i ლექცია-პროექტის მენეჯმენტი

პროექტის მენეჯმენტი
I ლექცია
საქართველოს უნივერსიტეტი
პროექტი
უნიკალური პროდუქტის, მომსახურების ან სხვა

შედეგის მიღების მიზნით შესრულებული დროებითი
სამუშაო.
კონკრეტული მიზნის მისაღწევად მიმართული

ურთიერთდაკავშირებულ ღონისძიებათა
ერთობლიობა, რომელსაც გააჩნია მკაფიოდ
განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული, იგი
წარიმართება განსაზღვრული დროის განმავლობაში
შესაბამისი სპეციალისტების ჩართულობით.
 პროექტი (Project) - კლიენტის მოთხოვნების
შესრულებისათვის შექმნილი კომპლექსური,
არარუტინული, ერთჯერადი საქმიანობაა, რომელიც
შემოსაზღვრულია დროით, ბიუჯეტით,
რესურსებით და ტექნიკური მახასიათებლებით.
 პროექტის მართვის მთავარი ამოცანაა, მიღწეულ
იქნას პროექტის მიზნები გარკვეული შეზღუდვების
პირობებში. ეს შეზღუდვები ძირითადად თავს იყრის
შემდეგ სამ მახასიათებელში: დრო, ბიუჯეტი და
პროექტის არსი.
პროექტის მართვა
 პროექტის მართვა (Project Management) - წარმოადგენს
აკადემიურ დისციპლინას, რომელიც უზრუნველყოფს
დროის, ადამიანური და მატერიალური რესურსების
დაგეგმვას, ორგანიზებას, უსაფრთხოებასა და
მართვას, რათა წარმატებით შესრულდეს პროექტის
მიზნები.
პროექტის მართვა
 პროექტის შესრულებისთვის საჭირო რესურსების

(შრომითი, მატერიალური, ტექნიკური) დაგეგმვის,
განაწილების და რეგულირების პროცედურაა,
პროექტის ყველა შეზღუდვის (ტექნიკური,
ბიუჯეტური და დროითი) გათვალისწინებით.
პროექტის მენეჯმენტის მოკლე ისტორია
 1950 წლიდან დაიწყო პროექტის მენეჯმენტის

ინსტრუმენტებისა და ტექნიკის სისტემატიურად
გამოყენება კომპლექსურ საინჟინრო პროექტებში;
 პროექტების მენეჯმენტის ფუძემდებლები: ჰენრი განტი,
რომელსაც დაგეგმარების და კონტროლის ტექნიკის
მამას უწოდებენ; ჰენრი ფაიოლი, რომელმაც
მენეჯმენტის ხუთი ფუნქცია შექმნა;
 1967 წელს ევროპაში დაარსდა პროექტების მენეჯმენტის
ასოციაცია (IPMA);
 1969 წელს აშშ შეიქმნა პროექტის მენეჯმენტის
ინსტიტუტი (PMI).
სტანდარტი და
ლიტერატურა
 www.pmi.org
 www.ipma.world
 www.projectmanagement.com
 www.scrumstudy.com
 www.hbr.org
პროექტის მახასიათებლები
 უნიკალურობა
 დროში შეზღუდულობა
 ფოკუსირებულობა
პროქეტის სუბიექტები (შემსრულებლები და
მონაწილეები) არიან:
პროექტის ინიციატორი;
შემკვეთი;
ინვესტორი;
პროექტის ხელმძღვანელი;
პროექტის გუნდი
კონტრაქტორი / ქვეკონტრაქტორი
პროექტი ორგანიზაციაში
პორტფოლიო 1
პროგრამა X
პროექტი A პროექტი B პროექტი C
სისტემა / მიმდინარე ოპერაცია (პროცესი)/სტრარეგია
ქვეპროექტი პროექტი E
პროექტი D
პროგრამაY
www.gpma.ge
პროექტის საჭიროება
რატომ იქმნება პროექტი
 ბაზრის მოთხოვნა
 სტრატეგიული შესაძლებლობები/ბიზნეს საჭიროება
 სოციალური საჭიროება
 გარემოსდაცვითი მოსაზრებები
 კლიენტის მოთხოვნა
 ტექნოლოგიური განვითარება
პროექტი არის ორგანიზაციის მიზნის მიღწევის

