Analysing, Planning and Valuing

Private Firms: New Approaches to

Corporate Finance Federico Beltrame
Visit to download the full and correct content document:
https://ebookmass.com/product/analysing-planning-and-valuing-private-firms-new-ap
proaches-to-corporate-finance-federico-beltrame/
Federico Beltrame and Alex Sclip

Analysing, Planning and Valuing Private

Firms
New Approaches to Corporate Finance
Federico Beltrame
Department of Economics and Statistics, University of Udine, Udine,
Italy

Alex Sclip
Department of Management, University of Verona, Verona, Italy

ISBN 978-3-031-38088-4 e-ISBN 978-3-031-38089-1

https://doi.org/10.1007/978-3-031-38089-1

© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s), under exclusive

license to Springer Nature Switzerland AG 2023

This work is subject to copyright. All rights are solely and exclusively
licensed by the Publisher, whether the whole or part of the material is
concerned, specifically the rights of translation, reprinting, reuse of
illustrations, recitation, broadcasting, reproduction on microfilms or in
any other physical way, and transmission or information storage and
retrieval, electronic adaptation, computer software, or by similar or
dissimilar methodology now known or hereafter developed.

The use of general descriptive names, registered names, trademarks,

service marks, etc. in this publication does not imply, even in the
absence of a specific statement, that such names are exempt from the
relevant protective laws and regulations and therefore free for general
use.

The publisher, the authors, and the editors are safe to assume that the
advice and information in this book are believed to be true and accurate
at the date of publication. Neither the publisher nor the authors or the
editors give a warranty, expressed or implied, with respect to the
material contained herein or for any errors or omissions that may have
been made. The publisher remains neutral with regard to jurisdictional
claims in published maps and institutional affiliations.

Cover illustration: © Melisa Hasan

This Palgrave Macmillan imprint is published by the registered

company Springer Nature Switzerland AG
The registered company address is: Gewerbestrasse 11, 6330 Cham,
Switzerland
Introduction
Every asset and firm has a value. One of the goals of corporate finance is
to analyze and value companies and their assets. Corporate finance
textbooks usually focus on the valuation of firms and assets traded in
public markets. However, over the past decade, the number of private
companies and the amount of private investments have risen, while the
number of public listed firms has been falling since 1997 (Gupta and
Van Nieuwerburgh, 2021). As the fraction of wealth in the form of
private investments is growing, the importance of developing and
applying appropriate valuation techniques is increasing. This book aims
to provide a framework for the valuation of private corporations.
Starting from the analysis of financial statements to understand where
value comes from, to the application of valuation methods, this book
tries to provide a list of tools and techniques to solve practical
application drawbacks. Regarding the financial statement analysis,
despite the consolidated use of financial ratios and scores, sometimes it
is difficult to provide a complete picture of the company’s economic,
financial, and strategic dynamics. The process of valuing private
companies is not different from the process of valuing public
companies. The present value is computed by discounting future cash
flows with a proper rate that reflects the riskiness of the cash flows.
However, when applying valuation techniques to private companies,
there are two standard problems to overcome: the financial statements
for private firms are likely to go back fewer years and have less detail;
there is no market value for either debt or equity. In this book, we try to
overcome these two criticalities by proposing some approaches to (1)
forecast revenues, margins, and cash flows; (2) estimate the cost of
capital for private corporations. Then we also provide a framework on
how to use relative valuation techniques (multiple) that despite their
simplicity hide some pitfalls in the application.
The structure of the book is as follows. The first chapter is devoted
to financial analysis through ratios and cash flows. The key to
successfully investing and managing a business lies in understanding
the sources of value. Financial analysis is the key to this aim. We focus
our attention on how to organize financial statements, and how to
analyze a company’s economic, financial, and strategic situation. In
doing so, we provide a different configuration of the monetary cycle
which is better able to catch the financial needs dynamics. We also
provide a way to organize and conduct ratio and cash flow analysis
properly.
The estimation of future cash flows is one of the key ingredients in
the valuation process. The second chapter is related to forecasting
techniques. More in detail, we provide a different way to plan future
firm/investment projects operating revenues by exploiting the concept
of the financial break-even. The second key input in any valuation
process is the cost of capital. The estimation of this input is difficult in
the case of private companies. In the third chapter, we present a novel
way to estimate the cost of capital of private corporations, which is
based on some practical steps and on credit scoring systems.
Relative valuation techniques allow us to avoid some shortcomings
in the application of traditional valuation methods on private
companies. For this reason, the private equity industry and many
practitioners largely use this approach. While a multiple approach is a
convenient valuation method, it has many common pitfalls. In chapter
four, we explore the mechanics of multiples, when and how to use
different types of multiples, and we present a way on how to adjust the
comparable firm value to properly adapt the risk-return profile of
comparable companies to the firm under valuation.
The last chapter wraps up the notions provided in the four main
chapters of the book by providing an application of the methods in the
context of start-up valuation.
We believe that the tools provided in this book can be useful for
practitioners and for stimulating the debate among academics on the
topic.

Reference
Gupta, A., & Van Nieuwerburgh, S. (2021). Valuing private equity
investments strip by strip. The Journal of Finance, 76(6), 3255–3307.
Contents
1 Corporate Financial Analysis
1.​1 Introduction
1.​2 The Reclassification​of the Balance Sheet
1.​2.​1 The Reorganization of the Balance Sheet According to
Asset Liquidity and Liability Maturity
1.​2.​2 The Reorganization of the Balance Sheet by-Function
1.​2.​3 In-Depth Analysis of NOWC Monitoring and
Management
1.​3 The Income Statement Reorganization
1.​3.​1 The Reorganization of the Income Statement as Value-
Added
1.​3.​2 The Reorganization of the Income Statement by the
Contribution Margin
1.​4 Ratio Analysis
1.​5 Cash Flow Statement Analysis
Appendix—A Comprehensive Financial Analysis Method
References
2 The Financial and Economic Forecast
2.​1 Introduction
2.​2 Qualitative Analysis
2.​3 The Traditional Economic and Financial Forecast:​From
Assumptions to Estimation Procedures
2.​3.​1 Assumptions
2.​3.​2 The Estimation Process to Obtain a Forecast Budget
2.​4 A Different Method to Estimate Forecast Operating
Revenues
2.​5 Conclusions
 Appendix—Drafting a Forecast Budget:​Combining New and
Classic Approaches
Step 1:​Determining the Break-Even Revenues
Economic Assumptions
Trade Assumptions
Investment Assumptions
Financing Assumptions
Step 2:​Forecasting the Budget Balance (“Classic” Method)
Reference
3 The Cost of Capital for Private Businesses
3.​1 Introduction
3.​2 Private Business Evaluation:​General Points
3.​3 The Critical Issues in Calculating the Cost of Capital for
Private-Owned Companies
3.​3.​1 First Issue:​“No Market Reference for Equity and Debt”
3.​3.​2 Second Issue:​“Considering Specific Risks in the
Evaluation Process”
3.​4 An Alternative Model to Estimate the Cost of Capital of
Private Corporations
3.​4.​1 The Model Basics
3.​4.​2 Estimating the Unlevered Cost of Capital Through a
Risk-Neutral Approach
3.​4.​3 The Default Probabilities for the Model
3.​4.​4 The Loss Given Default (LGD) to Be Used in the Model
3.​5 Conclusions
Appendix 1—Steady-State and Steady-Growth Evaluations
Appendix 2—Evaluation of an Investment Project
References
4 Business Valuation Through Market Multiples
4.​1 Introduction
4.​2 The Key Multiples
4.​3 The Evaluation Process
4.​4 The Critical Issues with Comparability in the Use of
Multiples
4.​4.​1 A Conceptual Outline
4.​4.​2 Adjustments by Growth Profile
4.​4.​3 Adjustments by Debt Level
4.​4.​4 Adjustments by Growth Rate and Debt Level
4.​5 The Issues Relating to the Calculation of the Single Multiple
4.​6 Specific Features of Stock-Market Multiples
4.​7 Using the Multiples Approach:​Final Considerations
Appendix:​The Unlevered Value Maps:​An Empirical Evaluation
References
5 Conclusions—Putting All Together for Valuing a Start-Up
5.​1 Introduction
5.​2 Start-Up Capital Structure, Expected Cash Flows, and Cost of
Capital
5.​3 Start-Up Valuation Process
5.​4 Focusing of the Venture Capital Method
5.​5 Conclusions
References
References
Index
List of Figures
Fig. 2.1 Qualitative analysis chart (Source Data processed by the
authors)

