Voorbereiding college 1:

Videoclip 1: Interveniëren
Interveniëren = tussenbeide komen

Kijkend naar interveniëren vanuit het verandermanagement vakgebied (Cummings & Worley)
= Een reeks van opeenvolgende geplande acties of gebeurtenissen die bedoeld zijn om een
organisatie te helpen haar effectiviteit te vergroten.
- Hierbij gaat het om een planmatige activiteit met een doel -> effectiever maken van
organisatie. Een interventie moet daarom ook doeltreffend en doelgericht zijn.
(doeltreffendheid = synoniem voor effectiviteit, doelgericht = synoniem voor efficiëntie).
! is dus altijd op te hangen aan een veranderdoel.

Kijkend naar interveniëren vanuit sociaal wetenschappelijk oogpunt (Argyris)

= Het aangaan van een doorlopend relatiesysteem, tussen of onder personen, groepen of objecten
komen met het doel hen te helpen. à relatiegericht
- Hierbij gaat het om het verbeteren van kwaliteit van relaties of de vaardigheden van mensen
om uiteindelijk mensen beter te laten functioneren.

In essentie gaat het om:

Een intentionele handeling (waar over na is gedacht) waarmee wordt beoogt de status quo van
iemand, meerdere personen en/of groepen zodanig te verstoren (tussen beide komen) dat de direct
betrokkenen er door anders gaan kijken naar hun omgeving en daardoor effectiever worden in hun
handelen. (zodat er een verandering of verbetering plaatsvindt)

Psychologisch interveniëren gaat om:

1. Proberen indirect via de periferie het bewustzijn te omzeilen en zodoende invloed te hebben
op onderbewuste processen. Het vervangen van bestaande betekenisgeving. We zijn gericht
op de context van de personen. Context = geheel aan betekenisgeving belangrijk voor die
persoon
Ø Dit wil zeggen dat je niet direct tegen iemand: “je moet nu je betekenisgeving veranderen”.
Waardoor je het bewustzijn aanspreekt.
2. In de eerste instantie weg te blijven bij inhoudelijke (cognitieve) opvattingen en te vragen
naar individuele betekenisgeving van wat als de inhoud wordt beschouwd.
3. Hoe kan je dit doen? Door het stellen van circulaire vragen en bijvoorbeeld via de context te
interveniëren via ‘dialogische interventies’ als ‘shifting context’. Gaat in ieder geval om de
uitwisseling van betekenisgeving die er op dat moment zijn.

Dus je sluit aan bij de bestaande betekenisgeving en door verschillende betekenisgeving in diezelfde
context uit te wisselen kom je tot bijvoorbeeld reframing.

Reframing (Goffman)
à een voorbeeld van psychologisch interveniëren

Reframing =
Oftewel herkaderen is een intentionele handeling waarmee we proberen verschil aan te brengen in
de bestaande betekenisgeving.
- Gaat om de vervanging/veranderen van de bestaande betekenisgeving (wat men beleeft)
Ø Bijv. het zelfbeeld, de situatie, de intentie waarmee we dingen doen
Ø Bijv. creëren van een sense of urgentie (urgentie gevoel ontwikkelen)
Dit levert een verstoring op; een verschil ten opzichte van wat we gewoon zijn/vanzelfsprekend
vinden (wat de essentie is van ‘unfreezing/generatief veranderen’.

! Belangrijk bij reframing is dat je niet met nieuwe feiten/kenmerken komt. Je geeft ze enkel een
andere waarden, uitstraling, conceptuele vorm of emotionele lading.

Videoclip 2: Sociaal constructivistisch perspectief

Sociaal constructionisme
= Een wetenschappelijke stroming dat een breed perspectief biedt op mensen, menselijke relaties en
de manier waarop mensen hun werkelijkheid co-construeren binnen deze relaties.

Manier van kijken à Vanuit een sociaal-constructionistisch perspectief onderzoeken we de

ontwikkeling van (gezamenlijke) betekenisgeving als ingang voor (organisatie) verandering.

Statements over sociaal- constructionistisch perspectief

1. Kijken vanuit een sociaal-constructionistisch perspectief leert ons begrip en waardering te
krijgen voor de onveranderbaarheid en vastzittende communicatie en interactie patronen in
en tussen mensen. -> het biedt inzicht voor vastlopen in betekenisgeving. Dit gaat vaak op
micro niveau, tussen personen. Het gaat niet zo zeer om de kenmerken van mensen maar
om de kenmerken van onderlinge relaties en interacties die daar plaatsvindt.
2. Interveniëren vanuit een sociaal- constructionistisch perspectief betekent dat je niet langer
probeert iets buiten jezelf te veranderen, maar dat je de productie van werkelijkheden in een
specifieke context (de perspectieven/belevingen die men met zich meebrengt) en in
specifieke interacties verandert. Dit sluit aan bij het antropologisch ‘emic’ perspectief en
maakt elke betrokkenen veranderaar. Je neemt geen afstand, jouw perspectief is onderdeel
van de context.

Berger & Luckmann à boek over hoe men samen kennis produceert

Het proces van betekenisgeving

= gebaseerd op de manier waarop het menselijke perceptieproces werkt. Hoe kennen wij betekenis
toe aan de dingen die we waarnemen?
- Is vergelijkbaar met ‘sense making’.

Perceptieproces wordt geduid als:

- Actief
- Irrationeel
- Overwegend onbewust

Het perceptieproces (hetgeen wat onbewust is) kan je wel herkennen bijv. in je eigen gedrag en hoe
je daar naar kijkt, wat je daarmee doet en hoe je daar op reageert. Dit kan je jezelf trainen, zodanig
dat je op een andere manier leert kijken.

Eén van de belangrijkste premissen* onder het sociaal constructisme is inderdaad dat menselijk
gedrag verandert als gevolg van een andere manier van kijken.

*Premissen = een nader te bevestigen/bewijzen standpunt. Met name waar een theorie op
gebaseerd is. Dit heb je nodig om een theorie te ontwikkelen.
è Voorbeeld premis; menselijke kennis is subjectief en komt voort uit hoe zich omgaan met de
blootstelling van stimuli, met andere woorden: hoe onze zintuigen werken.
Ons perceptieproces is irrationeel en actief proces (in de hersenen)
à Naar 1 foto (bijv. Times Square) kijkt iedereen op een hele andere manier. De manier hoe jij
betekenis geeft aan deze foto geeft aan wat jij als mens vaak belangrijk vindt. Je kan dus in zekere zin
zeggen dat ons perceptieproces de basis is voor betekenistoekenning.

Dit is het beginsel van het sociaal constructivisme. Je kan met 10 mensen in een ruimte zitten,
waarbij de kans (heel) groot is dat iedereen de ruimte op een andere manier interpreteert. Kijkend
naar een organisatieverandering; als manager/interventionist kan je er vanuit gaan dat de manier
waarop je hebt gecommuniceerd duidelijk is en dat iedereen het op dezelfde manier oppakt. Maar
de kans is groter en ook realistischer dat ieder dat op zijn eigen manier doet.

Waarom het perceptieproces zo van belang is. Gedragsverandering vindt alleen plaats als er wat aan
voorafgaat.

à Geen lineair proces, het is

wederkerig of wel circulair.

Het komt binnen, dan wordt het

geïnterpreteerd vanuit onze cognities
en onze gevoelens en vanuit daar
gaat het naar ons gedrag toe. Maar
vervolgens zien we onszelf gedragen
of uitspraken doen en dat geeft gelijk
weer feedback op datgene wat we
hadden bedacht. Als het dan op de
automatische piloot is gegaan en ons
bewustzijn komt er dan achter dat
het niet helemaal correct is gaan we
onszelf aanpassen. Het aanpassen
maakt het vervolgens circulair.
¯
Aandacht (focus) is een filtering van de stimuli die op twee manieren kan plaatsvinden; vanuit de
stimuli zelf (bottom up) of wat meer top down vanuit stereotype beelden die we al eerder hebben
meegemaakt. Dit beide is een onbewust proces, wat op de ‘automatische piloot’ gaat.

Percieving – gaat over het proces wat hier rechtsboven is beschreven. De stimuli, het waarnemen en
het voorzien van betekenisgeving. Dit kan dus bewust en onbewust.
Conceiving – het bevatten van de verandering ‘het komt binnen’.

Wat is belangrijk tijdens een

organisatieverandering:
1. De situatie – de perceptie die
mensen hebben waar ze op dat
moment in zitten.
2. Het doel – wat willen we bereiken
met de verandering? En hoe
percipiëren mensen dat doel?
3. De persoon – manier waarop wij
percipiëren, het proces van betekenis
toekenning.
Het proces van betekenisgeving samengevat:
• Is vergelijkbaar met ‘sense making’
• Is vergelijkbaar met het perceptieproces dat wordt beschreven in paragraaf 1.4.2; irrationeel,
actief en overwegend onbewust
• Is overwegend circulair
• Is een continu proces – en dus niet statisch
• Bevat ook een sociale component; feedback vanuit interactie met andere (gebeurt ook als
we alleen zijn)

! Feedback generen we ook vaak op een non-verbale onbewuste manier. Je kunt niet niet
communiceren (in elkaars nabijheid). Zonder je in de gaten hebt genereer je gedrag omdat je
betekenisgeving proces continue en altijd actief is. Als je niet verbaal aan het communiceren bent,
ben je onbewust onverbaal aan het communiceren. Dit heb je niet in de gaten.

Videoclip 3: Kijken naar (organisatie) verandering

Veel van ons gedrag komt voor uit dingen die we hebben aangeleerd, die vast zitten geklonken in
onze assumpties. We hebben vaak niet door wat dit doet met anderen. We denken dan ook dat we
andere kunnen veranderen, zonder dat we daar zelf iets in hoeven te doen. Dat dus in feite het
veranderproces bij een ander losstaat van wat we zelf aan het doen zijn met onze interventies. Maar
onze interventies zijn gebaseerd op onze eigen assumpties.

Verandering is eeuwigdurend en overal

Arthur Schopenhauer – boek toegiften en bijzaken. Beschrijft een proces in zijn boek over continue
veranderen. Dit splitste die op in fases. Ridiculing à opposing à self-evident
Ø Voorbeeld: wanneer verandering wordt geïntroduceerd wordt dit vaak belachelijk gemaakt
“pff lekker belangrijk”. Mondkapjes? = inperken van vrijheid, geen relevantie zien in het
dragen van een mondkapje. Bij de tweede golf werden mondkapjes verplicht, wat je dan
ziet? Men ridiculiseert het. Men heeft er allerlei overtuigingen, aannames bij. Hoe meer de
overheid pusht hoe meer men zich verzet = opposing. Na verloop van tijd droeg iedereen
het mondkapje en werd het vanzelfsprekend = self-evident.

! Verandering stopt niet

Henri Bergson quote:

De wereld is niet vaststaand, je kan het niet objectief beschouwen. Het is dynamisch.

Verandering is niet iets wat we per se zien, we praten er wel over maar het is niet zo dat we het
kunnen vaststellen met onze eigen zintuigen. We spreken er wel over, we kunnen er wel over
denken maar we zien het niet. Verandering gebeurt wel bij andere maar niet bij onszelf. De mens ziet
zich namelijk als consistent. Verandering is een perceptuele aangelegenheid.

Doordat we dingen waarnemen en interpretatie op loslaten kunnen wij in sommige gevallen denken
dat er verandering plaatsvindt maar niet per se hoeft plaats te vinden.

We percipiëren (perceiving) verandering voordat we het bevatten (conceiving). Met de volgende

sleutel ingrediënten:
• Energie à als er geen beweging is nemen wij geen verandering waar
• Tijd à als er geen tijdsverloop is nemen wij geen verandering waar
 • Betekenistoekenning à als we er geen betekenistoekenning op loslaten, als we niet
interpreteren dat er verandering is dan nemen we geen verandering waar
• Uitwisseling à als je alleen bent en je denkt dat er verandering plaatsvindt dan weet je het
nog steeds niet zeker, je hebt bevestiging nodig. Dus het uitwisselen van de betekenis met
anderen die voor ons relevant zijn voor onze manier van werk etc.

Ieder van de bovenstaande punten voor zich garanderen niet dat er verandering heeft
plaatsgevonden. Maar als ze alle vier worden waargenomen kan er met meer zekerheid gezegd
worden dat verandering heeft plaatsgevonden.

Conceiving, de begripsvorming vindt pas plaats nadat er iets is waargenomen. Dus verandering
waarnemen en begrijpen is iets wat na de handeling gebeurt. Op moment dat we middenin een
verandering zitten is het voor onze zintuigen bijna onmogelijk om het vast te stellen. We nemen het
pas waar nadat we er weer uit zijn.

Verandering op verschillende aggregatieniveaus (niveaus van abstractie)

à Verandering is lastig waar te nemen omdat het op verschillende niveaus kan plaatsvinden maar
ook op alle niveaus tegelijk.

Individueel (micro)
è Psychologisch perspectief
- Psychologische aspecten zowel bij ‘interventionist’ als bij ‘ontvanger’
- Denk aan: attitude, assumpties en gepercipieerde impact
- Maar bijv. ook aan: de gevolgde coping strategie

Groep (meso)
è Sociologisch of sociaal psychologisch perspectief
- Groepsinteractie, en groepsidentificatie; effecten van bijv (gepercipieerde) groepscohesie,
kwaliteit van onderlinge interactie op veranderuitkomsten

Organisatie (macro)
è (strategisch) management perspectief
- Sociologische aspecten zoals bijvoorbeeld: organisationele inertie en agency
- Afsluiting met voorzet van je eindreflectie

Verandering als multi dimensioneel construct

Inhoud – Wat gaan we veranderen

Wat is het en waar letten we op (focus)?
• Het paard?! De ruiter?! Het equipe?!
• Delen en of het geheel?
• Manier van samenwerken tussen de ‘delen’?!
• Afstemming met de verschillende contexten?

Proces – Hoe gaan we veranderen

Tempo: Snelheid van handelen qua verhouding energie-tijd?

Volgorde: Welke interventies qua stappen en fasering

Aanpak: Gedragenheid (participatief)? Vs. gecontroleerd en top down?

Als organisatie veranderkundige kijk je wat meer naar het proces. Hoe je dit inricht, de
interventievolgorde zodat je je doel realiseert. Je bent veel meer bezig met de aanpak.

Als we met verandering bezig zijn hebben we eigenlijk drie knoppen:

Inhoud Wat gaan we veranderen?

Proces Hoe gaan we veranderen?
Context Waarom en met wie gaan we veranderen?

Framing: Waarom? (veranderdoel/purpose)? Wat betekent deze verandering voor

jou maar ook wat betekent deze verandering voor jouzelf als interventionist?

Stakeholders: Wie hebben belang in het (niet) realiseren van het veranderdoel?

In relatie tot: Het doel, elkaar en eigen bijdrage gedurende het proces

Definitie organisatieverandering
• Is gericht op het realiseren van een bepaald (intentioneel) doel
• In essentie een proces dat plaatsvindt op de volgende (onderling verbonden) niveaus:
1. Op micro niveau daar waar individueel leren plaatsvind
2. Op meso/macro niveau waar het geleerde wordt uitgewerkt
• En daarmee een (uitwisselings)proces – waarbij de kwaliteit ervan bepalend is of er
verandering plaatsvindt

Introductiecollege – 8/11/2022

à Gaat om de samenhang tussen hoofdstukken en artikelen etc.

Ø Bijv. H3 en … (terugluisteren)

Binnen dit vak

Tip om overzicht te creëren:

Hoofdonderwerpen selecteren, daar deelonderwerpen bij maken. (boomstructuur)

Verschillende manieren om naar organisatieverandering te kijken:

1. Technische inhoudelijke uitdagingen
- Routing, doorgang in een proces
- Functie- en taakbeschrijvingen
- Ontwerp van structuur en processen
2. Strategie (bedrijfskunde)
3. Sociaal-adaptieve uitdagingen
4. Organisatiegedrag (verandering)
Gaan binnen dit vak naar de rechterkant kijken.

Zijn minder oplossingsgericht bezig en kijken niet zo zeer naar de inhoudelijke oplossingen. We zijn
de procesbegeleider; mensen helpen om anders naar de eigen realiteit te kijken (sociaal-
constructivistisch perspectief). Dan zijn we ook van ons zelf bewust wat we doen in interactie met de
anderen. Rechts zijn we samen (co-creatie) aan het zoeken naar ‘wat is voor ons belangrijk zodat we
als geheel beter worden’.
- Problem setting = samen proberen vorm te geven wat we gaan veranderen. Het afbakenen.

We hebben het over de subjectieve wereld van mensen, niet het weten is meten principe. We gaan
interpreteren, samen maar ook alleen.

Het belang van context

Verandermanagement is vooral op de inhoud gericht à wat moet er veranderen, wat is de
doelstelling, wat gaan we doen etc.
Organisatie ontwikkelingskant à kijkend naar de context, het creëren van de juiste context of
aansluiten bij die context. Dus de context is de insteek voor een veranderproces of voor de manier
waarop je bijv. leiding geeft. Context gaat om het samen bepalen wiens perspectief van belang is om
de inhoud beter te snappen. Met andere woorden; wie zijn de relevante anderen waarmee we dit
veranderproces gaan dragen en uitvoeren. Dit kan je als verandermanager zelf bepalen, top down
scopen.

Scoop = geheel aan perspectieven/geheel mensen wat veranderd. Scoop kan je gelijk stellen aan de
impact, de reikwijdte van de verandering. In verandermanagement is dit iets wat we strategisch
doen. Bij organisatie ontwikkeling zijn we vooral zoekende, wat wil zeggen van beneden naar boven
toe. à = Emergent scopen.

Scopen heeft dus te maken met het vinden van de juiste context.
Het cynefinemodel van Snowden & Boone (2007)
à Model waarbij we leren hoe we een beslissing moeten nemen, afhankelijk van de context

Begin met het in kaart brengen van de complexiteit van de context waar je in zit en kijk dan vooral
naar causale relaties. Causaliteit -> het gaat om het probleem en de relatie met de oplossing. Als daar
een duidelijke oorzakelijke relatie is, die we al jaren routinematig toepassen hebben we het over een
simpele context. Gecompliceerde context, dan is er ergens een causale relatie en het probleem wat
we ervaren en de oplossing. Alleen we zien hem niet omdat we verschillende mensen met
verschillende meningen over zijn. Dan moeten we afstand nemen om te zien wat de relatie is.
Complex als er meerdere problemen zijn, meerdere oplossingen en de relatie tussen die twee nog
nader bepaald moet worden.

Voorbeeld complex probleem-> afdeling waarbij ze stoelen assembleren werken 15 mensen en de

mensen die er werken hebben er een hekel aan dat de stoelpoten altijd een afwijking hebben van 5
mm op hun werkbon. Dus ze hebben door de jaren heen ruzie gecreëerd met die potenafdeling
“jullie moeten die poten beter aanleveren”. En er ontstaat een wij/zij sfeer. Terwijl de potenafdeling
het hier niet mee eens is. Dit resulteert er in dat er geen geheel is, subjectief gezien. Terwijl feitelijk
maak je samen een stoel dus je bent wel een geheel. Als je dit uit ogen bent verloren en er dus
sprake is van eiland vorming dan heb je een complexe situatie. Want voor het eindproduct, zijn
verschillende opvattingen, verschillende werelden, verschillende eilanden die een oplossing hebben
voor het probleem. à zie boek voor 3 complexe voorbeelden (dit is wel Antonie zijn mening). Als de
situatie complex is, is het niet handig om command en control toe te passen.

Tentamen: er zal altijd een casus komen die al in het boek voorkomt. Dan zal die vragen -> kan je op
basis van deze twee Snowden en Boone aangeven of de casus complex is of niet? Dan moet je op
basis van het bovenstaande aangeven of er een duidelijke relatie is tussen probleem en oplossing of
dat is er niet of dat moeten we zoeken.

! Veranderkunde à eerst het aanbrengen van de context en de complexiteit daarin. De effectiviteit

van de verandering is hier afhankelijk van.
Verschillende aggregatieniveaus

- Micro = mijn relatie met iemand anders of mijn eigen dynamiek à coachen van mensen, 1
op 1. Situationeel leidinggeven, je stijl verandert a.d.h.v. complexiteit
- Meso = wat gebeurt er in groepen, wat gebeurt er tussen de persoon en een groep à als
dingen in verleden hebben geleid tot oplossingen, waarom dan niet weer op dezelfde
manier? Verandermanagement is een goede aanpak, biedt men structuur etc. Maar als de
situatie complex is, dan moet je probing (Snowden en Boone)
- Macro = wat gebeurt er tussen verschillende groepen op organisatieniveau

Op verschillende aggregatieniveaus met verschillende mate van complexiteit in de context,

verschillende manieren van interventies toepassen. Dan praten we over veranderkundige
benaderingen.

! Verandering is niet iets wat je kan zien.

Pseudo verklaring: iemand in de top zegt bijv. last te hebben van bijv. eigenaarschap. Als iemand dat
tegen jou gaat zeggen hoe je dit moet ontwikkelen, hoe minder eigenaarschap je krijgt.
Interventieperspectieven
Veranderkundige (onderzoeks-) benaderingen

Deductieve kant:
- Aboutness = praten over mensen
Ø Bijv. wij gaan lean management met scrum technieken invoeren want dat blijkt te
werken bij andere bedrijven om hen heen.
- Iemand is aan het ontwerpen en doet dit vanuit een expert perspectief (de deskundige)
- Aanpak is geprogrammeerd veranderen; van te voren bedenken wat de doelstelling is, deze
vorm je a.d.h.v. de diagnose

Inductieve kant:
- Withness = praten met mensen als deelnemer
- Interventionist is onderdeel van de deelnemers en deelt zijn aannames etc.
- Aanpak emergent veranderen; ruimte inplannen waarbij we in gesprek gaan zonder dat
iemand richting geeft of het gaat bepalen. Maar je wil het liefst niet dat het geen enkele
kant op gaat dus er worden vaak wel kaders meegekregen met het onderwerp, bijv.
leiderschap.

Als je wil weten wat er speelt bij mensen, inductief onderzoek doen

Deductieve aanpak (implementatie)

Essentie van planned change en verandermanagement
à Diagnose, plan van aanpak, veranderaanpak en veranderdoel is typerend voor deductieve aanpak.

Links = observatie
Rechts = de daadwerkelijke aanpak, interventies

Bij verandermanagement is het doel ven de verandering al bepaald. Daarom staat stap 2 achteraan.
Afwijkingen ontstaan bij verandermanagement aan de achterkant. Wanneer de verandering
bewerkstelligt wordt, de implementatie. Het is namelijk vaak niet goed aangesloten bij de realiteit
van de mensen die moeten veranderen.

Pas als je echt gaat interveniëren, geldt het model van Kurt Lewin.

Model Kurt Lewin H.3 (unfreezing, moving, freezing) à CATS = change as three steps
à Menselijk gedrag verandert niet van het ene moment op de andere, maar in drie stappen
1. Unfreezing
2. Moving
3. Refreezing

Inductieve aanpak (integreren)

Essentie van emergent change en dialogische Organisatieontwikkeling (OD)
! Geen lineair verhaal

Verandermanagement is altijd lineair je gaat van A naar B. Inductief onderzoek doen is veel meer
circulair (iteratief). Het is niet lineair, je gaat twee stappen voorruit en dan weer achteruit.

Inductieve aanpak:
1. Verandering ophalen (bijv. vanuit een veranderidee, maar niet het idee voorleggen)
2. Verandering bepalen
3. Verandering doen
4. Verandering waarmaken
(Maar deze stappen gaan niet altijd in deze volgorde)

Afwijkingen zitten in dit model aan de voorkant, tussen wat de managers vinden en wat de
medewerkers vinden. Dan ga je dus weer terug naar stap 1.

Overeenkomst dit model en die van Alfons is dat het in het hier en nu is.

Verandering
Tentamen: Sociaal constructionistisch perspectief (zie voorbeeld slide)

Wat is het?
= perspectief, paradigma, een manier van
kijken, sociaalpsychologisch van wetenschap.
Kijkt vooral naar beïnvloeding van de eigen
constructie m.b.t. anderen.

Waarom is het relevant?

= Om te snappen waarom mensen niet willen
veranderen.

Wat is de toegevoegde waarde?

= Kritisch perspectief, het is een
postmodernistisch perspectief, zelf reflectief.
Hoorcollege 2 – 10/11/2022

Verandering en veranderverhalen, een narratief perspectief op macht &

identiteit
à Narratief perspectief -> Het gaat om woorden. Het concerteert zich op
organiseren …

Woorden staan centraler in de organisatie dan we denken. Als je iets wil

veranderen, verander de woorden waarmee je praat.

Verandering: een narratieve of discursieve benadering

Discursief = aandacht voor woorden, de wijze waarop je praat, schrijft etc.
Narratief = zoomt in op, wat we narratieve of verhalen kunnen noemen. Bijv. ‘heb je gehoord dat ..’

Onze dag bestaat voornamelijk uit woorden. Woorden staan centraal in ons dagelijks leven. We
hebben de neiging om te denken ‘het zijn “maar” woorden’. Maar woorden zijn erg belangrijk.
Als je iets wil veranderen, verander de manier waarop je praat. De woorden die je gebruikt hebben
een infect op de werkelijkheid en beschrijven jouw kijk op de werkelijkheid. Ze zijn ook bepalend in
het vertalen van je acties. Woorden geven verschillende perspectieven om te kijken naar woorden in
organisatie.

In elk verhaal dat mensen vertellen delen ze iedereen

een bepaalde rol toe, een bepaalde identiteit. En ook een
bepaalde machtspositie en ook dat heeft weer effecten.
Als jij namelijk wordt neergezet als de schurk of het
slachtoffer of als de redder in nood. Dat heeft effect op
hoe men jou ziet en wat jouw handelen dan voor effect
heeft op hun.

Een dag bestaat voor veel mensen uit woorden. Sterker

nog, het draait om de woorden à bellen, e-mailen,
praten etc. We zitten gevangen in een woordenweb. Zie
quote hiernaast.

