TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

…………

BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM 3

Chủ đề báo cáo : Nhà quản trị : Phạm Nhật Vượng
Công ty CP Dược-Thiết bị y tế Đà Nẵng
Học phần : Quản trị học
Lớp học phần : 49K06.5
Giảng viên : ThS. Ngô Xuân Thuỷ
Thành viên nhóm : Nguyễn Hoàng Anh (Nhóm trưởng)
Trần Thị Bảo Trân
Hoàng Nam Phương
Nguyễn Thị Hoa
Đậu Trần Yến Nhi

1
 Năm học 2023-2024

NHÀ QUẢN TRỊ : PHẠM NHẬT VƯỢNG

I. Tiểu sử và sự nghiệp
1, Tiểu sử
- Họ và tên : Phạm Nhật Vượng
- Năm sinh : 1968
- Quê quán : Hà Tĩnh
- Học vấn: Đại học thăm dò địa chất LB Nga (1992)
- Nghề nghiệp: Doanh nhân, tỷ phú đô la đầu tiên của Việt Nam
- Chức vụ: Chủ tịch tập đoàn Vin Group
- Lĩnh vực kinh doanh : Bất động sản, du lịch-khách sạn, thương mại
điện tử,….
2, Sự nghiệp
Ngay từ năm 3 đại học ở tòa nhà Dom 5 Moskva, ông đã bắt đầu kinh doanh. Ông
thuê một phòng trong DOM 5 để bán hàng, sau đó mở nhà hàng, rồi nhập hàng
từ Việt Nam để bán, tiếp đó buôn áo gió (áo ấm mùa đông), lúc đầu kiếm được
nhiều tiền nhưng sau thị trường thay đổi, thiếu kinh nghiệm nên phá sản.
Năm 1993, Phạm Nhật Vượng tốt nghiệp Đại học MGRI-RSGPU và kết hôn với
một người bạn cùng học đại học là bà Phạm Thu Hương. Lúc này Liên Xô vừa sụp
đổ đang rơi vào hỗn loạn, xuất hiện nhiều cơ hội kinh tế. Ở Việt Nam thì đang thực
hiện Đổi Mới. Hai vợ chồng quyết định không về nước mà chuyển tới sống
2
ở Kharkiv, Ukraina. Lúc rời xuống Kharkiv, theo lời Phạm Nhật Vượng thì ông còn
nợ 40,000 USD. Vay mượn tiền từ bạn bè và người thân được 10,000 USD, ông và
bà Hương mở một nhà hàng Việt Nam tên là Thăng Long, ở Kyiv, Ukraina
Ngày 8 tháng 8 năm 1993, Phạm Nhật Vượng bắt đầu sản xuất mỳ ăn liền với
thương hiệu "Mivina" sau khi vay 100,000 USD từ những người bạn Việt với lãi
suất 8% một tháng. Hoạt động kinh doanh của ông Phạm Nhật Vượng
tại Ukraina diễn ra rất thuận lợi. Đến năm 1995, thương hiệu mỳ "Mivina" bắt đầu
xuất hiện trên thị trường rồi nhanh chóng trở thành tên thương hiệu cho hầu hết các
thực phẩm ăn liền ở Ukraina. Nguyên liệu cho mỳ "Mivina" được nhập từ Việt
Nam và Đài Loan. Sản lượng mỳ "Mivina" là 1 triệu gói trong năm 1996. Ông tung
ra sản phẩm rau thơm khô đóng gói năm 1999 và bột khoai tây năm 2000.
Đến năm 2004, mỳ ăn liền hiệu "Mivina" đã chiếm tới 97% thị phần ở Ukraina.
Năm 2007, doanh nghiệp của ông bắt đầu sản xuất thức ăn nhanh và sản xuất các
loại súp đóng gói.
Năm 2010, công ty Nestle S.A của Thụy Sĩ đã mua lại công ty sản xuất đồ ăn
nhanh Công ty trách nhiệm hữu hạn Technocom của ông Phạm Nhật Vượng với giá
150 triệu USD. Vào thời điểm đó, ông Vượng còn sở hữu 2 nhà máy ở Kharkiv với
doanh thu khoảng 100 triệu USD/năm. Công ty có khoảng 1.900 công nhân.
Năm 2000, Phạm Nhật Vượng đầu tư phần lớn lợi nhuận từ việc bán mì gói về quê
hương Việt Nam, bắt đầu từ Nha Trang.
Ông hiện vừa là sáng lập viên, vừa là thành viên Hội đồng quản trị Vinpearl
Land (VPL) và Công ty cổ phần Vincom (VIC). Tháng 8 năm 2009, Đại hội đầu
tiên của Hiệp hội Doanh nhân Việt Nam ở nước ngoài đã được tổ chức tại Hà Nội.
Phạm Nhật Vượng đã được Đại hội tín nhiệm bầu là chủ tịch Hiệp hội cùng tám
phó chủ tịch khác.
Tháng 9 năm 2009, Tập đoàn Technocom đổi tên thành Tập đoàn Vingroup (tên
đầy đủ là: Tập đoàn Đầu tư Việt Nam), chuyển trụ sở từ Kharkiv (Ukraina) về Hà
Nội (Việt Nam).
Cuối tháng 11 năm 2008, Chủ tịch Hội đồng quản trị VIC, Lê Khắc Hiệp, một
thành viên khác của Vincom đã trao toàn bộ lượng cổ phiếu đang nắm giữ cho
Vượng, tạo nên vụ tặng cổ phiếu đình đám trong giới chứng khoán.
Vincom: có tên đầy đủ là Công ty Cổ phần Vincom, tiền thân là Công ty Cổ phần
Thương mại Tổng hợp Việt Nam, được thành lập chính thức vào ngày 3 tháng 5
năm 2002 với vốn điều lệ ban đầu là 196 tỷ đồng, sau đó gần một năm đã tăng lên
251 tỷ đồng. Từ lợi nhuận chưa phân phối trong các lĩnh vực kinh doanh bất động
sản, cho thuê văn phòng, công ty đã nâng vốn điều lệ lên 600 tỷ đồng. Gần đây
nhất, công ty đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên gần 1.200 tỷ đồng và thành 2.000

