CHUỖI CUNG ỨNG SIÊU ĐÁP ỨNG: TRƯỜNG HỢP VỀ

THỜI TRANG NHANH TÂY BAN NHA NHÀ BÁN LẺ

INDITEX – ZARA

Tóm tắt:
Việc thực hiện thành công chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp
giúp tăng cường kiểm soát toàn bộ hoạt động và do đó tăng
cường tốc độ và tính linh hoạt. Mục tiêu của nghiên cứu này là
hai lần: đầu tiên để xác định các thành phần tạo ra mô hình kinh
doanh bán lẻ thời trang nhanh và thứ hai để thảo luận về cách
thức lãnh đạo toàn cầu của thời trang nhanh bán lẻ sản phẩm
Inditex-Zara, được hỗ trợ mạnh mẽ bởi sự tích hợp của các hoạt
động chuỗi cung ứng khác nhau. Các phát hiện cho thấy sự tích
hợp dọc thông qua quyền sở hữu các giai đoạn hoạt động khác
nhau bao gồm cả sản phẩm thiết kế và phát triển, vận hành sản
xuất, hậu cần và kênh phân phối; chiến lược tìm nguồn cung ứng
phù hợp để đáp ứng nhu cầu sản phẩm; ứng dụng thực hành mô
đun hóa quy trình / sản phẩm trong thiết kế sản phẩm, vật liệu
mua sắm và sản xuất để đảm bảo sản xuất linh hoạt; năng lực
hậu cần linh hoạt; và tất cả những thứ này tích hợp và phối hợp
liền mạch bởi cơ sở hạ tầng CNTT tập trung có thể tăng đáng kể
nguồn cung tổng thể linh hoạt chuỗi và đáp ứng. Chuỗi cung
ứng siêu nhạy Inditex-Zara, làm giảm ‘hiệu ứng bullwhip” thời
gian đặt hàng để giao hàng đến các cửa hàng, đảm bảo hàng tồn
kho nạc và mức độ đáp ứng cao để thích ứng và giao hàng sản
phẩm đến các cửa hàng với xu hướng thời trang mới nhất và
phản hồi của khách hàng với tốc độ nhanh chóng. Do đó,
Inditex-Zara có thể chống lại thành công các tác động tiêu cực
của vòng đời sản phẩm ngắn, độ đa dạng sản phẩm cao, nhu cầu
không chắc chắn và do đó có thể kết hợp chặt chẽ việc cung cấp
sản phẩm cho các cửa hàng với nhu cầu thị trường. Điều này
góp phần hạ thấp tồn đọng hàng tồn kho; tránh tổn thất giảm giá
và / hoặc hàng tồn kho.
Từ khóa: bán lẻ thời trang nhanh, linh hoạt, mô đun, đáp ứng,
chiến lược tìm nguồn cung ứng, chuỗi cung ứng, ngành dọc hội
nhập, Inditex-Zara

1. Giới thiệu
Mua thời trang truyền thống trong ngành công nghiệp quần áo
được hướng dẫn bởi một lịch cố định của các hội chợ thương
mại, trình diễn thời trang, sự kiện vải, v.v., được tổ chức theo
cách tiếp cận 2 mùa đối với các phạm vi sản phẩm, ví dụ: Mùa
xuân mùa hè và mùa thu mùa đông. Dữ liệu bán hàng trước đây
là cơ sở để lập kế hoạch cho các phạm vi sản phẩm, tức là được
dự báo theo định hướng, bắt đầu từ một năm trước mùa bán
hàng (Birtwistle, Siddiqui, & Fiorito, 2003). Chu trình thiết kế /
phát triển sản phẩm truyền thống kéo dài (vài tháng đến hơn một
năm) và quy trình sản xuất bị gánh nặng thời gian dẫn dài. Tuy
nhiên, các công ty thời trang đã buộc phải từ bỏ sản phẩm theo
mùa theo kế hoạch và nắm bắt việc tạo ra các bộ sưu tập nhỏ
thường xuyên hơn do sự đa dạng trong lối sống của người tiêu
dùng và do đó đòi hỏi sự mới mẻ và độc đáo. Điều này cho thấy
rằng các sản phẩm Vòng đời của người dân đã rút ngắn, các
giống sản phẩm đã tăng đáng kể và dự báo độ chính xác cho nhu
cầu đã giảm xuống mức thấp hơn (Christopher, Lowson, &
Peck, 2004). Có thể lập luận rằng các công ty tiếp tục mua thời
trang truyền thống và phát hành sản phẩm theo mùa theo kế
hoạch sẽ tích lũy chi phí trung gian thị trường đáng kể và do đó
sẽ tác động xấu đến tỷ suất lợi nhuận của họ. Ví dụ, với độ chính
xác dự báo thấp hơn, nhà bán lẻ có thể tăng mức tồn kho cho tất
cả các loại hàng hóa thành phẩm để đáp ứng mức dịch vụ khách
hàng yêu cầu hoặc hàng tồn kho có thể thấp hơn nhu cầu thực tế.
Điều này có thể trở thành chi phí nắm giữ hàng tồn kho cao hơn
hoặc xóa sổ hết hạn sản phẩm lớn hơn do rủi ro lỗi thời cao hoặc
mất cơ hội bán hàng do tồn kho. McCutcheon, Raturi, &
Meredith, (1994) thông qua một nghiên cứu trường hợp cho thấy
một tổ chức có thể mất thị phần cho đối thủ nếu tổ chức không
có khả năng đáp ứng nhu cầu về sự đa dạng sản phẩm một cách
hiệu quả trong khi các đối thủ cạnh tranh có thể. Nhà bán lẻ thời
trang nhanh Tây Ban Nha Inditex-Zara đã phá vỡ mô hình 2
mùa, tức là sản phẩm theo mùa được lên kế hoạch và bắt đầu tạo
ra các bộ sưu tập nhỏ hơn thường xuyên hơn, kết quả là có tới
20 mùa mùa vụ một năm (Christopher et al., 2004).
Điều này đã được tạo điều kiện bằng cách phát triển và thiết lập
chuỗi cung ứng siêu nhạy, được gọi là ‘Rapid Fulfillment, với
khả năng nén thời gian dẫn chu kỳ sản xuất-sản xuất-thiết kế sản
phẩm trong vòng 15 ngày (Ferdows, Lewis, & Machuca, 2004).
Zara có thể bổ sung nhanh chóng các sản phẩm được thúc đẩy
bởi nhu cầu của khách hàng và cũng cung cấp luân chuyển các
loại sản phẩm thường xuyên trong các cửa hàng. Mục đích của
bài viết này là ghi lại và vạch ra một cái nhìn toàn diện về mô
hình hoạt động độc đáo của Inditex-Zara và nhiều thực tiễn tốt
nhất của nó trong hoạt động chuỗi cung ứng bao gồm các quy
trình bao gồm quá trình phát triển thiết kế sản phẩm mới, hệ
thống thông tin tích hợp chặt chẽ tạo điều kiện cho phản hồi dữ
liệu từ cửa hàng bán lẻ cho mỗi đơn vị kinh doanh của họ, quy
trình đặt hàng / cung cấp, hoãn ở giai đoạn mua sắm và chế biến
nguyên liệu, quyết định sản xuất và gia công nội bộ, phân phối
và bán lẻ (ví dụ như cửa hàng gạch và vữa và cửa hàng trực
tuyến). Lập bản đồ quy trình hoạt động được coi là cần thiết để
giải thích cách thức thực hiện chính này cho phép mạng lưới
cung ứng, sản xuất và bán lẻ đáp ứng nhanh thành công của
Inditex-Zara để đạt được sự quản lý chuỗi cung ứng 'đẳng cấp
thế giới'. Chúng tôi cố gắng giải thích cách tiếp cận tích hợp của
Zara để quản lý chuỗi cung ứng tối ưu hóa toàn bộ chuỗi thay vì
tập trung vào các bộ phận đơn lẻ. Cách tiếp cận toàn diện của
Zara Lemon đã tăng cường đáng kể khả năng cạnh tranh để đáp
ứng với bản chất thay đổi nhanh chóng của ngành may mặc thời
trang và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng thông qua khả năng
đáp ứng nhanh chóng đồng thời đáp ứng các mục tiêu hiệu suất
của chuỗi cung ứng. Đơn vị phân tích trong bài báo này là
Inditex-Zara, nhà tiên phong và lãnh đạo toàn cầu về bán lẻ thời
trang nhanh cũng được phân loại là nhà sản xuất có thương hiệu
trong chuỗi giá trị quần áo do người mua điều khiển (Gereffi &
Frederick, 2010). Những phát hiện có thể sâu sắc đối với giám
đốc điều hành của các công ty bán lẻ nhà sản xuất; nghiên cứu
trường hợp trong các học giả kinh doanh; và để phát triển các
công cụ nghiên cứu (tức là bảng câu hỏi khảo sát) để thực hiện
nghiên cứu tiếp theo. Bài viết có ý nghĩa thực tiễn đáng kể ở
chỗ, quan điểm được vạch ra toàn diện về các hoạt động của
chuỗi cung ứng có thể được nhân rộng để đạt được năng lực
trong hoạt động của họ. Bài viết được tổ chức như sau: phần 2
thảo luận về phương pháp nghiên cứu được thông qua.
Phần 3 thảo luận về giới thiệu Inditex-Zara, , khả năng đáp
ứng nhanh và lợi thế cạnh tranh mang lại. Quy trình cung
cấp / đặt hàng của Inditex-Zara, hàng hóa để giao cho các
cửa chiến lược cung cấp sản phẩm thời trang nhanh hàng
bán lẻ được thảo luận trong Phần 4. Phần 5 thảo luận về giai
đoạn thiết kế nội bộ và quy trình phát triển thiết kế cho toàn
bộ dòng sản phẩm. Ứng dụng hoãn trong giai đoạn mua sắm
vải và các quyết định vận hành sản xuất (nghĩa là sản xuất
và gia công nội bộ) sẽ được thảo luận trong phần 6 và 7.
Phần 8 và 9 thảo luận về hoạt động phân phối và bán lẻ của
Inditex-Zara. Phần 10 loại bỏ một khung minh họa các hoạt
động tích hợp và dòng sản phẩm / thông tin của Inditex-
Zara, trong chuỗi giá trị và cuối cùng kết luận sẽ được thảo
luận trong phần 11.
2. Phương pháp nghiên cứu
Vấn đề nghiên cứu được giải quyết trong bài viết này có thể
được trả lời trong bối cảnh quản lý trong thế giới thực một cách
hiệu quả hơn và vì phương pháp nghiên cứu định tính như vậy
đã được áp dụng (Mintzberg, 1979). Phương pháp nghiên cứu
trường hợp nghiên cứu, một tiểu thể loại của phương pháp
nghiên cứu định tính đặc biệt phù hợp với hiện tượng ít được
biết đến, chưa được nghiên cứu và tương đối mới, nơi không có
lý thuyết trước đây tồn tại hoặc lĩnh vực nghiên cứu mà lý
thuyết hiện tại dường như không đủ để giải thích hiện tượng này
(Eisenhardt, 1989; RK Yin , 2009). Hiện tượng trong trường hợp
thực tế nắm bắt thực tế của một tình huống cụ thể một cách chi
tiết đáng kể để có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về hiện tượng
và đạt được "cách hiểu và cách hiểu" (Yin, 2003). Giải quyết
vấn đề, quy trình và chức năng tổ chức đều có thể được nghiên
cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu trường hợp. Nghiên cứu
này đã áp dụng thiết kế trường hợp đơn với đơn vị (R. K. Yin,
2004). Theo Yin (2004), trường hợp được chọn cho nghiên cứu
trường hợp duy nhất phải là trường hợp đại diện và cho phép
nắm bắt và mô tả các đặc điểm của các công ty khác hoạt động
trong cùng ngành. Một phân tích chuyên sâu về Inditex-Zara,
một nhà bán lẻ thời trang nhanh của Tây Ban Nha đã được thực
hiện để vạch ra quy trình chuỗi cung ứng được thông qua cho
phép nó có các khả năng như duy trì đồng thời thời gian chưa
từng có, nội dung thời trang cao và giá thấp và do đó trở thành
nhà lãnh đạo toàn cầu trong kinh doanh bán lẻ thời trang nhanh.
Các nguồn dữ liệu chính được sử dụng để chạy phân tích trường
hợp đơn lẻ chuyên sâu này của Inditex-Zara là xem xét các
nghiên cứu trường hợp, bài báo và luận án được công bố khác
nhau; blog và các bài báo trực tuyến; báo cáo thường niên của
công ty (2014-2017) và trang web của công ty.
3. Cung cấp thời trang nhanh của Inditex-Zara
Zara, nhà tiên phong và lãnh đạo toàn cầu trong lĩnh vực bán lẻ
thời trang nhanh được thành lập bởi Ignacio Amancio Ortega tại
Galicia, Tây Ban Nha vào năm 1975 (Ferdows et al., 2004).
Zara là đơn vị kinh doanh hàng đầu trong tổng số 8 chuỗi được
kiểm soát bởi công ty mẹ có tên là Inditex. Inditex (viết tắt của
Industria de DisenoTextil, SA) là một công ty quần áo đa quốc
gia Tây Ban Nha có trụ sở tại Arteixo, Galicia, Tây Ban Nha và
ngoài Zara còn sở hữu các chuỗi như Zara Home, Massimo
Dutti, Bershka, Oysho, Pull và Bear, Stradivarius and Uterqüe.
Nửa đầu năm 2017, Inditex có 7.405 cửa hàng, trong khi nền
tảng trực tuyến của nó đang hoạt động tại 45 quốc gia tổng cộng
94 thị trường (Báo cáo thường niên của Inditex, tháng 7 năm
2017). Inditex cung cấp khoảng 50.000 mặt hàng mới khác nhau
cho mỗi hàng năm trong hàng ngàn cửa hàng trên toàn thế
giới so với
2.000 hàng 4.000 mặt hàng trong các cửa hàng cho các đối thủ
chính của nó (Báo cáo thường niên của Inditex, 2017). Vào cuối
năm 2016, doanh thu thuần của Inditex đã đạt 23.311 tỷ Euro
(Inditex Báo cáo thường niên năm 2016) và vốn hóa thị trường
chứng khoán trị giá 95.167 tỷ euro. Nhà bán lẻ thời trang nhanh
Zara chiếm hơn 66% hoạt động kinh doanh của Inditex có phạm
vi toàn cầu trong tổng số 94 thị trường bao gồm 2.236 cửa hàng
vật lý trong nửa đầu năm 2017 (Báo cáo thường niên của
Inditex, tháng 7 năm 2017), trong khi cửa hàng thương mại điện
tử hoạt động tại 45 quốc gia (Báo cáo thường niên của Inditex,
2017). Vào cuối năm 2016, Zara xông lưới doanh thu đạt 15.394
tỷ Euro (Báo cáo thường niên của Inditex, 2016).

