Advanced Human recourse management

Chapter11
‫إنشاء أنظمة ا لدفع ا الستراتيجية‬
Establishing Strategic Pay
Plans
Determining Pay Rates
1: Employees Compensation: This type of
compensation represents all this returns or compensation that
the facility pays to its employees, whether these returns are
monetary or non-monetary, because they are members of it
and meet the contributions they make to it.

2:InDirect Financial Payments: Pay in

the form of financial benefits such as insurance
 ‫تحديد معدالت األجور‬
‫• ‪ : 1‬تعويضات الموظفين‪ :‬يمثل هذا النوع من التعويضات كل هذه العوائد أو‬
‫التعويضات التي تدفعها المنشأة لموظفيها ‪ ،‬سواء كانت هذه العوائد نقدية أو غير‬
‫نقدية ‪ ،‬ألنهم أعضاء فيها ويلون المساهمات التي يقدمونها لها‪.‬‬
‫• ‪ : 2‬المدفوعات المالية غير المباشرة‪ :‬الدفع على شكل مزايا مالية مثل التأمين‬
 Establishing Strategic Pay Plans
3: Direct Financial Payments: It is the cash
amounts that the establishment pays to its employees,
in return for the work that it has, and it is called direct
because the payment of these amounts is directly
related to the level of performance, effort, and activity
in the work that:
1:Basic wages or salary: It represents the largest part of the
compensation received by employees of the
establishments.
2:periodic increases or bonuses and Additional direct compensation.
 ‫وضع خطط الدفع االستراتيجية‬
‫• ‪ : 3‬المدفوعات المالية المباشرة‪ :‬هي المبالغ النقدية التي تدفعها المؤسسة‬
‫لموظفيها ‪ ،‬مقابل العمل الذي قامت به ‪ ،‬وتسمى مباشرة ألن دفع هذه المبالغ‬
‫يرتبط مباشرة بمستوى األداء والجهد ‪ ،‬والنشاط في العمل الذي‪:‬‬
‫• ‪ : 1‬األجر األساسي أو الراتب‪ :‬يمثل الجزء األكبر من التعويضات التي يتقاضاها‬
‫العاملون في المنشآت‪.‬‬
‫• ‪ : 2‬الزيادات والمكافآت الدورية والتعويضات المباشرة اإلضافية‪.‬‬
Overview of Compensation Laws

1: Davis-Bacon Act (1931)

- A law that sets wage rates for laborers employed
by contractors working for the federal
government.
2: Public Contract Act (1936)
- A law that requires minimum wage and working
conditions for employees working on any
government contract amounting to more than
$10,000.
 ‫نظرة عامة على قوانين التعويض‬
‫‪ :1‬قانون ديفيس بيكون (‪)1931‬‬ ‫•‬
‫قانون يحدد معدالت األجور للعمال المستخدمين من قبل المقاولين العاملين في‬ ‫•‬
‫الحكومة االتحادية‪.‬‬
‫‪ :2‬قانون العقد العام (‪)1936‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬قانون يتطلب الحد األدنى لألجور وظروف العمل للموظفين العاملين في أي عقد‬ ‫•‬
‫حكومي يصل إلى أكثر من ‪ 10000‬دوالر‪.‬‬
Overview of compensation laws
(contd)
3: Title VII of the 1964 Civil Rights
Act
- This act makes it unlawful for employers to discriminate
against any individual with respect to hiring, compensation,
terms, conditions, or privileges of employment because of
race, color, religion, national origin.
‫نظرة عامة على قوانين التعويضات‬
‫(تابع)‬
‫• ‪ :3‬الباب السابع من قانون الحقوق المدنية لعام ‪1964‬‬
‫• ‪ -‬هذا القانون يحظر على أصحاب العمل التمييز ضد أي فرد فيما يتعلق بالتوظيف‬
‫أو التعويض أو الشروط أو الشروط أو امتيازات العمل بسبب العرق أو اللون أو‬
‫الدين أو األصل القومي‪.‬‬
Overview of Compensation Laws

• Fair Labor Standards Act (1938)

• –This act provides for minimum wages, maximum hours, overtime pay for nonexempt
employees after 40 hours worked per week, and child labor protection. The law has
been amended many times and covers most employees.

• Equal Pay Act (1963)

• –An amendment to the Fair Labor Standards Act designed to require equal pay for
women doing the same work as men.
 ‫نظرة عامة على قوانين التعويض‬
‫• ‪ -4‬قانون معايير العمل العادلة (‪)1938‬‬
‫• ‪ -‬ينص هذا القانون على الحد األدنى لألجور ‪ ،‬والحد األقصى لساعات العمل ‪،‬‬
‫واألجر اإلضافي للموظفين غير المعفيين بعد ‪ 40‬ساعة عمل في األسبوع ‪،‬‬
‫وحماية عمالة األطفال‪ .‬تم تعديل القانون عدة مرات ويغطي معظم الموظفين‪.‬‬

‫• ‪ - 5‬قانون المساواة في األجور (‪)1963‬‬

‫• ‪ -‬تعديل على قانون معايير العمل العادلة يهدف إلى المطالبة بأجر متساوي للنساء‬
‫اللواتي يؤدين نفس العمل مثل الرجال‪.‬‬
Who Is Exempt? Who Is Not
Exempt?
• Exempt Professionals
• Attorneys
• Physicians
• Dentists
• Pharmacists
• Optometrists
• Architects
• Engineers
• Teachers
• Certified public accountants
• Scientists
• Computer systems analysts
• Exempt Executives
• Corporate officers
• Department heads
• Superintendents
• General managers
• Individual who is in sole charge of an ―independent establishment‖ or branch
‫من المستثنى؟ من غير معفى؟‬
‫المهنيين المعفيين‬ ‫•‬
‫المحامين‬ ‫•‬
‫األطباء‬ ‫•‬
‫أطباء األسنان‬ ‫•‬
‫الصيادلة‬ ‫•‬
‫فاحصي النظر‬ ‫•‬
‫المهندسين المعماريين‬ ‫•‬
‫المهندسين‬ ‫•‬
‫معلمون‬ ‫•‬
‫محاسبين قانونيين‬ ‫•‬
‫العلماء‬ ‫•‬
‫محللو أنظمة الكمبيوتر‬ ‫•‬
‫التنفيذيين المعفيين‬ ‫•‬
‫ضباط الشركات‬ ‫•‬
‫رؤساء االقسام‬ ‫•‬
‫المشرفون‬ ‫•‬
‫المدراء العامين‬ ‫•‬
‫الفرد المسؤول وحده عن "مؤسسة مستقلة" أو فرع‬ ‫•‬
Overview of Compensation Laws (cont’d)
•

• Employee Retirement Income Security Act (ERISA)

• –The law that provides government protection of pensions for
all employees with company pension plans. It also regulates
vesting rights (employees who leave before retirement may
claim compensation from the pension plan).

