MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH

PREDUZEĆA
Pojam malih i srednjih preduzeća

Savremeni uslovi poslovanja (promenljivi) u prvi plan ističu značaj

preduzetničkih sposobnosti i fleksibilnost savremenih privrednih
subjekata.
S jedne strane,
Ubrzani razvoj tehnologije, promene zahteva potrošača i
globalizacija svetske ekonomije dovode do značajnog povećanja
dinamičnosti većine privrednih grana.
S druge strane, sve intenzivnija konkurencija kontinuirano dovodi
do promene odnosa konkurentskih snaga na tržištu i pojave novih
šansi.
To prepoznavanje i iskorišćavanje šansi na
tržištu upravo naglašava značaj preduzetničkih
veština.
Preduzimljivost i zhtev za većom
fleksibilnošću dovode do ekspanzije malih i
srednjih preduzeća, tako da ona postaju jedna
od ključnih pokretačkih snaga privrednog
razvoja.
Značajna uloga malih i srednjih preduzeća
ogleda se u:
Povećanju ekonomske stabilnosti i razvoju
privrede
Zapošljavanju novih radnika
Ponudi raznovrsnih proizvoda potrošačima
Uvećanju društvenog bruto proizvoda
Ublažavanjem siromaštva i
Obezbeđenju dobrobit čitavom društvu u
dugom roku.
Uloga MSP u tranzicionim ekonomijama ogleda se
u podsticaju razvoja tržišne privrede, stvaranju
otvorenog konkurentskog tržišta i ograničavanju
tržišne moći javnih preduzeća.

Zbog ogromnog značaja koji MSP imaju za

privredni razvoj, vlade svih zemalja sveta
posvećuju izuzetnu pažnju njihovom razvoju,
obezbeđenjem finansijskih podsticaja,
pojednostavljenjem administracije, organizovanjem
različitih oblika edukacija, smanjenjem poreskih
obaveza, povoljnom kreditnom politikom i slično.
Osim makroekonomskog ambijenta na razvoj
MSP još veči uticaj imaju interni faktori vezani
za karakteristike samog preduzeća.
Od internih faktora veliki značaj ima
menadžmemnt.

Kriterijumi za diferenciranje preduzeća

prema veličini

MSP imaju izuzetno veliko učešće u poslovnim

aktivnostima većine zemalja.
Primer: Na globalnomnivou MSP čine 85-
99%ukupnog broja privrednih subjekata,
zapošljavaju 67% stanovnika i učestvuju sa 52%
u stvorenoj vrednosti.
U EU učešće MSP u ukupnom broju preduzeća je
99,8%, njihov doprinos zaposlenosti 66,8%, a
stvorenoj vrednosti 57,9 %.

Određivanje kriterijuma na osnovu koga će se

vršiti klasifikacija preduzeća prema veličini i
određivanje granica u izabranom kriterijumu nije
ni malo lak zadatak.
Kao kriterijumi za razdvajanje preduzeća prema
veličini u prošlosti su se najčešće koristili
kriterijumi:
Broj zaposlenih
Kapital kojim raspolaže preduzeće
Veličina ostvarenih prihoda ili profita i
Uzimale su se iste granične vrednosti u svim
granama.

U praksi se pokazalo da uzimanje jednog

kriterijuma za razvrstavanje može stvoriti
probleme.
U cilju rešavanja ovog problema počelo se sa
definisanjem preciznih kriterijuma za svaku
granu privrede, sa različitim graničnim
vrednostima, i sa kombinovanom upotrebom
kriterijuma.

Prve kombinovane kriterijume prema veličini

formirao je “Boltonov komitet” za potrebe vlade
Velike Britanije. Ovaj kriterijum navodi precizne
kriterijume za diferenciranje malih preduzeća u
različitim privrednim granama, koji su prikazani
u tabeli 1.
Tabela 1.
Sektor Kriterijum za
diferenciranje malih
preduzeća
Proizvodnja 200 zaposlenih i manje
Građevinarstvo 25 zaposlenih i manje
Rudarstvo i prerada 25 zaposlenih i manje
kamena
Maloprodaja Prihod 25.000 funti ili
manje
Usluge Prihod 50.000 ili manje
Trgovina motornim Prihod 100.000 ili manje
vozilima
Veleprodaja Prihod 200.000 funti ili
manje
U evropskoj uniji se kao kriterijum za
razdvajanje preduzeća prema veličini koriste:
broj zaposlenih, ostvareni promet u toku jedne
godine i bilansna vrednost aktive. Identični su
za sve privredne grane.
Broj zaposlenih je obavezujući kriterijum za
klasifikovanje preduzeća po veličini, dok
između druga dva kriterijuma preduzeće može
da bira.
Granične vrednosti za razvrstavanje preduzeća
navedeni su u tabeli 2.
Tabela 2.
Kategorija Broj Ukupan Ukupna
preduzeća zaposlenih godišnji aktiva
prihod
Mikro 1-9 Manje od 2 Manje od 2
miliona evra miliona evra
Mala 10-49 Manje od 10 Manje od 10
miliona evra miliona evra
Srednja 50-249 Manje od 50 Manje od 43
miliona evra miliona evra
Velika 250 i više Preko 50 Preko 43
miliona evra miliona evra
U Srbiji pravna lica se razvrstavaju na mikro,
mala, srednja i velika, u zavisnosti od
prosečnog broja zaposlenih, godišnjeg prihoda
i vrednosti imovine utvrđene na dan
sastavljanja finansijskih izveštaja u poslovnoj
godini.
Na sčlici broj 3 navedene su granične vrednosti
za razvrstavanje preduzeća u Srbiji.
Tabela 3.
Kategorija Prosečan broj Ukupan godišnji Prosečna vrednost
preduzeća zaposlenih prihod (u dinarskoj poslovne imovine (u
protivrednosti) dinarskoj
protivrednosti)