• Monologisch perspectief – 1 verhaal, het enige echte ware en definitieve verhaal. Het is een
meerstemmig proces: (Boje 2001; Buchanan & Dawson, 2007)
o Vele verhalen; vaak 1 dominant verhaal en dat wordt opgevat als het ‘echte’ verhaal. Maar
wie zijn de schrijvers ervan? Wie hebben dat bedacht? Meestal degene met de meeste
macht. Je gaat dus mee met het verhaal van het management. Maar niemand weet precies
wat er aan de hand is. Soms zijn ze tegenstrijdig maar soms matchen wel.
o Veranderlijke verhalen; verteller past verhaal aan - aan het publiek die hij/zij heeft, en
wordt wellicht na verloop van tijd telkens herschreven. Verschuivende verhalen en dus
waarheden, per situatie en na verloop van tijd.
o Tegenstrijdige verhalen; organisatiepolitiek, dit is een machtsspel. Welke woorden die je
gebruikt gaat om de belangen die je hebt of de positie die je bekleed en de dingen die je
wil bewerkstelligen. Vanuit dat perspectief ben je er heilig van overtuigt dat die ander erg
vervelend is en jou tegen zit te werken, weerstand tegen verandering. ‘Ik heb gelijk en zij
hebben last van angsten’. Verhalen... kunnen worden gebruikt... om tegenverhalen uit te
dagen, om de motieven van anderen als dubieus te markeren.
Je hebt de neiging om naar de werkelijkheid te kijken alsof de woorden precies samenvallen met de
dingen. Dan noemen we een stoel een stoel en een tafel een tafel. En dat geeft dan een gevoel van
‘ik weet wat er aan de hand is’. Ofwel het beest moet een naam hebben. Als het dan geen naam
heeft, dan is het maar de vraag of het bestaat. We hebben er geen woorden voor dus we kunnen er
ook niet over praten.

Je hebt eerst de dingen, de feiten,

de werkelijkheid en dan gaan wij
daar betekenis aan geven en dan
ontstaan de woorden. Een
narratief of discursief perspectief
zet dat op zijn kop. Dat zegt à we
krijgen eerst de verhalen
aangereikt en dan gaan we die
dingen zien. Dat betekent dat die
betekenis, het verhaal,
voorafgaand is aan de feiten en
niet dat het verhaal een
weerspiegeling is van de feiten.

Analyse van de woorden geeft je een scherp beeld van de ideeën, belangen en emoties etc. van de
schrijver om het op die manier te zeggen.

Voorbeeld à het woord crisis. Binnen organisaties kom je het woord crisis ook
vaak tegen. Dit woord wordt gebruikt voor framing waarmee je ook drama kan
scheppen. Het woord wordt door zowel de medewerker als een
leidinggevende gebruikt omdat het voor beide effectief kan zijn om te
gebruiken. Zie afbeelding hiernaast. “Als we nu niet ingrijpen, gaat het mis”
Crisis kan twee betekenissen hebben in dit voorbeeld.

Verhalen zijn dus niet ‘maar verhaaltjes of maar verzinsels’: woorden hebben
effect, want “als mensen situaties als echt definiëren, zijn ze echt in hun
gevolgen”.

Kern van paper Buchanan en Dawson (2007):

• Benadering – een narratieve of discursieve analyse (combi met proces-en context-analyse) van
verandering. Je moet het zien als een proces (het is veranderlijk), je moet het volgen in de tijd
en in de context waarin die woorden gebruikt worden. Je moet de context kunnen begrijpen en
vanuit daar hebben woorden pas betekenis.
• Multi-story proces – meerstemmigheid van verhalen. Verandering is geen monoloog, het krijgt
vorm in vele, vaak tegenstrijdige verhalen van verschillende actoren.
• Schijnobjectiviteit – het subjectieve verbergt zich vaak achter een scherm van schijnobjectiviteit
– de verteller doet zich voor als onpartijdig. Niet gaan zoeken naar de waarheid, je moet het
zien als schijnobjectiviteit. Het wordt overigens wel altijd gebracht als DE waarheid “het zit zo..
of ik zal je even vertellen hoe het zit”.
• Dubbele boodschap – de onderzoeker doet dit ook. Wat Sierk in het college heeft vertelt
framet ons eigenlijk ook ‘je kan op deze manier kijken naar organisaties en
organisatieverandering’.
Narratieve of discursieve benadering: kernpunten
Domeinen van discours analyse
à Dit kan je op verschillende manieren doen. Hieronder staan er vier op een rij:
1. Gesprekken – hoe reageert men op elkaar. Dat analyseer je en vormt een beeld.
2. Narratieve en verhalen – perspectief wat dit college centraal staat
3. Retoriek – je kijkt naar de wijze waarop politiek bedreven wordt met woorden, een
machtsperspectief dus.
4. Stijlfiguren – middels metaforen (zie voorbeeld beleid)

Ø Beleid als voorbeeld. Beleid geeft richting,

doelgericht sturen etc. (zie afbeeldingen). Beleid
is dus niet neutraal à ook daar geldt voor
“jongens we gaan die kant op, niet een andere
kant”. Als je wil weten wat er speelt in een
organisatie hoef je alleen maar naar het beleid
te kijken.

De basiselementen van een verhaal (of een verhaal)

zijn gebeurtenissen (vaak menselijke handelingen),
actoren (menselijk of niet-menselijk) en een setting
(die temporele, ruimtelijke en sociaal-materiële
aspecten kunnen omvatten) (Czarniawska, 1997) ...
deze bouwstenen kan zelfs in één enkele zin worden
gevonden: Gisteren [tijdelijke setting] hebben we
[menselijke acteurs] [gebeurtenis, menselijke daad]
John [menselijke acteur] gearresteerd op het
treinstation [ruimtelijke en sociaal-materiële setting].

à 4e element, je kijkt ook naar het verloop ‘eerst dit en daarna dat en toen gebeurde er zus’.

Een verhaal, in zijn meest basale vorm, vereist ten

minste drie elementen: een oorspronkelijke stand van
zaken, een actie of een gebeurtenis, en de daaruit
voortvloeiende stand van zaken', samen met een plot
dat deze elementen tot een zinvol geheel brengt.
 Er zitten twee dimensies in; een temporele en een
relationele.

De relationele dimensie: macht & identiteit in verhalen

Wat gebeurt er met macht en identiteit als je het narratieve perspectief erop los laat?

Men zal nooit zeggen ‘mijn identiteit is …’. Je

krijgt meestal een warrig verhaal en in dat
verhaal krijgen mensen een identiteit.

Episch verhaal – Heldendom, je claimt het heldendom. Alle mensen

met een groot ego vinden zichzelf een held (bijv. managers en
politieke leiders), de rest volgt. Maar de meeste mensen vertellen
een verborgen episch verhaal “ja het was wel heel lastig hoor, maar
op een gegeven moment heb ik dit gedaan en was het opgelost”

Tragisch verhaal – het slachtoffer. Er is van alles en nog wat

gebeurd “we konden er niets aan doen, het is ons overkomen”.

Het management vertelt een episch verhaal en de medewerkers beschrijven het als tragisch verhaal.

Narratieve kunnen worden gebruikt om

bepaalde belangen en acties te rechtvaardigen ...
Het veranderingsproces kan dus worden gezien
als een voortdurende strijd tussen
concurrerende verhalen die zijn geschreven om
de huidige en toekomstige politieke agenda's
van hun vertellers te dienen ... de geschiedenis
van organisatorische verandering is de
geschiedenis van tegenstrijdige belangen,
afstemmingen en onderhandelingen.
à Welke verhalen vertellen mensen over de verandering? Daar zie je een bepaalde belangen achter
zitten, een politiek spel.
! Elke identiteit heeft een macht beladen karakter.

Men maakt verschil groter op moment dat er eigenlijk weinig verschil is. Dat doen we via de verhalen
die we vertellen over de werkelijkheid.

Rijk en arm in het oog springend verschil. Maar dat vindt men over het algemeen niet zo interessant.
Kijkend naar de foto van de flat. De mensen die daar wonen zullen zich waarschijnlijk vergelijken met
de buren, niet met de arme buurt die naast hun ligt. “Die hebben een kleiner zwembad of net wat
minder zon”. Ze zijn gericht op het verschil, daar waar het verschil eigenlijk ontbreekt. Dat heeft te
maken met de identiteit.

Identiteit en beeldvorming:
à Bovenstaande patronen gaat middels drie stappen
1. Categorisering – grenzen trekken tussen wij en zij
2. Typering – vorming van wij/zij-beelden door benadrukken van intergroepsverschillen en
bagatelliseren van intragroepsverschillen
3. Waardering – toeschrijven van status aan wij- en zij-groep/ categorie door verschillen
hiërarchisch te interpreteren

Er zijn allerlei redenen in organisaties waardoor dit soort dingen

gebeuren. Allerlei culturen verschillen zoals hiernaast.

Voorbeeld:

Identiteiten zijn situatie- en contextafhankelijk

Ø Voorbeeld Ajax / Feyenoord en de rellen (wij vs. zij). Wanneer de ME arriveert is het de
voetbalsupporters vs. de ME. Dan wordt er geen onderscheid gemaakt meer in Ajax of
Feynoord.

à We doen er alles aan om verschillen uit

te vergroten. In de geschiedenis is er een
moment gekomen dat Zwitsers dachten
“we gaan zo praten want dan zien
buitenlanders ons tenminste als Zwitsers”.
 à shell wilde van de olieraffinaderij af en
toen ging het uiteindelijk naar Venezuela. De
medewekers van Shell praatte eerst over het
management zovan “ja dat zijn toch wel echt
Hollanders” (arrogrante lui) en zij noemde
zichzelf Latino’s. Dat was de manier waarop
ze zich verzette tegenover het management.

Toen er Venezolanen in het management

zaten ging dat hele verhaal niet meer op. En
toen hebben ze het omgedraaid “jullie zijn
echt Latino’s, wij hebben toch meer een wat Nederlandse benadering en die is echt verschillend dan
de manier waarop jullie aan het prullen zijn”.

Dus je ziet situationeel, context afhankelijk gebruik van je identiteit en precies dat wat je politiek het
beste uitkomt dat schuif je naar voren. Dus identiteiten zijn situatie context afhankelijk en hebben te
maken met de politieke belangen die op het spel staan.

Macht en identiteit moet je eigenlijk in elkaar schuiven om te begrijpen wat zich voordoet in
organisaties.

! Hoe we anderen zien, en hoe anderen ons zien, is vaak ingebed in machtsstructuren.

Casus ziekenhuis Thomas & Hardy (2011)

à postalgisch
narratief = de
verandering gaat
verbetering
brengen

à Ziekenhuis staat bekend om (misschien wel) het aller ingewikkeldste organisatietype. Dat komt
omdat er heel veel hiërarchische niveaus zijn, maar ook veel specialisten die staan allemaal
tegenover elkaar, ze hebben ingewikkelde verhoudingen. Je moet ook eigenlijk medicijnen hebben
gestudeerd om te snappen wat ze aan het doen zijn. Zelf, als je er in zit weet je heel precies te
vertellen wie net wat meer status heeft, meer te vertellen heeft etc. Welke verhalen vertellen wie
over wie in deze organisatie. Kellog à het ging om organisatieverandering, een politiek spel wat zich
heeft afgespeeld en de wij-zij identiteit.
Als je mensen mee wil hebben in de verandering. Zal je je woordgebruik moeten aanpassen.

Ijzeren wet van de oligarchie – er is altijd zo iets als machthebbers

die het erg prettig vinden om macht te hebben. Zij gaan er
vervolgens alles aan doen om die macht te behouden. Gaulder,
socioloog, bevestigde dit en heeft daar tegenover gezet de ijzeren
wet van de democratie à macht creëert altijd tegenmacht. En
deze twee wetten is dan de dominante dynamiek in organisaties,
tussen meer machtige en mindermachtige (hogere status en lagere
status).

Perspectieven op weerstand tegen verandering (Thomas en Hardy, 2011)

1. Demoniseren weerstand – erg gebruikelijk om te doen. Gaat om de wijze waarop managers
zelf genoegzaam achterover kunnen leunen op moment dat ze tegenwind krijgen.
“Natuurlijk krijg ik tegenwind, ik moet gewoon even doorduwen.” Deze vorm van weerstand
leidt ook vaak tot weerstand.
2. Vieren van weerstand – natuurlijk heb je weerstand, mensen zijn immers bang voor
verandering en dus kan je zien aankomen dat er weerstand is. Maar daar moet je niet te
negatief over doen. Je moet het juist vieren. Als onderdeel van het proces neem je de
weerstandige mensen mee, je gaat bijeenkomsten met ze inplannen. Zo hou je ze tevreden.
Uiteindelijk voer je natuurlijk wel de verandering gewoon door. Maar mensen zullen wel
pissed zijn omdat je in de sessies naar ze luistert en er vervolgens niets meer mee doet. De
meetings zijn er alleen om weerstand te vieren, niet om de verandering bij te sturen.
3. Bekritiseren v/d veranderaar – mensen die tegen de verandering zitten er niet naast maar
juist de managers. Het gaat ten kostte van de belangen van de medewerkers. Het wordt
gebracht als een neutrale verandering maar uiteindelijk is het een verandering die ten
kostte gaat van de belangenrijke partijen in de organisatie. Heb dus sympathie voor de
mensen die veranderd moeten worden en kijk nog eens kritisch naar hoe het management
hierin zit. Het op zijn kop zetten van perspectief 1 en 2 zou je kunnen zeggen.

Als je weerstand tegen verandering hoort. Denk in termen van; er zijn dus twee partijen die hier met
elkaar aan het strijden zijn over wat nou waar zou kunnen zijn. Dan zou je sympathie voor beide
kunnen opvatten en maak je een combinatie van de drie perspectieven.

Toegift:
In 8 van de 10 gevallen praten we over identiteit in termen van ik of wij zijn geweldig. We hebben de
neiging om de categorisering of typering en waardering van onszelf zo neer te zetten dat we
superieur zijn aan de ander. Hoe zou je dit kunnen noemen? :
- Collective narcisssisme (Brown, 1997)
- Claims of uniqueness (Martin et al., 1985)
- Need for a positive social identity (Tajfel & Turner, 1985)

Er zijn ook andere manieren om over identiteit te spreken. Dit helpt je om daar gevoelig voor te
worden.
1ste = wij zijn beter dan zij
2e = wij lijken erg op elkaar -> doel: fuseren
3e =
4e = sommige org. Is een een echte crisis en dan
praat men anders in termen van trots. Er is geen
sprake van collectieve trots maar juist schaamte.
Je moet de context erbij pakken om te begrijpen hoe men over identiteiten praten en dat geldt ook
voor wat mensen vertellen.

à politiemannen paste hun verhaal aan, aan de context waar ze waren. Bijv. de politieauto of de
vergadering.

Voorbereiding college 3:

Videoclip 4: Basis verandermanagement

Verandermanagement
= Het plannen, initiëren, realiseren, controleren en het uiteindelijk integreren van verandering in de
werkprocessen – op zowel corporate als individueel niveau.

Het gaat om een Intentionele verandering, iemand heeft een plan. Iemand wil bewust iets
veranderen. Implementeren is bij de bovenstaande definitie geen onderdeel omdat dit onder
integreren valt.

Kurt Lewin (1942) - OER model = unfreezing à moving à refreezing

• Unfreezing – loskomen van je zelfsprekendheden
• Moving – nieuwe informatie verspreiden in de hoop dat men in beweging komt
• Refreezing – als eenmaal op het juiste moment is bewogen en de organisatie bezig is met het
toepassen van de verandering

Planned change
= vindt zijn oorsprong in een beslissing om een bewuste poging te doen om het systeem te
verbeteren en om de hulp in te roepen van een externe veranderaar om deze verbetering door te
voeren.

Het komt voort uit een beslissing die wordt genomen om een doelbewuste verbetering in het
systeem te realiseren en die doelbewuste poging wordt voornamelijk gedaan door een externe
change agent.
Of te wel à planned change is geprogrammeerd veranderen richting een vooraf bepaald doel

Men associeert planned change vaak met een top down verandering. Maar dat is het niet. Kijkend
naar de definitie -> het is een intentioneel veranderproces. Hoe de richting verloopt van het
veranderproces, van boven naar beneden of van links naar recht, staat hier niet.

Veranderstrategie – de drie klassieke ‘planned-change’ strategieën

1. Machts-dwang strategie De power-coercive strategy is gebaseerd op fear appeal, de

overtuiging, positie, gezag en doorgronden van politieke
spelletjes, gebaseerd op wensen, tekortkomingen en
behoeften. Gericht op het meest haalbare resultaat
(gezien de onderlinge verhoudingen).
à In de top is besloten dat er urgentie is en dat er op de
korte termijn iets moet gebeuren. We gaan dit niet
democratisch met elkaar bespreken, we gaan gelijk aan de
bak. Hierbij speelt politiek een rol (men gaat coalities aan,
lobbyen etc. om machtsblokken te vormen.
2. Empirisch rationele De emperical-rational strategy is gebaseerd op empirishce
strategie (voor)kennis (survey-feedback) en op basis van
inhoudelijke argumenten sturen op doelrealisatie best
mogelijke oplossing (gezien de inhoudelijke argumenten.
à je haalt informatie op bijv middels survey of interviews
en op basis daarvan bepaal je wat er moet gebeuren. Je
zorgt ervoor dat je zodanig framet dat het aansluit bij wat
de mensen willen.
3. Normatief re-ëducatieve De normatief-reeducative strategy is gebasseerd op het
strategie faciliteren van mensen in het ontwikkelen van
eigenaarschap van hun eigen verander- en leerprocessen.
Oplossing waarvoor het meeste draagvlak (en consensus
is).
à vormt vaak de basis voor organisatie ontwikkeling.
Waarom? Als je goed kijkt naar de term staat daar
normatief, dat wil zeggen: iemand heeft bedacht wat voor
ontwikkeling het managementteam moet doorlopen. Dan
komt er een herscholing strategie. Dan krijg je nieuwe
inzichten die je op basis van huidige inzichten moet zien te
integreren.

Verschil in definitie tussen USA en NL:

Volgens Chin en Benne zijn er tussen de strategieën grote onderlinge verschillen maar wel met een
gemeenschappelijk element : “Het bewust gebruikmaken en toepassen van kennis als een
instrument of werktuig om menselijke gedragspatronen in de praktijk te wijzigen.”

Anton Cozijnsen en Willem Vrakking definiëren in hun onlangs heruitgegeven “Handboek

Verandermanagement” een veranderstrategie als: “een doelgerichte en doelbewuste overweging om
met een optimaal effect een wenselijk geachte organisatieverandering – met gebruikmaking van een
samenstel van methoden – en daarbij zo min mogelijk weestand op te roepen.”
! Veranderen gaat niet om het voorkomen van weerstand. Op moment dat je er vanuit gaat dat je
weerstand gaat krijgen, ga je het ook krijgen ook.

Verandermanagement – geprogrammeerd veranderen volgens Cozijnsen & Vrakking (jaren ’80):

à Gaan er vanuit dat je in het begin heel veel weerstand krijgt. Mensen schijnen zich automatisch te
verzetten tegen het nieuwe. Zij gebruiken een model uit de marketing als argumentatie voor wat je
kunt tegenkomen als je iets wil veranderen in een organisatie. De schrijvers suggereren dat je de drie
strategieën kan combineren. Voorbeeld combinatie; mensen meenemen, mensen in een
ontwikkelprogramma zetten (teambuilding) en na verloop van tijd checken hoe dit verloopt, als
uiteindelijk het niets doet zet je HRM als instrument in om mensen te dwingen via een jaargesprek
om de verandering uit te voeren. Dat is wat hier gesuggereerd wordt. Zo kan je ook naar een
veranderstrategie kijken, dat het ook een combinatie is van sequentieel (op lineaire wijze), achter
elkaar geplande verschillende strategieën.

Wat je kiest hangt af van de diagnose van de huidige situatie die je voorafgaand uitvoert.

Op basis van de strategieën moet eerst weer een keuze gemaakt worden, dat doen ze op basis van
(wederkerige) diagnose. Diagnose is in de wereld van verandermanagement erg belangrijk. Als je iets
gaat plannen moet je zeker weten dat het ergens bij aansluit, ofwel evidence based (=gebasseerd op
het doen van een diagnose).
Stap 1; diagnose – wat gebeurt er en waar hebben we behoefte aan. Wat moeten we veranderen om
die behoefte te realiseren?
Stap 2; visie – op basis van de diagnose volgt een visie. Over o.a. welke combinatie van de
strategieën er worden toegepast.
Stap 3; ontwerpen – wat gaan we precies doen.
Stap 4; implementatiefase – de overgang. Van oud naar nieuw.
Stap 5; evaluatie en continuatie – hoe is het gegaan?

De acht getallen die er onder staan zijn de acht stappen uit het model van Kotter.

Integraal verandermanagement = niet alleen puur ontwerpen maar het combineren. Bijvoorbeeld
ontwerpen en ontwikkelen.

Verandermanagement is in de loop der jaren onderdeel geworden van strategisch management.

à Zie model hieronder.

Ook in het bovenstaande model gebruiken ze een drie traps raket (dit hebben we al eerder gezien).

Zodra de term strategisch wordt toegevoegd krijg je een andere invulling van verandermanagement.
Planned change geeft niets aan over de richting. Maar zodra we spreken van strategisch
verandermanagement waarbij verandermanagement dus een onderdeel is, zie je veel meer de
beweging top down ingezet worden. Er is dan niet alleen sprake van een top down beweging maar
ook van een cascade aanpak.

Zo’n strategisch veranderproces begint bij

het top management. Vanuit daaruit
probeert men commitment te krijgen bij
het leidinggevende kader en daarna het
middenkader. Uiteindelijk is het de
bedoeling dat de werkvloer de
verandering helemaal doorvoert.

Cascadeaanpak = gebaseerd op een

waterval (zie plaatje). Daarnaast is het
gebaseerd op een bestaande organisatie.
‘We volgen de bestaande structuur.’

Het 7’s model van McKinsey

= een wereldberoemd diagnostisch model met focus op inhoud
- Op wat er moet veranderen
- Strategy, structure, systems = ‘hard’
- Skills, staff en style = ‘soft’

De inhoudelijke componenten zijn goed onderscheidbaar en het model

oogt plausibel.

Het benadrukt overigens het belang van het hebben van een cultuur
(shard values).

Gebaseerd op een gedegen cross-cultureel onderzoek onder 10 grote

multinationals (o.a. Philips, Hermes).
à Ze onderzochten of er een sterke of zwakke cultuur was en dat
hingen ze dan aan de bedrijfsprestaties. Conclusie: hoe meer de
gedeelde waarden worden gedeeld bij de locaties over de hele wereld,
des te sterker de cultuur en des te hoger de prestaties.

Wat is het voordeel van een dergelijke inhoudelijk-analytische diagnose?

Links -> interventies die een sterke oriëntatie op de structuur hebben

Rechts -> interventies die een sterke mate op de gedrag aspecten hebben

Als we het hebben over integraal management (combineren van dingen -> ontwikkel en ontwerp
benadering beide uitvoeren.

Videoclip 5: Verdieping verandermanagement

Centrale stellingen over verandermanagement:

1. Verandermanagement is een commode vaardigheid -
Het betreft een vaardigheid die we kunnen inhuren of inzetten om het management een
vlieg afvangen. Commodity skill = inzetbare vaardigheid voor ons gerief/gemak. In dit opzicht
is verandermanagement vooral iets wat zich bezig houdt met het realiseren van een planning
en wat minder het realiseren van veranderen in het hier en nu van de mensen die het
betreft.
2. Het is voornamelijk een N-step benadering -
Dat wil zeggen er worden allerlei stappen voorgeschreven en die zijn van belang om men
structuur mee te geven zodat ze weten wat ze kunnen verwachten. Daarmee is
verandermanagement ook het managen van verwachtingen.
 3. Fundamenteel gebrekkig -
Gebrek aan theorie. Er is weinig theorie die onderbouwd dat het allemaal op ‘deze’ manier
zal moeten.
4. Verandermanagement is een soort van oxymoron -
Dat wil zeggen een tegenstrijdigheid van zichzelf. Dit zou je per definitie als een paradox
moeten behandelen.
5. Managen van interventies -
Wat doe je nu eigenlijk als je verandermanagement toepast? In feite doe je niets anders dan
het managen van interventies.

Een commode vaardigheid

à Rode lijn: hoe het veranderproces zou kunnen verlopen. Met de rode lijn wordt aangegeven dat er
veel gebeurt, veel emoties. Er is sprake van terugval en inertie (er gebeurt niets). Een manager wil
het liefst dat de rode lijn zo gecontroleerd mogelijk verloopt zodat de transitie van de huidige situatie
(ist) na de interventies zo kort mogelijk verloopt en de gewenste situatie wordt bereikt (soll)

à Blauwe lijn: is verandermanagement. Elke keer als er een lijntje omhoog gaat kan je stellen dat er
een interventie heeft plaatsgevonden met de suggestie dat er progressie is richting het doel.

Samengevat:
Management van verandering is een inzetbare vaardigheid ter beperking van het verlies van
rendement en productiviteit gedurende een organisatieverandering Daarbij gaat het om de
vaardigheid:

• Een transitie te managen (van ist naar soll), •

• Zodat de tijdelijke verstoring van het operationele proces zo beperkt mogelijk blijft -
• Dat (daarom) op een zo efficiënt (doelgericht) mogelijke manier doorlopen dient te worden.
• Vanwege het efficiënt willen zijn - is het de uitdaging om het proces zo beheersbaar mogelijk
te laten verlopen en het plannen van doelgerichte activiteiten op een lineair sequentiële
manier van eminent belang

N-stap benadering
Eigenlijk alle literatuur suggereert dat het 3 stappenmodel van Lewin de basis vormt van het denken
en doen achter verandermanagement
Volgens Kotter à wil je succesvol veranderen? Dan zal je 8 stappen op een bepaalde volgorde
moeten volgen.

Kritiek op dit
model; hij
onderbouwt zijn
model niet met
theorie, het is
retoriek.

Er bestaat niet zoiets als ’een beste manier’ om verandering te managen.

Verandermanagementmodellen kenmerken zich doorgaans door:

1. Episodisch veranderen (afgeleid van het Griekse 'hodós' (gang, weg) – eerst stap 1 en daarna
pas aan de volgende stap beginnen.
2. Sequentieel veranderen –stappen doen zich één voor één in een bepaalde volgorde voor.
3. Causaal-Lineair –het afronden van de ene stap is een voorwaarde voor het succes van de
volgende stap.
 4. Gebrek aan empirisch bewijs – het betreft eerder de weerslag van ervaring van de auteur
dan dat het onderbouwd is door empirisch bewijs.
5. Progressief denken –het navolgen van de stappen leidt tot verbetering.

