TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

ĐỀ TÀI: Nghiên cứu về mối quan hệ

giữa lãnh đạo với quản lý tại Tổng Công
ty Cổ phần dệt may Phong Phú

Giảng viên hướng dẫn: VŨ NHẬT TÂN

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN TIẾN HOÀN NGUYÊN
MSSV: 2120240180

TP. Hồ Chí Minh, 2021

PHIẾU NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
1
Họ và tên sinh viên: .......................................................................................................
MSSV:..............................................................................................................................
Lớp:..................................................................................................................................
Khoa:................................................................................................................................
Tên đề tài:........................................................................................................................

STT Điểm tối Điểm đạt Ghi chú

Nội dung
đa được
Điểm quá trình nghiên cứu/kiến tập 2,0
1 - Ý thức nghiên cứu & chấp hành 0,5
2 - Kết cấu và nội dung đề tài 0,5
3 - Hình thức trình bày 1,0
Điểm thực hiện tiểu luận 8,0
4 Phương pháp trình bày 1,0
5 Nội dung gắn với tên đề tài 1,0
6 Mục tiêu, phạm vi đề tài rõ ràng 1,0
7 Mô tả đầy đủ tình hình thực tế của đơn vị 2,5
nghiên cứu/kiến tập, phân biệt rõ sự khác biệt
giữa thực tế và lý thuyết
8 Nhận xét và rút ra bài học kinh nghiệm có 2,5
tính thuyết phục
Cộng 10

Điểm đánh gía thực hiện tiểu luận /10

Bằng chữ: … … … … … … …
Ngày tháng năm 2021
Giảng viên chấm 1 Giảng viên chấm 2
(ký, ghi rõ họ tên) (ký, ghi rõ họ tên)

LỜI CẢM ƠN

2
 Trước hết em xin cảm ơn các thầy cô và giảng viên của khoa
Quản Trị Kinh Doanh đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong
suốt quá trình học. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất
cả quý thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy chuyên ngành. Đặc biệt,
em vô cùng tri ân sự hướng dẫn tận tình và theo dõi sát sao
đầy tinh thần trách nhiệm cùng lòng thương mến của thầy cô
… trong suốt quá trình em học. Cuối cùng em muốn gửi lời
cảm ơn đến toàn bộ quý thầy cô của khoa. Trong quá trình
thực hiện bài tiểu luận, nhận thấy mình đã cố gắng hết sức
nhưng vì kiến thức vẫn còn hẹp hòi nên vẫn còn nhiều thiếu
sót, mong thầy cô bổ sung để bài luận được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

MỞ ĐẦU
Những nhà nghiên cứu lý thuyết về “lãnh đạo học” và “quản lý học”
không ngừng nỗ lực để đi tìm mối liên kết giữa hai khái niệm tách biệt:
lãnh đạo và quản lý. Tôi chọn đề tài: “Nghiên cứu về mối quan hệ giữa
lãnh đạo với quản lý tại Công ty Dệt Phong Phú” nhằm tìm hiểu những
sự tương đồng hình thành nên mối liên kết giữa quản lý và lãnh đạo.
Thêm vào đó, đây cũng là một đề tài thuộc môn học “Nghệ thuật lãnh
đạo” mà bản thân thấy thích thú, mong muốn tìm hiểu, có thể thu thập
được thông tin, số liệu có ý tưởng sáng tạo và ý kiến đóng góp trong việc
giải quyết vấn để trình bày thành bài tiểu luận qua phương pháp tìm kiếm
các thông tin từ các nguồn khác nhau trên mạng Internet.
- Mục tiêu nghiên cứu: Hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa cấp
lãnh đạo và các cấp quản lí.
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
+ Đối tượng nghiên cứu: Cấp lãnh đạo và cấp quản lí
+ Phạm vi nghiên cứu: Công ty dệt Phong Phú

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VỚI
QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẤN DỆT MAY PHONG PHÚ................5
I. KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ................................................................5
1. Khái niệm lãnh đạo:.......................................................................................................5
3
2. Khái niệm quản lý.........................................................................................................6
II. PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ...............................................................7
1. Quản lý là người thực thi ý tưởng mà lãnh đạo đưa ra:.................................................7
2. Quản lý dựa vào kiểm soát trong khi lãnh đạo củng cố niềm tin:.................................8
3. Quản lý thường hỏi “như thế nào & bao giờ” còn lãnh đạo hỏi “cái gì & tại sao”.......8
III. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VỚI QUẢN LÝ..........................................9
IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VỚI QUẢN
LÝ......................................................................................................................................10

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ
QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẤN DỆT MAY PHONG PHÚ................11
I. GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ................11
1. Thông tin chung về Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú..................................11
2. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................................11
3. Cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú.....................14
4. Tình hình hoạt động kinh doanh của nghiên cứu, kiến tập...........................................15
II. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI LÃNH ĐẠO XÍ NGHIỆP DO TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ NÊU RA.....................................................15
III. CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ...................................................................................18
1. Công việc của người lãnh đạo........................................................................................18
2. Công việc của quản lý....................................................................................................20

CHƯƠNG 3. Ý KIẾN ĐÓNG GÓP VỀ MỐI LIÊN KẾT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ
QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ................22

KẾT LUẬN......................................................................................................................23
PHỤ LỤC.........................................................................................................................xx
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................4

