1. Tài Liệu Học Tập Quản Trị Đổi Mới Sáng Tạo - Final

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------------
TÀI LIỆU HỌC TẬP
QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

(Tài liệu lưu hành nội bộ)
ĐỐI TƯỢNG: SV TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC
NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - 4/2022
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------
PHẠM TRUNG HẢI (Chủ biên)

NGUYỄN TIẾN MẠNH, BÙI THỊ XUÂN
TÀI LIỆU HỌC TẬP
QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

(Tài liệu lưu hành nội bộ)
ĐỐI TƯỢNG: SV TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC
NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - 4/2022
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................................ iii
LỜI GIỚI THIỆU ..................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO........................................................ 3
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 1 ............................................................................................... 3
NỘI DUNG CHƯƠNG 1 ......................................................................................................... 3
1.1. Khái niệm đổi mới sáng tạo ............................................................................................... 3
1.2. Mục đích của đổi mới sáng tạo .......................................................................................... 4
1.3. Quá trình đổi mới sáng tạo ................................................................................................ 5
1.3.1. Phân tích cơ hội .............................................................................................................. 5
1.3.2. Sáng tạo ý tưởng ............................................................................................................. 6
1.3.3. Thử nghiệm và đánh giá ý tưởng .................................................................................... 6
1.3.4. Phát triển ý tưởng ........................................................................................................... 7
1.3.5. Thương mại hoá sản phẩm ............................................................................................. 7
1.4. Lĩnh vực đổi mới sáng tạo ................................................................................................. 8
1.4.1. Công nghệ ....................................................................................................................... 8
1.4.2. Sản phẩm và dịch vụ ....................................................................................................... 9
1.4.3. Marketing...................................................................................................................... 10
1.4.4. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................................. 10
1.4.5. Chiến lược .................................................................................................................... 11
1.4.6. Văn hoá tổ chức ............................................................................................................ 12
1.5. Đặc điểm của đổi mới sáng tạo trong các tổ chức có quy mô khác nhau ....................... 14
1.5.1. Tổ chức quy mô lớn ...................................................................................................... 14
1.5.2. Tổ chức quy mô nhỏ ..................................................................................................... 15
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................ 17
BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 17
CHƯƠNG 2: CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO ......................................................... 19
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 19
NỘI DUNG CHƯƠNG 2 ....................................................................................................... 19
2.1. Các mô hình đổi mới ....................................................................................................... 19
2.1.1. Các mô hình đổi mới tĩnh ............................................................................................. 19
2.1.2. Các mô hình đổi mới động ........................................................................................... 27
2.2. Đặc điểm của đổi mới sáng tạo .......................................................................................... 31
2.2.1. Đổi mới mang tính đột phá ............................................................................................. 31
2.2.2. Đổi mới liên tục .............................................................................................................. 32
2.2.3. Đổi mới cấu trúc ............................................................................................................. 34
CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI NHUẬN TỪ SỰ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO.... 37
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 3 ............................................................................................. 37
NỘI DUNG CHƯƠNG 3 ....................................................................................................... 37
3.1. Lợi nhuận dựa trên lợi thế khác biệt hóa sản phẩm và giá ................................................. 37
3.1.1. Lợi nhuận và các công cụ cạnh tranh .......................................................................... 37
3.1.2. Lợi thế khác biệt hóa sản phẩm .................................................................................... 38
3.1.3. Lợi thế giá ..................................................................................................................... 38
3.2. Mô hình tạo lập và tăng cường giá trị của tổ chức .......................................................... 39
3.2.1. Chuỗi giá trị (value chain) ........................................................................................... 39
3.2.2. Mạng giá trị (value network) ........................................................................................ 41
3.2.3. Trung tâm giá trị (value shop)...................................................................................... 42
3.2.4. Vận dụng các mô hình nhằm tạo ra giá trị................................................................... 43
3.3. Tài sản, khả năng và kiến thức......................................................................................... 44
3.3.1. Tài sản của tổ chức và lợi nhuận ................................................................................. 44
3.3.2. Khả năng của tổ chức và lợi nhuận .............................................................................. 47
3.3.3. Mối quan hệ giữa khả năng và tài sản với lợi nhuận của tổ chức ............................... 51
3.3.4. Năng lực của tổ chức, sự bắt chước và lợi nhuận ........................................................ 52
3.3.5. Kiến thức của tổ chức ................................................................................................... 53
CHƯƠNG 4: NGUỒN GỐC CỦA NHỮNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO .................................. 58
NỘI DUNG CHƯƠNG 4 ....................................................................................................... 58
4.1. Tổng quan về nguồn gốc đổi mới sáng tạo ...................................................................... 58
4.2. Nguồn gốc bên trong tổ chức .......................................................................................... 59
4.2.1. Nghiên cứu và phát triển .............................................................................................. 59
4.2.2. Sản xuất ........................................................................................................................ 60
4.2.3. Marketing...................................................................................................................... 62
4.2.4. Các yếu tố khác ............................................................................................................ 63
4.3. Nguồn gốc bên ngoài tổ chức .......................................................................................... 63
4.3.1. Nhà cung cấp, khách hàng ........................................................................................... 63
4.3.2. Đối thủ cạnh tranh........................................................................................................ 64
4.3.3. Trường đại học, chính phủ, cơ quan nghiên cứu ......................................................... 65
4.3.4. Các quốc gia hoặc vùng lãnh thổ khác ........................................................................ 66
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO ........................................................... 69
NỘI DUNG CHƯƠNG 5 ....................................................................................................... 69
5.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược đổi mới sáng tạo .................................................... 69
5.1.1. Khái niệm chung ........................................................................................................... 69
5.1.2. Môi trường kinh doanh và tác động của môi trường kinh doanh ................................ 72
5.1.3. Cấu trúc thị trường ....................................................................................................... 73
5.1.4. Các chiến lược cạnh tranh ........................................................................................... 73
5.1.5. Chiến lược cạnh tranh và chiến lược đổi mới .............................................................. 75
5.2. Các loại hình chiến lược đổi mới sáng tạo ...................................................................... 75
5.2.1. Phân loại chiến lược đổi mới theo mức độ chủ động ..................................................... 75
5.2.2. Phân loại chiến lược đổi mới theo phong cách quản trị .............................................. 82
5.3. Quản trị chiến lược đổi mới sáng tạo .............................................................................. 90
5.3.1. Quá trình quản trị chiến lược đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp .......................... 90
5.3.2. Hoạch định chiến lược đổi mới sáng tạo ..................................................................... 99
5.3.3. Triển khai chiến lược đổi mới sáng tạo ...................................................................... 111
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 5 .......................................................... 119
BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 5 ................................................................................... 119
CHƯƠNG 6: THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI ........................................ 122
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 6 ........................................................................................... 122
NỘI DUNG CHƯƠNG 6 ..................................................................................................... 122
6.1. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới .............................................................. 122
6.1.1. Tổng quan về sản phẩm mới ....................................................................................... 122
6.1.2. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới ............................................................ 128
6.1.3. Quá trình phát triển sản phẩm mới trong các ngành khác nhau ................................. 141
6.2. Các công cụ và kỹ thuật thiết kế và phát triển sản phẩm mới vững chắc ..................... 142
6.2.1. Thiết kế và phát triển sản phẩm mới vững chắc .......................................................... 142
6.2.2. Phương pháp theo quá trình ....................................................................................... 149
6.3. Các công cụ và kỹ thuật thẩm định tính kinh tế cho việc phát triển sản phẩm mới vững
chắc ....................................................................................................................................... 156
6.3.1. Thẩm định kinh tế việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới ...................................... 157
6.3.2. Đo lường giá trị kinh tế .............................................................................................. 165
6.3.3. Ưu tiên hóa các dự án................................................................................................. 171
CHƯƠNG 7: THƯƠNG MẠI HÓA CHO ĐỔI MỚI SÁNG TẠO .................................... 177
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 7 ........................................................................................... 177
NỘI DUNG CHƯƠNG 7 ..................................................................................................... 177
7.1. Tổng quan về thương mại cho đổi mới sáng tạo ........................................................... 177
7.1.1. Khái quát về thương mại hoá cho đổi mới .................................................................. 177
7.1.2. Các yếu tố tác động tới hoạt động thương mại hoá cho đổi mới ............................... 180
7.2. Quá trình thương mại hóa cho đổi mới sáng tạo ........................................................... 184
7.2.1. Quá trình thương mại hóa cho đổi mới ...................................................................... 184
7.2.2. Rủi ro và rào cản trong quá trình thương mại hoá cho đổi mới ................................ 188
7.3. Phân tích thị trường cho sản phẩm đổi mới sáng tạo .................................................... 190
7.3.1. Phân tích thị trường cho sản phẩm đổi mới ............................................................... 190
7.3.2. Thị trường mục tiêu cho sản phẩm đổi mới................................................................ 196
7.4. Chiến lược thương mại hóa cho đổi mới sáng tạo ......................................................... 200
7.4.1. Thương mại hoá cho đổi mới trong doanh nghiệp hiện tại ........................................ 200
7.4.2. Thương mại hoá cho đổi mới qua khởi sự doanh nghiệp mới.................................... 203
7.5. Các hoạt động thương mại hóa cho đổi mới sáng tạo ................................................... 208
7.5.1. Các hoạt động phát triển kỹ thuật và thị trường cho đổi mới .................................... 208
7.5.2. Các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi mới ......................................................... 214
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................... 228
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ĐMST Đổi mới sáng tạo
DN Doanh nghiệp
DFM Design For Manufacturing - Thiết kế để sản xuất
DFA Design For Assembling - Thiết kế lắp đặt
DOE Design of Experiment -Thiết kế để thử nghiệm
DFT Design For Test - Thiết kế để kiểm tra
NIS National Innovation System - Hệ thống đổi mới sáng tạo quốc gia
NVL Nguyên Vật liệu
NPV Net present value - Giá trị hiện tại ròng (thuần)
Thv Thời gian thu hồi vốn
IRR Internal rate of return – Suất sinh lời nội tại
R&D Research & Development – Nghiên cứu và phát triển
JIT Just in time – Đúng thời điểm
QFD Quality Function Deployment - Triển khai chức năng chất lượng
SHTT Sở hữu trí tuệ
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats – Điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, thách thức
i
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Đặc điểm và những đóng góp chính của các mô hình đổi mới tĩnh............................. 25
Bảng 2.2: Đặc điểm và những đóng góp của các mô hình đổi mới động .................................... 30
Bảng 6.1: Chi phí phát triển sản phẩm mới qua các giai đoạn................................................... 135
Bảng 6.2: Chi tiết hóa chi phí sản xuất thảm........................................................................ 144
Bảng 6.3: Tổng kết các công thức dự toán chi phí để sản xuất sản phẩm mới .................... 164
Bảng 7.1: Danh sách các nguồn lực tiềm năng .................................................................... 188
Bảng 7.2: Phương pháp nghiên cứu thị trường cho sản phẩm đổi mới ................................ 192
Bảng 7.3: Các biến số tạo sự khác biệt ................................................................................. 196
Bảng 7.4: Tính đối lập và bổ sung giữa hai định hướng thị trường và kỹ thuật .................. 212
Bảng 7.5: Những sai lầm marketing khiến sản phẩm mới thất bại ...................................... 214
Bảng 7.6: Cơ chế bảo vệ của đổi mới ................................................................................... 216
ii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình đổi mới sáng tạo ....................................................................................... 5

Hình 1.2: Các lĩnh vực đổi mới của tổ chức ........................................................................... 13
Hình 2.1: Tiếp cận tổ chức và kinh tế đối với đổi mới........................................................... 20
Hình 2.2: Mô hình Abernathy – Clark về năng lực công nghệ và năng lực thị trường......... 21
Hình 2.3: Đổi mới cấu trúc ..................................................................................................... 22
Hình 2.4: Chuỗi giá trị gia tăng .............................................................................................. 23
Hình 2.5: Đổi mới dựa trên mức độ quen thuộc với thị trường ................................................. 25
Hình 2.6: Sự không chắc chắn và vai trò của các yếu tố phi kỹ thuật ......................................... 29
Hình 2.7: Đường cong chữ S của Foster.................................................................................... 30
Hình 2.8: Đổi mới mang tính đột phá ..................................................................................... 32
Hình 2.9: Đổi mới liên tục ...................................................................................................... 33
Hình 3.1: Kiến thức, tài sản và khả năng - tiền đề của sự gia tăng lợi nhuận ........................ 37
Hình 3.2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter .............................................................. 40
Hình 3.3: Chuỗi giá trị đơn giản ............................................................................................. 40
Hình 3.4: Các hoạt động theo mô hình trung tâm giá trị ........................................................ 43
Hình 3.5. Mối quan hệ giữa loại tài sản, sự bắt chước và lợi nhuận ..................................... 47
Hình 3.6: Mối quan hệ giữa khả năng, sự bắt chước và lợi nhuận ......................................... 50
Hình 3.7: Mối quan hệ giữa tài sản và khả năng của tổ chức................................................. 52
Hình 3.8: Mối quan hệ năng lực của tổ chức, sự bắt chước và lợi nhuận .............................. 53
Hình 4.1: Logic quá trình đổi mới sáng tạo của tổ chức ........................................................ 58
Hình 4.2: Những sức ép dẫn đến đổi mới sáng tạo tổ chức ................................................... 59
Hình 5.1: Các yếu tố của chiến lược đổi mới ............................................................................. 71
Hình 5.2: Các loại hình chiến lược cạnh tranh cơ bản ........................................................... 74
Hình 5.3: Các mức độ chủ động của chiến lược đổi mới............................................................ 81
Hình 5.4: Căn cứ lựa chọn chiến lược đổi mới theo phong cách quản trị.................................... 82
Hình 5.5: Quá trình quản trị chiến lược đổi mới .................................................................... 92
Hình 5.6: Phối hợp các chiến lược khai thác nguồn lợi từ đổi mới ............................................. 98
Hình 5.7: Cơ sở xác định mục tiêu chiến lược đổi mới........................................................ 100
Hình 5.8: Căn cứ lựa chọn loại hình chiến lược đổi mới ..................................................... 104
Hình 5.9: Các bước cơ bản của quá trình kiểm tra đánh giá ................................................ 117
Hình 6.1: Vòng đời sản phẩm ............................................................................................... 123
Hình 6.2: Quy trình thiết kế và phát triển của mô hình phân đoạn theo phòng ban ............ 126
iii
Hình 6.3: Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới ..................................................... 129
Hình 6.4: Phân loại các hoạt động phát triển sản phẩm mới của các ngành khác nhau ................ 142
Hình 6.5: Biểu đồ Pareto ứng dụng cho quy trình sản xuất thảm ........................................ 145
Hình 6.6: Thiết kế của các giai đoạn thử nghiệm ................................................................. 148
Hình 6.7: Giai đoạn tiền thân ............................................................................................... 149
Hình 6.8: Quy trình giai đoạn - Cửa ..................................................................................... 152
Hình 6.9: Mối quan hệ giữa chỉ tiêu NPV, IRR và r ............................................................. 168
Hình 6.10: So sánh 2 phương án A và B qua NPV .............................................................. 172
Hình 6.11: Đánh giá phương án A và B theo NPV và r ....................................................... 173
Hình 7.1: Vị trí của hoạt động thương mại hoá trong quá trình đổi mới .................. 178
Hình 7.2: Chức năng và kết quả của thương mại hoá cho đổi mới ............................ 180
Hình 7.3: Các yếu tố tác động tới thương mại hóa cho đổi mới ..................................... 182
Hình 7.4: Quy trình thương mại hoá cho đổi mới ............................................................ 184
Hình 7.5: Hai thị trường khác biệt trong thương mại hoá cho đổi mới .......................... 191
Hình 7.6: Quy trình phân tích cạnh tranh ...................................................................... 195
Hình 7.7: Ma trận triển khai chức năng chất lượng ..................................................... 197
Hình 7.8: Các chiến lược tổ chức doanh nghiệp theo mức độ quen thuộc với thị
trường và công nghệ .......................................................................................................... 201
Hình 7.9: Mô hình thương mại hoá đổi mới dưới góc độ kỹ thuật và thị trường................. 209
Hình 7.10: Biểu đồ tiện ích cho khách hàng ........................................................................ 210
Hình 7.11: Phát triển nguyên mẫu sản phẩm mới ................................................................ 211
Hình 7.12: Triển khai thương mại hoá sản phẩm mới.......................................................... 213
Hình 7.13: Cơ chế tác động đến khả năng lợi nhuận từ thương mại hoá ............................. 217
Hình 7.14: Đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình .................................................... 219
iv
LỜI GIỚI THIỆU
Quản trị đổi mới sáng tạo là một trong những học phần quan trọng thuộc khối kiến
thức chuyên ngành của chương trình đào tạo ngành quản trị kinh doanh. Mục đích của học
phần nhằm trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản về đổi mới sáng tạo, quản trị đổi
mới sáng tạo, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thương mại hóa đổi mới sáng tạo. Các
công cụ và kỹ thuật trong phân tích và ra quyết định trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát quá trình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp nhằm tạo ra những sản phẩm/dịch
vụ có chi phí thấp và khác biệt hóa được khách hàng chấp nhận, từ đó bảo vệ và tăng cường
lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối tượng nghiên cứu của quản trị đổi mới sáng tạo là quá trình
quản trị các hoạt động từ giai đoạn phân tích cơ hội, sáng tạo ý tưởng, thử nghiệm và đánh
giá ý tưởng, phát triển ý tưởng đến thương mại hóa sản phẩm. Phương pháp nghiên cứu của
quản trị đổi mới sáng tạo dựa trên nền tảng phương pháp luận nghiên cứu khoa học của quản
trị nói chung và có thể tiếp cận giải quyết các tình huống về quản trị đổi mới sáng tạo thông
qua cách tiếp cận hệ thống, tiếp cận theo quá trình, tiếp cận theo tình huống và tiếp cận tổ
hợp. Các phương pháp phổ biến thường được sử dụng khi nghiên cứu quản trị đổi mới sáng
tạo đó là: mô hình hóa; điều tra xã hội học, ứng dụng toán kinh tế, xác suất, thống kê … Tùy
thuộc vào quy mô, tầm cỡ và mục đích nghiên cứu cụ thể, người ta có thể sử dụng linh hoạt
các phương pháp, tổ hợp phương pháp hoặc đề xuất phương pháp mới cho phù hợp nhằm đạt
được mục đích đặt ra.
Tài liệu học tập quản trị đổi mới sáng tạo được biên soạn theo chương trình khung
ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp. Để đạt được
mục đích của học phần, nội dung học phần được thiết kế bao gồm 7 chương, định hướng
theo 4 nội dung chính. Trong đó:
Chương 1: Tổng quan về đổi mới sáng tạo
Chương 2: Các mô hình đổi mới sáng tạo
Chương 3: Các yếu tố hình thành lợi nhuận từ sự đổi mới sáng tạo
Chương 4: Nguồn gốc của những đổi mới sáng tạo
Nội dung của 4 chương này cung cấp những kiến thức căn bản về đổi mới sáng tạo
thông qua việc tập trung giải thích các khái niệm chính liên quan đến đổi mới sáng tạo và
quản trị đổi mới sáng tạo theo quá trình. Đồng thời phân tích vai trò của đổi mới sáng tạo đối
với hoạt động kinh doanh và các mô hình đổi mới sáng tạo.
Chương 5: Chiến lược đổi mới sáng tạo. Chương này cung cấp kiến thức về chiến
lược đổ mới sáng tạo; đặc điểm cũng như ưu thế và hạn chế của từng loại hình chiến lược
đổi mới để từ đó lựa chọn các chiến lược đổi mới cho doanh nghiệp; nội dung các bước cơ
bản của mô hình chiến lược đổi mới trong doanh nghiệp; lựa chọn được các chiến lược đổi
mới để đạt mục tiêu.
1
Chương 6: Thiết kế và phát triển sản phẩm mới. Chương này khai thác những kiến
thức về thiết kế và phát triển sản phẩm mới như quan điểm của các nhà quản trị về quá trình
thiết kế và phát triển sản phẩm mới; công cụ và kỹ thuật cần thiết trong quá trình này như
công cụ và kỹ thuật truyền thông, công cụ và kỹ thuật phát triển sản phẩm mới bền vững và
công cụ đánh giá hiệu quả kinh tế của dự án thiết kế, phát triển sản phẩm mới.
Chương 7: Thương mại hoá cho đổi mới sáng tạo
Chương này cung cấp những kiến thức, mô hình căn bản về thương mại hóa cho sản
phẩm đổi mới: quá trình thương mại hóa cho đổi mới trải qua những bước nào, với các sản
phẩm đổi mới khác nhau, doanh nghiệp nên lựa chọn các mảng thị trường nào để có thể cạnh
tranh. Đồng thời học phần cung cấp cho người học các chiến lược, công cụ cần thiết để tiến
hành hoạt động thương mại hóa cho các sản phẩm/dịch vụ đổi mới.
Thành viên nhóm biên soạn gồm: ThS. Phạm Trung Hải (chủ biên, tập hợp tài liệu
biên soạn các chương 6, chương 7, một phần chương 1, một phần chương 5); ThS. Nguyễn
Tiến Mạnh (biên soạn một phần chương 1, chương 2 và chương 3); ThS. Bùi Thị Xuân (biên
soạn chương 4 và một phần chương 5).
Trong những năm gần đây, mặc dù trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu sâu về đổi
mới sáng tạo trong doanh nghiệp, nhưng hiện nay tại Việt Nam hiện có rất ít tài liệu mang
tính học thuật về đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Do đó, để tập hợp và biên soạn được
tài liệu này nhóm biên soạn đã cố gắng biên soạn theo những tài liệu hiện có trong danh mục
tài liệu tham khảo đã dẫn chứng đặc biệt là bộ tài liệu thuộc chương trình đổi mới sáng tạo
của Innovation Partnership Program (IPP) năm 2012 của Chương trình Đối tác Đổi mới
Sáng tạo Việt Nam – Phần Lan. Ngoài ra, để hoàn thành tài liệu học tập nhóm biên soạn đã
nhận được ý kiến đóng góp khoa học về nội dung của các thầy cô trong Bộ môn Quản trị,
Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế kỹ thuật Công nghiệp. Chúng tôi xin trân
trọng bày tỏ sự biết ơn, và hy vọng sẽ tiếp tục nhận được sự động viên, đóng góp nhiều hơn
nữa trong thời gian tới.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2022

Nhóm biên soạn
2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 1
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:
- Hiểu được bản chất của đổi mới sáng tạo ở phạm vi doanh nghiệp
- Xác định được các mục đích của đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp;
- Hiểu được mục đích của năm giai đoạn cơ bản trong quy trình đổi mới sáng tạo tại
doanh nghiệp;
- Xác định được các lĩnh vực đổi mới, nội dung và các yếu tố ảnh hưởng đến các lĩnh
vực đổi mới tại doanh nghiệp
- Phân tích ưu thế và bất lợi trong đổi mới ở các tổ chức quy mô lớn và quy mô nhỏ.
NỘI DUNG CHƯƠNG 1
1.1. Khái niệm đổi mới sáng tạo
Do những thay đổi nhanh chóng của đổi mới công nghệ trong doanh nghiệp và nhu
cầu của con người, áp lực cạnh tranh mạnh mẽ ngày càng gia tăng trong thị trường toàn cầu,
các DN đã bắt đầu nắm bắt được tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo (ĐMST). Nhận biết
được vấn đề này, các chuyên gia trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về ĐMST
trong DN, có nhiều khái niệm về ĐMST được đưa ra và đề cập đến những khía cạnh khác
nhau nhất định. Tuy nhiên, phải đến Joseph Schumpeter, nhà kinh tế học, xã hội học người
Áo (1883 - 1950), khái niệm ĐMST mới được phân tích một cách có hệ thống. Schumpeter
(1934) đưa ra khái niệm ĐMST và phân chia ĐMST thành năm loại, bao gồm: (i) đưa ra sản
phẩm mới; (ii) đưa ra các phương pháp sản xuất mới; (iii) mở ra thị trường mới; (iv) phát
triển các nguồn mới cung cấp vật liệu thô hay các loại đầu vào mới khác; (v) tạo ra cấu trúc
thị trường mới trong một ngành. Schumpeter đã đặt nền móng cho một ngành khoa học
nghiên cứu về ĐMST, một lĩnh vực đã và đang phát triển rực rỡ cho đến ngày nay. ĐMST
(innovation) là một từ bắt nguồn từ gốc Latin “nova” nghĩa là “mới”, thường được hiểu là sự
mở đầu cho một giải pháp nào đó khác với các giải pháp đã triển khai. ĐMST là việc áp
dụng những ý tưởng mới vào tổ chức (Harvard Business Essentials, 2003).
Theo Allan Afua (2003), ĐMST là quá trình sử dụng các kiến thức mới nhằm cung
cấp các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
ĐMST được định nghĩa là việc đưa ra một sản phẩm (hàng hóa hoặc dịch vụ) mới
hoặc một sản phẩm được cải tiến đáng kể, hoặc đưa ra và thực hiện qui trình công nghệ mới,
phương pháp tiếp thị mới, một phương pháp tổ chức mới trong hoạt động kinh doanh, trong
tổ chức nơi làm việc hoặc trong quan hệ với bên ngoài (OECD, 2005). ĐMST thường cần
tới nhiều loại hoạt động, không chỉ nghiên cứu và phát triển (R&D), mà còn những hoạt
động khác như thay đổi về tổ chức, đào tạo, kiểm nghiệm, tiếp thị và đặc biệt là thiết kế.
Định nghĩa trên đây phân biệt bốn loại đổi mới, bao gồm:
3
(i) Đổi mới sản phẩm;
(ii) Đổi mới qui trình;
(iii) Đổi mới cách tiếp thị; và
(iv) Đổi mới cách tổ chức.
Để được coi là ĐMST, những thay đổi phải có một mức độ “chưa từng có” hay mức
độ mới nào đó. OECD (2005) phân biệt 3 mức độ mới, đó là: mới đối với doanh nghiệp; mới
đối với thị trường (của quốc gia, vùng mà doanh nghiệp hoạt động) hoặc mới đối với thế
giới. ĐMST ở mức “mới đối với doanh nghiệp” thực chất là việc doanh nghiệp đưa ra thị
trường những sản phẩm, hay áp dụng qui trình không còn mới so với thế giới hay so với thị
trường trong nước, nhưng lại là lần đầu tiên, là mới so với doanh nghiệp. ĐMST ở mức “mới
so với thị trường” là việc doanh nghiệp là người đầu tiên giới thiệu đổi mới đó ra thị trường
(trong nước, khu vực, thị trường mà doanh nghiệp bán hàng), nhưng so với thế giới thì
không còn mới nữa. ĐMST ở mức “mới so với thế giới” là khi doanh nghiệp là người đầu
tiên giới thiệu đổi mới trên tất cả các thị trường và trong tất cả các ngành.
Mary M. Crossan và Marina Apaydin (2010) đã đưa ra một khái niệm khá toàn diện
về ĐMST, theo đó ĐMST là sản xuất, thực hiện, đồng hóa và khai thác những sự mới lạ và
giá trị gia tăng trong lĩnh vực kinh tế và xã hội, cải tiến và mở rộng các sản phẩm, dịch vụ và
thị trường, phát triển các phương pháp sản xuất và thiết lập hệ thống quản lý mới.
Dựa trên những ưu việt của mỗi khái niệm về ĐMST, Nhâm Phong Tuân và cộng sự
(2016) định nghĩa ĐMST là việc thực hiện một sản phẩm (hay dịch vụ) hoàn toàn mới hoặc
được cải thiện đáng kể, xây dựng quy trình sản xuất mới, áp dụng những phương pháp
marketing mới hoặc tổ chức mới trong hoạt động kinh doanh nhằm đem lại giá trị gia tăng
lớn hơn cho tổ chức hoặc được sử dụng rộng rãi trong xã hội.
Như vậy, ĐMST không bị hạn chế trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa mà còn có rất
nhiều sự sáng tạo đổi mới đi lên từ các ngành dịch vụ, ngay cả những dịch vụ công không
tạo ra lợi nhuận như giáo dục, y tế, trật tự xã hội nếu có được những sáng tạo và đổi mới
cũng tạo ra giá trị và ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của con người và xã hội.
1.2. Mục đích của đổi mới sáng tạo
ĐMST là một trong những nhân tố quan trọng đề DN tồn tại và phát triển (Jimenez và
Sanz Valle, 2011) và duy trì lợi thế cạnh tranh (Standing và Kiniti, 2011). ĐMST đã trở
thành một phần không thể thiếu của một DN thành công. Trong khi những lợi thế cạnh tranh
có thể đến từ lợi thế kinh tế theo quy mô, hay sở hữu nguồn lực, tài sản… thì những DN
cạnh tranh tốt hiện nay thường là những DN có khả năng huy động nguồn lực tri thức và kĩ
thuật cũng như kinh nghiệm trong việc sáng tạo ra những thay đổi trong sản phẩm, dịch vụ
của họ và ngay cả trong cái cách họ đưa sản phẩm hay dịch vụ đó ra thị trường.
Theo các nghiên cứu đã tổng hợp được rằng:
4
1. ĐMST là đặc điểm không thể thiếu đi kèm với mọi thành công;
2. Những DN sáng tạo thì thành công hơn những DN nghiệp trì trệ;
3. Những DN chiếm lĩnh thị phần, và có tăng trưởng lợi nhuận đều là những DN sáng
tạo.
ĐMST đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những sản phẩm/dịch vụ có chi phí
thấp và khác biệt hóa được khách hàng chấp nhận, từ đó bảo vệ và tăng cường lợi nhuận của
DN. Lợi nhuận của sản phẩm/dịch vụ phụ thuộc vào doanh thu và chi phí mà DN bỏ ra cho
sản xuất và bán sản phẩm. Vì vậy:
- Đổi mới là nhằm mục đích tăng doanh thu cho tổ chức. Doanh thu là một hàm số
của giá sản phẩm và lượng bán. Giá sản phẩm phụ thuộc vào những đặc tính của sản phẩm
và lượng sản phẩm bán được. Vì vậy những sản phẩm có những đặc tính mới và khác biệt
hóa so với đối thủ giúp tổ chức có thể đặt ra những mức giá cao hơn và loại bỏ đối thủ cạnh
tranh. Doanh thu tăng trong khi chi phí ít thay đổi sẽ làm tăng lợi nhuận.
- Đổi mới là nhằm mục đích giảm chi phí sản xuất sản phẩm và giảm giá. Chi phí sản
xuất phụ thuộc vào giá và lượng sản phẩm sản xuất. Đổi mới có thể làm thay đổi phương
pháp, quy trình, kỹ thuật hay trang thiết bị sản xuất theo hướng tiết kiệm chi phí, giảm giá
thành sản phẩm. Giảm chi phí và tăng doanh thu do tăng lượng bán (có được do lợi thế giảm
giá) sẽ làm tăng lợi nhuận của tổ chức.
Như vậy mục đích của đổi mới là tạo ra những sản phẩm/dịch vụ chi phí thấp và khác
biệt hóa được khách hàng chấp nhận, từ đó bảo vệ và tăng cường lợi nhuận của tổ chức
1.3. Quá trình đổi mới sáng tạo
Lịch sử của những lý thuyết ĐMST cho thấy có nhiều quan điểm và mô hình quá
trình ĐMST khác nhau. Tuy nhiên, quan điểm ĐMST xuất phát từ thị trường là quan điểm
được tiếp cận phổ biến trong giai đoạn hiện nay. Theo quan điểm này, nhìn chung quá trình
ĐMST bao gồm năm giai đoạn cơ bản: (1) phân tích cơ hội; (2) sáng tạo ý tưởng; (3) thử
nghiệm và đánh giá ý tưởng; (4) phát triển ý tưởng; (5) thương mại hóa sản phẩm.
Hình 1.1: Quá trình đổi mới sáng tạo

1.3.1. Phân tích cơ hội
Đổi mới sáng tạo không bắt đầu từ những thay đổi về công nghệ mà bắt đầu từ nhu
cầu thị trường. Giai đoạn đầu tiên của sự đổi mới là xác định thị trường và khách hàng cần
5
gì. Mục đích của giai đoạn này là tìm kiếm những cơ hội cho sự đổi mới.
Những câu hỏi cơ bản cần trả lời ở giai đoạn này là: “khách hàng gặp những rắc rối
gì?”; “khách hàng bị lãng phí thời gian và chi phí ở đâu?”; “khách hàng có mong muốn gì?”.
Khám phá nhu cầu mới của khách hàng là công việc tốn nhiều thời gian và cần thu thập qua
nhiều phương pháp khác nhau.
Tuy nhiên nhiều khi chỉ là sự phản ánh nhẹ nhàng của khách hàng về nhược điểm của
sản phẩm cũng cho chúng nhận biết được những cơ hội đổi mới. Ví dụ: “đây là một thiết bị
tốt nhưng tôi sẽ sử dụng nó thường xuyên hơn nếu nó được để vừa vào chiếc va li của tôi”.
Và ý tưởng của chúng ta là hãy làm cho thiết bị đó nhỏ hơn.
1.3.2. Sáng tạo ý tưởng
Mục đích của giai đoạn này là xác định những ý tưởng sáng tạo phù hợp với nhu cầu
khách hàng. Công việc cần thực hiện ở bước này là sử dụng các thông tin đã thu thập từ
khách hàng kết hợp với các kiến thức về thị trường và khoa học công nghệ mới nhằm xác
định các giải pháp sáng tạo về sản phẩm/dịch vụ.
Những giải pháp sáng tạo hay những ý tưởng đổi mới có thể được xác định bằng
nhiều cách thức khác nhau:
- Khai thác ý tưởng từ khách hàng để xác định giải pháp đổi mới.
- Học hỏi từ những người sử dụng đi đầu, những người mà nhu cầu của họ đã thôi
thúc họ đổi mới để đáp ứng yêu cầu riêng của mình. Đây là những người mà nhu cầu của họ
vượt ra khỏi xu hướng thị trường. Ví dụ, những công ty sản xuất thiết bị nông nghiệp có thể
học hỏi từ những kỹ sư không chuyên là những người nông dân từ cách họ sửa đổi các thiết
bị của họ.
- Quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm trong môi trường riêng của họ. Mục
đích là đặt những người có kiến thức về chuyên môn trong mối quan hệ trực tiếp với thế giới
khách hàng.
- Tạo ý tưởng đổi mới từ các bộ phận nghiên cứu và phát triển của tổ chức.
- Phát triển ý tưởng từ thị trường mở bằng cách mua bán hoặc liên minh liên kết.
1.3.3. Thử nghiệm và đánh giá ý tưởng
Mục đích của giai đoạn này là xác định một số ý tưởng được coi là tốt nhất nhằm phát
triển chúng thành các sản phẩm/dịch vụ mới cho giai đoạn sau. Những câu hỏi cần làm rõ ở
bước này bao gồm:
- Ý tưởng phát minh này có thể mang lại giá trị gì đối với khách hàng?
- Ý tưởng này có giá trị không xét từ quan điểm chi phí?
- Ý tưởng này có thể tạo ra giá trị gì đối với tổ chức và các cổ đông?
- Ý tưởng này có phù hợp với chiến lược của tổ chức không?
6
- Ý tưởng này có phù hợp với nguồn lực và tiềm năng hiện tại của tổ chức?
- Tổ chức có bí quyết kỹ thuật gì để làm cho ý tưởng có tác dụng?
Ý tưởng được đánh giá tốt nhất cho các câu hỏi nói trên sẽ được lựa chọn và chuyển
sang giai đoạn phát triển ý tưởng.
Doanh nghiệp thực hiện quá trình sàng lọc ý tưởng phụ thuộc vào số lượng ý tưởng
mà doanh nghiệp có. Quá trình đánh giá ý tưởng thường được thực hiện qua 4 bước (chi tiết
về nội dung các bước sẽ được trình bày ở nội dung chương 6, mục 6.1.2 - Quá trình thiết kế
và phát triển sản phẩm mới):
B1 - Sàng lọc sơ bộ
B2 - Sàng lọc khách hàng, thử nghiệm khái niệm sản phẩm
B3 - Sàng lọc kỹ thuật, thử nghiệm kỹ thuật
B4 - Sàng lọc cuối cùng
B5 - Đánh giá ý tưởng đã được sàng lọc
1.3.4. Phát triển ý tưởng
Sau khi hoàn thành ba giai đoạn đầu tiên, sự đổi mới chỉ mới dừng lại ở khái niệm,
giai đoạn thứ tư có mục đích là làm cho mọi người nhận biết sản phẩm. Nhiệm vụ chủ yếu
của giai đoạn này là thiết kế, sản xuất và quảng bá sản phẩm để biến ý tưởng sáng tạo thành
hiện thực. Tổ chức cần chứng minh được sản phẩm mới của họ sẽ tiết kiệm chi phí và sở hữu
những giá trị cốt lõi mới.
Thách thức ở giai đoạn này là vấn đề thời gian. Một số tổ chức có thể đánh mất động
lực và những lợi thế mà họ đã dành được ở giai đoạn đầu và giai đoạn thứ 2. Thiết kế và sản
xuất nhanh chóng để bắt kịp với nhu cầu thị trường là rất quan trọng. Nhiều rủi ro có thể xảy
ra khi nhiều đối thủ cũng có những ý tưởng tương tự như tổ chức chúng ta và họ bắt kịp với
nhu cầu đang lên của thị trường. Vì vậy, mối quan hệ giữa tổ chức với các đối tác trong
chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công. Những nguyên
tắc và kỷ luật của tổ chức cần được tuân thủ để đảm bảo những ý tưởng có thể biến thành
hiện thực
1.3.5. Thương mại hoá sản phẩm
Thương mại hóa là giai đoạn thách thức nhất của quá trình đổi mới sáng tạo. Đây là
sự thử nghiệm cuối cùng cho những ý tưởng đổi mới. Nhiệm vụ của giai đoạn này là sản
xuất đại trà và đưa sản phẩm đến với thị trường và khách hàng. Thương mại hóa là nhưng nỗ
lực để có được lợi nhuận từ sự đổi mới thông qua việc sản xuất, bán hoặc sử dụng sản
phẩm/dịch vụ mới. Đây là hoạt động để tổ chức chứng minh lợi thế cạnh tranh của mình trên
thị trường qua các sản phẩm/dịch vụ mới.
Ở giai đoạn này, khách hàng sẽ thực hiện công việc đánh giá cuối cùng. Một số ý
7
tưởng có thể đi hết con đường nhưng đa số thường không đi được đến đích. Những ý tưởng
mới có thể phải xem lại do khách hàng từ chối những giá trị mà sản phẩm mới mang đến cho
họ.
Để giai đoạn thương mại hóa thành công thì ở những giai đoạn trước cần có sự phối
hợp và liên kết tất cả các bộ phận có liên quan như bộ phận sản xuất, bộ phận dịch vụ và bộ
phận bán hàng. Nhiều tổ chức vì lý do bí mật đã giấu kín ý đồ sản phẩm ở những giai đoạn
trước, vì vậy bộ phận phân phối và bán hàng gặp nhiều khó khăn trong quá trình thương mại
hóa do thiếu thông tin và kiến thức về sản phẩm. Hơn nữa, ở giai đoạn này, tổ chức cần xây
dựng và thực hiện một hệ thống quản lý chất lượng hiệu lực nếu muốn cung cấp sản phẩm
đúng thời gian và theo đúng yêu cầu của khách hàng.
1.4. Lĩnh vực đổi mới sáng tạo
Đổi mới sáng tạo có thể diễn ra ở nhiều cấp độ và trong nhiều lĩnh vực trong tổ chức.
Theo cấp độ, ĐMST có thể diễn ra toàn tổ chức hay các bộ phận. Theo lĩnh vực, đổi mới có
thể diễn ra ở các lĩnh vực khác nhau trong tổ chức như: công nghệ, marketing, cơ cấu tổ
chức, chiến lược và văn hoá tổ chức.
1.4.1. Công nghệ
a) Công nghệ và đổi mới công nghệ
Công nghệ là giải pháp, quy trình, bí quyết kỹ thuật có kèm theo hoặc không kèm
theo công cụ, phương tiện dùng để biến đổi nguồn lực thành sản phẩm. (Luật Khoa học công
nghệ - Luật số: 29/2013/QH13). Công nghệ cũng có thể hiểu là kiến thức có hệ thống về quy
trình và kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu và thông tin. Nó bao gồm kiến thức, thiết bị,
phương pháp và các hệ thống dùng trong việc tạo ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ. Công
nghệ bao gồm 4 yếu tố cấu thành: Kỹ thuật, con người, thông tin và tổ chức.
Đổi mới công nghệ là việc chủ động thay thế phần quan trọng (mang tính cơ bản, cốt
lõi) hay toàn bộ công nghệ đang sử dụng bằng một công nghệ khác tiên tiến hơn, hiệu quả
hơn nhằm cải thiện năng suất, chất lượng, hiệu quả… (đổi mới quá trình) hoặc tạo ra sản
phẩm, dịch vụ mới phục vụ thị trường (đổi mới sản phẩm).
Đổi mới công nghệ cũng được hiểu là sự đổi mới cách thức mà tổ chức thực hiện các
hoạt động và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ. Đổi mới công nghệ bao gồm:
- Đổi mới quy trình sản xuất: thay đổi cách thức thực hiện công việc nhằm thúc đẩy
công việc thực hiện nhanh hơn, tốt hơn và hiệu quả hơn.
- Đổi mới trang thiết bị là sự đổi mới các máy móc, thiết bị, các phương tiện sản xuất
hay hỗ trợ sản xuất. Đổi mới trang thiết bị giúp DN tăng năng suất, hiệu quả trong hoạt động
sản xuất kinh doanh. Đổi mới trang thiết bị thường gắn liền với sự đổi mới kỹ thuật và
phương pháp sản xuất.
8
- Đổi mới con người là sự đổi mới kiến thức, kỹ năng và các tố chất của con người để
có thể thích nghi và vận dụng quy trình mới, sử dụng trang thiết bị mới. Do con người là một
yếu tố cấu thành công nghệ, con người vận hành quy trình và sử dụng trang thiết bị. Do đó,
bên cạnh đổi mới quy trình và trang thiết bị, cần đổi mới cong người để có thể đảm bảo đổi
mới công nghệ một cách toàn diện và đồng bộ.
b) Các yếu tố ảnh hưởng đến đổi mới công nghệ:
- Thị trường và khách hàng: nếu thị trường và khách hàng của một sản phẩm/dịch vụ
nào đó được mở rộng sẽ thúc đẩy đổi mới công nghệ làm ra sản phẩm/dịch vụ đó.
- Nhu cầu của môi trường bên trong và bên ngoài: thực tiễn và nghiên cứu cho thấy
hầu hết đổi mới công nghệ xuất phát từ nhu cầu. Nhu cầu có thể xuất phát từ môi trường bên
trong (thay đổi sản phẩm đòi hỏi đổi mới công nghệ, thay đổi chiến lược, lĩnh vực hoạt
động…) và môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô như chính trị, pháp luật, xã hội, kinh tế,
công nghệ… và môi trường ngành như khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, đối thủ cạnh
tranh).
- Sức ép từ đối thủ cạnh tranh: cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy đổi mới bởi khi đối
thủ cạnh tranh đổi mới sản phẩm/dịch vụ, đổi mới hoạt động tiếp thị và nhất là đổi mới chiến
lược kinh doanh sẽ có tác động ngay đến tổ chức. Khi đó tổ chức muốn tồn tại và phát triển
cũng sẽ phải đổi mới để có thể cạnh tranh được với đối thủ của mình. Vì vậy, nhiều khi tự
đổi mới là một cách thức để tồn tại trọng môi trường cạnh tranh.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) của tổ chức: R&D là một khâu quan
trọng trong quá trình đổi mới. Cho đến nay, bốn thế hệ mô hình về đổi mới R&D bao gồm:
Mô hình công nghệ đẩy; Mô hình thị trường/ nhu cầu kéo; Các mô hình gắn kết; Các mô
hình liên kết. Các mô hình đều cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động đổi mới và
hoạt động R&D của tổ chức. Thực tế cũng cho thấy rằng các tổ chức có tiềm lực lớn R&D
(tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực chất lượng) sẽ khuyến khích đổi mới công nghệ.
1.4.2. Sản phẩm và dịch vụ
Theo định nghĩa trong ISO 9000:2015, “Sản phẩm” là đầu ra của một tổ chức, nó có
thể được sản xuất mà không có bất kỳ giao dịch diễn ra giữa tổ chức và khách hàng. Tuy
nhiên, một căn cứ quan trọng khác được ghi trong phụ lục A.2 Sản phẩm và dịch vụ trang 54
của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2015 ghi chú rõ ràng “TCVN ISO 9001:2008 sử dụng thuật
ngữ “sản phẩm” bao gồm tất cả các loại đầu ra. Tiêu chuẩn này sử dụng “sản phẩm và dịch
vụ” bao gồm tất cả các loại đầu ra (phần cứng, dịch vụ, phần mềm và vật liệu đã được xử
lý” căn cứ vào ghi chú này thì sản phẩm ở đây bao gồm cả các vật liệu đã được xử lý tức là
“Bán thành phẩm”.
Đổi mới về sản phẩm bao gồm:
9
Đổi mới giá trị hiện thực của sản phẩm như: đổi mới chất lượng sản phẩm, đổi mới
mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì, tính năng tác dụng.
Đổi mới giá trị tiềm năng của sản phẩm như: bảo hành, lấy ý kiến về sự thỏa mãn của
khách hàng, tín dụng thương mại.
Đổi mới giá trị cốt lõi của sản phẩm: giá trị cốt lõi của sản phẩm là lợi ích lớn nhất
mà sản phẩm đem lại cho khách hàng.
Đổi mới các sản phẩm và dịch vụ thường gắn liền với sự đổi mới chiến lược và đổi
mới công nghệ.
1.4.3. Marketing
Theo Hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh
nhằm hướng vào dòng vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu thụ
hoặc người sử dụng”. Đổi mới marketing được coi là một trong những lĩnh vực đổi mới quan
trọng, cốt yếu của tổ chức bởi đổi mới chỉ thực sự hoàn thành nếu sản phẩm hay dịch vụ
được nhiều người tiêu dùng chấp nhận.
Đổi mới trong lĩnh vực marketing bao gồm:
Đổi mới sản phẩm: được thực hiện thông qua phát triển dòng sản phẩm; cải tiến chất
lượng, đặc điểm, mẫu mã, nhãn hiệu sản phẩm; hợp nhất dòng sản phẩm.
Đổi mới về giá: được thực hiện thông qua thay đổi giá (tăng hoặc giảm giá) và chính
sách giá (ví dụ: chính sách giá hớt váng sữa, chính sách/chiến lược dẫn đầu về giá), thời hạn
và các điều kiện thanh toán.
Đổi mới hoạt động xúc tiến, truyền thông: thực hiện thông qua đổi mới nội dung
quảng cáo hay các hình thức khuyến mại; đổi mới kênh truyền thông và phương thức truyền
thông; định vị lại thương hiệu.
Đổi mới kênh phân phối: được thực hiện thông qua thay đổi kênh phân phối; tăng
hoặc cắt giảm kênh phân phối; đổi mới chính sách phân phối; đổi mới phương thức giao
hàng…
1.4.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được
bố trí theo những cấp, khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến
tới những mục tiêu đã xác định (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà
2018).
Đổi mới cơ cấu tổ chức là việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như
các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, hoặc quan hệ thứ bậc quản lý. Đổi mới cơ cấu
10
tổ chức nhằm đảm bảo cho mỗi bộ phận và cả hệ thống đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn,
phối hợp với nhau tốt hơn. Nội dung của đổi mới cơ cấu tổ chức bao gồm:
Thiết kế lại mô hình tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, hành chính máy móc sang cơ
cấu hữu cơ linh hoạt; sự đổi mới các bộ phận trong cơ cấu như thành lập mới, sáp nhập, mua
lại và bán lại các bộ phận đang hoạt động.
Cắt giảm các hoạt động và tối ưu hóa các bộ phận trong tổ chức: các chương trình
cắt giảm các hoạt động chủ yếu xuất phát từ việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết
hoặc tối ưu hóa cơ cấu nhằm tối thiểu hóa chi phí vận hành tổ chức.
Thực hiện phi tập trung hóa quyền lực: bằng cách trao quyền nhiều hơn cho các nhà
quản trị cấp trung và cấp cơ sở, hay tạo nên các bộ phận có quyền hạn tương đối độc lập
trong tổ chức, chuyển giao các hoạt động cho các đối tác bên ngoài (outsourcing), cơ cấu tổ
chức sẽ trở nên linh hoạt và hiệu quả hơn.
Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn. Điều này
có thể làm tăng năng suất, chất lượng, tinh thần đồng đội và tính sáng tạo của nhân viên.
Đổi mới công cụ phối hợp trong tổ chức: sử dụng các công cụ phối hợp có tính linh
hoạt hơn đảm bảo sự thích nghi của tổ chức trước sự biến động của môi trường; gia tăng tầm
quan trọng và xây dựng văn hóa phối hợp, văn hóa làm việc theo nhóm trong tổ chức.
1.4.5. Chiến lược
Trong kinh doanh, chiến lược được coi là phương hướng và giải pháp hành động
trong dài hạn của một doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác
định nguồn lực có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh nhất định nhằm thỏa mãn nhu
cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân có liên quan.
Đối với các tổ chức nói chung, chiến lược bao gồm những định hướng và mục tiêu dài
hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần
thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó.
Đổi mới chiến lược của một tổ chức là sự đổi mới về mục đích, mục tiêu tổng thể dài
hạn và đổi mới phương thức tổng thể để đạt được mục đích và mục tiêu đó.
Đổi mới cách thức để đạt được mục tiêu có thể được coi là đổi mới về các chính sách
của tổ chức. Ví dụ, khủng hoảng kinh tế châu Âu với những vấn đề nợ công, suy thoái kinh
tế và thất nghiệp buộc các doanh nghiệp xuất khẩu hải sản Việt Nam đổi mới sang chiến
lược đa dạng hóa ngay trong lòng thị trường EU, chuyển hướng sang các thị trường phi
truyền thống, các thị trường mới nổi.
Một số đặc điểm cần lưu ý của đổi mới chiến lược là:
- Đổi mới chiến lược thường là sự thay đổi gián đoạn do tác động của các yếu tố môi
trường bên ngoài hệ thống như xu hướng toàn cầu hóa, khủng hoảng và suy thoái, sự phát
11
triển công nghệ mới, ảnh hưởng của môi trường xã hội.
- Đổi mới chiến lược là cần thiết để đảm bảo sự sống còn của một tổ chức. Các
nghiên cứu cho thấy rằng đổi mới chiến lược chưa chắc đảm bảo sự thành công, tuy nhiên
nếu không đổi mới chiến lược trong bối cảnh môi trường có những biến động lớn thì chắc
chắn tổ chức sẽ thất bại.
- Những đổi mới chiến lược trong điều kiện khủng hoảng có nguy cơ rủi ro cao do đổi
mới chiến lược trong điều kiện khủng hoảng thường tiến hành trong thời gian ngắn, mặt
khác kéo theo những đổi mới về cơ cấu, công nghệ, con người và những sản phẩm, dịch vụ
cốt lõi của tổ chức và thậm chí đổi mới cả văn hóa, giá trị cốt lõi của tổ chức đó. Vì vậy đổi
mới chiến lược thường tạo ra sự kháng cự cao của các thành viên trong tổ chức.
1.4.6. Văn hoá tổ chức
Văn hóa tổ chức là toàn bộ những yếu tố vật chất và tinh thần mà tổ chức tạo ra và sử
dụng, được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức giúp các nhà quản lý
hiểu được các khía cạnh ngầm và phức tạp của đời sống tổ chức.
Văn hóa tổ chức bao gồm nhiều bộ phận: văn hóa vật thể và văn hóa phi vật thể (hay
còn gọi là văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần). Đổi mới văn hóa tổ chức bao gồm đổi mới
toàn bộ các giá trị văn hóa vật thể và văn hóa phi vật thể của tổ chức đó. Tuy nhiên, khi nói
đến đổi mới văn hóa, người ta thường chú trọng nhiều hơn đến việc đổi mới các giá trị văn
hóa phi vật thể: niềm tin, quan điểm và thái độ, giá trị, lối sống, sự học hỏi.
Trong quá trình hình thành và phát triển, cần thiết phải đổi mới văn hóa tổ chức khi
xuất hiện những thay đổi căn bản bên từ trong tổ chức. Những sự đổi mới tạo sức ép phải đổi
mới văn hóa để giúp tổ chức thích nghi với điều kiện mới. Việc duy trì cứng nhắc hay quá lệ
thuộc vào một nền văn hóa bảo thủ có thể dẫn tổ chức đến những đổ vỡ bên trong bởi sự
không đồng bộ và phù hợp giữa các hệ thống. Chẳng hạn như khi có sự đổi mới trong yếu tố
công nghệ sẽ tạo áp lực đổi mới về phong cách làm việc và quản lý, dẫn đến những đổi mới
trong phương châm hành động niềm tin, quan điểm và thái độ, giá trị, lối sống, sự học hỏi
của tổ chức, đó chính là đổi mới văn hóa tổ chức.
Ví dụ: Thay đổi từ quan điểm doanh nghiệp và người dân là đối tượng quản lý sang
quan điểm doanh nghiệp và người dân là khách hàng, các cơ quan quản lý hành chính là
người phục vụ là sự thay đổi văn hóa trong quản lý nhà nước. Thay đổi văn hóa quản lý nhân
sự tại một trường đại học có thể thấy ở việc thay đổi căn bản cách quan điểm, nguyên tắc
đánh giá giáo viên theo kết quả và chất lượng giảng dạy thay vì đánh giá theo thời gian lên
lớp của giáo viên.
Một số đặc điểm cần lưu ý khi đổi mới văn hoá tổ chức:
- Văn hóa của tổ chức là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự đổi mới” do văn
hóa tổ chức cũng giống như những thói quen được hình thành trong nhiều năm, được xây
12
dựng và củng cố trong suốt quá trình hình thành và phát triển của tổ chức. Tính ổn định của
văn hóa lại chính là một cản trở đối với sự đổi mới văn hóa tổ chức. Mặt khác, văn hóa chịu
ảnh hưởng từ chính những người sáng lập tổ chức nên thường được củng cố bởi chính các
nhà quản lý. Vì vậy đổi mới văn hóa tổ chức được coi là những thách thức lớn nhất đối với
hầu hết các tổ chức hiện nay.
- Tổ chức có thể đổi mới nhiều lĩnh vực hoạt động của tổ chức mình. Muốn mọi sự
đổi mới trở nên bền vững, các nhà quản lý cần đảm bảo rằng những đổi mới đó sẽ chuyển
thành văn hóa được chia sẻ và chấp nhận chung. Đó cũng chính là tiền đề cho những đổi mới
căn bản tiếp theo. Mặt khác, những đổi mới văn hóa tổ chức sẽ ảnh hưởng quyết định đến
những thay đổi khác như công nghệ, sản phẩm dịch vụ, marketing, cơ cấu tổ chức, chiến
lược. Do vậy có thể cho rằng đổi mới văn hóa là sự đổi mới ở cấp độ cao nhất, triệt để nhất
của tổ chức.
Như vậy, những lĩnh vực đổi mới kể trên (công nghệ, sản phẩm dịch vụ, marketing,
cơ cấu tổ chức, chiến lược, văn hóa) có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Việc đổi mới sản
phẩm có thể đòi hỏi phải tiến hành đổi mới công nghệ sản xuất cũng như quy trình hoạt
động, hay đổi mới, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp, hơn nữa có thể dẫn đến sự cần
thiết phải đổi mới yếu tố con người trong tổ chức để đảm bảo chiến lược sản phẩm mới
thành công.
Hình 1.2: Các lĩnh vực đổi mới của tổ chức

Không một hình thức đổi mới nào trong các hình thức nói trên là dễ thực hiện. Nếu
một tổ chức muốn dự tính về một chương trình đổi mới, trước tiên tổ chức đó cần phải xác
định rõ họ muốn chọn hình thức nào để tiến hành đổi mới, cũng như dự đoán xem nó sẽ ảnh
hưởng thế nào đến toàn tổ chức. Dự đoán những chướng ngại tiềm tàng sẽ giúp tổ chức ngăn
ngừa khó khăn trong suốt quá trình đổi mới và đảm bảo sự thành công.
Ví dụ: Mở rộng một loại hình đạo tạo ở một trường đại học là một loại hình thay đổi
sản phẩm tưởng như dễ dàng. Tuy nhiên, sự thay đổi này sẽ dẫn đến nhu cầu phải tiến hành
thêm nhiều kiểu thay đổi khác nhau, như thay đổi cơ cấu tổ chức của trường, phải trả lời câu
hỏi ai quản lý loại hình đào tạo này, mối quan hệ giữa bộ phận quản lý này với các bộ phận
khác hay yêu cầu các bộ phận liên quan hợp tác với nhau để công việc hiệu quả hơn. Mặt
khác, sự thay đổi về trình độ, kỹ năng giáo viên và các cán bộ quản lý là tất yếu khi mở ra
13
một loại hình đào tạo mới. Nhiều khi những sự thay đổi kiểu này không đáp ứng được sự
mong đợi của những người ủng hộ vì sự phức tạp và ảnh hưởng rộng lớn của nó. Trong khi
đó, thay đổi tập trung vào một hoạt động riêng biệt, chẳng hạn như cải tiến dịch vụ khách
hàng, có thể dễ dàng thực hiện và khả năng thành công cao, vì nó chú trọng vào một nhóm
hoạt động trên phạm vi nhỏ hẹp. Nhân viên tham gia quá trình này có khả năng tự xử lý
công việc dưới sự hướng dẫn của một chuyên viên tư vấn giỏi.
Như vậy có thể khẳng định đổi mới văn hóa tổ chức là yếu tố quyết định đến các nội
dung đổi mới còn lại, những đổi mới chỉ có thể trở nên bền vững khi nó trở thành văn hóa
của tổ chức.
1.5. Đặc điểm của đổi mới sáng tạo trong các tổ chức có quy mô khác nhau
1.5.1. Tổ chức quy mô lớn
Có nhiều tiêu chí khác nhau để xác định một tổ chức có phải là tổ chức lớn hay
không, nhưng nhìn chung có thể thống nhất ở một số tiêu chí như: quy mô nguồn lực lớn
(nhân sự, vốn, tài sản…) và doanh số, thị phần lớn. Những yếu tố đó đem đến cho các tổ
chức này những lợi thế và bất lợi trong hoạt động đổi mới.
 Ưu điểm và đặc thù trong hoạt động đổi mới sáng tạo
- Tổ chức lớn có hoạt động sản xuất và các tài sản khác cần thiết cho việc thương mại
hóa một phát minh, sáng chế. Với tiềm lực vốn và công nghệ mạnh mẽ, các tổ chức lớn có
khả năng đổi mới công nghệ, sản phẩm, hoạt động marketing trong khi một tổ chức nhỏ và
đơn lẻ sẽ gặp khó khăn, thậm chí không thể thực hiện được do bất lợi về vốn và công nghệ.
Cũng nhờ sức mạnh về vốn và công nghệ mà các tổ chức lớn cho phép khai thác tối đa, triệt
để lợi thế của những tài sản vô hình như nguồn nhân lực, tri thức công nghệ, thương hiệu,
bản quyền, phát minh sáng chế, có đủ sức đầu tư vào hoạt động đổi mới.
- Tổ chức lớn có quy mô sản xuất lớn, do vậy có thể khai thác lợi thế kinh tế nhờ quy
mô, nhất là trong hoạt động nghiên cứu và phát triển.
- Tổ chức lớn được đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động, do vậy sẵn sàng chấp nhận rủi ro
trong những dự án nghiên cứu và phát triển.
- Tổ chức lớn có khả năng tiếp cận vốn hơn các tổ chức nhỏ, đây là một yếu tố, điều
kiện cần thiết cho đổi mới.
- Những tổ chức lớn độc quyền không quá lo sợ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước những
phát minh, đổi mới, do vậy có khả năng và lợi thế để đầu tư vào đổi mới.
- Tổ chức lớn thường có những liên kết đan xen theo chiều dọc và chiều ngang trong
nội bộ tổ chức, vì vậy có thể tận dụng những liên kết kết này cho đổi mới. Những liên kết
theo chiều ngang giữa các bộ phận (hay thành viên) trong tổ chức lớn giúp hạn chế rủi ro về
thị trường và đổi mới cơ cấu dưới sức ép thị trường gây ra. Liên kết theo chiều dọc giữa các
14
thành viên/ bộ phận (đồng thời là mối quan hệ nhà cung cấp – doanh nghiệp – khách hàng
trong nội bộ tổ chức hay còn gọi là liên kết ngược dòng và liên kết xuôi dòng) giúp tổ chức
không bị phụ thuộc quá nhiều vào các nhà cung ứng nguyên, vật liệu bên ngoài, do vậy sẽ
dễ dàng hơn trong việc đổi mới công nghệ, sản phẩm, marketing…
- Các bộ phận trong tổ chức dễ dàng chia sẻ thông tin kinh doanh và nguồn nhân lực,
đặc biệt là nhân lực cấp cao, đây là kênh truyền thông hữu hiệu cho việc đổi mới của tổ chức.
 Nhược điểm
- Quy mô lớn, quá nhiều bộ phận và phân hệ làm cho tổ chức hạn chế khả năng đổi
mới để thích nghi với những thay đổi và sức ép của môi trường bên ngoài. Các tổ chức lớn
gặp khó khăn trong đổi mới như: phản ứng đổi mới chậm hơn, tiến hành đổi mới chậm chạp
hơn, và đòi hỏi nhiều điều kiện hơn.
- Cấu trúc quản lý nhiều cấp với các quan hệ phức tạp đan xen lẫn nhau khiến cho
hoạt động đổi mới trong tổ chức lớn trở nên phức tạp và thiếu linh hoạt. Mỗi sự thay đổi
trong tổ chức cũng có thể dẫn đến tác động dây chuyền tới các bộ phận và thành viên còn lại.
Chậm trễ trong việc ra quyết định đổi mới, khó đạt được sự đồng thuận của số đông đối với
đổi mới, chậm chạp trong thực hiện đổi mới là những bất lợi của các tổ chức lớn.
1.5.2. Tổ chức quy mô nhỏ
Tổ chức quy mô nhỏ thể hiện ở quy mô nhân sự, vốn, tài sản và doanh số bán hàng…
có giới hạn nhất định.
 Ưu điểm của đổi mới sáng tạo ở các tổ chức quy mô nhỏ:
- Tổ chức quy mô nhỏ thường có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, số cấp quản trị ít, số lượng
nhân viên nhỏ dễ thích nghi với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do vậy sẽ dễ dàng đổi
mới, nhất là đổi mới chiến lược và đổi mới cơ cấu tổ chức.
- Tổ chức quy mô nhỏ có cơ chế quản lý linh hoạt, cách thức ra quyết định đơn giản nên
nhanh chóng trong việc ra quyết định đổi mới và dễ dàng trong điều chỉnh mục tiêu chiến lược
và chuyển từ quyết định đổi mới sang hành động đổi mới.
- Quy mô nhỏ và gọn nhẹ giúp thiết lập các kênh truyền thông trực tiếp trong nội bộ
tổ chức, do vậy các thành viên và bộ phận có điều kiện giao tiếp với nhau tốt hơn, điều này
cho phép đưa ra quyết định đổi mới và thông tin phản hồi về hoạt động đổi mới một cách
nhanh chóng, hiệu quả, tránh sai lệch.
- Là tổ chức nhỏ, thị phần ít, không thu hút sự chú ý của đối thủ cạnh tranh nên thị trường
thường ít phản ứng quyết liệt trước những đổi mới chiến lược của tổ chức nhỏ, do tác động đổi
mới của những tổ chức này đến thị trường thường là không đáng kể. Hoạt động đổi mới của tổ
chức sẽ thuận lợi hơn khi ít gặp khải sự kháng cự từ đối thủ cạnh tranh.
15
Tổ chức nhỏ ít khi xây dựng được một nền văn hóa mạnh, khi những giá trị, niềm
tin… chưa đủ sức ăn sâu vào gốc rễ của các tư duy, suy nghĩ đây lại chính là một lợi thế cho
đổi mới cấu trúc và văn hóa tổ chức.
 Nhược điểm của một tổ chức quy mô nhỏ khi tiến hành đổi mới là:
- Hạn chế về vốn và công nghệ có thể gây khó khăn cho đổi mới. Khi tổ chức không
huy động được đủ nguồn lực thì đổi mới sẽ không thể thực hiện được.
- Tổ chức quy mô nhỏ không có được lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Trong trường hợp
đổi mới công nghệ hoặc sản phẩm đòi hỏi phải đạt tới quy mô sản xuất nhất định, đổi mới là
không thể đối với tổ chức có quy mô không đủ lớn.
- Trong một số trường hợp, tổ chức quy mô nhỏ chỉ sở hữu được nguồn nhân lực có
trình độ nhất định. Trong khi con người là yếu tố quyết định trong hầu hết các hoạt động đổi
mới, hạn chế về năng lực con người sẽ cản trở các hoạt động đổi mới đó.
- Tổ chức nhỏ có thể hạn chế trong việc tiếp cận thông tin về môi trường bên ngoài,
trong khi đó thông tin cũng là một nguồn lực của đổi mới.
Các tổ chức quy mô nhỏ có thể gặt hái thành công và có lợi thế vượt trội nếu biết khai
thác thế mạnh của mình cho đổi mới. Ví dụ hãng hàng không Ryanair, Ireland, được coi là
đàn em trong ngành hàng không ở châu Âu cũng như trên thế giới cả về tuổi đời và quy mô,
đang nổi lên như một điển hình về đổi mới chiến lược. Ryanair muốn đổi mới hình ảnh của
mình là hãng hàng không hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất. Quy mô nhỏ, cơ cấu gọn nhẹ, cơ chế
ra quyết định linh hoạt là lý do Ryanair đổi mới chiến lược thành công, và từ sự đổi mới
chiến lược, hãng đổi mới cả sản phẩm dịch vụ, đổi mới marketing. Không chỉ Ryanair, nhiều
hãng hàng không khác như Southwest ở Mỹ, Virgin Blue ở Australia, AirAsia ở châu Á,
Easy Jet và JetBlue ở châu Âu đều tương đối thành công trong đổi mới chiến lược của mình.
Tóm lại, tổ chức dù quy mô lớn hay nhỏ đều có thể đổi mới thành công nếu biết khai
thác tối đa những lợi thế của mình và tìm được giải pháp để hạn chế bất lợi do quy mô đem
lại đối với đổi mới.
16
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1
Câu 1: Trình bày khái niệm đổi mới sáng tạo và các mục đích của đổi mới.
Câu 2: Trình bày nội dung cơ bản quá trình đổi mới sáng tạo?
Câu 3: Trình bày nội dung đổi mới trong các lĩnh vực của tổ chức? Phân tích và cho
ví dụ minh hoạ thực tiễn tại các công ty Việt Nam.
Câu 4: Phân tích những đặc điểm của đổi mới trong tổ chức quy mô lớn và tổ chức
quy mô nhỏ?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 1
Bài 1: Khởi nghiệp từ trấu và mùn cưa
Công ty cổ phần VIETgo ra đời năm 2005, thời điểm thương mại điện tử trên thế giới
phát triển khá mạnh và bắt đầu phổ biến ở Việt Nam. Tận dụng được lợi thế của thương mại
điện tử, VIETgo bắt đầu xuất khẩu với những mặt hàng vốn đã là thế mạnh của Việt Nam
như mây tre đan, nông sản. Bên cạnh đó, nhận thấy được lợi ích của một số mặt hàng làm từ
nguyên liệu trong nước, VIETgo tiến hành khai thác và hiện nay trở thành Công ty đứng đầu
trong xuất khẩu mùn cưa, trấu.
Câu hỏi: Theo anh/chị VIETgo kinh doanh bắt nguồn từ ý tưởng gì? Từ ý tưởng này
giúp VIETgo đạt kết quả gì?
Bài 2: iPhone 4S giá 200 tỷ đồng
Sản phẩm iPhone 4S siêu đắt này được làm bởi công ty Stuart Hughes (Anh) với cái
tên iPhone 4S Elite Gold mạ toàn vàng và kim cương. iPhone 4S Elite Gold được gắn 500
viên kim cương xung quanh viền, mặt sau dát 24 carat vàng, logo hình quả táo cắn dở
được đính 53 viên kim cương.
Bên cạnh đó, phím Home, điều khiển âm thanh và khởi động chế độ rung cũng được
chế tác bằng toàn vàng và đá quý.
Không chỉ thế, Stuart Hughes còn chế tạo riêng chiếc hộp riêng để đựng sản phẩm
này được làm bằng bạch kim, trang trí thêm bằng xương khủng long bạo chúa T-REX, đá
thạch anh, đá mặt trời, ngọc mắt mèo quí hiếm...
iPhone 4S Elite Gold sử dụng chip lõi kép A5, màn hình 3,5 inch, camera chụp ảnh 8
megapixel và có bộ nhớ trong 64 GB. Đặc biệt, Stuart Hughes cho biết chỉ chế tạo đúng hai
sản phẩm có giá mỗi sản phẩm 9,4 triệu USD tương đương 200 tỷ đồng Việt Nam.
Câu hỏi: Theo anh/chị công ty Stuart Hughes đang thực hiện đổi mới trong lĩnh vực
nào?
Bài 3: Hiệu quả từ mô hình Nhà trường – Doanh nghiệp
Mô hình nhà trường – doanh nghiệp thực hiện tại Đại học Bách khoa Hà Nội được
điều hành một cách linh hoạt đã đem lại những giá trị tích cực, không những góp phần nâng
17
cao chất lượng đào tạo, tăng cường hiệu quả công tác nghiên cứu mà còn đem lại cho nhà
trường một nguồn thu đáng kể.
GS. Nguyễn Trọng Giảng cho biết, nhằm đổi mới cơ bản, toàn diện giáo dục ĐH tại
ĐH Bách khoa Hà Nội, trường đã thực hiện đổi mới mô hình, cơ cấu tổ chức nhà trường là
trường ĐH đa ngành, đa lĩnh vực; đồng thời đang tích cực triển khai đổi mới cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị chuyên môn tại các học viện, các viện
và trung tâm nghiên cứu; xây dựng hệ thống văn bản pháp quy, các quy trình quản lý, quy
chế nội bộ cho các đơn vị để có thể từng bước phân cấp tự chủ và tự chịu trách nhiệm.
Theo đó, nhà trường thực hiện đổi mới cơ bản mô hình đào tạo theo hướng hội nhập
quốc tế; đa dạng hóa chương trình đào tạo… Trường cũng đã thực hiện triển khai đổi mới
một cách cơ bản cơ chế quản lý và triển khai các hoạt động khoa học của nhà trường; thực
hiện cải cách quản lý tài chính, sử dụng và khai thác tài sản công.
Câu hỏi: Theo anh/chị việc đổi mới này xuất phát từ đâu? Và được thực hiện đổi mới
như thế nào?
18
CHƯƠNG 2: CÁC MÔ HÌNH ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
- Hiểu và nhận biết được các mô hình đổi mới, đặc trưng và sự đóng góp của các mô
hình;
- Phân biệt được mô hình đổi mới tĩnh và mô hình đổi mới động;
- Hình thành được những kỹ năng phân tích đặc điểm đổi mới sáng tạo ở một tổ chức
nhất định.
2.1. Các mô hình đổi mới
2.1.1. Các mô hình đổi mới tĩnh
Các mô hình đổi mới tĩnh nghiên cứu về năng lực của tổ chức và tri thức củng cố,
thúc đẩy chúng cũng như động cơ để tổ chức đầu tư cho đổi mới tại một mốc thời gian nhất
định. Ngoài ra, các mô hình đổi mới tĩnh cũng xem xét tác động của đổi mới đến năng lực và
khả năng cạnh tranh của một tổ chức.
(1) Mô hình của Schumpeter
Ban đầu Schumpeter cho rằng các doanh nghiệp nhỏ có khả năng đổi mới nhiều nhất.
Tuy nhiên sau đó ông lại khẳng định rằng các công ty lớn với sức mạnh độc quyền nhất định
lại có khả năng đổi mới nhiều nhất. Đóng góp của mô hình này là đã trả lời câu hỏi: Tổ chức
nào có khả năng đổi mới nhiều nhất? Và câu trả lời chính là dựa trên loại hình tổ chức để có
thể biết được tổ chức có khả năng đổi mới không.
(2) Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá
 Đặc điểm chính của mô hình:
Đổi mới tri thức có thể dẫn đến thay đổi khả năng để đưa ra sản phẩm mới. Do vậy
đổi mới có thể được xác định trên cơ sở mức độ nó tác động đến năng lực của tổ chức, đây
được coi là cách tiếp cận tổ chức đối với đổi mới. Theo đó, đổi mới được coi là "đổi mới đột
phá" nếu tri thức công nghệ để có được sự đổi mới đó là rất khác so với tri thức hiện tại. Còn
đổi mới tuần tự là tri thức cần thiết để đưa ra một sản phẩm được dựa trên tri thức đang có
sẵn của tổ chức.
Ví dụ: Vinamilk tung ra thị trường sản phẩm cà phê True Coffee. Đây được coi là đổi
mới đột phá của một công ty chuyên sản xuất và chế biến sữa như Vinamilk.
Do đổi mới dẫn đến sản phẩm ưu việt hơn (chi phí thấp hơn, đặc tính mới hoặc tốt
hơn) nên đổi mới có thể được xác định dựa trên mức độ nó khiến cho sản phẩm cũ kém sức
cạnh tranh. Đây là cách tiếp cận kinh tế (tiếp cận về khả năng cạnh tranh) đối với đổi mới.
Theo đó, đổi mới đột phá sẽ đem lại sản phẩm ưu việt hơn hẳn khiến sản phẩm cũ trở nên
không cạnh tranh. Còn trong đổi mới tuần tự, sản phẩm cũ vẫn có sức cạnh tranh (Hình 2.1).
19
Hình 2.1: Tiếp cận tổ chức và kinh tế đối với đổi mới
Các khía cạnh tổ chức và kinh tế (hay khả năng cạnh tranh) đối với đổi mới tuần tự và
đổi mới đột phá là nền tảng cho hai cách tiếp cận đối với tổ chức có khả năng đổi mới: Động
cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới) và năng lực tổ chức. Do đó, có thể rút ra đặc điểm
chính của mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá là:
- Theo cách tiếp cận động cơ chiến lược (để đầu tư vào đổi mới), đổi mới là mang
tính tuần tự nếu nó vẫn để cho sản phẩm hiện tại có sức cạnh tranh; đổi mới là mang tính đột
phá nếu nó khiến cho sản phẩm hiện tại mất sức cạnh tranh.
- Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổi mới là mang tính tuần tự nếu năng lực cần
thiết để đổi mới dựa trên tri thức hiện tại; đổi mới đột phá đòi hỏi tri thức khác hoàn toàn với
tri thức hiện tại.
- Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá tập trung vào nhân tố cấu
thành của đổi mới.
 Ý nghĩa của mô hình:
- Mô hình đã chỉ ra rằng loại hình đổi mới sẽ quyết định loại hình tổ chức tiến hành
đổi mới.
- Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sẽ có khả năng đổi mới tuần tự nhiều
hơn, trong khi các doanh nghiệp mới vào ngành lại có khả năng đổi mới đột phá nhiều hơn.
(3) Mô hình Abernathy - Clark
Mô hình này gợi ý rằng có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: (1) tri thức về công
nghệ và (2) tri thức về thị trường. Năng lực công nghệ của một tổ chức có thể trở nên lỗi
thời trong khi năng lực thị trường không thay đổi. Nếu năng lực thị trường là quan trọng và
khó có thể có được, một doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có năng lực công nghệ
cũ kỹ có thể sử dụng năng lực thị trường mà nó có lợi thế hơn doanh nghiệp mới vào ngành.
20
Năng lực công nghệ
Năng lực thị trường

Duy trì Phá bỏ
Duy trì
Hoàn toàn Cách mạng
Theo nhánh Cấu trúc

Phá bỏ
Hình 2.2: Mô hình Abernathy – Clark về năng lực công nghệ và năng lực thị trường
Sự phân loại đổi mới dựa theo tác động của nó đến tri thức công nghệ và tri thức thị
trường hiện tại của tổ chức.
- Đổi mới là "hoàn toàn" nếu nó đảm bảo, duy trì cả năng lực công nghệ và năng lực
thị trường hiện tại của tổ chức.
- Đổi mới là "theo nhánh" nếu nó duy trì năng lực công nghệ nhưng làm lỗi thời năng
lực thị trường.
- Đổi mới là có tính "cách mạng" nếu nó làm lỗi thời năng lực công nghệ nhưng lại
thúc đẩy năng lực thị trường.
- Đổi mới là mang tính "cấu trúc" nếu nó làm lỗi thời cả năng lực công nghệ và năng
lực thị trường.
Mô hình này giải thích tại sao các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành lại có
thể đổi mới công nghệ đột phá một cách thành công, thậm chí thành công hơn các doanh
nghiệp mới vào ngành.
(4) Mô hình Henderson - Clark
Mô hình này cho thấy do các sản phẩm thường được tạo ra bởi các bộ phận cấu thành
có liên hệ qua lại nhau nên việc tạo ra sản phẩm sẽ cần hai loại tri thức: (1) tri thức của các bộ
phận cấu thành và (2) tri thức về mối liên hệ giữa chúng hay còn gọi là "tri thức cấu trúc". Do
đó, đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các bộ phận cấu thành hoặc tri thức cấu trúc,
hoặc cả hai. Điều này có những tác động khác nhau đến các tổ chức sử dụng chúng. Mô hình
Henderson - Clark chỉ ra có 4 loại đổi mới:
- Đổi mới tuần tự thúc đẩy cả tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức cấu trúc.
- Đổi mới đột phá sẽ phá bỏ cả hai loại tri thức này.
- Đổi mới cấu trúc phá bỏ tri thức cấu trúc nhưng lại thúc đẩy tri thức của các bộ phận
cấu thành.
21
- Đổi mới từng phần phá bỏ tri thức của các bộ phận cấu thành nhưng thúc đẩy tri
thức cấu trúc.
Tri thức cấu trúc
Tri thức của các bộ phận

Thúc đẩy Phá bỏ
cẩu thành
Thúc đẩy
Tuần tự Cấu trúc
Từng phần Đột phá

Phá bỏ
Hình 2.3: Đổi mới cấu trúc

Một số tổ chức gặp phải vấn đề khi đổi mới tuần tự, hay mắc sai lầm về đổi mới cấu
trúc trong đổi mới tuần tự. Trong khi tri thức về các bộ phận cấu thành không thay đổi thì tri
thức cấu trúc lại đã thay đổi. Tri thức cấu trúc thì thường khó nhận thấy, nó thường nằm
trong các thủ tục, quy trình hàng ngày của tổ chức nên những thay đổi trong nó khó được
nhận biết và phản ứng hợp lý, kịp thời.
Mô hình Henderson và Clark giải thích tại sao một số doanh nghiệp, tổ chức đang hoạt
động trong ngành lại gặp khó khăn trong đổi mới tuần tự.
(5) Mô hình đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ
Mô hình này được nghiên cứu và đưa ra bởi giáo sư Clayton Christensen. Theo mô
hình này, các công nghệ phá vỡ có bốn đặc điểm sau:
- Thứ nhất, các công nghệ phá vỡ tạo ra những thị trường mới bằng cách đưa ra sản
phẩm hoặc dịch vụ mới.
- Thứ hai, sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ
đang có.
- Thứ ba, ban đầu, những sản phẩm này bị coi là kém hơn so với các sản phẩm hiện
tại khi đánh giá theo tiêu chí giá trị tạo ra cho khách hàng chủ yếu hiện tại. Tuy nhiên sau đó
các sản phẩm này đã nắm bắt và thỏa mãn được nhu cầu của những khách hàng chính.
- Thứ tư, tổ chức khó có thể bảo vệ những công nghệ sử dụng phát minh, sáng chế.
Ông còn chỉ ra rằng các công nghệ phá vỡ đòi hỏi những nguồn lực, quá trình và giá trị rất
khác so với những nguồn lực, quá trình và giá trị có được từ công nghệ cũ trước đó. Do vậy,
khi các tổ chức trong ngành quyết định sử dụng công nghệ mới, lúc đó có thể đã quá muộn.
22
Các tổ chức hiện tại trong ngành cần những sự sắp xếp tổ chức đặc biệt để có thể phát
triển các nguồn lực, quá trình và giá trị mới cho công nghệ mới mà không bị cản trở bởi
những nguồn lực, quá trình và giá trị cũ của công nghệ cũ. Ý nghĩa thứ hai của mô hình là
nếu lắng nghe quá nhiều từ phía khách hàng có thể gặp phải những vấn đề đối với tổ chức.
(6) Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới
Mô hình này mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: nhà
cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung.
Trong khi các mô hình trước tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả
năng cạnh tranh của tổ chức, mô hình này tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực
và khả năng cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung của tổ
chức bởi vì ảnh hưởng của đổi mới không chỉ dừng lại ở tổ chức. Một sự đổi mới là mang
tính tuần tự đối với tổ chức (nhà sản xuất) nhưng có thể là đổi mới đột phá đối với khách
hàng và các nhà đổi mới bổ sung, và lại là đổi mới tuần tự đối với các nhà cung cấp của nó.
Các giai đoạn đổi mới tại những giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới
được thể hiện ở hình 2.4.
Hình 2.4: Chuỗi giá trị gia tăng

