BÀI DỊCH CHƯƠNG 4

Trang số 01-06

Thực hiện: Nguyễn Hữu Bảo Anh

LÝ THUYẾT CÁC BÊN LIÊN QUAN

Trong suốt thế kỷ này, khi các doanh nghiệp trên toàn thế giới phát triển để phù hợp với
môi trường hoạt động năng động, CSR sẽ trở thành thành phần cốt lõi trong hoạch định
chiến lược. Như vậy, CSR tìm thấy một nơi tự nhiên bên trong chiến lược của công ty.
Phương tiện lý tưởng để tích hợp CSR và chiến lược là quan điểm của nhiều bên liên
quan cho phép các công ty đáp ứng được sự đa dạng quyền lợi của tất cả các cá nhân và
nhóm có liên quan trong việc công ty theo đuổi lợi nhuận. Chính phạm vi lợi ích rộng lớn
này đã củng cố ý tưởng rằng CSR liên quan đến tất cả các khía cạnh hoạt động hàng ngày
của công ty. CSR không phải là một hành động ngoại vi - đó là trọng tâm để trở thành
một doanh nghiệp thành công. Việc áp dụng góc nhìn từ quan điểm của các bên liên quan
cho phép công ty dự đoán và phản ứng đối với những yêu cầu thay đổi liên tục của các
bên liên quan, những người cùng nhau tạo nên môi trường mà doanh nghiệp hoạt động.

Mặc dù lý thuyết về các bên liên quan đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu các mối
quan hệ phức tạp tạo nên một tổ chức, nhưng có hai câu hỏi cơ bản quan trọng để hiểu ý
nghĩa của lý thuyết về các bên liên quan đối với người quản lý trong thực tế: Ai là bên
liên quan? và khi xung đột lợi ích, những bên liên quan nào nên được ưu tiên?

AI LÀ BÊN LIÊN QUAN?

Định nghĩa của một bên liên quan:

Các bên liên quan trong một tổ chức là những cá nhân và nhóm phụ thuộc vào công ty
để đạt được mục tiêu của họ, và là người mà công ty phụ thuộc vào họ để tồn tại.
Eric Rhenman (1964)

Bên liên quan trong một tổ chức (theo định nghĩa) là bất kỳ nhóm hoặc cá nhân nào có
 thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
R. Edward Freeman (1984)

Các bên liên quan trong một công ty là các cá nhân và cử tri có đóng góp, có thể là tự
nguyện hoặc không tự nguyện, vào sự phát triển của công ty, năng lực và hoạt động tạo
ra của cải. Họ là những người có thể hưởng lợi và/hoặc chịu rủi ro tiềm ẩn từ doanh
nghiệp.
Post, Preston và Sachs (2002)

Trong số ba định nghĩa này, lý thuyết các bên liên quan đương đại thường được ghi nhận
là tác phẩm của Ed Freeman. Trong khi những ý tưởng truyền cảm hứng của Freeman
trực tiếp dẫn đến sự nổi bật của lý thuyết các bên liên quan trong lĩnh vực quản lý ngày
nay, quan điểm cho rằng người quản lý có trách nhiệm đối với một loạt các bên liên quan
có nền tảng vào giữa thế kỷ 20. Ví dụ, vào năm 1945, Frank Pierce, một Giám đốc Công
ty Standard Oil (New Jersey) lập luận rằng các nhà quản lý của công ty có nhiệm vụ
“hành động như một bánh xe cân bằng liên quan đến ba nhóm lợi ích—lợi ích của chủ sở
hữu, của nhân viên và của công chúng, tất cả đều có cổ phần trong sản phẩm của ngành”
(nhấn mạnh thêm). Năm 1951, Frank Abrams, Giám đốc điều hành của Công ty Standard
Oil (New Jersey), đã nêu:

Doanh nghiệp là công cụ do con người tạo ra trong xã hội. Họ có thể được tạo ra
để đạt được thành tựu lớn nhất sự hữu ích xã hội. . . khi ban quản lý thành công
trong việc tìm ra sự cân bằng hài hòa giữa các yêu cầu của các nhóm quan tâm
khác nhau: cổ đông, nhân viên, khách hàng và công chúng nói chung.

Tương tự, vào năm 1953, Howard Bowen đã thảo luận về ý tưởng “sự tham gia của người
lao động, người tiêu dùng và có thể của các nhóm khác trong các quyết định kinh doanh.”
Và như đã lưu ý ở trên, vào năm 1964, Eric Rhenman đã định nghĩa các bên liên quan
trong một tổ chức là “các cá nhân và nhóm phụ thuộc vào công ty để đạt được mục tiêu
cá nhân của họ và là người mà công ty phụ thuộc vào để tồn tại.”
Mặc dù ý tưởng về các bên liên quan đã có từ lâu nhưng đóng góp của Freeman đã được
then chốt với hai lý do chính: Thứ nhất, ông đưa ra khái niệm này mang tính thực dụng
về mặt ý nghĩa và hành động đối với doanh nghiệp các học viên, và thứ hai, ông đã quảng
bá khái niệm này trong cộng đồng học thuật nói chung và lĩnh vực này của công tác quản
lý nói riêng. Kết quả là, một bên liên quan ngày nay được hiểu rộng rãi là một nhóm hoặc
cá nhân với mối quan tâm tự xác định đối với các hoạt động của công ty. Cùng với điều
này, một thành phần cốt lõi của trí tuệ lập luận thúc đẩy CSR chiến lược của công ty là
đáp ứng nhu cầu và mong đợi của một phạm vi càng rộng càng tốt của các bên liên quan
là trong lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp.

