‫اجلامعة العربية املفتوحة‪-‬الكويت‬

‫مقرر ريادة األعمال لغري املتخصصني )‪(GB102‬‬

‫‪‬‬

‫إيهاب عبد الرحيم الضوي أحمد‬

‫‪2022‬‬

‫‪1|Page‬‬
 ‫توليد أفكار العمل التجاري والتقييم األوّلي هلا‬

‫وصف الوسيلة المنهجية لتوليد أفكار جديدة لألعمال التجارية‪:‬‬

‫‪ .1‬تتكون منهجية توليد أفكار جديدة لألعمال من ثالث عناصر رئيسة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬أوال‪ ،‬ينبغي للمؤسسين املحتملين سرد مجموعات املهارات الشخصية التي يتمتعون بها وتقييمها‪ .‬وقد تنشأ املهارات‬
‫من الهوايات‪ ،‬التعليم (الرسمي وغير الرسمي)‪ ،‬خبرات العمل الحالي والسابق‪ ،‬وتاريخ العائلة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬ثانيا‪ ،‬ينبغي للمؤسسين املحتملين تحليل السوق بدقة (أو تحليل الفجوة)‪ ،‬والبحث عن ثغرة أو بعض االحتياجات‬
‫التي ال تتم تلبيتها بشكل فعال‪.‬‬
‫ً‬
‫املؤسسين املحتملين مقارنة قدراتهم على ملء تلك الثغرات بالفرصة املتوفرة‪.‬‬
‫‪ ‬وأخيرا‪ ،‬يجب على ِّ‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ .2‬إن عملية توليد األفكار ليست أمرا يتم في جلسة واحدة‪ .‬لكنه عملية تستغرق وقتا وتتطلب تفاعال ودراسة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وتقييما وتكرارا‪ .‬وهذه الخطوات ال تحدث بطريقة خطية ولكن ينبغي أن تحدث بطريقة تفاعلية‪.‬‬

‫‪ .3‬أن أفضل وسيلة للقيام بتوليد فكرة العمل التجاري هي إنشاء مخطط يتضمن العناصر الرئيسة الثالثة‪ :‬املهارات‬
‫الشخصية‪ ،‬تحليل السوق‪ ،‬وتحديد القدرات الالزمة على سد الثغرات املوجودة‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬المهارات‬
‫ً‬
‫‪ .1‬املهارة هي سمة مميزة نسبيا ألي شخص‪.‬‬
‫‪ .2‬إذا لم يتمتع صاحب العمل التجاري املحتمل بمهارات في مجال عمله‪ ،‬فستكون هذه الفرص املتاحة عديمة‬
‫الفائدة بالنسبة إليه‪.‬‬
‫‪ .3‬من دون املهارات املطلوبة‪ ،‬سيجد رواد األعمال أنه ليس لديهم أي ميزة عن املنافسين املتعمقين في املجال‪.‬‬
‫‪ .4‬تنشأ املهارات من مجموعة متنوعة من املجاالت‪ ،‬من ضمنها الهوايات‪ ،‬التعليم (الرسمي وغير الرسمي)‪ ،‬خبرات‬
‫العمل الحالي والسابق‪ ،‬وتاريخ العائلة‪.‬‬

‫‪2|Page‬‬
 ‫(أ) الهواية‪:‬‬

‫‪ .1‬الهواية هي نشاط منتظم أو اهتمام يمارس في الغالب خالل أوقات الفراغ؛ حيث تؤدي إلى اكتساب مهارات ومعرفة كبيرة‬
‫وال يقصد بها تحقيق األجر وإنما املتعة أو الراحة‪.‬‬
‫‪ .2‬من القواعد األساسية في تأسيس األعمال التجارية أنه من الصعب هزيمة رائد‬
‫األعمال الذي يتصف عمله التجاري بكونه مهنة وهواية على حد سواء؛ حيث‬
‫يمكن أن تؤثر هوايات رائد األعمال في كيفية التعامل مع املشروعات التجارية‪.‬‬

‫‪ .3‬إذا كان لدى رائد األعمال شغف كبير مرتبط بالهوايات أو األنشطة‪ ،‬يمكن أن‬
‫يساعد هذا الشغف على نجاح العمل التجاري الجديد‪.‬‬

‫(ب) العلم‪:‬‬
‫ً‬
‫أساسا لعمل تجاري جديد‪.‬‬ ‫‪ .1‬توفر املعرفة املكتسبة مجموعة من املهارات يمكنها أن تكون‬
‫ً‬
‫‪ .2‬تمثل الفرصة التي تستفيد من تعليمك (الرسمي أو غير الرسمي) مصدرا لعمل تجاري‬

‫‪ .3‬يمكن أن تكون املهارات التكنولوجية املطورة في أثناء تلقي رائد األعمال لتعليمه ذات قيمة خاصة‪.‬‬
‫‪ .4‬يستفيد رائد األعمال من تعليمه الرسمي وغير الرسمي من خالل‪ :‬املواد الدراسية التي تلقاها وكانت ممتعة بشكل خاص‬
‫له‪ ،‬واملواد الدراسية التي تلقاها وكانت املادة العلمية سهلة للغاية‪ ،‬وحضوره ألي برام تعليمية منحته مهارات فريدة‪،‬‬
‫وكذلك تلقيه ألي تدريب متخصص في أي مجال معين‪.‬‬

‫(ج) خبرات العمل‪:‬‬

‫‪ .1‬ثمة مصدر آخر للمهارات املتعلقة بعمل تجاري جديد وهو خبرات العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬في كل وظيفة‪ ،‬يبني األفراد مهارات يمكنهم االستفادة منها عند بدء عمل‬
‫تجاري جديد‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .3‬يمكن تطبيق الخبرات التي اكتسبتها من عمله السابق أو الحالي مباشرة على السعي وراء عمل تجاري جديد‪.‬‬
‫‪ .4‬يستفيد رائد األعمال من خبرته السابقة في العمل من خالل‪ :‬األعمال التجارية التي عمل فيها‪ ،‬واملهارات املهمة للغاية‬
‫ً‬
‫بالنسبة إلى الوظائف التي قام بتأديتها‪ ،‬واملناصب التي توالها في العمل التجاري‪ ،‬وما املجاالت التي يرى نفسه خبيرا فيها‪ ،‬وما‬
‫الذي استمتع به بالفعل في املناصب التي توالها‪ ،‬وما الذي أصابه باإلحباط في املناصب التي توالها‬