Fig. 4.1 APP—Company belonging to the sector of design and

production of sun awnings, pergolas, and outdoor structures (APPAREL
and HOMEBUILDING) (Source Data processed by the authors)

Fig. 4.2 APP—Company belonging to the sector of household appliances

and kitchen components (FURNISHING) (Source Data processed by the
authors)

Fig. 4.3 APP—Company working in the frozen-food industry (RETAIL

GROCERY and FOOD) (Source Data processed by the authors)

Fig. 4.4 APP—Company belonging to the business consulting sector

(SERVICES) (Source Data processed by the authors)

Fig. 4.5 APP—Company working in the kitchen construction industry

(BUILDING MATERIALS) (Source Data processed by the authors)

Fig. 4.6 APP—Company belonging to the engineering and construction

sector (ENGINEERING/CONSTRUCTION) (Source Data processed by the
authors)

Fig. 4.7 APP—Company belonging to the real-estate sector (REAL

ESTATE) (Source Data processed by the authors)
Fig. 4.8 APP—Company belonging to the window manufacturing sector
(CONSTRUCTION SUPPLIES) (Source Data processed by the authors)

Fig. 4.9 APP—Company belonging to the foodservice sector

(RESTAURANT) (Source Data processed by the authors)
List of Tables
Table 1.​1 Balance sheet outline, reorganized according to indicators of
asset liquidity and liability maturity

Table 1.​2 Balance sheet outline, reorganized according to the by-

function method

Table 1.​3 Value-added reorganization of the income statement

Table 1.​4 Reorganization of the income statement according to

contribution margins

Table 1.5 Cash flow statement outline (Step 1)

Table 1.6 Financial statement outline (Step 2)

Table 1.7 Cash flow statement outline (Step 3)

Table 1.​8 APP—Balance sheet outline, reorganized through the by-

function method

Table 1.​9 APP—Income statement reorganized through value-added

method

Table 1.​10 APP—Overview for company financial assessments

Table 1.​11 APP—Outline of the cash flow statement (Step 2)

Table 2.​1 Main items grouped by areas

Table 2.​2 Forecasting parameters

Table 2.​3 Forecast parameters T + 3

Table 2.​4 Partial balance sheet and income statement T + 3

Table 2.​5 Final balance sheet and income statement T + 3

Table 3.​1 Example evaluation of two restaurants

Table 3.​2 Comparison between the expected default frequencies of EM

score, standard and poor rating, and KMV

Table 3.​3 Comparison between the expected default frequencies of EM

Score and KMV (interpolation)

Table 3.​4 APP—Cost of capital and evaluation of the two example

restaurants

Table 3.​5 APP—IS, BS, and CF statement

Table 4.​1 Key stock-market multiples

Table 4.​2 Unlevered multiples

Table 5.1 Cash flow statement outline (step 2)

Table 5.​2 Expected income statement

Table 5.​3 Balance sheet

Table 5.​4 Cash flow statement

Table 5.​5 TLA cost of capital calculation

© The Author(s), under exclusive license to Springer Nature Switzerland AG 2023
F. Beltrame, A. Sclip, Analysing, Planning and Valuing Private Firms
https://doi.org/10.1007/978-3-031-38089-1_1

1. Corporate Financial Analysis

Federico Beltrame1 and Alex Sclip2
(1) Department of Economics and Statistics, University of Udine,
Udine, Italy
(2) Department of Management, University of Verona, Verona, Italy

Federico Beltrame (Corresponding author)

Email: federico.beltrame@uniud.it

Alex Sclip
Email: alex.sclip@univr.it

Abstract
This chapter is devoted to financial analysis through financial ratios and
cash flows. The first part of the chapter reports the reorganization of
the balance sheet and the income statement, which represents key
preparatory steps to perform a proper financial ratio and cash flow
analysis. In the second part of the chapter, we propose a novel
methodology for monitoring the monetary cycle and an organized
assessment of financial ratio analysis. Finally, in the last part of the
chapter, we focus on how to calculate cash flow and how to interpret
them for different purposes: valuation and debt sustainability analysis.

Keywords Balance sheet – Income statement – Cash flow statement –

Monetary cycle

1.1 Introduction
Aim of financial statement analysis. Financial statements—the
income statement, balance sheet, and statement of cash flows—do not
promote easy insights into firm operating performance and value. The
balance sheet mixes together operating and nonoperating assets and
different sources of financing. In a similar way, the income statement
combines operating profits, nonoperating profits, amortization and
depreciation of fixed assets, and interest expenses. The first step for
analyzing the economic and financial dynamics of a corporate business
is to reorganize financial data properly. In this chapter, we present
financial statements organizing techniques and financial ratios useful
for company analysis from different perspectives: credit rating, self-
assessment tools, and company valuation.
Chapter aims and analyses. This chapter illustrates the two main
balance sheet reorganizing techniques (asset liquidity/liability
maturity and by-function balance sheet) and income statement
schemes (value-added and contribution margin methods)—Then the
chapter moves on to the analysis of the economic-financial dynamics
through the main financial statement ratios and cash flows. Alongside
the traditional analyses using main ratios—such as ROE or leverage—
the chapter emphasizes the existing link between the working capital
and the monetary cycle. The monetary cycle is calculated in a different
way, considering not only the commercial component but also the other
operating debts within the debt-payment deadlines. In this way, the
analyst can carry out a more complete examination of corporate debt
and overcome the critical issues that come from reading the
commercial monetary cycle. The chapter ends with the analysis of
financial flows, placing emphasis not only on the preparation of the
financial statement but also on how cash was generated and used.

1.2 The Reclassification of the Balance Sheet

1.2.1 The Reorganization of the Balance Sheet
According to Asset Liquidity and Liability Maturity
The reorganization schemes. The reorganization of the balance sheet
according to indicators of asset liquidity and liability maturity aims to
analyze the matching between the expiry of assets and the maturity of
liabilities. For this purpose, asset and liability items are grouped
according to a defined maturity period (generally 12 months).
 More specifically, the reorganization identifies:
Short-Term (ST) or current assets, i.e., all company assets that will
potentially turn into cash within 12 months and—to a residual extent
—fixed assets.
Short-Term (ST) or current liabilities, i.e., those liabilities that will
become payable within 12 months—identified as separate from
medium/long-term liabilities and equity, as they are both payable
over a longer period.
Table 1.1 shows the most relevant balance sheet items to be
considered in the various aggregates.

