i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: Nguyễn Thị Diệu Linh xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng
trong bài Khoá luận tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên
các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định) ;
Nội dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình
nghiên cứu và thực tế tại khách sạn Continental Saigon. KHÔNG SAO CHÉP từ
các nguồn tài liệu, báo cáo khác.
Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà
Trường và Pháp luật.
Sinh viên
(ký tên, ghi đầy đủ họ tên)

Nguyễn Thị Diệu Linh

 ii

LỜI CẢM ƠN

Trải qua thời gian dài học tập tại trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ
Chí Minh, tôi đã được học hỏi rất nhiều không chỉ về kiến thức chuyên ngành mà
còn về đạo đức và kỹ năng cần thiết khi bước vào làm việc tại môi trường thực tế.
Chính vì vậy, lời đầu tiên tôi xin được cảm ơn đến ban giám hiệu nhà trường cùng
với quý thầy cô, giảng viên khoa Quản trị Du lịch- Nhà hàng- Khách sạn đã truyền
đạt nhiều kinh nghiệm và bài học quý giá, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua.
Để hoàn thành bài nghiên cứu này, tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn đến GVHD
- Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Dương, người đã quan tâm và tận tình hướng dẫn, chỉnh
sửa tôi trong quá trình làm bài khoá luận tốt nghiệp. Trong quá trình làm bài, tôi đã
có nhiều sai sót khi tiếp xúc với một đề tài nghiên cứu rộng, nhưng nhờ có sự hướng
dẫn của thầy, tôi đã hoàn thành tốt bài khoá luận.
Tôi xin cảm ơn quý lãnh đạo khách sạn Continental Saigon đã tạo điều kiện tốt
nhất cho tôi cơ hội được học tập, tìm hiểu tại khách sạn, được tiếp xúc với môi
trường làm việc chuyên nghiệp. Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn quý Cô, Chú, Anh
Chị phòng Tổ chức và phòng Marketing cùng bộ phận F&B đã nhiệt tình hỗ trợ tác
giả suốt thời gian làm luận văn vừa qua.
Cuối cùng tôi xin kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công
trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong khách sạn
Continental Saigon luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong
công việc
Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã nổ lực hoàn thành bài khoá luận trong khả
năng cho phép, nhưng do kinh nghiệm thực tiễn và hướng tiếp cận chưa sâu rộng
nên khi phân tích không tránh khỏi nhiều sai sót. Rất mong nhận được sự đóng góp
ý kiến từ quý khách sạn và quý thầy cô.
Xin chân thành cảm ơn !
 iii

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : NGUYỄN THỊ DIỆU LINH

MSSV :1311160460
Lớp :13DKS07

1. Thời gian thực tập : Từ ngày 24/04/2017 đến ngày 16/07/2017

2. Bộ phận thực tập : Khách sạn Continental Saigon
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
4. Nhận xét chung
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

Tp.HCM, ngày ..... tháng ...... năm 20.....

Đơn vị thực tập
(Ký, ghi rõ họ tên và đóng dấu)
-------------------------------------
 iv

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Thị Diệu Linh

MSSV: 131160460
Lớp: 13DKS07

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

Tp.HCM, ngày ....... tháng ....... năm 20....

Giảng viên hướng dẫn
 v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

MỤC LỤC ..................................................................................................................v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................... xii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... xiii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ............................................................................................. xiv

DANH MỤC HÌNH ẢNH .......................................................................................xv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ......................................................................................... xvi

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ................................................... 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài ......................................................................... 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 2

4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 2

4.1 Phương pháp luận ............................................................................................... 2

4.2 Phương pháp thu thập thông tin.......................................................................... 3

4.3 Phương pháp xử lý thông tin ............................................................................... 3

4.4 Phương pháp phân tích ....................................................................................... 3

5. Ý nghĩa nghiên cứu ............................................................................................ 3

5.1 Về mặt lý thuyết ................................................................................................... 3

5.2 Về mặt thực tiễn ................................................................................................... 3

6. Kết cấu của đề tài ............................................................................................... 4

 vi

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN VÀ MARKETING,

MARKETING - MIX TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN ...........................5

1.1 Một số khái niệm về khách sạn, kinh doanh khách sạn và những vấn
đề cơ bản về nhà hàng, kinh doanh ăn uống trong du lịch ................................ 5

1.1.1 Khách sạn ......................................................................................................... 5

1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn ........................................................................5

1.1.1.2 Khái niệm về sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm của khách sạn: .....6

1.1.2 Kinh doanh khách sạn: ................................................................................... 11

1.1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn: ............................................................... 11

1.1.2.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn ...................................................12

1.1.3 Những vấn đề cơ bản về nhà hàng và kinh doanh ăn uống trong du lịch...... 15

1.1.3.1 Nhà hàng (Restaurant) ........................................................................15

1.1.3.2 Xuất xứ của dịch vụ phục vụ ăn uống tại nhà hàng ............................16

1.1.3.3 Khái niệm về kinh doanh ăn uống .....................................................17

1.1.3.4 Đặc điểm của kinh doanh ăn uống ......................................................18

1.2 Bộ phận F&B trong khách sạn: .................................................................... 19

1.2.1 Khái niệm bộ phận F&B trong khách sạn: .................................................... 19

1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận F&B: ................................................... 19

1.3 Marketing khách sạn và Marketing - Mix trong khách sạn: .................... 20

1.3.1 Khái niệm Marketing khách sạn, Marketing - Mix trong kinh doanh khách
sạn: .......................................................................................................................... 20

1.3.1.1 Khái niệm về Marketing khách sạn: ...................................................20

1.3.1.2 Khái niệm về Marketing khách sạn: ...................................................21

1.3.2 Phân tích môi trường Marketing: .....................................................25

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô (Macro Environment): ...........................................25

1.3.2.2 Môi trường vi mô (Micro Enviroment): .............................................27

 vii

1.3.2.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh: ...............................................................................................................30

1.4 Chiến lược Marketing - Mix ......................................................................... 31

1.4.1 Phân đoạn thị trường và phân đoạn thị trường mục tiêu .............................. 31

1.4.1.1 Phân đoạn thị trường ...........................................................................31

1.4.1.2 Đánh giá thị trường: ............................................................................32

1.4.1.3 Lựa chọn thị trường mục tiêi: .............................................................33

1.4.1.4 Xác định vị thế và chiến lược: ............................................................34

1.4.2 Các thành phần của Marketing – Mix: .......................................................... 35

1.4.2.1 Chiến lược sản phẩm: .........................................................................35

1.4.2.2 Chiến lược giá cả: ...............................................................................36

1.4.2.3 Chiến lược phân phối: .........................................................................37

1.4.2.4 Chiến lược xúc tiến: ............................................................................37

1.5 Lập ngân sách Marketing: ............................................................................ 38

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................39

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG CÁC GIẢI PHÁP MARKETING-
MIX TRONG VIỆC THU HÚT KHÁCH SỬ DỤNG DỊCH VỤ CỦA BỘ
PHẬN F&B TẠI KHÁCH SẠN CONTINENTAL ..............................................41

2.1 Tổng quan về khách sạn Continental Saigon:............................................. 41

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn: ........................................... 41

2.1.1.1 Vị trí tọa lạc của khách sạn: ................................................................41

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn: .................................42

2.1.1.3 Một số thành tựu đạt được: .................................................................42

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Continental Saigon: ...................................... 43

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức: ..........................................................................43

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: ......................................45

2.1.3 Quy mô và các loại hình dịch vụ của khách sạn: ........................................... 52
 viii

2.1.3.1 Dịch vụ lưu trú: ...................................................................................52

2.1.3.3 Dịch vụ tiệc, hội nghị, hội thảo: ..........................................................56

2.1.3.4 Các dịch vụ bổ sung khác: ..................................................................56

2.1.4 Sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của khách sạn trong
thời gian qua: .......................................................................................................... 57

2.1.5 Định hướng phát triển của khách sạn trong tương lai: ................................. 60

2.2 Bộ phận F&B của khách sạn và đặc điểm thị trường khách của bộ
phận: ..................................................................................................................... 61

2.2.1 Bộ phận F&B của khách sạn: ........................................................................ 61

2.2.2 Chất lượng phục vụ của bộ phận F&B: ......................................................... 62

2.2.3 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn: ................................................... 64

2.2.4 Định vị thị trường ........................................................................................... 68

2.3 Thực trạng hoạt động Marketing của khách sạn Continental Saigon: .... 69

2.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của khách sạn:................ 69

2.3.1.1 Các nhân tố bên ngoài: ........................................................................69

2.3.1.2 Môi trường ngành kinh doanh: ...........................................................72

2.3.1.2 Môi trường bên trong: .........................................................................75

2.3.2 Thực trạng chiến lược Marketing của khách sạn Continental Saigon: ......... 77

2.3.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường: .........................................................77

2.3.2.2 Xác định thị trường mục tiêu: .............................................................78

2.3.2.3 Định vị thị trường: ..............................................................................81

2.3.3 Các chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental Saigon: .......... 81

2.3.3.1 Chiến lược sản phẩm: .........................................................................81

2.3.3.2 Chiến lược giá: ....................................................................................86

2.3.3.3 Chiến lược phân phối: .........................................................................88

2.3.3.4 Chiến lược xúc tiến: ............................................................................89

2.3.3.5 Chiến lược con người:.........................................................................93

 ix

2.3.3.6 Cơ sở vật chất: ....................................................................................94

2.3.3.7 Quy trình: ............................................................................................95

2.4 Đánh giá hoạt động Marketing của khách sạn: .......................................... 96

2.4.1 Về chiến lược sản phẩm: ................................................................................ 96

2.4.2 Về chiến lược giá: .......................................................................................... 96

2.4.3 Về chiến lược phân phối: ............................................................................... 97

2.4.4 Về chiến lược xúc tiến .................................................................................... 97

2.4.5 Về chiến lược con người: ............................................................................... 98

2.5 Mô hình nghiên cứu:...................................................................................... 99

2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất: .......................................................................... 99

2.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu: ............................................................................ 99

2.6 Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................. 99

2.6.1 Nghiên cứu định tính: ..................................................................................... 99

2.6.2 Nghiên cứu định lượng:.................................................................................. 99

2.6.3 Thiết kế thang đo: ......................................................................................... 100

2.6.4 Dữ liệu nghiên cứu: ...................................................................................... 102

2.6.4.1 Mẫu nghiên cứu: ...............................................................................102

2.6.4.2 Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu: ........................102

2.7 Phân tích kết quả: ........................................................................................ 105

2.7.1 Thống kê mô tả: ............................................................................................ 105

2.7.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát: ..........................................................105

2.7.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu: ...............................................108

2.7.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu: ................................................................... 110

2.7.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha: ..........................................................110

2.7.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA: ....................................................112

2.7.3 Phân tích hệ số tương quan: ........................................................................ 115

 x

2.7.4 Phân tích hồi quy bội: .................................................................................. 116

2.7.5 Kết luận: ....................................................................................................... 121

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................................121

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING – MIX NHẰM THU HÚT

KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN F&B TẠI KHÁCH
SẠN CONTINENTAL SAIGON .........................................................................123

3.1 Cơ sở của việc đưa ra giải pháp Marketing – Mix nhằm thu hút khách
du lịch đến với khách sạn Continental Saigon ................................................ 123

3.1.1 Định hướng phát triển du lịch của ngành du lịch Việt Nam ........................ 123

a) Phát triển thị trường khách du lịch ...........................................................123

b) Phát triển sản phẩm du lịch.......................................................................123

3.1.2 Phương hướng phát triển của khách sạn Continental Saigon ..................... 123

3.2 Một số giải pháp Marketing - Mix nhằm thu hút khách sử dụng dịch
vụ của bộ phận F&B tại khách sạn Continental Saigon ................................ 125

3.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ............... 125

3.2.2 Một số giải pháp Marketing - Mix nhằm thu hút khách du lịch ................... 128

3.2.2.1 Chiến lược sản phẩm.........................................................................128

3.2.2.2 Chiến lược giá ...................................................................................131

3.2.2.3 Chiến lược phân phối ........................................................................133

3.2.2.4 Chiến lược xúc tiến ...........................................................................134

3.2.2.5 Chiến lược con người ........................................................................137

3.2.2.6 Cơ sở vật chất....................................................................................138

3.3.1 Một số kiến nghị ........................................................................................... 139

3.3.3.1 Đối với Ban giám đốc khách sạn ......................................................139

3.3.3.2 Đối vói bộ phận Sale – Marketing ....................................................140

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................140

KẾT LUẬN ............................................................................................................141

 xi

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................142

PHỤ LỤC ...................................................................................................................1

 xii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.
F&B: Food and Beverage.
TCN: Trước công nguyên.
 xiii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình phân bố nhân viên giữa các bộ phận ............................................. 52
Bảng 2.2: Bảng mô tả các loại phòng của khách sạn Continental Sài Gòn ................... 53
Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Continental Saigon từ năm
2012 đến năm 2016 ........................................................................................................ 58
Bảng 2.4: Bảng so sánh tỷ lệ tăng giảm kết quả kinh doanh qua các năm .................... 58
Bảng 2.5: Đặc tính của du khách theo độ tuổi ............................................................... 67
Bảng 2.6: Giá các loại phòng dành cho khách lẻ ........................................................... 87
Bảng 2.7: Mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến Marketing - Mix ............ 99
Bảng 2.8: Thang đo các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh............................... 100
Bảng 2.9: Mô tả biến định tính – Giới tính .................................................................. 105
Bảng 2.10: Mô tả biến định tính – Độ tuổi .................................................................. 106
Bảng 2.11: Mô tả biến định tính – Trình độ................................................................. 107
Bảng 2.12: Giá trị các biến trong mô hình ................................................................... 108
Bảng 2.13: Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha.................................................... 111
Bảng 2.14: Bảng kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) .................................... 112
Bảng 2.15: Phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................................. 113
Bảng 2.16: Kiểm tra KMO và Bartlett cho Marketing–Mix thu hút khách hàng ........ 113
Bảng 2.17: Tổng số phương sai giải thích ................................................................... 114
Bảng 2.18: Ma trận nhân tố của biến phụ thuộc .......................................................... 114
Bảng 2.19: Phân tích hệ số tương quan ........................................................................ 115
Bảng 2.20: Mô hình hồi quy của hệ số Beta ................................................................ 116
Bảng 2.21: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy ....................................... 118
Bảng 2. 22 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA .................................. 118
 xiv

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Những thành tố cơ bản của sản phẩm dịch vụ khách sạn ............................... 7
Sơ đồ 1.2: Các biểu số của marketing hỗn hợp .............................................................. 22
Sơ đồ 1.3: Mô hình cạnh tranh 5 nhân tố của M.Porter ................................................. 28
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự khách sạn Continental Saigon ................................ 44
Sơ đồ 2.2: Quy trình phục vụ Buffet sáng tại nhà hàng Continental Palace của bộ
phận F&B tại khách sạn Continental Saigon ................................................................. 64
Sơ đồ 2.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ................................................................... 73
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tạo động lực cho người lao động .................................................... 140
 xv

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình ảnh 1.1: Logo khách sạn Continental Saigon ........................................................ 41
 xvi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biều đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện cơ cấu khách theo quốc tịch ........................................... 79
Biều đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu loại khách năm 2014......................................................... 80
Biều đồ 2.3: Giới tính ................................................................................................... 105
Biều đồ 2.4: Độ tuổi ..................................................................................................... 106
Biều đồ 2.5: Nghề nghiệp............................................................................................. 107
Biều đồ 2.6: Histogram ............................................................................................... 120
 1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tình hình kinh tế của Việt Nam hiện nay mặc dù thường xuyên bị ảnh hưởng
và biến động từ tình hình chung của thế giới tuy nhiên vẫn đang trên đà phát triển
lớn mạnh. Với những thế mạnh về tài nguyên du lịch dồi dào trên rừng dưới biển,
con người thân thiện và nền văn hoá riêng biệt là những điều kiện giúp nước ta phát
triển, có thể xem hoạt động du lịch và dịch vụ là một trong những ngành thế mạnh
của mình. Chính vì vậy, một trong những chủ trương của Nhà nước đã ban hành là
đẩy mạnh đưa nước Việt Nam từ một đất nước nông nghiệp sang nước công nghiệp
dịch vụ, và quá trình đó đang từng bước cho thấy có nhiều kết quả. Qua đó, cho
thấy ngành du lịch là một trong những ngành tiềm năng có khả năng mang lại lợi
nhuận cao nhất trong các ngành. Sở dĩ như vậy, việc cạnh tranh trong ngành cũng
diễn ra ngày càng gay gắt. Các nhà hàng, khách sạn xuất hiện ngày càng nhiều, từ
khách sạn Nhà nước, nước ngoài đến tư nhân nhằm khai thác tối đa lượng khách
hàng hiện nay. Phát triển càng nhiều, cạnh tranh càng tăng.
Mang đặc thù của sản phẩm du lịch nên ngành kinh doanh khách sạn luôn chịu
sự tác động của tính “mùa vụ”. Vào mùa cao điểm, số lượng khách tăng nhanh nên
hay dẫn đến tình trạng “cháy phòng”, còn vào mùa thấp điểm thì tình trạng ế ẩm
diễn ra, dẫn đến sự sụt giảm doanh thu khá lớn. Nhằm bù lại những mất mát do tính
mùa vụ mang đến cũng như làm phong phú thêm cho các loại hình dịch vụ của
khách sạn, tất cả các khách sạn lớn đều thành lập cho mình bộ phận F&B. Đây là bộ
phận chuyên tổ chức các buổi meeting, hội nghị, tiệc. Việc đầu tư, duy trì hoạt động
của bộ phận f&b mang lại cho khách sạn một nguồn thu khá lớn, đặc biệt vào mùa
thấp điểm thì doanh thu của khách sạn có được chủ yếu là ở bộ phận này. Vì vậy mà
các khách sạn lớn hiện nay đều phấn đấu, nỗ lực đưa ra các chương trình marketing
hấp dẫn để thu hút khách hàng đến với bộ phận tiệc của khách sạn.
Và trong xu thế cạnh tranh đó, để không bị đào thải khỏi ngành, khách sạn
không ngừng tạo ra những sản phẩm khác biệt, nâng cao chất lượng phục vụ, cải
tiến đổi mới dịch vụ nhằm nâng cao tính cạnh tranh, thu hút khách hàng. Nhưng
như vậy vẫn chưa đủ, thực tế chỉ ra rằng, dù khách sạn có sản phẩm tốt, chất lượng
vượt trội nhưng khách hàng lại không biết đến thì mọi việc làm cũng là vô ích. Điều
này cho thấy không chỉ đối với các hàng hoá thông thường mà các sản phẩm dịch
 2

vụ cũng cần có những chiến lược Marketing tốt để thu hút và đáp ứng đúng nhu cầu
của khách hàng.
Đối với khách sạn Continental Saigon, một khách sạn có bề dày lịch sử lâu
đời, hình ảnh và thương hiệu đã ghi dấu ấn từ lâu trong lòng khách hàng không chỉ
trong nước mà còn ở nước ngoài. Vậy, với một khách sạn đã bắt đầu hoạt động kinh
doanh từ hơn 100 năm trước đã có chiến lược Marketing như thế nào để tồn tại và
phát triển đến tận ngày nay? Thông qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu thực trạng
bên trong và bên ngoài khách sạn, có thể đưa ra phương pháp chiến lược nào để giữ
vững hình ảnh và hoạt động kinh doanh khách sạn trong tương lai?
Vì những lý do trên, tác giả đã chọ đề tài: “Giải pháp Marketing – Mix nhằm
thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của bộ phận F&B tại khách sạn Continental
Saigon” để nghiên cứu và làm khoá luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài này là đánh giá tổng quát hoạt động marketing của
khách sạn hiện nay, phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại trong các
chiến lược. Thông qua việc phân tích cơ hội và thách thức hiện nay, từ đó đề ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing của khách sạn, giúp thu hút khách
hàng nhiều hơn nữa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu tình hình Marketing - Mix hiện tại cùng bộ phận F&B của khách
sạn và các khách sạn khác cùng đẳng cấp với khách sạn Continental Saigon. Từ đó,
đề ra các chiến lược Marketing - Mix phù hợp nhằm thu hút khách hàng sử dụng
dịch vụ của bộ phận F&b tại khách sạn Continental Saigon.
3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Về mặt nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu giải pháp Marketing – Mix
nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của bộ phận F&B tại khách sạn
Continental Saigon.
Về mặt không gian: Khách sạn Continental Saigon.
Về mặt thời gian: 3 tháng.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp luận
 3

Phương pháp luận là hệ thống các quan điểm có liên quan đến đề tài nghiên
cứu các chiến lược Marketing - Mix để xây dựng, lựa chọn và vận dụng các phương
pháp trong nhận thức và thực tiễn.
4.2 Phương pháp thu thập thông tin
Khóa luận sẽ sử dụng các dữ kiện thông tin thứ cấp đã được nghiên cứu và
công bố để phân tích, so sánh, khái quát thực hiện các phán đoán suy luận. Ngoài ra,
tác giả sẽ tập trung vào 3 phương pháp chủ yếu để thu thập thông tin sơ cấp:
 Phỏng vấn trực tiếp những khách hàng ở nhà hàng Continental Palace tại
khách sạn Continental Saigon.
 Sử dụng bảng câu hỏi khảo sát để khảo sát khách hàng.
 Quan sát và tìm hiểu các khách sạn cùng đẳng cấp với khách sạn Continental
Saigon.
4.3 Phương pháp xử lý thông tin
Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu thu thập được
trên Excel để đánh giá thực trạng Marketing - Mix và đưa ra các giải pháp
Marketing - Mix nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của bộ phận F&B tại
khách sạn Continental Saigon.
4.4 Phương pháp phân tích
Phân tích các số liệu thông qua phương pháp so sánh đối chiếu giữa các năm,
phân tích dựa trên cơ sở lý luận và hiệu quả thực tế đạt được từ những chiến lược đã
sử dụng.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
5.1 Về mặt lý thuyết
Hệ thống hóa những kiến thức cơ bản về kinh doanh khách sạn và năng lực
cạnh tranh trong ngành khách sạn.
Hệ thống hóa cách sử dụng một số công cụ như: ma trận đánh giá các yếu tố
nội bộ (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để
phân tích năng lực cạnh tranh và thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp từ đó làm cơ sở đề ra giải pháp.
5.2 Về mặt thực tiễn
Đối với cộng đồng, xã hội: Bảo đảm được chất lượng dịch vụ tốt nhất cho
khách hàng.
 4

Đối với doanh nghiệp: Giúp doanh nghiệp nhận ra những mặt hạn chế từ đó
đưa ra những kế hoạch, chiến lược duy trì để thu hút du khách và tìm ra những giải
pháp khắc phục nhằm đưa ra giải pháp Marketing - Mix phù hợp với khách sạn.
Đối với bản thân tác giả: Tiếp cận với môi trường thực tiễn du lịch, nâng cao
hiểu biết về môi trường kinh doanh của ngành khách sạn.
Cuối cùng nghiên cứu sẽ đóng góp như một tài liệu tham khảo về giải pháp
Marketing - Mix nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của bộ phận F&B tại
khách sạn Continental Saigon.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc
luận văn bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về khách sạn và marketing, marketing - mix trong
kinh doanh khách sạn.
Chương 2: Thực trạng vận dụng các giải pháp marketing - mix trong việc thu
hút khách hàng sử dịch vụ của bộ phận f&b tại khách sạn continental saigon.
Chương 3: Giải pháp marketing - mix nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch
vụ của bộ phận f&b tại khách sạn continental saigon.
 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN VÀ MARKETING,

MARKETING - MIX TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1 Một số khái niệm về khách sạn, kinh doanh khách sạn và những vấn
đề cơ bản về nhà hàng, kinh doanh ăn uống trong du lịch
1.1.1 Khách sạn
1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn
Từ giữa thế kỷ XIX đến đầu thế kỷ XX sự phát triển của khách sạn thay đổi cả
về số lượng và chất lượng. Tại các thành phố lớn ở châu Âu, châu Mỹ cùng với
những khách sạn sang trọng được xây dựng thì mỗi hệ thống các khách sạn nhỏ
được trang bị rất khiêm tốn cũng hình thành. Ở mỗi quốc gia, ngoài sự khác nhau
trong phong cách phục vụ và mức độ dịch vụ thì còn có sự khác nhau tùy thuộc vào
mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh khách sạn tại quốc gia đó. Đây là một
trong những nguyên nhân dẫn đến nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn tại một
nước.
Ví dụ: Vương quốc Bỉ định nghĩa: “khách sạn phải có ít nhất từ 10 - 15 buồng
ngủ với các tiện nghi tối thiểu như nhà vệ sinh, điện thoại…”, hay ở Nam Tư cũ
định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho
thuê”. Tại Cộng hòa Pháp lại định nghĩa: “khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp
hạng, có các buồng và các căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn
nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong khoảng một thời gian dài (có thể là hàng tuần
hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà
hàng. Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hay theo mùa” (dẫn theo Nguyễn
Văn Hòa, 2009).
Theo Chon và Maier (2000) thì: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể
trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải
có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có
giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ
khác như dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị
photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được
xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc
các sân bay”.
 6

Đối với Việt Nam, cũng có nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra, trong
cuốn sách “Giải thích thuật ngữ trong du lịch và khách sạn” của tập thể tác giả Khoa
Du lịch Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2001) đã bổ sung một định nghĩa có tầm
khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ
lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và các dịch
vụ cần thiết khác cho vào khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các
điểm du lịch”.
Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục Du lịch về
hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/ND-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú
du lịch đã ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc
lập, có quy moo từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng dịch vụ cần thiết phục
vụ khách du lịch”.
Cùng với sự phát triển kinh tế và đời sống của con người ngày càng được nâng
cao thì hoạt động du lịch và trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn cũng
không ngừng phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Các khái niệm về khách sạn
cũng ngày càng được hoàn thiện và phản ánh trình độ và mức độ phát triển của nó.
Như vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú
điển hình, cung cấp nơi lưu trú tạm thời cùng các sản phẩm dịch vụ khác cho khách
du lịch nhằm mục đích thu lợi nhuận.
1.1.1.2 Khái niệm về sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm của khách sạn:
a) Sản phẩm của khách sạn
Bất kỳ một ngành kinh doanh nào đều có hệ thống sản phẩm của mình và sản
phẩm của mỗi ngành có tính đặc thù riêng. Sản phẩm của ngành kinh doanh khách
sạn cũng vậy, nó cũng có những đặc trưng riêng và chính đặc điểm này ảnh hưởng
đến tính đặc thù của ngành. Đã có nhiều giáo trình đề cập đến bản chất của sản
phẩm khách sạn ở nhiều khía cạnh. Theo Gro’nroos (1990) thì những thành tố cơ
bản của dịch vụ sản phẩm được đưa ra ở khách sạn trong Hình 1.3.
 7

Sơ đồ 1.1: Những thành tố cơ bản của sản phẩm dịch vụ khách sạn

Đặt phòng
Reservation

Dịch vụ Đỗ xe
buồng Parking

Nhà hàng Lợi ích cốt lõi: Câu lạc bộ

Tiền sảnh Bếp
Hotel Hệ thống Frequency
Front Điê
chỗ ngủ Kitchen club
restaurant
office
(Lodging)

Điều kiện dịch vụ

Facilitating Service

Hỗ trợ dịch vụ
Supporting
Services
(Nguồn: Theo Gro’nroos, 1990).
 Lợi ích cốt lõi (The core benefit): Được coi là hoạt động bao quát nhất
(generic function) mà một sản phẩm cung cấp cho khách hàng của mình. Ví dụ như:
Lợi ích cốt lõi của một khách sạn là một đêm trọ cho du khách; lợi ích cốt lõi của
nhà hàng là cung cấp bữa ăn và sự thư giãn…
 8

 Điều kiện thực hiện dịch vụ (Facilitating service): Điều kiện thực hiện dịch
vụ là cần thiết cho một hoạt động mà nếu thiếu nó không thể tạo nên lợi ích cốt lõi.
Ví dụ như: Hoạt động của khách sạn không thể diễn ra nếu thiếu vắng bộ phận lễ
tân hoặc dịch vụ buồng, mặc dù đã có hệ thống phòng ngủ. Trong một nhà hàng,
nhà bếp cung cấp điều kiện thực hiện dịch vụ, không có nó các hoạt động tại nhà
hàng không thể diễ ra.
 Dịch vụ hỗ trợ (Supporting Services): Không phải là điều kiện cần thiết để
cung cấp các lợi ích cốt lõi, nhưng rất quan trọng để tiếp thị các hoạt động. Dịch vụ
hỗ trợ đôi lúc được sử dụng để phân biệt với đối thủ cạnh tranh của nó. Ví dụ như:
một nhà hàng trong một khách sạn có thể được sử dụng để làm lợi thế cạnh tranh so
với những khách sạn không có nhà hàng…
Theo Medlik và Ingram (2000) đã xác định 5 thuộc tính cơ bản của sản phẩm
khách sạn dựa trên sự hài lòng và không hài lòng của du khách gồm: Địa điểm
(location), tiện nghi (facilities), dịch vụ (service), hình ảnh (image) và giá cả (price).
Nhìn chung, có nhiều cách nhìn nhận bản chất của sản phẩm khách sạn. Xét ở khía
cạnh sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ thì “ Sản phẩm của khách sạn là tất
cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi
tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn” (Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan
Hương, 2004 : 23).
Đứng ở mặt biểu hiện có thể thấy sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản
phẩm dịch vụ có phần mang tính vật chất - hữu hình (Tangible products) mà khách
sạn cung cấp như: phòng ngủ, món ăn, phòng họp… và tính phi vật chất - vô hình
(Intangibel products) như: sự ân cần, lịch sự, chu đáo, phục vụ của nhân viên…
thuộc tính này thường được đánh giá thông qua cảm giác của du khách. Theo giáo
trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng (2013) định nghĩa
về sản phẩm của một khách sạn như sau:
“Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ có thuộc tính hữu hình
và vô hình được khách sạn cung cấp trong những điều kiện nhất định về cơ sở vật
chất và các điều kiện khác nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách”.
b) Đặc điểm của sản phẩm khách sạn
Sản phẩm của khách sạn có một số đặc điểm sau:
 9

1. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ:
Phần lớn các sản phẩm của các bộ phận trong khách sạn cung cấp chủ yếu là
sản phẩm dịch vụ như: sản phẩm của bộ phận buồng, nhà hàng… Tất nhiên, trong
một số sản phẩm do khách sạn cung cấp thường có hai thành tố hàng hóa (goods) và
dịch vụ (services). Tuy nhiên, điều quyết định khách hàng mua sản phẩm đó lại chủ
yếu là do thành tố dịch vụ nằm tròn đó. Ví dụ như: trong một món ăn tại nhà hàng,
tính hàng hóa thể hiện rất cụ thể dưới dạng vật chất đó là: nguyên liệu để chế biến
món ăn, nhưng điều quyết định để khách mua sản phẩm này chính là họ muốn được
thưởng thức nghệ thuật chế biến của đầu bếp, sự phục vụ của nhân viên nhà hàng …
mà các yếu tố này lại nằm ở khía cạnh dịch vụ rất vô hình.
2. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn chủ yếu tồn tại dưới dạng vô hình:
Do sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ, không tồn tại dưới dạng vật chất
do đó nó rất vô hình, không thể nhìn thấy hay sờ thấy. Do tính chất không cụ thể
này nên khách hàng không thể kiểm tra chất lượng trước khi mua. Chính vì đặc
điểm này mà vấn đề quảng cáo, giới thiệu sản phẩm rất quan trọng. Ngoài ra, chính
do tính vô hình của sản phẩm khách sạn nên khó để đặt ra vấn đề bảo vệ bản quyền
nhãn hiệu sản phẩm, người ta có thể dễ dàng sao chép cách bài trí một phòng ngủ
hay các khâu trong quy trình phục vụ… của một khách sạn.
3. Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trùng nhau về thời gian và địa
điểm:
Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” của dịch vụ khách sạn là trùng nhau về
không gian và thời gian. Trong khi khách đang “tiêu dùng” một sản phẩm của khách
sạn thì cũng là lúc khách sạn đang “sản xuất” ra sản phẩm đó. Do đó, sản phẩm của
khách sạn khác hẳn với hàng hóa thông thường khác, người ta cũng không thể vận
chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn được, khách phải tự đến khách sạn để tiêu dùng
dịch vụ. Như vậy, sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện khi có sự tham gia
trực tiếp của khách hàng, điều này bắt buộc các khách sạn muốn tồn tại và phát triển
cần phải có biện pháp để thu hút khách hàng.
4. Sản phẩm của khách sạn không thể lưu kho cất trữ:
Do quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” sản phẩm của khách sạn trùng nhau về
thời gian và địa điểm nên sản phẩm của khách sạn về cơ bản không thể lưu kho cất
trữ như những hàng hóa thông thường khác. Khi một buồng của khách sạn không
 10

được khách thuê vào đêm nay thì khách sjan sẽ mất doanh thu chứ không thể lưu
kho (để dành) cộng thêm vào số buồng cho thuê trong đêm mai. Chính vì đặc điểm
này mà khách sạn phải tối đa hóa doanh thu thông qua việc tăng số lượng bán sản
phẩm dịch vụ như tăng số lượng buồng khách cho thuê, tăng số lượng khách ăn tại
nhà hàng…
5. Sản phẩm của khách sạn được thực hiện với sự tham gia của nhiều khách,
nhiều bộ phận trong quy trình phục vụ và có tính tổng hợp cao:
Một sản phẩm hoàn chỉnh của khách sạn được cung cấp đến du khách đó là kết
quả của một quy trình phục vụ với rất nhiều khâu thực hiện và có sự phối hợp của
nhiều bộ phận như: buồng, nhà hàng, lễ tân, bảo vệ v.v… Ngay cả sản phẩm của
từng nghiệp vụ như một bữa ăn của bộ phận nhà hàng phục vụ cho khách cũng trải
qua một quy trình phục vụ với nhiều khâu chi tiết và có sự phối hợp của nhiều bộ
phận như: bộ phận bếp chế biến thức ăn, bộ phận nhà hàng phục vụ, bộ phận bảo vệ
đảm bảo an ninh cho khách… Chính vì vậy, sản phẩm khách sạn mang tính tổng
hợp cao. Đặc điểm này đòi hỏi các khách sạn phải nâng cao quy trình phục vụ và sự
phối hợp giữa các đơn vị nhịp nhàng, hiệu quả.
6. Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất
kỹ thuật nhất định:
Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về
cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các quy định của
mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động
kinh doanh ở đó. Ở Việt Nam, các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một
khách sạn phải tuân thủ theo đúng Luật du lịch, Nghị định của Chính phủ về kinh
doanh lưu trú và ăn uống, theo hướng dẫn của Tổng cục Du lịch và thảo mãn các
điều kiện về mức độ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn
của Tổng cục Du lịch Việt Nam.
Tóm lại: Sản phẩm khách sạn là tổng hợp những kết quả của sự tìm tòi suy
nghĩ từ việc nghiên cứu các yếu tố thuộc cầu của khách hàng và các yếu tố hiện hữu
về cung trên thị trường (những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai). Do thị
trường khá rộng lớn và đa dạng, luôn thay đổi cho nên cần phải định vị sản phẩm
của mỗi khách sạn trên thị trường cho phù hợp với khách hàng mà khách sạn hướng
đến.
 11

1.1.2 Kinh doanh khách sạn:

1.1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn:
Cùng với sự phát triển của xã hội, hoạt động kinh doanh khách sạn đã không
ngừng phát triển. Các khách sạn ngày nay không đơn thuần chỉ cung cấp dịch vụ
lưu trú, ăn uống mà còn kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác như: giải trí, thể thao,
y tế, vật lý trị liệu, chăm sóc sắc đẹp…
Thông thường, khách sạn càng lớn thì số lượng dịch vụ cung cấp cho du khách
càng đa dạng và phức tạp. Trong tác phẩm “Managing Hotels Effectively” của
Nobel (1991: 9) đã viết: “Khách sạn thực tế cũng giống như một thành phố thu nhỏ”
và “Phần lớn những nhu cầu phục vụ cho con người ở ngoài xã hội cũng xảy ra y
như thế trong khách sạn”. Xét về lĩnh vực hoạt động, giáo trình “Quản trị Kinh
doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng (2013) đã nhận định về kinh doanh
khách sạn như sau:
“Kinh doanh khách sạn có hàng loạt các hình thức kinh doanh khác nhau
nhưng trong cùng một lĩnh vực mỗi dạng hình thức cần có những kiến thức cơ bản
riêng của nó” (Nebel, 1991: 12).
Hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu dựa trên ba mảng hoạt động chính:
 Kinh doanh về lưu trú du lịch và những dịch vụ kèm theo.
 Kinh doanh về ăn uống và các dịch vụ kèm theo.
 Kinh doanh các dịch vụ bổ sung.
Trong đó, kinh doanh lưu trú và ăn uống là hai dịch vụ cơ bản của bản chất
trong kinh doanh khách sạn, mặc dù xu hướng hiện nay của nhiều khách sạn là tỷ
trọng doanh thu từ dịch vụ bổ sung ngày càng tăng trong tổng doanh thu của khách
sạn.
Ở hoạt động cơ bản thứ nhất: khách sạn cung cấp cho khách các dịch vụ về
lưu trú và dịch vụ kèm theo có tính phi vật chất. Các dịch vụ được cung cấp trực
tiếp cho khách chủ yếu thông qua cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn và hoạt
động phục vụ của nhân viên.
Ở hoạt động thứ hai: thì bản chất của hoạt động này là thể hiện qua ba chức
năng cơ bản: 1. Chức năng sản xuất vật chất (sản xuất ra các món ăn phục vụ
khách) ;2. Chức năng lưu thông (bán các sản phẩm do khách sạn sản xuất và các sản
phẩm do các ngành khác sản xuất như: công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp…);
 12

3.Chức năng tổ chức việc tiêu thụ sản phẩm (tạo điều kiện cần thiết để khách tiêu
thụ tại chỗ với tiện nghi tốt và khung cảnh thuận tiện) (Nguyễn Văn Mạnh và
Hoàng Thị Lan Hương, 2004). Hoạt động này được phục vụ trực tiếp cho du khách
trong các nhà hàng và cơ sở ăn uống khác tại khách sạn. Như vậy, ở cả hoạt động
kinh doanh lưu trú và ăn uống đều là hoạt động kinh doanh có điều kiện, nghĩa là nó
phải được phục vụ trong những điều kiện vật chất nhất định tương ứng với cấp hạng
của khách sạn mà du khách chấp nhận bỏ tiền ra mua chúng.
Ở hoạt động thứ ba: là kinh doanh dịch vụ bổ sung thì tùy vào từng dịch vụ, có
dịch vụ khách sạn chỉ thực hiện chủ yếu là chức năng lưu thông như dịch vụ bán
hàng lưu niệm. Có dịch vụ khách sạn tổ chức phục vụ và cung cấp trực tiếp cho du
khách như một số dịch vụ vui chơi giải trí, vật lý trị liệu… Tuy nhiên, dù là dịch vụ
gì cũng phải được thực hiện trong những điều kiện và cơ sở vật chất và mức độ
phục vụ nhất định, với mục tiêu đem lại lợi nhuận cho khách sạn.
Theo giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng
(2013)n định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:
“ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung trong những điều kiện về cơ sở vật chất và
mức độ phục vụ nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách khi tiêu dùng các
dịch vụ này”.
1.1.2.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
Đã có nhiều giáo trình đề cập đến đặc điểm kinh doanh của khách sạn đứng
trên khái cạnh tổ chức, đặc điểm hoạt động… Xét trên khía cạnh tính chất hoạt
động, giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng (2013)
đã tổng hợp một số đặc điểm của kinh doanh khách sạn như sau:
1. Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ:
Kinh doanh khách sạn luôn có tính chu kỳ, điều này phụ thuộc vào nhiều yếu
tố như tính thời vụ, loại hình hay cấp hạng khách sạn và thị trường mà khách sạn
nhắm đến… Ví dụ như: Những khách sạn phục vụ khách công vụ, thương gia sẽ có
tỷ lệ chiếm phòng cao vào các ngày trong tuần và vắng vào những ngày cuối tuần
hay một khách sạn nghỉ mát ở vùng biên miền Trung sẽ đông khách vào mùa hè
(mùa nắng) và ít khách vào mùa mưa… Tính chất chu kỳ này ở một số khách sạn
rất dễ nhận thấy và nó luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn (lặp đi lặp lại), nhưng ở
 13

nhiều trường hợp nó gây nên sự biến động lớn, tạo sự khó khăn trong hoạt động
khách sạn. Do đó, đòi hỏi người quản lý phải luôn luôn kiểm soát, điều chỉnh nhằm
có biện pháp tăng cường lượng khách đến trong những dịp vắng khách.
2. Kinh doanh khách sạn mang tính liên tục:
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ phục vụ liên tục.
Khách sạn mở cửa 24/24 trong ngày và phục vụ 365 ngày trong năm (8760 giờ).
Không có gì ngạc nhiên khi những người công tác trong khách sạn mô tả công việc
của họ là: “Công việc suốt ngày” và “Đó là thế giới thu nhỏ không bao giờ đóng
cửa” (Nebel, 1991: 11). Chính sự phục vụ liên tục này, đòi hỏi khách sạn phải luôn
duy trì sự phục vụ cao độ và quản lý chất lượng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của du
khách.
3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn:
Mục đích của việc xây dựng khách sạn du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa
dạng, phong phú của khách du lịch trong thời gian họ lưu lại. Do đó, khách sạn du
lịch phải xây dựng khang trang, đẹp đẽ, được trang bị những tiện nghi cần thiết để
phục vụ khách du lịch, chính vì vậy mà vốn xây dựng cơ bản lớn. Hơn nữa do tính
chất thời vụ của hoạt động du lịch, mặc dù phải đầu tư một số tiền lớn cho việc xây
dựng khách sạn nhưng nó chỉ kinh doanh có hiệu quả vài tháng trong năm. Ngoài ra
chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm tỷ lệ khá cao trong giá thành
của dịch vụ và hàng hóa, vì vậy các nhà quản lý khách sạn đang cố gắng tìm nhiều
giải pháp để khắc phục nhược điểm trên.
4. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều nhân công:
Nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn phải sử dụng nhiều lao động “Sống”
(Trực tiếp phục vụ khách), ở các khâu này rất khó áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật như cơ giới hóa, tự động hóa…. Đây là nguyên nhân dẫn đến việc tăng chi phí
tiền lương trong khách sạn do vậy đòi hỏi công tác tổ chức lao động ở từng công
đoạn trong dây chuyền sản xuất, phục vụ phải hợp lý để nâng cao năng suất lao
động và đảm bảo chất lượng phục vụ.
5. Kinh doanh khách sạn có xu hướng chọn lọc đối tượng khách:
Tùy thuộc vào cấp hạng, tính chất, vị trí và chiến lược kinh doanh… mà mỗi
khách sạn ngay từ khi xây dựng và hoạt động đều nhắm đến một và một vài phân
khúc khách hàng nhất định và họ tập trung khai thác đối tượng đó. Ví dụ như: Có
 14

những khách sạn chuyên phục vụ khách công vụ, có những khách sạn chuyên khai
thác khách du lịch theo đoàn…. Sẽ là điều “Không tưởng” nếu chúng ta cho rằng
trong một tòa nhà của khách sạn có thể phục vụ hết mọi đối tượng khách từ khách
bình dân đến du khách hạng sang. Điều này giải thích một phần vì sao các tập đoàn
khách sạn như Marriott, Accor… phải thành lập các hệ thống khác nhau để hướng
tới các đối tượng khách khác nhau. Việc chọn lọc đối tượng khách của khách sạn
thường thông qua cơ chế giá, điều kiện cơ sở vật chất, trang bị và dịch vụ của khách
sạn phù hợp nhất cho đối tượng khách này, đồng thời thông qua cách thức tiếp cận
nguồn khách như quan hệ với các hãng lữ hành chuyên cung cấp đối tượng phù hợp,
các chương trình tiếp thị, quảng cáo…
6. Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong một quy
trình phục vụ của khách sạn:
Do tính chất nghiệp vụ của các bộ phận nghiệp vụ như buồng, bàn, lễ tân… có
tính đặc thù riêng nên hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương
đối. Điều này cho phép thực hiện các hình thức khoán và hoạch toán ở từng khâu
nghiệp vụ đồng thời cũng phải có sự điều chỉnh, phối hợp hoạt động của từng bộ
phận và mỗi thành viên lao động của khách sạn thật chặt chẽ.
7. Kinh doanh khách sạn có tính trực tiếp và tổng hợp cao:
Tính trực tiếp trong kinh doanh khách sạn do ảnh hưởng bởi đặc thù của sản
phẩm khách sạn là không thể lưu kho và quá trình sản xuất đồng thời với quá trình
tiêu dùng sản phẩm. Vì vậy, quá trình khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn
cũng chính là quá trình tiêu thụ sản phẩm của khách sạn. Ngoài ra, để cung cấp một
sản phẩm hoàn chỉnh đến du khách trong một khách sạn bao gồm sự tham gia của
rất nhiều công đoạn. Ngay trong một công đoạn cũng đã có nhiều khâu phục vụ. Do
đó, nó đòi hỏi tính tổng hợp rất cao để có thể đáp ứng nhu cầu của khách.
8. Kinh doanh khách sạn phục vụ đa dạng đối tượng khách:
Mặc dù có xu hướng chọn lọc đối tượng khách. Tuy nhiên, đối tượng phục vụ
của khách sạn là khách du lịch với những dân tộc, cơ cấu xã hội (Giới tính, tuổi tác,
vị trí xã hội,…) nhận thức, sở thích, phong tục tập quán, lối sống khác nhau. Do
vậy, khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu, nắm bắt được yêu cầu của khách để thỏa
mãn các nhu cầu của họ. Không coi trọng vấn đề này sẽ dẫn đến việc sử dụng lãng
 15

