BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ

CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GẢ N T ỆN NG
Ề NG Ệ Ủ N N N TẠ
CÔNG TY ẦN ẤT
(ASIA-CHEMICAL CORPORATION)

Ngành: ẢN TR N N

Chuyên ngành: ẢN TR R T NG

Giảng viên hƣớng dẫn : Ths Lê Đ nh Th i

Sinh viên thực hiện :Đ C Thi

MSSV: 1311142120 Lớp: 13DQM09

TP. Hồ Chí Minh, 2017

 i

LỜ Đ N
----
Ngƣời thực hiện bài b o c o xin ca đoan rằng đề tài này do chính tôi thực
hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề
tài không trùng với bất h a uận tốt nghiệp nào.

Tp.HCM, ngày 17 th ng 07 nă 2017

Ngƣời thực hiện báo cáo
Đ C Thi
 ii

LỜI CẢ ƠN
----
Bài báo cáo này là kết quả của 2 tháng tìm hiểu và nghiên cứu về sự hài
lòng của nhân viên khi làm việc tại Công ty cổ phần h a chất Châu ACC
với sự giúp đỡ của các thầy cô, các anh chị, cô chú trong công ty, bạn bè và
gia đ nh Do đ , tôi uốn gửi lời cả ơn tới những ngƣời đã giúp tôi hoàn
thành bài báo cáo này.
Trƣớc hết, tôi xin gửi lời cả ơn chân thành nhất đến thầy Lê Đ nh Th i.
Thầy à ngƣời đã hƣớng dẫn và theo sát tôi từ hi ý tƣởng về bài báo cáo
đƣợc h nh thành cho đến úc đi vào thực hiện và hoàn thiện. Sự chỉ bảo của
thầy không chỉ có giá trị với bản thân bài báo cáo nói riêng mà còn giúp tôi
có thêm nhiều kinh nghiệm quý báu trong việc nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề.
Tôi xin chân thành cả ơn quý thầy cô trƣờng Đại học Công nghệ thành
phố Hồ Chí Minh nói chung và quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh nói
riêng đã tận tâm truyền đạt kiến thức, kỹ năng cần thiết cho tôi trong suốt
hơn 3 nă qua Đ à nền tảng vững chắc để tôi có thể hoàn thành bài báo
cáo này.
Tôi cũng xin cả ơn ban ãnh đạo Công ty cổ phần h a chất Châu CC,
các anh chị trƣởng phòng cùng toàn thể các anh chị nhân viên trong công ty
đã chỉ bảo tận tình và tạo mọi điều kiện để giúp tôi c ôi trƣờng thực tập
tốt tại công ty.
Tôi cũng gửi lời cả ơn đến những ngƣời bạn cùng khóa, những anh chị
h a trƣớc đã ắng nghe, góp ý và ủng hộ tôi trong quá trình nghiên cứu.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cả ơn đặc biệt của nh đến gia đ nh, những
ngƣời vẫn thầm lặng ủng hộ tôi mọi lúc mọi nơi, về cả vật chất lẫn tinh
thần.
Với thời gian hạn hẹp và năng ực bản thân còn nhiều hạn chế trong hi đề
tài nghiên cứu khá rộng lớn. Việc gặp phải những sai s t hay đ nh gi chƣa
sâu sắc, đầy đủ về vấn đề đang đƣợc nghiên cứu à điều không thể tránh
khỏi, tôi rất mong nhận đƣợc những lời nhận xét từ quý thầy cô để bài báo
c o đƣợc hoàn thiện hơn
Tôi xin chân thành cả ơn.
 iii

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NG Ĩ ỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT TH C TẬP

Họ và tên sinh viên :

MSSV : 1311142120
Khoá : 2013-2017

1. Thời gian thực tập

..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
2. Bộ phận thực tập
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
4. Kết quả thực tập theo đề tài
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
5. Nhận xét chung
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

Đơn vị thực tập

 iv

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NG Ĩ ỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT TH C TẬP

Họ và tên sinh viên :

MSSV : 1311142120
Khoá : 2013-2017

..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

Giảng viên hƣớng dẫn

 v

MỤC LỤC
----

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài ---------------------------------------------------------- 1
2. Mục tiêu nghiên cứu------------------------------------------------------- 2
3 Đối tƣợng và phạ vi nghiên cứu ------------------------------------------- 2
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu ...................................................................2
3.2. Phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
4. Phƣơng ph p nghiên cứu ------------------------------------------------- 3
5. Kết cấu đề tài --------------------------------------------------------------- 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN.....................................................................4
1.1. Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc--------------------------- 4
1.1.1. Định nghĩa sự hài lòng của nhân viên .......................................4
1.1.2. Lợi ích của sự hài lòng về công việc của nhân viên ....................5
1 1 3 Ý nghĩa của sự hài lòng về công việc của nhân viên ...................5
1.2. Các lý thuyết về sự hài lòng ---------------------------------------------- 6
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow ......................................................6
1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................8
1.2.3. Thuyết hai nhân tố Herzberg&Ctg (1959) .................................9
1.2.4. Thuyết nhu cầu của McClelland's ............................................10
1.2.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams ....................................11
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng ------------------------------ 12
1.4. Phƣơng ph p đo ƣờng ức độ hài ng------------------------------ 15
CHƢƠNG 2 : PH N T CH TH C TRẠNG S HÀI L NG VỀ C NG
VI C CỦ NH N VI N C NG TY C PHẦN H CHẤT CH U .20
2 1 Giới thiệu về công ty ----------------------------------------------------- 20
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển..............................................20
2 1 2 Chức năng và ĩnh vực hoạt động...............................................21
2 1 3 Cơ cấu tổ chức ............................................................................21
2.1.4. T nh h nh hoạt động inh doanh giai đoạn 2014-2016 ..............24
 vi

2 2 Phân tích thực trạng c c yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài ng về công
việc của nhân viên công ty cổ phần h a chất Châu --------------------- 27
2 2 1 Thực trạng về đặc điể công việc ..............................................27
2 2 2 Thực trạng về cơ hội đào tạo - thăng tiến ...................................30
2 2 3 Thực trạng về ãnh đạo ................................................................31
2 2 4 Thực trạng về đồng nghiệp..........................................................34
2 2 5 Thực trạng về tiền ƣơng .............................................................35
2 2 6 Thực trạng về phúc ợi ................................................................41
2 2 7 Thực trạng về ôi trƣờng à việc .............................................43
2 3 Đ nh gi ức độ hài ng về công việc tại công ty ------------------ 44
2.3.1. Ƣu điể .....................................................................................44
232 Hạn chế ......................................................................................45
CHƢƠNG 3: GIẢI PH P............................................................................46
3 1 Định hƣớng ph t triển ---------------------------------------------------- 46
3 1 1 Định hƣớng chung .......................................................................46
3 1 2 Định hƣớng cụ thể .......................................................................47
3 2 Giải ph p ------------------------------------------------------------------- 48
3 2 1 Giải ph p về ãnh đạo ..................................................................48
3 2 2 Giải ph p về đào tạo ....................................................................49
3 2 3 Giải ph p về đặc điể công việc ................................................50
KẾT LUẬN ..................................................................................................53
TÀI LI U THAM KHẢO............................................................................54
 vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

----

Từ viết tắt Nội dung

ACC Asia-chemical Corporation
HĐQT Hội đồng quản trị
ĐN Đồng nghiệp
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
NC Nghiên cứu
CTCP Công ty cổ phần
XNK Xuât nhập h u
TNHH Tr ch nhiệ hữu hạn
 viii

N BẢNG Ử ỤNG
----
Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow
Bảng 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Bảng 1.3 Bảng tổng hợp các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng
ảng 2 1 Danh s ch ban Tổng gi đốc công ty
 ix

N Ơ ĐỒ, HÌNH
----
DANH MỤ Ơ ĐỒ
Sơ đồ 1 1: Mô h nh ỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Sơ đồ 1.2: Mô h nh nghiên cứu
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các nhu cầu của con ngƣời trong thuyết Malow
H nh 2 1: Cơ cấu chi nh nh và văn ph ng đại diện

H nh 2.2: Kết quả hoạt động inh doanh nă 2014

H nh 2 3: Kết quả hoạt động inh doanh nă 2015

H nh 2 4: Kết quả hoạt động inh doanh nă 2016

H nh 2 5: Mô tả hệ thống ƣơng 3P

H nh 2 6: C c hoản phải đ ng trích từ tiền ƣơng

 1

Ờ Ở ĐẦ
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế thị trƣờng mở cửa ngày càng phát triển mở ra nhiều cơ hội việc
à cho ngƣời ao động c ng với việc có nhiều thƣơng hiệu nƣớc ngoài vào
Việt Nam. Bên cạnh đ cũng c nhiều thách thức về nguồn nhân lực nhƣ:
thiếu hụt nguồn ao động trung cấp và cao cấp, chất ƣợng ao động, áp lực
cạnh tranh về ƣơng bổng, tranh giành nhân tài ngày càng gay gắt trên quy
mô rộng. Nhân lực là một yếu tố quan trọng cho thành công của một doanh
nghiệp, v theo c c chuyên gia, đối thủ cạnh tranh đều có thể “nh i” chiến
ƣợc, phƣơng thức kinh doanh, sản ph m và dịch vụ nhƣng nhân tài hông
thể “sao chép” đƣợc. Tuy nhiên, suy thoái kinh tế hiện nay đã dẫn đến việc
suy giảm doanh thu, thị trƣờng bị thu hẹp, phát sinh nhiều vấn đề về nguồn
nhân lực:
 Tỉ lệ chảy máu chất xám, nhảy việc tăng cao: T nh trạng nhảy việc
diễn ra ngày càng nhiều (10-13% m i nă ).
 Đ nh công ao động gia tăng: 9 th ng đầu nă 2011 à 750 vụ, dẫn
đến nhiều hệ lụy nhƣ: Sản xuất trì trệ hông đạt kế hoạch, uy tín
doanh nghiệp bị tổn hại…
 Năng suất và hiệu quả làm việc giảm: Nguyên nhân có thể bắt nguồn
từ sự thiếu niềm tin vào chính sách mới của công ty, sự thay đổi về
cơ cấu tổ chức, nhân viên cảm thấy bất an về tƣơng ai của nh…
Trong thời kỳ nền kinh tế hội nhập, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt,
nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh Đặc
biệt với những doanh nghiệp đang trên đà ph t triển , tìm kiếm và khẳng
định vị thế của mình trên thị trƣờng nhƣ công ty cổ phần h a chất Châu
hiện nay càng cần phải chú ý đến sự hài lòng của nhân viên. Xuất phát từ lý
do này, ngƣời thực hiện chọn đề tài “Giải ph p hoàn thiện sự hài lòng về
công việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu” làm chuyên
đề tốt nghiệp.
 2

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài thực hiện với mục tiêu chung là nghiên cứu mức độ hài lòng về công
việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu Đồng thời đề xuất
ra 3 mục tiêu cụ thể sau đây:
(i) Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về hài lòng công việc.
(ii) Đo ƣờng mức độ hài lòng công việc của nhân viên tại công ty cổ phần
h a chất Châu.
(iii) Đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc
cho nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu.
Để đạt đƣợc 3 mục tiêu cụ thể này, ngƣời NC đã đặt ra 2 câu hỏi nghiên
cứu sau đây:
(1) Những yếu tố nào t c động đến sự hài lòng của nhân viên.
(2) Những giải pháp nào nhằ tăng cao sự hài lòng của nhân viên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào đối tƣợng nghiên cứu là sự hài lòng về công
việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a chất Châu – T a nhà
Vinamilk, 10 Tân Trào, Tân Phú, Tp.HCM.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về phạm vi không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại công ty cổ phần h a
chất Châu.
Về phạm vi thời gian: từ ngày 24/04 đến ngày 18/06 nă 2017. Các số liệu
về kết quả hoạt động inh doanh cũng nhƣ c c thông tin, dữ liệu về nhân sự
có sử dụng trong đề tài đƣợc thu thập tại công ty trong giai đoạn 2014–
2016.
Về phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố t c động đến
sự hài lòng của nhân viên đối với công ty cổ phần h a chất Châu. Từ đ ,
nghiên cứu tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên và phân tích các kết quả
nhận đƣợc nhằ đe đến một cái nhìn khách quan về thực trạng của nhân
viên tại công ty Sau đ , dựa trên các nhận định, phân tích n i trên để xây
dựng hệ thống giải pháp giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên nhằ tăng
sự hài lòng về công việc của họ đối với công ty.
 3

4. hƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu dựa vào việc sử dụng các lý thuyết, số liệu thống kê thông qua
thu thập dữ liệu có sẵn: sách – giáo trình học, tạp chí, tài liệu công ty để
tiến hành lập bảng biểu, vẽ c c đồ thị, biểu đồ để dễ dàng so s nh và đ nh
giá nội dung cần tập trung nghiên cứu. Bên cạnh đ , trong qu tr nh nghiên
cứu, ngƣời thực hiện cũng tha hảo, hỏi ý kiến chuyên gia là giảng viên
hƣớng dẫn, cũng nhƣ hỏi ý kiến những anh/ chị quản lý trong công ty về mô
hình nghiên cứu để x c định những thành phần nhân tố cần nghiên cứu.
Dữ iệu đƣợc thu thập từ phòng nhân sự và ph ng inh doanh của công ty
cổ phần h a chất Châu, giáo trình, Internet. Từ những số liệu thu thập
đƣợc chọn lọc ra những số liệu hữu ích để sử dụng cho bài viết Đối với dữ
liệu sơ cấp, th đây à oại dữ liệu đƣợc thu thập bằng bảng hỏi thông qua
việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên và đƣợc sử dụng để tiến hành các phân
tích cần thiết nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu.
Tiến hành phƣơng ph p xử lý số liệu th đối với thông tin thứ cấp: Sử dụng
phƣơng ph p phân tích tổng hợp, so s nh đối chiếu, liệt ê…để đƣa ra nhận
xét và đ nh gi h ch quan về đề tài. Bên cạnh đ ết hợp phần mềm excel
2010 để cho ra những biểu đồ đơn giản, rõ ràng phục vụ cho quá trình
nghiên cứu.
5. ết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận bài báo cáo gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lí luận: Nội dung đƣợc trình bày ở chƣơng này à định
nghĩa về sự hài ng, giới thiệu lý thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu
sự hài lòng công việc, c c yếu tố t c động đến sự hài ng về công việc và
phƣơng ph p đo ƣờng sự hài ng
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu: Mục đích của chƣơng à
báo cáo kết quả nghiên cứu, phân tích thông tin thứ cấp và sơ cấp về sự hài
lòng của nhân viên tại công ty dựa vào c c phƣơng ph p nghiên cứu.
Chƣơng 3: Giải ph p: Ở chƣơng này dựa vào kết quả chƣơng 2 để đƣa ra
những giải ph p giúp công ty nâng cao đƣợc sự hài lòng của nhân viên đối
với công việc.
 4