• The Age Discrimination in Employment Act

• –Prohibits age discrimination against employees who are 40
years of age and older in all aspects of employment, including
compensation.
‫نظرة عامة على قوانين التعويضات‬
‫(تابع)‬
‫• ‪ - 6‬قانون ضمان دخل التقاعد للموظفين (‪)ERISA‬‬
‫• ‪ -‬القانون الذي يوفر الحماية الحكومية للمعاشات التقاعدية لجميع الموظفين مع‬
‫خطط معاشات الشركة‪ .‬كما ينظم حقوق االستحقاق (يمكن للموظفين الذين‬
‫يغادرون قبل التقاعد أن يطالبوا بتعويض من خطة المعاشات التقاعدية)‪.‬‬

‫• ‪ - 7‬قانون التمييز على أساس السن في العمل‬

‫• ‪ -‬يحظر التمييز على أساس السن ضد الموظفين الذين يبلغون من العمر ‪ 40‬عامًا‬
‫أو أكثر في جميع جوانب العمل ‪ ،‬بما في ذلك التعويض‪.‬‬
Overview of Compensation Laws

• The Americans with Disabilities Act

• –Prohibits discrimination against qualified persons with disabilities in all
aspects of employment, including compensation.

• The Family and Medical Leave Act

• –Entitles eligible employees, both men and women, to take up to 12
weeks of unpaid, job-protected leave for the birth of a child or for the
care of a child, spouse, or parent.
 ‫نظرة عامة على قوانين التعويضات‬
‫(تابع)‬
‫• ‪ - 8‬قانون األمريكيين المعاقين‬
‫• ‪ -‬يحظر التمييز ضد األشخاص المؤهلين ذوي اإلعاقة في جميع جوانب العمل ‪،‬‬
‫بما في ذلك التعويض‪.‬‬

‫• ‪ - 9‬قانون اإلجازة العائلية والطبية‬

‫• ‪ -‬يمنح الموظفين المؤهلين ‪ ،‬رجاالً ونسا ًء ‪ ،‬الحق في الحصول على إجازة غير‬
‫مدفوعة األجر ومحمية للعمل لمدة تصل إلى ‪ 12‬أسبو ًعا من أجل والدة طفل أو‬
‫رعاية طفل أو زوج أو أحد الوالدين‪.‬‬
Independent Contractor
Identifying exemptions is tricky. As noted,
some jobs for example, top
managers and lawyers are clearly exempt,
while others such as office workers
earning less than $23,660 per year are
clearly nonexempt. Unfortunately, beyond
the obvious categorizations, it s advisable to
review the job before classifying it as
exempt or nonexempt. Figure 11-3 presents
a procedure for making this decision.
In all but the clearest situations, carefully
review the job description. Make sure,
for instance, that the job currently does, in
fact, require that the person perform, say,
an exempt-type supervisory duty.28
‫مقاول مستقل‬
‫تحدي‪--‬د اإلعفاءات أم‪--‬ر ص‪--‬عب‪ .‬كم‪--‬ا لوح‪--‬ظ ‪ ،‬بع‪--‬ض الوظائ‪--‬ف‬
‫عل‪---‬ى س‪---‬بيل المثال ‪ ،‬أعل‪---‬ى م‪---‬ن الواض‪---‬ح أ‪---‬ن المديري‪---‬ن‬
‫والمحامي‪--‬ن معفيون ‪ ،‬بينم‪--‬ا م‪--‬ن الواض‪--‬ح أ‪--‬ن آخري‪--‬ن مث‪--‬ل‬
‫دوالرا‬
‫ً‬ ‫العاملي‪-‬ن ف‪-‬ي المكات‪-‬ب الذي‪-‬ن يكس‪-‬بون أق‪-‬ل م‪-‬ن ‪23،660‬‬
‫س‪---‬نو ًيا غي‪---‬ر معفيين‪ .‬لس‪---‬وء الح‪---‬ظ ‪ ،‬بخالف التص‪---‬نيفات‬
‫الواضح‪-‬ة ‪ ،‬م‪-‬ن المس‪-‬تحسن مراجع‪-‬ة الوظيف‪-‬ة قب‪-‬ل تص‪-‬نيفها‬
‫إجراء‪-‬‬
‫ً‬ ‫عل‪-‬ى أنه‪-‬ا معفاة أ‪-‬و غي‪-‬ر معفاة‪ .‬يعرض الشك‪-‬ل ‪3-11‬‬
‫التخاذ هذا القرار‪.‬‬
‫ف‪-‬ي جمي‪-‬ع المواق‪-‬ف باس‪-‬تثناء أوضحه‪-‬ا ‪ ،‬راج‪-‬ع بعناي‪-‬ة وص‪-‬ف‬
‫الوظيفة‪ .‬تأك‪--‬د ‪ ،‬عل‪--‬ى س‪-‬بيل المثال ‪ ،‬م‪--‬ن أ‪--‬ن الوظيف‪--‬ة حال ًي‪--‬ا‬
‫تتطل‪--‬ب ف‪--‬ي الواق‪--‬ع أ‪--‬ن يقوم الشخ‪--‬ص ‪ ،‬عل‪--‬ى س‪--‬بيل المثال ‪،‬‬
‫بواجب إشرافي من نوع معفى ‪28.‬‬
Corporate Policies, Competitive
Strategy, and Compensation
• Aligned reward strategy
• –The employer’s basic task is to create a bundle of rewards—a total
reward package—specifically aimed at eliciting the employee
behaviors the firm needs to support and achieve its competitive
strategy.
• –The HR or compensation manager will write the policies in
conjunction with top management, in a manner such that the
policies are consistent with the firm’s strategic aims.
 ‫سياسات الشركات واالستراتيجية التنافسية والتعويض‬