Table 1.1 Balance sheet outline, reorganized according to indicators of asset

liquidity and liability maturity

Assets Liabilities
Short-Term (ST) assets Short-Term (ST) liabilities
Cash and cash equivalents • ST financial debt to banks
• Cash
• Cash equivalents: financial assets • ST marketable securities
Current non-cash assets • ST payables owed to financing
partners
• Trade receivables expiring within the FY • Trade payables
• Tax receivables expiring within the FY • ST deposits
• Financial receivables expiring within the • Tax liabilities expiring within the
FY FY
• Other receivables (remaining items) • Other liabilities expiring within the
expiring within the FY FY
• Accruals and prepayments • Accrued expenses and deferred
income
• Inventory • ST payables owed to parent
companies
• ST payables owed to social security
institutions
Fixed assets
Assets Liabilities
• Tangible fixed assets Medium/Long-Term (M/LT)
liabilities
• Intangible fixed assets • M/LT payables owed to banks
• Equity investments • M/LT marketable securities
• Financial receivables expiring beyond the • M/LT payables owed to financing
FY partners
• Trade receivables expiring beyond the FY • M/LT payables owed to parent
companies
• Tax receivables expiring beyond the FY • Trade payables expiring beyond the
FY
• Other receivables (remaining items) • Deposits beyond the FY
expiring beyond the FY
• Pension accumulated benefits
obligation
• Other M/LT payables
• Provisions for future risks and
charges
Equity capital
• Shareholders capital
• Reserves
• Retained earnings and earnings for
the FY
Total assets Total liabilities

Source Data processed by the authors

Asset items. The assets are divided into ST assets and fixed assets.
The ST assets are then further divided into two main categories:
Cash and cash equivalents, consisting of liquid assets and financial
assets that can be readily made cashable, such as deposit accounts
and government bonds.
Current non-cash assets, i.e., assets that will presumably turn into
cash assets within the Fiscal Year (FY), such as various types of
 receivables and inventory.
Fixed assets, on the other hand, are made up of intangible, tangible,
and financial assets (equity investments, financial receivables, and
other Medium-Long-term financial assets), as well as Medium/Long-
Term (MLT) receivables and inventory items that may not be included
in ST assets.
Liability items. Three macro-aggregates can be identified for
liabilities, depending on the decreasing order of expiration. The first
item, namely, ST liabilities include all items that presumably will be
payable within the FY, independently of their nature (financial or
commercial liabilities). The most relevant items in terms of size—
within this macro-category—are trade payables and ST financial debt.
Medium- and long-term liabilities and equity capital constitute the
two remaining macro-categories of liabilities. The former includes
financial debts and liabilities that presumably will not result in cash
outflows within the FY; whereas the latter includes items relating to the
equity capital, reserves, and earnings.
Analysis of asset liquidity and liability maturity. The
reorganization of the balance sheet using the asset liquidity/liability
maturity rule aims to analyze the degree of ST company liquidity, i.e.,
the ability to meet ST obligations (paying suppliers and repaying short-
term loans) through the cash liquidity produced or that can be
produced in the next 12 months (credit collection, sale of inventory
goods). From a practitioner perspective, the analysis can be done by
calculating two ratios. The first—commonly known as the current ratio
—is obtained by dividing ST assets with ST liabilities. If this ratio is
equal to or greater than zero, it indicates a situation in which the
company can meet its ST obligations with the cash liquidity it either has
already produced or will produce. The second ratio—quick ratio—can
be calculated by dividing ST assets net of inventory (ST assets −
Inventory) to ST liabilities. If this ratio is equal to or greater than zero,
it suggests that more liquid assets can repay ST liabilities. The
reorganization of the balance sheet with the distinction between assets
and liabilities based on a predetermined maturity rule does not provide
a tool to understand the underlying financial dynamics of a company. As
a matter of fact, operating and nonoperating assets and liabilities are
not reorganized by-function. The analysis of asset liquidity and liability
maturity is more appropriate in the case of a valuation of a ceasing
business in which the analyst has to recognize the liquidation time of
assets and maturity of liabilities.

1.2.2 The Reorganization of the Balance Sheet by-

Function
The reorganization scheme. The by-function reorganization of assets
and liabilities allows to identify specific areas of the company business.
This reorganization scheme is particularly suited for financial
forecasting and planning, as it highlights the economic use of the
financial investments and the origin of the funding resources. In this
way, balance sheet items are organized into three areas: operation
items, nonoperating items, and sources of financing. This often requires
searching through the notes to separate accounts that aggregate
operating and nonoperating items. Although this task seems tedious, it
is crucial to provide a more accurate picture of the company statement
and serve as a valuable base to: analyze the operating efficiency and
performance, cash flow analysis, and forecast techniques for valuation
methods.
The reorganization process starts with the identification of
operating and nonoperating items, then proceeds with the distinction
between fixed and current items.1 Fixed assets are linked to capital
expenditures and refer to the operational structure of a company, i.e.,
property plant and equipment. Current assets refer to investments
related to the production cycle (purchase, transformation, and sale)
that generate costs and revenues whose monetary consequences have
yet to take place. They are represented by the net operating working
capital (inventories plus receivables minus payables). On the liability
side, the reorganization identifies the origin of funding: equity capital,
medium-long-term financial debt, and short-term financial debt.
Financial debts are classified based on their maturity, because revolving
facilities (short-term debt) usually serve to finance networking capital
expenditures, whereas medium-long-term liabilities usually serve as a
financing instrument for fixed capital expenditures. A more detailed
description of the areas that can be identified through the
reorganization of the balance sheet is provided in the following lines.
 Surplus assets. This area includes all investments in nonoperating
assets (not related to the core business of a company), such as, for
example: residential real estate, equity investments, and liquidity in
excess. The purpose of surplus asset investments differs from those
related to the operating company business and, therefore, they are not
necessary to carry out the production process. This area includes the
purchase choice of real estate for lease or residential use (if the
company is not in the construction industry); the purchase and
management choice of financial assets like government bonds, short-
term deposits, and investments in funds; and purchase choices related
to the high cash balance. In this last case, many analysts prefer to offset
cash and cash equivalents from financial debt by quantifying the so-
called net financial position (short-term and long-term financial debt
minus cash and equivalents). Equity investments that are not defined as
“strategic” also fall within this area, as they relate to companies
operating in sectors that differ from those of the examined company.
Fixed capital investments. To undertake its production cycle, each
company requires an operating structure resulting from the initial
acquisition of the tangible, intangible, and financial assets necessary to
carry out the production process. From a financial point of view,
investments in fixed capital require financial resources. Therefore, we
define “fixed capital” as the set of financial resources necessary to
establish, expand, or improve the company’s production cycle. Since
fixed capital is of long-term nature, it should be financed through
liabilities of a similar maturity: equity capital and M/LT financial
liabilities.
Fixed capital is the sum of:
Intangible fixed assets: these include expenses that have yet to be
recovered for the purchase of industrial patent rights, concession
rights, operating licenses for technologies, as well as expansion costs
and R&D expenses.
Tangible fixed assets: include land and buildings, industrial and
commercial equipment, other properties, fixed assets under
construction, and advance payments. In the local gaap system:
tangible fixed assets are recorded at the historical cost2 net of
depreciation and amortization costs; whereas for the international
standards, tangible fixed assets are recorded at fair value.
 Financial fixed assets: these include net equity investments (equity
investments in parent companies, subsidiaries, related companies,
and other companies) and other financial assets (M/LT security
deposits or loans arising under financing from companies belonging
to the group, like financial receivables from parent companies,
subsidiaries, and related companies).
Current assets. The production cycle of a company consists of a
repetition of three main phases: (1) purchase, (2) transformation, and
(3) sale. The production cycle generates a continuous cash-out flows
from costs and cash-in flows from revenues. If on average, cash-out
flows take place before cash-in flows, the production cycle requires an
injection of capital (typical case of a manufacturing company). On the
contrary, if cash-in flows take place before cash-out flows the
production cycle generates a liquidity surplus (typical case of a
supermarket). The capital needs related to the cash-out and cash-in
cycle are usually called Net Operating Working Capital (NOWC).
Within the NOWC, it is possible to identify three main items:
Inventory: includes the inventory of raw materials, semi-finished
products, contracts in progress, finished products, and advance
delivery of material and services to suppliers.
Receivables: include all exposures to customers and subsidiaries for
commercial transactions. The stock of receivables is linked to: the
amount of revenues and the company policy on customer credit. This
asset item also includes tax receivables, accruals, and prepayments in
general.
Payables: includes trade credit received from suppliers, advance
payments from customers, sundry payables, other ST operating
liabilities, provisions for future charges and expenses, accrued
expenses, and deferred income.
Financing. The financing area is formed by the equity capital and by
the short and M/LT financial liabilities. It corresponds to the sources of
funds deployed by the company to finance invested capital. Here, it is
important to identify how much of the invested capital is financed
through equity capital and how much is financed through financial debt
(marketable securities, payables owed to banks, payables owed to
financing partners, etc.).
 This area includes:
The Equity Capital: all items that contribute to forming the
company’s net worth (subscribed and paid-up capital stock, sundry
reserves, active and past profits and losses). The main feature of
equity items is that they permanently remain in the company with no
obligation to refund. Equity capital is the most suitable form of
financing to establish and expand fixed assets. In fact, since it has no
refund obligations, it guarantees coverage of this requirement up
until the company’s liquidation. M/LT financial payables should
therefore perform a complementary role to equity capital. This form
of financing can only be used if the company is able to guarantee
repayment capacity.
M/LT Financial debt: includes bonds, M/LT obligations to financing
partners, term loans, and other M/LT financial liabilities. This
includes bonds; M/LT payables owed to financing partners; term
loans3; and other M/LT sundry payables. Banks should issue term
loans to companies able to generate future cash flows to repay their
obligations.
ST Net Financial Debt: this includes all payables of a financial nature
(due within the year) that should help cover the financial
requirements related to daily company operations—net of cash and
cash equivalents. Items relating to ST financial debt are ST debt to
banks and other sundry ST financial liabilities. While items relating
to cash and cash equivalents include: available liquid assets and
financial assets that are not fixed. In the event of high liquidity, the
analyst can opt to add the surplus assets, as mentioned above.
Table 1.2 presents a detailed scheme of the specific asset and
liability items. For simplicity the scheme does not report surplus assets.