ĐỊNH NGHĨA CÁC CỔ ĐÔNG MỚI

Mặc dù có sự hiểu biết chung về “Ai là bên liên quan?” Được khẳng định trong lĩnh vực
học thuật của quản lý, ý tưởng cho rằng “bất kỳ ai muốn trở thành” nên được coi là bên
liên quan sẽ không hữu ích từ góc độ của một nhà quản lý. Nói cách khác, trong khi định
nghĩa của Freeman về các bên liên quan vẫn là “hầu hết được áp dụng rộng rãi trong tất
cả các định nghĩa trong các tạp chí quản lý chất lượng cao,” nó đủ rộng để bao gồm bất
cứ ai tự bổ nhiệm mình vào vai trò này. Mặc dù có ích nhưng định nghĩa lỏng lẻo này là
không thể phản ánh những ưu tiên của công ty và quan trọng hơn là đưa ra rất ít hướng
dẫn cho các nhà quản lý đang cố gắng xác định cách phân bổ sự chú ý của họ và nguồn
lực khan hiếm của công ty.

Theo nghĩa này, việc yêu cầu người quản lý tập trung vào “tất cả mọi người” vì mọi
người đều là các bên liên quan tiềm năng sẽ điều hành nguy cơ tê liệt việc ra quyết định.
Mối nguy hiểm nảy sinh, như chính Freeman nhận ra, đó là “khái niệm về bên liên quan
có nguy cơ trở thành một tên gọi vô nghĩa.” Về cơ bản, nếu mọi người đều là bên liên
quan thì không ai là một bên liên quan. Trong nỗ lực vượt qua sự bế tắc này, tôi đề xuất
một định nghĩa hẹp hơn:

Cổ đông
Bất kỳ thực thể nào bị ảnh hưởng bởi tổ chức (tự nguyện hoặc không tự nguyện) và có
 khả năng tác động đến tổ chức.

Nói tóm lại, bên liên quan là bất kỳ nhóm hoặc cá nhân nào có cổ phần (tương tự như
Freeman), nhưng cũng là người có cổ phần, năng lực hành động nhằm thúc đẩy lợi ích
của họ (cụ thể hơn Freeman). Định nghĩa này không loại trừ các thực thể không hoạt
động (chẳng hạn như môi trường hoặc trẻ nhỏ) khỏi mối quan tâm của công ty. Nó chỉ
đơn thuần tập trung sự chú ý của công ty vào các cá nhân và nhóm có khả năng ảnh
hưởng đến hoạt động của công ty (về bản chất là các bên liên quan quan trọng của công
ty) và ai sẽ hành động thay mặt cho những người không thể bảo vệ lợi ích của chính
mình. Như vậy, mặc dù điều này có nghĩa là bản thân môi trường không phải là bên liên
quan, nhưng bất kỳ diễn viên tìm cách đại diện cho môi trường (ví dụ: Greenpeace) được
bao gồm.
 Trang số 07-10

Thực hiện: Lê Hoàng Anh

Môi trường với tư cách là một bên liên quan (Stakeholder)

Thật thú vị khi tranh luận liệu môi trường tự nhiên, với tư cách là một tác nhân không
độc lập, có nên được đưa vào như một bên liên quan có thể xác định được của công ty
hay không. Nhiều ý kiến cho rằng điều đó nên và trên thực tế, môi trường có những
quyền cần được pháp luật bảo vệ.

Những người khác cho rằng nó không nên được đưa vào vì bản thân môi trường không
nói hoặc cảm nhận hoặc hành động; thay vào đó, sự suy thoái của môi trường ảnh
hưởng đến các nhóm bên liên quan khác (ví dụ: các tổ chức phi chính phủ hoặc chính
phủ), những người sau đó ủng hộ thay mặt cho nó.

Một lập luận cho việc bao gồm môi trường như một trong những bên liên quan xã hội
của công ty là củng cố tầm quan trọng của tính bền vững trong cuộc tranh luận CSR,
đồng thời nhận ra rằng môi trường đòi hỏi các tác nhân phải nói và hành động thay mặt
nó để được bảo vệ.

Tuy nhiên, trong Hình 4.1, môi trường bị loại trừ do thiếu cơ quan. Vì môi trường
không thể tự lên tiếng, ưu tiên của người quản lý (liên quan đến các vấn đề bền vững)
nên là tham dự với những bên liên quan nói mạnh mẽ nhất (và hiểu biết) thay mặt cho
môi trường.

Mối quan hệ ủy quyền không hoàn hảo này giúp giải thích tại sao các vấn đề như ô nhiễm
và lạm dụng quyền trẻ em vẫn tồn tại. Nếu không có khả năng biện hộ trực tiếp để bảo vệ
họ, các nhóm như vậy dễ bị lạm dụng hơn. Nói một cách thẳng thắn, lý do môi trường bị
ô nhiễm quá lâu là do môi trường không thể nói rõ những gì nó muốn. Nó không có "lợi
ích cá nhân" như vậy. Tương tự như vậy, trẻ nhỏ, những người chắc chắn có quyền và lợi
ích nhưng ít có khả năng nói rõ chúng, buộc phải dựa vào người khác để giải thích và
hành động theo những lợi ích đó.14

Đối với bất kỳ nhóm nào trong xã hội bị tước quyền công dân (cho dù đó là trẻ em, môi
trường hay "người nghèo nhất trong số những người nghèo") 15 là nhóm đó thiếu đại diện.
Mặc dù thường được sử dụng trong các cuộc thảo luận liên quan đến dân chủ, nguyên tắc
tương tự cũng đúng đối với sự tham gia xã hội nói chung. Xã hội thất bại với các nhóm
này nếu không có người ủng hộ bước ra để đại diện cho họ, và kết quả là tất cả chúng ta
đều tồi tệ hơn. Do đó, trong những trường hợp như vậy, các tác nhân cho những lợi ích
này (ví dụ: cha mẹ, Hòa bình xanh (Greenpeace), chính phủ, phương tiện truyền thông,
v.v.) có vai trò cao trong việc đảm bảo các nhóm được đại diện và mối quan tâm của họ
được giải quyết. Điều này đúng nói chung, nhưng cũng cụ thể về các hành động mà các
công ty có thể thực hiện để bảo vệ lợi ích của các nhóm không thể đại diện cho chính họ.
Chính những tổ chức này có khả năng ảnh hưởng đến công ty nên được coi là các bên
liên quan.

