“การจัดการความรู” สู การสรางสรรคนวัตกรรมใหมใหองคกร :

แนวคิดพื้นฐานและวิธีการบรรลุเปาหมายอยางมีประสิทธิภาพ
(Knowledge Management for Corporate Innovation: Basic Concept and Approaches)

ความรูเปนกระบวนการหนึ่งที่มนุษยสามารถนํามาใชเปนเครื่องมือในการพัฒนาและสรางสรรคสิ่งใหมๆ หาก
องค ก รใดสามารถจั ด การความรู ที่ มี อ ยู ไ ด จ ากบุ ค ลากรในทุ ก ระดั บ ขององค ก ร และจากทรั พ ยากรที่ มี อ ยู ไ ด อ ย า งมี
ประสิทธิภาพ ความรูที่ผานกระบวนการจัดการมาแลวนั้นก็จะกลายเปนเครื่องมือสําคัญที่ชวยใหองคกรนั้นๆ เกิดการ
ปรับปรุงและสรางสรรคนวัตกรรมหรือสิ่งใหมๆ ที่มีประโยชนและคุมคาตอการพัฒนาองคกร ซึ่งจะชวยใหองคกรนั้นสามารถ
เติบโตทางธุรกิจไดอยางมีประสิทธิภาพและยั่งยืน รวมทั้งมีศักยภาพในการแขงขันระดับโลก

อยางไรก็ตาม เนื่องจากความรูเปนสิ่งที่อยูภายในของแตละคน ทําใหเราไมสามารถสื่อสารทุกอยางที่รูออกมาเพื่อ

นํามาใชใหเกิดประโยชนไดอยางเต็มที่และมีประสิทธิภาพ จึงจําเปนตองนําหลักการหรือวิธีการจัดการความรูมาใชเปน
เครื่องมือดัดแปลงหรือสังเคราะหความรูที่มีอยู เพื่อนํามาใชใหเกิดประโยชนตอองคกรมากที่สุด ซึ่งกอนที่เราจะสามารถ
จัดการกับความรูที่มีอยูได ควรทําความเขาใจเกี่ยวกับแนวคิดพื้นฐานและวิธีการจัดการความรู โดยเริ่มจากความเขาใจใน
ประเภทของความรูที่เรามีอยู ซึ่งแบงออกเปน 2 ประเภทใหญๆ คือ

ความรูชัดแจง กับ ความรูโดยนัย (explicit knowledge & tacit knowledge)

ประเภทแรก คือ ความรูที่ชัดแจงหรือความรูที่เปนทางการ (explicit knowledge) ความรูประเภทนี้สามารถบอก
จุดมุงหมาย อธิบายดวยเหตุผลและสามารถสื่อออกมาเปนคํา ประโยค จํานวน กฎเกณฑ ทฤษฎี ชุดคําสั่งเพื่อการแกไข
ปญหา คูมือและฐานขอมูลได แตเนื่องจากความรูเปนสิ่งที่อยูภายในทําใหเกิดความรูอีกประเภทหนึ่ง นั่นคือ
ความรูโดยนัยหรือความรูที่มองไมเห็นชัดเจน (tacit knowledge) เปนความรูที่เกิดจากการเก็บเกี่ยวประสบการณ
ของแตละคนและไมสามารถสื่อออกมาเปนคํา ประโยค จํานวนและรูปแบบอื่นๆ ได ความรูประเภทนี้ขึ้นอยูกับความเชื่อ
การนึกคิด ความรูสึกที่เกิดขึ้นจากสัญชาติญาณ จิตใจ ความมีศีลธรรม ทักษะทางเทคนิค ทักษะและความรูความชํานาญ
ในงาน
ปจจัยสําคัญของการสรางความรู (knowledge creation) คือการสังเคราะหความรูทั้งสองสวนจากบุคคลออกมาให
ได แตอุปสรรคอยูที่ความแตกตางของภูมิหลังทางสังคมวัฒนธรรม เพราะประเทศทางตะวันตกมุงเนนในเรื่องการวิเคราะห
และการใชหลักเหตุผลซึ่งมีความใกลเคียงกับความรูท่ีชัดแจง (explicit knowledge) สวนประเทศแถบเอเชียใหความใสใจ
ในเรื่องของประสบการณซึ่งใกลเคียงกับความรูโดยนัย (tacit knowledge) แตอยางไรก็ตามความรูทั้งสองประเภทก็มี
ความสําคัญและความจําเปนอยางมากจึงตองมีการผลักดันใหเกิดการสังเคราะหความรูทั้งสองสวนนี้ขึ้น

