06 - IPP104 - QTDADMST - Chuong 4 - v1.0012104218

Chương 4: Quản lý nguồn lực, chi phí và tổ chức dự án đổi mới
CHƯƠNG 4: QUẢN LÝ NGUỒN LỰC, CHI PHÍ

VÀ TỔ CHỨC DỰ ÁN ĐỔI MỚI
Mục tiêu
Giúp học viên hiểu và vận dụng được các
nguyên tắc:
 Xác định và phân bổ nguồn lực.
 Ước tính chi phí và lập dự toán ngân sách
dự án.
 Các mô hình tổ chức dự án.
 Vai trò của Giám đốc/Chủ nhiệm dự án.
Nội dung Hướng dẫn học

Chương 4 trình bày các kiến thức cơ sở về  Nắm rõ các nội dung lý thuyết trong bài
khái niệm và các kỹ thuật lập kế hoạch như xác định và phân bổ nguồn lực, ước
nguồn lực và cấu trúc tổ chức dự án đổi tính chi phí và lập dự toán ngân sách…
mới.  Nghe bài giảng và thảo luận với giảng
Nội dung bao gồm 3 mục chính là: viên về các vấn đề chưa nắm rõ.
 Xác định và phân bổ nguồn lực.  Trả lời câu hỏi ôn tập và làm bài tập
 Ước tính chi phí và lập dự toán ngân sách thực hành.
dự án. Các kiến thức cần có
 Tổ chức dự án.
Thời lượng học
15 tiết
IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 69

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống: VINAKIP quản lý nhân lực dự án đổi mới Kip 04

Sau khi hoàn thành khâu thiết kể sản phẩm X 04, Vinakip quyết định tiến hành chế thử 8000
sản phẩm X 04 mới để đưa ra thị trường tiêu thụ và đánh giá chất lượng cũng như thị hiếu của
khách hàng. Công việc này yêu cầu sử dụng dây chuyền đúc liên tục. Dự kiến việc chế thử sẽ
tiến hành trong 6 tháng với 10 công việc theo trình tự công nghệ và thời gian thực hiện như
trong bảng dưới đây:
Bảng 4.1: Trình tự công việc, thời gian và nguồn lực dành cho dự án đổi mới X 04
Thời gian Số lượng máy chạy

Công việc Công việc trước
(tuần) cần thiết (chiếc)
A - 5 1
B - 5 1
C B 4 1
D A 7 1
E D 3 1
F A 5 1
K D 7 1
G E 3 1
H E 2 1
I G 6 1
Căn cứ vào những yêu cầu của công việc, Giám đốc Vinakip yêu cầu Giám đốc Dự án X 04
xác định số máy đúc cần thiết để đúc được số lượng sản phẩm mẫu theo kế hoạch. Do lịch
trình sản xuất rất căng thẳng, yêu cầu thị trường rất lớn trong khi đó cả nhà máy chỉ có 3 máy
đúc nên cần phải phân phối các thiết bị thật hợp lý. Cần phải bố trí làm sao số máy đúc sử
dụng phục vụ dự án X 04 là nhỏ nhất để có thể sử dụng máy vào các công việc khác ngoài dự
án. Trưởng phòng Kế hoạch đặt ra vấn đề cần giải quyết sau:
 Trong khoảng thời gian nào thì dự án sử dụng toàn bộ 3 máy đúc của nhà máy vào sản xuất
thử sản phẩm của dự án Kip 04.
 Trong khoảng thời gian từ tuần 6 đến tuần 8 phát sinh lô hàng cần xuất cho Thái Nguyên,
vậy có thể tách ra 1 máy đúc dùng phục vụ sản xuất thường xuyên lô hàng cho Thái Nguyên
theo kế hoạch sản xuất năm được không?
 Bên cạnh đó, Trưởng phòng Thiết bị đã đưa ra lịch bảo dưỡng thiết bị để đảm bảo chất
lượng sản phẩm đúc trong đó yêu cầu từ tuần 16 và 18 phải dừng ít nhất một máy đúc để
làm bảo dưỡng định kỳ hàng năm. Việc bảo dưỡng theo qui trình sẽ tiến hành kéo dài trong
vòng 1 tuần.
Câu hỏi
Anh (chị) hãy xây dựng biểu đồ phân bố nguồn lực của dự án dựa trên các thông tin đã cho.
Và hãy giúp Giám đốc Dự án đưa ra hướng giải quyết các vấn đề của Trưởng phòng Kế hoạch
và Trưởng phòng thiết bị.
70 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

4.1. Phân phối các Nguồn lực Dự án đổi mới

Nguồn lực sử dụng cho dự án đổi mới bao gồm các yếu
tố truyền thống như: tiền vốn, lao động, máy móc thiết
bị, nguyên vật liệu, nhiên liệu, chi phí mua bản quyền.
Cũng như trong sản xuất kinh doanh, các nguồn lực dành
cho dự án là hữu hạn và cần được sử dụng một cách hiệu
quả nhất.
Chương 3 đã trình bày các kỹ thuật quản lý thời gian và
tiến độ dự án đổi mới. Tiến độ thời gian sẽ được thực
hiện đúng nếu có đủ qui mô các nguồn lực cần thiết. Nội
dung chủ yếu của Chương 4 là trình bày vấn đề phân
phối nguồn lực hữu hạn cho dự án đổi mới. Những nguyên tắc ưu tiên, phương pháp
phân phối từng loại nguồn lực cũng như nhiều nguồn lực cho một dự án hoặc tập hợp
dự án và vấn đề điều phối nguồn lực theo kế hoạch tiến độ… sẽ lần lượt được xem
xét. Một trong các nguồn lực quan trọng là vốn đầu tư cũng sẽ được đề cập đến thông
qua việc giới thiệu phương pháp ước tính chi phí và lập dự toán. Cuối cùng, nguyên
tắc quản lý nguồn nhân lực và tổ chức dự án sẽ được giới thiệu.
4.1.1. Biểu đồ phụ tải nguồn lực và điều chỉnh đều nguồn lực
4.1.1.1. Khái niệm Biểu đồ phụ tải nguồn lực

Một công cụ quan trọng để hoạch định nguồn lực trong
quản lý dự án đổi mới là lập Biểu đồ phụ tải nguồn lực.
Viện Quản trị Dự án (PMI) đưa ra khái niệm: “Biểu đồ
phụ tải nguồn lực phản ánh số lượng từng loại nguồn
lực cần thiết theo kế hoạch tiến độ hiện tại trong một
thời kỳ nhất định cho từng công việc hoặc toàn bộ
vòng đời dự án (PM Bok, 2004 ).
Biểu đồ phụ tải nguồn lực có những tác dụng chủ yếu sau đây:
 Trình bày bằng hình ảnh nhu cầu cao thấp khác nhau về một loại nguồn lực nào đó
trong từng giai đoạn dự án đổi mới.
 Là cơ sở để lập kế hoạch thiết kế phát triển, chế thử, cung ứng nguyên vật liệu,
máy móc thiết bị… cho dự án đổi mới.
 Là cơ sở để các nhà quản lý dự án điều phối, bố trí nguồn lực hạn chế theo yêu cầu
tiến độ dự án.
4.1.1.2. Phương pháp xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực
 Phương pháp: Cũng như các dự án khác thì dự án đổi mới cũng cần dùng phương
pháp xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực. Để xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực
cần sử dụng kỹ thuật xây dựng mạng công việc PERT/CPM và sơ đồ Gantt. Các
bước xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực bao gồm:
o Bước 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM.
o Bước 2: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh.
o Bước 3: Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực.

Ví dụ: Xây dựng biểu đồ phụ tải cho tình huống – Vinakip quản lý nguồn lực Dự
án Đổi mới X 04 – Chương 4: Quản lý nguồn lực, chi phí và tổ chức dự án đổi mới.
Trên cơ sở thông tin về trình tự công việc, ta xây dựng sơ đồ mạng dự án PERT:
Hình 4.1: Sơ đồ PERT của Dự án X 04
Đường găng của dự án là đường nối các công việc A-D-E-G-L, có độ dài là 24 tuần.
Nếu có 3 máy đúc (và các điều kiện khác không đổi) thì thời gian hoàn thành dự
án sẽ đúng 24 tuần. Trên cơ sở sơ đồ PERT, có thể vẽ sơ đồ PERT điều chỉnh và
vẽ biểu đồ phụ tải nguồn lực như hình 4.2: Biểu đồ phụ tải nguồn lực dự án X 04.
Hình 4.2: Biểu đồ phụ tải nguồn lực dự án đổi mới X04
Theo biểu đồ phụ tải nguồn lực, để thực hiện dự án theo đúng tiến độ 24 tuần, cần
phải có:
o Hai máy làm việc trong khoảng thời gian từ khi bắt đầu dự án đến hết ngày
tuần 5 và từ tuần 13 đến hết tuần 19.
o Ba máy thực hiện các công việc từ tuần 6 đến hết tuần 10 và từ tuần 16 đến hết
tuần 17.
o Tuần 11,12 và khoảng thời gian từ 20 đến hết tuần 24 chỉ cần một máy thực
hiện các công việc dự án.
4.1.2. Biểu đồ điều chỉnh đều nguồn lực

Biểu đồ phụ tải nguồn lực trình bày ở phần 4.1.1: Biểu đồ phụ tải nguồn lực và điều
chỉnh nguồn lực – phản ánh mức cầu cao thấp khác nhau về một nguồn lực nào đó
trong các thời kỳ thực hiện tiến độ dự án. Trên cơ sở biểu đồ này có thể thực hiện điều
chỉnh đều nguồn lực.

 Khái niệm
o Viện Quản trị Dự án (PMI) đưa ra khái
niệm: “Điều chỉnh đều nguồn lực là phương
pháp tối thiểu hóa mức khác biệt về cầu
nguồn lực giữa các thời kỳ bằng cách điều
chuyển nguồn lực giữa các công việc trong
phạm vi thời gian dự trữ cho phép nhưng
không làm thay đổi thời điểm kết thúc dự
án” (PM Bok, 2004).
 Tác dụng của phương pháp điều chỉnh nguồn lực
o Sau điều chỉnh, nhu cầu nguồn lực tương đối ổn định nên dự án có thể giảm
thiểu mức dự trữ vật tư hàng hóa liên quan và giảm chi phí nhân công.
o Tạo điều kiện cho các nhà quản lý dự án chủ động đặt mua nguyên vật liệu
phục vụ nghiên cứu, phát triển và chế thử vào các thời điểm cố định, định kỳ.
o Có thể áp dụng chính sách quản lý dự trữ linh hoạt kịp thời (JIT) trong quản lý
dự án.
Ví dụ: Dự án đổi mới X 05 có 3 công việc, thời gian và số lao động cần để thực hiện
được trình bày trong bảng 4.2 dưới đây:
Bảng 4.2: Thời gian và nguồn lực của dự án đổi mới X 05
Công việc Công việc Trước Thời gian (ngày) Yêu cầu lao động (người)
A - 2 2
B - 3 2
C - 5 4
Yêu cầu xây dựng biểu đồ phụ tải và thực hiện điều chỉnh đều nguồn lực để đáp ứng
yêu cầu chỉ có 6 lao động làm việc thường xuyên trong suốt vòng đời dự án. Biểu đồ
PERT điều chỉnh và biểu đồ phụ tải nguồn lực của dự án X 05 thể hiện trong hình 4.3:
Sơ đồ 4.3(a): Sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh Sơ đồ 4.3(b): Biểu đồ phụ tải nguồn lực
Hình 4.3: Sơ đồ PERT và biểu đồ phụ tải nguồn lực của dự án đổi mới X05
Từ hình 4.3 (a) và hình 4.3 (b) cho thấy: số công nhân cần nhiều nhất là tám người
trong 2 ngày đầu tiên, thấp nhất là bốn người trong 2 ngày cuối cùng thực hiện dự án.