Với định nghĩa chung này, công ty cần sắp xếp các nhóm này. Để làm như vậy và bắt đầu
hiểu lợi ích của các bên liên quan cốt lõi, công ty có thể thấy hữu ích khi chia các thành
phần của mình thành ba loại: các bên liên quan trong tổ chức (nội bộ của công ty) và các
bên liên quan kinh tế và xã hội (bên ngoài công ty). Cùng với nhau, ba loại bên liên quan
này tạo thành một tập hợp các vòng tròn đồng tâm ẩn dụ, với công ty và các bên liên
quan trong tổ chức của nó ở trung tâm của một vòng tròn lớn hơn biểu thị các bên liên
quan kinh tế của công ty. Cả hai vòng tròn này đều nằm trong vòng tròn lớn nhất, đại diện
cho xã hội và các bên liên quan xã hội của công ty. Mô hình này được trình bày trong
Hình 4.1 như một khuôn khổ mà các công ty có thể sử dụng để xác định các bên liên
quan chính của họ và thể hiện phổ rộng các vấn đề ảnh hưởng đến hành vi của công ty và
có liên quan đến CSR.

Như đã chỉ ra trong Hình 4.1, các bên liên quan của công ty có thể được chia thành ba
loại: các bên liên quan trong tổ chức (nội bộ của công ty) và các bên liên quan kinh tế và
xã hội (bên ngoài công ty). Đầu tiên, các bên liên quan tồn tại trong tổ chức. Ví dụ về các
nhóm như vậy bao gồm nhân viên, người quản lý và giám đốc. Kết hợp với nhau, các bên
liên quan nội bộ này tạo thành toàn bộ tổ chức - họ tham gia trực tiếp nhất vào việc sản
xuất các sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp và do đó, nên là mối quan tâm chính
của nó.

Hình 4.1 Mô hình các bên liên quan (Stakeholder Model)

Globalization
Toàn cầu hóa Sustainability
Affluence
Tính bền vững
Đám đông

Các bên liên quan kinh tế

Khách hàng
Đối thủ
Nợ
Nhà phân phối/Nhà cung cấp
Cổ đông Đoàn

CÔNG TY

Các bên liên quan trong

tổ chức
Giám đốc
Nhân viên Giám đốc điều
hành

Các bên liên quan xã hội

Cộng đồng
Cơ quan chính phủ
Tổ chức phi lợi nhuận/tổ
chức phi chính phủ

Communication brands
Đám đông Thương hiệu
Thứ hai là các bên liên quan kinh tế, ví dụ bao gồm người tiêu dùng, cổ đông và đối thủ
cạnh tranh. Các tương tác mà các bên liên quan này có với công ty được thúc đẩy chủ yếu
bởi các mối quan tâm kinh tế. Như vậy, các bên liên quan này thực hiện một vai trò quan
trọng như là giao diện giữa tổ chức và môi trường xã hội lớn hơn của nó. Các nhóm này
không chỉ ảnh hưởng đến các khía cạnh tài chính/kinh tế của tổ chức mà còn tạo ra mối
liên kết trách nhiệm giữa công ty và bối cảnh hoạt động của nó.

Cuối cùng, ba lớp các bên liên quan đều nằm trong bối cảnh kinh doanh lớn hơn được
định hình bởi năm động lực của CSR (giàu có, bền vững, toàn cầu hóa, truyền thông và
thương hiệu), đóng khung mô hình vòng tròn đồng tâm này. Một lập luận trung tâm của
cuốn sách giáo khoa này là sự xuất hiện của các lực lượng này trong những năm gần đây
đã thay đổi các quy tắc của trò chơi đối với các công ty, dẫn trực tiếp đến sự thay đổi
quyền kiểm soát luồng thông tin tự do từ các công ty đến các bên liên quan của họ (xem
Chương 2) và, cùng nhau, tăng cường tầm quan trọng của CSR đối với các doanh nghiệp
ngày nay.

Trong phân loại tổng thể này, tất cả các tác nhân có thể chủ yếu phù hợp với một trong ba
nhóm bên liên quan, mặc dù hầu hết tất cả các bên liên quan tồn tại đồng thời dưới dạng
nhiều loại bên liên quan có mối quan hệ mạng lưới giữa mỗi bên liên quan, cũng như với
công ty.16 Ví dụ, nhân viên của một công ty chủ yếu là các bên liên quan của tổ chức.
Tuy nhiên, họ cũng là khách hàng không thường xuyên của công ty, cũng như là thành
viên của xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động. Tuy nhiên, chính phủ điều chỉnh ngành công
nghiệp của công ty chỉ là một bên liên quan xã hội và không có mối quan hệ kinh tế với
công ty (ngoài các loại thuế mà nó thu), cũng không phải là một phần chính thức của tổ
chức. Tương tự, khách hàng của một công ty, trước hết và quan trọng nhất, là các bên liên
quan kinh tế của công ty. Họ không phải là các bên liên quan tổ chức (nội bộ), nhưng họ
là một phần của xã hội nơi công ty hoạt động. Chúng cũng là một trong những phương
tiện chính mà công ty cung cấp sản phẩm và tương tác với xã hội. Không có giao diện
kinh tế, một tổ chức mất cơ chế trách nhiệm giải trình và do đó, tính hợp pháp của nó
trong dài hạn. Điều này đúng cho dù tổ chức là doanh nghiệp, chính phủ hay tổ chức phi
lợi nhuận.

