owoczesne

•
zarz za111e
•
pro e ~ ta1n1
•
•
•
•
•
•
•
•

•
•
•
•
•
•
•

•
• • •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
••
POLSKIE WYOAWNI :V:'l l t-.ONOMICZNE
 Rccon-1
Prot. dr"-. s..n...._ „.............

Spis treści

C Copyngh1 by Polskie Wycla„111ct"'o E~onomoc:znc S.A

Warszawa 2012

Il
lafonucl• • ••••rac:lll
15

Cz:ęsć
. I ..................•.• ••••••••• • •• • •• • • •• • •• • • • •• • " •.....................
;,:;~~~~~·~~~j~ do za~dunl1 pro)ekllml
RozdWI 1. Projtkcy 1 pojęci• pok rt••• I 'I
I I Pn>Jd<ty • •• ... l'I
1.2 RodzaJ< p<OJ<któw 23
l'}urua IJl<"dnwc • 21
Lnmllun llZllpdnypa
Sundatdy
. . 2'1
• 2!
it.Uzi.11. Ś_ _h ... P"J•kl••H 29
•
2 I IJlaU 1 dcmctily Uodawisb pmjd'-cgo
u Klu)'cma .„„„ uodo)wdb projdna..qo
•
29
31
2.l ~ •OlCTnano....,,, projctlu
Pytmoa l!n"du~e •
... lJ
Lucntun uzup<ln1&J4'• • •
• .a::
•• 4.?
ISBN 978-83-20S..203G-0 Scmd&rdy
• • '42

. . EJ<ooom1c7.I>< SA Ro~dzlal l. Pro)tkt) " •1'1t••l1ac)I . 4

Polskie Wydawn1ctwo WlllUWI „
).I ~ dillbm łltpllla<JI
•
ul. Canaletta 4. ~ 80 OJ. falJ (0-22) 827 SS 67
JCI. (centralo) (0.22)7 I ) 2. Zaacua„ pn.,cttiM " Arl~l.\lllU
"
~
c-mail: pw~v.c.com.p l.l CZyi1nik11U\ca6.i i llltpOlo1ldul\ prvjcklÓli
www pwc.com.pl
'"
Skład I lamlru•: Masur. Lód.f
 JA z.•.,._... projd<1un
U Pl , 11 •Jak<> dneu1na icdz> „
'* ++iłzwa• P11ejdtam1
.,..„~
'' GJ
.............. . . ..
• • • · • · • · ••
.. . ······ ..... . „
7
u...... u.,,_._,_,._
......
~- ~ . . 7 s. Dobór ezlonk6w Htpolu projcł<tawcao •• •• •
• 1%7
. . . . . .. .
R 1•.dał'- R..._. I
41 K.n!(k b „
l"<• ~kty•) Ul'"ądUn l1 projtk taml
. . . .. . ...
"
I]
!J
7 6 KonJpe<en<Jf uacJtn1kbw p<OJ<kt6w „tdl•ł IPMA • • •• • ••
Pnylr.lod. o.pnaowanoe zespołu p<OJ<ktu budowY u,ęc•• wody oh~ICJ
..
• •
•
132
ll7
142
a 15t«g ~dnn11 pro1rlt„m1
4 2 Puspd„-,. „_
·; ) ~.uo•n1a prąiclt•m1 .
. . . . . . . .. ..
Pyt1n11 spr11•dZAJł(C
L1tcra1u.ra uzupclnllJ4c1 • • •
• „ • • •
. . . . .. .. . .. . 141
P),1n11 ....,.-duj~ . . .. .. . . . . . . .. . .. Standardy •..
. . . .. 142
. . ..... . . . . . . . .. .
Lncratura ~updniaj4c:a • . . • . • • •
. . . . . . . . . . . . . . .... .. . 6!
Rotdzlal 8. Pl• now•nie ł or11nłz.ow1nle "ykonawstw• projckłu .. . ..
„••••••
143
143
Roiuld1I S. M odel prweso• y projtkt ów • • • . • • • . • . 6! 8.1. Istota i u.sady ogólne planowani• • • • • · · · • •
.. . 148
S I Podc]sc1c procesowe Jako podstawa u.~dunoa projektami . . . • · · • · · • · • 61
8.2. Planowanie w za~.duniu prOJCkt1m1 · • • • ·
. . ..
· • • • • • · • • • •
... 149
.S.2. Model pn>CCSO'l\-y realiu.cj1 pro1cktów •. . . · •· •· •·· 61
Pytania sprawdUJ4te
Literatura uzupcłnUiJ,CI
· • • • • • • •
•
• • • • • • • • •
•• • •• • •• • . . .. . ISO
5 J C)łJ t)a1 Pl'OJCkru . • . . . . . . . . •. . • ' . ' • • • . ,,
.S 4 C)ł.hcznc procesy wsparcia Pl"OJCktó" . . . • • ..•.•. · • · · · • • • 61 Rot.el.:zJa_l 9. P lano••ftlt struktury projtklu .. .. . .. .. . . . . .. • ISI
.... .. ISI
5,5 CyłJ ~ia projektem
..
••...•..•..•.•.•• · • ·
. ... ..... .. .. . . 11 9.1. Stcuk1ury ptOJ•ktu
9.2. Trybp~ struktury pro,c:ktu .. .. ISS
P.> t&111a spra•dzaj4cc . . . . .. . . . .
. . . . . . . . · · · · ·•. l!
9.3. SJ>0<Z4dzanie wybuu „~<CO typu A0o'I • • ••••. • • • 160
Lncratu.ra uzupcłniaj~c:a . . . .
• • . . . . . . . . · · · · · • • • •• n 9.4. Pakiety roboc:u . • • • .. . .. 163
s Uuiu.aJ
-"-~ "). • • • • „ • • • •
. . . . . . . . . . . . . . .· .· .· ·. .· ·. ·. ·. .. •. nn 9.S. Tcthniki planowania struktur p<OJ<ktu • 166
Przyklad. PlanoWlltlie strukt\lry p<OJcluu budowy •Jęc" „oc1y ohgocCMkt<J • .... 167
Pytania sprawdzając. • •• . . . . . . . . . . • 1n
Częśc li Literatura uzupełniają ca . . . . . . • • •.••..•.••. .. . . . IT.!
.......................... ......................................................... Standardy ..• ..••••• , • . . ..•.... „ • , • ••• • 172
Zarzędzanle przebiegiem projektu ...„ ..
Rozdział IO. Planowanle terminów projektu • . . . . • • • . • • • • • • • • •. , 173
IO.I. Istota i za.kres p1anowan1a tcrm1n6\\• projektu .••..•••••• „ • • • • • • 173
R ozdzlal 6. lnjcjo1''1Die i definiow1nle projektu .... . ..••. , . li 10.2. Określanie czasów 1... ania czynnok1 pro1elr.ru • • • . .••••• 174
6.1 Żródla proJektów • . • . . . . . . · · · · · . . . • . . •. Il 10.3. Obliczanie termonów projektu • 175
6 2 Strategia jako żródlo prOJektów . . . . . ........ I! 10.4. Obliczanie rezerw czuu w projtkc1c 1 w~na<zlllm Scicikt kryt)ttn<) projektu 180
6.J Projekty sytwacyjne 1 sponWticzne • . • . . . . . • . . • •••. 16 10.S. Sporządzanie harmonogramu projektu .•••• • IS\
6.4 . M1CJSCt 1 rola 1rucjowanu 1delin1owan1a projektu . •. . . • . • • •••. O 10.6. Określanie lc1m1e111 milowych projektu ••••••• 184
6 5 ln1qowanic proJclctó" . • . . · · · · · • · • • · • • • fl 10.7 Tedtnikl łańcuch& lf) t)C'ZDtgO • ••. •• • 185
6 6. Ocli111ow&111e proJcktu · · · · · · · ••• !O Przykład. Planowt1n1e tcrm100.. ptOJclr.tu b\ldov. y UJę<:ll „-od) ol~•lU•j hl'I
•
6.7 T~hntki wspomagające in1cjowaruc 1dcliniowamc projck~ów ..... · · · · Il Pytania sprawdzaHC< . . • •. . • •• • • \%
6.8 Dclin1owan1e projektów za pomoą podcjk11 matrycy logicznej. · · • · : · · · ~ Literatura uzupełniaj.ca ••. •••••• • . .. . .. „ •••••••• 197
Standardy ....••
Przyklad rrucjowanie i definiowanie projektu budowy ujęcia wody ohgocenskiei ta pomoc1 • • • • • 197
99
podejścia matrycy Jog1czne1 . • · · · · · •·· ·
111 ł Rozdzl•l 11. Planowanie załobów projektu . . •. . . . . •. • • • • 198
. . ... .
• • • • • • • '
Pytania spniwdające • lll
. ' ' li.I. Zasoby projektów . . . . . . . . • • • • • . , ••• , • •• 198
Li1era1uni uzupeloia.iąca 11 .2. Okrellanic zapo1rzcbowun1a nA zasoby projektu . ••. ••. •• • • ••, \ 99

Rozdział 7. O rganizowanie zespołu projektowego

.. . . . . . . . .. Ili 11.3. Wyrównywanie zapotrzebowania na uisoby projektu • . . •• , • • 201\
. .. . • • iii Przykład. Planowanie iasobów proicktu budowy Ujęcia wody ohgocensk1ci • • •••• 101
7 I. Potrzeba zespołu projclctowego
. . . . . . ••• 119 Pytania sprawdzaj.ce . • . . •. • 21'
7.2. Czlonkowtc zespołu pro1ck1owego • • • •
. . . . . .• • • • 1211 Lneratura uzupelmanca ••• ••••••. ••• • ••• •• •• 21l
7.3. Zespół projektowy • • • 11l S1andardy . • •• •••• •••••• ••• . ••• ! ł3
•
.... • • • • •
. . . . . • ••••
7.4 . Wybór kierownika projekru
 ii.M11u.n SP" 11d<1
•
łl.t. SE
w '"'' 11w••••-•n1opnjell••
plllllt'. i idl pl
7

„„. .
•
.. 214
Ro•ddal 17. Zamtd.u•k ryz7kk• "pre)łkck
. .. . . . .... • 296
/

i&a, 8 Ił 'U a je jiNj:ł:IU • • •• • • . od I • 214 •

.. •
296

......M o,.- a „ ...

lladtthl pn!JOł.111 budo'a ) uxc1a" yo 1goccnlt1<J • •
• • •
219 17 I R~yko w p<Ojd<tach •• ' .. • • •
. . . . . . • . .• . . • • JOS
z •
297

tr·• +aw llaycor .... • 2l2 17 2 Z1n4dun1• ryzyk.c.m"' p<OJekcJC

• •
lt ....
~
„„[„ ......
...... .
•
... .. • • •
• • • •

. . . . . . . . . . . . . .• ••.. ....,
2l9
2lł Pyt1n11 spnl"dzaJ~< ••• •'
L11cr1tur1 u.uapełn•łJł" • • • • • ' '
. . . . . .. . . . . • • • • • • •
)06
306
z •

•
Standardy
. . . . . . . . . . . . . . . )07
'~

Rozdzlat 18. Zon~dunle jakojcl~ w p ro)tkcl• . . . .

• •del Il. 0rpmnwaaw wyl<on•"''"" pro)tktu .•••..•.
IJ.1. 1 - 1 zakres orpniz.,,.,vu a " yl on•" siwo proJcllu . • . • . . . • . . . . . . • . t8.t. Pods11wowc poięc1a 7,1rl4dan11iako„1ą . . . . . . . . . . . . .
. ... . • • • •
. . . . 307
309
Przyld..t. <>iaani,.,,.'&llJC wy konawstwa proJ<ktu budowy Uj~C1a wody ohgoceńskicj .. t8.2 Jnl<Mć w proicktoch • · · •
. . . . . . " .
• • • • „ • 312
•

Pylan„ .,.....iuj~ . .. . . .. .... 18 .3. Zarządzan1ciakoł<:i' w projckc1• ·

• • • • • • • • „
• • . • • • „ • • . . • • • • • • . . . . . 317
l.illnNn uzupeln„ j..,a . . • • . • . . . • . . Pylania sprawdzai4cc .. ·
. . ...... • • . • • „ • • • •..• . •. • • 3t7
L1tcr1tura uzupcłnllJ'"
. . . .. . . .
•u hW 14.. Sttto-uw wyllo•••-.IW•l.ll projcklu • . · ..........•• , .
M 1 i - 1 pnreblcg -~•"• " 'Ykona" s1„em pt0Jcl1u . . . . • • . . . . • • • • .
S11ndardy . . • .
318

319
Ro:ulzlol 19. Zaroiduolt komuolkacj~ w pro)tk<lt
M.2. s.a-oe proJCktmt za pomoą melod) v.V1okt uzyskanej . . . • . . • . • •
t9.I. Micjsce 1rola kornuntkacJ• w pl'Ojtkto<:h
• • • • •
z • •
z • • •

•
•

•
•

•
•

•
• •

.. 319
l'rzykDd. Siavtro-uuc: projdttem budo"'Y •Ję<:lł wody oligoceńskiej . • . . . . • . . • 19.2. Rodzaje komunikacji w p<OJeklach • • • • • • •• • • • 320
..,_..~ . . . . . . . . . . . . . . .. 19.3. Plan komunikacji w proiekc1c · · •• • • • • • •
.. 3n
lanlun uzupdru~ . . . . . . - - . . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. -. .. .. .. .. .. .. . 19 4. Prubieg komunikowania w projclt<IC •• • - • • • • • • • • •
z

323
.,,.__,............,. . . .. . . . .
z

~„ ... - .. 19.S. Bariery l<omuntkacii w pra,ckc1c 1ich pokonywanie . . . . • • • • • • • • • 325

Pytania sprawdzaj~• . . • . . • . • . • • • • 327
Literatura u z:upełniająca . • • • • •. • •. • •. • „ ••• „ „ • • 327
• 111xW JSs Zamlutięci• projeklu ••. • · · · • · • • • • · · • • • · · · • · · · . 2SS „ • „ • . •

IS.I . lllOlł ltlCŚC zamknięcia projektu · · • · · · · · · · · · · · · · · • · • · • · .. 2SS Standardy .. . •••••.•• •••. • • • • • • • • • • • • • • • • „ • • • .. . . 327
15.2. Wykorzy>Wlse wiedzy projcktowcj . • . · • •. · · • · ·. '. · · · · • · · • · · .... 261
Przyldad. Zamlr.ni~cie proj ektu budo"'Y Uj~C1a wody ohgoceńsktej . . . • . . .• 26!
Część IV
PylanY sprawdzaj~ . . . . . . . . . . . • . . . 266 ..........................................................................................
Litcralura uzupełn.Ugfca . . . . . . . . . . . . . . · · - . . . . . . . 267
Uwarunkowania organizacyjne zarządzania projektami

Ro1d1l•l 20. Orgaoluc)• proJ•klowa ••••• z • • • • • 331

C1:4ść Ili •.................•.•........ . .••............
••••• ••• •• •••• ••••••••• • ••••••••••••• • • • • ••••
20.1. Organizacyjne problemy uroidu.n1a pn>J<ktanu ••• •
z •••
331
20.2. Cbar.lktcrystylr.a zadao proicktowyc:h • • ••.. 332
Zaglldnleni. przekrojowe za1"24dzanla proJektaml z • z ••••

20.J. Zadania i procesy pR>Jcktowc • • • • • ... 3:34

._.zl•l 16. Ewalwj• projekltSw • . • • . . . . . . . . . . . . .... 211 20 4. Członkowie organ1zaci1 projeklO"cJ ••••.••. z ••
• • • • 33S
211 20.S. Typowe fonny organizaCJI pl'Ojekt01'Cj .•••• 336
• „ • • • •
16.1. IJIOl8 1 roctu;e ewaluacji projektów • • . • •
. . . . . . . . ..
•
„
• ' I o '

.. 27~ 20.6. Organizacia proicklu >truk1urze hn1owei . • ••

• 337
16.2. ISIOl8 1 pnedmiol oceny projektów
. . . . . . lU 20.7. Organizacia proick1u w strukturze hn1owo.sztabowej . • . . • , .. ... 340
16.3• .ZU.dy ogólne oceny projektów . . • • •
. . . . . . . 217 20.8. Projektowa org•niz~cia macierzowa . . • . .•••• z ,
.. . 343
16.4. Kryters1 oceny projektów . . • . • •
. . . „ . . . . . . 280 20.9. „Czysta" organizacja prOjc~towa . • • • . . . •
... 347
16.5. Kompleksowe metody oce ny projektów .
. . . . . . . . . . . 290
20.10. Spółka-córka projektowa . , • • . • . • .•••• ,
.. • 349
20.11. Zewn~u·ma orgnntzaCja projektu
16.6. Systema1yzacj1 technik oceny projektów
16.7. Przegl~ 1ecbntk oceny projektów .•
•
. . . . . .... . .. Jil
241
••••• , • . • • . •
20.12 Konsorcjalna 1 s1cc1owa organtlBCja projektu ••• , .•
•
..
~SO

..,_. spnwdD,i4ce .. . . .... ~

Pytania sprawdzające • , , .. . . .
3~~

. . . . . . . . . .. 29l
29l . .
•• 3~5

. . . . . . . . . . . ..
Lt1tratura ulupclmająca •• , ••• ,
.Lillnhua uzupelni8jp • • • • • • • .. 3~6
lllllllasdy . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . ... •
 11

11111111•11.• 1at114 7 '51 . • . . · ••• · • • • · · · · · ..•• 422

... .... I a Cs ' has s• "ii biura pnijcklóW · · · · · • · · . . . . . .' •. • 2.l 5 W1pon:1• onformllY"'"" „,....,.,ano• proiektamo • doJrzalo~ pro1•k1<1wa 42A
U,U1f' ......1, ,,...,pNJałłt6w I • • • • • • • • • • • • • • • • 0 • •
1~ t. 1n(<Wmłtyc;..(nych wsp1enJ~cych ;ca~d.l:antc pr0Jektam1
WybOt' 1ns1r-umcn16w 4)1
- • Glii zza 1 '• ...... .&.16w • • • • • •
,...~ 4)2
.-... I ._
• • • · · • · ·•• •O •' . •• • • o • 2' 7. Trtd)<YJ••• kryl<td wyboru w obecnych warunkach . .. •
aA. Oto • i s i •*
nr11 lliur9 projektów . • • . . • . . . • . •• ...••• Pytan•• ipr9•d1•HC'
~

.... • • 432
• • ...
„ „ • • • • • . • •
fJCsla +an k Jł:I L11~r•I~ u.cupc:ln1aJ4ca
• .•· · •· · · •• · · · · · · · · · · · · · ·
Lil - - - • "' JłM . • • • .. .
„ , ..,,„ . . „
• . . • •• . . . . . . . . . . . .
•• • .•• •. . • . . ...
•• ••
!IDtddol 16. Lort~dunlt proJtkloml )oko ....,.6d
26 I P1oft1JO"łhUC:J• ur~dzanoa prOJ"klanu
• • • • ••
• • • • • • • •••
•
4))
4))
4lS
„
J2J GH I-
_.....-•lucJI
f< 7Jl. D„ 1 h lf l'"fdl..,.
ąuloK• „..,_-~
... . . . 11}
...... ...... . .
. . . . .. . . . . . .. .. .
~
26 2 CcriyfiU<„ k„atolika•J• uroidanoa pt0Jckwn1 • . • . . • • • • • •
26 l S1and•1dy n~nc w uroidanov p<OJ<ktamo • .••• , , • , .•
440
«2
J2,2. M1 ł 'I ........ ...,,...,.,..'tJ . ........... . . . . 11} Pyion oa spr•• d t •J~ . • • • . . • . . • . . . . . • . . . . • 442
.. ..
•

.ZU. bz .....'"' wyMln)'SWll< clOJrulokt prOJtl:t<>"1'j . • • . • . . • . . : : : .· .· .• .• •.• ,ll4

L1tcntura u7upcłn1•J~ •••• „ • •• • • • . • • • . • • • • •• „ 442
. . • • „
J - ••• -.P . . . . . • .......... . . . . . . . . . . ,,..
,.... Standanły ••
. . . . . . . . . . . . . . . . • • . • . . .... 116 . . .. . . .. . •• 44)
Lil _,. ........,.... •.... Ro•dtlot 27. Wołne adresy z :uokrnu U<Xlldunla projektami
. ..... . . . . .... .. .„ 116
• lrłJ ...... .
• f.W ll z.„u•le wltle•• projt.kta ml . . . . . . . . . . . . • •
. ..

l ndekJ . .. . •• „ • . „ „ . • . . • ... . ... 4SI

217. ŚS'odow illo widoprojekl<>"·e lłl

0

. . . • • . • . . .... , , , . . .
lłl
•• ' ' • •

••J ._ft
„__ „
-. .__ """
lll. i.n.i-ie portfelem proJck1ów . . . . . . . . . . . . . . . . . . : : · • · · • ·

-„ --'•M.,.. ramami
'•
. . . . . . . . . . . . . . . • . .. .. . . ·
• •' • •' ' ••' ' ' ' '
l9t

.-1
,.,._-_ _
... ·--„. .--
„ _ __.., .. . . . . . .. . .. . . . . . . . . . . . . . • . . .
l9J
)~
..,...___ -...-···••JP . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. .„ . )94
„--......... „
~ . .„ . . .......... ..... ..... .. . • . • • . . • • .J9S • • • • • • • 1

•••• • • ••••• • •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• ••••••••••• ••• ............

Instrumenty wsple111J11ce zarządzanie projektami . „.„„

lłaalc!el Joł, w.,,.,.,1e mtlodycznt zaniiduni1 projeklam l . . . • . • . . . . ..... 399

24.5 . SysaanaiyzacJ• metod zarządzania projek1ami . . . . . . . . . . . . . •. . .... 399
24.2 Rquły mńodyczne w wządzamu proJektami ....... • . . • . . . . . . .. , . 40?
24J. Podtjk1a metodyczne zanądzania projektami . . . . . . . . . . . .......... 4JlS
24.4. Tcdm1ła wządzan11 projektami . . . . . . . . . . . . . . • . . . • . . . . •. .os
24.5. Metodyki U124dun1a proJtk1am1 . . . . . . . •. . . . . . ...... , . . . • • 411
Pylanll spra"1iz1]4C• . . •. . •. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •• 411
Lilcral:un uzupełn18J•CI . •. . • ~ •. • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . •. # 414
Slandatdy . . . . . . . . •. . . . . . . . . . • . . . . •• 41ł

lłmd•I 15. Waparclt laformaryttae z.arz.iidzania projekrami .. , . . . • . . • . . 416

2S.l. lllllnilllally rnfonnal)'C7Dt w 7afZ4dzamu projekiami . . . . . . . . • .. ••• .•• 416
2'.2. Symtcmy wspoma&an1l ZM7.4dzan1a projektami . . . . . • . . • • . • . • • . • 41ł
25.3. Symtcmy Uf%4Cfzan11 portfelem projektów . . 419
25.-4. Nlrz9dm ' p1lue1y spccjahstyczne • . . • : : : : : : : : : : : : : : : : : : . : 42f
 Rozdzlat 1
••• ••••• ••••• ••••• ••• •• •••• •••• ••• ••••••• ••• •••• ••••••••••••• •••••••• •• ••••• ••• ••••••• ••••

Projekty I pojęcia pokrewne

Część I
•• ••• ••• ••• •••••• •••• • •• •• ••• • ••• • •••• •• ••• • •••••••• •• •••••• ••••• •••• ••• •••• ••••• •••••••••

Wprowadzenie do zarządzania
projektami

1.1. Projekty
I
ProJCkty, według najprostszej definicji, są to złożone. niepowtarzalne przedsięwzię­
cia. Przedsięwzięcia są to natomiast, zgodnie z ugruntowanym w języku polskim
potocznym i fachowym rozumieniem, zorganizowane ciągi działań, zmierzające do
osiągnięcia zamierzonego \Vyniku, zawarte w skończonym przedziale czasu z wy-
różnionym początkiem i końcem, realizowane najczęściej zespołowo z wykorzysta-
niem skończonej ilości zasobów'. Przeprowadzone przez B.J. Madaussa1 badanie
16 definicji zarządzania projektami, pochodzących od najbardziej kompetentnych
organi7..acji i specjalistów, wykaza ło następujące cechy projektu uznane za istotne:
ograniczenia czasowe, jasno określone początek i koniec przedsięwzięcia, jedno-
znaczne zidentyfikowanie celu, zadań i odpowiedzialności, jednorazowość, nie-
powtarzalność, ograniczenie finansowe i zasobowe, zlożoność. Inne cechy charakte-
rystyczne to: charakter interdyscyplinarny, nowość, specyficzna organizacja
projektowa, udzial wielu osób, zespołów i organizacji, \vielkość. niepewność i r'f'l.Y·
ko, dynamika i odgraniczenia od innych przedsięwzięć.
Biorąc powyższe pod uwagę, zdefiniujemy projekty nastirpująco: są to niepowta-
rzalne przeds1ęwz1ęc1a o wysokiej złożoności, określone co do okresu ich \\ykonan1a
z wyróżnionym początkiem i końcem - \vymaga1ące zaangażO\\an1a Lnacznych,
lecz hmilo"'anych środkó\v (rzeczowych, ludzkich, finansowych, 1nformaC)Jnych).
realizowane przez zespól wysoko " 'ykwalifiko,vanych \Vykona\\'CÓ\\ l różnych dz1e-
dz1n (1nterdy~cyphnarne) \V sposób względnie niezależny od powtarLalnej dlialalno-
ści, związane z wysokim poziomem ryzyka technicznego, organizacy.inego 1 ekono-
........................
1 N Klaika, Pr.t•1/sir11·;1ęc/e W· /.fal) sl01<nik cyber11etra11.1'. P\VN, \Vars1a\I a ł97\ s 346.
1 B.J Madauss, H1111db11tlr Pro1ek1munagem~111, SchAner Poeschcl Verlag, S1u11g,1rt 2000. ~. 516 529.
 Wpn>"•dzen1e do u n •diania
"'°,..to.i.,
.••„. . 5, • ~
• „,'Yll._„"
a. ce zastosowania specjalnych llltt
Od icli
ProJt kt)' 1 poJ,C•• pokrewne

fstot4 projektów JC'll ich określoność. Są one określane przez naslępującc. podstawo-
21

złJEf'F:·.~CI' ..pojckt~ jest sbtoscdunko~~. n~we w języku ...,

•taurYI"
--11?••••~1~-:
. .. we parametry (por. rysunek 1.1)· zamienony rezultat projektu (ang. perfonnanu), zakres
7

w ta_rac s1 ~mU41es1ąt.ych, a w _......

- 5211
..,
..,. ~ k
.--•Jt \
- w
~-· '-"'łzies14t>-ch ubiegłego wieku. jeg~•
.a. 111.:ł: --~~u
:.i-~• przcds•ę" z1ęc1a. np. ustawy
O IQllt
(ang. scopc). kos„ y (ang. co.si) 1 c:us/1enn1n prOJClc~u (ang. ''.~). Celem .reahncp plOJCk-
tu JCSI osiąinięcic wSLystk1Ch określonych
wyte_i wielkości oa założonym poziomie.
• ,._, J......_szticr-ą- · . ' Ułlat .
dok
5ji;.tmllCl•~•..C. ;::e, oblicttru•. koszto~y itp.. z"::ązane. z Umie llt
Sprowad1.a się to do prostej reguły: zrealizować projekt dobru (zam1CtZony rezultat na
: uls:4•ą e;s
, . ' I p••z r•
'1
•:,Ił" lub urt4ctzcnia t~hniczn:~o
sio„ nc zanuerzonyc o wy
(„.t.
„Pr?jektować
ona ma Prudmi ,__
7::: odpowiednim ponomic jakościowym), w całości (zakres), tan10 (koszty) 1 szybko (czas~

• • - • pt; 11111 opisy . . k ot.,.. ~Y.~.'!.'?~.~. ~„~.

- 1 5; • 1yz ;,.er 10 specjalista opracowujący proje ty w o~- 'L Pod sllwowe pa r1me t ry p ro(1kt6w
_..~ ..., Ptojctianl ,-·· . . . . "'<s.,.
„p„„...
':•iifCj .....
l*r ł

I 1 1•
.
iu. •biuro projel1 o" c -10 1nstytuc1a za1rnu1ąca się s~.

. ---~ich dziedzinach aktyvroośca: gospodarce, ad ..

p l 4ł WC w~7-
ftc fJ' •>- --~ obronności, cduk·ac11. „ k I. . llU111.
u turze, sporcie itd. Są one
g 'I pd' L' ą I ->--no ~ma (jako izw. projekty zewnętrzne), jak i l'OZwi••
u r zszr•.-Z--:s,.. (jato !Z\\ . projekty wC\vnętrzne): Znacz~nie projekt~
.ęz z akil)dl pollk stale rośnie 1jest 10 rrwała tendencja. Wynika to z wiet
• aapdłi.... llfllltrrcza śWieaC~ Z10.,.U<-0
.... ~.....,„cei
,~ '
się złożoności oraz różnorodności proble-u
·161al•iicr.1••111••1:11:1;:;• &': ~do ich roz,viąz~ani~. To,~arzyszy temu o~kiwa.
·'4
ł.P'* ~. ror.v1ąza~, w1~c
niepo\'tanalnych a coraz bardziej zindy.
•IUJICIL Potwierdzl.i4 to obserwacje tendenCJI rozwo1owych projektów',
Jakośt
(./)
ż ród ł o: Opraco"ianic własne

Zamieriony rezultat projektu dotyczy spełnienia wymagań jakościowych odnoz

Projokty- j ulro
śnie do jego wyników. W zarządzaniu projektami mamy do czynienia z bardzo dl!Lą
Zacieranie si~ rótnic pomiędzy organi1.acjaml SIAJ6u. różnorodnością rezultatów. odpowiednio do zróżnicowania i złoi.oności obiektów
1~ymi podcj!cie oparte no d>:ialalności po~ tarza). projektów. Poza tym rozmaite grupy interesu związane z projektem (interesariu~le
ncJ 1 niepowrarzalnc1; wzrosl liczby i macun11 po-
1cklów w dzialalno!ci pruds1ębiors1Wa projektu) formułują różne oczekiwania co do jego \V}'ników. \Vymagania stanowią
w pruk1yce obslcrne i złożone zestawy (katalogi). W odniesieniu do niektórych pro?
jektów zakres 1 sposób opisu oczekiwań są sformalizowane. Istotne jest. aby te wy?
magania były sformułowane jednoznacznie, nie ograniczając jednak t\\ÓrczeJ 1n\\Cn 2

cji wykonawców. Parametr koszto,vy wiąże się z nakładanu. kosztami zw1ązan>m1

z realizacją projektu, Jest on najczęściej wcyrażany w postaci limitu. który PO\\ inien
być określony nie tylko dla całego projektu. lecz także dla jego głównych części \ta
l'n>jekty spnnaj, komplelcso"ok' ~I"')· on postać bud.>etu projektu. Parametr czasu może być interpretowan) d\\OJako.
sprnun1u dzialania, większeJ clastycmo!c11 rtak· Po pierws1e, wskazuje on okres. w• którym projekt powinien być zreahzo\lian), a po
'>"'nok• 0<1l7 autonomu dzlalalnośc1 drugie terminy wykonania Jego konkretnych czynności (zada.ii). Parametr ten,
~ .....• .......„ J Bnll!WI, \ 'o•ocu1M kancepc;• 1metody :ar:.q=unta, pWE•1111·
~?
podobnie jak parametr kosztowy, może być odniesiony także do gló\\ nych cie ,„
projektu. Kolejnym parametrem jest zakres. czyli zesta\\ czynności niezbędnych do
osiągnięcia zamierzonych rezultatów przedsię,vzięcia5 •
lllll•••W. Cup '*'(red.~ W)'da„n1C1w1 Naukowo-Techniczne, Warszawa 1988. s. 1• ........................
A Cs i, l. °"'8Nł. larrqdza111<1" pl'OJ<l'.łtam1, PW E, Warsawa 2003.
 W'pl'OW9dnnie .., _.inni• projektemł

•flr •
n

„,_
zamienonetO rezullalu (J),Jego J"akrc-
.....

projeklu zalety na1om1as1 od wymagań

~-1'4& C). Jatles czonego limitu kosztów 1 c7asu p~c­
1.2. Rodzaje projektów
~·--·„~ll!--__...~__..18w1onc na rysunku 1.2 wskazują. ProJekly stanowi• obsLerny i Lrótn1cowany zbiór. W celu zrozumienia icb mieJ9Ca
. ""
J, t • aa1.F, «-.. ... I-W-• P""""' "°"'
ktśle pow1,zane. więc nic mog~ byt
•p11J12wc:J1; I llj prajelrtll=lędnieniem wza1emnych ograntcLcń 1 od·
1 roh nale1y dokonać pod1iału wedlug; d71edz1n, specyfiki . ltlaczenta. zakresu, poe

...,.„
• I I &011 k ie, „ z
chodzenia, rc-.tułlatu. innowacy1ności, us1ęgu i ro7miarów (rysu nek 1.3).
z pun klu w1d1enia dzled.tln wyróżnia się projekty: przemysłowe (np. urucho-
mienie montowni samochodów), budowlane (np. budowa odc1nlc.a autostrady). ener·
aetycinc (np. rcmonl bloku energetycznego). bankowe (np. wprowadzenie kredytu
hipotecznego do oferly banku). ubezpieczeniowe (np. zmiana sy~temu hlc.w tdacjt
,.*'„ a d .,..-,.,. ...,.metrami projeklu
1 w i' 1..-
~
s;kód). 1nformalyc-Lne (np. opracowanie 1 wdrożenie systemu ERP), telekomuntka·
cy1ne (np. wprowadzenie systemu bilingowego), medialne (np. wypuszczenie na ry-
I '
'' C2>CI
nek nowego tytułu czasopisma), cdulc.acyjoe (op. wprowadzenie sy~temu studiów
' dwustopniowych w SLlc.ole wyższej). lc.ulturaloe (np. festiwal muzyki organowej),
l 111••'*°'
'' wojskowe (np. rcalolc.ac1a sił zbrojnych). adm1n1stracyjne (np. wymiana dowodów
'' osobistych), samorządowe (np. budowa oczysZC'laloi ściele.ów), pohtyC?ne (np. kam·
li
l2>l1 '' panin wyborcza), sportowe (mistrzostwa Polslc.i w piłce ręcznej) 11d Pod;ztał ten mote
li Kl> Kl ~
być kontynuowany zgodnie z bardziej szczegółową klasyfikacją wedlug dziedzin za.
stosowania projektów. np. budowlane motna podzielić jeszcze na pro1ekty budown1c·
Jl
li twa mieszkaniowego, budownictwa przemysłowego, infrastrukturalne. Można wu;c
bez przesady stwierdzić, ie projekty występują we wszystkich dziedzinach aktywna·
ści ludzkiej.
Z punktu widzenia specynki możemy wyróżnić projelc.ty: oaukowo·badawC?.e
I\' ,„„_..
.„•... (realizowane w celu stworzenia nowej wiedzy), rozwojowe (opracowania 1 wdrożenia
... ... nowych produktów - wyrobów, technologii, systemów i procesów dz1ałan1a), inwe-
... ... C3 >Cl stycyjne (stworzenia lub modernizacji środków trwałych), organt:zacyJne (zbudowa-
l3 •/1 ... ... nia lub usprawnienia organizacji), marketingowe (utrzymania lub poprawy pozycii
... ... rynkowej), społeczne (zmiany stosunków społecznych) itd .
... ...
K.1 >Kl ... Biorąc pod uwagę znaczenie projektów dla organizacji. mozna wyróLnl.: projek-
- - " ty: strategiczne, lc.tórych skutki są dlugoolcresowe i dotyczą całego przcds1ęb101"'1\wa
J3 >Jl i Jego otoczenia (np. zmiana przedmiotu działalności. wprowadzenie na rynek. nowe-
U• 01a: 1- ,.-_ IC - 1-1). C - ..-. Z- ah<S. go produktu, kompleksowa restrukturyzacja, opracowanie i wdrozenie informatycz-
i •• „. . Jol~·· · nego systemu obsługi klientów - CRM), taktyczne, o skutkach średn100kre50\\ ych
d~tyczqcych większości jednostek organizacji (np. w prowadzenie systemu zar?.qdza-
n1a Jakością. nowego systemu motywacyjnego. reorganizacja. zmiana loknhzaq1.
Cde projdc1u wyrUolle jego paramclrami powinny być opisane zgodnie z zasadą szkolenie informatyczne), i operaty\\ ne, o skutkach krótkookre~O\\ )Ch 1 ograncczo-
SMART, czyli: kookrmue i prosto (S - ang. Speciflc, Simple). mierzalnie (M - n~ch do niektórych tylko jednostek przedsiębiorstwa (np. modernizacja technolo-
q. llMlllT'fllM). w IJIOfÓb ~cy ocenić jejakościowo (A - ang. Assesable), real j, g1c:rn? nn wydnale produkcyjnym, reorgantZacja działu lioansowego, muana s~e­
lł)M•ie (R - q, lllalistic). w powiązaniu z czasem (T - ang. Tit11e-bou11d). mu 1 zródeł zaopatr.zenia)
Z punktu widzenia 1akresu projektów możemy wyróln1ć proitkl). kon~pcy)nc
{oprncowant~ koncepcjt - opisu zamierzonych rezultatów. czyh np tw'Qncn1c
doku1nentacjt projektowej architek tonicznej i budov. lancj bud)nku). reahzacyJnc
 25
nm-..,do _....,.,ap. wybudaftllie budynku) onz kompleksowe
przcds1ębrorstwa /C 7Jccemodawcq, .Lapewmcn1a Sprawn~~O obiegu informaCJl "'?"
.._.,,'. _ cp 111111111-·1~·
,__., rezultatów 1jej realizacja. np. zapro-
między nimi. Jedno1nacznego podz1alu odpow1edz1alnosc1, "'łaśc1wego ołlreślan1a
• 1
• wyłludowlnle obiektu).
zill prqjettówwedług ich pochoclzmla. co prowadzi do pod11alu
ilaflij ' terminów r kos1tów.
"i~'ekf jeSt pod , .... n-;.i.iy zewnętl7ne są realizowane na zlecenie
•iitlek1>'•111>1ięllme 1 wlftlln,-t1ie. .-.u,,..ft . ( .
Projekty mngq się różnić takie rodzajem rezu łlatu . Mogą I-O być projekty obiek-
towe. 1zw. „twarde", których rezultatem są obiekty mateńalne (produkty, obiekty
ft '!W a:w1ięllii()dl. wc:elu za~ia ich potrtcb. i pr7CZ nich Op a~ne Stqd rch
1
budowlane. systemy techniczne itp.), dające się dokładnie ok.reśhć co do jakości wy-
aiilr•e~ ojettycloc:hodoR). Projekwni 1ewnętr7nym1 sq np. proje.kty:
• 1raoaa..=.ia i wmostt11ia obiektów budow lan)'Ch różnego rod_za,u: budy n.
lt6w mieszkalll)dl. budynków utyteczno$C1 pubhczneJ, budowli przcmyslo.
niku, kosztów 1 termrnu zakończenia, lub projekty procesowe. ~w. „miękkie", któ-
rych rezultatem są obiekty niematerialne procesy lub systemy działania - n1eda·
Jące się zidentyfi kować w ten sposób. Omawiany podział projektów JC~t istotny ze
W)da. obidt1ÓW 1nfmlrulctury; . względu na 7różmcowane konsekwencje dla organtzacji Projekty obiektowe. po za-
• wynnrzaaia złożonych obiektów technicznych' statków. samolotow, dużych kończeniu rch rcali.t.acj1. me powodują dalszych zmian w funkCJonowamu przedsię­
llllSZ)'ll i UJ7.4dzeń; biorstwa. Przykładowo, projekt modermLBCJi technologicznej wydziału produkcyj-
• opncowywania i wdrażania systemów informatycznych; . nego wymaga wprawdzie dokonania zmian w zakresie organ1zacj1 1 Lanądzania,
• produkcji filmów i organizowania dużych imprez kulturalnych 1 rozrywko- jednak po jego zakończeniu dalsze istotne przekształcenia w tym zakresie nie są
W)'dl; w zasadzie wprowadzane. W przeciwieństwie do tego projekty procesowe powodują
• JllZ)'lllłOWUlia i realizacji • ·ielkich kampanii promocyjnych; zmiany funkcjonowania organizacji także po ich wdrożeniu. Przykładowo. projekt
• oipaizowania konferencji i szlcolcń: informatyzacji określonej dziedziny zarządzania. np. rachunkowości t linansów. po-
e prowadzenia ~onych prac badaWCZ}'Ch; ciąga za sobą zmiany w innych obszarach działalności przedsiębiorstwa
• opiacowywania dutycll prąjc1ctów konsultingowych; Projekty są z delinicji przedsięwzięciami unikatowymi. a więc w w1ę~zym lub
• n:alincji imprez sponowych. mniejszym stopniu innowacyjnymi. Innowacyjność projektów bywa bardzo zróżni­
Projekty zew~ 54 realizowane przez organizacje wyspecjalizowane w ok re· cowana. W tym miejscu należy zaznaczyć, te chodzi lu o innowacyjność zarówno
....., rodzaju projektach i ofm94ce je na rynku . Jak wynika z zestawienia przed- w sensie ogólnym, jak i dla wykonawcy projektu. Oczywiste jest to, te wraz ze wzro-
llftlioaego powykj.jest 10 banlz.o obszerna i zróżnicowana zbiorowość. stem stopnia innowacyjności rosną wymagania i trudności planowania, kontroli i ko-
Piojcktywewnęuzne q realizowane na zlecenie kierownictwa organizacji, w celu ordynacji projektów, a co za tym idzie - wzrastają ich ryzyko i koszty realizacji.
•lpl!łojeaia jej pouzcb. najc:zęściej finansowane ze środków własnych (stąd ich Projekty o wysokim stopniu innowacyjności są podejmowane w celu zaspokojenia
GtlWlmie jalto projdcty kosztowe). Projckwn1 wew~trznymi są: nowych potrzeb, stworzenia nieznanych dotychczas obiektów. zastosowania nowej
• wewnętrzne przedsięwzięcia badawczo-rozwojowe; wiedzy, nowych sposobów działania (technologii). Jako przyklady mozna podać pro-
• wprowadzanie nowych produktów na rynek; jekty: naukowo-badawcze, kosmiczne, techniczne (dotyczące zlozonych. unikato·
• wdratanie nowych tedmologii: wycb urządzeń), nowych produktów farmaceutycznych. budowlane (realtzowane
• rozwój sieci dystrybucji; w ekstremalnych warunkach), wdrażania nowych technologit.
• przygo1owanie i realizacja: projektów restruktu ryzacyjnych, systemów za· Projekty o niskim stopniu innowacyjności są podejmowane w celu zaspokojenia
pcwniania jakoki. nowej s1111egii organizacji, projektów marketingowych. znan~ch po~rzeb. ':ykorzystania znanych i sprawdzonych obiektów, istniejącej wie-
dzy 1. dośwtadcze~, znanych sposobów działania (technologii). Do projektów tego
Projekty wewnętnne zazwyczaj mają na celu usprawnienie działalności organ i·
rodzaju motna iahczyć: deweloperskie, imprez kulturalnych i sportowych. filmov.e.
~i, z czego wy~ib ich duże znaczenie. Przebieg projektów zewnętrznych jest od-
standardowe konsuhtngowe, szkoleniowe, promocyjne, organizowanie konferencji.
m-ny od prubregu projek~ wewnętrznych. Organizacje wykonujące projekty
R~zpatr.ując projekty według ich zasięgu. można v.·yrótnić projekty: wewnątrz­
zewnęcrzne są ~ ~J ~ pod względem zarówno metodycz-
organ1za~yjne, lokalne, krajowe, międzynarodowe, globalne. Projekty różnią się tak-
~ ~~Jak'. or~aill~JllYlll. przedsięwzięcia s1anowią bowiem podstawę
idl dzialalnośc1. ReahzacJ• takich projektów wiąże si- przede wsz tk. że roz m iarami (bardzo małe, małe, średnie, duże, bardzo duLe), przy czym podział
..... · łużb · h ......i.:.i.:-- T ys 1m z zaanga - ten mote być rót ny. Jako cechy określające wielkość są najczęściej przyjmowane:
-1111Dtem s operacyJnyc p . _ . .....„wa, co powodu'e ·edna . .
_.,,emów
....,...
i nakładów na koordvna..i- ...... :.„........ ~ J k zw1ększen re
, ·--,,y rv.r-aww Ol'IZ WZroSI poziomu . Ś . za~re_s czynności.owy, zlotoność, okres realizacji, liczba wykonawców. pracochlon·
CO do icb planowania i wdrat.ania. Wynib to z: kon. . _niepewno Cl nosć t koszty prOJektu. Przykład podziału projektów według ich rozmiarów zav. ano
ICCZnośct komunikowania się w tablicy 1.2.
 •ow• !•ale do _...,,;. PIOJelita1111
Pro}dly i "°"<•• pokrewne
T•bllce 1.2
P~~yki~d· Poct•l•lu profek16w wedlug Ich rozmiarów

., .,•• „. -····
S.rcko m•k
c: IP

"J
Iii •
(ua
li

< 0.4
••••
1 I 1111)
-*•...."
<O,OS "' )

~lak
3-10 0.4-S.O o.os-o.s ).1

Śrt<l•ł< IO-SO s.0-so o.s-s.o l>-12

O-.ft SO ISO SO-SOO s.0-so 1?-36

> ISO > soo >SO >)6

~1fJ1f1
81rdu dute-

.lr6dło SKmcntAO

Badania przeprowadzone pruz Center for Business Practices6 w krajach rozwi-

niętych dają obraz struktury projektów według ich rozmiarów. Z punktu w1du:n1a

~11~1~1
złożoności 15% projektów to projekty proste, 33% - umiarkowane. 36% - 1lotone
i 16% - wysoce złotone. Z perspektywy okresu realizacji 24°/o projektów JCSI reali-
zowanych poniiej 3 miesięcy, 24% w okresie 3- 6 miesięcy, 25% przez6-12 m1es1ę­
cy, 14o/o przez 12- 18 miesięcy i 14% powyżej 18 mjesięcy. Inne badania wykazały
następującą strukturę planowanego czasu realizacji projektów: poniżej 3 miesięcy

~ 11tt - 4%, 3- 6 miesięcy - 15%, 6 miesięcy-I rok - 25%, I rok-2 lata - 29o/o i ponad
2 lata - 26% (Io/o brak danych)'.

~11111 • • •
lPI Pytania sprawdzające
Co to jest projekt?
Które cechy projektu są uznawane za najbardziej istotne?
Jakie podstawowe parametry określają projekt?
Jakie są rodznjc projektów?
• • •

Literatura uzupełniająca
-. Kerzner H., Advanced Project f.1anagement. Edycja polslca, Helion, Gliwice 2005 .
• • • • • • ~ Trocki M., Grucza 8., Ogonek K., Zar:ądzanie projektami, P\VE, War;zawa
2003.
-
"
~

"'•
~

o ··•······••••••·····•··•
.,, • Pro)ttl Afa11ngrmen1 The Statt o/the Indus/I)', Ccnttt for Business Pnlcltccs. Hł\cl't(rAn 2005
•• • • • • • • • • • • • • -
<>
-Ń ' Organi:ationol Pr<)JtCI \ła11agemen1 Bose/me SrudJ. lntcrthmk Consulttng. Edml'llton 2002..
 R ()~cl~llłl :z
................. ···············································
. ,I Ci""* IO Projttt ł.łona~ment ···•·····•················
'!. q'

-
ri:~ :a .('1l
...„.„Jdd
.P. al fficMwlory
~meni Beg~iffe.
4; tr...-.;ł. Profełtab"·irk/1mg. Begriffe.
środowisko projektowe

6'łel--·"'7 l'l,!'71 ~ Gllidt to Pro;ect Ałonageme111 (w przygolowaniu)

'flO Zl:JtlO Pliojfcl'
JIA'BN/SO I0006:1DIJJ.-i- · -• · · Jl')')'CZ"
Zol.,.,,,.iej,.,.osciq t e dotyc·qce
• · kośc1· w za.·
;a
[lllll•r''~-

2.1. Istota i elementy środowiska projektowego

Projekly nie są wyizolowane z otoczenia, a wręcz przeciwnie: na ich realizację inten-
sywnie wpływają różnorodne czynniki (zewnęlrznc i wewnętrzne). tworzące tzw.
środowisko projektowe. Środowisko projektowe jcst 10 zespól zjawisk, procesów.
inslylucji, grup i jednostek - zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych - podle-
gających oddzialywaniu projektu i oddziałujących na niego (przebieg i rczullaty).
Inaczej mówiąc, jcsl 10 zespół podmiotów i przedmiolów projekru1.
Sldadowe środowiska projeklowego motna podzielić według różnych k:rytenów.
Z punktu widzenia relacji z projektem dz1eh się je na zewnętrzne środowisko pro-
j t k towe, obejmujące elementy otoczenia projektu (np. organy administracji państv.o­
wej wydające zgodę na realizację projektów budowlanych), i wewnętrzne środo.,.i­
sko p rojektowe, w skład którego wchodzą elementy projektu (np. podv•ykonawcy).
Z kolei zewnętrzne środowisko projektowe motna podzielić. w zaletności od inten-
• sywności relacji, na: środowisko p rojekto"' e zewnętn.ne dalsze - nazy"11ne tei
środowiskiem globalnym2 lub makrośrodowlskiem p r ojektowym3 , pośrednio od-
działujące na projekt (np. środowisko naturalne wpływające na przygotowanie 1 re-
alizację projektu budowlanego) - i zewnętrzne środowisko p rojektowe bliższe •
........................
1 Norma DIN deliniuje śl0dow1sko projektu J&ko ..(.•.) łrodowisko, w łclórym projekt pow$1•Je 1Je't
rcahrowany, które oddziałuje na projekt i podlega iego oddz11ływ1n1om~ (DIN 69904 2000 PrOJ<ktma·
nogemtnts)'Sltmt Eltm<ntt und Struktu,.,n).
1
() Schrcy6gg. Umfeld der Un1trntlimung. W· W. Wmmaon. \\. Kem. IL K6blcr, H ·L. KOppct,
K Wysocko, Handw6r1t rbucli der Bnrltbs1< irtsrhaft, Te1lband 3. Schlffer·P~ch<I Verlar Slul1 ;an
1993, s 4237-4239
„
1 M Romanowska. Plano„ani• S1ra1rg1nnt pr:tds1fb1onr1<1t, PWE, \\anza„1 2009, • 33-'9.

~=:a:41:•:·woa,ce u Jll01C"1. czyh popr7cz bupo<rednoc kontakty (np. clo-
ia IU trrilllfw ~). Na!omoast „„„ nęinne >rodowosko prOjekio..c
„. wcwqb 1 .-IDcyJ• ł!"Offwlsko projckto„c (np. komórki orga.no-
12 !l•idc~ p11Jt"1. wwpółpnc'u,..:e z ~polhodcm projek~~"'d'}'lll) 1 &rodo..-lsko
••_,„....- (ap. uspoty 7.lldanl()„ e we z4cc" s • zcspo1u Pl'OJCkto-
Sd: u~ projdtto„ cgo JC>l przcdstawoony na rysunku 2.1.
= A' f W)'lll• mat.~ iska projcl to" ego S4 ~rodow1ska: spol«211c (kulturo.
~ f r:aficmc; 11p.). 1«hnolog1c1nc (nauko\\e, bad3\\ CZO.rozwo1owc. Produk.
t~ Itp.). pohl~ (pohl)'Cy, panie 1 organ izacje spolccue), pra\\ ne
cywilne. podatkowe up.). el onom1cznc (gospodan::e, fi~an~wc itp.), na-
••ie(przyrodniczc. thmatyc:znc. infrastrukturalne. ekologoczne itp.) itd.
t....1„~-· '? . . . . .
9lrłt.lowym1 zcw•znego środowiska projektowego są: odbiorcy, regulatorzy.
Ir '11W)' i lrmkureaci ilp. Na wewqtn0rgan1zacyjne środowisko projektowe skla-
-r; C11J111Y mclZOi'tzc i kierowntCZe organiz.acji realizującej projekl, jej kierow-
ID•'llil':Yłiniowi i fllll.kcjoaaln1, eksperc1, kierownictwo i pracown icy biura
Mir, repcaeuiacje pracownicze, pnedm iot i organizacja działalnośc~ lokali·
~--- · arpoizatji, know-how Itp Środowisko wewnąlrzprojektowe
iildlet~ projekru, kierownictwo projektu, zespoły wykonawcze, ze-
blil ' pnijctllm~ zespoły obsługi admin islracyjno-technicznej, specja-
~ie projekru, know-how projektowe itd.
31
~ ..... projcll•-·
mo$ć •rodow„k• projektowego 1 umoe1ę1~ wsp6łdział~ta z n_1m stano-
"~
. L:'~nko pll"'odleno• projektu, czyh w 1s1otny sposób wpływaj~ na jego celo·
k 1--" 1 efektyw~. Ro7poLnanoe lego !rodowiska Jest doltony..ane
.~wy~- d tku
,
1
1
~onoc~ analo.ty środowoJka projekw. pneprowa Lanej zazwyczaj na poc:zą
anoa pr7edJoę,., 1 oęco• Celomotakiej analizy są
P •: 11"',dentyfikacj• Jkladowych !rodowosk.a pro,ck1owego 1 ich wpływu na projCkt
o01oczen1e; . . - rodo
• określenie p111ytywnych 1 negatywnych konsckwenc11 odd21alywania ś
•
woska projektowego na pn>Jekt oodwrotnie ortz. wynikającego z tego r6tncgo
rodzaju ryzyka projektu, _ _ .
• opracowanie dLoaloń podtnymuJących 1 zw1ęluza1ących p0zy1ywne ~cizia·
ływanie środowisko pro1elctowego na projekt oodwrotnie ora.z dz1ałan hkw1-
dujqcych lub osłabiających ncgaty..ne oddz1alywan1c środowiska projektowe·
go na projekt oodwro1~1c; . . .
• dokumentowanie wyni ków tych analiz na p01rzeby planowania 1 realizacji
projektu.
Analiza środowiska projektowego może być realizowana za p0mocą albo klasycz-
nej analizy strategicznej'. szeroko opisanej w literaturze przedmiotu, albo analizy
inleresariuszy.
2.2. Klasyczna analiza środowiska projektowego
w ldasyc-znej analizie środowiska projektowego wykorzystuje się SWOT Jest to
technika analizy s1n11egu:znej, za pomocą której kompleksowo bada się okohcznoSca
realizacji zamicr7onego prz.eds1ęwzięc1a, a więc w lym przypadku projektu. Anabl.3
SWOT określa c.tynniki wdrażania projektu w podziale na czynnik.a zewnętrzne
i wcwnę1rznc ora1 c1:ynn1k1 sprzyjające (pozytywne) i niesprzyjające (negatywne)
osiągnięciu ułożonych rezultatów. Pon1e\\oa2 poszczególne czynniki można pow1ą­
zać z określonymi rodzajami 1 ze składowynu środowiska projekto"'cgo, SWOT
mO'l.C być przydatna w jego anah21e.
W rezultacie takiego podi.iału wyróinia się eztery grupy czynników: silne strony,
slabe strony, sainse 1zagro~enia S ilne strony są to czynniki wewnętrzne spn)lj•Ją·
ce realizacji projektu, a słabe ~trony - to CZ)'llnika wewnętrzne, "'i>iywające hamu-
jąco na projekt Sanse są to czynn1k1 zewnętrzne, które (odpowiednio wykOrz),ta-
nc) mogą wspierać realizację projektu, a zagr oienia - 10 CZ}nn1ki :cev. m;trzne.
mogące stanowić baner) lub utrudnienia rcahzaCjt projektu (por. ry~unek 2.21
Nazwa SWOT pochod11 od pierwszych liter angielskich okre~leó Strenglu:s (~ilnc
........................
np. G Ciocri.zc,., <ka, M. Rom1no„sk1, Analiza strattgiana pr.~th•fl>"'"'"'"· P\\ E. \\ar·
w„.• Por
2009
 Wpro'*•dzen1~ do urądl'*"•• p
...„ k.....

•a•-.,-„•"' .._ „„.,. 33

„ - ) . o,,pomm;tws (szan~) 1 Threats (zagro•- ,,~ 1•klł r'''"kt•'Nll~
Ą 11
-.-.- - ---..,
-„•waiu •
4 • • ~noai
Qtcredl hS1: szans. zagro.en . solnych 1 s la"--
„p= • pa1 I ...- - " p omocniczo burz ó ó v"'h Mctodq u Iccnnq d•· analrty makrośrodowoska proiektowego JCSl 1naliu PEST
A

- Doab1Mn·11ayM•Wwmotna . ęm >:g w.J•Jnio. ,oal 'or<"r• · Economtt:force•. S oc1oculturalfarce•. and T~chno·

...._ cąli lll:llaillf 6", lub ~US.K w grupie. K~da hsta. oprócz zcstawocq ( li p 11/111raI un"/r„ , , . . .
an . , ) J • 1 ona ~"'c •mowana w celu identylikaCJI pn:C\\ 1dywanych 7mtan
=.,,,~ -wienć
dodatko• e 1nfomiac1c: oszacowanie z.na~ 11 /uu1cul
0 ,or<<• · •· """ '
nnikó"' makrośrodow1Ska - pohtycznych. cknnom1cznych. .~pOłecLn<>-ku tur<>-
I
- - - . JIOMDM -
•1MiiiidopDdobir6 „„ h ' kó .
~„ poszczcgólnyc czyn~• " • opos konsck"encJo
~·cnoa
dla pnedsil;wzicc• 1 mothwok• oddl'11lyw1n1a zgodnie z potrzebami Pl'OJckt~
ct)' h loJ1tttn•ch - onu oceny och wpływu na prOJClct 1 mozhv.osct do>tO-
~)ch 1 tcc no 1

„
50 1010 „~ do nich'·
(Nhlilal.I).

2.3. Zarządzanie interesariuszami

~-•Ili.I projektu
---····CZJIWlliOw •-~-'-
•K1111M„ - - SWOT s1odowlsk• projektowego
trr; ;a , jilit•z•• Oddziaływanie negatywne w zarządzaniu proJcktam1 do anohzy środow1slui projektowego najczęściej jc-.t sto·
„ ... CIPCl!'M acz ..... ~
DUi)••• ........ l>GOooilla
sowana konccpcJa 1ntcrcsariu~1.y. opracowana przez R.E. Freemana•. Według nieJ
zarządzanie jest wypadkową poglądów. aspiracJ1, celów 1 działań różnych grup inte-
zca 414191 , , f10 11 1 02 •JOO-llZJC)'lf"IOO resów. określanych mianem in1eresarius4y (ang. stakeholders). l nte rH ariusze pro-
NblbbP'tflll''MfO jektu. zgodnie z tą koncepcJą, są to osoby. grupy osób i instytucje mogące wpływać
„. c:z,11C211""•1„21. ClddlJllujp
~podQ!qcel1t""'f112lllQO~
~11. ayt1 czymito zewnętrme oddzlałuJąc.
neoalyllnle. pochodzące zzewnętnnego SrOdowiska
_pozytywn ie lub negatywnie - na pr7.ebieg 1rczultaiy projektu 1mogące podlegać
jego oddziaływaniu (pozytywnemu lub negatywnemu). Nalety podkreshć, LC JeJ
J!Gjtllawgo j ....,_ISlł j)IOjłll°"'90 pn>)el;lowego 1maluo$rodowiska projelclowego
zastosowanie w zan;ądzaniu projektami opiera się więc oa zalożen1u, że analiLa
środowiska projektowego mote być ogranteu>na do jego najważniejszej, personalnej
części. Znajomość intercsariuszy projektu, prezentowanych przez nich interesów
sposobów ich artykulacji i możliwości oddziaływania na projekt, a także um1ej1;t-
Tllllllc92.1 ność tworzenia z tymi podmiotami relacji sprzyjających skutecznej i efektywnej re·
-············
Farnndmn-.llzy SWOT irodowf1ka projektowego alizacji dzia la1i projektowych mają niewątpliwie istotne znaczenie dla skutecznego

„...•. ....,...,....
=-~.-~~.--~--.,~~-.~----.
,,...,..........
.... zarządzania projektami7•

..., .„ ...
111111111 Ko~
Dziab oIo Zrozum icn ie znaczen aa intcresariuszy dla skutecznej i efektywnej realizacji pro-
li I kwtn<J•
db I prudw• jektów doprowadzi Io do opracowania zasad, sposobów i instrumentóv. v.sp6łdLiała·
proj•ktu dzlalaolo nia z nami w przcdsięw1i,ciach składających się na tzw. zarządzanie inter esar iu-
CIJ"lllli•
sza m l projekt u (ang. project stakeholders management). Zarządzanie to obejmuje
zazwyczaJ tr7y fazy· analizy, planowania i wdrożenia. które są powiązane z poozcze-
gólnym1 procesami za174dzan1a projektem (tablica 2.2).
„ Celem analizy mteresariuszy JCSt określenie rzeczyv.istego układu stł. związane­
„„.
.... jl ĄJ
h ••
,,.. ....... Siloo-y
i-----j----t----ł------ł-----l go z zarządz~ntem proJekrem. Analiza ta Obejmuje Z3l'\'YCZ3j tny etapy: identyfika-
CJę mteresanuszy proJekru, sporządzenie ich charakterystyki oraz oceny z punktu
„„..... ,..,... 5-

„ J•••• Scsrl ................... ....

' I Prnc·Ptctruk. Analt:a 11ra1,·g1c:na K :ar:ądzaniu fvm.ą KonctpcJa 1 ;two•„mw, \\')'da„ DIC·
1"0 C H Be<k, War>1a"'a 2003,, 18
: R.E, fre<m1n. Stro1.·goc Afanas;~m•nt A Sta4tholdtr Approoch. P1tman.1Ws1on 19&1
M. Trocki, B Gruc1,a. lar:qd:an1~ ml<r.·.<ariucamr projtlt:tu. W· Strategu<:"" :ar:qd:ame pro-
/tktamr. M Trock1, l Sońta·Drąc1ko">ka (red), B1urre, \\'ars.uwa 2009. '· 369-3S2
 35
~uko ~łc""'•
Im!!.!! •
~l~u ~~~~~§~~~==] ..... .•
a o ra .1nii.1\:)t. kadr, mark c\1ngu. finanWw.JakOŚCl tld. - pracow·
_,,Jl a• qf11 llllllll1111rtu1 1rrlpn1I•
_,, „
. . ., , '11„.
, n•<>
I
d7 1•;\1,-." pan"" • n. • •
t >-1 'unl.cion•lnt ck•pcrc1.
l1nHJWt \pc:\.Ja l'M. ''
·
•
· b
ktcł"O" nlClwo t pnicown1cy 1un1
nla··ic proco" "'"' " orpni>.acj•. w którcjJCSI reah7owany projekt.
cl.1(1"' ' rcp<CLC •
P"'J 1u\to m i „twn•l rtny ml (ang tf1.'1dcn) '4 osoby. grupy osób 1 1nslylUCJC
IP 1a.q._.. 1 -.n łJcał)'fll.~a.n11t1dcr~-~~
!ni••"•' kl•d ,.,.....1u rc•l11u,ąccgo projekt.. czyh pod mioty s·roc1owisu wc-
'

-
•-·'
Sfui... _ ......_,..,... .....,.._ „..,(llll"''itcc. tĄ< \ r"" L l
• ki-roo komucl <lcruj~Cy, dyrcktol'2}' 1 k1Ct0wntcy projc" lu. ic'po Y
,., kon•"<Lc. LC>póly 1.;1r14d1,an13 projektami. zespoły obsługi a dmm1stracy1no-
·~'"P~·-·•
„
'1 h CJ •pc'J•h..:1 knn<uhaiK• Prtyklad°"'c zcstaw1cn1c mtcrc,.,.nuszy pro·
·lC'C OIC'/0 • " " •
JCkłÓ" 13 warto" 11bhcy 2.3.

• ...,„„ TobllQ 2.3

p~y'ki~dyin1er1aorlu1zy prof1kl6w I Ich lnleruow
„.,..,.,....., l8kft'Ul'łUt.:mllil pm-
, . . • • a p
,.... S IO'O" 1n1t projebnn, •') kona~slwo ~bu
Cnopy
hl tttn1r'ł•J;I)
l ntrrnaf1u11„
I
Pn-,ILlMlyU. tc~•

I ntrrrurluut U"Wllłlf'DI pO"'.aortanbJQjni

Rtjtul•tony Adm1n1t.tnCJłl paMtYt~ a t ymo-. Rnpcltmnn1c pn.wa pmstv.·O'l't'c:IO 1 k>ka1ncgo~ pny•

U)'nl&nlC 11.ę dn f'OCA<OJU kn:JU I n::tionu. othrnn;a i.1"0-
~~· do..,..u,b nAturalncio
widzeni1 projektu. ldentynk1cję lnltrtsariu~zy, pierwszy etap, rozpoczyna się od
abd.leni1 ialeresariuszy ze" n~tr7nych 1 "ewnętrznych projektu. łntcresariuszanif Pt111c poll1)1;1ne ZcodnMt przcb.cgu 1 n:7.U1ta~ proJcklu i. ocalu-.a·
n1am1 clcklOQtu
letnlłtn:ayml (ana. outsiders) są "szystkie osoby, grupy i instytucje oiewchodZJjce
w skJ&d zespołu realizującego projekt, lecz pozostające z nim we wzajemnych rela- 1Mt)1UCJC UE R~IC ccłbw, 7.llSad 1 pri"'-a Ut.. wyr6\lonyw3~
nic poLIOmÓW CO-Z"'<OJU
c:jacb. S. IO lnłeres1rluszt zewnętrzni pozaorgan iz.acyjni, czyli wcbodZJjcy
w Mł:wd zew~go sroc!O\\iska proJckto"ego, obejmujący: interesariuszy otocze- Inn(: &MtytUCJC m1~d7)'JL.U'Odo.y.c Ratanc:Ja ce~. tasad 1 nonn m1~~)\.k. ~
~:une „"'611ncY ~CJ
ni& zuiluqo (odbiorców), rntcrcsanuszy otoczenia regulującego (regulatorów),
iałenAriuszy OIOc:ZCDill zasilającego (dostawców) r interesariuszy otoczenia kon- SłOYrll'l)Vet\I~ f.atho'JłC S~ UIC f.acbowycb metOd., ar:rudn1an1c ccnyf1kl>--

bumcyjnego (kmkureaiów) Odbiorcy są ro np.: sponsorzy, zleceniodawcy, użyt­ ""')eh •pecpt...O„

łownicy końcowi, instyłUCJC odbioru, beneficjenci, spoleczności lokalne, orgaoiza. Mcd11 toUJnc 1 U-.JO"< \\)'<lJl:rllU~ I ~ IOf.onno-4....,., GpłlUI pu·
~ ~lec:m: ~ inni zwi.fzlni z rczuharam1 projektu. Regulalorzy są 10 między bhc::mq o pnboą;u 1rt71l!tnacb proj<.1"u
·~ lldm1111S11KJ• fl4dowa, admrnrsrracja samorządowa, ins1y1ucje UE, panie Odl>lor<y 7kccntodł"•1 2godnoOć z Dlo.!mWDJ ll"'!Clmi: jakoóc;1owymi. l<nnl•
paliaycziic, inne imlytuc,JC m~ynarodowe. stowarzyszenia fachowe. media lokal- "°")l'Dl I ~1D1

~ lkngowe. Dedawq S11Dow14 bardzo Sltroką i zróżnicowaną grupę, w skład kló- Ul)1ko"nlC) loń<ow1 W)-.ob jol.oK I cra.y..- lal)~a "'.c>lłtaló"' pro-
llJ lidaM~; lpCialOIZy, banki i inslytUCJC finansowe, ubezpieczyciele. dostawcy
•:rillN
•l1•'
·~ bace! .
I W)'JIOSl.tenia, podwykonawcy, biura inżynierskie doradcy i firmy do-
. . •
~ne, połellcJ8Jn1 pracownicy. Konkurentów dzieli się nalo-
ln\1)11><.J< odbioni
)<ktu. -ooć ~ rc:Z>lll>li>ooo

Zsodno4t n::zuh.aairA l"O)Cklu z "')"Mllł'I'*,.. oa,6ba'I'

mt I fimro,.)1111. korz)'Ull< •anmla ....,.,.U
bezpoUcdnlCh 1konkuremów po~redoich oferujących produk- U.lui!"da" C) Klln)>ID< „..,..,., zkcca aa uolup ....._c„ projdlu

iflllldll111 ze11ąbuJ ""'••trzo„18 I j I . Społc.. moła lolalnc Zgodn* "'ntluaó"' P">JCkl» z Ulltl'<iaml >rol«mooci
~raci,;i·-frodotv· ·• ucy n , czyh wchodzący \V skład lokaloq
icllllae ~~ projek1ow~go, 10 n~.: organy nadzorcze (rada {)rpn11.ICJ< >połe<roc Zgodnolć z Klcom1 I a:lami t)tb orpllll.ICJI
' kierownicy lrn1ow1, kierownicy funkcjonalni -
 f
1U • 1.Jcrunlru produklów substyrucyjnycb
Zm .... P"l'l
•
I 0
• •„a... ~bZMC••luiC)jni
OM.tpn•c ccló" watcsianych i ~'ZJ'OS.t wartości orga-
n11acJ• dnę~• real•za<i• projeklu
Sin• na ' dek1ywn• rc:>hzacja proJ<".'• zg°":"• z ~-
Ił os .... tanu orpni1..11cJ1. umocnienie własnej pozycJ•, prestiż
za•odo\\y, rw1ększen1c wyn1grodz<nia
MinimahzacJ• 7.lkłóccń b1eż4ccj dzialaln00ci dzię­
ki proJeklo••· dodalkowc wynagrodzenie z lyrulu
uc:zcs:truef\\'I w projckc1c
s,........ koord)'OJ<JI b1ttą«j dzialaln00ci z dzialal-
. . . . .. , . . I ,..„ "°"'4 nJ neez pn!J<klll. dodalkowc wynagrodzenie
l 1)1liłu ucmt111CIW• " projekcie
Jcdaoznocmy podział ZJ<WI 1 czasu pracy pomięd.<y
~ . . . . . . i Wcjoeallu
dnablnoki4 nJ rucz projektu 1 dzililalno5cią b1eżą·
ą. doda•ko• c wyn1grodzenie z iytultJ ucus1nic1w1
w proj<kCIC
JMOt •fomiułO'AanlC problcmów,jedno21lacmy po<Uiał
upn„11J<11 1 odi""' 1edzalnoki, uiysfakcjonuJącc
•>mciodr~Jt
Respd1olowe t0h b1ur1 proj<laów w organi.z.acJi
I prznllUplllC zasad •'Spółfncy u SlIOOY pozosta·
~ ucmuułtów proJełau
a....c,, bnn PR!IC*tó„ ~flli:CJOllUJ4C• "')"JllgJodurue, subilność zalIUdnie-
nlA. moth10o4c1 tONOJU 1awansu zawodowego
, . _ _ Olll· Atccpc.cj1 prub1egu 1 ruuliaiów proJełcru ie s1rony
pncowruków
37
K"""1ld Jln\IJ:te"Y Rcalll.kJ~ pl'OJtkru ~ 7 celami~. m.1„
n1mahzac:J1 zakłoccft 1konfliktów
D)ft\ i.of"'L)' 1 k1tt0,..nq projektu Skutc:cma 1 cf~""M f'Cll.a.Kja ptOJc:klu.. mr.otnQl\1"..a•
CJ> aikloccń 1luxllldaóov
/.arołY W)'kON•tlC Ralutyc:me zadanua • tammy da rn\QX)I. ąn-na
•sp6łpraa z doJQ•carru ' podwykonawcami.. gnd.c1-
•c wynagrodza:LM: 1 .-anmlo prxy
/.c<poły ..,,....,,...,. prOJdclanu Pn<b1<1 prOJ<lau igodo1t: z pbncm. aununahzaC)• za.
kl6ccń.
Sl')'btJc ragov.anac na nkkicca.a. pdD~c
wynagroduruc, mot!"''*
....,.OJU z:a--cgo
Zespoły ®'lua• adm1nisuxyjn<>- Jedno,,,_ fonnulowaruc zadan 1 wymagan. "')l"'-
·tcchnaemcJ w,erue w ruabędnc środlu. goc1zi„. ~grodunw:
I W'&Nnkl prac)'
Spcc1alilc1 Jamc sformulowaruc probkmó„, jednomacmy podL>>I
upnwn1cil I odpowiedzWnoic1. saiysfllkCJOOUJ'!'X
wynagrodzenie
Konsull4nci S1ab1lnc wymagania. reahst)'C2llc t<tmmy, lw~ll\C
wynagrodzenie
i r ó d I o: Jak tablicy 2.2. s 374 .375
Po dokonaniu identyfikacji interesariuszy naleiy przejść do drugiego etapu ana-
lizy, tzn. sporządzenia ich charakterystyk.i na podstawie dostępnych iródel infor-
macji. Nie nalei.y jeszcze dokon)'\vać selekcji tych podmiotów ze względu na znacze-
nie, ponieważ. nie jcsl ono jeszcze w tej fazie badań rozpoznane, a ponadto mole
podlegać zmianie, gdyż. interesariusze mało znaczący w danej cb\\•lli mogą się stac
ważniejsi i nabrać znaczenia w przyszłości. Charakterystyka interesariuszy projektu
obejmuje zaz,vyczaj:
• dane identyfikacyjne i kontaktowe:
• charakterystykę jakościo,vą i ilościową;
• opis silnych i słabych stron;
• wyszczególnienie oraz opis interesów i aspiracji związanych z projektem;
• zidentyfikowanie '"pływu projektu na interesy;
• określenie podsta\v i moi.liwości egzekucji interesów.
Charakterystyka la po1wala na dokonanie oceny interesariuszy. stanowiącej
trzeci etap analizy. Celem jest lulaj określenie znaczenia 1stosunku inlere53riu~z.y do
projektu oraz prze,vidywan1e ich zacho\vań \vobec niego i 'vynikających z teio kon-
sekwencji. Do oceny znaczenia intcresariuszy najczęściej są stosov.·ane d\\a kf)·tc-
ria: siła oddziaływania i zaangażowanie. Siła oddział)"\'&nia jest to dyspono\\'an1e
środkami poz,valającymi na v;ymuszenie działań korzystnych dla intcresanu,-z.a.
 WiJllil'', 111t
„ •
„d•"„ Pf'OJłkt•1t11
31
_ riadko). praw11e

„• (llto .... ~władza nieformalna

.,,.inc). eksperckie (np. unika.
. . . .~jer0Wnie7a i pracownicy
Qpróct oceny 1nacLen1a 1'101na jes1 także ocena. stosunku lnleruarlwuy do
rojeklu (ich rnh w pro1ekc1e) Klasyfikacja opiera się na dwóch krytenachc domi-
p ącym kierunku odd11alywan1a (in1eresanusza na projekt lub odwrotnie) i rodzaju
nUJ
oddzialywania (po1y1ywnym Iu b nega1ywnym). W jCJ. wyniku .
i-:==~(1111~• bdn motna wyrótnić
„nicniach)'. Zaa ngalo-
:\aalłsPch lub upra..,,h przc7 interes ariusza Cllcry grupy 1ntcrcsarius Ly, ró>n1ących się stosunkiem do projektu i wynikaJąCeJ
kh"
• 9'illlll •--aaw).
-rno-,-
,_..,., , ie t)..:h dwoc h k ryt cri
'ó ' L lcgo ich roh w nrm Benencjend są 10 1ntere.anusu pro1ektu bezdyskusYJnie c;;cr·

••,Ili'
:i„......„ - (illll
~zen

prowadzi
. w
. do klasyfikaCJ• interesariuszy
piqcy / mego kor.tyśc1, w 1w1ą1ku z c7ym ich stosuo_ck do n1~go 1es t Jednoznacin1e
poiytyw ny, wsp1cru1ący. Promotor.ty są Io rnleresarrusze. ktorym zalc-.ty L r(unych

••U
„ srtunY ~' 4 1 ł ,-esarlU$lC kluczowi (ang. key
:id113r>"' 3 niu na projek t. Będą
powodów na rcahLaCJI projektu (niekonieczn1e a względu na v.lasoe korzyści). dla-
iego wsp1craJą go aktywnie. Pos~kodowani są 10 rntcresanusze. na których pro1ekt
a I •••• • lllll4 dut4 s
1 ~:tę„ z1~1a. PoZYIY'' n ie lub nega, 11 cgo re1.uha1y odd11alu1q negatywnie, niemający możliwości a ktywnej obrony "' Ja-
snych rn1crcsów. Hamulcowi są to interesarruszc z różnych po"'odów nastaw ieni
• Ili'*** aw'I poten/lalli• 1njlue11tial) mają
„„- ' ctapldl przed
.....Ir urywni (ang . . .
pel cr ett. l«z ich 231 ntercso"anie n11n 1est n rewre 1e.
u... a•łeDI~
. . lk '

'\\'li do cuisu , gdy ich in1eresy zostaną

negatywnie do projektu, aktywnie pr7.cc1wstawia1ący się 1ego realizac11 .
Te 1 inne oceny oraz wynika1ącc L. nich kłasyfikac1e intcresariuszy stanowi~.
z jednej strony. rozwinięcie ich charak1crystyki, z drugiej zaś podstawę różnicowa­
a .... ~· szanse uzyskania 1stolny..:h konyści. l ore
~pas> 4
_.. .......„""
.rv ...-
•ceł)"
blnfzo zain1ereso"an1 , •
. .
resar iusze

„~. .8 m""• być emocj ona lne. afel..1ywne.

. d
pro•;ektem lecz nie ma1ą o po-
nia form i ins1rumcn1ów 1.arząd1.an1a interesariuszam1 opracowywanych w nast.;pnc1
fazie. Dok umentacja fazy analizy rnleresariuszy ma postać tzw. mapy ioteresa.r iu-
Jeb zac,..,"an1 -,,.~ I) . ł b . szy (ang. stakeholders map), zawierającej zestaw najważnie1szych 1nformac11 zebra-
.a, Jl '••J•- _.
„ .„„ ,.
-; L _;.

I i (ang. margi11a , IJ. s a o za1n- nych i opracowanych w fazie analizy. Przykładowy formularz takiej mapy ukazano
. lałtt euńasu m•• i;·n• n . . b'
Ulf I możliwości wpływania na 1ego prze 1eg. w 1ablicy 2.4.
111-llnilit""'lml"'
jilj I m':l'4')' DJe"ICłkte

u Tablica 2.4
·-··-·~ ndlug znaczanl1
F~;;.:,~ia·~~·mapy lntereserluszy prolektu
duży K1tq,orli• Cbar1klłf)1'1) ka lnlłresarluny lmphuqc
Jn1tres11rłu1 ty J lo
1 ,,._,.;llllł tluczowl
I 1'"\\IO<lu

l'l7.ltlld
• 11111 '9llmlm
;aI 11l IF1111łiiili
Prl)tlad
• zfe(enlOda\IQISpOllS41
°"" I punktu Interesy 1 ocze.. Silne I !bbc stn:ln) Oceny lD1.d'CSl·
w1dl'..:nu •'C\h kl\\łRl3 lftlo- ~.
''''-'U'l)~h \\ rm- tt\.\nuU) •
Mlbl)
· OO.~ zaso. • Zl'Uc.J:cn1e
rroict.tu
• lło) napnc

dii.->l:1n1a
• Ul)W1W"lcy Jtk4.:1c • tnh:rt:l)' I>) I >rodli · -rl.do
. „.~

· ~fil~
• nacztlne UtlolllllciVIO • cech) spolc.;mc • CC'lc .„...u. I do- płO)Cklu '"''*'"' „~
• bl!Yl7llllld>IO proje~ ·cech)' ckun0+ • <>c7Xlt~'łftl3 )-~ • mM' Ol;CQ)· """ lll1....a-
Il""")
n11.:rnc • chMakt<r • polcn<pln)
fllllnUrim• afełlyWllJ
i 1'111 I

f'rl)if;id
• rótnlC< pk1 "'pły-Au na „ \.bd do pre>-
• t-ln1ktW'I p<oj<kl J<UU
• media
• Of~OU1l/.:li"J;I
• ~e 5j)Oleane • 1Utus
• L")CZDJC
• - l l c y l Sjl«jaldo ~
• efl!pefD lf•11ęt21• • m>rietlJr I lnlttCSIOU\/C
glowm

"
li. ~A C.O.Dtt--//Mł~l'ro<ru io.4c•"•• SloU/iol<kn Nuds ami Expecta/IOllS in 1he \łosi
!!411rio- .... "' ~ lfi/11 GMl.k IO '"""I ,,,,,,~„ Ponfolia JłanagutLnl, P.W.G. Moms.
...Ił. Jalla ....,. .t s..... Holloł.ai .1007, . 208-209
I I

"1lllillir,r-. llonag1ng Proµct Sta!eltoltkn W: Tlte Will!')' Guide to J.łanaging ProjeclS,

I.n
·• 1.IC. Pinio (<ds.), Jolrn Wiky .t Sons, Hoboktn 2004, s 328.
 41
ich rnac1cn10 1roh w projekcie l.a1wyc1aJ są to: udL1clan1e informacJ•. konsultowa-
nie dzoalllń 1 dccy1J1, wsp6ld„alan1c przy podejmowaniu dccylJI , dclegowan,.,
uprawn1ci1. c1yh p1?cka1y..an1c kontroli nad dccy:<Jami 1zasobami w przypadku
•nlcrc.sar1uvy o malym 1nacJ'-en1u ' J'aintercsowaniu projektem tn01:na zaplanować
brak iak1cgokolw1ck "'sp6ldlialan1a. a Jeśli nie ma możliwości pcnyty..ncgo ..,,pół.
dLialania. motnu pocw1dt1cć dL1al•n1a blolcu1ące Plan powinien u.... zgtędniać uóz-
nocowan1c d"olań w pcx7czcg61nych faz.ach i procesach zarządzama proJclctcm
..... o zialam• mog4 mieć charakter fizyczny, prawny, finansowy, 1nformacyJny, moral-
ny itd Z ka?dą / grup tych d1ialań są zw1ąnne określone środlu oddnalyv.ama
Plon d71alań w .iosunku do mteresanuszy mote być włączony do mapy 1ntcrc<a-
riuszy lub, w pr7ypadku więk$zycb 1 bardziej zlotonycb projektów. opisany po- „
staci odd71elncgo dokumentu. v w. planu działań w stosunku do intt.rHariusLy
(ang. <toke/10/der ocilon p lon), którego przykład przedstawiono w tablicy 2 S.
......... „„
..... ..,.„„ Tablica 2.5
• ana 1uaktualniana w miarę zmian znaczenia ;;;;;;,;~i~·~·planu dzlalan w stosunku do lnleresarluszy projektu
,_,.,,.av pl wery fi
.,.. _ _ _, .
.o„ . .
W 1c· analizy inrcresariuszy mogą' powinny sta.

......
Fary R..W.Jtdzblai
lilll„1 a•illlZ)'Wprojctc.•e . Y"'a:iucyjnych projektu, przewidywania reakcji I prot6)
wil!pad n.ę..Wizy mothwosc• re h ak i negar)"voych - wobec podejmowa. brr~ inrormo-- łklopwa-
il' r darzy - al'Ó\\nopozyt)•wnyc ,J
t1rądt1dl1
1>r0Jcktcm d1lal11\ "'•alt
kon1vłl~
•aale
~-
dawaaW
,,...... blokew••
ll)dldn•6 r.878 lanowania obejmująca następujące dwa elapy:
fV tllDe ..Wizy 111stę~u1c ~ w pr~iekcie ; planowanie dzialań w sto- ln1c:jowonle 1 dcłinlo-.
..,...,..id
, , _ )'W8DI
·e achowan inrcresanuszy
. W
, c·. .
adku egzekucji swoich roszczen mteresow) po-
WllRIC projektu

łlllltu do .~leftsanuszy. ~~:;,sować różne strategie. Powinny one być rozpo· Pl11nowun1c ' orpni·
tUWUJllC Pf'OJtk lU
1ZCaplru.•llfaaM•U~rdzm le rzystne dla proiektu są strategie współdzia łania.
znane w ICJ (uje. N•J- 1e1 o ' ć d · Sterowanie pMJ<k-
Jdli ~ talue nie S4 moth„e lub nie są akceptowane, mogą by po e11'.1owane
,„...,..
,_„......,
llulroaticyJ•e oddziaływania zcwnęr~n~go: pol1tyczn~go, public~nego
, · · bhcznei) mob1l1zowanie sil rynkowych itp. Strategie po-
I
tcn1, wykonaw,t-wo
7,a.mkn1 ~1c pro-
JCklU
- .,..,_c:zoc:go 10Jlłnll p4I ' ' • W d . . .
lłfpowmnia wobec mreresariuszy pro1elctu zależą od ich znaczema. ~ me~remu Żród I o Jak 11bł1()' 2 ł
do inlereariuszy kluczowych (por rysunek 2.3) 1es1 zalecana strategia ścisłego
wrplldzlllula (ang. monage closely). w przypadku inceresańuszy potencjalnie
ltfrvnycb - stntesl• podlrzymywanla zadolłolenia (ang. keep satisfieó), dla . P~ fa1ach analizy 1 pl~nowania następuje faza \vdrozenia z etapem "społd.1:1ala­
imetesariuszy afekty„ nych - srraltgi• informowania (ang. keep informed), "'a z m1eresarruszam1 projektu. Polega ona na realizowaniu oprato\\ancgo wcze~niej
• wobec inkresariuszy m.rginalnych - sl r11egia minimalizacji kontaktów ~lanu d:i:rnłań w s1osunku do mceresarruszy. a" przypadku zmiany okohczno;c1pro-
(lae. 111illimol ef/ort). jektu nascc;pujc po" rót do fa?:) analizy 1plano"ania. Stosowanie opisanego sy~tema­
Wniosli z lłllllizy inceresariuSZ) i rch achowań w przedsięwzięciu powinny być lycznego podCJŚC1a do tnteresarruszy projektu ogranicz.a w istotny sposob ry ' ) ko
~do opracowania planu działań w siosunku do inleresariuszy projektu. k~nnrkców r cym ~amym zwiększa prawdopodobienstwo skutecznej i efekt) "' neJ re-
Dzireail te rmj4 na celu urnymanie lub zwiększenie wsparcia projekr u ze strony alrzaCJI przedsic;wz1~cin Do zarządzania 1nteresariusz:ami można sto,ować rozne
'81111aariuay pozytywnych 1 osłabienie lub el1minacj~ zagrożenia projektu ze strony mccody r slandardy oparte na przedstawionych ogólnych zasadach.
1
r'n'Slriuszy negarywnych. Forma i zakres działań zależą od rodzaju interesariuszy,
 ...„... "''"'"
1112 zr st•- projfttana
1

' Rozdział 3 ............................ „ •••••••••••••••••••••••••••••••••••••

····•··•············•···
Projekty w organizacji
pnc 'WW40? dla rc3h73CJ' projektów?
p.a;ct10W•I"
pac;ctru? --"Dnia projektami i icb
I jUallll __,....

, do CZ)'nl<'n 13 " proJektach?

„·iidll;iiP"P'llUJi-l~·
k,
. EZ '
tl~D
.....)'
z ._,-pn>idlU
•
•

Js z fi p81111 projd'IU

•1f•łnieMC8 "l' " teorii ; praktyce pr::edsię-

11!11• U., b• '4"JO llfl~OrlU-'-,
,.. ,.M!.
2005. nr I . 3.1, Rodzaje dzi ałań w organizacji
1 1111 W: Gori'" Hondl>oot of Progromme Management,
Zarządzanie organizacją można określić jnko planowanie, organizowanie. kontro-
,,. * 11«frS(ll'1W:atn' pro;ekt11. W: S1ro1egiczne zonq- lowanie, koordynowanie, synchronizowanie dzialań, czyli świadomych zachowań
1łliddJl':_r.31f.SollD:ili:lll,zk~-ska E. (red.), Bozarrc. Warszawa 2009. ludzi tworzących zespó l, wykonywanych na rzecz organizacji z zamiarem osiągnię­
cia jej celów w sposób skuteczny, a w ięc prowadzący do zamierzonego wyniku, oraz
efektywny, tj. wykorLystuJący 1asoby mądrze obez zbędnego mamotrawst\\<a1.
Ozialal nośf organizacji JCSt działalnością LCSpolową, tzn. realizowaną przez
mniejszy lub woęksLy zespól lud li, oraz procą podzieloną. co oznacu. te na jej efekt
6'••"' Pr«tteioMn Hondboolc, Australian Government Ofli- końcowy skladają się c7ą~tkowc rc1u1taty pracy poszczególnych członków tego ze·
spolu. Obejmuje ona rozmaite d11alania, co wynika z różnorodności i ze zlotoności
IKtice 1epw...,, s,.iney 2008 celów i z okoliczno<c1 funkcjonowania pncdsiębiorstwa. O" te cechy - po\\ tarza\-
JlllOSI, trn"*"~1Wn1S1andord, UK Institute of Social and Ethi,
ność i zlożoność są s1c1cgólme istotne dla zanądzan1a organizacją. Dzi~ki ich
•rrłril
" ily, LoBdon 200S. analizie mo1na opracownc typologię. którą przedsta,\lono na rysunku 3.1. \\'ynika
;a11111WrltrE'fJllllłilltld Ma11111JI l'o/ / · The Guide IO Praclicioner"s Per-
z nieJ, i.c w orgam2ncj1 'ą pode1mowanc cztery rodza1e działań: działania rutynov.e .
.-.~ ~-ni. Yo/ 1 The Prac11cioners Hondbook 011 Stake-
„„. siw•'"'"older RC$Calth Associates, Canada 2005.
~ profełht. ,.,....rM>dniJ. melodyczny, Fundacja „Fundusz
działania improwizowane. funkqe 1 prOJCkty Charaktel')styka t)-.:b działań określa
sposób ich realizac11 1 mo1hwośc1 1.arządzan1a nimi. Działania rut) nowe - proste,
o znac-tnej powtarzalnośtt ~ą wykonane na podstawie niesfonnalizowan)cb, po-
.w.-2001. wtarzaln)'ch schcmatóv. d11alanm. nabytych w drodze doŚ\\ iadczenia, czyli rui) ny.
Jako przyklady takich d1mlail w orgamzacjt mo.tna podać: wystawianie i rozltc:tanie
delegacJt służbowych, ro1hcu1nie rachunków, przekazywanie infonnacjt podw lad-

........................
1 RW Gnffon, P0</J1trn 1• :or:qdw111a org11111:or1om1, W)da"noch•Q l"•uko--e P\\1', Waf!.zav.a
1998. s. 38.
 45
PntJl'k11 w ~1IMJ•

hi• konkretnego pnypadku - n~powtaoalnych . zim.onych scherna·

wn1k 1i•c:J an • 7
ro•cktam• ••. przykladowo. dt1al3n1a· budowy nowego wydt1alu
lO"' d 713 Ian f • P "J „
n>dukcyincgo. modem1l*cj1 produktu. pr0Jek1owan1a d11alalnośc1 m~rketmgowcJ,
run:tt:JI 1 r· 1ru\,luryuc•1
„" 'J
0"'~01UCJI.
·o-
prowad1cn11 kampann promocyjnej. Rcahz:a-
.
lO" wymaga 1.azwyt"'J Sp<:CJłlnyth I OirlRIClOOy<h CUSOWO ro7W1ą~.an
CJł proJCk
•
· ·
·vonvch " ramach 1s1n1eJąCcJ • lluktury o rgan11.ac11 Jub "'dr azanyc
. h poza
Oftł:\Rłl C_,„ J . . . . .
niq funkCJC 1 pro1ck1y r6zn1ą ~I\' La~dn1c1.o, co prtcd \ 1aw1o no w tablicy 3.1,
tul 'o 01111 ł banlm duło

T1bllc1 3.1
p~;;;;.;~~·~io łunkcjl I prolokt6w

-[ .......
D t"'I ]
-
-
. .
-- ....... -
("l'Ch)
Roduj•
ddala6
...............
• ••li<J• Pn)„'l'

C•k. i.ad1nl• POO*"t.'1.r"nlnc N 1c "'°"" uralnc

.... 2.lo.loaoU d.tbłal\ M~lmlnoa o.a. banito dW;a

Okm rnllz• <JI Knlch Dlul•
Nakład). k OJ"Lf)' ~·~k., i;ttdn.r Duic1 budadub:

~~iclta OuQ
lano"'•~JnoU

S1a nd1ryPC'j1 Wy.ob 1'o.U

Rr•rk• Średnie W).oluc

....,....__ _proste 1 nicpowtarz11lne oraz nieprzewidywalne Kc11npt lt nC'jO rat'h0'41 " Śn:dn1c Wy>Okic

podstawie opracowanych ~ytuacyjnie, od hoc, niepowtarzal-
~:.nia (improwizacji), Do takich ~zialań w ~rganizacji z:i1icza
Plllcllllł'« ..,""!' tcdloologii w sytuacji a"ar11 u rządzenia produkcyjnego,
"9iil[Dl•iie •""lffiil1Wll •przypadku choroby pracownika, realiza~ję nietypowe-
•6-lieaiil. Z11181wicnie aicstandardo„cj reklam3CJI. Są one realizowane w ra-
_.iejtc:cj' arubury orpnizacjL
~,fjm' ęle. drjalaail o znac:zneJ zlozonośc1 1 powtarzalności, są wykon~wane .na
• • malllizowlllych. opracow11nych zawczasu - i wykorzystaniem w1e-
idll*!:i." dośwaaclcunia- powtarzalD)Ch schcma16" dzia łania (planów, pro-
jlnleedur, illstrub:Ji itp.). Jako funkcje organizacji określa się: procedury
IJlllil. l)'Slem ksi"°waoia. system wynagradzania, procedury oceny pra-
• l)'Slem obiegu i archiwizowania dok umen1ów, system sprawozdawczo-
•ll!Zac~ i wewnętrznej irp. funkcje są realizowane w ramach istniejącej lub
~:utltury organizacji wyod~bnionej funkcjonalnie, tzn, według grup po-
niclzajowo działań,
llJllkt.y,, niepowtarzalne przedsięwzięcta o ZllaczneJ złożoności, są realizowane
--~·ie mma/izowaoycb, opracowanych zawczasu - z wykorzystaniem
S truklul'I orita nl1acyjna Trwala N1clt'Włłi1., ognruc:-.corw \li. c-1.a.~n:
żr 6J I o \1, Troc\1, 8 _Grucza, K . Oaonct, Zar:qd:a1t lł' pru1•łlu"''· PWE. \Var„av.> 2003, „_I~
PosLczególne rodzaje działań mają zró.tnicowane znaczenie w zarządzaniu. N:ij-
watniejsLe dla niego są funkcje i projekty Są to dLiałania. do których mOLC być
zastosowane podejście presytuacyJne (opraco..,anie sposobu reahzac11 przed podję­
ciem d11alania). \V 1cb przypadku motna okreshć zawczasu optymalny sposób po-
stępowania, opany na wiedzy fachowej 1 doś" 1adc1cniu, co ma istotny "pływ na
sprawność 1efekty" ność zarządzania, Dla d.t1alan rut)no„ych zastoso„anie podcJ·
śc1a presytuacyjnego jest niecelowe ze względu na ich prostot~, a dla dz.ialan 1mpro-
w1.towanych / powodu nieprzewidywalności ich treści 1momentu reahzaCJI. Dodat·
kowym argumentem jest fakt. że koszty presytuacyjnego opracowania sposobu
postępowania w przypadku działań rutynowych 1 improwizowanych są laLwyclaJ
wyżs7e niż ewentualne straty wynikające l priyjęc1a nieoptymalnego sposobu
działania, Z tego względu działania te są rcali1owane sytuacyjnie. tzn. sposób po-
stępowania jest prtyjmowany w trakcie dt1ałan1a z dostosowaniem do aktuałneJ
sytUBCJI.
 „oJ...,1• _._„
i:'ii~jj;j ~llllill•""'JllrrlDi!'-i-~~~~~~~--~~~~~~~~~~~~
U ~~­

I an' d nastWUJllCC "'no0-
'-:U,.,.1116w oru 1 gromad,„,
~-~w pr7C•h11;biorst-. ach
• t idl rnacx nic maleje. Ana.
a ,,._ ....., „ coraz "'•ęks1"-
'fli• er 01pt'I•.-,-.···
k w c141 u naj bhtuych lotku l•t At 93• • uznawało um1cjęt~ za.n:11dzao11 pro,
~ 1 z.a w•rtOŚCIO"')' zasób fi rmy. 90"/. z nich twierdtilo. ie stanowi ono efcktyw·
jC . l
nv •f'<"Ó" os~gnięcia sukc~u •
· \\'cdług badan pruprowad.zonych pr1c1. Pro1ect Managemen1 Solutions w 2002 r
„pro.ndten1e prof~jonalncgo 1.MZ4dzan11 proJektam1 hyło hódłem widu km·iy).:1·
1
„ ,~k•icn1a 7"n>tU z oakładó" in„cslycyJnych (ROii o 21"1.. wzro.tu po11omu ,..,

1ill•ł Al :,yllll
•lllflł'""' ' 1owanych. Efektclll
WJ& 3 Jl~ f unk')C. •tlno"'1ącc ~M~"ę
.„,~ t)sralcJ• t..hcntó" o ts••. slróccn1a casu "''J ~la na rynek o 25%. w1ęk<7CJ hc1.by
uk1>ncJ<>11ych pr<>JcktóW o SO'v.. poprawy "')'konania bud1e1u o 30".4. uspra„ niema

•........„ „..i°'·-"ie-·
rcihi..t<JI harmonogramu o 3-1° •· 1w1~k,1en1a \topn10 spełnienia wymagań o 39"/o,
•
? ple ..,cłl .„,,.,
,pra" niej d11ęk1 zaro,,. (mnicJ<rcnia ryzyka o 24"•· spadku hcLby hlędów proccsó" o 31°/o. mn1CJSICJ wadh,
•k t.l•t•l><""'aniu no,.,ocze\ny~h wn\ci prlxluliów o 43~·•. ograniczenia Lm1on 1akrc~u o 34°/o. w1ęks:rcgo po:r1omu
,......,...,.1u.J 1
11' - n•hlfl114\1 J'03C7COIC prOJCktów ,,11 y,fokq1 procowmków o 40"1.. w1rostu wydajności prncowników o 75°,;,, 1w1~k,
a ą•••· R s1cn10 mntywoCJI pracowników o 32%•
nik• tarówno l lonicc1no~ci. Jak Uadan1c ~tanu ;nr1qd1ama pro1cktam1 w Pol,cc. prLeprowudtonc w<irt)d c'lnn,
W . . . . . .~ <.tef'ICllO /,3SIO!>OW3n13 prOjCktó" ków poli.k1cgo oddL1alu Project Management Institute w 2008 r., dalo no~tępuj4cc
• • KGP*'~ l'll picf" vc. na ,kutcl postępu tcc~no- wyn1 ~ 1 Na pytanie. c1y 1..ar7qd1<1nic projektami m~ warto,ć dla organ11aCJ1. 66,7':'.
8.;miiltł handlo"'c onu organizacyjne 1 1n11e re;pondentów odpow1cdi1alo tw1crd1~co. araumcntuJ~C, łc produkty 1 u•ług1 u.r.y-
U
pl _, av teduucznc.
_ kMftO\I nc. \\ "1ęl>70SCI , Sytu8CJI do
~k1wanc 1..a pomocą projektów generują dochody albo "i; do nich bc7po\rcdn10 pr1y-
_., , llCl)ClilonnC I pod .
• •I" c1z·a1ania i..oni«Lnc jC!>t CJmowanic czyniajq: 36.9"/o pr7yznalo. że d11ęk1 temu 1.ar1ąd13n1u u1y,kuJe "'f "1cd1i; 1 inne:

~ ~~:-:.·,...·~·'.-'*~:"'~~!:':*~ :..._i..tÓ" Po drugie. 1ndywiduali:ruJą

korzyści „miękkie"; zaledwie 4.8% ankietowanych negowało JCSO v.pływ na v.1r.~t
d.p...- CZ)'11,...-,- .. .
•ill<l'Jl„.O„„r
"' ·-h rerult4ió" d71alalnose1 organwcji, "artośc1 organizacji. Jako glównc kot7ysc1Lcv.nę1r,nc1ar1ąd1an1a prOJCktam1 "'Y'
4
cioclDCMZ<alB'811]~•
WJS n)Ch 1 pnechod1enie do mepo\vtarzalnycb mieniono: Z\\ 1ększenie poziomu satysfakc11 klicn1a (51.R%), popra"or rcah1acJ1 pro 2

„
el h I s• od~ zmo.ton 4 l onlurenCJll wiąże się wysoka
IP l'lo a:aeae. ~ • . .
•.,. :W- · drialanil. co skhlni• do finanso" an1a 1 zarządzania
jCk1ów (48,2%), wzrost efektywności organiLaCJI (34,9%), lcp,le za174dzanic finan-
sami (28,9%). poprawę komunikacJ• (27.7%). pl"lewagę konkurencyjną (26,5%).
imrlll I 1fi ,1)111Mć
....„.IWysl)CZDCI 0
dl• pro•eltow Po cni arie. ze względu na dy,
, . . usprawnienie zarządzania czasem (20.5%), S.Gybkosć "'ej~la na rynek (20.5"/o). Jako
_ oblliczności dziahllnośc1 orsnnizacJI staJą się coraz bar. g lówne korzyści wewnętrzne zarządzania prOJCkt.ami wym1cn1ono: redukcjo; ry1yka
r'
;
„:;!!:'i•w
,_:T
zw~u z rym „ymagajq mepowtarzalnych reakcji (43,4%). rea lizacj'< projektu na czas (36.1%). popraw<; wyników projektów (34,9'Vo).
lepsze wykorzystanie zasobów (28.9"/o). s1lmcj~1ą kontrolę bi1ncsową/finan,ową
, JllllDlrf6w. ~ _ ,,,,..n;-, .,. od da11 na przedm 1otam1
, . . . . . ,• • ,...,_...,.. ... -i;r--U-0.11 ...,.
. . ba d an• za. (26.5%), wzrost wydajności operacyjnej (26.S°to), rcah1..ację projektu zgodnie / bu·
dtclcm (21,7%), wykonawstwo projektu zgodnie l akrescm (20.5•/o)'
J jlll')dl.jllt 1 mgnnic:znych. Według badan przeprowadzonych~ 2008 r
t , ......., m~ bdry b el'O"n1czeJ uznalo 1naczeo1e zarzą.
dJa idl pmdwębioi>1• ZJł bardzo du~c (\\ 2002 r. - 33%), 36% u 3.3. Czynniki sukcesów i niepowodzeń
21% ZI tnnilrtawlDe (16.6%). 3•' za male (O"lo). a w przypadku O'!•
,_jur (0%)1.
projektów
r. 9'%amerybńskich firm zatrudniało pracownikó11 na stanowisku kic·
~. 88% z nich było na pełnym etacie. Prawie 34% ankietowanych Znaczcnu: pro1ektów dla organizacji wyn1ka, / jcdnci ~Irony, , mozłiwok1 uiyskaniu
1111• tllyDzqo szczebla uwa.tało zarządzanie pro1ck1J1m i za strategiczn) 1a ich pomocą znac-1nych korLyśc1. / drugiej 1a~ 11: związanego z nimi ponadpric·
•lllDJti tirmy, • 7.1% zgodziło~. u stanie si~ ono strategiczną umiejętno· ... ... .............. .
Pif/ 100$ Annual /l~purr, PMI, 2006, s 30
1

• J ~. Prnn)paek<r•. The Valu~ of ProJ~<I 11.mJ~"''""' Vu/1Jut1"!! rh1' Panine /mpaclJ "/ p„1tt1
JłPilirltea lnao.-11ioa and folrepmieurslup!ZOOH r) 1 M1crowfl ProJ<CI l>łan3gem<lll \/Jnu~""'""' "" Organtzurwn• • ProJ«:i \faruscmcnt ~luuons V. h11C P•per Senes" 20Ul
SIJ'I :ur:ąd:ama pro1.-łram1" Pvli~. P\l I Po~nJ Cluptcr, V. arv•"• ~008.
 49
projcłlly w orpnlU<JI

czynn

- -
a-
.... „
I WJpt-Kte k.ICT'O"'n•<=· I Zaańpl.O._.atlJC u.l)'\"' I Z-,gathwm•< olyt-
I 7..1•• • to•lftll' u.ł)"•
lo•lłllh•
.„. 1c..... >kbw lcowrn~

l Wlflll'C-.C: l1UIJ'łoftK- •
.„.
1 lul!p/""
ko-nilów
„„ Ułyl• 2
.„•
W1part.1e locrowruc- 1 Wsparctc. loero"°'DJC-'
.....
,...... ''°"""'~„
)
°"'"'°"'"'"Y koc- ) Ja.i.ait eek bizndowe )_ Juoc cek ~c

---
)
FO*nlk projd:lu
2„ •
•)'lUP"„
~i•c plark>Yra.n•c 4 Ja.,nc c.clc: ł11~c 4 Opc)1nab:""""".
.._ "')" 4 Oo,noloii
..w
emo<~

JA 29 JS 32
s. ~1 1n1tn1l1LX,.a utrc... S. Ool„«t ''idY~ S. Opcymalny ni.re.
s Rcahs&)c:mc: oc-1ck1·
IS 18 19 24 „..... •• rulc projd<lu

- ,.,,,,..
Jł
li
" 6 Nte1łł•clU hub.I u„ 6 -~
•lnlkłllll
6. llCfX)J""
<Y)neproccsy
•
odapu· 6 Adłpt>cy)n< pn>cnY

SI SJ 46
m1c:n1 m1IO„')'Ch
„.,.„
·~
SI
" 1. Kompetentni UC.t:CSt- 7 Pod~taW0"4C
11n1a fimwv.c
_.yma„ 7.
„.
Zanąd.t.;an 1c Jinan~ 1. Wsparcie ckspcrc\..c.
OIC)I

8 b:ang!l'-ow11n1c \lo'l;J· 8 Fonnaln' metodoIo- 8 Zasoby W)'10ia<J fł• 8. Zasoby wysol<•<J

kW:•
„.
dzonych w Polsce za główne czynni ki sukce-
&eiclcll go• "'*'
•• ......... pueprvw• nowieme kierownika projektu (93% wpływu
u.z:na:
lialllilllcfl11 usi:iu (90'/o), kompetencje kiero~nika ~rojektu
9. Jasne WIZJI 1ecie 9. Nu:10\lo·odnc
dywanie
prl.CWI•
,.•
9 fC)fTTilllna mclOdolo- 9 Wykonawstwo

1 IO. C•~.ko pnocuj;icy. ,„.

IO. Inne IO. S1andardowc imv;- 10 Narzędz13 • mfr.a .
.Ju• abwlla: ·projeiowego (86%), wysoki aulorytel kierowm ka pro-
i!iiallillił:a•~lllT'°:.~fi dl• proiektu (84%)6. Były również prowadzone
ang.:at.owan 1uczcsuucy cl.va 1 1nfrasuuktun roukNTll

i,...de inny , zk' . ka Ż16 d Io: Jak 11bhcy 32

upowodl.Cllil projektów. Badania M. H~l~c 1_ew1c~ .wy zały
czyuild ieodl'iesieni• sukcesu: brak zasobów 1reb niewłasc1wa ałoka­
.„ ".'j......r711dzaoie ponfclem projek1ów (21%), nieefektyw-
GJllllll„ lllllOP'Y""·- --.
.aa· paJGClyaczym• projektanu (ł8%). negatywny wpływ str.uktu?' funk: 3.4. Zarządzanie projektami
Glll"'DCJI (14%). brak informacji potrz.ebnych do .za'.2"dzan·ia· pro1ekta"'.11 jako dziedzina wiedzy
łrK Wlpll'Cil ze suony kierownictwa (7%). brak sw1adomosc1 znaczenia
"8111 zuqdzania projektami wśród pracowników (6%)7.
Zarząd1.anie projektami moic być rozumiane dwojako: po pierwsze. 1ako dziedzina
wiedzy 1eorctyczncj i praktycznej 1najdująca zas1osowanie w zarządzaniu projekta-
mi, a po drugie, Jako 1biór um1eję1nośc1 k1erow niczych niezbędnych do skutecznej
i cfek1ywncj rcali1.acji pro1ektu Pomiędzy 1ymi obydwoma określenllll1li w }'Stępują
wzajemne, ścisłe :rwiązki zarządzanie projektami, jako dziedzina wiedzy. tworzy
ltl1'1CW .,.,..U1 JduJ• " :v"flluM111 f"OJ<lt:lom1. Wydawn1cl'A o Poli1cclinib bazę wiedzy dla umiejęlności kierowniczych potrz.ebnych do n:ahzacji tego typu

........,,.
LIM
ew~,,,.,,.,._, - 111rc1e mode/olłe, rozprawa doktorsb.
przedsięwzięć.
 51

l<la•ycinc. 1r1dycyJnc metody 1ar1ąd1oma, Loncntowane na harmonizację dz1a·

lań prosiych 1 powlar7alnych. okn1oły <ię mało sku1ec1nc w planowaniu i kontroli
.acJ• pncds1ę"11~< Spo„odowalo 10 koniecLno~ opracowania nowych, cfek-
~ wnych mc1od 1,1ir14d1.an1a prLcds1~w11~crnm1 Na prLCłom1c lat p1ęćd21cs1ą1ych
8111

,:zc~ćdllC\1q1ych ub1cglcgo wicku doprowad11lo lO do podz1alu problematyki zarz.ą·

dzanll na dwie d71cd11ny: Lar1ąd1.anic pr1cd<1ęb1orstwem (organ11.acją). w którym
konccnlro"ano u" agę na d11alon1ach powlarzalnych 1prostych. oraz na ianądlAJ\1e
przcd~•~" ęc1am1, 1w1ą1anc / d11alan1am1 1lo1onym1. n1cpov. tarzalnymi, określa·
71
nc mianem 1,ar1ąd1an1a prOJCk1Dm1
\V celu wyJa!mcnia <pccyfik1 .tartądan1a pr0Jck1am1 warto" tym miejscu przy·
IQC'tyć JCl!O charakterystykę podaną prLCt b:ldaczy E. Turbana i J.R, Ma,ed11ha
„.......,„. 'p•ill protekteml
....~+-...;.z~·~rą~...,-·_•_•w_:.p~ro~Jdtt::::•:•:._
(tablica 3.5). Autoriy co, wychodtąc od cech charaktery~lycznych proJektów. okre'h·
h glównc cechy charak1crystyc1ne L,ar1,ądLanoa prOJCklam1 oraz symptomy nte\\13·
KonlJ<Ul< śc1„ego zarządzania n1m1.
Krótkoola<><>"'Y

•a r a WJ

KampallUIU
Tobllca 3.5
Ch~;~·k;~;ystyka zarz~dzenla projeklemł
l<Dnwk•tncjt dl.a ur-l.4dDnla !>)•PIOm) o... lalcho-
Oli' .,.... N1drł\~la. ograni~ „ Clastc Cttll) r-h1f'11kftt')')t) anł'
pn>jtklÓW proJtkłaml ur-.ąduala p,..jdt.rami

........... Wyj~tkO\~ ~

OlugotN•I~
N1cpcw~

N1cprlC\\ idy~•~
Pm:kroc>cnte k.,.,,6„

Qd.1~"'0 od plmu

.........
Z-C.
---
Trudno kalkulowane

g'r'ła..-.,C. dlJ.-:c 11~ \UJ.kulo- Outclbardzo dut~. szacowane

Złożonolć Tnidnołca realtmc)'Jnc N1c.<pelnxnac wymag:;in 1«luucznych

o:- Problemy z cgzx:l<ucią ull\6V.

Znmcmy ud1,111I wykonawcó'' U1.ale-l.J\u:n1c od p30n<fÓY,

UY+'n~lrznych "n~trmyc:h

"" Trudny do us1J1lcnia

N1 podSIJllV1C zalotcń
Intensywne \\rSp61Waalnnu~ Trudno4c1 pl.tnowanu• ZakłOccnJa komunlkacyjne

Kon1ccmoU: w1iUJlll.XJI Trudności ko<><dyn.>C)l]nc

Wielos1ronnc za1ct.no<ta
Re<ulta~ wynik koócowy
~k1e ry.yko SlCtt&61na kontro'• ze •tron) n.:t.• Kryt)kA strony opmu pubhcmeJ,
O!
nt«:hęć do podqm.,...'31laa od„..,.
au:
I • z z I
ciclncao k.H.."ł'O"-"'Dtctv.a
O)Cb decyzji

owe pottncj1lnc ~or/)~1 St1>l.cgOlnc 1~i.n\Cfn0'4iJl1c ~l· A!.>lu ze stroo~ ~

Arl 11 ~ t2r ncvo k1Crt.l\\ ftłCWl 'a
ł t
Szybloc

... .., r..kjamlol

M&wda Zarządzame projektami jest dz.1siaj odrębną dz.1edz1ną zarządzania. znaJdUJącą

łl)t b zastosowame \\C w~.cys1k1ch strefach akty" ności ludzkieJ. Odrębność tego zarzą­
dzama "yn1ka z odmienności
• przedmiotu za1ntereso11anta (proJeł.ty):
• podsla\\y 1eorc1ycz.nej (podejsc1e procesowe):
._„„ '*'
• 111111
I' Pro,c.'1 ~ni lns111u1c" celu „(.. .) spelnien•• polnd
..........U Gtiidr IO 1"' ProJt<I .""1nagc111enr Bod}' ofKno„fedgt•.f
• podsta\\ y me1odyC'lnej (SpcCJalne metod) 1techniki);
• literatury przcdm101u,
 53

_...powicdllDlno~t w ramach p10Jtktu,J•k1e powinno być współdziałanie rót-

tcncJc 1 uu
nych jtdno•tCk oraan11aCyjnych reahlUJqCyCh prOJCkl _
Person1lne /ll"L~dLOOIC projekl1ml IBJrnUJC Się poszuk1wan1em od~1edL1 na
tępuJ,CC py1on10 J•kre wymagania odnośnie do wiedzy, um1eJęlnośc1 1 motywa·
~;.sucieslników wynrkDJq L 1adań prOJektu 1kto mole Je spełnić, Jak po-zy>kać wla-
p;ojekłami śc•"' ych ucLCStn1k6w pr0Jektu.J•k1e dodatko"'e .utdan1a z zakresu szkolenia. rozwo-
JU mot) waCJI pmcown1k6" nalc.i;y aeahzować, J3k skutecznie ~icrowa~ zespołem
Jtłta•I sU•d•H się: problemy pia~ 1
uczcstnik6" projektu. Jakie chamkterystyczne wartości. style k1erowan1a 1 wzory
i:s't 2 zll 1u (funkcjonalne zarządzanie projek;::
r 7'1Cho"' ań powinny obow1ą.i:ywać pl"ly wdmżan1u projektu i Jak mają się one do lc:ul-
ppni;ckJl'OPIO"C' (in>tytuCJOnalne zarządzan~
r• b'z*'
Ir tur)' przedsiębiorstwa.
,
uc:rrstnikO" proJektu ~
(personalne zarząd~. Dla wszystkich przedstawionych powyżej obszarów problemowych istotne jest
też poszukiwanie odpow1edz1 na pytanie. za pomocą Jakich metod można uzyskać
rozwiązanie problem6"' funkcjonalnych, instytucjonalnych 1personalnych zarządza­
nia projektami. Omówione problemy mają zró.i:nicowane viaczenie. Za pr-zyczyny
niepowodzeń uwata się zazwycLaj~ nierealistyczne oczekiwania wobec projektu.
nieprec)'Zyjnc ok reślenie wymagań i ich częste zmiany. brak wsparcia prOJCklU przez
r ,.,„„ n odpowiedzialne kierownictwo, niezaangażowanie się użytkowników. nieprofcsjonal-
oc planowanie projektu, pnekazanie do projektu nieadekwatnych zasobów ludzkich.
materialnych i finansowych, zakończenie zapotrzebowania na rczultat projektu z po-
10
wodu pnekroczenia termin6w •

„„
Ili "12 t
Ucm1JlkY p10Jetlu
Jl! "r,fts r>r uqleMłr pnjftlaml zaJmUJC srę poszukiwaniem odpowicdii
••rfcriiilre pylllJI: cojall pmdmiolcm prOJCklu, jakie cele powinny być osią­
~jWe _...,w jlticj lrolcjno5c11 ".iali:ich 1erminach muszą być w związku
,... .,a„._ jltie,.,.,,. powinny być zaangażowane do realizacji
IP J Pytania sprawdzające
Jakie są rodzaje działań w organizacji?
Jakie są glówne różnice pomi~dzy funkCjami a projektami?
Na czym polega tnac1enic projektów dla organizacji?
Jakie są czynniki sukcesów 1 niepowodzeń projektów?
Jakie są różnice pomi~dzy zarządzanienl organizacją a zarządzaniem projektami
i jakie są tego konsekwencje?
Jakie są ob~tnry problemowe 7arz.1dzan1a projektami?
Jakie są główne problem) z.irząd7an1a projektami?
projeklu

.
JX'IRZ ~

....,..,.w
..,,,„,_„.,.._.,
-lril-~ . Zldtn, jatit Wdk1 finanso"e po" inny być zaangażowane

pnfettaml zajmuje się poszukiwaniem odpowie·

Literatura uzupełniająca

C11rre11t State une/ 1'11/111• of Project ,\fa11ageme111 i11 Poland. PMI Poland Chapter.
••cpgp ~-w jUi lpOIÓb rulizac.ia proJekru powinna być \vlączona
OIJllllDCJJllCJ UlllyluCj1,jak powinny być podzielone zadania, kompc· 2008.
........................
11 PrRad, A Ragha\On, E<tah/llhong un Orgoni:ouonal Pro;~cr Offk•• • Proc«d1ng' of tht .\n-
/IJ ł\ t •• I ...,_ W ,__,.,_,,
~-„ "-'-51
.,_...._~_.__ , ...
"-r 8·1 . IIQrfiI, W. W111roao
• rlfbIM trllc nual Mceung of the A\\Oc1a11on tor ·\dvoncemcnt of Co" Entrnccrmg" 2000. Junc
· -""Pl 199).1- )560-)flO_
- -
7
 fi i I7 ··-·u•oaPIUJot"-5

CJPM-PA Consul11ng G"

...„-~-n1 St""
Rozdział„ „4„ ... „ „ . „ ........................................................... .
q.pobU· HellOO. Gh" oce 20Qs
•:..,..prnso1u1t0ns.com H'i~~~~ia i perspektywy zarządzania
»F'°" .,,.t1rrPrnfl"kl11'<' des rap.
Encrerttncurshop-EBS GPl.j projektami

4.1. Krótka historia zarządzania projektami

Projekty towan:yszą rozwojowi cywilizacji od jej zarania Świadczą o tym pomniki
cywilizacji, rczulta1y wielkich projek1ów podejmowanych w pruszlości, np.· mega·
l iłyciny krąg Stonehenge w Anglii, egipskie piramidy w Gizie, akropol w Atenach.
rzymskie Koloseum . Wielki Mur Chiński, świątynie i rezydencje Angkor, piramidy
Majów, katedry gotyckie, bazyliki rzymskie, mau,oleum Taj Mahal " Indiach, palne
w Wersalu . wieża Eiffla, Kanał Sueski i Kanal Panamski, most Golden Gate w San
Fmncisco, lądowanie człowieka na Księ!ycu, opero w Sydney, port lotniczy Kansa1.
wie:!.owiec Burd? Dubaj, stadion Ptasie Gnialdo" Pekinie i wiele innych Realizacja
tych i innych projektów wymagała zastosowanoa skomplikowanych-jak na ÓY.C'Ze·
sne czasy - metod i środków. zarówno technicznych, jak 1 organizacyjnych. Pon n:·
„ 37 do~wiadczema z wdrażania tych projektów nic b)ly upowszechniane. zarządza·
nie projektami po1ostawalo wiedzą elitarną
Rozwój lDrządzania projektami - jako nowoc1c>ncj dziedziny wiedzy praktycz-
nej 1 teoretycznej - wiąl.e się z powstaniem 1 rozwojem na przełomie XIX 1 XX
wicku naukowego zarządzania (ang. sc1e111ific manageml'nt), w ramach którego poja·
wi ły się pierws1c koncepcje za17ądzania przeds1ęw;ic;ciami oraz metody planowania
ich pr7eb1cgu w postaci harmonogramów K. Adamieckiego (1903- 1909)1 t wykre-
sów 11.L. Ganlla (1910 r.f. Opracowanie'' 1920 r. przez Procter & Gambie Standar-
dów 7arzqd1anin projektami rozwoju produk tów zapoc7ąlkowalo standaryzacjo; pro-
cesów zarządzania projektami. W latach tr1yd11estych powstały innowacyjne
............. ' ..........
I K Adam1«:k1, o nouc~orgam::ocp 11)1>.ir punt PWf. war,(awa 19~5. \. S9-IOI>
' Il L. Oan11, llorł, Waga ami Profit, The fngmccnng M•gu1nc. Co, N•„ York IQIO
 W•*" 11„..,„,....,iranoa l'<OJr\loooi 57

•-~ (l9J0 r. - US Air Corp.I

SJ.. oaliclt). RozwóJ koncepcji Po. wicie pubhk•<JI, krórc pr1yc1:ynoty ~•ę do rotpowszechn1cn1a koncepcji zarządzania
~... „ .,.,--
I
__.._międzywojennym. st\\-o. roJcklami we ws7ys1kich d11cd„nach aktywności ludzkiej.
P No"'oczcsna w1cd,a 'or,qd,onia projektami trafila na podatny grunt. pon1cwat
__..., ; był wybuch drugiej wojłl) , iach piętd„cs1qtych 1szcśtd11c51q1ych ub1cglego wicku w krajach wysoko uprze-
11
_.._.. ,r;;pod;.ć " ramach ogólnego do.
11111
" rowionych wysiąp1lo LjRw1sko wymykania się spod kontroh wielkich projektów
;~:hcznyth 1 komercyjnych W roku 1959 firmo Rand Corpora110n przeprowad:tila
~.Mlllsiel ( )"' - pisze J F. Webb - .(
41ijrlndt!1lan• ·~,e b)łoJcdnak możliwe~~·1 badnnio. " wyniku krórych s1w1crd1ono. tc w 22 badanych prOJtktach- lotniczych.
1111•
_,_....,,..co
•r- .., . d ~ kierowych 1okrę1owych wys1qp1ło pr7ckroc1.en1c kosnów ich reahzacj1 od 60"4
••od
,,acyJn)'Ch Takim na zwyczaj.
~ 7 budo"ą bomby atomowej, re.ar;. :o 710"/• (średnio o 240"/o). W d11csięc1u projektach, badanych z punktu widzenia
czasu ich „drużanlB. nas1qp1lo wydluten1e terminów zakończenia projektu od 210"/o
:rwi4UD nikÓI'. OSZDCO" any na 2 mld Ó\\.
.... 125 tys. pr8C""" proJt~iem zostaly opracowane do 350"/o (średnio o 250"/o). Badania przeprowadzone w Harvard Business School
•'!
Jl •·-~.::1lJsko"4 nie były ~p_ub~i~nionc w 1962 r. wyka1.aly podobne wymk1 w prt:ypadku projektów komercyjnych Dv.u-
krolnc przckroczcme planów kosttów 1 term1nóv. nic było w tych projektach czymś
•sos*• ~ Jane po drug•eJ wOJOIC sw1a1owq
&I • - : : : : : wąjsl=ych. np . rozwoju bom~wca B-52.
nadzwyczajnym. Powtarzame si~ icgo typu syluacJI doprowadz1lo w końcu do kon-
kluzji, że tradycyjne metody planowania 1 nad.toru w odniesieniu do prOJektów prze-
„,..llłidl„..,.... : 1 h !946- 1952, rozbudowie zarówno
... Io b1«)' IO lllC , stały być sku1eczne6 •
; ·~,.l~ailiiiAr,DCJ~~~ AI1IS. przenosZ4cych głowice • .atomoweł
act'"""' Mutin " lalach 1946- 1958, Jak 1 systemu
Na przełomie lat pięćdziesiątych 1 szcśćd1ics1ą1ych ub1eglcgo wieku zarządzanie
projektami bylo szeroko wykorzystywane w obszarach cywilnych. W tym okresie
li i•~ w lillch !956- 1962. Po ogran iczeniu wyści.

„„ lłWGIJOllCIO 1 firmy produkcyjne pracujące dorych-

~zostały zaangażowane do wiel kich pro.
pd) M ~tu Apollo (lądowania zalogowego pojazdu
ap. iaJjzawlnCgO w latach 1961- 1969. W tego typu przedsię-
~ metody zarządzania stosowane do tej pory
"""lłD ~o d , , .
•! Ze qlędu 01 udz11ł w tego typu ~rze. s1~wz1ęc1ach in-
•01111„lrl.P.:•IL•ro koaiecznOŚĆ odllJnicnia i upubhczn1en1a tych metod.
...„ z ..i•QCJI wielkich pro~któw wojskowych stworzyły, wedl.ug
~ ..... ~przyszłości" (ang. prot~types of 1omorrow)'. kt~re
W'jlln,.... z JIOMIClzeniem w projektach cywilnych, np. amerykansk1ch
:iu!l!l:ll •,..•lu pomocowych dla Europy. t.1omentem przełomowym ro~wo­
iatilm1i11 pnjiłl••i było opublikowanie - " 1966 r. przez lotnictwo wojsko-
~ (USAf) - serii poradnikó" metodycznych zarządzania
biiai," opllCOWlllyc:b poci kierownict"em generała B.A. Schrievera, znanych
,.,.,,,,._~··Na poclStawie dośw1adcuń USAF. US-Navy
JIOll'llilo w Wadi mlćdziesi41ych i siedemdziesiątych ubiegłego wieku
zostaly opracowane i udoskonalone podstawowe metody planowania projektów. czy-
li metody sieciowe: CPM (ang. Cri1ica/ Path Method) w 1957 r., PERT (ang. Program
Eva/11a1io11 and Review Teclmique) i MPM (ang, Metra Potentia/ Method) w 1958 r.,
GAN (ang. Generalized Acti11i1y Ne1111ork) w 1962 r.• POM (ang. Precedence Dia-
gramming Method) w 1964 r. i GERT (ang. Graphica/ Eva/uarion and Review Tech-
nique) w 1966 r.7. W łatach sześćdziesiątych środowisko specjalistów od zarząd.zania
projektami podjęło próby integracji dzialalności, których skutkiem bylo powstanie
krajowych i międzynarodowych organizacji fachowych, przede wszystkim fPMA
(International Project Management Associacion) w 1965 r. i PMI Project Management
In stitute w 1969 r.
Rozwój zarządzania projektami w łatach siedemdziesiątych był związany przede
wszystkim z realizacją wielkich projektó\\ rozwojowych zarówno przez wyspecjah-
zowane agencje Organizacji Narodów Zjednoczonych: UNlDO (United Nations In-
dustrial Developmcnt Organ1zat1on), FAO (Food and Agnculture Organization of the
United Nations), WHO (World Hcalth Organizauon), Jale i Bank Świato\\ y (World
Bank), Międtynarodowy Fundusz \Valutowy (International Monetary Fund). organi-
zacje międzynarodowe, krajowe organizacje pomoco"e i "icle innych. Na potrzeby
tych projektów stworzono metodykę GOPP (ang. Goa/ Oriented Project Planning).

19 ~JOll lfnłlay •yloco' D1Cmicd1 1romyk orga01zacj1 F. Nords1cck.

,......„„,
lhr .....,,racji
u dn aspdl}. OłplltllCJę suuktury (niem. Aujb<nl-
*I · NIJł pacł .... (-. A/lla}orpua110J1). Pod~1•ł unądiao1a na aspd;IY
........................
' Ntllpla111<~lomł Emt· Anlt1111ng 'u"' ProJ<klmanag<m•nt for Srud1um und Prans. H. Grob.
Wt• • *';"•i.,CD111..........., lll)'ila11a 1cl11alłl!oa na obszar7.e europejslmn. R.W. Guttch(Hrsg.), VOJ-Vc1Jag V<rl1g Mockrnc lndu'1nc, Duss.:ldarf 1982. > IJ.I.
1 1 G. Ahrogge, Nrt:pltini.t/1noł. W· Hand11orttrbuch der Bttr1tbsvuruclooft. W. W1nmsn lH••t!·l.
b •• G •N'.Mc<lrn-Hdl.He. VOit 1969.
~•F•Mn•n•.cPr.,.,....,,,..AFSCM 175" 1966' No. S. Schlffcr-Po<schcl V<rlag, S1u11gar1 1993, •· 2908.
 l ł„'1Clf1'
- -„.
I-· -kly• y i ..tri.4d1an1.1 ptOJ<k•amt 59

mi~diyn•rodowych. 1.-ur1cn1c 1 fonkcionow1n1c biur proick.tów. W zw1ąLku

IÓI' iechnoan1cm w or11n11J1CJOCh proiclciowcgo sposobu pracy powstał pro-
'blc:m
nurc>"•"di_anoa
LtrL, 1b10Nm1 proi ck16w; por1fclam1 1 programami 'la potrzeby tych
1
tdnicn L05llly opracowane n• prLelom1c wicków odpow1cdn1e standardy za.
„d nin10 • np - 5ta ndardy Project Management lnstnutc 1 Office of Go,crnmcnt
rL-4
Commerce. Problemy efektywnej rcahzaej1 projektów "' niektórych organizacjach
„ gdowi ly ro1„6j problematykobadania 1doskonalcnm dojrzalosc1 projckto"' cJ
spoonl7aCjl Trudno~co plano--an1a prOjck1ów innowacyjnych. wdrażanych w wa-
~.:!kach wysokiej n1cpcwno~c1, doprowadziły do opracowania sytu••YJnych. ada-
ptacyjnych melodyk >4lfZ4d1.an1a projektami (ang Agile Pro;et:t \łonogement
A PM ). Zar.tądzanoe projektami jCSt,Jak widać. dynamiczną dzocdztną za'Zlłdzanta
(rysunek 4.1).
Podsumowując. mo,na wyró?nić w h1stor11 .tarządzanoa pro1ck:tam1 cztery fazy
..···· rozwojowe (rysunek 4 2). W fazoe pierwszej, początkowej. były twonone podstawy
nowoczesnego 7,nrządzania projektami przede wszystkim w ramach projektów "'OJ·
skowych, reali1owanych w Stanach Zjednoczonych. Rozpow.uchniaoie nowocze-
snej wiedzy projektOWCJ było ograniczone do kręgów wojskowych. Fazę tę zakończy­
ło upubłic1nicnic nowoczesnego know-how zarządzania projektami w drugiej
połowic łat sześćdzicsiq1ych. Faza druga, rozwoju instrumentalnego. to okres inten-
sywnego rozpowszechniania i rozwoju cywilnych 1.astosowań zarządzania projek-
tami. Dokonano w niej oprncowania różnorodnych metod 1 technik zarządzania
projckrumi. np. metod sieciowych. Apogeum tej fazy przypada na koniec lal

„
t1Ul«Qt u -
._
1111 1910 1980 1990 2000 2010 l•ta !!Y.~.~ ~~.~.~:~
Fazy rozwoju zarz.dzanla proJeklaml

u..- nd•"'f'e ubitlkso wieku 10 okres 1n1ensywnego rozwoju .zarzą~za. Faza '°""•1• S)UJa<YJnego
„,.,.....„ n '*•lf'lkt,anqo.Jlk 11eore1ycznego. W tym czasie reahzo. (~e<ma•no)

- widłie Jllc;ctl)' t•frutruli:1uralM. 1ak1e J&k bajkalsko-amurska magistrala

Faza 101W01u 0<g~"l3q1oego
ble]on (BAM) w 6itaealym z„i4z1;u Radz1eck1m, tunel pod ka na Iem La Man. I pel10n;Jnego (dynamiczna)
die 1 wiar~~· " ' rym ol.resie zostaly opraco"·ane i zwery.
liłoww pntł)'cDit pów11t sr•ndanly rnelod}czne zarządzania projektami, np
" nrlanf l'MBolC'. oru OIJW12111tjszt n•l'Zfdlla wsparcia informa tycznego zarzą.
O.nitptrljdaami Pod biec ubitglego „1tlcu zarządzanie ro zostało wzbogacone
I
O-.eobcnry •iedzy: ~ie zespołami projektowymi, kuh urę projekrow'-
Dntdzuic iłtoką projektu, .zan„dzarue ryzykiem projektu, realizację
-··-···········-····
p rojek·
I I
1940 1950 1960 1970
I
1980 1990 2000 2010
Ż r6 d I o R Tbonuc11. Rudimi P"'J« 1 llunug,.,. ni, Pr<nl1<< Hill. t:ppcr S.ddk Crttl.. ~ J. 2oin
 61
lłl:łll~··. ,,.., -__ kl)'W)' t•rt~lAftta pro,~ktiamt

Jc~h chodll 0 uoąd1J1n1c pr0Jck1am1, 10 mamy do c<ymcnia z różnymi op1n1am1

.,..npckiyw JC&O rozwoju S Sc1bcrt oeenil tl'"l'.y sccnanuszc op1ym1„1ycz-
o• icrn• I „. k . dn
t•kl•d•J•'Y prorc•JOn•h1acJ~ arz11dzan1a prOJe 1am1. posre 1. zw1:pany 2 111-
:~~1t.i.acJ4 iartąd1an1a pr0Jcklam1. 1 pesym1s1yczny. dolyczący upadku un,;ad1..an1a
rroJck1arm (tabl"a 4 I)

„,.,„ ....
1.arl.44••"'-
fua<j •
pł'9)rll t a•ł
1 ,.,..błti.Mj• U~I:-„
pt"9)ft„mł „......„„ .„
l ...........