Do vậy, để quản lý lao động hiệu quả các nhà quản lý dự án mong muốn ổn định qui mô
lao động và làm sao giảm thiểu mức chênh lệch nhu cầu lao động giữa các thời kỳ. Yêu
cầu này có thể thực hiện được bằng phương pháp điều chỉnh đều nguồn lực. Nếu công
việc B chậm lại 2 ngày, ta vẽ được sơ đồ điều chỉnh nguồn lực như hình 4.4 dưới đây:
Hình 4.4: Sơ đồ điều chỉnh nguồn lực
Thông qua điều chỉnh đều nguồn lực, số lao động thường xuyên cần cho dự án chỉ là 6
lao động trong suốt thời kỳ 5 ngày (đường găng không đổi). Điều này có nghĩa tiết
kiệm được thời gian và chi phí.
Lưu ý: Mức điều chỉnh đều nguồn lực nhiều hay ít tùy thuộc vào các điều kiện ràng
buộc. Quy mô nguồn lực cho phép (ví dụ số lao động được sử dụng) bình quân cả thời
kỳ, thời hạn phải hoàn thành dự án, chi phí cho phép… là những nhân tố cần phải xem
xét trong mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau để quyết định điều chỉnh.
Sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực có thể xây dựng trên cơ sở biểu đồ phụ tải nguồn lực
lập theo kế hoạch triển khai sớm hoặc theo kế hoạch triển khai muộn. Kế hoạch nào
có mức chênh lệch phụ tải nguồn lực giữa các thời kỳ ít hơn thường được chọn.
4.1.3. Điều phối nguồn lực trên cơ sở thời gian dự trữ tối thiểu
 Lý do sử dụng: Nhu cầu từng loại nguồn lực cho
từng công việc cũng như toàn bộ dự án đổi mới
không đều nhau giữa các thời kỳ trong vòng đời
của dự án. Điều này gây khó khăn cho công tác
quản lý và phân phối nguồn lực. Mặt khác xét trên
phương diện cung cấp thì nguồn lực của đơn vị nói
chung bị hạn chế cả về số lượng, chất lượng và thời
điểm cung cấp. Ngoài ra, trong quá trình điều phối một nguồn lực cụ thể cho dự
án, các nhà quản lý luôn phải đặt số lượng nguồn lực cần điều phối trong mối quan
hệ với tiến độ thời gian kế hoạch và ngân sách được duyệt. Chính trong điều kiện
như vậy, phương pháp “điều phối nguồn lực trên cơ sở thời gian dự trữ tối thiểu”
là phương pháp rất có hiệu quả để giải quyết những khó khăn nêu trên.
 Quy trình thực hiện: Các bước thực hiện phương pháp điều chỉnh đều nguồn lực
dựa trên thời gian dự trữ tối thiểu:
o Bước 1: Vẽ sơ đồ PERT, xây dựng sơ đồ phụ tải nguồn lực.
o Bước 2: Tính thời gian dự trữ của các công việc.

o Bước 3: Phân phối nguồn lực dự án theo sơ đồ triển khai sớm. Khi nhu cầu
vượt mức cho phép, liệt kê các công việc cùng cạnh tranh nhau một nguồn lực
và sắp xếp chúng theo trình tự thời gian dự trữ toàn phần từ thấp đến cao.
o Bước 4: Điều chỉnh đều nguồn lực theo nguyên tắc phân phối cho công việc
có thời gian dự trữ thấp nhất trước, tiếp đến công việc có thời gian dự trữ thấp
thứ 2… Những công việc có thời gian dự trữ lớn phải được điều chỉnh. Quá
trình điều chỉnh đảm bảo sao cho việc kéo dài thời gian hoàn thành dự án ở
mức thấp nhất và chú ý sắp xếp lại các công việc không nằm trên đường găng
để ưu tiên nguồn lực cho các công việc găng.
Ví dụ: Thực hiện việc điều chỉnh đều nguồn lực cho dự án Đổi mới công nghệ
CNC X 06 có chu trình, thời gian thực hiện và thời gian dự trữ của các công việc
như trong bảng 4.3 sau:
Bảng 4.3: Tính thời gian dự trữ của các công việc của dự án
Thời guan Thời gian Thời gian bắt

Công Thời gian bắt Thời gian
hoàn thành hoàn thành đầu muộn
việc đầu sớm (ES) dự trữ
sớm (EF) muộn (LF) (LS)
A 0 5 5 0 0
B 0 6 20 14 14
C 6 10 24 20 14
D 5 12 12 5 0
E 12 15 15 12 0
F 5 10 24 19 14
K 12 19 24 17 5
H 15 17 24 22 7
G 15 18 18 15 0
I 18 24 24 18 0
Theo sơ đồ phụ tải nguồn lực (hình 4.5) cần phải có ba kỹ sư thực hiện các công
việc D, C, F trong khoảng thời gian từ ngày 6 đến hết ngày 10 và thực hiện các
công việc G, K, H trong hai ngày 16 và 17. Do nguồn lực bị hạn chế, dự án chỉ
được phép sử dụng tối đa hai kỹ sư nên cần phải thực hiện điều chỉnh đều nguồn
lực. Nhìn vào bảng 4.3, có ba công việc còn thời gian dự trữ lớn (14 ngày) là công
việc B, C, F. Công việc H có thời gian dự trữ là 7 ngày và K là 5 ngày. Áp dụng
phương pháp điều chỉnh đều nguồn lực cho dự án Đổi mới công nghệ CNC X 06,
ta có sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực như hình 4.5 dưới đây:
Hình 4.5: Sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực của dự án Đổi mới công nghệ CNC X06

Như vậy, với hai lao động nhưng do điều phối hợp lý, dự án vẫn hoàn thành đúng tiến
độ 24 ngày mà không cần phải nhiều lao động như lúc đầu (ba người). Việc điều chỉnh
nguồn lực có thể tóm tắt trong bảng dưới đây:
Bảng 4.4: Bảng liệt kê công việc và thời gian thực hiện từng công việc
trước và sau khi điều chỉnh đều nguồn lực
Số Sơ đồ phụ tải Sơ đồ điều chỉnh

Khoảng thời gian
ngày Công việc Số lao động Công việc Số lao động
Từ ngày 2 đến hết 5 5 A, B 2 A, B 2
Ngày 6 1 D, C, F 3 D, B 2
Từ ngày 7 đến hết 10 4 D, C, F 3 D, C 2
Ngày 11 và 12 2 D 1 D, F 2
Từ ngày 13 đến hết 15 3 E, K 2 E, F 2
Ngày 16 và 17 2 G, K, H 3 G, K 2
Ngày 18 1 G, K 2 G, K 2
Ngày 19 1 I, K 2 I, K 2
Từ 20 đến hết 22 3 I 1 I, K 2
Ngày 23 và 24 2 I 1 I, K 2
Ngoài phương pháp điều chỉnh nguồn lực dựa vào thời gian dự trữ tối thiểu, các nhà
quản lý dự án có thể áp dụng một số biện pháp khác để phân phối nguồn lực hợp lý
như phương pháp tập trung nguồn lực cho công việc găng hoặc thuê thầu phụ… Do
nguồn lực phân phối cho dự án thường hữu hạn và cố định trong một thời kỳ nên để
đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án, các nhà quản lý có thể loại bỏ những phần việc
không hợp lý, tập trung nguồn lực cho các công việc găng hoặc điều chuyển nguồn
lực từ các công việc không găng sang các công việc găng. Như vậy, đường găng và
thời gian hoàn thành dự án sẽ được đẩy nhanh.
4.1.4. Phân phối nguồn lực dự án khi bị hạn chế số lượng nguồn lực
 Điều kiện áp dụng: Trong mục 4.1.3 – Điều phối
nguồn lực trên cơ sở thời gian dự trữ tối thiểu, do
buộc phải hoàn thành dự án đúng hạn nên các nhà
quản lý dự án phải điều chỉnh nguồn lực được phép
sử dụng trong phạm vi thời gian cho phép. Trong
mục này chúng ta giải quyết trường hợp phải điều
phối nguồn lực dự án đổi mới khi số lượng nguồn
lực bị hạn chế trong khi thời gian thực hiện công
việc có thể kéo dài thêm ở mức chấp nhận được.
 Quy trình thực hiện
o Bước 1: Xây dựng sơ đồ PERT;
o Bước 2: Xác định thời gian bắt đầu muộn và hoàn thành muộn, thời gian dự trữ
của các công việc. Liệt kê nhu cầu nguồn lực của từng công việc;

o Bước 3: Xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực;

o Bước 4: Lựa chọn công việc để ưu tiên bố trí nguồn lực. Vào lúc bắt đầu dự án
và tại các thời điểm thay đổi nguồn lực khi một công việc nào đó đã hoàn
thành, xác định các công việc cùng cạnh tranh nhau nguồn lực và lựa chọn một
công việc để bố trí nguồn lực theo những nguyên tắc ưu tiên sau:
 Nguyên tắc 1: Chọn công việc có thời gian ban đầu muộn ít nhất bố trí trước.
Nếu có nhiều công việc có thời gian ban đầu muộn như nhau thì chọn công
việc có thời gian thực hiện ngắn nhất. Nếu vẫn có nhiều công việc cùng
thời gian thực hiện thì chọn công việc có yêu cầu nguồn lực lớn hơn trước.
 Nguyên tắc 2: Bố trí đủ nguồn lực để thực hiện từng công việc mà không
được gián đoạn suốt thời gian thực hiện.
 Nguyên tắc 3: Hạn chế tới mức thấp nhất tính “nhàn rỗi” của mỗi công việc.
 Nguyên tắc 4: Phải có đủ nguồn lực mới thực hiện được công việc.
Ví dụ: Cho thông tin về dự án thiết kế phần mềm FAST như thể hiện trong
Bảng 4.5
Bảng 4.5: Công việc và nhu cầu lao động của Dự án thiết kế phần mềm FAST
Công việc Công việc trước Số lao động cần (người) Thời gian (tuần)
A - 1 1
B - 2 8
C - 3 8
D C 4 7
E A 1 7
F A 1 6
G F, B,C 4 11
H E 1 5
K C 1 4
Anh (chị) hãy bố trí phân phối nguồn lực cho dự án trong điều kiện chỉ có 5
lao động.
Hướng dẫn: Trước tiên vẽ sơ đồ PERT của dự án làm phần mềm FAST và tính
thời gian dự trữ của các công việc như trình bày trong Hình 4.6 và bảng 4.6:
Hình 4.6: Sơ đồ PERT Dự án FAST
Tính thời gian bắt đầu muộn và thời gian dự trữ của các công việc:

Bảng 4.6: Tính thời gian dự trữ của các công việc Dự án thiết kế phần mềm FAST
Thời gian Thời guan Thời gian Thời gian

Công Thời gian Thời gian
bắt đầu hoàn thành hoàn thành bắt đầu
việc (tuần) dự trữ
sớm (ES) sớm (EF) muộn (LF) muộn (LS)
A 1 0 1 9 8 8
B 8 0 8 15 7 7
C 8 0 8 8 0 0
D 7 8 15 15 8 0
E 7 1 8 21 14 13
F 6 1 7 15 9 8
G 11 15 26 26 15 0
H 5 8 13 26 21 13
K 4 8 12 26 22 14
Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực như hình 4.7:
Hình 4.7: Sơ đồ phụ tải nguồn lực của Dự án thiết kế phần mềm FAST
Tiếp theo là bố trí nguồn lực dự án khi chỉ có 5 lao động. Nhìn vào Hình 4.7, từ tuần 2
đến tuần 7 cần 7 lao động, ngày 1 và từ tuần 8 đến tuần 11 cần 6 lao động. Tuần 14
cần 5 lao động làm việc, còn lại các tuần chỉ cần 4 lao động. Như vậy, nếu dự án chỉ
có 5 lao động thì từ tuần 15 đến hết tuần 26 dư thừa lao động trong khi các tuần còn
lại đề không đủ lao động thực hiện công việc theo kế hoạch.
Bố trí lao động khi số lao động được sử dụng chỉ là 5 người, áp dụng các nguyên tắc
ưu tiên nói trên, kết quả thể hiện trong Bảng 4.7 và Hình 4.8:
Bảng 4.7: Lựa chọn công việc để bố trí lao động
Công Lao Thời Tuần Tuần

