1
1. Pristup procesnog modelovanja
organizacije
1.1. Šta je upravljanje poslovnim procesima (BPM-
Business Process Managament)
Upravljanje poslovnim procesima (BMP) predst.
podržavanje poslovnih procesa korišćenjem metoda,
tehnika i softvera radi dizajniranja, izvršavanja, kontrole i
analize operacionalnih procesa koji uključuju ljude,
organizacije, aplikacije, dokumente i dr. izvore
informacija.
BPM:
- povezuje različite aspekte poslovanja organizacije,
-integriše poslovanje,
-povezuje sve unutar organizacije,
-integriše sa poslovanjem kupaca, dobavljača, banaka i
svih dr. partnera iz okruženja.
Koristi se na razl. podrucjima: strateškog upravljanja,
upravljanja performansom, izgradnje modela poslovnih
inovacija, IT podrske i razvoja, automatizacije
poslovanja, pa do procesne inteligencije.
Sa IT stanovišta treba istaći njegovu SOA („servisno
orijentisana arhitektura") koncepciju, koja je okvir za
integrisanje posl. procesa i za podržavanje IT
infrastrukture kao bezbednih, standardizovanih
komponenti.
Osnovne koristi od servisno orijentisane arhitekture
(SOA) su:
-ponovljiva upotrebljivost servisa tj. ponovljiva
upotrebljivost poslovnih komponenti u novim
kombinacijama posl. procesa;
-uvećana mogucnost da klijenti i servisi međusobno
komuniciraju i sporazumevaju se nezavisno od platforme
na kojoj su;
-uvećana mogućnost proširivanja i služenja vecem broju
korisnika;
-umanjivanje izdataka za dizajniranje novih posl.
procesa, i dr.
---------------------------------------------------------------------
1.2. Metodološki prilaz BPM
Metodološki prilaz BPM je prikaz životnog ciklusa (LSP) i
njegovog organizacionog i proceduralnog modela.
LSP je model od četri povezane i usklađene faze:
1. faza strategije BPM -u kojoj se formuliše procesna
strategija naspram korporativne strategije, rešavaju
pitanja implementacije strategije i BSC, kao i
softverska podrška strategiji.
2. faza dizajna -u kojoj se procesi mapiraju i
dokumentuju koristeći se razl. platformama i
softverskim alatima: kao sto su IBM Websphere
Business Modeler ili ARIS Business Architect. U ovoj
fazi se izgrađuju As_Is odnosno To_Be modeli, koji
su kljucni proizvod celovitog procesa BPM.
3. Faza implementacije. On sto je ,,proizvedeno“ u fazi
dizajna isporučuje se organizaciji, povezuje sa dr.
procesima i uvodi u svakodnevnu praksu.
Implementacija podrazumeva više aspekata provere
prihvatljivosti modela, kao sto su: korisnička
prihvatljivost, funkcionalna prihvatljivost i
sistemska prihvatljivost.
4. Faza evaulacije i upravljanja performansom PP -u
toku koje se nadgleda, monitoriše, meri i unapređuje
performansa poslovnog procesa. Rezultati ove faze
se pretvaraju u potencijal za unapredenje i
povećanje efikasnosti organizacije.
Sprovode se mnoge radionice u čijem radu se koriste
razl. tehnike: breinstorming, delfi metod, metod
nominalnih grupa, intervju, strukturalne diskusije...
Radionice su aktivni sastavi poslovnih analiticara,
konsultanata i tehn. specijalista.

2. Modelovanje i unapređivanje posl. procesa
2.1. BPA (Business Process Arhitecture)
Ključno pitanje upravljanja poslovnih procesa je
izgradnja BPA(Business Process Arhitecture) , dinamicke
stukture postavljanja i definisanja procesnih nivoa i
celovitog pogleda na organizaciju iz perspektive
poslovnih procesa.
BPA se segmentira i prikazuje kao struktura pet vrsta
interaktivno povezanih modela:
1. segment se odnosi na organizaciju i njeno
modelovanje, kontinuirano analiziranje i
unapređenje.
2. segment je usredsređen na procese: (a)
modelovanje, (b) publikovanje i (o) optimizaciju
procesa. Izrađuje se struktura do sedam hijerarhijskih
nivoa od: (1) procesne mape, (2) vise nivoa VAC
modela i više nivoa EPC modela.
3. segment BPA se tiče upravljanja performansom
poslovnih procesa: (a) merenje performanse,
(b) monitorisanja performanse u realnom vremenu i
(c) analiziranja performanse.
4. segment - modelovanje IT arhitektura;
(a) softverskih aplikacija koje podrzavaju procese i (b)
njihova specifikacija.
5. segment- aspekt „Ijudskih interakcija", iskazan
modelima upravljackih uloga: (a) upravljanje
realizacijom posl. procesa, implementacija „To-Be
modela“ u svakodnevnom poslovnom životu,
(b) evaulacija modela i podsticanje procesa njihovog
stalnog unapređenja. Važan element ovog segmenta
su razvijena poslovna pravila i radne procedure.
Sve sto je modelirano j izgradeno kao BPA smešta se
organizovano, čuva i održava u bazi podataka - BPA
Repository.
Izgradnja i implementacija BPA se vrši na ARIS platformi
i alatima: ARIS Business Strategy, ARIS Business
Simulator, ARIS Business Optimizer, ARIS Business
Architect...
Koristeći model "Proizvoda i usluga" definišu se temelji jedne
organizacije, definišući proizvode i/ili usluge koje organizacija
nudi na tržištu i na kojima se gradi posl. model. Za definiciju
resursa nosilaca informacije, koriste se modeli dokumenata
(Information carrier). Za definiciju resursa softverkih
aplikacije, koriste se modeli aplikativnih dijagrama
(Application system type). I kao poslednji segment neophodan
za izradu modela procesa, jesu organizacioni modeIi
(Organizational chart). Kroz njih se definišu ljudski resursi,
2
učesnici aktivnosti a svim procesima organizacije: sektori,
sluzbe, odeljenja, radna mesta, lokacije.
2.2. Modelovanje procesa
Kada su definisani svi resursi, izgrađuju se procesni
modeli.
Procesni model na najvišem nivou je Procesna mapa
organizacije. Razradom svakog procesa iz Procesne
mape, dolazimo do modela procesa na drugom i trećem
nivou, gde proizvod svakog od ovih procesa dodaje novu
vrednost poslovanju (Value-added chain diagram
(VACD)). Razradom svakog od procesa na najnižem nivou
VACD modela, spuštamo se na nivo toka procesa
predvođenih događajem kao okidačem procesa (Event-
process chain-EPC).
Polazna tačka u modelovanju poslovnih procesa je
definisanje toka izvršenja niza aktivnosti.
Modelovanje toka procesa obuhvata i modelovanje
mesta odlučivanja u procesima, odnosno svih grananja i
paralelanih izvršenja u procesu. Za aktivnost se vezuju
svi resursi: izvršioci aktivnosti, ulazni i izlazni dokumenti,
kao i automatizovana podrška aktivnosti.
Da bi se aktivnosti operacionalizovale, za njih se mogu
definisati određeni atributi koji će biti polazna osnova za
određivanje standarda performanse. Tako se definišu
parametri procesa: trajanje i cena koštanja aktivnosti,
frekvencija i broj izvršilaca aktivnosti i sl. Ovako
definisani procesi predst. ulazne informacije za
sprovođenje analiza efikasnosti procesa i osnov za
unapređenje i optimizaciju, odnosno prevođenja procesa
iz stanja As_Is u stanjeTo_Be.
Analiza procesa se sprovodi metodama kvalitativne i/ili
kvantitativne analize.
Kvalitativna analiza uzima u obzir procesne strukture i
tokove u modelima procesa, kao i menadžment
ekspertizu radi identifikovanja slabih tačaka po razl.
faktorima: resursima, elementima poslovanja,
organizaciji, aktivnostima, kvalitetu podataka, IT podrsci.
Kvantitativne analize su matematičko-statističke-
ekonometrijske. Analiziraju se kvantitativni pokazatelji
procesa, informac. tehnologije i sistemi,vreme, troškovi
rada i dr.