ƢƠNG 1: Ơ Ở LÍ LUẬN
1.1. ự hài lòng của nhân viên đối với công việc
1.1.1. Định nghĩa sự hài lòng của nhân viên
Có rất nhiều nghiên cứu đo ƣờng về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hƣởng
đến sự hài lòng của nhân viên tại nơi à việc. Sự hài ng này đƣợc định
nghĩa và đo ƣờng theo hai khía cạnh: Hài ng chung đối với công việc và
hài lòng theo các yếu tố thành phần của công việc.
Mức độ hài lòng chung đối với công việc
Theo Quinn & Staines (1979), hài lòng công việc là phản ứng tích cực đối
với công việc Nhƣng theo E ic son và Logsdon (2002) ại cho rằng sự hài
lòng công việc là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc của họ, đ à
th i độ dựa trên nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về
công việc hoặc ôi trƣờng làm việc của họ Cũng tƣơng tự nhƣ E ic son
và Logsdon thì theo Kreitner & Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ
yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của nh, đ chính
là tình cảm hay cảm xúc của ngƣời nhân viên đ đối với công việc.
Mức độ hài lòng với các thành phần công việc
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ hài lòng với các thành phần
hay khía cạnh của công việc à th i độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên
về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào
tạo và thăng tiến, ãnh đạo, đồng nghiệp, tiền ƣơng) của họ.
Theo Luddy (2005) lại cho rằng sự hài lòng công việc là phản ứng về mặt
tình cảm và cả xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy
nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm: Vị trí công
việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công
việc, sự đãi ngộ và các phần thƣởng gồ : Thăng tiến, điều kiện vật chất của
ôi trƣờng làm việc, cơ cấu của tổ chức.
Mặc dù có nhiều định nghĩa h c nhau về sự hài lòng công việc, nhƣng
nhìn chung sự hài lòng công việc đƣợc định nghĩa theo hai hía cạnh là sự
hài lòng chung trong công việc và sự hài lòng của nhân viên khi làm việc,
thích thú, thoải i đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế
 5

nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiên cứu sự hài lòng công
việc.
1.1.2. Lợi ích của sự hài lòng về công việc của nhân viên
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của tổ chức
(Whee and, 2002) Để tạo ra đƣợc sự trung thành và gắn bó với tổ chức tạo
ra sự hài lòng của nhân viên với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài
lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giả đƣợc các chi phí
tuyển dụng, đào tạo và giảm các l i sai hỏng trong quá trình làm việc từ các
nhân viên mới Đội ngũ nhân viên c tay nghề cao và giàu kinh nghiệm
thƣờng hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so
với nhân viên mới. Ảnh hƣởng của chất ƣợng làm việc, năng ực của đội
ngũ nhân sự đã đƣợc nhà nghiên cứu chất ƣợng thừa nhận. Các chuyên gia
về chất ƣợng tại Mỹ nhƣ De ing, Juran cho rằng sự hài lòng công việc sẽ
dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên gia chất ƣợng Nhật
Bản nhƣ Ishi awa (1985) uôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con
ngƣời” để tạo ra ôi trƣờng làm việc chất ƣợng cao. Ishikawa cho rằng
kiểm soát chất ƣợng hiệu quả phải dựa trên quản ý con ngƣời. Nghiên cứu
của Saari and Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh
hƣởng đến hiệu suất công việc của nhân viên. Nhìn chung các nghiên cứu
cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ à cho nhân viên trung thành hơn,
ít xin nghĩ việc hơn và giảm trình trạng đ nh công hay gia tăng hoạt động
công đoàn (Saari and Judge, 2004)
1.1.3. Ý nghĩa của sự hài lòng về công việc của nhân viên
Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu
hóa và dựa trên tri thức là sức mạnh của lực ƣợng ao động trong công ty.
Để có một lực ƣợng ao động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng ngƣời
mà cốt lõi là ở khâu duy trì, phát huy, nâng cao chất ƣợng cao nguồn nhân
lực hiện có trong tổ chức. Việc này đƣợc thực hiện thông qua công tác quy
hoạch, bổ nhiệ , đào tạo cán bộ nhân viên, đ nh gi thành tích công t c, hệ
thống trả ƣơng - thƣởng.
Chính vì vậy, việc khảo s t đ nh gi sự hài lòng của nhân viên là một trong
những công cụ giúp cho chủ công ty đ nh gi đƣợc phần nào mức độ hài
 6

lòng nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu đƣợc tâ tƣ, nguyện
vọng của nhân viên. Từ đ , công ty c những điều chỉnh chính sách nhân
sự, tạo ôi trƣờng động viên, khích lệ nhân viên phù hợp. Sự hài lòng tập
thể nhân viên chính à c ch để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ
chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và
phát huy tối đa năng ực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.
1.2. ác lý thuyết về sự hài lòng
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu
của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm
quan trọng, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành nă bậc sau:

Hình 1.1: Các nhu cầu của con người trong thuyết Maslow

(Nguồn: Thuyết động v ên con người của Abraham Maslow (1943))

Nhu cầu sinh lý: Đây à nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của
con ngƣời. Nó bao gồm các nhu cầu nhƣ: thức ăn, nƣớc uống và quần o…
Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con ngƣời tất yếu phải xây dựng
trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn
sinh mệnh. Những nội dung còn lại à an toàn ao động, an toàn ôi trƣờng,
 7

an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi ại, an toàn nhân sự, an
toàn sức khỏe và tâ í,…
Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì
diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trƣớc N thƣờng tùy theo tính cách, cảnh
ngộ, tr nh độ văn h a, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín
ngƣỡng, …
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu đƣợc tôn trọng đƣợc chia làm hai loại:
lòng tự trọng và đƣợc ngƣời khác tôn trọng…
Nhu cầu về thành tích: Mục đích cuối cùng của con ngƣời là tự hoàn thiện
chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm n
trong những ĩnh vực mà mình có khả năng Đây à nhu cầu tâm lí ở tầng
thứ cao nhất của con ngƣời. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là
tự mình thực hiện Ngƣời ta ai cũng uốn làm một việc g đ để chứng tỏ
giá trị của nh, đ chính à ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào,
thậm chí cảm giác mặc cả đều sản sinh trong nhu cầu thành tích.
Bảng 1.1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu Đƣợc thực hiện tại nơi à việc
Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển
sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng Đƣợc ghi nhận, vị trí cao..
Xã hội Đồng nghiệp, ãnh đạo, khách hàng
An toàn Công việc lâu dài, an toàn
Vật chất, sinh lý Nhiệt độ, không khí làm việc, ƣơng

Mas ow đã chia c c nhu cầu thành hai cấp là cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao gồm
nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt
giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp đƣợc hài lòng chủ yếu từ bên
ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao lại đƣợc hài lòng chủ yếu là từ nội tại
của con ngƣời. Maslow cho rằng làm hài lòng các nhu cầu cấp thấp dễ hơn
so với việc làm hài lòng các nhu cầu cấp cao vì nhu cầu cấp thấp có giới
hạn và có thể đƣợc hài lòng từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các
nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, n đ i hỏi được hài ng và nhƣ vậy nó
à động lực thúc đ y con ngƣời – yếu tố động cơ Khi c c nhu cầu này đƣợc
 8

hài lòng thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, úc đ c c nhu cầu ở cấp
độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow giúp cho các nhà quản trị nhận ra rằng
muốn ãnh đạo nhân viên th điều quan trọng là phải hiểu họ đang ở cấp bậc
nhu cầu nào, từ đ đƣa ra c c giải pháp phù hợp cho việc hài lòng nhu cầu
của họ, đồng thời đảm bảo đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Vì vậy thuyết
Malow rất ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
1.2.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết đƣợc đề xuất bởi Victor Vroo vào nă 1964 Kh c với Maslow
và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả Theo Vroo , hành vi và động cơ à việc của con ngƣời
không nhất thuyết đƣợc quyết định bởi hiện thực à n đƣợc quyết định
bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng ai
Thuyết Vroom xoay quanh ba khái niệ cơ bản (Kreitner và Kinichi, 2007)
hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):
Kỳ vọng (expectancy): là niềm tin rằng n lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệ này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa n lực (effort) và kết
quả (performance).
Tính chất công cụ (instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn
đến phần thƣởng xứng đ ng Kh i niệ này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ
giữa kết quả (performance) và phần thƣởng (rewards).
Hóa trị (valence): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời
thực hiện công việc. Khái niệ này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ
giữa phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
đồ : Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

N lực Hành động Phần thƣởng Mục tiêu

Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ
về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi
ngƣời nhân viên tin rằng n lực của họ sẽ cho ra những kết quả tốt hơn, ết
 9

quả đ sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đ ng và phần thƣởng đ c ý nghĩa và

phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ Do đ , thuyết kỳ vọng cũng ảnh
hƣởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong công ty.
1.2.3. Thuyết hai nhân tố Herzberg&Ctg (1959)
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s oby Motivation
Hygiene Theory) đƣợc đƣa ra bởi Frederick Herzberg.
Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các yếu tố duy trì ( phạm vi công Các yếu tố thúc đẩy ( nội dung
việc) công việc)
Lƣơng và c c hoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa
Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành
Điều kiện làm việc C cơ hội đào tạo và thăng tiến
Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công
việc

Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích để cung cấp
dữ liệu và đề xuất mô hình hai nhân tố:
(1) Nhân tố không hài lòng (demotivate factor) là tác nhân của sự không hài
lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức đ ;
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;
- C c điều kiện làm việc hông đ p ứng ong đợi của nhân viên;
- Lƣơng bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng;
- Quan hệ với đồng nghiệp “c vấn đề”;
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dƣới) hông đạt đƣợc sự hài lòng ;
(2) Nhân tố hài lòng (motivator factor) là tác nhân của sự hài lòng gồm:
- Đạt kết quả mong muốn (achievement);
- Sự thừa nhận của tổ chức, ãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition);
- Trách nhiệm (responsibility);
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (adement);
- Sự tăng tƣởng nhƣ ong uốn (growth);
Từ đ , Herzberg đƣa ra c c ết luận:
 10

Yếu tố b nh thƣờng (không bất mãn): sẽ hông đe ại sự hăng h i hơn,

nhƣng nếu không có yếu tố này thì nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém
hăng h i
Yếu tố động viên: sẽ thúc đ y nhân viên làm việc hăng h i hơn, nhƣng nếu
không có, họ vẫn làm việc b nh thƣờng.
Ngoài ra, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên ƣu ý hai ức độ
khác nhau của th i độ ao động của nhân viên để từ đ c thể đe đến sự
hài lòng ít nhất là sự không bất mãn cho nhân viên.
Những yếu tố duy tr ƣơng và c hoản phúc lợi, sự gi s t, điều kiện làm
việc, chính sách quản lý chỉ đảm bảo những nhu cầu bậc thấp của nhân viên
còn những yếu tố thúc đ y nhƣ công việc c ý nghĩa, nhân viên cảm nhận
đƣợc sự hoàn thành công việc của họ, c cơ hội đào tạo và thăng tiến trong
công việc, sự công nhận khi hoàn thành công việc của cấp trên mới đ p ứng
đƣợc sự hài lòng của nhân viên về công việc trong công ty Do đ , thuyết
hai nhân tố Herzberg cũng ảnh hƣởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên.
1.2.4. Thuyết nhu cầu của McClelland's
David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con ngƣời có ba nhu
cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Trong đ :
(1) Nhu cầu thành tựu
Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao à ngƣời uôn theo đuổi việc giải quyếtcông
việc tốt hơn Họ muốn vƣợt qua c c h hăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy
rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của
họ. Điều này c nghĩa à họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao đƣợc động viên làm việc tốt hơn
Đặc tính chung của những ngƣời có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
 11

Cũng giống nhƣ nhu cầu xã hội của Mas ow, đ à đƣợc chấp nhận tình
yêu, bạn bè,.. Ngƣời lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những
công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hƣởng đến ngƣời h c và ôi trƣờng làm việc
của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh
và nhu cầu thành tựu c xu hƣớng trở thành các nhà quản trị. Một số ngƣời
còn cho rằng nhà quản trị thành công à ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh
nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
1.2.5. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con ngƣời đ nh gi
sự công bằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc
gồm có: kinh nghiệm, sự n lực và năng ực c nhân Đầu ra của công việc
gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp. Sự bất
mãn xuất hiện hi ngƣời ta cảm thấy các kết quả nhận đƣợc hông tƣơng
xứng khi so sánh với những g à ngƣời khác nhận đƣợc.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự
bất công, họ có thể có một hoặc một số trong nă hả năng ựa chọn sau
đây:
- Là éo c c đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay
của những ngƣời khác.
- Cƣ xử theo một c ch nào đ để làm cho những ngƣời h c thay đổi
c c đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cƣ xử theo một c ch nào đ để à thay đổi c c đầu vào hay đầu ra
của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu h c để so sánh.
- Bỏ việc.
Sự hài lòng của nhân viên chịu ảnh hƣởng lớn của những phần thƣởng
tƣơng đối cũng nhƣ phần thƣởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức sự
bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có
thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất ƣợng tốt hơn hay giả đi, ức
độ vắng mặt tăng ên, hoặc thôi việc tự nguyện.
 12

Thuyết về sự công bằng đ i hỏi các nhà quản trị quan tâ đến các
nhân tố chi phối nhận thức của ngƣời ao động về sự công bằng và từ đ t c
động tạo cho ngƣời ao động c đƣợc một nhận thức đúng đắn về sự công
bằng.
1.3. ác nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng
Bảng 1.3 Bảng tổng hợp các nhân tố ản ưởng đến sự hài lòng
STT Nhân Nội dung Các nghiên cứu liên
tố quan
1 Tiền Nhân tố tiền ƣơng trong Trần Thị Kim Dung
ƣơng nghiên cứu này đƣợc xem xét (2005)
dƣới những khía cạnh nhƣ sự Phạ Văn Mạnh (2012)
phù hợp tiền ƣơng với mức
đ ng g p của họ, nhân viên có
thể sống với mức thu nhập
hiện tại, các khoản thu nhập
khác ngoài tiền ƣơng nhƣ
thƣởng, phụ cấp đƣợc phân
chia công bằng. Ngoài ra còn
so s nh đến khía cạnh quan hệ
so sánh với thu nhập của đơn
vị khác.

