პროექტის მენეჯმენტი

მე-2 ლექცია

საქართველოს უნივერსიტეტი
 პროექტის სტრატეგიული მართვა
ორგანიზაციის სტრატეგია ხორციელდება
პროექტებით.
თითოეულ პროექტს მჭიდრო კავშირი უნდა
ჰქონდეს ორგანიზაციის სტრატეგიასთან.
ორგანიზაციების მართვა პროექტების
საშუალებით.
პროექტების ინტეგრაცია ორგანიზაციის სტრატეგიულ
გეგმაში. ინტეგრაცია გულისხმობს ორგანიზაციის
სტრატეგიული გეგმისა და გეგმისადმი მათი
შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით პროექტების
პრიორიტეტის განსაზღვრის მექანიზმის არსებობას.
 პროექტის სტრატეგია

პროექტის სტრატეგია - გრძელვადიანი

სამოქმედო გეგმა.
 სტრატეგიული მართვა

 სტრატეგიული მართვა - არის მმართველობითი

გადაწყვეტილებებისა და მოქმედებების ერთობლიობა,
რომელიც დაფუძნებულია ორგანიზაციის შიდა
პოტენციალზე, გარემოში მიმდინარე ცვლილებებზე და
კონკურენტუნარიანობაზე, რაც უზრუნველყოფს მის
წარმატებას გრძელვადიან პერიოდში.
 სტრატეგიული მართვის პროცესი მოითხოვს
მჭიდრო კავშირს ორგანიზაციის მისიას, მიზნებსა
და სტრატეგიას შორის.
 მისია, მიზანი, ამოცანები

მისია განსაზღვრავს ორგანიზაციის არსებობის

მნიშვნელობას, აზრს, ორგანიზაციის არსებობის
მასშტაბებსა და სფეროს.
მისია განსაზღვრავს ძირითად პრიორიტეტებსა და
პარამეტრებს მიზნების შემუშავებისათვის.
ორგანიზაციის მიზანი განისაზღვრება მისიის
ფორმულირების შემდეგ, ანუ მისია იძლევა
საშუალებას დადგინდეს როგორი მიზნების
დასახვაა აუცილებელი, რათა საწარმოს
მოღვაწეობა შეესაბამებოდეს მისიას.
 მისია, მიზანი, ამოცანები
მიზანი წარმოადგენს ფირმის მმართველობითი
აპარატის ვალდებულებებს მიაღწიონ
გარკვეულ შედეგებს განსაზღვრულ პერიოდში.
მიზნები ვრცლად ასახავს იმას, თუ საით მიდის
კომპანია და როდის მიაღწევს სასურველ შედეგს.
ორგანიზაციის მიზნები დაკავშირებულია
ბაზართან, საქონელთან, ინოვაციებთან,
მწარმოებლურობასთან, ხარისხთან, ფინანსებთან,
რენტაბელურობასთან, ადამიანებთან და ა.შ.
მიზნებს უნდა ჰქონდეს ქრონოლოგიური
ჩარჩოები, ექვემდებარებოდეს გაზომვას, იყოს
განსაზღვრული, მიღწევადი და რეალისტური.
(SMART).
მისია, მიზანი, სტრატეგია, ამოცანები
რაც უფრო დაბალია მართვის დონე, მით
უფრო დეტალურია მიზნები.

სტრატეგიის ფორმულირება პასუხობს

კითხვაზე: რისი გაკეთებაა საჭირო მიზნის
მისაღწევად? სტრატეგიის ფორმულირება
მოიცავს მიზნის მისაღწევად საჭირო
ალტერნატივების განსაზღვრას, შეფასებასა
და საუკეთესო ალტერნატივის შერჩევას.

შემდეგი ეტაპია შიდა და გარე

ფაქტორებიოს შეფასება.
 მიზნების კლასიფიკაცია

სტრატეგიული მიზნები (ინსტიტუციონალური დონე)

ტაქტიკური მიზნები (მმართველობითი დონე)

ოპერატიული მიზნები (ტექნიკური დონე)

 SWOT ანალიზი
კომპანიის სტრატეგიის შეფასების
საუკეთესო საშუალებაა SWOT ანალიზის
ჩატარება.