‫• ‪ - 1‬إستراتيجية المكافأة المتحيزة‬

‫• ‪ -‬تتمثل المهمة األساسية لصاحب العمل في إنشاء مجموعة من المكافآت ‪-‬‬
‫حزمة مكافآت إجمالية ‪ -‬تهدف على وجه التحديد إلى استنباط سلوكيات الموظف‬
‫التي تحتاجها الشركة لدعم وتحقيق استراتيجيتها التنافسية‪.‬‬
‫• ‪ -‬سيكتب مدير الموارد البشرية أو مدير التعويضات السياسات جن ًبا إلى جنب مع‬
‫اإلدارة العليا ‪ ،‬بطريقة تجعل السياسات متسقة مع األهداف االستراتيجية‬
‫للشركة‪.‬‬
Developing an Aligned Reward
Strategy
• Questions to Ask?
• 1. What are our company’s key success factors? What must
our company do to be successful in fulfilling its mission or
achieving its desired competitive position?
• 2. What are the employee behaviors or actions necessary to
successfully implement this competitive strategy?
• 3. What compensation programs should we use to reinforce
those behaviors? What should be the purpose of each
program in reinforcing each desired behavior?
• 4. What measurable requirements should each compensation
program meet to be deemed successful in fulfilling its
purpose?
• 5. How well do our current compensation programs match
these requirements?
 ‫تطوير إستراتيجية مكافآت متوازنة‬
‫لطرح أسئلة؟‬ ‫•‬
‫‪ . 1‬ما هي عوامل النجاح الرئيسية لشركتنا؟ ما الذي يجب أن تفعله شركتنا لكي‬ ‫•‬
‫تنجح في تحقيق مهمتها أو تحقيق وضعها التنافسي المطلوب؟‬
‫‪ . 2‬ما هي سلوكيات أو إجراءات الموظف الالزمة لتنفيذ هذه االستراتيجية‬ ‫•‬
‫التنافسية بنجاح؟‬
‫‪ . 3‬ما هي برامج التعويضات التي يجب أن نستخدمها لتعزيز تلك السلوكيات؟ ما‬ ‫•‬
‫الغرض من كل برنامج في تعزيز كل سلوك مرغوب فيه؟‬
‫‪ . 4‬ما هي المتطلبات القابلة للقياس التي يجب أن يفي بها كل برنامج تعويض‬ ‫•‬
‫ليعتبر ناجحً ا في تحقيق غرضه؟‬
‫‪ .5‬ما مدى توافق برامج التعويضات الحالية مع هذه المتطلبات؟‬ ‫•‬
 Compensation Policy Issues
1: Pay for performance
2: Pay for seniority
3: The pay cycle
4: Salary increases and promotions
5: Overtime and shift pay
6: Probationary pay
7: Paid and unpaid leaves
8: Paid holidays
9: Salary compression
10: Geographic costs of living differences
‫قضايا سياسة التعويض‬
‫‪ :1‬الدفع مقابل األداء‬ ‫•‬
‫‪ :2‬دفع األقدمية‬ ‫•‬
‫‪ :3‬دورة األجور‬ ‫•‬
‫‪ :4‬زيادة الرواتب والترقيات‬ ‫•‬
‫‪ :5‬أجر العمل اإلضافي والعمل بنظام الدوام‬ ‫•‬
‫‪ :6‬األجر تحت االختبار‬ ‫•‬
‫‪ :7‬اإلجازات المدفوعة وغير المدفوعة‬ ‫•‬
‫‪ :8‬العطل المدفوعة‬ ‫•‬
‫‪ :9‬ضغط الراتب‬ ‫•‬
‫‪ :10‬التكاليف الجغرافية للفروق المعيشية‬ ‫•‬
Union Influences on
Compensation Decisions
• Unions and labor relations laws also influence pay plan design. The National
Labor
• Relations Act of 1935 (Wagner Act) granted employees the right to unionize,
and
• to bargain collectively. Historically, the wage rate has been the main issue in
collective
• bargaining. However, unions also negotiate other pay-related issues, including
time off
• with pay, income security (for those in industries with periodic layoffs), cost-of-
living
• adjustments, and health care benefits.
• The Wagner Act created the National Labor Relations Board (NLRB) to oversee
• employer practices and ensure that employees receive their rights. For example,
the
• NLRB says that employers must give the union a written explanation of the
• employer s wage curves the graph that relates job to pay rate. The union is also
• entitled to know its members salaries.33
 ‫التأثيرات النقابية على قرارات التعويض‬
‫ضا على تصميم خطة الدفع‪ .‬العمل الوطني‬ ‫تؤثر قوانين النقابات وعالقات العمل أي ً‬ ‫•‬
‫قانون العالقات لعام ‪( 1935‬قانون واجنر) منح الموظفين الحق في تكوين النقابات و‬ ‫•‬
‫للمساومة الجماعية‪ .‬تاريخيا ‪ ،‬كان معدل األجور هو القضية الرئيسية في الجماعية‬ ‫•‬
‫ض ا على قضايا أخرى تتعلق باألجور ‪ ،‬بما في ذلك إجازة‬‫مساومة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬تتفاوض النقابات أي ً‬ ‫•‬
‫مع األجور ‪ ،‬وتأمين الدخل (ألولئك الذين يعملون في الصناعات مع تسريح العمال بشكل دوري) ‪،‬‬ ‫•‬
‫وتكلفة المعيشة‬
‫التعديالت ‪ ،‬وفوائد الرعاية الصحية‪.‬‬ ‫•‬
‫أنشأ قانون فاغنر المجلس الوطني لعالقات العمل ( ‪ )NLRB‬لإلشراف‪.‬‬ ‫•‬
‫ممارسات صاحب العمل والتأكد من حصول الموظفين على حقوقهم‪ .‬على سبيل المثال ‪،‬‬ ‫•‬
‫شرحا كتاب ًيا ألجور صاحب العمل للرسم‬
‫ً‬ ‫تقول ‪ NLRB‬أنه يجب على أصحاب العمل إعطاء النقابة‬ ‫•‬
‫البياني الذي يربط العمل بمعدل األجور‪ .‬كما يحق للنقابة معرفة رواتب أعضائها ‪33.‬‬
Pay Policies
• The employer s compensation strategy will manifest itself in pay policies. For
example, a
• top hospital like Johns Hopkins might have a policy of paying nurses 20%
above the
• prevailing market wage. Pay policies can influence the employer s
performance and
• profitability, as the accompanying HR as a Profit Center illustrates.
• Managers need to formulate pay policies covering a range of issues. One is
whether
• to emphasize seniority or performance. For example, it takes 18 years for a
U.S. federal
• employee to progress from step 1 to step 9 of the government s pay scale.
Seniority-based
• pay may be advantageous to the extent that seniority is an objective standard.
One disadvantage
• is that top performers may get the same raises as poor ones. Seniority-based
pay
 ‫سياسات الدفع‬
‫• ستظهر استراتيجية تعويض صاحب العمل في سياسات األجور‪ .‬على سبيل المثال‬
‫‪ ،‬قد يكون لدى مستشفى كبير مثل جونز هوبكنز سياسة دفع ممرضات أعلى‬
‫بنسبة ‪ ٪20‬من أجر السوق السابق‪.‬‬
‫• يمكن أن تؤثر سياسات األجور على أداء صاحب العمل و الربحية و الموارد‬
‫المرافقة ‪ ،‬كما يوضح كما يوضح مركز الربح‪.‬‬
‫• يحتاج المديرون إلى صياغة سياسات دفع تغطي مجموعة من القضايا‪ .‬األول هو‬
‫التأكيد على األقدمية أو األداء‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يستغرق الموظف الفيدرالي‬
‫األمريكي ‪ 18‬عامًا للتقدم من الخطوة ‪ 1‬إلى الخطوة ‪ 9‬من سلم األجور الحكومي‪.‬‬
‫قد يكون األجر القائم على األقدمية مفي ًدا لدرجة أن األقدمية معيار موضوعي‪ .‬أحد‬
‫العيوب هو أن أصحاب األداء األفضل قد يحصلون على نفس الزيادات مثل‬
‫الفقراء‪ .‬األجر القائم على األقدمية‬
Forms of Equity
• External equity
• –How a job’s pay rate in one company compares to the job’s pay rate in other
companies.