- Mô hình giúp giải thích tại sao các tổ chức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi
mới đột phá tốt hơn những tổ chức mới vào ngành, nhưng cũng có thể thất bại trong đổi mới
tuần tự.
- Thành công trong đổi mới của một tổ chức phụ thuộc vào (i) tác động của đổi mới
đến năng lực của tổ chức đó; (ii) tác động của đổi mới đến năng lực của chuỗi giá trị gia tăng
của đổi mới như: các nhà cung cấp, khách hàng, các nhà đổi mới bổ sung.
(7) Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược
23
Mô hình này nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một tổ
chức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao.
Mô hình giúp giải thích tại sao một số tổ chức hiện tại trong ngành lại đi đầu trong
đổi mới đột phá. Điều quan trọng không phải do tổ chức đang hoạt động trong ngành hay
mới vào ngành, mà nó phụ thuộc vào quan điểm, tầm nhìn, quyết định của các nhà lãnh đạo
chiến lược. Động cơ chiến lược để đầu tư vào đổi mới chỉ có thể có được sau khi các nhà
quản lý cấp cao nhận thức được tiềm năng của đổi mới. Các nhà quản lý cấp cao là người
quyết định đầu tư vào đổi mới, và nếu như các quyết định này được đưa ra bởi các nhà quản
lý cấp thấp hơn thì nó vẫn phản ánh niềm tin và giá trị của các nhà quản lý cấp cao.
(8) Mô hình ma trận quen thuộc
- Mô hình này gợi ý rằng thành công của việc đổi mới phụ thuộc vào cơ chế đổi mới.
Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược vừa trình bày ở trên chỉ ra vai trò của các nhà quản lý
cấp cao. Nhưng giả sử rằng các nhà quản lý cấp cao của tổ chức đã nhận ra tiềm năng của
đổi mới và quyết định tiến hành đổi mới, liệu đổi mới có thành công? Câu trả lời là nó còn
phụ thuộc vào cơ chế mà tổ chức tiến hành đổi mới; đến lượt mình, cơ chế này lại phụ thuộc
vào mức độ đột phá của đổi mới đối với tổ chức.
Robert và Berry, người đưa ra mô hình này, cho rằng có 7 cơ chế mà tổ chức có thể
lựa chọn để tiến hành đổi mới: (1). Phát triển bên trong; (2). Mua lại; (3). Nhượng quyền –
licensing; (4). Liên kết bên trong; (5). Liên kết bên ngoài hay liên minh; (6). Vốn mạo hiểm;
(7). Mua lại qua giáo dục. Việc lựa chọn mô hình nào phụ thuộc vào mức độ quen thuộc hay
xa lạ của công nghệ và thị trường.
- Nếu công nghệ và thị trường càng gần gũi với tổ chức (đổi mới tuần tự), tổ chức nên
phát triển đổi mới từ bên trong bởi nó có năng lực để thực hiện. Nếu thị trường và công nghệ là
mới mẻ và xa lạ, tổ chức nên sử dụng vốn mạo hiểm và mua lại qua giáo dục. Đổi mới càng
mang tính đột phá thì tổ chức càng nên tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài (xem hình 2.5).
24
Hình 2.5: Đổi mới dựa trên mức độ quen thuộc với thị trường
Mô hình giải thích cách thức một tổ chức thực hiện đổi mới sẽ quyết định thành công
hay thất bại của nó.
Như vậy, các mô hình đổi mới tĩnh nghiên cứu về năng lực của tổ chức và tri thức
củng cố, thúc đẩy chúng cũng như động cơ để tổ chức đầu tư cho đổi mới sáng tạo tại một
thời điểm nhất định. Ngoài ra, các mô hình đổi mới tĩnh cũng xem xét tác động của đổi mới
đến năng lực và khả năng cạnh tranh của một tổ chức. Các đặc điểm chính và sự đóng góp
của các mô hình đổi mới tĩnh ở trên sẽ được tóm tắt trong bảng 2.1 dưới đây.
Bảng 2.1: Đặc điểm và những đóng góp chính của các mô hình đổi mới tĩnh
Mô hình Các đặc điểm chính Đóng góp của mô hình
- Các tổ chức nhỏ có khả năng đổi mới Giúp trả lời câu hỏi: Tổ chức nào
nhiều nhất (Schumpeter I). có khả năng đổi mới nhiều nhất?
Schumpeter - Các công ty lớn với sức mạnh độc Câu trả lời chính là dựa trên loại
quyền nhất định có khả năng đổi mới hình tổ chức.
nhiều nhất (Schumpeter II).
- Theo cách tiếp cận động cơ chiến Chỉ ra rằng loại hình đổi mới sẽ
lược (để đầu tư vào đổi mới), đổi mới quyết định loại hình tổ chức tiến
là mang tính tuần tự nếu nó vẫn để cho hành đổi mới. Các doanh nghiệp
sản phẩm hiện tại có sức cạnh tranh; đang hoạt động trong ngành sẽ có
Mô hình lưỡng phân đổi mới là mang tính đột phá nếu nó khả năng đổi mới tuần tự nhiều
đổi mới tuần tự và đổi khiến cho sản phẩm hiện tại mất sức hơn, trong khi các doanh nghiệp
mới đột phá cạnh tranh. mới vào ngành lại có khả năng
- Theo cách tiếp cận năng lực tổ chức, đổi mới đột phá nhiều hơn.
đổi mới là mang tính tuần tự nếu năng
lực cần thiết để đổi mới dựa trên tri
thức hiện tại; đổi mới đột phá đòi hỏi
25
tri thức khác hoàn toàn với tri thức
hiện tại.
- Tập trung vào nhân tố cấu thành của
đổi mới.
- Có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi Giải thích tại sao các doanh
mới: tri thức về công nghệ và tri thức nghiệp đang hoạt động trong
Abernathy - Clark về thị trường. ngành lại có thể đổi mới công
- Nhấn mạnh tầm quan trọng của năng nghệ đột phá một cách thành
lực thị trường. công, thậm chí thành công hơn
các doanh nghiệp mới vào ngành.
- Việc tạo ra sản phẩm cần hai loại tri Giải thích tại sao một số doanh
thức: tri thức của các bộ phận cấu nghiệp, tổ chức đang hoạt động
Henderson – Clark thành và tri thức về mối liên hệ giữa trong ngành lại thất bại trong đổi
chúng hay còn gọi là "tri thức cấu mới tuần tự.
trúc". Đổi mới có thể ảnh hưởng đến
tri thức của các bộ phận cấu thành
hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai.
- Các công nghệ phá vỡ tạo ra những Các tổ chức hiện tại trong ngành
thị trường mới bằng cách đưa ra sản cần những sự sắp xếp tổ chức đặc
phẩm hoặc dịch vụ mới. biệt để có thể phát triển các nguồn
- Sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi lực, quá trình và giá trị mới.
phí thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ Nếu lắng nghe quá nhiều từ phía
đang có. khách hàng có thể gặp phải những
- Ban đầu, những sản phẩm này bị coi vấn đề đối với tổ chức.
là kém hơn so với các sản phẩm hiện
tại, sau đó nắm bắt và thỏa mãn được
Đổi mới công nghệ
nhu cầu của những khách hàng chính.
theo cách phá vỡ
- Tổ chức khó có thể bảo vệ những
công nghệ sử dụng phát minh, sáng
chế.
- Các công nghệ phá vỡ đòi hỏi những
nguồn lực, quá trình và giá trị rất khác
so với những nguồn lực, quá trình và
giá trị có được từ công nghệ cũ trước
đó.
- Mở rộng sự tập trung vào toàn bộ Giải thích tại sao các tổ chức hiện
chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: tại trong ngành có thể tiến hành
nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới đột phá tốt hơn những tổ
Chuỗi giá trị gia tăng đổi mới bổ sung. chức mới vào ngành, nhưng cũng
của đổi mới có thể thất bại trong đổi mới tuần
tự.
26
- Nghiên cứu vai trò của các nhà quản Giải thích tại sao một số tổ chức
lý cấp cao và cho rằng liệu một tổ hiện tại trong ngành lại đi đầu
chức có tiến hành đổi mới hay không trong đổi mới đột phá.
Lãnh đạo chiến lược
sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp
cao.
- Thành công của đổi mới phụ thuộc Giải thích cách thức một tổ chức
vào cơ chế đổi mới. Cơ chế này lại thực hiện đổi mới sẽ quyết định
Ma trận quen thuộc
phụ thuộc vào mức độ đột phá của đổi thành công hay thất bại của nó.
mới đối với tổ chức.
(Nguồn: Lê Thị Lệ Thuý và Nguyễn Thị Hồng Minh, 2012)
Các mô hình đổi mới trình bày ở trên đều giống nhau ở một điểm: chúng đều là các
mô hình đổi mới tĩnh. Những mô hình này chỉ nghiên cứu về năng lực của tổ chức và tri thức
thúc đẩy/củng cố chúng cũng như động cơ để tổ chức đầu tư cho đổi mới tại một mốc thời
gian nhất định. Chúng không xem xét điều gì sẽ xảy ra cùng với đổi mới sau khi có sự thích
ứng đầu tiên. Yếu tố “động” duy nhất trong những mô hình này là sự thay đổi từ cái cũ sang
cái mới.
2.1.2. Các mô hình đổi mới động
Phần tiếp sau đây sẽ nghiên cứu về các mô hình động nhìn theo chiều dọc thời gian
của đổi mới và xem xét sự tiến triển tiếp theo của chúng. Các mô hình này cho rằng công
nghệ có đời sống riêng với những giai đoạn đổi mới mang tính đột phá (triệt để) và tính tuần
tự (hoàn thiện), mỗi loại giai đoạn sẽ phù hợp với các tổ chức khác nhau để có thể đổi mới
thành công.
(1) Mô hình đổi mới động của Utterback-Abernathy
Theo Utterback-Abernathy, tiến trình đổi mới công nghệ “động” của tổ chức gồm ba
giai đoạn:
- Giai đoạn dễ thay đổi: có nhiều yếu tố bất ổn về công nghệ và thị trường. Tổ chức
cũng chưa chắn có đầu tư vào nghiên cứu và phát triển không, khi nào và đầu tư vào đâu.
Những thiết kế cho khách hàng thì phổ biến, thông dụng, công nghệ sản xuất sản phẩm mới
thường ở dạng chưa phát triển, rất đắt đỏ và chưa đáng tin cậy nhưng có khả năng đáp ứng
nhu cầu của một số khoảng trống thị trường nhất định. Trong giai đoạn này, đổi mới quá
trình chiếm một tỷ lệ rất nhỏ. Cạnh tranh chủ yếu dựa trên các đặc tính sản phẩm.
- Giai đoạn quá độ: các nhà sản xuất hiểu hơn về việc làm thế nào để đáp ứng nhu
cầu khách hàng thông qua mối quan hệ qua lại giữa nhà sản xuất với khách hàng. Trong giai
đoạn này, việc thử nghiệm sản phẩm, chuẩn hóa một số bộ phận cấu thành, nhu cầu thị
trường và các đặc tính thiết kế sản phẩm diễn ra, thiết kế nổi trội/chi phối xuất hiện, làm
27
giảm đáng kể sự không chắc chắn, sự thử nghiệm và thay đổi lớn trong thiết kế. Cạnh tranh
chuyển sang nhằm vào đáp ứng nhu cầu của những khách hàng cụ thể bởi những khách hàng
này cũng như nhu cầu của họ giờ đây đã được nhận biết rõ ràng hơn. Tỷ lệ đổi mới sản phẩm
giảm đi, thay vào đó là đổi mới quy trình tăng lên.
- Giai đoạn cụ thể/riêng biệt: đổi mới quy trình được đặc biệt chú trọng, trong khi đổi
mới sản phẩm thì chủ yếu mang tính nâng cao, hoàn thiện (incremental). Cạnh tranh dựa trên
cơ sở chi phí thấp. Nguyên liệu và thiết bị được chuyên biệt hóa.
- Do công nghệ tiến triển qua các giai đoạn khác nhau nên một tổ chức cần có các loại
năng lực khác nhau để thu được lợi nhuận từ công nghệ. Trong giai đoạn 1, các tổ chức có
năng lực đổi mới sản phẩm cho phép khác biệt hóa sản phẩm của mình thì sẽ có khả năng
hoạt động tốt hơn các tổ chức không có được năng lực như vậy. Đến giai đoạn thứ ba - giai
đoạn cụ thể/riêng biệt, năng lực có chi phí thấp lại đặc biệt quan trọng.
- Do việc kiểm soát chuẩn mực có thể trở thành một tài sản của tổ chức, các biện pháp
đi trước nhằm đạt được các chuẩn mực này có thể là một công cụ để tổ chức thành công
trong việc đổi mới.
(2) Mô hình vòng đời công nghệ của Tushman – Rosenkopf
Tushman – Rosenkopf cho rằng mức độ một tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự tiến
triển trong đổi mới phụ thuộc vào mức độ không chắc chắn về công nghệ; mức độ không
chắc chắn về công nghệ lại phụ thuộc vào sự phức tạp của công nghệ và giai đoạn của sự
tiến triển.
- Mức độ phức tạp của công nghệ phụ thuộc vào các yếu tố:
+ Thứ nhất, đóng góp hay giá trị của đổi mới - những thuộc tính được cộng đồng địa
phương nhận biết.
+ Thứ hai, sự giao thoa giữa đổi mới và những đổi mới bổ sung.
+ Thứ ba, số lượng bộ phận cấu thành đổi mới và mối quan hệ giữa chúng.
+ Thứ tư, số lượng các tổ chức trong khu vực địa phương chịu ảnh hưởng của đổi
mới.
- Chu kỳ vòng đời công nghệ gồm bốn giai đoạn:
+ Giai đoạn 1 - rời rạc về công nghệ: giai đoạn này có thể tăng cường hoặc phá vỡ
năng lực hiện tại.
+ Giai đoạn 2 - xáo động hay xáo trộn: trong đó xuất hiện những sự không chắc chắn
về công nghệ và thị trường, sự cạnh tranh để có được những thiết kế khác nhau sử dụng công
nghệ mới, cạnh tranh giữa công nghệ cũ và công nghệ mới.
28
+ Giai đoạn 3 - thiết kế thống trị hay nổi trội: có sự xuất hiện của một thiết kế duy
nhất chi phối dòng sản phẩm.
+ Giai đoạn 4 - thay đổi tuần tự: được bắt đầu khi thiết kế nổi trội làm giảm đáng kể
sự bất ổn về công nghệ. Trong giai đoạn cuối của chu kỳ vòng đời công nghệ, những vấn đề
công nghệ cơ bản đã được xác định, đặc tính sản phẩm được thiết lập rõ ràng và tổ chức tập
trung vào đổi mới tuần tự.
Giai đoạn đổi mới
Giai đoạn xáo trộn Giai đoạn đổi mới tuần tự

Mức độ phức tạp
Cao
Bất ổn cao nhất Bất ổn trung bình
Ảnh hưởng của các yếu tố Ảnh hưởng của các yếu tố
phi kỹ thuật là cao nhất phi kỹ thuật là cao
Tương đối bất ổn Bất ổn thấp nhất

Thấp Ảnh hưởng của các yếu tố Ảnh hưởng của các yếu tố
phi kỹ thuật là thấp phi kỹ thuật là thấp nhất
Hình 2.6: Sự không chắc chắn và vai trò của các yếu tố phi kỹ thuật
Chỉ ra cho thấy tiến bộ công nghệ phụ thuộc vào nhiều nhân tố khác bên cạnh các yếu
tố bên trong của công nghệ. Công nghệ càng phức tạp thì đổi mới công nghệ càng ít chịu
quyết định bởi các yếu tố thuộc về bên trong nó.
(3) Mô hình đường cong chữ S của Foster
Cả hai mô hình của Utterback – Abernathy và Tushman - Rosenkopf đều cho rằng
một thời kỳ nhất định (hay một giai đoạn trong đổi mới công nghệ tuần tự) kết thúc bởi sự
rời rạc về công nghệ. Nhưng một vấn đề đặt ra là rất khó khăn để biết được khi nào sẽ có sự
rời rạc về công nghệ. Do vậy, nhiều người cho rằng có thể dự đoán được khi nào tổ chức tới
giới hạn của chu kỳ vòng đời công nghệ bằng cách ứng dụng tri thức về "giới hạn vật chất
của công nghệ".
Foster chỉ ra rằng mức độ tiên tiến của một công nghệ phụ thuộc vào những nỗ lực
dành cho công nghệ đó theo đường cong chữ S trong hình 2.7.
29
Hình 2.7: Đường cong chữ S của Foster
Có thể dự đoán được khi nào tổ chức tới giới hạn của chu kỳ vòng đời công nghệ
bằng cách ứng dụng tri thức về “giới hạn vật chất của công nghệ”. Ban đầu, công nghệ phát
triển chậm chạp, sau đó tăng tốc rất nhanh và cuối cùng dừng lại khi nó đạt tới giới hạn vật
chất. Do vậy, tổ chức cần sử dụng công nghệ mới mà những thuộc tính, đặc tính vật chất của
nó cho phép vượt quá giới hạn vật chất của công nghệ cũ.
Cho biết làm thế nào để dự đoán thời điểm kết thúc của công nghệ hiện đại và khi nào
có sự ngắt quãng về công nghệ.
Những đặc điểm chính của các mô hình đổi mới động và những đóng góp của chúng
trong việc dự báo ai có khả năng đổi mới nhất được tóm tắt trong bảng 2.2.
Bảng 2.2: Đặc điểm và những đóng góp của các mô hình đổi mới động
- Tiến trình đổi mới công nghệ Do công nghệ tiến triển qua các giai
“động” của tổ chức gồm ba giai đoạn khác nhau nên một tổ chức cần có
đoạn: Giai đoạn dễ thay đổi các loại năng lực khác nhau để thu
đổi; Giai đoạn quá độ; và Giai được lợi nhuận từ công nghệ.
đoạn cụ thể/riêng biệt.
Utterback – - Thiết kế chi phối của sản Do việc kiểm soát chuẩn mực có thể trở
Abernathy phẩm sẽ quyết định mốc quan thành một tài sản của tổ chức, các biện
trọng trong vòng đời của một pháp đi trước nhằm đạt được các chuẩn
sự đổi mới mực này có thể là một công cụ để tổ
chức thành công trong việc đổi mới.
30
Mức độ một tổ chức ảnh hưởng Tiến bộ công nghệ phụ thuộc vào nhiều
đến sự phát triển trong đổi mới nhân tố khác bên cạnh các yếu tố bên
phụ thuộc vào mức độ không trong của công nghệ. Công nghệ càng
chắc chắn về công nghệ; mức phức tạp thì đổi mới công nghệ càng ít
độ không chắc chắn về công chịu quyết định bởi các yếu tố thuộc về
nghệ lại phụ thuộc vào sự phức bên trong nó.
Tushman – tạp của công nghệ và giai đoạn
Rosenkopf của sự tiến triển.
Chu kỳ vòng đời công nghệ
gồm các giai đoạn: rời rạc về
công nghệ, xáo trộn, thiết kế
nổi trội, và thay đổi tuần tự.
Mức độ tiên tiến của một công Cho biết làm thế nào để dự đoán thời
nghệ phụ thuộc vào những nỗ điểm kết thúc của công nghệ hiện đại và
lực dành cho công nghệ đó. Có khi nào có sự ngắt quãng về công nghệ.
Đường cong chữ S
thể dự đoán được khi nào tổ
của Foster
chức tới giới hạn của chu kỳ
vòng đời công nghệ bằng cách
ứng dụng tri thức về "giới hạn
vật chất của công nghệ".
2.2. Các hình thức đổi mới sáng tạo
Đổi mới sáng tạo có thể bao gồm đổi mới hoàn thiện/tuần tự (incremental
innovation), đổi mới triệt để hay còn gọi là đổi mới đột phá (radical innovation) và đổi mới
cấu trúc (architectural innovation). Đổi mới hoàn thiện/tuần tự là khai thác các hình thức
hay công nghệ hiện tại nhằm mục đích cải thiện những sản phẩm/dịch vụ hay quy trình hiện
hữu. Đổi mới đột phá/triệt để liên quan đến phát triển các sản phẩm/dịch vụ với những giá trị
cốt lõi mới hơn hẳn những giá trị cốt lõi hiện tại.
2.2.1. Đổi mới mang tính đột phá
Đổi mới mang tính đột phá, hay còn gọi là đổi mới gián đoạn, là hình thức đổi mới xảy
ra trong thời gian bất cân bằng nào đó của tổ chức. Sự đổi mới gián đoạn được thực hiện dựa
trên những sáng kiến lớn, mang tính đột phá và diễn ra trên phạm vi rộng. Theo sau những
thành công của quá trình đổi mới này là một khoảng thời gian dài để ổn định và củng cố.
31
Hình 2.8: Đổi mới mang tính đột phá
Đây là đổi mới có tính biến đổi, liên quan đến sự dứt bỏ quá khứ và dựa trên cơ sở
những mối quan hệ mới và những động lực mới của một ngành. Những đổi mới này có thể
làm xói mòn những năng lực cốt lõi hiện tại hoặc nhiều khi dẫn đến việc nhận thức lại mục
đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hoá... của tổ chức. Loại hình đổi mới này tập
trung vào việc “làm cho khác đi” hơn là “làm cho tốt hơn”, đưa tổ chức lên một mức phát
triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới (tất nhiên “khác đi” sẽ đồng thời
phải “tốt hơn”). Không giống như những đổi mới liên tục, trạng thái mới gần như không
được biết đến cho đến khi sự đổi mới bắt đầu diễn ra.
Ví dụ: Ngành công nghiệp sao chép, photo nơi mà các công ty có năng lực cốt lõi là
khả năng sao chép lại bằng dụng cụ quang học, sẽ bị xói mòn bởi bởi sự phát triển của công
nghệ quét hiện đại. Hay cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước đã làm thay đổi bản chất của
doanh nghiệp nhà nước.
Xác định loại đổi mới nào cần thiết cho tổ chức trong một thời kỳ nhất định là rất
quan trọng. Việc cải tiến và làm tăng hiệu quả của tổ chức trên cơ sở những cái hiện có sẽ
đòi hỏi đổi mới có tính chất liên tục hoàn thiện. Khi thiết lập các vị trí hay các hệ thống tạm
thời thì thực hiện những đổi mới quá độ. Những sự đổi mới gián đoạn, có tính biến đổi hỏi
khi cần phát triển những hệ thống mới, những giá trị mới. Quá trình xác định những đổi mới
cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành tầm nhìn về tương lai tổ chức. Hình ảnh tương
lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là việc hoàn thiện những gì đã có, có thể là việc thảo ra
một hình ảnh mới mà qua nhiều bước chuyển đổi tổ chức sẽ đạt được, nhưng cũng có thể là
một cái gì đó mới hoàn toàn, chưa thực sự rõ ràng ngay bây giờ, nhưng chắc chắn sẽ không
giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức.
2.2.2. Đổi mới liên tục
Đổi mới tuần tự, hay còn gọi là đổi mới liên tục, là những thay đổi từng bước, góp
phần hoàn thiện những gì đang diễn ra và là những sự cải thiện liên tục theo thời gian. Sự
đổi mới liên tục là sự gia tăng liên tục, được thể hiện thông qua một loạt những tiến bộ nhỏ
nhưng diễn ra thường xuyên hơn.
32
Hình 2.9: Đổi mới liên tục
Đặc trưng của sự đổi mới này là khi tổ chức đạt đến sự cân bằng, tiếp đến là quá trình
“làm cho tốt hơn” thông qua một quá trình liên tục thích ứng, sửa đổi, điều chỉnh, vì vậy mà
chúng không tạo ra những biến đổi về chất. Đổi mới liên tục có thể là dạng thay đổi có tính
hoàn thiện hoặc thay đổi có tính quá độ. Cụ thể:
- Đối với đổi mới có tính hoàn thiện, những yếu tố nhất định của tổ chức (như năng
lực của các nhà quản lý, kỹ năng của nhân viên, các quy trình hay phương pháp là việc, sự
bố trí máy móc...), vì lý do nào đấy chưa đạt mức mong muốn, bây giờ được làm cho tốt hơn
và như vậy sẽ giúp tổ chức đạt được kết quả cao hơn. Quá trình hoàn thiện diễn ra liên tục,
không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà chỉ cải tiến tình hình cũ. Ở ví dụ trên, sẽ
không có sự thay thế người lãnh đạo, sự hình thành những kỹ năng mới, hay sẽ không có
quy trình và phương pháp mới.
- Đối với đổi mới có tính quá độ: đó là sự thay đổi tạm thời, từng bước, trước khi
những yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích
ứng với tình hình mới.
Ví dụ:
Sự ra đời của các thế hệ vô tuyến màu đời mới là đổi mới tuần tự (liên tục) còn sáng
chế và sản xuất ra chiếc vô tuyến đầu tiên là đổi mới mang tính đột phá (gián đoạn).
Sáng chế làm tăng thông số sử dụng của một sản phẩm hiện hành, chẳng hạn bộ xử lý
co-processor trong máy tính cá nhân hoặc mở rộng tính năng sử dụng của sản phẩm như máy
thu hình có thể xem nhiều kênh trên một màn hình.
Do hạn chế về khả năng tiêu thụ, nhiều doanh nghiệp Việt nam đã chọn phương thức
làm hàng gia công cho các công ty nước ngoài, coi đó là bước quá độ để có thể thực hiện
xuất khẩu trực tiếp.
33
Ưu điểm của sự đổi mới gia tăng liên tục là:
- Những đổi mới nhỏ dễ quản lý hơn và có khả năng thành công nhiều hơn những đổi
mới lớn;
- Sự gián đoạn diễn ra trong thời gian ngắn và gắn với những bộ phận quy mô nhỏ;
- Tổ chức và đội ngũ nhân sự luôn được duy trì ở trạng thái cạnh tranh và sẵn sàng
thay đổi.
Chính vì vậy, những đổi mới gia tăng liên tục thường được lựa chọn nhiều hơn so với
những đổi mới gián đoạn.
2.2.3. Đổi mới cấu trúc
Chúng ta đã làm quen với đổi mới cấu trúc ở mục Các mô hình đổi mới tĩnh. Theo
từng mô hình ta nhận diện đặc điểm đổi mới cấu trúc như sau:
- Theo mô hình của Abernathy – Clark về năng lực công nghệ và năng lực thị trường,
có hai loại tri thức làm cơ sở cho đổi mới: tri thức về công nghệ và tri thức về thị trường.
Đổi mới là mang tính "cấu trúc" nếu nó làm lỗi thời cả năng lực công nghệ và năng lực thị
trường.
- Theo mô hình mô hình Henderson – Clark, do các sản phẩm thường được tạo ra bởi
các bộ phận cấu thành có liên hệ qua lại nhau nên việc tạo ra sản phẩm sẽ cần hai loại tri
thức: tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức về mối liên hệ giữa chúng hay còn gọi là
"tri thức cấu trúc". Do đó, đổi mới có thể ảnh hưởng đến tri thức của các bộ phận cấu thành
hoặc tri thức cấu trúc, hoặc cả hai. Tri thức cấu trúc thì thường khó nhận thấy, nó thường
nằm trong các thủ tục, quy trình hàng ngày của tổ chức nên những thay đổi trong nó khó
được nhận biết và phản ứng hợp lý, kịp thời.
- Bốn loại hình đổi mới được Henderson - Clark chỉ ra là:
+ Đổi mới tuần tự: thúc đẩy cả tri thức của các bộ phận cấu thành và tri thức cấu trúc.
+ Đổi mới đột phá: phá bỏ cả hai loại tri thức này.
+ Đổi mới cấu trúc: phá bỏ tri thức cấu trúc, thúc đẩy tri thức của các bộ phận cấu thành.
+ Đổi mới từng phần: phá bỏ tri thức của các bộ phận cấu thành, thúc đẩy tri thức cấu trúc.
- Đổi mới cấu trúc là một loại hình đổi mới. Trong mối tương quan giữa đổi mới cấu
trúc với đổi mới đột phá và đổi mới tuần tự, chúng ta thấy đổi mới cấu trúc có thể diễn ra
trong cả đổi mới cấu trúc và đổi mới tuần tự. Đổi mới cấu trúc liên quan đến tri thức cấu trúc
hay tri thức về mối liên hệ giữa các bộ phận cấu thành, mà như đã đề cập ở trên, tri thức về
mối liên hệ giữa các bộ phận cấu thành thường không thể rõ ràng ra bên ngoài. Vì vậy đổi
mới cấu trúc thường gắn liền với đổi mới tuần tự nhiều hơn, và nó đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ
càng cũng như thống nhất trong từng hoạt động, quy trình của tổ chức.
34
Câu 1: Sự khác nhau giữa các mô hình đổi mới tĩnh và các mô hình đổi mới động là
gì?
Câu 2: Nêu mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh của tổ chức với đổi mới tại tổ chức
đó?
Câu 3: Một sự đổi mới có thể là mang tính đột phá từ góc độ tổ chức nhưng lại mang
tính hoàn thiện từ góc độ kinh tế không? Ngược lại, một sự đổi mới có thể là mang tính hoàn
thiện từ góc độ tổ chức nhưng lại mang tính đột phá từ góc độ kinh tế không? Hãy lấy ví dụ
minh họa?.
Câu 4: Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, hay các doanh nghiệp mới vào
ngành có khả năng đổi mới tuần tự nhiều hơn? Tại sao?
Câu 5: Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có khả năng đổi mới đột phá
thành công không? Tại sao?.
Câu 6: Làm thế nào để dự đoán được khi nào tổ chức tới giới hạn của chu kỳ vòng
đời công nghệ?.
Bài 1: Hãy lựa chọn một tổ chức mà bạn quan tâm:
a) Hãy nêu một sự đổi mới ở tổ chức đó?
b) Đổi mới đó là đột phá hay tuần tự? Hãy phân tích đặc điểm của đổi mới đó?
Bài 2: Tình huống: Vinamilk lấn sân thị trường cà phê
Sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu khẩu vị và thói quen uống cà phê của người
tiêu dùng Việt Nam, năm 2003 Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk đã cho ra đời sản
phẩm Vinamilk cà phê hoàn toàn mới, đó là cà phê hòa tan có hương vị đậm đà như cà phê
phin truyền thống. Vinamilk bắt đầu với True coffee, cà phê hòa tan 3 trong 1 và ngay sau
đó, dường như chả mấy ai nhớ đến cái tên này.
Rồi Vinamilk trở lại bằng cà phê Moment mà đến tận bây giờ bài toán về bao bì vẫn
chưa được giải một cách hoàn thiện, cũng như thành công của nó còn một số dấu hỏi lớn
phía trước. Năm 2005, sau khi Moment ra đời với lời khẳng định Moment là loại cà phê
nguyên chất 100% với thành phần la hai loại cà phê Arabica và Robusta và giành được gần
3% thị phần cà phê hòa tan trong nước. Tuy nhiên cũng gặp sự cạnh tranh quyết liệt giữa
các nhãn hiệu như Vinacafe, Nescafe của Nestle, G7 của Trung Nguyên và nhiều sản phẩm
cà phê hòa tan nhập khẩu khác. Chiến dịch sử dụng hình ảnh của Arsenal cũng không giúp
Vinamilk khả quan hơn. Để tạo nên sản phẩm cà phê hòa tan với hương vị đặc trưng cà phê
phin là điều không phải dễ dàng bởi cà phê hòa tan đòi hỏi qui trình chế biến vô cùng
nghiêm ngặt, trải qua nhiều giai đoạn rang, sấy, gia nhiệt, trích ly,… nên thành phẩm thường
35
có vị chua và khó giữ trọn hương vị cà phê truyền thống.
Vinamilk đã đầu tư một nhà máy cà phê hiện đại với tổng vốn đầu tư gần 20 triệu đô
la Mỹ, trên diện tích khuôn viên tới 60,000 m2 tại Bình Dương. Nhà máy có công suất 1,500
tấn/năm, được trang bị một dây chuyền sản xuất cà phê cực kì hiện đại ở mọi công đoạn.
Nguồn nguyên liệu của nhà máy được kiểm soát chặt chẽ từ Đắc Lắc, Kontum… Đến năm
2010, nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên
với giá gần 40 triệu đô la Mỹ.
Nguyên nhân dẫn đến kết quả không mong muốn của Vinamilk là áp lực phải tăng
trưởng của doanh nghiệp, từ đó xu hướng lấn sân sang những lãnh địa mới, không phải thế
mạnh của mình.
Câu hỏi:
1. Theo anh/chị, Vinamilk đã áp dụng mô hình đổi mới nào? Hãy phân tích các đặc
điểm của mô hình đổi mới mà Vinamilk đã áp dụng.
2. Mô hình đổi mới mà Vinamilk đã chọn có đem lại thành công hay không? Hãy
phân tích?
36
CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI NHUẬN TỪ SỰ ĐỔI MỚI
SÁNG TẠO
- Hiểu được đặc điểm của lợi thế khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế về giá sảng phẩm - hai
công cụ cạnh tranh để tạo lợi nhuận cho tổ chức;
- Hiểu được nội dung các mô hình tạo lợi nhuận cho tổ chức, đặc điểm và sự vận dụng các
mô hình;
- Phân biệt được các loại tài sản và những tài sản giúp tổ chức tạo lợi nhuận trong mối
quan hệ phân tích với mức độ bắt chước của đối thủ cạnh tranh;
- Hiểu được khái niệm khả năng của tổ chức, đặc điểm của khả năng của tổ chức và
vai trò của khả năng cốt lõi giúp tổ chức tạo lợi nhuận trong mối quan hệ với mức độ bắt
chước của đối thủ cạnh tranh;
- Nắm được các kiến thức - cở sở của khả năng và những yêu cầu về kiến thức trong
việc đảm bảo khả năng cốt lõi và lợi nhuận.
3.1. Lợi nhuận dựa trên lợi thế khác biệt hóa sản phẩm và giá
3.1.1. Lợi nhuận và các công cụ cạnh tranh
Như đã phân tích ở chương 1, mục đích cơ bản của đổi mới sáng tạo là bảo vệ và gia
tăng lợi nhuận nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức trên thị trường
cạnh tranh nhiều thay đổi.
Lợi thế về giá sản phẩm

(đi đầu về giá trên toàn bộ thị
trường hoặc trên một phân
đoạn thị trường)
Kiến thức, tài sản Lợi nhuận từ
và khả năng sự đổi mới
Lợi thế về khác biệt hóa

sản phẩm
(sản phẩm khác biệt trên một
phân đoạn hoặc trên toàn bộ
thị trường)
Hình 3.1: Kiến thức, tài sản và khả năng - tiền đề của sự gia tăng lợi nhuận
Tổ chức có được lợi nhuận từ đổi mới hai công cụ cạnh tranh cơ bản công cụ giá và
khác biệt hóa sản phẩm. Tổ chức có thể sử dụng những kiến thức mới về công nghệ và thị
37
trường để tạo ra những sản phẩm chi phí thấp hơn so với đối thủ và làm gia tăng lợi nhuận
từ việc gia tăng số lượng bán. Tổ chức cũng có thể sử dụng những kiến thức mới này để tạo
ra hoặc cung cấp những sản phẩm hoàn toàn khác biệt so với đối thủ và xác định mức giá
cao để bù đắp chi phí sản xuất các thuộc tính khác biệt hóa, từ đó tạo làm gia tăng giá trị cho
tổ chức.
3.1.2. Lợi thế khác biệt hóa sản phẩm
- Tổ chức có thể tạo lợi nhuận từ lợi thế về sản phẩm trên một phân đoạn thị trường
hoặc trên toàn bộ thị trường. Những lợi thế về sản phẩm là những sự khác biệt hóa mà được
khách hàng nhận ra và chấp nhận. Khi sự khác biệt sản phẩm là có giá trị đối với khách
hàng, thì đổi mới đó sẽ mang lại lợi nhuận cho tổ chức.
Sự khác biệt của sản phẩm có thể là:
+ Khác biệt về tính năng và tác dụng;
+ Khác biệt về chất lượng;
+ Khác biệt mẫu mã, kích cỡ;
+ Khác biệt về kênh phân phối;
+ Khác biệt về thời gian sử dụng;
+ Khác biệt về dịch vụ đi kèm và dịch vụ sau sản phẩm;
+ Khác biệt về các sản phẩm đi kèm…
Ví dụ: sản phẩm bột giặt OMO của tập đoàn Unilever đã chiếm lĩnh thị trường bột
giặt ở Việt Nam với đặc tính “chuyên gia giặt tẩy vết bẩn”. Hay dòng ti vi Bravia của hãng
điện tử Sony cũng được khách hàng ưa chuộng bởi thuộc tính “cực nét” của dòng sản phẩm
này. Hãng Southwest Airlines của Mỹ có một vài đặc điểm khác với các hãng hàng không
khác, đó là việc khách hàng không bị thu tiền hành lý và khách hàng cũng được quyền tự do
hủy bỏ hay đổi chuyến bay mà không bị tính tiền ngay cả khi họ đã làm thủ tục kiểm tra
hành lý và đã in vé lên máy bay.
- Tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt hóa bằng việc cung cấp những sản phẩm có giá trị
hiện thực hay giá trị tiềm năng khác với đối thủ cạnh tranh hoặc cung cấp những sản phẩm
có giá trị cốt lõi hoàn toàn khác biệt so với đối thủ, khi đó tổ chức sẽ là người dẫn đầu trên
thị trường về sản phẩm mới.
Ví dụ: Công ty chế biến dầu thực vật và thực phẩm Việt Nam (VNPOFOOD) là tổ
chức đầu tiên cung cấp dầu gấc viên nang thay thế các sản phẩm thuốc chứa Vitamin A trên
thị trường, đã mang lại cho công ty sự công nhận rộng rãi của khách hàng và tăng trưởng lợi
nhuận không thể phủ nhận.
3.1.3. Lợi thế giá
- Tổ chức cũng có thể tạo dựng lợi nhuận từ lợi thế về giá, đó là việc theo đuổi mức
38
giá thấp trên một phân đoạn thị trường hoặc trên toàn bộ thị trường. Lợi thế về giá có được
từ những giải pháp về cắt giảm chi phí vận hành hay giải pháp đổi mới công nghệ làm tăng
năng suất lao động; hay tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô…
- Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp đã thành công trên thị trường bằng lợi thế về
giá. Trong ngành công nghiệp may mặc, các doanh nghiệp Trung Quốc đã chiếm lĩnh thị
trường nhiều nước đang phát triển trong đó có thị trường Việt Nam bằng các sản phẩm giá rẻ
khi khai thác lợi thế lao động và lợi thế nhờ quy mô. Trong ngành công nghiệp hàng không,
Southwest Airlines là hãng hàng không giá rẻ lớn nhất tại Mỹ đã thành công với chiến lược
cung cấp những chuyến bay giá rẻ. Hãng này đã khai thác lợi thế địa bàn hoạt động tại các
sân bay phụ, nhỏ, rẻ thay vì tốn nhiều tiền để chen chúc vào các sân bay to, chính và hiện đại
của các thành phố.
Như vậy tổ chức sẽ có thể theo đuổi những lợi thế về sản phẩm khác biệt hóa hoặc lợi
thế về giá để tạo dựng lợi nhuận. Tuy nhiên để có được lợi thế, tổ chức phải sở hữu những
điều kiện nhất định, đó là kiến thức, tài sản và khả năng, nếu không tổ chức sẽ thất bại khi
theo đuổi một trong hai lợi thế nói trên.
3.2. Mô hình tạo lập và tăng cường giá trị của tổ chức
Để sản xuất và phân phối các sản phẩm giá rẻ/sản phẩm khác biệt, tổ chức/hãng phải
tiến hành một chuỗi các hoạt động. Các hoạt động này được hợp nhóm theo tiêu chí về
chuyên môn, kỹ thuật hay những thuộc tính tương đồng sẽ làm hình thành các chức năng
hoạt động khác nhau.
Một tập hợp các chức năng hoạt động có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được sắp
xếp theo thứ tự nhất định nhằm mang lại lợi nhuận và thiết lập lợi thế cạnh tranh của tổ
chức được gọi mô hình tạo dựng giá trị. Mỗi mô hình tạo dựng giá trị cần phải trả lời được
câu hỏi tổ chức sẽ sản xuất và phân phối theo cách thức nào để tạo ra giá trị cho bản thân nó.
Mỗi mô hình tạo dựng giá trị sẽ bao gồm một tập hợp các chức năng/hoạt động khác nhau.
Mỗi một chức năng/hoạt động trong một mô hình tạo dựng giá trị có vai trò đóng góp vào
giá trị gia tăng cuối cùng của tổ chức.
Hiện nay, chúng ta thường sử dụng ba mô hình phổ biến trong việc tạo dựng giá trị
cho tổ chức, đó là (1) mô hình chuỗi giá trị; (2) mô hình mạng giá trị; (3) mô hình trung tâm
giá trị. Những mô hình này là cơ sở cho việc nghiên cứu các tiền đề của sự đổi mới ở phần
tiếp theo.
3.2.1. Chuỗi giá trị (value chain)
Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter là một mô hình được sử dụng rộng rãi trong
nhiều tổ chức hiện nay. Mô hình chuỗi giá trị thể hiện cách thức tạo lập giá trị của tổ chức
bằng quá trình bao gồm các hoạt động sử dụng các đầu vào (nguyên liệu thô) để sản xuất các
đầu ra (các sản phẩm cuối cùng).
39
Hình 3.2: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Mô hình chuỗi giá trị phân biệt 5 nhóm hoạt động chính diễn ra một cách liên tục trong
một lĩnh vực (ngành) cụ thể của tổ chức. Các nhóm hoạt động này là một bộ phận cấu thành
của quá trình tạo lập giá trị sản phẩm và dịch vụ tổ chức. Các hoạt động chính này bao gồm:
- Hậu cần hướng vào: bao gồm mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng,
máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu cho quá tình sản xuất.
- Hoạt động vận hành: bao gồm các hoạt động biến đổi từ đầu vào thành đầu ra.
- Hoạt động hậu cần hướng vào: bao gồm hoạt động đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản
phẩm, lưu kho thành phẩm.
- Hoạt động Marketing và bán hàng: bao gồm các hoạt động làm cho khách hàng mua
hàng như lựa chọn kênh phân phối, quảng cáo, định giá…
- Hoạt động dịch vụ sau bán hàng: bao gồm các hoạt động duy trì và tăng cường giá
trị của sản phẩm như hỗ trợ khách hàng, dịch vụ bảo hành…
Mô hình chuỗi giá trị trên cũng có thể được mở rộng hơn, bao gồm một số nhóm hoạt
động khác trước nhóm hoạt động hậu cần hướng vào như nghiên cứu và dự báo môi trường,
tiếp đến là thiết kế sản phẩm.
Hình 3.3: Chuỗi giá trị đơn giản

Ví dụ: ở một doanh nghiệp sản xuất xe gắn máy, bộ phận A có thể làm nhiệm vụ thiết
kế, bộ phận B làm nhiệm vụ sản xuất, bộ phận C làm nhiệm vụ xúc tiến và bộ phận D làm
nhiệm vụ phân phối. Bộ phận thiết kế sẽ tạo ra giá trị bằng việc xác định cụ thể những đặc
40
điểm và thuộc tính sản phẩm xe gắn máy cần sản xuất. Dựa theo thiết kế, bộ phận sản xuất
sẽ làm tăng thêm giá trị bằng việc lắp ráp các chi tiết bộ phận (được mua từ các nhà cung
cấp) để tạo thành xe gắn máy. Bộ phận marketing góp phần tăng giá trị bằng cách tác động
lên nhận thức của khách hàng về sản phẩm xe gắn máy. Trong khi bộ phận phân phối sẽ tạo
ra giá trị bằng việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị cần có sự phối hợp chặt chẽ với nhau. Bộ
phận sản xuất phụ thuộc vào bộ phận đảm bảo nguyên liệu và phụ thuộc vào bộ phận
marketing trong việc quảng bá sản phẩm và việc đưa sản phẩm đã sản xuất đến với khách
hàng. Tuy nhiên, bản thân mô hình chuỗi giá trị thường không thể giải quyết được việc làm
tăng giá trị ở các tổ chức cung cấp dịch vụ.
3.2.2. Mạng giá trị (value network)
Mạng giá trị là một mô hình dựa trên cơ sở công nghệ phối hợp, sắp xếp nhằm kết
nối những khách hàng muốn có sự liên kết hoặc phụ thuộc lẫn nhau. Trong mô hình mạng
giá trị, bản thân các tổ chức/hay các bộ phận của tổ chức không phải là một yếu tố cấu thành
của mạng, mà họ có vai trò cung cấp các dịch vụ mạng lưới liên kết. Các tổ chức/bộ phận sẽ
tạo nên giá trị bằng cách cung cấp và tạo điều kiện phối hợp giữa các khách hàng có nhu cầu
liên kết.
Ví dụ: một ngân hàng thương mại tạo ra giá trị bằng việc sắp xếp giữa những người
gửi tiền và những người đi vay. Một ngân hàng đầu tư tạo giá trị bằng cách liên kết giữa
những tổ chức phát hành cổ phiếu và những nhà đầu tư. Một tổ chức “môi giới” hôn nhân có
thể liên kết giữa những người có nhu cầu hôn nhân và từ đó tạo ra giá trị. Các dịch vụ khác
như các dịch vụ điện thoại, viễn thông, các dịch vụ thư tín hay các dịch vụ bảo hiểm đều là
những dịch vụ tạo lập giá trị thông qua công nghệ liên kết khách hàng.
Mạng giá trị phát triển ở những thị trường được nhận biết bởi đặc trưng giao tiếp của
nhiều người bán và nhiều người mua. Khi không có mạng giá trị, cả hai bên mua và bán đều
phải chịu những chi phí giao dịch cao. Mạng giá trị là một công cụ để giảm chi phí (cả chi
phí tài chính và chi phí cá nhân) của cả người mua lẫn người bán và được thay bằng mức phí
cho các tổ chức cung cấp dịch vụ mạng.
Một khía cạnh nổi bật của mô hình mạng giá trị là nó được xây dựng trên nền tảng của
chính nó. Mạng giá trị mang lại càng nhiều lợi ích cho cả khách hàng và cả tổ chức/bộ phận
cung cấp dịch vụ khi mà càng nhiều khách hàng tham gia vào mạng. Một công ty làm dịch vụ
bất động sản sẽ tạo giá trị nhiều hơn cho khách hàng khi càng có nhiều người tìm đến công ty
để nhờ bán hoặc nhờ mua các tài sản bất động sản. Giá trị của khách hàng tăng lên do họ có
nhiều sự lựa chọn hơn và có thể mua hoặc bán với giá cả phù hợp hơn. Công ty bất động sản
từ đó có thể tạo nhiều giá trị hơn nhờ việc tăng số lượng khách hàng và số lượng các thỏa
thuận mua bán thành công. Tương tự, càng nhiều gửi tiền vào ngân hàng thì càng nhiều cơ hội
41
hơn cho người vay tiền và nhiều giá trị hơn cho các ngân hàng thương mại.
Để tạo ra giá trị nhờ công cụ mạng giá trị, các tổ chức cần:
 Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng: đây là điều kiện tiên quyết để có thể triển
khai được mạng giá trị.
 Cung cấp và phát triển các dịch vụ kết nối khách hàng có nhu cầu: bao gồm những
công việc thiết lập, duy trì và hủy bỏ sự liên kết giữa các khách hàng.
 Phát triển mạng giá trị và quản lý các hợp đồng: các hợp đồng nhằm đảm bảo các
hành vi chuẩn mực của những khách hàng tham gia mạng.
3.2.3. Trung tâm giá trị (value shop)
Trung tâm giá trị là một tổ chức được thiết kế để giải quyết những vấn đề cụ thể của
khách hàng hay người tiêu dùng hơn là tạo ra giá trị bằng việc sử dụng những nguyên liệu thô
và các đầu vào khác để sản xuất sản phẩm. So với mô hình chuỗi giá trị, mô hình này không
bao gồm các hoạt động và các nguồn lực được sắp xếp theo thứ tự hay một lôgic cố định nhằm
tạo ra giá trị. Trong mô hình này, mỗi vấn đề của khách hàng là duy nhất, vì vậy, các nguồn
lực, các hoạt động của tổ chức được bố trí phù hợp để giải quyết vấn đề duy nhất đó.
Đặc điểm hoạt động tại các trung tâm giá trị là các khách hàng sẽ là người đưa vấn đề
của mình đến tổ chức cung cấp dịch vụ. Tùy thuộc vào vấn đề của khách hàng, tổ chức có
thể sử dụng các nguồn lực khác nhau (Nguồn lực A, B, C hay D) để giải quyết vấn đề.
Ví dụ: Nếu khách hàng là bệnh nhân, bệnh viện có thể làm các xét nghiệm, gây mê,
phẫu thuật và điều trị. Việc sử dụng các nguồn lực nào và kết hợp các nguồn lực ra sao, cũng
như các hoạt động sử dụng các nguồn lực này được sắp xếp theo thứ tự như thế nào phụ
thuộc vào đặc điểm của vấn đề cần can thiệp và thông tin phản hồi từ các bước giải quyết
vấn đề trước đó. Liệu khách hàng có bị can thiệp phẫu thuật hay không phụ thuộc vào kết
quả thu được ở bước xét nghiệm.
Việc tạo ra giá trị ở các bệnh viện, các trung tâm tư vấn tâm lý, các trường đại học,
các trung tâm nghiên cứu hay các tổ chức tư vấn luật có thể được khai thác bằng công cụ
trung tâm giá trị. Các hoạt động chính của mô hình này không được sắp xếp theo chuỗi liên
tục mà lặp đi lặp lại hoặc có tính chất chu kỳ. Khi bạn bị ốm, bạn sẽ đi đến bác sĩ. Bác sĩ sẽ
khám, chẩn đoán bệnh và kê đơn thuốc cho bạn. Một vài ngày sau, bạn sẽ quay lại bác sĩ để
kiểm tra xem liệu những can thiệp ban đầu đã có hiệu lực. Nếu bệnh vẫn chưa có dấu hiệu
thuyên giảm, bạn sẽ phải bắt đầu lại từ đầu cho đến khi vấn đề được giải quyết.
42
Dừng can thiệp
Hình 3.4: Các hoạt động theo mô hình trung tâm giá trị
Các hoạt động tại các trung tâm giá trị được thực hiện theo quy trình quyết định, bao
gồm 5 nhóm hoạt động chính:
 Phân tích và chẩn đoán vấn đề
 Phân tích nguyên nhân vấn đề
 Phân tích các lựa chọn can thiệp và xác định lựa chọn tối ưu
 Thực hiện giải pháp can thiệp đã lựa chọn
 Kiểm soát và đánh giá
Các tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp/cách thức để giải quyết vấn đề tốt hơn
và nhanh hơn cho khách hàng, và vì vậy các trung tâm giá trị sẽ mang lại lợi ích cho khách
hàng và cho chính bản thân trung tâm nhờ những lợi thế này. Những yếu tố giúp các trung
tâm giá trị sở hữu được lợi thế để khai thác giá trị bao gồm:
 Sở hữu nhiều thông tin về các vấn đề thường gặp của khách hàng hơn so với bản
thân khách hàng.
 Có chuyên môn sâu về vấn đề khách hàng với nhiều phương pháp và công cụ kỹ
thuật để phân tích vấn đề.
 Sở hữu một đội ngũ các chuyên gia thuộc các lĩnh vực chuyên môn.
Các trung tâm giá trị không chỉ được sử dụng ở các tổ chức kinh doanh mà còn sử dụng
phổ biến ở các tổ chức của nhà nước như các bộ phận tư vấn luật, tư vấn chính sách…
3.2.4. Vận dụng các mô hình nhằm tạo ra giá trị
Khi thực hiện các hoạt động tạo giá trị, các tổ chức cần tương tác với các nhà cung
ứng, khách hàng, những tổ chức cung cấp các sản phẩm bổ sung, và các tổ chức hoạt động
43
trong những ngành nghề khác. Mỗi tổ chức có thể tự xây dựng mô hình giá trị của chính nó.
Vấn đề là tổ chức đó có thể liên kết theo các mô hình giá trị tạo thành một hệ thống giá trị
nhằm mang lại lợi nhuận cao hơn cho mỗi tổ chức tham gia.
Ví dụ: Theo mô hình chuỗi giá trị, một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm đường có thể
chỉ tập trung vào sản xuất đường thành phẩm, còn các hoạt động khác trên chuỗi giá trị có
thể do các tổ chức khác thực hiện như các hoạt động cung cấp nguyên liệu mía đường có thể
do các nông trường trồng mía thực hiện hay các hoạt động phân phối sản phẩm đường có thể
do các công ty thương mại đảm nhiệm.
Tùy thuộc vào ngành nghề và chiến lược của tổ chức, để tạo giá trị, tổ chức có thể
tiến hành một nhóm nhỏ các hoạt động hoặc một nhóm lớn các hoạt động trong mỗi mô hình
giá trị. Một công ty mía đường có thể chỉ sản xuất mật mía và đường tinh luyện trong khi
các công ty khác có thể thực hiện luôn cả hoạt động cung cấp mía nguyên liệu và phân phối
sản phẩm cuối cùng.
Tuy nhiên, ngay cả khi cùng ở trong một ngành nghề và cùng thực hiện các hoạt động
tương tự nhưng các tổ chức lại không tạo ra giá trị lợi nhuận như nhau. Intel, Motorola và
AMD theo đuổi các hoạt động tương tự để cung cấp mạch vi xử lý cho máy tính cá nhân,
nhưng Intel lại là công ty thu được giá trị lớn nhất từ cung cấp sản phẩm này. Hay các tập
đoàn bán lẻ như Sears, Kmart và Walmart thực hiện các hoạt động tương tự trong ngành
công nghiệp bán lẻ, nhưng lợi nhuận của các tập đoàn này hoàn toàn khác nhau. Sự khác biệt
này là do nguyên nhân gì? Phần tiếp theo sẽ nghiên cứu về những yếu tố quyết định lợi
nhuận/giá trị của tổ chức.
3.3. Tài sản, khả năng và kiến thức
Như đã trình bày ở chương 1, để thực hiện các hoạt động tạo dựng giá trị, tổ chức cần
có những nguồn lực hay những tài sản như nhà xuởng, trang thiết bị, bằng sáng chế, danh
tiếng và uy tín… Việc tổ chức có thể sử dụng các tài sản để thực hiện các hoạt động nhằm
tạo ra và phân phối các sản phẩm/dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng được gọi là khả
năng của tổ chức. Phần dưới đây sẽ làm rõ hai khái niệm này.
3.3.1. Tài sản của tổ chức và lợi nhuận
 Tài sản của tổ chức
Tài sản là nguồn lực được kiểm soát bởi tổ chức, là kết quả của các hoạt động trong
quá khứ và là cơ sở cho quá trình tạo giá trị và lợi nhuận cho tổ chức trong tương lai.
- Tài sản của tổ chức được phân loại thành tài sản hữu hình, tài sản vô hình và tài
sản con người. Cụ thể:
+ Tài sản hữu hình của tổ chức bao gồm tài sản tài chính và tài sản vật chất. Nhóm tài
sản này bao gồm nhà xưởng, trang thiết bị, hàng hóa tồn kho, dự trữ tài chính,...
+ Tài sản vô hình là loại tài sản không tồn tại dưới hình thể vật chất và khó định giá.
44
Tài sản vô hình bao gồm những tài sản phi vật chất và phi tài chính. Loại tài sản này thường
ít được đưa vào các báo cáo tài chính của tổ chức, bao gồm bằng phát minh sáng chế, bản
quyền, danh tiếng, thương hiệu, bí mật thương mại, các mối quan hệ với khách hàng, các
mối quan hệ giữa những nhân viên, thông tin về khách hàng, hay các phát hiện mới về nhu
cầu thị trường…
+ Tài sản con người là kỹ năng và kiến thức nhân lực mà tổ chức sở hữu.
Tài sản của tổ chức có thể tạo cho tổ chức những lợi thế về sản phẩm hoặc lợi thế về
giá cả trên thị trường. Phát minh sáng chế hay những bí mật thương mại cho phép tổ chức là
người đi đầu trên thị trường về sản phẩm có giá trị cốt lõi mới hoặc những đặc tính khác biệt
hóa, góp phần tạo lợi nhuận cho tổ chức. Hãng Philips Electronics đã thành công bằng việc
thiết kế một loại ấm trà đun nước có bộ lọc ở vòi ấm để giữ lại những cặn vôi khi pha trà
nhờ bí mật thương mại về vấn đề của người uống trà tại thị trường Anh quốc và phát minh
sáng chế về loại ấm trà mới. Ngành sản xuất ấm trà của hãng này lại có đà tăng trưởng mạnh
mẽ khi mọi người bắt đầu thay ấm trà cũ bằng ấm trà có bộ lọc.
- Tài sản của một tổ chức có thể được phân loại là tài sản cốt lõi hoặc tài sản không
cốt lõi:
+ Tài sản cốt lõi là những tài sản thiết yếu, quan trọng và có giá trị to lớn đối với tổ
chức mà thiếu chúng tổ chức không thể thực hiện được các hoạt động tạo ra lợi nhuận. Đối
với một ngân hàng đầu tư thì những mối quan hệ với khách hàng chứ không phải là bản
quyền sáng chế là tài sản cốt lõi của họ, bởi những mối quan hệ với khách hàng có ý nghĩa
sống còn đối với việc phát triển các loại hình dịch vụ kinh doanh mới từ lợi thế về quy mô
khách hàng. Hay một doanh nghiệp sản xuất có những tài sản cốt lõi là trang thiết bị và máy
móc. Một hãng sản xuất kinh doanh có thể giải thể nếu không có tài sản cốt lõi, hay một
công ty sẽ bên bờ vực phá sản nếu bán đi những tài sản cốt lõi của nó.
Những tài sản cốt lõi giúp tổ chức tồn tại và phát triển bền vững trước những biến
động từ môi trường. Vì vậy, nhiều công ty trong quá trình phá sản vẫn nắm giữ những tài
sản cốt lõi của nó với hy vọng rằng thị trường sẽ sáng sủa hơn và họ có thể bắt đầu lại từ
đầu.
+ Tài sản không cốt lõi là những tài sản có thể quan trọng nhưng không phải then
chốt đối với các hoạt động tạo lợi nhuận của tổ chức.
Một công ty khi gặp vấn đề về khả năng thanh toán, nó có thể bán những tài sản
không cốt lõi nhưng không thể bán tài sản cốt lõi. Những tài sản cốt lõi được bán đi mà
không có ảnh hưởng gì đến các hoạt động tạo lợi nhuận của tổ chức.
- Tài sản của tổ chức và lợi thế cạnh tranh:
Tài sản đóng vai trò quan trọng đối với năng lực cung cấp các sản phẩm độc đáo và
với giá rẻ trên thị trường. Nhiều ví dụ cho thấy tài sản cốt lõi giúp tổ chức tạo ra lợi thế cạnh
45
tranh về sản phẩm hoặc lợi thế về giá cả trên thị trường. Ví dụ: Hãng Nokia của Phần Lan
chiếm lĩnh thị trường điện thoại di động bởi tính đa dạng hóa mẫu mã của nó. Một trong
những tài sản cốt lõi làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh này là tính sáng tạo của đội ngũ nhân
viên nghiên cứu và phát triển của hãng. Hay hãng Coca Cola chiếm lĩnh thị trường nước giải
khát bởi hương vị độc đáo của sản phẩm. Lợi thế sản phẩm này có được từ tài sản cốt lõi là bí
mật về công thức chế biến.
- Tài sản của tổ chức và sự bắt chước:
Tài sản là một trong những yếu tố tạo nên lợi thế của tổ chức. Cạnh tranh trên thị
trường có thể dẫn đến sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Sự bắt chước của đối thủ có thể
bằng cách tạo ra những tài sản tương tự hoặc mua tài sản đó từ những nhà cung cấp khác.
Tuy nhiên sự bắt chước về tài sản và nguồn lực không phải là dễ dàng. Một số
nguyên nhân có thể:
+ Đối với một số tài sản, việc tạo ra chúng là rất khó khăn. Một số hãng nước giải
khát đã thất bị khi cố gắng tạo ra được những công thức chế biến tương tự công thức chế
biến của Coca cola.
+ Một số tài sản như phát minh hay bản quyền sáng chế được sự bảo vệ của pháp luật,
nên không dễ dàng bắt chước. Thương hiệu nước giải khát Lavie được bảo vệ bản quyền vì
vậy các công ty cạnh tranh cố gắng đưa ra những thương hiệu nhái tương tự Lavie nhưng
không thành công.
+ Việc sử dụng tài sản thường đi liền với những cơ hội thị trường nên rất khó bắt
chước, việc bắt chước phải theo kịp với tốc độ đang lên của thị trường nếu không sẽ rơi vào
thế "tiến thoái lưỡng nan".
+ Ngay cả khi một tổ chức có thể bắt chước được những tài sản cốt lõi, họ cũng có
thể không thành công bởi việc sử dụng chúng cần phải kết hợp nhiều yếu tố tài sản khác
nhau và với những yếu tố môi trường. Nếu một hãng có thể mua lại thương hiệu Federal
Express, thì cũng khó có thể chuyển phát thư tín đúng thời gian vì có nhiều yếu tố khác như
nhân lực chuyển phát, môi trường chuyển phát hay phương tiện chuyển phát.
 Mối quan hệ giữa loại tài sản, sự bắt chước và lợi nhuận
Hình dưới đây minh họa vai trò của tài sản trong việc đảm bảo cho tổ chức/doanh
nghiệp có thể cung cấp những sản phẩm khác biệt hóa hay sản phẩm đi đầu về giá trên thị
trường, và từ đó là gia tăng giá trị cho tổ chức.
- Với những tài sản cốt lõi
Nếu như sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh trên thị trường không đáng kể, thì tổ
chức/doanh nghiệp sở hữu tài sản có thể khai thác được giá trị gia tăng dài hạn. Nếu sự bắt
chước là nghiêm trọng thì tổ chức/doanh nghiệp chỉ có thể khai thác được những khoản lợi
46
nhuận ngắn hạn từ tài sản. Tức là tổ chức/doanh nghiệp chỉ có thể khai thác được lợi nhuận
này cho đến khi tài sản bị bắt chước hoặc bị rao bán trên thị trường.
Lợi nhuận Lợi nhuận

Thấp
Sự bắt chước
không đáng kể dài hạn
Không có Lợi nhuận

Cao lợi nhuận ngắn hạn
Không cốt lõi Cốt lõi
Tính cốt lõi của tài sản

Hình 3.5. Mối quan hệ giữa loại tài sản, sự bắt chước và lợi nhuận 1
- Với những tài sản không cốt lõi
Lợi nhuận của tổ chức là bằng không nếu ít sự bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Lợi
nhuận của tổ chức hầu như không đáng kể nếu nhiều đối thủ cạnh trạnh bắt chước.
3.3.2. Khả năng của tổ chức và lợi nhuận
 Khả năng của tổ chức
Như đã nghiên cứu ở phần trên, tài sản của tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với
việc tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức. Tuy nhiên, bản thân tài sản tự nó không thể tạo ra
được giá trị cho khách hàng và lợi nhuận cho tổ chức. Khách hàng đến với doanh nghiệp
không phải bởi doanh nghiệp có những nhà máy hiện đại, nguồn nhân lực kỹ năng cao hay
có bản quyền sáng chế và những phát minh mới. Tài sản chỉ mang lại giá trị khi chúng
được khai thác, sử dụng để chuyển thành những sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng mong
muốn. Vì vậy, một tổ chức/doanh nghiệp cần có khả năng (competence), đó là việc tổ
chức/doanh nghiệp có thể sử dụng hay khai thác tài sản để thực hiện các hoạt động nhằm
tạo ra và phân phối các sản phẩm/dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng. Nghĩa là tổ
chức đó có thể sử dụng một loại tài sản hoặc kết hợp các loại tài sản để tạo nên sản
phẩm/dịch vụ và làm tăng giá trị cho tổ chức.
Từ khái niệm về khả năng của tổ chức nói trên, chúng ta có thể rút ra một số đặc điểm:
- Khả năng của tổ chức bao gồm việc tổ chức có thể phản ứng với những biến động từ
môi trường đặc biệt với những sự thay đổi nhu cầu khách hàng và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh. Điều này có vai trò đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.
- Khả năng của tổ chức đề cập đến việc tổ chức có thể kết hợp các tài sản và nguồn
lực khác nhau bên trong nội bộ tổ chức để sản xuất và phân phối sản phẩm phù hợp nhất.
- Khả năng của tổ chức bao gồm việc tổ chức có thể kết hợp với các yếu tố ngoài môi
1
Allan Afua, 2003, Innovation management
47
trường nhằm khai thác được nguồn lực của họ và mang lại giá trị cho tổ chức, như phối hợp
với các nhà cung cấp nguyên vật liệu khi tổ chức muốn khai nguồn nguyên liệu rẻ để tạo sản
phẩm lợi thế về giá, hay liên kết với đối thủ cạnh tranh, liên kết với các thiết chế tài chính,
các nhà tư vấn hay khách hàng...
 Khả năng cốt lõi
Khả năng của tổ chức khá đa dạng, được phân loại thành hai nhóm là khả năng cốt lõi
và khả năng không cốt lõi. Trong đó, những khả năng được coi là cốt lõi, là trung tâm giúp
tổ chức tạo ra được những sản phẩm/dịch vụ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Ví dụ: Khả
năng cốt lõi của hãng Honda là có thể thiết kế động cơ hoàn hảo và từ đó sản xuất xe mô tô
chất lượng cao để cung cấp cho khách hàng hơn là khả năng về cung cấp tín dụng thương mại
cho khách hàng. Trong khi khả năng cốt lõi của hãng Yamaha lại sở hữu khả năng cung cấp
tín dụng cho tiêu dùng như thông qua hình thức trả góp.
Khả năng cốt lõi là những điểm mạnh mang tính đặc trưng của các hoạt động tổ chức
so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành, nhờ vào khả năng này tổ chức đó có thể
làm gia tăng giá trị cho bản thân. Khả năng cốt lõi của tổ chức được thể hiện ở những điểm
mạnh của tổ chức trong các hoạt động sử dụng nguồn lực và tài sản nhằm tạo ra giá trị như
khả năng sản xuất tiết kiệm chi phí, khả năng thiết kế, khả năng nghiên cứu và dự báo, khả
năng marketing sản phẩm mới, khả năng hấp thụ công nghệ mới...
Để trở thành cốt lõi, khả năng của một tổ chức cần đáp ứng các điều kiện:
- Khả năng đó đem lại giá trị cho khách hàng: khả năng cốt lõi cần tạo ra nhiều giá trị
cho khách hàng hơn các khả năng khác.
- Khả năng nó là khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: khả năng này duy nhất có ở tổ
chức, hoặc nếu nhiều đối thủ có khả năng này thì bản thân tổ chức cần phải sở hữu khả năng
đó ở mức độ cao hơn, hoặc khả năng mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước.
- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác:
khả năng đó có thể vận dụng cho nhiều sản phẩm và dịch vụ nhằm tạo giá trị như: khả năng
sắp xếp, bố trí và cắt giảm các dịch vụ không cần thiết đã tạo lợi thế giảm giá cho khách
hàng của nhiều chuyến bay trên nhiều đường bay của các hãng hàng không giá rẻ trên thế
giới.
 Tạo dựng khả năng cốt lõi
Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, tổ chức thường dựa vào khả năng cốt lõi, tức
những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều tổ chức
khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ
hiện có. Khả năng cốt lõi sẽ tạo cho tổ chức lợi thế cạnh tranh và tạo lập giá trị trên thị
trường.
Tuy nhiên trong việc tạo dựng khả năng cốt lõi, các tổ chức cần lưu ý:
48
- Khả năng cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong
quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi tổ chức đã mày mò thử, sai và sửa nhiều lần.
- Khả năng cốt lõi cần phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Muốn mở rộng
khả năng cốt lõi mới, nhiều tổ chức phải bắt đầu từ một khả năng thông thường, thậm chí từ
con số không.
- Phát triển khả năng cốt lõi cần bắt đầu từ nghiên cứu nhu cầu thị trường.
- Phát triển khả năng cốt lõi dựa vào hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh
của đối tác, rồi dần dần xây dựng khả năng cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách
khôn ngoan.
 Khả năng cốt lõi và sự bắt chước
Khả năng cốt lõi là yếu tố góp phần tạo lợi nhuận cho tổ chức, vì vậy việc đối thủ bắt
chước khả năng cốt lõi là nguy cơ hiện hữu đối với nhiều tổ chức. Sự bắt chước khả năng
cốt lõi chính là mức độ hay phạm vi mà một khả năng nào đó bị sao chép hoặc bị thay thế.
Vậy khả năng cốt lõi có dễ dàng bắt chước không? Câu trả lời là không. Đơn giản là
tổ chức thường sở hữu những khả năng cốt lõi khó sao chép hoặc khó thay thế. Trên thực tế,
những kiến thức liên quan đến khả năng cốt lõi thường không dễ nhận thấy, những kiến thức
này thường được tích lũy qua thời gian và gắn liền với những giá trị, lối sống, hay những lề
lối được tuân thủ chung trong tổ chức. Vì vậy những thế lực muốn bắt chước sẽ gặp khá
nhiều khó khăn:
o Thứ nhất, đối thủ bắt chước rất khó xác định nên bắt chước cái gì, vì như đã nói ở
trên khả năng cốt lõi không dễ nhận thấy.
o Thứ hai, ngay cả khi đối thủ bắt chước xác định chính xác khả năng cần bắt chước
thì họ cũng khó xác định nên bắt đầu từ đâu, bởi vì khả năng cốt lõi được xây dựng dựa trên
những kiến thức bí mật đã được tích lũy lâu dài qua nhiều giai đoạn học hỏi của tổ chức và
được gắn chặt vào văn hóa của tổ chức.
o Thứ ba, như đã phân tích ở trên, xây dựng khả năng cốt lõi là trường kỳ và mất
nhiều thời gian, vì vậy đối thủ bắt chước thường bị lỡ cơ hội khi họ tiêu phí nhiều thời gian
cho bắt chước một khả năng cốt lõi nào đó hay bắt chước ở một cấp độ nào đó của khả năng
cốt lõi trong khi những người đi đầu về khả năng nói trên đã tiến xa hơn trong việc xây
dựng những khả năng cốt lõi mới hoặc xây dựng khả năng cốt lõi cũ ở cấp độ cao hơn nhiều.
Vậy khi không thể bắt chước, tại sao đối thủ cạnh tranh không mua lại những khả năng
cốt lõi này? Câu trả lời là việc mua lại và ứng dụng khả năng cốt lõi gặp rất nhiều khó khăn.
Những khả năng cốt lõi có thể không có khả năng trao đổi và dễ chuyển đổi từ người này qua
người khác, từ tổ chức này qua tổ chức khác. Điều này được giải thích bằng hai lý do:
- Thứ nhất, là do bản chất “ngầm” của những kiến thức tạo nên khả năng cốt lõi. Rất
49
khó để xác định chúng ta muốn trao đổi cái gì và ai là người có quyền sở hữu về phần kiến
thức nào trong số những kiến thức tạo nên khả năng cốt lõi.
Ví dụ: Chúng ta sẽ mua khả năng cốt lõi nào từ hãng Honda để giúp chúng ta tạo nên
những sản phẩm xe gắn máy hay ô tô với động cơ tuyệt hảo? Ai có quyền sở hữu phần kiến
thức công nghệ nào là cơ sở của khả năng cốt lõi nói trên? Hay là chúng ta có thể mua khả
năng cốt lõi nào từ hãng Microsoft để giúp chúng ta tạo nên những hệ điều hành và phần mềm
nổi tiếng thế giới? Ai có quyền sở hữu phần kiến thức công nghệ thông tin nào là cơ sở của
khả năng cốt lõi của hãng Microsoft?
- Thứ hai, việc chuyển giao những kiến thức tạo dựng nên khả năng cốt lõi là rất tốn
kém chi phí và thời gian. Do bản chất “ngầm” của kiến thức tạo nên khả năng này, chúng ta
cần mất khá nhiều công sức để quan sát người bán nhằm học hỏi khả năng cốt lõi từ họ như:
để học hỏi khả năng của một thợ xây dựng chuyên nghiệp, bạn có thể mất nhiều thời gian để
quan sát họ làm việc và từ đó tích lũy dần khả năng cốt lõi của họ. Hay để học tập được cách
thức chế biến sản phẩm nước giải khát của Coca Cola, chúng ta liệu chỉ cần công thức bí
mật, thực tế chúng ta cần quan sát liên tục quá trình chế biến sản phẩm để học hỏi những
kiến thức tạo nên khả năng cốt lõi này.
 Mối quan hệ giữa khả năng, sự bắt chước và lợi nhuận
Việc một tổ chức có thể tạo được lợi nhuận từ khả năng của nó phụ thuộc vào hai yếu
tố. (1) Thứ nhất, khả năng mà tổ chức dựa vào đó để tạo lợi nhuận là khả năng cốt lõi hay
không cốt lõi. (2) Thứ hai, mức độ hoặc cấp độ bắt chước khả năng này của đối thủ cạnh
tranh. Hình dưới đây cho thấy mối quan hệ giữa tính cốt lõi của khả năng, với mức độ bắt
chước và lợi nhuận.
Hình 3.6: Mối quan hệ giữa khả năng, sự bắt chước và lợi nhuận2
2
Allan Afua, 2003, Innovation management
50
Lợi nhuận thu được của tổ chức từ lợi thế về giá hay lợi thế về sản phẩm phụ thuộc
vào kết quả của khả năng cốt lõi có thể bắt chước.
- Với khả năng không cốt lõi:
Nếu mức độ/cấp độ bắt chước của đối thủ là cao, thì tổ chức không thể thu được lợi
nhuận từ khả năng này. Nếu mức độ/cấp độ bắt chước thấp thì tổ chức có thể thu được lợi
nhuận nhưng không đáng kể.
- Với khả năng cốt lõi
Nếu mức độ/cấp độ bắt chước của đối thủ là cao thì tổ chức chỉ có thể thu được
những khoản lợi nhuận ngắn hạn, ngược lại tổ chức có thể thu được lợi nhuận lâu dài nếu
mức độ/cấp độ bắt chước của đối thủ không đáng kể.
3.3.3. Mối quan hệ giữa khả năng và tài sản với lợi nhuận của tổ chức
 Mối quan hệ giữa khả năng và tài sản của tổ chức
Khả năng và tài sản của tổ chức là hai yếu tố có mối quan hệ nhân quả và tác động
qua lại lẫn nhau. Những ví dụ đã phân tích ở trên phần nào cho chúng ta thấy mối quan hệ
chặt chẽ giữa hai yếu tố này.
Trước hết, nguồn gốc tài sản của tổ chức là từ khả năng của tổ chức đó. Khả năng của
tổ chức là yếu tố tạo nên tài sản. Ví dụ, khả năng của tổ chức trong việc thực hiện tốt các
nghiên cứu và dành được bản quyền sáng chế cho phép tổ chức tích lũy tài sản trí tuệ. Tổ chức
có thể sử dụng tài sản trí tuệ để cản trở sự bắt chước sản phẩm/dịch vụ từ đối thủ và làm tăng
khả năng của tổ chức trong cung cấp các sản phẩm/dịch vụ có lợi thế về giá hoặc khác biệt hóa
cho khách hàng. Hay khả năng của bộ phận quản lý nguồn nhân lực là tuyển dụng và giữ chân
nhân viên sẽ góp phần xây dựng nên tài sản cốt lõi của tổ chức là một đội các kỹ sư chuyên
nghiệp - là một nguồn lực có giá trị trong quá trình phát triển sản xuất.
Đến lượt nó, tài sản lại là yếu tố góp phần xây dựng nên khả năng của tổ chức. Ví dụ,
một doanh nghiệp sản xuất có thể khai thác lợi thế về trang thiết bị hiện đại nhằm tạo ra những
sản phẩm đi đầu về chất lượng từ đó củng cố khả năng phát triển các sản phẩm chất lượng của
doanh nghiệp cho khách hàng.
 Tác động đòn bẩy của tài sản lên khả năng của tổ chức
Khi phân tích ảnh hưởng của tài sản lên khả năng của tổ chức, chúng ta có thể kết
luận rằng, tài sản càng cốt lõi thì càng tạo ảnh hưởng tích cực lên khả năng của tổ chức.
Trong trường hợp đó, tài sản có ảnh hưởng đòn bẩy đến sức mạnh về khả năng của tổ chức
trong việc tạo ra và phân phối những sản phẩm chi phí thấp và khác biệt hóa. Giả sử hai
doanh nghiệp có điều kiện như nhau, nếu một doanh nghiệp được cấp bản quyền là tổ chức
duy nhất được khai thác một loại công nghệ giảm chi phí thì doanh nghiệp này hoàn toàn có
thể tăng cường khả năng của nó trong việc cung cấp các sản phẩm giá rẻ hơn so với đối thủ
cạnh tranh.
51
Trong những trường hợp trên, chúng ta kết luận rằng tài sản đã có những tác động
đòn bẩy lên khả năng của tổ chức. Nếu như tổ chức A và tổ chức B có cùng khả năng ở một
vài hoạt động/lĩnh vực nào đó, những tổ chức A có nhiều tài sản cốt lõi liên quan đến khả
năng/lĩnh vực nói trên, thì tổ chức A có thể tạo nhiều giá trị hơn so với B. Điều này lý giải
tại sao rất nhiều tổ chức/doanh nghiệp có cùng mặt bằng về khả năng tạo ra được những sản
phẩm/dịch vụ giá thấp và khác biệt hóa, nhưng một số doanh nghiệp lại thu được nhiều lợi
nhuận hơn so với các doanh nghiệp khác là bởi vì những doanh nghiệp này có được bản
quyền trí tuệ hay có được tài sản cốt lõi là danh tiếng, vị thế hay lợi thế về kênh phân phối.
Hình 3.7: Mối quan hệ giữa tài sản và khả năng của tổ chức
3.3.4. Năng lực của tổ chức, sự bắt chước và lợi nhuận
Năng lực (capability) của tổ chức là sự kết hợp giữa hai yếu tố: khả năng và tài sản
của tổ chức. Năng lực của tổ chức được thể hiện ngay ở những sản phẩm đổi mới mà tổ chức
tạo ra và kết quả là tạo lợi nhuận cho tổ chức. Tuy nhiên, lợi nhuận của tổ chức không chỉ
phụ thuộc vào năng lực mà phụ thuộc vào mức độ bắt chước hay làm nhái của đối thủ cạnh
tranh. Mối quan hệ giữa lợi nhuận của tổ chức và sự bắt chước khả năng và tài sản là mối
quan hệ cơ bản cần phân tích khi tổ chức muốn tạo và gia tăng lợi nhuận từ sản phẩm khác
biệt hóa hay sản phẩm giá thấp.
Một tổ chức có thể tạo lợi nhuận khi tổ chức đó có năng lực cốt lõi (khả năng cốt lõi
và tài sản cốt lõi) không dễ bị bắt chước. Tổ chức sẽ không tạo được nhiều lợi nhuận nếu khả
năng hoặc tài sản của tổ chức là không cốt lõi. Tổ chức sẽ không có lợi nhuận nếu cả hai yếu
tố đều không cốt lõi tức là tổ chức không sở hữu năng lực cốt lõi.
52
Cốt lõi
Lợi nhuận Lợi nhuận
Sự bắt chước tài sản

không đáng kể dồi dào
Không có
Lợi nhuận ít
Không lợi nhuận
cốt lõi
Không cốt lõi Cốt lõi
Sự bắt chước khả năng
Hình 3.8: Mối quan hệ năng lực của tổ chức, sự bắt chước và lợi nhuận
3.3.5. Kiến thức của tổ chức
Khả năng của tổ chức còn được định nghĩa là việc tổ chức có thể thực hiện một hoạt
động dựa vào kiến thức liên quan đến hoạt động đó. Những kiến thức đó bao gồm kiến thức về
thị trường và kiến thức về công nghệ. Cụ thể:
- Kiến thức về công nghệ bao gồm kiến thức về các yếu tố cấu thành, mối liên hệ
giữa các yếu tố cấu thành, các phương pháp, quá trình và kỹ thuật sản xuất sản phẩm và dịch
vụ.
- Kiến thức về thị trường bao gồm kiến thức về kênh phân phối, việc sử dụng sản
phẩm, kỳ vọng, sở thích, nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Kiến thức về thị trường và về công nghệ là nền tảng của năng lực tổ chức. Ví dụ:
Năng lực sản xuất xe mô tô của hãng Honda dựa trên (1) cơ sở kiến thức về công nghệ như
kiến thức về động cơ, về thiết bị điện, về nhiên liệu, về lực ma sát...; (2) kiến thức về giao
thông, về ngành công nghiệp ôtô, về nhu cầu khách hàng và (3) việc làm thế nào để sử dụng
các kiến thức này vào quá trình thiết kế và sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Để thực hiện tốt các hoạt động, tổ chức cần phải khai thác những kiến thức liên quan
đến hoạt động đó. Tuy nhiên, những kiến thức cơ sở này cần phải đáp ứng ba yêu cầu cơ bản
là tính mới lạ, số lượng kiến thức mới và tính ngầm của kiến thức. Cụ thể:
(1) Tính mới lạ
Một trong những giá trị cơ bản của kiến thức là tính mới lạ của chúng đối với việc
thực hiện các chức năng/hoạt động của tổ chức. Nếu những kiến thức là cũ thì chúng chỉ
củng cố hoặc làm hoàn thiện những khả năng hiện có của tổ chức. Nếu những kiến thức là
mới hoàn toàn, chúng là tiền đề cơ bản của những khả năng mới. Kiến thức càng mới thì tổ
chức càng khó thực hiện các chức năng/hoạt động. Vấn đề là tổ chức cần áp dụng kiến thức
mới để tạo ra những khả năng mới trong thực hiện các chức năng/hoạt động.
(2) Số lượng kiến thức mới
Một tổ chức có thể thu nhận những kiến thức mới nhưng vấn đề là họ thu nhận được
53
bao nhiêu kiến thức mới lại là yếu tố quyết định đến những khả năng mới và từ đó là sản
phẩm mới. Hãng xiếc nói trên không thể có khả năng tạo ra sản phẩm nghệ thuật hiện đại kết
hợp xiếc truyền thống với những nghệ thuật sân khấu khác nếu hãng này không có khối
lượng kiến thức mới đủ lớn về nhiều loại hình nghệ thuật sân khấu và thị hiếu của khách
hàng. Khối lượng kiến thức mới giúp tổ chức có đủ thông tin để tạo ra những khả năng mới
so với đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ: dựa vào hệ thống kiến thức về năng lượng mặt trời, kiến thức về thiết bị điện
thoại và điện tử, kiến thức về công nghệ sạch và nhu cầu thị trường, nhiều hãng điện tử như
Sharp và Samsung đã cho ra đời những chiếc điện thoại di động sử dụng năng lượng ánh
sáng mặt trời, từ đó tạo nên cục diện mới trên thị trường cạnh tranh về điện thoại di động.
Khối lượng kiến thức mới phụ thuộc vào sự phức tạp của các hoạt động sản xuất sản
phẩm. Ví dụ các hoạt động nghiên cứu, thử nghiệm và sản xuất ra một loại thuốc mới là cực
kỳ phức tạp và có tính chuyên sâu. Vì vậy khối lượng kiến thức liên quan đến các hoạt động
này tương đối lớn mặc dù các sản phẩm thuốc sản xuất ra là rất đơn giản.
(3) Tính “ngầm” của kiến thức
Kiến thức có thể được nhận biết và được hiểu một cách rõ ràng, tuy nhiên nhiều kiến
thức rất khó nhận biết hay là kiến thức “ngầm”. Đây là những kiến thức không được viết ra,
nói ra, không được trình bày trên các phương tiện mang tin như máy tính, báo cáo, sách vở...
Những kiến thức “ngầm” thậm chí không thể nói ra hoặc không dễ trình bày. Những kiến
thức “ngầm” có thể được chuyển đổi thành những kiến thức rõ ràng hoặc ngược lại. Khách
hàng có thể có những ý tưởng hay trí tưởng tượng về sản phẩm mà họ mong muốn nhưng họ
lại không dễ dàng diễn đạt chúng. Tuy nhiên, kiến thức ngầm có thể được chuyển thành kiến
thức hiện bằng các công cụ khác nhau như sử dụng phép ẩn dụ, mô phỏng hay mô hình hóa.
54
Câu 1: Tổ chức có thể tạo lợi nhuận thông qua những công cụ cạnh tranh nào? Trình
bày đặc điểm của các công cụ cạnh tranh đó?
Câu 2: Mô hình tạo giá trị là gì? Có những mô hình cơ bản nào được sử dụng trong
phân tích cách thức tạo giá trị cho tổ chức?
Câu 3: Trình bày đặc điểm và khả năng vận dụng của mô hình chuỗi giá trị?
Câu 4: Trình bày đặc điểm và khả năng vận dụng của mô hình trung tâm giá trị?
Câu 5: Trình bày đặc điểm và khả năng vận dụng của mô hình mạng giá trị?
Câu 6: Trình bày khái niệm tài sản và các loại tài sản của tổ chức? Cho ví dụ minh
hoạ.
Câu 7: Tài sản cốt lõi là gì? Vai trò của tài sản đối với lợi thế cạnh tranh của tổ chức?
Cho ví dụ minh hoạ khi phân tích.
Câu 8: Các đối thủ cạnh tranh có dễ bắt chước tài sản của tổ chức không? Vì sao?
Câu 9: Mối quan hệ giữa tài sản, sự bắt chước và lợi nhuận?
Câu 10: Khái niệm, đặc điểm và vai trò của khả năng của tổ chức?
Câu 11: Khả năng cốt lõi của tổ chức là gì? Để trở thành cốt lõi, khả năng của một tổ
chức cần đáp ứng các điều kiện gì? Vai trò của khả năng cốt lõi đối với lợi thế cạnh tranh?
Bài 1: Hãy lựa chọn một tổ chức hay doanh nghiệp mà bạn quan tâm. Hãy:
- Phân tích lợi thế cạnh tranh của tổ chức hay doanh nghiệp đó?
- Sử dụng mô hình tạo giá trị phù hợp để phân tích cách thức tạo lợi nhuận ở tổ chức
hay doanh nghiệp đó?
- Liệu tổ chức hay doanh nghiệp đó này có thể hợp tác với các đối tác ngoài môi
trường để tạo lợi nhuận?
Bài 2: Hãy lựa chọn một doanh nghiệp sản xuất chế biến thực phẩm đông lạnh. Yêu
cầu:
- Hãy phân tích lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó?
- Năng lực cốt lõi tổ chức này sử dụng để tạo lợi thế cạnh tranh đó là gì?
- Phân tích mức độ bắt chước năng lực cốt lõi đó?
- Xác định mức độ lợi nhuận mà công ty có thể tạo dựng từ năng lực cốt lõi nói trên?
Bài 3: Tình huống: Sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk – Sự lựa chọn thông thái
của người tiêu dùng.
Nhờ lợi ích vượt trội so với các nhóm sữa khác, sữa tươi thanh trùng luôn được người
tiêu dùng ưa chuộng bởi chất lượng thơm ngon và giàu dinh dưỡng. Tuy nhiên, nhiều người
55
tiêu dùng vẫn chưa yên tâm về chất lượng ổn định của dòng sản phẩm này do thời gian bảo
quản rất ngắn. Sau một thời gian dài nghiên cứu, Công ty CP Sữa Việt Nam – Vinamilk đã
sản xuất thành công sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng chất lượng cao nhờ chủ động được
nguồn nguyên liệu và sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến.
Vinamilk đã đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại hàng đầu thế giới hiện nay là ly
tâm tách khuẩn, đảm bảo an toàn hơn cả công nghệ ly tâm tách cặn. Sữa tươi nguyên liệu
sau khi lọc được đưa vào máy ly tâm tách khuẩn. Tại đây, với thiết kế đặc biệt máy sử dụng
lực ly tâm cao - với tốc độ quay 7.200 vòng một phút, do có khối lượng lớn hơn các thành
phần khác của sữa nên cặn, vi khuẩn và kể cả bào tử của chúng bị tách văng ra bởi tác động
của lực ly tâm, khoảng 90-98 % các tạp chất, vi sinh có hại trong nguyên liệu ban đầu được
loại bỏ sau công đoạn này.
Phần sữa đã được tách cặn và khuẩn được tiếp tục đưa vào quá trình thanh trùng ở 75-
95 độ C trong 15-30 giây và nhanh chóng làm lạnh đến 4 độ C, đảm bảo tính an toàn của sản
phẩm mà vẫn giữ được các hàm lượng dinh dưỡng như vitamin và khoáng chất từ sữa bò
tươi nguyên chất ở mức cao nhất. Vinamilk là công ty sữa đầu tiên ở Việt Nam áp dụng công
nghệ tiên tiến này của thế giới vào sản xuất.
Để có được những sản phẩm sữa tốt nhất cho người tiêu dùng Việt Nam, Vinamilk
đảm bảo chất lượng nguồn sữa tươi nguyên liệu từ các trang trại sữa hiện đại của công ty,
cũng như thu mua từ các hộ nông dân. Công ty Vinamilk có đội ngũ chuyên viên luôn sẵn
sàng hỗ trợ bà con nông dân về kỹ thuật chăn nuôi bò, chế độ dinh dưỡng, vệ sinh chuồng
trại, cách vắt sữa và bảo quản sữa. Vinamilk đã chủ động được nguồn nguyên liệu sữa từ
những trang trại hiện đại và quy mô tại nhiều tỉnh thành. Ngoài những giống bò nhập có chất
lượng sữa cao và sản lượng sữa nhiều; hệ thống chuồng trại, trang thiết bị, thức ăn cũng như
công tác thú y luôn được đặt lên hàng đầu - tạo cho đàn bò một điều kiện sống thoải mái
nhất để có thể tạo ra nguồn sữa nguyên liệu tốt nhất.
Sữa tươi nguyên liệu sau khi qua kiểm tra tại các trạm thu mua trung chuyển được thu
mua và trữ lạnh trong các xe bồn. Tại điểm tiếp nhận trong nhà máy và ngay trước khi đưa
vào sản xuất, chất lượng sữa tươi nguyên liệu được kiểm tra lại để đảm bảo đạt yêu cầu kỹ
thuật. Các nguyên liệu chế biến khác đều được lựa chọn từ các nhà cung cấp hàng đầu trong
và ngoài nước, có uy tín cao.
Đối với sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk, sau khi sản xuất, các sản
phẩm phải được kiểm tra vi sinh 12 tiếng trước khi xuất ra ngoài thị trường. Khảo sát thị
trường sữa cho thấy, nhiều người tiêu dùng lựa chọn sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk
không chỉ bởi họ tin tưởng vào chất lượng của doanh nghiệp uy tín hàng đầu trong lĩnh vực
này tại Việt Nam, mà còn bởi các sản phẩm của Vinamilk được đóng bao bì tiện dụng 200
ml và 900 ml.
56
Riêng bao bì 900 ml có nút vặn giúp người tiêu dùng có thể bảo quản sữa tốt hơn sau
khi đã mở hộp mà chưa sử dụng hết. Bởi vậy, người tiêu dùng Việt Nam hoàn toàn có thể
yên tâm tin tưởng sử dụng sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk để vừa đảm bảo sức khỏe,
vừa được sử dụng sản phẩm tươi ngon và mang lại sắc đẹp, sự tự tin và năng động, đặc biệt
với chị em phụ nữ độ tuổi 25-40.
Từ tháng 7/2010, Vinamilk chính thức tung ra thị trường sản phẩm mới Sữa tươi
100% thanh trùng với thông điệp “sữa tươi thanh trùng 100% mới giữ toàn vẹn dưỡng chất
từ sữa bò tươi nguyên chất, thơm ngon và bổ dưỡng” đã thu hút người tiêu dùng. Đến nay
dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng Vinamilk được bán trên toàn hệ thống phân phối của
Vinamilk trong cả nước và được đông đảo người tiêu dùng đón nhận.
Câu hỏi:
1. Theo anh chị lợi thế cạnh tranh của dòng sản phẩm sữa tươi thanh trùng 100% của
Vinamilk là gì? Lợi thế này có tác dụng như thế nào?
2. Anh chị hãy sử dụng một trong các mô hình tạo lập giá trị cho doanh nghiệp để
phân tích sự thành công của sản phẩm sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk?
57
CHƯƠNG 4: NGUỒN GỐC CỦA NHỮNG ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
- Hiểu được nguồn gốc của đổi mới từ bên trong và bên ngoài tổ chức;
- Vận dụng được kỹ năng phân tích nguồn gốc đổi mới để xác định và phân tích
những nguồn gốc của đổi mới từ bên trong và bên ngoài của một tổ chức;
- Vận dụng được kỹ năng phân tích nguồn gốc đổi mới để phân tích những tác nhân
dẫn đến đổi mới trong một ngành nhất định.
4.1. Tổng quan về nguồn gốc đổi mới sáng tạo
Đổi mới sáng tạo có thể xuất phát từ rất nhiều nguồn khác nhau, từ bên trong tổ chức
hoặc đến từ bên ngoài tổ chức.
Các lực lượng bên ngoài có nguồn gốc từ các yếu tố môi trường gián tiếp như công
nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội, chính phủ hay từ các yếu tố môi trường trực tiếp như khách
hàng, đối tác liên quan, các nhà tài trợ… Như vậy, đổi mới là do sức ép phải đáp ứng những
nhu cầu thay đổi của môi trường.
Từ môi trường bên trong, đổi mới sáng tạo bắt nguồn từ những kiến thức mới về công
nghệ và thị trường có liên quan của những con người, các nhóm trong tổ chức và của cả tổ
chức. Kiến thức về công nghệ bao gồm kiến thức về các yếu tố cấu thành, mối liên hệ giữa
các yếu tố, các phương pháp, quá trình và kỹ thuật sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Kiến thức
về thị trường bao gồm kiến thức về kênh phân phối, việc sử dụng sản phẩm, kỳ vọng, sở
thích, nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Hình 4.1: Logic quá trình đổi mới sáng tạo của tổ chức
Những sức ép đổi mới, đó có thể là các tác động môi trường bên ngoài hoặc bên trong
tổ chức. Chính những sức ép này là nguồn gốc của đổi mới, và là khởi nguồn cho quá trình
đổi mới của tổ chức. Để phân tích sức ép đối với đổi mới, các nhà quản lý có thể sử dụng các
58
mô hình chẩn đoán nguyên nhân đổi mới.
Khi phân tích nguyên nhân, các nhà quản lý nhìn thấy sự cần thiết phải đổi mới nếu
có khoảng cách giữa hiện thực và mong muốn. Khoảng cách này xảy ra là do những hoạt
động hiện tại không đạt đến mức độ chuẩn mong muốn hoặc do bởi những sáng kiến mới
hay công nghệ mới có thể cải thiện được các hoạt động hiện tại này. Những cố gắng đổi mới
là nhằm giảm những sự khác biệt giữa hiện thực và mong muốn. Trách nhiệm của các nhà
quản lý là kiểm soát những cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài cũng như điểm mạnh
và điểm yếu bên trong tổ chức để xác định liệu cần thiết phải đổi mới không và đổi mới cái
gì. Các nhà quản lý cần cố gắng làm rõ tính khẩn cấp để mọi người trong tổ chức nhận biết
được sự cần thiết đổi mới. Lịch sử chính trị và kinh tế những năm gần đây cho thấy thành
công thuộc về những ai biết chuyển hướng đúng lúc.
Thay đổi Hội nhập quốc tế Tác động Lực lượng Tác động
công nghệ - Giảm thuế quan kinh tế chính trị xã hội
- Truyền thông - Tăng trưởng
và phi thuế quan
chậm - Ảnh hưởng
tốt hơn - Luân chuyển vốn - Sức ép
- Nhu cầu bão chính trị của các
- Vận chuyển toàn cầu dân chủ
hòa quốc gia lớn
nhanh hơn - Sự phụ thuộc
giữa các đồng tiền
- Lạm phát và - Phát triển tư - Đa dạng
- Liên kết khủng hoảng
- Tăng sự lựa chọn nhân hóa văn hóa
thông tin - Nhiều đối thủ - Cải cách hành
của khách hàng hành chính
cạnh tranh
Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, bạn hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà đầu tư,
nhà tài trợ, các liên minh, đối tác liên quan
Những lực lượng tác động bên trong tổ chức
NHU CẦU ĐỔI MỚI