3. Upravljanje performansom poslovnih procesa
3.1. Sta je performansa poslovnih procesa?
Ciljevi i performansa procesa moraju da budu saobrazni
(u skladu sa) strategijskim ciljevima i performansi
organizacije.
Organizacija mora da bude skladno intergrisana celina s
ciljevima i merama performanse, mora da bude dobro
dizajnirana , implementirana i upravljana.
Proces mora da bude skladno integrisana celina, s
ciljevima i merama performanse radi obezvedjivanja da
se procesi odvijaju glatko i da kada je to potrebno budu
unapredjeni.
Upravljanje performansom posl. procesa označava
sistematsko, integrisano planiranje, usmeravanje,
koordinisanje i kontrolisanje odvijanja procesa u
organizaciji. Upravljanje performansom posl. procesa se
moze shvatiti i kao uspešnost organizacije u postizanju
postavljenih ciljeva poslovnih procesa, odnosno
postizanju postavljenih ciljeva organizacije u celini i
obavljanu svoje misije.
3.2.Postupak upravljanja performansom posl.
procesa
Metodološki okvir za upravljanje performansom
poslovnih procesa je skup međusobno povezanih i
usklađenih koraka i aktivnosti:
(1) snimanje i modelovanje poslovnog procesa,
(2) odabiranje KPI,
(3) odabiranje dimenzija,
(4) određivanje mernih mesta u procesu,
(5) definisanje prioritetnih analiza,
(6) definisanje sadržaja i izgleda korisničkih dashboards,
(7) instalacija PPM softvera,
(8) povezivanje rešenja PPM na izvorne baze i
ekstrakcija/transformacija podataka,
(9) konfigurisanje i testiranje sistema,
(10) sprovođenje analize merenja performanse procesa.
3.3. Studija slučaja upravljanja performansom
poslovnih procesa
Primer studije nad procesom 02C (Order to Cash /Od
porudžbe do naplate). Od mnogih indikatora performanse za
ovu studiju su odabrani:
Pokazatelj realizacije narudžbenice (PRN)
Prosečno vreme realizacije narudzbenice u satima (PVRN) =
Procenat izmenjenih narudzbenica (PIN) ...
3
Indikatori performanse (IP) u ovom istraživanju se
shvataju i tumače kao veličine čije mere opisuju i tumače
da li i koliko se definisani i modelovani proces izvršava
efektivno i efikasno.
Upravljajuci performansom poslovnih procesa upravlja
se poslovanjem organizacije. Ekstrahovanjem podataka
iz ERP sistema u bazu alata, na primer, ARIS Proces
Performance Manager, povezuju se nastali podaci sa
dinamickim aktivnostima procesa. Time je omoguceno
sinhrono upravljanje performansom: (a) nadgledanje
odvijanja procesa, (b) merenje performanse po svakom
izgrađenom i u integralnom rešenju postavljenom
indikatoru, (c) saznavanje odstupanja ostvarene
performanse naspram planiranog standarda i (d)
proaktivno unapredenje performanse.
Eksplorativne analize uključuju traganje za strukturama,
klasterima, dimenzijama, trendovima u vremenskim
serijama podataka, koji nastaju kao intencija odvijanja
procesnih aktivnosti. Informaciona potkrepljenja
efektivnosti i efikasnosti procesa u celini, i/ili njegovih
sekvenci, dobijaju se procesiranjem i predočavanjem
izveštaja ili sprovođenjem složenih analiza po razl.
dimenzijama: kada (dimenzija vreme), ko (dimenzija
organizaciona jedinica i/ili menadžer prodaje), za koga
(dlmenzija kupac), gde (dimenzija tržišni segment),
koliko često [dimenzija učestalost)...
4. Multikorisnost upravljanja poslovnim procesima
Koristi od BMP:
Uređuju se procesi, priprema se organizacija za
implementaciju novog IS, potpomaze se realizacija TQM,
identifikuju se potrebe i projektuju nova softverska
rešenja, optimizuju se procesi, upravlja se rizicima,
upravlja se radnim tokovima, pospešuje se bolja
integracija organizacije.
U samom domenu BPM postižu se sl. efekti: (a)
smanjenje troška procesa, (b) povećanje kvaliteta
procesa / manji broj grešaka, (c) kraće vreme trajanja
procesa, (d) kraće vreme obuke zaposlenih/niži
troškovi,e) smanjenje broja pritužbi od strane korisnika,
(f)povećanje mogućnosti planiranja i predviđanja
situacije.

