Chương 5

GIA TĂNG QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG

MỤC TIÊU
 Hiểu được quyền lực vị trí và quyền lực cá nhân.
 Sử dụng sự ảnh hưởng thích hợp để thực hiện công việc mong đợi.
 Nỗ lực trung hòa sự ảnh hưởng không thích hợp.
TÓM TẮT
Đánh giá trước kỹ năng
 Gia tăng quyền lực và tầm ảnh hưởng
 Sử dụng chiến lược gây ảnh hưởng
Học tập kỹ năng
 Xây dựng nền tảng quyền lực mạnh và sử dụng tầm ảnh hưởng khôn khéo
 Quan điểm có sự cân nhắc về quyền lực
 Các chiến lược để gia tăng quyền lực
 Chuyển hóa quyền lực thành sự ảnh hưởng
 Hướng dẫn hành vi
Phân tích kỹ năng
 Người điều hành nhà máy River Woods
Bài tập thực hành kỹ năng
 Sửa chữa các thất bại về quyền lực trong ban quản trị
 Kế hoạch đề xuất của Ann Lyman
 Thức ăn nhanh của Cindy
 9:00 đến 7:30
Ứng dụng kỹ năng
 Bài tập gợi ý
 Ứng dụng hoạch định và đánh giá

1
ĐÁNH GIÁ TRƯỚC KỸ NĂNG
Khảo sát 1: Gia tăng quyền lực và tầm ảnh hưởng
Bước 1:
Trước khi đọc chương này, trả lời các câu phát biểu sau đây bằng cách viết một
sốtheo thang điểm vào cột đánh giá ở phần bên trái của bảng khảo sát (Đánh giá trước).
Các câu trả lời sẽ phản ánh thái độ hiện thời của bạn.Hãy thành thật khi trả lời. Công cụ
này giúp bạn khám phá khả năng gia tăng quyền lực và tầm ảnh hưởng của mình để có thể
sử dụng những gì học hỏi được cho các nhu cầu cụ thể sau này. Hãy kiểm tra kết quả của
bạn tại phần cuối của chương.
Bước 2:
Sau khi hoàn tất việc đọc và làm các bài tập trong chương này, càng nhiều bài tập
ứng dụng ở cuối chương càng tốt, bạn hãy che phần trả lời đánh giá trước, sau đó trả lời
lại các câu phát biểu trước ở phần bên phải cột đánh giá (Đánh giá sau). Sau khi hoàn tất,
sử dụng bảng phụ lục ở cuối chương để kiểm tra kết quả. Nếu điểm còn thấp tại các lĩnh
vực kỹ năng đặc biệt, hãy theo hướng dẫn hành vi ở phần cuối “Học kỹ năng” để thực tập
thêm.
Thang điểm:
1 = Rất không đồng ý 2 = Không đồng ý 3 = Hơi không đồng ý
4 = Hơi đồng ý 5 = Đồng ý 6 = Rất đồng ý

Đánh giá
Trước Sau
Trong các trường hợp cần thiết để tăng thêm quyền lực:
1. Tôi cố gắng để thật thành thạo công việc của mình.
2. Tôi thể hiện sự thân thiện, trung thực và chân thành đối với các
đồng nghiệp.
3. Tôi bỏ nhiều công sức và sáng kiến hơn so với sự kì vọng trong
công việc.
4. Tôi hỗ trợ các hoạt động và sự kiện của tổ chức.

2
5. Tôi xây dựng mối quan hệ rộng với tất cả mọi người thuộc mọi
cấp bậc trong tổ chức.
6. Tôi gửi những ghi chú cá nhân để chúc mừng khi đồng nghiệp
hoàn thành một nhiệm vụ có ý nghĩa hoặc đểtruyền đạt thông tin
quan trọng đến người khác.
7. Trong công việc, tôi cố gắng đưa ra các ý tưởng mới, đề xướng
các hoạt động mới và tối thiểu hoá công việc thường nhật.
8. Tôi luôn nỗ lực để trở thành gương mặt đại diện cho đơn vị hoặc
tổ chức của mình.
9. Tôi luôn tiếp tục nâng cao kỹ năng và kiến thức của mình.
10. Tôi cố gắng để cải thiện diện mạo của mình.
11. Tôi làm việc chăm chỉ hơn hầu hết các đồng nghiệp.
12. Tôi động viên thành viên mới nâng cao các giá trị quan trọng của
tổ chức bằng cả lời nói và hành động của họ.
13. Tôi tiếp cận các thông tin quan trọng bằng cách trở thành trung
tâm của mạng lưới giao tiếp trong tổ chức.
14. Tôi cố gắng tìm kiếm cơ hội để báo cáo công việc mình đang làm,
đặc biệt là cho các nhân viên cao cấp.
15. Tôi duy trì sự đa dạng trong các công việc mà tôi làm.
16. Tôi luôn duy trì sự liên kết giữa công việc của mình và nhiệm vụ
chính của tổ chức.
Khi cố gắng ảnh hưởng đến ai đó vì một mục đích cụ thể:
17. Tôi nhấn mạnh lý do và thông tin thực tế.
18. Tôi cảm thấy thoải mái khi kết hợp các kỹ thuật ảnh hưởng
khác nhau trong các hoàn cảnh cụ thể.
19. Tôi khen thưởng những người tán thành ý kiến với mình, từ đó
tạo nên sự giúp đỡ có qua có lại.
20. Tôi sử dụng cách tiếp cận trực tiếp và thẳng thắn hơn là cách
tiếp cận gián tiếp và không trung thực.

3
 21. Tôi tránh việc đe doạ hay đưa ra các yêu cầu để áp đặt suy nghĩ
của mình lên người khác.
Khi đối phó với các ảnh hưởng vô lý hướng vào mình:
22. Tôi sử dụng các nguồn lực và thông tin mình có để cân bằng
giữa các mối đe doạ và các yêu cầu.
23. Tôi từ chối thoả thuận với những người sử dụng chiến thuật
thương lượng gây áp lực cao.
24. Tôi giải thích lý do tôi không thể thực hiện các yêu cầu nghe
có vẻ hợp lý bằng cách chỉ rõ nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến trách
nhiệm và nghĩa vụ của tôi.
Khi đang cố gây ảnh hưởng đến cấp trên:
25. Tôi giúp họ xác định các vấn đề họ quan tâm bằng cách chỉ ra
một cách hiệu quả tầm quan trọng của các vấn đề đó.
26. Tôi thuyết phục họ rằng các vấn đề tôi muốn tập trung phù hợp
với mục tiêu và thành công của tổ chức trong tương lai.
27. Tôi giúp họ giải quyết các vấn đề mà họ không kỳ vọng tôi giải
quyết được.
28. Tôi làm việc chăm chỉ để giúp họ thành công như là sự thành
công của chính tôi.

Khảo sát 2: Sử dụng chiến lược ảnh hưởng

Các số thích hợp được điền vào ô trống sẽ thể hiện mức độ thường xuyên bạn sử
dụng mỗi chiến lược dưới đây để người khác thực hiện công việc theo ý muốn của bạn.
Thang điểm từ 1 đến 5, với 1 là “hiếm”, 3 là “đôi khi” và 5 là “luôn luôn”. Sau khi hoàn
thành khảo sát, sử dụng kết quả ở cuối chương để lập bảng kết quả của riêng mình.

_______ 1. “Nếu bạn không thực hiện, tôi sẽ khiến bạn phải hối tiếc.”
_______ 2. “Nếu bạn thực hiện, tôi sẽ khen thưởng bạn.”
_______ 3. “Những sự thật này chứng minh vị trí của tôi hoàn toàn xứng đáng.”
_______ 4. “Những người khác trong nhóm đã đồng ý; quyết định của bạn là gì?”
4
_______ 5. “Những người mà bạn coi trọng sẽ nghĩ tốt hơn (tệ hơn) về bạn nếu bạn
làm theo (không làm theo).”
_______ 6. “Cả nhóm cần sự giúp đỡ của bạn, vì vậy hãy thực hiện vì lợi ích của tất cả
chúng ta.”
_______ 7. “Tôi sẽ thôi phàn nàn nếu bạn chịu tuân theo”
_______ 8. “Hãy nhường tôi lần này vì những gì tôi đã giúp bạn.”
_______ 9. “Đây chính là những gì tôi cần, bạn sẽ giúp tôi chứ?”
_______ 10. “Nếu bạn không hành động ngay bây giờ, bạn sẽ mất cơ hội này.”
_______ 11. “Tôi đã làm dịu bớt vị trí ban đầu của mình, bây giờ tôi hi vọng bạn sẽ biết
điều với tôi.”
_______ 12. “Yêu cầu này là phù hợp với các quyết định khác mà bạn đã thực hiện.”
_______ 13. “Nếu bạn không đồng ý giúp đỡ, hậu quả sẽ ảnh hưởng xấu đến người
khác.”
_______ 14. “Tôi chỉ yêu cầu một cam kết nhỏ [ngay bây giờ]”
_______ 15. “Việc tuân theo sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu cá nhân quan trọng của
bạn.”

HỌC TẬP KỸ NĂNG

Khái quát về quyền lực
Theo ý kiến nhiều chuyên gia, sử dụng quyền lực một cách hiệu quả là nhân tố quan trọng
nhất trong công tác quản trị. Kết quả một cuộc phỏng vấn trực tiếp với các nhà lãnh đạo
có sức ảnh hưởng nhất được đề cử bởi đồng nghiệp đã chỉ ra rằng: họ luôn làm người
khác cảm thấy tự tin và gia tăng sự mạnh mẽ. Những nhà lãnh đạo này có quyền lực lớn
vì họ đã học được cách xây dựng vị thế quyền lực vững mạnh trong tổ chức.Họ có sức
ảnh hưởng lớn vì họ biết sử dụng quyền lực của mình để giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới
hoàn thành các công việc khó khăn. Để làm được điều này không đòi hỏi bạn phải có
quyền lực đặc biệt hay kỹ năng nào, bạn cũng không nhất thiết phải là thiên tài. Nhưng sẽ
khó để thực hiện nếu bạn không có quyền lực và sức ảnh hưởng đến người khác một cách
thật sự.
Thiếu quyền lực

5
Có những người có khả năng hiện thực hoá ý tưởng và được chấp nhận bởi tổ chức, cũng
có những người không thể làm được điều này.Vấn đề ở đây không phải là ai có ý tưởng
tốt hơn, mà là ai có quyền lực và sức ảnh hưởng đến người khác hơn.Nó không phải là tài
năng thiên bẩm, mà là kỹ năng có thể học được. Không có gì gây chán nản hơn việc bạn
có ý tưởng mới, độc đáo nhưng lại bất lực không thể thực hiện được cho tổ chức. Việc
thiếu quyền lực và sức ảnh hưởng được đối mặt nhiều bởi các sinh viên mới tốt nghiệp,
những người tràn đầy năng lương, lạc quan, luôn tự tin về kiến thức và kỹ năng đã được
đào tạo, nhưng lại không thể có được sự ủng hộ mặc dù giải pháp của họ hay hơn. Khi
không đủ quyền lực, con người thường sẽ tức giận và cố gắng phá vỡ hệ thống, hoặc trở
nên thờ ơ và rút lui khỏi tổ chức. Dù là bằng cách nào, ai cũng sẽ mất mát.
Các nhà quản trị có quyền lực không những hoàn thành tốt công việc của họ, mà
còn có thể truyền đạt nhiều thông tin hơn và trở thành điểm tựa cho nhân viên cấp
dưới.Chính vì vậy, nhân viên thường có khuynh hướng thích cấp trên có quyền lực và có
sức ảnh hưởng thật sự.Họ cảm thấy mình có vị thế cao hơn, tinh thần làm việc cũng nhiều
hơn khi họ cảm nhận được cấp trên của mình có sức ảnh hưởng đáng kể trong tổ
chức.Ngược lại, không đủ quyền lực lại có khuynh hướng gia tăng sự hống hách hơn là
một nhà lãnh đạo thật sự.Nó thường dẫn đến kết quả không đạt yêu cầu, quản trị rời rạc và
vụn vặt, phong cách quản trị độc tài và nguyên tắc.
Bảng 5.1 thể hiện các quyền hạn mà một nhà quản trị có thể thực hiện với quyền
lực của họ. Những chỉ tiêu này đồng thời cũng là các mục tiêu hành vi được thảo luận
xoay quanh vấn đề về quyền lực và sự ảnh hưởng.
Nhà quản trị có quyền lực có thể:
 Đứng ra can thiệp hoặc hoà giải thay mặt người khác khi có rắc rối.
 Bổ nhiệm vị trí mong muốn cho cấp dưới có tài năng.
 Xin thông qua cho các khoản chi tiêu ngoài ngân sách.
 Thêm vào hoặc bỏ bớt các mục trong danh sách chương trình nghị sự.
 Tiếp cận nhanh chóng với những người ra quyết định cấp cao.
 Duy trì nguyên tắc, tiếp xúc thường xuyên với những người ra quyết định cấp cao.
 Được cung cấp thông tin sớm về các quyết định và chính sách trong tổ chức.

6
 Lạm dụng quyền lực
Nhà quản trị có quyền lực được chia thành hai dạng: quyền lực tổ chức và quyền lực cá
nhân. Các nhà quản trị có quyền lực tổ chức sử dụng quyền lực của họ để đạt được mục
đích của tổ chức, kết nối giữa nỗ lực của họ với mục tiêu của tổ chức, động viên và
khuyến khích cấp dưới tự tin thực hiện ý tưởng. Trong khi đó, nhà quản trị với quyền lực
cá nhân có khuynh hướng sử dụng quyền lực của họ cho những lợi ích cá nhân, sử dụng
thành tựu của cấp dưới để nâng cao vị thế và quyền lực của cá nhân.Nói cách khác, quyền
lực cá nhân là một dạng của lạm dụng quyền lực trong tổ chức.
Mối quan hệ giữa quyền lực và thực hiện hoạt động của cá nhân được mô tả trong
Hình 5.1 thể hiện rằng kể cả không đủ quyền lực hay lạm dụng quyền lực đều sẽ dẫn đến
việc suy yếu và phản tác dụng ngang nhau. Ngược lại, phân quyền với quyền lực cá nhân
hợp lý lại mang lại hiệu quả cao.