phí cơ sở vật chất, nguyên liệu hàng hóa, giảm sút chất lượng phục vụ, mất khách
đồng thời hạn chế hiệu quả kinh doanh.
1.1.3 Những vấn đề cơ bản về nhà hàng và kinh doanh ăn uống trong du
lịch
1.1.3.1 Nhà hàng (Restaurant)
Nhà hàng (Restaurant) với cách hiểu chung nhất bao gồm từ những cơ sở ăn
uống bình dân phục vụ ăn trưa hoặc tối cho những người làm việc gần đó, đơn giản
là nơi phục vụ thức ăn với giá thấp, cho đến những cơ sở ăn uống sang trọng phục
vụ các loại thức ăn đồ uống tốt hơn trong một không gian sang trọng hơn. Thông
thường, khách hàng ăn mặc bình thường thoải mái trong những cơ sở ăn uống bình
dân nhưng trong các cơ sở ăn uống sang trọng, tùy theo phong tục và văn hóa của
mỗi nơi mà khách hàng phải ăn mặc trang trọng phù hợp với cấp độ của nhà hàng.
Về chức năng: nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn
(sáng, trưa, chiều, tối, khuya) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách
trong khoảng thời gian họ ăn uống. Khi nói đến nhà hàng, được hiểu nó phải có
những điều kiện về cơ sở vật chất nhất định như: tòa nhà, trang thiết bị… để phục
vụ khách.
Theo giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng
(2013) đã khái niệm về nhà hàng như sau: “Nhà hàng (restaurant) là cơ sở với
những điều kiện về cơ sở vật chất nhất định nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống, nghỉ
ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có thu nhập với những hoạt động và
chức năng đa dạng”.
Với nhà hàng bên ngoài, người ta phục vụ nhiều đối tượng khách. Riêng nhà
hàng trong khách sạn chủ yếu phục vụ khách lưu trú và khách ngoài, trong đó
nhiệm vụ phục vụ khách lưu trú trong khách sạn là quan trọng. Nhà hàng trong
khách sạn có nhiệm vụ:
 Sản xuất món ăn, đồ uống có chất lượng cao, phong phú về chủng loại đáp
ứng nhu cầu của khách du lịch.
 Tạo ra môi trường thuận lợi cho khách được nghỉ ngơi và vui chơi giải trí.
 Nâng cao chất lượng để thu hút khách, đem lại lợi nhuận cho khách sạn.
Vậy, nhà hàng trong khách sạn được hiểu: “Nhà hàng (restaurant) là một bộ
phận cầu thành trong khách sạn hiện đại, đảm bảo các nhu cầu ăn uống trong quá
 16

trình khách lưu trú ở khách sạn và khách ngoài. Nhà hàng vừa là nơi chế biến và
tiêu thụ các sản phẩm ăn uống, tạo ra nguồn lợi nhuận cho khách sạn, đồng thời
tạo ra chất lượng dịch vụ tổng hợp của khách sạn để thu hút khách”. (Nguyễn
Quyết Thắng, 2013).
1.1.3.2 Xuất xứ của dịch vụ phục vụ ăn uống tại nhà hàng
Việc ra ngoài ăn uống tại nhà hàng đã có từ lâu đời và ngày càng phát triển
cùng với sự phát triển của xã hội. Một số học gia cho rằng, thuật ngữ “restaurent”
(nhà hàng) ra đời khoảng những năm 50 AD ( trước CN) (Brotherton, 2003:32).
Việc khai quật tàn tích Pompeii bị chôn vùi vào năm 62 ở núi Vesuvius đã cho thấy
không chỉ các nhà hàng đã từng tồn tại, mà còn chỉ ra rằng chúng đã được phân ra
nhiều thứ hạng để phục vụ nhiều tầng lớp khác nhau. Tuy nhiên, vào thời kì này
chúng chưa được gọi tên là nhà hàng. Đến thời Trung cổ, các quán trọ đã cung cấp
đồ ăn cho khách dưới các hình thức như Host'table hay tabled'hôte (thực đơn cố
định) và "coffee-houses". Thuật ngữ "restaurent" (nhà hàng) bắt nguồn từ Pháp.
Vào thời kì đầu mới xuất hiện, restaurent được coi là một thứ để ăn hơn là một nơi
để ăn. Theo Spang ( 2000), restaurent ( nhà hàng) có nguồn góc từ một loại canh
“semi-medicinal”. Loại canh này giống như súp và dần dần nó được phục vụ ở các
nơi ăn uống công cộng. Nhà hàng sang trọng đầu tiên là La Grande Taverne de
Londres, mở cửa vào năm 1782 tại Paris. Ngay sau đó, các nơi ăn uống bắt đầu áp
dụng từ “restaurent” (nhà hàng) như là tên cơ sở cung cấp cho thực khách thực đơn
với sự lựa chọn các món ăn. Tại Anh, nhà hàng đầu tiên xuất hiện vào cuối thế kỹ
19 và nó nhanh chóng phát triển tại các khách sạn lớn. Đến cuối thế kỉ 19, thuật ngữ
“restaurent” (nhà hàng) được áp dụng rộng rãi cho các cơ sở riêng biệt, cao cấp
nhằm cung cấp bữa ăn chính, phụ và hướng đến các thực khách quan trọng. Thường
khách thường mặc trang phục chính thức và hiếm khi nhìn thấy phụ nữ Ở các nhà
hàng công cộng ( Jones 1996) Ở thời kì này với nhiều người, việc ăn uống ở nhà
hàng là một thứ xa xĩ. Hoạt động kinh doanh nhà hàng càng phát triển, nhiều nhà
đầu tư đã phát triển và các nhà hàng đa dạng hơn để phục vụ nhiều tầng lớp. Quán
cà phê và quán trà (cafe's and tea shops) cung cấp nước giải khát với giá rẽ, các bữa
ăn ngày càng bổ dưỡng xuất hiện để phục vụ cho những người kém giàu có (Taylor,
1997). Tại Mỹ, các quán ăn tự phục vụ có nguồn góc từ San Francisco vào khoảng
năm 1849, thực chất đó là nơi phục vụ ăn nhanh(Latin, 1997). Vào thế kỉ XX, với
 17

sự phát triển của xe hơi, nhà hàng càng ngày càng trở nên phổ biến hơn. Cùng với
sự phát triển của thời đại công nghiệp, có lẽ hiện tượng quan trọng nhất trong ngành
kinh doanh ăn uống chính là sự phát triển và tăng trưởng toàn cầu của loại hình thức
ăn nhanh, phục vụ nhanh. Các thương hiệu của hệ thống nhà hàng Mcdonald's, KFC
and Pizza Hut là các hình ảnh thu nhỏ của sự mở rộng này.
Ngày nay, hoạt động kinh doanh nha hàng và các loại hình cơ sở ăn uống
khác đã phát triển nhanh chóng với rất nhiều hình thức đa dạng nhằm phục vụ nhiều
đối tượng khách. Đối với khách sạn hoạt động kinh doanh ẩm thực tại nhà hàng và
các cơ sở bên trong nó là hoạt động không thể thiếu.
1.1.3.3 Khái niệm về kinh doanh ăn uống
Ăn uống là nhu cầu rất cơ bản của con người, con người không thể sống mà
thiếu ăn uống. Khi cuộc sống còn nghèo và thiếu thốn, con người chỉ cần được ăn
no để tồn tại. Khi đời sống vật chất ngày càng đầy đủ, nhu cầu thưởng thức của con
người về ăn uống trở thành vấn đề được xã hội quan tâm. Do đó, ăn uống không chỉ
đáp ứng nhu cầu no, đủ của con người mà nó còn đáp ứng nhu cầu được thưởng
thức,giải trí, thư giãn…Quan niệm về ăn uống ngày nay được đánh giá theo nhiều
tiêu thức. Một bữa ăn ngon thường phải chứa đựng nhiều yếu tố sau:
 Món ăn phải ngon: Một món ăn ngon được thể hiện thông qua các giác quan
như: ngon mắt, ngon miệng, ngon mũi, ngon tai, đảm bảovệ sinh và dinh dưỡng
trong chế biến.
 Không gian( địa điểm) ăn uống : Nơi ăn uống phải sạch sẽ, phong cách thanh
bình và hũu tình, màu sắc hài hoà, ánh sáng vừa phải, âm thanhh phù hợp với cảnh
quan của nhà hàng.
 Người cùng ăn : Người cùng ăn phải tâm đầu ý hợp, các câu chuyện trong
bữa ăn phải vui vẻ, thoải mái , tránh tranh luận hoặc bất đồng ý kiến.
 Phục vụ các món ăn phải hoàn hảo : Từ quy trình phục vụ đến chất lượng
phục vụ, bao gồm người phục vụ có chuyên môn phục vụ, các món ăn đa dạng, hấp
dẫn, phục vụ kịp thời, nhanh chóng với chất lượng phục vụ cao.
Theo giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng
(2013) đã khái niệm về kinh doanh ăn uống như sau:
“Kinh doanh ăn uống trong du lịch là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung
cấp sự phục vụ thức ăn, đồ uống và các dịch vụ khác nhằm thoả mãn nhu cầu về ăn
 18

uống, thưởng thức và giải trí của con người tại nhà hàng và các cơ sở ăn uống
khác”.
1.1.3.4 Đặc điểm của kinh doanh ăn uống
Trong giáo trình “Quản trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng
(2013) đã tổng hợp một số đặc điểm của kinh doanh ăn uống như sau:
Thứ nhất: Đòi hỏi tính hiếu khách và vệ sinh an toàn thực phẩm:
Như đã nêu ở phần trên, ăn uống không chỉ thoả mãn nhu cầu thiết yếu mà còn
thoả mãn nhu cầu thưởng thức, giải trí của con người. Vì vậy, tính hiếu khách của
nhân viên rất quan trọng đối với sự phục vụ của nhà hàng, nó sẽ góp phần làm tăng
giá trị thưởng thức bữa ăn của du khách. Ngoài ra, lĩnh vực ăn uống đòi hỏi nhu cầu
về vệ sinh, an toàn thực phẩm cao bên cạnh những yếu tố khác.
Thứ hai: Lực lượng lao động trong kinh doanh ăn uống rất lớn:
Mặc dù áp dụng nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quy trình phục vụ, nhưng
không vì thế giảm được lao động trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ trong kinh doanh
ăn uống. Có thể thấy, ngoài viễ chế biến các món ăn để phục vụ khách, trong nhà
hàng đòi hỏi phải có lực lượng nhân viên phục vụ các món ăn, đồ uống với kỹ năng
nghề nghiệp cao. Chưa tính đến đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên tạp vụ và vệ sinh
của nhà hàng. Theo định mức, cứ 12 – 16 khách đòi hỏi phải có một người phục vụ
(Nguyễn Văn Háo, 2008). Do đó, lực lượng lao động trong kinh doanh ăn uống tại
nhà hàng và các cơ sở ăn uống khác chiếm số lượng lớn.
Thứ ba: Trong kinh doanh ăn uống người ta có thể cung cấp cùng một dịch vụ
thì không thể giống nhau:
Mỗi nhà hàng và cơ sở ăn uống trong du lịch có thể cung cấp một số món ăn,
đồ uống giống nhau nhưng việc phục vụ những món ăn, đồ uống này thì không
giống nhau. Điều này, phụ thuộc vào tay nghề, kinh nghiệm, sự nhiệt tình… của
nhân viên. Chính vì vậy, yếu tố rất quan trọng và quyết định đến sự phát triển của
các cơ sở ăn uống là nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên tại đơn vị.
Thứ tư: Tính chất phục vụ liên tục của nhà hàng:
Nhà hàng không chỉ phục vụ các ngày trong tuần, ngày lễ, tết và các ngày nghỉ
mà cả 24giờ/ngày, bất kể lúc nào có khách nhà hàng cũng phải phục vụ.
Thứ năm: Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình phục vụ khách:
 19

Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất
lượng nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa những nhân viên
bộ phận bàn, chế biến món ăn, pha chế hoặc phục vụ đồ uống và những người làm
thủ tục thanh toán cho khách… Chỉ một sơ xuất nhỏ trong những khâu trên sẽ đem
lại một kết quả xấu mặc dù tất cả các khâu khác làm rất tốt. Điều này đòi hỏi người
quản lý phải thường xuyên kiểm tra, theo dõi và chỉ đạo sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các bộ phận với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách,
nâng cao danh tiếng và uy tín của nhà hàng.
1.2 Bộ phận F&B trong khách sạn:
1.2.1 Khái niệm bộ phận F&B trong khách sạn:
Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân
Hào (2015) đã tổng hợp thì: Kinh doanh ăn uống trong du lịch là hoạt động kinh
doanh trên cơ sở cung cấp sự phục vụ thức ăn, đồ uống và các dịch vụ khác nhằm
thỏa mãn nhu cầu về ăn uống, thưởng thức và giải trí của con người tại nhà hàng và
các cơ sở ăn uống khác.
1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận F&B:
Theo giáo trình “Quản trị Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân
Hào (2015) đã tổng hợp chức năng và nhiệm vụ của bộ phận F&B như sau:
Chức năng của bộ phận F&B là kinh doanh phục vụ ăn uống để tăng doanh số
cho khách sạn, là sợi dây nối liền giữa khách sạn với khách thông qua việc ăn uống
hàng ngày để thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. Đây là bộ phận sản xuất tiêu
thụ và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống như điểm tâm sáng, trưa, tối, tiệc buffet,
hội nghị, hội thảo và các loại tiệc cưới, hỏi khi khách có yêu cầu cùng với những
thức uống phong phú, đa dạng từ cách pha chế cho đến cách trình bày sao cho phù
hợp với nhu cầu và sở thích của khách, tạo không khí thoải mái, văn minh, lịch sự
để khách thoải mái thưởng thức món ăn.
Nhiệm vụ của bộ phận F&B:
 Duy trì các tiêu chuẩn của khách sạn và huấn luyện nhân viên theo quy định
đã đề ra. Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy bar, quầy đón tiếp để giải quyết kịp
thời mọi yêu cầu của khách.
 Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn cho khách trong
và sau khi ăn uống.
 20

 Thực hiện tốt quản lý tài sản, quản lý lao động, quản lý kỹ thuật, quy định vệ
sinh nhà hàng, quầy bar, phòng tiệc… có ý thức giúp đỡ lẫn nhau và thường xuyên
trao đổi kĩ thuật nghiệp vụ, văn hóa, ngoại ngữ để tăng năng suất lao động, phục vụ
có chất lượng.
 Phối hợp với Ban Giám đốc, các đơn vị khác trong bộ phận và các bộ phận
khác trong khách sạn để đảm bảo chuẩn bị các chương trình lễ hội, các hoạt động
liên quan đến nhà hàng.
 Phối hợp với bộ phận tiếp thị và kinh doanh lên kế hoạch tiếp thị và bán
hàng.
 Hàng tháng báo cáo doanh số nhà hàng thật chi tiết. Xem xét và phân tích
báo cáo hàng tháng.
 Bảo đảm việc mua các nguyên liệu chất lượng cao nhất và giá vốn thấp nhất.
1.3 Marketing khách sạn và Marketing - Mix trong khách sạn:
1.3.1 Khái niệm Marketing khách sạn, Marketing - Mix trong kinh doanh
khách sạn:
1.3.1.1 Khái niệm về Marketing khách sạn:
Hoạt động marketing ngày càng giữ vị trí then chốt trong việc giúp doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn nói riêng đạt được những mục tiêu
quản lý. Trong các ấn phẩm khoa học và trên thực tế, có rất nhiều khái niệm khác
nhau về marketing. Theo viện Chartered của Anh (The Bristist Chartered Institute)
thì: “Marketing là chức năng quản lý và chỉ đạo tất cả những hoạt động kinh doanh
của một tổ chức liên quan đến việc đánh gái và chuyển đổi sức mua của khách hàng
dựa vào nhu cầu cho một sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng cuối cùng hoặc người
sử dụng nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của công ty”
(Theo Medlik & Ingram, 2000).
Hiệp hội Marketing Mỹ (The American Marketing Association), lại định
nghĩa: “Quá trình lập kế hoạch và thực hiện các quan niệm, giá cả, xúc tiến và
phân phối ý tưởng, sản phẩm và dịch vụ tạo ra trao đổi nhằm đáp ứng các mục tiêu
cá nhân và tổ chức” (Bennett, 1995).
Các định nghĩa trên đã cho thấy: Marketing được xem không chỉ đơn thuần là
một bộ phận của doanh nghiệp, cũng như không chỉ nhằm tạo ra lợi nhuận cho
 21

doanh nghiệp mà nó còn có vai trò to lớn hơn nhiều nhằm đạt được các mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
Là một lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, kinh doanh khách sạn có những đặc thù
nhất định. Vì vậy, so với các ngành sản xuất vật chất, marketing trong ngành khách
sạn cũng có những nét đặc trưng, điều này do ảnh hưởng rất nhiều yếu tố trong đó
có cả yếu tố do tính đặc thù của sản phẩm khách sạn. Theo Morrison (1998: 92) thì:
“Người ta ngày càng công nhận rằng marketing dịch vụ là một bộ phận đặc thù và
riêng biệt của marketing. Điều này dựa vào niềm tin rằng cần phải có phương pháp
tiếp cận thị trường độc đáo cho ngành dịch vụ, mà trong đó lữ hành và khách sạn
chỉ là một thành phần”. Mặc dù có những đặc thù riêng nhưng mục tiêu chung của
marketing trong kinh doanh khách sạn cũng như các doanh nghiệp khác là phải xác
định, duy trì và phát triển thị trường, nghiên cứu, cung ứng và phát triển sản phẩm
nhằm dáp ứng tối đa nhu cầu của khách, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như
vậy, đòi hỏi doanh nghiệp khách sạn phải vận dụng tổng hợp các hệ thống, biện
pháp chính sách và cả nghệ thuật trong quá trình kinh doanh. Theo giáo trình “Quản
trị Kinh doanh Khách sạn” của Nguyễn Quyết Thắng (2013) đã khái quát về
marketing trong kinh doanh khách sạn:
“Quá trình sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp khách sạn nhằm vận
dụng tổng hợp các hệ thống, biện pháp, chính sách và nghệ thuật trong quá trình
kinh doanh để thoả mãn nhu cầu khách du lịch và mang lại lợi nhuận cho doanh
nghiệp”.
1.3.1.2 Khái niệm về Marketing khách sạn:
 Khái niệm về Marketing hỗn hợp (Marketing - Mix) với 4P:
Marketing hỗn hợp (Marketing - Mix) theo hướng căn bản gồm “4P” là các
biến số đã biết: sản phẩm (Product), giá (Price), hệ thống phân phối (Places),
khuếch trương sản phẩm hay chiêu thị (Promotion).
 22

Sơ đồ 1.2: Các biểu số của marketing hỗn hợp

Marketing-
Mix

(Nguồn: Theo Gro’nroos, 1990).

Bốn chữ “P” được ứng dụng trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, nó cũng
được áp dụng cho ngành kinh doanh khách sạn, gồm:
Chữ “P” (Product): được mở rộng ra thành sản phẩm, dịch vụ (product -
service) là vì sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ. Nếu một khách sạn không
tổ chức được dịch vụ đáp ứng mong đợi của du khách theo đúng tiêu chuẩn, cấp
hạng thì rất khó để bán được sản phẩm, dịch vụ của mình lâu dài.
Chữ “P” vị trí (Place): yếu tố thứ hai trong marketing hỗn hợp, nó cũng được
mở rộng ra là vị trí - sự phân phối (place - distribution) gồm những kênh phân phối
hay người trung gian , họ giúp cho việc bổ sung luồng dịch vụ đón tiếp cung ứng
đến khách.
Chữ “P” giá cả (Price): cũng được phát triển ra thành “giá cả - mức giá” (price
- rate). Trong kinh doanh khách sạn, người ta thường sử dụng mức giá (rate) hơn là
chữ giá cả (price). Các khách sạn có thể sử dụng chính sách giá cả linh hoạt để đáp
ứng nhu cầu của các nhóm thị trường khác nhau. Chiến lược giá có thể thay đổi tuỳ
thuộc vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Chính sách giá cả của khách sạn thường
có ảnh hưởng đến hình ảnh của khách sạn. Sự danh tiếng có thể đóng vai trò quan
trọng trong việc định giá của sản phẩm khách sạn.
Chữ “P” chiêu thị (Promotion) bây giờ là “chiêu thị - truyền thông”
(promotion - communication) được hiểu khác với chiêu thị. “Promotion” là dòng
thông tin một chiều từ người bán đến người tiêu dùng, còn truyền thông marketing
 23

(marketing - communication) là sự trao đổi hai chiều từ người bán đến du khách và
đơn vị đối tác.
 Marketing hỗn hợp (marketing – mix) với 5P và 8P:
Theo tác giả Reid và Bojanic (2006) trong tác phẩm “Hospitality marketing
mannagement” cho rằng trong ngành kinh doanh khách sạn, marketing hỗn hợp
(marketing - mix) gồm năm thành phần sau, cụ thể:
1. Hỗn hợp sản phẩm - dịch vụ (Product-Service mix):Đây là một sự kết hợp
của tất cả các sản phẩm và các dịch vụ được cung cấp bởi các hoạt động khách sạn,
bao gồm cả hai yếu tố vô hình và hữu hình. Sản phẩm của ngành công nghiệp khách
sạn là sản phẩm - dịch vụ hỗn hợp, trong đó chủ yếu là yếu tố phi vật thể của dịch
vụ.
2. Hỗn hợp trình bày (Presentation mix): Điều này bao gồm những yếu tố mà
các nhà quản lý sử dụng để tăng tính hữu hình của sản phẩm - dịch vụ khách sạn
theo cảm nhận của người tiêu dùng. Yếu tố này bao gồm vị trí khách sạn, không
gian (như bố trí ánh sáng, âm thanh và màu sắc) và hình ảnh của nhân viên.
3. Hỗn hợp truyền thông (Communication mix): Liên quan đến tất cả các luồng
thông tin diễn ra giữa các hoạt động khách sạn và người tiêu dùng. Nó bao gồm
quảng cáo, nghiên cứu thị trường và thông tin phản hồi của du khách. Sự kết hợp
thông tin được xem là một liên kết thông tin hai chiều. Liên kết này cho phép thúc
đẩy quảng cáo, truyền thông đến du khách và ngược lại sử dụng các phương tiện thu
thập dữ liệu để ghi nhận sự phản hồi của khách.
4. Hỗn hợp giá cả (Pricing mix): Việc định giá tại khách sạn rất linh hoạt, nó
có thể được sử dụng để định giá cho từng sản phẩm, dịch vụ nhưng cũng có thể là
giá cho “gói” sản phẩm (ví dụ: bán phòng kèm theo ăn sáng và ăn tối…). Việc định
giá dựa trên cảm nhận về giá trị sản phẩm, dịch vụ của người tiêu dùng. Phương
pháp định giá hỗn hợp, đặc biệt là việc giảm giá theo “gói” sản phẩm sẽ kích thích
chi tiêu của người tiêu dùng.
5. Hỗn hợp phân phối (Distribution mix): Bao gồm tất cả các kênh phân phối
có sẵn được sử dụng giữa các khách sạn và thị trường mục tiêu. Sự pha trộn các loại
kênh phân phối như phân phối truyền thống trước đây và các loại hình phân phối
mới như thông qua Internet… ngày càng trở nên quan trọng trong kinh doanh khách
sạn.
 24

Một số yếu tố bên ngoài có thể làm giảm hiệu quả những nổ lực của nhà quản
lý để thực hiện thành công tất cả các thành phần của marketing - mix trong khách
sạn. Những yếu tố này, có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
marketing khách sạn như nhận thức của người tiêu dùng, thái độ và hành vi; thực
tiễn và xu hướng công nghiệp; đối thủ cạnh tranh; xu hướng quốc gia và quốc tế
rộng lớn; chính sách, pháp luật của chính phủ…
Theo Morrision (1998) khi viết về marketing cho lữ hành và khách sạn đã cho
rằng phương pháp tiếp cận marketing riêng cho ngành lữ hành và khách sạn là “sử
dụng nhiều hơn 4P” (Morrision, 1998; 83). Ông đã giả thiết là có 4P khác ngoài:
sản phẩm (Product), giá (Price), hệ thống phân phối (Places), khuếch trương sản
phẩm (Promotion) đó là: con người (People), tạo sản phẩm trọn gói (Packaging): lập
chương trình, lập chương trình (Programming), quan hệ đối tác (Partnership). Như
vậy, với 4P bổ sung, Morrision đã cho rằng marketing – mix trong ngành lữ hành và
khách sạn nên tiếp cận là 8P. Ngoài 4P đầu tiên (gồm Product, Price, Places,
Promotion) thì 4P bổ sung đứng ở giác độ kinh doanh khách sạn được hiểu như sau:
Con người (People): Lữ hành và khách sạn là ngành liên quan đến con người.
Đó là công việc của con người (nhân viên) và cung cấp dịch vụ cho con người
(khách). Việc hướng đến yếu tố nhân viên và quản lý khách hàng là điều quan trọng
của doanh nghiệp.
Lập chương trình (Programming) và tạo sản phẩm trọn gói (Packaging):
Theo Morrision đây là khái niệm định hướng theo khách hàng, muốn có sự thuận
tiện trong các chương trình trọn gói. Ngoài ra, chúng giúp cho các đơn vị giải quyết
sản phẩm tồn đọng trong ngành khách sạn, chương trình cả gói cho kì nghỉ cuối
tuần sẽ giúp khách sạn bán được dịch vụ của mình.
Quan hệ đối tác (Partnership): Việc duy trì tốt đối với các đơn vị đối tác, đặc
biệt là các đơn vị cung ứng sẽ giúp cho hiệu quả hoạt động của đơn vị lữ hành và
khách sạn được tốt hơn.
Đứng trên khía cạnh cả hoạt động lữ hành và khách sạn thì 8P của Morrision
khá toàn diện. Nhưng nếu chỉ xét trên góc độ kinh doanh khách sạn thì một số yếu
tố bổ sung (P bổ sung) đã nằm trong 4P (nếu hiểu theo nghĩa rộng) đã trình bày ở
trên, như quan hệ đối tác (Partnership) thì có thể hiểu nằm trong nghĩa rộng của vị
trí - sự phân phối (Place - distribution) và cả khuyến mãi - truyền thông (Promotion
 25

- communication)… Do đặc tính phức tập của kinh doanh khách sạn mà khó đưa ra
một mô hình marketing - mix nào thống nhất. Ngoài các mô hình trên, nhiều nhà
nghiên cứu cũng đã đưa ra moo hình 6P, 7P, 12P,…
1.3.2 Phân tích môi trường Marketing:
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô (Macro Environment):
Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế thuộc môi trường vĩ mô như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế,
thu nhập bình quân đầu người, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái… có ảnh hưởng
rất lớn đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người: Nền kinh tế phát
triển, thu nhập bình quân đầu người cao dẫn đến khả năng tiêu thụ hàng hóa cao.
Nền kinh tế phát triển cùng với các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái,…
ổn định sẽ tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp mở rộng kinh doanh, thu hút đầu tư
nước ngoài. Từ đó dẫn tới nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
Lãi suất ngân hàng: Lãi suất ngân hàng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng
cạnh tranh của sản phẩm. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người sản xuất cũng
như người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng
hóa của mình. Đồng thời, lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết
định mức đầu tư. Nếu lãi suất ngân hàng cho vay cao sẽ dẫn đến chi phí đầu vào
tăng lên, giá thành sản phẩm cũng vì thế tăng lên. Do đó năng lực cạnh tranh của
hàng hóa sẽ giảm đi nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn. Và
ngược lại, nếu lãi suất ngân hàng thấp sẽ làm giảm chi phí đầu vào, giá thành sản
phẩm hạ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất và cạnh
tranh với các đối thủ khác trên thị trường bằng công cụ giá.
Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nước với đồng tiền của quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp
đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đặc biệt đối với các sản phẩm phải nhập khẩu
nguyên liệu đầu vào hay các sản phẩm có lợi thế về xuất khẩu. Nếu đồng nội tệ lên
giá, sẽ khuyến khích nhập khẩu vì hàng nhập khẩu sẽ giảm và như vậy khả năng
cạnh tranh của các sản phẩm trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước;
đồng thời xuất khẩu sẽ giảm do sản phẩm trong nước tăng giá. Và ngược lại, khi
 26

đồng nội tệ giảm giá thì khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường nội địa và
thị trường xuất khẩu cũng sẽ tăng lên.
Yếu tố chính trị, pháp luật:
Yếu tố chính trị, pháp luật được thể hiện ở mức độ ổn định chính trị của quốc
gia, cơ sở hành lang pháp lý…. Các sản phẩm muốn được đưa ra tiêu thụ trên thị
trường phải tuân theo các quy định của Chính phủ về chất lượng, mẫu mã… Những
quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với các sản phẩm. Đây cũng là yếu tố
ảnh hưởng lớn đến quyết định đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, mức đầu tư vốn của nước ngoài vào việc phát triển sản phẩm đồng thời ảnh
hưởng đến mức độ chi mua hàng hóa của người tiêu dùng.
Yếu tố văn hóa, xã hội:
Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội để nhận biết các
cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra đối với sản phẩm của mình. Khi một hay nhiều yếu
tố thay đổi chúng có thể tác động đến các sản phẩm như trình độ dân trí, tập quán
thị hiếu của người tiêu dùng, truyền thống văn hóa dân tộc… Các yếu tố văn hóa xã
hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng
với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố văn hóa xã hội ngày càng có tác
động mạnh hơn đến sự ra đời và tiêu thụ của các sản phẩm. Đây là yếu tố không
những có tác động đáng kể tới sự lựa chọn và tiêu dùng hàng hóa của người tiêu
dùng mà còn tác động lớn đến các quyết định của doanh nghiệp khi lựa chọn biểu
tượng logo, mẫu mã, kiểu dáng cho sản phẩm….
Yếu tố tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó
khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công
nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các
trục đường giao thông quan trọng... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển,
giảm được chi phí. Các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài
nguyên thiên nhiên. Cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến cho xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và các biên
pháp hoạt động liên quan.
Yếu tố công nghệ - kỹ thuật:
 27

Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm nào được
sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó
sẽ quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng
doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một
cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp
nào muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát
thông tin một cách chính xác, đầy đủ nhanh chóng hiệu quả về thị trường và đối thủ
cạnh tranh. Bên cạnh đó, khoa học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở
vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường
doanh nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho
các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1.3.2.2 Môi trường vi mô (Micro Enviroment):
Môi trường vi mô (môi trường ngành) là môi trường bao gồm các doanh
nghiệp trong cùng tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường ngành còn
được hiểu là môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tác động của môi trường
ngành ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể
phủ nhận.
Môi trường ngành bao gồm năm nhân tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người
mua (khách hàng), người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế.
Đó là nhân tố thuộc mô hình 5 sức mạnh của Michael Porte. Sự am hiểu các nguồn
sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để nhận ra mặt mạnh, mặt yếu cũng như
các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp ngành đó đã và đang và sẽ gặp phải.
 28

Sơ đồ 1.3: Mô hình cạnh tranh 5 nhân tố của M.Porter

Sản phẩm thay

Nhà Các đối thủ Khách

cung cấp cạnh tranh hiện hàng

Đối thủ cạnh

tranh tìm ẩn

(Nguồn: Michael Port, “competitive Strategy”, 1980)

Nhà cung cấp:
Sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng.
Họ có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nhà
cung cấp những nguyên vật liệu chi tiết đặc dụng... Họ có thể tạo ra sức ép lên
doanh nghiệp bằng việc thay đổi giá cả, chất lượng nguyên vật liệu được cung
cấp.... Những thay đổi này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, chất lượng
sản phẩm và lợi nhuận từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp.
Khách hàng:
Là đối tượng chính của hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp nào đáp ứng
tốt nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh thì họ càng nhận được sự ủng
hộ và trung thành từ phía khách hàng.
Về mặt lý thuyết, lợi ích của khách hàng và của nhà sản xuất thường mâu
thuẫn với nhau. Khách hàng mong muốn có được những chủng loại hàng hóa và
dịch vụ với chất lượng tốt nhất và giá cả thấp nhất. Còn nhà sản xuất lại mong muốn
khách hàng trả cho hàng hóa của họ mức giá cao.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên
quan trọng và cần được ưu tiên hơn. Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất
cả nhu cầu của các loại khách hàng cho nên nhất thiết các doanh nghiệp phải phân
loại khách hàng thành các nhóm khác nhau. Trên cơ sở đó mới tiến hành phân tích
 29

và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hành về phía
mình.
Đối thủ cạnh tranh:
Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với
các doanh nghiệp. Cha ông ta đã có câu “Biết mình biết trăm trận trăm thắng”. Do
đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh.
Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua
để giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung.
Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số
lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra được
những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ và tăng thị phần, nâng cao khả năng cạnh
tranh.
Đối thủ tiềm ẩn:
Khi một ngành có sự tăng thêm về số lượng các đối thủ cạnh tranh mới thì hệ
quả có thể là tỷ suất lợi nhuận bị giảm và tăng thêm mức độ cạnh tranh. Các đối thủ
cạnh tranh mới tham gia vào thị trường sau, nên họ có khả năng ứng dụng những
thành tựu mới của khoa học, công nghệ. Sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh
mới trong ngành thường thông qua việc mua lại các doanh nghiệp đang hoạt động,
nhưng đang có ý định rút lui khỏi ngành.
Không phải bao giờ cũng gặp phải các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, nhưng khi
đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Vì vậy,
doanh nghiệp cần tự tạo một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ mới.
Những hàng rào này là lợi thế sản xuất theo quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, dịch
vụ, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế xâm nhập các kênh tiêu
thụ…
Sản phẩm thay thế:
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị trường.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần phải chú ý và giành nguồn lực để
phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
 30

1.3.2.3 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh:
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được coi là vấn đề vô cùng quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và sản phẩm. Một nguồn nhân lực kém
không đáp ứng được nhu cầu của thị trường sẽ là nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự
thất bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia thành hai
cấp.
 Đội ngũ quản lý: gồm ban lãnh đạo và đội ngũ trực tiếp quản lý sản xuất,
kinh doanh sản phẩm. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất
kinh doanh và xu hướng phát triển sản phẩm trong tương lai. Nếu họ là những
người có kinh nghiệm, có khả năng nhìn xa trông rộng và đưa ra các quyết định
đúng đắn thì doanh nghiệp đó sẽ có những sản phẩm có sức cạnh tranh cao.
 Đội ngũ trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh: đội ngũ này chi phối trực
tiếp đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm thông qua các yếu tố như: năng suất lao
động, trình độ tay nghề, kỉ luật lao động, ý thức trách nhiệm, sự sáng tạo của họ….
Các yếu tố này kết hợp với yếu tố khoa học công nghệ sẽ ảnh hưởng đến số lượng,
chất lượng, giá thành sản phẩm…góp phần quyết định nâng cao năng lực cạnh tranh
của sản phẩm.
Quy mô sản xuất kinh doanh:
 Cơ sở hạ tầng: Là yếu tố hỗ trợ quan trọng giúp tạo nên năng lực cạnh tranh
của sản phẩm. Cơ sở hạ tầng hiện đại sẽ làm tăng năng suất lao động, hiệu quả sản
xuất cao hơn, hao phí ít… dẫn tới số lượng sản phẩm tăng, chi phí cận biên giảm và
như vậy giá thành sản phẩm hạ nhờ đó nâng sức cạnh tranh của sản phẩm so với đối
thủ.
 Khoa học công nghệ: Đây là yếu tố đại diện cho sự sáng tạo, tiên tiến, cho
sản phẩm mới cũng như loại bỏ những sản phẩm cũ, lạc hậu; tạo cho doanh nghiệp
chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Một sản phẩm mới ra đời không thể thiếu được
sự đóng góp của quá trình nghiên cứu và phát triển ( R&D) sản phẩm. Công nghệ
hiện đại sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phù
hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, giá thành hạ do năng suất lao động tăng, hao
phí ít…
 31

Tình hình tài chính: Tài chính là yếu tố có vai trò quan trọng đảm bảo cho
việc duy trì, mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu một
doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ cho phép
doanh nghiệp có điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ, đa
dạng hóa đổi mới, nâng cao chất lượng của sản phẩm; có khả năng thực hiện tốt
công tác bán hàng và dịch vụ sau bán… tạo nên khả năng cạnh tranh cao hơn cho
sản phẩm
1.4 Chiến lược Marketing - Mix
1.4.1 Phân đoạn thị trường và phân đoạn thị trường mục tiêu
1.4.1.1 Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là chia toàn bộ thị trường (tập hợp các người tiêu dùng)
của một dịch vụ nào đó ra thành các nhóm. Các thành viên thuộc nhóm nào đó sẽ có
những đặc điểm chung. Một đoạn thị trường là một nhóm họp thành có thể xác định
được trong một thị trường chung., mà một sản phẩm nhất định của doanh nghiệp sẽ
có sức hấp dẫn vơi họ. Một số tiêu thức phân đoạn mà các khách sạn thường sử
dụng như sau:
Phân đoạn theo địa lý: Thị trường tổng thể được phân thành các đoạn như
khách du lịch quốc tế và khách du lịch nội địa. Hoặc có thể phân đoạn nhỏ hơn theo
châu lục, khu vực, quốc gia, vùng… đối với các khách quốc tế và theo vùng du lịch,
tỉnh, thành phố… đối với khách nội địa.
Phân đoạn theo dân số học: Thường được sử dụng phân chia theo các tiêu
thức như lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp, kích cỡ gia đình, mức thu nhập… của
khách.
Theo mục đích chuyến đi: Thường được phân chia thành hai nhóm chính:
khách du lịch công vụ và khách du lịch thuần tuý. Trong hai nhóm này có thể phân
đoạn nhỏ hơn như: khách thương gia, khách ngoại giao, khách hội nghị… đối với
khách công vụ, hay khách du lịch văn hoá, du lịch sinh thái, khách du lịch thể thao,
thăm thân nhân… đối với khách du lịch thuần tuý.
Theo đồ thị tâm lý: Các tiêu thức phân chia có thể được sử dụng như: lối sống,
thói quen, nhận thức về thế giới, giai cấp… Ví dụ: Một khu du lịch có thể sẽ sử
dụng việc xem xét đa số đối tượng khách hàng của mình thích mạo hiểm hay thích
đi nghĩ yên tĩnh với gia đình để tổ chức các dịch vụ phù hợp. Phân khúc theo tâm lý
 32

đôi khi còn được gọi là “AIO”, từ viết tắt cho hoạt động (activities), quan tâm
(interest) và ý kiến, nhận thức (opinions) (Hsu & Power, 2002).
Theo hành vi thái độ: Các tiêu thức phân chia như tần suất sử dụng, trạng thái
và tiềm năng sử dụng, sự trung thành với nhãn hiệu, những cơ hội sử dụng, những
lợi ích…
Phân đoạn theo ma trận: Việc phân định thị trường có thể được điều chỉnh
bằng cách xác định phân đoạn trong phân đoạn. Kết quả là một ma trận đoạn
(Segmetation Matrix) cho phép khách sạn tập trung vào thị trường đặc biệt trong kế
hoạch sản phẩm, giá cả và xúc tiến (Hsu & Powers, 2002). Việc đầu tiên trong xây
dựng ma trận là xác định phân đoạn thị trường dựa trên hai phương pháp tiếp cận
phân khúc. Ví dụ, chúng ta có thể xác định bốn phân đoạn dựa trên tình trạng gia
đình và ba phân đoạn dựa trên đồ thị tâm lý.
Ngoài ra, các khách sạn có thể sử dụng việc phân đoạn theo sản phẩm đặc
trưng của doanh nghiệp theo từng đoạn thị trường (như khách sạn chỉ có phòng
Suite cho gia đình), hay phân đoạn theo phương thức phân phối như tiếp thị trực
tiếp với khách hàng, tiếp thị qua trung gian hoặc hỗn hợp cả hai cách trên.
Các khách sạn có thể tuỳ ý lựa chọn cách thức phân đoạn: Phân đoạn một lần
(một giai đoạn) hay phân đoạn nhiều lần. Phân đoạn một lần là phân đoạn chỉ sử
dụng một tiêu thức phân đoạn. Phân đoạn nhiều lần là phân đoạn một lần, sau đó lại
sử dụng thêm một tiêu thức phân đoạn thứ hai, thứ ba và có thể hơn nữa để tiến
hành phân đoạn nhỏ hơn nữa nhóm thị trường. Ví dụ: Một khách sạn có phân đoạn
thị trường theo mục đích chuyến đi (du lịch, hội thảo…) nhưng vẫn có thể tiến hành
sử dụng thêm một tiêu thức khác như khu vực địa lý để có thể đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của những nhóm khách hàng này.
1.4.1.2 Đánh giá thị trường:
Doanh nghiệp cần xác định được quy mô phát triển và mức độ tăng trưởng của
đoạn thị trường. Nếu một đoạn thị trường có quy mô phù hợp, mức độ tăng trưởng
khá đồng nghĩa với việc khách sạn sẽ phải cạnh tranh rất gay gắt với các khách sạn
khác cùng chọn đoạn thị trường đó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xác định
mức độ hấp dẫn về cơ cấu của thị trường, tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ
sinh lợi lâu dài của đoạn thị trường đó. Để đánh giá một phân khúc thị trường hấp
dẫn về lợi nhuận cần xem xét các yếu tố như: sự cạnh tranh của đối thủ hiện có trên
 33

thị trường, sự cạnh tranh của đối thủ mới xâm nhập, mối đe doạ từ sản phẩm thay
thế, áp lực từ phía khách hàng và phía nhà cung cấp.
Cuối cùng cùng của việc đánh giá đoạn thị trường là xem xét mục tiêu và
nguồn tài chính của khách sạn. Việc tham gia đoạn thị trường ấy có phù hợp với
mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp không, khách sạn có đủ kỹ năng và nguồn tài
chính cần thiết để thành công trong đoạn thị trường đó hay không? Khách sạn có
thoả mãn được những đòi hỏi của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và
giá cả hay không? Những điều này đòi hỏi nguồn nhân lực của công ty phải vững
mạnh về nguồn vốn, công nghệ, tay nghề, khả năng phân phối.
1.4.1.3 Lựa chọn thị trường mục tiêi:
Sau khi phân đoạn thị trường, những nhà hoạch định marketing phải xác định
việc sẽ lựa chọn thị trường mục tiêu như thế nào. Việc lựa chọn này dựa trên những
cơ hội thách thức, đồng thời so sánh điểm mạnh điểm yếu của bản thân nhà kinh
doanh của mình trên từng phân đoạn thị trường, từ đó, lựa chọn ra thị trường phù
hợp và có khả năng phát triển, khai thác cao nhất. Có 5 lựa chọn khác nhau:
Tập trung vào một đoạnn thị trường: Khách sạn giành lợi thế nhờ vào việc
chuyên môn hoá sản xuất và phân phối. Phương án này phù hợp với các khách sạn
nhỏ. Nếu khi tập trung vào một đoạn thị trường duy nhất và khách sạn giành được
vị trí dẫn đầu thì họ sẽ đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn cao. Tuy nhiên, họ có rủi ro
nếu khả năng thị trường đó giảm như cầu xảy ra.
Chuyên môn hoá có khoa học: Khách sạn chọn một số đoạn thị trường phù
hợp với mục tiêu và tiềm lực của mình, mỗi đoạn đều có khả năng thị trường đó
gỉam nhu cầu xảy ra.
Chuyên môn hoá có chọn lọc: Khách sạn chọn một số đoạn thị trường phù hợp
với mục tiêu và tiềm lực của mình, mỗi đoạn đều có khả năng sinh lợi. Phương án
này đem lại ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro cho khách sạn đồng nghĩa với việc phải
nâng cao chi phí hoạt động.
Chuyên môn hoá sản phẩm: Khách sạn cung cấp một dịch vụ duy nhất cho
một số đoạn thị trường khác nhau. Khách sạn có thể gây dựng được uy tín cho sản
phẩm xong sẽ rất rủi ro nếu xuất hiện sản phẩm thay thế.
Chuyên môn hoá thị trường:Khách sạn tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của
một nhóm khách hàng cụ thể. Khách sạn có thể tạo được uy tín cho các dịch vụ của
 34

mình cung ứng cho khách. Tuy nhiên, sẽ trở nên rủi ro khi thị trường đó giảm nhu
cầu.
Phục vụ toàn bộ thị trường: Khách sạn có ý định phục vụ tất cả các nhóm
kahsch hàng với tất cả các dịch vụ mà họ cung ứng. Riêng trong ngành khách sạn,
trường hợp này thường được sử dụng với các tập đoàn khách sạn lớn, họ sử dụng
khía cạnh của marketing phân biệt đó là marketing bậc thang (marketing - tier) bằng
cách sử dụng marketing - mix riêng cho từng phân đoạn thị trường.
Như vậy, chỉ khi đã xem xét toàn bộ khu vực nào có lợi nhất mới nên có quyết
định cuối cùng về thị trường mục tiêu. Ngoài các tiêu chuẩn chọn lựa trên thì còn
cần chú ý tới giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đồng nhất của sản
phẩm và thị trường, các chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh.
1.4.1.4 Xác định vị thế và chiến lược:
Xác định vị thế là việc phát triển một dịch vụ và marketing-mix để chiếm
được một vị trí cụ thể trong tâm trí của khách hàng tại các thị trường mục tiêu trong
mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh.
Các yếu tố cần đạt được khi xác định vị thế đó là tạo được hình ảnh, truyền tải
được lợi ích đối với khách hàng và khác biệt hoá tên, nhãn hiệu của mình so với đối
thủ cạnh tranh. Xác định những lợi ích quan trọng nhất đem lại cho khách hàng khi
mua dịch vụ của khách sạn, quyết định về hình ảnh mà khách sạn đang mong muốn
tạo ra trong tâm trí khách tại thị trường mục tiêu đã chọn, tạo ra sự khác biệt hoá đối
với các đối thủ cạnh tranh, đưa ra được sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ và
truyền tải những sự khác biệt này trong những tuyên bố về vị thế và các mặt khác
của marketing-mix, cuối cùng là tổ chức thực hiện tốt với những gì mà khách sạn đã
hứa với khách hàng.
Khi đã chọn được thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp cần xây dựng một
chiến lược tạo ra điểm khác biệt và xác định vị trí của dịch vụ đối với thị trường
mục tiêu này. Chiến lược marketing khách sạn là sự lựa chọn một phương hướng
hành động từ nhiều phương án khác nhau liên quan đến nhóm khách hàng cụ thể,
các phương pháp truyền thông, các kênh phân phối và cơ cấu tính giá.
Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu:
Chuyên viên marketing có thể đi theo một số chiến lược định vị sau:
 Định vị sản phẩm trên một thuộc tính đặc trưng của sản phẩm.
 35

