CHƯƠNG 4: TRUYỀN THÔNG

4.1. QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG

4.1.1. Khái niệm và vai trò của truyền thông
Truyền thông là một quá trình trao đổi liên tục hoặc chia sẻ thông tin , tình
cảm, kỹ năng, nhằm tạo sự hiểu biết lẫn nhau để dẫn tới sự thay đổi trong hành
động và nhận thức của con người trong quá trình sản xuất trao đổi và tiêu dùng của
cải vật chất xã hội.
Từ định nghĩa trên ta rút ra kết luận sau:
• Truyền thông là một quá trình chứ không phải là một việc nhất thời.
• Quá trình trao đổi trong truyền thông phải có hai phía một bên phát và một
bên thu.
Vai trò của truyền thông
• Truyền thông là hoạt động không thể thiếu được của con người nhất là
những con người hoạt động trong lĩnh vực kinh tế.
• Truyền thông giúp cho loài người hiểu nhau và quan hệ với nhau.
• Truyền thông sẽ giup các chủ thể có những quyết định đúng đắn hơn trong
hoạt động của mình.
• Truyền thông đối với việc thực hiện các chức năng quản lý: lập kế hoạch,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
4.1.2 . Yêu cầu đối với công tác truyền thông
• Truyền thông phải đảm bảo tính tin cậy : Tức là chủ thể truyền thông phải
là người nắm vững vấn đề , các dẫn chứng phải mang tính thuyết phục.
• Phương pháp truyền thông phải khoa học hợp lý.
• Truyền thông phải mang tính khả thi tức là phải nói những điều mà có thể
làm được và đã làm là có kết quả.
• Truyền thông phải có tính phù hợp : Tính phù hợp thể hiện ở điểm phù hợp
đối tượng nhận tin phù hợp về không gian và thời gian.
• Truyền thông phải đảm bảo tính ưu tiên, tức truyền thông phải đi từ dễ đến
khó để giúp người nhận tin có thể hiểu và tiếp thu được.
4.1.3. Các mô hình truyền thông

1
 Bất kỳ một phương thức truyền thông nào cũng gồm một nguồn phát, một
kênh truyền đi và một đối tượng tiếp nhận nhưng có nhiều mô hình để tiếp nhận
quá trình ấy.
Mô hình đầu tiên là của Shamnon ( người Mỹ - 1949 ) mô hình này thể
hiện theo kiểu đơn tuyến, trong đó thông tin có thể bị nhiễu do tiếng ồn chen
vào giữa người phát và đối tượng nhận thông tin, có khi gián đoạn hẳn thông tin.
Hình 4-1. Mô hình của Shanmon

Nhiễu

Thông điệp
Nguồn tin Kênh Nhận tin Hiệu quả

Thông tin
phản hồi

Shamnon nêu ba vấn đề :

• Những ký hiệu truyền đi có đúng mẫu không, đó thuộc về vấn đề kỹ thuật.

• Những tín hiệu truyền đi có mang đầy đủ ý nghĩa không, đó thuộc về vấn
đề chữ nghĩa.

• Tác động đến mức độ nào lên ứng xử của đối tượng, đó là vấn đề hiệu lực.
Laswell nhà khoa học về truyền thông và giao tiếp của nước Mỹ đã có một
công thức rất ấn tượng là :
“ Ai ? Nói gì ? Qua kênh nào ? Nói cho ai ? Hiệu quả như thế nào ?

2
 Hình 4-2. Sơ đồ của Laswell

Ai? Nói gì?

Bằng
phương
tiện nào

Cho ai

Hiệu quả
thế nào?

Căn cứ công thức trên ta thấy :

Ai ? là người cung cấp thông tin
Nói gì ? chính là nội dung của thông điệp
Nói cho ai ? tức là nói đến đối tượng nhận thông tin
Hiệu quả thế nào ? tức là người ta hiểu và thực hiện được đến đâu
4.1.4. Các bước tiến hành trong hoạt động truyền thông
Để tiến hành truyền thông thành công cần phải nắm được các yếu tố cơ bản
của quá trình truyền thông .
Công tác truyền thông muốn có hiệu quả cần phải biết rõ chức năng của từng
yếu tố trong sơ đồ trên :

• Người gửi tin đó là một tổ chức có thể là một cơ quan , một doanh nghiệp
hoặc một một con người cụ thể ...

• Mã hoá là quá trình chuyển ý tưởng thành các tín hiệu theo một quy ước
nhất định.

3
 • Thông điệp là nội dung của tin cần chuyển đi.
• Phương tiện truyền thông là các kênh truyền thông qua đó thông điệp được
truyền từ người gửi tới người nhận.

• Giải mã là quá trình mà theo đó người nhận xử lý thông điệp để nhận tin và
tìm hiểu ý tưởng của chủ thể.

• Người nhận là đối tượng nhận tin, nhận thông điệp do chủ thể gửi tới.
• Phản ứng đáp lại là ý kiến phản hồi quay trở lại chủ thể truyền tin.
• Nhiễu là ảnh hưởng của môi trường truyền thông làm cho thông tin bị sai lạc.
Hình 4-3. Sơ đồ biểu diễn các yếu tố của quá trình truyền thông

Thông điệp

Người gửi Mã hoá Giải mã Người

tin nhận
Phương
tiện truyền
thông

Nhiễu

Phản hồi

4.1.5. Truyền thông hiệu quả

Khả năng giao tiếp bằng miệng và viết tốt là một kỹ năng quản lý cần thiết
và là cơ sở cho việc lãnh đạo hiệu quả. Thông qua giao tiếp, con người có thể trao
đổi và chia sẻ thông tin với người khác, ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và nhận
thức của người đó. Giao tiếp cho phép nhà quản lý thiết lập và duy trì các mối
quan hệ giữa các cá nhân, lắng nghe người khác, giải quyết xung đột, đàm phán và
thu thập được các thông tin cần thiết để tạo ra môi trường làm việc hiệu quả cao.
Truyền thông hiệu quả xảy ra khi thông điệp của người gửi được người nhận
hiểu một cách đầy đủ. Truyền thông hiệu quả xảy ra tại mức chi phí tối thiểu về
nguồn lực phải chi tiêu. Hiệu quả và hiệu năng đều tốt. Nhưng như chúng ta biết,
điều đó không phải lúc nào cũng đạt được. Kỹ năng kém có thể hạn chế hiệu quả
của việc giao tiếp và đôi khi hiệu năng chỉ là cái mác của hiệu quả.

4
 Vẽ lại sự chỉ dẫn của bạn để thực hiện sự trao đổi giữa bạn với từng sinh
viên về chương này. Điều này gần như không thể được. Ngay cả khi thực hiện
được thì cũng sẽ rất tốn kém. Đó là lý do tại sao người quản lý thường để lại lời
nhắn thoại và tương tác bằng thư điện tử hơn là gặp gỡ cá nhân. Các phương pháp
thay thế như thế này hiệu quả hơn giao tiếp một – một hoặc mặt đối mặt mặc dù
không phải lúc nào chúng cũng hiệu quả. Các phương thức có chi phí thấp như gửi
thư điện tử tới một danh sách những người cần gửi sẽ tiết kiệm thời gian nhưng nó
lại dẫn đến việc mọi người đánh giá ý nghĩa của thông tin không giống nhau,
không có cơ hội đưa ra các câu hỏi và làm rõ thông tin, việc hiểu sai có thể xảy ra.
Bằng cách làm tương tự, giao tiếp hiệu quả không phải lúc nào cũng đem lại
hiệu năng. Nếu người đội trưởng gặp từng thành viên một cách riêng lẻ để giải
thích những thay đổi mới về thủ tục, nó sẽ bảo đảm rằng mọi người sẽ hiểu đúng
về sự thay đổi. Nhưng nó lại làm mất nhiều thời gian của người đội trưởng đó. Một
cuộc gặp nhóm sẽ mang lại hiệu suất hơn. Bằng cách này hay cách khác, sự kết
hợp tốt nhất giữa hiệu quả và hiệu năng cần đạt được trong giao tiếp.
4.1.6. Vai trò của nhà quản lý đối với hoạt động truyền thông: sự thuyết phục
và uy tín
Truyền thông không chỉ là chia sẻ thông tin hoặc là “bị nghe” mà nó có
nghĩa là một bên gây ảnh hưởng hoặc thúc đẩy bên kia theo cách hấp dẫn nhất.
Giao tiếp thuyết phục dẫn đến việc người nhận thông tin sẽ đồng ý hoặc hỗ trợ cho
thông tin được trình bày. Nhà quản lý sẽ làm cho mọi việc được thực hiện bằng
cách làm việc và thuyết phục những người khác gồm những người đồng cấp, đồng
đội và những người cùng làm việc. Họ thường thực hiện công việc bằng cách
thuyết phục hơn là đưa ra mệnh lệnh. Hơn nữa, thuyết phục một lần không đủ, họ
phải thuyết phục những người khác hết lần này đến lần khác.
Nhà học giả và tư vấn Jay Conger cho rằng nhiều nhà quản lý “nhầm lẫn
thuyết phục với đưa ra lập trường vững chắc và tranh cãi hung hăng”. Ông chỉ ra
rằng điều này thường dẫn đến hiệu ứng “phản thuyết phục”, và thậm chí nó làm
nảy sinh những câu hỏi liên quan đến sự tín nhiệm của nhà quản lý. Giao tiếp tin
cậy sẽ chiếm được lòng tin, sự tôn trọng và sự liêm chính trong mắt người khác.
Và không có sự tín nhiệm Conger nhìn thấy ít cơ hội cho sự thành công của thuyết
phục. Lời khuyên của ông là xây dựng lòng tin để giao tiếp có tính thuyết phục
bằng sự thành thạo và các mối quan hệ.
Để xây dựng lòng tin bằng sự tinh thông, bạn phải có hiểu biết về vấn đề
được hỏi hoặc có dữ liệu đã xử lý thành công trong quá khứ về các vấn đề liên
quan. Ở vị trí thuê nhân công, ví dụ bạn đang cố gắng thuyết phục các thành viên
trong nhóm lựa chọn ứng viên A hơn là ứng viên B, bạn phải bảo vệ các lý do bạn