• Internal equity
• –How fair the job’s pay rate is, when compared to other jobs within the same company

• Individual equity
• –How fair an individual’s pay as compared with what his or her co-workers are earning
for the same or very similar jobs within the company.

• Procedural equity
• –The perceived fairness of the process and procedures to make decisions regarding the
allocation of pay.
 ‫أشكال اإلنصاف‬
‫‪ - 1‬حقوق الملكية الخارجية ‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬كيف يقارن معدل أجر الوظيفة في إحدى الشركات مع معدل أجر الوظيفة في‬ ‫•‬
‫الشركات األخرى‪.‬‬
‫‪ - 2‬اإلنصاف الداخلي ‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ما مدى عدالة معدل األجور للوظيفة عند مقارنتها بالوظائف األخرى داخل‬ ‫•‬
‫نفس الشركة‬
‫‪ -3‬حقوق الملكية الفردية ‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬ما مدى عدالة رواتب الفرد مقارنة بما يكسبه زمالؤه في العمل لنفس‬ ‫•‬
‫الوظائف أو وظائف مشابهة ج ًدا داخل الشركة‪.‬‬
‫‪ - 4‬اإلنصاف اإلجرائي ‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬العدالة المتصورة في اإلجراءات واإلجراءات التخاذ القرارات المتعلقة‬ ‫•‬
‫بتخصيص األجر‪.‬‬
Methods to Address Equity
Issues
• 1: Salary surveys
• –To monitor and maintain external equity.
• 2: Job analysis and job evaluation
• –To maintain internal equity,
• 3: Performance appraisal and incentive pay
• –To maintain individual equity.
• 4: Communications, grievance mechanisms,
and employees’ participation
• –To help ensure that employees view the pay process as transparent and fair.
‫طرق لمعالجة قضايا حقوق المساهمين‬
‫‪ :1‬استطالعات الراتب‬ ‫•‬
‫‪ -‬مراقبة والحفاظ على اإلنصاف الخارجي‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ :2‬تحليل الوظائف وتقييم الوظائف‬ ‫•‬
‫‪ -‬للحفاظ على اإلنصاف الداخلي ‪،‬‬ ‫•‬
‫‪ :3‬تقييم األداء واألجر التحفيزي‬ ‫•‬
‫‪ -‬للحفاظ على حقوق الملكية الفردية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ :4‬االتصاالت وآليات التظلم ومشاركة الموظفين‬ ‫•‬
‫‪ -‬للمساعدة في التأكد من أن الموظفين ينظرون إلى عملية الدفع على أنها شفافة‬ ‫•‬
‫وعادلة‪.‬‬
Establishing Pay Rates
• Step 1. The salary survey
• –Aimed at determining prevailing wage rates.
• •A good salary survey provides specific wage rates for specific jobs.
• –Formal written questionnaire surveys are the most
comprehensive, but telephone surveys and newspaper ads are also
sources of information.
• •Benchmark job: A job that is used to anchor the employer’s pay
scale and around which other jobs are arranged in order of
relative worth.
 ‫تحديد معدالت األجور‬
‫الخطوة ‪ .1‬دراسة الرواتب‬ ‫•‬
‫‪ -‬تهدف إلى تحديد معدالت األجور السائدة‪.‬‬ ‫•‬
‫• يوفر مسح جيد للرواتب معدالت أجور محددة لوظائف محددة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬تعد استبيانات االستبيان المكتوبة النموذجية هي األكثر شموالً ‪ ،‬ولكن‬ ‫•‬
‫ضا مصادر للمعلومات‪.‬‬ ‫االستطالعات الهاتفية وإعالنات الصحف هي أي ً‬
‫• الوظيفة المعيارية‪ :‬وظيفة ُتستخدم لتثبيت مقياس األجور لدى صاحب العمل‬ ‫•‬
‫ويتم ترتيب الوظائف األخرى حولها حسب القيمة النسبية‪.‬‬
Some Pay Data Web Sites
‫بعض مواقع الويب لبيانات الدفع‬
Establishing Pay Rates (cont’d)
• Step 2. Job evaluation
• –A systematic comparison done in order to determine the worth of
one job relative to another.
• Compensable factor
• –A fundamental, compensable element of a job, such as skills,
effort, responsibility, and working conditions.
 ‫تحديد معدالت األجور(تابع)‬
‫الخطوة ‪ .2‬تقييم الوظيفة‬ ‫•‬
‫‪ -‬إجراء مقارنة منهجية لتحديد قيمة وظيفة بالنسبة ألخرى‪.‬‬ ‫•‬
‫عامل قابل للتعويض‬ ‫•‬
‫‪ -‬عنصر أساسي قابل للتعويض في الوظيفة ‪ ،‬مثل المهارات والجهد والمسؤولية‬ ‫•‬
‫وظروف العمل‪.‬‬
Job Evaluation Methods: Ranking