 Định vị dựa trên lợi ích của sản phẩm đem lại.
 Định vị dựa trên công dụng của sản phẩm.
 Định vị dựa trên đối tượng khách hàng.
 Định vị so sánh với đối thủ cạnh tranh.
 Định vị tách biệt hẳn với đối thủ cạnh tranh.
 Định vị so sánh với các loại sản phẩm khác.
Khi xác định vịt trí của sản phẩm trên thị trường, các doanh nghiệp còn phải
điều chỉnh chiến lược theo từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản
phẩm.
1.4.2 Các thành phần của Marketing – Mix:
1.4.2.1 Chiến lược sản phẩm:
Chính sách sản phẩm được hiểu là một chủ trương của doanh nghiệp về việc
hạn chế, duy trì, phát triển, mở rộng, đổi mới cơ cấu mặt hàng nhằm đáp ứng kịp
thời nhu cầu của thị trường với hiệu quả phù hợp với các giai đoạn chu kỳ sống của
sản phẩm.
Khi tạo ra một chương trình du lịch, giá trị của nó được thể hiện thông qua cấp
độ sản phẩm. Một sản phẩm được cấu thành ở 4 mức độ:
 Sản phẩm cốt lỗi: là phần thể hiện lợi ích hoạc dịch vụ cụ thể của sản phẩm
đó.
 Sản phẩm thực tế: gồm những yếu tố thể hiện những đạc điểm cơ bản của
sản phẩm được cung cấp.
 Sản phẩm gia tăng: gồm những dịch vụ và lợi ích phụ tăng thêm để phân biệt
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
 Sản phẩm tìm năng: là những sáng tạo, vạch cho tương lai mới cho sự phát
triển của sản phẩm.
Sự đa dạng hoá của dịch vụ được đánh giá thông qua chiều dài (tổng số các
sản phẩm dịch vụ có trong danh mục mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường),
chiều rộng (tổng số các nhóm chủng loại sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh
nghiệp), chiều sâu (các phương án chào bán khác nhau của từng loại sản phẩm có
trong doanh mục) và tính đồng nhất của danh mục sản phẩm.
 36

Việc hoạch định chính sách phát triển và tăng cường sản phẩm dịch vụ thông
qua việc phân tích hai thông số chính: sản phẩm và thị trường. Từ đó doanh nghiệp
tuỳ vào tình hình cụ thể và có 4 chính sách khác nhau:
 Chính sách thâm nhập thị trường: tức là phải khai thác sản phẩm hiện có
trong thị trường hiện có.
 Chínhh sách phát triển sản phẩm mới: tức là trên cơ sở các nhu cầu khách
hàng và cạnh tranh trên thị trường mà chúng ta quyết định tạo sản phẩmmới thu hút
thêm khách hàng và thoã man nhiu cầu khách hàng.
 Chính sách phát triển thị trường: tức là thu hút thêm khách mới trong sản
phẩm hiện có của doanh nghiệp.
 Chính sách đa dạng hoá: tức là tạo ra sản phẩm mới để thu hút hơn tập khách
mới.
1.4.2.2 Chiến lược giá cả:
Gía của sản phẩm khách sạn du lịch được xác định trên thị trường khác nhau,
tuỳ thuộc vào chất lượng, tính đọc đáo, tính thời vụ và tính không gian của nó.
Việc định giá kinh doanh là một vấn đè rất phức tạp, nó không còn đòi hỏi
doanh nghiệp phải quan tâm đến quyền lợi của mình mà còn quan tâm đến quyền
lợi của người tiêu dùng trên cơ sở những luật chơi hiện hành.
Hiện nay trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn có một số loại giá như sau:
 Giá công bố: là giá khách sạn dùng để công bố rộng rãi và bán chio khách lẻ.
 Giá liên kết: thường thấp hơn so với giá công bố và áp dụng cho những
khách quen của khách sạn, khách của công ty lữ hành liên kết. Tuỳ thuộc vào mức
độ thường xuyên, số lượng khách đặt mua, số lượng sản phẩm sử dụng mà khách
sạn có thể quy ra tỷ lệ % theo giá công bố.
 Giá theo mùa: giá tuỳ thuộc vào mùa cao điểm, mùa thấp điểm sẽ có giảm
hoặc tăng giá khác nhau.
 Giá cho cty lữ hành: khách sạn có đưa ra các mức giá riêng cho công ty lữ
hành khi các công ty đó có liên kết đưa khách đến khách sạn. Gía này thường ngang
với giá liên kết, ngoài ra khách sạn còn phải trả thêm hoa hồng theo thoả thuận của
hai bên tuỳ theo lượng khách.
Các chiến lược định giá:
 37

 Định giá theo mục tiêu tối đa hoá doanh số: gia tăng doanh số và gia tăng thì
phần, tăng lượng khách hàng sử dụng.
 Định giá theo mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận: mang lại lợi nhuận nhanh, nâng
cao hiệu quả sử dụng vốn, thu hồi vốn nhanh.
 Định giá theo mục tiêu giữ vững thị trường: đảm bảo vị trí thương hiệu trên
thị trường, duy trì lượng khách hàng, đảm bảo bù đắp chi phí.
1.4.2.3 Chiến lược phân phối:
Chiến lược phân phối sản phẩm dịch vụ là phương cách doanh nghiệp cung
ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường mục tiêu, nó bao
gồm tổ hợp các mạng lưới, các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ. Thường thì việc
tiêu thụ này do các công ty, các hãng các đại lý du lịch thực hiện mối quan hệ giữa
khách hàng và người phục vụ thông qua các hợp đồng. Cùng với sự phát triển và đa
dạng hoá sản phẩm do sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc, các kênh
phân phối sản phẩm du lịch ngày một trở nên rộng lớn và hình thành nên nhiều mắt
xích.
Do đặc điểm của sản phẩm kháchh sạn là vô hình, nên kinh doanh khách sạn
có 2 kênh phân phối chính là:
 Phân phối trực tiếp: từ khách sạn đến khách hàng.
 Phân phối gián tiếp: từ khách sạn đến các công ty du lịch lữ hành, trang web
rồi đến khách hàng.
Ngoài ra các doanh nghiệp còn bán sản phẩm thông qua thư,điện thoại,
catalog,…
1.4.2.4 Chiến lược xúc tiến:
Trong cơ chế thị trường hiện nay, ngoài ba chiến lược đã nói trên đây thì chiến
lược quảng cáo khuếch trương đóng một vai trò quan trọng nó được thể hiển trong
suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp nhằm khắc sâu hình ảnh của doanh nghiệp
vào tâm trí khách hàng, tạo cho khách hàng thói quen luôn nhớ tới sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp. Đối với lĩnh vực kinh doanh khách sạn thường sử dụng các
công cụ xúc tiến như:
 Quảng cáo: thông qua các thiết bị truyền thông và thông tin đại chúng như:
mạng xã hội, báo, táp chí, tạp san, đài truyền hình, radio,… riêng đối với khách sạn
 38

thông thường việc quảng cáo chỉ xuất hiện tập trung ở những kênh có liên quan đến
ngành du lịch.
 Quan hệ công chúng (PR) thông qua các chương trình động, hoạt động
phong trào, tổ chức sự kiện, tài trợ, các bài diễn thuyết mang tính cộng đồng và xã
hội, xây dựng hình ảnh đẹp và danh tiếng cho khách sạn.
 Bán hàng trực tiếp: thông qua thư, email, fax, tự vấn trức tiếp điện thoại, tại
quầy lễ tân…
Thực tế cho thấy mô hình của 4P trong công tác triển khai chiến lược
Marketing- mix ở các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh
khách sạn du lịch nói riêng. Ngoài bốn chiến lược bộ phận (4P truyền thống) như đã
trình bày ở trên đây, còn bổ sung thêm 3 chiến lược quan trong sau: Con người
(people), cơ sở vật chất (Physical), quy trình (Process).
1.5 Lập ngân sách Marketing:
Mỗi kế hoạch Marketing cần có một bản ngân sách chi tiết vạch rõ là sẽ chi
bao nhiêu tiền cho mỗi yếu tố Marketing – Mix. Có thể sử dụng một số phương
pháp sau để lập ngân sách:
 Lập ngân sách kiểu cũ hay tuỳ tiện: Đây là phương pháp đơn giản và máy
móc. Một khoản tiền hay một tỷ lệ phần trăm nhất định được cộng thêm vào ngân
sách Marketing của năm trước. Mức tăng này được ấn định gần sát với mức lạm
phát của nền kinh tế.
+ Ưu điểm: Dễ làm, không tốn thời gian và công sức.
+ Nhược điểm: Người sử dụng phương pháp này thường có khuynh hướng duy
trì các hoạt động Marketing thiếu hiệu quả và không thể đối phó với những kẻ thực
sự thắng họ.
 Lập ngân sách theo kiểu truyền thống: Phương pháp này dự trù theo tỷ lệ
phần trăm lượng hàng hoá bán ra.
+ Ưu điểm: Dễ làm, dễ sử dụng, không tốn nhiều thời gian và công sức.
+ Nhược điểm: Mức chi ngân sách tư bản có thể gây nhiều nhầm lẫn tạo thói
quen lỗi thời, cẩu thả đối với người làm Marketing.
 39

 Lập ngân sách cạnh tranh: Phương pháp này sẽ xem xét các chiến lược dành
cho “những công ty theo sau” bắt chước công ty hành đầu là cố gắng làm cho ngân
sách của mình phù hợp với hoạt động Marketing.
+ Ưu điểm: Dễ sử dụng và cũng không tốn nhiều thời gian, công sức của người
làm Marketing.
+ Nhược điểm: Việc bỏ qua các tập hợp duy nhất của thị trường mục tiêu, các
Marketing – Mix những mục tiêu, nhân lực và vị thế trên thị trường của mỗi công
ty.
Phương pháp hiệu quả nhất gọi là dự trù ngân sách theo nhiệm vụ và mục tiêu
hay là phương pháp quan sát thực nghiệm. Phương pháp này dự trù ngân sách trên
cơ sở bằng không. Theo phương pháp này, trước tiên ấn định các mục tiêu
Marketing – Mix, rồi đến các bước (nhiệm vụ) và tiếp theo là từng bước cụ thể như
là: Đối với nghiên cứu thị trường xã hội, thị trường mục tiêu, định vị phân đoạn cho
sản phẩm, xúc tiến quảng cáo…
Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng nhưng để đạt được các mục
tiêu cho từng thị trường mục tiêu thì lập ngân sách theo nhiệm vụ và mục tiêu là đáp
ứng được, tuy có tốn kém về thời gian và tài chính.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về khách sạn và Marketing – Mix, nội dung
chủ yếu của chương thể hiện qua bốn phần chính cơ bản:
 Cơ sở lý luận về khách sạn: phần này trình bày về một số khái niệm, đặc
điểm của khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn, sản phẩm của khách sạn cùng
với những vấn đề cơ bản về nhà hàng và kinh doanh ăn uống trong du lịch. Qua đó,
có thể làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh khách sạn và tầm quan
trọng của kinh doanh khách sạn, kinh doanh ăn uống trong ngành du lịch nói riêng
và toàn bộ nền kinh tế nói chung.
 Cơ sở lý luận về bộ phận F&B trong khách sạn: nội dung chính của phần này
trình bày khái niệm về bộ phận F&B trong khách sạn, bên cạnh đó cũng trình bày
chức năng cũng như nhiệm vụ của bộ phận này trong khách sạn, từ đó cho thấy
F&B là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của khách sạn.
 Cơ sở lý luận về Marketing, Marketing - Mix: nội dung chính của phần này
trình bày một số khái niệm, vai trò và đặc điểm của marketing và marketing - mix.
 40

Phần quan trọng nhất là phân tích môi trường marketing (phân đoạn thị trường,
đánh giá thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu từ đó xác định vị thế và chiến
lược) và các chiến lược marketing - mix. Trên cở sở đó phát huy được hiệu quả và
tạo nền tảng tốt cho việc xây dựng và phát triển hoạt động kinh doanh của khách
sạn.
Cuối cùng của chương 1 là lập ngân sách Marketing để thấy được những ưu,
nhược điểm của từng phương pháp. Từ đó làm cơ sở để phân tích những chiến lược
Marketing, và vận dụng Marketing - Mix vào khách sạn ở chương 2.
Dựa vào những cơ sở lý luận đó, tiếp thu và vận dụng linh hoạt vào từng
trường hợp cụ thể của từng khách sạn. Từ đó, đưa ra những phân tích và những đề
xuất giải pháp mang tính khách quan sao cho phù hợp nhất và sử dụng hiệu quả
nhất các nguồn lực của khách sạn để đạt được mục tiêu của mình.
 41

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG CÁC GIẢI PHÁP MARKETING-
MIX TRONG VIỆC THU HÚT KHÁCH SỬ DỤNG DỊCH VỤ CỦA BỘ
PHẬN F&B TẠI KHÁCH SẠN CONTINENTAL
2.1 Tổng quan về khách sạn Continental Saigon:
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn:
2.1.1.1 Vị trí tọa lạc của khách sạn:
Tên giao dịch: HOTEL CONTINENTAL SAIGON
Tên tiếng Anh: CONTINENTAL HOTEL
Tên tiếng Pháp: HOTEL CONTINENTAL
Sao hạng: 
Số tầng: 1 tầng trệt và 3 tầng lầu
Tổng số phòng: 83
Cơ quan chủ quản: Tổng cục du lịch Sài Gòn (Sai Gon tourist)
Địa chỉ: 132 - 134 Đồng Khởi, phường Bến Nghé, quận 1, Tp. HCM
Điện thoại: (84.8) 38 299 201 – 38 299 255
Số fax: (84.8) 38 290 936 – 38 241 722
Email: continental@fmail.vnn.vn, hotelcontinentalsaigon@ymail.com.vn
Website: http: http//www.continentalhotel.com.vn
http: http//www.continental-saigon.com
Logo:
Hình ảnh 1.1: Logo khách sạn Continental Saigon

(Nguồn: http: http//www.continentalhotel.com.vn)

 42

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn:

Là một trong năm địa điểm của TP. HCM được công nhận di tích lịch sử,
khách sạn Continental tọa lạc ở góc ngã tư Công trường Quốc tế - Đồng Khởi. Cổng
chính hướng ra đường Đồng Khởi, địa chỉ khách sạn gồm hai số : 132- 134.
Được xây dựng vào năm 1880, do kiến trúc sư người Pháp thiết kế và mang
tên Continental ngay từ những ngày đầu. Sau ngày giải phóng miền Nam, có thời
gian khách sạn đổi tên thành Hải Âu. Đến 1989, khi được chỉnh trang, nâng cấp,
khách sạn đã lấy lại tên cũ. Continental có diện tích tổng thể 3.430m2 , cao 3 tầng.
Tuy số phòng không lớn, song diện tích mỗi phòng ở đây cũng thuộc vào loại “kỷ
lục”, có phòng rộng 80m 2 với chiều cao 4m. Nơi đây từng đón tiếp Tổng thống
Pháp J. Chirac, Tổng thống bang California, người mẫu Kate Mode và nhà văn Mỹ
nổi tiếng Gramham Green. Chính tại phòng 214 của khách sạn là nơi cho ra đời tác
phẩm: “Quiet American”.
1880: Dự án xây dựng khách sạn Cung Điện Lục Địa (Continental Palace)
được Pierre Cazeuax, một nhà sản xuất vật liệu xây dựng và trang thiết bị gia dụng
thiết kế.
1911: Khách sạn được Công tước Monpensier mua lại.
1930: Mathieu Franchini mua lại khách sạn và kinh doanh nó rất thành công
trong suốt 30 năm.
1964 - 1975: Con trai của Mathieu Franchini là Philippe, đã điều hành khách
sạn cho đến năm 1964 và cũng rời Việt Nam như cha của ông ta trước đây. Vài tuần
lễ sau ngày 30/4/1975, khách sạn đóng cửa.
1976: Continental hoạt động trở lại dưới sự quản lý của công ty liên hiệp cung
ứng tàu biển, lấy tên là khách sạn Hải Âu.
1985: Ủy ban nhân dân TP. HCM quyết định giao khách sạn cho Tổng công ty
du lịch Sài Gòn quản lý.
27/9/1989: Khách sạn chính thức khai trương với tên gọi truyền thống
CONTINENTAL SAIGON HOTEL (khách sạn Hoàn Cầu).
2.1.1.3 Một số thành tựu đạt được:
Nhân dịp tròn 125 tuổi (2005), khách sạn Continental Sài Gòn đã được trung
tâm sách kỷ lục Việt Nam (Vietbook) chứng nhận là khách sạn cổ nhất Việt Nam.
Khách sạn còn được Ủy ban nhân dân thành phố phong tặng là di tích cấp tỉnh
 43

thàng phố. Năm 1992, Công ty du lịch thành phố tặng bằng khen đơn vị xuất sắc
toàn diện.
Khách sạn chính thức được tổ chức quốc tế AFAQ- ASCRET International
(Pháp) cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 14001 cho toàn bộ sản phẩm, dịch
vụ mà khách sạn đang áp dụng. Khách sạn áp dụng thực hiện hệ thống quản lý môi
trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 và đã được công nhận lần 5. Khách sạn cũng đạt
tiêu chuẩn khách sạn xanh của Hiệp hội du lịch ASEAN, đây cũng là một tiêu chuẩn
nâng cao uy tín thương hiệu để thu hút khách hàng.
Ngày 25/2/2010, Continental Sài Gòn được bình chọn và được trao chứng
nhận là khách sạn ấn tượng nhất trong chương trình “Thành Phố Hồ Chí Minh- 109
điều thú vị cho khách du lịch trong nước và nước ngoài”.
Khách sạn đạt danh hiệu Top 10 khách sạn 4 sao hàng đầu Việt Nam 2010,
2011, 2012, 2013 được Tổng cục du lịch công nhận. Khách sạn nhận danh hiệu Tập
thể Lao động xuất sắc năm 2012 của UBND TPHCM 2012, 2013. Ngày 28/4/2012,
UBND TPHCM đã ra quyết định số 2210/QD- UBND công nhận Hotel Continental
Saigon là Di tích kiến trúc nghệ thuật của thành phố,
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Continental Saigon:
2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
Bộ máy được tổ chức theo kiểu trực tiếp chức năng. Trong đó, những người
lãnh đạo trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện và được toàn quyên quyết
định trong đơn vị mình phụ trách. Cơ cấu tổ chức quản trị được xây dựng dựa trên
nguyên lý: mỗi cấp chỉ có một cấp trên quản lý trực tiếp, mối quan hệ chủ yếu trong
cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc.
Khách sạn Continental Saigon được tổ chức và hoạt động dưới sự chỉ đạo trực
tiếp của Tổng Giám đốc: Ông Lê Tấn Thành và Phó Giám đốc: Ông Tuấn Anh.
Chịu trách nhiệm về các phòng ban là các quản lý và các Supervisor theo mô
hình trực tuyến và hoạt động dưới sự quản lý chặt chẽ của Tổng công ty Du lịch Sài
Gòn (Saigontourist) theo cơ chế hoạch toán, báo sổ.
Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Continental Saigon.
 44
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự khách sạn Continental Saigon

Giám đốc

Phó
Giám đốc

Kế toán Kỹ Khối Tiếp Bộ phận Kế hoạch Tổ chức-

tài vụ thuật F&B tân phòng đầu tư hành chính

Kế Kỹ Khối Đặt Phục Kế Hành

toán thuật nhà phòng vụ hoạch chính
Bảo trì hàng
CNTT Tiếp Khu Đầu tư Nhân
Môi Bar tân vực sự
trường Kho
Câu Thanh Cây Đào
lạc bộ toán cảnh tạo
PCC
sức
Tổng Quản Bảo
khỏe
đài lý đồ vệ
thất
Kinh lạc
Thanh
doanh
toán
phòng
Kinh
doanh Business
tiệc Center

Bếp Dịch
vụ lữ
hành

Nhân
viên
hành lý
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính - Khách sạn Continental Saigon)
 45

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban:

Ban Giám đốc: gồm một Giám đốc, ông Lê Tấn Thành và một Phó Giám đốc,
ông Nguyễn Tuấn Anh.
Giám đốc:Trực tiếp quản lý mọi việc kinh doanh của khách sạn. Là đại diện
hợp pháp về nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền lợi của toàn thể nhân viên khách sạn
trước Tổng công ty du lịch Sài Gòn. Mọi vấn đề khách sạn đều phải thông qua
Giám đốc và là người có quyền hạn cao nhất quyết định xử lý mọi thông tin trong
khách sạn.
Phó Giám đốc: là người hỗ trợ đắc lực cho Tổng Giám đốc, giải quyết mọi
công việc trong khả năng khi Tổng Giám đốc vắng mặt.
Ban Giám đốc được coi là trái tim của khách sạn. Khách sạn hoạt động hiệu
quả hay không là nhờ sự chỉ đạo tài tình, sáng suốt của các thành viên Ban Giám
đốc. Những người trong Ban Giám đốc đều có trình độ học vấn và chuyên môn cao,
có tài năng lãnh đạo và được sự tín nhiệm của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn.
Bộ phận kế toán tài vụ:
Bộ phận này có trách nhiệm kiểm soát mọi hoạt động tài chính của khách sạn.
Một số hoạt động kế toán bao gồm: lưu trữ dữ liệu hoạt động, nhận tiền và giao dịch
hàng, chuẩn bị các báo cáo và kiểm toán nội bộ. Vai trò của bộ phận này là ghi chép
một cách chính xác, kịp thời các giao dịch về tài chính, diễn giải về các bảng báo
cáo tài chính, hoạt động kinh tế và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Nhiệm vụ
chủ yếu của bộ phận kế toán bao gồm:
 Chuẩn bị bảng lương, trả lương cho nhân viên.
 Kịp thời hoạch toán một cách chính xác thu chi, kiểm tra tình hình tài vụ,
hoạt động kinh tế và hiệu quả kinh doanh của khách sạn, cung cấp cho Giám đốc
những thông tin chi tiết về kế toán, tài vụ.
 Tăng cường quản lý kế hoạch, lập kế hoạch tài vụ, tăng cường hạch toán
kinh tế, làm tốt công tác kiểm soát chi tiêu, tiết kiệm chi phí.
 Tăng cường công tác tài vụ, kiểm tra tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế,
phản ánh tình hình quản lý kinh doanh, tổng kết kinh nghiệm phát hiện những vấn
đề biến động về chi phí.
 Huy động và tích lũy vốn, phân phối và sử dụng vốn một cách hợp lý để tạo
hiệu quả kinh tế ngày càng cao.
 46

 Mục tiêu quản lý của bộ phận kế toán là dưới sự lãnh đạo của Giám đốc, triệt
để phát huy tác dụng của công tác dự báo, kế hoạch điều tiết và giám sát giúp khách
sạn không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế và trình độ quản lý kinh doanh.
Bộ phận kỹ thuật:
Bộ phận kỹ thuật phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật chất,
máy móc trang thiết bị của khách sạn như: hệ thống điện, máy điều hòa, đèn, bộ
thông khí, các thiết bị âm thanh… Nhiệm vụ chính là tổ chức công tác thường
xuyên theo dõi bảo trì máy móc, đảm bảo trang thiết bị trong khách sạn dành cho
khách sạn luôn trong tình trạng tốt nhất, hỗ trợ cho bộ phận phòng buồng kịp thời
khi có yêu cầu. Lên kế hoạch sửa chữa, bảo trì và kiểm tra hoạt động của các máy
móc trang thiết bị để kịp thời thay thế khi bị hư hỏng. Kiểm tra các phương tiện
phòng cháy chữa cháy để lúc nào cũng sẵn sàng xử lý khi xảy ra sự cố và phòng
tránh hỏa hoạn trong khách sạn.
Bộ phận F&B:
Chức năng của bộ phận F&B là kinh doanh phục vụ ăn uống để tăng doanh số
cho khách sạn, là sợi dây nối liền giữa khách sạn với khách hàng thông qua việc
phục vụ ăn uống hàng ngày để thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. Đây là bộ
phận sản xuất tiêu thụ và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống như điểm tâm sáng,
trưa, tối, tiệc buffet, hội nghị, hội thảo và các loại tiệc cưới, hỏi khi khách có yêu
cầu cùng với những thức uống phong phú, đa dạng từ cách pha chế cho đến cách
trình bày sao cho phù hợp với nhu cầu và sở thích của khách, tạo không khí thoải
mái, văn minh lịch sự để khách thoải mái thưởng thức món ăn.
Bộ phận F&B đảm bảo công việc của các trưởng ca, bếp trưởng, trưởng nhà
hàng, tổ vệ sinh bếp và nhân viên nhà hàng, nhà bếp. Bộ phận F&B có các nhiệm vụ
sau:
 Duy trì các tiêu chuẩn của khách sạn và huấn luyện nhân viên theo quy định
đề ra. Đội ngũ nhân viên phục vụ khách thưởng thức nghệ thuật ẩm thực và những
nét độc đáo của khách sạn theo đúng phong cách của khách sạn, đúng giờ và tận
tình chu đáo.
 Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy bar, quầy đón tiếp để giải quyết kịp thời
mọi yêu cầu của khách.
 47

 Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn cho khách trong
và sau khi ăn uống.
 Thực hiện tốt quản lý tài sản, quản lý lao động, quản lý kỹ thuật, quy định vệ
sinh nhà hàng, quầy bar, phòng tiệc… có ý thức giúp đỡ lẫn nhau và thường xuyên
trao đổi kỹ thuật nghiệp vụ, văn hóa, ngoại ngữ để tăng năng suất lao động, phục vụ
có chất lượng cao.
 Phối hợp với Ban Giám đốc, các đơn vị khác trong bộ phận và các bộ phận
khác trong khách sạn đảm bảo chuẩn bị các chương trình lễ hội, các hoạt động liên
quan đến nhà hàng.
 Phối hợp với bộ phận tiếp thị và kinh doanh lên kế hoạch tiếp thị và bán
hàng.
 Hàng tháng báo cáo doanh số nhà hàng thật chi tiết. Xem xét và phân tích
báo cáo hàng tháng.
 Bảo đảm việc mua các nguyên liệu chất lượng cao nhất và giá vốn thấp nhất.
Bộ phận tiếp tân:
Bộ phận tiếp tân bao gồm nhiều bộ phận con khác như: bộ phận đặt phòng, bộ
phận tiếp tân, doorman, tổng đài, kinh doanh dịch vụ… có vị trí làm việc ở tiền
sảnh. Bộ phận này đóng vai trò quan trọng cho việc thành công của khách sạn, là
trung tâm vận hành nghiệp vụ của toàn bộ khách sạn, là điểm nút liên hệ giữa khách
với khách sạn. FO là bộ phận đầu tiên tiếp xúc với khách hàng qua việc đặt phòng
và cũng là bộ phận cuối cùng liên hệ với khách qua việc làm thủ tục check-out và
tiễn khách ra cửa.
Do đó, đây là bộ phận thể hiện toàn bộ khuôn mặt của khách sạn. Bộ phận tiếp
tân có nhiệm vụ:
 Nhận các yêu cầu đặt phòng trước cho khách, làm thủ tục đăng ký, giải quyết
các thắc mắc của khách hàng.
 Bố trí và liên hệ với bộ phận Housekeeping để kịp thời cập nhật về tình trạng
phòng cho khách.
 Theo dõi, phục vụ khách trong suốt quá trình từ khi đặt phòng đến lưu trú, ăn
nghỉ tại khách sạn cho tới khi khách thanh toán và rời khỏi khách sạn.
 Làm cầu nối giữa khách với dịch vụ khác ở trong và ngoài khách sạn (ăn
uống, vui chơi, giải trí, du lịch, dã ngoại,…). Chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của
 48

khách với nhà hàng ăn uống, cả trung tâm dịch vụ, đại lý du lịch, các đoàn xe và các
dịch vụ khác.
 Thực hiện việc đưa, đón khách, nhận và chuyển bưu điện, báo chí, hành lí,…
cho khách.
 Cung cấp các thông tin khi khách hàng cần, nhận và chuyển thư từ, bưu kiện,
báo chí. Tiếp nhận và giải quyết mọi yêu cầu, khiếu nại của khách theo hướng tích
cực.
 Đảm bảo việc cất giữ hành lý, giấy tờ khách hàng gởi và hoàn trả đúng theo
thủ tục.
 Điều phối việc cho khách thuê phòng ở lâu dài hay ngắn hạn, làm thủ tục
giấy tờ cho khách đến, khách đi. Lập hồ sơ về khách, lưu trữ và phân tích các dữ
liệu về khách, truy nạp dữ liệu chính xác vào hệ thống máy tính.
Bộ phận nhà hàng (Food and Beverage):
Khách sạn Continental Sài Gòn có hai nhà hàng chính cùng song song hoạt
động, là nhà hàng Quốc tế (Continental Palace Restaurant) và nhà hàng Ý
(Lafayette Restaurant) chuyên phục vụ các món Việt Nam và món thuần Ý.
Đây là bộ phận sản xuất, tiêu thụ và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống cho
phù hợp với nhu cầu và sở thích của khách. Tạo bầu không khí thoải mái, văn minh,
lịch sự cùng phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo để khách thỏa sức tận hưởng
các món ăn. Ngoài ra còn nhận các yêu cầu đặt tiệc, liên hoan, sinh nhật, hội nghị…
cho khách.
Chức năng của bộ phận F&B là kinh doanh phục vụ ăn uống để tăng doanh số
cho khách sạn, là sợi dây nối liền giữa khách sạn với khách thông qua việc phục vụ
ăn uống hàng ngày để thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm. Đây là bộ phận sản
xuất tiêu thụ và tổ chức phục vụ các dịch vụ ăn uống như điểm tâm sáng, trưa, , tối,
tiệc buffet, hội nghị, hội thảo và các loại tiệc cưới, hỏi khi khách có yêu cầu cùng
với những thức uống phong phú, đa dạng từ cách pha chế cho đến cách trình bày
sao cho phù hợp với nhu cầu và sở thích của khách, tạo không khí thoải mái, văn
minh lịch sự để khách thoải mái thưởng thức món ăn.
Bộ phận F&B đảm bảo công việc của các trưởng ca, bếp trưởng, trưởng nhà
hàng, tổ vệ sinh bếp và nhân viên nhà hàng, nhà bếp. Bộ phận F&B có các nhiệm vụ
sau:
 49

 Duy trì các tiêu chuẩn của khách sạn và huấn luyện nhân viên theo quy định
đề ra. Đội ngũ nhân viên phục vụ khách thưởng thức nghệ thuật ẩm thực và những
nét độc đáo của khách sạn theo đúng phong cách của khách sạn, đúng giờ và tận
tình chu đáo.
 Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy bar, quầy đón tiếp để giải quyết kịp thời
mọi yêu cầu của khách.
 Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn cho khách trong
và sau khi ăn uống.
 Thực hiện tốt quản lí tài sản, quản lí lao động, quản lí kỹ thuật, quy định vệ
sinh nhà hàng, quầy bar, phòng tiệc… có ý thức giúp đỡ lẫn nhau và thường xuyên
trao đổi kỹ thuật nghiệp vụ, văn hóa, ngoại ngữ để tăng năng suất lao động, phục vụ
có chất lượng cao.
 Phối hợp với Ban Giám đốc, các đơn vị khác trong bộ phận và các bộ phận
khác trong khách sạn, đảm bảo chuẩn bị các chương trình lễ hội, các hoạt động liên
quan đến nhà hàng.
 Phối hợp với bộ phận tiếp thị và kinh doanh lên kế hoạch tiếp thị và bán
hàng. Hàng tháng báo cáo doanh số mà nhà hàng thật chi tiết. Xem xét và phân tích
báo cáo hàng tháng.
 Bảo đảm việc mua các nguyên liệu chất lượng cao nhất và giá vốn thấp nhất.
Bộ phận buồng phòng (Housekeeping):
Bộ phận Housekeeping là bộ phận đông nhân viên nhất khách sạn, với công
việc bao trùm như toàn bộ các khu vực của khách sạn.
Đây là bộ phận mang lại lợi nhuận cao nhất cho khách sạn, bởi các dịch vụ
phòng ngủ luôn luôn cung cấp cho khách một chỗ ở sạch sẽ, ngăn nắp, an toàn,
riêng tư và tiện nghi.
Tạo thêm một bầu không khí thoải mái, thư giãn, sang trọng và ấm cúng
nhưng thật gần gũi với tự nhiên, luôn luôn gắn bó với khách trong suốt thời gian lưu
trú tại khách sạn.
Không dừng lại ở đó, khách sạn luôn cải thiện và nâng cao dịch vụ để có thể
chăm sóc khách một cách tốt nhất.
Nhiệm vụ:
 50

 Chịu trách nhiệm dọn dẹp và bảo đảm phòng ốc trong tình trạng tốt nhất,
luôn luôn sẵn sàng phục vụ khách.
 Cung cấp phòng sạch cho quỹ phòng để bán, chịu trách nhiệm vệ sinh các
khu vực công cộng, nhằm đảm bảo tính mỹ quan cao ở cấp độ cao nhất.
 Tạo nguồn kinh doanh bằng việc cung cấp dịch vụ tốt nhất và đáng đồng tiền
nhất khiến khách hàng phải quay trở lại.
 Luôn luôn duy trì tính toàn vẹn của công trình đầu tư ban đầu và lên kế
hoạch, theo dõi, đánh giá các công trình nhằm duy trì và nâng cấp.
 Chịu trách nhiệm thực hiện các công việc bảo dưỡng, phòng tránh hư hao
cho các tài sản vật chất.
 Lên ngân sách và các dự án, đồng thời kiểm soát chi phí của bộ phận.
 Kiểm tra việc thực hiện nội quy của khách trong phòng như: ăn uống,
minibar… Trong trường hợp khách làm hư hại hoặc lấy các vật dụng của khách sạn
thì phải báo ngay cho bộ phận lễ tân để yêu cầu thanh toán.
 Nếu khách có thắc mắc gì, phải được giải quyết ngay. Phản ánh ý kiến của
khách cho các bộ phận liên quan.
 Làm tốt quy trình Lost and Found và đảm bảo an toàn, an ninh cho khách
cũng như an toàn sức khỏe nghề nghiệp, luôn luôn trau dồi, nâng cao kỹ năng để
phục vụ khách tốt nhất.
 Phụ trách việc cung cấp và chăm sóc cây cảnh làm sinh động cảnh quan
trong khách sạn tạo cho khách một không khí trong lành và thoải mái khi lưu trú tại
khách sạn.
 Ngoài ra, bộ phận vệ sinh khu vực công cộng thuộc bộ phận buồng phòng
chịu trách nhiệm về vệ sinh, thẩm mỹ trang trí ở các khu vực công cộng trong khách
sạn như: sảnh, hành lang, trần nhà, cầu thang, bảng hiệu. Nếu có hư hỏng phải báo
cho bộ phận kỹ thuật biết kịp thời. Bộ phận này còn có nhiệm vụ cung cấp và chăm
sóc cây cảnh tạo cảm giác mát mẻ, sinh động cho khách sạn.
Bộ phận Kế hoạch đầu tư:
Phòng kế hoạch là đơn vị thuộc quản lý của khách sạn, có chức năng tham
mưu cho Ban Giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài
hạn, tìm hiểu khai thác thị trường, đầu tư phát triển dịch vụ liên kết trong và ngoài
 51

khách sạn. Giao dịch với khách hàng và điều tiết các hoạt động kinh doanh trong
toàn khách sạn.
Nhiệm vụ của phòng kế hoạch đầu tư bao gồm:
 Dựa vào kế hoạch và hướng phát triển của khách sạn bố trí cơ cấu hợp lý
giữa các khâu dịch vụ đảm bảo cho quá trình hoạt động thống nhất và đạt hiệu quả
cao. Kiểm tra Xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển ngắn hạn và dài hạn.
 thực hiện kế hoạch kinh doanh, đề xuất biện pháp xử lý các vấn đề phát sinh.
 Cập nhật, phân tích, tổng hợp các số liệu để giúp Ban Giám đốc chỉ đạo điều
hành kinh doanh kịp thời.
Bộ phận Tổ chức- hành chính:
Bộ phận này là nơi đưa ra các quy định và thông tin cho những vị trí cần tuyển
dụng, tổ chức tuyển dụng và phỏng vấn.
Tổ chức huấn luyện đào tạo để duy trì nguồn nhân lực, bên cạnh đó cũng đưa
ra nhiều chính sách như: lương thưởng vào dịp lễ, hỗ trợ nhân viên, nghỉ phép, nghỉ
mặt…
Nhiệm vụ:
 Trực tiếp hoạch định các chính sách liên quan đến nhân sự, điều tiết và chỉ
đạo mọi hoạt động của khách sạn.
 Tuyển dụng nhân viên phù hợp với yêu cầu, tiêu chuẩn của các bộ phận.
 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn, xây dựng cơ
cấu tiền lương và chính sách khen thưởng, kỷ luật, xây dựng nội quy theo đúng luật
lao động của nhà nước Việt Nam.
 Lập kế hoạch huấn luyến sao cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh và phát
triển nguồn nhân lực.
 Khuyến khích tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực của mình.
 52

Bảng 2.1: Tình hình phân bố nhân viên giữa các bộ phận
TỔ- BỘ PHẬN SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN
Ban giám đốc 2
Tổ chức- Hành chính 14
Kế hoạch đầu tư 3
Kế toán 8
Kỹ thuật 14
Tiền sảnh 18
Housekeeping 22
F&B 47
Bếp 31
Tổng 163
(Nguồn: Phòng Tổ chức khách sạn Continental Saigon).
Tổng số nhân viên chính thức là 163 người. Trong đó hợp đồng lao động
không thời hạn là 99 người, hợp đồng lao động xác định là 64 người.
Việc phân bổ nhân viên tương đối đồng đều và hợp lý tùy thuộc vào vị trí và
nhiệm vụ của mỗi bộ phận. Cơ cấu giới tính nhân viên trong khách sạn không đồng
đều, nhân viên nam 95 người chiếm 58%, trong khi đó nhân viên nữ chiếm 42% với
68 người. Sự chênh lệch về số lượng nhân viên nam và nữ cũng một phần chịu ảnh
hưởng bởi tính chất công việc của ngành phục vụ do đòi hỏi sức khỏe nhìu nên nam
sẽ phù hợp hơn.
Nhân sự là bộ phận quan trọng trong khách sạn, ảnh hưởng đến toàn bô hoạt
động kinh doanh. Do đó quản lý là công tác quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của khách sạn đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách
hàng.
2.1.3 Quy mô và các loại hình dịch vụ của khách sạn:
2.1.3.1 Dịch vụ lưu trú:
Khách sạn Continental Saigon có 83 phòng đạt tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
4 sao và được chia làm 6 loại: Superior, Deluxe, Junior Suite, Premium Suite,
Continental Suite và Executive Suite. Diện tích tất cả các phòng từ 35m2 đến 80m2
được thiết kể theo lối kiến trúc cổ điển Pháp.
 53