Poslovni informacion sistemi
Integralni poslovni informacioni sistemi obezbeđuju
automatizaciju i podržavaju uređenost, izvrsnost i
performantnost poslovnih procesa i menadžersku
umešnost efektivnog i efikasnog upravljanja svakim
procesom i organizacijom u celini. Oni su preduslov
uspešnosti poslovanja organizacije.
Izgrađuju se na bazi razl. informacionih tehnologija i
informacionih sistema, koristeći savremene
informacione arhitekture i platforme. U osnovi su
sistemi TPS , ERP sistemi, SCM, CRM, DMS, KM ...
ERP sistemi su standardizovani softverski paketi koji
automatizuju i integrišu interni lanac poslovnih procesa
organizacije. Tradicionalni ERP sistemi nisu mogli da
zadovolje sve nove poslovne zahteve, pa su se pojavili
novi koncepti kao što su SCM i CRM. Softverska
industrija je odgovorila na ove izazove razvojem "Add-
on" i "Bolt-on" softvera za ERP, kao što su APS sistemi.
SCM je postao važan poslovni koncept koji se bavi
celovitim upravljanjem lancem snabdevanja, uključujući
nabavku, proizvodnju, skladištenje i isporuku proizvoda.
Tradicionalni ERP sistemi imaju slabu integraciju sa
dodatnim softverima poput SCM i CRM, što predst.
njihovu osnovnu manu. To je dovelo do diskusije o
konceptu ERP II, koji predviđa unapređenje ERP-a kroz
integraciju sa SCM-om, CRM-om i dr sistemima u
kontekstu e-poslovanja.
4
1. ERP sistemi
ERP je pokušaj integracije svih organizacionih delova i
poslovnih funkcija organizacije u jedinstveni sistem koji
može da zadovolji zahteve svih korisnika u organizaciji.
ERP (Enterprise Resource Planning)
- Predstavlja koncept razvoja informacionih sistema
organizacija uz potpunu integralnost softverskih
aplikacija, odnosno jedno skladište podataka kao
zajednički resurs koji zajednički dele sve aplikacije.
Opšte karakteristike ERP sistema:
- Fleksibilan - sposoban da pruži odgovor na svaki
postavljeni zahtev u organizaciji;
- Nezavisan - od hardvera, operativnog sistema i
sistema za upravljanje bazom podataka, od
organizacije poslovnih procesa i izgrađenih
organizacionih struktura;
- Sveobuhvatan - za poslovne funkcije i organizacije
svih vrsta delatnosti (proizvodne, trgovinske,
špediterske,obrazovne, socijalne, zdravstvene, ...;
- Modularan - strukturiran od podsistema i modula
koji se mogu proizvoljno menjati, a da se pri tome
ne poremeti funkcionisanje celine;
- Otvoren - za različite hardverske platforme i za vezu
sa aplikacijama drugih proizvođača softvera;
Prilagodljiv - zahtevima organizacije u zavisnosti od
delatnosti, organizacione strukture;
- Iskustven - ugrađeno desetogodišnje iskustvo i
rešenja
Uvođenje ERP sistema omogućava organizacijama da
integrišu i sinhronizuju svoje poslovne procese,
optimizuju korišćenje resursa, obezbede tačne i
pravovremene informacije za menadžment i korisnike
informacionog sistema. Mnoge organizacije se odlučuju
za nabavku i implementaciju ERP rešenja, umesto
razvijanja sopstvenih IS, kako bi brže zadovoljile
promene na tržištu, povećale efikasnost i konkurentnost,
smanjile troškove i poboljšale ukupno poslovanje.

1.2. Arhitektura i funkcionalnosti ERP sistema
ERP sistemom organizacije realizuju svoje primarne posl.
ciljeve uvođenjem jedinstvene baze podataka u koju se
smeštaju svi podaci potrebni za upravljanje poslovanjem
organizacije i realizaciju međufunkc. posl. procesa. ERP
sistem obezbeđuje procesiranje svih poslovnih
transakcija u realnom vremenu, neprekidno skraćujući
trajanja poslovnih procesa, štedeći resurse i vršeći
njihovo kontinuirano poboljšanje putem reinzenjeringa.
Opšta struktura ERP sistema:
Strukturu ERP sistema čine kolekcije aplikacija i njihovih
funkcionalnosti. One su organizovane kao osnovni
podsistemi sa nizom modula.
- Podsistemi – veće celine softverskog rešenja. U SAP
rešenju ih je tri: podsistem finansija, podsistem
logistike i podsistem ljudskih resursa.
- Moduli - manje celine softverskog rešenja. U SAP
rešenju ih je tri: modul industrijske solucije, modul
workflow i modul upravljanja projektima.
Primer strukture ERP sistema (SAP ECC 6.0) obuhvata tri
glavna podsistema: podsistem finansija i kontrolinga,
podsistem logistike i podsistem ljudskih resursa.
Podsistem finansija i kontrolinga:
Ovaj podsistem obuhvata module koji se bave
finansijama, računovodstvom, poslovnim planiranjem,
kontrolingom i upravljanjem investicijama. Moduli
unutar ovog podsistema omogućavaju evidentiranje i
praćenje računovodstvenih podataka, upravljanje
investicijama, praćenje internih troškova, praćenje
novčanih tokova, kontrolu poslovnih planova i budžeta,
vođenje računovodstva profitnih centara i konsolidaciju
izveštaja na nivou preduzeća.
Podsistem logistike
Ovaj podsistem čine moduli koji omogućavaju
upravljanje lancem snabdevanja, od nabavke, preko
proizvodnje, prodaje i distribucije, do prodajnog servisa.
Tu spadaju sl. moduli:
 Upravljanje podacima o proizvodima
 Upravljanje materijalima
 Planiranje i upravljanje proizvodnjom
 Prodaja i distribucija
 Upravljanje kvalitetom
 Održavanje pogona
 Upravljanje servisiranjem
5
Podsistem ljudskih resursa
Funkcionalnosti aplikacija ovog podsistema se
strukturiraju u dve osnovne grupacije: evidentiranje
zaposlenih i razvoj zaposlenih. Moduli koji se nalaze u
okviru ovog podsistema su:
 Administracija ljudskih resursa
 Upravljanje zasnovano na kompetencijama
 Upravljanje organizacijom
 Regrutovanje
 Upravljanje kompenzacijama
 Planiranje troškova ljudskih resursa
 Razvoj zaposlenih
 Upravljanje treningom i događajima
 Administracija putovanja
ERP izazovi/vrednosti i pretnje/nedostaci
Organizacije se opredeljuju za uvođenje ERP sistema iz
razl. razloga -tehnoloških i organizacionih, koji
uključuju:
 zamenu postojećeg IS nepovezanih aplikacija,
 unapređenje kvaliteta informacija, integraciju
poslovnih procesa,
 podršku daljem razvoju poslovanja,
 snižavanje troškova,
 unapređenje odnosa sa poslovnim partnerima i
--standardizovanje poslovnih procesa.
Prednosti: su integrisano softversko rešenje sa
jedinstvenom bazom podataka, kontrola kritičnih
poslovnih procesa, podrška kupcima, potpuna integracija
podataka, back office podrška za integraciju front office
rešenja, poboljšanje produktivnosti i upravljanja,
uvođenje najsavremenijih informacionih tehnologija,
poboljšanje donošenja odluka i unapređenje poslovnih
procesa, zaštita podataka.
Nedostaci: su visoki troškovi, dugotrajnost
implementacije, pitanje privatnosti i zaštite podataka,
nedovoljno obučeno osoblje, fluktuacija radne snage,
rigidnost sistema i poteškoće u prilagođavanju, složenost
upotrebe, problemi kompatibilnosti s drugim
softverskim rešenjima partnera itd.