Table 1.2 Balance sheet outline, reorganized according to the by-function method

Assets Liabilities
Fixed capital Equity capital
• Tangible assets • Shareholder’s equity Capital
• Intangible assets • Reserves
Assets
• Financial assets
Inventory
Receivables
• Trade receivables
• Tax receivables
• Other receivables (remaining
items)
• Accruals and prepayments
TOTAL ASSETS LESS CASH AND
EQUIVALENTS
Liabilities
• Retained earnings
M/LT financial debt:
• Marketable securities beyond the FY
• Financial debt owed to financing partners for
financing beyond the FY
• Financial debt owed to banks beyond the FY
• Financial debt represented by debt securities
beyond the FY
• Financial debt owed to financing partners
beyond the FY
ST Financial debt:
• ST financial debt owed to banks
• Financial debt owed to financing partners
within the FY
• Financial debt owed to financing partners
within the FY
• (Cash and cash equivalents)
Payables
• Provisions for future risks and charges
• Pension accumulated benefits obligation
• Advances from clients
• Trade payables
• Tax payables
• Other payables
• Accrued expenses and deferred income
• Payables owed to parent companies and
subsidiaries
TOTAL LIABILITIES LESS CASH AND
EQUIVALENTS
Source Data processed by the authors
The configuration of total investments. By reclassifying the
balance sheet according to the by-function model, it is possible to
identify three configurations of total investments. The first is equivalent
to the sum of all assets. The second—Net Capital Employed—is the
capital spent to cover the company’s needs, which result from the
company’s assets net of working payables. This second configuration is
formed by surplus asset investments, investments in fixed capital, net
operating work capital and cash and equivalents. The third—Net
Operating Capital Employed (NOCE) or Invested capital (IC)—is the
capital spent to finance the company’s core operations. This third
configuration is formed by the sum of all investments in fixed capital
and the net operating work capital.

1.2.3 In-Depth Analysis of NOWC Monitoring and

Management
NOWC analysis. Monitoring the evolution of the NOWC is important for
two main reasons: to determine the working capital needs and to check
the exposure to the banking system.
The financial needs that are linked to the NOWC are closely
influenced by the sector and by the operational strategy. The first is
difficult to amend as they are strongly dependent on the company’s
core business. For example, companies in the trade industry (ex:
supermarkets and retailing stores) receive the proceeds of their sales
before paying their production costs, so their working capital is
negative. Put in another way, their production cycle generates cash to
deploy in capital expenditures. On the contrary, firms carrying out basic
transformation processes, usually purchase raw materials from
international markets with no or very short payment delays, leading to
higher NOWC needs.
As for operating strategies, these are closely linked to:
a. The management policies regarding the supply of raw materials,
and linked to production and sales policies that will influence the
average stock of finished and semi-finished products.
b. The management of customer relations regarding billing
procedures and the commercial strength resulting from the
management of relations.

c. The management of relations and payment terms that the company

can contract with its suppliers. These terms are already partly
established in the employment and supply contracts of some of the
services that are necessary to carry out the company’s operational
tasks.

The operating management choices regarding inventory, sales, and

supply directly influence the monetary cycle, i.e., the period of time
(expressed in number of days) that elapses between the cash
disbursement to support management costs and the cash inflow from
the sale of finished products. The longer the monetary cycle, the greater
amount of investments necessary to finance the NOWC.
NOWC determinants. The NOWC is influenced by two factors:
revenues (higher sales lead to higher receivables, greater inventory, and
higher costs, consequently generating higher NOWC needs) and the
monetary cycle (time between cash-out and cash-in). Stock policies—
both in trade (purchase of productive assets) and in product sales—are
therefore determinants of the financial requirements connected to the
production cycle. The quantification of the NOWC is obtained from the
sum of inventory and receivables (resources employed in the
production cycle) net of payables. Therefore, part of the investments
that are connected to o current/ordinary operations—receivables and
inventory—are offset by the deferral of expenses connected to the
production cycle—payables. The trend in sales and the change in the
monetary cycle result in the flexibility of the capital requirements
connected to the production cycle. In a rapidly developing company, the
NOWC will increase in proportion to the increase in sales. However, this
change will be further expanded by the trend of the monetary cycle.

1.3 The Income Statement Reorganization

1.3.1 The Reorganization of the Income Statement
as Value-Added
The reorganization scheme. In line with the reorganization of the
balance sheet by-function, we present a reorganization of the income
statement that takes into consideration the connection between the
values and the areas in which management operations are allocated. In
this case, we propose the “value-added” reorganization method.
The by-function reorganization of the balance sheet allows to
identify investments related to the company’s core business—fixed
capital and NOWC—as separate from investments not related to the
core business—surplus assets. Similarly, the reorganization of the
income statement aims to separate revenues and costs connected to the
core business—operating revenues and costs—from those that are
generated outside of the core business—extraordinary revenues and
costs. Therefore, through a scalar-form reclassification of the items, this
method makes it possible to identify first the income resulting from
ordinary company operations (which has the function to repay the
financial sources of funds, operating taxes, and financing partners) and
then the income and cost components do not relate to the core
business.
The starting point of the process is related to the identification of
the net operating revenues and the costs of materials and services to
calculate the value-added. This value is remarkably important since it
identifies the value of the business carried out by the company, i.e., the
income created by the transformation of raw material into finished
products gross of costs associated with company personnel, productive
assets, and financial debt expenses. The added value varies depending
on the company sector and the degree of vertical integration.
Companies in the industrial sector have a higher value added than
those operating in the commercial sector. While, as regard to the degree
of vertical integration, companies that independently carry out all
phases of the production cycle have a higher value added than similar
companies that outsource part of the production process.
Once the added value is identified, the reclassification scheme
highlights the other operating costs (labor costs and
depreciation/amortization) and the relative margins that are generated
by the operational tasks, before moving on to the cost components
related to financial debt (interest charges), extra-ordinary income
components, taxes, and net income. Table 1.3 shows the reorganization
scheme briefly described here above.
Table 1.3 Value-added reorganization of the income statement