Ngay từ đầu, chủ nhân khách sạn đã rất quan tâm đến phần thiết kế. Kiến trúc
sư thời đó (những năm 1880), đã suy nghĩ tìm cách đưa các đặc tính ưu Việt của khí
hậu nhiệt đới, nắng, gió quanh năm vào thiết kế phòng ngủ, thế nên phòng ngủ của
khách sạn Continental rất rộng rãi, trần cao 4m, tường gạch dày ngăn hấp nhiệt mùa
hè, và tràn ngập ánh sáng trời chiếu vào qua các ban công và cửa sổ hướng ra nhà
hát thành phố, sân vườn và đường Đồng Khởi. Các kiến trúc sư cũng thiết kế những
phòng khuất nắng, dành cho những người không thích bị ánh nắng ban mai đánh
thức khi chưa sẵn sàng đón ngày mới.
Để tăng thêm tính tiện nghi cho phòng ngủ, khách sạn trang bị thêm:
 Máy điều hòa nhiệt độ, tivi màn hình tinh thể lỏng (LCD), truyền hình cáp.
 Internet tốc độ cao, điện thoại quốc tế trực tiếp (không cần qua tổng đài).
 Chìa khóa thẻ từ, két sắt.
 Hệ thống báo cháy, khóa cửa chốt an toàn.
 Bồn tắm, vòi sen, máy sấy tóc.
 Bàn chải, kem đánh răng, xà bông, dầu gội và xả…
 Áo choàng tắm, khăn tắm, dép mang trong phòng.
 Mini-bar, trà, cà phê, báo hàng ngày.
 Nôi em bé.
Bảng 2.2: Bảng mô tả các loại phòng của khách sạn Continental Sài Gòn
Loại phòng Số phòng Diện tích (m2)
Superior 12 35
Deluxe 41 40
Junior Suite 17 45
Premium Suite 10 55
Continental Suite 03 80
Executive Suite 02 80
(Nguồn: Phòng Kinh doanh- Khách sạn Continental Sài Gòn).
Phòng Superior: 35m2, có cửa sổ, hướng nhìn vào trong khuôn viên khách
sạn, nằm tại khu vực ít ánh sáng, phù hợp cho những vị khách cần nghỉ ngơi ban
ngày sau một chuyến bay dài hoặc cho những vị khách chưa quen với chênh lệch
 54

múi giờ và không thích bị đánh thức bởi ánh sáng của vùng nhiệt đới. Phòng tối đa
cho 2 người lớn.
Phòng Duluxe: 40m2, có nhiều phòng cho khách chọn lựa: Phòng Duluxe
nhìn ra nhà hát thành phố phù hợp cho những ai yêu thích nét cổ kính; phòng nhìn
ra trung tâm mua sắm Union Square (đường Đồng Khởi) phù hợp cho những vị
khách muốn hòa mình vào nhịp sống sôi động của thành phố và phòng nhìn ra sân
vườn thích hợp để đón bình minh tràn ngập sắc xanh của những cây hoa sứ cổ tại
khách sạn. Phòng tối đa cho 3 người lớn.
Phòng Junior Suite: 45m2, phòng Junior Suite có ban công nhìn ra nhà hát
thành phố đón nhận nhiều ánh nắng từ ban công phía trước và vườn tiểu cảnh phía
sau. Phòng Junior Suite thích hợp với những vị khách yêu thích và muốn ngắm nhìn
vẻ đẹp của bình minh và hoàng hôn tại thành phố. Phòng tối đa cho 3 người lớn.
Phòng Premium Suite: 55m2, có ban công nhìn ra nhà hát thành phố phù hợp
với những vị khách mong chờ một ngày yên tĩnh và thanh bình. Phòng tối đa cho 3
người lớn.
Phòng Continental Suite: 80m2, trong đó phòng khách khoảng 20m2, phòng
ngủ khoảng 40m2, còn lại là các không gian khác. Phòng được trang bị các tiện nghi
phù hợp cho khách VIP, số lượng tối đa ở là 3 người lớn.
Phòng Excutive Suite: 80m2, bao gồm một phòng khách, 1 phòng ngủ và 2
phòng tắm riêng, có cửa sổ nhìn ra đường Đồng Khởi. Phòng được trang bị đầy đủ
những tiện nghi cho khách, tối đa cho 4 người lớn.
Dịch vụ ăn uống:
Nhà hàng Le Bourgeois: Nhà hàng này từng là điểm hẹn được Granham
Greene thích nhất ở Sài Gòn.
Thời trước, các chính trị gia, cánh phóng viên báo đài thường tụ tập bàn luận
chuyện chính trị tại “Cà phê de la hien” (tên gọi do thực khách đặt cho nhà hàng, de
la hien có nghĩa là mái hiên, cà phê dưới mái hiên nhà hàng). Thế nên, có một câu
nói quen thuộc từ xa xưa: “nếu các bức tường của nhà hàng này biết nói, chúng sẽ
nói cho các bạn biết rất nhiều điều” vẫn là lời nói đầu câu chuyện khi nhắc đến nhà
hàng này. Nhà hàng này, nay có tên gọi là Le Bourgeois, là một nơi sang trọng,
được trang trí theo phong cách cổ điển, chuyên phục vụ các món ăn Âu. Nhà hàng
Le Bourgeois ở tầng trệt của khách sạn Continental, nhìn qua nhà hát thành phố, rất
 55

thuận tiện cho khách ngụ tại khách sạn và cả khách bên ngoài tới thưởng thức các
món ăn kiểu Âu.
Buổi sáng, thực khách có thể chọn bữa sáng theo kiểu Việt Nam với các món
phở, bún, mì hoặc bữa sáng kiểu phương Tây lục địa gồm: bánh mì, mứt và bơ. Bữa
trưa và tối luôn có rất nhiều món ngon kiểu Âu cho khách chọn lựa và thưởng thức,
hòa cùng những giai điệu song tẩu dương vĩ cầm du dương lãng mạn.
Sức chứa: 70 khách.
Nhà hàng Continental Palace: Nằm ở tầng trệt, nối liền với sân vườn của
khách sạn, được chọn làm nơi phục vụ ăn sáng cho khách ngụ tại khách sạn và cả
khách bên ngoài. Thực khách có thể chọn một bàn ở ngay trong nhà hàng (có máy
lạnh) hoặc bàn ở sân vườn thoáng đãng khí trời, được che phủ bởi những tán lá
xanh tươi của ba cây bông sứ (hoa đại) được trồng từ năm 1880. Nhà hàng
Continental Palace còn là nơi các đầu bếp tay nghề cao của khách sạn trổ tài chế
biến các món Việt truyền thống. Nhà hàng cũng phục vụ nhiều món ngon tuyệt cho
bữa trưa và bữa tối.
Sức chứa: 300 khách.
La Dolce Vita Café: Nằm ở tầng trệt, nhìn qua trung tâm mua sắm Union
Square. Trước đây khu vực café này được gọi là café la de hien, nay có tên là La
Dolce Vita (dịch từ tiếng Ý có nghĩa là cuộc sống ngọt ngào), đây vẫn là điểm hẹn
quen thuộc cho cả khách du lịch và người dân địa phương đến thưởng thức vị ngọt
tươi mát của nước trái cây tươi, bánh ngọt các loại, và kem vào bất kỳ lúc nào trong
ngày. Khoảng cách giữa di sản kiến trúc cổ điển và hiện đại thường rất khó tìm thấy
trong thế giới ngày nay, nhưng tại Hotel Continental này thì chỉ cách có một con
đường là có thể đi từ khách sạn qua khu mua sắm mới xây của Union Square.
Starrynite Bar: Nằm trên tầng một của khách sạn, nhìn xuống sân vườn và
được kết nối với Jasmine Massage, rất thuận tiện cho việc nghỉ ngơi thư giãn
thưởng thức cocktail với các màn trình diễn tung hứng cho các nhân viên pha chế
(bartender) từng đoạt giải của các cuộc thi Bartender năm 2012 thực hiện.
Quầy bar La Dolce Vita: Nằm ở tầng trệt khách sạn, là điểm kết nối giữa nhà
hàng Continental Palace và sân vườn. Buổi sáng hàng ngày, quầy bar này phục vụ
nước uống cho thực khách dùng buổi sáng. Buổi chiều, nơi đây rất yên tĩnh và lãng
 56

mạn để bạn đắm mình trong sự bình yên thưởng thức ly cà phê đúng gu kiểu Việt,
nhăm nhi snack.
2.1.3.3 Dịch vụ tiệc, hội nghị, hội thảo:
Có 3 loại phòng tiệc:
Sảnh Bamboo: Không gian tiệc cưới trong nhà với diện tích 200m2, số lượng
bàn tối đa là 23 bàn. Bàn tiệc theo dạng tròn cổ điển. Thiên về sự giản đơn và ấm
áp, sảnh tiệc cưới Bamboo tiết chế các đồ vật trang trí, không gian rộng rãi và thoải
mái tạo điều kiện cho cô dâu chú rể có thể tổ chức những hoạt động sau đám cưới
để kết nối hai bên gia đình và chia sẻ niềm vui với các vị khách mời của mình.
Continental Patio: Theo dạng tiệc cưới mở với không gian ngoài trời thoáng
đãng, gần gũi thiên nhiên, Continental Patio là sảnh tiệc trong vườn, bàn tiệc được
đặt dưới các tàn cây lớn tạo cho buổi tiệc có không khí mát mẻ và dễ chịu. Với tổng
diện tích 500m2 và số lượng bàn tối đa 50 bàn.
Bàn tiệc trong sảnh Patio là sự kết hợp của dạng bàn tròn cổ điển và dạng bàn
hình chữ nhật. Vào ban đêm, ánh đèn trên các thân cây và hệ thống đèn vàng ngoài
trời càng khiến không gian thêm phần mê hoặc và huyền ảo.
Continental Palace: Là sảnh tiệc cưới trong nhà theo phong cách sang trọng
và cao cấp, Continental Palace có sức chứa tối đa 300 khách mời. Cùng với cách
sắp xếp bàn ghế theo chiều ngang sẽ khiến không gian gần sân khấu hơn và các
khách mời có thể theo dõi được các hoạt động trên sân khấu.
Trần nhà và cột nhà được thiết kế với các kiểu dáng hoa văn tinh tế và khéo
léo, hòa với ánh đèn vàng của sảnh tiệc.
Phòng hội nghị có 3 loại:
 Bamboo Room: có sức chức tối đa 250 khách.
 Việt Nam Room: có sức chức tối đa 50 khách.
 VIP Room: có sức chức 20 khách, dùng cho các cuộc gặp gỡ khách VIP.
2.1.3.4 Các dịch vụ bổ sung khác:
Trung tâm giao dịch thương mại: Hoạt động 24/24, trung tâm với đầy đủ
trang thiết bị và dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu của khách. Khách sạn còn trang bị
một máy tính có nối mạng tại trước khách sạn để khách có thể tự tìm thông tin cần
thiết như các đại điểm tham quan, mua sắm, giải trí…
 57

Dịch vụ xoa bóp và tắm hơi: Nằm ở lầu một của khách sạn, có nhiều hình
thức và dịch vụ xoa bóp, xông khô, xông ướt. Giờ phục vụ từ thứ hai đến thứ sáu từ
23:00 giờ đến 24:00 giờ đêm, thứ bảy và chủ nhật từ 22:30 giờ đến 24:00 giờ.
Phòng tập thể dục: Phòng tập thể dục được mở cửa suốt tuần từ 6:00 giờ đến
21:00 giờ, phòng tập được trang bị đầy đủ các dụng cụ và máy tập hiện đại phù hợp
với nhiều chế độ tập luyện khác nhau. Khách của khách sạn có thể sử dụng phòng
tập miễn phí.
Quầy lưu niệm: Tại khách sạn có các cửa hàng bán hàng lưu niệm ngay
khuôn viên trước tầng trệt của khách sạn hướng đường Đồng Khởi, chuyên cung
cấp các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, đồ trang sức, đồng hồ, tranh cảnh với chất
lượng cao, du khách có thể dễ dàng tìm kiếm và mua cho người thân hoặc bạn bè
của mình những món quà lưu niệm đầy ý nghĩa của các nhãn hàng thương hiệu.
2.1.4 Sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của khách sạn
trong thời gian qua:
Số lượng khách năm 2015 của khách sạn tăng đáng kể so với năm 2014, tổng
số lượt khách của năm 2015 đạt 19,118 lượt khách, tăng 1,137 lượt khách (6,3%) so
với năm 2014. Việc thay đổi cơ cấu khách hàng hướng đến khách hàng doanh nhân
nhất là thị trường MICE đã giúp giá phòng cũng như lượt khách đến khách sạn tăng
lên đáng kể. Điển hình là lượng khách thương nhân năm 2014 tăng lên 18% so với
năm 2013.
 58

Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Continental Saigon từ
năm 2012 đến năm 2016
(Đơn vị tính: 1000 đồng)
STT Năm 2012 2013 2014 2015
Chỉ tiêu
1 Tổng doanh thu 99.713.142 96.623.308 103.789.000 112.326.92
9
2 Tổng chi phí 56.697.108 51.548.743 55.747.448 59.872.618
3 Lợi nhuận thuần 43.016.034 45.074.565 48.041.552 52.454.311
4 Thuế TNDN 7.527.806 7.888.049 8.407.272 9.179.504
5 Lợi nhuận sau thuế 35.488.228 37.186.516 39.634.280 43.274.807
6 Lương bình quân 7.790 8.333 8.852 9.383
7 Thu nhập bình quân 10.716 11.564 12.529 13.436
8 Đóng góp phúc lợi xã hội 190.000 112.000 150.000 190.000
9 Tổng số lao động 155 151 160 163
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính- Khách sạn Continental Saigon).
Bảng 2.4: Bảng so sánh tỷ lệ tăng giảm kết quả kinh doanh qua các năm
STT Chỉ tiêu So sánh tỷ lệ
2013 - 2012 2014 - 2013 2015 - 2014
1 Tổng doanh thu -3% 7% 8%
2 Tổng chi phí -9% 8% 7%
3 Lợi nhuận thuần 5% 7% 9%
4 Thuế TNDN 5% 7% 9%
5 Lợi nhuận sau thuế 5% 7% 9%
6 Lương bình quân 7% 6% 6%
7 Thu nhập bình quân 8% 8% 7%
8 Đóng góp phúc lợi xã hội -41% 34% 27%
9 Tổng số lao động -3% 6% 2%
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp).
 59

Kết luận:
 Năm 2012, khách sạn vẫn duy trì được mức doanh thu ổn định và mức lợi
nhuận tăng mặc dù chịu ảnh hưởng từ những khủng hoảng kinh tế năm 2011, chứng
tỏ hoạt động kinh doanh khách sạn có hiệu quả. Nhờ vào việc thực hiện chính sách
tập trung nguồn lực, nhân lực vào công tác kinh doanh, giao nhiệm vụ cho từng bộ
phận, từng cá nhân và cùng nhau phấn đấu hoàn thàng bằng được các mục tiêu đã
đề ra. Đặc biệt, khách sạn đã thực hiệc các chính sách giá cả phù hợp nhằm vào
từng thị trường khách hàng cụ thể, do đó thu hút nhiều lượt khách đến khách sạn
trong tình trạng nền kinh tế còn khó khăn.
 Đến năm 2013, doanh thu đạt 96,62 tỷ đồng, giảm nhẹ 3% so với năm 2012,
do vẫn chịu nhiều ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế. Tuy nhiên do thực hiện chính
sách giảm chi phí nên lợi nhuận thu về năm 2013 vẫn tăng nhẹ 5% so với năm
2012.
 Năm 2014, ít chịu ảnh hưởng về cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2011, có
nhiều chính sách phù hợp, doanh thu khách sạn tăng lên 7% so với năm 2013. Để
đạt được kết quả đó, trong năm 2014, khách sạn đã thực hiện một số chính sách như
sau:
+ Không ngừng đổi mới và nâng cấp cơ sở hạ tầng và nâng cao chất lượng
phục vụ.
+ Tăng cường quảng bá, quảng cáo tiếp thị trên các phương tiện truyền thông
như tạp chí, sách hướng dẫn, báo chí, tham gia hội chợ du lịch quốc tế…
+ Đẩy mạnh bán phòng qua mạng, hệ thống đặt phòng để thực hiện hơn nên
dần thay đổi cơ cấu khách và nguồn khách thương nhân đặt phòng qua mạng tăng
đáng kể.
+ Đẩy mạnh hoạt động của khối ăn uống.
 Năm 2015, tiếp tục phát huy thế mạnh và đẩy mạnh các hoạt động marketing
nhắm đến thị trường khách mục tiêu nên hoạt động kinh doanh của khách sạn tiếp
tục tăng 8% và thu về 112,33 tỷ đồng lợi nhuận thuần 52,45 tỷ đồng tăng 9% so với
năm 2014. Nhờ vào việc khách sạn đang thay đổi cơ cấu khách theo hướng tăng dần
khách thương nhân và tập trung khai thác khách hội nghị (MICE), khách tiệc cưới.
 60

2.1.5 Định hướng phát triển của khách sạn trong tương lai:
 Mục tiêu chung của khách sạn giai đoạn 2010- 2030:
 Nâng cao mức tăng công suất sử dụng phòng bình quân 10%/năm, phấn đấu
2017 công suất phòng đạt 80- 90%.
 Nâng cao công suất cho thuê văn phòng đạt 90%.
 Cụ thể, mục tiêu kinh doanh của khách sạn trong năm 2017 là:
 Phấn đấu đạt doanh thu 118 tỷ đồng.
 Thu nhập bình quân đạt 14,5 triệu đồng/người/tháng.
Đứng trước thực trạng cùng với xu hướng phát triển của ngành kinh doanh
khách sạn và qua việc phân tích những điểm mạnh điểm yếu còn tồn tại, ban lãnh
đạo khách sạn Continental Sài Gòn đã vạch ra những hướng đi đúng đắn cả trước
mắt cũng như lâu dài nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của
khách sạn.
Mọi hoạt động đều tập trung tuân theo tiêu chí chung của khách sạn
Continental đã đề ra trong năm 2017 với khẩu hiệu nồng cốt “Chất lượng, chất
lượng và hơn nữa!”. Nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ, chất lượng dịch vụ đi
kèm. Trong tương lai phấn đấu trở thành một trong những khách sạn phục vụ khách
doanh nhân tốt nhất tại Việt Nam được tạp chí Bussiness Asia Magazine bình chọn
là khách sạn thương nhân Việt Nam.
Đánh bóng lại thương hiệu Hotel Continental Saigon- khách sạn cổ nhất Việt
Nam với bề dày lịch sử hơn 130 năm thông qua các hoạt động chiêu thị quảng bá
thương hiệu. Khách sạn tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường mục tiêu hiện có,
đồng thời mở rộng và phát triển thêm các thị trường khác. Không ngừng mở rộng
các mối quan hệ liên doanh liên kết với các đối tác, dựa trên cơ sở đôi bên cùng có
lợi, đẩy mạnh việc ký kết hợp đồng với các công ty du lịch trong và ngoài nước.
Với định hướng phát triển chung của khách sạn trong những năm tới, sự nổ
lực chung của toàn ngành du lịch thực sự là cơ hội tạo ra định hướng phát triển và
kinh doanh cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói chung và khách sạn
Continental Saigon nói riêng.
 61

2.2 Bộ phận F&B của khách sạn và đặc điểm thị trường khách của bộ
phận:
2.2.1 Bộ phận F&B của khách sạn:
Bộ phận F&B của khách sạn Continental Saigon là bộ phận chuyên cung cấp
thức ăn và đồ uống cho các thực khách của khách sạn. Khi lữ quán chỉ có một
phòng ăn thì công việc rất đơn giản, nhưng với một khách sạn 83 phòng thì mội
việc sẽ phức tạp hơn nhiều. Khách sạn có 4 nhà hàng: nhà hàng Le Bourgeois, sân
vườn Continental Patio, nhà hàng Continental Palace, nhà hàng La Dolce Vita Café
với nhiều món ăn và thức uống đa dạng. Chưa kể khách sạn còn có các phòng hội
nghị: phòng Bamboo, phòng họp Continental Palace, phòng số 8, phòng VIP thì
món ăn và thức uống cũng đa dạng và phong phú theo từng loại tiệc.,… Đó là
những khu vực đem lại lợi tức cho khách sạn Continental Saigon. Hầu như tất cả
những điểm phục vụ đều có chức năng riêng của mình trong hoạt động rộn ràng của
khách sạn. Không chỉ đơn giản về chức năng phục vụ ăn uống bình thường mà còn
có những chức năng phục vụ khác trong chu kỳ 24 tiếng đồng hồ. Do đó, có thể nói
là hoạt động của bộ phận nhà hàng và quầy uống là những hoạt động hết sức đa
dạng và phong phú. Ngoài ra, yêu cầu về kỹ năng trong bộ phận này cũng rất đặc
biệt. Vì có nhiều phần việc có chức năng khác nhau trong bộ phận F&B.
Hầu hết các hội nghị tầm cỡ và những buổi tiệc tùng, chiêu đãi,…cũng được tổ
chức tại khách sạn. Một hội nghị, theo đúng tiêu chuẩn, thường sử dụng các phòng
họp để tổ chức chuyên để tổng quát và những phương tiện lớn khác cho các buổi đại
tiệc. Cũng có khi khách chỉ cần tổ chức những buổi tiệc nhỏ, lễ cưới hoặc các cuộc
họp của giới kinh doanh,… Do đó, bộ phận F&B của khách sạn Continental Saigon
đã và đang sẵn sàng hoàn thiện hơn để phục vụ mọi yêu cầu của khách.
Về mặt tổ chức bộ phận F&B của khách sạn Continental Saigon quan tâm đến
hai yếu tố:
1. Sự khác biệt về chuyên môn trong từng bộ phận nhỏ.
2. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các đơn vị.
Sau đây là một số khác biệt về kỹ năng chuyên môn ở bộ phận F&B của khách
sạn Continental Saigon:
 Tổ “quản lý vật dụng bếp” phải có kỹ năng về trông coi sắp xếp.
 Kỹ năng tiếp xúc với khách rất cần thiết đối với nhân viên phục vụ nhà hàng.
 62

 Bộ phận phục vụ hội nghị và tổ chức tiệc phải biết tổ chức và biết tính toán về
hiệu quả của công việc.
 Quản đốc “quầy uống” phải biết kiểm soát và có trách nhiệm với công việc,
kiểm tra thường xuyên các loại thức uống và các loại rược trong quầy bar.
Một hội nghị chiêu đãi không thể nào tổ chức được nếu không có những cố
gắng của tổ phục vụ hội nghị và tổ phục vụ chiêu đãi tiệc cùng với nhà bếp, các
quầy rượu và tổ quản lý các vật dụng nhà bếp.
Mặc dù có sự chuyên môn cao trong công việc ở các bộ phận nhỏ nhưng phải
có sự hợp tác và phối hợp liên tục giữa các bộ phận này thì mới có thể thực hiện
hiệu quả được. Cũng như bộ phận phòng, mối liên hệ giữa các hình thái phụ thuộc,
liên tục và hỗ trợ tồn tại trong nhiều khâu chức năng khác nhau là rất phức tạp trong
bộ phận nhà hàng và quầy uống. Đó là một gánh nặng đối với các quản đốc và cả
đối với nhân viên trong việc điều phối ở bộ phận này. Vì thế, bộ phận F&B của
khách sạn đang ngày càng cố gắng và nâng cao trình độ chuyên môn của mình để
hoàn thành tốt nhiệm vụ của bộ phận.
2.2.2 Chất lượng phục vụ của bộ phận F&B:
Bộ phận F&B tại khách sạn Continental Saigon đòi hỏi có những yêu cầu sau
trong quá trình phục vụ:
Thứ nhất: Đòi hỏi tính hiếu khách và vệ sinh an toàn thực phẩm:
Ăn uống không chỉ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu mà còn thỏa mãn nhu cầu
thưởng thức, giải trí của con người. Vì vậy, tính hiếu khách của nhân viên rất quan
trọng đối với sự phục vụ của nhà hàng, nó sẽ góp phần làm tăng giá trị thưởng thức
bữa ăn của du khách. Ngoài ra, lĩnh vực ăn uống đòi hỏi nhu cầu về vệ sinh, an toàn
thực phẩm cao bên cạnh những yếu tố khác.
Thứ hai: Lực lượng lao động trong kinh doanh ăn uống rất lớn :
Mặc dù áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật vào quy trình phục vụ, nhưng không vì
thế giảm được lao động trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ trong kinh doanh ăn uống.
Có thể thấy, ngoài việc chế biến các món ăn để phục vụ khách, trong nhà hàng đòi
hỏi phải có lực lượng nhân viên phục vụ các món ăn, đồ uống với kỹ năng nghề
nghiệp cao. Chưa tính đến đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên tạp vụ và vệ sinh của
nhà hàng. Theo định mức, cứ 12 - 16 khách đòi hỏi phải có một người phục vụ. Do
 63

đó, lực lượng lao động trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng của khách sạn
Continental Saigon là tương đối lớn.
Thứ ba: Trong kinh doanh ăn uống người ta có thể cung cấp cùng một dịch vụ
nhưng việc phục vụ thì không thể giống nhau:
Mỗi nhà hàng và cơ sở ăn uống trong du lịch có thể cung cấp một số món ăn,
đồ uống giống nhau nhưng việc phục vụ những món ăn, đồ uống này thì không
giống nhau. Điều này phụ thuộc vào tay nghề, kinh nghiệm, sự nhiệt tình,… của
nhân viên. Chính vì vậy, yếu tố rất quan trọng và quyết định đến sự phát triển của
khách sạn là nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên ở bộ phận F&B của khách
sạn Continental Saigon.
Thứ tư: Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình phục vụ khách:
Nhà hàng của khách sạn không chỉ phục vụ các ngày trong tuần, mà cả ngày
lễ, tết và các ngày nghỉ.
Thứ năm: Tính tổng hợp và phức tạp trong quá trình phục vụ khách:
Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất
lượng nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa những nhân viên
bộ phận bàn, chế biến món ăn, pha chế hoặc phục vụ đồ uống và những người làm
thủ tục thanh toán cho khách,… chỉ một sơ suất nhỏ trong những khâu trên sẽ đem
lại một kết quả xấu mặc dù tất cả các khâu khác làm rất tốt. Điều này đòi hỏi người
quản lý phải thường xuyên kiểm tra, theo dõi và chỉ đạo sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các bộ phận với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách,
nâng cao danh tiếng và uy tín nhà hàng của bộ phận F&B tại khách sạn Continental
Saigon.
 64
Sơ đồ 2.2: Quy trình phục vụ Buffet sáng tại nhà hàng Continental Palace của
bộ phận F&B tại khách sạn Continental Saigon

Set up ngoài sân vườn

Kiểm tra lần cuối và bổ sung các dụng cụ phục vụ buffet

Mở cửa nhà hàng phục vụ buffet

Thu phiếu ăn

Nếu khách Nếu khách có

hàng có phiếu phiếu ăn sáng

Khách bên Khách lưu trú Sắp xếp, mời khách vào
ngoài tại khách sạn bàn ngồi, rót nước cho

Thông báo cho Hỏi số phòng Dọn chén đĩa mà khách đã

thu ngân nhà kiểm tra trong sử dụng rồi
hàng in hóa danh sách ăn sáng
Khi khách ăn xong dọn dẹp
đơn thu tiền hoặc xem chìa
sạch sẽ
khóa phòng của
khách
Setup lại bàn ăn, chỉnh sửa
bàn ghế ngay ngắn
Dọn dẹp, lau chùi các quầy đựng thức
ăn, quầy nước Tác
(Nguồn: buffet.
giảSet up bàn
tự tổng ăn
hợp).
chuẩn bị cho Alacart buổi chiều và tối.
(Tác giả tự tổng hợp)
2.2.3 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn:
Đặc điểm của khách du lịch Trung Quốc:
Người Trung Quốc có đời sống tình cảm kín đáo, nặng tình, nhẹ lý, tin vào số
tướng, có ý thức dân tộc và cộng đồng cao, cần cù chịu khó trong lao động. Trong
cuộc sống gia đình họ luôn giữ được nền nếp gia giáo. Mối quan hệ giữa các thành
viên trong gia đình được chuẩn hóa và quy định rất cụ thể. Người Trung Quốc
 65

thường theo hệ tư tưởng của khổng giáo, tôn giáo cơ bản của họ là đạo phật. Vì vậy
họ rất kiêng số 7 và khi ăn họ thường kiêng cầm đũa tay trái.
Đặc điểm tiêu dùng du lịch của họ là thích đi tham quan các di tích lịch sử,
văn hóa, đền đài miếu mạo. Trong khi đi du lịch nếu vào ngày rằm hoặc mùng một
họ thường đem hương hoa đến cửa Phật. Họ thích tìm hiểu những phong tục tập
quán, đời sống văn hóa của những dân tộc khác nhau. Vì thế họ không thích nhảy
múa ồn ào. Các du khách này thích sử dụng sản phẩm sơn mài, khảm trai, chạm
khắc,… Ho thích đi du lịch theo kiểu trọn gói, sinh hoạt và chi tiêu luôn được tính
toán, cân nhắc.
Về ẩm thực, khách du lịch Trung Quốc thường thích dùng cơm gạo tám nấu
bằng nồi đất nung, thích cơm thập cẩm, thích các món ăn thịt quay, thích ăn lẩu,
canh trứng. Họ cầu kỳ trong chế biến và dùng nhiều gia vị trong chế biến thức ăn,…
Họ đặc biệt thích ăn rắn, ba ba, dùng rượu vang Pháp, gà tần thuốc bắc,…
Đặc điểm của khách du lịch Pháp:
Khách Pháp là những người ưa thích sự yên tĩnh, không thích ồn ào, vồ vập.
Người Pháp là những người coi trọng lễ nghi giao tiếp và mối quan hệ xã hội.
Người Pháp khi đi du lịch thường thích tới các di tích lịch sử văn hóa, các
thắng cảnh đẹp nổi tiếng. Họ thích tìm hiểu về đời sống văn hóa, phong tục tập quán
của những dân tộc khác nhau. Họ thích các sản phẩm của các làng nghề truyền
thống của Việt Nam như lụa Hà Đông, hàng dệt may thổ cẩm, tranh các loại,… Họ
thích đi riêng lẻ với những gia đình hoặc thích đi du lịch theo đoàn với những người
cao tuổi. Khách Pháp là tập khách có sức chi trả cao và họ cũng không đòi hỏi các
yêu cầu quá cao.
Về ăn uống: Khách Pháp là những người ăn uống lịch sự, trong khi họ thường
nói chuyện về thời tiết, văn hóa, thể thao, thời sự và tránh nói đời tư hoặc những
vấn đề gây cấn gây tranh luận. Họ thích tiện nghi ăn uống phải hiện đại, sạch sẽ, bài
trí đẹp và không khí bàn ăn ấm cúng. Người Pháp rất tự hào về tập quán ăn uống
của mình bởi họ có tập quán ăn uống phong phú, lâu đời, các món ăn độc đáo sàng
lọc những tinh hoa nhất vad được phổ biến hầu hết ở các nước Âu, Á. Không những
thế cách chế biến và ăn uống của họ cũng rất cầu kỳ. Pháp là nước đầu tiên có từ
điển về ăn uống. Người Pháp thích ăn các loại súp trong, các món nướng, rán còn
tái từ thịt bò, thích món patê có tỏi, bánh mỳ trắng với bơ và pho mát, họ thích ăn
 66

rau tươi và salad tổng hợp. Họ rất chú ý từng loại sốt phù hợp cho từng món ăn, sốt
điển hình của họ là mayonnaise. Người Pháp thích uống vang đỏ và cognac.
Đặc điểm của khách du lịch Nhật:
Người Nhật thông minh, cần cù, điềm tĩnh ôn hòa, thích cụ thể, bản sắc cộng
đồng cao hơn cá nhân, tính kỷ luật cao, trung thành với nhân vật có uy quyền và
nhóm. Họ yêu thiên nhiên, thích hoa anh đào, trọng truyền thống gia giáo, kỵ số 7
và hoa sen, họ đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao và phải được đáp ứng nhanh chóng.
Người Nhật đi du lịch thích mua sắm và họ cũng thích đi du lịch với mục đích
nghĩ dưỡng tại các vùng núi cao. Họ có sức chi trả rất cao.
Về ăn uống: những người già thích các món ăn truyền thống chế biến từ hải
sản, đặc biệt là món gỏi cá, gỏi tôm uống với rượu sakê hâm nóng và có bát trà hoa
cúc để rửa tay. Món nổi tiếng của họ là Sushi (cơm) và Shasimi (các gỏi). Giới trẻ
thích các món ăn nhanh kiểu Mỹ và thích uống rượu vang Pháp. Người Nhật nổi
tiếng với trà Đạo, họ thích uống trà xanh nóng.
Đặc điểm của khách du lịch Hàn Quốc:
Cũng như người Trung Quốc, người Hàn có đời sống tình cảm kín đáo, nhẹ
nhàng và có nhiều các lễ nghi. Phụ nữ thường ở nhà nuôi dạy con cái và chăm sóc
gia đình.Với người Hàn Quốc trang điểm khi ra đường là một điều bắt buộc thể hiện
sự lịch sự. Người Hàn thích đi du lịch theo kiểu trọn gói.
Về ăn uống: người Hàn nổi tiếng với món kim chi dùng phương pháp lên men.
Họ có tới 170 loại kim chi. Cơm của người Hàn Quốc thường được trộn lẫn hai thứ
gạo nếp và tẻ để nấu, họ không thích sữa, họ ít dùng cá, xúc xích, dăm bông. Họ coi
trọng vị trí xã hội của gia đình và khách trong bữa ăn. Họ quan niệm ăn là một nghi
lễ cộng đồng nên có thể ăn chung một món, uống chung một cốc rượu.
Đặc điểm của khách trong nước:
Việt Nam có 54 dân tộc anh em, nhưng phần nhiều vẫn là người kinh, đặc
điểm rất coi trọng tình nghĩa, như tinh thần đùm bọc, giúp đỡ và quan tâm nhau, coi
trọng cộng đồng.
Ẩm thực Việt Nam ở các vùng miền khác nhau có sự phân hóa rõ rệt song vẫn
có hai yếu tố thống nhất là gạo đóng vai trò chủ đạo và trong bữa ăn, nhất định phải
có nước châm, gia vị. Người Việt kít khi ăn món nào riêng biệt, mà mỗi bữa ăn
thường là sự tổng hòa các món ăn từ đầu đến cuối bữa. Chính điều này khiến những
 67

món ăn ba miền Bắc, Trung, Nam vừa riêng biệt lại vừa có thể cùng hòa thanh trên
bàn tiệc ẩm thực Việt. Tuy nhiên, sự khác biệt trong cách chế biến và cách sử dụng
nguyên liệu đã đem lại những tiếng nói riêng của những món ăn ở từng miền.
Ở miền Bắc, phong cách ăn uống luôn được tuân thủ một cách nghiêm ngặt.
Từ việc xếp vị trí ngồi trong bữa cơm hằng ngày đến việc sắp xếp mâm cỗ, chia
phần trong các cỗ tiệc đều mang nặng tính kiểu cách. Việc nấu nướng cũng rất cầu
kỳ, lựa chọn nguyên vật liệu hay phối hợp gia vị cũng được chú trọng, luôn làm
theo một chuẩn mực nhất định.
Ẩm thực miền Trung có hương vị riêng biệt, nhiều món ăn cay và mặ hơn đồ
ăn miền Bắc và miền Nam, màu sắc được phối trộn phong phú, rực rỡ, thiên về màu
đỏ và nâu sậm. Các tỉnh thành miền Trung do gần biển, rất nổi tiếng với các loại
mắm được chế biến từ hải sản.
Ẩm thực Huế do ảnh hưởng từ phong cách ẩm thực hoàng gia, cho nên rất cầu
kỳ trong chế biến và trình bày. Món Huế ngày nay được các thực khách trong và
ngoài nước rất ưa chuộng. Các món đặc sản như cơm hến, bánh lá, bánh bèo,
nem,… được đưa vào thực đơn tại các nhà hàng món Việt.
Khác với miền Bắc và miền Trung, ẩm thực miền Nam đặc sắc ở chỗ nó mang
sắc thái riêng, hương vị ngọt ngào riêng bởi sông nước, ruộng vườn mênh mông.
Với tính cách phóng khoáng của con người Nam Bộ, cách ăn uống của họ không đi
vào cầu kì, tỉ mỉ. Với nguồn lương thực, thực phẩm dồi dào, các món ăn từ các vùng
miền khác khi du nhập đến đây lại được chế biến theo phong cách đặc trưng. Ở
miền Nam thì ăn hơi ngọt và ít cay. Món ăn đặc trưng nhất của miền Nam là lẩu
mắm. Khẩu vị của người Nam Bộ ăn thiên về đường nên hơi ngọt hơn các vùng
miền khác. Ở miền Nam, gia vị cho các món ăn rất nhiều.
Bảng 2.5: Đặc tính của du khách theo độ tuổi
Đặc điểm Thế hệ Thế hệ Thế hệ Thế hệ
“Seniors” “Boomers” “gen X” “gen Y”
1. Năm sinh Từ năm 1945 trở Từ 1946 - 1964 1965 - 1978 1979 - 1994
về trước
2. Số lượng (riêng tại 56 triệu người 72 triệu người 17 triệu người 60 triệu người
Mỹ)
3. Gia đình (thường Mẹ, cha, bà, ông Mẹ, cha Mẹ hoặc cha Mẹ hoặc cha
 68

sống chung với) hoặc ông, bà

4. Da (Caucasian) 85% 75% 69% 66%
5. Ý tưởng chủ đạo Trách nhiệm Cá nhân Đa dạng Bất cứ điều gì
(Defining idea)
6. Phong cách (Style) Làm việc đồng Cá tính riêng Hình mẫu Theo điều
đội kiện
7. Công việc là (Work Nghĩa vụ Phiêu lưu thú Thách thức, Chưa biết
is…) vị khó khăn
8. Giáo dục là (Edu Giấc mơ Quyền lợi Cách để đứng Kinh nghiệm
is…) đầu văn hóa
9. Quản lý tiền bạc Tiết kiệm Chi tiêu Rõ ràng Chi tiêu
(Hedge)
10. Ảnh hưởng bởi Máy đánh chữ IBM3 Macintosh4 Netscape5
công nghệ Điện thoại quay Điện thoại bấm Điện thoại di Motorola
tay số động flex-pager6
11.Thường tụ tập Câu lạc bộ Câu lạc bộ Câu lạc bộ Câu lạc bộ
(Nightelubs) Rock “Rave” “Swing”
12.Loại nước uống ưa Nước “Tonic” Nước khoáng Nước khoáng Cà phê
thích “Perrier” “Evian” (Caffeinated)
(Nguồn: từ Hsu và Powers (2002), Greg Flask (1999) và tổng hợp của các tác giả).
2.2.4 Định vị thị trường
Do quá trình nhận thức của con người là không có gì đặc biệt thì họ không
nhớ, sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong kinh doanh khách sạn – du lịch thì phải
làm thế nào để khách hàng nhớ đến mình. Khách sạn phải hiểu biết về những thế
mạnh và điểm yếu của mình đồng thời của đối thủ cạnh tranh nhằm định vị có hiệu
quả nhất, chiêm được một vị trí nào đó trong tâm trí của khách hàng ở thị trường
mục tiêu.
Yêu cầu của định vị là tạo ra được hình ảnh, truyền tải được các lợi ích đến
khách hàng và phải khác biệt hóa tên nhãn hiệu dịch vụ của khách sạn so với đối thủ
cạnh tranh. Có 5 bước tiến hành định vị:
 Bước 1: Chuẩn bị tài liệu: Cụ thể là xác định những lợi ích quan trọng nhất
đem lại cho khách hàng khi mua dịch vụ.
 69

 Bước 2: Là bước quyết định: Quyết định về hình ảnh mà bạn mong muốn tạo
ra trong tâm trí của khách hàng tại thị trường mục tiêu đã chọn.
 Bước 3: Là khác biệt hóa nhằm cụ thể vào các đối thủ cạnh tranh mà bạn
muốn tạo ra sự khác biệt và những thứ mà làm cho bạn khác biệt.
 Bước 4: Thiết kế đưa ra những khác biệt của sản phẩm hoặc của dịch vụ và
truyền tải những khác biệt vào những tuyên bố về định vị và các yếu tố khác của
Marketing – Mix.
 Bước 5: Thực hiện tốt những gì đã hứa.
Sau khi xác định chiến lược định vị, khách sạn bắt tay vào soạn thảo hệ thống
Marketing – Mix. Hệ thống Marketing – Mix phải có sự nhất quán trong việc khắc
họa hình ảnh về công ty và nhãn hiệu đúng tầm với vị trí mà công ty đã chọn.
2.3 Thực trạng hoạt động Marketing của khách sạn Continental Saigon:
2.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của khách sạn:
2.3.1.1 Các nhân tố bên ngoài:
Yếu tố kinh tế:
Kinh tế ngày càng phát triển. Nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói
riêng ngày càng trên đà phát triển, GDP qua các năm liên tục tăng dẫn đến thu nhập
bình quân đầu người tăng. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp an
tâm đầu tư, phát triển và mở rộng.
Người dân an tâm chi tiêu nhiều hơn cho các khoản vui chơi, giải trí… trong
đó có du lịch.
Các yếu tố thể chế - pháp luật:
Chính sách thuế của Nhà nước: Những yếu tố kinh tế bao gồm như: lãi suất
ngân hàng, tỷ giá đồng tiền, các chính sách kích cầu, kim ngạch xuất khẩu, thuế…
Đặc biệt là về chính sách thuế thì không chỉ riêng ngành khách sạn mà các ngành
nghề khác cũng được Nhà nước ưu đãi.
Năm 2009 do tác động của suy giảm kinh tế toàn cầu, để kích thích tiêu dùng
Nhà nước đã miễn giảm 30% mức thuế suất thuế thu nhập cho các doanh nghiệp,
ngoài ra còn miễn 50% mức thuế giá trị gia tăng. Điều này có ý nghĩa rất lớn đối
với khách sạn Continental Saigon, nó giúp cho khách sạn gia tăng được lợi nhuận.
Từ đó có thể sử dụng số vốn tăng thêm để tái đầu tư trang thiết bị nâng cao chất
 70

lượng phục vụ cho khách hàng, hoặc tăng phúc lợi xã hội cho các nhân viên tạo sự
trung thành và nhiệt tình làm việc đối với khách sạn.
Chương trình kích cầu: Tại hội nghị giao ban cụm các tỉnh phía Nam và triển
khai chương trình kích cầu du lịch 2010 “Việt Nam - điểm đến của bạn” do Tổng
cục Du lịch Việt Nam tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh. Các hoạt động đưa ra
trong chương trình năm 2010 cụ thể hơn, có định hướng chiều sâu để phát triển du
lịch. Tiếp tục các mục tiêu kích cầu đặt ra trong năm 2009, ngành du lịch Việt Nam
sẽ giải quyết rốt ráo vấn đề vệ sinh môi trường tại các điểm đến du lịch. Trong đó
việc xây dựng nhà vệ sinh đạt chuẩn với mục tiêu “Nơi nào có du lịch – Nơi đó có
nhà vệ sinh đạt chuẩn” sẽ được triển khai nhanh tại các điểm du lịch ở các địa
phương. Việt Nam cũng đang hướng đến việc phát triển loại hình du lịch mua sắm
dành cho khách du lịch quốc tế.
Tỷ giá hối đoái: Phần lớn thị trường của khách sạn Continental Saigon là
khách quốc tế, do đó khách sạn thanh toán với khách theo đồng USD, tuy nhiên
những báo cáo tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh phải quy đổi ra VNĐ với
tỷ giá biến động như thị trường ngày nay làm cho doanh thu, lợi nhuận của khách
sạn bị ảnh hưởng khá lớn.
Yếu tố chính trị: Với việc đi lên từ một nước nông nghiệp, Việt Nam đã từng
bước chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng thương mại - dịch vụ, trong lĩnh vực
du lịch ngày càng được chú trọng đầu tư và phát triển. Song song đó, hoạt động
kinh doanh nhà hàng – khách sạn dần được cải thiện để đáp ứng nhu cầu phát triển
của ngành du lịch.
Chính sách miễn Visa: Việc phát động chiến dịch hướng về cội nguồn dành
cho người Việt Nam ở nước ngoài cũng là một định hướng lâu dài. Hơn 3 triệu kiều
bào Việt Nam ở nước ngoài sẽ là một kênh thông tin, quảng bá du lịch Việt Nam có
hiệu quả. Để thu hút lượng kiều bào về thăm quê hương, đi du lịch, Tổng cục du
lịch Việt Nam cũng có kế hoạch miễn visa cho Việt Kiều. Ngoài ra chính phủ còn
có chính sách bãi bỏ visa cho Nhật Bản, Hàn Quốc và một số quốc gia Đông Nam Á
đã khiến lượng khách từ các thị trường này tăng lên. Phần lớn khách hàng của
Continental là khách quốc tế, do đó chính sách miễn visa cho một số đối tượng du
khách đến Việt Nam sẽ thu hút một số lượng lớn khách du lịch từ các nước, từ đó
góp phần làm gia tăng thị trường cho khách sạn. Bên cạnh đó chính phủ cũng đã tạo
 71

môi trường hoạt động tích cực như: Đơn giản hóa thủ tục xuất nhập cho du khách
quốc tế…
Các yếu tố văn hóa – xã hội:
Mỗi quốc gia, mỗi vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực
đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho
xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế, các yếu tố văn hóa thông thường được
bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng
ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào
các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển
vọng phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng
khiến khách các doanh nghiệp nói chung và khách sạn Continental nói riêng quan
tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập… khác nhau:
 Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống.
 Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập.
 Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống.
 Điều kiện sống.
Đây là một nhân tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nó
quyết định mức độ chất lượng, số lượng, chủng loại, gam hàng… Chính vì vậy,
khách sạn Continental Saigon cần phải nắm bắt và nghiên cứu làm sao phù hợp với
sức mua, thói quen tiêu dùng, mức thu nhập bình quân của tầng lớp dân cư. Những
yếu tố này tác động một cách gián tiếp lên quá trình sản xuất cũng như công tác
marketing và cuối cùng là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố công nghệ:
Đối với doanh nghiệp các yếu tố công nghệ như: bản quyền công nghệ, đổi
mới công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, điện tử hóa, máy tính hóa… đã làm cho
chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng
tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy khách sạn Continental phải
quan tâm theo sát những thông tin về kỹ thuật công nghệ, ngày nay công nghệ mới
từ những phát minh, ở phòng thí nghiệm đều đưa ra sản phẩm đại trà, đưa ra sản
 72

phẩm thị trường tốn rất ít thời gian, là cơ hội cho khách sạn ở thời kỳ khởi sự kinh
doanh, khách sạn có thể nắm bắt ngay kỹ thuật mới nhất để gặt hái nhũng thành
công lớn, không thể thua kém những khách sạn đã có một bề dày đáng kể. Các yếu
tố kỹ thuật công nghệ cần phân tích:
 Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm
mới, chuyển giao công nghệ kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt
động.
 Các yếu tố môi trường bên ngoài có tác động lẫn nhau và có vai trò quan
trọng đối với doanh nghiệp.
Yếu tố hội nhập:
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ
hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.
Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi
thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới.
Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được
gỡ bỏ, khách sạn Continental sẽ có cơ hội hợp tác với các đối tác ở cách xa khu vực
địa lý, khách hàng của khách sạn lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi khách
sạn đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi, từ đó góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
2.3.1.2 Môi trường ngành kinh doanh:
Các yếu tố môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị
trường kinh doanh của doanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác động
trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sức ép của các
yếu tố này lên doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp
cùng ngành cũng bị hạn chế. Khách sạn Continental Saigon có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh trong ngành, điều này đòi hỏi khách sạn phải có những chính sách phù
hợp để cạnh tranh với những doanh nghiệp khác trên thị trường.
 73