3
tỷ đồng vào tháng 9 năm 2009. Công ty đang xây một tổ hợp lớn gồm căn hộ cao
cấp, văn phòng, khu mua sắm ở Hà Nội.
Năm 2006, ông đã bán tháp A Vincom tại 191 Bà Triệu cho ngân hàng đầu tư phát
triển Việt Nam (BIDV). Cuối năm 2011, ông lại bán tháp B Vincom cho ngân
hàng cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) và chuyển toàn bộ trụ sở văn
phòng Tập đoàn và các đơn vị thành viên tại Hà Nội về Khu đô thị sinh thái
Vincom Village tại Sài Đồng - quận Long Biên vào đầu tháng 1/2012.
Vào ngày 3 tháng 8 năm 2015, khu phức hợp VinCom mới nhất của tập đoàn
Vingroup đã được khởi công tại thành phố Hà Tĩnh. Ngày 12 tháng 7 năm 2017,
Vincom Plaza Hà Tĩnh chính thức được khai trương.

II. Những kỹ năng mang lại sự thành công của Phạm Nhật
Vượng
1, Kỹ năng giao tiếp hiệu quả:
Trong buổi nói chuyện với Viettel ông Phạm Nhật Vượng đã cho thấy mình
không chỉ là một nhà lãnh đạo tài ba mà còn hết sức khéo léo trong giao tiếp.Khi
được hỏi về lý do vì sao nhân sự của VinGroup đa phần là nữ giới, có phải vì nữ
giới dễ bắt nạt hay không? Ông đã rất khéo léo đưa ra ý kiến của mình: "Thực ra
nhiều hay ít là do khái niệm, nó được xác định trên cơ sở nhu cầu". Câu trả lời
này của ông khiến cho mọi người không khỏi tò mò và hứng thú để nghe ông lý
giải: "...Những công việc gì đòi hỏi đàn ông làm thì ở VinGroup đều do đàn ông
làm còn việc gì phụ nữ làm tốt hơn thì do phụ nữ làm...”
2. Kỹ năng chấp nhận và học hỏi từ lời phê bình:
Trong buổi nói chuyện tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã chia sẻ cách ông áp dụng kỹ
năng chấp nhận và học hỏi từ những lời phê bình trong kinh doanh. Ông.
luôn tâm niệm phải "lắng nghe phản hồi của khách hàng, tìm chỗ bị chê mà xử lý"
Trong kinh doanh có lắng nghe những phản hồi của khách hàng doanh nghiệp mới
có được cái nhìn khách quan về sản phẩm để biết đâu là điểm mạnh điểm yếu để
hoàn thiện sản phẩm tốt hơn. Từ đó mới đáp ứng được những yêu cầu ngày càng
cao của thị trường hiện nay.
Ông cũng có cách lắng nghe vô cùng đặc biệt, theo ông cần "sử dụng đa kênh để
lấy phản hồi, đặc biệt là kênh truyền thông xã hội". Vì sao lại cần sử dụng đa kênh
để lấy phản hồi? Bởi với phản hồi từ nhiều kênh khác nhau chúng ta sẽ có cái nhìn
đa chiều và toàn diện hơn về chính sản phẩm và doanh nghiệp của mình. Và trong
các kênh đó thì kênh truyền thông xã hội là kênh vô cùng quan trọng bởi sức ảnh
hưởng rộng khắp và sâu sắc của nó tới khách khàng, người tiêu dùng.
3. Kỹ năng nhìn nhận toàn diện:
Theo ông Phạm Nhật Vượng "Thành công của mỗi dự án, mỗi hướng đầu tư đều
rất khó khăn nhưng cần phải nỗ lực cố gắng và biết quản trị những rủi ro xảy đến
một cách tổng thể". Ông cũng lên kế hoạch mở rộng hệ thống Vinmart và "chấp
4
nhận tỷ lệ 20-30% 1 năm sau vất đi" chỉ để chớp thời cơ phủ hết thị trường trước
nguy cơ doanh nghiệp nước ngoài lấn vào thị trường Việt Nam. Điều này cho
thấy ông đã luôn có cái nhìn toàn diện trước mỗi dự án, mỗi công việc mình định
làm trong tương lai.
Ông đã nhìn thấy trước khả năng thành công cũng như những thuận lợi, khó khăn
tiềm tàng mà doanh nghiệp của mình có th vấp phải. Ông đã nhận ra việc các
doanh nghiệp nước ngoài đang dần chiếm lĩnh thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng
bằng việc mua lại các hệ thống siêu thị "đình đám" một thời như: Metro... Bởi
vậy ông lên kế hoạch đề Vinmart đi trước và phủ kín thị trường.
III. Thực hiện các chức năng quản trị của Phạm Nhật Vượng
1, HOẠCH ĐỊNH (P-planing): Kế hoạch vươn tầm thế giới
4/2020 đại dịch Corona đã gần như "bò qua" Việt Nam khi quốc gia này ghi nhận
332 ca nhiễm và không ca tử vong, thế nhưng từ trụ sở Tập đoàn tại Hà Nội, tỷ phú
Phạm Nhật Vượng đã nhận thấy có những nhu cầu vượt ra khỏi biên giới Việt
Nam. Vào tháng 4/2020, ông đã đưa ra quyết định quan trọng: sản xuất máy thở.
Khi nhiễm virus Covid-19, bệnh nhân bị vi-rút tấn công phổi, khiến cơ thể trở nên
vô cùng khó khăn để nhận ô-xi và bơm vào máu. Một chiếc máy thở tạo nên khác
biệt giữa sự sống và cái chết, thế nhưng thế giới lại không có đù máy thờ cho tất cả.
Theo tính toán, các bệnh viện trên thế giới cần sử dụng khoảng 800 nghìn máy thở.
Ông Vượng tin rằng tập đoàn Vingroup có thể chế tạo máy thở nhanh và tiết kiệm
hơn rất nhiều. Sử dụng nguồn thiết kế mở từ công ty thiết bị Medtronic PLC,
Vingroup đã hoàn thành bàn mẫu và xin giấy phép vào giữa tháng 4. Trong lúc Tập
