TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

----------------------------------

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:
SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NU VIỆT NAM

Giảng viên hướng dẫn : Ths. Nguyễn Đức Nhân

Họ và tên sinh viên : Dương Thanh Thúy
Mã sinh viên : 11203880
Lớp chuyên ngành : Quản trị Nhân Lực 62A

Hà Nội, 2023
 LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa
được công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào của người khác. Việc sử
dụng kết quả, trích dẫn tải tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng luật quy định.
Các nội dung trong trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được
đăng tải trên các ấn phẩm, tạp chí đã được trích dẫn trong danh mục tham khảo
của luận văn.

Tác giả luận văn

Dương Thanh Thúy

 LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ứng dụng những kiến
thức đã học của tác giả vào thực tế. Để hoàn thành được luận văn này nhờ có sự
giúp đỡ nhiệt tình của các thầy, cô giáo tại Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và
các đồng nghiệp làm việc tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam, nơi tác giả thực hiện
đề tài luận văn của mình.
Em xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Qúy thầy cô giáo tại Đại học Kinh Tế
Quốc Dân, Quý thầy cô tại Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực đã truyền đạt
và giảng dạy cho em những kiến thức quý báu từ trong sách vở đến những kinh
nghiệm trong thực tế ứng dụng và đặc biệt cảm ơn thầy giáo Thạc sĩ Nguyễn Đức
Nhân đã tâm huyết, nhiệt tình hướng dẫn em thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
 MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................. iii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... v
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC1
1.1 Sự hài lòng của người lao động trong công việc ............................................. 1
1.1.1 Khái niệm .............................................................................................. 1
1.1.2 Vai trò của sự hài lòng trong công việc ................................................ 2
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc ...................... 2
1.2 Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ...... 3
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................... 7
2.1 Thiết kế nghiên cứu .......................................................................................... 7
2.1.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu và đo lường các thang đo...................... 7
2.1.2 Phân tích và xử lý dữ liệu ..................................................................... 13
2.2 Các phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu ..................... 14
2.2.1 Phân tích mô tả dữ liệu thống kê .......................................................... 14
2.2.2 Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha ................................. 14
2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) ........ 15
2.2.4. Xây dựng phương trình hồi quy và phân tích tương quan .................. 15
2.2.5 Phân tích phương sai một yếu tố ( Onewway – Anova) ...................... 16
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NU VIỆT NAM ....................... 17
3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần NU Việt Nam .............................................. 17
3.1.1 Thông tin công ty ................................................................................. 17
3.1.2 Sự hình thành và phát triển................................................................... 17
3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức. ................................................ 18
3.1.4 Tình hình nhân sự hiện tại .................................................................... 20
3.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại
Công ty Cổ phần NU Việt Nam ........................................................................... 23
3.2.1 Đặc điểm công việc .............................................................................. 23
3.2.2 Chính sách tiền lương và phúc lợi ........................................................ 24
3.2.3 Đào tạo thăng tiến................................................................................. 25
3.2.4 Cấp trên ................................................................................................ 25

i
 3.2.5 Điều kiện làm việc ................................................................................ 25
3.2.6 Đồng nghiệp ......................................................................................... 26
3.2.7 Thông tin trao đổi ................................................................................ 26
3.3 Đặc điểm của đối tượng khảo sát ................................................................... 27
3.3.1 Cơ cấu theo giới tính ............................................................................ 27
3.3.2 Cơ cấu theo độ tuổi............................................................................... 27
3.3.3 Cơ cấu theo thâm niên công tác ........................................................... 28
3.3.4 Cơ cấu theo trình độ học vấn ................................................................ 28
3.4 Kết quả nghiên cứu định lượng về sự hài lòng .............................................. 29
3.4.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ....................... 29
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA ...................................................... 30
3.4.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................................... 33
3.4.4 Kết quả thông kê về sự hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần
NU Việt Nam……............................................................................................. 39
3.5 Nhận xét về sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần NU Việt Nam ............................................................................................... 48
3.5.1 Ưu điểm ................................................................................................ 48
3.5.2 Hạn chế ................................................................................................. 49
3.5.3 Nguyên nhân ......................................................................................... 49
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NU VIỆT NAM ...................... 50
4.1 Vấn đề về Đồng nghiệp ................................................................................. 50
4.2 Vấn đề về Đặc điểm công việc ...................................................................... 51
4.3 Vấn đề về Chính sách lương thưởng và phúc lợi .......................................... 52
4.4 Vấn đề về Đào tạo thăng tiến ........................................................................ 54
4.5 Vấn đề về Thông tin trao đổi ......................................................................... 54
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 56
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................... 57
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 60

ii
 DANH MỤC HÌNH
STT Bảng Nội dung Trang

1 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 7

2 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần NU Việt Nam 19

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

Thang đo sự hài lòng của nhân viên trong mô hình nghiên

1 2.1 11
cứu.
2 2.2 Bảng tổng hợp số lượng phiếu khảo sát. 14
Số lượng lao động Công ty Cổ phần NU Việt Nam giai đoạn
4 3.1 20
2020 -2022.
Khung lương theo chức danh tại Công ty Cổ phần NU Việt
5 3.2 24
Nam.
6 3.3 Cơ cấu theo giới tính của đối tượng khảo sát. 27
7 3.4 Cơ cấu theo độ tuổi của đối tượng khảo sát. 27
8 3.5 Cơ cấu theo thâm niên công tác của đối tượng khảo sát. 28
9 3.6 Cơ cấu theo trình độ học vấn của đối tượng khảo sát. 28
10 3.7 Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố hài lòng. 30
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các yếu tố
11 3.8 31
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo sự hài lòng
13 3.9 32
của nhân viên.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo yếu tổ sự hài
14 3.10 32
lòng của nhân viên.
15 3.11 Ma trận tương quan giữa các biến. 33

16 3.12 Kết quả phân tích hồi quy bội. 34

17 3.13 Kết quả phân tích ANOVA. 35

18 3.14 Kết quả phân tích hồi quy. 36

iii
 Kết quả kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo đặc điểm
19 3.15 38
cá nhân.
Kết quả thống kê mô tả các biến quan sát thuộc các yếu tố
20 3.16 39
của sự hài lòng.
21 3.17 Kết quả thống kê mô tả sự hài lòng của nhân viên. 47

iv
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì cần cân bằng cả các yếu tố
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Cùng với việc tập trung nâng cao sự hài lòng
của khách hàng, còn một đối tượng nữa cũng cần nhận đạt được sự hài lòng nhất
định để có thể cùng đi với doanh nghiệp trong hành trình phát triển, đó chính là
nhân viên của chính doanh nghiệp ấy. Nếu nhân viên đạt được sự hài lòng, mức
độ thỏa mãn cao, họ có thể sẵn sàng cống hiến và nâng cao chất lượng cũng như
hiệu suất công việc.
Từ khi được thành lập vào năm 2015, trải qua gần 7 năm hoạt động và mở
rộng kinh doanh, Công ty Cổ phần NU Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu trong
lĩnh vực của mình. Cùng với sự mở rộng của hoạt động kinh doanh, quy mô nhân
sự cũng ngày càng được mở rộng. Hiện nay, với quy mô khoảng gần 150 người,
ban lãnh đạo cũng đang dần thể hiện sự quan tâm hơn vào các hoạt động để gắn
kết nhân viên với doanh nghiệp. Một trong những yếu tố không thể bỏ qua đó chính
là sự hài lòng của người lao động với công việc. Sự hài lòng đối với công việc sẽ
tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên và góp phần vào việc nâng cao hiệu
quả làm việc tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam.
Vì vậy, em quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu về “ Sự hài lòng của
người lao động tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam” để triển khai chuyên đề.
2. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng sự hài lòng trong công việc của người lao động làm việc tại
NU hiện nay đang như thế nào?
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người lao
động làm việc tại NU?
- Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến sự hài lòng trong công việc của
người lao động làm việc tại NU như thế nào?
- Giải pháp nào để nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động
làm việc tại NU?
3. Mục đích và đối tượng nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu

v
 Tìm hiểu thực trạng và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
trong công việc từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng trong công
việc của người lao động hiện đang làm việc tại NU.
3.2 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Sự hài lòng của người lao động trong
công việc.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty Cổ phần NU Việt Nam
+ Về thời gian: dữ liệu thứ cấp thu thập từ 2019-2022, dữ liệu sơ cấp khảo
sát trong thời gian tháng 6 năm 2023.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc
Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng sự hài lòng tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng tại Công ty Cổ phần
NU Việt Nam.

vi
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC

1.1 Sự hài lòng của người lao động trong công việc
1.1.1 Khái niệm
Nhiều nghiên cứu khác nhau qua các giai đoạn khác nhau cũng đưa ra các
khái niệm khác nhau về sự hài lòng.
Đầu tiên phải kể đến khái niệm được đưa ra bởi Weiss (1967), ông cho rằng
“sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận,
niềm tin và hành vi của người lao động”.
Bên cạnh đó còn một số định nghĩa cũng được sử dụng khá phổ biến như
định nghĩa của Lester (1987): “sự hài lòng công việc là trạng thái cảm xúc vui hay
tích cực đối với trải nghiệm công việc của một người”, trước đó, Dawis và Lofquist
(1984) thì định nghĩa “sự hài lòng công việc là kết quả của việc xem xét mức độ
mà môi trường làm việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân của người lao động”.
Ellickson và Logsdon (2001) đã kết luận rằng sự hài lòng công việc được
định nghĩa là mức độ mà người nhân viên thích công việc của mình. Điều này được
thể hiện qua thái độ của người nhân viên, có thể tích cực hay tiêu cực đối với công
việc và môi trường làm việc của họ. Nói cách khác, độ hài lòng công việc của một
người phụ thuộc vào mức độ mà môi trường làm việc đáp ứng và đáp lại các nhu
cầu và giá trị mà người lao động mong muốn, sự đáp ứng này càng cao thì là mức
độ hài lòng này càng cao.
Có thể hiểu chung sự hài lòng trong công việc chính là thước đo sự hài lòng
của người lao động với công việc mà họ đang đảm nhiệm. Một công việc tạo được
sự hài lòng phải là một công việc khơi gợi được sự hứng thú và niềm yêu thích từ
phía người làm công việc đó. Và điều đó cũng có thể khiến người lao động cảm
thấy tốt khi làm việc và đánh giá cao công việc mà mình đang làm.
Như vậy, mặc dù có nhiều khái niệm được nhắc đến khi nói về định nghĩa
của sự hài lòng trong công việc tuy nhiên nói chung, sự hài lòng trong công việc
đơn giản được định nghĩa theo hai khía cạnh là việc người ta cảm thấy thích công
việc của họ và thứ hai là sự thích thú, thoải mái đối với cả các khía cạnh công việc
của mình.

1
1.1.2 Vai trò của sự hài lòng trong công việc
Một trong những yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến mức độ cam kết của
người lao động với tổ chức, góp phần duy trì và ổn định được nguồn nhân lực của
tổ chức đó chính là sự hài lòng của người lao động. Nhân viên hài lòng sẽ có tinh
thần gắn bó với tổ chức cao hơn. Điều này sẽ khiến người lao động có ý định làm
việc lâu dài với tổ chức. Sự cam kết của người lao động cũng thể hiện ở sự chia sẻ
của họ với các mục tiêu của tổ chức. Khi người lao động hài lòng với công việc,
họ sẽ cảm thấy được sự gắn bó hơn với doanh nghiệp mình.
Người lao động hài lòng với công việc thường có các hành vi ngoài trách
nhiệm hơn những người không hài lòng (Zeinabadi, 2010). Hành vi ngoài trách
nhiệm là các hành vi họ không bắt buộc phải làm, chúng nằm ngoài chức trách và
nhiệm vụ của họ. Những hành vi này giúp tránh được những thiệt hại to lớn cho tổ
chức hoặc mang lại những lợi ích đáng kể.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
Theo Herzberg (1959), có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc: nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì.
Nhóm yếu tổ thúc đẩy là nhóm những yếu tố tạo nên sự thỏa mãn. Nhóm
này gồm: sự thành đạt, bản chất công việc, sự trách nhiệm, sự thăng tiến. Đây
chính là nhóm những nhu cầu cơ bản nhất mà người lao động mong muốn trong
công việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu người lao động không được thỏa mãn
sẽ dẫn đến bất mãn, ngược lại khi được thỏa mãn sẽ có tác dụng tại động lực cho
người lao động.
Nhóm yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường của tổ chức
làm việc, bao gồm các yếu tố: chính sách và chế độ quản trị của tổ chức, sự giám
sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý, điều kiện
làm việc, sự đảm bảo có việc làm và địa vị xã hội.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này có tính tích cực thì chúng sẽ giúp tăng
sự thỏa mãn trong công việc của người lao động. Tuy nhiên, nếu chỉ có sự hiện
diện đơn lẻ của bất kỳ yếu tố nào thì cũng sẽ không đủ để tạo ra động lực và sự
thỏa mãn, hài lòng trong công việc.

2
 Theo nghiên cứu của Luddy (2005), sự hài lòng trong công việc của người
lao động phụ thuộc vào sự hài lòng của anh ta với các thành phần công việc, đơn
cử như là bản chất công việc đó. Luddy còn chỉ ra rằng nếu nhận được sự quan
tâm hỗ trợ từ phía những người đồng nghiệp cũng sẽ giúp tăng sự hài lòng trong
công việc của người lao động. Nghiên cứu khác của Võ Thị Ngọc Quyên (2016)
lại cho thấy mức độ thoải mái về điều kiện làm việc cũng ảnh hưởng tới sự gắn
bó của người lao động với tổ chức.
Bên cạnh một số kết luận được đưa ra rằng không có nhiều mối liên quan
lắm giữa tiền lương và sự hài lòng của nhân viên nhưng theo quan điểm của Trần
Kim Dung (2005) và Phạm Văn Mạnh (2012) thì đối với điều kiện kinh tế xã hội
của Việt Nam như hiện nay thì tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan
trọng ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc của người lao động.
Theo T. Oshagbemi (2000), thái độ và hành vi của cấp trên đối với nhân
viên có thể góp phần ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và hành vi hợp tác hay
không hợp tác của nhân viên. Khi lãnh đạo tạo động lực đúng lúc, họ có thể
khuyến khích nhân viên mình, tạo động lực cho tinh thần làm việc của nhân viên,
góp phần giảm thiểu bất mãn. Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức nếu
được xây dựng một cách gần gũi, thân thiết và cởi mở thì cũng là một cách tiếp
thêm động lực tinh thần và tạo môi trường làm việc, tâm lý làm việc thoải mái
hơn cho nhân viên.
1.2 Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc
1.2.1 Mô hình JDJ (Job Desctiptive Index – Chỉ số mô tả công việc)
Smith et al (1969) đã đưa ra một thang đo khá nổi tiếng về mức độ hài lòng
đối với các thành phần công việc là Chỉ số mô tả công việc ( Job Discriptive Index
– JDI) . Theo nghiên cứu năm 1969, Smith, Kendall và Hulin đã đưa ra các chỉ số
mô tả công việc JDI để đánh giá mức độ hài lòng công việc của một người thông
qua năm yếu tố:
(1): Bản chất công việc
(2): Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(3): Lãnh đạo
(4): Đồng nghiệp