LN~.c ~ „ C('IB.}'•tęeeJ~J)C"O)Ck- Rotu..uu...,&n.H: ftłC'f'O"°'...,

trp;.m)Tn~~ U,..~ pi"OJcba· dz.mwnt poJd.l.b• \\te--
w CaloKtOWc ar~ m1~~dopodc:i· dn , akrelu t.arl,4W.a·
nw: projClaatn• ,.. orptll.ł· kta 7.dtov.oro7.11tdkov.ego ni.1 proJdt.Larnt L-OłiLtn•c
CJICh r pc-łnym 7.aApl.Oo „ .... ..hlon1ęu• rnc1 I~
~an1cm ~ dy.c)'l>hn) fadw.-c

W~J p«>J<k""'° Batd>.o <łut.a llelb. pro1c:lc- lnlcrdy\C)'phn..utk awaJy

U ~ zarządzania projektami Wi~lw.ł pra}ł
I k0to4y
na tmnmy lhw
M1ły4kr<s ny<:h 1.apolów
l..łmlUl 1nlcrd)k-yphn.u'·

Olob;all/JICJA Qlównoc projday v.~112- P'ro.)Ckty Jl.ko d1ul.1.n1A N„

. kt mi nalety rozpatrywać na szerszym Ile, Wu1ualnc zespoły nc "' fi1clu oblQnlC.h or· tynowe
· ··~•dzantJ proJe
Fii ,..,,.,,,rozwqu -h a ·
WZ4dzania w ogóle. Głównym trendem Jest tutaj roz. g>lll7JICJI

cąl.l •-dooqi ;..,wszystk""'

nirwoJOWYC ·-• dZlC. dZI.nach podejścia procesowego, na którym opie. K~11in k1<J• ~.anie projckwn1 pko Koncentncja na lc.adnc Oof.'-Vt:.dczcnK bran.>.owc

n 119 ,..,_ie
_ _ . ....,.....
proJckwn1 Y" ~
_"""'_ apcWDll pncde wszystk 1m. .
. , • p
W 1'k 10 z wielu różnych oko 1cznosc1. ode1scic
1
.,
ptW-U-cchny prlCdm.iOl uru- k1crown1cze1 n:a1wyt.&ugo JC"t wUn1cJ"« n1! uir14 ..
~m)'t(Ckt s.teubl4 1 na wn1eięcno- d.1'.antc prOJCkum1
Y.' Ul'il:IJ~ upotncbc>'Wtt· ic1xh ..m1ęklcicb"" ~ie prt)JCkWm wno
~ rakcX na szanse i zagrożenia .w otoczeniu; nic n:t cerryfikacJę Uproszczenie tn~trurnmtów "' ~~ ruc ~ c:r:uru·
• '-llq syndlronizac,lf zmian ze strategią firmy; . . . . UmocJętnoU k"1.hfikuiąca 1 melOd ~c!Do•• pro- u„,k...,
-r
• boi dl1lqę rz«ZY „ „ist)·th potrzebach i oczek1wa01ach khentow;
. .
• mobilizację wszystkich dzialan 1 zasobów w celu zapewo1en1a satys akcp
f:
al011k6v. „~„ prud- J<kwllt
\1ęh1clnł'1t
Zar7.~luruc pro1ck"""' >1>
n'c r.Lę umpcłnu:'f\IC'tTI dY"""
cypl•n l>dlow)'th
tlicala: Po„,_,. ~ pco- Prosie S}SICl!ly ~ Brak IDlql'KJI ur1.i-1.1
~ 1 lepsze wpotopie potrzeb klientó~:
• . Jckunu 1< -~ przed- -.~cłoma ~ • n· pn>Jdclamo l Ulll)tru syw>
• spnwnie]Stt olrdkarc: zakresu 1,..pływu ZJruan oraz ich lepszą ocenę; ,,~hl~lf'\N a mxh ccntnlnego conln)l-
• lilnlzicj st!ll«ZM wpl'O'"~nte zmian; Z>rą.lnnoc l100IJ'IJll<m hngu ~„ S~y ~- l'ftlJck•

•
• ~Dl efet1ywnośc1, ~nicjszc gospodarowanie zasobami;
uproslCUlllC i profesjonalizację organizacji, budowanie przedsiębiorstwa na-
Cootrothng ~m'"" \bk
··-)·...........„
:auvu.
?3101.anm\"'llUC
..._ ........
~ &lml pou'!!d'"4 f'OZ°'llo~
D&anl "
.'W)~)'Tlll -
SllWJOllCIO Dl tlitnla;
• bardziej prujrzyscy podział kompetencji, poprawę motywacji;
• bmfzicj stutecznt 1szybsze mfonnatyzowanic i optymalizowanie proccW. Prawdopodobieństwo realizacji tych scenariuszy zostało poddane ocenie eksperc-
itd. kiej w niemieckim Towarzystwie Zarządzania Projektami (Geselhchaft filr Pl'Ojckl·
~ie fl'Oldtami jest pocwitrdzeniem przedstawionych zalet podejśc11 management GPM). \\ rezullacie: 65°/o ekspertów uznało sccnanu.z profcsJonah·
~- zacj1 . ~ar1ądzan1a projektami za najbardziej pra,,dopodobny. :?3o/o pl"l)'Jlfło
trywrnhzacjc; za przyszły scenariusz rozv.oju dyscypliny, a l:?o/o okre~hlo upadek
 ,, 1
, tr „..,...em„ P"JJQ'-'i,
63
syfl&IC~ Jesh chod,1
Rozro" 5,c,hn1amc tarządun11 pr0Jck1am1 będzie"' yrnagato upro,1 czen1 Jego„
~::~„::,:,:z=-~~= posl4dów
~) - p)l&n)' o~)
- n1.1rium. pon1ewaJ tasto.owanie niel.tórych ""''od 1 narLęd71 •ymaga
• łll'''"'·~
~nic znaancau nakł•du <>••u 1k °'"°"' lWl'ł-t:ln)ch L pncukoknicm pcr;onelu
Ili ,Z n (G. odpe>Wicdzial rwl\'PUJąc0;
„p14ulo':"iac.rc ~ roraL bardzi•J uk..,, p0in•cJvym "YkO<l)"llY"'•n1cm w pralrycc. W Lw111zku z IOSn.l")m zna.cie·
„,, ••.. ~n1LO" l""JCLIO\> coraz W•ę<:q ~: <ll'lll<Jl<lftCIO rocJcJk1a do 1~rląd1an1a pr0Jtltam1 na,1ąp1 Wlrost '°"~Lema
tMur ur.14drama ptoJck1am1, JXMOływanych do „ ~pierama 1rQ;{VoOJU tego 7.arL.iJz.1-

._•,.·.·.·.· "" „
....., .i..-en•ro"anych na P">Jcl .
·-··" ,.,.,„ ..rpnir•<J•<h. Oaranic, cma podeJk1a plan1łlyc,nego " l'.117-4dun 1u proJclta·
,11111 ' rł;IÓIO f'o Jtuj!IC, Lm11:n1 SI\' za~.
m1. „ „ 1runka<h du1ci łm1cnno4.1h1 n1cpr'c"'1dy„alno<.:1 <irodowi~ka proick1o„e·
&
·~=„ )Mu ""J"a)JHCJ'7)'Ch ~ I'' ,po„oduJ• ,„, „6J •d•pl•CYJnyc ""'todyk łlrlądun1a prOJCklam1, opan).:h na
„ i 't llł' mvum1C11••· J•l ic ą polrzcb) proJektu podeJkiu \ytu•<YJnym GlobellldCJ• 1 rosnące mo»łtv.O'\C1 komunikacyjne, ~picra•
.,,..i.i •r"ui• •ię" \lra1<.•g1ę firmy. lo
t , • .--.
iill311t." jlłti ipoo611 pr rol t.ar1.idi.anll proJd.1ami " organ,. ne przc1 nO"'°"'°"'nc 1cchnolog1c 'JIO"oduią "'"°'' łnac1.cn1a '"'połów w1nual·
n) Ch. klÓl)Ch /8Sl0'1()\\,QOIC priycryn1 \lę do ovc1ędnok1 ko.11óv. Pl'OJekto\\. rr1y-
. . . . ~_'!L~ n.tdal ygl~d• 10 tak, że I: toś zie.
„ >p1cszy ich n:11h.wc1ę on11 ułatwi d°'1ęp do m1ędrynarodov.ci sieci ck•pcrt\•v."
.........1"7>'•-
- 1 . - I a.as tr•l nll "
„ • i< m1u~. jal: coraz więc.,
1 podobne wn1osk1 wyn1ka1q 1~' innych badan"
otul'_,_ d1 11 m•cl1am1 rrali• n• korporacyjne Badania dotyczące pr.ty\łlośc1 Lariąd1.an1a pro1ek111m1 były lakLe pr,cpro"<1d1n·
Q!lłl~ z -
-1.ICIQ ~ ~ r ' . b'
~ roll proJcl lÓ''- Lcp1CJ prze 1egaJą nc w Polsce w 2008 r priC.l pol\k1 odd„al PrOJCCI Management ln\t11u1c wśród icgo
• 11A••••11c
....._
PfZV....::::
......._,.IC .,..,-1 •I\' 10
> Jednak me dol ona w .pełni. •
nic
członków". Wyniki po1w1crdti ly po.tytywnc oceny per.pektyw rozwOJU ariądi.a·
llillllllr f - .....-- · kró„ \\. katdym razie s1ra1eg1a 1zarzą. nia projek1ami. formu lowane p17cł ekspcnów 1.agmn1c-znych Za naiwiuniCJ\71!
peab)'lll poMJC1m111b~e
-
.....„. . . .
-
C01U bbU) SIC IC
bcrla k11UJ4 na nas1ępu1ącc szczego owe ie.
"I k. czynniki wpływające na rozwóJ t11r.i;ądt11n1a projektami w Polsce UClCStnicy bada-

_„_.„„
nia" uzna li: popyt na 1nnowacie. czyli produkty, procesy, modele (43,8o/o wska,.ait),
Ma.:Jd ..... 5pro.rc..r.am1
.., L
· Sc• „ "~lołiahz•cJS gospodarek oraz tendencja . . szybkość zmian (4 ł ,3%), nasilenie konkurencji na rynku (41.3%), global 11.acJę
m••-~ d0 kntJÓ• o niskich ko;z1ach pracy przyczyn1aią
ilill•• •ffd I' · ICSo r.arząd1J1nia. Spowoduje to zwiększenie
.. . .uDlll ~ IZICJ~ rwnelu proieklo\\ ego oraz takich cech, jak
(38,8%), wzrost znnczcnin sektora usług (25,00/o). postęp tcchnołog 1 czny (22.5"/o)
i sy1uację ekonom iczną (20,0%). Za główne dz1cd.tiny gospodarC4C zastosowanra .ta·
rządzania projektami uznano: IT (57,5%), sek1or publiczny (51.3o/o). lelckomun 1 kai.:Ję
,.....,. IJ#J9dmą• ~=~u:We Na skuiek wzros1u liczby projektów re- (38,8%), prtemysl (32,5%) 1 linanse (27,5%). Kluczowe obs7.ary rozwoju zarządzania
~ I łuwpJIPCJC
Att::
......,m W Gp••IX1-• r-J „ U . •
.;.,.i, ..,.,1 1 si• ~onreczność s1lnreiszego pow1ązan1a
T d •
• •
„ projektami według ankie1owanych to: zar.i:ąd.tan1e ponfelem projektów (46,.3%), ra-
•me"''"" J111!ieb1mi z Z&174dunrcm s1ra1eg1cz_nym. Spowo ~Je . to roz~oJ towanie zagrożonych prOJCkló\\ (41,3%), arządzanie ryzykiem (40.0"/o). zarządza nic
łllifliiic!rwp--ra - - " - ·· r-r• ....-Lwnr Wiele pr.zeds1~b1ors1" będzie . się rozwriać . programami (36.3%). pr1yw6dzt"o (35,00/o), biura zarządzania projektami (35.0"/o).
w tienmła OlpllUMJI ~)Ch pro1ck1owo. \Vzrosl znaczenra za_rządzanra zarządzanre linansam1 (27.5%), coaching i mentonng (26.Jo/o). Za naJwavucj,-ze
.Pit!sr' ,..,,,; w przicdlifbion1ndl prz)aynr s1~ do zw1~kszenra znaczenia cen~fi­ czynniki (szanse) ro1wo1u Lllrląd1ania proiektami uznano: wysoki poziom wykształ­
bcji lcnliflbcji Jllllidtowydl. Cenyliuc1a będzie pro11-adzona przez organ rza. cenia (50.0'/o). fundustc un~nc (42.J0io). bezpo~redn1e rnv.estycje zagranic-Lm:
i;,eazw•t..fftt prUtytów zatZłdunia projelc~mi Rozpol'szccbnianiu kompclen- (38.5%). 1otegraCJc 1standardy UE (35.~lo), w)soki pop)1 na cenyfikowanych mcne·
cji ~ bfdm spnyJIĆ fll7•ÓJ kształcen ia z za kresu zarządzania dterów projeklów (34,6%). pasj~ 1emuzja.tm w zarządzaniu proJektanu (21.8"/o) oraz
.........,; u uc:ulni«h • yższyth, n.a st ud rach pods1awowych i podyplomowych. EURO 2012 (20,5°to). Jako 08)\\3/0ll!JSZC 1;igrozenia roz"'OJU zarządzania projekt.ami
fMtłi 1ca1 pojawi sif motlnwo:lć pl&llOłl anra ścieikr kariery zawodowej w obsza- ................... ...
.rze 2111Zfdzaaill projelctami10• 11
E. Sonta·D'ł~ko" •l„ lłplr" :ar:qJ:amo pro;d1wr11 na ,.,.„,....L_
„.,,.rofcr pr:ttb1rbwn1„o.
rozpn"a dok1or<u. S1lob Gł°" na Handlo... 1, Wan„„a 2007
" K. Hoffmann, H S. h•łk, D1~ Zu4unjr iks Pru1rłllfklflaf(t""'nH, ~Proici.tmanagc:~nukt~lr
2001. Nr 4. R O. Arch1Nld. ProJf'tl \f„nog<""nt S1~1„ u/.łrr - l(KU Part 4 Pro1~c1 llonagt- 11
I~ .\ 'ut Fn.- ><on, PrOJ<cl \1an1~mcn1 Wl>dom, !~
11
Sran Uln<Jd:om.1 pro1rAt1""'" Poltct•, PMI Pol>nd Ch<opcer, War.a„a !008
" W badaniu 1nk1•10" ym uctc•ln1cz)lo 9! c1łonko"' pohk1cgo oddziału PfOJect M„aru1g•mmt IJ>-
s:111u1c
 65

Ili pytania sprawdzające

L o ~ I acncDI rOL"'OJU 11r.cJ1d7ant• projck1J1m1"
Ja,.. ,-' d . k
b ly ""'"""1k1 r07"'0JU zarui mn1a prOJC 1J1m1:
„
JaklC ~ r-· d · · k '')
Od kiedy dalUJC si~ pow<11n1c nOVrocucsncgo zarzą unia prOJe tam1
J•k kstliltow•I "~ '°'WÓJ l,llrzlldun1a projektami. J3.k1e były fazy tego rozwo1u'!
Jakie łll perspektywy rOL"'OJU ar7J1dZ1nta pr0Jek1am1?
l•k•,est stan 1.orządan1a prOJCktam1 w Polsce'?
Jik JCSl occntanll cwolucJ• 1..arządz.an1a pr0Jektam1'!

[jJ Literatura uzupełniająca

~ ens. ~-· •tthnologi., Cbiu Y.C., An /n1roductlon 10 1/te Hislory of Project Managemenr From the Ear-
_..'::::;u- -·""··
c- J.łuu1Nlaxj1 ldtatta
zmian u.
/ie.<t Times 10 A.D. 1900, Eburon Academ1c Pubhsher>, Delft 2010.
Kerzner H., Advanced Project Management Edycja polska, Helion, Gltw1ce 2005.
""""
NIClllk.s.:.ni< bict.ąotj cl,,,.
blnOś<1 rumy
Kozak-Holland M„ Tlte History of Projec1 Management, Multi-Media Publtca-
tions Inc., Oshawa- Ontario 2011.
T - llJb po„1ecb· WJCdza o orpuzacji i brao- Morris P.\V.G ., The Ma11agement of Pro;ect, Thomas Telford, London 1994.
...... Z)' Shenhar A.J., Dvir O„ Nowe spajnenre 11a zarządzanie projektami, APN Promise,
Warszawa 2008,

~
.,,.
,* • „ C....
' I F' tt wpoi- ~ odp>•„cd<11Joooa llpdnomOCn=•< nJookó:A:
-• lliedll ~ówproj<lau
Uc!o"nW pn>

....
,.u. l u.-llib 1111~

z...,-...„ r IA F; '• ...,, i-w prOJdllt dłl> ~nikprojd:tuocgoc:,11>­

,_. • - ' •,..;.t· dol'OZ)'1Mtodll proick- JC l,;UOby z b:rownibnu
• i' : ,.. • i '" • ..,itplz)<~ ...W.. '-"1'111L W efckcic do
• ... • - pn>JCbu "I prz)dzxWlr
mdJ) mcz~duc Jo os,..
$11111<11 cdów propiu

„,....,....„ ....-
IC•n+ .... ,..,,.. Szto!m11 pod ląlan OCJI)·
fibcp. dosblnalmtc I p<t·
.....i-„ p<>glllllÓI'
~yd!
Ź<6dloq.,__
... -...
-. w ,„~. . . „ ......'417 ••ff '-'z.,„„,„__ ·---'--- pt'O]ńlm•u, OntPttSS. Gh.-1·
fllłłl =-~:it
 67

m• wynikam• d11ałalno~1. W1motone 1JUnteresowaoie podejściem procew-

rzyslnY m okre!•C wynika / dąlenoa do moilow1e najlepszego neah.zowanoa
m w 0!181no
"'Y -~ nabywców w warunkach ontensywneJ konkurencJ1.
oczckJWW•

s.2. Model procesowy realizacji projektów

„ pro"ckty
ronoc:waL '
„._,, co do swej
istoty, procesam i1 • zarządzaiue pr0Jekt.am1 powin-
h'
. opierać n3 podeJ~• u procesowym . j ego zasadach , modelach 1 mc1odac
no s1<; d . k . . od I (
0 1:n:oczn 10 • że właM:1wym modelem o opisu proJC tow JCSl m e procesowy rysu-
nek S. t)

RY.sunek S.1
oiiói~v·;,;;;; •• procesowy reehzaell pro)ek t6w
Procesy ~ pro1•Hu cyt! arqdnłlła •19!•tlem

procesowe jako podstawa

projektami
zan~dzanle

o o o oo
•.em Z&fZ4dzania jesi opanowanie złożoności.~j~wisk towal'Z)._
pru~u ,1111e~
RelulW
WykOnawstwo Impuls> Procesy wykonawcze cyt! tycia l3Spoko11!fl•e
piubk' tlc'm jesl wykazywana trudnosc Jednoczesneg,i polneba polllWj
;p:qir.kll111. ~ ::~y~amicznych zarządzania, w związku z tym po.
-:ie. Aspekt staiyczny dotyczy tnvałycb struktur. Jak pisu
• idl.imd amymać uwagę na szcze~ółach struktury rze~zy, musimy
••U..,J:l/A'4Cod ----Aw musimy, innymi słowy, rozpatrywac stan struk.
Jl dlwiloll'O ,,.....~ . . . ..k
.dnrili casu. W: jak gdyby czas nie biegł: a przyn aJ mn •~J J.a gdyby n~
dlDej . :-=' z.c1anenia wywołujące chocby tylko przejściowe zmiany
Wsparc.le ooo oo
Procesy "'Slller.11ące prottklu cytliczne PrDCell nparcła
w 111111 ...,ne '
'· AlplŚ' dynalllianY odnosi się do proceso\;. „ cąc
Cb
„„
( ) k ..
s up1.c uwagę źr 6d I o· Opt1cowan1c "'1&1:ttc
~(_). musimy ją oderwać od pod~oza ~eh. z~1an, czyh od tycb
llrUklvry, które wdanym okresie nie uł~gaJą zm_ian1e . ~~~~me li)- ~1odel procesowy sluży do opisu dynamicznych zjawisk organizacyjnych. do
• p.a pierwszy 1Spekt statyczny fun kc1onow~n1a orga~!~CJI 1est nazi· których należą projekty. Opis ten, zgodnie z podejściem procesowym, powinien być
lcie• dnlkłllnhl)'m w zarządzaniu, natomiast pode1sc1e skooceouo- kompletny, t1n 1aw1erać najważniejsze procesy związane z realizacją projektu. Pro-
1.,.me dynamicznym funkc1onowania organiza~ji . - .podejśrit11 cesy wykona\\ cze projektu (określane także jako procesy operacyjne lub podsta...,o-
w zarqcfzaniu. W podejściu strukturalnym kladz1e się glowny naa;k we) polegają na przekształceniu wielkości wejściowych projektu v. jego ocrekiv.an)
cd6worpnincjijako calośc1, w tym jej właścicieli, nat.omiast w~ rezuhat. Inaczej mówiąc, tego typu procesy mają bezpośredni udział w tv.orzen1u

„.ie.
ll!'Dlllll'Ylll - aa zaspokajaniu potrzeb klientów. Te dwie grupy ccló'a
zrónowatooe. Organizacja powinna dążyć do takiego zaspo-
;.; obecnych i przyszłych klientów, które będzie skutkowało ko-
1 Procesy S4 10 zespoły na\tępuHcych po sobie dzoatań, po2ostaJących v. z"' ~u pr~)ClYDO"'O­
·Skutkowym, wykon)"'ane w celu uzyskan11 zamierzonego rezultatu.
1 Szc1cg6ło"e om6w1cnoc 1.asad 1 narzęd.Zt lolfZłdn.nta proccw„ego motna ZDAlcic htcraturzc „
prudm101u, np. A. Bt1ko" ska, Zanqdulnot proct.101111 bi:ne101nm1" pr:rth1rb1orsrv„.-, \UJ& P,C$S &:
& IT, Wars1awa 2009
0.••1..q.1-.1zan,~. PWN, Warszawa I 975, s. 269.
 """'Y ptOJ<kt&N 89
r-4od<'"""
,,,.,....,. lcll punktem wyJśc•• są konkrctnt kolejnych 1ron\formocj1 (operacjo) niezbędnych do jego ~yskanoa Procesy wy-

.„.).....-- -~n-b. PIOCesy wykonawc:i:e mogą byt .

.,-iupoll
_ -mienonego rezultatu projc!(1„
-~~ pn:;ek-j) - 1 tellłiucyjnc. które dotyczą llla.
. "cj(
kOflowct<
stonowoq bard10 1r6,n1cowony 7boór ZrMnocowanoe to wynika 2 ró~no-
S.:o i.om 1c17onyc h retu I101 6w projCk I6 w. sk utkujących mejednorodno~ią
roJnoww iransformoCjl pruwodl'!cych do och powstania. Wynika 2 tego trudnosć
,...(lalu pn>,,ektu Pr7ykłado"o. do proc~s6w wy. pit"'~ • uniwersalnego modelu cyklu Jycia projektów.
~==~:: projel<IO•ani• budo"'h 1jej wznoszenia. C)ktc~len••
OcidyskuSyjny jeSI tylko podL1al procesów wykonaw~h na dwie grupy: pro-
Iii ...
!:'jjii1ii11ei•~s~-~..,~
• • F 1
„.
":;;;;i;l~a'9t1 •1'9~..,.„lrlo«SJ~ł~re$11M inte j•ko procesy obsługi lub pom0c.
1111 ,~„.
ud..-u
h • A~cniu rezultatu projektu. lecz stwari.._
W ·ft~S
Ich p~·kładam1 mogą być procesy obstu.
~•cktowan1a rc1ultatu projektu 1 procesy rcahzatjl projektu. Procuv pro-
cesy p.v, j kl ( . ) .
„,ni• rc1.uflatu pro c u preparacyjne są to procesy projektowania w picr-
JtktO m tego s Iowa 1naczcmu' . prOCesy o bmyśl ama . 1. opisywania
.
,
zamierzonych
:zł ' I ;doJIF= 1 ~d;.,IOt>lr.ICyjnO-bouro\VCj tcah~tji
0
"orny d k ·· h
i
I I W we;. tn . rz4dc projektu (kiero„·nicze) polegają na bar.
zułlatów projektu w postaci o umentacj1, np. arc 11ektontczno-budowlanej bu-
~ 1. Procesy rcallzacjl projektu są to procesy urzeczywistoienia zamierzonych
łll' • 7 ...-r D........., z ro«S6w wspierających w celu uzyskania doWI
osanych w dokumentacji
..
re7u
16
tal w projektu, np. procesy wznoszenia 1wykoń-
~---[)ÓW '1}'1tOIY•~J·„ 1 p d · · ·
budowli. Z powodu różnorodności projektów, przejawiającej su; przede
0
• ,... lgłq ·.tiu Na proces} zarzltdczc skla ają się p.rocesy. wyi03 • 1:
'..aii••••lłF91' ,_ ~ cz 013stkim w 1c
li ~• .„_..-
_..„ ............ OIJaDIZD"
anta mol)·„-owania i sterowania (kontrolowa.
•
\\'SZY
. h procesach wykonawczych• uznaje
d I . .
..su; za mało użyteczne poszuki-
nie uniwersalnego mo c u opisującego cykl życia projektów i koncentruje się
................ 11 wykonawczego, wspierającego, zarządczego, wa . d I'
uwagę na opr~cowy"'.antu mo e 1 poszczególnych rodzajów projektów (por. tabh-
.Dla trMp z l)dl i;::::::, scrukturę, s1anow1qcą wzorzec jego przebiegu, a 5.1). Zróżn 1cowantc poglądów co do struktury cyklu życia projektów wynika
.-••:::•al11fit Jtmnych projektach Pozwala 10 na sformułowante ogól. ~arówno ze zróżnicowania obiektów, jak i z przyjęcia różnych podejśc metodolo-
'j/!lrłl ..... „nlibi)ll:ll:
odrP4
zasiosowante uni„ersalnych metod planowania i reati.
„arrfl~ . oraz tu powtarzalności struktur modelowych projektów
gicznych w z:irządzaniu projektami. Istnieje wiele wzorcowych struktur cykli :ty-
cia, opracowanych dla projektów rótnego rodzaju'.
Di:Ji prujllclów. -·Lt um~o cykliczne W zarządzaniu projektami mamy więc
..... olaaJićle111UAIUryJI
& . · ) · kl
crąa
p:lllJel„• „.„-,
.. . .,_,
ionia r cytJaD .tycia projeklów (cyklem proJektów 1 cy em zarządz~nia
.,...,..,,ccJakO funkcje czyli powtarzalne procesy organ.za.
ws„.• • ' kl .
1fi-'izuJtoei projekt. maj, iakże z narury charak1er cy 1czny.
Tablica 5.1
p~y.ki~'cjy'modell opisujących strukturę cyklu życia projektów
Wyrómienie uzecb głównych grup procesów projektów :-- w~konawczycb, ()kl roz-.oju S)'łttmu Projdn} >:lotoa)cb urądlri
~i za1Z4daych _ i '.eh modelowych strukrur, czyl i cykli, ma zasadnr- Pl('Cłofa1ow1 konf"rpcJ • projłkłu
(ona l)·st.-m ~~lopment 11/~ ltthnlcmym
(ote:m J-Plwst:11-Kon:ł!pl r1nt•1
c m - i c dla Z&nłdzania pr0Jek1am1. Proj<kl<"tl
C)d<fer •ofr.ant d<w/cpm<N (& poo1s1a„1c metod) lu N .\So\
P"'J«I) o l,;~Afl

I. S1udl1 ws1 ępne I Rotpoaętłt oprato„1ni1 Sf'- I Fua konc:cpqjnL

5.3. Cykl życia projektu • dcflDIO'\ltlftlC Vr. ym;tgań temu
(system • fonnulo•.-1111• c:cun. pn>Jdtu
celów) • okrdknoe !rodowiska ro>:poczę-
• p:::zcp10Yt-adz:3.o1c a.a.alll. S)stcmo-
• dtfin10'4&nlC 1tudnych probie· Cl• V.')cb I "1Jdoóv- pmetl\)'\ow)ch
•1m pnjfttU JeSI 10 uogó/ntone (modelowe) przedsr~wieni~ przebie~~ proce- IDÓW • utv-.icnizmtc """""""'ancgo • „')bór " - l ' 1 •fonnuJo.,.uue
11')łwawczych projektu w czasie określającym zróżn1cowan1e sytuac11 wyslę· • IOZWÓJ kom1nk~ <llZWlilt.ań f\'łl'\1~11 fl"li•lc!u
• oprlCO„'&O.t ""n>"•go planu • okrdknoc lwmonognmu
ih~ "
S)..ie- • V.~ pW.0..lllllC pn>JCl:bi
IJUcie jego realizacji'. Te różne sytuacje są określane jako fazy cyklu <ll\lkllił)' fl'11JCklU mu
jlrqjclru. Procesy wykonawcze pro1ek1u stanowią podstawę jego wdrażania, •abdlmor ram k~o")«h 1 ci.i·
a.iii411 ~je jało procesy podsra~owe. Są to procesy, które przyczyniają się '°")eh p<nJ<ktu
bezpośredni do rworzenia zamierzonego rezultatu projektu poprzez reali-
........................
• _Proj<ktować to n1 ogól sporz,dzać rysunki lub opisy słowne zamicnon)ch do W)kooama przed·
&n"'•!fftic łych d•óc/J odmiennych C}kll należy z„ rócit szcugóln• uwagę, pojęcia le bo· miotów lub przcds1~w11ęć" (Pro1ektozmnu1"-o, W Gasparski (red.). Wydawnictwa :-;auko„o-Tccb-
8imluazn1t ~w lr1eratur1e p17edm101u nocinc, Warszawa 1988, s. 21).
M' n, Tlw Rol' 0/1/w Pro1eet Life Cyde (life Spon) in Project J.fa11ageml!nl, „Mu·s ' Por. obs1~rny przcgl•d " M. Trocki. B. Grucza, K. Ogonek, Zar:qd:anoe pro1elit1Jlf11, P\\ [,
- - Wildom" 2004 Warszawa 2003, s. 31.
 ........ ,......-, proJ<łdóW
lth••P st••"'' „_..„„1 71

cykliczne procesy wsparcia protekt6w

4
5..
2 ....
•
„, .•„
•••, .,..__.........: f.'ll"Ofd3. y wtpkr•J1'ce projeklu nie maJą be'~redntego udziału w o.i\p!llU ,.amie-
.~ ...„ pro,tttu. 1). . . . . r~ rczullalU. lecz stwan&Ją do tego n1c,~dne "'1lrunk1. Za~J reah:taCja
1podl>........
• tf'C'"'YfiU(J• ")'&emu 1 Pf'OJCl.ru
rton:,ów wykonawc.tych projektu wymaga spcłnitnia na.\tępuJ~cych warunków·

-
• pllftiO'A an1t ,,11cmu 1 i>OOl)'Rc-.

• r'.anil•.ntt i)"ł-łnńU I pr'OJ<'ktu

~ legalności. z c;-zym JCSI lw1qLona polr.t.ebo wsparcia prawnego;
• tnirudnicn1a 1utrzymania właściwych wykonawców, z c-.cym się wiąze polrte·
bo wsporcia kadrowego;
• ,npcwnicniu niC7.będnego fina~sowan1a 1obsługi finansowo-księgowej, .i c.iym
je~• .i;wiqiana polrz~ba ~sparc1a finansowo·kMęgowcgo:
• siwor1:enia odpow1ednicgo systemu informacyino-informatyc2nego oraz .ta·
pcwnicnia jego wł~śc1wego funkcJonowan1a, 7. czym się wiąże potrzeba
wsparcia informacyJacgo;
•
7
,apcwnicnia właściwej obsługi admin1s1racyino·b1urowcJ, z czym JeSI zwią­
zana potneba wsparcia adminis1racyjno-b1ur0\l.ego;
• wyposażenia w odpowiednie środki 1echn1C"rne 1 mateńałowc, z C?.ym się w ią­
, l~K .z:ad&rul \\')kona\\'CZ('go
• "'l"".,.....JC części pun. I te potneba wsparcia tecbnie?.nego 11d

z
4

.,......
0
-_-
,.„ ,,.. ..................
...,..,,. ,.......k I n:Nllal) I<-
.
• _ . . , I IC'St. pvtia I
• ~homtCOte:: partia I
~ • ll)o"dac)ll! sys1rm I
p
Procesy wsparcia prawnego są 10 procesy badania i ro?.Wiązywania problemów
rownych związanych z realizacją projektu. Mogą 10 być różnorodne problemy i za·
., d .
kresu: prawa cyw1 nego. prawa a m1nis1racyinego, prawa handlowego, pra\\a pracy.
tak.że specjalnych zagadnień prawnych, np. prawa budowlanego. Procesy wsparcia
0
• IDllCftlfy db Ul)'tk0"-n•i0" 'tle'- kadrowego są 10 procesy zapewniające sku1ectny i efektywny dobór i udział łudzi
.......
• ..,,,_..... ...-hni=•
w reali zacji projektu. Obejmują one wszys1kie etapy procesu kadrowego: rekrutacji;,
zatrudnianie, ocenę. wynagradzanie, motywowanie, szkolenie, zwalnianie uC"les1ni-
ków projektów itd. Procesy wsparcia finansowo-księgowego są 10 procesy zasilają-
ce projekt w środki finansowe niezbędne do jego skutecznego i efektywnego v;yko-
nawstwa oraz procesy rejestracji i analizy wydatkowania środkóv; w trakcie
wdrażania tego przedsięwzięcia. Procesy wsparcia informacyjnego są 10 procesy
łj!F zasilające projekt \V informacje zalecane do jego skutecznej i efektywnej realizacji
oraz procesy wsparcia informatycznego. Proces) wsparcia administ~C)jno-biu­
„. 6 " '--" „„.....
• obalcuie uodo•„w „dnbn„
rowego są to procesy o charakterze adm1n1stracy1no-biuro\\ym, niezbędne do ~ku­
tecznego i efektywnego wykonawstwa projektu. Procesy 'l'ISparda tecboicz.nego są
• ł)'Sl<Jll cpcn<YJ1lY
• ,,...,_.., „sp1cnJP odpo- 10 procesy stwarzające warunki skutecznej i efektywnej realizacji projektu \\}kO-
„ ~ nawclego z punktu widzenia wyposażenia technicznego i matenalowego. Lista pro-
„
fGI Opiscvw-- podsUwic Plan•ng •"" SteM<r•ng Tt1l 6„ REFA ~fethodtnlrhre dtr Betrltl>- cesów wspierających projektu jest otwarta 1 każdorazowo dostosowywana do specy-
~-,;,,Clrl lfalllcr Vcrł.,_ MAndlm 1991, s. J18-128, NYS Pto~ct Manogtmtnl G11ldtbook Releou }, N.-
om. ftw Tedloo/<>sy. Ne„ YO<t 2001, s. 7S, 8 J Mad1u11, Hondbucń Projdrmanagtmenl, Sch5((rr. fiki konkretnego przedsię\vzięcia.
......... S'hollplt 2000.1 81-84
Procesy wspierające projektu są to powtarzalne procesy (funkcje) dLialalnośc1
biet.ącej organizacji. Sposoby ich realizacji są opisane wyczerpująco w hteraturte
1 zakresu zarządzania przedsiębiorstwem'

........................
1 Por np. S Sudoł, Pr:echiębiontwo. P\VE. War.u"' a 2006.
 73

•I„„~--~ ··
_........-(modelowe) przedstaw1en
.,.;cpcj• ta opiera s1~ na zaloten;'"'
.p.,pł• !(,ct- .....;ektów motna określić u . li, łt
ie~
cT~.~;~
M°r•kl••y•lyk• I•• c:yk Iu ••••, d z•nI • pro,..kl•m

•sA ,
,_ ...„„.,
1
-

7
l

,_„, Sii•••~ ~-~

„._
a11' 7
11/fr I b_.., ,..-, ~ $""'
~-- :1. :
Jiiil'll"•Foc.._„„
c1aych. Hipoteza ta znalazła Por""ll)
&J łllpiocesóialZ4w zarz4d:zan1a rótnorodny~1i ..,Ili,
~ Pm...
o.u.la- P'OjÓ10-
•a I tału.acyjna
()nałolnoU
D.IO'Wli 1
- -·
"Pf'1ilrOZ•

.=.,.„x
1&
.,.,.. .,._ nasrępu14ce procesy (fun kcje) u
,, .ie wyrótft się Zo" an ie morywo,vanie, kontroll°:tąd4
18
-~ ,.._.._...
Dnablooitlc.oottolna -....

111

11-.1:.
=ceW•
..- ......,.„„„,ie. ors•n1
: tfl s.fl•
.,.. Z ~wie. pot •dan""h
·
1
rezu 1a1ow. •Orrnulowa
011i
jeSI ro badanie przys~łyc~ potrzeb 1 lllołi.._
. 1
Zdcfwt-oepn>jdclla lorpnUDWllUC I
~1111< J>'X PfO"
ł> Wytonante „........„.,..,..
PfOjdr:Di. .....
kontrola I tomi)<- I..,_><
- l l<ll•

nic Jdclu
•
.... 81 ~ ie: ,- .
P1aaowanie Je~110 obmyśl~ote p~zialu 4.
nocjA P'1IC - lau

4Dic:llOl'Ull~ - h reahzaCJ I z punktu w1dzeo1a bartn ~

1 lnteJ""'""' p<oJ<lau Orpnw>wlrue . _ . P~„ rezul. Zoml<ruęcte JXOlclmt
,•.•~WllllDl_.......,.ca:·
0)111 a;ur oraz.,...--- ie
. i przesirzeni. Orga~ .1zowao1e • . on 1lo.
JCSt to stwarza
O<fint0„-..ite l"OJÓ't• lu p<OJ<laol<cp> Q11j proick1u
Planowantc llroktuty Rcah-1a pnl]d<tu
- li' ..'...:!......!~ :.~~i• „ ykonywan1a pl~nu: ~trudnianie wy~ p<oJ<lau s.a- ~-
Pbnowantc 1Cnnm6w "'"""' proJdd>.I (\m-
-"'"'.:_....i.Mot ,.~rzenie strukrur organ1 zacy1nycb itd. Mot"
•--;-•iiCllC--' Jll„ ollla, ~)
~V
pn>J<któw
rZ r do nizowania) jest 10 po_wodowao1e, • a by wykonaw Pl.anowacuc ~
Pl ID ..,-ae
lllllili ,.,.,,_
_,
orga posób skureczny 1 efektywny. Kontrolo CJ
i111 zacjanr• w siwo przebiega zgodnie . z planem i jakie są'·W••
p<Oj<ln•
O<pniz.owamc wy.o.
• naYrilWa projektu
·~·•·
- lira• czy wykonawsodch 1 ń od planu. Koordynowanie . to reagowa .•o
. 1est
lnJcjatcr, sponsor. ut)'I· Zespół projcklowy. Wylcon•wcy. podwy- Wykonawcy. zespół
ewcaruaJnydl . y eplanu Procesy kontrolowania i koordynowa"'.e
"'8il od p111111 lub zmiany · n1a kownq. spccialilc1 sponw. utytkowru- kooawcy, dostawcy, projdaowy. ..,.,.,_.
cy. wykonawcy. do- icsp61 projck1owy, ut)'llcnwn1cy, 'l'C"Ja-
~ w proces strrowaala. ó d . siawcy. spccjahłc1. SpOnso<. u1ytkow- liśct. ~·
.... Lf syczny podzia l proces w zarzą zan1a, można ok
zapodsta~ cen a
- ·"
„ . k .
cyklu zarządzan ia pro1e tarni, prze stawioną w 14,
d . rt. clupm:i nicy. spccj31il<i. eks-
~ ...,..,.ru~ . k
Cytl zar;qdZlni• proj ekcem, zgodnie z tą oncepc!ą: o eJ~UJe cztery fazy
. b. . „ perci

Jlloklady. Niskie Średnic NISktc

ru«SÓW zar;qdczyeb. Cykl rozp~czyn~ faza_d ef1n1owan1a , w skład któ- konty
11' _
tJIC.lrjay,,:ma inicjowan ia i defin1owan1a projektu . Faza ta ma charakt11
ił zbieranie inicjat~~: czyli ogólny~_h pom~slów projd.
DlsłWU.ie w procesie analizy, s.elekc~1 1 konkretyza~11 zo.sta~ą przekszia~
Żró d Io· M. Trocki. B Grvc-za, K Osoncl,Zanqd:om•pro1•łtaJW" PWE. Wannwa 2003. •· 32

\rdefiaic.if, 1 wi~ syn1e1yczny opis proJe~tu. Ucze.sto1kam~ tej fazy są: ii&
JllO.ieklu, pocencjalni sponsorzy, czyli finansujący projek t, poteocjalt
łD.lm·:y i specjaliści wewnę1rzni. Faza ta trwa kró tko, od kilku dni do kilb
1jej udziaJ w nakładach i kosztach projek tu wynosi około J2%9.
owo~ rozwiązlń stanowiących treść następnej fazy - fazy przygOI•
- 1P)'llllll zaangatowania lcompelentnych s pecjalistów, którzy t\\Of7J
tftiti llldania 1trult1ury ltoszt6", w k16rych bralo udzial 364 praktyków za~
„llil*.ii, lh!R w obmc XI 2005 r. - XI 2006 r. zrealizowaly 16 I IO projckt6'1.•
mldclolanSw (wcdlua . PM Nctwort" 2006, nr 12).
spe~jalny. zespół projektowy. Zespól projektowy realizuje procesy p\anistyczno-or·
~anizacyjne z grupy pro~es6w wykonawczych (projektowanie rezultatu projektu)
1zarządczych ~plano" anie struktury, terminów i zasobów oraz organ1zov.:an1e "'y·
kona~stwa pro1ektu). Głównym uczestnikiem tej fazy jest zespół projektowy, współ·
pracujący; ze sponsorem projektu, z jego przyszłymi użytkownikami. potencjalnymi
wykonawcami 1 dosta\vcami oraz ze specjalistami wewnętrznymi i ze,~nętrznym1.
Okres trwania fazy przygotowawczej liczy się, w zależności od zlotonoścr projektu,
w tygodniach, miesiącach, a nawet latach. Koszty prac przygotowawcrych są i~totne,
wynoszą okolo 20%.
Następna jest faza wykon a,vs twa. Jej głównym procesem Jest proce... realizacj i
proj ektu , a g l6\v nymi uczestnikami są \vykonawcy, po<hvykooawcy 1 do~tawcy pro,
jeklu. Procesom \vykonawczym tO\varzyszą procesy zarządcze sterowania (kontrolo·
 "~
,• I O•:!' .:::\,;z
ł
1 ~
f
I - - prttl ttSpÓI J'l'OJCkrowy
ruull•tu
76• ,_..IV "'>*°"""si..-o -
ta faza P<>ch]ł.
olcolo 4~••
!I
'fitl/lłlm.
I• •1Jd
··t•
1
1
• •. • FM$
p li p:;"*lml p

a 1 c• dtspbe'*J1
1 'IL · ,, lrra. ~"'
ran rakoi\czcnla Jej
n:!.a11 „oi"*tu. • .i.lad l rclrego
~rullaló"
"°'"
"chodzą
odbiór,
11dczen n
J~YllYm
ró;noroc111c
d U ro.1IH:7cnie•
aes1n1kam1
ł

I 1
#
II
•••tititr• ~ ~lu, IWJmuJ4ce: ' ponsora. ~"SPól
.,,.,...,i.ów
llillK"'lll&-llDllllll 1 ct.,...no" · fau 11. " zaldnok1 ~ zl<>-
• ._ . . . Olftiłłu•• do t 1ltu min~ JeJ ud21JI" na kladach 1kosz.

il!
-·-aa
-::~~=k~"'-~'*
, 1 IJG wylej mnv14Dn„ch roz"
r
1111~1)' procesowy
mod':I rcalj.
rysunku S.1 Pol&rUJe on WZllJ~mne powiązania
pnl«»6w .rarzfdczych. a 1alie ich zw14zk1 z procesami wy.
11!91&1. S.111U1wy opu prottSÓ• cyklu Ufl4dzan ia p rojekta".1i· związa.
1' ł
"•
·~
-

„.
~illiJllllih 116w 1 ~ ich l'OZl' •47)'wama ~z1~ przeds~aw1ony w daJ.

„„ ••••9'biftti. Slrutrura cyklu 1arz4dzanoa proJelaam1Jes1odmiennie

w ldtaydl lfałldardldl -•odycznych10
"''pniu JlftictWni mottmy ">·róinić 1ak>c jednorodne problemowo za•
...,fllllbą,\'owe, blre wc:hodzf • · st/ad pos7czegó/nych ciapów cyk lu iego
MUhnlzirj jclł rozpowsztthnrony .1es1aw łych i:agadnień określony
- . ..."IJJOIMMI lnsutllle. ObeJmUJC on·
• anat-•łr mrwm fWO}dclu, Cl)l1 zagadnienia planowania i realizacji
adiswllflC~;
_,,.
• nnp•• lt '''te• 1r pnjtł.rit, czyli zagadnienia rerminowej jego reali-
u
• •"""•ft hata•I prejfł.11.
• ruwb Dlwicrdzonqo bucUeru;
za~dn1enia
Cl)l1 wykonania pnedsi~wzi~­ •"
•
!'
,..,.a i CnlltJabl_,. "flQJfł.df, CZ)li iagadnien1a zaspokajania pne;z pro: >
.Mt,..SJbr "'YDUłlń,ilkoiciow~h.
J
o
4•~-•••I
&™•Ir Walani" pro}dcrit, czy li zagadn ienia efektywne- •uo•
„....
- - - h•"wlł-'•
li.n,
~r1,
ZUObów ludUich;
-~ ." IH'IJuk,...
• lllJlm PQ&ł•rp•11;
.W.ole •
czyli zagadnienia opracowywania,
l"Udlowywania 1 likwidowania informacji
~
Q.

- · l)i)tlem
• ~
"--w...... I .„ .
,.....,_..,..,czy I U,-n1en1a 1den1yfikacji, a nalizy
ry ~- W}'StfPU)łee w P1Zeds1~wi1ęc1u;
 77

• Pytani• sprawdz•)lłc•
N• ciym polega podeJŚC1e procc~e w zar"1dtan1u. Jakie są Jego talety w "o-
sunku do podcJ\cia s1ruk1uralnego (s1a1ycLnego)?
Jak• JC5l budowa modelu procesov.cgo prOJektu'I
Co 10 są procesy wykonawcze 1JOk1e •ą ich miejsce 1 rola"' modelu P<oce.ov.ym"
Co 10 są procesy wsp1craJącc 1JBk1c są ich miejsce 1 rola"' modelu proccsow)m"
Co 10 są procesy 731'7ądc1c 1J•k1e •q och m1cisce 1 rola w modelu procesowym"
Jakie JCSt u.uiSAdmcnoc tas1osowan10 podejścia proecsov.ego w za~duma pro-
cktam•7
J Co 10 Je~t cykl 1ye1a proieklu 1J&ka Jest Jego struktura'>
Jakie są cykhc1nc procesy ws parcia projektu?
Co 10 Je~I cykl an,ąd.u1n1a prOJtktcm 1Jaka JCSIJcgo modelowa struktura"
Jakie są zagadn1cnoa pnckroJowe un-11dzanoa projektami'?

[!J Literatura uzupełniająca

m'
z.. ...
„
-
„
X

•
• X

l
X

X X
X Sitkowska A ., Zorzqdzanie proct!sanu biznesowymi
Press & IT, Warszawa 2009.
„ przedsiębiorstwie, v 1210
Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warsuwa 2007.

~
•••bl•f • • X • X X
[[] Standardy
~
• X X C hartered Institute of Building, Code of Practice for Project Management for
JllltokJ4 '
Zuqau„
_.,._,
Constr11ctio11 and Develop111e111, Wiley- Blackwell 2010.
Dubberly M„ How Do You Design. A Compendium of Models, Dubberly Design
X X X X
19dDlmJ office, Snn Francisco 2005.
z.z..-„ New Product Del'elopment Body of Know/edge, DRM Associates, Palos Verdes
Um•nlb- X X X 2008.
<I•
Zarądza.„

l'}'l)'ldnn • • X X
• X
Zarącłaako
„ • •• „ X
lllaml X X

Zarącta. „

llł!ep ocJ• • X • X • • • X
11"'•8• X 110„,,., problc1ay, • • publcmy
Ż rod f (ł Opraco•an1e -.l1<iot
Część li
·············•···················••·······•········•······································
Zarządzanie przebiegiem projektu
 Rozdział 6
••• ••••••• •••• ••••• ••••• •• ••• •••• •• •••• •••• ••• ••

Inicjowanie I definio~~·~i~··~~·~J~k~~············

6.1. Źródła projektów

Impulsem do podjęcia projektów są zawsze okr ·1
rego, z jakiego źródła pochodzą iniciatywy
, pro·~eekst~ne potruby.
ow, można je W zaleiności
podz· I' ć
od
grupy: systematyczne, sytuacyjne i spontaniczne (rysunek 6.1). ie ' na tny

~Y.~.~!!~.~-~„~.
Żródla projektów

Syslematyc:zne Sytuacyjne lnlcfatywy Spontanlme lnlcj11ywy

Inicjatywy profektów: profekt6w: proftkt6w
• s1ra1eo1e • nowe regulac1e • benellmalting
• b1211esplany • nowi 1echnolog1e • nm.eodee
• programy f13llli!'Ntre !Id • !llliat!y rynł<IYNe ltd • SUQeSt•e ~6"• lld

Zespół (por1fel) lnlc)atyw

programów I pro)ektów
oroanlzac)l

Żród Io: Opracowanie wlasne.

Systematyczne inicjatywy projektów są to inicjat)'\vy, których źródłem są po-

trzeby określone na podstawie systematycznych, profesjonalnych opracowań doty-
czących problemów i zamierzeń organizacji. Opracowania te mogą mieć postać: stra-
tegii, biznesplanów, programÓ\\' napra,vczycb, analiz rynko'~ ych, audytów itp. Mają
one charakter presytuacyjny - są sporządzane przed p0Jaw1en1cm su; ewentualnych
 .....lcr:w6w. lnlCJMYWY pn>Jelcl6w leJ l"'P>' mos• być 7C sob4 połączone w więk~ St raica•• ogólna opiera się na zał""'-v~ nlU, U na""'
•
•llPOlll. rwuące aniOJlłYW)' prllll'llllÓW- S)·fuacyjne lnk:jały.wy pr0Jclc16.,., wyn
oki cl~5tkowc. u1ysk1wane w poszcz-...1
.d h
- ,nitu -•~
• ..., nych dz~ . ~ sti..i.;.
w praawdslwie do prayruecyjnych. powsUlj• w wyniku reakCJ1 na oczek iwan aln<>Ś" 011e riny ie c arakteryLują się nasi lladi'"-aór,. . . 9lę
1i111-i LłlNMl I l•V alcol1C21iokl dzielan1a organizacji. Okohcznokiami, kt{)~ 1 • ,iaspokajUją polrtcby odrębnej grupy c:ir:~• CC.:h11111: • ...,.._
n:_,., wywoł)"Mlt lft!C'Jłlł)"A y projdttó" tej grupy, mog4 być np.. ~o.we regulacje . od
• oferują jej inną grupę pr uk1ów·
•
IOrców ·
z Gł 111.,. clzieh!..ośd orpnin<:jl, poJA" 1cn1c się nowych 1echnolog11. 1stolne zmoa. • funkcjonują w spccyfic1nych warunka h
ay..,..towe. S,••tula• lnkjał) · ~ projckł6" ~ 10.1nicjat~·~ zglasune Ż)'Wio­ n""h
,. od innych d.t1ed2m; c nans, U&roten 1"11dctocJl od~
lllwlD w wyniku rótnych 1nspil'ICjl. np. ob~r\\&Cj~ dz1ałalnośc1 mnych or~nizacJi • maJą wlasnc otOC".ttn1e konkurencyjne·
("-:lmmtinc). pomanta nowych 1dc1 1 koncepcji JBlo cf~ktu. przeczytanrn lektur • opierają się na ws'?61neJ technologii; '
cd iaa szłrola\. sugesni partncró\\ b1zneSO\\ ych. oczek1wan zglaszanych p~ • mogą być przcdm1olcm opracowania 1 1 .
ł' 1
1
Z 1 innych walnych 1n1cre..ariuszy organiiacji. \Vszyslkie te inicja1ywy _ Zadaniem su:atcgi1 ogólne~ jCSt okrc!lcnie PrzyszJ
- IGICJI odrębnych st
rateifi
_.

IJllClllll>'CZI· sytuacyJnC 1 <pon11n1czne - t\\O~ portfel: ~~li zespól .inicjatyw _,,, biznesowej w horyzoncie strategiczny~ "'h ._°!'° ustn.u dziecino dnalal-
prajcttów 0111111 zacj1, klól') po dokonaniu oceny 1 wyboru m1cJal)"v projektów do
iw'•nqi JCS( przclsztakMIY" portfel projektów.
::Ścio opracowania strategii ogólnej jest a.:ali~ ~"'"' O<az dróg doJ$Cu.
„ . . .k . 1
•• lua ocgo USla •--,
Punktem
lalnośei biznesowej oraL proje Cja warunkówJ·..., . • Wlhu.1COz1n dna-
. .„0 rea1IUCJI w"'---- .
•1"""Jeśli• okaże •si~. ie zestaw
• „
ten nic jest w sta · -1<UDC>Cstntegin.
l\lC upev.nić efck"' ,
6.2. Strategia jako źródło projektów nowania 1 ro~św~jU dorgkanizacJ1 w przyszłości, Io nalcfy Określić...::.:~ 1unkt)O-
zcsiow. P".lcj cie o . a tual~eg? do przyszłego, P<>iądan rv~y. J>n)'SZly
N./wUnlC}szyn1 nódlcm pro)Ck tów J>O" inna być ~ zazwy~j jest strategi~ o~aniu. lalności biznesowej przeds1ęb1ors1wa wymaga pod .~ 'l.CSta..,u dz1cd.2.1n d2.1a.
0

«:lf. CZ)'fi d~• koncepcja funkcJonownnia przeds1ębiorst,va, okreslaJącajego
sł6wnc c:de 1 sposoby ich osiągania Problematyka strategiczna jes1 obszernie i szczegó.
Iowo opisana w hteralurzc przedm101u. Poniżej przedstawiono podstawowe zagadnienia
Z41Z4dzania stnnegicznego. niezbędne do .trozumienia miejsca i roli strategii w zarzą.
dzaniu projektami. Zgodnie 7 prnk1yką i teorią zarządzania stnuegicznego strategia or·
ganizacJi powinna obcJmować opracowania dla 1rzech poziomów: organizacji jako calo-
ki., poszczegó/n)'ch dZJcdLln JCJ dzialalności biznesowej (ang. Strategie Business Unit
- SBU) i każdego z obszaró,~ funkcJona/nych zarządzania.
Opracowanie strategiczne dla organizacji Jako całości, nazywane strategią ogól·
•• (ang. corporate Je„el strateg>•). polega na określeniu docelowego zestawu dzie.
dzin działalności bunesoweJ organizacji (SBU). Wyniki 1akiej strategii są następnie
prezentowane w pos1ac1 opracowań srra1egicznych, do1yczących tych dziedzin.
Opracowania rego rodzaju. czyli s lr11egie biznesowe (ang. business level strategy'),
polegają na wyznaczeniu celów b1„nesowych i określeniu dróg rozwoju poszczegól·
nych dziedzin działalności bi7nesowcj organizacji. Strategie biznesowe stanowią
punlcr wyjścia opracowania srra1egii działania dla obszarów funkcjonalnych zarzą·
dzania organizacją Opracowania re są określane jako strategie funkcjona lne (ang.
fimc"tional le1·e/ strateg>~. Ka>de 7 11 ymienionych wyżej opracowań s rrategicznych
spełnia inne funkcje i ma odmienne me1ody i techniki, które opisano w obszernej
Jitaałurze przedmiotu'
••••••••••••••••••••••••
1 Sicz jllłowe omó" 1en1e problcmó" 1ar~d1an11 srra1cg1cincgo i ich ro?wiązań można znalctć
..,. 'ł' !Mymi w: G. Gie.we" <ka, M RomIllo"ska, Anoli:a strot~1czt1h prt~dsirblorstwa, PWE, War·
Il zWZ: M. lłomanowska. Plant1wc1111e flrot~g1r:ne wpneds1rb1orslł•·•~. PWE. Wa1$zawa 2009.
szczególnych dziedzin takiej dzialalności. Mogą 10 ~~~"!C)'ZJ.• dot-ycz.ącycb po-
siraregicznc): ępu.iące decyzje (OJ>CJC
• utrzymunie dziedzin dzialalności biznesowej nad bczaso .
• rozwój jakościowy i ilościowy dziedzin dzialalno:~b. w~ P<>t10mic:
. , I' . . . . . 1 IZDCSO\l,cj;
• re dukCJU, czy 1ogrnniczcnie sknh dz1edzm działało · · b' .
' 'd ' d h OSCI lZlltso\\Cj'
• l1kw1 nCJn otyc czasowych dziedzin działalności biznesowej· ·
• wprowadzenie nowych dziedzin działalności biznc · ·
SOWCJ.
Wyniki• strategii• ogólnej..slużą
• jako wytyczne opracowansu„egtczn)c
· ·-· . b następ·
ncgo poziomu, czy11strategu biznesowych.
. Strategi~ b.iznesowc. są ~~raco\\ y:-'ane oddzielnie dla poszczególn)ch dziedzm
dz1alalnośc1 b1znesow~J· Jesh dz1~dzm tych jcsl dui.o, tv.orzcmc strategu bizocso·
wych '?'oże być o~ramczone. do k'.lk~, najważniejszych dziedzin. Strategie bizneso-
we maJą .ta iadnn1e określeme celo\\ 1rozwoju poszczególnych dziedziodzialalnoici
bilnesowcj Orll7 Z\\ iązanych z tym korzyści i naklad0\1.. Pierv.-szym problemem" y-
magnjącym rozstrzygnięcia w ramach strategii biznesowych jest rodzaj 1 zak~ mtc·
gracji dziedzin d/lalalności birneso\\ej. czyli okreslenie, jaka częsć laócucba t"o·
rzenia wariości 1ch produktów będzie objęla działalnością oiganizacji (integraqa
pionowa). Odnosząc to do aktualnego stanu integracji pt0no"cj. tn0lll8 W)tóznic
nas1ępujące opcje strategiczne: integrację wslecz. polegającą na obeJroo"'an1u wre·
sem dzralalnośc1 poprzedzających faz lańcucha iv.orzenia \\artosc1pcoduktov..1 in-
tegrację wprzód, clylt obeJmO\\ anie zakresem działalności następujących faz po air.·
lualnym miejscu zajmowanym " tym łańcuchu. Oprócz tego może b)ć braoc pod
uwagę zawężenie lub rozszerzenie zakresu aktualnie ofero\\aoych produktóv. CZ)
 D•l"c badania ą połw1ęcone poszukiwaniu ~ti~ 1 r<lZWOJu ~
•
biincso"'CJ Wyr61nia ~1ę w tym pr1ypadku następu~ opqe straleg1CZ1e;
• intensyfikację dotychc1aso-.ei d!1alatnośc1 w zakresie ISlnieMq.:b procllllr..
tów 11~tn1ciącego tcrytonum dlialalnołci b1zncsowcr.
• ekspan~Ję terytonaln• d71alolnosei u pomoą i<tniciących produktór.
• ekspansję produklow'I d11alalnołc1 na 1s1nieiąc:ym tctytonum,
• ekspansję produktowo-tcrytonalną dzialalnośc1.
Dodatkowo w ramach strstcgn b1Lncsowych IDOM być "'Ybranc opcje strateglć7-
nc doty<"zące konkurenci• pt7y-.6dztwa kOSZIO\l.ego. r6tnicowama produlttow
1 koncentrnCJI na nisi.ach rynkowych. W wyniku badań 1 <>pracowań do.lltonanych
w ramach strategu biznesowych ot12ymuiemy szc:zegołowy obraz działań niezbęd­
nych do rozwoju d11cdzin dL1alaln~1 b1zncso..ei org;o.niUCJi.
Opracowanie strateg1c1ne następnego poziomu, tzn. strategie funltcionalnc, ~
„
związane z implementacją strategii. Wdrażanie to jest realizowane ramach prry-
jętego, najczę~cieJ funkcJO~alnego, podziału zadań Wiąte się to z konieczno,ctą
pogrupowania zadań wyn~kaJących ze s.tra1eg1i biznesowych "'cdlug ob\urow
funkcjonalnych zarządzania, np.: markeungowcgo, opecacyinego. kadrowego. fi-
nansowego, organizacji, oraz z ich uszczcgółowientem i skonkretyzowamcm
Opracowania strategiczne, opisujące działania niezbędne do rea\izacJi strategu
_"'IZ3CI' rtrategfe lunkcjonatne
ow.r 1.nc,ona,..,
I ~..-· biz nesowych i pogrupowane według obszarów funkcjonalnych zarządzanta przcd-
si~biorstwem, są to właśnie strategie funkcjonalne. Działania składające się na ten
typ strategii są:
L==Sll31::e::gia::op=era=cy:::;'na==;J
L snieo~ maru11ngowa l .- • złożone, obejmują lic-ine działania składowe o slcomphlcowanej strulttunc,
[ Si!JllQ!ł OIQlllllJCffllól l lL_;;_=~---~
SUa1eoi3 klldtowa 11d. I czyli przedsięwzięcia;
,,..,.,.., t ,.oJtklY str1tegfcme • skoncentrowane na osiągnięciu lconlcretnego, zalotoncgo renil\at\l:
• długookresowe, mieszcią się w ramach czasowych horyzontu str.iteg1nnego;
• kosltownc, czyli angażują duże zespoły wysoko wykwahliltowanycb spcqa-
Programy listów i kosztowne :zasoby materialne;
Pl..-, Potttel prOQo'~ 1pro~klów organ<Zac11
„„. ,.
Jp;4sMJ . -...... ,orlltlłm projetlów
f projekty
spontanfctne • ograniczone co do jakości :zamienonego rezultatu, temunu 1kosztów rcalilacJ•·
Pnyklady przedsięwzięć strategii funkcjonalnych przedstawiono w tabhcy 6.1.
Co do swej istoty działania te są projektami. zlotonym1 przcdsięwuęc1am1, \ub
z.i~nzk ,,.am1111I pro/etlów
ich zespołami. czyh programami 1 ponfelami. To stwierdzeme ma duze zn~nen~
praktyczne, wskazuje bowiem, te strategie są żródlmi p~ramów i proJeltto~, lr.to-
Zlrąti li ••,.""'1Ylnl ,nłtt!Jml re są ogniwem ląc1ącym strategii( z procesami opcracyJnym1 ocgaruzaCJt _WdrOLC·
nie strategii wymaga w związku 7. tym zastosowania · w 1cdz)' 1um1e1ę ' z zair.re-
· l n~t
su :zarządzania portfelem projclaów. zarządzania - programami t pojedyn·zym1
'
Zlrąti1zl1,,._1•f •••racyjlyml organizacji projektami

trlldlo: hl l)'IWllu 61
 6.4. Miejsce i rola Inicjowania i def·i n1owania
.
projektu
Rat 1 -,~,._~.rcm1
ll r I T ~ ~· ~t (llpCnC)Jlł)A
w• .,..,di kl i;lll'Vfdzania proJcktcm ro1pocryna fa ,a dclin
1

- ·-}dl--
a nr ~1 0f'C•llC}Jft)~h C> I IOWllnt• obtjmu~ d.r1awn1&
'·
'"ne od powstania pomys u do dokomnia taL kon-
Op ....... t •~K •)'8Cllld ~łlJ&l:ok'ł ce pc„ ·
~•e byC pod>tawą
. ••ego okrc.(Jcn
decylJl o Jego pr-Lckai.aniu do ua
·'·Jvcgu facl!QwUl Pn>JCktu. kt11re
pmduiC)JO)Q n- .
· --..~·~.,.. Reahzowone JCSt ono w trakcie dalszych etapów cykl can opracov.ania
- - - - - · k>f<tA)~m<J dzanin proJektcm, a obejmuJC projektowanie tamienC::,iycui J>fOJCktu 1cyklu uru·
wanie oraz orgnnizowanic wykonawstwa Jest 10 , egod~uhatu ("'yn1ku11 pia·
~--'""
.,...._„
°'""""'""" _)Ch~L orpft&ZllC))O)'Cil
"o
townych, w
.
porownaniu
·
.
do następnych fai
•
diiałar\
•Ota tru nych lca
Jak-'' L •
· ""'ury~„anych t 1
me-i
b L
YI •O"·
k·
l a - , · -J• dntlllnole1 ma istotne znaczenie dla skuteczności 1cfcktywn<Xci k0 1 h u ai wyn1 ov.
pouzcbnc jest zastosowanie wlaściwcgo trybu post•po eJnyc fa:z.. aby J'I a,,1q!llląć.
ais Wwww ~-)11.luudrucn•• 'k W • · ·b d ' wania Ol'IQ odpow1cdn1ch m
Opraco• lftK' 1 •drolcntc S)'SkmU moE)'\''Xr.tnego tod i 1echni . „ 1az1e tCJ a ane są koncepcie sy•tcm'-·· d c·
. . . k uw, ~u iowanc mothwo~1
i zdolność. do I
l'nJodoll"' 1.oęc&a W.Olcn•O>' o
. spe nicnrn · ~ycun hen16w, anali1owana zgod no,.; '·'
systemu 1 innymi
•..,,..,,, &al<ll"'C)Jn< systeman11 1 otoczeniem. Jednocześnie w tej fazie opfacow
. . . ywane są p1crw~c plany
Wdto'°'1e S)Słt'f11U U'"°" ego kosztów 1pn:eb1egu w czasie oraz koncepcje urządzania. Faza ko'
. . nczy "ę raportem
l'md>I\"'~•• r<dul.ci • ltoszlów końcowym obejnlUjqcym spccylikncję . . systemu i tymczasowe pl' b
~ny prze 1egu 1 ko>.t·
iów oraz sluty p~ygotowanm decyzji o przejściu do następnej fa ·.z. ·
•
Fazę.• o której
•
mowa. mo,na podóelić na d"'a etapy·• in 1·c·~··azy 1 kt d r:
vw nta proic u 1 c,1-
niowanm. projektu.
. . Są one. w r61ny . spo~ób traktowane w \it•raturz
• c przcd m101u. Etap
6.3. Projekty sytuacyjne i spontaniczne definiowania projektu jest opisywany zazv. yczaj bardzo szcz...,ółov.o - 1...••, d
. projC ktu a lbo w ogóle nie jest roz"ażany. albo -" jest przedstaw
• I"""-""" tan
etap ·m1CJowania
· · g y

,...,,.,, system.tyczne (przede "szys1kim strategiczne) powinny dominować w or- bardzo idawkowo. Y
Jll'ninc;ji. Nie zawsze jest to moż11"·e Tylko nieliczne organizacje mają strategię
łlJM•Otrao4 w !altim zakresie 1na takim poziomie, że może ona być podstawą sfor-
.,, •.W. ~Jetów, Koniec;:nośc1 reahzaCJI wielu projektów nie da si~ przewidzieć
6.5. Inicjowanie projektów
•"4łcdu Dl braJc informacJi. Dotyczy to przede wszystkim projektó11 zewnętrz·
*
t-.llllll. takte projektów wew~trznych będ,cych odpowiedzią na nieprzewidziane Inicjowanie proJcktó\\ polega na po~i.uk1wan1u, fonnulowaniu oraz zgłaszaniu JlO'
myslów v. formte 1n1CJBt)'\'' proJektó"', ocenie przydatnosci zgł0>1.00)tb 1n1qaty.,.
· Z tego powodu "' portfelu projektów organizacji znajdują się zawsze,
.....,. rów systematycznych (strategicznych), ró11rnieź projekty sytuacyjne
pn.„ojel 1dec)dOwaniu o tch dalszym losie. \V celu zrozumienia tego etapu n1eibędne ~na·
. · Projekty sytuacyjne po"'stają w wyniku reakcji na oczekiwane lub stępujące wyjaśnienia. Po pierw~ze, trzeba pamtętać, te przedmiotem rozv•uan Jesl

. ~iany okolicznoki d.zialania organizacji. Projekty sponta niczne 1n1cja1ywa projektu, czyli „(„ ) bodziec, impuls do działania.. pom)Sl do rcall13A:Jl.
119 .fyw1ołowo w wyni.lc u różnych inspiracji wewnętrznych i zewnętrz·
flłZYpadku projektó" tego rodzaju problemem jest konieczność realizacji
........................
 ..
~,.,..
dilf 1 dłf1RttlW•RIC pt'OJCk.11.1

*, proJC'ktu. Ta ogólność~
.,.. „ sp<>S6b naturalny do osób 1onstytuCJ• 0 ucruym •
w ich ro1w1ą 1ywanoe
_ ,..

„. „... ..,... pze d...wicnic

"'!f,'IJ Ili •• 'lfltl! • V ~ tk\nl nic musi byt specJ•ltst.ą: pn;cdm1oiu
W eod:t&
1 111
•jlllJI "'.N sz,:icaó'°"'O rozpoznany; braku ~<Zcb)r
J' 731 n11atowanych
:::. ·.tn'>dl• 1nicJatyw bywaJq różnorodne:, ur~"'Z,~h odpowoedn14 ,.,~
'rcdn•• 1bcLpuśrcdmc Zcwnętnnc .iródla 10
"PO)rzeruu 111 PIOblco

nętrmc,,ak, ..,ew....,
°";.:
~4_ lh. l*7„•lll#~ „- stotoJC'J ctalsx losy nic 54 pewne itd. lnicJaty,..y P'" I ó d ó
r nkowych (k 1cnt w, o51a"'c w, kooperantów). ulec „
ICJatyw "" to n .„.rznc.
+lx J J - el „
, -u- irU..-!a 7 1•jako pomysły v_..,. ·"I
5 v 1nc. •.m,„ owe
zam1cn;cma
· ~-
,i011su1tan1ów. a uak•e LewnętrLnych orpnów kontrolocnoa re".'latorln.. audytorów
P sugesi„ pan....mw

ua-11Jmlllll:11161tw••11111""* ~ - - s1tuck1 -•tyczne. po7Wlll• zastosować do ioicóo.

~ 'lh„• • •• „ ...-
am• Ili .,... ..u-ine zr•ady. metod} 1 1cchn1k1 poszu 1wama pomysl6w,
. k' . , _,(ang 1w11cltmorkmg), raporty rynkowe •nal
UI•" kó
Jl•"'' onOCJ3lyW prOJe t w 54 pn:ede wszy>tkom 151 .
'
Yth. POtowoanoa, konku-
"Y sektorowe W
· ewnętrzn)'lni żcO.
"'r
plV 1 ..,_,.... .......tmlOIU .acJ• 1JCJ otoc1cnoa. badania marltcllngow mqącc opracowania~
....---..-„ tt. .pom)"OI)
- · projektów
· •
wat+ lb• 181d)'pent~ ew s1anow14ce 1s101ę onicJatyw 0 ;., or.,,-2011 . k •. analtzy przed
... w::' od mczya'ISCOki. lecz dOl)'CZ4 rozwiiµań określonych problemów po.
Jue Ji/fgence). stn11cg1c. proJe ty napra„c-1.e 1 rO'l
planY 111 arkc11ngowc ltd. W dokumentach tych inoc::c· plany _rcstrukturyucii.
tran'"kcyJnc (ang
dl w~ z kocueanośc14 zaspol0Jen1a istotnych potrzeb. Tym samym ror111ułowanc wprost, konieczne JCSt w tym Pl"LY dk y PIO)eklów noc zav..u ~
:=:.-projekl6'o·
"
flO"'inno się brać pod u"agę ró" nicż o~eme_doświadczc.
BCh ie _............,, dotya4cc l'()7wi4zywan1a problemow. Biorąc pown.
~Iem inicjatyw: onBCZCJ mówiąc '""'." wicdą eks:re~.posłuun1e się 1udzrru jako

=-w •
· ,,.. i ~c
- pod.,..._ 1 ... -··-··
do dcfinlCJI 1noCJOwan1a . proJc

ali•• ......rów. 54 to.Jak „ -yn1ka z defin1c!1 ~roJCk~6w. problemy o ~ardzo dużej

zliMdi i IJ'Udnośco. Dlatego między innymi b1en;c się pod uwagę konieczność ich
• motn a stwierdzić,
. k tow,
SftJ tslOCic poszukiwaniem pom>'.5ł6w ~związań problemów poprzez re-
. ie
lnicJatywy proJcktów, aby staly się przedmiotem da
odp0wicdnio sformulowanc, czyli w tym pny""dk k in)ch rozwuan. m11Sl.4 b}c
. . .

. ..
. kó
wanie 1n1cjatyw proJC t w powinno być skoncent
. k6
.
sadnieniu konieczności lub celowości podjęcia pro':k
. .
,... u rótko I "i;lłov. IO S'
"":przede
~ tu. rorma. w j3kl"'
• . oormulo-
"n)'stkim na uu-
-··
wiane inicjatywy prOjC . k6 t w. 1.azwyc-Laj me jest okr.,,I
,,ona. -, są P•~Sta·
searaanego koocepcyJn<:go przygotowania. Wymagania staw~ane '; zakre~ie rozwią­ Inicjatywy proJC I w są zgłaszane na o•61 insta
zań t)'dl JllObłemó"· q bardzo duże. Powinny to być rozwiązania oryginalne i na . . . fi . " nCJI„ 1c·ierown1czc1
• . tn
do podejmowania 1 mnnsowama projektów dane od •1 • upowa 1onej
tlV}'IOlcim poziomic Jakośctowym. co pny ich po~zukiwani~ ~ym~ga więc zastoso- \V 1ych i średnich organizacjach są to zazwycu.go r :Ju ? danei wielkości
tvch organizacjach - również instancje kierownic!eia'.2'1żs Ybądź dyrekcje,•" du-
1113
wa1111 specjalnycll metod 1 technik, określanych Jako techno ko tworczego myślenia.
, · . m tych szczebli un;ądza ·
Celowość zajmowania się micJowaniem projektów bywa czasem podważana. Wbardzo dużych przcds1ęb1ors1wach uprawnienia do pod · . 1. no~
Uwda się. te inicjatywy te poJawiaJą się samoczynnie, w sposób niejako naturalny, projektów Sil zazwyczaj przypisane do poszczególnyche~mowan~a finansowania
w ślad za wywołUJ4CYm• JC potncbam• i problemami. Problemy, pny takim pasyw. . h dk h d
wrzadk1c P'.2ypa ac o ~romadzenia inicjatyw projektów
•nstanCJI luerownu:zych.
nym podejściu. ml>&' być z1dcn1ytikowane zbyt późno, aby można było je rozwiązać cjalne stanowiska lub komórko organizacyjne. są pD\>oływanc Spe·
w zadowal114cy sposób. poza tym wiele z nich bywa ukrytych, a wiele potrzeb nie Inicjatywy . p dsą poddawane
. . . projektów . co pewien czas-o'·--- ''"'"""'0 , 1ub sytuacyinoe .
jest jlsno wyartykułowanych - ana I1z1e 1occme. l'"lC miotem analizy jest przede "szystltim · """d „ .
Ze w~u 111 zloioność, kosztowność i dlugotrwalość przedsięwzięć, a tak· . . k żl ' ś . mcz.,.. nosc 11odro-
tenoa . prOjC . tu A oraz1· mo. iwo c1. realizacyjne:
. . finansow• I d·"'
... u u-te, organtzacy)ne
.te zwifzane z nimr ryzyko, mic1a1ywy projektów powinny wynilcać ze szczególowych 1echnoczne itp. na 1zy 1 oceny są dok.onywane przez SpccJall··
. m1Cjatyw proiektów ,
i przeprowadzonych za"czasu analiz pouzeb organizacji. Celowe jest więc aktywne s16w wytypowanych przez.kierownictwo· \V przypadku wielk'cb · '- · są one
1 proie..tOllo
podejście: badanie potrzeb. 1dcn1ytikowanie problemów i poszukiwanie ich wartościo­ przeprowadzane za.twyC'l:IJ zespołowo• Na podstawie tych analiz t· ocen "'
• . • ...erov. mc-
~rozwiązań Jn1c1owanie projektów obejmuje rrzy podstawowe kroki postępowa­ two podejmuj~ deCJ7Ję o ich przekazaniu do dalszego opracOllo arua, co nie IOlSU'l
nia: .zbieranie, oce~ 1"·ybór tnocja1yw projektów do dalszego opracowania.
Kąg porencjalnych 1n1c1a1orów pro1ektów jcsl bardzo duży. Obejmuje on zarów-
jeszi:ze o reahzacJt projektu. Nastąpi10 dopiero po pneprowadzeoiu szczególo-..~:
anahz, na dalszych ciapach zarządzania projektami.
no inicj11orów zewnętrznych, spoza organizacji (kltenci, dostawcy, kooperanci, inni ~rocesy iniCJO\\ania projektów są słabo sformalizowane. 'W duz)tb instytucjach
pilłDerzy biznesowi, rcgulatorzy, audytorzy. konsultanci itd.), jak i inicjatorów wc- rcahzuJących bąd.t finansujących wiele proje\;.tóv., 1akicbjak tnst}1Uty 1 ośrodki na·
Wl!Fzaych. z organizacji (np. członkowie zarządu i rady nadzorczej, kierownicy ukowo·badawcze, firmy konsulttngowe, fundacje v.spierające dzialaloo;ć kulturaln:t
nlim)'di sz.cubli, specjaliści, a takze s1ercgowi pracownicy). Zazwyczaj krąg osób oraz społeczną itd„ mogą obowiązywać wewnętrzne regulacje dot)CU,CC zgłaszania
••wniooych do inic1owania projektów nte JCSI formalnie ograniczany; zawęża się inicjatyw i wymagania co do formy ich opisu.
............. .............
: SloMrll: '?"a:o~ ol>c)'<ń, PWN, W1rs11w1 1980. s 306.
M./y~IAJrZ)*'1polsk1.-go, PWN, War<l.IWI 1969, s 600.
 ntc 1 c1cftnKJ"N•ftlC płOfCk1U

prtyJmu1ąc
0
1ote1""'
cf11 prllC prOJCklOWych. COtal bard11e1 k k "
n• !'I• c1op1c dchniowon10 p101ck1u JCSI 131 on relną '•=eg61owii ...._
sll'· rk wyczai wymagan . ,....-
-p. DethdOW9nl• prol9kł"
llljdł inicja•Y"a projektu przyjęta prze~ •n.
.,.,,1ac1 11w. spccy 1 BCJI systemu (ang. ryJtem
klU JCSI 10 no rtę no 1 ceni ta 1na techniczna dok
",.. d d s '" Y
p~c~1cat1on) s- .., opl• ptOJcktu
· - y-Cyt1ltacia poo-
.....,_,__ ___,. dlflalO.... projek . wu1111tiem 1ego etapu ma być na1 JC rtc ~w niej główne d•nc p<OJCklowanego sys1emumcSn1ac1a pneds1ęwTięaa Za-
~-wu--
• Ul~~ -.a..i. ----.;:..:iw·y ..,--nlA· z,punktu'" dzcma . opraco"ań na. o.
"1
~ ~ionow1qcym
IC•" , pun
k od ·
I n1cs1cn1a do syslemo
u pecylikacia
wych d z1cdz1n
. p JCSIkdol<ulllC1'-
• p tiki 0.- ~; ~~~ f~ ,.:spoi) lub 1nslylUCJC. [)kcfin1owantt ako doku meni rc1crcncyJny dla planowania terminów I kosnów roic lu I .tuzy
J nowi ona pod~1awę do ncaoCJaCJ• kon11ak16w K . proicktu Ponad10
o.1~s1awa także
dJwP.up6W._.--:V--:;óch proces.I" · proJckto"an1a "yn1 u (ob1cltiui si' lk k """' . 1crowmc1wu pro1ek1
paqjckta.illl~ wyjłCi8 IZO"ania \\)kona"s1w• proJektu (rysunek S.l) k•CJ3 ,tuly nie ty o JO planowania, ale ale . u 'pccyr..
.„„„ o;::: „
a przcbica1cm proJcklu ZaproJckto"'anc rozw . j o ins1rumcn1 slcto..,a·
111
51
p:cs1' •• 1 Jl or.z moth"">C' 1poirzeby jego zdefiniowania mol\ ępnc określenie 1akrcsu prOJCklu• l7n glóiązanhia systemowe pozwalają na
W11hU fnod~P'~sk poziomie nno"ac>Joośc1 - np. budo"y do.
1 skład. od~c)ch
" wnyc czynn . h
P r 1)51 p1141'~ :.:~:';,ac proJekto" >-eh mote być niewielki. ograni. " , ora.t oc1ck1wancgo terminu rcahacji W oset we
~ roz"i'ran \\. 1akicJ s)1uaCJI mot~a szybko pricJ!f 1 110
hkowoncgo pr1cds1ęwt1ęc1a. celowe Jest na tym etap1eprzypadku duzego
JC 1<kom·
kł
oszaeov;anie k
. E
·~~~...-. ..,..,„
o -'n!llll"lilll
W)IW• ..---·
1>'1-IZo"'„ftla
11 YJIO"ycłl „} '·ona„
.1 - - A
s'c•
st" a proJektu. a1om1as1 dla proJektt...
·
np. budowy un1ka1owyc•

mó" proJeklO" )Ch JCSI obszerny 1. .przej.ście

1nno••C)'jRO
- I C .....,.
h obiektów
.
. do plano.
UW
bu.
są
ccłowo~c1. wykonalności cfcktywno~i
PoalCJ szacowane na ad y i koszty reahzacj1. co
oceny
kontynuowaniu prac1 . race
p
.
, .
związane
słutby
pro=t
wala na
J dokoname
, u est ona podstaw• de
7 definiowan1em
.
"s1ępnc1
go ryzy a

~
p101ck1u są 7.ll'li cyzi•
„tCJda - okrcs ... ~ 1e •onawSl"a JCSI u\\arunkowane ich wcześniejszym
zewnę1rini. są wlączani
0wykonywane pricz speCJahs1ycznc organizac1; 3 . yczaJ
„.--•• :-- -
1
ZO"„n i4%8mem ~łoże ono ~as1qp1.
1• "y•
rol'" ·ć d0?1ero
· po osiągnięciu
· eksperci ' czasem tez
~ . I
klO") ch (za 7 "yczaj rozw1ązan systemowych) któ \Vyrnaganą zawartość · projektu moina określ1ć ak rommem
1 d fi · definicji · BOSCARD
_.„-·.
• :_„_h rozW14Un proje . . projektu.
. N a potrzeby skróce.
' - który oznacza. e •. in1cJa prOJtklu powinna obejmować
c.o na·mmc. . •
zaletn od rodzaJU 1 innowacyjnosc•
~zakrcsjcSł. . Y ektu ... " przypadku zlożonych, innowacyjnych obiek1ów i /
1
(ang. Background), Jego cele (ang. Ob1ec11ves), zakres (a tlo projektu
aia-1~otresu rea_„osowan1e
1DCj• proj 1vrnuU1nicznej re1hzaCJ · ··I proJe· któ ' v - prOJe • k Iowa. (ang. Co11stroi11ts),
. bi ) P kl d'
załotcnia
(ang. Assumptions) ryzy...ang.( coR
'
pe ograniczenia
"' ang. IS ) 1 rezultaty
1cs'

al• wspłlłlldDflO
_.....,...się..-• (ang. simultoneous • - co11c1:rre111 eng111een11g),
e11gi11eer111g. .. pole.
(ang. e/1vera es . rzy a 1orrnularza definicji projekt
D zawiera tablica 6.2.
sndzie,
.
u, opart)' na powyzstcj za·
. ró I olym prowadzeniu procesów pr0Jek1owan1a technicznego
, ktywności
wtc:eJOi procesów
obiektu na w·noprzygoiowawciych
Co zarządzania •
projektem (de fi1n1owania,
· pia.
Jcśł
. i decyzja
. co do wslępnej
. oceny celowości • wykonal nośc1· ·1 e1c
proJcktu · JCSI pozytywna,
·( S spon.ądzany dodatkowo • opróa snr
JCSI r-cy[i'·-
1....ci1
·· syste-
mu, spis wy1~agan ang .. totemen~ of Work - SOW) b<;dący podstawą dahl'}ch
aow•nia i organizowania).
Na proces definiowania projektu sklodają się następujące
_ kro k.•. postępowania: _ . . „. .„
prac nad projektem . Kon1eclnOŚĆ 1ego dokładneoo 1·cdno~acznego opracowania
1181iza otoczema okreslenie ccló" 1 rezullatów. wstępne
ustalenie zakresu, sfor.
są wvkony
·

dok~menLo"anie "ymagań. określenia

.
wym . nad proiektern
ka z faktu, ie koteine czynnosci , , .,. anez rcgu....,1 przez
mulowanie i Do oczekiwanych rezuhatów
mny zespó l wykonawców,. członkow zespołu proick1oweao
8
ego speciaI me
pro~ktu wpływają­
, c po•co\an
"

_ 1ypu pn.cds1ęwzięcia.
istotne jest rozpozname jego otoczenia, tzn. osób i instytucji
~op~.Ja~
cych na niego lub mm dotlcn1ę1ych.
Chodzi tu zarówno o zewnętrzne,
jak i we-
.
do fachowego ..
opracowania tego . „5.,..,.y[iik
r-- ·
powinien w ygłqdać t 1a~ po,~1n1en funkc1onować produkt końcowy projektu. pod·
· •-
wnętrzne środowisko proJektO\\C Środowisko to 1worzą interesariusze projektu, czas_gdy spis :"yn1agan ~aw1era informacje. co, kiedy. niekiedy także gdzic i Jak
•dzięki ich analizie motna zbadać po1rzeb}. oczek iwania i opory otoczenia w sto- musi ~vykonac lłecen1ob1or.ca. Inaczej mówiąc, spis .,. ymagań opisuje wszystkie
sunku do proJek1u'
Rezultatem projektu 1est obiekt (produkt) powstający
w wyniku jego realizacji.
zadania 1 obow1q1k1 z\ccen1ob1orcy. które musi on zrca\izowac .,. ramach konualr.·
tu. Opis ten nie mote być jednak rozumiany w ten sposób. i.e po" 1men on za.,.iera~
co ma zaspokoić istotną po1rzebę ui:y1kownika projektu, z czym wiążą się określo­ wszystkie szc1cgóly proc wykonywanych przez zleceniob1orcę, np. poszc:-i~ó\ne
ne korzyści. Opis obiektu 1 korzysci wynikających z jego stano"i użytkowania
płCfWSZY element definicji projektu. Pods1awowym problemem tego etapu jest czynności"1 •
obdleoie zakresu 1 poziomu szczegółowości opisu obiektu do zdefi· niezbędnego ........................
1UOW111ia projektu. Szczegółowość opisu obiektu zwiększa się wraz z zawansowa· 'BJ Madau'>. Hand~11rh Pro;tktmanag<mtnl,JV.., s. 147-148.
' Zagadn1cn1a o.;cny projektu przcd,t•" 1000" rozdziale 16.
1 8.J Madauss, Ha11dburh Pro;tł1managtmtnl.J"'. s ~s-}46.
„ ..................... .
' hpdnicntt 10 zostało omówione 51czcgólo"o w rozdziale 2.
 z..rqdlall„ pueb,..iem "'1>lelil•

Pr7Y 111<"74'1'.aniu "Pl9ÓW wymapll nalety się kietow.ć nas11ę1111,11·ICVllni

• unikać n1cporo1um1cń popru1 dole ładny opts zadań i~· n
1
•
111
• 11owwać J•Snc sformulowan11, lllZlców;
• Jcdnoznac1n1c okrc~lać dostarcanc dobni;
• wykor?y.iywać obow1ą7UJ'ICC procedury;

„„ I'
• unikać tbyl s1c1cgólowych spccylikaci1 1PQlllt6rzen·
• wykor.iys1ywać 1s1niCJ'1CC dokumcn1y rcfcrcncyinc. '
,,.„„ li• zakres 11rc~ć wymagań mogą być sformalizowane w poslact lcccil
lub rcgulaCJI wcwn'llrzorgam.iacyJnych. za bnntowyeh
" • • , ..... h

TliafiełtLI• 6.7. Techniki.wspo.maąające inicjowanie

~~--
_,_,_ PD '•--611fP•+C'ft
i definiowanie pro1ektow
p.-zy inicjowaniu i definiowaniu ~rojc~1ów, aby były slcutecvic I cfclctywnc, JIO"'•n·
no się wyko.-zys1ywać ~spomagaJącc JC tccbntkL W 1cj fazie zarz.ądzania proicluamt
można zaslo~ować wicie różn_ych narzędzi. które w więlcszoSci są uni,,.er..alne,
więc znojduJą zas1osowan1e me tylko w tym zarządzaniu, leC'Z lalcże w innych dzie-
0
dzinach.
"'- I E' • łf PN Pierwszą grupą \łniwersalnych
technik. nadających się do zastosowania przy 1n1-
cjowaniu i definiowaniu proj~lclów, są te~b~iki ~oszukiwania I określania (gcnero·
wania) pomysłów rozwiązan . Uzasadnoemem och stosowania w zarządzaniu proiclc-
18mi jest foki, ie zarówno inicjatywy projektów, jale i ich specyfikacje są faktyC?.n1e
pomysłami. ze wzgl~du na ogólność, a nie gotowymi rozwiązaniami. W tej grupie
wyróżnia siiy dwa rodzaje technik różniących się sposobem postępowania: techn1k1
intuicyjnego i techniki analitycznego (systematycznego) poszukiwania rozwiązań
Qpa I
Techniki intuicyjne są oparte na intuicji, twórczej fantazji, odwołują się do podśw1a·
Qlt • domości itd . \V sklnd lej grupy wchodzą: buna mózgów (ang. brarnsrorming), tech·
nikn 635 (ang. bra111writi11g) i ich modyfikacje. a tale.te synek.tyle.a i jej pochodne
techniki. Natomiast techniki analityczne są oparte na systematyce. logice, odwolują
si~ do zrozumienia faktów itd. W ich skład wchodzą techniki: listy kontrolne (ang
clreck fisis), nrk\ISZ krytycznej oceny i analizy, analiza morfologiC?.na 1 jei pochodne
lit,, 7 •• „ ••·"•• ,,..~
Mi lifdrie •"ll!P'Y loudM Jl'OJ<kla 111 pod>U•1c Jod 14c-
Drugą grupą uniwersalnych technik. przydatnych w inicjowaniu i delinio\\an1u
6aiowwqo .EJbnu pn< I ..,..,ICIDI •J>/rl,..,... „ projektów, są techniki zbierania opinii ekspertów. Dzieli się ie na techniki zbiera·
Jl 4 111.llti< 11\ldf .iródla (w•„11 pn>JClrJu' nia opinii indywidualnych i zespolowych. Do tej grupy należą zarówno proste tech·
ni ki. takie jak ekspertyzy indywidualne, formularze i kwest1onariuszc. an\oety. \\ Y·
• IW FI - p1rnftl „,..,,.._,Ja1dl
..... ...,..,..,.... 111(onna<J<
,.,,,,,„ ...,,
(I od
„ ....
~ do tdnnll
pn>Jeto mw plllll<J~ """odtcrua•
wiady,Jnk 1 złożone 1echniki. np. technika delficka.
Trzecią grupę technik, moiliwą do \vykorzystania w tej faz.te cyklu tycia projck·
t6w, stanowią techniki oceny w·ariantów rozwiązań. Jest to obszerny zbióruw z.ględ·
niający różne sytuacje oceny. \V tej fazie są ui.yteczne zwlaszcza technikt oceny dla
sytuacji, '" klórej korzyści lub nakłady projektu nie dają stę określić 1edno1nac2n1c
 poiytywn1c, lin wtptcnit J<&O cele k a
moth••lll„C ich ""'gn1ęc1c Im ~ "I pole neptyiornie ·~
;_Jl r6wn1ct
-ięauc •--•iw
więkne
lob

1n•iomo4~
tym JC\t 1nac1en1e intern• DC)llne ll>MI....., oddz ..,..
tych podm1ot6w. prClent::::y dla tnhZACJ1 projek\u. Z ill1•-
iykul•CJI 1 mo1h„ok1 oddr1alywan ych FL<L nich 1n~ lelD Wąlęda
111c1neJ ia, JCSI p1er..szym krokiem t~~~ ich ar-
Koleinym krokiem, kt6ry nalcLy nwrycy lo-
kladnc 1bodan1c problem6w t ich poi:OO't
w celu zdclin~ia prC>jCk
moc4 onah1y problcm6w• uu.:Jmuiącci
- '"- · ftCJ nych rozw'4UD Dol< tll. Jal do-
<M'IUJe •ię tego a
1dcntylik1cię p-'"'--'-~J dia~
a1w .
sy1u•<J1· . lcluc'°"'ych •UV><•U<>W W \coIn)' etapy' ... -7.ę 1!.lft~ po-
6.8. Definiowanie projektów za pomocą podejścia .sku1kowych ""dpom1ęd7y problemami StOSUJ" się •. sluta:unie za~, pm. . _,cryno..o-
probi. emu . .,,, ęcego grafic1ną olustrac„ problem . ~ często t«hnllr.ę m. dne... a
ns•b~ loglcznej t6W 1 ich wzaicmnych pow1.ań (rysunek 6 .)). u.icgo p!'Z)'CZyn. skutków, clemcn-

S,o4i6d liczn)'dl. zesfa"IOn)'Ch w popr7cdnim podrozdziale. technik wspoma•a; •

..... .._.,
~;,- -•a!OWUllC proJC .k . . ,ą
IO" na s:rc:rególną uwag"' zasługuje, ze względu na korn.
„
~)'.~.~!!~.~.~:~
plełl-oić. pode1kic macrycy log1czncJ (ang. log1col Fromework Approoch - LFĄ .Analiza problemu w postaci drzewa p robi emu dla p ro•
I ~tu
. rascosowanc do dcfin1o"ania projektu, obejmuje aastępujące kro'.
"4fl'-)•, które.
51.!Aek 1 Sl>liel< 2 SioJleł<n
ti ~1a:
• analizł interesariuszy. czyli 1den1yfikacj"' i charakcerystykę głównych inter .
sariuszy. grup docelowych i beneficJentów, z uwzględnieaiem
problemów we "I
•
mapj,cycb ince,-..encji a pomocąprojekcu; Y-
• analiz~ problemu, czyh idenryfikaC)ę kluczowych problemów, zagroie' Problem
i trudnoki, kcóre mają być rozwiązane pomocą
za interwencji w postaci pro~ Jl

jelcru;
r I I
• analizę celów. czyli określenie celów wynikających z istniejących problemów
wskazanie środków prowadzących do pożądanych efek1ów;
Pnyayna I Pr?yay„2 Pnyaynan
'
• analiz~ su:11eg1i. czyli proces obejmujący określenie różnych przcdsięwzi~
Ż r l> dl o J1kr)\Uftku6 I
straregicznych, czyli projekrów prowadzących do osiągnięcia celów; wybór naj-
wlaśc1w5.7eJ strategii; zidentyfikowanie celów nadrzędnych i celów projek1u;
• opracowanie malrycy logicznej, określającej s1rukturę projektu, sprawdzenie Analiza celów JCSl kontynuac 1·ą anat·izy problemow
. 1. pow·
Ś
. b
wewnęrrzneJ logiki, formułowanie celów i mierzalnych rezuhatów, ogólne na be l PO re dnio po ntCJ, naitepieJ' przy dz'1 1 tnna yc przeprowadLo-
u • e tych sam)cb --~'- (
Dz 1ę
. k. 1·
·1ana1lic problemów zostaią zident fikowane """' por. rysunek 6.4).
określenie zasobów i koszrów. gólo\\o opracować W trakcie analizy celr " te, kt?re następnie mol.na szne-
AJializa inleresariuszy zos1aJa szczegółowo omówiona w rozdziale 2. Tu przypo- le belpośrednio związane z przezwyciężan S::kreś\ane te~ grup) oraz" yznaczanc
mnimy. te 1nteresariusze są 10 osoby fizyczne, grupy osób lub instytucje, które~ na przeksitałcentu problemó\\ op'isan h . ~ problemami Aoahza ta polega ..,i~
Jako postulaty pozy1ywncgo działania Analiza ·: ·• ne ZJ "'.is„a, " cele okrC">lone
. • yc J•"o ncgaivu. ·3 · ,_
- pośrednio lub bezpośrednio, pozytywnie lub nega1ywnie - wpływać lub podle-
pt wpływowi projektu lub progrnmu10. Mogą oni oddziaływać na projekt zarówno za pomocą tcchn1ki dncwa celÓ\\ st . . ce\O\\ na1częscteJ )Cst w)kony"'ana
' anowiącego graficzne przedsta"' ocn1e po A.ft...
~ ~J
·· ·
1yfikację potencJalnych rozwiąza.. . p s przyszleJ. pozytyw OCJ ~ytuaq1; i<kn·
sy1uaci1. Anahza ta obcimuje: srworzenie o i u . - ......
n . . n. zamianę aspektow negal.y" nycb ( rob\cmó'A)
' Mllryca log1una1es1 tak.że n1ck1cdy okrdlan•. 1chyba bardziej 1rafme, 1ako matryca pl.,.,..„ zostają ~taCi
„ „ ••..................
a pozyty' 11 ne (cele). \Vyn1k1 analizy celów przedstawione w uw
Ilia pojd<ru (1113. pro1e<:t pfa„nmg ma1r1x).
Ił AitlINli•'<!fJ' .\kthoJ> Jlol11me I Project Cyrle /,fanogement Guidelines, European CommisslOll. drzcwa ce16w (rysunek 6.5). ,.. ••

Bru pło 2004. s 62.

 „..,.,
_,i_,,,,,_,
QI

.......
.....,.I ci1••-
-
-~4 ' I

:nr.
tt n
(111
c.. I l
Glii

•
Clll,...,
t
Gol p<ołtlcl•
I l
I
•
I
I I l
I I
Stodet• środki
Stodłl: 2 Śrad\1
Sr-*• l)Il1l1nl1

1. irzcba wybrać sposób poprawy sytuacji za

Po przeprowadzemu anilizy ce owk '•ce·; z uwarunkowań zewnętrznych i we.
,.._
?.alaillia

'-" , I gu „·y111 8J• ,

pomoą odpowraillleJ sira e N ·e 10 w ramach kroku analizy strategii, która
WDflrznycb re1Ji2:1cji proJekru. asl~pu;Jiwych rozwiązań, wybór jednej lub kilku
obejmuje zazwyczaJ. ideniyfilcacJ~ ~~ii jako punktu wyjścia szczegółowego planu
stn11ąii, opis decyfizJ• 0 wyborze_511'Dych wariantów osiągnięcia celu należy zdecydo-
proielciu. Po 1Clen1y 1Jcac11 polenCJB1n .,
wat lc16re z nieb zos1aną wybrane, uwzględniaJąc: . .
· k · irzne (np czas budżet, pnorytel 1 temat programu,
• uwaruo owan11 zewnę . • . ną kategorię pozytywnych efektów, do osiągnięcia któl")'1:b pt'l)'C'Z)n1a 51ę ptOJCkt.
w ram1cb k1órego będzie udzielone wsparcie, akc~ptacj_ę społe~zną);
• uwarunko"'ania "ewnętrzne (np, zdolności organizacyjne, posiadane zasoby,
do'"'iadczeme. um1eję1ności praco" ników, know-how).
Wyniki powymych anall 7 zasrają uporządkowane w postaci matrycy łog_icznej,
łfc)n umotliwi1 defimowan1e projek1u uwzględniające wstępną identyfikację pro-
blemu pny określeniu 1asnycb 1 trwałych celów. Kolejne kroki polegają na uzupel-
lliMiu inform1cji o pro1ekcie oraz sprawdzaniu powiązań między jego elementami
Mm)a logiczna, w Sll'OjeJ podstallOllej postaci, składa się z czterech kolumn i czte-
nd wierszy, lcrórych nagłówki zostały opisane na rysunku 6.6. Pierwsza kolumna
Cel~ nadrzędne pr~j~ktu po"'.inny się odwoływac do najv.')'Uzycb katcgoru ce-
lów opisanych w analizie celów 1 podczas wyboru strategii. l'olluszą one zatem wyia-
śniać, dlaczego tego typu przedsięwzięcie jest ważne. Cele nadrzędne opisuią ogól-
Cele te nie zos1aną uzyskane wyłącznic dzięki ittlizacji pojedynczego projektu. któ·
ry ma być jedynie wkładem w ten proces. Na tę gnipę celów wpływaią takzc mnc
projekty oraz inicjatywy. Cel projektu powinien się odnosić do kluczov.cgo proble-
mu i być dcfimowany "' kategoriach otrzymywanych korzyści. będących re1.ultatcm
dzialań zaplanowanych w ramach projektu. jeśh istnieje icden Jasno sprcqzov.any
cel projektu, szanse na jego powodzenie są większe. Sformulowan1e celóv. proJc1'tu
powinno być dokonane zgodnie z zasadą SMART, o której była mov.a v. rozdz.1alc I,
czyli być konkretne i proste (ang. Specific, Simple), mierzalne (ang fłfeasuriJhlcl.
dające się ocenić Jakościowo (ang. Assesable), realne do osiągnięcia (ang. Rt<1lu11c).
 ........„„... -~

„ . cziptkOWC erekty P'O.iełttu,

• n " ~=i pnec1sięwz1~1a. Rqutt..
11
7

=:.,til.,..ych·l)dabl~la okn:ślaJ~ Po.

""' * lllJ' I"" .........a.cie. pokazuję. za J>Om<><:~ J~
:J;-i9'd •>- „
....
· -· 1)1'.
li n·n• w P'VJ'-
ozn9CZ8"• Jako opił projektu, wsk.a<luJt
-yr:y 11Wic:ZDCJ• MmSI .,,1c,._...,„cj1 pro~eklu
w ~Yluac,ę
8
111 „iuię cclóW) se icznc:J znaJduj~ się ob11!.k l)'" me „,„„
=---1111101111re lll8lt)CY ~ "e mdieotors) dla każdego wicrs~
- pt tret -...._ o/Jj«t"~'? -"• ,..,." ' '"''' . h .
" micr7alnych kntegonac 1 z:i~wniaJ.\
22, N" ąir" cek prOJCknośei P"'c proJcklo"·ych. \V ~CCICJ ko!u •
10
111
1fY i a• pJI llP" 1 efd<lY" sourff of •Y!rifi~t1.on. ev1~enc:c), Cl:)I,
1
•k;P „.gJF ~Jl ~~lo„ ania „ skaźm kow powinny ZOstać
, ełnilóW· fOdc:7AS f, . dan,-ch ponvierdzających osiągaoc
O Przykład
... jiUI w
• 11 _,,. owaJ n sposób zb1enin1a , ) k · ········ ...................................... •·····••··•·· •··
s er 1 ~ lldbflDICJ' 1 . p lottftla (ang. o.ssumptions • na lorych opie,..
rnlcjowa.nie. i ~efiniowanie projektu bud~;~·~i~;~-~~~···
.b,; " 'U t;olulftll8 Zl".na •c iylko za pomocą iego iypu Pl4Cdsi•.
_ . . '-' 11 -
~- J I W &zie -''zy stajC
s~ JasM L
• k ślonych w drzewie ce w.
• 16 K 1edy' ' oligocensk1e1 za pomocą podejścia matrycy logicznei
„_„": --
„..,. . . . . ._,.. .
·-~ się wszystkich "ló" re• poza kontrolą i możliwością inter.
0
"lc pozos1an, .. . . .
l().

- -r--- . .. .
- i e _ _.__ lllf8lella. pewne .
a1111Cji. Te otol'~".,,,.,_IOŚC•-
b)'C " z1ę1c
pod uwagę. jesh projekt ma się zakonczYć
.
~ I ~~'::Jako założenia " czwartej kolumnie matrycyk'. łou.
Za Ze wzgl~du na coraz większe zani~czyszczenic wody pttotj oraz trudności w dosi-rz
ie do czystych zasobów m1es2kancy przywiązują bard7.o d„~. do „ .
~iem.•..,.- op.-·- d łnym rogu matrycy, to waru n .1 wstęp. P · k · k ś· . . --. waP* JCJ ia„oi.c1 .
..-
a• ~· um
jcszaaDC " prawym O
. . od łożeń tym. że muszą bYĆ spe ł n1one . Przed Biorąc pod ~wag~ nis ą JR 0 c _wody piln~J w lokalnej sieci wodociągo"'eJ. spoleczz
• (_,, P"-condJtions) rótn14ce się za ność pewnej ~miny postan~wt~a wystąpić do odpowiednich wlad7. L wn1osk1cm
~iem projdtlu. . . działań obejmuje środki, koszty i czas 0 wybudowa~1e lo~alnego uJęc_ia wody oligoceńskiej dla swojego osiedla. Wladze
Wiersz matrYCY 1ogi z
c neJ na poziom 1e
b d kie rzeczowe i finansowe, wymagane do
· gminy wyraziły zatn~cres?w~nte pomysłem i obiecały pomoc w znalezicruu t.ródcł
śndJd (UJ. mt'ons) stanowi~ ".850 Y 1; za: ia ~rojektem. Kosze (ang. cost) oznacza finansowania przcds1ę~vz1ęc1~, zastri~gly jednak. te musi być ono pnygotowane
podj~ia planowanych działan 1 zarzą k • ncii ca lego projektu oraz źród ła jego fina0 • i poprowadzone profes1onalnte, zgodnie z zasadami urządu.nia projektami. Ustaloz
sac;owany buiue1
„. dz1"a/ań a w konse we ,
'
.. . • .
any okres realizaCJI dz1alan 1całego proJektu.
. no, że projekt zostanie podzielony na etapy, a dla każdego z nich określono naiwatz
llOWUYz
· ezo tang. 1/me) JCSt .ro szacowy przedsrawiono w tablicy · . .
6.3. Nalezy Jednak
niejszc techniki , których wykonystanie powinno upewnić powodzenie realizowa-
()aólllł sekwencj\: wypełniania marr~~ marrycy może być różny w zależności od ro. nego przedsięwzięcia.
_ _. u sposób uzupeln1an1a po
117118""T':" • . d · ' b d fi .. Na etapie inicjowania i definiowania projektu poslanowiooo postuzyć się poz
""d · reż pochodną dosw1a czen1a oso e m1u1ą·
daju projektu czy programu, ..,.,. zie dejściem matrycy logicznej. Na początku, zgodnie z zasadami te) te<:bn1ki. dokona?
c)'dt pa.edsięw~1e. no anali zy środowiska projektowego (por. rozdział 2), wykol"Z)'stując anahię
SWOT planowanego projektu (tablica 6.1P). Następnie przeprov.adzono anahzę 1n·
111tlccł.3 teresariuszy. Clyh osób, grup osób i instytucji mogąc)·cb oddziaływać - poZ)z
a,;;;.;·•-ncja wypełniania m11rycy logiczne) tywnie lub negatywnie na przebieg i rezultaty projektu 1 mogących podlegac
. . .. t •f t~ wtryr.Ucji Zalo!tnla jego oddzmlywaniu pozytywnemu lub negatyv.7Uemu. Analiza zostala przcd!>ta·
8 6 wiona w tablicy 6.2P. Na jej podstawie dokonano klasyfwqi 1nte~sanu~zy pro-
2 7
s jektu v.edlug ich 1naczenia (rysunek 6.IP) oraz określono plan dz1alail v. sto~unlr.u
9 10
do poszczególnych intercsariuszy w kolejnych fazach cyklu zarządzania projektem
r2 r6
3 li (tablica 6.3P).
Il r4 IS 4
'hlll•oa ł.1P

;;;;;;;;;;------.....- -
Środo„„ko
1ckto-..c
"n.n~.,..,....,. I s,1.., """'>
• >dolny I doo"U<k"°"y k1....,.111t l"OJ<\·
tu. >.atrudn1ony-... &mm.c
• "lftlCJ.,. do\<umtnt><JI podob.,ych U)9t
'4·ody na '"")'t-ł\ Oi~\kh
' „ .........
. ;; - )G . ""-t.i.....

Slabc •ITooy I ŚR<looc ..._,.,„, _ _,,___._...

• przcc,,tenic ~ o.u ~

• i ltbc Ul1\0C0 '4'&nlC k1ttoW'l)1b W \\Nk•

turz.c Jednostki u~u \tfY\onalncao
• t>r.1c. 1.k1ua\n1c dostępnych lJlCCJ&łist6.,.•,
kt órych motna by w\~z)·~ do t.espol\I
projclnowcgo
Wt\\'nl\lf7...orga..nłia.cyjnc
środowisk o projektowe
Silne •ITOny:
· \i.tlad1..c Q,nliny zdctcmllnowanc, aby uo-
\ Outc ~n:dni< I WykonyMMJ< ' ""'A<)'<ll -·\Wy\.,.,.,_ w.i_,
h\lo·<*,:i, ~\Jlly łW'f.'ltU t.ll'rr1Cł· illy \ \a 4 W j. . . . ..

\}
bić coś dlo m ocukańców przed wyborami d,.noa I fOOl<lJllll P'Ol'Uol. W)• ...,... "*!i
• dobre ~h•CJC wtndt gminy z instytucjami b6< "łalciW)ch podw)\.,.... ,
współfinansujqcymo projeln 7. ramienia UE ców. ąn•-nc i qodnc ~ ł)l"l•Clft
• kompc1cn1ny dział zamówicl\ publicz· aca1,,,,....,.proJCk„
nych, potrafiący zgodnie i prawem wy-
lonoć
dobrego wykon•wcę
• d~wi11dcttn1c " realizacji podobnych
1.n~·C) t)'CJI
I
J

SbbclillOCIY
• nadrruar IM)"<h abo"""'""
Du2< o.tt ~bk aacrCIO'll>- ,...,_ ~ -~ ,no-
~ -- •
QK"dac:arwt __,....
I ••
~
..,_ _ . _._ ..,~
fi')~ ~dł
\
,,.,„ . ••

ł
• ntlL• povom -..1edl) " -o,k:rtsie ~·I il(~,.. a• • ,.._~ . • m:mK .,.aa I
diania pR>J<kwn• „śród urzędn1k6w -)do I O •!'l)'V dell „ p.#drlno ,..,.„.oł.I>
• 1<.oo1ccmośt ~" ro-.noczdno<
l1ll'""'"""" pR>Jdaam• na""""° gnu·
\.l~)
....
R'):'•F - I. . . . . . . . . . . .
,
a
O) r<') lnku "<J>U<" 1nfonnał)~
• p:nnancnon< koouol< -~·pani•·
DwJ) ...,;ł.1 „ „.~ ......~ „ ) ...,,,,_ _ ,.. - l
i
tllJll« pnoę un~u
Out• St<doi< prot<lm. ..,;li•~
a.1'1.li)I .... I ""~' „
„„.... ·-...i.. ........
•rod<>" „~o •)lr.~-.z;.aia di..-..,t:lri t ....~ ~ ~-
Ze" n~cnn<
prc>J<klO" <
NrP .... - ~ ,,,.
l""J<kN I...,,.,.,. j<ol" l -
.,,.................
J _.,...,to. •...-•. .
~
J>

.....„ ...............
-1
tó•
..... ,~
,._.Wiiii
rrw:J „
\\rr:lru..
"'*'"' ....,..., ,...,.....,)
,,.--~ ,,...
•
-
1bHl~~ct ••ę ~')'""wy ,;1 '
- ~ffiła_ICI JC-kN Wł\ "" prrj,..,...., „, ,~u /i.....,.111..., ,.. ..,.

/aa&fOlcni•" °""' ~~ .... -~"...."' -~ -~ hiiM•'-Ó• I ~

.l~.,,, ..... , ....,a tJIW
• ru•n4l o 1.JJlutcnio t.anu1r14dó\li ~ · "-~-·
. \li,,,~!'· „0„111\~ tJteł)lń"
• ,..:1~nł'-c ~ctl)' owlCftjfÓ" 1 u,1ua tiudO~··
''"""h
• n 1Clf.'f"lL.1lj\-U1C 1nflC, p1łrte poU'łCb)·
m1n.1~łi..:I\~

•
~
- •lko Pl'OJ<k· s-
• cios~ ~i... ...Jft)dl „ dnolo.. o.a. o.a.
n1& - koloal<- I ·~
)okoi<1 ł)<ta ........._..
....... „„
•'°'0.,• ••m-llllCilftOdana~
\l)I ł)ua

Z..,Oton„

„„.... „..,„.,.
• PC>Sl«'U"C) kr) l ) '
Male o.a. W . . , . , . fli)J I w m '1

........
I 2 I

• <Oni>

f'n'Al\(:
Mrd1:1eJ 1\omp\1\.0..anc ftłll\ac)C
dot)C1~ łftV.C\t)·cji MtJdo-.1.
,,_.._ ....ll.ltji

...""""'" '
•kOW)CO ' .,, -·
• JM7tnucan\c na jednostki sa.~u
\crytona\ncgo kolcjn)•ch uda.ti. pvb\1"C1,
R)'Ch bez J:\\'1ę1u.-Unt1 7.t.lttt:su rtnanso-
'AQn\a
Zr ód\ o~ Opracov.an1e v. \1Jne

\
\
J

Tablic•
Analiza
.~;
lntereserłuszy projektu budowy ujęcia wody ollgocensklei
6.2P
.......•......
Oarakt.tr)"'łł)kl \atcf'ł'Uri•R) "' n a r$2Po u x!f· \-
ł
, r n

.u„1 ...... _, ~..!::!

I ntc:t'ft• rłu11c:
Sęsiad aktywi>ta
W \i,.>l~lcJz.ołct ołlohy 1c
M1c„kol\CY o•ltdl• o wy•okl•J lrcdnim i / wyDl.}'ffi
,w,ndo1t1oki ekoloyic111eJ \~yt.:•11atc:cn1crr1, k<>-
~'łtCJlo.t.kańC)' u.1cJI•
'""tadt.lmt'"-' ckolut•._,„cj
lntt.ft'ł)' l ocz:tkl•tnla
opl<
ZoaaplO"„„ • ....,..... •.,....1
rey-• u.i·•""' ' .....,„ i
Cl6v.n.l lntcm.arlul"Zt
f'rltds1ębtott"l~ I L~ I
\\rybudov. ao1e ujęci• v.od)' ol1a.o- I
Pomyslodl" ca budowy I ccń5klCJ na osiedlu. ab) uptv.· h•<tK)ł • dlial&AI„ cltar)•
UJ~ia "ody oligo«ń· nić doSI«' do :r.drO"<J wody ro- uu. duto • olnc'Co o.stil.
• k•<J. emeryt dbaJ~Y dL1nic 1 ~s11dom. ogr91tir-zcn1c
doN"< r<laci• l „.-.
r<la<J• „ ~-„ ~·
• pr7'C'toG••· ...,
prt),,..'Q
d.l r<aiiU<JI pR'j<kN ...... ....
ł
o kondyCJ~ r.zyczn•· kc>s.ZlÓ\\ i nakładu prac)' Z"''4" ''4"'1.adbm•. rAl.UZC't.1 • • <l)MUJo ...~ ~
\\ 1ml. u.romoc ~) rUJ:ta•
ojciec 1 dziadek Oli· l,allych 'do>t~pcm do zdro"<i «JO J"''i<ll
c7.aJący opieką s" ojq wody: wpły\' pozyt)" ny "'"'
rod11n~. lokalny lider
i duszo o>icdlowego
1owonya.tw11
lrodow1skł-; "pl)'\\
l)Ott(pnJ " i<'JJJI I (f\'\4~ ~·­
Porra"'11 \\•otrurt.kÓ"' t)"<•• I ~1anu ~ 1rnlt', potrn..:J•ln) "'LIJd
,.,01)'t)iwn)' Y. p.iJnc-~/('Mlt' p.1/łlHllU
Ctkl\\t b)lob> u·..,aJO•.-
" pn.~C'ł.ł Pf>''<"~ ~.„
nM())n~ I fil'°~
t.rs-ic)"'n1c a.uLl•WOY'h
"
.pt'.___._,. ,.
„..-
' " 1.Jc.klillll•"41 f'ł't"~._1lc.'li\·1A~I .nu"') I
m1r~1„~·lt"
bic:llY 1 mętczy1n1, o«>-- Kt.'l'I;"'"""" ~il JdiW __..
by 111rooJ11c 1 ircdnlo ~ ~ •"'"pilo fWli.'/h•~ łR.IO-)JD)\b -~)1:1a ,,..-l -
"'.„„ „
O 1,i„kiCJ
W
1~1na/11c
\\•1ęl•'"'c:l
I pod•lll\\n\\)'111
n1rn
ot.Ob)1
ł 4fcd•
wyl.•JIAl\'.<OIC'11
P"rr.a"·• ~łllUfl~ó"
ptM10ł-LCnła
(Ó\\ ; ~łJ"-lł
t)'..:„ """
OOJatl,.O"-)..:h L•"'"
n_l!o/,JeftłOVll<I
\\• rn~lu ,,~1.µcn1a n11~
dJlł-IJAU M!UUfeo;.4• i.U" WftlC flVI> • „~
l)ł).... Wt ................
~..,.._,
....... ~--·"'1°"" tł't1
.. _...,...
lań..:i\~ k,o.łlJlł\I t_n\\01)..:JI h1b
li.nb1ct) 1 roętciyJnl,
roJ1ln)' "'"1cłod11cmc. opl;1I D Lor7)•l'4łt I U)~~ i
~lb)' "'"''o ,rcdJl1n ""' „~u.;• •r •Lf\l~"" „„ruiu. I
""'~"' ncl't)„">
i
/1lfnll1"C, 4lęi.! o6()b ;
t-icft\1'bl-AA)"~h
WloKociele
llldui•ych
-""""*· „.
l
-
blido„ ln)m
W '"1ęlwoic1">łunaq.
°""'Y ze\"""""" ""'llk6w r,..., _ ,
„ .... • ""'
u-"<iem
lr<dn1m .............. .... ,...
.........., ..
„
Is
niem. k..,;.,y i iaęt.
CZ)łni, °""'> iredoio
,_,,..łn<
<41 cca)di ..-.., ~ Micr'
Olł; ~ "'IM)ar, I .2 „ i

ZW
2 '
„ ....
ttol•-•
I ...
• • , I
••

... LG . . . . .,..

F utn)• budo„ lanc

-...., ..... ,.,...„
• . . , _ ls•ca;cji -

•W•lilfLm lll„ ...

\lale I lttdnic rn<d- . . . . . L ss

llęblC>nl" . dz.&1a111« Zy.U.... llcc<łlna- ,...._1

„ • ...._J4_U..._
._ ft&1Qn~• "-· 'Ą łę\.• I
łlokl IT\ęt<>:)'tn1, Cl.\. ..in„„~~.--
'>«..-
.., """ ...,
tii ""'•\-,.., „ i.......... .... . its
, .....„ __ _. :•119 ~

11„y ncpiy..11y •l>IY- -

••ie """"*"' - .
styezn1. "'7.«hięb1or­
grlb)'di or-" prt...... r,<\
„
Spn.:<1&„cy v.ody P•lnc:J
czy
.... cy_.....,.„\_. I ..,.„„.,.._...____
- .,..
~ )lko ...,V...t
" ,, ••
o,.., .,._
~
~

1'1&lc I """"' 10 inccl- I laf>C'\·tncn1C ~ na ofmr...tM,

~t:dnlCJ 1'telbk1 l1\lpl O po. 1'otutre.oM 11 \ti'a ~ 9ol
"~"'°"""' dz.al•J'I« produkty na potiomic nie n.u,..
nc,amic~_,„'- •-,4)· r~;.,o n i: --...1 1•
" ' n:&1on1c, w "·•ęks::f.o.. ~ nit pncd tOłjlOC?ętlCm
lei ~l:czymi, tllUl)'cz.. ..,. na •lada lfD'"Y 1 IOl'l)\ll ....._.•• . . , • " JOs •
„. pnccls1~b·~
PfOJCk1u. n.ut:awłc:o1c na t)'\k.
WJ!lyw ncptywny dcqdmtlJ'w 1)f'Ojł.\tY, l:M"I• CO MifM.ri ICA he, - - ·'
wo&t btoto.at1ta ~
projc1clu
,..._..,.,..
10-••Ktt-----
„-.„..... „,t
F1nny dosllrtMjącc mic•tk•ń- Mal< i tmlnic prnd- Zapewn1tn1c: tbytu na ofcrM11·1nc
Ni~1clJtl fP'\191 o SJC*'IKJ:alnr.c K~ '°""'il ..... •
com ur7~dzen1a
ruowody
do uzdam111· s1ęb1orslwa
w regionie, w więk­
szolci
s·tyc.m1,
dział1j,ce

m~tczytni, cla-
pncdsi~bior­
prod:ukty na pozłomic: nie nat-
szyni nit pncd rozpoczęciem
projclc1u. na$U\wicnic na zysk;
wpływ negatywny
W)'łOklC)łllt„pły'<Noa•ia-
dt.C !P"'lny I lM)'th dcqdtQ.
t6w projtklu, motl1•olt blo-
kow1n11 pott~w ptOJClctij
f~JOyd\ _ , . . -I
prOjlbl •
M.'1.l'ttrMl\lC " " " •
co MJl'l'UCJ ......i... -
~-"" łth rwlJlrl••F..,..,..
I \
czy Mdtc)- ""'"""'

l
I

,,,_„„id< Dbałość o nn-·6) puny, dobro \\'lad:D..~• ...-,........ z·•••-. ,...,pi -"rt'
g111111y, I ~, -~ do p<>: d«r<I• -1<)}11)•\. -
\\
„ .... _.. ..,....
do5tę\) do IJod<I ( - > ,..,.... -··~ „
Samof7.'ld lobii•) poehodzl!<Y z „')borÓ"'. -·
nia.nplc<ttk<'Z .-11> pnn'iw_°""_"'olo l
wdn)ch i \;onUO:
dc)°"""'lllll I '

cbcrf."T. P""'yngW • ,.,,.,,,,. **Pl ,..._„ ......, .w1\an')·

l<I>"'""""~ OUC$Z· „"1)jn)'<h ckcy7jc ,_..bo
""""""'I róm) ?>daól s.ukccsu przed tolcJft)'llU ,,...).
dol„-...,tsm1-
0t11ia. „~„
bo<>mi: " # ncutnlny lub
pozyty,..ny
-
\!ICIC<C"
1 loblll)a ~

-----
_.. _.,. " edu
-~· " pl'I)~..,. -
"l"'-
'g
I

ł
męb;Z)iiu po 40 roku
t)Cll. P'l)"'14'""' do
'P"'"'"""')"" funl:<J• tn1ern1ń11nt dn1conlfd•ł c.io-• ..,..., _ _....
Popn•._ \\..n&nl Ó1' of«O•...,,.. °'*~··~i"*··-­ pn.>jr-11 Jl'-'f'l1"CI ~ •'°'"' 11.

Pr<<<l>1~b1o<CY d111l•J"°Y n•
terenie o>1edl1 (np >klepy.
Male
Cl(itó
pn<dS1ęblOIS"'1,
JtdnOOSobo\\ c,
ushtg. upc'A""nltnłC tb)"tU Dl
ofc!O"'Oll< produkl) na pa-
o ~l(UlitJ
•bidtt pUll) I łlft)t;h
.~„„"k
n)C', łrł'\łlllłlCl • .c l).ojc1 P\lfłl llliit')JM' I ~ „ ptJelCW'rlif
„
....,.„„k ~·d)JI mlln'-
*" ..,,.,,,
dzlal•Jł<!C \\ tt&l-OfUC. zt0mie 1'!.C nlł.U)in ntł f'(1fd (')d<'n1,:,• Jlf\•.J<Lb,t,. opmlll>- ,
punkty u>luao"•' 1.1kl1dy li"· kob•••Y • m~czy!nc rozpoczęciem proJc:Ln.i. bc"Pte- ł"'l\f\a •
""Vk• „,. . . .._
\•Ylfll tndi.••ul11 I
tU'Ol'om1t1,t1e) o.oby tl'"dn•• um<'I· czcrUt"·o dalUl'IO pro• td.te- ł Vl'do• Ul.li
nc. ;wpnOO""''"c nta bi,J:ndU. doiUXtttftlC' tJ'JMł"'
~) dlll s-.-oich punl.tó~ da(t.J
r,t. l(~IU rut:hLl 11\td~
~"'' p0tcnc:jJ1lAłl' „on)'>&.tij4~
1 n~""·f"ao uxcw. "'rł>"' I
q'Ch
),(lft.lł'~
N~~lb: fd•~Y"""-~" """'*"''.ł,0)'-. ,_;.,dl - - "
"'"°""'" .......
p<'•Y'>"'">
Pr'JCJ'R'l'°''ldufttc Ut~CSl)"J' tl•<' ~...„,,"" all-"' P'"'~~CJI ..,..uv.icnif,,..,. ,.zJ „ • i
bc'Z nhuflt'Piił cLV')itrmu.. p....,..,._I pi).JC~ i ~·'
"""·~·-
_.__...>'" ........
lrłf'll .„ ~
cqian11acjc roon4®-
OfllJ.P''~J" ckl)lt~11l;1ni:: WC', ł.1~ic()' 1 1n~tct)"t· oi;bl'flOI łtOdo" ,.U \Io lf'Ul:'IJC pn•m"· Ji...,pAk ··~ ~ „„...........
t..tib .............
ftj /C łttJfliRl i v."'fł-• rol"'..,J ~,,....j1~ ..,,,,.,.-. nr-
tJ)l'łl •>"'1ał..:c-f1ld1•.
u 1t'IJ.,••""„
Jrp'-~ „.-.. .
IA ~~
~ ,~
I

jlllO&łr6.,..,
_,,,.I
„„.... •• 'U '
•
pt).._,_,y
prliC'ł W'V.~"j' I Ji'i ~
.~)' wnD'"' ' ·~· l~c '1„ · •• 7„....-.......7„
n10 1anWlrHI
·~ '"•••olf-.,~, „.
°:'=:>~l"":.::~·~!'.'.:'._zś;:IDnru--;.,.. .......... ~
m...,,.VE

11.łedia
TV)
lokalne c......,., ro.i....

n1."-1ękuok-1t„„,_ ·~-.;,;..-CN)'C,, ;;;;..-;: I ~-=-~~.-

•L}m "}lwlakm„m 1 - • lubloci
.,.,:;;\
4.,,...__ .,.. ........
~-
'są•
"'1
Pote:ncj1łn1 1nv.CJ1orzy t dc'A.e. Pn•t.11 l•k"n!la"-u
lopcrty M•le i 'ttdnH: !"'ud· Z..pc„.,,,..„zbyu.„orm..- ~„..,_, __ \(-~ 51 I rua ·
ll~b.,..,...., •ir. ltadmq •lclUki - _~
w
k1 mętcl')'tn1. osoby
<Lt1al•A<C
rc1wm1~.-... w.ęUio- \
P<C>dulcty 1 uslup, „piy.. 1'07)·
tywny \ o pr1•~ •ilil ..,.,.,...,.
•Wa tr'iny t llftydl dK)·
•1•,...._• „.
;...- N '

n , •Ucjdl --•
''
_ u ••w 1

t.amotnc 1 łrt.d.n 10 a- dm""' proitU.

motnc
Lol.Jin• •łu1b.' tdrow10 Ołrodkl 7.drow11 dn•bJll· PolC'pSLCTl1cUMu 1Aro-.1amtUL· l ~,.-l.dn
1

\c.,.,~ ••1'•....,._ - .,..1

ee;. " rcg1001e. " ' w~k- k.aAc.ów aminy, ...,,..,..., poly•\
ntc". łnw,jn_ICJ '-'icfUkt '""\ ~ł~ , - UW
1~1 1"'b1c1y, "'°bi'
~r<dn10 ;wmotnc
lywny o pr1.cc~ "" ·~· I~ . pt& „ Olfllll

\
'111\Mlupinyl~•q • ~ , WWf
dmli>w l"'Ojc\bl
Żrod I~' Jok iabhcy 7,IP

l
I

• -,i.. ;..
-y. -;.. - - -
„ a
!.- !-- ;-
-,, : ~
•
~a. !:n=
'~
...„
•
„ Qa1111„.„. ,~ '.
' i..
~ „
:J v.i
"O
;i
""'
.;J

..,,r -'i
ii ::.-
a.
c ' o = ..- 7
- ,... ....,.. V> _
'!.
~• :!"t
!!. ; •
o
.... ' •4 a- ·

1. . .
.li ;t I;" 11" 9 " :. tllla
••e- """'•... •a• „„ '"i:C~ - ~ • ;;- N ;
a
.,.
:... 'W t
•
il" ~ ,, t ~~ •
Q. •
oi :J
•

~ :J-
> F"
.:;
• :I : -V
l .:. 1 • • • • •
.,'s
ł łł ł'i
1
i; ic
~
A f
„;.caoloS:i::.- •
~
0
, • t" ;:'" la • ~ o
e-~ '~"•il.~ ~~
~~ ~' ;1 ~-
.... ł
;11";"
. ,;~
.~~
...
"' ł
•, - .
"ł li
I'. ::
~~ ł[ J "
~ ił
~~ ~·~~
J ł
li!& -:;-J:;" c o
I oQ,
=r
g -

,.I fł I ł Jł l
c
:: e: ~· -
~„
ł "'f l
:;:
-1
f -l ,
'„
;.
-·
.„.,,.
,,.."I
• ~
11 3
i;!

:...
c„
•
„ !l '1
ł f I
~ m - I . I . I·Ił .,~
„.' f. .2.
„"
f! • • •
•
M ::

llJ
•
- ~-

IJ
f

~ Ij
i Jr ijł
:=1-f- · I I : 1.1; •łł I ł I
ł
•

1 ·1- r- I I -
- Ił,,_ f ł
I
• •
• -
 ,,,. ,,....,.,,,
• •
-
...,.,...••„,,.••„„--. .,.u...„........... b
, .........
I I do
• •
•
'·..
5iet._,. .1r.rywh••
• ,... 'tłini-UM')' „"4„ • • )tOltJ• ,._
l.J ,1t„lth•...,.....intkolotlaMJ •
• "'~t\cyeo:lk4l• •• ........ ,.u.
+ 1.). „Ił l•lodooooł<l tUlock<M)
•
\\'„kkkN •k"c.h.omokl ~·a...
• t.A cl11J~Ch I budo1'łat1)'M eJtdt'ID
•
MJM Oli trr
„ •..... • t.S. flr„) bMdowlan" •

,,..
urmt• ' "
,U.IM, . . . . . . „..„ • 1
_.. ~pri.«4•„t)" • od)' płtncj

f1flllf dosUittUJ~« rnłtt-i:U•com

•
• • u~itt\ do u:td•l•lanb "'od)'
17
•

.„.„n,...,.u • 1.L SamonJld '°łt1lny • .

t••)MI•~
• 1
l ..
Pt'ltdtlęhlottl' dd.1llJ1tcr •• ttre-
•
„, ......,
•- • ••
"
, trssf
Y
,„.••
I , . .._ „1e osltdl•
l .l . Orainll.•t)e łkolor:lcLne
J.J.IS •z••;rMl'J
, 1"J ..... ,..,
I •
..,„„, sfdmsr }.3. lnsrytucjł w.1p6lnn1n1uj~« ~ „„ +
+ cnlct1I• UE
I.A. W , 'dr al •ll•••fd ......
..,..,„ ••st ••.,... •Jtdf'- l.4.1\l tdl• lokalne +
3, 1. Pottnc:j1lnl lnwtslon:y I dtwtl6'-
+
t>trL)'
• •
+ J.2. LokJllna Jlutb• tdrowla •
żródlo: lok 11bhcy6 lP
+ +
1.1.S<· ··......,
J.ł, P1u•d1•llrcy aw-J4'> „ rłf'f'"' • Następnym krokiem postępowania, zgodnie z podejściem matrycy \ogu:zncJ,
mltsdrllla bylo przeprowadzenie analizy problemu, obejmującej analizę przynyn u1stmale1
u.~~ ....„.,..„ +
sytuacji oraz jeJ przewidywanych skutków_ \Vyniki tej anahzy. w postaci drzewa

J.J, ,.,,,.Je ........„,"" l ,.., +

problemu, są przedstawione na rysunku 6.2P. aslępnie przeprowadzono analizę
celów niezbędnych do poprawy zaistniałej sytuacji 1 śtodkó"' 1cb os1ągmęcia. Wy-
' sh l!E
niki tej analizy, w postaci dn.ewa celów. są ukazane na rysunku 6.3P Kolejnym
+
.U.Mllllltloł•IH krokiem byto dokonanie wyboru strategii rozwiązania analizowanego problemu
J.J. ,..._J*I 19•łfr.n) I ......... + + + (rysunek 6.4P) \Vybrana strategia, okn:slająca koncepcję projektu. zosl.:lla przenie-
,,,ą siona do matrycy logicznej (tablica 6.4P) i szczegółowo w n1e1 opisana Opis pro-
jektu zawarty w tcJ 1natrycy stanowi jego definiqę, będącą podsta"'ą dahz}ch fa.z.
i etapów reahz.acji tego pn.edsięwziircia (rysunek 6_5P).
 -~-
''~""""······· ..
--·-·--„-......„„_ ....„„, -~~
l'tt11
...,,...,
.,,,,.
ł
R~t l O\ltf \!>Olłtlne
I bud!tlowt I
5-~
„-:..:.,,..,
' I llllllnokl
,._·-
l
-
WzlOSI ~ lllcloo- I •
•Wll6d~ "'~„
m1~ WM1>o"4$zt1~-~ ~""8! . 1
i!~Ooslęouelo""°Y~ ·~1--_J
~

' I
Kontecmośt \ 011Y$llnla ' ~ ~

1"'1>dy p11ne1 n1siue1 1akołcl Klne~ doslart:mlł ""°! Pw~~ Mtt>o

' - Pl\nel liltmaljwnyml _ , . . intlł\llull\ly · • • ·
·~~I

utru•nlony dost„ • ....,

Wuost UllOlrtebowJola na W04ę

"""'' "'°""°"lłl lńold
P11~1as.tt tł.ola lotma uitt ~
pitną wśtód m1eszl<ai\cllw
· ~
WOtlotiąoowa """" 06pcro"""'l>i 1»olci
:i ::::i.
\
I I
Pr?yfOSI liczby Podn1e$lenie ponoll'IJ Wysoló l<OSll I INdoo~ TeehnOlc\J!a Del.cy\ T~
mlesmńców ŚWladomoścl ro1owolneJ tiudowy inhastruldul'f ulegająca S!jblle\ wod!ft Ultqall(a Ujtll..ti
• gminy mleszltańcOw na terenach oOmlciydl deQ•aóa<U w1eg•.(ll\1e OOCJllllt~

l
~

Rozw01 lnwestycfe Dołydlczasowy pnoiytel N•sb poziom~• oWz

wnowe nue)SQ IOZWOJU prremyslu lawlem lo!Qlnith wpólj1il•lfl•U
budownictwa !lodkOw 11111Tótsf)c11
wlelo1odz!Mego pracy mfeWl\ców
~
rr,,...,.,
l
~-

L. r 6 d I o Jal. ry•unLu 6 łP

Anełlz•
~)'.~.
!!!!~~.~:~~
eetow w postaci drzewa cel6w dla projektu budowy

Poin«a~ lJtli
~gml!)'
ujęcia wody o\\goeenol<le\
''
11

\,
• I
I
i,
I z,,~ ·~'1""1
N inne celt ~~·
~_.., ~

Ma•e1ące t~ społeczne
I budZe O•t
•
Popim $ytuaC~
h - IP"Y
Cell ł;;
1
•
OganiClen.e ~ >llt!NIY""l!QO .~=Slt(I
Zadowoten1e doslępu do WC1Jf pitni!
~!laby lllChO<O• m1eSzlr,ańc:Ovl ljnOltlfl'I.... fi).„
wań wS<ód m1~„ MnleiSl' zu!Ytlł ~•tQtl
1n1ru1Nk!UIY WodoC~łi
"""°""eta mtst\1-
• ~11nlQtnle potl?eł>Y dQSUIC!JfW
Molll~ośt kOtmtanla 1 plmel a11e1t11~ s~
z wodY p11neJ dof)(el ta"C>UI Poprew• „opttrnnl• wW.-.
pit•• Q4powlff•l•J fekofcl
1z-~Ultftlłlta~·~- 1 „ ,,
-„-·.""'
OcJPO*ifdl'llf
unowocie!nlf•„ ,...,,
;.odoCI~„, gtnlnY

0Pi1an1c1enle 1111Ycll wOC1Y ' ~1f<i'J z,,...

c.~,,,,...~
p 1nel w!tód mleiAJńWW ' z,5IOSOO_,lł •l<ł'„ ~""'li -.::;
"T ' 11.1~111.ctoi ~··t ,~-'"
lS nu sieci
t~
.

Ulgt lot11nSOl'ł dla ~p1_.a

erniucJ.I "" 11 "'" '"°'"""''
,.,, •„,.,.-
......
pQdn11s11n1e po1••""' rnlesil;11c6*
......„ ......„~
,.~domo1t•
e•o•~•I
nu~ cOfł
001ante111acYcn
1ufyCił „ody Prtf~Clł
„,..,g n~
pllfl ~
~(li
..-
PtomOCI'
1eciviolOO'' '°'"""'
~~
p1gtłoO
1C/tll
1
OO'''"CJJi~C)CO
IUIYCtł Wo4'f
.,, P"itd1'J:Ch flt'h
1.,.otJCI'

i t ód 10 : J1l f)1un\u ft 1r
~~„---·-·----..............„
Male~~lllGIKft

' Z'' :n..,1

i i
~-
Sollik"1~ ~I
1'4'1"1tód~ lJd01wa1C111e
~
~"--·-
OOSlęilu-Go '"'°''"";bi'....

Moli·~ ~Wlał
I 'llOOy P•tne1 Clobce1 '~' OQrłlllcz- ll<l4llttJt Gosi.cm..
wody P>lnetil~~' ""'"'IV*~-
mlmli.-uy _~
_,

••aw• n1,11118iolai w...,.

.„ .„.„ ...."' ..... „u
C4I
z
OQ1an1c1en1e zu!ytlł wody U~lenle Sitel 1„~eoot l!(ll>J >Jl(. WOlly
·„. p\tnei ~ód m1ema~cbW .'" "· W~lom\ny ~·" aGCIOw•~ot! lł'OICI
„- „ ; „
""' lllj

\
"•. ' _i I

Podmes1en1e pÓfromu \)ll)i'l1nansowe dla Raclonalriacla \ ·'las-11 I Odpolfednlł ~·•NJllO­

świadomości ". „·' mlesil<ańców l<Szlattu sl~ei. • ro•oczt111Yth loQ\lm~ CmtlJdl tflll"'I*
I bodOW3 OOWjch I ~WlldY••'
ekoloQlczne) . ' • o01anlczajacych
mieS?kańc6w ."· ".,zużycie wody modem\~~
l!el Piano'Na.·' . 1t llvch
• . 1ec=roo11 •lęćQltbl~ ~·iętiłdl
„
Kall\Pdńla
p1oekllloa1c111a
w meij1ach rokalnych
P1ómoc1a
1echnolo011
o0ran1czaJąłYOO
„.
„., .•.. ~Pnyj~cle przez ominę
s1ra1eo11110wllO'Ni!ooego„
rozwoju "·
~"'' \llttlI~
IOIQlneWIPlftla "'3dlt
lllwtS~
l
l t
I szkotach zuzycle wody
Strategia ograniczenia zużycia
Od to· J•k r')'tNnku 6 IP
Strategia modernizacji SITllłfl• rozbudowY
I
'i'

~>'.~.'!!!!'~
Przenleslenle .~:~~. celów z drzewa celów do matrycy logiczne\ pro\el<tu budowy u\~cta wody ollgoconal<le\

Um0zlr•·1en1e rozwoJU
Opis CMllo~

}qQ;JOD
~
"'ojellll
Dit
'":t::::r ...,.... 'p

' -
i
~
;
a·

}ci~DDD
POl>fa•a •MUO<b" zycaa blld0"11>awa rroesz!oarwoweg<>
m,~;;cmony
ł
I
ł
i•
POPri"'ł zaopatrzenia wwodę p1rną
odpow1ednieJ JaMW qgODD
Ollałanla
ł

I
Zw1ękSZen1e liczby u1ęć wody odpoi.1edniel 1akośc1 I
ł
Odpowiednia lokllhzac[a
GG G [ 11'
zmwu't J
, 2111
1budOW3 nowych uję
glęblnowyeh
ł
p0zyskanle pne1 władze
loklllne wspaocla 11nansoweoo
1nwes1YCJI

Ir 6 d I o J•k ry1uoku 6 IP

a
c-.......~„
p"""'"'• -~
.,_..,stsa1so ••I
s„.... ......__ ...
U...:.;.. ....„ )
·-""."• „„.,...
· „~ ~ "~"·~ .... ,.,.„ o:
Ro7't.hj~l'lk.t'łlia "'tn:R.an_. -- -1 ~0 ·- __ _,
o q&,
"'•&<> l i•

l..mn~„ ~~
1łii' u.
"°""'Y<~
ll'llllY ,,.,._
„~ - i - \iuby no zt.
_,_...,.
t ,.....
ctr. ..... ..,... -... " ua n ;6 1
0'\0% ~ c....... ~_,
IM\)•h, """"-- _....
...,, .,. ndy l'ltnq
Z..,...n. łblU•.-aki k<wt J • IW r1t Ji ..-,. .,,._ ....
l\al l '*' -~, -.z. „ .... - b ł •• ł ...,.
~ .....~~
-„„lo\al1 „
„1~1„ ·- · -·
Oann•curuc o 90".:. "')daO.h -1~~'*•
~"niente ••kn'lal,...'ftą-0 ... ,.._,
~ do wody pitne) „._.,.
do I•• pop<udntth

Spadek h<Zby " "'""' "''~eh \'\utyq)\1łlo>h1-J<ll,

7 J""'l.t<l\tcnlcm ,~, 'A-odot-~&O- dolummlk)I ,....,... smilQ
Yi Cj O 4<W••
Spadek wyd>1k6w na 1<n e<l o SO%
w s1osun.ku do 1211 poprzcdnKh

'F4'•••....
<"•I proJ<~tu /Ape-.1'1t'nlt m~ pftlD)'
J<>o•«IU do
„
„ od)
p1tn<j odpc>-
H:Jnicj Ju"'-i l"'f"tt' ~ę
WD001 od..u.a m,..m..,,,. - , \ \. . . . ~~.,....,~.,. ~- ·...,
~dl dM1ęi> do "od)
-
l"wi od- .„„...,dl
„ ....,.....,,._)_.„.--ej
ltdnl<j jal.ola do 'JS% bell"'
V<dnlO po ~...
.,.„.„. . ......I')-·„,... . . . '-
.., pm ...
uj~la v.<d) <111pcndteJ
na tc:m"IC Słftlft)
'~"'\j pn" I..,~__,.. d),„ ......,...„_
SC •)CWi! .... -tAo-1
Bodo• a )<do<IO •.K<'"
•od) o1....-
cd\f.lltj z ł~1 \~O•o~~·
<hJD<'«1 IOOOOl1'
\\ 11\b.1
~~-.w„-„
Ule"~ •

........
,~-1 ~ "~ piG'C'J I~ 111:'111' ..,...................
-)ft

...~
„ ...... ...,...
_.,..; ..--11o11 .„ 'ł
pt>lll) • 111'9

\\',>dl <r<ln""""')'_ ...._.1-..

~- „ „,,.,, I
U) a )..........
i• • .-ą...­
J"ln<J ,...._.-epiił•

\..W..fk1t01„--e.w uh-..:• 01 JJ ....... • .....,. iw:Jpsl:ji ""...,..„ .,.,...

J> tir • .u

.,.. .....,...-
L~:wt" ~~,.,...,.a
~
~1~•MMI ~1111VCt~ pro-
jt: „~ a, k,....:bai.;-JIU ł • yl ;;'GP
ł't' I)~"-~'" 111ł„· łiUJ..•" )'
M.-rw.,1••" .„
•
 • pytani• sprawdzej'ce
Jik•C &q >ródl• 1n••J•lyw pro,ektów?
Jik• JC~I sys1cm opracowań s1natcg1c-Lnych ~...
Jak• JCSI LWiqLck s1ra1cg11 z prOJcktarn1'1
•• .,.0 ,.,onc pr0Jck1y sytuacy,nc 1•!><M'ltaniczne.
J•k ... 1 bi . .
Jak•• sq gl6wnc pro cmy 1 ro'!w1\L801a 1nic)OWlln"' P<OJek\ÓW'!
ie
a "'
Jok•C są gl6wnc problemy 1 rozw1ąu.n1a definiowama prOJektów'?

" - Jakich technik wspomag11,~cych można utyć do inicjo..;~ 1a 1 defin-.a pro-

ck16w7
i OO e7tgo si uty SWOT?
N czym polega podejście matrycy logu:zocj?
J "ka JCSt stru ktura matrycy logicznej?
a mog•„ być wykorzystane .informacje
Jak . zawarte
. w ma•~.--.
- ,_, 1.,..,~ft-
-„-~"'l „ nasiw-
razach i c1apoch zarządzania pr0Jtktam1?
nych

[j:.,J Literatura uzupełniająca

Davidson Framc J.• Zarządzanie projektami w organizaciach, WIO-Press. War-
szawa 2001. . _
Gierszewska O., Romanowska M., Analiza srrategic=na pr.:edsoęboorlrwa, PWE,
\Varszawa 2002.
Mingus N„ Zarządzanie projektami, OnePrcss, Gliwice, 2002.
Romanowska M„ P/a11owa11ie strategic211e w przedsiębiorlrwie. PWE, Wa~zawa
2009.
Trocki M„ /11icjowa11ie i definiowanie projektów, Bizam:. Warsr.1wa 2005 .