2 Đồng Các yếu tố chính về sự hài Smith et al ( 1969 )

nghiệp lòng của đồng nghiệp là sự tin Schemehon ( 1993 )
cậy, sự tận tâm trong công Spector ( 1997)
việc, giúp đỡ nhau trong vông Trần Thị Kim Dung
việc, sự thân thiện. (2005)
Nguyễn Khắc Hoàn
(2010)
Phan Thị Minh Lý
(2011)
3 Cấp Cấp trên hài lòng sự hài lòng Schemehon ( 1993 )
trên của nhân viên thông qua việc Trần Thị Kim Dung
giao tiếp với nhau, sự quan (2005)
tâ , chú ý đến nhân viên của Phan Thị Minh Lý
mình, bảo vệ nhân viên khi (2011)
cần thiết, thể hiện năng ực
ãnh đạo và chuyên ôn đối
với cấp dƣới, đối xử công
bằng, ghi nhận đ ng g p của
nhân viên.

4 Cơ hội Đào tạo và phát triển giúp cho Smith et al ( 1969 )

đào tạo nhân viên cập nhật các kỹ Schemehon ( 1993 )
thăng năng, iến thức mới, giúp họ Spector ( 1997 )
 13

tiến có thể áp dụng thành công các Trần Thị Kim Dung
thay đổi công nghệ, kỹ thuật (2005)
trong công ty. Đồng thời giúp Nguyễn Khắc Hoàn
cho nhân viên c đƣợc những (2010)
kỹ năng cần thiết cho c c cơ Phan Thị Minh Lý
hội đào tạo và thăng tiến và (2011)
thay thế cho các cán bộ quản
lý, chuyên môn cần thiết. Vì
vậy, đào tạo đƣợc xem là một
yếu tố cơ bản nhằ đ p ứng
các mục tiêu chiến ƣợc của tổ
chức.

5 Môi Môi trƣờng làm việc khiến Smith et al ( 1969)

trƣờng nhân viên hài ng à nơi à Schemehon ( 1993 )
làm việc phải an toàn, tiện nghi, Trần Thị Kim Dung
việc sạch sẽ; đƣợc cung cấp các (2005)
thông tin và công cụ cần thiết Nguyễn Khắc Hoàn
để làm việc; giờ giấc làm việc (2010)
hợp lý. Khi hài lòng về các Phan Thị Minh Lý
điều kiện nói trên, nhân viên (2011)
sẽ cảm thấy thoải mái và có
điều kiện tốt nhất để làm việc
tích cực hơn.

6 Khen Tất cả những nhân viên đều Spector ( 1997 )

thƣởng muốn đƣợc hen thƣởng cho Trần Thị Kim Dung
những cống hiến hoặc đ ng (2005)
góp của họ theo những cách
thức nhất định Để động viên
những n lực của nhân viên
và hƣớng tới đạt đƣợc các
mục tiêu của tổ chức thì việc
hen thƣởng phải gắn liền với
kết quả và hiệu quả của việc
thực hiện nhiệm vụ của nhân
viên .

7 Phúc lợi Phúc lợi có vai trò quan trọng Smith et al ( 1969)
trong việc x c định mức độ Spector ( 1997 )
hài lòng công việc của nhân Trần Thị Kim Dung
viên. Bởi lẽ, phúc lợi là bộ (2005)
phận cấu thành nên phần thù Nguyễn Khắc Hoàn
lao mà công ty chi trả cho (2010)
nhân viên, mà phần thù lao
này ảnh hƣởng đến sự hài
lòng của họ.
 14

8 Tính Sự phù hợp của công việc với Smith et al ( 1969)

chất nhân viên đƣợc thể hiện qua Schemehon ( 1993 )
công nhiều khía cạnh thuộc về bản Nguyễn Khắc Hoàn
việc chất công việc nhƣ: công việc (2010)
có phù hợp với năng ực và Phan Thị Minh Lý
chuyên môn của nhân viên (2011)
hay không, nhân viên có hiểu
rõ ràng về công việc mình
thực hiện hay không, công
việc c đem lại thử thách và
ph t huy đƣợc c c năng ực cá
nhân nhân viên hay không.

9 Đãi ngộ Đãi ngộ nhân viên tạo điều Schemehon (993 )
kiện để họ nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần, từ đ tạo
động lực kích thích nhân viên
làm việc hiệu quả cao nhất.

10 Sự giám Tập trung phát triển kỹ năng Spector (1997)

sát gi s t để nhân viên làm
việc hiệu quả hơn và cảm thấy
hài lòng khi làm việc.

11 Sự hứng Sự hứng thú trong công việc Spector (!997)

thú làm cho nhân viên yêu thích Nguyễn Khắc Hoàn
trong công việc của mình. (2010)
công
việc
12 Cơ cấu Tổ chức công ty là việc bố trí, Schemehon ( 1993 )
tổ chức sắp xếp mọi ngƣời trong công
ty vào những vai trò, những
công việc cụ thể. Nói cách
khác, tổ chức là tổng thể
những trách nhiệm hay vai trò
đƣợc phân chia cho nhiều
ngƣời khác nhau nhằ đạt
đƣợc mục tiêu và nhiệm vụ
chung.

13 Giao Để việc giao tiếp thông tin đạt Spector ( 1997 )

tiếp hiệu quả, để đối tƣợng giao
thông tiếp của bạn cảm thấy đƣợc
tin tôn trọng cũng nhƣ để bạn và
đối tƣợng hiểu rõ hơn về các
thông tin c ng trao đổi thì bạn
cần chú ý lắng nghe và có sự
phản hồi.
 15

1.4. hƣơng pháp đo lƣờng mức độ hài lòng

Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo ƣờng
mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: tiền ƣơng, cơ
hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, ãnh đạo và đặc điểm công việc.
Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo
ƣờng về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc. Kerr (1995) cho
rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệ c cơ sở vững chắc và đ ng tin
cậy. Chỉ trong 20 nă cuối của thế kỷ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600
nghiên cứu đã đƣợc công bố (Ajmi, 2001). Gi trị và độ tin cậy của JD
đƣợc đ nh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer và ctg,
1995) với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất bản là sử dụng JDI. Sau
này, Cross an và asse (2003) đã bổ sung thêm hai biến thành phần nữa,
đ à phúc ợi và ôi trƣờng làm việc. Gần đây, oeve (2007) đã bổ sung
thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự hài lòng
công việc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape,
Nam Phi. Nghề nghiệp, chủng tộc giới tính, tr nh độ học vấn, thâm niên
công t c, độ tuổi và vị trí công việc cũng c ảnh hƣởng đ ng ể đến sự hài
lòng công việc.
Hầu hết các nghiên cứu đều kiể định đƣợc rằng các nhân tố trong JDI đã
phản nh đƣợc sự hài lòng công việc của nhân viên: tiền ƣơng, cơ hội đào
tạo – thăng tiến, ãnh đạo, đồng nghiệp và đặc điểm công việc. Ngoài ra,
theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) thực hiện nghiên cứu đo ƣờng
mức độ hài lòng công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu
cầu Maslow (1943) và tham khảo ý kiến của c c nhân viên, tôi đã đƣa vào 2
yếu tố: phúc lợi và ôi trƣờng làm việc.
Vậy mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố: tiền ƣơng, cơ hội đào tạo – thăng
tiến, ãnh đạo, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, ôi trƣờng à việc và
phúc lợi.
 16

đồ 1.2 Mô hình nghiên cứu

Đặc điể công

việc

Cơ hội thăng
tiến Sự hài lòng
về công việc
Lãnh đạo của nhân viên
tại công ty cổ
Đồng nghiệp phần h a chất
Châu
Lƣơng

Phúc lợi

Môi trƣờng
làm việc

Đặc điể công việc: công việc ph hợp đƣợc hiểu là một công việc sẽ
mang lại sự thỏa ãn chung cho ngƣời ao động và tạo hiệu quả công việc
tốt nếu nó thỏa ãn c c đặc điể nhƣ sử dụng các kỹ năng h c nhau, nhân
viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng
nhất định đối với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp,.... Ngoài ra công việc phù hợp với năng ực nhất định của ngƣời lao
động.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹnăng
cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể Thăng tiến là việc chuyển lên
những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của ngƣời ao động. Trong đề
tài này đào tạo và thăng tiến đƣợc nhóm chung với nhau trong cùng một
nhân tố là do mối quan hệ nhân – quả thƣờng thấy của chúng. Mục đích đào
tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao tr nh độ của mình còn để thăng tiến
trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.
Tiền ƣơng: là khoản th ao ngƣời ao động thu đƣợc từ công việc của
mình ở công ty. Trong nghiên cứu này tiền ƣơng đƣợc hiểu là thu nhập mà
 17

ngƣời ao động thu đƣợc từ công việc họ đang à tại công ty không tính
các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty. Yếu tố tiền ƣơng là một
yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công
việc, nhân viên có sự so sánh về tiền ƣơng với c c đơn vị khác.
Lãnh đạo: đƣợc hiểu à ngƣời cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo
đe đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự
quan tâ , chú ý đến ngƣời ao động cấp dƣới của mình, bảo vệ nhân viên
khi cần thiết, thể hiện năng ực về ãnh đạo và chuyên ôn đối với cấp
dƣới. Ngoài ra sự thỏa mãn về ãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc
đối xử công bằng, ghi nhận chân thành c c đ ng góp của nhân viên.
Đồng nghiệp: đƣợc hiểu là những ngƣời làm việc cùng một vị trí với nhau,
có nội dung công việc tƣơng tự nhau hoặc trên một chu i nghiệp vụ có liên
quan đến nhau trong tổ chức. Trong nội dung nghiên cứu này, đồng nghiệp
đƣợc hiểu à ngƣời làm việc c ng đơn vị trực tiếp, cùng công ty, có mối
quan hệ thƣờng xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâ trao đổi với
nhau về công việc. Phần lớn thời gian ngƣời ao động tiếp xúc với nhau, vì
vậy mối quan hệ giữa c c đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hƣởng tới sự hài
ng chung trong công việc.

Môi trƣờng à việc: à t nh trạng nơi à việc của ngƣời ao động, bao
gồ c c yếu tố nhƣ sự an toàn của nơi à việc, trang thiết bị phục vụ cho
công việc của ngƣời ao động Ngƣời ao động đƣợc tạo điều iện à việc
tốt sẽ đ nh gi tốt về công việc của nh, ngƣợc ại họ sẽ cả thấy bất ãn
với điều iện à việc hông tốt à họ phải chấp nhận

Phúc ợi à những ợi ích à nhân viên c đƣợc hi à việc tại công ty

ngoài hoản tiền à ngƣời đ iế đƣợc Ở Việt Na , c c phúc ợi à
nhân viên quan tâ nhất bao gồ bảo hiể xã hội, bảo hiể y tế, đƣợc
nghỉ phép theo uật định, đƣợc nghỉ bệnh và việc riêng hi c nhu cầu, đƣợc
bảo vệ ợi ích hợp ph p, đƣợc đi du ịch hàng nă , đƣợc à việc ổn định
âu dài, đƣợc công ty h trợ ua nhà, đƣợc quyền ua cổ phần công ty với
gi ƣu đãi,…
 18

Bảng 1.4 c ếu tố đo ường ức độ ng

ếu tố Tham khảo
ĐẶ Đ ỂM CÔNG VIỆC
Mức độ đ p ứng tr nh độ chuyên ôn đối với Luddy (2005), Hà Nam
công việc đƣợc giao hiện nay Khánh Giao ( 2011),
Châu Văn Toàn ( 2009)
Công việc có nhiều thách thức

Về quy trình làm việc của công ty

Về năng ực cá nhân của bản thân đối với công

việc của công ty

Ơ Ộ Đ TẠ T ĂNG T ẾN
Về tính công bằng của chính sách phát triển Hà Nam Khánh
nhân sự của công ty Giao(2011)
Trần Kim Dung (2005)
Công ty tạo cơ hội nâng cao kỹ năng chuyên Châu Văn Toàn ( 2009)
môn của nhân viên

Về việc đào tạo chuyên môn của công ty

Công ty tạo cơ hội cho nhân viên phát triển cá

nhân

C c tiêu chí thăng tiến phù hợp với nhân viên

ÃN ĐẠO
Cấp trên uôn ghi nhận sự đ ng g p của nhân Trần Kim Dung (2005)
viên Châu Văn Toàn ( 2009)
Cấp trên c năng ực
Cấp trên luôn lắng nghe, chia sẻ ý kiến với
nhân viên

Cấp trên luôn h trợ nhân viên trong công việc

Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên

ĐỒNG NGHIỆP
Về mối quan hệ đồng nghiệp trong công ty Trần Kim Dung (2005)
Châu Văn Toàn ( 2009)
Về tính h trợ giúp đỡ nhau giữa c c đồng Hà Nam Khánh
nghiệp trong công ty Giao(2011)
Johns ( 1996), Madison
Về sự tin cậy giữa các thành viên trong công ty (2000)
 19

Về tính phối hợp trong công việc của c c đồng

nghiệp trong công ty

ƢƠNG
Hài lòng với mức ƣơng hiện tại Trần Kim Dung (2005)
Phạ Văn Mạnh
Đƣợc trả ƣơng cho tr ch nhiệm và chất ƣợng (2012)
công việc làm việc hiện nay của công ty

Phần thƣởng công bằng với hiệu quả công việc

Hài lòng với các quy chế tăng ƣơng của công
ty

PHÚC LỢI
Về các khoản phúc lợi cho nhân viên hiện nay Trần Kim Dung
của công ty (2005), Artz (2008)

Công ty c tha gia đầy đủ bảo hiểm cho nhân

viên

Công ty c chính s ch an toàn ao động cho

nhân viên

MÔI TRƢỜNG LÀM VIỆC

Cung cấp các thông tin và công cụ cần thiết để Brian Hill
làm việc Trần Kim Dung (2005)

Giờ làm việc hiện tại là hợp lý

Môi trƣờng làm việc tại công ty

S HÀI LÒNG
Cảm thấy hài lòng khi làm việc ở đây Trần Thị Kim Dung
(2005)
Cảm nhận nhƣ thế nào hi đƣợc chọn làm việc
tại đây

Về việc coi công ty nhƣ ngôi nhà thứ hai

Ở chƣơng này, ngƣời thực hiện tập trung nghiên cứu các khái niệm, các lợi
ích và ý nghĩa của sự hài lòng, c c nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài ng về
công việc của nhân viên, c c ý thuyết về sự hài ng và phƣơng ph p đo
ƣờng ức độ hài ng về công việc của nhân viên.
 20

ƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH T TRẠNG

NG Ề NG Ệ Ủ N N N NG T
ẦN ẤT
2.1. Giới thiệu về công ty
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển
2001: CTL đƣợc thành lập nhƣ ột công ty tƣ nhân trong ngành công
nghiệp thực ph m, là tiền thân của Công ty Hóa chất Châu ( CC).
Nă 2004: Loại h nh công ty đã thay đổi từ cá nhân sang giới hạn CTL đã
đƣợc đổi thành Công ty TNHH ATL
Nă 2007: CC đƣợc thành lập trên cơ sở Công ty TNHH ATL Công ty
quyết định chuyển đổi thành công ty cổ phần để phù hợp với tình hình phát
triển mới Điều này thực sự đ nh dấu mốc mới và tạo ra rất nhiều cơ hội
cho n để thúc đ y nguồn lực nội bộ và thế mạnh để tăng ên
Nă 2009: Thành ập chi nh nh Cần Thơ và đầu tƣ hệ thống ho GDP

Nă 2010: Thành ập chi nh nh Hà Nội, ho S ng Thần và đầu tƣ hệ thống

kho GSP.