Hiệu quả Phân quyền

KẾT
QUẢ

THỰC
HIỆN

Không hiệu Không đủ Lạm dụng

quả quyền lực quyền lực

Thiếu Đủ Thừa

QUYỀN LỰC CÁ NHÂN

7
 Mục đích của chương này là giúp các nhà quản trị "đạt giá trị cực đại của đường
cong quyền lực," như được thể hiện bởi các tiêu chí về quyền lực của tổ chức trong bảng
5.1.Để thực hiện được điều này, cần sự hỗ trợ của hai kỹ năng quản trị cụ thể:
1. Gia tăng quyền lực (khắc phục những cảm xúc của việc thiếu quyền lực).
2. Chuyển quyền lực thành sự ảnh hưởng giữa các cá nhân một cách hiệu quả, tránh
lạm dụng quyền lực.
Các chiến lược để gia tăng quyền lực
Trong cuốn sách này, quyền lực được định nghĩa như là nhân tố tiềm ẩn tác động đến
hành vi ảnh hưởng của con người. Khái niệm này hoàn toàn khác với các cách định nghĩa
truyền thống trước đây chỉ tập trung vào hành vi kiểm soát dựa trên quyền lực, được giải
thích trong các tình huống như ông chủ sử dụng quyền để kiểm soát nhân viên cấp dưới
hay cha mẹ với quyền lực của mình kiểm soát con cái của họ. Xu hướng này vẫn còn hiện
diện tại một số tổ chức khi quyền lực được định nghĩa như “có quyền hơn những người
khác” để “có thể sai bảo người khác hoàn thành công việc”.
Sự cần thiết của quyền lực và phân quyền
Cũng như các khuyến cáo về các hậu quả phát sinh có thể có khi sử dụng thuốc hay các
tính năng y khoa không đúng cách, hậu quả của việc ứng dụng sai quyền lực cũng được
cảnh báo. Mặc dù tồn tại những quan tâm về hậu quả khi sử dụng thuốc không đúng cách,
mọi người đều tin vào những lợi ích nhận được từ thuốc và y học.Cũng tương tự, không
cần thiết để tránh sử dụng quyền lực, chúng ta cần học cách sử dụng quyền lực một cách
khôn ngoan.
 Các doanh nghiệp ngày càng ít phân cấp vì họ muốn cắt giảm bớt các cấpquản
trị (đặc biệt là các nhà quản trịcấp giữa) và thuê nguồn nhân lực bên ngoài để giảm bớt
chi phí. Thay vì thêm các nhân viên toàn thời gian có cấp bậc, nhiều tổ chức đang lựa
chọn để phát triển bằng việc sử dụng nhân công thời vụ và bán thời gian, những người dễ
dàng bị sa thải khi kinh tế gặp khó khăn. Những tổ chức như vậy thường được điều hành
bởi số lượng ít các nhân viên quản trị, chính vì vậy họ phải học hỏi để mang lại sự ảnh
hưởng đến các nhân viên cấp dưới để hoàn thành công việc.
 Công nghệ thông tin, chẳng hạn như máy tính, là công cụ giúp phân luồng và
truyền đạt thông tin đến nhân viên cấp dưới trong hệ thống phân cấp của tổ chức. Cách
8
này không chỉ tạo ra cho nhân viên cấp dưới nhiều sự ảnh hưởng hơn mà còn giúp họ linh
hoạt hơn. Ngày nay, ngày càng nhiều nhân viên làm việc từ xa hoặc làm việc tại nhà
nhưng vẫn kết nối được với tổ chức thông qua máy tính, máy fax và điện thoại. Khi nhân
viên làm việc từ bên ngoài, những nhà quản trị phải trao cho họ nhiều quyền quyết định
và tự định đoạt hơn.
 Ranh giới truyền thống bên trong cũng như giữa các tổ chức ngày ngày trở nên
mờ dần. Các tổ chức không có ranh giới ngày càng trở nên thịnh hành, bằng chứng là các
tổ chức ảo ngày càng được thành lập nhiều như một mạng lưới các thực thể khác nhau.
Những tổ chức như thế này chỉ tồn tại theo một dự án và được giải thể khi dự án kết thúc.
Các kiểu cấu trúc như trên đã thay đổi bản chất của mối quan hệ quyền lực trong tổ chức.
 Số lượng các công ty có dưới 100 nhân viên ngày càng gia tăng. Tại các doanh
nghiệp nhỏ nơi mà sự sống còn của tổ chức phụ thuộc vào mối quan hệ tốt với khách
hàng, ý tưởng vềhình ảnh của sản phẩm mới, và các thoả thuận tài chính với các ngân
hàng, các đặc tính cá nhân thường là nguồn lực chủ yếu. Công việc của mỗi nhân đều rõ
ràng và những đóng góp ý nghĩa của nhân viên bán hàng tích cực hay các vấn đề được xử
lý bởi kỹ sư sẽ được nhìn nhận và khen thưởng. Có thể đây là lý do khiến ngày càng
nhiều càng thạc sĩ từ bỏ công việc tại những công ty lớn chuyển sang các công ty nhỏ
hoặc doanh nghiệp mới khởi nghiệp.
Mỗi thay đổi này đều góp phần vào cuộc cách mạng về vai trò của các nhà quản trị
điển hình từ giám đốc trở thành những người huấn luyện hay cố vấn trong các tổ chức.
Dưới các tác động như vậy, quyền lực từ một vị trí chính thức trong tổ chức dần ít hơn và
được chuyển cho những người có năng lực thật sự.Đồng thời, các điều kiện này cũng dần
làm cho khái niệm về phân quyền ngày càng trở nên quan trọng trong các tổ chức ngày
nay.
Hai nhân tố cơ bản quyết định quyền lực của một người trong tổ chức: thuộc tính
cá nhân và đặc tínhvị trí chức vụ. Tầm quan trọng của mỗi nhân tố là khác nhau, và tuỳ
thuộc vào hoàn cảnh của từng tổ chức.Ví dụ, chức vụ là rất quan trọng trong các tổ chức
có hệ thống phân cấptheo tuyến mạnh, chẳng hạn như quân đội hay các cơ quan nhà
nước.Câu nói “có chức có quyền” là một minh chứng thực tế trong các tổ chức nêu trên,
nơi mà sự khen thưởng được dựa trên chức vụ hơn là năng lực cá nhân. Tuy nhiên, theoxu
9
hướng trình bày bên trên, bạn sẽ thấy rằng luận điểm về quyền lực vị trí hoàn toàn không
phân cấp. Bằng cách này, mức độ quyền lực gắn liền với một vị trí sẽ được tập trung thảo
luận hơn các cơ hội được gắn với vị trí hay công việc.
Mặc dù xu hướng của các công ty tại Mỹ là hướng đến quyền lực cá nhân, nhưng
vẫn có các cá nhân thuộc những nền văn hoá khác, họ thích quyền lực có được dựa vào
chức vụ và vị trí hơn.Các nghiên cứu chứng minh rằng những người thuộc các nền văn
hoá khác nhau sẽ có những quan điểm khác nhau liên quan đến yếu tố quyết định sự thành
công. Cụ thể, văn hoá phương Đông thiên về hoàn cảnh, tình huống, hợp logic (Anh ta
được thăng chức vì mối quan hệ khi làm việc tại trụ sở chính), văn hoá phương Tây lại cổ
vũ các cá nhân, không phụ thuộc vào cấp bậc, sự giải thích hợp lý và rõ ràng (Anh ta
được thăng chức vì anh ta là kỹ sư xuất sắc nhất trong công ty). Sự so sánh này được đúc
kết bởi Chiu (1972) như sau: Người Trung quốc tập trung vào tình huống, họ có nghĩa vụ
phải phản ứng và thích nghi với môi trường của họ.Người Mỹ lại tập trung vào cá nhân,
họ hi vọng môi trường thay đổi và thích nghi với họ.
Các học giả về tổ chức mang các quan điểm khác nhau đối với tầm quan trọng của
hai nguồn quyền lực này: bạn là ai và vị trí của bạn ở đâu. Sự khác nhau giữa nguồn vốn
nhân lực và nguồn vốn xã hội cũng đồng thời được khám phá, rất hữu ích trong việc giải
quyết các tranh luận nêu trên.Trong khi nguồn vốn nhân lực đề cập đến khả năng và năng
lực của cá nhân thì nguồn vốn xã hội lại đề cập đến mối quan hệ xã hội của một người với
trong cũng như ngoài tổ chức. Những nhà quản trị có nguồn vốn xã hội cao (hay còn được
gọi là quyền lực vị trí cao) thì có vị trí tốt hơn để tối đa hoá nguồn vốn nhân lực của họ
(quyền lực cá nhân) bởi vì các mối quan hệ xã hội của họ cho phép họ tận dụng kiến thức
và kỹ năng cá nhân của mình. Do vậy, hoàn toàn hợp lý khi các nhà quản trị tìm kiếm cơ
hội để nâng cao sự ảnh hưởng của họ trong tổ chức để gia tăng hai nguồn quyền lực nói
trên.
Các nhân tố tạo ra quyền lực cá nhân
Bốn đặc điểm thuộc về cá nhân rất quan trọng để tạo tiền đề cho quyền lực cá nhân: kiến
thức chuyên môn, sức thu hút cá nhân, nỗ lực và tính chính thức. Kiến thức chuyên môn
phản ánh kiến thức và khả năng, sức thu hút cá nhân liên quan đến khả năng kêu gọi và

10
lôi cuốn người khác, nỗ lực ám chỉ đến sự cam kết của cá nhân và động lực, và sự chính
thức đề cập đến sự tín nhiệm.
Kiến thức chuyên môn: Có một sự thật hiển nhiên rằng, trong thời đại công nghệ
phức tạp như hiện nay, kiến thức chuyên môn là một nhân tố quan trọng tạo tiền đề cho
quyền lực. Trong môi trường kinh doanh thương mại điện tử, nơi mà những kỹ năng được
săn lùng nhiều nhất lại thuộc về các thanh thiếu niên - những người chưa bao giờ có công
việc thực tế như cha mẹ họ đã làm trong suốt 20 năm qua, nơi mà độ tuổi trung bình của
những nhà triệu phú là 30 thay vì 60 như trước đây, thì rất khó để tranh luận rằng kiến
thức chuyên môn đang làm tăng lợi nhuận trong kinh doanh. Kiến thức chuyên môn như
là bộ điều chỉnh hoàn hảo của tổ chức vì nó có thể có từ giáo dục chính quy, định hướng
học tập của cá nhân, hoặc từ kinh nghiệm làm việc.Ngoài ra, các tiêu chuẩn về năng lực
được hiểu và tiếp cận trên toàn thế giới cũng là cơ sở cho việc đánh giá kiến thức chuyên
môn và là tiền đề của các thành tựu.
Vì ưu thế của vị trí quản trị không còn gói gọn trong những công ty nhỏ, mà đã lan
sang các doanh nghiệp đa dạng hoá ngành nghề nên kiến thức chuyên môn được xem như
là một nhân tố tiền đề của quyền lực cá nhân trong các tổ chức này. Kiến thức chuyên
môn trở thành nổi bật trong các tổ chức kinh doanh vì nó đòi hỏi quy trình ra quyết định
mang tính hợp lý hoá cao. Trong môi trường, nơi mà việc lựa chọn sự thay thế được kỳ
vọng mang tính khách quan, thì một người có kiến thức có thể sẵn sàng tích luỹ dần
quyền lực. Điều này sẽ trở thành vấn đề lớn khi nhân viên cấp dưới sở hữu kiến thức
chuyên môn cao hơn cấp trên của mình.Một cấp dưới khôn khéo là người cung cấp kiến
thức sẵn có của mình cho cấp trên mà không đe doạ hoặc ảnh hưởng đến quyết định cuối
cùng của cấp trên nhưng đồng thời cũng phải thể hiện được mình là một chuyên gia.Về
bản chất, kiến thức được xem như là thông tin đáng tin cậy, hữu ích vì nó được cung cấp
từ những người có chuyên môn để cấp trên có thể dựa vào và đưa ra quyết định.
Các chuyên viên trong tổ chức có thể gia tăng quyền lực bằng lợi thế chuyên môn
làm tiền đề quan trọng cho cả quyền lực cá nhân và quyền lực vị trí. Nếu chỉ xét đến
quyền lực thuộc về chức vụ của chuyên viên, bạn sẽ thấy nó rất ít và không dễ dàng nhận
thấy khi so sánh với quản trị trực tiếp của họ, vì công việc của họ mang tính thường nhật,
không có sự liên kết trực tiếp đến mục tiêu và mối quan tâm chính của tổ chức. Thay vào
11
đó, các chuyên viên có thể phát triển kỹ năng chuyên môn trong một khía cạnh đặc biệt
nào đó trong tổ chức. Để trở thành chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể đòi hỏi thời gian
và nỗ lực đáng kể, đặc biệt trong các tổ chức thường xuyên thay đổi công nghệ, các cá
nhân cần phải không ngừng nâng cao kỹ năng và chuyên môn để tránh “hao mòn” kiến
thức. Ngày nay, khi mà các tổ chức đang tạo nên một môi trường năng động, việc dư thừa
chuyên môn có thể dẫn đến sự lỗi thời. Chính vì vậy, các nhà quản trị trẻ được động viên
không nên giới hạn các cơ hội thăng tiến bằng việc tập trung vào chiều sâu của một lĩnh
vực trong hoạt động kinh doanh, mà nên phát triển theo chiều rộng.
Sự thu hút: Có ba hình thức để biến sự thu hút giữa các cá nhân với nhau thành
quyền lực cá nhân: sức lôi cuốn, hành vi thân thiện và đặc điểm diện mạo.
Theo từ điển Oxford, sức lôi cuốn được định nghĩa theo ba cách sau: (1) khả năng
khiến người khác cống hiến và nhiệt tình; (2) một vầng hào quang hấp dẫn hay sự quyến
rũ tuyệt vời; (3) một quyền lực hay tài năng thiêng liêng. Những định nghĩa này phản ánh
từ nguyên thuỷ của người Ai cập khi nói về Đức Chúa Trời. Một nghiên cứu đã chỉ ra
rằng một nhà lãnh đạo có khả năng lôi cuốn người khác nếu họ: (1) thể hiện tầm nhìn có
thể truyền cảm hứng đến người khác; (2) chấp nhận hi sinh cá nhân để theo đuổi tầm
nhìn; (3) đề nghị sự độc đáo, phương pháp tiếp cận phi truyền thống để đạt được mục tiêu
chung; (4) dự cảm về các khả năng có thể; và (5) tinh ý với các nhu cầu và mối quan tâm
của các thành viên. Nó cũng đã được chứng minh rằng những nhà lãnh đạo có năng lực
cao trong các tổ chức được mô tả như những người có sức lôi cuốn mạnh.
Một trong những tiền đề liên quan đến sự thu hút giữa các cá nhân là hành vi thân
thiện. Hành vi này thường liên quan nhiều đến tình bạn. Có phải chúng ta đang ám chỉ
rằng bạn phải trở thành một người bạn tốt với đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới, hoặc cấp
trên? Hoàn toàn không cần thiết. Thông thường mọi người chọn làm việc chung với đồng
nghiệp khác vì chuyên môn của họ, không phải để kết bạn nơi công sở. Tuy nhiên, nếu
một người sở hữu các đặc tính cá nhân có thể thu hút đồng nghiệp sẽ cảm thấy được trao
quyền nhiều hơn. Ví dụ, một cá nhân với nhiều lý lẽ thuyết phục có nhiều khả năng đạt
được hiệu quả hơn nếu họ được yêu thích bởi người khác.Nhân viên cấp dưới, những
người được cấp trên yêu thích có khuynh hướng nhận nhiều quyền lợi hơn khi đánh giá
năng lực. Mặc dù không muốn quá nhấn mạnh đến luận điểm này, kể cả việc “người tốt”
12
luôn chiến thắng, nhưng có quá nhiều bằng chứng cho thấy những người với tính cách
thân thiện, dễ gần lại ảnh hưởng đến người khác nhiều hơn những người không mang tính
cách này. Luận điểm của những người thân thiện, dễ gần thường được tin tưởng nhiều
hơn, nỗ lực ảnh hưởng của họ ít bị phản đối, và đồng nghiệp cảm thấy ít bị đe doạ hơn
nếu họ được thăng tiến.Nói chung, người lãnh đạo với các tính cách dễ được yêu thích
thường có xu hướng làm cho người khác dễ chịu, thoải mái; đồng thời gia tăng được lòng
tin và sự ảnh hưởng lớn hơn.
Cơ sở thứ ba liên quan đến sức hút giữa các cá nhân là diện mạo bên ngoài. Nó
vận hành một cách động lập với tính cách cá nhân cũng như hành vi. Nhiều nghiên cứu đã
chỉ ra rằng những người có diện mạo thu hút thường có các đặc điểm cá nhân mong muốn
và cuộc sống thành công. Thêm giả định rằng họ có công việc danh tiếng, cuộc sống hôn
nhân và gia đình hạnh phúc. Ngoài ra, những cá nhân với diện mạo có sức thu hút được
đánh giá là có khả năng nắm giữ số phận, theo đuổi mục đích cuộc đời họ, có ý thức trách
nhiệm, không bị chèn ép bởi các tác nhân môi trường bên ngoài. Nhiều bằng chứng cho
thấy rằng, những nhận định trên không không đơn thuần là sự thu hút mang tính gượng
ép. Xét ở một vài khía cạnh, những người có sức hút thường thành công hơn, nhận được
những đánh giá năng lực cao hơn người khác từ cấp trên. Những phát hiện về sức thu hút
cá nhân rõ ràng là rất khó để trở thành những đề xuất cụ thể cho việc phát triển cá nhân.
Rất khó để thay đổi những đặc điểm ngoại hình cơ bản của một người thành niên, tuy
nhiên, thông tin này vẫn còn phù hợp cho các nhà quản trị bởi hai lý do. Trước tiên, trong
nhiều người nghiên cứu, người ta thấy rằng sự thu hút có thể đến từ trang phục và việc
trau chuốt vẻ ngoài. Do đó, không cần thiết khi mọi người phải nhờ đến phẫu thuật thẩm
mỹ hay các hình thức làm đẹp nhân tạo để nâng cao sự tự tin. Thứ hai, người ta thường rất
nhạy bén trong việc đánh giá sự ấn tượng từ người khác. Do đó, nếu bạn không tự tin về
việc nâng cao diện mạo bên ngoài dù đã làm hết sức để trở nên “nội bật một cách tích
cực”, bạn nên chuyển mục tiêu của mình qua các hình thức khác để tạo ra quyền lực.
Nỗ lực: Nỗ lực cá nhân cao là một trong những đặc điểm đáng giá nhất của một
người nhân viên vì nó thể hiện được họ là nguồn nhân lực đáng tin. Nếu một cá nhân có
thể được tin tưởng để đảm nhận việc giao nhận các lỗi, hỏng về công nghệ mới sau giờ
làm, thực hiện chuyến bay sớm để gặp khách hàng tiềm năng, hoặc tham gia vào các lớp
13
học ban đêm dành cho một chương trình phần mềm mới, họ sẽ nhận được nhiều sự tin
tưởng từ đồng nghiệp và cấp trên. Những cá nhân có thể làm bất cứ điều gì để hoàn thành
công việc là những tài sản con người có giá trị, đặc biệt trong môi trường kinh doanh thay
đổi nhanh chóng và không chắc chắn cao như ngày nay. Có nhiều cách để nỗ lực cá nhân
thúc đẩy quyền lực cá nhân. Trong một chuyên đề của mình về “Nguồn quyền lực của
nhân viên cấp dưới”, David Mechanic (1962) đã mô tả quá trình mà nhân viên cấp dưới
có thể đạt được nhiều quyền lực hơn để đảm bảo vị trí của họ trong tổ chức có phân cấp.
Quan sát của ông dựa trên giả định rằng các thành viên cao cấp của tổ chức không thể
tham dự vào tất cả các hoạt động quan trọng của công ty, bắt buộc họ phải dựa vào những
nhân viên trẻ ít thâm niên để thực hiện các nhiệm vụ quan trọng của tổ chức. Từ đó, các
nhân viên có thâm niên sẽ dần dần phụ thuộc vào cấp dưới của họ. Kết quả là nhân viên
cấp dưới có cơ hội để gia tăng quyền lực bằng cách làm việc chăm chỉ đối với các nhiệm
vụ quan trọng, nhờ đó được yêu thích hơn bởi cấp trên. Ngoài ra việc tạo ra một cảm giác
mang ơn hoặc nghĩa vụ, nỗ lực cao cũng có thể cải thiện các đặc điểm cá nhân khác.Ví
dụ, những cá nhân chăm chỉ hoàn thành một công việc, thường có khuynh hướng gia tăng
kiến thức về chủ đề đó.Từ đó, lới khuyên của họ có khả năng được cấp trên tìm kiếm.Họ
có nhiều khả năng tập hợp thông tin liên quan đến thành viên khác trong tổ chức, để giảm
thiểu những bất trắc gây ra bởi người khác.
Mức độ nỗ lực phi thường của cá nhân cũng có thể dẫn đến trách nhiệm gia tăng và
cơ hội mới thông qua một quá trình được gọi là giảm sự bất hoà nhận thức. Một quy luật
quan trọng của ngành tâm lý học là các cá nhân thường phấn đấu để giảm thiểu mâu thuẫn
giữa niềm tin và hành vi, giữa kỳ vọng và hành vi của người khác. Áp dụng quy tắc này
vào việc thảo luận nỗ lực cá nhân, quy tắc này có một ý nghĩa quan trọng.Khi cá nhân sử
dụng nhiều nỗ lực để hoàn thành công việc hơn được mong đợi, mâu thuẫn xuất hiện.Nỗ
lực phi thường của họ không được chấp nhận bởi đồng nghiệp vì nó khiến các thành viên
khác trong nhóm có vẻ thua kém.Tuy nhiên cách tiếp cận này lại ít xảy ra đối với cấp
quản trị.Đối với cấp quản trị, nỗ lực phi thường được xem như là một tín hiệu của sự cam
kết và cống hiến cần được khen thưởng và khuyến khích.
Trước khi kết thúc vấn đề này, điều thật cần thiết để phân biệt giữa nỗ lực phi
thường và hình ảnh vượt trội.Khái niệm đầu tiên chú trọng vào việc nâng cao hiệu suất,
14
trong khi đó khái niệm còn lại tập trung vào hình tượng (không có hiệu suất).Mục tiêu của
khái niệm đầu tiên là cải thiện cấp trên, mục tiêu còn lại là gây ấn tượng với cấp trên.
Tính chính thức: Các hành động của cá nhân thống nhất với hệ thống giá trị hiện
hành của tổ chức thì được các thành viên khác tin tưởng, và xem như có tính hợp pháp.
Mọi người xem những hành động đó là hiển nhiên, không cần xem xét hay kiểm chứng.
Do đó, sự chính thức làm tăng sự đồng thuận, và sự đồng thuận là chìa khoá cho sự ảnh
hưởng cá nhân. Những người lãnh đạo tổ chức thường thận trọng trong việc bảo vệ các
giá trị cốt lõi của tổ chức, cũng như việc hoà nhập người mới vào cách nghĩ và hành động
thích hợp. Thông thường, người mới hoặc người ngoài không hiểu được vai trò quan
trọng của văn hoá tổ chức.
Những nhà quản trị là những người am hiểu các điều kiện tiên quyết để tổ chức của
họ dẫn đầu thị trường, và được nhìn nhận như đối thủ mạnh trên thị trường. Họ cố tạo nên
sự khác biệt đáng được quan tâm từ các tổ chức tài chính, nhân viên tiềm năng, và khách
hàng.Việc này bao gồm cả việc nâng cao giá trịchất lượng, kinh tế, dịch vụ, lòng trung
thành của nhân viên, hoặc sự ủng hộ của người dân.Sự độc đáo này sẽ là nền tảng của
lòng tự hào bên trong tổ chức và tạo ra hình ảnh xuất sắc từ bên ngoài. Những quan điểm
được kết nối như là tầm nhìn của những nhà lãnh đạo nổi trội (thường là các nhà sáng lập)
và được thể chế hoá thành văn hoá của tổ chức. Nó tập trung vào “như thế nào” và “tại
sao” của việc kinh doanh đúng hướng, đúng cách.Các giá trị được công bố thông qua các
thông điệp khẳng định của những nhà lãnh đạo mạnh mẽ.
Trước khi kết thúc việc thảo luận về văn hoá tổ chức và tính chính đáng của cá
nhân, chúng quan trọng để nhấn mạnh việc thảo luận cho đến thời điểm này mang tính mô
tả hơn là quy chuẩn.Làm cách nào để được phân quyền trong tổ chức, đặc biệt là các tổ
chức có giá trị văn hoá mạnh đã được mô tả. Trong thực tế, đã có bằng chứng chứng minh
rằng các tổ chức thành công thường có những thành viên có khả năng gia tăng quyền lực
bằng việc điều chỉnh và sử dụng quyền lực đó để thách thức hệ thống niềm tin hiện hành.
Các nhân tố tạo ra quyền lực vị trí
Không phải tất cả quyền lực đều xuất phát từ đặc điểm cá nhân. Ngoài ra, bản chất của
chức vụ và nhiệm vụ công việc của một người cũng đóng một vai trò quan trọng. Bốn đặc