Kubler-Ross DABDA

Dit proces doorloop je als je te maken hebt met het overlijden van een dierbare, als je te maken hebt
met diepgaand verlies. à Begint met de boodschap dat iemand dood is, dat ontken je. Vervolgens
wordt je boos, gaat onderhandelen met doctoren. Je raakt vervolgens in een depressie en uiteindelijk
acceptatie.

Waarom is dit model goed voor verandermanagement?

Als je ingrijpend verandert kan dit een proces zijn wat je tegenkomt in de praktijk. Aandacht aan de
menselijke emoties i.p.v. altijd aan de inhoud. Het model wordt vaak uit zijn context gehaald en
gekeken naar hoe we dit kunnen managen.

Prochaska’s TTM

Toelichting transtheoretisch model:

Je begint linksonder, zodra je het idee hebt dat je ergens last van hebt gaat je onbewuste onrust
veroorzaken waardoor je prestaties onder druk komen te staan, het drukt tegen je bewustzijn aan.
Op moment dat je daar volledig bewust van wordt. Als je er bewust van bent kan je gaan plannen en
je gedrag gaan aanpassen. Vervolgens hopen dat het duurzaam is, blijvend.

Hebben aangetoond dat de meest succesvolle casussen twee tot drie keer terugvallen hadden, ofwel
regressie hadden in hun pogingen. ‘Men was al gestopt met roken maar na een paar weken begon
men weer te roken en is er sprake van terugval’. Juist het opdoen met ervaring van terugval bleek erg
belangrijk te zijn bij individuele veranderprocessen. Hieronder is de Engelse versie weergegeven met
vragen erbij die centraal staan.

Bevindingen TTM (vijf fasen voor gedragsverandering)

- Terugval (relapse) is eerder de regel dan de uitzondering: lineaire progressie is een
mogelijkheid maar relatief uitzonderlijk als het om verandering van (addictief) gedrag gaat.
- Weten in welke fase je zit helpt om de meest passende interventie te vinden (fit suggestie:
doing the right things on the right time).
- Zelf inzicht (bijv door consciousmessraising) alleen brengt geen duurzame
gedragsverandering net zo goed als dat gedragsverandering alleen zonder zelfinzicht slechts
een lege huls is.

Maar let op:

- Het gaat om individuen die uit zichzelf, vrijwillig en volledig intrinsiek gemotiveerd/
gecommitteerd willen veranderen.
- Het gaat enkel om succesvolle verandering – dus wat niet leidde tot verandering is uit de
onderzoeksdata gehaald.
- Het gaat om individuele verandering en dus niet om organisatieverandering. Het suggereert
dat we het kunnen extrapoleren (want een organisatie is een collectief van meerdere
individuen), toch is dit niet onderzocht

Voorlopige conclusies
à Dat voor succesvol verandermanagement:
1. Bewustzijnsvergroting van eminent belang is en dat daarvoor dient te worden aangesloten
bij de beleving van ontvangende partij (de stakeholders).
2. Het management zich beseft dat de veranderboodschap niet door iedereen hetzelfde wordt
ervaren. Dat dus evidence based onderzoek doen onder stakeholders iets kan toevoegen.
3. Het management er niet vanuit gaat dat de verandering een lineair proces is en dat in de
planning bewust rekening wordt gehouden met terugval.
4. Menselijke emotie iets is dat aandacht nodig heeft – maar tegelijkertijd ook een rechte rug
(en geen “zachte heelmeesters”).
 5. Dat verandering veel meer lokaal plaatsvindt in de relatie tussen mensen en dat er eerder
sprake dient te zijn van “all-in” in plaats van enkel de “buy-in” van de hoogste management
echelons (zie ook p.80 in de reader).

Verandermanagement is een oxymoron

à Oxymoron is een combinatie van twee woorden die in betekenis precies elkaars
tegenovergestelde zijn.
Ø Oudheden
Ø Zeeland
Ø Koperdief
Ø Bijzonder
Ø Hoezo
Ø Staren

Verandermanagement is een oxymoron

Managen = plannen, controleren van en vooruitzien op basis van bestaande situatie (status quo). Het
gaat om het verbeteren van de status quo. Door op een consistente en voorspellende manier meer
rendement uit de bestaande situatie te halen.

Veranderen = verstoren en doorbreken van de bestaande situatie (status quo).

Teneinde een nieuwe situatie te creëren ten koste van de bestaande situatie – maar waardoor wel
tijdelijk rendementsverlies optreedt.

Oxymoron omdat à het ene gaat dus over het verbeteren van de huidige situatie en de ander gaat
over het doorbreken van de huidige situatie. Daarom is het eigenlijk lastig om deze twee termen als 1
woord te beschouwen. Je moet blijkbaar meerdere dingen tegelijk doen terwijl ze elkaar niet perse
versterken.

Hoorcollege 3 – 15/11/2022

Verandermanagement gaat om opinies van het individu. Verandering is iets wat je met je collega’s
kan initiëren. Het hoeft niet altijd van bovenaf te komen. Emergent veranderen.

Hoe kijkt men naar verandermanagement en wat wordt er onder verstaan? Veel verschillende
opvattingen wat verandermanagement is, maar een aantal zaken komen overeen. à paragraaf 2.2

Parallelle organisatie = naast de organisatie wordt bijv. een commissie of projectorganisatie als een
aparte tak opgericht om de verandering door te voeren. Hierdoor zou je draagvlak organiseren. De
samenstelling van deze mensen bestaat vaak uit hetzelfde soort mensen, die vaker een
organisatieverandering hebben doorgevoerd. Dit zou efficiënt zijn. Je valt men namelijk in hun
dagelijkse werkzaamheden er niet mee lastig.

Not invented here syndroom = niet hier uitgevonden idee. Als het niet vanuit onszelf of onze
afdeling is bedacht dan vertrouwen we het niet, doen we er niets mee. Ook wel een gebrek aan
eigenaarschap. Heeft te maken met een reden vinden om niet bij te dragen aan het veranderproces.

Burning platform = andere term voor sense of urgency. Gevoel van urgentie, stap 1 uit het model
van Kotter. Zonder gevoel van urgentie gaat men niet In actie komen, niet unfreezen. Maar is
tegelijkertijd ook wel een fear appeal, om mensen bang te maken/onrustig over het idee dat hun
manier van werken niet (meer) volstaat. Op basis van angst proberen we men te motiveren om
afstand te nemen van hun vanzelfsprekendheden en de manier van werken. Maar is angst wel een
goede bron om in beweging komen? à nee. Veel managers gebruiken deze methode wel…
Appreciating require theory = men komt zelf in beweging om te veranderen.

Stap 1 diagnose: 7S-en Model McKinsey

à inhoudelijke analyse van harde en zachte ‘S’en’.

Hoe je van de inhoud naar een proces kan komen. Stel je hebt een uitdaging of een probleem binnen
de structuur (bijv. een fusie), dan zit je in de harde kant volgens het 7S model van McKinsey.

Dit model wordt hedendaags heel veel gebruikt in organisaties. Men gaat er vanuit dat je in een
organisatie een harde en een zachte kant van een S hebt. En dat je er op deze manier naar kan kijken
zodat je dus beter toegepast je methode kunt uitkiezen en toepassen. Maar dit is niet perse waar.
Het is niet zo dat als je de structuur aanpast het gedrag van men ook mee verandert.

Kijkend vanuit een inhoudelijk perspectief klopt dit model, maar kijkend vanuit een verbindende visie
naar wat mensen willen klopt dit niet. Organisatie is een systeem waar de harde en zachte kant
elkaar nodig hebben. “Als je links kijkt zie je rechts niets”.

Model dat dit bovenstaande snapt;

Metafoor vanuit de reisorganisaties. Aan de ene
kant een reis arrangement en aan de andere kant
je rugzak pakken en gewoon aan de gang gaan.

- Toeristenmodel à blauwdruk met

gedetailleerde stappen.
Geprogrammeerd van te voren
bedenken. Welke volgorde van stappen
ga je aannemen om verandering door te
voeren. (voorgeprogrammeerd)
- Trekkersmodel à geen procedure,
werkende weg leren (kaders waarbinnen
we het zelf mogen uitzoeken)
- Tegenwoordig ook een combi van beide
mogelijk

Het vorige (model 7S) gaat over inhoud en proces, dit gaat alleen maar over proces.
Planned change à geprogrammeerd van te voren dingen bedenken. Je bedenkt van te voren welke
volgorde je wat gaat doen in een proces. Het zegt niets over of dit top down of bottom up is. En er
kan altijd wat emergente ruimte in het programma opgenomen zijn. Maar uiteindelijk is dit wel
gepland. Bij planned change het doel/resultaat heilig. Er wordt gestuurd op het realiseren van het
doel. Wordt gestuurd op het realiseren van het doel. Altijd wel een beetje gestuurd vanaf bovenaf.

Emergent change à de opdracht geven binnen bepaalde kaders; formeer een groepje die gepast
gaat met onze strategie. Je geeft dus mensen ruimte om daar zelf samen een invulling aan te geven.
Dit is dus emergenter dan het linker model. Maar in dit model kan je ook stappen aanbrengen als je
dat wil. Bijv. eerst met elkaar nadenken over een purpose, vanuit purpose nadenken over het proces.
Dan zit je voornamelijk aan de rechterkant, bij het linker model is dit van te voren al bedacht.

Daar horen overwegingen bij – als je met een organisatie iets gaat doen qua verandering dan heb je
te maken met het realiseren van een collectief doel. Dan heb je dus eigenlijk altijd wel te maken met
planning en programmering. Want iedereen moet op hetzelfde moment, dezelfde verandering
implementeren. Dus als we het hebben over organisatieverandering waar meerdere aspecten van
toepassing zijn, hoe meer er geplant moet worden.

Onrust en onzekerheid is geen fijne manier om participatief te veranderen of om op emergente wijze

te veranderen.

Karl Weick – als een bedrijf vast zit of het ontwikkeld zich niet meer is het van belang om een
planned change programma wordt ingevoerd om de achterstand in te halen à een ‘catch up
programma.

Als bedrijven zich op een normale, continue wijze veranderen en verbeteren en men voldoende
ruimte heeft om te leren dan heb geen change management nodig. Deze opvattingen heeft te maken
met de manier van kijken en aanpakken (planned of emergent). Rechts speelt dat dus wat minder
een rol, zeker als men al veel in commissies zitten en de beweging vloeiend wordt geïmplementeerd.
Gaat veel meer om hoe we samen kunnen leren, hoe evalueren we onze projecten en hoe kunnen
we dat terugkoppelen naar het nieuwe project. à Dat zegt iets over de cultuur, de branche etc.
Wat zijn de voor- en nadelen van beide zienswijzen
à In termen van effectiviteit. Gaat om doeltreffendheid. Hoe beter je
een nulmeting voorafgaat doet, hoe beter je een doel kan stellen hoe
makkelijk je achteraf kan nagaan of het een succes was en of je dus je
doel behaalt hebt.

Of:
- Inhoudelijke betere kwaliteit van de uitkomsten?!
- Intrinsieke motivatie/commitment van mensen aan (en?)
- In termen van lerend/sociaal adaptief vermogen van
mensen?!

Tentamen: Wat maakt de planned change aanpak beter of juist minder goed dan de emergente
aanpak? Dan verwacht hij dat we criteria erbij pakken à bijv. complexiteit, commitment, snelheid
van handelen. Planned change en importante change combineren

Voorbeelden van drie veelvoorkomende combinaties planned en emergent – Micheal Beer

Sequentieel – de gestelde doelstelling en het gestelde proces

doorvoeren; bijv. door eerst de structuur te veranderen en
daarna kijken wat het betekent voor mensen. Maar dit kan
ook andersom -> eerst met elkaar een emergente aanpak en
daar invulling aan geven en dan aspecten daarvan wel
doorvoeren en andere niet. Nadeel van dit laatste is dat als je
iets gaat afbreken waar mensen zich aan hebben
committeert, is dat niet per se goed voor commitment aan
het eindresultaat. (De eerste manier is volgens Beer beter;
eerst samen kijken naar purpose en dan naar management
gaat voor goedkeuring). Managers bedenken projecten op bepaalde proces te verbeteren. Maar
wanneer ze het uiteindelijk voorleggen bij hun managers zijn ze het er niet mee eens. Managers
worden niet meegenomen in de emergentie. Dus aan de voorkant toestemming vragen en rekening
houden met het feit dat diezelfde man aan het einde ook kan zeggen “maar daar heb ik geen ja op
gezegd”.

Simultaan – twee simultane deelprojecten. Het ene is ontwikkelingsgericht waarbij mensen zelf
invulling geven aan bepaalde vragen en tegelijkertijd zijn bijv engineers bezig met het ontwikkelen
van de software. Om de software goed te ontwikkelen hebben ze input nodig van de eindgebruiker.
Dus je vraagt in de eerste instantie wat er nodig is om de huige problematiek op te lossen, dat zijn
dan de criteria waarmee ze aan de slag gaan. Voordeel = tijdwinst omdat je dingen tegelijkertijd
doet.

Contigent – je prikt met de belangrijkste stakeholders een afspraak. Vragen -> waarom is
verandering van belang en wat willen we dan veranderen. Ouput van de sessie is bepalend voor
input voor de volgende sessie. Blauwe balkje is input voor het witte balkje. De situatie is afhankelijk.
Van te voren geen duidelijke plan van aanpak, werkende weg beginnen en in het proces
vooruitkomen.

Tentamenvraag: wat maakt elk veranderscenario plausibel

à Antwoord moet aansluiten bij de tentamenstof
Praktijkvoorbeeld van een ‘simultaan’ veranderscenario

Bijv. Politiek neemt een besluit, UWV

moet ervoor zorgen dat het uitgevoerd
wordt. Aan de interne projectmanagers
is het om met een voorstel te komen.
à Blauwe gedeelte staat voor de
software die nodig is om de wachtrijen
te verkorten en voor een
herstructurering nieuwe afdeling die
moet ontstaan
à Witte gedeelte staat voor hoe de
mensen die daar werken het moeten
invullen.

Aan de ene kant dus worden dingen

geplant en aan de andere kant wordt
ruimte geboden om dat zelf in te vullen.

200/300 man in de zaal die informatie leverde voor de ICT mensen om de software te ontwikkelen
(LGI = large group interventies). Vervolgens tussentijdse koppeling naar degene die het moeten
gebruiken en waardoor weer verbetering aangebracht kan worden. Je komt langzaam maar zeker bij
de pilot waar leidinggevende het moeten uitproberen.

Wat je ziet is hier is planned change, onder druk van hogerop. Snel tot actie komen. Vooraf bedachte
diagnose, gaat over realiseren van resultaat en als onderdeel daarvan geven we mensen ruimte om
invulling eraan te geven.

Wat vinden we hiervan?

Het model ziet er goed uit, men wordt uitgenodigd om hun initiatief te nemen. Maar als je de ruimte
biedt is de vraag wat er mee wordt gedaan.

Politieke organisatie dus informatie is machtsgevoelig, daarmee kan je andere mensen beïnvloeden
Op een gegeven moment ontstaat er spanning. De topmanagers gaan steeds meer top down duwen
want het doel is heilig. Zij worden zelf ook afgerekend. Dus na de eerste fantastische ronde werd er
gedacht “dit levert alleen meer onrust op en dat willen we niet”. Dus na de eerste ronde werd
gezegd we hebben onze input dus we
kunnen net zo goed stoppen met het
deelproject waarbij we mensen blijven
uitnodigen. Maar onderzoek gaat gewoon
door want hebben nog steeds contract.
Aan het einde evaluatie uitgezet. Men is
iets belooft, wat niet waar gemaakt is
(regelmatig input leveren dat wordt
meegenomen). Animo om op de nieuwe
afdeling te werken of met de nieuwe
software te werken is er niet. Dan zie je in
publicaties bij de overheidsinstanties zie
je dat het een succes is en zo praat de
directie er ook over. Jaar later vragen;
werken jullie ermee? -> nee.
Wat zegt ons dit à
- Als je gaat plannen is het emergente nep of op zijn minst pseudo. Vraag om input en maak
op basis daarvan criteria; kijk wat relevant is en wat niet
- Als je dit van te voren weet, is dat beter als je dit van tevoren communiceert naar men toe
(verwachtingsmanagement) à terugkoppeling over deze input is hierbij van cruciaal belang.
Beslissing die het oplevert moet in de taal zijn die men gebruikt tijdens de input sessies,
zodat ze zich gehoord voelen. Je houdt op deze manier het eigenaarschap overeind.
- Denk dus van te voren goed na over eigen assumpties.
- Bespreek met de opdrachtgever van te voren door wat de reden is dat ze willen veranderen
en denk na over mogelijke consequenties etc.

Tentamen: zie voorbeeldvraag op de slides. De case gaat over planned change.

Cascade aanpak = top down.

Initiatief wordt vanaf bovenaf
genomen, vervolgens wordt het
gedelegeerd met kaders etc. en
mogen de leidinggevende het
doorgeven aan de teamleiders en
vervolgens komt het bij de
werkvloer terecht.

Maar ook in een top down aanpak

kan je samen besluiten in de top:
“luister eens zodra we met de
teamleiders gaan praten, moeten
we de teamleiders wel ruimte
geven op informatie van onderop
voor de aanpassing van plannen” (=
vorm van emergentie).

Het is dus zowel planned change als emergent als top down en cascade werk.

Als je gaat cascaderen, van boven naar beneden, en de opdracht is om beter te samenwerken over
de afdelingen heen. Dan mag je er vanuit gaan dat er een probleem is. De aanpak pas niet bij je
doelstelling.
à Nadere toelichting – Binnen deze casus speelt op verschillende afdelingen een probleem. Als je dit
cascade gewijs aanpakt. Dan nodig je dus op een gegeven moment de verkoopafdeling uit om naar
het probleem te kijken. Dan gaat elke afdeling waarschijnlijk naar de andere afdeling wijzen
waardoor hun probleem is ontstaan, ook de afdeling marketing. Verschillende probleemoorzaken en
verschillende oplossingen. Het is dus complex omdat je niet een aanpak hebt die aansluit bij de
doelstelling of complexiteit van de context.

! Als het gaat om een opdracht met verbinding tussen afdelingen moet je het niet cascade gewijs
aanpakken. Het is vaak lastig om bruggen te slaan tussen verschillende afdelingen.

Voorheen alleen voorbeelden gehad waarbij het ging om de inhoud en het proces, zonder dat de
context is meegenomen in het verhaal. Als je de context niet meeneemt, dan krijg je op een gegeven
moment problemen in je aanpak. Het kan allemaal inhoudelijk kloppen, het proces is logisch op
elkaar afgestemd maar er is geen rekening gehouden met het idee dat deze problemen misschien
wel afdeling overstijgend zijn (zie voorbeeld hierboven).
Inhoudelijke aanpak (lineair)
à Vanuit een veranderbenadering
Je hebt een inhoudelijke analytische manier
van kijken, waarbij je kijkt naar ‘wat is het
probleem en wat is daarbij het doel’. Dan ga
je vanuit het probleem oplossingsgericht
denken en je maakt en afspraak met elkaar
over het resultaat. = planned change
(diagnose koppelen aan target)

Als het probleem te groot is hak je het op in

deelproblemen. Op moment dat je een
groot probleem opsplitst per afdeling en per
deel casus, dan is het beter beheersbaar en
efficiënter.

Als je het opknipt in inhoudelijke lijnen, dan is de kans groot dat je ergens op een punt komt dat de
inhoud waarmee jij mee bezig bent eigenlijk ook thuis hoort in een ander projectgroepje. Dus je zal
de deelgroepen ergens bij elkaar moeten laten komen om de ervaringen etc. uit te wisselen.

We hebben een probleem en we hebben een oplossing = lineair denken. Elk probleem heeft zijn
eigen oplossing.

Systemische aanpak (verbindend)

à Vanuit een ontwikkelbenadering
Dan kijken we niet zozeer naar de inhoud
maar de relatie tussen mensen. En de relatie
tussen mensen en de relatie tussen inhoud.
We kijken naar de samenhang, de context.

Wat betekent dit nu?

Dat je gaat kijken naar wat er gebeurt als er
bijv. een order binnen komt bij de
verkooporganisatie, wat gebeurt er in het
proces en wat voor effect heeft dat dan voor
de planning? Je kijkt niet naar de afdelingen
maar naar de dienst of product waar het
allemaal om draait. Vervolgens kom je erachter dat de manier waarop er mee wordt omgegaan niet
1 probleem is voor 1 afdeling. Maar dat het problemen zijn met verschillende oorzaken en
verschillende oplossingen. Met andere woorden, problemen worden verschillend bekeken door
verschillende afdelingen.

Als je dan als directeur gaat zeggen ‘dat kan wel zijn maar we gaan het nu doen op de manier zoals
we het hebben afgesproken dan wordt de realiteit van men ondergeschikt. Dan wordt het voor deze
mensen ook heel lastig om een bijdrage te leveren aan wat de ander heeft bedacht, not invented
here!
Voorbeeld systemische analyse:
Positieve systeem loop – bij dit model
kan je bij elk lijntje een plusje zetten.
Hoe meer je je inspant, hoe meer je
verkoopt, hoe beter voor het bedrijf.
Daar zit een planningscyclus en die staat
vast voor een maand, ze zijn letterlijk
ingeplant. Hoe meer je verkoopt hoe
meer de planning vastloopt zou je
kunnen zeggen, waardoor de
doorloopsnelheid van het product
langer wordt. En als de klant langer
moet wachten volgen er problemen.
Typisch voor systemische toestanden is het 1+1=3 effect. Zoals hierboven beschreven. Meerdere
dingen bij elkaar maken het nog erger.

Maar het is heel moeilijk als je in die lineaire sferen denkt, om dan het bovenstaande te zien.
Als we de eenvoudige patronen zien, lukt het niet meer om de complexe patronen te zien. Maar
andersom ook. Het is lastig om dit te zien, men kijkt eigenlijk niet verder dan hun eigen afdeling.

Uitdagingen bij het combineren van 2 aanpakken:

à Als je de 2 scenario’s combineert, wat zijn dan de uitdagingen?

à VB 1: hoe je je projectorganisatie kan inrichten.

Je ziet vaak een stuurgroep me iemand uit de
directie en HRM etc. Dit is inhoudelijk/analytisch.
Werkt goed bij afgebakende problemen die
specifiek voor een afdeling gelden. Het werkt niet
voor verschillende afdelingen die verschillende
momenten toegevoegde waarde leveren. Want
deze afdelingen zijn wederzijds afhankelijk van
elkaar (interdependent).
Systemisch (agile) groepje à Wat de problematiek met elkaar inhoudelijk verbindt. Als je dit als
directeur bijv. niet ziet nodig je mensen uit ‘wie denkt dat hij of zij iets met de problematiek te
maken heeft’. Dan zal het team bestaan uit verschillende mensen van verschillende groepen die
primair iets te maken hebben met het probleem. Dit heet scopen.

Tentamen: filmpje https://www.youtube.com/watch?v=w3IbKbDhfKw is tentamenstof. Denk na over

wat je van de theorie terug ziet in wat zij zegt.
+ Zie andere voorbeeld vraag in de slide

Hoorcollege 4 – 17/11/2022

Grote technocratisch verandering

• Grote technocratische veranderingsprojecten zijn interventies van bovenaf (cascade aanpak)
• Groot technocratisch project portretteert culturele verandering als min of meer schema-
gereguleerde stapsgewijze activiteiten
• Culturele homogeniteit wordt verondersteld
• Studie focus op heterogeniteit, differentiatie, lokale interpretatie en zingeving

Veranderingsmanagement modellen
- Lewin’s veranderingsmodel - Een 3-stappenbenadering voor verandering gedrag dat het
proces weerspiegelt van het smelten en opnieuw vormgeven van ijskubus.
- Adkar model - Een mensgerichte benadering om verandering te faciliteren bij het individuele
niveau.
- Kotter’s 8-step change model - Een proces dat gebruik maakt van de werknemer ervaring
om weerstand te verminderen en verandering te accepteren.
- Kubler-Ross change curve - Een strategie die uitsplitst hoe mensen verwerken verandering
met behulp van de 5 stadia van rouw.
- McKinsey 7s model - Een proces waarin de uitlijning centraal staat zeven fundamentele
elementen van elke organisatie
- PDCA - Een cyclisch en iteratief verandermanagementproces gericht op continu verbeteren.
- Bridges Transition Model - Een mensgericht model gericht op het managen van de ervaring
van mensen bij de overgang naar verandering.

Interventie modellen als gereedschapskist

• Bereid het hoogste niveau voor om agenten van verandering te zijn
o Rol van het topmanagement
o Gebruik adviesbureau
• Analyses van het cultuurprobleem
o Disfunctionele culturele elementen
o Cultureel mechanisme begrijpen
• Wat is de oplossing voor het probleem?
o Keuze van interventiestrategie en -model
o Tijdschema en financiering
• Implementeren van toolkit

Heeft de organisatie wel door wat er aan de hand is? Waarom men moet veranderen?

De impact die verandering heeft op de rollen en de identificatie van werknemers is slecht.

Het is niet alleen het implementeren van de toolkit.

Organisaties zijn niet stabiel en veranderen eigenlijk elke dag, ook al is dit maar een klein beetje.
Daarom is het niet mogelijk om te praten over stabiliteit. Werknemers zijn eigenlijk moe van
verandering en willen graag stabiliteit. (procesual approach)

Kritiek op grote technocratische veranderingsprogramma’s:

1. Top down georganiseerd
2. Bestuurlijk perspectief (single voice) verhaal dat alleen door het top management wordt
gegeven. Verandering is multilevel. Niet alleen managerial.
3. Instrumenteel: implementatie van toolkit (bijv. een model volgen en denken dan komt het
goed). Er is vaak weinig verbinding tussen zo’n toolkit en hen die moeten veranderen
4. Veel veranderingsmodellen impliceren een simplistische kijk op organisaties die gereduceerd
zijn tot instrumentele managementtools – als we dit maar zo doorlopen dan is het goed
5. Illusie van volledige controle over het veranderingsproces

Belangen en percepties in het middenmanagement is erg belangrijk om te weten bij een start van
een verandertraject. Het kan namelijk zijn dat zo’n manager jou verandering gaat dwarsliggen bijv.
omdat hij bang is dat zijn afdeling wordt opgeheven. Multilevel is elk niveau!