Mikro ≤ 10 ≤ 700.000 evra ≤ 350.000 evra

Mala ≤ 50 ≤ 8. 800.000 evra ≤ 4.400.000 evra

Srednja ≤ 250 ≤ 35. 000.000 evra ≤ 17.500.000 evra

Velika Više od 250 Preko 35.000.000 evra Preko 17.500.000 evra

Karakteristike malih preduzeća

Mala preduzeća su uglavnom vlasništvo

jednog ili više fizičkih lica (preduzetnici)
Zapošljavaju mali broj radnika
Imaju jednostavnu organizacionu strukturu
Vrlo su fleksibilna i inovativna

Mala preduzeća se suočavaju i sa određenim

problemima kao što su:
Ograničeni resursi i teškoće u pribavljanju
dodatnog kapitala
Troškovi poslovanja (troškovi proizvodnje
po jedinici proizvoda su veliki jer se ne mogu
koristiti prednosti ekonomije obima)
Preveliki rizik (svoje poslovanje uglavnom
baziraju na jednom proizvodu/usluzi)
Konkurentsku prednost uglavnom stiču na
tržišnim nišama koje nisu interesantne velikim
preduzećima
Karakteristike srednih preduzeća

Srednja preduzeća imaju dosta sličnosti i

zajedničkih karakteristika sa malim
preduzećima, ali se u mnogo čemu i razlikuju.

Razlike između MSP su uglavnom vezane za:

Organizacionu strukturu
Upravljačku strukturu
Način komuniciranja itd.
Kod srednjih preduzeća organizaciona struktura
je mnogo formalizovana i složenija.
Uvode se određena formalna pravila i procedure
i zapošljava određen broj manadžera. Prisustvo
većeg broja menadžera uslovljava pojavu
hijerarhijskih nivoa.
Zato organizaciona struktura postaje vertikalno
složenija.
Dolazi do horizontalne podele rada, tako da su
zadaci zaposlenih jasno određeni, a za mnoge od
njih je formalnim procedurama određeno kako ih
treba izvršavati.
Formalnim propisima se regulišu odnosi
između radnika i menadžera, a komunikacija se
odvija formalizovanim kanalima.

Obim i složenost posla u srednjim preduzećima

su mnogo veći u odnosu na mala preduzeća.
Prisutan je veći broj zaposlenih, preduzeće
konkuriše na većem broju tržišnih segmenata,
sarađuje sa većim brojem dobavljača, ima
mnogo više sredstava za proizvodnju.
Zbog toga javljaju se i mnogo više problema
nego kod malih preduzeća.
Za rešavanje navedenih problema potrebna su
stručna znanja i iskustvo, kojima preduzetnici
vrlo često ne raspolažu i zato zapošljavaju
profesionalne menadžere sa kojima dolazi do
promene načina upravljanja.

Profesionalni menadžeri se fokusiraju na

organizovanje, usmeravanje i kontrolu svojih
podreženih i rešavanje problema iz svog
domena odgovornosti, za razliku od
preduzetnika u malim preduzećima koji
obavljaju veliki broj poslova i rešavaju sve
probleme u preduzeću.
U nekim srednjim preduzećima, menadžer sa
vrha prenosi deo svojih ovlašćenja za
odlučivanje o određenim poslovima
(proizvodnja, finansije, nabavka itd) drugim
menadžerima.
Delegiranjem odgovornosti top menadžer se
rasterećuje rešavanju tekućih problema, tako da
više vremena ima za strateški važna pitanja i
koordinaciju rada nižih menadžera kojima je
preneo svoja ovlašćenja.
Srednja preduzeća su, slično malim, vrlo
fleksibilna, mogu zadovoljavati specijalizovane
zahteve potrošača i sprovoditi promene u
skladu sa trendovima u okruženju.
U njima je uglavnom prisutna pojedinačna ili
maloserijska proizvodnja, a samo u retkim
slučajevima mogu koristiti efekte ekonomije
obima.
Srednja preduzeća se suočavaju sa sličnim
problemima kao mala preduzeća – vrlo često
imaju problem sa obezbeđivanjem finansijskih
sredstava.
Banke srednja preduzeća smatraju takođe
rizičnim dužnicima i nude im kredite pod
nepovoljnim uslovima.