กระบวนการสรางความรู (SECI model)

กระบวนการสรางความรู (knowledge creation) แบงออกเปน 4 กระบวนการ หรือที่เรียกวา SECI model ไดแก
Socialization, Externalization, Combination และ Internalization
กระบวนการแรกคือ Socialization การเผชิญหนาหรือพูดคุยกับผูรูเพื่อรับเอาความรูจากผูอื่น โดยเกิดการ
แลกเปลี่ยนและสรางความรูโดยนัย (tacit knowledge) ผานประสบการณตรงขณะมีการปฏิสัมพันธกับลูกคาและซัพพลาย
เออร หรือเรียกไดวาเปน “การจัดการแบบเดินเขาไปหา” เมื่อเกิดการแลกเปลี่ยนประสบการณผานกระบวนการแรกแลว
เราจะไดรับแนวความคิด การตระหนักรูและทราบถึงเรื่องตางๆ ซึ่งสามารถนํามาปรับเปลี่ยนใหเปนภาษาพูดหรือความรูที่
ชัดแจง (explicit knowledge) รวมไปถึงกระบวนการ Externalization หรือการแปลงความรูที่ไดจากผูรูออกมาเปนความรู
ที่ชัดแจง จากนั้นจึงจะนําความรูที่ชัดแจงที่สังเคราะหออกมาจากความรูโดยนัยรวมกับความรูอื่นๆ เพื่อสรางความรูใหมให
เกิดขึ้นที่เรียกวากระบวนการ Combination หรือการรวบรวมและจัดระบบความรูที่แปลงออกมาเปนความรูที่ชัดแจงแลว
ซึ่งงาน IT จะมีบทบาทสําคัญตอกระบวนการนี้มาก และกระบวนการสุดทายคือ Internalization หรือการนําความรูที่ผาน
การจัดระบบไปใชปฏิบัติและเผยแพรสูบุคคลอีกครั้ง โดยนําความรูที่ไดมาปฏิบัติตามดวยวิธีการปรับเปลี่ยนความรูที่ชัดแจง
ไปเปนความรูโดยนัยอีกครั้ง และความรูที่ไดก็จะกลายเปนสิ่งที่สามารถจับตองไดและสรางคุณคาขึ้นในรูปแบบเทคโนโลยี
ผลิ ต ภัณ ฑ การบริ ก ารและแนวทางแก ไ ขป ญ หาให แ ก ลู ก คา และเมื่อ เกิด การปฏิ สัม พั น ธกั บ ลูก ค า ก็จ ะยอ นกลับ ไปสู
กระบวนการแรกหรือ Socialization อีกครั้ง ดังนั้นกระบวนการทั้งหมดก็จะเริ่มตนขึ้นอีกครั้งเชนกัน

ทั้งนี้ เนื่องจากกระบวนการ Socialization และกระบวนการ Externalization เปนสิ่งที่เกี่ยวของกับ

ความสามารถในการสรางสรรค (creativity) ขณะที่กระบวนการ Combination และ Internalization เปนสิ่งที่เกี่ยวของกับ
ความมีประสิทธิภาพ (efficiency) แตความสามารถในการสรางสรรคและความมีประสิทธิภาพเปนสิ่งที่ตรงขามกัน ดังนั้น
เราจึงจําเปนที่จะตองมีการสังเคราะหความรูทั้งสองแบบ โดยอาศัยกลุมคนที่เรียกวา “ผูใหความรู” (worker)