đoàn đang chờ được cấp phép, các máy thở đã bắt đầu được đưa ra khỏi dây chuyền
lắp ráp.
Dù Vingroup có điều hành một số bệnh viện và phòng khám, nhưng việc trở thành
một nhà sản xuất thiết bị y tế có lẽ chưa có trong lịnh trình trước đây. Tuy nhiên,
ông Vượng, người đầu tiên làm giàu bằng cách bán mì gói ở Ukraine, đã quyết định
làm máy thở. Ông Vượng luôn được biết đến là người có khát vọng nâng tầm Việt
Nam, cho nên khí Việt Nam thúc đẩy các nhà sản xuất trong nước tạo ra những sản
phẩm có giá trị cao.
2, TỔ CHỨC (0 - organizing): Đã từng đưa công ty an toàn vượt qua sóng gió
Ông Vượng đã chỉ đạo công ty qua thời gian khó khăn trước đây. Năm 2011, khi
lạm phát Việt Nam tăng vọt lên mức cao nhất là 23% và thị trường bất động sản
chững lại, công ty bất động sản của Vingroup vẫn ra mắt quy hoạch tổng thể dự án
bất động sản đầu tiên - Vinhomes Riverside, nơi có các biệt thự sang trọng dọc theo
kênh đào nhân tạo. Tài sản ròng hợp nhất của công ty đã giảm 64% trong năm đó.
Vingroup đã được sinh ra vào thời điểm đó nhờ sự sáp nhập của công ty bất động
sản Vincom với công ty du lịch Vinpearl.
Việc sáp nhập đã đem lại hiệu quả. Doanh thu thuần đạt kỷ lục vào năm 2012 và
lợi nhuận tăng trở lại. Kể từ đó, doanh thu đã tăng gấp mười bảy lần, đạt 130.800 tỉ
đồng (5,6 tỉ USD) vào năm 2019. Năm 2020, Tập đoàn đã tái cấu trúc, từ bỏ kế
5
hoạch thành lập hãng hàng không và bán hết hầu hết các cửa hàng cửa hàng tiện
lợi, cũng như việc kinh doanh trong lĩnh vực nông nghiệp.
3, LÃNH ĐẠO (L-leading):
Các tư duy đắt giá của nghệ thuật lãnh đạo Phạm Nhật Vượng: Mỗi một nhà lãnh
đạo đều có một tính cách và một niềm tin về cách quản trị khác nhau, điều này ảnh
hưởng rất nhiều đến tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo của từng nhà quản trị. Trong
một buổi phỏng vấn, nhà kinh doanh Phạm Nhật Vượng cũng đưa ra một số tư duy
đắt giá về nghệ thuật lãnh đạo mà ông đúc kết ra trong suốt quá trình làm nghề:
- Công việc cần có quy trình, có phân nhóm nhiệm vụ, có rà soát
- Mỗi một công việc để hoàn thành được chúng tốt nhất cần có quy trình
cụ thể được lập lên một cách bài bản.
Để làm được từng bước trong quy trình đó cần tìm đến nguồn lực bao gồm nhân
lực, tài lực, vật lực phù hợp và chia từng nhiệm vụ cụ thể cho từng đối tượng. Sau
khi phân nhiệm vụ, để công việc diễn ra đúng như kế hoạch thì người lãnh đạo cần
phải có sự giám sát và rà soát. Để làm được điều đó thì rất cần đến nghệ thuật lãnh
đạo của nhà quản trị.
Luôn giữ tỉnh thần cao, không đề xuất hiện suy nghĩ hưởng thụ
Khi một người làm việc nhưng trong trạng thái lúc nào cũng nghỉ ngơi, tìm cách
vừa làm vừa giải trí cùng một lúc thì hiệu quả làm việc không bao giờ cao bằng
người có quỹ thời gian làm việc riêng và thời gian nghỉ ngơi riêng. Khi bạn luôn có
một tinh thần vững vàng, luôn sẵn sàng thì bạn có thể xử lý tốt mọi tình huống xảy
ra.
Nhanh không có nghĩa là không chất lượng, chúng ta chỉ lấy nó làm lí do khi yếu
kém.
Bạn luôn luôn nghe được những câu như nhanh luôn đi với cầu thả hay "nhanh
nhẩu đoảng",... Tuy nhiên, với những người vừa có chuyên môn vững vàng vừa có
sự nhanh nhẹn thì khi họ làm việc nhanh như vậy đem lại hiệu quả rất cao. Hãy lưu
ý, khi nhìn vào công việc của một người nhân viên, người ta thường đánh giá đến
kết quả nhiều hơn là nhìn vào quá trình. Chính vì vậy, làm thế nào đi chăng nữa thì
bạn cũng nên cố gắng vì một kết quả tốt nhất.
Lãnh đạo là phải dành thời gian để học hỏi, đó mới là “nghệ thuật"
Không chỉ những nhân viên mà ngay cả đến những người lãnh đạo cũng cần phải
dành thời gian để học hỏi, trau dồi kiến thức chuyên môn về nghệ thuật lãnh đạo
nhóm, nghệ thuật lãnh đạo nhân viên. "Học, học nữa, học mãi" công cuộc học hành
của mỗi người cần phải trau dồi thêm kiến thức từ nhỏ tới lớn và tới tận khi già.
Người lãnh đạo cần trau dồi thêm thật nhiều kiến thức để có thể vững vàng khi
đứng trước mọi tình huống của công ty, đưa công ty phát triển hơn nữa và có thể
truyền đạt lại cho nhân viên của mình.
Làm việc trên tinh thần đam mê, nghiêm túc với công việc
Khi làm việc có đam mê thì con người sẽ tự giác tìm tòi, tự giác hoàn thiện minh
mà không cần ai nhắc nhở hay thưởng phạt. Từ đó những sản phẩm họ làm ra cũng
6
chất lượng hơn, tự nhiên hơn, không bị gò bó bởi sự ép buộc. Tình huống tâm lý
nghệ thuật lãnh đạo có vũng vàng hay không phụ thuộc rất nhiều vào tinh thần.