Zara nhắm đến một thị trường đại chúng toàn ngành thay vì một
phân khúc xa xỉ trong ngành. Zara xông vào nhanh thời trang tập
trung vào việc cung cấp các sản phẩm có thiết kế thời trang mới
nhất và hợp thời trang nhất khái niệm được sản xuất trong các
loại đặc biệt của phong cách, vật liệu, màu sắc và hình bóng với
vật lý hợp lý chất lượng nhanh chóng và giá cả rất hấp dẫn.
Những sản phẩm này được phân loại là sản phẩm thời trang
(Doeringer & Crean, 2006). Phong cách mới có thể xuất hiện đột
ngột (ví dụ, dựa trên những gì một người nổi tiếng đưa vào trong
một chương trình truyền hình truyền hình), nhu cầu của nó tăng
phổ biến và sau đó nhanh chóng biến mất trước khi kết thúc
Mùa đặc biệt mà dường như làm cho thời trang của Cameron bỏ
lỡ một hiện tượng phổ biến. Điều này làm cho nhu cầu về sản
phẩm may mặc thời
trang rất khó đoán và do đó cho thấy độ chính xác dự báo thấp
hơn (Abernathy, Volpe, & Weil, 2006). Ngoài ra, do danh mục
sản phẩm thời trang có tốc độ thay đổi phong cách nhanh chóng,
kết quả là trong vòng đời sản phẩm ngắn từ 1 tháng trở xuống
(Doeringer & Crean, 2005). Nhu cầu cao không thể đoán trước
và ngắn vòng đời làm cho danh mục thời trang sản phẩm may
mặc cực kỳ nhạy cảm với thời gian nhưng không quá nhạy cảm
về giá (Fisher, 1997). Zara so sánh việc kinh doanh quần áo thời
trang để bán cá. Khi nó tươi, nó bán rất nhanh và ở mức cao giá
bán; nó càng trở nên cũ, càng khó bán và thường yêu cầu giảm
giá (The economist, 2012). Các gã khổng lồ bán lẻ Zara tận
dụng vấn đề này bằng cách đáp ứng nhanh chóng với các phong
cách mới đang nổi lên. Zara có thể mang lại một sản phẩm mới
từ kệ ý tưởng thiết kế-sản xuất-cửa hàng trong ít nhất 3 tuần so
với công nghiệp tiêu chuẩn cho chu kỳ thiết kế để bán lẻ cho các
thương hiệu xa xỉ 5-6 tháng (Báo cáo thường niên của Inditex,
2017).

Zara giới thiệu các sản phẩm mới với số lượng lớn hoặc bổ sung
các sản phẩm thành công hiện có thuộc về thời trang cao cấp
loại với số lượng nhỏ trong mỗi lô hàng hai lần một tuần. Sản
phẩm không được sản xuất hàng loạt về cùng màu sắc và
kiểu dáng
nhưng được phân biệt theo mức độ mà mỗi khách hàng cảm thấy
khi mặc một kiểu duy nhất. Các sản phẩm được bán trên toàn thế
giới không bị giới hạn trong một khu vực cụ thể Hương vị khác
nhau, thay vào đó là đa dạng bằng cách bao gồm Xu thế toàn
cầu. Khoảng 3/4 hàng hóa được trưng bày được thay đổi cứ sau
3-4 tuần (Ghemawat & Nueno, 2006). Do đó, Zara có thể cung
cấp cho khách hàng tính độc quyền trong các chủng loại sản
phẩm mới đang thay đổi nhanh chóng. Thông qua việc giới thiệu
nhất quán các mặt hàng thời trang mới, Zara đã phát triển hình
ảnh thương hiệu để được cắt giảm nhà bán lẻ cạnh, hợp thời
trang và rất thời trang (Abernathy et al., 2006). McAfee,
Sjoman, & Dessain, (2007) đã lưu ý rằng trang phục của Zara
không được sản xuất để trở thành những tác phẩm kinh điển của
người Hồi giáo (nghĩa là trang phục luôn luôn theo xu hướng)
mà là để có vòng đời hợp lý ngắn hơn, cả trong dịch vụ sản
phẩm của cửa hàng bán lẻ và bên trong tủ quần áo của khách
hàng. Zara quần áo không được thiết kế và sản xuất để được lâu
dài vì chúng được làm bằng vải ít tốn kém hơn và đặc trưng như
quần áo của người Hồi giáo được mặc 10 lần. Zara cũng cung
cấp các sản phẩm may mặc thể loại cơ bản chiếm 40% của loại
sản phẩm của nó so với H & Miên 70% (Caro & Martínez-de-
Albéniz, 2015).
Kiểu dáng đơn giản cơ bản sản phẩm chứa nội dung thời trang
thấp, có một vài màu sắc cổ điển và có vòng đời sản phẩm 2-3
năm với ít thay đổi theo mùa bán quanh năm, ví dụ: hàng hóa
nam và trẻ em như áo len, áo sơ mi.

Các sản phẩm may mặc phong cách cơ bản có mô hình nhu cầu
ổn định và có thể được dự báo với độ chính xác cao hơn
(Doeringer & Crean, 2006; Ghemaw & Nueno, 2006; Warburton
& Stratton, 2002). Ferdows et al. (2004) lưu ý rằng Zara's các
dòng sản phẩm được phân thành phụ nữ, nam giới và trẻ em, với
các phân khúc phụ nữ xếp thành ba nhóm dịch vụ khác nhau về
giá cả, nội dung thời trang và mục tiêu độ tuổi. Đây là bởi vì bộ
sưu tập phụ nữ thời trang hơn, di chuyển với tốc độ rất cao và
cấu thành lõi Zara Phụ kinh doanh. Vì những bộ sưu tập phụ nữ
như vậy được đặt ở những nơi chiến lược nhất và thường ở phần
trước của những cửa hàng. Ngoài ba gia đình sản phẩm thuộc
các mặt hàng may mặc, Zara còn bán giày dép, đồ lót, phụ kiện,
mỹ phẩm và nước hoa trong các cửa hàng bán lẻ của nó (Chu,
2005).