Nă 2011: Me ong Enterprise Fund II (MEF II), do Me ong Capita quản

ý, đã đầu tƣ 3,4 triệu đô a Mỹ vào ACC.
Nă 2012: CC đƣợc xếp hạng 373 của công ty VNR500 (VNR500 - 500
doanh nghiệp tƣ nhân ớn nhất của Việt Nam), FAST500 150 (Top 500
doanh nghiệp phát triển nhanh nhất tại Việt Na ) CC đầu tƣ ph t triển
thê hệ thống ho tại C t L i-Q2.
2013: Chuyển văn ph ng chính từ T a nhà Etown 2 – Tân Bình về T a nhà
Vinamilk-Q.7.
2014: CC đƣợc xếp hạng 298 trong top V1000 – 1000 Doanh nghiệp nộp
thuế thu nhập nhiều nhất VN.
2015: Penm Invest & Bản Việt đầu tƣ vào CC – Sở hữu 51% Công ty Cổ
Phần Sản Xuất Hƣơng Liệu Ếch Vàng (Golden Forge – GF) và thành lập
Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Công Nghiệp Á Châu (AIC). Triển khai dự án
Tái cấu trúc Công ty (EY) & ERP.
 21

2.1.2. hức n ng và lĩnh vực hoạt động

ACC là Nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam về nguyên liệu và phụ gia
với chất ƣợng cao trong c c ĩnh vực:
 Chế biến thực ph , hài sản: Chất Điều vị, Chất Màu, Hƣơng,
Vitamin, Phốt phát, Bột và Tinh bột biến tính...
 Sữa và đồ uống: ột sữa, chất Tạo ngọt, Các loại Acid, Các loại
Muối, Phụ gia, chất Dinh dƣỡng, chất Tạo màu,...
 Mỹ ph : C c oại Vitamin, Dầu - Tinh dầu - Chiết xuất, Phụ gia,
Chống nắng, Là đặc, Hoạt chất cho kem, Làm mề nƣớc,...
 Dƣợc ph : Kho ng chất, T dƣợc, Chất làm ngọt, Nguyên liệu thực
ph m chức năng, Vita in, ino cid,
 Công nghiệp-sơn: ột màu, Phụ gia, chất Độn, Moisture Absorbents,
oxygen absorbers,...
 Công nghiệp-dệt nhuộ : Chất Trợ, Axit Béo, Hóa chất cho thành
ph m, Hoạt chất làm bóng, Chất tạo Độ dày, Thuốc nhuộm,...
 nh ẹo: Chất tạo ngọt, Phụ gia, Chất tạo Độ chua, Sữa bột và chất
béo sữa, Khoáng chất, Vitamin, Ca Cao, Chất tạo nổi,...
 Thức ăn chăn nuôi – Thuốc thú y: Chất Dinh dƣỡng cho Thuốc Thú
y, Phụ gia, Chất Đạm và Chất Kết dính, Amino Acid, Khoáng chất,...
Cung cấp dịch vụ đại ý ý gửi hàng ho ; dịch vụ giao nhận vận tải hàng
ho ; dịch vụ đại ý vận tải đƣờng biển; dịch vụ đại ý vận chuyển; dịch vụ
vận tảo v ng nƣớc nội địa; dịch vụ iể đế hàng ho ; dịch vụ ôi giới
hàng hải; dịch vụ hai b o hải quan; dịch vụ bốc dỡ hàng ho ; dịch vụ đ ng
g i hàng ho (ngọai trừ ho chất bảo vệ thực vật)
Cung cấp dịch vụ sửa chữa và sản xuất công-ten-nơ
Cung cấp dịch vụ sửa chữa xe éo, xe nâng hàng, cần trục, y éo ( hông
sản xuất và chế biến c c sản ph cơ hí, đ nh b ng và ạ điện hoặc t i
chế chất thải tại trụ sở chính)
Cung cấp dịch vụ về c c thiết bị ƣu trữ
2.1.3. ơ cấu tổ chức
Nhằm đảm bảo cho công ty đƣợc định huớng ph t triển, họat động c hiệu
quả v ợi ích của tất cả c c cổ đông, những c nhân và tổ chức c liên quan,
 22

công ty đã tổ chức, phân phối quyền hành, tr ch nhiệm của Đại hội đồng cổ
đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm s at, Ban tổng gi m đốc và c c ph ng
ban chuyên tr ch. Cụ thể nhƣ sau:
• Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả cổ đông c quyền biểu quyết, là cơ
quan c th m quyền cao nhất của công ty.
• Hội đồng quản trị: là cơ quan quản ý công ty, c t an quyền nhân danh
công ty ra quyết định, thực hiện c c quyền và nghĩa vụ của công ty không
thuộc th m quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị của công ty
bao gồm chủ tịch Hội đồng quản trị và 8 thành viên.
• an Kiểm so t: thay mặt Đại hội đồng cổ đông gi m s t c c họat động
quản lý, điều hành công ty của Hội đồng quản trị, Tổng gi m đốc. Ban kiểm
s at họat động độc ập với Hội đồng quản trị, Ban tổng gi m đốc và b o c o
với Đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm s at của công ty bao gồm trƣởng Ban
kiểm s at và 3 thành viên.
• an Tổng gi m đốc: bao gồm Tổng gi m đốc và c c Ph Tổng gi m đốc
chuyên tr ch/Gi m đốc điều hành khối.
- Tổng gi m đốc: là ngƣời đại diện theo ph p luật của công ty, điều hành
công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu sự gi m s t của Hội đồng
quản trị, chịu tr ch nhiệm trƣớc Hội đồng quản trị và ph p luật về việc thực
hiện c c quyền, nghĩa vụ đƣợc giao.
- Ph tổng gi m đốc/Gi m đốc điều hành khối: phối hợp,h trợ Tổng gi m
đốc trong việc điều hành họat động công ty, chịu tr ch nhiệm về phần việc
đƣợc giao ph và b o c o cho Tổng gi m đốc.
• C c ph ng ban/ bộ phận: thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ của
m nh, phối hợp với bộ phận kh c (nếu cần). Gồm c c bộ phận:
o Bộ phận tài chính kế to n
o Khối Ph t triển kinh doanh
o Khối quản ý nhà cung cấp
o Khối chu i cung ứng (Xuất Nhập Kh u, kho và vận chuyển)
o Khối h trợ (Hành chính Nhân sự, IT, kiểm s at nội bộ)
o Chi nh nh và Văn ph ng đại diện
o C c công ty con, công ty iên ết
 23

C ng với sự ph t triển của hoạt động inh doanh, đội ngũ c n bộ nhân viên
công ty cũng ngày càng ph t triển cả về số ƣợng ẫn chất ƣợng Tính đến
cuối nă 2016, tổng số nhân viên à 155 ngƣời, trong đ c 69 nữ và 86
nam.
Hình c uc n n v v np ng đ n

guồn ng n n sự c ng t cổ p ần ac t u
 24

2.1.4. T nh h nh hoạt động inh oanh giai đoạn 2 14-2016

n ết quả o t động n oan n 0 4

guồn ng n oan c ng t cổ p ần ac t u
 25

n ết quả o t động n oan n 0

guồn ng n oan c ng t cổ p ần ac t u
 26

n 4 ết quả o t động n oan n 0

guồn ng n oan c ng t cổ p ần ac t u
 27

2.2. hân tích thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng về
công việc của nhân viên công ty cổ phần hóa chất hâu
2.2.1. Thực trạng về đ c điểm công việc
Trƣớc đây, ho chất là một ngành hàng độc quyền của nhà nƣớc và chỉ có
một số công ty có th m quyền mới đƣợc phép kinh doanh, ví dụ nhƣ: Công
ty Hoá Chất - Bộ Thƣơng Mại Cũng trong những nă trƣớc đây, ặt hàng
hoá chất trên thị trƣờng nƣớc ta chủ yếu là hàng nhập ngoại từ Trung Quốc,
Liên Xô cũ và ột số quốc gia khác. Hiện nay, dƣới t c động của cơ chế thị
trƣờng, nhiều công ty đƣợc phép kinh doanh mặt hàng này khiến sự cạnh
tranh của ngành hàng hoá chất trên thị trƣờng diễn ra ngày càng gay gắt.
Một số công ty hoá chất trong nƣớc kinh doanh ngày càng nhiều mặt hàng
có thể cạnh tranh với hàng nhập ngoại khiến cho thị trƣờng hoá chất ngày
càng đa dạng phong phú về số ƣợng, chủng loại và giá cả cũng đƣợc giảm
nhiều. Thị trƣờng kinh doanh chứa đựng đầy sự cạnh tranh gây h hăn
cho những doanh nghiệp tha gia vào ĩnh vực kinh doanh hoá chất.
Trong bối cảnh chung đầy th ch thức của ngành, tính chất công việc có liên
quan mật thiết đến sự hài lòng của nhân viên, trong đ c những yếu tố
quan trọng là quy trình làm việc và sự phù hợp của công việc với nhân viên
đ
Xây dựng quy trình làm việc hiệu quả về mặt lý thuyết đã h , p dụng quy
tr nh đ vào thực tế c n h hơn Tại công ty cổ phần h a chất Châu, m i
khi có sự thay đổi về quy trình làm việc, phòng Hành chính Nhân sự sẽ bố
trí một buổi giới thiệu về quy trình mới cho những bộ phận liên quan.
Trƣởng bộ phận sẽ trực tiếp hƣớng dẫn và giải đ p thắc mắc về quy trình
đ Nội dung tóm tắt và hƣớng dẫn sẽ đƣợc gửi qua e ai đến nhân viên
ngay sau đ
M i nhân viên khi vào làm tại công ty đều đƣợc sàng lọc kỹ càng thông qua
sơ yếu lý lịch và phỏng vấn. Trong buổi phỏng vấn, Trƣởng phòng Nhân
sự/ trƣởng bộ phận sẽ trao đổi kỹ về yêu cầu công việc cũng nhƣ hả năng
của ứng viên. Từ đ , ứng viên hi đƣợc nhận sẽ biết mình cần trau dồi
những g để hoàn thành tốt công việc của mình. Nhân viên khi nhận việc sẽ
đƣợc phòng Hành chính Nhân sự giới thiệu sơ ƣợc về công ty, nhân viên sẽ
 28

đi đến các phòng ban quan trọng, liên quan mật thiết đến công việc sắp tới
nhằm mục đích cung cấp các kiến thức, kinh nghiệm thực tế, quy trình công
việc. Trong quá trình làm việc, nếu có những vấn đề phát sinh, nhân viên có
thể trao đổi với trƣởng bộ phận để có giải pháp tốt nhất.
Nhân viên của Châu uôn phải có những bản kế hoạch phù hợp, m i cá
nhân phải dễ dàng x c định đƣợc mục tiêu cần phải đạt tới là gì. Với năng
lực của bản thân thì cần phải làm gì và à nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục
tiêu đ ? Từ đ , họ sẽ hiểu rõ điều mong muốn thật sự của bản thân, tận
dụng hết thời gian sẵn có, ứng ph đƣợc những sự biến động đến từ môi
trƣờng, đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra với kết quả và hiệu quả cao nhất.
Để có thể lập đƣợc các bản kế hoạch, nhân viên công ty tuân thủ 7 bƣớc xây
dựng kế hoạch làm việc hiệu quả sau :
ƢỚC 1: Lên danh s ch c c công việc cần à trong ngày, tuần, hoặc
th ng, nă .
Đây à bƣớc đầu tiên và mang tính chất quyết định đến sự thành công hay
thất bại của bản kế hoạch. Việc lên danh sách các công việc cần làm sẽ
giúp nhân viên c đƣợc cái nhìn tổng quát nhất về số ƣợng cũng nhƣ tr nh
tự thời gian thực hiện các công việc. Ở bƣớc này, trƣớc tiên cần suy nghĩ
thật kỹ và sau đ hãy ghi thật chi tiết các công việc sẽ phải làm trong ngày,
tuần hoặc th ng, nă C c công việc càng ghi đƣợc đầy đủ, rõ ràng bao
nhiêu thì sự chủ động trong việc thực hiện sau này càng dễ dàng bấy nhiêu.
Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào thực tế, nhân viên cũng c thể thay đổi linh hoạt
các kế hoạch nhƣ thê hoặc bỏ bớt các công việc sao cho vẫn đạt đƣợc kế
hoạch đã đề ra.
ƢỚC 2: Thiết ấp c c ục tiêu tƣơng ứng
Sau khi lên danh sách các công việc, cần phải thiết lập các mục tiêu phù
hợp với các công việc. Mục tiêu này có thể là về thời gian, về kết quả mong
muốn đạt đƣợc. Để mục tiêu là phù hợp, cần phải bám sát với mong muốn
và khả năng của chính bản thân nhân viên.Nếu đặt mục tiêu quá cao, không
mang tính thực tiễn và lạc quan thái quá thì sẽ chẳng thể nào đạt đƣợc và
không khéo còn làm giảm ý chí thực hiện các công việc khác.
 29