‫‪3|Page‬‬
 ‫(د) خبرات العائلة‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ .1‬يمكن أن تكون عائلة رائد األعمال مصدرا لعمل تجاري جديد له‪.‬‬
‫‪ .2‬تقدم العائلة لرائد األعمال مساعدة كبيرة في تطوير العمل التجاري‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .3‬لكل عائلة سمات فريدة‪ .‬وغالبا توجد أشياء يقوم بها رائد األعمال مع عائلته يمكنها أن تطور خبراته من خاللها‪.‬‬
‫‪ .4‬يمثل الطبخ مع أفراد العائلة‪ ،‬وتتبع تاريخ العائلة والعمل في املنزل أو في أنحاء أمالك العائلة‪ ،‬مصادر للمعرفة التي يمكن‬
‫أن تتحول إلى فرصة عمل تجاري جديد‪.‬‬

‫‪ .5‬يستفيد رائد األعمال من خبرات العائلة من خالل‪ :‬تاريخ عائلته مع املشروعات التجارية الجديدة‪ ،‬أنواع الرحالت‬
‫والعطالت التي تستمتع عائلته بها‪ ،‬مجموعات املهارات املوجودة داخل عائلته الصغيرة‪ ،‬املوارد املالية لعائلته الكبيرة‪،‬‬
‫األشياء الفريدة التي تقوم عائلته بها ويهتم اآلخرون بها بشدة‪ ،‬واملهارات التي يطورها رائد األعمال خالل أنشطة عائلته‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬تحليل السوق (أو تحليل الفجوة)‬

‫‪ .1‬تعريف تحليل الفجوة‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تحليل الفجوة هي عملية بسيطة نسبيا‪ ،‬تتمثل في الفحص املنهجي للفرق أو الفجوة بين ما هو متوقع وما هو متوفر حاليا‬
‫(أي وجود فرصة بين الطلب على املنت أو الخدمة واإلمداد الذي توفره الشركات املوجودة في السوق)‪.‬‬

‫‪ .2‬منهجية تحليل الفجوة (أو عناصر تحليل الفجوة)‪:‬‬

‫‪ ‬يتم تحليل الفجوة بوضع مخطط يتناول املشكالت التي قد تؤثر في نجاح األعمال التجارية الجديدة‪.‬‬
‫هناك عنصران أساسيان مستخدمان في تحليل الفجوات‪ ،‬هما‪:‬‬

‫أ‪ .‬تحديد الفرص املتاحة في السوق ويسمى تحليل الفرصة‪.‬‬

‫ب‪ .‬تحليل الفجوة وتحديد املقدرة على معالجتها‪.‬‬

‫(أ) تحديد الفرص‪:‬‬

‫بمجرد أن يضع رائد األعمال قائمة بمهاراته‪ ،‬وقدراته‪ ،‬واهتماماته‪ ،‬تكون الخطوة التالية هي دراسة السوق إليجاد‬ ‫‪‬‬

‫الفرص وتوظيفها في عمل تجاري‪.‬‬

‫‪4|Page‬‬
 ‫‪ ‬توجد مجموعة متنوعة من الطرق لتحديد الفجوات أو فرص األعمال التجارية في السوق‪ ،‬وتشمل ما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬دراسة االتجاهات في أنحاء املنطقة أو الدولة أو العالم التي ربما لم تصل بعد إلى املوقع الجغرافي لرائد األعمال (مثل‪:‬‬
‫انتشار محالت األطعمة السريعة‪ ،‬املشروبات الساخنة‪ ،‬املأكوالت الشعبية‪ ،‬املشغوالت اليدوية‪ ،‬التصميم الجرافيكي‪،‬‬
‫أطعمة الحيوانات‪ ،‬تربية نوع معين من الطيور للزينة‪ ،‬تربية نوع معين من الطيور الستخدام لحمه في األكل‪.. ،‬الخ)‪.‬‬

‫‪ .2‬إجراء مقابالت مع رواد أهم األعمال الناجحين في املنطقة والتحدث إليهم عن الفرص‪ ،‬فمن واقع خبراتهم‪ ،‬تكون لدى‬
‫هؤالء األشخاص رؤية ثاقبة بشأن األعمال التجارية املطلوبة في إحدى املناطق‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .3‬مناقشة األعمال التجارية املحتملة مع أفراد العائلة‪ ،‬فإن العائلة تعتبر مصدرا لإللهام‪.‬‬
‫‪ .4‬إلقاء نظرة على األشياء التي تصيب رائد األعمال وتصيب عائلته باإلحباط (سوء الخدمة أو قلة االختيارات املوجودة)‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ .5‬البحث عن التغييرات البيئية التي تخلق فرصا لم تكون موجودة من قبل‪ .‬فقد تخلق التغييرات التنظيمية الكبيرة فرصا‬
‫جديدة في مجال عمل رائد األعمال لم تكن موجودة قبل ذلك التغيير التنظيمي (مثل القوانين الجديدة التي تغير من شكل‬
‫ً‬
‫العمل في منطقة ما‪ ،‬والتي تخلق فرصا جديدة يمكن أن يستفيد رواد األعمال منها)‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ .6‬يمكن أن يكون تنفيذ العصف الذهني مع أهم رواد األعمال وأفراد العائلة مفيدا أيضا لرائد األعمال‪.‬‬

‫‪ .7‬معاينة ملفات براءة االختراع التي قام بها بعض املبتكرين في مجال التكنولوجيا لتوليد أفكار األعمال التجارية‪.‬‬
‫ً‬
‫حيث يوجد املاليين من براءات االختراع املحفوظة ملخترعيها األصليين ولم يتم استخدامها تجاريا من قبل‪ ،‬ويمكن التواصل‬
‫ً‬
‫مع املخترع ملعرفة ما إذا كان مستعدا للعمل مع رائد األعمال بشكل حصري على تطوير عمل تجاري أم ال‪.‬‬

‫العصف الذهني‪:‬‬
‫ً‬
‫عملية إبداعية يجتمع فيها مجموعة من األفراد معا‪ُ ،‬ويطلب منهم توليد أفكار من دون بذل جهد‪ ،‬أو بجهد قليل‪،‬‬
‫ً‬
‫لتقييم إمكانات كل فكرة بدال من التركيز على توليد العديد من األفكار‪.‬‬

‫(ب) تحليل الفجوة وتحديد المقدرة على معالجتها‪:‬‬

‫نقصد بتحليل الفجوة رصد العناصر املطلوبة التي يحتاج إليها رائد األعمال لتنفيذ كل فرصة‪،‬‬
‫ونقصد باملقدرة قدرة رائد األعمال على معالجة الفجوة بعد مقارنة اإلمكانات املتوفرة له مع تلك التي يحتاج اليها‪.‬‬

‫‪ .1‬يتم تحليل الفجوة عن طريق وضع مخطط يتناول املشكالت التي قد تؤثر في نجاح األعمال التجارية الجديدة‪.‬‬

‫‪5|Page‬‬
 ‫‪ .2‬يشتمل املخطط على ‪ 5‬خطوات رئيسة‪ ،‬هي‪:‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬سرد أفكار األعمال التجارية‬