1.4. Implementacija ERP-a
Uključuje brojne faze, velike projektne timove i značajne
troškove. Za uspeh projekta važna je adekvatna
kombinacija kvalifikovanih ljudi i sprovođenje
odgovarajućih faza implementacije pravim redosledom.
ERP projekat se razvija u četiri koraka:
Korak 1: Priprema projekta - organizacija odlučuje koji
će resursi biti potrebni da bi se proces implementacije
završio do određ. vremena i u okviru planiranog
budžeta. Izrađuje se "Knjige projekta", koja sadrži: naziv
projekta, podatke o partneru, cilljeve projekta, delokrug,
faktore uspeha, rizike, plan projekta, oper. planove,
kontrolne tačke...
Važne aktivnosti u ovoj fazi su:
a) prezentacija knjige projekta timovima za
implementaciju,
b) priprema i održavanje kick-of sastanaka,
c) priprema računarske opreme infrastrukture,
d) instalacija sistemskog i aplikativnog softvera,
e) upoznavanje ključnih korisnika sa ERP sistemom i
f) priprema planova, dokumenata i prezentacija za
narednu fazu.
Korak 2: Izrada BBP (Business Blueprint) - tim se bavi
pitanjima eksternog dizajna ili izradom BBP-gde se
definiše način funkcionisanja ERP sistema. Model
"najbolja iskustva u industriji" je "To Be model- to je
najbolja solucija implementacije ERP. Saznavanje
informacija o trenutnom modelu -"postojeći model
poslovnih procesa" ili As-Is model. U ovoj fazi se vrši i
pronalaženje slabih tačaka.
Korak 3: Formiranje i implementacija produkcijske
verzije- Konfiguracija ERP softvera je postavljanje IS
naspram rezultata dobijenih u prethodnom koraku i
naspram potreba korisnika. Projektni timovi modifikuju
sistem da bi prilagodili pojedine delove ERP sistema
potrebama korisnika. Potrebe, suština, obim i struktura
promena i konfigurisanja sistema, kao i vreme i resursi
potrebni za konfiguraciju, utvrđuju se zapisnički.
Korak 4: Uvođenje sistema - Ova faza se tiče nekoliko
ključnih pitanja: a migracija podataka, b) stručno
osposobljavanje korisnika i c) evaluacija IS kod korisnika.
-migracija podataka - Vrši se dopuna matičnih i
nematičnih podataka, a zatim provera kvaliteta. Od
kvaliteta podataka zavisi nivo iskorišćenosti ukupnog
resursa podataka organizacije. Osnovne komponente
kvaliteta podataka su: integritet, tačnost i potpunost
podataka.
6
-Proces obučavanja uključuje: 1. planiranje i oblikovanje
obučavanja, 2. sprovođenje programa obučavana, 3.
praćenje i ocenjivanje efektivnosti i efikasnosti
obučavanja. Bitno je odrediti člana ERP tima koji će biti o
dgovoran za trening i obuku krajnjih korisnika.
Proces evaluacije IS kod korisnika - treba proveriti da li
sistem radi kako se očekuje. Merenje performansi, kao i
sama totalna kontrola proizvoda se obavljaju u
kontekstu postavljenih ciljeva i zadataka, odn. Knjige
projekta.
1.4.Kritični faktori uspeha projekata implementacije
ERP sistema
Kriticni faktori uspeha za implementaciju ERP-a, predst.
koncept koji pomaze organizaciji da identifikuje kriticne
probleme koji uticu na proces implementacije ERP-a i da
na taj nacin eliminise ili izbegne najcesce uzroke
neuspeha u procesu implementacije.
Kriticni faktori su strukturirani po dva osn. kriterijuma.
Sa obzirom na nivo upravljanja u organizaciji dele se na:
strateške, taktičke i operativne faktori.
SA obzirom na fazu implementacije ERP-a na koju se
odnose: preimplementacioni, implementacioni i
postimplementacioni faktori.
Kriticni faktori uspeha za sve projekte informacionih
sistema su:
 obezbeđena podrška top menadzmenta,
 neposredna ukljucenost korisnika u proces i
 jasno definisani ciljevi projekta.
Strateški faktori uspeha
Podrska top menadžmenta - Uloge top menadžmenta u
implementaciji ERP-a ukljucuju:
 razumevanje mogućnosti i ogranicenja ERP sistema,
 postavljanje razumnih ciljeva prema ERP sistemu,
 izražavanje snazne i ozbiljne posvećenosti uspešnom
uvodenju ERP sistema,
Taktički faktori uspeha
Efektivno upravljanje projektom, podrazumeva
upravljanje procesima: inicijalizacije, planiranja,
izvršenja, kontrole, i zatvaranja projekta, odn.
upravljanje celim zivotnim ciklusom projekta.
Implementacija ERP-a je veliki projekat, koji da bi bio
uspesan pretpostavlja integraciju, uspostavljanje
ravnoteze i pravilnu kontrolu svih elemenata projekta:
plana, obima, vremena, cene, ljudskih i drugih resursa,
rizika, i dr.