ƢỚC 3: Sắp xếp thứ tự c c công việc

Với bƣớc này, nhân viên cân nhắc, sắp xếp những công việc đã iệt kê ở
trên theo thứ tự cấp bách, quan trọng hoặc theo trình tự thời gian, đối tƣợng
tiến hành. Việc sắp xếp này sẽ giúp loại bỏ những công việc không phù
hợp, tiết kiệm thời gian và các nguồn lực khác mà vẫn đạt đƣợc các mục
tiêu đã đề ra.
ƢỚC 4: Tập trung à việc
Khi nào làm bất cứ chuyện gì th nên tập trung vào việc đ . Sự tập trung sẽ
giúp làm việc có hiệu quả và tiết kiệm thời gian N i nhƣ vậy không có
nghĩa à hi à việc, nhân viên chỉ biết m i một việc đang à , àc n
phải để quan tâm tới các việc khác nữa, nếu có thể thì kết hợp làm nhiều
việc trong cùng một thời gian.
ƢỚC 5: Linh hoạt trong việc thực hiện ế hoạch.
Thực tế luôn khác hẳn với lý thuyết và cũng nhƣ những g ta tr định Đ à
lý do tại sao ngƣời ta rất dễ lúng túng với những công việc mới. Chúng ta
không thể nào biết đƣợc những việc bất ngờ phát sinh và sắp xếp kịp thời
gian để giải quyết chúng. Những ngƣời chƣa thạo việc đôi hi c n phải lấy
quỹ thời gian c nhân để giải quyết công việc chung Nhƣng hi đã c inh
nghiệm, nhân viên luôn dành một khoảng thời gian hợp lý cho những sự cố
phát sinh Đồng thời, khi lên kế hoạch các công việc, cố gắng linh hoạt
trong các nội dung cũng nhƣ iệt ê c c h hăn và th ch thức có thể sẽ
gặp phải từ đ ập một số phƣơng n dự phòng nhằ đối phó với những
tình huống bất ngờ.
ƢỚC 6: Kiể tra việc thực hiện c c ế hoạch.
Để biết bản thân đã à đƣợc đến đâu và đƣợc bao nhiêu phần của mục
tiêu, liệu c hoàn thành đƣợc mục tiêu của nh đúng hạn hay không, nhân
viên cần phải liên tục xe xét, đối chiếu giữa mục tiêu và thành quả của
mình. Kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch ngoài việc khích lệ bản thân
hoàn thành mục tiêu đề ra một cách tốt hơn th n c n giúp nhân viên phát
hiện ra những điều bất hợp lý trong bản kế hoạch, từ đ tiến hành các hoạt
động điều chỉnh cần thiết.
ƢỚC 7: Tự tạo động ực cho bàn thân.
 30

Nhân viên tự tạo động lực – Tự hen thƣởng để tiếp tục thực hiện các mục
tiêu còn lại của bản thân, để cổ vũ cho ý chí và tinh thần làm việc của họ.
Tuy nhiên không tự hen thƣởng cho mình một cách liên tục, với tất cả các
công việc h c nhau th công t c hen thƣởng sẽ mất hết tác dụng, thậm chí
là phản tác dụng. Vì thế, chỉ tự hen thƣởng với những công việc mà nhân
viên phải khá vất vả mới c đƣợc nó.
Do đƣợc sàng ọc hồ sơ ỹ càng và phỏng vấn chuyên sâu, c ng với việc
tuân thủ c c bƣớc xây dựng ế hoạch công việc cụ thể, nhân viên công ty cổ
phần h a chất Châu uôn đƣợc à việc ph hợp với iến thức và năng
ực của bản thân, tạo động ực để hoàn thành công việc ột c ch tốt nhất và
hài ng về công việc đang à
2.2.2. Thực trạng về cơ hội đào tạo - th ng tiến
ACC luôn c c c chính s ch tạo điều iện về cơ hội, ôi trƣờng và chế độ
cho c c nhân viên tiề năng Một oạt chính s ch phục vụ cho việc thăng
tiến của nhân viên tiềm năng đƣợc ban hành nhƣ:
 Chính s ch quy hoạch c n bộ nguồn (nhân viên cốt c n):

M i nă tại công ty cổ phần h a chất Châu đều thực hiện đ nh

giá hiệu quả công việc diễn ra vào tháng 3 hàng nă Trong buổi
đ nh gi hiệu quả công việc, ngoài đ nh gi hiệu quả công việc của
từng phòng ban và cá nhân thì còn có những mục nhƣ: điểm mạnh/
điểm yếu của nhân viên, những kỹ năng đã đạt đƣợc, những kiến
thức mong muốn đƣợc đào tạo để phát triển bản thân.
Dựa theo kết quả đ nh gi , Tổng Gi đốc sẽ thăng chức hoặc tăng
ƣơng t y theo t nh h nh Đối với những c nhân c năng ực sẽ đƣợc
cân nhắc cho thăng chức và có thể đƣợc tăng ƣơng sau i nă nhƣ
những nhân viên khác. M i khi có nhu cầu về nhân sự thuộc cấp
quản lý, Tổng Gi đốc sẽ tổ chức họp cấp quản lý, những trƣởng
bộ phận sẽ đề xuất nhân viên mà mình thấy phù hợp, đủ khả năng
làm quản lý, nếu thật sự thấy đủ khả năng, Tổng Gi đốc sẽ cân
nhắc và đề xuất Hội đồng quản trị cho thăng chức. Nếu không có
nhân viên nào phù hợp công ty mới tuyển thêm nhân sự từ bên ngoài.
 31

 Chính s ch giả , tiến tới bỏ hẳn sự iê nhiệ nhiều vị trí của c n

bộ ãnh đạo, tạo cơ hội cho c c c n bộ ớp dƣới
 Chính s ch uân chuyển c n bộ ãnh đạo
 Chính s ch bổ nhiệ , iễn nhiệ công bằng và inh bạch.
ACC huyến hích và tạo điều iện tốt nhất cho i nhân viên ph t triển
toàn diện về cả năng ực chuyên ôn và ỹ năng ềm, hông chỉ thông qua
công việc, à c n qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi iến thức Điều này
đƣợc thể hiện qua việc CC iên tục tổ chức c c chƣơng tr nh đào tạo thuê
ngoài và tự đào tạo Một số chƣơng tr nh đào tạo chính của ACC:
 Chƣơng tr nh đào tạo hội nhập - đào tạo tân binh
 Đào tạo chiến binh kinh doanh, tổ chức c c ho đào tạo ngắn và dài
hạn về chuyên môn, nghiệp vụ
 Đào tạo, bồi dƣỡng ỹ năng ề
 Đào tạo ực ƣợng nhân viên ế cận: ƣu tiên nguồn ực đào tạo nhân
viên n ng cốt trở thành ực ƣợng quản ý, ãnh đạo ế cận, phục vụ
nhu cầu ph t triển dài hạn của CC
 C c hội thảo chia sẻ iến thức chuyên ôn và inh nghiệ thực tế
 C c h a đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong-ngoài nƣớc.
2.2.3. Thực trạng về l nh đạo
Trong công ty, mối quan hệ giữa nhân viên – ãnh đạo là một trong những
yếu tố quan trọng góp phần xây dựng nên văn h a công ty Châu luôn tin
tƣởng rằng nếu mối quan hệ này đƣợc xây dựng, duy trì và phát triển bền
vững sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ trong toàn công ty Chính điều này sẽ tạo
nội lực to lớn để công ty có thể phát triển toàn diện và cạnh tranh với các
đối thủ trong ngành.
Trƣớc hết, ban Tổng gi đốc công ty à những ngƣời c tr nh độ chuyên
ôn cao, đƣợc đào tạo bài bản và c inh nghiệ âu nă trong ngành
 32

ảng an s c an ổng g đốc công ty

S H VÀ T N NĂM CHỨC TR NH KINH NGHI M
T SINH VỤ ĐỘ LÀM VI C
T CHUYÊN
MÔN
1 Nguyễn Thị Lan 1964 Tổng Kỹ sƣ h a 1987-2009: Công
Anh gi Cử nhân ty H a Chất Vật
đốc- inh tế Liệu Điện
Thành TP.HCM
viên 2009-nay: CTCP
HĐQT H a Chất Châu
2 Phan Duy Hiếu 1969 Ph Kỹ sƣ H a 1993-1995:Công
Tổng Công nghệ ty XNK Đồng
gi thực ph Th p
đốc- 1995-1999: Công
Thành ty Thực ph Sài
viên G n
HĐQT 1999-2000: Công
ty E.A.C
2000-2001: Công
ty Dầu C i Lân
2001-2007: Công
ty TNHH C.T.L
2007-nay: CTCP
H a Chất Châu
3 Nguyễn 1969 Ph Kỹ thuật 1996-2005: Dutch
Lƣơng Tổng viên Điện Lady Việt Na
gi công 2006-2007: Công
đốc- nghiệp ty TNHH C.T.L
Thành 2007-nay: CTCP
viên H a Chất Châu
HĐQT
 33

4 Nguyễn Thị nh 1975 Ph Cử nhân 1998-2001: Công

Ngọc Tổng inh tế ty Điện tử Tiến
gi Đạt
đốc 2002-2007: Công
iê ty TNHH C.T.L
Kế 2007-nay: CTCP
to n H a Chất Châu
trƣởng
-Thành
viên
HĐQT
5 Nguyễn ảo 1979 Ph Cử nhân 2004-2007: Công
T ng Tổng anh văn ty TNHH C.T.L
gi 2007-nay: CTCP
đốc- H a Chất Châu
Thành
viên
HĐQT

an Tổng gi đốc uôn hoàn thành đúng c c nhiệ vụ đƣợc giao, đồng
thời tuân thủ nghiê chỉnh c c quy tr nh và quy định trong hoạt động điều
hành doanh nghiệp theo điều ệ công ty và c c quy định ph p ý hiện hành.
Ngoài ra, c c cấp quản ý đều c tr nh độ Đại học và số nă inh nghiệ
à việc trên 5 nă
Với vốn iến thức chuyên sâu, a hiểu về ĩnh vực inh doanh và bề dày
inh nghiệ thực tiễn, ãnh đạo CC uôn đồng hành c ng nhân viên, sẵn
sàng chia sẻ những thông tin cần thiết và h trợ nhân viên trƣớc những h
hăn, thử th ch trong công việc ên cạnh đ , ãnh đạo thƣờng xuyên ghi
nhận những đ ng g p của nhân viên, trân trọng ọi n ực của họ, biểu
dƣơng thành tích à nhân viên đạt đƣợc trong công việc ột c ch công
bằng, inh bạch
 34

2.2.4. Thực trạng về đ ng nghiệp

Công ty có một đội ngũ ao động trẻ, vì vậy mối quan hệ giữa nhân viên với
nhau khá thoải mái. Một phần bởi họ tƣơng đồng về độ tuổi nên dễ hiểu
nhau hơn, dễ gần gũi hơn ên cạnh đ , nhân viên CC uôn p dụng quy
tắc “2 Luôn – 3 Không” trong giao tiếp ứng xử hàng ngày với nhau
 Luôn h a đồng và vui vẻ với đồng nghiệp
Chắc chắn một điều là chúng ta không thể sống để vừa lòng tất cả
mọi ngƣời đƣợc, c ngƣời thích nh, yêu mến nh nhƣng cũng c
ngƣời không thích tính cách của nh hoặc ghét nh Nhƣng nhân
viên của châu phải luôn vui vẻ, h a đồng với đồng nghiệp và tất cả
mọi ngƣời, không chia bè kết đảng nơi công sở v sẽ ảnh hƣởng đến
công việc.
Nụ cƣời uôn à c ch để nhân viên ACC chiế đƣợc cảm tình của
nhiều ngƣời, những ngƣời thành công họ luôn vui vẻ và tƣơi cƣời,
chính họ uôn tƣơi cƣời nhƣ vậy mới đe ại thành công cho họ.
 Luôn hạn chế nói chuyện ngƣời ta
Đây à vấn đề mà rất nhiều chị e thƣờng hay mắc phải, công việc
văn ph ng ở các công ty Việt Nam thực chất không ở cƣờng độ cao
nhƣ trong c c công ty nƣớc ngoài, vì vậy chị e thƣờng có nhiều
thời gian rảnh r i để tán gẫu, chuyện mình không nói, chuyện công
việc không nói lại đi đe những chuyện riêng tƣ của ngƣời khác ra
nói, soi mói và tìm kiếm những thói xấu của ngƣời khác ra làm thú
vui cho mình, chẳng tốt đẹp gì cả. Nói xấu ngƣời h c à điều tối kỵ
trong công việc, đặc biệt trong ôi trƣờng ACC, nhân viên uôn hạn
chế à điều này.
 Không kiêu ngạo và tự mãn
D à ngƣời tài giỏi và đã gặt h i nhiều thành công trong công ty,
đƣợc nhiều ngƣời ngƣỡng mộ, cũng c nhiều ngƣời ghen tị với thành
quả của nh, nhƣng d à ời khen hay chê, nhân viên ACC luôn
khiêm tốn, không tỏ vẻ ta đây, hoe hoang tự đắc m nh à ngƣời
quan trọng trong công ty. Một nhân viên của Châu luôn khiêm
nhƣờng và biết chia sẻ giúp đỡ ngƣời h c c đƣợc thành công giống
 35