Hình 4.2: Những sức ép dẫn đến đổi mới sáng tạo tổ chức
Từ mô hình sức ép của đổi mới sáng tạo, chúng ta có thể xây dựng được mô hình
nguồn gốc đổi mới, nói cách khác, những sức ép của đổi mới giúp chúng ta nhận biết được
nguồn gốc đổi mới.
4.2. Nguồn gốc bên trong tổ chức
Đổi mới bắt nguồn từ những ý tưởng bên trong và bên ngoài tổ chức. Tuy nhiên, động
lực đầu tiên của đổi mới thường bắt nguồn từ bên trong tổ chức.
4.2.1. Nghiên cứu và phát triển
Thuật ngữ “nghiên cứu” và “phát triển” (R&D) luôn đi cùng với nhau và thường được
gộp với nhau, chúng thể hiện các hình thức khác nhau của đầu tư vào hoạt động đổi mới.
59
Điểm cần lưu ý là “nghiên cứu” ở đây bao gồm cả nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng
dụng. Một trong những cách phân loại hoạt động nghiên cứu và phát triển được dùng phổ
biến nhất là cách phân loại của Tổ chức giáo dục – khoa học và văn hóa của Liên hợp quốc
(UNESCO).
 Phân loại chia hoạt động nghiên cứu và phát triển:
- Nghiên cứu cơ bản nhằm tăng tri thức khoa học nhưng không đặt ra mục tiêu áp
dụng cụ thể trực tiếp vào thương mại.
- Nghiên cứu ứng dụng là việc trực tiếp tăng hiểu biết về một chủ đề để đáp ứng các
nhu cầu cụ thể, nghiên cứu ứng dụng có thể có các mục tiêu thương mại cụ thể.
- Hoạt động triển khai thực nghiệm liên quan đến các hoạt động áp dụng tri thức
- để sản xuất ra các bộ phận, vật liệu hoặc các quy trình nhất định.
 Nhờ có các hoạt động nghiên cứu và phát triển mà doanh nghiệp có thể đổi mới, đặc
biệt là đổi mới công nghệ, từ đó nâng cao sức cạnh tranh và phát triển lớn mạnh.
Ví dụ: Các tổ chức trong ngành chăn nuôi đang đứng trước sự đổi mới triển vọng
công nghệ thao tác gen và được nhân bản hàng loạt bằng công nghệ nhân bản vô tính, điều
này có được từ hoạt động nghiên cứu công nghệ thao tác gen. Hoặc Công ty Kamen trong
ngành thiết bị y tế đã tung ra sản phẩm IBOT, một loại xe lăn cực kì tiên tiến cho phép
người sử dụng, là những người tàn tật và không thể đi bộ, có thể leo lên các bậc thang và lề
đường cũng như vượt qua được lớp cát, đá, sỏi. Đây là kết quả của những ý tưởng về cân
bằng và lưu động, có được từ hoạt động nghiên cứu và phát triển, và chính là một khởi
nguồn cho đổi mới sản phẩm xe lăn.
 Về cơ bản, có hai cách để một doanh nghiệp đổi mới công nghệ là tiến hành nghiên
cứu và phát triển riêng của doanh nghiệp (nghiên cứu và phát triển nội bộ) và mua công nghệ
hoặc nhận chuyển giao công nghệ từ doanh nghiệp/ tổ chức khác.
4.2.2. Sản xuất
Sản xuất là quá trình sử dụng, chế biến các yếu tố đầu vào (con người, tài chính, vật
chất, thông tin…) để tạo ra đầu ra mong muốn (sản phẩm, dịch vụ…) cung cấp cho xã hội.
 Yếu tố cấu thành chủ yếu của hệ thống sản xuất: Là các đầu vào và các đầu ra.
Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất bao gồm:
- Con người;
- Tài chính (vốn);
- Nguyên, nhiên, vật liệu;
- Máy móc, thiết bị, công nghệ;
- Đất đai, tài nguyên thiên nhiên;
60
- Kỹ năng quản lý;
- Thông tin;
 Các đầu ra chính của sản xuất bao gồm:
- Sản phẩm;
- Dịch vụ;
Ngoài hai đầu ra chính là sản phẩm và dịch vụ, sau mỗi quá trình sản xuất, đầu ra còn
có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc gây hại cho doanh nghiệp và môi trường, đôi
khi đòi hỏi phải có chi phí lớn cho việc xử lý, giải quyết chúng như phế phẩm, chất thải…
 Quản lý sản xuất: tác động lên quá trình sử dụng, biến đổi, chuyển hóa các yếu tố
đầu vào để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm
mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu
tố sản xuất.
Những nội dung chủ yếu của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp là:
- Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm;
- Thiết kế sản phẩm và công nghệ;
- Hoạch định năng lực sản xuất và lựa chọn quá trình sản xuất;
- Bố trí sản xuất;
- Lập kế hoạch nguồn lực;
- Điều độ sản xuất;
- Kiểm tra hệ thống sản xuất;
Như chúng ta đã thấy ở trên, quá trình sản xuất gồm nhiều công đoạn, trong đó một
số công đoạn có thể tạo nguồn cho đổi mới như công đoạn 1 (nghiên cứu và dự báo nhu cầu
sản xuất sản phẩm) và công đoạn 2 (thiết kế sản phẩm và công nghệ).
o Mục đích của nghiên cứu và dự báo trong sản xuất là nhằm tạo cơ sở thông tin cho
việc xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm và xác định năng lực sản xuất mà doanh nghiệp
cần có. Nghiên cứu và dự báo trong sản xuất giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Để đáp
ứng nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian
nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Đây chính là cơ hội nảy sinh
các ý tưởng về thay đổi một phần hoặc hoàn toàn sản phẩm, tạo nguồn cho đổi mới. Nếu
nghiên cứu sản phẩm cho thấy cần thay đổi một số đặc tính của sản phẩm hay cần đưa ra các
sản phẩm mới để thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng, đó chính là nguồn của đổi mới.
o Thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra được những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu
trúc, thành phần và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của sản phẩm. Còn thiết kế công nghệ là lựa
chọn và xác định quy trình và phương pháp công nghệ chế tạo sản phẩm. Nó giúp doanh
61
nghiệp trả lời câu hỏi: phải sản xuất với cách thức như thế nào? Giai đoạn thiết kế sản phẩm
và công nghệ là một cơ hội lý tưởng để ra đời các ý tưởng mới, tạo nguồn cho đổi mới.
Thiết kế sản phẩm và công nghệ có thể thực hiện dưới nhiều hình thức:
- Liên kết hợp tác và hợp đồng mua bán giữa một bên là doanh nghiệp có nhu cầu
mua bản thiết kế sản phẩm và công nghệ mới nhưng hạn chế về khả năng nghiên cứu với
một bên là các cơ quan nghiên cứu như viện/ trung tâm nghiên cứu, các trường đại học có
năng lực nghiên cứu và thiết kế nhưng lại hạn chế về năng lực khai thác, sử dụng và thương
mại hóa công nghệ.
- Thành lập các dự án trong công ty để nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, công nghệ
mới.
- Thành lập viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc
doanh nghiệp. Đây là mô hình tổ chức kết hợp nghiên cứu với sản xuất.
Trong trường hợp thứ hai (thành lập các dự án trong công ty) và thứ ba (thành lập
viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu, phòng nghiên cứu trực thuộc doanh nghiệp), những
ý tưởng cho đổi mới của doanh nghiệp ra đời là khá rõ ràng. Trong trường hợp thứ nhất (liên
kết hợp tác và hợp đồng mua bán thiết kế sản phẩm và công nghệ), doanh nghiệp mua hoặc
nhận chuyển giao đổi mới từ bên ngoài, nghĩa là nguồn gốc đổi mới có từ bên ngoài tổ chức,
thì doanh nghiệp vẫn cần phải có năng lực nhất định để hấp thu công nghệ và cần những
nghiên cứu tiếp theo để có thể thương mại hóa các ý tưởng đổi mới đó, do vậy hoạt động này
vẫn có thể tạo nguồn cho đổi mới.
4.2.3. Marketing
Marketing là việc thực hiện mọi hoạt động để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
thông qua việc dự đoán nhu cầu khách hàng để sản xuất và cung cấp hàng hóa và dịch vụ
đến tay người tiêu dùng một cách có hiệu quả.
Một trong những vai trò quan trọng của marketing là làm thích ứng sản phẩm của
doanh nghiệp với mọi nhu cầu thị trường. Vai trò này nói lên marketing không làm công
việc của nhà kỹ thuật, nhà sản xuất nhưng nó chỉ cho các bộ phận kỹ thuật và sản xuất biết
cần phải sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất khối lượng bao
nhiêu? và Làm thế nào để đưa sản phẩm/ dịch vụ đến tay người tiêu dùng?
Marketing đòi hỏi và cho phép doanh nghiệp phát hiện ra những khả năng mới mở ra
của thị trường. Không doanh nghiệp nào cứ trông đợi mãi vào sản phẩm và thị trường của
mình ngày hôm nay. Bây giờ ở Việt Nam người ta không còn nói đến, không còn sản xuất và
sử dụng những chiếc đèn dầu cũ kỹ, những chiếc điếu cày hay điện thoại di động to bằng
nửa cuốn sách. Những nhà sản xuất mặt hàng đó đã chuyển sang sản xuất những mặt hàng
khác, hoặc là đã phá sản. Thay vào đó, người ta thiết kế, sản xuất và sử dụng Đèn
Compac, thuốc lá, xì gà và điện thoại cảm ứng siêu mỏng. Nhiều công ty cho biết phần lớn
62
khối lượng hàng hóa bán ra và lợi nhuận của ngày hôm nay là do những sản phẩm mà cách
đây năm năm họ hoàn toàn chưa biết đến hoặc chưa sản xuất.
Trong lĩnh vực marketing, một ý tưởng mới có thể được đưa vào trở thành một chiến
dịch quảng cáo nhằm làm thay đổi nhận thức của khách hàng về một sản phẩm và do vậy tạo
ra sự khác biệt của sản phẩm đó với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Một chiến dịch
như vậy còn có thể tạo ra nhận thức về nhãn hiệu của một doanh nghiệp, và tiếp tục tạo ra sự
khác biệt của sản phẩm với các sản phẩm khác của các công ty khác.
Marketing tạo điều kiện cho doanh nghiệp đổi mới thông qua việc nghiên cứu, sản
xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường (hiện tại và tiềm năng).
4.2.4. Các yếu tố khác
Những ý tưởng đổi mới trong tổ chức có được từ tính sáng tạo của tổ chức, mặc dù
vậy tính sáng tạo chỉ là một phần của sự đổi mới. Nếu nói đổi mới chỉ là sáng tạo ra các ý
tưởng thì không đầy đủ. Bất kỳ một lĩnh vực chức năng nào trong chuỗi giá trị của doanh
nghiệp đều có thể trở thành nguồn gốc của đổi mới. Chẳng hạn một ý tưởng đổi mới có thể
được tạo ra và phát triển trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, từ thiết kế đến sản xuất,
định giá, xúc tiến bán hàng và định vị thị trường trong marketing.
Tuy nhiên không phải các ý tưởng đổi mới lúc nào cũng có được trong lĩnh vực
nghiên cứu và phát triển. Trong khi tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của mình,
các lĩnh vực như sản xuất, marketing và dịch vụ cũng có cơ hội để đổi mới.
Trong một số ngành chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm, đổi mới chủ yếu có được
trong lĩnh vực sản xuất. Những đối mới đó còn được gọi là đổi mới quá trình: phương pháp
mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu đầu vào mới, loại thiết bị mới, cơ chế luồn thông tin mới
được sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm hoặc cung cấp các dịch vụ.
4.3. Nguồn gốc bên ngoài tổ chức
4.3.1. Nhà cung cấp, khách hàng
Các nhà sản xuất không phải lúc nào cũng là nguồn gốc của đổi mới. Các nhà cung
cấp, khách hàng, nhà đổi mới hàng hóa bổ sung, nhà tài trợ, nhà phân phối và bất kỳ tổ chức
nào có được lợi ích từ đổi mới đều có thể là nguồn gốc của đổi mới. Lợi ích nhận được của
các tổ chức này có thể thuần túy mang tính kinh tế hoặc mang tính chiến lược.
 Nhà cung cấp
Một nhà cung cấp linh kiện A cho các công ty sản xuất có thể trải qua hai bước đổi
mới chiến lược để tăng doanh số bán hàng.
o Thứ nhất, nhà cung cấp có thể phát minh ra sản phẩm mới sử dụng linh kiện A làm
đầu vào của mình.
o Thứ hai, nhà cung cấp có thể sản xuất ra một sản phẩm khác, sản phẩm B, bổ sung
cho linh kiện A, nhờ đó mà khách hàng có thể có nhu cầu về linh kiện A nhiều hơn.
63
 Khách hàng
o Khách hàng được coi là một nguồn quan trọng của đổi mới của tổ chức. Khách
hàng đòi hỏi những đặc điểm đặc thù của sản phẩm và nhờ đó có thể bổ sung những đặc tính
này vào sản phẩm. Nếu những đặc tính này cũng phù hợp với các khách hàng khác, nghĩa là
số đông khách hàng có thể sử dụng sản phẩm có đặc tính như vậy, nhà sản xuất có thể đưa
chúng vào sản phẩm của mình.
o Đổi mới có nguồn gốc từ khách hàng không nhất thiết phải là đổi mới mang tính
tuần tự mà có thể là đổi mới mang tính triệt để.
o Khách hàng có thể tạo ra các giải pháp cho nhu cầu của chính họ, và đổi mới có thể
bắt nguồn từ đó. Khách hàng là người sử dụng, họ hiểu nhu cầu của mình, hiểu cả về những
nhu cầu không được thỏa mãn và có ý tưởng để tìm ra các cách thỏa mãn và hoàn thiện
chúng. Do vậy khách hàng có thể thay đổi các đặc tính của sản phẩm hiện tại, gợi ý cho các
nhà sản xuất hiện tại về thiết kế sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới.
o Đổi mới có nguồn gốc từ người sử dụng còn có thể hứa hẹn ra đời cả một ngành
công nghiệp mới.
4.3.2. Đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp cùng hoạt động và cạnh tranh trong ngành có thể là một nguồn cho
đổi mới của doanh nghiệp. Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới để có thể tồn tại và
phát triển, như vậy cạnh tranh đã tạo sức ép cho đổi mới, đây chính là một nguồn gián tiếp
của đổi mới. Một cách trực diện hơn, khi đối thủ cạnh tranh tiến hành đổi mới công nghệ,
sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp là “người đi sau” có thể học tập, bắt chước, hay hấp thu đổi
mới của đối thủ cạnh tranh đó. Đây là nguồn đổi mới trực tiếp từ đối thủ cạnh tranh.
Khi một công ty được hưởng lợi từ kết quả hoạt động nghiên cứu và phát triên của
công ty khác/ đối thủ cạnh tranh, người ta gọi công ty đó được hưởng lợi ích từ hiệu ứng
lan tỏa. Những hiệu ứng lan tỏa có thể có được từ tri thức khoa học cơ bản để quảng bá
các ý tưởng.
Một số công ty lại sống dựa vào ảnh hưởng lan truyền từ các đối thủ cạnh tranh. Các
công ty đó thực thi chiến lược như: người đi sau bắt chước nhanh, người bắt chước, người đi
sau, thực chất là chờ đợi công ty khác phát minh ra sản phẩm mới trước.
Hiệu ứng lan tỏa, hay người bắt chước/người đi sau phụ thuộc vào mức độ mà những
tri thức khoa học hoặc những phát minh được bảo vệ khỏi những người đi sau/người bắt
chước, nghĩa là nó phụ thuộc vào việc bảo vệ dựa theo quyền sở hữu trí tuệ và tính chất
ngầm cũng như số lượng tri thức đòi hỏi. Bảo vệ bản quyền thì chặt chẽ hơn là bảo vệ bằng
sáng chế, và bảo vệ bằng sáng chế trong lĩnh vực dược thì chặt chẽ hơn trong lĩnh vực sản
xuất chất bán dẫn. Những phát minh và đổi mới càng có tính chất ngầm và càng dựa vào tri
thức thì càng khó bắt chước.
64
Nhưng giả sử rằng các kết quả nghiên cứu của một công ty là dễ bắt chước, một câu hỏi
đặt ra là tại sao vẫn có nhiều công ty khác tiến hành hoạt động nghiên cứu và phát triển?
 Thứ nhất, khả năng một công ty có thể nhận được ảnh hưởng lan tỏa từ đối thủ
cạnh tranh phụ thuộc vào việc nó đòi hỏi nhiều kiến thức liên quan không, nghĩa là phụ
thuộc vào năng lực tiếp nhận ảnh hưởng. Một cách hữu hiệu để xây dựng năng lực này là
tiến hành những nghiên cứu có liên quan.
 Thứ hai, người đi đầu trong việc phát minh và thương mại hóa phát minh đó sẽ sở
hữu được lợi thế của người đi đầu, kể cả trong trường hợp phát minh đó là dễ bắt chước. Khi
mà sự đối mới bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, công ty đổi mới đã gặt hái được nhiều lợi
nhuận và chuyển sang đổi mới tiếp theo.
4.3.3. Trường đại học, chính phủ, cơ quan nghiên cứu
Các nghiên cứu khoa học cơ bản thường được thực hiện nhằm có được những tri thức
khoa học, vì mục đích khoa học thuần túy, chứ không nhằm vào sản phẩm hoặc dịch vụ cụ
thể nào, nhưng chúng cũng có thể là nguồn gốc của đổi mới mà doanh nghiệp có thể thương
mại hóa. Nghiên cứu khoa học cơ bản được thực hiện bởi các trường đại học, các cơ quan
nghiên cứu của chính phủ. Ví dụ: Nghiên cứu về DNA, Internet, khoa học hạt nhân.
Những kết quả nghiên cứu khoa học cơ bản thường được truyền bá bằng cách đăng
tải trên tạp chí khoa học chuyên ngành hoặc bài trình bày tại hội thảo khoa học, và thường
dễ dàng tiếp cận đối với bất kỳ ai cần biết chúng. Nếu một tổ chức cho rằng một số kết quả
nghiên cứu đem lại tiềm năng đổi mới cho mình, tổ chức có thể tiến hành nghiên cứu kỹ hơn
về chúng, và lúc này tổ chức thực hiện nghiên cứu có mục đích ứng dụng cụ thể, đó chính là
nghiên cứu ứng dụng.
Nghiên cứu của các trường đại học, các cơ quan nghiên cứu của chính phủ không chỉ
dừng lại ở nghiên cứu khoa học cơ bản mà còn có thể mở rộng ra nghiên cứu dụng. Ví dụ:
Nghiên cứu ra máy tính, điện hạt nhân, và mạng toàn cầu (www).
Để khai thác lợi ích từ kết quả của hoạt động nghiên cứu và phát triển của các trường
đại học, các cơ quan nghiên cứu của chính phủ, doanh nghiệp cần tiến hành các nghiên cứu
tiếp theo có liên quan và cần xây dựng năng lực để “hấp thụ” các kết quả nghiên cứu đó.
Một nguồn quan trọng nữa của đổi mới đến từ các tổ chức nghiên cứu của nhà nước
như các viện nghiên cứu, các phòng thí nghiệm của chính phủ, các vườn ươm, phòng nghiên
cứu trong các trường đại học. Thực tế cho thấy hoạt động nghiên cứu khoa học của các tổ
chức nghiên cứu của nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận hỗ trợ doanh nghiệp phát triển
đổi mới mà doanh nghiệp khó có thể tự mình phát triển được nếu không có sự hỗ trợ của khu
vực này.
Ở nhiều trường đại học, các khoa và bộ môn chuyên ngành được khuyến khích thực
hiện nghiên cứu khoa học mà kết quả của những nghiên cứu này có thể là nguồn rất tốt cho
65
đổi mới.
Để thúc đẩy đổi mới, chính phủ nhiều nước đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, bao
gồm cả nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng, thông qua các viện nghiên cứu, phòng
thí nghiệm, các công viên khoa học, vườn ươm doanh nghiệp và tài trợ cho các cơ quan
nghiên cứu (cả khu vực công và khu vực tư). Ở Mỹ, từ những năm giữa thế kỷ trước, chính
quyền trung ương đã đầu tư đáng kể vào việc phát triển các công viên khoa học để thúc đẩy
hợp tác nghiên cứu giữa các viện nghiên cứu của Nhà nước cấp trung ương và địa phương,
các trường đại học và các doanh nghiệp dân doanh. Trong công viên khoa học còn có thể có
cả các viện nghiên cứu nhằm hỗ trợ về tài chính và kỹ thuật để thúc đẩy sự phát triển của các
ngành kinh doanh mới. Người ta còn gọi các viện nghiên cứu này là các vườn ươm. Khác
với công viên khoa học, các vườn ươm giúp doanh nghiệp vượt qua những khó khăn về mặt
thị trường khi một công nghệ mới hứa hẹn đem lại hiệu quả xã hội cao nhưng hiệu quả tài
chính (đặc biệt là trong ngắn hạn) lại không chắc chắn.
Một số ví dụ về các công viên khoa học:
 Công viên khoa học Bangalore của Ấn Độ;
 Công viên khoa học Zhongguancun của Trung Quốc;
 Công viên khoa học Dublin của Ireland;
 Công viên khoa học Hsinchu của Đài Loan, thành lập năm 1980;
 Công viên khoa học Cambridge của Anh, thành lập năm 1972;
 Công viên Sophia Antipolis của Pháp, thành lập năm 1969;
 Công viên Tam giác nghiên cứu của Mỹ, thành lập năm 1959;
 Công viên nghiên cứu Stanford của Mỹ, thành lập năm 1951;
Các công viên này tạo nguồn lý tưởng cho những ý tưởng và hoạt động đổi mới và
là một cầu nối quan trọng cho các hoạt động hợp tác giữa các doanh nghiệp cũng như
giữa doanh nghiệp và trường học, cơ quan nghiên cứu. Các công viên khoa học còn hỗ
trợ hoạt động nghiên cứu ở các trường đại học và thương mại hóa những hoạt động và kết
quả nghiên cứu đó. Công viên khoa học được coi là nguồn vô tận cho đổi mới của doanh
nghiệp.
4.3.4. Các quốc gia hoặc vùng lãnh thổ khác
Một số quốc gia thuận lợi hơn hoặc tốt hơn các quốc gia khác trong một số loại đổi
mới nhất định.
Ví dụ: Nước Mỹ dẫn đầu về đổi mới trong lĩnh vực dược, công nghệ sinh học, phần
mềm, điện ảnh và truyền hình, chế tạo máy bay… Nhật Bản và Hàn Quốc đi đầu trong lĩnh vực
sản xuất máy photo copy và linh kiện điện tử. Đức dẫn đầu về dụng cụ chế tạo và hóa chất. Ý
nổi tiếng với giầy da và đồ dùng da. Những ví dụ này cho thấy các quốc gia khác nhau có thể là
66
nguồn gốc của những đổi mới nhất định tốt hơn các quốc gia khác. Như vậy nguồn gốc đổi
mới cho một tổ chức có thể đến từ một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ khác.
Tóm lại, đổi mới là một quá trình có nguồn gốc từ bên trong và bên ngoài tổ chức, các
yếu tố bên trong và bên ngoài đó có liên kết với nhau. Cách tiếp cận này đã tạo ra chỗ đứng
cho những đổi mới sau này về phương diện tổ chức, giúp xác định các biến số có ảnh hưởng
tới đổi mới và mở rộng phạm vi, từ tiêu chí định lượng sang các nhân tố chất lượng.
Mặc dù các nghiên cứu và thực tiễn đều chứng minh rằng nghiên cứu và phát triển là
một nguồn quan trọng của đổi mới, nhưng nguồn gốc đổi mới không chỉ dừng ở đó. Hơn thế
nữa, trong nghiên cứu và phát triển, điều quan trọng nhất không phải là năng lực nghiên cứu
và phát triển mang tính chuyên môn mà là năng lực đổi mới, cụ thể là năng lực đổi mới sản
phẩm và dịch vụ để có thể thương mại hóa những kết quả của nghiên cứu và phát triển. Bên
cạnh nghiên cứu và phát triển, các nguồn bên trong có thể dẫn đến đổi mới thuộc về các lĩnh
vực chức năng khác của tổ chức như sản xuất, marketing… Nguồn gốc đổi mới từ bên ngoài
có thể là bất kỳ tác nhân nào có liên quan đến tổ chức, bao gồm các nhóm: (i) nhà cung
cấp, khách hàng; (ii) đối thủ cạnh tranh; (iii) Chính phủ, trường đại học, cơ quan nghiên
cứu; (iv) Các quốc gia và vùng lãnh thổ khác.
Trong mô hình nguồn gốc đổi mới của doanh nghiệp này, doanh nghiệp là chủ thể
chính và là trung tâm liên kết các yếu tố nguồn gốc của hệ thống đổi mới, bao gồm cả các
yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong. Hoạt động đổi mới của doanh nghiệp được đặt
trong một hệ thống bao gồm: các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, các
nhà cung cấp đầu vào, các khách hàng/ người sử dụng hiện tại và tiềm năng, đối thủ cạnh
tranh, chính phủ, trường đại học, cơ quan nghiên cứu, các quốc gia và vùng lãnh thổ khác.
Trong quá trình đổi mới, doanh nghiệp thường xuyên sử dụng các thông tin sáng chế, hợp
tác với các cơ quan nghiên cứu, các trường đại học, phòng thí nghiệm để phát triển và
thương mại hóa những ý tưởng đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Nhưng ở một khía cạnh khác,
bản thân các đối tác trên cũng cần hướng vào phục vụ các doanh nghiệp để tồn tại và phát
triển. Những yếu tố này tạo thành một hệ thống đổi mới bao gồm các tác nhân và các mối
liên kết lấy đổi mới của doanh nghiệp làm trung tâm. Trong nội bộ doanh nghiệp, hoạt động
nghiên cứu và phát triển được gắn kết với các nhu cầu đổi mới sản sản phảm, dịch vụ. Nếu
không có nhu cầu về đổi mới sản phẩm, dịch vụ để cạnh tranh thì sẽ không có lý do tồn tại
cho các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong nội bộ doanh nghiệp.
67
Câu 1: Đổi mới của doanh nghiệp có nguồn gốc từ đâu? Nguồn nào là quan trọng
nhất? Tại sao?
Câu 2: Đổi mới của doanh nghiệp có nên chỉ hoàn toàn dựa vào nguồn từ bên trong
được không? Tại sao?
Câu 3: Hãy trình bày và phân tích các nguồn đổi mới từ bên trong tổ chức? Lấy ví dụ
minh họa khi phân tích.
Câu 4: Hãy trình bày và phân tích các nguồn đổi mới từ bên ngoài tổ chức? Lấy ví dụ
minh họa khi phân tích.
Bài 1: Hãy tìm kiếm tư liệu và lựa chọn một tổ chức có tiến hành đổi mới mà anh chị
được biết. Hãy phân tích những nguồn đổi mới bên trong của tổ chức đó?
Bài 2: Hãy chọn một tổ chức có tiến hành đổi mới mà anh chị được biết. Hãy phân
tích những nguồn đổi mới bên ngoài của tổ chức đó?
Bài 3: Google, Facebook là những hãng nổi tiếng, thành công và là ví dụ điển hình
cho một doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh mới. Khi nhận ra một cơ hội kinh
doanh, những người đứng đầu công ty này đã tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có giá trị, khác
biệt và quan trọng với khách hàng, cung cấp các tiện ích không thể tìm thấy ở những nơi
khác cho khách hàng của họ.
Hãy phân tích những nguồn đổi mới bên trong và bên ngoài của 2 tổ chức này dựa
trên những tư liệu mà anh chị thu thập được?
68
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
- Hiểu được các khái niệm cơ bản về chiến lược đổi mới sáng tạo và phân tích được
sự tác động của môi trường kinh doanh, cấu trúc của thị trường đến hoạt động đổi mới sáng
tạo tại doanh nghiệp
- Nắm được các kiến thức cơ bản về đặc điểm cũng như ưu thế và hạn chế của từng
loại hình chiến lược đổi mới;
- Nắm được nội dung các bước của quá trình quản trị chiến lược đổi mới trong doanh
nghiệp;
- Nắm được nội dung của hoạch định chiến lược đổi mới sáng tạo
- Nắm được cách thức hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho chiến lược đổi mới;
- Nắm được quá trình lãnh đạo thực thi chiến lược đổi mới;
- Áp dụng được các kiến thức cơ sở cho việc kiểm tra đánh giá quá trình đổi mới của
doanh nghiệp.
5.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược đổi mới sáng tạo
5.1.1. Khái niệm chung
a) Lợi thế cạnh tranh
Khái niệm về lợi thế cạnh tranh, được M. E Porter sử dụng để phục vụ cho việc đưa ra
các quyết định về chiến lược cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được chia ra làm ba mức độ
chính: Lợi thế cạnh tranh quốc gia, lợi thế cạnh tranh ngành, lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Trên thực tế, ba cấp này có mối quan hệ và ảnh hưởng lẫn nhau nhưng trong mục
này, chúng ta chỉ quan tâm đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh là khả năng mà doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị của sản phẩm
và dịch vụ cao hơn cho khách hàng so với sản phẩmtương đương của đối thủ cạnh tranh.
Theo Porter thì có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà các doanh nghiệp thường sử dụng để
xây dựng các chiến lược cạnh tranh.
Lợi thế về tạo sự khác biệt là khả năng mà doanh nghiệp có thể thực hiện việc đổi
mới cải tiến sản phẩm để luôn tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới với các tính năng tác
dụng, chất lượng tốt hơn so với các sản phẩm và dịch vụ hiện có trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp là khả năng mà doanh nghiệp có thể tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ tương đương các sản phẩm dịch vụ của các đối thủ trong ngành nhưng có
chi phí sản xuất và giá thành thấp hơn.
b) Chiến lược cạnh tranh
69
Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) là một kế hoạch hành động dài hạn của
một doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sau khi đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của họ trong ngành và so sánh với đối thủ của mình.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo ra vị thế phòng vệ trong
một ngành và lợi tức đầu tư (ROI) vượt trội. Không những thế, nó còn có thể kết hợp các
hành động để chống lại áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ củng
cố vị thế thị trường của doanh nghiệp.
Loại chiến lược này đóng một vai trò rất quan trọng trong bối cảnh ngành công
nghiệp rất cạnh tranh và người tiêu dùng được cung cấp các sản phẩm gần như là tương tự.
c) Chiến lược đổi mới
Như đã đề cập đến trong nội dung chương 1, việc thực hiện đổi mới trong doanh
nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động tạo ra các lợi thế cạnh tranh của mình, hơn
nữa việc đổi mới còn làm cho doanh nghiệp phù hợp với các biến động của môi trường kinh
doanh và có thể tranh thủ được các cơ hội và né tránh được các hiểm họa.
Quá trình đổi mới trong doanh nghiệp thực chất là đưa doanh nghiệp hoặc một số bộ
phận của doanh nghiệp từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới. Do vậy, nó sẽ làm cho
doanh nghiệp đang từ trạng thái ổn định chuyển sang trang thái mất ổn định để tiến tới trạng
thái mới tốt hơn, hiệu quả hơn. Ngoài ra, quá trình đổi mới còn đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ
ra nhiều nguồn lực cả vật chất và con người để thực hiện nó. Đổi mới bên cạnh việc mang lại
cho doanh nghiệp các thành công, nó còn có các hiểm họa và rủi ro của quá trình đổi mới.
Để giảm thiểu các rủi ro và đạt sự thành công trong đổi mới, các nhà quản lý cần có một
chiến lược đổi mới thích hợp.
Chiến lược đổi mới đề cập tới việc: Mục tiêu đổi mới là gì? Doanh nghiệp sẽ đổi mới cái
gì? Đổi mới như thế nào? Khi nào thì bắt đầu? Khi nào thì kết thúc? Nguồn lực cho đổi mới là
bao nhiêu và lấy từ đâu? …
Chiến lược đổi mới, thông thường là một phần của chiến lược kinh doanh và chiến
lược cạnh tranh của doanh nghiệp, đôi khi nó hòa trộn vào chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, đôi khi nó được xây dựng thành một chiến lược riêng để phục vụ cho chiến
lược và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thực hiện chiến lược đổi mới riêng hay
hòa trộn trong chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, tùy thuộc vào
cấp quản lý, nội dung, quy mô và tốc độ đổi mới theo từng yêu cầu cụ thể. Ví dụ như để đạt
được mục tiêu tăng trưởng, doanh nghiệp sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung bằng
cách phát triển và đổi mới sản phẩm thì việc đổi mới được tập trung chủ yếu vào nghiên cứu
thiết kế để đưa ra các sản phẩm mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Còn khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược sát nhập với doanh nghiệp khác để tăng
khả năng cạnh tranh và sức mạnh về nguồn lực thì việc đổi mới lại được thực hiện ở rất
70
nhiều nội dung, trong đó tập trung nhiều vào đổi mới cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, chức
năng nhiệm vụ mới…
Là một chiến lược bộ phận trong chiến lược cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
nhưng việc hoạch định và triển khai chiến lược đổi mới là một thách thức thực sự bởi môi
trường bất định và đầy rủi ro của quá trình đổi mới. Trong điều kiện không chắc chắn về
công nghệ và thị trường thì việc ứng dụng các công cụ chiến lược truyền thống có thể dẫn
đến những định hướng sai lệch, thậm chí là nguy hiểm. Hình 5.1 minh họa giản lược các yếu
tố quan trọng và có mối quan hệ tương tác với nhau trong chiến lược đổi mới.
Chiến lược
cạnh tranh
Chiến lược
đổi mới
Năng lực Quá trình

đổi mới đổi mới
Nguồn lực cho

đổi mới
Hình 5.1: Các yếu tố của chiến lược đổi mới
 Chiến lược đổi mới: Bản thân chiến lược đổi mới cần phải có mục tiêu phù hợp và
vừa vặn với loại hình chiến lược cạnh tranh chung của doanh nghiệp, thích hợp với nỗ lực
đổi mới và bối cảnh hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị đó. Các mục tiêu chiến lược
đổi mới cần được xác định cả ở khía cạnh công nghệ và thị trường sao cho có thể tạo nên và
góp phần đem lại giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp.
 Nguồn lực cho đổi mới: Bao gồm các tài sản và nguồn lực về tài chính, nhân sự,
marketing, cơ sở vật chất kỹ thuật, bằng sáng chế, thương hiệu, mạng lưới đối tác…Đó là
những nguồn lưc cần thiết thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có thể
dễ dàng tiếp cận để triển khai chiến lược đổi mới.
 Quá trình đổi mới: Quản trị quá trình đổi mới một cách hệ thống và nhất quán với
nguồn lực và năng lực đổi mới hiện có của doanh nghiệp, từ việc nảy sinh ý tưởng, đến việc
sàng lọc và đánh giá, thực hiện và thương mại hoá đổi mới.
 Năng lực đổi mới: Năng lực của doanh nghiệp trong việc tìm kiếm và lựa chọn cơ
hội đổi mới, trong việc tổ chức và phối hợp các nguồn lực xuyên suốt quá trình đổi mới,
trong việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cũng như phân bổ ngân sách hợp lý, cũng như trong
việc tổ chức thử nghiệm và chia sẻ tri thức, tạo môi trường văn hoá học hỏi và đổi mới liên
71
tục trong doanh nghiệp.
Công tác hoạch định và thực thi tốt chiến lược đổi mới sẽ giúp định hướng tập trung
các nguồn lực, năng lực và quá trình đổi mới nêu trên một cách hiệu quả nhất, tạo nên sản
phẩm và dịch vụ mới có sức hấp dẫn với khách hàng, góp phần đạt được mục tiêu chiến lược
cạnh tranh chung của doanh nghiệp.
5.1.2. Môi trường kinh doanh và tác động của môi trường kinh doanh
a) Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài theo các học giả được chia làm hai loại: Môi trường vĩ mô và
môi trường ngành kinh doanh.
 Thứ nhất, là các yếu tố của môi trường vĩ mô, sự biến động của các yếu tố trong
môi trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh và các doanh nghiệp hoạt
động trong môi trường đó. Mục đích phân tích là thu thập các thông tin về các yếu tố này,
phân tích sự biến động các yếu tố, dự báo xu hướng biến động của các yếu tố trong tương
lai, từ đó dự báo các cơ hội và thách thức cho ngành kinh doanh và doanh nghiệp. Môi
trường vĩ mô gồm có: Nhóm yếu tố kinh tế; Nhóm yếu tố về khoa học và công nghệ; Nhóm
yếu tố về chính trị và luật pháp; Nhóm yếu tố về văn hóa và xã hội; Sự biến đổi về khí hậu
của các quốc gia và khu vực, sự nóng lên của trái đất, ô nhiễm môi trường, các nguyên vật
liệu có nguồn gốc tự nhiên ngày càng cạn kiệt. Tất cả các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô,
đang và sẽ luôn thay đổi theo thời gian với tốc độ thay đổi ngày càng nhanh hơn. Các thay
đổi đó đã tạo ra một thế giới luôn chuyển động. Nó làm cho vòng đời sản phẩm và vòng đời
công nghệ ngày càng ngắn lại, đồng nghĩa với cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng gay
gắt.
 Thứ hai là các yếu tố của môi trường ngành. Theo M. E Porter, môi trường ngành
kinh doanh bị ảnh hưởng và chịu áp lực của năm yếu tố cơ bản là: Cạnh tranh giữa các đối
thủ trong nghành, hiểm họa xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn, hiểm họa của các sản phẩm
thay thế, áp lực từ các nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng. Sự thay đổi của năm áp lực này
sẽ tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong ngành đó. Ngoài ra nó cũng quyết
định sự thay đổi độ hấp dẫn của ngành kinh doanh.
b) Môi trường bên trong
Môi trường bên trong doanh nghiệp được xem như là tất cả các yếu tố bên trong
doanh nghiệp và được kiểm soát bởi doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố môi trường
bên trong doanh nghiệp sẽ giúp cho các nhà quản lý thấy được các điểm yếu, điểm mạnh của
doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ ra các quyết định chiến lược, trong đó có các quyết định về
đổi mới doanh nghiệp. Hơn nữa, bản thân các quyết định chiến lược như: xác định lại các
chức năng nhiệm vụ, xây dựng lại các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược mới cũng là một
phần quan trọng của đổi mới doanh nghiệp. Các đổi mới này được gọi là các đổi mới trong
72
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
5.1.3. Cấu trúc thị trường
Các nhà khoa học đã chia cấu trúc thị trường làm ba loại: Cấu trúc thị trường độc
quyền, cấu trúc thị trường độc quyền nhóm và cấu trúc thị trường cạnh tranh toàn hảo.
(1) Cấu trúc thị trường độc quyền
Thị trường cấu trúc độc quyền là thị trường mà ở đó chỉ có một công ty duy nhất
thực hiện việc phân phối và kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ cụ thể nào đó. Ở thị trường
này hầu như không có hiểm họa của sản phẩm thay thế và cũng không có một đối thủ nào có
thể xâm nhập thị trường. Vì không có cạnh tranh, nên công ty không cần đổi mới cải tiến để
tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Và như vậy khách hàng luôn phải trả giá cao cho
những sản phẩm và dịch vụ kém chất lượng.
(2) Cấu trúc thị trường độc quyền nhóm
Một nhóm các doanh nghiệp (từ 3 đến 7 doanh nghiệp) chia nhóm phân phối các sản
phẩm và dịch vụ. Trong thị trường, các công ty thường là lớn và cạnh tranh với nhau, nhưng
cạnh tranh giữa các công ty này cũng ảnh hưởng tới nhau và ảnh hưởng tới thị trường. Các
quyết định về giá hoặc các đấu pháp cạnh tranh của một công ty thường làm ảnh hưởng ngay
tới thị trường và tới các công ty còn lại. Kinh doanh trong thị trường này, công ty vừa phải
cạnh tranh vừa phải nghe ngóng các phản ứng của các công ty khác và thị trường. Do vậy,
để nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường cấu trúc nhóm độc quyền thì việc thực hiện
đổi mới cũng là một trong những giải pháp hữu hiệu.
(3) Cấu trúc thị trường cạnh tranh hoàn hảo
Trong thị trường có cấu trúc cạnh tranh hoàn hảo, có rất nhiều doanh nghiệp có quy
mô nhỏ và vừa cạnh tranh với nhau, sự thay đổi đấu pháp cạnh tranh hay chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp thường không ảnh hưởng nhiều tới thị trường. Thường kinh
doanh trong thị trường có cấu trúc cạnh tranh hoàn hảo là rất gay gắt, vì có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh và các đấu pháp cạnh tranh cũng rất đa dạng. Do vậy, việc tiến hành các đổi mới
với những doanh nghiệp kinh doanh trong thị trường cấu trúc cạnh tranh toàn hảo là quan
trọng và cần thiết.
5.1.4. Các chiến lược cạnh tranh
Dựa vào lợi thế cạnh tranh, M. Porter đưa ra ma trận các chiến lược cạnh tranh, từ đó
giúp các doanh nghiệp có thể định hướng được việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp
cho mình.
73
Hình 5.2: Các loại hình chiến lược cạnh tranh cơ bản
(1) Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp
Theo đuổi chiến lược này, công ty giới thiệu ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ
tương đương với các sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn cùng nhu cầu khách
hàng nhưng công ty bán với giá thấp hơn giá bán của các đối thủ cạnh tranh khác. Bằng cách
này, công ty đã mang lại ích lợi nhiều hơn cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, do
vậy sẽ thu hút được khách hàng và có lợi nhuận. Điều quan trọng là công ty phải luôn duy trì
được lợi thế cạnh tranh.
(2) Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt sản phẩm
Theo đuổi chiến lược này, công ty luôn thực hiện việc đổi mới và cải tiến các sản
phẩm hiện có trên thị trường để tạo ra các sản phẩm mới có chất lượng cao hơn, nhiều đặc
tính mới hơn, kiểu dáng đẹp hơn… Bằng cách đó sản phẩm của công ty sẽ thu hút được
khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Các công ty với thương hiệu như
Sony, Mercedes, Singapore Airlines… là các công ty theo đuổi chiến lược này.
(3) Chiến lược cạnh tranh tập trung giá thấp
Theo đuổi chiến lược này, công ty chọn cho mình một hoặc một vài mắt xích thị
trường nhỏ mà ở đó công ty có được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp. Trên thị trường này,
công ty có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn các công ty khác về chi phí thấp, nhưng nếu chuyển
sang thị trường khác thì công ty sẽ mất đi lợi thế canh tranh đó. Thường chiến lược này được
sử dụng cho các công ty nhỏ và vừa, có được các lợi thế cạnh tranh chi phí tại một thị trường
cụ thể. Chẳng hạn như gần nguồn vật liệu, vị trí địa lý thuận lợi, giá lao động rẻ… Nhưng
nếu công ty mang sản phẩm sang kinh doanh ở thị trường khác thì sẽ mất đi lợi thế cạnh
tranh đó.
(4) Chiến lược cạnh tranh tập trung khác biệt sản phẩm
Theo đuổi chiến lược này, công ty chọn cho mình một hoặc một vài mắt xích thị
trường mà ở đó công ty có lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt. Trong thị trường này, công ty
74
có khả năng đổi mới cải tiến sản phẩm để tạo ra các sự khác biệt. Hơn nữa, các sự khác biệt
này thỏa mãn được nhu cầu của thị trường mà công ty đã lựa chọn. Nếu chuyển sang một thị
trường khác thì công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh này. Nó có thể không tạo ra được sự
khác biệt thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các công ty nhỏ và vừa thường hay theo đuổi
chiến lược này. Việc chiến lược có thành công hay không tùy thuộc rất nhiều vào việc có lựa
chọn đúng thị trường mà ở đó họ có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.
5.1.5. Chiến lược cạnh tranh và chiến lược đổi mới
Như chúng ta đã biết, để có được các lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong
ngành, các công ty phải biết tạo ra các lợi thế đó và luôn duy trì các lợi thế đó. Do vậy, đổi
mới sản xuất kinh doanh là một trong những giải pháp hữu hiệu nhất để giúp cho doanh
nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình. Ví dụ, khi doanh nghiệp đeo
đuổi chiến lược khác biệt sản phẩm thì đổi mới và sáng tạo là một trong những nội dung cơ
bản để tạo nên sự thành công của chiến lược này.
Để có được các sản phẩm mới, doanh nghiệp cần phải có chiến lược đổi mới dài hạn
sao cho khi các sản phẩm và dịch vụ của mình đã bị các đối thủ cạnh tranh sao chép thì
doanh nghiệp lại có ngay các sản phẩm khác mới hơn và hấp dẫn khách hàng hơn.
Việc đổi mới trong doanh nghiệp, tùy theo từng doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh
có thể được tiến hành ở nhiều hoạt động khác nhau, nhiều nội dung khác nhau. Nó có thể là
thay đổi hình thái quản lý, đổi mới công nghệ, đổi mới các hoạt động marketing, đổi mới
quá trình sản xuất, đổi mới nhân sự…sao cho doanh nghiệp thông qua đổi mới có thể đạt
được mục tiêu của mình.
Để có thể đạt được hiệu quả của đổi mới, doanh nghiệp cần thực hiện quản lý đổi
mới, thông qua chiến lược đổi mới. Chiến lược đổi mới của doanh nghiệp thường gắn liền
với mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nội dung này sẽ được đề cập nhiều hơn ở những chương sau.
5.2. Các loại hình chiến lược đổi mới sáng tạo
5.2.1. Phân loại chiến lược đổi mới theo mức độ chủ động
Các tác giả Freeman và Soete (1997) phân loại chiến lược đổi mới theo mức độ chủ
động của doanh nghiệp trong hoạt động đổi mới và tương ứng với những vị trí xác định trên
thị trường. Với tiêu thức phân loại này, các tác giả mô tả 6 loại hình chiến lược đổi mới:
Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược bắt chước làm theo, chiến lược phụ
thuộc, chiến lược chớp thời cơ và chiến lược truyền thống.
5.2.1.1. Chiến lược tấn công
Chiến lược đổi mới tấn công (The Offensive Strategy) thường được áp dụng cho các
doanh nghiệp mạnh muốn nâng cao khả năng cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường. Theo đuổi
chiến lược này, các doanh nghiệp thường luôn dẫn đầu và đi trước trong đổi mới để trở
75
thành người đầu tiên tung ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ mới. Để đạt được điều
này, doanh nghiệp luôn chủ động đầu tư cho đổi mới để xây dựng cho mình đủ năng lực để
thực hiện đổi mới. Thường họ cần có tiềm lực tài chính lớn, có đội ngũ thiết kế giỏi và đội
ngũ hoạt động marketing nhạy bén. Hơn nữa, họ cần có các ý tưởng mới kèm theo hệ thống
công nghệ và máy móc thiết bị linh hoạt. Ví dụ, công ty máy tính Apple luôn chủ động đầu
tư vào đổi mới do vậy luôn là công ty đầu tiên giới thiệu ra thị trường các sản phẩm máy tính
và truyền thông mới nhất. Điều này đã nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp.
Ưu điểm của chiến lược này là luôn tạo được thế chủ động. Do vậy các sản phẩm mới
ít bị cạnh tranh, công ty có thể có lợi nhuận rất cao vì bán với giá hớt váng. Hơn nữa, công
ty còn được kinh doanh ở những giai đoạn tốt nhất của vòng đời sản phẩm.
Nhược điểm của chiến lược này là đòi hỏi công ty có nhiều tiềm năng về tài chính và
các nguồn lực khác. Hơn nữa, nó còn mang tính rủi ro cao. Tấn công là chiến lược được ứng
dụng phổ biến tại các công ty đứng đầu về công nghệ và thị trường như Apple, Sony hay
hãng hàng không Singapore.
Chiến lược tấn công thường được thể hiện ngay từ thời điểm các công ty mới khởi sự
kinh doanh, những người chủ trương khai sinh công nghệ mới hoặc mô hình kinh doanh
mới, dám nghĩ dám làm và thách thức công nghệ đã định hình. Các công ty thành đạt trong
lĩnh vực công nghệ thông tin và thương mại điện tử như HP, Intel, Apple, eBay, Google,
Amazon hay FaceBook đều bắt đầu bằng chiến lược đổi mới này. Mặc dù ở giai đoạn đầu,
các doanh nghiệp này còn yếu kém về sản xuất và tài chính, non trẻ kinh nghiệm thương
trường nhưng họ thường có một số lợi thế quan trọng để tiến hành đổi mới đột phá như:
 Sự tập trung trọn vẹn;
 Khả năng thu hút nhân tài;
 Không bị chi phối bởi các khách hàng đầy quyền lực;
 Ít quan liêu;
 Không cần đầu tư vào các kỹ năng và tài sản không phù hợp.
5.2.1.2. Chiến lược phòng thủ
Theo đuổi chiến lược đổi mới phòng thủ (The Defensive Strategy), doanh nghiệp
thường không đi trước trong việc tung ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ mới mà chờ
đợi cho các công ty đi tiên phong giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.
Doanh nghiệp đánh giá xem xét kết quả của các sản phẩm mới, nếu thấy nó thành
công thì lúc đó mới tung sản phẩm của mình ra thị trường, các sản phẩm này được rút kinh
nghiệm từ các sản phẩm của các công ty tiên phong, sửa chữa các sai sót hoặc bổ xung thêm
các đặc tính theo yêu cầu của thị trường. Microsoft là hãng ưa thích chiến lược phòng thủ
76
trong đổi mới. Hệ điều hành Windows của hãng này được phát triển kết hợp từ hệ điều hành
MacOS của Apple và giao diện đồ hoạ người dùng của Xerox; trình duyệt Internet Exporer
là sao chép từ Netscape; trò chơi điện tử Xbox là sản phẩm học hỏi từ Nintendo và Sega.
Cũng giống như các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đổi mới tấn công, các doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược phòng thủ thường là các doanh nghiệp có tiềm năng rất lớn về
tài sản và các năng lực khác như khả năng lớn về sản xuất, về hoạt động marketing, sức
mạnh và hiệu quả của hệ thống kênh phân phối. Ngoài ra, công ty còn đầu tư mạnh vào
hoạt động R&D, do vậy nó có khả năng không chỉ tạo mới mà còn có thể sửa chữa và hoàn
thiện hơn các sản phẩm và dịch vụ của các công ty tiên phong.
Ưu điểm của chiến lược này là giảm thiểu được các rủi ro của sản phẩm và dịch vụ
mới, nhược điểm của nó là có thể mất cơ hội tốt nhất vì chậm chân và danh tiếng có thể bị ảnh
hưởng. Hơn nữa, nó còn thường bị rơi vào thế bị động khi đeo đuổi các sản phẩm mới của các
công ty dẫn đầu mà không khai thác hết được nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của mình.
Nhược điểm của chiến lược phòng thủ thường phải đối mặt với những lựa chọn khó
khăn sau:
 Từ bỏ những gì đang sở hữu với sự ổn định và dòng tiền mặt trong kinh doanh để
đầu tư vào công nghệ mới.
 Không từ bỏ, mà vẫn giữ lại những tài sản đang có, nỗ lực cải thiện chúng tốt hơn
hoặc hữu ích hơn cho khách hàng.
 Vẫn duy trì hoạt động kinh doanh hiện tại, bên cạnh đó bắt đầu đầu tư vào công
nghệ mới để có chỗ đứng trong tương lai.
Chiến lược phòng thủ có thể đem lại thành công lớn nếu doanh nghiệp có khả năng
ngăn chặn lợi thế của người đi đầu, khi họ mới chỉ là doanh nghiệp trẻ triển vọng và đang có
nhiều khó khăn để đạt được lợi thế của người đi tiên phong. Bài học then chốt ở đây là
không để cho người tấn công thiết lập được vị trí thống trị. Thay vì tung ra một sản phẩm
sao chép, câu trả lời có thể là một sản phẩm với các tính năng nâng cao, tìm cách đi tắt đón
đầu hoặc chiếm đoạt lợi thế của người đi đầu.
5.2.1.3. Chiến lược bắt chước
Theo đuổi chiến lược bắt chước (The Immitative Strategy), công ty chờ đợi cho công ty
đi tiên phong thành công trong việc giới thiệu ra thị trường sản phẩm và dịch vụ mới, lúc này
sản phẩm đã được thị trường chấp nhận và không còn rủi ro nữa, công ty sẽ làm theo các sản
phẩm và dịch vụ giống như sản phẩm và dịch vụ của công ty tiên phong. Để giành được lợi
thế cạnh tranh, công ty cố gắng tìm mọi cách để giảm chi phí giá thành sao cho thấp hơn để
cạnh tranh với người đi tiên phong. Thường công ty dựa vào năng lực sản xuất để tăng năng
suất, cố gắng tận dụng lao động rẻ, khai thác nguyên vật liệu đầu vào rẻ để giảm giá thành.
Chiến lược này được thực hiện khi doanh nghiệp không dám đổi mới vì sợ rủi ro
77
nhưng lại không muốn để sản phẩm của mình bị già cỗi đi. Vì vậy nhiều doanh nghiệp tìm
cách thay đổi sản phẩm của mình bằng cách bắt chước các sản phẩm mới mà các hãng khác
phát hành có hiệu quả. Sự bắt chước có thể mang tính chất đổi mới, bởi vì đây không phải là
sự sao chép nguyên xi các sản phẩm khác mà là tập hợp hầu hết các ưu điểm sẵn có trong
mỗi sản phẩm cạnh tranh. Do đó, sản phẩm bắt chước sẽ hội tụ nhiều ưu điểm của các đối
thủ. Tuy nhiên, chiến lược này cần được thực hiện tương đối nhanh chóng bởi lẽ nếu bắt
chước chậm quá sẽ có rủi ro về ứ đọng hàng hóa. Muốn thực hiện được chiến lược này cần
phải có hai điều kiện: thứ nhất, doanh nghiệp phải có khả năng lớn về marketing; thứ hai,
doanh nghiệp phải có sự mềm dẻo cao trong cơ cấu tổ chức và sản xuất.
Ưu điểm của chiến lược này là tiết kiệm được chi phí nghiên cứu, không phải đối mặt
với rủi ro của sản phẩm mới. Do vậy có điều kiện để giảm giá thành nâng cao khả năng
cạnh tranh.
Nhược điểm là không có tính bất ngờ về sản phẩm, cũng như có thể gặp rắc rối về vấn
đề bản quyền và luật pháp.
5.2.1.4. Chiến lược phụ thuộc
Theo đuổi chiến lược phụ thuộc (The Dependent Strategy), doanh nghiệp không tự
mình đổi mới mà chấp nhận là một thành viên hay một vệ tinh cho một công ty lớn. Sản
phẩm hoặc dịch vụ mới mà công ty hướng tới phụ thuộc vào công ty lớn mà doanh nghiệp
phục vụ. Thường nó được phép bắt chước và làm theo sản phẩm của công ty có bản quyền.
Bản thân doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đổi mới phụ thuộc không có quyền đổi mới sản
phẩm và dịch vụ. Nó chỉ đổi mới theo yêu cầu của công ty chính mà nó phục vụ hoặc được
sự đồng ý của công ty này.
Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp gần như không mất chi phí cho nghiên
cứu sản phẩm mới và nghiên cứu thị trường, không chịu rủi ro của sản phẩm mới.
Nhược điểm của nó là sự phụ thuộc của công ty vào công ty chính mà nó phục vụ,
điều này có thể làm cho doanh nghiệp bị động trong khi thực hiện đổi mới. Doanh nghiệp bị
cuốn theo nhịp điệu tăng trưởng của công ty chính, theo sự phát đạt hay suy yếu của họ. Hơn
nữa, chiến lược này còn có thể bị hạn chế về doanh thu và lợi nhuận vì khi sản phẩm còn hấp
dẫn thì các doanh nghiệp lớn gần như không cho phép các công ty vệ tinh được sản xuất.
Các công ty sản xuất phụ tùng và sản phẩm phụ trợ cho xe hơi thường ứng dụng chiến lược
này.
Ở Việt Nam, có thể lấy ví dụ về công ty giày Thượng Đình, trong trường hợp mua
thương hiệu giày của công ty Adidas của Đức, khi công ty Adidas cho ra đời một loại sản
phẩm mới nó cho phép công ty giày Thượng Đình của Việt Nam được phép bắt chước loại
sản phẩm này và đổi mới công nghệ sản xuất của mình để tạo ra loại sản phẩm mới đó ở
Việt Nam.
78
5.2.1.5. Chiến lược truyền thống
Khi theo đuổi chiến lược truyền thống (The Traditional Strategy), nhìn chung doanh
nghiệp ít thay đổi sản phẩm mà tập trung vào đổi mới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm để tăng năng suất và hiệu quả kinh doanh nhằm giảm chi phí và giá thành sản phẩm.
Thường định hướng đổi mới này được lựa chọn để phục vụ cho cho doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược cạnh tranh giá thấp. Khi sản phẩm đã đến giai đoạn bão hòa, đang chờ đợi một
loại sản phẩm mới xuất hiện, cạnh tranh trong giai đoạn này chủ yếu là cạnh tranh về giá, do
vậy các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách để giảm giá thành. Cũng vì lý do giảm chi phí
nên các đổi mới thường chỉ tập trung nâng cao hiệu quả của các hoạt động chức năng mà
không mất nhiều chi phí đầu tư cho đổi mới.
Mặc dù tính đổi mới về sản phẩm không cao nhưng tính đổi mới và sáng tạo trong
quy trình tác nghiệp hoặc trong quản trị chuỗi cung ứng của chiến lược truyền thống đem lại
khá nhiều thành công cho các doanh nghiệp như tập đoàn bán lẻ Wal-Mart của Mỹ, hay
chuỗi cửa hàng thời trang Uniqlo của Nhật Bản. Thành công của họ đạt được nhờ vào khả
năng cung cấp sản phẩm với giá thấp và họ đã phát triển khả năng ấy bằng cách giữ cho
cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh.
Có nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ứng dụng chiến lược đổi mới truyền thống
do đặc tính vô hình và định hướng quy trình của sản phẩm dịch vụ. Đổi mới quy trình cung
ứng dịch vụ, tìm ra cách tốt nhất để phục vụ khách hàng với giá cả cạnh tranh nhất là chiến
lược đầy ưu thế cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ. Hãng hàng không Southwest
Airlines (Mỹ) đã trở nên nổi tiếng và có lợi nhuận cao bởi cung cấp giá trị đầy sáng tạo cho
khách hàng: bán giá vé thấp, dịch vụ bay cơ bản, lịch bay thường xuyên và bầu không khí
vui vẻ. Cất cánh lần đầu tiên vào năm 1971, Southwest Airline tránh cạnh tranh đối đầu với
các hãng hàng không lớn bằng việc tập trung vào các tuyến bay ngắn, trên các địa bàn còn
quá ít chuyến bay, với giá vé chỉ bằng một nửa so với các đối thủ cùng đường bay. Với dịch
vụ bay bình dân, không có khu vực hạng nhất, không có chỗi ngồi ấn định, không có đồ ăn,
không trung chuyển hành lý giữa các hãng hàng không… những khoản cắt giảm này giúp
Southwest Airlines có thể đưa ra mức giá vé thấp, mà vẫn cung cấp được giá trị cao: đó là
lịch khởi hành thường xuyên, đến đúng giờ và phục vụ chu đáo.
5.2.1.6. Chiến lược chớp thời cơ
Khi theo đuổi chiến lược chớp thời cơ (The Orportunistic Strategy), công ty cố gắng tìm
kiếm cho mình các cơ hội mà ở đó các nhu cầu đặc biệt chưa được thỏa mãn. Thường là
doanh nghiệp tìm các phân khúc thị trường nhỏ mà các doanh nghiệp khác chưa nhắm tới,
tại phân khúc này doanh nghiệp có khả năng đổi mới để có thể tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ mới để thỏa mãn.
Thường theo đuổi chiến lược này là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, họ theo đuổi
79
chiến lược cạnh tranh khác biệt sản phẩm.
Chọn được thị trường ngách và tạo được sự khác biệt trong phân khúc thị trường này
là doanh nghiệp đã tạo cho mình được khả năng cạnh tranh cao. Ví dụ, trong ngành sản xuất
xe máy, các hãng như Honda, Yamaha, Suzuki… thường giới thiệu nhiều loại sản phẩm mới
để phục vụ đa số các khách hàng khác nhau trên thị trường lớn. Harley Davison đã chọn
ngách thị trường hẹp là tạo ra những chiếc xe phân khối lớn, nam tính và mạnh mẽ nhất.
Harley-Davidson không sản xuất ra những chiếc xe gắn máy tốt nhất thế giới. Chắc chắn,
Harley không phải là chiếc xe nhanh nhất, hay chiếc xe sạch hay thân thiện với môi trường
nhất, cũng không phải là những chiếc xe rẻ nhất. Mà xe Harley nổi bật bởi nó thường là to
nhất, hoành tráng nhất và động cơ gầm rú nhất. Ngoài ra còn có vô số những phụ kiện như
áo khoác da, những đôi giày ống gồ ghề đi kèm. Đối với khách hàng, Harley-Davidson
không chỉ là một chiếc môtô thông thường, mà là một sự trải nghiệm, một thái độ, phong
cách sống và là một phương tiện để khách hàng thể hiện chính mình: bản chất nam tính, tinh
thần yêu nước, và sự đam mê tự do của một con người sẵn sàng vượt qua những khuôn
mẫu thông thường. Một khía cạnh độc đáo khác của Harley-Davidson chính là sự hoà đồng
giữa bộ máy của công ty và khách hàng. Sự tham gia đầy nhiệt tình của chính những người
lãnh đạo và nhân viên của công ty trong các câu lạc bộ của những người đi xe Harley-
Davidson (Hell's Angels) giúp duy trì mối quan hệ thân thiện và gần gũi với khách hàng
được họ đánh giá cao, giúp hãng này thành công trên một thị trường đặc biệt và có quy mô
tương đối nhỏ so với thị trường đại chúng.
Ưu điểm của chiến lược này là sự độc đáo bất ngờ, vì vậy các doanh nghiệp nhỏ và vừa
có thể thực hiện được.
Nhược điểm là sự khó khăn trong việc tìm kiếm cơ hội và trong nhiều trường hợp dung
lượng của thị trường nhỏ sẽ khó khăn trong việc hoàn vốn đầu tư cho R&D.
Vị trí của các loại hình chiến lược đổi mới nêu trên có thể được minh hoạ theo mức
độ chủ động thể hiện ở hình 5.3, trong đó thể hiện mức độ phức tạp của quá trình đổi mới
cũng như đòi hỏi cả về chiều rộng cũng như chiều sâu của nguồn lực và năng lực đổi mới
của doanh nghiệp.
80
Yêu càu về chiều rộng & chiều sâu
của nguồn lực & năng lực đổi mới
Chiến lược
tấn công
Chiến lược
Phòng thủ
Chiến lược Chiến lược
chớp thời cơ bắt chước
Chiến lược
phụ thuộc
Chiến lược
truyền thống
Mức độ phức tạp của quá trình đổi mới