„,..,
j

J~
•
Jj !!
t ~
:i'

:1t j•i
:i'
!!
~
E
o „
j
f " s;
~
-
;2 ~ :>

! i -
o

!~~~__J~!~~~~~~
 „_......,,..._,„
-ianioqt.Jak
Oli"''
partnc"""1-llęllznyrn1 <za-.....,_
••••••• ••••••••• ••• •• ••••••••••••• ••••
•
11
wykonawcami); 'ą.dc-tli 11.....
......... -·-; ; ; ; , projektowego • w pr7Yf"ldku 1.a~dun1a pr'(>Jcktam1 matny ~do
riałnym• problc:mam1 JIC"°'1alnynu. "'YmaPMcyrn, czy,,__ z .„,....
nych droałań;
11 ri~d1an1e 1.uobam1 ludzkun1 w "'~u ......,,.„
nn=w • • jMl

--·le ,_. . . -
•
ws1 y11k1m po7yskan1c 1 utr-eyrnanie l'faCownik...._ oobqa-„...
- Pl k
Ó __ ...~
,„taszcr..a roLw ~ """"utrud n10nych - l'QAR mnieJU.e
..... ~ZIO;"'.
na ograniczony cus rcahac11 poJCdY~go P'O)ektu. :;:,1,
,„~•di..an1c 1.asobam1 lud.1k1m1" orpn~1 .ICSI ..........L
• oMqgn1ęc1u
•..., celów d I ug...,..rcsowych.
--" 2 ..„..,
których~""')\<._ -one_,.,.._•
zont rcah1.acJ• projektów. L czego wyn11ta trudność S}'nc:bron,Uc)~ llory-
nądl.llnia personelem projektów 1orpm.zaqi". 1 za..

z powodu przeds1aw1oncJ_ powyżej spccylilti dzialalno-c;1 ProJckia..q "'Pn•za-

CJD nic JCSI w st ame sprawnie 1 skutec:zn1e z=hzowat P<OJcki. W)l~onic kony.aal~
ze ;wojCJ struktu ry utworzonej do prowadzenia pods1a...,owc1 dt1alalno>c1 Od okre-
polu projektowego ślonego momentu prac nad proJcktc_m - zazwyczaj po ciapach in1c10,,.anoa' dcf1n10-
7.1. Potrzeba zes . . wan• n _ do rcahUlcJt komcc:znc
o Jest . wląc:zenu:
. SP«J•lnego zespołu s.,....•h'116w
r-,- •
.. ludzie. którzy dostarczają swoją Pracę, cLyłi zespolu projektowego. rgamzow~1c t~o zespołu Jest w zwią>ku 2 tym kolq-
. m zasobem otgan1zaCjl są . ·szych zadań kierownika należy ?a rocescm (etapem) cyklu 1.arządun1a pro1elctcm.
..)U,jwatnteJSZY Oo najistotn1ej . . . „ · nym p . b . .
~„ ._.., rwó~ 1 c:netgtę. . d • którzy najlepiej pomogą organ1zacJ1w re. \V ramach tego procesu powinny yc opracowane 1 wdro1onc rótnc roz••n,iania
" szJiolc:nic: 1dos.on~ , b d . d
-- doli« • •lente lu zt, . anizacja a lbo zd ąLac
4
ę zie o nieOcj. anizncyjnc. Na początku nałety ustalić miejsce i rolę zespołu P<OJCktowqo
rem •
idiDcjijc:j celów. Bez kompc:te
nmych Judzi org . h 1· . . .
ś . w realizacji wlaśc1wyc ce ow.iesl1 nawci orgsirukturze organizacji realizującej projekt. Następnie
nalety olcrcśht
in•lancic
powicdnich celów. albo napotka trudno c1 ~crowniczc projektu i wybrać kierownika projektu, który powm1en skomplc:tować
zos!•"4 one usralonc"'. . . . w rojektach, w porówn~niu z ~arządzan iem la· zespół projektowy, a następnie uipla~ować i z~rgani~ować ~ego pracę Opracowane
Zatz4dunie zasobami _Judzk'.m' wfarzalną działalność, JCSI związane ze specy. rozwiquinia należy udokumentować 1 uzyskac ntw1erdzcn1e łucrownictwa orga •
sobami ludzlc1mi wykoou1ącym1 po zacji macierzystej. 111
licznymi problemami, ponieważ: . . na ogól wyższe wymagania pracownikoł1l
. · któw stawia się . .. ·
• w realizaCJ• pro1e , . wynika ze złożonosc1 1z n1cpowtarzalno.
niż w powtarzalnej dzialalnosc1, co 7.2. Członkowie zespołu projektowego
ści pro1ekrów;
. wvkonaws twa pro•ielctu
, powoduje,. że szkolenie
. w trakcie
• ograniczony czas „ .. aczenie niż w dz1alalnośc1 pow1arzal111J, zespół projektowy nalc.l:y rozpatrywać na szerszym tle ucz~tntków zarz.ądz.anll
. kl ycb ma mn1e1sze zn . . .
prac proJe ow . b • angażowani pracownicy o wysokich kwa!J. proJck1ami. ponicwu przygotov.anie i realizacja projektów to działania z~pol1Noe,
.zatC'rn do projelcr6w po" mnt yc angatującc różne >trony o zróżnicowanych rolach. Uczestnikami mogą być ial'Ó'o\no
libcjach "eJŚCIO" yc_h; ks m s ropniu zależna
od umiejętności Pił<} pracownicy organ1zacj1 realizującej projekt. pracownicy specjalnego ze>.polu projck-
• realizaCJa proJek16w JCS! d" ~ 'ę . z~ą bowiem w rym przypadku bardziej zJo.
1
lo"'eJ relacJe wsp6/ z1a an1a . . . .
1owego,Jak i intere~ariusze zewnętn:ni, np. Pt"Z)'SZli użytkownicy rczultaló,.,, zlc«-
niodawcy, sponsorl}. Pracownic) organizllcji rtałizuj,ctj projekt tnoM v. nim
zespo . • /ne . działalności, obejmują
one \vspoldzra!an1e zaro11no
ione
w n1źh" pow/1arzao11e~1owego
ramac zcspo u p~ , • z innymi jednostkami ln~aleJ
struktury <r-
odgrywać rolę 1rojak1ego rodzaju. Po pien.,.sze. mogą oni reprczentO\\ac mtcmy or-

..„.;„ż:·c~;.;~·.~·~;. Zar:q,l:onie projektem - :espola'"' wdani.,...,..., \\).U"n"''"" C Ił Bcd.

War-.u"a 2001, s 31·32
 • odpow1Cdz1al~ 1.a wla.•ny •Yotcm ""• -.c - --
, ••poIu. .--ouwui1a. ro.I

dOłt~p '~~' finan~h.

• pud•Jmo"'•n•• decy>J• kad..,.... pncy "'' ' I
oczan„
• pc: lny do onformac11 a
• pudponądkowamc tLlonków R!Cftl3CJ•.
k1crnwn1kow1 Le.polu , '~polu"' u k resie l.lldon
• w•p1cr11n1c pra.: F "" kocrownoc1
n1eń. wo popru, c1cr.,~
l'"l!d<tu ~
r·-•ft!C OIC'dlęd
• •kladan1c raportów / cxo~gno•t' ych wy ników lub nych "Pl••·
Spll'ród uc1c"n1k6w proiek ru opt<a tmW\ w planach pncy'
koc:rown1c1v.o (Jedno- lub ,., 1cloon•ta nych "' tablicy 11 .., • klod
lach 1.i1dan1owych. doradcy 1 prac:ow ""YJOC), "")kOl\ilwcy
„ , na s1ra1ca1c1n1c (ry•unck 1. I) nicy "'•parcia Prau tego '••polu
'°""""
tC-p<>lu
"-•n1
w.:hodą
~
JC>Iwnacb.am-

~1.!'!~.~.!:).
Schemat 1'•1polu prol•ltlowego

7.3. Zespół proJektOWY

w enpec" inicJOwanra 1 c1cfiniowanl9 proje~1u biorą u~zi~ł jeg~ zleceniodawc
{.___
"'~___:__
..
\
połCllC:'•lni
>J-"
u..,.•ownicy
'"-
n:zullarów 1eksperci.
K
Ich zadania
.
1 sposob wykonawsl\\'aY,
ZOIUly omówione w poprzednim rozdz1nle. ompetencJC uczesln ików elapó .101 ,......,..,Cl'llO
choć są niewystarczające widzen~ PIOf"lu
mqań zadań zarządzania
cjow811ia i definiowania. wysokie, z punktu ·
dalszych n:alizacj1i projekrem. Zadania re wymag .a wy.
umiej~rności, różnych różnych projektóaJą
cjalislycznej wiedzy 1specjalnych dla
• w, orai
spe.
D«adllwo P<Oiel:tU
inrensywnego zaangażowania czasowego w przygo1owan1e tego typu przedsi . W'lllltlł l>IOIÓlll
· C
cia. .bąc. uby za danta ·
re mog ły by~· wykonapónc na wymaga~ym poziomieęwz1~- i ~c
wlaśc1wym czasie, trzeba powołać spec1al~y ~es · Z~spó!. prOJektowy jest zes
/em zadaniowym, czyli urworzonym specJałn1e
1
do reahzaCJ t projektu. Zespoi po.
• ł

rypu 54 pow·oływane zadań,

do można wykazać
krórych nie .~
w ramach istnf Zespól zadol1.a..y t ZOSQOI __., 2
MaJą są rozwiązyw CJącq
~1*1r;r1•
srruktury organizacy1ncJ. one ograniczony czas istnienia,
zrealizowaniu zadania. Członkami zespołu są specjaliści różnyc~~e
projektowego !XI ZtsP6I projftlowy
dzin, dobnuu odpo.,. tedmo do specyfiki projektu. zie.
Waruolcamt spra.,. nego 1etek1ywnego funkcjonowania zespołów projektowych .
~
lf6dlo Opn~u-.1.ntt •ł.a.ant

• Jednoznaczny. wymremy cel projektu;

• spm:yzowany. określony z góry zakres prac; Skład
konkretnego zespołu prOJC . ktoweg ·
• uczesrnicrwo spec1alisrów o nie~nych kwalifi kacjach;
I
1cznośc1 JCgo realiZBCJt. Przyk.lado"'o "' o J~st zależny od rodza1u projektu I oko-
·

• ~1elność działania, podporządkowan ie k ierownika zespołu bez śml- grczny spraw UJC "')łącznie k ierov. ntc~·o o prOJ~klac~ wev.n.;1nnyth aadzór suatc-
w przypadku pro1ek16w zev. nętrznycb ~an~1 v.-ykonu1ące1 prOJekt, natomwt
mo zleceniodawcy; po „„„. „„.„„„ „ . - 1erov.01ctv.o v.spólme u: zlccmiodilv.-ą
• dysponowanie środkami niez~dnymi do wykonania zadania·
• alcceplacja ryzyka nieosiągnięcia założonego
celu; ' ' Dane <\kadcm11 Zar24dun11 Sp. z o.o.

-~~-~ . . . . .....________________________....
 „., ,.„„„.....„,........._ ,,.....- .,.„ tc:1,.,t111 prnjft•mur•n

; ...->""' przcds~...
w/& ,„,.,-.i.....ioey;nc. •w U1nych pny""'- • mon•tt.lf'(tW&ftłC: ~••tu.su pro,ek•u.
jll p ,artl ....."""°""je doradziWO Pn>Jc•1- • odel'•Yf1kow•nic problemów k<hnic>~h 1 funltc~.

. „ .rw:.4;1.....-
1>crpośrcdn1c ro1w.ąrywanic problemów l11b w•vk~:
m0M być Ul"'OrlOolr
....___
J f to ..... • --·..>.Aw ~- ·--ie .._....>od„ich
Z#fłlll'Y _..~,,-„n~h z '"'''"'łlrz. 7~. •pu~· •
.... AA• - aJbOi-- v - , - • radicme tob1e l kry7y'ICm 1t..arąd.r..anie konOiloem.
-
- -
_.. - 3 1ettJałCJ• _.-., ~ rca11zo\\ anc isłam 1 ' '-'·

i ~~~;;·:· ~ łf"-'9„ ''°'"1< • rckomcnd•cjl w!ll'lymania PTOjektu w pnypadku. !Idy """'11tęclC JCłD ce\bw
•"'kl ;;;..,.k"':'
. . . . ...- organ•L• Cjl• p rojCk IO"'Cj
~one pncdstaw1onc szc1eg6ł""1i nic JCSt mot11we

„Lf:ltz ,•" „ Rol• kierownik.o pr0jck1u, podobnie j•k 1noc rok k1tt01Nn1C2C, ma charalncr me-
__ ,...i;CA
.:..: _a s ilasz„ ""IY"'
t : w ' p<01Ckto"cj
01p111,.Cj ncd.tcrski. ciyh JC•I ,w1ą.iana / wykonywaniem cc.. P<Mht••-yeh faakcjl ~·~
d L8 D11
wy.1naC1.an10 celów 1 1,ad,in. płanoowanta• or,,.n
~· 1
z~nt•• • -~
''""'-)°WO'łrfaftta.
•' lkll projektu stcro'"ani• (kontrolowania 1koordynowania) ~.ame projektem .,. yrnap od lq
W..... 6r 1c11zawn
7.4.P postacią " c.>łym przeds1ę~1~1u
nsobY· opróe"1 fachowego wykon>"".on1a podmv.owych ról łucrO"ntQ)ch , pon.>d-
r7<Clęinych 1dołno~1 w równoczesnym pelnicn1u wielu. rorny.;h funkqi.,. •rodc>-
,,.....,....„ klUC2;;!11..1 sukcesu doiyczą bc<tJ>O•rcdnio
1CMuwzikp:Q
•- I o
, Is w L•wal)'.
I
"U:- ber
iny naJ'"atnic:j>ZC
,.,.....,..-M:nlC o.
• ..:ro" nil • proj
ektu - 93'1o. jego kompetencje _
, ,
~isku pricds1~i1ęc1a K1crown1k projektu powinien b)ć:
• liderem projektu : p17,co.o.odLtć aspołov.1. W)''lll3C'UJ'IC cele 1kiCT\lnck p...,y,
a dzięki swojemu 1.aangatowamu - b)ć insp1racJą 1 pnykladcm do nas.lado·
lilfD • 'C'ilh· cl -85~' d,ulnie projektem. a odp~w1ed21aln~ la wania dla innych;
""-....,...' a;::;:;,u odp0"1•dll za z ':,eol3cji inicjującej projekt. której oba.
3
• mediatorem: identyfikowa: oznaki k0łl01któw. rozpoznawac kry 7y~) w '"'
Kic:D"'11'~, po1„ic:rdzenic: " dok owisko. Osoba taJCSt szefem zesp0. spole projektowym. poszukiwać sposobów 1cb r<nw11µanU1"' celu zapc..mc·
~ijrldllq!lljelC lbl-nc acj• na 10 sian . .
u U 1emenrem JCSI nornin łożonego ze speCJa11st6w, powołanego nia dobrych warunków pracy. negocjować z 10tcrcsariuszam1 1ch uang:11.o..,a-
wifllOWYlll e ayh zespnłu iada111o" cgo z Jest 003 ież centralnym punkiem ko. nic w projekcie;
ła~n•_,,u-krem. pnd.JeJ kicrunb
do _,_.1• r~r
~iem: koordynuje informacje o charaklerzc
ny. z 1era 1 • mentorem: dzielić się wiedzą i swoim doświadczeniem. angażować „„ w po-
muni.,,,A„• ..:11 w p-""~c,.,:
,,,,_
z1edncJ siro
· przez 1e
k ' rowniciwo wyższego szczebla, z drugi~J
. . •d szukiwanie rozwiązan problemów 1cchnicznych zw1ąunych z rcahzacią pr0r
. ym przekazy„anc JCJ 1 ,;ckiowym,
0, IJ. wsro zaangat owanrtb jck111;
scraresic:zn · . . " zcspo e pr
zd Jtoonlymlj• obK!g in formacJ . sz rojeklu .
1
• ekonom istą: poszukiwać najbardziej efektywnych sposobów 051~gn1~c1a ce,
„_...
""T.,.,._...,...\w oraz 1nnych inrcrcsariu _Yk~u oależY przede wszystkim zrealizowanie
____ „ d . k rowmka proJe . . d k .
lów projektu, mieć znajomość rynku, polrZeb klienta oraz rnaczcn1a tego ty-pu
Do B lólo'llych Dl an ie . dostarczenia Jego pro u tow zgodnie przcdsi~wz1ęcia dla strategii organizacji, dbać o wymk finansowy projektu ,
. zapewnienie • . h S
...,.. rvnu przcds1~wz1~cia 1 wymagań jakosc10,vyc . pecyliczne • organizatorem: planować i organizować pracę zespołu proick.towego, anali-
1 -„- ,
z r-,,•
r-
""""'rymi 1cry1enam1
czasu koszt6w o
• J
raz
o •

ż ści od: uprawn1en przyznanyc

h k'
1erowni. zować złożone zagadnienia, poszukując sposobów ich rozwiąun1a, pri cw1dy·
ć anom " 1.lł e no . . .
zadania ~ ulep znu d . si~ projekt; jego rozmiaru, typu 1poziomu wać 1danen1a 1działać wyprzedzająco;
towi pro,ektu; eiapu, na kiórym ~aJk. UJewnika projektu na leżą między innymi: • biurokratsr ustanawiać zasady i procedury realizacji projektu. i.apcwn1ać
h zadan 1ero .
zJotoaoŚCI. Do llllJC~ISZyc ltatów projektu poprzez tworzenie struktu1 1godność procc!.ł>w zarządzania nim z wewnętrznymi i ze-wnętrznym1 wyma,
zadań CZ) onośc1, rezu . I. . d . gamami, u~tanawiać mechanii.my raportowania i kontroli postępów pn.c, occ·
• ,,ia-anie ' ·w budżetu, sterowanie rea 1zacJą za an, przy.
podziału pracy. harmonogramo , mać pracę zespołu proJck1o"cgo;
dzielanie zasobów; · ktowego· • kierol'nikiem kadr: określać wymagania i rekrutować praCo\\mkÓ\\ oru
• dobór 1 organizowanie zespołu proJe .· .. dbać o ich rozwój profC1iJonalny. zapewniać szkolenia i roz\\ ÓJ k.ompc\cnqi.
. ie relacji z in1eresar1uszam1,
• tworlenie' uirzymywan. w proiekcie kierowników funkcyjnych, podw}ko- ustanaw1ac asady nagradiania i karania za wyniki pracy~
• _,..,,,wanie r mtegracJa , bi .
·~„--,- k' ..
llllweów, utytkownik.ow, 1erowm
·ciwa „nr+•zego szcze a;
" ;-
........................
...... „ . „„„„„„„ · AA.n • o;~ktami Wydawnict"o Pohtcchaib ' J.M Nic:holu, H Stt)·n. Pro1•ct \~nt for Bia- E...uttt""'t and TKlut<Jloa
• s. Speltt. Kr)1_><tM c:Jnn1k1 sukc~s• "' :an.,.,-niu pr ' Pnnclp/t< and Proct•c•. Cl~""· Burhng100 2008. s. S'!I.
Ś14slit,J. (ilrwice 2004, ł 99.

t ród I o. A
~'°"t(oConSn„
A1r1<o. L ::;,.,,,_,fr
C (otd. S.•J« l"1fl01<
. ni ka projektu na
wprocesie doboru k1erow
•'"""h poza sferę formalną w or
~ow yk racz.IJ.,..,-
oić m*'zy innymi;
•••••••••••·•••·. .•••• .•
, R. V1Upd. G. Schmolkt, A.
,...illlcn. Buinastote 2000. '
• kulturę orpnlueyJn~. wybór k"'"""niu .....;ck111 pow1n,.. i.,t _..._
1 war1ok1a.m1 orpn1uci1. odnosz~ynn •ię do ....._ 2IDGy
1
funkCJC k1CfOWRICIC W pr'LCClwnym l'RYlMldku CJOobW: lq ~la li&
0
•lulć au1ory1c1 1 w1pan:1c Le • Irony W•pólpracown1kÓ\I< ~ IRY"
• ~"'" „ -·,...
-..• -.„ ~
, ••
nltformaln~ po>>•lę kltr-nlka projtkl•
, ,.. 1au1ory1c1 '""""'
.k p111cowników orpn17><·•i - · dn...._
-~
1__... •~•onnalna po-
t•C"
. k ~
k
„.... .._.
-, ,....
w1n1u rnh k1crown1 a proic lu. gd)? •prawia ie ......
-Ju•>llllemwodpy-
k
• yvu -...ni uy..~ IO tra to--
wah nic 1ylko Jl o 1ormalnego prtclotoncgo. lecz laku .ia\:o pnwd>iv.cgo
hdcl11. pr?ywódcę. na1om1as1 pr7.clotc:n1 będ, podcbodi_i\i z wię~m wi-
cunk1cm do icgo p!11cy,
• pozy<Ję kltrownlka projcklu. w sina kiuru organluqjDtj. ctynruk len ma
duże 70 ac-1.cmc w pnyp:adku 1n1cnsywncJ "'spółl'racy z osobami pclni'IC)'m•
(unkCJC k1crown1czc wyisn:go su:zcbla: po pierwsze. dUŻ)' auloryto:\ formal-
ny kierownika proJcklu S1aw1a go w lepszej pozyq1ncgoC)acyJl\CJ,., przypad-
ku kon01k1u o~ kon1tC7nc do rcalii:aci1 zadań proJektow~cl4 po drugie,
osoba la b~~1e 1.~p1eJ pos1ro:gana prl.C2. partnerów " przyl)adku reprezento-
wania organ1zaCJ1 na zewną1n; po 1rzec1c, maJąc "'Ysoką pozycję. kicrov.nik
icn lal wiej będzie m6gl podejmować kluczowe, nieraz niepopularne decyiic
w projekcie:
• doświadczenie w roli menedtera; zarządzania projektami nie motna się na-
uczyć z książek, naleiy zbierać do~wiadczenia w radzeniu sobic z prakiycniy-
mi wyzwaniami kierowania ZC1ipolem, trudnymi ncgoc1acjam1. podcimowa-
nicm zlożonych decyzji i mo1ywowanicm ludzi, nad którymi C7.ęs10 nic ma s1ę
żadnej wladzy; prnk1yczne doświadczenie w realizacji pro1ckl6w stanov. 1bar-
dzo po~ądany a1u1 u kandyda1a na stanowisko kierownika projektu.
• jednostkę organizacyjną kierownika projektu; jednostka 1a mote w pewnym
stopniu wplywać na decyzję o wyborze kierownika pro1ektu.; chocuu nic ml!l>1
być on specjalistą w dziedzinie, w której projekt jest realizowany. roa1omW: JCJ
specyfiki, wnności, procesów organizacyjnych i przynajmrue1 m...1elka wie·
dza specjahstyc:zna znacznie mogą mu pomóc w kierowaniu rcaliuC)ą projektu:
• posiadaną wiedzę: kierownik projektu powinien mi~ wiedzę o s1.n11cg111 ce-
lach organizacji. dającą obraz umiejscowienia projektu w jej ~rodo"'1~ku,
*"''
PHC,pltOlłS wicd1ę o pncbiegu procesów bimesowych. która ma duże znaczcme " przy·
~"""111'" PMI Rescvcli Con icm1tt. v.·...,.. 2GOI
S•P'"« P,OJ«I •
. . .
padku projektów wewnętrznych; specjalist)'nną wiedzc; z um.u danej dzie-
dziny projektu, umoth\\ iającą efektywną współpracę ze spe;:jalistam1 "cOO-
. _..y mieć na uwadze wiele czynmko-.
1"'"
. ód . h ..u dzącym1 \V ~klad zespołu projektowego:
ganizacji. Można wsr me wy1w.·
• cechy osobo\\ t i umiejętności; osobowość kierownika projektu ma duie zna-
czenie dla szans realizacji tego typu przedsięwzięcia. gdyz postawy. zac\io>l;a·
nia i podejmowane działania tej osoby będą be'lpoiredmo pneklada\y ~ię na
b Projttts, MacM1U. osiągane wyniki i rezultaty;
I( C s1omer.j()(:used /.fanogement '.I'
rOgtr, u
262
 ........ „.„„••.„... p-,„„
••

_ _.7 _.„.„ „-•.:..

_., dłd•: klft'O'Nn•k ~
I~
..,.i.symalnic
roł,.ailllCJi. ""':"' ~ięw71ęc1u· odcle1t.

+i• P
„„wido6W
.„
jl6' „ + • - ........-- . ·- 1•oln1Cn~
ectp >!'-nc z 1ego
........w.,.....,. _...-
jllllO '"1~b„ ~tnCJ c-1ę...1.
1 deqXyjny<h, s""'""'
d -· p1al1•1W --,;;n••
wy••„
l,;li4'.al*TI"'„„„ ........,,,,., d«Y'J' o du tym '"4-
,
:;
ftc aTliWP c~ .,.,.... 1 pn>JCkl P""'1n1cn Oll'l)'n.u
ic<111alr•y • h „~
3· •p bpa:rd
- 1z-,er.,.aik
„.
111
odP"'" 1 upra"n1cn dccy7yJnyc w ty„
a :. ł cfl, ... ....,;eh kont,,et"nc.J~u blol.•d• dcc)'ZYJRI tCJ °'Oby hę.
a • 7' jlJlflaiCJł n>"' prr>,.a " 1.SZ• szczeble :r.arząd1.an1a, ~
• • 1 wiifC'#- ~"'"' JccY7J 1 na .>-~ALcicgo szctcbla 1 o p61 01 0
pi ';, ·-.-1"'''"' L-.A..ntO" w1~ •·
obi:i4Z)' """'~
L

- ~ Im
- ---
~·_
„.............
-,.;;olJłl"...-:
a
„
_....,.Po P końCZC
.
8111
pn:cclsię„-ztęci•~ katdy Pro.Jtl•
l(erownikn proic • k
. tu, na Ic~y 1'111<('
•
...
zz.r 7*i•••łP ..,.-kohO'>"· po„-ołui•c ~0 typll pn:cdsii;wz1,.cia7.
dhlł1 kiod>'S ~ nkonczen1u 1
••&li„ .,..._
Mk* _.:..,_ „„.
"""" loS)' po L3pcwni'ć. :te taka osoba jest tzw. wl•' ...-·i·
k• proid.tu "'" 1• 3 .,. szelkie charakterystyki umot.
.._.._.. kietO'" n1 . ·cu czy ' m . .
PtOC:CS ...,._.. - ~aśc1"' ym m1CJ> ·. . . zdolność do podeimowan1a odpowie•
..,,... cdowiekiem Dłl „ '"'""'" tCJ (unkCJ1• tJ„ cyklu tycia; dostateczne wspartic
i;..-jpFJ stuceane pcproJcktu w Jego c:aty':'nizacji; wystarczające umiejęlno!c; 7.5. Dobór członków zespołu projektowego
011..Mci ZI reAhzakCJ~ 1111 nymi dzial~mi ~rg funkcji kierownika projektu•. Jctt1;
__......,.,., srosun ac od w1adsJące . d .
•..,,.,.„_. w bo"ośc1owc. po ganizacji o cechy pozą ancgo k1eroo.. Chociaż kierownik projektu jest centralną pos1acią projektu. o;am nic p11dol~ rcal1ta·
wiedzę 1 ~~::,,"o wy.ts7ego szczeb:d;~wiedzią będzie: „Kompetentny". Na cji złożonego 1 n1epowtarzatn_ego tego t~pu prLedsi~wz1ęcia Z:irządr.inie proicktcm
apyeamY leic . zęścicJ rormulo~aną d . lania oa stanowisku pracy, a zwlaszeia bi;dzie wymagało wysiłku nic tylko lej osoby, lecz lakl.e całego 1c5p1>lu Zc:!op<lly
aib projelclu. n•JCcgo 1 odpowiedniego zia viele elementów decydujących o kom. projektowe są specyficLną formą zespo~ów zadamowyd1, c-ryh •ą powoływane bpc·
zdolność do spiera;~ ... n ika proJektu, wpływa :ście; podejmują przedsięwzięcia pole. cjnlnic do wykonawstwa zleconego projektu. a po JCgo zakończeniu ulepią'°'" 14·
stanowisku 1 • c•e coraz cz.,. , · h zaniu. Podstawowym kryterium przynależności do lespolu ,ą um1c1~tno~1 • .,.,cda
Dłl . W pólczesnc organiza .' . .ętności oraz postaw t zac owań pra.
~encJach . Is ie kompciencji: wiedzy. umh ietnformacj e te są w dalszej kolejności 1wkład danCJ osoby w reahzacJc; projektu z sukcesem. Oto typowe 1.ad;una 1e>pulu
-·•ce
o-Jl
cownikow o
na
.
u
anaponadprzec1ętnyc · h rezul1a13od
· izw m e
c ·li kompetencj„ i, czy1·1 kompIekSQW)'l:b zadanio,~ego: przedkladanie wniosków luerowntkowi. wobec lr.llJrcgo J~t odpov.ic·

ysiywaoe do 1worzen1a · dó ) definiujących elementy oraz poziomy dLtalny: dochodzenie do decyzji w grupie, gdy właściwy k1Ctown1k j~t formaln)m
~ykorz ófo1'·""h wyrycznych (siandar w wników odgrywających określone role, przywódcą: przyjmowanie od przedstawicieli poszczególn)ch 1edn0!>tek toOOv.1-.1a-
1 szczetl ,. " agane od praco nia do wykonania odpowiednich działań zgodnie z przy1t;tym1 w.talcmam1 grul')"
i.:ornpe1eoCJI po.tądane ym h anowiska.
1
Zespół pro1ek1owy powinien być powołany stosunko-ho wcie~me. nie pótmq ni1 po
. h funkcje 1 .taJmuJącyc st. . w Jctórei można zaobserwować baidlo
pełmącyc · 1 dziedziną, ' · ·( zakończeniu etapu detin1owania.
7.~·dzanie proJektam• 1es . CJ.i zarzljdzaoia projektami ang.pt0-
~.... . odeh kompe1eo -· ki 'k&,. Osobą odpow 1ed11alną za n:krutacjc 1 organ1~ pracy z.esl>Ołu J~t z.a1v.)t:nJ
role• „„„„JaryzacJę tzw. m k) I b modeli kompeteoCJI erownt ~
sze „ Y"r-
ih't managrment competenc„.. .
.„jramewor: u . · ··
• za ich powstawanie l rozwoj są zaz")'C'lll
kterowmk projektu Do jego zadan należą określcnte wymagan co do sk.1"'1111 \wal„
_,.. . odpow1edz1a1oym• fiknCJI ze>polu. \\Skazanie jego potencjaln)-ch C'llonk°'4 oni poLyslw11c ich do
jektów. Orgao1zac1am1 projektu DopuSlC7a się zmiany składu zespołu proJek1g.,.ego w lnkc:tc trv.arua

••••• •• •••• •••• • łtJ

· U•.17Q zo~Adu
.l!klU - W}'%...'Onl~ '........, '
„„.;·~ Buszcuk, W,bl)ro1ob)'kftr0M'~' . pro~ l TechmquesondGoolsforTlttNe>< anJPrftlr-
www bcc.con>pl ........ .. ..... ...
• J -\ F Stoncr, RE. f~man, OR. G1lbcn. Jr. ~ani<, PWE:. 'lliarYP• ?001, ~ ' 20.
' J. Qiarwal. PTOJ<CI .4'ollag<"""' "a1w~tn';~. s. 36.
*'I IT l'roj«I Manogu, W1ley & Sons, Hobo
 &aa s 'r•Wtwwłl111m........_

11
•lmi ..,..,,.roczne udania~
rrł••lil ;.:„.~ moby lub• .,.,.,.,,,.,nie, ...
~ • ..,wklld prw:y nie będzte JUt PCIC1'7.ebny,
t1u11) SIOIUJC się J~ wówczas, "'1 ....... Plcjcłccu
u,.ulctnc częk1. • tadan1a och -'•zac,, _ przy~Qol;e -
•w ......
6lit . >
~ ~::.=•:•·=e'=·~~'u
pllw z ~nc
;1

·r IL ....,ti•o..,.._
~ polcg•ecienaPn>Jcko
okrcłlc.,1u ....,,
u , '"')ni.
czynniki'.
...... iii'· 17"' lit ·'·•a projd<lowego ora7 polqdane P<"<lh.
~tonkom 1cspołu Zadaniem kicrown10 P'O,Jelnu iat „
,., komun1k•CJ1. wspólpracy on„ 1n1egrac1, P<>Szcu~ PIZJ....U.a zapeaa1e-
n ani•ct• umocr-.ronych celów PfOJClttu 7·•--- ,_
o<I~ T . ~•••I -, stnlkt11ry .
pns

Qęici„....,.., P
a'k;a

''' '.••.111•,',„:!-'!!!L..-
J SV

,...„
w,•
•••~ „
-~--v--·
2 D

,.w
•')'marń· kteruwn•k P"'k~•k•ću po"''"'"" '~·
u ,..ego. do ona OPosu
OfPI'',_,,... zespołu "i;rofil wymagań 1kwahfikac11~:
1 :.......
0

w proJeJ<cte.1"1">'1"'""" rzcprowadzić rekrutację <:zlon•....

111 ;dl•• ,,._, _. onr na ••J podst•„ 10 P """
PDS/c;i rtC •
pod7lll obow1q1k6w, mothwość r6wnotegleJ real
sny prawowanie fonkc11 k.ontrolncJ PIU> •-„ ._'-.!t~ocluQdałloni.ca111tw1t>-
1
-•uwn „ PfOJc tu w.... _,.....___
rficlnCJ JCSI JCJ Ogntn1CU>na cfekcyi.,D04C w PfOJ•ktach
~•CJC pom1ędLy po5LC'Leg6lnym1<:7ękiam skbdo....ynu (~~ ~ •Inc
1
---·-7
__,

siruklur• tl<Jper<k• opiera się na r6wnotcglci pnocy "'le\u ,,::" prUjdn„).

t-
" JCl li'• I Dla.~

"""''ni' ,_ •
• • .:...
li ::ro
pro,
„cktu Czlonkow10 zespołu. dY$ponu14cy nd~;...~n
__.~
nad......,_,
,..._..., ~ ....d~ I ltom--·
i dutym stopniem samodlocl •.,,,.., pracuJll w51>6Inic nad Plzyd~ ..--~,_„
Lgodnic 1 ak1u1lnym1 polrLebem1 1 och J>OCenc••lnym ~ .... ~.lonymo omzacsa.,,..
„„......... o"U profellto••SIo typu pneds1~1ęc1a. w rew I tac10 Wtedza 1 umic)ętnoścl
rn• ,.. ,,.........,,.
ty<:.h 05ób "' rcahzac~ "' •~
-,..,
ÓMdrClfa 1 drw•911"'
nc cfck1ywn1c, ws~d710 tam, gd11e są pocrzcbnc „. są '")Ilony.ty.
W)tJ6r typu ....,1C1ą ••i sttUktury
w"""" ... słulltJY
wa0111wość zastosowania . poltncJału
. ekspen6w ..., ...t1p~-.
5 •-uJąC)c
h Jest pe Ina
...„- ego
JraCIOwosD OfV"ll,,.ey)nef m ..
n• k za cenę nicJasnego
ncgo zaangażowama pracown1k.6w.
pod·zia1u ndpowM:dz1aloośc
. • ""~
1 moil "' proiekcoc • )Cdn
'"'•go noerownonuer-
l Siruktura kolektywna charakteryi;uje się brakiem ""' 4 •-

.....,. wobec czego decyzje są podejmowane w drodze lllgndni- ""m ·•

. • „ , ra.nego 1"·""' • 7tspolu
,_ '
~~ Profile członknmi zcspotu prOJe •owego. Pozytywną cechą ie; SttUktury _
· • k· '" "" i.,..zy w•1ysi..1m1
._ .

-
~ wymagań
p~le integrncJ• osiąganych rezultat w prOJtklu w efekcie intensvu.ne '-·
" ' Ó • ' 1~ 1 w y-.o„1
,, stOplCft
c...... 1um1tlf'ł'IO.łO
... ~ooec
zespaju
n
1kompelencji
dla C21onków
• Cllonka,,
miany mformacJ• w zespo e oraz moihwość realizowania inoowacy
· „ I . . , - l owmuni„acJ1
h 1 wy •
d.
IJIO- cztcWOW
mPOf\J
projel<IDW<QO zespołu
1esp01u
wzięć, co .do ~tórych n~e ma na ?°czątku mfo~cji 0 szczegółowej strukturze pracy.
. . inyc pric su1-
plO)tlJofri!QO Zagrożeniam i dla proJektu są Jednak: brak Jednoznacznego P"""'ó• · d
. . ._, „ w;y, syn romy
T gapowiczu 1 .myślem~. gru~owego oraz ~ko żmudnego 1 długotrwałego procesu
podejmowanm decyzJ• w hcznym zespole projektowym.
Po~dane OoJOJmentacja
ptedysPOlfCJ9 ... orgamzacyjna
zespolu
>
Nazwa struktury ,.,chirurgicznej" pochodzi od sposobu pracy chirurgów prz
stole ope~acyjnyn~. Pi:a7a zespołu konceo~ruje się na osobie „chirurga", czyli kicrO:
oso01ste
ni ka proJ~ktu. naJ~ep1e~ e~sperta (prof~SJonalisty) z dlug1m statcm ,., W?ądzaniu
zlotonym1 przeds1ęwz1ęc1am1. Odpowiada on za prowadzenie wszelkich dzialai\
Ztód/o. 1"1f)>Ualu 7. J i wydawanie poleceń związanych z zarządzaniem projektem. Cz.łonkov. te zcspolu
/' ro;ekrowych można wyróżnić następujące ro.
projektowego, eksperci i asys1enci mają za zadanie wspierać 1 słuzyć mu •z.clą „
Spośród 1ypów struklur zespo 1ow:rurę ekspercką, strukturę kolektywną Of1l potrzebną pomocą w skutecznej realizacji projektu. Zaletami tCJ struktury są: pełna
integracja części sklado" ych, szybkie podejmowanie decyzji; skute<:zoo\C o.iągnię·
duje: srrukr~~ 1zom~~c;::~k~ ;~. izomorficzna jest z SJ>OI}· jedną najczęściej. ta dzięki skupieniu odpo,viedzialności za wykonawsl'.\o proiektu na jedneJ osobie~
struk1u~ „chiruigiczną .k h O?nacza ona że struktura zespołu JCSt od·
k /ów pro;e rowyc · ~ • odciążenie k1erowmk.a projektu od działań pomocniczych o charaktenc admm1~t~·
kaaych srru rur zespo 11 I końcowego projektu (produktu, procesu lub
zwierc1edleniem strukrury rezu a u cyJnym. Jednocz1:śn1e wybór s1ruktury ~chirurgicznej wiąze się z bardzo "' )SOk1m1
wymaganiami wobec kierownika projektu i niejako uzaletn1a od niego su~. gd) z
10 wylączn1e na nim spoczywa cala odpowiedzialność za tego ty pu pntds1ęwz1ęcie
.„..;:·~:··;;~;~;,~··Framc. Zonqd:on" pro;ek1om1 w orgomzac;oclr, WIG·Press. Warsu~~ 2001, Dobór odpow1edn1ej struktury organizacyjnej zależy w dużym stopniu od spe~) fiki
s.112- 91 projektu.
 - ,. „„„.„........
„... „ ... -
7

..
1'.~
, -·....,.~

„
•
7
1p

~ z nt 6p1441' Us;
0

„..
14 h 1 "'*'
„2
-771flilllpi$
s„„ -·r1 ·
. . , _•••
•.,,.
~KjadaJeJ
'6~.....
~,:,.... W raihtacJę
po;c1<1owe10 ~
~,1:~
.:.Otit•o•cl rekrutecJf cdo'*"r i.111 ~ Pło„1cr.a: ago

..
0 I
4
,'•a .....
f 1
4 .... 'r ; I ""•ais I hl fJf _.....,, - • zapewma len„, ,.,.._lił Ctlri:o. NOOłlf ~a
r ' ua ..... _,,.,...~.zł- ;;;..mcn1acj1or&.;;'.
lVC
•n•sa
n
„.,...._.
..,....
I p $$O. aala ... SI IDo-1":,.........n•echnoki.1ak1cjak•
Ir 9 'lf W . . . . Nal...qi pq:el llL odne ft,ecodY I I ••
SCJJ) QF fił--W}'looa)mt-
•
• Mol I I a pndPiHD aadllń O. Sdlmiclla.
• •' 7Y~.

• ......... ~ ~alnoś<:o.
e ~Wj lrm&ipCIDICYJllC ł mllłr)U
• ....,._.pncy,
1 """'icra list~ kluczowych czyn.
• • I li)' proce"°"'"- ,___ SMI.,..

- '. . .,. r--;•

~- "7IUCd 1 k_pete..,JI aJoak• •;::::s~anowisko, dla lctóreg~ j~st P~y-
_....__· .,,,,,,,.. nn=+n-h u osoby Z:IJmUJ~CCJ
....,..,....,,, profil (/)«. tablica 7.2).
..._ um-o........~ doS„„dacnoe. cechy oso
1
Profile op1suJ4 pożądane .cechy,
h tak.ie
.. Jak: Wie.
1><>wc i inne oraz 1c wago ' opt3'.maln•
zba lat sratu w zarządzaniu pro.
()odit);OW:J Pl•<a

r<onsulll<ll soe<J•liSIOw
- le'"'°-n- •
cors
sku (np. 1ie . . ,
oadiwanc na danym star10"' I ane do późnocJSZCJ oceny an Ydarów
k d żródlO Jakryiunku l l

...__" Profile kompetencji 54 "'Ykorzys yw. odności z. profilem pożądanym,

,__,,, dzco1a sropma zg . . , . głównym tr6dlem zasobów ludzkich do pro1eln\I są tasoby
ktowego umozhwrn przystąpienie do
W przypadku, gdy
na dane lf.nowisko z punktu "'' największa część pracy \>ędxic od um1ciętnosci
Pr:ryaołowanie doboru członków zespołu proJeracy oad pr ojektem (rys unek 7.J), wewn,•trzne, :tdecydowanie d , . 1 d . .
zaleta.la
. ,__, 1u-
. wnika projektu. ę zie mia on za za anie neg0Cjowan1c: u..._.,a 1dostępno!.c
angażuiący-1
8
reluwtx}I I pozYJkanla pnco„·nl~ów do l:ty bezpośrednio od kierownika pro.
w idealne) syruacji relrurac1a. do·a pro1ckruk za •sio nominacje są określane z góry kode~ z ich przeloionymi liniowymi; z innymi
lu . ZI same osoby do 'onnych• kon k urencyJnyc
zespołami
projektowymi,
• '-' wewnętrzne, w ramach
. b pro1eMow;
duże Jedna te C':t, '
właściwej specjahst~nych
01
~;.a.lu. 111-.ifCCBC> uprawn1eo1 , .
· ych ob1etnoc . lub odbytych przetargów, Pracowni. uspo ,
' re lu pro;ektowego. w celu alokacji deficytowych lub
z wypnedzcniem wobec poczynion , lrz organizacji, w przypadku gdy ich
cy llJOA byt' pozysl1wan1 zarówn~ Z "ewną wisk projek1owych, jak i z jej otocze.
zasobów ludzkich. . . ,, . .
komperencje .f4 L/lOOOC L wymaganiami stano pccyficznC kompetencje nieistniejące Kierownik projeklu pow101en zwróc1c baczną uwagę na zagroicma, Jakie n1cs1e
nia, jeśli do realizacji pro1ek1u S4 wymagane 5 , wlnściwic przeprowadzona rekrutacja do zespołu projektowego:
w organiuc11 mac1erzyslcJ (por. rysunek ],J):e racowników lub partnerów na ze. noc • delegowanie do zespołu są
osób, które niepotrzebne w macierzystych komór·
w pt7ypadlcu, gdy organ1~CJ8 poszuku~ s:'osowne wsparcie od działu kadr łub kach organizacyjnych i pracują na tyle źle. teby znaleźć im jakieś zai~rc,
Wftfltz, lciero" n1k pro1el1u powinien uzys~a. k iwaniem łudzi i firm do współ. • delegowanie do pracy dobrych specjalistów, ale t:akicb. którzy są zaangazowa-
~-''lu ··--" , vt'h s1~ no co dz1en pozys ot w mne czasochłonne zadania: prowadi:i to do konfliktu międi:y podsta,.,o-
""'" ....,,,.,„,en, za1mu1,c;. . . rekrulacji; procedury przetargowe,
pncy. Pomocne raluc będ11 stnie1ące JUŻ ~rocesy_ ktu "-dą należeć koniaki z odpo.
1 wymi obowiązkami a dodatkowymi zadaniami projektov.')'Tlli:
obowi••u!J'ICC " organ1zac11. Do k1erown1ka prOJC: "" • b' • obsadzanie kl uczowych s tanow isk w zespole według znajomości, a nrc v.c-
.,.. działami, dosrarcz:en1e lis1y
wiednimi . sranow1s · k 1„ ieb wymagan oraz wspó!. 1eżąca dlug kompetencji:
pnca.
• brak dyscypliny na etapie selekcji i włączania do zespołu wtelu dobrych SJ>C·
cjalis t6w zamiast nltnimalnego grona osób potrzebnych do wykonanra kon-
kretnej pracy12•

„„.;;,~.-~~·:~~::~~. S G1tgo1e2y~. 8_ Grucza, K. Ogoock. KWo><'altoe uspo/tmpro~lom.)"', 01f1n,

Waruaw1 2004, s 70.
 __„,........
---'• ptOJCk ..... „ 133

- ,.....,..„?llj',,,,.............
bi„,, seP
,,..-.·--
•
newn1cn le •
11

n••
>c cały plOJCkl, program lub -
portfel projektów
.
spełnia "'Y""'-
~·,.,ntcrc,owonych stron (tntcrcsariu'7y); 1ntcgracię 1 koordynacię pncy
zaso"'•J •truk1unc proicktu. programu lub portfela projektów;
'",Z~~wicnic " wortcn1• (dostarcun1a) produktów prOJclctu;
-·--.-·

• U cnic pcxtępu popnez ws-;ystk1c fazy projektu. etapy programu 1 0~.

• "'""wn• 6
sy rcoh/8CJ' portfel• projekt w.
ncjc behawioralne są to kompctcncic ,;wiązane z oczclowanymi poslll-
l(ornPe1< . k .
waniomi k1crown1ka proic tu oraz prczcntowanym1 pnez niego ... •no-
1 rn• I 70C ho od L . be
" Kompctcncic te 1ostaly uszeregowane .om~tcncp 1><'7ZnjMMrcdn10 d<l()'Ct:\.
1
..... , 2
s le•"'" ~ni ka proicktu do kompct•RCJ• szcrolt1ch, obcJmuJąc:ycb duzespołccznośc1,
C)~hk lC• v - L , , , . L .
......._.W)'b.IMare
)
crcncj< kontckslo„< są . ompc1cnciam1 zw1ązanym1 z szcro.., rozumia-
z ,,.,._,..,.. . . , . . k ntckscem. w iak1m odbywa się reaJ'1:iaci•
l(ornP . prOJ<" '"" W szacgo'I oy sposób
' ,_,
nym .taokccntować ich związek z relacjami pomiędzy obszarem funkcionalnym
10 0
DcMh ' r • rnf=qt pl"Ojcł.1°"
's n~let~ym) 3 proickccm, pozycją kierownika projektu oraz jego zdolnością do funk-
z:•--
....,_. ••4"7•

Zuws ....„
M„... f*•riodczil'
re·~

s
g
8
(hn•O
ciono
„ d .
. wania w organ1.tacJ1 mrL.ą zaneJ proie towo.
, k
KatdY element kompctcnCJl" zosta I szczcgółowo zdefim1owany t opisany z punktu
widzenia wiedzy 1 dośw1adczen,ia, Wskazano także powiązane~ nami zagadnacn1a,
, k równiet przykładowe kroki procesów w ramach poszczegolnych kompctencJ1
u„,,••. ..,..~.„ s
s '0"raz wypelnie01c kompetencji wymagane na odpowiednim poziomic, Dodatkowo
pis kompetencji behawioralnych zawiera wzorce zachowań i postaw pożądanych
~vśród kierowników projektów oraz takich, których należy się wystrzcg;ić. Przepro-
Odponolł na łD"Cł 8
~,...., .........„ ck<tlQ• 10
wadzenie oceny kompetencji kandydata do zespołu projektowego, według modelu
8
ICB. pozwala na określenie poziomu jego kompetencji i wskazanie roli w projekcie,
.zoncn~na"I ,„ której najlepiej się sprawdzi (por, tablica 7,3).
t r64Io OprKO--•"K ..tul"tC w /PMA Comperence Baseline wyróżnia się cztery poziomy kompetcnCJ1w zarzą.
stnikóW projektów durniu projektami, które dla porządku oznaczono literami alfabetu" (por, tet tabhc:i l4):
• Cerrifierl Projecls Director (poi. certyfikowany dyrektor programu lub pro·
7.6. Kompetencje ucze jcktów): poziom A;
--·-,.nug
WR'V'
IPMA , ,
,
(IPMA)jest międzynarodową organa, • Certiflerl Senior Project .~onager (po\, c.ertyf'tkowany starszy k1erown1lc pro-
Assoc1a11on k k , d , jektu); poziom B;
. p '•~t Managemenl ' p i rozwój pra ty , wte zy 1 proft.
Jn1ernatJ011•l roJ~ · cel promOCJy · • Cerlifled Project fl1anager (poL certyfikowany kierownik projektu)~ poiiom C;
. fil. stawi•Jl!Cll sobie ZJl , • Organ izacją reprezentującą Pol$kę
UCJlł non pro ~-~resu zarz.ędzan1a pro~ekta~•· t Management Polska (SPMP). • Certifled Projecl ;\ fanagen1en1 Associaie (pol certyftkowany ...spólpn cow·
sjonahstów z ...,.. rzyszen1e ProJeC , · k . nik w La kresie 1a11ąd2ania projektami): poziom O.
kl rach IPMA 1es1 siowa Base/ine (ICB) obeJmuJe 46 ompclCOCJI
w ':oc1e~ kompetenCJI !P~IA Competen.:idkowane do jed~~j z ~eh grup: kompt· Profile kompetcncJt technicznych, wymaganych dla poszczególnych stanowisk.
są podane w tablicy l5. Na podstawie charakterystyki wspomnianych poziomów
, roJekwn• kiore S4 przypo ) kompetencji behaw1oralnytb (osd»-
.r.uz1Cfz.anhn1~!,,)'Ch (ang'. technical competenc)e::az kompetencji kontekstowych (ang. kompe1cnci1 opraco" ano system certyfikacji, który umożliwia uczestotkom projtktu
leflCJI 1ec
,
wośclOW)'C •
h' ang. behav1ouroI com""tences
r- .
K pett ncJe tec n•
h ·czne są 10 fundamentaIne ko„.,..,_
. .,
m-. .
"""""""""
. uzyskanae formalnego potwierdzenia posiadanych przez nieb kompe1enci115 •
........................
eomext11al competences)11. o~ . . właściwą treść, umożhwlaJące •v•,...-,·~ " Zgodnie 1 n1ino„uym ")•l>Jucm Polskidt W)l)r.n)'Ch ~""'1' IPWA „cr>JD J Oof•q•lnt<
, -r7•dz,ania projek1ami, op1su1ące Jego zamknięcie projektu. Mają one na edu; obowi41u„cym1 pc1110mam1 l.omp<ttnq1 So4 i<:h Of)'!lmaln<. ang1<:lsltie oazv,y - ..,,. poh<icłl .,.
cy:--. , . zorganizowane SIOSUJC "~ Pncdst1w1one polskie 1łum1czrn11 m•J• ")qcmic chanlrtrr 1~ny
zaR4Cfzaoie reahzacJą oraz
li Zaiady ccrl)'fil.ICJI \:ampcla\CJI Z zWtsu ~ p!OJCkwni prudsl... ICDO"' podraldiill< ll>l
MP Gdańsk 2009. s, IL
••••···················· JPMA „~rSJD J 0. SP •
u /'ois*W „,1J'C'ZM A:o,,.~rencJI .
 z..n.e n h „ n115' - „••.•
1Ci„
-
<
• < <
„ ... ... < < < < < < < < < <
101 s.·•1- 2 01 . . . _ _ . . )01 Qcd ' . . . -~
„
< „ „ „
1.o:z z 7
Ul) W1
2 Olz,,., t.ee
lOl ~ i ~.:,.
l Ol OtiOlll•„ JW<llł"llCft)
, 0 ) ~„ „ p.iirtfdc • "' "' "' "' o5 "' "' „ .... "' <
I.ot a ,. •cdrprasss„
I°'::!° •r• ••• •.-. ' Oł „..,_te „,~ ~ • ... u u u u u
"'.... ....
I 06
1 - o.„-ao;ja
- „,,.,,
lll'OJ••
'w
1
2 04 Aecrq....~
o~ Ordprfł.Mllf

°"' """'"
•'"'

--wry
~uitru. ~
1 por1Jcl#nl " „ u u u u u
- "'
.,..,, Piw li , ,
I Ol.
lot~,.....·-ćt
. ~„
„ 1oo
107 ..,_,.........
: (Mt ~ -te n.a • ..,.....\ .
l Oj SUk
J OO o...-
J Ol S)"łldD).
Of"POlUCJI
.,.....i..o„
~
~

..........„„Ojdtu 2 ot S,..•Wl!Mt .....Jlll"OCNLry l

"
I IO z.-. . padaby C„ 0 -C' :! IO Konwl~ant<: lOS~
.,,.... _,,,,_
-
I 11. C . • - l l'An l l".,.._
112. z - , .
l .IJ IC_,., . - , . ,...,._,

····- -·.. . . ,. .,
I . IS . Z--~
~·
:! 11 ~,.,....,,.ie:
1 12 koftnll:I),
2 1\ "'..,~
..,,„-q
:! ' " Oootn""' IC' „ arurici
l u [ O)b
j 09 z.wo~,..

J 10 Finanse
l . 11
..........
~ o t b'odov.isb

Pn,111"'0
be,...._
--
•
„
I . 16. Kamola I r..,..wt>
1 11. . . . - , . . -
1 I I Kcmt•' kKJI
l .19 R_.,....„
l .lO. z.mybaJC
- "' "'
~
< < <

"' "'< "'<

<

o "'< "'
<

<
<
co
<

"' <
<
„ „ "'
<
.,;
„ u u '-' "' uo
(j
o '-' u "' u

i... "'
u Q '-' u
o o Q Q u
o Q o u
o Q u u
o
TebllCłl odpowledzl•fnoścl
...............
Zakres 7.4

.. ·:'
dl• poszczegolnych poziomów kompetencji według

.„ I .,.
S•P""••Y odpowiedzl•tnoicl. u-
,... .,.. ..,.........1u projd<taml
IPMĄ •
...
Q Q Q

Ił" I
.JL'
-„,.. J
ł(1cro•1'Jk proJtktóW o na.Jw•~ stopniu zło:toności •~
Q.
"
-
lUctO'""k clut..cgo progrnmu
C~r11fid Pn>J«U Dvrd or
K1cro"'„'k portfela . szys:tk1ch projcklów w organizacji
..,~"'„ „
" K.1cro"'111k biura proj eklów
J(J<fO"-Uik pr<>J<l<tów zaaw-ansowanycb. o wysokim siopcnu r l - iJ
xnJV PtOJl!CI J{jctOWnik mal<s• progromu lub portret•
8
Cutrfidl "'u~„ „
l(J<f'O"Olk pn>J<lclów o mal)'rn i średnim poziomie zloWoo!c:i
.-.. „"„
A{allQgU
" ~
Czl--'1 ~ ~j,.ugo zloiooymi pro:ick\anu !ł.
c ~c ...a !!
~ ":c"„
-c
...•" u
•'l=
CQtrjitti Pro1«t ~, l<Jd0'"1llk podproJeklU w ratn3Cb dużeg<> projeklv lub prosramu
"'„ [" u
- "
„ "ł„... "'„
c "'t ~
c: ;;;
Czloock 7.e>pe>łu prt>Jtklo,.-ego - -u
„„
~
!I
"
[
.!!
!I
c
..."„
•
e...
... ...- ~ - •c !:
"' ?
Czlond< ~polu urządzaj4CC&O projel:tan
Cutifid Proj«I ;\(anag~· A$)'>tall loctO'"nib proJ<ktu
u c
-• ";;„
...e ł :i
„u
-
:!
~
2'
...\! "•„
c. o
• &.
!!
~ -„
e-"c. ~" ...... ł„ !
A
-
- -
!I
t
Ą

D -lłl Jln«tOI, l(Jerown1k bardzo mal)'cb. prosiych pro)Cl:tów &. "c~ ~ li

... ~
c. • - •
' ~
... -
'
..."
~
ó
o
'„„ !! ~
!;o
•
' 1 iĘ
ł .s ł ~ .ll• o~ ... ~
"': E ::i
!: ...." ~ l J ....•
l( Ł
. l
t COllł~tvrc• Bmtl1n•. vJ O, IPMA. 2006. s. 17-10 .... :. .><
o
- u

- ł! 'o .......
..
r 6d I o 0prKOl"ll11< •faso< na podl1• *'e /PAIA
• : C> li)
.., "' "'
„ '-'
- ... „ li)

--.o:·-
U· -
·-o ~
- s
o
....
- - - ~- "'- ~- -q q- - -- -- -- -- --
o g o
o
r .

--
t"- : Q,
 „............
z.,, •pi ,-.,,..
, „,,......

~
~
przykład
•·•••···••········
..........................................
···············•·
~~~~;~~anie zespołu projektu budowy utęcla wody
... ... ollgoceńsklej
... ... ...
• • • • • ygotowan•• 1 n:ahnlCJ• p<ojcklu budowy ujęcia wody ohgoceńsk>eJ n!Qbędne
DO pnpóldllałame wtełu osób Bionic pod uwagę zakres prac, ustalono podnał !Ol
... ... V
J°';.:,sników proJektu, takJ•k 1oop1sano w tabhcy7. łP. Zespół płOJCktowy ~51ę
.., ... UC: d ć 7 dwóch 7,espolów zadaniowych, zaanpiowanych do planowania PfO!d<tu
•:=~I zadaniowy I) 1 kontrolo rcahzaej i projek~u (zespół zadaniowy l), Wyk""*"'-
( pr7cdsięw11ęc1a .wstanie pow1enonc firmie wykonawc:ze1, wyłon10l\eJ w dro·
=:oprzetargu Pracą zespołu pro1ektowego będz1e kierował k1crowmk Projektu,
rcie admm1stracy1ne zapewni jego l<'kretanaL W skład komitetu stcruJ~cego,
1 ws pa
dzoruJqccgo poS1ępy prac 1 roz I iczaJącego k 1erowm'k a pro1ektu
' ·
z neahzac11 udan,
~d• wcho~z1 l,i przcdS1awic1ele: lokalnych w,l adz, mieszkańców osiedla o= firmy
budującej UJęt•e wod~, Struk tu~ zespołu pro1ektowego została prudstaw 1ona w po-
staci schematu piramidowego pionowego (rysunek 7.IP).
... < < <

ID < ID „ "'
T1blłca 7.1f'.
p~d'.~j~j·;ói w organizacji profektoweJ
(.I ID
"'
(.I
"' N•cb.6r stralf:lk:uy
o o o o
<..>
„ .,,•
Komitet slcruJ"Y JKU<htawic'CI lobln~h • bd.z.. prz:cdltawsccl m_,„....,. 11
o pr'lcd~IJlW'lctel loeroWft~'I fumy wyk.OUWClltJ

Kl<roW'Oktwo p n j - '
KJ<f0"1UI. p<OJdtlU budowy UJę<L> '"ody obgocauluq
!
; ()ora.dzt• o p<ojclc.cu W51*<1< P">idau
Ebp<ft•. k16ry<h "''cdn 1 um1e1ęuio<c1 mop był sm...,,.. bcrowrub p<OJdJu
lli przydatne w tr1.kc1e ftj.hLacJl projtłau., n'~
cLłonkamo LCSpolu p<OJ<l.-cao ("I' r>dca P""·
•
ii -i-
ó ny, sp«JłhśU od lR'llłltłtyęJ• publicznych. doradca
kr<dylowy)

„~
ZcfłlÓł uda1110„y I ZapSI :todam""'y ?
'l:

g:
~
• Eup pn)'°"'„„6 E1ap•1"--CZ>

f &
l
l<$p6I A „ sl.bdz1c
.• ""'°""'k rcspolu i\
prxo„noJ. Al
„
ZapSI 8 <kl>dzx
• t:Jcrvw.iu'k mp.lu 8

f- i- i• l !t I · _,.;}t BI
o• • praco„ ••• A2 · -11ik82
~ (J
<..>

I
... j oł
§
j
»
e "' go
<
::! 7.Hp41 ") konwczy
Fmna W)"'°"""
cza

'
w

-- --
..; ,..-" „ "'-"'
-- -
.:i
o"'! •
- i
„• -
::>
Żr6 d lo 0pn..,..anic „,,..,.
 -.„..•„ta...
!l!. !"" r.1P
,_

z
2 _,...., . , .......

·'. "' • • ••
.,3 3

•
-
Zfpt1n1 „...,_
--„•lfJOlu IN'•l•lctow1g1
1• • • t:"

•
• •
• , • • • • • • ••
f
II ~
• • ••
I -
- .••. I
-
<:::=s~·~-~~~~,,..~-..]
....
•
. .------····-~ ......-~---·· ; _
-===-=----!'
-:-
'
3

-i:.„-.;~
_..
.
L= I
__ __.. ..-------_...-------·:•

„„
'I
c
8
••
~ E
~ ~ ~

-„ „- -„ '°' ~ ~

-
o „ „
- •- -<1•
•
!
~
o ":
f• -
~
'1
~

.... __. -.........,„

-..."
'il
~
&.
~
.;
- OiflrlOSCI '*'-

't.rodlo· 0pnc.oo-.anw ••u ne

r
'O
~

t i;;:

ł
"
S>
t
_-
„",. 1
Po ustaleniu zaldnoścr r hrerarchri. pomi~dzy poszczególnymi
I ,
funkc;ami
st.tprono do "yboru krerownrka pro1ek1 u oraz cz onków zespołu projektow
priy. -e „- ...;
o
-<
W wy niku dys kus11 nad zakresem prac oraz " N specyfiką przedsięwzięcia ka~go.
dla ego <
a. t
"' [ t:. „•
s1anOwiska pracy określono pożąd any ~taw ompet~DCJI. as1ępnie rozpoczęto ~
„~
ł
k
proces rckrulaCJI na poszczególne stanowiska w pro1ekc1e. Chcąc ułalwić proces na- : i• ....§„ 'S• Ę-

„•= ...e'- ... ~

boru poszczególnych członków zespołu, posłużono się profilem wymagań czlonka •c
!! !! i "'„•
zespołu proJekto„ ego (przykładowy przedstawiono w tablicy 7.2P). W celu uspra„ . c "8 „ i' ...a ...
o
"5 ~
- i ' c
o
c
:;::
!!
i
•~ ., „ ...c -
prze1rzys1ości według (prz~a· "•• „• "'-
n1en11 proces u naboru na stanowisko k ierownika p rojek1u oraz uzyskania jego.., k· !! -::; '!
~
c ~
~
• - „
-
ł
~
~
szeJ wykorzystano profile kompe1encji modelu ICB . .•„ .2
~
~
„ " „c ~ •
!; i!. i• •c...• -
dowy wy bór na1bar!l7ieJ is101nych, pożądanych ko mpetencji k ierownika projtktu ~· >-
"'' ·
,.:: E
~ ...~ ...c •l! ..."E
' ~ !!
li
"i
.s. •
l! ...c l :z":
„
ukazano w 11blicy 7.JP. o przykładowy profil kompe1encji - w tablicy 7.4P~ ł :il ~
•„._
!ł l '! " ~' ::.: .it
ł
""'~ - •
l
~
~ ! ~

-·-
~: o
o
;;'
~;;' E~ !! o -"c
• ..,o
ł "~
c
&.
~ i
!!' -i z •a •• -...„
:!
...
~ :· CL c c N

8 .5 •
„„ •
~ ~
E
,... N
"' .... ~ 5 2! => ~ --• ...-
Tabllca 7.3P
•..•••.......•...
Wyb6r n•lb•rd•l•l la\o\nych kom119\ancll kle•-nlka l'łoleklu budowy ul•cla woty ol 11ca111W11
{.'„~„:~„ li.Ms t 2 11111 b ' 1 \ • t.iif'@
I 01 :.ukcct ~i1 l'fOJ<kl<m
2 Ol Pnr-ódzl•o
I .Ol lntttnanuuc
I 0) Wym&pnlł ' celt l'fOJMU
202
20) . ~
z-..-.„._,,.„„
1.04 R)'>:)ko uaro><nlł I U.&MC 2 (Ił Ał<rtyWIOlć
.,.._,
I OS. Jako(;.
I 06 Orpn11.11;ja pro1ektu
lOS . ~
2 06 0.-.>nołt
~0$.-._,.,
„„ 1„11,
.u
ł' I

I 01 l'nlca U<1'Qlu„ a
I OS 'Ro1"'\\ZY"'•n1e pniblcm6"'
I 09 SINktury pro1ektu
1 01. ~­
l o&Z............. „„)Wlo
l 09 Spa.."°"
Jłl. ~.„ „„,„...„
Jflt.. Dri hb"fl! 11; _flau

J.08Z...-... -
I I 0 l».tts 1 produkty U4>1kO-. e 2.10 1 ( - - - . IM in...__ 11 I Mii
I li C'ZA> 1 cupy (rary) projektu 211~- 110. r -
I 12 Zasoby l .l l Konflikty I b)'l)'} 1 li .......
I I ). K0<t1y 1 usoby r.na....,...c 2.1 J. wllf)godooić
I 14 Zaml>w1cn1a lltontrokty 2 •• Ooccman1< „.......
I I S. l.m1any l IS El)b
I 16 KonltOla I ropony
1.17 l nfonnacjc i dokumcnllCJI
1 1S Komunikacja

ł
ł 19 Ro11)0Ceyn•ni<
I 20 Zamyumc

ł
:I: r 6 d I o Jak 1obllcy 7ł P

T•bll• 7.•P
. . kle\
r- •v••• " -''' ...-·-··-·····-· \

'\
\\i«ID
l , k:floff!J'ł1CU(jt „c4t•.I l(IJ
•, I l l 4 5 • , • • li • I : )
• • '
t
••
• •
I Ol>. <1rpniu-j1 J"'>ł<ltu
o
' , ,„
ł 07. Pr•• IC'lorttłll••
o
'
• l
\
' ·'"' Rt•I• ..,, ••nic: rroM<1n1'•
o
„,' „. ł
I I• /_.u~'••tnl.ł • l,iatnl t) • „
ł li< ~ ,„„~~n1\.A1„ł•
• ' „.
• l
• •
l <,I ł'r1)\„,\J.rt"') I
• ' • •
1 ()J, /-...llJlA''l\lo #\I\~ I "''lł)"ai,jl
• ' „.
;1 tl~ / ,\f'lrt\1\1\11...,,IC' ł\41 Y.)1\ll l „, „.
.2 J l. K,Mlll1lt' i l..1)1) •)' o. ' • '
.! Ol , t"1tr11•„J• n• fll'łf~lt)
-' -'-'~ ,„, ,~Al'"' ,.._\Nin• tuJl_łro.t·
"' „.
CUI • • .„
„. I
ł Ll\łlfltt'

--·--•.L>ł_„._,....,„.- "'1'"J poto4 ,„,...,_„--.•-.iu,.....„

\ l t)

,I 1l 1~•_.,,,

\ ~ · · ·· · , _. ,....1 \.aoą I
t .1•4'" '~ ,.i>loC)·l.11'
 - „ ,, ...„ z u
i

„oZdzl.' 8 ..................................„ •• ••••• •••••••••. ···········

~-·········:a···~le i organizowanie ·····
piano.... ·
'łlY konawstwa pro1ektu

a.1. Istota i zasady ogólne planowani a

~1no W.n
ie sconowi - oprócz wy7naczania celów a zadań. organ,Lowan 1a' motywo-
koniroh 1 koordynowania - Jedną z p,łównych funkc11 Urz'!duma Jest Io
"'""'"· · przysz Iych d z1a Iań • wy daiących si~ kon1eanym 1 do efcktyw.
yślowa aniycypacJa
m osiqgnięcia wyznac-ionych celów poprzez rozważenie ich r6~nych wanant6..,
ncgo . . , h' Pl . .
. bOrów najkorzys1me1szego z nic . anowamc JCS\ to, 1noczci ujmuiąc, SP<>rzl\·
przyp,01owawc~y z1~
StandardY J
raf S1a11ua
rds flor Project Ma11agemem, v. /./, U"
. k . "
,dianie
wy planów Jako.etap
· · ta'n2 (rysunek 8,1).
....ony~hdz1a
11 Notwnof ()ceupo~
101
"fikacji zarządzani3 prOJe 1am1. Natomias1plan JCSt to, według 1eon1 zarządzama, zaakceptowany ..(.. ) opis mot·
ECJT. sk• ceriylilcacJ• kwah 'ipMA 2006 - zestaw kompetencji wymaga. liwcgo w przyszłości doboru 1 układu czynności zjednoczonych wspólnym celem lub
2003 - bt>'1YJ Bosefme v. J.0, ' .
JPMA Co~1ence • ·a projektami. ożliwego w pnyszlośc1 doboru 1układu części składov.')'ch "'yt..,oru czyn noki tak
...,,.b od spec,..
.;,,Jisrów od zarządzruuCon1petenc,·v Devefopmenl . Framework , PMI, USĄ zjednoczonych" 1• Inaczej mówiąc, plan to wytyc2na działania. Powinien on m1tt
„,-p,.,._,
„.,..'D'"' , 7 I •,i/onager
r , rnro,e<: k rnpcleOCJe . kierownika projektu, opracowany Pl'l<l charakter:
51andard op15UJ•C)' O , informacyiny, treścią planowania jest bowiem grornadzcmc, prtttwarzanic
rslo Jo SPM P, Gdańsk 2009 - polskie
7
200 -.. ernenr 1ns1i1u1e. , wymiana informacji,
Project ,..anag A:o mpt!ll'ncji I PMA • ..-e 7
Polskie „,1,-c:ne ·
modelu lcornpc1encJ1
JCB
• '

· . , obomi fud::kimi, Juchnowicz M. (~1

, pr7.yszlośc1owy. planowanie dotyczy bowiem Pl"lYUl)~b okolu:-zn0>C1;
opnicowa111c A: , •or::qd::on111 _os , sprawC7y, planowamc me ogranicza się bowiem do poznama pnyszłtl';Ct, ale
Slontiordy europejS ie " - - imph kuic JCJ zmiany, dotyczy aktyv.nego k.si1ahowan1a w okn:~lonei dzie.
PolreJCt. WłlSZ•"" 2004. dz1me;

........................
I G W6he, Einfonmg "' d„ All!!'t„„M S.tr1<b... 1T1S<ltaj1J,.,,,... "nll& va11rc... M..-. I~
• 125
' T P..zttoło1"~'· \lala tM)llotwd1a prob<o/ogu 1 ,_.,~I'· °""'"""" .,...,.....„
Wroc:l1" 1978, s 162
1 T Kota1blllsk1. Troltor o dob„1 roboct<. Ossolm<um. Wro<law 1973,-. '4
 -
~-~.... Ili bl„QZllFYW9'd"'"'8

..,„., I li

• I

....
r

„. .,,.„.,.
. ........
.... RelliUcj·-

I
•• ·-- .... " 1. . . cnll8*

• g
Plany umo:l.hw1aią pozyskanie przez 0tpniz:aqę trodków pocnebnych do · •
nięcia c.:lów,· spowodowanie
śl d • dzialan1&
· ~"""i ami
JeJ czlonków zgodnie z r-„,.,...
i procedunim1 •. c zemc 1. pomiar stopnia rcahzacii umicncń. co ublwra podJ~
ce':"'
~·dz..,_ dziołoń koryguiących. JCŚh postępy są noczadowabjącc'. Ctle planowania 10: oru:n-
tacja n• rezultaty i koordynacja dzialań. roz~nanic i redukcja ryZyk, rcdulu:ia zlo-
toności'. podmes~cn1c poziomu _c~as~ośc1 1ograniczenie nacisków czasu• ,.Spo-
:_, Reahzacta dzfalanla rządzenie plonu icst tym bardz ie) mczbędn~. 1m złotonc działanie „)'biega bardnei
lołolywO- dl~!n.1 - WJ1<•nawstwo w przyszlość. Ale zbyt odlcgla przyszlość nic pozwala przcwidZJcć warunków, przez
co plon staje się niekompletny al_bo komplikuje się poprzez uwzględnienie rozwiąnn
f alternatywnych. Plan ~a ?bow1ą~ek_ przewidzieć przyszlość i zapobiec niepotąda­
Nadl<lr nad re.llzacją d11aJanla nym wplywom sytuncJ• n1cprzew1dz1anych. Plany «usztywniają» przyszłość. op1ro-
(komrOla. l«lordynacr•l jąc pracę jako określony ciąg niezmieniających się czynów. TymCżllS<:m praca iest
ciągle usprawniano zgodnie z cyklem dzialnnia zorganizowanego, co znajduje odbi·
cie dopiero w sprawo:i.daninch z wykonania planów. Plany więc zawsze w pewnym
stopniu odbiegają od ruczywistości mimo uwzględnianej a priori ich giętkości"'.
• procaowy. planowanie przebiega bowiem w kolejnych, powiązanych ze sobą Powszechność planowania przciawia się między innymi w rÓżnorodności planów.
f&DCll. e!Ap'Ch 1operac1ach; Ich rodzaje pr7cdstowiono na rysunku 8.2.
• rac.ionalny, planowanie opiera si~ bowiem na podejściu celowym, metodycz- Horyiont (1as1ęg c:zasowy) planowani• jest to koniec okresu. dla którego J•>t
sporządzany plan \Vcdlug tego kryterium wytóżnia się; plany openl)"WM (cele
nym'
krótkookresowe. zuw)'C7.aj ponitcJ 1 roku), pitny ui..·tynnc (cele ~c.
„Jeśli nie chcemy post~pować wedlug zasady prób i bł~dów, licząc na szcz~liwy
zazW)'CZOJ od I roku do 3 lat) 1 plany stntą:icznc (cele dlu~„c. nxv.')'C1lll
Inf. działanie nasu nakiy odpowiednio ukierunkować. Fazę ukierunkowania dzia- powyteJ 3 lot). \'ledlug przed miotu planowani• motna W)'Odręboić: plan) str11k111-
łań olcreśla s~ zw}ide mianem planowania. Planowanie jest zabiegiem umyslowyrn,
lcróry poprud:u wła$c1w4 czynność. JCSl za1em działaniem zorieo1owanym na przy· ........................
szlość Ponieważ kierunek d71ałania oic JCSt wy1yczany po 10, tcby sytuacj~ pogor· ' H Stc1nmann. O Schrcyóg. Zor~anr' Podsiav.) ł'"°"'Cll'I'° pr--fth,P.onn-.-. Of~u
szyt, leci aby J4 popnw1ć lub co na1mnieJ pozytywnie ulcsztaltować, p ruto plano· W)da„nlCU Poh1c<llnok1W~la„>\1<J, Wrocłn t99S. s. 107.
' W Maa. Plun••K und KOJOtl'Ollr. W· 1\lllkns Ko.p<.,,Ji.., tlrr &tntbJturU<lto/bl<llr< Bd ?
wanie JCS1 nie 1yłko dz11/aniem zorientowanym na przyszło~. ale i odniesionym do
V<1la1 Vahl<n. Mond1<n 199'1. s 6
ocenianych po.i:ytywmc okre~lon}ch pt7yszłycb sytuacji. Z uwagi na złożoność i dy· ' J.A f. Sion<r. Ch Wanlei. K1uo-.o•"· PWE. \\"&r>D-.„ t99?. •·Jl
' J Woldl, GrtmJ/ug<n dtr Un1..-Ąwormp/011vrtg. \\t51dL V<tlq. Qi>bd<e 19S2
..... .................
~·

' T. P.zctot.,.,.slo, M<Jlu cnc)łlo~oo protnologi11 ""'" ~t111uac)1. I"'·._ t60

• PP Le 8n1C>•1. DA ll<nn1n1- Pfanmnt TM<>„ , Prtnll« Hall. Nojkctk 1961, s. 7.
 .?,., . .
!'l!.t .!'!.! !

Tobl!~~.~:~.
s~~efT'I•' procesu planow1nl1
.....,_., ,,,
....-.
....,cmi IDD
,.,..,,,.....
pl~ll
Pt.,ywedklO
rodDl"plll_,,.I
cl.!...inO!cl
Pl"'Y .edlull
~
fal)'

p1.ariowa1u< ccłów
fłlp)'

t 1!.tap poblcmu
u
Clt..arU.1'"')11)

Obriko.•• ' ldcnlyflbqa C o - b y t -

«ló-o pięle?
I

... .... Pllf'Y~· Płany '1111'ępne

Pom&k~ ar\lC I 'Lb....UC J'lk.ic: „roanac~ JIO'A"•

·-- ~ Pllt'Y ""'"IY ruino. ,ednO· l- Eu.p danych

,..,.~
C!'I"' p1ano•an.ie pr'lCblqU 1nronnacjJ •Y byt"- pool.,....
(11\lWY) azowe
.....,.,... ....,,,_...
'jrodkÓ" cę?

....$!--
~
(-)
.,l)IWO,...
.... powiamlne
) E~p rol'A<>JU Ol:rdlonx -~ .... .ł*x~amahwc.-..
„1(1>6 t) 1oi•~tw•"'

Ooma „~ IVLWo~ lWe aldJ ' • ..iy -

,,..,,~ .....-„ PW1Y 11orlrt.<11 4 Eupo«nY
.., patt.... 'WS9d!"
dlllgOOlraowt (moby)
W)bó< •Ptł*A&O ..... KK:ą -i. „...,.... Jd.
~
l'llr!ypasł!'d' .... Sjlt!tditf
S. Łup "Ybcwu
....... ~

"'(av)Sc.i>

......,._,,.,.,
..,..,. ....
C)'Jllł (/IÓ-
.
ild - _.....
~ wi..W.'"" pił·

t.r6dlo-,,_W111C„,..iS,łW,..„
M-1991. • l"
~ E1>p iu>otrob

r,111 •UA
-
ro.o."llmlC W)~ -i. CC'- ezyw...wcdc»

un~dtulnnił ~.....-c-~'cdll.
1liliły I I ~ 't

Planowanie nal~>y do IZ" podejścia prcsyiuacyjncio. ~ccgo pqmtbę

lr,dlo lalr)'IUAtU 11

T. Kolarl>1ńsk1 w nasl~pujqcy sposób określi I cechy dobrego planu. Plan jest wte· wn1k.h,..cgo 1 szczcgólo"'ego pn.)go1owan1a działania przed jego rozpoczęc1tin. W)·
dy dobry. kredy prowadzi do działania sprawnego, a zwłaszcza, gdy jest: ........................
• celowy, dopro,..ad7.4JQCY do postawionego celu:
 ,.....,.„„ „..„ „
- pl'•
,.:h
o"••~ 1
~

tc:•:„oc.
nitO'*lnlt •) llonaw~•-• pt0jtk1u

irukt u ry projt ktu, pncdstaw1aiąc< U<bnia .......,.,

I I
CJ' t1ynnołc1, p onowan • lłrml""° pro~kt•. u~'*
„ ....,.....to 1 nie1'"+' ..,
planowo nit Lo•ob6w projtktu, 1v.1~zane 7 rouhiate!''>:I •&-
J<~1u ólJ>C LJ11d•n•• 1 cLynnośc1 proj<:ktu onL 1<h nrzklad .., CU.
p0>L"<iprojektu (bud2<1owan1c) Poza tym przcdm00<cm p1.,._.:.°'
:"'°" •
„.„
~"'
,16" , · -· .....
c\ctom• mo&4 by•. '""" w •v'inym zakresie, zapdnoenoa prz.c\ctoi-<:
.„„ „ .........
noU r(plon ryLyko),JOke>Śt ( plan )akoicl). \comun1kac_,a (plan " - ••lkacp) np
rytY 0 ~(plan L•opatntnla) ·za.
....,,,ricn~
z.
.
.,,,.. pu nktu w1d1.cn1a 1.11s1ęgu. c-u~cgo (ilo<yu)ntu) . i sl<Ulkó9. -•·-„
,,..._an"'.,. u-
dza••• proicktam• wyr6~noa soę przede w5.cys1\c1m planow1111it stntcikno. 4,_
1'1~ do os1•gn1ęco• celów dlugookresowych, planowanie takt)cut, UZl•dn„~
t4 , dniookreSO"•· 1 (rzadz••J) planowanlt optratywn<, zw••"'nc • _ 1
cele ,re . ~ ~ · - 1zac1'
,, 1c -'ikookrcsow)'Ch Planowano< proickt6w mote być real~anc " -
ceru"' ru . ..._..,n)C)'fro
od pionowani• wslępncgo (ogólntgo), poprzc:t planowani< 211,rubnt, do pia„.
:;,ni• szcui:ólowego. Ten osta1.n1 podział oz.nacu nic tylko alternatywne USI05o-
wani'c planów o różnym po11omoc . szcugólow~1. lecz tak1c stopniov.ok planowa
.. -
n1a z.d
ań ; środków ora7 pow1ązaneJ z tym scl<kCJL Z l5toty projektu "'Yn•lta Le i-t
. • • ,..,
11 1· „u anowanlc nlcpowtanalne. W rezultacie planowania powstaje plan projtktll
IO Pr
~ u ,._niem I pnec:fwko pl1now1nlu li zaakceptowany opo·s mo1t''"ego w pn:yszlośc1· doboru 1 ukladu tzęŚC1 !klado-•
. ,. . ' ..
ul Arp..,..ł) pn~ l.: o plano•anlu
, eh (czynności)
C'lY • prOJC' klu ZJC
' d nOC'Zonych wspól nym celem. Plan opracowany pn:cd
.. ~~-
"Y
rozpoczęciem w_Y konnw~1wa prOJC · k tu. JCSI
· ok reslany
· ~ako plan bazowy projtktta,
nit.._,._,.....,- IO możl1•c.pon1cv.Ai Tak m.tlo planowai1sa, Jak co motJi~'c. Poniewv.:
który zazwycza! w 1rak~1e pro,~ad.zenia prac podlega ~1cz.nym modytikacJOm, wyno·
•p „„- mtiy..-.
• ~ otraQ.c O•'Cl.llU tyr,b I ~
d.nol>o•• • opór.ni• dziabn~
• Jctl ptacoc.hloM• kojącym ze zmian okol1cznośc1 meznanych podc-zas jego konstruowania. Plan pro-
•J(f.l l:ornownc 'ektu stanowi podstawę organizowania wykonawstwa projektu, IZD. z.apewnocma
......,.._,,..,Jdlu
•.-.,.a l"'Jf ca.u pny podt1mov.--.ruu dcc)'2J•

._„„ •..,,...- 1 loolldcly

• ogntlJCza cJucyc~ dziaJania
• JC" łlcomplito-..,,. przy dufym 7.0.kmoe Pf<IJ<kru
~vszystkich sil i środków niC'lbędnych do rozpoczęcia dzialań oraz sterowania tym
• W)"I' ołuJC SZlucznc probie-my po.edsięwzięc iem.
• doJC lepu) pr>q)ird 1)1Ua<JI
• """"...... •tpOłc!aałenK
..,,.,.l<D ~·olt

Zrodlo M łłuedtdMałt. P„11~1fo1~1· 11# lfu1Nfo/11ł,11~,,~„ W Pro~wwnt F«hmann Bolfr/ I

ltatJoul1~Kar11cw1uJD dd Dniudłtn ~ttuchlft (ffrsJ.). DeuiSt:bc Gescltscbalt ftlr Pr01c.k1managcint.O: [i>] Pytania sprawdzające
COl'Mi Eodll>ono .wcM. , 20)
Jakie są funkcje zar-i.ądz.an1a 1jaką rolę odgrywa wśród nieb plano„:uuc'
Co 10 jest plan 1jakie są jego cechy chamkterySl)'CZlle?
Jakie funkcje pcln1ą plany?
8.2. Planowanie w zarządzaniu projektami Jakie są rodz:ije planów?
Jakie są cechy dobrego planu?
Jak przebiega proces planowania'?
Planowanie. Jako na1"atn1e1sza funkcja zarządzania, odgrywa 1s101oą rolę również
Jakie są argumenty za planowaniem i przeciwko planOW'alltu?
w zarządzaniu pro1ekram1 Z punktu widzenia przedmioru planowania mamy tutaj
Jaki akrcs obejmuje planowanie pro1ektów?
do czyn1en1a przede wszysrk1m z pl•no„•nitm p rubiegu p rojektu, obejmującym:
Jakie są mtCjSCe 1 rola plano\\ ania oraz organizowania w )'kona" stwa "' cyklu za.
........................ rządzania projck1am1?
""- w arądumu pro)Cklłm1 ą 10 ""' adapt1C)'Jn•, iwinnr mrtodyl<i u~unia pl'OJ<ktamo
1&DJ. /file Pro;c~t Afonuge11t<'nt APM) Ich omó,..i•n•• mo.tna zoalńć w lllcnllurU' przcdmlOIU.
ap. „. Mc1od)ft1 :ar":</<kama pro;•k1am1, proca 1b1oro1„, 81ur1r, Wenuwa 2011.
t1oidilał
„ ······~. ········ ... ············ .··········· ···········
·pj~·~· wanie struktury proiek~~·····················
0

. . struktury projektu
91
struktura jest 10 cecha zlotonyc~ ob1ck1ów, określaiąca 1ch usta"' C7.'f""' składo·
vch oraz uklad. 11n. relacje pomiędzy tym1 czę~1ami. Pomewa1 proiekt:y „ i dcfi·
WI
icji obiektami zlotonym1,• z1' denty fi1kowan1c ich s1ruktury s\3now1podstawę
_, mrów·
n ich planowania, jak i wykonawstwa. Od prawidłowego okrcśle111a $lruk1ury 1.a\cią
: 0 dutym stopniu jakość planowania oraz skulCC'lność 1 efektywność reahUCJ• pro-
jektu.
z punktu wid1cnia zanądzania projektami 1S10lnc znacieo1e maią cztery rodzai•
struktur: struktura umienoncgo rezultatu (obiclctu) projektu. slnlk.tulU birr.ucbicz-
na projektu, struktura kooperacyjna proiektu oraz slnlk.tura organizacyina Strulr.tu·
ry c są ie sobą pow1ąL11ne (por. rysunek 9.1). Punktem wyjścia jest struk1ura obl<:lr.lu
1
zalotoncgo jako rezultat projektu Projelcl i jego czynności mll51ą c1opro... adzic do
pe>" Stania tego obiektu. Struk1ur112amicnootf,O ruultstu (obiektu) projektu J~
zloioną strukturą b1erarcb1czną. rttuhat projektu jest bowiem z U$ldy tl01ooym
wocloszczeblo"'o obiektem: budowlą, unądzeoiem prttmY$1ow:ym. S)>temtm mfor·
mat)'Clnym, filmem 11d (por rysunek 9.2). Dostępność wiedzy oa ICma1 tej ~ruktu·
ry JCSt zr6tn1cowana," ulcinośc1odoryginalności1 \nnov.acyjnW:1 prwislę"Z~­
cia W projektach ~Ulndardowych, o niskim poziomic 11\DO\\-ac)Jno<c1, ~trUlr.tura ta
mote być znana iu> " fazie definiowania projektu lub bezpośrednio po~ u.km>-
cuniu na podstawie zgromadzonej y,cześnicJ wiedz) o obicie.cie. W pro1clr.tadl QC'f·
ginalnych, o" y-.olc.im poziomic innowacyjoości, struktura ta musi ~c dopiero >t'l'O-
rzona (zaprojektowana) przez specjalistów. Im bardziej jest innowaC)jD) p!OJCli.1.1) m
bardzicJ zło>one 1czasochłonne są prece nad okmieniem tcJ suuktuf)
 ,.,,,..,._ t1f1ł~IYr)' fl"'OJ'ti.tu „
o)cklU. bqdt .iruk1ury cLynnoktOWeJ, uk•ZUJllteJ
.,..,„ I" ,adah pro1ek1u W 1ym drugim prLypadku Wllktu n„.,,._ do ::::C
,..11p<)~ł okrcślon• ~1tuk1un1
11
IS!E.!.tf:!
a t•r•• nr•• ' ' •1-prlf1I..,... ~
i• ..,al<
J•kO podLWU pni<: (ang. wor':
B ••• - , . . . . . .
rtoAdow., Srr.c""

f' n
... \llu;klU"'h ... Cj3 h1crarch1c1no p10j<klu moLC byt pt"LCptO...~ZO<la
S~'.....t,yoda6rn1• (ang top do„n) lub oddolnie (ang. botrom •p) S.,. ""'•
okrcłlcn1u
*·
alośa iniu.n1~
• li
..-rurr.-
,l

--- ...-
•
t•

<
d,·· r n• polep na
rt< Sl"''-
cJI O ~6
ko•Y'" .3
h
..,
~1,
proiektu pico >lotooci
•
iniu J•llO s1opn1owego ,,_...,11Ju na aęsc1 sklad""'c at do
clO :ch (por rysunek 9 ) „11om11s1 strukturallzacja oddolna dot)~y
••'">
icin<"iarnych c:7~śe1 składowych
_ _,_ z.definiowanego
kl
c"" lqczc:n1a 1c w ,..,_, s ado"'c wybugo nędu a1 do
·
.ona.~l<l\&
C7.ęSCl
.

„-, u • • ~„
og6hue nm.ckt
clmlen-
'"
°"""""'
o-oś
Ir;

••••„ ,,. I -~ ...... siopn10'"

voton<i cal Cl.
ptOJ< tu )Oko

~,,.un•k g,3
„,,,„„„ .•„j,'1~rerchlczna prolektu
....... ,.-> StruktUf

Podi:lottll 3
.~!!~.~-~
8lrUlllUn ~ rezulratu (obltklu) projektu
Poclplojtld I

Z..ł•nMY ramłtll
'lJC 1JC lJC lJC
t.-r)lll'ofnlu 1JC 2,2 2,3 32
I3 2I

Cl~ć 5*1adowa U"'• a>ZJC- elementarne c-1.ęic1 skl-ado.,.,~ pfO,tktu (udan1'&1c:z:ynoołct).

1
rWlaf!I (obielllu) 3
trbd lO J1k rysunku9 l

Części składowe projeklu powiąiane -ie sobą są nie tylko rebic1am1 b1enucb1ttn~­
CS CS
CS CS CS CS CS
22
CS
23 31 32 mi, ale przede wszystkim relacjami współdziałania (Kooperacyjnymi). Są IO re\ac1e
I I 12 13 21
prz)'C'lynowo-sku1kowc, wynikające z faktu, że rozpocręae realizacji pcwn)cb czę­
U•••• CS - ~ ctfkł tlbdoa-c wn~So ttzub11:u (obtt'ttu) protckn,t ści projektu (iazwya.aJ C?.ynności) jest uwarunkowane zak.oóczeniem wylumav.~twa
t,,ódlo Ja1 ryMu>•u91 innych jego części (aynności). Określenie relacji współdziałania czynllOŚCI lub, na·
dziej, innych c1ęśc1 sl..ladowycb projektu prov.adzi do strulttul) ltooptr•c)jocl
,srrulctura proJekru może być pl7~dstaw1ona dwojako: jako s1ruktura hierarcbi~­ projektu. która wskazUJC relacje wspóld-iialania (\ooperaCJi) v.')stępuJącc poanędz)
na 1 st~ra kooperacy1na Strulccara bier1rcbiczo1 projektu określa relacje nad- ~ściami wspólzalctnym1 (najczęściej C7.)'nno:iciami) projektu. ~la ona pos1ać SIC(t
~'. 1 podn:ędności ~śc1 składowych projek1u, Nad~doość części składo­ {por. rysunek 94).
~,~Je~cu wynika z faklu , że realizuje się proces określonych części składowych
a:.n•:~:e) zlot~ności •. podrzędnych. Im bardziej jest zlożony projekt, tym wi~j
, . : g szcz~bli podziału W reTultac1e tworzy się wieloszczeblowa struktura hie-
ICZlla proJekru. W zaletnośc1 od 1sto1y rworzących elementów, struktura hierar-
dliczm 1 Osiatn10 eoni~ c1ęśc1•J rczygnuie się z ł<J nu"'Y· obdlaW struklut) ble._..~ )lolo~­
„ ....•••••••••••.••••••

proJekru może przybierać posrać slrukrury zadaniowej, opisującej cele i za- lury poclu1łu projektu (•n" Pro;ttt Brtakdown S1r11ctu,,.- PBS).
 „
•....•
•.
„.•.„...... .-
?:!!.~

fi\ ./Tc"\
~- -·· ·····p
· @········~
. . ..
..· .·
.
..
. @.
liC\ /'ii.\ ··· ··· · f?\l~c
1 •• •• ••· f,
~- ... '\V 'V
„........., ··•l
...·· .... ,,,_.....
Tryb planowania struktury projektu
,~ g.2.
Slrulhllll prqd<tu ''""°"
1 "''~ p<>t~czcnic dwóch s1ru_1<1ur: s1ruk1ury hic,,..r. lanowan•< siruk1ury proicklu iest zalc-Lnc od tego, czy strukt.uraltlkJ• p<QJClttu JQl
dl1'7"C,1 toopcnc)'J""J (por ry>unck 9.5) \\I mckl~r)'Ch pmJektacb ~ominujc struk. P dzon• odgórnie. <:TY tc1 oddolnie. Pomewa1 w więknośa pn-·•1<
pro""' k l od ór · · , ,_. <1'I< mam~
1
..,. bicnrclucma. „
1nn)'ch - struL1u1111<oopcracy1na..'v zalctnośc1 od .1cgo, zja](•
do czynieni• ze stru tura tl.llCJ~ g ną. pon W:] wstanie pncdsu„•ony tryb \>O'tę·
~ mamy do CZ)OICRI•. do pfano"11n1a I SIC"'.""an14 projektu stOSUJC się rótnc pawan•• dotyczący sirukturahzaci• lego rodu111- O'bcimuic on ~puiącc kro\u !'<'·
_.,.iy Projdty 1 dom1nu)łC4 ;1ruk1u~ koopera_cYJną S'I za~d.zan~ przede wszysi.
krm z.a pomoą metod sieciowych, na1om1as1 proJckly o dominuJąCeJ strukturze hic. 5tęPo'"""'a:
• wcrylikacJęcel6w 1zakresu projektu;
„
ran:JilCZllCOJ - pl'Z)· ykooy>1an1u me rod drzewa zależności'. • zebranie 1nformac11 dotyCZĄ7ych zarmerzoncgo rezultatu (obiclclu) pmiclttu
i zwiq1anych z nim wymagan:
• określenie struktury zam1e~.oonego rezultatu (ob1elc1u) pmJelclu 1dol<onantc J•J
~-~„~11n1k1ury 1tl1rorc1tlczneł I 1truk1ury kooperacył••l projektu
Pow14Unle . opisu w o<1paw1ednteJ formie~
• identyfikację struktury h1erarch1e7.nej projektu i jej opis w odpowiednicJ for·
,,.,.„ mic~
• określenie st~lctury kooperacyjnej proiclctu i dokonalllc JCJ opisu w od!>"·
I wiedn1eJ formie,
I • zdclimowan1c 1 opis palciet6w roboczych:
f'odlnJŚI 2
f'odllrOJric! 3 • zatw1erdzcnte strulctury projektu przez kierownictwo.
~I

I
I
-I
w pr?ypadlcu mnteiszych, prostszych i standardowych projelnów ~\a"'lAXrf
I , I L L
powy1c) schemat postępowanta może być uproszc:zony
·---· ... „
r lJC ... 1JC
ur; '
llC 23 -·-------- 32 Cele 1 7.11kres projektu zostały określone w fazie drfm10-.,ania projektu pna po-
12
i.. „ ••
····• 21 .

. .• ..• „o1any do tego celu zespól, natomiast plat10V<ania struktury proJCktu dol<.011UJC

••
. ••
.. ••'
- ,_.
••
• -~·
.•• specplny zespól proJekto.,., }· WeT)·fikaqa ce\óv. 1 ukresu projektu JCSl 1>1ztptU11>'·
/ur;
•• dana z dwóch po.... odó". po p1e~sze. ab} zapoznać zespól proje\ttOW) i~ pro-
/ lJC .................. lJC
) ............ ur; ·········+! 22 . )Cktu 1, po drugu:. aby wykon)stać jego wiedLę fachową
I
- 11 .

U111o ••• JQ: f)'SVn.Lu 9 J

I3
- ' 31
- Che~ ro1począć pracę nad planowanieni struktur) projektu. zespół p<ojc\.laloY
powtn1tn pozyskać informacje dotycrące struktury zamierz.onego rCLUIUltl (obie\.·
lródlo J.alt)lu.nku 9 / 1u) projektu pnynajmntcJ na poziomie systemow)'lll, tzn. obcJmuJ~•')lDJClll g\/Pliac
części składowe zespoły, podzespoły. glówoc komponenty. lnfonoaqc te~ po-
I ! I O! ' ! I O o O O O O! O o O I O O O O!
chodzić różnych
z iródel. ze wzorców (szablonów) stn1ltturalnyth (ang. "-ort bmll·
' M Trocki, T~dmiJ.1 dn~o zo1e1no.rc1
' . (R~le•"OlfC~ Tree), Biurr~. W1.r$UWI 2004
 - „__ ,.„-111·-r• „„ ,...„
z.„.,..,..... .,....__

lubopr9CO"""'J „a6n"'J dokument°'

--·~~ ,..,,,.~··
„,v);iu.ry pfUJ'\tU.

hicnrch1c1ny.:h mot• być ~icdnia nurncnc.JI' C.ęk1

1""' ~;:' 111bh<11 911
1
-
•u•._
. , _• •, - • F ut. 7,
'* .,. z , .....,:;!..;!:l*fiwma<JC
11
_I" ,..,,. 14un1• proJ<ktowc w pr; J•~
strultury obiektu Y~, 1110 ·'"'

• . s• =•• stlidl __ ~krcł"™.l' roz„ •łz•n sytu;w:J• li"'"'~·

•. d
._ z•' ...... • --„
~•• -1 ·-· ;--.
„....,.,_,.(ang
d<>l)"<:QICC
Tm
concunvnt eng1n~„,hg~·Ol:~~
..,uk•Ufi .,,,., o<hcmAIY •trUklur•tne ~IO gf0f1Cl11t pn..is..w- ....,..___
c;rs ł\; n.•Jta ~· --7 h--.
(Jcmcnty <truktury "I ukau.nc"' po.uc1 figur ~"'Y<h
,hi<l;:.101<416w Wpolu fi1ur geomet~Lnych. obruul'IC)':h •kn>cnty ~":.;
,....1 •""'11 ::,":,....,„ n1e1~n)<:h 1nformocj1 J<SI dokony..,:~"'•lro l<~Jvmld"'ony opi• clcmcntu - •"""ny lub symbollClny (,.,...'YCD) cyf

•...........
& ilitP
....,.& ••::;:.."::.ktut11l~
IP 6 ..... ..... 1ol>oel•u>prą1•ktU\\ odpow1edOteJ form,.,
\Vie~ na
y °"'
łeJ ~~Y·
' Pw~y..- ..adku 1,u1owwan1• op„u symbohrtnego uqc.ank1em do°"...__
•
......... "":li
„.,......„
(t)>uncl 9.2) temat JC'' h>I• clcmc1116w Pow14un1a elcmcn\ÓIĄ; ~ pne~w><>ne na schc11\0lodl
pianowa••• stlllktuf) h1er>rch1ancJ Pl'OJ<ktu.
S)'jd~:
WI
:.::::..."'::„ ...........lcz„, projekt6•" OIJa'.~IC~ J<SI sto.o,..
~ \\ ..,.,_.,..dlu 1ego rodz.tJU struk1uraltzacJ1. Przed P ...
k1,.. ~ """ (rysunek 9.8) OrafiC711t schematy <truktura\nc "'Y'~l'U~ ,,. poi&ac.
P",:;.,,.·16w p1111m1dowych (plOnowych 1 po11omych <>n7 kolumnowych)..,,.., l<he-
sc•~ h'
~ • rzw matów błokowyc
•illlw•li"CJI"
_ ~Wiii aęsc:I r-,r-
sl.la~)'Ch ptOJCktu. 03 1eży okrclhć • Jego k._,.. . Pod•••"ę tcoTCl}'C7n4 planowa1111 struktury pro)Clttów st.anow1 teona &nfów
;ail!mllie• ~ ......_ l""'•OÓ„ nslc.ty pam1ęt.>Ć. te podział ten stanowi ~ l)te. Gt11fY S'I 10 modclO"'C przcdsuw1cn1a ;r.łotonych obiektów, opisane pnez ,biOf elc-
' • w-. · ,„„ 'I•
na. l'rry -bw5J0111 toonfymi<J• ,,••d1zac11 przcds1ę":1ęc13.
• • T '°"""•"·
'o'. co zosiało l>Odz1.' mcntóW pierwszego rodi.aJU (na1ywanych wę-złami) i elementów drug•tlif,O rodzaJu
...__v,..
O
„
4
,. . . .
._. ,,.,..,..,. ""~"') .a)one. \Vybór l::rytcnów podziału musi wi
idlly .r eyc1i punl!Ó" 1udun11 Jako rytcn•
l . pod . I . . ęcb)t
zis u przy1mu1e się, l>Odobo·1
• ~siY ,-
wan""h 1trawęd11am1).. Elementy
. grafu są u~ poląci.one w ten.~~"
. ~-. u
kstda krawędź kończy s1~ 17.ac-Lyna w którymś z wę-ilc>w. Wę-iły grafu mog11 pr7ed·
:&.,• '--"" :!:='vnldi zar.qdun1•. podobieństwo rodzajowe działań (pod • wiać obiekty rzeczywiste, natomiast krawęd21c - połąa.ct\13 1 relacje między
,_. w •-r-v
.._,__, n ,- ..,..-„,1dzlłłtli 7okrdlonym przed. m101em· c1z·1a.łanta
. (podział p Zlał 1
:.:iini obiektami. Kr~w~dz1c grafu mog;\ mieć wyznaczony kierunek. a graf ?..>Wit·
,,..._,...-1 y~ 1..- d • ł . (pod · rze-0 . ··cy takie krawędzie JCSI grafem skierowanym. Graf moic być umknięty (\Zv.
...-y) i ..,..,Fic dz11łln 7 olrcślonym terytorium zia ~ma z1al tery1oria1. rai, . „_ , . .ed
ayj. Glfbola* podzllłU hiet11rch 1cznego Z.11ety od slopma złotoności projekiu graf-sieć). 1zn. rozpOC'zynaiący ',"onczący. się J nym węzlcm. lub otwarty, mczyna-
. cy się jednym węzlcm 1 konczący wieloma (12.w. graf-drzewo). Gra.fy-drzcwa
1 CZ)'llDlk• wp1y„·114cc na nią 54 rótnoro~ne: . •
• jt:dnok rczuł1atu. wyfcona„ców, m1e1sca 1czasu; Jqrzcdstawiajq struktury hierarchiczne projektów, a grafy-sieci- ich struktury ko·
• wll$c1w1 szcugółowość: ~peracyjnc, sia~owiqc.podstaw~ \cchnik sieciowych'.
Struktura h1cmrch1C"Zna projektu me przedstawia powiązań przyC'lynowo-1 kut·
• .,,,...,iczon• ryzyko;
1towych części s.kladowych (c~ynn~ści) pro~ektu, wy~rębnionych"' trakctc 1cgo po·
• slrui«Zność sterowania:
działu hicrarch1C?nego. Pow1ązam3 te maią decyduiące inaczcruc dla Uf'll\dl.anta
• motlrwość oszacowania;
• ltueJI olrresfoneJ wartości: projektem. pokazuiq bowiem, Jak jego ~ci lączą się w celu os1ągn1ęcu. zam1cno-
• ograo1czon1 p111cochfonność ncgo rezultatu. Struktura projektu, przedstawiająca powią:zama przyczynowo-skul·
kowe icgo czc;ści skladowych (cxynności), jest określana jak.o suult1ura k~~-yina
Zazwycz.aJ gl~bolcośt podziału obejmuje 3- 5 poziomów, rzadziej więcej. Musi on proiektu. n JCj opracowanie stanowi następny krok procesu planowania •wkluty
doprowadnć do wyodr~bn1cma clementamych części składowych (czynności), kl().
projektu.
rycb realizacja moze suinowJĆ oddz1cloe zadania charakteryzujące się jednością wy. S11uktury kooperacyjne projektów mogą przybierać różne formy. zale-mc od 1s1o-
lconawcy, cusu, mJcJsca i stosowanych środków. Czynności stanowią więc ~ ty opisywanego za ich pomocą projektu i przyjętego sposobu rcalizaCJL Oz.nacu to,
elemenuirne pro1elc1u, wyodrębmone z punktu widzenia potrzeb zarządunia projek- te dla tego samego proJelau mogą być opracowane rótne "'ananty iego struktury
rcm: planrstyc;znycb 1 mihzacy1n;,ch. Struktura hierarchiczna projekru jest zazwy. koopcracyjnCJ Zadaniem zespołu opracowuiąccgo taką strukturę. maiąccgo i"'tado-
CUJ op1Sywaoa w postaci listy strukturalnej h1eran:hiczoej, a jako element pomocni· mość jej "1clowariantowo~ct, JCSI umiejętność wyboru optymalnego v.arian1u Pod-
cz~~że być stosowany z.apis w formre graficznego schematu strukruralnego. stawą opracowania struk1ury kooperacyjnej projektu jest pnede "'szystk1m v.tcdza
. le ISly srrulcturaloe brerarch1czoe są to spisy części składowych (czynności) pro· fachowa lego iespolu Mo1e być ona uzupelniona poprzez doradztv.o facbov.e oraz
.Jelcollu "'f~rm~e okrefla1ącej rch pow1,zania hierarchiczne. Części te są przedstawione
"lasne lub obce szablony s1rukturalne .
W CJDOSCI ICh podpo,..,Ad
. ..., Jeo"ao1a
, h1erarch1cznego.
· Dodatkowym elementem opisu
........................
.................. ' M Trocki. B Grucu, Otrdloni• •lrMkrvry pro;t.b•, Bizone. Wa..u„a 200)
J l'r7yfdad~~~-~roc/
•
s. d. ''fo
ltt ton oru r Work BreaA:do•n Srructuns, PMI, USA 2001.
1 R.l. WiliOO, llpro1„1d:tn1t do 1tor11 grafa„. Wyda...-01c1„ o ł\•uk.,..c PW"'· V.arva•• ~
 -„ „_.,.
,,jo:C'b.t• i.•~·~
......
!I!!.!!.!!
11112 ,, ..,..,...~h
.,..„"'n•
.....,a A
I A I •I a I
li
z"llµtk nas•ęt»t~• A
a.rnnokl i ro7_.. t
1ęzknkn1
CtynllOk• - .ęl!y gralli
C!)>ii1olCI - filii 11'1„
fłdacte - "'*'
grafu
o
Aeią - ... PIJ ldamnll - nie wyslelll/R
ldlrl9•-""1rVifu
z..,.1„,rk naitęp,tw a
I I -~ ·I I aynool<l < poi'·
a tnltm
c
Clyr'10lt c.,..IOlł
8

t.5tnltt1it t.l"'. CX)"lł"°""

\)!nlCJ'I crrnrdc• porom< (n,,....,,,.. CZ)llllOOCI - l)ll:o „ I"" ....„
t r 6 4 I o l'la4""6 •""Sk.,.„._ T<li 6 /IV~ - ł(,rJrodlnklttt ld pcuo'11) eh. g,.. j>l\o $11Ulkl kr<sk.,... _) I- prll!Ckl»
Mr 6cf,1<łJ~tP1uot1e>łł. C.vf flaurr \'tria&. i\i~ocbtft 1991, s_ łJ
>1nj'l')-dl 1"1'lJ<I c
Wykresy s1ec10" e są to graficzne przeds1awienia projektów w postaci elemen- locl<lllł pom~
tów graficznych dwo1ak1ego rodzaju - kól lub pros1oką1ów oraz lączących je sirza- CZ)llooi<laml
łelc (por. rysunek 9.6) W zaletności od sposobu oznaczania elementów struktury
(czynności i łączących je relac11 przyczynowo-skutkowych) mamy do czynienia 8 o
z dwoma rodza1am1 wykresów sieciowych. W wykresach sieciowych pierwszego
roduju (ang, Act1v11y on Arrow - AoA) czynności są przedstawione 1ako krawę­ Zr6dlo Pl••••r ••.1 S1c•<1""11 T<al 6 llEF.~ - lkr-.V<lv<dcr B<r~-.Cwl - \cńlc
dzie grafu w postaci srrzalek (luków), natomrasl ich relacje (zdarzenia)-jako wę­ M~11d1<t1 1991. s l l
zły grafu w postaci kół lub rzadz1eJ prostokątów. W wyk resach siecio,vych drugie- ........................
ro roduiju (ang. Actinty on Mode - AoN) czynności są ukazane jako węzły grafu • Tcchn1k1 te omówiono" dalszej c2~ti n1n1cjsze:i ks}\ft•
 z......,._b„... .

„ ... *"
apl
I

W Ila• d 1k'•WW I
7

1111•~11 9:'• ;.•..,!""

117
1
J
f

t 22 7
2
·-ruady planowania
ADA motna znalc.żt w li1cra1urzc P'?.~"
.1 vr- •1....-
. struk1u
AoN. ?dentyczne zasady odnośnie 'r,ProJet-.
""""'
"'IO!•' IC
~„aaa• iiiWiiif .
-
(,„_..
1.3. Spoitz.,tgnle wykresu sieciowego I c.,..•
l
.,,.. Aołl ~ .......„ „ .t-6<h ·~· -W)<h l.olqoo po
. „.
AaN składa się 1 nas1ępując)Cb elemcnt6w: CL)'nno§ci
r:.. I
W)lb•-..,, :!:a
5' ro ckmenlame cz~i składowe projektu, Pl"Zedst 'rct1.
ClyolriltA
H ~· j
••łf 1r• ~ prostokątnych Rctac~"'
,c ~•11c
-
1
""..,,..
• _.,.. ___, .,„- AoN postaci . k „ bloków.
,...„_. ,,..1- ,--
•
_ _._. _ , , _-o-skutko" e czynności. u azywane na wykresie . o
„ k I .. Czy
AaN jato strzałki sl;azuHcc lnerune re ac11.
.. .
1
siccio.
nnosc1 są lączo ~
"""""'. IJIJcu «>""'*' „....i.a..... ~
.,...,..,,,.,cl)._,...,. _, ei,... a
"'::!:"
..-ym obrazu.14cym s1ruk1urę prOJCkru popnez relacje. Moti;:.e •
:!.... _........,
h_.. poi.czeli pol4czenia dwóch czyn ności następujących kole Si
0

,_ --1
po -
·~"
. .
k ..
ak .
k
.
~ • •„.-rwo killu czynnosc1 warun owane z onczen1em Jedne;
~.- ś .
. eJno
. , czyn.
Clyn'OltA ,.... ~c

noki pupzedzaJ4«J· nasrępsr wo JCdneJ czynno c1 warun owane zakonczenicin

tiltu c:zynności poprzedza1ących. . . . . . ~o
Zapesatowane powyteJ rrzy rypy polą~en naJczęśc1e1_występuJą_w sieci, Obra.
„n- u """'no;ć nasrępuJąca rozpoczyna się .bezpośredmo po zakonczeniu ~ t-la>tę'p~n•·o jcdnc:J ct)'l"lnok1 warunkO'A-aoc ~
--,....... _ , •. h) J I ••Yn- n1c:m kilku czynnoU• popr1.cdDJ~C.h ~A
ności poprzedu.j, cej (lub czynności poprzed~Jącyc . est ro po ączenie typu „ko,
aiec-pocz41ek". Prezentacja sieci w sysrem1e AoN pozwala aa przedstawianie
poqcuń zawiera14cych warunki: połączen ie typu „koniec-początek" oznacza ż Cl'j!VVJ!C 8 Cl'jMJ!tO
czynnośt B mote się rozpocząć nie wc-~eśniej niż po upływie X jednostek czas~ 0:
zakończeni• czynnoki A (wi~lcszość połączeń, w rym trzy przedstawione powyżc'
zawiera ren w/linie warunelc, przy X = O); połączenie typu „początek-początc0:
~ ClymośtC I
\
1
wi.fte si~ z rym. te czynność B mote się rozpocząć nie wcześniej niż po upływie X
Poł'l'2'"" typu ,.konoe<:~t<k"
jednostek czasu od rozpoczęcia czynności A; połączenie typu „koniec- koniec" ozna.
cz.a, że czynność B moze być zalcończona nie wcześniej niż po upływie X jednostek
czasu od zalcończen1a czynności A; połączenie typu „początek-koniec" oznacza, że
{ Czymo!tł..
t1 Cl)!nllt 8
\
P~i< typu .4>0<~<k~ttk"
czynność 8 może być zakończona nie wcześniej niż po upływie X jednostek czasu od X

~
rozpoczęcra czynności A. Schemary graficzne, używane do opisu struktury projektu
typu A oN, przedsrawiono w tablicy 9.2.
W sieci rypu AoN nie są dopuszczalne pętle, czyli sprzężenia zwrotne (rysu.
Czymo!tł..

l'
Cz'f"Wl!t 8
l
Poqarnic 1)1"' ..).cxuc.- \oniec"

X~
~
Mk 9.7). Występują w nieJ tzw. czynności pozorne, wykorzystywane jako czynności
pc>czątJc~wa i końcowa oraz do obrazowania połączeń pomiędzy dwoma lub więcej Czya11o!t ,.. Cl)mDlt 8
~t~rm1 wykresam i s1ecrowym1 projektów. Czynności pozorne, „początek" i „ko·
~~ • 54 przedstawiane w posraci okręgów (rysunek 9.8). Sporadycznie wykorzysłu· ,......,„ . . .
1)1"' ..poc~tc\ \on1ee" ' X'
~ srę równ1e.t re czynności w sieci rypu AoN w celu lepszej przejrzystości wykresu

~ Czymo!tA
i Cz)~B
~
•••··•···•··•·••····•···
1
M. Trockr, B Orucza. K. Ogonek, Zonqdzomt projd:tam1, PWE, Warszawa 2003, s. 163-166. '
 _,,...
,. ...
„ ___--
... ......w„„„„
.
~ ,„~ eł --ł tvpu AoN
„- &11••....
,,,,. ·-- ,
-
- I! .1.1. ł , Ili

•• A.at Ili

,,,
. "' Cle ,,, c ~

,,..„,
. "' J,„ ,,,._ u"

W payp:idku w1ęks,01C1 proiek16w ~h &lruklury m•H chaml<.tcr konrunkty..,n),

vn f'C'JhzacJi czynn~• nu1ępu1ących JC I ua\c,n1ona od wykonania ..,„y>tkt"h
a;ynnok• bez~rcdnoo JC popr7cd1.a1ących. Struktury alternatywne ~ to l~kt<:,
któfYCh wykonywon1e C7ynn*• n"tępuJ')CYCh noc wymaaa rah7XJ• ""Y'lkodl
~ynnok• bcipośrcdn10 JC ~r7ed,..a1~cych.Jednak co na1mnuo11cdnc1• Struktury le
wyst~pują w zarządz.anou pro1ek~m1 51~unkowo nadko o wymagaią asto.owanu
. ~

specjalnych technik planostycznych'.

A F
g,4. Pakiety robocze
t
I Po zaplanowaniu struktur projektu - najpierw hierurchicznei. a potem koopemcyi·
/
.....
(Pl
~

,)
8 E G
/
i<.nee
(K)
nej _ następują zdelinoowanie t opis pak1c1ów roboczych. Pakiety roboc1.t. \ang.
workpockage.r) są 10 opisy czynno~ci dokonane w sposób umożltwia1ący zleccnoc 1ch
wykonania postczcgólnym wykonawcom Mogą one obejmować JCdnl\ lub lulka
ł czynności, stanowią pow1ą2anie struktury zadan1ov.ej pro1ektu ze Slr\lktuf:\ o~1 -
zacyjną (rysunek 9.10).
I

Pakiety robocze powinny:

c o
Opisy wykresu siecio"cgo rypu AoN do~ jcdynie opisu czynności, a nie rtla-
c:ji (l')'Suodt 9.9). Podsla"'O"'Y zakres opisu czynności obejmuje określenie czynJJOŚCl
MlwrUe (n = A, B, C. „ i1d.) J/lub za pomocą symbolu (n= i,j, k.„ ird.) oraz określenie
cntu rnnniłl czynności (t). Pozostalt pola 54 przewidziane do opisu parametrÓI'
CDIOW)'Cll (terminów i ~rwy czasu). Wyjaśnienie znaczenia tych wielkości przed-
lłl•..., w rozdziale 10.3.
• zaw icruć prace 1~nego po1.1omu hicrarch1CZ1.1cgo, na którym ~wykonywane;
• być 1cdno1naC'Zo1c oddzielone od 1noycb pakietów roboczych.;
• okn:ślać termin rozpoczęcia 1 zakonczcnia objętych oimi prac;
• ukazywać bud1.d pnnnaczony na wykonanie objętych nimi prac;
• b)Ć nicibyt duże 'e "'zględu na ryzyko ich realizatj\;
• być n1C2by1 rozciągnięte v. czasie;
• byt untegrowane 1. 1nnym1 pak.ietam1 roboczym.i;
.......•..••.•••.•.•.•..
1 Pn)'lbdm.-o, 1«hn1k1 GERT (ang. Graplucal EWJluatwn Olłd ~ Tttlui~ '"' '-'. T!od1,
8 G~ K ~l. lar..,,d:cv11~ pro1•li.,,..1,jw, S- 220-2-0.
 ,,,,,........ klOłf,...,.••

rcn1ow1t po11om. n1 którym 94 ewidencion-ne ' IOZhe7-

-
• rcp<C "'-"
P"''~• iylc 1 1r11kcyJnc, oby l11now1t prz.c:dm1ot konkuttncp wylt""""6r.
: :'! pr7yd„cl•nc 1godn1c z usad, .JCdcn p1lt1et-JCdcn WJ'<onawa"' '
.
ou ,., ;st ut1r I
cz.i
, .... 11111
Cł_l
..,.,.-,y aby mógł byt ....11k1w1c
_ , ic:I ,.,.,.,... •
r-
ó wykonany• powinien'--'
do celu .takrcsu 1 warunk w. Opis ten obcimuic ~-·
~,.. sq~ct:z•q•to~olc-

CU Ct.I
Cl.I CU CJ.1 .••yco ' k boi ,-J ~
.,.,.-· oeJC naz"'ę proic 1u, nuv.ę 1 sym p1k1c1u. wykonawc.,, cel 1zakres. ud&-
'"' 1nf.,,.n y oc1.c:k1w1nc wyniki. n1c2bc;dnc środki. punkty styku 2 inn- ~"
tc:r1111n • I I , .„.1 ,-....aa.
:I nll' ty/wyniki. wyda1k1 wp ywy, sta1us pakietu, inne 1nformacic. Pnyldad I*·

• on•· ~GO pncds1awoono w tablicy 9.3.

LOCIU
_....,t.3
To~„„„:..y formularz p1kl11u roboc%190
~yt;11do~
PAKI ET llOBOC"l.Y

:s PR7

• •
, :i
• ~y s.1yku 1 tnnym1pa.Jc.1ct.1m1·

I J Pii 2
w.,..it• i 'rodk• ttolii;acji:
p0turneniacj1:
PraCo"'"'.cy:
śrocll:• 1ccllnieznc:
M11cn>ly;
Inn<
PR5 o.n.~~

- °"""""..r.
U...-.adnl
l>ala.

-
"f

a PR1
z,ipn11a;
...... ...,.,,nó...
• plon Ni)'CI& zasobów

I PR& ·-
• plln ~iboldtct

a
l'J'th1a: „_.......,, _' 5'-łlNklUta ,,.,Utu, C - <zya..U ························
....„ b91
' M. W1dtman, Pro;tct Manogtmtnl of Cap11al Pro;tcU - A" O\V>V-. PIOJ«:I '1>na&..,,..
Wi.dom, Vancouver 2001.
 ..,..1..,,...„
:ra ,,_.„.......„....__..
~~··
,,,,,--
ffl P~Y.~!~~.................................
~~nie struktury projektu bud~~-;;···_-·················
:'igoceńskl•I
8
wody

, c1<finoowan1u proJek tu budowy UJ~•• "'ody ohg<>«ńskie

I"> ,pil clo plonow1n1a tego pncdsięw7 1~ 11
PrLy pla.,.,,.1n) usp6ł ~lnowy
"°
pt'>"1 ..,tedZll 1
S~ dośw1ade1.cn1emspecj•hst6w od 1 ru S\nilctury posłuto-
~-
p •-IDta 1 bu•-·
„..siJ<>ly<h n• osiedlu k orazh. zatrudnionych
h w urz-Azie
"' grmny. W wyni'-· uvwntetwa.
...,,..,,..an• stru tura 1cr1rc
la o„·- · 1C7na projektu' t•, . ~
· pod Zllll na _ „_,_
u \egO "lOSU·
.•,rj). Opisano Jq oajpterw w fonme listy strulct 1 • .,.._, sklado...e
(CLY """"'
9 ~
'n • następnie
• , •
w 1orm1c schematu strukluralneoo p·
un OC) h1ttan:":.-..-
'd ~~~,
(tabltca
""''wie
lp
.
formY op1su prLC stawiają
d .. " iramt owego (
. ten sam podzial p !Oje.tu a w dole rysunek 9.1P).
mogą występować
.,.,;u L

jcktOW<j lqczntc lub pojedynczo. ' umco1ae11 pro-

mill:lod ..,... saukfury pro~ktu h1erorch1C20CJ bądź koopcracy· .
określani• stru~neJ
mole~ ,._„na podziału odnoś~;
- : : : :...-iec11a11<1JtJ identyfikowania. Do i an•lizy
10
Ili technika G. Scb midta , a
f1bil~.~.~„~.~
·••"• ......,„..,,n)dl -
1
technik• hsl strukturnlnych (koopcrncyjnycb)
!d!J•'lljllZJ'Jll""ed! IDIJ8' byt wykol"lyolY" anc wzorcowe struk1ury proj e kló . ·
i:i~i~ sirukruraln• hiera rchiczn a prolektu budowy u!ęcla wodYo11gocenskiei
C>)oooid,,_)_
Podpro)t kl
..,...,...iccurprujcttu - zarówno h1cr1rch1cznych.jak i kooperacyjnych - m:: rrold"
I.I 1 Wybór lokal'-)••W)'to.anlC pro)t\:lu ·~

„,.,.••-s:
• jilfic&De llCIJelUIY sirulctu191nc'. 7wyklc 1 blokowe;
1. 8.,.,.„. ujęcia
.,.od)' ohgoc:.cłl·
skiirj
I.I . Pf'~&OlOW!lnlC
budowy I I 2 UxysbnM:" paz-.·olcn

• lilły muJauralac: tuerwchiczn• 1 kooperacyjne:

1.IJ. S~en„ proJ<ktu tccbmc:moio
• ttjbesy . - - : poerwszcso 1 drugiego rodzaju: I 1.4 Zakupy nwm>l6w 1 ~

• 1111Cie1a 1ICbamlY pow1'2&ń: 1 1.5 l'Tzy&OO>Wlllll< - pod bl>dowę

• apisy „kjefów roboclycll. ' .2 Budo\11„ UJ~l.a \.l.1 Wt<tttlUCUJętla .. od)
Szit rqólowl-c omów1e111e tych technik moZJUI znaleźć w łircrarune przedmiotu.
I .l.2 Bodo„„ fundwm.....
\.l.) Wm.nmue-...,.
1.2 4 Wykon&nlC msWacJI ......inq
l l.S- Prace *)'kODCztnM'.Wtic „C"ll-...,Z*

1 J UN<.hom1C11i< I J I Odbt6r ttthnlC'Zll) 1IKC1I

UJ«.Ił 1.3 2 Odbo6' _ ......) U)ę<11

\ ,)J Pnc<„) k-<?<'tlęUZDC

I ) 4 RoWc2erue ~)
I .3.5 Ro;auch uię<„

„ ...................... Żr6dl„ OprK<nllan1c '411.łnt

".,.;...._.•.taM. Thd~8 . Grucu. <»n., Jon"' •tn.kt•r) proftkt•,J„
"'
 ,,. .,„. ,....,_,.._ ...-...

„__„
A""'
~9,ZP
f~····''j;i~roln• kOOP•„•Y)no proIoktu budowy uj~la wody ollgounslUej

--- i.lit• itru

11
- ..,9JeI I
..,„
."""'
?Jl
I Z
~ ......... '' i I I
•• li I
11

....•"!i
I
z
z I I I

W<Jbbt •~•hUCJ•. 'A)'kounie pro)Cktu ~ - 2

I
Ury•b111< f>O"''olc1\ I )
I2 I 2
lf»(IMUJtOI
l
5~dzcl'UC projektu 'ochn1Cmc-go l •.5
Zl)Np)' ma,enałów 1wypasa.unia l l
• Pr'IYIJOIO\\'anle 'cn:-nu pod budowę
) 6
l

....-....
132 WiCflXl11( UJ~,, 'Wody 5 7, 9
122 Odblót ..,,uamy 6
„•..
J
1 IJ
J!S
UJc<b
1.
Oudow11 f\lncL'ln1cn,6w 4 ,6 8

Wr,n 1cs1cn1c J,6du.1c111a 1 IO

s.
\\')konanie U\S~llCJI wodnej 6 li , Il
9
~C W) k oftclCftlO\\ C WC'W~lt'lM 8 li. Il. Il

-
lll 123 10
Silet •• w Mo.a ()db16r tA:Chn1cU1y u1~13 9.10 14
li
~ "''*' Il Odb16r s;an1lamy U~13 9. 12 I•

Prace "") lr. tlnC"2Cfll0'AC lt:Y+nęu'mC 10 14

Il
,. Rollte1cnK buJc)\lrr) 11. n. n IS
' 14
•!<"•• H -
l.11141r--
,.,,..„ IS Rouuch

tr6•1o l>ltobhcy91P

..........
11.S
"-•Ili••
t1•t1 la Clprawwu1t •low
 =ł "')- ca.
LA*·- en,. ...,.'-a_ ... ••,„....._
Wp'l.calt eAzlo' I ! ' w' r Jh"'Z'łl•

Jf
!!Jłf

I•

f C"ianok iJl<nmny
1•rr
\I Okoci• ,pccyfik•<ll t« hnlan•J mat<rb16w

I \\'łfYfikitJ• spt<)'nkacjl 1cchnlnneI wypos11.enl&

• .
2: Z..ptano._anlt do,tlVt m11trial6v. I v.ypou1tnl1

I 11_
1
4
0rpollat J1 doSllVt 11'oord)ntcJa d4»ta„c6v.
s. Ltłhl)'U u kup6" matorlo16w 1 ")l>O•ai•nla
ó l)ootorcunl< u kup6" n• mi<l•« rt11ib.ocji ln„„l)tll qodnlt z plao<m bodowy

Vtar\IDL11 Wodk1 rc:i1tt:a~J'

Dolum<n""Jł Sp<tyfik1cj1 t<thnlan• mottrlol6" i "),,..U••la. bannonOCnm dootow
l"nitO'\łlK) Jan Kov.alikł. 7..blpl«Yt No~•t
Srodł. łC<hnk'tne s.amo<h6d do11aVtt'I). pow\tnch.aia map:l)"DO•a
... 1
\1-!łl) pall„ o, r61n• """t•rl• opako„a6. matnia!) uba]lio<ul'ltt ..,.,....uait
°"" dol)~"""'""~
Opca<O"..!; JaallSZ """"'
KO>l'I)' lA OOO tl Zarairn!zil: Andruj K""alski
M>Cjs<>e, c11D: ~, 15 IDUT;O ?tll r.
-
o
 .. ..1..o............................................ ...................... .....
,••
~o tdt... .
.„ ..„·· wanie terminów proiektu
pl81"10

. . Istota i z~kres planowania

10 1
terminów pro1ektu
.....,....,,. uzupełniająca wonie terminów projektu, określane także jako planowanie przebiegu projektu
Jl>~-nl Foch,,,ann, RKW-Vcrlog, i:schbom 2003. · pneds1ęwi.1ęc1a.
· · podstawą są tuta) wyni·
nodci M. GtuCP s. ~Jianie struktur)' pro;ekt'.'· B1zarrc, Warszawa 2003. , zasie jest kolejnym ciapem pIanowan1a
p1300 ·
\Y......, M.. proj«I ~mtnt of Cap11al Pro;ecls - An Overv1ew, Project ".c no:vania struktury projektu: lista c-zynności składających się na pto}ekt, opis
. . tin. pow1ąi.an
. p1asuulctury kooperacy1ne1.
k1 . • przycrynowo-skutkowych ci.ynności
~ Wisdom. Vancouver 2001 fg 0 wykres sieciowy). ora7. opis wymagań wobec wykonawstwa pos?.cregó\nych
,np.
. nności w postaci· pa k.1et6w rob oaych.
ciy Planowanie terminów projektu obejmuje następujące kroki postępowania.
Standardy • określenie C'tasów trwania ci.ynności projektu;
• obliaenie terminów wykonania poszc-zególnycb czynności projektu:
Plammg 111 S1e11ming Teil 6 REFA - Methodenlehre der Betriebsorgoniso-

określenie rozpoc:z.ęcia
111 Vcrl1g. MOnchcn 1991 - siandard planowania sieciowego przebie-
lioll, Carl Hanser
• ci.asu reahi.acji ca\ego projektu oraz terminów jego
/lrrxtitt Stamiardjor Project Configurot1on ł.łonogement, Project Management
ppujdttów. i znkońcten1a:
fmtillde, 2007 - standard zarządzania konfiguracją projektu. • obhci.enie re1erw c1asu" projekcie;
Proctitt Standard.for Work Brealulo"n Structures, 2..s Edition, Project Manage- • wyi.naczenic śc1etk1 krytyci.ne3 projektu:
mellł lmłilute. 2006 - siandard okrcślama struktury projektu. • sporządi.en1e harmonogramu projektu;
• określenie kamieni milowych projektu.
 OID•••• li• c1196W arwenl•
fNGJlklU
łli ,
r
,
.,,.? „' „...~•
ił•• >
n 7 p
........... proid<N JCSI ok rdknlc aas6" ' "'•ni
~·I\'<'•• w ralcńlO>A:I
w p>d~u ,_ prz>
od rodzaju Pro :
;!~ · projc.k16w .m ~ro~iem plonowania pneb1egu pro1e1<1u w cz.asie 1·est obi-·
OQ& i w
··'"
->JMnatnl • • - i e temn-

-"Ił:,..m (,*t~
~-•• 1C oz,_.., ...... ~-„- ·-n. ,.;.stęPn,cl<IU· Tcrm•nY Sll IO punkty czasu okrci\aj,cc pewne -ulancma. Obllcza-
~ ....rielStili _,,,nalnokt .,.ulenie
a...,..," CZ)D"°""' projckiu
....
0~ 1 boW....; realu!~ rr/J"' pro~ ,.. projektu polega na us1alen1u punktów cz.asu r07.pocz.i;Cl& 1 u.kon-
I , A S -.:::.
W :
::" ,...,,
0
boP'> m1 dos" i•dczc:niami ich
"".'°żhw:aią dok.łodnc
°"""iadc:ltnia 1ak:c (detc!.
106
ol< trr . nnośc• proick1owych 1pro1cktu1al<o calośc1. Terminy proicltru moslt być
f; 1_!„.,.„n-eaasóW ""'·arna Cl')nnosc: pro1ck1u. ,icn•• CZY neutralnych {\<olejnych) lub kalendarzowych jedooslkacll czasu T
Z '11' :,a;"'+? _
dl.,....... ap • ltudo„ n:c"' ie. 54 sponądzanc kota log: nonnaty. .,1trell•n• "'·one w neutralnych jednostl<ach czasu v.-ska-rują
terminy r et•

_.„,u„.
„jj'
+1 ie91,_,; --«>ln)'Ch czynności. opracowywane na pod.
,......--„- ..
d . ~
, ~ 1uogólnieni• doS"'.•• cze~ praM~)'C ~żnycb wy.
h •
. ,...,yrau
,,,,~y
a}n ·
oośc•. pro;e1<tu
,
d . . d
w o n1es1en:u o terminu rozpocz.t;cia projektu np 1 .
ś. . I<
i1<owania czynno c1 A proie tu oznacza. 1e powinna się ona ~
tta tUCJl
• • ermin

•
-i
2 tdor. 'fi iwzn-dk" pn>JCkt6" o wysokim po~om~ '"?owacy1ności, np.
d • ·•-bedaWCT>"'h· gdflC brak JCSl do Wl3 czcn_ w wykonywaniu
1S UP~osiec clllSU {np. w 25 dniu) od chwili podjęcia. wdratao.ia proicl<t
w' is.JC n yrawnc w l<alendanowych Jednostkach czasu określają konkrcm• n.':'.'.
ś
„ •[
r.;g _.,
.„.~Ci
10~IÓW mus;ą ... _. <IO§O>'ll1C 1nnc metody określan:a czasów trwania
*:,_-P:~
~tu Wykon""'""
......C*i„.,... . • U}"'
s~ w nich 1azwyczaJ
,, " · •
zasa d y rach un k u prawdopo
z . .
..._ "wlal w ,,.,.uu , 1ym oktt51a s1~ Jako s1~has1y'7'1•· estaw1en:e tech.nik
.
.., 1111nY"'
,e1 , ) datę rcaliiac)I ciynno c1 proJC•lu, np. termin 12 yudnia 2012 r.•upo-
lczątkowan••
„ ·
endM'low q-. czynno śc•. A oznacza. •.
· '-
.
""' powmna się
. ona ro....,,,.,•ć wtaśnic tego
.,..,.......,
,_

2
ob:lan• 1
caMlw .,,..uia czynności projektu zawiera tabhca 10,J. dniav ależności od rodzaju i okoliczności wdra1ania projc\ctów do obhc-zanla ter·
' z ·eh realizacji mogą być zastosowane róine techniki (tablica 101). Nai'prost·
111106. W I-~·ścicj spotykaną JCSI
• •
sytuacia. gdY struktura pro1ck.1u
. mote być 1·cdno·
1Ml ' Hf0.f
ii;,;;;a;·......,.. creaOw .,..ni• czynności projektu ustalona przed rozpo ~zęśc .1em ~rod~e„tu
1 1
sill ' naJ•••
znacznie . '· '·~de1~nnin1styczna),
- . a czas rcaliucj\
Oś ci może być z góry o.re ony JC noznaczo1e ldctenninistyczny). w takim
0on11t,,,..l)U
~ uuu ob'd.l.aM na pod>ll" ie obl.c;.r.c:ń anaht)•cznych c?a$Óo4•
14 przypadku do obhcza1~1n
ciynn . . tehr~:~
. 6w p~OJC . ktuC:Moż~my zCastosować harmonogramy
... „Jol C'kmc=DWtto Cl)'ftOOIKI (w kresy Ganlln) bąd.t 1ec ni•• sieciowe: _< ,ang. rirical Parh Aferhod) lub
.„„....... ~) aaJU _.. oLtri&.nie"' pod.UJ"'•~ MJrogjj do CZ)'M<>Ki inałitowa4
M~M (ang. Metra Po1~111ial Me~lrod). Techm~a harmonog~mów. jako samodzicl-
....i.Wt <,... „
ll'.lcll •c#Sll"I· pocW>a>cll ""'-'""'"'
auallo< ~ pomno2<111< produ.k16"/wyruk6" CZ\'<·
do ob\ie7.ania 1crm1n6w proiektu. znaJdUJC zaslosowanie cy\ko w niev. icl\t\ch
a~Jcktach. \V poz.ostal ych prLcdSi4<wz.ięciach są wykonyscywane bądi CPllt. bądi
.... n b ••...,.. fC)/M ~:r<A 0)..,.., prtt1 na1/ody ottdloae dl• iyth produlctów
"oiJad> <-',.
olJrilanc poprza ,_„
czynn.tkóv- "~•J-"Y<h no cus ~IPM. harmonogramy Laś jako dodatkowy sposób wizualizacji pncbleiu pn.cd·
,,~.,., ęcia. \V sy1uaCJI - gdy struk1ura proje~tu ~a charakter ~etcrminist)'CZO)',
'A n • ..,, •aiooc'J """..,. Cl)~ 1n&.1klut .c•
"'"iłl • obt.cun.c: •)-niku za pomoą spc-
21
a.asy reahzaCJl c1ynnośc1 nic mogą być ok«:slone 1ednoznaczo1C, a cylko onaco-
<JM<>••·""'"'
NłJMI) CUA1 „ ol.mbnt /A potnoą -lll)' ktnlacjl 11 ane z pewnym prawdopodobieństwem (stochastycz.oc)-motcm) zastosov. ac do
'.u..f) <,_ Ili olJdlao< no podsU•.-,< llnll<rt•)' p<OCClllO" CJ nUJ- obhciania term1n6w projektu zarÓ\\ no technikę PERT (ang. Program E\'aluałlon
Te t m poc:clll01ll• utUioo<J 2'I podolo•IC Dńl"°"„)<b "czdlllCJ, podobn)cłJ Jl'OJ<kl.i.. and Rel'iew Tecllnrq11c). jak 1 tcchntklf łańcucha krytyczne?,o (ang. crirrcal charn
projecl ma11agemc111) W najbardziej z.lotonej sytuacji, gdy zarówno st~ktura pro·
icklu.Jak i cz.asy reah1ac11 czynności nic mogą być jednoznaczni~ okres~onc pncd
rozpoczęciem 1cgo rcahzacji, 1cs1 stosowana do obliczania term1oow pro1ek1u tech-
nika GERT (ang. Graplrical El'al11a1io11 and Revrew Techniąue), \vykor:z.)'sl~Jt\Ca
sieci s1ochastycznc. Szczcg61owc omówienie tych technik roo1na z.na\ezc w \iicra-
- ·-··················
1 ~'"'Y 5410 1ukun1ki norm. "cdlug k1Ór)<h m1 byt wykonywani1akal praca" (l~ks)kon
- f -1 I m, Di(111, Wusza•1 2004. ~ 368).
 ,.,,,.--,..„,,.... ""'°k„ m
hn•<CMPM dl• Wd•J c1ynnok1 n""obl1CZane Q
fi te<,...,,1owY 1erm1n Je) ro1pocŁęc1a (.NMll.) I n&JW<;ułalltty _...,, „_
_.;c1t1Y (N~f/) oraz n•JJ>ÓLnteJUY doputzczelny t '"JRY _...., ____
,.\~"'". ,„ dopus1c1alny 1crm1n zalo.ońc7en"' 1:-;0 ;"') •Nn "" PGC•• (NDJt,
...
p>Jy-
1o••J- obh<'an• t~czna rezerwa c1"u CLynnOKi (Ił.) •Obi
1 • ))odtlaw ...... "
>e . ,..... -
'"'"°""
1 .J"'~zcprowadza ~·ę dwuetapowo NaJpier"' doKołluje s !Qcnoa IEnll•-
"'°"~'"
r "-')< „~
ph ~t11wych 1crm1n6w 101poc1ęc11 1 zakonc.ien ię us1.&~1a ftljWcze.
' "" •• C?:ynnosa ,....,..,
-........
jlll<J- ,_ przehct en1a "CCI „w pnuu • I nUIWf\IC nan>6tn1ejUych tu,
o • "' en" v n6w
n)'°~ icrrn• „
ro1poc-1ęc1a ' <AkoncLcn1a czynnok1 proiekt I ~vc1ai.
u. <'l'J ' pncht7cn1A
,i«•Obi„• )c-· • nit n•)"cztłnlcjJL)Ch
\cC-l
I r---ę<:1 1 za.......,
mo1łh•)Ch ttrmln6w , 02......., I
1
c•>'""O•·cl • czyh pr7<= 1C"z.an1c SICCI ••w przód". "'"""""
-2· ' St•• od W)'lNIC7cma ..n•-
ewnętnn""h
1

\tC'°"'"'eiwo proicktu. n• podstawie uwarunkowan

el•
1
.--
,. · naiwc:re•n1CJSlt·
111we110 terminu roLpoc:7ęc1a rea •LICJI picrwnci czynnok1 IJfO.Jcktu. a"' c
go'"° d nieis:r.ego moż\twcgo tcrrmnu rcnpoc7~1a całego przcd>1ęwiię.; Obi "'
-„
...... ąum się ,,. wytcresie sieciowym 1ypu. AoN (ang. A cliviry 011
1Rlo • .,....., ttórY"' czynnokt S4 przed5l~w1one w postaci w~łów
naJ"a
· pro"'••d:ti 51' najpierw w Jtdnostkach
r
. ncu1ralnych
. . c-~u• tzn· "o1c1nyc.L
"" od kalendarza. a nas1ępn1c przchcia się JC na Jcdnostlu ulcnd•
n~ daty przy zastosowaniu neutralnych jcdnOStek cnsu przyimu~e. tzn n-
~~~e ~yli poC211tek projektu JCstośc'
L '~ nicalu·
•O•·
1'o
01.naczany iako termin .;i_ero} ~·ę zatwycni
iw,aii' jt1tD p'G,.,,qiy, 1 pow1µan1a czyn~ok1 - za pomocą krawędzi /'J~" ' „ .
0 d . . a sur~ow•·
IUilhł. Opil czynnok• w 1eso rypu s1cc1JCSt dokonywany według schc- o(sckwencyjncgo) przebiegu C'Lynn 1 okonuJ• się obhcicń, korzy>taiąc u "''o-
.dlllidlllllll"' Dl rysunku IO. I ~ (pO'· też rysunek 10.2):
NMR • NMR,+ t,ora:z.NMZ • NMR I +tI
ł
1

AY,•·~~.~.
ob'1i~zenle!.ąnaJwcześnieJszych
:~. moillwych terminów
flmllOI r-i QIMOIC• In • I I I 110 I dl• szeregowego przebiegu czynności proJektu
J
I
8
-.
nc • 111Y
as;.,... cm- lllllD..Y lłfllWI NMJ, ~'iii I /1111,

.., Cllllll*'R ClJ'll-*'• "-' ~~ n

l't.111.1
NI.IR I

żri dl O' J1k .-,w•ku lO I

'I
I a lt

i'I'

_,.,,....,n
Z I ''49 łlnWI
\V przypadku równolcglcgo przebiegu a.ynnośti projektu stosUjc się "-Lot ( pot.
1cz rysunek 10.3).
Nt.fR = lN!>IR 1 + r,) ma.,.
...„. Il Grucu. K Qa<incłc. /,or..qd:411•• prt>J•klOlrfl, PWE, w.uua„a 2003. $. JS0-261; 1

~w,,,OJrł1om1: •>*"">~'°"''"' tnrtody /oitcu~ho krytyantgo, Bium, Wir-

 I I
c li

t
l()l
/Ol
I

( t
I/Ol• c
/,1)11.
„lbheJlądi doP•p.cz.alnych 1er111inów rozpoczęcia i zakoń­ r,
·-llicl „„....~lncgoczyli przehczanic sieci „ws1ccz", rozpoczyna się od wy.
HOZ.