Công việc Thời gian ban
việc có động Quyết định gian bắt kết
được chọn đầu muộn (LS)
thể chọn cần dự trữ đầu thúc
C 0 3 Chấp nhận 0 1 Hết 8
B 7 2 Chấp nhận 7 1 Hết 8
C, B, A
A 8 1 Không
Chấp nhận
D 8 4 Chấp nhận 0 9 15
A,D
A 8 1 Chấp nhận 8 9 9
F F 9 1 Chấp nhận 8 10 15
E E 14 1 Chấp nhận 13 16 22
G G 15 4 Chấp nhận 0 16 26
H H 21 1 Chấp nhận 13 23 27
K K 22 1 Chấp nhận 14 28 31

Hình 4.8: Bố trí lao động dự án FAST khi chỉ có 4 lao động
Như vậy, tại thời điểm 0, chỉ có thể bố trí lao động cho công việc C và B vì hai công
việc này có LS thấp nhất. Công việc A có LS lớn hơn (lớn nhất) và cũng không còn đủ
lao động để bố trí cho công việc này. Tại thời điểm 9, công việc D cần 4 lao động, A
cần 1 nên bố trí cho D và A. Đầu tuần 10 đến hết 15, bố trí lao động cho công việc D
và F. Tuần 16 đến hết 22 bố trí lao động cho công việc E trước vì LS của E nhỏ hơn,
sau đó bố trí lao động thực hiện công việc G. Tuần 23 đến hết 27 bố trí một lao động
cho công việc H. Từ tuần 28 đến hết 31, bố trí một lao động thực hiện công việc K.
Tóm lại, theo phương pháp bố trí nguồn lực khi bị ràng buộc bởi số lượng nguồn lực
được sử dụng, cán bộ dự án đã bố trí đủ người để thực hiện các công việc của dự án,
nhưng thời gian đã bị kéo dài (chậm trễ) 5 ngày so với tiến độ đường găng do chỉ
được sử dụng 5 lao động.
Trong quá trình bố trí lao động, cùng với việc thực hiện các nguyên tắc phân phối lao
động nêu trên, các nhà quản lý dự án có thể kết hợp áp dụng nguyên tắc “thời gian dự trữ
tối thiểu” để bố trí nguồn lực, sao cho sử dụng lao động hiện có một cách hợp lý nhất.
4.1.5. Phương hướng giải quyết tình trạng thiếu hụt nguồn lực trong dự án đổi mới
Trong thực tế quản lý dự án đổi mới, luôn xảy ra tình
trạng không đủ nguồn lực. Lúc thì không đủ tiền vốn đầu
tư, khi thì thiếu máy móc thiết bị chế tạo hay thí nghiệm,
khi khác lại không đủ số lượng một loại lao động cụ thể
nào đó. Cùng một thời điểm, các nhà quản lý dự án cần
phải xử lý tình huống này sao cho vẫn đạt được các mục
tiêu quản lý với chi phí và những đánh đổi thấp nhất.
 Nguồn lực bị hạn chế thường xảy ra trong một số
trường hợp như:
o Số lượng máy móc, thiết bị không đủ theo yêu cầu sản xuất, do không có hoặc
không thể cung cấp thêm.
o Mặt bằng chật hẹp, không thể bố trí nhiều lao động (hay thiết bị) để đồng thời
thực hiện các công việc cùng lúc.
o Do yêu cầu đảm bảo sức khỏe người lao động hoặc trách nhiệm xã hội, không
thể triển khai cùng lúc tại một nơi nhiều lao động để thực hiện công việc.

 Trong thực tiễn quản lý, có một số phương pháp thường được áp dụng để thực
hiện các công việc dự án khi nguồn lực bị thiếu hụt như sau:
o Thực hiện các công việc với mức sử dụng nguồn lực thấp hơn dự kiến: Biện
pháp này chỉ có thể áp dụng được nếu có thể kéo dài thêm thời gian thực hiện
các công việc dự án khi sử dụng nguồn lực ít hơn. Tuy nhiên, sẽ không thể thực
hiện được biện pháp này khi người ta định ra mức sử dụng nguồn lực thấp nhất.
o Chia nhỏ các công việc: Có những hoạt động có thể chia ra thành hai hay nhiều
công việc nhỏ mà không ảnh hưởng đến trình tự thực hiện dự án. Biện pháp
này rất hiệu quả khi một công việc có thể chia nhỏ và thời gian giữa các công
việc đó rất ngắn. Khi đó, có thể bố trí thời gian thực hiện từng công việc nhỏ
tùy thuộc vào độ căng thẳng chung về lao động trong từng thời đoạn.
o Sửa đổi sơ đồ mạng: Giả sử hai công việc có thể bố trí thực hiện đồng thời
hoặc theo phương pháp: kết thúc công việc này mới thực hiện công việc kia thì
sự chậm chễ có thể khắc phục bằng cách thay vì bố trí theo kiểu liên tiếp, tiến
hành bố trí lại theo cách thực hiện đồng thời hai công việc cùng lúc.
o Sử dụng nguồn lực khác bên ngoài: Phương pháp này áp dụng được chọ một số
loại nguồn lực như có thể sử dụng nhà thầu phụ. Tuy nhiên, áp dụng phương
pháp này có thể làm tăng chi phí khá cao.
4.2. Ước tính chi phí và lập dự toán ngân sách

Ngân sách dự án phản ánh tình hình thu chi của dự án.
Khi thực hiện một lúc đồng thời nhiều dự án thì ngân
sách dự án là tổng ngân sách của từng dự án. Dự án
bao gồm nhiều công việc, nhiều khoản mục chi phí
khác nhau nên ngân sách dự án được dự toán theo
khoản mục chi phí hoặc theo công việc. Nói chung,
ngân sách là hữu hạn nên ngân sách cần được quản lý
chặt chẽ, sao cho việc chi tiêu đạt hiệu quả cao đồng thời thực hiện được mục tiêu của
dự án. Ngân sách phản ánh mục tiêu của tổ chức và nguồn lực cần thiết để thực hiện
các kế hoạch đầu tư, sản xuất kinh doanh. Khi lập ngân sách dự án cần cân đối giữa
chi phí, tiến độ và chất lượng kết quả dự án.
Trong quản lý dự án đổi mới, điều chỉnh tiến độ thời gian thực hiện các công việc có
thể làm tăng hoặc giảm nguồn lực liên quan khác. Nhiều trường hợp muốn rút ngắn
thời gian thực hiện một công việc thì cần tăng thêm chi phí và ngược lại muốn giảm
bớt chi phí cho công việc phải kéo dài thêm thời gian thực hiện. Quan hệ giữa chi phí
và chất lượng cũng tương tự như vậy. Nguyên tắc này là cơ sở để xây dựng một số
phương pháp quản lý chi phí dự án.
Chương này sẽ trình bày những nội dung cơ bản của ước lượng chi phí trong trong
việc dự toán ngân sách và các phương pháp cơ sở quản lý chi phí dự án đổi mới.
4.2.1. Khái niệm và ý nghĩa của dự toán ngân sách dự án đổi mới
 Khái niệm: Dự toán ngân sách được thực hiện cùng lúc với dự tính thời gian của
dự án. Theo nghĩa rộng, dự toán ngân sách dự án bao gồm cả việc xây dựng cơ cấu
phân tách công việc (WBS) và việc xác định xem cần dùng những nguồn lực

vật chất nào (nhân lực, thiết bị, nguyên liệu) và mỗi nguồn cần bao nhiêu để thực
hiện từng công việc của dự án. Viện Quản trị Dự án (PMI) định nghĩa như sau dự
toán ngân sách tóm lược như sau:
Dự toán ngân sách dự án là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho các hoạt động dự
án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, chất lương và tiến độ của dự
án (PM Bok, 2004).
 Phân loại dự toán ngân sách dự án
o Căn cứ vào tính chất hoạt động, ngân sách của một đơn vị: chia thành ngân
sách dự án và ngân sách cho các hoạt động không theo dự án.
 Ngân sách dự án: trình bày kế hoạch chi và thu của một hoặc nhiều dự án.
Nó được chi tiết theo các khoản mục của từng hoạt động/công việc của dự án.
 Ngân sách cho các hoạt động không theo dự án: phản ánh các khoản chi và
thu khác của tổ chức. Ngân sách này liên quan đến hoạt động tương tác
giữa dự án với các bộ phận chức năng của tổ chức cũng như các hoạt động
bình thường của tổ chức.
Ví dụ: Đối với dự án đổi mới Kip 04, các chi phí hoạt động thiết kế chế thử sản
phẩm X 04 sẽ nằm trong ngân sách dự án. Chi phí và thu nhập từ thương mại
hóa các sản phẩm X 04 ra ngoài thị trường trong giai đoạn đầu sẽ được bóc
tách riêng thành dự toán ngoài dự án (do khó đánh giá được mức độ thương
mại hóa sản phẩm mới).
o Căn cứ vào thời gian, ngân sách: chia thành
ngân sách dài hạn và ngân sách ngắn hạn.
 Ngân sách dài hạn của dự án đổi mới: bao
gồm tổng ngân sách cho toàn bộ vòng đời
dự án. Bằng việc lập ngân sách, cán bộ quản
lý dự án có thể cụ thể hóa mục tiêu dài hạn,
các kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó và
phân phối các nguồn lực cần thiết. Trên cơ
sở so sánh giữa chi phí và kết quả có thể kiểm soát và điều phối các hoạt
động dự án. Đồng thời, cán bộ quản lý dự án có thể điều chỉnh ngân sách
cho phù hợp mục tiêu và nguồn lực.
 Ngân sách ngắn hạn là sự cụ thể hóa ngân
sách dài hạn trong khoảng thời gian cụ thể
ngắn hơn. Thông thường ngân sách này
được cập nhật theo quý, tháng. Ngân sách
ngắn hạn được xây dựng gắn với các nhiệm
vụ, các công việc phải hoàn thành trong
từng thời kỳ. Kế hoạch ngân sách trình bày các nhiệm vụ và chi phí cần
thiết để thực hiện. Ngân sách ngắn hạn mô tả chi tiết các khoản chi phí về
nhân công, vật liệu và chi phí khác cho từng nhiệm vụ, công việc.
Ví dụ: Đối với dự án đổi mới Kip 04, các chi phí hoạt động thiết kế chế thử sản
phẩm Kip 04 sẽ nằm trong ngân sách dự án ngắn hạn (8 tháng). Việc mở rộng
mặt bằng, mua mới dây chuyền đúc nâng cao công suất sản xuất sản phẩm Kip
04 để thay thế Kip 03 được tính toán trong ngân sách dài hạn (3 năm).