Sơ đồ 2.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Các đối thủ tiềm ẩn

Đe dọa từ những người

nhập ngành

Những đối thủ cạnh

Những Sức mạnh Sức mạnh Những
tranh trong ngành.
người thương lượng trả giá của người
Mật độ của nhà
cung của nhà cung người mua mua
cung cấp.
cấp cấp
Mối đe dọa từ
sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

(Nguồn: Michael Port, “competitive Strategy”, 1980)
Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau. Trong các yếu tố này, ngoài các danh nghiệp cạnh tranh với nhau
trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các
sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược
mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh, nâng cao hiệu
quả kinh doanh của mình có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và vi
phạm của ngành, ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ
nhắm tới.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành:
Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh
nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt chước cách
thức khai thác lợi thế cạnh tranh, hoặc là sẽ đi tìm lợi thế khác và như vậy đòi hỏi
doanh nghiệp nói riêng và khách sạn Continental Saigon nói chung không ngừng
tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới.
 74

Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp dộ như: rất khốc liệt,
cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ
cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của khách sạn trong việc xây dựng
và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ
cạnh tranh, khách sạn Continental Saigon có thể lựa chọn một hay một số phương
thức cạnh tranh sau:
 Thay đổi giá: khách sạn có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh
tạm thời.
 Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: khách sạn thường cạnh tranh bằng cách
cải tiến tính năng của sản phẩm ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất
đối với chính sản phẩm.
 Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối, khách sạn có thể thực hiện
chiến lược gia tăng theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối
hoặc sử dụng các kênh phân phối mới sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có
liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương
đồng.
 Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp doanh nghiệp sử dụng uy
tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các
yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc
giảm chi phí đầu vào.
Nguy cơ sản phẩm thay thế:
Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm
từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện
khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm
thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế, sự
thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng có nhiều sự
lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của khách sạn
trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm
thuộc các ngành, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác khi áp lực
từ các sản phẩm thay thế cao thì hiệu quả kinh doanh của khách sạn bị tác động xấu
và ngược lại.
 75

Quyền lực của khách hàng:

Là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông
thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán được gọi là khách hàng có quyền
lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gắn với
trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua – đó là trường hợp
mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số ít người mua.
Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định
trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như
vậy ít khi xảy ra nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất
và thị trường người mua.
Quyền lực nhà cung cấp:
Ngành sản xuất đòi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố
đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp
giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp cách tập hợp các nhà sản xuất trong một
ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp,
nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng
vào ngành sản xuất như việc ép giả nguyên vật liệu.
Rào cản gia nhập, rút lui:
Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh
tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác, có khả năng tham gia
hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành, đồng thời
tác động đến hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đó. Về lý thuyết bất cứ
doanh ngiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một
ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ
đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc
điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các
doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia
nhập mới vào thị trường.
2.3.1.2 Môi trường bên trong:
Yếu tố vốn:
Không một doanh nghiệp nào có thể tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh mà không có vốn. Vố có ý nghĩa vô cùng quan trọng quyết định trực tiếp tới
 76

hoạt động kinh doanh của daonh nghiệp. Vốn trong doanh nghiệp được hình thành
từ ba nguồn chính: vốn tự có, vốn ngân sách Nhà nước cấp và vốn vay, được phân
bổ dưới hai hình thức là vố cố định và vốn lưu động. Tùy đặc điểm của từng doanh
nghiệp, doanh nghiệp Nhà nước thì vốn ngân sách Nhà nước cấp là chủ yếu, doanh
nghiệp tư nhân vốn chủ sở hữu và vốn vay là chủ yếu. Continental Saigon là doanh
nghiệp Nhà nước nên nguồn vốn chủ yếu là do Nhà nước cấp.
Con người:
Con người là nhân tố quyết định cho mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
Trong thời đại ngày nay, hàm lượng chất xám sản phẩm ngày càng cao thì trình độ
chuyên môn của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Nhất là các cán bộ quản lý. Họ là những các bộ lao động gián tiếp tạo
ra sản phẩm nhưng lại rất quan trọng bởi họ là những người điều hành và định
hướng cho doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trên thực tế
mỗi một doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý khác nhau, trình độ
chuyên môn của công nhân cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Công nhân có tay nghề cao sẽ làm ra sản phẩm đạt chất lượng cao, tiết
kiệm thời gian và nguyên vật liệu, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Vì vậy, trong nhân tố con người trình độ chuyên môn có ý nghĩa quyết định
tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Điều đó đòi hỏi khách sạn phải có kế hoạch tỉ mỉ
từ khâu tuyển dụng tới việc đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho
người lao động, nhất là đội ngũ các cán bộ quản lý.
Trình độ kỹ thuật công nghệ:
Kỹ thuật và công nghệ là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào áp dụng kỹ thuật và công
nghệ tiên tiến, doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh. Ngày nay vai trò của kỹ
thuật và công nghệ được các doanh nghiệp đánh giá cao. Để nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, khách sạn Continental Saigon phải không ngừng đầu tư
vào lĩnh vực này, nhất là đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
Quản trị doanh nghiệp:
Nhân tố này đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp chú trọng đến việc xác định cho doanh
nghiệp một hướng đi đúng đắn trong một môi trường kinh doanh ngày càng biến
 77

động. Chất lượng của chiến lược kinh doanh là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất
quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Đội ngũ các nhà quản
trị mà đặc biệt là các nhà quản trị cao cấp lãnh đạo doanh nghiệp bằng phẩm chất và
tài năng của mình có vai trò quan trọng bậc nhất, ảnh hưởng có tính chất quyết định
đến sự thành đạt của một doanh nghiệp. Kết quả và hiệu quả hoạt động của quản trị
doanh nghiệp đều phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn của đội ngũ các nhà
quản trị cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, việc xác định chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân và thiết lập các mối quan hệ
giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức đó.
Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin: Thông tin được coi là một hàng hóa, là
đối tượng kinh doanh và nền kinh tế thị trường hiện nay được coi là nền kinh tế
thông tin hóa. Để đạt được thành công khi kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế ngày càng gay gắt, khách sạn Continental Saigin cần có nhiều thông tin
chính xác về cung cầu thị trường hàng hóa, về công nghệ kỹ thuật, về người mua, về
các đối thủ cạnh tranh… Ngoài ra, khách sạn còn cần đến các thông tin về kinh
nghiệm thành công hay thất bại của các doanh nghiệp khác ở trong nước và quốc tế,
cần biết các thông tin về các thay đổi trong các chính sách kinh tế của Nhà nước và
các nước khác có liên quan.
Trong kinh doanh biết mình, biết người và nhất là hiểu rõ được các đối thủ
cạnh tranh thì mới có đối sách giành thắng lợi trong cạnh tranh, có chính sách phát
triển mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau. Kinh nghiệm thành công của nhiều
doanh nghiệp nắm được các thông tin cần thiết và biết xử lý sử dụng các thông tin
đó kịp thời là một điều kiện quan trọng để ra các quyết định kinh doanh có hiệu quả
cao. Những thông tin chính xác được cung cấp kịp thời sẽ là cơ sở vững chắc để
doanh nghiệp xác định phương hướng kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh
dài hạn.
2.3.2 Thực trạng chiến lược Marketing của khách sạn Continental Saigon:
2.3.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường:
Công tác nghiên cứu là một hoạt động quan trọng mà bất cứ bộ phận Sale &
Marketing mà tổ chức nào cũng phải thực hiện. Bộ phận Marketing của khách sạn
luôn có kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách đều đặn hằng quý và hàng năm
 78

với mục đích kịp thời phát hiện ra xu hướng nhu cầu mới của khách hàng, đồng thời
dự báo các sự biến đổi của thị trường từ đó đề ra những chiến lược hiệu quả hơn.
Các hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm:
 Khảo sát tình hình khách du lịch đến thành phố Hồ Chí Minh hằng năm.
Nghiên cứu những thói quen tiêu dùng của thị trường khách hàng hiện tại và khách
hàng tiềm năng.
 Thu thập thông tin về thị trường, khách hàng trong và ngoài nước, về sản
phẩm và đối thủ cạnh tranh, xác định phân khúc thị trường và thị trường mục tiêu
cho sản phẩm.
 Theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh, lượt khách đến và đi, sự hài lòng
thỏa mãn của khách hàng, những mong muốn mà khách hàng mong nhận được khi
sử dụng sản phẩm dịch vụ tại khách sạn.
 Dự báo những thị trường tiềm năng trong tương lai mà khách sạn có thể
hướng đến. Mở rộng hình ảnh và thương hiệu của khách sạn trong và ngoài nước.
 Nghiên cứu nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của khách sạn, sự hài lòng của khách hàng và đề xuất giải pháp phù hợp.
 Phát triển thêm công cụ Marketing hiệu quả hơn.
 Bộ phận Sale-Marketing tại khách sạn Continental Saigon với tổng nhân viên
5 người có trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc lâu năm, cơ chế tổ chức hoạt
động phù hợp. Chia ra làm 2 nhóm chính chuyên về nghiên cứu khách hàng, sản
phẩm, thị trường và đối thủ cạnh tranh. Thường xuyên đề ra các chiến lược phù
hợp, gói sản phẩm mới và đóng góp nhiều giải pháp hiệu quả cho hoạt động kinh
doanh của khách sạn.
2.3.2.2 Xác định thị trường mục tiêu:
Một trong những công tác nghiên cứu thị trường đầu tiên mà phòng Marketing
phải làm trước khi đề ra chiến lược cụ thể là xác định thị trường khách hàng mục
tiêu mà khách sạn muốn nhắm đến.
Khách sạn có lịch sử hoạt động khá lâu nên trải qua hơn 100 năm phát triển thị
trường mục tiêu khách sạn từ lúc thành lập đến nay đã nhiều thay đổi và ngày càng
mở rộng hơn nữa. Khi mới đi vào hoạt động khách sạn chỉ có mục đích phục vụ thị
trường khách hàng Pháp và khách ngoại quốc từ nước ngoài đến Việt Nam vì lúc đó
thị trường cạnh tranh chưa nhiều, số lượng khách sạn tại thành phố Hồ Chí Minh
 79

lúc bấy giờ chỉ trong khu vực châu Á cũng phát triển không ngừng, thu nhập và đời
sống ngày càng tăng, cộng với việc các tập đoàn khách sạn nước ngoài du nhập vào
Việt Nam khiến cho khách sạn ngày càng cạnh tranh gay gắt vào những năm cuối
thế kỷ 20 đầu thế kỷ 21. Vì vậy để giữ vững thương hiệu, bình ổn hoạt động kinh
doanh và tiếp tục tồn tại trên thị trường khách sạn phải đề ra những chiến lược và
bước tiến mới. Từ đó, khách sạn không chỉ còn tập trung phục vụ cho thị trường
khách châu Âu, châu Mỹ mà còn mở rộng đến cả thị trường khách trong nước và
châu Á. Và chính nhờ sự thay đổi này đã đem lại những thay đổi đáng kể trong hoạt
động kinh doanh của khách sạn, giúp khách sạn giữ vững thương hiệu và tồn tại cho
đến ngày hôm nay.
Hiện tại đối tượng khách hàng mà khách sạn đang phục vụ khá đa dạng với độ
tuổi, nghề nghiệp, thu nhập, đặc điểm tiêu dùng khách nhau.
 Về quốc tịch: đa dạng nhưng chủ yếu là khách châu Âu và châu Á.
Biều đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện cơ cấu khách theo quốc tịch

Singapor
Khác, , 2%
1% Nga, 2%
Mỹ, 7%
Úc, 14%
Nhật,
29%
Pháp,
8%
Trung
Quốc, Đức, 3% Việt
5% Nam,
Anh, 3%
10%

(Phòng Tổ chức khách sạn Continental Saigon).

 Về độ tuổi: khách sạn có các gói sản phẩm dịch vụ dành cho các khách hàng
từ trẻ em đến người lớn tuổi. Tuy nhiên, thị trường chính mà khách sạn nhắm đến
vẫn là người trưởng thành có thu nhập và nghề ngiệp ổn định.
 Về mục đích lưu trú: khách hàng đến để đi công tác hoặc du lịch. Trong đó,
khách doanh nhân chiếm 52%, khách du lịch chiếm 48%.
 80

Biều đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu loại khách năm 2014

Cơ cấu

48%
52% Khách doanh nhân
Khách du lịch

(Phòng Tổ chức khách sạn Continental Saigon).

 Về nghề nghiệp: Nghề nghiệp có thu nhập từ trung bình khá và cao.
 Về thời gian lưu trú: ngắn hạn, dài hạn.
 Về hình thức đi: phục vụ cả khách tour, theo gia đình hoặc khách lẻ. Trong
đó thị trường khách theo tour luôn chiếm tỷ lệ cao hơn hẳn.
Trong một thị trường khách hàng đa dạng như vậy nhưng để đề ra quá nhiều
chiến lược phục vụ tốt và hài lòng tất cả mọi loại khách hàng là không thể. Vì vậy,
khách sạn cũng tiến hàng phân khúc thị trường khách ra thành nhiều nhóm khách
hàng mục tiêu như sau:
 Thị trường khách thương gia ngắn hạn.
 Thị trường khách dài hạn.
 Thị trường khách thương gia Việt Nam cao cấp.
 Khách đặt phòng thông qua các hiệp hội với mức giá ưu đãi mà khách sạn là
thành viên.
 Thị trường khách hội nghị, hội thảo và tham gia các sự kiện quốc tế.
 Thị trường khách du lịch châu Âu.
 Thị trường khách du lịch châu Á cao cấp.
 Khách đặt qua mạng và hệ thống đặt phòng quốc tế.
 Thị trường khách vãng lai.
Qua việc đánh giá thị trường và thống kê, khách sạn thấy rằng thị trường
khách ngoài nước luôn chiếm tỉ lệ cao hơn 80%, và đây là thị trường phục vụ chính
đối với các sản phẩm lưu trú mà khách sạn đưa ra. Mang lại doanh thu chính trong
tổng doanh thu của khách sạn. Riêng về sản phẩm dịch vụ ăn uống, tiệc hội nghị
 81

chủ yếu tập trung phục vụ cho khách hàng trong nước. Đối tượng chủ yếu là khách
thương gia Việt Nam cao cấp.
Sau khi xác định các thị trường khách hàng mục tiêu, khách sạn tiếp tục đề ra
các chiến lược marketing phân biệt phù hợp dành cho từng thị trường và sản phẩm.
2.3.2.3 Định vị thị trường:
Định vị sản phẩm: sản phẩm dịch vụ chính của khách sạn hiện nay là sản phẩm
lưu trú và ăn uống đang định vị ở mức độ đầy đủ, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng
vừa phải, giá ở mức cạnh tranh, chất lượng phục vụ tốt.
Định vị thương hiệu: khách sạn đã và tiếp tục củng cố thương hiệu khách sạn cổ
hoạt động lâu năm, nhân viên nhiều kinh nghiệm, giá phù hợp, với các dịch vụ đạt
chất lượng tốt của một khách sạn 4 sao tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài việc xây dựng
hình ảnh một khách sạn với mục đích kinh doanh, khách sạn Continental Saigon
còn đẩy mạnh hình ảnh là một trong những công trình di tích lịch sự có ý nghĩa
quan trọng đối với thành phố Hồ Chí Minh.
2.3.3 Các chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental Saigon:
2.3.3.1 Chiến lược sản phẩm:
Chiến lược đa dạng hóa:
Là một khách sạn nên Continental Saigon cũng cung cấp những sản phẩm
chính của mình là lưu trú và ăn uống. Bên cạnh đấy khách sạn còn kinh doanh rất
nhiều các dịch vụ bổ sung khác như: tổ chức các tour du lịch trong và ngoài nước,
dịch vụ giặt là, phòng gym, massage, bán hàng lưu niệm, tổ chức tiệc, hội thảo hội
nghị.
Sản phẩm phòng:
Có 6 loại 83 phòng với thiết kế vị trí, không gian khác nhau dành cho nhiều
loại khách đa dạng. Số loại sản phẩm phòng đa dạng với nhiều diện tích và vị trí,
không gian bố trí và trang thiết bị khác nhau để phục vụ nhiều nhu cầu riêng của
khách hàng. Loại phòng vừa thích hợp phục vụ cho khách tour đến khách doanh
nhân cần không gian yên tĩnh nghỉ ngơi. Đặc biệt khách sạn có phòng dùng riêng
cho các gia đình có cửa thông nhau với không gian rộng lớn vừa thuận tiện cho việc
chăm sóc trẻ em.
Phòng Superior: Khách hàng mục tiêu nhắm đến là những vị khách cần nghỉ
ngơi ban ngày sau một chuyến bay dài hoặc cho những vị khách chưa quen với
 82

chênh lệch múi giờ và không thích bị đánh thức bởi ánh sáng. Phòng thích hợp cho
các cặp đôi hoặc doanh nhân.
Phòng Deluxe: Khách hàng mục tiêu phù hợp cho những ai yêu thích nét cổ
kính phù hợp cho những vị khách muốn hòa mình vào nhịp sống sôi động của thành
phố. Đối tượng phục vụ chính là gia đình hoặc khách đoàn.
Phòng Junior Suite: khách hàng mục tiêu là những vị khách yêu thích và
muốn ngắm nhìn vẻ đẹp của bình minh và hoàng hôn tại thành phố. Trong phòng có
2 giường đơn hoặc 1 giường đôi hoặc 1 giường đơn và 1 giường đôi. Phòng được
thiết kế để phục vụ gia đình có con nhỏ.
Phòng Premium Suite: có ban công nhìn ra nhà hát thành phố phù hợp với
những vị khách mong chờ một ngày yên tĩnh và thanh bình.
Phòng Continental Suite: Gồm 3 phòng có diện tích bình quân mỗi phòng 75
m2, đây là một trong những phòng có diện tích phòng khách lớn, không gian sang
trọng. Khách hàng mục tiêu: khách VIP.
Phòng Executive Suite: bao gồm một phòng khách, 2 phòng ngủ và 2 phòng
tắm, có cửa nhìn ra đường Đồng Khởi. Phòng phù hợp cho gia đình có trẻ em hoặc
nhóm khách.
Nhà hàng:
Khách sạn có 4 nhà hàng có khu vực và vị trí khác nhau. Nhằm phục vụ các
món ăn và không khí thưởng thức riêng biệt.
La Dolce Vita Café: nằm ở tầng trệt, hướng đến khách hàng chính là cả khách
du lịch và người dân địa phương đến thưởng thức vị ngọt tươi mát của nước trái cây
tươi, bánh ngọt các loại và kem vào bất cứ lúc nào trong ngày.
Sân vườn Continental Patio: với không gian mở (ngoài trời), đặc biệt phù hợp
cho tiệc cưới, trình diễn thời trang và các buổi dạ tiệc. Phục vụ cho đối tượng khách
hàng đa dạng, thích không gian thoáng đãng.
Nhà hàng Continental Palace: là nơi phục vụ ăn sáng cho khách ngụ tại khách
sạn và cả khách bên ngoài. Thường xuyên chế biến các món Việt truyền thống.
Khách hàng hướng tới là những thực khách đam mê ẩm thực, đặc biệt là món ăn
châu Á.
Nhà hàng Le Bourgeois: rất thuận tiện cho khách ngụ tại khách sạn và cả
khách bên ngoài tới thưởng thức các món non kiểu Âu, hòa cùng những giai điệu
 83

song tấu dương vĩ cầm du dương lãng mạn. Đối tượng khách hàng mục tiêu là thực
khách châu Âu, thích không khí lãng mạn.
Quầy bar:
Khách sạn có chuỗi nhà hàng, quầy bar và phòng tiệc với quy mô từ 30 – 300
khách, thực đơn đầy đủ và đa dạng món ăn từ các nước châu Á, châu Âu.
Starrynite: đối tượng phục vụ chính là khách mong muốn nghỉ ngơi thư giãn,
cần một không gian sôi động để vui chơi. Quầy bar chuyên phục vụ các nước uống
và trình diễn bartendar.
Quầy bar La Dolce Vita: Buổi sáng hàng ngày, quầy bar này phục vụ nước
uống cho thực khách dùng bữa sáng. Buổi chiều, phục vụ khách cần thưởng thức cà
phê và ngắm cảnh.
Phòng hội nghị:
Khách sạn bố trí 4 loại phòng phục vụ họp và hội nghị với không gian và mục
đích sử dụng khác nhau.
Phòng Bamboo: tầng trệt khách sạn với sức chứa: 100 – 200 khách phục vụ
với mục đích họp hội nghị vừa và lớn.
Phòng họp Continental Palace: tầng trệt khách sạn với sức chứa: 100 – 250
khách, phục vụ tiệc lớn và các chương trình sự kiện.
Phòng VIP: chuyên phục vụ các loại hội họp nhỏ gồm 2 phòng VIP, mỗi
phòng có thể chứa khoảng 20 khách, phục vụ cho các cuộc họp có tính bảo mật
thông tin cao và cần sự bảo vệ tuyệt đối.
Phòng số 8: sức chứa 20 khách. Phòng chỉ phục vụ cho các loại họp nhỏ, thân
mật.
Các dịch vụ khác:
Phát hiện ra nhu cầu của khách hàng khi đến khách sạn không chỉ dừng lại ở
ăn uống và hội nghị mà còn có nhiều nhu cầu đáp ứng khác như: đi lại, chuyển thư,
vui chơi, thư giãn, thể dục… Nắm bắt được điều đó khách sạn đã ngày càng mở
rộng gia tăng thêm các dịch vụ cung cấp cho khách ngay tại trong khách sạn.
Business center: với các dịch vụ như dịch vụ thư ký, internet, phòng họp nhỏ, phiên
dịch, đặt vé, cho thuê xe, bán tour, gửi bưu thiếp/ thư trong và ngoài nước, đặt
phòng khách sạn. Đối tượng phục vụ mục tiêu là khách hàng doanh nhân hoặc
khách cần hỗ trợ phương tiện nhanh chóng.
 84

Jasmine Massage: massage toàn thân, phòng xông hơi khô và xông hơi nước,
hồ thủy lực. Phục vụ cả nam và nữ nhưng đối tượng khách hàng chính vẫn là nữ.
Dịch vụ này không chỉ dành cho khách trong khách sạn mà còn phục vụ cho khách
bên ngoài.
Phòng tập thể dục: mở cửa 24/24 giờ phục vụ miễn phí cho khách lưu trú
trong khách sạn.
Dịch vụ giặt ủi: phục vụ 24/24, giặt khô, ủi và giặt ủi nhanh. Chỉ phục vụ cho
khách bên trong khách sạn nếu có nhu cầu.
Cửa hàng: Cửa hàng đồng hồ Piaget, Jaeger-LeCoultre, Raymond Well, Thuy
Design House (Áo dài và trang phục), Mai Shop (trang phục và trang trí).
Dich vụ đưa đón tại sân bay: dành cho khách hàng không thông thuộc đường
sá hoặc khách hàng cần sử dụng gấp phương tiện để di chuyển.
Chiến lược tạo sản phẩm mới:
Khách sạn thường xuyên tạo các chương trình và sản phẩm mới để bán nhân
các dịp lễ và các sự kiện, vào mùa thấp điểm… thông qua việc bán sản phẩm khách
sạn vừa quảng bá được hình ảnh của khách sạn, vừa tạo ra sự đa dạng trong sản
phẩm dịch vụ, có thể mở rộng thị trường khách hàng mục tiêu.
Ví dụ: Chương trình mừng ngày Quốc tế phụ nữ 8 – 3, khách sạn Continental
tổ chức buổi tiệc tối nhằm gửi đến chị em phụ nữ sự tôn vinh và trân quý nhất.
 Thời gian: 18h30 – 21h, ngày 8 -3 – 2016.
 Người lớn: 490.000 đồng/khách.
 Trẻ em: 350.000 đồng/trẻ em cao dưới 1,3m.
 Giảm 15% cho khách nữ.
Trong ví dụ trên, ta thấy được đối tượng khách hàng khách sạn hướng đến là
phụ nữ, các gia đình, vợ chồng hoặc gia đình có con nhỏ, thu nhập khá. Mục đích
của sản phẩm này là nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng nữ, tạo nên không
gian kỷ niệm ấn tượng cho khách hàng đồng thời giới thiệu món ăn và sự phục vụ
của nhân viên. Khách hàng chưa kết hôn có thể xem xét khả năng tổ chức tiệc trong
tương lai tại khách sạn.
 85

Chiến lược tạo gói sản phẩm:

Đây là một trong những chiến lược đang thành công của khách sạn trong thời
gian gần đây. Chiến lược này có tạo ra các gói sản phẩm phục vụ nhắm đến cho
từng nhóm khách hàng riêng biệt như khách sạn đang có 3 gói sản phẩm chính:
Gói dịch vụ thông dụng: bao gồm các dịch vụ căn bản khách du lịch hay sử
dụng, tiện lợi và tiết kiệm hơn.
Ví dụ: Gói thông dụng 3 ngày 2 đêm, 4 ngày 3 đêm.
Mục đích của gói sản phẩm này giúp khách hàng đặt phòng liên tiếp một cách
nhanh chóng, với số ngày nghỉ dài, tiết kiệm tiền. Không cần phải tính toán lựa
chọn dịch vụ thêm vì mọi dịch vụ cơ bản đều đã có trong trọn gói. Đối tượng khách
hàng nhắm tới: khách du lịch dài ngày. Kết quả mang lại giúp cho khách sạn chủ
động dễ dàng sắp xếp thời gian và các dịch vụ thuận tiện hơn cho khách sạn, tối đa
hóa số lượng ngày ở của khách để khách tiêu dùng nhiều dịch vụ hơn.
Gói dịch vụ dành cho khách đi công tác: Gói dịch vụ dành cho khách đi công
tác giúp cung cấp các thiết bị cơ sở cần thiết cho một chuyến công tác của khách
hàng.
Ví dụ: Gói hội chợ triễn lãm ở S.E.C.C – 4 ngày 3 đêm; Gói “Doanh nhân” –
4 ngày 3 đêm.
Đối tượng khách mục tiêu trong ví dụ trên nhắm đến là doanh nhân. Mục đích
của sản phẩm: tạo ra gói này để chuyến công tác ở thành phố Hồ Chí Minh của
khách được dễ dàng, thuận tiện, cung cấp xe vận chuyển và các bữa ăn. Giúp cho
khách hàng có thể hoàn toàn yên tâm và không phải lo lắng về việc ăn, ngủ, nghỉ và
có thể tập trung vào việc công tác của mình.
Gói dịch vụ dành cho khách đi tuần trăng mật: góp phần làm cho tuần trăng
mật của khách hàng thêm lãng mạn và ghi dấu ấn không bao giờ phai.
Ví dụ: Gói dịch vụ tuần trăng mật 4 ngày 3 đêm.
Gói sản phẩm này nhắm đến khách hàng mục tiêu là các cặp đôi mới cưới.
Mục đích gói sản phẩm: mang lại cho khách hàng những ấn tượng sâu sắc trong
suốt kỳ nghỉ. Lợi ích đối với khách sạn: để lại dấu ấn trong lòng khách hàng khi
nhắc đến khách sạn sẽ nhớ đến những kỷ niệm đẹp.
Các tour tham quan thành phố và các địa điểm lân cận: như nhà thờ Đức
Bà, chợ Bến Thành, Dinh Độc Lập, Củ Chi… đa số là những địa điểm du lịch và là
 86

di tích lịch sử nổi tiếng trong và ngoài nước rất được khách quan tâm. Sản phẩm
tour tham quan thành phố này chỉ mang tính chất cạnh tranh, nhằm đáp ứng nhu cầu
chung của khách hàng, khách vừa được du lịch trong ngày vừa có thể giữ chân để
khách nghỉ qua đêm tại khách sạn, sản phẩm thiết kế không có nhiều mới mẻ vì hiện
nay khá nhiều khách sạn trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh cũng có tổ chức các
tour như vậy cho du khách tham quan như khách sạn Kim Đô, khách sạn Majestic…
Vì vậy đối với khách sạn Continental đây chỉ là một trong những sản phẩm phụ, bổ
trợ thêm nên cũng chưa có nhiều đầu tư và ưu đãi dành cho khách hàng sử dụng.
2.3.3.2 Chiến lược giá:
Ngày nay các khách sạn có xu hướng cạnh tranh nhau bằng chất lượng sản
phẩm dịch vụ, sự dị biệt vào sản phẩm nhưng chính sách giá vẫn đóng vai trò rất
quan trọng đối với những thị trường rất nhạy cảm về giá. Cho nên ngoài việc thu
hút khách bằng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường hoạt động quảng cáo thì
khách sạn còn sử dụng chiến lược giá như một công cụ đắc lực để cạnh tranh và
tăng cường thu hút khách hàng. Hơn nữa, khách sạn luôn có các loại giá khác nhau,
áp dụng cho những khách hàng khác nhau và họ luôn có sự linh hoạt xem xét để
giảm giá khi thấy được sự tiềm năng của các khách hàng. Ngoài giá công bố sẽ
được niêm yết công khai tại quầy lễ tân, phòng thông tin, trang web, các loại giá
khác đều được đưa ra rất khéo léo, đôi khi còn tùy khả năng thương thuyết của
khách hàng và thường không được tiết lộ ra ngoài.
Để tăng tính cạnh tranh và thu hút khách ahfng mục tiêu, khách sạn đưa ra
chính sách giá linh hoạt cho từng loại phòng, hình thức đặt phòng. Khách sạn có các
kiểu giá:
 Giá cố định: khách sạn áp dụng chính sách giá khuyến mãi như sau:
+ Giá khách đoàn: ưu đãi cho khách hàng đăt từ 6 phòng trở lên, giảm giá từ
20% đến 25% tùy từng thời điểm.
+ Giá ưu đãi: cho khách hàng trung thành giảm từ 10% đến 15%.
 Giá biến đổi: áp dụng chính sách giá linh hoạt cho các loại phòng khác
nhau, thời gian và hình thức thông qua hệ thống đặt phòng trực tuyến có chính sách
giá và mức giá, phí hủy đặt phòng khác nhau.
Cụ thể khách sạn đã đưa ra biểu giá như sau:
 87

Bảng 2.6: Giá các loại phòng dành cho khách lẻ

Loại phòng Phòng đơn Phòng đôi
Superior 100 USD 110 USD
Deluxe 105 USD 115 USD
Junior Suite 125 USD 135 USD
Premium Suite 145 USD 155 USD
Continental Suite 175 USD 180 USD
Executive Suite 235 USD 235 USD
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính khách sạn Continental Saigon).
 Giá phòng dành cho khách doanh nghiệp thấp hơn 15% so với giá phòng
dành cho khách walk-in.
 Giá phòng khách đặt qua hệ thống trực tuyến thấp hơn 30% so với giá phòng
khách walk-in. Giá phòng dành cho khách đặt phòng trực tuyến chia ra thành 2 mức
thời gian lưu trú: từ tháng 4 đến tháng 9 sẽ thấp hơn 10% so với giá từ tháng 10 đến
tháng 3 năm sau.
 Giá đặt phòng dành cho các trung gian như đại lý du lịch cũng thấp hơn 10%
so với giá phòng dành cho khách walk-in. Mức giá cũng chia thành 2 mức theo thời
gian lưu trú từ tháng 4 đến tháng 9 sẽ thấp hơn 10% so với từ tháng 10 đến tháng 3
năm sau.
Khách sạn đang sử dụng chính sách giá đa dạng hóa cho từng loại thị trường
mục tiêu, từng giai đoạn, từng chương trình khuyến mãi với chiến lược tối đa hóa
doanh thu, cân bằng được mục tiêu về mức giá bình quân khách sạn. Các mục tiêu
quan trọng tiếp theo của chính sách giá là nhằm tối đa hóa thị phần, tạo được ảnh
hưởng rộng, duy trì sức mạnh và nâng cao chất lượng dịch vụ. Các mức giá này đã
bao gồm 10% thuế, 5% chi phí dịch vụ và kèm theo một số dịch vụ bổ sung khác.
Khách sạn sử dụng chính sách giá rất linh hoạt, tùy đặc điểm của từng loại thị
trường mà đưa ra các mức giá khác nhau.
Trong khi một số khách sạn khác thường có chiến lược giảm giá đặc biệt dành
cho khách đặt phòng vào cuối tuần như Royal Hotel Saigon (chương trình
“Weekend deal save from 50% off rooms”), Grand Hotel (chương trình “Super
Weedkend Sale – Save 33% for any reservation”) thì khách sạn Continental Saigon
không có chương trình áp dụng như vậy vì công suất phòng vào những ngày cuối
 88

tuần của khách sạn luôn đạt chỉ tiêu, cộng với việc khách sạn có số phòng khá hạn
chế nên khách sạn không cần đề ra chiến lược cạnh tranh giá để thu hút khách lưu
trú thời gian này. Thay vì đó khách sạn chú trọng đến chiến lược giá vào các sản
phẩm như tiệc cưới và hội nghị.
Nhìn chung các mức giá dành nhiều ưu đãi cho khách hàng đặt phòng qua hệ
thống trực tuyến vì đây là công cụ marketing và bán phòng hiệu quả đối với khách
sạn hiện nay. Kết quả mang lại của chiến lược qua các năm gần đây được thể hiện
rõ rệt khi doanh thu đặt phòng qua mạng luôn chiếm từ 40% - 55% tổng doanh thu
phòng, giá bán phòng bình quân qua mạng dao động từ 93 USD – 98 USD/R/N.
Đối với dịch vụ sản phẩm dịch vụ bổ sung khách sạn cung cấp cho khách lưu
trú tại khách sạn như món ăn hằng ngày, thức uống, dịch vụ vận chuyển, massage…
đều có ưu đãi đặc biệt và đã tính trọn gói vào tiền phòng. Với khách hàng bên ngoài
có nhu cầu sử dụng dịch vụ khác của khách sạn như phòng họp, nhà hàng, tiệc cưới
sẽ có tương đương với giá các khách sạn tiêu chuẩn 4 sao trong khu vực. Đôi khi
khách sạn có áp dụng chính sách ưu đãi giảm giá hoặc tặng kèm thêm sản phẩm
nhưng chỉ thường áp dụng vào mùa vắng khách, ngày lễ hoặc các sự kiện đặc biệt
của khách sạn.
Về phương thức thanh toán: khách hàng chủ yếu là đặt thông tin qua mạng nên
có nhiều phương thức thanh toán thuận lợi mà khách hàng không cần trực tiếp đến
khách sạn như thanh toán bằng chuyển khoản, tiền mặt, trả chậm, trả bằng thẻ tín
dụng với các ngân hàng uy tín trong và ngoài nước.
2.3.3.3 Chiến lược phân phối:
Việc bán sản phẩm thông qua việc sử dụng những ứng dụng của công nghệ
thông tin như thương mại điện tử được các khách sạn Continental Saigon luôn được
đánh giá rất cao. Việc trao đổi thư từ, gửi brochure quảng cáo qua internet, cung cấp
các gói dịch vụ giới thiệu tới khách hàng, làm website quảng cáo qua các phòng ốc,
dịch vụ… luôn được khách sạn chú ý. Kênh phân phối trong khách sạn thường là
kênh ngắn.
Khách sạn Continental cũng vậy, khách sạn sử dụng 2 kênh phân phối chủ yếu là:
 Kênh phân phối trực tiếp qua các văn phòng, đại sứ quán,… Đây là kênh
phân phối được khách sạn sử dụng hiệu quả (60%). Khách sạn trực tiếp liên hệ với
các văn phòng đại diện tại các tỉnh thành phố như Tp. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà
 89

Nội, các công ty nước ngoài, hãng taxi, hàng không… chủ yếu tại thành phố Hồ Chí
Minh và một số thành phố lớn, để giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ mà mình có
ngay khi có cơ hội.
 Kênh phân phối gián tiếp thông qua các trang web đặt phòng quốc tế như
booking.com, agoda.com,… Ngoài ra khách sạn còn khai thác nguồn khách nội địa
từ các công ty du lịch trong nước, các công ty du lịch trong và ngoài thành phố. Địa
chỉ trang web khách sạn hotelcontinentalsaigon.com, trang web này luôn được cập
nhật thông tin và chương trình khuyến mãi thường xuyên, có các công cụ tiện ích để
khách hàng có thể dễ dàng đặt phòng qua mạng mọi lúc mọi nơi. Bên cạnh đó,
khách sạn còn liên kết với các trang web khác để quảng bá thương hiệu và bán hàng
qua mạng như: agoda.com, booking.com, expedia.com.vn, iVIVU.com…
Tuy nhiên trong chính sách này, bộ phận Marketing của khách sạn thực sự
chưa tạo ra được nguồn khách mới cho khách sạn. Hầu như các nguồn khách ở đây
đều do công ty giới thiệu, khách có mối quan hệ lâu năm. Nhưng bù lại công tác đặt
phòng trước được bộ phận thực hiện rất tốt và ít xảy ra sai sót gây khó chịu cho
khách.
Hiện nay lượng khách phân phối của khách sạn ước tính: kênh trực tiếp chiếm
60% gián tiếp chiếm 40%.
Khách sạn chỉ có một vài địa chỉ để liên hệ. Khách hàng muốn biết thêm thông
tin có thể gửi mail hoặc gọi điện thoại trực tiếp đến phòng kinh doanh của khách
sạn. Điều này sẽ yêu cầu nhiều sự chủ động từ phía khách hàng, đưa khách sạn về
thế bị động.
2.3.3.4 Chiến lược xúc tiến:
Các hoạt động xúc tiến, khuếch trương khách sạn rất phong phú và đa dạng như:
Quảng cáo:
Truyền hình: các kênh quốc gia và thành phố như VTV, HTV các kênh du
lịch như SCTV12,… thông qua các chương trình nói về du lịch, và các công trình
kiến trúc cổ, lịch sử tại thành phố. Tần suất xuất hiện: không thường xuyên. Đối
tượng khách hàng nhắm đến: các gia đình. Nội dung quảng cáo: giới thiệu hình ảnh,
thương hiệu khách sạn đến rộng lớn khách hàng trên cả nước, các sản phẩm chính
tại khách sạn, các dịch vụ cung cấp.
 90

Báo, tạp chí, cẩm nang du lịch, bản đồ: trên các báo tạp chí về đề tài du lịch,
đối tượng khách hàng hướng tới: đa dạng, học thức, muốn tìm hiểu thông tin nhanh.
Mục đích: gợi nhắc, tìm kiếm thêm khách hàng mới. Nội dung: giới thiệu ngắn gọn
các thông tin về khách sạn như hình ảnh, địa chỉ, những thuận tiện, giá và các sản
phẩm chính nổi bật, có thể xuất hiện dưới hình thức phỏng vấn, thông báo sản phẩm
mới. Tần suất xuất hiện: tương đối cao, thường xuyên.
Trên mạng: thông qua các trang web chính của khách sạn, trang web của
Saigontourist, các trang đặt phòng và các trang tin tức du lịch. Đối tượng khách
hàng hướng tới: giới thiệu doanh nhân, khách lẻ, trẻ thường cập nhật tin tức, theo
dõi trên mạng. Mục đích: giới thiệu nhanh chóng các sản phẩm và chương trình
khuyến mãi, món ăn mới nhanh chóng đến khách hàng. Nội dung: đầy đủ các thông
tin cần thiết, thường xuyên cập nhật mới. Tần suất xuất hiện: cao nhất vì ít tốn chi
phí và hiệu quả cao.
Khuyến mãi:
Bao gồm các hình thức khuyến mãi chính:
 Khuyến mãi bằng giảm giá.
 Khuyến mãi bằng sản phẩm.
 Khuyến mãi ưu đãi.
Cách thức: giảm giá phòng, sản phẩm, dịch vụ theo phần trăm, tặng bằng sản
phẩm trong khách sạn, sản phẩm sản xuất ở nơi khác nhưng có logo khách sạn/ thẻ
thành viên.
Thời gian khuyến mãi: thường xuyên trong thời gian ngắn, trải dài đều các
tháng trong năm. Thông thường vào các dịp lễ, ngày hội, ngày kỷ niệm, các dịp đặc
biệt của khách sạn.
VD: “Count dowm party - New year 2016”, “Dạ tiệc Giáng Sinh”, “Đêm hội Tết
thiếu nhi”,…
Điều kiện áp dụng: khi khách hàng đáp ứng yêu cầu và sử dụng một sản
phẩm nào của khách sạn.
Đối tượng hướng đến: khách hàng cũ, khách hàng hiện tại, và khách hàng
tiềm năng có quan tâm.
Mục đích: mở rộng thị trường, tăng hình ảnh khách sạn, gợi nhớ, thể hiện sự
biết ơn với khách hàng.
 91

Phân phối: thông qua trang website, công ty du lịch,…

Tặng kèm:
Phương pháp tặng kèm gồm tặng kèm sản phẩm sử dụng ngày/sản phẩm sử
dụng sau này. Ngoài ra khách sạn thường xuyên tạo các ấn phẩm du lịch, bút viết,
giấy, các vật lưu niệm, tranh ảnh có logo khách sạn tăng khách hàng đã từng lưu trú
tại khách sạn.
Nhìn chung các chiến lược khuyến mãi khách sạn thường sử dụng không chỉ
nhằm mục đích việc thu hút, khuyến khích khách hàng sử dụng mà còn có mục đích
cạnh tranh với chiến lược của các khách sạn khác trong khu vực.
VD: “Khách sạn Continental Saigon dành nhiều chương trình ưu đãi đặc biệt
trong tháng 8 – 2016 (Áp dụng từ thứ hai đến thứ sáu hàng tuần, với giá thực đơn
từ 5.000.000 đồng trở lên) giảm giá 5% hoặc tặng miễn phí bàn tiệc tùy theo số
lượng bàn khách đặt từ 10 – 30 bàn. Khách hàng đặt tiệc từ 30 bàn trở lên, giảm
5%. Tặng 3 bàn tiệc, MC nghi lễ, ban nhạc hòa tấu, phòng tân hôn, bàn ăn thử 6
người, Voucher trị giá 10.000.000 đồng khi sử dụng dịch vụ áo cưới Thiên Đường.
Từ 20 bàn trở lên, tặng draft bia, nước ngọt, nước suối suốt tiệc. Nhiều chương
trình khuyến mãi đặc biệt khi khách hàng đặt tiệc với giá từ 7.000.000 đồng/ bàn
trở lên”.
“Khách sạn Kim Đô đưa ra gói chương trình khuyến mãi “Tiệc cưới trọn gói”
đặc biệt: tặng nước uống trọn gói: bia, nước ngọt, nước suối. Tặng ăn nhẹ trước
tiệc. Tặng phòng tân hôn khách sạn 4 sao. Tặng voucher dịch vụ cưới trị giá
16.200,000 đồng. Đến khách sạn Kim Đô, khách hàng dự tiệc không phải lo lắng về
điều đó vì khách sạn có bãi giữ xe rộng rãi và hoàn toàn miễn phí. Áp dụng cho tất
cả các thực đơn tiệc từ 15 bàn trở lên. Áp dụng cho khách hàng đặt tiệc từ
01/04/2016 đến 30/09/2016.
Cùng trong một thời điểm với cùng một đối tượng khách hàng hướng tới là
các cặp đôi chuẩn bị tiệc cưới, nhưng khách sạn Continental Saigon lại có chiến
lược khuyến mãi đặc biệt so với khách sạn 4 sao cùng hạng là khách sạn Kim Đô.
Khách sạn Kim Đô lựa chọn việc khuyến mãi tiệc cưới bằng hình thức “trọn
gói” và áp dụng theo điều kiện từ 15 bàn trở lên kéo dài trong suốt 5 tháng, khách
hàng nhận được một hình thức ưu đãi là tặng thêm mà không có khuyến mãi giảm
giá, hướng tới khách hàng mục tiêu là tầng lớp có thu nhập khá. Trong khi đó khách
 92

sạn Continental lựa chọn hình thức khuyến mãi theo số lượng bàn khách đặt từ số
lượng ít đến nhiều (10 bàn đến trên 30 bàn) và giá trị mỗi bàn từ đó đề ra các ưu đãi
tăng dần dành cho khách hàng bao gồm cả giảm giá và tặng kèm sản phẩm dịch vụ
khách. Khách hàng mục tiêu hướng tới từ thu nhập trung bình thấp đến thu nhập
cao.
Nhìn chung có thể thấy chiến lược khuyến mãi của khách sạn Continental
Saigon đa dạng và hấp dẫn khách hàng hơn hẳng chương trình của khách sạn Kim
Đô về ưu đãi dành cho khách hàng. Khách sạn Continental hướng dịch vụ dành cho
thị trường khách hàng rộng hơn từ khách đặt tiệc nhỏ đến tiệc lớn. Ưu đãi dành cho
khách hàng có giá tiệc từ 7 triệu/ bàn trở lên cũng cho thấy khách sạn hướng tới cả
thị trường khách hàng cao cấp. Đó là thị trường mà khách sạn Kim Đô chưa có
chiến lược thu hút đặc biệt.
Về thời gian chương trình khuyến mãi đưa ra dành cho khách sạn Continental
chỉ áp dụng trong một khoảng thời gian duy nhất là tháng 8, ngắn hơn nhiều so với
khoảng thời gian khách sạn Kim Đô đưa ra. Từ đó cho thấy khách sạn Continental
Saigon đã xác định sẽ tập trung khách hàng vào một thời điểm để phục vụ tốt hơn
để huy động tốt nguồn nhân lực và trang thiết bị thay vì phải kéo dài thời gian phục
vụ ra quá dài sẽ khiến khách sạn cần liên tục tuyển dụng nhân viên và đào tạo lại.
Hơn nữa khách sạn sẽ dành những khoản thời gian sau tập trung phục vụ cho
chương trình sự kiện mới của khách sạn nên việc giới hạn thời gian khuyến mãi sẽ
mang lại nhiều lợi ích cho khách sạn hơn.
Quan hệ công chúng:
Bao gồm các hình thức:
 Tổ chức sự kiện tại khách sạn: tiệc cưới người nổi tiếng, kỷ niệm, ra mắt sản
phẩm mới,…
 Khách sạn tham gia các sự kiện du lịch, trưng bày sản phẩm.
 Tài trợ cho sự kiện: làm nhà tài trợ tiền, nơi tổ chức,…
 Tham gia các hoạt động xã hội: hiến máu tình nguyện, giờ trái đất, ủng hộ
biển đảo, quỹ giúp đỡ trẻ em, cam kết bảo vệ môi trường, bảo vệ an toàn lao động,
phát cơm từ thiện,…
VD: Nhằm tuyên truyền, nâng cao nhận thức ch CBCNV Lao Động khách sạn
Continental Saigon hưởng ứng chiến dịch Giờ Trái Đất năm 2015 với khẩu hiệu
 93