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Google
[2] Internet
4
[3] Trần Thị Vân Hoa (2012) Các kỹ năng quản trị dành cho lãnh đạo doanh
nghiệp;
[4] Jim Collins (2017), Từ tốt đến vĩ đại;
[5] Howard Gardner (1995), "Leading minds”;
[6] John P. Kotter (1990), What Leaders Really Do?;
[7] Ken Blanchard (1961), Management of Organizational Behavior.
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MỐI QUAN HỆ
GIỮA LÃNH ĐẠO VỚI QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẤN DỆT MAY PHONG PHÚ.
I. KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
1. Khái niệm lãnh đạo
- Định nghĩa: Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho
người khác làm
việc chăm chỉ và hiệu quả.
- Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:
+ Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn
thành nhiệm vụ của
nhân viên ở mức độ cao nhất
+ Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra
hướng tác nghiệp và
giám sát nhân viên thực hiện.
+ Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt
cho các cố gắng
của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách
nhiệm với họ trong việc
lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn
cao nhất trong công
việc.
+ Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc
+ Làm gương trong mọi sự thay đổi
+ Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải
quyết vấn đề cho nhân viên trên các nội dung sau:
. Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có
cảm giác tốt về mục
tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó.
. Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà
lãnh đạo, là cái
mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với
tầm nhìn.
. Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo
trừ khi anh ta cho họ
cho thấy sự nhất quán và kiên định.
5
 . Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là
những người xem bản
thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không
phải là buộc nhân
viên làm việc cho mình.
. Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề
như thể thế giới sắp
sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ
đưa ra những câu kiểu
như “Chúng ta có thể giải quyết việc này”.
. Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ
vấn đề. Họ không
làm cho nó trở nên phức tạp.
. Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là
ai và sẽ không cố
gắng “uốn” mình để trở thành những người không phải là
họ.

2. Khái niệm quản lý

- Định nghĩa: Quản lý trong kinh doanh hay quản lý trong
các tổ chức nhân sự nói chung là hành động đưa các cá
nhân trong tổ chức làm việc cùng nhau để thực hiện, hoàn
thành mục tiêu chung. Công việc quản lý bao gồm 5 nhiệm
vụ
(theo Henry Fayol): xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy,
phối hợp và kiểm soát. Trong đó, các nguồn lực có thể được
sử dụng và để quản lý là nhân lực, tài chính,
công nghệ và thiên nhiên.
- Nhiệm vụ cơ bản của quản lý
+ Hoạch định: xác định mục tiêu, quyết định những công
việc cần làm trong
tương lai (ngày mai, tuần tới, tháng tới, năm sau, trong 5
năm sau...) và lên các kế
hoạch hành động.
+ Tổ chức: sử dụng một cách tối ưu các tài nguyên được
yêu cầu để thực hiện
kế hoạch.
+ Bố trí nhân lực: phân tích công việc, tuyển mộ và phân
công từng cá nhân
cho từng công việc thích hợp.
+ Lãnh đạo/Động viên: Giúp các nhân viên khác làm việc
hiệu quả hơn để đạt được các kế hoạch (khiến các cá nhân
sẵn lòng làm việc cho tổ chức). Kiểm soát, giám sát, kiểm
tra quá trình hoạt động theo kế hoạch (kế hoạch có thể sẽ

6
được thay đổi phụ thuộc vào phản hồi của quá trình kiểm
tra).

II. PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ

- Warren Bennis – bậc thầy về kỹ năng lãnh đạo của giới
kinh doanh đã từng chia sẻ về những điểm khác biệt giữa
lãnh đạo và quản lý trong cuốn “On Becoming a Leader” –
“Để trở thành lãnh đạo”, cụ thể:
+ Lãnh đạo đổi mới, quản lý điều hành.
+ Lãnh đạo bản bản gốc, quản lý bản sao.
+ Lãnh đạo phát triển, quản lý duy trì.
+ Lãnh đạo tập trung phát triển con người, quản lý tập
trung vào hệ thống & cấu trúc.
+ Lãnh đạo tạo sự tin tưởng, quản lý dựa vào sự kiểm
soát.
+ Lãnh đạo khảo sát thực tế, quản lý chấp nhận thực tế.
+ Lãnh đạo có tầm nhìn bao quát, quản lý có tầm nhìn hạn
chế hơn.
+ Lãnh đạo hỏi cái gì & tại sao, quản lý hỏi khi nào &
như thế nào.
+ Lãnh đạo quan tâm đến phạm vi rộng, quản lý quan tâm
đến kết quả cuối cùng.
+ Lãnh đạo khởi nguồn, quản lý thực hiện theo.
+ Lãnh đạo thách thức hiện trạng, quản lý chấp nhận hiện
trạng.
+ Lãnh đạo là người của chính họ, quản lý là một chiến sĩ
giỏi.
+ Lãnh đạo làm việc đúng, quản lý làm đúng việc.
Trong đó, 3 điểm khác biệt cơ bản được Warren Bennis
chia sẻ chi tiết như sau:

1. Quản lý là người thực thi ý tưởng mà lãnh đạo đưa

ra:

7
“On Becoming a Leader” – cuốn sách chỉ ra những điểm khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý

- Lãnh đạo thường nghĩ ra ý tưởng mới và đưa vào kế hoạch

để triển khai trong giai đoạn kế tiếp. Người lãnh đạo phải có
tầm nhìn, luôn phát triển chiến thuật, chiến lược mới. Lãnh
đạo cũng cần có hiểu biết về những xu hướng, kỹ năng và
nghiên cứu mới nhất.
- Quản lý là người vận hành, duy trì những gì đã được thiết
lập, giúp nó hoạt động trơn tru và đúng kế hoạch đề ra. Họ
phải thường xuyên để mắt đến nhân viên, duy trì sự kiểm
soát, đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp hay tổ
chức diễn ra bình thường.

2. Quản lý dựa vào kiểm soát trong khi lãnh đạo củng cố
niềm tin:
- Bạn không thể trở thành nhà lãnh đạo nếu như không có ai
thực thi ý tưởng của bạn. Nhà lãnh đạo thường có nhiệm vụ
củng cố niềm tin, để mọi người hào hứng với ý tưởng của
mình. Khi nhân viên hào hứng đón nhận ý tưởng đồng
nghĩa với việc nhà lãnh đạo đã tạo được niềm tin cho họ.
Đây là điều cần thiết khi hoạt động kinh doanh đang thay
đổi một cách chóng mặt.
- Nhà quản lý duy trì việc kiểm soát nhân viên, giúp họ phát
huy hết khả năng để tạo ra sản phẩm, dịch vụ hoặc tăng
doanh thu cho doanh nghiệp. Để có được kết quả như mong
muốn, nhà quản lý cần am hiểu về khả năng, đam mê và
mong muốn của mỗi nhân viên.