Mazaira, González, & Avendaño, (2003) phát hiện ra rằng Zara

tránh được việc định giá biên cộng với chi phí tiêu chuẩn của
ngành chính sách và thay vào đó trước tiên xác định giá khách
hàng sẵn sàng trả và giá của các sản phẩm tương tự được cung
cấp trong các cửa hàng đối thủ cạnh tranh. Sau đó, công ty thiết
lập giá mục tiêu cho từng mặt hàng cụ thể của mình, thường là
15% thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh (Crofton & Dopico,
2007). Thông tin được cung cấp cho công ty mua hàng bộ phận,
người chịu trách nhiệm kiểm soát ký quỹ. Bộ phận mua hàng
sau đó kiểm soát chi phí sản xuất (tức là về chi phí cho nguyên
liệu và nhà cung cấp) để có thể đạt được mức giá và tỷ suất lợi
nhuận mong muốn (Mazaira et al., 2003). Hàng hóa được gửi
đến các cửa hàng trong các lô hàng nhỏ, kệ trưng bày được lưu
trữ thưa thớt, các mặt hàng riêng lẻ sẽ được bán trưng bày không
quá một tháng và các loại sản phẩm trong các cửa hàng thường
xuyên được luân chuyển, tất cả điều đó giúp tạo ra môi trường
khan hiếm và cơ hội cho Zara (Crofton & Dopico, 2007). Zara
có ước tính rằng, một khách hàng Zara trung bình ghé thăm
chuỗi 17 lần một năm, so với trung bình 3-4 lần một năm cho
các chuỗi cạnh tranh (Ferdows et al., 2004). Vì Zara có thể cung
cấp một lượng lớn các thiết kế mới nhất nhanh chóng với giá cả
phải chăng và nguồn cung cấp cho các cửa hàng với số lượng
hạn chế, nó có thể chống lại chiến lược thành công hành vi của
người tiêu dùng, nơi khách hàng trì hoãn việc mua sản phẩm
cho đến khi sản phẩm được đánh dấu xuống và khuyến khích
người tiêu dùng mua sản phẩm với giá đầy đủ. Do đó, Zara có
12 lượt hàng tồn kho mỗi năm so với 3-4 mỗi năm cho các đối
thủ cạnh tranh và có thể bán 85% toàn bộ phạm vi sản phẩm của
mình với giá đầy đủ so với trung bình ngành chỉ bán 60-70%
các mặt hàng ở mức giá đầy đủ (Crofton & Dopico, 2007).
Đánh dấu sản phẩm của Zara đã từng là một vấn đề vì các nhà
quản lý khu vực có xu hướng tập trung vào thanh lý cổ phiếu
thay vì tối đa hóa doanh thu, phát sinh từ áp lực mở ra không
gian cho mùa tới. Bộ phận I.T của Zara đã phát triển một mô
hình để tối ưu hóa việc giảm giá trong năm 2008, trong đó cung
cấp các đề xuất về thời điểm đánh dấu tích cực và khi nào nên
hoãn đánh dấu sản phẩm. Mô hình dẫn đến tăng doanh thu đáng
kể. Hàng năm Zara có 10% hàng tồn kho vẫn chưa được bán so
với mức trung bình của ngành là 17-20%. Các mặt hàng vẫn
chưa được bán sau 2 tuần giới thiệu là được trả lại cho trung
tâm phân phối và được xử lý thông qua một chuỗi cửa hàng
riêng biệt (Ghemawat & Nueno, 2006). Mức độ linh hoạt cao
trong hoạt động của Inditex, cho phép thực hiện sản xuất với tỷ
suất lợi nhuận cao danh mục thời trang sản phẩm may mặc dựa
trên dự báo nhu cầu ngắn hạn (2-6 tuần) chính xác hơn thay vì
dựa vào dự báo bán hàng tầm xa không chính xác (6-12 tháng).
Điều này góp phần giảm chi phí tồn kho và giảm lỗ và vẫn tiếp
tục các cửa hàng bão hòa với các sản phẩm mới (Tokatli, 2008).
Zara cam kết sản xuất chỉ 15-39% dây chuyền của một mùa 6
tháng so với dây chuyền của mùa (so với 80-90% được thực
hiện bởi đối thủ cạnh tranh) và giới thiệu các bộ sưu tập thiết kế
mới này vào đầu mùa thu / mùa đông và mùa xuân / mùa hè thời
trang. Zara thiết kế và sản xuất 50-60% dòng sản phẩm của
mình so với mức trung bình của ngành, từ thực tế từ 0 đến tối đa
20% trong thời gian bắt đầu và giữa mùa, thay đổi màu sắc, vết
cắt và vải của các thiết kế hiện có để đáp ứng với phản hồi của
khách hàng cũng như thêm các sản phẩm hoàn toàn mới giới
thiệu các mặt hàng mới một quá trình liên tục trong suốt cả năm
(Amed & Abnett, 2015; McAfee et al., 2007). Inditex- Zara đã
phát triển khả năng đáp ứng và lợi thế cạnh tranh trên thị trường
thông qua sự phối hợp và tích hợp chặt chẽ các hoạt động khác
nhau liên quan đến quá trình sáng tạo thiết kế, tìm nguồn cung
ứng nguyên liệu, quy trình cung cấp / đặt hàng, sản xuất, quy
trình phân phối và bán hàng thông qua các cửa hàng bán lẻ
truyền thống hoặc cửa hàng trực tuyến và tạo cho chúng làm
việc liền mạch. Hầu hết các quy trình này được tích hợp theo
chiều dọc, tức là do Zara sở hữu, do đó Zara hoàn toàn kiểm soát
sản phẩm của mình (Chu, 2005). Trong các phần sau chúng tôi
sẽ thảo luận chi tiết về từng thao tác này và cũng phát triển một
mô hình minh họa dòng sản phẩm và luồng thông tin trong các
quy trình tích hợp.
4. Cung cấp và đặt hàng quy trình hàng hóa cho các cửa
hàng bán lẻ
Mcafee, Dessain và Sjoman (2007) đã thảo luận về cách thức
‘cung cấp’ và ‘đặt hàng’ cho hàng hóa được chuẩn bị phổ biến
và thực hiện. Vào đầu mỗi mùa, một quảng cáo trong nhóm
thiết kế truyền thông tin đặt hàng cho các nhà máy sản xuất
dưới dạng yêu cầu sản xuất đầu tiên và gửi các bộ sưu tập mới
cho các cửa hàng. Mỗi cửa hàng được gửi khoảng 25.000 đơn vị
trong khoảng thời gian 2 tuần. Nhưng một khi sản phẩm mới
đến các cửa hàng, các nhà quản lý bộ phận có trách nhiệm ra
lệnh bổ sung. Tất cả các cửa hàng Zara đều có máy tính cầm tay
về mặt công nghệ được gọi là trợ lý kỹ thuật số cá nhân (PDA)
được dùng cho việc truyền lệnh và cung cấp thông tin bao gồm
số lượng lớn dữ liệu về mã hàng hóa đến (SKU) và từ trụ sở
chính đến tất cả các cửa hàng bán lẻ trên toàn thế giới và cả các
chức năng như quản lý trả lại sản phẩm cho các trung tâm phân
phối. Các ứng dụng được phát triển bởi bộ phận I.T của Zara
được sử dụng để chuẩn bị việc phân phối của Offer cung cấp
hàng hóa từ quý đầu đến các cửa hàng trên toàn thế giới nhận
cũng như tổng hợp các đơn đặt hàng trên mạng từ cửa hàng đến
trụ sở qua Internet. Việc sử dụng PDA thay vì máy fax trong
việc thực hiện quan trọng quá trình đặt hàng, hai lần một tuần
giúp Zara tiết kiệm cả chi phí và chậm trễ. Kết quả cuối cùng là
giảm thời gian thực hiện trong quá trình đặt hàng. Hai lần một
tuần khoảng 24 giờ trước mỗi thời hạn đặt hàng, mỗi người
quản lý cửa hàng nhận được một buổi sáng cung cấp tin tức trên
máy tính cầm tay của anh ấy / cô ấy được gọi là trợ lý kỹ thuật
số cá nhân (PDA). Ưu đãi liệt kê các sản phẩm mà trung tâm
hậu cần có trong kho với các mô tả, hình ảnh của các mặt hàng
mới có sẵn, và một lịch sử của bao nhiêu sản phẩm mà cửa hàng
đã nhận và bán. Ưu đãi được phát triển bởi một nhóm quảng cáo
và dựa trên sự sẵn có của hàng may mặc, mô hình bán hàng
trong khu vực, dự đoán về những gì sẽ bán tốt ở mỗi địa điểm
và các yếu tố quan trọng khác làm cho mỗi khu vực cung cấp là
độc nhất. Xúc tiến và đơn giản hóa việc đặt hàng, người quản lý
cửa hàng chia phiếu mua hàng thành các phân khúc và các chùm
tia, mỗi phân khúc cho thiết bị cầm tay thiết bị của người quản
lý bộ phận cho các dòng sản phẩm của Nam, Nữ và Trẻ em sử
dụng công nghệ hồng ngoại. Người quản lý bộ phận sử dụng
những
dữ liệu này cùng với sự đánh giá của chính họ về nhu cầu của
khách hàng và kiến thức của họ về lưu trữ hàng tồn kho để quyết
định có bao nhiêu đơn vị của mỗi mặt hàng để đặt hàng. Hệ
thống CNTT trên bất kỳ máy tính tại cửa hàng nào không cung
cấp dữ liệu kiểm kê cửa hàng và để người quản lý bộ phận có
thể biết mức lưu trữ của kho hàng tồn kho bằng cách chi tiêu
nhiều nhất thời gian của họ trên sàn bán hàng. Mỗi người quản
lý bộ phận sử dụng thiết bị cầm tay của họ sẽ điền vào phần ưu
đãi của họ khi họ khám phá qua cửa hàng, và gửi lại phần của
mình cho người quản lý cửa hàng. Quản lý cửa hàng sau khi
đánh giá gửi mẫu đã hoàn thành, bây giờ được gọi là đơn đặt
hàng, đặt lại cho quý trước vào ngày được chỉ định trước và cắt
bỏ thời gian để đặt hàng, hai lần một tuần. Zara đặt ra những hạn
chế rất nghiêm ngặt về thời hạn đặt hàng. Nếu như một cửa hàng
đã hết thời hạn, nó phải đợi đến lần sau (Ferdows, Lewis, &
Machuca, 2003) và đứng đầu quý La Coruña tính toán một đơn
đặt hàng chỉ bổ sung cho họ dựa trên những gì họ đã bán kể từ
đơn đặt hàng trước đó và gửi hàng tồn kho phù hợp (McAfee et
al., 2007).
Một ứng dụng khác tổng hợp các đơn đặt hàng mà Norton đã gửi
từ mỗi cửa hàng ở cấp SKU và so sánh với tổng số có sẵn cung
cấp hàng tồn kho cho từng SKU trong trung tâm phân phối.
Trong trường hợp cung phù hợp với nhu cầu cụ thể SKU, ứng
dụng chỉ cần phân bổ hàng tồn kho theo yêu cầu đặt hàng của
cửa hàng cụ thể. Trong trường hợp khi cung và cầu mất cân
bằng, ứng dụng nêu bật tình hình và thực hiện quảng cáo quyết
định về cách phân bổ sản phẩm. Những quảng cáo tại trụ sở còn
được gọi là quản lý quốc gia chịu trách nhiệm thực hiện đơn
hàng bằng cách kiểm soát dòng sản phẩm đến cửa hàng. Trách
nhiệm của họ là phù hợp với cung cấp quần áo thành phẩm đến
từ các nhà máy trên toàn thế giới vào trung tâm phân phối với
các cửa hàng cho những mảng này. Họ làm việc với hai loại
thông tin: các đơn đặt hàng tổng hợp từ tất cả các cửa hàng hoàn
thành ngay sau khi thời hạn đặt hàng đã trôi qua và tổng nguồn
cung hàng tồn kho trong trung tâm phân phối tại cùng một thời
điểm. Cả hai loại dữ liệu này đều ở cấp SKU. Chúng được hỗ
trợ bởi các thuật toán máy tính, được phát triển với sự hợp tác
của Viện Công nghệ Massachusetts, giúp có được sự kết hợp
đúng kích cỡ cho cửa hàng. Tuy nhiên, quảng cáo vẫn có sự độc
lập để điều chỉnh mọi thứ bằng tay, tùy thuộc vào địa phương
phản hồi và kiến thức thị trường. Những nhà quảng cáo hoặc
nhà quản lý quốc gia thu thập thông tin ở nhiều cấp độ tổng
hợp.
Ngoài việc phân tích dữ liệu bán hàng, họ cũng nói chuyện với
các nhà quản lý khu vực để có được cái nhìn tổng hợp về xu
hướng khu vực và với các nhà quản lý cửa hàng để có được
thông tin quan trọng về những gì khách hàng của họ thích,
không thích và yêu cầu, cũng như phản hồi về cách các mặt
hàng mới được bán. Hầu hết các nhà quản lý quốc gia đã làm
việc trong các cửa hàng, thường xuyên là người quản lý, vì vậy
họ biết câu hỏi đúng và hiểu câu trả lời khi nói chuyện với người
quản lý khu vực (Sull & Turconi, 2008). Trong thời gian khi nhu
cầu về SKU vượt quá cung, quảng cáo sẽ ưu tiên các cửa hàng
với việc cung cấp hàng tồn kho có sẵn đã bán thành công nhất.
Quyết định yêu cầu sản xuất trong tương lai cho mỗi SKU,
những quảng cáo này hợp tác với các nhà quản lý sản phẩm. Sản
xuất có thể được tăng ngay lập tức bằng cách đặt yêu cầu bổ
sung nếu nhu cầu vượt quá cung. Và sản xuất có thể được dừng
lại bằng cách giảm yêu cầu bổ sung và cuối cùng dừng chuyển
tiếp nhà máy mới đơn đặt hàng hoàn toàn trong trường hợp cung
vượt cầu. Cuối cùng, quảng cáo cũng vận chuyển các mặt hàng
mới với số lượng hạn chế đến một số cửa hàng chính trong các
khu vực địa lý được nhắm mục tiêu mà họ muốn đánh giá nhu
cầu. Nếu phản ứng của người tiêu dùng là tích cực rõ ràng, các
mặt hàng được sản xuất ở quy mô lớn hơn và dự trữ trong hai
tuần. Và khi các mặt hàng hóa ra không phổ biến, hàng tồn kho
ban đầu hạn chế sẽ giảm thiểu việc đánh dấu kết quả (Ghemawat
& Nueno, 2006; Sull & Turconi, 2008). Khi quảng cáo thấy rằng
hàng may mặc bán chậm trong một khu vực phổ biến ở một khu
vực khác, họ có thể kích hoạt chuyển giao sản phẩm từ cửa hàng
đến cửa hàng (McAfee et al., 2007).
Caro & Martínez-de-Albéniz, (2015) đã lưu ý rằng trước đây, có
hai vấn đề trong kho của Zara quá trình phân bổ. Đầu tiên kể từ
khi người quản lý cửa hàng tiền thù lao phụ thuộc vào tổng
doanh số trong các cửa hàng, ở đó là một xu hướng cho các
cộng tác viên cửa hàng để đặt hàng số lượng vượt quá yêu cầu
hàng tuần thực sự của họ, đặc biệt khi họ cho rằng mức tồn kho
của một mặt hàng bán phổ biến có thể bị hạn chế tại nguồn phân
phối trung tâm. Thứ hai, Zara chỉ trưng bày hàng hóa khi bộ
kích thước hoàn chỉnh cho hàng hóa là có sẵn. Nếu không, hàng
hóa sẽ được đưa ra khỏi khu vực trưng bày. Do đó, đảm bảo
rằng một bộ hoàn chỉnh sản phẩm có sẵn trong cửa hàng tại mọi
thời điểm là một vấn đề phân phối phức tạp cần phải có được
thực hiện bởi nhóm vận hành phân bổ hàng tồn kho cho hàng
ngàn sản phẩm chỉ trong vài giờ. Năm 2005, Zara đã phát triển
và áp dụng một cơ chế quy trình phân bổ mới dựa trên dự báo và
tối ưu hóa chính thức mô hình. Hai loại thông tin bao gồm dữ
liệu bán hàng trong quá khứ và thông tin đặt hàng của người
quản lý cửa hàng được cung cấp vào mô hình dự báo và tối ưu
hóa có thể tối đa hóa doanh số trong các cửa hàng trong khi kết
hợp hàng tồn kho sẵn có và chính sách hiển thị về kích thước.
Việc sử dụng các mô hình phân tích, còn được gọi là Hoạt động
nghiên cứu, tập trung vào việc tìm kiếm tối ưu toàn cầu cho
chuỗi thay vì nhiều tối ưu cục bộ cho từng cá nhân lưu trữ và
giúp tạo ra một quy trình có thể mở rộng với các quy tắc phân
bổ nhất quán. Cơ chế mới đã có thể phân bổ hàng tồn kho ở nơi
cần thiết nhất và chỉ có thể giao kích thước cụ thể ở nơi có khả
năng tạo doanh số. Nhìn chung, doanh số tăng khoảng 3-4%
(Caro & Martínez-de-Albéniz, 2015).
5. Giai đoạn thiết kế nội bộ của Zara
Ferdows và cộng sự, 2004 đã khẳng định rằng trung tâm sản
xuất và thiết kế tập trung, đơn lẻ của Zara đã được liên kết với
Inditex trụ sở tại La Coruna với diện tích 1,7m vuông, trung tâm
thiết kế Zara, bao gồm 3 sảnh rộng rãi, mỗi phòng dành riêng
cho các dòng quần áo cho phụ nữ, nam giới và trẻ em. Mỗi dòng
quần áo
là hoạt động riêng biệt bởi vì các khâu thiết kế, bán hàng, mua
sắm và lập kế hoạch sản xuất được dành riêng cho mỗi nhân
viên. Mặc dù nó tốn kém hơn để vận hành ba kênh khác nhau,
luồng thông tin cho mỗi kênh là nhanh chóng, trực tiếp và miễn
phí từ do đó không chính xác làm tăng đáng kể khả năng đáp
ứng của chuỗi cung ứng tổng thể. Tại Inditex, thiết kế các nhóm
bao gồm 700 nhà thiết kế tài năng, những người biến những
mong muốn của khách hàng thành thời trang (Inditex Báo cáo
thường niên 2017). Ngoài sự sáng tạo thô, những nhà thiết kế
này cũng cần chú ý đến chi tiết, phân tích, bản năng, cái nhìn sâu
sắc và sự đồng cảm đơn giản của con người.