15
điểm quan trọng của quyền lực vị trí tiềm năng trong một tổ chức: Vị trí trung tâm, khả
năng linh hoạt, sự hiện diện và sự liên quan.
Vị trí trung tâm: Một trong những cách thức để gia tăng quyền lực trong tổ chức là
chiếm vị trí trung tâm trong một mạng lưới rộng lớn của công việc và mối quan hệ giữa
các cá nhân. Mạng lưới là một nhân tố quan trọng có tác động đến năng suất thực hiện
công việc, ngoại trừ các công việc thường ngày, không ai có đầy đủ các thông tin và
nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc theo mong muốn của họ. Thật vậy, một cuộc
điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản trị hiệu quả kết luận rằng nhân tố chính
để phân biệt người có năng lực cao hay thấp là khả năng thiết lập các mối quan hệ không
chính thức thông qua mạng lưới. Sự cô lập trong mạng lưới không chính thức sẽ không có
khả năng thu thập thông tin, nguồn lực, và sự hỗ trợ cá nhân cần thiết để hoàn thành
những công việc đột xuất và quan trọng. Nói cách khác, những người có mối quan hệ xã
hội rộng và đa dạng tại nơi làm việc thường đạt mức thu nhập cao hơn và thành công hơn
so với những người có mối quan hệ hẹp hơn.
Quyền lực được tích luỹ thông qua mạng lưới mối quan hệ dọc và ngang bởi vị trí
và chức năng của người đó trong mạng lưới.Mạng lưới ngang liên kết các vị trí có quyền
lực ngang nhau (đồng cấp), trong khi mạng lưới dọc bao gồm các vị trí gắn liền với quyền
lực không tương đồng nhau.Vị trí càng trung tâm đối với việc lưu chuyển thông tin trong
mạng lưới, và chức năng công việc càng quan trọng đối với hiệu quả công việc của người
khác trong mạng lưới, thì càng nhiều quyền lực được tích luỹ.Quan điểm này về quyền
lực trong tổ chức được gọi là tình thế chiến lược. Nó lập luận lý do cho sựphân phối
không đồng đều quyền lực trong tổ chức rằng các đơn vị và các vị trí không giống nhau
trong khả năng kiểm soát tình thế chiến lược (ví dụ: việc bảo vệ các thông tin, kiến thức
chuyên môn, tài chính) quan trọng đối với năng suất thực hiện công việc của người
khác.Gia tăng quyền lực của một vị trí bằng cách gia tăng vai trò trung tâm của mình
trong mạng lưới thông tin hoặc luồng công việc đang đại diện cho một cách tiếp cận khác
so với chiến lược thông thường. Thông thường, các thành viên trẻ có tham vọng của một
tổ chức chỉ nghĩ đến việc gia tăng quyền lực bằng việc di chuyển lên trên nấc thang sự
nghiệp trong tổ chức.Họ đã nhầm lẫn khi cho rằng quyền lực có thể đạt được từ chức vụ.
Nếu họ không được thăng chức nhanh như mong muốn, họ nghĩ rằng năng lực giải quyết
16
các công việc bất thường của họ sẽ bị suy giảm. Do thiếu trải nghiệm, nên các thành viên
làm việc không hiệu quả trong tổ chức thường phàn nàn về việc không có đủ quyền lực
chính thức để hoàn thành công việc, và họ mong muốn có sự ảnh hưởng ở mức độ cao
hơn.Ngược lại, các thành viêncó sự hiểu biếthơn sẽ nhận ra sức mạnh mạng lưới không
chính thức là sẵn có cho các cá nhân ở tất cả các vị trí.Hơn nữa, họ hiểurằng quyền lực cá
nhân không chính thức thường có trước quyền lực chính thức của tổ chức.Việc thăng
chức chỉ đơn giản là một sự công nhận chính thức của nhà quản trị cấp cao khi một cá
nhân đã chứng minh được khả năng hoàn thành công việc của họ thông qua mạng lưới
không chính thức.
Một trong những sai lầm lớn nhất của một người khi mới bắt đầu công việc quản
trị là tự tách biệt bản thân mình.Những người như vậy nghĩ rằng chỉ cần thành công trong
bộ phận của họ là điều kiện đủ cho sự thành công trong tổ chức.Kết quả là họ chỉ tập
trung xây dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp trong phòng ban mình.Nếu xem xét
trong một tổ chức có sự phân cấp cao, bạn sẽ thấy mạng lưới giao tiếp bị tách biệt như thế
nào tại một bộ phận trong tổ chức. Chính vì vậy việc trở thành trung tâm trong mạng lưới
giao tiếp của tổ chức quan trọng hơn nhiều so với mạng lưới của một phòng ban. Để thực
hiện được điều này, bạn nên đi ăn trưa cùng nhân viên các phòng ban khác, đọc báo cáo
thường niên, xung phong trong việc thực hiện các công việc liên quan giữa các phòng ban
với nhau.
Khả năng linh hoạt: Một nhân tố quan trọng tiếp theo trong việc xây dựng quyền
lực là khả năng linh hoạt. Một người có ít khả năng để ứng phó, sáng tạo, chứng minh các
sáng kiến sẽ khó có được quyền lực trong tổ chức. Một cá nhân có khả năng linh
hoạtthường có vài quy tắc hay công việc thường ngày được thiết lập để quản trị cách thức
hoàn thành các công việc. Ngoài ra, khi một nhà quản trị cần đưa ra các quyết định bất
thường, họ không phải nhất thiết tìm kiếm các nhà quản trị cấp cao để xin ý kiến. Khả
năng linh hoạt thường liên quan đến các công việc cố định, đặc biệt là các công việc có
tính đa dạng và mới lạ cao.Những người tại các vị trí như vậy thường được phân công
nhiều loại công việc khác nhau, mỗi loại đòi hỏi khả năng đánh giá đáng kể.Càng nhiều
công việc mang tính thường nhật và ít công việc được giao, càng dễ làm cho một người
lập trình hoá công việc và loại bỏ tính linh hoạt của họ.
17
 Sự linh hoạt còn liên quan đến vòng đời của một vị trí. Những công việc mới
thường khó trở thành thành công việc hay thủ tục mang tính thường nhật hơn các công
việc quen thuộc. Tương tự, số lượng các nguyên tắc quản trị sẽ tăng theo tỉ lệ thuận với số
người đảm nhiệm vị trí này trước đó.Vì mục đích của các nguyên tắc là để tìm ra các công
việc khó, chưa có tiền lệ, nên khi một vị trí càng tồn tại lâu thì càng nhiều ngoại lệ được
khám phá. Logic tương tự khi áp dụng vào chu kỳ sống của quá trình ra quyết định.Thời
gian thảo luận nhóm càng dài thì việc thỏa luận càng khó có ý nghĩa và khó đưa ra quyết
định. Việc quyết định cuộc thảo luận diễn ra như thế nào, việc gì nên được xem xét,
phương án thay thế nào có ý nghĩa nên được hoàn thành từ đầu cuộc thảo luận. Do đó,
việc tham gia thảo luận ngay từ đầu rất quan trọng.
Một dấu hiệu nữa cho thấy mức độ của khả năng linh hoạt của một vị trí là hệ
thống khen thưởng. Một mặt, nếu một người được khen thưởng vì độ tin cậy và khả năng
phán đoán cho thấy rằng tổ chức không chỉ xem trọng những người làm việc một cách cẩn
trọng và cầu toàn.Mặt khác, nếu một người được khen thưởng vì hiệu quả với những công
việc đặc biệt và có sự cải tiến cao thì sự cẩn trọng lại được khuyến khích. Hệ thống khen
thưởng theo “sự biểu hiện chắc chắn” sử dụng các tiêu chí phù hợp với tập hợp các
phương tiện bắt buộc đã được qui định để hoàn thành nhiệm vụ, chẳng hạn như các qui
trình chi tiết để lắp ráp một vi mạch điện tử. Trái lại, hệ thống khen thưởng theo “sự biểu
hiện đặc biệt” không tuân theo những tiêu chí này. Ví dụ, một công ty có thể hướng dẫn
nhân viên bán hàng làm sao để chốt đơn hàng, nhưng đồng thời lại cũng khuyến khích họ
tự tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ. Những cá nhân với nhu cầu cao về quyền
lực nên tránh những công việc được quản trị dựa trên các tiêu chí của “sự biểu hiện chắc
chắn” cho dù nó có hấp dẫn đến như thế nào, bởi vì nó sẽ loại bỏ mất điều kiện tiên quyết
của quyền lực.
Tính hiện diện: Một nhà điều hành nổi tiếng đã từng khuyên một thạc sĩ trẻ đầy
tham vọng rằng “Chìa khoá để được thăng thưởng chính là việc thực hiện công việc tuyệt
vời và được gia tăng qua sự hiện diện”. Rõ ràng, với sự hiện diện cao nhưng sự thực hiện
kém sẽ không thể dẫn đến việc được thăng thưởng, nhưng thông điệp thật sự của lời
khuyên trên chính là sự thực hiện công việc xuất sắc nhưng ít người biết đến thì cũng
không có giá trị. Lời khuyên này được ủng hộ bởi một cố vấn Chicago, Karolus Smejda,
18
người thường đến các tổ chức để huấn luyện những nhà quản trị trẻ “Có khả năng nhưng
lại vô hình”,“Nhiệm vụ của tôi là khiến cho những người này nhận thức được sự cần thiết
để trở thành người kết nối tốt”, Karolus đã phát biểu.
Một trong những thang đo sự hiện diện là số lượng người có sức ảnh hưởng mà
bạn thường tiếp xúc trong tổ chức. Điều này giải thích vì sao những vị trí định hướng về
quyền lực nhiều hơn những vị trí định hướng về công việc của con người. Một vị trí nhất
thiết phải nên thúc đẩy sự liên hệ thường xuyên với những nhà quản trị cao cấp, những
người ra quyết định và những nhà lãnh đạo không chính thức.Điều này có thể thực hiện
được thông qua các chương trình trong và ngoài tổ chức, và các cuộc hội họp. Nhiều
người trẻ thường tăng cường sự nghiệp thông qua bài thuyết trình mạnh mẽ tại hội nghị
hoặc các cuộc họp có sự tham gia của ban quản trị.
Nhận thức được vấn đề này, những người điều hành trẻ tìm kiếm cơ hội để gây ấn
tượng với chủ tịch hội đồng quản trị. Trong trường hợp điển hình, một người điều hành
trẻ được đề nghị làm thay công việc của thư ký ban giám đốc và ghi chép thông tin tại
một cuộc họp cổ đông. Chắc chắn anh ta sẽ đến từ sớm, vì anh ta đón tiếp từng vị khách,
sau đó giới thiệu họ với các thành viên khác trong phòng.Người điều hành trẻ này đã sắp
xếp vị trí cho mọi người trong phòng họp một cách dễ dàng, thuận lợi, việc này đã gây
được ấn tượng với ông chủ tịch, và sẽ mang lại cho anh ta nhiều cơ hội thăng tiến nhanh
chóng trong tổ chức.Ví dụ này chỉ ra sự khác nhau giữa khả năng làm trung tâm và khả
năng được nhìn nhận. Mục đích của việc trở thành trung tâm trong mạng lưới giao tiếp
rộng lớn là để tiếp cận dòng lưu chuyển thông tin để thoả mãn nhu cầu thông tin của
người khác. Trái lại, sự hiện diện cho phép bạn tiếp xúc với số lượng lớn những người có
sức ảnh hưởng để gia tăng quyền lực bằng cách làm cho thành tích của bạn hiển thị rõ
ràng đối với những người phân bổ nguồn lực, chẳng hạn như việc thăng chức hay những
nhiệm vụ bạn mong muốn.
Gía trị của sự hiện diện được chứng minh rõ ràng nhất tại vị trí thư ký điều hành.
Ví dụ, Jean C.Jones, trong khi đảm nhiệm chức vụ thư ký điều hành của chủ tịch tập đoàn
Intel đã quyết định bao nhiêu trong số 125 cuộc điện thoại mỗi ngày được nối đến tai của
Gordon Moore và bao nhiêu trong 30 lá thư ông ta sẽ đọc. Đây chính là quyền lực vốn có
thuộc về “người giữ cửa”.Cách tốt nhất để gia tăng sự hiện diện là liên hệ trực tiếp; và
19
giao tiếp mặt đối mặt được xem là phương tiện có sức ảnh ảnh hưởng mạnh nhất để đạt
được điều này.Những nhà quản trị thiếu kinh nghiệm thường giả định rằng công trạng
dành cho một báo cáo xuất sắc sẽ thuộc về tác giả.Nếu một thành viên của nhóm viết một
báo cáo tốt, nhưng một thành viên khác lại thuyết trình rất tốt bài báo cáo đó trước ban
điều hành, thì người thuyết trình sẽ có khả năng nhận được nhiều công trạng hơn.Những
nhà điều hành bận rộn thường ấn tượng với những điều mà họ thấy trong cuộc họp hơn là
điều mà họ đọc trong văn phòng. Họ ít bị xao lãng trong các cuộc họp (không phải đọc
các tài liệu khác hoặc bị gián đoạn bởi các cuộc điện thoại), và những đánh giá hơi tích
cực về bài thuyết trình có thể trở thành sự đánh giá tích cực mạnh mẽ nhờ vào nụ cười
hay cái gật đầu của các thành viên trong điều hành khác.
Một cơ hội quan trọng khác để tăng cường sự hiện diện là tham gia vào các nhóm
có nhiệm vụ giải quyết vấn đề. Việc tham gia vào các hoạt động như vậy sẽ thuyết phục
người khác rằng bạn là người có kiến thức chuyên môn hữu ích.Quan trọng hơn, nếu bản
báo cáo công việc được đánh giá tốt từ những nhà quản trị cao cấp trong tổ chức, thì tên
của bạn sẽ được gắn liền với trách nhiệm của nhóm làm việc “đột phá”.Theo ngôn ngữ
của mô hình chiến lược rủi ro, giải quyết vấn đề sẽ gia tăng quyền lực bằng cách giúp đỡ
người khác đối phó với sự không chắc chắn.Sự hiện diệnnăng lực của một người tỷ lệ
thuận với tầm quan trọng của nhiệm vụ thực hiện vàcủa nguyên nhân chiến thắng.
Thêm một nguyên nhân nữa để gia tăng sự hiện diện là sự nhận diện họ tên.Các
ứng cử viên nhận ra giá trị của việc hiện diện tên của họ trước cử tri, do đó họ đặt tên của
mình tại các địa phận hành chính và lối vào của các thành phố để chào đón những người
tham gia giao thông. Trong tổ chức cũng có các cơ hội tương tự như vậy để gia tăng sự
hiện diện. Ví dụ, nếu tổ chức của bạn thường gửi thông tin ra ngoài hoặc đến ban, sở
ngành khác, hãy cố gắng đính kèm một dấu hiện nhận diện.Nếu bạn là người mới trong tổ
chức, hãy giới thiệu bản thân với mọi người. Nếu bạn có một ý tưởng tốt, hãy giao tiếp
mang tính chính thức trực tiếp với người có thẩm quyền, cũng như giao tiếp thông qua các
văn bản theo dõi. Nếu ai đó vừa hoàn thành một công việc quan trọng, hãy gửi một ghi
chú chúc mừng và đánh giá cao thành quả họ đạt được.
Tính liên quan: Là một trong bốn tiền đề quan trọng để gia tăng quyền lực, sự liên
quan, là những hoạt động có quan hệ trực tiếp đến các mục tiêu và vấn đề trọng tâm của
20
tổ chức. Trong nền kinh tế định hướng sản phẩm tiêu dùng phát triển, bán hàng và
marketing trở thành trọng tâm của hầu hết các doanh nghiệp. Bởi vì các hoạt động khác
trong tổ chức phải phụ thuộc vào doanh thu từ bán hàng, kết quả thực hiện công việc của
nhân viên bán hàng có liên quan mật thiết đến sự sống còn của tổ chức.
Đúc kết từ đề xuất chung này, Paul Lawrence và Jay Lorsch (1986) đã xác định
“lợi thế cạnh trạnh” cho các công ty sử dụng các hình thức khác nhau của kỹ thuật công
nghệ. Lợi thế cạnh tranh là hoạt động của tổ chức mà chiếm phần lớn năng lực của tổ
chức để cạnh tranh có hiệu quả so với các đối thủ khác trong ngành.Những công ty sử
dụng dây chuyền công nghệ cho sản phẩm duy nhất của họ, chẳng hạn các công ty lọc dầu
hay nhà máy hoá chất, là những công ty phụ thuộc nhiều nhất vào việc marketing hiệu
quả vì vốn đầu tư lớn và sản phẩm thay thế ít. Ngược lại, các công ty theo hướng công
nghệ sản xuất đa dạng, với dây chuyền ổn định và khách hàng được thiết lập, lại phụ
thuộc nhiều vào hiệu quả của quy trình sản xuất. Cuối cùng, những công ty công nghệ cao
hoặc các công ty sản suất sản phẩm dựa vào thiết kế khách hàng lại thành công nhất khi
họ có phòng nghiên cứu và phát triển mạnh.
Nguyên tắc chung này đóng một vai trò ý nghĩa trong những thay đổi gần đây đối
với quyền lực của bộ phận nhân sự trong những tập đoàn lớn. Trong quá khứ, những nhân
viên nhân sự chỉ đóng vai trò vòng ngoài trong cấu trúc quyền lực của tổ chức.Họ sắp xếp
các nguồn lực có chuyên môn, vị trí kết thúc cuối cùng trong hệ thống văn phòng
chính.Ngày nay, họ đã đóng góp những báo cáo tuyệt vời trực tiếp cho giám đốc điều
hành và đóng một vai trò quan trọng trong các quyết định chiến lược. Lý do cho những
thay đổi đáng kể này là với sự gia tăng các vụ mua lại, sát nhập, và thoái vốn buộc các tập
đoàn phải căn cứ trên các quyết định chiến lược để cân nhắc nguồn nhân lực. Chúng bao
gồm các kỹ năng thiết yếu với công việc quan trọng, duy trì nguồn nhân lực chủ chốt sau
khi sát nhập, các vấn đề cần giải quyết liên quan đến nguồn nhân lực phát sinh từ việc
giới thiệu công nghệ mới hoặc đóng cửa một nhà máy, và xây dựng thỏa thuận với công
đoàn của một công ty được mua lại.
Những kết quả này có ý nghĩa quan trọng đối với sự liên quan của nhiệm vụ.Một
cá nhân tìm kiếm các vị trí có sức ảnh hưởng phải hiểu với sự liên quan của bản thân
mình và các hoạt động của bộ phận trong công ty. Ví dụ, một kỹ sư thiết kế làm việc cho
21
một công ty dầu khí sẽ ít có sức ảnh hưởng hơn một người làm việc cho công ty điện tử,
và những nhà nghiên cứu điều hành sẽ có nhiều sự ảnh hưởng hơn trong những công ty có
các dòng sản phẩm đã được định hình và quy trình sản xuất theo dây chuyền. Các nhà
khoa học máy tính có nhiều khả năng đểthấy được trao quyền trong một công ty phát triển
phần mềm hơn là nếu họlàm việc cho một công ty bảo hiểm hoặc một tổ chức cộng
đồng.Trong các tổ chức sau, lập trình máy tính được xem là một chức năng hỗ trợ, với chỉ
một tác động gián tiếp vào lợi nhuận.
Có những dấu hiệu khác của sự liên quan giữa các hoạt động được phân công bên
cạnh mối quan hệ của chúng với lợi thế cạnh tranh của công ty.Ví dụ, vai trò của đại diện
hoặc luật sư là có quyền lực bởi vì nó cho phép nhận diện người đó gắn liền với các vấn
đề quan trọng của công ty.Một vai trò quan trọng khác nữa là người đánh giá.Vị trí này
được chỉ định bởi các tổ chức như các trạm kiểm soát đã trở nên có quyền lực bởi họ tạo
ra được sự phụ thuộc.Việc kiểm soát được thông qua bởi những người ở những vị trí này
thì liên quan rất nhiều đến những cá nhân phải nhận được nó để có được khen thưởng của
tổ chức.
Vai trò của người huấn luyện hoặc người cố vấn đối với các thành viên mới của
một phòng có một vị trí quyền lực khác. Nó đặt bạn ở một vị trí rất quan trọng để làm
giảm sự rủi ro cho những người mới và tăng cường đáng kể hiệu quả làm việc của họ.
Nhân viên mới nói chung thường lo lắng, và họ sẽđánh giá bạn như những sợi dây thừng.
Ngoài ra, việc thể hiện thành công trong vai trò phát triển này khiến bạn được tôn trọng
và ngưỡng mộ từ những đồng nghiệp khác, những người được hưởng lợi từ hiệu quả đào
tạo của bạn.
Tóm lại, chúng ta đã thảo luận về bốn khía cạnh quan trọng đối với việc đạt được
quyền lực trong tổ chức. Vị trí trung tâm và sự liên quan thúc đẩy việc gia tăng quyền lực
thông qua các mối quan hệ theo chiều ngang. Theo đó, khả năng tiềm ẩn cho quyền lực vị
trí dựa trên mối quan hệ với các hoạt động và vị trí khác trong tổ chức.Tuy nhiên, sự hiện
diện và tínhlinh hoạt lại liên quan đến hệ thống quyền lực cấp bậc.Khả năng linh hoạt phụ
thuộc vào sự xem xét phân công công việc của cấp trên.Các vị trí được quản trị chặt chẽ
bởi cấp trên sẽ có ít cơ hội để gia tăng quyền lực. Vị trí có khả năng hiện diện nhiều có
liên quan mật thiết đến quyền hành cao, do đó, một thể hiện đáng chú ý ở một vị trí có
22
tính hiện diệnlà việc nhận được nhiều sự công nhận hơn, đó là một điều kiện tiên quyết
quan trọng cho một cá nhân thăng tiến trong một tổ chức.
Chuyển hóa quyền lực thành sự ảnh hưởng