nhƣ nh, chia sẻ thành công chính là xây dựng thƣơng hiệu cho
mình.
 Không nổi nóng và tức giận
Gần đây rất nhiều chuyên gia trong ĩnh vực tâm lý, các diễn giả trên
cả nƣớc nói về kỹ năng iềm chế cả xúc, đ cũng à ột kỹ năng
cần thiết phải học hỏi để hoàn thiện bản thân hơn
Nổi nóng hay tức giận bộc phát từ việc không kiềm chế đƣợc cảm
xúc của bản thân, khi tức giận chúng ta sẽ hông c n đủ minh mẫn
để làm chủ bản thân, giải quyết vấn đề sẽ thiếu hôn ngoan hơn, v
vậy nhân viên CC phải biết cách kiể so t đƣợc cảm xúc của mình
trong mọi tình huống, dù là bất ngờ đi chăng nữa bản thân vẫn có thể
làm chủ đƣợc.
 Không đố kỵ dìm hàng nhau
Một đặc điể trong tính c ch ngƣời Việt à đố kỵ với thành công của
ngƣời h c, tính đố kỵ không phải tự nhiên sinh ra, đ à hậu quả của
các giá trị xã hội bị đảo lộn và sự bất công trong xã hội. Cuộc sống
vốn dĩ hông công bằng, bởi vì không công bằng mới tạo ra những
mâu thuẫn và đấu tranh, c đấu tranh mới phát triển, đ à quy uật
tự nhiên, nhƣng ACC tạo ra sự đấu tranh, ganh đua tích cực và
không nhen lên bằng sự ích kỷ, đố kỵ của i c nhân Đố kỵ, đ à
một thói xấu khởi phát cho những thói xấu h c Do vậy, nhân viên
CC phải lấy sự thành công của ngƣời h c à động lực để phấn
đấu và phát triển.
Đặc biệt, c c bộ phận vẫn thƣờng sắp xếp tổ chức c c buổi iên hoan thân
ật chúc ừng sinh nhật cho c c thành viên trong bộ phận, cử đại diện
thă hỏi nhân viên đau bệnh, sinh con Nhân viên ACC thân thiện, chia sẻ
kinh nghiệ , giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp giữa c c bộ phận với nhau để hoàn
thành công việc Từ đ tạo ra đƣợc ôi trƣờng, không khí làm việc thoải
mái, thuận lợi và văn h a doanh nghiệp tốt đẹp.
2.2.5. Thực trạng về tiền lƣơng
Trả ƣơng 3P à phƣơng ph p đang đƣợc áp dụng tại rất nhiều công ty tại
Việt Nam. Mục tiêu của 3P à hƣớng tới đảm bảo sự công bằng nội bộ và
 36

thị trƣờng trong trả ƣơng, qua đ đảm bảo khả năng thu hút, giữ chân và
tạo động lực cho ngƣời ao động.
3P bao gồm POSITION – PERSON – PERFORMANCE.
a) Pay for Position – Trả ƣơng theo vị trí. (P1)
b) Pay for Person – Trả ƣơng theo cá nhân. (P2)
c) Pay for Performance – Trả ƣơng theo hiệu quả, kết quả hoàn thành công
việc. (P3)
Lợi ích của việc sử dụng cơ chế trả ƣơng 3P:
1 Đảm bảo công bằng nội bộ
Giải thích đƣợc các thắc mắc của ngƣời lao động à trƣớc đây chƣa giải
thích đƣợc là tại sao vấn đề ƣơng c c vị trí và các nhân viên phải khác
nhau Giúp ngƣời ao động nhận thức rõ các vấn đề làm thế nào để đƣợc
hƣởng ƣơng cao và thu nhập tốt hơn, từ đ họ có thể phấn đấu, cạnh tranh
để đe ại hiệu quả cho cho chính bản thân, cũng nhƣ cho doanh nghiệp.
2 Đảm bảo công bằng bên ngoài
Nếu tạo công bằng nội bộ là cách thức xây dựng thang bảng điểm theo P1
và P2 thì công bằng bên ngoài là việc x c định mức ƣơng thị trƣờng đang
trả cho các vị trí, theo từng quy mô doanh nghiệp dựa vào khảo sát thị
trƣờng để x c định mức ƣơng ph hợp với nhu cầu, từ đ c c doanh nghiệp
có thể thu hút nhân tài qua chính s ch ƣơng của mình.
3. Tạo động lực phát triển doanh nghiệp
Qua hình thức trả ƣơng P3, huyến khích nhân viên quan tâm nhiều hơn
đến kết quả thực hiện cuối cùng và có nhiều đ ng g p để hạn chế các rủi ro,
hiệu quả xấu nhất có thể xảy ra, dẫn tới năng xuất làm việc nhân viên cao
hơn, hiệu quả hơn và doanh nghiệp chi ra khoản ƣơng ph hợp hơn với
tình hình kinh doanh của doanh nghiệp vào từng thời điểm.
Với những lợi ích mà 3P mang lại, công ty cổ phần h a chất Châu đã áp
dụng trong cơ chế trả tiền ƣơng của nh để có thể quản lý doanh nghiệp
tốt hơn, cụ thể à Pay for Performance-trả ƣơng theo hiệu quả, ết quả hoàn
thành công việc.
 37

nh 2. tả t ống đ ngộ

Công ty rất chú trọng đến chính s ch đãi ngộ và quan tâ đến đời sống của
nhân viên với phƣơng châ cho nhân viên c ột cuộc sống đầy đủ về vật
chất và phong phú về tinh thần Chính s ch này đƣợc xây dựng căn cứ trên
c c tiêu chí: tƣơng xứng với ết quả công việc, c c đ ng g p; cạnh tranh
theo thị trƣờng; khuyến hích tăng ết quả và chất ƣợng công việc; công
bằng và inh bạch Từ nă 2013, công ty đã ban hành chính s ch đãi ngộ
ới đả bảo 100 nhân viên biết ế họach thu nhập nă của nh từ đầu
nă nhằ tạo động ực, huyến hích trực tiếp đến từng c nhân.
V à ngành nghề inh doanh ang tính chất đặc th , nên hông c ức
ƣơng sàn cho từng vị trí à ức ƣơng dao động theo năng ực, inh
nghiệ à việc của từng c nhân Những nă gần đây, công ty cổ phần
h a chất Châu ph t triển ạnh ẽ, t nh h nh hoạt động inh doanh tăng
trƣởng tốt đã cải thiện đƣợc vấn đề tiền ƣơng và phúc ợi cho ngƣời ao
động , so với ặt bằng chung trong ngành đã c bƣớc tiến rõ rệt
 38

 C ch tính ƣơng và h nh thức trả ƣơng

Tiền ƣơng đƣợc quy định rõ ràng trong hợp đồng Lao động và có chữ ký
của hai bên để thể hiện sự nhất trí giữa hai bên.
Việc tính to n ƣơng dựa trên nguyên tắc chính x c về số iệu, đả bảo thời
gian trả ƣơng cho nhân viên theo đúng quy định.
Nhân viên đƣợc nhận phiếu ƣơng chi tiết hàng th ng, đƣợc quyền đối chiếu
với bảng ƣơng tổng do Trƣởng bộ phận trực tiếp giữ (bản copy)
Tiền ƣơng trả cho ngƣời ao động i th ng ột ần, vào ngày 5 đến ngày
10 của th ng, theo h nh thức chuyển hoản.
Mức ƣơng thử việc bằng 85 ƣơng thỏa thuận chính thức
Kết cấu tiền ƣơng bao gồ :
Lƣơng cứng + phụ cấp theo vị trí, ƣơng ề

 tiền thƣởng 
(theo thỏa thuận hi phỏng vấn) (hoàn tất theo nă
tài chính của công
ty, vào th ng thứ 3
i nă )
 C c hoản tiền phụ cấp
- Phụ cấp tr ch nhiệ : cấp quản ý đƣợc hƣởng tiền tr ch nhiệ hàng
th ng, ức hƣởng à 10 ƣơng cứng
- Công t c phí
- Tiền xăng: 1.000.000đ/th ng
- Tiền điện thoại: 300.000đ/th ng
 Tiền thƣởng
- Thƣởng ễ, Tết: ức thƣởng t y theo t nh h nh inh doanh của công ty
- Thƣởng ƣơng th ng 13 nếu à đủ 12 th ng trong nă .
- Thƣởng huyến hích/đột xuất theo thành tích khi thực hiện dự n/ công
việc
- Thƣởng định ỳ: theo hiệu quả inh doanh và ết quả công việc hàng
nă
 Đối với bộ phận inh doanh:
Nếu đạt doanh số đề ra đầu nă th thƣởng 3 th ng ƣơng.
 39

Nếu vƣợt doanh số đề ra đầu nă 10 th thƣởng 5 th ng ƣơng

Nếu vƣợt doanh số đề ra đầu nă 15 th thƣởng 7 th ng ƣơng
 Đối với c c bộ phận h c:
Nếu công ty đạt/vƣợt doanh số đề ra đầu nă th thƣởng 3-4
th ng ƣơng
- Thƣởng dài hạn: chính s ch ESOP(Employee Stock Ownership Plan)-
Kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho ngƣời ao động, dành cho
cấp ãnh đạo, quản ý và nhân viên xuất sắc
ESOP à phƣơng thức công ty áp dụng để từng cá nhân làm việc trong công
ty đều có thể sở hữu cổ phiếu của công ty. Tại Hoa Kỳ, ESOPs đƣợc sử
dụng rộng rãi nhƣ ột công cụ trao quyền sở hữu công ty cho đội ngũ à
việc Phƣơng ph p này đặc biệt phát triển mạnh mẽ kể từ 1974. Theo số liệu
thống kê, hiện ở Mỹ có khoảng 11.000 công ty thực hiện ESOP với hơn 8
triệu ao động tha gia
Mục tiêu chủ động của ESOP à thƣởng và động viên đội ngũ nhân viên
trong công ty Công cụ này cũng thƣờng đƣợc sử dụng hi thị trƣờng (tài
chính và đầu tƣ) chu n bị đ n nhận ột doanh nghiệp thành công Tại công
ty cổ phần h a chất Châu, ESOP à phần thƣởng đƣợc trao cho c c nhân
viên xứng đ ng và ngƣời nhân viên đƣợc sở hữu ESOP à hông phải trả
bất ỳ hoản tiền nào cho công ty
ESOP giống tƣơng tự nhƣ ột ế hoạch chia sẻ ợi nhuận (a profit-sharing
p an) Công ty ập ột quỹ tín th c (trust fund) và đ ng g p vào quỹ này cổ
phiếu ới hoặc tiền ặt để ua ại cổ phiếu đã ph t hành của chính công
ty.
Cần ƣu ý rằng:
 Thực hiện ESOP gắn liền hoạt động kinh doanh có lợi nhuận của
công ty.
 ESOP áp dụng với mọi c nhân đang à việc tại công ty.
 Trong nhiều trƣờng hợp, nhân sự của công ty đã sở hữu một ƣợng
cổ phần nhất định (ví dụ 10%) trở ên th hông đƣợc hƣởng ESOP
bằng cổ phiếu, nhƣng vẫn đƣợc tham gia chia sẻ lợi nhuận bằng tiền
mặt.
 40

Theo chế độ ế to n p dụng, đ ng g p của công ty vào quỹ tín thác ESOP
đƣợc iễn thuế Cổ phiếu hoặc/và tiền ặt trong quỹ này đƣợc phân bổ
công bằng cho đội ngũ nhân sự Thâ niên, vị trí công việc đả nhiệ ,
hiệu quả à việc… à những yếu tố thƣờng đƣợc ựa chọn à tiêu chí
phân bổ của ESOP
Khi ngƣời ao động rời hỏi công ty, tuỳ theo điều iện qui định trong
ESOP, họ c thể tiếp tục nắ giữ cổ phiếu công ty c đƣợc từ ESOP hoặc
công ty phải ca ết ua ại ƣợng cổ phiếu này Công ty thƣờng ca ết
sẽ ua ại cổ phiếu theo gi thực tế trên thị trƣờng tại thời điể giao dịch
Khả năng vay tiền của quỹ ESOP chính à điể đặc biệt nhất của công cụ
này so với c c chính s ch ợi ích h c trong công ty ESOP ở ra hả năng
vay tiền ặt với ục đích sử dụng à ua cổ phiếu từ công ty hoặc từ
những cổ đông hiện tại Khi đ , công ty c thể đƣợc hƣởng ột hoản iễn
giả thuế từ số tiền đ ng g p vào quĩ ESOP để trả phần tiền đã vay Điều
này c nghĩa à cả phần tiền đƣợc iễn thuế bao gồ cả ãi và nợ gốc
Một công ty c thể ph t hành thê cổ phiếu hoặc tr i phiếu cho quỹ ESOP,
và ghi giả phần thu nhập chịu thuế Hoặc, công ty đ ng g p tiền ặt vào
quỹ ESOP để ua cổ phiếu từ công chúng hay c nhân đang sở hữu cổ
phiếu của công ty
ESOP không c nhiều huyết điể Khi công ty ph t hành cổ phiếu ới, cổ
phần của c c cổ đông hiện tại, bao gồ cả ngƣời ao động đang hƣởng
ESOP, sẽ bị giả tƣơng ứng Việc suy giả này c thể tạo t c động tiêu
cực tới động ực à việc và ợi ích từ hoản thuế đƣợc iễn giả (nếu c )
từ việc p dụng ESOP Ngoài ra, qui định bắt buộc công ty phải ua ại cổ
phần từ những nhân viên quyết định rời hỏi công ty c thể ang ại p ực
cho ột hoản chi phí ớn
 Chính s ch tăng ƣơng
T y theo t nh h nh hoạt động inh doanh i nă à c thể tăng ƣơng
hoặc hông tăng ƣơng cho nhân viên
Nếu nă đ công ty tăng trƣởng tốt, Tổng gi đốc sẽ nhận đề xuất tăng
ƣơng của c c Trƣởng bộ phận/Gi đốc hối, sau đ đề xuất với Hội đồng
 41

quản trị Mức ƣơng tăng phụ thuộc vào quyết định của Hội đồng quản trị,
hoàn tất theo nă tài chính của công ty vào th ng thứ 3 i nă
 ảng ƣơng th ng

STT Ơ Ấ ƢƠNG Ố T ỀN GHI CHÚ

I Lƣơng cơ bản
II C c hoản phụ cấp Thƣởng
1 Tr ch nhiệ
2 Công tác phí
3 Chức vụ
4 Tiền thƣởng
5 Là thê giờ
III C c hoản hấu trừ
1 BHXH – YT - TN
2 Công đoàn
3 Thuế thu nhập
4 Tạ ứng
Thu nhập còn lại=( )+( )–(III)