3
 (5): Tiền lương
Nghiên cứu của Boeve (2007) sử dụng mô hình JDI để điều tra sự hài lòng
trong công việc của các giảng viên trong các trường y tại Mỹ. Boeve đã xác định
hai nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, bao gồm nhóm yếu tố
nội tại như bản chất công việc và cơ hội thăng tiến phát triển, và nhóm yếu tố bên
ngoài như sự quản lý hay sự giúp đỡ đồng hành hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ
tốt với đồng nghiệp. Phân tích tương quan của năm yếu tố JDI cho thấy ba yếu tố:
đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển có mối tương
quan mạnh nhất với sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu này cũng đã làm rõ
tính chính xác của lý thuyết Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDI.
Cũng sử dụng mô hình này, Pendzani Perci Monyatsi (2012) tiến hành
nghiên cứu sự hài lòng công việc đối với các giáo viên ở Bostwana. Pedzani nghiên
cứu sự hài lòng công việc nói chung và sự hài lòng với từng thành phần gồm cơ
hội thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, lương và đồng nghiệp. Kết quả nghiên
cứu cho thấy phần lớn nhũng người được hỏi không hài lòng với cơ hội thăng tiến,
điều này có thể là do cơ hội thăng tiến trong lĩnh vực giảng dạy bị giới hạn. Bên
cạnh đó, một yếu tố khác không nhận được sự hài lòng cao từ phía các giáo viên
đó là mức lương. Họ cho rằng mức lương khá thấp và khó có thể sống được nếu
chỉ dựa vào lương.
Đối với tình hình thực tế tại Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã thực
hiện đo lường mức độ hài lòng công bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc
JDI của Smith và những cộng sự. Ngoài 5 nhân tố đã được nêu ra, nghiên cứu này
đã đưa ra thêm 2 nhân tố nữa đó là phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợp hơn
tình hình ở Việt Nam. Các yếu tố được điều chỉnh lại từ thang đo của JDI bao gồm:
(1): Yếu tố công việc
(2): Lương/Thu nhập
(3): Hỗ trợ từ cấp trên
(4): Mối quan hệ với đồng nghiệp
(5): Sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp
(6): Phúc lợi
(7): Môi trường làm việc
4
1.2.2 Mô hình MSQ (Minnesote Satisfaction Questionaire )
Năm 1967, mô hình MSQ gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về
mỗi khía cạnh được đưa ra trong nghiên cứu của ba tác giả Weiss, Dawis và
England như sau:
(1) Khả năng tận dụng cơ hội (cơ hội thể hiện tối đa năng lực của người lao động).
(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành công việc một cách tốt đẹp).
(3) Hoạt động (sự duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian làm việc).
(4) Thăng chức (khả năng thăng tiến trong công việc và lĩnh vực này).
(5) Quyền hạn (khả năng để yêu cầu với người khác phải làm điều gì).
(6) Chính sách công ty (hệ thống văn bản, chính sách, quy trình).
(7) Sự đền bù (lương và các khoản thù lao chi trả cho những việc đã làm).
(8) Đồng nghiệp (trình độ, năng lực và cách mà đồng nghiệp cư xử, thể hiện).
(9) Sáng tạo ( đưa ra ý kiến mới và áp dụng những sáng kiến ấy vào công việc).
(10) Độc lập (tự chủ động làm việc một mình trong công việc).
(11) An toàn ( sự ổn định của công việc).
(12) Dịch vụ xã hội (làm phục vụ điều gì đó người khác).
(13) Vị trí xã hội (địa vị và quyền lực trong một cộng đồng nào đó).
(14) Giá trị đạo đức.
(15) Sự công nhận (sự ghi nhận và khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc).
(16) Trách nhiệm (sự tự ý thức bổn phận và ý nghĩa công việc của mình để hoàn
thành cho tốt).
(17) Sự giám sát – con người (cách thức mà cấp trên điều hành nhân viên).
(18) Sự giám sát – kỹ thuật.
(19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những nhiều mảng công việc khác nhau hoặc tiếp
xúc với những tình huống khác nhau).
(20) Điều kiện làm việc.
1.2.3 Mô hình JSS ( Job Satisfaction Survey – Khảo sát sự hài lòng công việc)
Spector (1997) sử dụng mô hình JSS để khảo sát sự hài lòng của nhân viên là
việc cho các doanh nghiệp dịch vụ. Spector đưa ra 9 yếu tố cho mô hình này, đó là:
(1) Tiền lương
(2) Cơ hội thăng tiến phát triển

5
(3) Điều kiện làm việc
(4) Sự quản lý giám sát
(5) Đồng nghiệp
(6) Sự hứng thú dành cho công việc
(7) Giao tiếp thông tin
(8) Phần thưởng bất ngờ
(9) Phúc lợi
Như vậy, cả ba mô hình đều có những đóng góp nhất định trong các nghiên
cứu về sự hài lòng của người lao động ở nhiều lĩnh vực ngành nghề ở nhiều quốc
gia trên thế giới. Trong đó thì mô hình MSQ của Weiss cùng các cộng sự là chi
tiết hơn cả, ông đã dùng một thang đo dài gồm 100 mục. Mô hình JSS của Spector
thì gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải
điều chỉnh lại cho phù hợp với thực trạng.
So với các hạn chế gặp phải ở các mô hình trên thì mô hình JDI mặc dù
chưa khái quát toàn bộ hết tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người
lao động nói chung và không có các thang đo tổng thể nhưng mô hình này đã là cơ
sở của rất nhiều nghiên cứu được đánh giá tốt về giá trị và có độ tin cậy cao, kiểm
định được rằng các nhân tố trong JDI quả thực đã phản ánh được sự hài lòng của
người lao động.

6
 CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

2.1.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu và đo lường các thang đo
a. Xây dựng mô hình nghiên cứu
Dựa vào kết quả phân tích ở chương 1, Chỉ số mô tả công việc JDI đã được
nhiều nhà nghiên cứu sử dụng để nghiên cứu ở nhiều lĩnh vực khác nhau và đã
được kiểm chứng về tính chính xác và độ tin cậy.
Ở trong bài viết này, tác giả sử dụng các thành phần để đo lường cũng tương
tự như các thành phần của mô hình JDI. Bên cạnh đó, mô hình được sử dụng cũng
đã được điều chỉnh, bổ sung một số thành phần để phù hợp với điều kiện của doanh
nghiệp và tình hình thực tế.
Mô hình nghiên cứu được đề xuất như hình 2.1:

Đặc điểm công việc

Sự hài lòng của
Chính sách tiền lương phúc lợi nhân viên với
công việc
Đào tạo thăng tiến

Cấp trên Biên kiểm soát - Các yếu tố

cá nhân:
Điều kiện làm việc
- Giới tính

Đồng nghiệp - Độ tuổi

- Thâm niên công tác
Thông tin trao đổi - Trình độ học vấn

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

7
Các nhân tố trong mô hình được định nghĩa như sau:
- Đặc điểm công việc: Theo R. Hackman và G. Oldham (1974) thì đặc điểm
công việc là các yếu tố đặc trưng của công việc, bao gồm mức độ phức tạp, mức
độ tự chủ, mức độ thú vị, mức độ phân công, và độ đa dạng của công việc..
- Chính sách tiền lương và phúc lợi: là những chính sách về tiền lương và
phúc lợi mà công ty đưa ra để chi trả thù lao cho sự làm việc của nhân viên.
- Đào tạo thăng tiến: là quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm
cho nhân viên nhằm nâng cao năng lực và tiến bộ trong công việc, nhằm giúp nhân
viên phát triển và tiến xa hơn trong sự nghiệp, từ công việc hiện tại đến vị trí cao
hơn hoặc có trách nhiệm lớn hơn. Đào tạo thăng tiến có thể bao gồm các khóa học,
chứng chỉ, huấn luyện tập trung vào các kỹ năng cần thiết cho vị trí mới, giúp nhân
viên chuẩn bị và thích nghi với những thay đổi và thách thức mới.
- Cấp trên: là người quản lý của người lao động. Họ có trách nhiệm điều hành
và quản lý công việc, đồng thời cũng là người đưa ra quyết định, hướng dẫn, giám
sát và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Cấp trên có thể là quản lý trực
tiếp, giám đốc, sếp hoặc lãnh đạo tại cấp độ cao hơn trong tổ chức. Mối quan hệ
giữa nhân viên và cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì một môi
trường làm việc hiệu quả và sự hài lòng trong công việc.
- Điều kiện làm việc: là tổng thể các yếu tố và môi trường mà người lao động
phải đối mặt trong quá trình làm việc. Điều này bao gồm nhiệt độ, ánh sáng, tiếng
ồn, không gian làm việc, sự sắp xếp của không gian và thiết bị làm việc (môi trường
vật lý) và công nghệ, thiết bị. Người lao động được cung cấp một điều kiện làm
việc tốt sẽ đánh giá tốt về công việc của mình.
- Đồng nghiệp: những người làm cùng một công việc, tại cùng một nơi làm
việc hoặc trong cùng một lĩnh vực chuyên môn. Họ có thể là những người làm
cùng một phòng, cùng một nhóm, cùng một dự án hoặc cùng một tổ chức. Từ
"đồng nghiệp" mang ý nghĩa tập thể và sự hợp tác trong môi trường làm việc.
Trong mối quan hệ đồng nghiệp cũng có những cạnh tranh ví dụ như các phần
thưởng hay đề bạt trong công ty.
- Thông tin trao đổi: quá trình chuyển giao thông tin giữa cá nhân, bộ phận,
hoặc tổ chức bên trong một tổ chức kinh doanh. Nó bao gồm việc truyền tải và

8
chia sẻ thông tin liên quan đến công việc, dự án, kế hoạch, quy trình, chính sách,
và các yêu cầu khác liên quan đến hoạt động doanh nghiệp. Mục tiêu của thông tin
trao đổi trong doanh nghiệp là đảm bảo sự hiểu biết chung, sự phối hợp hiệu quả
và việc đưa ra quyết định thông minh trong tổ chức.
Bên cạnh đó, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy các yếu tố cá nhân cũng ảnh
hưởng lớn đến sự hài lòng chung trong công việc của người lao động. Vì vậy, các
đặc điểm cá nhân cũng được xem xét như: tuổi tác, giới tính, thâm niên công tác
và trình độ học vấn.
❖ Phát triển giả thuyết
Dựa vào mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất, đề tài đưa ra
giả thuyết:
H1: Người lao động càng cảm thấy hài lòng với đặc điểm công việc thì càng
hài lòng với công việc.
H2: Người lao động càng cảm thấy hài lòng với chính sách tiền lương và phúc
lợi thì càng hài lòng với công việc.
H3: Người lao động càng cảm thấy hài lòng với đào tạo thăng tiến thì họ càng
hài lòng với công việc.
H4: Người lao động càng cảm thấy hài lòng cấp trên thì càng hài lòng với công
việc.
H5: Người lao động càng cảm thấy hài lòng với điều kiện làm việc thì càng hài
lòng với công việc.
H6: Người lao động càng cảm thấy hài lòng với đồng nghiệp thì càng hài lòng
với công việc.
H7: Người lao động càng cảm thấy hài lòng với thông tin trao đổi thì họ càng
hài lòng với công việc.
H8: Có sự khác biệt về sự hài lòng với nhân viên theo giới tính.
H9: Có sự khác biệt về sự hài lòng với nhân viên theo độ tuổi.
H10: Có sự khác biệt về sự hài lòng với nhân viên theo thâm niên công tác.
H11: Có sự khác biệt về sự hài lòng với nhân viên theo trình độ học vấn.

9
b. Xây dựng thang đo
Như vậy, theo mô hình trên, thang đo sự hài lòng được sử dụng trong mô
hình này gồm 7 thành phần với 29 biến như sau:
❖ Thành phần đặc điểm công việc được đo bằng 5 biến
(1) Công việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của bản thân.
(2) Công việc có nhiều thách thức.
(3) Công việc được đánh giá hiệu quả một cách chính xác và kịp thời.
(4) Công việc thú vị và tạo cảm hứng.
(5) Hiểu rõ nên làm gì nếu có thắc mắc về công việc.
❖ Thành phần chính sách tiền lương và phúc lợi được đo bằng 4 biến dựa trên
những nghiên cứu trước đó của Netemeyer và ctg (1997), gồm:
(6) Hài lòng với mức lương hiện tại.
(7) Tiền lương được trả lương xứng đáng với trách nhiệm và mức độ đóng góp.
(8) Chính sách lương thưởng cạnh tranh và đẩy đủ.
(9) Chính sách lương thưởng rõ ràng và minh bạch.
❖ Thành phần Đào tạo thăng tiến được đo bằng 5 biến, dựa trên những nghiên
cứu trước đó của Frederick Herzberg đưa ra, gồm:
(10) Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng và công bằng.
(11) Có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp khi làm việc tại doanh nghiệp.
(12) Nhân viên được hỗ trợ và đồng hành trong việc và phát triển nghề nghiệp.
(13) Doanh nghiệp tạo nhiều cơ hội để đào tạo và phát triển cá nhân.
(14) Được quan tâm đến nguyện vọng phát triển sự nghiệp của mình.
❖ Thành phần Cấp trên được đo bằng 4 biến, dựa trên những nghiên cứu trước
đó của Netemeyer và ctg (1997) và được phát triển dựa trên thang đo trước đó của
Hartline và Ferrell:
(15) Cấp trên có tác phong chuyên nghiệp, hòa nhã.
(16) Cấp trên luôn ghi nhận những đóng góp của nhân viên.
(17) Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới.
(18) Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt.
❖ Thành phần Điều kiện làm việc được đo bằng 4 biến:
(19) Không bị áp lực công việc quá cao.

10
 (20) Môi trường làm việc tích cực, cởi mở.
(21) Cơ sở vật chất và trang thiết bị đầy đủ.
(22) Công ty bố trí làm việc hợp lý và hiệu quả.
❖ Thành phần Đồng nghiệp được đo bằng 4 biến, dựa trên những nghiên cứu
trước đó của Hart và ctg (2000), gồm :
(23) Đồng nghiệp năng lực tốt và tác phong làm việc chuyên nghiệp.
(24) Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kiến thức và hỗ trợ lẫn nhau.
(25) Đồng nghiệp thân thiện, thoải mái.
(26) Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.
❖ Thành phần Thông tin trao đổi được đo bằng 3 biến
(27) Nhận được đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc của mình.
(28) Nhận được thông báo về những thay đổi trong công ty.
(29) Công ty tạo điều kiện cho sự hợp tác giải quyết công việc giữa các bộ phận.
Có 3 biến dùng để đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với công việc như sau:
(HL1): Yêu thích công việc hiện tại
(HL2):Cảm thấy tự hào khi là một thành viên của công ty
(HL3): Tin tưởng và sẽ đồng hành cùng công ty
Thang đo Likert 5 điểm từ điểm 1 (Rất không hài lòng) đến điểm 5 (Rất hài
lòng) sẽ được dùng để thực hiện khảo sát đo lường cho các biến này.
Bảng 2.1 : Thang đo sự hài lòng của nhân viên trong mô hình nghiên cứu
STT Thành phần Nội dung câu hỏi
I/ Đặc điểm công việc
1 CV1 Công việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của bản thân.
2 CV2 Công việc có nhiều thách thức.
3 CV3 Công việc được đánh giá hiệu quả một cách chính xác và kịp thời.
4 CV4 Công việc thú vị và tạo cảm hứng.
5 CV5 Hiểu rõ nên làm gì nếu có thắc mắc về công việc.
II/ Chính sách tiền lương và phúc lợi
6 CS1 Hài lòng với mức lương hiện tại

11
7 CS2 Tiền lương được trả lương xứng đáng với trách nhiệm và mức độ
đóng góp.
8 CS3 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên trong công ty.
9 CS4 Chính sách lương thưởng cạnh tranh và đẩy đủ.
10 CS5 Chính sách lương thưởng rõ ràng và minh bạch.
III/ Đào tạo thăng tiến
11 DT1 Chính sách thăng tiến của công ty rõ ràng và công bằng.
12 DT2 Có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp khi làm việc tại doanh
nghiệp.
13 DT3 Nhân viên được hỗ trợ và đồng hành trong việc và phát triển nghề
nghiệp.
14 DT4 Doanh nghiệp tạo nhiều cơ hội để đào tạo và phát triển cá nhân.
IV/ Cấp trên
15 CT1 Cấp trên có tác phong chuyên nghiệp, hòa nhã.
16 CT2 Cấp trên luôn ghi nhận những đóng góp của nhân viên.
17 CT3 Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới.
18 CT4 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt.
V/ Điều kiện làm việc
19 DK1 Không bị áp lực công việc quá cao.
20 DK2 Môi trường làm việc tích cực, cởi mở.
21 DK3 Cơ sở vật chất và trang thiết bị đầy đủ.
22 DK4 Công ty bố trí làm việc hợp lý và hiệu quả.
VI/ Đồng nghiệp
23 DN1 Đồng nghiệp năng lực tốt và tác phong làm việc chuyên nghiệp.
24 DN2 Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kiến thức và hỗ trợ lẫn nhau.
25 DN3 Đồng nghiệp thân thiện, thoải mái.
26 DN4 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.
VII/ Thông tin trao đổi
27 TT1 Nhận được thông báo về những thay đổi trong công ty.

12
28 TT2 Nhận được đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc của mình.
29 TT3 Công ty tạo điều kiện cho sự hợp tác giải quyết công việc giữa các
bộ phận.
Sự hài lòng
HL1 Yêu thích công việc hiện tại.
HL2 Cảm thấy tự hào khi là một thành viên của công ty.

HL3 Tin tưởng và sẽ đồng hành cùng công ty.

( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
c. Thiết kế bản câu hỏi
Bản câu hỏi gồm 2 phần:
Phần 1: Đánh giá của nhân viên về sự hài lòng đối với các khía cạnh: đặc
điểm công việc, sự hài lòng với chính sách tiền lương và phúc lợi đang được áp
dụng tại công ty, cơ hội đào tạo thăng tiến, sự quan tâm của cấp trên và cuối cùng là
mối quan hệ với đồng nghiệp và mức độ hài lòng chung theo thang đo Likert từ 1
đến 5.
Phần 2: Các thông tin cơ bản của nhân viên như: độ tuổi, giới tính, trình độ
học vấn, thâm niên công tác.
Khảo sát bảng hỏi được thực hiện với cán bộ nhân viên của Công ty Cổ
phần NU Việt Nam. Phương pháp khảo sát được thực hiện bằng hình thức gửi mẫu
bảng hỏi qua email đến toàn bộ cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty.
2.1.2 Phân tích và xử lý dữ liệu
a. Mẫu nghiên cứu
Đối tượng thực hiên bài khảo sát là toàn thể người lao động hiện đang công
tác tại NU. Bài nghiên cứu này có kích thước mẫu N = 97.
b. Tổ chức thu thập dữ liệu
Nghiên cứu thu thập dữ liệu bằng cách tiến hành gửi mẫu khảo sát sự hài
lòng cho toàn thể cán bộ nhân viên qua email và tiến hành thu lại kết quả.