‫ويتم هنا يتم سرد أفكار األعمال التجارية املحتملة (أو الفرص) في العمود األول مع شرح موجز ملا تستلزمه كل فكرة‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬سرد العناصر التي ستستخدم في تحليل الفرصة‬

‫‪ .1‬بجوار كل فكرة أو فرصة تتم في هذه الخطوة كتابة االحتياجات املطلوبة لتنفيذها‪ ،‬إضافة إلى املخاطر والتهديدات‬
‫املحتملة‪.‬‬
‫‪ .2‬هناك عدد من الفئات أو العناصر أو االحتياجات (عددها ‪ )5‬التي يحتاج رائد األعمال إلى وضعها في االعتبار لتحليل‬
‫الفجوة‪ ،‬وهي‪ :‬املوارد املالية‪ ،‬الوقت‪ ،‬املوارد غير املالية‪ ،‬املخاطر املحتملة‪ ،‬واملنافسين املحتملين‪.‬‬

‫‪ ‬العنصر األول‪ :‬املوارد املالية‬

‫‪ ‬يجب على رائد األعمال معرفة املبلغ املالي املطلوب لبدء عمل تجاري وتشغيله‪ .‬وتشمل هذه املوارد املالية‪:‬‬

‫‪ ‬موارد رائد األعمال الشخصية‪:‬‬

‫ً‬
‫ونقصد بها املوارد املالية التي لديه التي يمكنه تخصيصها فعليا للمشروع الجديد‪.‬‬

‫‪ ‬احتياجات العمل التجاري‪:‬‬

‫ونقصد بها مقدار املال الذي يتوقع أن يحتاج إليه رائد األعمال لبدء العمل التجاري واالستمرار فيه ملدة عام واحد‪ ،‬مثل‪:‬‬
‫اإليجار‪ ،‬واألثاث‪ ،‬واملرافق‪ ،‬واإلعالن‪ ،‬والتجديد‪ ،‬واملعدات‪ ،‬واملستلزمات‪ ،‬وتكلفة موظف أو اثنين‪ ،‬والضرائب‪ ،‬والرسوم‪،‬‬
‫الخ‪.‬‬
‫‪ ‬العنصر الثاني‪ :‬الوقت‬
‫ً‬
‫‪ ‬يستغرق بدء أي عمل تجاري وقتا‪ .‬وتشمل موارد الوقت ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬موارد رائد األعمال الشخصية‪:‬‬
‫ً‬
‫ونقصد بها الوقت املتاح فعليا لدى رائد األعمال لتخصيصه لبدء هذا املشروع الجديد‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫فإذا كان رائد األعمال موظفا أو طالبا في الوقت الحالي مثال‪ ،‬يجب عليه معرفة ما مقدار الوقت الذي يمكنه تخصيصه‬
‫لبدء عمله التجاري الجديد هل سيترك عمله الحالي أو دراسته للعمل في العمل التجاري الجديد ما مقدار الوقت الذي‬
‫ً‬
‫هو على استعداد لتخصيصه أسبوعيا للعمل التجاري بمجرد بدء تشغيله ما االلتزامات الزمنية األخرى التي لديه هل‬
‫تدعم عائلته جهوده‬

‫‪6|Page‬‬
 ‫‪ ‬احتياجات العمل التجاري‪:‬‬
‫ونقصد بها احتياج العمل التجاري الجديد من الوقت إلدارته وتشغيله‪.‬‬
‫يجب على رائد األعمال معرفة ما الذي ستتطلبه ساعات التشغيل كم عدد الساعات اإلضافية الالزمة إلدارة التشغيل‬
‫ً‬
‫هل سيحتاج إلى موظفين في بداية العمل التجاري متى سيتناول طعامه‪ ،‬ينام‪ ،‬يلبي احتياجات أسرته‪ ،‬وما إلى ذلك أيضا‬
‫ما األشياء التي يمكن القيام بها بشكل متزامن (أي في نفس الوقت) مقابل ما يمكن القيام به بشكل متتابع (أي واحدة بعد‬
‫األخرى)‬

‫العنصر الثالث‪ :‬املوارد غير املالية‬

‫‪ ‬هناك موارد أخرى يحتاج إليها العمل التجاري الجديد بخالف التمويل وتخصيص الوقت‪ ،‬وتتضمن أشياء مثل‬
‫االتصاالت الخاصة مع املوردين‪ ،‬أو مجموعات العمالء‪ ،‬باإلضافة إلى املوقع الفعلي للعمل التجاري‪.‬‬
‫‪ ‬هذه فئة يجب على رائد األعمال أن يمارس فيها بعض اإلبداع في تحليل الوضع واحتياجات العمل‪.‬‬
‫وتشمل املوارد غير املالية ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬موارد رائد األعمال الشخصية‪:‬‬

‫ما الذي يجب وضعه في العمل التجاري بخالف املوارد املالية ما هي القدرات‪ ،‬والخبرات‪ ،‬واملعرفة الفريدة التي تمنح العمل‬
‫ميزة تنافسية هل هذه األشياء ظاهرة لباقي العالم هل هناك أشخاص آخرون‪ ،‬مثل أفراد األسرة‪ ،‬يمكنهم توفير‬
‫االحتياجات األساسية للشركة الجديدة‬

‫‪ ‬احتياجات العمل التجاري‪:‬‬

‫ما هي املهارات الفريدة املطلوبة لتشغيل العمل التجاري هل يمكن التعاقد مع أفراد في الجوانب التي يفتقدها رائد‬
‫األعمال الخ‪.‬‬

‫العنصر الرابع‪ :‬املخاطر املحتملة‬

‫جميع األعمال التجارية الجديدة بها قدر أساس ي من املخاطر املرتبطة ببدء العمل التجاري وتشغيله‪ .‬في حين أن ما‬
‫ً‬
‫يشكل تلك املخاطر يحدده رائد األعمال‪ ،‬يجب أن يكون مستوى الخطر متناسبا مع األداء اإليجابي لرائد األعمال‪،‬‬
‫ويقع ضمن مستوى تحمل الشخص أو األشخاص املشاركين في تأسيس العمل التجاري‪.‬‬

‫‪7|Page‬‬
 ‫تشمل املخاطر ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬املخاطر الشخصية‪:‬‬
‫ونقصد بها مستوى مخاطر السمعة الشخصية الذي يجب على رائد األعمال تحمله‪ ،‬واالستعداد للتعايش معه‪.‬‬
‫‪ ‬إذا فشل العمل التجاري‪ ،‬ماذا سيفعل رائد األعمال هناك مخاطرة استراتيجية لبدء عمل تجاري من دون‬
‫كاف‪ ،‬وما شابه‪.‬‬
‫االستعداد وتخصيص ما يلزمه وتمويله بشكل ٍ‬
‫‪ ‬قد تؤدي فكرة األعمال التجارية الفاشلة إلى تقليد اآلخرين لفكرة رائد األعمال والقيام بها بشكل أفضل‬
‫‪ ‬قد تؤثر فكرة األعمال التجارية الفاشلة في قدرته على متابعة ذلك العمل أو نوع مماثل من األعمال في املستقبل‪.‬‬