საშუალება და უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის
სტრატეგიულ მიზანს!
ვინ არის პროექტის მენეჯერი?
www.gpma.ge
პროექტის მენეჯმერი
 პროექტის მენეჯერი პასუხისმგებელია პროექტის
დაგეგმვასა და მის წარმატებით
განხორციელებაზე.
პროექტის მენეჯერის როლი
განსაზღვროს პროექტის მასშტაბი
როლი და პასუხისმგებლობები
შეარჩიოს, ჩამოაყალიბოს და უხელმძღვანელოს პროექტის გუნდს
დაადგინოს / შეაფასოს მონაწილე მხარეები (სტეიკჰოლდერები)
შეიმუშავოს პროექტის გეგმა, ბიუჯეტისა და განრიგის ჩათვლით
მართოს და აკონტროლოს პროექტის რისკები
მართოს პროექტის ყველა ცვლილება
მართოს პროექტის შეზღუდვები

აწარმოოს მონიტორინგი და ანგარიშგება პროექტის მიმდინარეობასა და
მდგომარეობაზე
მართოს მოლოდინი, აკონტროლოს და მოახდინოს რეაგირება მომავალ
ტენდენციებზე
www.gpma.ge
7-S მიდგომა / პროექტის მართვა
 Strategy / სტრატეგია
 Structure / სტრუქტურა
 Systems / სისტემები
 Staff / პერსონალი
 Skills / უნარები
 Style/culture / სტილი / კულტურა
 Stakeholders / დაინტერესებული მხარეები
პროექტის გარემო
 პროექტის განხორციელებაზე გავლენას ახდენს
როგორც შიდა, ისე გარე გარემო ფაქტორები.
 პროექტის განხორციელების თანამედროვე
გამოწვევები: პროექტზე მუშაობა შეიძლება
ერთდროულად რამდენიმე ქვეყანაში
მიმდინარეობდეს. (მაგ.: ბოინგი 787 Dreamliner-ის
შესაქმნელად შემადგენელ კომპონენტებს
მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყნიდან იღებს:
საფრანგეთი, გერმანია, დიდი ბრიტანეთი,
იტალია, იაპონია, ჩინეთი, სამხრეთ კორეა,
შვედეთი და ა.შ.)
PESTEL ანალიზი
გარე გარემოს ზემოქმედების შესაფასებლად ხშირად
გამოიყენება PESTEL ანალიზი.
პროექტის ფაზები და პროცესები
წამოწყება
დაგეგმვა შესრულება დასრულება
(ინიცირება)
შედეგები
მონიტორინგი და კონტროლი
დაგეგმვა
ინიცირება დასრულება
შესრულება
პროცესები
www.gpma.ge
პროექტის სიცოცხლის ციკლი
მოიცავს 5 ფაზას:
 ინიცირება
 დაგეგმვა
 შესრულება
 მონიტორინგი და კონტროლი
 დასრულება
პროექტის ძირითადი შეზღუდვები
 დრო
 ბიუჯეტი
 ხარისხი
პროექტის მართვის ძირითადი
ეტაპები
 დაგეგმვა
 ორგანიზება
 კონტროლი
პროექტის დაგეგმვის ძირითადი
ნაბიჯები:
 პრობლემის იდენტიფიკაცია
 მიზნისა და ამოცანების განსაზღვრა
 ინდიკატორებისა და გადამოწმების გზების
შემუშავება
 მონაწილე მხარეთა გამოკვეთა და მათი
მხარდაჭერის უზრუნველყოფა
 რისკების შეფასება
 SWOT ანალიზი
 სამოქმედო გეგმის შედგება
 რესურსებისა და ბიუჯეტის გაწერა
 შეფასება და მონიტორინგი
პროექტის წარუმატებლობის მიზეზები /
Why projects fail?
 კომუნიკაცია - 43%
 პროცესები და მართვა/დაგეგმვა - 42%
 ადამიანები - მართვა და კომპეტენციები -32%
პრობლემის იდენტიფიკაცია
 პროექტის ერთ-ერთი მთავარი და რთული

