7.

UDGAVE
Organlsadon
7. udgave

Cl 2021 Erik Stau.nstrvp, Peter L(itjcen Hen:el-Storm. Niets Vestergaard Olsen

og Trojka I Gads Forlag
elSBN 978-87-7154-148-9

Cm·er: Tegnestuen Trojka, ~benhavn

Dlagramdes<gn: DestgnCo, Frodertksberg
s.ts: l YMI DTP Service. Brøndby

Denne digitale e·bog er beskyttet af lov om ophavsret.

Oplavsretten sikrer, at forfatterne og forla:get få r betaling
for deres arbejde. Du må derfor kuo kopiere bogens Indhold.
billeder, figurer og grafer mv. til di.t eget personl"ig:e brug. og
du rn å fkke dlstr{bu!te d!t ti personer udM for d ~ hL&t.and.

For enkelte illi;w,nioner I dette væ.rlc har de1 været umu1igt

at finde frem til den retmæssige copyright-incfehaver.
Såfremt ophavsretten h ermed er krænket. er det skel utilsigtet.
Re-tmæssige krav I denne forbindelse vil natur1igvis blive
honoreret. som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Trojk.> I Gads Fortag

Rolwæ<ie 31·33
1171 København K
Telefon: n 66 60 00
~-mail: reception@gad.dk
\\'eb: www.troJka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på VN>\V.trojka:.dk

På ONLINETROJKA og iTl'Ojka findes e..læ.ririgsmarer1ale tl1
Tro;kas lærebøger.
 Kapite l 3 · Strat egi og fo(al")d (ingsled ! lse · 69

3. Den strategiske analyse

På virksomhedens strategiske niveau, jf. figu.r 3.1, drejer det sig om at trække
linjerne fo r virksomhedens udvikling mange år frem i tiden Det er vigtigt at
få udarbejdet en grundig strategisk analyse, inden d et overordnede styrings·
grundlag fastlægges.
Den strategiske analyse er en tilbundsgående vurdering af virksomhede-ns
overlevelsesmuligheder på længere sigt_ Analysen består af en intern del, hvor
der fokuseres på virksomhedens ressourcer og leernekompetencer. og en eks·
te.m del. hvor det er omgivelsernes påvirkninger. som analysere:s. Som sup ·
plem ent til den interne og eksterne analyse kan der ligeledes u darbejde s en
interess"ntanalyse til styrk"lse af de strat4'giske beslutninger.

3.1 Den interne analyse

Den in terne analyse lca:o blive særdeles omfattende, især hvis virksomheden
har en vis størrelse og arl>ejder inden for flere forskellige markeds- og fot·
retnin gsområder. Derfor gælder det om at b~nse analysen til at om fatte
væsentlige elementer vedrørende organisatoriske og personalem æssige for·
hold, ekonoroiske og finansietingsmæssige forhold. produktsortimentet og
teknologiske forhold. Disse analyseområder. der kortlægger virlcsomhedens
kernekompetencer og dermed styrker og svagheder, er 'list i figur 3.6.

Bementer 1 en intern striteysk inilyse

Orgall1S6UonSan•lyst fkooomisl< • ...,,. Produkt· oi T~ •Ollysf
sortimentu°"'Js'

rtndwtllit~for .it~ værdi: Rentabilitd .Analyse af Civs<yk· ~af

- fOO'l'tningsmOOeflt1 lnc!tjeniogsmie Lus for produl:ter og inf()l'TflJåons·
-VærdikædeanalYff Kopi1>11ilpasnins Rf\ic;es teknotogi i
- orga.nisationertS design Soliditet o.ganisationerrs
Lcl,'Yiditet Anvendelse af styringsp'°"""
DaØig ledels< Oli 1<Mlclinc: handlingspamnene
- lltdart.;dtrudvilding Anveoct.ls• af
- T~mudvildfrl! pn:idu:ktions-
- l!derlcaraheristJlc t&oologi i
- Udvildil>! af k\Jltur og etik ~!)isationens
fremstillingsprocts

Al1alysen i figur 3.6 giver e t ovetblik over virksomhedens interne situation.

