CHƯƠNG 7:

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Competitive Strategy
 MỤCTIÊU
MỤC TIÊUCHƯƠNG
CHƯƠNG77

 Giải thích được các yếu tố nền tảng của chiến lược
cạnh tranh
 Phân tích và lựa chọn các chiến lược cạnh tranh tổng
quát và chiến lược cấp chức năng cho doanh nghiệp.
 Chiến lược cạnh tranh theo thị phần

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 2
 CẤUTRÚC
CẤU TRÚCCHƯƠNG
CHƯƠNG77

7.1. Chiến lược cạnh tranh

7.1.1 Khái niệm
7.1.2 Các quan điểm
7.1.3 Ý nghĩa
7.1.4 Các yếu tố nền tảng
7.1.5 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
7.1.6 Chiến lược đại dương xanh
7.1.7 Chiến lược dựa vào thị phần
7.2. Chiến lược cấp chức năng
7.2.1 Ý nghĩa
7.2.2 Chiến lược Marketing
7.2.3 Chiến lược Sản xuất kinh doanh
7.2.4 Chiến lược mua hàng
7.2.5 Chiến lược tài chính
7.2.6 Chiến lược R&D
7.2.7 Chiến lược nguồn nhân lực
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 3
7.1 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
 7.1.1KHÁI
7.1.1 KHÁINIỆM
NIỆMLIÊN
LIÊNQUAN
QUAN

 Cạnh Tranh
 Lợi thế cạnh tranh
 Lợi thế cạnh tranh bền vững
 Khả năng cạnh tranh:
 Khả năng cạnh tranh quốc gia
 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 5
 7.1.2NHỮNG
7.1.2 NHỮNGQUAN
QUANĐIỂM
ĐIỂMVỀ
VỀCẠNH
CẠNHTRANH
TRANH

 Micheal E. Porter

 Quan điểm của Scott Hoenig

 Quan điểm của Gary Hamel

 Quan điểm của John Naisbitt

 Quan điểm Paul Krugman

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 6
 7.1.3ÝÝNGHĨA
7.1.3 NGHĨA

Chiến lược cạnh tranh xác định:

Lợi thế cạnh tranh cho các SBU của công ty

Chiến lược cạnh tranh cho các SBU của công ty

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 7
 7.1.4CÁC
7.1.4 CÁCYẾU
YẾUTỐ
TỐNỀN
NỀNTẢNG
TẢNGXÂY
XÂYDỰNG
DỰNGCHIẾN
CHIẾNLƯỢC
LƯỢCCẠNH
CẠNHTRANH
TRANH

 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa SP

 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường
 Năng lực phân biệt

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 8
 7.1.5CHIẾN
7.1.5 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCCẠNH
CẠNHTRANH
TRANHTỔNG
TỔNGQUÁT
QUÁT

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí Khác biệt

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

PHẠM RỘNG NGƯỜI

CUNG CẤP
VI CHI PHÍ
TỐT NHẤT
CẠNH Tập trung dựa vào Tập trung dựa vào
chi phí thấp nhất khác biệt hóa sản phẩm
TRANH HẸP
Các chiến lược cạnh tranh cấp SBU của Michael Porter
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 9
 7.1.5CHIẾN
7.1.5 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCCẠNH
CẠNHTRANH
TRANHTỔNG
TỔNGQUÁT
QUÁT

Chiến lược chi Chiến lược Chiến lược tập

phí thấp nhất khác biệt hóa trung

Khác biệt hóa Thấp (Chủ yếu

Cao Thấp hoặc cao
sản phẩm là giá cả)

Phân khúc thị Thấp (một vài

Thấp Cao
trường phân khúc)
Bất ký thế mạnh
Quản trị sản Nghiên cứu phát nào (tùy thuộc
Thế mạnh đặc
xuất và chuỗi triển, bán hàng vào chiến lược
trưng
cung ứng và marketing chi phí thấp hoặc
khát biệt hóa)
Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989, P.128

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 10
 7.1.5.1CHIẾN
7.1.5.1 CHIẾNCHI
CHIPHÍ
PHÍTHẤP
THẤPNHẤT
NHẤT

 Bản chất:
Làm sao đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành
 Mục tiêu:
Tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua các
đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển
 Đặc điểm:
• Sản xuất sản phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ
• SX qui mô lớn, để khai thác lợi thế theo qui mô
• Không tập trung tạo ra sự khác biệt hóa SP
• SP có thể đáp ứng nhiều phân khúc thị trường
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 11
 7.1.5.2CHIẾN
7.1.5.2 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCKHÁC
KHÁCBIỆT
BIỆTHÓA
HÓA