13
c. Chuẩn bị xử lý dữ liệu
❖ Chuẩn bị dữ liệu
Sau khi tổng hợp thu về 100 phiếu kết quả, có 3 phiếu trả lời xấu (không thích
hợp, không đầy đủ, chưa hoàn thành).
Bảng 2.2 Bảng tổng hợp số lượng phiếu khảo sát
Tổng
Số lượng phiếu phát ra 100
Số lượng phiếu thu về 100
Số lượng phiếu có giá trị 97
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
❖ Mã hóa dữ liệu
Mã hóa dữ liệu là một quá trình biến các thông tin, lựa chọn trên bản câu
hỏi thành dữ liệu kiểu số mà máy tính có thể đọc và xử lý được.
❖ Nhập dữ liệu
Bảng dữ liệu sau khi tập hợp về sẽ được tác giả nhập vào phần mềm SPSS
20,0 bằng cách sắp xếp các dữ liệu đã được mã hóa vào vị trí các ô lưu trữ dữ liệu
trên máy tính.
❖ Làm sạch dữ liệu
Để phòng ngừa việc nhập dữ liệu có thể xảy ra sai sót hay thừa thiếu dữ liệu,
cần phải tiến hành kiểm tra. Việc lập bảng tần số cho tất cả các biến sẽ giúp rà soát
được các giá trị lạ hoặc phát hiện ra các thiếu sót, thừa trong quá trình nhập liệu.
2.2 Các phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu
2.2.1 Phân tích mô tả dữ liệu thống kê
Sử dụng phương pháp phân tích mô tả để có được những đánh giá sơ bộ về
thông tin cơ bản của những đối tượng điều tra cũng như các giá trị trung bình của
các kết quả khảo sát.
2.2.2 Phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha
Hệ số Conbach Alpha cho phép loại bỏ các biến không phù hợp và hạn
chế biến rác để có thể dễ dàng hơn trong việc đánh giá độ tin cậy của thang đo.

14
 Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total
Correlation) lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally, J. (1978),
Psychometric Theory, New York, McGraw Hill). Ngược lại, những biến nhỏ hơn
0,3 sẽ bị loại khỏi thang đo.
2.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)
Sau khi đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha và loại bỏ các biến
không đủ độ tin cậy. Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá để
thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu bằng cách nhóm tất cả các biến thành một số nhân tố có
mức tương quan với nhau.
Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser Meyer Olkin) được
sử dụng để đo sự phù hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải thỏa mãn các
giá trị từ 0,5 đến 1 để phân tích nhân tố được coi là phù hợp. Nếu trị số KMO nhỏ
hơn 0,5 thì phân tích nhân tố khám phá EFA có thể không phù hợp với dữ liệu.
Bên cạnh đó, phân tích nhân tố cũng dựa vào hệ số Eigenvalue để xác định
số lượng nhân tố. Những nhân tố có giá trị riêng nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng
tóm tắt thông tin tốt hơn biến ban đầu. Theo tiêu chuẩn Kaiser, chỉ những nhân tố
có giá trị riêng lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình, và tiêu chuẩn phương
sai trích (Variance explained criteria) là tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%.
Ngoài ra, phân tích EFA còn có một phần quan là ma trận nhân tố
(Component Matrix) hoặc ma trận nhân tố sau khi xoay (Rotated Component
Matrix). Những hệ số trong bảng ma trận xoay này được gọi là hệ số tải nhân tố
(Factor Loading) và biểu thị mức độ tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ
số tải nhân tố càng lớn càng cho thấy sự tương quan chặt chẽ giữa nhân tố và biến.
Trong nghiên cứu này, phương pháp trích nhân tố được sử dụng là Principle
components kết hợp với phép xoay Varimax. Đồng thời, các biến có hệ số tải nhân
tố nhỏ hơn 0,55 đã được loại bỏ.
2.2.4. Xây dựng phương trình hồi quy và phân tích tương quan
Khi tiến hành rút trích các nhân tố từ phân tích EFA, nghiên cứu tiến hành
phân tích tương quan (nếu r < 0,3: quan hệ yếu; 0,3 < r <0,5: quan hệ trung bình;

15
r > 0,5: quan hệ mạnh) và phân tích hồi quy để thấy được mối quan hệ giữa các
nhân tố trong mô hình liệu có tác động đến sự hài lòng của người lao động hay
không và mức độ tác động của các nhân tố này có cao không.
Nếu các giả định không vi phạm, mô hình lý thuyết với các giả thuyết từ
H1 đến H7 được kiểm định bằng phương pháp hồi quy đa biến với mức ý nghĩa
5% được xây dựng như sau:
Sự hài lòng của nhân viên = B0 + B1 x đặc điểm công việc + B2 x chính
sách tiền lương và phúc lợi + B3 x đào tạo thăng tiến + B4 x cấp trên + B5 x điều
kiện làm việc+ B6 x đồng nghiệp + B7 x thông tin trao đổi.
2.2.5 Phân tích phương sai một yếu tố ( Onewway – Anova)
Sau khi mô hình đã được xử lý, nghiên cứu bắt đầu tiến hành kiểm định liệu
rằng có sự khác biệt về mức độ hài lòng của người lao động dựa theo những đặc
điểm cá nhân như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn hay thâm niên công tác.
Kiểm định Test of Homogenesity of Variances sử dụng thống kê Leneve
cho biết kết quả kiểm định phương sai. Với mức ý nghĩa lớn hơn 0,05 có thể nói
phương sai của biến đánh giá giữa các nhóm nhân viên không khác nhau một cách
có ý nghĩa thống kê. Như vậy, phân tích Anova có thể sử dụng tốt.

16
 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NU VIỆT NAM

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần NU Việt Nam

3.1.1 Thông tin công ty
Tên công ty: Công ty Cổ phần NU Việt Nam.
Tên viết tắt: NU,. JSC.
Đại diện pháp luật: Lê Hồng Phương.
Điện thoại: 02465512299.
Mã số thuế: 0107126252.
Nơi đăng kí quản lý thuế: Chi cục thuế Quận Ba Đình.
Địa chỉ: Số 55 đường Nguyễn Khắc Hiếu, phường Trúc Bạch, quận Ba Đình, thành
phố Hà Nội.
Công ty Cổ phần NU Việt Nam là một doanh nghiệp tư nhân hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh cung cấp các sản phẩm thời trang cho em bé từ 0-6 tuổi
với nhiều phong cách thiết kế cùng các chất liệu đa dạng. Thành lập từ 2015, với
gần 8 năm kinh nghiệm trong ngành thời trang trẻ em, Nous giờ là thương hiệu uy
tín và quen thuộc với các gia đình Việt.
Logo Thương hiệu của công ty:

3.1.2 Sự hình thành và phát triển

Tháng 5/2015: Với mong muốn “mang đến sản phẩm có chất lượng hàng
đầu cùng cải tiến đột phá đồng hành cùng bé yêu từ những ngày đầu tiên”, Công
ty Cổ phần NU Việt Nam ra đời cùng thương hiệu Nous. Giai đoạn đầu, NU tập
trung vào hoạt động hợp tác với các đối tác (đại lý, bệnh viên, cửa hàng, sơ sở phân
phối..) để bán các sản phẩm của Nous với số lượng lớn. Tính đến 2022, đã có hơn
1000 đại lý chính thức đang phân phối các sản phẩm của Nous, có mặt trên khắp
63 tỉnh thành trên cả nước.
17
 Bên cạnh hoạt động bán sỉ cho các đại lý, cửa hàng, nhà phân phối, NU
cũng tham gia vào các hoạt động bán lẻ trên các sàn thương mại điện tử để giao
dịch trực tiếp với khách hàng. NU hiện có mặt trên shopee, lazada, tiki và
tiktokshop để có thể tiếp cận nhiều nhất có thể với khách hàng cá nhân.
Tháng 10/2020: NU khai trương showroom đầu tiên tại 79 Mạc Thị Bưởi,
TP HCM – là cơ sở đầu tiên trực tiếp trưng bày các thiết kế của Nous.
Tháng 8/2023: NU thành lập cơ sở thứ hai tại 79 Quang Trung, Hoàn Kiếm,
Hà Nội, tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.
- Giá trị cốt lõi:
• Đột phá: Sản phẩm của Nous được nghiên cứu dựa trên khoa học ứng dụng và
trải nghiệm thực tế, đi đầu trong việc tạo nên những sản phẩm chất lượng nhất
cho bé.
• Tin cậy: Bắt đầu từ khâu thiết kế, chọn lựa chất liệu đến sản xuất đều theo quy
chuẩn quốc tế với sự kiểm soát chất lượng kỹ càng.
• Tinh tế: Kiểu dáng và màu sắc hiện đại, tối giản. Đảm bảo sự thoải mái tối đa
cho bé mà vẫn giữ được yếu tố thẩm mỹ, phù hợp lứa tuổi.
3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức.
❖ Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần NU Việt Nam
- Thực hiện sản xuất kinh doanh thuộc lĩnh vực may mặc, thời trang.
- Sử dụng hiệu quả và phát triển các nguồn lực ban đầu.
- Thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao động theo đúng quy định của
pháp luật.
- Thực hiện các báo cáo thống kê, kế toán, báo cáo định kỳ theo quy định hiện
hành của nhà nước, chịu trách nhiệm về độ chính xác của nó.
Công ty Cổ phần NU Việt Nam, luôn nỗ lực hoàn thiện và phát triển sự
chuyên môn hóa trong lĩnh vực thời trang trẻ en theo mạng lưới kênh phân phối
qua hệ thống nhà phân phối cùng các showroom bán lẻ của Nous và các hoạt động
kinh doanh đa dạng trên các sàn thương mại điện tử cùng những cải tiến không
ngừng nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.

18
 ❖ Cơ cấu tổ chức
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần NU Việt Nam

Giám đốc

Phòng Kinh Phòng Phát triển Phòng Kế hoạch Phòng Tài chính
Phòng Marketing Phòng Hàng hóa Phòng Thiết kế Phòng Kỹ thuật Kho Đài Tư Phòng HCNS
doanh kinh doanh sản xuất Kế toán

Bộ phận Quản lý
Miền Bắc Bộ phận Thiết kế
Hàng hóa

Bộ phận Điều phối

Miền Trung Bộ phận Rập
hàng hóa

Bộ phận Kế hoạch
Miền Nam Bộ phận Thêu
hàng hóa

Bộ phận mua hàng Bộ phận May mẫu

(Nguồn: Phòng HCNS Công ty Cổ phần NU Việt Nam)

19
 Có thể thấy, Công ty Cổ phần NU Việt Nam hoạt động dựa trên cơ cấu tổ
chức theo chức năng, trong đó tất cả các quyết định đều do Giám đốc đưa ra.
Dạng cơ cấu này mang đến cho các bộ phận trong công ty trách nhiệm cụ thể,
giúp tránh những tình trạng trùng lặp công việc, tiết kiệm nguồn lực nhân sự và
tối đa hóa khả năng của từng nhân viên ở mỗi bộ phận. Ngoài ra, sự phối hợp
giữa các bộ phận, phòng ban được tiến hành một cách chặt chẽ để đảm bảo công
việc được hoàn thiện một cách tốt nhất, góp phần vào sự phát triển của doanh
nghiệp.
3.1.4 Tình hình nhân sự hiện tại
Sau gần 8 năm hình thành và phát triển, tính đến cuối năm 2022, số lượng
lao động của NU là 134 nhân viên, cơ cấu lao động của NU giai đoạn 2020 -2022
được thể hiện trong bảng 3.1:
Bảng 3.1: Số lượng lao động Công ty Cổ phần NU Việt Nam giai đoạn 2020 -
2022
So sánh
Năm Năm Năm 2020/2021 2021/2022
STT Chỉ tiêu
2020 2021 2022 Chênh Chênh
Tỷ lệ Tỷ lệ
lệch lệch

1 Tổng số nhân viên 117 121 134 4 3,4 13 10,7

Nam 41 47 50 6 14,6 3 6,4
2 Giới tính
Nữ 76 74 84 -2 -2,6 10 13,5
Dưới 25 18 35 32 17 94,4 -3 -8,6
25- 30 29 27 50 -2 -6,9 23 85,2
3 Độ tuổi
30- 40 60 57 37 -3 -5,0 -20 -35,1
Trên 40 10 12 15 2 20,0 3 25,0
Đại học,
85 92 78 7 8,2 -14 -15,2
trên đại học
4 Trình độ Cao đẳng 19 12 30 -7 -36,8 18 150,0
Tốt nghiệp
13 17 26 4 30,8 9 52,9
THPT
Dưới 2 năm 45 40 34 -5 -11,1 -6 -15,0
Thâm
5 niên 2- 5 năm 70 79 99 9 12,9 20 25,3
công tác Trên 5 năm 2 2 1 0 0 -1 -50,0

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - Công ty Cổ phần NU Việt Nam)

20
Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy:
- Về số lượng lao động: Công ty Cổ phần NU Việt Nam thuộc loại hình
doanh nghiệp SME (Small and Medium Enterprise), vốn đầu tư 100% tư nhân
với quy mô nhân sự dưới 150 nhân viên. Dựa vào bảng 3.1 cho thấy số lượng lao
động của Công ty Cổ phần NU Việt Nam trong giai đoạn 2020-2023 có xu hướng
tăng. Cụ thể giai đoạn 2020- 2021 tăng khá ít ( tăng chỉ 4 người) do vướng phải
dịch Covid nên hoạt động kinh doanh bị đình trệ, chưa cần bổ sung nhân lực trong
thời điểm đó. Đến giai đoạn 2021- 2022 do dịch bệnh được ổn định lại, công ty
bắt đầu mở rộng các hoạt động kinh doanh và triển khai các kế hoạch kinh doanh
nên số lượng nhân sự cũng đã tăng thêm (13 người), tăng chủ yếu ở phòng kinh
doanh và kho vận, cửa hàng.

Số lượng lao động

150
134
117 121
120

90

60

30

0
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

- Về giới tính, đa số nhân viên làm việc tại NU là nữ, chênh lệch giữa tỉ lệ
nam nữ là khá lớn, tỉ lệ nữ gần gấp đôi tỉ lệ nam. Năm 2022, số lượng nhân viên
nữ hơn nhân viên 34 người. Là một công ty sản xuất và kinh doanh các sản phẩm
thời trang cho bé từ 0 đến 6 tuổi nên số lượng nhân viên nữ lớn hơn nhân viên
nam là dễ hiểu. Nhân viên nam thường làm việc ở các phòng kinh doanh hoặc
kho vận, trong khi đó, những phòng ban ví dụ như phòng may mẫu, kĩ thuật may
hay phòng thiết kế thì nhân viên nữ chiếm đến 100%.