Điều quan trọng là phải hiểu mối quan hệ cộng sinh mà một công ty có với các cổ đông
của mình. Công ty không thể hành động một mình. Nó không phải là một tác nhân có tri
giác mà là một gói hợp đồng (chính thức và không chính thức) phản ánh lợi ích tổng hợp
của tất cả các bên liên quan. Nếu chúng tôi đồng ý rằng nhân viên là các bên liên quan,
cũng như giám đốc điều hành, giám đốc, cổ đông, người tiêu dùng, chính phủ, nhà cung
cấp, nhà phân phối, v.v., thì chúng tôi hiểu rằng công ty không tồn tại độc lập với các
nhóm này. Nếu bạn lấy đi tất cả các bên liên quan của công ty (đặc biệt là giám đốc điều
hành, giám đốc và nhân viên), thì không còn ai để hành động - bản chất của công ty có
nguồn gốc từ những người cấu thành nó. Chất này xuất phát từ các hành động được khởi
xướng bởi các bên liên quan theo đuổi lợi ích cụ thể của họ (đôi khi cạnh tranh, đôi khi
bổ sung) giao nhau trong hoạt động hàng ngày của công ty. Đây là lý do tại sao lý thuyết
các bên liên quan là trung tâm của bất kỳ quan điểm CSR nào (thực sự, đối với bất kỳ
quan điểm nào của công ty). Đó cũng là lý do tại sao nó rất quan trọng đối với các nhà
quản lý để có thể quản lý những lợi ích khác nhau này. Để đưa ra quyết định có thể duy
trì công ty, các nhà quản lý cần có khả năng ưu tiên trong số nhiều nhóm khác nhau,
những người có liên quan đến kết quả của những quyết định đó.
 Trang số 11-15

Thực hiện: Châu Tuyết Lan

Các bên liên quan nào nên được ưu tiên?

Một mô hình các bên liên quan có hiệu quả phải làm được nhiều việc hơn là chỉ đơn
thuần xác định các bên liên quan của một công ty là những ai. Yếu tố quan trọng không
kém để đưa mô hình này vào sử dụng trong thực tế là xác định thứ tự ưu tiên giữa các bên
liên quan này. Nói cách khác, ngoài việc trả lời câu hỏi Ai là bên liên quan? Thách thức
đối với các nhà quản lý khi triển khai lý thuyết các bên liên quan là phải đối mặt với câu
hỏi: Khi xảy ra xung đột lợi ích, những bên liên quan nào nên được ưu tiên?

Lý thuyết các bên liên quan chỉ thực sự có thể mang lại giá trị cho nhà quản lý khi nó tính
đến bối cảnh bên ngoài thống nhất nơi diễn ra hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, lý thuyết
các bên liên quan không thực sự hữu ích trong việc điều hướng lợi ích của các bên liên
quan của công ty, đặc biệt khi xảy ra xung đột. Có lý do cho việc này, mặc dù mong
muốn đáp ứng nhiều nhu cầu hơn là một quan điểm có giá trị trong bối cảnh hiện đại,
nhưng nó thường làm phức tạp hóa các quyết định:

Khi chỉ có một mục tiêu duy nhất, chẳng hạn như tối đa hóa lợi nhuận, thì mọi
việc sẽ rất đơn giản và cụ thể. Nhưng khi có nhiều mục tiêu được đưa ra và
doanh nhân phải đưa ra sự lựa chọn (ví dụ, tối đa lợi nhuận tức thì so với an ninh
công ty tốt hơn, hoặc quan hệ lao động tốt hơn so với chi phí sản xuất thấp, hoặc
cổ tức cao hơn so với mức lương cao hơn), do đó không thể tránh khỏi sự bối rối
và những ý kiến rời rạc, không nhất quán.

Nói một cách ngắn gọn, trong khi việc xác định các bên liên quan là tương đối dễ dàng,
thì xác định thứ tự ưu tiên giữa các lợi ích của bên liên quan là rất khó khăn, và lý thuyết
về các bên liên quan phần lớn vẫn chưa đề cập đến vấn đề này. Một phần là do quy trình
này mang tính đặc thù (mỗi công ty có các bên liên quan khác nhau với các vấn đề khác
nhau), nhưng phần lớn là do các lợi ích được đưa ra rất hấp dẫn và thường xung đột với
nhau. Điều cần làm là tạo một bộ khung cung cấp hướng dẫn cho các nhà quản lý về cách
thức và thời điểm cần ưu tiên.

Để các nhà quản lý đưa ra những quyết định này, việc quan trọng cần làm là phải xác
định rõ bối cảnh bên ngoài của công ty dựa trên các vấn đề đang diễn ra và các bên liên
quan cạnh tranh. Tính đến bối cảnh năng động này trong khuôn khổ chiến lược của công
ty giúp các nhà quản lý quyết định thứ tự ưu tiên giữa các bên liên quan, tùy thuộc vào
từng vấn đề cụ thể. Việc làm này rất quan trọng vì các bên liên quan có quyền yêu cầu về
các hoạt động trải dài trên tất cả các khía cạnh của hoạt động tại công ty. Để giải thích
thêm cho vấn đề này, cùng phân tích những gì John Mackey (người sáng lập và cũng là
giám đốc điều hành của Whole Foods Market) mô tả về những yêu cầu không ngừng mà
các bên liên quan đặt ra công ty của ông:

Khách hàng muốn giá thấp hơn và chất lượng cao hơn; nhân viên muốn mức
lương cao hơn, các phúc lợi tốt hơn và điều kiện làm việc tốt hơn; nhà cung cấp
muốn giảm giá ít hơn và muốn bạn mua nhiều sản phẩm của họ hơn; cộng đồng
muốn nhiều đóng góp hơn; chính phủ muốn thuế cao hơn; nhà đầu tư muốn cổ
tức cao hơn và giá cổ phiếu cao hơn – mọi bên liên quan đều muốn nhiều hơn, họ
luôn muốn nhiều hơn nữa.