ผูใหความรู (worker) 4 ประเภท

ภายใต SECI model สามารถจัดแบงผูใหความรู (worker) ไดเปน 4 ประเภทดวยกันคือ
1. ตัวแทน (agent) หรือผูที่เกี่ยวของกับกระบวนการ socialization
2. ผูสัญจร (nomad) หรือผูที่เกี่ยวของกับกระบวนการ externalization
3. นักวิเคราะห (analysts) หรือผูที่เกี่ยวของกับกระบวนการ combination และ
4. ผูดูแล (keeper) หรือผูที่เกี่ยวของกับกระบวนการ internalization

“การจัดการความรู” บอเกิดสูการสรางสรรคนวัตกรรมใหมๆ
ผูใหความรูที่สรางผลการดําเนินงานและการเพิ่มผลิตผลในระดับสูงจะอยูในประเภทของผูสัญจร (nomad) ซึ่งเปน
ผูที่มีสวนรวมกับกิจ กรรมภายนอก เชน การพบปะผูคนหรือการเขารวมการสัมมนาตางๆ ดังนั้น ผูสัญจร จึงเปนผูที่
สามารถแนะนําแนวคิดใหมๆ ใหกับองคกรในการนําความรูไปใชในภาคปฏิบัติได เปนผูที่มีความชํานาญในการคนพบ
ความตองการและปญหาของลูกคาโดยการเผชิญหนาหรือพบปะโดยตรง ผูใหความรูประเภทนี้จะมีวิสัยทัศนของตัวเองใน
การทําใหหนาที่ที่รับผิดชอบบรรลุความสําเร็จและกลาพอที่จะพูดคานความคิดของผูบริหารระดับสูงหรือพันธกิจขององคกร
หากเห็นวาเปนสิ่งที่ไมถูกตอง
ผูรูประเภท Nomad จะมีรูปแบบการทํางานที่เปนของตัวเองและกอใหเกิดนวัตกรรมใหมๆ ขึ้น สวนผูรูที่จัดอยู
ประเภท analyst อาจดูตัวอยางไดจากวิศวกร (engineers) หรือผูที่ทํางานในเนื้องานเพียงอยางเดียวใหสําเร็จลุลวงไปเพียง
คนเดียว แตความรูที่ไดจากผูรู analyst เปนสิ่งที่แลกเปลี่ยนหรือถายโอนไดยาก เนื่องจากการแบงสวนงานภายในองคกร
ดังนั้น ผูทํางานในประเภท Analyst จึงมักใชหลักการหรือเครื่องมือทางดาน IT มาชวยในการทํางาน และมี
แนวโนมที่จะพัฒนาแนวคิดใหมๆ ดวยตัวเองเสมอ สวนพนักงานขายและเจาหนาที่การตลาดจะจัดอยูในประเภท agents
เพราะทํ า หน า ที่ ส ง หรื อ แจ ง ข า วสารข อ ความให กั น ทราบ และผู รู ป ระเภทสุ ด ท า ยคื อ Keeper มั ก จะเป น ผู ที่ ทํ า หน า ที่
มอบหมายงาน จะเห็นไดวา การทํางานเชิงสรางสรรคที่เกิดขึ้นในองคกรเกิดจากการที่ผูทํางานประเภท Nomad และ
Analyst ตางทํางาน ประสานงานและสนทนารวมกัน

ทั้งนี้ ความรูโดยนัย (tacit) อาจมีอยูในตัวกลุมคนที่ทําหนาที่เกี่ยวกับการจัดการความรูขององคกรและยังขึ้นอยูกับ