21
 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
(đơn vị:%) (đơn vị:%) (đơn vị:%)

35.04 37.31
38.84

64.96 61.16 62.69

Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ

- Về độ tuổi, lao động của công ty tập trung vào nguồn nhân lực có kinh
nghiệm trên thị trường, nên lao động từ khoảng 30-40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn
nhất (trên 40%) trong cơ cấu lao động theo độ tuổi. Số lao động ở độ tuổi dưới
25 tuổi chiếm tỷ trọng thấp nhất, dao động từ 8% - 11%, chủ yếu là nhân sự ở các
vị trí chăm sóc khách hàng, nhân viên bán hàng và thực tập sinh, cộng tác viên
trong các phòng ban. Sở hữu một đội ngũ nhân sự dày dặn kinh nghiệm dưới sự
lãnh đạo của Ban giám đốc, công ty đã gặt hái được nhiều thành công, mở rộng
thị trường kinh doanh. Dưới đây là hình 3.4 thể hiện cơ cấu lao động theo độ tuổi
của NU.
Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
(đơn vị:%) (đơn vị:%) (đơn vị:%)

8.55 15.38 9.16 11.19

26.72 23.88

27.61
24.79
43.51
51.28
20.61
37.31

< 25 25-30 30-40 > 40 < 25 25-30 30-40 > 40 < 25 25-30 30-40 > 40

- Về thâm niên công tác, nhân sự NU được chia thành 3 nhóm, nhóm lao
động có thâm niên làm việc dưới 2 năm, nhóm từ 2- 5 năm kinh nghiệm, nhóm
trên 5 năm kinh nghiệm. Trong cả 3 năm, nhóm nhân viên từ 2- 5 năm kinh
nghiệm đều chiếm tỷ trọng cao nhất. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chú
trọng hơn vào việc thu hút nguồn nhân lực trẻ, mở rộng các phòng ban với sự
tham gia nhiều hơn của đội ngũ nhân sự trẻ. Dưới đây là hình 3.5 thể hiện cơ cấu
lao động theo kinh nghiệm của Công ty Cổ phần NU Việt Nam trong 3 năm 2020
-2022:

22
 Năm 2020 Năm 2021
(đơn vị:%) (đơn vị:%)
0.75
25.37
1.71 1

38.46 34

59.83 62
73.88

dưới 2 năm 2-5 năm dưới 2 năm 2-5 năm

dưới 2 năm 2-5 năm
trên 5 năm trên 5 năm
trên 5 năm

- Về trình độ học vấn, theo yêu cầu tuyển dụng của công ty nên 100% nhân
viên đều tốt nghiệp THPT trở lên. Có thể thấy trong giai đoạn 2020 – 2021, nhân
sự có trình độ đại học và sau đại học chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu nguồn
nhân lực của công ty. Tuy nhiên, đến 2022 thì tuy các nhân sự có trình độ đại học
trở lên vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực nhưng tỷ trọng
đã giảm nhiều, thay vào đó là sự tăng nhanh hơn của các nhân sự tốt nghiệp cao
đẳng và trung cấp. Nguyên nhân có thể do sự mở rộng của các phòng ban kỹ
thuật, thị trường và kho vận. Hình dưới đây thể hiện cơ cấu lao động theo trình
độ học vấn của Công ty Cổ phần NU Việt Nam trong 3 năm 2020 -2022:

Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022

(đơn vị:%) (đơn vị:%) (đơn vị:%)
11.11 14.05 19.40

16.24 9.92

58.21
22.39

72.65
76.03
Đại học, trên đại học Đại học, trên đại học Đại học, trên đại học
Cao đẳng Cao đẳng Cao đẳng
Tốt nghiệp THPT Tốt nghiệp THPT Tốt nghiệp THPT

3.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động
tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam
3.2.1 Đặc điểm công việc
Trước vào làm việc chính thức tại Công ty, tất cả các người lao động đều
phải tham gia phỏng vấn và đánh giá, nếu trúng tuyển thì sẽ có tối đa 2 tháng thử
việc. Tùy từng vị trí và từng ứng viên, không phái vị trí nào cũng bắt buộc thử
việc trong 2 tháng. Hết thời hạn này, quản lý trực tiếp sẽ gửi bản Đánh giá thử

23
việc đến Trưởng phòng nhân sự và các cá nhân có liên quan để tiến hành đánh
giá để xét ký hợp đồng chính thức tiếp theo.
Qua đó, Công ty có thể tuyển chọn, sàng lọc được những ứng viên có trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ để sắp xếp đúng người đúng việc và phù hợp với khả
năng của từng cá nhân. Công việc tại các vị trí và bộ phận khác nhau thì sẽ có
những đặc thù khác nhau, về phần đặc điểm công việc này thì nhân viên của công
ty sẽ nắm được qua bản mô tả công việc và trong suốt 2 tháng thử việc, có thể
trực tiếp trải nghiệm để hiểu phần nào bản chất công việc của vị trí mình đảm
nhiệm. Mỗi vị trí công việc lại đòi hỏi những quy trình thực hiện riêng. Dù ở vị
trí nào thì các cán bộ nhân viên làm việc tại trường đều cần phải thể hiện sự linh
hoạt, phối hợp và kỹ năng làm việc hiệu quả.
3.2.2 Chính sách tiền lương và phúc lợi
Các khoản lương và thu nhập ngoài lương hiện nay của người lao động tại
Công ty Cổ phần NU Việt Nam đều được quy định chi tiết rõ ràng trong Quy chế
lương ban hành năm 2019 của Công ty. Quy chế lương quy định các mức rõ ràng
về khung lương cơ bản quy định theo từng vị trí, theo đó:
Bảng 3.2: Khung lương theo chức danh tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam
STT Vị trí chức danh Khung lương
(nghìn đồng)
Tối thiểu Tối đa
1 Giám đốc 35,000 45,000
2 Trưởng phòng (Kinh doanh, HCNS, Kế 20,000 35,000
Toán, Thiết kế, QLSX)
3 Trưởng phòng (khác)/Phó phòng 12,000 20,000
4 Nhân viên 7,000 15,000
5 Lao động phổ thông 5,500 7,500
(Nguồn: Quy chế lương Công ty Cổ phần NU Việt Nam 2019)
Bên cạnh đó, quy chế lương cũng phân loại rõ tiền lương, tiền thưởng; các
quy định về tính công làm việc; lương làm thêm giờ và các chế độ nghỉ phép; thủ
tục xét tăng lương…

24
3.2.3 Đào tạo thăng tiến
Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên gắn liền với việc phát triển bộ máy,
nâng cao trình độ của người lao động, góp phần cải thiện hiệu quả việc làm. Tuy
nhiên, với quy mô nhân sự nhỏ như Công ty Cổ phần NU Việt Nam, công tác đào
tạo phát triển chưa thực sự nhận được nhiều sự chú ý, quan tâm từ ban lãnh đạo.
Khi xuất hiện khoảng cách giữa năng lực nhân viên và yêu cầu công việc,
quản lý sẽ tổ chức các buổi hội thảo nội bộ để chia sẻ những kinh nghiệm và kiến
thức giữa các nhân viên, có thể bằng hình thức trực tuyến hoặc trực tiếp tùy quy
mô và tính chất của sự kiện.
Bên cạnh đó, ở NU thường khá ít cơ hội tham gia những chương trình đào
tạo thăng tiến có sự đầu tư từ phía công ty. Thay vào đó, khi cần bổ sung nguồn
lực ở vị trí nào, công ty thường quyết định tuyển mới hoặc cân nhắc lại khối lượng
công việc để xem xét kiêm nhiệm giữa các nhân viên đang làm việc.
3.2.4 Cấp trên
Công tác tổ chức quản lý bao hàm việc sắp xếp tổ chức bộ máy hoạt động
của công ty, cơ cấu tổ chức chia thành các phòng ban, mỗi phòng ban sẽ chịu sự
quản lý của Trưởng phòng hoặc các cấp bậc tương ứng.
Hiện nay, công ty chưa có phương án đánh giá hiệu suất làm việc của nhân
viên. Thay vào đó, các nhân viên sẽ làm việc dưới sự sắp xếp, quản lý của Trưởng
phòng. Hàng ngày hoặc hàng tuần, các báo cáo làm việc sẽ được gửi đến quản lý
để nắm bắt được tiến độ công việc.
3.2.5 Điều kiện làm việc
❖ Cơ sở vật chất
Hệ thống cơ sở vật chất là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên. Về cơ bản, cơ sở vật chất ở Công ty Cổ phần NU Việt Nam
khá tiện nghi và công ty cũng cung cấp đầy đủ các trang thiết bị làm việc cho
nhân viên mới.
Văn phòng công ty nằm trong tòa nhà văn phòng ở 3 tầng 5 (Phòng HCNS,
Phòng Kinh Doanh, Phòng Quản lý hàng hóa và Phòng Giám Đốc, thêm một
phòng họp), tầng 6 gồm Phòng Thiết kế và May mẫu, và Tầng 9 với diện tích

25
rộng nhất gồm các phòng ban còn lại (Phòng Marketing, Phòng Tài chính Kế
toán…) trong hệ thống tòa nhà văn phòng cho thuê.
Mỗi tầng gồm khu vực làm việc và khu vực ăn trưa cho cán bộ nhân viên
sử dụng. Công ty cũng cung cấp các thiết bị làm việc được cho các vị trí (trừ vị
trí thực tập sinh và cộng tác viên) như: laptop, máy tính để bàn, chuột, hoặc một
số thiết bị đặc thù khác tùy vị trí…
❖ Thời gian làm việc
Thời gian làm việc theo Nội quy công ty, buổi sáng bắt đầu từ 8h30 đến
12h, chiều từ 13h đến 17h30 với nhân viên khối văn phòng. Với nhân viên làm
việc ở Bộ phận Kho, sẽ làm việc từ 8h đến 17h. Người lao động ở cả hai khối đều
có một tiếng nghỉ trưa theo quy định công ty.
Tùy các phòng ban mà thời gian làm việc trong tuần cũng khác nhau, đối
với khối Back Office (Hành chính nhân sự, Kế Toán, Thiết kế, …) sẽ làm việc từ
thứ 2 đến thứ 6 trong tuần. Đối với người lao động làm việc ở phòng Kho vận
hay Phòng Kinh Doanh sẽ làm việc từ thứ 2 đến thứ 7 hoặc từ thứ 2 đến sáng thứ
7 tùy phòng ban theo quy định.
3.2.6 Đồng nghiệp
Tùy từng phòng ban sẽ có đặc điểm nhân sự khác nhau, mang văn hóa
phòng ban khác nhau. Tuy nhiên, nhìn chung mọi người ở NU quan tâm, hỗ trợ
lẫn nhau trong công việc và cố gắng xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân
thiện, cởi mở để tạo môi trường làm việc thoải mái. Ban lãnh đạo cũng đã có
những cố gắng để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa các nhân viên được tích
cực, vui vẻ, bằng cách thường xuyên tổ chức các sự kiện nội bộ ( sinh nhật tháng,
các ngày kỉ niệm, team building…) để tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên
và giữa các nhân viên với công ty.
3.2.7 Thông tin trao đổi
Các thông tin quan trọng cũng được gửi qua Outlook và cc hoặc bcc đến
các cá nhân liên quan. Nhân viên Nu sử dụng tài khoản Ms Teams do công ty
cung cấp để làm phương tiện trao đổi chính.. Tuy nhiên, quyết định này mới được
ban hành chưa lâu và mức độ thực hiện còn chưa được đồng đều vì thói quen cũ
của mọi người là trao đổi công việc qua zalo cá nhân. Công ty quyết định thay
26
đổi để đồng bộ hơn về kênh thông tin trao đổi để tránh sự bỏ lỡ thông tin, tránh
không nắm bắt được những thay đổi quan trọng.
Bên cạnh đó, sự trao đổi thông tin trực tiếp cũng được thực hiện dưới hình
thức các cuộc họp, gặp gỡ trao đổi giữa các cá nhân, phòng ban trong công ty.
3.3 Đặc điểm của đối tượng khảo sát
Tổng số mẫu khảo sát phát ra là 100 phiếu. Tổng số khảo sát thu về là 100
phiếu, tổng số phiếu không hợp lệ là 3 phiếu. Như vậy, tổng số phiếu đưa và phân
tích, xử lý số liệu là 97 phiếu.
3.3.1 Cơ cấu theo giới tính
Bảng 3.3 Cơ cấu theo giới tính của đối tượng khảo sát
Giới Tần Phần trăm Phần trăm quan sát hợp Phần trăm tích
tính suất lệ lũy
Nam 33 34,02% 34,02% 34,02%
Nữ 64 65,98% 65,98% 100%
Tổng 97 100% 100%
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Trong số 97 người lao động tham gia khảo sát, nữ giới chiếm tỷ lệ cao hơn
nam giới, nữ nhân viên chiếm tới gần 66% tổng số. Điều đó cũng cho thấy công
việc tại công ty được nhiều lao động nữ giới lựa chọn, điều này dễ hiểu bởi đặc
thù ngành thiết kế và các sản phẩm mà NU hướng tới là cho mẹ và bé.
3.3.2 Cơ cấu theo độ tuổi
Bảng 3.4: Cơ cấu theo độ tuổi của đối tượng khảo sát
Độ tuổi Tần suất Phần trăm Phần trăm quan sát hợp lệ Phần trăm tích lũy
< 25 29 29,90% 29,90% 29,90%
25-30 40 41,24% 41,24% 71,13%
30-40 18 18,56% 18,56% 89,69%
Trên 10 10,31% 10,31% 100%
40
Tổng 97 100% 100%
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

27
 Kết quả bảng 3.4 cho thấy, trong số tổng 97 phiếu trả lời phân chia theo
nhóm tuổi từ trên 40 là chiếm tý nhất, chỉ khoảng hơn 10% tổng số. Tiếp đến là
tỷ lệ người lao động từ 30 đến 40 tuổi chiếm khoảng 18,56% tổng số, nhóm từ
dưới 25 tuổi thì chiếm 29,9% tổng số (29 người) và chiếm số lượng nhiều nhất là
là những người lao động trong độ tuổi từ 25 đến 30 tuổi với tỷ lệ là 41,24% (40
người).
3.3.3 Cơ cấu theo thâm niên công tác
Bảng 3.5: Cơ cấu theo thâm niên công tác của đối tượng khảo sát
Thâm niên Tần suất Phần trăm Phần trăm quan sát hợp lệ Phần trăm tích lũy
Dưới 2 năm 34 35,05% 35,05% 35,05%
2 – 5 năm 62 63,92% 63,92% 98,97%
Trên 5 năm 1 1,03% 1,03% 100%
Tổng 97 100% 100%
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy có đến 63.92% người lao động được khảo sát
có thâm niên làm việc từ 2 -5 năm. Trong khi đó, những nhân viên có thâm niên
dưới 2 năm là khoảng 35.05% với 34 người. Số lượng người lao động trên 5 năm
gắn bó tham gia khảo sát chỉ 1 người. Đặc điểm này cho thấy Công ty có một
đội ngũ nguồn nhân lực trẻ và điều này sẽ giúp Công ty có sự năng động, nhiệt
huyết, sáng tạo, thích ứng với đổi mới theo yêu cầu của xã hội.
3.3.4 Cơ cấu theo trình độ học vấn
Bảng 3.6: Cơ cấu theo trình độ học vấn của đối tượng khảo sát
Trình độ học vấn Tần suất Phần trăm Phần trăm Phần trăm
hợp lệ tích lũy
Đại học, trên đại học 52 53.61% 53.61% 53.61%
Cao đẳng 23 23.71% 23.71% 77.32%
Tốt nghiệp THPT 22 22.68% 22.68% 100%
Tổng 97 100% 100%
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

28
 Trong số 97 phiếu trả lời hợp lệ, có 52 người trả lời có trình độ đại học
hoặc trên đại học (chiếm 53.61%) và có 23 người trả lời có trình độ cao đẳng
(23.71%). Có 22 người trả lời có trình độ THPT, chiếm 22.68%. Kết quả chỉ ra
rằng, đội ngũ nhân viên tại Nu đa phần đểu có trình độ đáp ứng yêu cầu công việc
đề ra.
3.4 Kết quả nghiên cứu định lượng về sự hài lòng
3.4.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua công cụ cụ thể là hệ số
Cronbach Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến “rác”, các biến này có hệ số
tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại
và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên. (Xem chi tiết
hơn kết quả hệ số Cronbach Alpha tại phụ lục 2.1).
Yếu tố Công việc gồm 5 biến quan sát là CV1, CV2, CV3, CV4, CV5 cả
5 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation
) lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận. Ngoài ra, hệ số Cronbach Alpha của yếu tố
này là 0,907 (lớn hơn 0,6) nên thang đo yếu tố Công việc đạt yêu cầu. Bốn biến
của yếu tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
Yếu tố Chính sách tiền lương sử dụng 4 biến quan sát là CS1, CS2, CS3,
CS4, cả 4 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp
nhận đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Bên cạnh đó, hệ số Cronbach Alpha
của yếu tố này cũng đạt yêu cầu (0,770) - lớn hơn 0,6.
Yếu tố Đào tạo cũng sử dụng 4 biến quan sát là DT1, DT2, DT3, DT4 cả
4 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và đủ yêu cầu để đưa
vào phân tích phần sau. Hệ số Cronbach Alpha của yêu tố này cũng khá lớn
(0,865) nên đây cũng là thang đo phù hợp.
Yếu tố cấp trên với 4 biến quan sát là CT1, CT2, CT3, CT4 cũng đạt yêu cầu
để sử dụng phân tích nhân tổ vì cả 4 biến quan sát của yếu tố này đều co hệ số tương
quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach Alpha của yếu tố rất cao (0,921).
Yếu tố Điều kiện làm việc gồm 4 biến quan sát là DK1, DK2, DK3, DK4.
Cả bốn biến đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận
sử dụng để đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Bên cạnh đó, hệ số Cronbach
29
Alpha của yếu tố này là 0,852 cũng đạt yêu cầu lớn hơn 0,6 nên thang đo yếu tố
này đạt yêu cầu.
Yếu tố Đồng nghiệp với 4 biến quan sát là DN1, DN2, DN3, DN4 có hệ
số tương quan biến tổng đều đạt yêu cầu đưa vào phân tích nhân tố (lớn hơn 0,3).
Hệ số Cronbach Alpha của yếu tố này cũng khá cao (0,861) nên thang đo này
cũng đạt yêu cầu phân tích.
Cuối cùng là yếu tố Thông tin trao đổi với 3 biến quan sát là TT1, TT2,
TT3 có hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0,694 (lớn hơn 0,3). Hệ số
Cronbach Alpha của yếu tố này là 0,695 cũng đạt đủ yêu cầu lớn hơn 0,6 nên các
biến ở yếu tố này được chấp nhận để đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Nhìn
chung, đây là một thang đo đo lường khá tốt.
Bảng 3.7: Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố hài lòng
Hài lòng: 0,900
HL1 8.21 1.457 .888 .780
HL2 7.88 1.630 .655 .987
HL3 8.19 1.569 .886 .791
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Thang đo Sự hài lòng gồm ba biến quan sát là HL1, HL2, HL3, có hệ số
tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên được chấp nhận. Ngoài ra, hệ số Cronbach
Alpha bằng 0,900 nên thang đo Sự hài lòng đạt yêu cầu. Các biến của thang đo
này cũng sẽ được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
Như vậy, sau khi tiến hành phân tích hệ số Cronbach Alpha ta thấy vẫn
giữ nguyên cả hai thang đo về sự hài lòng theo mô hình nghiên cứu được đề xuất
như ban đầu với 7 nhân tố chính và 29 biến đo lường. Bên cạnh đó, thang đo Sự
hài lòng vẫn được giữ nguyên như thiết kế ở phần mô hình với 3 biến đo lường
cho 1 nhân tố.
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA
a. Thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
Dựa vào bảng KMO và Barlett’s, hệ số sig = 0,000. Như vậy, các biến
quan sát trong tổng thể không có mỗi tương quan với nhau. Hệ số KMO khá
cao (0,752 > 0,5),vì vậy có thể sử dụng phân tích nhân tố vì đã thỏa mãn các
điều kiện phù hợp.
30
 Bảng 3.8. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .752
Approx. Chi-Square 1686.444
Bartlett's Test of
df 378
Sphericity
Sig. .000
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Sau đó ra tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả phân tích
EFA cho thấy tại mức giá trị Eigenvalue bằng 1.048 cho ta trích được 7 nhân tố
từ 29 biến quan sát và tổng phương sai trích được là 74.345% (> 50%) – đạt yêu
cầu sử dụng. Dựa trên bảng Rolated Component Matrix, tất cả 29 biến đều có
Factor loading lớn hơn 0,55 nên không có biến nào bị loại. (Xem chi tiết hơn kết
quả phân tích nhân tố khám phá EFA ở phụ lục 2.2)
Như vậy, thang đo đã được kiểm định, đạt yêu cầu về các thông số. Vì vậy,
kết quả phân tích EFA cuối cùng đã sẵn sàng để sử dụng cho các phân tích tiếp
theo.
Kết quả cũng cho thấy không có sự thay đổi về tập biến quan sát giữa các
yếu tố đánh giá sự hài lòng của nhân viên, các biến thuộc cùng một nhóm yếu tố
được tập hợp vào cùng một nhóm:
Nhân tố 1 gồm năm biến thuộc yếu tố Công việc: CV2, CV3, CV1, CV5, CV4.
Nhân tố 2 gồm bốn biến thuộc yếu tố Cấp trên: CT1, CT2, CT3, CT4.
Nhân tố 3 gồm bổn biến thuộc yếu tố Đào tạo thăng tiến: DT3, DT1, DT4,DT2.
Nhân tố 4 gồm bốn biến thuộc yếu tố Điều kiện làm việc: DK4, DK2, DK3, DK1.
Nhân tố 5 gồm bốn biến thuộc yếu tố Đồng nghiệp: DN3, DN1, DN2, DN4.
Nhân tố 6 gồm bốn biến thuộc yếu tố Chính sách tiền lương và phúc lợi: CS4,
CS3, CS2, CS1.
Nhân tố 7 gồm ba biến thuộc yếu tố Thông tin trao đổi.: TT2, TT3, TT1.