Lắng nghe những phản hồi từ khách hàng

Đây là một trong phương pháp mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua, bảo thủ luôn cho
rằng sản phẩm của mình là tốt, là chất lượng. Tuy nhiên, dù có thế nào đi chăng
nữa thì khách hàng vẫn là những người trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp,
giúp cho doanh nghiệp phát triển hơn. Là một nhà lãnh đạo bạn nên chú ý đến phản
hồi để biết rằng sản phẩm của mình có được ưa chuộng hay không? Có những ưu
điểm và nhược điểm gì? Nguyên nhân nhược điểm xuất phát từ đâu,... Khi trả lời
được hết tất cả những câu hỏi đó thì cũng là lúc bạn đưa ra được những công việc
mà bạn cần làm tiếp theo.
4, KIỂM SOÁT ( C - controlling):
Phạm Nhật Vượng luôn kiểm soát Vingroup theo một kiểu nhất quán nào đó. Từ
chất lượng sản phẩm đến thái độ nhân viên đối xử với khách hàng như thế nào. Ông
đặc biệt quan tâm đến điều này. Luôn có những sáng tạo mới mẻ, phong phú để
Vingroup ngày càng đi lên, phát triển mạnh hơn.. Nhờ thế, ông có những bí quyết
để tăng doanh số và nhận diện thương hiệu mà chúng ta cần học hỏi.Lắng nghe
những phản hồi từ khách hàng
Đây là một trong phương pháp mà nhiều doanh nghiệp bỏ qua, bảo thủ luôn cho
rằng sản phẩm của mình là tốt, là chất lượng. Tuy nhiên, dù có thế nào đi chăng
nữa thì khách hàng vẫn là những người trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp,
giúp cho doanh nghiệp phát triển hơn. Là một nhà lãnh đạo bạn nên chú ý đến phản
hồi để biết rằng sản phẩm của mình có được ưa chuộng hay không? Có những ưu
điểm và nhược điểm gì? Nguyên nhân nhược điểm xuất phát từ đâu,... Khi trả lời
được hết tất cả những câu hỏi đó thì cũng là lúc bạn đưa ra được những công việc
mà bạn cần làm tiếp theo.
Phạm Nhật Vượng luôn kiểm soát Vingroup theo một kiểu nhất quán nào đó. Từ
chất lượng sản phẩm đến thái độ nhân viên đối xử với khách hàng như thế nào. Ông
đặc biệt quan tâm đến điều này. Luôn có những sáng tạo mới mẻ, phong phú để
Vingroup ngày càng đi lên, phát triển mạnh hơn.. Nhờ thế, ông có những bí quyết
để tăng doanh số và nhận diện thương hiệu mà chúng ta cần học hỏi

7
 CÔNG TY CP DƯỢC –THIẾT BỊ Y TẾ
ĐÀ NẴNG

I, Giới thiệu về tổng quan công ty CP DƯỢC- Thiết bị Y Tế Đà Nẵng

1, Tổng quan công ty
-Tên quốc tế : DANANG PHARMACEUTICAL- MEDICAL EQUIPMENT
JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt : DAPHARCO
- Mã số thuế : 0400101404
- Địa chỉ : 02 Phan Đình Phùng, Phường Hải Châu I , Quận Hải Châu, Thành phố
Đà Nẵng , Việt Nam
- Người đại diện : NGUYỄN LƯƠNG TÂM
- Ngày hoạt động ; 2005-03-22
- Điện thoại : 02363822247
- Tình trạng ; Đang hoạt động ( đã được cấp GCN ĐKT)
8
2, Lĩnh vực kinh doanh của công ty CP DƯỢC – Thiết bị Y Tế Đà Nẵng
Dược phẩm, mỹ phẩm, dược liệu, hóa chất, trang thiết bị vật tư y tế, thực phẩm
chức năng, thực phẩm dinh dưỡng và phòng bệnh, vaccin và chế phẩm sinh học y
tế, sữa các loại, nước bổ dưỡng có vitamin, tiêm chủng Vaccine, dịch vụ kho bãi
văn phòng…
3, Quá trình hình thành và phát triển

Giai đoạn hình thành:

1975: Tiền thân của Dapharco là Hiệu thuốc Quốc doanh Quận I Đà Nẵng.

1985: Công ty Dược Đà Nẵng được thành lập, trực thuộc UBND Thành phố Đà
Nẵng.

1993: Nâng cấp thành Doanh nghiệp Nhà nước, tên thương mại DAPHACO.

Giai đoạn phát triển:

1997: Công ty Dược phẩm tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng được sát nhập.

2005: Công ty Dược Đà Nẵng thực hiện cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ
phần Dược - Thiết bị Y tế Đà Nẵng (Dapharco).

2009: Dapharco niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP. Hồ Chí
Minh (HOSE).

2012: Khánh thành nhà máy sản xuất dược phẩm đạt chuẩn GMP - WHO.

2014: Mở rộng thị trường sang các nước ASEAN.

2017: Lọt Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do Công ty Cổ phần Báo Đầu
tư bình chọn.

2020: Dapharco được vinh danh là Thương hiệu Quốc gia lần thứ 11.

Hiện nay:

Dapharco là một trong những công ty dược phẩm hàng đầu Việt Nam, với mạng
lưới phân phối rộng khắp cả nước và xuất khẩu sang nhiều quốc gia khác nhau.

9
Công ty cung cấp đa dạng các sản phẩm dược phẩm, thiết bị y tế, thực phẩm chức
năng, mỹ phẩm,... đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân.

Dapharco cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, giá
cả hợp lý và dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo.

Một số thành tựu nổi bật của Dapharco:

Top 100 Thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2023.

Top 50 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam 2022.

Thương hiệu Quốc gia lần thứ 11 (2020).

Top 10 Nhà cung cấp thiết bị y tế uy tín nhất Việt Nam 2019.

Top 100 Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2018.