,....,„_,„„...1„.0 „~;„ ,,,,~;· ~\:.

NOR•
I jp6f•uej..ao terminu Z!lkończcnia realiZ!lcji ostatnie
jiiilllci _ ..,.;
....idlip'Zię'cia.' Podobnie jale w przypadku przclicZ!lnia sieci „w przód", oblicze- Po obliczcnh1 terminów roz~~częcia 'Z.lllmńcz.enia
i wykonywania wSZ'jst"-ith1
lUilldzi' się ll8jpierW w jednostkach neutralnych czasu, a następnie przelicza się ciyoności projc~tu. okr~śhc ~~6wno
jł&JiidoM"'i ka)endam>we. NaJpółnieJSZY dopuszczalny termin zakończenia pro- rozpoczęcia zakoncze~1a ~.aip1~1w
1notn? c-zas realil.acji ca1C%O inojekru,}ak tet·
,,.. jell ~ przez sp0nsorn lub/i kierownicrwo projektu na podstawie
rninY 1 w.neutralnych, a póiniej kalendarzowych
pomiędzy
Jpaezęcia zakończenia olllu:-z)'ć
·cdnostkach czasu. Czas rcah?.UCJI proiektu iest to rótnica
~ zewnęuznych i mote być równy lub wi~kszy od najwcześniejszego
tetmU\allll roz·
pierwszej i ostatniej c-zynno!.ci. Motem)' dwie wie\-
1<.ości określające: mo7.~iwy„c-LaS ~alizacji p1oje~u NMZ~
1

•#iweao cerminu zaJcończcnia projektu (p0r. rysunek 10.4):

Naiw~meisze
najkrótsLY tNi'.fR, _ nai·
dluts"iY dopuszczalny czas 1eahznci1 proiektu (NDR1- NDZJ.
NDZ,, ?! [NDZJ max ..
roLpocz.ęcia -zakończenia są najwcześn'1e1sze
rozpOC7ęcia zakończenia
l1)011i"'e terminy i projektu 10 mot\\\\C
;•c llllJllkrYP' „ - symbol (numer) czynności końcowej projektu.
ro'Zpoczęcia ?.Ukończenia są
ierrniny p1crwsiej i ostatnie} czynnoS<:i pro1ek1u. Naipói·

ro'Zpoczęcia zakończenia
nieJSZC dopusLczalne terminy i pro}ek.ru 10 na1póinieisze
11opus1C'Zl\\ne 1erm1ny piel"vS'Ze} i ostatnieJ czynnW:' tego

Gl!IJ...... MjpOżnlełS%YC" dOf)USZczalnych terminów

fl!!!!!'.!~~ t)pLI przcdsięwzięcll\
..._....,.go przebleGU czynno"i proJeklU
I
8
A

L
NOl
 ,..,,,......"""' ,,..,,.... ,.,
Ql>I~~ 10 , ,,11 cLynnośc• p1ojck1u od czynnoki ; ;, ; : : : "''''"
,,,- ,c/cr"" proJe\f.lU potwala na W)'7ftaclC1\lC

~1• Je Int) iąctnCJ „1crw1c cza,u . W prLypadlr.u. gdy na do'lal6cowq

„
10.4. ObltaEFAI 11 1:• coeu.,, projekcie „.~„ l)lkuń<LCn•• prOJCklu J••I 1ówny ftaJWCLrinre:<rątry da\lnA·
""; ....t<,....
~ rcL«"'• ic•I r6wno I1cru. na1om1as1 °" ,.,.... mod-.
..,.••""1 oc .icao dOPU'""" ncgo ' n•J""'-• •m•)SZ•go mothw
1 wpnaua1 rAI •c11 •Id kJYIYCZ"8j projektu -l•l
cv- . gdy „~uy. rów1'a
JCS\
- 1a

" .,.,!"''" ~ /n•Jomo~ śc1etk1 krytycrncJ proJtklu ~~,:""'""

CS"'~ r ''J0b 1 1 iyh na naJwatnoCj\Lych, punk\u wod2ana IC up.C ""'•li
.---•-
nl<M-

~„~111.
0 dlUlcntc c1•SU ich 1rwan1a s10,unku do planow ry\)Un<J
1i•'"'~n~ 1 ach Zaklóetn1a reahtatJ• czyn~ letącyc:::";:,:;~„
I. ni
1
pro-

Ił,• NDZ, ,\,U., •

\DR, 'lfR,
c/Y
_.. nP ""'
„1""""''1Y"'
rt~dn• wykonaws1wu proicklu Jako c:al05a ŚCreż:~ '~g.-.ła)~
w
-
s1cc1owym poprzn pogrubienie k.: ':;~'Y"'ll<\ l'<"l•k·
~: w lee spooób _,,.,>cza•U'4 111 ł4cLOC rcZCI"' y czasu w całym ci,gu ~,,,.eV' 5,,' na wykrc>1<
· •- · I k "'ęuLI ll"""'kal...,..
h iwortllce J~ czynno..... ' s1rza c pro:dsl>.Wt>.J~ h h
„ c "' pow1~1an1a luh
asa: lk"<r'crJ-
1 a-za 111, te yLorz>''""'c 1ycb tcZC"' " trakcie rcah„. iu,,.. 1
' aJ,UJ<lcY" nie Lolorc m czerwonym
tl• al ~powodu.Je ch hlr." odaCJ~" całym coigu czynoośc1 (por. rysu.
- I0.6). W 11 „..,. 1
poend> rnnł• b)'Ć obhc1onc także inne tczel"'')' wysl~puJąc<
u•
~·l
,..„16tnic:
1
" ·

sporządzanie harmonogramu
"'"'
1

„ (lllllic:a 10_1~ 10. 5 1

!'1?„J..!I:! projektU
Oli Miii łlfCZRfcfl,..,. e&alU
eds1awienie PCZC:biegu projc~tu w postaci ~kresu s1tc1owcgo daic iin.cirry~ty
"'pillf I rM Pf2
obfll'Z siruklllf'i pro1ek1u,
. natomiast :i.apis
. terminów, 'Zwlaszcza kalcndan.o"',Yth. na
wykresie sieciowY~ JCSI n1c~1e1ny ' ?1eporęczny w ~nkcie rcaltiac11 7.10&0 wzg\ę,
I

A du, chcąc uzupcln1ć pla_n s1cc1owy projektu, SlOSUJC su; pre-ientacię pn.cbtegu proiek·
NllZ iu w czasie w pos1ac1 1zw. harmon ogramów, okre!lanycb 1ak?.e jako wyllrt\~
Miii

11
flfl/I li NIJl ~ (ang. Ga11rt clrarts). Poc"Zą\kowo harmonogramy s\u:l.)'ly do n\anowama
·· 7. aa.sem o k a.zal Y się
Gaoiyma\iZllCji pro d u k CJI. · pa:ydatne w planowamur proidc.tó"'
w ,,..-k• 101
Sporządtnnia harmono~ramo--; s11; na dw~wymiaro,.,ym ,.,y'uc~tt w for·
tr6d lfl
10P . d ok_onuie..
Dllloa1o.J inie iob\icy, którego od~u;1a_
(os pozioma) przeds1aw1a czasu. na1omm\oś n~dna
Io\
ionowa) - czynności pro1ck1u. Czas w harmonogramach mote "tryi: "'ytaiony za·
•••••••• ••••„ ••••
_...„ o.noki•
~wno w neuualnych. czyh kole1nych jed nostkach czasu, ja\c. 1"' jtdno~tk.a~h
ka\cn·
d n o" ych czasu (godnnach. dniach, r;godniach. miesiącach 11d.). W 1ecb.n1~e bar·
czynności są
Jl
()JcUl<k aał1I pcxruędz) 01Jp6b1KJSZ)'1111oajwczdrucjszym1ttml- 3
monogramów przedsta\\ ione " postac\ odcinkO"' o dlugo-.c1
- • )<'1Jl"1UI Cl)11DOŚ<' prop<>ll:JOna\neJ do czasu ich i rwania 2 uwzgl~dnicnicm
skali przyJę\CJ
db O'ol czasu
()dc:uid. CzaJ&I. o l:IOI) CZ)1UJOfł mo±c być prusun~ -unku „ $pof2:\dzan ie harmonogramu polega na za:znaC"ZCniu 1)3 wy\c.ll:slt. W jotgO odpD"' ted·
do •" OJ<IOlllJ"czdlll<JsztgO możb"<g<> tcmunu bez Yo pływu aa
wic~zach. "' czynności ~tael
ugości C7.)'tlnośc1
nich okresu rea\iz.acji poszczcgó\n) tb odo;1n\c.lll'
!.,,,,,,,)' Ulll)ch CZ)11DOŚ<I
()dclllCl ~o l:lory CZ)llllOSĆ moż< b)ć przcsunięl> „ ""5unku
zg\ędniać
o odpow1cdnie1 d l Umieisco\\ienie oa "')kll:s1e ntc )C>I dO"'o\nc,
do l'•Oj<łO OIJpóinicjszt&O dopuSZCZl!n<go ltmuDU bez wpl)--.11 musi U\\ z.a\e.tno!.c1 przyczyno"o-skutkO"'C l\og\CZDC. w;bno\og1ctnc)
oa = >l!lll)'Oh czynnok•
Od<Ul<l <l.ISll. o kl6t) Cl).,,.,.,s< mo~ być przcsun1ęt1. gd) Cl)'ll- s1ru\c.1ury k ooperaC)jnCJ projektu.
Tech nik a ha rmonogramów moie być s toso\\ana zarówno do t>\aoo"'ania. iU
1sterowa nia projek tem. \V drugim p rzypadku tecluuka ta musi być"' 'l~o 111n
-< J4 poprzcdUJP -JdUJC się"' najpóblKJSZ)1D dopuszcUI·
K n ' etu tcllll'łt• a.uu li, O) m ltfllUJlJC. •

motJr"ym tmll1111C
CZ)~ nasi~puj~ - w DIJ" CZCŚl'.1lcJSZ)lll
s1rumen1y "prowad z.ania zmian " ?.wiązk.u pojawia_iącymi ~u; odch)lcn1anu rtali:
1.
'nllllloe10.4
•••••••••••••••••
Hennonoor•m 11roi.ii1u 'oawoiu nows10 PIOclulitu

- •

Osnco..."" -~ K\-.„.._.
l"l>i<l1u ~............")_
..Ł
Obłł(tan.c: ...)V'l)'ma·
~UftW\al10-
luót1 I Ml..;~i lO 2
„
otat Ina.I U'.A M\Antt...
'1)

~v.an1e f'lł~\)\;tne

-
")TObu. OC'C'n• "'An•n·

Opnco"' anie "' s1ę-p~a.o Kon"tn.a.k10-

Jl"'OJC'ktu „Oft\ lNkc)Jnc-
l'roj<k lan1
'ALOfnt(łW.I

prttm)'~ł(\oo

.!!12.
40

ISO )
JO
ny I "' tT)
ao V. )'b nncs,o "'an antu
0pnco...,an1c t.UTC&6'o-. Kon ~lru\.t()o 600 6
v. c:go f>COJck1u t«hniCI· r1y I!IO 11\1) li 80 60
ncao. oocna , ta"'° IC'f-
dJ.cniC
Opracov.•o nte dokumcn· K oni;t:Nkto-

ł
I 200 12 )60 ) 60
l&CJI tcchn1c1..ncj prot°'" ny 120
t~

Tcch11oloa10.roc prrygo· JTtchnolodzy 300 3 90 90 JO

\O\\ anie: produkcji pro-
tOtypu
ProdultcJ•
totypu
I I
próby pro- Prototypo-.-
ni.a
2100 JS I OlO I
r--" i
I

900 lS
()pnCO• anK dOl utnCftr" ,~lb­
)O
&aCJI konitNM:l'JMJ dla ny
' I I

.--~111~'° łA
.CJI ICfll' 30 1 1
1
QaólnY IC<>hl'<>los>CmY Techt>OloS
'
"o '
plan produlcJ• SCl)Jl'<J
Opń<O"•n•< pn>«>Ó" ITeehnOiodz>
1eehnol"1'<m)eh 1 po-
600 6
.
\
1o•llł>'"h do\;umcnt6""
do proJu\.'-J' 1 mon\li· )I) r ~- .~.
LU. usulc-n1c norm 300 l
Kon<1nikCJ• nan~d11 I Technolodzy
sp<CJ•lnyoh 1 "'}•p<•J•·
umdz.c/I IS
l!J.Owll1Y<h
Produk<i•
nar'/.~d11 1ur'l~,ełl
•r><<J•lnych I N1r1.1;·
d110"·n11
1200

180 6
- ()rpRl/Jl10-
OpruC0\\'1n1c organ1zacJi
IT/
produk<)i • h•m1Dno·
I ROO 60
mu re"llt~JI W>·d.1.1111
J>rodukcjia &crll in(onna- produkcyj·
cyin•). próby wyrobclw 11)' i kon1ro-

l
l11 Julr:MOi
ł'rl')'&.Olov."1.n1c dOkUJllCO"* Kon'-trukll>"'
1

90 1 6
....-11 t ur1Jtd1cł\ pf\lduk„ rrY 1 tech·

•
'-YJn)ch , uprai.:owa111c nnlodl)'
df\ljlOrlędn)'h oj.}kU· ,, •• .u•• ,,,fi,„ l:łl
~ncó„ u.~M•~tn:-.:h

,,„ .......--··"~"'"'"··-""'_ ....„~„~···~·

oa.y1J11 o rolP""''~•u
u~'.ł l ,cl'\>1nc,
I0)'~._1or
l„„hn•''"~,
 ,,.,„.„.~ .......
„ _„......„,.,. .__....~~·
„,,
..,.cąll ... . . ., „ ~ramOw
~ „ n ,,•• wt:n• ....... "',.. --·-·"'-"·gdy
as
dilWQI - - - -
Zold4 JCSI ich Pf'«Jrt)
po<UC' oc1c1n1tóW proporcJORotny.h •
prn:c1m1otem puu- do
D! I pi„„,-"'." . . '"._
„„„...111!•••••
-

,.,.,..
. . . . . .h

„ „„„....
-- _. OWCJ I
- • .,...,.,.,,. nok&ICJ aynn05CI skladow.h
• •
...,....,...,.„mu podano w 1abhcy 10.4
~ ...

.._„....„„ -:___....-
S, n '.
łl
~-.
,......,.l"*P na „p1WUll do labloC)' W'2)'5lk1Cb Cl
li
-·~~ ich ""'uoa. a nas1~pnoc: na gra ocznym l'n"d-
Yn·
„
..-; dlli c:ll ,.._...ocm krdł< roiu o1..rcsu rotozacJ• czynności.~ "wt&lęd
- 1 slJdl~~o-.ł.ull.<>"Ych wySl~P"H~'Ch pomo~dey norn~
a:r21• •h' ki · - „..-•eh .....,.aąolne czynno~c1 na oso czasu mot•·
•
FI • • odclnllótr ,....,ru,..-, ...--
zakonczcn•• Harmonosramy mog4 być ·~ ·~
'*''';t ••WIY ~:~ Lalcndarz<>")'ChJednoslkach ~u. Ha~
Z
Ili nr•"""° • dal; · 1
!.t.,ych onformotji planis1ycznych motna z 8'>
. . - jllllA ..W...., __ , „ posza..,.,.ln}dl czynności projeklu oraz ca lego Pro
1
010

~1 o _
.,._ , _ res ~•ZOCJ•
- ..__....ot ..,.,.,.~:a zakończeni•
•&- czynoośc•· proJ•
· klu ·1 całego Przed·
....._ a latał icnn••> ro•...--.-
,_._ harmonogramie zazn•czać ścoo;u(\'
1
b-·
·-·•· ~,1yczną. np. kolorem ·
1140...ęCIR Matni na.I _ rzi:rywanł 1 także kamienie milowe projektu. np. specjał'.
,..,.....,._..,np. 1n14p •
ay1ll ~ sralicznym.

• • Określanie kamieni milowych

10 6
projektu
__ ....... - I owania przebiegu projektu w czasie są określane tzw. kamie.
N• .....,._zrn1e p an . . .
a.W •llewe proJcktu (ang. m1festone$), czyh punkty koordynacyine 1kontrolne, ma- .1. Technika łańcucha k rytycznego
- gólne' roaczcnie ze względu na: wagę cząstkowych rez ulta16w projektu 10
: :arów Jego następnych ciapów i kroków oraz d_la rez uIta tu końcowego "ba łańcucha krytycznego (Critical Chain - CC, cniical choin meihod cr111-
Tcchn1• . buffer management) )t<>l mtlodą•plano-
. . choin
ho1tl project management, cr:11cal
(rzw. odbiór ez4Stko„y); dotrzymanie plano"'.anych ter'.11inów prOJ• k•.u; koniecz-
nośt kootroh realizacjoprzyjętego budżelu pr0Jek1u; kon ieczność częśc:owego roz- caICia i zarządzania · stworzoną przez ·izraeIsk"ią.o {i1zy\la E.M Goldtal·
· 1clamt,
• proie
w~n\ctór)' postanowi\ pn:enieść opracowaną wcz~niej pn:a siebie lcoocepc)ę ieor11
hczrn11 pro~ktu 11d
Kanueaie m1lo"e dot~ Lazwyczaj: ~~niaeń (ang. Theory of.Cans'.rainis ~ 'TOC) z obszaru zaro\dzanta 1 oplymaltU·
• tctminól> rozpoczęcia i zakończenia działań związanych z w3;Żnymi rezultata- CJI produkcji do zaroidzan1a proielctamt.
mi· calego pro~klU, (az projektu, projektów cząstkowych. paluelÓWroboczych; Punktem wyjścia techniki lańcucha krytycznego jest ktyt)ka dot-ycbcuso,•l)Ch
• terminów 1es!O"ania 1 przekazania odbioru: sprzętu, dokumentacj i, oprogra- technik sieciowych jako zby1 zmatemaryzov.-anych, czyli roeuv11:ględn1aJl\C)Cb
mo":anaa: ,,miękkiej", ludzloej stron) projektu. a wię<: między innyun odnosząc)~h ~ię do U·
• punklÓW poł4cuń z innymi projektami; ktcb zia"' isk, jak: deklarowanie zawyżonych sza=k.óv. CUSÓ"' ttahzaqt :zaóan
• tmninów kontroli spełnienia wymagań, realizacji ważnych zadań. rezuha· pna w-ykonawcÓ\\, niedostateczne uwzględnianie ognu11aen uso00"'"' proiekcic.
t6w końcowych; sztywne zaletności pomiędzy zadaniami, praca zespo16"' wykona...,cz)cb"' "'arun·
• rozliczenia projektu
„ •. „.................. .
' E.M Qoldrau. Cr111col Choin. North Ri'-cr Press l'ublisbong c oqiorauoa. G'"18am1lP"'
1991

···•••··•••·•·•···•·····
J I.A F Sloner. Ch. \\aokd. K1trt1MYmlt, PWE, W&rSZIWł 1992. s. 183.
 i-==;:;-.·,-· ·•11151117119'fcl °"'"'"'"w ptolelicłe

Czas ll'Wanla czynności

~Y,!.„„.,„„~
1
·~· tańcucl'la kry\Ycznego w projekci e
unell 10.e
.„ I 1den1yl kB
Zewól IJIOQ!1llllS\6'1
leso6I
\6 l'f,l0d1u) \=) "-·•~
trłll• L.,..... i.-w• I,.,..,..,„ i.Jo•""'"'" .CX&IOP""'° Tc<hn"2ll•• 2004. i. 11-B.
\~\
0

~I0" zesrs'5 l'jllOOl\i)

S\)nęl<Wt „ ............•
z.,oc!nie z iecbnik lańcucha krytycznego planowanie projektu przebiega według I~
4 \1~) \3 l'jQOdt\lł)
1. ~
sekwencji aasiępujłC)'Ch
SDCUllków cras/JW tJWania czynności z pesymistycznych do cusów
kroków.
.->
iahl)dl. CDSY zadań podlegają szacowaniom, które - zgodnie z obserwacjami
„ „ „ otezno$t1 IOQIC!M
_ .,. a1ezno$C• 1001czno·~"t
E.M. (JoldPlta - ~ usiatane z wysokim, przekraczającym rzeczywiste polne·
by, ~ ~wa. Czas realizacji czynności jest szacowany we- Lt611• Jal: ry.un\U 10 I

dlUI WlllOici ~h 50.procento"'c prawdopodobieństwo tenninowego ukoó-
czeoia. a~ ochrona jest agregowana do odpowiednich buforów.
2. Usunięcie tDnfl1k10.. zasobów poprzez wyrównanie ich wykorzystania w pro-
prie wczesna idenl)'fikacJ8 wymagań zasobowych realizacji czynności ma na
edu tl'lkanoie istnie;.cycb ogrania.eń oraz tzw. łańcucha krytycznego, kiedy
-·-·················
' ,..... Pult- JCS1 10 sicM'mu'°"•M przez C.N Parunsona spostrzclto1c, u praca uim•JC
,.._..;łowi DIWJCUJ tyle u.uu. ile •yzoaczooo mu JCJ wykonanie (ang. Work u:pon<h'" ro fili
111
*,.._.,.~for iu NHlfPl"lon)
_', S)illlmD studnlUJCSI io zacbowa111c poltgaJtcC na odld1dan1u wykonania pewnych
WU e l'•jU: IO tJfko ,a& mothwc.
4. Określenie i u~tanowicnie buforów i.asi\aiąc)'ch (ang feedi ng buffen) na
ws1ystloch ścieżkach zasilających lańcucb lcryt)'CZllY· Zadaniem lluforó"' za·
si\ających jest ochrona ci.ynności lańcucha kryt)'CZllC?,O 9ncd o'!>Óin1en1aroi
czynności 1.0ajdu1ących si1t w lańcucbach zasilających (n1e\crytynnycb).
i.
Umo11"' 1ają one wcześniejsze roz\)OC"Zętie 9racy, jeśli zadania z lańcucha
\trytyc1nego wypnedzalyby zalotone ci.asy realizacji. Zachęca 1 umot\I·
wia osiąganie korzyści z wczesnego zakończenia C'l.ynności oraz poz,,..ala ulll·
lO
pelniać bufory o dodatkowe dni rt:1.er,vy \rysunek 10.9).
czynności
 , •fO I ~ 16łlM1•1 1t 1•ł"' ''' '' l 1>
11 \ 1 iT 1, łM.l 11 1.-1 ""' 1'1\ n\ n• n\ 1•1 r\
........-~

~~
1~...,;r-

„:,;,,'
, . . , ,

- ts
5

····· .. ·- .. -. [)!!!,_,.,,..~
I
~,.....
....... .... I."'*--" ,„,,..„,,,, „ ........„. „" „
s r•r•'"
. . . . . . . .J
o
""'*'18 kryl~~~ ópl'7ed n1c~~1ępn,...ciq zasobó\.. po. ....,.,
,„
Jl/ i
1, u •l'tlnl aa--· ~• ry J'"'' 1noorm•cJ' o zblitającym si
~ wyma,!'_.•cc) pełnego t~ angożowa~~~.s1ę danego 'laso~1
~~""•".
,_.. sz>G"nkł
DJ ,icclO"' - ped•I"" irod1<ll„
t..:••••łll• I

1
118
,,......ie ,....
S\t~-._.. u •lf\IDC~ fllOnM.\nym
oj; qlll""pciu
21 - opat'C na ba,rd/,O ~')'łftlMYt.Z•
1'u. .....i.n.z uscaJol!Ym wypr,„u1cn1em umo! 10.1a1ącym .....ońci:cnic; r .
..,.:;-..;.i.ie wytconywanego r.111~c1a S1osu1e się go 1ylko w przypa"J~: ~~~·· 90"f'O'~
O.Non> „.... P">J<""' a paimoq ~\1.1"""")...h

Cljll?llMci i zuob6w nalc~C)'Ch do lancucha kry1yczncgo. gdyż mają one lclu. ..... iodY""''du.a\n)•ch crynnoK' o
ocl>I""'eh fO'lll'..,onycb rcv;<W
,..,...., \\NfO!ÓWl
Ro'_ _... J•k tyllu> ~ .... ~ !">"
er.owe znacz=ic dl• u1nyman11Jcgo 1errn1nu końcowego, ollJYIY •
llf'IC 1 kof\acntc c-iynnMct z1odn~ pn:cdDJ- ~„ ""
6. ~ie czyaaMri ołlO'ltr•J•cych (ang ~armg ras ks) tak późno, jak lo R0~ l rot.1)0C-~c1a 1 1.akOOc1cn'a 1 bJ,nno- mo).\iwc
ll'jbko. j#. IO ty\l<o J""

lylko jest motJ we. aby ograniczyć w1clozada~10wość. Zas:ida ta ma na celu , ltf1l'l'"'m
rozpoczynanych 1 kon1ynuowanych czynnośc' ....,.,.. ?npol.... ~'l<'h>alnal.: „ rcal""'K CZ'JllD'>Ó''
dz~ki un1~ się
1
opanic2ellie jedlJOCz,elnic
du>ln> odpc>""'d11•lnołt '" 1<2hU<J~ C7:'f"·
w J!fD.iekcie. czemu niepou7ebnej pracy w toku, która rozpra'.
sa ~ toerownictW• proJcktu. generuje dodatkowe obciążenia finansowe
1odJ"''
oo!<• 0«1I> ...,.. l""l"kll> „ ~.....,11urorow
,..nu plO)C~IU M po<bllłWOC CTJISlkO"'YCh
c_,.iywne przcp!YWY p1cn1ężnc) oraz 1worzY zbędne zapasy.
7. w~ie kultury propro1ek1owcj oraz zapewnienie, te zasoby pracują """'" ~.
°'""
,,.,claie z ctyk4 sztafety - Jale naJSZybc1cJ. Jak 10 tylko jest mo:tliwe, i po za.
toc\c zeaiu pnebzUJ4 pracę ~lcJ.
8. Współpraca z pracown1kan11 "edlug czasów irwania zadań oraz przewidywa-
aycln acnninów rozpoczęcia, a nie kamieni milowych i dat pośrednich. ...„. „ Przykład
[] ... .•. „ .. ......... „ ................ . .......................................... . .

Planowanie terminów projektu budoW't uięcia wod'ł

9. Wytorzystanie Z11Z4dzan1a buforem do kontJOli realizacji planu. Bufory do-
~ kieroWn1kowi proJektu informacje, np. kiedy przygotowywać plany
IRfYJllC 1kiedy •'CllUać je w .t)'C•e (rysunek IO.IO).
oligoceńskiej
, ! tllJlicy .'0.S przedstawiono syntetyczne ~awicnie ~~nic pomiędzy podej·
• - fniCIJcYJDym. reprezentowanym przez sieciowe techo1k1 planowania projektu, ujęcia oligoccńskiel
się
Ko\eJnym lcrol(lem plano" an1a projektu budo"'')' ... od) Jc<-1 p\a-

czynno~c1 pnedsięW?.1ęc1a. członkowie

ła6cuchl krytycznego. nowame tenninów. Rozpoclyna JC od oszacowania <::Wi;Jw potneboycb na "'y'r.o-
111me poszczególnych Dokonali teio zespo'u
proicktowego 1eksperci zewnętnn1 (tabhca \O.IP),
 7M*„z"''-IE piAlwc...
--.. Q;)
~·
~

11 ; ·. I
• •'
•t r
n~• „ • „„
...........,,.'• ~!t
a
-„ ~

t• „
2
)
•
s s
•
9 ~t1\ "-- • -
'• „ -„ "
:;. lr..
~

- --. "..-.
-~. '"~,'J •
- i' , ~

"
•.s ł IO Il
t1 •
2

....... „.„. •-• -

„ ~ \\\
1 2 13-21 19-22

_,_ ....
-·
IO IO

- • •
I J 18 20
s. ' :. •
-\\1 --r.
2 21 22 111 111
s 7, 9
I.....,..-, „ ł\ •
2J 2A o
2
'
WIE& •.o 8

- "'
IC IC
t I O ••„' • g'e 7 10 • 25 28
ł
& Wa
,.„ 6 li. 12 2 23-29 24-30
----
• •
\ \
10.
-···---k
' ..,.._..... ....
~·
WT t ą1 • ..-.,

8
„
11 ,12, IJ 2 29
31-33 31- 33
30 -l\ $'! I:) \u ił\ \\
9, 10 ł
l ,,
li ~ "llY •Jłl'"
9, 12 14 31- )l 31- 33

.ł\ -"'
Il! Il!
~ \\
.......__, „.......,.. -
.\
-__.upu „. o
12 ()olloo6I' - .,..,.
••....-C 3 li 33 ;;;
14
IJ.
_. 10
IS 4 34 37 ł
\
li. 12. I) '
~\li -•-
2 2
o.s 38 38.S

·I\\ ---
1•
14 ~ Il! „ ~

'
15
11•••. • r_.. ....,.....,„ u1-*' ,,.•.,. „ pocqttv doił pn<Y po.... -ao dnia •)'JOdru.L
- r.- ,.....__.. C2)-..ok• u• ..u,.. l'*1il da.aa pracy OIUłJłtqO dn11 l)·gc>d.nn..
„ ;;;
•
~

ł
tr•41• ,.. ulol"J 101 -„ - , • •
„
~\t\ - „- o
.... ~ ~

Bioąc Z1 podstawę określoną wC7eśnieJ strukturę projek1u i szacunki czasów re- o

~Il ~ ~

alizxji jego czyonośc1, dokonano obliczeń najwcześniejszych możliwych i najpóź·

IÓCjlZ)'dl clopusz:czalnycb iermmó"' ro7~cia i zakończenia poszczególnych
c:zyJlllOKi oraz całego przcclsięwiięc1a Obliczono rf:UrY>'Y czasu i wyzoacrono
t -ł

-
l ~\
-ł1•t - „-
•
\l 'i
\
•c" '*ł kryt)'CZll4 projektu (zaznaC'/.Oną na rysunku IO.IP pogrubionymi slrZ31ka·
mi). Dod8lkowo pruclstawlOllO przebieg proJcktu w czasie w posiaci harmonogramu
/. '
ł
li;

'
...... 19.lP). Ten sam przebieg ukazano 1akte Jako wydruk uzyskany z zastosowa· . ~~
··~ia 1erminów programu Microsoft Projec1 (1ablica J0.3P). Na harm<>- " '
•••ie zazDKZOno k&mienic milowe, a ich 1reść opisano w tablicy I0.4P.
,...„,Cl.IP
•••••••••••••••••••
łW11~ PfOlektu budowy ui.:1a--, ~
•
~
~
.....IW'_,.
Ol<l..;
~IC'IO
2
)

• l2a1.~
·-„„.„.,_
1u~~~-\ ' ' !
"'*~ • \ \"
N "'-hl'lKlN:SO

2 ••-22
IO

11-1•
'W)'pOMk",.
l
I I I I I I I I I I I I I I I I - ·i··

6.
pod-·
s I ~O~Ute \('ft:ftU

'Wttrtcnic
„ody
.U«„ I
J

2 I
li

21
20

I u
7
\uudov.a n.m......
IÓW
2 21 2•
••
8 I Wmltlitnlc
v..m.1a
9. I \Y)ikonatlic 1nit..l•cJI
uda· •
2
2S

U-29
lS

2....10 .„ . ... „. „,. \

ł
-AodMJ
IO. li-. wykoklCftło- 2 29 )O ,..
li
'AC~

I Odbtclr 1«hn1Clny
' ll-JJ Jl-Jl ,.,.
MJę(tł

I
1 1 1 ~ -\')
1 .,

,\
'·\ ,\\
1
\
\
)l-))
~ ....Yn„ ... '
)\ -l)
12.
.„
...... ~
>)
J li
....,..... 7.~IUO•
Il
-~ .-ncłl'1".IM'
RoiJOCUllOe budoWY • )4 Jl \- c
"· o.s li Jł)

15R°""'h UJ«"'
U wa aa ; • Term••
•• Term••
ro1ro<1~"
i.a~ofo<1<•"crynnol<i na ~1ku do\Opn<l P"«""'"°d•'*'l""®"'
ta" u<
<Tt•••l<• Zl"P< •• ioA<ud•"in<l' """""'°d•„•>..,.t•"·

- c1ynno)t proJtktu
- - cz;ynno~ kty1~in•
·· kamień molo"
V~ rc1cr\\ot cu•u y (l'unkl ~on1<01ny pt~J<~tu)

i ród I o Ja~ 11bh•Y 10 l

I
 z-„„.,„••••„„. . . „....„.„
..-
•

\
~•" - -~

• \•
• : •
.i t• '!•-
" -·1 'i. • .•.• • • •
•• •
••
• • „ »' •
•
•
•• • •• „ •• „ ... •
•
Io
' ••
•
• • .• .•• • •
•• •• 1
.• ••
••
: •
•
•
•• '-
•
••
••
:
•

••
....
-~

:
••
' ••

'!
•
••' •
•
••
•••

•: .. ... .. ...• ...

••
••
••
•• • •• . „.
•••
•••
.
••
•
••
••
•••
••
••
•
' •
4
4
~

• • • „ • ! • „ • • ..„ . .. •„ „.„.• „ „ .„ „: -···

• • • ••• „ • „. „ •••• „ • „ • „ „ „ • „ . .... „. ... „„ .••• ••• .•. •.•• '•••
-
;;::··~~·
•• • •„
„. „ . •• •. .. • • • „„
• . : .. .. ..:
•• •• : •• „ • • :.„ •. „: .„„.„!
:
,··
'
:
-·- .•. ..• •
• ••• •
.
:
: . .:''
••
••
... •.
•• •
••• •• •••
• •
•
• •
.. . . •
••
•
••
••
•• •• •
•• •• ••• ••
.• ••• ••••
• '
•
•• .. ' .. ..
.
•••
•••
•
•••
• .•
. •• ••
:- - +.!.
'
•
••
•
• .
• .• .
.• •• •• •• '
.
••
•
..• ...• ..•' .• . ...• ••
••
•
'
. -·· • ••' • „„.„ •• •••
•
•
• - •• „ „ .• „ „ -
• „„
... ...
„. .:··· · -:.. --·· .
;···· · : --- -- :.. . ' _
";.;~.... . „ ' : ····· : •••
' ' •• .•• ••' ••
..• ..'• .:.• ..:• : .. ...•
„„„ - : •• · - ·
• '
• ' ••
••
•
•• •• ••

- ...--
' ' • ' '
• • •
'
„
-~1 ~- ...• ••
- ...o--... ...- ...o--
- .... "
•
" ... ... ... ...o
-" - " "
o-
o~
• ~1 łi t! tl \\ •
•••

ł. - „.- ... „- .=.- -

... u
' li '; i !I li
1~
' li •
te t~ f. ~
...-~ ...•
~
~ ~
- ~ ~

...
• ..., :; ~

„ „
- - ..., "I

... ..., ... ...

~
•
~
l I t
~ ~ i „ ~
9
•c ~
•
~

:ł
2 •
ł
'8"'
••
~
e -"
...:!=
j

i
u
~
E'
~

l ii „
~

i f i
~

l • •
1• E •
§ ~ „~
E
~ 1 ~ l
1\ s
u 1$.

ll l<
t• „
c 'E
u
i

ił
'j
a
i
.i!

i ,,,łl ~
r ~'
u
• .g lt

~ł lj u
"
j

i
~
!!
li
~

a a l·
z, ;;
e e

:i f J "' ~ "
„
"
... ..., „ .; ... .... oó Oo o -- „- ...,- - -
~
 ......""" ,...,..... ,„
„.,,_.„.„„ ,., ...... ~
co
..,,en•C rn1lowe pro,JCklu 1 czemu shd\~
IP 114 k• lel" icchn1k1 laflc ucha luy1ycLnego?
... ,,y.., P" 1 iechn•k• łańcucha krytycznego w '10<unku do .
.- „1e1yrn ~---
..,..,,c""
.s.,n-..,_„ P")"SO'""'-.." buidg,.. ród...._.._
,.•""
)'kie

• tur• uzupełnla}ąca
łold lt(ł1A..-:01)°Cb - - , o.. LJt•r rocyjne w prryklodoch I zadaniach.
. Kukul„ K. (red). W

--
• ~ ok\td kdillKm)"'.lł
• ~ t;onpkmoik• opilłlCO\loWto

.......... .,.,......, ••„,,„..,,, i..i...-.,

Spr11•dldl~
~

pepr.t•-*• ...,.~
-..
~li
-~wn/11 o~ W J}lwt 2000
-„,ul.Ol'c
,,...,- p\\ftl.
s1JclO"'s
k S
1 •
ars ·
. ydawn.ctwo
}.fetody Jlec1owe w planowann1 1 organwicji pro~ pwc W
-,. "'• arna-
• • 1970
ld~ll "„ .I"
., • Ct1tical Choin. The Norlh R1"et Press Pu'-"·'-
·UU>Ul ftP, C otOrlO
„ W'&I ,,.„ s• --boycbdo<)'CąC)'do
• ... .crcc:n„ uxna ... od)
No
(jO ·ngion 1997.
mpol"'~"'l\Ot\ •

· -)~ c;f<łl &arf' " ., 1.ollcuch krytyczny - projeJuy na cuu MINT "'--"· w
• „-;r;n.::slCIUł :radavm„ uo1drott s:;.. r-"••t ' ~~ anu-ew-a

„ ..., ~- •"""'
waĄSllW
-y.
Spr&•~ papra•'DOk• wykonaaUi robót
k_'>„b „ ...-nęnnydl -
• L:oouob tnsu.bcji •-odrteJ
„
• l.oouołs C\fł.nęrn:nydl rob6c wy~
..
- . .'""'
2rJ.fł·
IS
\Vyrozę
l)-c;nt80•
. I< E Bodonio o~racy;ne. PWE. Warszawa 2001.
nasi• bSki
" p z,,r:q""ame
·•
eizarrc, warszawa
· laom1· z
.._ • pro;e
2010
.
L.
W}'IWl'ZJl$1ani""' metody 1 11 ...._,
01IC1lC O "'r

"')'Cło ...

Jl
Spn.v.·dz.~:tUC poprawnołci "')'konania f'ob6t wy.
"""""''""'''>'eh U"'1ęll'ZD)'Ch pned odb»-
bodo""Y:
® standardy .
p/onung und Sreuerung. Te•/ 6. REFA - Meihodenlehre der Be•~•ebsorgonuo·
• 1conuola oloc::zcnio budynku tlanser Verlag, MUnchcn 1991 - standard planowania s\~iowego p=bit ·
• konuol• podjazdu do ujęcia wody pod iąt<m 1
funkcjon.1loołci dostosowania go do potrab ,;on. Car
Upl1ljckt6W. , • • •
ool>b noepclnosprawnycb g practice Stando;dfor P~o;e~t Es11mo1rng, l'ro1ect Management Institute. 20\ \ _
• tonoroll ..,.,,ęumyeb robót wykoc\cunlO-
wyeb d rd szacowama w pro1ekc1e.
sianp;actice Standard for Scl1e~u/i11g, l'roj~ct Management \nstitute, 1001 - stan·
dard planowania przebiegu pro1ektu w czasie.

Pytania sprawdzające
Jakie Sł islOU ukres etapu planowania pr:zebiegu pro~ekt~ w czasie?
1
Wjaki sposób można określić czasy 1rwan1_a czynno~c1 _ProJektu? .
Jakie Sł techniki obliczania terminów proJeklu, w Jakich sytuacjach mogą b)i
zascosawane?
Jak przebtcp i czemu służy obliczanie sieci „w przód"?
Jak przebtcp i czemu służy obliczanie sieci „ws1ecz"?
Jak oblicza się rez.erwy czasu w projekcie i jak wyznacza się ścieżkę krytyczną
pn;cktu?
Jakie ZllłCUllie ma ścieżka krytyczna projek tu?
Co to jest harmonogram projek1u, jak jesl sporządzany i czemu służy?
 11 „.................·························· ·······
..., ··-···-..................z•sobów projektu
~
~
·······

..... ,,.1
Ili"".':; ••••
111.!·······'"olłktU
f>~l>Y p•
ln•lrf P'tltl:bl

•
„ ~

•
J;

z1soby mater1t1n• 1nolry 11111atonlllM 1....,_

!JSOllY todz)ll
11.1. zasoby projektów
Reafiotjl JK>'" ugólnych czyn no~• projek1u wyma~a za~ngażo~ania. i zużywania
„ Surowce. maler•ilV.
p611abcy'<aty
„ llsllll)t 1-t Sroc11o-..
'//jl<ona• CY
nlitD)dl n•ihów: ludzkich (za1rudn1cn1a wyl<onawcow, loerowmków 1 ekspenów)' ~
i..
~ (nsiosowama rótncgo wyPo~nia oraz róinorod~ycb materialó~ Wyposa1en1e
4 E.nergra l'mR llttl\tjl
i~); nlCllllknalnych (korzys1a111n z różnyc~ uslu~); aommalnych (dyspo. 1<1e1o•nlcy l!Wale nnastYftY.
i..
_.,.ia okJdloaYm' prawami). Wszystkie re zasoby wiążą się ze środkami finanso- ur~1en1a •IP

wymi~ do IGh nabycia 1u.tycia. Zasoby ~rojektu ~ą to, z~odnie z powyt. oweccl
szym, wszdkicl!O rodzaJU zasilenia - zarówno lu~zk1e, mnler~alne, mematerialne,jak ~
Lt Wyposazenre
i~ _ uiywanc do osiąg11 1~cia celów proJelctu'. Podział 1ych zasobów przcd- cuthOme na~na
pnynądy llP
.,.,..;ono na rysunku 11.1
Zestaw zasobów u.tywanych do realizacji projektów jest często określany sym-
1
bolem 7M: zasoby ludzkie (ang. Monpolł'er). kicrownicrwo i specjaliści (ang. Mana-
~. profasslOllOls andspecio/ulI). mareńaly (ang. Mo1eriols), towary (ang. t.1er-
c/lmrdise). maszyny u1"Z4dzema (ang. t.fachinery), środk i finansowe (ang. t.foney)
1
i .ruch (ang. Mo1't!men1f 11.2. Określanie zapotrzebowania
WMUJJkicm skuleaoc:J 1 efektywnej realizacji projek1u jest dostarczenie wszysi.
tidl a~aych zasobó" o odpowiedniej Ja.kości, w odpowiedniej ilości i w wyma- na zasoby projektu
paym cza5ie. Cląc IO osiągnąć, należy w fazie przygotowawczej projektu zaplano-
nć zasoby. na co składają s1~ nas1ępu14ce kroki post~powania: P1c1"szym krokiem planowania zasobów projel..'tu jest określenie iapolrlcbo" anlll
na zasoby mezbędnc do realii.acji poszczególnych czynności. ie jest ono dokon~­
„ ..................... . v.ane „od zera", zasoby byly jut bowiem przedmiotem rozv.ai.ań i analiz " trakcie
1 DIJi 6IJ901 /9'4 l'roJ'k1•1r11(łiaft. ElllJollM//l<I B•gnffe. sporządzania opisó" pakietów roboczych na etapie planowania suukrury pro}cktu.
J .l. ICed1.,, l'roJttl ~~ni An lnttrno/lonol Pe„p«l1rt, Sr. Martin Press, New York 2000,

1.Q
 ,;
••
fil·
.
z-~d"8• pwacbuct*lh ~

-
o o
o "' ~

l
t 11•• O.-llllf 111cMD'1-ycb dołydKZ&I 1nror,,,_,, n

CINI k' ..... p I •llF..........., ,..,..ilłlJOIC"' .-qólnqo 1a1n1c ~„ ~

•~
ua)ł9~!, ~ IZll lalu~. klór'C mon od&'Y"•~ rolę"';'"
„ o o
„„„ łł
Or I••• kil _, o
a•t"'*ł 'V'_.-. JJ ,, ID ,,. ""'IO _ _ ..._, zasoby lud7k1C. (rodk1 li•·n· '
·~ -
iS
lI
lłWI
w•
•
O -""· 111 V siac-8""' npoenctool"""' na :zuoby powinno·~
nr

ae. w t'*>"" "J":_

-"

P"
_ _ , ••-,

,_ .ie,.....-. ,...... <Z)n~" Jo ")konania. ich kokJno;t Pl<

l""'-CS" plano" ani• przebiegu projektu Ora,
t

- litl iS
„ o
~
.3
-auario.•.-Po,... noęcT
11
omó.
„ '•
t<M
Do....,,,
w ••

~,,;...
~:„
•• _.,...:,:,..:'nc rotnc m<'toc!Y „P1crwsz.ą
pojWZI ,...,... ,.zclkic~o
p!Uj<LIU ...
1 metoda.:~:·
nieb JCSIusoby
rodUIJU

·~ ,,.,,..,,,,.·1ric """'''"ni:). polegaHca na pl•no..a •

ffi.>lc
- t!ll. „ o o ó
o.:
\•
1
• --""")'Ch dan)'Ch pGCIK>dZAIC)Cb 7 \\C2C~RICJS2ych niu
Ul I iS
•,..,. .( i
•
jlfltłb" • idl odpo111edn1<h
i•+dor • podttP"' JK1....--·
obhcrcń ' "> ~orz)>111n1<m p:inunct ~ ró . Pro- ~

1~
iS
anahzowancgo
_k..._noś<: ..,,.c blldo"lanych poprzez okrdlen1e śrcdnicJ Prac
iS
"'
~ap. JO'<""'""' P""'notonCJ
~JCdnOSłlt""'~J 1 ·-· rrzc:ikubaturę budYD•-· ~"· \\I met od zrc
. lej mogą
O• „
l
„I
,„
11,.t ..,,_... k•ł•loJI 110rnt•I> „ 0 opr>C""""c dla rótnych brant - np. budow.
„ li
aJCfW8 czy infOmUllykr _ różnych za,.obów (matcnalowych, czasowych, k<>szto- t łł o o ó o c
••~
w)dl
1

•. o~••'.'1Jące
ild.) mdod4.ies' szaco•ink „tcllug 1n1log11
Koleji1' • • się. na ~łożeniu, że
1t1i
„
o:
c
•l'
o
zapoU""°'"..,.re na zasob> będ~ic padobne, z uwzględn1eo1e~ specyfiki projektu, do
•
:;: :;:
~'Q
I

neczywillCIO zul)"CIA usobó" w padobn)ch proJcl.."Ulch reał.rzowan~ch w przeszło. E'o "' o

ic
~-
ki. Ody przy pla-anru zasobów nrc motna się ~pr:zeć anr danymi z poprzednich •
~óto. ani obhczeniamr. "ó"CZJl.S wykorzysluJe srę metody ~cen~ eksperckiej •il
(Uli- uptrrjudgt'~nt). Za elspcr1ów są uwat.ane o~by lu~ organrz:icJe'. '"?ające wy.
sokJe l<Wahfik•CJC bogate, wszechs1ronnc dośwradczenre w dz1edz1me będące·
ii er...
~ "

-li '<(g -c
o

"'
"'ó
o:
o Q
i.
I
s~ę. ekspe~ó"'. dysponujących wie~
~
1
pmclmiottm oceny. W 1yrn przyp:idku poszukuje
dZ4 ema szc:zesółÓ"' realizacji danych czynności 1zużycia nrezbędnych zasobów ~ -" "óo: -.,; -.,;z -<li !
••
081
Korzystanie 1z porad takich padmiotów ma duże
znaczenie w przypadku złożonych. '.
Oo.Co

6
~„ ~
t: .!
O.P -
.,;
7-
z z •c
i'
c
jnMWXYJD)'Ch projckiów. Szczególnym rodzajem oceny eksperckiej jest szacowani;
zasobów ruezbędnytb do realizacji pnie przez przyszlych podwykonawców projektu. 1 ~~
-•
W~.i4 onr .,.. roll cJcspenów, ale będą zaangwwani w wykonywanie zleconych sŁ „ t .st
:i !; o o
z
o
z
o
z
~
....';; "'
Q
2.
un czynności czy pakietów robocZYCb. Zaletą tego podejścia jest przerzucenie na wy-
~

„......"
specjah.zo„anych „ ykona„ ców planowania niezbędnych zasobów, a wadą- poten-
c)&lnie ni.tszy poziom obrektyw~i przy szacowaniu rzeczywistego zapotrzebo.,..a-
nil Dl zasoby W projekcie mogą ... ystąpić jednocześnie wszystkie wspomniane
~ ~

•
li

,e.!.c o cs ... ~
•
•e -
"
s
"...
„
.
"
,
- ,..•
..."„
"
t• -::
„ . .
~
c.
~
u

me!Ody szacowania usobów. co jest uzaltżnione od specyfiki projektu i zakresu in- -" =..... .A
"'#

..." - ~ ~ .., .i ::.....„ ~

c
.:

-...•„ „~„ -~„ -c. • ••„ c...• ie --„ .=...

• c c
t c „ ~ "'C" <
formacji. którymi dysponuje zespól planujący zasoby. ~ ~ ł
o~ .!! .;:
Do oltre~lenia zapotrzebowania na zasoby Judzkie projektu można się posłużyć
.!! c
o c ~
c
s ... • ... • c -
~e " „ z
- c

... ] ~ •...... "„ e... "„ •- ..."... ..."

ledl•lk4 wykrmw komrtrncyjnycb (ang. lineor responsibility matrix). Polega g .!t ... ~ ~

o " c
~ na ~ydz11le kompetenC)1 cząstkowych poszczególnym wykonawcom i wspól· c ~
o-

.:~ru.. Wykres kom~tencyJnY ma postać.tabl~cy, której wiersze zawierają czyn· 1/ o o {:! o

c

' projektu, natomtast kolumny odpowiadają poszczególnym wykonawcom.

 -
Wi ,...., n) W)ll • • •• W)lllCP'" Po"'i4D"'. słutbo„c ( h1cra..,h
~.„ „„k
.........·-
- · ' ..,.i-r:JI p , aJ ...........,, postaci s;:;malU otganlUC)IJhCIO ~>...),
's d• ••""' ' ~~-J• •·" któdl)'Ch aznacu s .,..._
w

,ar-.,. ęz t di łl ....,.. hol> ,,_r..,... „ „ t ocnpcrcn<J"'"' cząstko"• ·~.

w..... Nt pl 1 ~ ID &\

I111
1.-ąe ...,...-. prnd•„" '"")"Ch " "1crszacb w lite · •lt~,
0010 _.
1

t• as·w.! rólJlt .resta• )' kocnpctcn<JI ·23dtń ~ąstkowych. ~IU'"<t

OllX I l f • lO !D
10 r..
40 ·~
p:zz p -
w• ·Qatodań cz„tko• )'Ch obcJll'IUJC:
p

.,_,olę (Kl. plano• •••• (P). rcalizacj~ (R). org~ ), doro.

••112T w m1CJOWanie 1 O>b,.. lO 10 120
2 1 _oe (D). 20
ar C'()) w•dld""ha"' (W~ W)'Ll'Cł 1<ompc1cncyjo) mote slu:tyć zaró••z,,.,~
d • , ...,._ 20
S'IO
7&ą1 111n~cso. ,,.i anahr) oraz proJckrowoni• nowych roz"'no do0
1 2
1 &l

P:::,tł I~ tCJDtPdellCYJn<&O podano w toblicy 11 .L "'•ą;ia.

n;ii - 1

02
lei „.,...... naldY pt%Yl•4,,.C do usralcni• zaporncbo"·ania n• zasoby cal
l'b ot:dlor u zap><rzebO'A'811„ n• u uczowc zasoby dla poszczególnych

lill•:&lfCUI w pe/11.Y"' ol<rc>"' JCSo rcahzaCJI \V 1ym celu 1worzy si~ plan ego P'icd.
11 Ynno.

~aby popnwnic w)'kon•ć czynności w określonych jednosikacb 1 Y P<>zyskać

- • a..,i,ów. WsbzUJ4 one. 1k Jednostek zasobu danego rodzaju oalcf "'Ykorzy.
~x··~~}~:?. 21
Sp<;~~d••"'" wy·~resu zapotnebowanla na soby
te mot' rnicć postać rnzc~rzy zaso bów, odzwierciedlającej w ~ · Plany
1 0

rpo.61> zaJetno$c• pom1~zy poszczególnym• rodzajami zasobów a kolej c ~Yciny

8

1-~--~
11" pnebleg UlltODWV

nokiami p••u. " ' swo1eJ uproszczonej formie technika ta bywa częstonymi czyn, i~ \
na etapie definiowani• proJelctu. w celu ogólnego zorien1owania się w je stosowana
1
~ I
wycli pouzebach. SL1now1 ona również przydatne źródlo informacji do go zasobo, ~ s
olienlaC)'jncgO budJetu. pon1e><aż daJe podstaw~ obliczeń kosztów zużyc~lworzenia
2 3 ' s
6
'61nych zasobów, przewid71anych do wykorzystania w ramach planowa a paszcze,
0 ti IJllll s
s ~

i'
noki (tablic• li .1). nych czy •
3
'3
I 2
2
I
I G
................
r.llllea fl.2
llaclerz zuobóW pnypl11nych do czynności o 1
Czyanołd
eias
1~·
'~ ,„„' li Cl cz Cl
120
C4

20
Suma

265
t16dl• J•\. f}łlJft\U l \ I

,.,....,~,) 50 15
60 5180
_,.,,b....,...YI 300 420 5000

~ ,....,,.......,.tnorJ - 20 65 2 87

Żrd41o hl ublq u 1

„ ......................
QiI J it..,.~Ato•""·
Olmcmc przcdst1M War:~~. ;~;,rur organ111cyJnych mo1na
1<n1t form
81urre, znaleźć w: M. Trocki,
 „
Ml~a
Zarqll&&Mw pneboq11r111

,, w••t& 9. . . . . codollOP'„ planO"'anego u.!ycia ,._..u.._

_,.._. ......,.dl:llCIY_„_o, l.ch
dr ..i.a 1nronnocJ0 nad•Jc się do . ,....,,.
~ .. -
IZ) , MM
„
„„ .........
w 11J111hllopo a C --~ fazy plano"' "'" 0 1 1
ltlbW ,_..-.- ,
"'>ko.
y CJCSI
Ue;, , "'ólo""'I"
ri»""","'"prac proJ<k 1owych vJ;>,
ode..;> a
. • oJ a a•
llif~i.,!: ny a...łt{Jta pr.r)J'l„n)'Ch do okrcso" kJ przc"'aga w >111
..te~- ,.....,, - o o n ) pokp na 1ym. te " JcdMJ tablicy umo!hwia • k łlo.
...._.a::: _,....,.i. IJ rodz.IJU zasobó"· hsty czynności "'"'z .,_"'• ·
,..,,.....tu.
_ . rr-aniL • st~d Jnl JUi t~ ILo k rok do Oj>raco" anta ~ !<:h
:,.. :::-..:;.,..,:U.,._..,.,
_,
,,,.uu. stan<>" i4cego podstawę kontroli prubiegu 86.
__,,,..,. 9_.,,. Na ~~unku li 2 iapttZColo"ano frag- P111c
• •2'• n-uac'JI P'-" --„ .,. ... - ·~ ·~~ot Dl.a
C&IZ)' W'"""' oł;Jc9ÓOI dla pro,e"IU Z labh~ 11 .2 _. d • .
~ ......,, ,.u maco<t7 mogla po" s•••· na 1~y yspo"?wac zatwicrd-..on
.....,..nmem pnc c• )ł.tt><'rn Gllllll•. L•lendanem p.roJektu itp.), P<>nic:." '
dqł:t !ełDU ~ne "*"""°noc l}ILo. 11< '"''dana czynoo.śt, lecz t~kże, w kcóry t ~
_._... „ - i .cie .-...,.,...,,dziano
- , - - .--,- -
J<J n:ahza<J~ Tego typu 1nform•cJe uwata s· ll1
. k . ' • . 1ę
„~aic pnydarnc" prac) L1cro" nil • proJ• . ru. pontc~a~ ~oze on ok reślić,,,._
l:a
:
~
10
IÓl&'DO ~.ą su~ Jcdnoslel danego 1.asobu. Jak 1 na1ęzeme J•&o zużycia w p0.
sa iciJdla,dl okresach „dra.tancgo proJck1u. Poza procesem budte1owania wicd,.a
„ ._,
r-
róa1lid pomocna " szacow:iniu 24po1rzebowa01a na finansowanie pr . k
. . , • . OJC IU
i --nicniu
_,...„ .,...,, plynno~ 1 finansow•J· Zwykle na 1ym e1ap1e, po siwo rzcn1.u
r•- . . . . .
pierwszej wcrsJi macierzy w 1ak1m UJ.ęc1u, ~~prcc~wu1e się prz~w1dywane obci •
.te!U• zasobami wsryslkich czynności. Jeśli 1s1meJc potrzeba,
. , k robi
. się 10 ą
wiclokro1. J
no:. czyn14" irmcyJn)m proces szncowama zasobów i w cie cie - budżelu) przed.
( il
~
~Z~Ja. 'O
Uzupełnieniem 1 rozwm1ęc:Jem podejścia prezen1owanego powyżej jes1 tzw. w .• ;;.
bu u ,,_..
-......_an/a
_ _ „„ a•. zasoby. (ang. food
, diagram for resource, resource
• ,. )
tllSlo~ E
gram). s/utłCY do bldama, anahzy 1 opisu rozkładu zapotrzebowa ma na :zasob s
• · lralcic ralizaCJI projckru (por rysunek 11.3). Ma on posiać iablicy, której kraw d~ ~
•
pc1ZJ0111ajcst osi4 czasu. a kra„~df pionowa okr~śla .l iczbę jed~?stek analizowan~c~ c
c•
zasobów. L1m11 usobów l3Lnacza srę 1ako Imię ciągłą, 1eśh 1esc s1aly dla cale •
otresu. lub 1alco hnrę schodkową, jeśli jes1 zmienny. Zapo1rzebowanie poszczeg:~ .8
n~b czynno5c1 na analizowane zasoby ukazuje si~ na wykresie w postaci prostokąta ~
którego dolna pozioma 1cra .... ędł ma długość odcinka przedscawiającego czas trwao · ' - ~
~
o
•' "'
~

.~

czynności k'1'."'ędź pi~nowa zui.yv/a~

~

>-
na harmonogramie, a odzwierciedla poziom :: ~ ~
•'•
c•
~
~zasobów. W "Jniku 1ak1e1 analizy zoStaJe urworzony dla całego okresu realiza-
91 ptOJeklu rz„. profil Laporrubo„ ani• na zasób, czyli wykres w postaci linii •ł -', ~.,,
c
~

sdiocil:ow„J. Pn)'klad "ykresu aport7ebowania na zasoby w poszczególnych okre- ~ •

~
c ••
SKb podano na rysunku li 4. .:~
„ „ I:: •c
~

~· ~
.- : ~ { ~
Jt : "O
•:•
c ·- •„ -..,...o
.~ :"",.. •ł
,..; ~ :>
~

a:: li. "

 (J przyl<ł~~.. „ „ „. „ „ „ „ „ „ „.„„„„„„„„„„„
..„.„„;~·~·!~· zasobów projektu budowy ujęci~·~~~„„„„„.
p1eno I .
ongoceńsk eJ
.,,..,.„ .....••
!"A!!. ;!_!?:!
~cełOw

I
„.,. n

--
.,.•• ss' r _.,, t •W

.3
o
s
wr1ow1łnłe zor1e11ow-
li Qmft D:IObOw

OO'
.

nek zapatrz
krokiem planowania prOJCklu budowy UJt;eia wody ohgoc<ńs\cieJ )C'l pia·
l(oleJnym obóW tego przcds1ęwz1ęc1a. Punktem wyJ$<:1a jest iutai wsl•nny SJ.ac
.anie zas . . b
I \có
. ,.
cbOwania prOJCklu na iaso y. zawarty w opisach pakietów roboc-Lych
u·
. •

II 'I C2
„

''J:u .
C4
o
.l!

-
!
~
fe
„.
:t
l ·-1
:' .·-·: 161• zewn ę
.
dz1atcrn Zll
ólowiony i skonkrety1owany pr-ln cz on " zespolu projelr.iowego 1 ekspcr-
uszczcg irznych. Zapo1rzcb owanie · na iasoby Iud z„1c
. ,_ . •
'" zaplanowano lgodnie z P""·
doi\ dokonanym w zw1ąz„u z orgamzatJą wykonawstwa projektu. ok.re·
· b · \
!łono iet zapotrzebowano~ na 7 aso Y;,ate~a nc po~cbnc ~o rcalizac11 1obliczono
. -,

C• koszty (wydalk!) w_droicn_oa poszhc(zegbl nyc czPy)nno 1wymkające z zaangaiowania

,......,
I Cl
CJ
o
ii
Q.
Cl
Tttn1loy
zasobÓ
w ludzkich 1 mntcnalnyc to 1ca 11 .1 .
. . . „
Następnie dokonano ro1cznanoa, r:zy czynnosc1 pro1e„1u pny użyciu określonych
Żrddło J HocUc. ~t~C'l'ł •""1 l.h<t«:)Alłl.I ~ P"'ld'""'""I'"'<"' Foch1non11, 2 Blndc., 6. Ąun„._ iasob6w SI\ mo~liwc do wyko~anoa w ramach_wstępnie ustalonego barmonogmnu
«.-.u Y>o1tr1H"lf ~Udll>onl1'J01, 1 m ·-... budżetu. Okozolo się, ie noc JCSt to w pel no wykonalne-\\ 1&-19 1 23-24 tygo-
o~
. _w uletnośc1 od rego, lrórc L ccló" pro1ck1u (zakres, czas czy budi;e1) przyjmuje
d n1ac •
h pl•nowancJ· rcolizncJi projektu ilość wydatków na mabędnc zasoby pnelr.ro-
. . .
la dopuszcllllny bud~et (rysunek li.IP). W tej sytuacji kicrowmctwo projektu
lłfjdo priorytetowe, pode1mu1c si~ odpo...,iednie decyzje. W przypadku projekiów ~Jęlo pró~ wyrównania zapotrzebowania na zasoby. Okazało się to możhv.c dz1~·
zuneulowanych na iakres ~zie mo.i:l1we podniesienie Jimini zasobów dodatkowym ki dostępnym rczcr"om c1aso" ym poszr:zególnycb czynności poprza przcsu111ęc1e
ł.ocdem lub" yd/ULeoie iermmu rcalimcj1 projeklu, odnośnie do projektów zoriento, u:rmonów rcahzac11 c1ynnośc1 4 1 9" taki sposób. aby nie pncmczaly \1m11u "Y·
wuycb oa ternun - ograniczenie zakresu projektu lub podniesienie limitu zasobów cbtków, a JCdnocresnic nie opóżn1aly "ykona,~stwa innych powiąi.anycb z nimi
dodatkowym kosztem. a dla pro1ek1ów ronenrowanych na utrzymanie w ryzach pia- czynności. Wyniki "yrównan1a lych =!>ó"' przedstawiono na rysunku \I 2P.
~ budtetu - ogtan1czenie zakresu lub wydlużcnie terminu realizacji projek· 100
.,. y harmonogram projektu, uwzględmająC)' powstałe w plarue projektu zmian),
Ili. Przrxtc pnorytety sraoą s1~ podstawą zaplanowania kosztów i szczególowego pokazano" u1bhcy 11 2P
 ,,..... I ,.„ ..... •taa •
"""""- i

--
~

!
~

...,„
• :aa._
- n ,_

--
~

~--
„
$1flt'""-··~
,I
----
n

re• n Ja

„- k:lc.fcm
""
SOQo

,-
"
.-
-
"
S'
,
"„„
----~·
lOOO
.............~
- -
,_
...
'• ...
K..,ro- • „
J.
ł 2 FC
,
• l
800o

- - -"
~

„
...„
...
s.-h6d -')'. telefon 2• OOo . „
4 1''5& . . . ••)Je#' ' \.,...M:O"'l' • -„••„ c
'i

,_,... ....
i;.
900o s-
~opub
• -„„„ 1
-
w•

2
'
,
)
Urr::tdttn~

chód dMU'Aaf
(keon1.atb.
-'lcrtn1cze, samo-.

samodl6d oo.
6000

15 ooo
„
... "-
-
°',_
-"'
c
~

"
~-•
!!
•••
8 , ....., __.... ...~U)'
1
()z:Wlg. pmochód dosta"'CZ)' 17000 -„ ~
-„
r

I, „. s• ......... •
••
5
?
Samochód dosta'-'·czy 12 ooo
r

- . ... -.., "o

W)ll n• _..a,ą1 wodDtJ

- „
6SOO

10.
' ..,. ± ..,..c „„ ) S-ochód dos„wczr
. ---
une IW
2 ooo .
2 ooo -.
r
-$
e

1J Pm:c..,„.e , •.,.~„~· ) 5
6000
• -.. „ -,_'!!<

„ .
r Q

. ~
Kompuld I S00
„
o „o
' 2
) ooo •„ •
!
OJ r

...e
•c
- •c
I I
110000

-••,..
r

•
- ~
-o
,A

o
•
C'
. --
,A
t! 4
o
,.. d•
~ ;?
"u
eE „ o
•
...- "' ... s e
-"
ł
„ ił~
„•...,.. - ~
- "' -.
"' I o
"' I "'
.
...... ;!. -... „- "'- ....
~
-.il
E u "\: V „
-
€
e
 ,.,,_.„--''"„„ ,,..,..••
I

ł1
li~
I
••
• tł• • •
•
•

•
f 4 łł •

ł i
ł 1 łł •

j L~-ł--ł--t :
•
„•
••
i'!~.;.:,:.:;.._,.,.

•
• • „• •
..„.
•
.'.. ••... •...
•

i•
I

•• •
• •• • ••
•
•
••
•• •

ł -
•• •' ••
• •• • •
i •
: --+ł
••
•
•
'
•••
••
• ••
•• • • • •
• •
' .. . •'

ł l---..J--+...+..+-ł--4--ł-..,l--t-+i M

l;fl L.-.J....-...-.i.-.J--1...-1-~
Q •
11-- - - - - f-""'--j A
s ;•
„, ł'
A

-=

11 11 1 ...
"
....
"' „
 •
••
•
....
••

••

•
. .. •• „ .„ ...
•• „ •••• „ (iJ Literatura uzupełniająca
• • • • • • „ Prt1Jr<I \funa1ecm<nt An lnt<rnat1oool P•n~ctn~. s~ 'l/lanin l'teU
• • •• • i;cehnl" •
• York 2000 K ~
•• •• '"" k1 M Oruc1.a B •()&emek • •<<hn1Ju "'"'""' plann„1Jn1u I łnntro/1 ,...,11•
•
1ro< kt{,„, 9 11,arn:. WaB1.awa 2009
:(l<JI pfOJI!
•
••
•
..
• . .
••
.• ...• ······
..:·········. . oo standardy
• •• procI1Ce Storulardfor PrOJ<CI
•
&11matlng, ProJCCI Managcmen1 ln•lllUI< • 20\ I
•• • d d szacowaorn w pr0Jckc1c
sia~~ctice Standard for Schedulrng. ProJCCI Managcmcn1 lnsutu1c, 2007 _Man·
wania przebiegu proJclctu w C"lllSIC
darci pIon O .
P/ommg und S1euer1mg. Tetl 6. REFA - Metltodenlehre der Bctrtehinrganisa·
rl Honscr Vcrlng, MOnchcn 1991 - s1andard planowania siec1uwc&o pn.cb1c·
//Ofl, Ca
•• • gu projck16w.
. ...
• ...
• ••
••
•

II il il • •
••
. ••
•
•
s; ::; ,:;
„
- ,

•f
ł
ł' • "
@
l
I I it ~

! I• I
!t

l ' "'" o

„
'•= - -... -„
 . __._ I touo!t...,_„„ pro,dolU
~--- 21•
oj«lll• (ok,.,łl•NI także iako r.n.....,..,y --..U-.
......-•• prll••llowołł un'!dc•a). W n1nie.J$Zym rozdnale ,,.,...„,..„,łloiktl1I•
k1 lab pn-
i"'.... ':,.. ptaJCklu, natonua~t sterowanie kontanu prOJCktu
,,.... k,,., p0•.., 1ęeonym sterowaniu proicktcm
.::i,...._„ ocn6oo-
"' ..,rdt • • ptoJt klU J•<I to wyra,ona w )Cdnostkach pie1u~~h wanoit
1 1

t{ofX ~. . .nll•<J' 0'9' za.wbów obcych zuty1ych ~pośrc<lmo lub ~

1
„,„n)'h
~tkU I
prrY&()(owan1cm 1 rclhLacl\ proicktu'
k „_ ....... "'°"' oac .__. ~nio
UJ~ 'OlJlal'Y"'lllC
„ ,„ L. .
h przckroiach ovtuw """'""'rcdnich 1 lf0$~nich. k
„ i<l "~ch 0 7 kos116w rodujowych (ry1>u11Ck 12.I) KOR1y btt=:.~·:;:
1 „
1tfll~ 10 kOS''Y· które mo,na pr.cyp1~ bctpośrcdn10 do czyono..:i skladaM~h
jtklU dan• prtcds1ęw„ęCIC. s~ to m1ęd1y ów Innymi koszty wyna•-•"e
... ~ n• UC7cstn1„.,..
L

s,ę •:ktll. matcrialóW 1półfabrykat oru 7u1ytcj cnergn (Jtih da się 1~ bc2poired.
P'°l 1 ~,..ć wylączn1c 1 wykonywanymi a ynnok.am1). usług nabytych na 1"'\T7C·
niO i:;klU ilp. Kos,ty bc, po~rcdn1e prOJck\u ~ glćwnym, a ~to J•dynym. pned·
bY P planowania kosztów projektu Kostty połrcdnic projektu ~ \n k 1
rn1otcin • . k d .I · ot.t y
c10WOtylko 7w1ą7.anc 7 projc tcm, "c one L mnym1 d2ledz1nam1 dztalalno.i.c1
CZ~nizaCjl. Są 10 przykladowo koszty wspomagania pro1ck1u (prawnego, kadrowc-
„oszty projektu i ich planowanie o!l; •· 'rgowcgo. in formatycznego 1td.) pr.r.ez komót\d funkc1onalnc orpnl7.acii oraz
12.1." go , s1, . 61 h b6 . ..
ko~zty korzystania 7 ?S ~yc(k 7.aso "'. org;n1zacj1, np. wspólnych pomicszaeil czy
. z:uobó"" postug1" 3 no si~ miarami naturalnymi , zafeżn . . frastruktury techn1cznc1 omputcrow. rukarck, kserokopiarek. telcfooow iul.)
W'!.=~~ sztukami. kilogramam.i. metrami sześciennymi, :a~~ 10
Koszty
pośrednie mogą zwłaszcza obejmować:
J8 1 .. d Takie u•ęcie zasobów jCSt podstawowe dla planow . 1llla. • koszty zarLądu;
_ __...i,,;,,.m1 li . , . an1a p
a~-:- . iera się bowiem na wykorzystaniu realnych zasobów P IOJcl. • koszty personelu obslugującego:
IÓlll idl real1Z1CJI oP · d d . · od u„ • koszty obslugi ksi~gowej;
• brlllylakttaspekt finanso.wy, pon1e~aż ostęp o większości zaso~ 'li
~ ll)ć ............ j ich pozyskania. W kolejnym kroku planowania P• . " .ICl • koszty mntcrinlów biurowych niezwiązanych bezpośrednio 2 rcaliucią udan
limlfllW'ID1 "- - · · b• . fi OJC•tU Io, w projekcie;
. ;.., ,,.,.piztdstawienieplanuzaso oww wym1arze mansowym 0 .
mrczne,_. ....,... . ó . . . lialio~ • kosz1y usług pocz\owych, 1elefoniC?.nych. mteme1owych, lruncrslucb.
-·..,..wi• planowanie koszt w pro1ektu, czyli określanie
z 1)'111 zw,.zaDC ....,., ~ n1~

-.OmJizacji
po
.
· · w ust a Jo. nym czasie
.
, . _ kosztÓ"' dla przewidywanych wewnętrznych 1 zewnętrznych
· 1. Obe'~mujc ono: ~
„ • kosLt)' usług kserograficznych;
• opiaty za najem powierzchni biurowych lub C?.ynsz;
bill' rqo typu przeds.1ęwz1ęc1a
Wiiiie towów projektu, zestawianie.koszió_w projekt u dla pos~czeg~lnych czyn:: • opłaty 2:1 cnergi~ elektryczną. cieplną, gaz.ową, wodę, ścieki;
• koszty ochrony;
okmów mlizacjt ; rodzajÓ" kosztow proj ektu oraz d I~ projektu Jako całości (•b.
• koszty sprzątanin pomieszczeń itp.
jciwe ,,.._..,,ie kosztów projekt~), a ta.kże.sporządzan1~ ~udżetu pro~ektu (okrnJi,
nr jUo lllldtdett•nlt projektu) 1 analizę j ego płynnosc1 finansowej (ang. fJfOJ&. Kosz\y pośrednie są za1wyczaJ rozliczane w formie ryczałtu w zalei.lloSct od v.ar-
tości projck1u, np. do 20"/ o kosztów bezpośrednich projtk\óv. o v.arto5c1 do 2 mln zl,
caslf.jlq>tf.
Jdli piaoo..uie kosztów połączymy z ich kontrolą i koordynacją (stc1111>~ do 15'/e koSL\Ów bezpośrednich projektów o v.arto5ci od 2 mln z\ do 5 mln zl, do IO'lo
balallli). IO będziemy mich do czynienia z szerszą problematyką urz~dulit kosztów bezpośrednich projektów o wartości po\\')'ŻCJ 5 mln zl. lub na pod,1.a11ne
rzm:yw 1ście poniesionych wydatków
... „ •••................
I Ldqłotl ...........,.,..oic1. PWN, Wam:a" I 1996. s. 145.
1 Dal)ay,.. aaalar} zapocrubo><ania na ~rodk1 finanso"e,.. przyjętych dl1 prOJ<kt•.....,...
. . . _ I ftty ...... Dotal• <~, 1~ rcaht.ICJI prac ntt nastąpi Ulr3la plynności f~
W trakcie ... „ ...•..•••..•••.••..
M Lada, A Kozatl.1c"'1cz. Rocltunko~OJł :ar..qdc:D 1 conrrol/„ g p'OJ'k1J„, ~,da„o1Ct•
0

••r l'*"llf ,...,....,y z •yplacalnośc14 organ1zaci1 realizującej dane przedsięwzięcie Au111J• 1

....„.""""'-•um finanso„}m proieklu, opisanym w dalszej części tego rozdn>łt c Il Bee\., wa„uwa 2007. s li~
 .........a1ctO'lll"•n.c prC»JC" '"

~
217
~·-
k<>'L16w w ich pod11alc rodza)OWym
te Jett
_._..„icn,~h ich z11iyc1a Pcu;wala ono polJ\cL"" pia l510tlte dla~
,,.,....... PfAtlz;lall ~tli
l"""""~1 1r.on • v ,. -.nie1ew"'--·
~~=:::::'::"•sł
·i
1ID 1 powinny byt ~ _,..ale nie
: Is • n 11111„ -...P"'J•I..,, tlllr)dt-11-JA w14tt się w "°""'łny..;
1
'
~~··~
'fll"r/1" roiek•Ó"' / systemem ewulenc11 kinęgoweJ O<p n
..,o116"' P µ 16w proJ•kl u moLc być dokonywane La
ui~b6w T•th11~ lecbn1k -
......._
Qac}l.

::-ia:••
110
1*1 orpaiDCJ~ K05ZIY IC ... CZ~lO odgórn ustalania innych pro1ck1u•
~~ lłk!; ;01 „cLtKO (ang: top-down e111mo11ng) polep .:
tul' P8 6 w 1c riec1yw1s1ych kos216w "'cu.nic:iszych podobn
„ ... ,,...„
, . I h . . . . . ., • z:11ii ddtbl
iii•-• i~ w ich budktach Jako obow1ąLlr.owa
JlckiMillll.,.•••;..,.
allłiPIY
ll6lo
oeot~. zarządu "'Y~
„ adt'r·
'kombw
~•"n•
""
N

....,„ _ .....'*'""'_.,_„
....,2111
łliiii-'
poz a HX w~ 2 , . .
.n'*"' aa koszty kosi:1:1m1
pn!JCktu ic..zty ..,lenne projektu S4 10 ko'ltl
Ich «<"4 c11.>rn1crys1yczną JCSl 1o. 'c ros~
paós ·yma&• wiarygodnych danych okoutach .,.,.._ ycb P'OJCI<'°"'
10
~..,.1n1C"
_,,..,..,
. •v~~5" mduju
.,,,h proJekt6w. Technika ta J~l często „ __„ czynno-
~wana do sz.acow
.... ,.,„„lftl„ „·~· zutYWUłlA J~ko a I D~"· do kt~b ą P~YP•sane..
l<I ..- o" 1n1 -
P~ 1ie•11t..Aln'fC h pro•ektu. kiedy ma się ograntCZOnc mf0<mac>Co nun. W
.,iitłl" O»v 1<ióW które mogłyby stanowić puntu odniesienia
'
~...
arua

cła
„
Kl ''.....
liełllll,...., IZW troaty rycn
IP•j214
te
tor11miane ""''(lj&kOI ponoszone .n1czalctnoe od uru.
10„c,ponoszonenoczaletnieodintcn. ~.. !'li~" .,,o'-"'
proJ• l'"s~osow•ć technikę oplnll ckspcrt6w p01..,,. uacunlr.u lr.o.ztov.
•

..,„....,.,.." ,. ~ -..- ona na ubnni

pro)Ck<oc. Pn:ylłlldem mogą być koszty suJych .-ck'"' . b n• temat w1clkośc1 szacowanych kosztów. Za clr.s .
ijW ab W)b&*i
•Ą}idl a·lt:ł8116w
1
"" " Y""Llrodttn11 czlonl 6" zespołu projckto"cgo' „.,. .,.rek•• . d · 1c· k .
mo)ą odpowie ntO wyso 1c wahfilr.aCJC 1 bogate. ws--~--
pcnow S'I
u Ol"·
uwu.anc
d!ZI
IG " „ „ 5'• =•
';
,.-.Jelde q IO ko.Zły odn1c.1onc do poszczególnych rodzai6";
,,, elr.s.-
..h'f
~ · 1r.16fC . . ""d
,~ dzicd:un1c
. ś
.,., ącc·J p-·" •
,,,....m101cm opiniowania.
~....,
........,uool'IC do·
Ponicv.at
czcn1c 1.•-~, poziom do·
•„
z :Nw _,IP w pror:lt:roc. c:ryh
alGdlioń 1 r...ia«Ufl na rzea praco.,.ników,
,,_,...,.. I cnerg11.
;•"
o.dnośc1 ICJ
~··
d icchntkt ro me
hł •
• ; pracoc onn~ .
wraz ze wzrostem ekspcn6w ....,
• „„ ona uznawana
e iilłJ'Cia 11 •oSi1own.
•I ną cz~sto
51050waną 1cc.h nt.k ą suicowan1a
.
- kosztów pro;•"tu ).est t h .
,.... ~• n.tu pa-
• 1111u&ollc)dl. n • 'ang. parametrlC modellrng). Wykorzystuic się w nici· mod 1
rtr)'CZ" 9 ' od . . . . e matema·
.~„ r•,aoY
111 przedsiawiajqcy koszty w n1cs1e01u do ialdego~ pan.metru ( . hn1,
. k b. pow1cnc
• pod•'"' i opłaL I) iości, liczby dni itd.} proie tu 1u Jego czynności. Koszty są obliczanc wc<llug
• 1nll)'dl. obJ~oru wyP rowadzonego 7. modeludmatematycznego
. (np. poprzez rnnmn"'-
-
.
u ....mc po-
~ h i budynku pn.ez koszt bu owy iego metra kwadratowego). Technika para·
!)}_~.~~-~~! w1crzC na zapewnia satys f:a kCJonuJącą
· · dokl ad nosc
· · szacowanych kosztów tylko wte
PUllłlp.,. r0in1Ch uMt koutow projektu n dane wykon.yst~wane do modeIu są ;'1arygodnc.
n1etr)'CZ
kiedy · parametry dają się.
Kou!Y po..s1.i1t "' swtel< ---------------- - dy. 'ć ·1ościowo a model iest adekwatny do skah projektu
••r---- ------------
uM:'1ol!I- p<Ojtllu
wyraz• 1 '
Technika szacowania . oddolnego (an?.. bottom-up e.itimaring)
• polega na szru:o-
. kosztów poszc?.egółnych czynnosc1, a następnie sumowaniu lub \•czemu
•••
KoSlly belpO!red111e
Kos11J OflllClll- p<Ojtklu po!OSlałtJ dziatalnoścl waniu ,
• rzynianych szacunków cząstkowych w łącwy kos'Zt projektu. Stosov.aruc te) tech·

r niki iest bardzo pracochłonnc 1. kosztowne, zapewnia

'• Ol . .iednak uzyskanie naidoklad-
alCJSZYch wyników. a oprn~ow~na przy o~azji szacunków dokumentacia moze byc
I

•• - [ KOSllY l!llleMe •
l<DSlły- P'O~
-ykorzystana w pn.yszłośc1 w innych projektach. Do szacowania kOSltów mogą byc
ukt• utyte narzędzia konlputerowe (ang. compurerised rool.s). takie Jak musie

'
•••
r -
Koslly - prajeł1U l
Ko521Ysate
r -- kalkulacyjne i nan.ęd7.t:l symułacyjno-Statystycrne. a takie ofert)' dostawców i pod-
-)konawców.
Planowanie kosztów projektu obejmuje podrial i uporządkowanie kosztów we-
• I dług rodzajów, w odn1esien1u do s1ruktury projektu (poszczetó\nycb czynno5cl)
•• Koslly pojtednlt prl)j01U 1icgo przebiegu w czasie (okresów realizacji). Na planowanie kosztów s~adaią się:
• 11o~l~pna kalkulacja kosztów. czyli obliczenie poszcieióln)'Ch rodza)Ów kosztów oraL
I o
I

~-·-·---• •• ••·-·/L~-~~~-pcnos!Ollł~~-~-pr-OJ_el:lil~~~~~-----··--·- ··• ••J

I

„ •. „. „ .•••••.•••.•••• 1
' E. Bukl1ha. Merodo Eorntd l'alue ("arroic1 UZ)'!kaMJ)Jolo pr:yt1od:lo:on<J 1ttl1111k1 ton1rol
i.r:11111 i prubitgu rtalizarJI pro;elcw, 812ane. Warsz&" a 2004. s. 7-S.
 Zarądun„-....._.
~-
._.. .... -
........1•ttaw•nte pro,ckt•

..-••: „
.„„.
'•
' n' •• r
w•L~..,bowan1c
I ,,, .,._..,.czynnoki(pak1c1ów """""
środki fi~)~
~ SLldtetowanle prolektu
219

•>• „
„.„ulb•• -~fifinansowym
n•
?Iw pi& p \•Ili* w C81!"' rcsic JqO rcal 1ucji lhięk' do11o.
b:s
12.2· J<ł'"' (•Oli prof eci buÓR~I) ie.i to l<•tawicnic (rod~
...... pre pUkryc•• ko>1t6w rc•h1acj1 pncd~1ęw,oęcia ~nansowych pc>-
zgodnie
e'I .,.... motna zw„ryr.i..,',.
Cj3 li ~ ~---
~,,h dOd one ,„ c•IY okrc• jego wdra1a n1a'). odpowicdn ialotonym1 cc-
0
..,.„
..,r - •••,---wie
JS •
- u .........
IN • • . . . . . . w lme .,. 1n- an1a Jdh wcryfika ,
zz---<j ~>
~Poi>- IO"''l•l""~~cl icn wyroJ}j w Ujęciu wartościowym P"YJ<;l•m~1u vczcgÓs
~.,;.:· k ej• ~w do projektu Spełnia on zwykle nasi.ę~ tn;alu<Noania
1

„• lllliillYoW
....
w t11D1791 Al
J ? ;sd CS)•
:w:'1L•5v O"Cj kalkulacji nic
w•n.-,dl socunkót> kOSZIÓ" projektu. 10
~ Jdh na1om11s1 "cryfikacj a jest Y Pi-tej~ do
rno.tc~ck~ ...,,.."" • 10 "JOWuJC wylton•wców projcltlu na ustalone ecie: iące unltcJc
__„ar• p~ m:~na.. • n~ynuJC 1 1n1egru)e d7iał•ni• r67nych wykonawcÓw.
llli, ID aldy.,.._
1 ottdlont kosl'IY54 zn1c:.zn1c wytszc nit <>o
io-'llCJ oceny efekt)'" nosc1 projektu ; zdccydo nc "'>ł~p.. • k phnUjC wykonawców w 7.llkrtSIC 'ZUt}'c•• Śtodłtów.
• d'f"'Y.,,, pads1awę 1narzc;d11c konuoli;
••clt•zlliz•• ... bal)I ...,
w*' 1, _ IOh ,.._..,.„ t 05ZtÓ" nolct) poro" nać rozkład koszt .
"•ć o,,... : ::;wuje do 0S7,e7,ędnego działania
•

z diAlii ,Mia• (łim!lleflll srodkÓ\\ finansowych potncbn""h

0

w ~ Pl'ojoktu
·-~·~
runkcJę v.cwnęt"'"" ~Y
udtcl projektu jest podstawowym, obhgatory)nym dolrumentcm plan.st m
- . .r.111 d• t•ic puclollnC jak w pnypadku planowama zasobów. P12ek !>Okry.
liin• łnlclllów (~ pr2ieZ kOSZI) projckm powoduje konieczno~
l'OCzclllt
8 ~IU· PC toi
00
przede wszystkim
muszą być
·-·-.•
okre'I
>3
rno11· l'l'OSC'llogt'a
Rria. co saę ~zoo zm1anam• 1cnn1nów pmbiegu rcgo ry pu przedsi ich wy. budżet ,,'""'.,_~.
pioJ" finansowe, które respektowane w trakcie reahzacJi pncds
•
z

Wyrównllly plan koszlÓlll projCklu srano"' podsu"ę planu p17Cpływów pieę":Z'ę<ia.

n1aa •zg0 'o8d nie z )·ego celami. Taki d bywa okrcllany r••ko prcl im1narz
·
~"""·•·61
I h L ir.oszlbw
1+aądlll'ill mr, ...,.n naaasowtCO projektu, czyli określenia żródm~żn~b "llJl. z~-•1awicnie dopuszcza , SI i nyc wy atkuw
k ' ak . na wykonanie ""--„ nych1 u da•n
lbaia ~ na reali-X prac projcklO" ')'Ch. Pnykład mootatu fina e l>O?y.
. czynności w projekcie.
. . k u .y on ta że j o 1ns1rumcn1. ~··~ ko ntro1.
zcwn"""""eJ
!'""*N przodsUlw_, w tablicy 12.1. Po uzyskaniu środków fioansującyc~sow~go 1 sudtclowan~c proJe t u JCSt 10 proces sporządzania. uzgadniania i ut„lłerdza·

jDlł IJIOl•ZUIY budżet kOSZIÓ\\' projektu. Projekt ni• bUdi CIU proj ektu o~az ~rzckazywani~ go do ~allzacji jako obowiązuiąccj wys
zoej dziulania6 • ObeJ•TIUJC ono nasl~puiące krok i postępowania:
iyc , określenie okresu objętego budżetem;
, ustalenie rodzajów, m iejsc powstawania i nośników kosztów objęrych bud!ts

tern:
• opracowanie budżetu kosztów projektu;
Koszry nd•a11(\to-aM
ŚrodlJ \\ bsnc bcneficJenl3
, sprawdienie mo~liwości realizacji budżetu z punktu widzenia dostępnoi.c•
Kmlyl bonkowy/cmi•J• obliga<J•
środków finansowych;
Środlo „ ,...,. beneficjenta • sprawdzenie możliwości realizacji budżetu z punktu widzenia plynnośct fiz
Wllid fUYC7'JW)' nansowej;
,...,...,.
c.ltoelly .....
Kolny io.wr.i:... -
\lil.laiS.•lomy b<fto.
("J<"'& Do<acjc
, Zlltwierdzenie bud, etu projektu.

Kml)1 bonk.owy/ tnusja oblipcJI

Dof-'MK • fimdirszu wuktun~go

t r64f o .lb:'rsh••H"U'l""lfl°"ł«7
(jlttrm.n--.)
Zl"'ętonc poięci< budtctu rozumianego 1ako budżet ltos:zti>v. proj<'r.tu 8udtrt pn>łCi.lu
. '.„ ••• „ ..............
' lcil 10
' _ f _ ,', l'KOBl'SA . v..,.,...1 2004.s 16
llO!• b)t tntcrprctowany <lCflC) J)KOZUIO\\l<OIC uró„no ltosztlr> I pa)~·~ urocst)·
<YJl~h. „ p1Y""óv- 1 ")datk6w, J>k 1 ; poduc„anych zy;Jr.ir>• po zakońcttniu 1 unachom1C111U pn>dtlk·
pnll<klu, w ulctnośc• od po1ncb,
"~ka 1n1crpretatj• 1cgo poJęta. Dot)'CZ)' ona!%"'
lÓ"
' N1l<ty zaznocz)t.. 1t J•SI to budt...,...anta
opm<)JotgO. czyh 1woncn1a zaró-- no ulottn budietOW)'tb i.on'ut\negO proiclttu .. fanc )Ci<> pbDl>7
•anoa. iak 1bud1ctu pro1ck1u Szc~u się
1nterprctaCJ• "1\1• t „i.c:zcnicm do budlei_„ \oouoh
1oceny rtahz•tJI budiclu. a takie L "P'°" adzanicm ?.mian.
 Zan4d~ie
Pn..........

8 Hol lwo•M pn:Jzlnu jest spoiqduny na caly okres Jego rcali~Ji '
• „
1f WD di lfoay llll t..icsac otmy: roczne. półroczne, kwnrtalnc I micsię · C~ lt,i
k• _,_.,......., awd dzienne. Budtct kO>ZtÓ\\ mote przecl>ta ~. t)„ !1tll -
• "i,
·~··~ wi~~~Ukturę
~

ł dl°'a p;c:fektu W ión)'dl •)'11118r&Chrod · powstawania -

. IOJO" )'m. mlCJSC
„ 1
Ił
~

Ww~
11ual6w.wyjicil opr81X"'"allia bud.tctu projektu są 1nfom1ocjc z
"°"'• ~

•
~

llUcie ...-.n•JCIO ~ 1kosit6" Zal res, treść i forma budt!~~

~ _ ...... r6tnc w atemości od potrzeb 1 motliwości planowania.,..°:"~-
~
~
~
• -•
~

- __... vr-

Wwptjes!JZCDQI . . .·icdnich
Ć bi. . -·"" Sl(:r°"
wa Budtrł pnijcttv ma DZ'" )'CZllj posta ta 1cy, a jego opracowanie

budflrłu ~~ p12cdstawiono" tablic~ ~2.2). Posługują~:~

1
1nfornllCjl ko>ZtOW)'Ch W Specjalnych fo:t&a li&

timi bmułarzami pny $p0(24dzan1u budtetu, nalety najpierw ZCSlawić i za ę 11-

•·
1- e
·1I =- - l•
c
c
3
•
•„
czymeoki prOJCktu. okrdłić niezbędne usoby dla katdcj z.nich oraz umieścić Pisa~ c
•
w blqoriacb toszlów (kolumna I tablicy 12.2). Następnie nalety us1alić jed~ „ •~
mimy dla zii""""" (kolumna 2). W dals1cj kolejności, na podstawie planu zasobów'
--' ~
!j l:
otrala się pocazeboc ilości zasobów" poszczególnych okrc~ch zid~otyfikowanych ~
w popnedmm kroku (kolumna 3) Dla konkretnych zasobów nalezy ustalić koszt
jednosdci ziisobm> (kolumna 4). co pozwala obliczyć rzeczywiste zużycie zasobów
(bllumaa S). W kolumnie 6 wpisuje się źródlo finansowania,~ w kolumnie 7 - kody
jl! ~
..
. i -
... •
"
g
N

•••
lr.osztów. Planowane koszt)' dla poszczególnych okresów umieszcza się w kolumnie
8, a icll sumaryczn4 wartość - w kolumnie 9. Wypełnianie formularza koóczy osza.
jlllitł "' 'c
~
cowanie powtarzalnych kosztów (kolumna I0)7• i '~ l ... .,.
..;

~li~ '-
Jale wspomniano. po opracowaniu budżetu kosztów projektu konieczna jest po-
llOWlll weryfikacja motliwości realizacyjnych przedsięwzięcia. Dotyczy ona, po ...a„ „ 1
... „i - -
-
~

\\
pierwsze. dostępności środków linansowych na realizację całego projektu, czyli we. o•
rytilcacji montażu finansowego na podstawie szczegółowych danych zawartych
-i 2
o
w budtecie kosztów projektu, a po drugie, realności budżetu kosztów z punktu wi.
dzenia płynności finansowej, czyli zdolności do regulowania zobowiązań w termi-
-.,," il
.Il
i: c
... o
-„
„
V

"• .i
- .li
= ~
nie. Może to polegać na sporządzeniu dodatkowego budietu projektu, mianowicie
! ~
budtclu wpływów 1 wydatków projektu, nazywanego także budtetem plyn ności
finansowej projektu. Po dokonaniu weryfikacji budżet kosztów projektu jest za.
c
~
i
o

' - !c
~
•
twienluny przez właściwe ms1anc1e decyzyjne według obowiązującej procedury, I! ~
co kończy fazę przygotowawczą pro1ek1u. Jej efektem są plan bazowy projektu,
o
...• .~ ~a
i li
i „ ~

obejmujący plan struktury. przebiegu projektu w czasie (terminów) i plan zasobów .,,o .•-
„
..„
onz budżetu projektu. Dokumenty te stanowią podstawę i punkt wyjścia wykonaw- I! ...• ...
lhl'll projektu. • ! ~
~

=
"oę ł ...
i'~o
-„ „ -
-.
„..: J
N :„
.: o•
"·-·-················
' htlr,un.t - :arzqdum1r t:}łll~m pro;~*tu, Kom1SJI EuropcJsb, Biuro Współpracy Europaid
IAr1M1 ilwv Gospodarko 1P111cy. Warna"'I 2004, s J0-32. '
u: i„
-·
a:
. : !!
I- : li.
ll -o
 „.....„ ••PtzpłH
·-············· ··· ··· · .... .
............................ .. .......... .
•••M••ll•budietu projektu budowy ujęcia w~~···.„„„
••„.„Id„
lllllti~ •• ""YfÓ""lWlla ~ oraz s1worzcni~ uaktualnionego hanno
• sooo
• lllicitt'liuu___, do opraoo-ani2,JCgo szczcgolowcgo budtetu. w ty~ll()gra""'
H oidN~O.
lat r~~- · · · - ·.
l
s 1000

• IDcic czynnosa do "') konania:

) '
• a...,.,..
e 1111--.tamlC proJClctu,
przydnelonych do " ylmnsn1a zadań (ludzkich i innych);
• ssawbdl za „-ykorzysW11e poszczególnych zasobów;
•
2

l 9000
s 2 6 000
• wymapnym poziomie szczególo\\OŚCI budżetu.
6 2 ISOOO
z.c wza~ na spccytilcę realizowanego przedsięwzięcia w budżecie projektu na. 1
le•• równiet u'ł>-zględnić koszty pośrednie (koszry, których nie można bczpośrcd. a.
WZl'tcs1c111c zadASLtn••
11 ooo

IElll i jednomKZ111C przypisać do konkremych działań w projekcie, np. obsługi admi- Wykont.JUC instali.tJl 111oodncj
2
llilbxyjaej, za1Z4dzan1a projek1em) oraz rezerwę na nieprzewidziane wydatki, 9.
l 6 500
lJzylkmae mfonnaCJC zes1aw1ono, tworząc najpierw budżet ogólny, zawierający Pod· mec wykońc:zcn1owc 111o·cwnętrznc
10.
t 2000
. . _ daoe finansowe (tablica 12.1P). oraz budżel szczegółowy, tj. z podzialem na 11
I 2000
JIOIZCZCłÓlne okresy rozliczeniowe, uwzględniający (poza kosztem poszczególnych OdbiÓf )3,nitemy uj~ia
12
czynności) równie:t ich rozłożenie w czasie (tablica 12.2P). l 6000
Po stworzeniu budżetu projektu motna było dokonać montażu finansowego, il
t 500
tj. zcmwicnia wszystkich przypływów finansowych, mających pokryć koszty reali- 14
Ro.tha.cn1c budowy

;acji ~ięcia. Na spotkaniu z władzami gminy kierownik projektu przedsta· o.s )000
Roauch UJ~"'
IS
wił przygolowane we wcześnrcJszych etapach: dokumentację budowy ujęcia wody lJlnnlł kout)' bt.lpo(ttdnit:
120000
oligoceńskiej. kartę projektu, harmonogram i budżet zaplanowanych prac. Dzięki 8.
6000
--•nit obslu•I
• projektu lS"/• od poX)tji 8)
zaddtlarowanej wcześmeJ pomocy finansowej tego organu udalo się pokryć polowę c. Koni) po! mo
~ kwOly z Jego środków. Co więcej, w celu pokrycia pozostałej części bu· proj•ktłlll l l 5"/• od po>)·
o. Koni) -.t-•nlt
l""m>
1.1r,•cllanb
..,
dttłu loblne władze obiecały kierownikowi projektu wsparcie w uzyskaniu kredytu t jl B)
bmtowcgo oraz d011Cj 1 NFOŚiGW Opierając się na otrzymanych informacjach. Koni) oe61tn> IP"•><!• B + C + Dl
t.
opncowaoo U5ta1' 1en1e planowanych źródeł przychodów, które następnie dołączo·
Rtu "' a projtklu (IO"'• od poX)<jl E)
DO do dotumeollcJi projektu. Zostało one przedstawione w tablicy I 2.3P. Uaktual· f,
aioao równin zapisy w matrycy log1czneJ projektu (tablica I 2.4P). c. 4 a nlt budttl prujtktu (pol) <I• E + F)
Jt~!!i.!!:»
„......llJ!IJi'". •••„

I.
i...._,l
. . .,........."'.„.
i w,.w,. ..,.....„, • I s ...
I \\°)'nlllfUCl.ma1a 1 1.t'łu&1 hN•io
·-
I I

I2 I I •soo 1 I I I I I I I I
2. "°"""""
1;_,.....„„.,...... soo I I I I
~ _J _J_ I • lOo
5
I \\~""an>dtmoa 1 u; lua a bf\mo
2I 300 2 500 zoo 500
2.2. I Samochód -..,_ ISO I 600 100 J ...

ł Tclcfoo l omMowy (l}"ttah) J

2J. 100 600 SO I I
~ I
I I I llO
'
l. SO JOO _J I I I 7IO
I Spo ..... dt<nl• pro)•kl·u ltthnln-
SO I I I
nqo 8
• ooo .-oo
3. 1.
I "'Yn•l!l"Odlcn1a 1ustua1 l>Nno
• ooo
..... I:'
3.2.
4.
I Kompui.r
I Za~up) ma tcrlalów I W)"l>O•d•nl•
J soo
soo
J soo

500
7 {)()() I
~

I
l I{)()()
4 I.
I \V)'naan><1>cn1a 1••ługi l>Nno 24 ooo
u•
4.2. I Samochód osobo"y
2 {)()()
I S()t} I
.""' I
,-_./
.I

• .J .

•••
Tckfon \.oM6r\.owy (r')'...ałt)

Maimol)' ~o~'-
1 1'10
10000-1 IOO
' .\
_,
.... ,
,...
s. Pn:)-pto,..an&e ttnnv. poci buclo~ę l
700 • SOO
~ lOO -l
S. I.

S.2.
Wynopodunia 1 ustup twuao

Koparb
1
500
,...
JOOO
....
J lOO
l~
g
! !OO
W\eranl< ujęcia " od)
ł
6. 1100
)lOQ

61
Wyn•grodT.cn•• 1 ustup twuuo

v~·· „,...,,,=
)500
)00
)OO •
6.2 I~-
IS...
6.3. 5am0Chód doslll'Cl)' S!OO
Budo'ft• rund1mtnłÓW
l s soo
7.
Wynap-od:r.cn•• , u•ł•IJ brUllO
800 '...°"
7 I JOO
Bctoniatb ~<OO
'<OO
72
7.3.
S1moc:hód dos„wc1y
„ooo
„.
Motcriał)' budowlane ńl (undllmtf'llY 7000
7.4. uj~lł coa61cm)
J,... 6 00o

• ~:oo
JOOO
l <OO

.""'
W rnlc1lcn le 7Jd#t 14!n l• llOO
8.
Wyn•iJ'od' cnla I u>lva• brullO !OO 400 "'°

"
8.1.
J 000 l ""'
82 o twl&
S111~I~ do1i11v.-c1y
8), ni iMJA\.fef1 IC
M•u:oi ly t>Uddwl~c -
g 4,
UJ~" coaclł•"'l - -

- .
------ •
a,...~-
 l

-'·"
t.2.
t..1. M' 3 sawr
•a, Iii.__...
..__..
11
c~
,._.
••
_„
.„ · ~>
'rrt·hct•
••
-
IO.I

10 2

IOJ ,
..... .,...ła1•1•w•......1 I
li.'~ •• '

!lam«h\IJ """' • Cl')

u.tuat hNt10
I

·-,,..
)OO
~•atmały do 't\)l <'iK:ttn1a •'nęt:r'U
1\1('<.ll (<>iółcm)
1100

-li.

li I
Odbl6r t1thnlttny •lt<.1• I lllł ,.
\\)marodzcn11 1uslua• bru110 2000 l ooo
12. Odbl6r oanh1m)' uję<l1 I lllł
-
1•
12.1. \\')1laif0d7cn1a 1uslua1 bru110 2000 2000
IJ, Pracr " ") końctfnlo" t t t" nęlrznt
,,..
13.1 \\')1l•&f0d>cn10 1usługi bru110
J
-'°°
100 2400
100 "10
l3 2 S•moob6d doSl•"czy
- 1"cl0

- ,':/I
13.3. ~1liltcnały do ze" "" ~cnnyth prac \''>''"
koi\czcn1owyth ujęioUl Coaółcm)
14. Rol.lltttn łe
-
budo"'') I 4
I I I I I= .„
14 I \W)'n•aruJ~n•• ' ./
foUIU•• bń•'U -- / / T T l Z

I K CM'llP'I" '
""'\ ....
,. :. \
14~ IP )P \

15. I Rouv<h •Jt<.1•

0.5

,, ... n• s~
,,.. u•• -
\
lłllf
I W)mpoclz<•" 1 usłuSl bnlno soo • 100 s 100 „s •OOO
IS. I SJOO l
1100 \ ł°!S :oo
160 lłW
I '-'ani• kOSZI) bozpolrod• k 125 210
B.

c.
ł Ko.zł) polrodnl< obłl•łl pre)tkN
(5% od po•) cli B)
265

J 75 6JO il!O S610 )lOO • 11S no 1m 11000

'ł
a

795
".„ 1u•
l(OUI) polrodnlt u,._.ctunl1 pro-
Jtkltnl (15% od pol)<ll B) 6360 J ooo sOolO 61„ oiS.161

• SJ6
?t •
l~
)4 !„

} •:?O
•lAI

~·
I flo .... t

~ 61• I I
Kosr•Y oa61•m (poZJ<I• 8 • C • Ol 636 )00
?'10401 }11'..°'01 ••„ 1 1l!l>l 111•
I Ra•,..,• projekt• (10% od po•Y· •9 ł%
5 544 6 SI>'
f', 3 JOO
<Jl &) 6996
ł '-'a ni• budi• I pro)rk•• (pOJr•l•
c. o+c + o +E>
żro dl o J1k1abll<Y 121 r

g
 229
..,...,<)"I ttu'łłc\O'#tnie prOJCktu
,,,,,....
a uzupełnl•lllC•
llllli , ueratUr
„. '• ~
111111' ..,. h /ko F.orned Vo/ue (v.ar10Jc1idyllwwe}) Jako pnyłJad :lotorwJ
~tall•€· Tcc ;.16 .., I pr:eblegu realizacji p~ojelctu. Biun~. Warszawa 2004
llU,.t• lantro~~ k flaclumkowoH: zorzqdc:a zorien<0'<4ono na projckly. Cd>cWu.
.....
0

si<• "'' •
7'1„ "'·~I•"°'" wa 2010 1e projek16w, •.Prug\"1 Organ1uc11"2007, nr 3.
.,.. • _,.. lrOllcł , _ - r-„... po2')'C2ło \l·,,SZ:J !<i • Bud!c<O
011
k" wicz A., flachunkowo!i r.orzqdcza i controlling pra;ebów.
• b ill)1) ' •Jlllł' 7'1eo „ I> I l(.orar ic
' C.„n . Beck , Warszawa
'.,.. dJ "• tWO
2001
.
D ltMlO I , -, SS "'40 . ~ ,wn•~
ls \I )-
DOI' l ' NroŚO<i"' 23760
_„.„
D I
158 <CIO .„
IS
ci1 standardy
l!tJ dfi r Earned Value Management, Projcct Management \nstJrutc,
tr••••lll_, •~•r
tondor O
pfQGllCf' S
• - ._
dzania wartością uzys'itaną proie..tu.
S- standard zaro\dfi Project Es1imoling, Project Management ln$lltutc. 1011 -
2oO . Stondor or .
proctice nia w projekcie.
'll• a12AP rd szacowa
O,j'il.i•.ą ~ pnijektu budowy ujęci• wody ollgoeeńsklej 5
,.nda
Kosxty/Żridb
n naMOW'I Abi

I wpór lofio!ąx11. I lcKro'Aluk proJelau Budl:<I

projektu:
..,........ pro,.n. •'Slęp- 2 Ult)ni<fÓ',\ 158 400 zl
- 4 -111k6• · obsługi Żródła finansowa.
1. u.,-.,....- S -•ków budowlany<:h (pr>- nia:
J Spai14d>"'"' pro,.n. t<d>- ..,,,. • ..,, uwnę1rv11) • 'rodk:i wlasne
- lludo•lany 'I'~ •ptt1alisiycmy gminy (SO'Yo)
Vócrc:auc UftC" • od) do W1crem11 1rudn1 n kredyt b>nkowy
6.
7 ...... fimdlmmoów X m<116w rut o ltedn1cy 100 mm (35%)

• Wm•aic J:N'hnc'llłl YIOD «mm.N

zpalet C<l)cł
, do1aCj1 NFOŚiGW
(15%}

.tr6dlo Jale IOllllC)' Il IP

Pytania sprawdzające
Jakie ą miejsce i rola planowania kosztów i budżetowania projektu w cyklu za,
rqdnnia projektem?
Co ID ą koszty projektu i jakie są ich rodzaje?
Wjaki sposób motna oszacować koszty projektu?
Na czym polep iJak przebiega planowanie kosztów projektu?
Co ID je$ł budttt projektu i jakie spełnia funkcje?
Na czym polep i jak przebiega bud.te1owan1e projektu?
 _,_.....- ,...,.k•• 211
~--...-::DJ aęśt l)'Ch zad.tfl JC'1 pr1eltazywau '"'yspetjlohzoww7111 _,..
~~ ~~) W ICJ sytuac11 nalety dokomć-1tzy l8lll6 Pft>Jeltao-
.,,.--__.,,., (P"";;dzcni• mothwok1ich wykonrw-. i otmłić ~ Dt6w-
.,,.-, l""'klU eh (.t orgll'l•.r.acJi). ,ak 1 uwnętr1nyeh h poza ntq)
~_,..nętr7"> t onaw• l'"Oprojektu JC>11w1~1.ane L po-cysk,..aniem rótncgo rodza.
"1 fOllł 1ylll "'Y . cnoa, pólrabrykat6w. ma1croalów 11p - a więc 7 „ yborcm 1Ch
"'>'~wców. W celu .r.apcwn1cn11 wlaśc1wych wykona"'1:ów ; do.law.
ciot",.<Jnteh
J"·'I"'" noweow· 1 poddostawców)
k doS spor7,ąda się analizy potcncJalnycb kandy-
O" (..,.,tw'} O ,
li" I""' Ia 1m 7JIpytania oferlOWC, Zbteru ·I 803hlUJC •(
O6fcny, I W końcu wyb1cn
c ió"'· pncsY u do pncprowndltn1a neg<><:J3CJ• tzw. kr I.ką listę). w wiciu orga-
d• ntcZoną gr .pę ·q w tym iakrcsic sformahzowane pr<><:edury. W przypodku, gdy
•'"cJ•<hobOwtązuw~
finanso ane ze środków publiC7nych,mó
0
011J do wyboru dostawców 1podwyko-
eklYsą ć stosowane pr<><:edury 11.w. ta wień pubh~ych'
~~cÓ" rnuslą.
nJ• waniebytzw• krótkiej listy, na podstawie .przeprowadzonych analiz. poLwala
oprac~ 1 oego kroku, 1Zn kontrak1owan1a usług 1dostaw Czynność ta obeJ·
.....ljęc•e.n~ ~p warcie umów 1. potencjalnymi wykona.,,cam1 i dosta.,,cam1 . Pod-
nJ F ...c•OCJC I za , ł , . •
_,,,. ne„-,,. .. ZJ .cdneJ strony. siormu owane "'CZ~1c1 wymagania Jal<O$C1owc,
„~,- .-nM.J3CJI są, rod · .L~
13.1. Istota i zakres organizowania "'"~ "";;-·· k Jlculacjc kosztów różnego UIJU ruuut. Pl"Zeprowadzone"' popncd-
wykonawstwa projektu idrugi<J zaś ~b c iachęcić wykonawc6w pro1ek1u do wyda)llCj pncy. opra.:°""uJc
0 ;cb e1apach.d c; '"""ie na tym e1ap1e systemy mol)'VolacyJne. W przypadku v.yko-
~,-
się 1wprow• za"'
'duaJnycb są to systemy
podob d
ne o systemow
·
motywacyJn)cb •ll»O-
~ wykHawstwa projektu polega na zapewnieniu wszystkich sil ·ndyw•
1 . .
i irudlców niezbędnych do rozpoczęc11 jego rcaliUJCJt. Należy przede wszystkim za. na•·có•V h w organiza . c;ach
, , a w przypadku• wykonawc6w mst)'tucJonalnycb - odpo-
. an)'C. 1 enowe wynagrodzen za wykonawstwo.
cfW o oclpowxdnM: zasoby 1środki finansowe do wdrażania przedsięwzięcia. Pra.
wiedn e formu y cza wykonawstwo pro1ck1u lub JCgo części, zv.laszcu projektów
1
cownicy projektu (usoby ludzkie) rckru1owani wewnęlrznie powinni być oddeleg0 • Us1alen1e ceny . · · · k'
wani do projektu na podstawie jednoznacznie określonych zasad, a pracownicy k'm
1 poziom· ·
1 e 1
· nnowacyJnośc1, JCSI związane ze znacznym . ryLy 1cm ze
rekrutowani zewn~e - starannre dobrani i związani z przedsięwzięciem odpo. o wyso . ··nos·ć informacji · Ponicwat ryzyko 10 mote dotyczyc zarówno zlc-
1 d na niepe•, .
wiednim1 umowami. Zasoby materialne (pomieszczenia, wyposażenie, materialy ••8 ę uwców {spon sorów)· J.ak i wykonawc6w oraz podwykonawcow.
'od . komcczny
. sta·
iłd.) powinny być zapewnione i ewentualnie zgromadzone w ilości potrzebnej do roz. cent
· • aw Wte . 1U przypadkach J·ego podział pomiędzy zamte~sowanym1 suonam1. · '·
~ia pm: projektowych. Zapewnienie finansowania może występować w różnej Jt się raz w formulach cenowych, stosowanych " zarządzaniu proJc„1am1
~- 'du;e on wy . •....
formM:. rj. "'zależności od sposobu finansowania projektu: zawiązanie konsorcjum "''J ' do ....vnienia z dwoma rodzajami formul ceoo-;o.}ch: \,..... ceną
W taktyce mamy - -, . L · "-

finansowego. podpisanie umowy pozyqh f>4dt umowy kredyt0wcj, przyznanie do- p k sztach w Jasnych. W przypadku staleJ ceny ryzyko pro1e..1u
,_L ""'-'\·
1ceną opaną na o •
fl.IJlllSOwan1a przez instytucję zewnętrzną. umieszczenie wydatków na projekt de wszystkim jego w ykonawcę, co mozc byc dla mego nKV.cept.owa1oe
w planie finansowym. podjęcie dtcyzJt o firuinsowaniu poprzez uprawnioną instan· ~ przypa dk:ach stała cena JCSt uzupełniana
uW1ak1cb .
o dodatk:ov.e klauzule zmmtJSU-
h •·· h ko
CŃ kierow1uczą ird. . k Natomiast J·esli chodzi o ceny opane na kosztac "'=nyc • ryzy
~pnym krokiem w organizowaniu wykonawstwa projektu jest określeme wy- F~~ o.
wlaszcza zleceniodawcy (sponsora) projektu. w zw1..,....u ·-~~ z czym ~·oro „ -
konawców i dokonanie przydziału zadań. W tym przypadku poziom trudności zależy ~l)::c:y są wyjątkowo
ustalane w odniesieniu do projektów o W)SOk1m poi1om1e
od specylik:1 pt'OJek'tu. W niewielkich projektach, o ograniczonym zakresie i zgodności ;~ka (innowacyj nych. wysoce złożonych, znacznie rozciągn1ęt)'Cb czas•~· m1~­
w
wy1111gań lcompetencyjnycb z kompetencjami pracowników organizacji, pn:ydzial za. dzynarodowych itd.). Przyk lady formul .cenowych stosowanych w zarządzamu pro·
dM projektowych jesr dokonywany w ramach wewnętrznego podziaJu pracy, a więc jek1ami przedstawiono w 1ablicach 13.1 1 13.2.
~iednim komórkom i stanowiskom pracy organizacji. W przypadku dużych pro-
jeklów, o znacznym zakresie i braku z.godności kompetencyjnej z kompereocjami pra· '"'' " " '''''''''''' ' '' o' .,,„,~Jw pMblK:lf)t"li.
cowników, zadania projelctowe tylko cz~ściowo mogą być wykonane siłami własnymi , · a MJIU"'a o :am
' J Baldy, Realizacjo pro1rk16" " •
st•IOr:t pu bt'·a•n\.m ~

VKoo(trenqa ProJ<ct Management, SPMP. Szczyrk 2001.

 „tc .,~ ~-··· ptO)CltłU 233
~ konowcam• 1 dostawcami pro)Cktu koń~ się podp\santem kon-
.,.......:1•CJ• ' wy nic ,1cconyoh im t.adań W n1ckt6rycb dzltdztnach motna _
,....- wykon• . . Tak ....,
- n• wtorcowym• opracowan1am1. Jest. pn;y'd>dowo .., """""'"
.„~··p "'ce u1 h d • r--„.-
·.:...n.:"
f""'- „JnlU ł
tyrcahlll~J· p•OJCkl6w tnWC>IY"YJnyc • g l.IC dyspoauiemy "'~""
raowymt I W70fCOWymt UMOWamt na wykonav.-o proje\clÓW
1•~ufSl1'' p • :.,nc / wymapniamt Banku Śwtato\l.tgo 1 EBOR W?.OtCe le Zl>-
17 1

1"""~1).:yJn)'Ch li rtcz FIOIC (Fćdćratton 1n1crna11ona\e des lngtnW:urs-Conseil)

,,.„, wonc P · h
~co l(l(loW orpn1.iac1ę ntC't.a1cmyc 1n1ynoer6w-konsuhanlhw. utwo~
- - I U.UW. Stala «N • IJa.....ą pre. 11 4
- ,_, /b<il"""' ·-~ llflł.fo'rd ,,,_ li' ,,.~zY"" wan•• dobrych praktyk z .eakrcsu pn;ygotowywao1a 1v.druarua l'foiek·
"'"4 lflOtlll'hY) h Tc w:ion:owt opracowania są pov.szechnoe stOSowanc w nm"'k·
. . . aw'd $ ,..)
„ «'
-•u pr<>rn°
u<.'fJn'fC •
6W'n"CSl1- . d.tynarodowych. Jak• kraJÓ\I. n1cma111c:ych v.lasnych wwtów
r-.-
"°"·
1
,,clazirówn~ rn~ę ·cisze w-.t.0rce FIOIC zostaly przcth1maczonc na języlt pols\u
<) d)
'trv
-•·16"'· N•J"'a
w PolSCC·
n•
· (kontraloów) rozpoczyna pr<>Ce$ u-
W)'<l•ne • w na wykonawstwo projektu
__ ,. , .,,....„..... •1'' , hW •W'\.ftb ......- codo_ 6
1 podpiSllntc urn ktaml. obejmujący c:aly cykl tycia projektu (rysunek 13.1). O 1\c
„
I)•
I.bo I mołJMl)jć roduktji
48 •• o PT 1,-0.f" _,4:t'nl• kontr•.,.,·akości nie zostal wcześniei określony. a JCSl on pożądany, o tyle
• F FQ t•
.....
t• •.,..obeł ..........
.,.,.,....) - il1ub P"l""'Y ,..., zapcwnicn ~ · ·

-
..,...u;.. ystef11 ,van)' w ramach tego etapu. 0 rganizowarue wykonawstv.a pro1ek1u
„ • Poza ~m}lka)
1
niote być P":'~~ wanie i wdrotenie organizacji projektowej. czyli ramorganizacy1·
0

...,„,„
• t'''
.,...
ł n

S(MIClll.
kOÓczą 7,aproJC h ~c;dzie realizowane przedsięwzięcie. Zagadnienia organizac11 pro-
oi~h. "'. któryc wo i obszernie omówiono w rozdziale 20. Proces kończy pod1ęc1e

--e da ęc • jdOWm-

trldlo: BJ Mldr wr. HONlhtclt ~łtf!IWnogrMl!lłt, Schlł'f'tr·Potschtl VMag, S1u1rgart 2000, s. 337. 051a1ec~neJ_d~c;z~
(ll\\TSl
3
61
jektoweJ s~czes . ~ 0 wdrataniu projektu. Jeśli jest ona pozytywna, 10 "icrownic1wo

wa I co otw ie
realizaci'< tego przedsięwzięcia zatwierdza Of!.aruzację wyko·
odp0w1edz• ne . ra drog~ do podjęcia dzialań wykonawczych.
•
•................
........, _ - n • w zar%4dUnlu profektaml, oparte na kosztach własnych Avsunek ).~:~.
:;1„„·d~~nle kontraktami

- ltyz)-ko dt<toloda„<y

Ryt) ko lllotto loblor<y

ZllZ~
la'"d11nle tontral;taml

c- - tOIZlllw .....,dl c- ,..rocu ~ „luoycb C<na "'°'TOiu kosztów „lamycb

l
au a , 1' piwa~ ,... """ ~ IUlym Z)'>kl<m (aa,. ""' (aog,.. COJI ttDnbu1'$an~nt pnce) l
,.,_w/tt) """faal/tt)
l Za•1"3!Ut ~tealiaąo Zalri.l.ęcit
PnJQOI0*11'1ł ko1"13'tbw ~
lonuak?Ow
~(Jw ł ł
I
•) b) <)
I
l l \ l \
~
.„........... blr)dl,........
do_..., „
' !)(,pn>J<klów, klClft DJ< IDIJł • 0oZ1'olooc dla zleceniodo•cy
1 J.
~
-

• •
. . . .adzit
, , ) ..... tmi&laqł(l'a*irr
_ , . . _.,..... lbóce.
. &.. c+eitt• . . .
•Mi ,,,~..,,.•.
„
poc.ąlb pclncao ,,....„ie-
................ua1ne póbilt]•
W pod>o)IWllll Dit .,..,,. ..U.

~ZJU< do ""'~bun·•
eylbi
publicm<go l)'Oto
gdy IM< melOdy ni•
• BrU: p'łlanCJI wykO!Wllł u
•uony zleceruoboorcy
• Noc ą ~ koslly pooy·
„"Ó• czas.
motio•'<
SIPMY·
IXjl
IP'll'bo-
• lll'l)'IO-
ryura
usu1en1e
pco<:e$11
1aną4alllł
konllal'lamt
P~-
v.onoe
~onuo\10'#
Heoottitit
i Qll\rarJOw
• meryto-
l'jtlt'le
Re1ł$llatP
~
~
IQd
ml~

·~
ryr.lJ'f
~

~--
• melllO-
rytZm
• lon"a'nt
..........„.
Ntl'Al-

• I01ma1ne
............ t..y UJ 11$1łl-J gómtj pnocy
• KoRly $! ujn.mant I
ipmie ·~ "1klldlnu
Z1'- • klmllnl • loMQlny

• t991.1'r' \O
 ;'fniflll'd
•
••„ ••. „....•••••••••••
„ ... „ „.„. „.„.„ ..... ••••••
··--·· „ _ .,. ~twe proIektu budoWy ·······.„„„ ~
„.„,,,,....,.. ) I, K
•.o w
- •
- '~ •
0t1zr111••--11a~ńlklel
11 '-., I_...... * ,,.~
s I, K o •.o.o „
iftllf 21JJ ON ~ - ,..,..,„„
jd\l'C w
•
' v-"'"" ,,... 2 I, K
•.o. o
.,..,..„„ CJIPllmcji „ykona" stwa projektu jcs • ,,,.,,,.'°"' •
i...-
1 dobó „)
(16aq• pNtl~ i uąodmcnoc z nimi warunków ich <cali~"'>~
pt 5„ 1
efiettY""llC „ ykonaws1wo, skonkretyzowano ok ś CJi ~
1
""'-
.....- ,,....,"-
10 _..~..,..
) I.• K w •.o. o
•
„.
""21:
rrll6'1
>111D w ,,.....--
'=--i
puaalt •••• ' N:tu popncz przypisani.: im konkretnych 7.ad"'· 0tic 11,c . i.
•ykresu kompe1encyj nego (tablica 13. l:)n PfOJtk~
h · · Ola ~
,,....... ""' ......
OJl>iOł
1 l. "R·o.
--ierz)'SICJ. D2flgll0\\ 3D.)'C w proJCkl. UStanow. ~ li
""'"dlY \l,K'(~
Ww '*• - •'IC'JI--"CJAIWCam•
... ft .
„_ zewnę1rznym1
· podpisano
·
umowy za .
•ono 'Yiltoii.,,'
....... ......... I I. •.o.
IJ'W~ a Z w~• W1crają~ • Il
~
w •
••,,. llnnUłY «fl(IWC. ~ 11.J<C„
„
-·
O)'

"""„.,,,,_.. s I, I( D o.•
I)
,,.....,..
•
1•
""'
Rothtlcft.C
I I. R w
bud<>"'l'

-
•,...• ....... ...„. „
Kl<-
Pn-
....„
-- ...,
Pra- l<i~ Pn. I, IC w
rvw- ~
~ozru<h ui~ia 2 R R w
••••
..... ... •lk
,,.,. "'"
luA
Al
cow-
oik
A2
ro~o.ik
.„,,.,.
lu B
l:O'ł't-

nlk
BI
• lk
81
... IS
-
Ił

..
Wji>ór kUI
..., k·
„„,..„
„ •""""10
"
ył.o-
2 LP.0.IC \V

(EJ pytania sprawdzające

-' lil)Kml< po-

"'°"'
R Na czym polega organizacja wykonawstwa projektu?
Jakie są problemy t rozwiązania organizacji wykonawstwa proiektu'?
J Spon4dzall< J I. I( P, 0, D \V Jakie formuły ccnO\\C mogą być stosowane " zanądzan1u pro1e'ktami~
k
......,.
ptOjiD '"""
Jakie zagadnienia obejmuje zarz.ądzanic kontraktami?
Jakie dokumenty planistyczne i organizacyjne warunkuj\ rozp<>C"Zęcic w)'kona„-
4 ,.,.,., ,. 2 I O. P, K R R s1wa projektu?

5
-··~
l\i)JOll>eW 5 I, K P, 0, 0 \V \V w R [LI Literatura uzupełniaiąca
-'""~
~ Boczek Z.J„ Rea/i;:uC"ja i11westycji budowla11ych w systemie :amÓ\<1cń public:·
nych ora: procedur FIDIC. Civileng. Szczecin 2010.
'Me w
'·"
6 UJllCll ) P, 0 R
Pnewodn1k po wybranych kontraktach FJDIC, Wyda" nictv.o SIDiR. Wanzaw-a
"°"' 2009.
 „ ..„ .. a....••••••••••••••••••••••••••••••• •••• •••• •• ••• ••••••······ · · · .... ...
le wykonawstwem projektu

1'b)1 ł./C:./.C"*""C
....
I I ... -.. sza •.
'

Nadm...,..
N><p<lnc
BI~

Wybnn< o~,...iru.
'.......,.,,
"'Mylne
Kl>""',..,...
M.f. lstoła I przebieg sterowania
lrJlconawstwem projektu
...,.. ru·· Ob'd (a długJ. ta Zbyt wa,es.nc
Jlbfiizie JllZ)golOWUlia nast~puJe faza wykonawcza, w której głównymi procesa . ")toi>' kro•k•> i.byt p0tne
li~ rezułratu projektu 1realizacja projektu. \Vykonawstwu projektu:'. to"'>' Punkl czasu (7» W~l.C·
lnic. u p0tno)
~procesy ~dcze 1terow•nl• wykona„stwem projektu (kontrola k
clJnowlnie). polepj'" n1 ~ledzen1u przebiegu i rezu ltatów wykonawstwa, b~d:°·'"
Kolejność (1by1 wctc-
sn•, ibyt p6źn•)
ida zauc!ności z plMem i podeJmo„ aniu interwencji w przypadku stwierdzenia is~•u
llj'dJ odcllyleń. Ol·

. Odcbylea1• rzeczywistego przebie~u projektu od ~lanowanego mogą mieć wy-

nuary: merytoryczny, formalny, 1lo~c1owy, czasowy 1przestrzenny, i mogą dot _
~zarówno zadań, 1DformaCJI. wykonawców, jak i środków rzeczowych (tabli~a
J4.J). JdearyfibcJ• odchyleń 1 przyczyn ich powsrawan ia, najczęściej wyrażona
w ~wozdliniach okresowych z posr~pów realizacji prac, pozwala na przygoto-
~ odpow1edn1cb 1n1er„ encJ1 Etapy analizy odchyleń od planu projektu są na-
"""4j'":
• identyfikacji odchJleń od planu projektu;
• obdlanie isrorności odchyleń,
• podml odchyleń na przejściowe 1 trwale;
: ~I odchyleń na zależne (kontrolow~lne? i niezależne (niekontrolowalne);
Ullelprefacja odchylen 1 opracowanie dztalan korygujących.
4t~co• wykooaoia planu budteru moze się odbywać doraźnie, w ustalonych
1 Zgromadzone informacje są porównywane z informaqami zawartymi w zaloieniacb
czasu lub rermmach określonych kamieniami milowymi. Sprawozdania
t rod Io E. etu.en. Bt rr1 tbsorganfJOllOrt. \ft1llodtn ""d Tf'cłinłk.tn. VCfb& Dr Tb.Gabkt. '#.'~ \9'1
Śledzenie przebiegu i re.tuhat6w projektu (inaczej monitorowanie projektu) pole-
gł na systcmatyc:inym zbieraniu i analizowaniu wiarygodn)ch infonnacji ilośc10-
•)th i jakościowych dotyczących wykonawstwa pnedsięwzięda. Obejmuje ooo
przede wszystkim kontrolę· przebiegu, rezultatów i termmÓ\\ realizacji poszciciól-
O)th czynności, zużycia zasobów projektu. w tym przede wSZ)''Stkim wydatk<>"'ania
!rodk6w przewidzianych w budżecie. Odbywa się ono zazv, yczaj według sporządz.o­
rtgO wcicśniej planu, określającego częstotliY.ość i zakres k.onuoli Szczególnie
~nikliwie są monitorowane zdarzenia określone jako kamienie milowe projektu.
i planach przedsięwzięcia.
 m„.zzjli'....lr„~=··~,-..... ,.,_
•v-,._
. . .,_. ... . .
m=-.W. W'. - . ··~
•
re:'
..-. •

·--....
•O 97
•
•

$1td."r• ........
ł ,......~'"1'''"" „.
.„p I 'O
1
-- •
„.
•
+

.,.,,....„~
o
o „.
-- i . - - - -- - ' Ol•

_.,,.se• '"'""'''"''
o
o „.
"""'•• ~i· Zmian• pn.cb\ttu pro}ck1u

'fi ,,...,,-eu ..,..icnfzcni• odchyleń wykonawstwa projektu od jego zaloż ,

łJf
* r6W- w pbcSIC 15101nych panune1rów
ild. _ 9' ~ anahza 1 1nterpre1acJB ..,.,t
do~yczącyck jakości.
.h terminów,
• skul ow tych odchyleń
. dla 1ego
ko:i~ •
• o/•

.,,,.,...... ip'Z~ I ocena koniecznO~I yv-JJ~CIB SlOSOWnych działań. Jeśli inte,

jrobł4się 1 ~ae. należY przys1ę~1ć ~pracowa~ia wdrożenia.
Zmiana c.t.\6w pro}tktll
o/-
a• do ich i NaJ-
p r poszuk11.ic się mo.th„OŚC' dokonania inte~en~JI u~"?muJących dotychczaso,
w 1cele pvjrktu: jatoić rezul1'1U, 1ermtn zakonczenia: lt~1t kosz~ó"'.', a jeśli nie jest • o/-
o
. _ , , , - . kjcroWDK11"0 proJektu musi podJąć decyzJłf o ich zm1an1e. Konsckweo- o o/-
lilt eepjcsl modyfibc)I planu 1 budżelu projek1u. ln1en,eocje mogą być rói.ncgo
uu,. Słlllk• dll pn>)<k•• • (polyly"n<I. o (onitr>ln<~ -(ncpl)"'„~
iabijao icll przyt.lldy zparto w ubltcy 14 2.
l'lucelY SlefOWIJlia 5' reahzo,..ane cyklicznie przez cały okres wdrażania projek- tr••ł• Opf1CP•nit •ł.unt
,~ się do ograniczen„ negatywnych skutków zakłóceń jego przebic-
.W:~ rau)lalóW 1 celó" Osiągnięcie planowanych rezultatów i celu pro-
1f/iJilł 1Da8<;iy ~ wykon.1•'SIWI projektu 1 wwarzysz.ące jej procesy stero„aoia
 .......... pm;• 1•1a
• ""'Joli..,

.._
,
-=-iii
Jl • •
li up piO,leklU. r punkru widzenia Jego pr.eeb

IMlli111i1•1ił ° Ft.pi r,•P* ....,1

aHI z,,..._...,--
, . _ N rzeczywill)'7h W)dalkÓ" I lempa
Jest
t<gu
IO rncrod• medoskonala po ~Yko.
' Ot<"
'$ I Pl,1" •: il , _ . . . wyk-">"h pt"IC, a więc me daje wiarygOd •t
~-Ql Ir 11 "" I ---c.- ztęe•• Dokładna ocena Sianu wyk ll<J

.~~: ~· ! - h F•illl'ilR.-•IK 10
..,,.„.~1 _._., 1 u metody „arloł<J. uzyskanej"
,..--· ona„ ·
~,,..,.,_ _ EJ')
......... Polega ona na konrroh realizacji pro·( ky.
-- _..._........., do danej eh„ '" zamsu prac i 1enn1nó ~· lu
w •eh

-----z-
w7a--·-·- Ó •
- neczytnkir po•ues1on)'7h kosz• w z przy1ę1ymi w Plan;•
~ bucikiem proJekru. Należy ona do me1od zarządza .
1

.„.. . ,
l!rJ•*'WJlll•Mkt (ang. !Wrformonee baseu_, prOJt!Cf - manag~me111) i stanow;
toam>I• ptOJCł<IÓ" " zakresie koszrów, czasu 1zakresu wyko.
Ola

Q'°p••ą"'
'fi ,_61rri•iv trad)'cyj"4 mc1od4 koni~ I1_postępó w prOJC
. k ~ metoda EV
M<1od> podobn• do powyliU), zmiatuc ulcp)\Jcdyai< .,.-c .......__.. .
1
"'9ilfdllliaw oeeaic sianu proJ"klu - oprócz kosztów planowanych •.rzeczywiście ';.""'•„•· 4or60. 3ono pów prac w •tosunku do plano'Nancgo 'tludUlu ..,... J< ,......_. -
ilio..,c:łl _ mieci wymiar: ..-artoSć uzyskanRq, któ~. przedstawia planowaną <P
itiltale ~ wykoninego zakresu p~c. oz•v•J~jąc tę. metod~,. uzyskano
łl••lllwi*i nie tylko pomiiru 1 oceny rzeczywistego wyniku dz1alalnosc1 opierają?
OllOlifDI dall)'dl stwierdzonych w okresach koni rolnych , lecz także analizy Iren.
11611' ~i realizacji projeklu oraz prognozy przyszłego kosztu działań projekz Metod•. w której post~py ~" SUCOWłllt oa podiu"'ie «gul=}'h 00.~w
JMtydJ i ~ji toticOWCSO bud1c~ .przedsięwzięcia. O~po~iedn.ie wskaźniki . _ (upływu
11
ll)C(ołlW"
eza·
Cl-4SU. 11odnu: 1C ipOSObcm ro:tl\c'onlll budlctU PfO)C\au.. ap. ... od.Męp1eh mK·
poe••".i4 w k•tdcj (Izie projck1u ocenie ak1ualny sian reahzacj• projektowej oraz łU) „~cznych. Mo'.c ona być stooow... w przypadku n.bń. lallrydl \am JCSl 1'0'
no57ony " ~ulamych odstw><h ez>su
JJłlJltliwo;ć jcso wykonani• w ramach planowane~o. budżetu •. harmonogramu. Co
JnfCCi, wsk•tniki wykonysiane w mc1odzie war1osc1 uzyskanej mogą być obliczone Uc1cso111cy pr0Jck1u, podW)'konowc) lub dci!><m samodzt<lim QkR$b)\ nc-
-.lllÓWllO dla poJedync:zycb zadail,jlk i całego projeklu - jako tzw. skumulowana
5"1JKl<t)'Wll<J oceny (c1"1z „
CJywisty post~ prac na podsllwic $wojq wiedzy o ""90"' 1- . , ...i.n_
p«<k>l „
PodcJŚ<•< 10 mote być malo WUl)'godn•, poru.,.ujcol "l""C s.taCUOk><b.
~ IV)'pl'XOWID&. ••J"~~··i 1byt op(ymlSt)CZl\yth "' S10SUllku do m:czr"UU»CI. ~
Podstawę ~lody war1ośc1 uzyskane) stanowi wskaźnik wartości wypracowanej " odn•<'>•<AIU do ud.in "'lasn)tb oooby oamaiąaj p>S1oęp) pr.c
"~teJCost o/H'orł Performed - BCfYP). Pokazuje on, ile zgodnie z pia·
...- .zaplKibbyśmy za rzeczywiście wykonaną pracę. Chcąc go obliczyć, musimy N• pocbU"I< v.\1$11<g0 dośw1adcmul lub·~~·--­
pr1ch1ciu pro)<~"'-' realU....-.n)'tb " ~ osobo ot<tÓI!""' U> ""

„
ilJtpDDowlć iafonnacjan11 o pia.nowym koszcie prac, jak i powinniśmy ponieść do
łoalroli. oraz o iloki pracy rzeczywiście wykonanej do tego dnia. W tym celu
~ storzystać ze w-zoru:
O•-"" >Ć pncb1cg poszczcgóln)ch ndłi> w obecni< „-dntmy18 ~>ę"lJęz
CIU /.&>lrłClC111) ~podoba< do l)Ch w.· podcjlclu P"")'tq

BCWP e EY ~ PKZ · SIVZ,

Wybór metody przydnclenia wartości wypraco\\'anej do momentu kontroli po"'iz
$-planowane koszly wykonania zadania do dnia kontroli; nien z.ale,cć od specylik1 projektu i poziomu wiarygodności infonnaq1 zebran)C~
-nieczywisly slopień wykonania zadania. o postępach prac projektowych poddanych bietącej analizie. P~sta"'.:\ wykonania
analiz jest obliclenie tr?ech balowych wskaźników (chcąc 3e obhczyc, nalez.y uzyz
 ~ „.,..,....„..... ptoJ•k••

Za191dnete prwbka-.. ,r __,,,. cfek•c111 wykonania woęk\7CJ. not p1a~ -

e y IU JWlll „p..,alrt; ,.._..ydl i rttCZywtSIYt'h lt~

~
_.. ,,,-
·~-•no. •lok

~,,.~";,;noc:JVCJ. not planowano. olośc1 hi~clodoen;._,....,~....

okJC•. ole dro?,tych AnalogocLnoe ""' 'IWllc
pr..; lub"""'•""'""
WJłb
5A:prrat .......... „........ .L,J~ ~---'"al _..,,.-n • , 0no w planie b•llowym Wan<>K · 112atjl - po~
1 ~ykon•nY do dnia kontrolo ko,Ltowal .:::.~ <l"Lllacn. tt u.kt:"
P h.
mtO#ltf...,.....xMLU'"" ~ „ '"' - V); p1a
•.,.,..._. t
lllł'lillmlJI •łfftCYdc>dniaironuol• •k>k•
;;,yffl•"' 1
0
oe
~1·'~rroJck•u uzyskać dokladnoe~noetylc.1lc~
1

„{.u
pnc przydanym :iadan::,V.--· Ola1c110 aby
1
- - &
• 1lld
-w.- -
wylr - u
dO#tof"'°'*l'r,,,,,_.ł, Ae/Jlo/C051 - AC) f7~ _
1

d -4Y,..111
8C)' de> clllia kon1toh 1l<Hc1 proc przy anym zadaniu Y •
~Je'
nok icn
,csiaw•• su; 1 odchyleniem od ha"""""'"- obral 'Ytuac1, .,..._..
. ··-·~....mu (SV) -.-.u•
l!CW1'• "; a ~CMtofWorł Perf•Jnrted. EornNI Vo/ue - EV): ~lal\oi • ~-' SV BCWP BCWS; S V • EV_ PV.
„„...„„ """• arr....,.. do dnia konrroh 1lok1 prac przy danym ~·d
I:•.:·i:
··-··
.cĄ- -•r• ..,.,..-,

"!W' i •fwiłi
-

...'""'te__,.-· ~
I I co -
• d•I._ ile --'nic 7 I' 1ncm zap • no - =Y'•·•ścic
· ~ iln1u

poc1su~ „ i?szoSCi obhczcn dokonywanych w metod .