საკითხი პრობლემის იდენტიფიკაციაა.
პრობლემა სწორად უნდა შეირჩეს, ზუსტად
უნდა იყოს ფორმულირებული და მისი
გადაწყვეტისთვის დაისახოს ისეთი ამოცანები,
რომელიც ყველასთვის მისაღებია.
 პრობლემა არის ის თუ „რა არის (რა
მდგომარეობაა) ახლა“, ხოლო მიზანი არის ის თუ
„რა უნდა იყოს“.
პრობლემის ხის აგება
 ერთია პრობლემის იდენტიფიკაცია და მეორე
საკითხს წარმოადგენს ამ პრობლემის გადაჭრის
გზების მოძიება. იმისთვის რომ ეს პროცესი
სწორად წარიმართოს, საჭიროა განვსაზღვროთ
ამ პრობლემის გამომწვევი მიზეზები და ასევე
დავადგინოთ თავად ამ პრობლემას რა შედეგი
მოჰყვა. მთელი ამ მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის
კარგად გამოსაკვეთად საუკეთესო გზაა
„პრობლემების ხე“.
როგორ ხდება პრობლემების ხის
განვითარება?
 პირველ რიგში ჩაუღრმავდით პრობლემას;
 განსაზღვრეთ ის ძირითადი ფაქტორები, რაც ამ პრობლემას
განაპირობებს;
 ჩამოაყალიბეთ სხვა მიზეზები, რაც განსაზღვრავს ამ ძირითად
ფაქტორებს.
შედეგი
პრობლემა
მიზეზი
 პროექტის განხორციელება მიზნად ისახავს, რომ
პრობლემა მოგვარდეს და საბოლოო მიზანი
იქნას მიღწეული. პრობლემების ხე
გარდაიქმნება შედეგების (მიზნების) ხედ.
 „პრობლემის ხე“ შეგვიძლია გარდავქმნათ
შედეგების ხედ. ამ შემთხვევაში პრობლემა ხდება
კომპანიის მიზანი, მიზეზები - ამოცანა, ხოლო
შედეგები - კამპანიის წარმატების მაჩვენებელი.
 პროექტის განხორციელება მიზნად ისახავს, რომ
პრობლემა მოგვარდეს და საბოლოო მიზანი
იქნას მიღწეული. პრობლემების ხე
გარდაიქმნება შედეგების (მიზნების) ხედ.
შედეგი
მიზნის მიღწევით
დგება შედეგი
მიზანი
ამოცანას მივყავართ
მიზანმდე
ამოცანა
SMART
 მიზანი არის ის საერთო შედეგი, რისი მიღწევაც
გვსურს. ნებისმიერი პროექტი ისახავს მიზანს,
რომლის მისაღწევადაც კონკრეტული ნაბიჯები
უნდა გადადგათ. მიზანი წარმოადგენს კამპანიის
ერთგვარ გზამკვლევს. ხოლო ამ გზაზე
ეტაპობრივად უნდა გადაიდგას მთელი რიგი
ნაბიჯები, რომელიც ამ კამპანიის ამოცანებია.
მიზნები და ამოცანები უნდა აკმაყოფილებდეს
SMART კრიტერიუმებს - უნდა იყოს
კონკრეტული, რეალისტური, გაზომვადი და
დროში გათვლილი.
SMART
 S (Specific) = სპეციფიკური (კონკრეტული,
დეტალური, კარგად განსაზღვრული)
 M (Measurable) = გაზომვადი (ციფრები,
რაოდენობა)
 A (Achievable) = მიღწევადი (შესაძლებელია)
 R (Realistic) = რეალისტური (რესურსების
გათვალისწინებით)
 T (Time-bound) = დროში გაწერილი (გააჩნია
„დედლაინი“)
WBS / მართვის გეგმის შემუშავება
 პროექტის დაგეგმვის ეტაპზე ხდება პროექტის
შემადგენელ კომპონენტებად დაყოფა (Work
Breakdown Structure - WBS).
 WBS პროექტში შემდეგ სახეს იღებს:
 პროექტი
 პროექტის ძირითადი ამოცანები
 ძირითადი ამოცანების შემადგენელი ე.წ.
ქვეამოცანები
 შესასრულებებლი ღონისძიებები
ქსელური დაგეგმვის მეთოდი
 ქსელური დაგეგმვის მეთოდი გვიჩვენებს -
ნებისმიერი პროექტის მთავარ ფაქტორთა (დრო,
დანახარჯები და რესურსები) გრაფიკულ ასახვას.
 ქსელური გრაფიკის შედგენის ყველაზე