Sau khi thảo luận về kỹ năng gia tăng quyền lực, giờ chúng ta chuyển đến vấn đề dịch
chuyển quyền lực thành sự ảnh hưởng. Khái niệm này sẽ giúp chúng ta phân biệt giữa
quyền lực và sự ảnh hưởng. Mục đích của chúng tôi không phải là giúp mọi người gia
tăng quyền lực vì tư lợi cá nhân. Khi người ta không muốn tìm kiếm thêm quyền lực đơn
giản là vì họ đang mệt mỏi vì bị áp lực cạnh tranh xung quanh, những sự áp đặt sau sự
thăng tiến của họ.Quan tâm của chúng tôi, thay vào đó, là trong việc giúp đỡ mọi người
thực hiện các công việc khó, những công việc ngoại lệ trong tổ chức, cho thấy điều này
thường đòi hỏi nhiều sự ảnh hưởng của quyền lực.Các ý tốt nhưng không mang tính cá
nhân về quyền lực thường tạo nên đóng góp lớn cho các tổ chức.Do đó, chúng tôi tập
trung vào cách thức bạn có thể có sức ảnh hưởng cũng như quyền lực. Tuy nhiên, không
thể đề cập đến sự ảnh hưởng mà thiếu sự am hiểu về quyền lực, bởi vì quyền lực là điều
kiện tiên quyết tạo nên sự ảnh hưởng. Những người có sức ảnh hưởng thường có quyền
lực, nhưng không phải ai có quyền lực cũng đều có sức ảnh hưởng. Sự ảnh hưởng thực sự
đòi hỏi sự đồng tình của những người làm chung với bạn để hoàn thành mục tiêu. Nhiều
người có quyền lực nhưng không thể thực hiện được điều này. Kỹ năng để chuyển quyền
lực thành sự ảnh hưởng xoay quanh việc đảm bảo sự đồng thuận từ những người khác
theo cách tạo ra sự hỗ trợ và cam kết, thay vì chống đối và oán giận.
Các chiến lược tạo sự ảnh hưởng
Quyền lực được chuyển thành sự ảnh hưởng khi những mục tiêu cá nhân tuân theo sự
mong muốn của người nắm giữ quyền lực. Các chiến lược ảnh hưởng được các nhà quản
trị thực hiện rơi vào ba loại: chiến lược áp đặt, trao đổi và lý do.
Ba chiến lược ảnh hưởng dựa trên những cơ chế khác nhau để đạt được sự tuân
thủ.Việc sợ bị trừng phạt dựa trên mối đe dọa cá nhân, thường xuất phát từ thẩm quyền
chính thức.Hình thức tác động mang tính trực tiếpcủa phương phápnày, sự áp đặt, liên
quan đến một mối đe dọa rõ ràng đểáp đặt lệnh trừng phạt nếu nhân viên không tuân
thủ.Nhận thức được nguy cơ của việc bịxử phạt từ những nhà quản trị cấp trên, nên nhân