+ Operating revenues
+ Other current operating revenues
= Revenues total
+ Costs of raw materials and consumables
+ Changes in raw-material inventory
− (Changes in work-in-progress inventory)
− (Capitalized costs)
= Cost of goods sold
+ Costs of services
+ Lease payments
+ Risk provisioning
= Cost of services
Value added (Revenues total – Cost of goods sold – Cost of services)
= Cost of labor
Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization: EBITDA
(Value added – Cost of labor)
+ Depreciation/amortization of tangible fixed assets
+ Depreciation/amortization of intangible fixed assets
= Depreciation and amortization
Earnings before interest and taxes EBIT (EBITDA −
Depreciation/amortization)
+ Interest income
− Interest expense
= Net financial charges
Operating profit (EBIT − Net financial charges)
+ Other non-recurring revenues
− Impairment of fixed assets
− Impairment of receivables
− Balance of value adjustments of financial assets and liabilities
± Other extra-ordinary revenues/charges
= Extra-ordinary items
Gross income (Operating profit + Extra-ordinary items)
− Income taxes
Net income (Gross total – Income taxes)

Source Data processed by the authors

Below is a short review of the main items included in the aggregates
that are identified by the value-added income statement
reorganization.
Revenues total. This income measures the company’s turnover and
is calculated as the sum of revenues and other operating positive items.
Within the net operating income, we can identify revenues from sales
and services, sundry operating revenues, the recovery of costs and
charges, and revenue from equity investments. It is necessary to point
out that all revenues deriving from the company’s operating business
are grouped within this form of income. And it is important to note that
financial revenues—if related to equity investments included in fixed
assets—should be included in this aggregate rather than within the net
financial charges. Similarly, foreign exchange income—if related to
foreign exchange transactions—should also be placed in this aggregate.
Cost of Goods Sold. The cost of goods sold is given by the sum of
four items: cost of raw materials and consumables, change in raw
material inventory, changes in work-in-progress inventory, and
capitalized costs. This value—is a proxy of the use and consumption of
materials—should be adjusted to the value of any capitalization of costs
and day-work assets. Foreign exchange charges for sales transactions
should be listed in this aggregate, rather than being considered within
net financial charges.
Cost of Services. The main items that constitute the cost of services
are cost of services (e.g., transport, shipping, maintenance and
Another random document with
no related content on Scribd:
„Wat wenscht gij?” vroeg hij met heesche stem op hoogmoedigen toon.

Raffles was naast de schrijftafel komen slaan, terwijl Charly bij de deur
was gebleven.

„Ik kom naar aanleiding van een droevige zaak,” sprak de groote
onbekende met veranderde stem. „Mijn naam is Edward Stanhope,
professor in de Anthropologie. Dus een collega van u, dr. Braddon.”

Hij legde voor den dokter een visitekaartje neer, dat den naam professor
Edward Stanhope droeg.

Dr. Braddon, wiens gelaat tot dusverre een onvriendelijke uitdrukking

had gehad, veranderde dadelijk en een beminnelijk, onderdanig
glimlachje speelde om zijn mond, toen hij antwoordde:

„Ik ben innig verheugd, kennis met u te maken. Ik meen uw naam

meermalen in wetenschappelijke tijdschriften te hebben gelezen,
professor. Waarmee kan ik u van dienst zijn?”

„Zooals ik zei,” herhaalde Raffles op ernstigen toon, „het is een treurige

aangelegenheid, die mij dwingt, u op te zoeken en uw hulp te vragen.

„Sta mij toe,” hij maakte een handbeweging in de richting van Charly
Brand, „u mijn assistent, dr. Harry Smith, voor te stellen.”

Dr. Braddon en Charly bogen en wisselden de gebruikelijke

beleefdheidswoorden.

„Ik veronderstel, dat het om een zieke te doen is”, sprak dr. Braddon.

„Juist,” antwoordde Raffles, „om mijn broer. Ik heb hem een jaar lang bij
mij aan huis laten verplegen en zou hem ook niet laten heengaan, maar
een reis naar Borneo dwingt mij, hem eenigen tijd aan andere handen
toe te vertrouwen. Een wetenschappelijk doel, een belangrijke
ontdekking betreffende, noodzaakt mij, deze reis te ondernemen.
„Misschien hebt gij, dr. Braddon, reeds gehoord, dat op Borneo, evenals
in Frankrijk, een schedelopgraving heeft plaats gehad, die waarschijnlijk
van oudere tijden spreekt dan alles wat tot dusverre op dat gebied is
ontdekt.

„Ik zelf heb voor ons wetenschappelijk museum meerdere menschelijke

schedels in de steengroeve te Lausanne gevonden en zou de
gelegenheid, welke deze nieuwe ontdekking aanbiedt, niet willen laten
voorbijgaan en misschien een nieuw, testbaar resultaat voor [7]het
bestaan der menschen in de ijsperiode te verkrijgen.”

Hij zweeg even en vervolgde na een poosje:

„Neem mij niet kwalijk, dr. Braddon, de belangstelling in mijn vak leidt mij
geheel van de reden mijner komst af.

„Om dus weer op mijn broer terug te komen, ik ben van plan, u den
zieke gedurende mijn afwezigheid toe te vertrouwen.”

„Zeer aangenaam,” sprak dr. Braddon verheugd met een buiging. „Het
zal uw broer bij mij aan niets ontbreken, professor. Mag ik vragen, welke
ziekteverschijnselen, zich bij uw broer voordoen?”

Raffles kuchte en sprak:

„Een bijzonder geval. Het is merkwaardig, welke ideeën zich in een ziek
brein kunnen nestelen.

„Mijn broer is jurist. Zijn vermogen staat hem toe, zonder een beroep uit
te oefenen, verder te studeeren. Ik heb reeds in de jeugd van mijn broer
vreemde gedachten bij hem opgemerkt, maar heb toch nooit vermoed,
dat het zoover met hem zou komen. Zijn ideaal is altijd geweest om zich
bezig te houden met het ontdekken van zware misdaden.

„Een jaar geleden deelde hij mij mede, dat zijn theorieën hem niet meer
bevredigden en dat hij zich in de practijk wilde bezighouden met het
opsporen van misdaden.
„Maandenlang was hij uit mijn huis verdwenen en ik weet op het
oogenblik nog niet, waar hij zich heeft opgehouden. In het kort, op
zekeren avond verscheen hij in mijn studeerkamer in de kleeren van een
beambte van politie, die hij bij den een of anderen uitdrager had gekocht
en sprak tot mij:

„„Ik verklaar u in naam der wet als mijn gevangene. Ik ben inspecteur
van politie Baxter uit Londen.”

„Ik lachte erom, want ik dacht, dat mijn broer schertste.

„Maar helaas, ik zag weldra in, dat zijn optreden treurige werkelijkheid
was, dat mijn broeder krankzinnig was geworden.”

Dr. Braddon knikte met het hoofd en sprak:

„Een dergelijk geval komt hier dikwijls voor. Een idee fixe.
Vervolgingswaanzin! Is uw broer kwaadaardig?”

„Hoe meent gij dat?” vroeg Raffles.

„Ik bedoel, als men hem tegenspreekt, dat hij de Londensche inspecteur
van politie is, dan begint hij te razen en te tieren, nietwaar?”

„Ja,” antwoordde Raffles, „af en toe heeft hij zich zelfs voorzien van
revolvers en andere wapenen en mijn assistent en ik moesten veel
moeite aanwenden om hem te kalmeeren.”