•
~~
\\
si<IL"' k Sf ok reśla odehylenoe
~t< I plan•"'
1
od 1lośc1 Pf"'"" ltt'-
- " U1" mł&la i..-'
do dnia kontro '· os1,acowane po planowa h v"" "''Ykoaar.a '&od
ez•J wska:l'n1k ten poltazuJC postęp .,.,.~ nyc cenach J<dllOl\k°" .....~
•' 1n• ·
\lÓ" 1 odniesieniu do cusu rea11zacj1 projektu, CZ)h przys
r - - rrec:zyw,śc ,.
ie P<?cpr.,,.Jd,o-
' O: Ili) ~· Metoda ia urnolh" i• an1hzę posrępó" Pn:~się~vzięcia na ki~• o)dl" y u·ernna wan ość tego odchylenoa wsL··· pics.zcnoe lub O!>O"tn>enic
S 1 Pi•1WIZY z nidt _,_,. 11.1 an1hz1c b1ct~ccj sytuBCJ • proJcl""tu (od ro a ieff'P"
prac . 1 .
·• zadania. dodatnia zaś. 1c prace są reahwv.
„-uie. te nasi. I
~P• o opo1nłenoc
....-~- d '· 'k k ' alłe Sl)"bcłe
" "' ść zerowa oznac1.a. 11 projekt do dnoa kontroh jest lton J. nit planowano.
ZPo- 5)17JICJI . •

E drua• zaś umo.th„ ••pre y~cję

1
cln• lllJnlR>li). · " yn1„ u ·oncowego
. (od dn1a
.
nbl\aalia proJcltu) Oo oceny b1ctąccj sytuacji w projekcie stosuje . ll'•f1° harmonogramem. wy ywany zgodnie t 1.a-
.;ir.l!iJllUPY wskatników: prosie 1 zloionc. Do grupy ~·s kainlków prostych nai:'~ · r..or~acjC poc hod. U\CC z analizy wskaźnika TV
~ płynność htą
1otonYJaklllwspomniano,
· 1n
......tniti: do dnia kon1roh (ang. Trad1110110/ Vanance- TV) od
(/lllł· harmonogra~u (~ny.
. do zorientowania su; w sytuacji projektu. Dopiero . . "! n1cv. ystar-
Jmijeod1osZfU Cost 1'11r1ance CV) oraz odchylenie od cz:ii'cch wskaźników dla każdego analizowanego zadana porownanie \ruch omó-
li2 !Iii • ·fr Yariantt - SI'). g. ,~~~t~ą obliczane dla. ~rojcklu jako suma wszystkich d~t~~ Jako ca\0~1
............nne odchylenie kosz1ów, rozumiane jako różnica pomiędzy planowan
„-1~11 • k 'ś . 'illl UktOwych) daje peln1CJSZ)' obraz CO do postępów do dnia kont \" h zadan pro-
bllte!ll planc>W/lll)'Ch prac 11.eczyw1s1ym osztem rzeczyw1 cie wykonanych prac:
1 JC_,_ do kosz16w, jak i 1cmpa realizowanych prac Pozw l ro 1. "' odnie>1cniu
za1uW 110 h. . hd · a a to na podeimowa
TV • BCIVS ACIVP; rv~ PV - AC, b3Jdi iej efek1ywnyc 1 racJona1nyc ecyzji o dalszych losach ds1 . me
....„.a grupa wskainików cz~sto jes1 uzupelniana wsltainikaprzc . ęwzięcia Po-
jelłwslcałniltiem p1yonośc1 finansowej projekiu do dnia kontroli. Jego dodatnia war- w,-- . I . m1 Op1Sanymi w dal
ID6! omecza, iż do dni• konlroh projeklu rzeczywisle koszty prac nie przekrociyl części
szej rozd.zta u. . . •
łulzrówplaoowanych w budtec1e proJekru. Analogicznie jest w przypadku warto~ Do wskai· n1k6w„ złożonych, · k
doI drugteJ grupy
· wskrinikóv. stosov. ~cb do an:i-
qjesnnej. Wuto.ść zerowa wskazuje, iż wyderki rzeczywiste są równe planowanym. hzY bietąceJ sy1uaCJICpPr/o)~e tuk. n: ~: wskaznik wydajności kosztóv. tang. CosrPer-
.Paaieważ wskaźnik 1en nie uwzgl~dnia zakresu wykonanej pracy oraz jej relacji do rmance Index - · , 61 ws aLntk wydajności 1empa prac (ano ~-h d 1 p
fo "k .,. "" e u e erfor-
Jlfuo'lnDYCb kosztó„· projektu, powinien być tylko jednym z elementów raportu manct tnd~r - Spf) 1 wsp czynni krytycz.ny (iVk). Wskaźnik wyda}noki kO§Zt6"'
o JIOl'łJ*b projektu. nie zaś 1edyną podstawą podejmowania decyzji o dalszych lo- przeds1aw1a do1ychczasov. Y stosunek planowanych do nea.yv. istycb kosztOv. jed-
lldl aalizowanego przeds1ęwzi~aa nostkowych:
ZUm pnc jesl wprosi uwzględniony w pozos1alycb dwóch wskaźnikach, czyli
CPI = BCIVP.
CYiSY: ACWP
CY ~ BCll'P - ACfl'P; CY = EV -AC.
fńbźnit odcbylenra od kos116w proJeklu oznacza różn icę pomiędzy wartością a lak.te pozwala skorygo,vać całkowite koszty zadania (lub pro.1e\.ru) pny zalozrn1u

-Obdll
~ 1 rzeczywistym kosztem prac rzeczywiście wykonanych do d nia kon-
on odchylenie od kwo1y, którą należalo zapłacić za rzeczywiście wyko·
(łilq Ujemna wartość tego wskaźnika wskazuje, że praca jest wykonywana
stalych s1awek cen, które "ystąpily do tej pory. \Vskaźnik CPI je<;t za"'sze óodatnt
Jeśli CPI > I, oznacza 10, iż prace do dnia kontroli były realizo.,., ane 1anie.1. nal
pierwo1nie zakładano. Analogicznie jesl " przypadku wartości u1emne.1- leslt CPI= \ .
llit nWiu!ano, dod1tnia wartość zaś, że praca jest realizowana ta niej . War- oznacza 10, iż koszt realnego zakresu prac \vykonanych do le] pory Je<it ro"'n~ ich
nie musi oznaczać jednoznacznych problemów w projekcie, ponieważ kosztom planowanym.
 ,.........„.,,.,... ~

„ __„1919 allleltt)'WGIC oceni<! at••us "'°Jo\

--' ł
'łl'Wjll"f•P•„„
z
W)IJ ... IS J9 ~:•-
im' a _ , trnr„ - ...,...,..--
...::..-= •-
..-i ..... /IC1fl' .
.>r• I BCWS
Sl'I ~ niwitt clod•tnt Jcśh SP/ > I. ozn...,,,. IO
A..;i::_
,,_..... ..-ol•t':",...,.„
ft! t q t j1k Cif •wlliatl:J•d,..8'Sit,_r;,.,..•llC uybct<'J. nil ptcl"'o<nic a kl>dano.
..,....nc, Jdlt SP/• I. OZ03CZll IO. it tempo "'>"°7
~)~ „ .p01c zynnllt11 krylyczn•90
tli• •jal•Jid)P"d
ęw p LI 5 F atJe111 pnc :F'1
.,,,.nc p1.,,.,wancmu 1cmpu prac wyrato
O)~b ~
toC.
„ „, ......... I I F „
wk EE
_,„ ,„, ....... ....,..-" °"""
41•1t „.,,„~....._ um1cszcune na tz.w
d k , . d 1 anc " sl a101k1 ~
ma. 71)
IC.on- •-.rył'"'-•• „,..
__,
... - ~ 14 2~ drięlt c:zrmu motna o ·on•~ JC no:mac:tnc, •n-
_.~r.· rcmi-PftC roltZO"ln)'Ch" proJCkCtC do dot• kontroli. w P'1.)z ........... 1.l > 1.)
1Con""""'6t-k""q~

•• -
Mi(' 2 __'.".._. ~--~h wsl.aintkt ie
• - · . . . . . . ., , _ - T .
nie 1sm1cJą.
--
..-
,....
o.9-1.l

o.&-0.9
<0.8
Zcod nłt 1. p\an«t'I

Oslnd.cn1<. -~ doda11>.ooq-..i,
IConlCCVIOit 1wycbnuasto-.q lu>n:l iy

.... . .......--
..... 1•.l

1.S-
"'* Ił""""°' I poolltf kosztów
f'lodol<lywnO!t 1eps12 ml planowano
Plll~llfllWllllP- 1 4z ~nokt ltClllY Oodlln pracy
__. . ,_,,....„~1·1•,cll J.3z PnyJęto lC)1 osuOlll)' sc....,nusz
CJllllOl<t BvdlO dołlle waMb pracy R suntk 14.3
I 2z J.„.•.„d··~~~iosowanla wspołczynnłka krytycznego
~ ....... ritl'Y przyk a
I. 1- I ,I 12 1„3 1,4 1„s
o.a
,,, .....,,,,,,..,.,--
o,.s 0.6
•
O;I
•
0,9 10

0.9 7
'
• I

Przed lłnninem I powy!ef kosztów 1.1

Pnyięto !byt opl)'mtsl)'czny scenartUSl
o.a-
-
,...,......,.m,,..,_..,,,
llfllllowl<łt jll?)ClYO
i.an„
0.7 -
Za 011le l3lrudllt0nydl osób
2by1 oa•śn•• rozpoaęro 1adania
llolltwl-11~ ......~. W)!NOlnli oru kosll)' pracown1l<ów
0.6-
oardolll wy?Slt. llil l3ilacWIO
~NISZJ """'""""° o.s-
-~' sysllm ptlC'f - -· Zgodnie t pl1nem -···z - - - - - · -- - , ' - - - - - - - -
lrOdło Opt•o•Mlt•..._OlpodA.i•.c G D ObctJaoda.Pro)dt 41a,..MastforEng;„
.....„..,c....,_,-. M<Gn•· Hdl. ,„,,..._.i E<I•-'- Smp.,.,. 2000. „ 228
Uzupeł111e111em „slcaż111lc6w CPI 1 SP/ jest tzw. współczynnik krytyC2ny (ll'k).
Ułatwia on anal1zf zadań pod k41em ich calo~iowej kondycji i pozwala na szybszą
idmlylibcję zadań szczególnie zagrożon}Ch przekroczeniem kosztów i czasu praC).
Wy.U. Się go WZOR'm :
Wk - CPI · SP/. Cus realint\1 prolt\111 (ly'godlit)
~iczl ~go podobnie zaró„ no dla zadań projektowych, jak i całego projektu. Tale Zr•41o Jak ')1uo~• 14 .I
jat wsk1tnilci CPI i SP! przyjmu1e on war1ośc1 wyłącznie dodatnie (w tabl icy 14.4
 Zarqdalloc poab,.._
- ""'lot,.
. ,= „ i<Jci ~do anahzy sta nu pro-L

...
p 1•& ,

•
I
, - · I ""'aa
?l•pt1"3 W Io *11 IP pi
•1
•
w1tktefW1L
I ob I
·-::;:-n
„ ..,„••.„
ia aęic1 c ,-•tul<st
pn Pl'OJCkto..,)<I\.
Ci Iw pnYP9dku ana1.IZOW:&n)'Ch lada~?
- 8tpal1P' I p•llPlllY piJll&czył na te p<aCC?
I.
1 8tJ *
1 - ci't+"WWY urce1noony i..osz1 d• nci:o zadania w 510
1 Ile a1 I s WJ--1 -
„,,ao1• wiów'W".__ .;. ramach lllplanowan)'Ch śroclkó„„
_ ,_ _
•unku
„ . ..
~ _ iu> n• etapie wslępnych anahz realitac}J udan"
r>fł°~padc>bicństwcm s1w1crd:tić. ra.y dane zad.anie ..:ani~~ wy-
7
4~~-nw
.,„ ,.i.•"' ~-• ~ie •e;Ly trzeba
od ~d,ic szukać. dodatkowych ę "" plano-
- t • -

s. z.;.ii.•> pncOll'ać
J 1..on1roh
.,.icty od dni• do zakonczcma tadan bódtl li111ansowanaa
~ .....t•· . . ..,..c
I

' "; t-
•le ..,,..„n)ch budtecic 1h:ttm0n<>gram1e?
w __.• >11)111 i ' k JCSI d atm. moumy s1ę spod.11cwać nadwy2k"
,,,,.p p;dlJknzc.i
• .ci.... -ICJ --· "ys1~P"J4 ~-.ie wsk~n'.ków: Pc>~ta. 0,,..11 ~sk• ni 1w
1 li
00wysokości tego wskaźnika. W p~•1cu ,d ·~~CJ"' bu·
~, ,,.., y ""·~·k le
0
• ·• ·

winniśmy się hczyć z potencialnym brakiem środków na c1o1co · n JC•l

W metody grupy ,... . i1dan 8 • • • • " .
~ pozostakJ ~c1 P"'_°Y· ~ wsk1z01ków pozosta.
1
die'"
zadania w wysokości 1ego wskażnika. Tak •ak
,,. • 1 :..., -
... & li• pillC7 zm)ICD się analiz~ pozostałych kowow prac oraz porównanie ..,,,,.ny.O"'anes
Po nc:zenie
~ ,
.-F •
;+ 1--sOw......,
~..,,_.. l osztam1 planowMym1. Wys1~pują tu na
k
zadanll 7
• · Się„
0 ·
~_11t, gania. fakl ten mo1e
.
być
. k
pod
..1 śc' ś dk'
. . , system v.cusneoo
s1awą uruchomiema rezerwy na wy.... •• k "
1 • mtt>nc-
·• * .• ne:innczcn1n w1ę ste} 1 o 1 ro ow na dokończenie
. k ż ·k
„ __

nuti: SOCO'"'allY koszt pozostaly. szacowany osZl koncowy da,,,.., oSI''": 1b

, .„ - r „ s - - 60 ,.ii1ane. P ·
• a napiliwcze. Jeśh ws n n1 1cn iest zerowy, oznacza 10• ie urea\mony
prac u tnnc cl=-
• n ,..aDtk ró,tnicy budtetoi.-eJ. szacowany czas rea 1Z3CJ1. zacowaay I<
dl . d OSlt
• calości0r
'' _ , _ . ui- toComplne - c.'~'·"•d ugstanuw1 d . e zy, nadzieńdz" rac będzie równy planowanemu bud1ctowi danego zadani
- o ,..,..,....
~ d"'''' ..J·
· ISIC 1>n1
ay, UIZ* n . tle ]CSZt:Z-t przC" iduJC się wydać na ane za ~nie (projekt). Przy szaco.
- ko571p . . a.
I ~ Yosin . inim wskainik1cm w
wk . teJ
o
grupie
o
JCSt szacownny
. k' ""'d czas rcalizacii „_ runaJe
'·,ang.....
lmJalów ~ zaisin 1cć 1rzy charakterys1yczne wanaaly: 1 v' z1eurealn1ony końco""'-·· -"
o o

- -fRrtl I•-ot/oll - EOR). s azuicon,J• · , -~ n;..,12.aCJI

.
• r:lll!CZ)'Wisle s11wk1, krórc " ys1qpily do 1ej pory, prawdopodobnie już się nie
•
1
"' . (pro,icktu} Wyrata się go wzorem:
„ dania , ·
mjcn~
• rzeczywisrc suwk1, k1órc_wys1ąp1ly do 1ej po~. byly wyjątkiem, więc nadal planowany czas realizacji
będ4 obow1w"-ać s1awk1zakladane w budżecie; EOR - SPI ·
• toszty" przyszlo$Ci ~dąJeSlCLC inne i 1rzeba na nowo rozpocząć caly proces
Wodróżnieniu od dotychczasowych wskaźników jego wynik przedstawia się w 1ed-
idl szacowani•
W raczyw1$10k1, aby zas1osować merodę wartości uzyskanej, należy w przy. p0stkach czasu. nie w zaś wartościach pieni~nych.
Do wskaźników efektywności pozostalej części pracy nalcią dwa wsbźntkt
,.itu pozosUkJ 1lok1 p13C nad danym zadaniem przyjąć wylącznie jeden z dwócb
~ war1anl6" Warianl 1rzcc1 oznacza niemotność zaplanowania kosziów TCP/ (ong. To Complcte Performance Index). Odpowiadają one na pytanie. z pką
w wiatyJocfoYsposób 1 "'związk u z 1ym nie może stanowić podsrawy dalszych ob· efekty" no~ciq należy rcnl~zować pozostalą CZ4;ŚĆ prac nad danym zadaniem. ab)
IJCZeti. Chąc zarem obliczyć wskam1k ETC dla danego zadania, należy określić
rzeczywisty zakres ptac pozostał)Ch w mm do wykonania oraz przyjąć, iż jego dal-
1 mieścić s1~ w p1crwotnte zaplanowanych dla niego wanościacb kosztowych
tTCPl.c,,) ora7 czasowych (TCP/ ac~- "".skainik TCP/ •C (TCP/•Cf'P" kosito""
szy koszt •łbo ~1c się Jcsztaltowa/ na poziomie dotychczasowych rzeczywistych •)dlJ~Ć potostaleJ c1;;sc1 prac) wyraża St4; wzorem:
wydatków na ro adanie. albo "róc1 do poziomu przewidzianego w budżecie bazo-
wym projdt1u. Po obl1CZen1u wartości ETC można przystąpić do oszacowania urcal- TCP/ . = BAC - BCWP
aioaego budtcru na cale udanie. opisanego ponitej. Al BAC - AClVP
Szlcowany koszt koricowy danego zadania (ang. Estimate al Completian- EAC).
wedłus stanu wiedzy na dzień d11s1t1 szy Jt51 to poprawiona estymacja kosztu z po- U11iględnia on po1ostaly zakres prac i pozostałe środki ftnanso"c dla dan~o
cqltu zadania (projektu). Wyraża s~ go wzorem: udania. \Vskatnik TCP/•<" P oznacza wydajność, 2 ja'ką musi byc rea\izov.any pozo-
staly 1~krc~ prac nad zadaniem, aby - biorąc pod uwagę aktualny stan " )konania
EAC- ACWP + ETC. - moina go było zakonc;i.yć w ramach planowanego budżetu. \Vs'kainik ten ma wy-
 .,,.„„ - •1u
-·fC•Cdl pt vr-

-
.„l 241
'Pl .,. I, a1n1c:11to. 1t prace nad danyrn 11 rd komunokacJ• mformacJ• o stanic proicktu na poz, .
,1and• sLc-.iebla; omie k1t..,..,nic:1,..
....le www*i ...... Jelll Jr. "i;t 11'ah70"'anc l3n1CJ not dolycheza d, • )<L•S" h .
...._ ddoJeF•••Ailll-.powrnny "'"" wplyw•Jqcych). Jeśli TCP1 • (pr, t wY dokumentowany, powsuc noc ' ""ny 1 st~any51anc1a
- ......, wanrnlców n•" •- · -~•• ~ 1 • Jobl''.c u 'ckt6w. dostępny w wiciu programuch komputer"""-•rd lcontmh ...,.„_
......,„mmc1 olle~· . ,.,.1o„<J• prac. od dno• kontroli • 2 do plnnowan • i~<J' proJ - - , w, do planoo..ania.
. . . . . . IQ.lllJeWWYl''bl ...,_J .., nod„ytk• finansowa. Jeśli TCP/ tao
~ra.
IF P'"7.'":,0„1" pr7ypadku danego zadan10 ~ I,

_i_ .,....,..„ •,.,,.,_,

la cle
0
-'

~ 7 • co. ił o--
IY - clyscyphn• on• ' " "'
• pw! nterpr<IO"•"Ydrugi wsk3żnik w lej grupie ....,.,,,.~}
.~:~•w skumulow anych d l1 c1logo u
"X~ ·:_' 1tos1tu
d1nl1 (pro)ok tu)
A 'Li 1y!r; do~_;;~.~ ~ost1lcJ c:zęki prac). w)'ratony w-,.;;;Y· ~~
8 " " ' - (TCl'I~
BAC BCIVP
"'
TCP/ „ BAC BCll'S

ly zaLrc> pr.tc 1 pozostaly czas realizacji prac dla da~

.... . ZJń4 musi b)C " >konywany pozostały zakres
llMl..,..;y.,.,ppaioztllOSU'51• p,!° •
• ' e ~· „ ~pod ""agę akrualny sran realizacji - motna bylo 80c ••
- _.._• 111y - "'~~-o harmonogramu ••
_„ ,vskazn1
· 'k
reo ma wyłącznie w ••
• '
• ll'tczl"'w_.,,PlaooW~-o
r
. dd d .
.. TCP/ > 1 oznacza ro. oż prace na nnym za anrem, at do jeg0
ar. \
Pi.no.ani.._ :
:
rokiclodl'nie. le$lt być"'reaiizowane szybciej niż dotychczas (przy założeniu ni·c "'llorQnel pqcy :
zakońc:;zalra. powinny . ·
ieaaolk:i obecnych warunków na niego wpl~wa1ących). Jeśl 1 TCP/ rv <.1. wskazu. 18~ :
zm 1. rac od dnia kontrolo aż do planowanego zakonczenia da
JC Io. bt cfatm rea.PW:Ja P • . • _ •
acfania. może byC a·o1nicJSZ4. not planowano. Jeśh TCPlrv- I, oznacza to, it
Zne,.....„. icmpo „-ykonywania prac powinno 20s1ać utrzymane.
. „.,.,..h analiz dis lcaldego okresu koou-olnego można pru.
Na.---""' po••„y~,- . _, . d . . 'Al - TotDI Alloco1nł Bwdg<1
prowadvć kosztÓll' wykonanra pozostalcJ cz.,..;c1 za an w pro.1ekcic orai, U••I' ' '
•-·~~1.Aa:.. nnijelctowym, uaktualniać
wraz z ....W) "''°"E""°_,_ ,... "'
owe predykcje. Na ich podsta-
k d d k · · „b
z,.. Io J&I; .,._ku 14 I•
motnl •loltoa-ać a·olne środlo z rezerwy proJe IU o „ om n1ęc1a udietu lub
: zmlCfllć .zUres czy pozostały poziom kosz1ów. aby zmieścić się w założonym Glóll ną wadą metody wan ości uzyskanej jest fakt. it może być stosov.'&lla "'l>r~t
planie budZetowym. Analiza 1a może mreć postać graficz_ną (rysunek 14.4). tylko w przypadku zadań, w których istnieje l>rOSla miara icb zaa„anso....arua pov.ią­
Meroda wartości uzyskanej została szeroko uznana Jako praktyczne n~dzre una bezpośrednio z kosztami zadama (np. v. ydatki na stopniov.c nabyv.an1c matc-
/ron1roli realizacJt projekrów ze względu na wiele zalet Można do nich zaliczyć: rial611 budowlanych}. Metoda ta nie powinna być wykorzystywana przy oku.11 zadań
• kompleksową kontrolę realizacji projekru w aspektach rzeczowym, czasowym jC(looslkowych, np. przy jednorazowym zakupie oprogramowania - trudno wtedy
i koszrowym; mówić o zaawansowaniu zadania, ponieważ nabyto teo produkt (zaawansowanie
• obiektywną miarę postępu projekru, wyrażoną w jednej jednostce niezależnie na poziomie IOOo/o} lub nie (Oo/o). Mnie być te1 ona niedokładna w przypadku iadan,
od rótnych 1ednos1ek pomiaru poszc1.ególnych prac; wk16rych występuje dużo stosunkowo tanich, ale niedokładnie wyspecyfikowanych
• identyfikację rodzaju i wielkości odchyleń budżel u projektu; maierialów (np. kable, wtyczki, zlączki). Mimo wad metoda waności uzyskanej JC~l
• analizy trendu wydajności realizacji projektu; uv.mna za spójny system kontroli projektów, stosowany na całym śv.1ec1c W po-
• waesn4 prognozę oszacowania kosnu końcowego i terminu zakończenia pro- ~szechnym ujęciu stanowi ona system \\Czesnego ostrzegania. który mote odpo-
jektu; ~tednio 1\cześnie generować sygnały alarmowe i umożliv. ić podjęcie śwtadom)ch
• motliwość analizy na różnych poziomach struktury pod1ialu prac; dztalań naprawczych, np. poszukiwania dodatkowych funduszy, pouzcbnych do U ·
• ~(kilka intuicyjnie zrozumialych wskaźników); końc?enia projektu.
 -li ~ ,lcl8d ............................... .••••••
(;'
I• •
I
a I
§
...
•
li !...
st
~• !
•& ••••• ••••••••
..•....••..... „.··················bllCfOWY uJłC I• wodY
s11 ocall• profil '*"
.... r
I
t *• •

~ st
&:·;~•
a1goc.i.ldlf ... ~
...
...,,..,,.,..ll<łzOMJ „ dniu 2S lrpca 2012 r. okauro, ....•
f\oJ 7•
I - ... q ru1'""'
• ' ?•* , . .„. . . . . , .
0
voh JllDiclru P" P " anc z:iodno< z pW>em Po pic"'>2C. z~· t..
ok ' I t . .
- ' U Dl ,...,mal) ~lanc " '11.'SlCd c m'." I ~ •ązanyeh z ły,,,
Odo
r

~~
§
... --
§ I
&W;' fi (!ftZ "zrosru ttn "' bU 0"'0tClWIC kOS;?.t rea.li
kal.._• „....,......,..~ „.,,po,.ateni•- (symbol C%)'Dności - 4, rów'tacJi
lJll.., - • • - --~-
CI _..,.,
1
„ . • Doda tkowo zakupy Diet
„.
I Q

e„ ...
§
~.
~N --
~

aa.1• •" •..OOI , 1 dncn

' do 2500 zf,uzicn.
• ...,..,or1zw•sz)'ł:,:i- „)m opóznicn1em w stosunku do planu. Po dru~.
00
•811- niąc»qto z
~ • •itfe<IJIC U,X"'ll "
"od .-(symbol czynności -6, również w budżecie)&",
) • .
;,...... o~ dllcn „czc~ICJ, nit planoW3Jlo, pon1e,~z przedsiębiorsiwo
Za.
... •·-
•

e• „•
7
§„ ~
N
-
ł

~,.i „·ocnnlC7)' mogło rozpocząć ".~cę ~·cześoieJ, mt przyjęto. Do.

~~ncSoCJO"an•J no"•J· korzys1nrcJSZCj stawce za wykonanie Od- Ji{~ i Q ~ ~
... I
dl?toM> ......,-'...," y
•vrlll lcOiZI • ,.on•111• P
rac obniżył się z 600 zl/dzień do 450 zł/dzień.
k
jJ - "'
N

1!1łł~~
„ · kl
W celu uzy>bnll pcłn•<JSZ•BO obrazu sy1uacJ1 proje u. przy on1~01i w dniu

25
bpc11
2012
r poswiowtono posluzyć się ~e1~ą wartości uzyskan~J· Najpierw
zaK!o ~ ..,.11Z4 btef.4c<J syiuacji przeds1ęWZ1ęc1a. ~ciem było zbadanie, na ile od·
a ...
• N ~
I

cbylerua. lcióre pojawiły się " projekcie, wpl~a!ą na_do1ycbczas zaplanowant

w barnJonOlrami• posięp prac oraz 1ch kosz!. Wynrk1 analiz zapr~zem?_wano w tabJi. ~
ii(„
cy 14 .IP. Posluguj•C 5 ~ mc1odą wa11ośc1 uzyskanej, można s1w1erdz1c, że na dzień
lcoauol1 ,_. . .
111 ~ „ I ~
N
§ I

• w bdnej L czynnokt nie ma problemów z pl~1"?""'am1 ~ płynnością linaoso-

„, („-.lcuntk TY > O). w zasadzie ~y~ko dzięki 1~mu, iż czynność „zakupy
ma1erJ1lól> 1 „yposalenia" jCSI opózn1ona o 2 doi w stosunku do planu, nie
Jfe:;
! l f- ... ... „ l

wacono ieszcze jej plynnok1 linanso" ej;

• proJClcl jest opólniony czaso„o (SY < O), ale jesl realizowany po kosziach
nuszych. nu; uk/adilllO (CY> 0); czynność ,,zakupy ma1erialów i wypasa. "11„
.{
- i~
... „
~
§„
N
§.,, 8o
...
zema" JCSI rea/Jzo"ana drożCJ (CY < 0) i wolniej (SY < O), niż zakładano,
n11omias1 czynność „wiercenie uj~1a wody" - taniej i szybciej (CY > O,
iSY>O) *"'a~
• • =•
l• 1c~~
... -
o
-
o
I 5. ~

~
Kole1aym lcroluem b)la analiza W)dajnoki, kosztów i tempa pracy, w której W)·
• • • •c
~
korzysuno wskaaub CPI, SP/ oraz 111k. Pozwoliła ona uzupełnić i rozszerzyć wnio- ~ $' ~
e- •
li
lł
ski z tablicy 14 IP. Dane do leJ C2~>c1 anali1y zostaly przedstawione w tablicy 14.2P • .l:, i ~
Na idJ podstawie '" dnru Jconiroli usialono, że: el tl. •;;• a.
~l o
•e -..."
o

11 ~l „ .,,
"' ...,
~

-
 ,,,,_„ „,k.....„.c:m pro:ick1u

- .., • ""
_, eh"'' I'
kontrolo a> do 2akońcu:n1a czynności ..zak
ćk
„ incb.i obniży O•lty prac o '"• "' stosunku do
upy lllatcn.lów
~cn„b Io JC ukończyć w ramach planowane•o '-·••-Slanu obecnego, aby
' "'YP<>-
-
~
;a
- d :ą
-A•n• Y 33% w st~un ku do dolychc:u..,...ego
.,,,_
10
„ """""'u
tem oru •~ -,..,.~,,-~
i>P" • yć w ramach planowanego harmonogramu pa. aby ITIOtna bylo ~
.§-([... c,
„
iakoń"L
• ou
_,I chWI 1
, kontrolo at do LDkończcn1a czynnośc 1 •:w:....._
08
rnoł~ nku do stanu obecnego, aby motna bylo JC u~"'-- , · 0.2 1000/.)
.
·-•-nie Q}ęela "'<)dy"
być rcalo?O"'anc nawet o 200/e droteJ (TCP/AC e 1 _ • ~

--<
~
$;:

~~
d
1~ ~ ramach pia
" siosu budżetu. oraz wo1nieJ o t1V.(TCP1,.,~
- t -083 •O t1 . no-
...c, ' • .
„„ncgo h b •
kU do dotyc czaso"'ego tempa, a y rnotna byto je „~......._~ ' tOO"t.)
~-1• "' ramach
"' sto-

-i
•
,..
•
.!! I•
.&

~-
~
•
l!
•
.
c:•

.:i •
sun
l•nowane
go harmonogramu;
_ . .
P h lenie l'AC wskazuje, t.c JCŚh warunki realizacJi się
• ~c ~sianie zakończony 7 nadwyżką finansową w wyso~ ~•cn:zloą, IO pro.
00
fz ·•g .,,f;
.
c
• ilJ ~
icki z k . (u„zgtęd-
! „~~ i1
•• ... . . c blqd szacun owy zwyczajowo na poziomie tOO/e), która~
J o
c
ł IJ • i;
noaJą ć w przedziale <450; 550> i którą motna ~te ~~. . d •• się za.
wiem b . r--unąc o rezerwy

-a:"'-
Ot :! s
I twdżctowcj na po~zct przysz1Y~ n1cp~w.id2ianych wydatków;
o
l :.! E
V
~
I ~ I ~
IJ
5' ~ • na pod
stawie analizy wysokości wskazmkow TCP/ dla cat..., 0 • ktu
. .
vicrdzić te większa uwaga powinna zostać poświęcona P
-„ proie . motna
! o IJ . § ..,8 o
:;:
SI' '. „
tempa reahzaCJI prac
(TCP/ k rzysp1eszcniu
rv prze roczony o 23'/o), natomiast dyscyplina fi-
~~ - -
's I
~
<.i
~
IJ
I @.
„ "'
+
I

I: §
..,
I

g
..,
„ „~ nys•
nansowa powi nna zostać utrzymana.
Na koniec prlcprowadzono analizę projektu na dzień 25 lipca 2012 r., przy wyko-
l•niu wskaźników .ETC.. EAC, l'AC,
. . TCP/, i dokonano
. prognozy "'""'ików
., .• od
~ M ~ ~. .... terminu do zakonczenm czynnosc1 przy uloiemu utnymania ich """tom
•
N
(,) tego . . . . W 'k· r-· u
:I ...:!Jr Q tosztów. który wystąpi1 w rzeczyw1stosc1. ym 1przedstawiono w tablicy 14.3P.

--
o o cH ' (; § „
o
....
I c
,Jr
„„• ~~ I
o
.... .... I

~ Pytania sprawdzające
,..-„•
e-
' 11 -~
v
~
„ § § §
..,
o
Jakie znaczenie i Jakie miejsce w cyklu urz.ądunlll projektem ma stero..,anie
6 t' Ili ~ "' projektem?
l- ..,
#
o
""J,..
,.. •
Jakie czynności składaią się na sterowanie projektem'?
Jakiego roduju odchylema mogą się pojawić "' zarządzaniu projektami'?
:S
l
# t'
a.
!
i "-" 6" Jaki iest przebieg analizy odchyleń?
I ~ - "„ „~
""•"
l... :g
Jakie są przyczyny odchyleń rzeczywistego przebiegu projektu od planowanego?
„
-„
5'
~
I
~

-„~ fa. ł
•
-
„"
u
„ ~
;;' Na Jakie elementy projektu mogą wpłynąć zidentyfikowane odcbyltnia~

e E - „
~

i "Jl "
;; Jakie interwencje mogą być podejmowane w sterowaniu projektem?
;g i:ł
-
ll5
•
-=
~
.
11. : c

-:.
t'ł :
.;:
"
! ~
... rJ
.:i
8.
3
~
u
.l!
:i;

--„'
"•
Oo czego służy metoda wartości uzyskanej w sterowaniu realizacją projektu?
Jakie elementy składają się na metodę wartości uzyskanej? .
- J .-
fłł o
o
a .i o„ Jakie informacje kontrolne można uzyskać, stosując metodę wartości uzyskane)
..; •E
• " - ·c '° , -o do analizy bieżącej sytuacji w projekcie?
"' ..."'• .O :o
~: 111
"' ...
•
 ••~•Ili 15 ........................... .
;~;~i~~·i·e projektu ······································

. . .„......,,..„..,,.
n ~ Jll/W.
Bal&b &. IA<~I• n O.. S=ot'O- "',
81nrrc.
u .
nar>Z.0""3
'""'''°'"
2009
•
l.Jn:tó" w pro1elrrocJo. ~M
. • „li
D • ad• B.T'. ICI
1 fiz•
0 z

n16w
_ •

" """'
nr 10
......., °" 1
•

'''' ba.a ?....,,.„„

••• , : - ..,.b~f'Mlł!:Or:qd:anympr:cprojeki>• Oli
„.- - . oey.
••h :sPtza.~~Oł« .WoMg<'menf \łotur1ty /.fodel. Manag
O .=·:::=::,;oł«
111 n r a.w. nw ,,_.....
A f'roJttl
•men,
\ło11oger's Gmde, Gower, Aide~
aa:t.
Istota i treść zam kni ęcia projektu
151
'.
~
EontMJl'tllw ~nt AP!otG Guidelittes. 2002- bryryjski srandard uu-ią. l•clt (z.akooiczenie) projektu JCSI osratnią fazą i zarazem OStatnllll -·
ZJOIkn ' Ch ocoa„
- 4 7JJSa dnicze
. dzoa
- Iania
- proJekru
· --pero
. c"i proick1u. są prowad~·nc w
rtJI!ZR , ' • • • • ~ C W<=iCs
clnnir wrrtoki4 uzysbn•·
/'Ml /'nlctltt $1andorr1fr E~d Value Monageme~t, PMI, 2005 - standard . .
śn~JSZ
ych razach, tj. planowania, organ12.owania 1 wykonawstwa, upo~··"
. . . . k. •..,..„owanc
zamk.n iącie projekru.JCSI r6wnie 1s101ne JB Jcgo uporządkowane otwarcie. Zamluuę-
„ ..........
dz _ __..,
....,., uzys•··•
-„ ProJeCI Managcmen1 lns111u1c.
. roieklu ma bowiem na celu:
ciep, 'zagw ranrowamc, • ,e
A
ce1c zosta Iy os1ąg01ęte;
. •
3
, parwicrdienie. 1.e zlcceniodawca/utytkowmlt JCSt usatysfakqonm.all) wyni-
kami;
, uzyskanie formalnej akcepracji produktóv. i rnultatóv.;
, porwierdzcnic. Le w~1ys1k1c wyniki zostały przelcaiaoe odbio~ i ~y
przez mego Laakceptowane,
, lllpewnicmc. Le tam, gdzie JCSt potrzebne dalsze v.sparcic, udosluma\crua
, u1rzym11nic, zostaną \\ prowadronc s1oso"' oc zabapteC'lCtlia:
• otrdlcnic wszelkich 1aleceń odnośnie do d:rialail następczych (poptOJCli.to-
111cb);
• podsumowanie doświadci.cń igromadzon)ch w uakcic 'l'>drałania proJCktu;
• przygotowame raportu kontowego do zatwierdzenia przaory,aolUC]ę:
• uzyskanie dccyZJt o zamknięciu projektu'.
\l1eJSCC zamkn1ęc1a projektu w cyklu zarządzania projeklami prudstawiooo na
rysunku 15.1 •
• „. „„. ······........ .
' K Bradley, Pod1ta-.}' metodyki PRINCEZ'"• CRM S.A. Wa.-.uvoa 1005, s. l3ts\)'.!.
 -„
,....... 257
z.,..u..„-..........

„.... , ,......,. . - nas14pM! „

dwóch P<'t)'pOd """"·· ,;""""
•„
tkown1ków' inne d.111lan1a lch \lo.l f>Oma&a,Mee.;
_..,.. ....
„
••~ol<"°' u Y
1
•.. r1u z rcolłlJICjl projektu. •
llo 11>1 SM
łlli s' WJZIE(
pwul '• sm •li• aa piĘ
„ :i>-:::
llą • • fdY :rooCA114 akończ°"" WSZ)'lolk ic d>ia~b
c:Qi• ,... , . - z w)'t„orzcnocm Produkt6'.. , n„
• ~ dtfinlCJ' kd~Uc decyl~ o ~eJśc1u Q „
~u~
' --~"
• I"'" ..,.„,e
ń d
J«;y/jl o 1,11ko c1cn1u pr1c "ę"'L•ęcia,
icspołu projekto"'CJcY.
'*
1 lllllZ)'l6 t si.
llą a' 'sok .... • lir#
....,.....ur • cnill"j N11oni1ast jdh w trakc >c ~Io do
t lCfO"••l pro,cktu, locrown1C1wo wy~
• r<"" ~tu n.lilęplljC "6"'c1.a!, gdy ouągnięto lałożooe "'Yn•k1Jlko$aov.
~ P"',,„arunkowY lub W11runkov.y, Jdl• zamicnon.: rnuJu c.
pJ'1' • J 7J a:~•=~· znuan prz~~IOł'S1w1c, JCj OtOC>,en1u lub
„ d<.., .,,< u projektu dokonują "''W)'CLaj 'P<<iahki C?.oscm n ty~magal'I
~1"") ()db:Z:noc protokołu odbt0ru czynna.ci ptOJCktu (tabhca IS~w~~
0

•- -•Nrlr --- " """' - .....,., do „ nH>Slu. 14 aontynu•cJ• prac _ L

ryzyb - uvr""'
• •4'1' • fN - llFM . .........Ina. mop ono rekomendować "'ezdnicJ~ 4-
..-•VJC11.to.,
r J""ll"""' końc:ICnlC 51w1crd1.a Się braki, odchyleni.\ od wymagań lub 't.>Um e
.,.. jllll AP ; - kic do fazy jq;<> z.tmlmo~iL Przcdwi:usnc ~ tl>"' "'"dan•• lm1•n. mog4 być one uv.-zględn10ne"' tym doku111enc„ w !
'' ' Ir P'4 • 711. • '""" ~inna b)ć utotsamionc z poratką. gdyt bi...~- ......~.,..c ,'A ro;cktowych. Dnalanaa te S4 u>pdn1anc między w••-- . PGStaci
~-- „tan pOP , • t ' I . k , ....,.,.ą 'zlccc-

'• .-..."'°„:..
a• ' I w pNJ Uu Bit owiK..,,ic:zon).:h
, "'
'1..., '$&Ili™::"' ,..... zasobó" " Pruds1~W:tJ~1c.
. · "'torc
" · nie
1.1 _, bardzo trudna do przcprowadunia. Wyn~
'"""'
11" dl ...Alcg•Jąc rozliczeniu jU po ·~ OCJ a CCp!acJt Pto)Cktu (np. w c1

.,..,:r ••iii: ='ITI•

.......-... .,.,.. .;ekto"'cgo rok po jtgO zakonc-.u:n1u) Po dokonaniu-"-'- ~
e 0° . „ h ~ach projektowych po realizacji i Wdro;;_ J>C!""Au pOP""
....... .
ostotcczn• roz 11ezen1c · fiinansowc .ma.><>Wanie
•····· """"'ru
ruil,.......,-' _ proi~tu
,
111 z łiltll
~- '"' )<80 · 1· --~--. •Y4'1Clen1C
IO rozluzn1<n1< otm0sfe'>'. pracy, spadek mot)'Wa. ,,,_'1l!"'r'(8r1'11. 1 podwykonowcam1, roz. 1czemc z zespołem PfOJe"'-~- Id
podejścia
, • • „ ...,'"11111
..:: r .i..
.,. _5'_ _ •-·nu pro•ektu.
u„ .,.,, , brak zorganizowanego
. . do idol''"zo ważną 1cwes11ą JC~t poprawne przekazanie wyników do •ksploal.aCJL Zespól
.,.. •• Jl . _ _.,..O\\an.e dopiero w momencie powstania zagrotcó sard" ulega rozwiązaniu 1często rozproszeniu, a wytv.onone rezultaty (produk-
r.11+
....,., M dl"" ....,._....„
·pardsiP·~·a. •-e -
~ 1' li<>" CptojClcty.
'
pą<tto ·~e długo użytkowane w procesa~h organizacii. Dlatego też jednym z za•
l)') ~ąJrazy zaOlknięcia jest formalne przekazanie wyników slutbom od""""cdzial .
~
-" .... ... ,
···-·········
""do felJ ..........._„
„ -al•"'" r
d3"
ocli utrzY „
.
h .
k .
.. k I
. .
manie ; finansowanie po za onczeniu projektu, w tym nuęA~· innymi za
.
1' dzenie dokumcn1acJ1tec nocznCJ 1 e sp ootacyJnCJ produktów proiektu oraz za
.--- •
-1
nym

,_
,.,,,_ ,,_ ··~ J
bq11n 1• ,..... ~· l
-- ~
11101•
)

f "P I
~W51WO ptOjei<llJ

I I fai> 2 I I ftap3 I
J
.1 Zaminięc~
sporr.lf k nie do działów użytkowania oraz utrzymania. np. opracowanie pod........;
· -
J'l Putytkownika systemu. finansowo-księgowego • .
~Io księgo~h
kl . d •umenrncJi architektury systemu do d21alu IT. W przeciwnym wypadku
.,.fo<J Ot „ Ó • b k k' . d k ..
-~·-
oraz dostan:zcnie

ll<•l<~u ~ dojśt do sytunCJ•: w kt krCJ rah ~a ICJ. o umcnktacJt S]lOWoduje_u:zakżnicnie się

I ' k nawcy, wysokie ry1.y o tcc niczne 1znaczne osny utrudruaiące Wjlrowadia-
odW)' ~n i bodącą konscrwncię wyników projektu.
aoe:,wiane zagadnienie jest ~czególn'.e istotne w organ~tjach wykor?)mljąC)-.:b
ź r• 4 ło.. o,n....11•• ..._ iowanc systemy zaraądzania Jakością. Chcąc ?apewntć motliwośC funkqooowa·
nDltS rod . k . ..
ZJJ wynok6" projektu w ś , owts ~ organt~CJt, często ~ba także "l:Sl>ntt UŻ}'t·
Powytsu ZJP ISb po•odu~. it~sto faza zamlrnięcia projektu traci na znaczc. 1u<1cikó" dodatkowymi dl1alamamt, 1ak1mt Jak sikolerua z obsługi aplikacji. zapcw,
aju /ub y:st Ił rvcz poml)AM (Da)CZ~IC) Ił proJCktach wewnętrznych), CO wywołuje rueoic t1os1ępu do pomocy techmczncJ 1podręcznik(>,. uty1kow11ika, prnprowadzcruc
benfzo zk sł:u1.ti 1 w nielcrór)cll przypadkach mote zadecydować o sukcesie łub po- u.nu mformacyjncJ o \\drołeniu nowych rozw tązań i inne. Działania te pov.Ulll)'
rai.:e ~z1~ia Dlartgo ret faza la wymaga od kierownika projektu dużego b)t int" tdziane w planie projektu t wykona~ " fazie jego zamknięcia.
"7Siliu i ""11g1. aby mógł zmobtfozo„ać zespół projektowy do ostatniego, ale jakU NJ zakończenie jest sporząd1.any szczegółowy raport z zamknięcia p!O)C'«;tu (ang.
ll'ltlqo zadania. p<OJ«I closure report. project end report). Celem tego dokumentu jffi zebmiie in·
Z.mto~ie projelctu OOeJmu..ie 11.tStępujące zadania, które muszą :zrealizować kie- ilnuKj1o przebiegu przeds1ęwz1ęc1a, przeds1awienie uzyskanych rezul1a1Ó\\ oru
IOWllik i C'Zlookowie ~społu proJelcto„ ego: ich poro"name z zam1erzcn1am1 zawanymi w opracowanych spceyflkacjach i pia·
• odbiór projekru prztz Zllllllll iaJącego; uch (tabhca 15.2).
• tozliczmoe projektu;
• opr1LCOWuie dolcumeniacji t ksploaracyjnej; ...'.„. „ ..........
1
li Troc:k1, B Grucu, K. Ogonel.. Zor:qdtani• proJtktam•, PWE. Warszawa 2003. s. 69.
 jplQllOI. ~l' <"l'"'~ 'R .... . ...... .
Oita:

..
~"'
/ --
.,,.,,,- ......
°"" .

„
„ "
,.._F i ......
,......-:: Io" _ ,...
Ir , , . - ...,.._.
"':-,....,_j.,„.,._,.„01r. ~
„-.„
fłJ\POftf 11.A't ~lf;.(IA PROJ[_łCTl.

....UM<„„.._ ~
'1'
········
........... ..,......
....„..._•...,,._..,_,,z......'--...„ ":''.
-u
t

O '4& .~ ,..._„. „.-

•• ,,,,__. ......__or.c;.i... ·-
~I ....,....„.........
" I '#
• Pl zE' •• 22 , , ,_.IA,m „proi<""'-
li g~.,...., .........~.........,.,..,,...„ ~
n n k& 2 •
a r
Je kl•tWtJ ,, 1-..1tJL (J.U1c. .,_ lkutkJ realaaq1 ~ ._.JW ~
.... oza<Yl°'·J'klc no~•..,.,~ 'O&Uly ..,...__.....,.
; OP"• ~• • -

-
-

•,," "' ·~ ...,.,..~.,.. cfclttr'>-..oit <Ualln„? !db ""°"'kl~-..._~_,..,_

;::::'.:i:oc) d«)•J• ORol akt\Qln< O<qlP''I"„) "<pn.cl - - ~ poolet
ZI naltnont tt1;olt1ł)' projtkłu.
Odbl6r
l Crlit 1u

c• •...z•ll•ł) C'"l)' 10,1••)' Oł'-p~t? ,...,._•.. .., ....,.,,_ „ 2

l.MIJI 9 p a• pi! ffLa..)di6Jł.umtftłÓV.,f"' z;apoman1u SI( 2 wyn1bmi odbiorówt!"l.J-• bill . . . . . . . , . .. . . .-
, ,...,..,,......, loan'11 ~dzcn1u dzs1W11• obJcł..'TU komitJI stwi~b"~~łO"''Ych 1~
. ... . . . . .... ...
i l'lo4' 1 •-"",.._)dl• odbfflmn ceynnolco komotjo siwi<rdzi1~ ~:' ·' · ' · · · · · · .
.i•• _,.,,,,... „.""""'°~"°"""""'""ods'"''"'~
. . . . . . . .od. .spc<:ytibcj . . . .. .. . .i:..•. ."..... .. .. .. ...... .
._,...22 * „ ...,,._ usecrtJ 1 uJCCC"ftll t())tały UJę:lc "'' 21t4cm1bch do ~i~j~ · ····· · .. 4 Uiflllonocr11n1 ptoJrktu.
nr..,..,. ·~Jt W)Mtnanaa . . . • . . , , . . . . . . • . . . . . go P~tPf).
„ .......„
d C&)nno~cl I 1c.lmltnlt Pl1no•ant lbtaJ•W
s,.....
..,......
7 •

z
„
ltw 1
"""*"
J. 11'
wmm EJ,..Z::
- · ""ocrdma)<b
1 pb I o2 koawJ•
nol<zy 01><1~ • • • • • .
..,..,.t
,,_..„,,, ' · ••·
U211Jt czynność: .....•• : : : . : : : : : : : · · · · · · · ·
• • • • • ........ . . ...· .•.·.· .·.•• ..
• • · ••.•• •
.... mUo""'r projektu „ko6<U101t I ! Ili
•

• .. .. • •••. . .. ............... . ........... . ...

..... I H., ., 01• . . . .. .. . .. . .. ....
•
. .. .
S I O S O O O S S S 0 ' O o O o ' O o o o O o " o O O O

••\'; . t'••••lsJ' . .. ...... . . ...... . 5 1\)1.ik Pin••'""'> projtktu.

'·-·
\\onołt \\an9't
"r · utd*~
...
Prud1r1"'icit.le ")'konawcy; Ken)id projtktu
płaaowsna rtta)-. z I I
=·
I) . •
. . . „ . .. .
I) • . •• , • . . . . . . .. .
. . ... ·····
2) • • •
. . .. . . . , . 7 „ •. ,.. 2) • . • • • •••••• „ • • • • • • • • ? • • •

. .. . . ... .. . . ...
1 ,...,. • •

I)
Z) •• • • ....
Dl „
J\as f I t'7••••LJl••Wa ,,,, · · ....
n n
oł o s o o oo
• •
' o I S ... K-, projtk<u
" 'o nolt \\ ...... z I „ łll•• I
•
pł180'9'aDI ~„.

I) ... . .
. . . . ... . .
• • • • • 1 •••

1J . .. . .. '
•• 1

os o o I o o
•••• •

•
 ,,,..~„ „.,_
, -Odi•
211
( wy1<orzystanle wiedzy prolektowej
15.2'
„ct ważOICJStą rol\ raportu J~t podsurnow .
ct~SIO 00 k _..,., . an>e "'icdzy 7.W.,..,.:
(li~' dlJlnia proJC 1am1 - ""'4 1WtJ do wykoriysian -,„1
,,..f,;I» ,arLą ..,.,iobnyl:h proicktów w przyszłości _ tzw „~~ przez "'~
I""" _,111.aCJI !""'
JtY ·~ 10111 /ear11t, l esso11s Iear11ed) Ooświadcu.nia . ""'WJadcuii
. .........
....,_to-
r · ( ng /es . pro.iektowc mo
. . ... .. . ..... . .. .. . ..... •)<fi a . ko· nową wiedzę. dośw1adc:ttnic. spostrzetenia i bla ule,
JĆ JB · . Wn10S\t1 .,.,_.„
&l••1~'•P•n•1•ta_.•,•·•I ..... (111!0" pól proic1<1owy 1intercsanuszy prOJclctu. dotyqącc obszaro... • O'~·-zone
. . . .. . . ............... . •••• „ „ •• rtt"' LCS 8 ze współpracy z wykonawcami pro,cktu popra noścreahuc11. np ·
1.r TJ'r•" u lfl
,,„.•„_, doś" 11d~"p~YJ„IYCh do planowania pro1ekru. rótnc rod~•c
6
-mnk \\ , . b , . I .
.::..„_. 1
dokladnośc
, . ,4,.,. 'zmiany w""'·
ISI ,_,- odchylenia JCSO prze 1cgu t wie e innych, z. punktu..,,·~., rr
••et: na A- ó• 'ć . luama spcc:yfilti cios
""...- . projektowych mo„.a wyr .c.ni doświadczenia Pl'Ojt\ctowe
JtllP""r_...
_,_._. _,,dcru spełn ia dwie fun kcje: formalną oraz
św11daent>szarów procesów zarLądczych projektu) oraz doświad iarządczc (do,
.......8 r· -. , rnery a.i1ce o . . (od , c:zen1a proiektowc
b'-lncF punttu widzenia dokumen1 len JCSI podstawą pod;ęc' d lory<:>..
Il . e lub speciahsl yczne noszące się do specjahstycznycb n
Z lliM . , , 1a ee,,..,· -,. 1ceh~ 1
cznhnologicznych aspektów projektu). Pozyskiwanie 1...,0 "'"" dośw'lee mcznych
W ""iii projdctu przez kJcro"'ll•Clwo om~ oceny '~yn1ków pracy zes '"Jl oIł. „.dźlCC ś d . k •adcunma
„n•___.
,__. .urwienfunie kończy formalnie przedsu;wzięcie, a raze polu P•OJck.
z P<>lov.1.
"'
b3rdZO u,,.,
aga zidenty
fik Ć • d
z

(' , ,
-o '1Y"
d •• wartość dla ro ow1s a prOJCklowcgo oraz calei Otv•n•- .
, ·...-~CJI, ponttw:U.:
1 owa wte zę 1Jej ewentualne braki wymag••• .
..,..,..„racje u.li• on do bazy danych o prOJC, ktach prowadzonej przezrn dz· ·-..., • pOm ~""" w rea1rza·

dna• ~i (por. rysunek 15.2). laf lari+ cji projektu); . , .

• zachowuje ciąglość wiedzy prOJektowcJ w organizacji mimo fluktuacji pro,
cowników;
• buduje unikatową, własną bazę wiedzy wykorzystywaną przy innych projektach;
!'J!!!.ł~~!~ h
• zwiększa jakość opracowanych planów;
~al',....,. proj•llłll do struktur łlnlowyc

I_ -ctwu
~ jlloOOl!dWp(Ojek!U
lin'°"~
I
.
• redukuje poziom ryzyka przedsięwzięć;
• zapewnia możliwość uczenia się na projektach i podnosi poziom dojrzałości
projck1owejl.
przeglądy podsumowujące projekty (ang. lessons leamed meetings. After Action
Rtview- A AR, debriefing session), mające na celu zgromadzenie doświadczeń pro-
Wykor2)'Slafl1e wyn.ków Plotellli iek1owych zespołu, są przeprowadzane najczęściej po zakończeniu pnedsięwi_1~1a.
wb1ez.ące1 dllalal~1 organiix, wprojektach, których reahZllcJa jest znacznie rozciągnięta w czasie. zaleca się do\t()s
nywanie 1akich przegląd6\\ okresowo, np. \Vraz z ukończeniem e13p11 lub waznych
wmeni milowych projektu. Naturalną skłonnością pracov. nikóv. jest chęć tnformo,
wania o swoich sukcesach. Jednakże z punktu widzenia budowania zdolllOSct orp-
mUCJI do zarządzania projektami ważne jest., aby przeglądami b)ł) objęte me tylko