23
viên cấp dưới thường tuân thủ một cách miễn cưỡng.Các mối đe dọa từ nhà quản trị đến
nhân viên thường liên quan đến việc không được khen thưởng hoặc bị trừng phạt.
Đe dọa là một hình thức gián tiếp của sự trừng phạt bởi vì các mối đe dọa được chỉ
ra một cách ngụ ý. Đằng sau các yêu cầu mạnh mẽ của nhà quản trị là khả năng trừng phạt
đối với việc không tuân thủ, nhưng đặc điểm nổi bật của nhu cầu thể hiện là phong cách
đe doạ giữa các cá nhân. Sự đe doạ có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức như: nhà quản
trị công khai chỉ trích báo cáo của cấp dưới, một thành viên của hội đồng quản trị bị làm
ngơ trong suốt cuộc họp, hoặc một nhân viên trẻ được giao một nhiệm vụ bất khả thi từ
nhà quản trị cấp trên.
Hành vi đe dọa thường được kèm theo sự nhấn mạnh đặc biệt về thẩm quyền của
người nắmgiữ quyền lực. Những nhiệm vụ thường được giao tại văn phòng của nhà quản
trị, một cách rất chính thức, cùng với sự tham khảo các nhược điểm của đối tượng (ví dụ,
nhắc đến thứ bậc của anh ta hoặc nhiệm kỳ ngắn hạn trong tổ chức).Điều này đặt ra một
mức độ cho một mối đe dọa có tính tiềm ẩn (ví dụ, "Nếu mọi người không sẵn sàng làm
thêm giờ cho dự án này, trụ sở công ty sẽ rút ngân ngân sách và một sốnhân viên trẻ sẽ bị
mất việc”). Việc đe dọa cũng có thể xảy ra giữa những đồng nghiệp ngang cấp.Các nhà
quản trị biết rằng một số cấp dưới đang ủng hộ một hành động gây tranh cãi, và họ có thể
sử dụng quyền lực của nhóm để tạo nên sự đồng thuận của nhóm đa số không đồng ý.
Điều này được thực hiện bằng việc đa số thắng thiểu số để đảm bảo sự đồng thuận từ tất
cả các thành viên. Hoặc, nhà quản trị có thể áp dụng áp lực trực tiếp đến các thành viên
của nhóm bằng cách nhấn mạnh sự cần thiết hòa hợp, hỗ trợ lẫn nhau, và làm việc vì lợi
ích chung.
Chiến lược thứ hai tạo nên sự tuân thủ từ người khác thông qua sự trao đổi.Sự trao
đổi hoạt động trên nguyên tắc đảm bảo các lợi ích của các bên.Hình thức tác động mang
tính trực tiếp của phương pháp này chính là thương lượng, trong đó mỗi bênsẽ có được
một lợi ích nào đó thông qua việc trao đổi.Trong thương lượng, cả hai bên đều nhận thức
được các chi phí và lợi ích gắn liền với sự thỏa thuận, và các cuộc đàm phán của họ tập
trung vào việc đạt đến một thỏa thuận có tính thỏa đáng cho cả hai bên.Tạo thiện cảm, dù
sao, tinh tế hơn nhiều.Nó liên quan đến tình bạn và sự ủng hộ để nhận các nghĩa vụ có
tính xã hội.Sự trao đổi được sử dụng bằng nhiều cách thức trong tổ chức. Bao gồm các
24
thoả thuận với các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng để hỗ trợ cho một chương trình mới, yêu
cầu cấp dưới làm thêm giờ để đổi lấy một kì nghỉ cuối tuần dài, và đàm phán chính thức
với nhân viên để họ chấp nhận nhiệm vụ không mong muốn.
Cách tiếp cận thứ ba là dựa vào khả năng thuyết phục của nhà quản trị. Thay vì
tìm kiếm sự tuân thủ bằng cách dựa vào bản chất thực dụng của mối quan hệ của họ đối
với đối tượng, phương pháp tiếp cận này tạo ra những lý do. Nhà quản trị lập luận sự tuân
thủ được đảm bảo dựa trên những yêu cầu mang tính hợp lý. Phương pháp này nhấn mạnh
vào việc giúp người khác nhận thấy yêu cầu của bạn là hợp lý.Điều này có thể xảy ra nếu
nhà quản trị nhận thức và hiểu về vấn đề này và đặc tính cá nhân của họ thu hútđược các
đối tượng tác động. Cách tiếp cận trực tiếp để thuyết phục dựa trên tính hấp dẫn của các
vấn đề thực hoặc các nhu cầu tình huống cần sự hỗ trợ.Hình thức này được thể hiện
quanhững lời tuyên bố có tính thuyết phục được thực hiện gắnliền với những yêu cầu cụ
thể.Trong hình thức tiếp cận gián tiếp, các nhà quản trịtạo sự thu hút bằng các giá trị cá
nhân của người khác hoặc đối tượng tác động như là lòng vị tha, sự trung thành, sự tôn
trọng như là một chuyên gia; và hỗ trợ để giữ cho nhà máy hoạt động hoặc giữ sự hài lòng
của khách hàng.Do thuyết phục nhiều khi bị nhầm lẫn với lôi kéo, nên việc phân biệt hai
khái niệm này là hoàn toàn cần thiết. Thuyết phục thể hiện rõ ràng và trực tiếp, trong khi
hành động lôi kéo là tiềm ẩn và không rõ ràng. Những người thuyết phục tôn trọng quyền
tự chủ của người ra quyết định và tin tưởng khả năng của họ để đánh giá hiệu quả. Ngược
lại, người lôi kéo đánh giá thấp khả năng của người khác và không tin tưởng họ sẽ có khả
năng đưa ra quyết định tốt. Người lôi kéo có mục tiêu tương tự như nhà lãnh đạo có
phong cách độc đoán, họ chỉ đơn giản là sử dụng quyền lực tinh tế hơn. Trong thực tế họ
thể hiện như là sự “dân chủ hình thức”, bởi vì những hành động của họ có thể giống như
phong cách dân chủ, nhưng họ không có sự chia sẻ quyền lực. Họ chỉ sử dụng phong cách
dân chủ vì điều đó cho phép họ lôi kéo được những người ít có khả năng phòng vệ và có
nhiều nhược điểm để cho quyền lực của họ được sử dụng chủ động.
Ưu điểm và hạn chế của mỗi chiến lược
Mỗi chiến lược đều có những ưu điểm và hạn chế được trình bày trong bảng sau:

25
Chiến lược ảnh Khi nào sử Ưu điểm có khả Hạn chế có khả Phàn nàn có
hưởng dụng năng năng khả năng
Trừng phạt (áp - Không cân Nhanh, hành - Tuân thủ, - Xung đột
đặt) bằng quyền động trực tiếp. sáng tạo khó quyền lực
lực, sự ủng hộ khăn. - Xung đột đạo
của người có - Sự không an đức.
ảnh hưởng toàn cho ông
- Việc tuân thủ chủ.
và chất lượng - Sinh ra sự oán
không quan giận
trọng. - Phải tăng mức
- Thời gian hạn độ nghiêm
chế trọng của sự
- Xung đột đe doạ để duy
nghiêm trọng trì áp lực
- Vấn đề không
quan trọng
đối với mục
tiêu
- Nếu vấn đề
quan trọng,
không nên có
sự trừng phạt
- Những yêu
cầu không rõ
ràng
- Phản kháng
với các yêu
cầu

26
Sự trao đổi - Các bên phụ - Sự oán giận - Sinh ra quan - Không công
thuộc nhau thấp niệm thực bằng, sự lôi
- Mỗi bên đều - Sự đánh giá dụng đối với kéo, kì vọng.
được hưởng yêu cầu, công việc (Kì
nguồn lực giá không đòi hỏi vọng vào việc
trị lẫn nhau khen thưởng
- Đủ thời gian và hành động
để thương cụ thể)
lượng - Cổ động mọi
- Chuẩn trao người nhìn
đổi đã được nhận công
thiết lập việc được
- Các bên tin giao như cơ
tưởng nhau hội để thương
- Cam kết mục lượng.
tiêu lớn hơn
và giá trị
không quan
trọng
- Nhu cầu cụ
thể và ngắn
hạn
Nêu lý do - Đủ thời gian - Giảm giám - Yêu cầu thời - Ý kiến trái
cho cuộc thảo sát gian đáng kể chiều, nhận
luận dài để xây dụng thức về sự ưu
- Mục tiêu/giá lòng tin (thời tiên mâu
trị chung gian tăng khi thuẫn
- Các bên chia số người tăng)
sẻ tôn trọng - Đòi hỏi giá trị

27
 và tin tưởng và mục tiêu
lẫn nhau thông thường
- Các bên
hướng tới mối
quan hệ lâu
dài

Hành động quyết đoán: Trung hoà nỗ lựcgây ảnh hưởng

Nhìn chung, các nhà quản trịthực hiện hoạt động có hiệu quả hơn khi giả định những
người khác cũng hợp lý, có ý nghĩa, và được thúc đẩy. Tuy nhiên, trong một số trường
hợp, các giả định này được chứng minh là sai. Khi điều này xảy ra, đó là điềuquan trọng
để chuẩn bị bảo vệ mình khỏi vấn đề không mong muốn, những nỗ lực không phù hợp từ
những người khác gây ảnh hưởng đến hành động của chúng ta.Vì vậy, nó không chỉ quan
trọng để tìm hiểu làm thế nào để gây ảnh hưởng đến người khác một cách hiệu quả, mà
chúng ta cũng phải hiểu làm thế nào để bảo vệ mình chống lại những nỗ lực không mong
muốn khi người khác gây ảnh hưởng đến chúng ta. Do đó, điều rất quan trọng là tạo ra
các kỹ năng kháng cự lại những nỗ lực ảnh hưởng không mong muốn vì nó ảnh hưởng
đến hành vi của những người khác một cách hiệu quả và phù hợp. Kỹ năng này đặc biệt
phù hợp trong các tình huống công việc, trong đó, khi việc duy trìsáng kiến cá nhân gặp
phải khó khăn khi đối mặt với mạnháp lực đối kháng.
Trung hoà chiến lược áp đặt của người khác
Sự áp đặt và đe dọa nhằm mục đích tạo ra sự mất cân bằng quyền lực bằng thay thế sự tin
cậy bằng sự lệ thuộc lẫn nhau. Đây là hình thức kém nhất nhất của gâyảnh hưởng, và do
đó, nó nên bị ngăn cản mạnh mẽ và trực tiếp. Bạn có thể sử dụng một số phương pháp
khác để tiếp cận.Những điều sau đây có thể được coi như là một hệ thống phân cấp của
các phản ứng ưu tiên (bắt đầu với những phản ứng đầu tiên và tiến tới các phản ứng tiếp
theo, nếu cần thiết).
1. Sử dụng bổ sung quyền lực để chuyển dịch từ sự lệ thuộc sang phụ thuộc lẫn
nhau. Các cá nhân có lý do (đặc biệt là những người chủ) dựa vào đe dọa của trừng
phạt như một chiến lược ảnh hưởng là vì họ cảm nhận được có sự bất bình đẳng
28
 trong quyền lực. Rõ ràng, các ông chủ trong một tổ chức là người có tiếng nói cuối
cùng, nhưng cần có sự khác biệt lớn hơn trong nhận thức quyền lực, hơn là sự cám
dỗ để lợi dụng sự lệ thuộc hay bất lực.Phần nửa đầu của chương này nêu một số kỹ
thuật để gia tăng cơ sở quyền lực của bạn. Tuy nhiên, khi việc sử dụng quyền lực
xuất hiện, thìdành thời gian để hoạch định làm thế nào để tăng cơ sở quyền lực của
bạn sẽkhông phù hợp. Lý tưởng nhất, bạn phải chiếm vị trí có thể tập trung sự chú ý
của sếp vào sự tin cậy đối với bạn, đó là sự phụ thuộc lẫn nhau của bạn. Chỉ ra
những hậu quả tiêu cực của thất bại để thừa nhận quyền và hành động mang tính
hợp táccủa mình. Như là một phần của cuộc thảo luận này, điều đó có thể thích hợp
để thảo luận nhiều về các phương tiện được chấp nhận để thỏa mãn mong đợi của
người chủ.
2. Đối diện trực tiếp với các cá nhân lạm dụng.Tất cả các cá nhân, không phân biệt
công việc của họ hay tình trạng tổ chức đều phải bảo vệ quyền cá nhân của họ. Một
trong những quyền đó là được đối xử như một người có năng lực, trưởng thành và
có trách nhiệm. Để thúc đẩy những phản ánh có hiệu quả, yếu tố then chốt bao gồm
mô tả được những vấn đề trong các giới hạn của các hành vi, hậu quả, và cảm xúc,
và đưa ra đề xuất cụ thể. Những kỹ thuật này có thể được sử dụng trong tình huống
nêu trên để nhấn mạnh mức độ quan tâm của bạn. Nếu cần thiết, bạn nên xác định
các hành động mà bạn sẵn sàng thực hiện để ngăn chặn hành vi áp đặt, đe dọa.
3. Phản kháng có tính chủ động. Giống như một phương sách cuối cùng, bạn nên
quan tâm đến cách thức “lấy lửa chọi lửa”. Đây rõ ràng là một vấn đề nhạy cảm,
nhưng có một sốcá nhân sẽ tiếp tục dồn ép người khác cho đến khihọ kháng cự lại.
Sự suy giảm công việc, cố ý không tuân lệnh, hoặc báo cáovấn đề choquản trị cấp
cao có thể là cần thiết. Một lần nữa, bước này chỉ nên theo đuổisau khi tất cả những
nỗ lực khác để chống lại không mong muốncác mối đe dọa và yêu cầu đã thất bại.
Trung hoà chiến lược nhượng bộ của người khác
Nhiều chiến lược thuyết phụcđược sử dụng trong bán hàng và quảng cáo rơi vào thể loại
này.Trên thị trường, mối quan tâm của bạn là để tránh bị lừa.Tại nơi làm việc, mối quan
tâm của bạn là để tránh bị lôi kéo. Các hành động sắp xếp theo thứ bậc sau sẽ hữu ích

