Projekt

1. Mi a projekt?
1.1. Történelmi kitekintés
Ha a modern projektelvű gondolkodás hátterét, gyökereit szeretnénk vizsgálni, akkor egészen
az az I. Világháború idejéig kell visszamennünk. Henry Gantt, aki közelebb hozta hozzánk ezt
a gondolkodásmódot ugyanis a Világháború idején hozta létre az azóta is ismert és sokat
használt diagramját, a Gantt- diagramot. Ez a diagram akkoriban a hajógyártás folyamatát
tette:
 láthatóvá
 tervezhetőbbé
 kontrolálhatóbbá
Ez a módszer így jelentősen csökkentette azt az időt, melyet a hajógyártásra kellett fordítani,
ami abban helyzetben nagy prioritást élvezett.
Arra azonban, hogy a projektek tömegesen alkalmazva legyenek várni kellett egészen a II.
Világháború koráig.
A gazdasági tekintetben vett projektalapú gondolkodás első nagy korszaka az 1940-es évektől
az 50’-es évek végéig tartott. Főbb jellemzői a technikai jellegű, leginkább katonai, valamint
űrhajózási projektek voltak. Jellemző volt még a korszakra a kis számú, összetett, magas
költségekkel rendelkező, hosszú megvalósítási időtartammal bíró projektek jelenléte is.
A második korszak: A második korszak legmeghatározóbb időszaka a 60’-as évekre tehető.
A projektek fejlődésének harmadik, a jelenben is létező szakaszát leginkább a
nemzetköziesedés és az olyan területek szélesítése, mint az alkalmazás jellemzi.
1.2. A projekt megfogalmazása
A projektek fogalmának megmagyarázására máig rengeteg definíció született, azonban talán a
legpontosabb megfogalmazás a következő:
„A projektek időben behatárolt, gyakorlati vonatkozású, vagy absztrakt tervek, melyek
méretük, bonyolultságuk, újdonságtartalmuk és jelentőségük következtében a menedzsment
rutinszerű megoldási metódusaival nem oldhatóak meg kielégítően.” - Aggteleky és Bajna
[1994, p.21]
Ennek a megfogalmazásnak megértéséhez meg kell vizsgálni a definíciót alkotó fogalmi
elemeket.
a) Behatárolás: A projektek több szempontból is be vannak határolva, ilyen pl. a
rendelkezésre álló idő, vagy pénz.
b) Gyakorlati, v. absztrakt vonatkozás: A projektek általában valamilyen szervezeti cél
elérésének érdekében jönnek létre. Legtöbbször ezek olyan tevékenységek, melyeknek
kihatásuk lehet a vállalat működésére közvetlen, vagy közvetett módon.
c) Méret: Olyan tennivalók elvégzéséhez jönnék létre projektek, melyek általában
nagyobbak, de a vállalat működését csak ideiglenesen befolyásolják. Ezek a feladatok
a szervezet átlagos felépítési formájában nem, vagy csak nagyon nehezen lennének
megoldhatóak.
 d) Bonyolultság: A projektek általában összetett feladatokkal foglalkoznak, amiket
rendszeresen úgy oldanak meg, hogy több, kisebb problémára bontják az eredetileg
adott problémát.
e) Újdonságtartalom: Ezek az előbb említett problémák a vállalatok számára részben
vagy akár egészben ismeretlenek lehetnek.
f) Jelentőség: A projektek eredményei általában hatással vannak a vállalatra, hiszen
gyakran tőkeigényes és a piaci pozíciót is befolyásolják.
g) Nem rutinszerű működés: Az eddig felsorolt tényezők már rámutattak ennek a pontnak
a lényegére, amely nem más, mint az, hogy a projektek mindenképp más bánásmódot
igényelnek.
2. Kultúra a vállalatok életében
2.1. Projektek kulturális sajátosságai
A szervezeteket az ún. szervezeti kultúra tartja össze. Ennek a pontos megfogalmazására is
több definíció is létezik, de az egyik legpontosabb a következő:
„...a szervezet kultúrája... egyrészt a tevékenység feltételeit jelentő, tárgyiasult értékek (et
jelenti), ...másrészt magába foglalja azokat a nem tárgyiasult értékeket, amelyek a szervezeti
és szervezeten kívüli viszonyok hatására rögzültek az emberekben, amelyek jórészt szokássá
váltak.” – Szűcs [1995]
A szervezeti kultúrának a projektszervezetek esetében kitüntetett szerepe van. Gyakran
jelennek meg más viselkedési formák a projektszervezetekben a projektek lezárásáig, mint
amit az „anyaszervezetekben” figyelhetünk meg.
Az általános szintű szervezetikultúra- modellt Daft jéghegyként jellemzi, melynek vannak
látható-, valamint nem látható elemei. A látható elemek a következők:
a) Ceremóniák- ünnepek: Rendszeresen ismétlődő események, melyek az összetartozást
erősítik meg. Feladata még ezeknek az ünnepeknek a kulturális hagyományok
fenntartása.
b) Sztorik- történetek: Ezek a történetek bizonyos értékek kihangsúlyozására szolgálnak.
Előfordulhat, hogy akár túlzó, nem valós elemekkel tarkítják. Ezekkel a hallgatóság
számára még inkább kiemelik a fontosnak tartott értékeket.
c) Nyelv- szakzsargon: Az egyedi nyelvezet és a jelenlévő szakzsargon kiemeli a
környezetből a szervezetet és a tagokat segíti az azonosulásban.
d) Szimbólumok: A szimbólumok fejezik ki azt, hogy az egyének milyen kultúrákhoz
tartoznak. Az egyének összekapcsolódását is jelentik a szimbólumok, jelképek, mint
pl. a zászló, címer, logó.
A látható elemek mellet láthatatlan elemek is jelen vannak a jéghegymodellben:
a) Érzések
b) Felvetések: A felvetések alapjául az egyének meggyőződése, gondolkodásmódja
tekinthető.
c) Értékek: Gyakran az egyének életvitelének módjára utalnak
d) Attitűdök: Az attitűd az egyén, vagy a kialakult csoport környezetéről kialakított
értékelő megállapítás.
2.2. Kultúramodellek
Vannak olyan kultúra modellek, melyek projektszervezetekre is értelmezhetőek.
Handy szervezetikultúra-felfogása nagyon eredeti és elterjedt. Négy eltérő formáját
különítette el a szervezetikultúrának.
1. Pókháló (Hatalomkultúra)
2. Görög oszlopcsarnok (Szerepkultúra)
3. Háló (Feladatkultúra)
4. Halmaz (Személyiség kultúra)
2.3. Mechanikus és organikus kultúrák
Burns és Stalker két szervezeti formát különböztetett meg. Az egyik ilyen a mechanikus
modell, melyre jellemző, hogy a szervezetek csak lassan képesek változni és bürokratikus a
felépítésük. A másik modell az organikus modell, mely a projektszervezetekre jellemző. Ez a
modell alkalmazkodó változni képes flexibilis formációkat ír le.
2.4. Szubkultúra
A szubkultúra olyan sajátos értékrendszer, amely a szervezetnek csak egyes csoportjaira
jellemző. Létrejöhet spontán módon, mint pl. hasonló végzettségű alkalmazottak,
munkavállalók között. Formálisan is létrejöhetnek szubkultúrák ilyen lehetőség pl. a
projektszervezetek létrehozása.
3. Projektszervezetek
A projektszervezetek magukban hordozzák az „anyaszervezetek” kulturális sajátosságait,
valamint jelen vannak a saját szervezeti jellegzetességeik is. Ezek egyvelegéből
mikrokultúrák jönnek létre, melyek eltérnek a vállalat által megszokott kulturális közegtől. A
megfelelő kulturális miliőt projektorientált szervezetikultúrának hívják. Ennek hiánya a
projekt kudarcához vezethet, hiszen a projektszervezet „testidegen” rendszerekké válhatnak.
Ennek elkerülése érdekében szükséges egy projektorientált-, befogadó szervezeti közeg
kialakítása.
4.A projekt megvalósításának tervezése: a Háló
Számos módszertani segédlet áll a projektekkel foglalkozók rendelkezésére, ám ezek közül is
kiemelkedik a hálótervezés. Egyszerre alkalmasak a projektek részekre bontására és
időtervezésére, költségek beláthatóságára, tevékenység logikai felépítésére és az
erőforrásszükségletek felmérésére is.
A menedzserek munkáját nagyban támogatja a modellezés technika. A modellek a vezetők
felé egyszerűsítve írják le az adott problémát és segítik őket a racionális gondolkodásban és
döntéshozatalban. Nem szabad beleesni az alul vagy felültervezés hiábájába.
Meg kell találni az „arany középutat.” A háló- és ütemtervek a szimbolikus modellek közé
tartoznak, melyek különféle ábrák és jelek alkalmazásával grafikus formában képesek
megjeleníteni a szervezeti problémák összefüggéseit. Ilyen a szimbólumokat alkalmaznak a
gráf technikában is, mivel a gráfok pontoknak és éleknek a halmazát alkotják, melyek a
modellelemek közti kapcsolatok feltüntetésével ábrázolják annak struktúráját. A hálótervek a
dinamikus modellformák közé tartoznak, mert aktualizálva követik a modell változását.
Azokat a feladatokat, amelyeket nem lehet a projekt egészének veszélyeztetése nélkül eltolni,
kritikus tevékenységeknek nevezzük.
Az ütemterveknek négy csoportja van:
 1. Írott ütemtervek
2. 2. Sávos ütemtervek
3. A ciklogram formájú ütemtervek
4. Hálós ütemtervek