Definisanje plana sa ciljevima i zadacima je poč. faza
jednog ERP projekta.
Reinženjering poslovnih procesa - predst. temeljnu
analizu postojecih procesa i njihov radikalni redizajn da
bi se utvrdio najbolji nacin njihove realizacije i postigla
znacajna poboljsanja u merama performansi procesa,
kao sto su njihovi troskovi, kvalitet, brzina i dr.
Prikladnost (pogodnost) softvera i hardvera -
Menadzment organizacije mora napraviti pazljiv izbor
ERP resenja, koje najbolje odgovara postojecem starom
IS, odnosno njegovoj hardverskoj platformi, bazi podata-
ka i OP sistemu. Mnoge organizacije se odlucuju da
kupe gotova resenja od isporucioca. Takva resenja ugl.
ne mogu u potpunosti da ispune zahteve organizacije.
Operativni faktori uspeha
Obrazovanje i obuka korisnika - Glavni cilj ERP obuke je
da korisnici spoznaju i razumeju razl posl. procese koje
podržavaju ERP aplikacije. Teškoće koje prate obuku
korisnika: raznovrsnost korisnika sistema, kompleksnost
novih sistema, kao i različitost metoda obuke.
Učešće korisnika u aktivnostima razvoja
implementacje. Postoje dve oblasti za ukljucivanje
korisnika:
(a) Učešće korisnika u definisanju organizacionih
potreba za ERP sistemom i
b Učešće korisnika u implementaciji ERP sistema.
Ranim ukljucivanjem korisnika u projekat, otpor prema
ERP sistemu moze znacajno da se smanji.
1.4.3. Upravljanje projektom i promenama
Upravljanje projektom
Upravljanje projektom je suština implementacije.
Potrebno je da se prvo izgradi knjiga projekta i da se za
te svrhe koristi odgov. softver.
Organizacija projekta obuhvata: određivanje sponzora
projekta, sastava upravljackog komiteta, menadžera
projekta i mesovitih timova za implementaciju pojedinih
modula.
Nakon formiranja tima, sledi sagledavanje osn.
elemenata sistema koje organizacija namerava da
uvede, odn. preliminarni trening tima i formalno
startovanje projekta.
Projekat u skoro svim slucajevima treba da usmeravaju i
pokreću ka napred konsultanti.
7
Postoje osnovna pravila pri izboru ljudi za tim:
 odabrati najefektivnije i najefikasnije ljude,
 osigurati da članovi projektnog tima imaju autoritet
za donošenje odluka,
 osigurati prezetante za sve linije poslovanja-
procese,
 održavati ravnotežu izmedu posl. informaciono-
tehnološkog sektora i
 održavati pozitivan odnos izmedu broja konsultanata
sopstvenih resursa.
Kada se uspostavi potrebna organizacija projekta sledi
Vođenje projekta.
Metodologija upravljanja projektom sastoji se od
utvrđenih alata i templejta za izvršavanje svakog mogu-
ćeg zadatka upravljanja projektom. U kojoj meri će
određ. alat biti korišćen u nekom projektu, treba da se
definise u fazi organizacije projekta, odn. u fazi
pripreme.
U procesu planiranja projekta definišu se i milestones-i
projekta, tačke i sadržaji potrebnih kontrola i odobre-
nja,koji moraju međusobno biti utvrđeni. Za odobrenje
svake faze ili aktivnosti projekta, biće kreiran dokument
odobrenja.
Upravljanje zahtevima.
Klijent i konsultantska firma mogu promeniti sadržaj ili
opseg projekta. U tu svrhu, treba postaviti proceduru
zahteva za promenu, gde će se zahtevi za promenom
analizirati i ocenjivati.
Predlog promena sadrži promene opisa usluga i njihov
uticaj na period usluga, planirane rokove i vrednost
projekta.
Eskalacija (problemi i kolizije)
Pravila u kontroli eskalacije treba da budu podrazume-
vana.Neka od njih su:
(1)Eskalacija bi se trebala dogoditi odmah kako bi se
izbegli negativni uticaju na razvoj projekta,
(2) Eskalacija treba da je transparentna za sve članove
projektnog tima,
(3) Svaki član projektnog tima je odgovoran za
identifikaciju i komunikaciju o temama eskalacije u formi
izveštaja o problemu;
(4) Menadžer potprojekta je takođe odgovoran za
obradu tema eskalacije brzo i kvalitetno...
 8

Osiguranje kvaliteta
Da bi se ostvarili zahtevi za kvalitetom, koristi se interni
sistem upravljanja kvalitetom. Tačke kontrole i odobra-
vanja su i tačke ocene nivoa kvaliteta datih konsalting
usluga. Cilj projekta orjentisanog na postizanje kvaliteta
je garancija da će isporučeni proizvodi i usluge ispuniti
zahteve u potpunosti i na vreme, i na taj način u
potpunosti zadovoljiti korisnika.
Upravljanje rizikom projekta
je sistemska primena tehnika i procedura za identifikaci-
ju, ocenjivanje, upravljanje i saopštavanje rizika projekta.
Upravljanje rizikom sastoji se od procene verovatnoće
nastanka - mogućeg inteziteta potenc. rizika razvoja i
implementacije preventivnih mera. Upravljanje projek-
tom, zasnovanom na riziku, je kontiniualni pristup celo-
kupne strategije administracije projekta i menadžmenta
promena i korišćen je od strane menadźmenta projekta.
Upravljanje promenama.
ERP je nova tehnologija koja menja sastav, ciljeve i uloge
osoblja organizacije, menja se organizaciona stnıktura,
kultura i klima organizacije, zbivaju se promene radnih
vrednosti, ciljevi organizacije se redefinisu, Sve ovo
izaziva radikalne promene u organizaciji.
Promene prirodno izazivaju otpore. Otpori promenama
mogu da potiču od pojedinačnih osoba i grupa i usled
organizacionih razloga.
Obično se razlikuju tri tipa planiranih promena u
organizaciji:
 strukturalne promene,
 tehnološke promene i
 promene usmerene na ljude.
Jedan integralni pristup se fokusira na spremnost na
promene u domenu komunikacije, motivacije,
kvalifikacije transformacije upravljanja promenama u
organizaciji toku celog projekta. Ono uključuje
partnerstvo konsultanata sa osobljem organizacije na
svim nivoima.
Aktivnosti upravljanja promenama omogućavaju
članovima organizacije efīkasno i efektivno uvođenje
promena.
Upravljanje promenama treba izvoditi po nekom
modelu, koji treba da obezbedi da zaposleni dođu do
saznanja da će raditi efilkasnije i efektnije svoje poslove i
da će njihov posao imati još veći značaj u organizaciji. Da
bi se to postiglo neophodna je pažljiva priprema
zaposlenih za predstojeće promene i usresređenost
njihove pažnje na ključne sačinitelje modela upravljanja
promenama: (1) Svest, (2) Angažovanje, (3) Vlasništvo i
(4) Održivost.
 9