31
b. Thang đo sự hài lòng của nhân viên
Dựa vào bảng 3.9 KMO và Barlett’s cho thấy các biến quan sát trong tổng
thể không có mỗi tương quan với nhau (sig = 0,000). Hệ số KMO bằng 0,655
(lớn hơn 0,5) chứng tỏ phân tích nhân tố là phù hợp để sử dụng.
Bảng 3.9. Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo sự hài lòng của
nhân viên
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .655
Approx. Chi-Square 347.677
Bartlett's Test of Sphericity df 3
Sig. .000
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Bảng 3.10. Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo yếu tổ sự hài lòng
của nhân viên
Component Matrixa
Component
1
HL1 .966
HL3 .963
HL2 .820
Eigenvalue 2.531
Phương sai rút trích (%) 84.383
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Như vậy, nghiên cứu đã trích được một nhân tố duy nhất tại giá trị
Eigenvalue là 2,531 với phương sai là 84,383% ( lớn hơn 50%). Bên cạnh đó, hệ
số factor loading của cả ba biến đều lớn hơn 0,8. Như vậy, ba biến quan sát HL1,
HL2, HL3 của thang đo Sự hài lòng đề đạt yêu cầu.

32
3.4.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
a. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội
Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố khám phá EFA, ta thấy cả 7 nhân
tố đều thỏa mãn yêu cầu đưa vào kiểm định mô hình. Giá trị của nhân tố đó là giá
trị trung bình (MEAN) của các biến quan sát trong chính nhân tố đó.
Nghiên cứu dùng phân tích tương quan (Pearson) để xem xét sự phù hợp
khi đưa ra các nhân tố vào mô hình hồi quy. Kết quả của phân tích hồi quy này
sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết từ H1 đến H7 đã mô tả như mô hình.
Để kiểm định mô hình nghiên cứu, ta sử dụng phương pháp phân tích hồi
quy bội cho các biến sau:
- Biến phụ thuộc: Sự hài lòng ( F_HL)
- Biến độc lập: F_CV( Công việc), F_CS ( Chính sách tiền lương và phúc
lợi), F_DK (Điều kiện làm việc), F_DT ( Đào tạo thăng tiến), F_CT (Cấp
trên), F_DN ( Đồng nghiệp), F_TT (Thông tin trao đổi).
❖ Kiểm định hệ số tương quan
Bảng 3.11. Ma trận tương quan giữa các biến

Correlations
F_HL F_CV F_CS F_DT F_CT F_DK F_DN F_TT
Pearson
1 .382** .295** .117 .462** .198 .622** .087
F_ Correlation
H Sig. (2-
.000 .003 .255 .000 .052 .000 .399
L tailed)
N 97 97 97 97 97 97 97 97
Pearson
.382** 1 .224* .257* .200* .182 .279** .015
F_ Correlation
C Sig. (2-
.000 .028 .011 .050 .074 .006 .881
V tailed)
N 97 97 97 97 97 97 97 97
Pearson
.295** .224* 1 -.036 .296** .114 .389** .041
F_ Correlation
C Sig. (2-
.003 .028 .723 .003 .266 .000 .693
S tailed)
N 97 97 97 97 97 97 97 97

33
 Pearson
.117 .257* -.036 1 -.031 -.048 -.040 .098
F_ Correlation
D Sig. (2-
.255 .011 .723 .761 .640 .696 .337
T tailed)
N 97 97 97 97 97 97 97 97
Pearson
.462** .200* .296** -.031 1 .228* .670** .050
F_ Correlation
C Sig. (2-
.000 .050 .003 .761 .025 .000 .626
T tailed)
N 97 97 97 97 97 97 97 97
Pearson
.198 .182 .114 -.048 .228* 1 .103 -.009
F_ Correlation
D Sig. (2-
.052 .074 .266 .640 .025 .316 .927
K tailed)
N 97 97 97 97 97 97 97 97
Pearson
.622** .279** .389** -.040 .670** .103 1 .073
F_ Correlation
D Sig. (2-
.000 .006 .000 .696 .000 .316 .475
N tailed)
N 97 97 97 97 97 97 97 97
Pearson
.087 .015 .041 .098 .050 -.009 .073 1
F_ Correlation
T Sig. (2-
.399 .881 .693 .337 .626 .927 .475
T tailed)
N 97 97 97 97 97 97 97 97
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Như vậy, theo ma trận trên thì các biến độc lập đều đang tương quan chặt
chẽ với biến phụ thuộc với mức ý nghĩa 5%.
❖ Phân tích hồi quy bội
Các biến được đưa vào cũng một lúc để chọn lọc dưa trên tiêu chí chọn
những biến của ý nghĩa nhỏ hơn 0,05. Kết quả phân tích như sau:
Bảng 3.12: Kết quả phân tích hồi quy bội
Model Summaryb
Mode R R Adjusted R Std. Error of the Durbin-Watson
l Square Square Estimate
1 .675a .654 .714 .64552 1.966
a. Predictors: (Constant), F_TT, F_DK, F_DT, F_CS, F_CT, F_CV, F_DN
b. Dependent Variable: F_HL
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

34
 Hệ số R2 điều chỉnh ( Adjusted R Square) có giá trị 0,714 nghĩa là mô
hình hồi quy tuyển tính bội đã xây dựng có tỷ lệ dữ liệu phù hợp là 71.4%. Nói
cách khác, với tập dữ liệu ta thu được thì khoảng 71.4 % các khác biệt về sự hài
lòng của cán bộ nhân viên công ty Cổ phần NU Việt Nam có thể được giải thích
bởi 7 nhân tố: Đặc điểm công việc, Chính sách tiền lương và phúc lợi, Điều kiện
làm việc, Cấp trên, Đồng nghiệp, Thông tin trao đổi.
Tuy nhiên, hệ số R2 điều chỉnh này mới chỉ cho biết sự phù hợp của mô
hình với tập dữ liệu mà vẫn chưa thể cho biết mô hình hồi quy vừa xây dựng có
phù hợp với tổng thể hay không. Để kiểm tra sự phù hợp của mô hình hồi quy
vừa xây dựng với tổng thể nghiên cứu ta cần xem xét thêm kiểm định F.
Bảng 3.13: Kết quả phân tích ANOVA

ANOVAa
Model Sum of df Mean F Sig.
Squares Square
Regression 16.186 7 2.312 10.670 .000b
1 Residual 19.287 89 .217
Total 35.473 96
a. Dependent Variable: F_HL
b. Predictors: (Constant), F_TT, F_DK, F_DT, F_CS, F_CT, F_CV,
F_DN
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Kết quả kiểm định theo bảng ANOVA này có mức ý nghĩa Sig = 0,000
nên cho thấy mô hình hồi quy bội vừa xây dựng là phù hợp với tổng thể nghiên
cứu và có thể được sử dụng.
Tiếp tục xem xét trên các kết quả của phương pháp hồi quy xem có hay
không sự vi phạm một số giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính như phân
phối chuẩn của phần dư, sự tương quan và cả sự đa cộng tuyến. Theo bảng 3.12
Model Summary hệ số Durbin-Watson là 1.966 (d = 1.827). Như vậy, mô hình
hồi quy vừa xây dựng có thỏa mãn điều kiện này.
Ngoài ra, căn cứ vào bảng 3.14 dưới đây ta còn kết luận được rằng không
có sự tương quan chặt chẽ giữa các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu đề
xuất vì hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance inflaction factor – VIF) nhỏ

35
 hơn 1. Vì vây, ta hoàn toàn có thể loại bỏ khả năng xảy ra đa cộng tuyến như nghi
ngờ ở phần hệ số tương quan Pearson.
Bảng 3.14: Kết quả phân tích hồi quy
Coefficientsa
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
B Std. Beta Toleran VIF
Error ce
(Constant) .675 .440 1.534 .000
F_CV .125 .061 .177 2.029 .000 .807 1.239
F_CS .025 .074 .029 .340 .003 .827 1.209
F_DT .066 .056 .096 1.169 .000 .899 1.113
1
F_CT .042 .097 .047 .435 .000 .525 1.906
F_DK .077 .061 .103 1.261 .000 .909 1.100
F_DN .557 .120 .521 4.652 .000 .488 1.969
F_TT .026 .060 .034 .426 .002 .983 1.018
a. Dependent Variable: F_HL
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Từ bảng trên, ta thấy cả 7 nhân tố đều đạt mức giá trị Sig (nhỏ hơn 0,05),
có nghĩa là biến đó có ý nghĩa trong mô hình. Như vậy, sự hài lòng của người lao
động làm việc tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam bị tác động bởi 7 biến độc lập
đưa ra trong mô hình giả thuyết.
Từ kết quả hồi quy đa biến, ta xây dựng được phương trình hồi quy tuyến
tính đánh giá mức độ hài lòng tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam như sau:
HL = 0,675 + 0,521 F_DN + 0,177 F_CV + 0,103 F_DK + 0,096 F_DT + 0,047
F_CT + 0,034 F_TT + 0,029 F_CS.
Giải thích ý nghĩa hệ số hồi quy:
Hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta được sử dụng để đo đạc mức độ ảnh hưởng
của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Một hệ số Beta lớn nhất cho biết biến
độc lập đó có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thay đổi của biến phụ thuộc.
Trong trường hợp này, chúng ta có 7 biến độc lập là F_DN (Đồng nghiệp),
F_CV (Công việc), F_DK (Điều kiện làm việc), F_DT (Đào tạo thăng tiến), F_CT
(Cấp trên), F_TT (Thông tin trao đổi) và F_CS (Chính sách tiền lương và phúc

36
lợi). Các giá trị Beta tương ứng với sự tăng một đơn vị của từng biến độc lập lên
biến phụ thuộc (HL) là:
1. F_DN: 0,521 đơn vị.
2. F_CV: 0,177 đơn vị.
3. F_DK: 0,103 đơn vị.
4. F_DT: 0,096 đơn vị.
5. F_CT: 0,047 đơn vị.
6. F_TT: 0,034 đơn vị.
7. F_CS: 0,029 đơn vị.
Có thể thấy rằng, trong 7 biến độc lập này, biến "Đồng nghiệp" có mức độ
ảnh hưởng lớn nhất lên biến phụ thuộc "Sự hài lòng trong công việc".
Về kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, chúng ta sử dụng giá trị VIF (Variance
Inflation Factor). Trong trường hợp này, giá trị VIF cho các biến độc lập được
chạy dữ liệu cho thấy giá trị VIF nhỏ hơn 2, cho thấy không có hiện tượng đa
cộng tuyến xảy ra.
b. Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình
❖ Kết quả kiểm định 7 giả thuyết của mô hình nghiên cứu
"Đồng nghiệp" là yếu tố quan trọng nhất tác động đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên tại công ty. Điều này cũng chứng minh rằng mối quan
hệ tốt với đồng nghiệp khi được nhân viên đánh giá cao sẽ làm tăng mức độ hài
lòng với công việc. Qua phân tích hồi quy, chúng ta thấy hệ số Beta (B) cho
"Đồng nghiệp" là 0,521 với giá trị sig (tức p-value) là 0,000. Điều này có nghĩa
khi mức độ thỏa mãn với "Đồng nghiệp" tăng thêm 1 đơn vị độ lệch chuẩn, thì
mức độ hài lòng với công việc sẽ tăng thêm 0,521 đơn vị độ lệch chuẩn. Do đó,
giả thuyết H6 của mô hình được xác nhận.
"Đặc điểm công việc" là yếu tố thứ hai ảnh hưởng đến mức độ hài lòng
của cán bộ nhân viên. Hệ số B lớn hơn 0 cho thấy mối quan hệ giữa Đặc điểm
công việc và Sự hài lòng là mối quan hệ thuận chiều. Điều này có nghĩa là khi
nhân viên đánh giá sự thỏa mãn trong Đặc điểm công việc cao, họ hài lòng hơn
với công việc của họ và làm việc tốt hơn. Đồng thời, mức độ hài lòng tăng khi
mức độ thỏa mãn công việc tăng. Kết quả hồi quy cho thấy hệ số B = 0,177, giá
37
trị sig = 0,000, nghĩa là khi độ thỏa mãn "Công việc" tăng thêm 1 đơn vị, thì sự
hài lòng công việc sẽ tăng thêm 0,177 đơn vị. Như vậy, giả thuyết H1 đã được
chấp nhận.
Bốn yếu tố tiếp theo ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của người
lao động tại NU là “Điều kiện làm việc”, “Đào tạo thăng tiến” “Cấp trên”, và
“Thông tin trao đổi”. Kết quả hồi quy cho thấy yếu tố “Điều kiện làm việc” có B
= 0,103, sig = 0,000, yếu tố Đào tạo thăng tiến” có B = 0,096, sig = 0,000, yếu tố
“Cấp trên” có B = 0,047, sig = 0,000, yếu tố “Thông tin trao đổi” có B = 0,034,
sig = 0,002 . Tương tự như trên, hệ số B dương thể hiện mối quan hệ cùng chiều
giữa các yếu tố này với “sự hài lòng” của nhân viên. Giả thuyết H3, H4, H5, H7
được chấp nhận.
Cuối cùng là yếu tố "Chính sách tiền lương và phúc lợi" có hệ số Beta (B)
là 0,029 và giá trị sig (p-value) là 0,003 (nhỏ hơn 0,05). Điều này cho thấy với
mức tin cậy 95%, nghiên cứu đã chấp nhận giả thuyết H2, tức là yếu tố chính
sách tiền lương có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong công
việc.Một cách khác để diễn đạt kết quả nghiên cứu đó là, khi tăng mức độ thỏa
mãn về "Chính sách tiền lương" lên 1 đơn vị, thì sự hài lòng trong công việc cũng
tăng thêm 0,029 đơn vị.
❖ Kết quả kiểm định khác biệt về sự hài lòng theo các đặc điểm cá nhân
Bảng 3.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo đặc điểm cá
nhân
Giả thuyết Phát biểu giả thuyết P Kết luận
H8 Có sự khác biệt về sự hài lòng với nhân viên 0,772 Bác bỏ
theo giới tính
H9 Có sự khác biệt về sự hài lòng với nhân viên 0,129 Bác bỏ
theo độ tuổi
H10 Có sự khác biệt về sự hài lòng với nhân viên 0.205 Bác bỏ
theo thâm niên công tác
H11 Có sự khác biệt về sự hài lòng với nhân viên 0,644 Bác bỏ
theo trình độ học vấn