Hình 5.3: Các mức độ chủ động của chiến lược đổi mới
Doanh nghiệp thường lựa chọn và phối hợp nhiều chiến lược đổi mới với nhau phù
hợp với điều kiện và hoàn cảnh kinh doanh của mình. Chẳng hạn như công ty máy tính Dell
theo đuổi chiến lược bắt chước trong công nghệ sản xuất và lắp ráp máy tính, nhưng mô
hình phân phối và bán hàng trực tiếp của nó lại mang tính tấn công cao. Sự khác biệt chính
để Dell có được lợi thế cạnh tranh là chiến lược đổi mới bỏ qua trung gian và bán trực tiếp
máy tính cá nhân đến khách hàng theo cấu hình mà họ yêu cầu. Chính những cách tân trong
việc quản trị chuỗi cung ứng khiến chiến lược này có thể thực hiện nhanh chóng và hiệu quả
hơn, giúp Dell trở thành một trong các nhà sản xuất máy tính thành công nhất thế giới.
Bên cạnh đó, sự dịch chuyển giữa các loại hình chiến lược cũng thường xảy ra. Hãng
sản xuất máy bay Airbus là ví dụ điển hình của sự dịch chuyển thành công từ chiến lược
phòng thủ sang chiến lược tấn công. Được thành lập vào năm 1970, Airbus xây dựng chiến
lược theo sau Boeing, như là một phiên bản Boeing của châu Âu. Nhưng từ giữa những năm
1980, Airbus đã định hướng chiến lược cạnh tranh trực tiếp với Boeing bằng những máy bay
được sản xuất bằng vật liệu mới nhất, với công nghệ tiên tiến nhất.
Sự sáng tạo trong việc hoạch định và triển khai chiến lược đổi mới có thể giúp các
công ty non trẻ né được cuộc cạnh tranh đối đầu và đầy khốc liệt với các công ty lớn và
thành công được ở những khu vực thị trường nhất định. Ví dụ, công ty Drypers, một nhà sản
xuất tã giấy trẻ em được thành lập vào năm 1987 ở bang Texas của Mỹ, là doanh nghiệp
khá non trẻ nhưng đã có chiến lược đổi mới thích hợp và khéo léo để có thể tồn tại được
trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, với 2 tên tuổi lớn trong ngành là Kimberly-Clack với
thương hiệu Huggies và P&G với thương hiệu Pampers. Drypers theo đuổi chiến lược bắt
81
chước về công nghệ và sản phẩm, bên cạnh đó đã khai thác rất sáng tạo chiến lược phụ thuộc
trong đổi mới hoạt động marketing. Drypers đã dùng chính sức mạnh của kẻ tấn công để
củng cố vị trí của mình. P&G đã bao trùm Texas với các phiếu giảm giá nhằm giẫm nát sự ra
đời của Drypers ở thị trường quan trọng này. Không thể theo kịp chiến dịch khuyến mại rầm
rộ và có tính huỷ diệt của P&G, Drypers chấp nhận các phiếu giảm giá của đối thủ. Drypers
thuyết phục các cửa hàng bán lẻ chấp nhận bất cứ phiếu giảm giá nào của thương hiệu cạnh
tranh cho khách hàng muốn mua Drypers, với lợi ích còn cao hơn phiếu giảm giá. P&G cung
cấp càng nhiều phiếu giảm giá thì Drypers càng bán được nhiều tã giấy. Trong thực tế,
Drypers đã trở thành người hưởng lợi từ chính chương trình khuyến mại tốn kém của đối thủ.
5.2.2. Phân loại chiến lược đổi mới theo phong cách quản trị
Các tác giả Loewe, Williamson và Wood (2001) thì lại đưa ra cách phân loại chiến
lược đổi mới theo phong cách quản trị với những tên gọi ẩn dụ nhằm làm nổi bật đặc trưng
của từng chiến lược, gồm có: chiến lược cầu thang xoắn ốc, chiến lược vạc dầu, chiến lược
cánh đồng màu mỡ, chiến lược ăn hạt đậu và chiến lược thám hiểm.
Ở đây, nhà quản trị đưa ra các quyết định chiến lược đổi mới tuỳ thuộc vào bối cảnh
và tình huống sản xuất – kinh doanh. Trong đó, phân biệt rõ hai hướng đi khác biệt: cải thiện
hoạt động sản xuất – kinh doanh hiện tại hay khởi sự lĩnh vực mới. Bên cạnh đó, tuỳ thuộc
vào năng lực nhận biết cơ hội và nguồn lực hiện có mà nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn
loại hình chiến lược khác nhau (hình 5.4).
Hình 5.4: Căn cứ lựa chọn chiến lược đổi mới theo phong cách quản trị
82
5.2.2.1. Chiến lược cầu thang xoắn ốc
Tên gọi của chiến lược này (The Sprial Staircase) được hình tượng hoá từ các bước đi
ở cầu thang xoắn ốc, dẫn dắt người ta liên tục tiến lên dần từng bậc về chiều cao và khoảng
cách. Có thể thấy rằng, di chuyển những bước nhỏ nhiều khi lại hiệu quả hơn bước lớn bởi
vì việc định hướng dài hạn không dễ thấy rõ và những di chuyển nhỏ tạo ra nhiều sự mềm
dẻo hơn và cung cấp nhiều lợi thế trung gian.
Khi chiến lược đổi mới theo cầu thang xoắn ốc được thực hiện một cách có hệ
thốngsẽ đem lại cho doanh nghiệp các dòng sản phẩm ổn định, có tính chất mới mẻ, tiến bộ
và đa dạng mà công ty cần có để phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh. Với chiến lược này,
doanh nghiệp cần liên tục cải tiến và đổi mới, trong đó, tất cả các thành viên biết cách cảm
nhận và phản ứng với những tín hiệu thay đổi từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tiến bộ
công nghệ mới. Đồng thời, mọi người phải biết cách hành động để phù hợp với những tín
hiệu thay đổi đó, tiếp tục giám sát hoạt động nội bộ để đảm bảo rằng luôn có sự cải tiến ở
những quy trình then chốt. Đổi mới liên tục theo cầu thang xoắn ốc có nhiều điểm mạnh như:
 Những đổi mới nhỏ dễ quản lý hơn;
 Những đổi mới nhỏ có khả năng thành công nhiều hơn;
 Những đổi mới nhỏ thường gắn với khả năng nâng cao mức độ trung thành và gắn
bó của khách hàng;
 Doanh nghiệp và toàn thể nhân sự luôn được duy trì ở trạng thái cạnh tranh và sẵn
sàng đổi mới.
Sự đồng thuận từ nguyên tắc quản lý đến chương trình hành động là yếu tố cơ bản
làmnền tảng cho thành công của chiến lược cầu thang xoắn ốc. Cần lôi kéo được toàn bộ các
cấp quản lý và tất cả nhân viên vào quá trình đổi mới. Từ chiến lược này, quy trình sản xuất
được cải tiến và chất lượng sản phẩm được cải thiện. Đổi mới quy trình giúp thúc đẩy công
việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốt kém hơn. Cải thiện chất
lượng sản phẩm giúp giảm giá thành do ít phải làm lại và ít bị trì hoãn, giúp nâng cao năng
suất cũng như nắm bắt thị trường nhạy bén hơn.
Tuy nhiên, quá trình hoạch định và triển khai chiến lược này cần phải thận trọng lưu ý
2 điểm sau:
 Tránh hội chứng "khua chuông gõ mõ": Hội chứng này thường gặp ở các doanh
nghiệp cố tình sản xuất ra hàng loạt phiên bản mới hàng năm, với một số tính năng bổ sung
mà rất ít khách hàng cần đến chúng. Điều này khiến nhiều người tiêu dùng bực bội và tạo ra
thị trường tương lai cho các sản phẩm và mô hình cải cách thực thụ, những sản phẩm quy
trình thực sự đơn giản nhưng hiệu quả hơn.
 Đừng tập trung toàn bộ nguồn lực vào chiến lược cầu thang xoắn ốc: Sự đầu tư
vào chiến lược này ít mạo hiểm hơn và mang lại kết quả nhanh hơn, tuy nhiên nó sẽ không
83
tạo ra nhịp cầu nối những thế hệ công nghệ hiện tại với tương lai, đồng thời cũng không tạo
ra sự thay đổi lớn về vị thế cạnh tranh. Chỉ có chiến lược vạc dầu hay chiến lược tham hiểm
mới thực hiện đổi mới đột phá, chỉ có những phát minh thực sự mới có khả năng xoay
chuyển được tình thế cạnh tranh theo hướng thuận lợi cho nhà cải cách. Vì vậy, cần kết hợp
hài hòa giữa các loại hình chiến lược đổi mới.
Ví dụ về đơn vị điển hình theo đuổi chiến lược cầu thang xoắn ốc là Toyota, công
ty đã dành được vị trí dẫn đầu thế giới về số lượng xe hơi xuất xưởng trong vào năm
2010. Ngoài những sản phẩm xe ôtô chất lượng với giá cạnh tranh, cái tên Toyota còn nổi
lên nhờ hệ thống sản xuất nổi tiếng với tên gọi TPS. TPS là một phương pháp sản xuất độc
đáo, tạo nền tảng cho quản lý tinh gọn, liên tục tìm cách cải thiện quy trình, tất cả được gắn
kết thành một hệ thống và được thực hiện mỗi ngày theo một cách thức nhất quán chứ không
phải là bộc phát.Trong đó, mọi thay đổi lãnh đạo muốn làm đều phải coi là thử nghiệm.
Không phải cứ lãnh đạo cho ý kiến đều là đúng cả, từ đó giúp tìm ra khá nhiều những giải
pháp tốt nhất. Cả công nhân lẫn các nhà quản lý, luôn thử nghiệm để đổi mới, càng nhiều
càng tốt. Toyota tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi trước khi bắt tay vào các thí
nghiệm lớn hơn. Điều này giúp các sai lầm nếu xảy ra cũng không quá lớn và có thể được
nhanh chóng sửa chữa. Các nguyên tắc đổi mới của Toyota khá đơn giản, nhưng phải thực
sự trải nghiệm qua hệ thống sản xuất của Toyota mới có thể hiểu biết về hệ thống này để học
hỏi và rút kinh nghiệm cho chiến lược đổi mới của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hãng Toyota
đã phối hợp thành công chiến lược cầu thang xoắn ốc với cánh đồng màu mỡ với một số sản
phẩm có tính đột phá trên cơ sở khai thác các nguồn lực hiện tại như dòng xe lai Prius.
5.2.2.2. Chiến lược vạc dầu
Có lẽ chiến lược đổi mới theo phong cách quản trị này có tính thách thức cao nhất và
mang tính khởi nghiệp năng động nhất, vì vậy nó được gắn với cái tên "vạc dầu" (The
Cauldron Strategy). Tên gọi này thể hiện tình huống nước sôi lửa bỏng mà doanh nghiệp
phải đối mặt khi buộc phải đổi mới, nó thể hiện cường độ mạnh mẽ cũng như tốc độ nhanh
chóng của chiến lược vạc dầu. Chiến lược này tạo nên thay đổi đột phá và sâu rộng trong
toàn bộ doanh nghiệp.
Nhiều chương trình đổi mới thành công bắt nguồn từ các cuộc khủng hoảng. Tình
huống "đổi mới hay là chết" đã xảy ra ở nhiều công ty, lớn cũng như nhỏ, khi cần có một sự
thức tỉnh gay gắt mới có thể giúp doanh nghiệp bước vào sự đổi mới cần thiết. Trong giai
đoạn kinh tế khó khăn và cạnh tranh khốc liệt, việc thay đổi mô hình kinh doanh của các
doanh nghiệp là gần như không thể tránh khỏi. Khi kinh tế trì trệ, cạnh tranh ngày càng gay
gắt hơn thì việc điều chỉnh hay thay đổi mô hình kinh doanh có thể giúp phá vỡ bế tắc, thậm
chí còn tạo ra lợi thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp.
Ví dụ, đầu những năm 1990, khi hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng nặng nề bởi
84
khủng hoảng kinh tế, lãnh đạo IBM quyết định chuyển hướng. Từ chỗ là nhà cung cấp phần
cứng và máy chủ, IBM bắt đầu tung ra hàng loạt những dịch vụ mới như tư vấn giải pháp tin
học cho doanh nghiệp. Đến năm 2009, hơn 1/2 doanh thu của IBM đến từ những dịch vụ
trước đó chưa hề xuất hiện ở tập đoàn này.
Vai trò lãnh đạo và dẫn dắt của người đứng đầu doanh nghiệp là hết sức quan trọng
để có thể triển khai thành công chiến lược vạc dầu. Bởi sự đổi mới ở đây không đơn thuần là
đổi mới về công nghệ và thị trường, mà còn là sự thay đổi lớn về cơ cấu tổ chức và văn hoá
doanh nghiệp. Đôi khi, người lãnh đạo phải đưa ra các quyết định khắc nghiệt và cứng rắn,
liên quan đến việc sa thải nhân sự, loại bỏ những khoản dư thừa và bộ phận không cần thiết.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần biết kết hợp với các biện pháp mềm dẻo để xây dựng lòng
tin giữa cấp quản lý với nhân viên, xây dựng môi trường văn hoá có thể phát huy tối đa năng
lực đổi mới và mức độ tham gia cao của tất cả mọi người.
Vai trò lãnh đạo của Steve Jobs là không thể phủ nhận khi dẫn dắt công ty máy tính
Apple từ bên bờ vực phá sản vào cuối những năm 1990 để trở thành một trong những công
ty công nghệ có giá trị nhất thế giới. Cùng với sự trở lại của Steve Jobs, chiến lược đổi mới
mô hình kinh doanh của Apple được thiết lập và triển khai mạnh mẽ. Ông cho ngừng nhiều
dự án không mang lại lợi nhuận và sa thải một số người kháng cự lại quá trình đổi mới. Từ
năm 2001, Apple bắt đầu tung ra một loạt những sản phẩm công nghệ cao như máy tính để
bàn iMac, máy nghe nhạc iPod, điện thoại cảm ứng iPhone và máy tính bảng iPad. . . Chúng
đã nhanh chóng biến Apple từ một công ty chuyên sản xuất máy tính cá nhân trở thành biểu
tượng khổng lồ của thế giới giải trí số. Sự thay đổi của Apple không chỉ ở cấp độ sản phẩm,
mà còn ở chỗ công ty đã tự xây dựng và đặt mình vào vị trí dẫn đầu một thị trường hoàn
toàn mới mẻ, có giá trị gấp 30 lần so với thị trường máy tính cá nhân lúc đó.
Bên cạnh việc cung cấp những thiết bị công nghệ hiện đại, Apple còn có những dịch
vụ đi kèm như kho nhạc số iTunes dành cho iPod hay bộ sưu tập chương trình App Store
dành cho iPhone và iPad.
Một câu hỏi quan trọng được đặt ra ở đây là: Liệu một doanh nghiệp có cần phải chờ
đến khi khủng hoảng xuất hiện mới tiến hành đổi mới hay không? Theo giáo sư Mike Beer
của Trường Kinh doanh Harvard, câu trả lời là không. Tự bản thân các doanh nghiệp trong
những lĩnh vực có tốc độ thay đổi mạnh có thể rút ra được kinh nghiệm về những biến động
và xu hướng phát triển trong ngành. Ví dụ, trong nhiều năm qua, dưới sự dẫn dắt của Bill
Gates, Microsoft đã tự biến đổi mình từ một công ty phần mềm thành một công ty tích hợp
các giải pháp máy tính-Internet. Nhưng hiện tại, Microsoft đang mất dần sức mạnh của mình
trên thị trường công nghệ với việc bị các đối thủ như là Apple ngày càng lấn lướt, và trong
những năm vừa qua Microsoft không thực sự để lại dấu ấn đáng chú ý nào so với đối thủ của
mình. Nhiều nhà phân tích cho rằng, chính sự kém cỏi của người điều hành Steve Ballmer là
nguyên nhân chính khiến Microsoft lâm vào tình trạng tăng trưởng thấp và thiếu đổi mới
85
như vậy.
Chiến lược vạc dầu cần được triển khai vào các thời điểm sau:
 Khi doanh nghiệp đánh mất dần ưu thế cạnh tranh.
 Khi công nghệ của ngành có những sự thay đổi rõ rệt.
 Khi xu hướng tiêu dùng của khách hàng thay đổi.
Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp cần xem xét tất cả các yếu tố của môi trường kinh
doanh, trước khi quyết định chiến lược đổi mới theo định hướng nào và vào thời điểm nào.
Trong bối cảnh nhiều nền kinh tế trên thế giới cũng như kinh tế và thị trường trong nước vẫn
còn gặp nhiều khó khăn, việc các doanh nghiệp xem xét và điều chỉnh lại chiến lược đổi mới
hiện tại của mình là cần thiết. Nếu doanh nghiệp nhận ra rằng mình cần thực hiện việc đổi
mới, có thể tham khảo theo 3 chữ A:
 Phân tích (Analyze): Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các
mối đe doạ và tìm kiếm cơ hội, nhà quản trị phải phân tích năng lực cốt lõi của mình, điều
kiện tài chính và nguồn lực nhân sự… để tìm ra những khía cạnh cần thay đổi đột phá.
 Sắp xếp (Align): Quá trình đổi mới không tránh khỏi việc phải thay đổi cơ cấu tổ
chức và sắp xếp lại nhân sự. Quy mô và cơ cấu của các đơn vị kinh doanh cũng thường bị
thay đổi theo, một số bộ phận hoặc dự án có thể bị loại bỏ hoặc gom lại. Việc sắp xếp và tái
cấu trúc không hề dễ dàng và không phải lúc nào cũng có được giải pháp lý tưởng.
 Thích nghi (Adapt): Đổi mới có thể gây ra căng thẳng và đẩy nhiều bộ phận, nhiều
cá nhân vào hoàn cảnh chịu sức ép và thách thức, nhà quản lý tốt cần tạo điều kiện để giúp
họ vượt qua khó khăn, thích nghi với môi trường đổi mới và đóng góp nhiều hơn nữa cho
doanh nghiệp. Các quy trình và công nghệ mới cần được điều chỉnh sao cho phù hợp nhất
với cơ sở vật chất-kỹ thuật và trình độ chuyên môn trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng để chuẩn bị cho những
kế hoạch đầu tư trong tương lai, trong đó chiến lược đổi mới kiểu vạc dầu có thể là một bộ
phận quan trọng để có được những bước nhảy vọt về công nghệ và thị trường.
5.2.2.3. Chiến lược cánh đồng màu mỡ
Đây là chiến lược đổi mới tại doanh nghiệp hiện hành, muốn khai thác tài sản và năng
lực hiện có để chớp lấy các cơ hội ngắn hạn và trung hạn trên một thị trường tương đối xác
định. Chiến lược cánh đồng màu mỡ (The Fertile Field Strategy) tập trung vào việc tìm kiếm
và xác định các cơ hội đổi mới mà doanh nghiệp có thể thâm canh tốt từ năng lực cốt lõi của
mình, tìm ra cách ứng dụng mới trên nguồn lực hiện tại, trong khi không phải đầu tư quá
nhiều vào tài sản và năng lực mới.
Năng lực cốt lõi là sự thành thạo chuyên môn hay kỹ năng của doanh nghiệp trong
các lĩnh vực chính, đem lại hiệu suất cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh và được khách
86
hàng đánh giá cao. Chẳng hạn, một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết
hợp công nghệ vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu
dùng hữu ích. Trên nền tảng đó, Sony đã giới thiệu thành công trên thị trường những sản
phẩm nhỏ gọn mà rất tiện dụng như máy nghe nhạc di động Walkman, Discman, tivi bỏ túi
XDV- 100, máy tính Vaio W Netbook…
Những nhiệm vụ mà nhà quản trị đổi mới cần làm để triển khai thành công chiến lược
cách đồng màu mỡ là:
 Nhận biết rõ ràng và đầy đủ về những nguồn lực và tài sản cốt lõi của doanh
nghiệp, cùng với khả năng củng cố và khai thác nguồn lực đó cho các cơ hội đổi mới rộng
mở hơn.
 Xây dựng cơ chế và môi trường khuyến khích đổi mới, sao cho những người thành
thạo chuyên môn truyền thống có được cái nhìn ở góc độ mới mẻ hơn, bên ngoài các hoạt
động hiện tại của họ.
 Xây dựng các nhóm chuyên trách cho công việc tìm kiếm, nắm bắt và sàng lọc các
cơ hội đổi mới.
Với chiến lược đổi mới này, doanh nghiệp có ưu thế là đã có sẵn các nguồn lực cần
thiết, đã có năng lực quản lý thành thạo, đã có định hướng hoạt động tương đối hệ thống.
Thế nhưng, doanh nghiệp hiện hành thường bị hạn chế bởi tư duy và hành động theo lối
mòn, làm giảm tính đổi mới và sáng tạo. Thành công hiện tại và trước đây của doanh nghiệp
thường là rào cản cho việc đổi mới công nghệ và thị trường, vì nó tạo ra một công thức kìm
hãm sự thay đổi và cách tân.
5.2.2.4. Chiến lược ăn hạt đậu
Không phải ý tưởng đổi mới nào cũng phải xuất phát ngay từ trong doanh nghiệp.
Nhiều ý tưởng đổi mới và tài sản cho đổi mới có thể mua hoặc bán trên thị trường mở. Đôi
khi đó là cách nhanh nhất để tiếp cận công nghệ mới hoặc tham gia vào thị trường mới. Đây
là phương châm hành động của chiến lược ăn hạt đậu (The PacMan Strategy), trong đó
doanh nghiệp có được tài sản và năng lực đổi mới từ bên ngoài, thông qua việc đầu tư vào
các doanh nghiệp trẻ và triển vọng. Sự đổi mới từ thị trường mở có các thuận lợi nổi bật sau:
 Việc tiếp nhận các ý tưởng mới và tài sản dành cho đổi mới từ bên ngoài sẽ giúp
doanh nghiệp đa dạng hoá sự đổi mới.
 Khám phá ý tưởng đổi mới từ bên ngoài giúp doanh nghiệp đánh giá được giá trị
thực của đổi mới.
 Khám phá và tiếp thu đổi mới từ bên ngoài giúp doanh nghiệp sàng lọc được
những đổi mới tối nhất và tiềm năng nhất.
Tất nhiên, sẽ có những rủi ro và mạo hiểm nhất định khi hợp tác với bên ngoài doanh
87
nghiệp, đặc biệt là nguy cơ không nắm bắt được đầy đủ các ý tưởng mà doanh nghiệp chia
sẻ với người khác trong thị trường mở. Phương án tốt nhất để ngăn chặn nguy cơ này là một
cơ cấu thoả thuận đảm bảo lợi ích cân đối giữa các bên tham gia và bảo vệ được lợi ích của
doanh nghiệp.
Chiến lược ăn hạt đậu trong đổi mới có thể thực hiện được thông qua các phương án
khác nhau như liên doanh hoặc thâu tóm/sáp nhập.
 Liên doanh: là một phương pháp gia nhập thị trường mới hoặc tiếp cận công nghệ
mới với rủi ro thấp hơn. Mỗi bên trong liên doanh đều đóng góp một thứ gì đó mà bên kia
cần để sản xuất-kinh doanh, và mỗi bên đều nhằm mục đích thu hút một phần lợi ích từ đổi
mới. Đây là các thức giúp doanh nghiệp tham gia vào một thị trường không quen thuộc,
đồng thời đem lại cơ hội học hỏi cho các bên hợp tác.
 Thâu tóm và sáp nhập (M&A) một công ty sản xuất – kinh doanh khác, với sản
phẩm hoặc thị trường phù hợp với kế hoạch chiến lược đổi mới của doanh nghiệp là con
đường nhanh chóng để tiến đến mục tiêu đổi mới. Những công ty mạnh mua lại công ty khác
thường nhằm tạo ra một công ty mới với năng lực cạnh tranh cao hơn, đạt hiệu quả tốt về chi
phí, chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, hiệu quả đổi mới và vận hành cao hơn.
Tuy nhiên, để cho phương thức mua lại không bị thất bại, hoạt động M&A cần phải
đáp ứng các tiêu chuẩn sau:
o Nhấn mạnh vào những gì doanh nghiệp làm tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh
khác;
o Phù hợp với xu hướng đổi mới hiện tại và tương lai của doanh nghiệp;
o Đề cao yếu tố đầu tư, tương ứng với khả năng và thời gian hoàn trả vốn đầu tư.
Trên thế giới, các vụ mua bán và sát nhập diễn ra khá phổ biến, bởi đây là một công
cụ hiệu quả để tái cơ cấu doanh nghiệp nói chung và tái cơ cấu hoạt động đổi mới nói riêng.
Ví dụ, tập đoàn phần mềm Microsoft đã mua Skype với giá 8, 5 tỷ USD. Skype trở thành
một bộ phận trong Microsoft, nó đã được tích hợp từ phiên bản Windows 8, cũng như máy
tính bảng và điện thoại chạy hệ điều hành của Microsoft, hứa hẹn giúp phần mềm này phổ
biến hơn bao giờ hết. Skype, được thành lập năm 2003, hiện thu hút tới 663 triệu người sử
dụng toàn cầu trong dịch vụ đàm thoại qua Internet, rất tiện lợi, nhanh chóng với chi phí
thấp, nhưng cho đến nay Skype vẫn chưa thu được lợi nhuận. Tuy vậy, với số lượng người
sử dụng khổng lồ, Skype vẫn là đối tác tiềm năng với bất cứ hãng công nghệ nào.
Trước đó, Skype đã bị eBay thâu tóm vào năm 2005. Nhưng do không tìm ra phương
thức kết hợp Skype vào hoạt động kinh doanh của mình nên đến 2009, eBay đã bán lại
Skype cho nhóm đầu tư khác. Microsoft đã cho thấy rằng, sự kết hợp với Skype đã tạo ra
tương lai của giao tiếp thời gian thực, nơi mọi người dễ dàng kết nối với gia đình, bạn bè,
khách hàng và đồng nghiệp trên khắp thế giới, góp phần giúp Microsoft giữ vững vị trí
88
thống trị trên thị trường công nghệ thông tin và thương mại điện tử.
Để chiến lược ăn hạt đậu thành công, doanh nghiệp cần có nền tảng năng lực nghiên
cứu và phát triển vững vàng, từ đó mới có thể nhận biết các cơ hội đổi mới đích thực cho dự
án đầu tư. Đồng thời doanh nghiệp phải xây dựng một quy trình tích hợp tốt để đơn vị mới
có thể hoà nhập và phát triển cùng với bối cảnh và hoạt động kinh doanh hiện tại, đem lại lợi
ích đổi mới cụ thể cho doanh nghiệp.
5.2.2.5. Chiến lược thám hiểm
Công nghệ mới thường đòi hỏi năng lực mới trong nội bộ doanh nghiệp cùng với các
phương tiện sản xuất mới. Đối tượng khách hàng cũng có thể khác biệt. Khi doanh nghiệp
nhận biết về cơ hội đổi mới lớn nhưng dài hạn với thị trường chưa xác định, doanh nghiệp có
thể lựa chọn chiến lược thám hiểm (The Explorer Strategy). Đây là chiến lược đổi mới trong
đó doanh nghiệp tiến hành một loạt các thử nghiệm về công nghệ và thị trường, để từ đó
phát triển năng lực đổi mới trong nội bộ và sàng lọc được đổi mới tiềm năng nhất, rồi biến
nó thành sản phẩm/dịch vụ mới và hiện thực hoá cơ hội thương mại.
Khi theo đuổi chiến lược thám hiểm, doanh nghiệp có thể gặp vài thách thức nghiêm
trọng. Các dự án đổi mới loại này thường mạo hiểm, tốn kém và phải mất nhiều thời gian
mới có được kết quả hữu hình, nếu chúng thực sự mang lại kết quả. Để thành công với chiến
lược đổi mới mang tính thám hiểm, các doanh nghiệp phải kiên nhẫn và phải có ngân sách
hỗ trợ cho chiến lược lâu dài. Đôi khi phải mất một khoảng thời gian dài thì cơ hội đổi mới
mới đủ độ chín muồi. Trong nghiên cứu y học, bỏ ra mười năm nghiên cứu và phát triển cho
một cơ hội đổi mới nào đó là chuyện thường tình.
Vì những vấn đề liên quan đến rủi ro, chi phí và thời gian thực hiện dài nên nhiều các
công ty có công nghệ định hình thường có xu hướng đi theo đổi mới nâng cao với chiến lược
cầu thang xoắn ốc, do hình thức đổi mới đó thường an toàn, tiết kiệm và thích hợp hơn, đồng
thời mang lại kết quả tương đối rõ ràng trong một khoảng thời gian hợp lý.
Có ba điều kiện cần thiết để chiến lược thám hiểm thành công:
 Doanh nghiệp phải tạo dựng được cơ chế và môi trường đổi mới tập trung, có mục
đích, tập hợp được các cá nhân có tính kiên trì, sự cần cù và sự tận tâm với nghề trong dự án
đổi mới. Thử nghiệm đổi mới là công việc vất vả, nó đòi hỏi kiến thức và sự khéo léo. Một
số người có năng khiếu đổi mới hơn người khác trong lĩnh vực nhất định. Và chỉ những
người thực sự yêu thích việc mình làm thì mới sẵn sàng nỗ lực kiên trì, không mệt mỏi để
đưa đổi mới đến thành công.
 Doanh nghiệp đổi mới phải dựa trên sức mạnh của chính mình. Đây có thể là điều
kiện chung của mọi loại công việc, nhưng nó đặc biệt quan trọng trong đổi mới. Lý do xuất
phát từ bản chất của đổi mới là tạo ra năng lực sản xuất mới cho tài nguyên kinh tế cũ. Sớm
muộn gì người đổi mới cũng phải đối mặt với cạnh tranh. Khi đó, người đổi mới sẽ bị đánh
89
bại nếu doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực không phải sở trường của mình.
 Đổi mới phải luôn gắn liền với thị trường, tập trung vào thị trường, định hướng
theo thị trường. Đây cũng là điều kiện tiên quyết chung cho tất cả các chiến lược đổi mới.
Kiến thức thị trường thường đem lại tính thống nhất cao cho dự án đổi mới. Các cuộc thám
hiểm với quy mô nhỏ, với đòi hỏi về vốn và nhân lực vừa sức của doanh nghiệp có thể đem
lại lợi thế đổi mới quan trọng.
Dupont là tình huống thành công điển hình khi lựa chọn chiến lược thám hiểm trong
hoạt động đổi mới. Đây là tập đoàn hoạt động dựa trên nền tảng phát minh khoa học với các
ngành mũi nhọn có liên quan mật thiết với nhau như hóa học, khoa học công trình, khoa học
vật liệu, kỹ thuật nano, công nghệ sinh học trong công nghiệp và nông nghiệp. Trên tổng số
58.000 nhân viên khắp toàn cầu, DuPont quy tụ được 8.500 nhà khoa học làm việc tại 75
trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D), trong số đó khoảng 40 trung tâm đặt tại Mỹ, số
còn lại ở 11 quốc gia khác. Mỗi năm, DuPont dành khoảng 1,4 tỉ đô la Mỹ cho nghiên cứu
khoa học. Tính đến nay, DuPont đã có bản quyền cho hơn 35.000 phát minh. Nghiên cứu
khoa học nói chung rất tốn kém. Nhưng DuPont nhận thấy sự cần thiết của việc vận dụng
tiến bộ kỹ thuật nhằm tạo ra các giải pháp độc đáo dựa trên nhu cầu của thị trường. Nhờ vậy,
họ tạo ra được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Nói khác đi, sự tốn kém cũng là lợi thế cạnh tranh.
Mấu chốt của chiến lược thám hiểm tại DuPont là khả năng đa ngành để có thế phát triển,
thử nghiệm, tối ưu hóa và thiết kế được các sản phẩm mới có tính chất đột phá cho thị
trường. Một trong những ví dụ nổi bật về sản phẩm mới đột phá của DuPont là sợi nylon, mà
công ty đã phải trải qua suốt 15 năm nghiên cứu vất vả để phát triển nên loại sợi tổng hợp
thực sự đầu tiên trên thế giới và được giới thiệu vào năm 1935. Nhưng mãi tận tới những
năm 1950, sợi nylon mới chinh phục được thị trường và được sử dụng rộng rãi cả trong tiêu
dùng cũng như các ngành công nghiệp.
Như vậy, cho dù phân loại theo tiêu thức nào thì mỗi chiến lược đổi mới đều có
những ưu điểm và hạn chế riêng, và có thể phù hợp với các điều kiện nhất định. Bênh cạnh
đó, ranh giới giữa các loại hình chiến lược đổi mới không phải lúc nào cũng rõ ràng. Vì vậy,
doanh nghiệp cần có cách tiếp cận sáng tạo trong việc lựa chọn và phối hợp giữa các chiến
lược với nhau để có thể nắm bắt tốt nhất những cơ hội đổi mới.
5.3. Quản trị chiến lược đổi mới sáng tạo
5.3.1. Quá trình quản trị chiến lược đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp
a) Mô hình quá trình quản trị chiến lược đổi mới sáng tạo
Như đã giới thiệu ở mục 5.1, chúng ta thấy rõ ràng là có một mối quan hệ khăng khít
giữa quản trị chiến lược và quản lý đổi mới. Để có sự tách bạch giữa quản trị chiến lược và
quản trị đổi mới chung trong doanh nghiệp thực sự là một điều không dễ, hai nội dung này
gần như hòa quyện với nhau. Nhưng để có thể dễ dàng hơn trong việc quản lý cũng như ra
90
các quyết định cho đổi mới, người ta cố gắng tìm cách tách riêng các hoạt động đổi mới ra,
sau đó thực hiện việc quản lý và xây dựng một số chiến lược đổi mới cơ bản cho doanh
nghiệp.
Dưới đây là mô hình tổng thể quá trình hoạch định và triển khai chiến lược đổi mới,
được mô phỏng từ quá trình quản trị chiến lược chung. Trong quá trình này, bước đầu tiên là
doanh nghiệp xây dựng cho mình sứ mệnh và mục tiêu cho hoạt động đổi mới. Để đạt được
những mục tiêu đó, doanh nghiệp cần rà soát các yếu tố môi trường để tìm ra cơ hội cũng
như thách thức cho đổi mới. Sau khi phân tích những năng lực hiện có cho đổi mới, doanh
nghiệp cần xác định phương thức tìm kiếm lợi nhuận từ đổi mới. Trong chiến lược kinh
doanh của mình, doanh nghiệp cần xác định xem sản phẩm của mình sẽ đi theo hướng chi
phí thấp hay tạo sự khác biệt. Trong chiến lược đổi mới, doanh nghiệp quyết định mức độ
chủ động của quá trình đổi mới cũng như phong cách quản trị đổi mới cần có cho phù hợp
với chiến lược kinh doanh đã chọn ở trên. Chiến lược kinh doanh và chiến lược đổi mới sẽ
giúp định hướng cho các chiến lược chức năng, đặc biệt là cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển, cùng chương trình phân bổ ngân sách và hành động xác định.
Tất cả những kế hoạch chiến lược đó tạo nên định hướng chiến lược để từ đó triển
khai các chương trình hành động cụ thể. Công tác thực thi chiến lược bao gồm việc xây
dựng cấu trúc tổ chức thích hợp, hệ thống điều hành và quản trị nhân sự. Một kế hoạch chiến
lược hoàn hảo cũng không có giá trị gì nếu không được chú tâm vào việc thực hiện. Thực
hiện chiến lược là các biện pháp cụ thể để chuyển mục đích thành hành động nhằm tạo ra kết
quả xác định, được đo lường bằng lợi nhuận và vị thế cạnh tranh.
Tóm lại, quản trị chiến lược đổi mới là tiến trình liên kết nhiều yếu tố khác nhau
nhằm hoạch định, phát triển, thực thi và kiểm soát các năng lực và nguồn lực đổi mới để
hình thành và triển khai các mục tiêu chiến lược chung, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
91
Hình 5.5: Quá trình quản trị chiến lược đổi mới3
b) Nội dung quản trị chiến lược đổi mới
Theo tác giả Allan Afuah, nội dung chính của quá trình quản trị chiến lược đổi mới
gồm các bước từ 1 đến 12 như thể hiện trong hình 5.5 và có thể được mô tả cụ thể như sau:
 Nội dung 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của đổi mới. Các doanh nghiệp có
quá trình quản trị chiến lược chuyên nghiệp đều có một sứ mệnh của riêng mình. Sứ mệnh sẽ
giúp định hướng công ty tập trung vào những gì mà nó cố gắng thực hiện và cách thức thực
hiện nó. Với các doanh nghiệp đi đầu trong đổi mới, nộ dung này có thể phản ánh rõ ràng
trong sứ mệnh của họ.
Tại IBM, sứ mệnh của công ty là: "Ở IBM, chúng tôi phấn đấu dẫn đầu sự sáng tạo,
phát triển và sản xuất các công nghệ thông tin tiên tiến trong ngành, bao gồm các hệ thống
máy tính, phần mềm, hệ thống mạng, thiết bị lưu trữ và vi điện tử. Chúng tôi chuyển những
công nghệ tiên tiến này thành giá trị cho khách hàng thông qua các giải pháp chuyên nghiệp
và dịch vụ kinh doanh trên toàn thế giới". Kết quả là sứ mệnh của IBM đã cung cấp định
hướng cho các nỗ lực của họ và thể hiện rõ nét trong các thành tựu của hãng.
Từ sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh chung, doanh nghiệp xác định cho mình mục tiêu
đổi mới. Vai trò của đổi mới thay đổi tùy thuộc vào đặc điểm và chiến lược của mỗi doanh
nghiệp, đôi khi vai trò của đổi mới được phát biểu rất rõ ràng, đôi khi không. Nó có thể
không tác động đến việc xác định sứ mệnh và mục tiêu, nó có thể góp phần xây dựng sứ
mệnh và mục tiêu, hoặc nó vừa có vai trò xác định sứ mệnh và mục tiêu vừa giúp cho doanh
3
Allan Afuah, Quản trị quá trình đổi mới sáng tạo, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân (2012)
92
nghiệp đạt được sứ mệnh và mục tiêu. Ở Việt Nam, tập đoàn Kinh Đô trong việc đổi mới
chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của mình qua các giai đoạn phát triển khác nhau.
Từ chỗ chỉ đơn thuần kinh doanh thực phẩm và bánh kẹo đã chuyển sang đa dạng hóa kinh
doanh ở các lĩnh vực như thương mại tiêu thụ sản phẩm, địa ốc…
Khi vai trò của đổi mới được phát biểu rõ ràng trong sứ mệnh, doanh nghiệp sẽ thiết
lập các mục tiêu hoạt động cụ thể để thực hiện thành công sứ mệnh đó. Mục tiêu dài hạn
thường được xác định trong 5 năm hoặc thậm chí là 10 năm, từ đó có thể cụ thể hoá và xây
dựng các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn với các chương trình hành động để hiện thực hoá
đổi mới.
 Nội dung 2: Xác định cơ hội và thách thức cho đổi mới. Trong nội dung này,
công ty tiến hành phân tích môi trường bên ngoài, cả môi trường vĩ mô và môi trường
ngành, tìm ra các biến động, cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp cũng như các ý tưởng
đổi mới để phản ứng với các cơ hội và thách thức đó.
Ví dụ, mối đe doạ lớn đầu tiên đối với ngành nghiếp ảnh dựa vào hoá chất (Kodak là
một đại diện lớn trong ngành), xuất hiện vào đầu thập niên 1980, khi Sony (một công ty điện
tử) giới thiệu một loại máy ảnh dùng công nghệ kỹ thuật số. Sự phát triển nhanh chóng của
công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số đã làm cho việc sử dụng phim, hoá chất và giấy ảnh trở nên
lỗi thời. Điều đó trực tiếp tạo nên thách thức lớn cho Kodak và cơ sở sản xuất của họ. Lúc
này, bối cảnh cạnh tranh biến đổi sâu sắc, đối thủ chính của Kodak không còn là nhà sản
xuất phim Fuji, mà là một loạt các công ty mới nổi trong lĩnh vực nhiếp ảnh số như Nikon,
Canon, Leica và thậm trí cả máy in màu của HP.
Đế chế về ngành nhiếp ảnh dựa trên hoá chất của Kodak đã thành công trong một thời
gian dài. Công nghệ được cải tiến và phát triển liên tục, từ các loại máy ảnh cho đến sản xuất
phim, xử lý hoá chất và giấy ảnh, cho cả thợ ảnh nghiệp dư lẫn nhà nhiếp ảnh chuyên
nghiệp. Nhưng ngay cả chiến lược đổi mới thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi.
Doanh nghiệp cần cảnh giác trước những dấu hiệu cho thấy đã đến lúc phải thay đổi đột phá
hoặc điều chỉnh lại chiến lược hiện tại.
Những đổi mới về công nghệ và thị trường không phải đột nhiên xuất hiện, mà nó từ
từ trỗi dậy từ nhiều nguồn khác nhau. Trong thời kỳ sơ khai, đổi mới thường được bộc lộ
trong các nghiên cứu khoa học và được trao đổi tại các hội thảo. Đổi mới cũng có thể xuất
phát từ thị trường, từ những người dùng tiêu biểu (lead users), những người có nhu cầu vượt
ra khỏi các xu hướng hiện tại, đi tiên phong trong việc tìm kiếm những phương pháp tốt
hơnnhằm đổi mới cho mục đích cá nhân. Một doanh nghiệp nhanh nhạy sẽ liên tục theo dõi
môi trường bên ngoài và có thể phát hiện ra các công nghệ mới khá lâu trước khi chúng trở
thành mối đe dọa nghiêm trọng. Điều này giúp cho công ty có thời gian thích nghi hoặc đối
phó kịp thời.
93
 Nội dung 3: Xác định năng lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tiến hành
đánh giá tiềm năng thực tế của mình về vật chất cũng như con người và các khả năng khác.
Từ đó xác định được xem các khả năng này có đáp ứng được nhu cầu của đổi mới không. Có
3 vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm là: Doanh nghiệp cần có các khả năng gì để tiến
hành được đổi mới, các nguồn lực đó lấy ở đâu và khi nào thì có? Có hai nhóm năng lực đặc
biệt quan trọng doanh nghiệp cần nhận biết và khai thác hợp lý và xuyên suốt quá trình đổi
mới, đó là năng lực kỹ thuật và năng lực thị trường.
Năng lực kỹ thuật tập trung vào cách thức doanh nghiệp tiếp cận với đổi mới và công
nghệ hiện có hay đổi mới mong muốn trong tương lai. Tuỳ thuộc vào mục tiêu cũng như
nguồn lực dành cho đổi mới, doanh nghiệp có thể xây dựng năng lực kỹ thuật theo 3 hướng:
huỷ bỏ, duy trì hay phát triển. Hủy bỏ tập trung vào việc hạn chế những năng lực về công
nghệ nào đó và thay thế bằng công nghệ khác, khi công nghệ hiện tại không còn thích hợp
và cần phải đổi mới. Ví dụ, mặc dù đã thành công hàng trăm năm với công nghệ chụp ảnh và
sản xuất máy ảnh có phim, Kodak vẫn phải thay thế nó bằng công nghệ chụp ảnh kỹ thuật
số. Nhưng sự đổi mới chậm chạp và thiếu năng động của Kodak đã khiến công ty kết thúc
lịch sử huy hoàng của mình bằng sự phá sản vào năm 2011.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn duy trì công nghệ, khi tin rằng mặc dù công nghệ có
thể cũ nhưng vẫn còn lợi ích sử dụng. Doanh nghiệp có thể thực hiện cải tiến liên tục nhưng
vẫn duy trì những yếu tố cơ bản của công nghệ hiện tại. Hoặc doanh nghiệp có thể phát triển
năng lực kỹ thuật mới, với hy vọng sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cao hơn. Những năng lực
này có thể mua từ bên ngoài hay tự phát triển trong nội bộ. Chẳng hạn, các công ty bán lẻ
truyền thống như Wal-Mart, 7-Eleven đều cố gắng ứng dụng các giải pháp thương mại điện
tử và mở các website bán lẻ trực tuyến để bổ sung cho mạng lưới cửa hàng hiện tại, đáp ứng
nhu cầu ngày càng gia tăng của các nhóm khách hàng muốn có được sự tiện lợi trong mua
sắm trực tuyến.
Năng lực thị trường thể hiện ở khả năng thấu hiểu nhu cầu và mong muốn của khách
hàng, tiếp cận và cung cấp cho họ những giá trị cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ,
trong thời kỳ đầu của kỷ nguyên điện thoại di động, nghiên cứu của hãng viễn thông
DoCoMo Nhật Bản đã khám phá ra một số phân đoạn thị trường dễ nhận diện như: Nhóm
khách hàng sử dụng thường xuyên (người làm kinh doanh, đăng ký thuê bao trọn gói và cao
cấp, trung thành và ít nhạy cảm với giá, lợi nhuận chủ yếu đến từ nhóm này); Nhóm thỉnh
thoảng sử dụng (chỉ thực hiện vài cuộc gọi một tuần, công ty sẽ hòa vốn với nhóm này);
Nhóm hiếm khi sử dụng (chỉ thuê bao mức độ tối thiểu, thường xuyên chuyển đổi nhà cung
cấp để hưởng khuyến mại). Những khám phá như vậy về thị trường có tác động không nhỏ
trong việc thiết kế và dịch vụ đổi mới trong thời kỳ sơ khai của dịch vụ viễn thông di động
của hãng DoCoMo.
 Nội dung 4: Xác định phương thức tìm kiếm lợi nhuận từ đổi mới. Trong nội
94
dung này, doanh nghiệp cần phải xác định xem cách thức để có thể khai thác cơ hội đến
từđổi mới, phương thức tìm kiếm lợi nhuận mong muốn và mức độ hấp dẫn của nguồn lợi
đó. Điều này cần phải thận trọng vì mức lợi nhuận mà doanh nghiệp muốn có phụ thuộc vào
nhiều yếu tố như nhà cung cấp, khách hàng, hệ thống phân phối và năng lực sản xuất của
công ty. Doanh nghiệp cần quan tâm các vấn đề sau: Ngành kinh doanh hấp dẫn thế nào
trong giai đoạn doanh nghiệp thực hiện đổi mới? Cần các khả năng gì để có được lợi nhuận
trong vòng đời của sản phẩm? Liệu doanh nghiệp có thể có được các khả năng đó không?
Nếu không có thì liệu có thể tìm kiếm được trong thời gian ngắn nhất không? Liệu có thể
hợp tác với ai để có được nguồn lực cần thiết?
 Nội dung 5:
Chiến lược kinh doanh. Sau khi xác định lợi nhuận, doanh nghiệp cần xác định các
chiến lược cho mình. Đầu tư vào ngành kinh doanh nào? Chiếm vị thế cạnh tranh nào trong
ngành? Quyết định thế nào về cạnh tranh cho sản phẩm đổi mới? Đổi mới để có chi phí thấp
hay đổi mới để có được sự khác biệt, lựa chọn chiến lược kinh doanh nào cho thích hợp?
Nội dung chi tiết của các loại hình chiến lược kinh doanh đã được mô tả trong mục 5.1.
 Nội dung 6: Chiến lược đổi mới. Doanh nghiệp cần phải xác định cho mình nên
theo chiến lược đổi mới nào? Theo chiến lược đổi mới tấn công là dẫn đầu trong đổi mới để
giành lợi thế cạnh tranh trước nhất. Còn với chiến lược đổi mới phòng thủ, doanh nghiệp sẽ
chờ đợi sự đổi mới ở các doanh nghiệp khác, nghe ngóng rồi mới làm theo họ… Việc lựa chọn
chiến lược đổi mới nào phụ thuộc nhiều yếu tố, trong đó chiến lược kinh doanh để dành lợi thế
cạnh tranh là cơ sở quan trọng để lựa chọn chiến lược đổi mới cho doanh nghiệp. Ví dụ, khi
một công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh là khác biệt sản phẩm để đạt được mục tiêu tăng
trưởng. Nếu là một trong những công ty mạnh, họ sẽ lựa chọn chiến lược đổi mới tấn công để
giành lợi thế cạnh tranh từ các sản phẩm mới. Ngược lại, nếu là một công ty nhỏ thì chiến lược
đổi mới thích hợp để đạt mục tiêu tăng trưởng là bắt chước làm theo.
Bên cạnh đó, hướng đi cho đổi mới ngay trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh
hiện tại hay khởi sự lĩnh vực mới cũng có tác động trực tiếp tới loại hình chiến lược. Doanh
nghiệp có thể lựa chọn và phối hợp giữa các chiến lược như cầu thang xoắn ốc, vạc dầu,
cánh đồng màu mỡ, ăn hạt đậu hay thám hiểm... Việc lựa chọn chiến lược đổi mới phụ thuộc
nhiều vào nhận thức và tư duy của nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp, vào năng lực
kỹthuật và thị trường của doanh nghiệp, cũng như tuỳ thuộc vào bối cảnh cạnh tranh.
 Nội dung 7: Xây dựng chiến lược chức năng. Sau khi xác định được các chiến
lược kinh doanh và các chiến lược đổi mới, doanh nghiệp tiến hành xây dựng các chiến lược
chức năng trong chuỗi giá trị của mình. Các chiến lược chức năng cần thống nhất và hậu
thuẫn cho các chiến lược kinh doanh và các chiến lược đổi mới của doanh nghiệp. Hơn nữa
chúng cần có được sự phối hợp và gắn kết với nhau. Ví dụ nếu chiến lược kinh doanh là
95
khác biệt sản phẩm, còn chiến lược đổi mới là tấn công thì chiến lược phát triển R & D cần
phải đầu tư mạnh để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong việc tung ra thị trường các sản
phẩm mới và công nghệ mới…
 Nội dung 8. Chiến lược toàn cầu. Một phần quan trọng trong quyết định đổi mới
là thời gian nào và cách thức nào để giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của đổi mới tới thị
trường quốc tế. Tùy theo điều kiện cụ thể, doanh nghiệp có thể sử dụng một cách linh hoạt
để thâm nhập thị trường quốc tế như quốc tế hóa, toàn cầu hóa, đa quốc gia và chuyển tiếp
quốc tế.Công nghệ và kỹ thuật là lực lượng mạnh mẽ đang thúc đẩy thế giới tiến đến một
cộng đồng thống nhất. Kết quả là hình thành một thị trường lớn với những sản phẩm tiêu
dùng tiêu chuẩn hoá toàn cầu với quy mô lớn. Với xu hướng như vậy, những vấn đề mà
chiến lược toàn cầu cần xử lý bao gồm:
- Doanh nghiệp nên tiến vào những quốc gia nào, theo thứ tự nào?
- Giữa các quốc gia, việc tiêu chuẩn hoá sản phẩm và dịch vụ về khía cạnh công
nghệ nên đạt tới trình độ nào?
- Giữa các quốc gia, việc tiêu chuẩn hoá về thương hiệu, quảng cáo, định giá và các
hoạt động thị trường khác nên đạt tới mức độ nào?
- Khi thâm nhập vào một thị trường quốc tế mới, nên sử dụng biện pháp liên minh
chiến lược nào? v.v
Việc triển khai chiến lược kinh doanh và đổi mới ở các quốc gia khác nhau có thể
giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính linh hoạt và tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững, giúp
doanh nghiệp dịch chuyển đầu tư một cách thuận tiện, cũng như giúp kéo dài và khai thác tối
đa chu kỳ sống của sản phẩm mới và công nghệ mới
 Nội dung 9. Cơ cấu tổ chức. Để đảm bảo sự phù hợp của tổ chức khi triển khai
thực hiện các chiến lược kinh doanh, chiến lược đổi mới, chiến lược toàn cầu cũng như các
chiến lược chức năng, doanh nghiệp cần tiến hành hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình cho
thích hợp với yêu cầu mới. Để có được cơ cấu tổ chức thích hợp, doanh nghiệp cần quan tâm
các vấn đề sau: Các nhiệm vụ và các công việc nên bố trí sắp xếp thế nào? Ai làm việc gì và
làm ở đâu? Các hoạt động của các đơn vị bố trí như hiện tại có đáp ứng được những yêu cầu
của công việc, nhiệm vụ mới của chiến lược đổi mới đặt ra hay không?
Bên cạnh đó, đôi khi các dự án đổi mới đòi hỏi phải thành lập các đơn vị độc lập, tự
chủ cho từng dự án. Lý do thường xuất phát từ thực tế là quá trình ra quyết định của cơ cấu
tổ chức hiện hành thường chậm chạp và hay gây trở ngại cho quá trình đổi mới, vốn đòi hỏi
nhiều nguồn lực, chi phí cho hạng mục mới trong khi chưa đóng góp được lợi ích gì cho
doanh nghiệp ở những giai đoạn đầu của dự án.
Trong tình huống như vậy, doanh nghiệp rút ra một số nhân viên từ các bộ phận
quan trọng để thành lập một tổ công tác nhỏ, có quyền tự chủ khá cao trong nghiên cứu và
96
phát triển sản phẩm mới. Họ có thể bỏ qua trình tự ra quyết sách thông thường, bỏ qua sức
ép của cơ cấu tổ chức hiện hành. Như vậy, dự án đổi mới có được tính linh hoạt, nhạy bén
với đội ngũ nhân viên và các nhà nghiên cứu chủ động, tích cực, tràn đầy tinh thần sáng tạo
cái mới, ít bị ràng buộc bởi thế chế tập quyền, quan liêu.
 Nội dung 10: Nhân sự. Yếu tố nhân sự rất quan trọng trong doanh nghiệp và càng
đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp tiến hành đổi mới. Chính con người điều khiển sự hoạt
động của các chiến lược nên doanh nghiệp cần quan tâm các vấn đề sau: Doanh nghiệp cần
các lao động như thế nào? Lao động trực tiếp, người quản lý, cũng như các nhà tài trợ. Lợi
ích và mục tiêu của người lao động có cùng với mục tiêu của doanh nghiệp không? Kỹ năng
nghề nghiệp và động cơ làm việc của họ thế nào? Sự hài lòng của người lao động và các nhà
quản lý với các chính sách và chế độ của doanh nghiệp thế nào?…
Bên cạnh những khía cạnh chung về nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần quan tâm tới
các yếu tố đặc thù về vấn đề con người trong các chiến lược đổi mới khác nhau. Nhân viên,
kỹ sư, nhà khoa học, người quản lý… đều phải cảm thấy có động lực với những kế hoạch
đổi mới mà họ được giao trọng trách thực hiện. Chiến lược đổi mới luôn đòi hỏi những thay
đổi nhất định về chuyên môn, kỹ năng, vị trí và quyền lực của nhiều con người trong doanh
nghiệp. Việc thực hiện chiến lược đổi mới sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn nếu có được sự
hậu thuẫn và sự tham gia tích cực của những nhân viên chủ chốt, chứ không chỉ là giám đốc
điều hành và đội ngũ quản lý. Đó là những cá nhân chứng tỏ được năng lực chuyên môn,
những người có khả năng tiếp cận các nguồn lực quan trọng, và những nhà lãnh đạo không
chính thức thường được mọi người hỏi xin chỉ dẫn và tư vấn khi gặp khó khăn. Để tranh thủ
được sự hỗ trợ của lực lượng nòng cốt này, doanh nghiệp cần xây dựng các nhóm nhân viên
tạo ra sự thay đổi hiệu quả, cùng hướng đến những mục tiêu đổi mới xác định. Các nhà quản
lý cấp cao phải xây dựng và phát triển được môi trường văn hoá khuyến khích sự đổi mới, kết
nối được sức mạnh của các thành viên trong doanh nghiệp, tạo cho nhân viên một môi trường
làm việc lành mạnh, hấp dẫn và sẵn sàng cống hiến sức lực của mình cho hoạt động đổi mới.
 Nội dung 11: Hoàn thiện hệ thống điều hành. Để đánh giá được việc hoàn
thành nhiệm vụ của các cá nhân và các đơn vị trong doanh nghiệp, cần hoàn thiện hệ thống
điều hành để cho chúng hoạt động hiệu quả với thời gian ngắn nhất và độ chính xác cao
nhất. Trong một doanh nghiệp, hệ thống điều hành để hoạch định và triển khai chiến lược kinh
doanh nói chung và chiến lược đổi mới nói riêng bao gồm các hệ thống nhánh sau: hệ thống
tài vụ và kế toán; hệ thống thông tin; hệ thống đánh giá và khen thưởng; hệ thống kế hoạch.
 Nội dung 12: Lợi nhuận và cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể có được các lợi
nhuận là do cạnh tranh thành công, hoặc bằng chi phí thấp hoặc bằng sự khác biệt sản phẩm.
Để duy trì lợi thế này, doanh nghiệp cần phải luôn tìm cách tạo khoảng cách với các đối thủ.
Lý do vì đối thủ luôn học hỏi đổi mới để cạnh tranh với doanh nghiệp. Doanh nghiệp có
thểsử dụng phối hợp các chiến lược khác nhau để tìm kiếm, duy trì và phát triển nguồn lợi từ
97
đổi mới (hình 5.6):
Cộng tác và liên kết (Team-up strategy): Theo cách này, công ty liên minh với
o
công ty khácở các giai đoạn nhất định của chuỗi giá trị.
Độc quyền khai thác đổi mới (Block strategy): Theo chiến lược này, công ty tìm
o
mọi cách để các đối thủ không thể tham dự vào thị trường các sản phẩm đổi mới của mình
thông qua việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, xây dựng thương hiệu mạnh hoặc mạng lưới
phân phối khó thâm nhập.
Người tiên phong (Run strategy): Theo chiến lược này, công ty liên tục đổi mới,
o
tự làm lỗi thời các sản phẩm trước đó của chính mình khi chúng đã bị các đối thủ bắt chước.
Hình 5.6: Phối hợp các chiến lược khai thác nguồn lợi từ đổi mới 4
Việc lựa chọn hướng đi nào để có thể khai thác tối đa nguồn lợi từ đối mới có thể căn
cứ vào các yếu tố như: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, năng lực đổi mới của nó,
đặc điểm loại hình sản phẩm/dịch vụ cũng như mức độ cạnh tranh trong ngành và giai đoạn
trong chu kỳ đổi mới. Công ty máy tính Apple sử dụng kết hợp chiến lược người tiên
phong với chiến lược độc quyền khai thác đổi mới cả phần cứng và phần mềm trong các sản
phẩm máy tính và thiết bị giải trí kỹ thuật số của mình. Thiết kế sản phẩm nổi trội và độc
đáo, sáng chế được bảo vệ về mặt pháp lý, lòng trung thành của khách hàng với thương
hiệu… là những căn cứ quan trọng để Apple đi theo chiến lược này và đã rất thành công
trong việc định giá cao cho các sản phẩm luôn mới mẻ của mình để thu được nguồn lợi
nhuận khổng lồ, trước khi đối thủ có thể kịp sao chép.
Ngược lại, Microsoft lại đi theo chiến lược cộng tác và liên kết để có thể đưa những
phần mềm và các giải pháp ứng dụng của mình nhanh chóng trở thành tiêu chuẩn đại trà
trong ngành. Bắt đầu từ hệ điều hành MS-DOS cho đến Windows và trình duyệt Internet
4
Nguồn: Allan Afuah, 2003, Innovation Management
98
Explorer, hãng Microsoft đều liên kết với các công ty sản xuất máy tính khác như IBM, HP,
Samsung… để cài đặt những phần mềm và ứng dụng đó trong các phần cứng của họ, cùng
khai thác và chia sẻ nguồn lợi từ thị trường đại chúng, có được doanh số cao từ việc bán sản
phẩm với số lượng lớn ở mức giá trung bình.
Nhìn chung, quản trị chiến lược đổi mới đòi hỏi rất cao từ năng lực của nhà lãnh đạo
với cách tiếp cận vừa khoa học và chặt chẽ, vừa nhạy bén và năng động của nghệ thuật kinh
doanh. Một doanh nghiệp không có chiến lược đổi mới thì sẽ giống như con thuyền không
lái, không có được định hướng rõ ràng trong sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của thế
giới công nghệ cũng như thị trường. Nhưng nếu chiến lược đổi mới không thích hợp hoặc
giai đoạn thực thi không tốt thì cũng không thể thành công. Nói cách khác, vận mệnh và sự
nghiệp của công ty trên con đường đổi mới sáng tạo phụ thuộc rất lớn vào khả năng hoạch
định và triển khai chiến lược đổi mới, từ đó góp phần tạo lợi thế cạnh tranh chung của mình.
5.3.2. Hoạch định chiến lược đổi mới sáng tạo
Chiến lược nói chung và chiến lược đổi mới nói riêng về thực chất là phương pháp
hay công cụ để dựa vào đó các doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình. Hoạch
định chiến lược đổi mới là một tiến trình phức tạp, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét nhiều
khía cạnh khác nhau. Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược đổi mới sáng tạo bao gồm:
Xác định mục tiêu đổi mới; Hình thành chiến lược đổi mới; Xác định và phát triển nguồn lực
cho chiến lược đổi mới sáng tạo.
a) Xác định mục tiêu đổi mới
Chiến lược đổi mới bắt đầu bằng mục tiêu, còn mục tiêu lại xuất phát từ sứ mệnh của
công ty. Mục tiêu được đưa ra qua sự nhận thức sâu sắc về môi trường bên ngoài cũng như
năng lực bên trong của doanh nghiệp. Không phải mọi thứ đều bắt nguồn từ mục tiêu, nhưng
những nhà quản trị luôn xây dựng mục tiêu dựa trên những gì khả thi và tuỳ thuộc vào sức
ép bên ngoài mà họ sử dụng các nguồn lực cho hợp lý. Để xây dựng được mục tiêu đúng
mang tính khả thi cao, các nhà quản lý thường dựa vào các căn cứ, cơ sở cụ thể để xây dựng
lên các mục tiêu đổi mới. Hình 5.7 minh họa các yếu tố có ảnh hưởng và tác động tới tiến
trình xây dựng và xác định mục tiêu cho chiến lược đổi mới.
99
Hình 5.7: Cơ sở xác định mục tiêu chiến lược đổi mới
- Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh: Căn cứ đầu tiên để xây dựng các mục tiêu cho
chiến lược đổi mới là sứ mệnh & mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh và
chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ, phát biểu sứ mệnh của công ty 3M là "Giải
quyết các vấn đề chưa được giải quyết theo cách thức đổi mới". Với sự dẫn dắt của sứ mệnh
này, 3M đã trở thành một trong những công ty đổi mới năng động nhất với những sản phẩm
từ nhỏ tới lớn nhưng rất sáng tạo như từ giấy ghi chú tới các thiết bị y tế tiên tiến. Từ sứ
mệnh tổng quát đó, 3M đưa ra mục tiêu chiến lược đổi mới là tạo ra ít nhất là 30% doanh thu
từ các sản phẩm mới trong vòng bốn năm cùng tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cho đổi mới là 25%.
Mục tiêu cụ thể này không xuất hiện một cách ngẫu nhiên, mà là kết quả từ kinh nghiệm của
các nhà điều hành và quản lý công ty 3M, những người hiểu rõ thị trường mà họ phục vụ và
năng lực của công ty. Họ biết hướng tầm nhìn rộng mở ra bên ngoài cũng như đánh giá
khách quan nội lực thật sự của công ty mỗi khi đưa ra mục tiêu hoạt động. Xem xét các yếu
tố bên trong và môi trường bên ngoài đóng vai trò quan trọng vì chúng giúp làm rõ hơn bối
cảnh mà công ty đang hoạt động cũng như hình dung rõ hơn về tương lai mong muốn của
100
mình.
- Yêu cầu, phạm vi và quy mô đổi mới: Từ lâu, đổi mới đã được nhìn nhận là một yếu
tố căn bản và là điểm tựa đối với các doanh nghiệp muốn lấy chiến lược đổi mới làm trọng
tâm để tạo nên giá trị khác biệt và nổi trội trên thương trường. Có rất nhiều hình thức đổi
mới và có thể triển khai trên nhiều phương diện khác nhau. Mục tiêu chiến lược đổi mới
được xây dựng tùy thuộc vào định hướng đổi mới mà doanh nghiệp hướng tới: đổi mới đột
phá hay đổi mới nâng cao; đổi mới sản phẩm hay đổi mới quy trình; đổi mới cơ cấu tổ chức
hay đổi mới nhân sự, v.v…
- Rà soát môi trường bên ngoài: Tác giả M.Porter đã nhận định "Bản chất chính yếu
của việc hình thành chiến lược là gắn kết công ty vào môi trường của nó". Môi trường của
mọi công ty đều có khách hàng (hiện tại và tiềm năng), đối thủ cạnh tranh (trực tiếp và gián
tiếp), các nhà cung ứng và đối tác, yếu tố kinh tế vĩ mô, yếu tố chính trị và luật pháp v.v.
Công nghệ là một bộ phận quan trọng cần rà soát để xác định được mục tiêu phù hợp cho
chiến lược đổi mới. Môi trường công nghệ luôn thay đổi. Liệu có xu hướng nào đang phát
triển có thể làm thay đổi bối cảnh cạnh tranh, làm sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi
thời hay không? Ví dụ, vào đầu thập niên 1980, phần mềm xử lý văn bản dành cho máy tính
cá nhân trở thành sản phẩmthay thế cho máy chữ. Tốc độ của sự thay đổi nhanh đến nỗi chỉ
trong vòng 10 năm, hầu hết các máy chữ đã không còn tồn tại. Tương tự, ngày nay điện
thoại di động có tính năng chụp ảnh kỹ thuật số đang dần thay thế cho máy ảnh và phim.
Vậy sản phẩm của doanh nghiệp mình có khả năng bị thay thế hay không? Nếu có, đó là gì?
Hay liệu doanh nghiệp mình có sản phẩm nào có tiềm năng thay thế trong các thị trường
khác hay không?
- Đánh giá nguồn lực bên trong: Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn bên ngoài để phát
hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà quản trị chiến lược còn phải đánh giá được
các điểm mạnh và điểm yếu của mình trong hoạt động đổi mới. Sự nhận biết này mang ý
nghĩa thực tế để xây dựng được những mục tiêu và lựa chọn chiến lược khả thi nhất và hứa
hẹn nhất cho doanh nghiệp. Những nội dung cụ thể của năng lực kỹ thuật (R&D, cơ sở vật
chất kỹ thuật, khả năng chế tạo, cơ cấu chi phí…), kết hợp với năng lực thị trường (phân
phối, marketing, thương hiệu, quan hệ khách hàng…) và các yếu tố văn hoá, cấu trúc tổ
chức, nguồn nhân sự của doanh nghiệp được khách hàng đánh giá cao là điểm mạnh so với
đối thủ. Chẳng hạn, 3M có quy trình sản xuất và năng lực chế tạo với quy mô lớn, cùng với
khả năng tạo ra nhiều ý tưởng hứa hẹn thuộc lĩnh vực keo dán, và biết cách chuyển những ý
tưởng tốt nhất thành các giải pháp thực tế cho khách hàng. Đó là nguồn lực vững mạnh của
3M để triển khai các sáng kiến đổi mới. Không phải lúc nào cũng dễ dàng xác định được rõ
điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp. Việc tổ chức một nhóm nhỏ bao gồm
những người có trách nhiệm và hiểu biết, đại diện cho các bộ phận khác nhau trong doanh
nghiệp, cùng nhau phân tích và tổng hợp sẽ đưa ra nhận định sáng suốt và chính xác hơn về
101
năng lực cốt lõi cũng như những vướng mắc mà doanh nghiệp phải đối mặt.
- Xác định mục tiêu chiến lược đổi mới: Dựa trên cơ sở thông tin đã được phân tích
cặn kẽởcác bước trên, tiếp theo nhà quản trị phải xác định các mục tiêu cho chiến lược đổi
mới. Xác định được đúng các mục tiêu có lẽ là yếu tố quan trọng nhất trong công táchoạch
định chiến lược, bởi vì nó là phương hướng cho mọi nỗ lực đổi mới và cũng đồng thời là các
tiêu chuẩn để đánh giá sự thành bại của chiến lược đổi mới.Mục tiêu đổi mới tốt phải xuất
phát từ những gì có lợi cho công ty, những gì công ty mong muốn và những gì công ty có
thể thực hiện được. Các ngành khác nhau, các công ty khác nhau và các sản phẩm khác nhau
thì sẽ có những mục tiêu đổi mới hết sức khác biệt. Mục tiêu cuối cùng của hoạt động đổi
mới là cung cấp được giá trị cao hơn cho khách hàng thông qua các sản phẩm mới, quy trình
cung ứng dịch vụ đơn giản và tiện lợi, giá cả cạnh tranh hay sự sang trọng và hiện đại…
Yêu cầu trong xây dựng mục tiêu đổi mới
Để đạt được hiệu quả cao, các mục tiêu đổi mới phải phù hợp và nhằm thực hiện các
mục tiêu ở cấp độ cao hơn. Các mục tiêu chiến lược đổi mới phải có tính thách đố nhưng
phải khả thi và có khả năng đo lường mức độ hiệu quả để doanh nghiệp có thể thẩm định sự
thành công hoặc thất bại của mình trong một thời gian nhất định. Tuy cách thức xây dựng
mục tiêu của mỗi doanh nghiệp có thể khác nhau, nhưng để xác định được mục tiêu đổi mới
đúng đắn cần phải tuân thủ các yêu cầu chung như sau.
- Mục tiêu đặt ra phải cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu đổi mới đặt ra phải dựa trên cơ sở
hiểu biết rõ ràng về thị trường và bối cảnh cạnh tranh, phải là điểm đến cụ thể mà tất cả các
thành viên nhận biết được rõ ràng để có nỗ lực hành động. Ví dụ, mục tiêu của việc thiết lập
website và tiến hành dự án thương mại điện tử của công ty Nike là đạt được 10% doanh thu
từ hoạt động bán hàng trực tuyến.
- Mục tiêu đặt ra phải đo lường được: Mục tiêu phải là các con số cụ thể và đo lường
được, so sánh giữa thời kỳ trước và sau đổi mới, tương ứng với những nguồn lực đầu tư cho
đổi mới. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể đánh giá được mức độ thành bại của chiến
lược đổi mới đã lựa chọn, từ đó mới có được sự điều chỉnh phù hợp và cần thiết cho các giai
đoạn tiếp theo.
o Chiến lược kinh doanh chung: dẫn đạo thị trường (SONY, 40%).
o Mục tiêu chiến lượcđổi mới: tăng thị phần 5% từ màn hình mới BRAVIA
- Mục tiêu phải đặt yêu cầu cao: Mục tiêu phải có tính thách đố, phải đòi hỏi nhiều nỗ
lực phấn đấu vươn lên so với hiện tại và vượt lên trên đối thủ cạnh tranh. Với những mục
tiêu quá thấp, những nỗ lực đầu tư công sức tiền bạc bỏ ra và kết quảthu được sẽ không
tương xứng. Ngược lại, mục tiêu đặt ra không được quá khó đến mức không thể đạt được.
- Mục tiêu phải có tính khả thi: Ngân sách có cho phép hay không? Các phương tiện
nào có thể dùng được? Nhân sự trong bộ phận R&D có đủ trình độ thiết kếsản phẩm mới và
102
cải tiến quy trình chế tạo hay không? Những hỗ trợ từ mạng lưới đối tác bên ngoài có sẵn
sàng hay không?… Tính thực tế của mục tiêu chiến lược đổi mới phải được xác định từ các
yếu tố chủ quan bên trong cũng như yếu tố khách quan bên ngoài tới mức độ thực hiện thành
công của đổi mới.
- Thời gian xác định để đạt được mục tiêu: Mục tiêu một khi đã đặt ra phải luôn luôn
có khung thời gian đi kèm, có thực thi được trong khuôn khổ thời gian giới hạn hay không?
Vấn đề lưu ý ở đây là cách đặt khung thời gian, không nên đặt duy nhất 1 mốc cuối cùng
(10% doanh thu từ thương mại điện tử sau 2 năm), mà nên chia nhỏ mốc thời gian ra cho
từng dự án đổi mới vàthường không phải chia đều. Thời gian cần tính đến độ trễ của đổi
mới, đến mức độ chấp nhận đổi mới của khách hàng, phải dựa trên sự phân tích, dự đoán của
tình hình chủ quan và khách quan, đó chính là nghệ thuật và sự nhạy bén của nhà quản trị
đổi mới.
Nguyên tắc cơ bản là cần xác định vị trí của chúng ta đang ở giai đoạn nào, từ đó đặt
ra những mục tiêu cụ thể và xác đáng nhằm đổi mới sản phẩm và quy trình để có thể đạt
được những vị trí cao hơn trên bản đồ cạnh tranh.
b) Hình thành chiến lược đổi mới
Từ các quan niệm về chiến lược đổi mới được giới thiệu ở trên, chúng ta thấy các
chiến lược đổi mới được lựa chọn để giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đổi mới
và các mục tiêu chung của mình. Thực chất có thể xem chiến lược đổi mới là cách thức,
phương pháp đổi mới mà doanh nghiệp lựa chọn để đạt được các mục tiêu đổi mới và kinh
doanh của mình.
Trên thực tế để đạt được mục tiêu có thể có nhiều chiến lược khác nhau, điều quan
trọng là doanh nghiệp phải chọn được một chiến lược đổi mới hiệu quả nhất và có tính khả
thi cao nhất để đạt được mục tiêu. Do vậy, việc xem xét các yếu tố có ảnh hưởng tới chiến
lược được xem như là cơ sở cho các nhà quản lý lựa chọn chiến lược đổi mới. Ví dụ, để đạt
được mục tiêu tăng trưởng, người ta có thể sử dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung, các
chiến lược liên kết theo chiều dọc, các chiến lược đa dạng hóa… Mỗi chiến lược khác nhau
lại đòi hỏi các đổi mới khác nhau trong doanh nghiệp về nội dung, phạm vi, phương pháp và
quy mô đổi mới.
Để có thể thiết kế được chiến lược đổi mới phù hợp nhằm khai thác được tiềm năng
lớn lao của ý tưởng đổi mới sáng tạo, cung cấp được giá trị gia tăng cho thị trường và đưa
doanh nghiệp lên vị thế cạnh tranh cao hơn thì cần cân nhắc nhiều yếu tố. Hình 5.8 liệt kê
những căn cứ cho quyết định lựa chọn loại hình chiến lược đổi mới, trong đó chia ra làm 2
nhóm đối lập gồm các yếu tố hỗ trợ và không hỗ trợ cho đổi mới.
103
Hình 5.8: Căn cứ lựa chọn loại hình chiến lược đổi mới
Có nhiều loại hình chiến lược đổi mới với nhiều mức độ chủ động và phong cách
quản trị khác nhau (mục 5.2). Mỗi chiến lược có những ưu thế và hạn chế nhất định. Mỗi
chiến lược đổi mới có thể mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng có thể mang tới những rắc rối
và rủi ro. Nhà quản trị đổi mới phải cân bằng được giữa những khía cạnh lợi hại đó và tìm ra
giải pháp thích hợp cho doanh nghiệp. Hai khía cạnh đối lập nêu trên có ảnh hưởng quan
trọng đến việc lựa chọn loại hình chiến lược đổi mới, để xác định cơ hội tiềm năng nhất cho
đổi mới cũng như chuẩn bị nguồn lực đối phó kịp thời với những thách thức không thể né
tránh.
Để xác định xem liệu một chiến lược đổi mới có phù hợp hay không, doanh nghiệp
cần tìm hiểu những yếu tố hỗ trợ sự đổi mới, bao gồm:
 Ý tưởng đổi mới xứng đáng có một cơ hội đích thực, nghĩa là nó có tính thương
mại cao, có giá trị thực sự cho khách hàng;
 Dự báo tiềm năng thị trường cho đổi mới khá khả quan cả về quy mô và tốc độ
tăng trưởng;
 Đối thủ cạnh tranh chưa tiếp cận được với công nghệ mới;
104
 Doanh nghiệp có hiểu biết nhiều hơn về công nghệ sản xuất và cách thức ứng dụng
chúng;
 Khả năng phát triển thế hệ kế tiếp của công nghệ cao hơn;
 Doanh nghiệp có khả năng kiểm soát cao đối với quy trình và kết quả hoạt động
đổi mới;
 Doanh nghiệp có năng lực thị trường tốt, hiểu biết thấu đáo về nhu cầu, sở thích và
kỳ vọng của khách hàng, có mang lưới phân phối dễ dàng tiếp cận khách hàng;
 Lợi ích tiềm năng của người đi tiên phong lớn hơn, có được sức mạnh thương hiệu
cao hơn và sự gắn bó hơn với khách hàng;
 Văn hoá doanh nghiệp ủng hộ đổi mới sáng tạo, người lãnh đạo tạo cơ chế khuyến
khích và khen thưởng các hoạt động đổi mới;
 Tiềm năng của đổi mới thu hút được sự quan tâm của các nhà đầu tư cá nhân và
các quỹ đầu tư mạo hiểm…
Với những yếu tố hỗ trợ đắc lực như trên, doanh nghiệp có thể lựa chọn và theo đuổi
chiến lược tấn công hay chiến lược vạc dầu. Đó là những loại hình chiến lược đổi mới phù
hợp với các doanh nghiệp có năng lực chuyên môn vững vàng và có khả năng hiện thực hoá
ý tưởng tiềm năng thành sản phẩm/dịch vụ mới nổi trội. Những chiến lược đó cũng phù hợp
với các doanh nghiệp trẻ triển vọng, có được ý tưởng đột phá và có quyết tâm theo đuổi,
phát triển ý tưởng của mình cho dù có non yếu về nhiều khía cạnh như tài chính và kinh
nghiệm quản lý. Với các chiến lược đổi mới có tính chủ động cao và có sự lãnh đạo quyết
liệt của nhà quản trị, doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận rủi ro để có được những đột phá về
công nghệ và thị trường. Nếu thành công, doanh nghiệp thường là thu được nguồn lợi lớn từ
đổi mới.
Với các chiến lược đổi mới này, doanh nghiệp có lợi thế của người đi tiên phong, là
người đầu tiên tiếp cận và thâm nhập thị trường bằng sản phẩm/dịch vụ mới.Trở thành người
đầu tiên thường đem lại lợi thế cạnh tranh nhất định như lòng trung thành của khách hàng
hay sức mạnh thương hiệu. Nhất là nếu sản phẩm công nghệ có chi phí chuyển đổi cao, nó
có thể làm cho khách hàng rất trung thành với nhà sản xuất đầu tiên, bởi họ sẽ tốn kém khi
chuyển sang nhà sản xuất khác. Tương tự như vậy, mức độ tiện lợi và dịch vụ hỗ trợ khách
hàng có thể làm họ không muốn chuyển đổi sang nhà cung cấp khác. Yếu tố này đã giúp tạo
lập lợi thế cho IBM đối với máy tính trung tâm trong nhiều năm.
Trong khi đó, chiến lược phòng thủ có được xác suất rủi ro nhỏ hơn, mức độ chủ
động đổi mới thấp hơn nhưng đòi hỏi khả năng đi tắt đón đầu để chiếm được lợi thế của
người đi tiên phong.Còn chiến lược thám hiểm thì cần tới thời gian, sự kiên trì và những
khoản đầu tư đều đặn cho nghiên cứu và phát triển.
Đối lập với các yếu tố thuận lợi cho chiến lược đổi mới, doanh nghiệp cần cân nhắc
105
tới các yếu tố không hỗ trợ đổi mới như:
 Tính thương mại của đổi mới chưa được định hình rõ nét
 Dự báo thị trường cho sản phẩm đổi mới không khả quan
 Mất quá nhiều thời gian và đầu tư tài chính cho quá trình đổi mới
 Rủi ro lớn và khả năng thất bại cao
 Khó khăn trong việc giữ bí mật và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các sản phẩm và
quy trình đổi mới
 Doanh nghiệp không đủ năng lực chuyên môn để tự phát triển công nghệ và thiết
kế sản phẩm mới
 Doanh nghiệp không đủ năng lực tiếp cận thị trường mới
 Ý tưởng đổi mới không phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
 Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp cứng nhắc, chỉ quan tâm tới tiêu chuẩn và quy
trình cố định, không ủng hộ hoạt động đổi mới…
Trong những trường hợp như vậy, doanh nghiệp thường lựa chọn chiến lược đổi mới
bắt chước, hay truyền thống do thiếu khả năng chủ động thực hiện đổi mới. Tuy vậy, doanh
nghiệp vẫn có thể khai thác tốt những chiến lược đó với nguồn lực hạn chế của mình và vẫn
đạt được những mục tiêu đổi mới tương ứng.Những người đi sau cũng có một số lợi ích nhất
định.Người đi sau thường không phải tốn kém nhiều nguồn lực để đưa sản phẩm ra thị
trường như người đi tiên phong.Ngoài ra, người đi sau cũng có thể học hỏi kinh nghiệm từ
những sai lầm của người đi trước.
Bên cạnh đó, cần luôn lưu ý rằng dự đoán về tương lai của sản phẩm/dịch vụ mới
hay tiềm năng của một thị trường hoàn toàn mới thường là không đầy đủ và có thể bị sai
lệch.
c) Xác định và phát triển nguồn lực cho chiến lược đổi mới sáng tạo
Một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc hoạch định và triển khai các dự án
về đổi mới đó là việc xác định các nguồn lực để tài trợ cho quá trình đổi mới. Cũng giống
như triển khai bất kỳ một dự án hay một chiến lược kinh doanh nào, các nhà quản lý phải đối
mặt với các vấn đề như: Để có thể triển khai và đạt được các mục đích đổi mới theo như
chiến lược và kế hoạch đã vạch ra thì doanh nghiệp cần bổ xung thêm các loại nguồn lực gì?
Số lượng mỗi loại là bao nhiêu? Khi nào thì cần? Các nguồn lực này có thể lấy ở đâu? Chi
phí là bao nhiêu thì sẽ có hiệu quả kinh tế? Mức độ rủi ro của việc sử dụng các nguồn lực
này thế nào?
 Xác định nguồn lực tài chính
Nhìn chung khi nói về nguồn lực tài chính, các nhà quản lý quan tâm đến khả năng
cung cấp tiền cho các hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động đổi mới. Khi triển
106
khai một dự án hoặc một chiến lược đổi mới, như phần trên đã giới thiệu, các nhà quản lý
cần quan tâm tới việc: Làm sao có đủ tiền cho đổi mới, mức độ rủi ro của vốn cho đổi mới là
thấp nhất, chi phí để có được vốn cho đổi mới là thấp nhất, sử dụng vốn đó một cách hiệu
quả nhất. Như vậy, vấn đề đặt ra là:
- Cần bao nhiêu tiền cho đổi mới? Tiền sẽ lấy ở đâu? Và mỗi nơi lấy bao nhiêu? Tiền
sẽ lấy vào thời gian nào? Tiền sẽ được phân bổ và sử dụng thế nào? Các nội dung về tài
chính mà các nhà quản lý cần thực hiện sẽ là hoạch định tài chính cho dự án, chiến lược đổi
mới, tìm kiếm nguồn tài trợ tài chính cho dự án, sử dụng hiệu quả tài chính cho dự án.
Để trả lời câu hỏi cần bao nhiêu tiền cho đổi mới, người ta thường tiến hành phân tích
kinh tế của một dự án đầu tư cho đổi mới.
Muốn xác định được tổng số tiền đầu tư cho đổi mới, các nhà quản lý cần có các phân
tích tính toán các nguồn lực cần thiết cho đổi mới.Thường các nhà quản lý phải bắt đầu từ
mục tiêu, phương pháp đặc biệt của các nội dung hoạt động phục vụ cho đổi mới ở toàn bộ
các hoạt động có liên quan trong doanh nghiệp. Qua đó, họ xác định được các yếu tố như
con người, thiết bị, vật tư, và các yếu tố liên quan khác. Từ bảng tổng hợp đó, có thể tính
toán được tổng các chi phí cho đổi mới và sơ bộ xác định được tổng số tiền cần thiết cho đổi
mới.
Có một quan điểm khác về lựa chọn đầu tư cho đổi mới, theo quan điểm này các nhà
quản lý không quan tâm đến hiệu quả kinh tế mà quan tâm đến các giá trị gia tăng về năng
lực cạnh tranh, về tài sản mà đổi mới mang lại. Các giá trị này sẽ phát huy tác dụng ở các
giai đoạn tiếp theo. Do vậy, người ta cho rằng để có thể tìm ra cái mới thì người ta quan tâm
nhiều hơn tới các dự án đổi mới mạo hiểm có tính rủi ro cao.
Tiền đầu tư cho đổi mới có thể lấy từ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. Việc
xác định ưu nhược điểm của nguồn vốn bên trong hay bên ngoài chính là cơ sở để lựa chọn
nguồn tài trợ cho dự án đổi mới. Lý do là do yêu cầu về vốn khác nhau của các dự án đổi
mới nên cần chọn hình thức tài trợ phù hợp. Thường trong cấu trúc nguồn vốn được chia làm
hai loại: Nguồn vốn ngắn hạn là các dạng vay ngắn hạn cần phải trả trong vòng một năm và
nguồn vốn dài hạn là các khoản vay dài hạn với thời gian trả nợ có thể từ ba đến năm năm.
Hơn nữa chi phí vốn có thể sẽ rất khác nhau từ các nhà tài trợ khác nhau và từ việc
vay ngắn hạn hay dài hạn. Do vậy việc quyết định hình thức tài trợ nào và nguồn tài trợ là ai
là quan trọng cho việc có được vốn an toàn và hiệu quả.
Trên thực tế tùy theo quy mô và mục tiêu đổi mới, tùy theo các hình thức đổi mới, các
chiến lược đổi mới khác nhau sẽ yêu cầu số lượng vốn khác nhau và thời gian sử dụng vốn
khác nhau. Ví dụ, thông thường đổi mới phát triển yêu cầu vốn ít hơn và thời gian sử dụng
vốn cũng ngắn hơn. Ngược lại, đổi mới toàn bộ thường yêu cầu vốn nhiều hơn và thời gian
sử dụng vốn cũng dài hơn.
107
+ Trước hết, ta xác định nguồn vốn lấy từ bên trong doanh nghiệp. Để có thể huy
động vốn đầu tư cho đổi mới doanh nghiệp, các nhà quản lý có thể có vốn bằng các cách
sau:
o Huy động vốn bằng cách phát hành cổ phiếu, ưu điểm là độ an toàn cao, thời gian
sử dụng lâu dài, nhược điểm là phức tạp về thủ tục, làm tăng vốn chủ sở hữu sẽ ảnh
hưởng một số chỉ tiêu tài chính có thể làm giảm giá trị cổ phiếu.
o Tái đầu tư bằng lợi nhuận của doanh nghiệp. Bán tài sản hoặc chuyển tiền từ các
dự án khác sang cho dự án đổi mới.
+ Đối với nguồn vốn từ bên ngoài, các nhà quản lý có thể huy động bằng các cách
như:
o Huy động vốn bằng cách vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Vay ngắn hạn ưu
điểm tiết kiệm chi phí vốn, nhược điểm là rủi ro tài chính cao. Vay dài hạn, ưu điểm
độ an toàn về vốn cao, nhưng chi phí về vốn cũng cao hơn vay ngắn hạn.
o Phát hành trái phiếu doanh nghiệp (bill): ưu điểm chủ động vốn, độ an toàn vốn
cao nhưng chi phí vốn cũng cao…
Ngoài ra, khi huy động vốn để đầu tư cho đổi mới cũng ảnh hưởng đến cấu trúc vốn
của doanh nghiệp. Cấu trúc vốn là chỉ số đánh giá mức độ an toàn vốn và hiệu quả sử dụng
vốn. Do vậy việc quyết định hình thức huy động vốn, nguồn vốn và thời hạn sử dụng vốn sẽ
được phân tích và lựa chọn dựa trên các cơ sở đã nêu trên.
 Xác định nguồn nhân lực
Sau khi xác định và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bước tiếp theo cần xác định và cấu
trúc lại nhân lực cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Cơ sở để xác định nhân sự chính là
yêu cầu của nhiệm vụ và yêu cầu của cơ cấu tổ chức mới. Việc xác định nhân sự gồm hai nội
dung chính là: Xác định người quản lý và xác định người lao động.
- Thông thường, các nhà quản trị nhân sự và quản lý dựa vào cơ cấu tổ chức để xác
định nhân sự.Vì khi xây dựng cơ cấu tổ chức, họ đã dựa trên yêu cầu của công việc. Do đó,
mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều được mô tả rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền lực
cũng như mối quan hệ với nhau của các bộ phận này trong cấu trúc chung của doanh nghiệp.
- Trên thực tế, có sự khác nhau khá nhiều về việc quyết định nhân sự giữa các chiến
lược đổi mới khác nhau.
o Đối với các chiến lược đổi mới có tính chủ động cao và liên quan tới khởi sự lĩnh
vực kinh doanh mới (chiến lược tấn công, chiến lược vạc dầu, chiến lược ăn hạt đậu,
chiến lược thám hiểm…), thông thường doanh nghiệp có các dự án đổi mới riêng, do
vậy có thể sẽ có một bộ phận chuyên trách thực hiện công việc đổi mới. Bộ phận này
có nhiệm vụ chủ yếu là hoạch định và triển khai các chiến lược đổi mới. Nó có thể
108
chịu sự điều hành trực tiếp bởi một nhà quản lý cấp cao, đồng thời có mối liên hệ với
các đơn vị có liên quan để hợp tác hoàn thành nhiệm vụ. Nhân sự quản lý có thể là
các cán bộ quản lý dự án đổi mới, các cán bộ này có thể kiêm nhiệm hoặc chuyên
trách. Nhân viên trong dự án này là tất cả những người tham gia vào việc hoạch định
và triển khai các dự án đổi mới và xem đây như nhiệm vụ chính của họ. Một số nhân
viên có thể chuyên trách 100% thời gian cho công việc đổi mới, một số nhân viên
khác có thể bán thời gian hoặc tham gia tùy theo chiến dịch cụ thể.
o Đối với các chiến lược đổi mới có tính chủ động thấp hơn và liên quan đến việc
cải thiện hoạt động kinh doanh hiện tại (chiến lược truyền thống, chiến lược bắt
chước, chiến lược cầu thang xoắn ốc…), các nhà quản lý thường là những người phụ
trách các hoạt động chức năng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, do vậy họ điều
hành và quản lý các hoạt động đổi mới giống như việc hoàn thành các nhiệm vụ chức
năng khác. Vì vậy, có thể sẽ có ít xáo trộn về cơ cấu tổ chức và nhân sự trong doanh
nghiệp, thường là không có một bộ phân riêng để điều hành triển khai thực hiện đổi
mới, hoặc nếu có thì chỉ là kiêm nhiệm.
- Nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình triển khai chiến
lược đổi mới, đặc biệt là các chiến lược có tính chủ động cao. Việc khai thác nguồn nhân lực
cũng như sự tận tâm của nhân viên trong thực thi chiến lược là một trong những thách thức
lớn nhất của nhà quản trị đổi mới. Nhân viên phải cảm thấy có động lực với những kế hoạch
mà họ được giao trọng trách thực hiện. Nhân viên phải biết rằng sự thành công của chiến
lược đổi mới có ý nghĩa quan trọng. Ngoài ra, nhân viên còn phải nhìn thấy kết quả của việc
thức hiện chiến lược là có giá trị để họ nỗ lực làm việc tích cực.
- Để triển khai thành công chiến lược đổi mới rất cần có sự tham gia và hậu thuẫn
của các nhân viên chủ chốt cũng như của toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp. Để
tranh thủ sự hỗ trợ, doanh nghiệp phải xây dựng các nhóm làm việc tạo ra thay đổi hiệu quả,
có thể kết hợp với nhau và cùng hướng đến những mục tiêu xác định. Một nhóm đổi mới
hiệu quả cần phải tập hợp được những người phù hợp và đảm bảo những yêu cầu như:
o Trong nhóm có đủ những người đóng vai trò chủ chốt của doanh nghiệp;
o Nhóm có quan điểm và nguyên tắc cần thiết để hành động;
o Trong nhóm có một người có khả năng lãnh đạo nhóm;
o Các thành viên trong nhóm có chuyên môn liên quan để làm công việc được giao
và chủ động đưa ra các quyết định sáng tạo;
o Các thành viên trong nhóm có khả năng từ bỏ quyền lợi cá nhân để ủng hộ cho
mục tiêu lớn hơn của doanh nghiệp…
Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng đóng vai trò quan
trọng nhằm gia tăng đội ngũ chuyên môn và đảm bảo nguồn nhân lực được bố trí thích hợp
109
trong cơ cấu tổ chức. Nếu một doanh nghiệp đi theo con đường đổi mới tấn công thì họ phải
luôn làm mới mình bằng cách tập trung vào các công nghệ mới, quy trình mới và cách thức
mới để thực hiện công việc. Doanh nghiệp sẽ không triển khai được chiến lược này nếu như
các kỹ năng của nhân viên bị lạc hậu. Một chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng thành
công trong doanh nghiệp sẽ có những đặc điểm sau:
o Cơ hội rõ ràng: Một khi doanh nghiệp quyết định đổi mới, các cơ hội cá nhân phải
được phát triển để tăng cường sự sáng tạo và chia sẻ tri thức. Đào tạo và phát triển
phải là quá trình năng động mà ở đó nhân viên cần phải thích ứng với sự thay đổi.
o Phân quyền trực tiếp: Đào tạo và phát triển tập trung vào các cá nhân chịu trách
nhiệm với các nỗ lực cho các hoạt động đổi mới trong doanh nghiệp. Những kinh
nghiệm mới sẽ tăng cường kỹ năng của nhân viên khi họ được học hỏi những khía
cạnh mới nhằm đáp ứng yêu cầu công việc. Doanh nghiệp phải hỗ trợ cho các cá nhân
trong vai trò mới bằng cách cho họ thời gian để phát triển kỹ năng và hướng dẫn họ
có thể dễ dàng đảm nhận trách nhiệm trong công việc mới.
o Lăng kính đa chiều: Đào tạo và phát triển phải cho phép các cá nhân thay đổi các
nhìn nhận và so sánh chính họ với "tiêu chuẩn tốt nhất" và đưa ra các thay đổi nhằm
cải thiện những điều chưa được thực hiện trước đây. Thông tin từ các đơn vị bên
ngoài doanh nghiệp có thể giúp họ nhìn nhận lại bản thân theo cách thức mới.
 Xác định các nguồn lực khác
Ngoài nguồn lực về tài chính và con người, để thực hiện tốt đổi mới trong doanh
nghiệp, các nhà quản lý cần phải xác định các nguồn lực khác có liên quan đến việc thực
hiện đổi mới. Ví dụ như năng lực sản xuất, hệ thống phân phối, dịch vụ khách hàng, công
nghệ bổ trợ v.v. Những doanh nghiệp mới khởi sự, tuy có ý tưởng, công nghệ đột phá và sản
phẩm có nhiều khả năng chinh phục thị trường, nhưng thường thiếu những nguồn lực nêu
trên để hiện thực hoá ý tưởng, công nghệ mới đó. Một trong những phương án đối với các
doanh nghiệp triển vọng là tìm kiếm đối tác có nguồn lực và cùng hợp tác phát triển sản
phẩm/dịch vụ mới, cũng như cùng nhau chia sẻ lợi ích từ đổi mới đó.
Đối với nguồn lực như trên, nhà quản lý cần thực hiện hai nội dung cơ bản là:
- Bước thứ nhất là xác định nguồn lực. Việc xác định nguồn lực thường được tính
toán kỹ lưỡng và tập hợp bởi các nhà lập kế hoạch cho dự án đổi mới, hoặc từ các đơn vị
chức năng có tham gia vào quá trình đổi mới. Các tính toán tổng kết này cần thực hiện hai
nhiệm vụ: Thứ nhất là tập hợp các số liệu về tài sản cụ thể, thứ hai là chuyển thành tiền các
nguồn lực và tài sản cần cho đổi mới.
Ví dụ, để tạo ra một loại sản phẩm mới là cà phê chồn nhân tạo, ngoài các yếu tố về
tài chính và nhân lực, dự án này còn cần: Khu vực thí nghiệm trồng cà phê và nuôi chồn 3
ha, phòng thí nghiệm sinh hóa gồm các loại máy móc thiết bị, phòng chế thử gồm các loại
110
thiết bị... Sau đó người ta tập hợp tất cả các yêu cầu trên để có được các số liệu về tài sản và
nguồn lực cần thiết cho dự án.
- Bước thứ hai là đảm bảo cung cấp nguồn lực. Bước này các nhà quản lý cần phải
tìm kiếm nguồn cung cấp các tài sản đó đồng thời tìm kiếm nguồn tài chính để tài trợ cho tài
sản này. Mục tiêu là có được tài sản cần thiết đảm bảo yêu cầu của dự án với chất lượng tốt
nhất, thời gian đúng nhất và chi phí để có được tài sản là đúng nhất. Trên thực tế, có một số
tài sản là quý hiếm không dễ tìm được, do vậy các nhà quản lý cần có các phương án chủ
động để thay thế. Trong trường hợp một số tài sản chính yếu mà không thể có được, người ta
có thể sẽ phải thay đổi mục tiêu và phương pháp đổi mới.
Một chú ý nữa là khi mua thêm các tài sản và nguồn lực phục vụ cho đổi mới, nó có
thể làm thay đổi cấu trúc của tài sản, các tỷ số giữa tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn trên
tổng tài sản sẽ thay đổi. Điều này có thể dẫn đến việc thay đổi các chỉ số hoạt động và chỉ số
sinh lời của tài sản trong việc tính toán tài chính của doanh nghiệp.
5.3.3. Triển khai chiến lược đổi mới sáng tạo
Lãnh đạo doanh nghiệp giữ vai trò chính yếu trong công tác hoạch định, một nhiệm
vụ phức tạp của tiến trình đưa ra được những kế hoạch chiến lược đổi mới táo bạo để tấn
công đối thủ, lôi kéo khách hàng và chinh phục thị trường bằng sản phẩm/dịch vụ mới. Tuy
nhiên, kế hoạch chiến lược sẽ trở nên vô nghĩa nếu nó không được chú tâm thực hiện. Triển
khai chiến lược là các biện pháp cụ thể chuyển mục đích thành hành động nhằm tạo ra kết
quả. Việc triển khai chiến lược đòi hỏi phải có sự tập trung quản lý liên tục ở tất cả các cấp.
Khác với việc thiết kế chiến lược đổi mới vốn định hướng theo công nghệ và thị trường, việc
thực thi chiến lược định hướng theo hoạt động. Khả năng thực thi xuất sắc kế hoạch chiến
lược là hết sức cần thiết và có thể đem lại lợi ích lớn lao.
Nội dung chính của triển khai chiến lược bao gồm các nội dung về hoàn thiện cơ cấu
tổ chức để thực thi chiến lược đổi mới, lãnh đạo công tác triển khai đổi mới và kiểm tra,
đánh giá kết quả chiến lược đổi mới.
1) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thực thi chiến lược đổi mới
Trước khi doanh nghiệp tiến hành triển khai chiến lược các chiến lược kinh doanh,
các dự án và chiến lược đổi mới, các nhà quản lý cần thiết phải xem xét và đảm bảo rằng cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thích hợp với chiến lược và dự án đổi mới. Thông
thường, doanh nghiệp luôn có một cơ cấu tổ chức cụ thể để duy trì hoạt động. Khi các mục
tiêu mới được xây dựng, các chiến lược kinh doanh, các chiến lược đổi mới được hình thành
để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đó. Có thể cơ cấu tổ chức hiện có sẽ không phù
hợp và đáp ứng yêu cầu mới nữa. Do vậy, để có thể có được cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu
cầu mới, các nhà quản lý thường làm như sau:
Bước 1. Xem xét yêu cầu mục tiêu, chiến lược kinh doanh, chiến lược đổi mới của
111
doanh nghiệp, từ đó xác định số lượng và các nhiệm vụ của các phòng ban, các đơn vị chức
năng, phân công các trách nhiệm và quyền lực cho từng bộ phận.
Bước 2. Đánh giá sự thích hợp của cơ cấu tổ chức hiện có với yêu cầu của cơ cấu tổ
chức mới phục vụ cho chiến lược mới, tìm ra các thiếu sót và các sai lệch cần điều chỉnh và
bổ sung.
Bước 3. Tiến hành điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có để có
được cơ cấu tổ chức mới phù hợp yêu cầu.
Việc hoàn thiện và phát triển cơ cấu tổ chức chủ yếu là dựa vào việc đảm bảo hoàn
thành tốt nhiệm vụ mới do chiến lược kinh doanh và chiến lược đổi mới yêu cầu. Do vậy,
với các hình thức đổi mới khác nhau thì quy mô của thay đổi tổ chức cũng khác nhau.
 Đối với đổi mới bị động, nghĩa là sự đổi mới phụ thuộc vào yêu cầu của chiến lược
kinh doanh và nó được tiến hành ở một số hoạt động chức năng trong chuỗi giá trị của doanh
nghiệp. Ví dụ, để đạt được mục tiêu tăng trưởng, công ty sử dụng chiến lược tăng trưởng tập
trung bằng phát triển thị trường thì lúc này việc đổi mới sẽ chủ yếu được thực hiện ở bộ
phận Marketing bằng việc họ tìm kiếm cơ hội để phát triển vào thị trường mới. Lúc này, cơ
cấu tổ chức cần phải thay đổi sao cho doanh nghiệp có thể có thêm các bộ phận mới để có
thể vận hành trên thị trường mới. Nhưng nếu công ty sử dụng chiến lược tăng trưởng bằng
việc phát triển sản phẩm để tạo ra sản phẩm mới, đổi mới chủ yếu ở bộ phận nghiên cứu và
triển khai, do vậy doanh nghiệp có thể phải thay đổi tổ chức ở bộ phận nghiên cứu triển khai
hoặc phải thêm một phân xưởng sản xuất mới vì đổi mới công nghệ yêu cầu.
 Đối với đổi mới chủ động, nghĩa là dự án đổi mới được hình thành do các cơ hội và
ý tưởng mới tạo nên. Sau đó áp dụng vào quá trình kinh doanh để tạo ra khả năng cạnh tranh
cho sản phẩm. Trong tình huống này, việc đổi mới cơ cấu tổ chức chủ yếu dựa vào yêu cầu
của quá trình đổi mới và yêu cầu của quá trình ứng dụng đổi mới vào kinh doanh
2) Lãnh đạo công tác triển khai đổi mới
Bên cạnh việc lựa chọn và thiết kế chiến lược đổi mới phù hợp, nhà lãnh đạo phải có
những hành động để khuyến khích thực hiện công việc cần thiết, đó là các hành động bao
gồm: tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ đổi mới; xây dựng cơ chế đổi mới; phân bổ các nguồn
lực hợp lý.
 Tạo ra môi trường văn hóa ủng hộ đổi mới
- Văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty. Đây
là một phạm trù khá mơ hồ, khó đo lường và mô tả chính xác, nhưng sự tồn tại của nó có ý
nghĩa quan trọng để tạo tiếng nói chung cho công tác quản lý và hành vi của nhân viên. Các
công ty như Apple, Sony, 3M hay Siemen thường gắn kết chiến lược phù hợp với các môi
trường văn hóa khuyến khích đổi mới công nghệ của họ. Ví dụ, tại Microsoft cứ hai năm
một lần công ty sẽ thay thế hệ điều hành hiện tại bằng một phiên bản mới. Khả năng đổi mới
112
sản phẩm nhanh chóng và làm đối thủ cạnh tranh không thể bắt kịp tốc độ đổi mới là nhờ ở
văn hóa nhấn mạnh vào sự thay đổi và linh hoạt. Nhân viên Microsoft tin tưởng vào văn hóa
này và hành động phù hợp với văn hóa đó bằng cách tích cực tham gia vào các hoạt động đổi
mới của doanh nghiệp.
- Thường mất khá nhiều thời gian để phát triển nền tảng văn hóa của một doanh
nghiệp và cũng rất khó để thay đổi. Tuy nhiên, những người lãnh đạo doanh nghiệp có thể
khuyến khích việc chấp nhận sự thay đổi văn hóa thông qua hành vi của chính họ. Chẳng
hạn, nếu theo đuổi chiến lược đổi mới truyền thống, tập trung vào việc đổi mới quy trình và
giảm chi phí sản xuất thì trước tiên người lãnh đạo phải làm gương thông qua việc cắt giảm
chi phí di chuyển và giải trí của mình trước khi yêu cầu nhân viên cũng làm như vậy. Xây
dựng môi trường văn hóa hỗ trợ đổi mới là một hành trình dài với nhiều cột mốc, doanh
nghiệp nên tổ chức các sự kiện lớn để kỷ niệm khi đạt được một mốc thay đổi quan trọng,
qua đó nhằm khen ngợi những thành tựu đạt được ở mỗi cột mốc đó và ghi nhận tiến trình
cũng như tiếp thêm sinh lực cho sự cam kết đổi mới.
Ví dụ, tại hãng 3M, văn hóa hỗ trợ đổi mới tại công ty được thể hiện cụ thể như sau:
o Nhân viên bộ phận R&D được phép dành 15% quỹ thời gian làm việc mỗi
tuần của mình để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại, mà
không có bất kỳ truy vấn nào về việc số thời gian đó được sử dụng ra sao, cũng
như thời gian dự án kéo dài bao lâu
o Văn hóa tại 3M được xây dựng nhằm khuyến khích đổi mới thông qua hệ
thống phúc lợi cũng như những phần thưởng xứng đáng dựa trên kết quả đổi
mới.
o Đồng thời, văn hóaở đây cũng như sẵn sàng chấp nhận thất bại. Nhân viên sẽ
không bị sa thải vì những ý tưởng không thành công. Điều này có ý nghĩa quan
trọng nếu doanh nghiệp mong muốn tất cả nhân viên đưa ra ý tưởng mới.
- Mục đích của các chiến lược đổi mới là sáng tạo và vận dụng hiệu quả sản phẩm và
quy trình mới. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải có văn hóa khuyến khích chia sẻ tri
thức trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên tạo ra các diễn đàn và kích lệ nhân viên tham
gia để xây dựng sự nhất trí và cam kết cho hoạt động đổi mới. Nhiều đổi mới nhỏ và liên tục
cho phép doanh nghiệp duy trì và cải thiện vị thế cạnh tranh. Việc chia sẻ tri thức giữa các
bộ phận và giữa các dự án đổi mới sẽ dẫn đến những thay đổi và cải tiến nhỏ diễn ra thường
xuyên hơn, để sau cùng có thể có một tác động lớn đối với doanh nghiệp.
- Giao tiếp là công cụ quan trọng của người lãnh đạo và các cấp quản lý trong quá
trình phát triển văn hóa hỗ trợ đổi mới nói riêng và triển khai chiến lược đổi mới nói chung.
Quá trình giao tiếp cần truyền đạt để tất cả thành viên trong doanh nghiệp biết: bản chất của
chiến lược đổi mới và những kết quả mong muốn, giải thích lý do tại sao chiến lược đó lại
113
quan trọng và mỗi người sẽ đóng vai trò gì trong việc triển khai chiến lược.
 Xây dựng cơ chế hỗ trợ đổi mới
Nhiệm vụ thứ hai của người lãnh đạo là tiến hành xây dựng các hệ thống hỗ trợ đổi
mới. Các hệ thống này bao gồm quy trình hoạt động tác động đến công việc hàng ngày của
doanh nghiệp với các chương trình đặc biệt để khuyến khích các quy trình đó vận hành hiệu
quả. Chúng bao gồm các chương trình thí điểm, huấn luyện và cơ chế khen thưởng. Cụ thể:
- Các chương trình thí điểm tạo cơ hội cho mọi người thử thách với việc thực hiện và
giải quyết các vấn đề nan giải của chiến lược đổi mới ở quy mô nhỏ, ít mạo hiểm hơn và dễ
quản lý hơn. Đây là những nơi thử nghiệm và khắc phục lỗi nếu có về việc cải tổ trước khi
áp dụng rộng rãi. Các chương trình huấn luyện và đào tạo cũng có giá trị tương đương. Đây
là một công cụ giúp đảm bảo kỹ năng và tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành thực thi chiến lược
đổi mới một cách nhất quán và đồng đều.
- Cơ chế khen thưởng đóng vai trò hỗ trợ đắc lực. Sự đảm bảo tốt nhất cho việc triển
khai chiến lược thành công chính là cơ chế khen thưởng phù hợp giữa quyền lợi của nhân
viên và thành công của chiến lược. Để đạt được điều đó, mọi phòng ban và mọi nhân viên
cần có mục tiêu thực hiện vừa sức với những phần thưởng được nêu rõ ràng nếu đạt được
mục tiêu. Phần thưởng đó cần tương xứng để thu hút mong muốn nỗ lực của nhân viên.
Ngược lại, nếu nhân viên không có động cơ thực sự để thực hiện chiến lược đổi mới, họ sẽ
không tận tâm và chiến lược có thể thất bại.
 Phân bổ các nguồn lực phù hợp với mục tiêu đổi mới
Các nguồn lực cho chiến lược đổi mới thường bao gồm: con người, tài chính, công
nghệ, các đối tác chiến lược, thời gian, đào tạo, không gian văn phòng, hỗ trợ từ các phòng
ban. Các nhà quản lý thường phạm sai lầm là đánh giá thấp nhu cầu nguồn lực. Những người
không thể xác định được các nhu cầu thực tế hoặc đốt cháy giai đoạn phải chịu rủi ro do có
quá ít nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược đổi mới thành công.
Đối với nguồn lực nhân sự, người lãnh đạo cần biết cách bổ nhiệm hiệu quả. Người
lãnh đạo phải có quyết định đúng đắn liên quan đến việc bổ nhiệm cái gì và bổ nhiệm ai, đặc
biệt là việc lựa chọn các nhà quản lý bộ phận R&D hay người phụ trách một dự án đổi mới.
Đây là người sẽ chịu trách nhiệm phụ trách lực lượng nghiên cứu và phát triển trong suốt
tiến trình hoạch định và thực thi chiến lược đổi mới. Đây là người sẽ sử dụng và khai thác
các nguồn lực để đảm bảo cho mục tiêu chiến lược có được kết quả mong muốn. Đây là
người gần gũi với những quyết định và tác nghiệp cho sản phẩm/dịch vụ tương lai của doanh
nghiệp. Nhưng mẫu người nào là phù hợp nhất cho vị trí đầy thách thức và cũng đầy triển
vọng như vậy?
Nhìn chung, lãnh đạo doanh nghiệp nên tìm những người có sự cân bằng giữa nền
tảng kỹ thuật tốt với khả năng thấu hiểu các mối quan tâm lớn của doanh nghiệp. Đặc biệt,
114
nhà quản lý R&D tiềm năng nên có cảm nhất tốt về thiên hướng công nghệ quan trọng đối
với công ty và có kinh nghiệm thực tế trong việc tiếp xúc với khách hàng. Không phải ai
cũng có được cả 2 nhóm phẩm chất nói trên. Cụ thể, các nhà quản lý đó thường có một số
đặc điểm như:
- Thoải mái với sự thay đổi;
- Xem xét những nhu cầu chưa được đáp ứng khi có cơ hội;
- Chọn các dự án được quan tâm cao;
- Chấp nhận tầm nhìn lâu dài và cân nhắc rút lui khi có trở ngại trên bước đường
thành công;
- Luôn có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp;
- Hiểu được vấn đề chính trị trong tổ chức và biết được nơi họ có thể nhận được
hỗ trợ khi cần thiết;
- Có kinh nghiệm về quản lý ứng dụng.
Theo Garry D. Smith và các cộng sự, để có thể giảm thiểu các rủi ro và đạt được
thành công trong quá trình triển khai chiến lược đổi mới khi tiến hành lãnh đạo thực thi
chiến lược đổi mới cần tiến hành theo các bước cơ bản sau:
Thứ nhất, rà soát lại toàn bộ các mục tiêu đổi mới, các chiến lược đổi mới, các điều
kiện và nguồn lực phục vụ cho đổi mới và thực tại môi trường kinh doanh xem có đúng với
kế hoạch đặt ra hay không. Điều này sẽ giúp cho các nhà quản lý một lần nữa nắm được các
mục tiêu và phương pháp đạt được mục tiêu đó, đánh giá được tính khả thi của mục tiêu và
chiến lược trong môi trường triển khai chiến lược, phát hiện ra các sai lệch giữa kế hoạch và
thực tiễn triển khai.
Thứ hai, điều chỉnh bổ sung và đảm bảo cung cấp nguồn lực. Nếu có các sai lệch
giữa kế hoạch và thực tiễn triển khai, các sai lệch này có thể do lỗi của các nhà lập kế hoạch
hoặc do sự biến động của môi trường làm cho thực tế khác với kế hoạch đặt ra. Khi có các
sai lệch, các nhà quản lý cần tính toán các sai lệch này rồi bổ sung thêm nguồn lực khi cần
thiết. Sau đó tìm kiếm các nguồn cung cấp nguồn lực bổ sung này cho việc triển khai chiến
lược. Tiếp theo sau đó là hoàn thiện và điều chỉnh tổ chức hay nhân lực khi cần thiết, điều
này có thể phải thực hiện khi các điều kiện và chiến lược trong kế hoạch sai lệch với thực
tiễn triển khai.
Thứ ba, trực tiếp lãnh đạo thực hiện. Đây là quá trình mà các nhà quản lý trực tiếp
yêu cầu người lao động thực hiện các hoạt động theo kế hoạch để đạt được các mục tiêu đổi
mới đã định trước. Nó đòi hỏi nhiều kỹ năng và năng lực của người lãnh đạo, đặc biệt là kỹ
năng giao tiếp. Các hoạt động mà nhà quản lý nên thực hiện khi tiến hành công tác lãnh đạo
là:
115
- Ra mệnh lệnh, giao nhiệm vụ, phân công công việc.
- Hướng dẫn khi cần thiết đặc biệt với các nhiệm vụ mới và phức tạp.
- Đôn đốc giám sát quá trình thực hiện nhiệm vụ.
- Động viên khuyến khích khi cần thiết.
- Tổng kết, khen thưởng và kỷ luật sau mỗi mốc thời gian của công việc
Để thực hiện tốt tất cả hoạt động trên, nhà quản lý phải có được cả quyền lực cứng và
quyền lực mềm.
Quyền lực cứng là do doanh nghiệp trao cho theo vị trí công tác, điều này được quy
định cụ thể cho từng nhà quản lý. Ví dụ giám đốc dự án đổi mới có quyền tuyển chọn và sa
thải tất cả các nhà quản lý và người lao động thuộc dự án, có quyền đề bạt, tăng lương, phân
công giao nhiệm vụ từ phó giám đốc dự án trở xuống… Quyền lực này cho phép nhà quản lý
có thể điều hành hoạt động của đơn vị mình theo mệnh lệnh hành chính mà cấp dưới bắt
buộc phải tuân theo.
Quyền lực mềm là do bản thân nhà quản lý tự tạo nên, đó là niềm tin, sự kính trọng và
nể phục về tŕnh độ, sự yêu mến về phong cách và lối sống… của người lao động và cấp dưới
giành cho nhà quản lý. Quyền lực này sẽ giúp cho cấp dưới tự nguyện thực hiện các nhiệm
vụ được giao một cách tốt nhất có thể. Do vậy khi có được cả quyền lực cứng và quyền lực
mềm, người lãnh đạo điều hành sẽ có được sự tận tâm, tận lực để đóng góp hết trí tuệ và sức
lực trong nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất của cấp dưới. Đó chính là nghệ
thuật điều hành và là chìa khóa của sự thành công trong việc triển khai chiến lược nói chung
và triển khai chiến lược đổi mới nói riêng.
3) Kiểm tra, đánh giá kết quả chiến lược đổi mới
Thực chất của quá trình kiểm tra đánh giá là việc đo lường, tính toán, phân tích và
đưa ra kết luận về thực tiễn triển khai chiến lược các kế hoạch và mục tiêu đổi mới đang
diễn ra như thế nào, có đúng như kế hoạch đã vạch ra hay không. Kiểm tra nhằm đảm bảo
chắc chắn rằng việc triển khai chiến lược đang diễn ra đúng như kế hoạch. Trong mục này,
hai vấn đề cơ bản sẽ được đề cập đến đó là: Mục đích cơ bản của kiểm tra đánh giá và các
nội dung chính của kiểm tra đánh giá là gì?
 Mục đích của kiểm tra đánh giá
Cho dù là kiểm tra ở cấp quản lý nào và sử dụng hình thức kiểm tra nào thì tất cả các
kiểm tra đều có gắng đạt được các mục đích cơ bản như sau:
- Mục đích thứ nhất của kiểm tra đánh giá là biết được thực trạng của quá trình triển
khai chiến lược đổi mới đang diễn ra như thế nào? Để làm được điều này, tùy theo phương
pháp kiểm tra, các nhà quản lý sẽ đo đạc các hành động, các kết quả, hiệu quả của các công
việc cụ thể của các đối tượng được kiểm tra đánh giá tại một thời điểm cụ thể nào đó rồi ghi
116
chép tổng kết lại các hoạt động và các kết quả thực tế này.
- Mục đích thứ hai của kiểm tra đánh giá là phát hiện ra các sai lệch. Từ việc đo đạc
đánh giá thực tế việc thực hiện, các nhà quản lý mang so với tiêu chuẩn, hoặc yêu cầu của
nhiệm vụ phải hoàn thành. Qua việc so sánh đó, ta sẽ thấy được việc triển khai có đạt được
yêu cầu không, nếu không đạt thì người ta sẽ tính toán rồi tìm ra các sai lệch cụ thể là gì?
Tùy theo đối tượng, nhiệm vụ kiểm tra, các sai lệch có thể là thời gian, có thể là doanh số,
chi phí…
- Mục đích thứ ba của kiểm tra đánh giá là điều chỉnh các sai lệch để đảm bảo việc
thực hiện đạt được các mục tiêu, yêu cầu như kế hoạch đã vạch ra. Công việc bắt đầu bằng
xác định các nguyên nhân gây sai lệch từ các sai lệch đã xác định được. Sau đó xây dựng các
phương án và chương trình điều chỉnh.
 Nội dung cơ bản của kiểm tra đánh giá quá trình đổi mới
Để có thể đạt được các mục đích của kiểm tra, người ta đã xây dựng nhiều mô hình
quá trình kiểm tra khác nhau. Trong tài liệu này sẽ giới thiệu mô hình quá trình kiểm tra cơ
bản của James A. F. Stoner, R. Edwars Freeman và Daniel R. Gilbert, JR.
Hình 5.9: Các bước cơ bản của quá trình kiểm tra đánh giá
- Bước một của quá trình kiểm tra gồm hai nội dung cơ bản là xây dựng tiêu chuẩn
và lựa chọn phương pháp kiểm tra.
Việc đầu tiên đối với nhà quản lý là cần có được các bộ tiêu chuẩn để đánh giá. Thực
chất tiêu chuẩn kiểm tra là các yêu cầu, các kết quả và số liệu cụ thể được lựa chọn từ các
mục tiêu, yêu cầu của nhiệm vụ phải hoàn thành trong bảng hoạch định chiến lược hoặc
chiến lược đổi mới. Chúng được lựa chọn và được phê chuẩn bởi những người có thẩm
quyền và được sử dụng làm mẫu để so sánh với kết quả thực tế.
Các tiêu chuẩn có thể rất khác nhau, tùy theo mục tiêu mà triển khai chiến lược phải
hoàn thành. Tiêu chuẩn có thể là các con số về tài chính như doanh thu, lợi nhuận, sản
lượng, tốc độ tăng trưởng. Có thể là số đo về thời gian như ngày tháng năm hoàn thành, các
mốc để đạt mục tiêu. Có thể là tiêu chuẩn chất lượng như các chỉ số kỹ thuật của sản phẩm.
117
Ngoài ra còn có thể có các tiêu chuẩn định tính như uy tín thương hiệu, khả năng hoàn thành
nhiệm vụ của nhà quản lý hoặc thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên.
Tiếp theo là cần xác định phương pháp kiểm tra đánh giá. Phương pháp kiểm tra sẽ
quyết định độ chính xác của quá trình kiểm tra cũng như chi phí cho kiểm tra. Các nhà quản
lý tùy theo yêu cầu của kiểm tra mà lực chọn phương pháp và hình thức kiểm tra cho phù
hợp.
- Bước hai là đo kết quả đã được thực hiện, đây là công việc rất quan trọng vì nó đòi
hỏi độ chính xác cao. Nếu việc đo mà không chính xác thì toàn bộ quá trình kiểm tra xem
như không có kết quả, ngược lại các số liệu không chính xác sẽ dẫn đến các quyết định
không chính xác, điều này có thể làm thất bại một chiến lược kinh doanh hay chiến lược đổi
mới. Các sai lệch trong quá trình đo thực tế có thể có từ các nguyên nhân cơ bản sau: Trình
độ và kỹ năng của người thực hiện phép đo không đáp ứng yêu cầu, trang thiết bị và công cụ
phục vụ đo thiếu chính xác và không đúng loại, ảnh hưởng của động cơ và đạo đức nghề
nghiệp không tốt, các sai số ngẫu nhiên do tâm lý hoặc tác động bên ngoài gây ra. Do vậy,
yêu cầu của bước này là đối với người đo là trung thực, chính xác và gửi số liệu về nơi xử lý
càng nhanh càng tốt.
- Bước thứ ba là so sánh. Dựa trên các kết quả đã đo được, các nhà quản lý sẽ mang
so sánh với các tiêu chuẩn đã được chọn ở bước một. Yêu cầu của so sánh là phải đúng tiêu
chuẩn, đúng đối tượng, chính xác và trung thực. Đây cũng là nội dung dễ trong quá trình
kiểm tra.
- Bước thứ tư là xử lý kết quả. Nếu sau khi so sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn
mà tốt, thì nhà quản lý không tác động gì mà tiếp tục để công việc tiến hành như bình
thường. Nếu kết quả không tốt nghĩa là thực tế triển khai không đáp ứng yêu cầu của tiêu
chuẩn. Lúc này cần thiết phải tiến hành sửa chữa điều chỉnh sai lệch. Việc điều chỉnh được
bắt đầu bằng việc xác định ra các sai lệch, sau đó tìm ra các nguyên nhân của sai lệch, tìm
giải pháp khắc phục, xây dựng các chương tình điều chỉnh và tiến hành điều chỉnh. Sau khi
điều chỉnh lại mang so sánh với tiêu chuẩn, nếu đạt thì dừng lại, nếu không đạt lại điều chỉnh
tiếp. Trong trường hợp không thể điều chỉnh để đạt tiêu chuẩn, thì cần thiết phải xem lại tiêu
chuẩn và phương pháp đánh giá (phản hồi)
118
Câu 1: Nêu và phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, cấu trúc thị
trường đến cạnh tranh và đổi mới của doanh nghiệp?
Câu 2: Nội dung cơ cản của các chiến lược: đổi mới tấn công, đổi mới phòng thủ, đổi
mới bắt chước làm theo, đổi mới phụ thuộc, đổi mới truyền thống, đổi mới chớp thời cơ? Và
nêu rõ các chiến lược này thường áp dụng tốt trong tình huống nào?
Câu 3: Mô tả chiến lược cầu thang xoắn ốc và điều kiện ứng dụng? Doanh nghiệp
cần lưu ý tới những yếu tố nào khi triển khai chiến lược này?
Câu 4: Mô tả chiến lược vạc dầu và điều kiện ứng dụng? Cho biết đặc điểm nổi bật
của chiến lược vạc dầu?
Câu 5: Mô tả chiến lược cánh đồng màu mỡ và điều kiện ứng dụng? Cho biết nhiệm
vụ của nhà quản trị cần làm để triển khai thành công chiến lược này?
Câu 6: Mô tả chiến lược ăn hạt đậu và điều kiện ứng dụng? Cho biết các phương án
khác nhau để triển khai chiến lược ăn hạt đậu?
Câu 7: Mô tả chiến lược thám hiểm và điều kiện ứng dụng? Hãy nêu những rủi ro và
thách thức mà doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này phải đối mặt?
Câu 8: Đổi mới tổ chức của doanh nghiệp dựa trên cơ sở nào? Đổi mới nhân sự
doanh nghiệp dựa trên cơ sở nào? Đổi mới thông tin và văn hóa doanh nghiệp dựa trên cơ sở
nào?
Câu 9: Mục tiêu đổi mới là gì? Vì sao mục tiêu đổi mới lại ảnh hưởng đến việc lựa
chọn chiến lược đổi mới? Hãy phân tích các căn cứ để lựa chọn chiến lược đổi mới? Cho ví
dụ minh họa?
Câu 10: Vì sao phải xác định nguồn lực tài chính cho chiến lược đổi mới? Nêu các
điểm quan trọng cần chú ý khi xác định nguồn lực tài chính cho doanh nghiệp?
Câu 11: Nêu các căn cứ để xác định nguồn nhân lực cho chiến lược đổi mới. Nêu các
bước tiến hành xác định nguồn nhân lực cho đổi mới?
Câu 12: Vì sao phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức trước khi triển khai chiến lược, nêu cơ
sở để hoàn thiện cơ cấu tổ chức?
Câu 13: Cho biết vai trò của lãnh đạo thực thi chiến lược đổi mới? Nêu các nội dung
cơ bản người lãnh đạo cần thực hiện?
Câu 14: Thế nào là môi trường văn hóa hỗ trợ đổi mới? Người lãnh đạo cần làm gì để
tạo dựng và phát triển môi trường văn hóa phù hợp với chiến lược đổi mới đã chọn?
Bài 1: Tình huống: Một công ty với quy mô nhỏ và vừa sản xuất đồ gia dụng và vật
liệu xây dựng bằng I-nox Hải Anh. Qua thời gian kinh doanh đã có nhiều thành công với
119
doanh thu và lợi nhuận luôn gia tăng. Sau khi phân tích cơ hội trên thị trường phía Bắc, công
ty quyết định xây dựng mục tiêu tăng trưởng bằng việc đầu tư mua một dây chuyền công
nghệ sản xuất I-nox từ Đài Loan. Mục đích là vừa nâng cao chất lượng sản phẩm vừa chủ
động sản xuất được nguyên vật liệu đầu vào. Công ty quyết định mua dây chuyền sản xuất I-
nox của Đài loan với giá là 30 tỷ VN đồng. Sau khi huy động tất cả các loại vốn của doanh
nghiệp và gia đình, công ty chỉ có 13 tỷ đồng. Do vậy, công ty phải đi vay thế chấp 17 tỷ
đồng. Ngoài ra công ty còn cần bỏ thêm 3 tỷ đồng để thuê mặt bằng và xây xưởng mới. Sau
khi mua công nghệ về, xây xưởng xong đưa thiết bị vào lắp đặt, công ty đã ko còn tiền để
triển khai sản xuất. Do sức ép của lãi suất đi vay, sau 4 tháng công ty phải bán lại dây
chuyền công nghệ đó với giá thấp hơn.
Câu hỏi: Với các kiến thức đã học giải thích vì sao công ty lại thất bại trong đổi mới
công nghệ?
Bài 2: Hiện trên thị trường thế giới và Việt Nam đang xuất hiện một loại xăng mới là
xăng sinh học, loại xăng này có ưu điểm là làm sạch môi trường và góp phần làm giảm áp
lực của dầu mỏ. trên thực tế nó vẫn chưa được ứng dụng rộng rãi. Và trên thực tế, cây đậu
dầu (còn được gọi là cây bánh dày là một trong những loại cây có hàm lượng dầu cao và có
tiềm năng sử dụng để làm diesel sinh học). Từ năm 2009, Bộ môn Công nghệ Sinh học
Thực vật thuộc Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh đã bắt đầu nghiên cứu và trồng
thử nghiệm cây này với mục đích đánh giá chất lượng, khả năng sinh trưởng và tiềm năng
của Pongamia pinnata làm nhiên liệu sinh học.
Theo anh chị, nếu dự án này thành công, thì đây có phải là một chiến lược tấn công
mà Đại học Nông Lâm đã áp dụng không? Giải thích tại sao?
Bài 3: Bài học lựa chọn chiến lược đổi mới của VinaShin
Năm 1996, Tổng công ty tàu thủy Việt Nam được thành lập với nhiệm vụ đóng các
loại tàu vận tải phục vụ cho nhu cầu trong nước và quốc tế. Đây là một công ty Nhà Nước có
quy mô trung bình. Đến năm 2005, Tổng công ty tàu thủy Việt Nam phát triển thành tập
đoàn Vinashin với chức năng nhiệm vụ mới và các mục tiêu mới như trở thành tập đoàn
đóng tàu lớn mạnh đứng thứ tư trên thế giới, có khả năng cạnh tranh với các tập đoàn đóng
tàu của Trung Quốc và Hàn Quốc, trở thành tập đoàn phát triển mạnh và là tập đoàn mũi
nhọn của nền công nghiệp Việt Nam. Với các tham vọng như vậy, chính phủ Việt Nam đã
đầu tư nguồn lực lớn cho Vinashin cả nhân lực và vật lực với số vốn là 92.600 tỷ đồng, với
nhiều mặt bằng đất đai và nhiều ưu đãi khác về các chính sách đãi ngộ vay vốn và cấp đất
đai. Các nhà quản lý trong tập đoàn Vinashin đã có nhiều kế hoạch đổi mới, với hy vọng
biến một công ty đóng tàu mới thành lập chưa bao lâu để trở thành tập đoàn đóng tàu tầm cỡ
trên thế giới. Trong quá trình phát triển, với quan điểm cho rằng để trở thành tập đoàn mạnh,
không chỉ kinh doanh đóng tàu mà tập đoàn đã áp dụng chiến lược kinh doanh đa dạng hóa
120
để có thể có được nhiều cơ hội tăng trưởng ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Do vậy,
đến năm 2009 tập đoàn Vinashin đã đầu tư kinh doanh ở gần 300 đơn vị kinh doanh các loại
sản phẩm và lĩnh vực khác nhau bao gồm: vận tải, luyện thép, khách sạn, nhà máy
điện, sản xuất xe máy, xây dựng ... Do phát triển quá nhanh và rộng, kết hợp việc lựa chọn
các chiến lược kinh doanh và đổi mới doanh nghiệp không thích hợp, doanh nghiệp đã rơi
vào tình trạng mất kiểm soát. Hầu hết các ngành nghề lĩnh vực kinh doanh đều bị thua lỗ,
các nhà quản lý từ cấp cao đến cấp trung gian, ngoài việc lúng túng không biết điều hành
doanh nghiệp theo hướng nào, còn dính vào các vụ tham nhũng lớn dẫn tới doanh nghiệp
không có khả năng thanh toán món nợ hơn 4 tỷ Đô la vào năm 2010, doanh nghiệp rơi vào
khủng khoảng trầm trọng, nhiều nhà quản lý bị bắt và đi tù.
Yêu cầu: Hãy bình luận về mục tiêu và các chiến lược kinh doanh, các chiến lược đổi
mới của Vinashin?
Bài 4: Xi măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy
nhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ ba thế giới đã phát triển khả năng
giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các
sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ
trong nhiều thị trường vì họ đã chấp nhận chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công
nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ
cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, Công ty luôn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc
giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với
việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín
cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm bình thường.Bạn có thể đạt được
điều tương tự bằng cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ hoàn hảo. Thông qua tình
huống này, anh chị có nhận xét gì về chiến lược của công ty Cemex?
Bài 5: Công ty sản xuất và kinh doanh máy nông nghiệp Tự Lực là một công ty nhà
nước chuyên sản xuất và cung cấp máy móc thiết bị nông nghiệp cho thị trường sản xuất
nông nghiệp phía Bắc. Hiện công ty đang gặp khó khăn trong kinh doanh vì phải cạnh tranh
với các máy nông nghiệp từ Trung Quốc và Thái Lan. Hơn nữa công ty vừa thực hiện cổ
phần hóa nên doanh nghiệp có nhiều thay đổi về tổ chức. Là một trong những nhà quản lý
hàng đầu của doanh nghiệp, theo anh chị công ty nên có chiến lược kinh doanh và chiến lược
đổi mới nào là phù hợp?
121
CHƯƠNG 6: THIẾT KẾ VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
- Hiểu được định nghĩa về sản phẩm mới tương đối, sản phẩm mới tuyệt đối, vòng đời
sản phẩm và các hoạt động đổi mới sản phẩm ở các giai đoạn của vòng đời sản phẩm;
- Hiểu rõ nội dung và đặc điểm của các mô hình lý thuyết về thiết kế và phát triển sản
phẩm mới;
- Hiểu rõ nội dung các bước trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng
như các công cụ để thực hiện các bước phát triển sản phẩm mới một cách hiệu quả
- Hiểu và áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đo lường hiệu quả kinh tế của việc thiết
kế và phát triển sản phẩm mới;
- Hiểu và vận dụng được các công cụ và kỹ thuật xác định thứ tự ưu tiên của dự án
phát triển sản phẩm mới.
6.1. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
6.1.1. Tổng quan về sản phẩm mới
6.1.1.1. Định nghĩa về sản phẩm mới và vòng đời sản phẩm
Đứng trên góc độ doanh nghiệp, người ta chia sản phẩm mới thành hai loại: sản phẩm
mới tương đối và sản phẩm mới tuyệt đối. Trong đó, chiến lược phát triển đối với sản phẩm
mới tuyệt đối thường phải được chuẩn bị kỹ lưỡng hơn, đòi hỏi thông tin chính xác và chi
tiết về khách hàng và thị trường hơn so với sản phẩm mới tương đối.
- Sản phẩm mới tương đối: là sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp đưa ra thị trường
nhưng nó không mới đối với doanh nghiệp khác và không mới đối với thị trường. Những sản
phẩm này cho phép doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm cho những cơ hội kinh doanh
mới. Doanh nghiệp có thể bổ sung các mặt hàng hiện có; cải tiến và sửa đổi các sản phẩm
hiện có; giảm chi phí hoặc tái định vị sản phẩm hiện có. Chi phí để phát triển loại sản phẩm
này thường thấp, nhưng khó định vị sản phẩm trên thị trường vì người tiêu dùng vẫn có thể
thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn.
- Sản phẩm mới tuyệt đối: là sản phẩm mới đối với cả doanh nghiệp và trên thị
trường. Doanh nghiệp đóng vai trò là người tiên phong đi đầu trong việc cung cấp sản phẩm
này. Quá trình phát triển sản phẩm tuyệt đối tương đối phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều
cả trong giai đoạn sản xuất và bán hàng vì chi phí dành cho việc nghiên cứu, thiết kế, sản
xuất và thử nghiệm trên thị trường thường rất cao. Một sản phẩm được coi là mới phụ thuộc
vào cách thị trường mục tiêu nhận thức về nó. Hay nói cách khác, nếu người mua cho rằng
một sản phẩm khác ưu việt hơn so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một số tính
122
chất (bao gồm cả hình thức bên ngoài và chất lượng sản phẩm) thì sản phẩm đó được coi là
sản phẩm mới.
- Vòng đời của sản phẩm: Vòng đời sản phẩm là thuật ngữ mô tả khoảng thời gian
sản phẩm tồn tại trên thị trường kể từ khi nó được giới thiệu với khách hàng cho tới lúc nó
không còn được thị trường chấp nhận nữa.
Vòng đời sản phẩm thường được xem xét cho từng mặt hàng, chủng loại hay nhãn
hiệu và chia làm 4 giai đoạn: Giới thiệu, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái (theo sơ đồ hình
6.1: Vòng đời sản phẩm).
Hình 6.1: Vòng đời sản phẩm