SWOT ანალიზის საშუალებით კომპანიის

ძლიერი და სუსტი მხარეების, გარე
შესაძლებლობებისა და საფრთხეების
განსაზღვრა ხდება.
 Vision / Mission

Organizational Strategy

Project strategy
‘. . . project managers are
the new strategic leaders,
who must take on total Project tasks
responsibility for project
business results.’
 პროექტის მართვის
ორგანიზაცია
პროექტის მართვის ორგანიზაცია განიხილება,
როგორც სამი ორგანიზაციული სტრუქტურა:

 ფუნქციურ-ორგანიზაციული

 დამოუკიდებელი მმართველობითი გუნდები

 მატრიცული სტრუქტურა
 პროექტის ორგანიზაცია ფუნქციური
სტრუქტურის ფარგლებში
პროექტის მართვის ყველაზე მარტივი
მიდგომაა ფუნქციური იერარქიის ჩარჩოში
ორგანიზაციის მართვა. მენეჯერი ღებულობს
გადაწყვეტილებას პროექტის შემუშავებაზე,
ხოლო პროექტის სხვადასხვა ნაწილის
შესრულებისათვის დავალება ეძლევათ
შესაბამის ფუნქციურ ქვედანაყოფებს.
ამასთან, თითოეული ქვედანაყოფი პასუხს აგებს
სამუშაოს შესრულებისთვის პროექტის საკუთარ
სეგმენტზე.
კოორდინაცია ხორციელდება მმართველობითი
არხებით.
ფუნქციური ორგანიზაციის სქემა
 ფუნქციური სტრუქტურის დადებითი და
უარყოფით მახასიათებლები

დადებითი მხარეები:

1 . პტოექტი მუშავდება არსებული

ორგანიზაციის ფარგლებში და არც
ორგანიზაციის მუშაობაში და არც სტრუქტურაში
არ მიმდინარეობს ცვლილებები;

2 . მოქნილად ხდება პერსონალის გამოყენება.

სპეციალისტები (სხვადასხვა ფუნქციური
განყოფილებებიდან) ღებულობენ დავალებას
პროექტზე და სამუშაოთა დასრულების შემდეგ
უბრუნდებიან თავიანთ განყოფილებებს.
 ფუნქციური სტრუქტურის დადებითი და
უარყოფით მახასიათებლები

3. თუ პროექტი მცირეა თავისი მასშტაბით და

ძირითადი პასუხისმგებლობა ეკისრება შესაბამის
ფუნქციურ განყოფილებას, პროექტის ყველა
მნიშვნელოვანი ნაწილი შეიძლება დეტალური და
საგულდაგულო შესწავლის საგანი გახდეს.

4. ორგანიზაციის ფუნქციური სტრუქტურის

შიგნით მიმდინარეობს სპეციალისტის
პროფესიული ზრდა. სპეციალისტებს
მნიშვნელოვანი წვლილი შეაქვთ პროექტის
განხორციელებაში და მათი ფუნქციური სფერო
პროფესიული და სამსახურეობრივი ზრდის ცენტრს
წარმოადგენს.
 ფუნქციური სტრუქტურის დადებითი
და უარყოფით მახასიათებლები
როდესაც პროექტის მასშტაბი დიდია, მას
ახასიათებს მთელი რიგირ ნაკლოვანებები: ამ
დროს თავს იჩენს შემდეგი სახის უარყოფით
მხარეები:

1 . პროექტს ხშირად არ გააჩნია ცენტრი, რაც

იმის მანიშნებელია, რომ თითოეულ
ფუნქციურ განყოფილებას აქვს თავისი
ყოველდღიური სამუშაო, რის გამოც
პროექტზე მუშაობას ნაკლებ დროს
უთმობენ;
 ფუნქციური სტრუქტურის დადებითი
და უარყოფით მახასიათებლები

2 . კავშირები ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის

სუსტია, რაც იმით გამოიხატება, რომ
სპეციალისტებს აინტერესებთ არა პროექტი
მთლიანობაში, არამედ პროექტის სამუშაოს
კონკრეტული სეგმენტი;