 Tác dụng của dự toán ngân sách

Kế hoạch ngân sách là một trong những kế hoạch quan trọng nhất quyết định, có
tác động trực tiếp đến đến sự thành công của dự án đổi mới. Dự toán ngân sách có
những tác dụng chủ yếu sau:
o Đánh giá chi phí dự tính của một dự án trước khi hiệu lực hóa việc thực hiện
dự án.
o Xác định được chi phí cho từng hoạt động công việc và tổng chi phí dự toán
của dự án.
o Là cơ sở để chỉ đạo và quản lý tiến độ chi tiêu cho các hoạt động/công việc dự án.
o Thiết lập một đường cơ sở (baseline) cho việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình dự
án (kiểm tra tiến độ dự án; báo cáo những chi tiêu không phù hợp với kế hoạch,
tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục…).
 Đặc điểm của dự toán ngân sách dự án đổi mới
o Dự toán ngân sách dự án đổi mới phức tạp hơn
việc dự toán ngân sách cho các công việc thực
hiện thường xuyên của tổ chức vì có nhiều nhân
tố mới tác động, nhiều hoạt động chưa có tiền lệ
các công việc ít lặp lại… Ngân sách thường
xuyên của các phòng ban được lập hàng năm và
thường 6 tháng lại xét duyệt lại. Trong khi, dự
án đổi mới là hoạt động có kỳ hạn trong vài
tháng đến vài năm, khuôn khổ thời gian của dự án không gắn với năm tài chính.
o Ngân sách chỉ là dự tính/ước tính, dựa trên một loạt các giả thuyết và dữ liệu
thu thập được trong quá khứ, hoặc tham khảo kinh nghiệm tương tự.
o Dự toán ngân sách dự án đổi mới chỉ được dựa vào phạm vi và tiêu chuẩn hiện
hành của dự án đã được duyệt. Cần phải xác định rõ các yếu tố và khoản mục
chi phí cho các công việc dự án.
o Ngân sách có tính linh hoạt, có thể điều chỉnh. Khi phạm vi dự án thay đổi hoặc
có những yếu tố chi phí gia tăng thì ngân sách dự án đổi mới cũng thay đổi.
o Ngân sách phải được thay đổi khi lịch trình tiến độ thay đổi.
o Khi lập dự toán ngân sách cần xác lập tiêu chuẩn hoàn thành/mức chất lượng
cho từng hoạt động/công việc, đồng thời phải văn bản hóa tất cả các giả thiết
khi lập dự toán.
4.2.2. Phương pháp dự toán ngân sách

Chuẩn bị ngân sách là quá trình chuyển hoá các mục tiêu của dự án đổi mới thành
những kế hoạch, trong đó chỉ rõ các nguồn lực, trình tự và kế hoạch cụ thể để thực
hiện những mục tiêu đề ra. Quá tình chuẩn bị ngân sách cần tuân thủ theo hệ thống
phân cấp quản lý trong một tổ chức. Thông tin và mục tiêu của các bộ phận chức năng
cần được phối hợp với nguồn thông tin và mục tiêu của các nhà quản lý dự án để lập
dự toán ngân sách dự án. Ngân sách được trình bày gắn liền với những mục tiêu về kết
quả cũng như phản ánh nguồn lực sẵn có và các giới hạn tài chính. Đồng thời ngân
sách cần được cụ thể hóa bằng những chỉ tiêu định lượng, cho phép dễ dàng so sánh
với kỳ gốc hoặc tổng hợp toàn bộ ngân sách thực tế và kế hoạch.

4.2.2.1. Phương pháp dự toán ngân sách từ cao xuống thấp

 Nội dung phương pháp
Trên cơ sở chiến lược dài hạn, đồng thời dựa vào kinh nghiệm, yêu cầu nhiệm vụ
và nguồn số liệu quá khứ liên quan đến dự án tương tự, các nhà quản lý cấp cao
của tổ chức hoạch định việc sử dụng ngân sách chung cho dự án. Họ ước tính toàn
bộ chi phí cũng như chi phí cho các nhóm công việc lớn của từng dự án nhỏ (tầng
trên cùng). Sau đó các thông số này được chuyển xuống cho các nhà quản lý cấp
thấp hơn. Các nhà quản lý cấp thấp tiếp tục tính toán chi phí cho từng công việc cụ
thể liên quan.
Quá trình dự tính chi phí được tiếp tục cho đến cấp quản lý thấp nhất (tầng dưới
cùng). Quá trình lập dự toán ngân sách từ trên xuống có thể được tóm tắt như trong
bảng 4.8:
Bảng 4.8: Quá trình dự toán ngân sách từ trên xuống
Thứ tự
Cấp bậc quản lý Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp
thực hiện
1 Các nhà quản lý cấp cao Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu
của tổ chức, các chính sách và những điều kiện
ràng buộc về nguồn lực.
2 Các nhà quản lý chức năng Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ
phận chức năng phụ trách.
3 Các nhà quản lý dự án Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và
từng công việc cụ thể.
Ví dụ: việc xây dựng ngân sách dự toán cho các hoạt động tạo ra các sản phẩm
hoàn toàn mới, chưa có thông lệ, chưa có tiêu chuẩn và qui trình công nghệ và chế
tạo. Đồng thời việc lập ngân sách đòi hỏi phải được tiến hành trong giai đoạn ngắn
do sức ép của thị trường, công nghệ, đòi hỏi phải thực hiện ngay. Việc lập ngân sách
trong trường hợp này phụ thuộc vào ý chí của người lãnh đạo, chủ đầu tư, cơ quan
quản lý nhà nước và tiến hành chủ yếu từ trên xuống, trong một thời gian ngắn.
 Ưu điểm của phương pháp
o Tổng ngân sách được dự toán phù hợp với tình
hình chung của đơn vị và với yêu cầu của dự
án. Ngân sách đó đã được xem xét trong mối
quan hệ với các dự án khác, giữa chỉ tiêu cho
dự án với khả năng tài chính của đơn vị.
o Các nhiệm vụ nhỏ chi tiết, cũng như những chỉ
tiêu tốn kém cũng đã được xem xét trong mối
tương quan chung.
 Nhược điểm của phương pháp
o Từ ngân sách dài hạn chuyển thành nhiều ngân sách ngắn hạn cho các dự án,
các bộ phận chức năng, đòi hỏi phải có sự kết hợp các loại ngân sách này để
đạt được một kế hoạch ngân sách chung hiệu quả là một công việc không dễ
dàng và tốn nhiều thời gian.
o Có sự “cạnh tranh” giữa các nhà quản lý dự án với các nhà quản lý chức năng về
lượng ngân sách được cấp và thời điểm được nhận. Phương pháp dự toán ngân

sách này cản trở sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản lý dự án với quản
lý chức năng trong đơn vị do mục tiêu (và lợi ích) của 2 nhóm này khác nhau.
o Dự toán ngân sách của cấp thấp chỉ bó hẹp trong phạm vi chi phí kế hoạch của
cấp trên, nên nhiều khi không phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của dự án.
4.2.2.2. Phương pháp lập ngân sách từ dưới lên

 Nội dung phương pháp
Ngân sách được dự toán từ thấp đến cao, từ các bộ phận (chức năng, nhà quản lý
dự án) theo các nhiệm vụ và kế hoạch tiến độ. Sử dụng dữ liệu chi tiết sẵn có ở
từng cấp quản lý, trước tiên tính toán ngân sách cho từng nhiệm vụ, từng công việc
trên cơ sở định mức sử dụng các khoản mục (ví dụ, thời gian thực hiện công việc,
nhân công, mức tiêu dùng nguyên liệu,…) và đơn giá được duyệt. Nếu có sự khác
biệt ý kiến thì thảo luận bàn bạc thống nhất trong nhóm dự toán, giữa các nhà quản
lý chức năng và quản lý dự án. Tổng hợp kinh phí dự tính cho từng nhiệm vụ và
công việc tạo thành ngân sách chung toàn bộ dự án.
Quá trình lập ngân sách từ dưới lên được trình bày trong Bảng 4.9:
Bảng 4.9: Quá trình lập ngân sách từ dưới lên
Các bước Nội dung chuẩn bị ngân sách

Cấp bậc quản lý
thực hiện ở từng cấp
1 Các nhà quản lý Xây dựng khung ngân sách, xác định mục tiêu và lựa
cấp cao chọn dự án
2a Các nhà quản lý chức Xây dựng ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho từng
năng bộ phận chức năng phụ trách
2b Các nhà quản lý Xây dựng ngân sách cho từng bộ phận, từng công
dự án việc dự án gồm cả chi phí nhân công, nguyên nhiên
vật liệu…
3 Các nhà quản lý Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân sách dài hạn
cấp cao
Ví dụ: việc xây dựng ngân sách dự toán cho các hoạt động cải tiến các sản phẩm
sẵn có, đổi mới một phần công nghệ sản phẩm và chế tạo sản phẩm đã có tiêu
chuẩn và qui trình công nghệ và chế tạo. Đồng thời việc lập ngân sách không đòi
hỏi phải được tiến hành trong giai đoạn ngắn do sức ép của thị trường, công nghệ.
Việc lập ngân sách trong trường hợp này có thể tiến hành tuần tự từ dưới lên, từ cơ
sở đề xuất hoạt động cải tiến lên đến cấp quản lý cáo nhất.
o Những người lập ngân sách là người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với các
công việc nên họ dự tính khá chính xác về nguồn lực và chi phí cần thiết.
o Phương pháp dự toán này là biện pháp đào tạo các nhà quản lý cấp thấp trong
việc dự toán ngân sách.
o Ngân sách phát triển theo từng nhiệm vụ nên cần phải có danh mục đầy đủ các
công việc của dự án. Trong thực tế điều này khó có thể đạt được, đặc biệt là
trong giai đoạn đầu của dự án.

o Các nhà quản lý cấp cao không có nhiều cơ hội kiểm soát quá trình lập ngân
sách của cấp dưới.
o Thường cấp dưới có tư tưởng sợ cấp trên cắt giảm kinh phí thực hiện các công
việc nên có xu hướng dự toán vượt mức cần thiết dẫn đến lập dự tính cao.
4.2.2.3. Phương pháp kết hợp

 Nội dung của phương pháp
Để dự toán ngân sách theo phương pháp kết hợp,
đầu tiên cần xây dựng khung kế hoạch ngân sách
cho dự án (tổng kinh phí đầu tư). Trên cơ sở này
các nhà quản lý cấp trên yêu cầu cấp dưới đệ trình
yêu cầu ngân sách của đơn vị mình. Người đứng
đầu từng bộ phận quản lý lại chuyển yêu cầu dự
toán ngân sách xuống các cấp thấp hơn (tổ, nhóm…). Việc xây dựng ngân sách
được thực hiện ở các cấp. Sau đó, quá trình tổng hợp ngân sách được bắt đầu từ
đơn vị thấp nhất đến cấp cao hơn. Ngân sách chi tiết của dự án được tổng hợp theo
cơ cấu tổ chức dự án, sau đó tổng hợp thành ngân sách tổng thể của doanh nghiệp,
đơn vị. Đồng thời, với việc chuyển yêu cầu lập dự toán ngân sách, cấp trên chuyển
xuống cấp dưới những thông tin liên quan như: khối, tiền lương, nhu cầu về vốn,
những công việc được ưu tiên cao, công việc không được ưu tiên… làm cơ sở cho
các cấp lập dự toán ngân sách chính xác. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cấp cao xem
xét và hiệu chỉnh nếu thấy cần thiết. Sau khi được duyệt sơ bộ, các trưởng phòng
chức năng và giám đốc dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách của các bộ phận mình
cho đến khi đạt yêu cầu.
Ví dụ: khi lập kế hoạch và dự toán cho các hoạt động đổi mới dài hạn, có mục tiêu
và thị trường rõ ràng, không bị sức ép về thời gian và thị trường. Là sự kết hợp của
2 ví dụ trên.
Ngân sách được hình thành vời sự tham gia của nhiều cấp quản lý, do đó, tạo cơ
hội tốt cho các bộ phận phát huy tính sáng tạo chủ động của đơn vị.
o Quá tình lập dự toán kéo dài và tốn nhiều thời gian;
o Mặc dù có thêm thông tin cho cấp dưới lập kế hoạch ngân sách của đơn vị
mình nhưng họ vẫn có xu hướng dự toán cao hơn.
4.2.2.4. Dự toán ngân sách theo khoản mục chi phí

Lập ngân sách theo khoản mục thường được áp dụng cho các bộ phận chức năng và
bộ phận gián tiếp trong ban quản lý dự án. Theo phương pháp này việc dự toán được
tiến hành trên cơ sở thực hiện dự án trước đó và cho từng khoản mục chi tiêu, sau đó
tổng hợp lại theo từng đơn vị hoặc các bộ phận khác nhau của tổ chức. Nội dung
phương pháp dự toán ngân sách theo khoản mục có thể được minh họa như trong
Bảng 4.10:

Bảng 4.10: Dự toán ngân sách theo khoản mục
Thực tế
Khoản mục Kế hoạch Chênh lệch Dự án
dự án trước
(1) (2) (3) (4) = (3) – (2) A B
Tiền lương
Nguyên liệu
Nhân công
Tư vấn
Thuê mướn
….
4.2.3. Ước tính chi phí dự án
4.2.3.1. Khái quát các loại chi phí

Để ước tính chi phí, cần làm rõ những nội dung của chi phí trực tiếp và chi phí gián
tiếp trong dự án đổi mới.
 Chi phí trực tiếp
Chi phí trực tiếp là những khoản mục chi phí có thể xác định cụ thể, trực tiếp cho
từng công việc hoặc dự án. Chi phí trực tiếp thường được dự toán, kiểm soát và
quản lý dễ dàng hơn chi phí gián tiếp. Dưới đây là một số khoản mục chi phí trực
tiếp dự án:
o Chi phí quản lý trực tiếp liên quan đến chi phí hoạt động của văn phòng dự án.
Tiền lương Giám đốc dự án, nhân viên lập kế hoạch, kế toán, thư ký, nhân viên
quản lý chất lượng…
o Chi phí tiền lương trực tiếp là tiền lương trả cho những người trực tiếp thực
hiện các công việc dự án.
o Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp là chi phí của những nguyên vật liệu, chi
tiết… được sử dụng để thực hiện từng công việc dự án.
o Chi phí thiết bị trực tiếp là chi phí máy móc thiết bị, công cụ sản xuất để thực
hiện từng công việc dự án.
o Chi phí dịch vụ trực tiếp là những chi phí liên quan đến từng công việc
hoặc toàn bộ dự án như chi phí thuê máy, chi phí thiết kế, chi phí hợp đồng
thầu phụ…
 Chi phí gián tiếp
Chi phí gián tiếp là những khoản chi phí không
được tính trực tiếp cho từng công việc hoặc dự án
nhưng lại rất cần thiết nhằm duy trì sự hoạt động
của dự án. Chi phí gián tiếp bao gồm chi phí phân
bổ của các nhà quản lý cấp trên, chi phí marketing
sản phẩm và công nghệ mới, chi phí tiền lương của
nhân viên hành chính, thư ký dự án.
o Chi phí lao động gián tiếp gồm tiền lương của nhân viên bảo trì thiết bị, bảo vệ,
nhân viên phục vụ, những người lao động, phục vụ hoạt động chung của dự án.
o Chi phí nguyên vật liệu gián tiếp bao gồm nguyên vật liệu sử dụng để quét dọn,
lau chùi các thiết bị công nghệ.

o Chi phí thiết bị gián tiếp bao gồm chi phí máy tính, máy photo, fax…
o Chi phí văn phòng dự án thường được tách riêng và là một bộ phận của tổng
chi phí dự án. Chi phí văn phòng bao gồm chi phí quản lý, chi phí tiền thuê văn
phòng, điện, nước, thiết bị văn phòng, điện thoại, internet…
Nói chung các khoản mục chi phí gián tiếp thường được tính theo tỷ lệ % của các
chi phí trực tiếp liên quan.
 Chi phí liên quan đến thời gian
Trong chương trước chúng ta đã nghiên cứu sử
dụng Phương pháp đường găng (CPM) để giải
quyết mối quan hệ đánh đổi giữa chi phí và thời
gian thực hiện các công việc dự án. Khi chi phí dự
án tăng (hoặc giảm) ảnh hưởng như thế nào đến độ
dài thời gian thực hiện từng công việc dự án. Như
vậy, cần phải xác định những loại chi phí tăng thêm
(hoặc giảm) do ảnh hưởng của yếu tố thời gian. Bao gồm:
o Chi phí thuê thiết bị tăng thêm khi kéo dài thời gian thực hiện công việc.
o Chi phí điện, nước tăng thêm do kéo dài thời gian hoạt động của văn phòng dự án.
o Chi phí tiền công tăng thêm khi rút ngắn thời gian thực hiện các công việc dự
án do phải làm thêm giờ.
o Chi phí lao động hợp đồng trên một đơn vị thời gian không thay đổi dù kéo dài
thời gian thực hiện công việc dự án nhưng năng suất lao động có thể bị ảnh hưởng.
o Đơn giá hợp đồng không bị ảnh hưởng bởi yếu tố thời gian.
4.2.3.2. Các phương pháp ước tính chi phí

Một số phương pháp ước tính thường được sử dụng như sau:
 Ước tính tương tự (Ước tính trên – xuống): Sử dụng các chi phí thực từ dự án
tương tự trước đó làm cơ sở cho việc ước tính chi phí của dự án hiện tại. Ước tính
tương tự thường sử dụng để ước tính chi phí của tổng dự án khi thông tin chi tiết
về dự án khá hạn chế (ví dụ, trong giai đoạn mới bắt đầu dự án). Phương pháp này
ít tốn kém, nhưng lại cho kết quả không thật chính xác. Nó chỉ thực sự đáng tin
cậy khi đã có thông tin các dự án tương tự trước đó và các cá nhân hay nhóm ước
tính có chuyên môn khá tốt.
 Phương pháp mô hình hóa: Sử dụng các tham số trong mô hình toán để dự đoán
chi phí dự án. Các mô hình này có thể đơn giản hoặc phức tạp. Phương pháp này
cho kết quả khả thi khi thông tin lịch sử sử dụng chính xác và có thể xác định rõ
các tham số sử dụng trong mô hình.
 Ước tính từ dưới lên: Phương pháp này được sử dụng để ước tính chi phí của
những phần công việc riêng lẻ, từ đó tính được cho toàn bộ dự án. Chi phí và tính
chính xác của phương án này phụ thuộc vào quy mô của từng công việc. Các phần
việc càng nhỏ thì chi phí và tính chính xác càng cao. Do đó, nhóm quản lý dự án
phải cân nhắc giữa yêu cầu chính xác cao với chi phí ước tính cao khi thực hiện áp
dụng ước tính này.
 Các công cụ máy tính: Các phần mềm quản lý dự án và các bảng biểu kế toán có
thể hỗ trợ nhiều cho việc ước tính chi phí công việc dự án.

4.2.4. Lập dự toán chi phí các hoạt động dự án đổi mới
 Nếu khái toán là phương pháp ước tính nhanh chi
phí dự án đổi mới dựa trên những thông tin chưa
chính xác thì dự toán là việc xác định chi phí chi
tiết căn cứ vào hệ thống công việc, khoản mục, các
chi tiết nguyên vật liệu cần sử dụng cho dự án. Dự
toán chi phí được thực hiện khi các bước công việc
hoặc những tài liệu sau đã hoàn thành:
o Thiết kế dự án;
o Phạm vi công việc;
o Danh mục nguyên vật liệu (BOM), bảng liệt kê
các chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu sử dụng;
o Kế hoạch chi tiết;
o Định mức chi phí tiền công, giờ máy.
Để dự toán chi phí công việc dự án chính xác cần dự toán theo từng khoản mục chi
phí sau như: Chi phí trực tiếp – gián tiếp; chi phí lao động, thiết bị, nguyên vật
liệu; chi phí vận chuyển…
 Quy trình thực hiện: Ngân sách theo công việc có thể xem là loại ngân sách tác
nghiệp (công tác chuyên môn, nghiệp vụ). Việc dự toán chi phí cho các công việc
chính xác, hợp lý có ý nghĩa quan trọng trong quản lý chi phí, xác định nhu cầu chi
tiêu trong từng thời kỳ, góp phần thực hiện đúng tiến độ thời gian. Ngân sách công
việc được lập trên cơ sở phương pháp phân tách công việc và được thực hiện qua
các bước sau:
o Bước1: Chọn một hoạt động (công việc) trong cơ cấu phân tách công việc
(WBS) để lập dự toán chi phí;
o Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn hoàn thiện cho công việc (tiêu chuẩn kỹ thuật,
chất lượng, kinh tế…);
o Bước 3: Xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc;
o Bước 4: Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp;
o Bước 5: Xem xét những tác động có thể xảy ra nếu kéo dài them thời gian;
o Bước 6: Tính toán chi phí để thực hiện công việc đó.
Nếu bị giới hạn thời gian thì chuyển các bước sau 3,4,5 như sau:
o Bước 3: Xác định khoảng thời gian cần thiết để thực hiện từng công việc.
o Bước 4: Trên cơ sở thời hạn cho phép, xác định mức nguồn lực và những đòi
hỏi kỹ thuật cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn hoàn thiện công việc.
o Bước 5: Tính toán chi phí thực hiện công việc.
Nếu không bị hạn chế về nguồn lực và thời gian thì chuyển các bước 3 và
4 sau:
o Bước 3: Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp cho công việc.
o Bước 4: Tính toán chi phí thực hiện công việc.
Phần bài tập thực hành cuối chương sẽ làm rõ các bước Lập dự toán chi phí các
hoạt động dự án đổi mới.

4.2.5. Quan hệ giữa ước tính chi phí và dự toán chi phí công việc
Để lập kế hoạch dự án hiệu quả rất cần thiết phải ước
tính (lập khái toán) chi phí chính xác. Nhiệm vụ của
các nhà quản lý dự án là phải ước tính được khá chính
xác các thông số của dự án. Chất lượng của ước tính
phụ thuộc vào thời gian thực hiện, thông tin có được,
các phương pháp sử dụng để ước tính, trình độ và kinh
nghiệm của những người thực hiện. Đồng thời, chất
lượng và độ chính xác của ước tính sẽ ngày càng tăng
theo tiến trình thực hiện các giai đoạn của chu kỳ dự án, khi thông tin sử dụng để ước
tính ngày càng chính xác và chi tiết hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý dự án phải xây
dựng khái toán chi phí ngay từ khi khởi đầu dự án, khi số liệu và thông tin còn rất hạn
chế. Do vậy, việc cung cấp các số liệu ước tính chính xác ngay từ giai đoạn đầu là rất
quan trọng.
Ước tính thường tập trung vào khía cạnh tài chính tiền tệ của dự án. Nhưng ước tính
chi phí sẽ không chính xác nếu không làm rõ được các yếu tố liên quan như phạm vi
dự án, thời gian, các nguồn lực, nguyên vật liệu, thiết bị sử dụng…
Ước tính chi phí là một nội dung của công tác quản lý dự án, được thực hiện dựa trên
kinh nghiệm và các định mức tiêu chuẩn. Mức độ chính xác của ước tính chi phí phụ
thuộc vào nguồn thông tin có được và độ chính xác sẽ tăng dần theo các giai đoạn của
chu kỳ dự án.
4.2.6. Xác định tổng dự toán

Trên cơ sở kỹ thuật phân tách công việc (WBS) và sơ đồ mạng, tổng mức dự toán của
dự án được xác định theo các bước sau:
 Xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạng mục công việc;
 Dư toán qui mô các khoản mục chi phí gián tiếp (chi phí quản lý, chi phí văn
phòng, chi phí đào tạo tư vấn và chuyển giao công nghệ, dịch vụ hợp đồng, tiền
công ngoài giờ và các chi phí khác). Phân bổ các loại chi phí này cho từng công
việc theo các phương pháp hợp lý;
 Tổng hợp dự toán kinh phí cho dự án.
Ví dụ: Bảng 4.11 dưới đây trình bày một ví dụ ngắn gọn về phương pháp lập ngân
sách công việc:
Bảng 4.11: Lập ngân sách dự án theo công việc
Công Chi phí dự toán Chi tiết ngân sách theo tháng
việc (triệu đồng) 1 2 3 4 5 6
A 80 30 50
B 120 55 65
C 200 80 100 20
D 150 110 40
E 40 40
Tổng 590 30 50 135 165 130 80