I I
•„. „ ......•.....••.•..
~~~~~~~~~~~-
projekty, których reali7.aCJB zakończyła się sukcesem, lecz także te zakończone po-
rtilą. Doświadczenia takie, chociaż. dużo trudnieJSZC do pozyskania (tcndenCJa do
ukrywania swoich niepowodzeń i separowania od takich proJelaow), staoo\li1ą me,
zwykle cenne źródło dobrych i zlycb praktyk zanądzania projek1a111i (ang. best
practlceslbad practices) .
I pW • k' ad:e ·a doŚWfllOC:<,j proJ<ł.If>-
yrozębSKI, Zarzqd:11111e 111/rdzą projektową - rechm •grom "'
~)'<h, .E.·mcn1or" 2008, nr 3 (2S).
 ~ P.~~Y,~!~~... „ ....•.. „ .. „ ..• „ ..... „ „ „. „ .. „ „ •.....•...
....„„„ i.cle projektu budowy ujęcia wody on~:~;_:·„.
z,111"" ,- . - --~-....
wyzv.a ń •J
·alCIC pojawiły się przed .lCSpO!cm pro•clc•-
. . , --'"'na etapie
, 11,,.0 1ozacJ•· proJCkl budowy ~Jęcia wody ohgoccńskicJ udało 5 ~
•li'" 1rc:i .,, pr7,cwidt1anym termonie 1 zgodnie z uakiuałnion
su~c<scrncklU kierując się najlepszymi prak1yłcami si~aoyy~ ~- Kie·
ln:ahw..K :..i
i<l"o1kP'°~ :., 1 posłutyć się pro1okołcm odbioru l'OSZCug::~oetakoft.
1000 1
1

ctf.01•. ~ P) oraz stworzyć wraz z zespołem pr0Jck1owym !11pon PCI'" prac

jJb11ca I :1 P) z Utnkn1ęaa pro-
l 18btoca 15.2 ·
„1r1u (
bllCł 1s.1P
1~·····~6i'~dbloru czynności
prolO
Data: 18 ~•u 2012 r
Wll10!t Wanośt
Ola 1:11111111 dla Q<Valll!3CJI pROfOl(ÓL ODBIORU CZYr-INOŚCI NR 13 . PRACE WYl<OŃCl.E.'llO\\'E Zt'o\'<ĘTllZ.'(E"

proJtklU"• Budowo UJęc111 ~ody ohgocełask•cJ

Numt r idoal')libcyjny proJ<i<ba· \.'2012
~.,„.
Wsparcie bcll<'lnnołtl: 13
kle1ownoc1Wa S)m ynnoł(ł' Pmcc wykoi\czcn1owe zewnęlrmc
wyzszago szczebla 1)1•1 a ·
K bJ• odbioru w t kbd• I• .
Ofll , odh
I) Pnt\\odlUCIJteY kom1Sjl ION
Jakość Zakres l) K.i<oown•k plOJCklu
Pn«hll"lclrlc llec1J~co20· Prudsta..-ic:ltk wykouwcy:
I) Kl<<O"nik tcspolu A I) Pcłnomoatok "1"-•-.y
2) Kinowmk tcspołu B 2) Pncdsla•;ici<ł zapolu ")~<ZqO
łr•41& H. s.z-r. /"rof«t ~Mttlłl Bu t Pra<t l&U on lmpft,,,~n1011on, John Wilty & Sooi,
tni udtlalf"
•• •• JIGJ.. JQ2. I) KICfll" nlka LCSpoN B

l.iczae doiwiadczeoia projektowe, zebrane w toku dyskusji, powinny zosiać ~ Odbl6r

• . . _ i oc:caiooe w celu wyboru tych najbardziej wartościowych dla organ1ZJCp
i •ipolu projektO'Acgo. Na tej podstawie należy przygoto\vać raport z doświadcza
,..;11w~ (1J18. lessOllS /earned report). Dokument ten powinien zawierać·~
łłl'iialm:aie, k16rc będ4 przedstawione kierown ictwu wyższego szczebla oraz"°"
i rtwione wśród pncowndców organizacji, np. z wykorzystaniem bazy wiedz)
lfi!illba.a· lub publibcji wewnętrznych. Zgromadzone podczas realizacji projdll
riltlczmlia" projdctowc, które uzyskały status tzw. najlepszych praktyk (ang.Id
••~powinny ZOłlać włączone w procedury organizacyjne oraz do organJD-
lllDtlardu (metodyki zarządzania projektami)' .
I N podla•oc pncdst•"'1on)<h dokument6". po zapomaruu się 1„111ibmi o&ooro.. ~1<111 l«h-
ucnt)th. pmp<OV.>dlOOC) lonltOh I Spni\\dttoiu dz11bniaobitkm kom.tsJa ""iadnlo. .-,Uualt a,o-
Mkł qodnlt 1 dokumtntacj~ projrklu
I Po dokOOłllJU 11>IAll<n /\\i~) •b L odbtomn C'Z)nnoki komisja sr-imlnll, li<.
a) ..it.mny oboc\1 ma ta\l~W:• dopusttzoo< odsl~pm.11 od 'l"'C)ftbc]L brU.
b)pol"łlom!t.onc komiS)JOIC lhlerlu 1ul..:mi• ZO<talyuiętt v. ~dooaoqs:zicgo ~ •!">"
don...,, 1mn1n6"' 11iun1~11 "''&l~noe wykooania: bnk.
KO&llam1 usunięcoa >1w1młlonych llS\Crck nalet) obcqt)ć: nklad ">"°"'"~·
l w.,.,.m. 1p~t I 12 lomo<Jl pos1ano„1la umać aynnośt ..Pntt">koianio"'•1.,,~·
"1looart4 prut: "') kona„tt
u W)konan' L&odnlt ~ płantm b•10")m to do 1rrminu, ukrts• i kow6•
lao• 111lo1kl kombjl· wy"~" 1 ć „rtrcn<J< r.nn1e wykonawct<J .
Ptdpby Clłonk6w komi•] I • . .. .... .... . „ • •

„.... Zlłn"'*"1tw wl~dzq pro1~1t1owq .. . •..• „ ..... „. ~.

- 1~chmk1 gromodzenio doJwiodcztń ~

 il łt P
V"'tltl'" ~'"
_,,.,.,, -
·~·-;;;"";;il·~·~··,-~-::::::::-~T""~;:::::::-'f""'....."'l:"'81
I
o•:>." -ł ~Cłi-
:ł• &Es
IF·
....
o z
F-
wsi-s m .„ „.""9
n
.......
1t
Pl
-·~EF
aaa
air
•
n
QZIL
'p Is
~ 119!

fW
as
11•1a
t 1n
?- r, ·'
-;. ,.,, n ·wr:;..,..uu
'Z J'f...
2
n ··
•
27 c,,.,.ca 20•2 r

,,„ n
i
CIQlll
·tr
sH . """"'"
10
12wn:dasal0t2r ~

-·--··· -··
1111·ntUP
„Qlflt i&IJIOl'fl/ Z
~
-•·"T" .....„ projektu
11. """'" „)1.M-
cz:cn10" c 7C·
w~tr/JlC

Data: 19 Jlai<I,•
...,,,b 1011 " fln1n1owy projtktu•
l \\')• I•
WartoU
aa. . .11. C~ltm dołumatNJtsl po1n(ormol' an1e lcomi1c:1u slcrujęcego 0 wynik.ach . ,
l(oreyltl proJ<ktu pl•nowan• (tł) Ztj ,, l•1a •ra
· '::..........,, „,,_...,..,.
I WI
n...- --,
„~m u t• 1crd2ontj definicji projtktu. DIP, wlącu;„ l'<OJ<ktu..a.i.
,_ . d • • .
lDlll m·-,1. ~ pny-m111e 1o~ranc1e. ~ .n1en1e b1zneso,ve oraz plan ~
, ~ w IO i>bno.
111)
N1cdotycey Ukbda •lę „...... lo<>l>y
~. z...„. - kon.ysta))!ey<b z •Ję·
,,,,.,..,,..,,..,..... ,.,..,,.
- ,.,.... oli<}lllut zamii.ca proJ<l:t. N•odyo~.

• „ .•
0 pi.... Cd
„„~
-""ł""ft."srtz)m&nlt pt'OJCktu.
ropnw• "-3Nnków bytowych
ml<f/Jall\CÓW IP"lftY
Z..•bdo •ię 'lf'ldclt ll<Jby
cbor..,m z lJO'f'oclll '""""
„.
~·1·-.
2 Ol* rtn s>oJ .,-JL l'roj<b .Bi.dowa UJ\Xi• "'ody oligoccński<F został Zlkończooi <godn ti...
. , . - · · • -• budbot<m J<JO tfokltm J<St w p<ln1 funkcjomlne ujęctt ohgo.clislotj .:;
\\"artoU \\an.U
„
o I I . . . ..rI~. zplnt z buowym plantm l«hnicznym. """'
Koni) proJ<klu
plano" ana (zl)
lSS 400
ruczy-.il1a (11)
IS1900
z I•!••- • I

9olU<t proJ<k!u ~ """""' projck-

Ilio SOO zl b)lo mollroc
.....~ ..-. dzieło '")11C1D'J""M<J..,.

"
IP_...,. <'1:.+•..,. lfobl.,,,. Tu Dokumt11~ja 1c:chniczna obi<kru
"C).~ ........
za ~
(\am~pn<oł>-
.,.,,,.
- • n, 1• llud)1iko o pc>- Prot0koły odbiotu CZ)1l!lok1 all)I się r 600zl dnai do
llilZ ._ .r n'. , r ~ l:noól> ~SOndll<el
••• in ... z ...... Uaoótl ni
6 ~ poprojtklO")· ANIan Wln\Sl\I rozioonu ~ ~ do"""> ~I""'- bi<
Tik Dokumcncacja techniczna ob1eklll dokonyv..na a poi~ łn:llll)' mnn1C\ZC7Cnl.l po~"<h aódeł u.ięt •ody oligocanl.iq 11 Cl> „ .........
Procokoły odb1011J czynnośct „
DKącyth l 11111114 lad:intt IO priCWuJC się do "1"<ooania ~.;.:,., ~ go>lll) Czę'lldh•olt
"""''"""'"'IW.li• <ię na ru w roku lub cknin1e." zaldności od mum pbo<rA "''"<>l)"<'JD)'tll - \
 ZlllllDll cloiwildc:uń proJek1owych na ~lrz~by przyszły_c~ projektów P<>dobae.
IP IYJlll oru Dll.)t'hmiu1o"e uporządkowanie wiedzy o w/asnie zakończonym pro.
,Jekie ""1 C11W11im1 d11ałaniam1 przed rozw1ązan1em zespołu projek1o"cgo \J
azłlliullpodlu-UJfCYm k1ero"n1k projektu. wraz z przeds1awiciełam1 kom1111a
llllnMPIG• ~ zespo/0"1 oraz podwykonawcom za wysiłek J>OŚ"ięt:Qllj
m mffnc:.K ~zięcia, które zo,rało formalnie zamknięre. ·

PylmM sprawdzające
Mie lill" Mue ma &za/etap z.amknięc1a pro;ekru w cyklu zarządzania pro.id~
lilie" "6a-ac pniblemy i rol" 1ęzania zamknięcia projektu?
NI CZ)DI polep odbiór projektu?
lit Jllllrinny byt •,Ytoreysune doś" 1adc1en1a pro;ektowe?
etęs• ć lll .......···································.............
.„„····~·d·~·i·enia przekrojowe zarząd~~~·\~·····
zag .
projektami
 ~...,••
....16
fłOJ...-:- ... ............................ .......... .
·~~;i~acja projektów .... „ .. „ ........„ ...........

. . Istota i rodzaje ewaluacji projektów

16 1
. ewalunc;a wa~""-•
pojęc1e ' .{ang. evaluallon) oznac-i.a
. szacowanie
. '~~ ·
Na•·-
~u1as1 wartość
;,51 tu rozu
miana Jako cecha przedmiotu
. badania, poz"'ala„ca
" „ o,0 occ •
nic po?y\)'Wnte
r r1ość dodatnia) lub ncgntywn1e (wartość ujemna). Ewaluac;a i'est •to
(Wll • d ' łl ś' " , .sowana
w rótnych dziedzmach z1a n no c1 , rn ...żc w zarządzaniu projektami Ewaluacja
projektów jest to „(...) kompłckso~:y s.~stem o~~ny war1oś~: proiclctów pod kątem
f11tansowyni, użytko,~ym oraz ~enhzaci1 str:itc~n o~ntZ4CJt •1. Koncepcję tę rozv,j •
•
10
przede wsi ystkim w związku z rcnlizacJą pro1ekt6" rOZ\\OJOWy<:h, publtcz-
ni~h. zwłaszcza programów i projektów europciskich2• W wyniku ewaluacji proiek-
~lwnasrępujq: identyfikacja iródcł niepowodzeń i sukcesów w projektach, okttśłcmc
stopnia realizacji zadań w stosunku do przyjętych kryteriów; wspieranie procesóv.
podejmowania decyzji o rcałilllcJt bądź przerwaniu projektu: zwiększenie poziomu
!kurmności i efektywności wykorzystania zasobów: uczeme się orgamzacji 1 do-
skonalenie procesów za!'2ądzania prOJCklamt.
Chcąc wlaściw1c p!7eprowadz1ć ewatuaCJ~. tro:ba przeslrlegac ~-ch zasad:
• utytecznośc1. ewaluaCJa po"mna zostać przeprowadzona 1)1ko VI tedy. kiedy
ma sens, czylt wówclaS, gdy iMnicJe dutc prawdopodob1cnst\\o ")t.orz)SU·
nia jej wynik6,~. wniosków 1 raportów;
• "'y!..onalnośc1 pracę nad pr2ygotO\\antem cwaluacJi należy ~ l)lko
wtedy. kiedy JC~I ona wykonalna z punktu "1dzcma zasobów finansowych .

... „ .„ .••.....•• ••• •• .

1 O. Nadskalul>, E„<1t11a<Ja pro1t1.11;-., 81z•rR'. Wanu"' 2010•._ 9.
' P Ros11, tł frccin3n, \t w Lip-cy, E"d/1101100 A S»""'" Appro«~. S.o•· Londolo im." 2
 z_.pctn.cn11 pr1c1cr„.,.
...„
C' 1.Al?.W.

li, ... 1 ~ • telle z perspek1ywy u-.arunk0Wa '

. . .„,„ J 1~' na b"" pnepro d
6
POłq~
14
~a==~
t;s ewaJliq JIO'" ln 1~ "'a zona zgOd
au 1111 r oru - m• •polccznymo i moralnym, noc 7 abo,.

• ; .. . . . cwaJuaCJ' po„ inna b)'Ć dokonana Z UŻ)'Coem ll)c

.,..u,c11 do posee• IM)'Ch eeló„ . 7 zaangalowanoem Odpowi':tnbad.
~

.
"""'
z u„'łlę.i""''tł-

lll6w: ~z..., eynokobedań po" inny być dokładne, uezci„ e. Odi~

Zpllllltbl ,.;d.i!eftll aa>U realoZICJI cwalullCJi W)'l'Ó7noamy jCJ pi~ <Od
•«li' or.-.(llcrcilana cz~10 Jako c-.aluacja system laJCll.
I 1a
z
--i rozpnczęcoem
,
pro1c„1u lb
u programu. Jej celeowaJ-·.' ..., dol.-
I"- d · · m Jest ..?·••>-
.,, jlbm siop1uu poc1t1mo„ ane prze s1~w~1~1c będzie Z&Odne z 111, f..A ~•l\&KJ.I ,# „„,~. MT - nrahi.u)I •JJ-1"„· ł p _ ft~JI '" """'·
-
DlcJlll;stllftll I czy liędzoc mo.th"c ur.yskan!c dl~gotrwalych efekt P~ęii-._
2. EnluCJa clokon)„ana " polo" ._, oe rc4hzacJ• projektu lub pro&rarnu,.~
61..
_„.
t.1
f1•.' . htł(1• k.olk~
panie „tasnc na pocł1••-1C T K~•lt1, E~/Ol"OfrtlM6wt ba...
.
~ JUO ewaluMj • „,„.ur"' 1eJ cc1cm JCSl zbadanje·
•
-· ~
tr•••• o,r-t 1.czfł()·6'"podorcr)'M "'łonl~A.•"'' /l'T)'1t11p~„,a Poli/u t.· C -
-J:Jd1-~
6Q
_..,tł •~J,
11
,P'I.... _., •Cfł•I~ c1cktron1c7na, ł
,
._..zw•·
1pOrr ll 1t

cfettów podXfyc/I przeds•ę"-z'~Ć. 1ch rezu 1a1ow, stopnia osią . ' °"11:li
. · szacun•·
I
lfblóc:j -...i..vn'Stenll srodk6" Ewaluacja midzterm da;c możgl_niętyclJ CCló.
" ,..r•-- -.1 . • :.i IWOść
..,,.,:1za1o2ct1 opraco• -anych w fazie przygotowan 10 projek1u n lllOdyr,.
,.... 6 • P- Przcsu
"1Nfków, nicznaczneJ zmiany cel w.
1 lnlntj.o ~c• (ang. ongomg). dokonywana w trakcie wdrata .
. . . noa Pil''
Jitwzi~ w dowolnym momencie - w przec1w1eństwie do ewal .. '"'
. . - nie ma IUl8J ściśle okre~loneg~ t~rminu realizacji. Najczęści~_acJo llfld-
podej_..,a w wyniku s_rwoe~enia osto~nych_ odchyleń ważnychJ ~~t ona
!rów projektu. Ewalu1cja b1eiqca jCSt na ogol związana ze stwierdz
. . • . . . . onympro.
blemeGI. 1 JCJ wyni-.1em są propozycje jcgo rozw1ązan1a, ap. realokacja
"6•'. zmilny w sySICmie zarządzania.
4. lnlutj• lloócow• (ang.fi11al, comp/etio11, end-of-project) jest dokon
pod tonice realizacji projektu, ale na ogół przed jego ostatecznym za~~
~Jej celem .int głównie wyc1ągn1ęcie wniosków na potrzeby przyszl
pc:;ctrów. ~me dosw1~dczeń, :iarówn~ pozytywnych, jak i ~
ly1m)'dl, z lt~ się właśnie przcds1ęwz1ęc1a. Stanowi ona swois14 lizę
lasons-l~anwd- uczenia się dzięki projektom.
1. I~ . „Kl•_ a JHIUJCSt dokonywana po zakończeniu przedsięwzięcia. NllJCZ(-
~ W.mu podda.ie się efekty długookresowe - skuteczność, efelctywno!c.
11 ~ Ocmra się również stopień osiągnięcia celów zakładanych o.a po-
cqrlu pn!jelttu. Bardzo często wyniki i rekomendacje z ewaluacji expostą
~ w fazie przygotowania kolejnych przedsięwzięc. \Vyróżrul
9. . ~. realizowaną natychmiast po zakończeniu iotef\\((lz
łh!~po pewn~~ czasie od lego zdarzenia. Okresy reahuq1
~ ypów ewalu&CJI pokazano na rysunku 16.1.
.
Z punktu wi_dzenia pnedmiotu ewaluacji wyrórn 1amy:
'
, ewaluację globalną , obcJmUJącą cały obs1.ar rnterwcntjo;
"'~ , ewaluację horyzont alną, skoncentrowaną na określonym obs-zar.ie tematycz-
nym; .
, cwaulncję szczcgólowq, dotyczącą jCdncgo wybranego iagadnienia w ramach
pajedynczego projektu.
Biorqc pod uwagę funkcję ewaluacji, wyróżniamy:
ranie.
, ewalu ację formutywnq, w której koncentruje się uwagę na analizie proccWw
; ich doskonnlen1u;jest więc ona narzędziem wsp1eraiącym procesy dccyzyinc
laso-
dotyczące usprawnień przyszłych przedsięv.'Zięć:
, ewaluację podsumowującą, za pomocą lctóreJ analizuje s~ wymki projektu
! Jako calości : JCSt ona narzędziem wspicra1ącym proces decyzyjny d<K)czący
dalszej reahzacj1 lub zaniechania przedsięwzięcia., tt?;o typu c>Aaluacia daje
również obra1 1ako:>c1 wykorzystania wsparcia publicznego.
zpunktu widlcnia podmiotu ocen1a1ącego możemy mieć do czynienia z
• tl\aluacją 1.tw nętrzną. w które) podmiotem oceniającym~ tn>ly\UC)a ze·
11 nętnna. co na ogól gwarantuje wysoką jakość 1 obiekty"' izm badan. )llk
również niską cenę (Le \\ zględu na dużą konkurenqę"' tym obszarlc): wadą
takiego rozwu11an111 jest słaba znajomość organizacji rcalizuiącycb projekt
przez oceniającego;
• '"al uacją " ew n~trzn:i." której podmiotem oceniającym jest Jedna z OfP5
nizacJt bezpośrednio łub pośrednio związana z administracją reall.l3cjt pro-
jektu, co gwarantuje dużą znajomość tematyki 1zaangażowanie; wadą tak.~o
ro1w1ązanrn moi.e być brak obiektywizmu, niedobór personelu z odpowiedni·
m1 umiejętnościami;
 bpdnten•• pr.r~lc: roJo.~
tarqci... „
„ ~ podntiOIUI' oc:cnoaj,cym są osoby bc7 '
• 1 n cazl dl • - ~zięcia. słuty ona <>cenie ~~h.
. . . . . . . . a ~.~ słó>onymo odbiorcami~ O:afo:~· ·~"'
„
~ ljł90 ,,..,....._ P"Ypedku .,. )'Cmka Olrrt,śtonc "'7y ~
r J (:„jlll•~ (ap. JCSI yl«>l'7)'•1YWana 1ylko do <>ceny go ~S'"­
„
cil. ~:-~r::...„ ~hnq• 1ało,on)'ch ccló" lub Obs7~&n~„ ~
illł ·•=-
podtJl7Cn..,, lc 111<)/c wymagać modyfik ' co do , ,
· - llł i l ' lllJł
„ I acio)',
·cwaJu8CJ' opo~ne ,7czcgólowo w łneraturzc

----· .,,. ,„_,

;;,,..---fi
Z rdy 1"""""1'°#Jlb _.-....
aiilJ~-1·
k~1cni
.
1 metody oceny projektów. f>flcdml0t114 ._
.....
5110U
I
.„,,......... a a ! UL
r "•

• • Istota 1przec:tmiot oceny projektów

16 2
pocoanrm rozumieniem teg~ słowa, określenie,
nit 1
.-i'"
...-
or6""'
.,.. ,..,.\Jll
_..,..!<l N
o.--~-""'"
~ „--~ ~
pt<>)<l<IU
. .w..y.._
Tn li

r,,. t
O-.iClł ~ czqos \\' priypad~u oceny projektów cbodzi 0 "a:~o..._ Ck.cu prl)"d.Gok.1
~„„_..i. proJ<klO- pNJC\lowym
prłeuwm\Oiw _. _ , _
Tn I
mc. ,..,_. ) ~ cedi rnczy (projekt u). stanowiących o jej zdoi n .~ llt)i.
..,..._':'~;di pocrreb tudlk1ch"'. Chcąc określić wartość czegoś~~~
.... ..,,.kt\IJY proJ<klu Ocena „.,,..,.,.. - M y P'OJ<\ttl
..,...
__,.,-" waa-
„
-m oceny. uletnośc1 od którego mamy do czynienia z ba ilę
bł ' ( bi ' r6tnc~. """°""'", u:1mln6v. proJtklu Ocena „ ..... '°"' prt.el>„ ... ptOJ<U.
fyp li

:;;:;. ~ wynik1J• cym1z nich pro cmam1 oceny ta 1ca 16.1).

1
1
-,„. """'~ aa,;c
Tyt n

,„, Ocena WINlllÓW '~łnll. ~

'"°°"'an.ie zaJOb6w proJC-ktu t)~ li
111łlt:e W PfOJCUlt
r;p;;;;;;y·. pro„ktaCh Ocena ko""6w proJCl<N TYi' I
ProttS ocen)' \\') •ik Gttt\
Occna v.-.mnlbw bOOmu p<OJCklu r,,, 11
,....,..„) lub"'" r Il tt111l„1 pro1ck1u Olm:ll<noc w111tok1"13.ści"°'
-rnr o.,,,.,...., S1><ln100c1ii1e-
n:zulL1l luh <p<1n11 • ym•p· lei u1~1ycb" W)'m•g;llliach
Porów1wuc ol:n:śloo)'<:h „13.
spcm- .„
m.pn„ .._
()rpA&LO"' antr v.')'~a.,.,.stwa pro. ()«M podW)k<JNWCÓW, .................... -
jcktu
l}pl

11
li Ił)......„-...
; . , pn>JCl.N ""'
Cl) pmł>K'S p<OJU · do..,,.,. JCtl»
Ocen> „.,,........ ..,.,._ kaocepcyJoych „,.
... do ,.....-1ub w ~ !Oda „„ SCl\\oKI 2 ")'1mgllll4Jlll OJ<
lub~
proj<koi
\\~-„.,..• proicktu
lom'Wtt'łw'a PfO)Ck:ru
TY11U

11a...,. l'"'}<t1u - -·
o ll"dr sW-_,dl KIO<) „..,,.,,1 rczul· \\}bór ll)'tcnó" o..'Clly „.. l..q>szt.- Ocml "INII""" rnllDIC))ll)di"""'"' T}1'U
łlolt lDCl)"111)dl " ' wu proJ<ktu )c<I nanlO"
- --I .... ("'J~cp>l)'? "llflO>CI ...,,„ ...1ooq1 "" ''' ""' r,,,
„_. „,..,,...., Oktdlciu• po<Z<U·

-
- -pn>J<kl<m ()cma
Kkiry " lllWll prze- góln)cb lcr)"kno"' pOprzt:Z
1' i.°)mapo11 udo»- l»cp pn>J<l tu p pomnr lub >O"°"
:moc Oeeu ........,,.,.. rakql - t i k - • ~u
lluc do ruvkolu lub (ujMcp<l)"! " .>Z)>lli<h „211anl0" J<k<"'
11ado<pi ,,..,..."' Obrilciuc „..,._.
. umarrcz-
n<J wuystkJCb v. ..,,.,...;.. z•-~proJCUu Oc<n> IUCZY*"łSIJdt .ez::łl- „„1na TJ11 I

U••tL 0-ołlirll OCCll). W- •tot1«. 0«ny

2M•I• V ffllU. Tł<vri<ikr '"'d•-pl<.,.., Sp<••<ct \'..Ug. ~rłon 1973, s 90-92
Ocma mel)' ""! crda).,._, '"°"""' T•vl

T)VI
E„..i...,.ia prDJ<DI
ZrlJ *-l"Ofeł- "'f'OJHl'ł1m, M Trucki. B Grucza (red.), PWE, Warsll" 1 2007. s :?li "

' _.., AM1ś*ols,Ewal-1aproj<łlu• , J"

""1"1wrtiłlfZ)łdpo/Jł1'1(0, PWN, Wa1'7av.a 1969, $ . 477, 879.
 Tąadn1na1:a pr;ek m;,..._
--,v••<a~
...,.-.r m
ao6'"• oceny projektów ' ~ JeŚ" ._. ryteria m•J~ 7fÓ)n1co"'anc :rnaC7.cnic"' -,--„ie
_,_ ocen
,.il"l<h . m w1IS' w 1ak1CJ sytu3.CJ• ocena będ<:ic oceną "'1Clokry1ena1,...._ Dalety
-'lil'ni~jelt~n• wedlug następującego schematu N •P's-' 1 '-rytenów 1ich wag nale.cy Pr'l}gotov.ać ~-- p ą ,........_
~. -MnlU • · --~~- na -
,- f'O ot irzcbnych 1nformacJ• 1 określeniu "'20rca oceny oraz skal
.,...,,,ręwzięc!. którym mote ~yć po~k1wanie Od łJ~
i.tlliiłiiw dl! "'i a: Jakp?"', ..Czy JCSI tak.Jak powinno być?" Po..,,ltd,Jo.i 1"' ych kryte nów. Jeśli ocena ma być zespołowa ··•-· l'OlllWOWydi
1 P'l.IIn""'"
.• ,.,cg61 n • ~"'"' J«t opracoowa..
J lJ 4'artnYJIYllD przypedku mam) do czyn ienia z oceną istniej „Ja~ J<:ą ~ J
pa,....-
„ cmo
iów. :ze wzglc;du na
·
porównywaln~
d .
ocen 1konie~•"'-' .
....,... ich JIÓ'Żn1CJ·
, „_.
~ Wpiec•SZ)'ID drugim .. zocenq spcln1cnia określonych wyąccgo lub Pił..,
es
rzeczy, w • . magan
-lnicnia określonych wymagan 1 ze wskazaniem b' .a-.,,,
"" n
,,J(J,..
JL<) syn
0
1etY za
lcca się stosowanie UJC no11coneJ oceny punktowe) lub .
· h ś ·
b Po wykonaniu tyc c-1ynno c1można przystąpić do proc•
w Jedl\O\lkach

. .,...„.
1 ->ny• · • '· ••U aeen1an1a
.:.a.
~ J • ~ p d . o •tk1 •.
·.,:ego re wymagania r-Lc miotem oceny projektu mog u Oe"'>
I f i !..,~~~ . nrttbicg O~ rc:ślcn1c celu oceny determinuje dalszy ą być l.lrlJ...
""'''·
P · r-v sq
l'l•JP'c .
dokonywane oceny cząst.owc, tzn. wedlug poszcu•óln h ,_
dl „
ny te są ląctone we ug specJa1nych algorytmów w ~en
yc •rytenów ·

a _ arw„-..- •r -· . I b' 1- 5P<>S6b ' r-iasWP

n•• oc• śl . ~ y sumaryctne.
racowywane w ok re oncJ formie graficznej ulat"' ia•ą•• h 1
~ z OCtnł· Następnie sq us~a one~ 1e„.y oceny, czyli pro'c PO!ię. \Vyn1k1 S'I .op ' , ._j IC ana 11ę
I! ,z ~główne st..,..-c, cZ)h wyniki 1 przebieg. Przedmiotem OCen~ kty,,do. P"'zcntacJę·
„„jeden,,....
zI* ' . · kt.jal< 1"1clc proJektÓ\\. łllot.tbit 1

Kryteria oceny projektów

4
16..
- rojekru mote być dokonywana na róznych poziomach sys~mu zarządwua
()c:e03 p
. ktami: operat?'~nY"'.· na który~ n~Iępu~e por~ntc
• .
"'Ymagan projckto"' yc.h
~""'' l)lll oceor ~!:nycb w defio•CJ• .projtk~u L ~s1ąg~.·ę~m'. bezpoś_redo1m1 wymami (produkta-
•
~ obif!JówOC«'Y
09 . kt"'"7flym, czyh organizaCJ• reahzuJąceJ przeds1ęw21~1e, na którym porów nu·
·c
. podstawowe cele z wyn1'k ami. użytecznym1 rezultatami); strategicznym. 3 więc
cni),13 1 - ·
JC 5'~ enia organizacji wdrażającej projekt, na którym następuje porównanie ccló"'
"'
WJID' 11)t1nó11 OClllY 1M111U1lnie ol'/rilerne ich wao ot:ych z wynikami nadrz~dnymi (oddziaływaniem). Przedmiotem oceny projektu
og zarówno jego rezu haty będące źródlem korzyści, jak i przebieg wymagający po·
ł
... iesienia kosztów. Ocena projektu musi więc być wielostopmo"'a., uwzględniaiąca

„„, ••
n . I
UstJleme wz0<ca ~szystkie określone powyżej e ementy. Kompleksowy system ocen projek.tów pncd-
oceny
I ,ot suwiono na rysunku 16.3. System ten jest próbą syntezy i ujednohccn1a pogl~dów
ł ł 1,1wartych w różnych koncepcjach ewaluacji projektów.
przed rozpoczęciem przedsię" Lięcia przedmiotem oceny pov.mna b)c, po pttN·
fi. I UlllSO OC!11 u.p.'\oll)'dl ~ JW?)'ięi)'Cll bytenów
szc, celowość projektu. czyh zgodność celów (aog. rt/e,·ance) - podst.a"' O"' )th
ł
1ogólnych (nadrzędnych) z potrzebami utytkoy,'llikóv. przyszl}ch produktów
~ GC111 ~ "ctlu ~I oarryobiel<fów proJCktu. reprezentowanych przez z.lccenioda" cę. Po drugie, przedm101em oceny po·
winna być wykonaln ośł projektu (ang.feasibility), nie każde boy, iem przedsię"'Zlę­
c1e, które jest celow..:, może być wykonalne. Ocena ta polega na ~twierdzeniu. c:zy
1 w jakim stopniu cele operacyjne, opisane szciególo"'o v. definicji projektu. mop

Poatrdleniu obielctówoceny naleiy uslalić jej kryteria. Do1yczą one najważmtJ·
.m•"'ł'cll"" wlUciwości 1.al'Ówno wyniku, jak i przebiegu projektu. Ocena może b~Jcd·
: ~ widotryterialna (w zarządzaniu częściej występująca). Kryteria mogą bit
116:aawfldlocmy mogą być wyrażone ilościowo) i jakościowe (ich oceny nie~
#dz-~). ~pełnienie kryteriów ilościowych bada się różnymi m11ra·
byt osiągnięte z punktu widzenia istolnych wewnętrznych i zew n~trznych ograni·
czeńjego realizacji. Po 1rzecie. prz.edmiotem oceny powinna być eftl!J}~Oość pro-
jektu6. Projekt może być celowy i wykonalny, lecz nieefekty"' ny, un. wymagając)'
•..• „ ·•••• ••..•...••.•.

1ł.,. 'lłl)ml •mepien~ym1, co powoduje problemy syntezy ocen wielol l)IC· ' Jest IO ocena efektywno<.:i e~ 01tte
 ,..icł''6"' 279
~ 1dut)'Ch nakładów• kOS11ów w stosunku do OCUk-
,ctoCn•:,;;yroJrklU ~JC ant~ określa relac1ę ?amoerzoaych.., ~ korzy;e,,

·ł•
~11"' <hpnaktadów poniesionych na .ich o.iągnoęcie. ~h
ł
yn,
~•n) ~q prowadzone po 'Z8konczen1u proiektu tzn.
' ()łl!l' :~:.~m oceny Jest w tym przypadku przede w~11t1: .~~kan1u wyn1-
J l• •16111 te być ro7pa1rywana na po?oomach: 1a1c1,,...._lll (°'P1llUCJ1).
,.. prtcd
..i.i•·•
.,.o ( - . ,__,,
ktu) 1 51ra1eg1cznym OIOC?.en1a organuacJi). Na~·
~pro- ........._
-..-·~

- <"""• .
o
OłpntU<:
r - yrn „-, ,_.iomie
~

skutcaność podstewowa prOJtklu (nazywana ..,~A

I
11

-,-
~
),
c 0 -·-~lana „ . -...-

·łł
łj~ . · po prostu .i.u-
o.
i.ti "" ...„
,.. _....ic14 pro,-
....1ciu). wsknu1ąca,· pod
<:1.y 1 w Ja„1m stopniu uzyskane"""--
-, -~ ... wyniki
~ ic<P~; S4 zgodne /. ccłam.• s1awowym1. Na ponomie pr0jek1u JCSl olm:ilana
.r "( 1„iultt y) „ operacyjna pro1ek1u , ustalająca, cry 1w Jakim SIOpniu "'~
rc1-00>' . • · ~•,u oaoc pro-
p.•1 ...vtnc 7 celami operacyjnymi, wymaganiami określonymi "' " -ti
S4 ljl~ • . "" IRICJI pro-
dU~l'f .,w.,..•zym poz1om1c, otoczenia organuacji można ~ - •
I
I
L-- -- --- -1 --- ------ -- - - -- ---, Na n., ; - _ • - „1"" przedsię -
I JC~1u. dlug kryterium skutecznośel strategicznej projektu. określ ,__
I
I ~IC .-c • .k k . . . . . anq tao.Le
I I
I • odd ialywame prOJC tu. ws azuJąCCJ, cxy 1w Jakim stopnru " ymki nadrzęd
ł
ł
I
I
I Jlł'0 ~ • sic; do osiągnic;cia celów nadrzędnych. nc
ł
I
I I "")-czyn1BJ, . . k . .
I I
I r- pOJęCI·e skuteczności prOJC tu JCSI . powiązane. z poJęciClllJ.akości
. • J-'-o"
°"' - V.Cdl ug
. definicji. jest 10 og61 wlaśc1wo~c1 obiektu, wiążących się z Jego zdoi~ d
I I

łi
I
ł

ł iI
ogólne) . d h- ,_. 1 . "I o
....i, 'eniu potr?eb s1wicr zonyc 1 oczc~1wanych _ Ponieważ potrzeby mo<» s
1: . k ś - "" tę

.,i li
.f_;
,_ xJ :
' la ,
:.i
u
·;;
.._
us,,.,..oJ
in11en1a • .
.
( I wynt
.
I
h 6 h
.
. . ć w czasie, w ce u oceny Ja o c1 powmny one być skonkretyzowane"' """"-
. - .
agun Jnkośc1owyc . kt ryc zcs1aw1cme JCst 'ZBWarte w dcfimgi pro•ektu
, . 'ć
~c być potraktowane Jnko JBkO> planowana produktów projektu. Jakoś~ zre-
- ~v·~
'

-Jii
~

li
~ I

~ ~:;:owanu produ~tów proj ektu okreś.la.' c~y '.w jaki.ro stopniu zostały spelmonc
li •• I
I
' II
N I
I
li
~
ł ~i
o
~~
,,,
O
11,ymaganiajnkoś~10,~e. ~znacz.1 to, te JCJ pOJęc1e Jest rownoznaczne i pojęciem sku-
teczności opcrac~JRCJ proiek.tu.
Po zakOÓC7Clllll projektu JCSl także dokonywana ocena efektywności projektu u
~1
I I
I I
I
I
I
I I K post. która określa relację osiq.gniętych wy~ik?w ufyte~)'l:.h projektu 1 pomesio-
I I
I
ł I I N\Zi n)th na nic nakladów. „Chodzi tu o odpowiedz na pytanie, r:zy projekt osiągną\ re-
I
I
I
I
I
iuhaty i cele ro1sqdnyn1 kosztem, wlaśc1wic gospodarując zasobamL onujak wy11a-
d.l porównanie w tym względzie z podobnymi projektatlll"?'~- Pny ocenie

,J , -~
efektywności projck16w relacja wynik6" użytecznych pro)Cktu i oaltladóv. jC1il
pncdstawiana 1atwyczaJ w po;,1ac1ilorazu. Gdy wyrazi s~ Ją jako rozme<; l)i:h "iel-
k~1. "ó"czas jest ok r.:~lana mianem korzystności projektu. Stosov.aoe icst tak.ze

I ~ poJętlC ekono micznośc i ProJek\ określa się jako ekonomiczn). jeżeh sto;,unek "'y-
n1ku uzy1ec2ncgo do nak ładó" (kosi16w) jes\ większy od jedno:ki. \ 1ozem) mieć do
czynienia / d\\oma pr7ypadkam1 .:konomicrności: oszcrędno5c1ą. czyh UZ}skaniem
I Ji1:__ _ I

·- ... -
l)'th ~m>ch "yn1k6\\ pr7y mniej;,zych nakladach (kosztach). i w)daino5cią. tJ. 0'1ą­
gnięciem w1ęks1ych wyników przy tych samych nakładach (kosztach)

„ .„.„. „ ••.•..•••••.•.•

-
I
1 PN·E.V ISO 8402·/996 .~ '"'"'' 1nłofr1 Ttrm1nol~1a donr-qca :ar:ąd:mua Jalokro 1:ap<••
•k•oo1ułuicl
1
Zllr:qtl:umt pro}t4tl'nt tUTOfl"J.<ł1m, M. Trocl.1, 8. GrUCZll (ttdl-J"· s 63
 ,..,...... 281
,.,.,. ricd• wszy.rk1m do wszechstronnej oceny zt.t.
..........ne p r0wno rynkowego. technicznego finan•- zonycb P'OJd<ló'N.
,.-t•• '" dz•••
,.i '"
r 1
0 70 · ~-•go, )'lit i .,._ft
wLględu JeSt ono c:-1a'ićm określane ,ako metoda -·..-·IU-
„,„ ~~ ~";.stycYJnych
l Jako metoda kompleksowa stuchum wy.c~~ch
F4 f!"'łttif" tJ<tC sl..tadn1k1 oceny - celowość. wykonalność i cfekl)WtlOóe _ obcJ-
1
-""-"y, cLoł część s1anow1 badanie wykonalności. Na W)koaalne>Sćj<dnak
js."kGmPltl.,- metodY oceny projektów A!> p!.łJnl ć podstawowych elcmcnt6w, określanych ano~bki -L~_OJCklo
r• <tę pię . k I -•~ h . ..- m ""'""'mem
iJ.!l'I' vJy!Ó/nlO się /,3ttm wy ona n.,,.. lCC nol<>glCVlą 1systclllOOI\ (ang. Tech-
~-·r:er:e w za~dz:in1u proJektami są bardzo ;ir(> ffl,.05 onJ systc"' few1b1/t1y). ckonom1crną (ang. &OllOmic feasibility).
•• 1' f/.:/ c1•C: spcc.Jolłn)'Ch merod dobranych odpowiedni ~·oo....,
!' ,..W.1 al faolibi//ly). operacyJn\ (ang. O~rarional f~asibil•t}) c:zasov.~
1
i &JE z; ' : " ' :podZllk ITl<'lod oceny" yró~ia się kompie:~ ka!dti
J-. 1 1"" LI(f~ibl/ity). OodalkOWO W studium wykonalnosci powinny \ryC brane ~
12' t Wfi ~~tu<10d)' ocen> proJektó" powinny spełniać • „y. ~; ykonaln<>ŚĆ rynkowa 1 dotycząca n1crucholDOŚCI (ang. market and r~al ato-
J, r• Jol i p 1..-C nast~Pu~ u••S( ,b;/lly). wykonalność zasobowa (ang. resourc~ funibillti) om wykonalnoSć
: 1 - tt . lk" h .
;z czyli ~J4ccgo opisu wszys 1c istotnych dla rt ftOS . (ang. c11 /111rol feasib1/11y) .
' qocll· -~)'Ch 1wcwnętnnycb, rynkowych, ope ~
1
• t i,6 1
.... . • ar racy)nl'tli Lull•'°"'

• „•4...m•~··pro,ektu;
ł ftl .o•tr_,,.,,..
Pll)'dl;
"""'"1
ąh tlłylko"I'"
--A · opisem
obJęc1a

..
· ca łego ok resu przygorowan.
ia reaht,a.. ntk 16.4
~~········t·~dlurn wykonatnoścl projektu
• ;al , .., zalołeli 1„.;arygodnoSCI dandykch; . S<:h•'"'''
e • „
doWP
o k _ _ _ ....,e•. czyh podporzą
-~ ~ ·~--· J
u1ote1uom 1ich n1esprzc~znoś~1;
owania poszczególnych c7~•-·
•
. .
""YM,,;I
·
skb
Po~~uinotan1 t
I VtOJosł<I

• _...,, IJ. 1jOClllOSCi i rreczyw1s1ośc1ą przedstawienia okoliczności w 1, l

•Jlilt)dl ftl reahDC.K proJelnu i ~worzący~h rozwią~aii;
go P» Geneza 1hl$lori3
p1ojeklU
-~_,_.,,,., ...,,li rozparrywanin porencJalnych rozwiązali w kilku wa ·
• ~„„„~ . . rian.
lldl. mpęjcreJ tmeh. prawdopodobnym, optym istycznym 1pesymistycznym; t
~ • IJ podatności na ~rowadza~ 1e poprawek. zmian i uzupełnień
0 1 Analiza l)'\l<U
1konceocia
~z dopływem nowych informacji; ma1ktllnQOll3
• ~i. czyh mozhwości przełożenia 1reści opracowania na konkrttnt •
I • •
dec)Z)C: lol<al1ntisCi
1111tw„ookl. IJ dosloSO"ania treści, obję1ości i formy opracowania do po. ~.,an simdalY
Ma1wały 11me
nal<lady I !rodlJo
0
lnidl 1 wyllllPń odbrorców;
• •
o .,_niblywnośc•. czyh Jasnego, precyzyjnego i zrozumiałego przckaianii
~ udcr dla "szy•tkich po1encjalnych użytkowników opracowania . SUOIU ledln1C1N
plOJtklU
Dobmplcbowych merod oceny proJekrów można zaliczyć studia wykonalnoia,
hizp.,,..., ~tu 1uzasadniema b:zneso„e. Metody te są podobne, ale istni~ •
...
~,eazaąi
n""P tpOtrlbliaff do ich oddz:elnego omówienia. ~Jłz»Jłllll Zmby~e
!)'OJeW
....,h• .,._.,'*'(ang. feosibiltty study) jest najbardziej złożoną kompltk·
•
... „~ ocal)'. Wź4ą Jpra"duniu, w jakim zakresie, za pomocą jakich śiod­
Jl

liir i wjltim mpr itd. projekt mote być zrealizowany (rysunek 16.4). Stud:um to AN'lll l~sowa
I 0ceN ptOJtl:tu

':'!:~:._, M Trvcb. K~ńs<Mo oc~na pro)tktóK, „S1ud111 Prace Kolegium Zarq·

•z.~ .ml)1ankowy lt3. Oric)na W)d1„n107.a SGH. Warsuwa 2012, s. 7-2J.
„ __, Pol~•r. Warszawa 2001, s. 25-34
·--"'""'· ._ 1'alOJ.,._"' •pn)••w)",
 z..eodnClllO .,...k._c „ ~~„„ ,.....„
Gmpodarłca s tudium
~==J*o.I.
0U n ,,.,.. lanowecYJn• '
1
) llUdiU1111"%cpro„ •d 1anc" 13z c forrnuto"Yk°""I
~
·""""
~ tł-! dl""' prt1dr11il1•c yl n190

: ·!!!:::.• _,..., piojck1 ma dobre podstAwy do rcahzacJ i 1 "•n1.11

-~ bcMficJ<nlÓ" Studium powinno s<!?YOdrio.,
·. • F I ,......;,~ otrcslone 1 krytycznie przcaoahz "'"""i< ...
;..-""' •"'
~-:. ... ~-fl~ WdcjO~ht

.....,„:.;;.j
.,,,,... li l fO ....irataaia. • „ ,ęc
U\\ arunkowania:
.~~ rllłl) 1uqonalnc, społeczno-kulturo" c, ••cb~~
ha:~;:c "'sii.~ ~::1..V ,„,.kl•
......
....., ,..,.l„
„ Ir -.- - ·· ' I ,_ cora, ..,.
W ...,alll)'ID· Studium ") Aona no,..;1 poz\\ ała na Okrc • "''~
•łi•ł 1 17 CJ etaftOllllCZ'~J. •" rczuł1ac1c tworzy jasne uzasa !len„ 'tli.
.....
.,,,,,..
„.,.,,.,
,..,P:'"
..,...._,.~ „.... OÓ"' ' -

~ •._. i..••cC'ptł• _.fk_dlapw•

U
n i pac li•
"'..,, 1
a ir 11n dnocn„ ""1' "„ ~JO. c<lbo- ' . _ , pn>!d.1u
. . .
- ar" PIJI Jlir....,cłl pniJCltt.,.. może b)Ć przc~sta~ oona w postaci c
p ny 8lry: przcc1m--csl)'C)JDł· onwcstycyJną 1 operacyjną. \ VszYklu Obr,.
<tit ~ """"°'~ ~
•• ,...,•• I)~
,,.t. ' „„.,. •„,.
. ~ ro"1<<1'"'°'"'
5 ' ': __..._ •idzetlra sukcesu proJcktu,Jcdnak z perspckt"""' Ystlc1c llllt : ~,.,....6- ~„ .....W)Ch
._ -
„......
9'.11r I • • ...--·-
lldc . -szys11trm
d . .
u·:i1no c1 a an mar etrogowych t
, „, oceny
..;watateJSPJCSI odfaza pr;c ś1~"bcsdty~y1na,kpo?1cwat sukces lub Pl?<d.
. llOrat.
to'"' I)' 11nnt n1kł1d)'
~11trłJi}.:IC)I OOl)ltlf'fCO'a n.a: JUfO'lrCC. pn:ctv.ononc. ~ł)
- • - pa
fime••)dl CJlllDIZIC)'JD)'Ch pr7cprowa z~nyc w teJ fazie. „faza P<ied~lch,
d h . , cchno(Z • ~;ło•i'C', Lomponcnty. z.aopatr1C'n1c: ~me

lulka ctlflÓW: o~cn~y.fibkacJę możłiwośc~ inwestycyjnych'"(~~.

1 o4,ł I 7.J0Patrld1IC
„JC'lill obcjalUJC prJC.'111
• ~ rnarkct•nSo\11 c'pmpm1.aopa1ncn1a
dimD diMJKi). anahzę „ arrantow 1 re wstępną ~·.'~kCJ~, określen ie r . siu. : ~le LOSTtÓW tn1\Crł11owyc:h 1innych nłkladów
we wtl ii nym srudium przedrca hzacyJnym . (pre:feas. 1bi/11y) , w ostate czneJP. O
Jek1u
'**"°' (,J#lt/illmfeasibi/lty). a nas1ęppo1e ocen~ pro1ektu i podjęcie decyzji in: '
1
- - ' - " ' (trlfl'NI onnia1qcy). („ .) omys proJekl u trzeba rozważyć b
we

·
t.ot1lill<J• I lro<fDwlsko•
, ,..!,,Y ~<C1ll<>-JOSP00llf<Lt

I . . .. w ardz„ , .allD tokoh1.acyjn1

m, ~ srudrum. S1ormu owame osra1cczne1 werSJI tech niczno-ck0 . l
1
•T"Tr r - ' • ~ 11ovfY"'Uprojektu 03 $rodoWłlkO
llCJ (,nlltll.-faas1bil1~1~. króra pozwalałaby na• podjęcie ostateczne;, decyZJI ~.oonwe
moci. , 1aw~ko•·1n1t infnastruktunalnc

~JCll}Cdnalt zadaniem kosztownym 1 czasochłon ny m. Dlatego też · • „bi< lok•hll<)i

poajeptairm rycb kosztów dobrze jest dokonać wstępnej oceny pomysłu . prud • wyb.Ir """'"

=
_ . d d . . •nwesty. • ,,......tJ ,..kbdclw
CJI w amie w~pnqc> sru rum prze rea11zacy1nego. (...) Wstępne studium
być pośredni między - oo<bnla•• pn>Jtktu
""'i'*YJllC pow1noo 1raktowane jako etap studium •,.opam ~<J' 1 molnok• proctukcy1ne u kbdu
w1*i 1 Ollll«~ ttr5J4 proJclctu (s1ud1.um f eO:ibility). Różnią się one glów~ ll)b6r occbnololl•
.• ..tup,..,,,,.,.
ac111~14 1nformlCJI 1 dokładnością analiz warianrów. St ruktura st d
__.._,;....., .
,,,_ _,~ f>01' inna byc tala sama jak studium ostatecznego"n. Prz)kbd
u 1um •_.....'Y l<Cbnolo111
pbn u!c.1.clu 1pod>uw""'c plany leChruane
• dobór ll&l;rytl I wypoAl<tl!a
llrUtury studium prudre1hzacyJocgo podano w tabl icy 16.3. ' ni<>!) INdo<o iano-lllt)'n l<t)) OC
·•).., „ ulrnte utnymatlll , ~orzen.a
•- CJS61n)<b oal.bdóv. "'"'<>l)C)'Jnych

°""1W'l• I kooxl) ot6lrloukbdo••

' - J l I ~lt ukloJcm
•tFia> tdltma1 orplll>X)JftY
' ~ kOQ'IÓw op\lnolllLbdo'A)<h
•~• • 1 · 110 •w••-••••••
: ~·.::":."".:-,..:''"" Cospodor.,,, Narodowa St.rategoa Spó1nośc1 2007-20ll
w.ar... _ • Porodltił P'Z>t <>lo„·amo pnemyslowych " "di6M' feOJibt/JI]
1"'" ~ 9- 1$.
 ~ ~· proJektóW o mniejszym zakresie 1mnic)SZCJ Zlotonoic·
......,-•J oceny q •tudium wykonalności. 'nit oposy.
-
l"~<h fi p0m':iado się JaJ:W)'CZ8J '-czterech części (rysunek 16 S) C •
•"'pim<>l' 'n , 0 ,mocyJny. op1SuJe projekt;alco pr1.cdmiot bt~- ~ '"J>0C"'1""'"__
1 5
_
-•ter in•' k -~.-nu. u.o..,,..-..
,llJrv opracowaniu 1Jego wy onawcach. zatwicrdumu . L ...,....
Ili ~o . • -•ua~1 Me
,i.1••"'•11yrn elementem JeSt tutaJ •htrcszc:akntecnaJważnicjszych tnfonnaq:, ?aw."n)<:~
~~ wynikaJące I. ntc wmos 1. zęść druga, iz... ...,..,„
f) pian•• 1 h d · · -......-. rynkowa doły-
• ti<to<' nkowań rynkowyc prze s1ęwz~1a. Op1SUJC ooa Ufylko..nikóv. , •
CJV ll"Jl'\I OfBT poz.ostałych 1ntcrcsanuszy, a tak.u uwarunlt°"'an
1 ponso.

7 rl'F" t• ,.;. pll'l"ktU go rcahznCJ•· Podsumowan1cm lCJ ~· JCSI określenie~:::,~

u
.„.,. nęirxneJ• · · c · -·1 ""1 mo2·
.„ d ·
••"'.. do uzyskania dz1ęk1 pr7,c s1ęwzięc1u.. ~ trzcci2 btme,,planu. tz... opera.

..„ ....., .....,.

• ...,su' ?F4 '• --'• 1,~)""oPISUJC uwarunkowania operacyjne rcaltZaCjl projektu· „„ ;,,.,0 •••• L.
Jd ,..,,_.,.-- ._.n.a I pn..c.,,cg.
-. cyJll" wyposaicn1c 1 zasoby, podwykonawców 1dosta"'ców oraz or
.•..<n1cn1c, . W .k ści . gan1zac)C
„u... rządzania mm. yn1 iem tej czę jCst określenie nakladOw k •
1~;wa i ich opracowanie": formie budtet.u projektu. Częsć czwarta~.;
• tri ,,_,...,....
.c..,_,„_., fto F'I ,..,;.i-
:O, ........ •)to porównaniu korzyści określonych w częśct drugiej z nalclada
• I
polega na . . . . . . m11 Lr.uSZta-
.

·-·
•
·-
piQ '•
a I """"*'81
'K . . . pON
:1 oszacowanym• w c7ęśc1 1rzcc1cJ. Dokonuje się tu projekcji podsta.,,ow)ch

R ••n•k 16.5
„x„„.„.t"0' "61ny biznesplanu
S<ntm• 9
lnlorm1cje ogólne
-"~u konieczności zaslosowania studium wykonalności do oceny
W ... ~~.-- . d 'k. PfO· • s1rona !ytUlowa 1sp<s lfeśc1
jetlumotemy wykorzystać „artośc1owe pora n1 1, opracowane przez różne iost . • priedm101 bi1l1esplanu
cje licllaft. lnn4 „.1tną kompleksową r:ncr?dą oceny pr?jektó"'. jesr bizncs:i.uq • Podstawowe dane o opracowanu
• wyl<ooawcy bl~lanu
(lllł. bllSlnas plan). który jest metodą opisu 1. a~ahzy za.mierzonej działalności go- • 121wletdztNa I alcl\la!~
lpOllllCZltj (biznesowej) i oceny perspekryw~ 1e1 :,ea.1tza.CJ1. Jego.prz~dmiorem mogą Strenczenle
"1t mówDO dzialalność gospodarcza. organtzaCJ•, J~k 1 przedsięwzięcia (projrkry}
llJlllCIClan:zc. w niniejszych rozważaniach koncentrujemy uwagę na drugim wart.1J1. UW111ntow1nl1 rynkowi projektu IJnnuWrnoia OllOrK'fllt
cie llimc.-. 1 mianow1c1e na biznesplan ie projektu. Jest to opracowanie dolytlą. • ~I spOl\SOI p!Ojt~1U p<ajtklll
« ~ projekru gospodarczego, zawierające zarówno analizę jego ctlc;.. • ~ P101elclu • czymośo I prldlteg ~
• ~ rewTięlnnl'
1 cillli.:zaoki 1QhZ1Cj1,JaJc 1ocenę celowości, wykonalności i efektywności.•Bh· ' 121rudnienoe. W)l))Salflllt I Z2SIJO'J
1-1111ine 1eahzacJI pro1e~ protebJ
PllflU pnjett. to plan przedstawiający projekt jako produkt rynkowy przezm. • Miron IOrlyś(t łl'oie\10 • ~·aostlwcy~
czoay dla (pocenc)llnych) zleceniodawców, dotyczący zarówno jego rezulta1cr., jak · ~iai~oe
1 kaalów. Obt.illlUJC on ulotenia projektu,jego przebieg i skutki" 13. Opracowame IO
jett~ jaJco podsrawa decyzji o uruchomieniu planowanego projeltu. Ocena tansemncJ realiucj
1 "prz)'pldlr:u pozytywncJ decyzji - jako plan jego realizacji. Biznesplan pllljtltu projt\tu
lal llJOIZ...11ay na pollUby wewnętrzne (w powyższym celu), a także na potrzeb) · ~~
• na\ladyl~
••ll(b:me - jako dcmtnt komunikacji z partnerami zewnęlrznymi: sponsortm~ • ~lllł ryzyta
łltyltwnit•mi, bubmr, podwykonawcami, dostawcami itd. Nadaje się on do kom- • oceny,wrym~
• ~ kt oceny
~:~·--.„.„ ........... • tekomeridaeie
a A. PF1 rc 11 ,,,......._ ...,,.._
.o;aow • ...,.,„r~n •ndplanen. Hanstr, MDnchcn-Wien 2003, s. 178 I rut„ lalryłUnlu 16 2
 Zapdlllft'llA prnk~ ,~
,..,..IÓ"
p S:oh wyników. btlansu I nlC:hUnku ~' ~ b Lnesowc JCSI opracowywane dla W'Sparc1a . ni~ „ W.:
l t
.„ 2 tł - Pa 8 111"'!.'!1 ~ llldodyl czn'w~~~~ik'. anat,ly fi~
..........,,,,.. za ą '"' ~" •cra ••• • „ ~nt ' Tom. tid7te nic są """"Jmowane dec:Ylje, nie ma l>OłUeby I padej
cnlC I ovvtz • r -........

c1tcyZJ nicnta b17nesowcgo. Uzasadnienie b ' ' - e laJ1llujc saę :"

'
a.., • '~~ ~;"'ł
5za'~r• ł' dolcu~ntu ~„ których~ saę
7

9' .......--·
„„„
bF'
7

„#
: 5F •takieJO jest szc:zegó1°".0 , "'s.tt.:h' ul84ad YJnym•. to /nac.:y sytuac1am1, w
•'-:nl9"'' '""~~~ 1 ach środków
7
.:
Jl_Q 4._ tl I przedmlOIU • '
wykorzystania 0 bizne-
finansowych. U7asac1nicn„
ldU
7
1 ••,....a
-ny proJeltó\\ jest uzasad nl•nit bi
7~ --
• 1b •'ł '""bi:.__ metod~ ~orzyk, biz~- o•:~>I w~ fi~
""
• "

WO I l11t.- ""' <h mo!lt ktycznym taStOSOwan1em I wdrO'untem l1\C1od radiunltu lnwesty-
2 P:Oienie b 11 nesowe anah7UJC co najmniej konsetcwenq.
16.6 Jest to oceny
- 1 , _ , - '7·==·b•na " celu podJęc1a dcc~J• przez kicro,. --~ l)1~e uwll&ę_ mogą być nldinan~
1 : 2• 1rptącttu."l""'.....-C21okszt3lt "1<1-,
'f.*
''::ytJ'·
1 nie tylko Dodatkowo brane pod ic:h
„
obąnUJC podj~ia przcdsięwz1~14 o!.~·
.... zmian w obsurze b•Ulesoo,,
I '= f
n Ili" u.- 5 pf"Z)'CZyn
~ u aMrW„ 1c11oszc:zędno~c1 omz ryzy . etoda ta Jest Wvl<~,
Ili n
.tut••
" Jednak
uaJadntcn 1c biznesowe bc-1: oszacowarua skutk6v. finaosowyth
ptowan•
a"'" 0
d cnie b tz nesowc powinno spełniać następu1ące warunki.
U - '4 pwiera opo • k M . · ·"'l1o.
~ wpływu f>'.,.,
._ t.111kcc .
_,li' >" tff'IÓ'I'. lcru do an31izy uzyskanych re,;,;-''>'· dotycLyć decyz11 polegaJących na wyborze z co naimnlCJ d"óch wa-
•Alf"•••z w łdkiC daZIC.I' proJC:se• biznesowe. \:,." met odycc PR 1'"•
i.CE.2 uza„. --.~ l)z,151 "'
• p0w1nn~
4 z
I t -Jdl • oczdciwaDC katty
. h
poJ~·=...,,. -..nit.
oan16~· być swobodne, I.zn. zawczasu nie poWJnny b)c sformu~•
~„• ...,nscjUl>~~O\\"ania informacji UZ3sadoiających roli>Oczęc:ic,1to,,.
podsta\\OW)'C inny
+ , de<:)'ZJC:n: preferujące któryś z wariaot~;
td)Wlllt 1rtu· n• zal? winny być
kompleksowe, tzn. ich żaden
wanant me powinicn byc
r-
ł)&H~
• pncrwllllC pn>Je • • • d • le • •
7•łld dolcumcnlłCjt tnicjUJąCCJ proJC t I JCSt po Stawą decyzji Oft. , dccYZJ~:° any bezpośrednio
jako najbardziej korzystny:
calośc1 dać si~
1
· ~·- idcntY ow ·e decyzji powinny hw lub w szerokim zakrestc wy-
1tjpqi projdctu~ Dl początku wdrażania
konsclcwenCJ .
projektu i aktualizowane Pl'Zel • . "ednostkach pientętnyc ;
• J'lll apncowY" . ,,. Il
Cify cyt.I fyell proje••U · razić
w J_ konsekwencji
tnoczenie . . decyzji
n powinno uzasadniać
naklady na opracov.a-
• nic
. U«.oW
••sadnicma biznesowego .

··~!!!~..~!:! u••udnlenfl biznesowego

odelo••-
. . . . . . . . . . . .7

nek 16.7
I ł ~1.~H............
zaudy opracowy wania uzasadnienia biznesowego
~ CzeJt Clęlt
podall<Dwa linansa.a Złudy opracowywania uznadnlt!nia bimUOW!!J•
o:••·111cna

Na1pierv. Peme1

... ~
~
(;$
I~
c~
o,rxnx włakfw1 u21sadnienit
lltt11114wt
t łlll lPf decy!11?
Opracnat wlaiciltt 11nr lc

l~nldll~
"''Wi!W
,~,

2 ICofnj PN $luzyt'1 bal~

3 łlll lllJ!OO ~ = 1 2Zebateln~

Wyrlb
• .lila Sltl!l)6lo'llO!t?
5.łlb~~-' 4~~
"'*""
3 l'allDsvwać nCdf
Cześt ~ 5 P,ttdstft.( „,.,.,.
opeQcyjllł
btlnesowt90
lrt41o A TuchD«, Bur1„c11 Całł'ł.J„. s 31

......„ ..................
" i . • E. Fdlr, J. Słnyptk, Buiouplan, PołtcKr, Warszawa 1998. k London 2006. •.. „„„ ....•... ·•··• •• 008 6
• Ollice ol'Gooaa- Commerce, PRINCE1 Skuteezne Zaf"U/dzantt! pro;e 10"''• " A Tt)(hncr, Buunru Ca.re.J. Gablcr Verlag. Wiesbaden 2 • s. ·
~---.~~ "A Tischner, BuJinrn Cases,J"·
 stw 16.7P'•
J • ..-osólnc zasad)·
..,_ 1struk1ury (1abhca 16.4) istni• ~lab,
'
z.a,adntcn•• rrz~l roio-c

spo~dzan1a u~n
„ ·~„
-
4
dl Q ••, ·~·!':° otyt1 ptUNCE2 proponuje się nastę:..~ ~1'6tqs
, 'I~· 91 piS)P • -w:iyny uruchom1en1a projektu mo•i~ ~ "111~1
I
2
r 5- lliCWIK
- oa•oo.,--
.... ocick1„~ne lorz~c1, ryzyko. k~·< l" e ""
a p s t
I I
"••.....
~>
"n• p11J • .,.ac ,...,1 ocena ogólna". Rozwinięciem po Y t<r111 ,.,.
--it 1
·- 'z łrt 11 ••c ,-, . "'>~
ąlri• _.., struklllr). zale«n) przez Office ofGovcrnmc '&o"-
,,

... 11
,ą metod) kę PRINCE2
" z

& 5f11"W1opll nt C°"'llltr.

"Jł„
-
a 3

- ......
•.,.,. • . ~.

a„
1

..•, ,,„..,..,..„p....,,...
...
I s

n a

,;...,„u „,......,..
•
„
: . : : . il • ..,. po...
I ··-·- „, ł op::JO"'ltł) chner: ustrzcgając, że brak jest powszechnie obowiązuiąc...,0 schcmalu
....„ s p?
f\. TaS . . k -„
••I I „. ozssa
·enia biznesowego. proponuje iego stru lurę pnedstawioną na rvsun-
. łlinl*i. ku d.n•. Część makroekonom1~zna . dotyc?.y_zeb rama
. najważniejszych informacii
,
• IJ'zrbfli 7 „„
5
•
J --
16 6
kroekonomicznych wplywaiących na pro1ek1, poddania ich anahzte 1sformulo·
• . . , •• ~ aał.cctllł
°""" =~ia wniosków. Część tinansow_a obejmuje okre~le~ie potrzeb finansowych pro-

#.., _ldll-
„ ...... .
.„ ......
.... _,,„ Jub · spólpn<Y Z Ulft)'TI11
. • wskazanie i wybó r źródeł Jego finansowania 1 opracowame planu pneply-
„„
pw. ptcni~inych , Ctęść podatko wa ?.aw1era . anahzy. podatkowe potncbne do
, w_, lwa• .......- bo ~iel•ud<ztł usługi dłapro-
7

6 pnedsięwzięcin, a część rynkowa - analizy rynko"e ?.wiązane 2 tttulta-

oetnY

..,,. -·-·
jlldll1
• • •...,, . . .& .......~
f(m orn warunkami reali?.acj1 rynkowej projektu. Stanowią one punkt wyiśc1a
'I .,....i. opncowań marketingowych. określających efekty rynkowe wykonawstwa pncd-
• ~ f1Z)ł 1Mlha „..w„o1c1
11ę„1ięcia. Część operacyjna opisuje warunki teclmiczneoperacYJnt realtzac11
.„·-brl)'ia
....„„ ...... projektu 1wynikające z tego skutk i Informacje ze ws?.ystltich cręści uzasadntenia
Ml I„ 1111• „... bizncso1,1oego są sko ncentrowane w części inwestycyjnej. w klórtJ jest dokonywa-

.".._,., „ •
••
• li
)'Ila„ .,;Il

•.,, .
• „ ........
..
Jl I I --11
- r)'l)l
aaocena finansowa projektu za pomocą wskainików rachunku efektywności in-
•CSl)CJI. wartości bieżącej neuo (ang. Net Present Value - SPV). wew nętnntJ
~top) zwrotu (ang. Interna/ Rate of Return - IRR), okresu amortyzaqt Anahiy
!lOSOwanc w uzasadn ieniu bi1nesowym mają przede wszystkim charakter tloóc10-
,„.„...._..
.„""*°". •)1' Oo kompleksowych metod ocen} projektó\\ można także za\icz)Ć metodę
•
•......
• t
, I
analizy kosztów i konyśc1

. ...•..........
fJ/JIC81 Sbl«:111 :aru,dulnit projtktam1 JW„ s. 217-222. 1
..„„„. „ •..•..•.....•
:.;.;...-------~------------~~~---------11
" - Taschncr: 8111l11eu Ca<tS:JW ., s. 56-SS.
 za„dn11t111a prukro~c l.ar-. ....
-~ ...„ ,,......... 291

::.. ~I• teehnlk oceny ' ,.,,

„yn1k 1 1
r7YJętych zaloLcń. oceny proickt6w mogą byc '"Ytahne
~cnięJnych.J"k1 mcp1en1ętnycb Wartaki picn~ne "'"'.'"°"
. _!:!11,uw00 P y.;h Jcdno\tkach, ale noc J•Sl to woelk.1m P«>bletMm ~by< in·
poJ1l:ł6W I<""" an<" ról" rtehct.alnc. War1o<c1 n1cp1en1ęzne mDgl\ być~ Y ~bo-
„ pcpncdnim padrozdzi31e kompleksow>-ch ~1,i.>')ct3J pikach 1lośc1owych, wagowych, ob:lętoku..n-~ •td :~o
,_.,......~-n<:•• IÓ" niet "1elc metod wycinkow~h ll'lttQd ar..
~ cdnO>
• ,.11•>"h J
. "-· -- ,_, .„~ 011C
cl1c1J1lnc (Jok~1owc), a 1e Wvwczas do określenia Jeb „an~, truba
...... - - clo h d ' C~)h •~• "I
• ftcl ni<l"7 aln• miary. naJCl.ę~••J punktO\lie. Wyrazcme korzy>ci za
u1-r-' '
jiCU&'l6• _ , 1111 różnych etopac zarzą zama projektem 1 """"'\,
b6ie - - ' b)Ć ...,..,.....ieMokfTI) ")odrębnić cztery P<><istawowc fi "' Ili/~ h .-at spCCJ •n•'Ch Je" w wiciu sytuaqacb mcmothwc. Po pten.$Łc rno ~

„-„
f'r+ ,.,a C)'llu t><„~ tÓ" Po poci"\\ sze. nadają one wartoki unltc,t, Illit
if 1 v
111d1111k1 o«ft) .....--
otrcślon>•h panunc
tró" oceny· pod
·
· kl
rug1e. asyfiku
P~k.....
""-
J·-·
•'"'
en•~' ,
•ko>'' P' ów sinitcg1cznych. a więc SJ>,czególnte „amydl kt"--L k
ckl
i'f'l(; plOJ ,wić dopiero w odlegle} pr7yszlok1, na <kulek. cicgo ~trudne do ou,a.
• u IO...,..
' ~ 7~• Oł"l)'>CI

r- scte u.....,.,„ ,..,..„

_pi),.....,..1111_.1 .• ich parówny..anic; po czwarte, umożliw -~~Olltpr,
'a.Ją <IM.'. . ~ pę ';:drugie. wiątc się to tak.te z pro1cktam1 n1ekomcrcyinyn·u _ spoltQ.ny·
jlłlt1: po a . ·~ . --.. ....1111• · kulturalnymi, 111>· - któl')Ch "'Yntk11 efekt
. eduk.acy1oymi
pa n::• ptllC ~my zbiór i ró.tnorodn~ć technik oceny projektów ''" ..,... :cznym•. . . ......, . .
1111.v-:•1> się wyrazić p1emę~n1c; ptOJ<Mr takie ~1aw1aJą się coraz c:zę$<:icJ,, ich
y z na-
ZA ll"lllf"' 1111 Może być ona dokonywana z różnych punktów wi~t)~lll iuri noc ~•J!śnoc. Po 1oec1e, p1en1ęine .os,..acowame korzyści i nak.ladów u ante
,..._~Jl· ,yzacJ• z perspektywy głównych składników <>ce noa ~... ioaacnic ,.,.,h fazach planowama pro1ekt6w JCSt trudne lub niemo1-liwc. Swi;ido.
....... P',r.k"::Ję<:ie i.czy najwatni~jsze aspekty_oceoi~nia projek~~~ llł­ .....~1kO", d oś . od . ko .
• r-· · d ••wionych powy,. eJ tru n c• pow UJC rueczność opracowania 1U·
T ,,, •

tłldu f/corzyk ..rteboegu. Każdy projekt powoduje bowiem dwo;ak· °"'l! __,> pt'lC s~
et>""
·• · ·
. • .,,,h technik oceny "'' p1cmętne.
-,_. rezublu I ocenę r -
„ b
!Ił« na 1 0 rzcn 1u nowyc warto c1
ś . (k • ') . . negaiyw
orzysc1 1
, IC sk111lt
siosO
wania onn,- . k . I . .
ryczną ocenę pro1e tu - n teza e1noc od Jego charakteru- przyJmU·
pmynywne. ~'"")th środków (nakładów). W końcowej ocenie projekió"~· doiy. Jako
.
suma ó · k · · · kl
' k lqczny. będący r 1n1cą orzysc1 1 na adów. W przypadku, gdy Jtl>t
cqi:ic zufyell PU<...,., . k k „ u' . . " lfitbi
UWJll~iuc paniesiony nakład 1 uzys aną orzysc . .-.yn1k1 projckiów je się wyn~ niPżnc wyrażenie ZJ1równo korzyści, jak i nak.tadu, lącinym wyntlucm
•"„•"'SIC'"' -• ""·""'h sklado"·ych. Nakład jest rozumiany w szerokim znaczen~wy. i11we pie y • . . .
ntO • 1 zysk, sianow1ący r 6żn1cę pomiędzy przychodami. będącymi piemęi·
......_Ir-u""" . 1· I h . IUJ~o
---~kieSO rodZaJU środków zarowno prze 1cza n~c na Jednostki picn· ocenY JCS zem konyści, n kosztami, stanowiącymi picntętne odzw1erctedlenoc
~........._h , wyrazić w tych jednostkach. Korzyść Jest także szeroko int~rc, nyni wyra . . . . .
\V sytuacji, gdy nic można p1emętme wyrazić zarowno kony~i,pk. t na-
.
jlltlD-r-• 51T fc k ' ' k ' l)Wt. aakladu.l•cznym wym' k'iem oceny są ro. ..... •fte wie . lko'set,. tak'1e ia
. k uzyteczno!.ć, war.
;.~n •-sulkicgo rodzaju pozytywne s ut J pro1e tow, zarówno nominał
IOll'Wr-
lllllCrialDc.jllt · · · ·..... k k
1niematerialne. Wyn ik JCSt rowmc-L szero o tra towany, 1j. jako bil
re, kild6w, •
ć tkowa, skuteczno
ś. k
c , onystnosc
.. . s .
ttp. ystematyzacia technik oceny przed-
D11mia•1Ct18'11JD nakładu 1uzyskane) dzięki temu korzyści. Interpretację elemcn16w::. iol 1
. U··ć Y uwzględnrn1ąca •• ró"',norod nc sy t uacJe . 1• zv.·iązane
. • . moiI1wosc1
z rumt '
!;'„~ sytuac)lch oceny przedstawiono w tablicy 16.5. sięwi•. • . h .
„yratcoia jej głownych skladowyc , czy11 nakładów 1 korzysc1. pncdstaw1ono
. , .

, 11bhcy 16.6.
„Celem oceny nie jes t l onglowanie liczbami. Cbodii pnedt v.'SZ)-stkim o to. icby
1*11:11"5 •sp1tl1Ć menedżera pr7)' podejmowaniu decyzji o tym." które projekty pow1mcn
~;;;;-,;. t1111M1nl6w oceny w roznych syluacJach oceny
111116tować i które operaty,vne i strategiczne alternatywy powiruen real1iov.ac Do-
. . I P mtyoc„y(1tu1kl)
Oc<u (1lu1w)lpo
in) mcnedtcrowie podejmują swoje decyzje świadomie. W tym celu me mlb~ oni
.
.
.-
-~

"'"'
tooiccin1e katdCJ ahematy \l.ic prz)pisywać konkretnej liczby. C2~10 W)'Wl:Z)
C*tł••:• Clat ~dkowanic alternaty\\ " odpowiedniej kolejności określaJąCCJ ich v.plyw na
•lllosć pr7edsiębiorstwa"!0
C*•' :...

c.i.„„ ... Spolocmc: WAŁo pol). Spolec1llc skulki nep· Efckry. ność spolt<m
'>'"" lywne

POł)'l)°"'RI ·~ u1)1· Ncga1ywna "an~ u.tyt· 4czna 1unoltu!)lbo•

lo• 1 Jco„ a „„„„. ...... ... ..•. .. l
. » llandbuch der Bewer11mg Prakusche Mtthoden und .lkHkUt :rtr BCll~= ;;;~ ""
11
Jd•tc · ltłtor. G,,.....,. *' O.,anl1olio1Up/ammg, Vtrl•& Dr. Goe11 Schmodl, Go<SSC:O l98S,' 11' totffllthmrn u11d S1ra1eg1en, C Lodercr (Hrsg.). Verlag Neue Zilrche• Ull\lng. '
 ,~r„
I
- k•b„
~c• (Pl). wcwn~u?na stopa zwrotu (/RR)
-
,.., 1ys~ w": ,wroto (MIRR). S1,c-1~g6łowy opis tyc~ 'll'llOdyfjłlowana "'C·
0
.....,,.,, •.„ .,.. 1 stop
~" 11crutor1c
d n M metod motna
pr.tc miotu . ctody oceny linansow zna1ett
• Jtł••• ,,. • ~crn<J 1
CJ Pl'o,eklów ukatano
•L;l 1nl t' ; c• • ·•cy 167.
• 1i01I

1.,.iodyo<•"
_,..}.~:!. y fln•osow•I projektów

..... ..... .
, ..... ........... .
W•rtołł blńlt<•

.
~ Wt:w
,,..,.-_
...„...__ •••
~
....r7"I'!-
„._Uscs:liif
,_, ... ""'"" I)'"'-"' c- ,,.,, ..,
I

••'"' Nl'V) 11-- I Clfl

Prut>IY"y .,....
IUI .....,_ '

\ 'PVdo<hi>d Pr--, ........ K-,

- łt oblkZC-
,.....
f""'' ntętnc/m•Ht)·
<i• pn>)Clau
z aa,e:ayq-, ~
)Clau -
"')'~
""""""'
pr>Jtpl)-

o
~ttl
,.,Jll)' ruull•I NPV W•k.Unil. BCR •
• 1.0
IRR • toszi bpi.
lalu
Ob..
•
dlugoóC
...._._
.........•

NPV> akcq>towa· W•ku.111k BCR > /RR > llkccpco..••

.........
..._.....
16.7. Przegląd technik oceny p rojektów
S<l•~•f"''""'ln•·
•I• pro)tk16w na wielkość > akoeptAlW>na
wiclkośt
„ ..U:tkoK Okra
-
dll!pC
•

por6•"1nlt pro-
fck16W
hn wyt.s1.a JCSI
NPV. tym kpsry
Im wytsJ;y jCSl Im ")'Im Jest
wsb.tnik BCR, /RR, l)'1ll lcpsty
1m 1a"'1z)
okra,..,..,,, l)'m...
~technik oceny projektów obejmuje osiem sytuacji oceny i wł • jcSI prOJCkl tym lepszy jest jest P<O)cl<t q,..y ... pr<JJdl1
„~--J-r . . k • . . asc1~c proj<kl
tedmiłi Pierwszym warianremJCSI sytuacja, w loreJ zarowno korzyść J'ak · •.
• ..d • ' 1 na,13d
......, ~ wyrazić pieniężnie. Oceny maJą tulaJ JC nowym 1a rowy charakrer są tr d 10 TJ, Kloppcnborg, Pra1~tl 1\lunt1gem~n1• A Co1tltmpor"'1 Appr"O«Jt. SoWl-~es&cra Ccngage ~
6
_. dl ' W}n. r.,....2009.•· )4.
!anc "'jednoslbch pieniężnych. O~racowano. a tego przypadku wiele technik,
obdlaa)'dijako letllnlkl rachunku 1nwestycy1nego. Są one przede wszyslkimsro.
Drugim wariantem oceny jest sytuacja, w której nakład można "')'razić piemęt­
IOll'lllC do o«ny p~si~wz1ęć in"'.esrycyjnych. Przy~ł~dowo d~ grupy rej nal~:
oie Oako koszty realizacji projektu), natomiast korzyści nie mogą być przedstawione
• JllO'łC rtcbnilo bezwzględnej oceny opłacafnosc1 przedsięwzięć inwest)t))'
~ ten sposób. Ten przypadek, stosunkowo częsty, 'W]'lllaga iastosowanra od.micn-
n,dl: prostego okresu zwrolu i księgowej sropy zwrotu;
D)th technik oceny. Są to przede wszystkim techniki analiz) kosztó... -korzyści
• techniki dyslcooro~e bezwzględnej oceny opłacał ności przedsięwzięć in11,.
ll)'Cyjnych: wartości bietącej brullo, wewnętrznej stopy zwrotu, wsWrub 1rrchniki analizy kosztó\\-skutea:ności. Nakład jest V.)'ratony v. tych \CCbmkach
prrmętnie, natomiast korzyść jest ukazana punktowo jako v.ynik wielov.ymiaro"'cJ
raJIOwnoici, 1tehnik1zdyskontowanego okresu zwrotu i ich modyfikaqr;
ocrny punktowej. Gdy oszacowana punktowo waność korzyści uy,zględma prawdo-
• techniki względnego rachunku efektywności przedsięwzięć inwestycyjn)W
podobieństwo jeJ wystąpienia (niezawodność, dyspozycyjność). v.ówczas Jtst okrc·
Doocmy projekiów komercyjnych stosuje się pieniężne techniki oceny-~lllt !bna mianem skutec1ności, a technika oceny staje się techniką analiZ) koszto"' -
ddallllllrl:r.e~ znane i dokbdnie opisane w literaturze z zakresu finansów. Najc~itJ •1· skuteczności. Trzecim wariantem oceny jest sytuacja.."' której korz)Sć może b)ć
~narzędzia w tej grupie to: metody proste - proste stopy zwrolu (ROl 11yratona piemęinie, natomiast nakład moie być przedstawiony"' formie niepte·
JllOlłY okres zwroru (PP), księgowa stopa zwrotu (A RR); metody złożone (11}1- n~1nej . Ten przypadek JCSt bardzo rzadki i nie stosuje się tutaj prakt)·cznych tecbmk
•11111.1 - 1.dyskontowany okres zwrotu (DPP), wartość bieżąca nello (NPV).111- oceny.

""·~················· · , \\'u \\·arw.•• ?OtO

M Khnow;k1, Rach1111kowość :ar.qdc:a zoriemowono no proJtlt), C•Oc ·
 J 1„ as
b

-
/.apdntcnl.9 Pf'.tick~ ~ 1'..a

HP ocal)' je1111Y•u~J•·
"' l 1órc1 z;arówno Oakti.
~- •ylko n~ptcmę!mc. Ocena poi d. J•~ ,
~-~
.....
~-
,..,,..„...,..1n1C
n prtcb1cgać pro<:cs oceny?
od
,.t. r kornplckSOwc met y oceny proicktów'I
-
i "J d !1'•---:-;r.;ten11neJ oceny punltO\\Cj t poró„·~: IUl'J ~'O. co 10 ~rn ..,.Jc•a
yv• • 11
ak pr7cb1cga s1ud1um wykonalnośc:I PfOJCktu"
• I e t ' " Il ki ...... dn1k będ~cy " ymkicm porówn an I niu ut '<li >I• ~y lega 11ak pr7cb1cga b17nesplan proiektu? ·
AL iłci 1 „„r1ośc• punklO\\CJ naklodu) określ • (np. ~
• 41
"'>a ' " ' ClYnl pOpOlcgo I jak przebiega UzaUdnicntc bi~• no.a.
. yn> .....,.. • pr..,...tu~
t I 1>7' #Z ' I SUI ~ a Stę rn....:: roi Cl na cLym polcgaJq ,...,..,tawo..e metody ~y lina
JJl.tC ~ 1 ll50lloq P<~ILIÓll.'!
1 tJ 101 ~ o«fłY JCS' >) lll!ICJ•· " l1órcJ korzyść mote by .
Pifl,JP „ 911tlad il~ b~n} pod U\\ ag.; (np. ze względu~3" Y11~
,e••
[iJ
z

...... -?.._,,., osuco„ama). \V 1ym przypadku~- Literatura uzupełniając~

=
a lt&o 0•
a . . . ~- ~~na """~

„,
jir
il ' le

........u':t"'1
d,...ne r9"11unku do<"hodów. Szósta sytua . Pt0J•kló\
4 ••' • patorz>ic' nit U" 1ględnia się podczas oceny (n CJ• °"•ny""
UllOll'iaSI nakład JCSI mierzalny i może być wy::;: "zgJęd•
W Hawranek P.M.. Porodmk pr:ygo1owama p
sah"~s Ni"oo. Warszawa 1993. 1
ru"'>" OW)v:h srud1m.
rwt1b1/tl)•
-. U --" 'k oo
B prze"'"""' -' 011I oewa I uac;1. pro;ektów
· reo/izow· cli
~„:;.;;:::~. W tym przy1>3dku do oceny przedsięwzięć stosur: :.iod. Ciężki~'
W)' rSrz
.::Strio1011"ej EQUAL, Fundacja •• Fundusz WsnJJ...-::! w" ramach Im?
. k • ,.,,.,,. •• , , arszawa 200S
w ·~
...,..,..
tl a•t1 ...._
----?
;a-.ó»DO ... k ó ·
_ _._oceny JC>I sytuacja. w I rCJ na ad nie jest
z • kl · .
(jl1) . ,.,yk T.A.. Oceno pro;e tow europe;sk1ch 2007-20/J· P•·--
anes...~
·
....... Warszawa„
.„' '
~ W . mothwy do
pieoi~nego. J3k 1 niep1e?1ę'"'.ego. takim przypadku 2~askakuła O., Ewo/11acjo projek1ów, Bizarre, Warsuwa 2009•
.r;el . do __ , ,.., ... rtokl uty1kO\\CJ proJekru łub analizy J·eoo sk ot.na pawlnk z.. Bi:riesp/011 - zastosowon'.a i przykłady, Poltcxt, Warszawa 2001
llC° ._.1-~ · . ~ lJlcti
• tMł ,,..,,........,,,._. 10 punkrowy wyraz sub1ek1 ywneJ oceny w•~o . . no. Rogowski \V., Rach1111ek efek1yw11osc1 111wes1ycji, \Volters Kłuwcr. Warsiawa
• ~----
t i ___ ~-aa · osi•gnięc1a założonych celówl-3. Jest ona określan - · ~~·
ł8 z ....-·- „,....... ~ . .
•,.__...,;procedur/ na podstawie d rzewa celów pro,ekru (systemu ka Wedlu . g 1008.
• -~"• ,_..__,,z,....., suctcmu ocen aąst kowyc h .1 oceny IączneJ. w posraci 'Yleriów
i
w .
•1......,,....-·7
••••.iJ. -..- , .. "6 h 31!0ic1
wprotvldzeiltc do oceny kryreri w st~ astycznych, niezawoonOici
..:--n...,e.,, ...,,..-.dzt do 1n11izy skutecznoścu pro, ektu. Techniki z te;
@ standardy
1vrv-r•rr--·· r-·· · 6 · k 6 'grupy Pr:eirodriik do ana/i:y .kos:1ów i kor:yśc1 projek1ów inwestycyjnych, Komisja Eu-
1f...,.,.OC „-
-..i.. •'SZ}'5dcim do oceny warianr w proJe t w. Z ósmą 05131
"ć . . b
. , - . OCCllY mamy do czynienia, g~y korzys nie JCSt ~n~ pod uwagę przy oetn~
• nią. ropejska, TRT/CSIL, Mediolan 2008. .. . . . .
Pr:ell'odnik po 111e1odaclt ewo/11acJ1: wskcumk1 momroringu i ewoluacjL Doku-
,niil:lńw, lllfOllliasl naJclad mote byc wyra:tony tylko niep1enięzme. W tej sytuacji
jlll ..,.._ witlol:tyttrl1la1 (zwykła lub ważona) ocena punktowa wartolri rntnt roboczy nr 2, Dyrekcja Generalna ds. Polityki Regionalnej, Komisja EuropeJ-
sb. Warszawa 2006.
I I' fn>', Srandardy e1„a/11acj1, Polskie Towarz.yst\\O Ewaluacyjne. Warsu.wa 2008.
1f)1yczi1e doryc:qce pr:ygorowania sr11dió" wykonalności (: rV:nych cl:iecl:1nl.

Pytania sprawdzające ZPORR.

Zaltcema do pr:ygo1011a1110 sr11di11m wykonalności (dla projelcró" badawc ych.
Ifacqmpolep ujalc przebiega ewaluacJa projek1ów? ro:1ro;o11ych i 11111·es1yc}jnych}. Minis1erstwo auki i Szkolnictv.;i \\')'tsztgo. War-
Na CZJ111 polep ocena? SU\\3 2008.
~lłsytulqc oceny i 1ypy oceny projekiów?
Ił llJdnjr ocen projektów?
naciach powinny s1~ opierać oceny projektów?

„„.
.... ,„,,
Slrwniir
I. IJ) 12J
1
T~1/ S. REFA - ~łtthodtnlehre der Betnebsorganisation, Clli lbmd

.......,,..., tttlinlk octny przeds1rwz1fĆ. W: /ns1rumen1y zartf/dzania wt •-rpólct

•llMlr - -iw kl')1;v::11a. K. Z1mn1ewicz (red.), Wydawn1cr.-o AE w Po2.llłll ·
111
 „,,.,,...- w proJt-kC1e
217
d'1ęk1
~ _.......
... ..„........••••••·••·····•············· ········ .... ..,.,.,.,,„
,_..,,,- . w

"'1;
lywu no projekt. c1cmu rnotna 111 ""' •k
pmówiąc - :tarl,.\\dać ry1yk1em
1na'.:~m praw1dlowcgo 1.arl,.\\d1an1a 'Y7Yk1e111 Jest Jego
.
l'fwtlie~
-- · - - re ryzykiem w projekcie ·····„...
.......,. <" .,..icd'" Ian•• względem niego,,_.10~ celem za~dzania .,.,.lernjC1l-.
""""'ideniyt;katja oru
dt••
!OJ"'"' lnych trwałych ~017y,..1 -.c ws1ystk1ch dzoedz1nach d2 -..,...wnie.
'~~ lfl#l'S"'-'JfflUJ
>'rna ·eto zrozumienie potencjalnych ..,,,,,,'fwn~h ••lal~1 orp.
• , . I l'ICgatyv.n....._ k
r-•7•
if.1')' """1 wania wszelkich czynników, które mogą mieć wpt .., ,.„ • ut-
i
~O" odd ? nia na rzecz zw1ęks>cn1a prawdopodobieństwa su~ na <>tgan11ac1ę.
21
"kt• d>••d• padobicństwa porażki co do osiągnięcia pr•~ tesu oraz 1mn1ci·
„,ni• Prsw (o ) Zarządzanie
I . ryzykiem chroni 1. zwiększa~· 0 rgan1>.ac1ę ,.aklod
wan-" .. •·
~Pl'h ~ ló\V. . „ .; się do real1U1Cj1
· „ ló · .
ce w orgamzaci1 poprzez· """ organi>aci 1 (· ·)•
3
td'fl przrcr;;:ienie ram systemowych, d1ięk1 którym dalsza dzialalno~
• lllPo.
będzie
prowadzona w sposób . Spójny 1kontrolowan~
. „ org.inrzac11
wnienie procesu pode1mowan1a decyzji, plaoowania 1okrtit .
• uspra
. dzi~ki uzyskanm . komp1C"OU<JWej
-· .
wiedzy na temat<!ziałal·-'~ an1a PflClf)·
1c1ow Y •
„ topnia niepewnosc1oraz sza.ns 1zagrou:n;
• ' " " " ' 0<pn1za-

17•1• Ryzyko w projektach , ~J;~:iywniejsze wykorzystanie (alokację) kapitału i zasobów, jakimi d'f>ponuic
0 rganizacja; .
.-'--'--'nc --ł<ię„-z1~cia. jakimi są projekry. wiążą się niero
D•·· ·l'- - - - - I'"'~. h 6 . . Zt1'11aj. , vnn ie;szenie
, niepewności
. . w . . mt kluczov.·e obszar.u:b dzial3lnosc1,.
k innych
,. aie 05;,,gnie s1~ zam1en:onyc rezultat w. a poniesione na~ ł bronę i budowame maJąl u 1 wizerunku organizacji;
oc moc w rozwijaniu potencjału ludlkiego oraz bazy 11;1cc1zy organuac
•Zr)Z)' -1, u -. ) . "a Ila.
cJł *uclli Z051~ zroamo"11ne. ISIOl4 ?'zy~a „(... wynika Z faktu podejmowania '
_ ...___.....,, nr>Vsz/ośc:i. („.) Ozmlame
• 111'..,._,........,.„r-, . d w
„ warunkach „ bryzyka z uwagi na nie.
•, Po ś' d ' I
paprawę efek1ywno c1 zta an1a .
.,„ 11 .
--w.: oznacza podejmowanie ecyzJi w sy1uacj1 raku kompletnych.
-~ ,,.~,-- . k k b' . 10·
.....,,,-... Ryzyla motna zdefiniować j& o om 1~ac1ę praw~opodobieństwa wy.
• lie • zdarzenia oraz.jego sku11ców2•• ,We wszelkiego rodza1u przedsięwzi•ci"b
FD• • • h b T~·
11.2. zarządzani e ryzykiem w proiekcie
illllieji: motliwość wystąpienia zdarzeń poc1ąga1ącyc ~ so ą skutki, k1óre staflO\lit
i.ti p>lll( 81 efod.orkowe Jcon:yści, bądź let za~rożenie dla powodzenia Przcdsi • Za~dzanie ryzyk ie~ "'. pr~jekci.e ~ang. projec~ nsk m~ment) j~ to dzicdllna
WZlfi'il•J. l'rzy]muje się, że ryzyko dotyczy nie tylko nega1ywnych, lecz tabt 1 zanądzania projekta'."1zaJmu~ąca się 1dentytikacią, a"'.1"\izą 1ooeną (ewalua~) ry?)k
JllllZYlywD)dJ aspeJctóa działania. projektu. opracowamem oddz1alywan1a na te ryzyka, tcb kontrolowanian oru ~tcro­
•'llllttll w celu mioimaliZllcji zagrożeń 1 maksymalizatj1 szans pov.odzcma prudsię­
ftwcic ryzyb zoslało wprowadzone do zarządzania w 1964 r. przez D.B. Hen.
_.i ~niło s~ „e -.·szystloch dziedzinach i obszarach zarządzania, Lilit •-ziętia. Jest to złożona działalność, ObeJmująca wiele procesów wymagaiących <talc1
lf\\"lgi ztspołu projekto\\ego, poniewat ryzyka maią charakter dynamiczny. Ryzyb
w mztdz;aniu prą;dcumi. Ryzyko projektu JCSt to „ („.) prawdopodobieńst1'o ">·
...,..., zja'Wisb lub działania („.), które może mieć pozytywne lub nega1y101X
nit tylko oddziałują na projekt we "szystk1ch fazach jego realizacji, lecz takzc ulepią
z1nianom: rozpoznane zyskują lub tracą na znaczeniu oraz pojawiają się nov.e.
lbttti dla przebiegu całego projektu lub/i jego poszczególnych części"l. Wa~n• et·
Pierwszym etapem zarządzania ryzykiem w przedsięwzięciu jest badanie kontek-
elit l)'Z)'b jest możliwość określenia prawdopodobieńst wa jego wystąpienia oru 1tu I określenie celów zanqdzanin r yzykiem7 (rysunek 17.1). Przedmiotem badań są
„•••••••••••••••••.••...
„„..,.
1
I T.T. ICl<zmattt, R}<r)łO I ::ar.qdzonie ryzykfem 11/vcie lmerdyscypli11arne, Oifin, w.,.,.„ 1u okoliczności zewnętrzne i wewnętrzne realizacji oraz okolicznośc1 wpły-. aiącc
wislotny sposób na zaraidzanie ryzykiem w projekcie. Na tej podstawie są okre:\ł:ine
/IO /EC Gllldit 1J.1001 Rut ,4fanagement Yocobulary Gu1dell11es for Ust In Standords ecie lego zarządzania i struktura wynikających z tego opracowań.
-.„lMilił 'iR• •r.w St4ndard. Fedtrat1on
J o( European Risie Management Associ11ions, Bruudl
.„„;·~~~-.;~,;;;~~~ent Siandard. l'cdcra1100 of Europcao R~ Man.~nt >..sot11ll0fl,.J„. 1. ~i 5
;.::..,_Raił~;,„~ lnws11"""• .Jllf"ard Business Revicw" 1964, January-fdlniow> s • zarząduo11. ryLyk1cm, opisana na pods\al'IC -·--'ardu·~S ·\2.S d6/l •'004 · Ru• \'1·
O••~ '"•-G•llkh1U!$, European Comm1ss1on. Brussels 2004, s. 145. ..........•ru.tura
1
,.$ 13. ><&DU
...„....„...... „.~li•
r------
r g · 1•z•t1n' 1 C8Mll
- ba • • „.„. ..., .•
~~Dll'
__, „. :ętlf.,,.
~M'1.f"N ~
Cdc
SNlAOllQ(XIQlll

Ili ;•zut1 ,pyt ,,.;ettu

eo~~141nyt'
!\lody ' OdM,
..IJl•dlle.'eoo'

_,,..., r.,.,t ,,.,.łrlu unek 17.2

e ~j~·~~g~~~eń proj ektów
OlillSI- ~ ryiyk "'
:>c
tridra ugro!e6
~
/ ~ ~
projekt6w
l'Rwdopodob1eńst"1> "'„c: Pei10nel~a10- Fodm1ol ieal11UACY
~ Osqgal...st
/ ~
„
Cfci'rf pro1eklu wany w pro ekl pro1ek1 ~

c:
1fliC1f'I QI.re$ K1ero•~1k pro1ek1u Zbyt mare poparcie
.!! llf(!Vlfl dlaprD~l!
„
c: Imo!c10.y s~ony nacielne<Jo
31: Zespcll pro1ekt0>1y k•flO>ll11clw.I
Oclll ffnlaac/1) r.,.,t pro/ełrlu o Ol/li ziorooc>!ć
o
~

poqtl!u Zli ral;O$ć

!jlla1jdl
""
c:
o
Kom11e1 steruiący N1e..1alc1•e
..toolponowanie l2SOOOw
:E: 1)11..,.odć pro1ek1u wstnJkMę
1n'C«JC) 1no!ć Wyl<ona•cy pmds~-

_...,
I01lnl
.
Ra!płdl wpl.1 ~1 -lenc• N.W 002IOrll
OOp?alo!a ~
~~

,_
°'""1nt

lrłdl o K 1\111"1Ml. R\Z\l o pn>J<ilł'• '""<'Jl)'C'ł/l'rlC1''. Y..)-,l.a'łll'QK't'O \,iado•ww. U.• K.waKMh_ IUloialtt
1
Hfr'11Ww1 1 11 ryzyto pro/ettu ~· •l

~ot~~­
„l)'IYQ 1 lCll OC$V W1dent) likowaniu ry.tyk może brać udział kaid). kto wm~1e \\ 1en procts po-
"'1łl6r I lld'aieng pl.Jlv ~ly;rdllia
~ryl)tem Z}ty11 ny wkład Mogą 10 być: przedstawiciele gló" oych in1eresanusz~. np. partne-
rzy, reprezen1aoc1 benełicJentó11 , jednostek samorządo11 ycb. jak równiez eksperci
zdziedzin 1s1otnych 1 punktu widzenia projektu, np. pra11 nicy lub eksperci finanso-
wi. Głównym wynikiem idcntyłikaCJI ryzyk projektowych jest 12" rtjtttr r~i~k
 .....,
O I s
.
o

1 .,,:rtw pt1cc14'<"„ ptoq dmlu IT łpo. ~- ~ -.,

, ~„ ...i in 11c<cń r,..00.-o pna w ud-
•~ .,.U•-"' mot~ ._cdooorit op\tJllcru
„ pt"l)ł........... opcqfiUq. ...-... :a:
..,....) 11
A~Ai'li \pt.ltl1i0f• projd.w do 11R1.:W tcpo. Ylipobe
n,11ft)'-h spc-ńłtuduJC lonaccmołt IDłkllCllll
, ...„l~f"'l•&' 1spó.rn1 l..h.K/(No( prorciel) dcq-
l)Jnc' ..., projc:L~1C'

......
TabUc:a ..
... 17.1
Elementy opisu ryryka
Skulki 1prawdopodob1et\st wo "y>tąpienia f)"Z)k ptQ)ektu dOJl! t00ż!i,.ost oceny
Ri;cyl..o (ld•n••I• Sku1tk ("l>ll'" ·omów. Dokonuje się tego 2.llZ\\ yczaJ za pomoca maciem O<tll\ ""Liom•
'17\r.r)U (.ilic11'1•D) rai.ft J
011
fł~ttn- 1'h Po" . . · • r-
pr„•dopodobne)
ub cąs1k(t~~ projtł"•I r)l)'kl (ang. probt1bilit.1• and 1mpac1 matrtt). pru:dSla\\ 100q.., tabhcy l".3 Na tym
Pal,.,.u m•Cll}<j• 1.ostall rlo- 1~mtC"JC l)/)ko, L..C pl•cbudo""Y ur co "l>ł) nit na v. !ilrl)'młllJt • stOSUJC się ocen' op1so\\ą poziomu f)Zyka. "YrOznta)ą" "')~\;ie (ba zasko-
1t&r11e .ul.an) pode.U• ~•O~nnych
t1ap1c śd.( ....
b.J..a.tmw1111 • poblvu r1cl1 1 na o In) tygodnie "' wystąpi wiele razy) •. re nic moze się poJa" 1c od czasu do cmut n1~k1c
nULm &craJ.c, ~n•. a . . ·
tvrt11po'A,
(r11C1tj malo prawdopodobne). Do oszaco\\anta sl.utko"' "!stąp1enia ryZ)k mo 113
1'"'1Je"A łł llm>"rul. pro.J<'llu Jffi mo1l1Y.C' JOi. Je nic będ.71e" stanie co '""" OOUJC blęd) I ~ llę Po'lulyĆ schematom1 oceny (np." tabhc} 17-1) O ile" ybór skah pozostaJC.,.. gc-
nwip>mi my „ Lilu dUI) eh dc»l01tctm1c loord)no\.\.3Ć tc.stó" l końco.... )1l\ ru1bC'lt'nJCm f"Jt\ <tu kicrol'ntka projektu, o tyle nalei) pam1ę1ać. aby raz Prz)Jctł omaczcma lryly
~jtdnoc=nx I ocfbłC•fÓ'<lo J3kośc:JO\\ )Ch V..•••ru pr1e1 U1mt. ipoJnC 11ak1c same dla całego pr Lcds1ę" zięcia Poziom~ po'iczegołnycb ryzy't na-

„„.-
ll)m proid<c1e.
kz) rop1~ac" rejestrlc ry7) k (tablica IS.2)
Lró dlo 0prac....

T}lko pra"1dlo"y i ")czerpuj:icy opis ryzyk daje możliwość kontynuacj1pr1X?- Tlbllca 17.3
$U zarządzania ryz}kiem" projekcie. Opisane daleJ spo~oby oddzial)11ania DJ r)1J" Uacten oceny poziomu f'/Zyka
.. - prolektu
- . -~~~~-~~
I
ko poz"alaJą "płf'l\11Ć na Jego elementy poprzez reagowanie na przycz}n) (uru!J. rn•„111d1lllk.....
nie l')t)ka - np 1m1ana k1crown1ka projektu). prawdopodobieństwo zdma;J ......
,.,..
~

łnd* \
lłagodzcrue - np. pomoc asystenta) łub skutki (s1ra1eg1a planów awal'}jn)ch-rc- „• "''°"""'
"„ oo pr'>'X< „
zerwa c1asu w harmonogramu:). „-o w Out)
1
Po dokonaniu 1dencyfikacJ1 r)z)1c pr1edsu;'l\1ięcia dokonuje się analiz) nl)L " 'S LllU) ~
I \lol)

proje„tu W trakcie rqo etapu są określane dwa głó"ne para met I) ry1yk.i · Alct;>k"'
1 PfZ1'dopodotneństv.l> "') tąpienra Opisy t)ch p:irametró~ są y,prowad.t.:uie 41 r.·

,estru f)ZJ {tabla 172)

!\ Śmlm I ~Ul}

-
• •
' <Y.JC. ~efRtri. G11ida11<;1far Prw:flllnr:erJ, TY>. Loadon 200i. • li
 302

T•bllc:a 17.4
i(;yi•n• .,.;~ny skutkow wy•l4plen1• ryzyk•
Pnt"'h,,„.„) "'pt\..... rr1t1'ld\owłn\ "'ł'.'" na
1'ri~ld)1'
.S łrr. ułtł. h..lrat0tt-rn• p,..Jrłrr.J• ht.1d/t:11•roJ,kłu
'"• „PIJ,. „
~ _„
()p.WJ<ftlt f'eŃ • ,,_
"""" l"""'~ lu~
l0f7'l'kl o -~~J ftll '~"'
,._L z.i.,,,
....... l•L>lł

)
„~··
<lol """'
,,,,_ "'L•.... t I.'"s
°"-\m.k"'rt-)(° J'1Md ~ mi~ \\ ~t ""••lh.\•
'""' fi.~\ "•kłn, Od ~
ł.l1'7'i...t '' ••(';() ru.> :•"'- L......,,~"°lło , ,
-~
l"'IJ'~f"...m,'• „. . \\ZJ'Od losnć• lub ąoo.lcL
. „
,,~ lt"'lt1'\ k1 o "ł(' „ l\'\o.C'j 7.....bt) ..s
,,,, """ ~ r~ "' ~ 'ł'\
Clt.l:
ICl'!o r<q,.t ''lłlDltt:,

Gd) d\-...JXlflu.icm~ l.ompklną h~ f) 7~ l. mote-m~ pr0 ,t3 pić do na

nn~t"7'l..l<"tll1' pr7cd-~~"1U.C2')hdoocro\ (r"al -~~
•- - • . · łll~JI)
JUC. 1'11'~a 10aa~aruu f)~„ :rpunl.tu "idzena.a •.:hznacltniaf)l)l 11r„
1011 ot,~~ pnol)tt'IO'\\ ubt"La~C)m alol.acJ~ e>g:ranK"lOn)ch ~pr
błn •)~ ,~ fUWbO")\.il. 1nformacJ1npJ 1 lbpra„ 0~ ~
dn=„ prąicl.7=. :d) nie ;:u CX>ZJ...,,os.., aa1 ratjoaal!le!O UUsadn1C1J11 . . lll ~
1'= !!1"~ Dl 'llSZ) ,!iJdl ~'Z}'bcb. ~
:u_~ ~ - oddri2ł)-.."&JU2
aa F')~ i.o projektu - składa sic z
~ ;iizraa'aAD odCnałya·.mu 1 >tttall''al!Y ~~~ Pian-arue oddzQł} ~~
ryl)"b> pok!J O.J ołJe<7cnilz 1'"afWlI~ dzUhń. li.l<>re mogą 1 pm. IDO} tr,~
11 cd:: wył.orz)=~ aad3m;~ych ~ ~z:ans 1 zapobieun1a lub uniln~~
z.en. Eu;i 1n1p ;. hKZDO>) dla z.arzadz:lnu ~~ l1m1 " proJekcic. ponlCll. u~
pods=loa"'IJ!ie "czd'nrrjszycb analiz 1 "skazu1e ko~tne rodzaje akty"'~
.lrorc będ3 f"Xle.JlllOll"3M wobec r}"Z) k " celu płano"eJ. skutecznej 1cfckl'ti;
al1zxl' pn~ie'A~ \\ zalezoosci od pl'Z)jeł)ch załoten 1 specyfiki~
mozna zasto>0"ac rozne ~posob) oddział) "'ania na ryzyka \V stosunku do n\
negal)"'' n:ch fugrożeli) można zastoso"ać I) ·
• un ikanie l)T) ka. polegające na takiej zmianie spo~bu rea hzac11 Pl'Old
aby_" )eltmino11ac za~Len1a: " } bór \\."atiant u obarczonego mnicjSZ}DI I)·
zykiem, np. zamiana srodka transportu z samochodowego na kolCJOll\ lei
od11roto1e.
• łagodzenie ryzyka (oajpow~..:echn1e1 stosowany sposób). polcga1ącc na m1
malizacji skutkó11 lub/i prawdopodobieńst\Va wystąpienia ryzyka, np. ll)lo-
rzyscaoie mo1ej skompliko\1 anej technologii, przepro"adzan1e 1e~1ó" 1o'!- ~
rówJakościowych , wersje próbne i pilotaże;
• przeoos..:enie (transfer) ryzyka, polegające na przeniesieniu niekorzystn)dl
efektó11 i odpowiedzialności La skutki ryzyka na inną osobę lub organii.o;~
transfer ryzyka nie eliminuje go z projektu, ale zn1usza innych do l3Jęcll 11i o• < ' • . I . 0 O ' o O O o o o O O o o o
 7Apdntt1111~

a1111rae ••iuly
imw1~. nalety z•"'•'.c mtct 118
n.,a•łwlllllw dzillłd podeJmowanych w Pt°7Yi>adk u.,,ad~
fllll eMtywnoki. Chwila, z k1ó.-. wvys1k1c ndcnt"filc u l'OJ•wren~ ~
. I , ' owanc li..
..,., jut opisane, ocenronc 1 zap anowano sro,ownc d UPf7e1j"'f ~
czy attywnoki kierownika w ramach 7.ar 7 ąd 7 onra ~•alan1a w~"io t),...,"'
. , ·
wspomn11no wc wst~pre, 'Y'Y"• mając 11arak1cr dyna .
,__ ...,.„ . h I
'Y7.Yk•cm
•n •CT ny to
n,..„--~
11r....._-~""
""< '4i. „
"'ton""""""- 1c et•B ego mon11orowanra 1 kontroli • "Pra„~ 1t "'
Moelłon1"8nle I nadzór nad rvL}kiem dOl)'C'-' d »c..,_ lit
• • ..., ' Cnlyfiko . ""'
rozpetrywan1a nowych ryzy" or.v >1Cd7cnra 1ponowne·• "'•n11 a
zidentyfikowanych. a 1ak>c wcrylikowonrn \ku1cc 7 no'~, ·ana""" ' 'Y'>k u"•11'<l\...
nt><c, '<a"'7et1.;'"'
1
·-• i:asad
ryzyka. Walnym py1an1cm, na które k1crown1k projcl<1 ""fl!llli
wiedź. jest określenie czę>101fiwo~c1 pr7cprowod.-anra u 1P w n1cn , ~'"'~„
0 1
111
Jak jut wspomniano we w,1ęp1c, ry7ylca mają charaktcrd
.
ana ''°Y ,.,,
· .,,>ka
Ynam1c,
''~ ,
~~
„ '-
..- rrakcic trwania pn>jcl.ru pcw nc ryzyka mogą ~•ę pojawiać ny, to o1 ~
cić na znaaenru, a inne 7y>l.rwać. 'a rysunku 17 J nl7cd•t ' •nnc '"'klć.i..1"'::'°'łł
. fi . . ,, ~ a wrono ••..,. ...
zw1pnych z poszczególnymi a1am1 cyk lu >ycra projektu. Pf?ykbdy rhi~

-~~'J.~..~!:~
Dyn11111lk• ryryk wedlug faz cyklu życia projektu

~ Cllkoonle

-- -- -----
.„........................... ·······-··················· ·

- -- -
··················
~--- ......
--- ········-......
···...··-........

• Niedos!~~ Wleclly • Brakptanu~ia • Niedostateczne kwah· • N1edost1reana ~

eksf)e1We1 • ~1esme planowanie fil:i!C)e pracov.111ków f)rO)elJU
• Nredostateune zdelr· • Nredosrarecma spe· • Oosrępność zasobów • Brak akctplacJI kll!ltł
rwwanre projektu cyf1l:ac1a prodoktów • Rlgoda ~.ońcoweoo
• Siak sliJd1um proJefclu • Zlnrany z.Wesu pro- • EwaluaCJł 1M/I
~lnośel • Niej3Slły pod!lał nlf 1eJGu pro eltl
"' pll)jei.ae • ar-y"' harmono- · ~~
• 8'al: doś"' radczenia gramie p.'łC'f morie
zespotu pro1el<!Ol\'ego • Brak monllO«tKJl113
I kofllfOfl
• ZachMame plynno~•
frnansowe1
~ Pytania sprawdzające
Ż r ód I o. H Kef"l.n<r. PTOJCCI llanogtJMnl A S,111c*IJ Approoch 10 /'/an111"~ ~hcd!J/mg. alldC "''"'
,.,.. Wile) .t Soru, Hoł>olto 2001. • 911 Co to jes1 ryz) ko pro1ei.tów'l
Jak przebiega proce' zarządzania l")Lykiem projektu'?
~brą prakryką jesr aktualizowanie ryzyk na każdym erapie pro1ektu, gd)'l - ······I.............. M „65
w miarę postępów prac będą udosrępniane nowe lub bardziej szczególowe 10form:r • A Guide ro 1he Project \funagemenl Bod) of Kno-..1.0g~. J"' • ł. l ·
 „„„
·A l ..... ~projektu?
•••'n ........,... ryzyk prOJCklU'l
»p1m•ll1z monitorowanie ry;ryk proj ektu?
1t"
.-r ...-"'>'oddziaływania n• ryzyka projektu?
JMa}e.a rola włakococh
ryzyk projektu'!

Uler•ture uzupełniająca
Kcuncr H .. ProJ<"<'I \łuna_o:••menl' A Sy>1ems Approoch 10
ONIC"""°'lrng. John \\'rlcy & Son>. Hoboken 2001. Plonn1ng, Sc
Mal« P„ Z.,r:.,J=•1ni<"
. ry::_1~iem
. projektu. W: Strat-ie::
-o -.11e za~ h•<li.J,.,_,
- . Trocki M„ Son1a-Or:ic1ko"~k" E. (red.), Biz:irre \Varsz:i -qdzon 1e
•· K R t · k · · · • wa 2009 Pro, •.....
1.
M•rc•nc" • y::.1 o pro;e t ow 111westycy;11ych . \Vydawnici .0 ·
w K-ocach. Kato" rcc 2000. " licteln·
Pritcłw'd C. L„ Zar::qti=o111e ry::ykiem w p rojektach. Te . . raric Ą~
.„,„~. ·-- -~oo~-·
"--• w··-····a orio I Prokry L
•a• ""'1G.
podstawowe poięc\a zanądzan\a
1s.1.
• Standardy 1111<ością .
/SO /EC G111de 73.2002.
· d Risk Ma11age111en1
d - Vocabulary - Guide/;
. 1 . ści rnn róinc znaczenia:
; Standards nonna mu; zynaro owa dotycząca terminologii i zasad za•e:Joroit ·
po)~ cie iok0
„„(lc-tnc', w 1.o(\orym
• JCSI
· ro'tum1ane
• jako skoitc-zona •
11
ryxykiem rząd~n11 • jilo,,., ś „. b b' ._ . 1orma, „\)l:Wien \li>-
.. doskonalo c1 • a so 1ut su 1e...tywn1e ol<.reslany pn
p1en . e:r ~-zcicy,(>\nc )Cd-
,\ foR Afa11oge111e11t o/Risk. G11ido11ce/or Proctitioners, Office 0 f
Commerce, London 2007 - brycyjski scandard zarządzania ryzykie 1 Oovernlllcnt 11os1k1; ,, . . .
ukiowc. według o(\Orcgo JCSI pojmowane jako -zesta" istot , 1
Proctice Standard for Project Risk Mo11ogen1e111, Projecc Manag~ • • prod nycn"' łl>nOki
2009 - standard iarvid1ania ryzykiem projektu. mem lnst•lutc, produktu; . . .
•yt'·owc
• U.<. " '
w którym JCSI rozumiane
. •
Jako zdolność do zasN\t.
r>"O)Cm.a \llbc\.-
Risk .i fo11ogement Standard, Federation of European Risk Management Assac· t ywnych po1ncb u ty1~own1kow pr~duktu (~g.fimess for use):
tions. Brussels 2003. ~- • wytwórcze, w~dlug ktore~o Jest ~Jmowane Jako wykonanie produktu zg\ldnc
c specytikaCJą wy~aga~ wy1wor~ch.._iako minimal1ZI1qa brakó",
7
• wartościowe. w ktory1n JeSI ro~um~ane Jako n:\acja \\artoi.ci UZ)lkowci \)111-
duktu do Jego ceny, czyh kosztow, Jako „produkt " an !>VoOJtJ ctn)~l.
Picn,sze znaczenie można pominąć'' dalszych rozwaian1achzc"zględunajqo
idealizm 1 subiekty" izm. a ostatnie - z "'''agi na potOC7.llcii:. l'oz~talc LNoC1C11ia
pko.\ci są istotne dla Larządzania projektami. ce\em przedsię..,.z1~ 1e\t bo'lllCtll 'łi'J·
onemc określonego produktu (zamierzonego n:zu\tatu).. ~pokaiaJącqo \S\c:ilM
111

„.„ ....•...•.......
1 Wla~C•" 1e 1r.in.c~d~nta\nc. tzn.") l.raczającc poza tttse 1pncd1D10t 1"""""'"-
D.A Garvtn, 11'/wl Does • Product Quolin·" Reolh \f<on. _MIT Sloan \\~114CID<'ll hlrlCW"
1984, No. 1 (26). Fall~ /\ O~"· To1ul Qua/u, Monag~meni· dr< Pl-a<" de• Quohrdn·.ll<A4<......
Cii~kr, W1cs\mdcn 19S'l
 Zapd._„ Ptzet~

lf~t:=~J=z•:'
;;
~lków z nchowan1em odpowied . ~
f19GI Gw ,..., ot618' c1ennic,1ę jakoilc1 mot.na przy~~'": ' Pl'a""11o6.:11 '
1
IJIO lfll»:ZOIJI' ,.(..) Jab'ł Io 11op1eń,
• J
w . ę ....,dl.._
J&kim zb1ó r inhere., ~
·,.. 11a.,,_-·
• ,,,.... ..,,..,.... ' "'>th . "') ""' , .... 2 ,,
~a.Jllko«I przcsrła na prresl17cn 1lal l\toi ""6. t\
....,„.,fet (ana qlHlltf) llł-'f>et:llnn. qua/111 t:nntro/) do~~""' 1ucJ~ Od
0
paw•le91e JalloKI (ang q11a/111· 0J.111rance>). czyli SloSQ:YwancJ ,.,~ „,
~
'- ..... -- -
j,,c,di jalcok• 1 zapobq anic ZJ•"'"kom1ą obni>.aJących ..;nic
ro,.,,~;"~
~ (.,,._ """'''' 11ł<1na,.:cm•·„1). a '"ęc do aktywnego odd do u.-,~d ~n'""'>
wuysckich obsU„ch J4 dc1crm1nu1ących i "e "'SZYMkich (;zialywan1a ::•i..~
W chw1h ob«ncJ" 1con1 1pr:il1ycc dominuje koncepcJaólZach kom p0„,
I .„.,.
1 la'°6( 't I ;11•.cd'·V',
.~ -( . ........
o ,.,, .-."•
'\
ł
dn•la Ja•okl~ (ang. Tot"IQ'"'I 111 \fanagen1en1-1'Q••) P t k•o„ 'ł'
· • • be - '"' · Jes1 10 k 'to
c1zan11 skon«"ntm"'ana na1a„osc1. o 1muJąca wszystkie d
- k· z1cdzin 1 l'<Jłłłt,+
Ollce
orpnizac11. angatu14ca JCJ ",zys I ·1e Jednosik i organizac . Y un~c '.łt,L
„ · dl YJne •Je;
ków, celu osuu.1n1ęc1a ugoln\ a lego su kcesu dzięki zadowolc ' ""''Y.1~1c1i '
""'°- T

inlettSlnusr): khenlÓ\\. czlonkó" 1spolec1eńs1"'·3 5_ niu naJ"ain~~1'

Jako J>Odsta" ę S) ,1cmu ,,arządzan111 Jakością organizac11·
1
'>tli
ISO ·· 9000 Za · · można Prz ·
zawarte " normachd se~u , · " •C~Ją one opis podstawow '.Jhą~ l'.alt"1!
i terminologu 1.ar7Ą Zllnta ;a„o,c1ą. wymagan ;akościowych Yc u 111401 ~
•an1a 1monitorowanm, \\ )'lyczne tworzenia 1 rozwoju syste~usposobu ich fo,_ tii
zarządza . ""Ule>.
oraz "yt) czne audy1owan1A syslem Ó\V zarządzania jakością6 S n1a iaknt.
· „ ż . · YSlemom -„11
nia jakoscią organizac;1 mo na przpna,vac certyfikaty potwierdza' zal'l.\di:a.
przez nie ,~ ymagań określonych w normach . ISO 9000. Posiadanie ~ące SJ>elnicn~.
. certyfik
1
9000 przyczynl8 si~ do: poprawy wizerun ku organizacji, zwięk . . atuISO Jakość w proiektach
konkurencyjne. powoduje uporządkowanie struktu ry organizacy~za.;e; możliwO!c:i 1s.2.
„ 'kó Jne;, proc ó
rzlldzania oraz wzrost mo1ywac11pracowni w. es wu. siawowych celów zanądzania projektami JCS\, zoodni .
Oprócz przeds1nwionego powyżej podejścia do zarządzania jako' . _, yrn z pod . . " c / pov. szcchnic
m poglądem, ;akosć zamierzonego rezultatu proie'l.tu. ui.~ '·-
cji istnieje wiele innych koncepcji i metod. lak ich jak six sigma i innscią ':'organ.la.
JovO
..,.,iz1clanY ·d . , ~ ....na w zalo-
• 1 eop1~ne r minie 1 w ramach przew1 z1anego budżetu tw ltmit1e ~Ltiwo) la'I.
gó/owo" hrerarurze przedmiotu . ~. "'n•lll ter . d . h . . . .
•· / 1'.a. nalety ona do jC nej.z trzcc najwazn1ejszycb
. kategorii zn.nad••
. t lcgll
~ma .......a.
v„.,..••
~y 01 . przedmiotem specjalnego zainteresowania.
-li~1 . . .
Jakośf projektu , zgo~n1e z przytoczoną w.yieJ ogolną deftniqą. Je<.t 10 zal>M
···•·············••····•
' Slol'O „tnbertnln)" oznacu 1J.:>• 1ąc) '" czym~. 1s1oc1e. s1rukturze. zasadniez ... cech przeds1ę,vz1ęc1a decydujących o 1ego_zdo\no~c1 do za:.nn'Lo,en•• -~-",
r~ , w aio;11·
czego>. oarurze. us11lonych obycUJ•Ch; meodłqc.uiy „od''. Por. W. Kopahńsk1 Slo•·nykm <h.nll<rłt
istOIO}C" • .•
">'""" ... olOl'an)ch " ymagan. N_ależ~ zw~~tc u~ agę na najv.ażnieisze elementy takąt1 po-
C)'c:h 1 :t<roloM ob<:O/fZJC:nJt:h, Wiedza Po"sztchna, \Varsza"a 1989, s. 229; PN-EN ISO 90e~'
• " I
0epcia Po picr\\ sze. pojęcie jakosc1 ~ro~ektu jest ~zerokle. dotyczy bowiem uróv<no
S.1~/em :or::qd:amo;okościq PodJto"} i 1ermmolog10. ·~ gan odnośnie do Jego rezu\tato" 1 produktov. (końcowych 1 czą~t'Lov.ydl). jalr.
' WirceJ na len 1ema1 R. Karaszewski. ,Vonoc:esne koncepcje :rorzqdtonio 101<0 ;" f t A
""-O
-vvm rganua1ora , orun
„ Ti • 2006
.
ą. ' v]( 10 013
~:.Ó" "ykonawczych (projektowych i reahzaC)jnych) oraz proc'*"' :w.bR-
1 Według norm) P,\ '.E,\ ISO 9000 1006 S;cuem zar-qdzaniajalcoiciq - PodJt°") 1 ' """""°"' 1
<)'h("'spieraJących i i.arządcz)ch}. \Vynika z tego. po drug1c. l>O'ł' qzllllC pro\M-
• P.\'-E/I' ISO 90002006 S)'stem :ronqdzomo ;okoiciq - PodJta„~· 1 termmologio; P\-f.\ /SC l)li ial.:osc1 projektu 1 problematyką zarządzania Jak.akią organ1u q 1 tali~
9001_2009 SJJlem :or::qdza1110 ;akośr1q - ll)moganio; PN-EN ISO 90042001 S)sttm :ar.+tz» przedsię"zięc1e . Po trlecie. pojęcie jakości projektu jest subie\.t)'WDC, \)Olllc••a1 ,aa
1alosr1q - W,1f)c1nedoslcono/eniofu"kCJona11·onio; P/\'-E.\ ISO 19011.2003 Wytyr.nedotJr.qct.,J,.
totł'01110 S)SltmÓM :orzqdzania;okośctq lub zarzqdzomo środo" i.<ka,..·ego.
okrt'1anc pnez zespól cech \\'ybranych z ich szerszego zbioru Oznaru to. 1c me
7 R. Karasz<'"sk1, Nou·oczes" e ko„cepqe zarzqdzania;okościq. j" lttO samego projektu moie mieć różny zesta\\ ok!eSlaJąC)Cb cech. 11o zalciPllia Ili
 ...
• Fai. podnuoru-" ddin1UJł"CI!'' W pnyp;idku ProJcktó
l'.•1•dn~n11 Pfl'c•

...„......._
...,,.,,.., ....~ ,_..,-*... .,, r"'Jck(.C
mant1gtnttn1) ,e.1 \O dz-~ łtt
mw~ saaokll! 1rono 1n1c~liu•zy. mamy więc l któr)..,, 1 do,;;·
.,
-""
""''~'
1 qualrl>
~-
r..;;-„,1,
mi w)dll•tt•11am1 jakości Pr~ylo.lado"o. 1ako~ć budynkuYnoenoa le 1~~
ccao • teZUhacll! pro,ck1u budo" lanego, może być dclini 0"'•cs>i..1.., >-""-:.''"'
nlaych ~riusz)- " •na lla>t li>. ....,:...._
l!;," "~' 1,nJ icrnó"' J•kośe• w Jea.o w»,ys1kocb „P<klach.

~' cJl~I , fV>I>'<"""'

-ZUia
'ł ,,f" ~y1yc1n)"'h /,llW~fdolyc'~-:ą':'..""':~~-?"ISO
r•• '• za• ..,.._,,noo JoAośc
I~~"'1s' ilL
,...,,,~
„
• a.ct111ck1a - 1 punlo.111 "1d1cnia orygonalnośco ro ~Pu~~ \I ,.,•<JJ''" winien mieć system l.af'Z\dania Jakości~ 7~"' ,......~
t"':'..nJt•k' pO raanll•CJI. w lt1óreJ Jt>l reahrowany Do 1„ "l zsynea
~w•ą>.an """h1tc1t
lM-
licld)nku i)Cgo „,tel)!." "" "" r~· ,,,,o• ~„,_ --r
V'' Jl~O>" dne JeSI 1.aanp1.owanie ltrowmct"'a w~- -"'""'•A
4 "

• przyszłych moc'M!lo.Jncó" - z !>"rspcktywy lokalila .. i..,~ P"'~ 0,c1bę pierać na ()(m1u 1.asadach ·-gu~ s„fz
1 cen): CJo. a,._n~
•l
„,...."'"''n sięn•o khentach . na 1ch a" tualn)'<:b 1przy~~
• ~'t'lopcni - z punktu" odzcnia łatwości sprzed~ k ~"li.
1
0
p1.1 r"„~p1cn1• od khentów· ~.,......_._
Ul)sk-an1a pl"Z) chodó": y, sztó,. 1 "1otJ, ' • ,.. b0w1cm ' . --..
„1ct4 pr7ywódz1wa· ontcgruJąccgo cele.,.....
• •ykona"c\' - z pcrspelo. ty" Y wartości i \\arunków k "l<t.4, wn1en13 •
, „pe ~ JCJ dLialan oraL s1warza1ąccgo "'•runlti pc\ncgo
-· c:..-n1.z.ac1t ' wy
,_..,Pl: Dt
1echniczne1 budo\\ y. ontrak111 1 1 k••f\1°k~"' w os1qgan1c celów przedsiębiorstwa; pon ly:""guo.,"'"' lft-
.• . . k . .
Po cz.,. arte. ro„ne pos1rzcgan1e J3 osc1 przez różnych int
'11dnoi., co'""' „yjać u1ysk1wan1u wymaganej jalt<>śct P<>pl'Ze:l ~"'<ldn-o po.
"lko zrótniCO\\ ania zesta\\ u cech uznanych przez nieb za w .
eresariu
szy dot"
win°0 5~·ości 1 1denlylikowame celów projck\\I zano-u. Lana"'lłllie \1'0-
'~Y dur JB• hd . . . ' .--n1cn1c "'Yllo
•
mu "~·magan
•
dolyczących 1ych cech.
azne I
• cez LaQc n- et . ~.,, niczb<;dnyc o os1ągmęc1a celów projtlttu US\ >aiaiia
. ~~ 1
7J1So"" . • • I ..
. cvJ' ncj sprzy1a1ąceJ rea 1zac11 celów pto•ek\u ,......
' '11'\0Wtcn.lt \lN\t\
Ili)
n11a , . , ó . . ' · 1~c1mowantc ........
org d tawie danych 1 1ak1 w. zachęcanie 1 motywowan
8 . --,211
po s . . ie ~1onlt.,... ze•'""'·
.'!P..I!.~~..'.~:?. n8 . ktowcgo do usprown1an1a procesów w projekcie I 1>mdult1 .,....„
Składowe jakości projeklu proJC . d ·m wvprzcd1.eniem: u. planowU11e
odpOWIC ni J •

hn•dllnle fato~clą organizacji L żowania intercsanuszy: zarówno zewnętrznych Jak ,

l 0n11ga ' . . d fi . . • 1 Yicv. nęlnll)cll
• d . lallia prOJCk\owc; iasnc z c 1n1owamc ról i pr7Vnisan· d
'" z1a • . . d . h --, Y 1e 11 mt\I <l<lpo-
. d ich uprawn1en ecyzyJnyc ;
wie n .ś . .k
JalOśt procesów llWlądc:zydl pro1ei<lu owania podcJ cm procesowego: Ja o bardziej efckty'lln•o·o
, tas\Os . .d fi . ·~ mi Lan.ą·
nie funkcjonalne popn.cz '2.t enty 1kowame 1 zdcfiniov.ante w•· ,_ h
dza 6w w proJekcte . . „ h 1 ... d k ~y~1r.1e
1 te na CLyte u o umentowanic·
p1oceS . . ·
Ja~ Jafcośt , systemowego podeJŚCta do zarządzania: ?al"Ządzanie z.defmioYianymi pnx:c-
~
proc$•
,"a51"14C)'Ch
... ptocesów
~Ollł*z
c:zydl-
... j)(OCesów
wył<oraw-
czyth-
4
Jaf<ośt
IJ(odul<lów
IJ(Ofelctu
Jalnle
ltlUlllt(r,f
PIOjellu
sanii Jak syste1ncm: . . . .
, ciągłego doskonaleni~: '~yc1ągan1e wnt~s~ów z przeprov.adzonych projektów
pl0~'11l..ycll 1ea11iacy,nyc11 "' celu wyko1"2ys1an1a tch w ~rzyszlosct. traktowanie przcdsię"1.lc~ia Jako
proces, a nie ~OJCdyn~_ze zadanie; . .

"' .•
Orplizacjl młdenyrtl
JV.olt plOUSÓ'# llSj)leRJąc)ch ptO~U
, podcJmowanta decyzJ• na podstaw1e faklow: dokumentov.ani.a ÓC\."'jZ)• w pl\)7
JCkCtC:
, zapewnienia obustronnych korzyści w relacjach z dosla\1icamr itlaqe. 'k\0-
rych obte s1rony czerpią korzyści, stymulują proces dodawama „~.
„
Norma ISO 10006:2005. określając procesowe podcJśctc do z~dzama jako .I'·
dcn i glównych komponl!nlÓW zarządzania jakością w pro1e\l.C1e. zaleca uv.1ględrua·
Znaczenie problematyki jakości w projektach wynika z faktu, że os1ągmęc1e ZJ·
łożonych rezultatów jakościo" ych jest podstawowym celem przedsięwzięcia. Ztego
wzgl~ujest ona przedstawiana w większości koncepcji zarządzania projektami Jako
.„„;„~·~:;,~·;~·(»;0006 1005 Sy.11em zonądzania jakoseią - 11\l)c:nt dollcą<• :or.ąJ:-wi~
odrębna dziedzina wiedzy praktycznej i teoretycznej. Zarządza nie jakością 11 pro-
""' • p1uil1ięwz1rrrar/1
 Ili l.aa•dnłCt'l11 pr~~kro~ „.._ ~„„ P,„,cktł<"
me ,„-u pracel6w ..,1comenc10„anych przez ProJcc1 Mana c ' ' / rcohJ8CJI proce'6w. oo<iento..ane na -
IOd)ce PMBoK (l'lo/Nt .ł#a""1ft'""''" BoJyofKno„/edge). g 11>cn1 1~"""1t
,, ;" ..,_..no< :o.iuktU) moją równoct procesy -~ ..,,.,. • j t
J ~„11~11• (~ cktU z tciio wLględu och
~~clC'c ~.i wyma&I'"'• J•kośc10..e PfO}<ktu, eeylo ~
pl.._..,„ :.::\* !
-,„ 1
ZIZO 1

18.3. Zarządzanie jakością w projekcie tJ'łl

4Kd"
teOlC 7
_.8 nguowama pracowników p,.,;,,,,..~o6t
będ
„,.• Ili•' 4
~~IVW't llZ"„,......;.;-;;:.
< !A""'" oków JCSI noez nym warunkiem °'ią&Tli<;c1a Cdó.. •' luw sa
Sposób int.~ U" lłll~n1en1a problema1yki jakości w Pl'OJck01. . f"o'"" ob)' go Lllpewnoć. należy stosować odpo..lCdnot
f"''l"~'"' rzeclsoęw11ęc1a, doskonalić ich koml>deneJC Olrufonny ......,
.,.,_„
n<>Scl ~ ~hzaCJI Je(li organizacJ• pro"adzi intensywnn d " za1.,,,ą Od
. k ś . ( , zoa "'""'" 1 OL.. ;,.bi> dO P ystcmy motywacyine. ~
1 nl8 •droton) ,ysrem za174 d zano• J• o c1ą np. oparty n• nor „v,., l>IOJ<l""<ł.
„
ro skład 1cgo •Y•łcmu "chodr,ą zaz" yczaj projakościowe reg~" eh ISO str11 ~~ .....k_.~tn• s onentac11 proJ•kośc10..c1 RO"ZWtµania
~-- . acJc P1 ..... oni•
l.lt~Y': kol<JO)'Ch projektach. J>?"''"~Y być utn)'manc ~
~
.., JK"'lnny być rc.-pcLro"adnc w zarzą""'~'du ~onkrctnym projckteon ~·llO,
00
. ...,.
6 dlP"" wanie do~woadcu:n proicktOW)'Cb, 2lneran„ 1 ~
OS'48"~1e poprzez uwzglę dnienie ~kwoc ?•eh procedur projaJc.<>Śc--.~tc 1; bit wykorzYkstY
1 h pra tyk (benchmarkmg) i ciąe,I• doskonalenie. "clruaa„ ""1'"9-
.,. tirmowtJ melodyce zarzą z.ruua ~roje tamo, albo gdy organizacja ·v~l'di ~ . k • .
melodyki w poszczególnych fazach 1 etapach cyklu życia projekru . noc ona l.lk p'J'- 1 orientaCJI proj• o;.c1owcj na intttesanuszy Oricn
·e
b . . ' cyklu "I 1tozS7.c<%C" p0winna sot; ogran1C7.3Ć do uczestn1kóv. pro:cktu ~J• ~
0 „ proJekrcm Jesh pr7edsodoę ko~rsrwo dnie ~a an~ 'kvdro~onego systeonu za~ 1. ,11 nie I . . .
$C•O' nicowoik6W orgamzacj• re~ 1ZująceJ P•OJ•kt. ale llO"moa ~tak.
' ' """"'n~
J•kością. ani firmo"eJ ~et y . o7..arzą .zania proJc tamo, 10 może sko ..•.....,,.
1 procedur zarządzania 1akośc1ą w projektach, zawartych w glówn ~siac1 i~
oraz P ych ioteresanusz)' projektu, op. dostav.ców i podw"ko
akt>'"'" , nawtow
u 17„dzanra proJckrami4• lub poslu:tyć się ogólnymi zasadami zarzą~c ".'• oci~ te ' k h ' dz'
. .akościq w prOJC tac JCS\ 10 1edzina lat"tądzan1a ..._
Zgodnie z 7asadam1 TQM opracowanie i wdrożenie systemu za,..,.:"'~ J~k~
dzan1c J . . k . . h P«>J<>.tam1,
. . . d . . ..., zan1a Jakni.:
z,f'lll. ca procesy 7,npewnrnJące
. .
zaspo aiame tyc potrzeb lthtnla, klOn:""I ·
. • •1 ) !>n)'·
powinny się charakrcryzowac nas1ępuJącym1 ~sa .•m1. -„'I ..,1 111uJą . pnedsic;wz1ęc1a. a więc: p1anowan1a jalto5ci zapewni<:n '"",'
OV" -Nlj~CIU . , k Ś .( d I' ' 13 jit..,,.,,
I. Uzyskanie maksymalnego zaangażowania kierownictwa . Po pierwsze ciyną I"'-; . k ści•. Planowanie 1a O co an . qua lly planmng) JtSt top~ " ,
ru 0 pelne uczestnicrwo naczelnego kierownictwa w zarządza . · : hoc!io
. „ • . . k • .
" organizacJr oraz o wsp1eranre pro1a osc1owego zarządzania pro· k . ~
· • ś w1a
0
mu Jalo!c
~· la1J11· Po
I an1nJ• o ., . . h . k
111 ,cow · 1. wymagań jakosc1owyc pro1e '" oraz niezbędn)th dzialan proiako·
siania celóW rezultatem jest przygotowanie planu jakości projektu 7·-wnitnic
0
·~~o„n:

·
drugie, kierownicrwo proJe· k tu muso · m1ec · domosc
· · znaczenia za
!c•°.':'!,~h;Jeg · · . .
którym już wspo'mkn1.ano,_ iest tofuprockes ustanav.1ama sy'ltmu Jakości
-
· h ·b · r?ąditn11 Jik.,. • 0 nia i'ego s:itysoa c1onuiącego n CJOnowania. IZll. zapcwn•ai'lt'1 te
J akością w prOJCklac 1 yc zaanga„owane w Jego wdrażan ie w ko k
4 •

. .
przeds1ęwz1ęcoach. ""~· n1owa d . ..
i g11-3111 • owy będzie zgo ny z wymagamam1 tnteresanusrt Stuowaait jallo-
•
-•u~t konc . · · odn . ·
2. Określenie wymagań inreresariuszy wobec projektu. Specyfiką projektów . prvu lity control) iest to proces iapev.'ll1en1a ig =•produktu P«>Jt'lttu
Id• (ang. ~ a'~aniami jakościowymi 11 •
1
konieczność spełnienia wymagań szerszego, niż w praypadku prostych )Cit
·
du krów, grona mreresanuszy: ' kown1'kow
uzyr ' prayszI ych rezultatów P«IJdru
pro. """wy„.t "obrazujący przygo1owan1e
Lr•· · ·t wdrażan'te systemu 12J1lldurua JUlricl\
Jego sponsorów, wykonawców, podwykonawców i dostawców itd.'o: wyma~
Schcma • rzeds1aw iono na rysunku 18.3. Jcze . 1·1 w Otga.lltZaCJI
. „ tcalizuJ~CJ pnt<i-

I
1
' piOj(•CIC p d . . '· , .
nia Jakościowe projektu są z tego względu wypadkową wymagań rótn)cb 111„ . funkcjonuje system zarzą ianta Ja"osctą. to procesy takiqo ~Il
!ll'uięc1c . . . . ...M. ..c ~ i...•
rcresanuszy. b • zgodne L polityką 1akosct stanowiącą ~tav.ę tego S)~ttmu. a wr.<C v 1,
J. Projektowanie produktów zorientowane na jakość. Jakość zamierzonego I?· ;:.:~:z procesami cyklu :lycia projektu i cyklu ianądz:uua pro)Ckttm.
zulratu projektu (jego produktów), c-Lyli tzw. jakość typu, l\vorzy si~ JUI 111
e1<1p1e opracowywania koncepcji i konkretyzuje się w kolejnych etapach~
JCktowania. naleLy więc " ' rrakcie tych procesów uwzględniać wym1ga1111
J3kOŚCIO\\ C.

• Zlg1dn1cn11 zar7..td1inia J•ko~c14 s4 1iwartc m1~dzy innymi w mcrodyu Projfe/ Ma•"B""'''

Body o/KnoK/tdge ProJCCI Man1gemcn1 Jns111u1e oraz w me1odyce PRINCE2 aulol'Sl"I Offoctof(io.
~mmtnt Commerce
•• Probltm11yka onrercsariusiy projektu zos13la s1~ugólowo opisana w roulzialc 2
 „
:i'Mi!;;·-
·arii::~-;!'~
s ··!~„-„„
ser • l•••c„ w protfftłtch
1•' I I I Qwlo fecb „. tls Jobe.t
" (~

1 .„.,
t (JM!:
:fi
-.,cl>~ /,._. z-...
l
•• „
'p
Sor>wdl ~
I

- _,,..„mlll"I
~ Qą! .,.,_, ISd')dl

1 •bHrm „IOlllflOw qNp\

~,,_......,
l .......
......... (dlł ""l'"°"' .-yd!
~I
l Sterowanie l•kości~
S111f1.., I ąecrtlU<l• 1 A>mw. Sll<ilNdltnle 1a~ Pll>Jellu
2. Pofównarne wyników ze specyM<a
1~11-.io* wymagań erą
2 ~ '•IOSC>""e zdtlll1oOW3fl•e 3 Analiza przyczyn odehyfeń
~nyc/I~ 4 R>d1ęc1e działań U<adCl)'ch _ •
~
doralnydl I dlugo®esowycll •

ł
5 Audyt 1al:ośc1
llńlllOla r.1pewnl1j4ce j1toU '
I Ol'lr$l<!<llł dllalolll ~t.iiącydt
W)..,.,,,lt ptO)tl<lU zoodn1e ' '
z.,.maoa•-
2 Olmle<\it mełl)'ll dla kaldego działania Pnygotu1 tnalrjtę.,..,,,.,
3 PnydzlM l.JSObów Ola lcazdtQo !01mS3rium
4 bslil1 •""'1ęrtlllef kQllłtOh 'audytu wcelu omślenta
~· lokalnych wsU!ni\6"
lstotnoU\ wymig1l

l'I• r.1p1włlienl1 Jlllrośd

I Op~„ CID*l .QSJt#f\laACYCh fal'oSt Realizacja planu
"'°"''~ „ posraco płMlu ~ 1 Reahzacia pl3tlll 1J101ell!J OQl planu
projtlllJ
2 ~. CO, ) _i« ly. klO ~ •t~C'lCJ. Obejmują one: określenie działań zape.,,,'lliająC)cb "'ykooantc pł?~\ię­
L 1 ód I o K H ROM", PrOJdl l}wl/1t) •klnag«'•«'fłl, "'" ~ 1r0>spub.com
Planowanie jakości pro1ek1u rozpoczyna się na etapie definiowania PfOJCklu od
1denryfikac1i interesarius;cy istotnych ze względu na formułowanie wymagańJakoicio­
wych. Można się tu posłużyć wynikami przeprO\vadzonej \VCZeśniej analizy ł)thpod­
miotów proiekru. ldenryfikacja tych inreresariuszy jest konieczna do uzgodruc1111
wspólnej interpretacji wymagań jakościowych przedsięwzięcia. Ma to szczególnezn1-
l'fastępne procesy planowania jakości projektu są rta\izowanc.,,, fme prr)~
•llęci3 zgodnie z wymagan1am1, sporządzenie szcrególowego opisu \mclr)\.i) dla
btdcgo dzialania. przydział 2asobó"' do poszczególnych działań oru ~ulcutc za.
sad 11e11 nętrzneJ kontroli 1 audytu jakości. Dokumentem za"' tciaJąc)m "')m'ki tą;o
procesu planowania Jakości projektu jest plan upt'llnitoia jU.oki. zaw~
opis działań lllpewn1ających Jakość w układzie przedmiotowym \ro?). podmlOlO-
•ym (kto?) i ci asowym (kiedy?). Dla niewielkich projektó\\ moie m1e.: oo !l(lllX
uproszczoną (tablica 18.1), natomiast dla dużych projektó"' bardz1e1 roz~
IW>lica 18.2).
 „.„ . . ,
.„.....····i~ pl9n npcwutlenta lako4cl

Zr•ll• S:H ROM".~~ '~~.J RONPubllMu'lC.FC!11~

2005. .ł ...

Talllc• 11.2 tania sprawdzające

··-··-"'··
Pnyl<l8d nwenotcf rozbudowanego planu Jakości projektu PY . ?
cnia ma po1~c1c JBk~1.
.
• • „...,,...• •,...•
••• Vl•Cl pawszechnc r0Lum1emc .
J•kieJ•:: ewolucja problematyki jakości?
. Jakości?
po3ęc1a
I C... piu• jabkł projtl<I•

l „.................... J.~ołd~
Jal<• by T M?
C
o10JcSt .,,,Q . . . k Ś . I ••
zBr7 ądznniu JB o c1ą spe niaJą normy ISO serii 9000?
Jak''°1ę ·.kość projektu i Jakie są jego elementy'?
2 1 ~'
22
r&atN ;:a.lotC•
°"'to" J.ll')ł pro;<-ktu 11
C0 IOJCS„dy • •
powinny być pr.tesu<1egane w zan.ądzamu 1·akoSc.ą
·
.....
J•k•• Zll- . b · · . . w Pmie~...ch?
1 J. Standardy j1latie1
.
: problemy 1 procesy o CJmUJC zarządzame Jakością w prOJeklac•• ·
Jak•• • . d i . "'
2 ' 1'~ 1al.ol<1 Ja•,. P"-zcbiegaJ·ą opracowanie 1 w ra ame systemu zan•dzaniaiako'·
·..., ~1ą "' pro1ck-
2 l Oł>o• '4lk• n>Cl)cdtcro Jał.olco ucb?Co jest plan jako ś. · ktu ·· k · ·
c1 pr~JC t J3 a JCSI JCll~ ~waność'?
J z.,.....,1r }•koki projtktu 10
l'/a C'Lym polega zasndn ciągłego doskonalcma Jakości E.W. Ocminga'
3 I Proccdut) apc„n1tnlłJ&kOk1 pro;clctu

~ Literatura uzupełniająca
J.l Procesy mor11toro•azua pt'OJCktu
J J Monotor<n•ono< Jakoicl ptoec>Ó" prOJ<k1u
1>3blgrad J.J., Kristcnsen K., Kanji G.K.• Pod.sill\\}' :an:qd:anra iakosciq. W)·
• Sln'o•aalt jakolc'4 projektu
u•nlC\"'O Naukowe P\VN, Warszawa 2000.
4 I Rc.rullJI) p<OJ<laU Kan.s:zewsk1R., Nowoc:esne koncepcje :ar:ąd:ania jakaściq. -P.OIK ..Dom Or-
4.? l'n><cduty kootn>IJ pkok1 pn>JtklU pruzatora„. Toruń 2006.
4 J f~UUC I ~Jl l'<lUJIJ-p<OJCktu Klo\)pcnborg T.J •• Pe1nck J.A .• \fonaging Pro1ecr Qual11}. ~lmagcmcn1 Con·
4 4 Kl}1CN okc:q>U<JI re.rullJIO• poJ<ktu c~. Vicnna 2002.
Rost K H„ Project Q11alit)' i\lanagement Why. Whal and H111<. ). Ross Pubh·
Alld)1} 1,.asl4d' i•kołd proJtkru

... • nblocjl projłk„

!Il"'- Fon Lauderdale 2005
bit 1-14-dd...,... d<. J•kołd
RrjeCr ••)16• ...... Jabłd
v• ....„„ ...... Ju.4<1

Mlłlly

Żródlo M11m1łyfirmo-t.
 ~ii•• 1 ~.„ .. „ ... „ .. „
„.„ .
...... „ „ ....

...... „.„·d~~nie komunikacj~·~····„„·~·-„„„...„„„

i-rtą Pro1ekcie

••iei·sce i rola komunikacji w pro·iekta h

19.1. '" c
. kornun ikacją stanowi jeden L głównych obszarów d
Zlfl'1d~anieznaczący wplyw na sukces prowadzonych przedsi~rz:l .zama P<Ojck13.
111i. niaJąCY elementem funkcjonowania zespołów pro;ekto wzihęc. Komunikacia
. stotnym · . ' wyc orv ich rcla
,es11 ·em - to jedyny sposób wymiany informacji pomię.d-n. s CJI
1 o1oczen1 . . b d . .. -, ponsorcm,
11zacJ1 projektu Znacze · wy"kQ.
. •ytkownik1em, n1cz ę ny w rea me lego procesu
111wcą 1 U• • • • •
w standardach zarządzania projektami. Koncepcje prcrt.~~ .
,estu~te . . .. . k . k . . ~i•.--,c11 orgao123.
. do kutecznCJ rcah73CJI proJe tow ws azuJą, ze podmioty naimnic
qi s . . k . . b" , l rozv.1n1ętc
pcdwzględem tarządz~nia prOJC tam1 nic _iorą .w ogóle pod uv.agęun.ąt1zan1:1 ko-
GJJDikacją. Roz,~iązan1a z zakresu _ko~un1kacJ1 są ~ów_czas t~rzone na potrzeby
l.onkret()(go projektu. Kole~nym krokiem \\ rozwijaniu wlasciw}cb standardó...
• komunikaCJi jest wdr0Łen1e raportowa nta " odniesieniu do zakresu. czasu 1 ~­
"" Natomiast w ŁaawanSO\\ anych organizacjach procedury komumkatji 5ą zdefi·
DJ111ll\( 1wykorzysty,,·ane dla większości projcktó\\, zgodnie z przyjęt)m planem
llmUntkacyjnym. Najbard11eJ rOZ\v1nięte organizacje cechuje stale do5konaleme re·
!'!komunikacji na podstawie zdob} tych doświadczeń projekIOV.)Ch.
Zmądzanie komu nikacją'' projekcie JCSt traktov.ane jako odrębny olr..zar ... ie-
dzyproJCkto\\eJ, obeJffiUJQC}' następujące procesy:
• identyfikację intercsariuszy, cz.yli ich wskazanie wraz. ze sposobem doku-
mentowania odpowtedntCJ informacji() nich;
• planowanie komunikacji, cz.yli ustalanie potrzeb informacyJn)cb i komun:

I nych;
kacyjnych 1nteresariuszy projektu oraz podejścia do problemów komumkacy)-
 Z.,adn~11 przckroJow ....,..,I.O,,..••w p«>J<kCI<
,...„
e tari,..d
~ kornunikatów. os~rzcteń. W grupie tei z . . .
• d)atr)'••cft i.ltnlKJI. czyh udos1ępn1anie
iore
waysttkll po1uebnyd1 inlbnnaCJI zgodnie :z planem· resariusl<>ni
'
.> . w-
-
ot•~':ni•· 1clckonfcrcncje.,rok1.mowy tctefonicz~"::. o h a
. (prcicntaCJC, pre c CJe); komunikaty ("•"-- -
„
""l\clclt; ...
• ~ WJ•IP•la•I lnl~ttsariuszy, cryh 'P ~'- r ) .-s14p1cn••iowcJ 1elcw1zJ1
~ . I ub rad.1a pru:myslo........
·--..-..,. .
11ec z~~
1 pncy z iale1aariuszam1w«lu1aspok0Jenia 'V}'tllaga:~. kornu01r.o,. ~-· .,,, 11
' 1n1crnc ,emn•
• ma przede wsrystk.1m na celu-- oraz 11111Jdr ._.,..W,......i).
trwale -
1
lll)'W8DIClll lnfOnnacJ• oraz doslarc:zanm "laściwych ro:z . iązan>ch 1 ·~ ~·••k•'l'a~JI w grupie tej będą się znajdowały przede7:ho..an11: li<••
• npanewa•lr Wl'k....nla. CZ) h gromadzenie i dystrybu ~iązan: ocrq. ~ oitJ 1nfor~tośCI od1worzyć pr-1.e.kazywaną treść: listy, esmai~kim \•Ił)>
• · CJę tnfOrm
n)dr z ~iem proj<ktu. między innymi raponowanie 3ci1 i„ „
.i .,., pfl) „
.y; komunikatory tnlernetowc; spisana doku (gJupy ma&m..
l'ZICilit posiępu „-s1<azn1kó", prognozowanie dalszej realiza CJI stanu Jl<1(• lł4.
...llp. .A.„- y· 5,„ 5
,... i
. d k . rncntacia .., -.....o
faLS • , lcktroniczncJ: grupy ys usyJne (fora intcrnctov. ) r-_,
f°~t t) ~dLÓC gatetki. broszury, biuletyny projeklowe pu~' ~-·slablrce oglo-
"1ft,
)•
Proces 1comun1kacJ1 przcdsta" iono na rysunku 19.1. Wymiana i r. 1kłl w • "''"""'Je·
Sif między nadawą a odbiorą. pn:) czym określenie tych ról jest n °nnaei1 Odbi·
ti.,cuun . wlLuałn• błyskaw1czn1e . . infonnujc 0 ściśle ' zdcfi

względne. ~"°"'•plk•'l' wisk. clcmcnt6w, etapów, które są lub mogą być in~anydr Sla-
__~ ...to ,.,.. o)'Ch lJ zi~cia Czc;sto jest ona traktowana jako cl~ 1częsc 1
. ·~ "'Yko.i)-
C8jest ro osoba. która gcneruje. loduJc komunikat oraz ma okres· Iony ceł w N... ,. 3
bzaniu illllCJ osobie Podczas fonnuło,1 an1a komunikatu nadawca . Jego~ i r r- ricds1ęw T n po 1tyk1 bczpic
~P kreowania totsamośc1, bywa przedmiotem ścisłych
• •
. b I . musi UW{ I . 1 . •
specyfikę oclbron:)· po to. aby przekaz ten :r przez niego zrozumia & ędn1a1
•a<'"
..-d"'"" lubfi nsowywanych z funduszy europejskich. w grupie •.'cgu acii. np
'*""· · d k ·k M ny. Odbio ·
do ktoreJ J<Sł a rcsowany omun1 at. a on za za dan ie go: odeb , rea Jtsi do 1na . . , . .
fC"p.1v• świeilne, tablice 1n1ormacy1nc; znak1, symbole, logotypy·
~1 zna1duFI \,,..
wmć. zi01erpreto„·ać. zrozumieć 1 odpowiednio nań zareagować p rac, ldckoe1o. ...,
a
infunnacj1 między nada„ cą odbiorcą odb)"1'a się za pośrednictw~m
nośnika przekazywanej tresci - kanału informacyjnego. Kanał komu ~wi~dniego
:es ~'Ytniany „~liZll
•1~„d6W siu '
10'YibO ~ych emblematy na uniformach członków zespołów ' ~.en"
y.,.- 1'kÓW projeklu.
' proie~\UW)'th

to inaczej sposób porozumie" ania się między nadawcą a odbiorcą.

1
" acyJnyJest
,..cewn
1r· • projektu dotyczą głównie badania
•tkowe 1'•zy . . wykonalności """e
""" imowane-
POCZ•. ·ęcin oraz szczegółowego ustalenia 1ego zakresu lntercsar us
goprz 1 atowanym1 w lę fazę są: k1erown1ctwo organizacii realizu
eds ęwz1 • . • · 1 zam1 nai·
<.-lzieJ zaang . ,, , 1ącc1 pro.
IV'" . ownictwo projektu; k1tent ,sponsor); użytkownicy rezultatów pro•clttu·
Proca komunikacji
. . dosiawcy .1 pod wykonawcy; pozosta1.1 .1nteresańusze środowis1.-
f tr• kier , •
Klo? Copriekaru1e? Jali? Komu? ~a1n1 MU•
.oęuznego.
Odbiorcy Wymiana in formacji.. odbywa się . g16wn1e . pomiędzy
. tymi uczestnikami, Z\\lasz.
·ędzy klientem (sponsorem) a wykonawcą w celu uszczegółowienia zakmu
rD poo11 . . •
rrzcds1ęwzięci~. określeni.a 1e:m1n6"'. czy osza~owania kosztu. lstotn~m elementem
się również komun1kac1a ze srodow1skiem zewnętrznym projektu. podjęta
~------1 Z,aNm ~llcJem? l+-----__J
:nie z ulecenia?'i wynikając~~i z przepr.ow~~onej wcześniej analizy mtcresa-
Ż r 6 d Io o,nco.....,r „,...,. n:Yl'· Na 1ym etapie komun1kacia 1es1 na ogol stln1e sformalizowana. Wymiana m·
iirmJtji pomiędzy klien1em a 'vykonawcą (komitetem sterującym. kitroWrukicm
l'\'l(ktu, zespołem osób odpo\viedzialnych za uruchomienie projektu itp.) odbyv.a
aępoprzci ustalone kanały wymiany informacji. Będą to przede wszystkim kanały
19.2. Rodzaje komunikacji w projektach bm3tJi pisemnej (dokumenty, takie jak harmonogramy, prezentacie. ofert)'. \tSl) ,

~w?wymi kanałami wymiany informacji są: komunikowanie werbalne, komu·

aikowanie pisemne 1 komunikowan ie wizualne'. Komun ikacja we rbalna ma na
~ szybą wymianę informacji. W większości przypadków us1ałenia werbaloc.
I IW). poczta elektroniczna) oraz informacji werbalnej (bezpośredrue roZID(J9o y. spo-
ti.lrul. tek konfcrencje, wideokonferencje). Wymiana informacji odbywa się napę·
ICiq v.edług ściśle ustalonych reguł, np. na podsta-wie pravi.11 zamówień pub\ian~cb.
jll'Uduriakupowych klienta, reguł zacho-w11nia zasady konkurencyino5ci.
o ile.~ się do islotnych zagadnień projektu , muszą być udokumentowane. Ko-
•01brJ1 werbalna jest najczęściej używana do bieżącego zarządzania pracą ze·
„ •..••..........
1
M. Pleakot. Prob/,my komunlkacp w pro;ekcie na podstawie d11tego, rozproszo11tgo pro;<łtu
ąo. Podyplomowe Studium Zar7.ądzania Projektami, SGH, Warszawa 2007.
 - lacadn1onaa -""'1o...
~„
......... . ._iii ptOJ(kCIC
~„,.

19.3. Plan k0111unlkacJI w projekcie """- ,;" ukryrc do w1adomośc1" są właści-. 1lla
,,,- koP1• „ ? ··,Ili~
~ CIY'_,..,acJ• 0 proickcac _ ~ k ,.. I *ty 4 4
,~(.,.„ eden z 1n1cresar1uszy "omun1 UJC się z~
Na dlllJIC plZ)llOICJWUlia pow1n~n zosrać opracowany formalny doin,
~ ....,....,"''-
„
podsllwow rmwl4Dftia ob$zane zan:ądzan1a komunikacją
. _ . . . , . pnjtllfW. ktÓt) za" tera zaz" }'Czaj nas1ępującc
""'ni0pi
in~l'OJckru, c~yi"'~
)ctch J
~ -'b•orc•
potncbuJe dodatkowych wyJairudl ........
k k .
•.,.. dopustczatnn JCSI omun1 acJa tclcfoniezna? ~ ~ ro ....... udllcl „ ...
1 dl'· c.1.Y ,., nic. czy poczta clcktromczna RI01c być
• suutrurę 1"'"*'.rcnia 1 pn:ttho" ywanrn informacji: 0 ~rtnacJc Pl-.
-nny róvl ntet u"zględn1ać sposoby zbierania ; Pn:ck P•srwane Prac tO Ail•r::yrn 1
7.am1cnn1c z innymi mediami? ~"°"-'"be;
.-- · , . azywan '-1... sro!O to wradornośct powinny być odbierane i w Jak.1111
tualizu~h oraz koryguJ~cycb wczcomeJ rozesłane info . ia da"l'tb~} )s~ "-~5 ..,.,i 11 cwać odpowiedzi'? ~ llldhoQa
• smalctwt dystrybucJt mfo~acji, określającą osoby, któ~c.ie: U;. Jl _.+ Sł4; SJ""'" • .
......-• odbiorca me odpowaedttał na wiadomość w uzgod
wane poszczególne mformacJc, a 1akżc mclody udzielania rót będą Pr?.t~
maq1; SllUktura 11 po"1nna odpowiadać załetnościom fu 0 k nc~oryPUinrc; Il- Jet•" d "ca powinien
, 0a a ~ . wysłać
?
wiadomość ponagla;.,.,. ••~'.°'1Ytn lcrtn111~
,.....,. '"""lub..,_ _
ducznym. dostosowanym do rozwiązań instytucjonalnych c~Jnyrn i b..... ·
ci> z.rnO"'~ tcle1on1czną. , ......,,....,..
di•ć ro .
. podl . hd b .. be" Pl'OJCktu· ~.,.. tye'Zll pr.tede wszys1lc1m członków zespołti proi·'-
• ops mfonnaCJ• cgaJą:)·~ ystry UCJt. o Jmujących: ich fo • ie d0 od · · ·
tość. poziom szczególo„osca oraz srosowane konwencje ; defi . ~at, ~„ t(•dll e we również w n1cs1en1u do relacji z klientem·1 „„IO"tgo „
wy„onawcam1
· WY-,..
"--
• harmonogramy generowania informacji, określające czas ich tnacJc; · Sl(,edl"k klUCZostalym11n1eresanuszam1.
•. · · Przykt
ad prostego formul Ian Pl'O-
~ .. k h . PDWslaw·-·
• metody dosrępu do 1n1ormacJ1 w o resac pomiędzy zapłanowan rn· ~ua; p•U(J(IZ pO~:kcie podano w tablicy 19.1. ana p u 'tomu-
mr ich przekazy„ anta; y 1••miana. 01\IC)I W ptOJ

• mcrody ual<rualniania i precyzowania planu zarządzania komun"k 1 .

rę postępu rcal1zacj1 projektu. acią wlilia. f~.~~}. mularze planu komunlkac)I w prolekcie
·;;tjki•d tor
Tworzenie planu komunikacji wymaga odpowiedzi na wiele bardzo k00k
pytań i przemyślenia niezwykle szczegółowych kwestii, takich jak np. ok. ś 1•1 nl'eb
..........."'"
,~
· „ I k · ·
sld kOfnunikacjr za pomocą ópoczly e. e lron1c~neJ. hW tym celu mo:żoa skori~;
1
re enie li ~..... p<OJ'~··:
'i,..-iJ< r<"Jc~1u:
z list kontrolnych czy zesca~v w ~ycan ~omocnrczyc , cowarzyszącycb posz
nym metodykom zanądzama proJektamr lub dostępnych w specjaliscycznychCZCg&.b
kacjacb. Oto przykładowy zestaw pyran' u IarwraJącyc
. . h o k reślenre
· zasad komunik
.

Jlll 11•
-Pii'
Rod1aj I obj~tol~ ~ttdium \alo,...ja
C~10111„o~
elektronicznej w projekcie. acii
Cptt• altnl lnformarjl ln.formaajat ..........
I. Czy do wszystkich 1nteresariuszy projekcu powinny być wysyłane wiadomo. ~-u P"'J'~'"
ścr tego samego rodzaju, czy różne dla różnych osób?
2. Jakie są koleine kroki opisujące plany nadawcy i powinności odbiorcy? ""'"'_„.,.
J. Jeteh poczca elekcroniczna jest głównym sposobem komunikacji i jeicli Ol}· i-111: mpołu pn>-

g1naloe wiadomości powinny być przekazane każdemu z inceresańuSZ), IO P.'1"

czy odpowiedzi powinny być wysyłane do wszystkich'? - - ,.sporu pn>-
4. Czy wszyscy roceresariusu powinni potwierdzać otrzymanie każdej WLldo- jllloo'I"

mości, nawet Jeśli nie jesc od nich wymagane konkretne działanie I\ danq
sprawie?
5. Czy odbiorca mote bezpośrednio przekazać otrzymaną wiadomość mo)'ID
osobom, czy ma 10 zrobić nadawca'? 19.4. Przebieg komunikowania w proiekc\e
6. Czy wiadomość może być przekazana osobom trzecim, spoza projekcu, bez
zgody pierwszego nadawcy? Wruzpostępem realizacji projektu przybywa coraz więcej uczestmków'lomum~·
7. Czy są specjalne sytuacje, w krórych użycie poczty elektronicznej nic jell CJI projektowej. Oprócz dotychczaso,vych interesariuszy, czyli glównie ścislego k.~­
wskazane? llJ'liniccwa projektu, klienta oraz środowiska zewnętrznego, pojawiają się licznie
 7apdn1cn1a pr~tlroJo1ir
.„~

P•lłl•ie lllJIOo'u lub zespołów projektowych oraz J>Odwykon "'

Gy anni w tq fUie będ~ 7.chodzi.! 1dccydo"'ana WiękSlOŚĆ aw.:y \\Ila.i
L--k
afAH i;,11. Nowa ui:a ; In"')' - C21vn °"' . Pfo.:.,,_
1e zespo fó w ProJektowych "" ~-
-...... ">
ą _ lllllt niejako MnUCOllY sposób wymian) informacji, któ 1Pod.,} "'~
w pumSZ)dl faDch pn>JCklu. Często mlJ4 oni d~ dyspozycji ro,Z1 2 os1a1114'~­
ce m-•lcacjf w •rcalizoa anym Ipr7cds1ęwz1ęc1u,
h ..,.
„ąian1•
np.. biuro pro••,e„111 u•,~
~ ,..„~
brzy ltonliguraq• • ~ icd71• nyc m1,uZ)· mnym1 za repozy . ·•)' .bibf .,,.
blonyclotummfO.. Glóoo nym udaniem komunikacji w fatie realtona "'icd~y ""c.
umotlnnm..: '")i onan11 zaplano"'an)ch prac zgodnie z Pf'ZYJęry 'l_aCJ• l'fOJCk~'4.
.teniami. Kluczot<~ k•~sr14 sranie się zarem:· nu upl'Zednio ~
• zbudowanrc 51 t~ z1n1egrowanego 1zmorywowanego zes 1 .
- bez odpo„ 1ednich narzędzi komunikacyjnych kierow: ~~~ckro._'DI
„. tym obsurze bezradny; ' •ktu b)lby
• u.znaiomien1e „szys1k1ch czlonkówdz~spo~6"'. projekrowych i PQdwy~~
1
I
ce>.· ze szczegółowymi ce am• prze s1~wz1ęc1a, rolami, zakre - •.....
kó• 1 odpo• iedzialno5c1, przyjęrymi zasadami organizacji :.~ bowi1i-
0

1ulego projektu; Y ZCSJlolb

• umot11w1en1e pra" 1dlowej wymiany informacji podczas realiza ..
. . .d 61 . CJI Projekt
zarówno w poz1om1e (pom1~ zy poszczeg ~ym1 człon kami zespołów b,
rowych). j&k 1 w pionie (sysrem raportowan1a o przebiegu i post",pie · Pl'OJt\.
Ptac do
luerownictwa).
w zaletnok1od rodzaju projekru.i jego kzakresu
.
isrnieją różne sposoby w .
. Yn11any
infonnacj1 pomiędzy poszczcg61 nym 1 cz1on am1zespo1u projektowego. w pri
d ' .k 'k . Ypad.
leu osób nienależących do kad ry zarzą z:ijącej omu_n• '&Cja będzie mniej sformali.
zowana. Będą dominować metody szybk iego k~mun1kowama się: sporkania, f>OCZl.i
elelclroniczna, komunikatory inrernetowe, fora mrernerowe, SMS-y, rozmowy telefo.
niczne bądź relekonferencjc _i wid~konfer~ncje. W przypadku komunikacji między
zespołanu projektowymi a k1erown1c1wem informacja może być udostępniana w for.
mie oficjalnych dolcumcntów, raportów czy prezentacji, natomiast w sytuacji icJ
przekazywania w dól strulctury hierarchicznej może przybrać formę oficjalnych ko-
munikatów i decyzji bądź ret przekauiw ustnych podczas oficjalnych spotkań lub n
pośrednictwem kierowników.
W fazie zamkn1ęc1a projektu komuni kacja ma nieco odmienną formę. Zespół
projektowy został już rozwiązany, a z głównych uczestników pozostają kiero"·
nicrwo projektu, klient, środowisko zewnętrzne - przeważnie użytkownicy re·
zul1a1ów projektu. Zadaniem kierown ictwa projektu jest poinformowanie otocu·
nia o sukcesie przedsięwzięcia lub ukrycie niepowodzen ia, gdy trzeba chronić
wizerunek firmy i klienta. W fazie zamkn ięcia projektu komunikacja będzie mia·
la cbaralcler sformalizowany. Będzie ona realizowana \ V ramach komuni kacji pt·
semn.ej, tj. poprzez; artyku ły w gazetach, portalach internetowych, broszury in·
fi>awlC)'jne i inne publikacje, oraz komunikacji werbalnej - poprzez konferencje,
 z.,........„ ........._
...........„
"'I za•* mlfdS)'
„,...-ewą oAl6r tomun1bcu~
"-81ibwn1 Werbalnymi i RIC\\'erbalnym '
'· utl'\adltla.:...
• eilwr l#EJM
aktywnego słuchania. powoduJącą. t e odbio -.,..
Ilf• uy, t1'lle 5' zgodne i Jego oc7clowaniam1, i eh~ 1'<• .•na1 11u~
'"10UJC t ~111.
• • ,rne; . . . - . c l 1'11
• ilrr uosólnwuc 1 " )'Olbnym1an1e, n•<'~przyJające k 'lit
~ 177 ~~b
. . .btjl. . y,.llcJ ~
• -~nic określenia slo"nc. powodu1ącc blokad" komuni~·-
sprawdzające
m6acótR 1poaucic zagrożenia. . .
• tpae6b myślenia rolcg•J~C) na podziale roZ\vtązań na dwie ka
1.,_ .,o-oclu.14cy n1cdosrncgan1c roz" 1ązań pośrednich:
.._YJll\ toi.
.
lego,,, (~ „ ...
'8
81118
pyt n1YobcJmuJC zarządzanie
~,eel•„~
"?
komunikacją w P"""kct<!!
roccs komunikacji.
·-„ ·
• occn11nic „~ó• cy zamiast problemu. który ma być . ~ prz•b••S' ~wowe kanaly komuni~CYJ~C w projekcie'?
1
• dmwaic dobrych rad. ktorc noc są docen iane. a jedynie pow~iązanY; )ll<lt ~ padS ·e zawiera plan komun1kacJ1 prOJektu?
. ... uią zam.i.-
Ilf w sobie rozmo• có" . oraz udowad nianie. ,c rada jest nic do . ,,...~ )ll<lt 1nfof111BCJki skutecznej komunikacji?
Pl'ZyJ>cia> warun "k . ?
WymienlOllC po• ytcj bariery dotyczą głównie komunikacj i bctpośred .. · )1!<1• S4 ,0 e banery komum acy1ne .
"." gl "ób przelamywa ćbanery
01 6
balncJ. KomumkacJ8 po•rednia mote być zakłócana lub przerywana P 0J. w„. Jik1• •• . k omun1'k acy1ne?
.
. . rzez czyn W1ak• spOS
irodowiskD"-e. wie jak awaria poczty cIcktron1cznej, zagubienie doku . n1k1
. hd . . od d rncntow
picrow)'ch czy długotrwały proces 1c oc1eran1a na awcy do odbiorc P•
zbjurokralyzowanych procedur obiegu dokumentów. Yw wyniku ~ Literatura uzupełniająca
Na każ.dym z etapów przekazywania informacji może dojść do je; istot . ide of Project Management, PMI , USA 2006.
I Ąo od
· · ·k · k'
macji. Rodzaj 1stopień tego z1aw1s a za e..., tego, Ja ie własne potrzeby 1• •
. r. • · k'
'
„
OCJ dcfor
ea lZUJą
fhl Humo11 S
osoby 11.1 każdym ze szczebI1 m 1ormowania, jB ie typy osobowości reprc .
· k · ' h .. zentuH
ucz.esmicy omawianego procesu oraz jB a jest 1c moty .k ..wac1a. 1 do . jakich wł asnyc:b
celów zmierzają Ba~zo często probie~y _w komum acj_1wynikaj~ z niejasnego for. oo standardy
mulowania oczckiwan " obce pracowmkow, malo przejrzystych instrukcji i braku CB- JPMA Competence Baseline, '" 3, I PMA, Holland. 2006.
konstruktywnego komentarza 1• ~roject Manager Compe1e11cy Development Framework, 2o11 Echtioo, Pt.n. USA
Cbąc poprawić sku1eczność komunikacji, należy w pierwszej kolejności:
;001.
• iak formułować komunikat, zeby mogli go zrozumieć odbiorcy o róinych po.
ględach i doświadczeniach ;
• opanować reakcje emocjonalne, czyli uznać emocje za część procesu komum.
kacJI 1 dążył do ich zrozumienia, kiedy powodują trudności;
• minunalizować niezgodność komunika1ów werbalnych i niewerbalnych; ge-
sty. ubiór. posiawa. wyraz twarzy i inne wyra2ne komunikaty pozawerbalne
powinny być zgodne z trckią słów;
• zwiększ,ać wzajemne zaufanie, czyli poprawić własną wiarygodność, klón
jest w·ynikiem długotrwałego procesu oceny uczciwości, bezstronności 1 do-
brych in1enc1i danego człowieka'.
••••··•·· ··· ············
1 P. Wachowialo:. S Gregorczyk. 8 Grucu, K Ogon<k, Kierowomt zespołem pro;tkt""J'"• Dlf11.

•ww1 2004. s. 94-9S.

1 J. Dmdsoa Frome, ZorJl(i:Dnlt projtktam1 " orgamzoc;och, WIG-Press, Warsz.awa 2001. s. 9S.

' J.A.f . Sl00tt, R.E f rttfl!IJI, O. R. Gilbert, Jr, Klcrowamt, PWE, Warszawa 2001, s. 513-SIS.
MoŚĆ 1'1/ .•••••••••. •. •. ••.. • ••••••••••
·~~r1.111ko~an ia org~~i;„ · „„:„. „„„„„„
V"'" •••••• • •

„riądia111a projektami acy1ne .„_

 d•...,••••• ••2~
• ••
.............. ······ • ••••••
~-·····;·„1zacja projektow~···········...„„
d •••••

orO

01 organizacyjne problemy zarząd .

2 . : ktami zan1a
pro1e
. ·ako złożone, unikatowe procesy opieraią .
ProJeklY J . ółd . , się na !>Ode„ .
m harn1onizacJB wsp z1alania jest przede w . JSC1u Pl'llteso...ym.
1v który . dl kl' N . 5Zystk1m skon
iu wartości a 1enta. atom1ast w podejściu truk cent?llwaoa na
1w·orzeo k" . s IUn!ln)'lll "·--
. ótdzialania jest na. 1cro\va n~. \~ p1envszym rzędzie na kre _--~1iatja
"sp . acJ·i. Te dwa rózne podeJSC1a do realizacji proiekt. _ ov.an1e v.anosc1 dla
orgaoiz
. raktyczne konsek\vcncje · organizacyjne'.
· ' °"'
v. famad1 oąanuac11 ·
mają p bi . .
Podstawo\vym pro emcm organizacyjnym zarządzania ._,.
. ozwiązan· stano\v1ącyc
· h skutcczne 1 · e1e PCOJ<„tam1
' ktywne ~ląc-zeru· ..._ . b Jest stv.orzc-
nie r ' . . . I"' e uVl'ot struktur ,....._
·zacy·inych: statycznej. tr\valej struktury organizacji realizuiące· ....... 0 '""'.'
01 , • k . , } prz,.,.ięv.?Jęc1e
dynamicznej, czaSO\\'CJ stru tury organizacyjnej projektu. Jest z \vm .
. k d . JU• vi.iązany oa-
si•pujący dylemat: „PrOJC ·ty są z1alalnością ograniczoną czasov.o. z
i
od
1
11 'prowadzaj.~ ont: eIe1ncnt n1est~
. b"1I~osc1
' . do ~ystemu organ12acyinego ego pov. u
tv.orzooego
dla realizaCJI po\vtarLałnych d21alan. Dla projektowania organizaC)Jnego J>O"sta}e
11 związku l tym probłt:m. czy istniejąca organizacja ma być"' calo5c1 nalierov.ana
03 wymagania projektu ze \VS7ystkimi tego konsekwenqami, Cl) też oiganizacja
realizacji projektó\v \\ lącLona ma być do istniejącej organizacji. To drugie zprzed-
„ „ ..•••••••••••• ł • ••••

1
O podejściach strukturalnyrn i procesowym w iariądz.aniu w: M. Trock~ Po<k11c1r proces""~
• 10rzqtlza11i11. W: IVyzwa11/a znr:qdcze 11• :mie11inj(Jcym ;1ę oroc:eniu. A. Sl:O\\ roock-Miclcwck(ml).
Oficyna Wydowniczn SGH. WarsLnwa 2010.
 ,..,r""'·
r
_.;!' tcnCJI oraan1taCJI I prOJCklu. Cz„......
,..,jl ~l)OIP"11 · organll.llC)'JnC, wysołc.a pow~M(q.
-
tl"".",.t 1n•c~ ;;,1050wan1c bard21c1 Lłol:<>nydi. ~.:"
„#",~. „:'
•
J !::=,
"'~Z)•,,..11e z
;,,.,i t><'"' '" h elementy mogą być w1etokrotnte .........
11 t.;16<>~.tcbY 1ypologi1 pr'YJęto, l'.c ta CC<:ba (iip.
~yJ~~) r<• "':dyC/OIClub .tC proickty m~ą Się P<l!a,.,~ ~
-_..~•·,~ •' '"°'i a.s.. "~• di ciągle towau~1yć
r·:, . - JCj fuolc,.;,...
--""·~
__ "'"'-Q:acj ~
--......„
.~il-"r<'" ''" c tf.towaoych pro1ck16w JCst r6w01~ "IOtna Ili. Noio...iast ....
·~ c<1 •nic re• •• uwiględo1ać koordynac,ę jcd""'--- · "°"~
. ··-...,,~go~---·
..,___
J',;tt>
i"':. ,p<Y)nc
rflU'...,
pr"/C7' r6tnc p<OJCkty. W org.amzaCJach mo· _:. -.,...,,.,_.za.
20.2. Charakterystyka zadań projektowych ;..>"' ń"'zDC~ ego projektu bądź :LJcdnoeusną rcah?;ac~ 111 >ećdoc:zy11 iea1a
0
__,,.,..,.vn•<rll J ;;c7by projektów. ~ lll<11111b ł<1lku111atu.
1 ,4 1_. 1ęk<7CJ . kl U _ wyra1,ona jego C'lasem, budtete
Celem organ1Z8CJI pt0Jek1011 CJ JCSI s f\1 orzenie możliwie najkorz .. •""~1 ~0 łt pro)ep0sób oczywisty wpływa na organi?;aci•111 ~~Ian~""
to. organ1zacyJnych dis skutecznej i efekrywnej realizacji jej : ;"'.CJszych " a.ii 11 P
•arii' d "' s
· Nn p01neby 1ypoIogtt.. określono '""'._,_ „ . ""'tila~
_ ~... -..
r

Udania re s:i 11 różnych organizacjach różne, co wynika z różno adn Projektoi., n. itfl''' zJl an. . ·~, ..__-Y ... lt~ ··'
"' ,, an)'C~ duże. Natomiast ~kres pro1ektu określa stopień ua 1 Ptl>Jeltlbw-
ro nycb
. '· 1. \\ewnęrrznych . Celowe jest w zw;
ści zaró11no ze11 n~rrznych .JO" '· Yt~
k o•oli~ ~ol'l ś~dn 1 e ~ siej w realizację danego projektu. z ICoo pu ...._ n&atov.a111a or-
śJerue ·.•
rvnnJogu zadań pt0Jekro11,ycb, wpl)'\vającej na wybór fio rrn ąz u z tymo•- ~•le- . nc1erzY
.,. 1.acJ' rn
. k •
kresie: wycinkowym proje lu, klory wiąie si• •
„ n„,u ....ldunta mote.
„- . Y orga · "t.
°""'~ó1~1"ć o za ·zacii, np. jC. d nym d Zta. Iem; ~ściowym, •"'· ' ~ n"""1el~·
jdctO\\-ej. Jesr ona ?.awaria 1v rabhcy 20. 1. n1zac;; Pro. J~ "" .,,...,...
-~-..,
llll „. ś i organ• ' ć · ·· . ou1 .., Przcdsi
101110 c 3 większa cz<;ś organ1zac,1, np. Jeden pion lub k \'-· ""'11ęc1e
r.llllca 20.t dl'.t'tllons0 żowan .
dy w projekt jCSI włączony cały obszar funkcjonalny i ""pionov.· '---
· ~-
c;;d;y;;d~n projektowych, wplywe/ące na wybór formy organizacji pro/ekto ~~sow~lll'. gn • z kolei zgod~ość kompetencji organizacji i projek~:•ucii. np.
Pn:tja"'Y cech
Wej
~siyst~ie P'~ ~rganizacji projektów można korzystać z zasobów organi~·~ncnta.
,.. ·C ';at·• prD}ełtowyclit lc ., zasobów zewnętrznych. Zgodność kornpetcncyina mo · bi .macic·
~

-• <J( na ile pr._Y

' • 0 nn 1 ie yc ~Ina
I 2
J - rzy1te!'wn tub żadna .
h

. . . .. . . •
A c~""'.t rnfLl.lJC}I proJtkr6" AL sporadycznie A2: tt'gularn1c, co rię!CIOnruktcrystyka zadaniowa każdej organ1zacj1 moze byc opisana Jai.o .__ b
ĄJ: ciąg)< . . . . , n ..,m ina.
J>C"''ien czas Ch
. ...Aanyc h P
owyżej cech 1 jCJ przejawow. r n;ykladowo. małe p~ec1s·,,i..:
J<dooa~c ITllhm„1nych pro- SL J eden . . . • • ·~ ,u10~1wo
B. LKZN 82: ltilka qa l"'y . dokonujące co pewien czas prostych usprawn1en swoichptodu„\ilw
Jdtó•
BJ: kilkon.f.„ ....vłukcYJOC,
r~ . cą charakterystykę za an1o~ą:
d . AI
(sporadyczne pmjekty)- BI lrtaluowa-
„ .ma
C w,..11i;os< proJ<klu (c:a<. budlei. ~ Cl · maly C2: średni Cl: duty oistęp:~~ncio)-Cł (male) - Dl (wyctnkowe) ~ El (o pełnej zgodno><:i kom~tencyJ·
dlloano>ćl
mc pOJ inst firma informa1yczna ma odmienną charakterystykę tadam(IW\; 11.
~%~uicja projekl~\V) ~ed~ocześnie)- ? ~
3
D. ~ ptUJ<tlu Dl W}CIOkOW} 02; C2ęŚCIOW} DJ: kompłti.o,.>
:). - B2 (kilka (dUit) 03.lkomplekso-
ltlłS El ( pełnej zgodnosc1 kompe1ency1neJ). Szkoła v.~ZA. lallllerzaJąca mahio-
.
,..
E~ kompdtDCJ I Olplll.<aCJI I pro- El, pclna E2: c1.ęściowa EJ;bdna tt) i O • k d d trtu
•IĆ proJekt budowy nowego obte 1u y a~.,cznego, ma następu1ąą charakttl)sty-
·
daniową: Al (sporadyczny projekt) - BI (pojed)nczy) -C3tlrMdzoduz}) 02
tę~ tOll y) E3 (bez zgodności kompe1encyjnej). Przegląd form IMgalliz.aC)jn)cb,
(częl(
przydatnych do realizac~t •· za d'an proJe' k towych roznego
'· . zawarto v. dl
rodz.aJu. a SlC)
Za najważniejsze cechy zadań projek towych, z punkru widzenia orgamzaep
częśct niniejszego rozdztalu
pojeltowej. przyjęto: c1ęstor/iwość realizacji projektó1v, liczbę jednocześnie reahzo.
wanydi projektów, wielkość pro; ektu (czas, budżer, pnicochlonność), zakres projck·

••••••••••••••••••••••••
1
E. frese. Gnmdlogen der Orgoni.1011on, Verlag Gabler, Wiesbaden 1984, s. 463.
 ~,,,,.,,,,.,.wy""''°" J&luricoowych. na <•u, „ -
.,r
~
.,.„,1'f"
.... .......... ""''*""""".....
" ,.,,.
.- 1<owle organIzacll prolek\
cito„ OVfel
,,o.A· tklO"'",.„ IO 1b16r o'l6b I lh\lytuq1 "''1>61
,cl• p"'~iqc><h w1ę" ~sp6ld11ałan1a.
J• Jak "'Yni~~ 1"Z'/ ~h­
~~~cu I ląrobtcrnOW I IO/Wl\IJIO ttjtO typu o.-..„„~.: \ ~ tq dotin1t1>. ... «łu
or" • "n•• P cn•c JCJ c1lonk6w t ich roh w P<OJ•kt1t l l<on~- ~
1
~~'"' ol-"'~, roJek tll m()ltq być ar6wno P<M:own1cy °'
~-·'°',in•~•"' ~cown1cy spccJ•lncito •espolu l>FOJCklo.. &>n1iaq, ~1,~
l~" 7 ~••· P np. pr?ys1h uzytkownu:y Jego •r:7Ul1,a~'" Jak 1 '"~n"'-tt
I'~• p!OJ:i.~'0 rgoant1J1tJI r eall1uJ11ce1 projekt ~ ~lecenlada„cy, 'll<>CI·
:<' frtcO" . pO p1crWS7C, mogq Gnl rtpre-t.entowat Inia &JYo;~ W n1rn rolę
.efl .<S" ,ocl:tlll 11;,, proicklu. c-1yh sprawować ogólny nad:-' °'P•u:ac11 ,..,,~.
, , ,_df11:tlln••. pO drugie. mogą uczestniczyć w uspol O<gan1ucy1ny nad
....,,.„.
... t
„,•
i•r •co,vnicy oddc1cgowam. do projektu w c_P<O)tk•"""'- .
Jłka Jego

..... 1,.. --1m

' 1 b P1" . 1
,...nyrnlub ·
: ,...,...... ;cy ." trzecie. mogą wspoma~ać realizację projclctu.,
~Jlł'l pr11•Y· pO h sianowisknch .pracy Jako lc1crownicy, Specja~ 'l.a\rudn1onym1
110
nę'°'"'"Ym
-~ ~· c
•Woa_....o ~~"<'
~..,,eh scalf uczestnicy projektu - sponsorzy, ?.ltccniadaw lub ""J\cona..cy.
~ _,,,.oętrzn , dostawcy, wykonawcy i podwykonawrv •-·· cy, PT?.'Jn.h U1yt·
'°"' µ • ull•I 6". . . . - J ~wnętnn1 nn
oi•Y"'z zarówno w instnnCJUCh k1eruiących projektem, jak i c ,.-moi:\ „
~,10icz)'Ć . 'orcnn udzinlu tych osób określają organ\zaci·· ! go ""'lkonaw.
~,-c Z3 kfCS ' ''kl U widzCn .IU Spccy tik' .k . ' proiektow•
Dw11 R ••• ,,..Jsrw Udl:rclan1e porad " sprawach merytoryc°'
1 I I prOJC tU I oko\tczn,_.;•·1 JC . .,. Do'-'Wf
riro•"-kru Yc-h 1 rnctOd ~· • :r, pun . . v~ go tcahuc'ii. ~
• dondc:Y ma')10t)c.l'JJ' ", )<"'>•• •ł ,,., organ• •
aśC'"cJ. ·zncj' i w zasadmczy sposob wpływa na sku•- . . . ormy
•dol"*> """°">=• Spor7"1ddn1c ocen 1 cl..Apcrt)? --«•OS<: 1 cfektywnosc
Prov.1dlcn1c ł.dc:olcn ""'IYr·
coe· . wzięc1n.
· . I k6
,.,ds1~ . nsywność pow1ąznn cz on w organizacji "'lll;elct . • , .
..,.......... (...,.Pl proJ•kl• ~·:· s6b I 1nte •. . . . r , O"'CJ są 7.roż111tO•
• •lpl4'l•Jł() mdc>J.~ ~lJllC'
SpO .•. śleis'le zw\ą7k1 1stn1CJ'l w zespole proJektowym, k.tórv 5„_ ,
!'13JSC1 , . d · . · 1 -•°"'I Otg;U\I·
•1ll' chD1'1l kterze dynamicznym, za an1owym, C7.yh utwononą na ·drotc·
..
• WlplCTIJfC)' orJM!tUC)JncM«bOJCIJ1J('
. • , . rzc<:z."'
~.,„,.. ProJt'klO~«lftl( n:zultafU p<OJCktu
0 śl ego projektu. 1 czasowym, lJ. 1 unkqonującą ""ko .,,. „_ . .
~.ię krt on . . „. ...... 0 s1e ią,o
• ~- <} m<T)"")"'1U
"-}loMv.sr~o rczultaru projckru Iii o i Opis Lespołu pr0Je~1owego przedstawiono w toz.drialc 1. a g\ównc zaduma

.......
• . , t0111• C)' kH:TO• DICl)
,)
PodW}k.,,..„s"'o pt0J<klu
bopill7<111< ptOJ<klu
\\-')'k.OM'4<>™'0 t"l)MOŚC-1 i.IC'fO~n1czych ptojcl:tu
-ahzaCJ · k'" podano w tabhcy 20.2.
..., alon o . d . . . . .
r•· . l.ności od rodtaJu pr7c s1i<w-Lu;c1a 1 PrrtJ~ltJ do JCf.O reahzaq·i orvaruzaci·t
\\ ?JIC1 6\ h. .. . . .„
ktowc) obs:lda posLczcg nyc 1nstanCJI 1 s~anowisk. .... pro}ek.cie nnicnia się.
~ ra•h•IO• projtldu Ul}'IJ<01> •nic lt'zuli.aców projektu
~Uadowo, w proJektnch wcwnę1rznych nadzor stra~cgi~y S\)tawu}e w-,ląt1.11it
. ""'*'"'Ili<}'~·
• .,,..,..llJC) poUrdttt
„
Ob>fll,p zulLlló"' projektu
l'rt) ·ctwo organi7llCJI, na1om1as1 w przypadku proiekto" -uwnętnn)th _kic·
l\CfOI\ n1 pól . d ..I .
~·nictwo organizacji ws nic .z prze staw1c~e cm k1.erown1ctv.a z.\ct(nioda..,C).
Żrodl o· Jol ul>hcy 20 I
l'rt) proJekiach wykonyw~nych s1lamt." lasnyn_i1 pnedsięb1~mv.-a \\spal1:it projektu
~niem organ1zac11 pro1ek1owe1 1es1 taki przydział lych zadań uczestnrkom ahzowane zaiwyczaj pnez jego jednoslkt organ1zacy1ne. natomiast pfZ't v.dn·
projdru. aby, z JedneJ slrony, reb wykonanie nie zakłóciło bieżącej działalno5ci ~ rtproi'ektów pr1c1 specjalnie u1worz.oną spólkę celową pomoc taką zapcwn1a1ą1ci
IJlllU , ----A--'
z drugiej zaś, aby były zrealizowane w sposób zapewniający sukces przedsięwzięci~ iluzby. Podobnie doradzt\VO projektu może byc wewnęmne lub na""'''"''"' outsour-
 ...-...„ __
-
~

---·~
9·· tłllfl!P „,...;jeMmwmie firmy zewnętrzne. 7 _ _, ~.......
• ME••!_ iw-a1116w mpn1nc11 macienystcJ i..dł.......,. ~ ......,
W&V L Zw ie rJdl 2 C..,aów - wylcona..-czc I U.f7-4dQ.ef>Sół:i rok....__,„.
all_,-...,; lub b,-.! rlecwnc na .....,dzoc OUISOurcmgu ; ~ b)t .""><li,""
. ; ; pq 1 ~ ~ ~ specyrteznc rozw oµan. 18 w k"'-dc, t 1~,,,,.,, ,._
1
jWSI '$w1CMJC pny obz.11 pructłUCJI typowych fonn tego 1 )'nl "'"~„"';::~~
>'PUo~,
qq,~ ...
20.5. ~ formy organizacji pr01•ekt .
I tł
,•
OWej Ci
,•' ~...._
Ol6wnYlll problemem orpn1zac11 pro1ekto"e11e51. Zgodnie 2 ,

ł'
laią rorwatanwn1. ontcarac1a dwóch struktur organizacy· Pl"2Cdstaw100 • ,,''
o'
,~· ~., .,_
cq DIZllC]l. • - J 5lt'U le rury projektu
- 1nych· 1
b · ""•łc1 '"''"

-
Połączenie ro mote sr ~.
•"MP .,...ID<')-Jn• ) „ owcu.•. gdy 1ns13ncjc i uczestnicy P ~ pełne (~1,:U~111i)
.
11111qm111 ". _„1 organ1zac11.
1 praco..-n1.... - . Powiązanie to mote
(alłkie•• ••rrincJ• orc•nlz•cyJn•) wrcdy. kiedy tylko część _być
ro1ck1u -,

k6w projdcrujcsr totsama z instancjami i pracownikami 0 ...,an. ~~ancji i u„~•

111
•• lotsa.,,• '••t.
lct ~łto.
f
I
!
tl ,' '
'p
'
l'n>"1<!0WI

', ~ °'9'1"Dtll PIOJtl'u WSlnW1L<?a ~

O<QanDął-

rojełcr . . . „ izac11 Gd ~.„.

~ u nic 5' pow14Z-1:"" org~1za~y1~1e z rrwalq srrukrurą 0 ani -~ strui(i
mówi s1~ o ich autonom11 organ1zacy1nc1. Oprócz powiązań org rg z:ic11, wo.,::_
. .. . k
organizacją:
anozacy•n h ....,
kapitał m•łl Aulonomlcmott ••••lllzacll ~
srosowanc inne rodzaje m1egracj1. projc ·ru .. z . owe 1~ ko Yc sąra•·
...,
Próby R>Z1',ęzan1a probiemu integracji trwalej strukrury orga . .. _ntrak1ow
. .. od n1zac11 ' c.
projelcru były podejmowane,"' prn k"'.ycc _1. teor~1 dawna i doprowadzi! d struktury
nia różnorodnych ro7w1ązan organizacji projektowej. Mogą być 0 y 0 0 Pracowa.
. „ . ne Up01'7odk ()WJPIC \\lllSRC
według dwóch kryteriów: po:z:yc)t oraz aulonom1czności projektu w slr k ·-. °"'anc ,,11•~ OP''
zacji. Pozycja projckru w struklurzc organizacyjnej jest zależna Przed u turze Organ,. e przedmiotu można znaleić także inne 1)'1>0\no· ~
jqo znaczenia i speCJalizacji, nmom iasl autonomiczność jednostki P e. wkszysl~ion Od Wliter~turz -„ie orm ore,anll.ac11
. , . Ś • . k Q fOjC lOWe•
:z:łotonośc1 1 slopn1a mnowacyjno c1 proje tu. rganizacja projeklowa . ' - Od p!OleklO'VCJ·
pewnić lak.i skład r wzajemny układ struktur organizacyjnych organizac'il>OWonoa _za.
ru, lcióre umot/Jw14 ich skuleczne i efektywne współdziałanie. Chodzi 0 ~ ~raz PrOJtk- organizacja projektu w strukturze
poszczególnych procesów realizacji projektu - wykonawczych (pod~t rzakresu 20.6. .
wspierających i zarządczych - i ich wzajemnych powiązań. W praktyce awowYth), liniowe)
kiJłanaśc1c typowych form organizacji projektowej (rysunek 20.1): W}'StępuJt
. ci·a proi"ektu w strukturze linioYoej. . jest \O formao.....,.nizacii rv}C„•O\loCJ,
Mt\. ....
• organizacja projektu w strukturze liniowej: zwykła, ze specjalistyczn 1111. ()rltOIZI , • . . .,.....
społam1 projektowymi lub działem współpracy; > U-
tt(huH
ca się naJwy?.szym stopniem tntegraCJt trwalej struktul) ot?,anizatji 1 ~truk-
· · d o d · \i"'··
• organizacja projekru w strukturze liniowo-sztabowej; 1111) projektu. NadaJe ~u; ona o_sp ra yC'l.tlej rea za:1•. n1cw1clkich projektów, 0 za.

• pro1ektowa organizacja macierzowa funkcjonalna, zrównoważona, fO. ~lf mie>zczącym stlf .całkO\VICte 'v _obszarze zadan 1kompeu:nqt }ednei lintO\loCJ
jelctowa; P ~kt organizacyJnCJ strukt~ry (pionu. zakładu, oddziału cą,ionalntio) o~ani­
• „czysta„ organizacja projektowa; IJCJI Dla projeklÓYo' tego rodzaju wystarczy poY.ołanie zespołu projektov.eio Yo'J·
• spółlca-córka projektowa; banie spośród pracowników lej Jednostki organizacyjnej. oddeleiowanych do pro-
• zewn~rrzna organizacja projektu; ~klu na czas 1ego wykony\vania \V pełnym lub cz.ęściowym wymlllIZc ich ~u
• konsorcjalna organizacja projekiu; in'Y Zlcccmodawcą projektu jest zazwyczaj w tym przypadku kiecown1ctv.o i.red·
• projektowa organizacja sieciowa. Dltb'O 1 niższego szczebla organizacji.

I
 U.UUn""-.,.•• oraa„.
. . >oq,,„~
,...r"'"·
DiDW sit 11pllZlllldJlal.l\lr••'ZlfC.fti"'"'iemm ~ł W zasadzie JCdnoinsta „........ - - --- ------------------------~
0- ę} 0 '•••
„
All 1 pqial to•eso jest aloneli: lc"'rownictwa JC<lnostki 0 nc>-1...,, ~
J.-nrNw__,. projdn. Wzm8cn1a to dodatko"o •nrcsrac1ę~•n1..,C}'i,1\
...
·' / ('
•r-
•
'• ~ 7
~.

„
>;
~

•
••• • '•
~

• • • " ~ orpn1zac:J1. Nacttlnc _-Csf>Ołu Pro.... ...

ił
.ii i "'~
~

d k1Crown1ct"o org•n1za
wHsr~ prqi&ł:tv l)'llco zwykły na zór ogólny, podobny do nad CJ1 sp,_.,.-Ą"~ -,
n
llti. " .._.''
- :•
• l §
11 ...• ll \·•
1Lto 'c" Dor8dzrwo 1 „..,..,.,.., prrcds1ę" z1~ia są ,..,aJ,.
4owanc
20
ru nad.._ Ui. ..._.""
"14::~""'11111 •t.. ••• ! a a ••
powiedaies/ultly - hn10,..c 1liunlCJOnalnc - organiz:icji na "'eor~ "'14ł

„. '• ••
..-
...„
illll)dl )Cdnostd OtV•n1racyJnych. W)'kona"stwo pro· k~sadacb •"--~ '
· k -- ~· tu '"<Tli'- ot '• ••
R„lll)'llJI JCdnosd:i Of'BAM17aCyJnCJ. " IÓl'CJ JCSt uloko"an \V ""''•zuJ• '"~ ~----------- ------------------- •
łJu ~icn1a struktury hn1o"cJ msryrucji mamy do~ . ~lcinosc, 'ię ""-i 8 ~ł
lamJ orpniZICJI pro1ck1u " srruf..tun:c !in1owej. wyt1:zic~~nia _z 1'1' """' .
ł
... 1
puedmiot-o lub 1eryror1aln1c. Na1czę~c1c1 występuje form Ymi: fun~~~"'­
fimtqona/nym' Schemat organizacyjny projektu w srruk~~~na_ na 1<-~~ln,t,
aionej filnh')Ofl•fn1c pt7.cd>1aw1ono n• rysunku 20.2. liniowej w lJ" i-o tl ł
"
~

1~
!i
i!
n
ta
Oj

W strulcrun:c hnro"cJ "}d71clone1 funkcjonalnie zakres k Yocr'tb. ~ o

CJIPlllZIC)Jnych (p1onón) Je>! ograniczony do projektów z Z3komperencji i•d

obszarów funkc1onalnych organrzllCJI. \V pionie badań i rozwo· resu Posz,.,•• ~
Ho ~i t t
. . b
jdcry ti.da„ czo-ro7\\0JO\\ e. a w pion 1e z y1u - projekiy dystrybuc . 1 ~o"'a.ne "•
~u są rear ---i:o """' 1
we ilp. PrzykJado„o. pro1ek1 A może do1yayć wprowadzenia . YJ~c, marketi Pro.

i\
!!

nień konscrukcy;nych wyro b_u I.u.b ~od. er?rzac;1 1echno logii je 0

. .. DICW1elk' h M&I>,
ie USJJ'1~.
ii g
1 projekl 8 - udoskonalenra 1s1n1e1ące; s1ecr sprzedaży.
~ "a l
~
ii

Ten sposób organi?acj1 projek1owej jesl wlaściwy dla małych

g "'Ylwat?.an·
. ia, -t!„... a I'! i
o
. . d k • I k . PTOJcktów I-o o "
~ ~
I'!
wanych sporadycznie 1 pOJC ynczo, 1oryc 1 za res mieści się calk . .
. I kl d d . owrc1e w
rear;1o. i-... !1 I!
io ~
jednego pionu funkc1ona nego, za a u prze m1otowego lub oddz " 1
. . . ' kó ia u tcrytor; I
rarn.Cb i
organizacji, a kompelenc;e JCJ pracowni w są wyslarczające do
. . . z I . . ,._
. a ocgo
profesJonaJ
t t t
wdratania 1ego rypu pr1c d s1ęwzręcra. a e1am1 re; 1ormy organizac;· . ncgo
. .. ,r proJekto
mot./iwość wiarygodne; oceny kompe 1enc1r potrzebnyc h do realizac„ . "'CJą. ·----„•
strony zleceniodawcy, 1aangatowan1e 1erown1ctwa organizacji 0
. k. . Jl pr0Jek1u
. lt ~
r--------- ------- --------- •
ść k1erownr ·k a r· współpracowników o raz graniezone "" _. '• •
~ - 0 0-" @
ogólnego nadzoru, zna;omo · · ... -~?
I'!
'•
oł ''
--
01
jektu ze srrony pracowni·kó w, do bra zna;omo · ść o roczen1a · projektu i jego 0C2cn1a PfO. •I ••
. . .k . d .
lców pnez krerown1ch\o pro;e lu, ":spa~c1e ~rze się~zręcra przez istniejące si
. . pracO\\n~ •• ~
o
!o
s..
u
-"'
~
o
3~ c
i;;
•,
'

t t
I

organizacji. Do wad re; formy organ1zac11 pro;ekroweJ można zaliczyć: ograni Utby ł ~
l+'' -...„
~
... '
motliwośc1 realizacyjnych pro1ek1u do dorychczasowych doś\viadczeń i kom 7co1t '' -c s ''
-
~

„ ~
:;
'•
org_anizacji. urru~n1ony wg.l~d kierownicr.wa organi~cj'. .w p'.o~lemy szcz~~
!!
''• „c o o
l..<o ]\ •
•• ... .!!
'•
• -
<\O 1
kol1z1e dz1a/alnosc1 bieżącej 1 na tzeCl pro;ektu, dwo1s1osc rolr kierownika prOJCkr o~„ ''
doświadczenia praco\vników. „
E
·---·---·------ ---·----- --------
ograniczone komperencje i li. '•
"

••••••••••••••••••••••••
J Szicząólo"c omów1c01c pods1aw rcorcrycznych organizaCJI pro1ckrowej można uuldi ap.
W: M. Trocin. Orga111:oc;u pro;ek1011·u, B11arre, Wars.aiwa 2009.
 ,,..,.,,,.. „ - „„ „
------- -„„„ • -
/ '

- nf ~
•' '
'
.
:' ;<()

ł
~

,,
„ ... ~

i·
„
B
ł
~ :
'•
~-..proJdru W)kracn fk"'17..I
,.,.... Clfpll•O<"J• lplOllU.
ram) JednCJJCdno)tJci Of8
uU•Ju lub odd7oalu r.,g1onalne8:{:~~•YJn•J ''"'
llD.CZ)„lftłaa., ~.al1DCJ.a pr.ccd;t~\\ LtęCl.I \\ ICJ formie napoi 'ka C?)trn f'na"1 '"'~
~ PrttJc- " """"'l. 1m obc1flll ona n3dm1cmie 03!.tc 1-Slo1ncp, >' C':l.ę,
•
•
„„•
.... __,
••
l ! \\ •
'•
..-IDQI .,..-.mi pnl}cltu. czego") n Jl iem JCst zaniedb)'V.~nc k,,~~ I

•'
' o- • ,.. ...... „ ...

,__
„„__
-- - -„„„ „„__ _ •'
---·
•

lilJp4c1 bfdł ntc'dost•rccrny n3d76r n:ad prac:.mr proJck:to"·Ymi •c b1c-ą,ct-J "-1-..0

~ -- ~i- ~ <{ ~ .
'
pnniadlu "°"~"'"' n 1Cbup1ec.rcn>I•'<> u1r.11y komroh nad zcs · W 'Yrn °'Ił.' •' •'
,w....,. tlfłln17aCJ•
1nlcn:"W" \\ rej S)'luacji celO\\e Jcst'PO crn ProJtłct~ ~
1 111 •'
•
''
oąan•z.a<'JI proJcLro" cJ. miano" 1c1e o~aniacji projekł::OSov."a.rt 1c ,,.,"łlł ~
AwlD.)'
'"'8wa ur.llo,....j.
Zlc«niod•""ł proJel1ó" l'<'aluowan) ch \\ ICJ formie orga .
n1zacy· .
•truk111ri,~
1
'
' t
• ł 'l ._,.~~"_. ~a \ :
zw)'CUJ 1UKZdnc L1ero" n1cl\1 0. \V sl /ad zespoi u projek1owego . Jnei Jes1 ' t t
„ .
M " ChO(j„ ... •'
DIC') rótny.:h)Cdno•rel hn1011 )Ch organizaCJ•· ogą oni u1worzyć . --. Praco '
_ _... ,..,ahzacJ• ca/ego pro1el1u lub kilka podzespołów do wd Jede~ zesPól • · ''
,.....~, rażan1a .
:' '"'-f
~ -
tł
d k . ) K' 'ka . o, •
szcttioln)ch czę!ic1 (po ptOJe ·1011 . 1erowni · m1 podzesp0lów Jego Po. '
tK'rn„'DK'.\ JCdnosrek /inio11 }Ch. o ile zak res kierowa nych Przez . 5ą Zazw~ I '' 'I
'
'
.. k „ . h . nich Pod ~
IÓM pokry" a s•r 7 obszarem za dan 1 ompe1enc11 re Jednosiek. 00 k
Ił \
!Ol :
. . .. b
projelttuJesrpo11 ory"aoa n• czas1ego rea 11zncJ1szra owa komórka
oordyn
Proiok.
owa0,, 1
''' ,' ' "
>......!. -·
':I •
„ · k · d
.
· · ·
Jei ..,,.00 01cy wspom aga1q 1erowan1c prze s 1ęwz 1ęc 1 e m przez nac
,r·- .
ProJckr
Zene
1 k·
Owo•
·
i-.., J:S , 'l< '
i ~
.!:
aicf„·o organiuic11. wykonu;qc prncoch/onne 1 wymaga1ące spec;a r •' ,'

I
••ro\\. ~
. . .
dzy zadania J. icro" nicze (przede wszys1k1m p/an1s ryczne, organizacy·
, is1yczne .
i " it. f • ' '
· · 1·
ae 1 toordynaC}JDe). Oecyz;e 7w1qzane z rea 1zaCJą pro;ekrów i · . Jne, koni I • •' ' •'•
. ro. I ' ' 't..
.
. h . .
.
. k'
ro.zlcazoda" cze z ruch wynr k a;ące zac owu1e ins1anc;a 1e rownicza ki . .
potz.fdko„ane komork1 sz1abowe. vn. zazwycza; naczelne k rerownicrw .
uprawnro .
• Ore; są Pod
n1a
·
5
, <El:
• • ' - '"' •

j ,
I

~ : - - -·- -- - - - ----- - - - -· - -- - · - ~.
I

DICJi. Moze ono ograniczyć S\\ Ó) udział w pr.o jekcie.do na~zoru ogólnego~ :•gan,. ,;=
„ i! ~ ~„t~. ~ <2) ' 0- Q :
,~
J, - .\ -
stralegiczoycb. de/egu1qc pozosui/e uprawnren1a k1erown1cze na k ierow .kaecnJr . .:> . ,' L,. ... I D I

pn1co„·aił.a pro1ek1011e1· komórk r· szla bo weJ.

oiowo-sz1abo11e1. prudsu1111ono .
· O rgan1zac1ę
na rysun k u 20.J.
· · pro;ekru
· w Struki"' lub
uru l1-
•
'
,>
I
!
i~ ~ -·-
'~ ·I
oa
: j~:
L+!
I
: ~
!
o
~
~
~
!. i
§
Q
o
wączenre naczelnego k1ero11nic1wa. do k'.'°~dynacji. p rojek1ów ma zaró"no <b. •• I ;

IR.jale 1zie s1rony. Za/erą 1ak1ego rozw1ązan1a1es111/asc1we rozeznanie kiero" 'o!. :~ 1~: ~~i~ :: :ł ~ g
hn co do problem611 7\\ rązanych z realizacją projek1u i udział w najważniej~; - · - -' ~
JJfO"UCh dccyzy)nycb go doryczących. Wadą jes1 obciążenie naczelnego k ierow~ic­
••
II~'

''
'.
B
<> ....
I
_ __.
llł'I problemami opera1y „nym1 11<drażan1a przedsięwzięcia. Częściowym rozwjµ; . I0
".
10
~----- -- - - -- -- - -- - -- - - -- -- -~ <lO !....
Diem lego problemu moLe być przekazanie komórkom s ztabowym niek tórych upra 11 .
niai rozkazoda"ctycb, zazwyczaj dotyczących problemów operatywnych. wlto
•••··•••••·········•····
' Omówa1t 1s1ory 1 dzrol1n11 komórek sn1bowych mozo3 zoa/ed w l11er.11urze prudmrlllu
• r. M. Troc.b. Orgonuaqopro;eklo•o.Jw.
 ..,
•=• .....,,., .....,,.,_.
411 H p1qj'sl
' .„„...,._,. -...u_,.
i.. ............
.100ł"14 l'<"'dt•nak:une " Prą;.
k 1._,.. ftoa•""""""ne. otmi.nr.ia•n .,,.,.. proJekl<h.' Tak..,,.,, ~ ......
„...., „
WSZ)'llłom ,...,.),,.dlu ">l<>nY"'an1a "'••lu
'

"'••,.,,„~
,r
-~·
/,... proieklóW l<tcruWn1k PfOJektu P<lni ~
,.-J•~~ d 71•talnok• n:•t11.,,..anych pr,01 k~ ""''o•"'<"l llk2e
1

~dO ,~n>"' <ft'.3 to rcl~tJC padlcglok1 , Pf~ury "'- """""""'6t.

-
1 w~,,_.,,..,, prnd•~"'~ „" 1J1ud1oc pod„,clonc r:::;,•~ku,., l~'<I,. ,%" ;}'J"'· u~ tJ'l•J<l "~ pr1cd ru1poc1.ęc1cm i>rq ~.„„ „ w....,....
-tlidl>y lt"łnlłrj strullury <>riran11•<J• • lomórk.; vtahm.ą W ęld,y ">•,.., • ~:,_.., tcpO:palu proJtktowcgu. ul•lwiony JC" 1'<7• ~l<coc, """'"'""'"to
"'1,1,
rojał iml•ft'M'llllC' a'8m1 "''•~nyn11 clf1!dntl'.JCJ1 Pr?ykłado\\o )' .,ł\41"°''°"' "ł1,.._ 11 ,...„i ,
r"'cY z 1 kocrnwntków prnJcktu 1d11alów„' w p11 l\d P«,cl11u • O...i,iq
_... kom..._k..,.."<'l!" oprocowon1a 1 wprow•d1cn1a no ..,,' P~lJ•k1ł\ .''"''lll
11 "• ._ ;„„"""o• ~ontro •,..,u5L•I byt. 1o•t<>wwanc 1><lmocnnc ro,:'YP<>dltu dułych, '"""
~,.. .- ·, nc. n ł,;tllf~rf",cklÓ"' •ą'~"'• '"'°"""'Y1nc
ollejmu_M~ farę prnc l>•dOWC/C"m'"''J"" )'Ch (P<>dpr0Jck1 A I) r""•ko „
~.,
nno I wdrottm• "'"""'''""'" (padpmJCkl A2); r.„..,
""'>&010-..~.„,~ "'')Jo~'''.
ptOdulu:Ji (podproJCll AJ), IJ/ę puygo10-.an1• 1uruchomienia ib:rru 1 ""'-Ili.,,""• ;.,f'''~ ktowa organizacja macierzo"1fa
proJe
Wpr:rypadlu "'J formy O'll""'""J' rro1ck1o"CJ mam)' w dal" ~~"'"l<k1""~
nJau• z inlqtraCJł <rrukiury pro1cl1u • '"'•lcJ \truktury organ„.., >' ''~&u do ~i
.li 8·
'J"' . t.at111
wprowud1a do <truklury oro.1 „„ •-• •.
• 0 - 11 '-""-'OllllO\I,'
"'plOJ•" sronOWI to ur"umcnl 1.11a\1._anocm pr l " y, Pf\'Stktowy,
._, _,_czcnraJe>I
.•„-,..,... "''''Y nil w onin" oanCJ popr?ednio formie „ SCJ1,
, , · JOdn·~ Po,.,_''1· ...li"' _..i>'""tJ•· ·•lll..>CJI proickt6w nrpn11aci1 =cie.-,~. ~„' p10"tl Or11.al\ha•
...,.., „ ~ kombina9ę proJCllÓ" 1 1un„91 ""I odpowr<dnic dl
truk1u
I')''"" ""' 11".:r ~O"'- ·dorernaaclncgo
,,,....._.ll(t•"'' - -~•1 ulep~ ru. po.
k1crown1c1wa orga 1111...,11 dw6.;h""
.TT-- ' . 3 „..,~ l<t,
tiótt ,.,.lrZUJ.f proJcll) umolh\\ r•Jącc „or7}Sl:ll11c i;c "Spólnych sięi....;; dl _.. ..,.. p<>Z'°'" . "' zalc-1no4c1 od •pccyfilu d>ialalno;c, ym,..r0w ltoorliy-
i!Jub marcnaJll)Cb 1'<>n1c".t.t mo/h"c JC>I "ó"czas_ osiągnięc~ _llld~~~ ~_,cl<t<>"cg~~· -..ym1arów koordyl\<ICJ> (funkc:iona1nc..... orpn11 oc11. JCllnci<>
prttds~biorsrno "°"mno 7MIO\O"ać •lrukrurę funkc1onalną do za ~:r.., 'I.ii .,.~I'"'usd>"YJ >"''
0
emat organ11.ac11 mac1cr1-0v.c1 rcahu.,11 ~l<t.ow ::,"tiu
•-· pr1cdn·1101
dla I.ob
bmr „-spaln}mr oraz s1ruk1urę pm1ck10" ą do rcaliucji zadań. Sytu~~lanoa <ia.:~ li' otlł1o<S"l~~onalnego 1 projektowego pr1.cd<taw1ono na 'Y•unli.u l() ~Y"'••n,.,.
1 „,,
„ 18 się „ó,.-czas. sdy rcalizo" anc pn>Jck1y są sto~unkowo króikorr-.ai: 18 ka PoJł.
-1) 1, fu pro•ektu jC~t "' prtypadku tC] formy organ""'""Jn
n1C01>1lnic 1echnianc1cs1 mcw1cll1c. Przykladam1 mogą być Przeds· b 'a •eh ''ól · ....iy 0 . _,3wcą ' . k. --, t) / 1Cctnmdaw.
l>":;_,, 1ou . la•ący popr1c1 nacie1ne 1crown1c1..,.,0 or•an
pub/ic"rmN"h ulokowane na rynkoc„„ regoona Inych 1o fceruJące
. •ę •ors1w
siosun'·o a 'Obór. p· ydma, ~·~·w~1~,.
-··,- I . • Wo Sland 1,,.-~rrzn • organ1zacJ1 mac1cr7owc1 wchodią pracownicy I I .
„ ... usługi, róznego typu spółki konsu rongo"'c •budowlane, firmy prod '· . 'rdo. projeklO~eg~. przyd 7 1clen1 do prOJCktu na c~ Jeon trwan rwa •J htruli.tury
. dy k·o~n11c,ne.„.
"
/crc serie narzędzi. lub pojaz u•u1ącc "L ó !f!O'U nrzaCJ'• .,... ta w pe nym b~d1
1. ....eJ orsn ., .rze ich c7lll>U pracy Oo kterowanra proicktem JC't 1
Zalcramr tej formy organi7.aCjl projektowej są; możliwo§ć woarygOd . 1ia~· wym• . 1r· .k • p11wo1ywany
.,Jroo"'f"' 'kóW orgnnrzaCJI, rerown1 :zc~połu pro•ckt.owcoo d •
kom-rencjl organizacji potrLebnych do wdrażania projekru przez ~le nc1 ~n} CA~ cownr . , • • u1ga nta)'\cy
„. . k . • • • ,_
5 „oboda „yboru kiero\\nrka proje ru, rnOL 11wosc S•Ulecznego nadzoru
ccn10<1a„
tę
~ pr.I ez kierownikami ltn1owym1 odpov.1etUialnym1 u olxJary ptoblcmo-
. d . k
d
naprn..L .„„- ór)'Ch Oli·eszc?•
,., dtC)'Zl s1~ roLpatrywane problemy• proicktov.c
ltm. profesjonalne "'sparcre Lll!ZJ! 7anu1 proje re~. :ze stro~y pr?jekro..cJ k -,_„
..., . •
•'·•kl. óln'f nad realizacją prOJCktow ~prawuic n~etn.: ktetCN<nict"'o or~nt-
szllbo„ej, "'i_ększa ranga projek~u 1lepsze warunki !eg~ reah:zacjr_. dobra zna~
.;,dzorog . w t'm przypadku trÓJtnstancyJne kicro"'mt!"-o "'""'·t '-
Ołoczcnia projektu. wsp:ircre projektu przez zarząd 1 służby organr 7.acjt, ll'lnsi flfll) Wlęt'. r·-,<"' U, p<>L\1&•
l1t ' n:ik związanego z tym sp1ętl7en1a ~trulnury tanadzan1a. Zaletą organtl.a·
r:,
J . •

~„ 1adczeń pomiędz) różnymi jednos1kam1 organizacyjnymi organrlaCJi 1

•..,e~rzowej jest 00\\ICm ogran1czcn1e. liczby szcrcblt U.14i1dun1a. ciyh
do.
można naromiasr zaliczyć: ~graniczenie możliwości r~ali:zacyj~ych projektu do~
rychczasowycb doświadczen '. komperenc11 orga~1:zac~1: be:z~srednic aangu0\\ .
1
„ 1113
...m<ZCZtlllC
• struktury organ1laCyJnCJ, natomiast wadą- konu:ci.no~ utoadmania
d k •.
"'-;- 1 między krerown1kam1 Je noste roinych wym1arow koonlynacii. gdyi or-
. <>
nie „ zarządzanie ~roje.klem_ k1erown'.c1wa organ_1~CJI 1 wyn1kaj~ce z lego obcr~lc­
lk<l l pO acierzowa opiera się na k1erowan1u zespołowym. w pnypadku \truktu-
nie. konflikt obo„·iązkow b1ezących 1 d71alalnosc1 na rzecz projektu, ogranrciont oniz3CJI m • · k 20 4
kompetencje i doś1Viadczenia pracowników. . . wei przedsta\ł<1oncJ na rysu n u . oznac-za to, te ktcroy, mcy proicktów
1) -~~, k 'k . . .
. adniać swoje decyzje 7 1crown1 amt. p1onow funkCjonalnych- ttn. od-
Wprzedstawionych powyżej formach organi1.acji projektowej projekty są ltnlegll). 1111,zą uzg
.•• alnymi za badania 1 r07\VÓJ, 7aopatrLente, produkcję 1ibyt w Lakrc~1~ Kh
wane z rnvalą strukturą organizacy;ną. Ro.iwią1anc takie jest sensowne, „(.„) gdy Pii> f'"' 1<UZI be . , .
rencji. Jest z tym Z\v1ązanc nic zpteczenstwo pov.stawama konf\t'ktov. kom-
jekty są niewielkie i mogą być aea/i1owane w oparciu o kompetencje pracownikóli
istnie1ących komórek organizacy1nych. W takim przypadku wyróżnić mozna następu. ~JO)'Ch oraz niemolnosct uzgodnienia wspólnych decy1.Jt

........................ - „ ......••.•
H \ll)lor, ProJtCI \lorwg~"''"'· Prcnllcc-Hall, Har\o" 1999. s l!2
' l.tpdn1tnra otganlZO"'-ani.a 1funlccJOllO"anrJ br ur pr0Jck1ó1< omowrono SLcz<g(iłO'o'o" ro1dbak :1
' Slra1tg0r, Zmzqd:anie. Strategu!. strolr111r;; dt'<}'ZJ,, touomoił, P\YE, Wał')l.al4a 1995,' J67-lói
1Omótlomie 1stOI} 1za,ad) fun~cion<'I"' ania organizac11 maocrzov.c1 motna tnaktt „ I~
p:dmiolo.np. \\; M. Troc~1. Un:ano:cJ~jcJ pro1~bona,1v.
 .„„„,„„.. „ „ „, „„.„ ~
•
'ł ~
'
'
•I ł
I
I
I
I
I

)-~··-(
11
1 1
I

""
I , „ „I' „„
I „Ił
ł I
t

r-:-.'•~.-..;........: I
.„„ ,..1.., „ -
.......... „
I
- - ... ,.. ......... , - - -
~ „ „ .., _._ .., ..,
... ,
I

„
'
'
'
ł
- r-- -
„...... „ ...
ł
t
- - ... - ... - - - - - - •
t_
•
I

, „ „ „ „„ „„ .J „„ „
r ... ,.. „ „ ...I

""""
I
-- „
'
' """ ,--~

' '
ł

•
•
•
"" " ' ' •
. ""' '
' "
"
""' '
•
•
fl ~~-(
"""
""'"'
"" ..1
.... 1-......
"" t.., „ „ „ „ „,..,..
•
'
•t-'"'·-~----

..,„.............
•
•
~ ---~„ „ . .
L ......... „ I „ -„:'"'„ „ „ - .I. ......... „1„ ... ....
„
„
1
„ f° ...
„
•'
„ ... - „ I
„ ... „ ...
'
'
I

„
" „ .. ., I I ł ... .