Nói cách khác, việc ưu tiên giữa các bên liên quan là rất quan trọng vì lợi ích của họ
thường xung đột với nhau. Theo Mackey, mỗi bên liên quan "sẽ xác định mục đích kinh
doanh dựa trên nhu cầu và mong muốn riêng của họ, và mỗi quan điểm này đều hợp lệ và
chính đáng." Mỗi bên liên quan có quan điểm tương đối hẹp về hoạt động của công ty
xoay quanh các lợi ích cụ thể của họ. Điều này tạo ra cơ hội cho các công ty sẵn lòng xây
dựng mối quan hệ lâu dài với các bên liên quan của mình. Tương tự, đây cũng là nguy cơ
tiềm ẩn cho những công ty không sẵn sàng xây dựng các mối quan hệ hoặc không cung
cấp các lợi ích như vậy:

Một số ngành công nghiệp… từ lâu đã phải đối mặt với các nhóm lợi ích được
thành lập một cách bài bản… Nhiều công ty dược lớn trên thế giới đã bị buộc
phải bán thuốc giá rẻ cho các nước đang phát triển. Gap và Nike từng bị tố cáo
 khai thác lao động trẻ em ở tiểu lục địa Ấn Độ. Coca-Cola, Kraft và các công ty
thực phẩm và đồ uống khác đã bị buộc tội góp phần vào tình trạng béo phì ở trẻ
em tại các nước phát triển... Những công ty không thừa nhận những cáo buộc như
vậy sẽ chịu nguy cơ tổn hại về danh tiếng.

Những doanh nghiệp có khả năng thành công nhất trong môi trường đang phát triển toàn
cầu ngày nay sẽ là những công ty có khả năng thích ứng tốt nhất với môi trường của họ
bằng cách cân bằng xung đột lợi ích giữa các bên liên quan. Trong khi điều này đúng với
các doanh nghiệp, thì lại càng đúng gấp đôi với các nhà quản lý. Thậm chí có thể cho
rằng, dưới sự ảnh hưởng trực tiếp bởi hoạt động cua công ty, "nhiệm vụ cơ bản của quản
lý là duy trì sự cân bằng công bằng và hiệu quả giữa các yêu cầu của các nhóm lợi ích
khác nhau". Càng ngày, những người quản lý có thể hiểu rõ mối quan hệ của công ty với
các bên liên quan sẽ có khả năng xác định và tận dụng tốt hơn các cơ hội tiềm năng (đồng
thời giảm thiểu hoặc tránh các nguy cơ tiềm ẩn) so với những người quản lý có tầm nhìn
hạn hẹp.

Tuy nhiên, không chỉ vì một cá nhân hoặc tổ chức được đưa vào danh sách các bên liên
quan của công ty, mà có nghĩa họ được phép ép buộc công ty (về mặt pháp lý và logic)
phải tuân theo mọi yêu cầu mà họ đưa ra. Đáp ứng mọi yêu cầu sẽ làm phản tác dụng vì
doanh nghiệp phải dành toàn bộ thời gian để theo đuổi các nhu cầu khác nhau và đàm
phán giữa các bên liên quan với yêu cầu hoàn toàn đối lập. Việc tích hợp quan điểm của
các bên liên quan vào một khuôn khổ chiến lược cho phép công ty, đáp ứng nhu cầu của
các bên liên quan một cách tối đa cả về mặt giá trị kinh tế và xã hội. Thành phần cốt lõi
của khung chiến lược này là khả năng ưu tiên giữa các bên liên quan - cả về mặt tuyệt đối
và trên cơ sở từng vấn đề.

Các bên liên quan về tổ chức, kinh tế và xã hội

Các vòng tròn đồng tâm của các bên liên quan về tổ chức, kinh tế và xã hội được trình
bày trong Hình 4.1 cung cấp hướng dẫn sơ bộ về sắp xếp thứ tự ưu tiên. Bằng cách đưa
các bên liên quan chính của công ty vào từng loại trong số ba danh mục, các giám đốc
điều hành có thể ưu tiên các nhu cầu và lợi ích của một số nhóm nhất định so với các
nhóm khác. Ngoài ra, điều quan trọng cần lưu ý là trong các danh mục, tầm quan trọng
của các bên liên quan đối với công ty thường giảm đi khi họ càng bị loại ra khỏi các hoạt
động cốt lõi. Do đó, ngụ ý trong Hình 4.1 là các bên liên quan trong tổ chức chính là tập
hợp các thành phần quan trọng nhất của công ty. Những bên liên quan này được xếp theo
mức độ quan trọng của các bên liên quan kinh tế, người cung cấp vốn kinh tế cho công ty.
Cuối cùng, các bên liên quan cung cấp vốn xã hội cho công ty đóng vai trò trung tâm cho
tính hợp pháp và hiệu lực lâu dài, nhưng ít cần thiết hơn cho hoạt động hàng ngày.

Tuy nhiên, khi tìm cách ưu tiên các bên liên quan của công ty, các nhà quản lý cần lưu ý
hai điểm:

Thứ nhất, không có tổ chức nào có thể bỏ liên tục phớt lờ lợi ích một bên liên quan có
quyền lực, ngay cả khi nhóm mà bên liên quan ở vị trí thấp hơn trong hệ thống phân cấp
các bên liên quan của công ty, hoặc được loại bỏ khỏi quy trình vận hành thường nhật của
tổ chức. Một ví dụ điển hình về việc này là chính phủ, đây là một bên liên quan về xã hội,
do đó theo lý thuyết, chính phủ ít quan trọng hơn so với các bên liên quan về tổ chức
hoặc kinh tế. Tuy nhiên, việc công ty liên lục phớt lờ chính phủ hội là một việc làm cực
kỳ tai hại, đặc biệt là các vấn đề nhận được sự ủng hộ rộng rãi từ xã hội. Với việc chính
phủ có quyền kiểm soát đáng kể ngành công nghiệp thông qua pháp luật, việc cần làm
của các công ty là tuân theo các nhu cầu và yêu cầu cơ bản của chính phủ. Logic này
được áp dụng liên tục; nó được áp dụng nhiều hơn khi một vấn đề cụ thể thu hút sự chú ý
của các chính trị gia, những người cảm thấy bị các cử tri của họ gây áp lực phải hành
động.