5
đưa ra. Và sẽ tốt hơn nếu những lời giới thiệu của bạn chỉ ra đó là ứng viên tốt
trong quá khứ. Để xây dựng lòng tin bằng các mối quan hệ, bạn phải có mối quan
hệ tốt với người đang được bạn thuyết phục. Và, rõ ràng là sẽ dễ dàng hơn để
thuyết phục một người làm theo điều bạn muốn nếu người đó thích bạn. Trong ví
dụ trước, bạn muốn thuyết phục sếp của bạn cung cấp gói thưởng đặc biệt để thu
hút những ứng viên giỏi nhất thì việc có mối quan hệ tốt với sếp có thể tăng niềm
tin cho yêu cầu của bạn.
4.1.7. Những rào cản trong truyền thông
Chúng ta đã biết những thành tố của quá trình truyền đạt thông tin như người
truyền đạt, nhận thức/giải thích, mã hoá, thông điệp, kênh, giải mã, người tiếp
nhận, thông tin phản hồi và tiếng ồn. Nếu tiếng ồn tồn tại trong bất kỳ thành phố
nào khác, theo bất kỳ cách nào thì sự rõ ràng của ý nghĩa và sự hiểu biết sẽ bị giảm
sút. Nhà quản lý không chịu trách nhiệm lớn so với việc phát triển các cách truyền
đạt thông tin có hiệu quả. Bước cần thiết trước tiên để phát triển các cách truyền
đạt thông tin có hiệu quả là phải nhận ra được và hiểu rõ những rào cản đã cản trở
việc truyền đạt thông tin của tổ chức. Trong phần này ta sẽ trình bày một số rào
cản tương đối phổ biến: các khung tham chiếu khác nhau, nhận thức chọn lọc, kỹ
năng lắng nghe kém, ý kiến xét đoán giá trị, nguồn đáng tin cậy, những vấn đề ngữ
nghĩa, việc sàng lọc, sức ép thời gian, và tình trạng quá tải. Những nguồn tiếng ồn
này có thể tồn tại trong cả việc truyền đạt thông tin của tổ chức lẫn việc trao đổi
thông tin giữa các cá nhân.

• Mã hoá khác nhau

Các cá nhân có thể giải thích cùng một thông tin theo những cách khác nhau,
tuỳ theo kinh nghiệm cũ của họ. Kết quả là có sự khác nhau giữa các quá trình mã
hoá và giải mã. Khi các quá trình này giống nhau thì việc truyền đạt thông tin có
hiệu quả nhất. Khi chúng khác nhau thì việc truyền đạt thông tin có xu hướng bị
trục trặc. Trong việc trao đổi thông tin giữa các cá nhân miền vũ đài tương đối nhỏ
so với các điểm mù, mặt ngoài và các lĩnh vực không biết. Trong chừng mực mà
các cá nhân có những khung tham chiếu khác nhau rõ rệt, khó có thể đạt được việc
trao đổi thông tin có hiệu quả giữa các cá nhân đó
Một hậu quả của các khung tham chiếu khác nhau là việc truyền đạt thông tin
bị méo đi. Ví dụ, những em thiếu niên có những kinh nghiệm khác với những kinh
nghiệm của bố mẹ; những nhà quản lý bán hàng ở quận huyện có những nhận thức
khác với những nhận thức của nhân viên bán hàng. Trong một tổ chức, những công
việc mà người ta thực hiện tạo ra những rào cản và những hiện tượng bóp méo trong
việc truyền đạt thông tin. Vấn đề định giá được nhà quản lý marketing và nhà quản
lý nhà máy nhìn nhận theo những cách khác nhau. Vấn đề hiệu quả trong một bệnh

6
viện được đội ngũ y tá nhìn nhận theo khung tham chiếu và kinh nghiệm của họ.
Điều này có thể dẫn đến những cách giải thích khác với những cách giải thích của
đội ngũ bác sĩ.
Các cấp khác nhau trong một tổ chức cũng có những khung tham chiếu khác
nhau. Các giám sát viên cơ sở có những khung tham chiếu có nhiều mặt khác với
những khung tham chiếu của các phó chủ tịch, bởi vì họ có những vị trí khác nhau
trong cơ cấu tổ chức đó. Kết quả là những nhu cầu, giá trị, thái độ và kỳ vọng của
hai nhóm này khác nhau, và điều này thường hay gây ra những sự bóp méo vô tình
trong việc truyền đạt thông tin giữa họ với nhau. Không có nhóm nào sai hay
đúng.
Trong bất kỳ tình huống nào các cá nhân đều lựa chọn phần kinh nghiệm quá
khứ của bản thân mình có liên quan với những kinh nghiệm hiện tại của họ và có
ích cho việc hình thành những kết luận và những xét đoán. Đáng tiếc là điều này
có thể tạo nên những điều phi lý trong việc mã hoá và giải mã dẫn đến hình thành
những rào cản cho việc truyền đạt thông tin có hiệu quả. Cuối cùng, việc giải
quyết vấn đề quản lý có hiệu quả phụ thuộc vào việc nhà quản lý chọn một khung
tham chiếu thích hợp để hướng dẫn việc tìm kiếm các giải pháp. Nếu vấn đề đó
được nhận dạng sai hay khung tham chiếu được sử dụng không thích hợp thì
những cơ may thành công sẽ giảm đi.

• Do nhận thức khác nhau

Mỗi người chúng ta đều "lập catalogue" thế giới theo cách riêng của mình.
Nhận thức có chọn lọc xuất hiện khi con người phác thảo thông tin mới, nhất là khi
nó mâu thuẫn với những gì mà họ vẫn tin. Vì vậy, khi con người nhận được thông
tin, họ có xu hướng chỉ nghe thấy những phần nào phù hợp hay xác nhận những
niềm tin của họ. Thông tin mâu thuẫn với những ý niệm đã được nhận thức trước
sẽ không được xử lý hay bị bóp méo cho phù hợp với những quan niệm đã có từ
trước của mình.
Ví dụ, một thông báo có thể được gửi cho tất cả các bộ phận lưu ý rằng nếu
tổ chức đó muốn kiếm được lợi nhuận thì phải giảm bớt chi phí. Việc truyền đạt
thông tin như vậy có thể không đạt được hiệu quả mong muốn của nó, bởi vì nó
mâu thuẫn với thực tại của những người tiếp nhận. Công nhân viên có thể phớt lờ
hay buồn cười về thông báo đó vì những mức tiền lương cao, những khoản phục
cấp đi đường và những bảng tính công tác phí của một số nhà quản lý. Dù rằng
những khoản chi phí đó được chứng minh là hợp lý hay không, thì vấn đề quan
trọng vẫn là những nhận thức cũ như vậy sẽ dẫn đến sự trục trặc trong việc truyền
đạt thông tin.

7
 Rút cuộc, nhận thức có chọn lọc sẽ dẫn đến việc rập khuôn. Khi một cá nhân
đã có sẵn ý niệm đã nhận thức từ trước về những người khác và không muốn phân
biệt những hành vi cá nhân khác nhau, thì có nghĩa là người đó đang áp dụng nhận
thức có chọn lọc vào các mối quan hệ với những người khác. Việc rập khuôn là
một rào cản đối với việc truyền đạt thông tin, bởi vì những người rập khuôn theo
người khác sẽ sử dụng nhận thức có chọn lọc trong việc truyền đạt thông tin của
mình và có xu hướng chỉ nghe thấy những điều xác nhận những hình ảnh rập
khuôn của mình. Ví dụ, có một số nhà quản lý rập khuôn theo những uỷ viên chấp
hành công đoàn, có một số người đàn ông lại rập khuôn theo những phụ nữ thành
đạt và một số phụ nữ lại rập khuôn theo những người đàn ông năng nổ.
• Do kỹ năng lắng nghe khác nhau
Việc lắng nghe phải chiếm gần một nửa thời gian mà một người cấp trên và
một người cấp dưới cùng trao đổi với nhau, thế nhưng điều đó sẽ không xảy ra vì
một hay cả hai người đều không biết lắng nghe.Ví dụ, một cuộc họp giữa ông chủ
và một nhân viên có thể diễn ra đại loại như vậy: "Thưa ông chủ, tôi thực sự đang
có khó khăn trong việc hoàn tất báo cáo". "Thực thế sao, Bob? Thôi được, hãy
ngồi xuống đây một lát và nói cho tôi nghe chuyện rắc rối đó". Tuy nhiên trước khi
Bob có thể bắt đầu câu chuyện, ông chủ đã bắt đầu nêu ra vấn đề hiện tại của
mình. "Tôi cần phải làm một điều gì đó với đơn vị sản xuất. Nó sản xuất dưới định
mức tới 15%. Tôi thực sự sẽ bị thủ trưởng gọi lên quở trách". Khi vừa nói xong,
ông chủ lại nói tiếp: "Xin lỗi, Bob! Tôi phải đi họp bây giờ, ngày mai ta lại tiếp tục
vậy, và chúng ta sẽ có thể giải quyết vấn đề của anh". Bob bỏ đi hoàn toàn chán
nản, vấn đề của anh ta vẫn còn đó và không có ai để bàn về cách giải quyết.
Đơn giản là ông chủ đã không lắng nghe. Ông đã nghe Bob nói, thế nhưng
thực sự thì ông đã không lắng nghe. Việc không lắng nghe có thể là kết quả của rất
nhiều thói quen cá nhân. Chúng ta nói tốc độ 100 đến 200 từ trong một phút, đọc
với tốc độ gấp hai hay ba lần tốc độ nói, và suy nghĩ nhanh hơn gấp vài lần so với
tốc độ ta đọc. Kết quả là một người lắng nghe có thể lướt qua vấn đề dang bàn thảo
nhanh hơn nhiều so với người nói. Do liên quan đến chuyện tốc độ, cho nên chúng
ta thường có thói quen ít chịu lắng nghe. Thói quen không chịu lắng nghe là vấn đề
đặc biệt đáng quan tâm trong khung cảnh công tác. Ví dụ, nhà quản lý hay người
dưới quyền đều không chịu lắng nghe nhau, thì những mục tiêu của cuộc trao đổi
bàn bạc, buổi thu thập thông tin phản hồi hay việc hướng dẫn công việc không thể
thực hiện được.
• Độ tin cậy của nguồn thông tin
Sự tin cậy của nguồn thông tin là chỉ sự tin cậy, sự tín nhiệm và sự tin tưởng
của người tiếp nhận đối với lời nói và hoạt động của người truyền đạt. Mức độ tin
cậy mà người tiếp nhận gán cho người truyền đạt tác động trực tiếp đến cách thức