ขอบขายงานและวิธีการทําธุรกิจ ตลอดจนวัฒนธรรมองคกรและบรรยากาศภายในองคกร ความรูแบบ tacit ยังเปนตัว
ขับเคลื่อนองคกรใหเติบโตขึ้นเพราะเปนตัวที่สงผลกระทบตอความรูที่เห็นไดอยางชัดเจน (explicit) หรือแสดงออกโดยนัย
(implicit) ในการสนับสนุนงานเชิงสรางสรรค
 ความรูทั้งสามประเภทนี้เปนเสมือนปรามิด โดยดานลางที่เปนฐานคือความรูแบบ explicit ที่ชวยสนับสนุนความรู
แบบ implicit ซึ่งอยูสวนกลางของปรามิด สวนจุดสูงสุดของปรามิดคือความรูแบบ tacit เราจะเห็นไดจากผลิตภัณฑและ
บริการที่เปนจริงตามทองตลาดเกิดขึ้นจากการรวมตัวกันของความรูทั้งสามประเภทนี้นั่นเอง

การพัฒนาความสามารถในการสังเคราะหความรู (synthesizing capability)

นับเปนสิ่งที่สําคัญมากในการประยุกตใชการจัดการความรูไดอยางประสบผลสําเร็จ ซึ่งประกอบดวยปจจัย 4
ประการดวยกัน คือ วิสัยทัศน (vision), ba (สถานที่หรือหลักการแหงความรู, kata (งานประจําเชิงสรางสรรค) และ
ผูนําการแพรกระจายความรู (dispersed leadership)
ประการแรกเราจําเปนตองมีวิสัยทัศน (vision) ที่ทุกคนยอมรับ วิสัยทัศนเปนสิ่งสําคัญเพราะเปนสิ่งที่อยูเหนือ
ขอจํากัดของสินคาที่ผลิต การจัดองคกรและการตลาดที่มีอยูในขณะนั้น ซึ่งทั้งหมดนี้มีสวนสําคัญตอการแขงขันเปนอยาง
มาก
ประการที่สองคือ สถานที่หรือหลักการแหงความรู (ba) ทั้งภายนอก (physical ba) และภายในจิตใจ (mental ba)
หรือโดยความเปนจริง (virtual ba) ซึ่ง ba ทั้งสามประเภทนี้ ก็คือ นักเปลี่ยนแปลงและนักคิดคน (innovator and idea
generator), ผูฝกสอน (coach) และนักกิจกรรม (activist) ba ที่เพียงพอและเหมาะสมจะทําใหเกิดความเปนอิสระใน
ทิศทางและพันธกิจที่ทุกคนสามารถรับได แตอยางไรก็ตาม ควรมีการคัดเลือกผูรูดวย เนื่องจากแตละคนมีความคิด ทัศน
วิสัยและประสบการณที่แตกตางกันไป เพราะความสําคัญของ ba คือการปฏิสัมพันธกัน จึงควรมีการฝกอบรมทีมงานและ
จัดคนใหเหมาะสมกับงานที่แตกตางกันไป