გავრცელებული მეთოდებია: პროგრამების
შეფასებისა და გადახედვის მეთოდი (Program
Evaluation and Review Technique – PERT),
კრიტიკული გზის მეთოდი (Critical Path Method –
CPM).
კრიტიკული გზის მეთოდი CPM,
PERT ანალიზი;
 CPM (Critical Path Method)/კრიტიკული გზის
მეთოდი, PERT ანალიზი შემოღებულ იქნა1950 -
იან წლებში დიდი და კომპლექსური
პროექტების სამართავად.
გმადლობთ
ყურადღებისათვის!
გამოყენებული ლიტერატურა:
 Project management. 4th ed. Maylor, H. 2010

 PMBOK Guide. 5th ed.
 Operations Management. 10th ed. Heizer, J., Render, B.
2010
 მენეჯმენტის საფუძვლები. მაჭავარიანი შ., 2014.
საკონტაქტო ინფორმაცია:
ქეთევან ლომინეიშვილი
 E-mail: keti.lomineishvili@gmail.com
 ტელ.: +995 591 41 95 27

მე-2 ლექცია
საქართველოს უნივერსიტეტი
პროექტის სტრატეგიული მართვა
 ორგანიზაციის სტრატეგია ხორციელდება
პროექტებით.
 თითოეულ პროექტს მჭიდრო კავშირი უნდა ჰქონდეს
ორგანიზაციის სტრატეგიასთან.
 ორგანიზაციების მართვა პროექტების საშუალებით.
 პროექტების ინტეგრაცია ორგანიზაციის

სტრატეგიულ გეგმაში. ინტეგრაცია გულისხმობს
ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმისა და
გეგმისადმი მათი შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით
პროექტების პრიორიტეტის განსაზღვრის მექანიზმის
არსებობას.
პროექტის სტრატეგია
 პროექტის სტრატეგია - გრძელვადიანი სამოქმედო

გეგმა.
სტრატეგიული მართვა
 სტრატეგიული მართვა - არის მმართველობითი

გადაწყვეტილებებისა და მოქმედებების ერთობლიობა,
რომელიც დაფუძნებულია ორგანიზაციის შიდა
პოტენციალზე, გარემოში მიმდინარე ცვლილებებზე და
კონკურენტუნარიანობაზე, რაც უზრუნველყოფს მის
წარმატებას გრძელვადიან პერიოდში.
 სტრატეგიული მართვის პროცესი მოითხოვს მჭიდრო

კავშირს ორგანიზაციის მისიას, მიზნებსა და სტრატეგიას
შორის.
მისია, მიზანი, ამოცანები
 მისია განსაზღვრავს ორგანიზაციის არსებობის