29
trong cả hai tình huống. Một lần nữa, bắt đầu với phản ứng đầu tiên và hành động với
những người khác nếu cần thiết.
1. Kiểm tra mục đích của bất kỳ quà tặng hay hành động ủng hộ nào. Khi có
mộtmón lợi hay món quà được đề nghị,bạn nên xem xét những động cơ của người
đó,sự hợp lý của hành vi, và cáchậu quả có thể xảy ra. Bạn nên tự hỏi mình những
câu hỏi như "phải chăng người tặng có khả năng hưởng lợi từ việc này
không?"“Giao dịch này có phù hợp, thiếu đạo đức, hoặc bất hợp pháp không?" "Có
hay không códấu hiệu của việc trao đổi, và tôi cảm thấy tốt về việc thực hiệntheo
nếu món quà haylợi ích không được đề nghị?"Nói tóm lại, khi có nghi ngờ về động
cơ của một cá nhân, hãy đặt câu hỏi hoặc từ chối những món quà đó.
2. Đối diện với những cá nhân sử dụng chiến thuật thương lượng lôi kéo. Thủ
đoạn phổ biến được sử dụng trong những tình huống này làm gia tăng sự cam kết
("Tôi chỉ quan tâm đến cam kết nhỏ [bây giờ] ") và nhượng bộ lẫn nhau (" Tôi đã
giảm vị trí ban đầu của mình, bây giờ tôi hy vọng bạn [trong tinh thần bình
đẳng]cũng có một sự nhượng bộ"). Đơn giản rút ra là chú ý đến những nỗ lực lôi
kéo sẽ tăng cường quyền lực của mình trong mối quan hệ. Khi bạn không chấp
nhận chiến lược lôi kéo, có thể đề xuất sự trao đổi thay thếvới việc nhấn mạnh vào
giá trị của các tình huống hoặc các giá trị đích thực của sản phẩm hơn là về các thủ
thuật của các nhà đàm phán. Do đo, bạn có thể thay đổi quá trình và tránh bị thao
túng và bị lôi cuốn.
3. Từ chối thương lượng với những cá nhân sử dụng chiến thuật gây áp lực mạnh.
Nếu bước 1 và 2đã thất bại, từ chối các cuộc thảo luận tiếp tục trừ khi chiến thuật
gây áp lực mạnh, chẳng hạn như áp đặt hạn chế thời gian không thực tế hoặc nhấn
mạnh nguồn cung hạn chế của các loại hàng hóa hoặc dịch vụ, được sút giảm. Nếu
bạn nghi ngờ động lực củaquá trình đàm phán có thể kéo ảnh hưởng phán đoán của
bạnvề giá trị của đối tượng hoặc các tầm quan trọng của vấn đề này, hãy tự hỏi,
"Tôi sẽ quan tâm đến mặt hàng này nếu được cung cấp không giới hạn và không có
thời hạn ra quyết định?"Nếu câu trả lời là phủ định, hoặc rút ra khỏi quá trình đàm
phán hoặc tập trung chú ý về sự bất bình đẳng của nó. Bằng cách chuyển sự chú

30
 ýtừ nội dung đến quá trình, bạn trung hòalợi thế của kinh nghiệm nhiều hơn hoặc
người thương lượng có quyền lực.
Trung hoà chiến lược nêu lý do của người khác
Mặc dù các chiến lược dựa trên lý do, nguyên nhân là nỗ lực bình đẳng nhất của gây ảnh
hưởng, nhưng họ vẫn có thể tạo ra hoặc làm trầm trọng thêm tình trạng bất bình đẳng. Các
hướng dẫn sau đâysẽ giúp bạn tránh được những tình huống này:
1. Giải thích các tác dụng tai hại của việc chấp thuậntrên cơ sở thực hiện. Thông
thường, những ưu tiên cấp bách của người khác sẽ là phí phát sinh của bạn. Thực
tế cho thấy rằng ai đó có thể trình bày hợp lýthì không có nghĩa là bạn nên thực
hiện theo yêu cầucủa trình bày hợp lý đó. Ví dụ, một nghị có thể là hợp lý, nhưng
thời gian không phù hợp; chấp thuậnnó có nghĩa là bạn phải bỏ lỡ thời hạn quan
trọng của cá nhân hoặc tạm quên khách hàng của mình. Bạn nên thảo luận những
mối quan tâm đó với người gây ảnh hưởng. Bằng cách thừa nhận nhu cầu của
người khác, giải thích mối quan tâm của bạn về việc chấp thuận cá nhân, và sau đó,
giúp tìm giải pháp thay thế, bạn nên tránh sự cam kết quá đáng mà không có hành
vi phòng vệ.
2. Bảo vệ quyền lợi các nhân. Nếubạn đã sử dụng bước 1 và việc yêu cầu vẫn còn,
hãy tập trung vào các cuộc thảo luận trên quyền cá nhân của bạn. Nếu ai đó thường
xuyên đến với bạn để được giúp đỡ bởi vìhọ thể không quản trị thời gian và nguồn
lực của họ, hãy kêu gọi cảm giác của họ về sự công bằng. Đồng nghiệpcó quyền
yêu cầu sự giúp đỡ của bạn,nhưng bạn cũng có quyền nói không khi những yêu cầu
hợp lý có thể đặt bạn vào một thế bất lợi nghiêm trọng hoặc khi chúng xuất phát từ
sự sơ suất hoặc quá phụ thuộc của những người khác.
3. Kiên quyết từ chối thực hiện các yêu cầu. Nếu những nỗ lực của bạn để giải
thích lý do tại sao bạn không thểthực hiện không thành, bạn nên trình bày dứt
khoát lại sự từ chối của bạn và chấm dứt cuộc thảo luận. Một số người tin rằng
trường hợp của họ bị ép buộc, họ không tin người khác sẽ không tuân theo. Nếu
đồng nghiệp của bạn vẫn còn "không nói không," nó có thể là bởi vì bạn đã nói
"không" nhưng không đủ dứt khoát. Như một phương sách cuối cùng, bạn có thể
phải tìm kiếm sự hỗ trợ củangười có thẩm quyền cao hơn.
31
Tóm tắt
Hình 5.2 Mô hình của quyền lực và sự ảnh hưởng

CÁC NGUỒN CỦA CÁC NGUỒN CỦA QUYỀN

GIA QUYỀN LỰC CÁ NHÂN LỰC VỊ TRÍ
TĂNG
QUYỀN Chuyên môn – Thu hút Tính trung tâm - Tính linh hoạt
LỰC Nỗ lực – Tính chính thức Tính hiện diện – Tính liên quan

QUYỀN LỰC CỦA CÁ NHÂN

Lựa chọn chiến

DỊCH lược thích hợp để
CHUYỂN gây ảnh hưởng
QUYỀN
LỰC Phản ứng quyết
THÀNH đoán đối với những
SỰ ẢNH cố gắng ảnh hưởng
HƯỞNG Gia tăng quyền lực không thích hợp từ
hướng đến sự ảnh ngươi khác
hưởng

ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGƯỜI KHÁC

Hướng dẫn hành vi

Quản trị hiệu quả trong một tổ chức bao gồm cả hai khía cạnh - gia tăng quyền lực và
hoạt động gây ảnh hưởng một cách khôn ngoan.Các hướng dẫn quan trọng gia tăng quyền
lực bao gồm:
1. Tăng cường quyền lực cá nhân trong tổ chức bằng cách:
- Phát triển kiến thức và kỹ năng để trở thành một chuyên gia
- Tăng sức hút với người khác, ví dụ, gia tăng các đặc tính của tình bạn (sự trung
thực, thân mật, tin cậy, giá trị bản thân, sự chịu đựng, và giao tiếp xã hội)
- Trở nên độc lập và khi cần thiết thì hoạt động nỗ lực nhiều hơn mong đợi
- Tăng sự hợp pháp của bạn bằng việc thể hiện các hành vi và quyết định của bạn
gắn liền với những giá trị cốt lõi của tổ chức.
32
 2. Tăng vị trí trung tâm của bạn bằng:
- Mở rộng mạng lưới quan hệ giao tiếp.
- Bám sát các thông tin có liên quan
- Phục vụ như là nguồn cung cấp thông tin cho người khác.
3. Tăng phạm vi và tính linh hoạt trong công việc của bạn:
- Giảm tỷ lệ các công việc thường nhật.
- Mở rộng nhiều nhiệm vụ đa dạng và mới lạ.
- Sáng tạo nhiều ý tưởng
- Tham gia vào những dự án mới
- Tham gia vào các bước đầu tiên của quá trình đưa ra quyết định.
- Tìm kiếm các công việc đặc biệt và định hướng sáng tạo, hơn là các công việc lặp
lại và định hướng duy trì.
4. Tăng sự hiện diện trong công việc bằng:
- Mở rộng số mối liên hệ của cấp trên mà bạn có.
- Thuyết trình và các bài viết tốt
- Tham gia vào nguồn lực giải quyết các vấn đề
- Mời các giám đốc cấp cao hỗ trợ bạn nhận biết các công việc quan trọng trong
công việc nhóm.
- Gửi các thiệp chúc mừng cá nhận hoặc các ghi chú kèm theo báo cáo hoặc các
thông tin hữu ích.
5. Tăng cường sự liên quan trong nhiệm vụ của bạn trong tổ chức
- Trở thành một người điều phối hoặc người đại diện.
- Cung cấp các dịch vụ và thông tin cho các tổ chức khác
- Giám sát và đánh giá các hoạt động trong tổ chức của bạn
- Mở rộng lĩnh vực hoạt động.
- Tham gia vào các hoạt động trung tâm thuộc lĩnh vực ưu tiên hàng đầu của tổ chức
- Trở thành một nhà huấn luyện và hướng dẫn các thành viên mới.
Những hướng dẫn chung ảnh hưởng lên người khác một cách hiệu quả bao gồm sự
phù hợp của mục tiêu ảnh hưởng đối với các tình huống cụ thể, hành động kiên quyết khi
các cá nhân cố gắng tạo sự ảnh hưởng đối với bạn không phù hợp, và trao quyền lực cho
33
người khác.Nhìn chung, các chiến lược nêu lý do/nguyên nhân thường được sử dụng hơn
là chiến lược trao đổi, và chiến lược trao đổi sử dụng thường xuyên hơn các chiến lược đe
dọa. Sử dụng phương pháp tiếp cận mở, trực tiếp được ưu tiên hơn gián tiếp, phương pháp
gây sự lôi kéo.
6. Sử dụng chiến lược nêu lý do khi:
- Có vài thời điểm khó khăn
- Sáng kiến và sự sáng tạo là thiết yếu
- Sự tin tưởng giữa các cá nhân cao.
- Mối quan hệ lâu dài
- Mâu thuẫn giữa các cá nhân không cao
- Mục tiêu cá nhân là thích đáng và/hoặc được tôn trông bởi cả hai bên.
- Điều quan trọng đối với người khác là để hiểu tại sao yêu cầu được đưa ra.
7. Sử dụng chiến lược trao đổi khi:
- Các bên phụ thuộc lẫn nhau
- Có các quy luật cụ thể rõ ràng chi phối các trao đổi giữa các cá nhân
- Cam kết dài hạn đối với các mục tiêu và giá trị chung là không quan trọng.
- Có đủ thời gian để đạt được sự hài lòng về thỏa thuận
8. Sử dụng chiến lược trừng phạt khi:
- Có một sự mất cân bằng đáng kể quyền lực giữa các bên.
- Sự cam kết lâu dài của một cá nhân là không quan trọng
- Chất lượng và sự đổi mới không quan trọng.
- Đối đầu được chấp nhận (ví dụ, khi việc thay thế nhân viên là có thể, nếu cần thiết)
- Có thể giám sát rộng rãi
- Không có lựa chọn khác
9. Việc trung hoà chiến lược gây ảnh hưởng từ lý do của người khác
- Giải thích những hậu quả tiêu cực của việc tuân thủ.
- Bảo vệ quyền lợi của bạn.
- Kiên quyết từ chối thực hiện yêu cầu.
10. Việc trung hoà chiến lược ảnh hưởng trao đổi của người khác
- Kiểm tra ngữ cảnh của bất kỳ quà tặng hay sự ửng hộ nào.
34
 - Đối đầu với cá nhân dùng chiến thuật leo thang.
- Từ chối thương lượng với các cá nhân sử dụng chiến thuật áp lực cao
11. Việc trung hoà chiến lược ảnh hưởng trừng phạt của người khác
- Sử dụng quyền lựcđối kháng thay đổi sự lệ thuộc để đạt được phụ thuộc lẫn nhau.
- Đối đầu với các cá nhân lạm dụng một cách trực tiếp
- Khángcự tích cực
12. Thảo luận các vấn đề với cấp trên của bạn
- Chọn vấn đềđồng nhất với vị trí hoặc vai trò của bạn
- Trình bày vấn đề một cách trung thực và không tự cao
- Truyền đạt các vấn đềmột cách rộng rãi
- Chọnvấn đề tương thích với nền văn hoá
- Chọn vấn đềcó thể giải quyết được
- Làm rõ mức thưởng phạt
- Xác định những kỹ năng cần thiết
- Chỉ ra những vấn đề cho các nhà quản trị cấp cao
- Hãy ngắn ngọn, sử dụng những hình ảnh thiện cảm, và cung cấp dữ liệu hỗ trợ và
thông tin mới
- Sử dụng các diễn đàn công cộng

PHÂN TÍCH KỸ NĂNG

Những tình huống liên quan đến quyền lực và sự ảnh hưởng

Nhà quản trị nhà máy River Woods

Ban quản trị Heritage nhìn nhận nhà máy River Woods như là nhà máy của tương lai. Nó
mô tả nét nổi bật của những phương pháp sản xuất mới và những nhu cầu về nhân lực và
chi phí gia công thấp hơn. Trong một thông cáo báo chí gần đây, giám đốc điều hành của
Heritage đã lưu ý rằng họ đang thay thế một trong những nhà máy ít tự động hóa nhất
trong ngành bằng một nhà máy sử dụng những hình thức sản xuất mới trước đây chưa
từng được áp dụng vào sản xuất thiết bị.Heritage Appliance cũng đang sử dụng trong nhà
máy River Woods phương thức điểu khiển thông qua cấu trúc quản trị phân quyền mới.
35
Trước đây, những hoạt động marketing của công ty thường do phó tổng giám đốc ở văn
phòng chính chỉ đạo. Những hoạt động sản xuất và một số phòng ban khác đều chịu sự
quản trị của phó tổng giám đốc cao cấp của công ty. Trong việc sắp xếp chức năng mang
tính tập trung hóa này, không một nhà máy nào trong bốn nhà máy của công ty có Tổng
giám đốc. Thay vào đó, mỗi phòng ban trong một nhà máy sẽ báo cáo theo cấp độ chức
năng liên quan tại trụ sở (chẳng hạn như giám đốc sản xuất, giám đốc kỹ thuật). Ngược
lại, giám đốc nhà máy River Woods mới sẽ chịu trách nhiệm quản trị tất cả chức năng và
nhân sự, ngoại trừ marketing và kinh doanh. Có một sự nhất trí chung trong nhóm quản
trị cấp cao là khả năng tồn tại lâu dài của công ty tùy thuộc vào sự thành công ban đầu
này. Tuy nhiên, một số người bày tỏ những mối quan tâm về sự khó khăn của nhiệm vụ
đối mặt với tổng giám đốc River Woods. Họ chỉ ra sự thay đổi từ những cấp bậc chức
năng và trách nhiệm giải trình cho những vấn đề trọng điểm của nhà máy, cũng như
những thách thức trong việc nâng cấp kỹ năng cho nhân sự nhà máy Edgemont, vạch ra
các lỗi trong việc ứng dụng những tiến trình sản xuất tiên tiến vào thiết kế và sản xuất
thiết bị, và đối mặt những than phiền không thể tránh khỏi từ nhân viên của một công ty
nhỏ không hài lòng với sự phân công mới của họ và những người có thể làm việc như một
chất xúc tác cho việc tổ chức một công ty sản xuất thiết bị Mỹ không kết hợp duy nhất
thành công đoàn .
Câu hỏi thảo luận
1. Nếu bạn là thành viên trong hội đồng tuyển chọn vị trí giám đốc nhà máy River
Woods, dựa vào những gì bạn đã học về nguồn quyền lực cá nhân trong chương này, hãy
mô tả những tiêu chuẩn bạn xem xét cho một ứng viên lý tưởng.
2. Nếu bạn được chọn vào vị trí giám đốc nhà máy River Woods, dựa vào những gì
bạn đã học về nguồn quyền lực vị trí, bạn sẽ làm gì để bảo đảm rằng là một giám đốc đầu
tiên của công ty, bạn có sự ảnh hưởng cần thiết nào để hoàn thành nhiệm vụ được giao?
3. Sử dụng thông tin về chiến lược gây ảnh hưởng, trong phần thứ hai của chương
này để làm hướng dẫn cho bạn, hãy vạch ra chiến lược mà bạn sẽ giải quyết cho những
thách thức bạn gặp phải, nếu bạn tiếp nhận vị trí giám đốc nhà máy River Woods.

