Topic CLKD

Topic 1: Đánh giá môi trường kinh doanh của DN

Chọn một doanh nghiệp/công ty đang hoạt động trên thị trường và thực hiện các
yêu cầu sau:
Yêu cầu 1: Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp/công ty…
Gợi ý:
Lịch sử hình thành và phát triển của DN
Cơ cấu tổ chức của DN
Mô tả lĩnh vực kinh doanh của DN
Yêu cầu 2: Đánh giá môi trường kinh doanh của DN…
Gợi ý:
Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
- Môi trường vĩ mô (phân tích theo mô hình PESTEL): sau khi phân tích cần tổng
hợp các yếu tố chính tạo cơ hội và các yếu tố chính gây nguy cơ/ thách thức/ đe
dọa/ rủi ro đối với DN (các yếu tố có vai trò quyết định).
- Môi trường vi mô/ cạnh tranh/ ngành/ tác nghiệp (sử dụng mô hình 5 lực cạnh
tranh của Michael Porter): sau khi phân tích cần tổng hợp các yếu tố chính tạo
cơ hội và các yếu tố chính gây nguy cơ/ thách thức/ đe dọa/ rủi ro đối với DN
(các yếu tố có vai trò quyết định).
Xác định khoảng 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định và ảnh hưởng lớn nhất đến
DN.
Đánh giá môi trường kinh doanh của DN: sử dụng ma trận đánh giá môi trường
kinh
doanh bên ngoài EFE (External Factors Evaluation) Hướng dẫn: cần xây dựng Bảng
hỏi để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố (sử dụng thang điểm 5 mức độ)
và Bảng phân loại hệ số (sử dụng thang điểm 4). Sau đó mỗi thành viên trong nhóm
đóng vai trò là một chuyên gia để đánh giá và nhóm tổng hợp, rồi tính toán để xây
dựng ma trận EFE.
Đưa ra đánh giá và kết luận
Topic 2: Đánh giá môi trường nội bộ của DN

Yêu cầu 1: Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp/công ty…

Gợi ý:
Lịch sử hình thành và phát triển của DN
Cơ cấu tổ chức của DN
Mô tả lĩnh vực kinh doanh của DN

Yêu cầu 2: Đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) của DN…
Gợi ý:
Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của DN: có thể chọn một trong 4 cách
tiếp
cận sau:
- Phân tích theo các nguồn lực của DN (ví dụ: nguồn nhân lực, tài chính…)
2
- Phân tích theo các lĩnh vực quản trị của DN (ví dụ: lĩnh vực công tác marketing,
công tác tài chính, công tác nhân sự, công tác sản xuất và tác nghiệp,…)
- Phân tích tiếp cận theo chuỗi giá trị
- Phân tích theo cách tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của DN.
Sau khi phân tích cần tổng hợp để xác định các điểm mạnh chính và các điểm yếu
chính của DN (khoảng 10 đến 20 yếu tố).
Đánh giá môi trường nội bộ của DN: sử dụng ma trận đánh giá môi trường nội bộ
IFE (Internal Factors Evaluation). Hướng dẫn: cần xây dựng Bảng hỏi để đánh giá
mức độ quan trọng của các yếu tố (sử dụng thang điểm 5 mức độ) và Bảng phân
loại hệ số (sử dụng thang điểm 4). Sau đó mỗi thành viên trong nhóm đóng vai trò
là một chuyên gia để đánh giá và nhóm tổng hợp, rồi tính toán để xây dựng ma trận
IFE.
Đưa ra đánh giá và kết luận
Topic 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của DN

Yêu cầu 1: Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp/công ty…

Gợi ý:
Lịch sử hình thành và phát triển của DN
Cơ cấu tổ chức của DN
Mô tả lĩnh vực kinh doanh của DN

Yêu cầu 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của DN…
Gợi ý:
Trình bày (vắn tắt) một số khái niệm liên quan: năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh
canh…
Xác định ít nhất 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DN (đang xem xét)
Xác định các yếu tố thành công (các yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực
cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành, khoảng 10-15 yếu tố)
Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM (Competitive Profile Matrix) cho
DN.
Hướng dẫn: cần xây dựng Bảng hỏi để đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố
(sử dụng thang điểm 5 mức độ) và Bảng phân loại hệ số (sử dụng thang điểm 4) cho
các đối thủ trên cơ sở so sánh với nhau. Mỗi thành viên trong nhóm đóng vai trò là
một chuyên gia để đánh giá và nhóm tổng hợp, rồi tính toán để xây dựng ma trận
CPM.
Đưa ra đánh giá và kết luận