ประการที่สามคือ เพื่อใหความรูสามารถจับตองได จึงตองมีการศึกษาอบรมเกี่ยวกับความรูและความสามารถใน
การสังเคราะหความรู จนสามารถแปลงแนวคิดที่จับตองไมไดใหออกมาเปนผลิตภัณฑที่เปนรูปเปนรางได ซึ่งเปนงาน
ประจําที่จะตองทํา เรียกวา kata งานเหลานี้ควรจะกลายเปนอุปนิสัยที่เราทําเปนกิจวัตรอยางตอเนื่อง เพื่อสรางความรูทั้ง
แบบ tacit และ explicit แตหากเกิดความยากลําบากในการพัฒนา kata ในองคกรแลว เราอาจเลือกใช SECI model เปน
อีกทางเลือกหนึ่งได
ปจจัยประการสุดทายที่สําคัญตอการพัฒนาความสามารถในการสังเคราะหความรู คือ ผูนําการแพรกระจาย
ความรู (dispersed leadership) ซึ่งควรไดรับมอบหมายใหทําหนาแทนผูบริหารทั้งระดับสูง ระดับกลางและพนักงานใน
ระดับตนได ทั้งนี้ องคกรแหงการเรียนรูที่เขมแข็งจะตองมีผูนําองคกรเปนผูริเริ่มในการจัดการความรู เอาใจใสและสราง
วัฒนธรรมองคกรเพื่อใหเกิดการแลกเปลี่ยนความรู รวมทั้งจัดสรรเวลาใหกับพนักงานแตละคนสามารถสรางองคความรู
ขึ้นมาได และถึงแมวาองคกรจะมีระบบความรูที่ดี แตหากพนักงานขาดความเชื่อมั่นและไวใจกันแลวก็คงไมมีใครที่เต็มใจ
ในการอุทิศตนเพื่อสรางองคความรูที่เข็มแข็งใหแกองคกรได ดังนั้นเราจึงควรใหความสนใจกับการสรางเครือขายสัมพันธ
ระหวางพนักงาน (Human Network) ดวย
นอกจากนี้การออกแบบสถานที่หรือหลักการแหงความรู หรือ ba ทั้งภายนอกและภายในจิตใจ รวมทั้งในความเปน
จริงก็เปนสิ่งสําคัญเชนกัน ซึ่งก็คือนักเปลี่ยนแปลงและนักคิดคน (innovator and idea generator), ผูฝกสอน (coach) และ
นักกิจกรรม (activist) ba ทั้ง 3 ประเภทนี้เปนสิ่งที่ชวยขับเคลื่อนใหเกิดการสรางองคความรูขึ้นมาอยางตอเนื่อง หลักการ
บริหารจัดการจึงไมใชเพียงแคจัดการองคความรูที่สรางขึ้นมาในอดีตเทานั้น แตยังตองชี้แนะการทํางานรวมกันของพนักงาน
ใหเปนไปในทิศทางที่เหมาะสม สวนผูบริหารระดับกลางก็มีบทบาทสําคัญเชนกัน เพราะคือผูจัดกิจกรรมทางความรูที่มีสวน
ในการสรางและกระตุน ba ใหสามารถสนับสนุนพนักงานในระดับตนได