3 . ფუნქციური ორგანიზაციის ფარგლებში პროექტზე

მუშაობას ხანგრძლივი დრო სჭირდება. რადგან
ფუნქციურ ჯგუფებს შორის არ არსებობს
ინფორმაციის პირდაპირი გაცვლის შესაძლებლობა,
გარდაუვალი ხდება სამუშაოთა კორექტირება, რაც
ოპერატიულად ვერ ხორციელდება.
 პროექტის ორგანიზაცია
დამოუკიდებელი გუნდების პრინციპით
დამოუკიდებელი გუნდების პრინციპით
მოქმედი პროექტის ორგანიზაციის არსი ისაა,
რომ პროექტის მენეჯერი საჭირო პერსონალს
კრებს, როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ისე
მის ფარგლებს გარეთ. ფაქტობრივად გუნდი
გამოყოფილია ორგანიზაციისგან და მიზნის
მისაღწევად აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული
განწყობა.
პროექტის გუნდის სქემა
 პროექტის ორგანიზაცია დამოუკიდებელი
გუნდების პრინციპით
ისეთი ორგანიზაციები, როგორიცაა სამშენებლო
და კონსალტინგური ფირმები, სადაც
პროექტების განხორციელება განსაზღვრავს
ბიზნესის წარმატებას უპირატესობას ანიჭებენ
სწორედ დამოუკიდებელი გინდების პრინციპს.
ეს ორგანიზაციები შედგება კონკრეტულ
პროექტებზე მომუშავე დამოუკიდებელი
გუნდების ჯგუფებისგან და მათი ამოცანაა
პროექტების გუნდების მხარდაჭერა და მათთვის
დახმარების გაწევა.
ამგვარი ტიპის ორგანიზაციებს პროექტული
ტიპის ორგანიზაციებს უწოდებენ.
 დამოუკიდებელი გუნდების
ძლიერი და სუსტი მხარეები
დადებითი, ძლიერი მხარეები:

1. პროექტის გუნდი არ ართმევს რესურსებს

ფუნქციურ ორგანიზაციას პროექტზე
მუშაობისათვის, ორგანიზაცია ინარჩუნებს
მთლიანობას, პროექტის გუნდი კი მოქმედებს
ავტონომიურდ, მისგან დამოუკიდებლად;

2. აქ მთელი აქცენტი გადატანილია პროექტზე.

პროექტის მენეჯერს სრული უფლება აქვს
დამოუკიდებელ გუნდთან ერთად პროექტის
განხორციელებაზე, მაგრამ იგი ანგარიშვალდებულია
ძირითადი ორგანიზაციის მაღალი დონის მენეჯერის
წინაშე.
 დამოუკიდებელი გუნდების
ძლიერი და სუსტი მხარეები
3. დამოუკიდებელი გუნდების შემთხვევაში პროექტები
სწრაფად სრულდება, გუნდის წევრები მთლიანად
მობილიზებული არიან პროექტის შესრულებაზე, რადგან
ისინი სხვა ვალდებულებებისგან თავისუფლდებიან. ასეთ
შემთხვევაში რეაქცია მმართველის მიერ მიღებულ
გადაწყვეტილებაზე სწრაფია, რაც იმითაა განპირობებული, რომ
იგი აღარ მოძრაობს ფუნქციური იერარქიის ვერტიკალებით.

4. პროექტის გუნდში არსებობს ურთიერთგაგების და

მოტივაციის მაღალი დონე, წევრებს აქვთ ერთი მიზანი და
საერთო პასუხისმგებლობა პროექტზე;

5. პროექტის გუნდისათვის კროს-ფუნქციური ინტეგრაციის

მაღალი დონეა, რაც იმით გამოიხატება, რომ სხვადასხვა
დარგის სპეციალისტი ახდენს არა პროექტის ცალკეული
ნაწილების, არამედ მთლიანი პროექტის ოპტიმიზაციას.
 დამოუკიდებელი გუნდების
ძლიერი და სუსტი მხარეები
დამოუკიდებელი გუნდების სუსტი მხარეებია:

1. ავტონომიური პროექტული გუნდების შექმნა ძვირად

ღირებულია, რადგან იქმნება არა მარტო ახალი
მმართველობითი თანამდებობა (პროექტის მენეჯერი),
არამედ პროექტის ყველა რესურსი გამოიყოფა ცალკე
შტატის სახით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს სხვადასხვა
პროექტში სამუშაოთა დუბლირება და საბოლოოდ საწარმოო
ხარჯების გაზრდა.