4, Sứ mệnh tầm nhìn và viễn cảnh

-Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ y tế chất lượng cao, an toàn và hiệu quả, góp
phần nâng cao sức khỏe cộng đồng.

-Trở thành nhà cung cấp uy tín và tin cậy cho các cơ sở y tế trong nước và quốc tế.

-Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có trình độ chuyên môn và đạo đức
nghề nghiệp.

-Đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành y tế Việt Nam.

-Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm tại
Việt Nam.

-Mở rộng thị trường sang các nước trong khu vực và quốc tế.

-Ứng dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất và kinh doanh.

-Xây dựng thương hiệu Dapharco uy tín và đẳng cấp quốc tế.

5,Viễn cảnh:

-Đến năm 2030, Dapharco sẽ trở thành nhà cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm
hàng đầu tại Đông Nam Á.
10
-Đến năm 2040, Dapharco sẽ có mặt trên thị trường toàn cầu và trở thành một trong
những công ty y dược lớn nhất thế giới.

II, Môi trường

1, Môi trường vi mô

Bối cảnh kinh tế:

-Tăng trưởng kinh tế: Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn phục hồi sau đại dịch
COVID-19, dự kiến tăng trưởng 6-7% trong năm 2024. Điều này sẽ thúc đẩy nhu
cầu về các sản phẩm và dịch vụ y tế, tạo điều kiện thuận lợi cho Dược Đà Nẵng
phát triển kinh doanh.

-Thu nhập bình quân đầu người: Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam đang
tăng lên, dẫn đến việc người dân chi tiêu nhiều hơn cho chăm sóc sức khỏe. Đây là
cơ hội để Dược Đà Nẵng mở rộng thị trường và tăng doanh thu.

-Chính sách đầu tư: Chính phủ Việt Nam đang có nhiều chính sách khuyến khích
đầu tư vào lĩnh vực y tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp như Dược Đà Nẵng
tiếp cận nguồn vốn và mở rộng hoạt động kinh doanh.

Bối cảnh nhân khẩu:

-Dân số già hóa: Dân số Việt Nam đang già hóa nhanh chóng, tỷ lệ người cao tuổi
dự kiến sẽ tăng từ 11,2% trong năm 2020 lên 18,7% vào năm 2050. Đây là thị
trường tiềm năng cho các sản phẩm chăm sóc sức khỏe dành cho người cao tuổi
của Dược Đà Nẵng.

-Tỷ lệ sinh thấp: Tỷ lệ sinh thấp dẫn đến việc thiếu hụt nguồn nhân lực trong lĩnh
vực y tế. Dược Đà Nẵng có thể tận dụng cơ hội này để phát triển các dịch vụ đào
tạo và cung cấp nhân lực y tế.

Bối cảnh văn hóa xã hội:

-Nhận thức về sức khỏe: Nhận thức về sức khỏe của người dân Việt Nam đang
ngày càng được nâng cao, dẫn đến việc họ quan tâm nhiều hơn đến việc chăm sóc
sức khỏe bản thân và gia đình. Đây là xu hướng thuận lợi cho Dược Đà Nẵng phát
triển các sản phẩm và dịch vụ y tế chất lượng cao.

11
-An sinh xã hội: Chính phủ Việt Nam đang có nhiều chính sách an sinh xã hội, bao
gồm bảo hiểm y tế, hỗ trợ chăm sóc sức khỏe cho người nghèo. Những chính sách
này sẽ giúp mở rộng thị trường cho các sản phẩm và dịch vụ của Dược Đà Nẵng.

Bối cảnh môi trường:

-Ô nhiễm môi trường: Ô nhiễm môi trường đang là vấn đề nhức nhối ở Việt Nam,
ảnh hưởng đến sức khỏe của người dân. Dược Đà Nẵng có thể phát triển các sản
phẩm giúp bảo vệ sức khỏe và phòng ngừa các bệnh do ô nhiễm môi trường gây ra.

-Biến đổi khí hậu: Biến đổi khí hậu đang dẫn đến sự gia tăng các bệnh truyền
nhiễm, Dược Đà Nẵng có thể phát triển các sản phẩm giúp phòng ngừa và điều trị
các bệnh này.

Bối cảnh công nghệ:

-Công nghệ y tế: Công nghệ y tế đang phát triển nhanh chóng, mở ra nhiều cơ hội
cho Dược Đà Nẵng ứng dụng các công nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh.

-Thương mại điện tử: Thương mại điện tử đang ngày càng phổ biến ở Việt Nam,
Dược Đà Nẵng có thể tận dụng kênh bán hàng này để tiếp cận khách hàng tiềm
năng.

2, Môi trường vi mô

Các đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

-Công ty Cổ phần Dược - Thiết bị Y tế Bình Định (Bidiphar)

-Công ty Cổ phần Dược Phẩm Traphaco

-Công ty Cổ phần Dược Hà Nội (DHG)

-Công ty Cổ phần Dược Stella

-Công ty TNHH MTV Dược Liệu 2 (Phytopharm)

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

-Các công ty dược phẩm đa quốc gia đang ngày càng đẩy mạnh hoạt động tại Việt
Nam như Sanofi, Novartis, GlaxoSmithKline, Bayer, AstraZeneca,...
12
-Các công ty trong nước có tiềm lực tài chính mạnh và đang mở rộng sang lĩnh vực
dược phẩm như VinGroup, FPT Corporation,...

Khách hàng:

-Bệnh viện: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong doanh thu của Dược Đà Nẵng.

-Nhà thuốc: Dược Đà Nẵng có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, cung cấp
sản phẩm cho các nhà thuốc lớn nhỏ.

-Khách hàng lẻ: Dược Đà Nẵng cũng bán lẻ các sản phẩm dược phẩm trực tiếp đến
người tiêu dùng qua các kênh bán hàng trực tuyến và cửa hàng.

Nhà cung cấp:

-Nhà cung cấp nguyên liệu: Dược Đà Nẵng sử dụng nguồn nguyên liệu nhập khẩu
và trong nước.

-Nhà cung cấp máy móc thiết bị: Dược Đà Nẵng trang bị hệ thống máy móc thiết bị
hiện đại từ các nhà cung cấp uy tín trên thế giới.