მნიშვნელობას, აზრს, ორგანიზაციის არსებობის
მასშტაბებსა და სფეროს.
 მისია განსაზღვრავს ძირითად პრიორიტეტებსა და

პარამეტრებს მიზნების შემუშავებისათვის.
ორგანიზაციის მიზანი განისაზღვრება მისიის
ფორმულირების შემდეგ, ანუ მისია იძლევა
საშუალებას დადგინდეს როგორი მიზნების დასახვაა
აუცილებელი, რათა საწარმოს მოღვაწეობა
შეესაბამებოდეს მისიას.
მისია, მიზანი, ამოცანები
 მიზანი წარმოადგენს ფირმის მმართველობითი
აპარატის ვალდებულებებს მიაღწიონ გარკვეულ
შედეგებს განსაზღვრულ პერიოდში. მიზნები
ვრცლად ასახავს იმას, თუ საით მიდის კომპანია და
როდის მიაღწევს სასურველ შედეგს. ორგანიზაციის
მიზნები დაკავშირებულია ბაზართან, საქონელთან,
ინოვაციებთან, მწარმოებლურობასთან, ხარისხთან,
ფინანსებთან, რენტაბელურობასთან, ადამიანებთან
და ა.შ. მიზნებს უნდა ჰქონდეს ქრონოლოგიური
ჩარჩოები, ექვემდებარებოდეს გაზომვას, იყოს
განსაზღვრული, მიღწევადი და რეალისტური.
(SMART).
მისია, მიზანი, სტრატეგია, ამოცანები
 რაც უფრო დაბალია მართვის დონე, მით უფრო
დეტალურია მიზნები.
 სტრატეგიის ფორმულირება პასუხობს კითხვაზე:

რისი გაკეთებაა საჭირო მიზნის მისაღწევად?
სტრატეგიის ფორმულირება მოიცავს მიზნის
მისაღწევად საჭირო ალტერნატივების განსაზღვრას,
შეფასებასა და საუკეთესო ალტერნატივის შერჩევას.
 შემდეგი ეტაპია შიდა და გარე ფაქტორებიოს

შეფასება.
მიზნების კლასიფიკაცია
 სტრატეგიული მიზნები (ინსტიტუციონალური დონე)
 ტაქტიკური მიზნები (მმართველობითი დონე)
 ოპერატიული მიზნები (ტექნიკური დონე)

SWOT ანალიზი
 კომპანიის სტრატეგიის შეფასების საუკეთესო
საშუალებაა SWOT ანალიზის ჩატარება.
 SWOT ანალიზის საშუალებით კომპანიის ძლიერი

და სუსტი მხარეების, გარე შესაძლებლობებისა და
საფრთხეების განსაზღვრა ხდება.
Vision / Mission
Organizational Strategy
Project strategy
‘. . . project managers are
the new strategic leaders,
who must take on total Project tasks
responsibility for project
business results.’
პროექტის მართვის ორგანიზაცია
 პროექტის მართვის ორგანიზაცია განიხილება,
როგორც სამი ორგანიზაციული სტრუქტურა:
 ფუნქციურ-ორგანიზაციული
 დამოუკიდებელი მმართველობითი გუნდები
 მატრიცული სტრუქტურა
პროექტის ორგანიზაცია ფუნქციური
სტრუქტურის ფარგლებში
 პროექტის მართვის ყველაზე მარტივი მიდგომაა
ფუნქციური იერარქიის ჩარჩოში ორგანიზაციის
მართვა. მენეჯერი ღებულობს გადაწყვეტილებას
პროექტის შემუშავებაზე, ხოლო პროექტის
სხვადასხვა ნაწილის შესრულებისათვის დავალება
ეძლევათ შესაბამის ფუნქციურ ქვედანაყოფებს.
ამასთან, თითოეული ქვედანაყოფი პასუხს აგებს
სამუშაოს შესრულებისთვის პროექტის საკუთარ
სეგმენტზე.
 კოორდინაცია ხორციელდება მმართველობითი

არხებით.
ფუნქციური ორგანიზაციის სქემა
ფუნქციური სტრუქტურის დადებითი და
უარყოფით მახასიათებლები
 დადებითი მხარეები:
1. პტოექტი მუშავდება არსებული ორგანიზაციის

ფარგლებში და არც ორგანიზაციის მუშაობაში და
არც სტრუქტურაში არ მიმდინარეობს
ცვლილებები;
2. მოქნილად ხდება პერსონალის გამოყენება.