Topic 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho DN

Yêu cầu 1: Giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp/công ty…

Gợi ý:
Lịch sử hình thành và phát triển của DN
Cơ cấu tổ chức của DN
Mô tả lĩnh vực kinh doanh của DN

Yêu cầu 5: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho DN…
Gợi ý:
Sử dụng ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) để đề xuất
chiến
lược kinh doanh cho DN.
Các chiến lược đề xuất cần có luận giải (ngắn gọn)
Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho DN: có thể sử dụng công cụ định tính
UPSTAIR và ma trận định lượng QSPM.
Các giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn.
Topic 5: Phân tích chiến lược đại dương xanh, trường hợp Casdla Wines đã
sản xuất ra rượu vang Yellow Tail (W CHAN KIM - RENÉE MAUBORGNE,
Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức 2007).

Topic 6: Phân tích chiến lược đại dương xanh, trường hợp Curve, một công ty
kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. (W CHAN KIM -
RENÉE MAUBORGNE, Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức 2007).
Topic 7: Tình huống 59: Chiến lược mua lại của Kinh Đô Tr 146, Ngô Kim
Thanh, Bài tập Quản trị chiến lược

Topic 8: Tình huống 60: Dệt Long An – Con voi đầu đàn gục ngã, Trang 149

Topic 9: Công ty chế biến thủy sản T.A. trong giai đoạn 2001-2010 chỉ kinh
doanh một sản phẩm duy nhất là tôm đông lạnh, sản phẩm được xuất sang thị
trường Nhật Bản và Hoa Kỳ thông qua các đối tác nhập khẩu ở nước ngoài.
Trong giai đoạn này, công ty thu mua tôm của các hộ nuôi tôm ờ Đồng bằng
sông Cừu Long để chế biến, nên nguồn nguyên liệu không ổn định, ảnh
hường lớn đến kế hoạch xuất khẩu. Trước những biến động của tình hình
mới, trong giai đoạn 2011-2020, công ty quyết đinh:
1. Xây dựng các xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu đầu
vào.
2. Thiết lập các kênh bán hàng ờ thị trường nội địa thông qua các siêu thị và
cửa hàng thực phẩm.
3. Tích cực tham gia các hội chợ quốc tế và trong nước đề đẩy mạnh xuất
khẩu.
4. Đưa các sàn phẩm tươi sống vào kinh doanh nội địa.
5. Sản xuất thêm một số sản phẩm mới; Tôm lăn bột, tôm hộp, cá viên...
6. Mua lại xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho
các công ty chế biến thủy sản khác.
7. Áp dụng mô hình quản lý thông tin truy xuất nguồn gốc thủy sản để có thể
xuất khẩu sản phẩm sang những thị trường khó tính.
8. Đưa sản phẩm vào các thị trường mới: Cộng hòa Liên bang Đức,· Nga,
Ucraina và Ai Cập.
9. Cung cấp hàng cho Metro Việt Nam để xuất khẩu ra thị trường thế giới.
Yêu cầu: Hãy cho biết những hoạt động công ty T.A. thực hiện thuộc các
loại chiến lược nào? Giải thích vì sao T.A. lại lựa chọn các chiến lược đó.
Topic 10: Hãy đọc bài viết dưới đây của tác giả Uyên Viễn và rút ra
những nhận định cần thiết khi hoạch định chiến lược cạnh tranh?
Nghĩ khác để phát triển
Uyên Viễn
Hoạch định chiến lược cạnh tranh luôn là thách thức đối với doanh
nghiệp. Vậy làm thế nào dề hạn chế thất bại trong việc hoạch định
chiến lược, đâu là mấu chốt để thành công đột phá và bển vững?
Thay đổi trong hoạch định chiến lược
Ông Nguyễn Minh Triết, Giám dốc diều hành strategy Asia Group,
cho rằng một số doanh nghiệp dã đặt cược sự phát triển trên ý tưởng và mong
muốn chủ quan của ban lãnh dạo. Điều này khiến các mục tiêu của doanh
nghiệp thường xuyên bị thay đổi và các hoạt động thiểu tính kế thừa.