5. Ütemtervek
A sávos ütemterveket Gnatt alakította ki még az 1900-as évek elején, melyet grafikus
menettervként is ismernek. A célja, hogy a folyamat tevékenységeit időben ütemezhetővé
tegye, könnyen átlátható és értelmezhető legyen, táblázatszerű megoldása illetve kétdimenzós
megjelenése van.
A Gnatt diagram előnye, hogy gyorsan feldolgozható és átlátható a projektmegoldás részlete.
A táblázatból még az is leolvasható, hogy mennyi munkaerő szükséges, illetve hogy az
alapanyag vagy erőforrások szüksége, ráadásul a túlzott felhasználásra is felhívja a figyelmet.
Lehetőséget ad a dinamikus tervezésre is.
Hátránya:
Nem jeleníti meg a logikai kapcsolatokat, és a tevékenységek kölcsönös kapcsolatát sem
jeleníti, nehezen frissíthető. Optilamlizálása csak úgy történhet meg ha próbálgatják, és
sokszor az első opciónál maradnak.

A ciklogram, azaz LSM (Linear Scheduling Method) jellemzői közé tartozik, hogy a
vízszintes tengelyén az idő dimenziója van, függőleges tengelyén a projektműveletekkel
létrehozott, teljesítési szint százalékban kifejezve jelenik meg. A tevékenységeket ferde
ütemvonalak jelzik, melyek esetében az ütemvonalak meredeksége a tevékenység
végrehajtásának sebességét jelenti, ebből következően az ütemvonalak vízszintes vetülete a
tevékenység végrehajtásának időtartamát jelenti.

5.1. Miért éri meg és miért nem?

A hálótervek előnyei közé tartozik, hogy aktualizálható, könnyen értelmezhető. A hátrányok
pedig, hogy megfelelő szaktudás kell a készítéséhez, annak ellenére, hogy könnyű átlátni, ez
nem mindig van így, mert gyakran beleesnek abba a hibába a vezetők, hogy túlságosan
részletesre készítik el. Számítógépes szoftver nélkül nem lehet ilyeneket készíteni.

6. Hálótervezési technikák

Számos technika létezik, az első ilyen a tevékenység orientált hálóterv.

Amennyiben egy folyamat tevékenységeit ismerjük és a tevékenység jellemzőket
számszerűsíteni tudjuk, akkor ezt a technikát célszerű a projektek tervezéséhez választani. A
tevékenységeket a gráf csomópontjai általában téglalapok jelölik.
A másik technika az esemény orientált hálótervek.
Amikor egy folyamat tevékenységeit nem, vagy csak részben ismerjük, vagy ha az
alkalmazni kívánt technológia nem ismert, akkor ezt a módszert lehet alkalmazni. Az eljárás
legismertebb technikája a PERT diagram.
7. A hálóterv elkészítésének folyamata

7.1. Tevékenységjegyzék készítése

A hálótervek elkészítésének alapfeladata a komplex projektfolyamat részekre bontása, vagyis
az úgynevezett tevékenységjegyzék elkészítése. Ez a tevékenység tulajdonképpen megegyezik
a projekttervezés munkalebontási készítésének feladatkörével.
7.2. Logikai tervezés
A projektek logikai tervezése során a tevékenységjegyzék által produkált
folyamat elemek közti kapcsolatok és összefüggések megadását és ezek elemzését
kell elvégezni.
Az idő a hálóban balról jobbra halad
- nyíl, síkidomok (kör, téglalap)
- mindig a legegyszerűbb tervezési forma
7.3. Időtervezés
Az időelemzés alapvetően a tevékenységeket, azok kapcsolatait és a projekt elsődleges
célkritériumait veszik figyelembe.
3 idővel kapcsolatos kategória:
-A háló átfutási ideje
-Kritikus út: A Kritikus út azon tevékenységek láncolata, melyek végrehajtási idejének
megváltozása közvetlenül befolyásolja a teljes projektfolyamat végrehajtási időtartamát.
-A tartalékidő: A tevékenységek tartalékideje, a tevékenységre saját időtartamán kívül
rendelkezésre álló idő, tehát ennyivel korábban kezdődhet, vagy később végződhet egy
tevékenység anélkül, hogy változna a projekt átfutási ideje.
1. Hálótervezési formák
Az MPM (Metra Potencial Method) metódus, másnéven tevékenység – csomópont módszer,
vagy röviden a potenciálok módszere a tevékenység orientált technológiák csoportjában a
tevékenység – csomó típusú gondolkodásmód képviselője.

Az MPM sajátos technikái:

1. Tevékenység megnevezése: Ez utóbbi kódok alapján is történhet.
2. A tevékenység teljes tartalékideje
3.Tevékenység időtartama
4. A tevékenység legkorábbi kezdési időpontja
5. Más fontos információk
6. A tevékenység legkorábbi befejezési időpontja
7. A tevékenység legkésőbbi kezdési időpontja
8. Egyéb információk
9. A tevékenység legkésőbbi befejezési időpontja
Ezen információk birtokában könnyedén megállapítható, hogy a tevékenység kritikus
–e, mivel amennyiben a teljes tartalékidő értéke nulla, úgy ez egyben azt is jelenti,
hogy tevékenység a kritikus úton fekszik.
 Irodalomjegyzék:

Virág Orsolya (2006)- A szervezeti kultúra mint összetartó, integráló erő egy virtuális
szervezet mindennapjaiban (MEK)

Jarjabka Ákos: Projektmenedzsment alapismeretek, PTE KTK, Pécs, 2006., 7. és 9. fejezet

dr. Sedivi Lászlóné Balassa Ildikó: Projekttervezés-, és menedzsment alapfogalmak