„Een dergelijken patiënt mag men nooit tegenspreken,” sprak dr.

Braddon, „dat is helaas een ongeneeslijke ziekte. Wanneer denkt gij af
te reizen, professor?”

„Reeds over eenige dagen,” antwoordde Raffles, „ik moet u daarom

verzoeken, mijn broeder reeds morgen in uw inrichting op te nemen.”

„Ik heb op het oogenblik een zeer mooie kamer disponibel,” vertelde dr.
Braddon, in een boek bladerend, dat op zijn schrijftafel lag. „Het is no.
310; die kamer kost met verpleging eerste klasse en een bijzonderen
bewaker driehonderd pond sterling per maand.

„Ik neem geen patiënten aan, zonder dat de prijs van een jaar is
vooruitbetaald. Ik verzoek u dus, professor, om aan mijn kassier het
bedrag van drieduizend zeshonderd pond sterling te betalen.

„Indien gij wenscht, dat uw broeder sigaren of alcoholische dranken

gebruikt, welke niet in de verpleging zijn begrepen, dan moet ik u
verzoeken, een extra bedrag te deponeeren. Voor eventueele bijzondere
uitgaven moet tweehonderd pond sterling worden betaald. Medicijnen
en, zoo noodig, medische behandeling, worden u in rekening gebracht.

„Kleeren, evenals lijfgoed, bedde- en tafellinnen moeten worden

meegebracht. Zoodra gij voor dit alles hebt gezorgd, ben ik bereid, uw
broeder in mijn inrichting op te nemen.”

„Goed”, sprak Raffles, „ik zal u morgenochtend [8]het gewenschte door

mijn bediende laten brengen en morgenmiddag zal mijn broer bij u
komen. Daar hij, evenals alle dergelijke zieken, zeer wantrouwend is en
waarschijnlijk zou weigeren, onder mijn geleide hier te komen, verzoek ik
u, mij een brief voor hem mee te geven van den volgenden inhoud:

„Waarde Heer!

In zake een gewichtige misdaad verzoek ik u om mij in den middag tusschen 4

en 5 uur te willen bezoeken.

Hoogachtend, enz.”

„Ik zal het bedrag van duizend pond sterling dadelijk bij u deponeeren en
de rest morgen door mijn bediende u toezenden.”

Raffles zag, hoe dr. Braddon met begeerige oogen het biljet van duizend
pond, dat de groote onbekende uit zijn portefeuille nam, opstreek.

Dr. Braddon schreef hiervoor een kwitantie.

Daarop ham hij een vel papier, met zijn naam bedrukt, en schreef wat
Raffles verlangde.

Met beleefde woorden namen de bezoekers afscheid. Toen zij het

bureau hadden verlaten, grijnslachte dr. Braddon, wreef zich vergenoegd
de handen en sprak:

„De zaak bloeit! Nu is de laatste vrije kamer weer bezet.

„Er zijn meer gekken in de wereld dan ik kamers heb om ze te

herbergen.”

Raffles had intusschen in een huurrijtuig plaats genomen en reed terug

naar zijn huis aan het Waterlooplein.

Ook hij was zeer tevreden en sprak tot Charly Brand:

„De val is gezet, mijn lieve Braddon, morgen klapt ze dicht.”

[Inhoud]
DERDE HOOFDSTUK.
 TWEE HEEREN DIENEN.

Den volgenden voormiddag verliet Raffles zijn woning, vermomd als een
bediende van deftigen huize.

Met een hoogmoedige en dombrutale uitdrukking op het gelaat ging hij

naar verschillende winkels in linnengoederen en kocht de door dr.
Braddon verlangde uitrusting voor inspecteur Baxter.

Daarop nam hij een rijtuig en reed met het pakket naar de inrichting van
dr. Braddon.

Hij werd in een kantoor gebracht, waar men hem het goed afnam.

Daarop ging hij naar de kas, om het nog ontbrekende bedrag te betalen.

Toen hij de quitantie had ontvangen, kwam de bediende van dr. Braddon
uit de wachtkamer en meldde:

„Dr. Braddon wenscht u te spreken.”

„Mijn tijd is zeer beperkt,” antwoordde Raffles met het domverwaande

gezicht van een deftigen bediende. „Ik heb nog veel te doen.”

„Het zal maar eenige minuten duren,” meende de bediende van den
dokter. [9]

Raffles volgde hem in de studeerkamer van zijn meester. Dr. Braddon

zat weer aan zijn schrijftafel en zonder Raffles, die als een welopgevoed
ondergeschikte bij de deur bleef staan, dichterbij te laten komen, vroeg
hij:

„Hoe lang zijt gij al in dienst bij professor Stanhope?”

„Reeds tien jaar,” antwoordde Raffles.

„Zoo, zoo,” antwoordde Braddon, schijnbaar in verschillende papieren
snuffelend. „Rijke familie?”

„Ja,” antwoordde Raffles, „maar het spijt mij u te moeten zeggen, dat ik
mij niet gaarne over mijn meester laat uithooren.”

„Praat geen nonsens,” bulderde dr. Braddon hem toe.

„Groet mijnheer den professor en zeg hem, dat ik zijn broer op den
afgesproken tijd, vanmiddag tusschen 4 en 5, verwacht. Zeg eens,
bedient gij den broer, den patiënt?”

„Ja,” antwoordde Raffles, „en ik zal mijnheer vanmiddag zelf brengen. Hij
volgt mij in alles. Ik kan heel goed met hem opschieten.”

„Het is goed. Gij kunt gaan.”

Raffles verdween en begaf zich naar zijn huis terug.

Het was tegen half vier in den namiddag, toen Raffles, nog steeds als
bediende verkleed, met hetzelfde verwaande uiterlijk als des morgens,
zich tot den dienstdoenden beambte in Scotland Yard wendde en dezen
meedeelde, dat hij een brief persoonlijk aan inspecteur Baxter moest
overhandigen. Argeloos bracht de beambte hem naar den chef der
Londensche politie.

Raffles bleef beleefd voor den inspecteur staan, maakte een buiging en
sprak:

„Compliment van mijn meester en ik moet u dezen brief geven.”

Inspecteur Baxter nam den brief, die den vorigen dag door dr. Braddon
was geschreven en las hem.

„Wenscht gij antwoord mee te hebben?” vroeg de inspecteur.

„Gaarne,” antwoordde Raffles, „ik kreeg opdracht, mijnheer den
inspecteur dadelijk mee te brengen.”

„Allright,” sprak Baxter, „er schijnt iets gewichtigs bij u te zijn

voorgevallen. Ik zal dadelijk met u meegaan.”

Hij maakte zich gereed en volgde Raffles.

Deze riep een auto aan, opende het portier en bleef met zijn hoed in de
hand staan, totdat de inspecteur in den wagen had plaats genomen.

Daarop sloot Raffles de deur en nam naast den chauffeur plaats, als een
goed geschoold bediende, met gekruiste armen.

Na een rit van een half uur hield de auto stil voor de inrichting van dr.
Braddon.

Weer opende Raffles het portier der auto, opnieuw nam hij zijn hoed af
voor den uitstappenden inspecteur van politie en daarna ging hij hem
voor het gebouw binnen.

Dr. Braddon verwachtte hen reeds.

Raffles bracht den inspecteur door de kleine voorkamer, klopte aan de

deur van het studeervertrek, opende deze en diende aan: inspecteur van
politie Baxter uit Londen.

Op dit oogenblik drukte dr. Braddon op een electrisch knopje, dat zich
onder zijn bureau bevond en gaf daardoor een teeken aan de in het
souterrain gelegen verplegerskamer.

Hij drukte driemaal en dit beteekende drie verplegers.