Thứ hai, phải nhớ rằng tầm quan trọng tương đối của các bên liên quan chắc chắn sẽ khác
nhau giữa các công ty, từ vấn đề này sang vấn đề khác và theo từng thời điểm. Và tùy
thuộc vào những yếu tố này, sự thay đổi trong thứ tự tương đối có thể rất lớn. Do đó, việc
đáp ứng các nhu cầu luôn biến đổi của các bên liên quan và đáp ứng những nhu cầu đó
bất cứ khi nào có thể là điều cần thiết để các công ty tồn tại (lý tưởng nhất là chủ động
nhưng cũng phản ứng tích cực). Để làm được việc này, quan trọng là các nhà điều hành
phải có một khuôn khổ cho phép ưu tiên lợi ích của các bên liên quan đối với một vấn đề
cụ thể và tính đến những kỳ vọng đó khi xây dựng phản ứng chiến lược.
Phát triển vấn đề

Simon Zadek, người sáng lập và là giám đốc điều hành của AccountAbility, đã phát triển
một công cụ mà các công ty có thể sử dụng để đánh giá xem vấn đề nào mang lại cơ hội
lớn nhất và có nguy cơ tiềm ẩn lớn nhất. Đầu tiên, Zadek xác định năm mức độ "khi phát
triển ý thức về trách nhiệm doanh nghiệp": phòng thủ (từ chối trách nhiệm), tuân thủ
(thực hiện yêu cầu tối thiểu), quản trị (bắt đầu tích hợp CSR vào các thực tiễn quản lý),
chiến lược (để đưa CSR vào quá trình hoạch định chiến lược), và dân sự (thúc đẩy sự
thực hành CSR trên toàn ngành).

Zadek kết hợp năm mức độ này với bốn mức độ quan tâm của các bên liên quan "để đo
lường mức độ phát triển của các vấn đề xã hội và kỳ vọng của công chúng xung quanh
vấn đề đó": tiềm ẩn (chỉ nhận thức của các nhà hoạt động xã hội), nổi lên (nhận thức lan
rộng vào cộng đồng chính trị và truyền thông), củng cố (nhận thức rộng lớn hơn), và thể
chế hóa (phản ứng rõ ràng từ các bên liên quan quyền lực). Phạm vi tương tác có thể có
của các giai đoạn khác nhau này được trình bày trong Hình 4.2.

Hình 4.2 Vấn đề cần ưu tiên

Nguồn: Simon Zadek, "The Path to Corporate Responsibility," Harvard Business Review,
Tháng 12 năm 2004, trang 129.

Zadek lập luận rằng, công ty sẽ gặp với mối nguy lớn nhất là khi họ đang trong chế độ
phòng thủ nhưng phải đối mặt với một vấn đề đã được thể chế hóa, khi đó, công ty đang
chống lại một vấn đề có đủ sự ủng hộ của công chúng, đây là mối đe dọa cho hoạt động
kinh doanh của công ty. Ví dụ, một công ty sẽ rơi vào trường hợp tương tự nếu liên tục
phủ nhận sự tồn tại của việc làm biến đổi khí hậu. Ngược lại, những doanh nghiệp thúc
đẩy việc áp dụng quy trình chuẩn trong toàn ngành có liên quan đến vấn đề mới nổi sẽ có
được cơ hội tiềm năng tối đa. Ví dụ cho trường hợp này đó là, một công ty giới thiệu quy
trình tiêu chuẩn hóa để đo lượng khí thải carbon và đưa thông tin này lên nhãn của sản
phẩm trong ngành bán lẻ. Việc làm này sẽ giúp công ty đạt được giá trị kinh tế và xã hội
tối đa cho nỗ lực của mình. Tuy nhiên, điều quan trọng cần phải lưu ý là việc công khai
ủng hộ quá sớm đối với ý tưởng, thực tiễn đang gây tranh cãi hoặc vẫn chưa được chấp
nhận rộng rãi chỉ là cơ hội tiềm năng. Do những vấn đề này cũng mang theo rất nhiều
nguy cơ tiềm tàng. Hơn nữa, nếu ý tưởng không bao giờ được thể chế hóa, công ty có thể
gặp nguy hiểm khi mất liên lạc với các bên liên quan của mình.
 Trang số 16-18

Thực hiện: Lư Hoàng Nhật Thoại

Mô hình ưu tiên các bên liên quan

Mặc dù điều cần thiết là các công ty phải hiểu rằng các vấn đề khác nhau tùy theo các số
liệu như cường độ và việc áp dụng rộng rãi, nhưng hạn chế của mô hình Zadek là nó tập
trung vào sự tham gia của công ty. công ty với một vấn đề cụ thể không bao gồm sự
tương tác của công ty với các bên liên quan khác nhau. Trên thực tế, một công ty không
thể xem xét môi trường của mình mà không xem xét đến nhiều bên liên quan khác nhau
mà một số vấn đề nhất định ít nhiều quan trọng.

Mô hình được trình bày trong Hình 4.3 giải quyết vấn đề phức tạp này. Nó làm được điều
đó bằng cách tập trung vào ba thành phần cốt lõi xác định mối quan hệ giữa công ty và
môi trường trong bất kỳ bối cảnh cụ thể nào: công ty, vấn đề và các bên liên quan. Mục
tiêu là xây dựng một quy trình gồm nhiều bước mà qua đó các nhà quản lý có thể giải
thích sự khác biệt trong (1) lợi ích chiến lược của công ty, (2) diễn biến của vấn đề và (3)
động lực hành động của (các) bên liên quan. Công cụ thu được cung cấp cho các nhà
quản lý khuôn khổ mà họ cần trong việc quyết định cách ưu tiên các mối quan tâm của
các bên liên quan và thời điểm hành động.