8
người tiếp nhận nhìn nhận và phản ứng đối với lời nói, ý tưởng và hành động của
người truyền đạt. Vì vậy cách những người cấp dưới nhìn nhận thông tin do nhà
quản lý truyền đạt chịu ảnh hưởng của những đánh giá của họ về nhà quản lý.
Mức độ tin cậy mà họ gán cho thông tin đó chịu ảnh hưởng rất lớn của những kinh
nghiệm trước kia của họ về nhà quản lý này. Những bác sĩ, y tá của bệnh viện xem
giám đốc bệnh viện kém trung thực, là người thao túng mọi chuyện và không thể
tin cậy được sẽ có xu hướng gán ghép những động cơ xấu cho mọi thông tin xuất
phát từ người giám đốc đó. Những người lãnh đạo công đoàn xem những nhà quản
lý là những kẻ bóc lột, và những nhà quản lý xem những người lãnh đạo công đoàn
là kẻ thù cố hữu, ít có khả năng cùng tham gia trao đổi thông tin thực sự.
Trong một vụ việc liên quan đến mức độ tin cậy của nguồn, các chuyên gia về
dinh dưỡng phát ra một thông điệp cho rằng lượng thuốc trừ sâu còn dư trong hoa quả
tươi (nhất là táo) làm tăng nguy cơ bị ung thư cho trẻ em.40 Phản ứng đối với thông
điệp đó là sự hoảng hốt. Đó có phải là một sự phản ứng quá mức không? Hội đồng
Quốc phòng, cơ quan đã phát ra lời cảnh báo đó, là một nhóm tranh chấp, chứ không
phải là một tổ chức khoa học. Ngay chính hội đồng cũng cho rằng mọi người đã phản
ứng quá mức. Hội đồng đó đáng tin cậy đến mức độ nào? cơ quan bảo vệ môi trường
Hoa Kỳ cho rằng lời cảnh báo của hội đồng chỉ là một lời cảnh báo. Tuy nhiên, khi
nhắc đến sức khoẻ của trẻ em, thì sự tin cậy của nguồn thường không phải là lĩnh vực
quan tâm hàng đầu.

• Vấn đề ngữ nghĩa

Việc truyền đạt thông tin là việc sử dụng những ký hiệu chung để truyền đi
một thông tin và sự hiểu biết. Trong thực tế, chúng ta không thể truyền đi sự hiểu
biết. Chúng ta chỉ có thể truyền đi thông tin dưới dạng những từ là những ký hiệu
chung. Đáng tiếc là cùng một từ có thể chỉ những sự vật hoàn toàn khác nhau đối
với những người khác nhau. Sự hiểu biết là ở người tiếp nhận chứ không phải ở
trong các từ đó. Vì thế cho nên những người quản lý phải đặc biệt chú ý đến cách
thức mình mô tả cả trong cách nói cũng như cách viết những hành động mà họ
mong muốn thấy chúng diễn ra.
Khi một nhà quản lý nhà máy thông báo rằng việc tăng ngân sách là cần thiết
cho sự tăng trưởng của nhà máy, thì nhà quản lý có thể nghĩ đến sự cần thiết phải
có những trang thiết bị mới, phải tăng thêm lượng dự trữ các chi tiết, và cần nhiều
nhân lực hơn. Tuy nhiên đối với số công nhân viên hiện có thì sự tăng trưởng có
thể được nhận thức là ngân quỹ dư thừa để có thể sử dụng vào việc tăng tiền công
và tiền lương.
Lại một lần nữa do các nhóm khác nhau sử dụng những từ khác nhau nên
việc truyền đạt thông tin có thể hay bị cản trở. Điều này đặc biệt đúng đối với

9
những thuật ngữ và cụm từ trừu tượng hay kỹ thuật. "Nghiên cứu chi phí - lợi
nhuận" sẽ có ý nghĩa đối với những người làm công việc hành chính của bệnh
viện, thế nhưng chắc chắn không có ý nghĩa mấy đối với đội ngũ bác sĩ. Quả thực
là thậm chí nó còn mang một ý nghĩa xấu đối với nhóm người này. Những khái
niệm như thẻ tín dụng thương mại, lợi nhuận, và hối phiếu kho bạc có thể có ý
nghĩa cụ thể đối với các cán bộ ngân hàng, thế nhưng lại ít hay chẳng có nghĩa gì
đối với thủ quỹ ngân hàng. Do các từ có những nghĩa khác nhau đối với những
người khác nhau, nên có thể xảy ra trường hợp người truyền đạt và người tiếp
nhận thông tin cùng một ngôn ngữ thế nhưng vẫn không thể truyền thụ được sự
hiểu biết.
Trong một số nền văn hoá, việc nói không là không thể chấp nhận được. Người
Triều Tiên được dạy là không bao giờ được nói không. Những người thương mậu dịch
Trung Quốc luôn luôn tránh nói không một cách trực tiếp. Họ thường nói "cái đó cũng
có thể". Ở Nhật cách tránh nói không bao gồm im lặng, hỏi ngược lại, nói lảng sang
chuyện khác hay trì hoãn trả lời.
Các nhóm nghề nghiệp, chuyên nghiệp xã hội thường phát triển những từ và
cụm từ mà chỉ có nghĩa đối với các thành viên của nhóm. Ngôn ngữ đặc biệt như
vậy có thể phục vụ nhiều mục đích hữu ích. Nó có thể làm cho các thành viên cảm
thấy mình thuộc về nhóm đó, sự gắn kết và (trong nhiều trường hợp) cả lòng tự
trọng. Nó cũng có thể tạo thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin có hiệu quả trong
nội bộ nhóm. Tuy nhiên, việc sử dụng ngôn ngữ nội bộ nhóm có thể dẫn đến một
số vấn đề ngữ nghĩa và những trục trặc trong việc truyền đạt thông tin khi những
người ngoài hay các nhóm khác cùng tham gia. Các nhóm kỹ thuật và tham mưu
thường sử dụng ngôn ngữ như vậy trong một tổ chức không nhằm mục đích truyền
đi thông tin và sự hiểu biết, mà chỉ để truyền đạt một sự kỳ bí nào đó về nhóm hay
chức năng của nó.
• Sức ép thời gian
Sức ép thời gian là một rào cản quan trọng đối với việc truyền đạt thông tin.
Một số vấn đề hiển nhiên là những nhà quản lý không có thời gian để trao đổi
thông tin với mọi người dưới quyền. Sức ép của thời gian thường hay có thể dẫn
đến những vấn đề nghiêm trọng. Hiện tượng đoản mạch là một trục trặc của hệ
thống thông tin liên lạc được quy định chính thức, thường hay xảy ra do sức ép của
thời gian. Nó đơn giản chỉ có nghĩa là một ai đó bình thường vẫn nằm trong hệ
thống đó đã rời khỏi kênh thông tin chính thức này.
Ví dụ, giả sử rằng một nhân viên bán hàng cần một đơn đặt hàng gấp cho
một khách hàng rất quan trọng đã đến trực tiếp yêu cầu nhà quản lý sản xuất, vì
nhà quản lý sản xuất có thiện cảm với nhân viên bán hàng này. Những nhân viên

10
bán hàng khác nghe nói về chuyện đó đã lo ngại về cách đối xử thiên vị và báo cáo
việc này lên cho nhà quản lý bán hàng. Hiển nhiên là nhà quản lý bán hàng hoàn
toàn không biết gì về việc này, vì nhà quản lý bán hàng đã bị đoản mạch.
Trong một số trường hợp việc đi qua các kênh chính thức cực kỳ tốn kém
hay không thể được theo quan điểm thực tế. Hãy hình dung sẽ ảnh hưởng thế nào
đến một bệnh nhân của bệnh viện khi một y tá phải báo cáo về một sư trục trặc
trong một thiết bị duy trì sự sống quan trọng ở lại báo cáo cho kỹ sư của bệnh viện
để người này lệnh cho kỹ sư trợ lý sửa chữa thiết bị đó.

• Quá tải thông tin

Một trong những nhiệm vụ quan trọng mà một số nhà quản lý phải thực hiện
là việc ra quyết định. Một trong những thành tố cần thiết của những quyết định có
hiệu quả là thông tin, hay thời đại của thông tin. Do những tiến bộ trong công nghệ
thông tin mà có thể nảy sinh những khó khăn không phải do thiếu thông tin, mà là
do có quá nhiều thông tin. Những nhà quản lý thường hay bị chìm ngập trong
thông tin và các dữ liệu. Kết quả là họ không thể hấp thụ hay trả lời thoả đáng tất
cả những thông điệp gửi đến họ. Họ lọc bỏ phần lớn các thông điệp, thực tế có
nghĩa là những thông điệp đó sẽ không bao giờ được giải mã. Vì vậy lĩnh vực
thông tin liên lạc của tổ chức là một lĩnh vực trong đó nhiều hơn không phải bao
giờ cũng tốt hơn. Nói đúng hơn là mục tiêu của các tổ chức phải triển khai cho
được những hệ thống thông tin liên lạc đảm bảo chắc chắn rằng thông tin chính
xác đến được những người cần nó chứ không phải những người không cần đến nó.
Những rào cản đối việc truyền đạt thông tin được trình bày ở đây, tuy là phổ
biến, nhưng không có nghĩa là chỉ có chúng tồn tại. Qua việc nghiên cứu những
rào cản này đã thấy rõ rằng chúng đều hoặc là ở trong các cá nhân (ví dụ, khung
tham chiếu, ý kiến xét đoán giá trị), hoặc là trong nội bộ các tổ chức (ví dụ, khung
tham chiếu, ý kiến xét đoán giá trị), hoặc là trong nội bọ các tổ chức (ví dụ, ngôn
ngữ nội bộ nhóm, việc sàng lọc). Điều này rất quan trọng, bởi vì những nổ lực
nhằm cải thiện việc truyền đạt thông tin phải tập trung vào việc thay đổi con người
và/ hay thay đổi cơ cấu tổ chức.