2. Sistemi i aplikacije e-poslovanja Operativni aspekt se tiče obezbeđivanja kvalitetnog

odziva i tačne isporuke kroz kanale interakcije,
Sve ono što oorganizacije u svom poslovanju obavljaju
kroz racunarske mreže na Internetu, Extarnetu i Kolaborativni aspekt se usredsređuje na podsticanje
Intranetu sa razvijenim i implementiranim web kupaca da bolje i preciznije artikulišu svoje potrebe i da
sofverskim rešenjima i aplikacijama ,smatra se e- im se omogući bolji i precizniji izbor.
poslovanjem. Analitički aspekt omogućava dobijanje odgovora na niz
ključnih pitanja o poslovanju: Ko su top menadžeri
2.1. Upravljanje odnosima sa kupcima (CRM) prodaje i predstavnici? Ko je najbolji kupac? Koje su
2.1.1. Pojam i tumacenja CRM marketing kompanije najuspešnije? Koji su proizvodi i
usluge najprofitabilnije?
CRM (Customer Relationship Management) ili Operativni CRM :
upravljanje odnosima sa kupcima je strategija koja se - Upravljanje kampanjama
koristi da bi se naučilo više o potrebama kupaca i - Upravljanje programima marketinga
njihovom ponašanju i na taj način razvili međusobno - Upravljanje mogućnostima
čvršći odnosi. - Upravljanje ključnim računima
- Upravljanje događajima
CRM se opisuje kao proces koji ima 4 bitna koraka: - Prihvatanje porudžbina
1. preliminarna identifikacija kupaca, - Upravljanje cenama i kvalitetom uslugama
2. diferencijacija kupaca prema potrebama i njihovoj - Upravljanje reklamacijama i dr.
vrednosti za organizaciju,
3. efikasna i efektivna interakcija međusobnih odnosa i Kolaborativni CRM :
4. oblikovanja tj kastamizacija proizvoda i usluga koje - Tržišna područja
se nude kupcima. - E-trgovina
- Call centar
CRM je i odnos kojim se dobija mnoštvo informacija o - E-mail
kupcima, prodaji, uspešnosti i odgovornosti marketinga, - Faks /pismo
tržišnim trendovima i dr - Partner relationship management
- Point of sales (prodajna mesta)
Ideja CRM je povećanje zadovoljstva kupca zajedno sa
- Konferencije
stvaranjem vrednosti putem:
- Obezbeđenja boljih usluga kupcima, Analitički CRM
- Razvoja efikasnih call-centara, - Marketing podaci
- Efektnije prodaje proizvoda, - Potencijali tržišta
- Pružanja pomoći prodajnom osoblju oko zaključenja - Upravljanje životnim ciklusom kupca
poslova, - Nadgledanje konkurencije
- Uprošćavanje procesa marketinga i prodaje, - Customer Scorecard
- Otkrivanje novih kupaca. - Portfolio proizvoda
- Konfiguracija proizvoda
Najpoznatija CRM rešenja: SAP, Oracle, Siebel, …. - Katalozi proizvoda
Generički model savremene implementacije CRM
softvera
U proces CRM su uključeni departmani: marketing,
prodaja, servisi i menadžment.
Funkcionalnosti dobrog CRM softvera treba ljudima u
ovim departmanima da omogući adekvatnu podršku.
Središnji deo generičkog softverskog modela CRM se
tiče samog kupca, kojeg treba privući, obraditi i
zadovoljiti. To će omogućiti one funkcionalnosti koje
pružaju pristupačnost i efektivan prilaz kupcu.
Struktura CRM softvera:
- Operativni CRM,
- Kolaborativni CRM i
- Analitički CRM.

2.2. Upravljanje lancem snabdevanja SCM
2.2.1.Suština i značaj sistema upravljanja lanca
snabdevanja
SCM se definiše kao mreža međusobno povezanih
poslovnih procesa koji treba da budu izgrađeni unutar
organizacije i između nje i njenog relevantnog okruženja.
SCM je integracija informacionih tehnologija, nauke o
menadžmentu i menadžerske prakse, u cilju optimizacije
tokova informacija, materijalnih, ljudskih i novčanih
resursa.
Akteri SCM: kupci, dobavljači, proizvođači, trgovci,
transporteri i dr, preduzimaju niz procesnih aktivnosti
kao što su: predviđanje i planiranje potražnje, obrada i
ispunjenje kupčevih porudžbenica, planiranje
proizvodnje i proizvoda, skladištenje i upravljanje
zalihama i logističkim operacijama, planiranje i
organzacija distribucije, isporuka i transport.
SCM modeli, postupci, procedure i tehnike njihove
softverske podrške se, pre svega, baziraju na vodećim
serverima relacionih baza podataka, podacima koji se
prikupljaju i organizuju kao značajan resurs na bazi i za
potrebe SCM aplikacija. SCM softver objedinjuje najveći
broj aplikacija na svetu. Sve se mogu podeliti na planske
i izvršne.
2.2.2 Organizacija, zadaci i ciljevi automatizacije SCM
Lanac snabdevanja se sastoji od 5 kljucnih aktivnosti:
1.Planiranje – predst. strateški deo lanca snabdevanja.
Potrebno je definisati strategiju za upravljanje svim
resursima koji su neophodni za zadovoljavanje potreba
kupaca. Veliki deo planiranja podrazumeva razvijanje
posebne metrike kojom bi se mogao nadgledati lanac
snabdevanja i oceniti njegova efikasnost, smanjiti
troskovi i omoguciti kvalitetnija isporuka.
2.Nabavka- neophodno je odabrati pouzdane dobavljace
sa kojima se razvijaju modeli za odredjivanje cena
porudzbina i uslova placanja. Sa dobavljacima se
razvijaju sistemi mera kojima se unapredjuju i
poboljsavaju medjusobni odnosi.
3.Proizvodnja- U ovom segmentu lanca snabdevanja se
rasporedjuju aktivnosti neophodne za proizvodnju,
testiranje, pakovanje i pripremanje proizvoda za
isporuku. Takodje I ovde se meri kvalitet proizvoda,
produktivnost rada itd.
10
4.Isporuka-Ovaj segment mnogi nazivaju i logistikom. Tu
se vrši koordinacija primljene porudzbine od kupca,
razvija se mreza skladista, odabira se nacin transporta i
distribucije i uspostavlja se sistem naplate potrazivanja.
5.Vraćanje- Stvaranje mreže koja prima reklamirane
proizvode i vodi brigu o potrošačima, koji su imali
problema za isporucenim proizvodima.
Ključne prednosti i postignuća SCM-a su:
1.Bolja kontrola dobavljača – Rešenja za upravljanje
lancem snabdevanja omogućavaju organizaciji da
pronadje dobavljače sa najboljim cenama i kvalitetom,
ona pomažu u procesu pregovaranja i zaključivanja
ugovora.
2.Smanjenje troškova i uštede pri nabavkama-
Upravljanje lancem snabdevanja pomaže da se poveća
produktivnosti i smanje troskovi u odeljenju nabavke i
ujedno smanji zavisnost od brojnih papirnih dokumenata
kao sto su zahtevi za ponudu, odgovori na zahteve i sl .
Smanjenje troskova i ustede uvodjenje SCM resenja u
proseku iznose od 15% do 35% zavisno od nivoa
integracije.
3.Bolja dokumentacija – Upravljanje lancem
snabdevanja svojim elektronskim pracenjem i
registrovanjem transakcija pomaze da se poboljsa
proces izveštavanja i dokumentovanja. To povećava
tacnost ispunjavanja porudzbine i eleminise pojavu
nedokumentovane nabavke.
4.Veća brzina pri radu- Upravljanje lancem snabdevanja
pomaze zaposlenima u odeljenju nabavke da
automatizuju mnogobrojne rutinske poslovne nabavke,
eleminišu suvišne poslove i povećavaju efikasnost
kupovine.
Ciljevi koji se žele postici automatizacijom lanca
snabdevanja su sledeci:
1. Smanjenje troškova nabavke,
2. Povećanje profita po jedinici dodatnog proizvoda,
3. Povećanje kapaciteta proizvodnje na svim nivoima,
4. Veći povrat na ulaganja.
 11