2. ხშირად დამოუკიდებელი პროექტის გუნდებს თავი

ძირითადი ორგანიზაციისგან აბსოლუტურად
დამოუკიდებლად მიაჩნიათ და ამიტომ თავს იჩენს
წინააღმდეგობა („ჩვენ-ისინი“) პროექტის გუნდსა და
ძირითად ორგანიზაციას შორის, რაც ართულებს ცალკეული
შედეგების მთლიანობაში წარმოდგენას და პროექტის
დასრულების შემდეგ გუნდის წევრების დაბრუნებას ფუნქციურ
 დამოუკიდებელი გუნდების
ძლიერი და სუსტი მხარეები

3 . ავტონომიური გუნდების შექმნა ხელს უშლის

პრობლემათა პროფესიულ დონეზე
გადაჭრას, რადგან ის შემოიფარგლება
მხოლოდ პროექტზე მომუშავე
სპეციალისტების პროფესიული დონით, თუმცა
მათ ხელს არავინ უშლის კონსულტაციები
გამართონ სხვა კოლეგებთან.

4 . პროექტის შესრულებაზე პერსონალის შტატის

შექმნა გარკვეულ პრობლემასთანაა
დაკავშირებული იმ თვალსაზრისით, რომ
საჭირო ხდება მათი დათხოვნა სამუშაოს
დასრულების შემდეგ, თუ არ იქნება სხვა
პროექტები.
 პროექტის ორგანიზაციის მატრიცული
სტრუქტურა
მართვის მატრიცული სტრუქტურა
ჰიბრიდული ორგანიზაციული ფორმაა,
რომელშიც ხდება პროექტის მენეჯმენტის
ჰორიზონტალური სტრუქტურისა და
ჩვეულებრივი ფუნქციური იერარქიის
შეხამება. მატრიცულ სტრუქტურაში არსებობს
მართვის ორი სტრუქტურა: ფუნქციური და
სტრუქტურული. პროექტის მონაწილენი
ერთდროულად ანგარიშვალდებული არიან
როგორც ფუნქციური მენეჯერების, ისე
პროექტის მენეჯერთა წინაშე.
მატრიცული ორგანიზაციის სტრუქტურა
 პროექტის ორგანიზაციის
მატრიცული სტრუქტურა
მატრიცული სტრუქტურა იქმნება რესურსების
ოპტიმალური გამოყენებისთვის: მრავალი
პროექტის შემუშავებასთან ერთად
ორგანიზაციას შეუძლია ჩვეულებრივი
ფუნქციონალური ვალდებულებების
შესრულება.

თეორიულად მატრიცული სტრუქტურა

უზრუნველყოფს ორმაგ დაქვემდებარებას
ფუნქციური ვადლებულებებისა და პროექტის
მოთხოვნებისადმი.
 სხვადასხვა მატრიცული ფორმები
ფუნქციური მენეჯერისა და პროექტის
მენეჯერის უფლებამოსილებათა გამიჯვნიდან
გამომდინარე არსებობს სამი მატრიცული
ფორმა:

1 . სუსტი, ანუ ფუნქციური

2 . დაბალანსებული, ანუ საშუალო-შეწონილი

3 . ძლიერი, ანუ პროექტული

სუსტი, ანუ ფუნქციური მატრიცა

სუსტი, ანუ ფუნქციური მატრიცა ისეთ

სისტემას მიეკუთვნება, სადაც
უფლებამოსილებათა ბალანსი ფუნქციური
მენეჯერის მხარესაა გადახრილი.
არსებობს პროექტის ფორმლურად
დანიშნული მენეჯერი, რომელიც
პასუხისმგებელია პროექტის ოპერაციათა
კოორდინაციაზე.
ფუნქციონალური მენეჯერი პასუხს აგებს
პროექტის მხოლოდ საკუთრი სეგმენტის
მართვაზე, ღებულობს გადაწყვეტილებას
სამუშაოთა შესრულებაზე და განსაზღვრავს მათი
 სუსტი, ანუ ფუნქციური მატრიცა

პროექტის მენეჯერი ანაწილებს

ვალდებულებებს, ადგენს სამუშაოთა
წარმოების გრაფიკებს, აგროვებს
ინფორმაციას სამუშაოთა სტატუსის შესახებ და
ხელს უწყობს პროექტის განხორციელებას.

პროექტის მენეჯერი არაპირდაპირ, მაგრამ მაინც

უფლებამისილია დააჩქაროს და თვალყური
ადევნოს პროექტზე მუშაობას.
 დაბალანსებული, ანუ საშუალო-შეწონილი მატრიცა

 დაბალანსებული, ანუ საშუალო-შეწონილი მატრიცის

შემთხვევაში პროექტის მენეჯერი განსაზღვრავს იმას,
თუ რა უნდა გაკეთდეს, ხოლო ფუნქციური მენეჯერი
როგორ უნდა გაკეთდეს.
 პროექტის მენეჯერი ახდენს პროექტის საერთაო
გეგმის შემუშავებას, გრაფიკების შედგენასა და
სამუშაოთა ხელმძღვანელობას, ხოლო ფუნქციური
მენეჯერი პასუხისმგებელია სპეციალისტყების
დანიშვნასა და პროექტის სეგმენტის შესრულებაზე.
 პროექტის მენეჯერი და ფუნქციური მენეჯერი მჭიდროდ
თანამშრომლობს; ერთობლივად ახორციელებენ
ტექნიკური და საოპერაციო გადაწყვეტილებების
მიღებას.
 ძლიერი, ანუ პროექტული მატრიცა

ძლიერი, ანუ პროექტული მატრიცა ცდილობს

შექმნას მატრიცულ გარემოში პროექტის გუნდის
„შეგრძნება“.
პროექტის მენეჯერი აკონტროლებს პროექტის
ასპექტების უმავლესობას ფუნქციური პერსონალის
მოვალეობებისა და სამუშაოს შესრულების
ხანგრძლივობის კონტროლის ჩათვლით. პროექტის
მენეჯერი აკონტროლებს თუ როდის და რას აკეთებენ
სპეციალისტები; თავად კი მთავარ როლს ასრულებს
გადაწყვეტილებათა მიღებაში.
ფუნქციური მენეჯერი ხელმძღვანელობს საკუთრ
განყოფილებაში მომიუშავე სპეციალისტებს და იძლევა
რეკომენდაციებს საჭიროების შემთხვევაში.
 მატრიცული სტრუქტურის დადებითი და
უარყოფითი მახასიათებლები
დადებითი მახასიათებლები:

1 . რესურსების ერთობლივი გამოყენება საშუალებას

იძლევა შესრულდეს, როგორც სხვადასხვა
პროექტი, ისე ფუნქციური მოვალეობები. ერთი
პირი შეიძლება ერთდროულად რამდენიმე პროექტზე
მუშაობდეს, რაც ამცირებს პროექტის გუნდის
სტრუქტურისთვის დამახასიათებელ დუბლირებას.