• Lựa chọn kênh truyền thông không tốt

Là con đường hoặc phương tiện trung gian mà thông qua nó thông điệp được
chuyển từ người gửi tới người nhận. Những người quản lý tốt chọn lựa kênh giao
tiếp thích hợp hoặc kết hợp các kênh giao tiếp để thực hiện mục đích đã định. Nhìn
chung, kênh viết, trên giấy hoặc điện tử được chấp nhận cho những thông điệp đơn
giản mà dễ vận chuyển và cho những đối tượng yêu cầu sự truyền phát rộng một
cách nhanh chóng. Các kênh này cũng quan trọng như các tài liệu khi các chính

11
sách hoặc chỉ thị được truyền đi. Kênh phát ngôn sử dụng hiệu quả nhất đối với
các thông điệp phức tạp và khó truyền đạt, và trong trường hợp sự phản hồi tức
khắc tới người gửi được đánh giá cao. Kênh này mang tính cá nhân hơn và có thể
tạo ra sự hỗ trợ, thậm chí là tinh thần, không khí trong việc giao tiếp.

• Diễn đạt nói và viết nghèo nàn

Giao tiếp sẽ chỉ hiệu quả với phạm vi mà người gửi chuyển thông điệp theo
cách người nhận có thể hiểu một cách rõ ràng. Điều đó có nghĩa là từ ngữ phải
được lựa chọn kỹ lưỡng và được sử dụng đúng đắn để diễn đạt ý định của người
gửi. Cần cân nhắc những “sự cản trở” sau đây nảy sinh trong quá trình giao tiếp
quản lý.
Một báo cáo kinh doanh nói rằng: “các bộ phận người tiêu dùng đang tiếp
tục chú trọng vào ổn định các nhu cầu thiết yếu trong cấu trúc giá cả ở mức thấp
hơn là thoát khỏi thời gian hiện tại” (Nghĩa là: người tiêu dùng tiếp tục nói rằng
giá phải giảm và giữ ở mức giảm).
Một nhà quản lý nói rằng: “nền kinh tế mạnh chịu tác động trong sự phân
chia bởi tăng khoảng thời gian giữa phân phối các dạng dữ liệu luận ra tới các thực
thể kinh doanh.” (Nghĩa là: Sự phân chia tiết kiệm tiền bằng cách gửi đi ít các câu
hỏi hơn)
Một cuộc khảo sát 120 công ty của Ủy ban quốc gia về viết lách đã chỉ ra
rằng hơn một phần ba số người lao động bị nhắc nhở là thiếu hụt kỹ năng viết lách,
và các nhà tuyển dụng phải chi hơn 3 tỷ $ mỗi năm cho đào tạo lại. Phương pháp
đào tạo này cơ bản đã đáp ứng cả kỹ năng giao tiếp nói và viết. Việc này không dễ,
như việc viết một thư điện tử dễ hiểu, rõ ràng & súc tích. Cũng giống như bất kỳ
một mẩu tin viết nào, thư điện tử rất dễ bị hiểu nhầm. Cần luyện tập và làm việc
chăm chỉ để diễn đạt tốt ý kiến của một người trong khuôn khổ một lá thư điện tử.
Điều này cũng đúng với giao tiếp nói khi mà chúng thường diễn ra trong
các cuộc gọi điện thoại, các cuộc họp đối mặt, những chỉ dẫn chính thức, hội thảo
ghi hình và những giao tiếp tương tự.

• Thất bại khi nhận biết các dấu hiệu phi văn bản
Truyền thông phi văn bản thực hiện thông qua những hành động như: bắt
tay, biểu đạt nét mặt, điệu bộ cơ thể, giao tiếp bằng mắt và sử dụng không gian cá
nhân. Điều này có ý nghĩa rất lớn trong truyền đạt tin tức, một nghiên cứu đã chỉ ra
rằng có tới 55% ảnh hưởng của thông điệp là thông qua giao tiếp phi văn bản.
Thực ra, một vấn đề tiềm ẩn trong tăng cường việc sử dụng thư thoại, tin nhắn viết,

12
mạng máy tính và các phương tiện giao tiếp điện tử khác là cử chỉ và các dấu hiệu
phi văn bản khác bị mất. Sự mất mát này có thể làm giảm hiệu quả giao tiếp.
Hãy suy nghĩ xem các tín hiệu không lời diễn ra như thế nào trong giao tiếp
của bạn. Người quan sát sắc sảo lưu ý đến “ngôn ngữ cơ thể” do người khác thể
hiện, chẳng hạn như cử chỉ có thể cho thấy sự khác biệt xem bài phát biểu của một
ai đó là tích cực hay tiêu cực, thú vị hay nhàm chán và có thể cuốn hút bạn hay
không. Và chúng ta không thể quên rằng đôi khi cơ thể của chúng ta có thể nói
điều gì đó cho chúng ta, ngay cả khi chúng ta duy trì sự im lặng. Khi chúng ta nói,
cơ thể chúng ta đôi khi có thể "nói" những thứ khác với những điều mà lời nói của
chúng ta truyền đạt.
Một thông điệp hỗn hợp diễn ra khi những lời nói của một người truyền đạt
một thông điệp trong khi hành động, ngôn ngữ cơ thể, vẻ bề ngoài, hoặc việc sử
dụng không gian giữa các cá nhân lại thể hiện một thông điệp khác. Hãy xem cách
mọi người hành xử trong một cuộc họp. Một người cảm thấy như đang bị tấn công
có thể di chuyển trở lại ghế ngồi hoặc ngồi quay lưng lại phía người được cho là
địch thủ, ngay cả khi họ bày tỏ sự thỏa thuận bằng lời nói. Tất cả điều này được
thực hiện hoàn toàn vô thức, nhưng nó gửi một thông điệp mà người cảnh giác sẽ
nắm bắt được

• Nhiễu tự nhiên
Bất kỳ sự phiền nhiễu nào cũng có thể gây cản trở hiệu quả truyền thông.
Một số phiền nhiễu, chẳng hạn như sự gián đoạn điện thoại, khách vãng lai, và
thiếu sự riêng tư, là rất rõ ràng trong cuộc đối thoại dưới đây giữa một nhân viên,
George, và người quản lý của
Được rồi, George, chúng ta cùng lắng nghe vấn đề của anh (điện thoại đổ
chuông, người quản lý nhấc điện thoại, hứa hẹn cung cấp một báo cáo "ngay sau
khi tôi làm xong”). Ừ, bây giờ, chúng ta đang nói đến đâu rồi nhỉ, à, anh đang gặp
vấn đề với kỹ thuật viên. Cô ấy…. (trợ lý giám đốc mang vào một số giấy tờ cần
ký gấp, rồi người trợ lý đi ra) anh nói cô ấy bị stress nặng nề trong thời gian gần
đây, và muốn xin nghỉ. Tôi nói với anh những gì, George, tại sao anh không…
(điện thoại lại reo, đối tác ăn trưa tạt qua), ừ, cố gắng giải quyết một mình nhỉ. Tôi
phải đi ngay bây giờ đây.
Bên cạnh việc ngay từ đầu đã có ít ý tưởng, người quản lý trong ví dụ này đã
không thực hiện tốt việc giao tiếp với George. Có thể dễ dàng giải quyết vấn đề
này; có thể tránh được rất nhiều phiễn nhiễu thông tin hoặc ít nhất là giảm thiểu
chúng bằng cách lập kế hoạch thích hợp. Nếu George có điều gì quan trọng cần
nói, người quản lý nên chuẩn bị đầy đủ ý tưởng cho cuộc họp. Có thể dễ dàng

13
tránh những gián đoạn phát sinh, chẳng hạn như những cuộc điện thoại hoặc khách
vãng lai, nếu như lập được kế hoạch tốt.

• Bóp méo thông tin

“Chỉ trích sếp tôi á? Tôi không có quyền”. “Tôi có thể bị sa thải”. “Đó là
công ty của bà ấy chứ không phải của tôi”. Những lời nói trên cho thấy sự phân
cấp thẩm quyền trong các tổ chức tạo ra một rào cản khác đối với giao tiếp hiệu
quả. Hãy xem xét “sự phối hợp che đậy” từng được phát hiện tại một công ty điện
tử. Các lô sản phẩm đã bị ghi lùi ngày sản xuất và giả mạo giấy tờ vì nhân viên
kinh doanh phải vật lộn để đạt được mục tiêu doanh số bán hàng không thực tế của
chủ tịch công ty. Ít nhất 20 người trong tổ chức đã hợp tác trong việc này nhiều
tháng trời trước khi chủ tịch phát hiện ra. Điều xảy ra trong trường hợp này chính
là lọc thông tin – sự bóp méo thông tin có chủ đích để làm cho thông tin đó dễ
nghe nhất đối với người nhận.
Sự hiện diện của lọc thông tin thường được thấy trong giao tiếp giữa các cấp
thấp hơn và cao hơn trong một tổ chức. Tom Peters, tác giả và tư vấn quản lý, đã
gọi sự bóp méo thông tin là “Kẻ thù số một của Quản lý”. Thường điều này liên
quan tới ai đó “nói với sếp những gì mà ông/bà ấy muốn nghe”. Cho dù lý do đằng
sau việc này là nỗi lo sợ bị trừng phạt cho việc đưa tin xấu, hoặc không sẵn lòng
để xác định những sai lầm cá nhân, hay chỉ là ước muốn chung để làm hài lòng cấp
trên, thì kết quả cuối cùng là như nhau. Người ở cấp cao hơn khi nhận những
thông tin cấp dưới đã lọc ra có thể đưa ra những quyết định vội vã vì cơ sở thông
tin xiên lệch và không chính xác.
Hãy chắc chắn bạn có thể mô tả quá trình giao tiếp và xác định thành phần
chính của nó * phân biệt sự khác biệt giữa giao tiếp hiệu quả và hiệu quả * giải
thích vai trò của uy tín trong giao tiếp thuyết phục * liệt kê danh sách các nguồn
tiếng ồn phổ biến gây cản trở giao tiếp hiệu quả * giải thích những thông điệp hỗn
hợp gây cản trở giao tiếp
4.2. TRAO ĐỔI THÔNG TIN GIỮA CÁC CÁ NHÂN
Truyền đạt thông tin diễn ra từ cá nhân này đến cá nhân khác trong khung
cảnh trực diện. Những luồng thông tin như vậy được gọi là sự trao đổi thông tin
giữa các cá nhân có những hình thức khác nhau từ những mệnh lệch trực tiếp đến
những biểu lộ hững hờ. Cách quan trọng nhất để những nhà quản lý có quan hệ và
học tập ở những người trong môi trường của mình là thông qua việc trao đổi thông
tin giữa các cá nhân - những nhà quản lý tiếp nhận thông tin và truyền đi thông tin
cho những người mà họ giao tiếp. Và cách thức mà những nhà quản lý tiếp nhận
và truyền đi thông tin phụ thuộc một phần vào chỗ họ có quan hệ như thế nào với