3. Quản lý thường hỏi “như thế nào & bao giờ” còn lãnh
đạo hỏi “cái gì & tại sao”
- Nếu doanh nghiệp gặp khó khăn hay sai lầm, nhà lãnh đạo
thường sẽ hỏi “Chúng ta học được điều gì sau sai lầm này?”
và “Làm cách nào để sử dụng những sai lầm này để thực
hiện tốt hơn những mục tiêu sau này?”.
8
- Người quản lý thường không nghĩ nhiều về những khó
khăn hay sai lầm. Họ thường hỏi nhân viên “Như thế nào”
và “Bao giờ” để chắc chắn kế hoạch sẽ được thực hiện một
cách phù hợp.

III. MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VỚI QUẢN

LÝ
- Một tập thể muốn phát triển nhanh chóng, bền vững cần
phải có cả quản lý và lãnh đạo. Quản lý là pháp trị còn lãnh
đạo là nhân trị. Quản lý tác động đến một đội nhóm để đạt
được mục tiêu đã đề ra, khi đó họ chính là nhà lãnh đạo.
- Ngược lại, khi nhà lãnh đạo trực tiếp lập kế hoạch, giám
sát nhân viên thì họ chính là một nhà quản lý. Cả lãnh đạo
và quản lý đều phải tác động đến cá nhân, nhóm để có thể
đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Nếu tập thể có lãnh đạo giỏi và quản lý kém có được
không? Ngược lại, quản lý giỏi nhưng lãnh đạo không có
năng lực thì sao? Câu trả lời là không. Doanh nghiệp cần có
sự kết hợp hài hòa, cân bằng giữa tài lãnh đạo và quản lý để
đạt hiệu quả cao trong kinh doanh.
- Lãnh đạo và quản lý đều quan trọng nhưng lại có rất
nhiều điểm khác biệt. Điểm khác biệt rõ nhất giữa quản lý
và lãnh đạo đó chính là quản lý chịu trách nhiệm và dẫn
9
dắt nhân viên hoàn thành công việc. Lãnh đạo định hướng
về quan điểm, tiến trình, cách thức và hành động. Tuy
nhiên, lãnh đạo và quản lý cũng có mối quan hệ mật thiết
với nhau đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.

IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỐI QUAN HỆ GIỮA

LÃNH ĐẠO VỚI QUẢN LÝ
Tuy một mà hai
- Ở xưởng gỗ kia có một người quản lý rất giỏi với lâu năm
kinh nghiệm. Hôm nay, trước khi chặt khu rừng mới, ông
đã kiểm tra chi tiết về độ sắc của lưỡi rùa, số lượng nhân
công, kế hoạch làm việc...để đảm bảo rằng công việc diễn
ra trơn tru nhất. Thật vậy, chỉ trong nửa buổi, dưới sự điều
hành của người quản lý, một nửa cánh rừng đã được đốn hạ.
Tầm trưa, lãnh đạo đi đến kiểm tra công việc. Ông leo lên
chiếc cây cao nhất, phóng tầm mắt ra xa và hô lớn: “Chúng
ta chặt nhầm khu rừng rồi!”.
- Câu truyện trên cũng phần nào giải thích được sự khác
nhau giữa nhà lãnh đạo và người quản lý. Lãnh đạo là người
định hướng, đưa ra ý tưởng và mục tiêu cho công việc.
Quản lý người đề ra phương pháp đảm bảo ý tưởng đó được
thực hiện một cách trơn tru nhất với tài nguyên giới hạn
(kinh phí, thời gian, nhân sự, ...).

Tuy hai mà một

- Nếu câu truyện đơn giản dừng ở đây thì có lẽ không ai sẽ
bị nhầm lẫn giữa hai khái niệm: lãnh đạo và quản lý. Nhưng
trong câu truyện, chính nhà lãnh đạo cũng đã đi kiểm tra
việc chặt cây– một công việc của nhà quản lý.
- Một nhà lãnh đạo giỏi thì cần có kĩ năng quản lý. Đầu tiên,
mọi ý tưởng sẽ là viển vông nếu họ không nắm chắc được
nguồn lực, tài nguyên của công ty trước khi đề ra kế hoạch.
Nếu bạn tuyên bố sẽ kiếm được một triệu đô một tháng thì
mọi người sẽ cười bạn vì khoác lác. Nhưng nếu Bill Gates
cũng tuyên bố sẽ kiếm một triệu đô một tháng thì mọi người
sẽ cười ông vì đặt ngưỡng quá thấp. Điểm khác biệt chính là
nguồn tài nguyên khổng lồ cho phép Bill Gates kiếm được
nhiều hơn một triệu đô, còn bạn thì mình chưa biết. Thứ
hai, mọi ý tưởng cần được hướng dẫn và giám sát một cách
chi tiết để đảm bảo hoàn thành đúng ý tưởng ban đầu. Ai có
thể hiểu rõ về ý tưởng của mình hơn chính người nghĩ ra nó.
Việc truyền thông tin luôn tiềm ẩn vô số rủi ro, sạn (noise)
có thể gây nhiễu thông tin tiếp nhận. Nếu nhà lãnh đạo

10
không liên tục giám sát và chỉnh sửa thì bức tranh doanh
nghiệp có lẽ sẽ rất khác với những ý tưởng ban đầu.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH PHÂN TÍCH MỐI QUAN

HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẤN DỆT MAY PHONG PHÚ
I. GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT
MAY PHONG PHÚ.
1. Thông tin chung về Tổng Công ty Cổ phần dệt may
Phong Phú
- Tên công ty: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
PHONG PHÚ
- Địa chỉ: 48 Tăng Nhơn Phú, KP3, P. Tăng Nhơn Phú B,
TP. Thủ Đức, TP. HCM, Việt Nam
- Điện Thoại: 028 6684 7979 - Fax: 028 3728 1893
- E-mail: info@phongphucorp.com
- Ngành nghề kinh doanh: Dệt, May