-Nhà cung cấp dịch vụ: Dược Đà Nẵng sử dụng dịch vụ của các nhà cung cấp dịch
vụ logistics, bảo quản, vận chuyển,...

Nhà đầu tư:

-Dược Đà Nẵng là công ty đại chúng niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán TP.
Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán DDN.

-Công ty có đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và uy tín.

-Dược Đà Nẵng có tiềm năng phát triển lớn nhờ vào nhu cầu ngày càng tăng đối
với các sản phẩm dược phẩm chất lượng cao tại Việt Nam.

Các yếu tố khác:

-Công nghệ: Dược Đà Nẵng luôn cập nhật công nghệ mới vào sản xuất và kinh
doanh để nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động.

-Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật của nhà nước về lĩnh vực dược phẩm
có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Dược Đà Nẵng.

13
-Tình hình kinh tế: Tình hình kinh tế chung của đất nước ảnh hưởng đến nhu cầu
tiêu dùng đối với các sản phẩm dược phẩm.

3, Văn hóa công ty

-Trách nhiệm: Dapharco luôn ý thức được trách nhiệm của mình đối với cộng đồng
và cam kết cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, an toàn và hiệu
quả.

-Chuyên nghiệp: Dapharco xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tâm và
có tinh thần trách nhiệm cao.

-Tin cậy: Dapharco luôn giữ chữ tín với khách hàng, đối tác và nhân viên.

-Đổi mới: Dapharco không ngừng đổi mới và sáng tạo để nâng cao chất lượng sản
phẩm và dịch vụ.

-Hợp tác: Dapharco luôn hợp tác chặt chẽ với các đối tác để cùng nhau phát triển.

Văn hóa ứng xử:

-Lễ phép: Dapharco đề cao sự tôn trọng và lễ phép trong giao tiếp giữa các cá nhân.

-Trung thực: Dapharco khuyến khích sự trung thực và minh bạch trong mọi hoạt
động.

-Trách nhiệm: Mỗi cá nhân trong Dapharco đều có trách nhiệm hoàn thành tốt công
việc được giao.

-Hợp tác: Dapharco khuyến khích sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các cá nhân.

-Cởi mở: Dapharco tạo môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự chia sẻ ý
tưởng và sáng tạo.

Hoạt động văn hóa:

-Dapharco thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa cho cán bộ nhân viên như:

-Thể dục thể thao: Dapharco tổ chức các giải thể thao như: bóng đá, cầu lông, bóng
chuyền...

14
 -Du lịch: Dapharco tổ chức các hoạt động du lịch cho cán bộ nhân viên vào các dịp
lễ, Tết.

-Văn nghệ: Dapharco tổ chức các hoạt động văn nghệ như: ca hát, múa hát...

-Hội thảo: Dapharco tổ chức các hội thảo về các chủ đề chuyên môn và kỹ năng
mềm.

III, Mô hình tổ chức quản lí

-Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ
đông và pháp luật.

-HĐQT gồm 9 thành viên, trong đó có Chủ tịch, Phó Chủ tịch, các Ủy viên và thành
viên khác.

-Các thành viên HĐQT được Đại hội đồng cổ đông bầu hoặc bổ nhiệm theo quy định
của Điều lệ công ty và pháp luật.

1, Cơ cấu tổ chức quản lý

15
-Chủ tịch HĐQT: Ông Nguyễn Thành Nam

-Phó Chủ tịch HĐQT: Ông Tống Viết Phải

-Ủy viên HĐQT: Bà Trần Thị Thu Thủy

-Trưởng Ban Kiểm toán: Ông Lê Minh Đức

-Tổng Giám đốc: Ông Nguyễn Thành Nam

-Phó Tổng Giám đốc: Ông Tống Viết Phải ,Ông Võ Văn Hùng

-Các thành viên Ban Giám đốc khác: Ông Bùi Văn Thắng ,Ông Nguyễn Văn Hiếu

2, Phân tích mô hình tổ chức

Dược Đà Nẵng hoạt động theo mô hình tổ chức hệ thống với 4 cấp bậc chính:

Cấp lãnh đạo:

-Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, chịu trách
nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông và pháp luật.

-Ban Giám đốc do HĐQT bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước HĐQT và thực hiện
các quyết định của HĐQT.

Các phòng ban chức năng:

-Gồm các phòng ban tham mưu, nghiệp vụ và quản lý hoạt động kinh doanh của
công ty.

-Một số phòng ban tiêu biểu bao gồm: Phòng Kế hoạch - Tài chính, Phòng
Marketing - Bán hàng, Phòng Dược, Phòng Dự án, v.v.

Các chi nhánh:

-Dược Đà Nẵng có hệ thống chi nhánh trải rộng khắp cả nước, thực hiện chức năng
phân phối sản phẩm và cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Bộ phận lao động:

-Gồm toàn thể cán bộ, nhân viên làm việc trong công ty và các chi nhánh.

16
Ưu và nhược điểm của mô hình tổ chức:

Ưu điểm:

-Tính tập trung cao: Mô hình hệ thống giúp cho việc ra quyết định và điều hành
được thực hiện một cách nhanh chóng, hiệu quả.

-Sử dụng hiệu quả nguồn lực: Các phòng ban chức năng được phân công nhiệm vụ
rõ ràng, giúp cho việc sử dụng nguồn lực được tối ưu hóa.

-Dễ dàng kiểm soát: Việc kiểm soát hoạt động của công ty được thực hiện dễ dàng
hơn nhờ vào hệ thống báo cáo và giám sát chặt chẽ.

Nhược điểm:

-Thiếu linh hoạt: Mô hình hệ thống có thể thiếu linh hoạt trong việc thích ứng với
những thay đổi của thị trường và môi trường kinh doanh.

-Tăng nguy cơ quan liêu: Việc phân cấp nhiều cấp bậc có thể dẫn đến tình trạng
quan liêu, thủ tục hành chính rườm rà.

-Giảm tính sáng tạo: Mô hình hệ thống có thể hạn chế tính sáng tạo của cán bộ,
nhân viên do bị gò bó bởi các quy định và quy trình.