Al naarmate hij de lichaamskracht van den patiënt taxeerde, liet hij een
of meer verplegers komen. Dr. Braddon stond uit zijn stoel op en ging
den inspecteur tegemoet.
Met een vriendelijk glimlachje reikte hij hem een hand en sprak:

„Ik ben zeer verheugd, heer inspecteur van politie, dat gij gevolg hebt
gegeven aan mijn brief en ik verzoek u, plaats te nemen.”

Baxter ging zitten en antwoordde:

„Ik moet u verzoeken, doctor, de zaak zoo snel mogelijk te behandelen,

daar ik heden nog met mijn [10]rechercheurs een groote misdaad moet
behandelen.”

Dr. Braddon glimlachte goedig.

„De zaak zal spoedig opgeknapt zijn, inspecteur, en ik hoop, dat gij
tevreden over mij zult zijn.”

„Waarover handelt het?” vroeg Baxter vol belangstelling.

De stoel, waarop de bezoeker zat, was een uitvinding van dr. Braddon
en zoo ingericht, dat men weerspannige patiënten er gemakkelijk op
vast kon binden.

Achter de rugleuning was een onzichtbare deur aangebracht. De op den

stoel zittende kon dus niet zien, wanneer deze geopend werd.

Door die deur waren onhoorbaar, op schoenen met gummizolen, drie

forschgebouwde verplegers binnengekomen en wachtten op een wenk,
om zich op inspecteur Baxter te werpen en dezen te boeien.

Nu hief dr. Braddon zijn arm op, ten teeken, dat de inspecteur moest
worden weggebracht.

Baxter, die zich juist begon te verbazen, dat dr. Braddon geen antwoord
gaf, kreeg dit op onverwachte wijze. Op het teeken van den dokter
sprongen de drie bewakers naar den inspecteur toe, en voordat deze
een kreet kon slaken, was hij op zijn stoel vastgesnoerd, zoodat hij zich
op geen enkele manier kon bewegen.
„Wat wilt gij van mij? Zijt gij gek?” riep Baxter uit, woest om zich heen
slaande.

„Voor den duivel! Laat mij los! Ik ben de inspecteur van Scotland Yard!”

„Zeker, zeker,” lachte Braddon, „gij zijt de inspecteur van politie van
Scotland Yard. Daaraan twijfelen wij geen oogenblik. En daarom moet
gij, om een misdaad aan het licht te brengen, eenigen tijd uw tenten bij
mij opslaan.”

„Vervloekt Sir! daarvoor is het toch niet noodig om mij als een
krankzinnige te boeien.”

„Laat dat maar aan mij over,” sprak dr. Braddon. „Brengt hem weg.”

De verplegers tilden den van handvatten voorzienen stoel met den

vastgebonden inspecteur van politie op en droegen den patiënt, die nu
luid brullend begon te vloeken, uit de kamer.

Nu keerde Braddon zich om en zag den bij de deur wachtenden

bediende, die zijn zakdoek voor de oogen hield en snikte.

„Huil niet!” sprak dr. Braddon.

„Mijn goede heer— —mijn beste, brave heer!—” riep Raffles uit.

„Hij blijft slechts eenige minuten in den stoel,” stelde dr. Braddon den
bediende gerust.

„Zoodra hij gekalmeerd is, wordt hij losgelaten en bevindt zich dan in
een zeer goed ingerichte kamer. Meld nu den professor, dat zijn broer
goed bezorgd is.”

Raffles maakte een buiging en verliet de inrichting.

Toen hij thuis was, sprak hij tot Charly Brand:

„Nu is Scotland Yard zonder inspecteur van politie en opdat dit niet
opvalt, zal ik mij telefonisch met Scotland Yard in verbinding stellen en
daar meedeelen, alsof ik inspecteur Baxter was, dat ik verscheiden
dagen buiten Londen moet blijven. Ook zijn familie zal ik dit bericht doen
toekomen.

„De val is dicht, dr. Braddon!” [11]

[Inhoud]
VIERDE HOOFDSTUK.
 IN HET KRANKZINNIGENGESTICHT.

Inspecteur Baxter kon nu persoonlijk ervaren, wat het zeggen wil om

voor de overmacht te moeten bukken.

Op het hoofdbureau van politie bracht men verstokte misdadigers

zonder erbarming in een donkere cel, waar zij met knuppels en
gummistokken zoolang bewerkt werden, tot zij een bekentenis aflegden,
of murw geslagen werden.

Dat noemde men den derden graad toepassen.

Toen de bewakers hem van den stoel losbonden om hem naar zijn
kamer te brengen, stortte hij zich op den dichtstbijstaande, sloeg dezen
neer en wilde zich op den tweede werpen, toen een half dozijn mannen
hem beetpakten en hem, ondanks wanhopigen tegenstand, in een cel
voor gevaarlijke krankzinnigen wierpen.

Uit dit vensterlooze, door dikke muren omgeven vertrek, waarheen

dubbele deuren toegang gaven, tusschen welke een bewaker kon staan
om den in de cel opgeslotene te bespieden, drong geen enkel geluid.

De parketvloer was spiegelglad geboend, opdat de voeten van den

ongelukkige geen steunpunt vonden.

De bewakers daarentegen, met hun gummizolen, stonden er vast op.

In een dergelijke cel brachten de bewakers den inspecteur en ranselden

zoolang op hem, totdat hij in een hoek lag en om genade smeekte.

„Allright”, sprak de hoofdverpleger, „nu ken je onze manieren. Neem je

voortaan in acht en denk niet, dat je met ons kunt doen wat je wilt. Hier
zijn wij de baas en als je nog eens lust mocht krijgen om met ons te
beginnen, dan hebben wij nog betere dwangmiddelen. Denk daaraan.”
Inspecteur Baxter zag in, dat verzet tegen de overmacht hem niets zou
baten. Hij besloot dus, zich door list te helpen.

Men had hem de kleeren uitgetrokken en een dwangbuis aangedaan.

Dat was van onscheurbaar dril en zonder naad gemaakt en werd op den
rug met zoogenaamde patentknoopen gesloten. De mouwen waren een
halve meter te lang en konden zoodanig geknoopt worden, dat de
persoon, die het buis droeg zijn armen en handen niet kon gebruiken.

Een met lucht gevulde zak lag in een hoek der cel als slaapgelegenheid.

Hier liet men den nieuwen patiënt twee dagen lang. Daarop kwam dr.
Braddon, vergezeld door den hoofdverpleger, bleef in de deur staan en
sprak:

„Breng den man nu naar zijn kamer. Zoodra hij zich wederom
weerspannig mocht toonen, wordt hij in de keldercel opgesloten.”

„Ik maak er u attent op,” sprak Baxter, „dat gij de gevolgen van uw
handelwijze moet afwachten. Aan mij is een misdaad begaan; ik ben niet
krankzinnig en even verstandig als gij. Ik herhaal u, dat ik de inspecteur
van politie van Scotland Yard ben.”

Dr. Braddon antwoordde met een glimlach.

„Goed, goed, ik weet, dat gij de inspecteur van Scotland Yard zijt en gij
bevindt u bij mij in uitstekend gezelschap. Gij zult bij mij den Koning van
Engeland, den Keizer van Rusland en andere allerhoogste potentaten
aantreffen, zelfs is de lieve God bij mij.

„Ik zou niet weten, waarom gij, als inspecteur van politie, niet evengoed
verblijf bij mij zoudt houden. [12]

„Ik hoop, dat het u hier goed zal bevallen en dat wij de beste vrienden
zullen worden.”
Dr. Braddon verliet de cel en inspecteur Baxter werd naar zijn kamer op
de vierde verdieping gebracht.

Het was een vertrek met verschillende bedden, in het midden stond een
groote tafel, waaraan eenige verplegers zaten te kaartspelen.