Om tot verandering te komen heb je openheid, reflectie en ruimte nodig. De beste innovaties
(procesverbetering etc.) komen vanaf de werkvloer. Als je de openheid dicht timmert en zegt “dit
gaan we doen en dit moet je doen” dan raak je creativiteit kwijt. In zo’n multilevel model zit juist
ruimte voor bottom up. Het staat dus eigenlijk haaks op dat cascade model.

Meer kritiek…
• Openheid en ontvankelijkheid voor nieuwe ideeën waarden en betekenissen staan centraal
cultuurverandering bewerkstelligen
• Integratief perspectief op cultuur is dominant conceptualisering
o Differentiatie en fragmentatie
o complexe en veelzijdige manier
• Veranderingsproces is moeilijk te beheersen
• Weinig inzicht in het daadwerkelijk organiseren van verandering

Wat doet men als ze een organisatieverandering implementeren? Wat is de boodschap van de
midden manager? Hoe vertalen ze dat door naar de werkvloer en hoe raakt het de rollen en
identiteiten van de mensen op de werkvloer? Etc.

Wat is substantiële verandering? Verandering wat we graag willen…

à Grote veranderingen, niet alleen maar het veranderen van bijv. kleding in organisatie
• Verander ideeën en waarden (cultureel niveau)
• Mensen anders laten gedragen (structureel niveau) – het moet een routine worden
• Fysieke belichamingen van verandering
• Interactie nodig tussen niveaus van betekenis, gedrag, materieel en structureel
arrangementen
• Cultureel gedrag volgt op structurele veranderingen?

Hoe interpreteer ik dit veranderproces, wat betekent het voor mij? Structuur veranderen, verandert
niet gelijk de cultuur! Verandering is niet iets wat we eenmalig doen en daarna zitten we weer
‘veilig’.

Cascade aanpak werkt vaak goed in crisis.

Proces benadering bij verandering
- Verandering is een open, continu en onvoorspelbaar proces
- Onvoorziene veranderingen, weerstanden, gevolgen en resultaten
- Focus op veranderingswerk: de ervaringen, gevoelens en zingeving van degenen die
betrokken zijn bij het veranderingsproces
- Is multi-level en multi-actor – iedere persoon kan zowel change actor als change resister zijn
- Voorbij de dichotomie van verandering versus weerstand (niet denken iedereen die het niet
met mij eens is, is een resister, je hebt mensen nodig die mee willen denken en zich
verzetten. Daarmee komt beweging.)
- Gericht op actieonderzoek: etnoventionist (Van Marrewijk et al, 2010)

Je moet adaptief zijn naar mogelijke veranderingen in dat proces. Dingen die ineens in de context
veranderen; de markt, de prijs etc. Zo kan je op op verschillende niveaus sturen.

Murge en acquisitie
Kunnen gezien worden als grote technologische veranderprojecten. Namelijk twee bedrijven die
fuseren of één wordt geacquireerd door de ander en na deze acquisitie moet de organisatie in het
bestaande bedrijf ‘verwerkt’ worden. Hier zit vaak een heel plan achter à planned change
programma’s. Maar het proces na de acquisitie gaat vaak fout vanwege een top down perspectief.

Voorbeeld iPioneer m.b.t. een organisatieverandering à (Xs4All wordt overgenomen door KPN)

Xs4All groeide heel snel, dus KPN zag daar wel wat in. KPN nam Xs4All over, met de afspraak dat ze
wel zelfstandig zouden blijven. Programma’s moesten wel in elkaar geïntegreerd worden. Daarom
een planned change programma om deze verandering te integreren.

Kort wat informatie over iPioneer (dus Xs4All):

Culturele verandering drijvers:

1. Sterke groei van de organisatie
2. Wijzigingen in het profiel van klanten – iedereen werd gebruiker ipv alleen scholen
3. Veranderingen in de markt – er kwamen concurrenten bij, explosie van de telecommarkt
4. Druk om winst te maken groeide + Xs4All moest de winst overmaken naar het moederbedrijf
5. Sterke instroom van Telecom-medewerkers in Xs4All – terwijl Xs4All zelf medewerkers wilde
selecteren vanwege een bepaald type mens
6. Ontwikkeling van interne subculturen – doordat er nieuwe mensen bijkomen ontstaan er
nieuwe subculturen
Culturele analyse van iPioneer:
- Organische cultuur is onhoudbaar in een grotere organisatie, er moest echt met processen
en afdelingen gewerkt worden
- Structuur is noodzakelijk maar onaanvaardbaar. – maar de core DNA van Xs4All was
weerstand voor het aanbrengen van structuur, waardoor spanning ontstond
- Organisatie wordt inefficiënt en mensen raken gefrustreerd
- Niet bereid vrijheid en privileges op te geven
- Drie subculturen
> Ware gelovigen – oprichters en vrienden daarvan
> Dogmatische gelovigen – zijn er later bijgekomen maar waren wel echt ‘fan’ van de org.
> Niet-gelovigen – degene uit de KPN organisatie, die de cultuur, structuren en processen
meenamen
- Subculturen zijn niet verbonden aan afdelingen
- Conflicterende reeksen waardeoriëntaties

We hebben het vaak bij murge en acquisitie

literatuur over twee culturen, organisatie A en B.
Dan wordt er een planned change gedaan om A en B
te murgen. Maar als je kijkt ipv een integraal
perspectief naar een differentiaal perspectief. Je ziet
de organisaties niet als KPN en Xs4All maar als Xs4All
met drie subculturen en KPN heeft ook nog een heel
veel subculturen. Dan krijg je een heel ander soort
dynamiek en veel minder makkelijk proces wat je kan
plannen en uitvoeren.

à Door etnografisch onderzoek;

Je doet onderzoek naar de culturen waarbij je de
verschillende lagen van de organisatie in je
achterhoofd houdt, en tegelijkertijd zit je te
kijken naar waar interventies mogelijk zijn om
het proces naar die integratie tussen KPN en
Xs4All vorm te geven.
Wat gebeurde er?:
1. Interatia periode
De organisatie begon in de eerste periode als
compleet eigen groep met twee subculturen erin;
believers en dogmatic believers. Dit zie je vaak
terug bij aankoop van bedrijven waar de org.
toekomst in ziet maar vooral op afstand wil
blijven.

2. Dominantie
Werknemers van de ene organisatie opnemen in
de andere. KPN mensen moesten werken bij
Xs4All. Terwijl er wel bij Xs4All een idee was dat
ze hun eigen koers konden varen.

3. Revitalisering (hier gaat paper voornamelijk

over)
Je ziet een conflict ontstaan over het culturele integratieproces, gaat dit door in verdere integratie of
gaat het terug naar een eigen identiteit met eigen culturele waarden en normen etc.? Deze periode
is bijna een soort “culture oorlog” à strijd om wat de organisatie is en van wie.

4. Absorptie
Dit jaar is Xs4All volledig overgenomen door KPN

Gekoesterde waarden Xs4All

- Vrijheid van meningsuiting: Pioniersclub; verzet, anarchisme, vrijheid,
- Toegang voor iedereen, betaalbare prijzen, kwaliteit heeft een eerlijke prijs: eerlijke handel
- Koplopers van innovatie: Innovatie en creativiteit, hip, jong, dynamisch
- Maatschappelijk debat: privacy, integriteit, veiligheid,

De subculturen tegenover elkaar, dan zie je dat ze eigenlijk tegengestelde waarden hebben.
Hier rechts zie je de veranderingsaanpak om
binnen murgen en aquisitie proces, de murge
tussen de verschillende subculturen vorm te
geven. Wat gebeurt er in dat proces?
1. Publiekelijk debat; wat is de richting die
we op willen gaan. Wat zijn de
belangrijkste waarden etc. Hier waren
mensen uit alle drie de subculturen
aanwezig (publiekelijk).
2. Hierover werden vervolgens dialoog
sessies georganiseerd. Men uit
verschillende subgroepen bij elkaar
gezet en daar de uitkomsten van het
publiekelijk debat nader bespreken.
3. Rafa-Rafa sessies resulteerde uit die
dialoog sessies. Sessies waarin je bewust
werd van die verschillende subculturen
binnen Xs4All en hoe daar dan mee om te
gaan, hoe je daar een hybride cultuur van
zou kunnen maken. Dat eindigde in een
reflectiesessie.

Dus je start is met een open debat over de

richting van de verandering. Dan de dialoog
sessies waar discussies plaatsvinden, en getekend
werd over de eigen positie van men en de
verhoudingen binnen de organisatie. Deze
tekeningen werd vervolgens toegelicht zodat
andere konden begrijpen hoe naar de organisatie gekeken wordt of wat de ervaring is (zie
PowerPoint voor voorbeelden). Tot slot een Rafa-Rafa sessie, waarbij dus bewust van de subculturen
binnen de organisatie.

Conclusies
- Grootse technocratische veranderingsprojecten domineren (ga je het meeste tegenkomen)
- Academische kritiek op dit soort veranderingen
- Procesbenadering als alternatief
- Fusies en overnames als wijzigingsplannen
- Revitalisering (oude beelden van organisatie pakken en die sterk maken) en vernieuwing zijn
krachtig verander concepten. Bijv. de slopers die tegenwoordig belangrijk zijn vanwege
herbruiken van materialen, ze hebben als het ware een nieuwe rol gekregen door
revitalisering.

! Er werd planned change gebruikt maar er kon niet vooraf ingeschat worden dat er sprake was van
bijv. drie subculturen etc. Dus ook als is het planned, sommige aspecten zijn niet in te schatten of te
plannen.

Binnen murge en acquisitie worden de vooraf bedachte opbrengsten vaak niet behaald vanwege een
slecht change proces/post acquisitie.
Hoorcollege 5 – 22/11/2022

Narratieven = verhaallijnen die zich ontvouwen in een proces van verandering. Het vormt zich n.a.v.
de acties.

Obama heeft acties verzet zoals het Obama fonds. Het feit dat hij iets gedaan heeft voor het Obama
fonds is een belangrijk element als je verhaallijnen en narratieve in organisaties probeert te
begrijpen. Sommige mensen voelen zich aangetrokken tot een verhaallijn omdat het leidt tot een
actie. Het zijn zogeheten actiegerichte.

Je kan iemand inspirerend vinden vanwege de acties die diegene zet. Maar je kan ook iemand
inspirerend of aansprekend vinden vanwege het perspectief dat die persoon voor de toekomst
schetst, hoop of verbetering bijvoorbeeld. Een belofte voor de toekomst.

Men kan iemand dus inspirerend vinden vanwege de acties, de verhaallijn of het perspectief dat
iemand biedt. De belofte die iemand doet. Zo’n belofte willen we natuurlijk graag in geloven .

Voorbeeld:
Van Gaal die beloofd in een persconferentie dat we kampioen worden. Stel we hadden dan met 10-0
de eerste wedstrijd verloren dan klapt het verhaal van Van Gaal een andere kant op.

à Dus een perspectief en hoop is een belangrijk element van verhaallijnen. Maar kunnen, wanneer
het in contrast komt te staan met bepaalde acties omklappen en een aanleiding zijn van een
tegenverhaal.

Stelling van het college:

Geen enkele verandering kan zonder een betekenisvol, inspirerend narratief. Zonder een dragende
verhaallijn verzanden organisaties in de waan van de dag of erger nog: komen ze vast te zitten in een
moeras van dogma’s en ingesleten patronen.
è Daarom besteden we bij veranderkunde zoveel aandacht aan de verhaallijnen. Je kan zeggen
dat een narratieve de kern vormt van veel betekenisvolle veranderingen. Zonder zo’n
verhaallijn is er geen verandering.

Narratieven generen betekenis, zijn overdraagbaar en laten zich vertellen via tekst, beeld en emotie.
Een narratief is meer dan alleen maar tekst, het kan ook een beeld zijn. Kenmerkend voor een
narratief:
• Plurivocal – het wordt niet door 1 actor verteld maar verteld middels verschillende
perspectieven door verschillende actoren
• Ambigue (meerduidig) – je kunt er meerdere betekenissen tegelijkertijd in zien
• Plotted – het moet ergens naartoe leiden (het plot van het verhaal). Dit kenmerk is het
allerbelangrijkste element van een veranderverhaal. Als je niet weet waar een verhaal
naartoe leidt kan je er ook geen betekenis aan geven.
• Temporal – het heeft altijd een bepaalde vorm van tijdelijkheid.
• Contested – twijfelachtig

Kern van het narratief is de plot

Als je een veranderingsproces gaat inzetten moet je een bepaalde boodschap hebben, of wel een
plot. Als je geen plot in je verhaallijn hebt, heb je geen betekenis creatie en kan iedereen het voor
zichzelf invullen. Obama is de ‘meester’ in het creëren van een plot in zijn verhalen, daarom is hij zo
goed. Onderweg naar morgen à heeft geen plot.
Plot is meer dan een doel. Het is geen doel. Doel kan zijn; je wil meer boeven vangen in NL, plot is; je
wil een veiligere samenleving in NL. Deze kunnen wel op gespannen voet staan.
Bijv. je zet meer politie in op straat om meer criminelen op te pakken, na een jaar bleek dit ook goed
uitgepakt te hebben. Je zou verwachten dat men dit geweldig vindt maar dat was niet zo. Het gevoel
van veiligheid, de belofte om een veilig Sicilië te creëren was onderuit gehaald. Want door al die
zichtbare agenten op straat voelde men zich juist onveilig. Uiteindelijk zijn ze er weer mee
opgehouden en kwam het gevoel van veiligheid terug. De interventies zijn gericht op het doel, niet
op het plot.

Waar komt het element van de narrative analyse vandaan? Waarom zijn we er mee bezig?
à Volgens De Cauter, 2014. We gaan steeds meer in de samenwerking tussen organisatie
onderdelen en organisaties naar samenwerking tussen entiteiten die een soort intern gesloten
verhaal lijken te hebben.

Claim: organisaties veranderen steeds meer in botsende Narratieve capsules’ (De Cauter, 2014)

Hij zei: In de capsulaire werkelijkheid (= werkelijkheid waarin we ons afsluiten van anderen) zijn
sociale entiteiten omgeven door een narratieve, virtuele capsule, die zorg dragen voor afscherming
van de complexe en als maar versnellende samenleving. Imaginaire capsules fungeren als veilige
haven, schokdemper en filter van omgevingsprikkels, die worden aangejaagd door immanente
processen van globalisering en informatisering.’

Hij zegt hiermee à de samenlevingen waarin we nu terecht zijn gekomen, die versnellen zo hard en
leven zoveel prikkels op dat de organisaties steeds meer zijn gaan opsluiten in hun eigen verhaal, hun
eigen narratief. En dat fungeert als een soort schokbeeld naar de buitenwereld. Dan kan je op koers
blijven en zorgt ervoor dat je niet voortdurend achter die prikkels aanloopt te rennen.

Maar als elke organisatie een eigen verhaallijn creëert om te voorkomen dat het een soort spilbel
wordt van veranderende omgevingsprikkels dan heb je kans dat tussen die organisatie onderdelen er
steeds minder verbinding lijkt te zijn.

De narrative turn à Op een andere manier kijken naar wat organisaties doen en zijn. In de
afgelopen jaren heeft zich in de wetenschap een soort paradigma verandering doorgemaakt waarin
we organisaties steeds minder zien als functionele entiteiten (machines of organismes) maar als
wandelende en voortdurend veranderende verhaallijnen waarin betekenis wordt gezocht

Wat biedt onderzoek naar narratieven?

— Recente studies hebben de aandacht gevestigd op benaderingen met meerdere verdiepingen
en meerdere auteurs met betrekking tot het veranderen van de organisatiecultuur (Akarsu et
al., 2018; Buchanan and Dawson, 2007; Tsoukas and Chia, 2002).
— Het belangrijkste doel van deze onderzoeksstroom is om dominante narratieven te
bestuderen en te problematiseren, verborgen veronderstellingen bloot te leggen en te laten
zien hoe sommige narratieven bevoorrecht zijn ten opzichte van andere door narratieve
strijd (Vaara et al., 2016)’.
— Focussen op meer dan één verhaal en een verscheidenheid aan actoren (Boje, 1995;
Buchanan en Dawson, 2007) verbreedt niet alleen het inzicht in wat er gaande is tijdens zo'n
proces in termen van alternatieve verhalen, maar werpt ook licht op de redenen waarom de
dominante narratieven brengen niet altijd verandering teweeg (Gabriel, 2000).'
Analysemodel ‘Narratives of Change’
Vier kernelementen wanneer je een grote
organisatieverandering vanuit een narrative perpectief wil
analyseren:
1. Narratives of changes – hoe zien die er nu uit? Wie
is producent van die narratives? Wat zijn de tegen
narratives? Wat is de kwaliteit? Etc.
2. Tot welke microstories leiden deze narratieve?
Uitwerkingsverhalen, sightstories.
3. Welke windows of meaning, welke betekenis
vensters leidt dat toe?
4. Welke vorm van editing vindt plaats? Spining the story. En wat heeft dat voor betekenis op
dat hoofd narrative.

Je ziet dat als je volgens deze vier begrippen kijkt naar organisatieverandering, dat een heel krachtig
perspectief hebt om veranderingen te begrijpen. Maar misschien ook wel aanknopingspunten hebt
om te interveniëren.

1. Narratives of change
— Metavertellingen gericht op inhoud en
— procesverloop van verandering. Aspecten narratives (hoe moet je ze analyseren?):

à De wijze waarop wij allemaal betekenis geven aan de dingen. Dat doen we in tijd en ruimte.
Iedereen oriënteert zich in tijd en ruimte. Zo gaat dat ook bij narratives. Elementen van de bouw van
een narrative:

Tijd:
1. Where did we come from? (past/founding) – als oganisatie/team/eenheid
2. Why can’t we stay here? (change) – waarom moeten we veranderen?
3. Where are we going to? (future/vision)
Ruimte:
1. What do we believe as our domain? (core) – waarom is dit de kern, wat is de kern, de
essentie?
2. How are we different from others? (identity)
3. What are our team boundaries? (values) – wat zijn onze kernen van de groep? Bijv. ‘wij zijn
broeders’

Voorbeeld:
Puttin ontwikkelde op een moment een verhaallijn om de oorlog te starten. Hoe is dit verhaal
ontstaan?
- Where did we come from? à Oekraïne was vroeger onderdeel van de Sovjet-unie. Zijn
eerste argumentatie in de redeneerlijn was “Oekraïne hoorde bij ons”.
- Why can’t we stay here? à Omdat we Oekraïne moeten bevrijden van de naties die
Oekraïne in hun grip houden.
- Where are we going to? à in 2017 was de Krim al ingepikt omdat hij vond dat de Krim lange
tijd hoorde bij Rusland (hij ging eeuwen terug) Dus antwoord op de vraag = we gaan het
land weer helen. Rusland weer compleet maken.

- What do we believe as our domain? à Oekraïne onderdeel van Rusland

- How are we different from others? à Eigen volk samen met Oekraïne, het zuster volk.
- What are our team boundaries? à Hij had een nieuwe lijn neergezet over wat het nieuwe
Rusland zou zijn en daar zat Oekraïne helemaal in
NAM voorbeeld (uit artikel)
Groningen werd jaren lang gezien als het wingewest van NL. Er zit namelijk veel gas in de grond van
Groningen. Toen is er een maatschappij opgericht, de NAM. Die bestond uit private partijen (zoals
Shell) en publieke bedrijven (zoals gemeente Ams). Ze wilde samen de gas uit de grond halen. Het
geld wat ermee verdient werd, werd verdeeld onder de bedrijven. Dus er ging ook een deel van het
geld naar de staat. Totdat ontdekt werd dat de grond in Groningen erg onstabiel werd door de gas
winning en er aardbevingen plaats vonden. Aanvankelijk werden de bewoners die er last van hadden
totaal niet gehoord. De NAM kwam dus steeds meer onder vuur te liggen omdat de aardbevingen,
tegen de beweringen van de NAM in, bleven toenemen. Op een gegeven moment werd er een
proces ingezet hoe je efficiënt die boringen zou kunnen doen. Daar gaat deze case over, met
bovenaan het thema ‘veiligheid’. Dus de verhaallijn veranderde van Groningen als wingewest naar
Groningen als een veilige haven als onderdeel van NL.

De narrative arena benoemd in het artikel over de NAM

Story patterns =
typerende
kenmerken /
uitwerkingen van
het verhaal. Dus het
bestuur wilde
beinvloeden, de
managers wilde
stilte (die wilde niet
highlighten).

DOC = bestuur à Dat zegt we tolleren geen veiligheidsrisico’s

SAHO = veiligheidsgroep à Die zegt “we zijn er mee bezig”(plotloos

Managers à We willen voldoen aan alle veilgiheidsmaatstaven maar we kunnen niet door elke keer
andere redenen. Ofwel een verhaal van onvermogen. We hebben geen invloed om het te
veranderen.

Employees à worden ingehuurd om bepaalde

deelklussen etc. te doen en zei zeggen eigenlijk “yes we
can”. Het lukt ons altijd wel (buiten de procedures om).
Ze zoeken naar manieren om buiten de regels om te
werken, bijv. door zzp’ers aan te nemen die zich niet
aan de regels van de contracter hoeven te houden.

SAFECON à consultancy firm die alles moet

begeleiden. Zij hebben een eigen verhaallijn en zeggen
“managers take control”. Adviesbureau voor het
empoweren van de managers.

Verhalen die non safety ondersteunen (tegenover wat

het bestuur wil à
2. Microstories
à Verhalen die verteld worden over een onderwerp. Vaak in de vorm van gossips die voortvloeien
uit het hoofdverhaal.
Een zekere mate van:
• Onvoorspelbaarheid
• Diversiteit
• Discontinuïteit
• Paradoxen

Bijv. de positie en rol van een brug bij de oorlog van Oekraïne en Rusland. Als je de microstory van de
Russen volgt “we gaan ons hergroeperen, die brug hebben we achter ons gelaten en we gaan ons op
het strategische hoofddoel richten”. Microstory van Oekraine over de brug; die brug hebben wij
laten ontploffen en dat is onderdeel van het terugtrekken van de Russen. We gaan door tot alle
bruggen en alle dingen die de Russen brachten ont
è Wat nou echt waar is weten we niet = onvoorspelbaarheid. Het is divers want je kan er op
meerdere manieren naar kijken. Het zit vol paradoxen.

3. Windows of meaning
Als je wil doorgronden hoe zo’n verandering en narrative werkt, moet je zicht hebben hoe
betekenisgeving van narrative daadwerkelijk plaatsvindt
In elke verhaallijn ligt een script en je hebt vier soorten scripts waardoor mensen betekenis geven.
De scripts staan min of meer tegenover elkaar.

Blind script vs. dynamic script:

• Blind script – geen herkenning van het verhaal door medewerkers en geen behoefte om zo’n
verhaallijn aan te passen. Bijv. er veranderen dingen waarvan jij niet op de hoogte bent
omdat je op vakantie was. Dan is het voor jou een blind script, je herkent het niet als
veranderverhaal en je hebt geen behoefte om het te beïnvloeden.
• Dynamic script – je herkent het verhaal van verandering maar je bent het er niet mee eens
en je wilt het aanpassen of veranderen.

Transformative script vs. direct script

• Transformative script – geen herkenning maar wel modificatie. Dat is een theoretische.
Mensen herkennen het niet, weten niet wat het is. Maar voelen wel de neiging om er iets
van te vinden.
• Direct script – mensen herkennen een verhaal, maar hebben geen behoefte of mogelijkheid
om het te beïnvloeden.

4. Editors
= in de vorming van een verhaallijn zie je pogingen om het te editen. Je ziet in een proces van
verandering dat editing voortdurend plaatsvindt. Het mooi maken/sturen van een verhaal.
- Ambassadeurs
- Stylisten
- Vertalers
- Spindoctors
- Refreshers

Conclusie onderzoek NAM =

Het onderzoek breidt de multistory-benadering uit met diepgaand laten zien hoe veiligheid een
taboe kan worden en hoe een interventie zoals een film dialoog en verandering stimuleert over
vanzelfsprekende ideeën en overtuigingen - zo vaak het doel van culturele veranderingsprogramma's

Als je wil interveniëren bij verhaallijnen dat je altijd moet zien dat elk verhaal van verandering weer
een uitsnede is, het is altijd een frame, het is altijd een vorm van movie making, door actoren
beïnvloed. En daar kunnen altijd tegenverhalen tegenover gezet worden. Zo ontwikkelt zich de
betekenis arena.

Vraag:
Als je kijkt naar een narratieve verandering of je dan kijkt vanuit de mensen die willen veranderen of
moeten veranderen?
= Een narratief van verandering is zowel intentioneel gericht op een toekomst als vaak ook in ‘use’.
Mensen grijpen elementen uit de praktijk zoals die ontvouwt om mee te nemen in hun verhaallijn
voor de toekomst. Een mix van intentie en praktijk. Dat doet van Gaal ook ‘we hebben de eerste
wedstrijd gewonnen dus zijn verhaal dat we wereldkampioen worden, wordt bevestigd in die
wedstrijd.

Hoorcollege 6 – 24/11/2022
à een temporeel perspectief: nostalgie & postalgie

Wat was een narratieve benadering ook alweer?

• Betekenisgeving via verhalen:
 Mensen geven betekenis aan de werkelijkheid, via ‘verhalen’. Het is niet zo dat deze al
betekenis hebben.
• Vertekening:
Verhalen vertellen niet de waarheid: zij zijn een subjectieve constructie. De vertekening
verwijst naar o.a. eigen perspectieven, onderliggende belangen.
Dus; wij geven er actief betekenis aan, dat betekent dat er iets van onze subjectiviteit er in
gaat zitten. Door de verhalen die we vertellen geven we het een bepaalde kleur en komen de
belangen (machtsconstructie) enigszins terug.
• Woordenstrijd:
Vaak zijn er verschillende, botsende verhalen: een ‘woordenstrijd’. Verhalen/ woorden
kunnen consequenties hebben. Men die in deze woordenstrijd zit, gelooft dat zij echt weten
hoe het zit. Door een stapje achteruit te zetten kan je ontdekken wat de bedoeling /belangen
achter bepaalde woorden zijn. Zo ontdek je welke partij welke kleur de verhalen geven en
ontdek je de achterliggende belangenstrijd.