Za razliku od malih preduzeća, srednja

preduzeća mogu koristiti određene fondove
namenjene vlasničkom finansiranju ili se
reorganizovati u akcionarsko društvo i
obezbediti pristup tržištu kapitala.
Mala i srednja preduzeća u EU

U Europskoj Uniji danas postoji oko 23

miliona malih i srednjih preduzeća što
predstavlja 99% od ukupnog broja preduzeća u
EU. Ta preduzeća zapošljavaju oko 75 miliona
radnika od čega čak 2/3 radi u privatnom
sektoru. Da bi se preduzeće moglo svrstati u
srednje preduzeće ono mora da ima do 250
radnika i da mu godišnji promet ne prelazi 50
miliona eura.
Mala i srednja preduzeća koja posluju na teritoriji
Europske Unije, susreću se sa brojnim
problemima u svom poslovanju, koji im
onemogućuju da se nesmetano razvijaju. Najčešći
problemi sa kojima se ona susreću su:
Nedostatak kvalifikovane radne snage.
 Niska kupovna moć stanovništva.
 Ograničen pristup finansijskom tržištu.
 Previše visoki troškovi radne snage.
 Problemi sa implementacijom novih modela
organizacije poslovanja.
Nizak nivo menadžmenta kvaliteta.
 Problemi sa javnom administracijom.
 Loša infrastruktura (saobraćajna, električna i
komunikaciona mreža).