2.2.6. Thực trạng về phúc lợi

Tại Châu, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiể thất nghiệp và bảo hiểm y tế
đƣợc thực hiện theo quy định của pháp luật Việt Nam hiện hành. Tất cả
những phúc lợi sẽ có hiệu lực bắt đầu từ ngày làm chính thức.
n c oản p ả đ ng tríc từ t ền ư ng
 42

Ngoài ra, công ty c n:

 Tổ chức đi du lịch, đi chơi xa cho nhân viên 1 – 2 lần hàng nă C c
chuyến đi đều đƣợc lên kế hoạch chu n bị và tổ chức một cách khá
kỹ càng. Đây à dịp cho mọi ngƣời giao ƣu, tiếp xúc với nhau, từ đ
cải thiện mối quan hệ trong công việc, đồng thời giúp các thành viên
có kỹ năng à việc nhóm tốt hơn.
 Tổ chức h sức hỏe định ỳ hàng nă cho toàn bộ nhân viên
 Tổ chức c c hoạt động thể dục thể thao, giao ƣu văn nghệ c c dịp ễ
Quốc tế phụ nữ 08/03,Giải ph ng iền Na , thống nhất đất nƣớc
30/04, Quốc tế ao động 01/05, Quốc h nh 02/09, Phụ nữ Việt Na
20/10.
 Tổ chức tiệc iên hoan tổng ết cuối nă với chƣơng tr nh văn nghệ
đặc sắc, rút thă trúng thƣởng c c phần quà hấp dẫn và ăn ừng
Tân niên trong không hí ấ cúng, đề ra ục tiêu inh doanh cho
nă ới và hơi dậy tinh thần à việc hăng say sau thời gian nghỉ
Tết cho nhân viên
 Tặng quà cho con e c n bộ nhân viên c thành tích học tập tốt i
nă , dịp ễ Quốc tế thiếu nhi 01/06, Tết Trung thu, ễ Gi ng Sinh
 Tặng quà sinh nhật, cƣới hỏi, sinh con
 Thă hỏi nhân viên đau bệnh, phúng điếu a chay
 Chƣơng tr nh bảo hiể sức hỏe toàn diện cho c n bộ nhân viên và
thân nhân. Ngoài c c oại bảo hiể theo uật định, công ty c n ua
thê bảo hiể sức hỏe quốc tế cao cấp Liberty Hea thcare cho
nhân viên.
 Bảo hiểm cho cả bệnh tật và tai nạn.
 Kh chữa bệnh ở Việt Na hoặc nƣớc ngoài.
 Đƣợc h trợ y tế kh n cấp toàn cầu bởi International SOS.
 Miễn phí kiểm tra sức khỏe định kỳ và tiêm phòng.
 Không giới hạn chi phí điều trị hay số ngày nằm viện.
 Chi trả toàn bộ chi phí phẫu thuật, điều trị bệnh ung thƣ, dịch
vụ xe cấp cứu, cấy ghép bộ phận cơ thể và dịch vụ y t chă
sóc tại nhà.
 43

 Vận chuyển y tế cấp cứu và hồi hƣơng ở Việt Nam hoặc nƣớc
ngoài.
 Không áp dụng hạn chế về thời gian chờ đối với các bệnh đặc
biệt.
 Không giới hạn số lần khám bệnh và chi phí cho m i lần
khám.
 Lựa chọn inh hoạt với bảo hiể nằ viện, ngoại trú, thai sản
và nha hoa.
 Thủ tục bồi thƣờng minh bạch, nhanh chóng và công bằng.
 Chƣơng tr nh h trợ nhà ở cho nhân viên
C c c nhân xuất sắc c nhu cầu ua nhà ở, sau hi đƣợc công ty xét
duyệt sẽ đƣợc h trợ ột hoản tiền Đối với Trƣởng bộ phận h trợ
700 000 000đ, đối với nhân viên h trợ 500 000 000đ
2.2.7. Thực trạng về môi trƣờng làm việc
Công ty cổ phần h a chất Châu có c c văn ph ng đại diện tại Thành phố
Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Hoa Kỳ, tất cả nơi à việc đều đƣợc thiết
ế hiện đại, tiên nghi với những trang thiết bị làm việc đƣợc đầu tƣ chu đ o,
kỹ ƣỡng nhƣ y photocopy, y fax, bàn ghế, sofa, máy lạnh, hu vực
nghỉ ngơi đƣợc cung cấp đầy đủ trà, cà phê, nƣớc suối, snac . Công ty còn
bố trí tầng hầm, bãi xe để nhân viên gửi xe iễn phí và có nhân viên bảo vệ
trực thuờng xuyên, kiểm tra nghiêm ngặt.
Công ty có một phòng thí nghiệ đƣợc trang bị đầy đủ và vệ sinh có thể tạo
điều kiện cho tất cả các thử nghiệm quy mô phòng thí nghiệ , đo ƣờng và
x c định để đ p ứng các yêu cầu phức tạp và khác nhau từ khách hàng.
Hệ thống kho gần 5.000 mét vuông, có khả năng ƣu trữ một ƣợng lớn vật
liệu trong điều kiện bảo đả để đảm bảo tuân thủ các tiêu chu n về an toàn
thực ph m và ôi trƣờng.
Ngoài việc tạo điều kiện giúp nhân viên cân bằng cuộc sống, thời gian làm
việc linh hoạt còn tiết kiệm thời gian và chi phí đi ại Điều này cũng c ợi
hi trƣờng hợp thời tiết xấu, kẹt xe giúp nhân viên tr nh đƣợc những khó
hăn nhất định. Tính linh hoạt trong công việc là yếu tố quyết định năng
 44

suất làm việc của một nhân viên và t c động trực tiếp đến thành công của
doanh nghiệp.
Vì vậy, công ty cổ phần h a chất Châu luôn cố gắng tạo điều kiện để các
nhân viên có thể phát huy tính cách tuyệt vời này Đƣợc chủ động trong
thời gian, địa điểm làm việc đ à động lực để họ cống hiến và ao động hết
mình nhằm phục vụ lợi ích cho doanh nghiệp.
Đ p ứng lịch làm việc linh hoạt cho nhân viên chắc hẳn nhà quản trị nào
cũng o ắng vì có thể nhân viên sẽ lợi dụng sự tử tế và xao lãng khi làm
việc, CC đã p dụng những nguyên tắc sau đây để tối ƣu h a hiệu quả
công việc:
– Đề ra mục tiêu làm việc một cách minh bạch: ãnh đạo và nhân viên phải
ngồi lại để đƣa ra ục tiêu cụ thể và định hƣớng hành động để có thể đ nh
gi đƣợc kết quả công việc Đƣa ra thỏa thuận và giới hạn trách nhiệm cho
cả đôi bên
–X c định rõ vai tr của nhân viên: M i ngƣời, dù là Tổng gi đốc hay
nhân viên, đều cần phải thông suốt nghĩa vụ và trách nhiệm của nh cũng
nhƣ của ngƣời khác, nên biết đƣợc ai đang à việc g và ai đang quản lý
ngƣời đ Khi sự minh bạch này hông đƣợc đảm bảo thì việc hiểu lầm, bất
đồng, mâu thuẫn và giả sút năng suất làm việc là hệ quả tất yếu.
– Quy định rõ cách thức liên lạc đối với nhân viên có thời gian làm việc
linh hoạt: M i bộ phận sẽ có những cách thức gi s t h c nhau, cũng nhƣ
có yêu cầu liên lạc h c nhau đối với nhân viên của nh C ngƣời muốn
một bản tóm tắt công việc hàng tuần, số khác lại cảm thấy hài lòng với một
cú điện thoại.
2.3. Đánh giá mức độ hài lòng về công việc tại công ty
2.3.1. Ƣu điểm
Qua qu tr nh phân tích cho thấy công ty cổ phần h a chất Châu đã à
tốt công t c quản trị nguồn nhân ực cho nhân viên trong công ty Điều này
đã thể hiện sự n ực và cố gắng của ban ãnh đạo cũng nhƣ toàn thể nhân
viên công ty.
- Lãnh đạo tạo đƣợc niề tin và sự tôn trọng của nhân viên bằng năng ực
của nh
 45

- Phúc ợi cũng đƣợc thực hiện đầy đủ và h hữu ích Những thay đổi về
chính s ch iên quan đến nhân viên đều đƣợc thông b o rõ ràng
- Công ty cũng đã thực hiện tốt việc đào tạo và ph t triển nghề nghiệp, tổ
chức công t c huấn uyện ỹ năng công việc cần thiết nhằ nâng cao
chuyên ôn, giúp nhân viên tự tin hơn để hoàn thành tốt công việc
- Môi trƣờng à việc an toàn và đầy đủ c c phƣơng tiện thiết bị để thực
hiện công việc
- Công ty sẵn sàng cung cấp c c thông tin iên quan, tạo điều iện thuận ợi
cho nhân viên ph t huy hết hả năng và hoàn thành tốt công việc của nh
-Những đ ng g p của nhân viên cho công ty đều đƣợc ghi nhận và đền đ p
công bằng, inh bạch
2.3.2. ạn chế
Ngoài những ƣu điể nêu trên, công ty c n tồn tại hạn chế sau:
-Nhân viên cảm thấy chƣa hài ng ắm về việc ãnh đạo thể hiện sự quan
tâm gần gũi đối với cấp dƣới.
-Chƣa c công t c đ nh gi chất ƣợng (bài thi, iể tra,…) sau chƣơng
tr nh đào tạo ngắn hạn để c sự đ nh gi đúng về nhu cầu và phƣơng ph p
đào tạo à c những thay đổi, điều chỉnh ph hợp
-Chƣa tạo đƣợc sự đổi ới trong công việc nhƣ luân chuyển vị trí công tác
kết hợp với hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau nhằm giúp
tìm lại cảm giác hứng khởi trong công việc, tr nh t nh trạng nhân viên cả
thấy nhà ch n à thiếu động ực à việc

Vậy, chƣơng 2 đã phân tích thực trạng c c nhân tố t c động đến sự hài ng
về công việc của nhân viên và đƣa ra đ nh gi ức độ hài ng về công
việc từ những ƣu điể , hạn chế trong công t c QTNNL của công ty cổ
phần h a chất Châu
 46

ƢƠNG 3: G Ả
3.1. Định hƣớng phát triển
3.1.1. Định hƣớng chung
Mục tiêu của CC à t iế và đƣa ra c c giải ph p tối ƣu cho h ch
hàng để à tăng ợi ích cho h ch hàng nhằ c thể giúp cho CC trở
thành ột thƣơng hiệu Việt hàng đầu bằng sự thấu hiểu con ngƣời Việt
Na Với tốc độ tăng trƣởng cao và nhanh trong những nă gần đây, CC
định hƣớng với tầ nh n đến nă 2022 sẽ trở thành Tập đoàn hàng đầu của
Việt Na cung cấp nguyên iệu, giải ph p tối ƣu trong ĩnh vực:
 Thực ph , dƣợc ph , ỹ ph
 Thức ăn chăn nuôi
 H a chất công nghiệp
 Sản xuất hƣơng iệu, chiết xuất và tinh dầu
Với nhu cầu tiêu d ng của trên 90 triệu ngƣời dân Việt Na và ột cộng
đồng SE N đang đƣợc h nh thành với h u vị và nhu cầu h gần gũi,
ngành thực ph , đồ uống, nguyên iệu phụ gia thực ph , dƣợc ph , ỹ
ph và h a chất công nghiệp hứa hẹn ột triển vọng ph t triển tích cực
trong thời gian tới
Đến nă 2022, c c nƣớc đang ph t triển và c c nền inh tế ới nổi sẽ đ ng
vai tr ngày càng quan trọng trong thị trƣờng nông sản thế giới và ang
đến những thay đổi căn bản cho thị trƣờng này
Toàn thể an ãnh đạo c ng tất cả thành viên CC tiếp tục phấn đấu để đạt
đƣợc chỉ tiêu doanh thu và ợi nhuận theo ế hoạch đề ra với những định
hƣớng sau:
 Tập trung nguồn ực cho chiến ƣợc ph t triển những ặt hàng tiề
năng, thị trƣờng tiề năng
 Đ y ạnh thê công t c nghiên cứu ph t triển nhà cung, h ch
hàng, thị trƣờng
 Gắn ết ế hoạch inh doanh hàng nă và chiến ƣợc ph t triển bền
vững, âu dài
 47

 s t ế hoạch inh doanh của công ty, theo từng bộ phận, từng
thời điể , h trợ ịp thời c c bộ phận inh doanh để đạt đƣợc ế
hoạch đề ra
 Quản ý hài h a giữa ph t triển inh doanh và công t c quản trị rủi ro
inh doanh, tăng cƣờng quản ý vốn ƣu động
 Tiếp tục iể so t tốt nhất chi phí ph t sinh tại công ty nhằ tối ƣu
h a ợi nhuận
 Xây dựng bộ năng ực chu n về nhân sự, thông qua chƣơng tr nh
tuyển dụng, huấn uyện đào tạo, xây dựng c c chính s ch gắn iền
với ợi ích của nhân viên và ợi ích của công ty nhằ giúp nhân viên
à việc tốt hơn và gắn b âu dài hơn với công ty
3.1.2. Định hƣớng cụ thể
Việc trả ƣơng phải ph hợp với c c chính s ch của nhà nƣớc, tạo động ực
cho nhân viên nhƣng cũng phải ph hợp với t nh h nh tài chính của công ty
Quan trọng à à cho nhân viên hiểu đƣợc thu nhập của họ à hợp ý và
thƣờng xuyên đƣợc cấp trên quan tâ ên cạnh đ , hen thƣởng hông
phải úc nào cũng iên quan đến vật chất, vấn đề à à sao để nhân viên
hiểu thành tích của nh đƣợc ghi nhận và coi trọng
Môi trƣờng à việc tốt hông chỉ đe ại cho nhân viên sự thoải i, thực
hiện công việc ột c ch c hiệu quả à c n tạo nên ôi trƣờng văn h a
doanh nghiệp của riêng công ty, hơi dậy tinh thần đoàn ết và ng trung
thành của nhân viên Môi trƣờng à việc phải dựa trên cơ sở c c chính
s ch iên quan đến thời gian, hông gian à việc, định ức ao động và
đả bảo yếu tố công bằng, nhất à ối quan hệ giữa ãnh đạo và nhân viên.
Tạo thê nhiều cơ hội ph t triển những thế ạnh của nhân viên trên cơ sở
công hai c c tiêu chu n, c c ế hoạch và chƣơng tr nh để nhân viên c thể
tiếp cận ột c ch công bằng Tr ch nhiệ của ban ãnh đạo à ngƣời cố vấn
đặt ục tiêu cho nhân viên thông qua việc truyền đạt sứ ệnh và ục tiêu
của công ty, tổ chức c c chƣơng tr nh đào tạo,bồi dƣỡng chuyên ôn
 48