• 1: Obtain job information. Job

analysis is the first step. Here job descriptions for
• each job are prepared, and the information they contain about the job s duties
is
• usually the basis for ranking jobs. (Sometimes job specifications are also
prepared.
• However, the ranking method usually ranks jobs based on the whole job,
• rather than on several compensable factors. Therefore, job specifications, which
• tend to list job demands in terms of compensable factors such as problem
solving,
• decision making, and skills, are not as important with this method as they are
• for other job evaluation methods.)
 ‫طرق تقييم الوظائف‪ - 1 :‬التصنيف‬
‫• ‪ :1‬الحصول على معلومات الوظيفة‪ :‬تحليل الوظيفة هو الخطوة األولى‪.‬‬
‫• ‪  ‬هنا يتم إعداد وصف الوظيفة لكل وظيفة ‪ ،‬وعادة ما تكون المعلومات التي‬
‫تحتوي عليها حول واجبات الوظيفة هي األساس لترتيب الوظائف‪( .‬في بعض‬
‫األحيان يتم إعداد مواصفات الوظيفة أيضًا‪.‬‬
‫• ومع ذلك ‪ ،‬عادة ما تقوم طريقة الترتيب بتصنيف الوظائف على أساس الوظيفة‬
‫بأكملها ‪ ،‬بدالً من عدة عوامل قابلة للتعويض‪ .‬لذلك ‪ ،‬فإن مواصفات الوظيفة ‪،‬‬
‫التي تميل إلى سرد طلبات العمل من حيث العوامل القابلة للتعويض مثل حل‬
‫المشكالت ‪ ،‬وصنع القرار ‪ ،‬والمهارات ‪ ،‬ليست بنفس أهمية هذه الطريقة كما هي‬
‫بالنسبة ألساليب تقييم الوظائف األخرى‪).‬‬
Job Evaluation Methods: Ranking
• 2. Select and group jobs. It is usually not practical
to make a single ranking for all
• jobs in an organization. The usual procedure is to rank jobs by department or in
• clusters (such as factory workers or clerical workers). This eliminates the need for
• direct comparison of, say, factory jobs and clerical jobs.
. Select compensable factors. In the ranking
• 3
method, it is common to use just one
• factor (such as job difficulty) and to rank jobs based on the whole job. Regardless
• of the number of factors you choose, it s advisable to explain the definition of the
• factor(s) to the evaluators carefully so that they all evaluate the jobs consistently.
 ‫طرق تقييم الوظائف‪ :‬التصنيف‬
‫• ‪ .2‬حدد وجمع الوظائف‪ .‬ليس من العملي عاد ًة عمل ترتيب واحد لجميع الوظائف‬
‫في المؤسسة‪ .‬اإلجراء المعتاد هو ترتيب الوظائف حسب القسم أو في مجموعات‬
‫(مثل عمال المصانع أو العمال الكتابيين)‪ .‬هذا يلغي الحاجة إلى المقارنة‬
‫المباشرة ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬وظائف المصانع والوظائف الكتابية‪.‬‬
‫• ‪ . 3‬حدد العوامل القابلة للتعويض‪ .‬في طريقة الترتيب ‪ ،‬من الشائع استخدام عامل‬
‫واحد فقط (مثل صعوبة الوظيفة) وترتيب الوظائف بنا ًء على الوظيفة بأكملها‪.‬‬
‫بغض النظر عن عدد العوامل التي تختارها ‪ ،‬من المستحسن شرح تعريف العامل‬
‫(العوامل) للمقيّمين بعناية حتى يتمكنوا جميعً ا من تقييم الوظائف باستمرار‪.‬‬
Job Evaluation Methods: Ranking
• 4. Rank jobs. For example, give each
rater a set of index cards, each of
which contains
• a brief description of a job. Then they rank these cards from lowest to highest.
Some
• managers use an alternation ranking method for making the procedure more
• accurate. Here you take the cards, first choosing the highest and the lowest,
then
• the next highest and next lowest, and so forth, until you ve ranked all the cards.
• Table 11-2 illustrates a job ranking. Jobs in this small health facility rank from
• orderly up to office manager. The corresponding pay scales are on the right.
After
• ranking, it is possible to slot additional jobs between those already ranked and
to
• assign an appropriate wage rate. Online programs, as at www.hr-
guide.com/data/
• G909.htm, can help you rank (and check the rankings of) your positions.
 ‫طرق تقييم الوظائف‪ :‬التصنيف‬
‫• ‪ . 4‬ترتيب الوظائف‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬امنح كل مقيم مجموعة من بطاقات‬
‫الفهرس ‪ ،‬كل منها يحتوي على وصف موجز لوظيفة‪ .‬ثم يصنفون هذه البطاقات‬
‫من األدنى إلى األعلى‪ .‬يستخدم بعض المديرين طريقة تصنيف بديلة لجعل‬
‫اإلجراء أكثر دقة‪ .‬هنا تأخذ البطاقات ‪ ،‬أوالً تختار األعلى واألدنى ‪ ،‬ثم‬
‫• األعلى التالي واألدنى التالي ‪ ،‬وهكذا ‪ ،‬حتى تصنف جميع البطاقات‪.‬‬
‫• يوضح الجدول ‪ 2-11‬الترتيب الوظيفي‪ .‬الوظائف في هذا المرفق الصحي‬
‫الصغير مرتبة من منظم حتى مدير المكتب‪ .‬جداول األجور المقابلة على اليمين‪.‬‬
‫بعد الترتيب ‪ ،‬من الممكن تحديد وظائف إضافية بين أولئك الذين تم تصنيفهم‬
‫بالفعل وتعيين معدل أجور مناسب‪ .‬يمكن أن تساعدك البرامج عبر اإلنترنت ‪ ،‬كما‬
‫في ‪ ، www.hr-guide.com/data/ G909.htm‬في ترتيب (والتحقق من‬
‫تصنيفات) مناصبك‪.‬‬
Job Evaluation Methods: Ranking
• 5. Combine ratings. Usually, several raters rank the jobs
independently. Then the
• rating committee (or the employer) can simply average the
raters rankings.
• This is the simplest job evaluation method, as well as the
easiest to explain. And it
• usually takes less time than other methods.
 ‫طرق تقييم الوظائف‪ :‬التصنيف‬
‫‪ . 5‬الجمع بين التقييمات‪ .‬عادة ‪ ،‬يقوم العديد من المقيمين بتقييم الوظائف بشكل‬ ‫•‬
‫مستقل‪ .‬ثم ال‬
‫يمكن للجنة تصنيف (أو صاحب العمل) ببساطة متوسط تصنيفات المراجعين‪.‬‬ ‫•‬
‫هذه هي أبسط طريقة لتقييم الوظيفة ‪ ،‬وكذلك أسهل طريقة للتفسير‪ .‬وهو كذلك‬ ‫•‬
‫عادة ما يستغرق وق ًتا أقل من الطرق األخرى‪.‬‬ ‫•‬
Job Ranking by Olympia Health Care
‫تصنيف الوظيفة من قبل أولمبيا للرعاية الصحية‬
Job Evaluation Methods:

• Job Classification
• Raters categorize jobs into groups or classes of jobs that are of
roughly the same value for pay purposes.
• –Classes contain similar jobs.
• –Grades are jobs that are similar in difficulty but otherwise
different.
• –Jobs are classed by the amount or level of compensable
factors they contain.
 ‫‪:‬طرق تقييم الوظيفة‬
‫• ‪ -2‬تصنيف الوظائف‬
‫يصنف المقيمون الوظائف في مجموعات أو فئات من الوظائف التي لها نفس‬ ‫•‬
‫القيمة تقريبًا ألغراض الدفع‪.‬‬
‫–تحتوي الفئات على وظائف مماثلة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬الدرجات هي وظائف متشابهة في الصعوبة ولكنها مختلفة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬يتم تصنيف الوظائف حسب مقدار أو مستوى العوامل القابلة للتعويض التي‬ ‫•‬
‫تحتوي عليها‪.‬‬
Job Evaluation Methods: Point
Method
• A quantitative technique that involves:
• –Identifying the degree to which each compensable factors are
present in the job.
• –Awarding points for each degree of each factor.
• –Calculating a total point value for the job by adding up the
corresponding points for each factor.
 ‫طرق تقييم الوظيفة‪:‬‬
‫‪ -3‬طريقة النقاط‬
‫تقنية كمية تتضمن‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬تحديد درجة وجود كل عوامل قابلة للتعويض في الوظيفة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬نقاط البيع لكل درجة لكل عامل‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬حساب القيمة اإلجمالية للنقطة عن طريق جمع النقاط المقابلة لكل عامل‪.‬‬ ‫•‬
Job Evaluation Methods:
• Factor Comparison