‫‪‬مخاطر األعمال‪:‬‬

‫ونقصد بها املخاطر املحيطة أو الناتجة عن انشاء العمل التجاري الجديد‪.‬‬

‫ويمكن وصف مخاطر األعمال من ودراستها من خالل النظر في أربعة تهديدات لنجاح العمل‪:‬‬

‫(أ) تهديدات هامش الربح‪:‬‬

‫كاف للسماح للعمل التجاري بتحقيق عوائد كبيرة‬

‫هو التهديد بعدم القدرة على تحقيق هامش ربح ٍ‬

‫‪ ‬يتمثل التهديد الكبير لنجاح مشروع جديد هو عدم مقدرته على إنشاء منت أو خدمة ذات هامش ربح مرتفع‪،‬‬
‫والحفاظ عليها؛ أي إن الشركة الجديدة غير قادرة على تحقيق مستوى ربح مرتفع لكل وحدة من املنت أو الخدمة‬
‫املباعة‪.‬‬
‫‪ ‬السبب في عدم مقدرة الشركة على تحقيق مستوى ربح مرتفع يعود إلى التسعير الخاطئ‪ ،‬ووجود منافسين‬
‫أقوياء‪ ،‬ومنتجات أخرى ذات جودة أعلى وسعر منخفض‪.‬‬

‫‪ ‬بعض أصحاب املشروعات يفوتهم التسعير املناسب للمنتجات والخدمات‪ ،‬وذلك لرغبتهم في التفوق على أقرانهم‬
‫في السوق املتشبع باألعمال؛ ما يجعلهم يخفضون األسعار لجلب العمالء‪ ،‬ورغم نجاح هذه االستراتيجية في بعض‬
‫ً‬
‫األحيان إال أن املشروعات التي تغلق أبوابها هي التي استمرت في تقديم املنتجات والخدمات بأسعار منخفضة جدا؛‬
‫إذ ال يكفي العائد منها لتغطية تكاليف اإلنتاج ومتطلبات التسويق والتوصيل؛ لذا ال يتبقى خيار إال إغالقه‪.‬‬

‫‪8|Page‬‬
 ‫(ب) تهديدات خطط توليد املبيعات‪:‬‬
‫ً‬
‫هو التهديد بعدم القدرة على توليد املبيعات الكافية املطلوبة لجعل الشركة تحقق أرباحا‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن تتاح للمشروع الجديد فرصة البيع للعديد من العمالء‪ ،‬والحصول على أعمال متكررة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬تعد القدرة على وضع خطة مبيعات شاملة بما يكفي لجذب مجموعة واسعة من العمالء أمرا بالغ األهمية‬
‫لتطوير عمل تجاري ناجح‪.‬‬

‫(ج) تهديدات التمويل التشغيلي‪:‬‬

‫هو التهديد بعدم الحصول على تمويل ٍ‬

‫كاف لتشغيل شركة‪.‬‬
‫‪ ‬يعزى ظهور هذا التهديد إلى قصور رواد األعمال في وضع ميزانية واقعية لتشغيل الشركة‪ ،‬وعدم االلتزام بتقديم‬
‫الدعم الالزم من خزانة حفظ األموال خالل املرحلة األولى أو في مراحل التوسع‪.‬‬
‫‪ ‬تتمثل بعض هذه التهديدات في تكاليف التطوير املرتفعة‪ ،‬وخطط التوسع السريعة‪ ،‬واحتياجات مخزون عالية‪،‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وعدم توافر فريق ريادة أعمال مؤهل علميا وعمليا‪.‬‬

‫(د) تهديدات املنافسين‪:‬‬

‫‪ ‬املنافسون ههم الشركات التي تعمل في نفس مجال الصناعة التي يعمل فيها رائد االعمال وفي نفس الرقعة‬
‫ً‬
‫الجغرافية ويتنجون سلعا مشابهة ملا ينتجه رائد االعمال الجديد‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬نقصد بتهديد املنافسين التهديد بوجود منافسة عالية حاليا أو محتملة الحدوث بشكل كبير في املستقبل القريب‬
‫في مجال الصناعة التي يعمل بها رائد األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬وتتمثل مصادر تهديدات املنافسين الجدد في‪:‬‬

‫‪ ‬الشركات املتنافسة في املنتجات‪ /‬السوق ذات الصلة‬
‫‪ ‬الشركات التي تستخدم التقنيات ذات الصلة‬
‫‪ ‬الشركات التي تستهدف بالفعل شريحة السوق الرئيسة املستهدفة ولكن مع منتجات غير ذات صلة‬
‫‪ ‬شركات من مناطق جغرافية أخرى ومع منتجات مماثلة‬
‫‪ ‬الشركات الناشئة الجديدة التي ينظمها املوظفون السابقون أو مديرو الشركات القائمة‪.‬‬
‫‪ ‬تتمثل بعض أسباب وجود منافسة في املستقبل القريب في مجال الصناعة التي يعمل بها رائد األعمال في‪:‬‬

‫‪9|Page‬‬
 ‫‪ ‬هناك طلب غير ملبى (العرض غير كاف) في الصناعة‬
‫‪ ‬هناك إمكانات نمو مستقبلية‬
‫‪ ‬الحصول على ميزة تنافسية على الشركات القائمة أمر ممكن‬
‫‪ ‬وجود هوامش ربح عالية في هذه الصناعة‬
‫‪ ‬ال توجد حواجز كبيرة أمام الدخول‬
‫‪ ‬املنافسة التنافسية ليست قوية‬
‫‪ ‬عدم الرضا عن املوردين الحاليين‪.‬‬
‫العنصر الخامس‪ :‬املنافسين املحتملين‬