“Hãy Hành Động Để Trái Đất Thêm Xanh” khách sạn Continental Saigon tổ chức
Giờ Trái Đất vào ngày 29/3/2015.
Khách sạn Continental Saigon từ năm 2017 đã đi theo chiến lược xây dựng
khách sạn xanh, luôn đề cao vấn đề bảo vệ môi trường xung quanh. Để chứng minh
bằng hành động thực tế, hưởng ứng chương trình “Giờ Trái Đất” khách sạn đã tổ
chức nhảy Flashmob trước khách sạn. Qua đó vừa là hình thức tuyên truyền trực
tiếp với cán bộ công nhân viên bên trong khách sạn về ý thức bảo vệ môi trường
vừa mang lại hình ảnh đẹp về khách sạn trong mắt khách hàng và người dân xung
quanh.
Ngoài ra khách sạn cũng tích cực tham gia các hoạt động thi đua của thành
phố và tổng công ty như: hội thi quần chúng, hội thao ngành CNVC ngành du lịch.
Ngoài ra khách sạn thường xuyên tham gia công tác xã hội đóng góp từ thiện hàng
năm với số tiền khoản 120 triệu đồng vào các chương trình Quỹ người nghèo Quận
1, học bổng Nguyễn Hữu Cảnh, chương trình góp đá xây dựng Trường Sa,…
Bán hàng trực tiếp:
Việc bán hàng trực tiếp được thực hiện thông qua đội ngũ nhân viên Sale -
marketing hoặc nhân viên lễ tân của khách sạn. Phương pháp này không những vừa
tiếp thị, giới thiệu sản phẩm thương hiệu của khách sạn đến khách hàng mà còn tác
động trực tiếp đến quyết định mua hàng của khách thông qua yếu tố con người.
Khách sạn thường cử nhân viên chào bán các sản phẩm dịch vụ lưu trú, tiệc, phòng
họp,… bằng cách tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hoặc thông qua điện thoại.
2.3.3.5 Chiến lược con người:
Con người là nhân tố rất quan trọng trong việc hoàn thành nên sản phẩm du
lịch trong khách sạn. Chính vì thế cho nên khách sạn có sự phân bố chức năng và
nhiệm vụ chính đến từng bộ phận một cách rõ ràng. Khách sạn luôn đảm bảo cho
các nhân viên trong mỗi bộ phận liên hệ mật thiết và truyền đạt thông tin một cách
nhanh nhất. Hiện tại số lượng nhân viên trong toàn khách sạn là 163 người với
lượng nam nữ tương đương nhau, trình độ học vấn đa dạng nhưng đảm bảo trung
cấp đến đại học, trung bình có trên 3 năm kinh nghiệm làm việc.
Việc truyền thông trong nội bộ của khách sạn cũng rất được chú trọng. Khi
khách sạn chuẩn bị đề xuất hoặc phát triển một số sản phẩm mới thì các nhân viên
trong khách sạn đều là những người nắm thông tin đầu. Sau đó nhân viên có thể
 94

truyền thông cho khách đang lưu trú trong khách sạn khi tiếp xúc hàng ngày hoặc
truyền thông trong gia đình và bạn bè biết đến đặc biệt là các chương trình sản
phẩm dịch vụ phụ như tiệc, hội nghị, massage,…
Một người nhân viên là một thành phần quan trọng của nhân viên, đặc biệt
trong một ngành lao động thường xuyên như ngành kinh doanh khách sạn. Nhân
viên trong khách sạn được trang bị cac kỹ năng cần thiết như kỹ năng phục vụ từ
phục vụ abfn đến phục vụ phòng, tổ chức tiệc,… đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh an
toàn thực phẩm HCCP, đối với nhân viên phục vụ phòng thì có bằng kỹ năng
nghiệp vụ phòng. Ngoài nhũng kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, các nhân viên cũng
thường xuyên trao đổi và hiểu tiếng anh cơ bản. Khách sạn luôn chắc rằng nhân
viên sẽ đem lại sự thoải mái cho khách hàng, vì vậy mọi hành động lời nói và sự
tiếp xúc tương tác giữa nhân viên và khách đóng vai trò quan trọng trong việc đảm
bảo sự hài lòng cho khách hàng.
Khách sạn luôn có bảng theo dõi đánh giá thái độ phục vụ nhân viên dành cho
khách hàng để khách hàng kịp thời đóng góp ý kiến. Do quy mô của khách sạn
tương đối nhỏ nên khách sạn khuyến khích các nhân viên nên nhớ tên kahsch để họ
có cảm giác mình là nhân vật quan trọng. Khách sạn khuyến khích nhân viên học
thêm ngoiaj ngữ. Khách sạn có đội ngũ nhân viên giám sát năng động, giám sát mọi
hành động của nhân viên một cách chặt chẽ. Luôn theo dõi kịp thời phát hiện những
sai sót của nhân viên kịp thời đưa ra xử phạt.
Khách sạn cũng có những chế độ ưu đãi rất hấp dẫn cho nhân viên bằng các
chuyến du lịch vào ngày nghỉ, lễ tết, các cuộc đi chơi dã ngoại,… để tạo cho nhân
viên của mình cảm giác được quan tâm đúng mực và họ có thể lấy đó làm động lực
để cố gắng làm việc tốt hơn.
2.3.3.6 Cơ sở vật chất:
Hiện tại khách sạn có 83 phòng với 6 loại được bố trí ở 3 tầng lầu, trong mỗi
phòng trang bị đày đỷ dụng cụ cần thiết như máy điều hòa, wifi free riêng cho mỗi
phòng, bàn ghế tiếp khách, hoa quả và tủ, móc áo, két sắt,… Ngoài ra khách sạn còn
4 phòng họp với các tiện nghi dành cho phòng họp lớn nhỏ như máy chiếu, loa, bục
phát biểu, micro, wifi khách sạn,… 4 nhà hàng với hướng nhìn trong và ngoài
khách sạn, 2 quầy bar, 1 phòng tập gym, 1 phòng massage, 1 khu vực cây cảnh để
ngắm hoa, 2 cửa hàng bán quà lưu niệm thang máy dành cho khách, lối đi dành cho
 95

người tàn tật, hơn 32 trang thiết bị phòng cháy chữa cháy được bố trí khắp khách
sạn, lối đi thoát hiểm giữa các tầng,…
Khách sạn Continental Saigon từ lâu vốn nổi tiếng là một khách sạn cổ nên
đây vừa là một lợi thế vừa là một khó khăn đối với khách sạn. Đa phần các trang
thiết bị trong khách sạn như tủ, quần áo, bàn làm việc, ghế, đèn, bình hoa đã có giá
trị sử dụng trên nhiều năm. Đối với khách hoài niệm và thích sử dụng gỗ xưa sẽ rất
thích thú khi đến khách sạn, nhưng với những khách hàng quen ở những khách sạn
cao cấp sẽ cảm thấy không được thỏai mái. Khách sạn có thường xuyên tu bổ, thay
đổi màng, sơn lại tường và đầu tư trang thiết bị mới như tủ đồ, một số vật dụng
trong phòng vệ sinh, sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn tiết kiệm năng lượng ISO
14001. Khách sạn thời gian gần đây đã liên tục có sự đổi mới, cải thiện trang thiết
bị bằng cách sơn lại tường bị bong tróc tại các hàng lang, thay hơn 30 thiết bị điều
hòa, thay đổi giường nệm sử dụng hàng năm, sơn lại phòng và thay các thiết kế gỗ
cũ bằng đồ nội thất gỗ mới hơn. Có thiết kế màng che nắng và tôn cách nhiệt cho
các dãy phòng lầu 3, hệ thống lọc nước thải tiêu chuẩn quốc tế.
Có thể thấy cơ sở vật chất tại khách sạn chỉ vừa đáp ứng những nhu cầu cần
thiết của khách hàng và cũng không phải là thế mạnh thu hút du khách đến với
khách sạn. Khách đến đây đa phần vì lịch sử và thương hiệu của khách sạn nên về
cơ sở vật chất chất khách sạn chỉ đầu tư vừa phải.
2.3.3.7 Quy trình:
Quy trình phục vụ phòng và phục vụ tiệc có các bước tiến hành khá giống với
nhiều khách sạn. Tuy nhiên do đặc điểm nguồn nhân lực nhân viên tại khách sạn
khá ít nên một nhân viên thường đảm nhiệm nhiều vai trò dẫn đến các quy trình
phục vụ có phần phức tạp hơn. Nhìn chung thời gian đáp ứng khách hàng khá tốt,
quy trình thủ tục đặt phòng hoặc thanh toán trả phòng tại khách sạn được tiến hành
trong từ 10 - 15 phút, các xe đưa rước đảm bảo đến đúng giờ, quy trình dọn phòng
thường kéo dài từ 10 - 12 phút tùy tình trạng phòng, phong cách phục vụ nhà hàng
nhanh chóng, ít có phản hồi về việc chậm trễ khi lên món.
Quy trình phản hồi ý kiến khách hàng được thực hiện chuyên nghiệp thông
qua bộ phận chuyên xử lý và tiếp nhận đóng góp từ khách hàng là lễ tân đến bộ
phận phản hồi và giải đáp ý kiến khách hàng. Sau khi tiếp nhận ý kiến, nhân viên sẽ
 96

ghi nhận và trả lời nhanh chóng trong vòng 24h đến 3 ngày. Quy trình xử lý tìm đồ
thất lạc đảm bảo minh bạch và có chứng cứ người giám sát chịu trách nhiệm.
2.4 Đánh giá hoạt động Marketing của khách sạn:
2.4.1 Về chiến lược sản phẩm:
Ưu điểm:
Số lượng sản phẩm đa dạng ăn uống nghỉ ngơi đến vui chơi giải trí, chất lượng
đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong điều kiện và quy mô khách sạn. Liên tục
tạo ra được sản phẩm mới phù hợp thời điểm và hướng tới khách hàng mới tiềm
năng trong tương lai, giúp gia tăng doanh thu và thương hiệu khách sạn. Các gói sản
phẩm khai thác đúng vào thị trường khách hàng tiềm năng và lợi nhuận là khách
doanh nhân châu Á, châu Âu và khách MICE. Các tour tham qua thành phố và các
địa điểm khác khá hấp dẫn vừ tạo điều kiện để khách hàng biết thêm văn hóa Việt
Nam vừa kết hợp để khách hàng gắn bó dài ngày với khách sạn và sử dụng nhiều
dịch vụ hơn.
Nhược điểm:
Sản phẩm phòng đa dạng về hình thức chung nhưng chưa đủ đáp ứng về số
lượng. Điều này cũng do một phần điều kiện khách sạn không có khả năng phát
triển thêm về tài chính, diện tích và chịu ảnh hưởng từ phía bảo vệ di tích không
muốn thay đổi kiến trúc ban đầu của khách sạn. Nhìn chung khách sạn vẫn còn
thiếu một số dịch vụ giải trí bổ sung như: hồ bơi, phòng yoga, dịch vụ giữ trẻ,…
Các sản phẩm có chất lượng chỉ vừa đủ đáp ứng nhu cầu khách hàng thông thường
nhưng với những khách hàng khó tính thì vẫn còn nhiều thiếu sót. Chưa có sản
phẩm khác biệt mang đặc trưng riêng mang thương hiệu chỉ có của khách sạn. Các
gói sản phẩm mới thường đưa vào thời điểm mang tính cạnh tranh cao, đòi hỏi
khách hàng phải nổ lực nhiều hơn để cạnh tranh với đối thủ.
2.4.2 Về chiến lược giá:
Ưu điểm:
Giá phòng mang tính cạnh tranh tương đương với nhiều khách sạn khác,
chương trình khuyến mãi giảm giá hấp dẫn, thu hút sự quan tâm khách hàng. Chiến
lược giá thường xuyên thay đổi phù hợp với từng thời điểm và thị hiếu, mục tiêu lợi
nhuận của khách sạn. Bên cạnh đó chiến lược giảm giá phù hợp dành cho từng thị
trường khách hàng, kênh phân phối khác nhau. Phương thức thanh toán đa dạng
 97

bằng nhiều hình thức thuận tiện cho khách hàng, giúp khách hàng, giúp khách hàng
có thể thực hiện nhanh chóng.
Nhược điểm:
Chính sách giá thường xuyên thay đổi nên việc khách hàng cập nhật kịp thời
hệ thống giá sản phẩm dịch vụ khó khăn. Giá ở mỗi kênh phân phối như giữa các
trang web agoda.com, booking.ihotel và các đại lý du lịch khi công bố rộng rãi trên
mạng thường chênh lệch nhau không nhiều nhưng vẫn gây bối rối cho khách hàng.
2.4.3 Về chiến lược phân phối:
Ưu điểm:
Đã tham gia vào hệ thống đặt phòng quốc tế trên thế giới. Có sự giúp đỡ được
hỗ trợ từ kênh phân phối của công ty Saigontourist, một trong những công ty du lịch
hàng đầu Việt Nam. Cả 2 kênh phân phối trực tiếp và trung gian đều phát huy hiệu
quả khá tốt, mang lại lượng khách cao và doanh thu đều đặn. Sử dụng các kênh
phân phối, địa điểm thân thuộc với khách hàng trung thành sẽ khiến khách hàng
cảm thấy tin tưởng và dễ sử dụng hơn.
Nhược điểm:
Chưa phát triển thêm kênh phân phối mới mà chỉ dừng lại ở các kênh truyền
thống. Các kênh phân phối chưa được phân bổ rộng khắp ở thị trường miền Trung
và miền Bắc. Thị trường khách hàng chính của khách sạn là khách ngoại quốc
nhưng khách sạn vẫn chưa chú trọng nhiều hệ thống đặt phòng quốc tế. Chưa liên
kết nhiều với các công ty du lịch nước ngoài và chỉ trọng tâm với các công ty du
lịch trong nước.
2.4.4 Về chiến lược xúc tiến
Ưu điểm:
Kênh truyền thông rộng rãi, kết hợp nhiều hình thức tiến hành thường xuyên.
Các hình thức khuyến mãi, kích cầu, gây chú ý phù hợp thởi điểm. Nội dung truyền
tải xúc tích, ngắn gọn nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ thông tin chính. Khách sạn sử
dụng các kênh truyền thông hiệu quả, đến đúng đối tượng khách hàng. Xây dựng tốt
hình ảnh khách sạn trong mắt người dân.
Nhược điểm:
Khách sạn chưa có Slogan chính thức để truyền tải. Nội dung chương trình
không có nhiều mới mẻ, khác biệt giữa các năm. Chưa có cập nhật đầy đủ về các sự
 98

kiện khách sạn đã tham gia trên trang web chính thức của khách sạn. Thương hiệu
khách sạn đã tham gia trên trang web chính thức của khách sạn. Thương hiệu khách
sạn chưa được biết đến rộng rãi ở các thị trường miền trung và bắc. Đối với hoạt
động marketing trên truyền hình khách sạn chưa chủ động được do chi phí cao.
Thiết kế trang web không hấp dẫn, gây nhàm chán cho người xem.
2.4.5 Về chiến lược con người:
Ưu điểm:
Có chính sách đầu tư phát triển và đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên, quan
tâm, lắng nghe nhân viên. Truyền thông nội bộ tốt. Tạo được ấn tượng nhân viên
đặc trưng của khách sạn. Phân bổ nhiệm vụ và chức năng phù hợp. sử dụng nhân
viên có nhiều kinh nghiệm, có kỹ năng và văn hóa làm việc.
Nhược điểm:
Số lượng nhân viên còn hạn chế. Trình độ ngoại ngữ của các nhân viên chưa
được cao, số lượng nhân viên có thể nói tốt hai thứ tiếng nước ngoài khác rất ít, chủ
yếu thông thạo tiếng anh.
Nhận xét chung:
Trong những chiến lược đã phân tích ở trên, khách sạn Continental Saigon đặc
biệt chú trọng đầu tư vào 3 chiến lược quan trọng nhất là: chiến lược sản phẩm,
chiến lược xúc tiến và chiến lược con người. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn
không chỉ quan trọng đối với chiến lược marketing mà còn là xương sống trong
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhờ có chính sách sản phẩm mà các chiến
lược giá, xúc tiến và phân phối mới có lý do tồn tại. Hơn nữa việc phát triển đa
dạng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ giúp khách sạn không bị tụt hậu, giữ
vững thị trường. tồn tại lâu dài. Vì vậy khách sạn Continental Saigon luôn có sự
quan tâm đặc biệt đối với chính sách sản phẩm. Bên cạnh đó chiến lược xúc tiến,
quảng cáo cũng thường xuyên được khách hàng sử dụng, nhằm gia tăng sự cạnh
tranh, thu hút, gợi nhắc khách hàng. Đối với một khách sạn đã tồn tại lâu năm như
khách sạn Continental Saigon thì việc củng cố thương hiệu và đánh bóng lại hình
ảnh cần phải diễn ra liên tục, vì vậy các chiến lược xúc tiến đối với khách sạn có
tầm quan trọng vô cùng lớn. Khách sạn luôn có kế hoạch và ngân sách dành riêng
cho các hoạt động này. Yếu tố con người là một trong những yếu tố khách sạn quan
tâm hàng đầu. Ưu tiên phát triển cho nhân viên về kỹ năng nghiệp vụ và giao tiếp,
 99

chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên là một trong
những phương châm xã hội hàng đầu của khách sạn.
2.5 Mô hình nghiên cứu:
2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Bảng 2.7: Mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến Marketing - Mix

Vốn

Đội ngũ nhân Marketing – Mix thu

Sản phẩm hút hút khách hàng

Giá
(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)
Quảng cáo

2.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H1: Cơ sở vật chất tác động cùng chiều đến Marketing – Mix.
Giả thuyết H2: Giá cả tác động cùng chiều đến Marketing – Mix.
Giả thuyết H3: Đội ngũ nhân viên vụ tác động cùng chiều đến Marketing –
Mix.
Giả thuyết H4: Sản phẩm/ dịch vụ tác động cùng chiều đến Marketing – Mix.
Giả thuyết H5: Quảng cáo tác động cùng chiều đến Marketing – Mix.
2.6 Phương pháp nghiên cứu:
2.6.1 Nghiên cứu định tính:
Nghiên cứu định tính là một dạng nghiên cứu khám phá trong đó dữ liệu thu
thập ở dạng định tính (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Trước tiên nghiên cứu dựa vào các lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước,
tra cứu tài liệu về tình hình năng lực cạnh tranh của bộ phận F&B - Khách sạn
Continental, chọn ra các thang đo nháp cho các nhân tố. Tiếp theo, tiến hành khảo
sát 150 khách hàng thường xuyên sử dụng các dịch vụ tại nhà hàng Continental
Palace cùng một số loại tiệc, hội nghị, hội thảo tại bộ phận F&B của khách sạn
Continental Saigon.
2.6.2 Nghiên cứu định lượng:
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng và số
liệu thu thập được bằng cách gửi 150 bảng câu hỏi khảo sát để khách hàng đánh giá.
 100

Từ dữ liệu thu được, tác giả tiến hành phân tích thông qua các bước như thống kê
mô tả, phương pháp kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS
thế hệ hai mươi mốt. Sau khi kiểm định thang đo, các biến quan sát đạt yêu cầu sẽ
được đưa vào phân tích tương quan Pearson’s nhằm phân tích các mối liên hệ có ý
nghĩa thống kê giữa các biến trước khi đưa vào phân tích hồi quy bội.
2.6.3 Thiết kế thang đo:
Dựa vào cơ sở lý thuyết, các thang đo từ các nghiên cứu trước đã được các nhà
nghiên cứu chứng minh có độ tin cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu. Các biến
quan sát trong bảng câu hỏi được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, cụ thể như sau:
    
Hoàn toàn Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn
không đồng ý đồng ý
Các thang đo dùng để đo lường các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh.
Mô hình nghiên cứu đề xuất do tác giả tự tổng hợp. Theo đó, năng lực cạnh tranh
của bộ phận F&B tại khách sạn Continental Palace Saigon bao gồm 6 yếu tố cơ bản
sau:
Bảng 2.8: Thang đo các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
Ký hiệu Câu hỏi các biến quan sát Mức độ đồng ý
Cơ sở vật chất
CSVC1 Hệ thống âm thanh, ánh sáng tốt, chất lượng     
CSVC2 Phòng lớn và đủ sức chứa khối lượng lớn khách tham     
dự tiệc và khách hội nghị
CSVC3 Bộ phận F&B của khách sạn Continental Saigon có uy     
tín.
Gía cả
GC1 Giá cả các món ăn phù hợp, không quá cao     
GC2 Có nhiều chương trình khuyến mãi thu hút khách hàng     
GC3 Có nhiều ưu đãi cho khách hàng khi đi chung với số     
lượng nhiều
Đội ngũ nhân viên
 101

ĐNNV1 Nhân viên của khách sạn có trình độ chuyên môn cao     
ĐNNV2 Nhân viên phục vụ chu đáo, tận tụy và luôn sẵn sàng     
giúp đỡ khách bất cứ lúc nào khách cần
ĐNNV3 Nhân viên tuân thủ theo quy định của khách sạn về     
đồng phục, ăn mặc lịch sự, nhã nhặn
ĐNNV4 Nhân viên có tác phong tốt, luôn lắng nghe và giúp đỡ     
khi khách hàng cần
Sản phẩm/ Dịch vụ
SPDV1 Các món ăn của buffet, tiệc, hội nghị, hội thảo đa dạng     
và phong phú
SPDV2 Bộ phận banquet cung cấp cho khách nhiều cách set up     
đa dạng từ buffet, alacar cho đến các buổi họp, tiệc, hội
nghị, hội thảo
SPDV3 Bộ phận banquet cung cấp đầy đủ các dịch vụ tiệc, hội     
nghị, hội thảo cho khách hàng
SPDV4 Đồ uống với nhiều chủng loại cho khách hàng lựa chọn     
để phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị, hội thảo
Quảng cáo
QC1 Hình thức quảng cáo đa dạng :website, báo chí, đài,…     
QC2 Tài trợ cho nhiều chương trình từ thiện để quảng bá cho     
thương hiệu của khách sạn
QC3 Có nhiều quà tặng kèm theo khi khách hàng sử dụng     
nhiều dịch vụ của khách sạn.
Marketing – Mix thu hút khách hàng
MKTM1 Chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental     
Saigon được đánh giá cao
MKTM2 Chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental     
phù hợp với hoàn cảnh của khách sạn
MKTM3 Chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental     
đơn giản, thực tế, dễ thực hiện
 102

2.6.4 Dữ liệu nghiên cứu:

2.6.4.1 Mẫu nghiên cứu:
Hiện nay, theo nhiều nhà nghiên cứu, kích thước mẫu càng lớn càng tốt
(Nguyễn Đình Thọ, 2012). Hair và ctg (2006) trích bởi Nguyễn Đình Thọ (2012)
cho rằng để sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu
phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo
lường cần tối thiểu 5 quan sát. Ngoài ra, theo Tabachnick và Fidell (1991) trích bởi
Nguyễn Đình Thọ (2012), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích
thước mẫu phải thỏa mãn công thức tính kích thước mẫu: n ≥ 50 + 8p. Trong đó, n
là kích thước mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc lập trong mô hình.
Cụ thể, trong mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất có 6 biến độc lập tương
đương 24 biến quan sát có thể được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá. Ta
tính được số mẫu tối thiểu cần thiết của nghiên cứu là 24 x 5 = 120. Nếu dựa theo
công thức n ≥ 50 + 8p ta tính được n ≥ 50 + 8 x 6 = 98. Do EFA luôn đòi hỏi kích
thước mẫu lớn hơn nhiều so với dùng hồi quy nên ta chọn kích thước mẫu tối thiểu
là 120. Như vậy, số liệu được thu thập đảm bảo thực hiện tốt mô hình nghiên cứu.
Từ những phân tích trên, nhằm đạt được kích thước mẫu đề ra và đảm bảo cho
kết quả nghiên cứu đại diện được cho tổng thể, 200 bảng câu hỏi khảo sát được gửi
đi phỏng vấn trực tiếp. Sau đó dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS
21.
2.6.4.2 Cách thức thu thập và xử lý các dữ liệu nghiên cứu:
Thực tế, tác giả đã tiến hành gửi 200 bảng câu hỏi khảo sát đến khách hàng để
đánh giá. Khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 5/2017 – 6/2017.
Sau đó, tác giả thu về được 150 bảng câu hỏi và tiến hành phân tích và xử lý số liệu
trên 150 bảng câu hỏi trả lời hợp lệ.
Nhằm đảm bảo tính bảo mật của người trả lời, tác giả cam kết thông tin khảo
sát và thông tin người trả lời được bảo mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.
Sau khi thu thập bảng câu hỏi, tác giả tiến hành phân tích theo các bước sau:
- Bước 1: Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), trước tiên chúng ta cần đánh giá độ tin cậy
của thang đo. Độ tin cậy thường dung nhất quán nội tại, nói lên mối quan hệ các
biến quan sát trong cùng một thang đo. Độ tin cậy thường sử dụng nhất đó là hệ số
 103

α của Cronbach’s Alpha. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rẳng khi Cronbach's Alpha
từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được. Cũng
có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach's Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử
dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với
người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2008); nếu ngược lại thì biến được xem là biến rác và sẽ bị loại khỏi
mô hình.
- Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA.
Phân tích nhân tố tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu
để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu thập được một
số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau và số lượng
chúng phải được giảm bớt xuống một lượng mà chúng ta có thể phân tích. Liên hệ
giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạng
một số ít các nhân tố cơ bản. ( Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Theo Gerbing và Aderson (1998) trích bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mia
Trang (2007) các biến quan sát có trọng lượng < 0.5 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại bỏ
và kiểm tra tổng phương sai trích được (>=50%). Các biến quan sát còn lại (thang
đo hoàn chỉnh) sẽ được đưa vào phân tích hồi quy.
Các tham số thống kê đuợc sử dụng trong phân tích nhân tố là:
+ Correlation matrix: Cho biết hệ số tương quan giữa tất cả các cặp biến trong
phân tích.
+ Eigenvalue: Là đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố.
+ Factor loading ( hệ số tải nhân tố ): Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0,5
để đảm bảo sự tương quan đơn giữa biến và các nhân tố.
+ Factor matrix (ma trận nhân tố): Chứa các hệ số tải nhân tố của tất cả các
biến đối với các nhân tố được rút ra.
+ Factor scores: Là các điểm số nhân tố tổng hợp được ước lượng cho từng
biến quan sát trên các nhân tố được rút ra.
+ Kaiser - Meyer - Olkin (KMO): Là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp
của phân tích nhân tố, trị số KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 và hệ số Sig. của
kiểm định Bartlett < 0,5 để xem xét sự phù hợp của phân tích nhân tố. Nếu như trị
 104

số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không phù hợp với các dữ
liệu.
+ Đối với thang đơn hướng thì sử dụng phương pháp trích nhân tố “Principal
Components”. Thang đo chấp nhận được khi tổng phương sai trích được bằng hoặc
lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
- Bước 3: Phân tích hồi quy bội.
Mô hình hồi quy bội (Multiple Linear Regression) biểu diễn mối quan hệ của
hai hay nhiều biến độc lập định lượng với một biến phụ thuộc định lượng (Nguyễn
Đình Thọ, 2012). Các biến độc lập định lượng trong luận văn này là cơ sở vật chất,
giá cả, đội ngũ nhân viên, sản phẩm/ dịch vụ và quảng cáo. Biến phụ thuộc định
lượng chính là chiến lược Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B
tại khách sạn Continental Saigon so với các khách sạn cùng đẳng cấp khác.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), để ước lượng các trọng số hồi quy βk (k=1, 2,
3, 4, 5) trong mô hình hồi quy bội ta dùng phương pháp bình phương bé nhất
(Ordinary Least Squares - OLS). Một thước đo sự phù hợp của mô hình tuyến tính
thường sử dụng là hệ số xác định R2. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
Ngọc (2008), hệ số xác định R2 càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng thích hợp,
R2 càng gần 0 thì mô hình càng kém phù hợp. Hệ số xác định R2 này đã được chứng
minh là hàm không giảm theo số biến độc lập đưa vào mô hình, càng đưa thêm biến
độc lập vào mô hình thì R2 càng tăng. Tuy Nhiên, điều này cũng được chứng minh
rằng không phải quy trình càng có nhiều biến phụ thuộc sẽ càng phù hợp hơn với dữ
liệu. Như vậy R2 có khuynh hướng là một ước lượng lạc quan của thước đo sự phù
hợp của mô hình. Trong tình huống này R2 hiệu chỉnh để đánh giá phù hợp của mô
hình sẽ an toàn hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình.
Sử dụng mô hình hồi quy đa biến để đánh giá ảnh hưởng của từng nhân tố đến
năng lực cạnh tranh của bộ phận Banquet với các điều kiện: Độ phù hợp của mô
hình (Sig. của kiểm định Anova nhỏ hơn hoặc bằng 0,05). Hiện tượng tự tương
quan và đa cộng tuyến không đáng kể (1,5 < DW < 2,5; hệ số VIF < 10) (Hoàng
Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
 105

2.7 Phân tích kết quả:

2.7.1 Thống kê mô tả:
2.7.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát:
Dữ liệu phân tích dựa vào số liệu thu thập được từ 150 bảng câu hỏi khảo sát
hợp lệ. Kết quả nghiên cứu được mô tả cụ thể sau đây:
Bảng 2.9: Mô tả biến định tính – Giới tính
Giới tính Tần suất Phần trăm (%)
Nam 71 47.3
Nữ 79 52.7
Tổng cộng 150 100
(Nguồn: Tác giả tự khảo sát (5/2017 – 6/2017))
Biều đồ 2.3: Giới tính

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát (5/2017 – 6/2017))

Nhận xét:
Như vậy, nghiên cứu cho thấy trong 150 mẫu khảo sát, không có sự chênh
lệch nhiều giữa khách nam và khách nữ, cụ thể: 49,6% khách nam và 50,4% là
khách nữ đang sử dụng dịch vụ tại nhà hàng Continental Palace.
 106

Bảng 2.10: Mô tả biến định tính – Độ tuổi

Độ tuổi Tần suất Phần trăm (%)
Dưới 18 tuổi 21 14.0
Từ 18 - 25 34 22.7
Từ 26 - 40 57 38.0
Từ 41 - 60 33 22.0
Trên 60 5 3.3
Tổng cộng 50 100
(Nguồn: Tác giả tự khảo sát (5/2017 – 6/2017))
Biều đồ 2.4: Độ tuổi

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát (5/2017 – 6/2017))

Nhận xét:
Theo thống kê, nhóm du khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng Continental
Palace của khách sạn Continental Saigon ở độ tuổi 36-55 tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất
36,8% tương ứng với 43 khách. Đứng thứ 2 là nhóm khách hàng ở độ tuổi từ 26-35
tuổi chiếm 33.3% tương ứng với 39 khách; kế đến là nhóm khách nằm trong độ tuổi
>55 tuổi chiếm 23,1% tương ứng với 27 khách và thấp nhất là nhóm tuổi 18-25
chiếm 6.8% tương ứng với 8 khách.
Điều này cho thấy, khách hàng chủ yếu đi du lịch và tham gia tiệc, hội nghị,
hội thảo tại khách sạn. Những người nằm trong độ tuổi trưởng thành, họ có đủ thời
 107

gian, sức khỏe, tiền bạc và địa vị, họ có đủ kiến thức, kỹ năng, điều kiện để đánh giá
về chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental Saigon so với các khách
sạn cùng đẳng cấp khác. Bên cạnh đó, khách sạn cũng cần có những chính sách,
chương trình đặc biệt nhằm thu hút và mở rộng cho nhóm đối tượng khách ở những
độ tuổi còn lại.
Bảng 2.11: Mô tả biến định tính – Nghề nghiệp
Trình độ Tần suất Phần trăm (%)
Học sinh, sinh viên 18 12.0
Thương nhân 49 32.7
Doanh nhân 76 50.7
Lao động phổ thông 7 4.7
Tổng cộng 150 100
(Nguồn: Tác giả tự khảo sát (5/2017 – 6/2017))
Biều đồ 2.5: Nghề nghiệp

(Nguồn: Tác giả tự khảo sát (5/2017 – 6/2017))

Nhận xét:
Theo kết quả khảo sát ta thấy, nhóm khách hàng tham gia khảo sát chiếm tỉ lệ
cao nhất là những người Doanh nhân (50.7%); các nhóm kế tiếp là Thương nhân
(32.7%); Học sinh, sinh viên (12%); Lao động phổ thông(4.7%).
 108

Theo đây ta thấy, nhóm khách hàng doanh nhân đến khách sạn du lịch và tham
dự các buổi hội nghị, hội thảo, hoặc tham gia các sự kiện như tiệc cưới, ăn uống,
giải trí là đông nhất. Có thể họ là doanh nhân ở nước ngoài đến Việt Nam tham dự,
một số họ là doanh nhân trong các sinh sống và học tập tại Việt Nam.
2.7.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu:
Để đánh giá cảm nhận chung của khách hàng về tất cả các yếu tố ảnh hưởng
đến các chiến lược Marketing - Mix của bộ phận F&B thì việc xem xét giá trị trung
bình của từng yếu tố sẽ phản ánh được khách hàng đánh giá cao yếu tố nào và yếu
tố nào cần được cải thiện, trên cơ sở đó sẽ phân tích kỹ hơn mức độ tác động của
các yếu tố này đến các chiến lược Marketing – Mix của bộ phận F&B – Khách sạn
Continental Saigon so với các khách sạn cùng đẳng cấp khác.
Bảng 2.12: Giá trị các biến trong mô hình
Ký hiệu Số lượng Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị Độ lệch
biến nhất nhất trung bình chuẩn
CSVC1 1 1 5 3.31 1.081
CSVC2 1 1 5 3.35 .970
CSVC3 1 1 5 3.68 1.119
GC1 1 1 5 3.47 1.060
GC2 1 1 5 3.57 .951
GC3 1 1 5 3.57 1.089
ĐNNV1 1 2 5 3.89 .619
ĐNNV2 1 1 5 3.77 .677
ĐNNV3 1 2 5 3.89 .585
ĐNNV4 1 2 5 3.91 .543
SPDV1 1 1 5 4.01 1.026
SPDV2 1 1 5 4.06 1.012
SPDV3 1 1 5 4.05 1.038
SPDV4 1 1 5 4.13 .964
QC1 1 1 5 3.70 .818
QC2 1 3 5 3.95 .622
QC3 1 2 5 3.95 .643
 109

MKTM1 1 1 5 4.01 1.026

MKTM2 1 1 5 4.06 1.012
MKTM3 1 1 5 4.05 1.038
(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
Nhận xét:
Theo kết quả thống kê mô tả, hầu hết các biến quan sát có mức độ dao động từ
2 (không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý). Điều này chứng tỏ có sự khác nhau về
mức độ đánh giá của các khách hàng tại bộ phận F&B tại khách sạn Continental
Saigon.
Đối với nhóm biến Cơ sở vật chất (CSVC)trong nghiên cứu cho thấy kết quả
trung bình của nhóm này có giá trị từ 3.52 đến 3.68. Đặc bệt là biến quan sát
CSVC3 ( Bộ phận F&B của khách sạn Continental Saigon có uy tín) có giá trị trung
bình là 3.68 chứng tỏ nhân viên luôn tạo được lòng tin nơi khách hàng, giúp cho
khách hàng tin tưởng và sẽ quay trở lại với khách sạn.
Đối với nhóm biến Giá cả (GC) trong kết quả nghiên cứu cho thấy trung bình
của nhóm này dao động từ 3.47 đến 3.57. Trong đó 2 biến quan sát GC2 (Có nhiều
chương trình khuyến mãi thu hút khách hàng) và GC3 (Có nhiều ưu đãi cho cho
khách hàng khi đi chung với số lượng nhiều có cùng giá trị trung bình là 3.57 cho
thấy giá cả của khách sạn khá hợp lý, khách sạn luôn quan tâm đến khách hàng,
dành nhiều ưu đãi nhất có thể cho khách hàng.
Đối với nhóm biến Đội ngũ nhân viên (ĐNNV) trong nghiên cứu cho thấy kết
quả của nhóm biến này dao động từ 3.89 đến 3.91, trong đó biến ĐNNV4có giá trị
trung bình cao nhất3.91. Điều đó cho thấy, nhân viên của khách sạn luôn luôn quan
tâm đến khách hàng, nhiệt tình, luôn lắng nghe và đáp ứng theo nhu cầu của khách,
giúp đỡ khách để làm thoả mãn khách hàng.
Đối với nhóm biến SPSDV trong nghiên cứu có kết quả dao động từ 4.1 đến
4.13. Đặc biệt, biến quan SPDV4(Đồ uống với nhiều chủng loại cho khách hàng lựa
chọn để phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị, hội thảo) có giá trị trung bình cao nhất
4.13, cho thấy nhà hàng của khách sạn không những đa dạng về đồ ăn mà còn chú
trọng đến thức uống, điều này phần nào đã nói lên khách sạn luôn quan tâm đến
khách hàng, từ đó giúp khách hàng hài lòng và tìm đến với khách sạn nhiều hơn.
 110

Đối với nhóm biến Quảng cáo (QC) trong nghiên cứu cho thấy kết quả trung
bình của nhóm này có giá trị từ 3.70 đến 3.95. Trong đó, có 2 biến quan sát QC2
(Tài trợ cho nhiều chương trình từ thiện để quảng bá cho thương hiệu của khách
sạn) và QC3 (Có nhiều quà tặng kèm theo khi khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ
của khách sạn) có giá trị trung bình là 3.95 cho thấy xúc tiến là một trong những
yếu tố quan trọng của Marketing.
Đối với nhóm biến Marketing – Mix thu hút khách hàng (MKTM) trong
nghiên cứu có kết quả trung bình dao động từ 4.01 đến 4.05. Biến quan sát MKTM4
(Chiến lược Marketing – Mix của khách sạn Continental phù hợp với hoàn cảnh của
khách sạn) có giá trị trung bình cao nhất 4.06, cho thấy khách sạn biết áp dụng
chiến lược Marketing – Mix vào từng thời điểm của khách sạn, điều này đã giúp
khách sạn không những tăng doanh thu mà còn thu hút khách đến với khách sạn
ngày một đông hơn.
2.7.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu:
2.7.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha:
Kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ
chặt chẽ mà các câu hỏi trong thang đo tương quan nhau. Phương pháp này được
thực hiện đầu tiên để loại các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá
trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha. Kết quả được nhận xét như sau: Những biến có hệ số tương quan biến tổng
(item - total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo được chọn khi hệ số
Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnaly và Nernsteri, 1994; Slater, 1995).
Dựa vào kết quả của bảng câu hỏi khảo sát ta tiến hành kiểm định hệ số
Cronbach’s Alpha cho 6 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc:
- Yếu tố độc lập:
+ Cơ sở vật chất (CSVC): CSVC1, CSVC2, CSVC3.
+ Giá cả (GC): GC1, GC2, GC3.
+ Đội ngũ nhân viên (ĐNNV): ĐNNV1, ĐNNV2, ĐNNV3, ĐNNV4.
+ Sản phẩm/ dịch vụ (SPDV): SPDV1, SPDV2, SPDV3, SPDV4.
+ Quảng cáo (QC): QC1, QC2, QC3.
- Yếu tố phụ thuộc:
 111

+ Marketing – Mix thu hút khách hàng(MKTM): MKTM1, MKTM2,

MKTM3.
Bảng 2.13: Bảng tóm tắt kết quả Cronbach’s Alpha
Biến Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach’s
quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến – tổng Alpha nếu loại
loại biến loại biến biến này
Cơ sở vật chất (CSVC) Cronbach’s Alpha = .657
CSVC1 7.03 2.838 .543 .454
CSVC2 6.99 3.309 .492 .536
CSVC3 6.67 3.204 .382 .682
Giá cả (GC) Cronbach’s Alpha = 0.929
GC1 7.15 3.549 .944 .822
GC2 7.04 4.307 .818 .928
GC3 7.04 3.797 .815 .932
Đội ngũ nhân viên (ĐNNV) Cronbach’s Alpha = .821
ĐNNV1 11.57 2.058 .792 .702
ĐNNV2 11.69 2.243 .565 .818
ĐNNV3 11.57 2.139 .798 .703
ĐNNV4 11.55 2.733 .457 .850
Sản phẩm/ dịch vụ (SPDV) Cronbach’s Alpha = .921
SPDV1 12.23 8.408 .674 .959
SPDV2 12.18 7.424 .912 .881
SPDV3 12.19 7.392 .886 .890
Quảng cáo (QC) Cronbach’s Alpha = .771
QC1 7.89 1.572 .380 .983
QC2 7.64 1.480 .765 .536
QC3 7.64 1.439 .758 .533
Marketing – Mix thu hút khách hàng (MKTM) Cronbach’s Alpha = .894
MKTM1 8.11 4.042 .657 .960
MKTM2 8.05 3.527 .857 .791
MKTM3 8.07 3.391 .872 .775
 112

(Nguồn: Dữ liệu SPSS)