38
 ( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Như vậy, theo bảng 3.15, các giả thuyết liên quan đến sự khác biệt của các
yế tố cá nhân có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đều bị bác bỏ do
giá trị P > 0,05. Do đó, hoàn toàn không có sự khác biệt về sự hài lòng theo đặc
điểm cá nhân.
3.4.4 Kết quả thông kê về sự hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần
NU Việt Nam
a. Kết quả thống kê về đánh giá đối với các yếu tố của sự hài lòng
Bảng 3.16 Kết quả thống kê các biến quan sát thuộc các yếu tố của sự hài
lòng
CV1 4,42 CT3 4,20
CV2 4,30 CT4 4,16
CV3 4,19 DK1 4,46
CV4 3,88 DK2 4,32
CV5 4,02 DK3 3,60
CS1 3,60 DK4 4,00
CS2 3,55 DN1 4,26
CS3 3,50 DN2 4,23
CS4 4,00 DN3 4,01
DT1 4,20 DN4 4,32
DT2 3,80 TT1 3,51
DT3 3,59 TT2 3,99
DT4 3,50 TT3 3,95
CT1 4,03
CT2 3,82
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Kết quả bảng 3.16, yếu tố “Môi trường làm việc tích cực, cởi mở” (DK1) có điểm
trung bình cao nhất là 4,46 thuộc và yếu tố “Chính sách thưởng của công ty cạnh
tranh, và đầy đủ” có điểm trung bình thấp nhất thuộc là 3,50. Để tiện hơn cho
việc xem xét, ta quy ước như sau:
- Điểm trung bình dưới 1: Dưới mức trung bình
- Điểm trung bình dưới 2: Mức trung bình
- Điểm trung bình dưới 3: Mức khá
- Điểm trung bình dưới 4: Mức cao
- Điểm trung bình dưới 5: Mức rất cao

39
❖ Đặc điểm công việc
5.00
4.42
4.30
4.02
3.88
4.00 4.19

3.00

2.00

1.00

0.00
CV1 CV2 CV3 CV4 CV5

Các yếu tố về đặc điểm công việc Giá trị trung bình

Các biến quan sát thuộc yếu tố “ Đặc điểm công việc” được nhân viên
đánh giá ở mức khá với điểm trung bình là 4,16. Trong đó, biến CV1 “ Công việc
hiện tại phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của bản thân” được đánh giá cao
nhất (4,42 điểm) và biến CV4 “Công việc thú vị và tạo cảm hứng” được đánh giá
thấp nhất với 3,88 điểm.
Như vậy, Đặc điểm công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ
hài lòng trong công việc của cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam.
Đa phần mọi người khá hài lòng với đặc điểm công việc của vị trí mình đang đảm
nhiệm. Về hệ thống đánh giá công việc hay đánh giá sự thực hiện công việc tại
Công ty chưa thực sự được chú trọng xây dựng. Tại NU, có một số phòng ban và
vị trí đã áp dụng hệ thống KPIs nhưng vẫn còn một số vị trí chưa xây dựng được
chỉ số này cho phù hợp nên chưa tiến hành kiểm soát hiệu suất công việc một
cách khoa học.

40
❖ Chính sách tiền lương và phúc lợi
5.00

4.00
4.00
3.55
3.60 3.50
3.00

2.00

1.00

0.00
CS1 CS2 CS3 CS4

Các yếu tố về chính sách tiền lương và phúc lợi Giá trị trung bình

Các biến quan sát thuộc yếu tố “ Chính sách tiền lương và phúc lợi” được
nhân viên đánh giá ở mức khá với điểm trung bình là 3,66. Trong đó, biến CS4
“Chính sách lương thưởng rõ ràng và minh bạch” được đánh giá cao nhất (4,00
điểm) và biến CS3 “Chính sách thưởng của công ty cạnh tranh và đầy đủ” được
đánh giá thấp nhất với 3,5 điểm.
Hiện tại mức lương cơ bản cho nhân viên chính thức tại công ty dao động
trong khoảng 9- 12 triệu ở cấp bậc Nhân viên và Chuyên viên từ từ khoảng 12-
15 triệu. Mức lương này được nhìn nhận là tương tự với mặt bằng chung của thị
trường. Xét riêng cho khối lượng công việc và yêu cầu thực hiện công việc với
từng vị trí, thêm với yêu cầu kinh nghiệm, trình độ từ người thực hiện, dẫn đến
sự hài lòng của cán bộ nhân viên với chính sách lương thưởng của công ty chỉ
dừng lại ở mức khá hài lòng.
Việc chi trả tiền lương, tiền công, thu nhập tăng thêm, khen thưởng gắn
liền với vị trí, năng lực và kết quả công việc và mức độ đóng góp của cá nhân
trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiền lương, tiền công
của người lao động làm việc tại công ty được chi trả theo đúng như thỏa thuận
khi làm việc, được chi trả từ khoảng mùng 5 đến mùng 10 hàng tháng. Tiền lương
được trả 1 lần mỗi tháng qua hình thức chuyển khoản ngân hàng vào tài khoản cá
nhân của người lao động.

41
 Ngoài ra, công ty còn thực hiện đầy đủ các chế độ khen thưởng, phúc lợi
và phụ cấp. Công ty thường xuyên thực hiện các danh hiệu thi đua, khen thưởng
cho cá nhân, tập thể đạt được thành tích tốt và mang lại hiệu quả cao cho công ty.
Mức thưởng chi tiết được quy định tại Quy chế khen thưởng của Công ty.
Về phụ cấp, hiện nay Công ty áp dụng phụ cấp chung là khoản phụ cấp ăn
trưa cho toàn thể người lao động với mức hỗ trợ là 30,000 đồng/ngày làm việc.
Còn tùy thuộc vào từng vị trí, công ty cũng sẽ chi trả các khoản phụ cấp như: phụ
cấp đi lại (công tác phí), phụ cấp trách nhiệm công việc…
Về tình hình phúc lợi, Công ty cũng có đầy đủ các chính sách phúc lợi
như Lễ Tết, trợ cấp một số khoản phúc lợi như: thăm hỏi nhân viên khi ốm đau,
thai sản, ma chay, hiếu hỉ, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp…
Kết quả khảo sát cho thấy mặt bằng chung người lao động đánh giá chính
sách lương thưởng rõ ràng và minh bạch. Vì mọi quyết định trả lương đã được
quy định trong quy chế lương và đã được truyền đạt đến người lao động trong
những ngày đầu làm việc. Bên cạnh đó, trước khi tiến hành chi trả lương, cán bộ
C&B cũng sẽ gửi email trích xuất công làm việc, thời gian làm việc của đến từng
cá nhân để hạn chế tối đa sự nhầm lẫn.
❖ Đào tạo và phát triển
5.00

4.20
4.00 3.80

3.50 3.59
3.00

2.00

1.00

0.00
DT1 DT2 DT3 DT4

Các yếu tố về đào tạo và phát triển Giá trị trung bình

Các biến quan sát thuộc yếu tố đào tạo và phát triển được nhân viên đánh
giá ở mức khá với điểm trung bình 3,77. Trong đó yếu tố DT1 “Chính sách thăng

42
tiến của công ty rõ ràng và công bằng” được đánh giá cao nhất với điểm trung
bình 4,20, yếu tố DT2 “Có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp khi làm việc tại
doanh” được đánh giá thấp nhất với mức điểm trung bình 3,50.
Nhìn chung, tuy chính sách tăng tiến của công ty được đánh giá khá là khá
công bằng nhưng đánh giá về cơ hội thăng tiến tại công ty còn chưa cao, có thể
đánh giá khách quan về quy mô Công ty nhỏ, hoạt động mở rộng kinh doanh tuy
có được thực hiện nhưng không dẫn đến sự mở rộng nào quá lớn về nhu cầu nhân
lực. Sự tăng lên về khối lượng công việc của các phòng ban cũng có thể dẫn đến
sự tăng trách nhiệm công việc hoặc sự luân chuyển, thuyên chuyển hay kế nhiệm
ở các vị trí, tuy nhiên số lượng không quá nhiều. Công ty cần chú trọng vấn đề
này hơn, tăng cường chú trọng hơn vào công tác đào tạo và hỗ trợ đồng hành
trong quá trình thăng tiến của nhân viên, có những biện pháp, chính sách cải cách
phù hợp nhằm nâng cao cơ hội thăng tiến cho cán bộ, bởi đây là một trong những
yếu tố quan trọng giúp nâng cao sự hài lòng trong công việc.
❖ Cấp trên
5.00

4.20 4.16
4.03
4.00
3.82

3.00

2.00

1.00

0.00
CT1 CT2 CT3 CT4

Các yếu tố về Cấp trên Giá trị trung bình

Các biến quan sát thuộc yếu tố “ Cấp trên” được nhân viên đánh giá ở mức
cao với điểm trung bình gần đến 4,05. Trong đó, biến quan sát CT3 “Cấp trên
quan tâm và hỗ trợ cấp dưới” được đánh giá cao nhất với mức điểm trung bình là
4,20 và biến CT2 “Cấp trên luôn ghi nhận những đóng góp của nhân viên” được
đánh giá thấp hơn với số điểm trung bình là 3,82. Còn lại hai biến CT1 “Cấp trên

43
có tác phong chuyên nghiệp, hòa nhã” và biến CT4 “Nhân viên được đối xử công
bằng, không phân biệt” được đánh giá ở 2 mức điểm trung bình lần lượt là 4,03
và 4,16.
Ở bất cứ đơn vị nào, tổ chức nào cũng đều có cấp bậc rõ ràng, cấp trên và
cấp dưới. Theo như sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam, các
cấp quản lý từ cao xuống thấp bao gồm CEO, Giám đốc, Trưởng phòng, Phó
phòng. Mỗi phòng sẽ có cán bộ quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp. Những cán bộ
này sẽ có ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng trong công việc của cấp dưới. Cấp
trên sẽ chịu trách nhiệm chỉ đạo, hướng dẫn và hỗ trợ và động viên cán bộ cấp
dưới và sẽ có quan hệ rất nhiều với cấp dưới trong công việc. Do vậy, vai trò của
cấp trên là rất quan trọng và ảnh hưởng rất nhiều đến sự hài lòng của nhân viên.
Theo kết quả khảo sát, đa phần nhân viên đồng ý, hài lòng và đánh giá cấp
trên có tác phong hòa nhã, chuyên nghiệp. Là một đơn vị nhỏ, số lượng nhân viên
trong mỗi phòng ban là không quá nhiều nên mối quan hệ giữa cán bộ cấp trên
và cấp dưới cũng khá gần gũi, có sự giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
Hàng tháng, công ty cũng có các cuộc họp giữa các phòng ban để trao đổi,
báo cáo và nắm bắt tình hình công việc kịp thời, cũng như đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của từng cá nhân, từng phòng ban trong tháng. Ngoài ra, công ty
cũng thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo nội bộ nhằm chia sẻ các kinh nghiệm
hay các kiến thức mới, nâng cao năng lực chuyên môn của các cá nhân.
❖ Điều kiện làm việc
5.00
4.46 4.32
4.00
4.00 3.60

3.00

2.00

1.00

0.00
DK1 DK2 DK3 DK4

Các yếu tố về Điều kiện làm việc Giá trị trung bình

44
 Các biến quan sát thuộc yếu tố “Điều kiện làm việc” được nhân viên đánh
giá ở mức khá với điểm trung bình 4,1. Trong đó, biến quan sát DK1 “Môi trường
làm việc tích cực, cởi mở” được đánh giá cao nhất với mức điểm trung bình 4,46
và biến DK2 “ Cơ sở vật chất và trang thiết bị đầy đủ” được đánh giá cao thử hai
với điểm trung bình 4,32 và biến DK3 “Không bị áp lực công việc quá cao “ được
đánh giá thấp nhất với điểm trung bình chỉ khoảng 3,60. Và cuối cùng DK4 “Công
ty bố trí làm việc hợp lý và hiệu quả” được đánh giá ở mức cao với điểm trung
bình 4,0/5.
❖ Đồng nghiệp
5.00
4.26 4.23 4.32
4.01
4.00

3.00

2.00

1.00

0.00
DN1 DN2 DN3 DN4

Các yếu tố về Đồng nghiệp Giá trị trung bình

Các biến quan sát thuộc yếu tố “Đồng nghiệp” được nhân viên đánh giá ở
mức khá với điểm trung bình đến 4,21. Trong đó, biến quan sát DN4 “Đồng
nghiệp phối hợp làm việc tốt” được đánh giá cao nhất với mức điểm trung bình
4,32 và biến DN3 “Đồng nghiệp thân thiện, thoải mái” được đánh giá thấp nhất
với mức điểm trung bình 4,01.
Đối với mối quan hệ đồng nghiệp, là một đơn vị kinh doanh tư nhân với
quy mô nhỏ, đặc điểm quy mô nhỏ, số lượng cán bộ ít, quy trình làm việc có sự
liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, thì việc xây dựng mối quan hệ tốt với đồng
nghiệp là điều rất cần thiết đối với mỗi cán bộ. Hầu hết nhân viên đều cố gắng để
duy trì mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và xây dựng môi trường tập thể đoàn kết.
Với đa phần mong muốn được làm việc trong môi trường có nhiều đồng nghiệp

45
có năng lực, chuyên môn sâu, cùng nhau chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để
cùng nâng cao năng lực, tâm lý chung của mọi người trong công ty đều không
thích đấu đá, cạnh tranh hay hơn thua với đồng nghiệp. Tại đây, họ đều mong
muốn và luôn có ý thức một tập thể đoàn kết, vững mạnh, đồng nghiệp thân thiện,
sẵn sàng giúp đỡ, sẵn sàng chia sẻ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tập thể, tạo bầu
không khí vui vẻ, thoải mái khi làm việc.
❖ Thông tin trao đổi
5.00

3.99 3.95
4.00
3.51

3.00

2.00

1.00

0.00
TT1 TT2 TT3

Các yếu tố về Thông tin Giá trị trung bình

Các biến quan sát thuộc yếu tố “Thông tin trao đổi” được nhân viên đánh
giá ở mức khá với điểm trung bình chỉ khoảng 3,82. Trong đó, biến quan sát biến
TT2 “Nhận được thông báo về những thay đổi trong công ty” được đánh giá cao
thứ nhất với mức điểm trung bình 3,99 và TT3 “Công ty tạo điều kiện cho sự hợp
tác giải quyết công việc giữa các bộ phận” được đánh giá cao thứ 2 với mức điểm
trung bình 3,95.
Trên thực tế, việc giao tiếp, trao đổi của cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ
phần NU Việt Nam đa phần được thực hiện riêng lẻ qua Email hoặc MS Teams
hoặc qua Zalo cá nhân của các nhân viên. Nên trên thực tế, gặp nhiều hạn chế
trong việc truyền tải thông tin và cập nhật thông tin giữa các cá nhân, phòng ban.
Có nhiều trường hợp để lỡ thông tin hoặc hiểu sai, hiểu lầm thông tin cũng không
thể tránh khỏi. Hiện nay, công ty đang có quy định nhắc nhở các cá nhân sử dụng
mail Outlook do công ty cung cấp như một kênh để trao đổi thông tin, lưu trữ
thông tin, để đồng bộ hóa quy trình trao đổi thông tin trong công ty.