Khái niệm về vòng đời sản phẩm cho thấy mọi sản phẩm đều có đời sống hữu hạn bởi
nhu cầu và mong muốn của khách hàng luôn thay đổi, phát triển, đòi hỏi các sản phẩm ở thế
hệ mới hơn. Do đó, việc tìm hiểu về vòng đời sản phẩm giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về
thị trường, khách hàng và những động thái của đối thủ cạnh tranh trong từng giai đoạn phát
triển. Tương ứng với mỗi giai đoạn là những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp
trong việc cải tiến và đổi mới sản phẩm nhằm tăng khả năng sinh lời của sản phẩm.
Giai đoạn giới thiệu: Trong giai đoạn này của vòng đời sản phẩm có đặc điểm cơ
bản sau:
 Tốc độ tăng doanh thu chậm bởi số lượng khách hàng biết tới sự có mặt của sản
phẩm trên thương trường ít.
 Các đối thủ cạnh tranh chưa nhìn thấy lợi nhuận nên cũng ít người tìm cách nhảy
vào ngành và thị trường mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
Ở giai đoạn giới thiệu, doanh nghiệp thường gắng tạo ra sự nhận biết nhãn hiệu của
sản phẩm của mình và đưa sản phẩm xâm nhập vào thị trường bằng cách chào bán những giá
trị lợi ích cơ bản đối với sản phẩm mới tuyệt đối hoặc giá trị lợi ích khác biệt đối với sản
123
phẩm mới tương đối.
Số kiểu mẫu về sản phẩm còn hạn chế, chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm thường
cao, R&D công nghệ sản xuất có tính cách quyết định và doanh nghiệp cũng cần chú trọng
tới đổi mới về chất lượng sản phẩm và quá trình.
Giai đoạn tăng trưởng: Có đặc điểm sau:
 Mức tiêu thụ cũng như doanh thu tăng nhanh nhờ số lượng khách hàng tăng, sản
phẩm trở nên phổ biến hơn trên thương trường.
 Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm giảm xuống một cách đáng kể, lợi nhuận
cũng tăng nhanh.
 Số lượng đối thủ và mức độ cạnh tranh tăng lên.
Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là: tìm cách gia tăng lượng bán, tối đa
hoá thị phần bằng việc gia tăng sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm mang nhãn hiệu
của mình và chú trọng hoạt động phân phối.
Trong giai đoạn tăng trưởng, các đối thủ dần biết cách cải tiến sản phẩm của mình và
đưa ra thị trường những sản phẩm hoàn thiện hơn. Do vậy, doanh nghiệp cần phải đổi mới
sản phẩm của mình theo hướng giảm chi phí sản xuất sản phẩm. Doanh nghiệp cũng cần
đảm bảo độ tin cậy của sản phẩm và quá trình. Gia tăng tối đa công suất của máy móc thiết
bị và tăng cường năng lực sản xuất.
Giai đoạn bão hoà: Đây là giai đoạn kéo dài nhất của vòng đời sản phẩm và có đặc
điểm sau:
 Số lượng khách hàng cũng như doanh thu tăng dần nhưng với tốc độ tăng trưởng
chậm hơn giai đoạn trước. Doanh thu tăng đạt mức tối đa và sau đó bắt đầu có sự
giảm sút.
 Là giai đoạn có chi phí đơn vị đạt mức thấp nhất.
 Ở nửa đầu giai đoạn này, vẫn còn nhiều doanh nghiệp tìm cách nhảy vào nhằm
khai thác phần nhu cầu tăng lên. Nhưng sau đó, nhu cầu lại giảm xuống nên cạnh
tranh trở nên khốc liệt hơn.
Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là: bảo vệ thị phần và sản lượng hàng
bán, tối đa hoá lợi nhuận nhằm tạo nguồn lực và lấy đà để phát triển các sản phẩm ở thế hệ
mới hơn thay thế cho sản phẩm hiện có. Việc lôi kéo những khách hàng trung thành là cần
thiết để doanh nghiệp có thể bảo vệ thị phần. Do đó, doanh nghiệp cần nỗ lực đa dạng hoá
nhãn hiệu/mẫu mã và bắt đầu việc triển khai nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Giai đoạn này doanh nghiệp cũng phải tiến hành thực hiện tiêu chuẩn hóa sản phẩm,
tăng cường sự độ ổn định của quá trình và tối ưu công suất, cắt giảm tối đa chi phí sản xuất
và vận hành.
124
Giai đoạn suy thoái: Có đặc điểm sau:
 Số lượng khách hàng giảm sút nghiêm trọng vì sản phẩm quá lỗi thời, lạc hậu. Do
đó, doanh thu bán hàng giảm nhanh, chi phí sản xuất vẫn thấp nhưng để tiêu thụ
được sản phẩm thì việc giảm giá là không thể tránh khỏi.
 Số lượng các đối thủ cạnh tranh ít nhưng lại là các đối thủ chưa có phương án kinh
doanh khác nên cạnh tranh vẫn còn khốc liệt.
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải phát triển sản phẩm mới theo hướng cắt
giảm chi phí và dần rút lui ra khỏi thị trường để loại bỏ sản phẩm yếu kém.
6.1.1.2. Định nghĩa về Thiết kế và phát triển sản phẩm mới
Có nhiều định nghĩa khác nhau về thiết kế và phát triển sản phẩm. Trong tài liệu này,
chúng ta dùng định nghĩa của Ulrich, được nêu trong cuốn “Product Design and
Development” và được chấp nhận rộng rãi. Theo đó: “Thiết kế và phát triển sản phẩm mới
là tập hợp các hoạt động bắt đầu bằng việc nhận thức cơ hội thị trường dành cho sản phẩm,
kết thúc bằng việc sản xuất, bán và phân phối sản phẩm đến cho khách hàng”5.
Với định nghĩa này, rõ ràng phạm vi của Thiết kế và phát triển sản phẩm mới là rất
rộng, hầu như bao trùm cả vòng đời của sản phẩm chứ không chỉ giới hạn ở khâu vẽ, tính
toán hay thử nghiệm nữa. Trong chương này, chúng ta sẽ dùng cách tiếp cận theo nghĩa rộng
này để làm rõ các nội dung tiếp theo.
6.1.1.3. Các phương pháp đổi mới sản phẩm và phát triển sản phẩm mới
- Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn: Để phát triển sản phẩm mới hoàn toàn, doanh
nghiệp có thể:
 Mua bán, sát nhập với doanh nghiệp khác;
 Mua bằng sáng chế/giấy phép sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp khác hoặc từ
viện nghiên cứu khoa học và công nghệ;
 Tự tổ chức quá trình nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới bằng nguồn lực của mình;
 Phối hợp với các doanh nghiệp khác hoặc viện nghiên cứu/trường đại học. Việc
phát triến sản phẩm mới hoàn toàn có thể đem tới một nguồn lợi lớn và quan trọng
đối với doanh nghiệp để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nhưng chi phí cao,
rủi ro lớn và doanh nghiệp cần phải có kế hoạch dài hạn, công nghệ tiên tiến và kết
quả nghiên cứu thị trường đúng đắn.
- Hoàn thiện sản phẩm hiện có: Để hoàn thiện các sản phẩm hiện có của mình nhằm
đáp ứng tốt hơn đòi hỏi của người tiêu dùng đồng thời tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường, doanh nghiệp có thể thực hiện 3 mức độ hoàn thiện sản phẩm hiện có như sau:
5
Ulrich, K., Eppinger, S. (2012). Product Design and Development. 5th ed. New York: Mc Graw Hill Education.
125
 Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: Không có sự thay đổi về giá trị sử dụng
của sản phẩm nhưng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi.
Ví dụ: Hoàn thiện về nhãn mác, tên gọi sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với
khách hàng, nhờ đó tăng và duy trì số lượng hàng bán.
 Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: có sự thay đổi về nguyên vật liệu sử dụng để
nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc hạ giá thành sản phẩm mà chất lượng không thay đổi.
Ví dụ: công ty Viglacera nhập công nghệ sản xuất sứ vệ sinh của Italia để sản xuất
các sản phẩm có chất lượng theo tiêu chuẩn châu Âu và giá thành hợp lý.
 Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: có sự thay đổi về hình dáng bên
ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu trúc, nguyên vật liệu chế tạo sản
phẩm.
Ba mức độ hoàn thiện sản phẩm hiện có đều liên quan chặt chẽ đến vòng đời của
sản phẩm. Phần lớn các doanh nghiệp thực hiện các phương pháp đổi mới sản phẩm trên khi
sản phẩm đang ở nửa sau giai đoạn bão hòa. Trong trường hợp doanh nghiệp có tiềm lực về
tài chính, nghiên cứu và phát triển (R&D), công nghệ tiên tiến nổi trội thì doanh nghiệp sẽ
phát triển sản phẩm mới tuyệt đối về đặc tính kỹ thuật, công dụng và nhãn hiệu mới.
6.1.1.4. Các mô hình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
Quá trình triển khai sản phẩm mới ở các doanh nghiệp tồn tại nhiều mô hình khác
nhau. Những mô hình này bao gồm các hoạt động chính của quá trình triển khai sản phẩm
mới từ giai đoạn hình thành ý tưởng về sản phẩm tới việc thương mại hóa sản phẩm.
Việc thực hiện các hoạt động này đã thay đổi rất nhiều trong vòng 30 năm qua. Ví dụ:
Ngành dược phẩm bị chi phối bởi các sáng kiến khoa học công nghệ để tìm ra những loại
thuốc mới, ngành công nghiệp thực phẩm phụ thuộc vào các nghiên cứu về người tiêu dùng
dẫn đến nhiều thay đổi nhỏ về sản phẩm.
Những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới là một
quá trình xảy ra đồng thời có sự tương tác lẫn nhau giữa các bộ phận chức năng của tổ chức.
a. Mô hình phân đoạn theo phòng ban
- Mô hình này dựa trên mô hình đổi mới tuyến tính, trong đó, mỗi phòng ban chịu
trách nhiệm về một số nhiệm vụ nhất định. Mô hình này được thực hiện theo quy trình sau:
Hình 6.2: Quy trình thiết kế và phát triển của mô hình phân đoạn theo phòng ban
- Mô hình thiết kế và phát triển sản phẩm theo phòng ban chức năng có một số đặc
điểm sau:
126
Ưu điểm: các công việc thiết kế và phát triển sản phẩm được thực hiện theo một trình
tự rõ ràng từ khâu cung cấp các ý tưởng kỹ thuật, sản xuất và marketing; có sự quy định rõ
ràng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng và có sự trao đổi thông tin và kinh nghiệm giữa
các bộ phận chức năng.
Nhược điểm: Quá trình trao đổi làm việc quá nhiều giữa các bộ phận chức năng;
Nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp dữ liệu đầu vào liên tục và việc quản lý dự án sẽ thay đổi
tùy thuộc vào phòng ban nào đang tham gia dự án. Hậu quả là các phòng ban tự tiến hành
dựa theo ý mình, sản phẩm cuối cùng đưa ra thị trường sẽ khác xa ý tưởng ban đầu và có thể
không phù hợp với mong muốn của khách hàng.
Ứng dụng: mô hình thường được ứng dụng đối với các công ty công nghệ cao hoặc
các công ty sản xuất dược phẩm lớn trên thế giới.
b. Mô hình liên chức năng
Sau khi đã có ý tưởng về sản phẩm mới, doanh nghiệp sẽ lập một đội đa chức năng
gồm thành viên từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau tham gia vào dự án phát triển sản
phẩm mới. Những vấn đề thường gặp trong quá trình phát triển sản phẩm mới tập trung
quanh việc giao tiếp giữa các phòng ban. Ngoài ra, các dự án thường bị chuyển qua chuyển
lại giữa các phòng ban chức năng.
Mô hình này loại bỏ nhiều hạn chế do có đội dự án chuyên biệt đại diện cho các thành
viên thuộc nhiều bộ phận chức năng khác nhau. Mô hình này đòi hỏi có sự thay đổi cơ bản
về cơ cấu tổ chức, đặc biệt nhấn mạnh vai trò của quản lý dự án và các nhóm liên ngành.
c. Mô hình quá trình chuyển đổi
Mô hình này coi việc phát triển sản phẩm mới là một quá trình chuyển rất nhiều yếu
tố đầu vào thành một đầu ra.
Ví dụ: đầu vào có thể là yêu cầu của khách hàng, các ý tưởng kỹ thuật, năng lực sản
xuất còn đầu ra là sản phẩm. Hạn chế của mô hình này là thiếu chi tiết về các thông tin đầu
vào.
d. Mô hình phản ứng
Mô hình này tập trung vào phản ứng của tổ chức hoặc cá nhân trước một ý tưởng mới
hoặc một đề xuất mới. Mô hình này khám phá thêm các nhân tố có ảnh hưởng tới quyết định
chấp nhận hay loại bỏ các đề xuất dự án mới, đặc biệt ở giai đoạn đánh giá ý tưởng.
e. Mô hình mạng
Đây là mô hình được nghiên cứu gần đây nhất. Thông tin từ các nguồn khác nhau như
marketing, R&D, sản xuất được tích lũy dần dần khi dự án tiến triển từ ý tưởng ban đầu.
Về cơ bản, mô hình này nhấn mạnh các mối liên kết với bên ngoài và các hoạt động
nội bộ góp phần phát triển thành công sản phẩm mới. Có nhiều bằng chứng cho thấy các mối
127
liên kết với bên ngoài tạo điều kiện bổ sung kiến thức trong tổ chức, do đó thúc đẩy quá
trình phát triển sản phẩm vì mô hình này coi phát triển sản phẩm mới là một quá trình tích
lũy kiến thức thu được từ nhiều người khác nhau.
6.1.2. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
Quá trình (tiếng Anh: Process) là một chuỗi những hoạt động diễn ra theo thời gian
nhằm mục đích biến các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Đặc điểm nổi bật của quá trình là nó
mang tính “tất định”, có nghĩa là với một tập hợp các yếu tố đầu vào cho trước, nếu áp dụng
quá trình cụ thể thì chúng ta chắc chắn sẽ thu được đầu ra theo dự kiến. Sự “tất định” của
quá trình chính là yếu tố mà chúng ta cần để áp dụng cho việc thiết kế và phát triển sản
phẩm mới. Nó giúp cho công tác thiết kế đạt được 2 lợi ích: (i) khả năng thu được sản phẩm
với các tính năng như đã định và (ii) những gì diễn ra khi làm sản phẩm có thể dễ dàng
truyền đạt lại cho những người khác.
Phù hợp với cách hiểu về quá trình như trên, chúng ta có thể quan niệm quá trình thiết
kế và phát triển sản phẩm mới là một quá trình biến ý tưởng, thông tin, vật liệu,… (đầu vào)
thành sản phẩm cuối cùng (đầu ra). Bằng cách tiếp cận mang tính quá trình với công tác thiết
kế và phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu về sản phẩm đầu ra
đạt chất lượng như mong muốn. Việc đề ra một quá trình chuẩn áp dụng cho doanh nghiệp
mình là rất cần thiết và có thể mang lại những lợi ích trước mắt cũng như về lâu dài cho
doanh nghiệp.
Trong phần này quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới tiếp cận theo quan điểm
của Brethauer6, quá trình được mô tả qua hình 6.3. Mỗi doanh nghiệp có thể có các bước
phát triển sản phẩm mới khác nhau, có thể nhiều hơn hoặc ít hơn năm bước như mô tả. Điều
này không quan trọng vì nó phụ thuộc vào tình hình thực tế từng doanh nghiệp, từng lĩnh
vực kinh doanh nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho doanh nghiệp trong việc thực hiện
hoạt động phát triển sản phẩm mới. Ở giai đoạn phát triển sản phẩm, câu hỏi đặt ra là các ý
tưởng đã được thực hiện đúng hay chưa, nếu không, doanh nghiệp có nên tiếp tục phát triển
nữa không? Doanh nghiệp cần có các báo cáo tiến độ để theo dõi quá trình phát triển sản
phẩm. Khi thương mại hóa sản phẩm, doanh nghiệp cần phải xác định có nên tung sản phẩm
ra thị trường hay không và cách thức thực hiện như thế nào để đạt đúng kế hoạch đă đặt ra.
6
Brethauer D., 2002, New Product Development and Delivery, Amacom, New York
128
Xác định và lựa chọn cơ hội
phát triển sản phẩm mới
Cơ hội đến từ đâu?
Hình thành các ý tưởng phát

triển sản phẩm mới
Có nên sàng lọc ý tưởng
hay không?
Đánh giá các ý tưởng phát

triển sản phẩm mới Có nên phát triển ý tưởng đã
được sàng lọc hay không?
Phát triển ý tưởng sản

phẩm mới Báo cáo tiến độ thực hiện có
nên tiếp tục phát triển sản
phẩm hay không?
Thương mại hóa sản

phẩm mới Kiểm nghiệm thị trường có nên
tung ra thị trường không? Nếu
có, làm như thế nào?
Kiểm tra lại lần cuối
Hình 6.3: Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
a) Gai đoạn 1: Xác định và lựa chọn cơ hội phát triển sản phẩm mới
Đây là giai đoạn thu thập thông tin từ môi trường bên ngoài để xác định cơ hội kinh
doanh nào thực tế có thể triển khai được thành những sản phẩm thành công.
- Cơ hội đối với doanh nghiệp: Cơ hội đối với doanh nghiệp được phân thành 4 loại sau:
i. Cơ hội về những nguồn lực chưa tận dụng;
ii. Cơ hội về nguồn lực mới. Ví dụ: doanh nghiệp phát minh ra loại vật liệu sản xuất
mới.
iii. Cơ hội từ sức ép bên ngoài doanh nghiệp. Ví dụ: thị trường sản phẩm hiện có đã bão
hòa.
Cơ hội từ sức ép bên trong doanh nghiệp. Ví dụ: sức ép đạt mục tiêu tăng doanh số
iv.
trong kế hoạch chiến lược 5 năm.
129
- Lựa chọn cơ hội phát triển sản phẩm mới: Khi thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp
ở trạng thái bão hòa thì doanh nghiệp có thể có một số phương án đi tìm cơ hội phát triển thị
trường mới như sau:
 Đi tìm vị trí hoạt động khác.
 Mở rộng hoạt động của doanh nghiệp sang các lĩnh vực khác.
 Tìm các lĩnh vực có nhu cầu phát triển nhanh và thay đổi sản phẩm sao cho thích
ứng với nhu cầu đó.
 Mở rộng hoạt động sang ngành công nghiệp hoàn toàn mới đối với doanh nghiệp.
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được tất cả các cơ hội phát triển sản
phẩm mới. Tuy nhiên có những cơ hội phát triển sản phẩm mới tốt hơn với doanh nghiệp này
và không tốt lắm đối với doanh nghiệp khác nên doanh nghiệp nên cần nắm bắt, cân nhắc lựa
chọn cơ hội phát triển sản phẩm mới cho phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp mình.
Những cơ hội quá rủi ro đối với doanh nghiệp, hoặc đòi hỏi đầu tư lớn hơn nguồn vốn
của doanh nghiệp… Vì vậy, các cơ hội phát triển sản phẩm mới phải được mô tả hết sức chi
tiết và sàng lọc cẩn thận. Doanh nghiệp có thể thực hiện nghiên cứu thị trường để tìm ra
những cơ hội phát triển sản phẩm mới.
b) Gai đoạn 2: Hình thành các ý tưởng phát triển sản phẩm mới
(1) Nguồn ý tưởng
Một doanh nghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra những ý
tưởng tốt nhất và khả thi nhất. Việc tìm kiếm ý tưởng mới phải được tiến hành một cách có
hệ thống chứ không thể là một sự ngẫu nhiên. Để hình thành những ý tưởng mới về sản
phẩm, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau, có thể từ các
nguồn bên ngoài doanh nghiệp như:
 Các sản phẩm hiện có: Nhiều ý tưởng mới bắt nguồn từ các sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp. Những thay đổi nhỏ đối với một sản phẩm thường hay dẫn đến sự phát triển
những mặt hàng mới và nhãn hiệu mới.
 Bộ phận R&D: Bộ phận này được cấp vốn để nghiên cứu công nghệ và phát triển
các ý tưởng sản phẩm mới. Ngoài ra, bộ phận này còn có trách nhiệm theo sát mọi phát kiến
công nghệ bên ngoài mà doanh nghiệp quan tâm.
 Các bằng sáng chế chưa được khai thác: Đối với những doanh nghiệp đầu tư nhiều
vào hoạt động R&D, khai thác các bằng sáng chế luôn là một hoạt động thường nhật của
doanh nghiệp. Nhiều bằng sáng chế được dùng để phát triển thành sản phẩm mới. Nhiều
doanh nghiệp thường rà soát cơ sở dữ liệu về bằng sáng chế để tìm ra những sáng chế mà họ
quan tâm.
 Khách hàng: Trong nhiều ngành, nhất là những ngành sản xuất hàng tiêu dùng,
130
khách hàng được nghiên cứu kỹ lưỡng nhằm tìm ra được các ý tưởng sản phẩm khả thi. Vì
quan điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu và mong muốn của khách hàng là
khởi nguồn để tìm kiếm ý tưởng sản phẩm mới. Doanh nghiệp có thể phát hiện những nhu
cầu và mong muốn của khách thông qua các cuộc khảo sát khách hàng, trắc nhiệm chiếu
hình, trao đổi nhóm tập trung và những thư góp ý, khiếu nại của khách hàng nhằm khơi dậy
nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Khảo sát nhu cầu khách hàng giúp cho nhóm thiết kế tập
trung vào những gì khách hàng thực sự cần, loại bỏ những chi tiết thừa và những chỗ mà
khách hàng không cần, không thích. Đồng thời, khảo sát khách hàng cũng giúp cho nhóm
thiết kế và phát triển sản phẩm phát hiện thêm nhiều nhu cầu mà nếu không khảo sát họ sẽ
không nghĩ ra.
 Lực lượng bán hàng: Đây là những người có nhiều thời gian tiếp xúc với khách
hàng, thảo luận với họ về sản phẩm mình bán và biết nhiều điều về sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Nhiều doanh nghiệp đòi hỏi hàng tuần các đại diện bán hàng phải nộp một báo
cáo về tất cả các khách hàng mà họ đã tới chào hàng, có ghi chú bất kỳ cơ hội triển khai sản
phẩm nào khả thi. Chính trong khi thảo luận về tính hiệu quả của sản phẩm với khách hàng,
những ý tưởng thay đổi sản phẩm đã nảy sinh.
 Ban lãnh đạo cấp cao: Nhiều doanh nghiệp có tiếng về đổi mới và triển khai sản
phẩm mới dựa vào ban quản lý cấp cao của họ để tập trung xây dựng một môi trường hỗ trợ
đổi mới.
 Nhà khoa học, các kỹ sư, những người thiết kế và các công nhân viên khác: Doanh
nghiệp cần xây dựng được văn hóa khuyến khích mọi công nhân viên tìm kiếm những ý
tưởng mới để cải tiến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Những ý tưởng sản
phẩm mới cũng có thể có những nguồn khác như những nhà sáng chế, những người có bằng
sáng chế, các phòng thí nghiệm của các trường Đại học và các phòng thí nghiệm thương
mại, các cố vấn công nghiệp, các công ty quảng cáo, các công ty nghiên cứu Marketing và
các ấn phẩm chuyên ngành.
 Đối thủ cạnh tranh: Qua những người phân phối, những người cung ứng và các đại
diện bán hàng, doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang làm gì. Họ có
thể phát hiện ra khách hàng thích những gì ở các sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh.
Họ có thể mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để nghiên cứu và làm ra những sản
phẩm tốt hơn.
(2) Phương pháp hình thành ý tưởng
Có một số phương pháp hình thành ý tưởng có thể giúp các cá nhân hay tập thể hình
thành những ý tưởng tốt hơn như sau:
 Liệt kê thuộc tính: Phương pháp này đòi hỏi phải liệt kê những thuộc tính chủ yếu
của một sản phẩm hiện có rồi sau đó cải tiến từng thuộc tính để tìm ra một sản phẩm cải tiến.
131
Osborn A (1938) đã đưa ra ý kiến là có thể tìm được những ý tưởng hữu ích bằng cách đặt
những câu hỏi sau đây với một sự vật và các thuộc tính của nó: Bổ sung thêm những công
dụng khác? Thay đổi cho thích hợp? Làm to hơn? Làm nhỏ hơn? Thay thế? Bố trí lại? Đảo
ngược lại? Kết hợp?
 Những quan hệ bắt buộc: Một số sự vật được xem xét trong mối quan hệ gắn bó
với nhau. Ví dụ: Một hãng sản xuất thiết bị văn phòng muốn thiết kế một không gian làm
việc mới cho các cán bộ điều hành. Một số sản phẩm được đưa vào danh sách: bàn làm việc,
máy thu hình, đồng hồ, máy tính, máy phô-tô-cóp-py, tủ sách… Kết quả là một không gian
với bàn đầy thiết bị điện tử và một bảng điều khiển giống như trong buồng lái máy.
 Phân tích hình thái học: Phương pháp này đòi hỏi phải phát hiện các cấu trúc của
sản phẩm rồi khảo sát mối quan hệ giữa chúng. Giả sử vấn đề đặt ra là "di chuyển một vật gì
đó từ chỗ này sang chỗ khác bằng một phương tiện cơ giới". Những biến quan trọng là kiểu
phương tiện (xe, gối dỡ, quang treo, bệ đỡ), môi trường truyền lực (không khí, nước, dầu, bề
mặt cứng, bánh lăn, đường ray), nguồn năng lượng (khí nén, máy nổi động cơ điện). Chẳng
hạn phương tiện có động cơ nổi và di chuyển trên một mặt phẳng cứng đó chính là ô tô.
Chúng ta hy vọng là sẽ tìm được một cách kết hợp mới.
 Hỏi chuyên gia: Đây là những người am hiểu về sản phẩm. Doanh nghiệp tham
khảo ý kiến của họ để nghiên cứu về sản phẩm mới. Họ có thể là lực lượng bán hàng, đại lý
bán buôn, các nhà khoa học và kỹ sư.
 Phỏng vấn: Phương pháp thường thấy là phỏng vấn trực tiếp. Đôi khi đó là những
cuộc phỏng vấn mang tính khoa học, đôi khi đó có thể là những cuộc phỏng vấn với những
người tiêu dùng đi đầu vì họ là những người nhìn ra được vấn đề trước tiên. Doanh nghiệp
cũng có thể tiến hành phỏng vấn qua điện thoại. Phương pháp này vừa nhanh và hiệu quả
trong việc thu thập các ý tưởng sản phẩm mới.
 Quan sát: Phương pháp này xuất phát từ các nghiên cứu xã hội học, theo đó những
người nghiên cứu theo dõi quan sát người tiêu dùng sử dụng sản phẩm trong môi trường của
họ bằng việc quay video hoặc chụp ảnh. Thông qua việc quan sát hành động, cử chỉ, ngôn
ngữ của người tiêu dùng, nhóm nghiên cứu sẽ xác định nhu cầu của họ để từ đó hình thành
các ý tưởng sản phẩm mới.
Ví dụ: khi thiết kế lại dòng xe thể thao Explorer, công ty Ford cử một nhóm các nhà
thiết kế đến các điểm đỗ xe để quan sát cách khách hàng sử dụng xe của mình.
 Thảo luận nhóm: Doanh nghiệp có thể khuyến khích nhóm sáng tạo bằng phương
pháp động não (brainstorming) do Alex Osborn đưa ra. Nhóm động não thường gồm sáu đến
mười người. Họ được mời đến để chia sẻ các ý tưởng với nhau. Các vấn đề được đặt ra rất
cụ thể. Các buổi họp chỉ kéo dài khoảng một giờ. Người chủ trì buổi thảo luận có thể mở đầu
bằng câu: "Hãy nhớ rằng chúng ta cần càng nhiều ý tưởng càng tốt, càng rộng càng tốt và
132
các ý tưởng đó chưa cần phải đánh giá ngay". Mọi người sẽ nói ra một loạt các ý tưởng, ý
tưởng này làm nảy sinh ý tưởng khác, và trong vòng một giờ có thể có hàng trăm ý tưởng
mới được ghi lại bằng máy ghi âm. Để cho cuộc họp có hiệu quả tối đa, Sutton (2006) đưa ra
các ý kiến chỉ đạo sau:
 Cần phải có người chủ trì buổi thảo luận và người này phải được hướng dẫn từ
trước;
 Các thành viên phải cảm thấy thật thoải mái khi đưa ra ý tưởng của mình;
Các thành viên phải xem các thành viên khác là cộng sự của mình và mọi người

cùng thảo luận để đạt một mục tiêu chung;
 Cần phải đặt ra các quy tắc cho buổi thảo luận để tránh thảo luận lạc đề;
Cần cung cấp đủ thông tin và tài liệu cho các thành viên để họ nhanh chóng theo

kịp vấn đề đặt ra;
Cần có kế hoạch cụ thể cho buổi thảo luận để các ý tưởng khả thi có thể mang lại

những giá trị hữu hình.
Điểm chủ yếu về sự hình thành ý tưởng là mọi doanh nghiệp đều có thể làm nảy sinh
những ý tưởng hay bằng cách xây dựng một tổ chức phù hợp. Doanh nghiệp cần động viên
công nhân viên đưa ra những ý tưởng của mình.
Các ý tưởng đó phải được chuyển đến một người phụ trách tập hợp ý tưởng. Các ý
tưởng phải được viết ra giấy và được một ban phụ trách ý tưởng xem xét hàng tuần. Ban phụ
trách ý tưởng phải phân loại các ý tưởng thành ba nhóm: Những ý tưởng có hứa hẹn, những
ý tưởng vụn vặt, và những ý tưởng bị loại bỏ. Mỗi ý tưởng có hứa hẹn sẽ được một thành
viên của ban đó nghiên cứu rồi báo cáo lại. Sau đó những ý tưởng có hứa hẹn còn lại sẽ được
đưa vào quá trình sàng lọc toàn diện. Doanh nghiệp sẽ tặng thưởng tiền hay giấy khen cho
những công nhân viên đã đưa ra được những ý tưởng hay nhất.
(3) Quy trình thực hiện
Quá trình hình thành ý tưởng sản phẩm mới đi theo các bước sau:
B1 - Chuẩn bị nhân sự: thành lập một nhóm đi thu thập các ý tưởng sản phẩm mới;
B2 - Xác định vấn đề: doanh nghiệp cần xác định rõ vấn đề mà doanh nghiệp đang
đối mặt thông qua việc phân tích sâu về thị trường;
B3 - Giải quyết vấn đề: về mặt công nghệ, doanh nghiệp tìm kiếm các giải pháp thích
hợp như tìm kiếm công nghệ mới;
B4 - Tập hợp ý tưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp: từ các ý tưởng không rõ
ràng, nhóm làm việc sẽ đi đến hình thành các nguyên mẫu mang tính khả thi.
c) Gai đoạn 3: Đánh giá ý tưởng sản phẩm mới
Mục đích của bước này là để sàng lọc bớt ý tưởng không tốt, giữa lại các ý tưởng tốt.
133
Bằng cách lọc bớt các ý tưởng không tốt, doanh nghiệp có điều kiện tập trung hơn để hoàn
thiện các ý tưởng tốt. Doanh nghiệp thực hiện quá trình sàng lọc ý tưởng phụ thuộc vào số
lượng ý tưởng mà doanh nghiệp có, trong đó: vòng sàng lọc đầu tiên do ban lãnh đạo cấp
cao đánh giá, các vòng sàng lọc tiếp theo sẽ do các phòng ban kỹ thuật đánh giá tính khả thi.
Sàng lọc ý tưởng dựa trên cơ sở sau:
Chúng ta có những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết hay không? Chúng ta có bí
quyết kỹ thuật để phát triển tiếp ý tưởng hay không?
Một sản phẩm như vậy có thích hợp với công cuộc kinh doanh của chúng ta hay
không? Mức cầu có chắc chắn đủ không?
Quy trình đánh giá ý tưởng được thực hiện theo các bước sau:
B1 - Sàng lọc sơ bộ: Đây là bước chính thức đầu tiên để đánh giá ý tưởng. Sàng lọc
sơ bộ có liên quan đến việc kiểm tra tính khả thi về mặt kỹ thuật và thử nghiệm tính khả thi
về mặt thị trường. Nó bao gồm việc đánh giá xem một sản phẩm cụ thể nào đó có phù hợp
với các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp hay không.
Sàng lọc sơ bộ thường diễn ra nhanh chóng, dễ thực hiện và ngăn doanh nghiệp chi
tiêu vào những ý tưởng sản phẩm không thích hợp.
B2 - Sàng lọc khách hàng, thử nghiệm khái niệm sản phẩm: Bước này bao gồm việc
thảo luận thân mật với khách hàng tiềm năng và nhận phản hồi của họ về khái niệm sản
phẩm. Việc thử nghiệm khái niệm vô cùng khó và dễ mắc sai lầm vì mọi người khó phản
ứng với một khái niệm sản phẩm hoàn toàn mới nếu không có một thời kỳ học hỏi về nó.
B3 - Sàng lọc kỹ thuật, thử nghiệm kỹ thuật: Hoạt động này có thể thực hiện thông
qua các chuyên gia kỹ thuật hoặc bộ phận Nghiên cứu và Phát triển của doanh nghiệp.
B4 - Sàng lọc cuối cùng: Sàng lọc cuối cùng đi kèm với việc dùng các mô hình tính
điểm và các chương trình đánh giá bằng máy tính. Các ý tưởng sản phẩm khác nhau được
đưa vào chương trình để được tính điểm sau một loạt các câu hỏi đánh giá.
B5 - Đánh giá ý tưởng đã được sàng lọc: Doanh nghiệp có thể tổ chức một ban đánh
giá ý tưởng dưới nhiều góc độ như: nhân lực, nguồn vốn, thời gian và phản ứng của các đối
tượng có liên quan. Đối với doanh nghiệp nhỏ, thường chủ doanh nghiệp sẽ đóng vai trò cho
cả ban. Lúc này, quá trình đánh giá ý tưởng trở thành đánh giá dự án, theo đó, doanh nghiệp
cố gắng tiền tệ hóa ý tưởng đã được lựa chọn (chuẩn bị các phân tích tài chính tổng hợp).
d) Giai đoạn 4: Phát triển ý tưởng sản phẩm mới
Nếu ý tưởng sản phẩm qua được thử nghiệm kinh doanh thì nó sẽ đi tiếp sang giai
đoạn nghiên cứu và phát triển và/hay thiết kế kỹ thuật để phát triển thành sản phẩm vật chất.
Lúc này ý tưởng sản phẩm mới chỉ ở dạng mô tả bằng lời, một hình vẽ hay mô hình phác
thảo. Phát triển ý tưởng sản phẩm mới đòi hỏi phải có một sự nhảy vọt về vốn đầu tư, số tiền
134
đầu tư sẽ lớn gấp bội so với chi phí đánh giá ý tưởng phát sinh trong những giai đoạn trước.
Bảng 6.1: Chi phí phát triển sản phẩm mới qua các giai đoạn7
Chi phí trên một ý Tổng chi phí
Giai đoạn Số lượng ý tưởng
tưởng (euro) (euro)
Xác định cơ hội 64 1.000 64.000
Hình thành ý tưởng 16 20.000 320.000
Đánh giá ý tưởng 8 200.000 1.600.000
Phát triển sản phẩm 4 500.000 2.000.000
Thương mại hóa sản phẩm 2 5.000.000 10.000.000
Hình 6.1 là minh chứng cho chi phí phát triển sản phẩm mới qua các giai đoạn - mô tả chi
phí phát triển sản phẩm mới qua các giai đoạn. Vì vậy, để giảm thời gian phát triển sản phẩm
và chi phí nghiên cứu thì doanh nghiệp nên chú trọng việc tìm kiếm thông tin, thu thập các
nghiên cứu có sẵn hoặc liên quan để tránh mất thời gian làm lại những gì đã có. Các vấn đề
về sản xuất như việc sử dụng quy trình nào cũng cần được đưa ra thảo luận. Nội dung phát
triển sản phẩm mới được thực hiện theo quy trình các bước sau:
Bước 1 - Thiết kế sản phẩm mới
i. Vai trò của thiết kế
Thiết kế đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo nên chất lượng sản phẩm. Một sản
phẩm được thiết kế kém thường không đáp ứng được nhu cầu khách hàng.
Thiết kế quá tốn kém có thể làm cho giá thành sản phẩm cao, kém cạnh tranh và
doanh nghiệp có thể bị mất thị phần. Ngược lại, thiết kế tiết kiệm chi phí, kéo dài thời gian
sẽ tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh trở thành người đầu tiên giới thiệu sản phẩm ra thị
trường. Để thiết kế có hiệu quả cần được quản lý để hướng tới việc đảm bảo rằng các đặc
tính của sản phẩm phải phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Nói cách khác, các yêu cầu của
khách hàng phải được đáp ứng một cách đơn giản và ít tốn kém nhất, thời gian thiết kế sản
phẩm phải ngắn nhất và khả thi nhất với doanh nghiệp.
ii. Các yếu tố cấu thành thiết kế
Thiết kế kiểu dáng: Thiết kế vẻ bề ngoài của sản phẩm với kích cỡ, kiểu dáng,
o
phong cách, màu sắc và các thuộc tính đặc trưng tạo ra giá trị lợi ích của sản phẩm.
Thiết kế chức năng: Thiết kế những giá trí lợi ích sản phẩm mang lại cho khách
o
hàng, chức năng và cách thức sử dụng sao cho dễ dàng và đơn giản nhất. Khi thiết kế chức
năng, người ta phải chú ý tới 2 chỉ tiêu: mức độ tin cậy và khả năng bảo trì chức năng đó.
Ví dụ: “Hướng dẫn sử dụng” chỉ cho người tiêu dùng biết làm sao mình lắp đặt sản
7
Philip Kotler Kotler, 2009
135
phẩm, điều chỉnh và sửa chữa những lỗi kỹ thuật thông thường trong quá trình sử dụng
sản phẩm.
o Thiết kế sản xuất: Thiết kế những nội dung liên quan tới việc sản phẩm sẽ được tạo
ra như thế nào? Các kỹ sư có xu hướng thiết kế sản phẩm với quá nhiều đặc tính, chức năng
và bộ phận. Có rất nhiều trường hợp người trực tiếp sản xuất đã điều chỉnh lại thiết kế của
sản phẩm để phù hợp với dây chuyền công nghệ hiện có. Vì vậy, thiết kế sản xuất cần phải
đơn giản hoá, chuẩn hoá và độc lập. Cụ thể:
 Đơn giản hoá thiết kế là yêu cầu của một sản phẩm nhằm giảm thiểu số lượng các
bộ phận, chi tiết trong một sản phẩm hoàn chỉnh.
 Chuẩn hoá là yêu cầu về khả năng sản xuất hàng loạt và dễ dàng thay thế bộ phận
hỏng hóc.
 Thiết kế độc lập là yêu cầu về khả năng lắp đặt thành các sản phẩm khác nhau theo
những phương án lắp đặt khác nhau.
iii. Mục tiêu của thiết kế
o Đảm bảo nhanh được tung ra thị trường;
o Dễ sản xuất;
Ví dụ: đồng hồ hiệu Swatch chỉ gồm một phần ba linh kiện có thể tháo lắp được và rẻ
hơn rất nhiều so với đồng hồ thủ công Thụy Sĩ.
o Đảm bảo tính khác biệt;
Ví dụ: túi Hermes chỉ sản xuất mỗi mẫu mã với số lượng có hạn.
o Đáp ứng nhu cầu của đại đa số khách hàng;
Ví dụ: điện thoại cầm tay với các nút bấm tiện sử dụng cho mọi khách hàng không kể
tuổi tác.
o Gìn giữ hình ảnh của doanh nghiệp.
Ví dụ: máy tính hiệu Apple được thiết kế với kiểu dáng trang nhã, thân thiện với
người sử dụng.
Bước 2 - Thử nghiệm kỹ thuật
Gắn bó mật thiết với việc triển khai nguyên mẫu sản phẩm là thử nghiệm kỹ thuật sản
phẩm mới. Đôi khi khó mà phân biệt được khi nào việc triển khai nguyên mẫu kết thúc và
thử nghiệm bắt đầu vì trong nhiều ngành, chúng thường là một hoạt động tiếp nối liên tục.
Bước 3 - Thử nghiệm thị trường
Các doanh nghiệp đều biết việc thử nghiệm trên thị trường có thể cung cấp những
thông tin có giá trị về: người mua, các đại lý, hiệu quả của chương trình Marketing, tiềm
136
năng của thị trường và nhiều vấn đề khác.
 Những vấn đề chính: là sẽ thử nghiệm trên thị trường bao nhiêu lần và cách thử
nghiệm như thế nào?
Số lượng thử nghiệm trên thị trường chịu ảnh hưởng một bên là chi phí và rủi ro của
vốn đầu tư và một bên là sức ép thời gian và chi phí nghiên cứu.
Những sản phẩm có vốn đầu tư rủi ro cao cần được thử nghiệm trên thị trường tới
mức độ đủ để không phạm sai lầm. Những sản phẩm có rủi ro lớn cần được thử nghiệm trên
thị trường nhiều hơn những sản phẩm cải tiến. Nhưng số lượng thử nghiệm trên thị trường
có thể giảm đi một chừng mực nào đó nếu doanh nghiệp đang bị sức ép về thời gian vì thời
vụ đã bắt đầu hay vì các đối thủ cạnh tranh sẽ tung ra những nhãn hiệu của mình. Vì vậy,
doanh nghiệp có thể chấp nhận rủi ro sản phẩm bị thất bại hơn là rủi ro mất khả năng phân
phối hay xâm nhập thị trường với một sản phẩm chắc chắn thành công.
Chi phí thử nghiệm trên thị trường cũng chịu ảnh hưởng về số lượng thử nghiệm và
loại sản phẩm. Chi phí thử nghiệm trên thị trường sẽ bằng một tỷ lệ phần trăm không đáng
kể trong tổng chi phí của dự án.
Ví dụ: Công ty P&G khi đưa ra sản phẩm làm trắng răng Whitestrips, họ đã thử
nghiệm chào bán với giá cao trên trang web của công ty. Công ty gửi email tới các khách
hàng tiềm năng để mời họ vào tham khảo sản phẩm trên trang web thay vì quảng cáo trên ti
vi và báo. Khoảng 12% khách hàng mua thử sản phẩm, họ đều thích sản phẩm mới này. Với
kết quả này, P&G có thể thuyết phục được các siêu thị nhập sản phẩm này về bán.
 Mục đích của việc thử nghiệm: Tùy thuộc vào quy mô địa lý của thị trường mục
tiêu, việc thử nghiệm thị trường cũng có thể bao gồm việc giới thiệu sản phẩm với thị trường
địa phương, khu vực hay quốc gia bằng hoạt động marketing trên quy mô lớn.
Việc thử nghiệm thị trường nhằm 3 mục đích chính:
(1) Thử nghiệm doanh số: qua quá trình phát triển, người ta dự đoán và chỉnh sửa dần
dần các dự đoán về mức độ bán hàng có thể đạt được. Một vùng nhỏ dùng làm thị
trường để bán thử sản phẩm có thể cung cấp thêm dữ liệu để dự đoán.
(2) Điều chỉnh các kế hoạch marketing: các quyết định marketing thường có sự bấp
bênh lớn nên cần cân nhắc: Mức giá nên là bao nhiêu? Nên dùng hệ thống phân
phối nào? Sản phẩm được giới thiệu với khách hàng như thế nào, những thuộc
tính nào cần được nhấn mạnh? Những cuộc thử nghiệm nhỏ có thể giải quyết
được những vấn đề này.
(3) Thí điểm: sản xuất một sản phẩm mới đòi hỏi sự phối hợp ăn ý giữa nhiều bộ
phận chức năng của tổ chức. Doanh nghiệp cần phối hợp đúng lúc, đảm bảo cho
ra được một sản phẩm thích hợp có chất lượng như ý, cung cấp đủ hàng cho hệ
thống phân phối, hoàn thành các nhiệm vụ trao đổi thông tin marketing đúng hạn.
137
Những vấn đề giải quyết cần được bộc lộ ra trước khi đem sản phẩm ra bán rộng
rãi trên thị trường.
Hiện nay, nhiều nhà sản xuất nhấn mạnh yêu cầu phải là người đi tiên phong trên thị
trường và bỏ qua bước thử nghiệm. Họ cũng sợ rằng thử nghiệm thị trường sẽ làm lộ sản
phẩm mới cho các đối thủ cạnh tranh. Marketing trực tiếp và Internet hiện nay được coi là
công cụ hữu hiệu để giới thiệu sản phẩm mới. Vì vậy, trong thị trường cạnh tranh khốc liệt,
sản phẩm có xu hướng đi thẳng từ nghiên cứu người tiêu dùng và phát triển sản phẩm tới
việc bán rộng rãi.
Bước 2 - Phân tích kinh doanh
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải đánh giá tính hấp dẫn của dự án kinh doanh
dựa trên những dự đoán sau:
- Ước tính mức tiêu thụ: Ban lãnh đạo cần ước tính xem mức tiêu thụ có đủ lớn để
đem lại lợi nhuận thoả đáng không. Phương pháp ước tính mức tiêu thụ phụ thuộc vào việc
sản phẩm đó là sản phẩm mua một lần, sản phẩm mua thường xuyên hay sản phẩm mua
không thường xuyên. Mức tiêu thụ lúc đầu tăng, đạt tới đỉnh cao, rồi sau đó tiến dần đến 0
khi số người mua tiềm ẩn đã cạn kiệt. Nếu vẫn có những người mua mới tham gia thị trường
thì đường cong mức tiêu thụ sẽ tiệm cận 0.
- Ước tính mức tiêu thụ lần đầu: Nhiệm vụ đầu tiên là xác định khối lượng mua lần
đầu sản phẩm mới đó trong từng thời kỳ.
- Ước tính mức tiêu thụ thay thế: Để ước tính mức tiêu thụ thay thế, ban lãnh đạo phải
nghiên cứu phân bố tuổi thọ sản phẩm của mình. Mức thấp của phân bố này chỉ khi bắt đầu
có mức tiêu thụ thay thế. Thời điểm thay thế thực tế còn chịu ảnh hưởng bởi quan điểm kinh
tế của khách hàng, tình hình thu chi và các phương án sản phẩm cũng như giá cả, điều kiện
tài trợ và nỗ lực bán hàng của Công ty. Vì rất khó xác định mức tiêu thụ thay thế trước khi
sản phẩm được sử dụng thực tế, một số hãng sản xuất dựa trên cơ sở ước tính mức tiêu thụ
lần đầu để quyết định việc tung ra chỉ một sản phẩm mới.
- Ước tính mức tiêu thụ lặp lại: Đối với sản phẩm mới mua thường xuyên doanh
nghiệp phải ước tính mức tiêu thụ lặp lại cũng như mức tiêu thụ lần đầu. Chính là vì giá trị
đơn vị của sản phẩm mua thường xuyên thấp nên chỉ sau khi tung ra thị trường một ít lâu là
đã có trường hợp khách hàng mua sản phẩm dùng tiếp. Mức mua lặp lại cao có nghĩa là
khách hàng hài lòng, mức tiêu thụ có thể vẫn cao ngay cả sau khi tất cả mọi người đã mua
lần đầu.
Người bán phải theo dõi tỷ lệ phần trăm trường hợp mua lặp lại xảy ra trong từng lớp
mua lặp lại: Những người mua lặp lại một lần, hai lần, ba lần... Có một số sản phẩm và nhãn
hiệu được mua một vài lần rồi thôi. Điều quan trọng là phải ước tính xem tỷ lệ mua lặp lại có
thể tăng hay giảm và với mức độ như thế nào đối với những lớp mua lặp lại nhiều hơn.
138
- Ước tính chi phí và lợi nhuận: Sau khi chuẩn bị dự báo mức tiêu thụ, ban lãnh đạo
có thể ước tính chi phí và lợi nhuận dự kiến của dự án kinh doanh này. Chi phí do các phòng
nghiên cứu và phát triển, sản xuất, Marketing và tài chính ước tính.
Các doanh nghiệp cần sử dụng những số liệu tài chính để đánh giá giá trị của đề án
sản phẩm mới. Đơn giản nhất là phân tích điểm hoà vốn, trong đó ban lãnh đạo đánh giá
xem doanh nghiệp phải bán được bao nhiêu đơn vị sản phẩm đó thì mới hoà vốn, với giá và
cơ cấu chi phí đã định. Nếu ban lãnh đạo tin chắc rằng doanh nghiệp có thể dễ dàng đạt được
số lượng để hoà vốn, thì thường họ sẽ quyết định phát triển sản phẩm.
Phương pháp phức tạp nhất là phân tích rủi ro. Ở đây ba kết quả ước tính (lạc quan, bi
quan và nhiều khả năng nhất) thu được đối với từng biến không chắc chắn, có ảnh hưởng đến
khả năng sinh lời của môi trường Marketing đã giả thiết và chiến lược Marketing đã được
hoạch định. Máy tính mô phỏng các kết quả có xác suất cao và tính toán phân phối xác suất
của tỷ suất lợi nhuận, thể hiện khoảng tỷ suất lợi nhuận có thể đạt được và xác suất của chúng.
e) Giai đoạn 5: Thương mại hóa
Thử nghiệm trên thị trường đã cung cấp đủ thông tin để ban lãnh đạo quyết định xem
xét các sản phẩm mới ra không. Nếu doanh nghiệp tiếp tục thương mại hoá thì nó phải chịu
những chi phí lớn nhất từ trước đến giờ. Doanh nghiệp sẽ phải ký hợp đồng sản xuất hay xây
dựng hoặc một cơ sở sản xuất có quy mô tương xứng. Quy mô của nhà máy đóng vai trò rất
quan trọng trong việc ra quyết định thương mại hóa. Doanh nghiệp có thể xây dựng một nhà
máy nhỏ hơn so với yêu cầu của dự báo mức tiêu thụ để đảm bảo an toàn hơn. Trong giai
đoạn thương mại hoá sản phẩm mới, doanh nghiệp phải quyết định 4 vấn đề:
- Thời điểm (trả lời câu hỏi Khi nào?)
Trong việc thương mại hoá một sản phẩm mới, thời điểm tung ra thị trường có thể là
cực kỳ quan trọng. Giả sử, một doanh nghiệp hầu như đã hoàn tất việc phát triển một sản
phẩm mới và thấy rằng có một đối thủ cạnh tranh sắp kết thúc việc phát triển sản phẩm của
mình, doanh nghiệp phải đứng trước ba cách lựa chọn:
 Tung ra thị trường trước tiên: doanh nghiệp tham gia thị trường đầu tiên thường
có được "ưu thế của người chủ động" là nắm chắc được những người phân phối và khách
hàng chủ chốt cũng như giành được vị trí dẫn đầu về tiếng tăm.
Kết quả nghiên cứu của A.Mc Kinsey cho thấy rằng, người đầu tiên tung sản phẩm
mới ra thị trường, cho dù phải chi vượt ngân sách, vẫn tốt hơn là người đến muộn hơn,
nhưng đảm bảo ngân sách. Mặt khác, nếu sản phẩm đó được tung ra thị trường trước khi chi
hết ngân sách, thì sản phẩm đó có thể có một hình ảnh không hoàn mỹ.
 Tung ra thị trường đồng thời: doanh nghiệp có thể xác định thời điểm tung ra thị
trường đồng thời với đối thủ cạnh tranh đó. Nếu đối thủ cạnh tranh vội vã tung ra thị trường
thì doanh nghiệp cũng làm như vậy. Nếu đối thủ cạnh tranh tranh thủ thời gian, thì doanh
139
nghiệp cũng tranh thủ thời gian, làm thêm giờ để hoàn thiện sản phẩm của mình. Doanh
nghiệp có thể muốn cả hai cùng gánh chịu chi phí quảng cáo về việc tung sản phẩm mới.
 Tung ra thị trường muộn hơn: doanh nghiệp có thể hoãn tung sản phẩm của mình
ra thị trường cho đến khi đối thủ cạnh tranh đã xâm nhập thị trường. Trong trường hợp này
có ba lợi thế tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh sẽ phải gánh chi phí đào tạo thị trường. Sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh có thể bộc lộ những thiếu sót mà người đi sau có thể tránh. Doanh
nghiệp có thể biết được quy mô của thị trường.
Quyết định thời điểm có liên quan đến những vấn đề phụ kèm theo. Nếu sản phẩm
mới thay thế một sản phẩm cũ của công ty, thì doanh nghiệp có thể hoãn việc tung ra thị
trường cho đến khi tiêu thụ hết số sản phẩm cũ còn tồn kho. Nếu sản phẩm có tính thời vụ
cao thì có thể giữ lại cho đến đúng thời vụ của nó. Tóm lại, doanh nghiệp cần phải suy nghĩ
kỹ về thời điểm tung ra thị trường.
- Khu vực thị trường (trả lời câu hỏi ở đâu?)
Doanh nghiệp sẽ phải quyết định tung sản phẩm mới ra tại một địa bàn, một khu vực,
nhiều khu vực hay thị trường toàn quốc, thị trường quốc tế. Doanh nghiệp phải đánh giá mức
độ hấp dẫn của các thị trường. Các thị trường dự kiến có thể liệt kê thành hàng, hay thành
cột theo tiêu chuẩn mức độ hấp dẫn. Những tiêu chuẩn xếp hạng chủ yếu là tiềm năng của
thị trường, danh tiếng của doanh nghiệp ở địa phương, chi phí thiết lập kênh thông tin, chi
phí về các phương tiện truyền thông, ảnh hưởng của các khu vực đó đối với các khu vực
khách, và tình hình cạnh tranh. Bằng cách này doanh nghiệp xếp thứ tự được những thị
trường hàng đầu và xây dựng một kế hoạch chiếm lĩnh dần từng địa bàn.
- Những khách hàng triển vọng của thị trường mục tiêu (Cho ai?)
Trong phạm vi những thị trường doanh nghiệp sẽ thâm nhập, doanh nghiệp phải
hướng mục tiêu phân phối và khuyến mãi của mình vào những nhóm khách hàng triển vọng
quan trọng nhất.
Những khách hàng triển vọng hàng đầu đối với một sản phẩm tiêu dùng mới, trong
trường hợp lý tưởng, phải có những đặc điểm sau: Họ phải là những người chấp nhận sản
phẩm sớm, sử dụng nhiều, hướng dẫn dư luận và có thể đạt được chi phí thấp. Có một vài
nhóm có đầy đủ tất cả những đặc điểm này.
Căn cứ vào những đặc điểm vừa nêu, doanh nghiệp có thể xếp hạng các nhóm khách
hàng triển vọng khác nhau rồi chọn nhóm tốt nhất làm mục tiêu. Mục đích là tạo ra được
mức tiêu thụ mạnh càng sớm càng tốt để động viên lực luợng bán hàng và thu hút thêm
những khách hàng triển vọng khác.
- Chiến lược thương mại hóa sản phẩm (Làm như thế nào?)
Doanh nghiệp phải xây dựng một kế hoạch hành động để tung sản phẩm mới ra
những thị trường mình sẽ thâm nhập. Để sắp xếp trình tự và phối hợp nhiều hoạt động liên
140
quan đến việc tung sản phẩm mới ra thị trường, ban lãnh đạo có thể dùng phương pháp sơ đồ
mạng như phương pháp đường tới hạn trong biểu đồ Gant.
Cách đây nhiều năm, những người làm Marketing sản phẩm mới đã sử dụng phương
thức tiếp cận thị trường đại trà để tung sản phẩm của mình ra. Họ phân phối sản phẩm đi
khắp mọi nơi và quảng cáo cho tất cả mọi người với giả thiết là hầu hết mọi người đều là
những người mua tiềm ẩn.
Phương thức tiếp cận thị trường đại trà cũng có hai nhược điểm: (1) nó đòi hỏi chi phí
marekting lớn; (2) có nhiều trường hợp quảng cáo lãng phí cho những người không phải là
tiêu dùng tiềm ẩn. Những nhược điểm này đã dẫn đến một phương thức tiếp cận thứ hai là
Marketing mục tiêu người sử dụng nhiều, theo đó lúc đầu sản phẩm được hướng vào những
người sử dụng nhiều.
Phương thức này chỉ có nghĩa khi những người sử dụng nhiều có thể dễ phát hiện
được và là những người sớm chấp nhận. Nhưng ngay cả trong nhóm người sử dụng
nhiều, người tiêu dùng cũng có mức độ quan tâm đến sản phẩm và nhãn hiệu mới khác
nhau. Nhiều người sử dụng trung thành với những nhãn hiệu hiện có. Hiện nay nhiều
người làm Marketing sản phẩm mới hướng vào những người tiêu dùng nào là những
người sớm chấp nhận.
6.1.3. Quá trình phát triển sản phẩm mới trong các ngành khác nhau
Mỗi một loại hình doanh nghiệp đòi hỏi có sự cân đối khác nhau giữa các bước trong
quá trình phát triển sản phẩm mới. Một cách đơn giản nhưng hữu ích để xem xét vấn đề này
là phân chia các hoạt động liên quan đến quá trình phát triển sản phẩm mới thành hai loại: (i)
hoạt động mang tính công nghệ và (ii) hoạt động mang tính marketing, sau đó so sánh các
ngành công nghiệp dựa vào hai loại này.
Dựa trên biểu đồ Hình 6.4, các sản phẩm công nghiệp như máy phát điện dùng khí
đốt có quá trình phát triển sản phẩm mới khác với sản phẩm đồ uống không có cồn. Sản
phẩm đồ uống phải chú trọng nhiều đến quảng cáo và bao bì, trong khi máy phát điện được
thiết kế và lắp ráp sau khi đã thảo luận kỹ thuật về các khía cạnh chức năng của sản phẩm
với khách hàng. Tại điểm giữa của hai thái cực trên, cán cân giữa hai loại hoạt động cân
bằng hơn.
141
Hình 6.4: Phân loại các hoạt động phát triển sản phẩm mới của các ngành khác nhau
6.2. Các công cụ và kỹ thuật thiết kế và phát triển sản phẩm mới vững chắc
Thông thường một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường với một sản phẩm mới
thì doanh nghiệp có lợi thế đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên nếu doanh
nghiệp không cẩn trọng thì các đối thủ cạnh tranh sẽ sản xuất một sản phẩm sao chép tương
tự (nhái lại) với sản phẩm của doanh nghiệp, khi đó lợi thế của doanh nghiệp sẽ không còn
nữa. Chính vì thế, quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới vững chắc, phù hợp với nhu
cầu của khách hàng, giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí sản xuất, tạo ra nhiều giá trị gia
tăng cho doanh nghiệp được các nhà quản lý quan tâm rất nhiều. Một sản phẩm mới trước
khi được đưa vào sản xuất và để thương mại hóa được phải trải qua những công đoạn thiết
kế, lắp đặt, sản xuất thử và thử nghiệm. Các công đoạn này đòi hỏi phải được thực hiện và
giám sát rất chặt chẽ, cũng như việc chọn lựa các phương pháp, công cụ và kỹ thuật tối ưu
để thiết kế và phát triển sản phẩm mới vững chắc là hết sức quan trọng.
6.2.1. Thiết kế và phát triển sản phẩm mới vững chắc
Trong giai đoạn đầu của quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới, các doanh
nghiệp thường hay sử dụng các công cụ và các kỹ thuật sau đây để giúp cho doanh nghiệp
mình có thể tối đa hóa chất lượng sản phẩm, năng suất và khả năng sinh lời cho doanh
nghiệp như sau:
 Danh mục kiểm tra sự phù hợp của sản phẩm với nhu cầu của khách hàng;
 Nguyên tắc Pareto để giảm chi phí sản xuất;
 Phân tích chuỗi giá trị gia tăng để tăng khả năng sinh lời cho doanh nghiệp;
 Thiết kế để sản xuất, lắp đặt, thử nghiệm và kiểm tra để tăng năng suất và khả
năng sinh lời cho doanh nghiệp.
6.2.1.1. Danh mục kiểm tra sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng
Danh mục kiểm tra sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng hay được gọi là danh mục
142
có thể chuyển giao được sẽ đảm bảo rằng mỗi một chỉ tiêu/nội dung trong danh mục được
xem xét như một tiến triển của dự án thiết kế và phát triển sản phẩm mới. Các chỉ tiêu/nội
dung này là những yếu tố đảm bảo sự thành công cho việc thương mại hóa một sản phẩm.
Danh mục các chỉ tiêu này cần phải hoàn thành trước khi một sản phẩm sẵn sàng để
bán trên thị trường. Danh mục này cũng có thể dùng để xác định các mục/công việc cần
hoàn thành tại các giai đoạn khác nhau của quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo.
Thông thường một danh mục kiểm tra sự phù hợp với nhu cầu của khách hàng gồm
những nội dung chính sau:
 Sự đáp ứng các mong đợi của khách hàng;
 Sản phẩm; quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới là an toàn; Sản phẩm
đáp ứng các chỉ tiêu kỹ thuật;
 Sự sẵn sàng của bộ phận bán hàng và các kênh phân phối; Sản phẩm đáp ứng
những yêu cầu theo quy định;
 Các yêu cầu về bằng sáng chế và nghiên cứu được hoàn tất.
6.2.1.2. Nguyên tắc Pareto để giảm chi phí sản xuất
a. Bản chất của nguyên tắc Pareto
Các doanh nghiệp cũng đã áp dụng nguyên tắc hay biểu đồ Pareto trong quá trình sản
xuất và đã đem lại hiệu quả rất lớn cho doanh nghiệp trong việc cắt giảm chi phí sản xuất.
Nguyên tắc Pareto giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra những công đoạn doanh nghiệp nên
tập trung để giảm thiểu chi phí. Tuy nhiên việc phân bổ chi phí không phải lúc nào cũng là
80 – 20 nhưng áp dụng nguyên tắc này sẽ giúp ích cho doanh nghiệp tập trung cắt giảm chi
phí ở những công đoạn có chi phí lớn trước.
b. Các bước vẽ biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto ứng dụng để cắt giảm chi phí sản xuất được xây dựng theo trình tự các
bước sau đây:
B1- Xác lập các công đoạn sản xuất sản phẩm mới;
B2 - Xác định chi phí cho từng công đoạn (tính cho 1 đơn vị sản phẩm);
Tổng cộng tỷ lệ chi phí cho các giai đoạn là 100%. Tính tỷ lệ % chi phí cho từng
công đoạn;
Vẽ trục đứng và trục ngang và chia khoảng tương ứng với các đơn vị thích hợp trên
các trục;
Vẽ các cột thể hiện từng chi phí theo thứ tự giảm dần, từ trái sang phải. Trên đồ thị,
độ cao của cột tương ứng với giá trị ghi trên trục đứng và bề rộng các cột bằng nhau;
143
B3 - Viết tiêu đề nội dung và ghi tóm tắt các đặc trưng của số liệu được vẽ trên đồ thị;
B4 - Phân tích biểu đồ: Những cột cao hơn thể hiện chi phí cho hoạt động đó là nhiều
nhất, cần được ưu tiên cắt giảm trước. Những cột này tương ứng với đoạn đường cong có tần
suất tích lũy tăng nhanh nhất (hay có độ dốc lớn nhất). Những cột thấp hơn đại diện cho
những công đoạn có chi phí thấp hơn tương ứng với đoạn đường cong có tần suất tích lũy
tăng ít hơn (hay có tốc độ nhỏ hơn).
Ví dụ: Quá trình sản xuất sản phẩm thảm mới nhằm giúp công ty giảm thiểu được chi
phí sản xuất thực tế. Bảng sau chi tiết hóa chi phí sản xuất thảm miêu tả các công đoạn
chung của một quá trình sản xuất thảm và các chi phí cho từng công đoạn tính trên đơn vị
m2.
Bảng 6.2: Chi tiết hóa chi phí sản xuất thảm
Các công đoạn Giá thành công xưởng (USD/m2)