5.1 Nhà thiết kế được đặt cùng vị trí Omera, Christopher, &
Creazza, (2012) cho rằng khi có sự phối hợp thấp giữa đội ngũ
thiết kế và các thành viên khác của chuỗi cung ứng như đội mua,
đội bán hàng, người tạo mẫu và nhà cung cấp thường gây ra sự
chậm trễ trong việc lập kế hoạch phạm vi cho các bộ sưu tập
mới, do đó làm tăng thời gian phát triển sản phẩm và nghẹt thở
đáp ứng. Tình trạng này có thể được giải quyết bằng cách định
vị chúng để kích hoạt chức năng chéo và do đó cao phối hợp. Vì
vậy, họ có thể tăng kiến thức sản phẩm và có thể hợp lý hóa
thiết kế
sản phẩm quy trình ra quyết định. Nhóm có thể sử dụng các
khung tiêu chuẩn và ánh xạ quy trình có thể nhanh chóng truyền
đạt trên toàn chuỗi cung ứng. Cả vận tốc và chất lượng của quá
trình thiết kế đều được nâng cao như thiết kế quá trình được
quản lý phối hợp với các chức năng khác trong chuỗi cung ứng.
Sull & Turconi, (2008) đã thảo luận Làm thế nào tại Inditex,
nhóm thiết kế, nhóm thương mại, chuyên gia thị trường, đội mua
sắm và sản xuất các nhà hoạch định làm việc trong các nhóm
đồng bộ chặt chẽ tại trụ sở.

5.2 Quy trình phát triển thiết kế cho sản phẩm mới Điều này là
hoàn toàn cần thiết để thấy trước xu hướng thời trang và thay
đổi sở thích của người tiêu dùng trong sự thay đổi nhanh chóng
ngành thời trang. McAfee và cộng sự, (2007) đã lưu ý cách các
cộng tác viên bán hàng và quản lý bộ phận tại các cửa hàng theo
dõi phản hồi của khách hàng về các dòng sản phẩm khác nhau,
các mặt hàng phổ biến và cũng cố gắng xác định các mẫu về mặt
hàng, kiểu dáng và màu sắc mà khách hàng tìm kiếm và cập nhật
cho người quản lý cửa hàng với những miếng dán này. Tại các
cửa hàng Zara không giống như đối thủ cạnh tranh, nhân viên
sàn không tòa án khách hàng hoặc cung cấp dịch vụ phù hợp
chính
thức, thay vì hiển thị sản phẩm mới đến nhanh chóng và hiệu
quả. Zara thường sử dụng đội ngũ nhân viên trẻ có ý thức về
thời trang các cửa hàng bán lẻ chú ý tỉ mỉ để xác định xu hướng
địa phương từ phương tiện truyền thông hoặc nơi công cộng.
Quản lý cửa hàng trên toàn thế giới sử dụng các thiết bị kỹ thuật
số cầm tay tùy chỉnh để trao đổi nhanh chóng và chính xác dữ
liệu thị trường như bán hàng xu hướng được chia nhỏ theo kiểu
dáng, màu sắc và kích thước và sử dụng các cuộc trò chuyện qua
điện thoại hoặc ghé thăm trụ sở chính (chỉ lưu trữ khóa người
quản lý) để liên tục liên lạc các mẫu được phát hiện với một
nhóm quảng cáo được gọi là cửa hàng quản lý sản phẩm hoặc
chuyên gia bán hàng thương mại. Những quảng cáo này có sự
nhạy bén trong việc xác định những gì quần áo sẽ được thiết kế
và sản xuất và quyết định điểm giá có thể cho sản phẩm.

Quảng cáo có thể cũng tạo, mở rộng và sửa đổi các bộ sưu tập.
Mỗi nhóm quảng cáo được dành riêng cho một phần của cửa
hàng (Đàn ông, Phụ nữ, hoặc trẻ em). Những quảng cáo này
đóng vai trò là giao diện chính của khu phố đầu với mạng lưới
các cửa hàng bán lẻ trên toàn thế giới bằng cách làm việc trong
không gian văn phòng gần với các nhóm sản phẩm. Nhóm sản
phẩm thường bao
gồm hai nhà thiết kế, một người lập kế hoạch mua sắm chịu
trách nhiệm mua nguyên liệu và một người lập kế hoạch sản
xuất chịu trách nhiệm để đặt hàng sản xuất với các nhà máy. Dự
toán sơ cấp chi phí sản xuất và sản xuất có sẵn năng lực được
thực hiện bởi các nhà hoạch định mua sắm và sản xuất. Các
nhóm chức năng chéo có thể xem xét kỹ lưỡng các nguyên mẫu
trong hội trường, chọn một thiết kế và cam kết các nguồn lực để
sản xuất và giới thiệu trong vài giờ, nếu cần. Mỗi chuyên gia
bán hàng thương mại có chuyên môn trong khu vực, vì họ có thể
mổ xẻ thị hiếu và thói quen của khách hàng thông qua phân tích
dữ liệu định lượng (tức là hai lần dữ liệu đặt hàng hàng tuần và
dữ liệu điểm bán hàng (POS) hàng ngày từ các cửa hàng) và
thông tin định tính được truyền đạt qua cuộc gọi thoại / cuộc họp
của các nhà quản lý cửa hàng liên quan đến khách hàng phản
ứng đối với các sản phẩm mới và nhu cầu của khách hàng, tức là
mong muốn về kiểu dáng, chất liệu, màu sắc và yêu cầu về bóng
(Sull & Turconi, 2008). Họ truyền đạt sự hiểu biết toàn diện của
họ đến do đó, các nhóm thiết kế tại quý đầu tiên giúp các nhà
thiết kế theo kịp các xu hướng và nhu cầu thay đổi nhanh chóng.
Họ cũng cung cấp phản hồi tức thì cho giao diện của các thiết kế
mới được tạo ra bởi các nhà thiết kế về kiểu dáng, màu sắc, vải.
Sử dụng thông tin toàn diện, các nhà thiết kế có được ý tưởng về
nhu cầu tiềm ẩn đối với các sản phẩm tươi có thể không thể
được xác định thông qua một hệ thống theo dõi bán hàng tự
động. Nhà thiết kế kết hợp toàn diện thông tin (tức là dữ liệu
POS, dữ liệu đặt hàng và dữ liệu định tính) cùng với xu hướng
thời trang mới nổi mà họ nhận thấy từ vũ trường, đường phố,
phim ảnh, giám sát các thiết kế và phong cách quần áo được lựa
chọn bởi các nhà lãnh đạo ý kiến hoặc trên nối tiếp truyền hình
thành công, cửa hàng đối thủ cạnh tranh, chương trình thời trang
couture hội chợ thương mại và tạp chí để tạo mới thiết kế phác
thảo bằng tay và hệ thống hỗ trợ thiết kế máy tính (CAD)
(Mazaira et al., 2003; Sull & Turconi, 2008). Sử dụng các nhà
thiết kế hệ thống CAD có thể thực hiện các sửa đổi thêm để cải
thiện kết hợp các kiểu dệt, kết cấu và màu sắc vv (Ferdows et
al., 2003). Đội ngũ thiết kế của Zara xông tại trụ sở chính tạo ra
40.000 mặt hàng mỗi năm từ đó 12.000 được chọn để sản xuất
trong khi các đối thủ chính thường sản xuất 2.000-4.000
(Ghemawat & Nueno, 2006). Việc tạo ra nhiều loại sản phẩm có
thể là do Zara sử dụng tiêu chuẩn hóa quy trình trong giai đoạn
thiết kế các sản phẩm của mình thông qua việc phát triển các
mô-đun desiggn được tiêu chuẩn hóa còn được gọi là thiết kế
hộp vani (Fraiman & Singh, 2002; Pich, Hay den, & Harle,
2002). Vào đầu mỗi mùa bán hàng, các nhà thiết kế tạo ra một
thư viện các mô-đun thiết kế đóng vai trò là nền tảng cũng được
biết đến như là hộp vanilla cho các mô hình cuối cùng sẽ được
tung ra. Các mô-đun thiết kế khái niệm được lưu trữ ở định dạng
hình ảnh trong máy tính và không phải là bất kỳ loại kho vật lý
nào (Venkatesh & Swaminathan, 2004)). Các nhà thiết kế tại
Zara có thể xác định toàn diện xu hướng thời trang mới nhất, là
kết quả tổng hợp của thông tin nhận được từ các cửa hàng Zara
(ví dụ: dữ liệu đặt hàng, sự hiểu biết của người quản lý cửa hàng
về dữ liệu thời trang và dữ liệu POS) và sự hiểu biết của họ về
xu hướng thời trang mà họ nhận thấy qua các chuyến thăm thực
địa sớm hơn. Nhà thiết kế sử dụng xu hướng thời trang mới nhất
đã được xác định để điều chỉnh hoặc tùy chỉnh cho các thiết kế
‘vanilla boox do thư viện tổ chức và tạo ra gần 5-8 thiết kế mới
mỗi ngày (Venkatesh & Swaminathan, 2004). Nếu hộp van
vanilla thiết kế không có sẵn cho các nhà thiết kế, quá trình thiết
kế có thể mất nhiều thời gian hơn. Thiết kế theo phương pháp
hộp vanilla vani giúp đơn giản hóa sự phức tạp của sự đa dạng
sản phẩm vốn có trong ngành may mặc thời trang và giúp quản
lý vòng đời sản phẩm ngắn. Zara là một ví dụ về tiêu chuẩn hóa
quy trình được áp dụng tại giao diện sản xuất thiết kế, do đó thời
điểm phân biệt và sản xuất sản phẩm có thể bị trì hoãn
(Venkkatesh & Swaminathan, 2004).
Ferdows et al. (2004) đã phát hiện ra rằng các thiết kế được tạo
ra được bàn giao cho bộ phận cắt mẫu và tạo mẫu hoặc cửa
hàng nguyên mẫu. Công nhân lành nghề phát triển các nguyên
mẫu sản phẩm bằng tay trong vài giờ so với 1-2 tuần cần thiết
của hầu hết các công ty thời trang thuê ngoài sản xuất nguyên
mẫu.
Tạo mẫu trong nhà mặc dù tốn kém là rất quan trọng để duy trì
tốc độ nhanh chóng của các quyết định thiết kế. Tốc độ tạo mẫu
nhanh cho phép các nhà thiết kế thử nghiệm linh hoạt hơn với
các vật phẩm có thể. Sull & Turrconi, (2008) đã phát hiện ra
rằng các nguyên mẫu của quần áo tương lai được đặt trong
Đường thời trang Street - một cuộc diễu hành dài của những con
đường giống như các đường phố cao của Milan hoặc London
cùng với các bộ sưu tập khác, nằm ở một tầng bên dưới Hội
trường thiết kế có diện tích 24.000 m2. Fashion Street giúp các
nhóm thiết kế hình dung ra cách các sản phẩm mới sẽ hòa quyện
vào bức tranh tổng thể của các sản phẩm hiện tại của công ty.
Cuối cùng, các thiết kế được chọn để sản xuất và quảng cáo giao
tiếp các mặt hàng được chọn với các nhà máy sản xuất theo hình
thức đặt hàng sản xuất ban đầu. Như được minh họa trong Hình
1, Inditex-Zara dường như đã đặt một phòng thí nghiệm đổi mới
sản phẩm. Vì vậy, phát triển một dòng sản phẩm mới và hướng
đến khách hàng.