."
I I I

""' '
' " " ' ' •' '

ł
' '•
' •' "" '' ' •
•' "'"' "
'
"' ''
„ •' ''' " " • ''
""
ł .
'Z
' "" J '•
ł
ł
•'
""" -);-i-~_; "'' ł ,_ „ - - - ... - „ -,- --~----r-
'
'
- --I - - - - - - -- ~-
I - ... '"' „
' • I

j
H I I
I ł
I I I
I I
I
I I
1 •i „ ... - - - --... '„ - - - -.- •,-- - -~. -- --- --!„ . . - ...
' .•' - ...
o. I 1 I I I
'
I'
I I I I I
•' '•
I I I I ! ' •
I
I
I I
I t
I I
I ł t ''
I
I

'
I
I
ł I
I I
I I I I
I I
t I
!; '
' •
'
'•
1
I I I
łI
I I
JI
_„' • •
~
! I I
I I I I
I I
••' ,_ -„ - - - - - -·- - • ' - - - -·'
- -~ - -- - ----~-

„-
o I I I I I
I
I I I
ł I
I
I ł
1
•
...„
c
ł
„
4> •
•
o
iL I
i
E
o•
I

• "....„•
~
•o• "••
•o „C'
••
• J
'o
I•
-•
''„.I O
ł! <10
I l
 „ ,...___
~- npolli« omó
...,.,,. mr. '"'°"> m •y1ua
l'„arun„o•an
..........'"'>
~
·
. /.....~....sta" 0 rganizacja projektowa
n.~7;;,.""!• być "Y7nac~~.~~:~•rwsze.
J.,.
rów toonf -..zan,.. """0Jak1cgo rodza CJom, siosuje si
k1:ro: struk1u'-< ' 'JO·9. ,,Ct.Y ej• projektowa palep,3 na calkow1tym wyłączeniu zadań proiek·
lłn""8„·"Uł4•-rzow
mnc""°'"
~nH.'•o. czyh • lab•"'
-. n1m1 k1ero„ osoby dcc nicy "'-<
)'dujące J• b
orit;~:c';
1 (uwalcJ) s1ru1<tury org;inizaCj• i ~1worzcni~ odrębne). równole·
• >'b, ,sin J nll.,cyjncj odpaw1ed21alnej za reahzacię projektu. Scbema' talo•·
nicy lmto\\ '· to w dncgo i "'14. Cf! 1•
m.S.u się o Z<>ntnto„ane
l punkt ·
• (rysunel 20·4). Jc!hu s"•dzema
mam
zarząd
Y do
'Y•u . ">
••J0c• „.._ 1

ą. •ei,~
. czy,, • lo,,.
projtklam1. Jlral<rarze 1 pro1cl10„o, czyli s il nimi kterow Z.n1a P ~'°'"'"~:„~
leli<""".
t1" rzcdstaw1ono na rysunku 20.6.
..-.<1k• orS"
projtklU icst w te) formie 011,aniz.ac:YJnej naczelne kierown1c:1v.-o,
nici•• " "m maclerzo„ej ( rysunek 20 z punk •u Widnocy Pl'OJ•k ll>itki.-"
2.~ - „r7cw1d7lana do rea\JZllCjl w1e\k1cb. innowacyjnych projektÓW '°'e·
~ ~
• "arianc1e neJ . ...,,
,.. ">J•llOl•}ch <yruac acorgan1uc11 macierzo" :5). Udzial oazcnia 14.., f>1 <11 b0w1C••• proiektoW'\ strukturę orpn1zacyjną tv.orz}' się w tym przypadku za·
ę ma~ kic,~ .~t1ft>"p0śród pracown1k6W spaza 01gan1zaCJ•· dobranych odpowiednio do wyma·
\\. I' . •
lnlrr""'-.M ro" nor? d 1 h Po drugie. ob dw eJ Jest ograni CZclo•go dl!tn„ 1

n~/:1uac1e ~•;rzo„a ~t1>11'lt~ 1"'l-e11>J_5klU· podp0rządkowao1e jednostki projekto"'ei t>apośrednio naczelnemu

W l)m prz) dl nic. srruktura a wymiary k <:zony do

~ san pr<>l~ciwu 1warVI możhwość dobrej kontroli pastępów. wplyW• na zasadnicze

naczelne lic::'" kon01k1o"e jes1 ,..,:;•dynacji
d•J4 „ ys
p
. O organ1zacJ1 Za
pccJahzo" ane slutb
o:tpatrywan . Y Z rów 1 1.. .
. dorndzrwo i w e ! rozw; no.,. i.,""'
ązywanc Pt?t~ ~„rown projektowe. a jednocze~me uwalnia to kierownictwo od uciążlivrycb czynno-
~J•rdynocyJnych. Wadą takiego rozwiąi.ania mogą być problemy wspóld:z.1alanta
5

liczbę
t'OJekrowe srrukru y organ1zacy1ne Sparcie pr . ''

się ~e ą ~;tek 1rwa\cj s1ruk1ury o~anizacyjnej z jednosllcą projclclową. Doradztwo

dut.t zró ry macierzowe • OJckrów
Lnico" 3nych pro' k . 5 Stosowane w
~ wsp:ir.:ie projektu są rc~li~owanc w tej fof'.°ie -~~anizacii p~ojekto".'cj odrębnie
cie . OdJ>ow·
riowa narzuca wówc now, np. w firma organizacjach ••·
graniczyć środk~ą~ się
wana 1zmienia zas, gdy do rea liz „ eh doradczy
c~. „Struk1uiący.b
•C<llizu
'\zncyjn• są stosowane w przypadku projektów autonomicznych wze,lędem dotycb·
unku do slutb spcCJahstycznych orgao1zacj•· Tego rodzaiu roZW"µ:111ta org3·

są ściśle sobą' powiązane.

·~waż posrępy waru~~~ tr~: za~wan~:
rechnologia. („.) W ac11 projekrów jest k ,

~L3 wej dzinlalności organizacji. W podobny sposób jest zorganizowana reahz.acja

50
. 11 opcrncJe . lego rodz . on1ecz ra l1l
5105

się Jeśli różne

proJckró" ze pon i priypadkach

wymagająmaci~vol
~~czeg61nYth
do lego samego zbio .' prowadzenia po no Jcs1 rol.
.)jeśli przedsiębiorstwo
wielkic\1 innowacyjnych projektów, op. w lotnictwie i badaniach kosmicznych.
macierio"~. ywanoa
na1bardz1ej efekrywna""ru komperencji rechnologi:ro1ek1y „C7.ysta" organizacja projektowa jest stosowana, „ (.. re·
. Zalerami znych, sirukrura
(trwające dlużej)
mateńa\owe muszą
a\i:zuje projekty dutc, d\ugouwalc dwa lata lub i bardzo zrózn1co·
o1czooycb zasobów 1 struktury projektowe. s . rzowa Jtst
•możliwa synergia . 1 ą. efekrywne
wone. \ub on 1yle r6tnc. ze je) podstawowe zasoby ludzkie oraz
spe\n1ać mobilności Stro~ taką mają aęsto
ki::OZ:~::;:~e pracowni~ów zn~':!;:~~j~ktami, rozw~J~:z:; •nie
nefu 1

przedsiębiorstwa realizujące przedsięwz.ięcia

waruoek w czasie i przestrzeni („.).
doś" zwiększone
nia " ogra.
roból publicznych. wielkie zagraniczne
w~d ~:!owym, możliwość elasrycz~!ok1ch ~:~•wnie.
iadczen1u ' ,:sponowan1e pracown ikami o wo o"'.isku. owy f>Crso.
w\asną kadrę środki
(budowa 1.3p6r. platformy morskie) oraz niektóre firmy doradcze i budowlane KaL·

zaliczyć: możliwość wyko~ystania

gan1zacJi. Do kwalifikacjach
maiącego
dy proickt je>t wyposntony we i materialne oraz. kiero"'any 1est
dob1eńs1wo "ystąp1en1a
ągan1e
tency1nych. wc1 otna
ysrępowania w go

rozwiązywa~1a,
k1erown1c1wa organiza „ d
zas garym
konOikt . obów or.
przez szefa
cyjnych" Pr1ykladcm mo1c być
szerokie uprawnienia"' u.kresie podejmowania dec-fli• opera·
tu projekt X budo"Y nowego dzla\u produkcyjne·
"'-Ymiaró
ść konflikr6w k CJI o ich
. ompetencyjnycb k.
. ow kompc. 10
go w ramach 1~1nicJąccgo pnedsięb1orst"' a produkcyjnC%0-
„czy~tc}" można moi.\tv.~
różo
. " koordynac11. rrud pra„dopo.

um1e1ętoości dośw1a:::e zespołu proj:::~ zespołowych, konkuro!~ wykrac:zaiącego zakn:~

o1e o zasoby. ogranicz no podejmowania dcc „ ierownictw Do zalet organizacji proJekto"ej za\ia)'c: teahzaCJI

mothwo;ć
I .kompclencji proJck1u poza do1ychczaso" ycb dosv. iadaeil t kompc\cnci•
en organ1zac•i, · \I.ego do dotych czasowyi:b
wną1n. "gląd" sy1uat)~ "drażallia
oriamzatJ•· an gaio" anta k1erov. nici" a i pracov. n.ikóv. projektu z ze·

obow1ązkÓ''· biciącą dziala\ność

dobry i problemy projektu. czyle\n) poc1z1a\

niezbędnym zarządzania
brak zaangatowania" organrzaqi. dysponov.a111c
pclnym po1enc)alem organizacyinym do pro}ek1em. pc\t'e

• ........................
••·•············ ••••••••
ff. M1ylor. Proj~CI Ał.anagcmt•nt, JW., s. 368. ------- ~lor. Pro)rcl Managtmtn•, J" „ s. 366-361.
 u...............„
°'181111.eC),._, ........ _
-""'
..
~„. p0rt;idkowan1e pracown1kow do projektu Do wad -
1 „., •
~~ ........ ,r rnotn• „,ahc;iyć: wypacuoic obrazu dzialal
i ~J ,.. ~
vie prt'f lej
,Ć!""lcl< 10"cJ na skutek włączenia do jej struktury no4ci ~
' ~ ort!3o•Zll~:wiązywania spc~jaloej
%
jcdnosllci
..obc
orpni~ ciala ; • -
,.ico'' c tym problemy 1 koszty: utratę prtC? prac~niq do reall1KJI
1
ljft,.

~ t>"ią:t ści•
0
'" ,
...t<~1u
30 7 co tmnicjsza ich szanse zawodowe po „._ .mlców luini'lklu
taino ~· , . ~a.onC2C111u p!'Ujckt
r··. ,~dz'" 'i zespoi u projektowego; większy potencial konn ._ ,__ u;
łfł'IA • 1cgraCJ la.luw
----- ----... I !)Oś'' '"
~
- „ - - ... „ ......
. k
--...... --- -- spółka-córka proie towa
--. ·- ~ 0 .10 .
. organizacji. . projektowej jest ut.,.orz.emc p~
fofll'lll "czystej" „ci organ1zaqę
.
~Joą . P6lki-córk1 do realizacji projektu, nazywanej w zwi•>ku z t .....,
·· ł I- - .-..ineJ s . be . .v..i"; I . . .,..
Sl""r 0rg11oizacJa odgry~a wo ~tej s""~ ro ę spolk1 dommuiącci. c:zyh S\)Ółki-
ym .,....ą
<(lo"~S ólka-c6rka projektowa jest powoływana na rzecz ok~loneoo ......_._,
I -·tle•• p • ' • '
...... . zakończemu jest zazwyczaj roZWtązywaoa. Pon0 , 1 ona pe~ odllO"' •
„ ,..V,_.-....
s~~~(również finansową) realizację przedsięii. zi~ia.
dll31oos .
za
. •
Org:u\lucia kontrol'.:
..,..
• :konawsiwo projektu za pomocą 1nstrumcnto"' nadzoru ..,,laSciciclslucgo. Rozwią·
I
1 . takie jest stosowane w przypadku duzych, slc.omphl:owao)·~h 1kosztownych
z:;:któW, realizowanych w. długim. liczonym " la~ch, okresie, zwiąu.nych z du-
I
p ryzykiem finansowym 1finansowanych przez wiciu mwestorów lProJecr finan-
!!t. Schemat takiego r~zwią~nia przedstawio.no na '?'sunku 20.7
Kierownictwo sp6łk1-c6rk 1 jest tożsame z kierownictwem proiclc.tu, a JCJ struktu-
ra organizacyjna odpowiada strukturze zespołu projclc.tow~o. Doradztwo 1wsparcie
projektu są za~ewnione priez odpowiedn.ie służby _spólki projelc.towei W tej formie
organizacyjnej są reahzowane duże projekty - ich zakres odb1~a wyraźnie od
kompetencji organi1acji, których włączenie do struktury orgamzacJi mogłoby spo-
; wodować dla niej zbyt du te ryzyko: merytoryczne, finansov.e. oipoizacy)llC 1 wue-
-
o
„ runkowe. Przykładowo. \V tej formie organizacyjnej są ~lizowane zaz111ytzaj pro-

t• jekty deweloperskie.
Zaletami spółki-córki projektowej.jako formy organizacji projektowej. s;i: całko-

~
U'
I- wite- prawne. organizacyjne, finansowe itd. - oddZtelcn1e dz1alaln~1 projekto-
wej od bieżącej działalności, redukujące ryzyko projektu; m<ńli"'ość skutecznej kon-
e:•
ci :
c
f' - troli właścicielskiej i wpły,vania na strategiczne decyzje w spóke-c6rce~ ograniczenie
N: O
„ :: nadzoru nad projckte1n do ogólnego nadzoru właścicielskiego; ogramczcnie odpo-
•:•
c·- wiedzialności; możliwość pozyskania inwestorów strategicznych lub rmansow)'Cb;
i i:.
c"'{~
: .
.., ..... ;; . . . . .. . . . . . . . . . . . łr • ltrOłliell łt)a..
<10 ~ E. R. Yescombc, Pro1~c1 fi nonet. lł)·brone e/emtnl) JinaM<f"'~••O 1'"' uraJntxo
"'' Polska, Kraków 20-07
 351

-
~· z~.~!
lipl'2 Odrfleprafałltowa
/,,.r
.... -------~

1~1
I ~~ f- -r·.:_:~u.~~-~1~_ _;::_'_.:""~':"'*~c·~-~...:_f,-·.
•

••
•••
•
•'•
•'
•'
•• .
'„ - - „---
•
\\ '

.6 ._..,,_,.,. ptOjel!o"Y!iJ
ł\" .
o ~„ mpolóYr ptDJ!llowych
~r6dto J1.l~rtł.1110J
l\

pe/na koncentracJa na zad~niach projektu. J~~o wady lej f?rmy ~rganiucJr ProJtkio-
"CJ ~ ZJUI\)'CZJJJ wymieniane; brak wcześnieJszych dośw1adczcn z reaJizacJi pro •.
lów. ograniC?ona odpowie . In~ś'c; wyzs~e
. dzia ' koszt~ rea1·1zacJ1 ~t.
. pro ekiu; oslab1tn1t
1
bid4cej koniro/1pr0Jelc1u; JX?lencJałne konn1~1y ud.zialowców s~lk1-córki projekio-
WCJ, wpływające negatywnie na za17-ądzanie projektem; ograniczone mothw~,
1
"Sparc a facho„ego, organizac~Jnego i fi~a~sowego ze.s1rony orga.nizacji macierz)··
~leJ: bra.lc s11b1Jno~c1 awodowej pracown1kow; lrudnosc1 1ntcgracJ1 zespofu Pl'OJtk·
IOl\C[lO; "''~kszy polcnCJał konfliktów.

20.11. Zewnętrzna organizacja projektu

Pro;ckty, których rcałizac;a

w strukturze organizacji nie JCSt możliwa z różnych
11zględów np. / po11odu braku kompetencji fachowych lub koniccznośc1 oddz1e.
lenia ryzyka pro;ektu od b1e,ące1 działalności - mogą być wykonywane na rzec1
org11n1zacJ1 prze7 instytucje zewnętrzne. Jest ro tzw. zewnętrzna realizacja projtk·

t u (rysunek 20.8). ------~~-------~~------~------------

 ·t1ln• 0
~
„ ... „ „ „ „
I
„„„ „ „„„ --------- „------
.. ...
„ ......... -
„ - „ „ „ „ ... -
„.
. ,_..
zo-...,.o1e-t1a1"*
p"''"' '""' A 8. C O. E ••
""' ••
GIO«fl! ••
~„-cai"'Y•t>na"•<> •
Fwm>A •
• ''
'
•'
•
''•
t
fw!N 8
ł
fwmaC
•
f•r!NI o
•
FwmaE
'•
•
••
•
' PodJIe<1niob!••<'l•?ad'lrf\DU'łl<l
---- ----------
!'.. „ „ „ • - • „ „ "' „ ...
--------------------- . ~scwpn.ltJOO.• 4' '
·•r~..,..r. Sichllln·Poctcbc' "er
z,ocllO 6J Ml4lutt.łl~~ ft• .

20.12. Konsorcjalna i sieciowa organizacja ckl odgJ)"' a tolę "ZIe<:eniodav.cy• rcalizuiąc nlł'lępuJą·
.
projektu Organ 1ucp 1n1c1uiąca proJ
ce zadania . nd\3 ro1ektu;
W ptZypadlcu bard.ro dużych 1 b3rdzo kosz1owoych projek1ów, k16rycb rcahl.IC • o\..rc,\cmc "ymaga p do \iuc1"1 ntojcklu;
. r. cin•ch co rea r
knc-a poza moili,,.ok1 Jednej organizacji, jes1 zalecana organizacja kooJor:j ~>- • ~por74dzcn1C "> . ' . 0 \anu rcah:zacJI pro1c\..1u.
. k K • . . racowamc ramo"ego.ogolneg p . .
I
czy 1w fconn1e onso~1uni: onsorc1u~ J~ 1ospec1aloa forma organii:acyJna ")pól.
Int,
• op . nB rea\izacię pro1clc:1u.
• rozp1o;amc przetargov. kl
dz1alan1a kilku org.ami:acJI w celu reahzac11 wspólnego pro1ek1u. Ma oru, PGdoliii • ") b6r \..onson:ium "draz.aiące&o proie. . tumo" koosorC)alD)th\.
Jak ~nne fonny o!g.anizac11 proj~ktowej, c~arak1er l)'mczasowy, funkcjonuJC" ~ • porndzcmc i negociowan1c konua\c:lov.
real17.ac;1pruds~wz1ęc1a,apo1ego zakonczeniu jes1 likwidowana. KonsorCJa ą h•G- s ..... ~O.li.
tZOne plZede wszyslJC1m do łączenia możliwości i polencjalów finansow)ch, a taktt .. „ ... „„ .. „„.... „.
Il OkłcrM OCl\OV. K'n~ prob\cm.&l)
\ \OMO«)Ulll
1
mo- -1<« „ L S1«1l• „_.,.,..,
.l)Qm <>1111n1u1ora•. Tonin 1995.
 --. .........,.le lllllUSU projdclu;
• t1aow•łe real•IK1' proJckru''-
...Hr'°1'
k,„••
1
aloń pri)' rcahucji określonego proicklu. Sklad partner-
r6Lnorodności lcompc1cnq1 nic~dnych do wdraza·
.,,.,śnld ucTcs1n1ków konsorcJurn
Do ,..,....,. ,,....,.,,.....
,.,,.-
~ 'W"
lf"'l' ~"'"ego
-•kó"' dll k
wyn• o l

nr..~~ 111ó"nego ,1cccmob1orcylwykona\\c 'J•'I "'>bit ••• r"''',~w/l~cr• . I śc1owym organizacji pfO)tktowCJ. do1ychczas jcQC7c \IO·
_ , ,1b ,....,.,,..u
"obce poz0>1al}'Ch lirm będących P<>d Y Pelo, <>na(""' i..._ ~„ ,.,,..ii „n••"' 0
pri)'SL ukrdlC. JCSI p rojelc1owa o rp nizacja 1iecio„a Jcs\ 10
~..., dzaalalno4t konson:jumjcs1 zgromadtcnic k"0 Ykonawc.111 "•l.11 1" ' '"'"'~ 01rt1n•e ">':::.ns awutzany w celu reahzaci1 określonego p"'Jeklu. lm-
10

...., wdlod.ą przc<I>••" ic1clc kicro" ruct"a firm '"OQqc "SOrcJ•lno. ~ (),~- .,..,.y"' r<><11•JU lu~n!,~wa rolę k1crown1k~ ~polu proje~1owcgo, l'07Umiancgo
ąalllf.Do n<W'I kon.-orcJum nakt4' }'eh Or&a01 ~ '\~~ ,...~J ...v•1,a•J i~nych p<>dm1010w podeJmuiący<:h współpracę na rzca OSI\·
..... , 01<:"1'• ~'
o opnlCO" >"""'c ucrcgólo" ych plan~w rcalizac11 proJcki ~~ --'"' t
<r: ~o 1.:!r- 1
. . • "
Jesi 10 naJc:-.tęśc1cJ podmlOI :zatnlercsowany powswucm on-
I'•• „spóln<l : ~kiu Katdy l podm101ów uczcstnic:z.ącycb w prO}ekc1e pbnujc
0
• spon4dzanK' ofcn dla dosiawców 1 podwykona"ców u, 1•
1 podpt•Y" •nic umów; . ora~ "°&l>c: fłl<'...., reLulla\u P 1od„clmc i oddz1cln1c działania ZWl.\Zlne ze swoim udziałem
• opnco"} "1n1e roz-. 1ązrui tcchmcznych projck1u: ,....., ..,•••- -""' nu•c µm . . - p · k
• ">kon•"•'"o pro1ck1u: arii k.,.,.wY '
cds1ęw11ęc1 .
u Wsn•ttic proicklu JCSI 1a1<1c reahzowane oddz1eln1e roie I
.-- - „
.nn 1"'1 po·• Jakąkolwiek s1ruk1urą organ1zaCJ1. Oznacza 10 naiwytsry po-
• kontrola pro1ck1u: • 1,.. dra~;iny ~ . ' 1·
,,.11u" ganitaCJI ptojck1owcJ W lcJ formie nic wyst.ępuJc Sionna 12owana
• spro„ozda„czość;
• lonrrola dokumcnlaCJi: ''°"'a1uton001''
r- or
.3 ,.,potu proJek1owcgo. ,
org11ni aCJ d doboru formy organizacji projek1owcj do rótnych zadan proJeklOwych
• lcon1rol1 lconfigUlllCJi 1rd. "· p17 ykln Y
no w 1abhcy 20.3.
w prrypadku bardzo du.tych projektów konsorcjalnych d0 . icsta\"''IO
· I na tiirma zarządcza, a nieJ'ede
CJUm mole być" ybrana specJ• k1ero"'•nia'
Jclcru,J•k ro przcdsraw1ono powyżeJ.· n z "'Ykonawcóo.. ·
~1~~· 3 h
Jako zalclJ organizacji konsorcjalnej projektu wymienia . . Pro. 1~„.„"';j"doboru formy organizacji projeklowej do r6:tnych zadań projeklowyc
Się. WSpóf 'przykll Y
spccJali7o"'.any.~. ko'."pe1en1nym. zespołem wykonawców projekiu· Prac~ z • 1... dll:'l1t proJt1'1o"'e Typewa ronu. orpoi:uc-lt pro)fttowel
nom1ę realizaCJI proJeklU ograniczoną lylko kontraktowo· k •znaczną a~ O\"paDJa projdaowa w SUUktura: llnlO"°q
.. k ó .zareszd Io. i\I 91 -CI 01- EI
zw••z•ny 7 kompetenc1am1 wy onawc w: możliwość wspóldz' . a ań ŚC"'-
. . ia1an1a SI •• Oipntucp proJ(laowa w suulmlm: loruo„.,..,W,OWOJ
go ze zleceniodawcą 1z1nnym1 wykonawcami w ramach zgromadze . rategicllit. i\l.i\2~ BI -Cl-Ol-El
na/nego; Jcdno,i;naczne podporządkowanie służbowe i fachow . nra konso,C)o. Al 1)1 Cl 03 E2. LI .Cry>U" orpnUXJ• projcklOWI
profes;onalny wykonawców. Wadami tej formy organizacyjne' e, wysok.i JlOl~
czone motliwości bieżącej kontro/i projektu ze strony zlecento;ogą bye: ~~
„2, i\) ll2. Bl -<:2. Cl~ 02. Ol El
MacKTZD•• orpru:z;aqa pro1cklo-.-a

wytszy koszt realizacji projektu; trudności wspóldzialania z wiei awcy; zazwi~ i\l BI. 02-Cl OJ.. El S~P"'J-„

nymi wykona„ ca mi; zwi~kszone ryzyko fachowe, organizacyjne ~~a auiononilC!. i\1 81-Cl 04-F.) Koosortjall>a arg>llllXJ* P"'J-•
Jekru; motliwość jednoczesnego zaangawwania wykonawców w k .;~anso~e l'o. i\l 8) Cl Ol E.3 z.,.~~ proJCl;ll>
1
i z" 1ązane z tym konfl1k1y kompetencyjne; trudności koordynac . 3 PrOJtkio.
l.rbdło J1\.ta„h1.y20ł
nia wie/u pod" ykona„·ców. YJne wspóldll1Q.
Modyfikacją organizacji konsorcjalnej jest, częsro stosowana
.
· k · h IS · · • • w PrOJtktacb
rOpejS 1c • organizacja projektu w p-0s1ac1 rzw. partnerstw pro'ekt !t-
. . 1
zespoły projek ro"e skla dsjące srę z różnego rodzaju organizacji, zes lów ..,
011 )th t. ~
IPl Pytania sprawdzające
fizycznych pochodzących z różnych środowisk. których celem jcs~po~:: Na cL.ym polega problem oiganizacji projektowej w zarządz~n1u„
........................ Ja moL.na scharukteryzowac zadania projektowe organ1zacj1 .
11
BJ. Madauu, Hundb11di Pro;tl11ma„o•tmtnt Schlffer-Poeschel V.e J s Jakie role odgrywają uczestnicy projektów? .
" BJ „ d „ " • rag, 1unpr120001 l'l
u . ml auu, nandb11d1 Pro;tlltma11agemtnt, JW. ' ' Jakie sq typowe formy organiza~ji projektowej„ . . '?
Na pr:zyklad"' /n!<'Jllyw1e Wspólnotowe) EQA L - Partnerstwa na rzecz ROZ1'0JU Na c1ym polega orgamzacja proJektow a w strukturz.e hmowej.
 "otdz1ał 21 ··········································............. „
~j~~~·· ~~~·lektów ......••..

Literatura uzupełniająca
Da~idson Fr9~ J.. Zar=qd::anie projektami w org .
""' .?001 an1zacjac1i, Ml' &
Latson E.. Proj«! .l fanagement Stn1ctures. W: Tl Oe, ll1i
" IG p · J K ' "'
""1frets. Mom> P " . .. inro . . ,cds.). John \Viley & So
1
fliley ,..
vuide / ~
Pa" lak Z.. Smolcti A., Organi:acjaflrnry. Projektowan;;s, Hobokcn ;~
Polrcu. U'arsm"a 2008. ·budo"'"• llSpr,'°4 """r
Trocki M , Organi:at:ja projektowa. Bizarre' Wars•a • wa 2009.
<Ili·„.,,,._
....,
1.1. Istota i uzasadnienie organizacji
2
biura projektów
wprzypadku, gdy wdrażanie projektów następuje w sposób ciągły oraz gdy równo-
cześnie jest realizowanych wiele projektów. niektóre procesy przybieraią postać
funkcji, tzn. są powtarLanc w różnych przedsięwzięciach o podobnym ksztalc1c.
\V takiej sytuacji można rozważyć potraktowanie tych funkcji jako stałycb zadań
przydzielonych trwalym stanowiskom lub komórkom organizacyjnym. Uzasadnie-
niem tego ro1wiązania jest gromadzenie wiedzy i doSwiadczeó z realizacji poszcie-
g61nych projektów. skutkujące ich zwiększoną skutecznością i efektywnością oraz
ogroniczcn1em ryzyka.
Na potrzeby rcahzacj• powtarzaln)ch zadań projektowych mozna utworzyć
specjalne jednostki organizacyjne, określane mianem biur projektów. O ich przy-
datno~ci świadczy fakt, te w krajach rozwiniętycb 76°/o badanych organtz.aCj•
wdrożylo jC " przeciqgu ostatnich 3 lat1. Uważa się. te stanowią one jedno znaj·
bardziej 7naczących rozwiązań zarządzania projektami ostatniej dekady. a wz1ąw­
~1.y pod uwag~ hczbę organizacji je tworzących., nic sposób się nic zgodzić z tym
st\\ tcrdzcniem.
81Ura projektów występują pod różnymi nazwami. np.: biuro zarządzania proJCk·
tanu (ang. Pro1ec1 i\łanagemenr Office - PMO). centrum zarządzania proJCklam•
(ang. Project .\łanagemenl Ce111er). biuro wsparcia projektów (ang. Pro1ec1 Supporr

........................
' \Vcdlug badania prztprowadtonego"' 200) r l'fl<Z .CIO ~ugazme" oru ProJ«I \\anag<m<nl
ln~lllUtC
 ;i",,;-r
,„„
-
,„ot.od'< 1<icrown11<om proiektów i jest a\ecany „ ptet wuym -
Jul~ 1<icdY kon1cCL"• jCSI zdob~IC poparcia dla CCt'1111lh™J1 ..-a
_.,.... •'''" I>•""''.trony JduczowYCh 1ntercsanuszy proicktu
~ ,,..,,~ JC
1
,..-.,,. „
,Jctcrn JCS' roodcl ar<:\d CZ) blun pro1cktÓ'lt.
• klorym biuro pro-
l"':.WvJ1"' ""' in• ...dnO'tk'I funkc,onaln11. odpowtcd71aln~ ra ~pnwnr 1cfclLtyYI•
.,. i"' cen•"'ro)Cktarn•
tlfłl ~ ,- ·
w or1pn1zaCJ• W tym preypadk.u LaJmllJC •ię ono w c:a-

IJfP""..
.,,,_'"
'P ....~µn::_PA„ 0 _ rcah1aqą funkCJI zar~durn:a proJ<lr.tam1. pla,,.,..aniem
" .,.lu" rn kontrolą. 1mordynowa.n1em y;. modelu tym ntekWc "''"' n•-An••
..Iii
kierownikom proie~to„
per . .....wafilC • '- . -r·
1 w ZWQZku z tym mole on b)C postrr.qany
.
"',..,,..c•"" .iywn•• Jednak model ten JCSl prcfcf'0\\'11\) prra k1crowni<t"'o wy>-
rtfCI :;;,;~ wag1 na bezpo•rcdn1v.ptyw1 nadzor nad ,~,~krem 1an~dia-
1 111
„<f" ktam• w organ11,aci1
•" l""':,.,wa>n••J<IY•h 1.ad>n biura proiel<tó"' naluą
21.2. Modelowe rozwiązania biur ()O ,;irJ:lldzanre portfelem proJCktó....
• ri•dtanie w1cd1.ą proiekrową. ttn grom:ad.tenre. prrc.:hm< Y"'anic 1 roipn-
projektów • w•zcchn1an1c
~ ~
wicdty. do,w1adc2en. um1e1ętno'-:1 zdohy,..an)Ch pny oUIJ• -

" . hrerarut7e przedm101u podaje si~ liczne rypologie biur . re•hUCJI pro1clct6w.
• an.ąd.tantc zasobami ludzlum1 dla proiektów, ttn poly•k1wa.nic. d1„konalc·
ich Lroimcowane cechy, 1ak1c1ak: pro1ck16w, uwz81
• chanikrer organizacyjny:
. k.odgrywanie roli komó rk.i Sztabow
. . ędnlł~ nic , stkolcme:
• 51andary1,acja procesó"' zarząd7,ama proicktnm1, wdra1an1c na1lcpvych ptak·
m1o"eJ z przyp1sanym1 1erownikami projektów· •J (wsp;i .
/3S1ęg
I
• . .. organiZDcyjny: mniejszy lub większy ' na fun '· .
w p1yw rtia) lub tyle. metodyk• zarząd.tania proieklamt;
• wsparcie proiekt6w w zalcres1e: zarządzania Lmianą. ar7.ądLania 1aopatr1c·
niZDCJI; ~CJonowa
· h" h.. . n1ea.„ nrem. konttoh 1 pomiaru wymk6w projektu, zapcwn1en1c ia1<04e1, prowadtc·
• pozyc1a w 1erarc " organizacji: od najniższego oz· ...
rownicrwo·• p •omu, Po na~-k nic rachunkowości projektu itp.
• siła oddzialywania na projekty: od biernego, ws icra· "· w Lałc.tno>c• od um1e1scowrenia w ~trUkturze orgam,taCJi rca\ttUJ~ccJ pru1ckty,
kazodawcze; p ~ącego, po ak1y11-ner za>1ęgu d:ualanra 1 v.ymkających z tego podporzJldkov.an ro.tró1mamy trty t~p~
powiązanie z poz1omam1 zarządzania: koncenrra CJa· na zag d biur projektów opcracyJne, taktyczne i strategiane (rysunek ł Il'. Biura pro1cktov.
. • • 'Ol
• · ·
cy1nych lub s1ra1egicznych (zarządzanie progra i/ a n1en1ach ~ mogą funkciono\\aĆ na Jednym 2 u:n:ch poziomów. ale moga być tel ulu\r.oY.1lnc na
• orientacja na procesy lub biznes; mam portfelem projckió,, kilku po21omach Jednocześnie. co pozwala na lcpslą \r.oortlynacJt; dtralan 1 cfclo.ty'"·
• poziom kultury projektowej w organjzacji: od
·1 I · ·
słabe·J, n1csprzy·1a,i
. . t ny podz1a\ 1adań pomiędZ) mm1 Rozy, 1ąza1ue lo JC>"l >p<>tykanc "' duLych \r.ol'pora·
om, po sr ną, w pe nr na nre nastawionąl. ' ,ąccJ Pfłlj<o ciach, tali.ich J3lc np. He" len-Packard. E.ul czy Sw Alhanc:e'.
Opcracy jnt biuro projtk1o ma za zadanie ~wiadc-zcme uslug na r1caJ.:dncgo.
I
Wyróżnia si~ dwa modele funkcjonowania biur projektów w or . okrcslonego proicktu lub malego programu lub ponfela p101cktów PouI.Cha u~o­
C'lY 1 zarządczy.
. Pierwszy model • model doradczy b'rura projektó ganizac11: dond. wicnta biura pro1clo.1u dla Jednego projektu mo.tc ... yntkać z d-..ix:h "°"odOW Po
"sp1eran1u projektów poprzez opracowywanie
-'---· J L- • , .
• rozwią . " · polep"
zan usprawn1a•ą......i.
picrv.,zc, JC't to lo.oniecroo~ ~wi~ia •peCJalnci uwagi prOJckl""'' .,. celu
u.unie nrmr, ac .,...„ możliwosc1 wymuszenia ich obligat . ' lln:t -,„,
projektów funkC)oouje w tym przypadku jako typowa k or!Jknego stosowanlł. 8"'10
omor a sztabowa. Tcnll)ldc!

........................
1 L.C Wtrr, Best Protlltes for Pro;ect Ma O"' • J i-. Cra" ford. TM Sir<"~"' l'rOJ«' Ojf1<t. 'twccl Ocl..Lc<, ,.,. 'or\ 200? "6' t
·········•··············
' B lłobbs. M Aubry, A J.fu/11-Phase Rese;:..;z7n1 'JJ1ces. ""
w.c10 com, July, 2001. ' H . Kerzntr, Pro1trt \lomag<- - /kJr Pn>rtk<Y o• 1,.,.,U--loft Jobn Wtlc)' & Sc>
t•.t (PAłOs)' The Results ofPhase I p M rogram Im es11guting Pro;«• Manag,_ M
'" roJCCI anagemenr Journal" 2007, Vol. 38, No I ..., Hol.101.cn 200). t 286
 - ':'.-~ ---·
„•••.....t. -„ ...·- ,,.
_,;<#"
.,,.r n~h w
ol'I" nit*CJI • kor.eystająeych
. ·• "- 1c. u.· znacznych 1tok1 uótnicow·-"
_„_,
„,nuch rozw11\2.an vLłę •sprawne) komuntkacji i wymiante
311

--- ,;•",..,' ,tł"".,,11slY• ,- biuro projCkt6w tego IYJKI, SIOsuJąc

roick••"" . standardowe !lianY
ZJ' ,.,,ędtY P crn•e podnieść p<YLlom efcklywno5<:1 "'Yk<>ny-ian.a ...obOw.
~,: ,,..,te '":..,.obÓ"' oniz doSta~ mformacji na temat moih„~1 K:b po-
1...i<~1'.
1 ~,ed<>bOfY, 'fa\ttya'nc biuro p<OJe\ttów tnme funltc)OMwać"' orpOlla<:JI
•'r-~,t,...
»•'' / I e:w~''rtfele projekt.,... wymagaiące wzaierrn>eJ koonlynacJ• 1„,p6\ncgo
1 .t.... . . •

- n „,111u)~ ":rcsu tego typu b1ur11 nal~ również:

i''
1 1'~r<iJ DO „ _,,.nie Jednohtycb standardów llicwnętrzntj dolcumcniaq1iarz.\dU·

- ~""" - - IT ~
-~
•""" • .,,..-r.0wY
.. ~ ~ekt•m"
••• pl°- zaodnOŚĆ standardów orpn1zac11 2 p<Utyl<am1 u.nądzarua pfO!Ck·
dbln1e o o
• 11"'\orowanie wylconystan1a zasobów w podległych mu ptoJClcUCh;

-plOjdllJ
-
-.,,
()perłCyJlle

pn>J<)clllw
• ff\Onl dLCnic audytuw
• 0,cnto
L
1poslaudy\OW proj«<IO\\~
0
••

• prow• nng 1konsulting dla kierowników pro1clctów

0
<..

ypadku. gdy w organizacji istnieje wylącm1e taktycrnc biuro pro1ek1ów.

111 pr2 spełniać funkcje wsparcia dla wybranych projektów w zakn:s1e podobnym
l t~d Io J K Cn• f..wd. TlvSlf'flt"IK Proprt 01f'1tt. t.ł•rttl Oc-llt'r· N"' y.ork 2002. ~

upe„men1a
·
profesjonalnego
-. k ·
poziomu .zarzadzao
·
ia nim · M Ożerowy ·
56
"'° ie ono
t11CYJnego biura prOJC~tu. . . .
do fakiyczne biuro prOJC~t~w, ze względu na swo1ą_tokahzac1ę w strukturze orga·
1nnym1 z presu,u proJe 1u,1ego s1ra1eg1cznego znaczenia 0 "'~•ć .. nic mn wglądu wiei strategiczne problemy 1nic ma mo1hwośc1 wdnuan1a
zleceniodawcy lub kl1en1a. W rakim przypadku celem biura raz ~pecyfiki i wy"'":di~ 0113w CJ'•zań stratcg1cznyc
· h. Zad anie . wy,'- onywać b1uro proic
. tak"1e moze . k tow
. uIO•O·
'-
nie 1 odciotanie kierownika projeklU od rurynowych i czas P~~Jekiu będzie w~a&la '° 7' :~n najwyiszym poziomic hierarchii organizacji i obejmujące swym za•ię·
zanych z Larzodzanicm projeklem. Biuro 10 będzie się za;moc 1nnych dliałal\ Pit!\.
0
·1 d 6 I· · · ' owa o Przed lwią '0•3 ~ calq organizacj„, czyli strategiczne biuro projektów Glównym zadaniem
• se zen1em poslęp •v rea 1zaCJ'. projek1u; c Wszyst~; • g•~iego biura jest realizowanie procesów strategicznego zarz~dzania pro1cktam1
• ak1uoli1.owan1em dokumenlaCJI projek1owej, np. harmonogramu·
1 ariądinnie programem i ponfelem ptojektów Dzięki swojemu wysokiemu
lll. 10
. - .
• zapewn1en1em ru1ynowe1 komunikacji w projekcie • otokowaniu strategiczne biuro projektów ma dostęp do informacji poz'-'alaiący na
1112
o spo1kaniach; ' np. powiadam·ian1t111
~enę. wybór. ustalanie priorytetów i monitorowanie projektów 1 programów
• dys1rybucj4 sprawozdań ze spo1kań projek1owych· w ten 010 sposób projektom strategicznym przyznaje się wysokie pnorytcty. co
• gromadzeniem . . najlepszych
. prak1yk
. i doświadczeń pro·~e ktowych· pozwala prLyd21elać im odpo" iednie- w zakresie jakości i ilo~ci - zasoby. aby
• i den~yfika
1 :Ją i mom1oro"'.~nie~ ryzyka projektowego; ' w ten s posób ulat\\ 1ć ro2wią2anie najważniejszych problcmó" organiz•CJ• 1 dopro·
• archiwizac1ą dokumen1ac1i pro1ek1owej; „ad1lć do likwidacji potencjalnych konfliktów. Oo zadań stra1cg1czncgo biuro
• ogólnym wsparciem adminislracyjnym projek1u: organ· ·
c-aniem delegacji, rachunkowością. izacJą spotkań, ro!),, prOJCktÓ\\ mogą należeć ró" nicz: . .
• opracow Y" anie 1 !02\\ój metodyki iarządzarua pro1e"tam•~
Po drugie, ut1.-orzenie biura projektu tego 1ypu mote być uzasad . • planowanie 1 realizacp ściezek rozv;oju kielt>"n1ków proj~k11)w;
bądl złożonością przedsięwzięcia. W takiej sy1 uacji może ono, oprócnione spccyrią • bc:nchmarking we" nętrzny i ze" nętnnY zarządzania projektami:
uJcre . . .d . z i>O\I )'bi •· · · • zarządzania pro·
su wsparcia, sw1a czyc wysoko specjałis1yczne usługi tak 1e ·3 k . llO • prlcprowadzanie okresowych ocen efe„"t)"' nosc• p!O«W"
miymerskre. 1nforma1yczne ilp. ' J usługi Pfl'4ac, ickta m1 ; · k rga
• k reowanie poz}t)\\'llCgo wizerunku i kultury zarządzania proJc tam•" o •
T1k1,czne biuro projtkl6w jest jednostką umiejscowion~ na ś d ·
zanądzan
. . 'a..W za Iet.nośc ·i od spccylirkr· organizacyjnej może IO
~ byćredział
nrm l'Olioatit
' Oll3CJI.
nrzacy1ny, region geograficzny lub inne jednostki. Celem 1akiyczne b.' ponorgi.
łów 1es1 usprawn1eo1e koordynacji i integracji dużej liczbv- różnorodgo h1ura ~IOJtk·
nyc proJtktiw.
 .
u.w. -..... ..... ....,.....
•••Aden• biur projekt6-
""'*""4Jd0~• °"""'T•-YJ"• "'•p1""'1•~
"""' -
}.- ......,.,.. o"'*""'"'""' vcrolnm odd ,„,.,.-w„
111'111 bllln. lłrUkłUr 0l'lł9n1T.oc11 macic""' " 01Y>o.,, 1 „"~ """-
łl)it Jii;qftl • ~· k
1):1$ ... ~
_._
„_„ · • r \ICJ 1
7c1tow fun kcji 1 "-"d~ń biu·~r. 4
~ ~

Wyn1k1 bld•ń B llobh...-.. idcntylilt ra nie k "-t,,

I~ tc'ę (ta blica 21 U)łc., 27 n~ '~• ""'-
•
.-.ile.i „•.,.,,.,,._..
p ' ,.,. ptnjd<-. pol""'"f7a14

• DIZfd.tan"' 1""11<-km pm1ck10" .

I)
""J"'"'""'J'"' grupy adan biur
Pro;ckt6..,
11<",tit,,'loit,
~
• import-"' rror'o".
• rorwój ,..,.,.„drJ1n1• pm1cl.:1an11:
• pornadrcrue d<K„1ad.:Lcń pro1ek1owych;
• arqdnnlC „1ed7• pmJelto" ~:
• arqtJ.r.an1c ;aM>h.lm1 lud.rl 1m1 dla projcktó•\.
• ...,.UC:"' pm1el 16.-
z,.rqdun~ porl fclt'm projel.:16" należy do grupy z:id . b"
1
_ _,,
. ,,.... banf;o. duJy -.ply w nn obecne
. i pr7yszle
. funkc;
, 000 wanieura
an . Pro1ec~u
~ . 1 "'·
Spn_,.'8111e nad:roru nad re3ł17owanym1 pro1ek1ami jest zazw c - 1CJ o~a,; "''"J+
4Ja lciero.-·n1crwa n•J" yts7ego , 7czebla W :r.ależności od -.„aczeni~ y Z3J <:arczch. ···o..·~,
w organiucj1 urzqd:r.an1e porr ficiem mote należeć do zak, a Przeds l11t
projelc1ów lub kompe1encj11ednego z c7lon ków Zllrz<Jdu przyesu ~bowiąi.kó:~•ęt
SlracyjneJ roli biura \V obu pr7ypndkach biuro projek1ów pow~spierająceJ i ad '"Il
r. I · kó in no ak1 lll1n1
niczył w zamidzan1u pori.e em pro;e t w na ka.tdym etapie je Ywn ic uci- ·
dzanie 10 111czyna si(: od onol'.z~ ~·~ntegii i c~lów strategiczn;~hwdraża~ia. z.a·Clt:
i od olcreślenia na ich podsraw1e 1n1c1atyw pro1ek10,vych Do gló Przeds1ęb;011~
· I · Wnych ~l
projekró" na tym etapie na elq: Zada,; biu 11
• opraco„ywanic ujednol iconego formularza inicjatywy pro· k
. · · · le h ~e loweo·
• zb1eran1e 1n1c1ary w proje towyc ; ,.
• bietJica pomoc i konsul1owa nie opracowywanych inicjatyw·
• wsrępna weryfikacja formalna zgłoszeń; ' .Ul
• prowadtenie cenrralnej bazy danych o projektach.
li
Zgłoszone inicjały\\ y w dalszym kroku podlegają analizie. klas lik ..
. p · b· · • Y I 3Cjl
DeJ ocenie. racown1cy 1ura pro1ek1ow dokonują szczegółowego
I li
~
prą . kr . k d . h od •. przeanahzo11i!IQ
: . ofcwlcz pun 1.u w1 zen1a 1c zg nosc1 z celami strategicznymi, oceny w~
no 11 e e ly\\nosc1 oratpot1omu ryzyka . W procesie ustalania prioryt · .
1wor.z 1. • k • pod . eto11 biuro Io
y ran„ 1ng pro
1e 10 1\ na sraw1e oceny ich "'artości dla orga ·
. . n1:zaq1. ab)
~pue. br~~c pod uwagę dos17~ne zasobr i źród/a finansowania. zareko~ndollna.
~lcazanre sr~kó1v na1bardzre1 wartościowym inicjatywom. Biuro projektów "K
wiano uprzednro opraco1vać i uzgodnić 7 kluczowymi inreresariuszami jednot:
 t ...... btlan•U oni „}
„.... ,.,.•...._
v..n..it...an11i O....,.•łat

• aft lfltttiM_.,._lenill...-ylct6- pł\lJCklówo,..,d}\

..-.- - k<>rT)'" lnta .a1$0bó" O """'"'ot
No•; 12 I lqi ....,.,.. ""'""'Inc ktcro" """"'O. na l'O<l:"'"-<11 '"""'-
„, „,,-.."'9 . _..,,.., s
„,,,.,. ~wnY"' k
3415
„ndoidoY.e&O modelu raportal"an1a usprav.n'" przeJ)lyw infnnnacJ• .
alno~ proiekt6v., odc•~>.a k1crown1ków pro,1<.któv. , ..._.dent..,.
-~1
•".,.... . ' kaldorvowe&o ręc1ncgo po.lu •-n.a potncbnych danych ' lbie·
, _ . .....,,...e•łllw whz, pockJmu,e dtt>'Ję co do •kladow "•c łlr>edi., ,-_, ,.czn<>Ś" . b formoch, układach . Biuro pro,JCklów. kontrołuJąC monitorowanie
..... tin si•. Ilf tryttnum <>p1ymah1ac11 J<gO '"'MO~t dla o a Y<h P<>r1rc1. '°"><~ „
,.J ~·:i, ióL•Y~wia „,,.
- · poorR&a P"'J"'klÓ\> "'4'• "ę dla 1c110 btum L konicczno'J:,i " ocJ1 tia
„„,.:llJ!luó- ,...„. . ,„, JklVC,c9óln}ch pro1ck1ów. oraz opiym1.11i1..ac
17
"'°"'·
Q <cbru 111a P Pl'""
0,-,cn1e centrum odpowiedi.ia.tnego za sterov.anic pneply·
,.ti"~10„. uinoż 'pr7edsięw11ęc1ach W innym przypadku odpowicdi.oałn~ 13 ~t.
Dz,...nic to)CSł pod<Jmowane \\ celu Lb1Jnn~o\va111a ,vyko-y . :.11tCh \'l'~16 •
ft.
f"'-""'
;;,. 10fQrtn••l' o iesi
runkcJ• . ro1proslona
• 1 mole nic speIniać oczcko"'ań
. •-
rnformacyinych
'· O . ,..,. Slnnui ...-r>c-t> ' • rn•• ,ychh ·n1cresariuvy prOJck16w
aqo. zapobic.ttnia po1cnc1alnym .on 1k1om m1ędzy pro;cki· . 'Osobó.„ '•••
. . . . . • amiom
'IO}'SIWUJ<fC>"Ch "spólzalcinośc1 pon11ędzy n''" 1. K 1cruJqc się 1 . "uw,81 d hĄ,.
-~ ~:"'to"'>; :arządzoni• projcktMnil, polcgaiący na opracowywamu nar1ęd11 . stan·
....,;,,u.;.. koordynuje plan) pos1c1cgólnych projek1ów poprzeY•n i kry1cria:, 1111•111, 1101.~. l esów 1 procedur, 10 następna grupa zadań biur proickt6w. Standary i.:i·
""'1/ :.-.dłur te
....,. k
zt,ędnydt zmian lub na"cr \V).tnnc.1nn1e 0 1,krernych ram cza
• z Wpro •b
Wad 7, , 1Uro „ ,,.,~CJ 1 pro<' go zonądl.3nia wiąże się L l1c-Lnym1 korzyściami 7.ar6wno dlo kicrow·
.zai,.ictdurue · planu port1c ~ Ia proJC•I
•· 6 " urnolhwm
,olll)dl prudsię" z1~ " r.omach 1radycyJncgo zarządzania
80
· rozpoczp . "'Ych •eh rc
, cie
bouro proJCłto" pozostaJC ciągle akty" nc, skupiając się na rno P•OJckiam, Mo '-t~.
rear 1
. "3CJt POs ''
"'•n
11 'Qc"· I 4ie1~·• ni• ".
on•
.
cl' piv-·~go szczcbla.J•k 1k1crownok6w oraz C?lonków u<połóv. proicktowych
• oszcu;dność c1asu, <rodk6w finansowych 1 innych i.a'IObó" orai
„
pł""" . siP do wzros1u hc1by prOJCdów zakończonych suk~m Za<adnoao ak·
. . nnorow ">o b k L ••
,,,.,a1<1• „zg~cm przedłożonych planó" . 1cb bieżącej koordyoa •oiu POs~ Io ptt) „
'CZ)'DIO T
·1 zakres wspólpracy iura prOJC tuw." obszaru standaryzaci1 proccw"'
•anru sunu ponfela licrou n1c1wu " yt.szcgo szczebla. \ V U2a d ~Jl o~"'~ •>" o0>" • L ·
ec1ur zanądzan1a prOJC~tam1 v. organizacJ1. koncentruią sw; na następuiących
bdl. na podsta„·re decyz11 kicrou nicrwa. biuro 10 za'"'•d~· 2 5'.' "100Ych Pł7'y 1pt0C .18eh: opracow ywanou 1 "'dratan1u JCdnohtych v.ytyczn)<.:h reah':U:JI proick·
. . · - - m 1 - 11 · - iJt13 łaJl • .b . . .
11)'1111doJUŻzan.1erdzoncgo portfela. n "Pr°"'l<I . . . h uinymywan1u 1 1ezącym roz"'OJU. opracowyv.an1u 1promocji nan~d:zo a·
a.porrowanie pro1ek1 „
. 6 JCSI nasiępną. ważną grupą zadań b' ~ 10". 1C •
dl.linia proJektam1.
.
. . .
formacie o postępach umożli" iają sprawne zarządzanie całym iufira P•OJ<kiów 1 rtll z.,siosowanie ~vewnę1rznCJ metodyko zarządzania proJekto.m1 po"inno być pod
.. . dk . pon ciem P . · 11.
1u '°" n1ez m1e~c~11owan1e ~· pr7yp.1 u zagrożeo ~oszczególnych r . roiek16-, 1
m oadzoremJednostk1odpou1cd11alncJ za JCJ utrzymanie, czyh biura projektów
czo„ym1 zadaniami biura pro;ek1ów. wskazywanymi naj~-zęście; P OJektów. f<lu. s•• ~nek 21.2). Niezbędnym elementem pracy biura będzie udz1elan1c "'sparcia k1e-
511 "'aśnie moniiorowanie i raportowanie pro;c I 6w. Moniiorowa . •
. . . . . k • Przez spec· 1.
. ~· 1s111w ~nikom proje~16w i ich zespołom w zakresie wykorzystywania metodyki B~dz1e
starcza informacji o sianie porrfela i s ropniu rea lizacji przyjęie·noe proJ~~tów do: . wiązalo, zJednCJ sirony, /. dz1alanoam1 o charakteru szkoleniowo-doradc-1ym .
. „ "~J·..;im
-~-1· • urnożl.iw1a · po de;·mowa n1e · kluczowych decyzji z1 strarcg 11 • Jedn~k . ~ę 10 . b" . .
przo;;ve drugiej zaś z dosiarczcniem 1eżąCCJ pomocy technicznej. Proces doskonalenia we·
„szys1kicb wskazanych przedsięwzięć. Decyzje le mogą doiyczyć pu? ktu W1d1.cn11 ~nętrznej metodyki zartądzania projektami JCSI silnie powiązany z zarządzamcm
lcoord)DO„ania harmonogramów poszczególnych projekrów, bilanso m iędzy •no}llli: "iedzą projektową. Efektem akty" nośc1 biura projektów "' obu ob<izarach będ1.1e
swua za
· sobó "p:~1ę _.„. · b"1~rsn1a, i denryfik1 ac;i„ polenc;alnych· wania Wyk
„wąskich ar „orty. zape" nienie rozwoju zal'7ądzania projektanu. co.aglcgo doskonalenia rozw 1ąz.:iil
srrzygan1a po;a11•ia1ących się konfliklów pomiędzy projelc1ami i wiei . g det •!Ol· i" rezultacie podnoszenie po1iomu jakości, cfcktywnośet i slrutcczno-;c1 rcaluowa·
W ramach rapono11·aoia i monirorowania projeklów biuro projekiów:u innych sprn n)'Ch pnedsię\\ zięć.
• usrała srandardową procedu~ raportowania projek1ów (częsiotl . Zadaniem biura projekl6" JCSt lei Z3l\\)'CZ3j gromadzenie doS... iadczeo pro-
·-'- • •• • ,\ •
uwc;SJIOW. LreSC raportOW1 W porozumieniu Z interesariuszami·
• 11\0ŚĆ, for-
-.„„. jekron ych. Rcali1.acja każdego proJelau dostarcza zespolo"i proiekto\\emu cennych
• grom.adzi .rapo~y ~poszczególnych ~ro~ekrach. uzgadniając ich lreść / informacji oraz doświadczen do1ycząc)ch jego przebiegu: poslug1.,.an1a si~ metoda·
rown1kam1 pro1elcrow w celu zapewnienia wysokiej jakości zeb h . k~. mi 1narzędziami zariądzania projektami." iarygodnosc1 prognoz. zagrolcń Z\\tąLa·
macji; ranyc 1nfor. nych z ryzykami projckto\\ ym1, "spólpracy z podwykonawcami. klientem nd. Biuro
projektów, jako komórka 1ape" mająca ciągłość dzialalnośc1 pro1ek1ov.cJ. po" inno
• opracowuje raporty zbiorcze do1yczące ca łego porlfola proiekto\v · d
· k· ·
1e 1erownictwu wyźszego szczebla organizacji;
,
• w zależności od po1rzeb orga niz uje spotkania przeglądu portfela
(cykliczne lub/ i ad hoc);
r os1are"l.l

· k Ó\I
prOJC r
I odgrywać przewodnią rolę " 1akresie zarządzania wiedzą projektową.
Wiedzę projektową można 2detimować bardzo szeroko jako L3S6b w1cdLy, do-
świadczeń, umiejętności czlonkó" zespołu projektowego, dotyczący pl'7eb1cgu 1wy·
konawstwa projektu, mogący zostać wykorz)'stany " przyszlo~c1 d~ spra" n'.eJ~zeJ
• archiwizuje i udos1ępnia szczegółowe raporty dla zainteresowa nych osób ·Iefektywn1ejSZCJ
• • rea1·llBCJI„ koICJOYC
· h przedsi•" .,,,.;. za,..,•dunoe "1ed111 proJeklo·
y"• y•• .....
(zgodnie z przyjętą procedurą). . . . d k ••,.,.•dzaniu projektami Sklada '1ę
wą JCSt uznawane dz1s1aJ u klucz o su cesu" - - .
 ~~~
,__
....... "''
- .....
... -
.-
- -.--„ --· ·- --. ~
„~

-
hi:; a

- --· -- --· Alll·rqa

~
Dcsl-.w-(q im...s.......,, - ~
t ~~ ..... „„..,.,
'"~'"' r ""'~'·?~i. „,~ „ Mpde~ rralc.oq1 :Io:°">"", „,~ ~

a ~ „~ 11„:--.- ~' 1k•A.M11k,_ A r Ba.len-ul., E Ropb;b (f'C'.d) ~ta,-..a1„,.,.„

...._ fon.o~
.....
. • )"d.ii,.,n,ct-.'9 ~~.,.,
~
z mech crapów: gromadzenia. czyli pozyskiwania doświad .
000
. k IO•H~go; przecho•vywanrn,
od czlonkó" zespo I u proJe . rj. obróbk. czen
. P•
. .
OJekro"'
skanych mformac)I: rozpo„szech niania,- • a więc - wykorzysryw -11 arch1w· .
l'<b
•iac1; •~.
301
zy do doskonalenrn procesów znrządzanra - pro1ekrami
- poprzez a wn1oskóWza,,.~,.
odpow1edn1m 1ednosrkom (por. rysunek 21.3). Pl'Zekazy"'•nie i~ 1
ArtlllwłzK\1
Gromadzenie 11 icdzy projekrowej może się odbywać zarówno uzysunycb
. ó
czenia projektu. w pos1ac1 raporl w końcowych lub spo1kań P d
na Ciap·•e laka.i . lnłormac~
.k k . . . o sumow .
pnedsięwzięc1e,JO 11v1ra c1e1ego 1rwan1a, np. poprzez bieżące prowad "}ącycb
srru doświadczeń projektowych. Wykorzystywanie zebranej wiedz zenie ttjc_
· · wprowa dzcnia
umożl1w1en1e · na srn Ie naJ'bard ZICJ · · wartościowych rozY ma . •·''." Celu
aaj lrpszycb praktyk, do procesów zarządzania projek1ami realizowan w~ązan, ~.
zac;i. Biuro projektów może dzialać jako jednostka wprawiająca w ruc~c. k"'org~~
jąca proces doskon3/enia praktyk zarządzania projektami w przedsiębio,' °?~dy,.,.
Zarzit<Uan1e • zaso b1m1· 1ud zk 1m1
· · dl a pro1e· k t ó w 1es1
· grupą zadań rearsi wre ·
· kI ów. "„sparcie
częsio przez biura pro;e ' · udzie· I ane przez 1ak1e · biuro
· w zakrc•zoi.'io)c'
. •
dzania pro;ekrami koncentruje się na pozyskiwaniu, doskonaleniu i roz 11ojus:;:
ludzkich . na rzecz projekrów. ~iuro projekt~w ~oże dzi~/ać w ramach organi .
jako sworsra rymczasowa agenc1a pracy, ma1ąca 1nformac1e o porencjalnych kic~
nikach projek~ów onv.spec;a/Jstach ~różnych ~z'.edzin. ~ ~leżności od przy f'Oll. Moi na si„ od11olywać do doswiadcrcń ze zrcahzowan)ch proJ~k1ów i roz,zcrz~-~
-• . . _. - rac . \\' z.alc:-1.nO'>CI od prz~znan)'
~e/u funk~1ono11an1a b!uro 1o_mo~e zatrudniac uczesr_ntko":' projektów lub::: ~. ~o opinie i referencje z wczesmciszei wspo1p ). . . I b i·lr.-
.,..,' .clr.tó\\ moze mice ro\\ mez mnitJ'>Z) u "' ~
stac ~y/ączoie pośrednikiem .tb1era1ącym dane o kwahtikac1ach i doświadeun uprawnień wykona11czych biuro prOJ ·•· Ak11'\\no~ icgo biura.
I ama kiero\\mlr.a projo.lu -
pracowników. Pierwszymi .tadaniami 1v ramach tego obszaru są gromadun: szy '' ply11 " procesie po"'o }" I ma zasoli>" ludzlr.ich. może polC1;ać na orga-
........................ w iakresie ivsparcm procesu doskona ~ . ik' ·o·iu kierownika pro1cli.10"'. 73pc\\·
7 . ywamu ..A\
m2owan1u s1kolcn. opraco11
SCIC I COZ\\ , .
W~J n1 1em11 metod r narz~dlł gromad,enia do,w1adcań projek1owych w: P. Wyrozfb>i,. _. 'eklÓ\\" na\\ iąz\wan1u "'""'prac)
Zar..qdume 111etkąpro;~k1011 q 1ech11/ki gromodzema doi 11/odn1•1i pro;ek1011)'ch. „E·me01or"200! mnniu wsparc1n men1ora dla_ kierowd·mkoe"p:O:~tami.. .
nr 3 (25), „ „ wr-~nror.pl . .
L organ11acJam1 promuj,
•c)•nu zarta· zam ,
 ,,.,,..„
,;° tł I orgonlzocy1no biuro p rolektów
~1ru
ktUt•
.... .. . .
~
•„... P"'l"'' --·~-~--
„„„..._,..yt..,_i,...,...,..""'"'
..,,,. o""'"'*""• DM n un.y OCJilnlotllCp
'
~~ Odpo*..d.i u ~WC I~ ~W,~.,..,... iaktp0.
(ln7CC~ ~ora.-wq,
p r1cp.,....1M1t...t f~c ...aay ·~ 1 p1>;„1w;c ·~ ~
21.4. Organizacja i wdrażan ie biura ~ """OJ"
prolekłów 06!><>"- pn.od k ........- """"--

.,.,..-_ k .,.,.,eto ·~·

J"ład/ON,C 90"'(CI r.nobow °'1 'M)ł, 'li>~ w to,...,. *IK'panc.

Decyz,a 0 '"}·borze" /aSc1" ego 1ypu biura projek1ów powinna b r.P"""' W<vó41"""'l<' - . - ponfda ~ „ ~ - - ,.,..,
t6~ -..ttn11,1 Pof\fch
~
ności od· specyfiki 1 "ie/kości organizacji realizującej projekty Yć Podjęia"'
WspKR pop""IP ..W.dn.•W!I"'"' pro,c:labw
--'- ....,.el 1ó„ , dosl~pności kluczowych zasobów J'ak rów . ~ •J>Ccyfiki i ~1t!.
- · ,.._, .
nomu profesJona/1zmu kierowników projektów. W przypadk
. n1eG ko 1 i~~
Rl1>e1cncj;
';;.... Udz„t. pomocy '-"'ł>Olom pro,<laawy.
p«>j<klu
„ ,......_„ ~„ ~
.dotonyc/I proJek1ów, "ym3gaJqcyc • h z m1egrowanego
. zespo111 U Wd'°<- . du~I Po·
·'."""n1a S1)oh \.1cro-1u~ prO)C\:&&.•, pk ~ Mit u~, updft.en\afl\l
1c:c:11 SI~ " pro...adzen1e operacyj nego biura projektu. Jeśli jedna~rofes;onalistów Y<b proJcl<1owym1
Ocenia rt:ah?O'A'anc projCkly
$lompl1kowanych pro;e"I · '· ó w, 10 trze ba powoI ac• taktyczne biu Prowad· . ••się~"
· •~- Odpow11da pncd \mo•"'D1klcm biwa P"Ot~
łconcauru;e się na pozys k1waniu · · 1· opracowywaniu · najlepszych ro Pro;eklów, któi, ICJe
/61> proJei<ro..-ych. Jesl1 organizacja jes1 bardzo duża. dysponuie ~radkkl~k _dla ~SJlo. (IOtdynlllOr n11r'tędi1 ()dpov.lłdł u ttchnt~e przya~o. •Sparcie l rllC&lonn& wukrciic ~.-
l\1lł nan,ęd.zl biura PfOJC~
1 realizuje wiele k Iuczowyc h p rzed s1ęwz1ęc, . . . na1właściwszym
. roa .•ni1 zDsoba.,,
, .• I(t11Uf11 "'°'ck,ÓW
Podlcg:a mcntorowt biura Pf09dc&Ow
urworzenie s1rarcg1czncgo . .
biura . ów, dba;ącego
pro;ek1 . przede wszk· zw1ąza .
""rn icst'
nie celów bunesowych organ1zac;1 . „ poprzez zarządza nie .
por1felcm Yst . un 0 osiąga.
. Spt<J•h"• ds. pomocy ZaJmUJC su; obstuu khcntóv.·
tcchn1ctncJ Ud1•cl• pomocy 1c<hnl<'lJ>Cj na pro!bo;-l'"lj<klowych
gicznych Pro;eklów Stratc.
Prakryczne doświadczenia sugerują wdrażanie i rozwój biura pro'ek .
Spc<Jiahil.4 ds metodyki Wspólptocuie z zespołami P'OloOOowym1 prey "dr>żaa1u mdod)1u ~
projc\aim1
„
"srrukrune organizac;1. Jeśli przedsiębiorsrwo decyduje się na form~Ji low Ciapa.,,,
W<półpra<uic z mpobm1 P'Ol<kfo,.')nu. , - . , , , . fuolo:,_io).,,,. 11M)1U1 Of•
zarqd.zania prOJeklami. powinno zacząć od wdrożenia operacyjnego bizac1ę Pr~ Trtacr
a następnie przek5711llcić je w raktyczne i w miarę potrzeby srraregiczne u; 0Jcktu,
moze trwać 4 ·5 lat i wu;ceJ. · a YP~
f' ~dminisintor dai\)·th
1o1n1tXJ3.nlt \\ celu Upc'\\1u.aua ~ t. obszaN. ~-g pro,tkum1

l'n)&C)Cl)""JC mt<Stęczn< p<oplOZ) I pbo) pnt]'

' "'' b1blM)tebrzcm dokumailXJI
Wdrazanie biura projektów wymaga nie rylko poparcia szerokiego grona v; "''.,. ' "'>llkl< sum.w bmn ~
ników. lecz takie ich czynnego, pelnoetarowego zaangażowania. Organiza Praco~. Ud.<1cla '"~ "'l*<U dla k>avoolllb ponfda -
. b' . . . . . .
rz4ce " swyc h stru k rurac h ta k re iura maJą JUŻ naJczęsc1eJ pewne doświad .
CJC t-o- .
li b d I o O I K<nd•ll. SC Roll uu, <oA~""'J l'n>j<<1 l'ortfobo """""-""" w PllO, J llou r.bli.lllDI-
" .dziedzinie urządzania projektami, a ~arem posi~daj~ t~ porencjalne zapreC:C: ,.,. Y0<L lOOJ

d rowe. DobrLe przygotowana kadra, 2na1ąca organ1zac1ę 1 rechniki zarządzania

jek1am1. a takle rozumiejąca potrze~ isrnien~a biura projektów, jesr niezbęd:;;
Utworzcme ~1ra1egiC1.11cgo biura projektów coraz częścte} w1ązc się z po"'olywa-
)CgO skutecznego 1 efekrywnego funkc1onowan1a (por. tablica 21.2).
cm w 7arządz1e organtzat}i członka nn~du ds. projektó" (ang _chief projt(·t
Pl •
of/kl!r). Odpo\\ inda on za całość probIe~atyI.:'., ~dzania . .pro}ek1am1 " orgamz.:i-
t. czasow,ch zasO-
cji· zgodność tego 1arządzanta ze strategią: okrulcme pnor~tc ·O\\zespoló„· nr~J(l..to-
··•·········•••···•·•··· .
bowych h 1·
1 linnnsowyc rea 1zowan)
·eh nroiek1ów·
F , :
orgaruzow
.
ame
• dzór oad reahaqą
F

' E M1,..nda, B/11~prmtfor Pro;eN .4łonogement Office, www.pmforum.org wych I biura projektów; nadzór nad ich fuokCJonowamcm. na
 t1i'I standardy
LjlJ Progromm~ and Pro;ect Office~
(PJOJ. TSO. London 200& -
oG'· portfo::~~antt.aCJ• i funkcJonowania biura proJcklbw
~,~tond•
"'1IY)'"

• Pytania sprawdzające
Jakiejesr uzasadnienie organizacji biur projektów?
Na czym polega istola biur projek1ów?
JaJoe są modelowe rozwiązania biur projektów?
I
Jakie główne grupy zadań mogą realizować biura projektów?
Na czym polega udział biur projekrów w zarządzaniu portfelem p . k
Na czym polega udz1a · /b'1ur pro1e„1ow
· '· · w monitorowaniu
· i raporiowroJe. lu? .
Na c:zym polega udzra• I b"1ur pro1e1<1ow
. '· • w rozwo1u
. zarządzania proi an1u
kl proJck
. f1/l
. I b. . kó . ,e anu?
Na c:zym polega udzia 1ur proJe I w w zarządzaniu wiedzą projekt ;
Na czym polega udzral biur projektów w zarządzaniu zasobami ludzki~7ą.
Na czym po/eg11 udzilll biur projektów we wspieraniu zarządzania proic~IOJCktlf'
• . . d . b. . , 1am1?
Na c:zym po Iega)ą organ1zac1a 1 w rażanre rur pro;ektów?

fL/ Literatura uzupełniająca

Block T.R., Da1 idson Frame J., The Project Office. Financial World Publishi°'-
Unired Krngdom 2001.
Crawford J.K , The Strategie Project Office, Marcel Dek ker, New Yoric 200?
Englund R.L., Graham R.J., Dinsmore P.C„ Creating the Project Office, Jo~1t>­
-Bass, San Francisco 2003.
 373
........
.„ftil.CJI

~ nici ob\JJ•r. ltl6ry obej""""al W ciągu kilku lat poJ3"'ilo '1ę

l'llWi. ,., 22................................. . ···············
„...................
,,,,.. _,,ri•"° "'; „
f1l(l<klu. co po„()dowato istotne trud~, •prawnym , 1.,.
,..„ r ~,CJ' l<& sytu•CJI SEI podjęło wySllek lmtegrov.ania t'\t\ICp,c)Ch
DoJrzałość projektowa organiza····:·····„... /-,..i1 aędt•• W lCj CMMI (Capab1/1ty Marunry \fode/ lnttgralu>n), co n„1a•
CJi ····· ."".""'"!:
~„ "'~• rnod01 torno>ć 1cgo modelu spowocbo.ala. u. Clpler>J>C <tę nam.;,..
r pul.O p0puracowywan1cm modch dojrulośa dla tóm)d\ d21Cd~10 u-
r. ~ l"''e nad op,„rz.ąd1.anaa projektami.
. nil·
„
f'~<' 1yttl „kk/ctow• (ang pro;ecl managemenl ma1ur1ry) )C>t to ldolno>i; or-
0

pro)< · k óv.
~~ rt•••~t do doboru por1fcla Pl'OJ• I "'SPlmlj'IC<tO skutecznac JtJ s1t~1e-
()Ol ,,.równo ..0W11nia ptofc•ionalnych metod 1 na.rzędu tanadzan1a proiek·
~,,,r-1; j•k' clo
r ce •
,~a ,..1
flcC'
''~~n•• „yo;ok1cj jakości procluktóv.,
os•q~ ·
pow1arzalno.c1 •ukcc'°"'
-
w kolejnych przc:ds1ę„z1ęc1ach \st~ do1nal0Sct pro1ekt.,..cj
,. ,.a~·na• blędó~~ :t3 p0mocą ,1w1crdl.tn1a••Rcahzui 11.laseiv.c pfOJtkty "'c ,..\aśc:1-
1 ••a• przeds••w Do ihe riglir pro;ecu ond do tht pro;ec1s right).
rtf>I"P""'
.Ab"' (anS·. h naedojrzalych proj•k Iowo:
•I ~V 0rgani1.J1CJ ~ umicnl3 r61nic pomiędzy proiektem a di.ialaniam1 oper.l<:y)·
3

brllk jCSl I
7
•
22.1. Geneza i istota dojrzałości projektowej •
. ~•di~~nia projektami
ny1na:
ccsy ,...... . . nic są zawczasu opisane. lee?. improw12owa-
, pro alizowanc spon1an1cz~1c 1 chao1yczn1e; . . . . .
PoJl'C•e dOJr7Blo~c1 jesl szerokie, może być odnoszone do różnych . 11c. re. jcdnotnnc-1nego l 1rwalcgo przyd21ału udan 1 odpow1edz1alnosc1
(dojna/• obywalele). rzeczy (dojr?,Jl/e owoce), zjawisk (dojrza ła syt obi_ckrów: lud
1
• br1lk JC~su z:irLl)dzania pro1ek1ami do określonych s1anow1sk ' komott.k. na
.
r.aile poglądy). D OJr~• /O•'ć JCSI . . . pełni rozw uacJn}
· 10 „ (... ) sian os1ągn1ęc1a . • idca. (<t.,.la z .'·~~"czego nic wyst~puią efekt spec1alizacji t nabieranie wprawy;
•
;c do okreslonyc h zad on···a. OJU, Sian go1
.
°"1>.I sk"'." •·c bądź nie jest stosowana jednolita, wspólna melodyka urzqdzama
1
• nic 1sl1\1c1 . . ..
" ' latach s1cdemdzies1q1ych ubiegłego wieku pojęcie dojrzałośc· ro'cktami w cole) organ1zac11:
· k · azos1ało
sione do zarząd.tania. Pierwsze oncepc1e pows1ały w obszarze za P~•nie. P 1 ść i•mier-ionego rezu\ta1u. terminy i koszty projektu me są przcw1dy-
· 1c· · 1· · d ·
5<'•ł· Pb Crosby. ameryk ans • spec1a ista w ICJ z1edzinie. opracował.
rządzan1a . Jako. • 1ako ••
walne: .. ·~
- u7 na„·anq za pu:rwszy w his1ori1 model do1rzalości - tzw. siatkę d' ?PUbla~°"~ł L-
. wiaJ·ą sir 7 astrze1cma co do iakosc1. ciągle są prze .... „C1.alle 1cm11ny 1 •
· · , , · 'd)
rządan•J 1ak osc1q ,ang. q1101lfy n1011ogeme111 111ot11ruy gn . Wyróżni!
OJrzalosc1~- • PoJ• '
h
modelu pięć po.(1omó1~ do1rzalośc1: od poziomu pierwszego, obejmuóą on" 5"oa'll
d>ety: •
. , cego prn.... t•pUJC po\\13r7tln1C tych samych blędó"' \\ kolCJO)Ch projCKl.llC . .
realizowane na zasadzie odhoc, do poziomu p1ą1ego. uwzględniającego ~"> : ~~~~c;, jc;,t przypadkowy. meprze" idyv. aln) ' cięstn mepow1analn). JC>I " y-
· pr()(cs> „
"1arzalne. mierzone 1sra Ie udos kona Iane. K oncepCJa przyporządkowywa . ,.,.. mk icm heroizmu iednostek:
zac11do rzw. poz1om6"' do;rza/ośc1 szybko zosrala dosrrzeżona ; rozwin;°;a organ,. • występuje permanentna sytuacja s11esov. a:
pocz;irku lat osiemdLiesiąrych XX \\leku SEI (Software Engineering lns~n:i~Ul r~ • nieoptymalnie wykor7)>tUJC się 1echnolog1e.
poczęło prace nad p1er"' szym kompleksowym modelem dojrzało~ci n . ) ~-
.. , • aw1ąiu.Rr Naronlla~t w organizaciach dojrza.lych proj~kto"o: 'l.."U do dzialalno..c• opera-
" ten sposób do koncepcJ• Ph. Crosby ego. Na począrku lar dzicwięćdzie ·
. . "/ . . Sląl)Q_ • istnieją 7.roLumiemc specyfiki ~roJ:ktow " stosun
" " yn1ku prac ze~poI u tego 1ns1y1u1u, poJaw1 się pierwszy modeł dojrzałości
so"eJ · CMM (Copobility .ł.loturity 1\łodel). Począ1ko11 o było ro narzędzie~:
cyinej I >póJnll interpreta.qa pro!ektO\\, u o racov.ane. zdeftmov.anc, udo-
• procc\y 1arząd2llma pro3ektamt są za" czas p
"anc specJalnre dl3 branzy IT 1mia/ow1w1ązku z. rym ograniczony zakres za 1
. Z b. . od I C s oso. kumentowanc, realizo" ane planowo; . . ale prz)dz•"one. ")~t~pu·
1
wan. 1cg1em czasu m e MM by/ udoskonalany, powsrawa/y jego kolejne • zadantn t odpowiedzialność są iednoznaczn1e' rv.
........................ Ją więc efekty specjalizacji;
'.lfolj·s/o„11~;rzykopu/Jkiego, PWN. \Varsza"a 1969, s 123.
 2' 1 oeesow• w modelu CMMI
I~ :, .ot>~•ł'Y pr
1(11~ (.,..,, , ........ <-,,..Ili••
fiok IO'C 1~ płOjcUan
~

-
'1orul.o)f'Oli\•e: 1 konuob profe.'r.lolli

Mk pn>Jc.ktu

~„ ptoJ•kwn• ~ICryt)\><m

~tc: U71.odrocn.wru / ~waim.1

22.2. Modele dojrzałości projektowej Z.•tqro..MIC ~IC ll"')<kl<ln
An-alLn d«YlJ1 1ron. ~·.anie problc«na„
Modele dojru l oici projektowej pozwalają zbadać i opisać dojrz s
orvaniZBCJI oraz przypisać jq do odpowiedniej skali pomiarowe; a10 _ć ProJckio., Analll::l przyczyno-a a t0rw1azyviante 9fnhlcmn'*"
.„.
ciostopnioweJ. · mod ee
Wszysrkie I oceniaJą
· · srop1en· · zaawansowania „ "3Jczęśc·ICJ· P't·ą Pom~ i 'Ambn

zo..-anych " danym prze dsu;

do efekrywnego zarządzania
· b'1orst1we,
· pro1e
· procesowe pode1scre . • . Jesr
. boi Procesów
· k tam1.· Dz ·ręk •· zastosowaniu mod •rem
. rci1;.
I' .kluCltll!
"'"""" bpni OM:l'lle Jak.oM:"I proteliU. ' ~tu

~ łu>ofigunq•
proJekto"eJ kiero1~nic1wo organizacji dowiaduje się, które praktyk~ 1 doJrlaf~;
projektami· są odpowie
. dnie
. ze wzg Ię du na za1mowany
. · pozio UlrządQ
przez nią M n11 In-~
też wyznaczyć cele, ścieżkę i plan rozwoj u dojrzałości projektowei Pm. 0!co:ia Ro1oow:J1110 l«hooiop<m<

st..-a. Większość mode/1. zawiera sprawdzone praktyki.. odpowiednie ·~d~b

dla ka •or. Razv,<>j•~
z poziomów. ~
lnt)'n.cna \\uyfibq;a
Aktualnie mamy do dyspozycji kilkadziesiąt modeli oceny dojrzalości .
' . . b
•11,ej. Niektóre z nich koncenrru;ą się na wy ~anyc
. h, są mniej lubPCOJtbo,
h branzac bardl z.arz>łc •ee W)1lllplUłlal

złożone. umaż/i" iają samodzielne stosowanie bądź leź "'Ymagają zaangaŹOll '1 ~

spccjalistó.w: P~ktycz_ne wykorzystanie tych mo~eli je~t zróżnicowane. NaJllię~ OcfllDC)ł ~ OCpllU.IL)I

popu/arnosc1ą cieszą się modele renomowanych osrodkow: model CMMI _ Oj>qco. .__...lClllC „ Pf"<C'1 ~
wany pnez SE/; OPM3 (Orga111zo1io110/ Project Ma11age111e111 Ma111ri1y A.fodef)- '-
{)rpllWC)Jl'I' _„)< I rozril
Project Management Institute (PMI); PMMM lub P/M3 (Project Ma11agemem Atar. 7w~~"" rro<<'>m•
rilJ•Model) - Office ofG011ernment Commerce (OGC). Istnieją również narzędzu Szkok«K" dt...izmJ< ~·
pozwalające badać dojrzałość organizacji w zakresie zarządzania wieloma proJck11- W)~..,U ~ • Glpllll><I'
mi - programami lub port fe/em projektów. Jednym z tego rodzaju modeli JCSt np ~ bld lcdlnc''I! ....
" < i; Turtk. C\1111. prtrdlhCJO ,...W
modeł PJMJ (Portfolio, Progra11u11e and Project Ma11ageme111 Ma111ri1y ł.fode/) Ir 6 d I u. C)pra1:0'1! an1t "'la,n( na pod\1& '
land,• 12
 """'n11ac,1 m
~,,....~·~·Onlo„•nY(•ni· tkfined) OLnaciJI., te, dodatkowo. pnicesy w mpni·
..... J: •.i:.,. pnc:- p„cown1k6w 1 opisane
1 w formach standardów. pnicedur.
,.,. ""'""'' l'l•Jl~lOIRlej>l'.8 rólntea polep na rym, U: na pollOfll.„ 2 "PlSY proce·
;!'_;;,,, 11"'1od d nc-Tych pr1cd„ęw11ęć. •na potlOll\tc 3 są one atehrwnowane w or-
fłl''...~>"'JI
... pOJC ycmu są icdnohte
„~1 (:1 •
dla lc.aldcgo rcaluowancgo pna nta. proJCklu
~~.,,.CJ'· dt'°'. ,.~d 1 any 11oł<10„o (ang. ąuan111011wly monogtd) o?Jtaaa.1e. do·
,..„,IO,.. 4· li')' procesóW UfZ.\d,..ma prOJek1am1 są wyratonc .., mtc17~lnych
~~„o. P"";.:kach. produkty proce~ są m1eno11e i archtwtWl'oane. a iw.1ępn1e
...,...,„oJcd y u1}>ctu nanędz1 s1a1ystycmych. Od<:hylcnut od plaoowanycb "'Y·
~!?!!!:!!·.~
1
;,_i1,owan• pr~ rcJ•>trowane. są rozpoma11e uódla oraz podejmuie się d11alan1a
~· mod91u CMMI ' ~.;.. pioccsu eh powstawamu w przys2lośc1 PodSla'Nowa rorn1ca polega na tym,
Ol
#'cl
•J•CC I _,_„ · . 1
c 4 produkty proc""""' ~ m1cna ne 1 pncw1dywal11e ilo<c10"'0, a na
Ollsm- /t na P'l'~:· one pocw1dywalne 1ylko Jalmścio... o.
I
P"''°"' 1
e"' S: opiymallt0wany (ang. op11mir1ng) oznacza. u procesy są. dodatko·
rozlo d skonalane popr.t.ez wprowadzanie nowych technologu lub raz.., 1ązan
l J. „o, siale u doskonaleń
o
procesów są wyrażane w kategonach 1lośc1owych. <ą >tale
CM CJVóOll Cele SltleQÓl-Owe Cele iych une modylikowanc i stanowią podstawę 7.ll~ta procc<ami 'Efekty
torO\\IB ' - • d
no<>"'
skona 1c1
·
, s•
~
micn.one 1 arch1w1zowane
•
w spccialn1c do tego celu stwononei
.
J• ·
/, ~'\. / ."\. ud0 w niki pomiarów udoskonalen procesów stanowią bai.c; wiedzy dla pny·
nosicc. d:skonaleń . Na rysunku 22.2 pn.edstawiono logikę modelu CMMI
Pra/d)tJ ogólnt Pral!yl:I SZCleQÓID11'e szlych u

t, 6 d I 0 C4f14J/tJ111• ł'11ur1n• .łhJ,-l lnlq:ralion (C~fA-IT) - $Jogt'd Repr~.s~tolion, A su~~.~.~.~;~

$c:ilł•att En11n«rłn1 /n_.r11u1C!Cornc11c Ałcl,on Un1~r.s11y. Pius burg 2003, s. IO. ·,/;;d~I do)rznlo!icl CMMI
..--------,
Poziomy dojmlołd
Model CMMI umożliwia ocenę dojrzałości projektowej według d
.
IÓW-Cląglego i stopniowanego.
W pod CJ'śc1u
. .
ciągłym dokonu ;e 5 ·1 ę
Wóchk"- ""'llł·
, oceny d0·
ści lcatdego obs.a1ru procesowego osobno, co pozwala stworzyć bard Jr?ało.
obraz poziomu umiejęrności organizacji, a w podejściu stopniowan zo precY2yj11y
przedsiębiorstwa, przypisując je do jednego z pięciu poz iomów dojrz:,~ -:- takgo
. • O Cl. Zostal..
one opisane poniżeJ. •1
Cele
Poziom 1: pocątkowy (ang. ini11af) oznacza, że procesy zarządzania .
są chaoryczne. Środow1s o rea izaCJI proceso1v w organ1zac11Jest niesrabil
·k 1· „ , . „. pro1ek1ain1
S
w przedsię~iorsrwie.zależy ~ heroizmu_jednosrek, ~ nie od procesów. o;~n~~
na rym poz1om1e do1rzalośc1 JCSt w s1an1e dos rarczac produ kty i usługi (zazv. zaqi
nie osiągaJą one wymagań odnośnie do jakości, czasu i kosztów), ale najczęści~tll!
mou poll'lórzyć swoich sukcesów z przeszlości. Dit
Poziom 2: urz11dzany (ang. managed) oz nacza, że dodatkowo w stosunku do
poprzedniego poziomu procesy zarządzania projektami w organizacji są planov.ant
~onywa~e, n1ierzone i kontrolowane. Kadra zarządzająca ma wgląd w reahzaqę
Pft!iektu w Jego ważnych momentach, określanych j ako kam ienie milowe.
 -··.... ....
u......„ko-• ..,. .._._
·~
. . „......
Ma•'Ol'9D• ••l .............nypna Pro1~1 Man•&<oment ..........."""
.„
„„"''~"·J• 379
• 1f117 MFLl)P u1fci ~ c~4t zaw..,„ U..dy fu 1"•1o1""' ' ~ f"' 1~t~ł to'\tał opracowany pr1e 1 Offic.e of Qo„crnment Commerce
.... ...,,te o1f1t d,,.,. proccdu~ oceny org"""~kc1ono,. 'li..... -'•' ' ' yni ku 1°'nącci popularno~' konccpc11 do1r„lości proiek iov.CJ .
..,„
piiWP 0 a.4
p 1•

_„
~ 1p«).lln)\:h fonnularTy. noro-
. . . . . EW""" oopntDCJI (•n•
1:9j!i)d ..,..,„""'8
łlD -OU• ~knl(')
,,„,„„.„,,,•.
l'cld•••"•
••••a.~1 C>
n1) Je„ IO J•den > ~
....,., „ q,,
J• 1.,,.

·~na "dr8żan1u łiło~ofi 1 "'~&lego ~'<rv.,~cloi~"'."­

mode lu OPi\IJ JCSI ba~ Oskon..i.., ~
~ Mt fMOl'N<'< .hn-to>n·). l.lora ""'" •era ""'" '" 600 ~lep., „,_
~~"'
''"'·«.'-...
'~'111; „w I h
' r m1c r1c opierał łl~ oo na 73 o1cntac modelu CMMI . procesy~ orga·
• • ..,,1n<J b . poyport~dkow•ne do Jednego 7 p1ęc1u "opni doinalości podob-
11 ~J' "";"~~ych w 1y m modelu Ka)demu po<1omow 1 doinał<»et pnypisano
ol'_,, dO' .... kluc iowych 01>-111u ów proccM>Wych. op1><1nych uc-,cgóło"'o pt7c-L
~r<<l<>"•• ""'""
10
„ 0 praklyk1 S~ IO prO<ed ury. k IÓfC mu52.\ być "'dr01onc. aby orga•

I ,...„
••••·
~~h , (VIUl<LOn)<h p•u>•1• 0o La>de1 Pnik1y~r'"'"Ych. ~<li""<.:' rf" ~lu< """'"'' dony obvar procc'°""y Katdcmu obuarow 1 odpowiada kilka
_.__..__ um!C'1fłllfl.CI (an11 raf"'b1/1t1«<). klón: organ,,_., są P'ly1>o.,.P<>.......: I
_,__ , ,
było~. k cl.Ina pnt••>• •J<>• <losow„na. Um 1cJę•no$c,
J• 111u„ · :· 'i<I'- ~ ••"'J' ~ra•n11•CJI . ktl>r• chce "ę w ykuat okre>lony m poz10mem doirz.al0>c1 .
mtet, •b).- , pr•k•t~ nowat „ „y,1k1c ob..1ary proccso..e PJ'"lyp1sanc do cbncgo po7Jomu
..,......,,kpsz)<Oh rral•>l (n• Jcdn• pral.l) kę składają się na· są~„.,. ""'~ Ol'" 2 2.2 pr1cd\law1ono k luC7o„e ob.i .ary procc$0"o0.c z uwzglcdn1cnic m ich
«J umwXfn<KC•) Po/ladro L•tda umieJ~tność 1es1 opisana za ~~lej d..,„':' \\ 11bh<Y i.Ci do po11omów d0Jr>.alok1
- . . - ) 1 •sł.a.rn1lo~ (ang. ~„,. p<'rformonee 1ndieo1or). \Vyr::::::Ocą "Yni"6,,b-tę. n1lc 'no.
prt>
#li• cUMJ um,..xrnos<:i " Otllan1Z3CJ1. Ob1ek1) wruc1; ocen są "°"11°"' '"'i
- 1 „ . . "·d · . Ys 1u•·
•skam1l1 '"IO l)'ICrr• J•~OSCIO\IC. "" .l: I 1ościowe. na .... J~no ldtr.
otreśi.M "J n1ki dla kaJdCJ 7 um1e1ę1nośc1).
Wsn-s1lue naJlą'>szC pr.tkr) kr "rnz ze składającym; się na .
"'""-~·
flOdsta..,,e klói) •nio.
<li'!
. .
,...22.2
1•~„·······~bsz•rY proc.e1owe w modetu PM MM
~i~··
- ,.,..„,.ioJn.ololri Kau„c•'l „ ....&1111f.
• 61 . nie urn· . .,.,..., I p0(7,\ll.DW)" 1 I 0.(mlC)' ~
wvndwru onr.i: n,,J.:a.vukam1 - s:i SZC7Cf:l owo opisane w bazie u . . "'JęlJloścs •.
,,.;t,t1t1teS tlin."<'ton). Pom1ędry posza.ególnymi umiejętnościami mo:Jęt"?ści (~~ ,.,,... 2 pO~ i.rnlny 2 l R07l*tęcte
2.i. an~„ "Y"YIM"""
'"'"tu
D1dności zam1eszczooc ' op1snne w trzeciej. odrębnej bazie mode,P t"''~ą się ri...'""
0
l.l ~·• l)'Z)lucm
plan"'"" mn"Ctory) W banc lej do każdej prnkryki są przypor>•dku ang_ 1n1pr0,,,.~ 2 4 pi.u-.,.„ -""'
••,,. . . k I . śc" .,., - ....., owane u . . """
„-..mienione" mcpf7)'J>.1dkoweJ o e1no 1. 1 worzą one logiczne sekw _ llt"'Jętrw•. 2 5. Mor11torowaruc 1kontrob pro,cklu
· ć, aby pod me · ść poziom
· swojej dojrzalencJedz· 2 6. 7..ar~1..an1e dn&u"'tam•' podmK1&am1 lC'ff~ym1
n: "<Ji88ni7.acja powinna powz1ą śc" 1alari. ··"'
kló. 2.7 Kontro11}1kok1proł(kua
KoleJOOŚĆ oceny za pomocą OPM3 jesr więc następująca: na;p·o Pto.ick~„ 1 2.8 Ocfin10\l.';.i.nic k.onfipr'KJ11koM:rola
musi 51~ zapoznać z konstru kc;ą •. Iogi"ką narzęd z1a. - Następn .e wyko
1
, ierw or•• . .,
"""'lacił l.I Podc1kic OtpnllXYJOC
dzJa do samooceny lub przy wsparciu zewnętrznych konsultantÓw. dok~Y~tując na~.
PQJ.M>"' ');zdefiniowany
3 2 O.fan1..,onoc _.,.. ........,_„ pro,a-
si.o~j dojrzalosci projektowej, jednoznacznie pozwalającej określić ktn_uJeona0c'1ly J .J
1•
S1iołcn1c l
z„„__zakrC'5U
..,,.u.n„
~
,~ .. W "k b d . ' ore z 586
lepszych praktyk są 1v me; stosowane. yn1 a an1a stanowi P<ldstaw
. d k 1 • p d . . .
planu wdrozama u o~ ona en. o wprowa ~emu ~s~ra1~n1en cykl się zamyka _-- ....
. Daj.
ę st110'71:.. I 3 S. KOC1troL\ C)klu l;)<>a
3 6. Koonl)-1> ~
l , ~„..,,„ jW>icl
,...,...„,
nizacja ponownie dokonu;e oceny swo;e; do;rza losc1 pro;ektowej i przygoto . ~
kolejnego etapu 1mplemen1ac;1.. usprawn1e - ń systemu zarzą dzania . projektami.WUJtlłędo I 4 I MW)- ,..,.1ov
"'"°"'4 : lllT~ny
4 l. Orpnll>t)p>< ~ _,.._
Model OPMJ ;esl wielowymiarowy. Ocena dojrzalości jest dokonywana dl.1
<lego L wymiaró" . dlatego leź nie można jedn~znaczn.ie o~eślić tu jednego~ l'OZJOl1l S. op<)malllO"llllY SI l'nllla)-..-..~„pr..,._ I

dojrzalości. Pierws~ym wym1arem1es1 ~adan1e organn:aCJ1 po_d kąremje; dojruJoici s1 lanf!z»>< ~

SJ C'4glc ..io.i.-1„„ -
w zarządzaniu pro1ek1am1. ~rograma.m1 .or~ portfelami pro;ek~ów. \Vynik.i ~ ,..... -
Zr6dlo QG(. p,„1fulo0. Pror,_ ..dl'rof«I .., "'°""~ llodtl. OOC. I -
rycb trzech dziedzin mogą się znacznie roin1c, kazdy z rych poziomów zarządiaiui 2006

wymaga bowiem stosowania innych narzędzi. Drugi wymiar oceny 10 badanie za. l\lodel PJl\13 zo~tał opraco\lo any "' 2006 r. przez bryty).>ki Office of Go,em-
1W111so"·an1a procesów w organ1zac11. Procesy można przyporządkować do jed~ ment Commerce na potrzeby badania dojrzaloscl projektO\\C) orgamzac~1 urządza·
z poziomów zaawansowania (standaryzacji, pomiaru, kontroli, doskonalenia). Trua ·· d
iących jednocicśnie ponfcłam1, programami 1 po)e ynczy
rmi pro•ektamt
~ . 'll.1odel
. dma
.
wymiar stanowią obszary wiedzy w zanąd7.an 1u projektami (integralność, ukres, konstrukcję opanq na modelu P1~13. czyh 1ego pods13"'ą J~t pręc po:~ '', j; 0

cz.as. lwszt,jakość, zasoby ludzkie, ryzyko, kom unikacja, zaopatrzenie). rzałośc1, określonych osobno dla projektu. programu i ponfela (por. ica - 2

........,
...... 4: u- Orp.n1zacja ma i z.acbo\\'Uje Qrs11n1zacja m3 i zacho..
ol:tdlonc miary ~ ilWt:vj-
c:c o rezu/iaiach projcl1ów,
ma "drotooY system za-
rqdranra Jakokj' w ce-lu
lcpuąo pruwidyv.'al!ia
przyułycb W)'1lików
„ „. 5: Clrpuzxja w sposób •i48'Y
_,
.,,,_.~
do.lkona/J pt ocesy i prr;
1"1yv.nrc ~dZ.t proble-
mami 1 lccbnologsą w celu
zwięlcnema poziomu
efeklywnoki projekt6w
1 opcymaltZacji procesów
b • dle: OGC'- Ponfo110. Programme ant! Pro;ect Afanog~m~nt tfotur11> ,lf0</el,Jw., s. 7-8.
Wmodelu P3M3 wyróżniono 32 kluczowe obszary procesowe.
~i przypisano ich zesta\v,
I orp.1' 11...C-J I
~·"" 381
~.....
,,„„··
"~
.....,.
_,_..,..
pt
.
·" ol>Szary proceoow• w modelu P3M3
. ~.:~„
ald
.~c ll.•...-Y
l 1 DeCinic.J• pro)C:klu
•..„. '"' •••
;...-"' 1. 1.2 Świ.adomo4t 1..v14(lan.-. P'G:punc:m
r 2 I RO,...ÓJ l'fOCCIÓW b1"-Y<b
,.,...„1.. ........
V- ,..a1A1
l 2 Orpntl.KJI PfoSt"mów
2.l Defln1tj1 P<Olll"mów
2.4. Uruchon'l1en1e PfC>Je1c1u
2.s. PlanOY..1nle. mon1torow--1ruc 1kontrola proJeklu
2.6 Zlr1-4d.i.an1e 1komun1kacJ•11n\trcsanUJUrn 1
2.7 Zarz-4d1.1n'C'. W)'mlpnl&m1
2.8 Zlln~·· 1)'7)olucrn
2.9 Zan~unoc i.mr.P<><M
„'
21 o. pi-.... kontn>U .......
2..łl ~·e~""C.&nM•par1nenmi~~'1111
„
,..,..... J: t.dtfinio•aoy ) I 2.arądzMIC ~
3.2 ZarącU.anoc nn~
)J . :zarą,i-"' „ron...ą.
3 4 PodcJlac orpnmajoc
3.5. Defmicp p<oc<Su
3.6. S2kola11c • '°"'6J unucJ11110i<t • -JIC!CD<J•
3.7. Z1ntcgro-.&ne ~te 1 npono.."ID1e
3.8 Kontroli C)klu tyc„ P'O!l<lttu
3.9 Koord)'ft>Cia między zcspolanu
"'llJC okrdJonc miary
l .1O. Zapewn1tn1c Jlkok1
).11. Centrum doUon1lok1
3.12. Opracov.a111c portfob 0<pn12XJ1
' 'viodC7-4CC o rciultat.ach
prosramów, ma wdrożo..
ny sysicm 2Atż4dzama
Poziom „: t.a~dun)' 4.1 Mwy~„
4.2. z.....mnoc )Uote:~
I
J•koki• w celu Jcpsugo 4J ROlWÓ) IN11Ury orpt\12><}1
prllw1dyw1m1 /lfZYSUych 44 Zarądl.anoc umJCX'DCll<wru
wytulców />'Ognimó„
PoUom s: opł)malizo"'"any S.1 Proaktyov ~te problmwru
OrganazacJ• w sposób c1ągly
I Zródlo Jak1ablicy22 3,s 9
S.2 Zorąduaicl<Chao~
S.3 C~ilc ucloolonaW.oc procao..
Organazacja "' Sł'OS6łl "t
do6konalt procesy i pro-
~ly doskonali """"t
aklywrue /M.f.'ld/~ proble-
mami 1 1cchnolog111 w celu
1 proakl}'Wnic ""*"
problemami 1 le<hnoloSą
Organi zacia może dokonać oceny swojej dojrzałości p~o!ekto~elJ w. ka1.dymy
, . · k · ogramam1 1 portie ami pn
zwięfc.v.cnm l)(Uiontu efek· w celu zwiękmnia pono- z trzech obszarów zarządzania - proie tami, pr ·c· swo•• doirzalość
„ d · I n Gdy chce ona oceni ·~ ,
zachowaniu pewnej sekwencji z1~ a .. ró . ż to zrobić" obszarze 1arządza.
1ywnok1 prosramów 1oply· .
mu cfoklywnolci pollfr~
mal17;u:ji ~w · gramami musi wme
i optymalizacji proccscla w obszarze zarządzanui pro ' . swoieJ· doirzałośc1 w obszarze
• • •1. • J.a chce dokonac oceny
nia projektami. jes 1 organizac
, '
d „ ą w zakresie zarządzania pro-
. . • k1e przcprowa ziej d
zarzodzan1a portfelami, musi 18 •a wvntki są przesyłane o
Każdemu pozlO- ~ . k · n·u procesu oceman1 .
jektami I programami. Po Ul oncze I Group (AP~I Group). ktorZ)'. po
tak jak przedstawiono to w rablicy 224 specjalistó'v Association of ProJCCt Management
 ,..r"""'„
„ n1/A<ll
383
~ I•'"" m•tody!.• dotycry sy1uaci1. gdy "'taniucia dostr„
,r
•..-
3:k 0
"'~ •·•<Y , poląc„n1a !>O'tucgólnych
Y"'"'a_,„ ,.. k
proces(J,,. u-ąd„
....
go
-n1a pro-
,_-__,,,,„ ".me•.iJykc D11ck1 temu••• 1ow1 rcal11acia 1kontro!•_„.oe:eso.,.,
,
,,,.. „ „-"·
•"""·.: 1 _ Sta,M
r"'":rr1"'. b<nchmorkln1t
iflJf 11„ •·
wy'IA;PUJC gdy orpn1i..tja dostncp k<>-
"'ÓWC7_a.,,
porównY"'"n"' (bcnchmark1ngu) P<i<bttgu „las h
~u: c•••ł•&,'.'._1am1
,oto> ptoJ<"
' procc"1m1 rcah~-anym1 „ ""'>"h o::!.c procch'°"'
·.-DIUCJ>C ze
V.:.,VaJ'••
1"'7__ 1,
mamc lub popro"'ę pr~ag1 konkurtncyJnq Pccrofi ona'"-·•-
--.,VQ-
~· 1\1 Cj)-ł I od \togo
u1r1)'

•" ct<ł" '1c "1 •I• do,kon1lcnlr Jht n•Jwytsrym po1"'mern do•rza.._,_ ._
.,..
' „,;om s· < ~„
· n• którym c1~glc occma ona , '""''
mformacJC ~Y>ltanc.,. wyn IkU~ PCOJ<:•to-
L--h •
gtlJICJI• h d __,_
•" ors• I podCJOIUJC dccy1Ję o I( Pr>:) at'"""' ... udo<konalan111 wlunq metodylt1
tł-•"'"010 O"tktam1. Organ11.aCJI stale śl•dLI Lrrt1any techno>~, u~
_,tłd'~
tJ' pr , , ""'' • -,.,••wn~1a,
„ . cie nou kowc 11p. tródla 1noorm•cJ1 2
h k
-o1>1tk•
1~. omY , do"rałośc1
, se ara tcry1.owane
_, _ piu-, H Kemie„ •• .., n"'~-
~ odm ~nc
N.""''· Nie są osobnymi stanan11 do•~l05Ct
• ,,,.h modcloch doJrza 1
fOV\'' 1nn;-
0.t te n• siebie si~ nakladaią
„_ _ ,., -..,••
!'>.!~.~~.~-~ 1c Olnacza Io Jednak. u rnodoi.c Jest pruskakowa-
llod9I doyrefo9"/ proJektowej H. Kerznefll 1<•0110 dzy poziomomo. Zanim organozacJa spelno wszystkie ~rui """oomu
0 Poonoę · ć lk k · · ...-~
1c nuso spelnrn wszys 1c rytena poziomu niższego. Poriomy mogą na-
„~'"80•
tod•Ć się „
~. siebie w następującychd sytuacJ•ch
. .
~/ l\uioms k • wówczns, gdy procesy tarzą zan1a prOJcktamo bywaią definiov.anc; rozwoio-
/(Qntrr>ll <llOle ~lenie ne w orgonitncji wra1. 7 tworze niem wspólncgo J~<yka;
~/ IWIOl!l 4 odczns proc nod wlosnq metodyką. kiedy orgaoozacia poszukuje ••Jl<ptt}ch
Otrm~• bell""""'•mo I • ~zwiątal1 wśród i.nny~h organozacii (stosuic bcnchmark.ong);
• w m inr~ jnk organ 17nCJR rozwoJO benchrnarking ociągle udoskonalanie. motii.
lblloą
-/ IWIMlJ
ionl>letu metodyb
I we są cornz s1ybs•c udoskonalenia proccsóv.. co mol:e prov.adzić do gruntow-
nej pr•cbudowy metodyki .
~ llli>""1
lfSPO*»IXOCCy
z
I H. Kerzncr w swoi m modelu opisał kroki. Jaluc musi pod,ąć orga111zac,a. żcb)
IWior!i , 05 . gać kołeJOC poziomy dOJrzalo~c1 Pr:z)klodowo. aby przejść i poiiomu l na?.
"'IJdll!y lfZtk ~onna ona w 1ni-res1c 1arządzania· zorganizować
podS131"owc szkol<noa; z:urud-
~ bqdł wys1kohć profcsJonah.stó\\ . zach~ić
pracowmlóv. do komuo1~"'anta się
Żrótllo H 1Ca1:na, St'1Mqt<Pltuur11f1fot-P, 01«t łl.J~-e111,n1 &-,1„goPrOJ~et rzyku pr0Jek10" } m, 1nkup1c lub opracov.nć narzędzia. upov.suchn1c komple1ną
' ' • • • • • .ł&,.,,,„ '4idó.Jnbo "•lcy.ł. Soał. Hobo~cn 2001, i 42
~s~Jną melodykę 1
O pr6c1 re~omendatJI
" model.u z~ftnJO\\'aDO ?'et
ro.. kat:alog
podsiawowych ryzyk, zagrotcn 1 aódel oporu. ltort mogą się poJa"ic"' p<O<."C,tc
"-ziom I: wspólny ję.tyk wysr~puje wówczas, gdy organizacja dost podnoszen ia pot1omu doJ17alości projek1o"CJ. Zaletą modcłu ~ Kcrzbffra ,est J~
i;et . . rzega ~1gr
tów 1 potrze~ obre; zna;omośc1 podsrawowej wiedzy o za,.,•dzaniu · . . .
i... d .
p um11 ersalno>ć. prosto1a 1po"szcch!IOSć. Ponte\\ aż ma on słll?)c Wdtj orgamzaq1,
-_,1.
_,....,,..,, . ·...., mmrr JtJ

~ 2: "spólne procesy wyst~pu;e w6wc7.as, gdy organizacja dostrzega, tt

lrljJtilne procesy muszą być zdefiniowane 1 udoskonalane w ten sposób, aby móc po.
··············''.' .. .. . t.: o P111JtC1 ~"*"" Jt&iq.,.i1~
: H Kcr1ncr, S1mtł'g1c Plan'łirtgjor Pro1rc_,1 '",.,.,~'*"" n-r
•lcityć sukces Jednego projektu w innym pro1ekc1e. I'· •·/ John Wile) &. SoM, llobolcn 2001. >- ~-~l U o.....-1'--"""' -''"'"""
,,_J Ił• Kcrintr, Strc.rtt·g1r Plann11fR fivr pl'OJ«I ·ll.ut•"'llltlll Jl"I a „.,,.„ --•·
Modt/.jW.• s 49
 ,..........•'"„"''„''' 385
~ nru rn•PY proce'lbw molhwe jCSI okrdtenrc, w1ak1m stopniu "'I one wdn-
,,i••"'' 1ylk<> wykonywane. cLy są m1cnone. •<y "I udoskon•l•nc ild.) Dalej
r.„ 1,tY ~•n• onalrt.a slabyd1 I silnych stron organ1uc11"' ukresie zarl.lldU1n1a
,,.- ""~""~co pc1w•I• na spor1<1dlen1e •n•hry Lr6del sukceso-,. i porauk :-la ko-
f'_..~v"'
,,.„ · .,.1v"'
rrt•· -ywon• anahn por6wn•wcui. dzO..lci .,
sia-•- · doj"
'""''Y'""l' ocen na1o-
~~ „.1 r mot n• bowiem dokonać l<'J por""-nania z kon'-· .
••· >JCk'°"'ej . • urentamo. partnerami
I'' I"' "'' orgon111Cjlm1 .
_„
fP"
,nnYdf\ll1c. modele dOjftJ1l~1 projelc1°"'eJ "I rnstl\lmcntam1 L-.m altowan1a roz-
·~
„...
l'IRJ 3 „ I ••
1" •n11;acyjnego. lej l0&1kl sugeruje wdrotenie filozofii cią&lego udoskonala-
..„?ta •
•''" "'!d1;anr• pro1ek1am1 w orpnrzac11. cryh d\tenie do u~k1wan1a coraz W)IŻ•
.„
... -
_,Ił.~
SllOf'"JCt'A #te
<

-· ~

W! MJl<ru>dl prll·
doJmt·
Bral.
Bru:
""I.o
•· 1•''p01• omu do'ft.aloi<:1
~
prOjeklO\!.ej. . Wi•kąość

...&lu rekomendacje ie są pruds1aw1ane"" r6ln•ch

llf'"y
„
~ dtJlłtoń • 1c16re nale1y podjąć, aby' os1ągn~ ten cel w••
--•-11 zawiera szczcgotcw.e
''NUIC

„_ .
, f...-••b
v•
1~-'- od,_
.... wo.u~•
M-•·1
L
a.On"\N"CJl
"""c oparte na po-
,,..,.. .•ch do1rt.alośc1 projeklo"'eJ, C'.t)'h naw1µującc do lconstrulctj1 modelu H Kerz-
orMJ C'iotł< I) L
\io.t.11-.-a
PM8ol(
''°"'cz•śc•<J 1aw1era1ą lutne, n1eslr.onkrety1,oy,ane v.sL--•- L' •- ,_.

's,
ro n•J ' . 6c . -.-uw.1 co"" c:zynno,..1.
~ ~fl"Pft"'"'aM J ponomydo)n::tlQkl i\1otłr••a
PRINCE2 '.:'k~ na1•1Y podjąć. aby m osiągnąć koleiny poziom (np• .rorganizowan1e sy>lcmu
s,_,
po1>omó>< doJIUI• ";koleń. wprowadzenie ~rty projektu). Zalc1ą lego rozwiązania Je5t pros101a I pew-
rlMJ Sttirnł<"' AM Motlilll"ł: W">..UC......._ sa s"ob<>dn w poruszaniu się po krezce rCYL9'0Ju, natomiasl wadą- brak operac10-
dantyO(;c
„,.. s poZ>Om6" ~~ :.1rzacji. Modele oparte n_a poziomach um1eięmości w rcaliuigi proccsow. ceyh na-
S<>lrn..,. Swpruo•anc
dOJl'ZI:•
Motl1\\a
"™ lo~t Brak w1~1.u,
,;qcc do kons1rukcjr d . modelu. CMMI w podci"śc1u cią•lym „ . są wyposat one
$ poL10m61o1o doJl"l'.AI~ wściśle określone me10 Y 1.1cchn1k1 p~pisanc do lr.atdego etapu rozwoiu zarządza­
CMMJ kl/22 obszary pm- Możhwa .• procesem (definiowania, mierzenia, kontroh, c1ąslego udoskonalru11a). Zalet•
8nik n•• . . d . ,
C<$0WC' icgo rozwiqza1~rn JCS~ 7sponowanie_precyzyjnym ms1rumentarium. wadą zaś duzy
ziom komphkac11 1nicrz.adko konieczność za1rudniaoia ekspertów.
Po Po 1rz.ecie, badanie dojrzałości projek1o"•i ma znaczenie wizerunkowe 1handto-
\\C. Oficjal~ie ~~twierdzony. wysoki ~1om dojrzałości świadcey 0 profesjonah-
Lmie orga111za.CJI, co wpły'_"a pozytywnie na J<j wizerunek wsród potencjalnych
22.3. Znaczenie i wykorzystanie dojrzałości klientów. \V niektórych krajach, np. " Stanach Zjcdnoaonych 1 Wiellr.icj Brytanii.
legiiymowaoie się odpowiednim poziomem dojrzałości projektov.ej jCSt warunkiem
projektowej pr1.ystqpieoia do przetargó" na wykonawstwo watn)ch projektó\\.
Badanie dojrzałości projektowej powinno być przeprowadzone "'cdlug następują­
Do1rzałość projektowa organiucji powinna być rozpatrywana z dwóch cego schematu. Pierwszym etapem po\\ mno b)ć planowanie bad3nia. "alczy prze-
Po piernsze,jeJ modele są narzędziami diagnos1ycznymi. Pozwalają one~~klyir. prowadzić analiz~ organizacji i jej potrzeb i na tej podstawie dokonać wyboru"' ła­
sowy sposób ocenić poiiom umieję1ności organizacyjnych zarządzania . ~ltt- ŚCl"'cgo modelu do1rznłośc1 proJektO\\Cj. Następnie nałety iapomać się 5Zcze&ółov.o
k d. . d PIOJt•l4oi z wybranym modelem - · J•go konstrukcją. założeniami. cbarakteryst)ką. Potem
w organ1zacJ1 . -r.
•a a 1agnou rozpoczyna. się o sporządzenia map wszys.c·...1ch ioz. przeprowadza się badania zgodnie z zasadami i me1odami wybranego modelu. Na
poznanych procesów, bardio często bowiem, zwłaszcza w organizacjach niedoj
podstawie ich wyn1k6" można uplanować l'OZ\\ÓJ dojrzał® proietttov.cj organ1za-
łych. nie ~a ś" iadomości is1nienia lub realizowania pewnych procesów. Ich "d,: CJI. określić docelo" y poziom d0Jrzalośc1 i sposoby jego osiągnięcia. Po tym na.s1ę­
n ie 1est 1ntu1cy1ne, chaotyczne. Ocena dojrzałości projek1owej prowad · do
pUJC ciap wdrażania usprawnień. Po ich "Pro\\adzeniu nalezy ocrn1ć. cr:y uzy<kane
rozpoznania wszystkich procesów zarządzania projektami - zarówno rych r:ii rezuha1y są zgodne i. zalo1eniam1. \Yedlug filozofii ciągłego dosko~1a po~"­
wanycb w sposób świadomy i n1eświa~omy, jak i niewykonywanych. Następnie; nym czasie należy rozpocząć cały proces od początku- przepro... adz1c bad.anie od
opracowywany profil oceny do1rulośc1 procesów zarządzania projektami, ponicwat nowa 1 wskazać kolejne obszary" ymagaJące uspra" ruen
 ~„- .. ., . ...........
ĄI n„ .....wdzaMce
QlD,..„ ~ ,..ttowa orpnincJi?
'
of.d•„,•• .23
. . . . . . . .............. .............................······ ................ .
...,.,_ =a: 11n"' modeli doJrzałoilci PfOJCkloweJ?
Hl ciąm poles1M Ili- 1 konstrukcja modelu CMM I? ~„.... „··dianie wieloma projektami
Hl C2)'lll pok.-ff 1s1oca 1 kon>lrul cJ• modelu O PMJ? isrtą
Na C2)'lll pokpJll 1s1oca 1 konsrrul:cJ• modelu Pl M3?
Na C2)'lll pokpJll istoca 1 lt<>n• lrukcJa modelu PJMJ?
Na C1l)'lll ~ tSIOł• i kon••rul:cJ• modelu H. Kerznera?
JU: motna wyłcony>lać modele doJl'2lllosc1 proJckrowcJ d
~·,_.inami" 0
d<>sko11.ti.
nlł ~

Ułenltura uzupełniająca

„
Harpham A .• T/t('AP.lf Group's Asst!Ssme111 Modelfior P.
Ortfo l; p
hojtt1 Management, lts PR/A'CE2r Afaturity Afode/ a nd Their 0 • rog„0"'
Mt-. APMG. London 2006._ . . Benefitsf or:;• •lld
Juchniewicz M„ Do;r=olosc p ro;ekrowa organizacji, Biza..,, ~-
Kazner H.• Strategie Pla11111i1gfor Project Management U. ." · Warszawa 211n.. z3.1. środowisko wieloprojektowe
,,.,„tMatuni)• J.fO<kl. John \V1ley & Sons, Hoboken 200 1.
s mg ap .
ro; ec1Ma
.,,,.,
Sorira-Dręczkowska E., Dojr=alość projekrowa organizac ·; ~°ł•· rojckty s1nnow1ą wyjątkowe wydarzenia w dzialalnośd organizac11, tzn. gdy są
s. „_ . . ,_ .
miani. W: trotegtt::ne :or=qu;:o111e p ro;e•.1am1, Trocki M So.
'.I oraz spo
Soby 1·•. Gdy pdyczne, w6wc-.t.as do .ieh skutccznei. reaI'1zac11„ wystarcza wie
' d
za z zakresu zn.
(red.), Bizarre, Warszawa 2009.
" nta-o
rączkowska t
7 Po.
spO:znnio pojedynczymi projektami. Jednak w miarę komplikacji problemów 'Zllf'Zl\·
: nin ; narnstajqcej zmienności otoczenia Ofllanizatji pojawia się potrzeba równo·
czesnego wdrażania wi~lu przeds'.ęwzięć. Pow~uje. to konieczność spojrzenia
Standardy nowej perspektywy, me tylko pojedynczych proiektow. lecz t.ak1e ich zespol6w
~raz entej organizacji i jej strategii. W ten sposób problematyk.a zarządzarua proick-
CMMIfar Deve/opme11t (CMMJ - DEV) v. 1.2, Software Eng· . / tarni jest poszerzona o zagadnienia zarządzania wieloma projekl1mi (ang. mu/11-
2006

.
. . p ·
!Comeg1e Mel/on Un1vers1ry, 111s burg - model dojrzałości•neenng I .
ns1111llti
. .. proceso11ci' o roject management), którego przcdmi0tem są zarówno pojedyncze projekty. jak
P
i ich zespoły : programy 1. pon1c' Ic proJe
. kt'ow.
~··
OGC - Portfolio, Progromme and Project Ma11agen1ent Maturit M. Progr amy są to zespoły powiązanych ze sob;i projektóv.. realizowane w skoordy·
London 2006 - model dojnalości projekrowej organizacji z zakr?su Ode/, OGc, nowany sposób na necz osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, niemo1hv.ego do
portfelem projek16w. programami i projekrami. larzą~lł uLyskania prteL poszczególne projekty osobno, np. prognun budowy przeprawy
Orgon1:otionol Project Monagen1en1 Maturity Model (OPMJ), Knowl dg rzecznej obejmuje. projekt administracyjno-prawny, projekt hydrologiczny. ~roie.kt
do11on, PMI, 2003 - model dojna/ości projekrowej organizacji Project M: nat FOlitł­ mostowy 1 projekt drogowy. Portfele projtkt6w naiom_iasi są _to ~ proJcktov.
Inst11ure. &toicri realizowane 1 1anądzanc jcdnocześme w ramach JedMJ organuaci1. np. portfel pro-
PIUNCEl7" Moturi1y Model. Yersio11 I.O, OGC, London 2006- model doj jektów gminy obejmuje: projekt wodociągov.-y, projekt kanaliz.acypiy. projekt rekre-
ści projek1owe1 organizacj i związany z metodyką PRJNCE2. ruJo. acyjny, projekt drogowy, projekt szkoleniowy. Rclatje po!Illędzy proJcktam1 • portfc·
lam1 ukaz.ano na rysunku 23.1.
 381
a!
11 ft*t „.......,,... ~I PGrł,•f•lftf
"""8
„„WJ llwd Is „IS 'SI ·'.'
""""'„
•) ....„._
l'ortf<lc _ _ _
Miki -..„ .,.,.q, ~

'
""-....,._ _ł
cclbw ~„.

,.,._,,. P'll'CM'J'
\laiodl..... „ ponłda
powll\!U mouaroialt

""'-"' _l „ """"" ~ - y
"' Q OłiOQIPIU
.... ...,._, .

~ l'lo)łlly
"'°Jelly
Pio1e1ay

Programy 1 proJekly, wchodzące w skład portfela projektów n·

wi.µane 1. wza1emn1e. za/et ne. \V w1elk1ch
. . organizacjach
. może• wy•e mus,._,, b•"' ' JlQ. ..,..i,.ro..1c
~lub~"""
pon! clo

portfeli pro1ekrów. uf\vorzonych w ramach poszczególnych jednoslek Or a . 1.·

Slępowa~ "łka M

nycb (np. w pionach, departameniach). Porównanie projektów, progra ."•zacyr

projektów przedstawiono w 111b/icy 23.1. m "'8 1>onre1J
zarządzaniu wieloma projektami korzysta się z dorobku zarządza · .
6 1
W
czym1· pro1e · uwzgIęd n1a1ąc
· k U1m1, · · specyli•czne o ko11·cznosc1
· · srodowiska
· nia Po;edyn.
wi .
towego. W zarządzaniu
bó · port re"' Iam1· pro1e · d om1nu1ą
· k tow · · problemy optymali•· ..
oraz do boru ze~ta~u (portfela) projektówzgOdne
e1 Pro1ck. 0
korzystan1a zaso . w organ1zacJI
.
ze strategią organ1zacy1ną, kryterium wyodrębnienia portfela projektów jest bow;,:
„ <.GCJI Wy.

wspólne ko~ystanie
z _tych sam~ch zaso~w konkurow~?ie
i o nie. w zarządzaniu
prze~ata1ą nato~1a~t k~est1e harmon1zac~1 11101\llll<UJ~ ~::.
są
programami projektów skladow>'tb
„-ym1o~111
w fazach zarówno ich planowan1a,1ak 1 wykonawstwa. Glownymi problemami tu
poszukiwanie, tworzenie r dyskontowanie efektów synergii oraz zarządzanie korzy.
aa poelfcb
kiami programu. W obydwu przypadkach zarządzanie
projektami stanowi obszar
dąży się powiąza.
zarztfdzama strategicznego i
nia projektów ze
mi w zarzr,dzaniu
strategią
w nim do skutecznego i efektywnego
organizacji'. Miejsce i
organizacją
przedstawiono na rysunku 23.2.
rolę zarządzania
wieloma projekta- .„
l r 6 d I o 111< St~.Jolrd r
200 •• 6
p~"fol"' '"""'1 · - · .
I l'TUJCC'~

·•••••••····••·····•··•·
1

lrłl11'111009.
Stl'rltqrt(:zne Zo1?ądzo111e pro;ektom1, M. Trocki, E. Sońra-Drączlcowska (red.), B1zarrc, Wu. I
 „„„-
...-._k1atnt
···
•
I ~ rządzenie portfelem protekt6w
Z· Z•
z'· ole ~rl ft lt m p rojtk16WJCSI IO dlledzina zanądzama. łącząca uf2'1du·
•
Jfl •
„rt~dt• ,cin• pn,c:d'1ęb1ors1wem oraz uriądume projektami. lei prLedmio1.em 'li
t" „,_t<llroJ•klÓW na,ywanc portfelami -. reahiov.anycb w tym umym cz.as„,
" ~,p0IY ~ t•J saftlCJ 0 rgan17'1CJI lub JCJ części. konkuru}'ICe 0 ograniaonc a.soby.

li
"'•
11:
-I
•
„n••c

<J<l"I)• plOJCklÓW
lepie) wykorLystl\Ć zasoby L punktu "'1dzcn13 cel"" orgamuc11 (lub JCJ
~~cJ•~,::,,. poddać portfel pro1ek16w badaniom określanym .iako Urzlldumc
...ttfcl<rll di.anie portfelem pro1ek1ów składają s1~ planowanie portfela pro•ektow
!"'' "• zJlrł.ll śc') be
·~~ I'
. 'de .
niC 7oodno I • O JffiUJ~. I ntyfikac,ę lcateoonn•'>• cwaluaCJ• SC·
,
wn1C•• o . . . · . e: · ~ -„„~ „.
~ji (t>P" 10 ry1c1y-1aCJę. r6wnowucnie oraz autoryucię (:za1w1etdz.an1e) sldadn1kow
ł! ie~•J~· ~r monitorowanie 1 kontrolę rcahucJi portfela projek\6w, "' ramach których
• • • p0rt~•1:~nywany okresowy pnegląd zgodności realizaCJt ponfcla z celem s1ra1.eg1cz-

H -11.j
'--
~
JC51 organizacji. Te dwie grupy procesów poprzedzają procesy planowania ~trale·
n,""' ogo a nast~pują
;czne·
p<>
. po nic
. h zarządza me programami i zarządzantc pro•ek1am1
d.,
cni 1ns1i1u1c. przeds1aw1ono na rysunku 23.3.
..
S r1fcln2. Schemat zarzą zania pon.ciem proick1ow. v.edług standardu Proicct Ma-
•

„ ' Iem proi~„,

. '-6w zaczyna się od procesu identyflkacii sltladnl·
• • ' nngc1n zorządznntC . porhc

I• Iii!
Jll J
k"

an
Ó
1ys
• port fela, tzn. programów' proiek16w. Mogą 10 być zarówno programy 1 ptOJCk·
ira1cgicznc, ia„
..
. •. tei 'tnnc. sytuacyine
.
dk
.
.
.,..
. lub spontaniczne. Proces ten rozpoczyna
nliza planu strategicznego 1wyn1„aiących z niego wytycznych ks-ztałtowama port·
.
feta . Nos1~p~1c ~est . o onywana '?wentaryucia WS'l.)'stkich skladników portfela
j • „
,.. „
•
f _ programow 1 pro1ck16w - 1.arowno aktualnych, jak 1 planowanych w naJblti.S'l.CJ

l .!!'
cii
1~& „~E
~e
"'Q.
=>
I?

ł
•
przyszłości.
\V ramach kategory'l.acji składników portfela programy i proiekty są przypisy·
wonc do określonych kategorii ze v.zględu na podobne cele i podobne 'kryteria oceny.
„ np.: wzrost rentowności, redukcję ryzyka, poprawę efektywności. spelnieruc wyma-
• " .!!' „ •
~
c gań prawnych, doskonalenie proces6v., realizację wymagań biznesowych. Dodatko_-
fi 2 „
i -=:>
„ '
tji i-. gl?
E
wo może być zastosowana katcgoryucja opierająca się na takich oo:bach składni­
gi~ ~ is [ • ków portfela. jak: wielkość, okres rea.lizaqi, rodzaj. faza itd.
E '
• Uporządkowane w poprz.edmm procesie składniki portfela są poddawane ~"alu­
Q.
o o
..__
~
o
t acji. E"ałuacja składników portfela polega na attnie 'Zll3.nenia z punktu wid.Lenia
celów strategicznych organ1zaCJi (sfonnulowan)-cb, p!'Z)klado\\o." planie ~i_ra1cg1c~­

.
"••=-•
N ! A
.... c
.-:
e • N
c :„
fj
li
„-
c „
-E
...I: „E
.,._„
„e
~
-
„e_
:i G'.
.s... ,..„
„~ __
cle
E

-
...„ o
~ .
ce
" ;::
...~ " ..
" u
nym). Ocena JCSI dokon)"\ ana na poziomie zarówno poszczcgóln)tb k.a1egon1 składni·
ków port fela, Jllk i programÓ\\ orai projektów ZllZ")'C'l.3} za pomocą technik oceny
punktO\\CJ \V \vyniku tego procesu są oprarowywane iekomendat}C okr6laJ~~d"at~
li~
'-

c;~
N• N Q. N
...
oa. ~: >
ność poszczególnych ka1cgoni składników ponfela 1 wc~C)C~ w J~O ~ : ;.
gramów I projektów. Na ich podstawie jest dokonywana selekqa skladn1k.6" P

,................ , . . . . . . k:t6" ~·cdług standardu P\'\J

l Podnal procesów i.arządunia ponfelcm p«>J<
 u„.,,..,.„°"•"•• .........-.y,,,.

!Wl!f!4!!
•••-.a ~, ~ ..-tclo'"• ,..p,cktamt -

•• a
&
•p12tf1ł1mprof•kl0wwttdfuga1e--
,-------------·--.•du PMI ~
„ "'1
„,,.a<;h dwóch procttów identyftluiqi ,_,.,
·1•1• ponfela 1 anahzy ryz}łi
r--- #I~
_.,.fclł p<OC<><m JCSt ust•lame prl(l<y1Ct6"' skladn ków
,..- ooJJIYf11 wid1cn1a tch 1na<:Lcn1a dla organlGIC)t ~ ponfcla (prlorytetyu-
..inklU ,_ · 1oryt<1y mou być o1trai.-
„d''' ,._
Jlll'-
tY"J' ~ktadmkóW na 1l>etc lub Priyp<>l"l-ld1towan1a
P'"'•"~1 w łlad 1a tym clokonu1c 01ę 0~
J. ł k d cd
.
•do okre•lonq katCIO"
li l'Ca"C)I na tyt}'ka poł1fela
~
~1'" 1cd,1ęwn~· ' w1 aq1. r ul«:Jiłub transfc • .
.L ru ~· poł1łet•
,.. l. „ ""'"' pr. 6 h """
ł• .iokonan1u om w1onyc po- ,.cJ prac anahtyc,nych następuje btlan..,.a•w
•• ,.„
.„c:ft
""'
I-o
- =
~„

l
w.-

l
~
l)'l)t OOl1lllo

l
~
~I
,-r
„,-
I"' (r6wnowa1enlc), ILn rc;pcktov.łlllt ogran·-· _,
cftl•
~.u 1
h -en .....1ucy1nych· 1.uohn-
J,łuch. organ1zacy1nyc • finansowych 1 .,,„.,,..,.,..h p
~ doL --1•
esu moa~ b,~ . onanc 1m1any "'Cle\n1tj oprac.,..,
oo-„~~
~-~
1<t> ~kladn1k6w portfela nutępnym proce.em ~<I ··• ""'"';"'' uto1cndreahr.a-
~- ~omun1-..owan•c o <l!-łoso~
cyJ p0rtfcla wy.ona..,com proaramow 1PIOJCk!Ow
rt)~' ... . .

~„ Przeg'4dy „aoiu nym procesie następu.,. auto"' a I

J<llOOOl)'lOCfl rWt, N l)'2)'b rmoni~e po op1Sll „ ·'' t • por1ftla. ttn 7.alw1crdun1c ''"'"'"
sl1'dn ' "'"' por11ela portlela ' cJs1y<:h rotw1ą1.an . OpraCOW}'l"uJe się tutai dokumenucię P"nfcla obeJmUJ~"'I
•"'
hstq sk1ad"' ków portfela 11eh chara\ctcn. · 1>tykę, Op11 "')magat'I Jakościowych
' umie·
1 I
l 1200 ych rczuluit6w portfela 1Jego J>OSZctególnych slcbdn1k6w, bud,el portfda 1ieao
kladników. alokaC)ę auobów 1 lcam1en1e mi\cr.o.e Przedstawione powyżej proce5y
E••'?
(-1l
slJladn1
~4ornrorowan1e
zm.any s1rareg11
bl~/
~kladają się ~a fa~ płanowama portfela, po lctórq następuje fai.a mon1torowan1a
i kon1roli rcahzaCJI portfela proielctów, obqmuiąca procesy· momtorowama 1kontro-
li ryzyk portfela. prz~~lądów 1monitorowania portfela oraz monitorowania uplano-
1 wanej z1ninny strate~11 b12nesow~J· Zasady oraz tryb i metody zariąd1.an1a portfelem
projektów są om6"." 1one szczegołowo w odpowiednich ~tandardach ora~ obs1crn~J
Selekcja Bllan.sowame Nie litcratul"'LC pr.i;edm1otu.
~r.idnik6"' połtlela

23.3. Zarządzanie programami

ldenlyf1/Qcj3 KomtNUkowame \Y skład portfela projektów mogą wchodzić zarówno pojedyncze ptoiekt'Y, jak 1 pro-
~
dostosowania
po<ttela
- Czy zmrana
1esr 1srolna? gramy, czyh Lcspoły projektów powiązan)ch zaleino5aam1 przyczynov.o-,kutko·
wym1, wynikającymi i dąi.cnia do osiągnięeia ""spólnego. nadrz~dnego celu Wa-
Tak jemne uwarunkowania projekt6'\ skladaJąC)Ch się na programy '>'I brane pod uwag~
'
w 2nrząd1.an1u projektami w ramach jego di1edz1ny, czyll 1arądLania pr~rama·
mi Znaczenie zarządzania progranwm stale rośnie u względu na komphu~ję pro-
MallD~ ~
panie
Aut=ia
~ 1ków blemów rozwiązywanych za pomocą zarządzania proJCktam1 Corai w1ę<;cj ''totll)Ch
ccl6\\ n1ozc być osiągniętych t'Ylko poprzez wdrażanie ze<;połu projcktÓl>o, C'tyh pro·
gramów \V 1arządzan1u programaun dązy się do skutecznego 1 cfekt).,,,nq<I osią·
t. r6 d Io. TM S1ondordfor Portfolio Monogemenl, JW., s 36 gnięcia celow programu poprzez harmonizacię rtlłizag1 wówoo projtklÓI> 'lr.ł.aOO­
wych. Jak i efektÓ\\ synergu Zarz.ądzante to obejmuje ~tępującc proce5y
· iamc prnoramu tw oriente •truktur za·
Dodatkowym kryrerium selekcyjnym jest dostępność zasobów niezbędnych do rtaliz>. opracowywanie zalożen programu, ustana\\
. , k
.„ ·.
techniczuei t9'orzcou: korz) >el programu,
cji łych składników. W wyniku tego procesu powstaje lista programów i projeklÓll it· rząd1ania programem 1 in1rastru tur)' „
lwmeodowanycb do wdrażania. Następnie można przystąpić do badania ryzyk. Odb)· zamkn1ęc1e programu (por rysunek !3.:?).
 11wvua-... „ ......~ „„.... P'''""'•"''
.... ,......,„
fili i - • ......,cayna proces •Pr•~y .............""-
celu nadnęcf,,.,go "'°Bramu'"••I• ~„,.. -. . . , / „ pinto J K , Tlot W1/ey Guide 10 Pro;tct, Program and Por1foloo
• pW G • W lcy & Son•, Mobokcn 2007
wpa •n jlCilBKB •ólnych pn>JCktów oraz och ... ~ "'Ynoq1~ ....._ -~"•''
~ ,..,~1. John n M ' , Chapman J , Leigh G, Raynct P„ Pync A.. Gowtr HandbooA
proce, 1Ul8n• ~se. ' roi, ..,n~ • ~
"""•pot ~,o. i\lhO y ,oemenl. Oowcr Pubhslung Lrmucd. Hampshire 2006.
....r••„.u' odi Cll)'llno«i mott
1 ........,...,... ksi "°"'"'>"•any kocrownok ;••ni• P•ogr~....~
u. . . ,,...,.....u ca;;..nym celem tego Procesu JC"::-ramu ~ ..... _..,li,
"C'~
_,.,,.,,,.
r·-
C \/,;!IO~
·
c1l<n"'
ska E l,nr.qcr.omt progrumtm pro;tA.16'<. V;· Stro1-1c::ne ;a-
I _.,..„.D~ .,kwml. Trock• „ -o
M.• Son1a-~C7kowslca E. (red), 81zam:. Wat'>za""a
2
L'l6W ,,....,..... trybu~ 1'<'alozae11 1 spoSObu """'d ok~l•nl<: Jt.o o...·
-
paw
u„ Sc„• ,,,............,, . ....
"""Jmu14cy: za
k
=Programu .
- ~ >:anoa
..-,!_ ue 1..,u prąjd<tu" <"7""e (hannonogram) ,,,:J•&ostn..ktu.,, kl<oo,
11(,,. .....
• a "'Yn1 ">11i ~J
- ~·· pfOJ
cikowska E.• Zonądzonk ""/omo pro;tklam1. PWE. Warszawa 2011 .
• SO"ia·D~ Zor:qd:nnrt por1/eltm projtklów. W· Stroltgrc::ne :ar-.,qd=mo14' pro-
-, ~ '
. . . , . - p&A
11&1•z ......w)'bm8wcó" ZC"-~tr7n)'ch, alokacJę zasobów. w
• - " "'• p
rac "'-Io~ „.._ s1awrek1 Jk.. • , Sotilll·Df\C'Lk.owslca E. (red.), 81zam:, Warszawa 2009
pi ... ~
iHa
I I •<t •
pod nwie opnic:Cl"1111Ct!O panu n~ ęplJJC t" orzen ie str
Ymaganoa Od '
~„ .., •- I'
1 ftoC I "" "
j.10"' •
... 1 rr 1 lafrasrrwkrur) rtthniczncj. Następny proces. ;!•ur "'~d
" ...2 , dor)'CZ)' rca/u;ac11 ptoJCktów składowych program " ~111, k "-'b~
0 ~ standardy
pi d - u. "-OO~ O'l)ltf
~ ~1011nging S11ccess/11/ Programm<'•, OITiec of O°'cmmcnt Commerce,
z zahltll.a•"IOD lub przern a nrem " ra1ania programu. Potem jest re;,/ s1~ 00 ~
.., a·t•lłd• prosramu. obe1mu1ący czynności: odbioru 1Zo""'n• ~ MSP _ s1andard zarządzania programami .
. . rczu ható ' Pro. 2007
~· prąickru ze sponsol'<'m, z pod" y konawcam1 1 dostawca . w P•oieltt i,ondonM _ Portfolio. Programme. Project and Ruk ~fanogemen1, Office of Go·
~wncngqi ckspla1tacy1ncJ, ewentualnego przeszkolenia Uż , ,_ "'1'.oprarow u, pJR C mmerce, London 2008 - standard zarządzania ponfelem pro1cklÓ"'·
•n1a rnmenl o . .
-
..c-. _..mu, opraco„an1a osw1a czen, z rea 1·1zac1-·1 prog.rY"'own1k6
. d • -d
a , w '"?ul ,c mami i pr0Jektam1. . _
- ..--..---- - r. I . k • mu . Pod b 1.1- progra S dardfior Porifo/io Management. ProJCCI Management Institute, Newton
,..&„,..- _. .
w ~Aku urz11dzan1a porroc em proJe tow, bzasady oraz
ą omow1one szczego1owo w o szerneJ Jneratu~
_ .
tryb .
1 metody
o nit •
Ji, f/re tan · por11e
vania 2008 - standard iarządzan1a ' Iem ptOJC
- ktow.
'
n u ,,.~---
ft""'""m•m•- ' 4eprzed ~a~d>·
. „. re Pcnn S'll N
w odpowiccbuch s1andardach llliotu Otaz SqUB 's a'rrdfior Program 1\.fanagemem, Project Management \ns111utc, ewton
r1re tall •· . .
t>cnnsylvania 2008 - standard zarządzania programamL
squnrc.

Pytania sprawdzające
Co 101es1 ~rodowisko wieloprojek1owe?
Co 101es1 program?
Co 101es1 portfel projektów?
Jdie s.ą z"'iązki pom11;dzy portfelem projeklÓ\v, programami i projekia 1.,
Na czym polega anądzan1e porrfelem projektów? '" •
Na czym polega zarządzanie programem?

Literatura uzupełniająca
Kozarłi:iewicz A.,
Zorzqdzan1e portfe/e111 projektów. IYdrażanie i monitoro11 amt
#l'tlląii organi:aCJjne; przez projekty, Wydawnict wo Naukowe PWN, Warsza„ 1
20l2.
••••••••••••• •••••••••••
B. Sailra-0,.czko•ska, Zonqdzanle programem pro;ektów W· S!rategiczne zanqdzan1tpro)<I·
-.M.J
TroW. E. Sońra·01"4ciko1>ska (red.), Brzarre, Warszawa 2009, s. 109-134.
 ,•V
cię ... ········ ............................... .······•································
se
·j~·~~rumen~y wspieraiące zarządzanie
projektami
 ~~~~~~~~..~.~······· ... ................„ ..... .. „ ...... . ........ „ ...... „ ... „ ..•
wsparcie ':"etodyczne zarządzania
proJektama

l
I
24.1. Systematyzacja metod zarządzania
I projektami
Zarządzan ie projekmmi powinno być me1odye7.nc, tzn. sys1cma1yczne, planowe,
0
par_1e na .stosownych me1oda~h. ~ctody UlrJ.~dt•nla projektami są 1o celowo
i św1adom1e opracowane, nadające się do wielokro1ncgo s1osowa.01a tespoly zalecen
co do sposobu postępowania priy roiwiązywa01u problcm6"' 1ego zarządzania. loa·
I czej mówiąc. jest 10 opis sposobu zarządzama, określaiący sklad i układ dz1alan oraz
wskazujący środki konieczne do zas1osowa111a. Sposób dz1alan1a opisany v. metodzie
pow inie n prowadzić do osiągnięcia 1am1cn.onego celu oru pow101en nadawać się do
wielokrotnego zastosowania w przypadkach podobnego 1ypu.
Metody zarządzania proick1am1 s1anow1ą obs-Lerny 1zróżnicowany zbiór wyma·
gający uporządkowania, k16re opiera się azwytiaj na kryteriach dot)~cycb ob·
szaru wykorzystania metod . ich zakresu problemowego 1szciególov.ośc1 tv.orzących
je zalccen Obszar Lastoso„ ania metod zarządzania pro1ektam11est podstawą ich
podziału na metod)' unh•ersalne (moniwe do"' ykorzy~ta01a"' zarządzaniu pro1ek·
tarni dowolnego rodzaju. a na.... cl szerze} - "' zarz.ądz.an1u w ogóle) 1 metody sp~
cjalne (stosowane w zarządzaniu projektami t)lko określonego ~Ju). Do mc.IOd
uniwersalnych należą. przykładowo, metody s1ecio"'e planov.~1a 1kon1roh ~liza­
cji projektów, gdyż mogą być zastosowane 1ar6wno" budov.mc1,.,1c. budov.1e ok.r~­
tów jak produkcji lilmowcJ 1 w innych obszarach Natomiast metoda SUC0\\'11.ll'.a
ra~chlonnośc1
1
i kos116w robót budowlan)ch JCSt spec1alną metodą iarz:ądzania
p . · 4 • być wykorzystywana"' yl~czn1c"' budowmctv.1c.
projektami, pon1ewa„ mo,c
 401

łn11rumm1> '~•er.
~.... '"'>i<t,
S p IW...... IW)' melOd nt74dran1a proJek1am1 ok~la
-

. . , •td·n•,..c objfła 7al«cniam1 2awariym1 w me1 • J.ita C>~

:e„lt
'

„-(llFl••
..tJa m:r:Wy zarądzan1a JWUJCklam1 mo1na podzielić <>dlic. z. „,
IJJ•ce niecenia co do mrw i4nnia komplclcso\\·ego ~:•lody 1c0.,,~~."'
11
~·

rzqJlliMmi. rzn. od~ s1~ do całego Procesu Jego 1'1'ali•· .i) blcmu ?a„. ~
•...,„. . .
- . wyda-we „..ycr4cc qłSIAO"
_or (..... ' ych problemów 1 Proccs6w ~c11 i " '
la •tOd> ~łl
..,..,...
„
!Uli). Mcfodł komp/ckso"ł JCSI, przyk'3dowo. mc10dyka PJllNl'Ząd4"'• "--
„
lfl09db posrępo.„n1a ramach całego procc~u zarządiania ro· CE2, 01<,...~
.rpi•atn• lftK"JAl)'l> y Pre>JCklu do JCgo Um kn1~ia. Naromia':r ~ek1a111,, a ~ „
qów'p l rnrłod4 124Slko"ł· odno" się ~wiem do cząslkowcgo rnclOda bu!'l~ Od
- prąjckranu. a miano" 1c1c poszuk1wan1a inicjatyw projckiów Pl'Oblernu la'l\d":"
Kryterium szczrgólo„ołd nlttcń zawartych w meiOdach ~ . ·
mi olcreśb ich podział na mclody szQególo"e (iawierającc rzą~4nia r>rOjc~i.
i metod)· oplar (z zaleceniami ogólnymi). Za meiOdy szczegó~golowc_laleccn )
52

c:enia olcreśla14ce dol.ładnie zaró" no n iezbędne kroki posrępowao~c uzna.ie się lal:
·
real1zac11 · Iub o k·res·1a1ące
· · ad nic k rok 1. postępowania oraz ogó[n
dokl nia,Jak
· 1$poSób icti
tiizacp. Zalecenia ogólne określają ogólnie zaró,vno kroki postę •c 5 ~Sób ich re.
s6b ich realizac11 lub nie podają w ogóle kroków postępowania i:°c."'3 "' 3 ,jak i SJlo.
lco ogolny. kierunek pos1ępowania. ' ·""Ją
~wyzna..... · lyl.
Połłczcnic zakresu pro blemo wego i szczególowości zaleceń pozw 24.1
fl~!l.~~„„.„ etod zar211dzan la projektami
wanie dalszych pojęć, lak i ch j ak reguly melodyczne, podejścia meroda 1cazna zdefinio. „.. matyka m SJ.CUtóto"• ""'°"' ..- .
ki i 1eehnik1. Reguły metodyczne w zarządzaniu projektami stano~iąne,_mb etody.
ogólne metody tego zarządzania · 1· są ok reślane ta kże jako regu ly beurysiycnaJ ardziei·
5yste
s: s.~·· g
, 6towołt
1l (.
llt- 1: Mt1od)
okrdl•r~· 81:
.
o\udl~:.
c do- 83:
al-':
. .
olac\l>J'I"'
po- oebl••< ,.row""
„.
fi.I: n1..,.wtcr>l'i«
„ l<rol<bw
~·„lu 1yl·
ttl<<ł . kl>dn•< ~ •
· one odnosie
SJf ·' Ul'ó wno do UJ k resu probiemowego odpowiadającego metod zne. M k oo•
"" SJ.Cl•i 6l•"'• ,,.. ~··" OW'. lcrokt bud< "" ogólntc ""'
r6wno krok1 ~~- ogółn'c ,;;.h treU. ru~ )il, ie nci. poilęP>~U\ta
pleksowym. jak i do węższych za kresów odpowiadających metodom cząs~m om. 7.1krłS probłe-
mtl.Od~·CJ."
.,._,__ · d b · · . owym
~enia co o sposo u posrępo"'.ania, _sr_ano\viąc~ rsrorę _reguł metodycznych. ni; "' moW>'
p<l"'in1:a. Jak ' ic.:h

trdt tod ·u PMBoK. Pocl<Jlcis m•i;; ~

vl)

\ t - 84 \nr
olcreślBJll an1 krokó w posrępoi;ania, ani ich treści, lecz Jed~nie ogólny kierunek 1-8\(np m< )
kom- Motodyk::pRJNCEl); Al- 81 \np """:
dycmc: Al-
\111' : . . . . !"""
pod<J>•:t<
tc '"""'
I> I : n1t1od)'
postępowania. Ogólność za lecen regul metodycznych powoduje, że często jesr kwe. obcJmU· metody mctod'llca PC~l ,.,..qdz>n pnp>l)all<. R. ,\<n-
d ~• 70PP.
stionowana ich przyna leżność do me1od. Są one traktowane jako pierwotna forma pl<l<s•"'
· c•l) !""''" > clili)
. . S)'11<- JÓl-1"'' 1
podą"•< diJba 1 SJ \ \ -
uogólnienia doświadczeń metodycznych , s1osowana ram, gdzie brak jest bardziej „~Jllllł> p<OJCk·
).... t) "'""' ....,, _..._ podc1tct<
- ta): \?-&I ' ""I·
aa .\BC. t<Cl>- clc:q'tY)D<t. Al me- ...,...,„
~ ~ P'Oloł"I
m
szcugólowych metod opan ych na solidnych podstawach praktycznych i teorerycz. I< 11 holki: Al- Bt (np .,..i <I" d"I. - 83 l•P
aydi. Pogląd taki nie 1est slus;i:ny w świelle dotychczasowego dorobku metodolog ci. Al: mt1ocl) Gtll''""' . ~1-8! (Ili> bal- -11ZY· ..,uid) •cdhlł l Oo' id·
«01\J p\>00"'1111> <i«IO">
aeso zarządzania pro1ektami, reguły metodyczne są stosowane bowiem w różnych
1
"' \")""~""') PERT \IP\\, GERTl. bur?:I - dl>P'Zl· _.ie. - F.-l
sytuacjach Jako równoprawne metody zarządzania projektami.
ob<Jmui~< tylko ...,..,Pm). 1«h1ub =~cl,. l<Chm)a ~ \<>o>-•·
c:oęl<"""""' - q!I-.. h>I) p)Ull kClll OCCll)· •
Podejści• metody~ne zarządzania projekta m i są to metody określające ogólne dlll\ll l""JCIJ<m ~ \J)t)czn<SO) "')i>O<U\
aady postępowania przy rozwiązywaniu problemów zarówno całościowych, jak __ ,v.'E. •QO) „,~
'li ...z>"'~ - •
i cąsdcowych. Podejścia re odróżniają srę od melodyk i technik zarządzania projek- """'"I; Op< •
~ 7.J>r.qJ:iPJ""'""
lllni wyższym poziomem ogólności.
Metodyki zarz4dzaoia projektami są 101ego kompleksowe i szczegółowe meto·
dJt Zawierają one zalecenia odnoszące się do całego procesu zarządzania projektem,
~szczegółowo kroki postępowania prowadzące do uzyska nia zam ierzonego
&multatu. Metodyki le zawierają zaz1vyczaj ró1vnież wykaz metod szczegółowych,
 ln'lłrv8'Cftl) „ --........._,_
...... fłegUly metodyczne w zarządzani '
J*Olelrtaml li

W-n llllltqdan„ ~uly 5' 10 ••( •. ) ogóln ie sformu low

jelr bo~~ a Ibo ma"~ zachowywać " określanc" •a~ d
H11 *" w kierunek d .rialan1u, nic " •ka.iuJę Jednak jego ~h Oko i ,' '
c)dl flO aynnok1. wymaga)~ na rom1a,;1, aby określone i k ku 1 kotclllok ~„
·

pło w oclnies~ruu do dane1 'yruac11~ Reguły należą do ~n ;:1nc dzi•la~~~~. •• A...