Đánh giá:

-Mô hình tổ chức hệ thống của Dược Đà Nẵng phù hợp với quy mô và lĩnh vực
hoạt động của công ty. Tuy nhiên, công ty cần chú trọng đến việc nâng cao tính
linh hoạt, giảm thiểu nguy cơ quan liêu và khuyến khích tính sáng tạo của cán bộ,
nhân viên để có thể phát triển bền vững hơn trong tương lai.

Phần 4.Nhiệm vụ và chức năng các phòng ban

Ban quản lý
Ban quản lý là phòng ban mà là nơi ban hành những quyết định chiến lược, dài
hạn và ngắn hạn ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Do đó ban
quản lý cần phải có kiến thức sâu rộng, tác phong chuyên nghiệp và nhạy bén với
các thời cơ kinh doanh.
Đây cũng là phòng ban có thẩm quyền triệu tập các cuộc họp thường niên hoặc
cấp bách để cập nhật tình hình của các phòng ban khác dưới quyền. Điều này giúp
họ nắm được tiến độ hay những bất cập mà công ty đang gặp phải. Từ đó, ban quản
lý sẽ có thể đưa ra các giải quyết phù hợp và kịp thời nhất.
3. Ban giám đốc
17
Ban giám đốc cũng là một phòng ban có chức năng, quyền hạn lãnh đạo các
phòng ban khác trong công ty. Phòng ban này thường chỉ bao gồm tổng giám đốc,
giám đốc.
Nhiệm vụ chính của phòng ban này là chịu trách nhiệm về các hoạt động tại
công ty. Đồng thời, ban giám đốc sẽ dẫn dắt, giám sát các phòng ban thực hiện các
kế hoạch đã đề ra, khắc phục khó khăn và thúc đẩy đội ngũ.
4. Ban sản xuất
Chức năng của bộ phận sản xuất là tạo ra các sản phẩm cho công ty. Ban sản xuất
bao gồm nhiều bộ phận nhỏ khác nhau như đúc, gia công, kho, vận chuyển, quản lý
chất lượng…
Ở phòng ban sản xuất này, công ty cần đảm bảo yếu tố kỹ thuật cao và các dây
chuyền sản xuất diễn ra đúng hạn. Ngoài ra, khối sản xuất cũng có những vai trò
như đánh giá chất lượng thành phẩm, quản lý tồn kho, xuất hàng…
5. Phòng nhân sự
Khi nói đến các phòng ban trong công ty, chắc chắn công ty nào cũng có phòng
nhân sự. Họ là những người thực hiện các công viên liên quan đến tuyển dụng,
đào tạo nhân viên mới, giải quyết thủ tục nghỉ việc, sa thải cho nhân viên cũ…
Thêm vào đó, họ hỗ trợ ban lãnh đạo về việc xây dựng, cung cấp các chính sách,
phúc lợi cho nhân viên. Tại một số công ty có quy mô nhỏ, phòng nhân sự đảm
nhận cả việc xây dựng văn hóa nội bộ.
Như vậy, nhân sự là bộ phận vô cùng quan trọng vào sự phát triển lâu dài của công
ty. Bởi lẽ, một đội ngũ vững mạnh, đoàn kết mới giúp công ty phát triển và bứt phá
trong một thị trường cạnh tranh gay gắt.
6. Phòng tài chính kế toán
Tài chính kế toán là bộ phận quản lý về sổ sách và tiền bạc của công ty. Họ có
nhiệm vụ căn bằng thu và chi sao cho hợp lý, đảm bảo các nhu cầu phát triển cần
thiết thất.
Các thành viên của phòng kế toán cũng chia ra nhiều mảng khác nhau như bán
hàng, công nợ, thuế… Vị trí này đòi hỏi nhân viên phải có sự cẩn thận, tỉ mỉ và
nhanh nhạy với các con số. Đồng thời, họ cần phải trung thực, rõ ràng minh bạch
mọi số liệu.
Phòng tài chính kế toán có thể sẽ thực hiện các nhiệm vụ như sau:
 Xây dựng hệ thống kế toán của công ty
 Cập nhật và nắm bắt các luật thuế, chính sách thuế mới ban hành nhằm đáp
ứng đúng theo quy định của pháp luật
 Quản lý các chi phí đầu vào, đầu ra của công ty
 Có trách nhiệm báo cáo về tình hình tài chính của công ty cho lãnh đạo khi
có yêu cầu
 Nắm bắt tình hình tài chính và có tham mưu kịp thời cho ban lãnh đạo trong
việc đưa ra các quyết định.
 Giải quyết các chế độ tiền lương, thưởng, thai sản…
18
 Quản lý doanh thu, lượng hàng, công nợ, hàng tồn kho, tài sản cố định…
 Thanh toán hợp đồng, tham gia đàm phán các hợp đồng kinh tế.
7. Phòng marketing
Trong thời đại công nghệ 4.0, vai trò của bộ phận Marketing càng được nâng cao.
Bằng cách ứng dụng các công cụ truyền thông đại chúng trên nền tảng Internet,
Marketing giúp công ty hiểu rõ về thị trường, thị yếu và nhu cầu của người tiêu
dùng.
Marketing trong kinh doanh bao gồm việc giao tiếp trực tiếp hoặc qua các kênh
online như Facebook, Website, Zalo… Các loại công cụ này cho phép công ty kết
nối nhanh và đem đến trải nghiệm người dùng tốt hơn.
8. Phòng hành chính
Phòng hành chính có thể sẽ thực hiện các nhiệm vụ như sau:
 Tham mưu cho Ban lãnh đạo công ty về các vấn đề liên quan đến nhân sự,
công văn, hợp đồng, các quy chế áp dụng cho công ty.
 Tham mưu về cách tổ chức các phòng ban, nhân sự theo mô hình công ty
 Lên kế hoạch tuyển dụng và phát triển nhân lực
 Lưu trữ các hồ sơ, văn bản, giấy tờ quan trọng
 Soạn thảo các văn bản, các tài liệu hành chính lưu hành nội bộ và gửi cho
khách hàng
 Đón tiếp khách, đối tác
 Quản lý tài sản cố định và bảo dưỡng tài sản của công ty
 Tổ chức, quản lý theo dõi kiểm tra các công tác liên quan đến trật tự, phòng
cháy chữa cháy, vệ sinh…
2.Nguồn nhân lực