 Bản chất:
Tạo ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị”
 Mục tiêu:
Đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra SP được xem là duy
nhất, độc đáo đối với KH, thỏa mãn nhu cầu KH bằng cách thức mà
đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện
 Đặc điểm:
•Sản xuất sản phẩm độc đáo hơn so với đối thủ.
•Được khách hàng đánh giá độc đáo hơn đối thủ ở các khía cạnh như
kiểu dáng, độ bền, công dụng, sự tin cậy.
•SP phục vụ cho nhiều phân khúc thị trường khác nhau.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 12
 7.1.5.3CHIẾN
7.1.5.3 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCTẬP
TẬPTRUNG
TRUNGDỰA
DỰAVÀO
VÀOCHI
CHIPHÍ
PHÍTHẤP
THẤP

 Đặc điểm:
• Sản xuất sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ.
• Tập trung phục vụ một vài phân khúc thị trường.
• Sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng ở
phân khúc lựa chọn.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 13
 7.1.5.4CHIẾN
7.1.5.4 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCTẬP
TẬPTRUNG
TRUNGDỰA
DỰAVÀO
VÀOKHÁC
KHÁCBIÊT
BIÊT

 Đặc điểm:
• Tập trung phục vụ một phân khúc thị trường
lựa chọn.
• Hiểu nhu cầu khách hàng và làm ra sản phẩm
đặc thù đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách
hàng ở phân khúc lựa chọn.
• Sản xuất sản phẩm đặc thù về kiểu dáng, độ bền,
công dụng.
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 14
 7.1.5.5CHIẾN
7.1.5.5 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCNGƯỜI
NGƯỜICUNG
CUNGCẤP
CẤPCHI
CHIPHÍ
PHÍTỐT
TỐTNHẤT
NHẤT

 Đặc điểm:
• Kết hợp giữa chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp nhất
với chiến lược khác biệt hoá.
• Đem đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn so với số
tiền họ bỏ ra mua, bằng cách cung cấp sản phẩm
tương nhưng với giá thấp hơn đối thủ.
• Tạo giá trị vượt trội cho khách hàng bằng sản phẩm
mong đợi của họ với giá thấp.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 15
 7.1.6CHIẾN
7.1.6 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCĐẠI
ĐẠIDƯƠNG
DƯƠNGXANH
XANH((W.
((W.Chan
ChanKim,
Kim,Renee
ReneeMauborgne
Mauborgne))

Chiến lược Đại dương đỏ Chiến lược Đại dương xanh

Tập trung vào các KH hiện tại Tập trung vào đối tượng chưa phải
Cạnh tranh trong các thị trường là khách hàng
hiện tại Tạo ra thị trường không cạnh
Đánh bại sự cạnh tranh tranh để phục vụ
Khai thác các nhu cầu hiện tại Khiến CT không còn liên quan
Thực hiện cân bằng giá trị và CP Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới
Liên kết toàn hệ thống các hoạt Phá vỡ cân bằng giá trị và chi phí
động của công ty với lựa chọn chiến Liên kết toàn hệ thống hoạt động
lược giữa khác biệt hoá HAY chi phí của công ty để theo đuổi chiến lược
thấp khác biệt hoá và chi phí thấp
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 16
 7.1.6CHIẾN
7.1.6 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCĐẠI
ĐẠIDƯƠNG
DƯƠNGXANH
XANH((W.
((W.Chan
ChanKim,
Kim,Renee
ReneeMauborgne
Mauborgne))

Giảm các yếu tố đáp

ứng thấp hơn tiêu
chuẩn ngành

Xoá bỏ các yếu Sáng tạo các

Sáng tạo giá trị yếu tố ngành
tố dư thừa, không
mới chưa đáp ứng
tạo giá trị

Tăng các yếu tố đáp

ứng tốt hơn tiêu
chuẩn ngành
Biện pháp thực hiện chiến lược đại dương xanh

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 17
 7.1.7CHIẾN
7.1.7 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCCẠNH
CẠNHTRANH
TRANHTHEO
THEOTHỊ
THỊPHẦN
PHẦN

7.1.7.1 Các đơn vị dẫn đầu thị trường

Chiến lược tăng tổng nhu cầu thị trường
• Tìm kiếm các khu vực địa lý mới.
• Tìm kiếm khách hàng mới.
• Khám phá công dụng mới của sản phẩm
• Khuyến khích KH sử dụng sản phẩm nhiều hơn.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 18
 7.1.7CHIẾN
7.1.7 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCCẠNH
CẠNHTRANH
TRANHTHEO
THEOTHỊ
THỊPHẦN
PHẦN

 Chiến lược phòng thủ bảo vệ thị phần

• Phòng thủ vị trí : Sản phẩm có chất lượng cao hoặc chi phí thấp
hơn đối thủ.
• Phòng thủ bên sườn : Bảo vệ những điểm yếu của công ty.
• Phòng thủ phía trước : Tấn công đối thủ trước khi bị họ tấn
công.
• Phòng thủ phản công : Phản công vào điểm mạnh hoặc điểm
yếu của đối thủ.
• Phòng thủ di động : Phát triển sản phẩm mới, phát triển thị
trường mới, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường.
• Phòng thủ co cụm : Bỏ điểm yếu bảo vệ điểm mạnh.
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 19
 7.1.7CHIẾN
7.1.7 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCCẠNH
CẠNHTRANH
TRANHTHEO
THEOTHỊ
THỊPHẦN
PHẦN