2 . ძირითადი აქცენტი გადატანილია სხვადასხვა

განყოფილების მიერ შესრულებუყლი სამუშაოების
ინტეგრაციასა და კოორდინაციაზე. ეს საშუალებას
იძლევა შენარჩუნდეს ერთიანი მიდგომა პრობლემის
გადაჭრისადმი, რასაც მოკლებულია ფუნქციური
ორგანიზაცია.
 მატრიცული სტრუქტურის დადებითი და
უარყოფითი მახასიათებლები

3 . პროექტის ორგანიზაცია ერწყმის ფუნქციონალურს,

ამიტომ ხდება ტექნოლოგიებისა და იმ
სპეციალიზებული ცოდნის დაუფლება, რომელსაც
ფლობენ ფუნქციური განყოფილებები.
დამოუკიდებელი გუნდებისაგან განსხვავებით, აქ
სპეციალისტებს შესაძლებლობა აქვთ პროექტის
დასრულების შემდეგ დაუბრუნდნენ თავიანთ სამუშაო
ადგილებს ფუნქციურ განყოფილებებში.

4 . მატრიცული სტრუქტურა საშაულებას იძლევა

მოქნილად იქნეს გამოყენებული ფირმის ფარგლებში
არსებული ყველა რესურსი. ფუნქციურ განყოფილებებს
შუეძლიათ გამოყონ სპეციალისტები, რომლებსაც
უხელმძღვანელებს პროექტის მენეჯერი.
 მატრიცული სტრუქტურის დადებითი და
უარყოფითი მახასიათებლები

 მატრიცული სტრუქტურის უარყოფითი

მახასიათებლები:

1 . აღნიშნული სტრუქტურა დაფუძნებულია

ფუნქციური მენეჯერებისა და პროექტის
მენეჯერების უშუალო ურთიერთობაზე, ხშირად
რთულდება შეთანხმების მიღწევა.

2 . მოთხოვნილება მოწყობილობებზე, რესურსებსა

და პერსონალზე როგორც პროექტისათვის, ისე
ფუნქციური თვალსაზრისით იწვევს კონფლიქტებს
ფუნქციურ და პროექტის მენეჯერებს შორის,
რადგან ორივე იბრძვის რესურსების
დასაუფლებლად.
 მატრიცული სტრუქტურის დადებითი და
უარყოფითი მახასიათებლები

3 . მატრიცული მენეჯმენტი არღვევს

ერთმმართველობის პრინციპს. პროექტის
შემმუშავებლებს სულ მცირე ორი
ხელმძღვანელი მაიცნ ჰყავთ: უშუალო
ფუნქციური მენეჯრი და პროეტის მენეჯერი
(ერთი ან რამდენიმე), ამიტომ მუშაობა
მატრიცულ სტრუქტურაში მეტისმეტად რთულია
და დაძაბული.
  „სთეიქჰოლდერები“ -
დაინტერესებული მხარეები
 „სთეიქჰოლდერი“ - დაინტერესებული მხარე
შეიძლება იყოს ნებისმიერ პირი ან პირთა ჯგუფი,
რომლებსაც რაიმე ინტერესი გააჩნიათ პროექტის
განხორციელების პროცესის ან შედეგის მიმართ.
 „სთეიქჰოლდერები“ -
დაინტერესებული მხარეები
ინდივიდი, ინდივიდთა ჯგუფი ან ორგანიზაცია;
პროექტი ახდენს მასზე გავლენას ან პირიქით
(არა უბრალოდ დაინტერესებული);
პროექტის გუნდი - უშუალოდ მონაწილეობს
პროექტში, მართავს პროექტის მენეჯერი.
საკვანძო სთეიქჰოლდერები
• სპონსორი - აწვდის რესურსებს პროექტისთვის,
ანგარიშვალდებულია პროექტის წარმატებაზე; ჩართულია
ინიცირების ფაზაში;
• კლიენტი - ამტკიცებს ან მოიპოვებს პროექტის
შედეგს/პროდუქტს/სერვისს;
• მომხმარებელი - გამოიყენებს პროექტის
შედეგს/პროდუქტს/სერვისს;
• ბიზნეს პარტნიორები - ჩართული გარე ორგანიზაციები;
• ორგანიზაციული ჯგუფები - შიდა დაინტერესებული მხარეები,
რომელზეც პროექტი ახდენს გავლენას (მარკეტინგი,
ფინანსები და აშ).
• ფუნქციური მენეჯერები
• სხვა მხარეები - ფინანსური ინსტიტუტები, მარეგულირებელი
ორგანიები და აშ.
 დაინტერესებული მხარეები