Vi vil h er i bogen koncen trere os om organisa.tionsanalysen. På bogens hjem·
meside findes et mere uddybet kapitel om intern analyse, særligt organisati·
onsanalysen Formålet er ne<op a! tilbyde velegnede modeller og værktøjer til
organisations analyse.
70 · Strategi og forandringsle.delse · Kapite.1 3

K.ipntl 10 Guide til intttn aMyse

Se kapitel 10 Guide •l intem '-' •li"• pl bø!MS ..i..;de på TmjWlk

Se Trojb..dk: r$" ,, ø \ r oria 1s.11 , zon a'tl.

Som ek:sempe1 på et værktøj vil vi her se nærmer~ på værdilcædeanalysen set

i forhold til dm strategiske udvilcling. Værdikædeanalyse er også central i for·
hold til udvikling af forretningsmodeller, som er behandlet i kapitel 2.

V~rdikæd-e

En virtsomhtds Øl qz M e:r bete dtn ræ~t ~f værdist.ahende atti\litttti; dtr i:dfØrM for at ind·
købe, pn:>ducere. marted:sf~re, lei.oere og servicere virbomhederss proc!'ukru, SOfli tilsammensbhef
prodohets værdi for lrund«i.

Micha el E. Poner har udaxbojdet en model, der viser, hvilke aktivrtotor der bidra-
ger til værdiskabelse i den proces, der forløber fra input af råvarer til det færdige
produkt. M..od værdi menes her den pris, som kund.e n er villig til at betale for
ptoduktet. Disse aktiviteter opdeles i prnnære aktiviteter og støt.teaktiviteter.

Virksomht<f.ens værdlkæd•

f.osistik Produktion lotislik Serviet

ioo ud

De primære aktiviteter beskriver de egentlige arbejdsprocesser i forbindelse

med det fysiske flow for ptodukt-'!!s tilblivelse gennem virksomheden. Fx pro·
ducerer virksomheden Gram køle- og fryseskabe til industriel brug i Danmark,
og her indkøbes råvarer. kølemotorer osv. Disse elementer samles og vide·
reforarbejdes i produktionen. Derefter markedsføres og sælges produkterne,
hvorefter de leveres og monteres ude ved kunden. Den nødvendige service
før, under og efter leveringen foretages. Rækkefølgen af faserne afhænger af
forretningsgangene og logistikken på den enkelte virksomhed. Fx vil mange
køle· og fryseskabe fra Gram være solgt på forhånd, inden de "skræddersyes"
og efterfølgende færdigproducerestil kunden.
 Kapitel 3 ·Strategi og fo (and(ings.ledetse · 71

Scøtteaktiviteteme er de aktiviteter, det gå.! på tværs af de primære aktiviteter

og omfatter hele værdikæden.Analysearbejdet omfatter alle elementerne i en
virkso1nhedsanalyse, på individniveau., teamnive.au og virksomhedsniveau.
F<>rmålet med en værdikædeanalyse er at give virksomheden et overblik over,
hvordan og hvor værdierne skabes. Analysen skal således afdække, hvilke
faser der bidrager mest, og hvilke der måske ikke giver den store værditil·
vækst. Faser, der Ikke skaber værdi, skal virksomheden overveje at skille
sig af med. Fx har Gram en meget kort ve1 fra tegnebordet til produktionen.
Anvendelse af en værdikædeanalyse er med til at sikre, at virksomheden bli·
ver bevidst om sine kernekompetencer. At den hele tiden udfører de opgaver,
hvor den er bedst, og lader andre om de øvrige via outsourcing.
Værdikædeanalysen skal ses i samm.-nhæng med udvikling af virksomhe·
dens forretningsmodel. Det er vigtigt at pointere, at •n værdikædeanalys• og
udvaling af en forretningsmodel ikke er det samme, men to sider af samme
sag.