Xoắn sợi 0,19
Hấp nóng 0,25
Làm nhung lông 0,06
Nhuộm 0,05
Thành phẩm 0,06
Nhập kho 0,09
Tổng cộng 0,70
Áp dụng nguyên tắc Pareto cho quá trình sản xuất thảm trên sẽ mô hình hóa được các
công đoạn sản xuất và chi phí sản xuất trên biểu đồ Pareto (xem hình sau về biểu đồ Pareto
ứng dụng cho quy trình sản xuất thảm ở trên) cho thấy ba công đoạn tốn kém nhiều chi phí
nhất trong quá trình sản xuất thảm đó là: Hấp nóng, xoắn sợi và nhập kho. Biểu đồ Pareto
khuyến cáo doanh nghiệp nên tập trung giảm thiểu chi phí ở các công đoạn này.
144
Hình 6.5: Biểu đồ Pareto ứng dụng cho quy trình sản xuất thảm
c. Ý nghĩa của việc ứng dụng biểu đồ Pareto
- Biểu thị mục tiêu và sự hiểu biết rõ ràng về vấn đề mà doanh nghiệp cần tập trung
ưu tiên giải quyết. Biểu đồ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc đầu tư tiền bạc và thời gian.
- Áp dụng khi doanh nghiệp phải đối mặt với những sự việc đa nhân tố. Sử dụng biểu
đồ cho phép doanh nghiệp lựa chọn nên ưu tiên tiến hành giải pháp nào và quản lý nguồn lực
một cách hiệu quả nhất.
- Đem lại lợi ích cho những ai liên quan tới dự án cải tiến. Cụ thể, lợi ích mà tổ chức
nhận được đó là sự phân bổ nguồn lực hiệu quả vào vấn đề quan trọng nhất từ đó tạo ra cơ
hội cải tiến tốt nhất. Đối với việc giảm thiểu chi phí, biểu đồ Pareto giúp cho doanh nghiệp
nhận ra được các khâu, các công đoạn của quá trình sản xuất chiếm nhiều chi phí nhất để có
thể có các biện pháp sử dụng chi phí có hiệu quả hơn ở các khâu hay công đoạn này.
- Là một công cụ trao đổi thông tin hiệu quả để giúp Lãnh đạo cấp cao và những
người khác hiểu rõ tại sao doanh nghiệp lại ưu tiên chọn triển khai các hoạt động hiện tại với
chi phí giảm đi và kết quả mong đợi là gì?
Như vậy, biểu đồ Pareto giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn trực quan và có thể được
sử dụng như một hình thức khuyến khích nhân viên đối mặt với các vấn đề lớn hơn. Doanh
nghiệp nên trao quyền và khiến nhân viên thấy tự tin là một nhân tố quan trọng để đạt tới
thành công trong dài hạn.
6.2.1.3. Phân tích chuỗi giá trị gia tăng
a. Nguyên tắc
Việc rút ngắn thời gian của một quá trình sản xuất không chỉ là việc quản lý thời gian
mà còn là những chiến lược JIT (tức thời). Rút ngắn thời gian liên quan đến việc loại bỏ thời
gian dành cho một sản phẩm mà không tạo ra giá trị đối với khách hàng.
145
b. Các bước phân tích chuỗi giá trị gia tăng
Việc phân tích chuỗi giá trị gia tăng gồm những bước sau:
Bước 1: Chọn một quy trình sản xuất sản phẩm có nhiều công đoạn.
Bước 2: Ghi lại thời gian của từng công đoạn.
Bước 3: Xác định xem công đoạn nào tạo ra giá trị cho sản phẩm. Ông Edward, Phó
Giám đốc công ty Rath và Strong khuyến cáo 3 quy tắc để xác định xem một công đoạn nào
đó của quá trình sản xuất có tạo ra giá trị gia tăng hay không như sau:
o Nguyên tắc 1: Khách hàng quan tâm đến công đoạn nào đó của quá trình sản xuất;
o Nguyên tắc 2: Công đoạn này thay đổi trạng thái vật lý của sản phẩm;
o Nguyên tắc 3: Công đoạn này được thực hiện đúng ngay từ lần đầu.
Phân tích chuỗi giá trị gia tăng này rất dễ thực hiện. Những người tốt nhất để thực hiện
việc phân tích này là những thành viên của nhóm làm việc với các kỹ thuật viên, hay những
người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Việc phân tích này giúp cho chúng ta nhận ra được từng
bước hoặc công đoạn nào có thể được loại bỏ. Công việc khó khăn của phân tích chuỗi giá trị
gia tăng là việc sửa đổi hoặc cải thiện quy trình kỹ thuật để loại bỏ các giai đoạn đó.
Ví dụ: Hãy nghiên cứu công đoạn chế biến bán thành phẩm nguyên liệu để sản xuất
thảm: xoắn sợi và hấp sợi. Bảng 6.3 mô tả 13 bước trong quy trình chế biến bán thành phẩm
nguyên liệu để sản xuất thảm. Tuy nhiên, chỉ có 2 bước trong quy trình này được coi là tạo
ra giá trị gia tăng và thời gian dành cho hai giai đoạn này rất ít (một phần nhỏ) trong toàn bộ
thời gian của công đoạn sản xuất này.
Bảng 6.2: Các bước gia tăng giá trị trong việc sản xuất thảm
STT Hoạt động Thời gian Giá trị gia tăng
1 Nhận sợi thảm từ các nhà cung cấp 5 ngày
2 Nhập kho sợi thảm 30 ngày
3 Chia thành các cuộn sợi để xoắn 4 giờ
4 Xoắn sợi 1 giờ Tạo gia giá trị gia tăng
5 Tháo các cuộn sợi xoắn ¼ giờ
6 Nhập kho sợi xoắn 30 ngày
7 Chuyển tới máy hấp nóng 5 ngày
8 Nhập kho sợi 30 ngày
9 Chia thành các cuộn sợi để hấp 4 giờ
10 Hấp nóng sợi trong tủ hấp phản lực 1 giờ Tạo ra giá trị gia tăngng
11 Tháo các cuộn sợi đã hấp ¼ giờ
12 Nhập kho sợi đã hấp 30 ngày
13 Chuyển đến máy làm nhung lông 5 ngày
Nếu doanh nghiệp tập trung vào việc duy trì hai bước tạo ra giá trị gia tăng thì quy
146
trình sản xuất có thể được sắp xếp hợp lý và các chi phí được giảm thiểu rất nhiều.
6.2.1.4. Thiết kế để sản xuất, lắp đặt, thử nghiệm và kiểm tra
a. Giai đoạn thiết kế để sản xuất và lắp đặt
Thiết kế để sản xuất và lắp đặt là các công việc tiếp theo của việc phân tích chuỗi giá trị.
 Đối với giai đoạn thiết kế để sản xuất (DFM) cần phải xác định một phương
pháp tối ưu để sản xuất một sản phẩm theo cách phù hợp và đáng tin cậy nhất với chi phí
thấp nhất.
 Đối với giai đoạn thiết kế để lắp đặt (DFA), cần phải xác định được số lượng các
bước lắp đặt ít nhất cần thiết để lắp ráp sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Việc sử dụng nguyên tắc Pareto giúp cho doanh nghiệp có thể xác định ra các bước
sản xuất tốn kém nhiều chi phí nhất. Sau đó áp dụng phương pháp phân tích chuỗi giá trị sẽ
xác định được các bước tạo ra giá trị gia tăng quan trọng. Khi sử dụng các nguyên tắc DFM
và DFA, doanh nghiệp có thể tập trung vào việc thiết kế kỹ thuật quy trình sản xuất.
Ví dụ: Trong ví dụ sản xuất thảm, sau khi áp dụng nguyên tắc Pareto xác định được 3
giai đoạn sản xuất tốn kém nhiều chi phí nhất: hấp nóng, xoắn sợi và nhập kho sợi. Sau đó
áp dụng phương pháp phân tích chuỗi giá trị gia tăng xác định được 2 công đoạn: xoắn sợi
và hấp nóng sợi trong tủ hấp phản lực là hai công đoạn tạo giá trị gia tăng, doanh nghiệp sẽ
tập trung tìm ra công nghệ xoắn sợi phù hợp nhất và tốn ít chi phí nhất, cũng như việc lắp
đặt các thiết bị xoắn sợi và hấp sợi ít bước nhất với chi phí thấp nhất. Để thực hiện được việc
này, đòi hỏi đội ngũ kỹ thuật phải am hiểu rõ về quy trình công nghệ xoắn sợi và hấp sợi nói
riêng và quy trình sản xuất thảm nói chung.
Thường thì sản phẩm được thiết kế và chi tiết hóa, nguyên mẫu sản phẩm thường
được sản xuất trước khi thực hiện dự toán chi phí. Như vậy, thì doanh nghiệp đã để mất cơ
hội xem xét lại các sản phẩm có khác biệt thực sự các cấu trúc sản xuất và giải pháp sản xuất
với chi phí thấp hơn cũng không còn nữa.
Ở đây có một sự mâu thuẫn: Một mặt, nhà thiết kế cần ước tính chi phí làm tiền đề
cho việc đưa ra các quyết định sáng suốt và nhận diện ảnh hưởng mà DFM và DFA tác động
đến chi phí. Mặt khác, việc thiết kế sản phẩm không khẳng định chắc chắn cho phép thực
hiện được những dự toán chính xác thông qua việc sử dụng các kỹ thuật sẵn có hiện tại.
Để thực hiện DFM và DFA có hiệu quả thì phải có sự hợp tác của các nhóm đa chức
năng trong quá trình thiết kế để sản xuất. Một cách thông dụng được các công ty lớn áp dụng
trên thế giới để đẩy mạnh phương pháp làm việc theo nhóm đa chức năng là các doanh
nghiệp định hướng lại phát triển nghề nghiệp của đội ngũ R&D và sản xuất.
b. Giai đoạn thiết kế để thử nghiệm
o Quy trình thực hiện: Thiết kế để thử nghiệm (DOE) là một công cụ có thể dùng để giải
147
quyết vấn đề, cải thiện quy trình sản xuất. DOE có những lợi ích đáng kể trong việc cải thiện chi
phí, chất lượng và năng suất. Áp dụng DOE cần thực hiện theo ba bước chính dưới đây:
 Bước 1: Xác định vấn đề;
 Bước 2: Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả đầu ra;
 Bước 3: Thực hiện phân tích nhằm xác định xem các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả
đầu ra nào nhất.
Hình 6.6: Thiết kế của các giai đoạn thử nghiệm – mô tả lại các bước trong mô hình
DOE.
Hình 6.6: Thiết kế của các giai đoạn thử nghiệm

c. Giai đoạn thiết kế để kiểm tra: Một công cụ khác là thiết kế để kiểm tra (DFT). Đây
là một công cụ cần thiết đối với nhiều doanh nghiệp trong quá trình thiết kế và phát triển sản
phẩm mới. Đôi khi không thể thiết kế và phát triển sản phẩm mà không xác định phương pháp
kiểm tra, các điểm kiểm tra và thậm chí một hệ thống kiểm tra sản phẩm tự động ngay từ đầu.
Nhiều khi những công cụ kiểm tra cụ thể phải được dùng để khách hàng chứng thực
giá trị của nó.
Ví dụ: Công ty SANNAM khi tung ra thị trường sản phẩm hoa quả sấy, công ty đã
phải áp dụng phương pháp kiểm tra chất lượng sản phẩm theo hệ thống HACCP (hazard
analysis at critical control points – kiểm tra mối nguy tại các điểm kiểm soát tới hạn). Vì các
sản phẩm hoa quả sấy là những sản phẩm thực phẩm có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe người
tiêu dùng. Ngay trong quá trình thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và phân phối tới tay người
tiêu dùng, công ty đã phải xác định những khâu quan trọng để đặt các công cụ kiểm tra nhằm
loại bỏ các mối nguy về vật lý, vi sinh và hóa học.
Tóm lại, quy trình thiết kế và sản xuất sản phẩm phải phù hợp với các công cụ cụ thể
này. Nếu việc kiểm tra được thực hiện tự động và cung cấp các thông tin phản hồi tới phòng
kiểm soát quy trình, thì các hoạt động điều chỉnh được thực hiện trực tuyến và các tiêu
chuẩn chất lượng ngặt nghèo có thể được duy trì. Kiểm tra chất lượng theo phương pháp số
liệu thống kê theo phương pháp 6 sigma (đây là một phương pháp kiểm tra được sử dụng
148
rộng rãi trong quản lý sản xuất, chất lượng và các hoạt động kinh doanh khác) có thể áp
dụng được. Các hệ thống kiểm tra này là một phần trong tổng thể của bất cứ quá trình sản
xuất nào. Việc phát triển hệ thống kiểm tra là một nỗ lực ngang bằng với các nỗ lực xây
dựng các chương trình DFM, DFA và DOE.
6.2.2. Phương pháp theo quá trình
Phương pháp theo quá trình gồm có 4 nội dung: (1) giai đoạn tiền thân; (2) phương
pháp Giai đoạn – Cửa; (3) đo lường quá trình và (4) thẩm định quá trình được sử dụng để
phát triển một quá trình thiết kế và phát triển một sản phẩm mới bền vững.
6.2.2.1. Giai đoạn tiền thân
a. Bản chất của giai đoạn tiền thân
- Giai đoạn tiền thân là giai đoạn được coi là sử dụng nhiều nguồn nhân lực nhất cho
dự án so với các hoạt động khác trong các giai đoạn đầu của dự án.
- Mô tả mối quan hệ của các yếu tố đầu vào của dự án trong giai đoạn tiền thân: Hình
6.7: Giai đoạn tiền thân – mô tả mối quan hệ của các yếu tố đầu vào của dự án trong giai
đoạn tiền thân và các chi phí phát sinh trong giai đoạn này:
Hình 6.7: Giai đoạn tiền thân8

Rủi ro của dự án sẽ là nhiều nhất ở giai đoạn tiền thân và sẽ giảm dần khi dự án
o
chuyển sang khâu phát triển sản phẩm mới, thương mại hóa sản phẩm. Khối lượng thông tin
có được của dự án ở giai đoạn tiền thân là ít nhưng tăng dần qua các giai đoạn phát triển sản
phẩm mới, thương mại hóa sản phẩm vì sự tương tác với khách hàng và sự tham gia của các
nhà cung cấp ngày càng tăng.
o Giai đoạn tiền thân còn được gọi là giai đoạn lập kế hoạch của quá trình thiết kế và
8
Nguồn: Mikko, K. (2010)
149
phát triển sản phẩm mới. Do vậy sự tham gia của ban lãnh đạo của công ty là rất cần thiết.
Tuy nhiên Hình 6.7 cho thấy sự quan tâm của ban quản lý thay đổi thất thường qua các giai
đoạn của dự án.
Các nhà quản lý thường không quan tâm nhiều đến giai đoạn tiền thân mà chủ yếu
quan tâm nhiều đến giai đoạn thương mại hóa sản phẩm. Đây là một sai lầm phổ biến của
các nhà quản lý. Bởi vì, 75–90% chi phí sản xuất được quyết định ở giai đoạn tiền thân,
trong khi đó chỉ có 1–7% chi phí thiết kế và phát triển sản phẩm được chi ở giai đoạn này.
Do đó, cơ hội để doanh nghiệp thay đổi sản phẩm rất nhiều ở giai đoạn tiền thân, tuy nhiên
nó sẽ giảm dần đến giai đoạn thương mại hóa.
o Chi phí cho việc thay đổi sản phẩm ở giai đoạn tiền thân (lập kế hoạch) cũng thấp
hơn so với việc thực hiện thay đổi sản phẩm ở giai đoạn thực hiện phát triển sản phẩm mới
và thương mại hóa sản phẩm vì các khoản chi phí đầu tư về sản xuất sản phẩm đã được bỏ ra
ở các giai đoạn này. Vì vậy, cần phải tối ưu hóa dự án ở giai đoạn tiền thân trước khi chuyển
sang các giai đoạn tiếp theo của dự án.
Điều này đỏi hỏi, nhóm dự án cần phải tìm ra càng nhiều giải pháp thay thế càng tốt.
Kỹ thuật động não là một kỹ thuật hay được sử dụng để đánh giá lựa chọn các giải pháp
khác nhau. Bằng kỹ thuật này, nhóm có thể tìm ra được rất nhiều giải pháp khác nhau sau đó
chọn ra được giải pháp sáng giá nhất.
6.2.2.2. Phương pháp Giai đoạn - Cửa
a. Bản chất và vai trò của phương pháp Giai đoạn - Cửa
- Kế hoạch hay lộ trình phát triển sản phẩm mới đến khâu thương mại hóa sản phẩm
là một công cụ cần thiết để hoạch định, quản lý và kiểm tra các nỗ lực của sản phẩm mới.
Mô hình Giai đoạn - Cửa kết hợp rất nhiều các công cụ như nguyên tắc Pareto, DOE, DFM,
DFA, DFT, nhóm đa chức năng,... để giúp thực hiện thành công quá trình thiết kế và phát
triển sản phẩm mới.
- Việc áp dụng phương pháp hay mô hình Giai đoạn – Cửa sẽ giúp nâng cao hiệu quả
của quá trình thiết kế, phát triển và chuyển giao sản phẩm mới bằng các cách sau:
o Tập trung vào việc hoàn thành tất cả các công việc cần thiết để giúp thương mại
hóa sản phẩm thành công;
o Tập trung vào chất lượng của quá trình sản xuất;
o Giúp ưu tiên hóa các dự án thông qua việc phân tích tài chính ổn định;
o Yêu cầu áp dụng phương pháp Nhóm đa chức năng;
o Rút ngắn thời gian tung sản phẩm ra thị trường bằng cách thực hiện các công việc
song song với nhau;
o Sự tham gia của khách hàng, nhà cung ứng trong quá trình thiết kế và phát triển
150
sản phẩm mới;
o Thúc đẩy việc khai thác các ý tưởng để giải quyết sớm vấn đề ngay ở giai đoạn
thiết kế và phát triển sản phẩm mới;
o Giảm thiểu rủi ro.
- Tác dụng của phương pháp: Giúp xây dựng một mô hình vận hành để giúp chuyển
các sản phẩm mới từ giai đoạn ý tưởng đến giai đoạn thương mại hóa. Giúp doanh nghiệp
khởi tạo nỗ lực và đạt được kết quả hợp lý cuối cùng thông qua hàng loạt các giai đoạn và
cửa. Phương pháp này giúp tăng hiệu quả, giảm thiểu chu kỳ phát triển sản phẩm bằng cách
tiêu chuẩn hóa các giai đoạn và các công việc có thể lặp lại từ một dự án này đến một dự án
khác. Hơn nữa, việc thẩm định quá trình cho phép các cá nhân học hỏi kinh nghiệm từ các
dự án đã thực hiện theo quy trình Giai đoạn - Cửa.
Quy trình Giai đoạn – Cửa đã cấu trúc là một phương pháp chung được thiết kế theo
nhu cầu của từng dự án. Nhờ vậy, các thành viên trong dự án đều hiểu như nhau về các giai
đoạn và các công việc trong từng giai đoạn, các quy trình thực hiện và trách nhiệm. Bên
cạnh đó, công tác thẩm định quá trình còn giúp tạo ra một nhóm đa chức năng làm việc hiệu
quả hơn, giải quyết được vấn đề ngay từ đầu trong chu kỳ sản xuất và cải thiện được truyền
thông trong dự án.
b. Các bước trong quá trình Giai đoạn -Cửa
Mô hình Giai đoạn - Cửa được xem là một kế hoạch để quản lý quá trình thiết kế và
phát triển sản phẩm mới nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả, hiệu suất. Các mô hình
hệ thống Giai đoạn - Cửa chia quá trình đổi mới thành các giai đoạn được xác định trước,
mỗi giai đoạn gồm có một loạt các hoạt động được quy định, các hoạt động đa chức năng và
các hoạt động song song.
Lối vào mỗi giai đoạn được gọi là cửa: các cửa này kiểm soát quy trình và có tư cách
giống như kiểm tra chất lượng và các điểm kiểm tra Tiếp tục/Dừng lại. Hình thức này được
gọi là Hệ thống Giai Đoạn - Cửa. Quy trình Giai đoạn - Cửa thông thường được mô tả trong
Hình 6.8: Quy trình giai đoạn - Cửa.
- Giai đoạn 0: Ý tưởng
Ban quản lý đánh giá xem ý tưởng mới có phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp,
các giá trị kinh doanh, tính khả thi về kỹ thuật. Nếu ý tưởng mới đáp ứng được các yêu cầu
này, thì doanh nghiệp sẽ thành lập một nhóm đa chức năng thực hiện dự án. Nhóm đa chức
năng sẽ tìm kiếm các giải pháp có thể thay thế về kỹ thuật và kết hợp các thông số kỹ thuật
với các chỉ tiêu về kinh tế. Ý tưởng phát triển sản phẩm mới được chọn lọc và thị trường
mục tiêu phải được xác định trong giai đoạn này.
151
- Giai đoạn 1: Kiểm tra thử
Chuẩn bị các mẫu thử ở phòng thí nghiệm và hoàn thành việc định nghĩa sản phẩm và
tối ưu hóa sản phẩm ở quy mô thử nghiệm.
Hình 6.8: Quy trình giai đoạn - Cửa

- Giai đoạn 2: Các mẫu kiểm tra thử nghiệm tại nhà máy
Thực hiện các mẫu thử nghiệm tại nhà máy và xem xét lại đị nh nghĩa sản phẩm. Các
mẫu sản phẩm thử được kiểm tra nội bộ bằng thử nghiệm Alpho (thử nghiệm nội bộ). Các
tác động đến môi trường được đánh giá ở giai đoạn này.
- Giai đoạn 3: Các kiểm tra tại nhà máy
Trong suốt giai đoạn này, sản phẩm được sản xuất thông qua các công đoạn chính xác
để sản xuất sản phẩm. Sản phẩm cần phải được sản xuất giống như thành phẩm được bán ra
thị trường. Cuối giai đoạn này, nhóm đa chức năng cùng với ban lãnh đạo xem xét lại tiến
trình của sản phẩm để chuẩn bị xây dựng và lắp đặt các thiết bị hoặc điều chỉnh quy trình sản
xuất hiện tại. Sau giai đoạn này, các chi phí của dự án bắt đầu tăng lên rất nhanh.
- Giai đoạn 4: Xây dựng và lắp đặt nhà xưởng, thiết bị
Giai đoạn này chỉ thực hiện một nhiệm vụ duy nhất là xây dựng và lắp đặt các thiết bị
cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm mới.
152
- Giai đoạn 5: Thực hiện
Việc sản xuất đầu tiên được thực hiện sau đó sẽ hiệu chỉnh quy trình sản xuất. Việc
thương mại hóa sản phẩm cũng được lập kế hoạch và thực hiện ở giai đoạn này.
- Giai đoạn 6: Thẩm định
Dự án được thẩm định và các phép đo được tiến hành. Đây là một giai đoạn quan
trọng trong việc cải thiện liên tục của công ty.
Trong quá trình thực hiện mỗi một giai đoạn đều được thiết kế để thu thập các thông
tin cần thiết cho dự án để tiếp tục chuyển đến cửa tiếp theo để xem xét. Mỗi giai đoạn bao
gồm rất nhiều các công việc khác nhau được thực hiện bởi nhiều bộ phận, phòng ban của
công ty. Các công việc được thiết kế để thu thập thông tin về sản phẩm và giúp làm giảm
thiểu những bất ổn không biết trước.
Các giai đoạn này tiếp tục được chia thành các công việc chính, quan trọng đáp ứng
đầy đủ yêu cầu của từng giai đoạn. Các hoạt động cụ thể trong mỗi công việc sẽ do nhóm đa
chức năng xác định dựa vào các yêu cầu đặc thù của mỗi dự án.
Sau khi thực hiện một giai đoạn nào đó và trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo,
việc đánh giá lại cần phải được thực hiện vì các quyết định quan trọng của dự án sẽ được
quyết định như có tiếp tục thực hiện công việc ở giai đoạn tiếp theo hay không hay dừng dự
án lại. Sự phân chia thành các giai đoạn này giúp dự án giảm thiểu rủi ro của việc thực hiện
quá nhanh một dự án thay cho việc dự án cần phải dừng lại. Tương tự như vậy, khi dự án
thực hiện thông qua các giai đoạn này, chi phí của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Quy trình Giai
đoạn - Cửa giúp doanh nghiệp xác định và cam kết đối với các chi phí gia tăng của dự án.
Các đánh giá sàng lọc tại Cửa rất quan trọng trong việc xây dựng phương pháp Giai
đoạn - Cửa. Thông qua các đánh giá này, ban quản lý doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết
định chiến lược, phân bổ nhân sự, cung cấp các cơ sở vật chất và các nguồn lực khác cũng
như đưa ra những định hướng cho nhóm dự án. Những đánh giá này cần phải khác với
những đánh giá về mặt kỹ thuật và cần phải tập trung nhiều hơn vào các vấn đề về kinh
doanh và chiến lược của dự án. Tuy nhiên, các đánh giá tại Cửa không thay thế cho các đánh
giá kỹ thuật, đánh giá về tình trạng của dự án. Những đánh giá này vẫn phải tiếp tục thực
hiện khi cần thiết.
6.2.2.3. Đo lường quá trình
a. Sự cần thiết phải đo lường quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
- Đo lường quá trình được dùng để giám sát quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm
mới, tính hiệu quả trong việc tạo ra những thay đổi tích cực trong các hoạt động phát triển
sản phẩm mới.
- Cung cấp các công cụ để nhận diện và phân tích những yếu tố không hiệu quả trong
153
quá trình phát triển sản phẩm mới và rút ra các bài học mới về cải tiến liên tục.
- Việc đo lường phải gắn liền với các mục tiêu của quá trình thiết kế và phát triển sản
phẩm mới. Tất cả các công ty sẽ phải xây dựng các tiêu chí đo lường riêng phù hợp cho công
ty của mình.
b. Một số tiêu chuẩn tham khảo để đo lường quá trình
- Tiêu chuẩn 1: Giảm thiểu chu kỳ sản xuất
o Đo lường: Chu kỳ sản xuất thực tế so với thời gian dự đoán.
o Bản chất: Bao nhiêu tháng cần thiết để hoàn thành tất cả các công đoạn và bao
nhiêu tháng cần thiết để hoàn thành một công đoạn so với dự đoán.
o Mục đích: Nhằm xây dựng một cơ sở dữ liệu để xác định kết quả thực tế về thời
gian thực hiện so với thời gian mong đợi. Cần chú ý không chỉ đối với thời gian thực hiện
thực tế mà còn cần chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian thực tế này. Các yếu tố này
có thể là kinh nghiệm của nhóm, tính cấp thiết của dự án, sự chậm trễ của dự án và mức độ
phức tạp của dự án.
- Tiêu chuẩn 2: Nâng cao khả năng thành công của dự án
o Đo lường: Số dự án thành công.
o Bản chất: số lượng các dự án đã hoàn thành so với tổng số dự án đã khởi động.
o Mục tiêu: Để xác định số dự án thành công.
- Tiêu chuẩn 3: Phát triển thêm nhiều các sản phẩm và ý tưởng về sản phẩm mới
trong toàn bộ công ty
o Đo lường: Số các sản phẩm mới được tung ra thị trường hàng năm.
o Bản chất: Danh sách các dự án đã chuyển giao và số các sản phẩm đã được thương
mại hóa.
o Mục đích: Để giám sát việc sử dụng và tính hiệu quả của quá trình chuyển giao
chính thống.
Ví dụ: Hàng năm công ty Unilever Việt Nam thường đánh giá số lượng các sản phẩm
hóa mỹ phẩm mới được giới thiệu trên thị trường so với số lượng dự án các sản phẩm mới
được phê duyệt hàng năm.
- Tiêu chuẩn 4: Xây dựng sự cam kết của ban lãnh đạo đối với quá trình chuyển giao
sản phẩm
o Đo lường: Các nguồn lực đã được cung cấp;
o Bản chất: Ban quản lý cung cấp những nguồn lực cần thiết cả về con người và tài
chính;
o Mục đích: Để xác định xem quy trình có nhận được sự ủng hộ thích hợp từ ban
154
quản trị hay không.
- Tiêu chuẩn 5: Xây dựng một quy trình thân thiện hơn với người sử dụng
o Đo lường: Phản ứng tích cực của nhóm về quá trình sau khi dự án đã hoàn thành.
o Bản chất: biểu quyết đồng tình.
o Mục đích: Để xác định xem nhóm vẫn tiếp tục đóng góp vào hiệu quả của quá trình
thiết kế và phát triển sản phẩm mới.
- Tiêu chuẩn 6: Đánh giá của thị trường về quy trình
o Đo lường: Số lượng các tham khảo về quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm
mới.
o Bản chất: Số lần các nhân viên của công ty nghe thấy về quy trình chuyển giao sản
phẩm mới trong suốt quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới hoặc thương mại hóa sản
phẩm mới.
o Mục đích: Để đảm bảo rằng các nhà cung cấp và các khách hàng nhận thấy công ty
đang sử dụng một quy trình chuyển giao sản phẩm chính thống. Quy trình này là một phần
quan trọng trong việc khuyến khích sự tham gia của nhà cung cấp và khách hàng. Và quy
trình này sẽ cho biết sản phẩm cuối cùng cần phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phép đo
này sẽ cho thấy giá trị của việc sử dụng quá trình chuyển giao sản phẩm trên thị trường.
- Tiêu chuẩn 7: Ưu tiên hóa quy trình
o Đo lường: Liệu các nguồn lực cần thiết có được phân bổ vào các dự án theo thứ tự
ưu tiên của dự án?
o Bản chất: % nguồn lực được phân bổ đúng dự án ưu tiên.
o Mục đích: Đo lường tính hiệu quả của việc ưu tiên hóa các dự án.
- Tiêu chuẩn 8: Tăng giá trị kinh tế gia tăng cho công ty
o Đo lường: Giá trị kinh tế thực tế so với giá trị dự đoán.
o Bản chất: % tăng về tỉ suất thu hồi vốn chủ sở hữu (ROE) so với tỉ suất ROE dự
đoán.
o Mục đích: Để xác định giá trị kinh tế của việc sử dụng quy trình chuyển giao sản
phẩm chính thống.
6.2.2.4. Thẩm định quá trình
a. Tổng quát thẩm định quá trình
Quy trình thẩm định được sử dụng cho việc cải tiến liên tục quá trình thiết kế và phát
triển sản phẩm mới cũng như chất lượng toàn bộ của dự án. Việc thực hiện thẩm định diễn ra
trong một vài năm sau khi một sản phẩm mới được tung ra thị trường. Vào thời điểm đó,
nhóm chuyển giao sản phẩm được mời đến lại để thẩm định lại xem dự án đã được thực hiện
155
như thế nào và kiểm tra về tình hình tài chính xem xem dự án có thể giúp công ty thu hồi
vốn hay không. Việc cải tiến liên tục thực hiện khi các khoản thu nhập theo dự đoán, sự chấp
nhận của thị trường, và chu kỳ của dự án được so sánh với nhau. Sự khác biệt hoặc sai lệch
phải được giải thích để các nhóm làm việc tiếp theo hiểu rõ các dự án của họ.
Những câu hỏi cần phải trả lời thêm ngoài những câu hỏi liên quan đến kết quả của
dự án là các căn cứ quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện cải tiến liên tục, ví dụ như nhóm
đã đạt được kết quả như thế nào? Quy trình Giai đoạn – Cửa đã hoạt động như thế nào? Việc
truyền thông trong nhóm/doanh nghiệp đã được thực hiện như thế nào? Và sản phẩm mới đã
được thị trường chấp nhận như thế nào?
b. Kinh nghiệm dùng cho nhà thẩm định
Một số câu hỏi các nhà thẩm định có thể dùng để tham khảo khi thực hiện thẩm định
quá trình phát triển sản phẩm mới ở các lĩnh vực khác nhau như sau:
o Kết quả làm việc của nhóm chức năng:
 Nhóm được thành lập khi nào?
 Các chức năng nhiệm vụ của nhóm là gì?
 Các nhiệm vụ của nhóm có được xác định và thực hiện không?
 Kết quả làm việc của thành viên trong nhóm như thế nào?
o Quy trình Giai đoạn – Cửa:
 Các công đoạn có được mô tả chi tiết không?
 Các mốc thời gian tới hạn có được xác định không?
 Dự án có đúng theo tiến độ không? Nếu không, tại sao?
 Nhóm đã làm gì khi dự án không theo đúng tiến độ?
 Các nguồn lực có được phân bổ đúng không?
o Sản phẩm:
 Sản phẩm có đáp ứng những mong đợi của khách hàng không?
 Có những sự thay đổi nào về sản phẩm cần thiết phải thực hiện không?
 Những vấn đề phát sinh của dự án là gì?
Thẩm định quá trình có thể làm sáng tỏ và cung cấp những phản hồi quan trọng cho
ban quản lý cho phép doanh nghiệp cải thiện liên tục để sản phẩm có thể được thương mại
hóa tốt nhất.
6.3. Các công cụ và kỹ thuật thẩm định tính kinh tế cho việc phát triển sản phẩm
mới vững chắc
Việc quyết định có thương mại hóa một sản phẩm mới hay tiếp tục phát triển sản
phẩm mới phụ thuộc rất nhiều vào việc dự toán lợi ích và chi phí của dự án phát triển sản
156
phẩm mới. Thẩm định kinh tế của dự án được sử dụng nhằm giúp doanh nghiệp:
Xác định các lợi ích kinh tế của việc thương mại hóa;
So sánh sự hấp dẫn của các dự án để sắp xếp thứ tự ưu tiên và phân bổ các nguồn lực;
Xác định các khu vực đem lại nhiều lợi ích kinh tế nhất;
So sánh các lựa chọn đối với một dự án và lựa chọn dự án nào hấp dẫn nhất.
Bài học này sẽ tập trung giới thiệu các khái niệm, công cụ và kỹ thuật thẩm định kinh
tế của việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới thường được các doanh nghiệp sử dụng trong
quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới của mình bao gồm dự toán chi phí, đo lường
giá trị kinh tế và tối ưu hóa các dự án.
6.3.1. Thẩm định kinh tế việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới
Khi phát triển một sản phẩm mới, rất khó để dự toán chi phí sản xuất ra sản phẩm
cuối cùng. Mặc dù vậy, một điều rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp là dự
toán được giá trị đem lại của sản phẩm trên thị trường và chi phí sản xuất ra sản phẩm. Sau đó,
những con số dự toán này được điều chỉnh khi có thêm nhiều thông tin và việc sản xuất ra sản
phẩm này được thực hiện nhiều hơn. Vì vậy, một điều quan trọng là phải dự toán được các chi
phí sản xuất sản phẩm với số liệu hạn chế và có một mô hình để cập nhật khi dự án đã tiến
triển. Việc phân tích kinh tế dự án bằng cách so sánh các rủi ro và các lợi ích đem lại trong
toàn bộ quá trình thực hiện dự án sẽ đảm bảo tính sinh lời gia tăng cho doanh nghiệp.
Trong quá trình dự toán chi phí, ông Brethauer xác định rằng 90 – 95% của tổng chi
phí nằm trong 7 loại chi phí sau: Nguyên vật liệu trực tiếp; Nhân công trực tiếp; Điện nước;
Bảo trì; Chi phí sản xuất chung; Khấu hao và thuế; Chi phí quản lý chung.
6.3.1.1. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp
a. Đặc điểm của chi phí nguyên vật liệu
- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm tất cả các chi phí về nguyên vật liệu
chính, vật liệu phụ, nhiên liệu được sử dụng trực tiếp cho quá trình sản xuất sản phẩm.
- Để xác định chi phí nguyên vật liệu cần căn cứ vào khối lượng sản phẩm sản xuất
hay khối lượng công việc phải hoàn thành, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho 1 sản
phẩm và đơn giá nguyên vật liệu.
- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp thường được quản lí theo các định mức chi phí do
doanh nghiệp xây dựng.
b. Công thức xác định chi phí nguyên vật liệu
- Đối với các dự án phát triển sản phẩm mới, sử dụng một danh sách đã được kiểm tra
cẩn thận tất cả các nguyên vật liệu cho sản phẩm đang dự tính để tính số lượng đã sử dụng
cho sản phẩm đã hoàn tất và đơn giá nguyên vật liệu tính bằng tiền. Số này phải được nhân
với hiệu suất sản xuất. Hiệu suất sản xuất bao gồm cả hao phí nguyên vật liệu (nguyên vật
157
liệu thừa hoặc các bộ phận hỏng) để sản xuất ra được một số lượng sản phẩm tốt. Thông
thường khách hàng sẽ là người chịu các chi phí của các nguyên vật liệu bị lãng phí này.
- Công thức tính chi phí nguyên vật liệu bằng đơn giá nguyên vật liệu nhân với số
lượng đã sản xuất chia cho hiệu suất sản xuất.
Đơn giá Số lượng sản phẩm
x
Chi phí (P) sản xuất được (U)
Nguyên vật = Hiệu suất sản xuất (Y)
liệu
Ví dụ: Tính chi phí nguyên vật liệu thực tế đã sử dụng của công ty sản xuất các sản
phẩm đầu dò từ Laser.
Ông phó tổng giám đốc kỹ thuật của một công ty sản xuất các sản phẩm đầu dò từ
Laser được phân công tìm ra những công đoạn để cải thiện chi phí sản xuất đầu dò bằng
Laser, một trong những sản phẩm được sản xuất bởi công ty. Ông nghĩ rằng các chi phí
nguyên vật liệu có thể chiếm chi phí lớn đối với sản phẩm đầu dò Laser những không ai
trong công ty biết chắc về vấn đề này.
Ông giao nhiệm vụ cho một kỹ sư công nghiệp tính toán các chi phí nguyên vật liệu
để sản xuất đầu dò. Đầu dò được bán với giá $600 và mọi người đều tin rằng nguyên vật liệu
có thể chiếm một tỉ trọng lớn trong toàn bộ chi phí sản xuất. Kỹ sư này được yêu cầu tính
toán các chi phí nguyên vật liệu của đầu dò, vì vậy việc đầu tiên là tập hợp các hóa đơn chi
phí nguyên vật liệu lại như sau:
Nguyên vật liệu sản phẩm đầu dò Laser
- Cáp sợi quang (65cm)
- Ống nhựa mềm (65cm)
- Hệ thống máy hoạt động
- Máy cắt lase (2)
Kỹ sư này biết được đơn giá cho mỗi loại vật liệu. Ông yêu cầu người quản lý sản
xuất cung cấp số liệu về hiệu suất sử dụng tất cả nguyên vật liệu (xem bảng dưới đây). Ông
cũng biết rằng 3.500 đầu dò đã được lắp ráp hàng năm. Ông đã tính toán chi phí tổng hợp
bằng việc sử dụng hàm số ước tính chi phí chiến lược đối với chi phí nguyên vật liệu:
Chi phí tổng hợp của NVL = P (U/Y) Trong đó: P: đơn giá;
U: Số lượng sản phẩm sản xuất được;
Y: Hiệu suất sản xuất.
158
Số lượng Tổng chi phí
Nguyên vật liệu Đơn giá (US$) Hiệu suất
đã sử dụng hàng năm (US$)
Cáp sợi quang 75 3500 90% 291.667

Ống mềm 5 3500 95% 18.421
Hệ thống máy móc hoạt động 22 3500 100% 77.000
Máy cắt lase (2) 215 3500 97% 775.773
Tổng cộng chi phí tổng hợp nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm: 1.162.861
Sau đó, ông chia tổng chi phí này cho số lượng sản phẩm đầu dò Lase đã bán được
(=1.162.861/3500) sẽ được chi phí nguyên vật liệu cho một đầu dò là $332,25. Như vậy,
nghiên cứu này cho thấy ông phó tổng giám đốc của công ty Laser đã đúng khi cho rằng
chi phí nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm đầu dò này là $332,25/sản phẩm là cao hơn
20% so với mức chi phí kỳ vọng ban đầu ($265,79/sản phẩm). Chính vì vậy, đây là một khía
cạnh cần phải cải thiện đối với công ty. Ông Phó tổng giám đốc đã đặt ra mục tiêu cải thiện
chi phí nguyên vật liệu cho một sản phẩm đầu dò là $300.
6.3.1.2. Chi phí nhân công trực tiếp
a. Đặc điểm của chi phí nhân công trực tiếp
- Chi phí nhân công trực tiếp là những khoản tiền phải trả cho công nhân trực tiếp sản
xuất sản phẩm hoặc trực tiếp thực hiện các loại dịch vụ gồm: tiền lương chính, tiền lương
phụ, các khoản phụ cấp, tiền trích bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn theo
số tiền lương của công nhân sản xuất.
- Chi phí về tiền lương (tiền công) được xác định cụ thể tuỳ thuộc hình thức tiền
lương sản phẩm hay lương thời gian mà doanh nghiệp áp dụng.
b. Công thức xác định chi phí nhân công trực tiếp
- Giống như chi phí vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp thường là các khoản
chi phí trực tiếp nên chi phí này được tập hợp trực tiếp vào các đối tượng tập hợp chi phí liên
quan. Trong trường hợp không tập hợp trực tiếp được thì chi phí nhân công trực tiếp cũng
được tập hợp chung sau đó kế toán sẽ phân bổ cho từng đối tượng theo một tiêu chuẩn phân
bổ hợp lý. Các tiêu chuẩn thường đựơc sử dụng để phân bổ chi phí nhân công trực tiếp là:
chi phí tiền lương định mức (hoặc kế hoạch), giờ công định mức, giờ công thực tế, khối
lượng sản phẩm sản xuất ra…
o Để dự toán chi phí nhân công hàng năm cần phải biết hai yếu tố: tổng số lao động
trực tiếp tham gia và quá trình sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ và đơn giá lương bình quân.
 Số lao động trực tiếp sản xuất có thể được dự đoán cho sản phẩm mới hoặc có
được bằng cách đếm số lượng lao động trong khi đi khảo sát nhà máy. Chúng ta có thể hỏi
159
trực tiếp hoặc ước tính theo các cách đã được học.
 Đơn giá lương bình quân có thể có được bằng cách thu thập số liệu từ Cục Thống
Kê, Phòng Thương mại hoặc Bộ Lao động và Thương Binh Xã hội để có thang lương tham
khảo.
o Sau khi đã dự toán số lượng lao động trực tiếp tham gia sản xuất và mức lương chi
trả, việc xác định chi phí nhân công hàng năm sẽ cần phải điều chỉnh những con số này để
bao gồm cả thời gian nghỉ lễ trong năm (ngày lễ tết), thời gian nghỉ giữa giờ trong ngày làm
việc, phúc lợi cho nhân viên và giám sát viên. Mỗi thành phần chi phí này được điều chỉnh
bởi một bội số.
 Yếu tố thời gian nghỉ việc = 1,04: Thời gian nghỉ lễ tết cũng nên được tính như một
chi phí phát sinh khi dự toán chi phí nhân công bởi vì khi người chủ doanh nghiệp được nghỉ
lễ có trả lương thì những người công nhân cũng được trả lương cho những ngày này. Bội số
được tính toán bằng 1,04 được tính với giả sử ngày lễ trung bình hàng năm được nghỉ là 9
ngày tương đương với 72h. Một ca làm việc tính ra là 2080 giờ một năm (8h/ngày 5 ngày/tuần
nhân với 52 tuần/năm). Bội số 1,04 được tính bằng thời gian làm việc theo chế độ trong năm
trừ đi thời gian nghỉ lễ tết và chia số này cho thời gian làm việc theo chế độ trong năm:
Tổng số giờ Thời gian làm Thời gian
làm việc thực tế = việc trong năm – nghỉ lễ tết
2008 = 2080 – 72
2008/2080 = 1,04
 Yếu tố thời gian nghỉ giữa giờ = 1,23: Yếu tố này được tính vào để bù trừ thời gian
làm việc ít hơn 8 giờ trong một ngày làm việc 8 tiếng. Người làm việc nghỉ ăn trưa, đi vệ
sinh và nói chuyện trong cả ngày. Mặc dù họ được trả công để làm việc 8 tiếng nhưng thực
tế họ chỉ làm việc trung bình 6,5 h/ngày. Bội số này được tính = 1,23 (= 8/6,5).
 Yếu tố phúc lợi = 1,3: Những người công nhân được hưởng những phúc lợi về
chăm sóc sức khỏe. Thông thường chiếm khoảng 30% chi phí tiền lương cơ bản (bảo hiểm
xã hội 6%, bảo hiểm y tế: 1,5%, bảo hiểm thất nghiệp 1%, công ty đóng 20%) họ nhận và
phải được bao gồm trong tổng chi phí nhân công hàng năm. Vì vậy bội số này là 1,3.
 Yếu tố giám sát = 1,3: Việc tính toán chi phí giám sát cho các cán bộ quản lý cấp
cơ sở cũng nên được tính vào chi phí nhân công hàng năm. Theo cách tính này thì giả sử một
cán bộ quản lý cấp cơ sở giám sát 10 nhân viên. Người quản lý cấp cơ sở được trả lương cao
hơn nhân viên, vì vậy hệ số tính cho giám sát = 1,3.
Dự toán chính xác chi phí nhân công hàng năm sẽ bằng số lượng người lao động nhân
với đơn giá lương bình quân nhân với tổng số giờ làm việc trong năm (nếu sản phẩm hoặc
dịch vụ được sản xuất ít hơn 1 năm, số giờ làm việc trong năm sẽ bằng số giờ làm việc thực
160
tế trong năm) nhân với bộ số về thời gian nghỉ lễ tết, nghỉ giữa giờ, phúc lợi và giám sát.
Công thức tính toán sẽ như sau:
Chi phí nhân Số lượng Đơn giá
công hàng năm = người lao động x lương bình quân x 2080 (1,04 x 1,23
x 1,3 x 1,3)
Gần bằng 4.500

6.3.1.3. Chi phí điện năng
- Chi phí điện năng bao gồm tất cả năng lượng sử dụng để vận hành máy móc thiết bị
để sản xuất ra sản phẩm. Tất cả chi phí năng lượng được tính toán dựa vào thiết bị, vì vậy nó
được tính toán dựa vào khoản đầu tư cho thiết bị đó. Sau khi nghiên cứu hàng nghìn bảng
chi phí sản xuất sản phẩm cho rất nhiều các sản phẩm khác nhau và sử dụng tổng vốn đầu tư
như một nguồn chính, Brethauer đã xác định được tỉ lệ đầu tư cho các chi phí điện năng
hàng năm là 2%. Trong số 1.500 dự án đã nghiên cứu, 500 dự án có chi phí điện năng hàng
năm là 2%. Mặc dù tỉ lệ này có độ lệch chuẩn khá lớn nhưng 2% là một con số trung bình
thực tế.
- Tổng vốn đầu tư được tính bằng tổng vốn thay thế cho thiết bị đang sử dụng hoặc
đầu tư mới cộng với các khoản đầu tư cần thiết để lắp đặt thiết bị. Tổng vốn đầu tư này
không phải chỉ tính khoản chi phí để mua thiết bị mới mà cần nhân lên 3 lần để bao gồm cả
chi phí lắp đặt, quản lý dự án và các thiết bị đi kèm để máy móc có thể sẵn sàng hoạt động.
Ví dụ: Khi dự toán chi phí điện năng hàng năm cho một máy ép khuôn phun 1000 tấn
do công ty Cincinnati Milacron sản xuất, báo giá của nhà cung cấp thiết bị là $250.000, đây
chính là khoản đầu tư thay thế. Sau đó chúng ta có thể nhân lên 3 lần để tính chi phí lắp đặt
và các thiết bị khác (điện, ánh sáng, nhiệt và máy điều hòa) được tổng vốn đầu tư là
$750.000. Đây là con số chúng ta sẽ dùng để dự tính chi phí điện năng. Tổng vốn đầu tư này
cũng được sử dụng để tính toán các chi phí về bảo trì bảo dưỡng và khấu hao. Vì vậy, việc
dành thời gian để tính toán ra một con số tổng vốn đầu tư chính xác là một yếu tố nòng cốt
và quan trọng.
Trong ví dụ trên về máy ép khuôn phun 1000 tấn, chi phí điện năng hàng năm sẽ
được tính như sau:
+ Chi phí điện năng hàng năm sẽ được dự tính bằng 2% của tổng vốn đầu tư
+ Chi phí điện năng = Tổng vốn đầu tư máy móc thiết bị (TI) x 2%
= $750.000 x 0,02 = $15.000/năm
o Nếu như thiết bị ép nóng chảy trên chỉ được sử dụng một thời gian nào đó trong năm
thì chi phí điện năng hàng năm sẽ được nhân với tỉ lệ thời gian mà máy được sử dụng thôi.
161
6.3.1.4. Chi phí bảo trì
Bảo trì bao gồm cả nhân công và nguyên vật liệu bảo đảm cho quá trình sản xuất sản
phẩm hoặc cung ứng dịch liên tục ví dụ như bảo trì ổ cứng thiết bị máy tính, bảo dưỡng và
sản xuất theo cách có hiệu quả nhất. Thành phần chi phí này liên quan trực tiếp đến tổng vốn
đầu tư máy móc thiết bị. Chi phí bảo trì hàng năm này được dự toán theo kinh nghiệm bằng
6% tổng vốn đầu tư máy móc thiết bị.
Chi phí bảo trì = 6% x Tổng vốn đầu tư máy móc thiết bị (TL)
6.3.1.5. Chi phí sản xuất chung
a. Đặc điểm chi phí sản xuất chung
- Chi phí sản xuất chung là những khoản chi phí cần thiết khác phục vụ cho quá trình
sản xuất sản phẩm phát sinh ở các phân xưởng, bộ phận sản xuất. Chi phí sản xuất chung
bao gồm:
o Chi phí nhân viên phân xưởng: phản ánh chi phí liên quan phải trả cho nhân viên
phân xưởng, bao gồm: chi phí tiền lương, tiền công, các khoản phụ cấp lương, các khoản
trích bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn tính cho nhân viên phân xưởng.
Nhân viên phân xưởng bao gồm quản đốc phân xưởng, nhân viên kinh tế, thống kê, thủ kho
phân xưởng, nhân viên tiếp liệu, vận chuyển nội bộ…
o Chi phí vật liệu: phản ánh chi phí vật liệu dùng chung cho phân xưởng, như vật
liệu dùng cho sửa chữa, bảo dưỡng tài sản cố định thuộc phân xưởng quản lí, sử dụng, vật
liệu dùng cho nhu cầu văn phòng phân xưởng…
o Chi phí dụng cụ sản xuất: phản ánh chi phí về công cụ, dụng cụ sản xuất dùng cho
phân xưởng sản xuất như khuôn mẫu đúc, giá lắp, dụng cụ cầm tay…
- Chi phí sản xuất chung được tổ chức tập hợp theo từng phân xưởng, đội sản xuất,
quản lí chi tiết theo từng yếu tố chi phí, mặt khác chi phí sản xuất chung còn phải được tổng
hợp theo chi phí cố định và chi phí biến đổi. Cuối kì, sau khi đã tập hợp được chi phí sản
xuất chung cho từng đối tượng, kế toán tính toán phân bổ chi phí sản xuất chung cho từng
đối tượng kế toán chi phí sản xuất trong phân xưởng theo những tiêu chuẩn phân bổ hợp lí.
b. Tiêu thức phân bổ và công thức tính chi phí sản xuất chung
- Chi phí sản xuất chung cố định được phân bổ vào chi phí sản xuất cho mỗi đơn vị
sản phẩm được dựa trên công suất bình thường của máy móc sản xuất. Trường hợp mức sản
xuất thực tế cao hơn công suất bình thường thì chi phí sản xuất chung cố định phân bổ theo
chi phí thực tế phát sinh. Trường hợp mức sản phẩm sản xuất thấp hơn công suất bình
thường, thì chỉ được phân bổ theo mức công suất bình thường, phần chi phí sản xuất chung
không phân bổ, được ghi nhận là chi phí sản xuất kinh doanh trong kỳ.
- Chi phí sản xuất chung biến đổi được phân bổ hết trong kì theo chi phí thực tế.
162
- Tiêu chuẩn sử dụng để phân bổ chi phí sản xuất chung cho từng đối tượng kế toán
chi phí sản xuất, chúng ta có thể lựa chọn các tiêu chuẩn sau:
 Chi phí nhân công trực tiếp.
 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.
 Dự toán hoặc định mức chi phí sản xuất chung.
 Tổng chi phí sản xuất cơ bản (bao gồm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí
nhân công trực tiếp).
- Vấn đề khó khăn liên quan đến việc phân bổ chi phí sản xuất chung cho sản phẩm
hoặc dịch vụ khi doanh nghiệp sản xuất nhiều hơn 1 loại sản phẩm hoặc dịch vụ trong cùng
một nhà máy là việc xác định chi phí được phân bổ một cách chính xác. Theo kinh nghiệm
và thực tế thì có thể dự tính chi phí sản xuất chung chiếm khoảng 75% chi phí nhân công.
Đối với quá trình sản xuất sản phẩm mới, chúng ta có thể dự toán chi phí sản xuất chung
bằng 75% chi phí nhân công trực tiếp.
Chi phí sản xuất chung = 0,75 × Chi phí nhân công trực tiếp
6.3.1.6. Chi phí khấu hao, thuế và bảo hiểm máy móc thiết bị
a. Đặc điểm chi phí khấu hao
- Các tài sản cố định thường được đầu tư trong một vòng đời sử dụng khoảng 10
năm.
- Khi tính toán chi phí khấu hao đầu tư nếu chúng ta biết tổng vốn đầu tư cho máy
móc thiết bị (nhà xưởng và thiết bị) thì chi phí này sẽ bằng 10% của giá trị đầu tư hàng năm
với giả định thiết bị này sử dụng trong vòng 10 năm. Do đó công thức tính khấu hao cho
máy móc thiết bị, nhà xưởng là:
Khấu hao = 10% × Tổng vốn đầu tư (TI)
b. Công thức tính chi phí khấu hao, thuế và bảo hiểm máy móc thiết bị
Để tính toán chi phí thuế và bảo hiểm cho thiết bị, có thể tính bằng 11% giá trị của
tổng vốn đầu tư, như vậy công thức cuối cùng tính khấu hao, thuế và bảo hiểm sẽ như sau:
Khấu hao, thuế và bảo hiểm = 0,11 × Tổng vốn đầu tư
6.3.1.7. Chi phí quản lý doanh nghiệp
a. Đặc điểm chi phí quản lý doanh nghiệp
- Chi phí này phản ánh các chi phí quản lý chung của doanh nghiệp gồm các chi phí
quản lý kinh doanh, chi phí quản lý hành chính, chi phí chung khác liên quan đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Chi phí này bao gồm các tiểu khoản mục điển hình sau:
oChi phí bán hàng (bao gồm cả chi phí đi lại, lương cho nhân viên bán hàng, chi phí
hoa hồng, thuê văn phòng, dịch vụ, quảng cảo, khuyến mại và các chi phí cho các hoạt động
163
marketing khác);
o Chi phí nhân viên quản lý;
o Chi phí vật liệu quản lý;
o Chi phí đồ dùng văn phòng;
o Chi phí khấu hao TSCĐ, Thuế, phí và lệ phí;
o Chi phí dự phòng;
o Chi phí dịch vụ mua ngoài;
o Chi phí bằng tiền khác.
b. Tiêu chí phân bổ và công thức tính
- Việc phân bổ các chi phí này khó hơn nhiều so với việc phân bổ chi phí sản xuất
chung. Theo quy tắc ngón tay cái, chúng ta có thể sử dụng các báo cáo hàng năm của công
ty, nhà cung ứng và đối thủ cạnh tranh và tính toán tỉ lệ chi phí quản lý chung so với tổng chi
phí. Đây là cách dự tính kết hợp thống kê theo kinh nghiệm và so sánh chuẩn. Sử dụng các
số liệu lịch sử (dựa vào thống kê báo cáo hàng năm) và so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất của công ty để tính toán ra một tỉ lệ phần trăm chi phí quản lý doanh nghiệp hợp lý.
Thông thường, chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm khoảng 15% tổng chi phí của
doanh nghiệp. Như vậy, chúng ta có thể dự toán chi phí quản lý chung đối với dự án sản xuất
sản phẩm mới bằng 15% tổng cộng các chi phí khác
Chi phí quản lý doanh nghiệp = 0,15 × Tổng cộng các chi phí khác
6.3.1.8. Tổng kết bảng dự toán chi phí sản xuất sản phẩm mới
Để dự toán chi phí cho việc sản xuất sản phẩm thử, chúng ta có thể dự toán 7 yếu tố liên
quan đến tổng chi phí sản xuất sản phẩm theo các công thức liệt kê trong Bảng 6.3 sau đây:
Bảng 6.3: Tổng kết các công thức dự toán chi phí để sản xuất sản phẩm mới
Loại chi phí Công thức Giải thích
P: Đơn giá
Nguyên vật liệu P × (U/Y) U: Sản lượng
Y: Hiệu suất
Điện năng TI × 0,02 TI: Tổng vốn đầu tư máy móc thiết bị
#: Số lượng lao động
Nhân công trực tiếp # × $ × 4.500
$: Đơn giá lương bình quân
Bảo trì TI × 0,06 TI: Tổng vốn đầu tư máy móc thiết bị
Chi phí sản xuất chung L × 0,75 L: Chi phí nhân công trực tiếp
Khấu hao, thuế và bảo trì thiết TI × 0,11 TI: Tổng vốn đầu tư máy móc thiết bị
bị
Chi phí quản lý chung 15% × Tổng chi phí
164
6.3.2. Đo lường giá trị kinh tế
Để đo lường giá trị kinh tế là xác định lợi ích mà dự án đầu tư đem lại cho doanh
nghiệp. Thông thường có ba chỉ tiêu hay được sử dụng để đo lường giá trị kinh tế của các dự
án đầu tư là: Giá trị hiện tại ròng (thuần) của dự án (NPV: net present value), thời gian thu
hồi vốn (Thv) và suất sinh lợi nội t ại (tỷ suất nội hoàn) (IRR: Internal rate of return). Phần
dưới đây sẽ mô tả chi tiết các công cụ đo lường giá trị kinh tế của dự án đầu tư.
6.3.2.1. Phương pháp dùng chỉ tiêu giá trị hiện tại ròng (Net Present Value - NPV)
a. Công thức tính
n
Bt n
Ct n
( Bt  Ct )
NPV       0 (6.1)
t  0 (1  r ) i  0 (1  r ) t  0 (1  r )
t t t
Trong đó:
Bt: Là lợi ích hay các khoản thu nhập của phương án ở năm thứ t. Thông thường, các
khoản thu ở năm thứ t bao gồm: lợi nhuận sau thuế, khấu hao tài sản cổ định, thu hồi vốn lưu
động ròng và giá trị thanh lý tài sản (nếu có).
Ct: Là chi phí của phương án phát sinh vào năm t, bao gồm chi phí đầu tư (đầu tư vào
tài sản cố định và tài sản lưu động) và chi phí vận hành khai thác hàng năm. Trong trường
hợp tính thu nhập sau thuế là một trong các khoản thu Bt của phương án chứ không phải
doanh thu thì trong chi phí Ct không bao gồm chi phí vận hành khai thác (chi phí sản xuất)
hàng năm vì chi phí vận hành khai thác hàng năm đã được tính đến khi xác định lợi nhuận
sau thuế.
n: Thời kỳ tính toán (tuổi thọ của phương án).
r: Tỷ lệ chiết khấu.
Để tính đến hiện tượng trượt giá, các chỉ tiêu Bt và Ct có thể tính đến % trượt giá
trung bình theo thời gian dựa trên dự báo và thống kê kinh nghiệm và phải điều chỉnh trị số r
theo % lạm phát và trượt giá.
Như vậy, giá trị hiện tại ròng phản ánh kết quả lỗ, lãi của dự án. NPV cho biết giá trị
tăng thêm mà dự án đầu tư đó sẽ mang lại cho nhà đầu tư là bao nhiêu, trong đó có tính đến
yếu tố giá trị thời gian của tiền và chi phí cơ hội của vốn đầu tư. Đây là chỉ tiêu mà bất cứ
một nhà đầu tư nào cũng quan tâm vì nó phản ánh một cách trực tiếp mục tiêu của đầu tư có
đạt được hay không.
b. Đo lường giá trị kinh tế của dự án phát triển sản phẩm mới theo NPV
Theo định nghĩa trên, giá trị của NPV phụ thuộc vào lãi suất, giá trị dòng tiền mặt và giá
trị của thời gian tính toán. Khi sử dụng giá trị hiện tại ròng cần phân biệt 3 trường hợp sau:
o Nếu NPV < 0 thì phương án không có hiệu quả.
o Nếu NPV = 0 nghĩa là phương án đã trang trải hết chi phí bỏ ra và có mức lãi bằng
165
suất thu lợi tối thiểu chấp nhận được MARR (minimum acceptable rate of return), thì có thể
lựa chọn thực hiện trong một số trường hợp nhất định.
o Nếu NPV > 0 thì phương án được coi là có hiệu quả vì ngoài việc trang trải được
chi phí và có mức lãi bằng mức lãi suất tối thiểu chấp nhận được MARR, phương án còn thu
được một lượng chính bằng NPV tại hiện tại. Trong số các phương án hiệu quả (NPV > 0),
phương án được lựa chọn là phương án có NPV lớn nhất.
Cần phải nhận xét rằng trị số NPV phụ thuộc rất nhiều vào độ lớn của các chỉ tiêu ở
mỗi thời điểm, vào sự phân bố các chỉ tiêu về độ lớn theo thời gian và trị số của suất thu lợi
tối thiểu r đã lựa chọn để tính toán, khi mọi điều kiện tính toán của các công thức (6.1) giữ
nguyên và chỉ có trị số r có độ lớn thay đổi thì trị số NPV càng bé (thậm chí trở thành số âm)
khi trị số của r càng lớn. Do đó, có thể kết luận tuỳ theo độ lớn của chỉ tiêu r được lựa chọn
mà một phương án có thể là hiệu quả (khi NPV dương) và có thể là không hiệu quả (khi
NPV âm). Trị số r có mối quan hệ tương quan rất chặt chẽ với độ rủi ro của phương án đầu
tư, vì vậy việc lựa chọn trị số r là công việc rất khó khăn đối với các nhà đầu tư. Thông
thường người ta hay xác định tỉ lệ chiết khấu r = MARR, suất thu lợi tối thiểu chấp nhận
được hay mức lãi suất thấp nhất mà nhà đầu tư yêu cầu.
Để đảm bảo tính có thể so sánh ở đây phải bảo đảm các điều kiện sau:
o Thời gian tính toán của các phương án đem so sánh như nhau (bằng tuổi đời của dự
án hay bằng bội số chung bé nhất của các trị số tuổi đời của các phương án).
o Vốn đầu tư của các phương án so sánh là như nhau. Để đảm bảo điều kiện này
trong trường hợp hai phương án có vốn đầu tư khác nhau ta phải bổ sung cho phương án
có vốn đầu tư bé một phương án đầu tư tài chính bổ sung (ví dụ đi vay vốn để hoạt động
trên thị trường).
6.3.2.2. Phương pháp dùng chỉ tiêu thời gian hoàn vốn
a. Định nghĩa thời gian hoàn vốn (Thv)
- Thời gian hoàn vốn đầu tư (Thv) là khoảng thời gian cần thiết mà dự án tạo ra hiệu
quả kinh tế (chênh lệch lợi ích và chi phí hay lợi ích kinh tế ròng) bằng chính với vốn đầu tư
để thực hiện dự án.
- Theo chỉ tiêu này, dự án có thời gian thu hồi vốn nhỏ hơn thời gian tối đa có thể
chấp nhận được là dự án có hiệu quả và càng ngắn càng tốt.
- Thời gian hoàn vốn có chiết khấu là khoảng thời gian tích luỹ dòng tiền tệ trở nên
dương.
- Thời gian hoàn vốn có tính chiết khấu là khoảng thời gian mà thu nhập của dự án trả
hết mọi chi phí đầu tư ban đầu và cùng thời gian này đầu tư sẽ cho chủ đầu tư một mức lãi
bằng chính tỉ lệ chiết khấu.
166
b. Phương pháp tính toán
Để sử dụng chỉ tiêu thời gian hoàn vốn để đo lường giá trị kinh tế của các phương án
đầu tư sản xuất sản phẩm mới thì các khoản chi phí và thu nhập của phương án phải được
quy đổi về thời điểm hiện tại theo tỷ lệ chiết khấu r. Các bước tính toán như sau:
o Lập dòng tiền tệ của phương án (bao gồm các khoản chi phí và các khoản thu nhập).
o Quy đổi các khoản chi phí và các khoản thu nhập qua các năm của phương án về
cùng một thời điểm hiện tại theo tỷ lệ chiết khấu r để xác định giá trị hiện tại của tổng số vốn
đầu tư và giá trị hiện tại của thu nhập hàng năm.
c. Các trường hợp tính thời gian hoàn vốn
Tính thời gian hoàn vốn theo hai trường hợp:
o Trường hợp 1: Nếu dự án đầu tư tạo ra những khoản thu nhập đều đặn hàng năm
(đã chiết khấu về hiện tại) thì thời gian hoàn vốn đầu tư được xác định theo một công thức
đơn giản sau:
Giá trị hiện tại của tổng vốn đầu tư
Thv =
Giá trị hiện tại của thu nhập hàng năm
o Trường hợp 2: Nếu dự án đầu tư tạo ra những khoản thu nhập không bằng nhau ở
các năm, thời gian hoàn vốn đầu tư được xác định theo cách sau: Xác định số vốn đầu tư còn
phải thu hồi ở cuối mỗi năm lần lượt theo thứ tự bằng cách lấy số vốn đầu tư chưa thu hồi ở
cuối năm trước trừ đi số thu nhập của năm đó. Khi số vốn đầu tư còn phải thu hồi nhỏ hơn số
thu nhập của năm kế tiếp thì lấy số vốn đầu tư chưa thu hồi chia cho số thu nhập bình quân 1
tháng của năm kế tiếp đó để tìm ra số tháng còn phải tiếp tục thu hồi vốn đầu tư. Trên cơ sở
tính toán như vậy, tổng hợp lại sẽ xác định được số năm và số tháng thu hồi được vốn đầu tư.
b. Đo lường giá trị kinh tế của dự án theo thời gian hoàn vốn (Thv)
- Dự án được chấp nhận khi nào thời gian hoàn vốn đầu tư có chiết khấu bằng hoặc
nhỏ hơn thời hạn đã định: Thv < T*
- Tại giới hạn dự án sẽ được chấp nhận nếu thời gian hoàn vốn đầu tư có chiết khấu là
nhỏ hơn đời của dự án: Thv > n
Nếu chúng ta chọn giữa 2 dự án không phụ thuộc nhau theo thời gian hoàn vốn đầu tư
có chiết khấu. Trong nhiều trường hợp tiêu chuẩn này có kết quả quyết định khác phương
pháp giá trị hiện tại NPV và suất thu lợi nội tại IRR.
6.3.2.3. Phương pháp dùng chỉ tiêu suất sinh lợi nội tại (tỷ suất nội hoàn) IRR
a. Định nghĩa IRR
Suất sinh lợi nội tại (tỷ suất nội hoàn) là tỷ lệ chiết khấu làm cho giá trị hiện tại của
các khoản thu nhập trong tương lai do đầu tư đưa lại bằng với giá trị hiện tại của các khoản
chi phí. Như vậy, suất sinh lợi nội tại chính là một tỷ lệ chiết khấu làm cho giá trị hiện tại
167
ròng của dự án đầu tư bằng 0.
b. Công thức tính
- Tỷ suất nội hoàn phản ánh tỷ lệ chiết khấu tối đa mà dự án có thể chịu được và được
xác định qua công thức (6.2):
n n
Bt Ct
NPV     0 (6.2)
t  0 (1  IRR ) i  0 (1  IRR)
t t
Giải phương trình trên sẽ tìm ra IRR.

- Trị số IRR khác với trị số r ở chỗ trị số IRR được tìm ra từ nội bộ phương án đang
xét mà không phải từ bên ngoài như trị số r.
- Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa NPV, IRR và r như Hình 6.12 dưới đây:
Hình 6.9: Mối quan hệ giữa chỉ tiêu NPV, IRR và r

Tỷ suất nội hoàn càng cao thì tính kinh tế của dự án càng rõ, chỉ tiêu này độc lập với
tỷ lệ chiết khấu r (nó không phụ thuộc vào đặc tính của nguồn vốn).
c. Phương pháp tính
Để xác định tỷ suất nội hoàn của dự án đầu tư người ta thường sử dụng phương pháp
nội suy, việc xác định tỷ suất nội hoàn của dự án được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Chọn một lãi suất r1 sao cho với lãi suất này xác định được giá trị hiện tại
ròng của dự án là một số dương (NPV1 > 0).
Bước 2: Tiếp tục chọn một lãi suất r2 (r2 > r1) sao cho với lãi suất này tìm được giá trị
hiện tại ròng của dự án là một số âm (NPV2 < 0).
Bước 3: Tìm tỷ suất nội hoàn của dự án. Trong phần trên đã xác định được:
 Lãi suất r1 mà với r1 thì NPV1 > 0
 Lãi suất r2 mà với r2 thì NPV2 < 0
168
Như vậy, tỷ suất nội hoàn (IRR) nằm trong khoảng r1 và r2 được xác định theo công
thức:
NPV1
IRR  r1  (r2  r1 ) (6.3)
NPV1  NPV2
d. Đo lường giá trị kinh tế của dự án theo IRR

Khi sử dụng chỉ tiêu tỷ suất nội hoàn để đánh giá tính hiệu quả của phương án đầu tư,
người ta thường so sánh tỷ suất nội hoàn với tỷ lệ chiết khấu dùng để hiện tại hóa dòng thu
nhập của dự án và có thể xảy ra 3 trường hợp sau:
- Khi tỷ suất nội hoàn của phương án nhỏ hơn tỷ lệ lợi tức yêu cầu của nhà đầu tư
(IRR < r) thì phương án được coi là không có hiệu quả và cần loại bỏ phương án.
- Khi tỷ suất nội hoàn của phương án bằng tỷ lệ lợi tức yêu cầu của nhà đầu tư (IRR =
r) thì thì tuỳ theo điều kiện cụ thể và sự cần thiết mà có thể chấp nhận hay loại bỏ phương
án.
- Khi tỷ suất nội hoàn của phương án lớn hơn tỷ lệ lợi tức yêu cầu của nhà đầu tư
(IRR > r) thì cần xem xét cụ thể: Nếu đây là phương án độc lập thì phương án được chấp
nhận. Nếu đây là các phương án thuộc loại loại bỏ lẫn nhau thì lựa chọn phương án trong 2
trường hợp sau:
o Trường hợp so sánh hai phương án với nhau: Các bước tính toán như sau:
 Lập dòng tiền tệ cho mỗi phương án, thời kỳ tính toán ở đây được lấy bằng thời kỳ
tồn tại của phương án hay bằng bội số chung bé nhất của trị số tuổi thọ của hai phương án.
 Tính trị số IRR của mỗi phương án và xét tính hiệu quả của phương án (điều kiện
IRR ≥ r).
 Tiến hành lựa chọn phương án tốt nhất trong số các phương án hiệu quả. Ở đây cần
phân biệt hai trường hợp:
Nếu vốn đầu tư của hai phương án như nhau thì phương án nào có trị số IRR lớn nhất
là tốt nhất.
Nếu vốn đầu tư
của hai phương án khác nhau ta phải so sánh hai phương án theo hiệu quả của gia số
đầu tư tức là theo chỉ tiêu IRR của gia số đầu tư (ký hiệu là IRR ) theo nguyên tắc sau: Việc
so sánh phương án có vốn đầu tư lớn hơn với phương án có vốn đầu tư bé hơn chỉ tiến hành
khi phương án có vốn đầu tư bé hơn này là đáng giá. Phương án có vốn đầu tư lớn hơn sẽ tốt
hơn nếu gia số của vốn đầu tư của nó là hiệu quả, tức là IRR ≥ r. Nếu điều kiện này không
thoả mãn thì phương án có vốn đầu tư bé hơn sẽ tốt hơn.
Ví dụ: So sánh hai phương án đầu tư với các số liệu như bảng sau. Giả thiết dòng tiền
của dự án xuất hiện vào đầu mỗi năm; bỏ qua thuế thu nhập doanh nghiệp; toàn bộ vốn đầu
169
tư là đầu tư vào tài sản cố định và phát sinh vào thời điểm ban đầu (năm 0); phương pháp
khấu hao tuyến tính.
Đơn vị: triệu đồng
Tên chỉ tiêu Phương án A Phương án B
Vốn đầu tư 100 150
Chi phí vận hành hàng năm 32 50
Doanh thu hàng năm 45 70
Giá trị thu hồi khi thanh lý dự án 10 0
Tuổi thọ của phương án 5 10
Tỷ lệ chiết khấu 12% 12%
Biết thời kỳ tính toán ở đây lấy bằng 10 năm.

Hướng dẫn: Các bước tính toán như sau:
Bước 1: Lập dòng tiền tệ của hai phương án A và phương án B:
Năm Phương án A Phương án B Phương án B - A
0 -100 -150 -50
1 +33 (do 45 - 32+10) +35 (do 70 - 50+15) 2
2 +33 +35 2
3 +33 +35 2
4 +33 +35 2
5 +33 - 90 (do 100 - 10) +35 - 0 2 + 90
6 +33 +35 2
7 +33 +35 2
8 +35số đầu tư
+33 6.12: So sánh theo gia
Bảng 2
Bước92: Tính tỷ suất nội
+33 hoàn (IRRA) của phương
+35 án A bằng phương
2 pháp nội suy:
Với tỷ lệ chiết khấu r1 = 20% thì NPV1 = 3,8 triệu đồng.
10 +33 + 10 +35 + 10 2 – 10
Với tỷ lệ chiết khấu r2 = 22% thì NPV2 = –2,5 triệu đồng
3,8
IRRA  20%  (22%  20%)  21, 2%
3,8  2,5
Bước 3: Tính tỷ suất nội hoàn (IRRB) của phương án B một cách tương tự: Với tỷ lệ
chiết khấu r1 = 15% thì NPV1 = 25,7 triệu đồng
Với tỷ lệ chiết khấu r2 = 20% thì NPV2 = –3,3 triệu đồng
170
25, 7
IRRB  15%  (20%  15%)  19, 4%
25, 7  3,3
Do đó, phương án B hiệu quả.