Công ty

Bất kỳ công ty vì lợi nhuận nào cũng có những mục tiêu chiến lược xác định ngành mà
nó hoạt động và sản phẩm mà nó sản xuất. Ngoài ra, công ty có các mục tiêu hoạt động
mà nó cho là có thể đạt được và mong muốn (chẳng hạn như phần trăm thị phần hoặc
mức doanh số cụ thể). Cùng với nhau, các mục tiêu chiến lược và mục tiêu hiệu suất này
xác định các ưu tiên hoạt động của công ty. Với tiêu chuẩn này, các nhà quản lý có thể
đánh giá mức độ liên quan của bất kỳ vấn đề nào phát sinh.
Hình 4.3 Ưu tiên lợi ích của các bên liên quan

Vấn đề

Yếu tố then chốt phát sinh với bất kỳ vấn đề nào là mức độ nó được hình thành. Như
Zadek lưu ý, rủi ro tối đa phát sinh khi một công ty phòng thủ trước một vấn đề được thể
chế hóa, bởi vì nó sẽ chống lại mối đe dọa (hoặc cơ hội) tiềm tàng đối với hoạt động kinh
doanh của mình. Một ví dụ điển hình cho điều này là một công ty tiếp tục phủ nhận một
cách công khai sự tồn tại của biến đổi khí hậu, ngay cả khi hoạt động của công ty góp
phần và bị ảnh hưởng bởi hiện tượng này. Ngược lại, những công ty thúc đẩy việc áp
dụng các thông lệ tiêu chuẩn hóa trong toàn ngành liên quan đến một vấn đề đang nổi lên
(nhưng chưa được chính thức hóa trong luật) sẽ đạt được giá trị kinh tế và xã hội tối đa
cho những nỗ lực của họ. Thậm chí tốt hơn, các công ty sẵn sàng có quan điểm táo bạo về
một vấn đề gây tranh cãi sẽ tạo sự khác biệt trong mắt những bên liên quan mà vấn đề đó
là quan trọng.

Các bên liên quan

Khi người quản lý đã xác định rằng một vấn đề là quan trọng và phù hợp với công ty,
bước tiếp theo là xác định các bên liên quan bị ảnh hưởng nhiều nhất. Những bên liên
quan này có thể sẽ yêu cầu doanh nghiệp hành động liên quan đến vấn đề này. Nhưng các
vấn đề khác nhau sẽ gây được tiếng vang với các bên liên quan khác nhau vào những thời
điểm khác nhau. Thay vì phát động một chiến dịch ủng hộ xã hội sau một sự cố nhằm
giảm sự chú ý của giới truyền thông và giảm thiểu các mối đe dọa tiềm ẩn của các bên
liên quan, chẳng hạn như sự tẩy chay của người tiêu dùng, việc ưu tiên hiệu quả cho phép
các công ty can thiệp đủ sớm để tránh một số vấn đề và giải quyết các vấn đề khác trước
khi xảy ra đối đầu. Mục tiêu phải là “định lượng mức độ nghiêm trọng của vấn đề, tốc độ
lây lan của vấn đề và mức độ ảnh hưởng của những người đang la hét”27 đồng thời cho
phép đạt được mức độ đồng thuận trong nhóm các bên liên quan. quan ngại về vấn đề
này. Sau đó, công ty có thể ưu tiên và xây dựng phản ứng chủ động.

Khi ba khía cạnh này đã được xác định một cách độc lập, người quản lý cần phải xem xét
chúng kết hợp với nhau để xác định công ty nên tiến hành như thế nào. Điều này đạt được
bằng cách xem xét ba yếu tố theo ba chiều trên cùng một ma trận—sự phù hợp về mặt
chiến lược, diễn biến vấn đề và động lực của các bên liên quan. Sự phù hợp về mặt chiến
lược thể hiện tầm quan trọng của vấn đề đối với công ty - nói cách khác, nó gần với năng
lực cốt lõi hoặc nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty đến mức nào. Kích thước này được
vẽ dọc theo trục y của Hình 4.3. Sự phát triển của vấn đề thể hiện mức độ mà một vấn đề
đã được thể chế hóa—nói cách khác, mức độ mà vấn đề đó đã trở thành thông lệ kinh
doanh được chấp nhận. Kích thước này được vẽ dọc theo trục x của Hình 4.3. Cuối cùng,
động lực của các bên liên quan nắm bắt được tầm quan trọng của vấn đề đối với mỗi bên
liên quan - nói cách khác, khả năng hành động của nhóm đó như thế nào. Khía cạnh này
được thể hiện dưới dạng mức độ cường độ— bên liên quan càng có động cơ hành động
thì màu của vòng tròn đại diện cho bên liên quan đó càng đậm. Ba khía cạnh này tạo
thành các biến số chi phối giúp các nhà quản lý phản ứng với nhu cầu của các bên liên
quan. Ưu tiên bổ sung đạt được bằng cách vẽ biểu đồ cho từng bên liên quan trên Hình
4.3 tùy theo họ là tổ chức (vòng lớn nhất), kinh tế (vòng trung bình) hay xã hội (vòng nhỏ
nhất).