3.2 Den eksterne analyse

En • kstern analyse omfatter forhold vedrørende det omgivende samfund,
branch•n. arbejdsmarkedet, globalisering osv. ED analyse ai virksomhedens
omverden skal fø!'St og f?emxnest tjene til at finde de muligh.e der og auslex,
som wksomheden i fremtiden vil stå overfor.

E1emtnttt 1 en ekstern strategisk an.ilyse

Simfund !Ivrig• fO<hold

- . .....d l _ it.Po...., _ _
Pm....ly$e
P: Politi;k<! ~ IDvsiVniJISSllæs· -fQmc!eJ Heru:ndff forst:eUJgt sublcnure(
5'gt forhold - lmrandfftl Or.g.ari~Pe-llS placering i
E: fl:onomiske <Jt: demografiske -Potentieae konku:n-enter lolc>lsamfllod<t
fothold - substiruttet
Hotværl< ~ertlt
S: Soao.~e og kottur.Uefo<h•ld -Koti kurrenc:eilltmsitet
T: Tebo1D!i51:e og miij,...,.,ige Koolwrr..,lon•ll"f
forilolcl.
Arbejdsmarked:
~~·""'
Gennemførelse al en ekstern analyse er en særdeles tværfaglig disciplin. Der
indgår elementer fra:
- Politiske og Jovgivningsmæssige forhold - Political
- Økonomiske og demografiske forhold - Economic
- Sociale og kulrurelle forhold - Sociocultural
- Teknologiske og miljømæssige forhold - Technological
72 · Strategi og forandringsle.delse · Kapite.13

En PEST-analyse skal således bruges ved indsamlingen af alle de muligheder

og trusler, som virksomheden i fremtiden kan forvente/risikere at stå over·
for. I nogle sammenhænge anvendes en udvidet model kaldet PE::::tlEL - en
analyse, h vor de sidste to bogstaver står for Lovgivningsmæssige (legal) og
Miljømæssige (Envil'onmental) forhold Disse to sidste forhold får dermed et
ekstra fokus i forhold til analysen i sin helhed. PESTEL bruges, når der er noget
i organisationens omverdensforhold. som begynder at fylde mere og mere.
Fx betyder klimadebatten, at det giver god mening at :anvende den udvidede
PESTEL· analyse frem for PEST-analysen. Et a ndet eksempel kunne være de
særlige retningslinjer, der skal følges i en krisesituation som C0\71D·19·ned·
lukningen i næsten hele verden i 2020. Alternativt kunne \Ti nævne det at for-
holde sig til FN's 17 verdensmål og de deraf følgende krav fra kunder, stat og
samarllejdspartnere.
En vtrksomheds konkurrenceevne er underkastet forskellige markedskræfter,
der er illustreret i figur 3.9, og som betegnes som Poners br:mchestrukturrno·
del ell<>r ' Poners 5 forces:".

- M1chacl Porters Sfonrs

Truslen Ir< pøtooueU<

indltæ"ltÆ ("lft\~

l.lwrandfremts
fortwmdtinssmo!ll

Truslen fn:
si.bstituerende produktet
 Kapitel 3 ·Strategi og fo(andringsledetse · 73

Første trin i branchest!Uktu..TJD.odellen, de!' er vist i figu!' 3.9, er at define!'e,