2.2.3. Sržne funkcionalnosti SCM softvera 2.2.4. SCM Softver, ERP I BI resenja zajedno
SCM softver objedinjuje veliki broj aplikacija koje imaju Osobine ERP SCM
sinhronizovan interfejs sa drugim softverima, pre svega poredjenja
ERP-om. SCM softver se uvek razmatra i dovodi u vezu sa SVESTRANOST Obuhvata vise Obuhvata
tipicnim modelima ERP-a, jer je razvoj ovakvih resenja oblasti nego SCM relativno manje
nezamisliv bez resursa i resenja ERP-a, recimo SAP-a. oblasti
KOMPLEKSNOST Visoka Relativno niska
APO(Advanced planner & optimizer)- Obezbedjuje BAZA PODATAKA Relativno staticka Relativno
funkcionalnosti za intra i inter kompanijsko planiranje dinamicka
SC i za planiranje i kontrolu povezanih procesa. Ovakvi UPRAVLJANJE U ERP sistemima Simultano
sistemi imaju nekoliko modula koji dele istu svoju i/ili ORGANICENJIMA traznja, kapaciteti upravljanje
ERP-ovu bazu podataka. I ogranicenja u ogranicenjima
materijalu se
SCC(Supply chain cockpit) je graficki instrument posmatraju
“Panel/tabla” za SCM. SCC je funkcionalnost koja se izolovano
kortisti za planiranje i kontrolu logistickih mapa. FUNKCIONALNOST Manje su Mogu vrsiti
DP (Demand planning)- je funkcionalnost pouzdanog dinamicki sistemi, simulacije
jer se ugl. bave prilagodjavanja
predvidjanja i planiranje potražnje sa statistickim
procesiranjem na ogranicenja u
forkasting tehnikama i dr. metodama za planiranje transakcija I realnom
traznje. obavljaju veci broj vremenu
SNP(Supply network planning)- Funkcionalnost koja ima poslova
set metoda i tehnika za planiranje kompleksne i celovite BRZINA Relativno mala Velika
mreže, cime se izradjuju, pokrivaju i mapiraju integralne PROCESIRANJA
mreze snabdevanja. ZAHTEVA
*Poredjenje osobina ERP vs SCM
DS(Detailed Scheduling)- Funkcionalnost sa metodama i
tehnikama za detaljna planiranja i asistenciju resursa 2.3 Upravljanje znanjem (KM).
sekvencionalnih proizvodnih narudzbi kupaca.
Posto se u buducnosti uvecavaju neizvesnost i
TP/VS(Transportation planning/Vehicle scheduling)- kompleksnost, a odluke postaju sve izazovnije,
funkcionalnost sa mnogo slozenih aplikativnih resenja i individualno, timsko i organizaciono ucenje zdruzeno sa
metoda koje podrzavaju i vrše konsolidaciju utovara, strogim programom upravljanja znanjem ljudi nudi
obavljaju racionalnu selekciju prenosa. Tu su na najbolje moci organizaciji da se menja, prilagodjava I
raspolaganju mnoge metode za rasporedjivanje utice na svoje okruzenje.
raspolozivih vozila I definisanje ruta.
2.3.1 Znacenje izraza “Upravljanje znanjem”
ATP(Available to promise)- / “Dostupno za obecati” -
Osnovni smisao je imati na raspolaganju sve bitne Izraz upravljanje znanjem je prvi upotrebio Karl-Wiig
informacije o raspolaganju sa dostupnim resursima u 1986. u obracanju medjun. organizaciji rada UN.
trenutku ugovaranja tog resursa kupcu, drugim recima Postoji mnogo definicija upravljanja znanjem:
ATP ispituje i veIifikuje da li se moze dati “obećanje” I da
li isporuka moze da bude izvrsena. -Upravljanje znanjem je sistematicni proces kreiranja,
odrzavanja i negovanja organizacije, da se na najbolji
nacin koristi svojim individualnim i kolektivnim znanjima
za postizanje korporativne misije, siroko shvacene kao
odrziva kompetitivna prednost ili postizanje visoke
performanse.
-Upravljanje znanjem je proces koji pomaze
organizacijama da identifikuju, odaberu, organizuju,
rasprostranjuju i prenose znacajne informacije i
ekspertize koje su deo memorije organizacije i koje
pripadaju organizaciji ali su u nestruktuisanom obliku.