Ông kể một câu chuyện: Công ty c. sản xuất bột giặt, có nhà máy ở tỉnh
Bình Dương, muốn phát triển thương hiệu, mở rộng thị phần nên đã mời hàng
loạt chuyên gia trong lĩnh vực marketing từ các tập đoàn đa quốc gia về làm
thương hiệu. Với kinh nghiệm có sẵn, một trong những chuyên gia này đã
khuyên lãnh đạo công ty nên tập trung sản xuất bột giặt, nước xả... có mức
giá tương đương với sản phẩm của các tập đoàn đa quốc gia, mặc dù nội lực
của tập đoàn này kém xa đối thủ. Kết quả, sản phẩm của công ty tung ra thị
trường không được bao lâu đã “chết không kịp ngáp” vì thị phần chưa có, hệ
thống phân phối chưa phủ khắp... Bài học ở đây, theo ông Triết, trong cuộc
cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, lãnh đạo công ty c. đã không định
hình được vị thế của mình, cũng như không lường hết được rủi ro sẽ diễn ra,
Điều tai hại hơn hết là công ty đã đặt cược tất cả mọi việc dựa trên ý kiến cùa
một người (cố vấn chiến lược) mà chưa được kiểm chứng trong môi trường
làm việc mới. Trong khi đó nhân viên của công ty mù tịt về chiến lược tung
ra sản phẩm mới nên đã tạo ra những sai lầm nguy hiểm.
Từ câu chuyện của công ty c, ông Triết cho rằng tự thân mỗi doanh nghiệp
cần phải hoạch định chiến lược trong khoảng thời gian ít nhất 3-5 năm. Ai
cũng có thể kinh doanh, nhưng nếu không có phương pháp tiếp cận, cũng như
quy trình quản trị chiến lược, sẽ dễ hứng lấy thất bại. Trong quá trình hoạch
định chiến lược, doanh nghiệp cần dựa trên các thông tin nghiên cứu thị
trường mang tính khách quan. Việc thiếu thông tin khiến cho doanh nghiệp
không có bức tranh chính xác về “cuộc chơi” cũng như vị thế của họ so với
các đối thủ.
Theo ông Phạm Ngọc Tuấn, thành viên HĐQT công ty Saigon Postel, đột phá
trong hoạch định chiến lược cạnh tranh là mấu chốt của việc kinh doanh
thành công hay thất bại của mõi doanh nghiệp. Nói chuyện tại hội thảo
“Chiến lược sau khủng hoảng” diễn ra cuối tuần trước do Viện Phát triển
Quản trị và Công nghệ mới (IMT) tổ chức, ông Tuấn cho rằng đa số các
doanh nghiệp trong nước đã mất phương hướng và lúng túng trong việc giải
quyết những tổn thương trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, vì doanh
nghiệp không có kế hoạch, chiến lược đối phó với khủng hoàng, hoặc
chiến lược đang thực hiện không phù hợp.
Để vượt qua những tình huống khó khăn trong quá trình kinh doanh, ông
Tuấn cho rằng doanh nghiệp không nên sa lầy vào mớ thông tin hỗn độn
đang diễn ra từng ngày mà mất phương hướng, mà hãy trả lời những câu hỏi
sau: Doanh nghiệp đang chú trọng xây dựng giá trị thương hiệu hay chỉ vì lợi
nhuận? Doanh nghiệp có tập trung vào quyền lợi của khách hàng hay không?
Có mạnh dạn tinh gọn nguồn nhân lực và cân nhắc việc đáng làm và không
đáng làm? Có hài hòa và cân đối được sự phát triển nhanh và bền vững? Đã
xây dựng chiến lược thoát hiểm và điều chỉnh lại chiến lược cũ thích hợp với
giai đoạn sau khủng hoảng chưa? Có tung ra thị trường dịch vụ, sản phẩm
độc đáo sớm hơn kế hoạch dự kiến? Đã tăng cường công tác quảng cáo và
truyền thông với mức chi phí hợp lý chưa?
Nghĩ khác để kinh doanh thành công
Ông Phạm Xuân Mai, Chủ tịch IMT, cũng cho rằng, trong xu hướng thế giới
tràn ngập thông tin, để tránh bị mất phương hướng, hoặc đi lạc lối, doanh
nghiệp phải biết mình muốn đi đâu, có dám thay đổi cách suy nghĩ như lâu
nay hay không?