Basiselementen van een verhaal: actoren, setting, events en verloop. Dat leidt ertoe dat je twee
dimensies kunt analyseren; de temporele en de relationele dimensie. De relationele dimensie is
hierboven al een keer uitgewerkt a.d.h.v. macht en identiteit.

De temporele dimensie; verhalen over het verleden, heden en toekomst

Verandering zegt al iets temporeels. De toekomst zal er namelijk anders uitzien dan het verleden en
het heden.

Door men te vragen naar de geschiedenis; hoe lang werk je hier al, wat is er hiervoor gebeurt etc.
Dan krijg je een goed beeld van de temporele beeldvorming van diegene.

In de Spaanse boeken is Alva een held en in

de Nederlandse boeken een schurk. Dit is
typerend voor organisaties; eenzelfde
persoon kan zowel een schurk als een held
zijn.

Willem van Oranje wordt in de Spaanse

boeken dan weer beschreven als gevreesde
vijand en in de Nederlandse boeken als
vader des vaderlands

Nadat het gebeurt is, de nationale identiteit wat op te vrolijken. Dus wat wij doen met Willem van
oranje. We hebben een stichter des vaderlands nodig, dat moet Willem van Oranje wezen. Dit is pas
in de 19e eeuw gebeurt. Dat in de Spaanse boeken Willem van Oranje op een andere manier wordt
weergegeven, zet je aan het denken à klopt dat wel?

Kijkend naar hoe verleden, heden en toekomst worden besproken valt een paar dingen op.

- Sommige kijken alleen voorruit (in de toekomst), andere kijken wat meer achteruit.
 - Soms wordt aangegeven “het is een rechte weg, het is altijd
zo geweest en we zullen altijd zo blijven”. Soms is het
eerder van “het is een breuk” -> eerst dit en toen dat, men
kan meestal aangeven wanneer dit is gebeurd.

- Als er verandering is; wordt het soms aangegeven als

geleidelijk, dus in de loop der tijd. Andere hebben meer van
“het is stap voor stap gebeurd”.

- Opgaand en neergaand. Vaak wordt een verhaal verteld

waarin wordt uitgelegd “nou we zijn eigenlijk van
behoorlijk ver gekomen, maar waar we nou zijn -> dat is
een stuk beter”. Of andersom “vroeger dit en dit en dit,
maar we zijn wat aan het wegglijden” of “waar we nou
naartoe gaan, ik weet het niet. Maar het is niet best”.

- Soms is openlijk kritisch op iets en heel positief over iets anders. Dan blijkt dat de temporele
dimensie heel erg goed leent om je subjectieve verhaal een bepaalde kleur mee te geven.

Nostalgie en postalgie
We hebben de neiging om het verleden en de toekomst positiever af te schilderen dan hoe we ons
op dit moment voelen. Men heeft vaak het gevoel ‘nu’ even in een dip te zitten. We hebben dan ook
vaak een verlangen naar eerder en naar later, want toen was het ‘beter’.

Nostalgische vertekening à het verleden flink aan het oppoetsen. Een beeld van het verleden
creëren als ‘toen was alles nog goed’.

! Nostalgie
is een mix van emoties. Automatisch komen deze emoties terug in de wijze waarop verhalen worden
verteld.

In organisaties kom je voortdurend nostalgie tegen. Heel vaak heeft nostalgie niet
alleen met psychologie te maken maar ook met politiek à een bepaald belang om de
verhalen te vertellen.

Postalgie à de toekomst wordt beter. Als we ons best doen is de toekomst

‘rooskleurig’, dan komen we op een betere plek terecht dan waar we nu zijn. Ook
postalgie kom je voortdurend in organisaties tegen.
In organisatiecontext is postalgie heel dominant, met name onder beleidsmakers, de managers,
technologische mensen die in innovaties geloven, etc. Er zit iets ingebakken in organisaties van hoop
en verlangen naar een betere toekomst. Het is bijna alsof dat de drijfveer achter organiseren is. Dat
betekent dat we constant toekomst gericht zijn binnen organisaties.

Je zou kunnen zeggen dat nostalgie merkwaardiger is dan postalgie.

à bij nostalgie zag je verdrietige liedjes. Bij postalgie vrolijke, actieve liedjes. Je wil iets, actie
ondernemen, je hebt er zin in.

Ook bij postalgie zit er iets politieks in. Want middels postalgie wordt een veranderplan gekocht. Als
je een verandering wil verkopen aan een organisatie, zorg dat er een postalgisch ‘sausje’ overheen
gaat.

Managerial postalgia... kan worden gezien als een fundamentele

emotionele trigger voor, en retorische strategie achter, initiatieven
voor organisatieverandering. Managers, managementtheoretici en
veranderaars van organisaties geven duidelijk de voorkeur aan praten
over verandering boven het volgen van tradities, het aannemen van
toekomstgerichte concepten, zoals missie, visie, planning, het stellen
van doelen, enz. De focus ligt op een toekomst die veelbelovend is
voor vandaag (als de plannen van het management worden
opgevolgd) en een waarschuwing (als men weigert het management
te volgen).

Bij postalgie zit er ook een soort addertje onder het gras. De algos bij postalgie gaat ook om onrust
zaaien. “Als jij mijn voornnemens niet serieus neemt, dan weet ik niet wat er gaat gebeuren”.
Casus van organisatieverandering
Voorbeeld eigen onderzoek van Sierk:
è Efteling (kantoor)

Waar een dubbele cultuur was. Aan de buitenkant open deuren; hartelijk, los en informeel en achter
de schermen; gesloten en ondoorgrondelijk.

Als hij dan een kantoor inliep om even te praten werd daarna de deur achter hem dicht gedaan en
teksten gezegd als “dit moet even onder ons blijven”. Dus er waren toch wel allerlei problemen en de
mensen zijn daardoor best wel geëmotioneerd. Er speelt zich meer dan alleen de vriendelijkheid en
hartelijkheid op de gang -> al was deze wel echt. Als de oude garde leden
de directie tegenkwamen deden ze heel hartelijk tegen elkaar. Pas om
moment dat je vertrouwelijke gesprekken ging voeren werd er eindeloos
geroddeld.

Interne cultuurverschillen:
- Kantoor was alles erg losjes geregeld en was de cultuur gesloten
- Park was aller erg strak geregeld en was de cultuur open
De directie weet vaak niet wat er speelt in de organisatie. Ze worden overal buiten gehouden. Als er
dan iets misgaat, is de directie de laatste die het horen.

De romantiek over het verleden met Anton Pieck aan de leiding was commentaar op de huidige
directie in de Efteling (nostalgie). Dit kom je in veel organisaties tegen.

Breekpunt in de geschiedenis voor de Efteling, zie foto links.

Tekening van Ton van de Ven over de Efteling-cultuur:

Het ongemak van het sprookje van de Efteling, dat is de dwerg. En de zakelijke
omgeving waarin die zich nu in bevindt waarbij het alleen gaat om de
commerciële resultaten (de bureaustoel en de grafiek).

Efteling was eerst een stichting gericht op inwoners van de gemeente Loon op
Zand. Later werd het een bv met meer zakelijke doelen.

Je komt bij organisatie onderzoek vaak snippers tegen. Sierk kwam vaak roddels
als snipper tegen. Het verschil in frontstage en backstage kwamen voort uit die
roddels. Als je men aan het roddelen krijgt, weet je hoe de verhoudingen in de
organisatie liggen.
à Maar je moet niet alleen kijken naar identiteiten, ook naar de macht. Als je dit niet doet laat je
een erg belangrijk aspect weg. Macht is echter wel lastig naar boven te halen, omdat daar niet over
gesproken wordt. Je zal het indirect moeten afleiden uit.

à Op basis van dit organogram zie je direct wie hier voornamelijk de macht in handen hebben.
à Dit is een ouder organogram. Hierbij zie je dat iedereen een directe lijn heeft met de directeur. Op
basis van dit organogram worden ook verhalen bevestigd “Bij de oude directeur kon je zo naar
binnenlopen, die had altijd de deur open.”

Wat is er nu gebeurd? -> Met de komst van de nieuwe bestuurders zijn alle oude garde leden in
feiten naar beneden gezet. Ze hadden niet meer de centrale positie die ze voorheen hadden. Destijds
een directe relatie met de directeur en toen kwam er een nieuwe directeur en een heel nieuw
bestuur en plotseling waren ze al hun invloed kwijt. Begrijpelijk als onderzoeker: dat dit voor de
medewerkers pijn doet. Dan begrijp je waarom deze mensen gefrustreerd waren.

Maar dit was niet het complete plaatje. Je hebt ook een informele structuur, zoals afgebeeld
hieronder.

Erelid wordt je op basis van senioriteit/ervaringsjaren. Dat was dus bij Efteling de oude garde. De
kandidaat leden waren de nieuwe medewerkers. Dus bijv. de nieuwe algemeen directeur. In deze
hiërarchie werd die niet voor vol aangezien want die begreep niet waar hij het over had. In
vergaderingen kreeg hij te horen “Oh ja dat is een interessant idee. Maar dat hebben we 10 jaar
geleden al een keer geprobeerd en dat was niets geworden. Dus ik zou het maar niet proberen.”
Onder de sociale problematiek van identiteit, culturele verschillen en verschillen in visies enzo spelen
ook belangen. Gaat hierbij dus om verborgen machtsrelatie.
Voorbereiding hoorcollege 7

Clip 6: Lewins actieonderzoek

In essentie:
- Lewin’s werk is een integrale veranderkundige theorie en bestaat uit een actiegerichte-, een
systemisch- en een procescomponent.
- Ontwikkelingsgericht betekent lokaal circulair interveniëren in het hier en nu.
- Samenhang zien en aanbrengen tussen enerzijds de veranderdimensies: ‘inhoud, proces en
context’ en anderzijds tussen de systemische componenten ‘doel, mensen en de onderlinge
relaties’.
- Lewin’s werk is nog steeds actueel.

Definitie organisatieontwikkeling:
Een complexe educatieve strategie bedoeld om de overtuigingen, attitudes, waarden en structuur
van organisaties veranderen, zodat ze zich beter kunnen aanpassen aan nieuwe technologieën,
markten en uitdagingen en aan de duizelingwekkende snelheid van verandering zelf” (Warren
G.Bennis, 1976).

Opvallend aan deze definitie -> we hebben te maken met een ontwikkelingsstrategie ofwel een
normative reëducatieve strategie. Als je organisatieontwikkeling toepast ben je bezig om vanuit een
bepaalde opvatting mensen te helpen bij hun ontwikkeling.

Een typische interventie bij organisatieontwikkeling is niet zozeer lineair maar veel meer circulair.

1. Je denkt vooraf na over een aantal uitgangspunten ->

wat wil je bereiken en hoe wil je het doen? Wat zijn je
aannames en overtuigingen?
2. Je probeert je interventie uit.
3. Je kijkt hoe mensen reageren, wat ze ervaren. Bijv.
d.m.v. interviews, focusgroepen
4. Je vraagt mensen samen daarop te reflecteren. Op
basis hiervan kun je weer een nieuw uitgangspunt
conceptualiseren of aanpassen.
! Organisatieontwikkeling is altijd participatief. Dat wil zeggen met en door de mensen zelf.

Karakteristieken OD interventies
• Circulair (je reflecteert en geeft feedback op eerder geobserveerd gedrag om tot
veranderend gedrag te komen).
• Basis van bijvoorbeeld Action learning (Revans, 1966; Kolb, 1976)
• Mensgericht: het gaat om menselijk gedrag. (Burnes & Cooke, 2012)
• Participatief: interventies werken alleen als het de mensen zelf betreft en direct betrekt.
(Coch & French, 1948)
• Volledige sociale systeem: includeert de totale sociale setting.

! Twee verschillende stromingen van OD; dialogische en diagnostische

Belangrijkste karakteristieken dialogische OD (deze vorm voert de boventoon in het boek

Lewin is van mening dat bij een groep waar sprake is van dagelijks interacterende mensen met
wederzijdse afhankelijkheid, de groep een systeem vormt. En als ze echt een systeem vormen dat ze
voortdurend actief zijn om de situatie in de groep in balans/evenwicht te houden, een dynamisch
evenwicht. Dus als je vooruit wil zal je altijd merken dat iemand anders afremt. Als er een
toenemende mate is van restraining forces (steeds meer mensen die verandering willen) dan zie je
dat het veld verandert dat de opvattingen veranderen en dat er uiteindelijk ook ander gedrag
ontstaat.

Belangrijke kenmerken actieonderzoek:

1. Wholeness - met medeneming van de gehele sociale setting, je doet het samen
2. Hier en nu - Aansluiten bij de bestaande diversiteit aan werkelijkheidsperspectieven, de
beteknisgeving (i.e. current reality volgens de participanten)
3. Co-inquiry - Interventie als onderzoek vanuit een gezamenlijk withness’ perspectief. Geen
dominant perspectief, je wisselt perspectieven uit voor een common ground

Wholeness
à werken met een dialogisch systeem

Een dialogisch systeem betreft een systemisch samengestelde groep welke samen komt in een
‘contained space’. Is representatief voor het geheel aan stakeholders dat een directe relatie heeft
met het veranderdoel (purpose). Waarin participanten gezamenlijk hun ‘current reality’ vaststellen
en veilig ander gedrag kunnen uitproberen.

! Emergent scoping
à Voorbeeld 1 - Rechtsboven de groepen (coalities) voor de organisatieverandering, bestaan uit
vertegenwoordigers uit de verschillende afdelingen van de organisatie. Waarbij ongeveer dezelfde
hiërarchie is aangehouden. Stuurgroep zit bijv. de directeur in. Maar als je deze opzet aanhoudt en je
wil dat de relatie verandert tussen het management en bijvoorbeeld inkoop gaat je dat niet lukken
gezien de gezag relatie identitiek blijft.
à Voorbeeld 2 – Rechtsonder. Waarbij niet gekeken wordt naar de bestaande relaties maar meer
naar het doel. Hiërarchie verdwijnt hierbij meer
Hier en nu: aansluiten bij de current reality
Enacting & dialoog

Karl Weick:
“Verandering vindt plaats daar waar mensen met elkaar interacteren” (Weick, 1969, p.5)

Enactment betekent open staan voor emergente verandering; waarnemen (perceiving) van
verschillen in interpretaties bij je zelf en anderen, daar op focussen en op acteren.

David Bohm:
Dialoog is een open, gelijkwaardige en wederkerige uitwisseling van persoonlijke perspectieven
tussen 2 of meer personen.

Dialogisch interveniëren betekent dat we circulaire vragen stellen gericht op het stimuleren van
uitwisseling van betekenissen tussen mensen. Het gaat dus niet om het stimuleren van het debat of
discussie.
Co-inquity: interventie als onderzoek
à vanuit een withness-perspectief (samen met)

Clip 7: Lewin’s krachtenveldtheorie

Krachtenveldtheorie – belangrijkste karakteristieken

1. Systeemdenken gaat over het gehelen zien
à Aansluiting bij systeemdenken
2. Lewin’s formue B=f(P,E)
à Krachten hangen samen met sociale perceptie en contexto
3. Systeemafbakening
à Kijken naar wederkerig afhankelijke relaties

Gehelen zien:
Om het krachtveld van een sociaal geheel (i.e. systeem) te kennen:
1. Kijken we naar het subjectieve perspectief (betekenisgeving) van de participanten.
2. Kijken we zoveel mogelijk wat subjectief relevant is voor de participanten: denk aan hun
betekenisgeving, emotionele doelen, intenties, spanningen, cognities en verwachtingen.
 3. Kijken we naar onderling relaties van de participanten en in hoeverre deze wederkerig
afhankelijk (interdependent) zijn.
4. Kijken we vanuit subjectieve betekenisgeving naar de krachten die spelen en hoe deze elkaar
compenseren zodat het geheel in een dynamisch evenwicht (steady state) blijft.

Enkele definities en achtergrond:

- Wat is een systeem?
'Een (sociaal) systeem representeert een (sociaal) geheel als georganiseerde verzameling van
onderling samenhangende elementen tezamen met hun onderlinge relaties’.

- Wat kenmerkt een systeem?

Het samenspel van met elkaar interacterende delen met wederkerige terugkoppeling (i.e.
feedback) lijkt een eigen leven te hebben of geheel te vormen ten opzichte van de directe
omgeving.

- Wat is systeemdenken?
Wetenschappelijke benadering met eigen theorie en methoden waarmee op een holistische
manier kan worden gekeken waardoor het (sociale) geheel zichtbaar wordt en kan worden
bestudeerd.

Systeemdenken
è Enkele argumenten voor toepassing organisatieverandering

Lewin’s formule
Duiding van het belang van context
à eenzijdige manier van kijken omdat je er vanuit gaat dat je causaal lineair kan interveniëren. Met
andere woorden; dat de context waarin je intervenieert geen invloed heeft op jou manier van
denken of handelen. Die pijl van context naar individu suggereert dat dat wel het geval is. -> als we
systeem denken toepassen gaan we daar a priori al vanuit, er is invloed vanuit de groep op jou als
manager. Om mijn interventies actiever te maken is het daarom verstandig om daar al vanuit te gaan
en jezelf als stakeholder in je systeem interventies op te stellen (sluit aan bij idee van co-inquiry en
co-creatie).

Systeemafbakening – scoping
Dialogisch systeem dat representatief is voor het geheel

Systeemafbakening doe je middels scoping, gaat om het bepalen van je impact van je interventie.
Ø Voorbeeld:
Mieke, Piet en Klaas doen kennelijk iets niet goed gezien de afdeling inkoop niet functioneert.
Normaal zou je met iedereen apart in gesprek gaan en op basis daarvan een rapport opstellen. Maar
je kan ook met alle drie de medewerkers tegelijk in gesprek gaan en een dialoog vormen. Op basis
van de uitwisseling van perspectieven kijken wat het gemeenschappelijke verhaal is, bijvoorbeeld in
een focusgroep. Vraag is alleen of men de achterkant van hun tong laat zien tijdens zo’n gesprek en
of je alle partijen wel hebt betrokken.

Het probleem van Mieke, Piet en Klaas kan wellicht ook liggen aan het systeem wat niet goed
functioneert of omdat de samenwerking van verkoop niet goed verloopt. Als je alleen deze drie
mensen gaat interviewen heb je niet het gehele plaatje. Je hebt bij beide dan een ander
systeemniveau. Dus voordat je überhaupt men gaat uitnodigen voor een gesprek, is het altijd handig
om goed te kijken naar wat jou gaat helpen om tot een effectieve interventie te komen. Vaak kan je
dit doen door wel gewoon met alle drie aan tafel te gaan en dan vervolgens goed analyseren of
andere afdelingen/medewerkers ook in hun verhalen voorbij komen.
Clip 8: Lewin’s verandertheorie

Lewin’s CATS – ‘verander’ theorie

à Activeren van generativity in een sociaal geheel

Hierboven zie je unfreezing en moving terugkomen. Bij unfreezing ga je mensen confronteren met
hun vanzelfsprekendheden en proberen die bewustwording rondom die vanzelfsprekendheden
groter te laten zijn/toe te laten nemen. Bewustwording is zowel bij dialogische als bij diagnostische
OD belangrijk. Wat je ziet in het bovenstaande plaatje, de krachten veranderen. De beweging van
mensen nemen toe en blijven -> wat wil zeggen; we gaan niet meer terug naar de vaste structuur
waarbij we voortdurend routinematig en op de automatische piloot dingen doen. Het moet nog
continue doorgaand dialoog blijven waarbij de grenzen van het sociaal systeem mee veranderen.

à Unfreezing als een proces van visie en goed management

Changemanagement versie volgens Kurt Lewin:

Beer geeft aan in zijn boek dat dissatisfactie bij unfreezing een belangrijke stap is. à tevreden
mensen zullen niet makkelijk veranderen. Je zal men eerst ontevreden, angstig of benauwd moeten
maken. Het aanjagen van mensen om ze uit hun comfortzone te halen.

Richtinggevende visie is belangrijk omdat je mensen daarmee een toekomstperspectief biedt.

Hiermee kan je de angst voor het onbekende overwinnen.

De woorden in het rood zeggen dat het een restraining force is, omdat angst kan doorslaan in het
niet meer kunnen bewegen.
Kracht van gewoonteverandering = een verandering remmende kracht. Deze moet doorbroken
worden in de unfreezing fase.
à Unfreezing als een proces of handling and accepting loss

Organisatieontwikkeling versie:

Binnen deze slide gaat het vooral over theorieën die Edgar Schein heeft ontwikkeld. Gaat vooral over
het begeleiden van het proces van loslaten, van verlies en van accepteren van verlies. De nummering
in de afbeelding gaat over de chronologische volgorde.
1. Motiverende kracht van overleven. Men en organisaties willen overleven, continueren,
voortbestaan. Die eerste stap is van belang om de voorkomen dat men gaat twijfelen aan
hun eigen identiteit.
Hij noemt het survival anxiety maar het moet gezien worden als iets positiefs, het is
stimulerend. Dinsconfirming betekent dat men informatie krijgt die voor hen verontrustend
is. Schein noemt dit een zakelijke manier van intervenieren. Om die verontrustende
informatie die onthechtend moet werken, wat kracht bij te zetten, is het heel erg van belang
daar een soort angst bij te mobiliseren die men activeert. Informatie wordt eerder
toegelaten als daar een bepaalde aversie omheen wordt ontwikkeld.
2. Learning anxiety is blokkerend/remmend voor verandering. Bijv. men krijgt het idee dat ze
niet meer bekwaam genoeg zijn, dat doet iets met je identiteit. Op moment dat je gaat
twijfelen aan je eigen identiteit dan is men niet meer in staat om, welke informatie dan ook,
tot hen toe te laten.
3. Psychologische veiligheid – Proberen om een veilige sociale omgeving te creëren waarbij
mensen het beter aankunnen om zich veilig voelen om dingen te experimenteren. Het helpt
daarnaast zodat mensen verontrustend nieuws beter aankunnen. Maar psychologische
veiligheid heb je niet zomaar, in sommige situaties is dat al een proces op zichzelf (zeker als
er een wij/zij situatie is of een angstcultuur). Psychologische veiligheid is lastig om te creëren
omdat de omgeving ambigu, in beweging en complex is. Maar men kan psycholigische
veiligheid ook gebruiken om juist niet te veranderen “waarom zou ik hieraan meedoen, we
weten allemaal dat er hier niets veilig is”. Het is niet een eenduidig begrip wat verandering
stimuleert.
4. Aantal dingen die mensen in beweging houden -> zijn bewustzijn verhogende activiteiten
waarbij men meer info uit omgeving kan halen, een breder blikvekld krijgen, de aannames
onder ogen krijgen, assumpties betwijfelen. Het vergroten van het idee dat je iets aankan
werkt altijd verandering stimulerend en als men de situatie anders leert zien dan is dat een
bewustzijn verhogende activiteit. Cognitieve reframing -> andere betekenis geven aan
bestaande situatie helpt ook zodat men zich op een andere manier gaat gedragen. Juist
mensen het gevoel geven dat ze onafhankelijk van de omgeving dingen kunnen ontwikkelen
die van hunzelf blijven (generen generiviteit) is van belang in deze fase, het mensen scherp
houden, rust geven terwijl wel van ze verwacht wordt te veranderen.
Hoorcollege 7 – 29/11/2022

Deductieve aanpak hoeft niet perse top down te zijn. Maar vaak zie je wel dat het zodanig geplant is
dat het een cascade verhaal is, waarbij wordt gestart bij de top begint en naar beneden toe dingen
verandert. Het echte veranderwerk begint hier. Hier ben je bezig met mensen, met ze in contact.
Maar dit is ook 1 van de kritieke op het model. -> het echte veranderwerk begint pas op moment dat
je aan het interveniëren bent. Hier laten mensen emoties, gedrag zien van weerstand om ook echt te
moeten veranderen.

Alternatief op het bovenstaande model = inductieve aanpak (Lewin)

è Slides die hieronder worden weergegeven laten de samenhang tussen de drie onderdelen
van Lewin zien.

Volledige model gaat over organisaties en het ontwikkelen van organisaties. Binnen dit college wordt
de koppeling tussen verschillende hoorcollege gegeven -> dat gaat over het linker plaatje, van micro
naar macro. (rechtsonder waar dat plaatje over heen staat moet staan: verandering waarmaken). Het
oranje plaatje gaat over de linkerkant van het model waar we naar kijken

Krachtenveldmodel gaat over het samenbrengen en het leren inzien wat narratieven zijn, wat de
perspectieven zijn die daarbij horen en mensen daarmee samenbrengen zodat ze een groep vormen
met alle aanwezige narratieven en dus perspectieven. Het woord narratief kan je dus eigenlijk ook
vervangen voor perspectief. Het gaat in ieder geval om de beleving van verschillende mensen bij
elkaar. Dus mensen die zowel voor als tegen de verandering zijn. Bijv: we gaan iedereen uitnodigen
wiens werkplek zal veranderen als de verandering gerealiseerd is. Zijn dat alle stakeholders? ->
volgens Lewin niet, volgens hem gaat het niet om de inhoud maar om de krachten, om de emoties,
om de subjectieve beleving van mensen. Bij deze benadering kijken we vooral naar waar de mensen
zitten die ons kunnen helpen vooruit te komen en waar zitten de mensen die ons niet vooruit kunnen
helpen, maar wel gepassioneerd blijven volhouden dat wat zij doen veel beter is. Dat laatste lijkt op
mensen met weerstand, maar het wordt anders beschreven -> waar zit de emoties, waar zit de
passie. Ofwel de purpose. Purpose is ook te vertalen naar affirmative topic, dus waar zit het gevoel
van mensen, wat brengt hen in beweging, wat raakt hen?