Nhận xét:
Dựa vào bảng kết quả, các thành phần trên đều có Cronbach's Alpha lớn hơn
0.6. Các hệ số Cronbach's Alpha lần lượt như sau:
- Cơ sở vật chất (CSVC) Cronbach’s Alpha = .657
- Giá cả (GC) Cronbach’s Alpha =.929
- Đội ngũ nhân viên (ĐNNV) Cronbach’s Alpha = .821
- Sản phẩm/ dịch vụ (SPDV) Cronbach’s Alpha = .921
- Quảng cáo (QC) (CLPV)Cronbach’s Alpha = .771
- Marketing – Mix thu hút khách hàng (MKTM) Cronbach’s Alpha= .894
Các biến nhỏ bên trong đều có mối tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên ta
chấp nhận hết các biến đề xuất. Như vậy, tất cả các biến này đều được đưa vào để
phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo.
2.7.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA:
Sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha thì không có biến nào bị loại ta đưa toàn
bộ 17 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc vào phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết
quả thu được như sau:
Bảng 2.14: Bảng kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test)
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)
Mô hình kiểm tra của Bartlett Giá trị Chi-Square 2505.240
Bậc tự do (Df) .136
Giá trị P-value (Sig.) 0.000
(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
Kết quả kiểm định Bartlett’s cho thấy các biến trong tổng thể có mối tương
quan với nhau (Sig= 0.000 < 0.05, bác bỏ H0 nhận H1). Đồng thời hệ số KMO =
0.638 > 0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp
và dữ liệu phù hợp cho việc phân tích nhân tố.
 113

Bảng 2.15: Phân tích nhân tố khám phá EFA

Ma trận xoay nhân tố
Biến Nhân tố
quan sát Cơ sở vật chất Giá cả Đội ngũ nhân viên Sản phẩm dịch vụ Quảng cáo
CSVC1 0.812
CSVC2 0.793
CSVC3 0.679
GC1 0.915
GC2 0.888
GC3 0.869
ĐNNV1 0.925
ĐNNV2 0.590
ĐNNV3 0.920
ĐNNV4 0.610
SPDV1 0.828
SPDV2 0.931
SPDV3 0.917
SPDV4 0.910
QC1 0.718
QC2 0.883
QC3 0.893
(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
Kết quả ma trận xoay nhân tố chia thành 5 nhóm yếu tố chính như mô hình và
giả thuyết ban đầu. Hệ số tải nhân tố (factors loading) trong ma trận xoay các biến
đều lớn hơn 0.4. Vì vậy, cả 17 biến này đều đạt yêu cầu và sẽ được đưa vào mô
hình phân tích tương quan và hồi quy trong các bước tiếp theo.
Bảng 2.16: Kiểm tra KMO và Bartlett cho Marketing–Mix thu hút khách hàng
Chỉ số KMO xem xét sự phù hợp của phân tích nhân tố đại lượng Bartlett
Giá trị Chi-Square 366.235
Mô hình kiểm tra của Bartlett Bậc tự do (Df) 3
Giá trị P-value (Sig.) .000
 114

(Nguồn: Dữ liệu SPSS)

Kết quả cho KMO = 0.638 lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1, Bartlett Sig =0.000 nhỏ
hơn 0.05. Theo phương pháp “Principal Compoment Analysis” kết quả thống kê
cho nhân tố Marketng – Mix thu hút khách hàng gôm thành 1 yếu tố giống giả
thuyết ban đầu với phương sai trích là 65.024% cụ thể.
Bảng 2.17: Tổng số phương sai giải thích
Tổng số phương sai giải thích
Giá trị riêng ban đầu Tổng phương sai trích
Thành
% Biến thiên % Biến thiên
phần Tổng % Tích luỹ Tổng % Tích luỹ
giải được giải được
1 2.483 82.761 82.761 2.483 82.761 82.761
2 .441 14.714 97.475
3 .076 2.525 100.000
(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
Bảng 2.18: Ma trận nhân tố của biến phụ thuộc
Ma trận nhân tố của biến phụ thuộc
Nhân
1
MKTM1 .953
MKTM2 .946
MKTM3 .825
(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
Kết quả ma trận xoay nhân tố có 1 nhóm yếu tố chính như mô hình và giả
thuyết ban đầu. Hệ số tải nhân tố trong ma trận xoay các biến đều lớn hơn 0.4. Vì
vậy, 6 biến này đều đạt yêu cầu sẽ đưa vào mô hình phân tích tương quan và hồi qui
trong các bước tiếp theo.
Mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh, các giả thuyết cho mô hình nghiên
cứu như sau:
H1: Cơ sở vật chất tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.
H2: Giá cả tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.
H3: Đội ngũ nhân viên tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.
H4: Sản phẩm dịch vụ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.
 115

H5: Quảng cáo tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh.
2.7.3 Phân tích hệ số tương quan:
Bảng 2.19: Phân tích hệ số tương quan
Hệ số tương quan
Cơ sở Đội ngũ Sản phẩm
Giá cả Quảng cáo
vật chất nhân viên dịch vụ

Cơ sở vật chất 1 .982** .000 -.004 .122

Giá cả .982** 1 .000 .000 .000

Đội ngũ nhân viên .000 .000 1 .000 .000

Sản phẩm dịch vụ -.004 .000 .000 1 .000

Quảng cáo .122 .000 .000 .000 1

(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
*: tương quan ở mức ý nghĩa 0.01 (2- đuôi)
** : tương quan ở mức ý nghĩa 0.05 (2- đuôi)
Kết quả phân tích cho thấy có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ
thuộc trong mô hình đó tương quan giữa biến Cơ sở vật chất và biến Giá cả là cao
nhất 0.982 và thấp nhất là biến Sản phẩm/ dịch vụ là -0.04.
Biến Động lực có tương quan tuyến tính tới biến Trách nhiệm, Lương thưởng
và Kiến thức lần lượt là 0.468, 0.456, 0.313. Như vậy, Động lực có sự tương quan
mạnh với Trách nhiệm, Lương thưởng và Kiến thức . Điều này cho thấy nếu xét 3
thành phần này trong quan hệ độc lập không bị ảnh hưởng bởi các thành phần khác,
khi Động lực gia tang thì kéo theo Trách nhiệm, Lương thưởng và Kiến thức bị ảnh
hưởng và có xu hướng tang theo.
Biến Động lực có tương quan tuyến tính với biến Thông tin, Quan hệ và Phản
hồi lần lượt là 0.249, 0.168, 0.116. Cả 3 biến này đều có sự tương quan cùng chiều
với biến Động lực nhưng mức độ tương quan có yếu hơn .
Các hệ số tương quan đều nằm trong khoảng -1<= r <= 1. Giá trị nhỏ nhất là
-0.55 và lớn nhất là 0.468 đều hướng gần tới r=1. Chứng tỏ mối tương quan giữa
biến phụ thuộc và các biến độc lập là khá chặt. Giá trị r=1 khi nó tương quan hoàn
toàn với chính nó, do đó hệ số tương quan nằm tren đường chéo đều bằng 1 và rõ
 116

rang hệ số tương quan mang tính đối xứng nên lấy đường chéo là chuẩn ta có kết
quả 2 nửa tam giác là đối xứng nhau qua đường chéo.
Mô hình sẽ nghiên cứu sự ảnh hưởng của các biến độc lập (Cơ sở vật chất, giá
cả, đội ngũ nhân viên, sản phẩm/dịch vụ, quảng cáo) tác động đến biến Cơ sở vật
chất như thế nào. Các giả thuyết đều ước lượng tuyến tính, không chênh lệch và có
phương sai bé nhất.
2.7.4 Phân tích hồi quy bội:
Bảng 2.20: Mô hình hồi quy của hệ số Beta
Hệ số
Hệ số chưa Chuẩn đoán hiện tượng
chuẩn
chuẩn hóa Ý đa cộng tuyến
Mô hình hóa T
nghĩa
Hệ số Sai số Độ chấp Hệ số phóng
Beta
Beta chuẩn nhận đại phương sai
9.392E-
Hằng số .010 .000 1.000
018
CSVC .982 .011 .982 93.246 .000 .982 .992
GC .000 .011 .000 -.017 .987 .000 -.001
ĐNNV -.004 .011 -.004 -.340 .735 -.004 -.028
SP/DV .122 .011 .122 11.579 .000 .122 .696
QC .005 .011 .005 .512 .610 .005 .043
(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
Phân tích hồi quy tuyến tính được thực hiện với 5 biến độc lập là: Cở sở vật
chất, giá cả, đội ngũ nhân viên, sản phẩm/ dịch vụ và quảng cáo. Giá trị của các yếu
tố được dùng để phân tích hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát đã
được kiểm định. Phân tích hồi quy được thực hiện theo phương pháp chọn từng
bước (Stepwise).
Với giả thuyết đã hiệu chỉnh cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy
tuyến tính như sau:
MKTM = + *[CSVC] + *[GC] + *[ĐNNV] + *[SPDV] + *[QC]
Kết quả cho ta thấy, hệ số Sig của cả 6 biến độc lập trên đều = 0,000 < 0,05
(Dựa vào bảng Coefficientsa ) nên các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H4, H5, đều
không thể bác bỏ.
 117

Nhận xét:
Từ kết quả phân tích hồi quy cho thấy nhân tố Cơ sở vật chất có hệ số Beta
cao nhất là 0.982, tiếp theo là nhân tố Sản phẩm/ dịch vụ có hệ số Beta là 0.122, hệ
số Beta thấp nhất là –0.004 thuộc về nhân tố Đội ngũ nhân viên. Từ hệ số Beta dễ
dàng nhận thấy cơ sở vật chất quyết định rất lớn đến chiến lược Marketing – Mix
trong việc thu hút khách hàng của khách sạn. Chính cơ sở vật chất sẽ quyết định đến
việc khách hàng có quay trở lại và sử dụng dịch vụ của khách sạn hay không.
Giá trị Sig. của các nhân tố này đều nhỏ hơn 0.05 nên chúng có ý nghĩa về mặt
thống kê(trừ biến Cơ sở vật chất và Sản phẩm/ dịch vụ), có nghĩa các nhân tố này có
ảnh hưởng đến chiến lược Marketing – Mix thu hút khách hàng của khách sạn.
Ngoài ra giá trị hồi qui chuẩn hoá (Standardized Coefficients Beta) cho ta biết
tầm quan trọng của từng biến độc lập đối với biến phụ thuộc.
Cụ thể:
- Giá trị hồi qui chuẩn hoá của biến Cơ sở vật chất ảnh hưởng 18.8% đến
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B – Khách sạn Continental
Saigon.
- Giá trị hồi qui chuẩn hoá của biến Giá cả ảnh hưởng 31.5% đến Marketing –
Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B – Khách sạn Continental Saigon.
- Giá trị hồi qui chuẩn hoá của biến Đội ngũ lao động ảnh hưởng 10.9 đến
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B – Khách sạn Continental
Saigon.
- Giá trị hồi qui chuẩn hoá của biến Sản phẩm/dịch vụ ảnh hưởng 11.8% đến
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B - Khách sạn Continental
Saigon.
- Giá trị hồi qui chuẩn hoá của biến Quảng cáo ảnh hưởng 14.5% đến
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B – Khách sạn continental
Saigon.
 118

Bảng 2.21: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy
Dự báo độ lệch Hệ số Durbin-
Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh
chuẩn Watson
.992a .984 .983 .12851309 1.621
Dự đoán: (Hằng số), CSVC, GC, ĐNNV, SPDV, QC
Biến phụ thuộc: MKTM
(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
Các giá trị biến độc lập được tính bằng cách tính trung bình các thang đo quan
sát của các biến độc lập. Theo bảng Model Summary ta thấy, R2 hiệu chỉnh = 0,983
có nghĩa là 5 biến trong mô hình hồi quy giải thích được 39.9% các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Chỉ số Durbin – Watson =
1.621< 4 nên không có hiện tượng tự tương quan trong phần dư.
Bảng 2. 22 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA
ANOVA
Y
Tổng bình Df Bình phương trung F Sig.
phương bình
Hồi quy 146.638 6 24.440 1479.794 .000b
Phần dư 2.362 143 .017
Tổng 149.000 149
(Nguồn: Dữ liệu SPSS)
Dựa vào bảng ANOVA ta thấy Sig. F = 0.00 cho thấy mô hình hồi quy thích
hợp sử dụng để kiểm tra giả thuyết. Ta thấy, hệ số Sig. của cả 5 thành phần này đều
< 0,05 nên các thành phần này có tương quan đủ mạnh và có ý nghĩa thống kê khi
đưa vào mô hình phân tích. Hệ số phóng đại phương sai VIF của cả 5 thành phần
đều < 10 nên không có hiện tượng đa cộng tuyến, mối liên hệ giữa 5 biến độc lập
không đáng kể.
- H1: Cơ sở vật chất tác động cùng chiều đến Marketing – Mix thu hút khách
hàng của bộ phận F&B.
 Kết quả phân tích hồi qui cho thấy hệ số hồi quy giữa cơ sở vật chất và
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B có hệ số Beta là 0.982 và
mức ý nghĩa là 0.000 < 0.05. Ta có thể kết luận rằng giả thuyết H1 được chấp nhận
 119

hay mối tương quan giữa cơ sở vật chất và Marketing – Mix thu hút khách hàng có
ý nghĩa thống kê. Kết luận của luận văn hoàn toàn giống với kết quả nghiên cứu
của các nghiên cứu trươc khi khẳng định rằng thương hiệu có tác động cùng chiều
đến Marketing – Mix thu hút khách hàng
- H2: Giá cả tác động cùng chiều Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ
phận F&B.
 Kết quả phân tích hồi qui cho thấy hệ số hồi qui giữa cơ sở vật chất và
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B có hệ số Beta là 0.000 và
mức ý nghĩa là 0.987< 0.05. Ta có thể kết luận rằng giả thuyết H2 được chấp nhận
hay mối tương quan giữa cơ sở vật chất và Marketing – Mix thu hút khách hàng có
ý nghĩa thống kê. Kết luận của luận văn hoàn toàn giống với kết quả nghiên cứu của
các nghiên cứu trước khi khẳng định rằng cơ sở vật chất có tác động cùng chiều đến
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B.
- H3: Sản phẩm/dịch vụ tác động cùng chiều đến Marketing – Mix thu hút
khách hàng của bộ phận F&B.
 Kết quả phân tích hồi qui cho thấy hệ số hồi qui giữa sản phẩm/dịch vụ và
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B t có hệ số Beta là 0.269 và
mức ý nghĩa là 0.000 < 0.05. Ta có thể kết luận rằng giả thuyết H3 được chấp nhận
hay mối tương quan giữa sản phẩm/dịch vụ và Marketing – Mix thu hút khách hàng
có ý nghĩa thống kê. Kết luận của luận văn hoàn toàn giống với kết quả nghiên cứu
của các nghiên cứu trước khi khẳng định rằng sản phẩm/dịch vụ có tác động cùng
chiều đến năng lực cạnh tranh của bộ phận F&B.
- H4: Đội ngũ nhân viên tác động cùng chiều đến Marketing – Mix thu hút
khách hàng của bộ phận F&B.
 Kết quả phân tích hồi qui cho thấy hệ số hồi qui giữa đội ngũ nhân viên và
Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B có hệ số Beta là 0.122 và
mức ý nghĩa là 0.000 < 0.05. Ta có thể kết luận rằng giả thuyết H4 được chấp nhận
hay mối tương quan giữa đội ngũ nhân viên và Marketing – Mix thu hút khách hàng
có ý nghĩa thống kê. Kết luận của luận văn hoàn toàn giống với kết quả nghiên cứu
của các nghiên cứu trước khi khẳng định rằng đội ngũ nhân viên có tác động cùng
chiều đến Marketing – Mix thu hút khách hàng của bộ phận F&B.
 120

- H5: Quảng cáo tác động cùng chiều đến Marketing – Mix thu hút khách hàng
của bộ phận F&B.
 Kết quả phân tích hồi qui cho thấy hệ số hồi qui giữa chất lượng phục vụ và năng
lực cạnh tranh của bộ phận Banquet có hệ số Beta là 0.005 và mức ý nghĩa là 0.610
< 0.05. Ta có thể kết luận rằng giả thuyết H5 được chấp nhận hay mối tương quan
giữa chất lượng phục vụ và năng lực cạnh tranh có ý nghĩa thống kê. Kết luận của
luận văn hoàn toàn giống với kết quả nghiên cứu của các nghiên cứu trước khi
khẳng định rằng chất lượng phục vụ có tác động cùng chiều đến Marketing - Mix
thu hút khàng của bộ phận F&B.
Biều đồ 2.4: Histogram

(Nguồn: Dữ liệu SPSS)

Theo tác giả Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): “Bởi vì mô
hình hồi quy mà đưa ra luôn có giới hạn một số biến nhất định, có thể sẽ bỏ qua một
số nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing – Mix hay những sai số trong quá
trình kiểm định… gọi là những sai lệch giữa giá trị thực tế và lý thuyết mà SPSS gọi
là phần dư”. Vì vậy, cần kiểm định phần dư có phân phối chuẩn để tránh những tác
động của yếu tố khác không liệt kê trong mô hình lên biến phụ thuộc. Trong biểu đồ
Histogram phần dư chuẩn hoá có giá trị trung bình là -3.90-16 xấp xỉ bằng 0 và độ
 121

lệch chuẩn là 0.985 xấp xỉ bằng 1, như vậy giả thuyết phân phối chuẩn không vi
phạm.
2.7.5 Kết luận:
Mục đích của việc nghiên cứu đã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các biến độc
lập và biến phụ thuộc Marketing – Mix thu hút khách hàng.
Dữ liệu dùng để nghiên cứu định lượng chính thức được thu thập bằng cách
gửi 200 bảng câu hỏi khảo sát để các nhân viên đánh giá. Từ những dữ liệu thu thập
được, tác giả tiến hành phân tích bằng phần mềm SPSS 21, quá trình nghiên cứu
được thực hiện theo các bước sau: Thống kê mô tả, sử dụng hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ tương quan của các mục hỏi trong thang
đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để xác định các nhân tố, các
biến quan sát đạt yêu cầu sẽ được đưa vào phân tích tương quan Pearon’s nhằm
phân tích các mối liên hệ có ý nghĩa thống kê giữa các biến trước khi đưa vào phân
tích hồi quy bội để xác định mức độ ảnh hưởng đến Marketing – Mix thu hút khách
hàng của bộ phận F&B – Khách sạn Continental Saigon.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng Marketing – Mix sẽ cho chúng ta thấy rõ
hơn các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing – Mix của bộ phận F&B so với
các khách sạn khác, từ đó giúp khách sạn có cơ sở để xây dựng chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược xây dựng hình ảnh doanh nghiệp nhằm thu hút và
giữ chân khách trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong quá
trình tổ chức và tạo dựng các chiến lược Marketing - Mix, khách sạn cần tiếp tục
nghiên cứu các phương pháp quản lý phù hợp nhằm đưa ra các chiến lược
Marketing – Mix phù hợp thu hút khách hàng của bộ phận F&B tại khách sạn
Continental Saigon.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Nội dung chính yếu của chương này trình bày về thực trạng chiến lược
Marketing-Mix tại khách sạn 4 sao Continental Saigon, trong đó chia làm bốn nội
dung chính:
 Nội dung thứ nhất giới thiệu tổng quan về khách sạn Continental Saigon như:
lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn; cơ cấu tổ chức, quy mô và các
loại hình dịch của khách sạn. Một nội dung cũng không kém phần quan trọng
là sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của khách sạn trong
 122

thời gian qua, những so sánh và phân tích tình hình hiệu quả hoạt động kinh
doanh dựa trên số liệu thực tế của khách sạn. Đồng thời định hướng phát triển
cho khách sạn trong tương lai. Đây là cơ sở để đưa ra những phân tích, đánh
giá và phương hướng phát triển cho khách sạn Continental Saigon.
 Nội dung thứ hai trình bày về bộ phận F&B của khách sạn cùng với chất
lượng phục vụ của bộ phận, phân tích đặc điểm thị trường khách. Từ đó, định
vị thị trường cho bộ phận F&B của khách sạn nói riêng và của khách sạn
Continental Saigon nói chung.
 Nội dung thứ ba quan trọng nhất phần này là thực trạng hoạt động Marketing –
Mix tại khách sạn Continental Saigon. Ở phần này đưa ra các nhân tố ảnh
hưởng đến hưởng đến hoạt động Marketing của khách sạn bao gồm: các nhân
tố bên ngoài, nhân tố môi trường ngành kinh doanh cũng như các nhân tố môi
trường bên trong. Trình bày những công tác xác định thị trường mục tiêu và
những chiến lược Marketing mà khách sạn đã thực hiện.
 Từ đó, đưa ra đánh giá những mặt tích cực và những mặt cần cải thiện trong
hoạt động Marketing của khách sạn, đó cũng chính là nội dung của chương
bốn.
Thông qua những nội dung đã trình bày về khách sạn cũng như tình hình hoạt
động kinh doanh và marketing tại khách sạn, đó là nguồn cơ sở chính yếu để đưa ra
những phân tích khách quan và vận dụng để đưa ra những giải pháp khả thi nhất để
hoạt động kinh doanh của khách sạn đạt hiệu quả hơn.
 123

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING – MIX NHẰM THU HÚT

KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ CỦA BỘ PHẬN F&B TẠI KHÁCH
SẠN CONTINENTAL SAIGON
3.1 Cơ sở của việc đưa ra giải pháp Marketing – Mix nhằm thu hút khách
du lịch đến với khách sạn Continental Saigon
3.1.1 Định hướng phát triển du lịch của ngành du lịch Việt Nam
Theo trang www.chinhphu.vn (Cổng thông tin điện tử chính phủ Cộng Hòa Xã
Hội Chủ Nghĩa Việt Nam), quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2030:
a) Phát triển thị trường khách du lịch
Đẩy mạnh phát triển đồng thời cả du lịch nội địa và du lịch quốc tế, chú trọng phân
đoạn thị trường khách có mục đích du lịch thuần túy, nghĩ dưỡng, lưu trú dài ngày
và chi tiêu cao.
b) Phát triển sản phẩm du lịch
 Ưu tiên phát triển các dòng sản phẩm chính.
 Phát triển sản phẩm du lịch đặc trưng theo các vùng được tổ chức theo các
không gian phát triển du lịch với tính chất đặc trưng nổi trội để tạo dựng thương
hiệu từng vùng có sản phẩm điểm đến tổng hợp.
 Đa dạng hóa sản phẩm phục vụ các đối tượng khách với những nhu cầu đa
dạng như: Du lịch MICE (Hội họp, khuyến thưởng, hội nghị, triễn lãm); du lịch đô
thị; du lịch giáo dục; du lịch thể thao; du lịch dưỡng bệnh; du lịch du thuyền; du lịch
làm đẹp,…
 Tăng cường liên kết giữa các địa phương, doanh nghiệp; theo khu vực, các
hành lang kinh tế cùng các ngành vận chuyển, các liên kết vùng, liên vùng và quốc
tế để tạo thành sản phẩm du lịch hấp dẫn.
3.1.2 Phương hướng phát triển của khách sạn Continental Saigon
Với định hướng phát triển chung của ngành khách sạn trong những năm tới
(giai đoạn 2010 – 2030), với sự nỗ lực chung của toàn ngành du lịch đó thực sự là
cơ hội tạo ra hướng phát triển và kinh doanh cho các doanh nghiệp kinh doanh
khách sạn nói chung và khách sạn Continental Saigon nói riêng. Mục tiêu chung của
khách sạn giai đoạn 2010 đến 2030 là:
 124

 Không ngừng nâng cao công suất sử dụng phòng của khách sạn, mục tiêu đặt
ra là mức tăng bình quân năm là 10%, phấn đấu trong năm 2016 – 2017 công suất
sử dụng phòng đạt 80 - 85%, năm 2017 công suất sử dụng phòng đạt trên 85%.
 Bên cạnh đó không ngừng nâng cao công suất cho thuê văn phòng với công
suất phấn đấu đạt 90%. Phấn đấu trong năm 2017 doanh thu của khách sạn đạt mức
27 tỷ đồng đến 30 tỷ đồng.
Để thực hiện được những mục tiêu trên, ngay từ bây giờ ban giám đốc khách
sạn đã đề ra những giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của
khách sạn. Năm nay, khách sạn đã đưa ra những mục tiêu chính sách Marketing.
 Tăng cường sự liên hệ thường xuyên với các khách hàng ở thị trường hiện tại
như:
+ Các tổ chức chính phủ, bộ ngoại giao, các công ty du lịch. Đồng thời tăng
thêm khách hàng là các văn phòng, các công ty mới mở ở các khu công nghiệp tại
thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Hà Nội.
+ Cộng tác với các đại sứ quán để tổ chức các lễ hội ẩm thực, ăn uống và các
hoạt động khác.
 Tạo sản phẩm mới đa dạng, phong phú, giá cả hợp lý nâng cao chất lượng
sản phẩm và sự phục vụ chu đáo ở các nhà hàng, bộ phận tiệc.
 Tăng cường tiếp thị quảng bá nhiều hơn trong và ngoài nước thông qua các
hội chợ triễn lãm.
Các chiến thuật cụ thể là:
 Thường xuyên liên hệ với các công ty du lịch lữ hành, qua đó ta có thể biết
thêm nhiều thông tin về số lượng khách đến Việt Nam hoặc những đoàn khách đi du
lịch. Kết hợp với các công ty để mở các tour du lịch, tăng thêm nguồn khách cho
khách sạn.
 Liên hệ thường xuyên với khách hàng để thu thập thông tin: Đây là chiến
lược marketing nhằm mục đích thể hiện sự quan tâm của khách hàng, đồng thời qua
đó khách sạn cũng tìm hiểu được nhu cầu, sở thích và những nhận xét đánh giá về
chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình, từ đó đưa ra những sản phẩm hoàn thiện
hơn.
 Tăng giá bình quân phòng lên khoảng 1,5USD so với năm 2015.
 125

 Tiếp tục duy trì mối quan hệ với các đại sứ quán, chính phủ.
Trong dịch vụ ăn uống:
 Với nhà hàng Á Đông: xây dựng một hệ thống thữ đơn mới, hấp dẫn và
phong phú làm sao để thể hiện được những nét đặc trưng của một nhà hàng Á
Đông. Đồng thời có thể phục vụ được các khách hàng có mức thu nhập khác nhau.
Có kế hoạch thay đổi thực đơn vào thứ 6, 7 và chủ nhật hàng tuần để thu hút thêm
khách hàng là người địa phương.
 Bộ phận tiệc: tiếp tục duy trì chất lượng sản phẩm và phục vụ chu đáo. Đặt
mục tiêu tăng doanh thu về tiệc cưới trong năm nay.
 Với quầy bar của câu lạc bộ: mở một số đợt khuyến mãi cho khách hàng lưu
trú tại khách sạn khi đến uống tại quầy bar nhằm tăng lượng khách tiêu dùng sản
phẩm của quầy bar.
3.2 Một số giải pháp Marketing - Mix nhằm thu hút khách sử dụng dịch
vụ của bộ phận F&B tại khách sạn Continental Saigon
3.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Nghiên cứu thị trường:
Hiện nay khách sạn chủ yếu chỉ nghiên cứu thị trường thông qua dữ liệu sơ
cấp, dữ liệu nội bộ, những thông tin công bố cộng đồng, dựa trên kết quả hoạt động
kinh doanh khiến cho nguồn dữ liệu thông tin thường bị trùng lập và không có
nhiều mới mẻ. Khách sạn nên gia tăng thêm nguồn thông tin từ nhiều nguồn khác
nhau, trên thế chủ động. Nên kết hợp thêm phỏng vấn sâu, thường xuyên tiếp xúc
với khách hàng thân thiết lâu năm để trao đổi, nhờ họ đưa ra những nhận xét một
cách chân thực. Trong quá trình nghiên cứu thị trường yếu tố quan trọng cần thiết
nhất chính là bám sát thực tế môi trường tại Việt Nam. Bên cạnh đó do những
nghiên cứu mà khách sạn áp dụng thường sử dụng những dữ liệu nghiên cứu từ các
khách sạn trên thị trường quốc tế từ nước ngoài. Vì vậy, khi đưa vào Việt Nam có ít
nhiều điều chưa phù hợp. Chính vì thế khách sạn cần nghiên cứu thị trường kinh tế,
văn hóa, xã hội, chính trị tại Việt Nam từ đó áp dụng những nghiên cứu thị trường
đã sử dụng tại bên ngoài vào môi trường Việt Nam sau khi đã biến đổi để phù hợp
hoàn cảnh hơn.
Bám sát thực tế thị trường khách và kết quả doanh thu từ thị trường MICE cho
thấy: mặc dù đây là một thị trường có tìm năng lớn nhưng vẫn chưa có chiến lược
 126

khai thác hiệu quả. Theo đánh giá của chuyên gia trong nước năm 2016, du lịch
MICE mang lại giá trị doanh thu cao gấp 6 lần khách du lịch thông thường bởi các
đoàn khách MICE thường có số lượng lớn và mức chi tiêu cao (trung bình mỗi
khách du lịch MICE châu Âu chi tiêu 700 - 1000 USD/ngày, khách châu Á chi tiêu
hơn 400 USD/ngày). Chính vì vậy khách sạn Continental Saigon đã có nhiều quan
tâm trong việc tu bổ sữa chữa trang thiết bị phục vụ hội nghị nhưng kết quả mang
lại không được như mong đợi, với doanh thu thị trường MICE năm 2015 đạt 682
triệu đồng, giảm 66,3% so với cùng kỳ 2014, năm 2016 có dấu hiệu tích cực nhưng
chỉ tăng khoảng 15% so với 2015. Qua đó cho thấy khách sạn Continental Saigon
đã nổ lực trong việc thu hút thị trường MICE nhưng chủa có nhiều bức phá trong
hoạt động tổ chức lịch trình MICE. Khách sạn chú trọng vào trang thiết bị cũng nên
quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp riêng với trình độ ngoại
ngữ thông thạo, thái độ làm việc nghiêm túc chỉ dùng để phục vụ thị trường khách
này.
Đối với các khách hàng vừa sử dụng dịch vụ và sản phẩm tại khách sạn như
sản phẩm tiệc, hội nghị, phòng, nhà hàng khách sạn cần có sự quan tâm cụ thể đặc
biệt hơn với khách hàng lần đầu sử dụng. Khách sạn có thể gửi mail cảm ơn sự tin
tưởng của họ khi đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn, đồng thời nhân cơ hội nhắn gửi
tới khách hàng hỏi thăm xem có điều gì khách hàng hài lòng hay chưa hài lòng với
khách sạn nhất. Sau đó ghi nhận đóng góp từ khách hàng và cam kết sẽ xem xét
thay đổi hoặc bổ sung, khuyến khích khách hàng đến sử dụng lần sau để cảm nhận
lại với ưu đãi dành cho họ.
Lựa chọn thị trường mục tiêu
Tiếp tục khai thác mạnh thị trường mục tiêu hiện tại
Ta đều biết mọi hoạt động của khách sạn đều tập trung vào thị trường mục tiêu
mà khách sạn có khả năng phục vụ tốt nhất để khai thác tối đa. Đối với khách sạn
Continental Saigon thị trường mục tiêu đó hiện nay là khách doanh nhân, khách du
lịch theo đoàn người nước ngoài chủ yếu là châu Á và châu Âu. Khách sạn vẫn nên
tiếp tục phát huy và khai thác triệt để tìm năng của những thị trường này.
Trong thị trường khách châu Á thi khách Nhật vẫn là khách chủ yếu có ảnh
hưởng lớn đến doanh thu của khách sạn và là khách hàng trung thành trong nhiều
năm gần đây. Đánh giá thị trường khách Nhật thể hiện tình hình kinh tế và chính trị
 127

của họ luôn ổn định, nhu cầu đi du lịch đến Việt Nam gần đây của khách Nhật ngày
càng tăng (số liệu lượt khách tháng 6 đầu năm 2015 đến khách sạn Continental
Saigon trong đó khách Nhật dẫn đầu với 3041 lượt khách), cho thấy đây vẫn là thị
trường số một của khách sạn, hoàn toàn có khả năng khai thác tiếp tục trong tương
lai. Vì vậy, khách sạn cần tập trung nghiên cứu thêm về thị trường khách Nhật bao
gồm thói quen tiêu dùng đặc tính khách hàng, những sản phẩm của khách sạn mà
khách Nhật yêu thích, từ đó phát huy hơn nữa với mục tiêu chính là giữ vững thị
trường đảm bảo uy tín thương hiệu trong lòng họ và thu hút thêm nhiều khách Nhật
đến khách sạn.
Tuy nhiên dựa vào thực tế nghiên cứu thị trường khách Nhật tại các khách sạn
khác thì hiện nay có đến 70% các khách sạn trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh
xem thị trường khách Nhật là thị trường mục tiêu chính. Từ đó cho thấy đây cũng
chính là thị trường mục tiêu mà nhiều khách sạn khác đang nhắm tới, vì vậy việc
cạnh tranh là không thể tránh khỏi. Chính vì vậy, khách sạn cần đưa ra những chiến
lược cụ thể khác biệt để cạnh tranh với các khách sạn đối thủ trong việc thu hút
khách Nhật như: chiến lược giá ưu đãi hoặc chiến lược phân phối thuận tiện cho thị
trường khách này.
Đối với thị trường khách hàng tiềm năng hiện nay khách sạn nên chú ý đến thị
trường khách trong nước, với lượng khách gần đây bắt đầu tăng dần từ 10% - 15%.
Bên cạnh đó, thị trường MICE đang là một lĩnh vực kinh doanh mang lại nguồn
doanh thu tăng dần cho khách sạn, là một thị trường tiềm năng và phát triển, đầy đủ
tiền để khách sạn tập trung vào thị trường khách sử dụng tiệc, hội nghị và các sản
phẩm gói. Hơn nữa đây là thị trường khách có tỉ lệ quay lại sử dụng nhiều lần,
khách sạn cần đẩy mạnh khai thác thông tin khách hàng, khuyến khích khách giới
thiệu dịch vụ cho bạn bè trong tương lai.
Mở rộng thêm thị trường mục tiêu mới:
Khách sạn tiến hành mở rộng thị trường mục tiêu mới phải đáp ứng được 3
tiêu chí quan trọng sau: thị trường có khả năng mang lại lợi nhuận, khách sạn có
khả năng phục vụ thị trường đó và đây là thị trường ít cạnh tranh.
Từ đó, dựa vào nghiên cứu thị trường hiện tại của khách sạn, thông qua số liệu
thu thập được cho thấy một thị trường mới có nhiều khả năng, thường xuyên đến
khách sạn chính là thị trường khách hàng lớn tuổi. Thị trường này gồm các ông bà
 128

trên 55 tuổi thường đã nghỉ hưu hoặc đi du lịch cùng gia đình. Nghiên cứu của
khách sạn cho thấy thị trường này chiếm khoảng 30% thị trường khách theo tuổi, về
quốc tịch thường là khách châu Âu như: Pháp, Anh, Thụy Sỹ,… và khách châu Á
chủ yếu là khách Nhật, Singapore, Hàn Quốc, Trung Quốc với các đặc tính chủ yếu
là sử dụng sản phẩm dịch vụ phòng, họ thích không gian yên tĩnh, phục vụ chu đáo,
có thời gian lưu trú dài. Hơn nữa 60% khách hàng lớn tuổi có mức độ trung thành
cao, thường có xu hướng quay trở lại khách sạn mình đã từng đến. Theo quan sát
hiện nay có rất ít khách sạn trong khu vực thị trường lấy khách hàng mục tiêu là
khách lớn tuổi. Vì vậy, tác giả đề xuất ra thị trường mục tiêu mới chính là: thị
trường người lớn tuổi đã nghỉ hưu quốc tịch châu Âu hoặc châu Á.
Đây là thị trường có tiềm năng vì là thị trường ít đối thủ cạnh tranh khai thác,
hơn nữa những người lớn tuổi thường có xu hướng thích đến những nơi mang đậm
nét lịch sử, không thích những kiến trúc quá hiện đại. Vì vậy, đó là một trong những
lợi thế của khách sạn, khách sạn hoàn toàn có điều kiện phục vụ tốt thị trường mới
này. Nguồn khách lớn tuổi đã nghỉ hưu nhưng vẫn có thu nhập ổn định nhờ lương
hưu, bên cạnh đó thời gian lưu trú của thị trường khách này thường khá dài, đảm
bảo đem lại lợi nhuận cho khách sạn. Thị trường khách lớn tuổi đã nghỉ hưu thường
là những người từng có công việc ổn định, có địa vị và uy tín. Vì vậy, khi khách sạn
phục vụ tốt thị trường này, họ có thể giới thiệu cho con cháu hoặc bạn bè của mình
về khách sạn. Qua đó, khách sạn sẽ có thêm cơ hội nâng cao uy tín và sự nhận biết
thương hiệu đối với cả những khách hàng trẻ tuổi.
3.2.2 Một số giải pháp Marketing - Mix nhằm thu hút khách du lịch
3.2.2.1 Chiến lược sản phẩm
Khi nói đến sản phẩm dịch vụ vấn đề quan trọng nhất mà khách sạn nên hướng
tới vẫn là chất lượng sản phẩm thay vì chỉ đầu tư vào số lượng và sự đa dạng.
Khách sạn Continental Saigon hiện đã thành công trong việc đa dạng hóa sản phẩm
dịch vụ nhưng chất lượng dịch vụ vẫn chưa đồng đều, không đủ để đáp ứng yêu cầu
của khách hàng khó tính.
Sản phẩm phòng đa dạng với 6 loại phòng từ cơ bản đến cao cấp, nhưng một
số nột thất trong phòng có dấu hiệu xuống cấp, bàn ghế và sàn gỗ có nhiều vết trầy
xước, gạch buồng tắm một số phòng có dấu hiệu bong tróc và thảm không giặt
thường xuyên. Về phòng tập gym chỉ có khoảng 5 - 6 thiết bị, số loại và số lượng
 129

khá khiêm tốn, khách sạn nên đầu tư hơn nữa. Phòng hội nghị nên thay đổi lại khăn
cũ, mở rộng sân khấu, nhà hàng Continental Patio cần sơn mới lại các ghế sắt. Về
sản phẩm dịch vụ: sản phẩm bổ sung chỉ có tính cơ bản, nếu khách sạn muốn nâng
cao vị thế và mang tính lâu dài nên suy nghĩ đến việc bổ sung thêm một số dịch vụ
khác như phòng đọc sách, phòng karaoke, hồ bơi, phòng yoga, dịch vụ giữ trẻ hoặc
thú nuôi.
Ngoài ra khách sạn Continental Saigon nên tạo ra một số sản phẩm mang
thương hiệu đặc trưng của khách sạn như một số món ăn hoặc thức uống đặc biệt,
mà khách hàng chỉ có thể sử dụng khi đến với khách sạn Continental Saigon. Tận
dụng thời tiết mùa hè với thị trường trái cây nhiệt đới dồi dào, mang đặc trưng của
đất nước Việt Nam, khách sạn có thể tổ chức “Lễ hội trái cây nhiệt đới” hàng năm
kéo dài ba ngày với nhiều loại trái cây được trang trí và chế biến độc đáo. Đây là
dịp giới thiệu với khách hàng về trái cây Việt Nam ngay tại khách sạn mà không
cần đi đâu xa, vừa là dịp để thu hút và quảng bá thương hiệu khách sạn.
Bên cạnh những sản phẩm trọn gói và sản phẩm tour hiện tại của khách sạn
hiện đang rất được ưa chuộng, khách sạn nên hướng đến tạo ra nhiều sản phẩm trọn
gói, hoặc tour mới mở rộng thị trường khách hàng.
Khách sạn có thể tạo ra sản phẩm gói hoặc chương trình đặc biệt dành tặng
cho các cặp đôi có ngày kỉ niệm cưới trên 25 năm gọi là chương trình “Happy
Wedding Anniversary” với các dịch vụ đặc biệt dành cho các cặp đôi, tạo bầu không
khí lãng mạn tại nhà hàng và phòng ngủ cho khách hàng, kết hợp cho thuê xe riêng
đi du lịch vòng quanh thành phố và chụp hình quay phim kỷ niệm tại khách sạn.
Đây là dịp để khách sạn thể hiện sự quan tâm thu hút đối với thị trường khách hàng
đã có gia đình hoặc nghỉ hưu. Tạo cho khách hàng ấn tượng đẹp đẽ về các chương
trình ý nghĩa mà khách sạn xây dựng, khiến khách sạn trở thành một điểm đến
khách hàng không bao giờ quên.
Hiện nay các sản phẩm tour của khách sạn chủ yếu chỉ di chuyển tham quan
thành phố bằng đường bộ, vì vậy khách sạn có thể tạo thêm nhiều tour du lịch cả
trên sông tạo nên một không khí trải nghiệm mới mẻ với khách hàng. Sản phẩm
tour “Du lịch trên sông Sài Gòn” bằng thuyền, vừa thưởng thức món ăn vừa nhìn
ngắm cảnh thành phố lấp lánh ánh đèn vào ban đêm sẽ hấp dẫn nhiều du khách trẻ,
các cặp đôi thích lãng mạn.
 130

Các sản phẩm dịch vụ đặc biệt chuyên cung cấp cho người lớn tuổi từ 55 - 65
tuổi cũng nên được chú trọng nghiên cứu phát triển. Khách sạn có thể tạo các tour
bao gồm các chương trình trong đó bố trí nhiều thời gian để khách nghỉ ngơi, thư
giãn, phối hợp các bài tập dưỡng sinh vào buổi sáng, bấm huyệt chữa bệnh, các món
ăn bổ dưỡng dành cho người già và người bệnh.
Ngoài ra khách sạn cần phát triển thêm dịch vụ riêng biệt dành cho khách VIP
và thương nhân cao cấp vì đây là những thị trường khách hàng có sức ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Hiện nay các gói sản phẩm dành cho thị trường khách MICE của khách sạn
khá hạn chế, khách sạn cần phát triển thêm các sản phẩm gói và tour đặc biệt để thu
hút thị trường này như gói sản phẩm “Gói hội nghị kết hợp du lịch sinh thái” dành
cho doanh nhân chuyên dự hội nghị. Theo Vietravel lượng khách Việt Nam đăng ký
tham gia loại hình du lịch sinh thái chiếm khoảng 30% khách trong nước, và khách
quốc tế chiếm đến 50% trên tổng số lượng khách nước ngoài. Vì vậy khách sạn có
thể kết hợp du lịch hội nghị với du lịch sinh thái tạo điều kiện thuận lợi cho khách
hàng nếu muốn kết hợp làm việc và nghỉ ngơi. Trong gói này khách sạn sẽ thiết kế
các dịch vụ đầy đủ thuận tiện dành cho các doanh nhân vừa dự hội nghị trong 3 - 4
ngày đầu của chuyến đi. Đến ngày cuối cùng khách hàng sẽ được thuê xe miễn phí
trọn ngày để di chuyển tham quan thành phố hoặc khu vực lân cận dưới sự hướng
dẫn của hướng dẫn viên từ khách sạn hoặc kết hợp theo tour du lịch tham quan sinh
thái sông nước Đông Nam Bộ trong 2 ngày cuối. Toàn bộ gói sản phẩm bao gồm
dịch vụ phòng, ăn, uống, di chuyển đều sẽ được trọn gói, giới hạn số người tham gia
từ 3 - 7 người. Gói sản phẩm vừa cho khách hàng có cơ hội làm việc nhưng cũng có
dịp nghỉ ngơi thư giãn tạo nên sự đa dạng hấp dẫn hơn gói “Doanh nhân” thông
thường. Gói sản phẩm đặc biệt này có thể định giá cao hơn các sản phẩm dịch vụ
thông thường và nhắm đến khách hàng cao cấp hơn.
Ngoài ra khách sạn có thể thiết kế sản phẩm mới, dịch vụ đặc biệt nhằm thu
hút thị trường khách mục tiêu là khách Nhật như dịch vụ đưa rước miễn phí cho
khách Nhật đến tham quan “Lễ hội Nhật Bản tại Việt Nam” tổ chức vào 11/2015 tại
công viên 23/9. Việc tạo cho họ những dịch vụ ưu đãi riêng biệt dành cho thị trường
khách hàng mục tiêu sẽ giúp khách hàng gia tăng lòng tin, cảm thấy thoải mái hơn
khi ở tại khách sạn.
 131