hvill<en branche der er tak om. Når branchen er defineret, vil virksomhedens
konkurrencemæssige position ifølge Michael Porter være påvirket af:
T11151e1 fnpotelltitllti1dtntogere, der udbyder samme produkt til kunderne på mar·
kedet, kan bedømmes ved at stille sig selv spørgsmål som: Hvor stor er sand~
synbgheden for, at der dukker nye konkurrenter op? Er det i det hele taget
muligt for nye udbydere at etablere sig på markedet?
O..t er spørgsmå~ en virksomhed må stille sig for at kunne bedømme mar·
ke.dets nuværende og ikke mindst fremtidige konkurrencesituation. Forhå~
bentligt har branchen bygget et sæt a f indtrængningsbarrierer op, der gør det
vansk"ligt for nye konkurrenter at elabl"re sig.
Som eksempler på brancher med en lav indtrængningsbaniere kan nævnes
soleentre og grillbarer, mens medicin· og vind.møll"produlction er "ksemPl"r
på brancher med en m eget høj indtrængningsbaniere.
SlllSlilumnde prod1ktl!r er de produktor, der lcan erstatte ens egne produkter på
en ny og anderledes måde. Et godt eksempel på dette er e-mailens overtagelse
af det fysiske brov. O..t or derfor altid vigtigt at forhold• sig til, hvor stor en
risiko der er for, a.t substituerende produkter kan overtage hele eller dele af
markedet fra ens egne produkter.
Produlction af anden altiornativ energi kan substituere vinden ergi. Vestas må
således løbende vurdere, hvordan det går med udvil<Jing af solceller, jord·
varme. bioenergi mv. Hvls der sker nogle store teknologiske landvindinger
inden for solceller, kan det blive en alvorlig trussel for afsætningen af vind·
møller.
Kjjbtmes fo"...,lingsllagi skal også tages i betragtning. ff9is en virksomhed fx kun
har ganske få meget store kunder, vil disse let kunne komme i en gunstig !01·
handlingssituation over for virksomheden.
LeWRndØ<erlos follliodijngs~ er afgørende for muligheden for a t kebe billige
råvarer og halvfabrikata til produktion af egne produkter. Er der mange leve·
randører, er Jev=mdøremes forhandlingsmagt lav. Er der derimod kun gan·
ske få leverandører, måsko kun en enkelt som måske endda har monopolagtig
status på markedet, vil denne få en forholdsvis stor forhandlingsmagt, hvilket
kan resultere i en uforholdsmæssig høj pris på indkøbt• råvarer og halvfabri·
kata. Et eksempel på et marked med mange udbydere er landbruget. Der er
mange landmænd, som producerer den samme vare, hvorfor de h ar en svag
forhandlingsmagt_
Koobrmmi..tioo" i bnødleo finder vi i centrum af figur 3.9. Her opsamles
analysens fire første faktorer. Disse sammenboldes med de eksisteren de
konkurrenters ressourcer og konkurrencekraft Derefter kan branchens kon·
 74 · Strategi og forandringsle.delse · Kapite.1 3

kurrencesituation vurderes. Gene...relt kan vi fo!"Vente, at konku..'Tencen inten·

siveres jo mere standardiserede produkterne er og jo fiere store virksomheder,
der kæmper om markedet. Dette forstærkes desuden i de situationer, hvor
markedet er stagnerende eller direkte aftagende.

3.3 Sammenfatning af den inteme og den eksterne

analyse
En meget anvendt model til at samle den inte:me og den eksterne analyse
er SWOT·modellen: Styrker (Sttengths), svagheder (Weaknesses). Muligheder
(Opportunities) og'I\'usler (Threats). SWOT· modellen er ikb noget selvstæn·
digt værktøj som sådan, men blot en fremgangsmåd• til at opsamle og strulcru-
rere resultater fra andre analysM. Som udgangspunkt består "n SWOT-model
af fire tomme felter, der derefter fyldes op med resultaterne fra de interne og
eksterne analyser, som vi har gen.oemgået ovenfor.
En af udfordringerne ved a t anvende SWOT-modellen til analyse af virksom·
hedens strategiske situation er, at vi ikke prioriterer eller væpr de udsagn,
vi udfyldex mod• llen med. Fx tager vi ikke stilling til, om en mindre mangel
på kompetencer blandt meda™jdeme skal vægtes højere eller lavere end et
overl>elastet arbejdsmiljø. Eller om vi på den eksterne side skal prioritere et
opkøb af en mindre konktttrent frem for at se på truslen fra en international
virksomhed, der er ved at etablere sig på markedet.