Mức độ mà một công ty nên đáp ứng nhu cầu thay đổi của các bên liên quan bằng hành
động đáng kể được xác định tại điểm giao nhau của ba khía cạnh này. Điều quan trọng là
khuôn khổ này phải được lồng ghép trong văn hóa tiếp cận các bên liên quan, cho phép
các công ty hiểu được mối quan tâm ngày càng tăng của họ và đánh giá mức độ quan
trọng của từng vấn đề đối với mỗi bên liên quan một cách liên tục. Cuối cùng, khi tính
phù hợp về mặt chiến lược, diễn biến vấn đề và động lực của các bên liên quan đều ở
mức cao (tức là vòng tròn đen nằm ở góc trên bên phải của Hình 4.3), công ty buộc phải
hành động và hành động nhanh chóng để bảo vệ chính mình. lợi ích (về mặt tránh mối đe
dọa tiềm tàng hoặc tận dụng cơ hội tiềm năng).
 Trang số 19-21

Thực hiện: Nguyễn Hồng Thủy Tiên

Ưu tiên các bên liên quan

Sự kết hợp của ba yếu tố này (công ty, vấn đề và bên liên quan) xác định mức độ mà bất
kỳ vấn đề cụ thể hoặc bên liên quan nào đóng vai trò trung tâm đối với lợi ích của công ty
và bên liên quan nào yêu cầu công ty nên ưu tiên đáp ứng. Việc triển khai khuôn khổ này
cho các nhà quản lý vũ khí với mô hình định hướng quy trình gồm 5 bước cho phép họ
phân tích và ứng phó với môi trường hoạt động năng động của công ty một cách liên tục:

Năm bước ưu tiên của các bên liên quan

1. Xác định và thu hút nhóm bên liên quan có liên quan đến công ty (Hình 4.1).

2. Phân tích bản chất của vấn đề để xem nó liên quan như thế nào đến hoạt động
của công ty và nó đang ở giai đoạn nào trong quá trình phát triển (Hình 4.2).

3. Ưu tiên mọi lợi ích và nhu cầu cạnh tranh của các bên liên quan liên quan đến
vấn đề hiện tại (Hình 4.3).

4. Hành động nhanh chóng và thận trọng, cố gắng làm hài lòng càng nhiều bên
liên quan càng tốt, theo thứ tự ưu tiên (đồng thời tránh gây tổn hại quá mức cho
bất kỳ bên liên quan nào).

5. Đánh giá tác động của hành động nhằm tối ưu hóa kết quả cho công ty và các
bên liên quan. Khi cần thiết, lặp lại quá trình.

Việc sử dụng năm bước này sẽ tối ưu hóa giá trị thực tế của quan điểm các bên liên quan
đối với công ty. Mô hình các bên liên quan quản lý thu được được trình bày trong Hình
4.4.

Giá trị chính của mô hình này là nó cho phép công ty phân tích lợi ích của nhiều bên liên
quan theo từng vấn đề (tức là một vấn đề duy nhất và nhiều bên liên quan), nhưng nó
cũng có thể được điều chỉnh để phân tích lợi ích của bất kỳ bên liên quan nào khác nhau
như thế nào xuyên suốt các vấn đề (tức là, một bên liên quan và nhiều vấn đề). Ví dụ:
mặc dù vấn đề về lập trường của Exxon đối với biến đổi khí hậu là vấn đề mà phần lớn
các bên liên quan của nó sẽ cảm thấy có liên quan đến họ, nhưng nó lại đặc biệt liên quan
đến Greenpeace. Nói như vậy, Greenpeace có một số vấn đề mà họ cho là quan trọng,
một trong số đó là quan điểm của Exxon về biến đổi khí hậu. Mặc dù Exxon có thể phân
tích vấn đề biến đổi khí hậu liên quan đến tất cả các bên liên quan bằng cách sử dụng các
khuôn khổ trong Hình 4.3 và Hình 4.4, nhưng Exxon cũng có thể sử dụng các khuôn khổ
tương tự để phân tích Greenpeace về nhiều vấn đề quan trọng đối với tổ chức phi chính
phủ và rằng ảnh hưởng đến mối quan hệ của nó với Exxon.

Hình 4.4 Năm bước ưu tiên các bên liên quan

Ngoài ra, điều quan trọng cần nhấn mạnh là mô hình này vừa mang tính chủ động vừa
mang tính phản ứng - nó tạo thành một công cụ mà các công ty có thể sử dụng để dự
đoán hoặc ứng phó với những lo ngại của các bên liên quan liên quan đến cả cơ hội và
mối đe dọa. Như vậy, nó cho phép các nhà quản lý vừa gia tăng giá trị bằng cách xác định
các cơ hội tiềm năng vừa tránh tác hại cho hoạt động bằng cách xác định các mối đe dọa
tiềm ẩn.
Về bản chất, mô hình ưu tiên các bên liên quan này cho phép người quản lý áp dụng lý
thuyết về các bên liên quan (một khái niệm tương đối trừu tượng) và áp dụng nó vào các
quyết định mà họ đưa ra hàng ngày. Càng ngày, công việc của người quản lý sẽ càng bị
chi phối bởi nhiệm vụ khó khăn là quản lý các lợi ích phức tạp và thường mang tính cạnh
tranh của nhiều bên liên quan của công ty. Để làm được điều đó, điều cần thiết không chỉ
là xác định các nhóm cấu thành này mà còn phải xác định nhóm nào trong số đó có tầm
quan trọng chiến lược hàng đầu đối với công ty.

Trang số 22-23

Thực hiện: Khương Quý Hân

Tranh luận về các chiến lược CSR

Kiến nghị: Môi trường tự nhiên là một bên liên quan của công ty.

Câu hỏi để thảo luận và đánh giá

1. Định nghĩa của bạn về bên liên quan là gì?

2. Một cá nhân hoặc một nhóm có thể tự chỉ định mình là bên liên quan hay công ty
có cần công nhận họ là bên liên quan để đủ điều kiện như vậy không?
3. Bạn nghĩ nên sử dụng tiêu chí nào để ưu tiên lợi ích cạnh tranh của các bên liên
quan?
4. Trong “năm bước ưu tiên các bên liên quan”, bước nào, nếu bị bỏ qua, có thể gây
ảnh hưởng bất lợi nhất đến khả năng của công ty trong việc xây dựng mối quan hệ
hiệu quả với các bên liên quan?
5. Sử dụng một công ty thực tế, liệt kê các bên liên quan và sử dụng mô hình được
trình bày trong chương để ưu tiên tầm quan trọng của họ.