‫‪ ‬تحليل املنافسين هو عنصر أساس ي في استراتيجية الشركة الجديدة‪.‬‬

‫ً‬
‫واقعيا بشأن منافسيه الحاليين واملحتملين في املستقبل القريب‪.‬‬ ‫‪ ‬يجب أن يكون العمل التجاري الجديد‬
‫‪ ‬معظم الشركات الناشئة ال تجري هذا النوع من التحليل بشكل منهجي بما فيه الكفاية؛ حيث تعمل العديد من‬
‫الشركات على ما يسمى "االنطباعات غير الرسمية والتخمينات والحدس املكتسب من خالل الحكايات من املعلومات‬
‫حول املنافسين التي يتلقاها كل رائد أعمال باستمرار"‪.‬‬
‫‪ ‬نتيجة لذلك‪ ،‬يعرض هذا االجراء التقليدي العديد من الشركات الناشئة لخطر وجود نقاط منافسة خطيرة‬
‫بسبب عدم وجود تحليل منافس قوي ‪.‬‬
‫‪ ‬هناك منافسون واضحون يحاولون جذب مجموعة من العمالء نفسها التي يحاول العمل التجاري الجديد‬
‫املحتمل جذبها‪.‬‬
‫‪ ‬عند تحليل املنافس يجب على رائد االعمال أن يحدد من هم املنافسين البارزين ملاذا يشتري الناس منت‬
‫الشركات املنافسة (جودة السلعة) ما نقاط القوة الرئيسة لكل منافس (على سبيل املثال السعر‪ ،‬الخدمة‪،‬‬
‫الراحة‪ ،‬املخزون‪ ،‬إلخ) كيف يؤثر التسعير في قدرتك على جذب العمالء من منافسيك هل يهيئون ألنفسهم‬
‫مكانة فعلية أفضل هل يبعدون رائد االعمال عن املوردين‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬تقديم تقدير واقعي للموارد الشخصية‬

‫‪ ‬يعتبر التقدير الواقعي للموارد الشخصية هو املفتاح الرئيس لتنفيذ املشاريع الصغيرة‪.‬‬
‫‪ ‬في هذه الخطوة من التحليل يتم عرض فعلي للموارد الحالية املتوفرة لرائد األعمال تشمل املوارد املالية وغير‬
‫املالية‪ ،‬وتتوافق هذه التقديرات مع األصول املوجودة‪ ،‬سواء امللموسة أو غير امللموسة (مثل الخبرة واملعرفة باملجال‬
‫أو تقنية معينة)‪.‬‬

‫‪10 | P a g e‬‬
 ‫الخطوة الرابعة‪ :‬التقديرات للموارد المطلوبة للنجاح‬

‫‪ ‬إن سرد التقديرات للموارد املطلوبة للنجاح بدقة هو اختبار ممتاز لكيفية وصف العمل الريادي بوضوح وبشكل كامل‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد تنظيم تقديرات املوارد املطلوبة املوضوعة بدقة للنجاح في‪:‬‬
‫‪ ‬توفير الوقت والجهد عند تطبيقها على مراحل املشروع املختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬توفير وسيلة ملتابعة األنشطة املالية للعمل الريادي خالل فترة املشروع‪.‬‬
‫‪ ‬توفير إطار للنفقات لتحقيق أهداف العمل الريادي بطريقة فعالة‪.‬‬
‫‪ ‬التقليل من عدد التغييرات في تكلفة العمل الريادي خالل عمر العمل‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن أن يؤدي التخطيط أو تقديرات املوارد الرديء إلى ارتباك في تقدير تكلفة العمل الريادي في خضم العمليات‪،‬‬
‫بل وفي إنهاء املشروع بالكامل‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬يسبب التخطيط غير الواقعي لتقديرات املوارد املطلوبة فشال في كسب تأييد ممولين محتملين أو مستثمرين‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬اجراء مقارنة بين المهارات‪ ،‬الموارد‪ ،‬والمتطلبات‬

‫‪ ‬في هذه الخطوة يجب على رائد األعمال إجراء مقارنة نوعية بين مهاراته وموارده من جانب‪ ،‬واالحتياجات املطلوبة‬
‫لهذا العمل التجاري من جانب آخر‪ ،‬وتسجيل أوجه القصور أو الفجوة امللحوظة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬ترتكز هذه املقارنة في جوهرها على سؤالين‪" :‬ما الذي يتوفر حاليا (مستوى املخصصات الحالية) " و "ما هو‬
‫املطلوب بالفعل لتنفيذ متطلبات العمل "‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬اجراء مقارنة بين املهارات‪ ،‬املوارد‪ ،‬واملتطلبات هو دراسة فعلية ملا سيقوم به رائد األعمال حاليا ورؤية مستقبلية‬
‫كذلك‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬يمكن تلخيص هذه الخطوة على النحو التالي‪ :‬تعريف وضع املهارات واملوارد املتوفرة حاليا لدى رائد األعمال‪،‬‬
‫والتعرف على املطلوب بالفعل للمهارات واملوارد‪ ،‬وتحديد الفجوة وكيفية تطوير وسائل مللء الفجوة‪.‬‬

‫بناءً على تحليل الفجوة في الخطوات الخمسة أعاله‪ ،‬يمكن لرائد األعمال‬
‫اإلجابة عن سؤال مهم‪ :‬هل يمكن التغلب على هذا القصور أم أنه يقضي‬
‫على الفكرة؟‬

‫‪11 | P a g e‬‬
 ‫التحليل الخارجي‬

‫هناك مجموعة من الخطوات املهمة في التحليل الخارجي‪ ،‬وتتضمن هذه الخطوات اآلتي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد الصناعة أو المجال الذي يرغب رائد االعمال في المنافسة فيه‪:‬‬

‫‪ ‬يتمثل الجزء األول من التحليل الخارجي في تحديد الصناعة التي سيتنافس فيها العمل التجاري الجديد‪ ،‬وكذلك الهيكل‬
‫العام للصناعة‪.‬‬
‫ً‬
‫مثال في مساحة جغرافية معينة (إذا كان للعمل التجاري‬ ‫‪ ‬يجب أن يحاول رائد األعمال أن يكون م ً‬
‫حددا قدر االستطاعة‪،‬‬
‫محل ثابت)‪.‬‬

‫‪ .2‬إجراء بحث عن الصناعة بواسطة رائد األعمال‪:‬‬

‫‪ ‬في هذه املرحلة من سعي رائد األعمال لبدء عمل تجاري جديد‪ ،‬يجب أن يكون قد حددت الصناعة التي تثير اهتمامه‪،‬‬
‫وتعرف على هوية عمالئه املحتملين‪ ،‬وأسباب رغبتهم في التعامل مع عمله التجاري‪ ،‬وجمع بعض املعلومات عن هذه املجاالت‪.‬‬

‫‪ .3‬تحديد العمالء‪:‬‬

‫‪ ‬بمجرد تحديد الصناعة على نطاق واسع‪ ،‬يجب توضيح طبيعة العميل بدقة‪.‬‬
‫‪ ‬من املهم تحديد مجموعة ضيقة من األشخاص الذين يظن رائد األعمال أنهم سيمثلون عمالءه‪ ،‬ومعرفة أين يوجدون‪،‬‬
‫ً‬
‫ومن أين يحصلون حاليا على منتجاتهم أو خدماتهم‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ ‬عند تحديد العميل‪ ،‬ينبغي أن يكون رائد األعمال مثابرا في جهوده ليكون دقيقا قدر اإلمكان‪.‬‬