36
THỰC HÀNH KỸ NĂNG

Bài tập về tăng cường quyền lực

Sửa chữa những thất bại về quyền lực trong chuỗi cấp bậc quản trị

Rosabeth Kanter (1979) đã tranh cãi nhiều về điều được gọi là “quản trị yếu kém” trong
những tổ chức đơn giản chỉ là những cá nhân đang bảo vệ nền tảng quyền lực bị giảm bớt
của họ. Thay vì đánh giá những giám đốc này là không có năng lực, bà cho rằng chúng ta
bênh vực cho cảm giác quyền lực cá nhân của họ.Nếu chúng ta giải quyết một vấn đề thực
tế về thiếu hụt nhận thức quyền lực, những triệu chứng không mong muốn về khả năng
lãnh đạo yếu kém thường sẽ biến mất. Quan điểm này thích hợp với những nguyên tắc đã
thảo luận trong chương này.

Bài tập

Trong bài tập này, chúng tôi yêu cầu bạn cho lời khuyên đối với những cá nhân cảm thấy
bất lực.Cho mỗi tình huống sau đây, hãy tạo ra những nhóm nghiên cứu cơ hội gia tăng
nền tảng quyền lực cho ba cá nhân này.Hãy chuẩn bị báo cáo cho đề xuất của bạn.

Tình huống 1: Người giám sát bộ phận

Kate Shalene đã giữ vị trí giám sát đơn vị suốt 6 tháng. Cô rất tự hào vì được thăng chức,
tuy nhiên bất ngờ hơn là cô cảm thấy càng ngày càng bất lực.Thay vì là một bước đệm, vị
trí này càng ngày càng mang lại cảm giác như là đường cùng.Những nhà quản trị của cô
đều cỡ tuổi cô và việc phát triển công ty như mong đợi khó thành hiện thực. Cô không
thuộc vào bộ phận trung tâm của tổ chức, và cô cảm thấy rằng không ai chú ý đến cô nếu
như cô không gây chú ý. Cô mong muốn được hỗ trợ từ cấp dưới, nhưng họ không bao
giờ hỗ trợ. Cô mong muốn nhận được sự phê bình mà không có sự ủng hỗtừ cấp dưới.
Nói chung, cô cảm thấy dường như thường xuyên bị “đâm vào ngõ cụt”. Công việc của cô
bị hạn chế, vì thế cô ít khi suy xét về những gì cô làm hoặc sẽ làm như thế nào. Cô chỉ
kiểm soát vừa phải về tiền lương hoặc lợi ích của cấp dưới, bởi vì thỏa thuận thống nhất
của họ không được linh hoạt. Vì thế cô cảm thấy bất lực khi khen thưởng hoặc trừng phạt
họ theo cách thật sự hiệu quả. Kết quả là cô cảm thấy càng ngày càng có khuynh hướng

37
đặt ra quy tắc bắt cấp dưới làm theo những gì cô muốn. Cô cảm thấy ghanh tỵ với những
thành công hoặc sự công nhận mà cấp dưới của cô đạt được. Vì vậy cô có xu hướng cách
ly mình với những người cấp cao hơn trong tổ chức và với những thông tin hoàn chỉnh.Cô
mất đi tính thân mật và ngày càng cứng ngắc trong việc tuân thủ những thủ tục hoạt động
theotiêu chuẩn. Có thể thấy được rằng cấp dưới của cô càng cảm thấy phẫn nộ và hiệu
quảcông việc giảm sút.
Tình huống 2: Chuyên viên
Shawn Quinn gia nhập tổ chức được một năm với vị trí chuyên viên. Anh tin rằng vị trí
này có thể là con đường để anh đạt được tầm nhìn đáng nể với khả năng kiếm tiền siêu
hạng, nhưng thay vào đó anh lại cảm thấy bị cô lập và bị coi thường. Là một nhân viên,
anh hầu như không có quyền đưa ra quyết định ngoài lĩnh vực chuyên môn hạn hẹp của
mình.Hầu hết những gì diễn ra trong tổ chức đều không liên quan đến anh.Hoạt động kinh
doanh và cải tiến hoàn toàn nằm ngoài lĩnh vực của anh. Trong khi những nhân viên cùng
cấp có cơ hội phát triển chuyên môn, thì dường như không ai quan tâm đển năng lực và
kinh nghiệm của anh. Họ chỉ xem anh là chuyên gia.Bởi vì công việc của anh không đòi
hỏi anh phải làm việc với người khác, anh ít có cơ hội nuôi dưỡng mối quan hệ có liên hệ
với những người ở cấp cao.
Điều tổn thương cho anh đó là một cố vấn đã vài lần được thuê làm dự án là một phần
trong lĩnh vực của anh. Nếu các nhà cố vấn được tham gia vào công việc của anh, anh
nghĩ là anh không quan trọng đối với tổ chức.
Shawn tự cảm thấy mình càng ngày càng không được công nhận.Anh không muốn
người khác tiếp cận lĩnh vực chuyên môn của mình.Anh cố gắng chứng minh năng lực
cho người khác thấy, nhưng anh càng chứng tỏ, thì người ta cũng càng xem anh như là
một chuyên gia nằm ngoài dòng chảy của tổ chức.Tóm lại là anh đang mất dần nền tảng
nghề nghiệp của mình.
Tình huống 3: Nhà điều hành cao cấp
May Phelps là một nhà điều hành cao cấp được 3 năm.Khi tiếp nhận vị trí, cô đã cảm thấy
mục tiêu nghề nghiệp cuối cùng của mình đã đạt được.Nhưng giờ đây, cô không chắc
chắn về điều đó.Thật ngạc nhiên, cô đã nhận ra vô số khó khăn làm hạn chế sự chủ động
và sáng kiến của bản thân. Ví dụ, công việc có quá nhiều yêu cầu và chi tiết, dẫn đến cô
38
không có thời gian để tham gia vào bất cứ kế hoạch dài hạn nào. Không may, hầu hết
những khó khăn đều đến từ các nguồn mà cô không thể kiểm soát được, như các quy định
của ban quản trị, các nhu cầu trách nhiệm cao bởi ban giám đốc và các cổ đông, các mối
quan hệ công đoàn, quy chế bình đẳng cơ hội và còn một số vấn đề khác. Cô đã tạo dựng
được danh tiếng như là một giám đốc thành công bằng cách khởi nghiệp kinh doanh, sáng
tạo, cải tiến, nhưng không có một yếu tố nào phù hợp với nhu cầu công việc hiện tại của
cô. Hơn nữa, vì cô đã quá lún sâu vào các công việc điều hành, nên cô ngày càng trở nên
mất kiểm soát các luồng thông tin trong tổ chức.Đối với cô, mọi thứ phải được bảo mật,
nhưng sự bảo mật đó làm cho những người khác không sẵn sàng chia sẻ thông tin với cô.
Cô có những trợ lý, họ có nghĩa vụ giám sát tổ chức và cung cấp thông tin, nhưng cô cảm
thấy họ chỉ nói những gì mà cô muốn nghe.May đã bắt đầu nghe các tin đồn về việc các
nhóm nắm giữ quyền lực đang muốn cô từ bỏ chức vụ cao cấp.Cô đáp trả lại bằng việc trở
nên độc tài và đề phòng hơn, với việc tổ chức trở nên ngày càng định hướng kiểm soát và
bảo thủ.Cô cảm thấy mình đang tuột dốc, nhưng cô không thể tìm ra cách để đảo ngược
tình thế. “Tôi luôn có một ý niệm: Cô độc trên đỉnh cao’, cô ta đúc kết được như vậy.

Bài tập vận dụng gây ảnh hưởng một cách hiệu quả
Những nhà quản trị có quyền lực chính thức trong một tổ chức bởi thẩm quyền chức vụ
của họ. Tuy nhiên, họ thường thấy thẩm quyền này không sẵn sàng để chuyển thành sự
ảnh hưởng thực tế. Đặc biệt khi họ làm việc với đồng nghiệp, họ cảm thấy nó cần thiết để
phát triển những mối quan hệ không chính thức thông qua việc nhận giao dịch, những lý
lẽ thuyết phục v.v…. Những mối quan hệ đó căn cứ vào sự ảnh hưởng thật trong một tổ
chức.
Bài tập
Sau khi đọc những tình huống sau, giả sử đóng vai trò của các nhân viên của Ann. Chia
thành 2 nhóm và tiến hành một cuộc thảo luận không chính thức trong đó bạn thiết kế một
kế hoạch cho sự ảnh hưởng của các đồng nghiệp và quản trị của Ann để hỗ trợ những đề
nghị của cô. Đầu tiên, quyết định chiến lược ảnh hưởng nào là thích hợp nhất cho tình
huống này.
Đề xuất của Ann Lyman
39
Ann Lyman vừa mới được tuyển dụng vào vị trí chuyên viên marketing bởi Công ty
Challenge Products Corporation (CPC).
Kinh nghiệm làm việc của cô vừa qua ở Pearces, là công ty đối thủ, cô được đánh
giá là một nhân viên đầy sáng tạo và là một giám đốc đầy năng lực. Bộ phận của cô đã
tăng doanh số bán hàng ít nhất là 15%/năm trong vòng 5 năm, và cô xuất hiện trên trang
báo về Contemporary Management.
Sự kết hợp giữa năng lực làm việc và tầm nhìn đó đã thu hút sự chú ý của John
Dilworth, CEO của Công ty Challenge. John hiện đang gặp khó khăn về việc doanh thu
bán hàng các sản phẩm điện sút giảm trong 2 kỳ kinh doanh gần đây.Đây là ngành kinh
doanh chính của CPC, anh không muốn mất thị phần kinh doanh được.
Trong quá khứ, các sản phẩm của CPC chiếm thị phần khá lớn trên thị trường, và
hoạt động marketing không được đánh giá cao.Sản phẩm được đánh giá đạt chất lượng tốt
và giá thấp.Công ty nhấn mạnh vào việc giữ giá sản phẩm thấp và chất lượng của sản
phẩm. Sản phẩm của CPC được xem là “bán mà không cần quảng cáo”. Nhưng ngoài giá
rẻ, nó trông giống như các sản phẩm từ Châu Á bán trôi nổi trên thị trường.
CPC không thể còn mong khách hàng trung thành với các sản phẩm của mình bởi vì
nó là nhãn hiệu lâu đời, được biết tới và tin cậy nhiều nhất trên kệ trưng bày hàng. Ann
được thuyết phục là để CPC có thể cạnh tranh được với các nhãn hàng khác, công ty phải
mở rộng dòng sản phẩm hiện có, có thêm nhiều lựa chọn ở các mức giá khác nhau.Cô
cảm thấy công ty nên tập trung nhiều đến thiết kế đểthu hút thêm tầng lớp trẻ tuổi. Sự lựa
chọn này buộc công ty phải tìm kiếm một kênh phân phối mới, đặc biệt là bán hàng thông
qua catalog gởi qua mail, cũng như sản xuất các sản phẩm điện theo yêu cầu của một số
cửa hàng.
Sự thay đổi này tạo nên sự phân nhánh trong các bộ phận ở CPC. Công ty muốn các
kỹ sư rút ngắn thời gian thiết kế, cung cấp thêm nhiều các dòng sản phẩm, và tập trung
thu hút khách hàng hơn là chỉ tập trung nhiều cho kỹ thuật. Sự thay đổi này không phù
hợp lắm cho phòng sản xuất, nơi mà ưu ái cho công việc sản xuất các sản phẩm cơ bản và
một ít chủng loại sản phẩm thay đổi.Nó cũng tạo ra sự xáo trộn trong việc chế tạo và sản
xuất tự động. Thêm vào đó, phòng cung ứng cũng đòi hỏi có thêm một số bộ phận thay

40
thế khác, việc này làm tăng thêm khó khăn để đảm bảo việc giảm giá và bảo đảm chất
lượng.
Sau 3 tháng nhận việc, Ann đã lên được kế hoạch để bàn với John.Cô buộc các nhân
viên phải làm việc nhiều hơn để hoàn thành trước khi John đi du lịch 2 tuần đến hồ
Tahoe.Cô không cảm thấy buồn - anh nghĩ đó là một kế hoạch tốt. Anh đã rất hào hứng
bắt tay vào thực hiện và anh cũng nhận thức được các khó khăn khi thuyết phục mọi
người rằng sự thay đổi này là cần thiết. Các nhân viên cùng vị trí với Ann ở các bộ phận
sản xuất, cung ứng và các kỹ sư cảm thấy thấy không hài lòng “Đây là việc khó, nhưng
tôi nghĩ các bạn có một số ý kiến hay” John nói “Trong khi tôi đi nghỉ, tôi muốn cô xây
dựng một kế hoạch để tăng thêm sự hợp tác giữa các bộ phận. Cô có thể tin tưởng tôi sẽ
ủng hộ, nhưng văn hoá của công ty không quen với việc ra sắc lệnh.Cô phải tìm ra cách
nào để có được sự ủng hộ”.

Bài tập về sự trung hoà

Trung hòa những ảnh hưởng không mong đợi
Một phần quan trọng trong việc uỷ quyền và có sức ảnh hưởng là giảm thiểu sự phụ thuộc
không hợp lý. Hiển nhiên, xã hội và công việc là các thành phần phụ thuộc lẫn nhau trong
cuộc sống.Các hình thức phổ biến của thành phần phụ thuộc lẫn nhau là tự nhiên và sức
khoẻ.Tuy nhiên, cá nhân thường chuyển sự phụ thuộc lẫn nhau thành sự phụ thuộc bởi
các ảnh hưởng không mong muốn. Mục tiêu là tăng cường sức mạnh bằng cách tạo tạo ra
sự không cân bằng về quyền lực.
Bài tập
Trong mỗi vai của thực hành đóng vai sau đây, giả sử trong vai người muốn ngăn chặn
các ảnh hưởng không mong muốn (Betty hay là Pat).Bắt đầu việc đóng vai, xem lại
hướng dẫn cách thực hiện, xem sự kết hợp nào phù hợp nhất, đưa ra kế hoạch để giải
quyết vấn đề. Đừng đọc chỉ dẫn đóng vai khác (Bill hay là Lynn). Theo vaiđóng, người
quan sát được chỉ định sẽ đưa ra phản hồi dùng bảng phản hồi của người quan sát (ở cuối
trang của chương) như hướng dẫn.
Của hàng thức ăn nhanh của Cindy
Betty, Trợ lý giám đốc
41
Bạn là trợ lý giám đốc của Cindy, một cửa hàng nhượng quyền thức ăn nhanh của vùng.
Bạn là một trong những nhân viên còn làm ở cửa hàng sau khi đã tốt nghiệp. Bạn không
sẵn sàng tìm kiếm công việc mới, và trong vùng cũng không có nhiều công việc tốt ở
trình độ đơn giản. Mùa xuân trước khi tốt nghiệp, chủ cửa hàng mời chào công việc trợ lý
giám đốc. Thật hoàn hảo vì công việc mới giúp bạn loại bỏ gánh nặng của việc giảng dạy
mà bạn không hề thích. Công việc của bạn ở Cindy giúp bạn toả sáng trong lĩnh vực kinh
doanh, và kinh nghiệm giảng dạy dường như không thích hợp. Dường như ba mẹ bạn
không được hài lòng lắm khi bỏ 4 năm học phí đắt đỏ ở trường công lập để bạn trở thành
người bán bánh hamburger như công việc chính, và cảm thấy vui vẻ khi bạn nói với ba
mẹ về cơ hội được thăng tiến và có thể mua lại được việc nhượng quyền. Bên cạnh đó,
bạn nói với họ “con chỉ ở vị trí này trong 3 năm, và sau đó con có thể dự tuyển cho vị trí
giám đốc hay thử lần nữa cho việc dạy học”.
Thật khó có thể tin là sau 2 năm tốt nghiệp, giám đốc của bạn, Bill, đã giúp bạn học
hỏi thêm vị trí giám đốc. Ông ấy huấn luyện bạn thật tốt và bạn cảm thấy mắc nợ sự giúp
đỡ này. Bạn trở nên trầm lặng, mặc dù các câu chuyện tiếu lâm của ông làm bạn không
thoải mái.
Một đêm sau khi các đồnng nghiệp đã về nhà, bạn làm xong công việc của
ngày.Những đêm ở lại muộn ảnh hưởng không tốt đến công việc.Ngay khi bạn tắt đèn ra
chuẩn bị về thì Bill đến. Việc này không hay xảy ra. Giám đốc yêu cầu vào phòng và nói
“Betty, bạn hoàn thành công việc tốt, là nhân viên tận tâm. Các nhân viên thích cách quản
trị của bạn và tôi muốn bạn chuyển đến cửa hàng lớn hơn ở Cincinnati. Bạn sẽ có cơ hội
học hỏi hơn và gần hơn với cơ hội làm việc ở trụ sở chính”.
Bạn thấy lo lắng khi giám đốc tiến ghế lại gần bạn. “Tôi nghĩ bạn là sự thay thế hoàn
hảo cho vị trí của tôi hiện tai, nhưng bạn chưa hoàn thành hết thời hạn làm trợ lý. Vì thế
tôi cần hỏi về sự ngoại lệ này đối với chính sách của công ty.Tôi phải nói tốt cho bạn với
người chủ. Tuy nhiên, có bất lợi cho tôi, bởi vì nhà quản trị vùng là người nguyên tắc, và
tôi hỏi ông ấy về công việc ở Cincinnati. Nhưng tôi không muốn nhận bất lợi đó”.Và
giám đốc chờ câu trả lời, bạn hiểu rõ cuộc nói chuyện sẽ diễn ra đến đâu.
Bill, Giám đốc