ფუნქციური პორტფოლი
მომხმარებლებ
მენეჯერი ი (შიდა / გარე)
ოს მენეჯერი
მარეგული-
რებელი პროექტის
ორგანოებ სპონსორი
ი

ქვე-
გუნდის
კონტრაქ პროექტი
წევრები
ტორები

გამყიდველები
საბოლოო
/
მომხმარებლებ
მომწოდებლე-
ი
ბი
უფროსი პროგრამი
საოპერაცი
მენეჯერები ს
ო მენეჯერი
მენეჯერი
•დაინტერესებული მხარეების რეესტრი - მარტივი
 „სთეიქჰოლდერების“ -
დაინტერესებული მხარეების ტიპები
 შიდა დაინტერესებული მხარეები - პირი ან პირები, რომლებიც
დაკავშირებულები არიან პროექტის მართვის პროცესთან ,
ძირითადად პროექტის გუნდი და ხელმძღვანელობა.

 გარე დაინტერესებული მხარეები - პროექტის გუნდისა და

ორგანიზაციის გარეთ მყოფი პირები.
„სთეიქჰოლდერების“ მატრიცა
წითელი ზონა - ყველაზე
მნიშვნელოვანი

ეცადეთ, იყვნენ მართეთ ინტენსიურად

5
კმაყოფილნი
ძალაუფლება

დახარჯეთ გყავდეთ
2
მინიმალური ინფორმირებული
ძალისხმევა
1

1 2 3 4 5

ინტერესი
 „სთეიქჰოლდერები“

მრავალი პროექტის მენეჯერი აღნიშნავს, რომ

მათი სამუშაოს ერთერთი უნიშვნელოვანესი
ასპექტი ერთგვარი მედიატორის, შუამავლის
როლის შესრულებაა სთეიქჰოლდერებს,
დაინტერესებულ მხარეებს შორის.
 „სთეიქჰოლდერები“

დაინტერესებულ პირთა იდენტიფიკაცია

პროექტის სასიცოცხლო წრის მანძილზე
უწყვეტი პროცესია.
 პროექტების კლასიფიკაცია
 საპროექტო მიდგომის მზარდ პოპულარობაზე
მიუთითებს ის მრავალფეროვნება, რითაც
თანამედროვე პროექტები ხასიათდება. მათი
კლასიფიკაცია სხვადასხვა ნიშნის მიხედვით
ხდება. 
 პროექტების კლასიფიკაცია ძირითადი მიზნის
მიხედვით. ამ მხრივ განარჩევენ კომერციულ და
არაკომერციულ პროექტებს; 
 პროექტების კლასიფიკაცია

 ორგანიზაციასთან მიმართებაში პროექტი შეიძლება

იყოს: შიდაორგანიზაციული (რომელიც მიმართულია
ორგანიზაციის შიგნით წამოჭრილი მოთხოვნის
დაკმაყოფილებისკენ) და გარეორგანიზაციული
(როდესაც პროექტის მომხმარებელი არ არის
მოცემული ორგანიზაციის წევრი და ის ძირითადად
კომერციულ საწყისებზე ამყარებს ურთიერთობებს
მოცემულ ორგანიზაციასთან); 
 პროექტების კლასიფიკაცია
 ცვლილებების ინტენსივობის მიხედვით არსებობს
ოპერატიული და სტრატეგიული პროექტები.
ოპერატიული პროექტები მცირე ან საშუალო
ზომისაა და ნაკლებმნიშვნელოვან ამოცანებს
ასრულებს. სტრატეგიული პროექტი კი საშუალო ან
დიდი მასშტაბით გამოირჩევა და მნიშვნელოვანი
მიზნების მიღწევისთვის არის გამიზნული;
 პროექტების კლასიფიკაცია