Waar hebben we het in essentie over bij het model van het eerdere plaatje?
-> Dialogische ontwikkeling:

Kijkend naar het modelletje aan de bovenkant. Je ziet dat er een verband is tussen aan de ene kant
de manier van communiceren en aan de andere kant wordt verondersteld dat die manier van
communiceren (onder de voorwaarden die er staan) effect heeft op de sociale perceptie van
mensen. De manier van communiceren is van invloed op de sociale perceptie en pas als je je sociale
perceptie veranderd, ga je ook je gedrag veranderen

! Lewin en Vygotsky voegen hier nog aan toe dat de context waarbinnen dit gebeurt erg belangrijk is.
Kinderen leren bijvoorbeeld zolang de context sociaal is. Uitleg hiervoor:
è Sociale perceptie – hoe je je eigen sociale positie ervaart in een groep. Dat kan een
functionele groep zijn, een vaste groep waarin je werkt of bijv. een groep die de
interventionist samenstelt als vehikel voor veranderopdracht. Door contextvariatie toe te
passen kan je de sociale perceptie van mensen beïnvloeden en daarmee dus indirect hun
gedrag.
Het beïnvloeden van andere mensen gebeurt volgens deze theorie (zie bovenstaand model) altijd in
groepen en zodra je daar dialoog regels invoert (zoals open met elkaar omgaan) dan heeft de
context, dus de groep, een positieve invloed op het lerende gedrag van mensen.
Inmiddels zitten we dan in het actieonderzoek van Lewin, eerder zaten we in de krachtenveldtheorie
-> bij elkaar brengen van verschillende perspectieven. Maar de manier waarop we vervolgens met
elkaar in gesprek gaan is een uitnodigende manier om zelfstandig onafhankelijk van anderen tot
andere inzichten/perspectieven te komen, waarnaar je vervolgens je gedrag aanpast. Dit noem je
generatief veranderen. Dit is een kernbegrip in dialogische ontwikkeling benadering.

Mijn perspectief is misschien niet de enige juiste, laat ik eens kijken wat een ander voor perspectief
heeft en andere doen dit bij jou. Dan ben je dus samen aan het leren en dat proces wordt niet
beïnvloed door iemand die inhoudelijk zegt wat je moet doen. = dus een emergent proces;

Het centrale model waar alle colleges bij elkaar komen:

Actieonderzoek is micro en meso (dus kleine groepen). Hoe kan je dan een organisatie in totaliteit
veranderen? Je gaat van micro naar meso naar macro. In dit model is het van belang dat je niet naar
het verleden toe gaat. Je wil niet problemen oplossen van het verleden, je wil kijken vanuit waar je
nu staat en hoe je je voelt etc. Ook al praten mensen over problemen in het verleden, je probeert het
terug te brengen naar het hier en nu “wat betekent dat voor nu?”.

In dit model zijn ook de kleuren van unfreezing, moving en refreezing zichtbaar. Dit is het grootste
aandachtsgebied -> hoe krijg je mensen überhaupt uit hun vaste uit hun vaste opvattingen en als je
ze dan in beweging hebt aandacht aan refreezing. In dit verhaal is refreezing minder belangrijk.

We proberen men voortdurend, zeker als je ze generatief begeleid, zelf scherp te laten zijn in het
bespreekbaar maken van elkaars vanzelfsprekendheden en assumpties. Assumpties = een set van
vooraannames, de manier waarop iemand in de wereld staat. Bij deze benadering willen we het
vooral over die assumpties hebben. We willen niet dat het gaat refreezen maar dat het vloeibaar
blijft.

Organisatieveranderingsmodel: à nadruk ligt op linksonder en linksboven

1. Sense making – wat gebeurt er in mijn omgeving, wat zijn de emergente signalen die mijn
werk een hel maken of die mijn werk erg leuk maken. Maar wat kunnen we doen zodat de
afdeling of groep of organisatie verandert. Het veranderidee. Dit onderzoek je middels een
 narratieve analyse -> goed kijken, observeren, weg blijven bij je eigen oordelen. Maar ook;
wat zijn deze mensen aan het doel waardoor er niet verandert kan worden of het juist wel
verandert?
2. Sense giving – je hebt beslissers nodig (men die wat hoger in de organisatie zitten) en jou
veranderproject ondersteunen.
3. Opschalen – meer mensen betrekken, de impact vergroten. Bijv. we zijn bezig om van een
kleine groep naar de hele organisatie te gaan. Van aggregatieniveau veranderen (klein naar
groot).
4. Embadding en integrating – Hoe zorgen we ervoor dat de veranderingen die al opgenomen
zijn in de mensen, dat ook als organisatie blijven doen.

! Volgens Antonie zijn 1 en 2 eigenlijk samen. Ophalen probleem bij medewerkers, steun vanuit
managers. Je begint of linksboven met het veranderidee van de directeur en je gaat naar linksonder
om het te duiden en dan weer terug naar de directeur om dit weer te bespreken (soort feedback
loop waarbij je dus steeds kadert).

Definities
• Sense making – betekenis maken.
Directeur stelt bijv een probleem voor en vraagt jou om advies, jij moet er vervolgens betekenis
van maken. Dus gaat om het ophalen.
è Enactment = ongeveer hetzelfde. Gaat om je mening activeren, perspectief uitspreken. Op
moment dat je het perspectief hebt uitgesproken wordt het manifest want het gaat invloed
hebben op anderen die hierbij aanwezig zijn. Eigenlijk kan je zeggen dat je dan al aan het
veranderen bent.
• Sense giving – je geeft betekenis mee voor anderen, een kader meegeven.
Hoe zorgen we ervoor dat het zin heeft. Dan managers het proces gaan omarmen. Deze
benadering vindt Antonie wat meer bottum up. Omdat medewerkers wel degelijk sense
kunnen geven aan iets wat ze aan het doen zijn richting management. Bijv. ik heb een
veranderidee; klantgericht werken. Dan ben ik op dat moment degene die linksboven betekenis
geeft.

! Onderwerpen zijn lastig te duiden omdat het ligt aan het perspectief wat je hebt. Grootste verschil;
je maakt betekenis en die geef ja aan andere mee. Betekenis maken doe je zelf en betekenis geven is
iets wat je anderen oplegt.
Bovenstaande is ook al deels in de clips als voorbereiding teruggekomen. Gaat er in ieder geval om
dat je een groep samenstelt met mensen van verschillende hiërarchisch niveaus die iets te maken
hebben met de verandering/zelf moeten veranderen. Dit is niet perse een groepje die nauw met
elkaar samenwerken. Deze groep is het sociale systeem/context/scoop waar je mee gaat werken.
(Scoop betekent reikwijdte, dus wie allemaal betrokken bij het veranderonderwerp is).
In de afbeelding wordt de scoop van onderaf gevuld, emergent. We vragen men zelf wie we nog
missen. Uitkomt van de scoop is de context waarmee je gaat werken. Scopen is ook wel de
krachtenveldtheorie van Lewin.

Begint in het midden, daar waar het groepje is samengesteld op basis van het veranderidee. In
samenwerking met het management. Verandering ophalen en bepalen is hetzelfde als in het vorige
model; het maakt niet uit bij welke je begint. Als we ergens zijn, een gedeeld beeld/doel hebben van
het veranderkundige onderwerp zijn we bij de common ground. Dus de shared purpose (zie hartje).
En als we daar zijn kunnen we beslissen of we de zaak afronden of nog interventies inplannen of
opschalen naar de hele organisatie / de kritische massa activeren. Tot slot komt de moeilijkste
uitdaging; het waarmaken. Je kan het wel begrijpen en voelen maar je moet het uiteindelijk doen.

! Verandering doen en waarmaken wordt niet behandeld (rechterkant) en is dan ook geen
tentamenstof.

Slides ter ondersteuning van het bovenstaande:

CATS volgens Lewin

CATS = change as three stages

De eerste betekenisgeving drukt andere betekenisgevingen weg. Het is ontzettend

moeilijk om een andere betekenis toe te laten. Zeker als het over hetzelfde plaatje
gaat. Zo’n plaatje heet een complementair gestalt ->
= iets wat je niet ziet als bij elkaar horend, hoort wel degelijk bij elkaar. Het oude en
het jongen horen bij elkaar. Het is namelijk hetzelfde plaatje.

Bijv. je percipieert als outgroup maar je ervaart jezelf ook als ingroup. Maar wat je
niet ziet is dat je zonder outgroup bij ingroup hebt en zonder ingroup geen
outgroup. Wij en zij is een complementair gestalt. Er zit een tegenstrijdige,
complementaire beeldvorming in maar het is wel degelijk een geheel.

In zo’n aanpak probeer je mensen hun percepties te beïnvloeden. Niet zo zeer gestuurd maar wel
door een proces daarbij te bedenken. De perceptie van men kan je beïnvloeden op twee manieren:
1. Vanuit stereotypen (deductief)
2. Of vanuit eigen waarneming (inductief)
- Eenvoudige verbanden worden eerder gezien dan minder eenvoudige. Je gaat het pas zien
als je het doorhebt.
- Het is lastig om een gegeven betekenis te vervangen of te combineren met een andere
bestaande of toekomstige betekenis.

Krachtenveldtheorie en systeemafbakening
è Praktisch voorbeeld

In 1 plaatje ziet men verschillende dingen, bijv een gans of een eend. Dat geldt hetzelfde voor de
betekenis van bijv. klant gericht werken. Het gaat erom dat je de dingen die je denkt/ziet met elkaar
uitwisselt en bespreekt (ofwel enactment).

Als je onderscheid maakt tussen in dit geval de wetenschapper en eenden dan heb je al twee
subsysteem niveaus. Mensen die langslopen en een man huppelend met voorbij springen is de derde
laag. Maar de docent die dit verhaal vertelt is ook al een systeem laag.
Verschillende systeemlagen, we maken daar onderscheid in om de juiste scoop te bepalen. En de
juiste scoop is afhankelijk van de vragen die we stellen. Het is dus allemaal bewegelijk, het staat niet
vast. We handelen op basis van systeem principes. Vraag bijv: hoe kunnen we ervoor zorgen dat de
wetenschapper niet in een gekkenhuis beland? Dan hebben we alle drie de systeemlagen nodig. Die
toeschouwers en de wetenschapper moeten wel met elkaar in gesprek anders begrijpen ze elkaars
betekenis niet. à zie HC voor verdere toelichting.

! Iets waarnemen is iets anders dan betekenis toekennen. Als je iets waarneemt dan kijk je zo
neutraal mogelijk met je eigen zintuigen. Zo feitelijk mogelijk benoemen wat je waarneemt. Maar dit
lukt meestal niet. Dit hebben we namelijk niet geleerd, maar kan je wel leren. Als je dit kan, kan je
afstand nemen van je eigen perceptie en betekenis. Het toekennen van rollen op basis van een
plaatje doe je zelf, je geeft er zelf betekenis aan. De vraag ‘wat maakt het voor jou dat je deze rol aan
diegene toekent’ is van belang om die betekenis uit te leggen.

De manier waarop je je eigen rol invult, zit een eigen betekenis toekenning aan. Daarmee zend je iets
weg naar degene die de ontvangende partij is. Hier kunnen we schema’s op los laten:

Elk schema doet iets met de manier waarop men met elkaar samenwerkt.

à als die alleen de opdrachtgever

adviseert is het een schaduw adviseur
en blijft de adviseur buiten het systeem
waar de situatie een rol speelt. (groen
blok over adviseur en opdrachtgever).
Maar kan ook juist over opdrachtgever
en situatie staan.

à withness proces. Dit plaatje hoort bij

een co-inquiry proces (actieonderzoek)
à In het rood de remmende krachten en in het blauw de stimulerende krachten. Helpt men te
veranderen.

Als dit de menselijke conditie is, dan is het slim om je er van bewust te zijn dat men dit kan doen als
reactie op een veranderboodschap. Als we men willen meenemen in het unfreezing proces dan kan
je deze reacties verwachten. Dat is heel normaal en menselijk.
à heeft wetenschappelijk vastgesteld door welke fasen mensen heen gaan als ze bijv. moeten
stoppen met roken. Zie de bovenste zwarte begrippen = voorbewustzijn, bewustzijn, voorbereiding,
actie en onderhoud. Dit verhaal is te koppelen aan CATS. De begrippen in de kleuren zijn interventies
die het meest nuttig zijn in die bepaalde fase. Alle interventies die te maken hebben met bewustzijns
toename helpen in de eerste fase van unfreezing. Fear appeal helpt mensen met een schrik reactie
zich meer bewust te worden van wat ze aan het doen zijn (ofwel sense of urgency creëren).

Slide hieronder: alles bij elkaar gezet

à Verhaal van Schein is een warrig verhaal. Vier verschillend subprocessen die perse in tijd te duiden
zijn. Veel is afhankelijk van wat er aan voorafgaat en hoe men is, de context waar we in zitten etc.
Rode woorden = Schein zijn visie op angst. Hij kent twee soorten angsten; leerangst en angst voor
eigen kunde.
- Uitleg = Men die op basis van een gap analyse te horen krijgen wat zij doen niet goed is en
anders moet. Bijv. jullie moeten meer klantgericht gaan werken. Men ontvangt dus dat ze
iets niet goed doen. Wanneer je dit gevoel krijgt moet je dus iets bij gaan leren om het wel
goed te doen en daar zit de leerangst. Jij als individu moet een achterstand bij leren ten
opzichten van wat er van jou verwacht wordt. Maar ook de angst; kan ik dit wel? = self
efficacy.

! Heel veel sense of urgency creëren zorgt dus ook voor heel veel leerangst. Het is dus contra
productief. (Ofwel het is niet zwart wit).
Hoorcollege 8 – 1/12/2022
à Geen tentamenstof!
De vragen die de mediator stelt helpt bij de fase unfreezing.

Voorbereiding college 9

Clip 9: Bateson’ leerniveaus

Categorisatie in leergedrag, ofwel leerniveaus.

- Er is onderscheid te maken in de manier waarop mensen leren – met name door te kijken in
hoeverre gebruik wordt gemaakt van de context, in hoeverre meerdere actoren-aspecten
worden ingesloten en in hoeverre er sprake is van een niet hiërarchisch uitwisselingsproces

- Het model van Bateson kan ook worden gebruikt als diagnostisch instrument om de
leerbehoefte vast te stellen waarop de manier van interveniëren kan worden afgestemd

- Samenhang tussen manier van interveniëren, complexiteit van de context en leerniveau

(behoefte)

Bateson’s interventieniveaus – kanttekeningen vooraf:

1. De interventieniveaus van Bateson (figuur 6.7) zijn oorspronkelijk door Bateson uitgewerkt
als verschillende niveaus van leren. Later zijn daar (ook door hem zelf) manieren van
interveniëren aan toegevoegd. Je zou kunnen zeggen dat het gaat het vinden van een match
tussen – de juiste ‘lerende’ manier van interveniëren bij de leerbehoefte van de
ontvangende partij. Het is een interventieniveau model en een leerniveau model.
Hoe kunnen we op een lerende manier aansluiten bij de leerbehoefte van de ontvangende
partij.
2. Bateson ziet de hoger gelegen interventieniveaus niet per se als superieur of ‘beter’ dan de
lager gelegen interventieniveaus. De hoger gelegen interventieniveaus vergen daarentegen
wel meer vaardigheden omdat ze cumulatief doorwerken in de bovengelegen niveaus. Je
neemt ze als het ware mee naar de hogere niveaus.
3. De weergave geeft de indruk dat het hier gaat om een instrumenteel model – maar
desondanks ziet Bateson ‘leren’ toch als iets natuurlijks/ spiritueels.
4. Bateson benadrukt dat in het dagelijks leven de interventieniveaus veel minder gefaseerd
zijn, elkaar eerder overlappen - dat heeft met terugval te maken en dat het menselijk leren
geen lineair proces is, maar eerder iteratief en cyclisch.

Introductie van interventieniveaus

Level 0 – niet leren. Het bestaat eigenlijk niet. Mensen kunnen niet leren maar ontwikkelen zich toch.
Maar bij interveniëren moet je niet zeggen dat men niet kan leren. Dit niveau gaat voornamelijk over
beseffen; over wie we zijn, wat we aan het doen zijn etc.
Level 1 – gaat naast beseffen ook over motiveren en proberen men te helpen bij het uitlijnen van
hun eigen gedrag (dat ze consistent zijn bijv.). Hebben wel ook andere hierbij nodig om een ander
perspectief te brengen. (L1 hangt samen met L2)
Level 2 – participatie met anderen nodig om vanuit verschillende perspectieven naar onze eigen
gedrag te kunnen kijken. Dit niveau is volgens Bateson een erg belangrijk omdat op dit niveau het
begrip context hoort. Het gaat niet meer op leren maar om leren door te leren door de participeren
in andermans processen, leren we zelf te leren. (L1 hangt samen met L2)
Level 3 – we leren niet alleen op niveau bewustwording, beseffen, gemotiveerd zijn en participatie
met anderen, maar we leren extra door te communiceren over onze eigen communicatie met
anderen (ofwel meta-communiceren). Hoe ontwikkelen we onze vaardigheid om te leren? Op niveau
3 zitten op het assumptie niveau.

Nadere uitwerking van niveau L0

à Meer gericht op de manier van interveniëren

Als we men willen helpen besef te ontwikkelen -> ga dan geen negatieve labels voor het gedrag van
anderen gebruiken.

In interlude 34 – gaat de interventionist uit van een negatief label, hij heeft de assumpties dat men
bezig is met spelletjes spelen, onbegrijpelijk dat op dat niveau men zich zo laat gaan in het elkaar
voor de gek houden. De interventionist heeft geleerd om er op een bepaalde manier naar te kijken
en handelt vanuit deze assumptie.

Niet uitgaan van een positief idee van wat men aan het doen is, remt jouw eigen mogelijkheden. Dus
de assumptie in het bovenstaande voorbeeld heeft niet geholpen.

Daarom is het punt op L0; proberen uit te gaan van het positieve, dus men kan wel leren en probeer
neutraal of positieve labels te gebruiken. Blijf weg van negatieve labels.

! Deze manier van interveniëren; het bijdragen aan besef. Kan uitermate effectief zijn als het gaat om
een simpele eenvoudige context.
Nadere uitwerking van niveaus L0 en L1:

L1; het leren van gemotiveerde mensen. Kijkend naar de manier van interveniëren gaat het om
aboutness, van buiten naar binnen denken. Je beschouwt men op dit niveau als objecten. Mensen op
dit niveau hebben behoefte aan oplossingen en motivatie voor de oplossingen. Als interventionist
ben jij dan op een instrumentele manier bezig.

Men heeft op dit niveau de behoefte om aangesproken te worden op hun vermogens om te leren.
Interventie op dit niveau kan dus zijn het aanspreken van mensen op hun vermogen om kritisch te
kijken, te analyseren etc.

Nadere uitwerking van L2:

L2 sluit aan bij de bestaande betekenisgeving van L1. Het gaat met name over participatief leren en
context.

Nadere uitwerking van L3:

L3 gaat over leren op meta-communicatie niveau. De overgang tussen L2 en L3 vindt Anthony niet zo
heel boeiend, het is een vloeiende overgang. Het verschil tussen L2 en L3 zit hem vooral in dat L2 nog
redelijk om aboutness; we zien dat men bepaalde subjecten zijn en bepaalde gevoelens hebben.
Maar die spelen in mindere mate een rol bij interveniëren. Op L3 is dat dus anders, dan zien we de
werkelijkheid als een subjectief gegeven waarbij we ervan op de hoogte zijn dat wat je aan het
observeren bent niet los staat van hoe je ernaar kijkt (dus de observeerder staat niet los van de
observant). Dat geldt voor zowel de interventionist als voor de mensen die deel uitmaken van het
sociale geheel. Dus voor L3 geldt ook -> niet alleen vanuit de context kijken maar ook systemisch
vanuit de context kijken. Dat betekend dat je ook kijkt naar de perspectieven die van invloed zijn op
de ontwikkeling van de perspectieven waar we mee te voldoen hebben. De stakeholders worden in
dit verhaal participatief betrokken, want leren door te leren leren, doen we door met mensen in
dialoog te gaan. De interventionist is ook een stakeholder en staat op gelijkwaardig niveau als de
anderen binnen dat uitwisselingsproces.

! Met name L3 sluit aan op OD.

Enkele kanttekeningen achteraf:

1. Veel van wat in H4 is beschreven sluit aan bij het interveniëren op LII en LIII – wat doorgaans
enkel effectief is als er sprake is van minimaal een gecompliceerde context (figuur 1.1).
2. Mensen motiveren via LI is lastig zonder de context mee te nemen – de suggestie is ook dat
beide interventieniveaus co-existeren met elkaar (p.228).
3. Een ontwikkelprogramma of MD-programma deployen/cascaderen – waarbij de bestaande
(formele) organisatiestructuur van de top down wordt gevolgd - brengt doorgaans een
stevige uitdaging als men dit ook op LIII niveau zou willen doen. Leren op dit niveau gaat nl.
uit van directe, gelijkwaardige en open uitwisseling (dialoog).
4. Voor een opleidingsprogramma waarbij het gaat om het leren van inhoudelijk op het werk
gerichte vaardigheden kan interveniëren op LI zeer effectief zijn – zeker als het om een
eenvoudige context gaat.

Clip 10: Argyris leerstijlen

• Interveniëren doe je op basis van assumpties. Soms effectief soms niet. Wanneer niet effectief
redeneer dan terug van de gevolgen van je interventies naar waarom je het zo deed als je deed.
• In figuren 6.2-6.4 staan verschillende sets met assumpties waarbij elke kant telkens een
consistente set (verzameling) vormt.
• Het kennen van je eigen assumpties geeft ruimte voor aanpassing. Aanpassing van de ene set
naar de andere vereist volgens Argyris double loop learning.

Enekele kanttekeningen over interventiestijlen vooraf:

1. Argyris Interventiestijlen kennen 2 verschillende onderdelen die ook van los van elkaar
toepasbaar zijn: •
a. De 2 interventiestijlen “Advocacy” & “Inquiry” (=overtuigen en exploreren) -> is
complementair
b. De 2 onderliggende gedragsmodellen aansluitende “Model I” & “Model II” 2.
2. Deze beiden zijn door hem onafhankelijk ontwikkeld van zijn “single loop” en “double loop”
leer theorie (ontwikkeld samen met Donald Schön) maar zijn hier wel van op toepassing.
3. Blijft het qua opzet van de interventie (en qua leereffect ervan) binnen hetzelfde model
(ongeacht of het I of II is) dan is er sprake van “single-loop leren”. Assumpties intact, gedrag
verandert.
4. Is er qua opzet van de interventie (en qua leereffect ervan) sprake van vervanging van de ene
set met assumpties (het linker gedeelte van beide modellen) door dat van het andere model
(ongeacht of het model I of model II is) dan is er sprake van “double-loop leren”. Set aan
assumpties wordt vervangen door een anderse set aan assumpties.
Argyris’ Interventiestijlen
à Samenvating Advocacy (pleiten) en Inquiry (bevragen)

De dikgedrukte dingen zijn de aan assumpties gehangen overtuigingen.

Interventiestijl Advocacy – Model 1

à De interventiestijl, effecten en de onderliggende assumpties:

Mensen die overtuigend of overwegend of dominant handelen op basis van model 1, vanuit het
pleiten, hebben het idee dat ze dat vooral moeten doen omdat zij vinden dat ze gelijk hebben. En dat
het niet handig is om andermans perspectieven erbij te halen omdat die afleiden en vaak foutief zijn.
Deze stijl met assumpties -> is Donald Trump

Middelste blok staan voorbeelden met uitspraken over de manier van handelen en rechts zie je wat
het doet met degene waarop we interveniëren.

Tentamen -> De dingen die hier staan kan Anthony in een casus stoppen met een situatie
beschrijving en aan ons vragen: hoe zou je handelen, wat zou je doen en waarom. Dan is het van
belang dat we een aantal argumenten uit de bovenstaande slides haalt.
Interventiestijl Inquiry – Model 2
à De interventiestijl, effecten en de onderliggende assumpties

In dit geval kan de assumptie de overtuiging zijn om bijv OD toe te passen en vooral met dialoog
bezig te zijn. Je hebt de overtuiging dat jouw perspectief of visie één van vele is. Als je die opdringt
kan je heel veel nuttige informatie en kwaliteit missen van de mensen in kwestie. Dus als je Inquiry
doet sluit het aan bij L2 en L3 en ben je bezig om in kaart te brengen om in kaart te brengen wat de
bestaande betekenisgeving van de mensen is waarmee je gaat interveniëren. Je ziet hier (de
noodzaak van) transparantie omdat je een betere kwaliteit van relaties wil hebben.
Dit model past veel meer bij het vanuit de context handelen, het toepassen van dialogen etc.

Argyris single en double loop leren

De drie kenmerken (assumpties etc.) komen overeen met de modellen van de slides hiervoor. Een
effect kan negatief of positief zijn. Bij een negatief is er sprake van een mismatch -> als we dit willen
veranderen moeten we interveniëren. Dit kan je op twee manieren doen:
1. Single loop niveau – vooral gedrag aan te passen (maar omdat assumpties niet veanderen zal
het oude gedrag terugkomen. Manier om gedrag aan te passen is het volgen van model 1;
mensen overtuigen op een directe en inhoudelijke manier dat wat ze doen onjuist is. Dan gaan
ze publiekelijk akkoord maar privé niet. Single loop is dus vooral iets voor de buitenkant. Het
 kan wel effectief zijn als er een simpele context is met een simpel probleem. Het moet geen
paradox zijn etc.

2. Dubbel loop niveau – op assumptie model (dit gaat het makkelijkste met model 2, maar niet
per se). Voornamelijk bij taaie vraagstukken waarbij gepolariseerde beeldvorming aanwezig is
of waarbij paradoxen gelden. De goede manier om dit te doen is op L3 niveau met dialoog.

Model in het vierkant kennen we al, is al eerder aan bod gekomen.

Mismatch moet eerst vastgesteld worden, men moet beseffen dat er een mismatch is.
- Single loop – reflecteren op wat dat dan betekent voor ons, omdat we er kennelijk niet
uitkomen om tot een goede oplossing te komen. Dus wat is het gedrag etc.

- Dubbel loop – een proces van lange adem en dat is niet zomaar een discrete op zichzelf
staande interventie uitvoeren. Er komt een proces aan interventies. De verandering duurt
per definitie ook langer. Omdat men ook meegenomen moet worden in zo’n proces, het gaat
namelijk over hun. Als we bezig zijn met een dubble loop learning gaat men vaak meerdere
keren door de cirkel linksboven heen.
Ø Bijv. als interventionist kan je je focussen op waarom men iets doet (de aannames) maar
men heeft daar vaak cognitieve dingen bij zovan “ja dat ga ik jou niet vertellen” en dan
komt er een ander antwoord en ander gedrag. En dat gedrag is nog steeds niet goed dus
dan gaan we weer reflecteren en wordt men waarschijnlijk boos en komt er weer ander
gedrag.