‫‪12 | P a g e‬‬
 ‫‪ .4‬تحديد المنافسين في هذه الصناعة‪:‬‬

‫املنافسون املباشرون هم الذين يبيعون منتجات أو خدمات مشابهة ضمن مساحة جغرافية محددة ويتوافق ذلك مع‬
‫استعداد العميل لالنتقال لشراء تلك املنتجات أو الخدمات‪.‬‬
‫‪ ‬يجب تحديد املسافة أو املساحة التي يظن رائد األعمال أنه سيستقطب منها معظم العمالء‪ ،‬ويجب أن تكون هذه‬
‫املسافة معقولة‪.‬‬
‫‪ ‬إذا لم يكن لنشاط العمل التجاري حدود مادية (مثل التجارة واألنشطة االلكترونية) فمن املهم إنشاء قائمة باملنافسين‬
‫ً‬
‫الذي يمكن لعمالئك العثور عليهم إلكترونيا‪.‬‬

‫‪ .5‬إجراء بحث عن هؤالء المنافسين‪:‬‬

‫‪ ‬بمجرد أن يحدد رائد األعمال مساحة قطرية معقولة الستقطاب العمالء األساسيين‪ ،‬فإن الخطوة التالية هي دراسة‬
‫جميع منافسيك املحتملين‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة الفعلية لعمل تجاري تتطلب معرفة دقيقة باملنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬حتى الصناعة السيئة ربما قد يكون بها منافسون هزيمتهم عسيرة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على رائد األعمال تحديد هؤالء املنافسين ومواطن قوتهم وأماكن وجودهم‪.‬‬

‫‪ ‬أسواق البيع بالتجزئة‪ :‬هي األسواق التي ال يملك فيها منافس واحد حصة كبيرة من السوق وتتنوع أساليب املنافسة‬
‫بشكل واسع في حيز السوق نفسها‪ .‬وتنافس معظم األعمال التجارية الريادية فيما يعرف باألسواق املجزأة‪ .‬وهذه األسواق‬
‫ليس فيها منافس مسيطر واضح‪ ،‬ولكنها تتألف من عدد ضخم من الشركات متشابهة الحجم‪.‬‬

‫‪ .6‬رسم مجموعة من الخرائط التنافسية‪:‬‬

‫ُ‬
‫الخريطة التنافسية هي أداة تحليلية تستخدم لتنظيم املعلومات عن املنافسين املباشرين في كل مجاالت املنافسة‪.‬‬

‫‪ ‬أسباب انشاء خريطة تنافسية‪:‬‬

‫أ‪ .‬انخفاض التكلفة‪.‬‬

‫ب‪ .‬معرفة مزايا ومساوئ كل واحد من املنافسين يكفل لرائد األعمال االرتقاء بمكانة العمل التجاري الجديد‪.‬‬
‫ج‪ .‬سيتم تكوين رؤى بشأن املوقع واألسعار وحتى تصميم املنشأة‪.‬‬

‫‪13 | P a g e‬‬
 ‫‪ ‬االجراءات الواجب اتباعها إلنشاء خريطة تنافسية‪:‬‬
‫يتطلب وضع خريطة تنافسية‪:‬‬

‫أ‪ .‬قيام رائد األعمال بزيارة جميع املنافسين املحتملين في أي مكان يديرون فيه أعمالهم التجارية‪.‬‬
‫ً‬
‫ب‪ .‬يمكن أن يكون رائد االعمال عميال لدى املنافسين (السعي للتفاعل مع املنافسين ملحاولة فهم أنشطتهم)‪.‬‬
‫ج‪ .‬وضع قائمة باملعايير التي يرغب رائد االعمال في تعلمها من كل زيارة‬
‫د‪ .‬تسجيل تلك املعلومات بعد كل زيارة‪.‬‬

‫‪ ‬العناصر املحتملة التي يجب مراعاتها إذا كان العمل التجاري عبارة عن تجارة بيع بالتجزئة للعمالء في موقع ثابت‪:‬‬

‫‪ .9‬املوظفون (العدد والجودة)‬
‫‪ .10‬السعة‬
‫‪.11‬الكتيبات‪ /‬املواد اإلعالنية‬
‫‪ .12‬حركة العمالء في أوقات مختلفة من اليوم‬
‫‪ .13‬متوسط البيع‬
‫‪ .14‬اللطف‪ /‬تقديم املساعدة‬
‫‪ .15‬الخصائص الفريدة‬
‫‪ .16‬املوردون (ما الشركة التي تو رد إلى العمل التجاري )‬
‫‪ .1‬توفر أماكن الركن (كم عدد األماكن وما جودتها )‬
‫‪ .2‬إمكانية الوصول من الطريق‬
‫‪ .3‬عوامل الجذب القريبة للعمالء‬
‫‪ .4‬حجم املنشأة‬
‫‪ .5‬الديكور‬
‫‪ .6‬األسعار‬
‫‪ .7‬اتساع مزي املنتجات‬
‫‪ .8‬عمق مزي املنتجات‬

‫‪ .7‬دراسة الجوانب االقتصادية اإلضافية للصناعة‪:‬‬

‫‪ ‬تجب هنا دراسة الجوانب االقتصادية األخرى املتعلقة بالعمل التجاري‪ ،‬مثل‪ :‬وجود سلعة بديلة‪ ،‬مرونة الطلب على‬
‫السلعة‪ ،‬سهولة الدخول والخروج من العمل التجاري‪ ،‬املقارنة املرجعية‪ ،‬واتجاهات الصناعة‪.‬‬

‫‪ ‬املنتج البديل‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ ‬هو منت يؤدي وظيفة مشابهة أو يحقق النتيجة نفسها‪ ،‬لكنه ليس تقليدا دقيقا‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬عند وضع خريطة تنافسية‪ ،‬يجب أن يكون رائد األعمال على دراية بهذه البدائل والتأثير املحتمل الذي يمكن أن ت ِّ‬
‫حدثه‪.‬‬
‫‪ ‬يجب على كل رجل أعمال جديد أن يحكم على التأثير املحتمل ألي بديل‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬األمر املهم هو معرفة السعر الذي سيتحول العمالء عنده إلى البدائل بدال من الشراء من رائد األعمال‪.‬‬

‫‪14 | P a g e‬‬
 ‫‪ ‬مرونة الطلب‪:‬‬

‫‪ ‬هو استجابة العمالء لتغيرات األسعار‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬عند زيادة أسعار األغراض الكمالية‪ ،‬فإن الطلب عليها يقل‬
‫عادة ألن تلك السلع ليست أساسية ويمكن تأجيل شرائها‪ .‬وهذا يسمى الطلب املرن‪.‬‬
‫‪ ‬تشير مرونة الطلب إلى تحول العمالء إلى بدائل أو عدم استخدامهم املنت بسبب ارتفاع سعره‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬السلع غير مرنة الطلب هي املنتجات أو الخدمات التي يكون العمالء على استعداد لدفع أي سعر تقريبا للحصول عليها‪.‬‬