Prema istraživanjima Flash Eurobarometra oko 20%

evropskih preduzeća pripada kategoriji gazela, što znači
da su 3 godine zaredom rasli više od 20% godišnje. U
iduće dve do tri godine oko13% preduzeća očekuje rast
prihoda od preko 20%. Procenat preduzeća koja očekuju
porast godišnjeg prihoda u iduće dve do tri godine varira
od 17% na Malti i 20% u Latviji do 60% u Poljskoj,
Austriji i Norveškoj.
Oko polovine evropskih preduzeća očekuje rast
u terminima godišnjeg prihoda u iduće dve do
tri godine: nešto više od jedne desetine očekuje
stopu rasta preko 20%.
Zato je Evropska komisija (EK) 2008. godine
snažno podržala inicijativu za dalje jačanje
održivog rasta i konkurentnosti MSP,
usvajanjem posebnog dokumenta pod nazivom
"Akt o malim preduzećima" (Small business
act-SBA). SBA definiše principe, daje
smjernice i najbolje prakse u oblasti podrške
MSP i preduzetništvu.
Na prvo mesto stavlja potrebe MSP kako bi se
ojačao njihov potencijal za stvaranje novih
radnih mjesta i ojačala konkurentnost unutar
jedinstvenog tržišta. Ključni element SBA je
princip "Small think first“ koji treba da bude
uključen u donošenje odluka na svim nivoima
u EU i u nacionalnim politikama. SBA je
najviši politički dokument u EU koji definiše
10 principa politike MSP i koji je zamenio
Evropsku povelju za mala preduzeća.
Principi kojima će se rukovoditi koncipiranje i
sprovodjenje politika, kako na nivou EU, tako i
na nivou država članica:
1. Stvoriti okruženje u kome preduzetnici i
porodične firme mogu da prosperiraju i u kome
se preduzetništvo nagrađuje;
2. Obezbijediti da pošteni preduzetnici koji su
bankrotirali brzo dobiju novu priliku;
3. Koncipirati pravila u skladu sa principom
„Prvo misli na male”;
4. Postići da državna uprava bude u stanju da
odgovori na potrebe MSP;
5. Prilagoditi instrumente javne politike potrebama
MSP;
6. Olakšati pristup MSP finansijama i uspostavljanje
pravnog i zakonodavnog okruženja naklonjenog
blagovremenom plaćanju u komercijalnim poslovima;
7. Pomoći MSP da bolje iskoriste mogućnosti koje
nudi Jedinstveno tržište;
8. Promovisati unapređenje veština u MSP i sve oblike
inovacija;
9. Omogućiti MSP da ekološke izazove pretvore u
prilike i
10. Ohrabriti i podržati MSP da iskoriste rast tržišta.
Evropska unija (EU) je usvojila "Strategiju za
pametan, održiv i inkluzivan privredni rast
Evropa 2020", a koja se nadovezuje na
"Lisabonsku strategiju“ (2000 – 2010) i kojom
se definišu okviri za uspostavljanje politike
razvoja MSP. Strategija definiše 3 prioriteta9:
1. Pametan rast podrazumijeva jačanje znanja i
inovacija, poboljšanje kvaliteta
edukacije, istraživanja, transfera tehnologija uz
puno korišćenje ICT i poboljšanje uslova za
pristup finansijama za istraživanje i razvoj;
2. Održivi rast podrazumijeva izgradnju
efikasnije, održive i konkurentne ekonomije
efikasnijim korišćem resursa i formulisanjem
industrijske politike za eru globalizacije;
3. Inkluzivni rast podrazumijeva jačanje politika
zapošljavanja i obrazovanja, sistema socijalne
zaštite, povećanje društvene odgovornosti u
okviru poslovne zajednice.
Definisani prioriteti su u funkciji povećanje
zaposlenosti, jačanje istraživanja i inovacija,
edukacije, smanjenje emisije gasova i jačanje
energetske efikasnosti i smanjenje siromaštva.
Okvirni program za konkurentnost i
inovativnost (CIP) predstavlja jedan od
najznačajnijih instrumenata EU za podsticanje
razvoja MSP. Osnovni cilj ovog programa je
podsticanje konkurentnosti preduzeća, razvoja
inovativnosti i eko-inovativnosti, razvoj
održivog informativnog društva, energetske
efikasnosti i novih obnovljivih izvora
energije. Poseban deo programa čini
Program za preduzetništvo i inovacije (EIP)
koji sadrži sledeće instrumente:
1. Finansijski instrumenti;
2. Usluge za podršku poslovanju;
3. Inicijative koje jačaju preduzetništvo i
inovativnost i
4. Inicijative za poboljšanje politika.
Prema podacima European Innovation
Scoreboard (EIS)10 širom Europe poseban
napredak je učinjen na području ljudskih resursa
i dostupnosti izvora finansiranja inovacija. No
uprkos tome investicije preduzeća u EU još uvek
su relativno slabe posebno u poređenju sa SAD-
om i Japanom.
Razvoju MSP pomaže i Evropska asocijacija
zanatlija, malih i srednjih preduzeća11
(UEAPME), udružuje poslodavce iz evropske
zanatske industrije, trgovine i malih i srednjih
preduzeća i predstavlja interese 81 organizacije
članice koje se sastoje od nacionalnih
federacija malih i srednjih preduzeća,
evropskih granskih federacija i ostalih
pridruženih članova uključenih u sektor MSP.
UEAPME ima za cilj da obezbedi da se interesi
zanatlija i MSP uzmu u obzir u svim zakonima
koji na njih imaju uticaj. Ovo uključuje
ekonomsku i fiskalnu politiku, politiku
internog tržišta, pravne poslove i politiku
istraživanja i razvoja. UEAPME analizira
ulogu malih i srednjih preduzeća u evropskoj
ekonomiji kao i izazove sa kojima se oni
suočavaju. Na osnovu ove analize UEAPME
članice mogu da utvrde načine na koje mala i
srednja preduzeća mogu da se prilagode
otvorenoj i kompetitivnoj ekonomiji EU.
Mala i srednja preduzeća u Srbiji
Mala i srednja preduzeća čine preko 99 odsto ukupnog broja
preduzeća u Srbiji. Stanje, struktura i rast MSP u Srbiji može
se najbolje sagledati na osnovu analiza koje su vršile
Privredna komora Srbije i Agencija za razvoj MSP i
preduzetništva.
Kao i kod drugih zemalja koje su zakoračile u proces
tranzicije, grupacija MSP u Republici Srbiji beleži konstantan
rast u poslednjih deset godina. Prema podacima Agencije za
razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva, u 1990.
godini broj MSP je iznosio 20.000 jedinica, da bi se posle
sedam godina (1997.godine) taj broj povećao na 190.000
registrovanih, a broj samostalnih radnji sa 146.000 na
184.000. Od ukupnog broja 91% činila su privatna MSP.
Po podacima iz 2000.godine, u Republici Srbiji
ima 60.552 preduzeća koja su aktivna, pri čemu
najveći broj čine upravo mala preduzeća -94,1%
(56.993), zatim srednja preduzeća -4,3%(2.573) i
velika preduzeća samo 1,6%(986). Preduzeća u
privatnom vlasništvu su činila 82,6% od ukupnog
broja registrovanih preduzeća i najviše se nalaze u
grupaciji MSP.
Tokom 2000. godine najpovoljnije finansijske
rezultate imala su mala preduzeća, gde su jedino
prihodi bili veći od rashoda za 0,5%, dok je kod
srednjih i velikih preduzeća ukupnim prihodom
bilo pokriveno 98,4% rashoda.
Mala preduzeća su ostvarila 33,9% ukupnog dobitka, a
iskazala 16,8% ukupnog gubitka.
Ove rezultate mala preduzeća su postigla sa 9,3%
učešća u ukupnom kapitalu svih domaćih preduzeća
koja su poslovala u Republici Srbiji i sa 22,2%
učešća u ukupnom broju zaposlenih u preduzećima
u Republici Srbiji. Smatra se da su MSP krajem
devedesetih učestvovala u stvaranju bruto
društvenog proizvoda sa oko 40%.
Prema podacima Privredne komore Srbije13 u
2010. godini od ukupno 319.044 privrednih
društava, preduzetnički sektor čini 99,8% (318.540
preduzeća).
Sektor MSPP generiše 66,4% zaposlenih
(814.585), 65,3% prometa (4.678 mlrd. dinara),
55,9% BDV (817,4 mlrd. dinara) i angažuje
52,6% investicija nefinansijskog sektora u
2010. godini. Sektor MSPP angažuje 45,4%
ukupne zaposlenosti, 43,9% ukupnih
investicija, ostvaruje 44,5% izvoza, 52,3%
uvoza, generiše 63,3% spoljnotrgovinskog
deficita privrede Srbije i učestvuje sa oko 33%
u BDP Republike.
U strukturi sektora MSPP posmatrano po veličini,
najbrojnija su mikro privredna društva (306.669), dok
mala i srednja privredna društva (11.871) dominiraju
po svim posmatranim indikatorima
(52,7%zaposlenosti, 59,9% prometa, 60,6% BDV,
73,7% izvoza, 74,9% uvoza MSPP).
Rezultati komparativne analize Privredne komore
Srbije, koja se odnosi na razvijenost grupacije MSP
u Srbiji u odnosu na druge u tranziciji, ukazuju na
činjenicu da je broj registrovanih MSP veći nego u
Sloveniji, Hrvatskoj, BJR Makedoniji i Slovačkoj, a
manji nego u Rumuniji, Poljskoj i Mađarskoj, pri
čemu je poseban broj zaposlenih
u sektoru MSP u zemljama Centralne i Istočne
Evrope 7,4, dok je u Srbiji manji od 2 radnika
po preduzeću. Učešće MSP u BDP u pojedinim
zemljama Centralne i Istočne Evrope je između
20 i 50%, a u Srbiji je 41%. Dok je preovladajuća
delatnost MSP u zemljama Centralne i Istočne
Evrope industrija, u Srbiji dominira trgovina.
Prosečna starost vlasnika MSP Centralne i Istočne
Evrope je 37,8 godina i najveći broj su manuelni
radnici, dok je prosečna starost vlasnika MSP u
Srbiji 35 godina, a 65% vlasnika i direktora MSP
ima više ili visoko obrazovanje.
Oko 35% malih preduzeća i samostalnih radnji u
Srbiji je u proteklom periodu ulagalo u razvoj. Od
toga, 77,14% je uložilo do 5.000 evra, 20% 5 do
10.000 evra, a 2,86% do 30.0000 evra. Pokazalo se
da osnovu razvojnog plana malih preduzeća i
samostalnih radnji u Srbiji, na prvom mestu čini
ulazak na novo tržište, ulaganja u nove proizvode,
dobijanje povoljnih kredita, a odmah zatim
ulaganja u novo zapošljavanje i obrazovanje
kadrova.
Da bi se sagledao značaj malih i srednjih preduzeća
koriste se podaci o broju preduzeća prema broju
zaposlenih na osnovu kojih se izračunava %
U tabeli 1 prikazani su podaci Republičkog
zavoda za statistiku o preduzećima.
Tabela 1. Broj preduzeća prema broju
zaposlenih i % struktura
Vrste preduzeća Broj zaposlenih Broj preduzeća %