46
b. Kết quả thống kê về đánh giá sự hài lòng của nhân viên
Bảng 3.17 Kết quả thống kê mô tả sự hài lòng của nhân viên
Các yếu tố về Sự hài lòng
HL1 3.9
HL2 4.3
HL3 3.9
Trung bình 4.0
( Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)
Theo thang điểm từ (1) đến (5) tương ứng với các mức độ từ Hoàn toàn không
đồng ý đến Hoàn toàn đồng ý cho mỗi nhân tố, nhìn chung nhân viên đánh giá sự
hài lòng ở mức cao. Điểm trung bình cho sự hài lòng của nhân viên là 4.0/5. Sau đây
là phần phân tích đánh giá của nhân viên về sự hài lòng đối với công việc tại Công
ty Cổ phần NU Việt Nam. Để thuận tiện cho việc xem xét, ta quy ước như sau:
- Điểm trung bình dưới 1: Dưới mức trung bình
- Điểm trung bình dưới 2: Mức trung bình
- Điểm trung bình dưới 3: Mức khá
- Điểm trung bình dưới 4: Mức cao
- Điểm trung bình dưới 5: Mức rất cao
5.0
4.3
3.9 3.9
4.0

3.0

2.0

1.0

0.0
HL1 HL2 HL3

Các yếu tố về Sự hài lòng Giá trị trung bình

(Nguồn: Kết quả thu được từ khảo sát)

47
 Kết quả đánh giá cho thấy điểm trung bình cao nhất là 4,3 thuộc về yếu tố
“Cảm thấy tự hào khi là một thành viên của công ty” (HL2) và hai yếu tố còn lại
có mức điểm trung bình tương đương nhau ở mức 3,9. Hai biến đó là HL1 “Yêu
thích công việc hiện tại” và HL3 “Tin tưởng và sẽ đồng hành cùng công ty”.
5.00 1

4.16 4.21
4.05 4.10
4.00 3.77 3.82 0.8
3.66

3.00 0.6

2.00 0.4

1.00 0.2

0.00 0
CV CS DT CT DK DN TT

Giá trị trung bình của các nhân tố Mức độ ảnh hưởng

(Nguồn: Kết quả thu được từ khảo sát)

Vậy, nhân tố tác động quan trọng đến sự hài lòng của nhân viên dựa vào
hệ số hồi quy đi từ cao xuống thấp là Đồng nghiệp, Công việc, Điều kiện làm
việc, Đào tạo thăng tiến, Cấp trên, Thông tin trao đổi, Chính sách tiền lương và
phúc lợi. Vì vậy, để nâng cao sự hài lòng của nhân viên cần chú ý tập trung cải
thiện các nhân tố liên quan đến “ Đồng nghiệp” cũng như chú trọng đến các nhân
tố còn lại.
3.5 Nhận xét về sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty
Cổ phần NU Việt Nam
3.5.1 Ưu điểm
Trong những năm gần đây, nhờ có sự quan tâm, tạo điều kiện hơn của Ban
Giám đốc, sự hài lòng của cán bộ nhân viên đã được chú tâm cải thiện hơn và có
sự chuyển biến tốt hơn nhằm đảm bảo các yêu cầu nhiệm vụ của công việc.
Qua thực trạng nghiên cứu, nhìn chung cán bộ nhân viên đánh giá sự hài
lòng trong công việc tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam ở mức khá cao. Điểm
trung bình cho sự hài lòng của nhân viên là 4,0/5. Điều này thể hiện rõ ý nghĩa
của những quan tâm, cố gắng cải thiện các mặt từ Ban lãnh đạo công ty để không

48
ngừng nâng cao chất lượng công việc và nâng cao trải nghiệm làm việc của cán
bộ nhân viên làm việc tại NU.
3.5.2 Hạn chế
Từ kết quả nghiên cứu cho thất mặc dù nhìn chung mức độ hài lòng trong
công việc của người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần NU là khá cao, tuy
nhiên vẫn còn những nhân tố có điểm trung bình thấp hơn mức hài lòng chung,
ảnh hướng đến sự hài lòng trong công việc. Có thể kể đến một vài nhân tố như
Chính sách lương thưởng và phúc lợi (3,66), Đào tạo thăng tiến (Điểm trung bình
3,77), Thông tin trao đổi (3,82)
Số lượng nhân lực tại Công ty hiện nay còn hạn chế, tuy nhiên, khối lượng
công việc, nhiệm vụ của các phòng ban ngày càng tăng, theo đó là những đợt xem
xét tăng lương còn khá hạn chế và thủ tục khá phức tạp để đánh giá tăng lương.
Nguồn lực tài chính đầu tư cho các cơ sở vật chất và dụng cụ, thiết bị làm
việc, phương tiện thông tin trao đổi cũng còn hạn chế.
3.5.3 Nguyên nhân
Là một đơn vị kinh doanh tư nhân với quy mô Công ty khá nhỏ, đề án vị
trí việc làm của Công ty được phê duyệt cho đến nay còn trống khá nhiều vị trí
so với khối lượng công việc của phòng ban và cá nhân dẫn đến tâm lý chưa yên
tâm công tác của người lao động.
Hiện nay, hệ thống văn bản quy trình nội bộ của công ty còn khá yếu và
sơ sài, các văn bản cũng chưa được thay đổi hơn với tình hình thực tế mà chỉ áp
dụng theo tính thời điểm. Điều này cũng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của
người lao động làm việc tại đây.

49
 CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NU VIỆT NAM
Để nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần NU Việt Nam, Công ty nên tập trung cải thiện các nhân tố theo thứ tự ưu tiên
từ cao đến thấp như sau: Đồng nghiệp, Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc,
Đào tạo thăng tiến, Cấp trên, Thông tin trao đổi, Chính sách tiền lương và phúc lợi.
Đối với những nhân tố đạt được kết quả hài lòng ở mức cao như Đồng
nghiệp, Đặc điểm công việc, Công ty nên tập trung duy trì các nhân tố này để tiếp
tục tạo động lực làm việc cho người lao động và để giữ chân người lao động để
họ có thể gắn bó lâu dài tại Công ty. Kết quả phân tích cho thấy, mức độ hài lòng
về Đồng nghiệp dược đánh giá cao nhất với điểm trung bình của nhân tố là 4,21
và mức độ hài lòng về Đặc điểm công việc là 4,16. Công ty nên tiếp tục thực hiện
các hoạt động tạo sự gắn kết giữa nhân viên và nâng cao chất lượng các mối quan
hệ nơi làm việc, duy trì nét văn hóa riêng của doanh nghiệp mình. Đồng thời, có
sự nghiên cứu kỹ càng về công việc của từng vị trí để đảm bảo khối lượng và
cường độ công việc phù hợp với vị trí và giúp người lao động tạo cảm hứng khi
làm việc.
4.1 Vấn đề về Đồng nghiệp
Theo kết quả nghiên cứu, mức độ hài lòng chung về Đồng nghiệp tương
quan cùng chiều với mức độ hài lòng chung công việc. Mức độ hài lòng về Đồng
nghiệp tại NU được đánh giá ở mức khá cao với điểm trung bình của nhân tố là
4,21. Bên cạnh những nhân tố được đánh giá cao như “ DN4 “Đồng nghiệp phối
hợp làm việc tốt”, DN1 “Đồng nghiệp năng lực tốt và tác phong làm việc chuyên
nghiệp” “, DN2 “Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kiến thức và hỗ trợ lẫn nhau”, thì
nhân tố DN3 “Đồng nghiệp thân thiện, thoải mái” đang được đánh giá thấp hơn
điểm trung bình nhân tố, với mức điểm trung bình là 4,01.
Theo kết quả phân tích cho thấy, người lao động nhìn chung hài lòng và
đánh giá cao về Đồng nghiệp khi làm việc. Họ thừa nhận những người đồng
nghiệp của mình có thể giải quyết tốt công việc, có thái độ tốt khi phối hợp làm
việc, cũng tận tâm chia sẻ kiến thức và chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau. Tuy nhiên,
mối quan hệ giữa các nhân viên chỉ cứng nhắc dừng lại ở chia sẻ công việc thì

50
chưa hẳn là một tín hiệu tốt. Nếu có thể, NU cần tạo dựng môi trường là việc thân
thiện, thoải mái hơn để gắn kết những người nhân viên của mình tốt hơn, họ làm
việc cùng nhau và coi công ty là “niềm tự hào chung” để cùng nỗ lực xây dựng
nó. Để làm tốt được điều này, trước hết cần những bước đi đầu tiên từ vị trí những
người quản lý cấp cao thấu hiểu nhân viên và tìm những biện pháp nâng cao chất
lượng văn hóa doanh nghiệp, tăng cường sự sẻ chia, thấu hiểu. Việc này không
chỉ dừng lại ở trong công việc, trong giờ làm việc mà còn có thể được thực hiện
ngoài giờ làm việc hay trong những buổi họp mặt, gặp gỡ bên ngoài.
Điều này cũng sẽ giúp môi trường làm việc thân thiện, thoải mái hơn và
nâng cao hiệu quả giao tiếp hơn giữa những người lao động cùng làm việc trong
một phòng ban hay tổ chức.
4.2 Vấn đề về Đặc điểm công việc
Mức hài lòng về Đặc điểm công việc được đánh giá ở mức khá cao với
số điểm trung bình là 4,16. Bên cạnh những nhân tố được đánh giá cao như “Công
việc hiện tại phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của bản thân” và “Công việc
có nhiều thách thức” thì vẫn còn những nhân tố được đánh giá thấp hơn mức
trung bình chung như “Công việc thú vị và tạo cảm hứng” chỉ được đánh giá ở
3,88 điểm trung bình. Như vậy, vấn đề sáng tạo và tạo cảm hứng của NU cần
được xem xét, thay đổi.
Về tính chất công việc thì do đặc thù công ty là kinh doanh các sản phẩm
thời trang tự thiết kế nên ngoài các phòng ban thông thường xuất hiện trong lĩnh
vực kinh doanh, bán buôn, bán lẻ thì còn xuất hiện một phòng ban đặc thù với
ngành thời trang đó là phòng Thiết kế. Về thiết kế, công ty luôn để cho các nhân
viên thiết kế đa phần dựa trên cảm hứng cá nhân thiết kế, và cuối mùa này thì gửi
lại bản thiết kế cho các sản phẩm của mùa sau. Tuy nhiên, các sản phẩm thiết kế
đều dựa trên tinh thần thiết kế và đặc trưng sản phẩm của NU. Tính chất công
việc tuy có sự mở để tự do sáng tạo nhưng cũng không thể tránh khỏi những ràng
buộc theo khuôn mẫu. Ngoài ra, trong các công việc xử lý giấy tờ, nhân viên bị
khống chế bởi nhiều quy trình, quy định khi họ quyết định lựa chọn các phương
án xử lý công việc.

51
 Bên cạnh đó, những vấn đề về phân tích công việc để từ đó đưa ra những
yêu cầu công việc với người thực hiện sao cho phù hợp, rồi xử lý những vấn đề
về thêm hoặc bớt nhân sự cũng là vấn đề mà bộ phận quản lý cần quan tâm chú
trọng hơn. Do quy mô nhân sự nhỏ nên chưa có chuyên gia chuyên trách xử lý
nhiệm vụ này mà phần lớn đều dựa vào sự thảo luận trao đổi giữa Trưởng phòng
chuyên môn và Trưởng phòng nhân sự để quyết định về định biên hay bổ sung
nhân sự.
Để tăng cường sự hài lòng trong công việc của người lao động, NU cần
quan tâm hơn đến việc phân công công việc phù hợp với năng lực và điểm mạnh
của từng cá nhân. Điều này sẽ giúp họ tận dụng tối đa năng lực và sở trường của
mỗi cá nhân, đồng thời giúp họ có cái nhìn rõ ràng hơn về vị trí mình đang đảm
nhiệm. Người lao động cũng cần được cho phép tham gia vào công việc chung
của tổ chức và có quyền tự quyết định những công việc nằm trong khả năng của
họ. Để làm được điều này, ngay từ đầu vào nhân sự đã phải chọn lọc tốt hơn, khi
tiến hành phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc đã cần phải xác
định rõ những yêu cầu, tiêu chí cần thiết cho vị trí đó. Đồng thời, trong quá trình
tuyển chọn nhân lực cũng cần xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo nhân viên có tiềm
năng và trình độ, kinh nghiệm phù hợp.
“Đặc điểm công việc” là yếu tố thường được rất chú tâm khi lựa chọn công
việc và cũng tác động lớn vào trải nghiệm của nhân viên khi đồng hành cùng
doanh nghiệp và cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và năng suất làm việc
của người lao động. Vì vậy, nếu một công việc phù hợp với người thực hiện thì
sẽ góp phần nâng cao rất nhiều mức độ hài lòng của nhân viên ấy với tổ chức.
4.3 Vấn đề về Chính sách lương thưởng và phúc lợi
Mức độ hài lòng về Chính sách lương và phúc lợi được đánh với điểm
trung bình là 3,66 thấp hơn mức hài lòng chung của người lao động tại NU.
Người lao động thường đánh giá rất cao nhân tố này khi quyết định làm
việc cho một tổ chức. Hiện nay, trong bối cảnh mà mức độ cạnh tranh của các tổ
chức dần tăng tiến thì việc thu hút nguồn lao động chất lượng cao lại càng trở nên
cần thiết hơn bao giờ hết. Thu nhập được người lao động đánh giá cao thì đây là
một trong các yếu tố quan trọng tạo nên sự hài lòng khi làm việc cho một tổ chức.

52
Kết quả nghiên cứu cho thấy người lao động ở NU dừng ở mức khá hài lòng với
những chính sách lương thưởng và phúc lợi của công ty. Yếu tố được đánh giá
thấp nhất là “Chính sách thưởng của công ty cạnh tranh, và đầy đủ” và yếu tố
được đánh giá cao nhất đó là “Chính sách lương thưởng rõ ràng và minh bạch”.
Việc đưa ra những quyết định, thông báo rõ ràng về chính sách lương giúp
người lao động hiểu rõ được những thành phần trong thu nhập của họ theo đúng
nguyên tắc đảm bảo quyền lợi của người lao động. Điều này nhằm hướng tới mục
đích cho người lao động thấy là thu nhập của họ là rõ ràng, minh bạch và không
có gì trễ nải hay khuất tất, cảm thấy thu nhập của họ là xứng đáng và phù hợp,
đồng thời tạo động lực cho người lao động và sự cạnh tranh trong công việc. Từ
đó, người lao động sẽ làm việc hết sức và cố gắng đạt hiệu suất lao động cao nhất
có thể.
So sánh về thực trạng về thu nhập có cùng quy mô và lĩnh vực, NU cũng
đã quan tâm và đánh giá khá tốt vấn đề này. Tuy nhiên trên thực tế vẫn còn những
điểm cần được quan tâm hơn nữa, quy chế trả lương hiện tại vẫn còn những tồn
tại, quy chế chi tiêu nội bộ của Công ty cần được bổ sung, điều chỉnh để phù hợp
hơn với thực trạng doanh nghiệp, tạo được sự công bằng trong phân phối thu
nhập. Công ty cần tập trung và cân nhắc sửa đổi chính sách thu nhập, phù hợp
với khối lượng công việc và kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân để cán
bộ nhân viên tại công ty có thể cống hiến hết mình cho tổ chức.
Để đảm bảo việc phân phối thu nhập công bằng, NU cũng cần phải tham
khảo, xem xét so sánh mức thu nhập của người lao động làm việc tại công ty cùng
ngành, đồng thời đánh giá đúng vị trí và vai trò của từng cá nhân trong tổ chức,
mức độ đóng góp cho tổ chức, mức độ hoàn thành công việc để xác định mức thu
nhập phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên. Hơn nữa, công ty cũng cần hoàn thiện
hơn các quy định về đánh giá hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ của người lao động
để kết quả làm việc được rõ ràng, minh bạch, thuận tiện cho việc tính khen
thưởng.
Ngoài ra, việc thưởng cho nhân viên không đơn giản chỉ bằng thu nhập,
vật chất mà còn là phần thưởng tinh thần, ví dụ như những lời khen ngợi, động
viên hay sự chia sẻ, vinh danh khi họ hoàn thành tốt công việc cũng đóng vai trò

53
hết sức quan trọng mà NU cần để ý để nâng cao tinh thần và sự hài lòng cho nhân
viên.
4.4 Vấn đề về Đào tạo thăng tiến
Bên cạnh các nhân tố được đánh giá cao như “Chính sách thăng tiến của
công ty rõ ràng và công bằng”, vẫn còn nhân tố bị đánh giá mức độ hài lòng thấp
hơn như “Có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp khi làm việc tại doanh nghiệp”
(được đánh giá 3,5 điểm trung bình). Như vậy, vấn đề cơ hội được đào tạo và
phát triển nghề nghiệp cần được xem xét cải thiện để nâng cao sự hài lòng trong
công việc của cán bộ, nhân viên.
Nhận xét về cơ hội thăng tiến của cán bộ tại NU còn chưa cao, có thể đánh
giá lý do khách quan vì quy mô công ty còn nhỏ, và định biên nhân sự thì còn
nhiều giới hạn. Trong việc hoạch định nguồn nhân lực, NU cần chú trọng hơn với
công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên;
xây dựng cơ sở dữ liệu thể hiện khả năng thăng tiến của họ, đặc biệt là những
người có kết quả thực hiện công việc tốt và có chí hướng phấn đấu. Vì những
người giỏi, có trình độ, họ thường có tinh thần cầu tiến rất cao. Do vậy, phía công
ty cũng cần nắm bắt được những nhu cầu này, vạch ra những nấc thang cho con
đường sự nghiệp của họ. Theo đó, sẽ lên chương trình đào tạo sao cho phù hợp
với từng người, phù hợp với quá trình cống hiến và phải phù hợp với các yêu cầu
về năng lực cá nhân và gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức.
Ngoài ra, công ty cũng cần quan tâm và tạo điều kiện hơn cho những nhân
viên trẻ hoặc những người chưa có thâm niên công tác, họ chưa có kinh nghiệm
làm việc nhiều nên chưa hiểu biết được hết tính chất công việc. Tuy vậy, những
người trẻ lại là những người nhiệt huyết, năng động, có thể mang nhiều ý tưởng
sáng tạo mới lạ và là tầng lớp kế cận nên công ty cũng cần quan tâm đến hoạt
động thăng tiến như một cách giữ chân họ.
4.5 Vấn đề về Thông tin trao đổi
Bên cạnh các nhân tố được đánh giá cao như “Chính sách thăng tiến của
công ty rõ ràng và công bằng”, vẫn còn nhân tố bị đánh giá mức độ hài lòng thấp
hơn như “Nhận được đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc của mình” (được
đánh giá 3,51 điểm trung bình). Như vậy, vấn đề trao đổi thông tin khi giao việc,