სპეციალისტები (სხვადასხვა ფუნქციური
განყოფილებებიდან) ღებულობენ დავალებას
პროექტზე და სამუშაოთა დასრულების შემდეგ
უბრუნდებიან თავიანთ განყოფილებებს.
3. თუ პროექტი მცირეა თავისი მასშტაბით და

ძირითადი პასუხისმგებლობა ეკისრება შესაბამის
ფუნქციურ განყოფილებას, პროექტის ყველა
მნიშვნელოვანი ნაწილი შეიძლება დეტალური და
საგულდაგულო შესწავლის საგანი გახდეს.
4. ორგანიზაციის ფუნქციური სტრუქტურის შიგნით

მიმდინარეობს სპეციალისტის პროფესიული ზრდა.
სპეციალისტებს მნიშვნელოვანი წვლილი შეაქვთ
პროექტის განხორციელებაში და მათი ფუნქციური
სფერო პროფესიული და სამსახურეობრივი ზრდის
ცენტრს წარმოადგენს.
 როდესაც პროექტის მასშტაბი დიდია, მას
ახასიათებს მთელი რიგირ ნაკლოვანებები: ამ დროს
თავს იჩენს შემდეგი სახის უარყოფით მხარეები:
1. პროექტს ხშირად არ გააჩნია ცენტრი, რაც იმის

მანიშნებელია, რომ თითოეულ ფუნქციურ
განყოფილებას აქვს თავისი ყოველდღიური
სამუშაო, რის გამოც პროექტზე მუშაობას ნაკლებ
დროს უთმობენ;
2. კავშირები ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის

სუსტია, რაც იმით გამოიხატება, რომ
სპეციალისტებს აინტერესებთ არა პროექტი
მთლიანობაში, არამედ პროექტის სამუშაოს
კონკრეტული სეგმენტი;
3. ფუნქციური ორგანიზაციის ფარგლებში პროექტზე

მუშაობას ხანგრძლივი დრო სჭირდება. რადგან
ფუნქციურ ჯგუფებს შორის არ არსებობს
ინფორმაციის პირდაპირი გაცვლის შესაძლებლობა,
გარდაუვალი ხდება სამუშაოთა კორექტირება, რაც
ოპერატიულად ვერ ხორციელდება.
პროექტის ორგანიზაცია დამოუკიდებელი
გუნდების პრინციპით
 დამოუკიდებელი გუნდების პრინციპით მოქმედი
პროექტის ორგანიზაციის არსი ისაა, რომ პროექტის
მენეჯერი საჭირო პერსონალს კრებს, როგორც
ორგანიზაციის შიგნით, ისე მის ფარგლებს გარეთ.
ფაქტობრივად გუნდი გამოყოფილია
ორგანიზაციისგან და მიზნის მისაღწევად აქვს
მკაფიოდ განსაზღვრული განწყობა.
პროექტის გუნდის სქემა
პროექტის ორგანიზაცია დამოუკიდებელი
გუნდების პრინციპით
 ისეთი ორგანიზაციები, როგორიცაა სამშენებლო და
კონსალტინგური ფირმები, სადაც პროექტების
განხორციელება განსაზღვრავს ბიზნესის
წარმატებას უპირატესობას ანიჭებენ სწორედ
დამოუკიდებელი გინდების პრინციპს.
 ეს ორგანიზაციები შედგება კონკრეტულ