หลักการจัดการความรูเพื่อนําไปปฏิบัติ 5 ขั้นตอน
จากผลการศึกษาของ American Productivity and Quality Center (APQC) เกี่ยวกับ 50 บริษัทชั้นนําใน
สหรัฐอเมริกาที่ประสบความสําเร็จในการจัดการความรู พบวาบริษัทเหลานี้มีการจัดแบงการจัดการความรูเพื่อนําไปใช
ปฏิบัติออกเปน 5 ขั้นตอนคือ (1) การเริ่มตน (2) การสํารวจและการทดลอง (3) การนําโครงการนํารองไปใชงาน
และการริเริ่มดําเนินการ (4) การขยายผลและสนับสนุน และ (5) การจัดการองคความรู
 ในขั้นตอนแรกคือการเริ่มตนก็มักจะมี “คนดื้อรั้น (renegades)” ซึ่งเปนผูที่กลาเสี่ยงตอการชักนําและริเริ่มการ
จัดการความรูใหเคลื่อนไปทั้งๆ ที่ขาดแรงสนับสนุนจากเพื่อนรวมงาน ผูบริหารสูงสุดขององคกรจึงมีบทบาทในการระบุตัว
บุคคลเหลานี้และกระตุนใหพวกเขาสนับสนุนการเคลื่อนไหวดวยการจัดหาระบบการสนับสนุนทุกรูปแบบที่หลากหลาย
รวมทั้งเรื่องการเงินดวย เพื่อใหพวกเขาสามารถเริ่มดําเนินโครงการนํารองได แนวทางหรือวิธีการเพื่อการจัดการความรู
เริ่มตนดวยการริเริ่มของแตละบุคคลแลวจึงคอยกระจายไปทั่วทั้งองคกรโดยผูบริหารระดับสูง
การแลกเปลี่ยน ba (ที่เปนหลักการหรือสถานที่) ประสบการณและการพูดคุยสนทนายังคงเปนสิ่งสําคัญที่ชวย
รักษาความรูสึกของการทํางานเปนกลุมและการใหความไววางใจซึ่งกันและกัน ในกระบวนการนี้ความรูที่ไดรับการ
รวบรวมไวแลวจะถูกสรางขึ้นเพื่อเผยแพรในรูปแบบอื่นที่ไมผานทางอีเมลล โทรศัพทมือถือหรือแฟกซ เพราะการใช
เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ลักษณะนี้ ไมชวยทําใหการการสื่อสารเปนไปอยางเปดเผยและสนิทสนม (heart-to-heart
communications) รวมทั้งไมทําใหเกิดการไววางใจในกันและกันขึ้นดวย ทั้งนี้ความรูที่ไดรับการรวบรวมขึ้นมายังเปนที่มา
ของความพึงพอใจในชีวิตของคนเราเบื้องตนไดอีกดวย จนไมสามารถแยกเอาความรูและคนออกจากกันไดเลย แตในการ
จัดการความรูโดยใชเทคโนโลยีสารสนเทศกลับมองขามแนวคิดพื้นฐานอันนี้ไปเนื่องจากผูใชและผูจัดหาสารสนเทศไมสนใจ
ที่จะเผชิญหนากันเพื่อทําการสนทนาแลกเปลี่ยนแนวคิดกัน
การสรางและแลกเปลี่ยนความรูอาจจะไมเกิดขึ้นไดเลยหากคนเราขาดการตระหนักรูถึงปญหาและความตองการที่
จะจัดการแกปญหาในงานที่ยากได หากการแลกเปลี่ยนหรือขัดแยงทางความรูระหวางคนที่ตระหนักถึงเรื่องนี้จะนําไปสู
การสรางองคความรูรูปแบบใหมๆ ขึ้น ความรูที่เพิ่มขึ้นเปนสิ่งที่สรางขึ้นบนพื้นฐานการใหและการรับอยางเทาเทียมกัน
(give-and-take basis) การใหความรูแกผูอื่นมากเทาไหรและบอยเทาไหรก็ยิ่งจะไดประโยชนกลับคืนมามากพอกัน แต
หากการรับอยางเดียวมีมากกวาก็จะทําใหการผสมผสานความรูระหวางคนที่มีความรูโดยนัย (implicit) แทบจะไมเกิดขึ้น
การสื่อสารที่วองไวระหวางบุคคลยังเปนสิ่งที่กระตุนใหเกิดการแลกเปลี่ยนความรูโดยนัย (implicit) ขึ้นดวย ทั้งนี้ผูนําและ
วิสัยทัศนของผูบริหารระดับสูงก็เปนสิ่งจําเปน เพราะพวกเขาสามารถที่จะเปนแรงผลักดันเสริมใหทุกคนในองคกรตระหนักรู
ถึงปญหามากยิ่งขึ้น

ลักษณะ 10 ประการ ขององคกรแหงการเรียนรู

แบบอยางองคกรที่ขับเคลื่อนดวยความรูจะมีลักษณะทั้ง 10 ประการดังตอไปนี้
1) การสรางความเขาใจและการวัดคุณคาของความรู 2) การเรียกคืนและการนําความรูในอดีตกลับมาใชใหม 3) การ
แลกเปลี่ยนความรูและวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด 4) การมอบหมายหนาที่รับผิดชอบในการแลกเปลี่ยนความรู 5) การใชหลักการ
สรางองคความรูเพื่อนวัตกรรม 6) การพัฒนาความรูออกมาเปนผลิตภัณฑ 7) การปลูกฝงความรูสูผลิตภัณฑ การบริการ
และกระบวนการ 8) การดึงเอาทรัพยสินทางปญญามาใช 9) การสรางและเสาะหาเอาความรูจากลูกคา 10) การจัดทํา
แผนที่เครือขายผูเชี่ยวชาญ

ที่มา: Asian Productivity Organization. Knowledge Management for Corporate Innovation: Concept and
Approaches. In, Top Management Forum: Knowledge Management for Corporate Innovation. Tokyo:
APO, 2002. Page 4 – 8