Hình 1. Quy trình phát triển thiết kế của tổng bộ sản phẩm
6. Mua sắm vật liệu
Zara sử dụng khối lượng mục tiêu của các mặt hàng may mặc
thời trang tổng hợp được sản xuất trong các cơ sở sản xuất của
họ để xác định chính xác số lượng vải cần mua của họ trong
aadvance (MacCarthy & Jayarathne, 2009). Ước tính không
chính xác về số lượng cho yêu cầu vải sẽ dẫn đến một mạng
không thể cung cấp khối lượng cần thiết do hạn chế về công
suất hoặc một mạng có công suất dự phòng chưa sử dụng
(Christopher et al., 2004; Tyler, Heeley, & Bhamra, 2006). Do
thời gian cung cấp vải cần thiết dài hơn đáng kể so với chu kỳ
sản xuất hàng may mặc, việc mua vải trước cho phép hệ thống
sản xuất hàng may mặc tách biệt với thời gian sản xuất vải dài
hơn. (MacCarthhy & Jayarathne, 2009) đã lưu ý ba lựa chọn
thay thế trong quy trình nhuộm trong đó, sản phẩm may mặc có
thể được lắp ráp bằng vải được nhuộm trước bởi các nhà sản
xuất vải; được lắp ráp từ vải không nhuộm để nhuộm trong các
nhà bán lẻ Cơ sở nhuộm nhuộm owwn và hàng may mặc thành
phẩm có thể được nhuộm sau khi lắp ráp. Zara sử dụng lựa chọn
thay thế thứ hai để sản xuất các mặt hàng may mặc thuộc thể
loại thời trang là vải được mua ở dạng không cởi và không cắt.
Zara lưu trữ 50% vải của mình ở trạng thái không nhuộm màu
xám và các loại vải này sau đó được điều chỉnh thành các màu
khác nhau bằng cách nhuộm trong các cơ sở sản xuất riêng, sau
khi nhận được thông số kỹ thuật đặt hàng chính xác của khách
hàng (BusinessWire, 2002). Chiến lược này tăng cường khả
năng phản ứng bằng cách cho phép họ phản ứng nhanh hơn với
sự thay đổi màu sắc trung gian (Ferdows et al., 2004). Điều này
cũng làm giảm rủi ro vì nhiều kiểu quần áo thường có thể được
sản xuất từ một loại vải cụ thể (MacCarthy & Jayarathne, 2009;
Yang & Burns, 2003). ). Phần lớn khối lượng này được chuyển
qua Comditel với các văn phòng đặt tại Barcelona và Hồng
Kông, một công ty con 100% của Inditex (tập đoàn mẹ của
Zara) quản lý hơn 932 nhà cung cấp vải và nguyên liệu thô độc
lập khác ở Ý, Tây Ban Nha, Đức , Bồ Đào Nha, Hy Lạp và Viễn
Đông. Không có nhà cung cấp nào trong số này chiếm hơn 4%
tổng nhu cầu vải của Zara, nhằm giảm thiểu bất kỳ sự phụ thuộc
nào vào các nhà cung cấp duy nhất và khuyến khích sự đáp ứng
tối đa từ họ (Ferdows et al., 2003). Vải được giao trực tiếp đến
trung tâm phân phối trong vòng 5 ngày kể từ ngày đặt hàng
(SCM Globe, 2016). Comditel xử lý việc nhuộm, tạo mẫu và
hoàn thiện vải / vải xám cho tất cả các thương hiệu của Inditex,
không chỉ Zara, và cung cấp vải thành phẩm cho các nhà sản
xuất bên ngoài cũng như trong nhà, một quá trình thường mất
một tuần (Ghemawat & Nueno, 2006). Hai trong số các công ty
con khác của Inditex cung cấp vải cho Zara đều được đặt tại
Hồng Kông là Inditex Asia, Ltd. và Zara Asia, Ltd. Hai công ty
con này chủ yếu mua vải tổng hợp và thời trang từ các nhà cung
cấp ở Châu Á (Chu, 2005). Zara cũng hợp tác với Fibracolor
(một bộ phận sản xuất thuốc nhuộm thuộc sở hữu của Inditex và
Zara mua 20% sản lượng) để tạo điều kiện thay đổi nhanh chóng
trong hoạt động in và nhuộm.
7. Hoạt động sản xuất: Sản xuất nội bộ và thuê ngoài
Zara đã đầu tư vốn đáng kể để giành quyền kiểm soát thông qua
quyền sở hữu đối với các cơ sở sản xuất, phân phối và kênh bán
lẻ, tất cả các cơ sở này nhằm thúc đẩy chuỗi cung ứng đáp ứng
xu hướng thời trang mới và nhu cầu không thể đoán trước. Các
hoạt động sản xuất tích hợp theo chiều dọc của Zara cho phép
họ liên tục giới thiệu các mặt hàng mới cho các cửa hàng của
mình trong thời gian ngắn nhất là 15 ngày thay vì trung bình 6
tháng cần thiết cho các thương hiệu xa xỉ (Ton, Corsi, &
Dessain, 2010). ). Việc sở hữu tài sản sản xuất làm tăng tính linh
hoạt của tổ chức Zara, và kiểm soát đáng kể các lịch trình và
năng lực không thể đạt được nếu công ty hoàn toàn phụ thuộc
vào các nhà cung cấp bên ngoài, đặc biệt là các nhà cung cấp ở
xa (Ferdows et al., 2004). Chức năng theo loại hàng may mặc,
các nhà máy sản xuất Zara, sử dụng các hoạt động sản xuất đúng
lúc tinh vi, được phát triển với sự hợp tác của Toyota, cho phép
tổ chức tùy chỉnh các hoạt động sản xuất và khai thác các sáng
kiến (Ferdows et al., 2004). Zara có thể điều chỉnh linh hoạt
khối
lượng sản xuất của hàng may mặc cụ thể một cách nhanh chóng
và dễ dàng vì nó thường điều hành nhiều nhà máy của mình chỉ
trong một ca. Các cơ sở sản xuất tự động cao này có thể hoạt
động thêm giờ nếu cần để đáp ứng nhu cầu theo mùa hoặc
không dự đoán được. Khả năng tăng hoặc giảm linh hoạt sản
xuất của Zara có ý nghĩa rất lớn trong đó, các dòng sản phẩm
không bán chạy có thể nhanh chóng bị hủy trong khi các mặt
hàng phổ biến có thể nhanh chóng được bổ sung. Ferdows et al.
(2003) nhận thấy rằng do mức độ linh hoạt cao trong hoạt động
sản xuất của Zara, cam kết tồn kho trước mùa vụ, - mức sản xuất
và mua sắm trong chuỗi cung ứng cho Zara là 15% -20% doanh
thu dự kiến so với trung bình ngành 45% -60%. Các cam kết
trong mùa vụ của họ tại Zara là 40% - 50% trong khi mức trung
bình của ngành dao động từ gần như bằng 0 đến giám sát chặt
chẽ hoạt động của họ để đảm bảo chất lượng, tuân thủ luật lao
động và hơn hết là tuân thủ lịch trình sản xuất. Mối quan hệ giữa
Zara và 20%. Điều này giúp tránh tồn đọng hàng tồn kho, bán
hàng giải phóng mặt bằng hoặc hàng tồn kho tồn kho thường
xuyên làm giảm lợi nhuận trong ngành.
Sản xuất nội bộ được thực hiện bởi 11 nhà máy thuộc sở hữu
hoàn toàn, hầu hết trong số đó được đặt tại và xung quanh trụ sở
của Zara, ở Arteixo, Bắc Tây Ban Nha (Amed & Abnett, 2015)
và (Báo cáo thường niên của Inditex, 2017). Các cơ sở sản xuất
này được tự động hóa rất nhiều và chỉ thực hiện các quy trình
sản xuất ban đầu thâm dụng vốn như nhuộm vải; thiết kế mẫu
bằng cách sử dụng (CAD); Tạo điểm đánh dấu CAD (nghĩa là
tạo bố cục của các mảnh mẫu); sản xuất mẫu và cắt vải thành
các mẫu đó bằng dao hoặc laser tự động được hỗ trợ bởi sản
xuất hỗ trợ máy tính (CAM). Những máy này có thể tính toán
cách định vị bố trí các mảnh mẫu trên điểm đánh dấu một cách
hiệu quả và nhanh chóng trên màn hình máy tính để vạch ra các
bộ phận riêng lẻ cho quần áo trên vải. Do đó, máy giảm thiểu
chất thải vải trong khi cắt hơn 100 lớp vải ở một lần cắt
(Ghemawat & Nueno, 2006; McAfee et al., 2007). Các mảnh vải
cắt sau đó được gửi đến một mạng lưới gồm hơn 400-450 nhà
máy đối tác nằm gần các nhà máy thuộc sở hữu của Inditex ở
Galicia và Bồ Đào Nha để thực hiện các hoạt động lắp ráp / may
tốn nhiều công sức. Zara sử dụng khoảng 3.000 công nhân trong
các nhà máy này thực hiện các quy trình lắp ráp tại Tây Ban
Nha với mức lương trung bình 8,00 euro / giờ so với mức lương
lao động trung bình ở châu Á khoảng 0,40 Euro / giờ (Amed &
Abnett, 2015). Các nhà máy đối tác / nhà thầu phụ thường thu
thập các mảnh cắt, cùng với các vật liệu liên quan như nút và
khóa kéo trong xe nhỏ. Zara theo dõi tỉ mỉ các hoạt động của họ
để bảo vệ chất lượng, tuân thủ luật lao động và hơn hết là tuân
thủ lịch trình sản xuất. Mối quan hệ giữa Zara và các nhà thầu
phụ của nó nói chung là lâu dài và do đó Zara hợp tác với các
đối tác thầu phụ của mình bằng cách cung cấp công nghệ, hậu
cần và hỗ trợ tài chính. Các nhà máy đối tác sau đó mang lại các
mặt hàng lắp ráp cho các nhà máy của Zara, nơi mỗi bộ phận
được kiểm tra để kiểm soát chất lượng trong quá trình ủi (bằng
máy và bằng tay), được gắn thẻ có thể đọc được bằng máy và
được đóng gói. Các sản phẩm hoàn chỉnh sau đó được gửi đi
trên các móc treo được nhóm theo mô hình và kích thước, thông
qua một phần của mạng lưới đường ray dài 211 km đến trung
tâm phân phối Zara tựa Arteixo. Sản phẩm hoàn thành mua từ
các nhà cung cấp bên ngoài cũng được gửi trực tiếp đến trung
tâm phân phối. Zara thực hiện phương pháp lấy mẫu để đảm bảo
chất lượng cho các sản phẩm đến (Ghemawat & Nueno, 2006).
Sản xuất nội bộ được thực hiện bởi 11 nhà máy, hầu hết trong số
họ được đặt tại và xung quanh trụ sở của Zara tại Arteixo, Bắc
Tây Ban Nha (Amed & Abnett, 2015) và (Báo cáo thường niên
của Inditex, 2017). Các cơ sở sản xuất này được tự động hóa rất
nhiều và chỉ thực hiện các quy trình sản xuất ban đầu thâm dụng
vốn như nhuộm vải: thiết kế mẫu sử dụng (CAD); Làm điểm
đánh dấu CAD (nghĩa là tạo bố cục của các mảnh mẫu); sản
xuất mẫu và cắt vải thành các mẫu đó bằng dao hoặc laser tự
động được hỗ trợ bởi sản xuất hỗ trợ máy tính (CAM). Những
máy này có thể tính toán cách định vị bố trí các mảnh mẫu trên
điểm đánh dấu một cách hiệu quả và nhanh chóng trên màn
hình máy tính để vạch ra các bộ phận riêng lẻ của quần áo trên
vải. Do đó, máy giảm thiểu lãng phí vải trong khi cắt hơn 100
lớp vải ở một lần cắt (Ghemawat & Nueno, 2006; McAfee et al,
2007). Các mảnh vải cắt sau đó được gửi đến một mạng lưới
gồm hơn 400-450 nhà máy đối tác nằm gần các nhà máy thuộc
sở hữu của Inditex ở Galicia và Bồ Đào Nha để thực hiện các
hoạt động lắp ráp / may tốn nhiều công sức. Zara sử dụng
khoảng 3.000 công nhân trong các nhà máy này để thực hiện
các quy trình lắp ráp tại Tây Ban Nha với mức lương trung bình
8,00 euro / giờ so với mức lương lao động trung bình ở châu Á
khoảng 0,40 Euro / giờ (Amed & Abnett, 2015). Các nhà máy
đối tác / nhà thầu phụ thường gom góp các mảnh cắt, cùng với
các vật liệu liên quan như nút và khóa kéo trong các xe
nhỏ. Zara tỉ mỉ giám sát hoạt động của họ để đảm bảo chất
lượng, tuân thủ luật lao động và hơn hết là tuân thủ lịch trình sản
xuất. Mối quan hệ giữa Zara và các nhà thầu phụ của họ nói
chung là lâu dài và do đó Zara hợp tác với các đối tác thầu phụ
của mình bằng cách cung cấp công nghệ, hậu cần và hỗ trợ tài
chính. Các nhà máy đối tác sau đó mang các mặt hàng lắp ráp
trở lại các nhà máy của Zara, nơi mỗi bộ phận được kiểm tra để
kiểm soát chất lượng trong quá trình ủi (bằng máy và bằng tay),
được gắn thẻ có thể đọc được bằng máy và được đóng gói. Các
sản phẩm hoàn chỉnh sau đó được gửi đi trên các móc treo được
nhóm theo kiểu dáng và kích thước, thông qua một phần của
mạng lưới đường ray dài 211 km đến trung tâm phân phối
Arteixo của Zara. Sản phẩm hoàn thiện được mua từ các nhà
cung cấp bên ngoài cũng được gửi trực tiếp đến trung tâm phân
phối. Zara thực hiện phương pháp lấy mẫu để đảm bảo chất
lượng cho các sản phẩm đầu vào (Ghemawat & Nueno, 2006).
Zara cũng gia công các sản phẩm thuộc danh mục thời trang
cho các nhà sản xuất thiết kế nguyên tác (nhà cung cấp ODM)
tại các quốc gia gần nhau về mặt địa lý như Thổ Nhĩ Kỳ,
Morocco Bồ Đào Nha và Bulgaria để giúp nén thời gian giao
hàng theo đơn đặt hàng (Gereffi & Memedovic, 2003; Tokatli,
2008). "Thời gian vận chuyển", một yếu tố địa điểm khác với
yếu tố "chi phí vận chuyển" thường được xem xét trong các mô
hình địa lý kinh tế, cho phép các lợi thế so sánh được gán lại
theo hướng có lợi cho các quốc gia gần địa lý này (Orcao &
Pérez, 2014). Mặc dù sản xuất ở các nguồn gần này rất đắt so
với các nước ở xa với mức lương lao động rẻ hơn, nhưng nó