პროექტებზე მომუშავე დამოუკიდებელი გუნდების
ჯგუფებისგან და მათი ამოცანაა პროექტების
გუნდების მხარდაჭერა და მათთვის დახმარების
გაწევა.
 ამგვარი ტიპის ორგანიზაციებს პროექტული ტიპის

ორგანიზაციებს უწოდებენ.
დამოუკიდებელი გუნდების
ძლიერი და სუსტი მხარეები
 დადებითი, ძლიერი მხარეები:
1. პროექტის გუნდი არ ართმევს რესურსებს ფუნქციურ

ორგანიზაციას პროექტზე მუშაობისათვის, ორგანიზაცია
ინარჩუნებს მთლიანობას, პროექტის გუნდი კი
მოქმედებს ავტონომიურდ, მისგან დამოუკიდებლად;
2. აქ მთელი აქცენტი გადატანილია პროექტზე. პროექტის

მენეჯერს სრული უფლება აქვს დამოუკიდებელ
გუნდთან ერთად პროექტის განხორციელებაზე, მაგრამ
იგი ანგარიშვალდებულია ძირითადი ორგანიზაციის
მაღალი დონის მენეჯერის წინაშე.
3. დამოუკიდებელი გუნდების შემთხვევაში პროექტები სწრაფად
სრულდება, გუნდის წევრები მთლიანად მობილიზებული არიან
პროექტის შესრულებაზე, რადგან ისინი სხვა ვალდებულებებისგან
თავისუფლდებიან. ასეთ შემთხვევაში რეაქცია მმართველის მიერ
მიღებულ გადაწყვეტილებაზე სწრაფია, რაც იმითაა
განპირობებული, რომ იგი აღარ მოძრაობს ფუნქციური იერარქიის
ვერტიკალებით.
4. პროექტის გუნდში არსებობს ურთიერთგაგების და მოტივაციის

მაღალი დონე, წევრებს აქვთ ერთი მიზანი და საერთო
პასუხისმგებლობა პროექტზე;
5. პროექტის გუნდისათვის კროს-ფუნქციური ინტეგრაციის

მაღალი დონეა, რაც იმით გამოიხატება, რომ სხვადასხვა დარგის
სპეციალისტი ახდენს არა პროექტის ცალკეული ნაწილების,
არამედ მთლიანი პროექტის ოპტიმიზაციას.
 დამოუკიდებელი გუნდების სუსტი მხარეებია:
1. ავტონომიური პროექტული გუნდების შექმნა ძვირად ღირებულია,

რადგან იქმნება არა მარტო ახალი მმართველობითი თანამდებობა
(პროექტის მენეჯერი), არამედ პროექტის ყველა რესურსი გამოიყოფა
ცალკე შტატის სახით, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს სხვადასხვა
პროექტში სამუშაოთა დუბლირება და საბოლოოდ საწარმოო
ხარჯების გაზრდა.
2. ხშირად დამოუკიდებელი პროექტის გუნდებს თავი ძირითადი

ორგანიზაციისგან აბსოლუტურად დამოუკიდებლად მიაჩნიათ და
ამიტომ თავს იჩენს წინააღმდეგობა („ჩვენ-ისინი“) პროექტის გუნდსა
და ძირითად ორგანიზაციას შორის, რაც ართულებს ცალკეული
შედეგების მთლიანობაში წარმოდგენას და პროექტის დასრულების
შემდეგ გუნდის წევრების დაბრუნებას ფუნქციურ განყოფილებებში.
3. ავტონომიური გუნდების შექმნა ხელს უშლის

პრობლემათა პროფესიულ დონეზე გადაჭრას,
რადგან ის შემოიფარგლება მხოლოდ პროექტზე
მომუშავე სპეციალისტების პროფესიული დონით,
თუმცა მათ ხელს არავინ უშლის კონსულტაციები
გამართონ სხვა კოლეგებთან.
4. პროექტის შესრულებაზე პერსონალის შტატის