2. Lịch sử hình thành và phát triển

- Tổng Công ty CP Phong Phú trải qua hơn 54 năm hình
thành và phát triển. Suốt chặng đường dài ấy, Phong Phú
không ngừng lớn mạnh về mọi mặt. Tổng công ty vinh dự
được Đảng và Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng Lao
động và là doanh nghiệp hoàn thiện chuỗi sản xuất khép kín
hàng đầu Tập đoàn Dệt May Việt Nam.
- Tiền thân của Tổng Công ty CP Phong Phú là Khu Kỹ
nghệ Sicovina - Phong Phú trực thuộc Công ty kỹ nghệ
Bông vải Việt Nam. Nhà máy đặt viên đá đầu tiên xây dựng
ngày 14/10/1964 và chính thức đi vào hoạt động năm 1966,
do chính quyền Sài Gòn cũ trực tiếp quản lý.
- Tại thời điểm đó, Sicovina - Phong Phú là một nhà máy có
quy mô nhỏ gồm 3 xưởng sản xuất (Sợi - Dệt - Nhuộm), với
tổng số CB.CNV hơn 1.050 người. Sản phẩm chủ yếu là sợi
và một số mặt hàng vải như Satin, Batist, Crèstone, Khaki,
vải xiêm, vải ú đen… cung cấp phần lớn cho quân đội và
một ít bán về các vùng nông thôn.
- Nhà máy ban đầu với 40.000m2 cơ xưởng trên một thửa
đất rộng 17 mẫu tại làng Tăng Nhơn Phú thuộc quận Thủ
Đức bên cạnh Xa Lộ - nay là Phường Tăng Nhơn Phú B,
quận 9, TP. Hồ Chí Minh.
- Sau giải phóng (ngày 30/04/1975), nhà máy được đổi tên
thành Nhà máy Dệt Phong Phú. Nhà nước giao cho
CB.CNV nhà máy tiếp quản và duy trì sản xuất. Trong
những năm 1980, sản phẩm của nhà máy chủ yếu là vải bảo
hộ lao động và calicot giao cho Liên Xô theo kế hoạch của
11
Nhà nước. Sau đó, nhà máy sản xuất vải jeans, sợi polyester
và sợi Peco. Suốt chặng đường từ năm 1976 - 1985, Nhà
máy Dệt Phong Phú là một trong những đơn vị liên tục hoàn
thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch Nhà
nước giao, bình quân mỗi năm vượt mức kế hoạch từ 10 -
15%.
- Từ năm 1986 đến năm 2002, thực hiện chính sách đổi mới
của Đảng và Nhà nước, CB.CNV Phong Phú đã chung sức,
chung lòng đưa công ty từng bước phát triển đi lên vững
chắc, luôn là đơn vị dẫn đầu ngành dệt may Việt Nam. Sản
phẩm trong giai đoạn này ngoài vải, sợi, Phong Phú còn
phát triển mặt hàng khăn bông, vải katé sọc, vải jeans, liên
doanh với Tập đoàn Coats của Vương quốc Anh sản xuất
chỉ may.
- Từ năm 2003 đến nay, Phong Phú đã có những bước phát
triển vượt bậc về mọi mặt - doanh thu, tốc độ tăng trưởng,
lợi nhuận, nộp ngân sách, chăm lo đời sống vật chất tinh
thần CB.CNV… Dệt may là lĩnh vực cốt lõi, Phong Phú
liên kết với các đơn vị trong và ngoài ngành dệt may trên
khắp cả nước phát triển thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ chất
lượng cao...
- Đầu năm 2006, được sự chấp thuận của lãnh đạo Tập đoàn
Dệt May Việt Nam và Bộ Công Nghiệp (nay là Bộ Công
Thương), Phong Phú đã mạnh dạn xây dựng đề án chuyển
đổi cơ cấu tổ chức thành Tổng công ty hoạt động theo mô
hình Công ty mẹ - Công ty con. Căn cứ yêu cầu phát triển,
quy mô và tình hình thực tế hoạt động của Phong Phú, Thủ
tướng Chính phủ đã phê duyệt và cho triển khai thực hiện
đề án chuyển đổi cơ cấu tổ chức thành Tổng Công ty. Ngày
11/01/2007, Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp đã ra quyết định số
06/2007/QĐ-BCN thành lập Tổng Công ty Phong Phú. Việc
cải tiến chuyển đổi cơ cấu tổ chức quản lý Tổng Công ty
hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con tạo nên
sự liên kết bền chặt, xác định rõ quyền lợi, trách nhiệm về
vốn và lợi ích kinh tế giữa công ty mẹ Phong Phú với các
công ty con. Qua đó, tăng cường năng lực sản xuất, tiếp thị,
cung ứng, nghiên cứu, đào tạo… tạo điều kiện để Phong
Phú phát triển thành đơn vị kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh
và hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới.
- Trong năm 2007 - 2008, Tổng Công ty đã cổ phần hóa và
chuyển đổi xong các hệ thống sản xuất. Tiếp theo lộ trình,
với mục tiêu tự chủ hơn về nguồn vốn quản lý, tìm kiếm cơ
hội để đa dạng hóa sản xuất kinh doanh, Phong Phú đã triển
khai cổ phần hóa Tổng công ty mẹ và tổ chức thành công
đại hội đồng cổ đông lần đầu ngày 15/01/2009. Có thể nói,