 სიდიდის მიხედვით განარჩევენ მონოპროექტებს -

სხვადასხვა დანიშნულების ცალკეულ პროექტებს;
მულტიპროექტებს - კომპლექსურ პროექტებს,
რომლებიც შედგება რამდენიმე მონოპროექტისგან და
მეგაპროექტებს - ძალიან დიდი მოცულობის
პროექტებს, რომლებშიც შესაძლოა მონაწილეობდეს
რამდენიმე კომპანია ან სახელმწიფოს სტრუქტურა;
 პროექტების
კლასიფიკაცია
 საბოლოო პროდუქციის მიხედვით პროექტი შეიძლება იყოს:
ტექნიკური - დაკავშირებული ახალი ტექნოლოგიების
შემუშავებასთან, ტექნიკურ სრულყოფასთან ან
მოდერნიზაციასთან და ა.შ.; ეკონომიკური, რომლის ძირითადი
მიზანია მოგების მაქსიმიზება ან დანახარჯების მინიმიზება.
სახელმწიფო სექტორში ეკონომიკური პროექტების მიზანია
მაკროეკონომიკური გარდაქმნები; ორგანიზაციული
პროექტები ორგანიზაციული სტრუქტურის ან
ინფრასტრუქტურული ელემენტების შექმნას ან რეორგანიზაციას
უკავშირდება; სოციალური პროექტების ძირითადი მიზანია
სოციალური ეფექტის მიღწევა, რაც სოციალური დაცულობის
დონის ამაღლებისკენ არის მიმართული; შერეული პროექტები
მიზნად კომპლექსური შედეგების მიღწევას ისახავენ. 
 პროექტების
კლასიფიკაცია
 გეოგრაფიული ნიშნის მიხედვით განარჩევენ
ლოკალურ, რეგიონულ და საერთაშორისო
პროექტებს;

სირთულის მიხედვით არსებობს ტექნიკურად,

ორგანიზაციულად და კომპლექსურად რთული
ან მარტივი პროექტები.
 პროექტების
კლასიფიკაცია

პროექტების კლასიფიკაცია შესაძლოა

განხორციელდეს: ხანგრძლივობის, დარგობრივი
კუთვნილების, ფუნქციური მიმართულებისა და
სხვა ნიშნების მიხედვით.
 პროექტის მართვის საბაზო
ელემენტებია

პროექტის მართვის საბაზო ელემენტებია:

სამუშაოები, რესურსები,  შედეგები, რისკები.
 პროექტის შინაარსის დოკუმენტი
Scope Statement
პროექტის შინაარსის დოკუმენტი არის
პროექტის ფარგლებში მისაღები შედეგების,
ასევე შესაძლო წინააღმდეგობებისა და
დაშვებების წერილობითი აღწერა. ორივე
მხარემ - პროექტის დამკვეთმა და პროექტზე
მომუშავე გუნდმა პროქტის შინაარსის
დოკუმენტის ფარგლებში პროექტის
დაწყებამდე უნდა შეათანხმონ პროექტის
განხორციელებისათვის აუცილებელი
პირობები.
 ქვიზი №1
1. განმარტეთ შემდეგი ტერმინები: პროექტი, პროექტის
მართვა
2. პროექტის ძირითადი მახასიათებლები (დაახასიათეთ
თითოეული მათგანი)
3. WBS - პროექტის შემადგენელი კომპონენტები
4. პროექტის სასიცოცხლო ციკლი
5. პრობლემების ხის შემადგენელი ძირითადი კომპონენტები
(ჩამოთვალეთ)
6. PESTEL ანალიზი
7. SMART - მიზნის დასახვის კრიტერიუმები
8. ქსელური დაგეგმვის მეთოდები; მათი გამოყენების მიზანი
9. 7-S მიდგომა პროექტის მართვისადმი (განმარტეთ
თითოეული მათგანი)
 გმადლობთ
ყურადღებისათვის!
 გამოყენებული ლიტერატურა:

 Project management. 4th ed. Maylor, H. 2010

 PMBOK Guide. 5th ed.
 Operations Management. 10th ed. Heizer, J., Render, B.
2010
 მენეჯმენტის საფუძვლები. მაჭავარიანი შ., 2014.
საკონტაქტო ინფორმაცია:

ქეთევან ლომინეიშვილი

E-mail: keti.lomineisvhili@gmail.com

ტელ.: +995 591 41 95 27