Bảng 4.11 thể hiện rằng có thể thấy rằng: thực hiện dự án là 6 tháng; ngân sách được
phân bố theo trình tự thực hiện các công việc; Ngân sách được bố trí nhiều vào các
tháng ba, tư, năm và cho các công việc B, C, D. Trên cơ sở các thông tin này, kế toán
dự án có kế hoạch chủ động tìm kiếm kinh phí để sử dụng hiệu quả nguồn vốn có hạn.
4.2.7. Quan hệ đánh đổi giữa thời gian và chi phí

4.2.7.1. Kế hoạch chi phí cực tiểu
 Phạm vi
Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về việc sử dụng kỹ thuật PERT/CPM để xây
dựng một kế hoạch điều chỉnh sao cho chi phí tăng thêm cực tiểu đồng thời gian
thực hiện dự án được rút ngắn hợp lý. Phần này cũng trình bày một số phương
pháp khắc phục tình trạng nguồn lực bị hạn chế.
 Xác định tổng chi phí dự án đổi mới
Như đã chỉ ra trong phần trước, một dự án đổi mới
hoàn thành đúng tiến độ kế hoạch sẽ càng có ý
nghĩa nếu tổng chi phí thực hiện dự án bằng hoặc
tiết kiệm đáng kể so với chi phí dự toán, khi các
điều kiện khác không đổi. Tổng chi phí của dự án
bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và
những khoản tiền phát sinh trong giao dịch.
o Chi phí trực tiếp: bao gồm chi phí nhân công sản xuất, chi phí nguyên vật liệu
và những khoản chi phí khác trực tiếp liên quan đến công việc dự án.
o Chi phí gián tiếp: gồm chi phí quản lý, khấu hao thiết bị văn phòng… Nhiều
khoản chi phí cố định và biến đổi có thể giảm được nếu thời gian thực hiện dự
án rút ngắn. Đồng thời, thời gian thực hiện dự án càng rút ngắn, chí phí gián
tiếp càng ít.
o Khoản phát sinh liên quan đến khả năng nếu dự án kéo dài quá ngày kết thúc
xác định theo tiến độ hợp đồng (tiền phạt). Ngược lại, trong một số trường hợp,
nhà thầu sẽ được thưởng do hoàn thành trước thời hạn.
Tóm lại, để thực hiện mục tiêu của quản lý dự án, người ta có thể đẩy nhanh tiến
trình thực hiện một số công việc ngằm rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án.
 Mối quan hệ giữa chi phí trực tiếp, gián tiếp và thời gian thực hiện công việc
dự án đổi mới
Giữa các khoản chi phí trực tiếp, gián tiếp và thời gian thực hiện công việc có liên
quan mật thiết với nhau. Thực tiễn quản lý cho thấy, luôn có hiện tượng đánh đổi
giữa thời gian và chi phí. Nếu tăng thêm giờ làm việc, tăng số lượng lao động và
máy móc thiết bị thì tiến độ thực hiện các công việc dự án có thể được đẩy nhanh
hay rút ngắn. Tuy nhiên, tăng thêm nguồn lực làm tăng chi phí trực tiếp. Ngược
lại, đẩy nhanh tiến độ dự án làm giảm những khoản chi gián tiếp (ví dụ, chi phí
quản lý) và đôi khi cả những khoản tiền phạt nếu không thực hiện đúng tiến độ
hợp đồng. Tiết kiệm khoản chi phí gián tiếp, tránh được khoản tiền phạt và trong
một số trường hợp lại có thể được thưởng do hoàn thành dự án vượt thời gian là
những khoản thu rất có ý nghĩa. Nếu khoản thu này vượt xa khoản chi phí trực tiếp
tăng thêm thì việc đẩy nhanh tiến độ dự án là việc làm có hiệu quả. Tuy nhiên,
không phải tất cả các công việc được đẩy nhanh đều đem lại kết quả mong muốn.

4.2.7.2. Phương pháp thực hiện kế hoạch chi phí cực tiểu
Trong quá trình lập dự án đổi mới có thể xây dựng
hai phương án: phương án bình thường và phương án
đẩy nhanh. Phương án bình thường là phương án dự
tính mức chi phí cho các công việc dự án ở mức bình
thường (được xem là thấp nhất) và thời gian thực hiện
dự án tương đối dài (được xem là dài nhất). Phương án
đẩy nhanh là phương án có thời gian thực hiện dự án
ngắn (được xem là ngắn nhất) và do đó cần chi phí
nhiều hơn (chi phí trong trường hợp này được xem là
lớn nhất).
 Một số khái niệm liên quan tới phương pháp
Trên cơ sở hai phương án này các nhà quản lý dự án xây dựng các phương án điều
chỉnh. Phương án điều chỉnh là phương án hợp lý hơn, có chi phí thấp hơn phương
án đẩy nhanh và thời gian có thể rút ngắn hơn phương án bình thường. Một trong
những phương án điều chỉnh được nhiều nhà quản lý quan tâm là phương án hay
kế hoạch chi phí cực tiểu. Trước khi nghiên cứu kế hoạch chi phí cực tiểu, cần
thống nhất một số khái niệm sau đây:
o Viện Quản trị Dự án (PMI) đưa ra khái niệm: “Kế hoạch chi phí cực tiểu là
phương pháp đẩy nhanh tiến độ thực hiện những công việc lựa chọn, sao cho
chi phí tăng thêm cực tiểu; do đó, giảm tổng chi phí và rút ngắn hợp lý độ dài
thời gian thực hiện dự án” (PM BOK, 2004).
o Thời gian bình thường: Thời gian bình thường thực hiện một công việc là thời
gian hoàn thành công việc trong những điều kiện bình thường, không có những
thay đổi đột biến về thiết bị, lạo động, các nhân tố bên ngoài…
o Chi phí bình thường: Chi phí bình thường của một công việc là chi phí cho một
công việc nào đó được thực hiện trong điều kiện bình thường (gắn với thời gian
bình thường nêu trên).
o Thời gian đẩy nhanh: Thời gian đẩy nhanh là thời gian thực hiện một công việc
trong điều kiện đã được rút ngắn đến mức cho phép hợp lý (không thể rút ngắn
hơn nữa) trong điều kiện kỹ thuật, trình độ lao động và các nhân tố khác hiện tại.
o Chi phí đẩy nhanh: Chi phí đẩy nhanh của một công việc là chi phí thực hiện
công việc gắn với thời gian đẩy nhanh, là mức chi phí được xem là cao nhất khi
thời gian thực hiện công việc đó không thể rút ngắn them trong điều kiện hiện tại.
o Giả định về chi phí: Trong phân tích chi phí, chúng ta giả định chi phí trực tiếp
thực hiện một công việc nào đó tăng lên khi thời gian thực hiện công việc được
rút ngắn.
 Nội dung của phương pháp thực hiện kế hoạch chi phí cực tiểu
o Ví dụ: Thời gian bình thường thực hiện công việc D là 10 tuần với tổng chi phí
là 50 triệu đồng, thời gian đẩy nhanh của công việc này chỉ là 6 tuần và
tổng chi phí đẩy nhanh là 90 triệu đồng. Nếu rút ngắn tiến độ thực hiện 4 tuần,
chi phí sẽ tăng thêm 40 triệu đồng. Bình quân chi phí để đẩy nhanh tiến độ

thực hiện công việc D là 10 triệu đồng một tuần. Do đó, có thể giả định, mối
quan hệ giữa thời gian và chi phí là quan hệ tuyến tính (biểu diễn theo một
đường thẳng).
Thực tế, mối quan hệ giữa chúng thể hiện là đường phi tuyến tính như minh họa
trong Hình 4.9. Nếu đẩy nhanh 2 tuần thì chi phí trực tiếp ước tính tăng thêm
20 triệu đồng và tổng chi phí trực tiếp là 70 triệu đồng (tính theo đường thẳng),
trong khi chi phí thực tế chỉ là 55 triệu đồng (xét theo đường cong thực tế).
Hình 4.9: Mối quan hệ giữa thời gian và chi phí
o Quy trình thực hiện: Từ ví dụ trên, ta rút ra các bước thực hiện kế hoạch chi
phí cực tiểu như sau:
 Bước 1: Vẽ sơ đồ mạng và tìm đường găng cho phương án (chương trình)
bình thường.
 Bước 2: Tính tổng chi phí của phương án bình thường.
 Bước 3: Chọn trên đường găng những công việc mà khi đẩy nhanh tiến độ
thực hiện làm tăng chi phí thấp nhất. Giảm tối đa thời gian thực hiện công
việc này.
 Bước 4: Tiếp tục đẩy nhanh tiến độ thực hiện các công việc trên đường
găng cho đến khi mục tiêu đạt được hoặc không thể giảm thêm được nữa.
Cuối cùng thiết lập được một phương án điều chỉnh có chi phí tăng cực tiểu
và thời gian rút ngắn so với phương án bình thường.
 Bước 5: Xác định thời gian thực hiện và tổng chi phí của phương án điều
chỉnh (kế hoạch chi phí cực tiểu).
Ví dụ: Khi lập dự toán và kế hoạch Dự án đổi mới X08 có phương án bình
thường và đẩy nhanh như trình bày trong Bảng 4.12 sau:

Bảng 4.12: Phương án bình thường và đẩy nhanh của dự án đổi mới X08
Công Phương án bình thường Phương án đẩy nhanh

Công
việc Thời gian Chi phí Thời gian Chi phí
việc
trước (tuần) (triệu đồng) (tuần) (triệu đồng)
A - 10 50 7 71
B - 6 17 2 41
C A 8 90 5 105
D B 9 80 8 100
E C 8 50 5 77
F C, E 6 40 4 56
G C, E 8 120 6 140
H D, G 3 40 2 55
I D, G 7 60 4 93
K F, I 6 50 5 68
Tổng 597 806
Tìm kế hoạch chi phí cực tiểu. Cho biết chi phí gián tiếp là 10 triệu đồng một tuần?
Sơ đồ PERT của dự án (chương trình bình thường) như Hình 4.10: Đường găng nối
các sự kiện 1-2-4-5-6-7 với chiều dài là 39 tuần. Chi phí của dự án là 597 triệu đồng
cộng thêm chi phí gián tiếp là 390 triệu tổng cộng là 987 triệu.
Hình 4.10: Sơ đồ PERT của dự án đổi mới X08
Xây dựng kế hoạch chi phí cực tiểu thông qua việc thiết lập Bảng 4.13:
Bảng 4.13: Đẩy nhanh tiến độ thực hiện các công việc của phương án bình thường
Công việc Thời gian thực hiện

Chi phí Thời gian Thời gian Chi phí
gảng của (tuần)
biên có thể thực tế trực tiếp
phương án Phương án
Phương án (triệu đẩy nhanh đẩy nhanh tăng thêm
bình bình
đẩy nhanh đồng) (tuần) (tuần) (triệu đồng)
thường thường
Đường găng ban đầu: A-C-G-I-K dài 39 tuần
A 10 7 7 3 3 21
C 8 5 5 3 3 15
G 8 6 10 2 2 20
I 7 4 11 3 - -
K 6 5 18 1 - -
Đường găng thứ hai: B-E-G-I-K dài 35 tuần
B 6 2 6 4 2 12
E 8 5 9 3 - -
G 8 6 10 2 2 -
I 7 4 11 3 - -
K 6 5 18 1 - -
Tổng chi phí tăng thêm 68