2.3.2 Razliciti pristupi upravljanju znanjem
Postoje razl. pristupi upravljanju znanjem koji se mogu
svrstati u 1) klasu pristupa usmerenih ka ljudima ili u
2)klasu pristupa usmerenih ka tehnologiji. Posto
nijedan od dva pristupa ne obezbedjuje dovoljnu osnovu
za implementaciju i razvoj sistema, potreban je sintetički
pristup.
Do nedavno pristup upravljanju znanjem bio je pretezno
baziran na tehnologiji. Druga generacija Sistema za
upravljanje znanjem znatno vise ukljucuje ljude, procese
i socijalne inicijative.Zastupnici druge generacije sist. za
upravlj. znanjem podrazumevaju da je znanje nesto sto
se proizvodi u ljudskim socijalnim sistemima.
Znanje je shvaceno kao kriticni resurs organizacije-
pretpostavlja se da je ono neposredno povezano sa
inovativnim mocima i performansom organizacije, pa se
stoga misli da je uloga upravljanja znanjem uvecanje
proizvodnje, cirkulacije I koriscenja znanja. Veruje se da
ako organizacija ima vise znanja onda ce biti inovativnija
I uspesnija. Ali povezanost izmedju akumulacije znanja I
unapredjenja inovativnih moci I performanse
organizacije nije dovoljno ispitana: ima dva razloga za
verovanje da znanje moze generisati promene
performanse organizacije samo ako je povezano sa
konkretnim akcijama, zadacima I svrhama, pise Svon.
2.3.3. Tri nivoa upravljanja znanjem
Fajerstoun I MakElroj razlikuju najmanje 3 nivoa procesa
upravljanja znanjem:
1.Nulti nivo- proizvodi znanja o poslovnim procesima i
koristi znanja o tome kako da inovira znanje o poslovnim
procesima.
2.Nivo jedan-proizvodi znanja o tome kako proizvoditi
znanja o posl. procesima, ovaj nivo moze da menja
znanja o posl. procesima, ali ne moze da menja znanja o
tome kako proizvoditi znanja nivoa znanjem –
metaznanja.
3.Nivo dva- Na tom nivou (nivou dva) se koristimo
znanjima o tome kako proizvoditi znanja
metaupravljanja znanjem.
FajerStoun I MakElroj prirodu upravljanja znanjem
shvataju kao skup procesa, kao troslojni okvir poslovnih
procesa i proishoda, razlikujuci operativne poslovne
procese, procese znanja i procese upravljanja procesima
znanja.
Postoje dva procesa znanja: proizodjenje znanja i
integracija znanja;
12
Prvi process organizacija obavlja radi proizvodjenja novih
opstih znanja i znanja cije proizvodnje nije rutinsko.
Drugim procesom se ta nova znanja prezentuju osobama
i grupama koje sacinjavaju organizaciju.
Tri tipa procesa koji se razlikuju u troslojnom okviru
javljaju se unutar kompleksnih adaptivnih i
organizacionih Sistema kojima su svojstveni:
 distributivno kontinuirano ucenje i resavanje
problema,
 samoorganizovanjei emergentni fenomeni
proizvedeni dinamickim procesima interakcije
autonomnih agenata koju si po prirodi
nedeterministicki.
2.3.4 Sistemi upravljanja znanjem
Prema Majeru, sistem upravljanja znanjem je sistem
informaciono-komunikacione tehnologije, u smislu
aplikacionog Sistema ili platforme, koja kombinuje i
integrise funkcije za manipulisanje eksplicitnim i
neizrecivim znacenjem kroz organizaciju ili njen deo.
Konacni cilj upravljanja znanjem jeste podrska dinamici
organizacionog ucenja i organizacione efikasnosti.
Primarni cilj Sistema za upravljanje znanjem je da znanje
iz proslosti prenese u sadasnje aktivnosti radi viseg nivoa
efektivnosti organizacije. Sistemi upravljanja znanjem su
razvijeni da bi podrzali zadatke, projekte ili procese kao
sto su kreiranje znanja, organizovanje, skladistenje,
prizivanje, prenos, preciscavanje i pakovanje, ponovna
upotreba, revidiranje i davanje povratnih informacija.
Postoje 4 osnovna pristupa koriscenju Sistema za
upravljanje znanjem u organizacijama:
1.Sistem upravljanja znanjem moze da bude shvacen kao
opsta infrastruktura koja podrzava rad sirom
organizacije.
2.Sistem upravljanja znanjem moze da bude specificno
usmeren na poslovne projekte, procese.
3.Zajednice i mreze znanja mogu da budu razvijane
informaciono-komunikacionim tehnologijama koje
pomazu deljenje znanja tokom zivotnog ciklusa ovih
organizacionih entiteta.
4.U jezgru Sistema upravljanja znanjem mogu da budu
odredjeni tipovi znanja, na primer, najbolje prakse.
 13

3.Integrisanje integrisanih Sistema – arhitektura IIS

Rasprostranjivanje elektronskog poslovanja nalaže
integracije, ali ne samo integracije koje se tiču spajanja
starih Sistema kroz razne platforme, nego informacionu
integraciju, integritet informacija, tečne poslovne
funkcionalnosti I dobro uskladjene poslovne procese u
organizaciji. Takve integracije zahtevaju skladnu celovitu
arhitekturu i infrastrukturu organizacije.

Savremene organizacije su usmerene na procese,

upravljanje poslovnim procesima i na reinzinjering
poslovnih procesa sa svrhom saobražavanja
organizacione strukture, svojih funkcija, svojih proizvoda
i usluga potrebama o zahtevima kupaca, odnosno
korisnika usluga.

Savremene organizacije se koriste informacionim

tehnologijama da bi razvile integrisane
transfunkcionalne sisteme koji presecaju granice
tradicionalne poslovne funkcije s ciljem unapredjivanja,
uskladjivanja, kooridinisanja I objedinjavanju kljucnih
poslovnih procesa celovite organizacije.

Mnoge organizacije su prelazile sa postojecih na

mejnfrejm zasnovane aplikacije, odnosno na
klijent/server aplikacije, sto je obicno ukljucivalo
instaliranje Sistema za planiranje resursa preduzeca
(ERP), sistem lanca snabdevanja (SCM), Sistema
upravljanja odnosa sa kupcima (CRM) I Sistema za
upravljanje znanjem (KMS).

Sistemi planiranja resursa preduzeca – Enterprise

Resource planning (ERP) integrisu transfunkcionalne
kljucne poslovne procese celovite organizacije u jedan
softverski sistem kojim se omogucava da informacije
teku glatko kroz organizaciju, pri cemu su usmeni
pretezno na interne prenose.

Neki vidovi integracije postojecih softverskih aplikcija sa

novijim, na Webu zasnovanim aplikacijama mogu da se
obave stvaranjem interfejsa ili mosta izmedju dva
razlicita Sistema koriscenjem specijalnog softvera
oznacenog izrazom “middleware” I na taj nacin se
postize povezivanje dveju aplikacija tako da se omoguci
njihova integracija I razmena podataka.

SAP NetWeawer je integracioni skup tehnologija koje se

danas uspesno koriste radi ujedinjavanja ogromnog
broja integracija I razvoja funkcionalnosti.