.2
r#_•--···~sad z• til!dzanla projeklaml
oposu}łC"ydl. co " ol n:slon.»ch "arunkach ma nabić ~„ ~ l>tyw Pra"1 ~· ,..,..„d
,,.,...01101 dz" I
PłĆ zamierzony cel (naA:a 7), za lecenia), albo czego ma nie robić 13 an1a, •by ><h.
~
,,_.. ,,.._.r c-......,..,u
leCZnOSICł (uJcAZ) I pr7C~łrog1) 1 !>Od &roi~ °''i·
- - „.,.....p pdD<p> ~ paol!Ob). "'°"J Ilu:)'
..,_..._do .„, .r..........- «'°"
~„
Reguły me1oclyc7nc " z.arz4d7aniu projektami stosuje si lllCll(~. • 1 ~ roxtJUIJI•• ~ PfOJda., prtl!C....,
licznok1ach. po p1c1""Slc, " przypndku rozwiqzywania 00; whnastępująCYcb
n~iu do których brak JCSI wystarcza1ących doświadczeń P;:k Problemów, 0'4- „ ~ za,..,..„ J~CJ pt'\l\OŚCI Nala) \ak -~ proid:Jcm. łby llOJSlcul=u<J"'I ~ pr1l<Jioo od
tcoretycniych n u:zbędnych do opracowania metod szczególo
. ó . .
thycznych i"""· Od.
wyc . po d ~""'ltw
l .unu •l<l'C"llO<Cl do.....,.
ruo.będDcj ,,.....-.

ruacJI. gd} opraco"anre s:rczeg lowych metod Jest niecelowe ze ' rug1e, "'
rodnośC bądi niepr7e" 1dywalność sytuacji działania: po trzecie w~glę_du na rót:: 'za pdJ \\'ykon11nołci lamu:n.one muluty proJC!au
l)'cxncJ, c\.onomicmq 1 6~tJ
- <pelrux ....,,.,w •)~In""'' fi·
miernie pracochłonne 1/lub kosz1owne ~'' stosunku do przewidy,~a~ YJest ono nad.
zas1oso•.-iu11a. \\'s7ys1k1e re okohczno~c1 wys1ępują w zar>•dzani Y~h efektów ich l'tOJ<l:IY po„IMY sptlniać wanmclc jcdno!c1 \.-.Z.,„W>I )&koi<•
. ..., u PrOJekt3 . Z,~da jtdn~CI J.:ltJl!.A\U,
kłady komplekso" ych reguł metodycznych zarządzania projektami lll1. Pl'l;y. 4
, tcmunu ' kos:tt6v.·
fe"TUlwu. ltrnl.UlU l koszr.6'

w tablicy 24.1. Przedstaw;000

Zonądzan1c prnr<klcm powlMO umofuWlX -'Y">J\IC „ę " ct»IC
W lirera1ur7e przedmio1u z zakresu zarządzania projektami rnoż S z,_sada cl13\yCDlOŚCi
do 7.ml1R ococ:z.cnta on.z. ccl6'ia.
na znaleźć .
podobnych zestawów reguł me1odycz nych. Ich zaletą w przedstawio . wiele
ne1 powy~ .
mie jest wysoka komunika1ywność, co n1a duże z naczenie w zarząd . CJ fOf. 6. z.as:i(.b ro\\norn1cmcgo ru·
Zuftga10\l.Ult I llliy'lf-utlC -za.sobó• pn>Jdau powmn)' b)1;. •DIJefM_IC
zlożonymi pro;e · k tam1· w organ1zac;ac
· · h o ma łe;· do;rzalości
· projektowe·zaniu W n1c'b 'Yl mo.nnonao-.. aot
tyc111MOb6Y.
ku bardzie; złożonych projektÓ\V zastosowanie reguł metodycznych ~maPrzypad. .-·.C pod>Q"•"Y
w~·· pnllCkum ... 61<::13 >)'11""'1 P'''"'Ula
nenia ich obszernych, uporządkowanych systemowo zestawów (tabl ica 24 ~ St\\o.
3
8 1. Zasad.\ ~16„TICJ roh >)'11l<Z)
<ry1>11ll
rycb reguły heurystyczne są za:z \vyczaj opraco\vywane w postaci list kon.t ' w któ.
. . . .
Opracowania tego rodza;u są mnre; pracochłonne 1 kosztowne niż metodyki
ro 1"Yth' ll<c)"?J< I _ . . _
~ ~ P""'mftY Ir,< „ nuon; IDOL•
g ~ op•>=lnolc•
dzan1a pro;ektami wykorzystujące metody szczegółowe i z tych względów c~l?ą·
-
bVii O!loC'I opt')iml~"l!DC

stosowane nawet w tak dużych organizacjach jak koncern BMWl. Kwestio~~: ..... r>rqdzJllla ~ nolc:t) ..,.zględnl<~
9 z..-..i. hl<fllthll t<l6" \I <O"'W-
">"'on.
~ I =1b>IO" plO)Ó3ll ln<t.& WY"'U'l< IO-
••...•..................
' T. Pszczo/o„slc1, .V ala t!nt:yltlopt'dto proltreologu 1 '"orli orgonrzot:Ji, Ossohncum, wroc1n
1978, s. 205.
I , kompie~ <sO
ftll „łl\MCI

10 Za>141 clonom..-ic• ...

~ •• (!<Z) """""
rodDJC „.,,..~ <I.bib~ się

ProJ<\1) l""łDll) -
„ „.,.,.,..., <>gola\
••

' ~ .......... ~ tJolt IAfonM<)I, sd)°ł

c •
oadrmJ< mJ'onDXJI (redmdantja) kno;zS>IJ<
' H. Koont, C O'Donnell, Lasotl} zonqdzonio Ano/1zo funkt:p k1er0Mmcz>'Ch, PWN, Wamn, fonn><J•
1969, s. 515-516 tJo,.•1•. ~~.,.. ~„ \9"?1.' 30\-30'!
1
M . Troclc1, Reguły ht!llrJJf)nne li :onqdzomu projektami. \V: UK"orunltowanlo proct16-.f,.,,,..
Mllfflllio 1 zar::qd:ama M gospodort:t!, M Zalewska (red.). Oficyna Wydawnicza SGH, Warru~a 2007
• M. Trocki. Tecl1111ka list ltontroht)'<.1t (t:hec·kllst) w zonądzoniu pro;ektomi, B1zarrc, Wmz.i>1
2004.
' Clwc:A:J1s1en Pro;ektmo11ogeme111. Em Wegtt eiser zur Vorhere1tu11g 1111d Durchfilrung •'On ProJ<I
IM.1. Boy, H-G. Heun1sch. L. Lehmann (Hrsg.), U.A. TOV Media, KOln 1997.
 _....to" ~ ~„,_ ...ł1an1a V"'t"k.\ant1 405

~ pod ejścla metodyczne zarządzania

i'·' · ittaf111
..t0l'
I" ......,„..,,. rcah1J1q1 pro,cktow„ "'yn1u oddllał)"'rania
l . "''°"'"° ceynn1·
·f ,„. 0 h (takKh J•k cel pro1c.tu.)<goobick1, warunki 1ognmcun1a n:.ih·
~l. 1Y"'1 Y" ik6W •ub1ek1yv.nych (wyobnucn 1 ulo1cn lt1<Iown1Ct.,.a pro)Cklu
1
„.
~,). : ~;: o<IOIY) Odd11alywanoe lalue okmla f'O'Uwy wobec proJtklu,
~><"")' J c•U J<llO rcah1.atJI je\l ICh wypadkow~ P<Ktawy ktC"'9ontcl"'• pm)Ck·
~~oeł ~=cbi~w 11ęć wyralllHJ•gosklonllOK do "YIÓ1noan1a Clkl'C>lonycb a.pck·
P •61nie wa1nych 1p17yp1sy„ania tm okre\lonych 1.1t>C1. Kon""k"enqą
,.,. „
to
„ob<"
k0 stet•. .
ow C$l msto.ow1n1e w .r.ar.r.ąd.r.an1u pro1ektam1podcJlć11\C\Odycmycb, kto-
o~~p<>SI od~mi ogólnymi. wyc1nkowymt (c-1~'lkowym1) Ich ogólno,,ć wynik• / u-
'A)t)c:w dla .....,. <l'.''D·

,_,,_for,,,,-
- ludd.idl ,.,,, Pam~J. '·~ "'J" 1e-1.u)-m1 ~tcnam, dt.
1 l~•hli"Ucft, Jec.t neho•an1.1 lud.br
~'
Pl'OJthu 01r ą ~
„trću siosowazakresu
S4 mel nin. nic odno~ll! $tę one bowtem do konkretne) \)'tuacJt. le<-i do bardzo
podobnych pr1ypadk6w Z tych "''ględów S4 one ró,..nic1 okrc-
„„.k) flłdl ł."tt111)°"11) 1 IMOO•~JR)'' ~
sicto~'cgo iratcgic bądź filo1,otie dl1alanta PodtJŚCl> metodyczne są metodami wy·
siane J ko ~ gdy1 odnoszą się do określonych aspektów reahiacJt proicktów Do nai·
8'd.r t)'CJ'JI")• f)f'7)J&l;fty I S])r'a•ft)•I 3
8""' komun1Uł)'\'11y, 1nformu1łCY 1 mo~'Uj'IC')''
w1..,..1 cz/onló" '""""'do Pf'C)CejÓ" d<cl'ZYJ;«b!
0
w!mi, h mgadmeń, z którymi $.li zw1,une podeJkoa melodyczne sto>owanc
c1nkiOICJSZ)'C
Lil"' 1du1 ,,,al,;JÓC!t'.'n1a' > w• dvtniu proJcktamr, naleiy zahc-ryf·
Vc.c •tf na ł"UlccAcb 1 n1cpo"'odzcn1ach 1n.oycb Pf'Q · k
..Sprada\\.IJ„plVJCkl! ~c lów! wZllrzą
• oceny ~celowości i możhwości prepa111cJt (przygotowania)
. _ reahzacJt pr0Jck1u:
• W)'Obr
Anp>uJ do pro1cL:1u Jednego lidera, ale nigdy nie po;i:"'ól ażenie co do charakteru procesu rcahzac11 prOJckt11;
.
nici inu d~laJłf ~. • zalożcnic dotyczące struktury procesu rcahzacJt pro1ck1u
0,,1er11 5tf n1 rl'«qw1srych d°'" tadcz.cn1ae:h1
Thcltz •yncrgicmc ul<lady wspóldz11lanoa! d 513wowe znaczenie dla 1.an.ądzan1a projektem ma ocena mo:Uiwoścl I celo-
l.ntcgru1 uJytl own1kow i 3ptt:j11l1sró" fTJ Po ur acji (przygotowania) projektu Możemy mieć tu do czyruema 1 dwo·
wość p;c.~ciami: plantstycznym t adaptacyjnym Podejście plaoisl)ttnt zaklada
\.\Yf>an t urądunl1 pro}tkł•mi o niskim prforyrttie
(11t,.. /0H pnor11)• pro;cct manogl!ment gu1de/1na) ma i c~ć 1 celowość określenta sposobu reahzaCJI pn>Jcktu przed Jego rozpo.:-Lę­
~oż iwo stnci· celów ll!dań, planó", schcmatóv. postępowanoa. procedur ttp. narz~·
przypadlcu. gdY0 kol'czności
Ogr1mcan1c ~rodk6w nic sprzyja rc:JllZllcJ1 zadań! ciem w po · ' nlCJOnalne"'
. pt'7.)'!1Zlcgo "'dra·
. Podejście takie jc~t t .·
dz• .. pro•ektu moina pncwtdzieć v. "tarygodny sposób. J~h tak me JC".>'l. to motna
Odbyw1; l'l'/11Jl1t11c spoWui1a > zcspolcml
/nccpuJ 7~póll
Pam~la), a pol}'l)'Wny SlreSJ'5ł dobry, ale br21t SfleSU)CSI łcp$Z)I
tama vnć , podejście adaptaC)JRC . (LWIDDC."'
. ) któf)' m realtZaCJ• projektu "· nic po-
w rym. co robisz.~ tak dobry,;u ro ;csr ryll<o motb„c! zas1oso' oto"'a"= "}kona"'-o to polega oa ...,tentu
~dobrym przylcJ~ I pnedzają prawie 1adne prac~ pl"l)~""m na bicżą«J occote sytuacii' 1owarz}'l.ą·
1'1c "'l'P llldm1cm1c'
do osiągnięcia zało.ionych ce 0"· o,,....,
Nigdy ntc bpirulu; (.d>)1 "C~1e)! cych JCj okolicinośc1ach . b !tnie co do cbsrakteru realiacji pro-
N1gd> nie mó" nigdy!
Spot)'klj sir pono1<01e (nic umylui1 mothwok1 Jl0001'ncgo "°"""" do
Istot ne dla realizaqr projektu JCSI ")O ,..
jektów Wyobra.tcnie IO s1ano11o i u
proszczcme rzcayv. ~~ ~ -15
,..:~; "'odrębnta1ącc z 01c1
ucz ólnie "'aznc dla kształtowania proc~u
•pr1w)'
elementy charaktcryst)CZne uznane zaro el~v. są z-.. iązane podcJ!icta: oormatyv.ne,
Nie unika; ryzyka, ale lcl me ry.zyiuj nadn11tm1c!
Utywa; odpo" 1ednoch 1 sku1ecznych nonędzi 1 S)·stemów! z wyobra1cn1amt procesu reahzac11 p p~ de1'kie oorm•ty„oe dom1nowalo "' po-
. e 1 problcmov.e 0 ogranicz.o..
łroldlo. Cli. ~lc, !11tel/1pntes Pro;tktmanagtmt111, Verllg W Kohlh1mmer, Srułłgilll 2006, s 145-156
systemowe, decyzyin dzania proicktam1, lied) dyspooov.ano
C7ątkowyn1 okresie COL"OJU zarzą mat m~1ellc.ą \\icd~ teoretyczną Połąa ono_
nym1 doświadczenram1 z ich \\d~IÓ" na pod>ta,..1e oieugruntowan~o teorct)'C7
na u~1alan1u wLorca reahzacJI proJ
 łnst"'rnenty „ lp~

N•llldo-•i• prMl)Cii.., (law. ~Jk:1c >dro"'Oro ~ ,.,,_..d 407

•
1::::~J:•• pnypedtu rakoqo J'Odcj~c 1a •P<>Sób ~d~). '
:: atrill ' ~ reehni<:JI ptOJ<"kló \I., na"' ;<>·•~P0,.80 \ I,, • ""'"'
M
,,,.."">''
11ni1 p•OJC.k tam1

roht•mO"'t op1ero się na wyobraż<:ntu procesu realizacji pr0Jck16w

p~~J~ "7.a..,: ~"·li..!Io. po<1tJłd• : ,woqi ywon1a problemów. Jest ono związane z podeJśc•em dccyzyJ·
a•• Ulll."'* brali:JCSI ~· ••domosc1potrzeby 1 lub
- jilhfl,._„ pnctl-IOll)'Ch • 1nn)'Ch d71ed2on
-~esu · ro
I •c p.-..8 ""'°"-""'> J'~'' p•~ riygotowon1c dctytJ• JCSt w S"'CJ 1stoc1c procesem rozw1µywan1a P -
„~OC ~on:a ">'"°"""''"• Pr<>Jektó\\, czyli eh~c1 si-.or.:"'~'­ 0
y"1· 1Jy! PytyJnyth W1orccm pr.ub1cgu procesu reahzatJi prOjckt~ " przypadku
w' z?cł; o niskim poJ'IOmlC dOJl"ZDIO>CI PIOJC:kto\\ej re~>·~, ... "'•"""'"" 1>1<"'°" dc<:roblcmowego JCSl proces rozw1ą1y„an1a probl<:m6w obejmujący. w swej
u widbe. niab) r "2Znc dla nich Pl'OJCJ..t) ' ahzująC)cb ~l>tt, I\. -..l<J"" PCJ .... c„J• nasrępuiącc etapy 1 czynności· formulowan1a problemu ( poszu-
•Y--opiera się na ")Obrażeniu proc 'Po~~· r-. .,_O'" • ; .
f'Wld'cfe j.od''" 1 rejcs1racj1 problemów. olcreśłan1a pnorytetów problemow, preeyzowan1•
,..- ,__noa .l'łt>hm}ch cało'c.• systemów. \Vzor:~ l"eałizac;i P . '""'i ~,„an•• ) onahLY problemu (dekompozycji problemu, zb1erarua 1nformaC)• 1 rc:Jc·
W' rym przypadku try b po'rępo" 3noa systemowego P<><1 ... Przcb1e<>u ~~1-„, _..nbltf11 u • . . . ro-
l"-- 1anu 1s1nocjqccgo. analizy stanu 1slmciącego). projcktO"'-anla rozwiązan P
. ·
• 1nretprrr.ICJI •)"SICmQ\\ CJ proJek lo\\. "ykorzysru;e 5 •
. S fi' ,
CJSC1e .,., " Pra... .....
oę w nom
:'sterno.., -...„~ .._
e On.... ··•
$~<J' s syntezy (generowania ro1wo;µaó problemu, opracowywania szcz<:gólo·
~ reon1 systemo" •. pec) 1„ę Z31'Z4dzania projektam· . .PG;~„ .·~'Il bl•:hu rozwoq1.ań p'.oblemu. oinsu t pre.unlaCJ• rozwi~zań szczc~ólowych). oceny
Pll,YŚkfti&. Z 1ąo po„ odu za1"24dzan1e projck?ami i P<><le1.ś . 1JCS! •n•cg.-..1 1 ~ I :>w) •bOrU rozwiązan problemu (olcrcślama konsekweocj• r0ZW1ązan problemu. oceny
.o1Jt f'O"' ,,.za.ne PodeJscie S} s1emo" e Slllnowi poniekąd 1coe system0 "e $!>,.,~
e ernent
;:>
--. śc;~~"'ll
1 bOru rozw1qLań problemu), prtygotowan1a reahzatJi rozwiązań problemu (pl•·
1' Yan•• termonów 1 środków rcalizaCJi) W podeJŚCIU problemov. ym lcorz)ISla Się
- prąjelt?Mru. pon1e„-:it ono lok:te opiera się na calośc·0 Centralny ..,.l'.r
..--.....,
•r--··- „
oznacza bo" iem my,;Jenie C3łościowe''6• Pod'CJSC1e .~lll 111Y$ieo;„•. Zap'o.te,,
l ~:sólnych zasad ro1wią1ywama pr?blemów, opracowywanych w _ramach rón\yc~
dzaaiu proJelllllll • ma duże Tnaczen1e· his1oryczne. ponieważ sysi_ernowe ,.;-iśo,, dziedzin wiedzy. Jest ono naJbardz1ei rozpowszechnionym podejsc1cm mctodycz
doreal1zacJi proJc:J.. 1ó" ksz1:1howalo się \v lauich siedemd~· . P<>deJ~ic rnc1,,,.~ f11 zanąd1ania prOJCktam1 w odntcsieniu zarówno do calośc1owych,J3k 1wycinko-
. .
lt.icdy don11no „ 11/o nad podeJśc1em sys1emowym w ian~dz . .
~•es 1ątych ub· "")'<'>.
tegleg0 .„:~~ ~:ych schematów po~tępowania'. W1.orce metodyczne procesu zarządzania projtk·
· · k b. k I • · . ..., aniu Wsp'0 fc~ne~ 1ek•„
Jelcly bo" iem.Ja o o te ·1y z otone. nadają się szczególnie do · h'. tarni ukazano w tabhcy 24.4 .
. . . k IC IDler 'Pro. Proces wdrażania pn:ed;oęwzięcia charakteryzuje się w rzeczyw1stośc1 zł~zon~
DJO"'CJ •• Rozum1en1e sys1emowc zw1ę sza po1encjal ne możliw . . Pretacjis
. I . k Iż ś . . . OSCt zarząd Ylle. strukturą. Mogą być przyjmowane r61ne zaloienia dotycz>\Ce struktury reah zac11
p1am1: z ozone 1ku rJ'.leb.za. e ~o er_ s1a1ą się la1wiej roz poznawalne i l:aoia pro.
1
~dzanie p roJC ·1am 1 o eJmUJe wre e sys1em ów: od rezultató .s1ero„a111c.
projektu. Znajdują one wyraz w następujących podejściach: łi~iowym cykhcznym
i hierarchicznym. Pod ejście liniowe zaklada liniową. sekwency1ną strukturę procesu
przedsiaw1ony mote być jako sys1em celów, poprzez zespól pro· kw proJcktu, k1.1..
· · • r. ~e Iowy Jak r. ~r reali1.acji projektu. Zaloicnie 10 stanowi istotne uproszczenie procesu. słuszne przede
ny sysrem organrzacyJnY 1 n1e1orma1ny sysrem społeczny, po int . o ol'llll~
wszys1kim w pr1.ypadku mniej złożonych proJektó..... Podejście 10 bywa nazy" an~
projekto" ycb w ramach 'viększych organizacji, np. przedsiębiors~~~cJę systełll6i\ w zarząd2un111 projektami jako podejście kaskadowe. od 1ego graficznego pnedsta-
Podejście decy l yjne opiera się na wyobrażeniu procesu realiza .: . wienia. Podejście Iteracyjne polega na wielokrotnym powtarzaniu etapó" proce~u
· · CJI projekt ·
proces u in formacy;oo-dec!l~Jneg~. Wzorc.em prze.~iegu procesu jest w u.f.1to zarządzania projektami, 1 kaLdorn1owym przekształccmcm w analog•CW,Y sposob.
padłu proces przygotowania 1 pode;mowan1a decyz;r. Obejmuje on oast ~m Plly. w podejściu cyklkLnym Laklada się cykliczny przebieg proces_u realizaqt pro1ek1u.
i ciapy: fazę przygo1owao1a decyzji. w s klad krórej wchodzą etapy ideni;;.~Ją~ razy uwzględnia liczne spr1ęienia z"rotne występuiące pomiędzy 1cgo fazami. etapa~1
mutowania p roblemu decyzyjnego, analizy problemu decyzyjnego, opra~aCJ, 1fCif. i czynnościami. Cyklkzność może lu być r~" nici roz~miana 1ako pov. tarzaloosć
. . d h . • d h ,.,
nanrow ecyzy;nyc . oceny wanan1ow ecyzy;nyc ; 1azę pod;ęcia decyzji· f; ~
. anta -i. pewnych grup c1ynnośc1" ramach poszczegolnych etapow procesu. Przykładem za-
stosowania podejścia cykltcznego jest metodyka zarządzarua cyklem pro!ektu --
rroli realiz a cji decyzji. Pode;ście decyzyjne opiera się na zasadach ok~
)~ PC\.\ (ang. Pro;ect Cycle Afonagement). Pod_cj~ci.c hierarch iczne J~~ na1b~dz1cJ
w leoru.. pode;mowan1a . decyzJi,.. a Jego wyrazem w zarzą dzan1u . projek1ami jesi prud.
do rzeczy" istego pneb1egu rcahzacJt projektu. Zakłada ono b1erarch1cz.ną.
stawienie procesu realizacji pro1ek1u jako procesu „ciap - bramka" (ang. stage lll<d 1 bi 1i.one . b · h ·1
C?yh wielopoziomową. strukturę procesu.. a poszczego1nyc poz10mac moz 1wc
gak). czyli kolejno nas1ępu1ących po sobie czynności przygotowania i podejrnov.1ru1 JCSt występowanie cyldtcinych przeb1egó\\ C'ZąSlkO\\ )Cb.
decyzji.

••„ ....................
• BJ. MldaUD. Hmrdó11ch Pro;tktmanogt'mtnt, Schłffcr-P°"sehcl Vcrlag. S1u11gart 2000, s. 14
7
R. "-ner. $.istcmdt'nktn und Pro;ektmana11tmnrt. W· Pro;ek1manogemen1 Fachman• 114'11 I
ll\V.v..,.,_ Eschborn 2003. s I IJ
 .- z·'-
„ ,,,,_,
-
,......_..„ - ,,.

-;;„„. a

.....
....

\ \\ ,, tł \\ ł\ \, '\ \
# , ...
- .. ł
1
! k ł lł \ 1 \1 \
~„-
T<ńoUJ ,_.~Io,_,_
........
......... ~hf\tkl po- X X
'rt·r a 1 LJW•=„„..,,_..,.......,___,1•• •<~i.„ ,,,,,.-,J""
tl"ł~-"„
pOl"Y•l6-
)~~
..........
s,„,....>a:nc teebf\lkl
~. „„
.,...,. X X X
1--~~~~-:-~-r--:-~-:-:-~T:~~~~r-~~--J '~*-•o..._ ,..,..
Fła& ,„_.,
4o<yz)-
~Q ~fl"'bk'mu
..,.,,,....,
()pncoYo-.ntc
„ .......6„ ..,.
C)"l)'JO)'Ch
0ocn~ „.•. --..T(')I

-
- .,.. p)Wl konuol· X X
U.ry k-

X X X X X
1'1 l::P „,,,.t r .„.: preJft• J•k• pr"9ttł t'Oł:'At4Z)'Waala probltm6-,
LcP
1t)"Ch E.
l,.()hnunna

SpteJ'hst)'Ctne h)CY kon· X X X X X X X X X

Opntco\\ anie <>cm. i W)'- .,..,,.,
\\ 'llllAl'.lló~· roz· bót-WUian1u
W14Uf1Jm (syn- ,MkUJl. kr)1YC"UIC:J oceny X X X X X X X X
rozwitpo..an ta
te-4"..a) problemu problernu i llf\Oh tY
rceh1u„, R:kl"Ul1i1C:j1 pn· X
Zl'ó dl o -'' Trocli. tk1<>th projdto .,,.łlnlil ~011 1:ocjl, Wyd• ~ n1cttwo Pohicchniki Wa (()Y.IU\;ÓY.
rszawslcitJ W
.
"" 'ł'ltn.,
Tc:ehBtkl sch:kCJl prt•
co..-nl\6.,.,
X

X X X X X X
fOrt11Ul3.rl.C:

24.4. Techniki zarządzania projektami T«hnt~• bUbn1a uptnu X X X X X

ck>p<flÓ"

Ttdlallcl za174dzani• projektami są ro metody wycinkowe i zarazem szcz . Ttehru.._, 2b1cnn1~ 1nfor· X X X X X X X X X
__ "k ego1owt m.ICJI
Ze względu na du.ią rótnorodnosc 1echn1 stosowanych w rym zarządzaniu dole -
Ttth11Jd cklloio•ub probł<-
nie ich syslematyzaC)i wyda1e su; uzasadnione, chociażby z rcgo powodu, źe ul Ona-
. k rore
dobór technik do określonych ce/ów. N ie . z rec hn1"k maJą
. bardzo wąskie Zasta11>11 Graf prol>l<mu X
X X
wanie, IJ- występują bądz w jednym tylko etapie procesu zarządzania proJek::°"
X X X X

bfdź w jego fragmencie. Truba jednak talcźe podkreślić, źe wykorzysrując icchni~

Tc<hn1u o.:<n) X '( X
'
o szerszym zakresie problemowym, można reż posługiwać się rechnikami 0 wąskim
Tc<hn1l1 p
11r.oc1Wlt JU:O'l.CI
'"'°"„ .. X X X X X

X X
zakresie. W rabllcy 24.5 przedstawiono przegląd najważniejszych technik stOS011a- Tc.:hn11o >n1hl). l OOUOh \ X X X X X

O)'Ch w zarządzaniu projektami, a szczegółowe opisy można znaleźć w obszernq Jr. t1Nul<JI f) l) \a
laatwze przedmiotu.
 411

; ,,,,., ··- •itc.••~

X
.;;:;;. s<f"'i"'YJ°' X X
u >>= X

•->hi
Clillll1 p • iol
h
.:;;;;. F""""
i!.--- .....o)> koftltOh
X

X
X

X X X X
X

X X
X

'<
' X ~,„a.n1k1 koO<dY- X X
X
X ...,.
°"'„
,....,J> ~ ,,...Y"""YJn• X
X X X X

X
X

TttłlinłkJ ~•rukrurwrliatjf r.n

~ ponO*atłUI X X X X X X X
X X \ fft.łłn~~ ,..

Sd I)~
X )(
tki k:1c.f0Wlo"J.I 1.J:. X X X
fc<bs> X X '<
' X
X )(
X X

X
'(
X
X )(
"""""'
Sd „,,__ X X
X
X
X
X X X
X )( 24.5. Metodyki zarządzania projektami
Tec••ikł słttio„ r pltnowanła. konlrOIJ I koonlY••<JI. P,...blogu X X
oyoaroiczny wzrost lic-zby i skah wdratanych projektów stworzył 2.1potncbo"'an1c
X X narzędzia i metody zarząd.tania, wsp1erające 1umożliwiające 1ch \pra\\iną rc:ihLa·
03
X )( cję. Co więcej, rozwiązania le mrnly na celu zapewnienie sukcesu nic tylko pojcdyn·
Ml'M X X
X X
czych projektów, lecz także - co watnieisze - kole1nyth projektów DąLcmc to
PERT X X stalo się powodem ujednolicania i standaryacji metod zarządzania pro1cktam1 w ra-
X X
OERT X X
mach organizacji, branż, a nawet w sierszym zakresie. W hlcratune pn:cdm1otu
X X można znaleźć liczne argumenty za standaryuc1ą metod zanąd1;ama pro1cktam1.
X X X • silniejszy związek projektów ze strategią organizaCJ1,
X X • wzrost pnewagi konkurcncy1nc1;
T......... LOB X X X X • szybsze i tańsze dostarczanie fC'luhatilw;
X
Ttthild pla.ao„•nia, koalroU i koord)n•cjf W)korz)Sl•niJt usoh.sw • poprawa przepływu informac11;
• lepsze wykorzystanie zasobóvo organizacji;
Tec/!a•t1 ottdl.tru• z:aso.
1>6- I to.nó„ X X X X X X
• identyfikacja wymaganej w1edly. umie1ęlll0Sci i kornpctcnC)I w projektach;
X
• poprawa jakości i wyników prac) zespol6"' projck:tow ych;
CPM - l.&IObt

CPM - COST
X

X
X X X I • zapewnienie właściwego nadzoru nad procesami 1 produktami.
• wzrost satysfakcji interesanuszy pro1cktow'-
X X X
PEllT - COST X Podejmowane w różnych środowiskach i ms1ytuc1ach pneds1ę~ z1ęc1a - maiącc:
X X X na celu rozpoznanie, gromad1enic, a następnie opracowanie na1kps2ych praktyk,
Wnib •'ll10lc1 w:y-
RI ej X X
sprawdzonych narzędzi. podCJŚĆ 1metod ~1ałan1a - d~prowadz1ly do. opracov.ana~
licznych metodyk zarządzania pro1ektarn1, a ach w1elo>c stanow1 dowód do1rzało~•
X

X X X X X 1samodzielnośc1 tej dziedziny w1ed.zy

························ l"f.\ ' • ww.-"•idc'aaaa ccxn
' S.A. Goff. Jl'liot /to ProJ«I '''''"'""~"' llttliodo .
 lrutnaMraty _.'Cpft' 413
„,~itt,..,~ d11n1• Jlłt.•Jcktam1
....„ 1~ 1~r14
..-.•••18 proJelitaml mo>na 7dcliniować . ,..._
"'1"'w """"" k . nrmowc merod ykl u~dzanla projektami, opracmi:'a·
~
~::::::-.__. ~........ JIOst~po„ania p Jako 1,,.,
--...... "° do .....,......,, -··~Jl ..., up.\ metody są c w których proJ•kty stanowią podstawę d21ala\nosc1.
do uzyskania zami<rzon...go "'zult rzy >a~d,_)' Io.I... 1 ~gr L organ1taCJ • d I d
....__..... atu Zg -...n u.:.?"> I" „,11c pric biura projektowe, przedsiębiorstwa bu ow ane, prze ·
. . . . 18,IM - - . . - - - - . (tt " 281~u na obs„..,ry · Odnoe 2 1 «1~
••@ na b11„ dokladnok1 0111,u) metodę rego ~blcmo,.„} i tę <ltr,n, 111 11• •'o;::mY konsulu:s::~lotone, unikatowe obiekty itp. Ich obszar zastosowanta
.;i I• t"a wy1war7 ~q do organiUlCJI. dla której zostały opracowane. \<ICIOdy-
llil•prqjełrtam• róhl14 •!\' <~5.Zarem 7:l!>toso"anin. Na rząd?an1a. ~'
5
- . . aałwe,...,... metodyki z•n~dunl• proje kt ~ zerszy Ql(ltstt~,
..,,..,11
•Ą'1 1119 n1czon
y LOLWYCIJJJ · ·
lnymi opracowaniami metodycznymi, naJczęscieJ
· . są ada·

jllapd dnedziMdl oraz syruacJach 1oprncowywanc zaz:~krórc są ~"'- 1" ~„ rtadko są orygin;salnych \ub/1 brantowych. Firmowe metodyki zarządza·
ril'8111flh•ul99p ~ ml'•H>JCm °"'" rozpo" ~zcclin 1aniem w
51
~ Przq ta~"1t k•;1,,,„ metodyk ::~:o wartościowe, len trudno dostępne: gdyt.stanov.ią piln~~
• 1 "
• pyetram ,jak· s10„arzyven1a oachowc, ins1y1ury, fund . "lllclOcjzorcow)'c„ "'•a....
..... r' pr<>Jcktam sq
1
cdsięboorstwa Jako pnyklady w teJ grupie motna pod
"'' know-how prt.
llliiJlmrjWwo ~pnc 1n1czby1 ko571owne lub nawet udost . CJ• llp. &i ~
3 srflctonc
lamy do nich. melod) lę P/\f BoK (Project \fonagemeęp";,a się je nic<>d;ric 2a. 111
crodYki:rządzan1a . Programam 1 1p1oiektam1 kosmicznymi NASA;
ilii•-lllł pnez Projecr ,\fanagemenr lnsr11u1e; metodykęn~ll ody 0f Kn0 -..l iltoic. • za dzania pro1cktam1 NATO; zarządzania za·
~•1t1Ewnron~nts} brytyjskiego Office ofGovemmenr C INcei (Pr0,-."~ • zafZll O {A1strafia11 Go\'ernment 0\-ersto.s Aid Program)-
"'" (~a Cycle .lfonog.·me111), oprncowanę dla projekrów omrne. rce; lllet<>d ·~.
, •is;• • Aus~I '. ro'ektamr pomocowymi rządu aus1rali1sluego; k
'"jliłiclll. rozwoJowych . l"'i ranrcznym1 P ~ „ h-·' / ,
• ~PMM (Corll~ll Pr~ject Management mel uuo ogy, -
zarządzania proie ta·
„ q,dlnośt alecen un1„·crsalnych merodyk zarządzania pro;ek .
1 euro..

r · J?OwoduJe • niekiedy,
• że n1i Cornell Unrvcrs1ty; M hd I '- zarządzania projektami w ame·
„ilflllll u sz.ero....'·1 o bszar re
· h zasdosowanrfia, tamioi~Zroz ·
•• Urn1afa~ • Ka11sas Project Management et o o Og)
N\luie w dosrarecznym sropn1u o specy 1k1 branżowej pro;eki . ""' 0 ne dos rykańskim stanie Kansas; d ·a projektami grupy Dcut·
. . , ow. \V 10·
lak'•rn P12y.
Sf stosoll·anc branżo„e m etodyki z11rządzan1a proje ktami S • De111sc/1c Post Project Ma11agemen1 - uirzą :zam
pwi111e przez sro„·arzyszenm fachowe określonych branż i do · ą one opraco. sche Post \Vorld Net; . . k ·C2nymi ASTRA. opracowaną
i branżo„·ej projektów. Ja kość metodyk rego rodzaj u jesr za~t~owywane do zarządzania europejskimi projektami osm•.
1 licbowych organizacji je firmujących. Ich dostępność dla ucze~t ".~ ~d kompe. • przC't SES {Socićtć Europćenne des Satelhtes)d ozwoju nowych produktów
lpOZll branży bywa zaZ\vyczaj ograniczona, a koszty pozyskania nr ow ProJek. • PCP (Product Creatio11 Process). stosowaną o r
' • Należą do n1ch przykładowo melodyki:
liotie są stosunkowo w koncernie Philips. . . "ektami.
• HERMES: Managen1ent and Execution of Projects in lnfornration an wi aurorskie metodyki zarządzania p~OJ .
· · 1ec ' · dolycząca zarzą dzanra
"'hno1og1es, · pro1e· ktam i w zakre dCom. Ostatnią grupę merodyk stano 6ą aczących monografii i podręan1ków z u
mun1cat1on
~;.~:::,i;;:~~~;;~!:~.~~:~~o:i!~, s~n:~~c~:~:~~~ :::::a~~:~~
·
nologu···rc
1n ormatycznyc h'k
1 omun1·k acy1nyc
· h, opracowana przez szwajcarsk
sretech.
adminis1rac1ę federalną; ą
dualnych. Jakość tych metodyk zale1;e1y~ i:xnaczyć. ze nic wszystkie pub~c1\e
• Projekt Management BundOnline, do1ycząca zarządzania projektami w nie- / go tych osób. W tym :;~t~c;i ~~lniaJą wymagania stawiane metodJ:o:te ~;
mieckiej a dministracji publicznej, opracowana przez niemieckie minislersrwo z zakres~_zariądzan;t Pr ~gólny lub wycinko" y i " z~tąll.~ z I)'~ są metodyki
spraw wewnęlrznych;
PubhkaCJI ma chara e . metodyki Przyk\adam1 w \eJ ~1e C . ~·
· k prezentacja · · 0 1 o omnmv~.
CPPM: Code ofPractice.for Project Management.for Construction and Dei<t· traktowanych J3 oFocused Project ~(a11ageme111) E. Fngenueitv. G~de'a. T. Hau·
/opmenr, dotycząca zarządzania projektami 1nforma1ycznymi, opracowana BFPM (811smes~cted Pro1ect \łanagement) E.S. AndeTSC~aktów)· zanądzan1a pro·
pan Chartered Institute of Building, czyli międzynarodową organiz.ację GDPM (Goa/ Di. MLPP (,\fetoda Lenia Prowadzeni~
Proie ·alis~ów.
tj. B. Aggtele·
;&1»Ulj4ą specjalislów i menedżerów budown1c1wa; ga i J.R. Turnera. . mi opnicowana przez n1em1eck1cb speq tod ·k zanądzan1a
.Jektami inwestycyjny ' 61 . omówtente naJwaznteJszycb me )
łfłlliacyjnego zarządzania projeklami informatycznymi: SCRUM, Evo - . "'' Ba•ny. Szczcg owe ••
kr'ego 1 ,, . , •ć literaturze przedmiotu
!lllfl'll.'ionery Project Manage1nenl, XP - Extren1e Programming, Unified . ktami motna zna1ez "
proJC

B rre \\'aMOza"a 2011 .

·················~··~·~ ...."·onio proJtkran11, praca zb\oto\\·•. tZI •
" \łclnlh• .a •.,....
1
 411
.,....i„, n.e 1 _.,~di•n•• P'OJCkl.am1

„. ,„...... „„~
fil#""'
. ~„ lll<16
111
Frttn 11o 11 10 tht Pł.18oK Gu>lk. 3„ Ed1t1oa. l'toJCcl ~
Cio''"'""'~ _ metodyka rcahLaCJ• projektów rząclM<ycb
"'"nu11.•·mt nl onJ E.rtCllllOn of Pro;ects "' lnfi>r-llon and c_ .
1... 1tll S\ (f ; /CT, Sw1ss Fcderal S1ra1cgy Un11 fO< IT. 1003
1
-J"'" Tt<
hn<>l<>I(" ' '
•tby 0 :ar:11dzan1u pro;tlctami - c=><<Jrto tdyc;a, w
1ttf1u tn wł._
1- ·'" ..--
..... f t ....._

/..P„ pc M1 nagcmcnl ln~111u1c. MT & OC. 2008.

P""r

•1' proJ4'<1
„ 6
1.,cnl ·
.>-
tJJr:qu•U 1111
proct.<OmJ prov.ad=tn1a pro;dto"'. O>fln. Warsawa 1005.
5 11cceu / 11 / Pro;tcts w11h PRJ'iCEl. The Stanonery O"'
nice. Lon-
()(iC· f>(m1a11,ln1I.
df.>ł";:::.cEJ OGC Manuol, Office of Go~crnmcnt Conunctcc. 1002

Utenttura uzupełniająca
Bradley K .• Podsttrn)' mett>dyln . PRINCE2. .CRM S.A .• W•urszawa 20()
[)rc-1'- s G.. H 1lłebrand N„ Lex1ko11 der Pro;ekt111a11aoemei 11 - S.
0 Meth
Fciburg :?007. <>den, !i1111
D:•ngnia Arc:h1medesa. c..--y/i . metody i techniki zanad•a . • ma . Du h '·
(red.). Wydawn1c1„ o Menedt-ersk1e PTM, Warszawa 2004. · c "''"'iciS
Kompendium •ned..7•o :ar..q~aniu projektami (PMBoK Guide) ·
WUSZI„„ 2006. ' Wyd. 3, MT & D(:
Metody i techniki orga111:atorskie, Skalik J. (red.), Wydawniciwo AE •
wiu. Wrocław 2001. we Wr0cta.
Metodyki :ar=qd:ania projek1ami, praca zbiorowa, Bizarre Wars
M 1···ol
,., BJCZY
z ' 'k 1. organ1za1ors~1e
k „ 71ec11n1 . i. · •
w ronvtazywaniu' . zawa 2011
p robl . ·
. · Mow~
nia. Wydawn1c1wo Naukowe PWN, Warszawa 1998. qdzo.
Mi lose\ ie O.Z„ Project Ma11ag en1ent Tao/ Box. Tools and Techni
Praclictng Project Manager, John Wilcy & Sons. Hoboken 2003. ąues for •Ilf
Speckley F.. Grucza 8 „ Zarządzanie cyklem projektu, Fundacja „Fundusz Ws
pracy„. Warszawa 2005. pól.
Wren A .. The Project Ma11ageme11t A-Z. A Compendium of Pro>J·ect Managtlll<N
Tech11iques and How to Use Them , Gower, A ldershot 2006.

li Standardy
A Guide to Project Management Body of Knowledge - Founh Edition, PIOJ«I
Management Institute, 2008.
Construction Extension to the PMBoK Guide, 2n<1 Edition, Project Maoagelllml
lnstitule 2007 - metodyka realizacji projektów budowlanych.
 417
„....... 25
„„•........................................................... ......
Wsparcie Informatyczne zarząd·······„:··„...... ~ ,...u„ • ...
I
proJelctaml Zan1a ft1!.. dłftAI...--""' ,„.••.•
~t"'••ł# I ~-·
~ ;..., ,,.1.„,.

- ·~
;...-- „„ ..,.k...,.
. rJtl"" „„ ...-
. ,,,,.,-_ ...„ ,...„.o-
·~ ....„ „~. tiudł<"""'•~
-·-"""'
~.

--;,cJ• proJ._k1•
c-.
-
:::::.-„
()r"ł'·

St~•"
.-
IJ,CJ• ,,dp()ł\t pfOJ<l'°""qo
"Wr)kOM•~· pro,ttJ„
k projt.ktt:m (koott'łb l koetd)•at)a)

• nit I dokumt11.1o••n.M pTojt:ktw

-,....
c..-~

fl•Port.0"'
, brrowanlt 'llł'fDlkaml I lfOtna.ct.:u.M- •\ttb:y
„dcn "
ptoJtkłO"fj C*'°"'C
25.1. Instrumenty informatyczne
w zarządzaniu projektami
Moina wskazać nas1ępujące korzyści wsparcia informatycznego w zan;~dzan1u
Oprócz klasycznych msrrumentów merodycznycb (merod) w . projektami: . . .
· · k • . . . spomaga•ąc
dDn1e proJe tam1 1sto1ne znaczenie 1 szerokie zasrosowanie m . , Ych ~"' • dla planowan1a projck1ow: szybsze sporządzanie ofert, większa dokladno!ić
mformaryczne. /nsrrumenty re wykorzystują przede wszystk.1 k.takt e 1·nsrru111eni·~·
3Ją
planowania, lepsza s1rulnuryzacja projektu z jasno zdefin1owaoymi celami,
. . m 1erow · Y
rów 1 zespoły proJekrowe w planowaniu 1 konrroli rea lizac;· . nicy projek jasne wytynne dla unestników projektu, ied.noznaczne okresleme Ladań
• · ·· . , . .k d . . , 1 pro1ektów 0 .
zw1~0UoU0n1u prze1rzy s10.c1 proje ru z1ęk1 poprawie sprawozd . . raz Priy i odpowiedzialności, gromadzenie doświadczeń i ich wykorzystanie w plano-
.. N ' k . .k . . • awczośc1 id k
tlCjl. 1e ws 4ZUj4 one,;a poprawnie defin1owac cele projektu o urntn. waniu. uw2ględnianie najważn1ejsiycb nyonilców wpłyv.ających na wynik
zespo·1pro;ek rowy 1 sk urecznie · ze zleceniodawczy srworzyć
· k omun1·kowac· srę . lgrany projektu, s2ybki dostęp do dan~h projelcto~ch. poprawa k.omun1kac11 mię·
me poz„·a/a;ą sp rawn iej wykonywać zadania kierownicrwa p cą pkro;ektu, ajedy. dzy uczestnik.ami projektu, popra"a przejnys1ośc1 projektu. •cista kontrola
. . rOJe rów 1 .
proJekrowych oraz zdobywać 1nformac;e o postępach proiektu N • P an1sró·~ postępów projektu, redukcja nakladó"' oa pia.nov.anie i sterowame projektem,
· . , 1
· 8Hyttt
te instrumenty te nie mogą uzupelnrć braków merytorycznych m od parnrrrat, ułatwianie równoległej realizac11 wiciu projektóv..
· · ' er YCZnych • dla planowania terminó" ·określanie reahSl)czoych tenntnó", wyw\,;.a wiaf)-
nlZBCyjnycb czy kadrowych występujących w organizacji rea/izu· . . • orga.
miast mogą zwię:kszyć skuteczność zarządzania nim: .,Stosowanreą~eJr!rOJekt, naio. godność tcrmtnÓ\\, skrócenie c-zasu realizacji proJektU, skuteczme]<1.C u.tgad-
planuJą.cego bez rozumrenia isrory .tarządzania projektami pozwal:r f 11101011 an1~ ntanic terminów z unestnikanu pn>;cktu;
rworzyc k1epsk1e harmonogramy"'. Y ko szybc1q • dla plano"ania zasobó"': reahst:yczne pbnov.ame zasobOv. 11cb lc!>'>Le "'yko-
Instrumenty informatyczne w zarządzaniu projektami "'YStępu·ą · n:y~tanie, określanie "wąskich gan!er:
~ • . . . ~ w wielu odm • dla plano"ania kosztów: określanie kosztów „edlug Lródcl ich po"'sta"ania,
nac.., rotnrących sr~ stopniem zaawansowania i dostępnymi funkc· · ••
M tr'"O•
·'ć h · . ~am1 oraz cm• rcahstyczna kalkulacja wstępna 1 budżelOViaDJC. utrzymaruc budLetu pro)ck·
. o_ ie zas tosowania w poszczegolnych fazach i etapach cyklu re --·„. tu, dokładne określanie kosztów pn>;ektu, oyao1czan1e kar urno" n)cb.
n1a JCSI zróżnicowana (tablica 25.1 ). go zarządza.•
Lmniejszanie zamrozcnia kapitału; . do
· · · •· troi proiektu w cza,,1e tbhzon~ m
• dla kontroli rea\JzaCJI 1 sterowan13• -.on a ' . •
••·••··••·•• ········•··· neczvwistcgo. szybka reakcja na zmiany przebiegu projektu, sta.~nn1~ ~:?.'
1
G.R Hetrl<tns Jak zo .._ ' Ir 1 • 1 ..,ląd postępo"' proJe„tu, O„ P ,...
' rrą„<ocpro;t tomi, Wydawn1cr"a RM. Warszawa 2003. s. 127. gotowane srerowanic pro1ektem, epszy pn. „
 419

,_
;.:J''"
~
,.,..,,
..........
v--i
~

l
-
_..., .,. . ., _.. ,..„
·-
-- l
i-i
l
,.,.....

~
~~ ""'"
1
l~
ooec
"'500«)
i
-
o-romowUlt PN$1PN t- i
s.••
i
s....
'"'l
25.2. Systemy wspomagania zarządzania ~

proJelcłaml

~ni) reJ grup) ro S"orsra tablica wslcJliników, a zarazem k

:=- I ·- H '""'°"'*"l °*'-
-fty

cza- liero•n11;1 pro1ekru Poprzedniki srosowanych obecnie pa•-'.' ~nsora Slero„0

. 1. " '•tow
~tyZUJ4~ 1 u""'
•·
I 1a14ce przygorowaore rst strukruralnych h 10 Progralll
; "ytlaów SJccrow}ch Pon rewa.i funkcjonalność 1ych narzędzi b' 1 • rmonograllló:.
wsparc11 pracy I) lk0Jedne1 osoby, w dość wąskim zakresie, ewof:o:~~r•n 1 czonado
SICJSUJ postaci - ..:Io/onego środowiska pracy wielopodmioiowe · S YOne do di;.
mu PMS przeds1J1w1ono na rysunku 25.1. ~- trukru.rę sysrc. 25.3. Systemy zarządzania portfelem
Profes1ona/ny system PMS powinien zawierać następujące funk .. projektów
' Jet u;
. proJe ~~
• "sparcre pIano" ania
• ZVZljdzanre zadaniami - bietljce monitorowanie projektu; . Niektóre orgnniiocje srnle pracujące w lrybie projektowym. op. firmy lclekomuruka·
np. sprawdzanie statusu pojedynczych zadań i grup zadań :·~~dzanie nim, cyjne. doradcze. pracownie arch11ek1omczne, 1ntegn11orzy lT. banki inweslycYJnC.
SZOlłe, listy czynności opóźnionych bądi zagroźonych opÓin~a •zy scenariu. palrzebują cLęslo dodatkowe) funkcjonalności, klón:j nie dostarc:zaią syslemy "spo·
. remem a takt
codz1enrue generowane aI.erry o ,;bliżani~ się terminu wykonania ' • e magania Lar1ądznnia projektami (PMS). np. uwzględnieni.a hierarchii korporacyJOCJ.
5
"unyc:h czynności, możliwość dodawania kamieni milowych· ZCZegoln1e alokacji zasobów i koordynacji zadań na poziomie całej organizacji. W podobnych
• l.llri.fdza111e zasobami, np. powiązanie zadań z zasobami ew.id · . przypadkach wykony;1uje się oprogramowanie klasy zarząd2ania portfelem projek-
dzielan1e zasobów do reallacji konkretnych zadań prod~kiyw en~~· Pt'ly.
1
tów. C?yli PPM (rysunek 25.2).
. • • nosc zasoblJ
analiza n1edoboru płynności zasobów, model kosztów dla każdeg0 · z punktu wid1en1a uiytkowntkó"' pracujących"' ramacbjedoego projektu funk·
d le 1· ść
• wr o 11raporty, np. mo.t rwo generowania tablic harmonogramów· i· ' zasobu· cjonalno~ sy~tcmu PPM me róznt srę " zasadzie od systemu P!'.lS. Silę S)stemu
dan,, raporty d/a o,., •'-b d . h .
~ za1ąc_rc pro1ektem i dla uczestników ltspo/u
I IS! l.a· "ykorzySIUJC się dopiero w przypadku Jednostek odpowiedzialn)cb za koordynację
projektowego, takie Jak lrsta :zadan do wykonania w ciągu naibfiżsh d n:aluowanych przedsię"' zręć na ") tszym szczeblu organizaCYJnym. np. strategte-z·
robocz h . . k , l}'C Dl nych biur proJektó"' lub menedtcró"' programó"' CZ) portfela projekto". \1oż.~a
yc • ztStaw1en1e ooperantów zewnętrznych, przewidywany czas
\\'ÓWCUIS "pływać na projekt) na poziomic opcracy)oym. ~przez alokaqę iasobó"'.
k•z.anra obiektu do prac wykończeniowych. Pl'l•·
pomiędzy proJckmmr z ich portfela korporaC)Jnego. UStalac pno_rytety oraz stero..,ac
· be · cz n'stwa udost•pnia•ąc Uidemu użytko...-nikow1 S)stemu tylko
k'' cs11am1 1p1e c • , , . .
•••·••··•······•·····•·· rak ie inform&CJC i uprawnienia. J3kicb pomebUJC do"' ykooarua swOJCJ pracy.danSystcb-
1 ff A W ltli anania "'1ęks:tycb zb1oro" \C
· · u .,,, Compur.rgutf/r:r. Pro;ek1-Manogement·S)'sleme Was le111en Sie• 1 0 „ ........ my PPf\1 sq z dclimCJI prz)StOSO\\&ne d0 prze!\\ '
-ldsdinll" 1987, Nr 6. "" · · ~·~~•.
niż oprogramowame PMS.
 421

__„....„••„.-
• ars p„,_.,,. 27

I
-- _...
::::.
l
--- - .- --
- I"'-· --
l
-· l
'

...„ .-...s

- --.....[ .-·,,..- f
•

„ _... ~łiJlłA

--T-----„ .... -- I

l
•
I

/[ =~ li
.... •aor<ll
L
25.4. Narzędzia i pakiety specjalistyczne
Oprócz omówionych wcześniej sys1emów is1nieją specjalislyczne pak' .
· · k · d I · oeiy •nfo
f vt?OC. slutące zarJ4dZ11ntU proJe 1am1 o owo oeJ specylice. Kwcsiią l'llla.
,- . . m-ną
sU1je. czy dany program w ogóleJ.eSI d~s1~p~y na rynku, gdyż często jesion iw0~o.
OJI poU'UbY konkrernego prleds1ęwz1ęc1a,
. . • 1czy jego zakup jest ekonom1czno
. crionyu
sado10oy Potrzeba zasrosowanra specJa11stycznego oprogramowania może w za.
z ró.tnych przyczyn: Ynikat
• z uwarunkowań
• lokalnych
• - sys1em
• musi raportować wję-lyku
• i w a1uc1ek11-
.
JOWt:J. z uw~ględnrenrem 1~ka 1~-•e stosowane~o s~stemu m1ar, przepisów
Jującycb dz1alalność organrzacJ• prowadzącej .proJekt ~u.
(prawa pracy' pfUpł$()\
podatkowych, standardó~ sprawozd awczoŚc1 nd.) czy po prostu obycza.JÓi
.

dzJalalnośc1 gospodarcze);
• ze specyfiJc1 projektu, a zwłaszcza z jego przedmiotu, podmiotu czy tct
według
dologii, której jest realizowany i zarządzany; meto.
• z etapu bądt obszaru ~rojekru, ':' który jest zaan~ażowana organrzaCJa zgb.
SZDJIJCa zapotrubowan1e na pakiet oprogramowania (planowanie, budu1a1.
me. zarządzanie zasobami ludzkimi, analiza ryzyka, analiza efckt)'1Ąnoicr,
--i! --
-c
:: -
analiza ekonom1czno-finansowa, strategia podatkowa itd.);
• z branży, w1akieJ dziala wykonawca projektu;
-

i"
„~
Ił

--
-"
- o
-u
-c
~~
~
u ,,. ...
<>
~

• z systemów informatycznych dotychczas stosowanych w organizacji, z klÓI)· L----_-1.-~ ..

mi system zarządzania projektami ma być zintegrowany.

-

25.S. Wsparcie Informatyczne zarządzani
PfOlel<łaml a dojrzałość projektowa
..,flUi.,U.Nr T.Atądnft~ pru,cklłntl 423
.~ "''
rno-•n tem 1t0""1Wa nym do 9.>)parc;1a 7...lrądtania p«>Jcklam1. na ly11\ po710-
~··,,.ioo1<t. J<SI \11cro.ofl Pro1cct w "'<"Jl jtdnostanow"" -•J·
,.,. ~Io"' l - porlf•IO"'Y· leilr orpn11xi• mu, 11 n1e~, op1ymal11owac pro-
„ .,..c plUJCkty na po11am1c r&M>Oów 1 k0'\J't6"'· decyduje się "" rozw~nn1c
..Jl 11„ 11ncc „,p<>lnc 1ar14dian1e portfelem JCJ projCktów. Charnktc~l)'C7nc dla
a •"'rtf"°'ied•~bt<>r'twte pro1ck1ów. 1n1carui4<0e cane. które C?ę<-to "I ok.rcslane mianem
tyP" ro1w1~1.ań JC>t "'•pólnc rcpo1ytonum dla "'ST)'Stk1ch rcalrLO"'• nych

1.,... t _,
•·~fil«J'I n.orr~ro informłł)"C'żn)ch . " >prcraiących 7.,. l'Złd«n • r" „1own1kó~ N•J"'''"'CJ'-7C 1 ntc.h to· \trułctura organizacyjna„ tb'6r ~w,
odDos< ~ .,,,.,.. 00 J<> T•Ltt,u ",pom• g•m• tt3hl8Cjr Pf'OJelou ie "'OJ<~ :;-,.sclbÓw w pl'O)cktoch, •truk1ura kont k"ę&O":i<:h. <łownrk rodZOJÓ" proJeklo"-,
dojizaloki ,,,.,..L„"'<'J <><W•"" ""'J I' \\ proponowanym P<>dziaJ~J:~~do Poi i.,,,, „,blonY •truktur, rod 1 .>Je ry1yk, "'orce dokumcntó.... •łowmk uprnwn1c.n uŁytknw·
..,..... n•..,,,. funlCJMalno•ć n1t.;ych po71omó" oraz elementy 5 Y"'tt~ ntkÓ"'" systemie. Sy.tcm wykony,ty„any n.. tym po7rom1c klasyfikac11 wyl<onuic
,, ,,. pccyr,~ )'Po>.
,., Sllmtf" 11•bl1ca - ·' ·- Ile dla oP""'•J•· do których real11.aci1 JC>t polr1cbna wiedza o w'7)"stl<1ch proJektad1 org•·
rozi.m o - rfCrn, . 1'•Jmf'7y okrc,lony " klasyfikocji poz . •rt. nifl<J' Nniwa1n1eis7 c / n1~h Io "''pom•pmc wspólnego 71u7ądnn1a 7.a.~obam1,
· •om W1u~
lk z o,olnl<' n1<l1m po71o n1cm '" ro domo>C• Pr<>Jektowego ~„ .,_. "''się. „,pólnc nnah7y cfcktywno.cr pro1ckt6w, wsparcie komunikac11 m1ędzyproick1owci.
f'VUCJ..:1a d ''-Y·
nra N•J111 Jfl'7:) nacr<L Lł~dz1e >1ę n• fi nonsowc parametry realiza .. . o 1~ spóinc rnponowanrc, wspomaganie 1ednohty.:h standardów rcalrzacJ• pro1cktów
. . CJt. nic d Za.
zmczcn1.1 poro>l41)ch o hsza rów za~ dzam• Pr<>Jcktami. Naio . Oecoaa szczególntc popularne w tym u.kresie s;i aphkatJC proponowane pr7CZ firmę Pnma·

ze„n~117n1c " 7J!l~dcm

.
.
GI
. h
c:zas<'m spro„„dra "~ do k·onuo Io woma g 1ownyc kamieni milowu h 23 'Ząd>.a .
.
narzędziam r
·
miast
.,c zw „ n1e
~1<
.„„
l•nw-h
;- . proJckru. ównym1 ·in fcorma
• Y•l•us1ą.. Poziom 3 - tlncei:rowany. Sy,!Cm użytkowany na tym poziomic doinatosc1
SIOSO„&n)mt nd tym po/10 m1e, są podstawowe programy biurowe I k" . 1Yl:zny111 · projektowej JCSt imtegrowony 7 wręksLO~iq sy,tcmó"' informacy1nych orgon11:ac11
reksru czy arkus7e kalkulacyJne, które, wbrew pozorom. ca lkiem ·n~ .'c Jak edyio~ NnjistotnrCJS7C / nrch to: system arząd1.an1a rosobami tudlk1m1 (HRMS); sy<lcm
. h . rez 1e spra .,
51, „ malvch pl7cds1~w11~c1ac • n1ewymagaJącycb zaawansowa finnnsowo-ks1ęgowy (FK); system obiegu informacji i procesów (ang. workflo"'I·
n~ Ic h · 1
h Wdza ą
• •
rządczych Na rym po/1om1e z1nrcgrowane systemy wspomagające zarz d c ••k za. system zn1?:1d1anin rclaciami / khcntam1 CCR.M), sy't•m wspomagania zakupów~
Jekrami nic sq wy kor7ys1y 11ane. ą lanie pr0 • system w~pomngnjący produkc1ę i rnne. Oprogramowanie umo:l11wia zatem komum·
Poziom I - indywidualny. Poziom ren jesr pierwszym poziome kucję polegującą nn do>1arc-Lcnru pncz Sy>tcm 1nformac11 zarówno np. o •lruktu17c
CJ•. " którym wysr~puJą . wyspec1a . 1·1zowane narzęd zia wspomagające m w klasyfik ' a. kont zasobów 1nnngażowanych w pro1ekt, 1ak i o kosztach realizowanych projektów.
projekUJmi. Narzęd7ia le sq srosowone n iezależnie w poszczególnych P" ~~rządzan1c 0 kompetencjach, do~wiadc1cniu i przede wszystkim dost~pnoścr zasobó" w organ•·
komunikacji " e11nąrrz po rt fela pro1ektów oraz bez polączenia z inny o~e tach,bci taCJ•· Pośredn1c1y ono" pncka1ywaniu "'szyslk1cb 1nformac,1 generowanych przct
zarządzania organizacją. Srosowan1e narzędzi informatycznych na tmi obsz:iram; sy>1cm wspomnga1qcy zar?ądzan1e projektami za pomocą chociażby poczty elektra·
ular„ia plano„ anie i nadzór nad realizacją pojedynczego projektu i p:,m poz!ornir niczncJ czy portalu intranetowego.
· s rr u k rury proJc · k ru. I·1sry czynnosci • · oraz harmonogramu.ega Potiom 4 - jednolit). W organiz;icji istniej.: 1edru1 aphkac1a wspomaga,ąca
na 1worzen1u H &I01ttn1c
wszystkie obs1.ary 1.ar.iądzanra \\'spomagan1e "'szyslk.1eh funkc11 organtza<Ji, nic·
gram często JCSI uzupełniony o zasoby realizujące prace, ale oprogramowllirnono.
· b · · . anie nir zbędnych " zar?ądzaniu pro1cktami. odbywa się " Jednej bazie dan)Cb Zasoby
"spomaga UfZ1!d zania .taSO amr, ponieważ nre ma w nim informacji 0 "Yko
. usobów w innych pro1e .krachN · · · proces 1<drażanl'l!)lta. lud1k1c ~ą tot..ame l L3sobam1 wykorzys1y,,.anymi,,. przc<h1ęv.z1cc1acb. Z pc~pck·
nru . a opisywanym pozromre
t) wy projektów ;,1n1CJC bezpośredni dostęp do planu konL Ogólnie u1mu1ąc, ku~y
jekru oraz sposób usrosowania narzędzia są bardzo uzaletnione od kierownr~: pro.
obiekt b11ncs0'1 y, kt61) na zmtegro„an) m ponomic do1rzal0>e1 "'ymagal tntcrfcJ'U
1c:k.1u Ten poziom wspreranra realizacji pro1ek1u obejmuje również szerzei pro. i synchrom1aCJl / innym S)Slemcm. na pozlOlllie jednolitym jest przccbowyv.an)
. . . . . , . ~ :1n1zaa
poziomie O. wspomagan ie planowania 1 ew1dencJ1 kosztow. Na1bardziej populamylll jako t(n 'am rekord'

·••···•·········•···· ···
1
Por np M Juchn1<0.1cz, Do;rzoloslpro;eł1o~aQrganizoq1. A1arrr, Warsa" a 2009.
' S. Gl>ll, Do;r.:olo•ł SJ•l<mów :ar:9d:un10 pro;eł1om1, Sybc:na Consulling. bnpJ/"'" .... sybc111.pl\loj-
rza/oocszp.h1m ........................
I \ Gut~, 0.>Jr.~/oif Jl>l<lllO• ~ l"o/<ł-.J"'i
 ,„,,„41\„ ,..._11.„.,
•.,.,.„„ '°'-~llW 425

rnc•od>"'")<h c1y kadrowych "" pruch•ębooBIWIC'. Przed podjęciem dccyz11

'''ł\l,oric 09roaternowan1a ka>G orpn1z.ac:JA powinna dokładnte zdcfinte>WX spe.o-
• ~,!,,ne dl• n••J l<rytcna wyboru Do pod<ur„owy.:h należ\: funkcjO<WnoSC. koszt
„„„ tr'
„ ,,,.,.
• ~J~CO'"· ci» ~drotcn1a. t:lł..\l)anof,ć 1bnpscczcnstv.-o.

·-
n ...

......~.~St,
' .,.,,. o ..,
•
•
•
-- •1
"' ·····"~y kwadrant GartMfa
11•9,..
,,
Pr11tnd1od

,
:. IWlf t • )
J z a •• ..,
J • .., •
•
•
•
•
-- /
lMof?y

PW'"11t•e
25.6. Wybór Instrumentów informatycznych """'-•
SAP• e ~ e•CA
• IP
wspierających zarządzanie projektami . "'-"

J
1$tn~J• bard10 duto rozw1ąań informaryczn~ch ws~magających za
. . . .
. .
elcWnJ Chcąc ufarw1ć ich wybór. sporządza srę rankingi i zesiaw· . l'Ząd'2n1e -
renra lych
mo„ 1 ,;. k16re zdobyły u7nanrc użytkowników 1 spec1alis1ów w d • . . oprogra.
•"u· leMll
lPMtm
•
Solormo

--
• o::-
~

- · -
5*!"11

oym z nich. „ an ym uwagi,· JCSI

·
pu bi1k owany regularnie raport zredzinre
li IT
. Jed. 13111~
enlu! ln!IY t G"'"p
Je l.!1ito S«IW11e •s...n.SolrAl1'sl<
....
Gartner Inc., spec1alr~ujqc•J si~ w zagadnieniach srra1egicznego 'vyk irmy dorndci.J
• · czy1·1 tzw. magiczny kwadorzys1ania tech.
· 1cchnoIog1amr, s'on11ne .......~.:OC.... • e...:~
nolog11 ora7 zarząd zanra •\ecl nel- .~,..., Solutions
.
(ang Gartner .~log1c Quadront
fior IT Pro;ect
. and Portfolio Mana" rant Ca"""• . ect 0~1ec1s~.~~~ on
11
• „eme111)- \. • Olltnnonr Sol\Wn
25.4. Raport ukazu;e pozyc;~ poszczególnych sys1emów oraz synteiy . · 'YSun<k
ryzuJc kat dc z dost~pnych na rynku rozwiązań. cznre charak~. Gracza niszowi Wlljoneny
Badama prowadzone regularme w Polsce przez portal 4pm pl w k .
. ' S 3ZUJą U
r.------- Kompletnołt wizji -----~
zesra" u 1s1otnych cech wplywa;ących na pozy1ywną lub nega1ywną oce ' . do lr Od Io Ciartnct lrk, USA. Juiw. ?010. • „„ pr1atT coa.
"ykorzyslY"•nych w L~d7.aniu projektami należą; wysoka fu knę •plrkaq,
"' ' " >ku.ań).
(...,.5':-. · eIastyaność, ayJ1• motI1wos'ć dostosowania do wlasn° CJOnaln<>ść
h Funkcjonalno!~ JCSt po<hta\loowym krytcnum wyboru kupowan"llo oprogramo-
(36.2~.). prostot.a obsługi (32,6%). cena (20,90.4) i inne cechy (9,3%)6. yc P<>lrztb wania. Oznac1a ona po pros1u przyda1noSć programu dla uzytkownika. zdolnose do
Dec}du;ąc s1~ na konkretne r0Lw1ązanie wspomagające zarządzanie pro·rk rcali70"3n1a 1adari, au1oma1yzaci11 uspra"niama prac}. stanowiąc zbiór korzyści.
nakl} pam1~tat o dwóch podstawowych warunkach które powodu,;ą • ~ !ami, iak1e odno~• naby"c3 Punkiem "}JŚC13 oceny konl<TctneJ propoz)<JI powinna b)c
. . •. , . •• sy:strmy anahLa po1neb organrzaci1 1 JCJ mo2h\\O>C1 Prt)'S"OJ•nia funkCJ1 pak1e1u W~ród
spn"dzaJ4 s1~ Po p1e,..s1e, "·drażane oprogramowanie musi byc' zroz
. . . um1a1c db naicz~scrcj pos1uk1"an)ch funkc1onalnośc1. \\skaz)wan)ch przez UlytkownrkO\\
JC80 wszy'.t!. 1ch u.i:ytkowników oraz.przez nich akceptowane. Po drugie, decyckoo
portalu 4pm pl, 1na1du1ą się moili\\OSć praC} onlin< l73.9"1.). zarządzanie portfelem
musz.ą mice św1adomośt. ze na„ et na1lepszy system nie nadrobi brako'w org · .
anrzaCYJ· pro1ektó\\ (69.6°/o), na11ędz1a analizy 1)7.)ka (69.6~.). tworzenie "ylrn:sóv. Ganua
(65.2"'•), definiowani< kalcndany proJck1u (65.2'1.). ustalanie tcnninO\\ zadan na
•···· ········· ··········
' &.d.on1t przcpro••dLMO w 2008 r n• próbrc 1481 respondcn16". krór,y odwicd21h portal 4pm pl
........... ........... .
 fl'l1tlNdl('ftl) • 'f'tt'nf+,:
e~"'-4J~

•
- I t ....,,,)dl f6.\1'ól ftldl„~ftlC
rotnych -
JIV~IOr'l"łów
;;.,. _ . .,,,..,,_.,,-- c1or~n1-~.-> ·•• u5t>lan1c kos:t
·- • . ....1„
6"
Cli. "'• '
u,,,_
„"""". . .
„-
__-.: ~ , ł<ld.tn cS:•...,
.,to.-W "'""-)'Oil (N_ r•„), forum d)'>lU•YJnc (J4
-- • • • • o

.-
„ • „ • •

--
I -

: , . i fU8lol;j<!Ulnok• ,..~"'J ,,.,..o„•ncgu " Polsce op~ Gl6-,llc .l%~ ~··· ....,..... .„- „,, "....„ ·~, • • • • • • • • •
.,...„,„,„..., ~··
lłh.,.c-"'
0 _,tnnw: pn'j<'l11m1 pncd,I•" 1ono w tablicy 2S,J. "'°"'•n11
~dcllonoć pc#MJ , „ ,.l')~>dncJ •n•lu) losz1ó". nalcty ro
...,re1...,11 formę hcenCJOnO\\an10, k~t ~.aku~·~>"t•"•htlo
-"PO. ..._..... •
•••
•
•

o
I •
• • ,:g:
• I •
•

•
I

+ ••
• • •
•
•
_ , ..irotcn11. l""'' rai.upu Jod3lko\\<go oprogramo"'"n•a k ~nc,, ~-" • • • I , ' I •
•.....- - l: ob ł • Ost1 • -~
~... "'"~"· ltl>Ll vlokn. o.Tl s ug1 :te" nętrzncj, koszi 1 <akui>OJ do.
hofiÓO' •drottnll morc m1« ch•roklcr LO>ZIÓ\\ ukrylych l będzie ""'ą~:y. c~
my 1~......,..
,--- 3 n 11 1np oddz1cln) rt nkup llO>n1k• 1 l1ccncj1 na ko~ otn• Odr. • „ •• •
_..,,,„
..,.. ....---- dod.iko"• d71<
1·
•w• ..
1ccncJ• na okrc~looy cias
• ~Yst.an1 Ot.
.og,...„,h_ .,...,,
_ c > c•~-
'-MtillMt) •
• • •
• 1 o

• „
o I -
„ • • • •
... • „ „ • •
- dostn> "" """' "" " " " "p )
~ RAIF7d)ll) n• p~ne „drolenle •)'SlCmu zalety - oprócz k
,_.„ b d . ~~
satnefO ptoJCllu. „yrotoncgo ha ~za an. ':"souuw 1użylkowników _ 01„"'•
"""'1}' Ola-
S Ornplik
• • •
• • • • • .- ~
„ • • „ •

mw:ttt od J'f'Z)Jęl)<h ro7n ,.,..,n 1cchn1e7nych 1 organizacyjnych. Wdrożeni w dut.,J

fun1<-~~•1ftC'So S)•lemu opartego n• rnrcrfeJS•C ~Veb w sytuacji knr.y _c w Poln;
•JV"- d . •
lei.dni<' l)k co „1oJcn1e "l)1'7k1 p17cwo u s 1cc1owego specjalnego m . _
„ SOWeJ Ir 4
wa do.
. . I k '"•serwc
H•-·oo-o do firmy do gniazdka fi rmo11cJ s1ec1 o ·alnej. Srworzen· rado.
·--· .„
resrowanie 1 „dro1:enie >pc<:Jallsrpnego oprogramowania do niezwykl
. oe Od P<>d
Staw,
M.....,.5,..„-z1ęć (np. proJckrów kons1rukcyjnych, badań i rozwoju, proieke . tony~~ 210

,..~ ·• Sk I · i k · ' low nauk

wvrh) mogę 1,... 3 ć 111ele miesięcy. 7 o en re u yr ownika pakietu koord . o.
,- · śl' · · · . YnacyJn
pracy grupollcJ (ang. grot1pll'nre) - JC. 1 wczesn1e1 w miarę sprawnie k •go
z Microson Ourlook 1rwa nie więcej nit pól god1;iny. Szkolenie anality~rzystal np_
sie wvlcorl)Sla111a
;
narzędzi
„
OLAP dla porrfeln projekrów to nrcmal ., nowa ama1ura w Z3krc.
n
poziomie rozszerLonym a
Elaslycznośł oznacza konieC7no~ć zawarcia w oprogramowaniu zdoi ś _
·- h „ . nocrdo
prz ysiosowania $1ę do no" yc h za dan 1 nowyc syruac1r w organizacji. Podsia
. ść . . wowym
posrularem wobec sy~1emu JcSI skalowalna , a 11 ręc zdolnosć do powiększa .
. k d . nra po.
jminości S)Slemubez rs101nych /mian z pun r_u w1 zenra użytkown ików_ \Viększo~
llOl'OCZcSnych, modularnych sysremów spelnia len pos1ula1, dając możliwość pod.
~ I•\ n19 • • • • ł ...... „ + •• •
miany mechanizmu bazydan}'ch 1,asilającego ca ly sys1em w informacje. wprzypad- o.__
•
•
C Jł,Jł' •>ł(OJd + \t•O\\\.ł)e.Jd Pł(łJd ł"\\ • • • + • •
lcu wirkszości Las1oso1~ań na11e1 srandardowo dosiarc7.ane bazy danych wydają si •c
być wystan:za1ące. Bezpośrednio J; elaslycznoścrą szeroko pojmowanego system! .2.
u
~ sif lalc7e slopren zgodności jego elemenrów z powszechnie akceprowalnymi .>t

standardam1. co umotlrw1a tym samym dobudowywanie wysoko specjalizowan}ch

i dostosowanych do rot110JU sy1uacji modułów pr,t;C/ dosrawców innych niż pierwor-
-"
c

ni lwótcy sysremu

•••• „ •.••..............
 ..,.,.„„ ~--JC--'""' ur1.-t1.a•• ~li•• 429

• • . • m 111tipcktcm cla..'t~'"'*• .,test q,ma fotma k~anła. i: sy'5lCMU Jelt1

• • •
~ldt'J"~ 1.1n1.taCJ• ~h.tOW1ny PfOJ(kt JC"t w 1~toc.c nlCpO"NUrulay 1Jedoorazo.
'
„
•
•
• •
• • • I ' •
• .•
•
' „ Jlo dJo<J ·•n..- wyd•A •oę b)-c krOtkookr._y ""Y""JCm ltceneJ• na polne! <:ZYbko
,....." ~

"
•
. •

•
•
•
•
' •
•
"•
• •
'
"
•
•
.' ..
'
'
-- ~
o
o
o
.,. )• :-.•J•lny pr1c1 Ul)'lkown1l 6-- btdt W)'kupteruc: IK:C'Oe,JJ ASP (ang. Acti\.""«
f"'') ·•>• •iym 11imym kor'>'''*ntc. 7 1pl1UcJ1 liL)'Cl.nte n1n~talowanq w ~nętrzneJ
fW' „ Jc>h „, p!OJ<kl ""' •to.unk°"o cqiJy chan.kler. ~-.~ •p«yfikę
,..,

•'
o
• • • • • • • • • o f~ dlUłl hory1ont C1a><>wy (np bocbn„ nauk.... e), P"'fC..,..anym „pc:ktcm cla-
JKrict mole byt 1ndyw1du.alnte rnh 1owanc oprognunawao.e. w pełni clastycz-
•
•
•
•
• •
•
•
•
•
•
.• •. •
'
•
•
• ••
••
• • „
„ o
1
.,.,,c~.-10'°WUJ:fCC su; do charaktcry$l)'k projektu 1cmłkowicic zmłcnnc w cz.as.e Jego
nic-·
• • o 1~·n••
„ ff('JplcC'Ltńst"o S)'\tcmu JCSt ro1um1ane J!l.,ko maksymaJnc zabczp1cc::z.cntc pn..c:d
• • • •
• • • •
• • •
•
•
.."' ' .
•
' •
•
••
• • „ o
o t~psi"·an11 7darztń losowych St•nowi ono za""sze wyp:idkovt-~ w poszuklv.an1u
;';:no"·ag1 m1~d1y bc7p1cczcńst~·cm a ergonom;~. w sys,\Cmach geograficzn1e roi·
• • • .' ' ' o
o rosron)'<h szczególną ""•gę należy rwr6clt noc tyle ru zabapicczcnoc usob6w
rnform••i• składowanych w centralnym module •yst<:mu. tle na strumocnte pncply·
.
•
•
'
•
• •
,
•

•
•

• •
•
I

•
•
•
• .
• •
'
Q

o
o
'~"'jqcc m1~d1y klientami a 5eN·crcm Bez w~g,l~du na wsulkic inne zabez-p1eczcn1a
zawsze \VOrto rcgula.rn1c wykonyv.·a~ kopic UpaW'-A-c informaqi z.systemu
'
.' . I • • • o Odnośnie do sysiemu 1nforma1yC'tncgo zarządzania projektami są fonnulowanc
.
'
•

I
;
I

' .• .
I

• •
' '
• '

•
•
.. ' ' '
'
o
o
o ~
,„siępującc wymagania:
• ilość danych powinna być 1m1n1mah1.owana:
• po,vinno być 1.apcwnione jego ekonomiczne 1.astosowanic:

.'
' I

•
•
• •
• •
•
•

'
'
' '
.
'
'
•
•
.'+ •

•
„
„
o
o
o l
~
j • powinien mieć zdolności 1ntegracJ• z organ1zacią przedsiębiorstwa:
• powinocn być rozwojowy;
o informaCJC uzyskiwane z niego powinny b~ zrótnicowane w zalcinośct od

I
I

I
'

• •
o
•
I
• •
I

• •
'
•
•
•
'
'
I

. '
o
„
o
o
o
'
"
I stctcbla zarządzania. do którego są przekazywane (synteza informacji);
• powinien być clastyc-Lny.1zn umothw1ać nybk1e mnany raponów;
• powinien być prosty me1odyczn1c i poręcrny w użytkowaniu.
• • I
I ' •• ' ' ' o • powinien wspierać przede wszysllttm pla~an1e 1spra...,ozdawczosć projek-
I ' • • • • • • • • „ o 16".
• • • • • + • • • pow1n1cn ograniczać 11~ dokumcn16v. pap1erowycb10
• I
o
• • • • • . „ ;. • ' '
„ o Dokonując wyboru oprogramowama 03 potrnb} konkretncg<> pro1ck1u t ocgam·
"' zacJi. naleiy "ttąć pod uwagę" 1clc krytcnóv. (tabltc.!. 25.4).

„• ...-o
........ ...............
• Ograniciony cuso"'o do>t~p do daneso '<'"""" „„"
-o
~ " H O. D1ctroch, Pro1tkrm•nag<•otn1 ••du Sofr.01t·&n.idJW11g. .Onhot. Erfo~o<btt 1n1""
ma1ton,m1nagcmcn1" 1988. Nr. 6
 . ~

1
„ .• WfMln.-ł- /;f,,_....,„11.„ "°1'klafttł

Tradycyjnie kryteria wyboru w obecnych

431

a5·runkaC
· h

"'' .,.,..an• w popr1edn1m podro1.dllalc kb<yfikac_,a różm się w lc1lku aspclt-

.·----
• n , ,,_.

......
1

- 7

,,..,,.---·iMn
l-'~kry1cnóW
lJICłl
oceny oproar•mov.1n1a proponowtnych w hteraturu: pn.edmiocu
oprogramo~'"al\\a
kilka 111 1cmu W)'n1k.a to -. 1:nac1:ncJ mlCrLc z e\\olucj:1

I.Z.
..
•ud:

. ~~

...........
•••
-
.,__.,.„,('PM "JłT. \.fl"\.ł
-·,.-,O
• • , ............,Jl
__.,
~s'e•k• ""~'się odbywa R6tn1ee 1 ~"""'"w podciśc•u polaói« omóvo 10-
r''pan1tCJ
"°
.J
J;tc>tc•< JC"· teby program mot na b).lo okrtihć pko przyjazny dla użyllcowmka
,.,,., "•.ęk~ rolę lllC:-1yna
k odgry..ac
,_ k„t<lla ••t-~c11
-..-- L innymi
. 1componentam1 -
c0rlZ rzad11<J mo1n• s omp... towat w pcln1 funkcionalny pakiet, ~lasu:za o spec~'.
r.J ,.....,, ........ ~..__ ... .. ..,._nym ch•raktenc. 7 ofcny iedncio producenta tak wi~ J•XOŚĆ 1 rue~wodnosc
.........•„ ~ "'_...__„" 20 l&SI,--- . od I . ·-
iączcń m1ędiy m u •mi "'c1ąt 'Y•kuią na rnacuniu Wobec 1ego samego ZJOW>·
• „,....... JC' ~I
„„ : . spad• potycJ• rynkowa productnta 1 maleją perspektywy rozv.oiu okresloncgo
„
. , , , _ , 7

••• t
·•cdrrr•)~

. -
louti.Wo

5
produktu - od dos1~wcy należy Jedynie ocukiwać wsp:uc1a 1cchmcznego 1 pomocy
"' sytu•CJOCh awory!nych, • po spcqaliiowane rozv,1ąlllnia funkCJonalne cor.12. czę­
jcicj tncbo ~d71e się zwracać do niszowych firm dostarczających dodatkowe modu-
ly. Modulnmo ?udowa systemów pozwala lei na mniei ostrą selekcję pakietów z u~a-
gi na ich '~ydaJność - ewentualne luki można aiwsu uzupelmć oprogramowamem
tirnl 1rLcc1ch. choć, necz Jasna, zmiana tak• generuje dodatkowe kos-Lty wdroLenm.
s Wobec coraz powszechniejszego wykorzys1ania standardowy<:h relacyjnych baz da-
nych zn ikn~lo w prnktycc ogrnniczcnie generowanych raportów, k16re jeszcze nie-
dawno świndczylo o cla!.tyczności danego pakietu; wprawny operator SQL iest w sta-
:; IO nic. konystając /. pows1Cchn1c dostępnego oprogramo...ania lcltentów baz danych.
wystukać dowolną informacJ~ 1pnygoto\\aĆ dowolne zestawicntc poprzcz operowa-
J • ,,_,dr ..,,„•••,... nie na wszyslkich danych " sys1em1e. Traci 1akżc na znaczeniu palola metodologii
) I '"'l""'I< plMutl> UN dostępnych w ramach pakietu Z reguly standanlov.e S)"Sttmy oferują komplet melod
..,,„
··-
• pl.u ul)tlov.
zarLądc1ych ~losowanych" zarządiamu proJckwru, najczęściej zaś b:udzi"j "'>''""
_Il ~'l""'I< •'*'- kanc potocby me1odolog1cznc zaspokajają pakiety specializ°"'an•.
s
z
."""".,...-o
·~
.- """"'_„„
J<
2a~lOSO\\an1em narzędzi mformot)ttn)<h" zarządzaniu projektarru w1;µą się
takle pewne n1cbc1p1cacńst"'•· Nojv.am1ciszc z nieb to:
• mcchamstycznc lrnktO\\an1c procedur zarządzania:
JJ ~z.Lokn...
s
•mM<Nl).O.. - c • brak lróLmcowancgo podtjScta do zasooo.. ludzkich i za;;obó"' matctialn)cb.
• Jalolt sziolal • zlud1enie perfekcyjnej kon1roli projektu,

J.4 ·-·-~
~
s
•
•
iluzja clas1yc1nośct. oszczędności kosz1ó"' 1 wzrostu cfcktywllOSct;
trudność przedstawienia zlo1on)ch zalcznośc1 za pomocą modeli informa-
•abal.fUC~
• loiuao«}I tyczn)·ch:
• • narzęd7ta mformatycznc me rozwiązują au1omol)·cznie problemó" (np. sza-

IO 10 cunku nakladów).
 ttotdZI~~-·~·~······· ·································.....
;;~~~dzanie projektami jako zawód
„ • • • • ••• • •••• •• • ••• • •• • • •

PlI ...... apniwdzaJ1fC9

;Midi oi.zanid1 nir74d~an10 pruJ<k1am1 1s1n 1 cJą ""'" L
W „ :J tę "'51:C
•4 ....._ nc" l (W7)-SC1 7 J'ISIO\.O"-an1a ''~P3«1a 1nforma tv
•cil mlbmYl)Crn<'I" . . '"•»1i„.._ -....
Jallrc „ • ..,.. , c~ncao w
- flllOJd-•..,
pod.u„„„„ funk~J" 1 \trukrura systcm6" PMS? 1:4r'1<1
„
"'_...„.„„„„
Jallit
Jallrc„.--- funkcJ• 1 <trukrurn sysrcmó" PPM?
W Jakidl S)IUACJICh „ arro stosować dedykowane ro:zwiąZaoia •n
forlllar~
„~..,.·,.zek doJt7.alo~ci możliwośc·
ru pro1c:kr1m1"
pro1ckro""J organizacji z
. _..:_.._.
n• •J-·-- „„pomaPJ4C)~h . bo zarządzanie projektami?
. •ą "'P'O\\.a~
„
Jakie 54 110 nc kryteria " > ru oprogrnmowanra wspierającego ~ d
ptoJClrami"! • . . . rzą >:anit
J'•L . __,,•l.IWOl\C wymagania fonnulUJC SI~ W odnresre oiu do Sv Sl
26.1. Profesjonalizacja zarządzania projektami
,
-ref""'# d .
l)aDYdl „-spomagających zar~ą za?re proJe · ra mr . . k ·1 , emów rnfcornia.
J·-L /o'wne ;eanro:tenra wiążą sr~ z zasrosowanrem oprogramowa .
-re g " . n1a ws · . Intensywny rozwój problematyki Ur?ądzania projektami, dokonujący się od polowy
cąo Uf"Zlldzanie projekramr? P1el'aJą.
fol sześćdziesiątych ubiegłego wieku, spowodował wzrost wymag:ui odno~nte do
wiedzy i umicjęrności ucze~tników projektów. Wiedza z zakresu zarządzania proJck-
Literatura uzupełniająca tomi, ze względu na nowatorski charakter, nic była przedmiotem nauczania w •i.ko-
lach zawodowych i na wyższych uculn1ach, co spowodowało na rynku brak spccJa-
G _ B Je<>ier P. Ononek
ruc.... ·• o '
0 K., Kry teria wyboru oprogramowania
"'SPomagOJq.
·
,„ lisrów od zar7A1duinia proJekrami o uznanych kwalifikacjach. Chcąc sprostać
cą<> :or:ąd:onie projektami, 8iz11rre, Warszawa 2004. rosnącemu zapotrzebowaniu na profesjo113lną wrcdzę i na wykwaltlikowanych spe-
Heerlceos G.R.. .lak :orzą~zać p~ojekt~mi, Wydawnict~o RM, Warszawa cjalistów, w krojach rozwiniętych zaczęły się organizować stowarzyszenia ma,ącc na
Wróblewski P., Zor:ądza~ue pro~e~tanu z wykorzystaniem darmowego oprogra:2003 celu tbieranic naJlcpsLych dośwradezeń pralc.tyC7llych. opracov. ywanre wzon:owych
llrOH"tlllla. Wydawnictwo Helion, G/1w1ce 2009. mcrod, s1kolcntc spccjaltstów od zarządzania projektami t ccnyfikowanrc ich kwah-
likacJI.
Pierwszym międzynarodowym stew.ar>:) s:ien1em 1tgo rodzaJu b) Io ~trędlynaro­
do"e Stowarzyszenie Zarządzania Pro)Cktami (lnternauonal ProJect \.1.anagcm„nt
Assoctatton - IPMA). zaloi.ooc" 1%5 r. \\ chwili obccocJ w skład IP\1Ą "'cbodl t
40 kraJOw ych organizacJt StO\<arzyszonych. =~Jących 40 tys. członków."' t) m
takie Stowarzyszenie ProJett t.lanagemcot Polska (obccnrec lntcrnattonal PrOJ«l
Management Association Polska). ł\a1w iększą międzynarodową organizacJą kreru"'-
ntkó"' projektów JCSt, zalozone w 1969 r." Stanach ZJcdnoczonych. ~t~warzy,lcnrc
Project Management lnsutute. Obecnie znesza ono ponad 341 906 osob"' 170 kra·
Jach', w których 1stntCJe ponad '.!OO oddziałów, v. tym polski P\ 11 Polan<! Cbaptcr.
 ....."'......„•.„.,..........„ ,..,.k„'"' „ku pw6d 435
<+ J OCC °'-ArJ'...
.....
!i::•:•:?:ull
,.,..„ i>cpapa hQ_.„ ~ ~tł 4 c0 ,,.pt1tnct Ba1tlint
!
wzon:<>•>-:h P<al<tyk, < ..... modtl kompc:tcnc:J• kicrov.01u pro1cktów •
zet-•
od 1 .,..,,cktam1 udary„. bryi ~Yfi'
~ -- (OOC). l'tJll'1'1Cn10„ana P"7ci ~•ka °'Ian,,;:~'- • ' '„„„onY prr•' lntcrnat1<>nal ProJ«t \,lanag1'mcnt ASS<XtallOn (uctególowo
• I, 'a.e.. fi9D ł)'ftll . .;ę.fzyN1mdowym1 orpn1uicja '<>ctot~"1 r.,. p'° Of. ' 1 rcJ•IA"''ony w podro1d,1ak 7 6);
lllillir....,. lcJldowJ'dl 1 loli:alnych °"'an1Jac11 Pn>J>a&UJ~C).:h ~· d>1ai.Obo,;~ P' 'ttl t1011ogtr Comptltnty DntlopW1tnl Fr•M~-ork model kompc:tcnc)t
• '"''_,„.
ZJWttft•• rroJClló" w 7•'Z4duin1u o'llani;, °"'~"'"" '•«1
""" 1mcl')kall\k..:&o ProJ«I M•na11Cmcnt ln"11utc
• lepNjd-1. aut<'• - • •
~ .r.słrau 1 ,.i/ollOI OttłtpOllDnol Stond11dJ for Prajt<I \1onog<lfttnl model kornpe·
111 ; Ju. w otn:- Ollalnich d• ud11c•1u lal, 'POwodowal konlCC'~""'' '""•I~
• tcn<J' 0~cowany pr1c1 brylYJ•k~ OtpntLX)ę Eng1nccnng Con:.trucuon \n-
la 1011 ..,,. uacAntków pro1cl10• o no••
w1e<l7ę 1 no"'c umicJ 1~ "''~'~'>'"Co du•ll"Y Tn11n1n1 Boord,
.,,.;1 n te tiao-uic proJCllam1 "')'lłc7n1c na pods1a-.,.., w~llO>c1, Ot..,„~„ , proftJf/0110/ Camptltnq Slendotdf /01 Projt<I U onogtmtnl Ol<l<kl kom-
_,.1)'11..,,._ ro iostalo po~1411d<:7onc
pora>bm1 "•clu waio , "Y •ię '•ct.o..q pctcncJI opracowany Pf"'Cl Au•tr1h1,k.1 hl\tytul bnJ1d,:an1a ProJ<ltl~m•
J':l6w Zdfn 1ncd7) spcc1aliS1)'C7nc1, po1rzcbne1 do kompc >cb l~1~ ,...
1
(Aus1rah•n ln<lllutc of ProJCCt M•n.11cmcnt - A IPM),
l*v.r- • lcntn -•n:rth
Ilia ---"*rami. olc&al ·~na I) le S>"cml1. >e ,1worzyl l>Odsta")' "&o ;ta„,d
r-r- . , cd no„,cgo ·-. ~
łia~ib pro,clru Obecnie 7„J~•c to JCSI J nym z naJbardzicj prcst;•-la"Odu ·
-1tiWSll)'dl na rynku pracy, W Pol;cc ~"·ód len ~stał niedawno fo;,:"Yl:b 1 Po.
w fb&t~ Klasyfikac11 Wyrobó" 1 Uslu6 . Ogloszenrn o poszukj , lnic u• 26 _2. Cert~ fi kacia kwalifikacji zarządzania
~coraz „ ~J m•CJ'iCll w gazcrach , I waniu tak
1 na porta ach internetowych
,ęi~
·.•eh OSób projektami
ryałowi pncy Według badań pr7eprowadzo~ych w 2009 r. przez ti:św 1ęco0}'1:h
lwilfowe80 lidera w selnot7c usług pośredn 1c1,va pracy menedż ę ManPowc Zn3 ct.Cnic mr~d;ynarodowc mają trzy sy~tcmy ccnylilcac11 kwahfik.ac11 lt1crown1-
· k· ' er P•ojekró '·
"-""- miejsce na łaście na1bardz1e1 poszu 1wanych zawodów w Pol w Zająl kÓ-' projektów. lirmowane prLC7 następu,ące 1ns1ytuc1c· lntcmauonal Pro1cct Mana-
- ....- . b k l 0· See Wyp
;.,, h8ndlowca. in.tyn1era, finans1s1ę t an ·owca . aorąc powyższe 'd l"Zedla. gement Association, Pro1cc1 Management lnstttute, A!.110C1at1on for Pro1cct Manasc-
.n- · · po uwa
lety stwierdzić. t.c JCSI IO za1ęc1e roZWOJOWC. gę, na. rnent Group .
.Z.wód kierownika projek1ów jest dobrze opłacany. W Stanach Z'
·
mened.t.erowie pro1ek1~w 1_c chn1cznyc
· ~ednoezonych
h 1· prod u kc!1·· p'."'emysłowej wykazu·
RY,SU,'!~~. ~~;),
łlednie Z11roblci na poz1om1e 100 038 dolarów, za1mu1ąc pod 1ym wzgl d ią '<lelnc c~~iyllkecje kwallllkecll zarz,dzenl• projektami
miejsce po lekarzach medycyny i menedżerach finansowych. w 20 06 ę em i~ic
wyli:ooywa/o 187 1ys. osób: w 2016 r. ma 10 być juź 201 tys.•. w Wiei;: ~Wód len
. b" . . teJ Brytan··
paaad 90"-" osób z 1ej g1upy znwodowe1 zara ia w1ęce1, niż wynosi śred . "
nia pia~
w lym lcraju 5• '"
Słuteczne i efek1ywne zarządzanie projektami wiąże się z dysponowanie
.
uc:zesuiików pro1ek1ów odpowie ' .kompe1enc1am1.
' d n1m1 . · z tego względu poiaw·i mpri:~ , Certvflkowany
' k ... k I.fik ' 1351f kierownik
.toaieczność opracowania stan dardow ompe1enc11 1 wa 1 1 acji w tym zak . płOje\111
.fi 0
d d
SUndardy 1e, opracowane r irmowane przez mię zyna_ro owe organizacje zrusi.. . ~IC
.ifCC k ierowników projektów i wsparte poprzez odpowiednie programy kształ~
i certyfikacji, przyczyniają srę do profesjonalizacji działalności uczestników proj:~
Pu. Wśród światowych rozwiązań w tym zakresie warto wyróżnić:

•·······················
1
J'old:,o Xlatyftk«Ja Hj,rob6w 1 Usług, 14 ł4.21--00.00 - Usługi za~dzania p!'Ojckum 1, z•)·
'I I ' P'llJdclóoo budo1>l111ycb.
1
lt.lpony MallpO" er. C'Zcrw1ec, 2009.
• www. edu-cbicago,com, na podsi.w1c danych Bureau of Labour S1a11stics.
1
Pii'"'-t. PMI, April. 2008, s. 22.
 ••„.......... ~„ ,...
.............
„,
, ~·

pl lłl fi I Ila
„.;
Wiii!
,„
:9'J•111:i1419 ...... Ili Jdl ldeiOMHków, czyli ofoc1alne I ,.,..__,
-· „„ roe .....
lfill dlllMJ omby "''łl..,.....m "'Zorca oraz J<J tndy„ .....
,_...,

~Mim w -hzxp pro]dtt6-, wi4tc 11~ 7 hcznyrn kldua1roeJ '4ii lt

'

*""' I ..... ...,._ unl„~1alny dla wszystkich h~cych s~ 1 or.>'i<:„.., ""-

,...... ........,.vae omby 01nymu14 m1~ryn1roc1o.. y ""°&'11"'6,. 1 ~­
~

i
_ . , . . . ~)' och k"•hlibcJC i kompctcncoe kt•ó 57crolto lun.~>
„ , . „,
m ......, rozumiane "C " 5')'Stk1ch kra1ach oraanid,1•1t ....
-~„
11 •
~
j•
W1')CDl.tDI
..... Dolllllwcy 1 wył<"""""> U•lug >An4dun1a ProJcktam 1„ „ . 4cJi c,ro.,,°>'"'
' 1 "'P<li ., "r
p-.... „ i
Ił profesJOflalnc k" ah ltu
I
1
d - •.- CJc swoich praco" nilc:ó,.- "•noc "'J••n}'' "'•

_.......,
„~ 1 ~.rul11tó" u~d„.an1a proJCktami (por ~s «,_ 1 "ać ">''<>' •
• Na pocąttu omo" im> ccnylikacJę oponą na standardzie. , '· une, 26· Il
d
dJICC Ilf"" tc>l'%)ić dla teh khcnto)„ , mog4cych " ten sposób.;., 7io..o .,,.,.::;:-

•tq
ł
J ~
i
•w
• r„
z.w l• IP~IĄ•
lłł
•ornpct•nc
Ił
drmcnt) t„o,.,..cc lc:ompctcncJe k 1cro" n1ka proJclctu oraz hic
:ncwnó-. motn.a prz,,st4p1ć do opn1co„an1a formalnych lllelOd •eh rarch1~ •eh Po. ł e
dlantancm po1„1Crdzcn11. czyh systemem ccr1ylikac1i. Ogólny .ńoc.:h ny""''> nit
łi
~

S)'$łrmu cert) lika<J• ., ompcrcncJ• lllnądzan13 proJclc:ram; ~~0 0d•mar 1 ......

-ł
018 . ·· '"'••· • „
Ił
fl'MA. zosial pi7ed~raw 1ony na rysunku 26.2 „·. • 0 nic z ~.„
4 „.
/PAU Comp<"t<'n <'t' Borclme 1• J .O)es~ kompl_ek_sowym wzorcem kom .. ł l~
sontlv _,.. ifZllncgo z urządz;inoc_m proJcktam1, Jego mechanizmy zaśP<tencJ1 ~­ ~ i
solidne oprzyrządo„anoc pozwalające ocen ić, czy osoby, lc:rórym Prz d ~Pewnia •
1
Ą

;
·
jclcr. albo o niego s1~ sramJące""
· o...d4 " sranie · kompe1entn1e . nim P<>k'eY zoefon Pro.
l N
i
llłł
0
m~zynarodo"eJ \\ Spólpracy 1 etermmacJ1 os1ągnoęro zamierzone c
d . . . . ' rować o .
zoęk; ł ł
Innym sys1emem certyfikacji dostępnym dla kierowników projeki~ 1e ..
oltrowany przez PMI oraz poI s 1 oddz 1a . I leJ. orgaaozacJ1.
.
·

.. Projeci Mana w Jes1s"s1

, em
il ł•
tule umożliwia uzyska nie cerry 1 ac11 w ramac nic tylko um iejęiności za
· fi
" k „ h · &emeni In$1·~· '3
<>
projektami ( PM/ CAPM oraz PMI PMP), lecz ta k .te bardziej szczególow rzą h dzan1n
~

rów zarządzania pro1c tamo, ta 1c J3 : armonogramowan ie (PMJ Sched f Obsza·

· · k · k ' h · k b
fess1onof), zarządzanie ryzyk iem (PMJ Risk Management Professional) ~mg P,o.
dzanie programam i (P/.fl Progro111 Ma11agemen1 Professiono/). w ch·„·i· Ybezarzą.
yc
-„
l!
• "'łfiJEłl
~ łMt
lil'
lłtl ł•
;
trwają równi~t prac~ przygo1owawc~e do uruchomie?ia certyfikacji doiyczące· ~ 1 1 o cne·
za~
-
!!::

rządzanra pro1e~1am 1 z _wykorzy.s tanrem ~elod~k zw1?n!ch -

PMJ Agile Ceri~ed
o..
Prac111ioner. W1e/o/e1n1e bada?ra zarobkow k1erownrkow projektów, prowadzone
::E
o..
~
< ... .., o
przez PMI, wskazu1ą na średni IO-procentowy wzrost płacy w wyniku uzysk ::E
, b . . .
cerryfikaru PMI PMP . Sc emaryczae zesrawreore wymagan wobec kandydatów
ania o..
-!
przedstawiono w UJb/icy 26./. u c
• I •
.: ie
ltł
~
t:„u :i -.ł·i ~
i
3:
........................
• fur podrozd21al 7.6. ,..._"E„
.: „>-
„.
... : „ e "'I!"
' Przt<tsra„1ony procn oceny 1 cenyfi.bcJ1 doryczy "yryc-znych srosowaoycb przrz pobq Clip·
DlZac:X e.dooko•uq IPM.A /PMA Polska, www. 1pma.pl "": -
·c =:•
". „E
!i! !l,~~ !ił
l.s: )Ił !i\ł
' PMI Salory Sun-r)'. 6'" Ed111on. 2009, "'ww.pmo.org.pl
· =~
>: u
a: : I/)
s ::i; ...
 - "'r~~--,,,.. M>S--
w __
-
ub-c:łlP\łl
S20 - S20-6w- I soo ...„ .
.-
-· --_.,__ ...,...._
uf.oM:k PMI. .. a1-t.k NI. a~Nl. -
...,.....„
n s-- )(Jl)- - 610 „„.,.. - pe>- 670--- P'll.
. .IPMl-SP)
,...,

„ z
n ••

al pol'Włh t 900 *"-'"""

- ł':w:it•MI

~„
,,.,
~..,t)~-ma·
r'"'.
1i.o..60POU

- ---
s .... ....-. )

•
JO POU ) -

• f'OU ,,._,,,.,..,,,,,,,, """'J.,,_,• t„u,,_ ,.O.tyt••• I I

JO PIXJ 1-.MIPOU

.y>)luaa

,..,.. pny.,.....erao •',ut •..,

•„„ .... .........

-
!>:-,.....
")
.,.,.„
ol.
czi.ol)
O)pJom
....,,.. ....,„... l»l'lom~
<D..ol) ........,. l»l'Joro
Cleni.a
•kaa•
s.:tko-
.,.,.„,_„
'""*"'1. S bł ly 5000 aodDn
. ,,,,,,.......
n>- KoleJnY popularny w Polsce system dotyczy ccrtyfilw:jt personelu proielctowqo
~„.
1 ISOO a<>dz•n boc7.)-cb
""""~
ly
•soo ,._,,, w zakresie znaiomości standardów zarządzania pr0Jcktam1, opracowanych pr7C'l
-·-)'cb
IU roboc>ycb c:onych procy nad n>boc>)-.b
pt'OJC'k&ami. ~oych oprco~'aoicm brytyjski Office of ?ovcrnment Comm<rcc oraz organizaC)ę APMG, zarząd7;aJątą
J5 plzln fot· ni pracy ~ te- ~„
W7.ądzan1u rocesem certyfikaCJ•. Wraz z rosnącym za1ntcrcsowan1cm. między innymi metody-
nulnC"J edu.la--
CJI ~ ~A/tt "'°"
łOwynt
prc>J<k· 4() godlon for-
nWncj edukacji
tyzyloem, 40 ~q PRINCE2, postrzegana wartość oferowanych ccnyfilclllÓw dynamicznie WZTIISUI
g~in for-
~-„ "' OOsznn:c opra. \V romnch grupy produktów OGC są proponowane akredytowane szkolenia 1 cer·
malnej cduka.
pro1cl.t1m1 Lub COW)'"'anl.lł h.... ej i w obs-urzc iyfikacjc, obejmujące:
monogrumów z.itrządanu1 • metodyki; 7nr1qdzania projektami PRINCE2;
Lub 2J ,...Uony for· lub
ryzykJcm • metodyk~ zarLądzania ryzykiem (Managemt111 of Risk - MoR):
m1JneJ cduk•· Lub
Dyplom uk<>tl- CJ I V. obszone lub • metodyk~ 1arządzan1a programami (~1anagament Sucessfull Programs -
cun1> ukoly zar.ąc1zan„ Dyplom uk<>ńc:r..eni> MSP):
"'Y:tU<J. J i.u pro1ckllm1 $Zlc<>ly W}'2:$lcJ. Dyplom okoń. • standard biura zarządzania pro1elct3m1 (Porrfolw, Programme and Pro;ect Oj-
doł•1a<k:Lt'ttil J.SOO g<>don n>- cunui. szko-
fice - P30);
boery<h ~...
"~··
pn>J<Wmł. CM)'th pracy nad
ly wriszci.
JOOO godzin
• metodykę urządzania zmianą (ang. change management). opracowaną przez
APMG.
JS ,..i.u. fot· spor,.tzarucm roboc%)ch
... In<) edu.U· lwmonogramów• pcń„,~ych
CJł" obsDru JO godao for- z.vządzan1u Organ12.aCJt1. APMG wyrótnta dv.a poz10my Zlta}omości metodyki PRINCE2
~ molnq -,. ryzykiom. 30 (analogicznie syluaCJ• przcdstav. ia się v. przypadku pozostalyl:h metodyk):
pn>J<kunu w .,._,..,., opll- godzin for-
OOW)'" ~ Iw-
• ~toptcń podstav.owy: ccnyfikat PRINCEl Fo~non: po<v. ierdllł'\cy znaio-
moln<j edulc>
~ Cjt „ obsz>.ru mość metodyin i umiejętność porusurua się w środowisku pro.icltu z.a.rządu·
~„ nego v.edlug PRINCE2; .
f)'Z)lciom • stopicri zaav.ansowany- ccnyfikat PRINCEl Prae1~none1-, pol-wierduJ4C)
kntlJ do lll)· ~ I <8· ZaJouau< 1<1· ZcJosun1c 1 csza· Zglosum< 1 eg. ~ •<t
praktyczną zdolność do z.astoo.O\\uia IDC\od)'la PRll'\CE2"' projektach.
Ibn„ «11)· wntn zamtn . v.czesn1e1
· - · zd"""""
vv1~ cert"fikat pod·
Chcąc idobyć certy
fibQi fikat zaawansov.any, oalezy .,
k PRlt-:CEZ Foundarion wymaga ... ac-
4 godnn); 200 3 pWny, ISO 3,S godnny, 170 3,S god2Uiy; 4 godzm), llt stav.owy. Dodatkowo uzyskanie ccnyfi aruszk . b,.. Jednym Ł lolk.unasru ak.rc-
1
ŚntCJSiego uczcstniCJenia w dedykowanych o eruac
p)Ull pytaU pytań 170 pytan p)'Un
 ,,.,„,„„ ,,.„
-ti.u.łl'l• JP. 0 .u•6cł 441
~
Ro1w&1,.. on kry1y<1nic r6znc ,...,anty proie1<1u. aby dz1•lać Lgocln1e ze spc>-
10 lccznym1 w1rtok11m1
przywt:tTUJC on dute 1n.ac1cn1e do s....·obody d71al1n1a 1oncntu,e swo)t: decy-
l I lJ< n• dobro og61u
1{1crown1k prOJ<klu <IVY do u~•brua 011<}'11'13lnei efekt~• ekono-
26.3. sr.ndardy etyczne w zarządzaniu 12
ni1C7ncJ
proJełrt•ml I) W celu °''''noęc:oa wymapnycb fllnkc11• ~ ialcośel. OCttlu"'any<:h
1crm1n6w ' ko<116w <IOo.u.ie on no-..oa~ ' i>B"'d?.On< metody.
Pnljd<ty • pfy•>aJ4 " •<łOCn)· sposób na j:akmć tyci• f>OSZe>:cg61nych 14 K ocrown1 k ptOJCklu podcimu.ie •1ę 1.lldan odpowiadaJ'lcycb .iego dośw1adcu·
_1\11„ 8~C pod U"•8~ rozlegle skutki przedsięwz1c;ć_ Ich 05<\b I „,,,..,
,..., niu 1 po11omow1 wKd-i.y
........
.,n 1
ktt"ro•„·at ~·~ odpo" 1edn1m1
d
zasa
d
amt ct-
. k
)
.
'CZ.11ym1.
.
Najwatnici~
u~„.

-.e o.... '<) Po. 1s. przcdsoęwn~coa hkwidui~ u kl6c:en11 pro.iektu rcahzuie on „. wlai,c1wym
znn.P.14« " <p«JaJo<tów od Zllr.t4 zan1• proJe tamo - przede wszystk" .....
10
,,..Je czasie .
.,__.1 Managemen• Associallon (IPMA) 1 Project Managemem 1 '"'. tcrnatio. 16. O konnik1&eh cel6w' problemach reabzaq1 pro)Cktu 1nformuie on otwarcie
I
_na ,_...,,,„.,.,.
• •••-- zbiory utk1ch zasad " pos!3c1. kodek sow . e1ycznych. s nstituie (P~I)
11godnoc z prawd'
...---- 'J k "k . . k . ą one p...-
CZlCll,.,.„.,..., pr7.cdc wszystl.:om dla k 1ero~n1 ow proJe low. ale obowiązują wsz;;;;~"'· 17. Chcąc doskonalić swoie umoeiętności 1.llwodowe i mieć Stale naiwytszy !">-
uc:rcs1n1ko• ZAr.t4duinoa proJC ·1wn1. •eh ziom wiedzy fachowei. kierownik pfOJCktu n1eusiann1e się kn1alc1.
PoruteJ przeds1Aw1ono usa~y eiyczne o~raco•~anc d~a kjerowników , 18. S1warza on takie motliwośel kn1alcen1a 1 rozwoiu zawoclowcgo swoim
""""'7 Niemiedoe S1owarzyszcn1e Zarządzania Pro1ck1am1 - GPM Deuis PhOJck1<>., współpracownikom.
r-- • c c Oesc• 19. W s1os~nku do _siebie samego, n lonków zespołu projektowego 1 innych
lscbatl filr ProJekrmanagemenł . . . . . . . . •
1. Uczesrnicy proJekrów w sw~JCJ dz1alal~~sc1 po~1nn1 kierować się: od 0 • uczcs1n1k6w proiektu siosuie n:=ową krytykę i uczciwe wsp6łdzialaruc.
dzialności•. kompcrencJq 1 integralnosc1ą, a wierność 1ym waNo' . P w1,. Jednocześnie chroni on swoich współpracowników przed nie-zaslu1oną kry-
winna być •wyiyczną w 1c· h wszystk"1c h dz1a
· Ianiac
· h. ~
•ciom ,,.,. 1yk ą .

2. Prioryterowc znaczenie dla kierownika projektu mają dobro ogółu a takt.c 20. Jego zachowanie jest :zawsze n:enowc i nastawione na kompromis
zdrowie 1 bezp1eczcilstwo poszczególnych osób. ' 21. Kierownik projektu, gdziekolwiek na świecie działa, respektuje prawa 1po-
3. Powinien on dą.tyć do poprawy warunków :tycia i jakości środowiska.
wszechnie uznane waności społenne.
22. Swoimi dz1alaniami i decyzjami Siara się sprzyja/: pomyślności społe­
4 _ Jego postawę powinny charakteryzować 01war1ość na świat i rolerancja dla
czcńSIW, wśród kt6~h działa.
innych lcullur.
.S. Wszystkie działania kjerownika projektu powinny być zorientowane na suk 23. Jcsi on zawsze gotów relac)Onowac swoje dz1alania.
ces przedsi~w-.d~cia, który jesl on zobowiązany zapewnić swojemu zlecenio: 24. \Vc wszystkich swoich dzialan1ach 1dcqzjacb kietowo•k projektu zachowu-
je niczalciność r neuiralność, JC$1 lojalnym rzecmilc.icm swoiego z.lcccn10-
dawcy.
6. Zaufanie zleceniodawcy i innych uczestników projektu jest dla niego na,. dawcy.
25. Zachowuic on poufność pov.1erzon)ch mu infonnatj1 i SZ311UJe prawa autor-
wyższym dobrem.
7. Kierownik projeklu pozycj~ zawodową buduje na swojej wiedzy, doświad. skie
26. Odrzuca on zdecydow-ame ,,„~\kie foooy nieformalnych nacisków 1 jcdno-
cuniach, działaniach i decyzjach.
Cl'Cśnic sam rayg11uje z meformalncgo załatwiania mtettSilw
8. Pomewat sukces proj elctujesr wynikiem pracy zespołowej, osoba ta uwiględ­
27 Kicrownik proicklu przy1mujc pełną odpowiedzialność za swoie dzialan1a
nia interesy członków zespołu i innych uczestników projektu.
1 decyzje.
9. Kierownik projektu powinie n podejmować się tylko takich przedsięwz~. 28 Jego po'ZSCJ.a zawodov. a jest w)ląc:znic wynoocm jego "'lasn)ch os11,gn1ęć.
których zlotono~ć 1 następstwa są d la niego przejrzyste. • 1 ..;.},., _ , _ ,
mc bierze On n1gd)' Udziału " CV.>vv•~wuuwCl"'IC
· ~rtym na
vy- •
memoral-

nych iasadach .
........................
' Eth1k - Koda d" DtutJt htn Gr1tl/1thofi for Pro;tktmanogt mtnl, GPM Dculsche Gc1<llK'llaR Ili
l'loJdttllWl•J"m<nl, NOrnbcrs 2000.
 fłC>~dział 27
·················································································
·w~·tne adr_esy z zakresu zarządzania
projektami
~la sprawdzające
.i.tie~ mac.renie .r•"odu l.1erownik• proj ektu we wspóf
Na czym polctc• 111k1e m• znac:rcn1e certyfikacja kwalifik~ncJ &os-...
3CJI z >•>- ,.._.....,
~~u za ·
obowiąl'UJą kierowników projektów? ~-
daftll ,....,.,1t1m•"
.i.tie za51d) etyczne

Uteratura uzupełniająca
Globol Pro1ect .ifo11ageme111 Suri•ey: Cu/turo/, /11dividuo/ a" d Orga111.
Compt'tt:nct' m Pro1cct 1\fo11ogeme111, EB S/Straschag lnstitul/GPM • NOrnbcrg
zat1ona/
20IO.
Standardy
Code of Etltics far tlte Project Afo11ogeme111 Pro/essio11a/ Conduct, PM 1
Ethik - Kodex der De111sclte11 Gesellschafl fiir Projektmanagement, GP • 2006.
schc Gesellschafl filr ProJelctmanagemcnl, NOrnberg 2000. M Ocu1.
IP.IM Competence Boseline. v.3. 0, IPMA. London 2006.
Kodeks etyc:ny kieroKtlllWw projektów, IPMA, Warszawa 201l.
Mo12el E.• K.noepfeł H „ IPMA Certificotion System, IPMA Certification V .
tioo Managemenr Board, London 2001. ahda.
Pouk1e wytyc:ne kompetencji IPMA. wersjo I.I, SPMP, Warszawa 2002
Profess10110/ Competency Stondordsfor Project Management• Ausrralia.n 1nst1111- .
1e for ProJeCI Managemenr. Sydney 2004.
. Pro;ect ~/onager Conipetency Development Frameworlc, Project Managcmcnr 1n-
sr uure.
pncdsmwione w 1ym rozdziale tablice uwierają linki do stron związanych z. zarzą­
dzaniem projektami, polecane pnc?. zespól au1or6w niniejszej książki. W tablicy '27. \
wymieniono międzynarodowe orgam-z.acie z.arządzania proie\aam1 z.c względu na
tasięg ich dzialnlnośc1. Z. uwagi na du.tą liC'l.bę o~aniz.acji o :r.asięgu regionalnym
tosialy podane tylko linl" do organiz.acji "'chodzących w sklad ogólnoświ:11owych
s1owanys1eń. Tablica 271 ia"' iera linki do suon organizacji opracow11iąc:ych stan-
dardy 1ar1ądzania projektami o zasięgu iar6woo swialowym. jak i regionalnym.
\V tablicy 27.3 zostaly pncdsta"'1one hnki do blogó" i stron www. poświęconych
zar1ądzaniu proicktamt. Tablica 27.4 zawiera hnki do 1.nccb. popularnych cusop1)m
zartąd1anm projck1am1 Nalcty nadmicmć, że większośC organi.zatJI św1a1owych
0
ich reg1onalnych pn:cdsla"' iciclst" "ydaic "Jasne pc:riodyki Tablica 27.5 obeimuie
hnla zaW1dzan1a programami organizacji państ\\OW)'tb oraz tniędzyn.aroc!O"'ycb.
1
Tabhca 27 6 za"' iera zbiór hnkÓ\\ do szablooó" pomocnych przy z.af'Zl\dz.aniu pro-
JCktam1. PieN>tC pięć linkó"' "' tabhcy ~7.7 v;iąte si~ ze suonanu za"'1cra1ącym~
list)' i rankingi progn1!DÓ\\ soli" arc. Tablica 21.& za" tera boki do leksy~oou po1ę-;
u1y"anych"' zar?Ądz.ania pro1ek1ami.1ablica 219-stroD) ""'"' ua.eln1 wyLSz)ch
i.ajmuJących się zarr~di:anicm pro1ektam1. a tablica 21.IO-innc ciekawe linki.
 ,,,,_, „.
____ _, --
; -
.......
.........__
fC-'ł , ...... ' f t ,~. . . . ................... l..,.,,_.,.. Z•
.,
I
, , :; z

.... -~
-\ '!'\ I

()coWM4•t.•.... „ ~----
~,H._lP'll • 1' c• o
la I Pl 11 I

!/-"

"' .,,.
I.oo' "" ,.~ A'*"Pi"'. . . . . . ...., ......
i:...,.
\a, „
... s. •• , , _ ~
„„. .
~
mt»
... ...
~-
..........
•e.-

I" S•~ ProJt'CI ~··-·· ~

I

..... Toiwat„•o Z• 4
...., . . . . .I

l m.,....,A#ll')l.'.lril&IOfl o(ProJ«1 #td .,."' „ppm ars

,.,.... Roodm'ł' 0>cnm'"'">' ........,..._
ww.-~· 1 mt I ~
„... "°'*' sr-•
, . . . . . .111 ~o~ł ''"''\f)
...... -i...,.
.....-
~·

„ z.,.,,.,.
~z. I I

...... ~ do I»=.... 1„
~ dt ....,,....,.
11•••
•„ ....,-
b:S.0--131•
Pło,iknm1
pr.,my _ _ , ........
,.,_ (jnafll Cc"CIJa (ot Pto}«I MIM· ..-w.MWpn1e MB Winu;alma O'°""izac-'
· ~· )I.._ • ...,. PrOJtcU At.łO(t.ał.loa (0Mł 8"" .,,,~ars
Gl6w'OC S...a::&yw ....,....,...
jektłmi ""' ~
....- ~·I/"
....i
r.>1clb lli<)uomol

A#OC',.._
Cca~
,.,,..,_..,
kt?FliAJ••'

'°'«bit
'"' ComplQ Pro- ...wwtc:epm.oom

Adl-łft«ftX'nl of ~' M«Of8

""lf~t.'
~ ,..d Soulh Am<na
.-mu,-c..P-..IA-.,k > - .

-. ...... . ..,...a....
,,..,.,ber .............. '""" ......... ~

..... Amcr)i:J flt+wtw:•)

-.,
--...,_ °'" ..,
I I ........,, U
IP'\~

f'Q.
c....~tMCf) ~
, _ , _ i Co<1 En,,,_,.,1 Council „ww ;..,.„ OtS 1\11~.
„".11'
(ICECJ
K.,...ów
.„ ... .,.,...........
p~
1,.....,...J JawrrN
I«
(« t.c:wTuni. • ...,.....,utcom
c_...._,~~
„,..,..ammctorg
_. ,. ,._ -loq-
. . _ , _ Saaaz•- Uno-
-

__
iU]1 I ltn]t ,..eyf'Jl<u o1,_ro
..,,.,u
......
-
.__... tpma-ch.lmnnbcnb1p.'
Tk IP"-IA M<mbcr - - fffltO ,,,_
""""'" """"'
.~JOIU/P>
TW fP\IA """ter ...__ - ~...w„
°''
•:JC
.\_~i
IP!>
"
pAUS111111."'1'•
""11i ..,d :;o.ob Ąfn<a (P\l!Sł<l .~·--?'> ł
~\i--'
"'"' rpm1-c:hlmcmbtrslupl
I<' "*'°"""' ~

m<mb<rułoCQUoru/P•·
pAJJusp•

c-. for fl.e<llrncc"' l'n>J«' Min„ „,..,..cqxn com Cenl/Um Oookonakn11 .., ~
,......, (l.adll) Proicktam1 (lnd1<)

_ . l'roJ«t,......,...... Forum (JPMF) wwwtnu .«gJp/ENI Japonsk1c Forum Zan4dzanJ1 ProJ<t.

t1mi

l'IDjocl M...,..,,...1 Ałsoe11Uon o( www.pm•J.Otg.Jp/ENG/ J1ponski• Srowarzysu111< Zarz4dlan11

...... Projelcum1 (slTOn• dostępni n\•111<1
- ' - ···· __ „ ' ' i_,
 447

"...
~
.-.·
,_
- ~c.- i
te=
'4~P '
,.... „.....,.„ ...
. . . u.~
- MP1' , ,,_<(•
n
""°""'--- C t»GP •
-
•
.... IR

„_..,...... ,_
~ (IJPi.<i NT>·
\:uly .U..Walac q doacr•c ł)b dł&

""'"'-
A 1 ?Ilf _..-. r.' ,..t P'loa
,...„
~ M-"Todoy" - pnoday-eo •
,,.,.........,.-.
8t)typbc u;wp " " ~~ °'""
2

·--clOM
--
.,ttoJt-Wvł•P".an-
_,... ,.,.,.._.._. NllCfllllCCkac: a.asopumo pOll>"W1ę'COl'IC t>
,.,...,...„„.,.„.„
,„_...... - -
(b u

-- „...... p2'1J--'

T1b\I.~~}?:~.

-
,.,._. Modi 5 moll Unłc C'twn- ....,. pnh:nŁCJtl

Outy wybór publicmu:

anyk'ulów, połwięeon)'c:h~Yth
sukcesom 1 porażkom _ a.1. ł.i«l•
z~n"d:r.anle programem

\Jl( Office: ao~«nmcn\ Com· ...\\WOIC &OVU\

mcn:c.
Strooa ~1a pc0JCk.tam1
1 ~nu bwn ~imutct­
st-a Sk.vbu W1etklq 8t)'WUI
r OJ-.lów IT

""""" MlnflC""'ldil Sol.Ir« .,,.....,.. prOJ(lCf.l'nMlłCft'lełłlłOUrtc.

pt.11 Pfova1n Mranagcn'tn' \\'ł!.w pmo11a.slW:•')'111.-COlT'
sllloal com Olli« SIO
Zr• dl o Jot <obhc)Z'I

........ \lDOplc:q.~~~-SCl'"l­ ~~b :ca:zfłrmp ~

ftU 0!\'2
T8'111c• %7.3
Mit~;;;;~o- fn1sytuc/e normelfzac y/ne --··~ l-4) _,, „..,...-
7"~~: .,, JL Is -...,
ijl
UU• stl9•Y ct6••ł'J Komt nlln:
USAID • ogcoq1 IJ~AID 1~"9) ZJCd·
WJUIQOC')

()lolJo/ AU-C '"' l'n>j<cl

„~
'""°"""'' '"'"' sJol>olpnuwidudł
Oli
Globalny Sojusz S~ Rai.,..
(Jl Projdclóv. „„... -.....rruoh• "'4•pil>il<> l-4) ~ „....-
1.-(iwd<bocs·(~ • - · ' Ol\AD """"""''
„...,.. dr.i.'°'·""v.„ma ·•Dfll)
M1~·0 SL>ndudy Allllnl•
~A.walu lnłnnotioDll (SAi)

8n<al> Slmcbtds Jnwiu - CBSI)

••"" suncbrds.com au
••w tlł1J104JP com
81)1YJJki 11\Sl)'tUI S~ Fancloił......""'"""'M·l«1'f"lit·
„--
l-4) • • . . - ral.-i• pn>-
DflD (v.Ocll.a Sn'>

«P""°*~~T­ ml
Mi~ Orpnmtj1 Sonia. <p>ml()'·f.-GTf./T~
_ , Olpa11••""' '"' 5....,.,. .-........ .łO OIJ
hzocyjn> \hoJb)
do.._(ISOJ
AmerykJlński lnstytul SLIOdlnl6w N„
,o-,_.., NMJ(ltll) SUU>dMda lnllllllk ""'" .a.Ml Ofl Ż16dlo Jaltabhtyl11
rodo"')'tb
(ANSI)

trodl o J1l W.hcy 21. r

 449

.,.. "'.,...„,..,
oio"' . . .„_. . . n

-_
I
Ks z

=· C)loo •. ~ Wi
"
~~ c....-""'wG"""..w)! 9 b• . . .~

.„...... ,...,.1..... ..........

rr...-LeLsr

_.,.,v_ - -"'"'
~ <;_,
r,_
(1toil" Gkn'°"
flłl'/So,,,,.,

~_,.,.l PtOJt'łl J.fa""Vro l

.....,r•......,.,_"""
~.,..,

.„. . ...,. ""·••••'llłikl

1(.otpor~ ~ .,_JllC') """'.
ad. po,ęaa mądt•• ~
-Wo'f"""'" ___
~

'*9 Ydl s-w' oK....r ~

.„ • c..,.n) p pmmp
1fo1Hkł'tool21Mtfl'Wcsf
-
J: n ._, i.Nk' hem.I T•bliC~~?:~.
Sl~~~y www uc~elnł wyt1zych u\mu\~ych slę zan\duntem pfo\ek'taml
,.,, ....,,... ~1 ...... ,.._„
o - ~„..." -"' ~
('łsi:.-• ut:.tł1•1 ll•ll llo_slh„I
,...,,„ llofOJCC' ~111uia1c:mc:n1 C<n\n „"'"'pm.um4 edu CcnU'Um {)oUOM!.mu ~ P'fo-
,cla.am1na Uruvi'Cń')1caC.,. MafYbnd
1
'

Jtl• . ... U..,~11) """JCCł •cb pnnc-C'C41in cduJsitcs/
Qdl<c ,,,,..pp>t<mpl.l1„J11ml
p-oJCC&c:oMCCflOCIJ eomJ
tanp41łC&l'1ndcr h1ml
fot ~c:<iUcn« 111 \he Un1·
, crtity or Maryland, Col-
OWA kolekcja szablonów kJC: Vatk
!Wn) t Ccrtyfibl ~ l'TO)U\>-
hllp,/'l>Ol Ul!llootcdl>i
Sl.lArotd Uni't"'•'Y m1 Un..-.0$)'\CQ) w Swrl"ord
Pt.Jtne 1 bezpłatne .s.ablony

,.,,,,„„l""l""'""". „
tJAnucom
Sp:<J•\DOIĆ -""'*"°„
SJ).ola Cl6»„ ltwll•r•„ http}"""- ł&h „„„ plibpr:o
„.
-
i.tUd>a<b - \>Od)'l'I""""
~ Wtrtt1w1c: Scttd>a ~ Pn>J<ltlan"
~1tcdrl L.ar-6'd.tan1a
1c:k\llm•

T~Z7,7
ihifi';~~king oprogr•mow•nl• do urz~dzanla projektami
..., u.t ••'""'rsł6•••l Ko mtottrL
T1b1ICI 27.10
'1~~~ ~i~k~;~ linki
"'""'"'>'
„„„ .-ppm« utlpagei/.ulT Lej.ta propamó-
wym1op1Sł.t111
•"lll «
tzca:~ ?\U•-S
,_....,..,,_,"'...., "'-• ...u.n
On t i> f """"" L 4" f,vtli1n11prc>J!IWI hun<sw 100 .....S ~ p!')!t- 'll\SA
ofG•-pa !ę l"'""~
DMOZ
""" dmoi ęCompu1....sotn.are1
I Proj<d_M.....,.,,,..11 ly hsiy pak!dów „_·-
Posq:r<p'W na . - c a . -.._ _100 Rulet fot NASA l'IO>
I"" \l>n>&<n"
a'ICl).-S). . . ł' .cmc-s. .-m"-...
~·111••&CIDClllllan'
ltnp ...„„~__,...,~
Af...,'Dll)„„....,.. p<l).io-• o~
„.,.,., IJl(opl C<)!l\pm<ipmcsv.T./Jlml LISU naJbatdzi<j pop!bmydl SO I'"'
ftoJec1 ~· Cc11re oprogJamO„..,„ -.m- Pl<>j«I MonJl<mnll
"°' -~
kldó"
ru• proJtkW111
,<li>\
(jCl\tC'O.i...'
\uamall dl&,..,.._ P\U
~"" ...„„~ ...~
n.Solla11<N"" O!Łoom ••• lhooft"attDCCv..ort.com/ Lista pro~w „,.. u Sl<ltg6łos
Th< Count PMI Ind" ~u•I
ł'od<;ast)' ~ l""Jtl.sa!N
wynu op1sam1
/Pl'OJ«l'MIJllg<m<"llł•Softv.11<1 b\IP ,..„,.. JllOJ'<'·- -·
PMPoóca>IY ,j>()d<til .....
WWW • tl>sb.lscd·SOft"m et>m/ L1Sll progJamów wraz 1.c rua~
I WelHluul Sott-11<
1pro)ttl '""' n•gem<nł
wymi opisami
tr6 dl o J1\11blky2l l
t r • dlo Jal tabl1<y 27. I