“Có bảy nguyên lý trong kinh doanh đột phá là: tính độc đáo, tính mục đích,
giải pháp sau đó, tính hệ thống, thông tin chọn lọc, lôi cuốn tham gia, hoàn
thiện liên tục. Cách giải quyết vấn đề là phân tích hiện trạng, thu thập và
phân tích dữ liệu, tìm ra phần sai và xấu, sửa chữa, thay mới và lắp ráp lại các
vấn đề được giải quyết. Theo tinh thần đó, doanh nghiệp phải suy nghĩ tới
cùng, mờ rộng tới cùng và làm tới cùng chiến lược đă vạch ra”, ông Mai gợi
ý.
Ông Tôn Thất Hưng, Giám đốc công ty TNHH Cá sấu Hoa cà, quận 12, tp.
HCM, chia sẻ: mặc dù công ty đã có 9 năm hoạt động, tuy nhiên ba năm trờ
lại đây công ty rơi vào trạng thái không biết con đường mình đang đi hiện
như thế nào. sự phát triển có gần với yếu tố bền vững hay không, ''Những
năm trước, quan niệm kinh doanh của chúng tôi là bán ra những cái có sẵn.
Do sàn phẩm không có thương hiệu nên sản phẩm của công ty trên thị trường
thường có mức giá thấp hơn so với các doanh nghiệp lớn. Những lần tham
gia hội chợ giày da ở Ý, Đức, chúng tôi nhận ra minh bế tắc trong cuộc chạy
đua trên thương trường toàn cầu”, ông Hưng chia sẻ.
Sau đó công ty đã dề ra chiến thuật giải quyết từng chặng, từ vấn đề nội bộ
công ty đến thị trường trong nước và hòa nhập với thị trường cung ứng da cá
sấu thế giới.
Giai đoạn 2007-2009 được công ty xác định là giai đoạn xây dựng đội ngũ
nhân sự. Theo ông Hưng, tư duy dột phá là một lộ trình dài, nhất quán, được
lặp đi lặp lại nhiều lần và tất cả mọi người trong doanh nghiệp, từ lãnh đạo
dến nhân viên phải cùng hiểu mục đích, cùng vận dụng liên tục trong nhiều
năm liền. ''Chúng tôi quan niệm không bán thịt cá sấu mà cung cấp thực
phẩm an toàn vệ sinh, giàu chất dinh dưỡng cho người tiêu dùng. Chúng tôi
cho cá sấu ăn thức ăn dảm bảo dinh dưỡng. Đến kỳ thu hoạch, công ty không
sử dụng búa để đập, mà dùng dụng cụ sốc điện để cá sấu không bị đau đớn.
không tạo cho chúng cảm giác sợ hãi, vì thế chất lượng thịt sẽ tốt hơn cách
giết mổ lâu nay. Mỗi công nhân của công ty đều nhận thức rõ họ không phải
chỉ làm công giết mổ, vấn đề là biết cách làm cho thịt sạch hơn, tươi hơn và
góp phần mang đến cho người tiêu dùng một loại thực phẩm giàu chất dinh
dưỡng”, ông Hưng kể.
Cũng theo ông Hưng, đến giữa tháng 11-2009, hoạt dộng sản xuất kinh doanh
của công ty Cá sấu Hoa cà vẫn chiu sự tác dộng của làn sóng suy giảm kinh
tế. Sản phẩm làm từ cá sấu tiêu thụ rất chậm, nợ khó đòi còn nhiều... "Khủng
hoảng kinh tế theo chu kỳ phải diễn ra trong quá trinh kinh doanh, đó là
chuyện binh thường và doanh nghiệp phải nhìn thấy. Chúng tôi chưa suy nghi
dược phải dùng chiến lược gì dể dối phó với khủng hoảng, mà mới chỉ suy
nghĩ cần áp dụng chiến thuật linh hoạt nào để nương theo. Điều đó cũng
giống như chúng ta biết nương theo cơn sóng lớn thì sẽ đỡ vất vả, khó khăn
hơn”, ông Hưng nói.
(Nguồn: Thời báo Kinh tế Sài Gòn, số 49-2009, ngày 26-11-2009,
tr.25,26)
Topic 11: Trình bày và nhận xét nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty May Hòa Bình (Phụ lục 1, Tr 377, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
& Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐ- Xã hội,
2008)

Topic 12: Trình bày và nhận xét nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty Vissan (Phụ lục 2, Tr 403, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp & Th.S
Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐ- Xã hội, 2008)