Bước 4: Tính tỷ suất nội hoàn của gia số đầu tư IRR (căn cứ vào cột 4 – phương án
(B – A) của bảng trên):
2,3
IRR  15%  (20%  15%)  16, 2%
2,3  7,1
Vì IRR > r = 12% nên phương án B (có vốn đầu tư lớn hơn) là tốt hơn mặc dù IRR A
> IRRB.
Vì vậy, cần đặc biệt chú ý khi so sánh theo nguyên tắc gia số đầu tư phương án tốt
hơn chưa chắc đã có trị số IRR lớn hơn.
6.3.3. Ưu tiên hóa các dự án
Nhằm giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận, trong điều kiện hạn chế về nguồn lực,
doanh nghiệp cần phải thực hiện việc sắp xếp thứ tự ưu tiên của dự án. Đây là một công việc
hết sức quan trọng đòi hỏi sự quan tâm và chú trọng của ban lãnh đạo và những người quản
lý dự án.
Để thiết lập thứ tự ưu tiên của các dự án và tối đa hóa khả năng sinh lời của các dự án
thiết kế và phát triển sản phẩm mới, các doanh nghiệp hay sử dụng chỉ tiêu suất sinh lợi nội
tại (tỷ suất nội hoàn) IRR và NPV. Do mỗi một công cụ này có những ưu điểm và nhược
điểm nhất định nên việc sử dụng công cụ nào để thiết lập thứ tự ưu tiên cho các dự án thiết
kế và phát triển sản phẩm mới cho phù hợp với từng trường hợp cụ thể.
6.3.3.1. Phương pháp sử dụng NPV
- Giá trị hiện tại thuần NPV là một tiêu chuẩn tốt để lựa chọn phương án đầu tư.
Trong các phương án loại trừ nhau, phương án nào có NPV lớn nhất là phương án có lợi
nhất. Đây là một cơ sở để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn dự án. Trong thực tế, nếu doanh
nghiệp có rất nhiều dự án có khả năng sinh lời, nhưng do thiếu vốn, các dự án không thể
thực hiện đồng thời cùng một lúc. Nguyên tắc lựa chọn các dự án được ưu tiên thực hiện là
lựa chọn một tập các dự án trong giới hạn vốn hiện có làm tối đa giá trị hiện tại thuần.
- Tuy nhiên khi sử dụng NPV để thiết lập thứ tự ưu tiên của dự án cần lưu ý một số
vấn đề sau:
+ Tiêu chuẩn giá trị hiện tại thuần rất nhạy cảm với lãi suất được sử dụng. Thay đổi
lãi suất có ảnh hưởng lớn đến giá trị hiện tại của lợi ích và chi phí. Dự án thường phải chịu
các khoản chi phí lớn trong những năm đầu và lợi ích chỉ xuất hiện khi dự án đi vào hoạt
động. Do đó, khi lãi suất tăng, giá trị hiện tại của dòng lợi ích sẽ giảm nhanh hơn giá trị hiện
171
tại của chi phí và dẫn tới giá trị hiện tại thuần của dự án sẽ giảm xuống. Ngược lại, khi lãi
suất giảm, giá trị hiện tại của dự án sẽ tăng lên.
+ Chúng ta có hai dự án A và B, giá trị thuần tuý hiện tại NPV chỉ ra trong hình vẽ.
Lựa chọn giữa các phương án trên cơ sở cực đại giá trị hiện tại thuần. Phương án được chọn
sẽ là phương án có NPV lớn nhất với tỷ lệ chiết khấu sẽ chọn. Như ta đã thấy trên hình vẽ
việc lưa chọn phụ thuộc vào tỷ lệ chiết khấu tính toán. Nếu tỷ lệ chiết khấu tính toán bằng r*
thì việc lựa chọn 1 trong 2 phương án là không quan trọng (Hình 6.10).
Hình 6.10: So sánh 2 phương án A và B qua NPV

Nếu: r < r* Phương án A sẽ được chọn.
r > r* Phương án B sẽ được chọn.
Như vậy tỉ lệ chiết khấu sẽ ảnh hưởng đến việc quyết định đầu tư. Vậy giá trị hiện tại
thuần không phải là một tiêu chuẩn tốt, nếu không xác định được một lãi suất thích hợp.
Trong trường hợp chúng ta phải so sánh các phương án có độ dài thời gian khác nhau,
đòi hỏi phải thực hiện những điều chỉnh để dự án có thời hạn thực hiện dự án xấp xỉ nhau.
6.3.3.2. Phương pháp sử dụng Suất thu lợi nội tại IRR
- Suất sinh lợi nội tại là lãi suất mà dự án tạo ra. Mặt khác suất thu lợi còn phản ánh
chi phí sử dụng vốn tối đa mà nhà đầu tư có thể chấp nhận được.
- IRR là một tiêu chuẩn đánh giá tương đối, nó được sử dụng trong việc so sánh và
xếp hạng các dự án độc lập. Trong các dự án độc lập, dự án nào có IRR cao hơn là dự án có
khả năng sinh lời cao hơn và sẽ có vị trí xếp hạng cao hơn.
- Trong các phương án loại trừ nhau, nếu ta chọn phương án với IRRmax, chúng ta sẽ
có lời giải khác với phương pháp NPV.
- Giá trị thuần hiện tại của hai dư án là chỉ ra ở hình 6.11. Phương án B có suất thu lợi
172
nội tại lớn hơn của dự án A. Giá trị của NPV phụ thuộc vào lãi suất tính toán đã chọn. Nếu
lãi suất tính toán trong NPV lớn hơn r* cả 2 phương pháp cho cùng một lời giải là chọn
phương án B. Ngược lại, nếu lãi suất tính toán nhỏ hơn r* thì 2 phương pháp sẽ cho lời giải
khác nhau: Phương pháp NPV chọn phương án A, trong khi đó phương pháp IRR sẽ chọn
phương án B. Để xem xét vấn đề này ta tính IRR của dòng tiền tệ A – B. Nếu suất thu lợi nội
của dòng tiền tệ này lớn hơn lãi suất tính toán ta chọn, thì dự án A sẽ được chọn.
Hình 6.11: Đánh giá phương án A và B theo NPV và r

IRR của A – B sẽ là r*, nếu r* > lãi suất tính toán của công ty phương án A sẽ được
chọn. Trong trường hợp này cả hai phương pháp cho kết quả như nhau.
- Khi sử dụng phương pháp IRR để thiết lập thứ tự ưu tiên của dự án, cần lưu ý những
điểm sau:
 Suất thu lợi nội tại là một tiêu chuẩn hay được sử dụng để phản ánh hiệu suất sử
dụng vốn của dự án. Tuy nhiên, trong trường hợp đầu tư không thông thường (dòng
tiền của dự án đổi dấu nhiều lần) suất thu lợi nội tại không phải là một tiêu chuẩn
hoàn toàn đáng tin cậy. Trong trường hợp này, có thể dự án có nhiều giá trị suất thu
lợi nội tại, gây khó khăn cho việc đánh giá dự án.
 Có nhiều trường hợp khi dùng phương pháp để lựa chọn phương án sẽ có kết quả
trái ngược với phương pháp sử dụng chỉ tiêu NPV. Trong trường hợp đó thường ưu
tiên lựa chọn phương án theo chỉ tiêu NPV khi so sánh theo hiệu quả của gia số đầu
tư.
173
Câu 1: Định nghĩa về sản phẩm mới? Tại sao phải phát triển sản phẩm mới?
Câu 2: Vòng đời sản phẩm gồm những giai đoạn nào? Doanh nghiệp cần phát triển
sản phẩm mới ở giai đoạn nào của vòng đời sản phẩm?
Câu 3: Các phương pháp hình thành ý tưởng sản phẩm mới là gì? Quy trình đánh giá
ý tưởng sản phẩm mới gồm những bước gì?
Câu 4: Thiết kế sản phẩm là gì? Vai trò của thiết kế trong phát triển phẩm mới là gì?
Câu 5: Thử nghiệm thị trường bao gồm những hoạt động nào?
Câu 6: Khi tiến hành thương mại hoá sản phẩm mới, doanh nghiệp cần chú ý những
điểm gì?
Câu 7: Thẩm định kinh tế của dự án thiết kế và phát triển sản phẩm mới là gì? Những
lợi ích chính của việc thẩm định kinh tế của dự án thiết kế và phát triển sản phẩm mới là gì?
Câu 8: Thực hiện công việc thẩm định kinh tế theo những nội dung nào?
Câu 9: Hãy nêu cách dự toán chi phí cho sản phẩm mới theo các yếu tố chi phí?
Câu 10: Hãy nêu các công cụ chính để đo lường giá trị kinh tế của dự án?
Câu 11: Tại sao phải sắp xếp thứ tự ưu tiên của dự án?
Câu 12: Khi sắp xếp thứ tự ưu tiên của dự án người ta thường sử dụng các tiêu chí
nào? Nêu các trường hợp ứng dụng cụ thể của các tiêu chí này
Bài 1: Unilever phát triển sản phẩm Pentene
Unilever là một trong những công ty lớn, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ngành
hàng tiêu dùng nhanh không chỉ Việt Nam mà còn trên toàn thế giới. Đầu tư vào Việt Nam
từ năm 1996, Unilever đã đưa ra thị trường rất nhiều dòng sản phẩm nổi tiếng, được người
tiêu dùng biết sản phẩm dầu xả và dầu hấp Pentene bên cạnh dòng sản phẩm dầu gội đầu.
Câu hỏi: Theo anh (chi) đó là sản phẩm mới tuyệt đối hay tương đối?
Bài 2: Nghiên cứu đặt cây rút tiền tự động của ANZ Hoạt động tại ANZ Việt Nam từ
năm 1993 với tám chi nhánh và phòng giao dịch ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và văn
phòng đại diện tại Cần Thơ, ANZ cung cấp các dịch vụ ngân hàng có thể đáp ứng mọi nhu
cầu của bạn – từ các sản phẩm Tài chính cá nhân tới các giải pháp Tài chính doanh nghiệp
tiên tiến. ANZ có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp mạng lại dịch vụ khách hàng tiêu chuẩn
thế giới để cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp cho các nhu cầu tài chính cá nhân cũng
như công việc kinh doanh của bạn. Với mạng lưới toàn cầu của ANZ bạn có thể tiếp cận với
các chuyên gia hàng đầu về các lĩnh vực cụ thể như: đánh giá rủi ro, dịch vụ tài chính và các
giải pháp về vốn lưu động. Trang Web của ANZ ở Việt Nam, Tổng đài miễn phí 24/7, hệ
174
thống ATM thuận tiện và dịch vụ ngân hàng tận nơi được thiết kế thuận tiện cho người sử
dụng nhằm cung cấp cho bạn các dịch vụ ngân hàng hữu ích nhất. ANZ là ngân hàng Úc
hàng đầu tại Châu Á. ANZ đã hoạt động và phục vụ cộng đồng tại khu vực này trong hơn 30
năm qua. Tại Việt Nam, ANZ đã hoạt động hơn 15 năm. Chìa khóa thành công của ANZ
chính là cam kết đào tạo nhân viên bản địa về dịch vụ khách hàng thân thiện và chuyên
nghiệp, và ANZ nổi tiếng trong khu vực về sự hài lòng của khách hàng. Đội ngũ nhân viên
của ANZ thành thạo cả tiếng Anh và tiếng Việt. Trên nền tảng kinh nghiệm tại khu vực và
thị trường Việt Nam, nhân viên của ANZ hiểu được những khó khăn và nhu cầu của khách
hàng Việt Nam cũng như khách hàng nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam do đó họ có
thể tư vấn, giúp đỡ các khách hàng này về hàng loạt các dịch vụ tài chính. Để đáp ứng nhu
cầu rút tiền mọi lúc, mọi nơi của khách hàng năm 2002, Ngân hàng ANZ thuê Taylor Nelson
tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường của dịch vụ máy rút tiền tự động tại Việt nam.
Câu hỏi: Theo anh (chị) ANZ thu thập ý tưởng sản phẩm mới từ nguồn nào? Hãy giải
thích rõ?
Bài 3: Phát triển sản phẩm gia vị của Knorr Năm 1885 Công ty Knorr mở rộng quy
mô toàn cầu với nhà máy đóng gói ở Áo và Thụy sỹ. Knorr giới thiệu sản phẩm ngũ cốc, rau
củ và súp dưới dạng viên nén. Năm 1998, Công ty Knorr cho ra đời “Erbswurst” một loại
súp đậu cô đặc được đóng gói trong vỏ bọc xúc xích. Loại súp đậu này vô cùng thông dụng
nhờ trọng lượng thấp và cách dùng đơn giản. Đến năm 1900, sản phẩm này đã được phát
triển thành 40 viên khác nhau…. Quá trình phát triển đến tháng 10/2010 Unilever trở thành
chủ sở hữu của nhãn hàng Knorr với 2000 sản phẩm được bán tại 87 quốc gia trên thế giới.
Tại thị trường Việt Nam, Knorr liên tục phát triển các sản phẩm gia vị món như gia vị nấu
thịt kho tầu, gia vị nấu cá kho tộ, gia vị nấu canh cá chua... Công ty thường cử các đại diện
bán hàng đến phát sản phẩm mẫu tại các hộ gia đình và ghi nhận ý kiến của họ.
Câu hỏi: Theo anh (chị) Knorr thực hiện thử nghiệm gì trong quá trình phát triển sản
phẩm mới? Hãy giải thích rõ?
Bài 4: Jarko – sản phẩm mới “Made in Vietnam” Công ty F.A.T (Giám đốc là Đặng
Trọng Ngôn) sau nhiều năm miệt mài nghiên cứu từ tài liệu công nghệ của các nước Tây Âu,
đã cho ra đời những sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu thi công các loại vật liệu xây dựng hiện
đại, bao gồm: keo dán gạch Jarko, keo dán nền Jarko và Jarko mastic. Tiến sĩ Nguyễn Quang
Cung, Vụ trưởng vụ vật liệu xây dựng, Bộ xây dựng nhận định rằng chất lượng sản phẩm
của F.A.T rất tốt. Nó cho phép ốp gạch/tường từ trên xuống mà gạch không rơi, tạo cơ hội
cho các kỹ sư thiết kế cũng như công nhân xây dựng có thể căn chỉnh tường rất đẹp, đáp ứng
yêu cầu thẩm mĩ ngày càng cao của người sử dụng. Keo dán nền Jarko 101 với rất nhiều ưu
điểm như không co ngót, dẽ dính và nhanh khô, chống thấm tốt đã khắc phục được hầu hết
nguyên liệu dán nền cũ là xi măng. Trước kia, người ta thường sử dụng xi măng hoà loãng
để dán hoặc lát gạch ceramic. Do lượng nước dùng để hoà xi măng rất lớn nên khi khô gây
175
ra hiện tượng co ngót lớp xi măng dán gạch, làm cho nền, tường hay bị bong, rộp, bóc, vỡ.
Hiện nay, các loại gạch chất lượng cao được sử dụng rộng rãi. Các loại gạch này có độ cứng
cao, độ hút nước thấp (khoảng 0,3%), nên việc dán gạch bằng xi măng truyền thống không
thể đảm bảo được chất lượng. Nhất là đối với các trường hợp ốp gạch ngoài nhà, ở độ cao
lớn còn có thể gây nguy hiểm cho mọi người. Khi sử dụng keo dán gạch Jarko, những nhược
điểm trên được khắc phục một cách triệt để. Bởi keo Jarko là vật liệu compositcac polymer
có khả năng tạo độ bám dính ban đầu cao. Lượng nước sử dụng rất ít (chỉ bằng 28-30%
lượng nước trong vữa truyền thống) nên hiện tượng co ngót rất ít. Mặt khác, do nó là hỗn
hợp polymer nên khả năng giữ nước cao, vữa lâu khô thuận lợi cho việc căn chỉnh độ phẳng
của lớp ốp lát. Có thể nói, sử dụng keo dán gạch Jarko giúp năng suất lao động tăng lên rất
nhiều. Với sản phẩm keo dán gạch Jarko, độ kết dính rất cao, tiêu hao nguyên liệu thấp và
cách sử dụng dễ dàng. Vì vậy, sản phẩm ngày càng được khách hàng ưa chuộng. Công ty
F.A.T hi vọng vào thành công của sản phẩm trên thị trường Việt Nam trong thời kỳ mà cả
nước được coi là một công trường xây dựng khổng lồ.
Câu hỏi: Theo anh (chị) sản phẩm mới Jarko đạt được những mục tiêu gì về thiết kế
sản phẩm? Hãy bình luận rõ?
Bài 5: Chọn phương án đầu tư sản phẩm mới theo các tiêu chuẩn sau:
a) NPV, dùng tỉ lệ chiết khấu là 15%.
b) IRR.
Biết dòng tiền của các phương án như sau (Đơn vị tính: USD):
Năm 0 1÷7
Phương án 1 - 4.564 1.000
Phương án 2 - 2.000 524,7
Phương án 3 - 21.000 3.000
Bài 6: Chọn dự án tốt nhất theo các tiêu chuẩn sau:
a) NPV nếu tỉ lệ chiết khấu là 20%.
b) Tìm IRR?
Biết dòng tiền của các dự án là (Đơn vị tính: USD):
Năm 0 1 2 3 4 5
Dự án 1 -370 0 0 0 0 1.000
Dự án 2 -240 60 60 60 60 0
Dự án 3 -263,5 100 100 100 100 100
Dự án 4 -200 56,8 56,8 56,8 56,8 56,8
176
CHƯƠNG 7: THƯƠNG MẠI HÓA CHO ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
- Hiểu được bản chất của thương mại hoá cho đổi mới qua khái niệm, vai trò và các
yếu tố tác động tới hoạt động thương mại hoá;
- Hiểu và nắm được khái quát về quá trình thương mại hóa cho đổi mới bao gồm cả
các hoạt động cơ bản trong các giai đoạn, các bước của quá trình thương mại hóa cho đổi
mới.
- Hiểu được các rủi ro và những rào cản mà một doanh nghiệp sẽ gặp phải trong quá
trình thương mại hóa đổi mới để từ đó có thể phòng ngừa và tối thiểu hoá những bất trắc
trong thương mại hoá cho đổi mới.
- Hiểu được các đặc điểm của thị trường mục tiêu đối với một số loại hình sản phẩm
đổi mới để từ đó có thể tiếp cận được với việc xác định thị trường mục tiêu.
- Hiểu và nắm được nội dung cơ bản của chiến lược thương mại hoá cho đổi mới
nhằm tận dụng tốt nhất cơ hội đem lại giá trị và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Phân tích được các yếu tố tác động và những thách thức khi tiến hành thương mại
hoá cho đổi mới thông qua việc khởi sự doanh nghiệp mới để có thể nhận dạng được ngay từ
đầu những rủi ro khi hình thành doanh nghiệp và có kế hoạch cũng như nguồn lực để vượt
qua nó giúp cho thương mai hóa cho đổi mới đạt được hiệu quả cao nhất.
- Hiểu được các hoạt động cần thiết làm nền tảng để thực hiện thương mại hóa cho
đổi mới trên hai mảng phát triển kỹ thuật và thị trường phục vụ nội dung thương mại hóa
cho đổi mới.
- Hiểu được các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi mới thực hiện theo ba pha của
quá trình thương mại hóa cho đổi mới.
7.1. Tổng quan về thương mại cho đổi mới sáng tạo
7.1.1. Khái quát về thương mại hoá cho đổi mới
7.1.1.1. Khái niệm chung về thương mại hóa cho đổi mới
Thuật ngữ “thương mại” được đề cập trong Luật Thương mại Việt Nam (Số:
36/2005/QH11) như sau: “Hoạt động thương mại là hoạt động sinh lợi, bao gồm mua bán
hàng hóa, cung ứng dịch vụ, đầu tư, xúc tiến thương mại và các hoạt động nhằm mục đích
sinh lợi khác”.
Thương mại hoá (commercialization) được định nghĩa là một quá trình hay một chu
kỳ giới thiệu sản phẩm mới hay phương thức sản xuất-kinh doanh mới trên thị trường (theo
177
bách khoa thư Wiki).
Thương mại hóa cho đổi mới (innovation commercialization) là quá trình tìm kiếm
lợi nhuận từ đổi mới bằng việc ứng dụng và triển khai đổi mới trong sản phẩm/dịch vụ và
quy trình sản xuất - kinh doanh để có thể bán được chúng trên thị trường9.
Mọi hoạt động đổi mới đều phục vụ một nhu cầu nào đó của doanh nghiệp, của thị
trường và của xã hội. Đổi mới phải làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp hay làm cho xã hội
phát triển hơn. Hay nói cách khác, động lực đổi mới đối với doanh nghiệp sản xuất-kinh
doanh là lợi nhuận và vị thế cạnh tranh, còn đối với các tổ chức phi lợi nhuận là tính hiệu quả
và ý nghĩa xã hội. Thương mại hoá là con đường duy nhất để hiện thực hoá những đổi mới và
sáng tạo thành những giá trị cụ thể, đóng góp lợi ích thiết thực cho tổ chức.
7.1.1.2. Vị trí và vai trò của thương mại hóa cho đổi mới
- Thương mại hóa cho đổi mới là quá trình đưa các kết quả từ hoạt động đổi mới và
sáng tạo vào thực tiễn và được coi là khâu cuối cùng trong chuỗi hoạt động nghiên cứu và
phát triển. Nếu khâu cuối cùng này không được thực hiện thì hoạt động đổi mới và sáng tạo
mới dừng ở khía cạnh lý thuyết, mà chưa được kiểm chứng trong đời sống thực tế. Đây là
giai đoạn thách thức nhất của quá trình đổi mới.
Hình 7.1: Vị trí của hoạt động thương mại hoá trong quá trình đổi mới
9
US Congress, Office of Technology Assessment (1995). Innovation and Commercialization of Emerging
Technologies
178
- Nhiệm vụ của thương mại hoá bao gồm một chuỗi các hoạt động liên quan tới việc
triển khai dự án đổi mới, biến các ý tưởng đổi mới thành hiện thực; đưa sản phẩm/dịch vụ
mới ra thị trường hoặc ứng dụng quy trình mới vào sản xuất-kinh doanh; duy trì và liên tục
phát triển thị trường; hoặc là nhượng quyền và cấp li-xăng10 cho đơn vị khác để thu hồi vốn
đầu tư và tìm kiếm lợi nhuận từ đổi mới.
- Thương mại hóa cho đổi mới là hoạt động thiết yếu. Nó phối hợp những nỗ lực của
nhiều tổ chức khác nhau, của nhiều bộ phận trong cùng một tổ chức và của nhiều cá nhân
theo một định hướng và mục tiêu cụ thể. Các cơ hội mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm được
từ hoạt động thương mại hoá cho đổi mới bao gồm:
o Xây dựng đơn vị kinh doanh mới;
o Sản xuất sản phẩm mới trên nền tảng vật chất kỹ thuật của đơn vị hiện tại;
Bán/mua bản quyền (bằng sáng chế);
o Chuyển giao công nghệ; Nhượng quyền và cấp li-xăng;
o Xây dựng mối quan hệ đối tác và cùng khai thác sản phẩm/dịch vụ mới…
7.1.1.3. Chức năng của hoạt động thương mại hoá cho đổi mới
- ĐMST làm nảy sinh các cơ hội kinh doanh. Mục tiêu cuối cùng của thương mại hóa
cho đổi mới trong doanh nghiệp là có các sản phẩm/dịch vụ/quy trình mới, phục vụ tốt hơn
khách hàng cũng như người sử dụng nội bộ để từ đó thu được lợi nhuận cao hơn, có được vị
thế cạnh tranh mạnh hơn, củng cố thương hiệu bền vững hơn và đạt được tốc độ tăng trưởng
lớn hơn.
- Ở phạm vi của một đơn vị sản xuất - kinh doanh, bản chất đa chức năng của thương
mại hoá cho đổi mới được thể hiện rõ rệt, trong đó nổi bật là yêu cầu kết hợp hài hoà giữa
hai nhóm chức năng chính là kỹ thuật và thị trường (hình 7.2). Chức năng của thương mại
hóa cho đổi mới không chỉ giới hạn trong các hoạt động thương mại, liên quan đến việc thử
nghiệm sản phẩm/dịch vụ trên thị trường, làm công tác marketing và dịch vụ khách hàng.
- Để đổi mới thành công, hoạt động thương mại hoá cần bắt đầu sớm và có quan hệ
chặt chẽ với bộ phận R&D của doanh nghiệp. Thách thức lớn nhất không phải là thiếu ý
tưởng đổi mới mà là việc biến ý tưởng đó thành hiện thực, sao cho nó có thể hoàn trả lại vốn
đầu tư, cả về tài chính và nhân sự, trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy, nhiệm vụ
của thương mại hoá cho đổi mới bắt đầu từ chức năng rà soát và đánh giá tính thương mại
của đổi mới, tham gia vào quá trình chế tạo mẫu thử và thử nghiệm sản phẩm mới về tính an
toàn cũng như công dụng của nó trong nội bộ. Sau đó nguyên mẫu phải được thử nghiệm
10
Li-xăng (từ có nguồn gốc từ tiếng Pháp License) nghĩa là sự cấp phép hay giấy phép đặc quyền sử dụng một đối tượng nào đó. Cấp
li-xăng là việc tổ chức, cá nhân nắm độc quyền sử dụng một đối tượng sở hữu công nghiệp (Bên chuyển quyền sử dụng – thường
được gọi là bên giao) cho phép tổ chức cá nhân tổ chức khác (Bên nhận quyền sử dụng – thường được gọi là Bên nhận) sử dụng đối
tượng sở hữu công nghiệp của mình.
(Chi tiết về hợp đồng Li-xăng xem mục 2 Chương X Luật Sở hữu trí tuệ năm 2005 sửa đổi, bổ sung năm 2009)
179
trên thị trường về mức độ chấp nhận của khách hàng trong tiêu dùng và trong mối tương
quan giữa giá cả và giá trị mới do sản phẩm mang lại. Thành công ở giai đoạn này sẽ được
khẳng định khi doanh nghiệp sản xuất đại trà và thu hồi được vốn đầu tư.
Hình 7.2: Chức năng và kết quả của thương mại hoá cho đổi mới
- Thương mại hoá cho đổi mới thành công đòi hỏi tập trung nhiều nỗ lực, công sức,
và tiền bạc của nhiều bộ phận bên trong cũng như bên ngoài tổ chức và đôi khi phải tiến
hành trong khoảng thời gian dài, khó xác định. Luôn có độ trễ lớn về thời gian đầu tư vào
đổi mới cho đến khi có được nguồn doanh thu từ thương mại hoá, đôi khi có thể kéo dài đến
chục năm. Đặc điểm này khiến nhiều lãnh đạo doanh nghiệp ngần ngại trong các quyết định
đầu tư và không dám đối mặt với những rủi ro khó kiểm soát của quá trình thương mại hóa
cho đổi mới.
7.1.2. Các yếu tố tác động tới hoạt động thương mại hoá cho đổi mới
Có nhiều yếu tố tác động tới mức độ và khả năng thành công trong quá trình thương
mại hóa cho đổi mới, trong đó có thể phân loại thành 3 nhóm là: các yếu tố môi trường bên
ngoài; các yếu tố nội tại của tổ chức; và tính thương mại của đổi mới.
a. Yếu tố môi trường
- Đặc điểm lĩnh vực sản xuất - kinh doanh: Đặc điểm khác nhau của các ngành khiến
cho quá trình thương mại hóa cho đổi mới rất đa dạng và khó dự báo. Chẳng hạn, ngành
dược phẩm rất cần đến các sản phẩm mới và quy trình sản xuất mới, nhưng thiết bị cho
R&D rất đắt. Còn có những ngành có thể ra đời và mất đi rất nhanh bởi quá trình đổi mới,
180
đặc biệt là đổi mới về công nghệ. Ví dụ, trong nửa thế kỷ qua, ngành công nghiệp âm nhạc
đã thay đổi từ cách thức ghi âm sang băng đĩa 8 rãnh, sang băng từ cassette, sang đĩa từ
compact và sang nhạc kỹ thuật số.
- Chu kỳ đổi mới: Sự phát triển của đổi mới có quy luật biến đổi theo thời gian.
Thương mại hoá cho đổi mới đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu sắc về chu kỳ sống của đổi mới
và công nghệ, đặc biệt là mối quan hệ của chu kỳ đổi mới với sự thay đổi của thị trường.
Doanh nghiệp cần xác định được rõ vị trí của mình trên đường cong chữ S, cũng như khả
năng đổi mới liên tục hay đột phá trong từng giai đoạn của chu kỳ đổi mới.
- Hệ thống đổi mới sáng tạo quốc gia (National Innovation System – NIS): Là hệ
thống tạo dòng chảy công nghệ và thông tin giữa các cá nhân, doanh nghiệp, đơn vị nghiên
cứu và quản lý nhà nước nhằm tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy quá trình sáng tạo đổi mới
ở cấp quốc gia. Hệ thống đổi mới - sáng tạo quốc gia (NIS) bao gồm nhiều bên liên quan
liên kết với nhau nhằm thúc đẩy quá trình đổi mới sáng tạo của một quốc gia, cụ thể: (i) Các
cơ quan quản lý nhà nước thiết kế và ban hành các chính sách thúc đẩy các hoạt động R&D,
xây dựng năng lực khoa học công nghệ, hình thành thị trường sản phẩm, tạo ra yêu cầu mới
về chất lượng; xây dựng mạng lưới và liên kết tri thức, hỗ trợ đổi mới sáng tạo thông qua
việc ươm tạo, cung cấp tài chính và tư vấn, v.v... (ii) Khu vực doanh nghiệp đóng vai trò là
Trung tâm của ĐMST, vừa là chủ thể đầu tư vào R&D, vừa là nơi thương mại hóa các kết
quả R&D của các tổ chức KHCN khác; (iii) Các tổ chức R&D và các trường đại học là
nguồn cung cho hoạt động ĐMST; (iv) Các tổ chức cung cấp dịch vụ trung gian, kết nối
cung cầu đối với ĐMST. Cách tư duy hệ thống này mở ra cơ hội cho tất cả các quốc gia
nhằm giải quyết những thách thức lớn về tăng trưởng dài hạn và quan trọng hơn nó góp phần
làm gia tăng sức cạnh tranh của mỗi quốc gia trên thế giới.
- Môi trường pháp lý: Một môi trường pháp lý đầy đủ, nghiêm minh và thực thi tốt
việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ sẽ hỗ trợ và khuyến khích rất nhiều hoạt động đổi mới nói
chung và thương mại hoá cho đổi mới nói riêng11.
- Đối thủ cạnh tranh: Số lượng đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp, điểm mạnh
và điểm yếu của họ về công nghệ cũng như thị trường có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình
thương mại hoá cho đổi mới. Ví dụ: Trong ngành dược, do khoảng thời gian để phát triển
thuốc điều trị mới khá lâu và chi phí khá tốn kém, nên các công ty dẫn đầu về đổi mới như
Pfizer và GSK đều cố gắng tìm hiểu xem đổi thủ đang làm gì để tránh đối đầu trực tiếp. Còn
tại thung lũng Silicon ở Mỹ, tất cả các hãng trong ngành bán dẫn và máy tính ở đây đều buộc
phải đổi mới trong cuộc đua tốc độ cao và chỉ có những đơn vị đổi mới tốt nhất mới có hy
vọng sống sót.
11
Nhận thức được điều này, trong những năm qua Việt Nam đã ban hành Luật Sở hữu trí tuệ (2005), Luật chuyển giao công nghệ
(2006), đề án phát triển thị trường công nghệ v.v... đã tạo hành lang pháp lý cho hoạt động thương mại hóa các kết quả nghiên cứu và
đổi mới.
181
Hình 7.3: Các yếu tố tác động tới thương mại hóa cho đổi mới
b. Yếu tố tổ chức
- Văn hoá đổi mới: Hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp luôn đòi hỏi doanh nghiệp
phải xây dựng được bầu không khí khuyến khích sự sáng tạo, trình bày ý tưởng mới và các
cá nhân biết chấp nhận rủi ro. Doanh nghiệp phải tạo cơ chế và thực hiện các quy trình cho
phép khám phá và thất bại, khuyến khích hành vi đặt câu hỏi để nhận diện vấn đề/cơ hội, học
hỏi kỹ năng mới, liên kết niềm tin và giá trị cá nhân với mục tiêu đổi mới của tổ chức.
- Vai trò người lãnh đạo: Nhà lãnh đạo đổi mới là người có tầm nhìn sáng tạo, có tư
tưởng lớn, và quan trọng hơn hết là họ có thể truyền cảm hứng, khích lệ những người xung
quanh biến ý tưởng thành hiện thực, cùng với toàn bộ sự nhiệt tình và nhiệt huyết của mình.
- Nguồn nhân sự và tài chính: Thương mại hóa cho đổi mới có thể rất tốn kém cả về
sức người và sức của. Doanh nghiệp cần phải thu hút được nguồn vốn bên trong và bên
ngoài, chấp nhận rủi ro liên quan tới những chi phí đầu tư khởi điểm. Doanh nghiệp cần phải
có nguồn nhân lực được đào tạo chuẩn mực về công nghệ, phù hợp với nhu cầu thực tế sản
182
xuất, và phải tạo cơ hội và môi trường thích hợp nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của
lực lượng lao động.
- Năng lực kỹ thuật: Năng lực kỹ thuật tập trung vào cách thức doanh nghiệp tiếp cận
với đổi mới hiện có hay đổi mới mong muốn trong tương lai. Năng lực này có thể phát triển
từ bên trong hoặc mua từ bên ngoài. Nó bao gồm các điều kiện kỹ thuật, vật chất và các máy
móc thiết bị cần thiết để chế tạo và thử nghiệm sản phẩm/dịch vụ mới.
- Năng lực thị trường: Để thương mại hóa cho đổi mới thành công thì không chỉ cần
có năng lực kỹ thuật mà cần có các kỹ năng thị trường để có thể tiếp cận và thuyết phục
thành công khách hàng thử dùng sản phẩm/dịch vụ mới, giúp họ vượt qua rào cản tâm lý
ngại rủi ro và thay đổi thái độ tiêu dùng.
c. Tính thương mại của đổi mới
Có 5 đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến tính thương mại của đổi mới và nhịp độ
chấp nhận của thị trường:
- Tính ưu việt tương đối của đổi mới: Tức là mức độ vượt trội hơn so với các sản
phẩm/dịch vụ hiện có, tạo lý do xác đáng cho khách hàng thay đổi hành vi mua cho dù có
phải thay đổi thói quen hay sẵn sàng chấp nhận một số rủi ro nào đó . Ví dụ, máy chụp cộng
hưởng từ đưa ra sự cải tiến và có tính ưu việt hơn hẳn, nhờ cải thiện đáng kể độ chính xác
của hình ảnh và không gây tác hại cho sức khoẻ so với chụp X quang hay chụp cắt lớp vi
tính. Nhưng để dùng phương pháp này, bệnh nhân sẽ phải nằm bất động trong một khoảng
thời gian tương đối dài.
- Tính tương hợp của đổi mới: Tức là mức độ tương xứng với các giá trị, kinh nghiệm
của người sử dụng; hay với các quy trình, cấu trúc hiện tại trong tổ chức. Ví dụ, năm 2003
hãng Toyota giới thiệu thương hiệu xe Prius sử dụng công nghệ hybrid, dòng xe sử dụng
đồng thời cả động cơ xăng và môtơ điện. Do đó hầu như không đòi hỏi sự thay đổi hành vi ở
người lái xe, vẫn cho phép người sử dụng duy trì tất cả những tiện ích vốn có của loại xe
thông thường, mà lại thân thiện hơn với môi trường. Kết quả là loại xe này đã nhanh chóng
được người tiêu dùng ưa chuộng.
- Tính phức tạp của đổi mới: Tức là mức độ tương đối khó hiểu hay sử dụng của nó. Máy
tính cá nhân là một sản phẩm công nghệ phức tạp, phải có kiến thức và kỹ năng mới có thể sử
dụng được và vì vậy đã phải mất một thời gian dài để xâm nhập được vào các hộ gia đình.
- Khả năng sử dụng thử: Tức là mức độ có thể dùng thử đổi mới ở quy mô hạn chế.
Các đơn vị thiết kế phần mềm thường tận dụng tối đa tính chất này của sản phẩm mới và tạo
cơ hội cho khách hàng sử dụng thử miễn phí và tự đánh giá được tính năng của sản phẩm
trong khoảng từ 15 đến 90 ngày, từ đó tăng khả năng thuyết phục và chấp nhận sản phẩm mới.
- Khả năng thông tin trực quan: Tức là mức độ mà các kết quả sử dụng nó có thể
quan sát được dễ dàng hoặc có thể mô tả cho người khác thấy. Khả năng của máy tính bảng
183
hay điện thoại thông minh rất thích hợp với việc trình diễn và mô tả đã giúp chúng lan
truyền nhanh hơn trong xã hội và trên thị trường.
7.2. Quá trình thương mại hóa cho đổi mới sáng tạo
7.2.1. Quá trình thương mại hóa cho đổi mới
7.2.1.1. Quá trình tổng thể
Mặc dù thương mại hoá cho đổi mới thường là một lộ trình phức tạp, có nhiều khi
vòng vèo và đôi chỗ lặp lại. Nhưng cuối cùng, những trường hợp thương mại hoá thành
công đều trải qua những giai đoạn và sự chuyển đổi nhất định. Mô hình quá trình thương
mại hoá công nghệ của tác giả Vijay Jolly (hình 7.4) có thể ứng dụng cho thương mại hoá
cho đổi mới. Mô hình này có tính tổng quát và mô tả đầy đủ những nguyên tắc chung của
quá trình thương mại hoá với 5 giai đoạn: (i) hình dung, (ii) ấp ủ, (iii) trình diễn, (iv) thâm
nhập và (v) tăng trưởng. Giữa các giai đoạn đều có khoảng trống chuyển tiếp nhất định về
sức hấp dẫn của đổi mới, về công nghệ, về thị trường và về khả năng khuếch tán rộng rãi,
mà dự án đổi mới phải vượt qua nếu muốn thương mại hoá thành công. Mô hình của Jolly
còn bao gồm các việc hướng dẫn tìm kiếm các giải pháp, xây dựng cầu nối và cách huy động
các nguồn lực khác nhau để lấp đầy những lỗ hổng đó, nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng
của thương mại hoá cho đổi mới.
Hình 7.4: Quy trình thương mại hoá cho đổi mới
a. Giai đoạn "Hình dung"
- Quá trình thương mại hoá cho đổi mới được bắt đầu khi năng lực đổi mới và nhu
cầu thị trường có mối liên hệ với nhau. Trong giai đoạn “Hình dung” này, kiến thức mới về
công nghệ hoặc năng lực mới về kinh doanh hé mở ra khả năng giải quyết một vấn đề nào đó
mà thị trường sẽ đánh giá cao hơn, chẳng hạn như tốt hơn, rẻ hơn, thuận tiện hơn hoặc dễ sử
dụng hơn.
184
- Ở giai đoạn này, tình trạng không chắc chắn và chưa rõ ràng ở cả 2 khía cạnh kỹ
thuật và thị trường đều ở mức độ cao. Việc thử nghiệm có thể bị sai và cũng thường gặp phải
các ngõ cụt trong nghiên cứu. Giai đoạn này không tránh khỏi sự khác biệt về động cơ
nghiên cứu để đổi mới của các nhà nghiên cứu/các kỹ sư với nhận thức của nhà đầu tư/nhà
doanh nghiệp.
- Bên nghiên cứu thì tập trung vào tính mới trong khoa học, vấn đề có hàm lượng
công nghệ cao và tính khả thi về công nghệ. Bên đầu tư lại quan tâm chủ yếu vào cách thức
đưa ý tưởng đổi mới ra thương trường và biến đổi mới thành nguồn doanh thu lớn. Bởi vậy,
việc thu hút nguồn tài chính bên ngoài là rất khó khăn. Tài trợ cho hoạt động nghiên cứu ở
giai đoạn này thường là từ chính người chủ sáng lập công ty, từ ngân sách nghiên cứu của
công ty hoặc từ các chương trình nghiên cứu của nhà nước.
- Kết thúc giai đoạn này, nếu có được bằng chứng dưới dạng mẫu nguyên tắc, có thể
trình diễn trong bối cảnh phòng thí nghiệm thì ý tưởng đổi mới có cơ hội được tiếp tục rót
vốn đầu tư từ chính nội bộ công ty hoặc từ các Quỹ phát triển khoa học. Bằng chứng dưới
dạng mẫu chưa cần đề cập đến khả năng sản xuất, chi phí vật liệu hay tính tin cậy. Ý tưởng
tốt nhất trong giai đoạn này sẽ vượt qua được chướng ngại vật để thu hút các nguồn lực tài
chính và chuyên môn, từ đó chuyển sang giai đoạn tiếp theo.
- Yêu cầu của nhà đầu tư trong giai đoạn này là phải mô tả được tình huống kinh
doanh với các nội dung chính sau:
o Mô tả "lỗ hổng" trong nhu cầu thị trường và xác định phân đoạn thị trường
trọng điểm cần tiếp cận.
o Mô tả giá trị mà ý tưởng đổi mới cung cấp cho thị trường. Mô tả cách thức và
cơ chế đáp ứng nhu cầu của ý tưởng đó. Xác định cơ cấu chuỗi cung ứng nếu
triển khai ý tưởng.
o Ước lượng tổng đầu tư và tiềm năng lợi nhuận.
b. Giai đoạn "Ấp ủ"
- Đây là giai đoạn quan trọng trong quá trình chuyển hóa ý tưởng đổi mới, khi ý
tưởng được chuyển đổi sang hình thức có khả năng ứng dụng trong sản xuất công nghiệp,
được định hình để từ đó có thể ước tính chi phí sản xuất, và căn cứ vào đặc tính kỹ thuật của
sản phẩm đã có thể nhận dạng đối tượng tiêu thụ và quy mô thị trường. Giai đoạn này
thường gặp phải khó khăn về tài chính, thường cần nguồn lực đầu tư lớn hơn nhiều so với
giai đoạn trước, mà giới kinh tế gọi là khoảng trống đầu tư (Capital Gap).
- Khoảng trống đầu tư này hàm ý sự thiếu liên kết giữa ý tưởng công nghệ của nhà
nghiên cứu với ý tưởng kinh doanh kiếm lời của nhà đầu tư hơn là sự thiếu nguồn vốn.
- Ngoài nguồn ngân sách R&D của tổ chức, tài trợ cho giai đoạn này còn có thể có
được từ nhà đầu tư hảo tâm và các quỹ đầu tư mạo hiểm nhưng ở mức độ rất giới hạn. Vai
185
trò của nhà đầu tư hảo tâm (angels) thể hiện rõ nhất trong giai đoạn ấp ủ này và trong giai
đoạn trình diễn tiếp theo. Họ thường là những cá nhân giàu có, thành đạt, có kiến thức sâu
rộng, có thể là các doanh nhân đã nghỉ hưu, sẵn sàng cấp vốn cho tổ chức mới thành lập
hoặc cho ý tưởng mới để đổi lấy quyền sở hữu một phần trong tổ chức đó.
- Bằng chứng để thu hút nguồn lực và vượt qua khoảng trống đầu tư là mẫu sản phẩm
thương mại kèm với phương án kinh doanh được phê chuẩn. Mẫu sản phẩm thương mại phải
được trình bày trong một dự án chi tiết với các mô hình kỹ thuật, các mẫu thiết kế đảm bảo
tính khả thi và độ tin cậy về tính năng, với các số liệu cụ thể hơn về các chi phí sản xuất và
dự báo thị trường.
c. Giai đoạn "Trình diễn"
- Đến lúc này, dự án đổi mới phải thiết kế và chế tạo ra được sản phẩm nguyên mẫu,
có thể thử nghiệm được trong bối cảnh thương mại cụ thể. Giai đoạn này thể hiện khả năng
nắm bắt và tạo ra giá trị từ đổi mới. Các hoạt động tập trung vào việc phát triển sản phẩm và
chương trình thu hút thị trường. Kết quả của giai đoạn này về khía cạnh thương mại là
nguyên mẫu với đầy đủ tính năng, công dụng và độ tin cậy, cùng với bằng chứng xác đáng
về tiềm năng mua sản phẩm từ phía khách hàng. Về khía cạnh kỹ thuật, yêu cầu đảm bảo
tính khả thi của hoạt động sản xuất, với các mức chi phí xác định và các tiêu chuẩn chất
lượng rõ ràng. Do tính rủi ro đã giảm bớt nên các nguồn đầu tư cho thương mại hoá đổi mới
dễ huy động hơn. Ngoài hai nguồn tài trợ chính từ bản thân tổ chức và các nhà tài trợ hảo
tâm, thì xuất hiện thêm nguồn lực từ các quỹ đầu tư mạo hiểm (venture capital) nhưng vẫn ở
mức độ giới hạn.
- Khi khoảng trống đầu tư không còn là vấn đề đáng ngại đối với doanh nghiệp thì
khoảng trống thị trường lại nổi lên là một thách thức không nhỏ. Nguyên mẫu thương mại
phải chứng tỏ được giá trị của mình thông qua các khía cạnh như:
o Mức độ hài lòng nhu cầu khách hàng;
o Mức độ chấp nhận của thị trường tương ứng với mức giá dự kiến;
o Khả năng sản xuất ở quy mô nhất định;
o Chi phí sản xuất ở quy mô nhất định;
o Chi phí phân phối và xúc tiến;
o Điểm hoà vốn tương ứng với mức giá dự kiến; Sự hỗ trợ của các thành viên khác
trong chuỗi cung ứng.
d. Giai đoạn "Thâm nhập"
- Giai đoạn này triển khai và hiện thực hoá kế hoạch đã được xây dựng ở bước trên để
chứng minh khả năng thương mại của đổi mới thể hiện qua những yếu tố như:
o Khả năng giảm chi phí sản xuất
186
o Khả năng kinh doanh mở rộng các sản phẩm và dịch vụ có liên quan
o Có được cam kết đầu tư lớn hơn và dài hạn hơn
o Có hợp đồng chính thức từ các trung gian.
- Các chỉ số tài chính và thị trường là thước đo thiết yếu của giai đoạn thâm nhập. Các
hoạt động tác nghiệp tập trung vào sản xuất, dịch vụ, phân phối, bán hàng và quảng cáo. Nếu
kết quả kinh doanh tốt đẹp, khi sản phẩm mới xác lập được vị trí vững vàng trên thị trường
thì doanh nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch cho tăng trưởng và phát triển thị trường, kể cả về
phạm vi địa lý cũng như chủng loại hàng hoá.
- Quỹ đầu tư mạo hiểm đóng vai trò là nguồn vốn bên ngoài quan trọng và cũng là
nguồn tài trợ lớn khi quy mô sản xuất mở rộng. Với đặc điểm tập trung vào các lĩnh vực có
tỷ suất sinh lợi cao đồng thời với mức độ rủi ro nhất định, nguồn vốn này giữ vị trí quan
trọng trong việc khuyến khích các doanh nghiệp và cá nhân có tinh thần mạo hiểm và sáng
tạo tham gia vào quá trình thương mại hoá đổi mới.
- Thách thức trong giai đoạn này là khoảng trống khuếch tán, khi sản phẩm đổi mới
không chỉ phải chứng minh được sức thu hút đối với khách hàng tiên phong, mà còn phải
vượt qua ngưỡng giới hạn chấp nhận đổi mới để thuyết phục thị trường rộng lớn hơn. Đặc
điểm của thị trường đại chúng là thích các giải pháp cụ thể, cần tính thuận tiện và muốn có
sự đảm bảo và minh chứng cụ thể cho giá trị của sản phẩm/dịch vụ mới.
e. Giai đoạn "Tăng trưởng và duy trì"
- Đây là giai đoạn nhanh chóng mở rộng thị trường và quy mô sản xuất. Do khai thác
được lợi thế nhờ quy mô mà chi phí sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm giảm xuống đáng
kể. Nguồn vốn đầu tư có thể tiếp cận dễ dàng từ các ngân hàng thương mại và tổ chức tài
chính khác. Doanh số và lợi nhuận tăng cao. Đó là nguồn thu quan trọng để hoàn trả vốn đầu
tư rất tốn kém trong các giai đoạn trước đó. Phát triển tối đa nguồn doanh thu và lợi nhuận là
nhiệm vụ quan trọng của giai đoạn này trong toàn bộ quá trình thương mại hoá cho đổi mới.
- Khi sản phẩm đổi mới bắt đầu có được chỗ đứng vững vàng thì cũng là lúc nhiều
đối thủ cạnh tranh xuất hiện. Hoạt động thương mại hoá lúc này tập trung vào việc liên tục
cải tiến và đưa ra nhiều loại sản phẩm đa dạng, bổ sung và có liên hệ với sản phẩm cốt lõi.
Doanh nghiệp phải đẩy mạnh phát triển mạng lưới phân phối nhằm bao phủ thị trường, tối
đa hoá thị phần và ngăn chặn cạnh tranh. Doanh nghiệp cố gắng kéo dài thời gian của giai
đoạn này càng lâu càng tốt bởi lợi ích và kết quả rõ rệt của nó trong thương mại hoá.
Dưới đây là bảng tóm tắt các nguồn cung cấp tiềm năng cho quá trình thương mại hoá
cho đổi mới. Trong đó thể hiện rõ: ở những giai đoạn đầu, khi mức độ rủi ro khá cao thì
nguồn tài trợ chủ yếu là nội bộ công ty và sự hỗ trợ từ các chương trình nghiên cứu khoa học
của Chính phủ.
187
Bảng 7.1: Danh sách các nguồn lực tiềm năng
Giai đoạn
Nhà cung cấp các nguồn lực
thương mại hóa
Chủ sở hữu/người sáng lập
Ngân sách R&D của tổ chức
Hình dung
Chương trình nghiên cứu được tài trợ bởi chính quyền
Trung ương, quỹ phát triển khoa học và trường đại học
Chủ sở hữu/người sáng lập
Ngân sách R&D của công ty
Nhà đầu tư hảo tâm (mức độ giới hạn)
Ấp ủ Chương trình nghiên cứu của chính quyền Trung ương
Quỹ đầu tư mạo hiểm, trường đại học và
Chính quyền Địa phương (mức độ giới hạn)
Đầu tư của công ty
Trình diễn
Nhà đầu tư hảo tâm
Quỹ đầu tư mạo hiểm (giới hạn)
Thâm nhập thị Đầu tư của công ty
trường Quỹ đầu tư mạo hiểm
Nhà đầu tư hảo tâm
Đầu tư của công ty
Tăng trưởng và
Quỹ đầu tư mạo hiểm
duy trì
Ngân hàng và các tổ chức tài chính
7.2.2. Rủi ro và rào cản trong quá trình thương mại hoá cho đổi mới
Thực tiễn thương mại hoá rất đa dạng, phức tạp, có thể xuất hiện nhiều rủi ro khó
kiểm soát và phải đối mặt với nhiều rào cản khác nhau, trong đó sự thành công phụ thuộc
vào bản lĩnh kinh doanh, sức sáng tạo, tính linh hoạt của tất cả các cá nhân và tổ chức tham
gia quá trình này và cần tới cả sự may mắn nữa.
7.2.2.1. Rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới
Rủi ro của việc đổi mới cũng lớn ngang như lợi ích mà nó đem lại bởi chi phí cho
thương mại hoá là phần lớn nhất và tốn kém nhất trong toàn bộ quá trình đổi mới. Nhưng khi
doanh nghiệp đối diện với rủi ro thì đồng thời đó cũng là môi trường đem lại cơ hội. Khi rủi
ro cao và doanh nghiệp dám mạo hiểm đón nhận rủi ro đó và vượt lên đối thủ cạnh tranh thì
có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn. Vấn đề mấu chốt là khả năng của tổ chức, của doanh
nghiệp trong việc xác định được những rủi ro đó và ứng phó theo phương thức hữu hiệu và
phù hợp.
188
Rủi ro trong thương mại hoá cho đổi mới là những tác hại bất thường xảy ra trong quá
trình này nhưng phải chấp nhận để xử lý và giải quyết. Rủi ro có thể xuất phát từ nhiều
nguồn gốc khác nhau, cả chủ quan và khách quan, cả yếu tố có thể kiểm soát được và yếu tố
không kiểm soát được đối với doanh nghiệp. Những loại hình rủi ro chủ yếu có thể nảy sinh
trong thương mại hoá cho đổi mới bao gồm:
a. Rủi ro từ tương quan ý tưởng/giá trị
o Đánh giá quá cao ý tưởng đổi mới
o Ý tưởng và giá trị quá mới đối với khách hàng, người sử dụng…
b. Rủi ro từ nhu cầu thị trường
o Nhu cầu thị trường biến động quá nhanh
o Thiếu năng lực nắm bắt "lỗ hổng" thị trường
c. Rủi ro từ công nghệ
o Công nghệ quá phức tạp hoặc không có khả năng vận hành
o Rò rỉ bí quyết công nghệ, bí mật kinh doanh
o Không bắt kịp tốc độ thay đổi nhanh chóng của công nghệ
o Không đánh giá đúng tiềm năng của công nghệ mới…
d. Rủi ro từ mạng lưới cộng tác
o Đối tác không đủ năng lực hoặc không đủ tin cậy
o Đối tác đột ngột dừng hoạt động cộng tác…
e. Rủi ro từ năng lực quản lý:
o Đưa ra chiến lược sai lầm về thương mại hoá cho đổi mới
o Không có khả năng đưa ra các mục tiêu khách quan và chuẩn xác
o Không điều chỉnh chiến lược kịp thời khi thị trường, môi trường thay đổi
o Thực hiện không đúng ý đồ chiến lược
f. Rủi ro từ môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế
o Môi trường chính trị - pháp luật
o Môi trường kinh tế - văn hoá - xã hội
o Môi trường tự nhiên…
7.2.2.2. Rào cản trong thương mại hoá cho đổi mới
Đổi mới có nghĩa là thay đổi. Hầu hết mọi người sẽ có sự "kháng cự" nhất định với
việc thay đổi. Đổi mới luôn phải chịu nhiều lực cản, ngay cả khi nó có lợi cho doanh nghiệp
và cá nhân. Lực cản đặc biệt lớn trong quá trình thương mại hoá đổi mới, là chi phí cao và
mức độ rủi ro lớn cho hoạt động này là sự phức tạp của môi trường thương mại, là những
189
yếu tố không kiểm soát được từ phía thị trường, đối thủ cạnh tranh và chính sách quản lý của
nhà nước. Các rào cản chủ yếu trong thương mại hoá cho đổi mới:
a. Rào cản kinh tế
- Nguồn lực đầu tư: Như đã mô tả chi tiết ở phần 7.1, đầu tư cho thương mại hoá cho
đổi mới là rất lớn, cả về tài chính, nhân sự và công nghệ trong khi khả năng hoàn trả vốn đầu
tư lại chưa chắc chắn. Vì vậy không tránh khỏi những những ngại ngần trong các quyết định
lớn như vậy.
- Doanh thu sản phẩm hiện tại: Sản phẩm mới được giới thiệu trên thị trường thường
đồng nghĩa với việc thu hẹp hoặc dừng sản xuất sản phẩm cũ, dẫn đến doanh thu từ thị trường
hiện tại bị mất dần trong khi nguồn thu từ sản phẩm mới chưa chắc chắn đã bù đắp được.
- Chi phí rút lui khỏi công nghệ cũ: Rút lui, cũ phá bỏ hay điều chỉnh công nghệ, có
thể rất tốn kém. Ví dụ chuyển đổi từ máy nhà máy nhiệt điện hạt nhân sang nhà máy nhiệt
điện.
b. Rào cản từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh
- Tập quán tiêu dùng: Đối với người tiêu dùng, sự tiện nghi đồng nghĩa với sự quen
thuộc. Họ đánh giá cao các lợi ích của sản phẩm mà họ đã từng sử dụng một cách hợp lý. Họ
không muốn phải thay đổi hành vi đã trở thành thói quen của mình để chuyển sang sử dụng
một sản phẩm mới.
- Tâm lý e ngại rủi ro: Khách hàng có thể gặp rủi ro về kinh tế khi mua sản phẩm mới
quá sớm, bởi giá những sản phẩm mới giai đoạn đầu thường rất cao và có thể giảm nhanh
theo thời gian. Khách hàng có thể gặp rủi ro về sức khoẻ khi mua mỹ phẩm và dược phẩm
mới, chẳng hạn như bị dị ứng hay có các tác dụng phụ mà chưa được phát hiện và kiểm định
kỹ càng như các sản phẩm truyền thống.
- Hình ảnh và thương hiệu: Đổi mới cần phải được nhận dạng bởi nguồn gốc của nó,
từ nhóm sản phẩm hay từ lĩnh vực có liên quan hoặc từ đất nước xuất xứ. Nếu như tất cả
những liên hệ đó không có được hình ảnh thuận lợi thì khách hàng sẽ không có thái độ thân
thiện với sản phẩm đổi mới. Vượt qua rào cản này cần chương trình xúc tiến sáng tạo để xây
dựng hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí khách hàng về sản phẩm mới.
- Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh: Một thị trường mới và có tốc độ tăng trưởng
cao luôn thu hút các đối thủ tiềm năng cả trong nước và quốc tế. Những người theo sau
không phải chịu nhiều rủi ro cả về thị trường và công nghệ như doanh nghiệp đi tiên phong.
7.3. Phân tích thị trường cho sản phẩm đổi mới sáng tạo
7.3.1. Phân tích thị trường cho sản phẩm đổi mới
7.3.1.1. Hai loại thị trường trong thương mại hoá cho đổi mới
Các tổ chức đã nghiên cứu và phát triển thành công đổi mới, được cấp bằng phát
190
minh/sáng chế và có được tiềm năng thương mại, thì có thể lựa chọn việc thương mại hoá
thông qua 2 thị trường: (i) thị trường ý tưởng và (ii) thị trường sản phẩm.
Hình 7.5: Hai thị trường khác biệt trong thương mại hoá cho đổi mới
Đây là 2 loại thị trường rất khác nhau về đặc điểm cung cầu, về mục đích và hành vi
của các bên mua bán, về môi trường cạnh tranh và đối tượng tham gia. Trên thị trường ý
tưởng (còn được gọi là thị trường khoa học - công nghệ), có nhiều phương án để tạo nguồn
lợi nhanh chóng và chắc chắn từ đổi mới như bán đứt quyền sở hữu trí tuệ, nhượng quyền
thương mại, cấp phép kinh doanh cho bên thứ ba, hoặc chuyển giao công nghệ.
Thị trường sản phẩm là hướng đi phổ biến hơn để thương mại hoá cho đổi mới. Ở đây
có nhiều cơ hội hơn, có thể tạo khả năng thu được nguồn lợi lớn hơn và dài hạn hơn từ đổi
mới, nhưng thường đi kèm với mức độ rủi ro cao hơn, đòi hỏi thời gian đầu tư dài hơn và
nguồn lực tập trung mạnh hơn. Nếu đổi mới đó phù hợp với năng lực, cơ sở vật chất - kỹ
thuật và công việc kinh doanh hiện tại thì doanh nghiệp có thể tự sản xuất và hiện thực hoá
đổi mới trên nền tảng mở rộng cơ sở hiện có. Ngược lại, doanh nghiệp có thể xây dựng mô
hình/cơ sở kinh doanh mới hoặc thuê ngoài bộ phận sản xuất hay liên doanh với một đối tác
khác.
7.3.1.2. Nghiên cứu thị trường cho sản phẩm đổi mới
- Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp luôn bắt nguồn từ việc khai thác thành
công các cơ hội thị trường mới. Nhiệm vụ của marketing tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu
khách hàng, vì vậy phải bắt đầu từ việc tìm hiểu và phân tích những yêu cầu và đòi hỏi của
thị trường, từ đó nỗ lực tạo nên giá trị từ các sản phẩm/dịch vụ đổi mới để thoả mãn những
yêu cầu đó. Bên cạnh đó, cần hết sức lưu ý rằng các công cụ và kỹ thuật marketing truyền
thống lại không mấy hữu ích cho việc phát triển và thương mại hoá sản phẩm/dịch vụ mới
thuộc nhóm công nghệ đột phá, như sản phẩm công nghệ và sản phẩm phức tạp, đặc biệt là ở
những khía cạnh như:
o Xác định và đánh giá đặc tính của sản phẩm đổi mới;
o Xác định và đánh giá thị trường hay lĩnh vực kinh doanh mới;
o Xúc tiến hoạt động mua sắm và sử dụng đối với sản phẩm/dịch vụ mới.
191
- Nghiên cứu thị trường cung cấp cơ sở thông tin vững chắc để doanh nghiệp có thể
đưa ra các quyết định nhạy bén và xác đáng, giảm bớt rủi ro, chớp được cơ hội thương mại
hoá thành công cho đổi mới. Bảng 7.2 chỉ ra các loại hình nghiên cứu thị trường thích hợp
cho các nhóm sản phẩm đổi mới khác nhau.
Bảng 7.2: Phương pháp nghiên cứu thị trường cho sản phẩm đổi mới12
Sản Tính không
Tính không chắc
phẩm chắc chắn của Phương pháp nghiên cứu thị trường thích hợp
chắn của công nghệ
thị trường
 Thu thập và phân tích dữ liệu thứcấp về xu hướng thị
trường
Thấp: nhu cầu  Phân tích cạnh tranh
Sản Thấp: nghiên cứu tập thị trường xác  Thảo luận nhóm trọng điểm để tìm kiếm ý tưởng cải
phẩm trung vào việc phát định, phân tiến tốt hơn
khác triển sản phẩm đa đoạn thị trường  Quan sát quá trình sử dụng để xác định nhu cầu tiềm
biệt dạng rõ ràng ẩn
 Điều tra để xác nhận mức độ ưa thích rộng rãi của
khách hàng
Thấp: công nghệ đã  Góc sáng tạo
Cao: nhu cầu
Sản chín muồi, nhưng vẫn  Thảo luận nhóm trọng điểm để tìm kiếm ý tưởng ứng
và
phẩm có chỗ chưa ứng dụng công nghệ và làm nổi bật những nhu cầu ngầm
các phân đoạn
khám dụng, phát triển sản  Quan sát quá trình sử dụng để xácđịnh nhu cầu tiềm ẩn
thị trường chưa
phá phẩm tập trung vào  Điều tra để xác nhận mức độ ưathích rộng rãi của
xác định
chính hiện thân của nó khách hàng
 Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp về xu hướng thị
Thấp: nhu cầu trường
Sản Cao: tập trung nghiên
thị trường xác  Thảo luận nhóm trọng điểm, điều tra và thử nghiệm
phẩm cứu chuyên sâu, đôi
định, phân thị trường để xác định thứ tự ưu tiên của khách hàng
công khi cả nghiên cứu cơ
đoạn thị trường  Thu thập và phân tích thông tin tình báo về quá trình
nghệ bản
rõ ràng phát triển sảnphẩm của đối thủ cạnh tranh
 Dữ liệu thứ cấp về xu hướng thị trường để có bức

tranh tổng thể
 Góc sáng tạo
Sản Rất cao: Tập trung Cao: Nhu cầu  Phương pháp người dùng tiêu biểu
phẩm nghiên cứu chuyên và các phân  Quan sát quá trình sử dụng để kiểm nghiệm và xác
phức sâu, nghiên cứu cơ đoạn thị trường định nhu cầu tiềm ẩn
tạp bản chưa xác định  Thử nghiệm thị trường
 Thảo luận nhóm trọng điểm để bật ra ý tưởng về ứng
dụng tiềm năng
 Điều tra tìm hiểu phản ứng của khách hàng
12
Sản phẩm công nghệ: Công nghệ mới được phát triển để đáp ứng những nhu cầu hiện tại của thị trường. Những sản phẩm/dịch vụ đó cạnh tranh
ở tính năng sản phẩm, chứ ít khi cạnh tranh bằng giá cả hay chất lượng.
Sản phẩm phức tạp: Cả công nghệ và thị trường đều mới và cùng nhau tiến hoá. Trong trường hợp này, các ứng dụng của công nghệ chưa được
khám phá hết, nhưng cùng với thời gian nhà khoa học phối hợp với người sử dụng để tạo ra những sản phẩm và ứng dụng mới
Sản phẩm khác biệt: Cả công nghệ và thị trường đã chín muồi với quy mô thị trường lớn và mang tính đại chúng. Hầu hết các đổi mới ở khía
cạnh khai thác công nghệ hiện có để tạo ra các sản phẩm có chất lượng và đặc tính sản phẩm…. khác biệt so với các sản phẩm hiện có.
Sản phẩm khám phá: Các công nghệ hiện tại được ứng dụng và kết hợp với nhau để tạo nên sản phẩm/dịch vụ mới, đáp ứng một khu vực thị
trường mới. Cạnh tranh dựa vào khả năng đáp ứng những đoạn thị trường ngách đặc biệt và tuỳ thuộc vào mối liên hệ mật thiết với khách hàng
192
- Dữ liệu thứ cấp: Loại dữ liệu này cung cấp thông tin nền quan trọng về bối cảnh
chung trên thị trường, giúp doanh nghiệp xác định đúng vấn đề cho bước khởi đầu của công
tác nghiên cứu. Tuy nhiên, với bản chất là dữ liệu có sẵn của các đơn vị khác, nên khi sử
dụng cần phải xem xét thận trọng và kiểm tra về tính chính xác, tính thời sự và tính khách
quan của dữ liệu. Vì vậy, sau khi có những thông tin ban đầu và tổng quan về thị trường từ
nguồn dữ liệu thứ cấp thì doanh nghiệp cần tiếp tục thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp từ
các phương pháp nghiên cứu khác dành cho sản phẩm đổi mới như góc sáng tạo, quan sát,
thực nghiệm, điều tra, tình báo…
- Góc sáng tạo: Đây là phương pháp nghiên cứu thị trường đặc trưng cho sản phẩm
đổi mới. Với mục đích là tìm cách nhanh nhất, hiệu quả chi phí nhất để xây dựng một sản
phẩm hoàn chỉnh, doanh nghiệp có thể giới thiệu sản phẩm không hoàn hảo với nhóm người
sử dụng tiềm năng nhất trong một số điều kiện xác định.
Doanh nghiệp có thể tạo ra một góc sáng tạo, mời một số khách hàng đặc biệt tới thử
nghiệm một loạt các nguyên mẫu ban đầu, một sản phẩm khả thi tối thiểu.
Phương pháp này giúp tạo ra phản ứng cụ thể về các đặc điểm riêng biệt của nguyên
mẫu, phân tích phản hồi của người dùng, từ đó đưa ra kế hoạch chi tiết cho mẫu thiết kế
hoàn thiện hơn, trước khi đưa ra lựa chọn sản phẩm tốt nhất của doanh nghiệp.
- Quan sát: Đây là quá trình xem xét và ghi nhận một cách trực quan và hệ thống
(bằng người hoặc bằng máy) về các sự vật, hiện tượng, tình huống và hành vi của con người.
Khi hành động của khách hàng được ghi lại trong hệ thống camera đặt tại cửa hàng, nơi làm
việc hay tại nhà riêng của họ, có thể thấy rõ cách thức họ mua sắm và sử dụng sản
phẩm/dịch vụ của bạn. Phương pháp này giúp doanh nghiệp có được một sự tổng hợp chính
xác về các thói quen thông thường cũng như cấu trúc mua sắm của khách hàng. Từ đó phát
hiện ra những vướng mắc hoặc sự bất hợp lý trong quá trình mua sắm và sử dụng của khách
hàng để tìm cách khắc phục và hoàn thiện. Nhưng hạn chế của phương pháp quan sát là chỉ
cung cấp được một lượng thông tin khá hẹp mang tính hành vi ở thời hiện tại, mà không cho
biết lý do, động cơ hay nguyên nhân ẩn sâu đằng sau hành vi đó.
- Thảo luận nhóm trọng điểm: Trong phương pháp này, nhà nghiên cứu sẽ sử dụng
một chuỗi các câu hỏi hay các chủ đề được soạn sẵn để dẫn dắt cuộc thảo luận giữa một
nhóm khoảng từ 7 đến 12 người. Hoạt động này được diễn ra tại các địa điểm trung lập,
thường đi kèm theo các thiết bị ghi hình và phòng quan sát với các tấm gương một chiều.
Mỗi cuộc thảo luận như thế thường kéo dài 1- 2 giờ, và phải khảo sát ít nhất ba nhóm mới có
được các kết quả đáng tin cậy. Phương pháp này cung cấp dữ liệu đính tính quan trọng mang
tính chất khám phá, để phát hiện ý tưởng về các ứng dụng tiềm năng, để xác định thứ tự ưu
tiên của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm mới, giúp trả lời các câu hỏi "thế nào, cái gì,
tại sao" nhằm đào sâu hiểu biết về nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng cũng như tình huống công
193
nghệ.
- Thử nghiệm thị trường: Là việc tung sản phẩm hoàn thiện tại một khu vực thị trường
cụ thể và tiềm năng, có tên gọi và mức giá cụ thể, với một chương trình giới thiệu và quảng
cáo xác định, để tìm hiểu phản ứng của người mua và người sử dụng. Kết quả khả quan từ thị
trường này sẽ là điều kiện quan trọng để mở rộng và phát triển thị trường cho sản phẩm mới.
- Điều tra, khảo sát: Đây là phương pháp thu thập thông tin mang tính định lượng.
Dựa vào bảng câu hỏi điều tra thông minh và thẳng thắn, doanh nghiệp có thể phân tích một
nhóm khách hàng mẫu đại diện cho thị trường mục tiêu. Điểm quan trọng là các câu hỏi
nghiên cứu phải rõ ràng dễ hiểu, để đáp viên hiểu được mục đích câu hỏi và không bị nhầm
lẫn. Bên cạnh đó, cần phải chọn được đúng đối tượng để tham gia điều tra. Quy mô mẫu
điều tra càng lớn bao nhiêu, thì kết quả thu được càng sát thực và đáng tin cậy bấy nhiêu.
Tuy nhiên, chi phí nghiên cứu sẽ tăng cao cùng quy mô mẫu lớn. Có thể điều tra trực tiếp,
điều tra qua điện thoại, qua thư hoặc điều tra trực tuyến. Điều tra qua Internet có ưu điểm là
chi phí thấp, thuận tiện, mà đôi khi khá hữu hiệu đối các sản phẩm mới mang tính công nghệ
cao, bởi đây là một diễn đàn trực tuyến để người tiêu dùng bày tỏ ý kiến và nhu cầu của họ
cùng lúc nhà sản xuất sẽ có cơ hội lắng nghe những gì mà khách hàng của họ mong muốn.
Tuy nhiên, hạn chế của điều tra trực tuyến là tỷ lệ phản hồi thấp và độ tin cậy không cao.
Kết quả của hoạt động nghiên cứu thị trường trước khi giới thiệu một sản phẩm/dịch
vụ đổi mới phụ thuộc khá nhiều vào kỹ thuật và phương pháp tiến hành. Điều này đòi hỏi
một năng lực chuyên môn và kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực marketing của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu thị trường có thể trở thành con dao hai lưỡi nếu những người
làm marketing không có đủ kiến thức và kinh nghiệm sâu sắc, và nếu không có được cách
tiếp cận khách quan và mang tính phản biện về các công cụ nghiên cứu phức tạp này.
7.3.1.3. Phân tích cạnh tranh
Phân tích cạnh tranh giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh và đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu của họ. Khi biết được những hành động của đối thủ cạnh tranh trong hoạt
động đổi mới, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ hơn về những sản phẩm và dịch vụ nên chào bán; con
đường thương mại hoá chúng một cách hiệu quả; và xác định phương án định vị kinh doanh
và tiếp tục đổi mới của doanh nghiệp. Quy trình phân tích cạnh tranh gồm 4 bước được minh
hoạ trong hình 7.6.
Bước 1 - Xác định đối thủ cạnh tranh: Việc nhận diện và xác định đối thủ cạnh tranh
cho sản phẩm đổi mới không hề đơn giản. Ngoài những đối thủ hiện tại và trực tiếp, doanh
nghiệp còn phải phát hiện được những đối thủ tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, họ có thể
thâm nhập vào thị trường từ mọi phía.
Bước 2 - Phân tích điểm mạnh và điểm yếu: Sau khi đã xác định được các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp cũng như tiềm ẩn, doanh nghiệp phải phân tích được những mặt mạnh
194
cũng như điểm yếu của họ, phải làm rõ được lý do tại sao khách hàng mua hàng của họ (vì
giá cả, giá trị, dịch vụ, sự tiện lợi, uy tín? …). Có thể sử dụng phương pháp lập chuẩn đối
sánh để thực hiện nhiệm vụ này. Xerox là đơn vị tiên phong trong ứng dụng phương pháp
chuẩn đối sánh để phân tích đối thủ cạnh tranh. Vào những thập niên 70, Xerox là nhà sản
xuất máy photocopy lớn nhất trên thế giới. Tuy nhiên, sau đó các nhà sản xuất từ Nhật Bản
(Ricoh, Canon, Toshiba, Sharp, Minota…) có thể sản xuất máy photocopy chất lượng cao
hơn, giá rẻ hơn và đạt dược lợi nhuận nhiều hơn Xerox. Xerox đã thực hiện quá trình lập
chuẩn đối sánh và nhận thấy rằng: thời gian phát triển sản phẩm của mình gấp đôi đối thủ,
tốn hao nguồn nhân lực gấp 5 lần, thời gian thay đổi thiết kế gấp 4 lần và chi phí thiết kế gấp
3 lần. Trong quá trình này, Xerox đã lựa chọn cải tiến trong nhiều hoạt động, thông qua các
công ty có thành tích tốt trong mỗi lĩnh vực. Vì dụ như Xerox đã học tập hệ thống tác
nghiệp, hoạch định dự trữ của LL.Bean, một công ty bán lẻ quần áo thể thao, vì tính xuất sắc
của nó. Uy tín của Xerox dần được khôi phục và trở lại vị trí đứng đầu trong lĩnh vực cung
cấp máy photocopy.
Hình 7.6: Quy trình phân tích cạnh tranh

Bước 3 - Phân tích cơ hội và thách thức: Doanh nghiệp cũng cần phải kiểm tra và rà
soát các yếu tố của môi trường khoa học - công nghệ và kinh tế - xã hội, để sớm nhận dạng
ra cơ hội cũng như mối đe dọa mới. Thông tin về hoạt động đổi mới, sáng tạo của các đối thủ
hiện tại và tiềm năng có thể tìm được từ nhiều nguồn khác nhau. Các nguồn công khai và dễ
tiếp cận nhất là các ấn phẩm khoa học, công bố của cơ quan đăng ký bằng sáng chế, hội thảo
khoa học, hội chợ triển lãm, catalog giới thiệu sản phẩm và website của đối thủ. Doanh
nghiệp cũng có thể thu thập thông tin tình báo về đối thủ bằng việc tuyển các kỹ sư, nhà thiết
kế đã từng làm cho các công ty cạnh tranh, phỏng vấn khách hàng của đối thủ, hoặc thực
hành kỹ nghệ đảo ngược. Quá trình rà soát định kỳ và liên tục để học hỏi và rút kinh nghiệm
195
từ môi trường và từ đối thủ cạnh tranh có thể giúp doanh nghiệp phát hiện ra những cơ hội
mới, đồng thời sớm nhận dạng những thách thức mới để chuẩn bị nguồn lực đối phó kịp
thời.
Bước 4 - Định vị/tái định vị và tiếp tục đổi mới: Những thông tin nền tảng và chi tiết
ở các bước nêu trên giúp doanh nghiệp có được bức tranh tổng thể về bối cảnh cạnh tranh để
xác định đúng đắn vị trí của mình trên thị trường và có định hướng thích hợp cho các hoạt
động đổi mới.
7.3.2. Thị trường mục tiêu cho sản phẩm đổi mới
Thị trường mục tiêu là khu vực thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu
mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời có thể tạo nên ưu thế trội hơn so với đối
thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu xác định.
7.3.2.1. Thị trường mục tiêu cho sản phẩm khác biệt
- Với đặc điểm tương đối chín muồi cả về công nghệ và thị trường, nhu cầu khách
hàng xác định và được phân đoạn khá rõ ràng, rủi ro về công nghệ thấp thì mấu chốt cơ bản
trên thị trường này là phải tạo được sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ của mình so với
đối thủ cạnh tranh.
- Doanh nghiệp có thể tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm bằng nhiều cách thức
khác nhau. Số cơ hội tạo sự khác biệt tuỳ thuộc nhiều vào ngành hàng. Doanh nghiệp có thể
tạo sự khác biệt so với sản phẩm cạnh tranh ở các khía cạnh cơ bản là sản phẩm, dịch vụ,
nhân sự và hình ảnh (bảng 7.3).
Bảng 7.3: Các biến số tạo sự khác biệt
Sản phẩm Dịch vụ Nhân sự Hình ảnh
Tính chất Giao hàng Chuyên môn

Công dụng Lắp đặt Tín nhiệm Biểu tượng
Độ bền Dịch vụ tư vấn Tin cậy Sự kiện
Độ tin cậy Hướng dẫn sử dụng Nhiệt tình Bầu không khí
Khả năng sửa chữa Sửa chữa Chia sẻ Truyền thông
Kiểu dáng Bảo hành Giao tiếp tốt
Triển khai chức năng chất lượng (QFD) 13 là một công cụ hữu dụng, giúp doanh
nghiệp xác định được yếu tố cần thiết để tạo sự khác biệt trên thị trường. Mô hình QFD diễn
13
Quality Function Deployment (QFD): Đây là phương pháp dùng để thiết kế và cải thiện chất lượng sản phẩm một cách
hệ thống, được diễn giải dưới dạng ma trận. QFD được phát triển tại Nhật Bản vào cuối thập niên 1960, được ứng dụng rộng rãi vào
thập niên 1970, với mục đích là phát triển phương pháp kiểm tra chất lượng chắc chắn trong đó sự thoả mãn yêu cầu của khách hàng
được đưa vào sản phẩm trước khi tạo ra nó. Ý nghĩa quan trọng của QFD là hướng đến việc cải thiện những vướng mắc trong quá
trình tạo ra sản phẩm cũng như quá trình sau đó, hướng sản phẩm sau cùng đạt đến những yêu cầu của khách hàng một cách cao nhất
196
giải mối quan hệ giữa tiếng nói của khách
. hành từ bộ phận marketing, với các mô tả sản
phẩm, tiêu chuẩn thành phẩm của bộ phận phát triển sản phẩm, đến các yêu cầu về kỹ thuật,
quy trình sản xuất trong nhà máy, một cách thống nhất và rõ ràng, nhằm so sánh đối chiếu
với các thông tin tương tự về sản phẩm của đối thủ để xác định vị thế của mình (hình 7.7).
Mô hình QFD tích hợp thông tin từ các nguồn cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp với
các bước xây dựng như sau:
o Xác định các yêu cầu của khách hàng;
o Xác định các giải pháp thiết kế và kỹ thuật khác;
o Đánh giá mối tương quan giữa các giải pháp với các yêu cầu của khách hàng;
o Đánh giá mức độ đáp ứng của sản phẩm cạnh tranh với yêu cầu khách hàng;
o Xác định các chỉ tiêu cải tiến cho các giải pháp thiết kế và kỹ thuật;
o Lựa chọn giải pháp ưu tiên.
Hình 7.7: Ma trận triển khai chức năng chất lượng