Enkele kanttekeningen achteraf:

1. Interveniëren gebeurt vanuit een bepaalde overtuiging - een theorie/paradigma – bestaande
uit een set van assumpties die op een logisch consistente wijze bij elkaar horen.
2. Consistent zijn de assumpties uit bijvoorbeeld de linkerhelft van de figuren 6.2, 6.3 & 6.4 –
maar ook een combinatie van de rechterhelften van deze figuren is consistent. Een
combinatie van de twee helften is minder logisch-consistent voor 1 persoon. Waarom?
Omdat bewust te handelen op basis van tegenovergestelde assumpties – spanning oproept.
 3. Als een interventionist “single loop” leren wil bewerkstelligen hoeft hij/zij eigenlijk enkel bij
de gevolgen te blijven (het rechter gedeelte van Model I en II).
4. Als een interventionist “double loop” leren wil bewerkstelligen dient hij/zij van het rechter
gedeelte van Model I en II (de gevolgen) stapsgewijs naar links (de assumpties) op te
schuiven in zijn aanpak.
5. Dit laatste (van links naar rechts opschuiven) wordt beschreven in paragraaf 6.4 beschreven
en geïllustreerd in figuur 6.8.

Hoorcollege 9 – 6/12/2022

• Het kennen van je eigen assumpties geeft ruimte voor het effectueren van je eigen gedrag
(aanpassen aan de bestaande context).
• Aan de hand van 4 kanttekeningen kritisch kijken naar de inhoudelijke samenhang en
consequenties daarvan.

Lerend interveniëren en veranderdynamiek

Drie perspectieven:

Als er een context geïntroduceerd wordt als bepalend voor het leren van mensen -> komen we met
het werk van Lewin en Vygotsky in aanraking.
Het leren van individuen is op een gegeven moment gekoppeld aan culturele normen en waarden
van de groep waar deze mensen lid van zijn. Dus als je binnen de context van een organisatie mensen
wil veranderen, dan zul je er op een gegeven moment niet aan ontkomen om de context ook mee te
nemen.

Als de context afdeling of groep overstijgend is en het bijv. gaat over een organisatie of divisie die je
wil veranderen. Dan probeer je de verschillende subculturen ook mee te nemen. En als je die door
elkaar gaat husselen, dus context variatie gaat toepassen, dat je dan ook iets doet met het loslaten
van de eigen culturele opvattingen, die worden dan beïnvloed. Organisatieontwikkeling als
veranderkundige benadering doet dit expliciet. Denk aan voorbeeld ASML die allerlei mensen uit
verschillende landen bij elkaar zet en kneed naar hoe zij de medewerkers willen. (Gaat over L2)

L3 – de observeerder en de geobserveerde zijn aan elkaar verbonden à Als we kijken naar mensen
en we willen ze graag veranderen of een narratieve analyse doen dan moet je stil staan bij het feit
dat degene die kijkt van invloed is op de manier van kijken en onderscheid maken in dingen
benoemen. Het is dus nooit objectief. Degene die observeert bepaald was er geobserveerd wordt.
Dit is het belangrijkste principe wat er bij L2 wordt toegevoegd als we naar L3 gaan. We gaan er
vanuit dat de interventionist zijn subjectieve beeld inbrengt en onderdeel wordt van de deelnemers.
Dit gelijkwaardige principe biedt veel ruimte voor emergente principes. = allemaal herhaling. L3
interveniëren is een buitengewoon precair proces. Men moet jou heel goed vertrouwen. Dit vergt
veel voorbereiding, begeleiding en consistentie veronderstelt. Koppeling met de vorige slide -> L3 zit
op niveau van systeem dynamiek. Want systemisch wordt het als je gaat kijken naar de invloed van je
eigen gedrag en de reflecties van je gedrag ook deelt met de groep.

Leerniveau L0 – positief labelen en het kennen van (eigen psychodynamiek)

L0 zitten we op niveau van unfreezing. Als je assumpties hebt zoals ‘wat een moeilijk mensen’ zit je al
niet op L0 en kan je dus ook moeilijk naar L1 en L2 komen. Bij L0, is de essentie: kijken naar de
ontvangende partij. (Koppeling met Prochaska en unfreezing). Met name het model van Prochaska
zegt dat als mensen er niet klaar voor zijn, voor jou interventie of er niet open voor staan etc. dan is
het erg moeilijk om te lerend intervenilëren.
Leerniveau 1: Schein’s procesbegeleiding – mensen helpen om eigen problematiek op te pakken

à Verschillende opvattingen over de manier van begeleiden

- Koppeling met complexiteit

van de context (Snowden &
Boone, 2007)
- Koppeling met het Bateson
model

Expert dokter:
Iemand uitgenodigd om een routinematige interventie te doen. Kijkt verder nergens naar, simpele
context en inhoudelijk gericht

Procesbegeleider:
Gaat veel meer over het proces en de kwaliteit ervan. Wordt daarnaast nagedacht over een goede
methode/interventie en over normen en waarden.
Rol van een procesbegeleider is vooral helpen, ondersteunen en niet al te veel normatief zijn maar
veel meer beschrijvend zijn. Dat is wat meer van toepassing bij meer gecompliceerde contexten. De
projectbegeleider werkt vanuit een opdracht en die opdracht is normatief, daar zit spanning op.

Leerniveau 2 en 3: generatieve begeleiding – deelnemen aan een zelf-organiserend proces

Generatief begeleider; in dialoog gaan met elkaar, zit wat meer

op L3 niveau. Is ook wat meer geschikt voor complexere
contexten en sluit veel meer aan bij het hier en nu en bij de
opkomende emergente praktijken van mensen. Dit is puur
inhoudelijk probleem oplossen, dit is mensen begeleiden naar
een oplossing. En hier gaat het niet meer om een oplossing
maar over het valideren van een probleem (problem setting).
Dan kan het zijn dat je mensen begeleid naar een oplossing
maar je gaat niet met elkaar in gesprek over een oplossing (als
men zichzelf namelijk niet zijn als het probleem komt de
oplossing niet binnen). Daarom gaat het bij generatief
begeleider meer om problem setting. à wat is het probleem en
hoe zien we dat? En dit dan vanuit verschillende invalshoeken
(dus contextvariatie, vanuit verschillende groepen, L2). Met
andere woorden wat is de common ground?
Bateson’s leerniveaus & Argyris interventiestijlen - samenvatting

Lerend interveniëren op L3 niveau:

à vanuit verschillende coaching stijlen

Alles wat te maken heeft met dialogisch

interveniëren zit linksonder. Dialogisch
interveniëren is dus een combinatie van
exploren en conronteren, gericht op inzicht
generen bij de deelnemers met advocacy
en inquiry door stellingen aan te nemen.

! alles waar je op de slides een gele cirkel

ziet gaat over dialogisch interveniëren.
à wat geel is doe je met dialogisch interveniëren. Je blijft zoveel mogelijk onderaan de ladder.

Wat is de ladder precies, wat stelt het voor?

Het stelt voor dat je van onder naar boven gaat en zoveel mogelijk probeert in deze onderste 2/3
treedes te blijven door bij de waarneming te blijven die je zelf waarneemt.

Hoe meer je bij je perceptie dingen benoemt, hoe meer je inzicht geeft in wat er in je eigen hoofd
plaatsvindt. Hoe meer je inzicht geeft in je eigen proces, hoe neutraler en hoe leerzamer je
overkomt.

*Denk aan voorbeeld van plaatje van die mannen aan een ronde tafel in combinatie met de ladder.
Wat je waarneemt = oudere mannen zitten te luisteren. Conclusies = je ziet weerstand. Op basis van
je waarneming ga je steeds hoger de ladder op.

Tentamen: dwarsverbanden zijn belangrijk, dus wanneer alle theorieën en modellen bij elkaar
komen.
Edgar Schein’s cultuurmodel
à Als dialogisch procesmodel

1. Wat men van de buitenkant ziet als ze bijv.

solliciteren bij een bedrijf. De laag met
cultuur artefacten, de symptomen van een
organisatie die je met je zintuigen
registreert. Wat registreer ik en wat
betekent dit voor mij?
Ø Bijv. logo, website etc.
2. Op moment dat je weet wat de artefacten
betekenen (zoals een logo), weet je wat de
achterliggende waarden zijn.
3. De kern van de cultuur vastgelegd in de basis
assumpties.

! Denk aan het Achmea logo -> “Interpolis opgeslokt door Achmea”. Dit vonden de oud medewerkers
van Interpolis maar die van Achmea niet. Er zat veel emotie verbonden aan het logo -> er was dus
niet sprake van een fusie maar juist een overname (in de beleving van bepaalde stakeholder groep).

Dit bovenstaande model is een goed model voor gebruik in de stapsgewijze aanpak van je
interventie.

Assumpties zijn de ankers van de manier waarop je je gedraagt, kijkt, percipieert, waarneemt.
Je kan aan de buitenkant van alles veranderen maar als in de kern dingen hetzelfde blijven dan zullen
de veranderingen niet duurzaam zijn. à daarom zouden cultuurveranderingen moeizaam zijn (dit is
overigens een suggestie). Assumpties aanpassen is een ontzettend langdurig proces. Schein zegt
zelfs: in de kern van een cultuur valt er niet zoveel te veranderen, maar je kunt men wel het
bewustzijn ervan laten doordringen. Wanneer men hiervan bewust is, is het bespreekbaar.

Assumpties dienen daarnaast als navigatiesysteem/kompas, het geeft je zelfvertrouwen; dat wat je
aan het doen bent aansluit ben je eigen consistente zelfbeeld.
Differentiaal diagnose
à Meervoudig kijken

Symptomen van de maatschappij, groepen of

mensen worden in de allerlei deskundige
groepen besproken en die hebben een
mening. Een mening is in dit geval een
perspectief waar je op zijn minst een ander
perspectief naast zou moeten hebben. Want
het gaat over een met een meervoudig
perspectief kijken naar een onderwerp (we
hebben het dus over problem setting). Vanuit
verschillende invalshoeken kijken naar een bepaald onderwerp, uitdaging, probleem. Dat kan je door
1 deskundige of zogenaamde deskundige laten doen. Maar ook bijv. door een team. Maar de kans is
groot dat die mensen met eenzelfde invulling zullen komen. Dat werkt niet, je hebt allemaal dezelfde
experts bij elkaar. Wat je zou moeten hebben is een team van verschillende expertises. Men die
vanuit verschillende perspectieven kijken naar hetzelfde onderwerp. Meervoudig bekijken gaat
erom dat je vanuit alle mogelijke invalshoeken kijkt naar het onderwerp, probleem, uitdaging.

De differentiaal diagnose kan je ook toepassen in je dialogische interventie, als het gaat over
problem setting. Het valideren van het probleem gaat over het verrijken en verdiepen van het
probleem i.p.v. gelijk in actie schieten. Zodat ook iedereen eigenaarschap ervaart.

*Denk aan voorbeeld met die drie mensen die allemaal wat anders tekende. Vragende aan de
manager kon hij benoemen wat het eigenlijk was. Ze hebben dus allemaal andere perspectieven die
ook niet het juiste probleem schetsen. Dan wordt het erg lastig voor jou als interventionist.

Wie hebben er allemaal te maken

met klantgericht werken. Al deze
mensen uitnodigen; ze hebben
allemaal een ander perspectief (zie
tekeningen erboven). Alleen een
goede dialoog kan de common
ground naar boven krijgen, de
consultant staat hier wel buiten het
proces. Hij moet alleen de manager
begeleiden in het idee dat hij dit op
een gelijkwaardige en open manier
doet.

Twee belangrijke kanttekeningen op moment dat je men iets wil leren

1. assumpties zijn de ankers van ons gedrag – vaak voor ons onbewust en dus moeilijk
bereikbaar – maar je kunt jezelf (met eventuele hulp) wel daarin trainen. Als je er op let dan
zie je toch dat er redelijk wat mensen ‘blind’ zijn voor hun eigen (onbewuste) assumpties.
2. Hoe getraind we ook zijn en hoeveel expertise we ook hebben – meer dan 90% van ons
handelen vindt plaats op basis van routinematige/automatische (en dus onbewuste)
processen. Het kan dus geen kwaad om je eigen assumpties te laten valideren en daarmee
een eventuele pseudo-verklaring te voorkomen.
Kanttekening 1
à Het belang en de uitdaging van het kennen van je eigen assumpties

Assumptie =
gedachte die men als waarschijnlijk of juist beschouwt, op grond van een
inwendig gevoel of op grond van bekende feiten, maar zonder dat men
over een definitief bewijs of over volkomen zekerheid beschikt;
veronderstelling; aanname (Algemeen Nederlands Woordenboek, 2020)
(aanname is wel iets oppervlakkigs, assumptie is dieper; anker achter je beweegredenen)

En het betreft iets dat je:

• veronderstelt dat het waar is – als iets dat vanzelfsprekend is
• eerder hebt opgestoken – waarvan je toen hebt geleerd dat het klopte/goed voor je was.
• niet meer dagelijks toetst op zijn actualiteitswaarde en dat is weggezakt is van je bewustzijn
naar je onderbewustzijn.
• gedrag (onbewust) beïnvloedt op een functionele manier of op een dysfunctionele manier.

à hoe beter je je eigen assumpties als manager kent, hoe beter je groep functioneert.
Kanttekening 2
à De relatie tussen een pseudoverklaring en self-fulfilling prophecy

Verband tussen deze twee uitspraken:

Wat je waarneemt als zijnde de realiteit, is meer van jou dan dat het reëel is wat je zegt. Hoe meer je
je eigen map op interpretaties kent, des te beter lukt het je om de situatie te scannen en daar
misschien wel meervoudig naar te kijken in je eentje. Dus hoe meer je de meervoudigheid ziet in een
situatie hoe groter de kans dat plattegrond overeenkomt met de werkelijkheid of het kompas
waarmee je zoekt overeenkomt met de realiteit waarin je met zijn alle zit. Hoe meer je het
perspectief naar binnen hebt gericht des te effectiever word je in je perspectief naar buiten toe.

à Tentamenvraag: wat zijn de verschillen en overeenkomsten en wat is wat (werk dit in max 300
woorden uit.

! Zie PowerPoint voor voorbeeld tentamenvraag

Hoorcollege 10 – 8/12/2022

Actie onderzoek cycle

= Actieonderzoek is een aanpak die erop gericht is zowel actie
ondernemen als kennis creëren of theorie over die acties
(Coghlan & Brannick 2006, p.xi). -> is heel actueel!

Actieonderzoek à Vraagstelling waarmee je het veld in gaat, een

plan maakt samen met je doelgroep (wat zijn thema’s waar jullie
tegenaanlopen), dat ga je uitvoeren en vervolgens observeren

1. Reflecteren: de situatie diagnosticeren, een participatief

proces
2. Plan: de actie plannen
3. Handelen: actie ondernemen
4. Observeer: de actie evalueren, de resultaten van de actie onderzoeken, waren ze bedoeld of
onbedoeld? Je gaat terug naar reflecteren

Betrokken scholarship
= een positionering van de wetenschapper als actieve en betrokken wetenschapper. Gaat om de
houding.
- Het afgelopen decennium is er in organisatiestudies een sterke roep geweest om de
kenniskloof tussen academici en praktijkmensen te overbruggen
(Söderlund en Maylor, 2012; Walker et al., 2008).
- Engaged Scholarship belooft theorie met impact en relevantie voor zowel academici als
praktijkgemeenschappen of het bredere publiek
(Geraldi en Söderlund, 2016; Van de Ven en Johnson, 2006)

Betrokken scholar = niet vanuit eigen behoefte kijken “nou ik vind het wel een leuk theoretisch
vraagstuk” maar kijkt naar wat voor vragen er momenteel in de samenleving liggen, wat zijn de
thema’s waar aan gewerkt moet worden. En wat zouden oplossingsrichtingen zijn, ook samen met de
samenleving. Je laat je leiden door de vragen die spelen in de samenleving. Vraagstukken als
circulaire economie, duurzaamheid etc. -> je verdiept je vervolgens in deze vraagstukken

Reflexiviteit in academisch onderzoek

à Reflexiviteit = tweeplaatsige relatie tussen elementen. Je kan een dubbele rol hebben, denk aan
master doen binnen eigen organisatie uitvoeren waarbij je aan de ene kant de onderzoeker bent
maar aan de andere kant kan je gezien worden als degene die is ingezet door het MT. Je moet goed
bedenken welke kennis je meeneemt vanuit je positie, wat betekent het dat ik al een paar jaar met
deze organisatie heb gewerkt of dat je de sector goed kent.
- Wederzijdse voordelen van Quality Scholarship en Engagement zijn niet gegarandeerd,
aangezien evenwichtige wederkerigheid in de loop van de tijd negatief kan worden
(van Marrewijk en Dessing 2019) – goede kwaliteit data verzamelen en tegelijkertijd relevant
zijn voor groepen in de samenleving is mogelijk
- Bewustwording van de rol van het zelf is nodig in alle fasen van het onderzoeksproces
(Yanow en Schwartz-Shea 2006)
- De sociale wetenschapper moet bewust op zoek gaan naar kennis over zichzelf en zijn positie
in de sociale wereld
Rollen (je positie) in het veld van actieonderzoek
1. Etnografen: bestuderen van organisatiecultuur voor academische doeleinden op afstand van
manager. Je doet een participerende observatie binnen de organisatie (emic), dus van
binnenuit begrijpen wat er gebeurt op de werklvloer. Het emic perspectief helpt je je te
verplaatsen in de schoenen van een ander. Terwijl je vanuit een etic perspectief (buiten de
organisatie) kan denken “waarom doet hij dat”. Blijven vaak weg van interventies.
2. Clinici: managementoplossingen bieden door de organisatiecultuur te analyseren. Op basis
van Schein, een meer etic perspectief. Maar wel samen met de organisatie en het MT. De
meeste consultancy organisaties hebben deze rol.
3. Ethnovention: het aanbieden van interventies in de organisatiecultuur op basis van
diepgaande inzichten in de antropologische cultuur

Organisatorische etnografie
- De sterkste van alle antropologische methoden
- Verzamelen van gegevens over het dagelijks leven en gebruiken van mensen
- Hang rond om vertrouwen in het veld op te bouwen
- Leer lokale taal en jargon van degene waaronder je je bevindt
- Noteer waarnemingen op een duidelijke manier
- Geïnteresseerd in het dagelijkse leven van organisatieleden, niet in managementproblemen

Klinisch onderzoek (Schein, 1985) (à gericht op de manager)

Samen met de client diagnosticeer je het probleem. Vaak met enige afstand. Je helpt de client vragen
te formuleren (de vraag achter de vraag). Vaak een kortere periode waarbij je de cultuur niet leer
kennen. Je helpt de klant met hoe ze het probleem het beste kunnen onderzoeken, welke vragen etc.
Deze onderzoekers gebruiken wel interventies.
à Deel 1
• Consultant betreft leden van een groep klanten die hulp nodig hebben bij het diagnosticeren
van het probleem
• Cliënten weten vaak niet welke soorten hulp adviseurs hen kunnen bieden, ze hebben hulp
nodig om te weten welke soorten hulp ze moeten zoeken
• De meeste klanten hebben een constructieve intentie om dingen te verbeteren, ze hebben
alleen hulp nodig bij het identificeren van wat ze kunnen verbeteren en hoe
• De meeste organisaties kunnen effectiever zijn als ze leren hun eigen sterke en zwakke
punten te diagnosticeren en te beheren

à Deel 2
• Consultants kunnen waarschijnlijk niet genoeg leren over de cultuur van de organisatie om
betrouwbare nieuwe handelwijzen voor te stellen. Remedies moeten worden uitgewerkt
met leden van de organisatie, anders is de kans groot dat ze niet werken
• Tenzij de cliënt het probleem voor zichzelf leert zien en de remedie doordenkt, zal hij niet
bereid of in staat zijn om de oplossing te implementeren en zal hij niet leren hoe hij
problemen moet oplossen. De besluitvorming moet in handen blijven van de klant
• De essentiële functie is om de vaardigheden door te geven voor het diagnosticeren en
oplossen van organisatorische problemen, zodat de cliënt beter in staat is om zelfstandig
verder te gaan met het verbeteren van de organisatie

Etnoventionistische benadering (Van Marrewijk et al., 2010)

à Combinatie van etnografen en klinische. Je doet een analyse en een interventie.
- Consultant focus op reflexiviteit
- Sterke betrokkenheid van het management – hiervan ben je je bewust
- Gebruik van poweranalyse voor het adviseren van veranderingsoplossingen
 - Interventies op basis van etnografische gegevens
- Meerlaagse aanpak – niet alleen micro maar ook bezig met middenmanagent en top
management
- Studeren met longitudinale tussenpozen

Voorbeeld ondergrondse infrastructuur

Beheer en onderhoud van ondergrondse infrastructuur wordt door veel verschillende organisaties
gedaan; Ziggo, Liander, Van Gelder etc.

Vraag was hoe je de samenwerking tussen

verschillende actoren verbetert. Dat alle partijen
gezamenlijk 1 proces creëren, i.p.v. meermaals de
grond openen.
Longitudinaal onderzoek uitgevoerd waarbij de
onderzoekers zich onder medewerkers begaven.
Fase Praktijken voor interorganisatorische verandering
1. Bottom-up innovaties Enthousiasmeren van werkvloermedewerkers over
van procesverbeteringen
werkvloermedewerkers
Wederzijds begrip voor elkaar creëren

Verkennen en reflecteren op gezamenlijk bouwproces

2. Verrassing, weerstand Vertraging van het besluitvormingsproces
en afwijzing van
middenmanagers Selecteren van medewerkers met onvoldoende competenties

Afzien van pilotprojecten uit de werkgroepen

Vragen om meer informatie

Aarzelen om financieel te investeren in het veranderingsproces.

Werknemers weigeren mee te werken

3. Lopende Zoeken naar het juiste moment om beslissingen te nemen
onderhandelingen en
sociale druk Maatschappelijke druk van stuurgroepleden

Het betrekken van actoren om de machtsverhoudingen weer in

evenwicht te brengen

Afstemming van top- en middenmanagement

4. Aanpassingen en De snelheid van transformatie aanpassen aan operators
interventies
Installeren van nieuwe middenmanagers en medewerkers

Installatie van projectteam om procesverbeteringen te faciliteren

Informeren van medewerkers van operators

 5. Coproduceren van een Uitvoeren van een grote gezamenlijke bouwpilot
nieuw gezamenlijk
bouwproces Implementeren van innovaties van het gezamenlijke bouwproces

Beslissing genomen voor implementatie alle innovaties

Theoretische contributie:
• Ten eerste verbreden de bevindingen ons begrip van productieve weerstand (Courpasson, et
al. 2012) met een specifieke focus op middenmanagers.
• Ten tweede biedt de paper een perspectief op meerdere niveaus van verandering en
weerstand, inclusief hiërarchische relaties, om de veranderingsdynamiek in IOP's volledig te
begrijpen en om de invloed van middenmanagers op organisatieverandering beter te
begrijpen (Wooldridge, et al. 2008).

Discussie
- Weerstand getriggerd door bottom-up claims, niet door top-down
- Weerstand van middenmanagers bleek productief, aangezien afstemming en vertaling nodig
waren om de CIC op gang te krijgen
- Er werden verschillende coalities gevormd: publiek vs privaat / opdrachtgever vs
opdrachtnemer
- Schaduwen uit het verleden en de toekomst beïnvloedden het veranderingsproces
- De kracht van de bottom-up benadering is de empowerment van medewerkers op de
werkvloer
- De zwakte is de uitsluiting van middenmanagers
- Weerstand omvat ook het (midden)management en is daarmee een integraal onderdeel van
organisatieverandering

Conclusie
• Actieonderzoek is een sterk instrument om werkpraktijken te veranderen
• Reflexiviteit is een centraal begrip in veranderingsprocessen
• Etnoventionistische benadering komt met interventies op basis van etnografisch onderzoek

Voorbereiding hoorcollege 11

Clip 11: Veranderdynamiek

- Wat je van iemand vindt beïnvloed je eigen gedrag

- In iemands nabijheid is er een relatie tussen wat jij denkt/verwacht dat de ander doet en wat
jezelf doet.
- (Collectieve) gewoontevorming is uiteindelijk een onbewust proces, voor de hersenen is dit
efficiënt maar het kan er ook toe leiden dat we dingen doen die we niet (willen) zien, niet
van onszelf en ook niet wat de consequenties ervan zijn. Wat ons gedrag dus niet altijd even
effectief maakt.
à Geeft een overzicht van H7. Op de slide zie je vooral de samenhang tussen de drie perspectieven.

1. Psychodynamica perspectief – gaat in op de persoonlijkheidstrekken van mensen en de

onderliggend structuren als het gaat over verklaring van iemand zijn gedrag. (dit perspectief
is niet relevant voor het tentamen)
2. Groepsdynamica – hoe gedraag men zich binnen de groep
3. Systeemdynamica – niet zozeer kijken naar de groepsdynamica. Maar kijken wat de
groepsdynamica doet op reactie van mijn interventie. We kijken ook naar onszelf als
onderdeel van die groep.

Samenhang tussen de perspectieven:

Iemand wordt lid van een groep en brengt daarmee zijn persoonlijkheid, gedrag en assumpties mee
in die groep. Dat geeft een verstoring van de balans en men zal daarop reageren. In het verhaal van
cultuur ontwikkeling zie je dat er dan een nieuwe balans komt met hetgeen wat die persoon had
ingebracht. Je kunt een groep en de groepsdynamica nooit los zien van wat men persoonlijk
inbrengt, daar zitten interacties tussen. Als we naar een groepsdynamisch evenwicht kijken of je kijkt
naar een groep en je ziet wat voor gedragingen en patronen ontstaan dan kan je daarmee rekening
houden. Bijv. als iemand zich vervelend gedraagt kan het een goede interventie zijn om diegene over
te plaatsen. Dit is vooral de samenhang tussen psychodynamica en groepsdynamica.