giúp tăng cường đáng kể tính linh hoạt. Zara có thể nhanh
chóng hủy bỏ các dòng sản phẩm không phổ biến và tránh tồn
đọng hàng tồn kho và đánh dấu sản phẩm gây hao hụt thường
xuyên cho lợi nhuận (Tokatli, 2008). Các quốc gia này đã tăng
cường năng lực của mình thông qua việc nâng cấp công nghiệp
để trở thành nhà cung cấp ODM (Scott, 2006). Do đó, các nhà
cung cấp có thể phát triển và cung cấp các thiết kế của riêng họ
khi tham khảo ý kiến với người mua của họ; chuẩn bị mẫu và
nguyên mẫu; mua vải và có thể dịch các khái niệm thành các
loại thành phẩm; có thể sản xuất hàng may mặc thời trang chất
lượng cao tinh xảo và bộ vest được may đo với độ linh hoạt và
tốc độ cần thiết: theo nhiều kiểu khác nhau trong thời gian
ngắn (Tewari, 2006; Tokatli, 2008). Sản xuất tại các quốc gia
gần
châu Âu này cao hơn 15%-20% đắt hơn đối với zara số với các
nước châu Á bởi vì lao động có giá cao hơn. Các quốc gia
thường đắt hơn 15% -20% cho Zara so với các nước châu Á xa
xôi do chi phí lao động cao hơn. Tuy nhiên, khả năng đáp ứng
nhanh chóng với sự thay đổi nhu cầu về khối lượng / chủng loại
và tùy chọn bổ sung sản phẩm thường xuyên cho nhà bán lẻ thời
trang nhanh giúp đạt được vòng quay hàng tồn kho nhanh và
giảm thiểu chi phí hòa giải thị trường, từ đó đối trọng với chi phí
lao động sản xuất cao hơn (Abernathy, Dunlop, Hammond , &
Weil, 1999). Zara mua các sản phẩm may mặc cơ bản nhạy cảm
hơn về giá nhưng ít nhạy cảm với thời gian hơn bằng cách thuê
ngoài toàn bộ quy trình sản xuất cho các mạng lưới sản xuất
OEM / gói đầy đủ đặt tại các nguồn xa như Trung Quốc,
Bangladesh, Ấn Độ, Pakistan, Việt Nam và Campuchia thấp
hơn và thời gian giao hàng theo đơn đặt hàng dài hơn đáng kể so
với nguồn cung ứng tại địa phương / gần (Ferdows et al., 2004,
Báo cáo thường niên của Inditex, 2005) 7.1 Danh mục nhà cung
cấp của Inditex Inditex hoạt động với tổng số 1805 nhà cung cấp
ở 53 quốc gia. 59% trong số 6959 nhà máy Inditex làm việc
với. tổng cộng là gần với trụ sở của họ ở Arteixo (A Coruña,
Tây
Ban Nha), chủ yếu ở Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Thổ Nhĩ Kỳ và
Morocco cũng hình thành trong số các trung tâm sản xuất lớn
(Báo cáo thường niên Inditex, 2016). Các sản phẩm may mặc
thể loại thời trang có nguồn gốc từ các nhà máy gần đó. 41%
nhà máy còn lại được đặt tại các khu vực châu Á (ví dụ: Trung
Quốc, Bangladesh, Ấn Độ, Pakistan, Campuchia, Việt Nam) và
khu vực Nam Mỹ (ví dụ Brazil và Argentina) từ nơi có các loại
trang phục cơ bản (Ferdows et. Al, 2004 và Driscoll & Wang.
2009). 50% tất cả các mặt hàng được sản xuất trong mạng lưới
các nhà máy Tây Ban Nha, 26% từ châu Âu (ví dụ Bồ Đào
Nha,
Bulgaria, Litva, Romania) và 24% ở châu Á (ví dụ: Trung
Quốc, Ấn Độ, Pakistan, Bangladesh, Campuchia, Vistnam) và
Châu Phi (ví dụ Thổ Nhĩ Kỳ và Morocco) (Amed & Abnett,
2015).
Inditex hiện có 12 nền tảng đối thoại cục bộ hoặc 'cụm' địa lý
nằm trong khu vực tìm nguồn cung ứng của họ, bao gồm Tây
Ban Nha, Bồ Đào Nha, Morocco, Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ, Pakistan,
Bangladesh, Việt Nam, Campuchia, Trung Quốc, Brazil và
Argentina. Các cụm này bao gồm hơn 95% chuỗi sản xuất của
Inditex (Báo cáo thường niên của Inditex, 2017). Mỗi cụm là
một nhóm các bên liên quan có cùng khu vực địa lý bao gồm các
nhà cung cấp, nhà sản xuất, công đoàn, người mua quốc tế và
các đội CSR Inditex địa phương. Chiến lược cụm thúc đẩy sự
hợp tác giữa các tác nhân khác nhau có liên quan, tăng cường
đáng kể năng suất của các nhà sản xuất địa phương và cho phép
Inditex chia sẻ công nghệ với họ như một nguồn lợi thế cạnh
tranh (Báo cáo thường niên của Inditex, 2017). Ngoài ra, các
cụm này cung cấp cơ hội hợp tác với các nhà cung cấp và được
tạo ra để ủng hộ một chuỗi cung ứng và môi trường sản xuất bền
vững hơn trong một khu vực địa lý cốt lõi. Vì vậy, Inditex có
thể triển khai thành công các tiêu chuẩn lao động và xã hội
nghiêm ngặt mà các nhà cung cấp phải tuân thủ tại địa phương
và do đó đảm bảo các hoạt động kinh doanh của các nhà cung
cấp có tác động tích cực đến cộng đồng của họ. Inditex cũng
chung tay với chính phủ, các tổ chức phi chính phủ (NGOS) và
các hiệp hội công nhân / dân sự để thúc đẩy sự tham gia với
các nhà cung cấp và nhà sản xuất.
8. Hoạt động hậu cần và phân phối
Inditex có tổng cộng 10 trung tâm hậu cần nằm gần trụ sở chính
của 8 thương hiệu tại Tây Ban Nha (Báo cáo thường niên của
Inditex, 2017). Trung tâm phân phối nơi mà hàng hóa may mặc
cho Zara được xử lý được đặt tại Arteixo, A Coruña, Tây Ban
Nha (SCM Globe, 2016). Trung tâm phân phối (DC) của
Inditex-Zara có tên là "The Cube" khá rộng lớn với 464.500
mét vuông (5 triệu feet vuông) và được tự động hóa cao ở
Arteixo, Tây Bắc Tây Ban Nha, cùng với trụ sở công ty và 11 cơ
sở sản xuất (Caro & Martinez- de-Albéniz, 2015). 11 nhà máy
thuộc sở hữu của Zara này nằm trong bán kính 16 km (10 dặm)
và ngoài ra còn được kết nối với trung tâm phân phối với các
liên kết monorail ngầm. Những đường hầm dưới lòng đất với
đường ray tốc độ cao (khoảng 200- 211 km đường ray) được sử
dụng để vận chuyển vải đã cắt đến các nhà máy để nhuộm và lắp
ráp vào các mặt hàng quần áo. Các nhà máy sản xuất cũng sử
dụng hệ thống monorail để trả lại thành phẩm (khoảng 50.000
sản phẩm may mặc / tuần từ mỗi nhà máy) đến trung tâm phân
phối để vận chuyển đến các cửa hàng (Butler, 2013).
Inditex-Zara là các sản phẩm được sản xuất từ các điểm sản
xuất khác nhau được vận chuyển trước đến các trung tâm
phân phối đến kho của khu vực tới các thị trường của từng
quốc gia. Thông thường phải mất 2-4 tuần để các đối thủ của
Zara
vận chuyển sản phẩm của họ từ một trong những trung tâm phân
phối của họ đến từng thị trường quốc gia thông qua một nhà kho
khu vực. Lý do cơ bản của họ là để tiết kiệm chi phí vận chuyển
bằng cách sử dụng chi phí thấp do đó phương thức vận chuyển
chậm và giữ hàng tồn kho lớn tại mỗi điểm hậu cần vì họ lấy số
lượng lớn từ mỗi điểm sản xuất để tận hưởng nền kinh tế quy
mô. Ngoài ra, họ tiết kiệm chi phí vận chuyển bằng cách không
chồng chéo hoặc sao chép tuyến đường vận chuyển của họ kể từ
khi họ vận chuyển sản phẩm của họ được sản xuất tại thị trường
địa phương đến các trung tâm phân phối địa phương thay vì vận
chuyển trở lại một vài trung tâm phân phối tập trung như
Zara. Ngược lại, mọi sản phẩm Inditex bất kể nguồn gốc hay
đích đến của nó đều được giao đến các trung tâm phân phối
được phân bổ của từng thương hiệu ở Tây Ban Nha, nơi sản
phẩm được chọn, sắp xếp, đóng gói và vận chuyển được gửi
đến
mạng lưới cửa hàng toàn cầu của các thương hiệu đó (Orcao &
Pérez, 2014). Quần áo ở lại DC từ vài giờ đến tối đa ba ngày kể
từ khi trung tâm phân phối là điểm để di chuyển hàng hóa thay
vì lưu trữ. Mục tiêu là sản xuất và chỉ cung cấp những gì và khi
các cửa hàng cần những mặt hàng cụ thể. Tại trung tâm phân
phối, việc vận chuyển hàng may mặc có kích cỡ và kiểu dáng
chính xác theo mệnh lệnh của các cửa hàng bán lẻ được tổ chức
trong vòng 8 giờ kể từ khi cửa hàng đặt hàng (Chu, 2005).
Inditex thường dự trữ 100% công suất vượt mức trong các
trung tâm phân phối của mình để có thể phản ứng với sự gia
tăng nhu cầu trong hai đầu mùa bán hàng vào tháng 1 và tháng
7 hoặc
thậm chí là tăng đột biến nhu cầu bằng cách tăng tỷ lệ sử dụng
công suất không sử dụng.
Mcafee, Dessain và Sjoman (2007) đã lưu ý rằng bên trong
trung tâm phân phối, hệ thống tự động mới nhất và tinh vi nhất
theo dõi nơi mỗi SKU được đặt khi đi vào DC và điều khiển các
băng chuyền để nhặt chúng và thả chúng vào đúng vị trí, do đó
phân bổ hàng may mặc từng mảnh tùy thuộc vào nhu cầu của
từng cửa hàng. Các ứng dụng điều khiển tự động hóa của DC
được phát triển bởi bộ phận IT của Inditex thường phối hợp với
các nhà cung cấp thiết bị băng tải. Các mảnh quần áo di chuyển
dọc theo băng chuyền cho đến khi chúng đến và điền vào các
hộp và giá đỡ được phân bổ của chúng (đối với các vật phẩm
treo). Các hộp được đánh dấu mã vạch chứa hàng may mặc
thành phẩm và mỗi hộp được chỉ định cho các cửa hàng riêng lẻ
được nhóm và lưu trữ trên mạng và được hệ thống gọi khi cần
thiết (Butler, 2013). Những chiếc hộp này rời khỏi trung tâm
phân phối và được chuyển đến trung tâm hậu cần tối tân của
Zara (120.000 mét vuông) nằm ở Zaragoza, Đông Bắc Madrid
và miền Trung Tây Ban Nha. Trung tâm hậu cần này nằm gần
sân bay địa phương và có kết nối trực tiếp với mạng lưới đường
sắt và đường bộ. Và từ đó, chúng được vận chuyển bằng xe tải
đến các cửa hàng bán lẻ ở châu Âu và bằng đường hàng không
để vận chuyển quần áo đến các thị trường xa xôi hai lần một
tuần (SCM Blog, 2016). Chu, (2005) cho rằng 20% -25% sản
phẩm của Zara được vận chuyển bằng đường hàng không và
phần còn lại được vận chuyển bằng đường biển và xe tải.
Khoảng 65% hàng may mặc của Zara được vận chuyển được
gấp lại và 35% được vận chuyển treo. Hàng may mặc Hung đắt
khi vận chuyển so với hàng may gấp vì chúng chiếm khối lượng
lớn hơn, nhưng điều này được thực hiện để hàng hóa có thể
được giao đến các cửa hàng sẵn sàng. Việc vận chuyển và phân
phối các sản phẩm của Inditex đến các cửa hàng được thực hiện
hoàn toàn bởi các nhà thầu bên ngoài (Báo cáo thường niên của
Inditex, 2017). Việc giao hàng đến các cửa hàng định mệnh
trên khắp thế giới trong giao hàng. Thời gian như sau: Châu Âu
24 giờ. Hoa Kỳ-48 giờ.; Trung Quốc-48 giờ.; Nhật Bản - 72
giờ (Ferdows, 2004). Ferdows (2004) tuyên bố rằng vì tất cả
các mặt hàng được vận chuyển đến các cửa hàng đã được định
giá sẵn và được gắn thẻ, người quản lý cửa hàng có thể trưng
bày
chúng ngay khi chúng rời khỏi xe tải giao hàng mà không cần
phải ủi chúng. Yêu cầu giám sát ở giai đoạn này giảm vì các lô
hàng là theo mệnh lệnh của các cửa hàng bán lẻ được tổ chức
trong vòng 8 giờ kể từ khi cửa hàng đặt hàng (Chu,
2005). Inditex thường dự trữ 100% công suất vượt mức trong
các trung tâm phân phối của mình để có thể phản ứng với sự gia
tăng nhu cầu trong hai đầu mùa bán hàng vào tháng 1 và tháng 7
hoặc thậm chí là tăng đột biến nhu cầu bằng cách tăng tỷ lệ sử
dụng công suất không sử dụng Việc giao hàng đến các cửa hàng
định mệnh trên khắp thế giới trong thời gian giao hàng như sau:
Châu Âu 24 giờ. Hoa Kỳ-48 giờ.; Trung Quốc-48 giờ.; Nhật
Bản - 72 giờ (Ferdows, 2004). Ferdows (2004) tuyên bố rằng vì
tất cả các mặt hàng được vận chuyển đến các cửa hàng đã được
định giá sẵn và được gắn thẻ, người quản lý cửa hàng có thể
trưng bày chúng ngay khi chúng rời khỏi xe tải giao hàng mà
không cần phải ủi chúng. Yêu cầu giám sát ở giai đoạn này đã
giảm vì các lô hàng có độ chính xác 98,9% với độ co nhỏ hơn
0,5%. Rõ ràng là đối với Zara, tốc độ là mối quan tâm hàng đầu
và khoảng cách không được đo bằng km, mà bằng ime. Cửa
hàng đặt hàng và nhận giao hàng hai lần một tuần. Được hướng
dẫn bởi các mô hình tối ưu hóa hàng tồn kho, mỗi cửa hàng bán
lẻ sẽ nhận được một loại sản phẩm phù hợp chính xác theo mệnh
giá hai lần một tuần thường trong vòng 2-4 ngày sau khi đặt
hàng, tùy thuộc vào vị trí cửa hàng.