42
Bạn bị thu bút bởi Betty một số lần. Bạn thấy côcó sự lôi cuốn, và thích làm việc ở đây.
Dường như cô như là một người bạn gần đây. Bạn thấy rằng cô hỗ trợ công việc hay chỉ
muốn mối quan hệ chỉ ở trong công việc. Bạn mất nhiều thời gian đào tạo cô ấy, và nhận
được tín hiệu từ người chủ rằng Betty sẵn sàng phát triển tiếp.
9:00 to 7:30
Pat Simpson, nhân viên cho vay
Bạn là thành viên của công ty cho vay. Nhân viên bao gồm bạn, nhân viên và thư ký.
Tháng rồi, một công ty tư vấn tài chính mua lại công ty bạn và có sự thay đổi về nhân
sự.Bạn đồng nghiệp của bạn bị thay thế bởi Lynn Johnson. Vào làm cùng một thời điểm,
bạn và Lynn quen biết nhau trong một khoảng thời gian dài.Bạn biết Lynn độc thân và
bạn thì đã kết hôn được 3 năm.Bạn mong làm việc với Lynn nhưng việc bạn mất hứng thú
về các buổi đi chơi đêm ảnh hưởng đến mối quan hệ.Lynn được biết đến có năng lực
nhưng lười biếng.Bạn đã tự hỏi là người chú của Lynn là chủ ngân hàng có ảnh hưởng gì
không.Sau khi Lynn đến, bạn cảm thấy bị shock bởi cách làm việc và lối sống của Lynn.
Đồng nghiệp trước của bạn, Jim, đã kết hôn, đều làm việc từ 9:00 to 5:15, chỉ đi ăn khi
thuận tiện. Hai người làm việc ăn ý với nhau, doanh thu về việc cho vay tăng nhanh
chóng. Trong khi đó, buổi sáng của Lynn bắt đầu khoảng 10:30, thời gian ăn trưa dài, và
các hoạt động khác kéo dài từ 4:00 và 7:30pm. Bạn muốn về nhà vào buổi tối. Chồng bạn
bắt đầu lớp học tối và rời trường lúc 8:00 pm. Chương trình học này kéo dài 3 năm.
Không may là sự căng thẳng leo cao. Khi ở lại trễ, bạn không ăn tối cùng gia đình, và
thấy cuộc sống gia đình không như lúc trước. Vì công ty nhỏ, sự khác nhau về nhịp điệu
làm việc đã làm tăng stress. Lynn không làm việc tốt vào buổi sáng. Sau đó mối quan hệ
này không được tốt. Bạn hoàn thành công việc vào buổi sáng, ăn trưa, và hoàn thành nốt
lúc 5:30 là tối thiểu. Lynn không được vui khi bạn không thể ở lại sau 5:30 để kiểm tra
công việc cùng cô ấy. Khi không ở lại trễ, bạn được nhận thêm việc vào sáng hôm sau,
điều đó làm công việc của bạn gặp khó khăn hơn. Bạn quyết định nói với Lynn về cảm
nhận của bạn.
Lynn Johnson, nhân viên cho vay

43
Bạn làm cho công ty đã 10 năm, và rất giỏi trong công việc.Bạn được thăng tiến và thích
làm việc trong công ty nhỏ nhưng thời gian thoải mái. Gia đình bạn khá giả nên tiền bạc
không phải là mối bận tâm lớn
Bạn sẵn sàng thay đổi nhịp điệu làm việc cho phù hợp với bạn đồng nghiệp. Bạn ở
vị trí trong những nhân viên làm việc hiệu quả của công ty nên không có những trách cứ
về cách làm việc của bạn. Nhưng bạn đồng nghiệp mới, có mối quan hệ không tốt bởi
khác thời gian làm việc.Bạn không hiểu tại sao họ không thích cách làm việc của bạn.
Nghĩ về các tranh luận sắp xảy ra, bạn nhận ra mức độ quan trọng để Pat thay đổi
thói quen làm việc. Bạn mong rằng có thể thuyết phục Pat giúp bạn,. “Đó là những gì mà
bạn cũ phải làm, phải không” bạn nghĩ như vậy.Trong buổi tranh luận, bạn nghĩ đến yêu
cầu của bạn, bạn thấy nên đề ra kế hoạch và thử nó.
Có thể bạn sẽ nói tốt về Pat với người chú của bạn, người sáng lập ra công ty. Năng
lực làm việc của Pat chưa hẳn xuất sắc, nhưng cô ấy có thể thăng tiến, có thể lên chức
chuyên viên cho vay.

ỨNG DỤNG KỸ NĂNG

Những hoạt động để gia tăng quyền lực và sự ảnh hưởng
Các bài tập được khuyến nghị
1. Chọn một người bạn hay đồng nghiệp có những lời phàn nàn về cảm giác thiếu
quyền lực vị trí trong tổ chức. Điều đó có thể cá nhân đó nắm giữ ví trí lãnh đạo
không quan trọng trong tổ chức hay vị trí ở cấp độ thấp trong công việc. Có lẽ cá
nhân cảm thấy khả năng cá nhân của họ không tạo được sự tôn trọng trong tổ chức.
(Bạn có thể sử dụng công cụ đánh giá đầu chương như là công cụ chẩn đoán). Như
là một phần của thảo luận, thiết kế kế hoạch chuyên biệt cho việc gia tăng cả hai cơ
sở quyền lực. Thảo luận những kết quả của kế hoạch này với họ và báo cáo những
thành công của họ.
2. Sử dụng những hướng dẫn để gia tăng quyền lực, phát triển kế hoạch gia tăng
quyền lực của bạn trong khung cảnh của tổ chức. Mô tả những bối cảnh bao gồm
các yếu tố bạn cảm thấy là nguyên nhân cho cảm giác quyền lực nghèo nàn của
bạn. Sử dụng điểm của bạn trong nghiên cứu đánh giá như là sự hỗ trợ chẩn đoán.
44
 Đề ra chiến lược chi tiết để gia tăng quyền lực vị trí và cá nhân của bạn. Báo cáo
kết quả và mô tả lợi ích của việc được trao quyền nhiều hơn.
3. Toàn bộ thời gian, phân tích những nỗ lực của bạn để gây ảnh hưởng đến người
khác. Hãy sử dụng mô hình “3 chiến lược gây ảnh hưởng” để thiết lập chiến lược
của bạn. Xem xét tại sao sử dụng mỗi chiến lược. Bạn có luôn tin tưởng vào một
hay hai chiến lược hay phương pháp đa dạng phù hợp với tính huống? Đảm bảo
kiểm soát kết quả cho mỗi sự nỗ lực. Dường như bạn có nhiều thành công với một
trong những chiến lược? Kế tiếp, hãy chọn một ngườicó mối quan hệ thân thiết với
bạn.Đó là người mà bạn đã cố gắng gây ảnh hưởng. Thảo luận những giải pháp
chiến lược gây ảnh hưởng với người đó và hỏi họ những gì tác động sử dụng
thường xuyên của mỗi phương pháp có thể có trong mối quan hệ của bạn.

Kế hoạch ứng dụng và đánh giá

Nội dung của bài này là để giúp bạn áp dụng các kỹ năng này trong cuộc sống thực tê,
ngoài lớp học. Bây giờ bạn có thể trở nên quen thuộc với những hướng dẫn hành vi giúp
hoàn thiện kỹ năng cơ bản hiệu quả, bạn sẽ cải thiện tốt nhất bằng cách thử nghiệm các
hướng dẫn đó trong ngữ cảnh hằng ngày. Không giống với hoạt động trong lớp học, khi
thông tin phản hồi là ngay lập tức và những người khác có thể hỗ trợ bạn bằng sự đánh
giá của họ. Kỹ năng ứng dụng này là điều mà bạn phải thực hiện và đánh giá chính bản
thân. Có hai phần trong hoạt động này.Phần thứ nhất, giúp bạn áp dụng kỹ năng. Phần thứ
hai,giúp bạn đánh giá và nâng cao kinh nghiệm của bản thân. Hãy chắc chắn ghi kết quả
cho từng vấn đề.Không được rút gọn quá trình bằng việc bỏ qua các bước.
Phần 1: Lập kế hoạch
1. Viết ra 2 hoặc 3 khía cạnh của kỹ năng này mà quan trọng nhất đối với bạn.
Những khía cạnh này có thể là mặt yếu, là những phần mà bạn muốn cải thiện
nhất, hoặc vấn đề nổi bật mà bạn đang đối mặt. Xác định các khía cạnh tiêu biểu
của kỹ năng mà bạn muốn áp dụng.
2. Bây giờ hãy xác định giả định và tình huống mà bạn sẽ áp dụng kỹ năng này. Lập
kế hoạch trình bày bằng cách viết một mô tả tình huống. Ai có liên quan? Khi nào
bạn thực hiện? Được thực hiện ở đâu?
45
 Các trường hợp:
Còn ai?
Khi nào?
Ở đâu?
3. Xác định các hành vi cụ thể mà bạn sử dụng để áp dụng kỹ năng này.
4. Dấu hiệu của thực hiện công việc thành công là gì? Làm cách nào để biết được
bạn đạt được hiệu quả? Điều gì sẽ chỉ ra rằng bạn đã thực hiện tốt?
Phần 2: Đánh giá
5. Sau khi bạn đã hoàn thành,ghi nhận lại các kết quả. Chuyện gì xảy ra? Bạn đã
thành công được như thế nào? Sự tác động lên người khác là gì?
6. Bạn cải thiện như thế nào? Những sửa đổi nào bạn có thể làm vào lần tiếp theo?
Trong tương lai, bạn sẽ làm điều gì khác biệt đối với tình huống tương tự?
7. Hãy nhìn lại toàn bộ kỹ năng thực hành và kinh nghiệm áp dụng, bạn đã học
được gì? Điều gì làm bạn ngạc nhiên? Kinh nghiệm này có thể giúp bạn như thế
nào trong thời gian dài?
KẾT QUẢ VÀ DỮ LIỆU SO SÁNH
Gia tăng năng lực và sự ảnh hưởng

Điểm kết quả

Lĩnh vực kỹ năng Số câu Đánh giá

Sau Trước
Gia tăng quyền lực
Năng lực chuyên môn 1
(Đặc điểm cá nhân) 9
Sự thu hút các cá nhân 2
10
Sưu nỗ lực 3
11
Hợp pháp 4
46
 12
Trung tâm (đặc điểm vị trí) 5
13
Hiện diện 6
14
Tính linh hoạt 7
15
Tính liên quan 8
16
Sử dụng sự ảnh hưởng 17
18
19
20
21
Loại trừ sự ảnh hưởng 22
23
24
Gia tăng quyền lực 25
26
27
28
Tổng điểm

47
Dữ liệu so sánh (N= 5,000 sinh viên)

So sánh điểm của bạn với 3 tiêu chuẩn so sánh sau:

1. Số điểm lớn nhất có thể = 168

2. Điểm của các sinh viên khác trong lớp.
3. Dữ liệu quy tắc hơn 5,000 sinh viên trường kinh doanh.

Bài thi trước Bài thi sau

134.92 = nghĩa là = 142.95

145 hoặc cao hơn = đứng hàng đầu = 154 hoặc cao hơn

136 – 144 = thứ hai = 144 – 153

126 – 135 = thứ ba = 134 – 143

125 hoặc thấp hơn = cuối = 133 hoặc thấp hơn

Sử dụng chiến lược ảnh hưởng

Điểm kết quả

Sự trừng phạt Sự trao đổi Lý do

Số câu Điểm Số câu Điểm Số câu Điểm

1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12

13 14 15

Tổng Tổng Tổng

Chiến lược ảnh hưởng chính (điểm cao nhất):

Chiến lược ảnh hưởng thứ hai (điểm cao thứ hai):

48
 1. Ghi âm lại một cuộc phỏng vấn của một số người như đồng nghiệp, bạn bè, hoặc
vợ chồng. Tập trung vào một vấn đề hoặc thử thách mà người đó đang đối mặt.
Phân tích tình trạng để quyết định rằng bạn nên là huấn luyện viên hay là một nhà
cố vấn. Hãy thực hiện một cuộc trò chuyện mà bạn vận dụng các nguyên tắc giao
tiếp hỗ trợ được thảo luận trong chương này. Sử dụng đoạn ghi âm để quyết định
bạn nên làm thế nào để cải thiện kỹ năng giao tiếp của bản thân.
2. Giảng dạy cho một vài người mà bạn biết các khái niệm về hỗ trợ giao tiếp và lắng
nghe. Đưa ra các giải thích và minh họa để họ có thể hiểu được những gì bạn đang
nói. Hãy miêu tả kinh nghiệm của bản thân trong bài giảng của bạn.
3. Xác định một người mà bạn có bất đồng quan điểm, những vấn đề khó khăn trong
quá khứ hoặc sự không thoải mái trong mối quan hệ của bạn. Đó có thể là bạn cùng
phòng, cha mẹ, bạn bè hoặc là giảng viên. Tiếp cận họ và trò chuyện để thảo luận về vấn
đề giữa các cá nhân. Để thành công, bạn cần tìm hiểu sự giao tiếp hỗ trợ cần thiết như thế
nào trong cuộc đối thoại. Khi đã hoàn thành, viết ra kinh nghiệm của bạn càng chi tiết
càng tốt. Nội dung cuộc đối thoại?. Điều gì đặc biệt hiệu quả và điều gì chưa tốt?. Xác
định được những phần mà bạn cần cải thiện.
4. Hãy viết 2 tình huống nhỏ. Một tình huống để ghi lại cách huấn luyện hiệu quả
hoặc tình huống tư vấn. Phần còn lại ghi lại cách huận luyện không hiệu quả và tình
huống tư vấn. Các trường hợp nên dựa trên một sự kiện có thật, có thể là kinh nghiệm của
chính bạn hoặc của những người mà bạn biết rõ. Sử dụng các nguyên tắc giao tiếp hỗ trợ
và lắng nghe trong các trường hợp của bạn.

49