Mikro 0-9 69,931 85,67

Mala 10-49 8,980 11

Srednja 50-249 2,210 2,71

Velika 250 i više 502 0,62

Ukupno 81,623 100

Na osnovu prikazane strukture broja preduzeća
prema broju zaposlenih i izračunatoj
procentnoj strukturi zaključuje se da u našoj
privredi dominantno učešće imaju mikro, mala
i srednja preduzeća, sa 99,38% učešća u
ukupnom broju preduzeća, dok na velika
preduzeća otpada 0,62%. Takođe, broj
preduzeća može da se posmatra i prema
ostvarenom poslovnom prihodu. Podaci su dati
u tabeli 2.
Tabela 2. Broj preduzeća prema ostvarenom
poslovnom prihodu i % struktura
Vrste Poslovni Broj %
preduzeća prihod u preduzeća
milionima din

Mikro 0 do manje od 75,316 97,48

100
Mala 100 do manje 485 0,63
od 500
Srednja 500 do manje 764 0,99
od 1000
Velika 1000 i više 698 0,9

Ukupno 77,263 100

Našu zemlju u privrednom smislu
determiniše razvoj malih i srednjih
preduzeća, na šta ukazuje podatak da sektor
MSP učestvuje sa 99.8% u ukupnom broju
preduzeća. Prema podacima Republičkog
zavoda za razvoj u Srbiji je u 2008. godini
poslovalo 304.017 privrednih subjekata, dok je
sektor MSP obuhavtio 303.449 privrednih
subjekta. U spoljnotrgovinskoj razmeni,
sektor MSP se takođe smatra nosiocima ove
aktivnosti, i ostvaruje učešće od 50% od
ukupnog izvoza Srbije.
Razvoj male privrede na dostignutom stepenu
razvoja našeg društva, treba planirati i
ostvarivati kao sastavni deo ukupnog
društveno-ekonomskog razvoja, kao stvar
neposrednog i šireg društvenog interesa. Pri
ovome se ne polazi od predpostavke da je mala
privreda nekakav spas za sadašnje nagomilane
ekonomske probleme, ali činjenica je da mala
privreda ima značajnu ulogu u realizaciji
politike oslanjanjanja na sopstvene snage.
To je pravi put da se sa malim kapacitetima
uz visoku produktivnost rada obezbeđuje
dobar kvalitet proizvoda i usluga uz visoku
dobit. Samo razvojem male privrede moguće
je uspešno povezati ekonomske, socijalne i
tehničko-tehnološke i druge faktore razvoja.
Srbija je 2003. godine pristupila Evropskoj
povelji za mala preduzeća koja podrazumeva
vrlo jasne smernice za razvoj malog
preduzetništva. Vlada Republike Srbije
usvojila je više strateških dokumenata u vezi
razvoja MSP.
"Strategija razvoja konkurentnih i inovativnih
malih i srednjih preduzeća za period od 2008. do
2013. godine" kroz godišnji akcioni plan po prvi
put vezuje ciljeve za budžetska sredstva mada u
praksi budžetsko planiranje na godišnjem nivou i
dalje nedovoljno prati strateške smernice ove ili
bilo koje druge državne strategije. Cilj strategije
je "razvoj preduzetničke ekonomije, zasnovane
na znanju i inovativnosti, koja stvara snažan,
konkurentan i izvozno orijentisan sektor MSP, ali
i značajno doprinosi povećanju životnog
standarda u Srbiji".
Primena strategije u narednom periodu
treba da omogući stvaranje efikasnijeg
okruženja za poslovanje sektora malih i
srednjih preduzeća, uravnoteženost broja
MSP i podsticanje bržeg razvoja tog sektora.
Ova strategija je u potpunosti usklađena sa
Zakonom o malim preduzećima (Small
Business Act), dokumentom koji je usvojila
Evropska komisija u junu 2008. godine.
Proces i struktura menadžmenta malih i srednjih
preduzeća