14
 hai người gửi thông tin rất quan trọng: bản thân họ và những người khác.
4.2.1.Các miền thông tin ảnh hưởng đến truyền thông
Những cách kết hợp việc biết và không biết thông tin liên quan được thể hiện
trong hình 17-4 Hình này xác định có bốn miền thông tin mà bản thân và những
người khác biết và không biết
Bốn miền thông tin ảnh hưởng đến việc truyền đạt thông tin
Hình 4-4. Bốn miền thông tin

(ít) Thông tin phản hồi (nhiều)

(ít)
Bản thân biết Bản thân không biết
Người khác Vũ đài Điểm mù
Phơi bày biết

Người khác Mặt ngoài Không biết

không biết
(nhiều)

a. Miền vũ đài. Miền thuận lợi nhất cho việc trao đổi thông tin giữa các cá nhân
được gọi là vũ đài. Trong khung cảnh này tất cả những thông tin cần thiết để tham
gia vào việc trao đổi thông tin có hiệu quả đều đã biết đối với cả người truyền đạt
(bản thân) lẫn người tiếp nhận (người khác). Để cho một ý đồ trao đổi thông tin
diễn ra ở miền vũ đài, thì các bên tham gia phải chia sẻ với nhau các cảm giác, các
dữ liệu, các giả thiết và các kỹ năng. Vũ đài là lĩnh vực hiểu biết chung cho tất cả các bên.
b. Miền mù. Thông tin hữu quan với những người khác, thế nhưng đối với bản
thân thì không, lúc đó sẽ xuất hiện điểm mù. Trong hoàn cảnh này một người sẽ ở
thế bất lợi trong khi trao đổi thông tin với những người kia, bởi vì người đó không
thể biết những cảm giác, ý kiến và nhận thức của họ. Vì thế cho nên những cuộc
trao đổi thông tin giữa các cá nhân sẽ kém chất lượng. Điểm mù là một điểm bất
lợi cho bản thân, do người đó khó có thể hiểu rõ được những hành vi, những quyết
định hay những tiềm năng của những người khác khi không có những dữ liệu cơ
sở của chúng. Những người khác có lợi thế là biết rõ những cảm giác của chính
mình, trong khi bản thân lại không hề biết những cảm giác đó.
c. Miền mặt ngoài. Khi thông tin đã biết đối với bản thân, thế nhưng những người
khác lại không biết, thì người đó (bản thân) có thể phải viện đến cách trao đổi
thông tin hời hợt - tức là biểu lộ vẻ mặt hay mặt ngoài giả tạo. Tình huống này rất
nguy hại khi người dưới quyền biết còn giám sát viên trực tiếp lại không biết. Mặt

15
ngoài giống như điểm mù, thu nhỏ vũ đài và làm giảm bớt khả năng trao đổi thông
tin có hiệu quả.
d. Miền không biết. Miền này, miền không biết, tạo nên một mảng tại đó thông tin
hữu quan bản thân hay các bên đối tác không biết: "Tôi không hiểu họ, và họ cũng
không hiểu tôi". Có thể dễ dàng thấy rằng trong những hoàn cảnh như vậy việc
trao đổi thông tin giữa các cá nhân sẽ rất tồi tệ. Lĩnh vực không biết thường hay
xuất hiện trong các tổ chức, khi các cá nhân thuộc các chuyên môn khác nhau phải
phối hợp việc làm của mình thông qua các cuộc trao đổi thông tin.
4.2.2. Các chiến lược cải thiện
Hình 17-4 cho thấy rằng một cá nhân có thể cải thiện các cuộc trao đổi thông
tin giữa các cá nhân bằng cách sử dụng hai chiến lược, phơi bày và thông tin phản
hồi.
a. Phơi bày. Việc tăng miền vũ đài bằng cách thu hẹp mặt ngoài đòi hỏi các nhân
đó phải cởi mở và thành thật trong khi chia sẻ thông tin với những người khác.
Quá trình mà bản thân người đó sử dụng để tăng thêm thông tin đã biết cho những
người khác được gọi là phơi bày, bởi vì nó đôi khi đặt bản thân người đó vào thế
yếu. Việc phơi bày những cảm giác thực sự của mình, "Việc nói cho biết nó đúng
sự thực" thường kéo theo rủi ro.
b. Thông tin phản hồi. Khi bản thân không biết hay không hiểu, thì có thể đảm
bảo trao đổi thông tin có hiệu quả hơn thông qua thông tin phản hồi từ những
người đã biết. Vì vậy điểm mù có thể bị thu hẹp khi miền vũ đài tăng lên tương
ứng. Dĩ nhiên, việc có thể sử dụng được thông tin phản hồi hay không còn tuỳ
thuộc vào thái độ sẵn sàng lắng nghe của các nhân đó và vào thái độ sẵn sàng cung
cấp thông tin phản hồi của những người khác. Cá nhân có ít khả năng khống chế
việc thu thập thông tin phản hồi hơn so với khả năng sẵn sàng phơi bày. Việc thu
thập thông tin phản hồi phụ thuộc vào sự hợp tác tích cực của những người khác,
trong khi việc phơi bày chỉ đòi hỏi hành vi chủ động của bản thân và phải biết lắng
nghe những người khác.
Bốn phong cách quản lý
Phong cách giao tiếp là cách thức mà một cá nhân ưa thích sử dụng để quan
hệ với những người khác. Thực tế là nhiều mối quan hệ giữa con người với nhau
đòi hỏi có sự trao đổi thông tin nói lên ý nghĩa quan trọng của phong cách giao tiếp.
Các hoạt động hằng ngày của những nhà quản lý làm cho việc trao đổi thông
tin giữa các cá nhân có hiệu quả trở nên hết sức quan trọng. Những nhà quản lý
cung cấp những thông tin cần phải hiểu, họ đưa ra những mệnh lệnh và chỉ dẫn cần
tuân thủ, và họ cố gắng tạo ảnh hưởng và thuyết phục điều mà cần phải chấp nhận
và làm theo. Vì vậy cách thức mà những nhà quản lý trao đổi thông tin cả ở cương
vị người gửi lẫn cương vị người nhận, là rất quan trọng để có được thành tích có
hiệu quả.
Trên lý thuyết những nhà quản lý mong muốn trao đổi thông tin có hiệu quả
có thể sử dụng cả việc phơi bày lẫn thông tin phản hồi để mở rộng lĩnh vực hiểu

16
biết chung, miền vũ đài. Tuy nhiên, trong thực tế không phải bao giờ những nhà
quản lý cũng có thể sử dụng hai phương pháp này. Khả năng của họ trong vấn đề
này cũng khác nhau. Ít nhất cũng có thể xác định có bốn phong cách quản lý khác
nhau:
Phong cách A: Những nhà quản lý không sử dụng cách phơi bày và cũng
không sử dụng thông tin phản hồi được xếp vào loai có phong cách kiểu A. Miền
không biết chiếm ưu thế trong phong cách này, bởi vì nhà quản lý không muốn mở
rộng lĩnh vực kiến thức của bản thân hay kiến thức của những người khác. Những
nhà quản lý như vậy biểu lộ sự lo lắng và thù ghét, tỏ vẻ xa lánh và lạnh nhạt với
những người khác. Nếu trong một tổ chức có nhiều nhà quản lý kiểu A ở những vị
trí chủ chốt, thì ta sẽ thấy việc trao đổi thông tin giữa các cá nhân yếu kém và
không có hiệu quả và mất đi sự sáng tạo cá nhân. Những nhà quản lý kiểu A
thường hay thể hiện những đặc điểm của những người lãnh đạo độc đoán.
Phong cách B: Những nhà quản lý mong muốn có những mối quan hệ đem lại
sự hài lòng ở một mức độ nào đó với những người dưới quyền, thế nhưng do tính
cách và thái độ của họ, những nhà quản lý này không có khả năng nói chuyện cởi
mở và biểu hiện những cảm giác và ý kiến của mình. Vì thế cho nên họ không thể sử
dụng cách phơi bày, và họ phải dựa vào thông tin phản hồi. Mặt ngoài và tính chất
nổi trội của các mối quan hệ giữa các cá nhân khi nhà quản lý lạm dụng thông tin
phản hồi để loại bỏ việc phơi bày. Những người dưới quyền có thể là không tin cậy
ở những nhà quản lý như vậy, bởi vì họ ý thức được rằng những nhà quản lý này
đang giấu giếm những ý tưởng và ý kiến của chính họ. Hành vi kiểu B thường hay
thấy ở những nhà quản lý mong muốn thực hành một hình thức lãnh đạo dễ dãi nào
đó.
Phong cách C: Những nhà quản lý đánh giá cao những ý tưởng và ý kiến của
bản thân mình, chứ không phải những ý tưởng và ý kiến của những người khác
thường sử dụng cách phơi bày bằng cái giá của thông tin phản hồi. Hậu quả của
phong cách này là điểm mù sẽ tồn tại mãi mãi và còn mở rộng ra. Chẳng bao lâu
những người dưới quyền sẽ nhận ra rằng những nhà quản lý như vậy không thực sự
quan tâm đến việc trao đổi thông tin, mà chỉ nghĩ đến việc bảo cho biết. Vì thế cho
nên những nhà quản lý kiểu C thường có những người dưới quyền không thân thiện,
không vững vàng hay bực bội. Những người dưới quyền nhận ra ngay rằng những
nhà quản lý như vậy chủ yếu quan tâm đến việc duy trì ý thức về tầm quan trọng và
uy thế của bản thân mình.
Phong cách D: Phong cách trao đổi thông tin giữa các cá nhân có hiệu quả
nhất là phong cách sử dụng cân bằng cách phơi bày và thông tin phản hồi. Những
nhà quản lý yên tâm với vị trí của mình cảm thấy có thể thoải mái phơi bày những
cảm giác của chính mình và thu thập thông tin phản hồi từ những người khác.
Trong chừng mực mà nhà quản lý thực hành thành công hành vi kiểu D, vũ đài sẽ
được mở rộng ra và việc trao đổi thông tin trở nên có hiệu quả hơn.