‫‪ ‬سهولة الدخول والخروج في الصناعة‪:‬‬

‫ُ‬
‫‪ ‬ت َعد سهولة الدخول في الصناعة والخروج منها واحدة من املسائل التي يجب أخذها في الحسبان‪.‬‬
‫‪ ‬بمجرد تشغيل عمل تجاري‪ ،‬فإن هناك نفقات سيتحملها رائد األعمال‪ ،‬وإذا كانت هذه النفقات كبيرة بحيث ال يستطيع‬
‫رائد األعمال استرداد االستثمار بسهولة‪ ،‬فإن مستوى املنافسة يكون أكثر حدة‪.‬‬

‫‪ ‬حاجز الخروج من الصناعة‪ :‬هو حاجز يمنع الشركات من الخروج من صناعة ما؛ أي حاجز يمنع رائد األعمال‬
‫من ترك العمل التجاري الذي استثمر فيه أمواله‪.‬‬

‫على سبيل املثال‪:‬‬

‫(أ) تجارة املالبس‪ ،‬بها منافسة شديدة للغاية وإذا لم يتم بيع قطعة مالبس في موسمها‪ ،‬فمن املرجح أن تصير قيمتها‬
‫محدودة في املستقبل القريب‪ ،‬ولذلك يصعب الخروج من هذا العمل التجاري اال بتكبد رائد االعمال لخسائر نتيجة‬
‫تخفيضه لسعر البيع السترداد رأس ماله‪.‬‬

‫(ب) يكون االستثمار الرئيس ي ملتجر مشروبات هو العصائر‪ .‬وإذا لم ينجح متجر املشروبات ووجب إغالقه‪ ،‬فهناك سوق‬
‫ً‬
‫أخرى للعصائر‪ .‬لذلك‪ ،‬ال يوجد داع لخفض األسعار بشكل كبير من أجل استرداد االستثمار‪ ،‬ولذلك‪ ،‬يعتبر الخروج سهال‬
‫ً‬
‫نسبيا‪ ،‬ويتوقع أن تكون املنافسة أقل حدة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أخذ القدرة على الخروج من الصناعة في الحسبان عند تقييم التهديد التنافس ي الذي تشكله األعمال التجارية‬
‫املوجودة بالفعل‪.‬‬
‫‪ ‬إن القدرة على الخروج من العمل التجاري بسهولة نسبية من شأنها الحد من شدة املنافسة في الصناعة وتقليل التهديد‬
‫الذي يشكله دخول منافس جديد‪.‬‬

‫‪15 | P a g e‬‬
 ‫‪ ‬املقارنة املرجعية‪:‬‬
‫‪ ‬نقصد بها هي العمل مع والتعلم من شركة ما من خارج صناعة رائد األعمال‪ ،‬تمتلك مهارة محددة يحتمل أن تكون‬
‫مهمة للغاية لعمله‪.‬‬
‫‪ ‬مثل هذه املقارنة يمكنها توفير ميزة تنافسية للعمل التجاري الجديد‪.‬‬
‫‪ ‬على سبيل املثال‪ ،‬يمكن لرائد األعمال مكن تحسين القدرة على توفير مركز اتصاالت من الدرجة األولى لعمله التجاري‬
‫بشكل كبير‪ ،‬من خالل النظر إلى الشركات في الصناعات األخرى التي لديها عمليات مراكز اتصاالت ممتازة‪ ،‬وتكون معظم‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫تلك الشركات على استعداد تام ملشاركة معرفتها مع رائد األعمال طاملا أنه ليس منافسا محتمال‪.‬‬

‫‪ ‬اتجاهات الصناعة‪:‬‬

‫‪ ‬نقصد بها لتوقعات على املدى البعيد للصناعة أو املجال الذي سيعمل فيه رائد األعمال‪.‬‬
‫‪ ‬ويحتاج رواد األعمال أن يبقوا أعينهم طوال الوقت على التكنولوجيا الحديثة وأن يواكبوا أحدث االبتكارات‪ ،‬حتى يتمكنوا‬
‫من البقاء في املقدمة‪ ،‬ويستطيعوا املنافسة في سوق مزدحم بالشركات ورواد األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬على سبيل املثال‪:‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ ‬شهدت منصة "تيك توك" لتصوير مقاطع الفيديو عبر الجوال نموا كبيرا خالل السنوات القليلة املاضية‪ ،‬وأصبح لديها‬
‫‪ 500‬مليون مستخدم نشط في جميع أنحاء العالم‪ ،‬ما يجعلها تحتل املركز التاسع في هذه الفئة بين مواقع التواصل‬
‫االجتماعي‪ ،‬متقدمة بذلك على "لينكد إن" و" تويتر" و"سناب شات"‪.‬‬

‫‪ ‬تواصل صناعة الذكاء االصطناعي نموها‪ ،‬وسوف يكون لها تأثير كبير على االقتصاد العالمي في السنوات القادمة‪ ،‬ومن‬
‫املمكن أن تساهم هذه التقنية في تحسين تجربة املستخدم‪ ،‬فعلى سبيل املثال يستخدم تطبيق "سبوتيفاي" الذكاء‬
‫االصطناعي لتحسين تجربة االستماع‪ ،‬وذلك من خالل إنشاء جلسات مخصصة لكل مستخدم‪.‬‬

‫مع تطلع الشركات لتقديم مزيد من الخدمات واملنتجات للعمالء تزايد الطلب على املنصات "الشاملة" التي تقدم‬ ‫‪‬‬

‫الخدمات املصرفية والتعامالت املالية‪ ،‬فأصحاب الشركات واملستهلكون على حد سواء يقدرون البائع واملنصة التي تمكنهم‬
‫من تحقيق أكثر من هدف في وقت واحد‪.‬‬

‫‪16 | P a g e‬‬
 ‫‪ .8‬فهم الميزة التنافسية‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف امليزة التنافسية‪ :‬هي جانب التفوق الذي يملكه عمل تجاري ما على األعمال التجارية املنافسة‪ ،‬والذي ينت عن‬
‫األشياء التي يجيدها العمل التجاري بشكل أفضل من أي شخص آخر في الصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن َّ‬
‫يتكون لدى رائد األعمال فهم عميق للميزة التنافسية التي يتوقع أن تكون لديه‪.‬‬

‫‪ ‬تتكون امليزة التنافسية من تلك األشياء التي يؤديها عملك التجاري بشكل جيد ومميز أو أفضل من أي شخص آخر في‬
‫الصناعة‪.‬‬