3.2. Giải pháp

3.2.1. Giải pháp về l nh đạo
Cơ sở hoa học của giải ph p

Sự hài ng đối với cấp trên là một trong những nhân tố ảnh hƣởng mạnh
ẽ đến sự hài lòng nhân viên trong công việc. Lãnh đạo công ty cổ phần
h a chất Châu đƣợc đào tạo tại c c trƣờng đại học uy tín, c bề dày inh
nghiệ à việc âu nă , uôn nắ bắt đƣợc tâ ý nhân viên nên đã đe
ại cho nhân viên sự tôn trọng và niề tin vào năng ực của họ, thông qua
sự ph t triển nhanh ch ng của công ty trong những nă qua Đây à những
điều iện cần thiết để c đƣợc ột giải ph p tốt nhằ quan tâ đến tâ ý,
nhu cầu t nh cả của nhân viên cấp dƣới
Giải ph p
Vấn đề ở đây à ãnh đạo công ty qu bận rộn với ịch à việc, công t c
dày đặc nên cần san sẻ bớt tr ch nhiệ , phân công công việc ại cho hợp ý
để dành nhiều thời gian tìm hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Việc tìm
hiểu này có thể thực hiện vào khoảng thời gian ngoài giờ làm việc nhƣ
những buổi giao ƣu họp mặt, tiệc tùng hoặc cũng c thể thực hiện ngay
trong giờ làm việc những hi rảnh việc. Cấp trên cần trao đổi thẳng thắn,
tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong công việc
cũng nhƣ trong cuộc sống đời tƣ Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì
cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của nh đối với nhân viên cấp
dƣới một cách phù hợp. Song song với việc thực sự quan tâ đến nhân viên
của mình, cấp trên cũng cần đƣa ra những lời động viên và t n dƣơng trực
tiếp, ịp thời để cấp dƣới của mình làm việc tốt hơn Cấp trên cũng hông
đƣợc thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dƣới chỉ vì lý do cá nhân
hay v nhân viên nào đ
Dự iến ết quả đạt đƣợc
Kết quả là sự quan tâm này chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự trân trọng của nhân
viên nhận đƣợc sự quan tâ đ Nhân viên c thể tin tƣởng, cởi ở hơn với
cấp trên, tạo đƣợc ối quan hệ ãnh đạo-nhân viên tốt đẹp hơn. Khi một tổ
chức đoàn ết với nhau, sự tin tƣởng sẽ xuất hiện, nhân viên sẽ hông c n
t nh trạng sao nhãng công việc do tâ ý, t nh cả riêng tƣ, đặc biệt không
 49

chỉ quan tâm bảo vệ quyền lợi của riêng nh à c n quan tâm tới đại cục
đầy cạnh tranh của thị trƣờng, dẫn tới sự hiệu quả trong ao động và gia
tăng c c cơ hội doanh thu cho doanh nghiệp. Nếu ãnh đạo công ty cải thiện
đƣợc vấn đề này, năng suất ao động dự iến sẽ tăng gấp 2 ần, đ y doanh
số đạt đƣợc vƣợt 10-15 doanh số đề ra đầu nă
3.2.2. Giải pháp về đào tạo
Cơ sở hoa học của giải ph p
Nhiều nă qua công ty uôn chú trọng đến công t c đào tạo, bồi dƣỡng
chuyên ôn và r n uyện ỹ năng cho nhân viên để đ p ứng đƣợc yêu cầu
công việc trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay Mục tiêu chủ yếu
của c c chƣơng tr nh đào tạo à để nhân viên nắ bắt đƣợc những iến thức
và inh nghiệ thực tế phục vụ cho công việc, đồng thời g p phần nâng
cao sự hài ng về công việc cho nhiên viên Đây à điều iện cần thiết để
c ột giải ph p tốt nhằ hoàn thiện công t c đào tạo cho nhân viên tại
công ty.
Giải ph p
Tuy đã nhận thức đƣợc tầ quan trọng của việc đào tạo bồi dƣỡng cho
nhân viên nhƣng công ty vẫn chƣa c công t c đ nh gi ại chất ƣợng
chƣơng tr nh đào tạo, cụ thể à chƣơng tr nh đào tạo ngắn hạn
Quy tr nh đào tạo cần thực hiện à:
X c định nhu cầu đào tạo

Xây dựng chƣơng tr nh đào tạo

Lập ế hoạch đào tạo

Thực hiện việc đào tạo

Đ nh gi ết quả đào tạo
 50

Việc đ nh gi hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết ục tiêu đào tạo đề ra
c đạt đƣợc với ong uốn của công ty hông, ức độ đạt đƣợc đến đâu
Mặc d việc đ nh gi hiệu quả công t c đào tạo à tƣơng đối phức tạp
nhƣng ại rất cần thiết N giúp công ty ph t hiện những hạn chế của
chƣơng tr nh đào tạo, t ra nguyên nhân và c ch giải quyết nhằ hoàn
thiện chƣơng tr nh đào tạo và nâng cao sự hài ng của nhân viên về công
việc
Hiệu quả đào tạo đƣợc đ nh gi theo c c tiêu thức nhƣ:
 Mục tiêu đào tạo
 Điể ạnh và điể yếu của chƣơng tr nh đào tạo
 Kết quả nhận thức
 Sự hài ng của ngƣời học đối với chƣơng tr nh đào tạo
 Sự thay đổi hành vi theo hƣớng tích cực
Để đo ƣờng ngay ết quả c thể sử dụng c c phƣơng ph p nhƣ phỏng vấn,
điều tra thông qua bảng hỏi, yêu cầu ngƣời học à bài iể tra, quan s t
th i độ hành vi của ngƣời học
Dự iến ết quả đạt đƣợc
Hoạt động inh doanh của công ty hàng ngày hàng giờ uôn gắn với c c chi
phí, ột chƣơng tr nh đào tạo hiệu quả sẽ tr nh gây ãng phí chi phí đào
tạo, đe ại cho nhân viên iến thức và ỹ năng cần thiết để hoàn thành
công việc tốt hơn, tăng sự thỏa ãn và hài ng trong công việc, tạo động
ực à việc, tr nh độ quản ý của cấp quản ý đƣợc nâng cao giúp đƣa ra
quyết định inh doanh đúng đắn và đạt đƣợc ục tiêu inh doanh của công
ty Từ đ , doanh thu của công ty dự iến hông chỉ đạt hạn ức đề ra à
c n vƣợt 10-15%.
3.2.3. Giải pháp về đ c điểm công việc
Cơ sở hoa học của giải ph p
Nguồn nhân ực của công ty cổ phần h a chất Châu đƣợc tuyển chọn ỹ
càng thông qua quy tr nh tuyển dụng chuyên nghiệp và yêu cầu công việc
cao M i nhân viên đều c năng ực à việc, ỹ năng tốt và chủ động trong
công việc. Đây chính à những yếu tố cần thiết để c thể đƣa ra ột giải
 51

ph p hữu hiệu nhằ giúp nhân viên uôn c cả gi c hứng thú với công
việc, tạo động ực cho họ cố gắng và ph t triển hơn
Giải ph p
Tại CC, nhân viên uôn đƣợc à việc ở vị trí ph hợp với chuyên ôn và
hả năng của họ nhất Nhƣng nếu họ cứ phải à ãi ột công việc trong
suốt thời gian dài, họ sẽ cả thấy nhà ch n và hông c n hứng thú với
công việc nữa Khi đ , nhân viên à việc với tâ trạng hờ hững, thờ ơ hay
thậ chí vô tr ch nhiệ dẫn đến hiệu quả công việc giả dần và năng suất
đi xuống, tệ hơn à công ty phải đối ặt với những hậu quả từ quyết định
sai ầ của họ
Ngoài việc nhân viên phải tuân thủ c c bƣớc xây dựng ế hoạch à việc
hiệu quả, công ty c thể tạo động ực cho nhân viên à việc hăng h i, nhiệt
t nh hơn bằng c c c ch sau:
 Luân phiên trong công việc hay uân chuyển vị trí công t c, nghĩa à
đào tạo chéo, hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau
Ví dụ bộ phận tài chính ế to n: c c nhân viên phụ tr ch phần tài
hoản phải trả c thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngƣợc
lại. Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thƣờng mang tính thách
thức cao và xét từ g c độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng uốn cố
gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến
thức và khả năng nhƣ vậy, nhân viên sẽ cảm thấy mình thật sự thành
công. Một lợi ích khác của việc đào tạo chéo là nhân viên có thể làm
thay công việc của đồng nghiệp khi ngƣời này vắng mặt vì một lý do
nào đ (đau ốm, nghỉ phép,…)
 Mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên.
Theo cách này, các nhân viên sẽ đƣợc giao nhiều nhiệm vụ hơn và
trách nhiệm công việc cũng theo đ tăng ên Ví dụ, nhân viên phụ
trách tài khoản phải thu có thể đƣợc phân công quản lý thêm một số
ƣợng tài khoản nào đ , hoặc họ sẽ chịu trách nhiệm thực hiện thêm
các nhiệm vụ mới cũng trong bộ phận tài chính ế to n, hoặc họ có
nhiệm vụ gửi thông báo tới những khu vực địa lí khác nhau hay chịu
trách nhiệm về nhóm khách hàng mới...
 52

 Làm phong phú thêm nội dung công việc thƣờng nhật. Với cách tiếp
cận này, công ty có thể phát triển thêm chiều sâu trách nhiệm của
nhân viên, nhƣng hông phải bằng c ch tăng số ƣợng nhiệm vụ, mà
bằng c ch tăng tính phức tạp của nhiệm vụ đ Cũng với ví dụ trên,
công ty có thể tăng thê tr ch nhiệm và quyền hạn hiện tại của nhân
viên bộ phận tài chính ế to n Thay v để nhân viên quản lý thêm
nhiều tài khoản, công ty nên để họ theo dõi tình hình khách hàng
bằng cách kiểm tra các cuộc gọi, nói chuyện với c c đại lí, thu thập
ho đơn và xe xét, giải quyết các vấn đề iên quan đến số khách
hàng đ
Dự iến ết quả đạt đƣợc
Các nhân viên nếu đƣợc làm việc trong một ôi trƣờng tràn ngập sự khích
lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tƣởng, sáng kiến hơn Họ sẽ ph t huy đƣợc sự năng
động của nh để thích nghi với những thay đổi tại công sở và năng suất
à việc cao hơn gấp 2 ần Qua đ giúp hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trở nên năng động hơn, c hả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay
thế nhân viên giả , sau c ng à doanh thu công ty sẽ đạt chỉ tiêu đề ra ột
c ch dễ dàng hơn hay thậ chí vƣợt chỉ tiêu rất nhiều
 53

KẾT LUẬN
Tài sản quý giá nhất và quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp chính
là những nhân viên của doanh nghiệp ấy và việc đ nh ất sự hài lòng của
nhân viên là một trong những lý do dẫn đến sự thất bại của các doanh
nghiệp trên thị trường. Vì vậy công tác QTNNL trong doanh nghiệp cần
phải được chú trọng và đảm bảo tính hiệu quả, góp phần thúc đ y doanh
nghiệp phát triển vững mạnh trên thị trường và đảm bảo an sinh xã hội.
Dựa trên những vấn đề đ ngƣời thực hiện đã nghiên cứu đề tài các nhân tố
ảnh hƣởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại công ty cổ phần h a
chất Châu nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng nhiều nhất đến sự hài lòng
của nhân viên. Kết quả quá trình thực hiện cho thấy mức độ hài lòng của
nhân viên tại công ty sẽ tăng ên khi các yêu cầu của họ về đặc điểm công
việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, ãnh đạo, đồng nghiệp, tiền ƣơng, ôi
trƣờng làm việc thỏa mãn. Từ đ bài b o c o đề xuất một số giải pháp nhằm
giúp ban ãnh đạo của công ty giải quyết những h hăn trong vấn đề nhân
lực, cũng nhƣ chính s ch để duy tr đội ngũ nhân viên ột cách hiệu quả
nhất.
Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, đề tài cũng c n c ột số hạn chế nhƣ
chỉ đề cập đến một số nhân tố t c động đến sự hài lòng của nhân viên trong
khi còn có rất nhiều các nhân tố h c t c động đến sự hài lòng của nhân
viên à ngƣời thực hiện chƣa thể tiến hành nghiên cứu sâu hơn Do đ bài
báo cáo chỉ dừng ở mức độ tham khảo và hoàn toàn dựa trên kết quả nghiên
cứu chủ quan của ngƣời thực hiện.
 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. SÁCH VÀ GIÁO TRÌNH:
1/ PGS.TS. Trần Kim Dung(2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản
Tổng Hợp Tp.Hồ Chí Minh.
2/ Th.s Nguyễn Thị Ngọc An, PGS TS Đồng Thị Thanh Phƣơng(2008),
Giáo trinh Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê Tp. HCM.
6/ Adrian Thornhill, Mark Saunders, Philip Lewis, Dịch giả: ThS. Nguyễn
Văn Dung(2010), Phƣơng ph p nghiên cứu trong kinh doanh, Nhà xuất bản
Tài Chính.
2. TRANG WEB:
1/ Đ Thiết Thạc “c c ô h nh quản lý nhân sự”, ngày 25/11/2015,
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:zHKdL6QsYM4J:
vwsa.org.vn/Handler/fxPresentation/DownloadAttachment.ashx%3FParent
%3Dddc6cd79-4030-4367-9cec-c1eaa90c1695+&cd=1&hl=vi&ct=clnk
2/ Viện Chiến ƣợc, Chính s ch tài nguyên ôi trƣờng, ngày 25/11/2015,
http://isponre.gov.vn/home/dien-dan/537-mot-so-mo-hinh-quan-ly-chien-
luoc-nguonnhan-luc
3/ Trang web công ty Cổ phần h a chất Châu, asia-chemical.com