12
đây là một bước ngoặt lớn trong quá trình phát triển của
Phong Phú.
- Năm 2014, Tổng công ty tái cấu trúc, hoàn thiện chuỗi
cung ứng khép kín từ sợi - dệt - nhuộm - may, đón đầu các
hiệp định thương mại tự do, gia tăng nội lực doanh nghiệp
và tăng tốc đầu tư.
- Phong Phú nghiên cứu đầu tư và phát triển dây chuyền
khép kín sản xuất vải denim dệt kim và liên tục nghiên cứu
những sản phẩm đặc biệt, mang tính khác biệt cao tại Nha
Trang, nhà máy đi vào hoạt động vào quý 1 năm 2017.
- Hiện nay, Phong Phú không ngừng đổi mới, phát triển lớn
mạnh, tùy theo từng giai đoạn phát triển mà Tổng công ty
có những định hướng chiến lược riêng, linh hoạt, tận dụng
những ưu thế của thị trường và nguồn lực, liên tục giữ vững
vị thế hàng đầu Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

3. Cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Cổ phần

dệt may Phong Phú.
- Sơ đồ tổ chức:

13
4. Tình hình hoạt động kinh doanh của nghiên cứu, kiến
tập
- Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú luôn công bố
thông tin cần đến các nhà đầu tư, cổ đông, đối tác chiến
lược của công ty, thông qua những báo cáo tài chính, kết
quả kinh doanh, rất cụ thể và chi tiết dưới dạng file PDF tại
đường link:
http://www.phongphucorp.com/shareholder/bao-cao-tai-
chinh.html

II. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI LÃNH ĐẠO XÍ

NGHIỆP DO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
PHONG PHÚ NÊU RA
Có hiểu biết sâu sắc về nhân viên.
- Đối với các nhà lãnh đạo xí nghiệp, có thể nói đây là một
yếu tố vô cũng khó khăn. Đây cũng có thể được coi là tiền
đề cho việc thực hiện nhiêng yêu cầu khác đối với một
người lãnh đạo. Vậy làm thế nào để người lãnh đạo có được
sự hiểu biết sâu sắc về nhân viên của mình? Theo tôi, các
14
nhà lãnh đạo tiền đặt mình vào vị trí của nhân viên của
mình để có thể biết được cách nghĩ của họ, họ nghĩ những
gì và họ cần những cái gì... Chỉ bằng cách đặt mình vào môi
trường, vị trí của nhân viên thì nhà lãnh đạo mới có thể có
nhưng sự hiểu biết về nhân viên của mình, không chỉ là sự
hiểu biết về tâm lý mà còn về lối sống và phong cách làm
việc của họ, trình độ của họ, từ đó nhà lãnh đạo sẽ có được
những quyết định đúng đắn trong việc ra quyết định đến
nhân viên và có thể giúp đó họ về những nghiệp vụ họ còn
thiếu và yếu.
- Tuy nhiên, nhà lãnh đạo công cầu phải đặt ra câu hỏi: "Có
nên tìm hiểu quá kỹ về nhân viên của mình hay không?"
Nếu cứ tìm hiểu về nhân viên một cách sâu quá, sẽ bị coi là
săm soi, bới móc và sẽ dẫn đến những hậu quả xấu đó là
thái độ của nhân viên sẽ mang tính chống đối lãnh đạo, bất
hợp tác trong công việc.
- Vậy có sự hiểu biết sâu sắc về nhân viên của mình là rất
quan trọng. Song cũng nên biết giới hạn để tránh bị coi là
soi mói.

Đào thải những con người không có năng lực làm việc.
- Những con người không có năng lực sẽ bị đào thải điều
này gần như là tất yếu trong mọi môi trường chứ không
riêng gì trong các xí nghiệp mà cụ thể ở đây là Tổng Công
ty Cổ phần dệt may Phong Phú. Vì thế yêu cầu này không
phải là một yêu cầu quá khó khăn đối với người lãnh đạo xí
nghiệp, chỉ cần người đó có tinh thần làm việc công bằng,
khách quan thì sẽ rất đơn giản trong việc thực hiện yêu cầu
này. Nhưng trước khi sa thải họ, cũng nên cân nhắc kỹ
lưỡng xem họ là những con người thực sự không có năng
lực hay chỉ là do họ chưa có được những điều kiện cụ thể để
phát huy năng lực sở trường của mình. Đôi khi những nhà
lãnh đạo cũng nên cho họ thêm một cơ hội.

Nắm vững hợp đồng ký giữa xí nghiệp và công nhân

viên.
- Yêu cầu này đòi hỏi những nhà lãnh đạo phải có những
kiến thức cụ thể về pháp luật. Nắm vững hợp đồng để đảm
bảo việc thực hiện hợp đồng một cách đúng luật và đôi bên
cùng có lợi. Các nhà lãnh đạo phải nắm vững hợp đồng để
những khi xảy ra tranh chấp thì có thể xử lý một cách thoả
đáng, tránh tình trạng hợp đồng không rõ ràng sẽ dễ dẫn đến
những thiệt hại cho công ty khi bị người làm thuê kiện là vi
phạm hợp đồng.

15
- Mét ví dụ mới nhất: liên đoàn bóng đá Việt Nam đã phải
trả hơn 3 tỷ VNĐ cho huấn luận viên Letard do việc chấm
dứt hợp đồng trước thời hạn. Điều này có lẽ cũng bắt nguồn
từ hợp đồng không rõ ràng, những điều khoản khi xảy ra
tranh chấp có lẽ đã không được đề cập đến một cách cẩn
thận và tỉ mỉ.
- Do đó, nắm vững hợp đồng ký giữa xí nghiệp và công
nhân viên là rất cần thiết nhằm đảm bảo nghĩa vụ và quyền
lợi của 2 bên được thực thi một cách đúng nhất.

Gương mẫu.
- Một người cha xấu sẽ không thể dạy dỗ được của mình
thành một người tốt. Một người anh chơi bời sẽ không thể
khuyên bảo đứa em chăm chỉ học hành. Những người trên
chỉ có thể khuyên bảo người dưới khi chính họ có thể làm
được những việc đó. Như vậy, một nhân viên cấp dưới cận
lực làm việc, người lãnh đạo hãy là một người tận tâm với
công việc. Người lãnh đạo hãy là một tấm gương để các
nhân viên của mình noi theo.