2.2.2. Về kỹ nǎng của nguồn nhân lực: Phần lớn các kỹ nǎng cơ bản cần thiết cho
công việc của nhân viên đã đáp ứng được kỳ vọng của cán bộ quản lý. Tuy nhiên,
đối với những kỳ nǎng cốt lõi dành cho lao động hoạt động trong ngành xây dựng
như Kỹ nǎng thiết kể (thiết kể, thông số kỹ thuật...) và Kỹ nǎng lập dự toán và ký
kết xây dựng thì các nhân viên của Công ty Nam Vinh lại chưa đáp ứng được kỳ
vọng của các cán bộ quản lý. Bên cạnh đó, Ngoại ngữ cũng là một kỹ nǎng thiết
yếu trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng của nước ta trên
khắp các lĩnh vực , trong đó có ngành xây dựng. Đặc biệt đối với lĩnh vực xây dựng
hạ tầng khu công nghiệp , tòa nhà vǎn phòng ... của công ty thường phải sử dụng
các máy móc , trang thiết bị nhập khẩu và ngôn ngữ để sử dụng các thiết bị này
thường là tiếng Anh . Do đó, để có thê đảm bảo vận hành máy móc một cách thành
thạo, hiệu quả và hạn chế tối đa các rủi ro, sự cố thì việc nhân viên cần phải có
tiếng Anh cơ bản và tiếng Anh chuyên ngành xây dựng là vô cùng cần thiết. 2.2.3.
Về trình độ nhận thức nguồn nhân lực: Nǎng lực của người lao động được dánh giá
qua kiến thức , kỹ nǎng của người lao động và một yếu tố quan trọng nữa là thái độ
của người lao động. Có thể nói thái độ người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả trong sản xuất kinh doanh, nếu người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
19
quả trong sản xuất kinh doanh, nếu người lap động có kiến thức chuyên môn vững
vàng, có kỹ nǎng tay nghề Bạn đã gửi đến hiệu quả công việc. Thái độ của người
lao động cũng ảnh hưởn đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công
ty. 2.3. CÁC HOẠT ĐỘNG ĐỀ PHÁT TRIÊN NGUÔN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CÓ PHÀN NAM VINH ĐẢ NĂNG 2.3.1. Đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ
chuyên môn Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực được thể hiện qua các
công tác như: + Xác định được mục đích đào tạo:nhằm nâng cao trình độ về mặt
chuyên môn , kỹ thuật, trình độ về học vấn, nâng cao tay nghề, có khả nǎng đáp
ứng dây chuyền sản xuất, nâng cao các kỹ nǎng phụ trợ,... Từ đó giúp nâng cao
nǎng suất lao động giúp mang lại hiệu quả cao trong tô chức. + Xác định chính xác
các đối tượng cần được đào tạo phù hợp với từng vị trí, từng bộ phận , mục tiêu đào
tạo đúng người, đúng lĩnh vực và tránh lãng phí về kinh tê. + Xây dựng kế hoạch,
chương trình đào tạo: Thiết kế bản kể hoạch chi tiết để xây dựng chương trình đào
tạo hợp lý , với mục đích đưa ra các hình thức đào tạo như : đào tạo lại, đào tạo mới
và đạo tạo nâng cao. + Xây dựng nội dung đào tạo: Đưa nội dung bám sát vào tình
hình thực tế ,theo định hướng sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó vận dụng áp
dụng những kiến thức mới vào công việc. + Cần phải đánh giá được chất lượng đào
tạo để từ đó rút ra bài học hoặc kinh nghiệm cho các khoá đào tạo sau. 2.3.2. Tạo
môi trojờng học tập Tạo môi trường học tập thể hiện ở vǎn hóa học tập và học tập
có tổ chức . Vǎn hóa học tập trong một thời Bạn đã gửi 2.3.3. Tạo động lực thúc
đẩy về mặt vật chất và tinh thần Lương, phụ cấp: việc trả lương cho CBCNV Công
ty còn tùy thuộc vào vị trí công việc, chức vụ , thâm niên công tác của người lao
động do đó mức lương, phụ cấp là khác nhau. Khen thưởng, kỉ luật:Mục đích của
việc khen thưởng là biểu dương kịp thời những tập thể, cá nhân có thành tích xuất
sắc trong nǎm, tạo khí thế thi đua sôi nối , khích lệ, động viên CBCNV khắc phục
mọi khó khǎn để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Phúc lợi: Quỹ phúc lợi của
Công ty được trích một phần từ nguồn kinh phí hoạt động nhằm chǎm lo đời sống
vật chất tinh thần cho CBCNV trong Công ty và thực hiện trách nhiệm xã hội của
Công ty. 2.3.4. Xây dựng vǎn hóa lành mạnh trong doanh nghiệp Môi trường làm
việc của người lao động là một nhân tố có tác động rất lớn tới chất lượng thực hiện
công việc. Nhận thức được vấn đề này trong những nǎm qua Công ty luôn nỗ lực
cải thiện nâng câp cơ sở vật chất nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao
động như trang bị các máy móc thiết bị trợ giúp người lao động trong việc vận
chuyển hàng ho á nặng và cồng kềnh, đâu tư các máy móc thiết bị hiện đại nǎng
suất cao, trang bị bộ phận chống ồn ở máy bào bốn mặt, bộ phận bảo hiểm an toàn
ở các máy gia công như máy cưa, máy cắt... cho người lao động khi thao tác làm
việc trên máy, giúp đặc biệt là môi trường tự học tập là một trong những phương
pháp tổ chức công tác đào tạo hiệu quả nhất. Ý thức được sự tác động to lớn của
việc tạo lập môi trường hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực và đặc biệt là việc thiết lập
một tổ chức học tập tại Công ty

20