• Each job is ranked several times—once

for each of several compensable factors.
• The rankings for each job are combined
into an overall numerical rating for the
job.
‫طرق تقييم الوظائف‪ -4 :‬عامل المقارنة‬
‫• يتم تصنيف كل وظيفة عدة مرات — مرة واحدة لكل عامل من العوامل القابلة‬
‫للتعويض‪.‬‬
‫• يتم تجميع تصنيفات كل وظيفة في تصنيف رقمي عام للوظيفة‪.‬‬
Computerized Job Evaluations
• A computerized system that uses a structured questionnaire and
statistical models to streamline the job evaluation process.
• –Advantages of computer-aided job evaluation (CAJE)
• •Simplify job analysis
• •Help keep job descriptions up to date
• •Increase evaluation objectivity
• •Reduce the time spent in committee meetings
• •Ease the burden of system maintenance
 ‫تقييمات الوظائف المحوسبة‬
‫نظام محوسب يستخدم استبيا ًنا منظمًا ونماذج إحصائية لتبسيط عملية تقييم‬ ‫•‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬مزايا التقييم الوظيفي بمساعدة الحاسوب ‪))CAJE‬‬ ‫•‬
‫• تبسيط تحليل الوظائف‬ ‫•‬
‫• المساعدة في إبقاء األوصاف الوظيفية محدثة‬ ‫•‬
‫• زيادة موضوعية التقييم‬ ‫•‬
‫• تقليل الوقت المنقضي في اجتماعات اللجان‬ ‫•‬
‫• تخفيف عبء صيانة النظام‬ ‫•‬
Establishing Pay Rates (cont’d)

• Step 3. Group Similar Jobs into Pay

Grades
• –A pay grade is comprised of jobs of approximately equal difficulty or
importance as established by job evaluation.
• •Point method: the pay grade consists of jobs falling within a range of
points.
• •Ranking method: the grade consists of all jobs that fall within two or
three ranks.
• •Classification method: automatically categorizes jobs into classes or
grades.
 ‫تحديد معدالت األجور (تابع)‬
‫• الخطوة ‪ .3‬تجميع وظائف مماثلة في درجات الدفع‬

‫‪ -‬تتألف درجة األجور من وظائف ذات صعوبة أو أهمية متساوية تقريبًا كما هو‬ ‫•‬
‫محدد في تقييم الوظائف‪.‬‬
‫• طريقة النقاط‪ :‬يتكون الراتب من الوظائف التي تقع ضمن مجموعة من النقاط‪.‬‬ ‫•‬
‫• طريقة الترتيب‪ :‬يتكون التصنيف من جميع الوظائف التي تقع ضمن رتبتين أو‬ ‫•‬
‫ثالث‪.‬‬
‫• طريقة التصنيف‪ :‬يصنف الوظائف تلقائيًا إلى فئات أو درجات‪.‬‬ ‫•‬
Establishing Pay Rates (cont’d)
• Step 4. Price Each Pay Grade — Wage
Curve
• –Shows the pay rates currently paid for jobs in each pay grade,
relative to the points or rankings assigned to each job or grade by
the job evaluation.
• –Shows the relationships between the value of the job as
determined by one of the job evaluation methods and the current
average pay rates for your grades.
 ‫تحديد معدالت األجور (تابع)‬
‫• الخطوة ‪ .4‬سعر كل درجة دفع ‪ -‬منحنى األجور‬
‫• ‪ -‬يعرض معدالت األجور المدفوعة حاليًا للوظائف في كل درجة راتب ‪ ،‬بالنسبة‬
‫للنقاط أو الترتيب المعين لكل وظيفة أو درجة حسب تقييم الوظيفة‪.‬‬
‫• ‪ -‬إظهار العالقات بين قيمة الوظيفة كما تحددها إحدى طرق تقييم الوظائف‬
‫ومتوسط معدالت األجور الحالية لدرجاتك‪.‬‬
Plotting a Wage Curve
‫رسم منحنى األجور‬
Establishing Pay Rates (cont’d)

• Step 5. Fine-tune pay rates

• –Developing pay ranges
• •Flexibility in meeting external job market rates
• •Easier for employees to move into higher pay grades
• •Allows for rewarding performance differences and seniority
• –Correcting out-of-line rates
• •Raising underpaid jobs to the minimum of the rate range for their pay
grade.
• •Freezing rates or cutting pay rates for overpaid (―red circle‖) jobs to
maximum in the pay range for their pay grade.
 ‫تحديد معدالت األجور (تابع)‬
‫الخطوة ‪ .5‬ضبط معدالت األجور‬ ‫•‬
‫‪ -‬تطوير نطاقات األجور‬ ‫•‬
‫• المرونة في تلبية معدالت سوق العمل الخارجية‬ ‫•‬
‫• سهولة انتقال الموظفين إلى درجات األجور األعلى‬ ‫•‬
‫• يسمح بمكافأة فروق األداء واألقدمية‬ ‫•‬
‫–تصحيح أسعار خارج الخط‬ ‫•‬
‫• رفع الوظائف ذات األجور المتدنية إلى الحد األدنى من نطاق المعدل لدرجة‬ ‫•‬
‫الراتب‪.‬‬
‫• معدالت التجميد أو تخفيض معدالت األجور للوظائف الزائدة ("الدائرة‬ ‫•‬
‫الحمراء") إلى الحد األقصى في نطاق األجور لدرجة الراتب‪.‬‬
Wage Structure
‫هيكل األجور‬
Pricing Managerial and Professional
Jobs
• Compensating managers
• –Base pay: fixed salary, guaranteed bonuses.
• –Short-term incentives: cash or stock bonuses
• –Long-term incentives: stock options
• –Executive benefits and perks: retirement plans, life insurance, and
health insurance without a deductible or coinsurance.
‫وظائف التسعير اإلدارية والمهنية‬
‫تعويض المديرين‬ ‫•‬
‫‪ -‬األجر األساسي‪ :‬راتب ثابت ‪ ،‬مكافآت مضمونة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬الحوافز قصيرة األجل‪ :‬المكافآت النقدية أو األسهم‬ ‫•‬
‫‪ -‬الحوافز طويلة األجل‪ :‬خيارات األسهم‬ ‫•‬
‫‪ -‬المزايا واالمتيازات التنفيذية‪ :‬خطط التقاعد والتأمين على الحياة والتأمين‬ ‫•‬
‫الصحي بدون خصم أو تأمين نقدي‪.‬‬
Pricing Managerial and
Professional Jobs
• What Really Determines Executive Pay?
• –CEO pay is set by the board of directors taking into account factors
such as the business strategy, corporate trends, and where they
want to be in a short and long term.
• –Firms pay CEOs based on the complexity of the jobs they filled.
• –Boards are reducing the relative importance of base salary while
boosting the emphasis on performance-based pay.
 ‫وظائف التسعير اإلدارية والمهنية‬
‫ما الذي يحدد بالفعل الدفع التنفيذي؟‬ ‫•‬
‫‪ -‬يتم تعيين راتب ‪ CEO‬من قبل مجلس اإلدارة مع مراعاة عوامل مثل استراتيجية‬ ‫•‬
‫األعمال واتجاهات الشركات وأين يريدون أن يكونوا على المدى القصير‬
‫والطويل‪.‬‬
‫–يؤكد الرؤساء التنفيذيين على أساس تعقيد الوظائف التي شغلوها‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬تقلل المجالس األهمية النسبية للمرتب األساسي بينما تعزز التركيز على األجر‬ ‫•‬
‫القائم على األداء‪.‬‬
What Is Competency-based Pay?
• Competency-based pay
• –Where the company pays for the employee’s range, depth, and
types of skills and knowledge, rather than for the job title he or she
holds.
• Competencies
• –Demonstrable characteristics of a person, including knowledge,
skills, and behaviors, that enable performance.
 ‫ما هو األجر القائم على الكفاءة؟‬
‫األجر القائم على الكفاءة ‪:‬‬ ‫•‬
‫–حيث تدفع الشركة مقابل نطاق الموظف وعمقه وأنواع المهارات والمعارف ‪،‬‬ ‫•‬
‫بدالً من المسمى الوظيفي الذي يحمله‪.‬‬
‫الكفاءات‬ ‫•‬
‫‪ -‬الخصائص القابلة لإلثبات للشخص ‪ ،‬بما في ذلك المعرفة والمهارات‬ ‫•‬
‫والسلوكيات ‪ ،‬التي تمكن األداء‪.‬‬
Why Use Competency-Based
Pay?
• Traditional pay plans may actually backfire if a high-performance
work system is the goal.
• Paying for skills, knowledge, and competencies is more strategic.
• Measurable skills, knowledge, and competencies are the heart of
any company’s performance management process.
‫لماذا استخدام األجر القائم على الكفاءة؟‬
‫• قد تؤدي خطط األجور التقليدية إلى نتائج عكسية إذا كان الهدف هو نظام عمل‬
‫عالي األداء‪.‬‬
‫• يعتبر الدفع مقابل المهارات والمعرفة والكفاءات أكثر استراتيجية‪.‬‬
‫• تعتبر المهارات والمعرفة والكفاءات القابلة للقياس جوهر عملية إدارة أداء أي‬
‫شركة‪.‬‬
Competency-Based Pay in
Practice
• Main components of skill/competency/
knowledge–based pay programs:

• –A system that defines specific skills, and a process for tying the person’s
pay to his or her skill
• –A training system that lets employees seek and acquire skills
• –A formal competency testing system
• –A work design that lets employees move among jobs to permit work
assignment flexibility.
‫األجر القائم على الكفاءة في الممارسة‬
‫• المكونات الرئيسية لبرامج األجور القائمة على المهارات ‪ /‬الكفاءة ‪ /‬المعرفة‪:‬‬

‫‪ -‬نظام يحدد مهارات معينة ‪ ،‬وعملية لربط أجر الشخص بمهارته‬ ‫•‬
‫‪ -‬نظام تدريب يسمح للموظفين بالبحث عن المهارات واكتسابها‬ ‫•‬
‫‪ -‬نظام رسمي الختبار الكفاءة‬ ‫•‬
‫‪ -‬تصميم عمل يتيح للموظفين التنقل بين الوظائف للسماح بمرونة تعيين العمل‪.‬‬ ‫•‬
Competency-Based Pay: Pros and
Cons
•Pros
• –Higher quality
• –Lower absenteeism and fewer accidents

•Cons
• –Pay program implementation problems
• –Cost implications of paying for unused knowledge, skills and behaviors
• –Complexity of program
• –Uncertainty that the program improves productivity
 ‫األجر القائم على الكفاءة‪ :‬إيجابيات‬
‫وسلبيات‬
‫االيجابيات‬ ‫•‬
‫• ‪-‬جودة أعلى‬
‫• ‪ -‬انخفاض الغياب وقلة الحوادث‬

‫• سلبيات‬
‫–دفع مشاكل تنفيذ البرنامج‬ ‫•‬
‫‪ -‬اآلثار المترتبة على دفع ثمن المعارف والمهارات والسلوكيات غير المستخدمة‬ ‫•‬
‫‪ -‬تعقيد البرنامج‬ ‫•‬
‫‪ -‬التأكد من أن البرنامج يحسن اإلنتاجية‬ ‫•‬
PROS AND CONS
• Companies create broadband for several reasons. The basic
• advantage is that it injects greater flexibility into employee assignments.89 It is
especially
• sensible where firms organize into self-managing teams. The new, broad salary bands
• can include both supervisors and subordinates and also facilitate moving employees
• slightly up or down along the pay scale, without bumping the person into a new salary
• range. For example, the employee who needs to spend time in a lower-level job to
• develop a certain skill set can receive higher-than-usual pay for the work, a
circumstance
• considered impossible under traditional pay systems. 90 Similarly, one expert
• argues that, say, point plans, may actually encourage inadaptability.91 He says that jobs
• narrowly defined by compensable factors such as effort are unlikely to encourage job
• incumbents to be flexible. Instead, the tendency may be for workers to take a that s not
• my job attitude and to concentrate on their usual assigned duties.
 ‫إيجابيات وسلبيات‬
‫تنشئ الشركات النطاق العريض لعدة أسباب‪ .‬األساسية‬ ‫•‬
‫الميزة هي أنه يضفي مرونة أكبر في تعيينات الموظفين‬ ‫•‬
‫معقول حيث تنظم الشركات في فرق ذاتية اإلدارة‪ .‬نطاقات الرواتب الجديدة والواسعة‬ ‫•‬
‫يمكن أن تشمل كال من المشرفين والمرؤوسين وكذلك تسهيل نقل الموظفين‬ ‫•‬
‫بشكل طفيف ألعلى أو ألسفل على طول جدول األجور ‪ ،‬دون دفع الشخص إلى راتب جديد‬ ‫•‬
‫نطاق‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬الموظف الذي يحتاج إلى قضاء بعض الوقت في وظيفة ذات مستوى‬ ‫•‬
‫أدنى‬
‫تطوير مجموعة مهارات معينة يمكن أن تحصل على أجر أعلى من المعتاد للعمل ‪ ،‬وهو ظرف‬ ‫•‬
‫تعتبر مستحيلة بموجب أنظمة األجور التقليدية‪ 90 .‬وبالمثل ‪ ،‬خبير واحد‬ ‫•‬
‫يجادل بأن خطط النقاط ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد يشجع بالفعل عدم القابلية للتطبيق ‪ 91.‬يقول أن‬ ‫•‬
‫الوظائف‬
‫يتم تعريفها بدقة من خالل عوامل قابلة للتعويض مثل الجهد غير المرجح أن تشجع على العمل‬ ‫•‬
‫أن يكونوا مرنين‪ .‬وبدالً من ذلك ‪ ،‬قد يكون االتجاه هو أن يأخذ العمال ذلك‬ ‫•‬
‫موقفي الوظيفي والتركيز على واجباتهم المعتادة‪.‬‬ ‫•‬
Other Compensation Trends
• Broad banding
• –Consolidating salary grades and ranges into just a few wide levels
or ―bands,‖ each of which contains a relatively wide range of jobs
and salary levels.
• •Wide bands provide for more flexibility in assigning workers to
different job grades.
• •Lack of permanence in job responsibilities can be unsettling to
new employees.
 ‫اتجاهات التعويضات األخرى‬
‫‪ - 1‬ربط واسع‬ ‫•‬
‫‪ -‬توحيد درجات الراتب ويتراوح في عدد قليل من المستويات أو النطاقات‬ ‫•‬
‫العريضة ‪ ،‬يحتوي كل منها على مجموعة واسعة نسبيًا من الوظائف ومستويات‬
‫الرواتب‪.‬‬
‫• توفر النطاقات العريضة مرونة أكبر في تعيين العمال إلى درجات عمل مختلفة‪.‬‬ ‫•‬
‫• يمكن أن يكون عدم وجود دوام في مسؤوليات العمل مقلقا للموظفين الجدد‪.‬‬ ‫•‬
Broad banded Structure
and How It Relates to
Traditional Pay Grades and
Ranges
‫هيكل واسع النطاق ومدى ارتباطه بدرجات ونطاقات األجور‬
‫التقليدية‬
Strategic Compensation
• Strategic compensation
• –Using the compensation plan to support the company’s strategic aims.
• –Focuses employees’ attention on the values of winning, execution, and
speed, and on being better, faster, and more competitive..