17
 4.3. TRUYỀN THÔNG TRONG QUẢN LÝ TỔ CHỨC
Thiết kế của một tổ chức phải đảm bảo thông tin liên lạc theo bốn hướng
khác nhau: xuống dưới, lên trên, ngang và chéo. Bốn hướng này tạo nên khung
sườn trong đó diễn ra quá trình truyền đạt thông tin trong một tổ chức. Việc kiểm
tra từng hướng này cho phép nhà quản lý hiểu rõ hơn những rào cản đối với việc
truyền đạt thông tin có hiệu quả của tổ chức và những phương tiện để khắc phục
những rào cản đó. Hình 17-5 minh họa bốn hướng trong đó diễn ra quá trình
truyền đạt thông tin của tổ chức. Tuy đó là những luồng thông tin chính, vẫn có thể
tồn tại nhiều luồng thông tin khác.
Thiết kế mô hình truyền thông trong quản lý các tổ chức
Trong thiết kế mô hình truyền thông các kênh phải đảm bảo cho bốn luồng
thông tin như sau:
Hình 4-5. Truyền thông trong quản lý tổ chức

Thủ tướng

Bộ công Bộ giao Bộ Bộ Y tế
Bộ xây Bộ tài
thương thông LĐTBXH
dựng chính

Tỉnh Tỉnh Nam Tỉnh Nghệ

Thanh hóa định an

Luồng thông tin ngang

Luồng thông tin chéo

Luồng thông tin lên trên và xuống

dưới
4.3.1 Thông tin xuống
Việc truyền đạt thông tin xuống dưới khởi đầu từ những cá nhân ở các cấp
cao hơn đến những cá nhân ở các cấp thấp hơn. Những thông tin đi xuống dưới
phổ biến nhất là những tài liệu hướng dẫn công tác, các bản ghi nhớ chính thức,
các văn bản chính sách, các quy định thủ tục, các sổ tay tham khảo và những ấn

18
phẩm của cơ quan cấp trên . Các nhà nghiên cứu đã xác định được những thông tin
đi xuống phổ biến nhất của tổ chức là những chỉ thị công tác, văn bản mô tả công
việc, các chính sách của tổ chức, các quy định thủ tục, và các thông lệ; các thông
tin phản hồi về kết quả thực hiện của công nhân viên, và tài liệu quán triệt các mục
tiêu của cấp trên .
Trong nhiều tổ chức việc truyền đạt thông tin xuống dưới vừa không đầy đủ
vừa không chính xác, nên câu thường được nghe thấy trong các thành viên của tổ
chức là "chúng tôi hoàn toàn không có ý niệm gì về những gì đang diễn ra".
Những lời phàn nàn như vậy cho thấy việc truyền đạt thông tin xuống dưới không
đầy đủ và các cá nhân đang có nhu cầu về thông tin liên lạc đến công việc của họ.
Tình trạng thiếu những thông tin liên quan đến công việc có thể gây nên sự căng
thẳng không cần thiết trong các thành viên của tổ chức.
Trong các tổ chức lớn việc truyền đạt thông tin với công nhân viên thường là
do một đội ngũ những chuyên gia đã qua đào tạo đảm nhiệm. Chức năng thông
thường của đội ngũ này là sản xuất ra ấn phẩm nhằm thực hiện ba mục đích: giải
thích các kế hoạch và các chương trình của tổ chức sẽ được triển khai như thế nào,
trả lời những đơn khiếu nại và những ý kiến phê phán, và bảo vệ chiến lược hiện
tại và những người chịu trách nhiệm về chiến lược đó. Phương tiện hay được chọn
để thực hiện những mục đích này là các ấn phẩm định kỳ như bản tin. Các thông
điệp dự định trong các ấn phẩm này bày tỏ khía cạnh tổ chức của các vấn đề.
4.3.2. Thông tin lên
Một tổ chức đạt thành tích cao cần truyền đạt thông tin lên trên có hiệu quả
không kém việc truyền đạt thông tin xuống dưới có hiệu quả. Khó có thể đảm bảo
được việc truyền đạt thông tin lên trên có hiệu quả, nhất là trong những tổ chức
lớn. Tuy nhiên, nó thường rất cần thiết để ra một quyết định hợp lý. Những biện
pháp được sử dụng rộng rãi để đảm bảo truyền đạt thông tin lên trên bao gồm
những thùng thư góp ý, các cuộc họp nhóm, các báo cáo cho các giám sát viên,
những thủ tục trình bày yêu cầu hay điều phàn nàn. Khi không có những luồng
thông tin này công nhân viên sẽ tìm cách thích ứng với tình trạng không có hay
thiếu các kênh thông tin lên trên.
Các kênh thông tin lên trên có hiệu quả là rất quan trọng, bởi vì chúng đảm
bảo cho công nhân viên có những cơ hội nói lên ý kiến của mình. Trong thực tế
việc thay đổi các hình thức truyền đạt thông tin lên trên đóng một vai trò chủ chốt
trong hoạt động thành công của nhiều tổ chức kinh doanh Nhật33.
Người Nhật rất chú trọng đến việc truyền đạt thông tin trực diện giữa những
nhà quản lý cấp tối cao và công nhân viên thường. Việc trao đổi trực tiếp với các

19
cán bộ quản lý cấp tối cao về những vấn đề liên quan đến công tác đã trở thành
một thông lệ phổ biến đối với những cấp không quản lý. Thường thường những
nhà quản lý cấp tối cao tham gia vào việc định hướng và các chương trình huấn
luyện nhằm tạo điều kiện cho công nhân viên tiếp cận họ. Ngoài ra, còn hay đề ra
những cơ chế cả chính thức lẫn không chính thức nhằm thu thập tích cực những ý
kiến đóng góp của công nhân viên với những phần thưởng dành cho những ý kiến
nào được thực hiện.
4.3.3. Thông tin ngang
Trong thiết kế của phần lớn các tổ chức thường hay xem nhẹ việc đảm bảo
điều kiện cho luồng thông tin ngang. Khi giám sát viên của phòng kế toán truyền
đạt thông tin cho giám đốc marketing về những khoản chi phí của ngân sách quảng
cáo thì luồng thông tin đó là luồng thông tin ngang. Mặc dù các luồng thông tin
dọc (lên trên và xuống dưới) là những vấn đề quan trọng hàng đầu trong thiết kế tổ
chức, các tổ chức có hiệu quả cũng cần những kênh thông tin chức năng ngang.
Theo kết quả của một cuộc điều tra thì hơn 60% công nhân viên trong các tổ
chức khác nhau đều nói rằng việc truyền đạt thông tin ngang không có hiệu quả.34
Điều này thường dẫn đến thiếu sự hiểu biết về các lĩnh vực và chức năng khác.
Hậu quả của tình trạng thiếu hiểu biết này là việc quyết định chiến lược, việc lập
kế hoạch và việc phối hợp bị cản trở.
4.3.4. Thông tin chéo
Mặc dù việc truyền đạt thông tin chéo chắc chắn là kênh thông tin ít được sử
dụng nhất trong các tổ chức, nó vẫn có ý nghĩa quan trọng trong những tình huống
mà các thành viên không thể trao đổi thông tin một cách có hiệu quả qua những
kênh khác. Ví dụ, giám đốc tài chính của một tổ chức lớn có thể muốn tiến hành
phân tích chi phí phân phối, và một phần phân tích đó có thể đòi hỏi lực lượng bán
hàng gửi báo cáo đặc biệt trực tiếp cho giám đốc tài chính chứ không thông qua
các kênh truyền thống trong bộ phận marketing. Vì vậy luồng thông tin sẽ đi chéo
chứ không lên trên rồi sau đó đi ngang. Trong trường hợp này việc sử dụng một
kênh chéo sẽ giảm được đến mức tối thiểu thời gian và công sức mà tổ chức đó
phải bỏ ra.
4.4. CẢI THIỆN TRUYỀN THÔNG
Những nhà quản lý đang phấn đấu để trở thành những người truyền đạt tốt
hơn có hai nhiệm vụ riêng biệt. Thứ nhất họ là phải cải tiến thông điệp của mình. -
thông tin mà họ muốn truyền đi. Thứ hai là họ phải cải thiện sự hiểu biết của bản
thân mình về những gì mà những người khác đang cố gắng truyền đạt cho họ. Họ
phải phấn đấu không chỉ để người khác hiểu mình, mà cả để mình hiểu được