9. Hoạt động bán lẻ.

Để nhanh chóng hợp thay đổi nhu cầu của khách hàng, Zara
thông lệ kiểm soát toàn bộ của mạng lưới bán lẻ qua tích hợp
phía trước và giữ quyền sở hữu 90% cửa hàng của nó ( Turconi
& Sull, 2008 ). Zara sử dụng nhượng quyền thương mại chỉ
trong quốc gia mạo hiểm hoặc ở nhiều quốc gia nơi cửa hàng sở
hữu toàn bộ không được phép hoạt động ( Tokatli, 2008 ). Tuy
nhiên hợp đồng nhượng quyền kinh doanh của Zara thường
được thiết kế như hợp đồng 5 năm với phí của 5-10% tổng
doanh số và Zara luôn có quyền hoặc mua quyền kiểm soát bên
được nhượng quyền hoặc cửa hàng sở hữu toàn bộ mở trong thời
hạn hợp đồng. Cách thu xếp này cho phép Zara thí nghiệm thị
trường mới quốc gia không có có đáng kể rủi ro tài chính (
Caro& Martínez – de- Albéniz, 2015 ). Trong nửa đầu năm
2017, phạm vi toàn cầu của Zara trong tổng cộng 94 thị trường
bao gồm cả 2,236 cửa hàng truyền thống ( Inditex báo cáo hàng
năm, 2017 ). McAfee và những người khác( 2007 ) đã viết là
điều này cho phép Zara để mở rộng mối quan hệ trực tiếp của
nó ra bậc cuối cùng tới hạn đưa vào chuỗi cung ứng mà là khách
hàng của nó. Có thể đặt thống nhất ( POS ) hệ thống đưa vào
cung cấp có thể dấu thông tin doanh thu toàn cầu thời gian thực
mà tính đàn hồi bức tranh chính xác về yêu cầu của khách hàng
đúng ; mở ra và thị hiếu của khách hàng đang thay đổi nhanh và
hướng dạng thay đổi liên tục với thời gian thực. Nhiều cuối POS
đặt đưa vào cung cấp điển hình di chuyển thông tin muối toàn
diện tương ứng của họ với mọi SKUs thực hiện đưa vào ngày
làm việc điển hình đến POS khuôn đúc đĩa hát cuối đưa vào
cung cấp. Cuối POS khuôn đúc đĩa hát này chuyển số liệu tập
hợp sang trụ sở mắc qua môđem. Do đó Inditex có thể dấu
thông tin tức thời vào trạng thái của kiểm kê tại mức SKU chính
xác từ cung cấp và có thể nhanh chóng di chuyển đến vận hành
ngược dòng của bản vẽ phác, mua sắm, sản xuất, và phân phối
trên cơ sở hằng số. Điều này giúp để giảm nhẹ cái gọi là hiệu
ứng "cái roi da" - xu thế cho thăng giáng đưa vào thông tin nhu
cầu của thị trường để có được cường điệu hoá khi họ đang
truyền lùi xe chuỗi cung ứng. Đổi phương thức đưa vào dãy bán
lẻ, chẳng hạn như, có thể dẫn đến khác nhau rộng lớn đúng thứ
tự khi nó vươn tới nhà máy trong khi được truyền qua nhà bán sỉ
và bộ phân phối ( Nơi kín gió & Dây da, 1998 ). Ngoài ra nó
tính đàn hồi lắc hơn Zara trên kiểm kê bán lẻ liên quan đến loại
hàng, giá và
lượng đề xuất và yếu tố khác. Mức độ kiểm soát đạt được cho
phép Zara bộ máy bước từ đó sản vật và dòng thông tin
( Edmondson, 2003 ). Tấn, Corsi và Dessain,( 2010 ) nói thế,
cung cấp đang ở nhân của mô hình nghiệp vụ của Zara và đó là
nơi Zara thường xuyên chầu xung của yêu cầu khách hàng của
nó. Zara nơi cung cấp đưa vào xác định vị trí thời kỳ đầu thu
hút dòng đồ sộ của người mua hàng thượng lưu đưa vào nhất
diện
tích thương mại rất phổ biến, thường bao gồm cao ốc Landmark
đưa vào phố mua sắm đứng đầu và trung tâm thương mại thượng
lưu ở khắp nơi trên thế giới. Cỡ số trung bình của cung cấp là
1200-1,376 mét vuông và số mang sang về 40,000 đơn vị của
kiểm kê. Xưởng hình thành là để được rộng rãi nên do đó mật độ
sản vật của cung cấp Zara điển hình là 28 đơn vị của kiểm kê
mỗi mét vuông trong khi nhà bán lẻ truyền thống thường có từ
32 đến 43 đơn vị của kiểm kê mỗi mét vuông. Tấn, Corsi và
Dessain, ( 2010 ) nhận thấy là phần lớn không gian bán hàng
đưa vào cung cấp Zara điển hình bị bỏ trống để tạo dễ chịu, rộng
rãi và sắp xếp xưởng môi trường và để cho khách hàng thăm dò
sản vật cho mình. Ngoài ra đưa ra y phục phía trước dạng đưa
vào chi tiết thiết kế thi công ít tạo ra cảm giác tuyệt vọng giữa
khách hàng. Do đó khi người mua hàng phát hiện cái gì đó họ
như họ một cách bốc đồng mua vì khoản có lẽ là sẽ bán hết một
tuần sau. Chỉ 70 phần trăm kiểm kê là mắc vào biểu lộ ở tầng
muối trong khi nghỉ 30 phần trăm kiểm kê là giữ đưa vào phòng
hậu. Sull và Turconi ( 2008 ) đã viết là bản vẽ phác cho biểu lộ
cung cấp ( nghĩa là tìm kiếm cửa sổ và phần trong liên quan đến
chủ đề, bảng phối màu, và giới thiệu sản vật ) là một cách tập
trung - thiết kế và mẫu đầu tiên do đội của merchandisersat
đường phố trong nhà chứa đựng kiểu tủ kính xác định vị trí
trong Arteixo headquarter. Lý do tập trung đáng kể của thiết kế
cửa hàng và giới thiệu phần trong của biểu lộ tủ kính là để thúc
đẩy ảnh chợ cũng của nó toàn cầu. Khái niệm này là số mang
sang đến cung cấp bởi đội vùng của người bày hàng trong tủ
kính và điều phối viên phần trong. Tủ kính được cập nhật 3-4
tuần một lần. Butler, ( 2013 ) đã viết là Inditex chi phí nặng hơn
và hơn thường xuyên hơn đối thủ then chốt đưa vào đổi mới và
cập nhật bố cục và đồ trang trí của cơ sở cung cấp đối với mỗi
nó rượu mạnh với bản vẽ phác tin 18 tháng một lần. 300-400
cung cấp được đổi mới mỗi năm với chi phí là € 1.4 - bn / năm
và như vậy thêm vào một trong những lĩnh vực chủ yếu của chi
phí đầu tư cơ bản cho Inditex. Hấp dẫn phần trong và ngoài của
cung cấp cung cấp cho khách hàng chiều xa hoa và cảm nhận ở
cửa hàng đặc biệt. Toàn bộ này quan trọng đối với Zara khi sự
công nhận thương hiệu phụ thuộc độ nhìn rõ cung cấp. Ngoài ra,
cửa hàng bán lẻ này và truyền miệng của khách hàng làm quảng
cáo hút vào người mua hàng tin. Dopico & Crofton, ( 2007 ) đã
viết là Zara chi phí khá ít trên quảng cáo ( 0.3% muối đổ lật so
với 3.5% - 5.4% bằng đối thủ của nó vào năm 2001 ) và bằng
không triển lãm hàng hóa tin của nó ở cuộc trình diễn thời trang
may sẵn khá là trước tiên biểu lộ đưa vào cung cấp nó. Khá
Zara xài tiền của nó vào việc mở cung cấp tin thay vì chi phí số
tiền lớn trên chiến dịch quảng cáo. Quảng cáo nhỏ được thực
hiện là chỉ quảng cáo muối hàng năm hai lần nó và để công bố
lỗ cung cấp tin. Inditex có chầu một số sáng kiến quan trọng để
hợp lý
hoá quy trình mua hàng của khách hàng, hạ của họ thời gian chờ
và đưa ra tùy chọn tin cho mua, tổng đài hoặc trở về sản vật toàn
bộ mà được nhắm đưa ra trải nghiệm mua sắm mãn nguyện đến
người tiêu thụ. Thứ nhất, Inditex công cụ xong đồng nhất hoá
tần số vô tuyến ( RFID ) công nghệ học chút nào cung cấp Zara
của nó vào năm 2016, và tập trung vào đặt nó trong tất cả cung
cấp nó khác rượu mạnh 2020 ( Inditex báo cáo hàng năm, 2017
). Công nghệ học RFID cho phép quần áo được một cách riêng
lẻ tính đồng nhất và xác định vị trí nhanh chóng và hết sức chính
xác và tăng bảo mật sản phẩm từ khi họ được điều chỉnh cho
vừa với bộ vi xử lý - cơ sở an toàn nhãn tại bệ hậu cần cho đến
khi bán. Do đó khoản và cỡ đã được bán hết sạch trên xưởng
nhưng nguyên liệu gốc sẵn sàng đưa vào phòng ở phía sau có
thể nhanh chóng phát hiện và nguyên liệu gốc lại đưa vào tầng
muối với thời gian thực do đó tránh mất muối và đạt đến cực đại
lợi mà mặt khác từng là quá trình tốn thời gian. RFID cũng tạo
thành trục chính của nhiều đề án khác để cải thiện chất lượng
của trải nghiệm mua sắm do khách hàng ( Inditex báo cáo hàng
năm, 2017 ). Inditex hạ thuỷ nhãn số và tương tác phòng thay đồ
mà được dựa vào đồng nhất hoá tần số vô tuyến ( RFID ) công
nghệ học. Nhãn số giúp nhân viên bán hàng cung cấp để diêm
khoản và đề nghị nguyên bộ đồ. Sáng kiến này cũng cung cấp
cho người tiêu thụ thông tin về lượng của khoản có hiệu lực đưa
vào hơn nhìn và hấp dẫn đường. Tương tác phòng thay đồ là đặt
với màn hình cảm ứng mang lại cho người tiêu thụ trải nghiệm
mua sắm hoàn toàn do cho chúng thông tin về sản vật có hiệu
lực đưa vào - cung cấp hoặc phục vụ quyền lựa chọn để mua
chúng trên mạng. Vật kính của tương tác phòng thay đồ là để hạ
khách hàng chờ đợi thời gian trong khi nhân viên bán hàng
mang họ kích thước khác, màu hoặc phong cách khi thử trên
quần áo. Với hệ thống này, người sử dụng sẽ không còn phải đi
phòng thay đồ để phát hiện khoản.
Thứ hai, để đưa ra quyền khai thác tiện lợi và nhanh hàng hóa
của họ, Inditex hoàn toàn lấy tích phân kênh bán hàng của họ
nghĩa là vừa có trụ sở hẳn hoi vừa trên mạng. Theo kiểu này,
khách hàng được quyền lựa chọn để đề nghị đưa vào - cung cấp
tập hợp các mua hàng trực tuyến của họ miễn phí hoặc giao
hàng tận nhà có thu phí. Trong trường hợp khi khách hàng
không sở hữu thẻ tín dụng, họ nồi cất có thể mua hàng trực
tuyến, trả bằng tiền mặt và thu thập mua bán từ cung cấp chọn
lọc trước của họ trong mua hàng trực tuyến. Cuối cùng để giúp
lấy tích phân của tất cả kênh bán hàng nghĩa là mua sắm trực
tuyến và đưa vào - cung cấp, Inditex việc để phát triển vài công
nghệ học bao gồm thanh toán trên di động, thanh ghi kiểm tra
nhanh và hệ thống tính tiền cơ động. Ở rượu mạnh của năm
2016, toàn bộ Inditex Nhóm công cụ hệ thống thanh toán trên di
động mà đã có tại ứng dụng cơ động trên mạng của mỗi một số
tám rượu mạnh của Inditex, cũng như từNhóm - rộng lớn ứng
dụng gọi" Đưa vào Ví" Cái nào làm chắc mua của khách hàng
kiểu chút nào của rượu mạnh của Inditex. Sáng kiến này được
nghĩ ra để cải tiến trải nghiệm mua sắm của khách hàng, đơn
giản hóa quá trình kích hoạt, cũng như điều khiển có hiệu quả
của mua hoặc trở lại. Với hệ thống này, khách hàng chỉ cần liên
kết thẻ ngân hàng của họ với sự tính toán đăng nhập hệ thống
của họ để thanh toán bằng điện thoại di động sử dụng mã QR
chắc chắn rất. Trả tiền bằng điện thoại di động có phúc lợi phụ
đưa vào quản lý tích hợp của trên mạng và giấy biên nhận mua
không phụ thuộc nào được tự động lưu lại để sự tính toán mỗi
của khách hàng đều có thể dễ dàng đến được vào mọi thời điểm
và như vậy đơn giản hóa quá trình của trở về khoản. Hệ thống
như vậy giúp loại trừ giấy biên nhận giấy báo của mua kiểu đưa
vào cung cấp hoặc trên mạng. Inditex cũng đưa vào thanh ghi
tính tiền nhanh mà giúp đỗ khách hàng để một cách nhanh
chóng thực hiện hàng đã mua một mình qua hợp lý hoá toàn bộ
quy trình mua hàng. Khoản trước tiên cần được xem xét và hiển
thị trên màn hình cho sự khẳng định. Khách hàng có thể sau đó
thanh toán bằng thẻ ngân hàng hoặc với thiết bị di động của họ.
Hệ thống có thể bản in ra vé hoặc giấy biên nhận mua nguyên
bản, cũng có thể được lưu lại trên máy điện thoại của họ. Inditex
cũng đã phát triển hệ thống tính tiền cơ động mà cho phép khách
hàng tiền lương bằng điện thoại di động không cần phải đến
thanh ghi kiểm tra.
10. Hoạt động tích hợp của Inditex Zara
Aftab, Yuanjian và Kabir (2017) đã chỉ ra cách Inditex-Zara sử
dụng hai điểm tách rời là vật liệu điểm tách riêng và điểm tách
thông tin để áp dụng kết hợp chiến lược đầu cơ / hoãn để thực
hiện sản xuất theo đơn đặt hàng từ hàng tồn kho bán thành
phẩm thay vì sản xuất theo dự báo. Đây là được kích hoạt bởi
việc sử dụng chiến lược của họ về cả tiêu chuẩn hóa quy trình
(tại quy trình thiết kế và quy trình tìm nguồn cung ứng vải) và
quy trình sắp xếp lại cho các sản phẩm cơ bản và tiêu chuẩn hóa
quy trình (tại quy trình thiết kế và tìm nguồn cung ứng vải quá
trình) cho các sản phẩm thời trang trong dòng sản phẩm của họ.
Inditex-Zara sử dụng nguồn cung cấp kéo trong trang phục của
mìnhhoạt động sản xuất và cung ứng làm giảm đáng kể sự phát
triển sản phẩm và thời gian giao hàng và cuối cùng loại bỏ chi
phí hòa giải thị trường cho cả sản phẩm may mặc thể loại cơ
bản và thời trang. Đang cóthảo luận chi tiết về các hoạt động
khác nhau của Inditex-Zara, chúng tôi đã phát triển một khung
minh họa.Các giai đoạn hoạt động tích hợp của Inditex-Zara và
dòng sản phẩm thông tin trên chuỗi giá trị Hình 2.
Hình 2. Bảng minh họa các hoạt động tích hợp của Inditex-Zara
về dòng sản phẩm/thông tin trên chuỗi giá trị .
Nguồn: Modified from Malaria, González and Ruth Avendaño,
(2003); Aftab, Yuanjian, và Kabir, (2017) và Inditex A nual
Report (2017).