Op een leeren sofa hadden verscheiden ongelukkigen plaats genomen,

die den binnentredende inspecteur met groote oogen aankeken.

„Hier is de nieuwe”, sprak de verpleger tot zijn collega’s, terwijl hij Baxter
naar binnenduwde.

„De kerel verbeeldt zich, de Londensche inspecteur van politie te zijn.”

„Dien kunnen wij hier juist gebruiken,” antwoordde de hoofdverpleger

van de afdeeling en naderde den binnentredende.

Hij pakte hem ruw beet en spotte:

„Wel, inspecteur van politie? Blij, kennis met je te maken, leelijke hond!
Je zult het goed bij mij hebben. Wij leeren elkaar hier beter kennen dan
wanneer ik bij bij jou in Scotland Yard was. Ik sla je al je tanden uit je
bek, als je mij gevangen wilt nemen. En ga nu op de sofa zitten en geef
geen geluid, anders zal je eens wat ondervinden.

„Ik houd van rust, denk daaraan!”

Baxter antwoordde geen woord, maar ging naast de ongelukkige zieken

op de sofa zitten, terwijl de verplegers, ruw vloekend, verder speelden.

Wel een uur lang had hij zoo gezeten, toen een der patiënten met
haperende stem begon te bidden.

„Stilte!” gebood dé hoofdverpleger den man. „Vervloekte schijnheilige,

wil je zwijgen?”
Maar de patiënt, die aan godsdienstwaanzin leed, lette niet op dit
verbod, stond op en bad verder.

Toen een der verplegers hem op de sofa terug wilde duwen, sloeg hij
met zijn hand naar dezen.

Dit was het teeken om den ongelukkige aan te vallen.

Als een bende wilde bandieten wierpen de verplegers zich op den

patiënt, gooiden hem op een bed en begonnen hem onbarmhartig met
hun vuisten te slaan.

Dit benam Baxter zijn laatste kalmte.

Hij sprong op, greep een stoel en sloeg hiermee op de verplegers los.

En het gelukte den vier mannen niet, den woedenden en zich als dol
aanstellenden inspecteur te overweldigen.

Gillend moesten zij uit de kamer vluchten en andere verplegers te hulp

roepen.

Baxter wist, wat nu zou gebeuren. Hij schoof de bedden en tafels voor
de deur en barrikadeerde deze.

Daarop sloeg hij met een stoelpoot de vensterruit stuk en riep door de
opening luide om hulp.

Maar het vertrek lag niet aan den straatkant, maar kwam uit op de
binnenplaats.

Voor de deur waren de verplegers samengekomen en Baxter dacht elk

oogenblik, dat een nieuw gevecht zou beginnen.

Maar hij vergiste zich.

De verplegers hadden respect voor zijn kracht gekregen en wisten, dat

hij gewapend was.
Ook dr. Braddon, die bericht had gekregen, was verschenen.

Hij gaf nu aan, welke maatregelen genomen moesten worden om den

razenden Baxter onschadelijk te maken.

Boven de deur bevond zich een klein venster, dat diende om het licht
van een gasvlam, die op de gang brandde, in de kamer te doen
schijnen.

Dit venster werd nu geopend en een verpleger verscheen ervoor.

Hij bracht den mond van een waterslang in de kamer.

Voordat Baxter nog wist, wat de verpleger hiermee wilde doen, trof hem
een straal warm water dat hem tot op de huid nat maakte. [13]

Baxter trachtte, zich tegen den waterstraal te beschermen, maar dit was
te vergeefsch.

De kamer bood hem geen bescherming tegen het natte element.

Plotseling voelde de inspecteur, dat de straal al warmer en warmer werd,
totdat deze zoo heet was dat hij het bijna niet meer kon uithouden.

„Brand hem het vleesch van het lijf!” schreeuwde dr. Braddon.

Nu begreep Baxter het vreeselijke gevaar, waarin hij zich bevond.

De onmenschen hadden de waterslang aan de stoomverwarming van

het gebouw aangesloten met de bedoeling, den oproerigen patiënt te
verbranden.

Met een tafelblad als schild trachtte Baxter zich tegen het kokende water
te beschermen.

De patiënten, die zich met hem in de kamer bevonden, brulden van pijn,
want ook zij werden door de heete stralen getroffen.

„Verzuipt den geheelen troep”, riep de hoofdverpleger buiten.

Baxter zag in, dat hij tegen dit paardemiddel machteloos was en riep tot
den verpleger, die de slang vasthield:

„Houdt op, ik geef mij over!”

„Allright!” sprak dr. Braddon, die naast den verpleger op een ladder
stond, „maak de deur open!”

Inspecteur Baxter ruimde de voor de deur aangebrachte barricade weg

en wachtte, zonder zich verder te verdedigen, de verplegers af.

Als een bende jachthonden vlogen zij op hem aan, scheurden hem de
natte kleeren van het lichaam en trokken hem opnieuw een dwangbuis
aan.

„Dit is een moordenaarshol!” riep Baxter tot dr. Braddon, die het tooneel
stond aan te kijken.

„Slaat den kerel!” schreeuwde dr. Braddon en als hagelsteenen vielen de

vuistslagen op Baxter neer.

Daarop beval dr. Braddon:

„Brengt hem in den kelder en sluit hem aan. Wij zullen hem wel tam
krijgen. De hond brengt anders de geheele inrichting in opstand.”

Door acht verplegers werd Baxter nu naar den kelder gebracht en in een
vertrek geduwd, dat volkomen donker en ijskoud was.

Een electrische lamp aan de zoldering werd opgedraaid en Baxter zag

drie slachtoffers, die in verschillende hoeken van den kerker op den
steenen vloer lagen zonder iets om op te liggen en die met ijzeren ringen
zoodanig aan den vloer waren vastgemaakt, dat zij niets eens konden
opstaan.

Zij hieven een woest gebrul aan, toen de verplegers met Baxter
binnentraden.
„Beulsknechten!—moordenaars!—galgenhonden!—vervloekte
misdadigers!” riepen de gevangenen tot hun pijnigers.

Deze antwoordden met een ruwen lach.

De inspecteur van politie trachtte nog eenmaal om zich te verzetten; het

gelukte hem ook, twee zijner vijanden door trappen onschadelijk te
maken, maar daarop overweldigden de anderen hem en sloten hem aan
ijzeren ringen vast.

Nadat zij hem nog verscheiden vuistslagen hadden toegebracht en met

de voeten hadden getrapt, verlieten zij het vertrek, sloten de zware deur
achter zich dicht en draaiden het licht uit. De inspecteur van politie
bevond zich, als een wild dier onschadelijk gemaakt, in een vertrek,
zooals zijn phantasie het niet griezeliger kon uitdenken.

Hij had daar wel een kwartier gelegen, toen hij de stem van een zijner
lotgenooten in het donker hoorde, die tot hem riep:

„Waart gij ook zoo dwaas? Hebt ge u ook tegen die moordenaars willen
verzetten?”

„Ja”, antwoordde inspecteur Baxter, „Wie zijt gij?”

„Ik ben bankier Gulden”, antwoordde de stem, „en sinds drie dagen in dit
moordenaarshol. Mijn zoon heeft mij hierheen gebracht, om zich mijn
vermogen toe te eigenen en die schurk, dokter Braddon, helpt hem
erbij.”

„Wie zijt gij?”

Baxter dacht erover na, of hij den bankier zijn [14]werkelijken naam zou
meededen; hij zag geen enkele reden, om dien te verbergen en
antwoordde: „Ik ben de inspecteur van politie Baxter van Scotland Yard.”

„Wie zijt gij?” vroeg bankier Gulden met groote verbazing. „Zijt gij de
inspecteur van politie van Scotland Yard? Mijn hemel! Dan zijt gij de