Jedan od fenomena koji je obeležio poslovnu

ekonomiju 20. veka je menadžment.
U obimnoj literaturi sreću se vrlo različiti pristupi i
objašnjenja onoga šta menadžment zaista predstavlja.
Svi oni mogu se podeliti u dve grupe.
Na jednoj strani su objašnjenja koja koja menadžment
predstavljaju kao skup poslova koji treba da omoguće
što efikasniju upotrebu resursa i ostvarenje ciljeva
određene grupe ljudi.
Sdruge strane, su stavovi autora po kojima je
menadžment skup ljudi odgovornih za
uspostavljanje balansa između drugih ljudi,
tehnologije i profita i njihovo usmeravanje ka
cilju.

Zajedničko i jednom i drugom pristupu je to da

se menadžment uglavnom dovodi u vezi sa
pronalađenjem načina za efikasnu upotrebu
određenih resursa (ljudi, vremena, materijalnih
resursa i sl.) i da je njegova svrha ostvarenje
unapred definisanog cilja.
Kad se javlja potreba za menadžentom?
Potreba za menadžmentom se javlja uvek kada
više ljudi želi da radi zajedno na ostvarenju
nekog cilja.
Uspešnost obavljanja poslova grupe ljudi je
veća ako postoji neko ko određuje ciljeve,
koordinira rad njenih članova, odlučuje o tome
ko će šta da radi i proverava da li se poslovi
dobro obavljaju. Taj pojedinac koji omogućava
da se posao obavi uz pomoć drugih ljudi naziva
se menadžerom, a skup poslova koje on
obavlja predstavlja menadžment.
Sobzirom da ljudi imaju veliki broj veoma
različitih ciljeva menadžment može da se
odnosi na mnogo stvari, kao što su: upravljanje
nekom organizacijom (preduzećem),
upravljanje vremenom, upravljanje državom,
upravljanje domaćinstvom itd.
Struktura menadžmenta

Kao što smo već rekli, menadžment preduzeća može

da se posmatra kao sistem vlasti, odnosno skup ljudi
(menadžera) koji su odgovorni za rad drugih ljudi.
U literaturi postoje različita shvatanja o tome ko su
zapravo menadžeri - savremeni teoretičari:
Tom Peters smatra da su dobri menadžeri samo
vršioci dužnosti,
Majkl Porter menadžere naziva misliocima i
stratezima,
Abraham Zeleznik i Varren Bennis tvrde da
su dobri menadžeri pre svega lideri.

Klasičari iz oblasti menadžmenta (Henri Fajol,

Lindell Urvick, Frederih Tejlor itd), smatraju
da su dobri menadžeri u suštini kontrolori.

Razlika u razmatranju pojma menadžera

upućuje na činjenicu da među menadžerima
jednog preduzeća mogu postojati značajne
razlike.
Razlike između menadžera istog preduzeća mogu
biti vezane za:
 Autoritet koji poseduju
Prava, obaveze i odgovornosti koje su im
dodeljene
Grupe ljudi ili organiozacione delove koje vode
itd.
Primer: Neki menadžeri su odgovorni za sve
poslove u preduzeću i sve zaposlene, dok su drugi
odgovorni samo za pojedine poslove (marketing,
proizvodnju, prodaju itd) i određene grupe ljudi
(sektore, službe, odeljenja itd).
- Određeni menadžeri imaju autoritet da
odlučuju o većini pitanja vezanih za poslovanje
preduzeća, dok drugi ne odlučuju ni o čemu.
Neki menadžeri su odgovorni za rad drugih
menadžera (direktor), dok su drugi odgovorni
za rad radnika/izvršilaca (šefovi,
poslovođe,smenovođe i sl.).

Navedene razlike su vezane za pozicije na

kojima se menadžeri nalaze.
U tradicionalnim, hijerarhijski organizovanim
preduzećima, uglavnom se razlikuju pozicije
na tri nivoa menadžmenta:
 operativni menadžment
srednji nivo menadžmenta i
top menadžment

Menadžeri prve linije imaju najmanje

autoriteta, odgovorni su za produktivnost, rad i
ostvarene rezultate određene grupe radnika
(izvršilaca).
Kontrolu rada operativnih menadžera vrše
menadžeri srednjeg nivoa. Ovi menadžeri imaju
više prava, obaveza i odgovornosti od operativnih
menadžera, obično im je delegiran autoritet za
donošenje odluka na čijem ćelu se nalaze.
Na vrhu preduzeća se nalaze top menadžeri koji
su odgovorni za poslovanje celog preduzeća
(formulišu strategiju preduzeća, utvrđuju opštu
poslovnu politiku, stvaraju organizacionu
strukturu i organizacionu kulturu preduzeća,
definišu formalna pravila i procedure i sl.).
Menadžeri na svakoj od navedenih pozicija su
povezani sa svojim nadređenim formalnim
kanalima komuniciranja. Putem ovih kanala se
prenose informacije ( u vidu odluka, politika,
strategija, izveštaja i sl.) između nivoa top
menadžmenta i operativnih menadžera i stvara
neprekidan lanac komundi i kontrole.