Như vậy, ứng dụng mô hình QFD đòi hỏi phải tập hợp nhiều loại dữ liệu về
marketing, kỹ thuật và tài chính, và quan trọng hơn là cần tới sự hợp tác, liên kết chặt chẽ
của các nhóm và các cá nhân trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, nhằm tạo ra
những sản phẩm cải tiến và phục vụ tốt hơn thị trường so với các đối thủ. Tuy nhiên, khả
năng tạo sự khác biệt cũng chỉ có giới hạn trên thị trường đang dần bão hoà, doanh nghiệp
cần đầu tư vào những sản phẩm đổi mới có tính đột phá cao hơn, mở ra những thị trường
mới hơn và hấp dẫn hơn nữa.
197
7.3.2.2. Thị trường mục tiêu cho sản phẩm khám phá
Sản phẩm khám phá là loại sản phẩm đổi mới mà tình trạng công nghệ đang ở giai
đoạn chín muồi nhưng có thể kết hợp với công nghệ khác để tạo nên sản phẩm mới, có sự
pha trộn và ứng dụng ở khu vực thị trường mới. Mấu chốt cơ bản trên thị trường này là phân
đoạn lại thị trường để phát hiện các ứng dụng tiềm năng mới. Từ sản phẩm truyền thống ban
đầu, hay còn gọi là sản phẩm cốt lõi, doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường theo nhiều
cách khác nhau:
a. Sản phẩm lai ghép: được chế tạo từ việc kết hợp hai kiểu công nghệ hay hai loại kết
cấu khác nhau để thành một sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới của thị trường. Ví dụ:
Dòng xe ô tô lai, chạy cả động cơ xăng và động cơ điện, đảm bảo tính linh hoạt và thân thiện
hơn với môi trường;
b. Sản phẩm cá nhân hoá: bổ sung những đặc tính theo yêu cầu của từng cá nhân
khách hàng hay kênh phân phối. Ví dụ: Lego Mindstorm, bộ đồ chơi trí tuệ cao của công ty
Lego, kết hợp giữa đồ chơi lắp ghép truyền thống và cơ học điện tử (bao gồm 3 động cơ điện
và 4 cảm biến âm thanh, ánh sáng, xúc giác và cảm biến sóng siêu âm), trong đó người chơi
có thể lập trình cho nó trở thành một robot với những giác quan cơ bản, có thể thực hiện
những công việc phức tạp mà không cần quá am hiểu về kĩ thuật. Sử dụng phần mềm có sẵn
trong bộ LEGO, những robot có thể được lập trình để thực hiện những hoạt động khác nhau,
phản ứng lại giọng người sử dụng hoặc được điều khiển thông qua một điện thoại cầm tay,
hoàn toàn tuỳ thuộc vào yêu cầu của người chơi. Lego Mindstorms đoạt được 2 giải thưởng
quốc tế bởi khả năng giúp phát triển tư duy của người chơi và là công cụ sinh động giúp trẻ
em học lập trình.
7.3.2.3. Thị trường mục tiêu cho sản phẩm công nghệ
- Sản phẩm công nghệ là những ứng dụng của đổi mới đột phá trong các sản phẩm
hiện tại để đáp ứng nhu cầu thị trường đã xác định. Do tính mới mẻ cao của công nghệ nên
rủi ro đi kèm với quá trình đầu tư cũng khá lớn. Mấu chốt cơ bản trên thị trường này là đánh
giá những ưu điểm và lợi thế của công nghệ so với những giải pháp hiện tại trong các ứng
dụng cụ thể, từ đó xác định nhóm sử dụng tiềm năng dựa trên các đặc điểm hành vi và mong
muốn cụ thể.
- Trong quá trình thương mại hoá cho sản phẩm công nghệ trên thị trường mục tiêu,
một trong những yếu tố căn bản quyết định sự thành công là phải giữ được bí mật công
nghệ, có biện pháp bảo vệ nó thông qua việc đăng ký bằng sáng chế. Trong một số trường
hợp nhất định, việc cấp phép kinh doanh cho bên thứ ba có thể giúp thu được nguồn lợi
thương mại nhanh chóng, đồng thời tạo nên tiêu chuẩn chung trong ngành, trở thành đơn vị
đi tiên phong và chiếm ưu thế trên thị trường công nghệ.
7.3.2.4. Thị trường mục tiêu cho sản phẩm phức tạp
198
- Sản phẩm phức tạp là trường hợp đặc biệt trong marketing bởi tại thời điểm giới
thiệu sản phẩm thì cả công nghệ và thị trường đều chưa được định hình rõ ràng và cùng nhau
tiến hoá. Các yếu tố công nghệ chưa được hoàn thiện, còn nhu cầu và các khu vực thị trường
chưa được mô tả cụ thể. Vì vậy, mấu chốt cơ bản trên thị trường này là mối quan hệ giữa
doanh nghiệp phát triển sản phẩm với khách hàng tiềm năng của mình để cùng đưa ra giải
pháp công nghệ tốt nhất.
- Quá trình thương mại hoá cho sản phẩm đổi mới phức tạp có những đặc điểm chung
như sau:
o Sản phẩm có cấu tạo phức tạp, bao gồm nhiều thành phần và bộ phận, dẫn đến yêu
cầu cao và khắt khe trong việc phát triển sản phẩm mới cũng như hoạt động marketing phát
triển thị trường cho nó.
o Những khách hàng tiên phong thường có kiến thức kỹ thuật cao hơn so với mức
trung bình trong xã hội, nhưng nhà sản xuất vẫn phải dành nhiều thời gian và công sức để
hướng dẫn sử dụng cho khách hàng tiềm năng. Vì vậy, cần sự tương tác và liên kết chặt chẽ
giữa nhà sản xuất và người sử dụng.
o Quá trình chấp nhận sản phẩm cần có sự cam kết dài hạn, do chi phí sẽ khá cao nếu
thất bại. Quy trình mua hàng thường kéo dài bởi khó đoán định được những rủi ro và các hệ
quả đi kèm.
Với những đặc trưng như vậy thì ngoài những phương pháp nghiên cứu và phát triển
thị trường thông dụng như góc sáng tạo, quan sát, thử nghiệm, thảo luận nhóm và điều tra,
thì phương pháp người dùng tiêu biểu là cách tiếp cận và kỹ thuật quan trọng trong việc
phát triển và thương mại hoá sản phẩm đổi mới dạng phức tạp, giúp thấu hiểu nhu cầu của
thị trường và khách hàng trong tương lai. Người dùng tiêu biểu là những người dùng phản
ánh nhu cầu chung của thị trường, nhưng họ phát hiện ra những nhu cầu này trước những
người dùng khác một thời gian dài (khoảng 7 năm, nhưng thời gian chính xác tuỳ thuộc vào
nhiều yếu tố, trong đó có chu kỳ sống của từng loại hình công nghệ). Họ có những đặc điểm
như sau:
o Nhận biết rất sớm nhu cầu;
o Yêu cầu cao về lợi ích sản phẩm;
o Tự phát triển những giải pháp và ứng dụng cho các vấn đề của mình;
o Là người thích khám phá, thích đổi mới và thích đi tiên phong.
Vì vậy, bằng cách trao đổi, tổ chức thảo luận với nhóm những người dùng tiêu biểu,
xem cách họ giải quyết vấn đề, các công ty sẽ có những thông tin hữu ích để đưa ra các sản
phẩm mới của mình. Họ là nguồn cung cấp những ý tưởng táo bạo, đôi khi cả những giải
pháp sơ bộ cho những vướng mắc của chính họ, và họ là người sẵn sàng thử nghiệm nguyên
mẫu cho dù có khả năng gặp rủi ro.
199
7.4. Chiến lược thương mại hóa cho đổi mới sáng tạo
7.4.1. Thương mại hoá cho đổi mới trong doanh nghiệp hiện tại
7.4.1.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược
Thương mại hoá cho đổi mới là một quá trình phức tạp, chi phí lớn và nhiều rủi ro, vì
vậy doanh nghiệp phải có được sự lựa chọn và ra quyết định chiến lược đúng đắn.
Quyết định lựa chọn chiến lược thương mại hoá phải được cân nhắc tới nhiều yếu tố
quan trọng như: mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp, cơ hội trên thị trường và mức độ
mới của công nghệ, nguồn lực và khả năng đổi mới của doanh nghiệp, nguồn vốn đầu tư và
thời gian hoàn trả, chu kỳ sống của sản phẩm và mức độ sẵn sàng của hệ thống phân phối,
chiến lược của đối thủ cạnh tranh và khả năng của các sản phẩm thay thế.v.v.
Mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể đặt ra rất nhiều mục
tiêu khác nhau để gặt hái thành quả của thương mại hoá cho đổi mới, và nó luôn là xuất phát
điểm để định hướng và lựa chọn chiến lược phù hợp. Các mục tiêu có thể rất đa dạng và
nhiều mặt như: phát triển và mở rộng lĩnh vực kinh doanh; khai thác nguồn lực chưa sử dụng
hết; tạo áp lực cho nhà cung cấp; đa dạng hoá năng lực cốt lõi; chia sẻ bớt rủi ro và chi phí
thương mại hoá đổi mới; khắc phục tính chu kỳ của nhu cầu thị trường; phát triển năng lực
tiếp cận thị trường mới hoặc phát triển công nghệ mới v.v.
Mức độ quen thuộc với thị trường và công nghệ: Như hình 7.8 cho thấy nếu thị
trường và công nghệ gần gũi và quen thuộc thì chiến lược phát triển nội bộ là lựa chọn phù
hợp bởi doanh nghiệp có năng lực thực hiện những đổi mới đó, bởi doanh nghiệp đã có sẵn
hoặc gần đủ cả yếu tố tri thức công nghệ tri thức lẫn tài sản hỗ trợ để triển khai đổi mới. Nên
lựa chọn chiến lược liên doanh với đối tác khác để phát triển đổi mới khi công nghệ xa lạ,
mới mẻ hoặc khi doanh nghiệp không tiếp cận được thị trường mà nó vốn không có mối liên
hệ. Đối tác trong liên doanh có thể hỗ trợ và bù trừ cho sự thiếu hụt đó, giảm bớt tính mạo
hiểm trong thương mại hoá cho đổi mới. Chiến lược xây dựng cơ sở kinh doanh mới, trong
nội bộ nhưng độc lập tương đối với công ty mẹ, có thể mở ra những hướng kinh doanh mới
có tính đột phá cao hơn mà ít phải lệ thuộc vào sự hỗ trợ bên ngoài. Còn nếu cả công nghệ
và thị trường hoàn toàn xa lạ thì doanh nghiệp có thể thâm nhập lĩnh vực mới mẻ đó bằng
cách thâu tóm và sát nhập với doanh nghiệp khác.
Nguồn vốn đầu tư và thời gian hoàn trả: Bên cạnh yếu tố thị trường và công nghệ,
yếu tố tài chính là cân nhắc quan trọng trong lựa chọn chiến lược thương mại hoá cho đổi
mới. Quy mô đầu tư lớn và dự án đổi mới dài hạn sẽ là cơ sở cho quyết định xây dựng cơ sở
kinh doanh mới. Trong khi nếu đòi hỏi về vốn lớn nhưng doanh nghiệp muồn nhanh chóng
hoàn trả vốn đầu tư thì việc liên doanh với đơn vị khác sẽ đáp ứng được mục tiêu này. Còn
nếu đòi hỏi về vốn không lớn cũng như thời gian hoàn trả không dài thì doanh nghiệp hoàn
200
toàn có thể tự phát triển và thương mại hoá sản phẩm mới trong nội bộ.
Hình 7.8: Các chiến lược tổ chức doanh nghiệp theo mức độ quen
thuộc với thị trường và công nghệ
Ngoài ra, việc lựa chọn loại hình chiến lược phù hợp còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố
khác như mức độ phù hợp với cơ sở vật chất-kỹ thuật hiện có, tầm quan trọng của đổi mới,
chu kỳ sống sản phẩm hay tỷsuất lợi nhuận dự kiến từ đổi mới.
7.4.1.2. Phát triển nội bộ
Khi cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện có phù hợp với dự án thương mại hoá đổi mới, đồng
thời công nghệ và thị trường có mối quan hệ gần gũi với đổi mới thì doanh nghiệp có thể lựa
chọn chiến lược phát triển đổi mới ngay trong nội bộ. Chiến lược này có thể giúp khai thác
tối ưu hơn những nguồn lực sẵn có để đa dạng hoá thị trường và đa dạng hoá sản phẩm. Tuy
nhiên, mặt hạn chế của nó là dễ vấp phải rào cản về tính quan liêu, tính bảo thủ và môi
trường gò bó của các lĩnh vực và quy trình truyền thống.
Để doanh nghiệp hiện hành có thể vừa tiếp tục khai thác thị trường và công nghệ cũ,
vừa liên tục đổi mới để duy trì lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần đưa ra một số chính sách
và biện pháp cụ thể. Những chuẩn mực cần thiết vốn phù hợp với các quy trình sản xuất kinh
doanh hiện tại thì thường có xu hướng trì hoãn cái mới. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải vượt
qua hạn chế đó bằng cách tạo ra thái độ đổi mới phù hợp và cung cấp các công cụ cần thiết
cho đổi mới như:
Doanh nghiệp phải có cơ chế sàng lọc và loại bỏ những mắt xích yếu kém, có chính
sách khuyến khích từ bỏ những gì lỗi thời, không còn sinh lợi như mong muốn, sẵn sàng sửa
chữa sai lầm và tái định hướng sau mỗi lần lạc lối.
201
Doanh nghiệp phải tái tổ chức để bộ phận nghiên cứu và phát triển cũng như các dự
án đổi mới trong nội bộ có điều kiện thuận lợi thực hiện chức năng thương mại hoá. Cơ cấu
tổ chức phải được thiết kế sao cho nguồn nhân lực cho đổi mới có thể phát huy tối đa khả
năng sáng tạo. Bộ máy quản lý phải phù hợp, cơ chế đãi ngộ, lương thưởng phải tương thích
cho các cá nhân chủ chốt, chịu trách nhiệm cho dự án đổi mới. Doanh nghiệp phải tái huy
động được các cá nhân xuất sắc tham dự vào quá trình thương mại hoá cho đổi mới.
Doanh nghiệp phải thiết lập được một hệ thống đo lường, đánh giá năng lực đổi mới
của mình, xây dựng một cơ chế phản hồi từ kết quả đến kỳ vọng. Cơ chế này và các thước
đo hiệu quả cho phép doanh nghiệp thẩm định chất lượng và độ tin cậy của các kế hoạch đổi
mới cùng các nỗ lực đầu tư cho chúng. Định kỳ hàng năm và ba năm một lần, doanh nghiệp
cần đối chiếu hiệu quả đổi mới với mục tiêu thương mại hoá cho đổi mới mà doanh nghiệp
đã đề ra trước đó, cũng như với vị trí mà nó hiện đang nắm giữ trên thị trường, và với toàn
bộ thành tựu kinh doanh nói chung.
7.4.1.3. Xây dựng cơ sở sản xuất kinh doanh mới
Đây là chiến lược xây dựng một tổ chức sản xuất-kinh doanh mới, thuộc quyền sở
hữu của doanh nghiệp hiện hành, nhưng độc lập tương đối với công ty mẹ, với văn hoá, cơ
cấu, và quy trình tác nghiệp khác biệt với công ty mẹ. Chiến lược này thích hợp khi doanh
nghiệp muốn thâm nhập thị trường mới hoặc phát triển công nghệ mới. Với những dự án đổi
mới lớn và nhiều rủi ro thì môi trường sản xuất-kinh doanh hiện tại có thể không phù hợp,
thậm chí còn là rào cản cho quá trình sáng tạo.
Xây dựng cơ sở sản xuất-kinh doanh mới là kết quả của một quá trình chiến lược
được hoạch định và chuẩn bị kỹ lưỡng cho dự án đổi mới. Cơ sở mới phải được tách rời và
độc lập tương đối khỏi công ty mẹ. Nó phải được dành mức độ ưu tiên đặc biệt về nguồn lực
tài chính cũng như nhân sự. Người phụ trách cơ sở mới phải có toàn quyền huy động mọi tài
nguyên và nhân lực cần thiết cho nghiên cứu, sản xuất thử nghiệm, tài chính và marketing để
đưa vào dự án đổi mới. Người này có quyền báo cáo trực tiếp lên ban lãnh đạo cấp cao.
Lý do để xây dựng tổ chức độc lập như vậy là vì bản thân dự án đổi mới là một vụ
đầu tư mạo hiểm, trong đó kết quả ban đầu của cơ sở kinh doanh mới luôn có vẻ bé nhỏ và
yếu ớt trước quy mô đồ sộ và nề nếp của hoạt động kinh doanh hiện hành. Luôn có sự khập
khiễng nếu so sánh về quy mô, doanh số, thị trường của dự án mới trong tương quan với các
sản phẩm sẵn có, trong khi mục tiêu của cơ sở kinh doanh mới là làm việc cho tương lai chứ
không phải cho hiện tại. Vì vậy, trước khi thành quả của đổi mới được ra mắt thị trường (có
thể mất đến vài năm), thì tổng vốn đầu tư và lợi nhuận của nó phải nằm ngoài bản phân tích
lợi tức đầu tư truyền thống. Nếu triển khai thành công, cơ sở kinh doanh mới vừa khai thác
được ưu thế kinh nghiệm và nguồn lực của một doanh nghiệp trưởng thành, quy mô lớn,
đồng thời vừa có được tính năng động và tinh thần khởi nghiệp mới mẻ của doanh nghiệp
202
nhỏ. Một trong những mục tiêu cơ bản của chi ến lược này là tiếp thu được năng lực mới về
công nghệ cũng như quản lý, khắc phục được những điểm yếu kém và già cỗi của doanh
nghiệp hiện hành, trở thành trung tâm xúc tác để đổi mới toàn diện công ty mẹ.
7.4.1.4. Cộng tác và liên doanh
Tại sao phải cộng tác? Đơn giản là một mối quan hệ cộng tác hiệu quả có thể đem lại
những lợi ích quan trọng trong quá trình đổi mới nói chung và thương mại hoá cho đổi mới
nói riêng. Hầu hết các doanh nghiệp đều có sự cộng tác với bên ngoài trong đổi mới và sáng
tạo ở nhiều mức độ khác nhau. Động cơ của cộng tác bao gồm một loạt những lý do sau:
o Giảm chi phí và rủi ro phát triển công nghệ và sản phẩm mới;
o Giảm chi phí và rủi ro tiếp cận thị trường mới;
o Gia tăng năng lực sản xuất và đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô;
o Giảm thời gian phát triển và thương mại hoá sản phẩm mới;
o Tiếp cận công nghệ và kỹ năng của đối tác, chia sẻ và chuyển giao tri thức.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần đánh giá những rủi ro có thể xảy ra khi tham gia
vào các hoạt động cộng tác như: dò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm, mất quyền kiểm
soát/quyền sở hữu hoặc chi phí cộng tác quá cao. Có nhiều mức độ cộng tác khác nhau, từ
việc thuê ngoài hoạt động thiết kế sản phẩm hay gia công sản xuất cho đến việc xây dựng
liên doanh và các liên minh chiến lược dài hạn.
7.4.2. Thương mại hoá cho đổi mới qua khởi sự doanh nghiệp mới
7.4.2.1. Các yếu tố tác động tới quyết định khởi sự doanh nghiệp đổi mới
Sáng lập doanh nghiệp đổi mới là quá trình tương tác và chi phối lẫn nhau giữa các
yếu tố về tham vọng, bản lĩnh và tính cách cá nhân với các đặc điểm về công nghệ, thị
trường và môi trường làm việc trước đây của doanh nhân đổi mới. Các doanh nghiệp đổi
mới được khởi nghiệp và phát triển thành công thường có những đặc điểm chung như sau:
Tầng lớp xã hội và nguồn gốc gia đình của người sáng lập:
o Thường có cha mẹ là người tự làm chủ công việc kinh doanh;
o Có nền tảng giáo dục gia đình tốt (ở các nước phát triển thì người sáng lập doanh
nghiệp đổi mới thường là có trình độ cao học);
o Có thể chịu ảnh hưởng của giá trị tôn giáo.
Tính cách:
o Độc lập, ham muốn thành công, thích kiểm soát và chủ động, thích dẫn dắt và lãnh
đạo người khác;
o Thường khởi nghiệp với sản phẩm và dịch vụ mà mình thật sự say mê;
o Thường thành công hơn khi khởi nghiệp ở lứa tuổi khoảng 33-38.
203
Hoàn cảnh gia đình:
o Có thể độc thân hoặc li dị;
o Có vợ/chồng ủng hộ, chia sẻ, thông cảm;
o Thường là người ít dành thời gian cho gia đình.
Công nghệ và thị trường:
o Không chắc chắn, rủi ro cao;
o Tốc độ tăng trưởng khó dự báo;
o Vốn đầu tư tuỳ thuộc ngành nghề.
Môi trường làm việc trước đây:
o Tạo kinh nghiệm và kiến thức phù hợp, một doanh nhân khởi sự doanh nghiệp đổi
mới thành công thường có 10 kinh nghiệm trong ngành trước khi tự làm chủ doanh nghiệp
của mình;
o Không hài lòng với công việc và môi trường làm việc cũ;
o Bị sa thải do quá trình tái cấu trúc ở doanh nghiệp cũ.
Hỗ trợ từ các tổ chức khác:
o Vườn ươm doanh nghiệp;
o Quỹ đầu tư mạo hiểm;
o Hỗ trợ của chính quyền trung ương và địa phương.
7.4.2.2. Thách thức trong khởi sự doanh nghiệp đổi mới
- Thách thức đầu tiên: Giai đoạn khởi động là thách thức đầu tiên và lớn nhất khi
khởi sự doanh nghiệp. Ở giai đoạn này cần phải xác định được liệu doanh nghiệp có thu hút
đủ nguồn lực và chuyên môn cần thiết để phát triển hay không. Đây là ngưỡng cửa nổi lên
ngay sau khi doanh nghiệp được thành lập và quyết định khả năng phát triển tiếp theo của
nó.
- Thách thức thứ hai: Mở rộng thị trường và sản phẩm là thách thức tiếp theo đối với
doanh nghiệp đổi mới. Nhiều doanh nghiệp phải chuyển đổi từ một dòng sản phẩm sang
nhiều loại sản phẩm đa dạng khác nhau, từ sản xuất đơn chiếc, đáp ứng nhu cầu cá nhân hoá
sang sản xuất đại trà, quy mô lớn. Đây thường là sự chuyển đổi từ thị trường ngách, dung
lượng nhỏ sang thị trường đại chúng với tính tiêu chuẩn hoá cao hơn. Đôi khi, doanh nghiệp
còn vượt ra ngoài biên giới quốc gia để tham dự vào thị trường quốc tế và phải vượt qua
những rào cản khác biệt về văn hoá, ngôn ngữ, luật lệ kinh doanh cũng như nhiều rủi ro khó
kiểm soát khác. Đôi khi doanh nghiệp triển vọng phải chuẩn bị cho yếu tố bất ngờ, chẳng
hạn như sản phẩm/dịch vụ của nó có thể tìm thấy chỗ đứng trên một thị trường không ai ngờ
tới và được sử dụng cho một mục đích không nằm trong thiết kế ban đầu.
204
- Thách thức thứ ba: Sau khi khởi động thành công, doanh nghiệp đổi mới phải đối
mặt với việc đa dạng hoá công nghệ. Nếu như nền tảng công nghệ của doanh nghiệp có
nguồn gốc từ khoa học cơ bản, ví dụ như doanh nghiệp được thành lập như đơn vị phụ của
trường đại học hoặc tổ chức nghiên cứu khoa học, thì doanh nghiệp cần phải học hỏi cách
làm chủ các quy trình và kỹ năng chế tạo, sản xuất và marketing để có thể chào hàng các sản
phẩm thương mại thành công. Còn trong trường hợp doanh nghiệp đổi mới được thành lập
xuất phát từ nền tảng thiết kế và chế tạo thì sẽ cần sẽ cần tìm hiểu và nắm vững những
nguyên tắc cơ bản trong nghiên cứu và phát triển những thế hệ mới cho sản phẩm, cũng như
cần xây dựng bộ phận R&D chính thức trong doanh nghiệp.
- Thách thức thứ tư: Trong quá trình khởi sự và phát triển, doanh nghiệp đổi mới phải
trải qua quá trình chuyển đổi mạnh về quản lý. Khi doanh nghiệp lớn mạnh và tăng trưởng sẽ
đòi hỏi phải được quản trị chuyên nghiệp và bài bản hơn. Chủ doanh nghiệp có vai trò là
người khám phá và khởi xướng, người đứng mũi chịu sào với tất cả những rắc rối của khâu
thành lập và khởi động doanh nghiệp. Họ có bản lĩnh vững vàng và khả năng kinh doanh đột
phá, nhưng hiếm khi họ là người quản lý thích hợp nhất để điều hành một doanh nghiệp ổn
định và tăng trưởng.
Nếu doanh nghiệp triển vọng không sớm chuẩn bị cho mình một ban quản lý cấp cao,
người sáng lập và ban lãnh đạo sẽ bị quá tải, còn công việc sẽ bị ứ đọng và giải quyết lộn
xộn, hạn chế tiềm năng tăng trưởng của chính mình.
- Thách thức thứ năm: Tài chính và dòng tiền mặt là thách thức muôn thủa của doanh
nghiệp đổi mới. Đi kèm với tiến trình phát triển doanh nghiệp, với sự đa dạng hoá nguồn tài
trợ và đầu tư, là sự thay đổi về quyền kiểm soát doanh nghiệp của người sáng lập. Doanh
nghiệp mới thành lập khó có thể tiếp cận được các nguồn tài chính thương mại mà thường
phải tự dựa vào nguồn lực của chính mình, của bè bạn và gia đình. Ý tưởng đột phá của
doanh nghiệp có thể thu hút được sự quan tâm của các nhà đầu tư cá nhân để khởi động dây
chuyền sản xuất hoặc quy trình kinh doanh mới. Nhưng khi doanh nghiệp triển vọng đã
bước qua giai đoạn đầu và đặt chân vào giai đoạn tăng trưởng tiếp theo, thì mối đe doạ hàng
đầu của nó lại là tầm nhìn tài chính hạn hẹp và chính sách tài chính không phù hợp. Điều này
đặc biệt đúng với những doanh nghiệp đổi mới có tốc độ tăng trưởng cực nhanh. Cỗ máy
tăng trưởng đòi hỏi phải được nạp nhiều nhiên liệu, hay là cần nhiều vốn hơn và nhiều tiền
mặt hơn. Quỹ đầu tư mạo hiểm sẵn sàng tham gia ở giai đoạn này, nhưng họ đòi hỏi người
sáng lập phải chia sẻ quyền kiểm soát doanh nghiệp với số vốn của họ trong đó.
Để có thể tiến bước và phát triển vững chắc hơn nữa, doanh nghiệp phải tìm kiếm
nguồn đầu tư trên thị trường tài chính rộng lớn, từ thị trường chứng khoán và ngân hàng
thương mại. Khi doanh nghiệp quyết định phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu, nghĩa
là doanh nghiệp đã sẵn sàng cho một bước ngoặt lớn về quyền sở hữu doanh nghiệp, cho sự
thay đổi lớn nhất về chính sách tài chính cũng như quản trị.
205
7.4.2.3. Chiến lược khởi sự cho doanh nghiệp đổi mới
Tác giả Drucker nêu lên bốn loại hình chiến lược đặc biệt mang tính khởi sự cho
doanh nghiệp đổi mới, bao gồm: Người tiên phong; sao chép sáng tạo; độc chiếm khe hở thị
trường; thay đổi giá trị hoặc đặc tính kinh tế sản phẩm. Bốn chiến lược kể trên không loại trừ
lẫn nhau, trên thực tế người khởi nghiệp thường kết hợp nhiều nhân tố từ hai đến ba chiến
lược cơ bản để cấu thành nên chiến lược của riêng mình. Mỗi chiến lược đều đòi hỏi hành vi,
cách thức ứng xử riêng từ phía người khởi nghiệp và đều có những hạn chế và rủi ro riêng.
a. Chiến lược "Người tiên phong"
- Ở chiến lược này, người khởi nghiệp nhắm vào cương vị lãnh đạo trong một thị
trường hay một ngành công nghiệp mới nào đó, đi tiên phong trong đổi mới và sáng tạo. Đây
là loại hình chiến lược có tỷ lệ rủi ro cao nhất, nhưng phần thưởng sẽ vô cùng lớn nếu triển
khai thành công.
- Chiến lược này đòi hỏi một mục tiêu đầy tham vọng, dự định tạo ra ngành công
nghiệp mới và thị trường mới, mục tiêu tạo ra một cái gì đó thực sự mới mẻ, thực sự khác
biệt. Chỉ có 2 kết thúc cho người khởi nghiệp với chiến lược này: thành công mỹ mãn hoặc
thất bại thảm hại. Vì vậy, người khởi nghiệp nào muốn áp dụng chiến lược người tiên phong
sẽ phải suy nghĩ và phân tích hết sức cẩn thận trước khi triển khai. Bên cạnh việc phân tích
kỹ cơ hội đổi mới, chiến lược này còn đòi hỏi gắt gao về khả năng tập trung nỗ lực từ phía
người đổi mới. Từ mục tiêu đã xác định rõ ràng, người đổi mới phải tổ chức được mọi nỗ
lực xung quanh nó. Một khi nỗ lực bắt đầu cho thấy kết quả, người đổi mới phải sẵn sàng
huy động tài nguyên một cách ồ ạt nhất có thể.
- Sau khi đổi mới trở thành một hoạt động kinh doanh thành công, công việc chính
mới thực sự bắt đầu. Lúc này, chiến lược người tiên phong lại đòi hỏi người đổi mới phải nỗ
lực hơn bao giờ hết để duy trì vị trí lãnh đạo, bằng không, tất cả những gì doanh nghiệp vừa
làm là tạo ra thị trường cho đối thủ cạnh tranh khai thác. Thậm chí, giờ đây ngân sách cho
R&D của người đổi mới càng phải được đầu tư lớn hơn bởi phải không ngừng tìm kiếm
thêm công dụng mới, nhận diện thêm khách hàng mới, lôi kéo họ thử nghiệm thị trường, tự
thay thế sản phẩm, dịch vụ, quy trình của mình trước khi đối thủ kịp trở tay.
- Muốn thành công với chiến lược này, doanh nghiệp đổi mới phải thường xuyên cắt
giảm giá thành một cách có hệ thống. Bởi nếu doanh nghiệp níu mức giá quá cao thì đối thủ
cạnh tranh sẽ nhân cơ hội để tấn công vào chỗ yếu và xâm chiếm thị phần. Như vậy, người
tiên phong là chiến lược khởi sự khá mạo hiểm cho doanh nghiệp đổi mới. Nó đòi hỏi người
sáng lập phải có ý chí, có sự tập trung tối đa và phải huy động đủ nguồn lực khổng lồ để
vươn lên và duy trì vị trí dẫn đầu. Nhưng thành quả thu được rất lớn nếu mọi việc diễn ra
đúng kế hoạch.
b. Chiến lược "Sao chép sáng tạo"
206
- "Sao chép sáng tạo" thoạt nghe có vẻ đầy mâu thuẫn. Hai từ cấu thành nên thuật
ngữ này rõ ràng xung khắc lẫn nhau. Nhưng nó lại hoàn toàn phù hợp khi ám chỉ một chiến
lược khởi nghiệp, đây là một chiến lược hoàn toàn nghiêm túc và khá hiệu quả.
- Ở chiến lược này, doanh nghiệp sử dụng một đổi mới của người khác để khởi
nghiệp nhưng còn hiểu rõ đổi mới hơn cả chủ nhân của nó. Trong trường hợp này, người
khởi nghiệp đợi cho đến khi ai đó đã hoàn tất nhiệm vụ đổi mới, sau đó tung ra sản phẩm sao
chép nhưng nó bám sát nhu cầu, mong muốn thực tế của khách hàng hơn. Sản phẩm sao
chép nhanh chóng thiết lập chuẩn mực mới và vươn lên tiếp quản thị trường. Tỷ lệ rủi ro ở
chiến lược sao chép sáng tạo thấp hơn nhiều, bởi khi người sao chép bắt đầu vào cuộc thì thị
trường đã được thiết lập, đổi mới đã được chấp nhận. Trong khi nhu cầu cho đổi mới thường
cao hơn khả năng cung cấp của người đổi mới nguyên bản. Không quá khó để xác định xem
thị trường mới đang được phân đoạn thế nào. Với một chút nghiên cứu thị trường, người sao
chép có thể hiểu thêm về sản phẩm khách hàng cần mua, cách thức mua hàng của họ, điều gì
tạo nên giá trị cho họ… Người sao chép sáng tạo khai thác thành công của người khác.
Doanh nghiệp này không phát minh ra một sản phẩm hay dịch vụ nào mới, mà chỉ hoàn
thiện và định vị sản phẩm sẵn có. Sản phẩm/dịch vụ mà người đổi mới nguyên bản tung ra
ban đầu còn thiếu một thứ gì đó. Đó có thể là thiếu sót về chức năng, hoặc có thể phân đoạn
thị trường theo một cách khác và người sao chép có thể cung cấp cho mỗi đoạn thị trường
một phiên bản phù hợp hơn. Như vậy, chiến lược sao chép sáng tạo bắt đầu với thị trường
thay vì sản phẩm, với người tiêu dùng thay vì nhà sản xuất.
- Ưu điểm là người sao chép không phải chịu quá nhiều rủi ro và chi phí đổi mới,
nhưng có hạn chế là tỷ suất lợi nhuận thường thấp hơn. Bên cạnh đó, chiến lược này đòi hỏi
gắt gao về độ nhạy bén, tính linh hoạt, và sự sẵn sàng chấp nhận phán quyết của thị trường.
Trên hết, nó đòi hỏi người khởi nghiệp phải lao động cật lực và nỗ lực không biết mệt mỏi
mới có thể bắt kịp được ưu thế của người đi tiên phong.
c. Chiến lược "Độc chiếm khe hở thị trường"
- Chiến lược này tập trung vào một thị trường ngách, có dung lượng nhỏ và kín đáo,
mà các đối thủ cạnh tranh lớn ít quan tâm tới. Nó tập trung vào khả năng kiểm soát thị
trường và sự hiểu biết sâu sắc khách hàng của mình với những sản phẩm và kỹ năng chuyên
biệt. Ý tưởng then chốt trong chiến lược độc chiếm khe hở thị trường là tính chuyên môn
hoá sâu sắc. Ví dụ như Logitech, doanh nghiệp đi đầu trên thị trường sản xuất phụ kiện cho
máy tính như bàn phím, con chuột, webcam, loa và thiết bị hỗ trợ chơi game. Hay như
Lonely Planet, công ty xuất bản nổi tiếng nhất trên thế giới về các ấn phẩm hướng dẫn du
lịch dưới dạng cẩm nang kinh nghiệm thực tế với các loại bản đồ, chi tiết các điểm đến,
phương tiện, giá cả, phong tục, tập quán… dưới góc nhìn của du khách quốc tế và luôn được
cập nhật thông tin thường xuyên.
207
Một khe hở lý tưởng trên thị trường thường có những đặc điểm sau:
o Có quy mô tuy nhỏ nhưng sức mua đủ để có khả năng sinh lợi nhuận; Có tiềm
năng tăng trưởng;
o Ít bị các đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm;
o Doanh nghiệp có đủ kỹ năng và nguồn lực để phục vụ tốt nhất khe hở đó;
o Có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy tín
đối với khách hàng mà nó tạo dựng.
- Đây là loại hình chiến lược khởi nghiệp có tỷ lệ tối ưu giữa cơ hội trên rủi ro thất
bại. Nhưng để có thể chiếm giữ và duy trì thành công khe hở thị trường thì đòi hỏi doanh
nghiệp phải có kỹ năng chuyên biệt về công nghệ hoặc về thị trường, đồng thời phải không
ngừng rèn luyện kỹ năng đó để không tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh nhảy vào thách
thức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp đi theo chiến lược này cần luôn cảnh giác trước sự lệ thuộc
quá lớn của mình vào sản phẩm/dịch vụ mẹ hoặc vào một nhóm khách hàng quan trọng.
d. Chiến lược "Thay đổi giá trị và đặc tính sản phẩm"
- Đây là chiến lược khởi nghiệp tập trung vào việc thay đổi tiện ích, giá trị, đặc tính
kinh tế của một sản phẩm hoặc dịch vụ đã tồn tại khá lâu. Sản phẩm, dịch vụ mới vẫn giống
hệt sản phẩm, dịch vụ cũ xét về mặt vật lý và cấu tạo nhưng lại tương đối khác biệt dưới góc
độ kinh tế. Chiến lược này có thể được triển khai theo nhiều cách khác nhau:
o Tạo ra tiện ích;
o Định giá sáng tạo và hợp lý;
o Thích nghi với thực tế xã hội và kinh tế của khách hàng;
o Đem lại giá trị thực cho họ.
Chiến lược khởi nghiệp càng có khả năng thành công cao nếu càng quan tâm tới
khách hàng, tới tiện ích, giá trị và điều kiện thực tế của nó. Đổi mới là một thay đổi trong thị
trường hoặc xã hội. Nó đem lại lợi ích lớn hơn cho người tiêu dùng, tạo ra của cải vật chất
cao hơn cho xã hội. Khởi nghiệp từ đổi mới nhất thiết phải tập trung vào thị trường, định
hướng theo thị trường. Lựa chọn chiến lược khởi nghiệp không hoàn toàn chỉ dựa trên
những tính toán kỹ lưỡng và nền tảng khoa học, nó còn đòi hỏi óc phán đoán và trực giác
kinh doanh của người sáng lập doanh nghiệp đổi mới.
7.5. Các hoạt động thương mại hóa cho đổi mới sáng tạo
7.5.1. Các hoạt động phát triển kỹ thuật và thị trường cho đổi mới
Mô hình thương mại hoá cho đổi mới gồm có 3 pha (pha ý tưởng, pha phát triển và pha
thương mại) với 6 giai đoạn (nghiên cứu, đề án tính khả thi, lập ké hoạch, giới thiệu, sản xuất
đại trà và bão hoà). Mỗi pha và mỗi giai đoạn được phân tích ở 3 góc độ: kỹ thuật, thị trường
và đơn vị kinh doanh. Căn cứ theo mô hình này, mỗi doanh nghiệp có thể phát triển các
208
chương trình hành động cụ thể cho hoạt động thương mại hoá cho đổi mới của riêng mình.
Hai khía cạnh kỹ thuật và thị trường thường được phân tích song song với nhau (Hình
7.9). Trong đó, yếu tố kỹ thuật mang tính chất "đẩy" và yếu tố thị trường mang tính chất
"kéo". Đổi mới có thể xuất phát từ yêu cầu của thị trường về sản phẩm/dịch vụ mới với chất
lượng khác biệt và có sự cải tiến, hoàn thiện cao hơn. Đổi mới cũng có thể xuất phát từ bộ
phận nghiên cứu và phát triển, từ những đột phá về công nghệ để cho ra đời các sản phẩm/dịch
vụ thực sự mới. Sản phẩm/dịch vụ mới là kết quả của quá trình tương tác, mâu thuẫn và thống
nhất giữa hai yếu tố này. Sản phẩm/dịch vụ mới có gốc gác từ một ý tưởng đổi mới có tính
thương mại cao, được phát triển thành nguyên mẫu, sau khi sàng lọc và thử nghiệm thị trường,
đảm bảo tính khả thi trong sản xuất - kinh doanh thì doanh nghiệp có sản phẩm chào hàng.
Hình 7.9: Mô hình thương mại hoá đổi mới dưới góc độ kỹ thuật và thị trường
7.5.1.1. Pha I - Đánh giá ý tưởng sản phẩm/dịch vụ mới
- Mục tiêu của pha thứ nhất là đưa ra được quyết định có nên tiếp tục phát triển ý
tưởng mới thành nguyên mẫu hay không.
- Tuy nhiên, cơ hội đổi mới không phải lúc nào cũng rõ ràng. Nhận biết cơ hội là một
quá trình tư duy, nó phải trả lời được câu hỏi: Ý tưởng này có giá trị thực sự cho khách hàng
hiện tại và tiềm năng hay không? Đáp án cần được tìm thấy thông qua một loạt các công cụ
và phương pháp nghiên cứu thị trường khác nhau: từ việc thu thập dữ liệu thứ cấp, cho đến
việc phân tích và phân đoạn thị trường, tới công tác thử nghiệm ý tưởng sản phẩm, rà soát sơ
bộ thị trường và phân tích sơ bộ thị trường. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm đổi mới
(khác biệt, khám phá, công nghệ hay phức tạp) mà cần lựa chọn công cụ nghiên cứu phù
hợp.
- Nhận biết nhu cầu thị trường và cơ hội đổi mới thường có tính may rủi. Dữ liệu về
kết quả đổi mới thường hạn chế và mang tính suy đoán vì chúng ta chỉ có thể suy luận cách
khách hàng phản ứng về những sản phẩm được đổi mới. Kết quả là nhiều doanh nghiệp đổi
209
mới thường không thể nhận ra cơ hội hoặc đánh giá chúng quá cao, cả 2 thái cực này đều rất
tai hại. Vì vậy, doanh nghiệp phải bắt đầu bằng việc phân đoạn thị trường để có những hình
ảnh phác thảo về nhóm khách hàng tiềm năng cho sản phẩm mới, thử nghiệm ý tưởng sản
phẩm trong nhóm khách hàng trọng tâm đó và phân tích sơ bộ thị trường.
Mặc dù không có công thức chung cho việc đánh giá ý tưởng và nhận biết cơ hội thị
trường, song hai tác giả C.Kim và R.Mauborgne đã giới thiệu phương pháp biểu đồ tiện ích
khách hàng để chỉ ra khả năng khách hàng bị thu hút trước một sản phẩm hay ý tưởng mới.
Biểu đồ tiện ích cho khách hàng (Hình 7.10) phân tích cơ hội cho đổi mới ở 2 khía cạnh: đòn
bẩy mang lại tiện ích cho người sử dụng trong mối liên hệ với chu trình kinh nghiệm mua
hàng. Bằng việc phân tích đặc điểm sản phẩm/dịch vụ mới và đặt chúng vào các ô tương ứng
trong biểu đồ, nhà quản trị có thể nhận diện rõ ràng về khả năng đem lại tiện ích lớn nhất
cho khách hàng ở vị trí nào, cao hơn hay thấp hơn so với sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh cũng
như sự điều chỉnh cần thiết trong thiết kế sản phẩm để đem lại tiện ích lớn nhất và có ý nghĩa
nhất đối với khách hàng.
Hình 7.10: Biểu đồ tiện ích cho khách hàng

Nếu so sánh biểu đồ tiện ích giữa hai chuỗi cửa hàng ẩm thực nhượng quyền tại Việt
Nam, Phở 24 và BBQ, thì BBQ hơn hẳn về khả năng giao hàng tận nơi, còn Phở 24 lại có
thực đơn đa dạng hơn. Cả hai đều đáp ứng được tính đơn giản, tiện dụng, năng suất, độc đáo
và ít rủi ro trong quyết định mua và sử dụng đối với khách hàng bởi tính tiêu chuẩn hoá cao
của loại thực phẩm ăn nhanh.
210
- Về khía cạnh kỹ thuật, công nghệ mới trỗi dậy thường thô sơ, với nhiều vấn đề chưa
được giải quyết. Việc nghiên cứu và rà soát dữ liệu khoa học kỹ thuật, cùng với việc phân
tích và học hỏi từ người dùng tiêu biểu có thể dần khắc phục theo thời gian những rắc rối
liên quan đến công nghệ mới và có được tính khả thi cao hơn. Đồng thời việc tập hợp và
phân tích những dự báo về xu hướng công nghệ mới sẽ giúp định hình rõ nét hơn về khả
năng phát triển dài hạn của sản phẩm/dịch vụ mới. Dựa trên những cân nhắc nêu trên, doanh
nghiệp có thể đưa ra quyết định có nên tiếp tục phát triển sản phẩm/dịch vụ tiềm năng đó
hay không.
7.5.1.2. Pha II - Phát triển sản phẩm/dịch vụ mới
- Không phải ý tưởng nào có tiềm năng thương mại cũng có thể thành công khi áp
dụng vào thực tế. Thậm chí sau khi vượt qua công đoạn đánh giá, ý tưởng đổi mới vẫn có thể
gặp phải những khó khăn như thiếu khả thi về kỹ thuật, quá tốn kém để đưa vào sản xuất
hoặc không được khách hàng hưởng ứng. Nhiều sản phẩm bị lụi tàn trong quá trình phát
triển là một thực tế mà các doanh nghiệp phải đối mặt và chấp nhận.
- Chính vì vậy, việc phát triển sản phẩm/dịch vụ mới cần được thực hiện chặt chẽ
theo quy trình như hình 7.11. Trong đó, phát triển nguyên mẫu, đảm bảo đạt được tính khả
thi tối thiểu cả về kỹ thuật và thị trường, là tâm điểm của quy trình này. Kết quả của pha thứ
hai là bản đánh giá hoàn chỉnh và tổng thể về sản phẩm/dịch vụ mới, trước khi chính thức
tung nó ra thị trường.
Hình 7.11: Phát triển nguyên mẫu sản phẩm mới

- Ở khía cạnh thị trường, từ kết quả nghiên cứu ban đầu về cặp sản phẩm/thị trường,
doanh nghiệp sẽ tiến hành các nghiên cứu chuyên sâu hơn về giá cả, phân phối và xúc tiến. Ở
khía cạnh kỹ thuật, điểm quan trọng nhất là xác định được chi phí sản xuất cùng tính khả thi
211
của nó. Chi phí sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm sẽ là căn cứ quan trọng để xác định mức
giá tối ưu. Khi nguyên mẫu đã hoàn thành, doanh nghiệp cần phải thử nghiệm với nhóm khách
hàng tiên phong cho tới khi cả khách hàng tiềm năng và doanh nghiệp hài lòng với nó. Bên
cạnh đó, cơ sở sản xuất cũng phải được chuẩn bị sẵn sàng để vận hành. Khi tất cả các nguồn
lực đã tập kết vào đúng vị trí như chiến lược sản xuất và marketing đưa ra, doanh nghiệp có
thể chuyển sang pha cuối cùng, pha hiện thực hoá và triển khai thương mại hoá.
- Nguyên mẫu phải chứng tỏ được giá trị thương mại của mình thông qua một loạt
các tiêu chí về kỹ thuật và thị trường. Quá trình xây dựng và thiết kế nguyên mẫu có thể
phải lặp lại nhiều lần với các phiên bản khác nhau. Bắt đầu từ việc phân tích yêu cầu của thị
trường và tính khả thi kỹ thuật, bộ phận R&D phải xây dựng được tài liệu hướng dẫn chi tiết
và cụ thể để phát triển nguyên mẫu. Các bản phác thảo thiết kế được đưa ra, từ đó chọn ra
vài mẫu thiết kế tốt nhất để xây dựng thành nguyên mẫu. Nguyên mẫu nào đảm bảo cân đối
được hài hoà cả hai định hướng thị trường và kỹ thuật, với những đặc điểm vừa đối lập vừa
bổ sung cho nhau, thì sẽ được đưa ra thử nghiệm thị trường để đánh giá khả năng hiện thực
hoá nguyên mẫu đó.
Bảng 7.4: Tính đối lập và bổ sung giữa hai định hướng thị trường và kỹ thuật
Định hướng thị trường Định hướng kỹ thuật
Đặc điểm sản phẩm Thiết kế
Giá trị và hệ quả Chi phí
Dễ sử dụng Dễ sản xuất
Chất lượng đặc biệt Công nghệ độc đáo
Hành vi mua và tiêu dùng Quy trình sản xuất
- Khi lựa chọn sản phẩm, khách hàng luôn tập trung vào những đặc điểm, cấu tạo và
tính chất tạo nên giá trị cho sản phẩm, họ thích các sản phẩm thân thiện và dễ sử dụng, có
chất lượng nổi trội hơn so với sản phẩm thông thường, quá trình mua và tiêu dùng phải đơn
giản và thuận tiện. Trong khi cần lưu ý tất cả những yếu tố đó theo định hướng thị trường,
doanh nghiệp đổi mới cần phải cân đối với chi phí thiết kế và sản xuất tính trên từng đơn vị
sản phẩm, với tính khả thi của quy trình sản xuất dễ thực hiện và triển khai, trên nền của
công nghệ mới và sáng tạo. Cân đối 2 khía cạnh này một cách hợp lý là việc không dễ.
Những nguyên mẫu dễ sản xuất để tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp lại thường không dễ
sử dụng đối với khách hàng và ngược lại.
7.5.1.3. Pha III - Triển khai thương mại hoá sản phẩm/dịch vụ mới
- Đây là bước cuối cùng trong quy trình thương mại hoá cho đổi mới, giai đoạn mà tất
cả các nỗ lực và đầu tư của doanh nghiệp đổi mới được đền đáp thông qua việc giới thiệu
thành công sản phẩm/dịch vụ mới trên thị trường (hình 7.12). Những bước đi đầu tiên được
tập trung ở đoạn thị trường tiềm năng nhất, phục vụ cho những khách hàng khai phá và tiên
phong. Bởi lúc này, công nghệ và sản phẩm mới có thể chưa thách thức trực tiếp với công
212
nghệ và đối thủ đã định hình. Thayvào đó, nó chỉ phục vụ cho thị trường riêng, những người
sử dụng đi đầu đánh giá cao về nó.
- Sau khi có được vị trí vững vàng với nhóm khách hàng tiên phong, có được những
phản hồi từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, cùng với các bước tiến hoá của quy trình sản
xuất và công nghệ dần được hoàn thiện, doanh nghiệp sẽ mở rộng và tiếp cận các đoạn thị
trường khác. Đổi mới có thể chiếm lĩnh các đoạn thị trường khác nhau thông qua các con
đường:
o Từ ứng dụng trong quân đội đến ứng dụng trên thị trường dân sự (ví dụ, công
nghệ GPS)
o Từ sử dụng của giới khoa học/chuyên nghiệp đến sử dụng của người tiêu dùng
và hộ gia đình (ví dụ, công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số).
o Từ những chuyên viên ứng dụng công nghệ đầu tiên đến những người sử dụng
không chuyên (ví dụ máy tính cá nhân).
Hình 7.12: Triển khai thương mại hoá sản phẩm mới
Các đoạn thị trường khác nhau sẽ có những đòi hỏi khác nhau về thiết kế, đặc tính,
công dụng và giá cả của sản phẩm. Đồng thời với sự định hình rõ ràng của xu hướng mới và
mức độ cạnh tranh tăng mạnh, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến sản phẩm, mở rộng dòng
sản phẩm bổ sung và tiêu dùng đồng bộ với sản phẩm chính. Doanh nghiệp cần khai thác các
công nghệ hỗ trợ khác. Kết quả tổng hợp của cả 3 pha là tri thức mới được tập hợp và hình
thành, làm nền tảng để dẫn dắt tới công nghệ mới hay ý tưởng mới. Một chu kỳ mới lại được
bắt đầu.
213
- Có rất nhiều nguyên nhân, cả khách quan và chủ quan, cả yếu tố công nghệ và yếu
tố thị trường, gây nên thất bại cho các sản phẩm mới, cho dù xuất phát từ ý tưởng đổi mới rất
sáng tạo và tiềm năng. Trong đó, những sai lầm marketing phổ biến được liệt kê ở bảng sau.
Bảng 7.5: Những sai lầm marketing khiến sản phẩm mới thất bại
Yếu tố Nguyên nhân
 Không đáp ứng kỳ vọng của KH
Thị  Nhu cầu về sản phẩm chưa được bộc lộ
trường  Không xác định và tiếp cận đúng nhóm khách hàng khai phá và khách hàng tiên
mục phong
tiêu  Vội vã tiếp cận thị trường đại chúng
 Thời điểm giới thiệu SP mới không phù hợp (quá sớm, quá vội)
Sản  Sản phẩm chưa hoàn chỉnh
phẩm  Các sản phẩm đi kèm chưa sẵn sàng
 Giá quá cao
Giá cả  Giá không phù hợp thị trường mục tiêu
Phân  Kênh phân phối không phù hợp hình ảnh thương hiệu
phối  Lựa chọn thành viên phân phối không đủ năng lực
7.5.2. Các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi mới
Dọc theo 3 pha với 6 giai đoạn của mô hình thương mại hoá cho đổi mới, song song
với các bước phát triển kỹ thuật và thị trường chi tiết cho sản phẩm/dịch vụ mới, doanh nghiệp
cần xây dựng kế hoạch tổ chức và triển khai hoạt động kinh doanh tổng thể, thiết kế mô hình
kinh doanh hiệu quả với các mục tiêu chiến lược rõ ràng và phân bổ nguồn lực xác đáng.
7.5.2.1. Pha I - Đánh giá ý tưởng kinh doanh
- Nhiều mô hình kinh doanh hoàn toàn mới được xây dựng từ ý tưởng đổi mới. EBay
là một ví dụ điển hình. Đây là một website đấu giá trực tuyến, nơi mà mọi người khắp nơi
trên thế giới có thể mua hoặc bán hàng hóa và dịch vụ. EBay là công ty đầu tiên đưa ra ý
tưởng đấu giá tất cả mọi thứ trên mạng. Trước đây, người ta thường chỉ bán đấu giá các món
hàng cao cấp, đắt tiền, nó không được áp dụng cho các món hàng bình thường như chiếc áo
khoác, ôtô hay bộ sưu tập cúc áo. Việc thử nghiệm trang web với những người quen biết
nhận được hưởng ứng tích cực, họ thích trang web này bởi vì nó kết hợp cả những đặc tính
của việc đầu giá truyền thống với cả một thế giới của hàng chợ trời. Dự báo tiềm năng lớn
lao của eBay, nên tác giả của nó cùng với các cộng sự đã xây dựng website thành một
thương vụ nghiêm túc vào năm 1995. EBay là trường hợp khởi sự doanh nghiệp mới trên
nền tảng công nghệ web nên nhu cầu về tài chính và nhân sự ban đầu chưa cao. Người khởi
xướng là một chuyên gia về lập trình máy tính thì đảm nhiệm luôn cả công việc kỹ thuật và
lãnh đạo. Các cộng sự phụ trách vấn đề vốn và thị trường. Ý tưởng đấu giá trực tuyến và mô
hình kinh doanh hoàn toàn mới, chưa hề được kiểm chứng là đặc thù của tình huống eBay.
214
- Ở giai đoạn này, vai trò và khả năng quyết đoán của người khởi sự là hết sức quan
trọng. Người khởi xướng và điều hành dự án kinh doanh đổi mới cần phải có sự chuẩn bị kỹ
càng ở nhiều mặt, cụ thể:
o Đầu tiên là phải thực sự am hiểu về lĩnh vực ngành chuẩn bị đầu tư, đổi mới phải
xuất phát từ nhu cầu thực tế, tạo được sự khác biệt, đưa ra được những giải pháp mới trong
ngành, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và xã hội.
o Thứ hai là phải có kỹ năng quản trị và lãnh đạo phù hợp để có thể xây dựng được
cơ cấu tổ chức và quản lý tối ưu, có khả năng thu hút và lãnh đạo nhân tài, dẫn dắt doanh
nghiệp vượt qua những khó khăn thách thức ban đầu trước khi đổi mới có thể đi vào quỹ
đạo.
Như vậy, ở pha đầu tiên, doanh nghiệp đổi mới phải đưa ra đánh giá sơ bộ về khả
năng xây dựng đơn vị kinh doanh mới, với những nhận định khái quát về khả năng thương
mại của đổi mới, ước lượng tiềm năng lợi nhuận từ dự báo thị trường, cùng với một loạt các
điều kiện cần thiết về nhân sự lãnh đạo, kỹ thuật, thị trường và nhu cầu về tài chính.
7.5.2.2. Pha II - Đánh giá ý tưởng kinh doanh
Yêu cầu của pha thứ hai là phát triển được dự án khởi sự kinh doanh hoàn chỉnh, bắt
đầu bằng đề án tính khả thi, tiếp nối là chiến lược kinh doanh và một kế hoạch khởi sự chi
tiết.
a. Xây dựng đề án tính khả thi
Đề án tính khả thi bao gồm những nội dung sau:
 Mô tả thị trường;
 Mô tả sản phẩm/dịch vụ;
 Đánh giá khả năng phát triển của dự án đổi mới:
o Chi phí cố định;
o Chi phí lưu động;
o Dòng tiền mặt dự kiến;
o Xác định điểm hoà vốn;
o Khả năng tài chính: tự có, huy động bên ngoài, nguồn huy động;
o Nhà cung cấp tiềm năng…
b. Hoạch định chiến lược thương mại hoá
Công tác hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc xem xét các yếu tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp, dựa theo mô hình SWOT để tìm ra điểm mạnh/điểm yếu của doanh
nghiệp với các khả năng khai thác cơ hội thị trường và chuẩn bị lực lượng đối mặt với thách
thức.
215
Việc lựa chọn và theo đuổi chiến lược nào tối ưu nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố như
mục tiêu, nguồn lực, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, mức độ quen thuộc với thị trường và
công nghệ,… Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần cân nhắc đến các yếu tố liên quan đến cơ chế
bảo vệ của đổi mới và tài sản bổ sung, hai yếu tố này kết hợp với nhau sẽ quyết định khả
năng thu được lợi nhuận từ chiến lược thương mại hoá cho đổi mới:
(1) Yếu tố cơ chế bảo vệ của đổi mới: Tuỳ thuộc vào bản chất của công nghệ, đặc
điểm sản phẩm và quy trình sản xuất mà mức độ bảo vệ đổi mới có thể mạnh hay yếu khác
nhau.
Bảng 7.6: Cơ chế bảo vệ của đổi mới
Lỏng lẻo (yếu) Chặt chẽ (mạnh)
Tri thức Tri thức ẩn Mã hoá
Quyền Khó bảo vệ và ít hiệu lực pháp lý Dễ bảo vệ và thực thi
SHTT
Công nghệ Dễ sao chép và tái tạo Khó sao chép và tái tạo
Hiệu ứng Chi phí chuyển đổi thấp Cho phép giữ khách hàng
mạng
Đối thủ mới Cạnh tranh mở, dễ thâm nhập Cạnh tranh đóng
Lợi thế quy Lợi thế nhờ quy mô thấp Lợi thế nhờ quy mô cao
mô
Ví dụ ngành Thực phẩm, dịch vụ tư vấn, bán lẻ, công Hoá chất, thiết bị tinh xảo, ngân
nghệ phần mềm hàng, dược phẩm
Những ngành như dược phẩm, hoá chất, ngân hàng và máy công cụ thuộc nhóm có cơ
chế bảo vệ mạnh mẽ và chặt chẽ đối với đổi mới. Trong các lĩnh vực này, tri thức đổi mới dễ
mã hoá và dễ bảo vệ nhờ quyền sở hữu trí tuệ, đối thủ cạnh tranh khó sao chép, khách hàng
khó chuyển sang nhà cung cấp khác, lợi thế nhờ quy mô cao. Ngược lại, các ngành như công
nghiệp phần mềm, dịch vụ tư vấn, chế biến thực phẩm và bán lẻ là nhóm có cơ chế bảo vệ
lỏng lẻo và yếu. Đổi mới trong các ngành nói trên dựa trên tri thức ẩn, khó bảo vệ và khó
thực thi quyền sở hữu trí tuệ, dễ sao chép, thu hút nhiều đối thủ mới, khách hàng dễ chuyển
đổi và lợi thế nhờ quy mô thấp. Cơ chế này thể hiện độ cao của rào cản và chi phí sao chép
đổi mới của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng.
(2) Yếu tố tài sản bổ sung: Bên cạnh công nghệ và bí quyết kinh doanh cốt lõi của
doanh nghiệp, để thương mại hoá cho đổi mới còn cần có sự hỗ trợ của nhiều loại tài sản bổ
sung như cơ sở và máy móc sản xuất, năng lực marketing, mạng lưới phân phối, dịch vụ và
các công nghệ phụ trợ. Những tài sản này có thể chia làm 2 loại thông dụng (phổ biến, có
sẵn và sử dụng được cho nhiều mục đích khác nhau) hay đặc chủng (không phổ biến, khó
nắm bắt, chuyên biệt). Loại hình tài sản cần khai thác và khả năng sở hữu chúng tác động
trực tiếp tới khả năng thu được lợi ích và giá trị từ đổi mới.
216
Phân tích kết hợp 2 yếu tố nêu trên có thể giúp doanh nghiệp nhận định được rõ nét
hơn khả năng và mức độ thu được lợi nhuận từ đổi mới của doanh nghiệp, từ đó có được lựa
chọn chiến lược thích hợp, cũng như đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến việc đầu
tư hay thuê ngoài tài sản bổ sung cho quá trình thương mại hoá đổi mới (hình 7.13).
Hình 7.13: Cơ chế tác động đến khả năng lợi nhuận từ thương mại hoá
Căn cứ vào đặc điểm và cơ chế bảo vệ của đổi mới, vào nhiệm vụ và mục tiêu của
doanh nghiệp, vào nguồn lực hiện có cũng như các yếu tố tác động bên ngoài mà doanh
nghiệp có thể lựa chọn cho mình chiến lược thương mại hoá đổi mới hiệu quả nhất (người
tiên phong, sao chép sáng tạo, độc chiếm khe hở thị trường, thay đổi giá trị và đặc tính sản
phẩm). Tuy nhiên, cần lưu ý rằng bất kỳ lựa chọn chiến lược nào cũng có sự đánh đổi và mỗi
chiến lược đều có ưu thế cũng như hạn chế riêng. Điều tuyệt đối quan trọng là chiến lược
thương mại hoá cho đổi mới phải phù hợp với thị trường khách hàng mục tiêu, với năng lực
công nghệ và phương thức tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ chiến lược thương mại hoá xác định, doanh nghiệp tiến hành xây dựng đội ngũ
lãnh đạo và điều hành dự án đổi mới, tổ chức lực lượng theo cơ cấu thích hợp, tạo môi
trường thuận lợi để kích thích sự sáng tạo, suy nghĩ, thử nghiệm, thảo luận và phát triển các
ý tưởng của tất cả thành viên trong doanh nghiệp.
c. Khởi sự kinh doanh và xác định hiệu lực thị trường
Ở bước này, chiến lược thương mại hoá sẽ được chuyển thành các kế hoạch hành
động để chuẩn bị cho sự kiện trọng đại là giới thiệu sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường. Kế
hoạch hành động cần bao gồm những bước đi thiết thực, cụ thể, đánh giá tiến độ theo thời
gian, đảm bảo các bộ phận và nhân viên có đủ các nguồn lực cần thiết, và giữ cho mọi việc
đi đúng hướng.
217
Kế hoạch hành động là điểm giao nhau của công tác hoạch định chiến lược và triển
khai chiến lược. Các bộ phận chức năng về kỹ thuật và thị trường sẽ có đóng góp rõ ràng và
cụ thể trong quá trình xây dựng kế hoạch hành động. Việc phối hợp và liên kết giữa các bộ
phận là hết sức cần thiết để có được một kế hoạch vừa tổng thể vừa chi tiết, để có được sự
nhất trí trong toàn doanh nghiệp khi triển khai dự án đổi mới.
Như vậy, ở pha thứ hai, doanh nghiệp cần xây dựng được đề án tính khả thi về kinh tế
với các dữ liệu cụ thể như phân tích điểm hoà vốn, khả năng hoàn trả vốn đầu tư cùng danh
sách các nhà đầu tư quan tâm tới đổi mới. Trên cơ sở đó, một chiến lược kinh doanh vừa
tổng thể vừa chi tiết phải được hoạch định làm nền tảng và định hướng vững chắc cho các
bước tiếp theo. Công tác khởi sự kinh doanh cần được tổ chức kỹ lưỡng, tạo môi trường
thuận lợi để giới thiệu thành công sản phẩm/dịch vụ mới trên thị trường
7.5.2.3. Pha III - Triển khai dự án và mô hình kinh doanh mới
a. Sản xuất đại trà và mở rộng kinh doanh
Doanh nghiệp phải nhanh chóng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh chiếm lĩnh thị
trường sau khi sản phẩm mới được giới thiệu ra thị trường và được người tiêu dùng chấp
nhận. Doanh nghiệp cần huy động các nguồn lực tài chính cũng như nhân sự khá lớn để bắt
kịp với tốc độ tăng trưởng. Doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động thuê ngoài cho hoạt
động gia công, lắp ráp nếu thấy cần thiết. Việc thuê ngoài giúp doanh nghiệp có thể nhanh
chóng có được khối lượng sản phẩm lớn để chiếm lĩnh thị trường mà không phải đầu tư quá
nhiều vào tài sản cố định.
Theo thời gian và sự đầu tư, công nghệ mới dần được cải thiện và hoàn chỉnh.
Chuyển biến này tương đối chậm lúc ban đầu nhưng sẽ tăng tốc về sau. Sản phẩm dần được
tiêu chuẩn hoá về thiết kế và các tiêu chuẩn kỹ thuật. Lúc này, đổi mới quy trình được chú ý
nhiều hơn, đáp ứng yêu cầu về chỉ số hiệu suất ngày càng cao để nâng cao sức cạnh tranh,
khi ngày càng nhiều đối thủ mới gia nhập thị trường.
Hình 7.14 mô tả mối quan hệ giữa hai loại hình đổi mới: đổi mới sản phẩm và đổi
mới quy trình. Doanh nghiệp cần tạo ra một sản phẩm mới có tính sáng tạo và khác biệt,
nhưng cũng cần tạo ra một quy trình để sản xuất sản phẩm đó ở mức giá mà thị trường mục
tiêu có thể chấp nhận. Vì vậy, sự đổi mới trong cả 2 khía cạnh này phải liên kết với nhau. Ở
giai đoạn đầu của quá trình thương mại hoá cho đổi mới, các doanh nghiệp tập trung chủ yếu
vào việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm, sản phẩm vẫn chưa được tiêu chuẩn hoá, vẫn còn
chưa hoàn hảo nhưng có khả năng đáp ứng một số khoảng trống nhất định trên thị trường.
Công nghệ sản xuất vẫn còn rất đắt và khó tiếp cận. Cạnh tranh chủ yếu dựa vào các đặc
tính mới lạ và khác biệt của sản phẩm. Khi sản phần dần được hoàn thiện tiêu chuẩn hoá về
mặt thiết kế và kỹ thuật thì tốc độ về đổi mới về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm
cũng được đẩy mạnh cho đến khi hoàn thiện về mặt công nghệ.
218
Hình 7.14: Đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình
Song song với việc hoàn thiện sản phẩm và quy trình sản xuất, vấn đề tuyển dụng và
đào tạo nhân sự để đáp ứng yêu cầu sản xuất đại trà cũng cần được thực hiện cấp bách.
Doanh nghiệp phải có biện pháp thu hút và tạo ra nguồn nhân lực được đào tạo chuẩn mực
về công nghệ, phù hợp với nhu cầu thực tế sản xuất và quan trọng là phải tạo cơ hội và môi
trường thích hợp nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của lực lượng lao động theo đúng
lĩnh vực chuyên môn được đào tạo. Việc tạo nguồn nhân lực công nghệ là một trong những
khâu quan trọng nhằm củng cố, phát triển năng lực công nghệ để thực hiện kế hoạch của
doanh nghiệp đề ra trong từng giai đoạn phát triển. Để có nguồn nhân lực công nghệ phù
hợp, doanh nghiệp phải có sự đánh giá và trên cơ sở quy hoạch, xác định kế hoạch để xây
dựng nguồn nhân lực một cách khoa học và có hệ thống.
b. Duy trì và củng cố hoạt động kinh doanh
Khi chu kỳ kinh doanh chuyển sang giai đoạn bão hoà, doanh nghiệp cần lưu ý giám
sát chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý và phát triển công nghệ hiện tại cũng như tìm kiếm ý
tưởng mới/công nghệ mới. Nhiệm vụ quan trọng nhất lúc này là khai thác tối đa thị trường
đã chiếm lĩnh, tính toán các phương án hoàn trả vốn đầu tư từ doanh số và lợi nhuận thu
được. Ở giai đoạn này, giảm chi phí sản xuất làm căn cứ để hạ giá thành sản phẩm giữ vai
trò đặc biệt cấp thiết. Tiếp nối với giai đoạn mở rộng thị trường, lúc này mức độ đổi mới sản
phẩm chỉ mang tính hoàn thiện mà ít tính đột phá, đổi mới quy trình và tác nghiệp trở nên
quan trọng hơn góp phần tạo ra các sản phẩm cải tiến ở mức giá mà thị trường đại chúng có
thể đón nhận rộng rãi. Trong nhiều lĩnh vực như lọc dầu, sản xuất hoá chất, sản xuất bia và
nước giải khát, ngành cán thép, chế tạo kính… đổi mới quy trình thậm chí còn đóng vai trò
219
thay đổi tính cạnh tranh.
Nhiệm vụ chung của công tác cải tiến quy trình sản xuất là nhằm nâng cao năng suất
lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian, giảm chi phí nguyên, nhiên
liệu, hạ giá thành sản phẩm. Chìa khoá để duy trì chi phí thấp hơn so với các đổi thủ cạnh
tranh là liên tục cải thiện hiệu suất hoạt động. Người Nhật đã phát triển kaizen nhằm có
được vị trí dẫn đầu trong sản xuất. Kaizen khuyến khích mọi người, từ nhà quản lý đến
nhân viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm từ đó năng suất và chất
lượng sản phẩm liên tục được cải thiện.
Như vậy, ở pha thứ ba doanh nghiệp bước vào sản xuất đại trà và mở rộng hoạt động
kinh doanh. Quy mô và tốc độ phát triển nhanh chóng ở giai đoạn này yêu cầu doanh nghiệp
phải huy động khẩn trương nguồn vốn thương mại, triển khai mở rộng cơ sở vật chất - kỹ
thuật, tuyển mộ và đào tạo nhân sự… Khi sản phẩm bước vào giai đoạn bão hoà, nhiệm vụ
lúc này là tập trung vào việc phân tích và giám sát chặt chẽ chu kỳ sống sản phẩm, quản lý
và phát triển công nghệ, hoàn thiện và tiêu chuẩn hoá quy trình sản xuất để giảm chi phí,
đồng thời tìm kiếm ý tưởng mới và công nghệ mới cho quy trình đổi mới và sáng tạo tiếp
theo
Câu 1: Thương mại hóa là gì? Thương mại hóa cho đổi mới có đặc điểm cơ bản nào?
Thương mại hóa cho đổi mới có vị trí như thế nào trong quá trình đổi mới tại các doanh
nghiệp?
Câu 2: Quy trình thương mại hóa cho đổi mới gồm những giai đoạn cơ bản nào? Nội
dung cơ bản của từng giai đoạn?
Câu 3: Trong 5 giai đoạn cơ bản của quá trình thương mại hóa cho đổi mới, theo anh
(chị) giai đoạn nào có ảnh hưởng nhiều nhất tới thành công của quá trình thương mại hóa?
Vì sao?
Câu 4: Trong quá trình thương mại hóa cho đổi mới những rủi ro và rào cản nào mà
doanh nghiệp có thể gặp phải?
Câu 5: Trong hoạt động thương mại hóa cho đổi mới có những loại thị trường nào?
Nội dung cơ bản của loại thị trường đó?
Câu 6: Nêu nội dung cơ bản của các phương pháp nghiên cứu phổ biến để tìm hiểu
về thị trường cho sản phẩm đổi mới. Ưu/nhược điểm của từng phương pháp?
Câu 7: Nội dung cơ bản của các bước trong quy trình phân tích sản phẩm cạnh tranh?
Vai trò của quá trình này trong việc xác định thị trường mục tiêu cho sản phẩm đổi mới là
gì?
220
Câu 8: Những đặc trưng riêng biệt của 4 loại sản phẩm đổi mới là gì? Trong việc xác
định thị trường mục tiêu cho từng loại sản phẩm này, doanh nghiệp cần tập trung khái thác
các công cụ nào để có thể đạt hiệu quả cao nhất cho quá trình thương mại hóa?
Câu 9: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến định hướng chiến lược thương mại hóa
cho đổi mới? Liên hệ với thực tế các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay.
Câu 10: Nêu nội dung của 4 lựa chọn chiến lược cơ bản khi thương mại hoá cho đổi
mới được tiến hành ở doanh nghiệp đang phát triển và trưởng thành. Cơ hội và thách thức
của từng lựa chọn?
Câu 11: Những thách thức cơ bản trong khởi sự doanh nghiệp đổi mới là gì? Doanh
nghiệp cần lựa chọn và kết hợp chiến lược như thế nào để có thể đạt hiệu quả cao nhất cho
quá trình thương mại hóa bằng hình thức này?
Câu 12: Trình bày các hoạt động thương mại cho đổi mới được tiến hành trong pha 1
– đánh giá ý tưởng, pha 2 – phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, pha 3 – triển khai thương mại
hóa sản phẩm/ dịch vụ mới?
Câu 13: Các hoạt động tổ chức kinh doanh cho đổi mới được liệt kê thành các nhóm
nào theo các giai đoạn?
Bài 1: Quản trị chiến lược của thương hiệu phở 24:
Là một món ăn nổi tiếng trong kho tàng văn hoá ẩm thực Việt Nam, phở hiện nay đã
vượt ra ngoài khuôn khổ mang tính địa phương của vùng, miền, trở thành một món ăn phổ
thông của cả nước và vươn xa ra quốc tế. Ông Lý Quý Trung (Giám đốc điều hành Tập đoàn
Nam An, chủ thương hiệu phở 24) chia sẻ: "Ước mơ tôi hằng ấp ủ là có một thương hiệu
thực phẩm của Việt Nam vượt biên giới, mang thương hiệu toàn cầu như các tập đoàn
McDonald, KFC... Tôi chọn món phở vì nó hợp xu hướng phát triển của thời đại: ngon, rẻ,
dễ làm, ăn nhanh, đẹp mắt. Phở đạt được những tinh hoa của nghệ thuật ẩm thực, có tất cả
những yếu tố đẹp của một món ăn ngon. Tại sao lại không nhân rộng nó?". Những người chủ
hệ thống nhà hàng Phở 24 đã làm được điều đó: nâng việc thưởng thức phở thành một nghệ
thuật ẩm thực tiêu biểu, vừa mang tính truyền thống vừa hiện đại. Sau khi ra đời vào năm
2003, với quán phở đầu tiên do Nam An sở hữu ở giữa Sài Gòn, đến nay Phở 24 đã có 60
nhà hàng tại Việt Nam và mở được 20 cửa hàng tại khu vực châu Á-Thái Bình Dương.
Trong số đó hơn 50% là cửa hàng nhượng quyền thương mại. Ở tuổi 45, Lý Quý Trung đã
hoàn thành vài cuốn sách hướng dẫn quá trình nhượng quyền thương mại mà ông đã học hỏi
được từ kinh nghiệm và bài học thành công của các thương hiệu quốc tế. Theo đó, Phở 24
tập trung mạnh vào xây dựng tính đồng bộ xuyên suốt tất cả các khâu của hoạt động kinh
doanh, đặc biệt đối với chất lượng món ăn, chất lượng dịch vụ, trang trí nội thất, đồng phục
nhân viên và bảng hiệu, với mục đích tạo nền tảng vững mạnh cho chiến lược nhượng quyền
221
dài hạn sau này. Phở 24, ngoài mặt chất lượng, an toàn, vệ sinh,… còn hấp dẫn thực khách
bằng không khí văn hoá ẩm thực Việt. Từ những cái bàn nhỏ, những băng ghế dài, những
chiếc ghế đẩu gỗ không khác gì so với những quán phở bao đời nay với một ông hàng phở
thân thiện bên nồi nước lèo to đùng ngay trước mặt thực khách. Cửa hàng được trang trí giản
dị nhưng nổi bật. Sử dụng chất liệu gỗ sắc trầm làm điểm nhấn chủ đạo không chỉ tạo chiều
sâu cho nhà hàng, mà còn thể hiện tính cách của người Á Đông. Những chiếc đèn lồng được
sắp đặt trên nền tường vôi màu xanh nhạt giúp loại bỏ sự đơn điệu cố hữu của tông trầm.
Phòng ăn có máy lạnh, bước vào quán là khách nhìn thấy ông đầu bếp đội mũ làm bếp, mang
tạp dề trắng sạch sẽ, nét mặt niềm nở. Thức uống được đặc biệt giới thiệu tại Phở 24 là các
loại cà phê pha phin, kiểu pha cà phê độc đáo không giống bất cứ nơi nào trên thế giới. Mặc
dù Phở 24 đã có được thành công nhất định ở thị trường trong nước và quốc tế, nhưng nếu
như so với mục tiêu mà Nam An đặt ra khi khởi sự mô hình kinh doanh này là đạt được con
số 100 quán phở ở cả trong và ngoài nước đến cuối năm 2007, thì kết quả chưa được như
mong muốn. Đặc biệt là trên địa bàn Thủ đô Hà Nội, nhiều quán Phở 24 được khai trương
rầm rộ nhưng sau đó lại đóng cửa lặng lẽ.
Sau vài năm phát triển, Phở 24 gặp vấn đề về tài chính khi cần nhiều kinh phí để phát
triển mạnh thương hiệu ra quốc tế nhưng Quỹ đầu tư VinaCapital lại chuẩn bị thoái vốn khỏi
dự án này. Bản thân ông Lý Quí Trung cũng theo trường phái tránh vay vốn ngân hàng khi
kinh doanh. Ngoài ra, vì đã phát triển lên tầm chuỗi, Phở 24 gặp khó khăn trong khâu quản
lý hệ thống nhượng quyền, đảm bảo chất lượng đồng nhất. Chưa kể chuỗi phở còn chịu sự
cạnh tranh của hàng loạt thương hiệu đồ ăn nhanh có tiếng cùng ồ ạt đổ vào Việt Nam như
KFC, Lotteria,…
Kết quá là tháng 11/2011, sau 8 năm gây dựng, ông Trung bán 100% cổ phần Phở 24
cho Công ty Việt Thái Quốc Tế, đơn vị sở hữu thương hiệu Highlands Coffee, với giá 20
triệu USD. Công ty Việt Thái sau đó đã bán 50% cổ phần Phở 24 cho Tập đoàn Jollibee
(Philippines) với giá 25 triệu USD. Như vậy Phở 24 chính thức về tay 2 ông chủ mới là Tập
đoàn JolliBee và công ty Việt Thái Quốc Tế, mỗi bên nắm 50% cổ phần.
Sau thời điểm chuyển nhượng, Phở 24 liên tục mở các cửa hàng mới, và thậm chí còn
đặt kế hoạch mở thêm cửa hàng ở tất cả các thành phố lớn của Việt Nam. Ông David Thái,
nhà sáng lập Tập đoàn Việt Thái Quốc Tế, một trong hai ông chủ của Phở 24 từng khẳng
định: "Thời gian tới, Phở 24 sẽ tiếp tục mở rộng mô hình kinh doanh bằng việc khai trương
nhiều cửa hàng mới tại các thành phố lớn như TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Vũng Tàu, Nha
Trang… Phấn đấu sẽ đạt 1.000 cửa hàng trong tương lai". Tuy nhiên tính đến thời điểm hiện
tại, theo cập nhật trên website chính thức của Phở 24, thương hiệu này chỉ tập trung tại
TPHCM với số lượng hơn 20 cửa hàng, thấp hơn rất nhiều so với mục tiêu đặt ra. Các thành
phố lớn khác đều vắng bóng chuỗi phở đình đám một thời. Dù không đạt mục tiêu về số
lượng, nhưng kết quả kinh doanh của Phở 24 khá khả quan. Theo báo cáo của Jollibee– đồng
222
sở hữu Phở 24, năm 2018, ngoài thị trường Việt Nam, phở 24 đã có mặt ở Indonesia và
Philippines. Trung bình mỗi năm chuỗi bán ra 5 triệu tô phở. Với 6 cửa hàng mở mới, năm
2018 ghi nhận kết quả tốt nhất trong vòng 4 năm của Phở 24 nhờ cải thiện thiết kế cửa hàng
cũng như mô hình hoạt động nhằm phục vụ nhanh hơn, tăng trải nghiệm cho thực khách.
Tại thị trường chính là Việt Nam, ngoài bán trong cửa hàng, Phở 24 đã xuất hiện trên
các ứng dụng giao đồ ăn như GrabFood, Now, GoFood và Beamin, đi kèm đó là nhiều
chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng. Bên cạnh thực đơn chính là phở, Phở 24
cũng bổ sung những món mới như xôi, bánh mì, cơm tấm,...
Câu hỏi:
Câu 1: Hãy cho biết, theo cách phân loại sản phẩm đổi mới theo tính mới của thị
trường và tính mới của công nghệ thì Phở 24 thuộc loại nào? Hãy mô tả chi tiết về thị trường
mục tiêu và khách hàng của Phở 24?
Câu 2: Hãy mô tả và phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và thay thế của Phở 24
trên thị trường nội địa?
Câu 3: Nếu Phở 24 đặt tiềm năng phát triển ở thị trường quốc tế thì cần phải sử dụng
các công cụ nghiên cứu nào và cần tìm kiếm những thông tin gì để có thể giúp thương hiệu
này vươn xa và khẳng định được vị thế của mình trong nền văn hoá ẩm thực phong phú của
thế giới?
Bài 2: Lựa chọn chiến lược đổi mới của Dược phẩm Phúc
Nền y dược học cổ truyền Việt Nam là một tài nguyên vô giá và là một bộ phận quan
trọng trong hệ thống chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ cộng đồng. Mặc dù phải đối mặt trước sự
tấn công ồ ạt của các mặt hàng dược nhập khẩu và các phương pháp chữa bệnh hiện đại,
nhưng nhiều người dân Việt Nam vẫn giữ truyền thống sử dụng các loại thuốc y học cổ
truyền và các bài thuốc dân gian để điều trị bệnh hoặc bồi bổ sức khỏe. Từ kinh nghiệm lâu
năm trong việc khám và chữa bệnh của phòng khám y học cổ truyền, gia đình hai bác sỹ
đông y Hoa Hải nhận thấy nhu cầu sử dụng thuốc nam là rất lớn nhưng người dân lại không
có thời gian và điều kiện để sắc thuốc uống hàng ngày. Người dân muốn sử dụng thuốc có
nguồn gốc thiên nhiên nhưng mong muốn việc sử dụng phải dễ dàng và thuận tiện. Công ty
Cổ phần Dược phẩm Phúc Lâm (http://duocphuclam.com) ra đời vào năm 2008 với ý tưởng
lấp đầy khoảng trống đó trên thị trường, đồng thời góp phần gìn giữ và phát triển các bài
thuốc dân gian quý, cùng chung sức xây dựng nền y dược học cổ truyền Việt Nam theo
hướng hiện đại, phù hợp với điều kiện và phong cách tiêu dùng của xã hội ngày nay. Khởi
nghiệp với số vốn lưu động ít ỏi 1,9 tỷ đồng và một xưởng sản xuất 5 tầng tại trung tâm
thành phố Hà Nội, Công ty cổ phần Dược phẩm Phúc Lâm bắt đầu tiếp cận thị trường với 10
sản phẩm mới. Các sản phẩm được bào chế dưới dạng bột, cốm, cao lỏng và viên nén nên rất
dễ sử dụng và bảo quản. Sản phẩm độc đáo nhất của Dược phẩm Phúc Lâm lúc đó là Nước
223
tắm xông hơi DAOPHARM, là một dòng dược liệu được tổng hợp và bào chế từ bài thuốc
tắm dân gian của người Dao đỏ SaPa, đáp ứng tốt nhu cầu của phụ nữ sau khi sinh, phục hồi
sức khỏe cho người chơi thể thao, người làm việc căng thẳng, người đau mỏi xương khớp,
người mệt mỏi, người yếu và cả người bình thường. Sản phẩm là thành quả của quá trình
hợp tác nghiên cứu và bào chế giữa Dược phẩm Phúc Lâm với Trạm nghiên cứu dược liệu
SaPa (Lào Cai). Một phần quan trọng góp phần tạo nên thành công của sản phẩm này là có
được nguồn nguyên liệu quý và đảm bảo chất lượng từ công ty TNHH Thảo Dược Sa Pa,
công ty được thành lập để kế thừa và thương mại hoá dự án mang tên: “Dự án cải cách phát
triển dược liệu Sa Pa” do Quỹ phát triển quốc tế New Zealand và EU tài trợ. Bên cạnh đó,
một chương marketing tiếp cận và giới thiệu DAOPHARM tại các bệnh viện, hiệu thuốc và
các cơ sở trị liệu spa giúp sản phẩm nhanh chóng có được chỗ đứng trên thị trường Hà Nội.
Sau 2 năm, thị trường tăng trưởng nhanh chóng và mở rộng ra nhiều tỉnh và thành phố khác
khiến cơ sở sản xuất tại gia đình trở nên quá chật hẹp, không đủ diện tích và năng lực cung
cấp sản phẩm do nhu cầu tăng nhanh. Công ty Dược phẩm Phúc Lâm quyết định đầu tư vào
cơ ngơi 5000 m2 tại khu công nghiệp Tiên Sơn, Bắc Ninh. Đề án nghiên cứu đầu tư với số
vốn 30 tỷ đồng đã được Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Hà Nội chấp thuận
và cho vay dài hạn. Với cơ sở vật chất và dây chuyền bào chế mới, với tổng số lao động
khoảng 100 người, Dược phẩm Phúc Lâm hiện đang đầu tư mở rộng sản xuất và phát triển
hơn 50 sản phẩm, chia làm 3 nhóm là dược phẩm, mỹ phẩm thuốc và thực phẩm chức năng.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích những thách thức trong khởi sự doanh nghiệp của doanh nghiệp nhỏ
triển vọng, thuộc loại hình công ty gia đình như Công ty Cổ phần Dược phẩm Phúc Lâm?
2. Hãy phân tích loại hình chiến lược khởi sự mà Công ty Cổ phần Dược phẩm Phúc
Lâm đang theo đuổi? Cho biết ưu điểm và hạn chế của chiến lược này trên thị trường thuốc
đông dược Việt Nam hiện nay?
Bài 3: Quá trình thương mại hóa sản phẩm Vinamilk Probi (sữa chua men sống
của Vinamilk)
Vinamilk được hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
(VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế
biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong
nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh
thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan,
Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á… Với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có
trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa gồm: Sữa đặc, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa
tươi, Kem, sữa chua, Phô – mai. Và các sản phẩm khác như: sữa đậu nành, nước ép trái cây,
bánh, cà Cà phê hòa tan, nước uống đóng chai, trà, chocolate hòa tan … Đầu năm 2010, với
224
áp lực cạnh tranh nhà sản xuất sữa trong nước như Hanoimilk… và sản phẩm nhập khẩu với
những tên tuổi lớn như Abbott, Mead Johnson, Nestlé, Dutch Lady…và đặc biệt sản phẩm
Yakult Việt Nam, Vinamilk nghiên cứu và cho ra sản phẩm mới như Vinamilk Probi – sữa
chua men sống. Sản phẩm sữa chua men sống Probi của công ty Vinamilk vừa được giới
thiệu ra thị trường là lựa chọn tối ưu trong việc bổ sung men sống Probiotics cho cơ thể hàng
ngày. Sữa chua men sống Probi có chứa hàng tỉ các men sống Probiotics, nên khi vào tới
đường ruột, vẫn cung cấp đầy đủ số lượng các vi khuẩn Probiotics để chúng có thể sinh sôi
nảy nở và mang lại hiệu quả nhanh chóng. Hiện được người tiêu dùng biết đến và ưa dùng.
Để đạt đươc sự thành công của sản phẩm này Vinamilk đã sử dụng những lợi thế về
quy mô tạo ra thị phần lớn trong hầu hết các phân khúc sản phẩm sữa và từ sữa:
 Sở hữu thương hiệu mạnh Vinamilk, là thương hiệu đang dẫn đầu về mức độ
tin dùng và yêu thích của ngưới tiêu dùng VN.
 Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp cả nước.
 Có mối quan hệ đối tác chiến lược bền vững với các nhà cung cấp.
 Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu
của thị trường.
 Hệ thống và quy trình quản lý chuyên nghiệp.
 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại.
Chính sách giá cả mà Vinamilk thực hiện đối với dòng sản phẩm này: Trên thị trường
hiện nay giá sản phẩm này tới tay người tiêu dùng là 18.500 đ/vỉ (gồm 5 hộp):
 Đối với từng kênh bán lẻ : Công ty có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc
tính kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng
được thỏa mãn nhất.
 Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của
Công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa
hồng, sản phẩm.
Hệ thống phân phối sản phẩm cho sản phẩm: Thị trường nội địa: doanh thu nội địa
chiếm hơn 80% tổng doanh thu của công ty và là thị trường chính trong chiến lược phát triển
kinh doanh của công ty. Sản phẩm được phân phối đến người tiêu dùng thông qua hai kênh:
 Truyền thống: Nhà phân phối → điểm bán lẻ → người tiêu dùng.
 Hiện đại: Siêu thị và Metro → người tiêu dùng.
Thị trường xuất khẩu chính của công ty chính là các nước Trung Đông, Campuchia,
Philippines và Úc. Ngoài ra Vinamilk còn trang bị cả một hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, là phiên bản mới nhất trên thế giới hiện nay. Công ty còn
thực hiện tiêu chuẩn HACCP do SGS Hà Lan chứng nhận cho tất cả các nhà máy. Điều này
225
đảm bảo rằng Vinamilk luôn đề cao chất lượng trong quản lý nhằm sản xuất ra những sản
phẩm chất lượng cao, sẵn sàng thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước
và giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam.
Câu hỏi:
1. Theo anh (chị) sản phẩm Vinamilk Probi là sản phẩm đổi mới nào theo cách thức
phần loại sản phẩm đổi mới theo đặc điểm thị trường và công nghệ?
2. Phân tích lợi thế cạnh tranh của sản phẩm Vinamilk Probi?
3. Thị trường sản phẩm Vinamilk Probi hướng tới đối tượng nào?
4. Để mở rộng dòng sản phẩm này thì Vinamilk có thể triển khai theo hướng nào?
Bài 4: Triển khai thực hiện đổi mới của võng xếp Duy Lợi
Doanh nghiệp tư nhân võng xếp Duy Lợi được thành lập năm 2000, chuyên sản xuất
và kinh doanh các sản phẩm có tính tiện dụng cao như võng xếp, giá phơi đồ xếp, ghế xếp và
giường xếp. Võng xếp là sản phẩm đầu tiên của Duy Lợi, với khung kết cấu bằng sắt, dễ
dàng xếp gọn và di chuyển. Thiết kế khung rất đơn giản và tiện lợi đối với người sử dụng,
nhưng cũng rất dễ sao chép và tái tạo đối với các đơn vị sản xuất khác. Võng xếp Duy Lợi
đã được cấp bằng độc quyền kiểu dáng công nghiệp số 7173 tại Việt Nam vào năm 2001.
Sản phẩm võng xếp nhanh chóng được người tiêu dùng trong nước ưa chuộng. Võng xếp
Duy Lợi còn được xuất khẩu sang các thị trường quốc tế như Nhật Bản, Đài Loan, Mỹ,
Trung Quốc
Tuy nhiên, sau khi các lô hàng xuất khẩu đầu tiên có mặt trên thị trường quốc tế thì
Duy Lợi phải đối đầu với các vụ kiện ầm ĩ. Vào tháng 8 năm 2002, đại diện của nhóm
Johnson Miki của Nhật Bản khăng khăng yêu cầu Duy Lợi cho... dừng sản xuất võng hoặc
nếu tiếp tục sản xuất và xuất khẩu vào Nhật Bản thì phải trả cho nhóm Miki 4 đôla/sản phẩm
nếu không nhóm Miki sẽ kiện sạt nghiệp hãng Duy Lợi vì “xâm phạm quyền sở hữu công
nghiệp”. Hãng Miki còn đe dọa sản phẩm của Duy Lợi còn không được bán tại 112 quốc gia
thành viên của Hiệp hội sáng chế Quốc tế. Tại Mỹ, một cuộc tranh chấp quyền sở hữu tương
tự lại xảy ra với Duy Lợi vào cuối năm 2003, do ông Chung Sen Wu (quốc tịch Đài Loan),
người đã được Cơ quan sáng chế và nhãn hiệu Mỹ cấp bằng sáng chế cho chiếc võng giống
hệt với võng xếp Duy Lợi, khởi kiện. Còn ở thị trường trong nước, Duy Lợi phải đối mặt vì
tình trạng vi phạm kiểu dáng võng xếp khá phổ biến. Năm 2005, Duy Lợi tuyên bố có tất cả
16 cơ sở, doanh nghiệp sản xuất võng xếp vi phạm kiểu dáng độc quyền sản phẩm võng xếp
của mình. Trong khi các cơ sở sản xuất võng xếp lại khẳng định rằng khung võng này đã
được sản xuất, lưu thông và sử dụng tại khu vực các tỉnh phía Nam trước năm 1990, có từ
khá lâu trước khi bằng sáng chế của Duy Lợi được đăng ký. Giám đốc của cơ sở sản xuất
Trường Thọ cho biết "Chúng tôi e ngại xảy ra tình trạng một cơ sở lợi dụng việc đăng ký
thành công độc quyền kiểu dáng truyền thống để triệt tiêu những đơn vị sản xuất khác cùng
226
ngành". Trường Thọ liên kết với các cơ sở sản xuất võng xếp khác khởi kiện Duy Lợi về
hành vi cạnh tranh thiếu văn hóa, gây thiệt hại đến uy tín và vật chất của Trường Thọ và các
đơn vị khác trong ngành. Ngoài việc phải đấu tranh để bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và năng
lực cốt lõi của võng xếp, việc tổ chức sản xuất và thương mại hoá sản phẩm này không quá
phức tạp. Tài sản bổ sung để triển khai hoạt động thương mại hoá cho võng xếp này thuộc
loại thông dụng, với nhà xưởng và thiết bị cơ khí thuộc loại phổ thông, quy trình sản xuất dễ
tổ chức và thực hiện. Một tài sản bổ sung nữa cần có đối là mạng lưới phân phối tương đối
rộng do nhu cầu của sản phẩm mang tính đại chúng, ở cả thành thị và nông thôn. Bên cạnh
đó, do sản phẩm tương đối nặng và cồng kềnh, nên nếu tổ chức được việc giao hàng tại nhà
thì sẽ cung cấp được tiện ích gia tăng cho khách hàng.
Câu hỏi:
Câu 1: Hãy phân tích cơ chế bảo vệ đổi mới của võng xếp Duy Lợi? Duy Lợi đã làm
gì và cần tiếp tục phải có kế hoạch hành động như thế nào để bảo vệ lợi thế kinh doanh từ
sản phẩm đổi mới của mình?
Câu 2: Công ty TNHH Võng xếp Duy Lợi cần đầu tư vào những tài sản bổ sung như
thế nào để có thể thu được lợi nhuận cao nhất trong hoạt động thương mại hoá từ các sản
phẩm mới?
227
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Allan Afuah (2012), Innovation Management: Strategies, Implementation and
profits - Quản trị quá trình đổi mới và sáng tạo. Người dịch: Nguyễn Hồng, Nhà xuất bản
Đại học Kinh tế Quốc dân.
[2]. Chương trình Đối tác Đổi mới Sáng tạo Việt Nam – Phần Lan (Innovation
Partnership Program - IPP), Bộ sách thuộc chương trình đổi mới sáng tạo của Innovation
Partnership Program (IPP) năm 2012 gồm các phần: Căn Bản đổi mới sáng tạo (1A); Chiến
lược đổi mới sáng tạo (1B); Thiết kế và phát triển sản phẩm để đổi mới sáng tạo (1C);
Thương mại hóa cho đổi mới sáng tạo (1D).
[3]. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2019), Managing Creativity and Innovation -
Quản lý tính sáng tạo và đổi mới. Người dịch: Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu, Nhà
xuất bản Tổng hợp TP. HCM.
[4]. Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor (Hoàng Ngọc Bích dịch, 2018), Giải
pháp cho đổi mới và sáng tạo, Nhà xuất bản Thế giới.
[5]. Bộ Khoa học Công nghệ (2019), Bác cáo kết quả điều tra đổi mới sáng tạo trong
doanh nghiệp năm 2019, Hà Nội, Việt Nam.
[6]. Margaret A. White, Garry D. Bruton (2011), The Management of Technology and
Innovation A Strategic Approach, 2nd edition, South-Western Cengage Learning.
[7]. Nhâm Phong Tuân (2016), Phân tích đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp
sản xuất Việt Nam, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
[8]. Ngô Kim Thanh (2018), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân.
[9]. Nguyễn Thị Lệ Thuý, Nguyễn Thị Hồng Minh (2012), Căn bản đổi mới.
Innovation Partnership Program (IPP), Hà Nội.
[10]. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà (2018), Giáo trình
quản lý học (Tái bản lần thứ 6), Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.
[11]. Philip Kotler, Gary Armstrong (2021), Nguyên lý Marketing (Bản dịch), Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
[12]. Phùng Xuân Nhạ, Lê Quân (2013), Đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt
Nam, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, 29 (4), pp. 1-11.
[13]. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Luật sở hữu trí tuệ, Luật
số: 50/2005/QH11 và Luật số: 36/2009/QH12 sửa đổi, bổ sung Luật Sở hữu trí tuệ 2005.
[14]. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2013), Luật Khoa học và
Công nghệ, Luật số: 29/2013/QH13.
228
[15]. Topica – Bộ học liệu đào tạo từ xa: Căn bản đổi mới sáng tạo.
[16]. Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng: TCVN ISO 9001:2015 – Hệ thống
quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng.
[17]. Trần Anh Tuấn (2020), Thiết kế và phát triển sản phẩm – Tài liệu dành cho kỹ
sư thiết kế, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, Nhà xuất bản Giao thông vận tải.
[18] Vũ Quế Hương (2001), Quản lý đổi mới và phát triển sản phẩm mới, Nhà xuất
bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
-------- HẾT --------
229

1. Tài Liệu Học Tập Quản Trị Đổi Mới Sáng Tạo - Final

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1. Tài Liệu Học Tập Quản Trị Đổi Mới Sáng Tạo - Final

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

ĐỐI TƯỢNG: SV TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC

NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM TRUNG HẢI (Chủ biên)

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

ĐỐI TƯỢNG: SV TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC

NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH

DFM Design For Manufacturing - Thiết kế để sản xuất

DFA Design For Assembling - Thiết kế lắp đặt

DOE Design of Experiment -Thiết kế để thử nghiệm

DFT Design For Test - Thiết kế để kiểm tra

NVL Nguyên Vật liệu

Thv Thời gian thu hồi vốn

IRR Internal rate of return – Suất sinh lời nội tại

R&D Research & Development – Nghiên cứu và phát triển

JIT Just in time – Đúng thời điểm

SHTT Sở hữu trí tuệ

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats – Điểm mạnh, điểm

Hình 1.1: Quá trình đổi mới sáng tạo ....................................................................................... 5

Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2022

Hình 1.1: Quá trình đổi mới sáng tạo

Hình 1.2: Các lĩnh vực đổi mới của tổ chức

Năng lực thị trường

Theo nhánh Cấu trúc

Tri thức của các bộ phận

Từng phần Đột phá

Hình 2.3: Đổi mới cấu trúc

Hình 2.4: Chuỗi giá trị gia tăng

Giai đoạn xáo trộn Giai đoạn đổi mới tuần tự

Tương đối bất ổn Bất ổn thấp nhất

Lợi thế về giá sản phẩm

Lợi thế về khác biệt hóa

Hình 3.3: Chuỗi giá trị đơn giản

Lợi nhuận Lợi nhuận

Không có Lợi nhuận

Không cốt lõi Cốt lõi

Tính cốt lõi của tài sản

Sự bắt chước tài sản

Những lực lượng tác động bên trong tổ chức

NHU CẦU ĐỔI MỚI

Năng lực Quá trình

Nguồn lực cho

Mức độ phức tạp của quá trình đổi mới

Hình 6.1: Vòng đời sản phẩm

Hình thành các ý tưởng phát

Đánh giá các ý tưởng phát

Phát triển ý tưởng sản

Thương mại hóa sản

Kiểm tra lại lần cuối

Các công đoạn Giá thành công xưởng (USD/m2)

Hình 6.6: Thiết kế của các giai đoạn thử nghiệm

Hình 6.7: Giai đoạn tiền thân8

Hình 6.8: Quy trình giai đoạn - Cửa

- Cáp sợi quang (65cm)

- Ống nhựa mềm (65cm)

- Hệ thống máy hoạt động

- Máy cắt lase (2)

Cáp sợi quang 75 3500 90% 291.667

Gần bằng 4.500