‫‪ ‬من املهم في هذه املرحلة أن يفهم رائد األعمال أن هذه املزايا ستكون السبب الرئيس الذي يجعل األفراد يقصدون عمله‬
‫التجاري وليس أحد منافسيه‪.‬‬

‫‪ ‬تعتبر الجوانب التي تمنح العمل الريادي مزايا تنافسية هي الجوانب ذات القيمة الحقيقية؛ حيث تسمح للعمل التجاري‬
‫ً‬
‫بفرض سعر يتخطى سعر املنافسين املباشرين‪ ،‬وتوفر منتجا أو خدمة قد يتم تسعيرهما بنفس سعر املنافسين ولكن بتكلفة‬
‫أقل‪ ،‬أو تسمح للعمل التجاري الجديد بجذب عمالء جدد حتى إذا كان السعر والتكاليف في مستوى مماثل للمنافسين‪.‬‬

‫‪ ‬يجب أن توفر امليزة التنافسية للعمل التجاري الجديد فرصة لكسب املال بما يفوق املنافسة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬يمكن أن يكون مصدر امليزة التنافسية نشاطا للعمل الريادي‪ ،‬مثل نوع الخدمة أو املنت الذي تقدمه‪ ،‬ويمكن أن يكون‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫شيئا هيكليا أيضا‪ ،‬مثل موقع عالي الجودة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬يجب أن يكون العمل التجاري الجديد واضحا بشأن مزاياه التنافسية‪ ،‬باإلضافة إلى املزايا الحالية للمنافسين‪.‬‬

‫‪ ‬عند التفكير في امليزة التنافسية‪ ،‬من املفيد دراسة األعمال التجارية الريادية على أنها تتألف من األداء في جانبين‪ :‬جانب‬
‫املكونات املألوفة أو االعتيادية أو الطبيعية من العمل التجاري‪ ،‬وجانب األجزاء غير املعتادة أو الفريدة من العمل التجاري‬
‫التي تعتبر محورية لتحقيق امليزة التنافسية للعمل الريادي على اآلخرين‪.‬‬

‫‪ ‬نقصد بالعامل التنافس ي العادي أو الطبيعي الجوانب من العمل التجاري التي تعتبر ببساطة من املمارسات املطلوبة في‬
‫ً‬
‫الصناعة وتلزم العمل التجاري ليكون فاعال في الصناعة‪ ،‬مثل التصميم‪ ،‬وعدد املوظفين الكافي‪ ،‬وتوفر أماكن الركن‪،‬‬
‫وخدمة التوصيل‪ ،‬الخ‪.‬‬

‫‪ ‬أما العامل التنافس ي غير املعتاد أو الفريد هو الذي يصف الجوانب الفريدة أو غير املعتادة من أي عمل تجاري عند‬
‫مقارنتها بالجوانب املألوفة أو املعروفة في الصناعة‪ ،‬وهذا العامل هو الذي يمنح العمل التجاري فرصة تحقيق قيمة أكبر‬
‫وأعلى من العوائد املعتادة في الصناعة‪.‬‬

‫‪17 | P a g e‬‬
‫‪ ‬تختلف األشياء التي توفر ميزة تنافسية باختالف الصناعة‪ ،‬وتختلف هذه األشياء نفسها في الصناعة الواحدة‪ .‬مع مرور‬
‫الوقت‪ ،‬تتغير املمارسات االعتيادية في الصناعة‪ ،‬وتنتقل بال شك إلى مستويات أعلى‪.‬‬

‫‪ ‬لكي تتحول إلى املنتجات أو الخدمات التي يقدمها العمل التجاري الجديد إلى ميزة تنافسية‪ ،‬يجب أن تستوفي جميع‬
‫ً‬
‫‪ .4‬ذات قيمة‪.‬‬ ‫‪ .3‬ال يمكن استبدالها نسبيا‬ ‫‪ .2‬طويلة البقاء‪.‬‬ ‫املعايير اآلتية‪ .1 :‬يجب أن تكون نادرة‪.‬‬
‫وتسمى هذه املعايير بالتحليل القائم على املوارد‪.‬‬

‫‪ ‬التحليل القائم على املوارد هو نهج نظري ومنهج عملي يفحص تشغيل العمل التجاري‪ ،‬من حيث ما إذا كان املنت أو‬
‫الخدمة مطابقين ملعايير الندرة‪ ،‬وطول البقاء‪ ،‬وعدم القابلية لالستبدال‪ ،‬وامتالك القيمة في الوقت نفسه‪.‬‬

‫‪ ‬إن كلمة "نادرة" تعني سمة يصعب على املنافسين الحصول عليها‪ ،‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬يمكن ملصمم جرافيكي معين أن‬
‫ً‬
‫يكون بارعا للغاية‪ ،‬أو يكون "ملكان ما" قيمة خاصة‪.‬‬

‫‪ ‬إن كلمة "طويلة البقاء" صفة تتكون من ثالثة عناصر يوفر أي عنصر منها للشركة القدرة على االحتفاظ بامليزة‬
‫التنافسية؛ هي‪ )1( :‬طول الفترة الزمنية التي تتحقق فيها امليزة التنافسية واالحتفاظ بها‪ )2( ،‬الفترة املمكنة للمتنافسين‬
‫لتقليد او اكتساح امليزة التنافسية لرائد األعمال‪ )3( ،‬رغبة املنافسين في منافسة رائد األعمال في تلك امليزة‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬إن كلمة "غير قابلة لالستبدال نسبيا" توضح ما إذا كان املنت أو الخدمة قابال لالستبدال بسهولة بواسطة بديل آخر‬
‫يمكن أن يقدمه أحد املنافسين‪.‬‬

‫‪ ‬بينما كلمة "ذات قيمة" تشير إلى قدرة رائد األعمال على تحقيق عوائد استثنائية من منتجك أو خدمتك؛ حيث يمكن‬
‫ً‬
‫أن يكون املنت أو الخدمة نادرا وطويل البقاء وغير قابل لالستبدال‪ ،‬لكن إذا لم يتمكن العمل الريادي من تحقيق عوائد‬
‫أكثر من منافسيه نتيجة مبيعاته‪ ،‬فإنه لن يوفر ميزة قائمة على املوارد‪.‬‬

‫‪ ‬يجب أن ينصب تركيز رائد األعمال على تلك املعايير األربعة في املنت الذي يقدمه‪ ،‬وهي الجوانب التي ستوفر له ميزة‬
‫تنافسية بالنسبة إلى منافسيه‪ ،‬وستكون هي األسباب التي تجعل العمالء يفضلون الخدمة املقدمة من العمل الجديد على‬
‫منافسيه اآلخرين‪.‬‬

‫انتهت الوحدتان الثالثة والرابعة‬

‫متمنياً لكم التوفيق والنجاح‬
‫‪‬‬
‫‪18 | P a g e‬‬