Như vậy, phương án điều chỉnh theo kế hoạch chi phí cực tiểu có thời gian thực hiện
là 31 tuần, chi phí trực tiếp là 665 (tính theo chi phí trên đường găng A-C-G-I-K
là 597 triệu sau cộng thêm chi phí đẩy nhanh tiến độ 68 triệu) triệu đồng, chi phí gián
tiếp là 310 (31 tuần với 10 triệu/tuần) triệu đồng, tổng chi phí là 975 triệu đồng. So
với phương án bình thường, thời gian thực hiện dự án đã giảm được 8 tuần và tổng chi
phí giảm được 12 triệu. Tiến độ thời gian được rút ngắn trong khi chi phí hợp lý hơn
là những kết quả quan trọng của quá trình quản lý dự án, góp phần nâng cao hiệu quả
đầu tư và nhanh chóng đưa sản phẩm vào hoạt động, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh.
Để thấy rõ hơn tình hình tăng giảm chi phí gián tiế, trực tiếp và tổng chi phí theo tiến
trình đẩy nhanh tiến độ, người ta lập phân tích chi phí theo Bảng 4.14:
Bảng 4.14: Chi phí theo tiến độ đẩy nhanh thực hiện công việc của Dự án X08
Tuần thứ 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29
Chi phí trực tiếp
597 602 607 612 619 632 645 655 655 675 685
(triệu đồng)
Chi phí gián tiếp
390 380 370 360 350 340 330 320 310 300 290
(triệu đồng)
Tổng chi phí
987 982 977 972 969 972 975 975 975 975 975
(triệu đồng)
Ta quan sát thấy tổng chí phí dự án giảm dần từ tuần 39 đến tuần thứ 35. Chi phí thấp
nhất vào tuần thứ 35. Sang tuần thứ 36, tổng chi phí lại bắt đầu tăng lên. Xét thuần túy
trên phương diện chi phí, có thể xem việc đẩy nhanh tiến độ đến tuần thứ 35 là hiệu
quả. Xét trong mối quan hệ giữa hai mục tiêu: giảm thời gian và chi phí thực hiện dự
án thì việc đẩy nhanh đến tuần 31 có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, việc xây dựng kế hoạch chi phí cực tiểu phức tạp
hơn nhiều. Với những dự án có thời gian thực hiện không quá dài, người ta có thể vẽ
sơ đồ PERT theo độ dài thời gian thực hiện từng công việc. Khi xem xét lựa chọn
công việc nào đó để rút ngắn, phải xem xét theo từng đường găng và luôn so sánh
giữa chi phí trực tiếp tăng thêm và chi phí gián tiếp tiết kiệm được.
4.3. Tổ chức dự án
Như đã đề cập tại Chương 1, đổi mới và sáng tạo luôn gắn với yếu tố cá nhân. Trong
dự án đổi mới, thông thường có 5 loại cá nhân là:
 Người tạo ra ý tưởng: người đề xuất ra ý tưởng đổi mới công nghệ, sản phẩm và
dịch vụ. Đây là mẫu người có tài và kiến thức cao, có chuyên môn sâu về nhiều
lĩnh vực. Cá nhân này thường là người khởi xướng các ý tưởng đổi mới nhưng họ
cần phải được hỗ trợ để ý tưởng biến thành sản phẩm.
 Người gác cổng: là người liên kết tổ chức với môi trường bên ngoài do các ý
tưởng đổi mới có thể xuất phát từ bên ngoài tổ chức. Họ đóng vai trò là cầu nối
giữa các ý tưởng đổi mới với các nguồn thông tin bên ngoài, làm tăng sự thông
hiểu giữa tổ chức và bên ngoài về vai trò, ý nghĩa, nội dung của sự đổi mới. Vai
trò của các cá nhân này rất quan trọng vì họ thường nắm được thông tin về xu
hướng thị trường và khách hàng tiềm năng.

 Nhà vô địch: là người đóng vai trò truyền đạo, tuyên truyền, vận động, thuyết phục
các thành viên trong tổ chức về vai trò, ý nghĩa, nội dung của sự đổi mới cũng như
các lợi ích mà đổi mới sản phẩm công nghệ có thể mang lại. Đây là mẫu người rất
cần thiết cho dự án đổi mới tuy có thể họ không trực tiếp thực hiện dự án đổi mới.
Có thể đây là lãnh đạo tổ chức có tầm nhìn về đổi mới.
 Nhà tài trợ: hay còn gọi là người cố vấn hay huấn luyện viên – là quản lý cấp cao
có thể cung cấp sự hỗ trợ ngầm đồng thời bảo vệ nhóm dự án khỏi nhưng rủi ro
chính trị hay thể chế.
 Người quản lý dự án: nhà người trực tiếp điều hành dự án đạt được mục tiêu với
kinh phí, thời gian lịch trình, và chất lượng đã định.
Việc tổ chức dự án cần phát huy vai trò của từng cá nhân, đồng thời tập hợp các cá
nhân này theo một cách thống nhất và động viên các cá nhân nỗ lực hướng vào mục
tiêu chung của tổ chức. Vấn đề huy động con người trong dự án đổi mới hướng vào
việc chia sẻ thông tin dựa vào việc nâng cao thông tin đa chiều trong tổ chức. Đổi mới
cần được duy trì như một nỗ lực sáng tạo tập thể trong đó chúng ta cần nhấn mạnh đến
vai trò của Nhà vô địch là người phát hiện ra các ý tưởng đổi mới và cổ súy cho các ý
tưởng đối mới lan truyền trong tổ chức, giúp cho mọi người nhận thức được các lợi
ích của đổi mới công nghệ và sản phẩm đem lại. Người gác cổng có vai trò là cầu nối
với môi trường bên ngoài tổ chức, thu thập thông tin về xu hướng, tác động, ảnh
hưởng của đổi mới công nghệ và sản phẩm đem lại. Để đảm bảo dự án đạt được mục
tiêu, vai trò của người quản lý dự án là vô cùng cần thiết.
4.3.1. Vai trò của Nhà quản lý dự án đổi mới

4.3.1.1. Sự khác biệt giữa Nhà quản trị chức năng và Nhà quản trị dự án
 Nhà quản trị chức năng là người đứng đầu các bộ phận chức năng, và chịu trách
nhiệm về mặt quản lý để quyết định cần thực hiện điều gì, ai sẽ thực hiện và những
tài nguyên nào sẽ được huy động để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.
 Nhà quản trị dự án (Project Manager – PM) mang tính chất của một nhà quản trị
tổng quát vì phải điều phối những phần việc khác nhau để hình thành một tổng thể
thống nhất. Nhà quản trị dự án đòi hỏi phải có kỹ năng tổng hợp cao, trong khi đó
nhà quản trị chức năng lại đòi hỏi phải giỏi hơn về kỹ năng phân tích đánh giá tình
hình/vấn đề để ra quyết định.
 Những nhà quản trị chức năng sử dụng phương pháp tiếp cận phân tích còn PM lại
sử dụng phổ biến phương pháp tiếp cận hệ thống. Sự khác biệt của 2 phương pháp
này ở chỗ: Phương pháp phân tích tập trung vào việc chia nhỏ hệ thống thành
những tiểu hệ thống và những phần tử nhỏ hơn để quản lý, kiểm soát và cải tiến.
Tiếp cận hệ thống đòi hỏi rằng để có thể hiểu được một bộ phận, chúng ta cần phải
hiểu được hệ thống mà bộ phận đó cấu thành. Mặt khác, tìm hiểu về hệ thống, chúng
ta phải hiểu được môi trường (hoặc hệ thống lớn hơn) hoạt động của nó .
 Nhà quản lý dự án phải có cả năng lực tổng quát và điều phối đồng thời và có trình
độ cao về lĩnh vực kỹ thuật mà dự án đang tiến hành. Ba câu hỏi chính mà nhà quản
lý dự án phải đối mặt trong nhiệm vụ tổng hợp này là:
o Những công việc nào cần phải làm;

o Khi nào cần phải làm (nếu không dự án sẽ bị muộn);

o Các nguồn lực nào cần phải có để thực hiện công việc đạt được kết thúc.
 Nhà quản lý dự án phải chịu trách nhiệm đối với việc tổ chức, bố trí cán bộ, dự
thảo ngân sách, định hướng, lập kế hoạch và kiểm soát dự án trong khi những nhà
quản trị chức năng có thể gây ảnh hưởng đến sự lựa chọn công nghệ sẽ được sử
dụng và các cá nhân cụ thể sẽ làm việc cho dự án.
4.3.1.2. Trách nhiệm của nhà quản lý dự án đổi mới

 Chịu trách nhiệm với tổ chức mẹ: duy trì hợp lý các
nguồn lực, truyền thông chính xác và đúng lúc,
quản lý dự án một cách cẩn thận, thích hợp, cảnh
báo về các nguy cơ có thể xảy ra.
 Trách nhiệm với khách hàng của dự án: bảo đảm
tính toàn vẹn của dự án và các các cam kết về sản
phẩm và công nghệ đối với khách hàng.
 Trách nhiệm với những thành viên nhóm dự án: động viên quản lý các thành viên
trong nhóm dự án để dự án hoàn thành mục tiêu đề ra, quan tâm đến tương lai các
thành viên nhóm sau khi dự án kết thúc.
4.3.1.3. Các yêu cầu cơ bản đối với nhà quản lý dự án đổi mới
Nhà quản lý dự án các dự án đổi mới cần có uy tín chuyên môn và uy tín về trách
nhiệm quản lý cũng như các nhạy cảm về quản lý.
 Uy tín chuyên môn: Nhà quản lý dự án được khách hàng, lãnh đạo cấp cao, các
bộ phận chức năng và thành viên nhóm dự án thừa nhận có kiến thức chuyên môn
liên quan đến dự án.
 Uy tín quản lý: Đối với khách hàng và quản trị cấp cao, Nhà quản lý dự án có
nhiệm vụ đảm bảo tiến độ và chi phí dự kiến; báo cáo chính xác, kịp thời. Đối với
nhóm dự án, nhà quản lý dự án phải đảm bảo sẵn sàng nguyên liệu, thiết bị, nhân
lực khi cần thiết. Một trách nhiệm nữa là đại diện cho các bên hữu quan (nhóm dự
án, lãnh đạo, các bộ phận chức năng và khách hàng) đối với một bên khác.
 Sự nhạy cảm: nhà quản lý dự án cần nhận biết mâu thuẫn cá nhân của nhóm dự án
và giữa nhóm dự án với môi trường bên ngoài, sớm nhận ra mâu thuẫn, đương
đầu và giải quyết mâu thuẫn trước khi mâu thuẫn leo thang, lan rộng và bùng nổ
thành quy mô lớn hơn Nhà quản lý dự án cần nhạy bén về chuyên môn. Nếu không
thì những thành viên nhóm sẽ che giấu những thất bại.
4.3.2. Cân bằng các mục tiêu dự án đổi mới

Để điều hành dự án thành công, nhà quản lý dự án cần xem xét quản lý dự án trên cơ sở
cân đối giữa các mục tiêu của dự án về chi phí, thời gian và chất lượng kết quả dự án.
Đối với dự án đổi mới, nói chung, có 2 cách tiếp cận được tóm tắt như sau:
 Quan điểm truyền thống: Vào thời điểm bắt đầu của vòng đời của dự án, khi
đang lập kế hoạch dự án, kết quả (chất lượng) cùng với chi phí và tiến độ thường
quan trọng hơn những đòi hỏi kỹ thuật của dự án. Tiếp sau là giai đoạn thiết kế,

dự án tích lũy dần và đạt đến mức hoạt động tối đa. Do nó tích luỹ chi phí ở tỷ lệ
cực đại trong giai đoạn này, nên chi phí sẽ chiếm giữ quyền ưu tiên đối với kết quả
và tiến độ. Tại thời điểm dự án gần hoàn thành, tiến độ trở nên ưu tiên cao nhất,
còn chi phí (và có thể cả chất lượng) trở nên ít quan trọng hơn.
 Quan điểm hiện đại: tầm quan trọng của 3 mục tiêu này đối với nhà quản lý dự án
là tương tự như nhau, không có sự khác biệt.
Bảng 4.15: Cân bằng các ưu tiên trong vòng đời dự án đổi mới
Vòng đời dự án Chi phí Tiến độ Kết quả/Chất lượng
Giai đoạn hình thành 1 1 1
Giai đoạn xây dựng kế hoạch 3 1 2
Giai đoạn triển khai thực hiện 3 1 1
Kết thúc 3 2 1
Tiến độ là mục tiêu quan trọng nhất trong giai đoạn tích lũy. Tiến độ và kết quả
được ưu tiên trong giai đoạn chính của vòng đời dự án và cả hai yếu tố này đều
quan trọng hơn chi phí. Vào giai đoạn cuối cùng, khi kết thúc dự án; chất lượng
chiếm ưu thế hơn tiến độ và yếu tố này lại chiếm ưu thế hơn chi phí.
Bảng 4.15: Cân bằng các ưu tiên trong vòng đời dự án đổi mới – cho thấy tầm
quan trọng của mỗi mục tiêu trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống dự án. Một nội
dung nữa cần xem xét là cân bằng giữa tiến triển của dự án và quy trình công việc.
Yếu tố này liên quan đến mối quan hệ giữa sự trôi chảy trong vận hành nhóm dự
án và các tiến triển của dự án (về kết quả kỹ thuật sản phẩm và công nghệ). Gần
kết thúc dự án, các thành viên của nhóm có thể phải làm các công việc khác nhau
không thuộc chuyên môn hoặc không thú vị, chẳng hạn như sao chép tài liệu hoặc
so sánh, kiểm tra các báo cáo tài chính, thống kê nhân lực, chấm công. Các nhà
quản lý dự án có thể đánh giá được tinh thần làm việc của nhóm qua các công việc
này. Bên cạnh đó, nhà quản lý dự án cần cân nhắc xem xét:
o Cân đối giữa các dự án với nhau nếu nhà quản lý dự án cùng điều hành nhiều
dự án.
o Cân đối các mục tiêu dự án với mục tiêu của công ty.
o Cân đối giữa dự án, công ty và mục tiêu nghề nghiệp riêng của anh ta.