20
những người khác. Những phương pháp để cải thiện việc truyền đạt thông tin bám
sát và điều chỉnh luồng thông tin, sử dụng thông tin phản hồi, sự đồng cảm, đơn
giản hoá ngôn ngữ, lắng nghe một cách có hiệu quả, và sử dụng thông tin truyền
miệng.
4.4.1. Bám sát tình hình
Việc bám sát cần thiết khi thấy rằng bạn có thể đã bị hiểu lầm, và khi có điều
kiên, cố gắng xác định xem ý nghĩa bạn muốn truyền đạt có được tiếp nhận thực sự
hay không. Như ta đã thấy, điều được truyền đạt sẽ ở trong tâm trí của người tiếp
nhận. Một người lãnh đạo phòng kế toán trong một cơ quan nhà nước gửi những
thông báo về những chổ khuyết người trong các cơ quan khác cho nhân viên kế toán
của mình. Mặc dù điều đó có thể được những công nhân viên lâu năm hiểu là một cử
chỉ thân thiện, một nhân viên mới có thể giải thích nó như là một sự đánh giá xấu về
kết quả làm việc và một sự gợi ý thôi việc.
4.4.2. Điều chỉnh thông tin
Việc điều chỉnh luồng thông tin sẽ đảm bảo lưu lượng thông tin tối ưu được
truyền đến những nhà quản lý, nhờ vậy mà loại bỏ được rào cản do quá tải của
việc truyền đạt thông tin. Cả chất lượng lẫn số lượng thông tin đều được kiểm soát.
Ý tưởng đó được xây dựng trên cơ sở nguyên tắc loại trừ của quản lý, theo đó chỉ
có những sai lệch lớn so với các chính sách và thủ tục mới cần làm cho những nhà
quản lý chú ý đến. Như vậy về mặt truyền đạt thông tin chính thức những nhà quản
lý sẽ chỉ được cung cấp thông tin về những trường hợp ngoại lệ chứ không phải
chỉ là để truyền đạt thông tin.
Có những kiểu thiết kết tổ chức nhất định không tuân theo nguyên tắc này nhiều
hơn so với nhưng kiểu thiết kế khác. Chắc chắn trong tổ chức tân kinh điển coi trọng
việc truyền đạt thông tin tự chọn thoải mái không thể áp dụng nguyên tắc này được. Tuy
nhiên, các tổ chức kinh điển vẫn thấy nguyên tắc đó có ích.
4.4.3. Sử dụng thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi là một thành tố rất quan trọng trong việc truyền đạt thông
tin trong hai chiều có hiệu quả. Nó đảm bảo một kênh cho người tiếp nhận trả lời,
cho phép người truyền đạt có thể xác định xem thông điệp đã được tiếp nhận và đã
có tạo ra sự phản ứng đúng ý định hay không.
Trong việc truyền đạt thông tin trực diện có thể có thông tin phản hồi trực
tiếp. Tuy nhiên, trong việc truyền đạt thông tin xuống dưới thường xẩy ra sự thiếu
chính xác, bởi vì không có đủ cơ hội để có được thông tin phản hồi từ những người
tiếp nhận. Vì vậy một bức thư ngỏ trình bày một chính sách quan trọng có thể

21
được phân phát cho tất cả công nhân viên, thế nhưng điều đó không đảm bảo là đã
diễn ra việc truyền đạt thông tin. Người ta có thể trông đợi rằng trong những tổ
chức tân kinh điển thông tin phản hồi dưới hình thức việc truyền đạt thông tin lên
trên sẽ được khuyến khích mạnh hơn, thế nhưng những cơ chế đã trình bày có thể
sử dụng để khuyến khích việc truyền đạt thông tin lên trên cũng thấy có nhiều thiết
kế tổ chức khác nhau. Một tổ chức lành mạnh cần có việc truyền đạt thông tin lên
trên có hiệu quả nếu như việc truyền đạt thông tin xuống. Bảng 17-1 giới thiệu một
số đặc điểm chính của thông tin phản hồi có hiệu quả và không có hiệu quả.
Thông thường những nhà quản lý đều nhận thức là mình cần phải tiến hành
đối thoại với công nhân viên dưới quyền thường xuyên hơn so với những cấp
dưới.. Kết quả thăm dò của Trung tâm năng suất và chất lượng Hoa Kỳ đã cho
thấy cần có thông tin phản hồi nhiều hơn. Hơn 85% công nhân đã đánh giá các ông
chủ của mình là tốt hay tuyệt vời khi công nhân viên được trao quyền chủ động
trong công việc của mình, thế nhưng chỉ 32,8% công nhân đánh giá các ông chủ từ
tốt đến tuyệt vời vì đã tạo cho họ điều kiện có ý kiến phản hồi. Một công nhân viên
không biết mình phải làm việc như thế nào thường có xu hướng trở nên e ngại,
không dứt khoát và lo lắng về công việc đó.
Bảng 4-1. Bảng so sánh thông tin phản hồi có hiệu quả và không có hiệu quả

Thông tin phản hồi từ lãnh đạo sẽ không có hiệu quả nếu không cổ vũ nâng
cao thành tích của công nhân viên

Thông tin phản hồi có hiệu quả Thông tin phản hồi không hiệu quả

1. Nhằm giúp đỡ công nhân viên 1. Ít dành cho công nhân viên

2. Cụ thể 2. Chung chung

3. Diễn tả sinh động 3. Mang tính phán xét

4. Có ích 4. Không phù hợp

5. Kịp thời 5. Không kịp thời

6. Công nhân viên muốn nghe 6. Buộc công nhân viên phải đề phòng

7. Rõ ràng 7. Không thể hiểu được

8. Có giá trị 8. Không chính xác

22
4.4.4. Thiết kế không gian
Đây là một yếu tố quan trọng trong giao tiếp, liên quan đến việc sử dụng
không gian, tuy nhiên đôi khi không được chú trọng đúng mức. Các yếu tố trong
giao tiếp giữa các cá nhân như mức độ thân mật/sự riêng tư, sự cởi mở và địa vị
cũng được thể hiện thông qua khoảng cách chỗ ngồi. Bố trí mặt bằng trong phòng
hoặc văn phòng cũng là một hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ. Hãy cùng tìm hiểu.
Những văn phòng với những dãy ghế đặt cạnh nhau sẽ truyền đạt thông tin khác
với cách xếp đặt ghế của người quản lý ngồi sau bàn làm việc đối diện với ghế
ngồi của khách.
Các nhà thiết kế và tư vấn trong lĩnh vực sinh thái tổ chức đang giúp đỡ các
nhà quản lý xây dựng văn phòng có lợi cho các cuộc giao tiếp căng thẳng, mà ngày
nay càng cần thiết hơn trong các thiết kế được tổ chức theo chiều ngang. Khi Sun
Microsystems xây dựng tòa nhà San Joe tại California, không gian công cộng đã
được thiết kế để khuyến khích việc giao tiếp giữa mọi người ở các bộ phận khác
nhau. Rất nhiều khu vực họp hành không có tường và phần lớn tường được làm
bằng kính. Là giám đốc kế hoạch và nghiên cứu, Ann Bamesberger nói rằng:
“Chúng ta đang tạo ra cách để khuyến khích mọi người giao tiếp với nhau nhiều
hơn”.Tại trụ sở của Google, khu Goolgeplex, các nhân viên làm việc trong một
văn phòng được thiết kế đặc biệt gọi là “lều”. Chúng được làm bằng acrylic cho
phép cả các trạng thái không gian riêng tư, cá nhân và trong suốt. Và tại khu quảng
cáo b&a ở Dublin, Ohio, “không gian mở” góp phần nhỏ trong việc nhấn mạnh sự
sáng tạo; sau tất cả, địa chỉ trang web của hãng là www.babrain.com. Không có
văn phòng hay các phòng nhỏ và tất cả trang thiết bị văn phòng đều di động. Bàn
làm việc gắn bánh xe để các cuộc họp thân mật có thể diễn ra bằng cách sắp xếp
lại chúng phục vụ cho cuộc họp tự phát. Thậm chí các cuộc họp chính thức còn
được tổ chức họp đứng ngay trong bếp của công ty.
4.4.5. Đơn giản hoá ngôn ngữ
Ngôn ngữ phức tạp đã được xác định là một rào cản chính đối với việc
truyền đạt thông tin có hiệu quả. Các sinh viên thường cảm thấy khổ sở khi các
giáo viên của mình sử dụng những biệt ngữ kỹ thuật làm cho những khái niệm đơn
giản trở thành những vấn đề phức tạp rất khó hiểu.
Tuy nhiên, các trường cao đẳng và đại học không phải là những nơi duy nhất
sử dụng ngôn ngữ phức tạp. Các cơ quan nhà nước cũng nổi tiếng về việc hay sử
dụng những cách truyền đạt thông tin không thể hiểu được. Chúng tôi cũng đã nêu
ra những trường hợp trong đó những người chuyên nghiệp cố gắng sử dụng ngôn
ngữ nội bộ nhóm của mình khi trao đổi thông tin với những người ngoài nhóm.
Những nhà quản lý, nhớ rằng việc truyền đạt thông tin có hiệu quả đòi hỏi phải

23
truyền đạt được sự hiểu biết. Nếu người tiếp nhận không hiểu được, thì không có
việc truyền đạt thông tin. Trong thực tế những kỹ thuật đã trình bày ở trên có mục
đích hỗ trợ cho sự hiểu biết.
4.4.6. Lắng nghe có hiệu quả
Chỉ lắng nghe thôi thì chưa đủ, cần phải lắng nghe hiểu cho được. Những
nhà quản lý có thể phát triển những kỹ năng kỹ năng lắng nghe không? Có rất
nhiều ý kiến gợi ý để lắng nghe có hiệu quả, có ích trong khung cảnh của tổ chức.
Ngưng nói chuyện, làm cho người nói cảm thấy thoải mái, tỏ rõ cho người nói thấy
bạn muốn lắng nghe, dẹp bỏ những chuyện làm phân tách sự chú ý, đồng cảm với
người nói, kiên nhẫn, kiềm chế cơn giận, thận trọng trong việc lập luận và phê
phán, đặt ra những câu hỏi, và ngưng nói chuyện. Xin lưu ý rằng "ngưng nói
chuyện" là điều răn thứ nhất cuối cùng.
Những bảng liệt kê phương châm chỉ đạo như vậy có thể có ích đối với
những nhà quản lý. Tuy nhiên, quyết định lắng nghe còn quan trọng hơn những
bảng liệt kê này. Những phương châm chỉ đạo vừa nêu sẽ chẳng có ích lợi gì, trừ
khi nhà quản lý tự giác quyết định lắng nghe. Việc nhận thức được rằng truyền đạt
thông tin có hiệu quả đòi hỏi phải được người khác chắc chắn là quan trọng hơn
nhiều so với bảng liệt kê các phương châm. Khi đó những phương châm như vậy
mới có thể trở nên có ích.
4.4.7. Đảm bảo hệ thống thông tin chính thức
Thông tin truyền miệng là một kênh thông tin chính thức tồn tại trong tất cả
các tổ chức. Về cơ bản nó là một cớ chế đi vòng và thường nhanh hơn hệ thống
chính thức mà nó né tránh. Nếu tổ chức chính thức là bộ xương của công ty, thì
thông tin truyền miệng hay kênh thông tin không chính thức có thể được xem là hệ
thần kinh trung ương. Trong phần lớn trường hợp những nhà quản lý có thể trông
cậy vào một thực tế là thông tin truyền miệng nhanh, hiệu quả, chính xác và đáp
ứng được nhu cầu thông tin của mọi người. Do nó rất linh hoạt và cũng do nó
thường đòi hỏi phải trảo đổi thông tin trực diện, thông tin truyền miệng có thể
truyền thông tin nhanh chóng. Qua thông tin truyền miệng mọi người có thể biết
tin một cán bộ lãnh đạo tổ chức sớm hơn rất nhiều trước khi nó được công bố
chính thức.
Đối với việc quản lý thì thông tin truyền miệng nhiều khi có thể là một
phương tiện thông tin liên lạc có hiệu quả. Nó có thể có tác động mạnh hơn đến
người tiếp nhận, bởi vì nó là trực diện và cho phép có thông tin phản hồi. Do nó có
thể thoã mãn được nhiều nhu cầu tâm lý, thông tin truyền miệng luôn luôn tồn tại.
Không một nhà quản lý nào có thể loại bỏ nó.