Định kỳ kiểm tra và thể hiện kết quả kiểm tra bằng biểu
đồ.
- Định kỳ kiểm tra là một công việc hết sức quan trọng đối
với xí nghiệp. Việc kiểm tra định kỳ sẽ giúp cho người lãnh
đạo nắm bắt được tịnh hình hoạt động của doanh nghiệp
một cách thường xuyên và cập nhật. Việc này sẽ giúp Ých
cho người lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định, trong việc
nâng cao hiệu quả hoạt động của xí nghiệp.
- Việc thể hiện kết quả kiểm tra bằng biểu đồ sẽ làm cho
việc xem xét những kết quả này một cách rõ ràng hơn, đơn
giản hơn. Đồng thời, việc thể hiện bằng biểu đồ cũng giúp
cho việc đánh giá hoạt động của Công ty trong những khoản
thời gian nhất định (tháng, quý, năm) dễ dàng hơn, do đó,
người lãnh đạo sẽ phải điều chỉnh hoạt động của xí nghiệp
theo hướng nào.

Triệu tập hội nghị trợ thủ chủ yếu để thống nhất chỉ huy
và tập trung tinh thần, sức lực.
- Giữa người lãnh đạo và công nhân luôn có những trung
gian – những trợ thủ của người lãnh đạo trong việc quản lý
xí nghiệp. Để tránh có sự chống chéo trong mệnh lệnh chỉ
huy, người lãnh đạo cần phải thường xuyên triệu tập hội
nghị trợ thủ của mình để có thể thống nhất về việc chỉ huy,
điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
công nhằm việc đề ra những mục tiêu chung cho doanh
16
nghiệp để có thể làm cho tất cả những thành phần trong xí
nghiệp đều tập trung tất cả tinh thần và sức lực vào một
mục tiêu cụ thể để duy trì và phát triển xí nghiệp.

Không sa vào những việc lặt vặt.

- Yêu cầu này không có nghĩa là người lãnh đạo không làm
bất cử việc gì nhỏ nhặt so với cương vị của mình. Các nhà
lãnh đạo nên tập trung vào những công việc chính của mình
là tổ chức, lãnh đạo, quản lý xí nghiệp – những công việc
mang tầm vĩ mô chứ không nên sa vào những công việc lặt
vặt hàng ngày – những việc đã có người cấp dưới chịu trách
nhiệm.

Tận lực làm cho công nhân đoàn kết, cố gắng, trung
thành và chủ động trong công việc.
- Đây là cũng là một nhiệm vụ rất khó khăn đối với nhà
lãnh đạo. Để thực hiện tốt yêu cầu này, nhà lãnh đạo cần
phải có sự hiểu biết sâu sắc về nhân viên của mình. Năm rõ
được tâm lý của họ, nhằm tác động lên đó giúp cho họ trở
thành một tập thể đoàn kết mọi thành viên đều giúp đỡ lẫn
nhau để có gắng hoàn thành công việc một cách hiệu quả
nhất. Bên cạnh đó, những tác động về mặt kinh tế cũng là
một phương pháp để thúc đẩy tinh thần làm việc của công
nhân viên. Hãy hiểu họ, giúp đỡ họ và cũng làm cho họ hiểu
được mình, đó có lẽ là một cách rất tốt để các nhà lãnh đạo
tạo ra được một tập thể công nhân viên đoàn kết, có gắng
chủ động trong công việc và có lòng trung thành với tổ
chức.

III. CÔNG VIỆC CỦA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ

TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
PHONG PHÚ.
1. Công việc của người lãnh đạo
Định hướng
- Doanh nghiệp muốn phát triển phải có một chiến lược phù
hợp, dài hạn xác định tầm nhìn trong tương lai. Nếu không
có chiến lược, doanh nghiệp chỉ là một bộ tổng hợp các mục
tiêu cá nhân riêng lẻ. Chiến lược này không nhất thiết phải
quá mới mẻ hay quá vĩ mô. Có rất nhiều chiến lược kinh
doanh hiệu quả là ý tưởng đơn giản kết hợp thêm với một
vài điều mới lạ về nội dung hoặc hình thức.
- Để xác định đúng định hướng chiến lược, nhà lãnh đạo
cần trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đang ở đâu?
Muốn đạt được điều gì trong tương lai? Làm thế nào để
thực hiện được điều đó? Với vai trò là lãnh đạo phòng/ban,
17
cần định rõ mục tiêu, dẫn dắt phòng, ban đi theo đúng định
hướng của đơn vị theo từng quý/năm; Không chỉ là định
hướng cho công việc chung của phòng/ban mà định hướng
mục tiêu của cho các cá nhân gắn với định hướng chung,
bởi chính sự hoàn thành các mục tiêu cá nhân sẽ đóng góp
vào việc thực hiện mục đích của doanh nghiệp.
- Đặc biệt, trong bối cảnh thế giới không ngừng biến đổi
trước sự tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và
dịch Covid 19, hiện nay, các nhà lãnh đạo cần quản trị và
ứng phó được với sự thay đổi để có thể dẫn dắt doanh
nghiệp đi đúng hướng.