‘Weerstand’ als veranderdynamiek

à als theoretisch construct geëvolueerd in de laatste decennia

- Is niet per se iets vervelends dat weggewerkt zou moeten worden. Het kan nl. in zichzelf ook
een bron van informatie en verandering zijn.
- Is niet per se bewust gedrag – maar kan ook onbewust gedrag zijn waarvan we dus niet
weten dat we het laten zien.
- Is niet per se een idiosyncratische uiting (typisch voor die persoon) van een bepaald individu.
Maar kan ook het gevolg zijn van de context waar het individu zich in bevindt.
- Is niet per se hetzelfde als het gedrag zelf – maar een
generiek label dat iemand op dat gedrag van toepassing lijkt.
- Zegt niet per se iets over het individu maar (ook/eerder) iets
over degene die het label plakt .
Groepsdruk
à De invloed die een groep heeft op het individuele groepslid

Als de docent ons wijst maakt dat lijntje 1 van B even groot is als die van A. Zullen we dat
waarschijnlijk geloven. Hetzelfde geldt voor de proefpersoon op het plaatje. Iedereen, behalve de
proefpersoon, weet dat die lijn 1 moet zeggen. Dan blijkt bij 75% van de gevallen dat de
proefpersoon ook B1 zegt. Men past zich dus aan, aan de groepsnorm.
è Ons besef van de tijd is niet absoluut maar relatief. Wat wij ervaren als werkelijk wordt mede
bepaald door de mensen om ons heen
è Hoe sterker mensen unaniem dezelfde ideeën hebben, hoe homogener de groep is.
Homogeen wil zeggen dat iedereen dezelfde mening heeft.

We hebben het over conformering – hoe groter de cohesie/samenhang/eenheidsgevoel in de groep

hoe meer individuen van die groep zich zullen aanpassen aan die groep.
Hetzelfde geldt als het lidmaatschap erg belangrijk is. Hoe belangrijk het voor jou is om lid te zijn van
een bepaalde groep hoe eerder jij je mening zal aanpassen aan de groepsnorm.
à Groepsconformering is dus niet alleen iets feitelijks maar ook iets wat je waarneemt, wat je voelt

Gewoontevorming en conformering
Definitie groepsdynamica
= het woord ‘dynamiek’. . . komt van het Griekse woord dunamicos betekent [ritmische] kracht. . .
'groepsdynamiek' verwijst naar de krachten die in groepen werken. . . het is een studie van deze
krachten: waardoor ontstaan ze, onder welke omstandigheden wijzigen, welke gevolgen ze hebben,
enz. Dat was aan krachten loskomt binnen de groep wanneer je de groep in beweging wil krijgen
(krachtenveldanalyse van Lewin).

Disfunctionele groepsprocessen
De aansprekende voorbeelden van Argyris, Janis en Harvey

Alle drie deze mensen hebben ieder voor zich verklaringen gevonden voor het feit dat groepen
mensen disfunctioneel zijn of kunnen worden. Disfunctioneel wil zeggen dat ze niet effectief zijn, ze
doen dingen waar de individuele leden last van hebben of ze nemen besluiten van lagere kwaliteit in
vergelijking met andere groepsleden (dat merk je omdat andere het er niet mee eens zijn, maar er
toch mee ingestemd zijn).

1. Fancy footwork – managers doen er van alles aan om consistent te blijven, inconsistent
gedrag wordt niet getolereerd en daarvoor doen ze alles. Bewust proces. Ze zijn inconsistent
maar doen alsof ze consistent zijn. Hoe vaardiger je hierin wordt, hoe meer gewoontes gaan
ontstaan in het verbloemen/ontkennen dat ze niet goed functioneren. Dus eerst bewust en
later onbewust.
2. Groupthink – ofwel groepsdruk is een onbewust collectief gewoontegedrag.
3. Abilene paradox – bewust van het feit dat het plaatje Abilene niets aan is, maar niemand
spreekt zich uit. Bij aankomst blijkt er idd niets te doen te zijn en ze rijden weer terug. Bij
aankomst denken ze “waar ben ik überhaupt aan begonnen”. Dit proces vindt volledig
bewust plaats. Men beseft dat ze iets doen wat niet functioneel is, maar gaan er toch mee
door.
Clip 12: Systeemdynamiek

- Systeemdynamica is een wetenschapsgebied wat in de veranderkunde wordt

toegepast wanneer er sprake is van meerdere actoren/aspecten, niveaus van kijken
en elkaar versterkende (interactie)patronen daartussen
- Mensen die wel met elkaar samenwerken maar niet met elkaar in gesprek krijgen te
maken met verschillende realiteiten, vertraagde/verstoorde feedbackprocessen met
als gevolg elkaar versterkende interactie patronen.
- Er zijn 2 vormen van CLD’s die deze patronen in kaart kunnen brengen

De relatie tussen systemisch terugkerende processen (context), interveniëren en ‘weerstand’

Als we de interventies onder ogen krijgen en we zien wat er in de circulariteit gebeurt dan heb je
vaak twee soorten reacties. (Circulariteit = mijn actie leidt tot een reactie en op die reactie reageer jij
weer).
1. Reinforcing – escalerend à het kan zichzelf versterken waardoor je zou kunnen zeggen ‘the
sky is the limit’
2. Balancing – compenserend à door actie reactie het systeem in balans proberen te houden

Maar waarom gedragen we ons op deze manier?

Omdat we kennelijk niet in staat zijn om het geheel te zien. Ons perceptievermogen moet getraind
worden om dat te zien (we zien sneller simpele verbanden dan moeilijke). Daarnaast zijn we gewend
op naar oorzaak-gevolg ofwel lineaire gedragsinterventies te kijken. Het is soms moeilijk om de
circulariteit erin te herkennen. à zie voorbeeld filmpje Trump

Circulariteit en recursief gedrag

à introductie van systemisch kijken naar ‘weerstand’

Recursief gedrag
- Repeterend; onbeperkt herhalend teruglopend, omkeerbaar gedrag. Als je actie-reactie hebt,
blijf je in dezelfde cirkel.
- Een proces is recursief als een van de stappen waar het proces uit bestaat vraagt om
herhaling van het volledige proces.
- In principe komt er nooit een einde aan een recursief proces.
- Denk ook aan zichzelf herhalende loop (in een softwareprogramma) of een subroutine die
zichzelf aanroept.
- Twee vormen: reinforcing loop en balancing loop
In de veranderpraktijk herkennen we een dergelijk recursief patroon wanneer betrokkenen:
- Elkaar beschuldigen van hetzelfde – we kopieren elkaars gedrag, waar de ander jou van
beschuldigt doe ik ook. Want dat is kennelijk wat we doen.
- In cirkels om elkaar heen draaien (tegen beter weten in - elkaar telkens weer opzoeken) alsof
ze vastzitten op een rotonde.
- ‘Deja vu’ ervaringen hebben.
- Dat ze niet anders kunnen reageren omdat het niet klopt wat er gebeurd.

à Als je bij dit proces lineaire vragen gaat stellen, kom je nergens. Dan wordt het namelijk alleen
maar erger en zit jij ook vast in de loop. Want er is geen schuldige aan te wijzen, het houdt elkaar in
stand. Verklaring hiervoor: ligt aan de feedback die men elkaar geeft (dit kan ook onbewust d.m.v.
houding, zie houding van Rosan). De feedback is die men krijgt, waarneemt of percipieert is namelijk
niet accuraat, er zit vertraging in of het ligt ten grondslagen van de emoties die erbij gepaard gaan.
Het is mijn interpretatie en als ik die niet valideer met diegene die het betreft of diegene doet net
alsof het er niet is dan zal dit proces blijven doorgaan.

Voorbeeld hoe dit werkt tussen een interventionist en een groep a.d.h.v. interlude 34
à Externe adviseur probeert duidelijk te maken dat het waanzin is wat ze aan het doen zijn.
Assumptie -> handelen -> met het handelen raak je de perceptie en assumptie van een ander -> die
gaat weer daarop handelen -> en zo krijg je die rotonde.

*Kijk naar de clip voor verdere uitleg

Systemisch kijken naar ‘weerstand’

à voorbeeld 2; balancing loop bij het inschenken van een half bakje koffie

Als je kijkt naar waar we staan en waar we naartoe willen, dan heb je al de eerste stap in de
balancing loop gezet. Want je hebt een verschil gecreëerd, een verschil in
perceptie/opvatting/beleving. Je probeert met je interventie het verschil te overbruggen. De groep
dit het verschil probeert te overbruggen probeert het dynamisch systeem in stand te houden en gaat
een compenserende reactie geven. Dit kan je vergelijken met het volschenken van een kopje koffie
tot de helft (filter koffie dus dit moet je afmeten per kopje wat je wil). Tot de helft omdat je
‘feedback’ nodig hebt. Dus stel je gaat schenken dan ga je aan het begin wat sneller dan aan het
einde.

Hieronder hetzelfde voorbeeld maar dan met een vertragend effect van zijn hand en wat hij ziet. Bijv.
na een avondje drinken en met een trillende hand het kopje inschenken. Wat je ziet -> je gaat er
overeen, je gooit er weer iets uit, dan ga je wat rustiger inschenken maar je gaat dan toch weer wat
sneller en dan zit je er overheen. 1 actie en 1 reactie is de totale loop (zie cirkel).

1. Je begint met het introduceren van het verschil

2. Je intervenieert en dan kom je uit bij de fysieke actie (waarbij het dus gaat om het verkleinen
van het verschil)
3. Als het goed is hou je jezelf in want het verschil wordt kleiner. Maar als je hier vertraging
hebt zitten en je schiet uit dan ga je over je doel heen. Terwijl het systeem altijd wil
compenseren. Wat er dan gebeurt zie je in de foto hieronder
Grafiek begint met kleine fluctuaties in gedrag van mensen, je ziet de actie en reactie. Maar
uiteindelijk wordt opgemerkt dat men niet doet wat ze zouden moeten doen. Waardoor vervolgens
men wordt aangesproken. Je spreekt men aan op hun intrinsieke motivatie maar dit doe je op een
external manier, er wordt namelijk verteld dat ze iets moeten doen. Dus ben je een dubble bound
aan het creëren. Waardoor men denkt “wat gebeurt hier, dit gaan we niet doen”. Dit zie je aan de
intervallen tussen interventies. Men wordt meermaals aangesproken maar er is vervolgens een diepe
daling.

Uiteindelijk werkt het systeem tegen en komt er een drempel (de druk is te hoog geworden). Daarna
is er veel onrust en kom je op een bifurcatiepunt. Als je op zo’n punt aankomt ontstaan er
verschillende stromingen, in de meeste gevallen de CEO vs. de medewerkers.
*Kijk het filmpje als je dit niet begrijpt.

Hoorcollege 11 – 13/12/2022

Tentamenvragen:
1. Vraag = Wat maakt een situatie complex? à complexiteit komt terug in zowat alle colleges
Antwoord = Je hebt verschillende antwoord mogelijkheden. Maar kies er één die in het boek
staat of in de colleges is behandeld.
Ø VB antwoord m.b.t. H.7: Een situatie begint paradoxaal te worden. Of dat er sprake is van
een explorerende polarisatie. Hiermee wordt hetzelfde bedoeld, zodra er sprake is van
polarisatie is er sprake van een ogenschijnlijke tegenstrijdigheid in dezelfde situatie.
Hiermee wordt bedoeld dat er groepen mensen zijn met tegenstrijdige meningen of
tegenstrijdige werkelijkheid beseffen zijn die elkaar niet toestaan of elkaar in de weg
zitten. Dan heb je meerdere realiteiten in een situatie waardoor de situatie paradoxaal
wordt, want het is niet echt zo dat er tegenstrijdigheden zijn maar het wordt zo ervaren
en men handelt daarnaar. Dan is de situatie dus complex.
2. Vraag = Wat is de toegevoegde waarde van één van de benaderingen uit het boek?
Antwoord = Hierbij moet je de link leggen tussen wat is een paradoxale situatie zoals
hierboven is toegelicht (zoals die ook in H.7 wordt uitgewerkt). Dat je dan vervolgens kijkt
wat precies kenmerkend is voor de benadering en hoezo helpt dat dan bij het
doorgronden/snappen/verkennen/aanpakken van een paradoxale situatie.
! De bovenstaande twee vragen hebben maar 1 vraag, geen a of b. Hierna volgen nog vier andere
vragen met een a en een b. En één van de dingen die Antonie heeft gedaan is zijn eigen vraag weer
beantwoorden. Namelijk;

3. Vraag = Wat is de toegevoegde waarde van een narratieve analyse?

Antwoord = antwoord geprobeerd te vinden in de opname en de artikelen van de collega’s
van Antonie zijn collega’s. In het eerste artikel wat Sierk behandeld komt aan het eind ergens
een stukje waarin wordt aangegeven wat precies de toegevoegde waarde is van een
narratieve analyse.
Ø Het bieden van inzichten. In niet zozeer in wat mensen vinden en denken maar ook de
manier waarop die narratieven elkaar beïnvloeden gedurende een veranderingsproces.
Maar het bieden van inzicht wil nog niet zeggen dat mensen gaan veranderen.
Ø Artikel waar Antonie zelf ook aan heeft meegeschreven en is behandeld door Marcel
Veenswijk wordt antwoord gegeven op die vraag. (artikel waar iets met een filmpje
wordt gedaan). In dat artikel zie je dat daadwerkelijk iets met die narratieven gedaan kan
worden zodanig dat de mensen die daar mee bezig zijn idd iets doen waardoor ze een
ander inzicht krijgen maar ook hun gedrag dus kennelijk aanpassen.
à dus zo zie je dat er tussen de artikelen verbanden zijn

4. Vraag = Eén van de verbanden van Antonie zijn colleges en die van Alfons – is dat ze allebei
praten over actieonderzoek. Vorig jaar was er een tentamenvraag -> welke overeenkomsten
en verschillen zie jij zelf in de opvatting over actie onderzoek tussen deze twee docenten en
hun werk.

In Alfons zijn college verteld hij over de fusie van twee telecom organisaties. Waarin de
subgroep vorming wordt besproken; de clash daartussen, het samengaan. En op een
gegeven moment wordt in dat artikel wordt iets gedeeld met de lezer over wat zei noemen
‘de revitalisatie strategie’. In het boek van Antonie (paragraaf 4.5) wordt ook gesproken over
een fusie van twee telecom bedrijven. Waar dezelfde conclusie aan hangt. Iemand komt dus
met een nieuwe bevinding terwijl iemand anders het altijd veel eerder heeft gedaan. Er zal
waarschijnlijk een vraag gaan over het verband zoals hierboven geschreven, het zal op de
een of andere manier aan bod komen.

5. Vraag zal gaan over het laatste college.

‘Weerstand’ als veranderdynamiek

à Als theoretisch construct geëvolueerd in de laatste decennia

Essentie van veranderdynamiek – Wat gebeurt er als je mensen gaat lopen duwen? Als je bijv. vindt
dat men moet veranderen. Dus pushend…
à Het heeft geen zin, maar toch gebeurt het redelijk vaak

Als je sociaal constructionistisch kijkt je naar het onderwerp weerstand heel anders:
- Bijv. dat het een label is wat men kennelijk op bepaalt type gedrag plakt

Maar je kan ook kijken vanuit 3 andere perspectieven, dan kom je tot andere bewoordingen. Dan zal
het label weerstand niet zo snel voorkomen
1. Psychodynamisch à kijken we vooral naar wat typisch is voor de mens, wat is nou zijn
persoonlijkheidskenmerk(en). Waardoor diegene altijd zich zo gedraagt als ‘ik’ haar duw of
wil veranderen. Dit is stereotype en zelden waar. Het is niet dat de interventionist daar
rekening mee moet houden. Dit is een individuele manier van benadering, een individuele
manier van kijken. Deze benadering komt in H.7 niet voor. Terwijl de psychlogen hier anders
naar kijken (zie defence mechanisme en coping mechanisme).
2. Groepsdynamisch à welke contextuele factoren zijn van invloed op iemands gedrag
waardoor hij of zij kennelijk niet doet wat wij van hem of haar vragen. We kijken dus niet
zozeer naar de persoon en zijn of haar kenmerken maar we kijken vooral naar de
betrekkingen van de persoon die zij hebben met anderen in een bepaalde setting. We kijken
dus veel meer vanuit het geheel/vanauit de situatie naar het gedrag van mensen. En we
kijken dan wat dat dan oplevert.
Ø Bijv. wij willen meer klantgericht werken en Antonie vraagt wat wij daarvan vinden
(zodat hij kan kijken wat onze meningen/percepties zijn. Waarschijnlijk zeggen wij “Oh
was dat een probleem dan”. Sommige zullen het er mee eens zijn en andere niet. Dan is
het aan Antonie om op groepsniveau een diagnose te stellen; “wie is het hiermee eens”.
3. Systeem dynamisch à Ook kijken naar de manier waarop je als interventionist de
bovenstaande vraag stelt, dus Antonie kijkt reflectief naar zichzelf om eigen aannames te
onderzoeken en wat voor aannames de opdrachtgever daarbij heeft. De aannames van de
opdrachtgever als de interventionist worden met de groep gedeeld, als deelnemer. Op
systemisch niveau kijken wat de betrekking van de interventionist is binnen de groep maar
ook met betrekking met de interventionist. Dit kan gepland worden. Het zijn wel twee
verschillende dingen, maar kan wel gecombineerd worden (reflectief interveniëren en
planned change).

à Conclusie van het bovenstaande; er zijn veel meer manier van kijken naar wat je
weerstandsgedrag zou kunnen noemen. Het is dus niet individueel.

Contextuele invloed
Bijv. groepsvorming

Veel van ons gedrag lijkt

door ons onder controle te
zijn, maar veel van ons
gedrag is dat juist niet. Het
wordt vaak onbewust
gedicteerd door de situatie
waar we in zitten. (zie
voorbeelden onderzoekers)
Waar is sprake van conformering? -> defensief redeneren, groupthink, abilene paradox.
- Alle drie de begrippen gaan erover dat men niet het pispaaltje van de groep willen zijn (geen
social outguest) en daarvoor doen ze heel veel.
- Deze drie processen geven een andere kijk op weerstandsverschijnselen in groepen.
- In hoeverre zijn de mensen zich van dit gedrag bewust?
o Defensief redeneren – in de eerste instantie denken ze “dat gaan mij niet gebeuren”
en doen dan bewust iets in hun taalgebruik wat later gewoon wordt en dus
onbewust wordt.
o Groupthink – niet
o Abilene paradox – wel van bewust maar voelen zich niet krachtig genoeg om het te
doorbreken

Je kunt wel tegen men zeggen dat ze moeten veranderen, maar zeker in groepssituaties is men zich
er niet van bewust dat ze onbewust iets laten zien wat de verandering tegenhoudt. Het labelen van
weerstandgedrag heeft dan dus geen zin.

Defensief redeneren

Mensen hebben assumpties, ze nemen een beslissing à ze krijgen daar reactie op à die reactie
geeft informatie voor hun gedrag of beslissingen

Wat gaat er vaak fout in deze processen? De manager heeft vaak het idee consistent te moeten zijn
in zijn beslissingen (wat hij zegt moet hij doen). Op moment dat zijn medewerker zegt dat hij dat niet
heeft gezegd, zakt hij weg in zijn zelfvertrouwen; zie rechtsboven op slide (defensieve mechanisme
komen los bij een manager). Als dat dan nog niet blijkt te werken is een manager in staat om zelfs de
stijlretoriek te verbergen, het is self cealing geworden (cover u, wordt ook gecoverd-up). Ofwel
afgeschermd, doen alsof het er niet is. In de eerste instantie doe je dit bewust, op een gegeven
moment is het normale gang van zaken. Als jij dat doet als manager doen je medewerkers het
waarschijnlijk ook, die gaan er in mee. Want als ze dat niet doen worden ze aangesproken en zijn ze
het pispaaltje. Manager is zich niet bewust van eigen gedrag, dus je moet ze bewust maken. à
Trump is hier een goed voorbeeld van.

Uiteindelijk moet de feedback terug gaan naar de regels waar de beslissingen op gebaseerd worden,
die mogen ter discussie gesteld worden. (Middels metacommunicatie, L3)
Groupthink

Waar het hierbij omgaat is dat groepen, zeker met bepaalde autoritaire of charismatische leider, het
gevoel kunnen krijgen dat ze onaanraakbaar zijn. Het gevoel kunnen hebben is er niet, dat is
gebaseerd op verkeerde aannames, dat is een illusie. Als je een illusies hebt is er dus iets wat er niet
aangesloten is op de realiteit van anderen. Je hebt de illusie dat je samen met de groep in alle
situaties beslissingen neemt. “We zijn het beste team in de wereld”. Groupthink is niet functioneel
omdat de besluitvorming eendimensionaal is, hij klopt niet want het gaat uit van de verkeerde
realiteit. Confrontatie van de verkeerde beslissing helpt.

Abilene

(Zie uitleg voorbereiding van dit college) à Men maakt zaken niet bespreekbaar omdat ze bang zijn
dat het goede gevoel wegvalt, door hun eigen toedoen. “Ik wil niet de verstoorder zijn”.
Tentamen: Zie slides

Systeemdynamiek
Voorbeeldcasus; deze zit ook in het oefententamen

Hierboven zie je een

reinforcing loop,
gekoppeld aan een
casus uit het boek.
Waarbij je de
gedachten en gedrag
van mensen ziet. Dit is
een invuloefening
waarbij Antonie vraagt:
voorbeeld van een
intentie, waarbij je
uiteindelijk vond dat
het niet goed gegaan is.
Wat speelde er door je
hoofd, wat zijn de van
te voren uitgesproken
aannames en hoe zie je mensen daarop reageren en hoe denk jij hoe de mensen daarover denken?
à deze vragen bedenkt men automatisch. Het invullen van deze cirkel is daarom ook makkelijk voor
men, het gedrag is automatisch/getraind./aangeleerd.

Je kan zien aan dit model dat het allemaal plus, plus, plus is (een hamsterratje). Zo’n verhaal kan erg
lang door gaan. Dit soort situaties krijg je op moment dat er dus sprake is van twee partijen die, zeker
niet perse, dezelfde aannames doen en dezelfde werkelijkheidsbeleving hebben.

We spreken van een balancing loop op moment dat er een – in zit.

De gap analyse is een typische manier hoe men hier met elkaar omgaat. Het voorbeeld van een kopje
koffie.
1. Iemand van een andere groep bepaalt dat ze moeten veranderen op basis van gap analyse.
2. Die gap ga je verkleinen door te interveniëren/duwen. Je doet interventies om dat kopje
koffie te vullen. In de loop krijg je een tegenreactie (een min) waardoor het verschil kleiner
wordt of dat het langer duurt of dat er meer tegen wordt geduwd.
3. Uiteindelijke resultaat wordt gecompenseerd.

Bij dit soort

processen, waar
sprake is van een
balancing loop, zie
je mensen heel
veel dingen doen,
heel veel
actie/energie.
Maar aan het
einde van de
maand is er niets
gebeurt.
Beide voorbeelden van hierboven zijn niet per se negatief, het kan ook positief zijn. Het gaat erom
hoe je het interpreteert. Het gaat om het veranderen. Het wordt een ander verhaal op moment dat
de feedback lus verstoort wordt. Dus als mensen emotioneel zijn (bijv. bij de Abiline, waar men zich
niet goed voelt om zich uit te spreken) dan is er sprake van gestoorde feedback. Ze doen niet wat ze
normaal gesproken wel doen. Als er sprake is van verstoorde feedback ga je het bijv. zelf invullen
maar dan loop je het risico op selffulfilling prophecy.

à soms doet met dit bewust (dan horen ze dat er een veranderingsproces aankomt en gaan ze
bukken, BOHECA. Het verstoort in ieder geval de feedback lus. De managers krijgen geen feedback of
de interventie geslaagd is. Dit is een verklaring voor het feit dat men heel druk bezig is maar er niets
gebeurt.

Pocket veto – “ik zie mezelf als professional in het vakgebied van OD en heb helemaal niemand
anders nodig die mij gaat vertellen hoe ik het vak moet doen”. Zodra dat gebeurt gaat Antonie heel
bewust de feedback verstoren. En op dat moment maakt Antonie gebruik van zijn pocket veto. Het is
voornamelijk iets wat professionals doen. Men die goed is in hun vak en weten wat hun
machtspositie is. Waardoor ze geen feedback teruggeven of ze geven foute feedback terug waardoor
de feedback wordt vertraagt en zie je dat die min (zie plaatje loop) niet afneemt.

! Reinforcing loop en balancing loop kan je altijd gebruiken daar waar er sprake is van twee
verschillende partijen. Het maakt niet uit of er een groep is of een systeem (waar begrenzing zelf
afbakent). Systeem dynamisch zegt niets over het niveau waar het kan plaatsvinden.

Tentamen: zie slides

Actie-reactie cyclus krijg je alleen maar als mensen niet met elkaar in gesprek zijn. Begin ontstaat
vanwege een gap analyse (bijv. CEO vindt dat men harder moet werken). Er is dus een verschil in
realiteit. Het is geen gezamenlijke diagnose. In de voorbeeld case staat de CEO erg ver van de
werkvloer af. Het rode lijntje initieert dat er sprake is van inertie (we staan stil). Dan zie je dat op een
gegeven moment iemand genoeg heeft van de inertie en begint te duwen. De reactie is automatisch,
mensen duwen meteen terug. De eerste actie-reactie is een eerste doorgelopen balancing loop -> elk
dal/piek is een loop. Maar het wordt steeds extremer, men gaat steeds harder duwen maar ook
harder terugduwen. Dan kom je bij een drempel, het systeem kan het niet meer aan (het is niet vol
te houden). Je hebt geen structuur meer, men is volledig uit evenwicht. Daarna treedt een vertakking
(bifurcatie) op waarbij het systeem zo uit evenwicht is dat het twee partijen gaat vormen die niets
meer met elkaar te maken willen hebben. In het geval van de case; de medewerkers en de CEO. Dan
heb je eigenlijk geen organisatie en geen systeem meer. Chaos, complexiteit etc.
Actie reactie = balancing loop
Systemische actie-reactie cyclus
à Enkele typische karakteristieken en condities

Idee fixe = Soms kan men een verstart (in beton gegeten) werkelijkheidsbeeld hebben.

Tentamenvraag: zie slides

Competing commitments = ja zeggen maar nee bedoelen. Onbewust iets belangrijker vinden dan
datgene wat we beloven.

Double-bind
Tegenstrijdige boodschap die mensen makkelijk kan verdelen