54
bàn giao công việc hay trao đổi chung về công việc là một vấn đề mà công ty
cần xem xét cải thiện.
Để cải thiện sự trao đổi thông tin trong doanh nghiệp, có một số biện pháp
đề xuất như sau:
Đặt nền tảng là việc xây dựng một môi trường giao tiếp mở, tạo sự an toàn
và khích lệ mọi thành viên trong công ty có thể tự do trao đổi ý kiến và chia sẻ
thông tin, tự do phản biện.
Bên cạnh đó, công ty có thể cân nhắc việc thực hiện các chính sách và ban
hành các quyết định về việc áp dụng đồng bộ các nền tảng công nghệ hiện đại
như email, tin nhắn nhanh, hệ thống quản lý công việc để sự trao đổi thông tin
diễn ra thuận lợi và mọi người theo dõi được dễ dàng hơn.
Tiếp theo, cần phải xác định và thực hiện các quy trình giao tiếp rõ ràng
trong doanh nghiệp, các thông tin, nguồn lực cần khi giao việc giữa cấp trên với
cấp dưới để đảm bảo nhân viên cảm thấy nắm vững toàn bộ thông tin công việc
và mình được giao.
Đồng thời, việc tạo các kênh giao tiếp thông minh sử dụng các diễn đàn
nội bộ hoặc hộp thư cho phép nhân viên đóng góp ý kiến cũng tạo ra sự kết nối
liền mạch giữa các bộ phận và nhân viên trong công ty.
Việc tổ chức các buổi họp nhóm thường xuyên để mọi người có thể chia
sẻ thông tin, ý kiến và ý tưởng mới cũng được khuyến nghị, nhấn mạnh vào việc
tạo ra một môi trường thoải mái và khuyến khích sự tham gia tích cực từ tất cả
mọi người.
Cuối cùng, việc tạo một hệ thống dễ dàng lưu trữ và chia sẻ thông tin cũng
rất quan trọng, giúp hạn chế sự mất mát thông tin và tăng cường khả năng truyền
đạt thông tin đúng và kịp thời trong toàn bộ viên nghiệp.

55
 KẾT LUẬN
Việt Nam đang trong giai đoạn biến động kinh tế và cùng với đó, thị trường
lao động cũng không thể tránh khỏi ảnh hưởng về việc làm, về tiền lương…Vì
vậy, không chỉ từ phía người lao động cần chuẩn bị cho mình những kỹ năng,
kiến thức để đối mặt với tình hình khó khăn mà từ phía các doanh nghiệp cũng
phải đưa ra các đối sách phù hợp để giữ chân người lao động của mình, đặc biệt
là những nhân tài của doanh nghiệp.
Qua quá trình thu thập thông tin, khảo sát và nghiên cứu sự hài lòng trong
công việc tại Công ty Cổ phần NU Việt Nam theo 7 tiêu chí theo mô hình. Nghiên
cứu đã rút ra kết luận về sự hài lòng của người lao động đang đạt ở mức cao. Đây
là minh chứng cho sự quan tâm của ban lãnh đạo dành cho nhân viên của mình,
mong muốn nhân viên của mình được làm việc trong những điều kiện tốt để họ
sẵn sàng cống hiến và nỗ lực, gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp.
Bên cạnh các yếu tố được nhân viên làm việc tại NU đánh giá cao, vẫn
còn một số yếu tố nhận được sự đánh giá thấp hơn số điểm trung bình. Nghiên
cứu cũng đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng ở các nhân tố bị
đánh giá thấp cũng như duy trì ở các nhân tố nhận được sự đánh giá cao của mọi
người.
Trong phạm vi giới hạn về thời gian và kiến thức nên nghiên cứu không
thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy
cô để hoàn thiện hơn nữa và hi vọng có thể ứng dụng nghiên cứu này vào nơi làm
việc ạ.
Một lần nữa, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ths. Nguyễn Đức
Nhân – người đã giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề thực tập chuyên
ngành Quản trị Nhân lực.
Em xin chân thành cảm ơn!

56
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung (2005). Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ
gắn kết đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Võ Thị Ngọc Quyên (2012). Nâng cao mức độ hài lòng trong công việc
của nhân viên cơ sở tại Công ty viễn thông Viettel. Luận văn thạc sĩ, Đại
học Kinh tế Quốc Dân.
3. Phạm Vũ Minh Anh (2020). Các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong
công việc tại Trung tâm Kiểm định Chất lượng Giáo dục – Đại học Quốc
Gia Hà Nội. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế, Đại học Quốc gia
Hà Nội.
4. Nguyễn Văn Sơn (2014). Sự hài lòng của cán bộ, nhân viên tại Trường
Đại học Sao Đỏ. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh Tế, Đại học Quốc
gia Hà Nội.
Tiếng Nước Ngoài
1. Applbaum, R. L., và Anatol, K. W. (1979). The relationships among job
satisfaction, organizational norms, and communicational climate among
employees in an academic organization. Journal of Applied
Communication Research, 7(2), 83-90.
2. Boeve, W. D( 2007), A National Study of Job Satisfaction factors among
faculty in physician asssitant education, Eastern Michigan University.
3. Burke, R. J., và Wilcox, D. S. (1969). Effects of different patterns and
degrees of openness in superior-subordinate communication on
subordinate job satisfaction. Academy of Management Journal, 12(3),
319-326.
4. Dawis, R. V., England, G. W và Loquist, L. H., 1984. Minnesota studies
in vocational rehabilitation : XA definition of work adjustment, Bulletin,
30.

57
5. Ellickson, M. C., và Logson, K., 2001. Determinants of job satisfaction of
municipal hovemant employees, State and Local Government Review,33
(3),173-184.
6. Nezaam Luddy (2005), Job satisfaction amongst employees at a public
healyh institution in the Western Cape, Master Thesis, Department of
Industrial Psychology, Faculty of Economic and Management Science,
University of the Western Cape.
7. Netemeyer, Richard G., James S. Boles, Daryl O. McKee, and Robert C.
McMurrian, (1997), An Investigation Into the Antecedents of
Organizational Citizenship Behaviors in a Personal Selling Context,
Journal of Marketing, 61 (July), 85-98.
8. Herberg, F Mausner, B. and Snyderman,B. (1959), The Motivation of
Work (Second Edition) New York: John Wiley and Sons.
9. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An
instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign
projects.
10. Hartline, Michael D. and O. C. Ferrell (1996), The Management of
Customer-Contact Service Employees: An Empirical Investigation,
Journal of Marketing, 60 (October), 52-70.
11. Hunt, G. T., & Ebeling, R. E. (1983). The impact of a communication
intervention on work‐unit productivity and employee satisfaction.
12. Lester, P. E, 1987, Development and factor analasys of the teacher job
satisfaction questionaire (TJSQ), Educational and Psychologiscal
Measurement, 47 (1), 223 -233.
13. McClelland, 1988. Theory of Needs: Achievement, Affiliation, Power.
14. Pendzani Perci Monyatsi (2012), “The level of the job satisfaction of
teachers in Botswana”, Euroupean Journal of Education Studies, Vol. 4
No. 2, pp 219-232.
15. Oshagbemi, T., (2000), Satisfaction with co worker’s behaviuor:
Employeee realtions.

58
16. O'Reilly III, C. A., và Anderson, J. C. (1980). Trust and the
communication of performance appraisal information: The effect of
feedback on performance and job satisfaction. Human Communication
Research, 6(4), 290-298.
17. Smith, P., Kendall, L. and Hulin C. (1969). The measurement of
satisfaction in work and retirement. Chicago: Rand McNally.
18. Spector (1997), Job Satisfaction application assessment, Causes, and,
consequesces, Thourand Oaks, California.
19. Weiss at al (1967), Manual for the Minnesota Satisfaction Questionare,
The University of Minnesota Press.
20. Worrell, T. G. (2004). School psychologist’s job satisfaction: Ten years
later, Virginia Polytechnic Institue and State University.
21. Zeinabazi, H., 2010. Job satisfaction and organizational commitment as
antecedents of organization citizenship behavior (OCB) of teachers,
Procedia – Social and Behavioral Sciences, 5 , 988-1003.

59
 PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA
CÁN BỘ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NU VIỆT
NAM.
Thân chào Anh/Chị!
Em là Dương Thanh Thúy, hiện em đang là sinh viên năm cuối trường Đại học
Kinh Tế Quốc Dân. Em đang tiến hành một cuộc khảo sát về mức độ hài lòng
trong công việc của người lao động làm việc tại NU. Em rất mong nhận được
sự hỗ trợ từ các anh chị ạ!
“Mời Anh/Chị cùng thực hiện khảo sát nho nhỏ dưới đây về những trải nghiệm
trong công việc của mình tại Nous nhé!
Thông tin này được bảo mật tuyệt đối và chỉ sử dụng cho mục đích khảo sát.”
Phần I: Thông tin cá nhân
1. Giới tính của Anh/Chị:
 Nam  Nữ
2. Độ tuổi của Anh/Chị:
 < 25 tuổi  25- 30 tuổi  30- 40 tuổi  > 40
tuổi
3. Trình độ học vấn của Anh/Chị:
 Tốt nghiệp THPT  Cao đẳng  Đại học và trên Đại
học
4. Thâm niên công tác của Anh/Chị tại NU:
 < 2 năm  2- 5 năm  > 5 năm
Phần II: Khảo sát
Hướng dẫn đánh giá khảo sát: Thang đo mức độ hài lòng/mức độ đồng ý
được đánh giá tăng dần từ 1 điểm đến 5 điểm tương ứng với các mức sau đây :
1. Hoàn toàn không hài lòng/ Hoàn toàn không đồng ý.
2. Không hài lòng một số mặt/Không đồng ý một số mặt.
3. Bình thường.
4. Hài lòng/Đồng ý.
5. Rất hài lòng/Rất đồng ý

60
 Thành
STT Nội dung câu hỏi 1 2 3 4 5
phần
I/ Đặc điểm công việc 1 2 3 4 5
Tôi thấy công việc phù hợp với năng
1 CV1 1 2 3 4 5
lực và kinh nghiệm của bản thân
Tôi thấy công việc có nhiều thách
2 CV2 1 2 3 4 5
thức
Công việc của tôi được đánh giá hiệu
3 CV3 1 2 3 4 5
quả một cách chính xác và kịp thời
4 CV4 Công việc thú vị và tạo cảm hứng 1 2 3 4 5
Tôi hiểu rõ mình nên làm gì nếu có
5 CV5 1 2 3 4 5
thắc mắc về công việc
II/ Chính sách tiền lương và phúc lợi 1 2 3 4 5
Tôi thấy hài lòng với mức lương hiện
6 CS1 1 2 3 4 5
tại
Tôi thấy tiền lương được trả lương
7 CS2 xứng đáng với trách nhiệm và mức độ 1 2 3 4 5
đóng góp của tôi
Tiền lương được trả công bằng giữa
8 CS3 1 2 3 4 5
các nhân viên trong công ty
Tôi thấy chính sách lương thưởng của
9 CS4 1 2 3 4 5
công ty cạnh tranh và đẩy đủ
Tôi thấy chính sách lương thưởng của
10 CS5 1 2 3 4 5
công ty rõ ràng và minh bạch
III/ Đào tạo thăng tiến 1 2 3 4 5
Tôi thấy chính sách thăng tiến của
11 DT1 1 2 3 4 5
công ty rõ ràng và công bằng
Tôi thấy có nhiều cơ hội phát triển
12 DT2 nghề nghiệp khi làm việc tại doanh 1 2 3 4 5
nghiệp
Tôi thấy mình được hỗ trợ và đồng
13 DT3 hành trong việc và phát triển nghề 1 2 3 4 5
nghiệp
Công ty tạo nhiều cơ hội để đào tạo
14 DT4 1 2 3 4 5
và phát triển cá nhân
IV/ Cấp trên 1 2 3 4 5
Cấp trên có tác phong chuyên nghiệp,
15 CT1 1 2 3 4 5
hòa nhã
Cấp trên luôn ghi nhận những đóng
16 CT2 1 2 3 4 5
góp của tôi
17 CT3 Cấp trên quan tâm và hỗ trợ cấp dưới 1 2 3 4 5

61
 Nhân viên được đối xử công bằng,
18 CT4 1 2 3 4 5
không phân biệt
V/ Điều kiện làm việc 1 2 3 4 5
Tôi thấy không bị áp lực công việc
19 DK1 1 2 3 4 5
quá cao
20 DK2 Môi trường làm việc tích cực, cởi mở 1 2 3 4 5

21 DK3 Cơ sở vật chất và trang thiết bị đầy đủ 1 2 3 4 5

Công ty bố trí làm việc hợp lý và hiệu
22 DK4 1 2 3 4 5
quả
VI/ Đồng nghiệp 1 2 3 4 5
Đồng nghiệp năng lực tốt và tác
23 DN1 1 2 3 4 5
phong làm việc chuyên nghiệp
Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kiến
24 DN2 1 2 3 4 5
thức và hỗ trợ lẫn nhau
25 DN3 Đồng nghiệp thân thiện, thoải mái 1 2 3 4 5

26 DN4 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 1 2 3 4 5

VII/ Thông tin trao đổi 1 2 3 4 5

Nhận được thông báo về những thay
27 TT1 1 2 3 4 5
đổi trong công ty
Nhận được đầy đủ thông tin để hoàn
28 TT2 1 2 3 4 5
thành công việc của mình
Công ty tạo điều kiện cho sự hợp tác
29 TT3 1 2 3 4 5
giải quyết công việc giữa các bộ phận
Sự hài lòng 1 2 3 4 5

HL1 Tôi thấy yêu thích công việc hiện tại 1 2 3 4 5

Tôi tảm thấy tự hào khi là một thành
HL2 1 2 3 4 5
viên của công ty
Tôi thấy tin tưởng và sẽ đồng hành
HL3 1 2 3 4 5
cùng công ty

62
PHỤ LỤC 2. MỘT SỐ KẾT QUẢ TỔNG KẾT TỪ KHẢO SÁT
Phụ lục 2.1. Hệ số tin cậy Cronbach Alpha của các yếu tố trong mô hình

Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's

Deleted Item Deleted Total Alpha if Item
Correlation Deleted
Công việc :0,907
CV1 13.62 11.557 .796 .879
CV2 13.76 10,611 .841 .869
CV3 13.83 10,822 .830 .872
CV4 13.92 12.120 .688 .902
CV5 13.76 13.568 .714 .901
Chính sách tiền lương và phúc lợi: 0,770
CS1 9.77 5.261 .515 .744
CS2 9.48 5.315 .510 .747
CS3 9.81 5.111 .606 .702
CS4 9.12 3.818 .688 .652
Đào tạo và thăng tiến: 0,865
DT1 9.11 6.310 .773 .808
DT2 9.23 8.177 .696 .838
DT3 9.34 7.706 .741 .818
DT4 9.09 7.606 .677 .842
Cấp trên: 0,921
CT1 11.57 4.352 .835 .892
CT2 11.77 4.136 .846 .887
CT3 11.77 4.031 .808 .902
CT4 11.68 4.449 .788 .907
Điều kiện làm việc: 0,852
DK1 9.42 7.288 .579 .856
DK2 9.29 5.812 .735 .793
DK3 9.36 6.129 .751 .787
DK4 9.41 5.620 .723 .800
Đồng nghiệp: 0,861
DN1 11.75 3.313 .624 .855
DN2 11.76 2.954 .758 .802
DN3 11.64 2.816 .744 .808
DN4 11.79 3.082 .710 .822
Thông tin: 0,858
TT1 6.20 2.951 .694 .834
TT2 5.90 2.552 .760 .774
TT3 5.87 2.680 .743 .789

63
Phụ lục 2.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
CV2 .895
CV3 .887
CV1 .834
CV5 .814
CV4 .750
CT1 .868
CT3 .862
CT2 .830
CT4 .811
DT3 .852
DT1 .844
DT4 .834
DT2 .798
DK4 .859
DK2 .840
DK3 .839
DK1 .731
DN3 .818
DN1 .712
DN2 .664
DN4 .640
CS4 .849
CS3 .749
CS2 .689
CS1 .667
TT2 .898
TT3 .884
TT1 .853

64
Eigenva
6.418 3.974 2.893 2.47. 2.167 1.847 1.048
lue
Phương
3.744
sai rút 22.290 14.193 10,331 8.822 7.739 6.595
74.345
trích

65