11. KẾT LUẬN

Một nhóm sinh viên đã thử thực hiện một nghiên cứu toàn diện
về nhà thời trang bán lẻ nhanh Inditex-Zara 'đẳng cấp thế giới'
trong ngành công nghiệp may mặc. Nhóm đã phát triển một
khuôn khổ minh họa các giai đoạn hoạt động tích hợp của
Inditex-Zara và dòng sản phẩm/thông tin trên chuỗi giá trị.
Ví dụ, trước hết, bộ phận phát triển sản phẩm riêng của Inditex-
Zara với mức độ hợp tác nội bộ phòng ban cao được bổ sung với
dữ liệu định tính và định lượng (POS) tất cả đều được thu thập
từ các cửa hàng bán lẻ. Những dữ liệu này có thể được truy cập
bởi nhóm phát triển sản phẩm tạo ra kết quả trong việc phát
triển một dòng liên tục của các sản phẩm sạch và hướng đến
khách hàng. Ứng dụng tiêu chuẩn hóa quy trình của Inditex-
Zara trong giai đoạn thiết kế (ví dụ:Mô-đun thiết kế tiêu chuẩn),
thu mua vật liệu và sản xuất cho phép để không chỉ khởi động
lượng lớn các mặt hàng mỗi năm mà còn cho phép hoãn sản
xuất sản phẩm khác biệt. Điều này cho phép sản phẩm thích ứng
với màu sắc
khác nhau và phong cách trong thời gian rất ngắn sau khi nhận
được chính xác các thông số kỹ thuậ khách hàng đặt hàng.
Thứ hai, Zara có thể tuỳ chỉnh chiến lược tìm nguồn cung ứng
theo yêu cầu cho từng loại sản phẩm. Để có khả năng đáp
ứng thay đổi nhu cầu về khối lượng/đa dạng một cách nhanh
chóng và bổ sung các tùy chọn cho sản phẩm may mặc thời
trang một cách thường xuyên thường xuyên. Zara thực hiện quy
trình sản xuất chuyên sâu cần nhiều vốn bên trong và nguồn lao
động bên ngoài cho các quy trình lắp ráp xử lý như là các nhà
thầu phụ địa phương; đồng thời việc khi sử dụng các nhà cung
cấp ODM tương đối đắt hơn so với nhà cung cấp Châu á xa xôi
và rẻ hơn.Tuy nhiên đối với các sản phẩm may mặc thể loại cơ
bản, Zara sử dụng gia công phần mềm tổng cộng từ mạng lưới
cung ứng trọn gói nằm ở các nước Châu á xa xôi với mức lương
thấp hơn nhưng thời gian giao hàng lâu hơn.
Thứ ba, Inditex-Zara có mạng lưới các trung tâm phân phối
riêng được trang bị hệ thống tự động hóa tinh vi, nơi sản phẩm
đến từ nguồn gốc hoặc là điểm đến khác nhau đều được phân
loại, đóng gói và vận chuyển hàng hóa đến các trung tâm hậu
cần của công ty và sau đó đến mạng lưới các cửa hàng trên toàn
cầu . Zara sử dụng chế độ vận chuyển cao cấp cho vận tải
trong/ngoài nước (ví dụ:vận chuyển hàng không cho phần lớn
các loại thời trang may mặc) và tatami hàng hóa đã sẵn sàng để
tăng tối đa tốc độ.
Thứ tư, Zara tích hợp kiểm soát thông qua quyền sở hữu của hầu
hết các cửa hàng bán lẻ của nó. Điều này cho phép toàn quyền
kiểm soát hàng tồn kho bán lẻ về sản phẩm trộn, giá cả, số
lượng cung cấp và các yếu tố khác.Sở hữu bán lẻ cho phép hệ
thống thu thập dữ liệu thống nhất và công nghệ truyền thông
như hệ thống POS trong các cửa hàng để theo dõi thông tin
quan trọng trong thời gian thực như dữ liệu bán hàng toàn cầu,
nhu cầu của khách hàng/sở thích, trạng thái tồn kho ở mức SKU
chính xác trong mỗi cửa hàng. Những dữ liệu này có thể được
nhanh chóng chuyển giao cho các hoạt động ngược dòng của
thiết kế, Mua sắm, sản xuất, và phân phối một cách hiệu quả để
tiết kiệm chi phí và không chậm trễ trên một hệ thống liên
tục.Hệ thống thông tin của Zara hỗ trợ mạnh mẽ khả năng chuẩn
bị và phổ biến quy trình ' cung cấp ' và ' phục vụ ' cho việc quản
lý hàng tồn kho hiệu quả cao trong lưu trữ .Quản lý tỉ mỉ của
Zara về cung cấp hàng hóa để lưu trữ kết hợp với thiết kế nâng
cao, giá cả phải chăng và tốc độ không chỉ góp phần vào thành
công truy cập " chiến lược hành vi tiêu dùng" mà còn mang lại
kết quả đáng kể cải thiện vòng quay hàng tồn kho và giảm thiệt
hại xảy ra từ cuối mùa Markdown của hàng tồn kho chưa bán
được. Chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp của Inditex-Zara đã
cho phép phát triển khả năng phản hồi nhanh giúp giảm ' hiệu
ứng bullwhip ', thời gian sản xuất cho đến phân phối phân phối
rút ngắn nhờ việc quảng cáo, và mức độ đáp ứng dây chuyền
cung cấp cao để thích ứng với các sản phẩm mới nhất xu hướng
thời trang và phản hồi của khách hàng dẫn đến các sản phẩm
Trung tâm khách hàng. Inditex-Zara có thể phân tích trước các
tác động tiêu cực của chu kỳ sống sản phẩm ngắn, nhiều sản
phẩm cao, nhu cầu không chắc chắn và do đó có thể kết hợp chặt
chẽ cung cấp sản phẩm cho các cửa hàng với nhu cầu thị
trường.Điều này góp phần làm giảm tồn đọng hàng tồn kho;
tránh tổn thất và hàng tồn kho thất thoát ra ngoài.
Kết quả là chuỗi cung ứng siêu nhạy có khả năng liên tục
cung cấp sản phẩm với thiết kế thời trang mới nhất cho khách
hàng với tốc độ nhanh chóng và do đó nuôi dưỡng hình ảnh
thương hiệu của nó như là một nhà bán lẻ thời trang. Liên kết
dọc thông qua quyền sở hữu của các giai đoạn hoạt động khác
nhau bao gồm phát triển sản phẩm, sản xuất, hậu cần và kênh
phân phối; Chiến lược tìm nguồn cung ứng phù hợp với nhu cầu
đáp ứng sản phẩm, áp dụng tập quán mô đun quá trình / sản
phẩm trong thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên liệu và sản xuất
để đảm bảo sản xuất linh hoạt; khả năng hậu cần linh hoạt và tất
cả các liền mạch tích hợp và điều phối bởi một 'hệ thần kinh' tập
trung hoặc cơ sở hạ tầng CNTT có thể làm tăng đáng kể tổng
thể linh hoạt chuỗi cung ứng và đáp ứng. Nghiên cứu được giới
hạn trong một nghiên cứu trường hợp duy nhất nên kết quả
không thể được khái quát hóa. Do đó xác nhận thống kê được
cho bằng cách làm khảo sát quy mô lớn khi các nhà bán lẻ hàng
may mặc trên thế giới và cũng thuận tổ chức sản xuất-nhà bán lẻ
hoạt động trên một loạt các ngành công nghiệp như thực phẩm,
hàng tiêu dùng, điện tử tiêu dùng, ô tô, y tế và những người
khác để xác minh xem những phát hiện và kết luận đề xuất trong
nghiên cứu này không thực sự nâng cao chuỗi cung ứng linh
hoạt, đáp ứng và lợi thế cạnh tranh.