+u,11111~+ Eksempel pi en SV1.'0T-.a:nil)."Se for en mellemstor ttch-virksomhed

-W1! es Ol1tSt3!<ldelit beslutni-

- Htie lloomkostnill!'f
- lille internt fokus pi bæred~ed
- JrAa.ngltndt "·idtn omkring 1tntabilit~t

- lntereLte hos ktJ:ider for saM!tb.belst og _. Produttbmids erreb.tivt ol:e..'.'ldte i

vidtlflldvikling af produkter marlædtt
- lnrettsse hosstore(l!JepJenfrerfor sa.m· -Vi mister martedsa.ndtle til substituer.nde
arb•jde Pfod<klff
-sti!tnde l:ra'll til tontninsslnstitvtioier01.J1 -Risiko for cfJsntption fra. løn):UrJenter i
samarbejde med p<i>Wjed• tf<Hiltsom· bruld!fll
~edef - Sltjonde lotus på bæ~ed hos
- Sli!!'fld< bellov for "'1ndanlisert<le t«h sanwbejdspartnt<e
lfllsninl'f' i mattfdft indtn for wksom·
- · ...rt:odssl'!J1lf!ll
 Kapitel 3 · Strategi og fo(and(ings.ledetse · 75

Figur 3.10 viser, hvordan en SWOT·analyse typisk kan se ud for en lille eller
mellemstor tech-virksomhed, altså en virksomhe<l, der lever af at levere tek·
nologiske løsninger. Det er ikke afgørende., om det drejer sig om infonna·
tionstelmologi, bioteknologi eller måske produktionsteknologi. Mange af de
elementer, der er vist i i figur 3.10, går ofte igen på rværs af forskellige bran-
cher. Vi bør desuden lægge mærke til, at selvom alle de forskellige elemen-
ter i SWOT-analysen er uafhæ ngige af hinanden, så vil de uvægerligt hænge
sammen, nå.r vi skal lave den strategiske planlægning. Ekse-mpeMs vil det la.ve
interne fokus p å bæredygtighed kunne gå h en og blive e! problem set i sam-
menhæn g med et stigende fokus på bæredygtighed h os samarbejdspartnere.
Således kan vi opstille en prioritering af delmål, hvor vi måske først slGiJ h ånd·
tere n ogl<! interne faktorer (svagheder), inden vi søger at håndtere n ogle rela·
terede eksterne falctorer (muligheder eller trusler). Det kunne være en god ide
at søge at forankre bæredygtighed som værdi i organisationens kultur for på
den rrude at vende en svaghed til en styrke. Herved åbnes der for a t tiltrække
sama?bejdspartnere, som vægter bæredygtighed højt.
'J\lsvarende kan d et også være relevant at lave en rentabilitetsanalyse af nogle
af de produkter eller løsningez, som virksomh<!den udbyder, inden det beslut-
tes at påbegynde serieproduktion til salg i et større omfang.
Ovenstående SWOT-analyse fører os videre til interessentanalysen som sup-
plement til d en soategiske analyse.

3.4 lnteressentanafyse
Selvom en interessentanalyse kan suppleres med, eller integreres i, de·n
inteme og eksteme analyse, kan den ikke erstatte disse analyser. Dette skyl-
des, at interessenter altid e:r individer eller enheder, der har en iote..~sse i,
eller bliver påvirket af, organisationens aktiviteter. Således kan globalisering,
markedskræfter, vækstrater og valutakurser ikke være en del a f en interes-
sentanalyse, selvom de sagtens kan indgå l en intern eller ekstern analyse.
Både den strategiske analyse og lnteressent:analysen skal løbende opdateres.
Der kan ske ændringer i omverdenen, markedet og interessenternes forhold.
der kan ændre de.-es Indstilling og muligheder i forhold til strategien eller
organisationen. Indholdet i en interessentanalyse vil selvfølgelig variere, men
herunder j figur 3.11 er vist n ogle af de overvejelser, vi kan gøre. os.