• IBM’s strategic compensation plan:

• –The marketplace rules.
• –Fewer jobs, evaluated differently, in broadbands.
• –Managers manage.
• –Big stakes for stakeholders.
 ‫التعويض االستراتيجي‬
‫تعويض استراتيجي‬ ‫•‬
‫‪ -‬استخدام خطة التعويض لدعم األهداف اإلستراتيجية للشركة‪.‬‬ ‫•‬
‫–تركز انتباه الموظفين على قيم الفوز والتنفيذ والسرعة وعلى أن تكون أفضل‬ ‫•‬
‫وأسرع وأكثر تنافسية ‪..‬‬
‫خطة التعويض االستراتيجي لشركة ‪:IBM‬‬ ‫•‬
‫–قواعد السوق‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬وظائف أقل ‪ ،‬يتم تقييمها بشكل مختلف ‪ ،‬في النطاقات العريضة‪.‬‬ ‫•‬
‫–إدارة المديرين‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬حصص كبيرة ألصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫•‬
Comparable Worth
• –Refers to the requirement to pay men and women equal wages
for jobs that are of comparable (rather than strictly equal) value to
the employer.
• –Seeks to address the issue that women have jobs that are
dissimilar to those of men and those jobs often consistently valued
less than men’s jobs.
 ‫قابلة للمقارنة‬
‫متساو للرجل والمرأة عن وظائف متساوية القيمة (بدالً‬
‫ٍ‬ ‫• ‪ -‬يشير إلى شرط دفع أجر‬
‫من أن تكون متساوية تمامًا) مع صاحب العمل‪.‬‬
‫• —سعيًا إلى معالجة المشكلة القائلة بأن النساء لديهن وظائف تختلف عن وظائف‬
‫الرجال وتلك الوظائف غالبًا ما تكون قيمتها أقل من وظائف الرجال‪.‬‬
 Comparable Worth
• Comparable worth refers to the requirement to pay men and women
equal wages for jobs
• that are of comparable (rather than strictly equal) value to the employer. Thus, comparable
• worth may mean comparing quite dissimilar jobs, such as nurses to truck mechanics
• or secretaries to technicians. The question comparable worth seeks to address is this:
• Should you pay women who are performing jobs equal to means or just comparable to
• means the same as men? If it s only for equal jobs, then the tendency may be to limit
• women's pay to that of the other, lower-paid jobs in which women tend to predominate.
• County of Washington v. Günter (1981) was a pivotal case for comparable worth.
• It involved Washington County, Oregon, prison matrons who claimed sex discrimination.
• The county had evaluated roughly comparable but non-equal men s jobs as
• having 5% more job content (based on a point evaluation system) than the women s
• jobs, but paid the men 35% more.96 Why should there be such a pay discrepancy for
• roughly comparable jobs? After seesawing through the courts to the U.S. Supreme
• Court, Washington County finally agreed to pay 35,000 employees in female-dominated
• jobs almost $500 million in pay raises over 7 years to settle the suit.
Compensation and Women
• Factors lowering the earnings of
women:
• Women’s starting salaries are traditionally lower.
• –Salary increases for women in professional jobs do not reflect their above-
average performance.
• –In white-collar jobs, men change jobs more frequently, enabling them to be
promoted to higher-level jobs over women with more seniority.
• –In blue-collar jobs, women tend to be placed in departments with lower-
paying jobs.
 ‫التعويض والمرأة‬
‫• عوامل تخفيض دخل المرأة‪:‬‬

‫رواتب بداية النساء أقل تقليديا‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -‬الزيادات في المرتبات للنساء في الوظائف المهنية ال تعكس أدائهن فوق‬ ‫•‬
‫المتوسط‪.‬‬
‫‪ -‬في وظائف ذوي الياقات البيضاء ‪ ،‬يغير الرجال وظائفهم بشكل أكثر تواترا ‪،‬‬ ‫•‬
‫مما يمكنهم من ترقيتهم إلى وظائف ذات مستوى أعلى على النساء األقدمية‪.‬‬
‫‪ -‬في وظائف ذوي الياقات الزرقاء ‪ ،‬تميل النساء إلى التعيين في األقسام ذات‬ ‫•‬
‫الوظائف ذات األجور المنخفضة‪.‬‬
Total Rewards and Tomorrow s
Pay Programs
• Companies face severe economic and competitive
challenges.108 There will be what
• consultants McKinsey & Co. calls a war for talent as
companies vie to hire and retain
• top employees. With reduced Social Security and company
pensions, employees will
• have to build their own wealth for retirement. And younger
millennial applicants
• will enter the workforce with greater expectations for
recognition and feedback than
• did their predecessors.
 ‫مجموع المكافآت وبرامج الغد‬
‫تواجه الشركات تحديات اقتصادية وتنافسية شديدة ‪ 108.‬سيكون هناك ما‬ ‫•‬
‫شركة االستشاريين ‪ .McKinsey & Co‬تدعو إلى حرب المواهب حيث تتنافس‬ ‫•‬
‫الشركات على التوظيف واالحتفاظ‬
‫كبار الموظفين‪ .‬مع انخفاض الضمان االجتماعي ومعاشات الشركة ‪ ،‬سوف يقوم‬ ‫•‬
‫الموظفون بذلك‬
‫يجب أن يبنوا ثرواتهم الخاصة من أجل التقاعد‪ .‬والمتقدمين من جيل األلفية‬ ‫•‬
‫سيدخل القوى العاملة بتوقعات أكبر لالعتراف والتغذية المرتدة‬ ‫•‬
‫فعل أسالفهم‪.‬‬ ‫•‬
HR Scorecard
for Hotel Paris
International
Corporation*