Veze (formalni kanali komunikacije) u ovom

lancu se uspostavljaju samo između menadžera
po tačno propisanim pravilima (jedinstvo
komandovanja , raspon kontrole sl.).
Na taj način se stvara upravljačka struktura
preduzeća u kojoj se, zahvaljujući hijerarhiji i
birokratiji, tačno zna za koje ljude i koje
poslove je odgovoran svaki menadžer, ko sa
kim može komunicirati.

Prednost birokratsko-hijerarhijski oblikovane

strukture menadžmenta su u tome što
omogućava efikasnu koordinaciju i kontrolu. Iz
tih razloga je i danas prisutna kod većine malih
i srednjih preduzeća.
Kod velikih preduzeća, usled prisustva ogromnog
broja zaposlenih, može doći do stvaranja velikog broja
hijerarhijskih nivoa, koji otežavaju protok informacija,
usporavaju donošenje odluka i smanjuju fleksibilnost
preduzeća.
Za savremene organizacije fleksibilnost je ključni
faktor uspeha i zbog toga dolazi do promene u
struktuiranju menadžmenta uvođenjem timova
menadžmenta.
Uvođenje menadžerskih timova omogućava
eliminisanje nekih nivoa menadžmenta, tako da
upravljačka struktura postaje plića, a preduzeće
fleksibilnije.
Menadžment proces
Suština menadžment procesa

Osim skupa ljudi menadžment preduzeća

podrazumeva i skup poslova koje menadžeri
obavljaju radi ostvarenja određenog cilja.
Jedan od prvih naučnika koji je proučavao
poslove menadžera bio je Henri Fayol.
Radeći kao menadžer jedne francuske kompanije,
Fayol (1949) je proučavao šta menadžeri rade i
po čemu se njihov posao razlikuje od posla
drugih ljudi u preduzeću.
Zaključio je da menadžment obuhvata veliki
broj poslova koji se međusobno nadovezuju
tako da se mogu prikazati kao ciklus (proces) u
kome se prepoznaje pet različitih faza (funkcija
menadžera):
 planiranje,
 organizovanje,
 komandovanje,
 koordinacija i
 kontrola.
Zbog promena karakteristika menadžerskog
posla tokom 20. veka došlo je do izmena u
analizi funkcija menadžmenta (uglavnom
Fayolove funkcije komandovanje i
koordinacija spojene su u jednu funkciju –
vođenje), tako da se danas obično menadžment
proces objašnjava kroz četiri funkcije:
 planiranje,
 organizovanje,
 vođenje i
 kontrola.
Planiranje obuhvata skup poslova kojima se:
predviđaju mogući pravci delovanja preduzeća u
budućnosti,
Određuju ciljevi,
Predviđaju zadaci koje treba izvršiti i
Predvuđa kada i kako ih treba izvršavati.

Organizovanje podrazumeva podelu poslova

(previđeni planiranjem) i njihovo dodeljivanje
zaposlenima, raspoređivanje resursa potrebnih za
izvršenje svakog posla i dodeljivanje autoriteta za
donošenje odluka, određenim članovima organizacije.
Funkcija vođenja podrazumeva aktivnosti
kojima se utiče na zaposlene da rade na
izvršenju dodeljenih zadataka, a u pravcu
ostvarenja ciljeva koje su utvrdili menadžeri.

Kontrola podrazumeva aktivnosti kojima se

vrši praćenje toka ostvarenja performansi
preduzeća kako bi se obezbedila njihova
usklađenost sa unapred definisanim
standardima.
Drugi pristup posmatranju poslova menadžera
nešto kasnije razvija Henry Mintzberg.
Posmatranjem većeg broja menadžera u praksi
zaključio je da je:
 menadžment izuzetno složen,
obuhvata veliki broj različitih poslova,
 poslovi su nepredvidivi,
Za njihovo obavljanje potrebno je uspostaviti
veliki broj kontakata i razmeniti veliki broj
informacija.
Mintzberg navodi deset ključnih uloga koje
svrstava u tri grupe:
Interpersonalne
Odlučivačke i
Informacione
U svojim kasnijim radovima navodi da menadžeri
obavljaju poslove uz pomoć ljudi, informacija i
akcija.
Interpersonalne uloge menadžer dobija prilikom
uspostavljanja kontakta sa drugim ljudima,
zahvaljujući poziciji na kojoj se nalazi (formalnom
autoritetu).
Sobzirom na to da menadžer u svakodnevnom
poslovanju ostvaruje brojne kontakte dobija i
različite interpersonalne uloge.
Pre svega, menadžer predstavlja preduzeće u
očima spoljnog sveta, ali i unutar preduzeća, zato
ima ulogu nominalnog vođe ili predstavnika.
Kako je to predstavljanje i ceremonijalnog
karaktera (pozdravljanje gostiju, držanje govora,
podela nagrada zaposlenima i sl.) ova uloga se
naziva i “ulogom figure”. Isto tako svojim
ponašanjem menadžer daje primer drugima.
Da bi ga sledili, on mora zaposlene da inspiriše,
motiviše, savetuje i obučava, pa mu se prepisuje
uloga lidera.
Takođe povezuje kompaniju sa spoljnim svetom
i uspostavlja vezu sa podređenim i nadređenim
članovima organizacije i zato ima ulogu veze.