TÓM LƯỢC CUỐI CHƯƠNG

 Nguồn lực sử dụng cho dự án đổi mới (bao gồm các yếu tố truyền thống như: tiền vốn, lao
động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, nhiên liệu, chi phí mua bản quyền) là hữu hạn và
cần được sử dụng một cách hiệu quả nhất.
 Một công cụ quan trọng để hoạch định nguồn lực trong quản lý dự án đổi mới là lập Biểu đồ
phụ tải nguồn lực được xây dựng dựa trên PERT/CPM.
 Một công cụ hữu hiệu trong Biểu đồ phụ tải nguồn lực và điều chỉnh nguồn lực – phản ánh
mức cầu cao thấp khác nhau về một nguồn lực nào đó trong các thời kỳ thực hiện tiến độ
dự án. Đồng thời nhà quản trị dự án phải điều phối nguồn lực dự án đổi mới khi số lượng
nguồn lực bị hạn chế trong khi thời gian thực hiện công việc có thể kéo dài thêm ở mức chấp
nhận được.
 Dự toán ngân sách có thể được lập từ dưới lên, từ trên xuống và kết hợp cả hai cách. Dự toán
của dự án được xác định trên cơ sở kỹ thuật phân tách công việc (WBS) và sơ đồ mạng.
 Trong quá trình lập dự toán dự án đổi mới có thể xây dựng hai phương án: phương án bình
thường và phương án đẩy nhanh.
 Để điều hành dự án thành công, nhà quản lý dự án cần xem xét quản lý dự án trên cơ sở cân đối
giữa các mục tiêu của dự án về chi phí, thời gian và chất lượng kết quả dự án.

CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Mục đích xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực là gì?
2. Trình bày các bước tiến hành lập Biểu đồ phụ tải nguồn lực?
3. Chi phí dự án đổi mới thường bao gồm các hạng mục nào?
4. Mô tả khái quát việc giải quyết tình trạng thiếu hụt nguồn lực trong dự án đổi mới?
5. Khái niệm và ý nghĩa của dự toán ngân sách dự án đổi mới?
6. Quan hệ giữa ước tính chi phí và dự toán chi phí công việc như thế nào?
7. Trình bày các phương pháp ước tính chi phí dự án (lập khái toán)?
8. Việc xác định tổng dự toán dự án được xây dựng theo các bước nào?
9. Mô tả khái quát sự khác biệt giữa Nhà quản trị chức năng và Nhà quản trị dự án đổi mới?
10. Các yêu cầu cơ bản đối với nhà quản lý dự án?
11. Mô tả khái quát việc cân bằng các mục tiêu dự án đổi mới?

BÀI TẬP THỰC HÀNH

Bài tập 1: Dạng bài Phân phối nguồn lực dự án
Anh (chị) hãy giúp Ban quản lý dự án X10 phân phối đồng thời hai nguồn lực gồm lao động và
máy móc thiết bị cho các công việc dự án (số liệu cho trong Bảng 4.16) với những điều kiện sau:
 Tuân thủ logic, thứ tự trước sau của các công việc.
 Thời gian cho phép thực hiện dự án là 15 ngày. Nếu hoàn thành sớm mỗi ngày được thưởng
3 triệu đồng, nếu trễ mỗi ngày bị phạt 4 triệu đồng.
 Giá tiền công lao động là 100.000đ/ngày–người.
 Chi phí máy móc là 50.000đ/ngày–máy.
Bảng 4.16: Thời gian và số máy cần thiết để thực hiện dự án X10
Công việc Công việc trước Thời gian (ngày – người) Số máy cần thiết
A - 20 3
D A 4 1
B - 4 1
E B 20 2
F B 7 5
C - 30 3
G C 7 4
H D, E 22 6
I F, G 7 3
K H 22 6
N H 11 4
T K 4 2
M N, I 7 3
Bài tập 2: Dạng bài Phân phối nguồn lực dự án

Dự án V05 có số công việc, thời gian và số lao động thực hiên từng công việc cho trong hình 4.12:
Hình 4.12: Sơ đồ PERT của dự án V05
Câu hỏi:
Hãy giúp nhà quản lý dự án là bố trí 6 lao động thực hiện các công việc, làm sao hoàn thành dự
án đúng thời hạn trong điều kiện phải có đủ số lao động theo yêu cầu từng công việc mới thức
hiện được công việc đó.

Bài tập 3: Dạng bài Quản lý chi phí

Xây dựng kế hoạch chi phí cực tiểu cho dự án Techno 45 có thông tin trình bày trong Bảng 4.18.
Biết rằng, chi phí gián tiếp là 70 triệu đồng một ngày.
Bảng 4.18: Số liệu về dự án Techno 45
Phương án bình thường Phương án đẩy nhanh

Công việc Chi phí biên
Công việc Thời gian Chi phí Thời gian Chi phí
trước (triệu đồng)
(ngày) (tr.đ) (ngày) (tr.đ)
A - 2 30 1 55 25
B A 2 40 2 40 -
C A 5 50 2 80 10
D A 3 20 2 50 30
E B 2 35 1 60 25
F E 3 60 1 100 20
G D 3 48 2 70 22
Tổng 283 455
Bài tập 4: Dạng bài Lập kế hoạch giảm tổng chi phí của phương án đẩy nhanh
Dự án UEB 2006 có nhu cầu đẩy nhanh tiến độ dự án, phải hoàn thành trong thời gian nhanh nhất
có thể. Các nhà quản lý mong muốn thực hiện dự án với tiến độ nhanh nhất có thể nhưng không
muốn chi phí phải bỏ ra quá lớn. Tiết kiệm được chi phí ở mức hợp lý so với phương án đẩy nhanh
trong khi vẫn đảm bảo được tiến độ thời gian thực hiện dự án là mục tiêu mà “Kế hoạch giảm tổng
chi phí của phương án đẩy nhanh” đặt ra. Thông tin dự án thể hiện trong Bảng 4.19 dưới đây:
Bảng 4.19: Tính thời gian và chi phí của phương án điều chỉnh mới
Chi phí Tổng chi

Công việc Thời gian (tuần) Chi phí Thời Thời gian
(triệu đồng) phí tiết
không găng biên gian dự thực tế
kiêm
của PA PA bình PA đẩy PA bình PA đẩy (triệu trữ kéo dài
(triệu
đẩy nhanh thường nhanh thường nhanh đồng) (tuần) (tuần)
đồng)
B 6 2 17 41 6 0 0 0
D 9 8 80 100 20 8 1 20
E 8 5 50 77 9 5 3 27
F 6 4 40 56 8 6 2 16
H 3 2 40 55 15 7 1 15
Tổng 7 78

Bài tập thực hành 5

Phân tích chi phí dự án M24 với các dữ liệu được trình bày trong sơ đồ PERT (Hình 4.18 và
bảng 4.19).
Bảng 4.21: Thời gian và chi phí thực hiện dự án M24
Thời gian Công việc Chi phí Chi phí một tuần Thời gian bắt đầu
Công việc
(ngày) trước (triệu đồng) (triệu đồng) Sớm Muộn
A 5 - 30 6 0 0
B 2 - 30 15 0 8
C 3 A 15 5 5 5
D 6 A 75 13 5 7
E 3 B 60 20 2 10
F 4 C 32 8 8 9
H 6 C 42 7 8 8
I 1 F, D, E 6 6 12 13
Hình 4.13: Sơ đồ PERT cho dự án M24

06 - IPP104 - QTDADMST - Chuong 4 - v1.0012104218

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

06 - IPP104 - QTDADMST - Chuong 4 - v1.0012104218

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 4: Quản lý nguồn lực, chi phí và tổ chức dự án đổi mới

CHƯƠNG 4: QUẢN LÝ NGUỒN LỰC, CHI PHÍ

Nội dung Hướng dẫn học

Thời lượng học

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 69

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: VINAKIP quản lý nhân lực dự án đổi mới Kip 04

Thời gian Số lượng máy chạy

70 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

4.1. Phân phối các Nguồn lực Dự án đổi mới

4.1.1.1. Khái niệm Biểu đồ phụ tải nguồn lực

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 71

Hình 4.1: Sơ đồ PERT của Dự án X 04

4.1.2. Biểu đồ điều chỉnh đều nguồn lực

72 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 73

Hình 4.4: Sơ đồ điều chỉnh nguồn lực

74 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

Thời guan Thời gian Thời gian bắt

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 75

Số Sơ đồ phụ tải Sơ đồ điều chỉnh

Từ ngày 2 đến hết 5 5 A, B 2 A, B 2

Từ ngày 7 đến hết 10 4 D, C, F 3 D, C 2

Từ ngày 13 đến hết 15 3 E, K 2 E, F 2

76 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

o Bước 3: Xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực;

Hình 4.6: Sơ đồ PERT Dự án FAST

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 77

Thời gian Thời guan Thời gian Thời gian

Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực như hình 4.7:

Công Lao Thời Tuần Tuần

78 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 79

4.2. Ước tính chi phí và lập dự toán ngân sách

80 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 81

 Tác dụng của dự toán ngân sách

4.2.2. Phương pháp dự toán ngân sách

82 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

4.2.2.1. Phương pháp dự toán ngân sách từ cao xuống thấp

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 83

4.2.2.2. Phương pháp lập ngân sách từ dưới lên

Các bước Nội dung chuẩn bị ngân sách

84 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

4.2.2.3. Phương pháp kết hợp

4.2.2.4. Dự toán ngân sách theo khoản mục chi phí

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 85

Bảng 4.10: Dự toán ngân sách theo khoản mục

4.2.3. Ước tính chi phí dự án

4.2.3.1. Khái quát các loại chi phí

86 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

4.2.3.2. Các phương pháp ước tính chi phí

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 87

88 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

4.2.6. Xác định tổng dự toán

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 89

4.2.7. Quan hệ đánh đổi giữa thời gian và chi phí

90 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

IPP104_QTDADMST_Chương4_v1.0012104218 Powered by TOPICA 91

Hình 4.9: Mối quan hệ giữa thời gian và chi phí

92 Powered by TOPICA IPP104_QTDADMST_Chương4_ v1.0012104218

Công Phương án bình thường Phương án đẩy nhanh

Hình 4.10: Sơ đồ PERT của dự án đổi mới X08