3.2.2.2 Chiến lược giá

Theo nghiên cứu của khách sạn cho thấy khách hàng thích sử dụng các sản
phẩm được định giá trọn gói hơn các sản phẩm định giá riêng lẻ, áp dụng điều đó
khách sạn nên kết hợp giữa định giá trọn gói với định giá riêng lẻ. Mục đích phải
cho khách hàng thấy được việc sử dụng giá trọn gói giúp khách hàng tiết kiệm thời
gian và tiền bạc, không cần phải suy nghĩ nhiều khi lên kế hoạch cho chuyến đi. Có
thể liệt kê ra các giá riêng của từng sản phẩm dịch vụ nhưng khi sử dụng sản phẩm
trọn gói khách hàng sẽ có những lợi ích nhiều hơn như thế nào. Bên cạnh đó cũng
đề ra một số giá riêng của các dịch vụ bổ sung khách hàng có thể sử dụng hoặc
không sử dụng. Qua sự so sánh sẽ giúp khách hàng có được những lựa chọn thông
minh hơn, vừa có lợi cho họ, vừa có lợi cho khách hàng.
Khách sạn đã có chiến lược giá theo mùa thấp điểm và mùa cao điểm khá phù
hợp. Bên cạnh đó khách sạn cũng cần xem xét định giá theo chu kỳ tồn tại của sản
phẩm. Một số gói sản phẩm tour hoặc các sản phẩm dịch vụ bổ sung có thời gian
hoạt động khá lâu nhưng lại ít thu hút khách hàng và không mang lại doanh thu như
mong đợi như: bar, một số món ăn tại nhà hàng, hàng hóa lưu niệm,… khách sạn
nên có chính sách giảm giá khuyến mãi thường xuyên đặc biệt những lúc có nhiều
khách lưu trú tại khách sạn để kích cầu tiêu dùng khách lưu trú, những khách hàng
thường xuyên biết đến dịch vụ của khách sạn thay vì giới thiệu với khách bên ngoài.
Chiến lược giá áp dụng cho từng thị trường khách hàng cụ thể:
Giá phòng khách ở ngắn hạn: thường áp dụng mức giá phòng cao hơn so với
các giá phòng khách khác từ 5% - 10%, bù lại khách hàng có thể được tặng kèm sử
dụng miễn phí một dịch vụ bổ sung khác tại khách sạn như bar hoặc massage.
Giá phòng khách ở dài hạn: khách sạn cần có chiến lược kéo dài thời gian
khách ở càng lâu càng tốt, chính sách chiết khấu cho khách từ 10% - 15% trở lên
nếu khách ở trên 4 ngày, đặc biệt vào những mùa thấp điểm.
Giá dành cho khách đặt qua mạng và các công ty du lịch: do áp lực tiền
hoa hồng thường rất cao nên khách sạn cần thuyết phục khách hàng đặt phòng
khách sạn trực tiếp ngay trên trang web của chính công ty, cung cấp cho khách hàng
một mức giá rẻ hơn 5% thay vì phải chia hoa hồng cho các bên thứ ba.
 132

Giá phòng dành cho khách MICE: giảm giá 15% và tặng kèm dịch vụ cho
khách hàng daonh nhân vừa lưu trú có tổ chức hội nghị tại khách sạn. Giảm 20%
cho khách hàng tổ chức hội nghị lần 2 trong cùng một tháng.
Giá phòng dành cho khách vãng lai: duy trì mức giá công bố, ít thay đổi.
Khách vãng lai thường là khách ở ngắn ngày, chủ yếu chỉ sử dụng dịch vụ phòng
nên cần khuyến khích khách sử dụng thêm các dịch vụ khác bằng hình thức gia tăng
sản phẩm phụ, khuyến mãi giảm 15% cho lần đặt phòng tiếp theo trong tháng, qua
đó tạo nên ấn tượng tốt hơn cho khách khuyến khích khách đến vào lần sau.
Với chiến lược giá thay đổi, khách sạn không nên thay đổi giá quá đột ngột mà
có thể khi chuẩn bị tăng giá nên thông báo trước đến khách hàng khoảng 1 - 2 tháng
thông qua các mục tin tức trên website chính của khách sạn hoặc trực tiếp gửi email
thông báo đến khách hàng thân quen. Hành động này vừa khuyến khích khách hàng
nên đăng ký sử dụng sản phẩm dịch vụ sớm, kích thích cầu vừa giúp cho khách
hàng sự chuẩn bị, cảm thấy được quan tâm. Chẳng hạn như khi đến mùa cao điểm
hoặc vào cuối năm gần tết khách sạn nên có những thông báo cụ thể đến khách hàng
thân thuộc khoảng trước 2 - 3 tháng việc khách sạn có thể thay đổi giá đột ngột vào
thời gian đó thông qua email. Nếu khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ thời gian
này nên xem xét việc đăng ký sử dụng trước, đồng thời cảm ơn sự quan tâm của
khách hàng thời gian qua. Có thể để thêm thông báo nhỏ “chỉ có một số khách hàng
thân thiết khách sạn mới nhận được thông tin này” phía dưới email. Những hành
động tuy đơn giản nhưng cho thấy sự chăm sóc đặc biệt của khách sạn dành cho
khách hàng thân thiết của họ, khiến khách hàng cảm thấy được tầm quan trọng của
mình. Khi đó dù khách hàng chưa có ý định sử dụng dịch vụ của khách sạn cũng sẽ
bị thu hút và có thể giới thiệu với bạn bè xung quanh, từ đó giúp khách sạn có thêm
nhiều khách hàng mới.
Bên cạnh những chính sách trên, khách sạn cũng nên có chính sách giá phù
hợp cho các kênh phân phối đảm bảo không có sự chênh lệch quá nhiều khi công bố
giá cùng một thời điểm giữa các kênh để khách hàng cảm thấy yên tâm trong việc ra
quyết định nên lựa chọn kênh đặt phòng nào phù hợp.
 133

3.2.2.3 Chiến lược phân phối

Kênh phân phối của khách sạn hiện nay vẫn nằm ở những kênh chính vì thế
khách sạn nên xem xét việc mở rộng thêm nhiều kênh phân phối về hình thức lẫn
không gian bằng nhiều cách.
Phân phối trên mạng, tham gia các kênh đặt phòng quốc tế như: Mytour,
Chudu, Yesgo, iViVu, TripAdvisor,… Mở rộng kênh phân phối ra miền trung và
miền Bắc. Đặc biệt, hướng các sản phẩm dịch vụ liên quan đến thị trường khách
MICE.
Mở thêm hệ thống đặt phòng thông qua phần mềm trên điện thoại. Theo trang
Daily Travel News có dự đoán cho rằng đến năm 2019, 50% đặt phòng trực tiếp
trực tuyến đến từ các thiết bị di động. Việc gia tăng tương tác với khách hàng thông
qua di động mang lại nhiều lợi ích. Khi thiết kế website khách sạn với thông tin
ngắn gọn và chức năng đặt phòng đơn giản có thể hiển thị trên thiết bị di động sẽ
giúp khách hàng dễ dàng đặt phòng trên mobile khi vừa xuống sân bay. Bên cạnh
đó gửi các thông tin khuyến mãi đặt phòng của khách sạn đến di động của khách
hàng thích du lịch kèm với đường link đến website là một cách gợi ý du khách dễ
dàng nhớ khách sạn khi quyết định du lịch. Việc sử dụng chiến lược này cũng có
hạn chế nhất định, khách sạn không nên quá lạm dụng thường mà chỉ cần nhắm đến
đúng khách hàng mục tiêu, hơn nữa cần tạo nội dung hấp dẫn, kết hợp với nhiều
thông tin bổ ích khác để khách hàng cảm thấy mình không bị làm phiền.
Khách sạn cần xây dựng những kênh có thể kết nối với cả công ty tour và các
khách hàng tiềm năng. Theo Stephen Curtis của PacRim Marketing Group chỉ ra
rằng marketing trực tuyến là một cách rẻ và linh động để tiếp cận du khách châu Á,
thị trường mà khách sạn Continental Saigon đang hướng tới sau đó cần tuyển thêm
người nói được tiếng của từng thị trường để có thể chăm sóc khách hàng tốt hơn. Ví
dụ khách sạn có thể liên kết trực tiếp với một số công ty lữ hành bên Nhật để thiết
kế tour đưa khách sang Việt Nam du lịch và lưu trú tại khách sạn.
Hướng việc xây dựng kênh phân phối cho từng thị trường: khách đoàn thông
qua các công ty du lịch lữ hành, khách vãng lai liên hệ trực tiếp với lễ tân tại khách
sạn, khách MICE đặt phòng thông qua trang web trực tuyến, công ty du lịch hoặc
gọi điện qua phòng sale - marketing của khách sạn.
 134

Mở rộng kênh phân phối hợp tác liên kết với các công ty lữ hành ngoài
Saigontourist như: Vietravel, Hanoitourist,… các công ty vận tải Phương Trang,
Thành Bưởi, hãng taxi uy tín như: Mai Linh, Vinasun; hãng công ty đường sắt, hãng
hàng không Vietnam Airline, Vietjet Air,… các văn phòng đại diện, các trang web
quảng cáo du lịch và đặt phòng trực tuyến, văn phòng đại diện nước ngoài khác.
Tăng cường mối quan hệ với các doanh nghiệp và Hiệp hội Lữ hành Nhật Bản
(JATA), các hãng truyền thông Nhật Bản trong công tác xúc tiến, quảng bá du lịch;
đầu tư kinh phí và nhân lực thích đáng cho công tác phát triển sản phẩm và xúc tiến
quảng bá du lịch tại Nhật Bản,… mở rộng quan hệ với các Hiệp hội du lịch quốc tế
(PATA, ASTA, USTOA, JATA), Hiệp hội Du lịch Việt Nam (VTA), Hiệp hội Du
lịch TP. Hồ Chí Minh (HTA), Câu lạc bộ du lịch MICE Việt Nam. Đây là những
Hiệp hội lớn thường xuyên có hoạt động du lịch sự kiện quốc tế có sức ảnh hưởng
đến khách du lịch cả trong nước và quốc tế. Vì vậy, việc nắm bắt được các thông
tin nhanh chóng từ hiệp hội có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong chiến lược kinh
doanh của khách sạn.
3.2.2.4 Chiến lược xúc tiến
Tính đến nay, khách sạn Continental Saigon vẫn chưa có Slogan chung lâu
dài. Logo hiện giờ của khách sạn là hình quả cầu trái đất phía dưới có cụm từ
“Since 1880”, nhưng nhìn chung cụm từ đó không thể làm khẩu hiệu vì nó không
mang ý nghĩ nhân văn và tinh thần hoàn hảo của tập thể toàn bộ, mục tiêu phương
châm khách sạn hướng tới trong tương lai. Vì vậy, khách sạn nên thay đổi tạo dựng
một khẩu hiệu mới cho khách sạn. Ví dụ như: “Cảm nhận dòng chảy thời gian của
lịch sử - feel the flow of history”. Qua đó, cho thấy những giá trị lịch sử của khách
sạn cũng như thành phố ngay khi du khách bước những bước chân đầu tiên vào
khách sạn. Sau khi tạo Slogan có thể giới thiệu với công chúng vào thời gian thích
hợp, chẳng hạn như vào ngày kỷ niệm thành lập khách sạn, thông qua đồng thời
đánh bóng lại làm mới thương hiệu, vừa thu hút sự chú ý, đánh dấu một bước tiến
mới của khách sạn trên con đường phát triển.
Khách sạn Continental Saigon cũng cần chú trọng thiết kế lại website chính
của mình. Vì website chính là bộ mặt đầu tiên của khách sạn khi khách hàng cần
tìm hiểu về khách sạn sẽ tương tác. Nhân viên cần cải tạo lại hình ảnh khách sạn từ
hình ảnh, thiết kế lại trang web, cập nhật nội dung và một số ứng dụng tương tác
 135

với khách hàng trên chính website của khách sạn, vừa làm mới lại trang web bộ mặt
của khách sạn, vừa cho thấy sự quan tâm, sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên
chăm sóc khách hàng và quản lý thương hiệu hình ảnh.
Bổ sung mục đọc tin bằng 3 loại ngôn ngữ: Việt - Anh - Nhật trên trang
website chính thức của khách sạn. Vừa thuận tiện cho khách hàng, vừa cho thấy
khách sạn có sự quan tâm đặc biệt đến khách hàng mục tiêu là khách Nhật. Ông
Barry Nakano của PacRim Marketing Group cũng từng khẳng định: “chuyên viên
tiếp thị cần phải nói được đúng ngôn ngữ”. Ông cũng chỉ ra rằng hiện tại quan trọng
hơn bao giờ hết là mỗi khách sạn cần có chiến lược tiếp thị trực tuyến của riêng
mình, trong đó bao gồm website có ngôn ngữ của thị trường mục tiêu. Thông qua
đó, cho thấy việc thêm phiên dịch tiếng Nhật trên website khách sạn là rất quan
trọng.
Theo nghiên cứu của hãng tiếp thị VFM Leonardo thì có 10 hình ảnh khách
sạn Continental Saigon mà du khách muốn nhìn thấy nhất trên mạng. Và đó chính là
nội dung mà khách sạn Continental Saigon cần phải có trên website chính bao gồm:
hình ảnh phòng, nhà hàng, tiện nghi giải trí, lobby, bản đồ, business center, trang
thiết bị dịch vụ, ngoại cảnh, bar/ lounge.
Những gì người xem cần khi ghé thăm một website là nhanh chóng tìm được
thông tin khách hàng mong muốn. Đối với website khách sạn tốc độ chậm sẽ làm
khách hàng ít đặt phòng khi ghé thăm website khách sạn đồng nghĩa với việc giảm
lượng đặt phòng. Vì vậy, khách sạn cần cải thiện tốc độ truy cập của trang web
nhanh hơn.
Hiện trang web khách sạn Continental Saigon vẫn chưa có mục nhận xét đánh
giá của khách hàng. Dù khách hàng có thể đăng nhận xét về khách sạn trực tiếp trên
các trang web đặt phòng nhưng việc tạo một mục riêng có những lời nhận xét của
khách hàng trên website chính của khách sạn cho thấy sự minh bạch, tự tin, tôn
trọng và quan tâm khách hàng của khách sạn. Một số khách sạn như: Majestic
Hotel, Grand Hotel, khách sạn Kim Đô,… cũng áp dụng hình thức này trên website
của mình và đã nhận được nhiều nhận xét tích cực từ khách hàng. Theo cuộc điều
tra Chân dung Du khách Mỹ 2014 của MMGY, các nhận xét của người dùng kèm
bình luận từ những du khách đã từng có trải nghiệm cá nhân với một nhà cung cấp
dịch vụ du lịch được đánh giá cao bởi một nửa (51%) du khách. Khách hàng sẽ
 136

không đọc hoặc để lại nhận xét nếu họ không biết là họ có thể, vì vậy khách sạn cần
phải đảm bảo các nhận xét được đặt ở những chỗ mà nó chắc chắn được nhìn thấy
bằng cách để một ô trống cuối trang web.
Nhân viên quản trị cần thường xuyên cập nhật tin tức các mục thông tin không
chỉ liên quan đến khách sạn mà còn liên quan đến thông tin về thành phố Hồ Chí
Minh, các sự kiện nổi bật, những địa điểm du lịch mới xung quanh khách sạn như
sự kiện khánh thành phố đi bộ, việc khởi công xay dựng công trình ga điện ngầm
Metro,… biến trang web thành một trang cung cấp những thông tin có ích cho
khách hàng và được sự tin tưởng hơn. Thường xuyên đưa ra các chương trình
khuyến mãi đặt phòng, các cẩm nang du lịch và các địa điểm vui chơi hấp dẫn lân
cận lên website của khách sạn giúp khách hàng cảm thấy hữu ích và thường xuyên
ghé thăm, điều này cũng giúp họ nghĩ đến khách sạn khi chuẩn bị cho chuyến đi.
Có mục đánh giá thông qua Tripadvisor qua đó góp phần tạo nên sự tin tưởng
hình ảnh thương hiệu của khách sạn. Trên tất cả, các khách sạn nên có truy cập hoặc
đường link trực tiếp tới website của họ từ tất cả các site nhận xét (Tripadvisor,
Yelp,…) và OTA nếu có thể. Đầu tư bổ sung vào các dịch vụ như: danh bạ Doanh
nghiệp của Tripadvisor sẽ dẫn tới nhiều đặt phòng trực tiếp hơn. Điều này sẽ chỉ
dẫn khách hàng tới xem không chỉ website của khách sạn mà còn cả các kênh xã hội
nơi khách sạn có thể liên lạc với họ theo những cách độc đáo.
Xây dựng các video giới thiệu ấn tượng về khách sạn, đăng tải lên website,
youtube, chia sẻ thông qua mạng xã hội tạo ấn tượng đẹp về khách sạn với du
khách. Trong ngành du lịch khách sạn, hình ảnh và video vô cùng quan trọng khi
khách hàng tiềm năng chuẩn bị đưa ra quyết định, khi khách hàng có cảm hứng đi
đến một nơi nào đó du lịch hoặc đang xem xét những lựa chọn về nơi ở. Theo Tyler
Lessard, Giám đốc Marketing tại Vidyard, cho rằng trang web khách sạn thường có
uy tín hơn và ít mơ hồ hơn Youtube. Vì vậy khách sạn cần quan tâm đến việc tạo
video với nội dung đầy đủ về khách sạn, được đầu tư chất lượng tốt sẽ ấn tượng và
để thu hút sự quan tâm của khách hàng hơn.
Bên cạnh đó, tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền thông truyền thống như
quảng cáo và quan hệ công chúng. Về hình thức khuyến mãi nên bổ sung thêm hình
thức khuyến mãi bốc thăm trúng thưởng, với giải thưởng có liên quan đến các dịch
vụ bổ sung của khách sạn như Masage.
 137

Quảng cáo qua sách, báo, tạp chí trong và ngoài nước: Tạp chí Du lịch của
Tổng cục Du lịch, sách Việt Nam Tourism Guide, tạp chí Heritage của hãng Hàng
Không Việt Nam; Xuất bản các tập sách nhỏ, các băng đĩa hình quảng cáo trên các
đài phát thanh, truyền hình quốc gia, kênh du lịch văn hóa (HTV, VTV3, VTV4,
SCTV12), mạng Internet,… Quảng cáo tại chỗ trong khách sạn thông qua pano,
tranh ảnh, tạp san, chỉ dẫn,…
Các hoạt động khuyến mại thích hợp với các hình thức đa dạng như: giảm giá
cho khách hàng trung thành, khách sử dụng nhiều dịch vụ, khách ở lâu.
Sử dụng các hình thức tuyên truyền và quan hệ công chúng đa dạng, hiệu quả
như: tổ chức hội nghị khách hàng, tiệc chiêu đãi các quan chức, giới báo chí, bạn
hàng, khách hàng quan trọng, hoạt động từ thiện, tài trợ,…
3.2.2.5 Chiến lược con người
Như đã giới thiệu ở chương 2, nhân viên của khách sạn hiện tạo được đánh giá
là có nhiều kinh nghiệm, rất nhiều nhân viên đã gắn bó với khách sạn trên mười
năm. Việc có nhiều nhân viên gắn bó lâu dài với khách sạn có những lợi ích như:
quen thuộc với các quy trình, quy định của khách sạn, kỹ năng được đúc kết qua
nhiều năm, tiếp xúc và phục vụ khách hàng lâu, nắm bắt được những yêu cầu khó
khăn của khách hàng nhưng bên cạnh đó cũng tồn tại một số hạn chế như: tuổi cao,
sức khỏe có nhiều giảm sút, sự học hỏi tiếp thu cái mới không bằng thế hệ trẻ. Do
đó dễ dàng nhận thấy trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn chỉ dừng lại ở
mức độ thông thạo tiếng anh, rất ít nhân viên có thể giao tiếp được hai thứ tiếng trở
lên.
Phòng nhân sự khi tuyển chọn nhân viên cũng chưa chú trọng nhiều về mặt
ngoại ngữ. Vì vậy, khách sạn bên cạnh việc đào tạo kỹ năng trình độ, kỹ năng giao
tiếp cũng nên chú trọng đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên, đặc biệt là thế hệ nhân
viên trẻ, khuyến khích nhân viên học thêm tiếng Nhật và Pháp. Chính sách khuyến
khích có thể là mở lớp đào tạo hoặc khuyến khích tăng lương và phân công nhiệm
vụ tốt hơn cho nhân viên có thông thạo thêm một trong hai ngoại ngữ đó.
Ngoài ra khách sạn nên có chính sách chăm sóc nhân viên tốt, chế độ lương
thưởng phù hợp với tỷ lệ tăng giá của thị trường, đảm bảo đời sống vật chất và tinh
thần cho nhân viên, vì nhân viên chính là những người chăm soc khách hàng và để
lại ấn tượng với khách hàng của mình. Đầu tư sữa chữa lại nhà ăn cho nhân viên,
 138

giảm bớt áp lực. Lắng nghe những khó khăn nhân viên gặp phài. Thường xuyên tổ
chức các hoạt động cộng đồng, hoạt động giữa các bộ phận, tăng tinh thần đoàn kết
trong nội bộ khách sạn. Tạo không gian làm việc thoải mái năng động cho nhân
viên, vừa giúp gairm tỷ lệ nghỉ việc, tăng lòng trung thành, qua việc chăm sóc tốt
nhân viên khách sạn cũng để lại ấn tượng đối với khách hàng khi họ quan sát, góp
phần mang lại hình ảnh tốt cho khách hàng.
Khuyến khích nhân viên góp phần xây dựng hình tượng khách sạn thông qua
hình tượng của nhân viên, xem việc giữ gìn thương hiệu khách sạn cũng như giữ gìn
thương hiệu hình ảnh của bản thân nhân viên. Từ đó nhân viên mới đóng góp hết
mình cho khách sạn.
3.2.2.6 Cơ sở vật chất
Do khách sạn đã hoạt động khá lâu năm, nổi tiếng là khách sạn bốn sao nên
một số công trình kiến trúc bên ngoài và đồ nội thất có giá trị lịch sử khách sạn vẫn
giữ lại. Vì vậy, đối với những vật dụng đó cần được thường xuyên chăm sóc, theo
dõi, nếu thấy đã quá thời gian không sử dụng được nữa khách sạn cần lên kế hoạch
bán lại.
Chỉnh trang thay mới toàn bộ những khăn trải bàn hoặc các vật dụng bằng vải
đã cũ và có vết ố màu, với các bàn ghế bằng sắt đã có thời gian sử dụng khá lâu nay
đang có dấu hiệu bong tróc sơn, cần sơn mới bằng sơn trắng. Thường xuyên kiểm
tra bố trí gia công lại trần nhà, mái ngói và các thiết bị đường ống, cắt tỉa những
nhánh cây cao xung quanh khách sạn trong thời gian mưa bão kéo dài gần đây
phòng tránh những trường hợp xảy ra tai nạn.
Trang bị thêm thang máy dành chuyên cho nhân viên vận chuyển hàng hóa, vì
hiện giờ khách sạn chỉ có hai thang máy dành riêng cho khách. Không nên để nhân
viên và khách sử dụng chung thang máy, ảnh hưởng đến hình ảnh khách sạn, đồng
thời gây bất tiện cho khách hàng. Ngoài ra, khách sạn cần bổ sung thêm trang thiết
bị y tế, một số vật lưu sơ cấp trong kho lưu trữ để có thể thuận tiện sử dụng nếu
khách có yêu cầu. Đầu tư bổ sung thêm một số vật dụng tiện ích như: bàn là, băng
keo, túi nhựa tự hủy, cân đo trọng lượng phục vụ trong phòng cho khách.
Đối với sử dụng dịch vụ tiệc và hội nghị khách sạn hiện nay gặp nhiều khó
khăn trong việc cạnh tranh với các khách sạn trong khu vực vì không có chỗ giữ xe
miễn phí cho khách hàng dự tiệc. Chính điều đó gây bất lợi rất lớn cho khách sạn
 139

Continental Saigon và không thoải mái cho khách hàng. Vì vậy, khách sạn nên sớm
có kế hoạch thuê bãi giữ xe riêng hoặc ưu đãi hỗ trợ miến phí giữ xe dành cho
khách hàng.
3.3.1 Một số kiến nghị
3.3.3.1 Đối với Ban giám đốc khách sạn
 Tạo điều kiện tốt nhất về nhân lực và ngân sách giúp bộ phận marketing
hoàn thành tốt công việc. Có sự đầu tư cho khâu nghiên cứu thị trường và phát triển
sản phẩm mới.
 Lắng nghe những tâm tư nguyện vọng của nhân viên về những khó khăn gặp
phải trong quá trình làm việc và đưa ra giải pháp khắc phục, hạn chế tình trạng nhảy
việc của nhân viên trẻ.
 Đưa ra mức lương thích hợp cho nhân viên đáp ứng tốt nhu cầu của khách,
được khách hàng đặc biệt đánh giá cao. Đồng thời có hình thức xử phạt vi phạm kỷ
luật hợp lý dành cho những nhân viên không tuân thủ tiêu chuẩn phục vụ của khách
sạn.
 Tạo điều kiện cho nhân viên không chỉ ở bộ phận Sale – Marketing mà còn ở
các bộ phận khác đi học nước ngoài hoặc đến các khách sạn khác trong hệ thống
Tổng công ty du lịch Saigontourist để học hỏi và nâng cao kinh nghiệm. Khuyến
khích và tạo điều kiện cho nhân viên học thêm ngoại ngữ và nghiệp vụ. Triển khai
kế hoạch đào tạo chéo cho nhân viên có năng lực giữa các bộ phận.
 Có chính sách ưu đãi dành cho con em nhân viên khi tổ chức tiệc tại khách
sạn.
 140
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tạo động lực cho người lao động

Lương cơ bản

Khuyến Phụ cấp

khích vật
CƠ CẤU chất Tiền thưởng

HỆ THỐNG
Phúc lợi
TẠO
ĐỘNG
Cơ hội thăn tiến
LỰC Khuyến
khích phi Công việc thú vị
vật chất
Điều kiện làm việc

(Nguồn: Nguyễn Quyết Thắng, 2013).

3.3.3.2 Đối vói bộ phận Sale – Marketing
 Thường xuyên cập nhật xu hướng mới của thị trường, của khách hàng và của
đối thủ cạnh tranh.
 Thay đổi linh hoạt các chiến lược marketing theo nhiều giai đoạn và thời
điểm, kết hợp sự tiến bộ khoa học công nghệ và việc chia sẻ thông tin, không nên
chỉ duy trì và giới hạn trong một vài phương pháp truyền thống.
 Có chính sách chăm sóc khách hàng cũ tốt hơn. Thường xuyên thăm hỏi và
giành nhiều ưu đãi với thị trường đã từng sử dụng dịch vụ tại khách sạn.
 Tăng cường hợp tác với các đối tác và nhà cung cấp quan trọng, các công ty
du lịch lữ hành, công ty vận tải, công ty hàng không và chính phủ.
 Tạo những bước đi nổi bật, đánh bóng lại hình ảnh thương hiệu khách sạn
Continental Saigon trong tương lai.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Tác giả đã dựa trên cơ sở lý luận từ chương 1, những phân tích thực tại từ
chương 2 kết hợp với những điểm mạnh điểm yếu của khách sạn, cơ hội thách thức
bên ngoài, phương hướng mục tiêu phát triển của khách sạn trong tương lai để từ đó
đề ra các giải pháp cụ thể từ xác định thị trường đến giải pháp cho các chiến lược
thực hiện tại khách sạn đang sử dụng. Ngoài việc cải tiến đa dạng cơ sở vật chất,
 141

thiết kế thêm nhiều sản phẩm mới mang đặc trưng khách sạn, khách sạn cũng cần
chú ý đào tạo thêm đội ngũ lao động, chiến lược phân phối rộng rãi hơn, sáng tạo
các chương trình khuyến mãi mới không bị trùng lập, tạo sức hút đến khách hàng.
Các chiến lược nhìn chung cần thường xuyên có sự biến đổi phù hợp với hoàn cảnh
biến động của thị trường, có thể kết hợp nhiều chiến lược cho cùng một sản phẩm
hoặc hoạt động của khách sạn nhằm mục đích tối ưu hóa tiềm năng khách sạn, thu
hút nhiều khách sạn, tăng doanh thu và nâng cao hình ảnh thương hiệu khách sạn
Continental Saigon trong tương lai.

KẾT LUẬN
Ngày nay, trong một môi trường kinh doanh đầy biến đổi, đặc biệt trong một
lĩnh vực dịch vụ có nhiều tiềm năng và lợi nhuận như kinh doanh khách sạn, việc
cạnh tranh diễn ra vô cùng gây gắt. Khách sạn Continental Saigon đứng vững và tồn
tại đến tận ngày nay cũng do quá trình biến đổi không ngừng. Thông qua quá trình
tìm hiểu, phân tích hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing của khách sạn, tác
giả đã phát hiện ra những ưu nhược điểm mà khách sạn đang gặp phải. Thấy được
tầm quan trọng của chính sách marketing trong việc thu hút khách hàng và đảm bảo
hoạt động kinh doanh của khách sạn. Hiện nay, cái mà khách sạn có là tên tuổi và
thương hiệu lâu năm, khách sạn nên chú trọng phát triển sản phẩm đưa thêm nhiều
sản phẩm dịch vụ đặc trưng, mang dấu ấn riêng của mình, đồng thời nổ lực nâng
cao chất lượng. Các chiến lược marketing và nghiên cứu thị trường phải có tính dài
hạn, đặc biệt phù hợp với thị trường biến đổi tại Việt Nam. Khách sạn cũng cần mở
rộng hơn hệ thống phân phối, nâng cấp trang web chính của mình, tăng sự tương tác
với khách hàng hơn.
Với những đóng góp trong đề tài này, tác giả mong rằng có thể góp một phần
ý tưởng, trong phương hướng phát triển hiệu quả trong tương lai, đặc biệt trong việc
nâng cấp lên thành khách sạn năm sao cổ điển. Tin rằng với sự dẫn dắt và hỗ trợ từ
chính phủ, tổng cục du lịch, tổng công ty Saigontourist, và dưới sự lãnh đạo sáng
suốt của ban giám đốc, cùng với sự nhiệt tình của toàn bộ cán bộ nhân viên trong
khách sạn, khách sạn Continental Saigon sẽ ngày càng đi lên và có những bước tiến
mới trong thời gian sắp tới.
 142

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Sách, giáo trình:
1. TS. Nguyễn Quyết Thắng (2013) “Giáo trình Quản trị kinh doanh khách
sạn”, NXB Tài chính.
2. PGS. TS. Nguyễn Văn Mạnh và TS. Hoàng Thị Lan Hương (2014) “Giáo
trình Quản trị kinh doanh khách sạn”, NXB ĐH Kinh tế quốc dân.
3. Nguyễn Quyết Thắng và Ngô Xuân Hào (2015), “Quản trị khách sạn”, tài
liệu nội bộ.
4. Nguyễn Đình Thọ (2012), “Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học Trong
Kinh Doanh”, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà Nội.
5. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữ liệu với
SPSS”, Nhà xuất bản Hồng Đức.
6. Trương Quang Dũng và cộng sự (2014), “Quản trị chiến lược”, Tài liệu nội
bộ.
7. Nguyễn Tấn Thịnh (2008), Giáo trình “Quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp”, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
8. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011), “Nghiên cứu khoa học
Marketing, ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM”, Nhà xuất bản Lao
động.
9. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), “Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh
tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp”, Nhà xuất bản
Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
 Báo cáo/ Khoá luận:
1. Lê Anh Hoàng Chương (4/2014), “Giải pháp Marketing thu hút khách du
lịch cho khách sạn – nhà hàng Continental”, luận văn tốt nghiệp.
2. Nguyễn Vy Tường Lam (2015), “Phân tích thực trạng và đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing tại khách sạn Continental
Saigon”, khoá luận tốt nghiệp.
 Tài liệu tham khảo từ hệ thống internet:
1. Http://ducanhduhoc.vn/ du-hoc/quy-trinh-hoat-dong-cua-cac-bo-phan-
trong-khach-san.html.
2. luanvanaz.com/phan-tich-cac-nhan-to-anh-huong-den-maketing.html
 1

PHỤ LỤC
PHẦN GIỚI THIỆU:
Kính chào quý Anh/ chị. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài tốt nghiệp đại học
ngành Quản trị khách sạn tại Trường Đại học Công nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh
với nội dung nghiên cứu: “Giải pháp Marketing – Mix nhằm thu hút khách hàng sử
dụng dịch vụ của bộ phận F&B tại khách sạn Continental Saigon”. Tôi muốn tìm
hiểu xem yếu tố nào tác động đến chiến lược Marketing – Mix của khách sạn
Continental Saigon. Mọi ý kiến thẳng thắn của Anh/Chị đều đóng góp vào sự thành
công của nghiên cứu này. Trong cuộc thảo luận này, không có quan điểm nào là
đúng hay sai mà tất cả thông tin đều hữu ích. Rất mong nhận được sự thảo luận
nhiệt tình của Anh/Chị. Mục tiêu của cuộc thảo luận là mọi người cùng tìm hiểu và
phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến một số chiến lược Marketing – Mix của khách
sạn. Những nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing – Mix sẽ được đánh giá
bằng thang đo Likert – 5 mức độ: Hoàn toàn không hài lòng – Không hài lòng –
Bình thường – Hài lòng – Hoàn toàn hài lòng.
I/ Khách hàng (KH) Dưới đây là những phát biểu đánh giá về cơ sở vật chất,
xin anh/ chị vui lòng cho biết: - Hệ thống âm thanh, ánh sáng tốt, chất lượng cao?
Phòng lớn và đủ sức chứa khối lượng lớn khách tham dự tiệc và khách hội nghị? Bộ
phận F&B của khách sạn Continental Saigon có uy tín?
II/ Đặc điểm Giá cả (GC) Dưới đây là những phát biểu đánh giá về Đặc điểm
giá cả, xin anh/ chị vui lòng cho biết: - Giá cả các món ăn phù hợp, không quá cao ?
Có nhiều chương trình khuyến mãi thu hút khách hàng ? Có nhiều ưu đãi cho khách
hàng khi đi chung với số lượng nhiều ?
III/. Đội ngũ lao động (ĐNLĐ):Dưới đây là những phát biểu đánh giá về đội
ngũ lao động, xin anh/ chị vui lòng cho biết: - Nhân viên của khách sạn có trình độ
chuyên môn cao? Nhân viên phục vụ chu đáo, tận tụy và luôn sẵn sàng giúp đỡ
khách bất cứ lúc nào khách cần? Nhân viên tuân thủ theo quy định của khách sạn về
đồng phục, ăn mặc lịch sự, nhã nhặn? Nhân viên có tác phong tốt, luôn lắng nghe và
giúp đỡ khi khách hàng cần?

IV/.Dưới đây là những phát biểu đánh giá về Sản phẩm/ dịch vụ, xin anh/ chị
vui lòng cho biết: - Các món ăn của buffet, tiệc, hội nghị, hội thảo đa dạng và phong
 2

phú? Bộ phận F&B cung cấp cho khách nhiều cách set up đa dạng từ buffet, alacar
cho đến các buổi họp, tiệc, hội nghị, hội thảo? Bộ phận F&B cung cấp đầy đủ các
dịch vụ tiệc, hội nghị, hội thảo cho khách hàng? Đồ uống với nhiều chủng loại cho
khách hàng lựa chọn để phục vụ cho các buổi tiệc, hội nghị, hội thảo?
V/. Dưới đây là những phát biểu đánh giá về Quảng cáo, xin anh/ chị vui lòng cho
biết: Hình thức quảng cáo đa dạng :website, báo chí, đài,…? Tài trợ cho nhiều
chương trình từ thiện để quảng bá cho thương hiệu của khách sạn? Có nhiều quà
tặng kèm theo khi khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của khách sạn.?
 3

PHỤ LỤC 01
BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG
BẢNG CÂU HỎI
Xin chào các Anh/Chị, Chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu về: “Giải pháp
Marketing – Mix nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của bộ phận F&B tại
khách sạn Continental Saigon”.
I. QUAN ĐIỂM CHUNG: Xin Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách chọn một con
số ở từng dòng. Những con số này thể hiện mức độ đồng ý hay không đồng ý đối
với các phát biểu theo quy ước như sau: Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý
Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồ
II. THÔNG TIN CÁ NHÂN: 1. Giới tính: 1. Nam □ 2. Nữ □ 2. Tuổi: 1.
Từ 18 – 25 tuổi □ 2. Từ 26 – 40 tuổi □ 3. Từ 40 -60 3. Trên 60 □ 3.
Nghề nghiệp 1. Học sinh , sinh viên □ 2. Thương nhân □ 3.Doanh nhân □ 4.Lao
động phổ thông □
XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA ANH/ CHỊ!
 4

PHỤ LỤC 02
THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU QUAN SÁT
Thống kê theo giới tính

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent

Nam 71 47.3 47.3 47.3

Valid Nữ 79 52.7 52.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

Thống kê mẫu theo độ tuổi

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent

Dưới 18 21 14.0 14.0 14.0

Từ 18 - 25 34 22.7 22.7 36.7

Từ 26 - 40 57 38.0 38.0 74.7

Valid
Từ 41 - 60 33 22.0 22.0 96.7

Trên 60 5 3.3 3.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

 5

Thống kê mẫu theo nghề nghiệp

Valid Cumulative
Frequency Percent
Percent Percent

Học sinh, sinh viên 18 12.0 12.0 12.0

Thương nhân 49 32.7 32.7 44.7

Valid Doanh nhân 76 50.7 50.7 95.3

Lao động phổ thông 7 4.7 4.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

 6

PHỤ LỤC 03
THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN
Descriptive Statistics

Std.
N Minimum Maximum Mean
Deviation

CSVC1 150 1 5 3.31 1.081

CSVC2 150 1 5 3.35 .970

CSVC3 150 1 5 3.68 1.119

GC1 150 1 5 3.47 1.060

GC2 150 1 5 3.57 .951

GC3 150 1 5 3.57 1.089

DNNV1 150 2 5 3.89 .619

DNNV2 150 1 5 3.77 .677

DNNV3 150 2 5 3.89 .585

DNNV4 150 2 5 3.91 .543

SPDV1 150 1 5 4.01 1.026

SPDV2 150 1 5 4.06 1.012

SPDV3 150 1 5 4.05 1.038

SPDV4 150 1 5 4.13 .964

QC1 150 1 5 3.70 .818

QC2 150 3 5 3.95 .622

QC3 150 2 5 3.95 .643

MKTM1 150 1 5 4.01 1.026

MKTM2 150 1 5 4.06 1.012

MKTM3 150 1 5 4.05 1.038

Valid N (listwise) 150

 7

PHỤ LỤC 04
KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA CÁC BIẾN
1. Cơ sở vật chất:

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha

.657 3

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if Item
Deleted Item Deleted Correlation Deleted

CSVC1 7.03 2.838 .543 .454

CSVC2 6.99 3.309 .492 .536

CSVC3 6.67 3.204 .382 .682

2. Giá cả:

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha

.929 3
 8

Item-Total Statistics

Scale Corrected Cronbach's

Scale Mean if
Variance if Item-Total Alpha if Item
Item Deleted
Item Deleted Correlation Deleted

GC1 7.15 3.549 .944 .822

GC2 7.04 4.307 .818 .928

GC3 7.04 3.797 .815 .932

3. Đội ngũ nhân viên:

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha

.821 4

Item-Total Statistics

Scale Scale Cronbach's

Corrected
Mean if Variance if Alpha if
Item-Total
Item Item Item
Correlation
Deleted Deleted Deleted

DNNV1 11.57 2.058 .792 .702

DNNV2 11.69 2.243 .565 .818

DNNV3 11.57 2.139 .798 .703

DNNV4 11.55 2.733 .457 .850

 9

4. Sản phẩm/ dịch vụ:

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha

.929 4

Item-Total Statistics

Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

if Item Variance if Item-Total Alpha if Item
Deleted Item Deleted Correlation Deleted

SPDV1 12.23 8.408 .674 .959

SPDV2 12.18 7.424 .912 .881

SPDV3 12.19 7.392 .886 .890

SPDV4 12.11 7.806 .879 .894

5. Quảng cáo:

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha

.771 3

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's
Scale Mean Corrected
Variance if Alpha if
if Item Item-Total
Item Item
Deleted Correlation
Deleted Deleted
 10

QC1 7.89 1.572 .380 .983

QC2 7.64 1.480 .765 .536

QC3 7.64 1.439 .758 .533

6. Marketing – Mix thu hút khách hàng:

Reliability Statistics

Cronbach's
N of Items
Alpha

.894 3

Item-Total Statistics

Scale Cronbach's
Scale Mean Corrected
Variance if Alpha if
if Item Item-Total
Item Item
Deleted Correlation
Deleted Deleted

MKTM1 8.11 4.042 .657 .960

MKTM2 8.05 3.527 .857 .791

MKTM3 8.07 3.391 .872 .775

 11

PHỤ LỤC 05
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
.638
Sampling Adequacy.

Approx. Chi-
2505.240
Square
Bartlett's Test of
Sphericity df 136

Sig. .000

Total Variance Explained

Rotation
Extraction Sums of Squared Sums of
Initial Eigenvalues
Componen Loadings Squared
t Loadings

% of Cumulati % of Cumulati
Total Total Total
Variance ve % Variance ve %

1 4.775 28.087 28.087 4.775 28.087 28.087 3.401

2 3.538 20.812 48.899 3.538 20.812 48.899 2.692

3 1.875 11.031 59.929 1.875 11.031 59.929 2.615

4 1.695 9.973 69.902 1.695 9.973 69.902 2.375

5 1.206 7.094 76.996 1.206 7.094 76.996 1.883

6 1.029 6.052 83.048 1.029 6.052 83.048 1.152

7 .694 4.084 87.132

8 .580 3.415 90.547

9 .546 3.214 93.761

10 .360 2.117 95.878

11 .284 1.669 97.547

 12

12 .168 .987 98.534

13 .091 .537 99.070

14 .078 .458 99.528

15 .045 .265 99.793

16 .022 .130 99.924

17 .013 .076 100.000

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

SPDV2 .931

SPDV3 .917

SPDV4 .910

SPDV1 .828

GC1 .915

GC2 .888

GC3 .869

DNNV
.925
1

DNNV
.920
3

DNNV
.610
4

DNNV
.590
2
 13

QC3 .893

QC2 .883

CSVC
.812
1

CSVC
.793
2

CSVC
.679
3

QC1 .718

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
.672
Sampling Adequacy.

Approx. Chi-
366.235
Square
Bartlett's Test of
Sphericity df 3

Sig. .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Initial Eigenvalues
Loadings
Component
% of Cumulative % of Cumulative
Total Total
Variance % Variance %

1 2.483 82.761 82.761 2.483 82.761 82.761

2 .441 14.714 97.475

3 .076 2.525 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

 14

Component Matrixa

Component

MKTM3 .953

MKTM2 .946

MKTM1 .825

Extraction Method: Principal

Component Analysis.a

a. 1 components extracted.
 15

PHỤ LỤC 06
ĐỒ THỊ TÁN PHẦN DƯ CHUẨN HÓA
16
 17

PHUC LỤC 07
MA TRẬN TƯƠNG QUAN GIỮA CÁC BIẾN
Correlations

Quangcao

Pearson Correlation .342

Marketingmix Sig. (2-tailed) .000

N 150

Pearson Correlation -.050

Cosovatchat Sig. (2-tailed) .544

N 150

Pearson Correlation .300

Giaca Sig. (2-tailed) .000

N 150

Pearson Correlation .196

Doingunhanvien Sig. (2-tailed) .016

N 150

Pearson Correlation .365**

Sanphamdichvu Sig. (2-tailed) .000

N 150

Pearson Correlation 1**

Quangcao Sig. (2-tailed)

N 150

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

 18

PHỤ LỤC 08
XÂY DỰNG MÔ HÌNH HÔI QUY TUYẾN TÍNH
Model Summaryb

Std. Error Change Statistics

Adjusted
Model R R Square of the R Square
R Square
Estimate Change F Change df1 df2

1 .992a .985 .985 .11585 .985 1897.033 5 144

Coefficient Correlationsa

Quangca Cosovatc Doingun Sanpham

Model Giaca
o hat hanvien dichvu

Quangcao 1.000 -.021 -.067 -.369 -.243

Cosovatchat -.021 1.000 -.025 .039 .184

Doingunhanvi
Correlation -.067 -.025 1.000 .016 -.432
en
s
Sanphamdichv
-.369 .039 .016 1.000 .062
u

Giaca -.243 .184 -.432 .062 1.000

-4.670E- -2.724E- -7.615E- -5.236E-

1 Quangcao .000
006 005 005 005

-4.670E- -6.557E- 5.117E- 2.537E-

Cosovatchat .000
006 006 006 005

Covariance Doingunhanvi -2.724E- -6.557E- 3.984E-

.000 .000
s en 005 006 006

Sanphamdichv -7.615E- 5.117E- 3.984E- 8.001E-

.000
u 005 006 006 006

-5.236E- 2.537E- 8.001E-

Giaca .000 .000
005 005 006

a. Dependent Variable: Marketingmix

 19

PHỤ LỤC 09
KIỂM ĐỊNH ANOVA
ANOVAa

Sum of Mean
Model df F Sig.
Squares Square

1897.03
Regression 127.298 5 25.460 .000b
3
1 Residual 1.933 144 .013

Total 129.230 149

a. Dependent Variable: Marketingmix

b. Predictors: (Constant), Quangcao, Cosovatchat,

Doingunhanvien, Sanphamdichvu, Giaca