24
 Nếu như không thể loại bỏ được thông tin truyền miệng, thì những nhà quản
lý nên tìm cách sư dụng hay ít ra thì cũng cố gắng đảm bảo tính chính xác của nó.
Một cách để giảm tới mức tối thiểu những mặt không mong muốn của thông tin
truyền miệng là cải thiện những hình thức thông tin liên lạc khác. Ví dụ, các công
ty có thể phát hành những bản tin định kỳ cho công nhân viên. Nếu tồn tại thông
tin về những vấn đề liên quan đến những người cấp dưới, thì những tin đồn có hại
ít có khả năng phát triển.
4.4.8. Truyền thông điện tử
Những thay đổi và tiến bộ nhanh chóng về công nghệ đang làm thay đổi
phương pháp, tiến trình và kiểu truyền đạt thông tin trong các tổ chức. Máy fax,
điện thoại cầm tay, điện thoại truyền hình, thư nói, thư điện tử, "mạng" và những
công nghệ khác đã có trong tay, được sử dụng và đã trở thành một bộ phận của hệ
thống truyền thông. Những tiến bộ này có nghĩa là có thể làm việc, trao đổi ý kiến
và tranh luận, họp hành và ra quyết định từ những địa điểm nằm cách xa nhau.
Ngay từ khi xuất hiện Internet ("Mạng") nó đã làm thay đổi cách giao dịch
trong kinh doanh và truyền đạt thông tin. Bắt đầu tư Advanced Research Project
Agency của Bộ quốc phòng Hoa Kỳ, giờ đây "mạng của các mạng" này đã nối kết
hơn 30.000 hệ thống máy tính và trong tương lai sẽ có hàng trăm triệu người sử
dụng Internet trên toàn thế giới.
Người ta đã có thể trao đổi thư từ, tranh, sách, ảnh, tiếng nói, âm nhạc, hình
ảnh video và các chương trình truyền hình, phim ảnh trên Internet. Những cơ sở dữ
liệu khổng lồ được bố trí tại các viện nghiên cứu, các cơ quan nhà nước, các
trường đại học để mọi người truy cập miễn phí hay với chi phí tối thiểu.
Không ai tranh cãi về điều khẳng định Internet là bộ phận chính và quan
trọng nhất của "Xa Lộ Thông tin". Không có cơ quan quyền lực trung tâm quản lý
Internet, có nghĩa là thông tin không bị sàng lọc. Vì vậy, người ta phải xác định
tính chính xác, giá trị pháp lý và giá trị của thông tin. Một số mạng tính thương
mại như Compuerve, America Online, Genie và Prodigy đã bắt đầu giúp mọi
người và các công ty kết nối với Internet có trả lệ phí.
Các chức năng có thể được thực hiện trên Internet.
Thứ nhất là sử dụng nó như một hệ thống điện tử (thư điện tử) để truyền đạt
thông tin. Mọi người kết nối với Internet đều nhận được mã số hộp thư. Bằng cách
đánh mã số của bạn lên bàn phím là thông điệp bằng thư điện tử có thể được gửi đi.
Những thông điệp này được truyền qua đường dây điện thoại đến máy tính. Người
chủ máy tính đó bật hệ thống thư điện tử của mình lên và đọc thông điệp đó và có
thể truyền thông điệp trở lại cho người gửi và những người khác.

25
 Thứ hai, là sử dụng Internet như một nguồn thông tin. Các cơ sở dữ liệu có
sẵn về hầu như bất kỳ chủ đề nào. Đã có những cơ sở dữ liệu về báo chí, các
phương pháp chữa bệnh, các thủ thuật quản lý, luật pháp và những cơ sở dữ liệu
khác.
Thứ ba, là sử dụng "Mạng" để tiến hành hội thảo công khai về các ý tưởng.
Công việc này được thực hiện bằng cách sử dụng Usenet. Usenet là một tập hợp
hơn 10.000 nhóm thảo luận, mỗi nhóm chuyên về một chủ đề khác nhau. Các
nhóm của Usenet được gọi là các "Newsgroups" trên thực tế hoạt động không
giống như các cuộc thảo luận, mà gần hơn với những bảng tin điện tử. Một người
nộp thông điệp cho nhóm. Sau đó bất kỳ ai bật máy lên để đọc những gì được
thông báo có thể xem những thông báo khác rồi trả lời.
Thứ tư, là sử dụng Internet để bàn luận và nói chuyện phiếm. Chức năng này
của Internet hoạt động giống như một cuộc hội nghị lớn làm việc qua điện thoại.
Một người có thể trao đổi ý kiến với bất kỳ ai đang cùng ở một kênh đó bằng cách
đơn giản là đưa thông điệp đó vào máy tính. Thông tin đã nhập máy sẽ xuất hiện
trên tất cả những màn hình đã bật và có thể đưa ra câu trả lời.
Thế giới đang tiến nhanh đến thời đại mà mọi người đều có thể gửi được bất
kỳ loại thông tin nào đến hầu như bất kỳ ai, vào bất kỳ lúc nào. Thực tế hiện nay
thì thông tin dịch chuyển thay vì con người. Mạng lưới máy tính toàn cầu hoạt
động rất giống hệ thần kinh của con người. Các nhóm thảo luận, các cơ sở dữ liệu,
những bức thư ngắn hay những bản ghi nhớ, các ý tưởng, các kiểu dáng sản phẩm
và rất nhiều những sản phẩm truyền thông khác có thể được trao đổi dễ dàng.
Các nền kinh tế tương lai giờ đây được mô tả là những nền kinh tế "dựa trên
cơ sở kiến thức". Khi thông tin trở nên quan trọng hơn đối với sự thành công của
một tổ chức, thì nguồn tài nguyên quan trọng nhất sẽ là kiến thức. Mạng lưới
thông tin là công cụ cho phép những nhà quản lý và những nhà quản lý và những
nhà không phải quản lý sử dụng những cơ sở dữ liệu để thực hiện các công việc
của mình.
4.4.9. Quản lý truyền thông tương tác
Quản lý lẫn nhau chính là sử dụng các phương tiện khác nhau duy trì các
kênh giao tiếp mở giữa các cấp độ tổ chức. Sự lựa chọn phổ biến là quản lý bằng
cách lởn vởn vòng quanh (MBWA – Management by wandering around) – liên
quan trực tiếp đến cấp dưới hoặc các thành viên nhóm bằng cách thường xuyên
dành thời gian đi lại loanh quanh và nói chuyện với mọi người. Về cơ bản đó là
giao tiếp mặt đối mặt để xem điều gì đang diễn ra. Patricia Gallup, CEO của công
ty PC Connection đã thực hiện phương pháp quản lý MBWA bằng cách sử dụng

26
nhiều thời gian nhất có thể để đi ra khỏi phòng làm việc của mình và giao tiếp với
mọi người. Một ứng dụng khác được thiết kế để mở rộng kênh giao tiếp và nâng
cao khả năng giao tiếp, bao gồm kéo dài thời gian làm việc.
Phản hồi 360 độ:
Phản hồi 360 độ dựa trên việc nhận được đánh giá sự thực thiện từ nhiều
nguồn thông tin khác nhau. Thông thường, đánh giá 360 độ được tiến hành bởi
những người quản lý, đồng nghiệp và cấp dưới. Khách hàng, nhà cung cấp và
những người bên ngoài khác cũng là những người đánh giá.

Nếu nhà quản lý nghiêm túc thực hiện phản hồi 360 độ và mong muốn trở
thành người tiên phong, điều quan trọng là họ cần tập trung vào phản hồi từ cấp
trên của mình, cũng như bất kỳ người đánh giá nào khác và làm những gì cần thiết
để nhận được sự đánh chính thức một cách tốt nhất. Nhà quản lý nên làm việc
cùng với cấp trên để phát triển và thực hiện kế hoạch cải tiến trong giai đoạn đánh
giá tiếp theo.
4.4.10. Văn hóa trong truyền thông
Việc giao tiếp khi người gửi và người nhận từ các nền văn hóa khác nhau là
một thách thức lớn, điều này rất dễ nhận thấy bởi các khách du lịch quốc tế và các
công ty lữ hành. Thật khó để giao tiếp khi không hiểu ngôn ngữ của nhau và thậm
chí còn gây ra sự hiểu lầm trong giao tiếp. Có thể thấy trong lỗi quảng cáo của
Pepsi ở Đài Loan với khẩu hiệu “Thế hệ pepsi” lấy từ ý tưởng “Pepsi sẽ mang tổ
tiên các bạn quay trở về từ cõi chết” và KFC quảng cáo tại Trung quốc với thông
điệp”mút từng ngón tay” cũng có nghĩa là” thưởng thức trên từng ngón tay”. Khác
nhau về văn hóa cũng dẫn đến sư khác nhau trong môi trường giao tiếp phi ngôn

27
gữ, là cách diễn đạt thông qua các ngôn ngữ ký hiệu. Để có thể sử dụng theo cách
này thì cách biểu đạt phải rất tinh tế và phức tạp.
Một trong những khó khăn để đạt được hiệu quả khi giao tiếp trong môi
trường đa văn hóa là chủ nghĩa vị chủng, là khuynh hướng so sánh nền văn hóa
này với các nền văn hóa còn lại. Điều này có thể gây hại cho sự giao tiếp theo 3
khía cạnh chính: Một là, người này có thể không nghe người khác nói. Hai là,
người này có thể nói với người khác theo cách coi thường họ. Và ba là, nó có thể
dẫn đến việc sử dụng các khuôn mẫu không thích hợp khi giải quyết các vấn đề về
văn hóa.

28