Menadžeri predstavljaju centar za informacije i

ključnu tačku komuniciranja unutar preduzeća i
preduzeća sa okruženjem, tako da dobijaju
brojne informacione uloge, kao što su:
Prikupljanje potrebnih informacija,
Kontinuirano praćenje svih kontakata i
aktivnosti u preduzeću,
Prenošenje relevantnih informacija
podređenim članovima organizacije i ostalim
grupama stejkholdera, putem govora, izveštaja,
zapisnika i sl.

Menadžer kontinuirano prati sve kontakte i

aktivnosti u preduzeću, i tom prilikom prikuplja
informacije i dobija ulogu monitora ili
pratioca.
Mnoge informacije menadžer prosleđuje
zainteresovanim učesnicima van grupe kojom
upravlja i van preduzeća, putem govora, izveštaja,
saopštenja isl., i tada dobija ulogu port-parola.

Menadžeri radi rešavanja različitih problema u

organizaciji donose brojne odluke, tako da dobijaju
uloge odlučivanja.
Odluke mogu biti vezane za pokretanje inicijativa
za promene radi unapređenja položeja organizacije
kojom upravljaju, rešavanje spornih pitanja,
alokaciju resursa, pregovore sa ostalim grupama
stejkholdera itd.
Menadžment procesa malih i srednjih
preduzeća

Posle osnivanja u početnom periodu, poslom

upravlja preduzetnik na osnovu intuicije i
predhodnog iskustva.
Ovakav način upravljanja je prihvatljiv (može
dovesti do uspeha), s obzirom na činjenicu da
je obim poslova mali, preduzeće zapošljava
vrlo mali broj radnika i ima mali broj kontakata
sa stejkholderima.
Sa rastom preduzeća, u preduzetničkom
menadžmentu, intuiciju i iskustvo sve više
zamenjuju formalizovane metode i
profesionalizam.
Dolazi do razvoja menadžment procesa, koji
podrazumeva slične funkcije i ponašanje kao
kod velikuh preduzeča,ali je za svaku od njih
vezana određena specifičnost uslovljena
veličinom preduzeća.
Tako, na primer, menadžeri malih i srednjih
preduzeća nemaju dovoljno vremena za
formalno planiranje.
Previše su opterećeni tekućim obavezama (kao što je
rešavanje problema u proizvodnji i prodaji), a
planiranje je uglavnom fokusirano na specifične i
tekuće probleme, kao što su: kupovina kancelarijskog
materijala, zamena nekog dela opreme, kupovina
novog računara i sl.
U srednjim preduzećima je uglavnom prisutno
formalno planiranje, tako da menadžeri rade veliki
broj različitih planova.
Organizovanje preduzeća i organizaciona stuktura su
takođe uslovljeni velikim brojem faktora, kao što su
veličina preduzeća, delatnost, tehnologija koja se
koristi i sl.
Tako, na primer, organizovanje velikoserijske
proizvodnje automobila zahteva potpuno
drugačiju organizacionu strukturu od proizvodnje
softvera ili organizovanja nekog uslužnog
preduzeća (hotela, restorana i sl.).
Isto tako, organizovanje malog preduzeća sa
nekoliko zaposlenih biće potpuno drugačije od
organizovanja velikog preduzeća, čak i ako se
bave istom delatnošću.

I kod funkcije vođenja postoje određene

specifičnosti koje su uslovljene veličinom
preduzeća.
Pre svega, liderski stilovi i mogućnosti vršenja
uticaja koje imaju menadžeri malih i srednjih
preduzeća za vođenje ljudi su potpuno drugačiji u
poređenju sa menadžerima velikih preduzeća.
Takođe, okolnosti u kojima se uspostavljaju
međuljudski odnosi i relacije između lidera i
sledbenika su značajno različite kod MSP u
poređenju sa velikim preduzećima.
Za mala preduzeća je uglavnom karakteristična
neformalna komunikacija, vladaju odnosi saradnje
i poverenja, menadžeri dobro poznaju svoje
zaposlene, tako da lakše mogu uticati na njihovo
ponašanje i usmeravati ih u pravcu ostvarenja
željenih ciljeva u poređenju sa menadžerima velikih
preduzeća.

Poslednja faza menadžment procesa je

kontrolisanje.
U malim i srednjim preduzećima kontrola se
najčešće vrši direktnim nadzorom. Sistem merila
performansi je prilagođen specifičnim potrebama
menadžera MSP i uglavnom uključuje mali broj
parcijalnih, kratkoročno orijentisanih merila.
Kontrola u MSP je najčešće neformalizovana i
statična.