Tạo ảnh hưởng

- Tạo ảnh hưởng là quá trình thuyết phục, tác động lên
người khác để tạo ra những phản hồi mong đợi (làm đúng ý
mình). Sự ảnh hưởng đến từ uy tín, uy tín đến từ niềm tin;
do đó, trước tiên cần xây dựng niềm tin với nhân viên. Đây
là quá trình lâu dài, nhân viên cảm nhận được thông qua
cách quản trị điều hành, giao tiếp ứng xử và hành động
hàng ngày của lãnh đạo. Khi tạo được ảnh hưởng, nhân viên
sẽ sẵn sàng và tự nguyện làm theo.
- Tuy nhiên, muốn tạo được ảnh hưởng cần phải nắm vững
chuyên môn, xây dựng được mạng lưới quan hệ rộng và uy
tín, bày tỏ các quan điểm dưới danh nghĩa quyền lợi đơn vị,
sẵn sàng ứng dụng công nghệ mới; chia sẻ các thông tin tin
cậy phù hợp, xây dựng hình ảnh cá nhân; tạo môi trường
làm việc tích cực, sẵn sàng hỗ trợ mọi người khi cần thiết.
Mặt khác, với vai trò lãnh đạo, cần phải rèn luyện để trở
thành tấm gương cho nhân viên học hỏi từ trang phục đến
cách xử lý công việc.
- Trong cư xử giao tiếp với đồng nghiệp hay ngoài xã hội
cần duy trì thái độ tích cực, tập trung vào giải quyết công
việc, không chỉ trích bản thân hay tính cách nhân viên để
tránh xảy ra ức chế và xung đột ngầm. Từ những hành động
và lời nói hàng ngày nhân viên sẽ cảm nhận và xây dựng
được lòng tin với người lãnh đạo, xây dựng nên văn hóa
đơn vị, tự nguyện hợp tác và nghe theo chỉ đạo điều hành
của bạn để làm tốt công việc của mình.

Truyền cảm hứng

- Bên cạnh việc định hướng và tạo ảnh hưởng, một yếu tố
quan trọng nữa là động viên, dẫn dắt và truyền cảm hứng để
nhân viên tự nguyện đi theo; đồng thời, đề cao những nỗ lực
họ đạt được và chỉ cho nhân viên thấy lộ trình công danh,
tạo điều kiện để nhân viên phấn đấu. Sự khen ngợi, khích lệ
18
tinh thần cho nhân viên đúng lúc sẽ tạo động lực to lớn cho
nhân viên hoàn thành tốt công việc và cùng nhau giải quyết
những khó khăn.
- Richard Branson - Chủ tịch kiêm CEO của Tập đoàn
Virgin cho rằng. Khen ngợi là cách đơn giản nhất để kết nối
với mọi người xung quanh. Khi con người nhận được lời
khen ngợi chân thành, mối nghi ngờ của họ sẽ tan biến và
tinh thần của họ được nâng lên. Hơn nữa, nó còn giúp mọi
người làm việc vì mục tiêu chung tạo nên khối đoàn kết
thống nhất, nâng cao năng suất thúc đẩy doanh nghiệp phát
triển và thích ứng với thay đổi của thị trường.
- Người lãnh đạo muốn truyền được cảm hứng cho nhân
viên, trước tiên phải là người luôn tràn đầy năng lượng tích
cực và nhiệt huyết, đam mê với công việc, nhìn nhận đánh
giá khách quan mọi vấn đề, biết cách thuyết phục người
khác và biết minh họa ý tưởng bằng những câu chuyện hẫp
dẫn hoặc hình ảnh sống động. Chính từ những đức tính này
sẽ lan tỏa chạm đến cảm xúc, thuyết phục nhân viên đi theo
những mục tiêu dài hạn, giúp doanh nghiệp sẵn sàng đương
đầu và vượt qua khó khăn.

2. Công việc của quản lý

Lập kế hoạch
- Thực hiện vai trò quản lý, là lập kế hoạch cụ thể bằng cách
đưa ra mục tiêu và các giải pháp thực hiện theo đúng định
hướng. Kế hoạch này sẽ được lập cho tháng/quý/năm… Sau
khi lập kế hoạch, cần chia nhỏ theo từng phòng và cá nhân.
Một kế hoạch khả thi khi nó được định rõ mục tiêu.
- Có thể có nhiều mục tiêu cần sắp xếp theo các thứ tự ưu
tiên quan trọng nhất để tập trung nguồn lực thực hiện. Ngay
cả trong các mục tiêu ưu tiên này, người quản lý phân chia
thành các mục tiêu nhỏ hơn để sắp xếp xem cái nào là mục
tiêu chính, mục tiêu hỗ trợ và mục tiêu nên có. Sau khi xác
định mục tiêu, người quản lý tiếp tục lên danh sách công
việc cần làm, sắp xếp công việc ưu tiên, phân bổ thời gian
và nhân lực phù hợp.
- Lập kế hoạch là kỹ năng quan trọng của người quản lý để
triển khai công việc, biết cần làm gì trong thời điểm nào cho
đúng mục tiêu ban đầu đề ra. Bất cứ công việc gì dù nhỏ
hay to nếu không lập kế hoạch đầy đủ có nghĩa bạn đã
chuẩn bị sẵn cho kế hoạch thất bại. Bên cạnh đó, một bản
kế hoạch dự phòng được lập cùng với kế hoạch chính thức
cũng chính là công cụ giúp bạn chủ động vượt qua các thay
đổi mà không có quá nhiều xáo trộn.

19
Tổ chức thực hiện
- Sau khi lập kế hoạch, khâu tiếp theo là tổ chức thực hiện
công việc. Để đạt hiệu quả cao nhất, người quản lý cần đảm
bảo các điều kiện nguồn lực tốt nhất trước khi phân giao chi
tiết công việc cho nhân viên, gồm:
+ Công việc này đòi hỏi kiến thức kỹ năng, phẩm chất gì
khi thực hiện, cần phân tích về năng lực, trình độ của nhân
sự, tính toán nhân sự chính, nhân sự hỗ trợ và dự phòng đủ
điều kiện để thực hiện, mô hình tổ chức hiện tại có phù hợp
không?
+ Thời gian hoàn thành công việc là bao lâu?
+ Cơ sở vật chất thực hiện công việc yêu cầu gồm những
gì, công nghệ hỗ trợ gì, tiêu chuẩn của máy móc là gì? Áp
dụng những công nghệ nào để thực hiện công việc?
+ Nhân viên có cần trao quyền gì để chủ động thực hiện
công việc không?
+ Ngân sách thực hiện những công việc này là bao nhiêu?
Các thủ tục để giải ngân như thế nào?
+ Phương pháp làm việc, cần phân tích các phương pháp
đang sử dụng xem có phù hợp, đáp ứng nhu cầu công việc
không? Các quy trình, sự phối hợp, việc thông tin và lưu trữ
dữ liệu ra sao...
+ Các tiêu chuẩn đo lường cho các mục tiêu, xây dựng các
công việc để nhân viên chủ động thực hiện.