7.1.7.2. Các đơn vị thách thức thị trường

Xác định đối thủ tấn công
• Tấn công đối thủ dẫn đầu.
• Tấn công đối thủ tương đương hoặc nhỏ hơn.
Các chiến lược tấn công
• Tấn công phía trước: tấn công vào điểm mạnh của đối thủ.
• Tấn công mạn sườn: tấn công vào điểm yếu của đối thủ.
• Tấn công bao vây: tấn công phía trước, bên sườn, phía sau.
• Tấn công đường vòng: Đa dạng hóa sản phẩm và thị trường.
• Tấn công du kích: giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi trong một
thời gian.
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 20
 7.1.7CHIẾN
7.1.7 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCCẠNH
CẠNHTRANH
TRANHTHEO
THEOTHỊ
THỊPHẦN
PHẦN

7.1.7.3. Đơn vị theo sau thị trường

Bắt chước hoàn toàn sản phẩm, phân phối, khuyến
mãi, quảng cáo của đối thủ dẫn đầu.
Bắt chước một số từ đối thủ dẫn đầu, nhưng vẫn giữ
một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo…
Bắt chước sản phẩm và marketing của đối thủ dẫn
đầu, nhưng cải tiến cho thích nghi thị trường mục
tiêu.
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 21
 7.1.7CHIẾN
7.1.7 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCCẠNH
CẠNHTRANH
TRANHTHEO
THEOTHỊ
THỊPHẦN
PHẦN

7.1.7.4. Đơn vị ẩn náu

Theo đuổi chiến lược chuyên môn hóa như :
• Chuyên môn hóa theo khu vực bán hàng.
• Chuyên môn hóa theo công đoạn sản xuất.
• Chuyên môn hóa theo khách hàng.
• Chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm.
• Chuyên môn hóa theo số lượng mặt hàng.
• Chuyên môn hóa theo dịch vụ hỗ trợ.
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 22
7.2 CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
 7.2.1ÝÝNGHĨA
7.2.1 NGHĨA

 Chiến lược của các phòng sản xuất, marketing,

R&D, nhân sự, thu mua…

 Hỗ trợ chiến lược cấp SBU và dựa trên chiến

lược cấp SBU.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 24
 7.2.2CHIẾN
7.2.2 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCMARKETING
MARKETING

Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác

định các thành phần sau đây :
• Định vị sản phẩm.
• Sản phẩm.
• Giá cả.
• Phân phối.
• Khuyến mãi.
• Quảng cáo.
Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 25
 7.2.3CHIẾN
7.2.3 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCSẢN
SẢNXUẤT
XUẤT

Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác

định các thành phần sau đây:
• Quy mô sản xuất.
• Chủng loại sản phẩm.
• Thiết kế sản xuất.
• Dây chuyền công nghệ.
• Tay nghề nhân công.
• Các công đoạn ưu tiên đầu tư.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 26
 7.2.4CHIẾN
7.2.4 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCMUA
MUAHÀNG
HÀNG

Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác

định các thành phần sau đây :
• Tiêu chuẩn nhà cung cấp.
• Chất lượng nguyên liệu.
• Chủng loại nguyên liệu.
• Quy mô đơn hàng.
• Cách thức cung ứng đơn hàng

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 27
 7.2.5CHIẾN
7.2.5 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCTÀI
TÀICHÍNH
CHÍNH

Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác

định các thành phần sau đây :
• Nguồn vốn huy động.
• Quy mô vốn.
• Kiểm soát giá thành.
• Phân bổ vốn đầu tư.
• Mức lời trên sản phẩm.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 28
 7.2.6CHIẾN
7.2.6 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCR&D
R&D

Dựa vào chiến lược cạnh tranh cấp SBU để xác

định các thành phần sau đây :
• Ngân sách cho R&D.
• Nguồn lực đầu tư cho R&D.
• Các hoạt động R&D trọng tâm.
• Dẫn đầu hay theo sau thị trường về R&D.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 29
 7.2.2CHIẾN
7.2.2 CHIẾNLƯỢC
LƯỢCNGUỒN
NGUỒNNHÂN
NHÂNLỰC
LỰC

Dựa vào chiến lược cạnh tranh của SBU để xác định:
• Tuyển dụng và bố trí nhân sự.
• Phát triển nghề nghiệp và huấn luyện.
• Hệ thống kiểm tra đánh giá nhân lực.
• Hệ thống các chính sách động viên.

Quản trị chiến lược – Strategic management – GV: Phạm Đình Tuân – Trường ĐHCN Thực Phẩm Tp.HCM 30