Giám sát và đánh giá

- Không phải ai cũng có tinh thần tự giác thực hiện nếu
công việc cứ hàng ngày lặp đi lặp lại và khô cứng. Để đảm
bảo thực hiện đúng mục tiêu hoặc điều chỉnh hỗ trợ nhân
viên kịp thời, người quản lý phải có kỹ năng giám sát, đánh
giá công việc. Theo đó, ngay khi phân giao kế hoạch, cần
mô tả rõ công cụ, dụng cụ đo lường, tiêu chuẩn hoàn thành
công việc, người chịu trách nhiệm chính, người hỗ trợ, mốc
thời gian quan trọng. Theo nguyên tắc Pareto: chỉ cần kiểm
ra 20% số lượng nhưng người quản lý có thể tìm ra 80%
khối lượng sai sót nếu thiết lập được các chốt chặn quan
trọng.
- Bên cạnh đó, camera, băng ghi âm, ghi hình… là cách
giúp cho nhân viên tự nguyện tự giác làm đúng trách nhiệm
và giúp quản lý có bằng chứng rõ ràng hơn khi cần dữ liệu;
Văn hóa đơn vị hay chính là niềm tin giữa nhân viên và
người quản lý.
- Cần lưu ý rằng, trong quá trình giám sát, phải luôn duy trì
thái độ tích cực để nhân viên hiểu rằng người quản lý đang
giúp cho nhân viên thay đổi tốt lên và tạo ra những thói
20
quen lành mạnh, tăng năng suất hiệu quả công việc. Trong
quá trình giám sát, nếu nhân viên mắc lỗi, người quản lý
nên khen ngợi những nỗ lực nhân viên đã đạt được trước
khi chỉ ra rõ ràng những vấn đề cần khắc.

CHƯƠNG 3. Ý KIẾN ĐÓNG GÓP VỀ MỐI LIÊN KẾT

GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHONG PHÚ
- Cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 và dịch Covid-19 đã và
đang làm thay đổi phương thức sản xuất, phương pháp quản
trị dựa trên nền tảng công nghệ, yêu cầu về năng lực của đội
ngũ lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng cao. Do đó, để tồn
tại, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, các nhà
lãnh đạo cần tập trung giải quyết các thách thức trước mắt
đối với nhân viên, khách hàng, đối tác và thị trường, trên cơ
sở đó xây dựng chi tiết kế hoạch phục hồi; thực hiện cải tổ
và sắp xếp lại mô hình tổ chức cho phù hợp để có thể thích
ứng nhanh nhất với thay đổi.
- Bên cạnh đó, cần linh hoạt trong lãnh đạo, điều hành, rèn
luyện tư duy phản biện, kỹ năng ứng dụng công nghệ, quản
trị sự thay đổi, phân tích dữ liệu. Đồng thời, phải là người
khởi sướng và là người tạo ra những chuyển biến tích cực
trong nội bộ thông qua việc lấy khách hàng làm trung tâm;
tạo điều kiện cho người lao động triển khai ý tưởng mới.
- Thực tế tại các doanh nghiệp khác không riêng gì Tổng
Công ty Cổ phần dệt may Phong Phú, có những người giỏi
quản lý nhưng chưa hẳn đã lãnh đạo giỏi và ngược lại. Vì
vậy, doanh nghiệp cần có cách sắp xếp, bố trí nhân lực phù
hợp, nên ưu tiên vào công việc quản lý nội bộ, hay các công
việc mang tính nguyên tắc như kế toán, kiểm tra giám sát,
còn những người có tư duy lãnh đạo nên ưu tiên sắp xếp các
vị trí quản lý phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để có
khả năng thích ứng linh hoạt hơn. Đồng thời, với các vị trí
then chốt, công ty cần tạo điều kiện cho cán bộ được tham
gia đào tạo các kỹ năng lãnh đạo và quản lý, xây dựng môi
trường làm việc khuyến khích nhân viên phát triển tư duy
phản biện, đưa ra sáng kiến cải tiến, sẵn sàng đối mặt với
xung đột để tìm cách giải quyết cũng như sẵn sẵng cho sự
thay đổi của đơn vị.

KẾT LUẬN
Tiểu luận tập trung nghiên cứu “Nghiên cứu về mối quan hệ
giữa lãnh đạo với quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần dệt
may Phong Phú ” . Tiểu luận đã đi sâu phân tích cơ sở lý
21
luận về công tác quản lý, lãnh đạo, thông qua nghiên cứu lý
luận đã thấy được vi trí, vai trò cũng như chức năng nhiệm
vụ của lãnh đạo, quản lí và tầm quan trọng của mối liên kết
giữa hai cấp này trong mỗi tổ chức.
- Trong chương 2, tiểu luận đã khái quát chung được địa
bàn nghiên cứu là Tổng Công ty Cổ phần dệt may Phong
Phú cũng như quá trình hình thành và phát triển.
- Từ thực trạng vấn đề, tiểu luận đã đưa ra các giải pháp
như giải pháp về công tác tham mưu tổng hợp, công tác hậu
cần, công tác hội nghị... Đặc biệt là giải pháp về công tác
đào tạo, trong đó đặc biệt là chú trọng nâng cao trình độ
ngoại ngữ, đào tạo để người cũ bắt kịp theo sự thay đổi của
khao học kỹ thuật. Một giải pháp cũng không kém phần
quan trọng nữa là việc ứng dụng công nghệ thông tin vào
thực hiện công tác. Các giải pháp này khi thực hiện tốt sẽ
đóng góp một phần nào vào nâng cao chất lượng và hoàn
thiện hơn.

PHỤ LỤC

22