შექმნა გარკვეულ პრობლემასთანაა დაკავშირებული
იმ თვალსაზრისით, რომ საჭირო ხდება მათი
დათხოვნა სამუშაოს დასრულების შემდეგ, თუ არ
იქნება სხვა პროექტები.
პროექტის ორგანიზაციის მატრიცული
სტრუქტურა
 მართვის მატრიცული სტრუქტურა ჰიბრიდული
ორგანიზაციული ფორმაა, რომელშიც ხდება
პროექტის მენეჯმენტის ჰორიზონტალური
სტრუქტურისა და ჩვეულებრივი ფუნქციური
იერარქიის შეხამება. მატრიცულ სტრუქტურაში
არსებობს მართვის ორი სტრუქტურა: ფუნქციური
და სტრუქტურული. პროექტის მონაწილენი
ერთდროულად ანგარიშვალდებული არიან
როგორც ფუნქციური მენეჯერების, ისე პროექტის
მენეჯერთა წინაშე.
მატრიცული ორგანიზაციის სტრუქტურა
პროექტის ორგანიზაციის მატრიცული
 მატრიცული სტრუქტურა იქმნება რესურსების
ოპტიმალური გამოყენებისთვის: მრავალი პროექტის
შემუშავებასთან ერთად ორგანიზაციას შეუძლია
ჩვეულებრივი ფუნქციონალური ვალდებულებების
შესრულება.
 თეორიულად მატრიცული სტრუქტურა

უზრუნველყოფს ორმაგ დაქვემდებარებას ფუნქციური
ვადლებულებებისა და პროექტის მოთხოვნებისადმი.
სხვადასხვა მატრიცული ფორმები
 ფუნქციური მენეჯერისა და პროექტის მენეჯერის
უფლებამოსილებათა გამიჯვნიდან გამომდინარე
არსებობს სამი მატრიცული ფორმა:
1. სუსტი, ანუ ფუნქციური
2. დაბალანსებული, ანუ საშუალო-შეწონილი
3. ძლიერი, ანუ პროექტული

სუსტი, ანუ ფუნქციური მატრიცა
 სუსტი, ანუ ფუნქციური მატრიცა ისეთ სისტემას

მიეკუთვნება, სადაც უფლებამოსილებათა ბალანსი
ფუნქციური მენეჯერის მხარესაა გადახრილი.
 არსებობს პროექტის ფორმლურად დანიშნული

მენეჯერი, რომელიც პასუხისმგებელია პროექტის
ოპერაციათა კოორდინაციაზე.
 ფუნქციონალური მენეჯერი პასუხს აგებს პროექტის

მხოლოდ საკუთრი სეგმენტის მართვაზე,
ღებულობს გადაწყვეტილებას სამუშაოთა
შესრულებაზე და განსაზღვრავს მათი შესრულების
ხანგრძლივობას.
სუსტი, ანუ ფუნქციური მატრიცა
 პროექტის მენეჯერი ანაწილებს ვალდებულებებს,

ადგენს სამუშაოთა წარმოების გრაფიკებს, აგროვებს
ინფორმაციას სამუშაოთა სტატუსის შესახებ და ხელს
უწყობს პროექტის განხორციელებას.
 პროექტის მენეჯერი არაპირდაპირ, მაგრამ მაინც

უფლებამისილია დააჩქაროს და თვალყური ადევნოს
პროექტზე მუშაობას.
დაბალანსებული, ანუ
საშუალო-შეწონილი მატრიცა
 დაბალანსებული, ანუ საშუალო-შეწონილი მატრიცის
შემთხვევაში პროექტის მენეჯერი განსაზღვრავს იმას, თუ
რა უნდა გაკეთდეს, ხოლო ფუნქციური მენეჯერი როგორ
უნდა გაკეთდეს.
 პროექტის მენეჯერი ახდენს პროექტის საერთაო გეგმის

შემუშავებას, გრაფიკების შედგენასა და სამუშაოთა
ხელმძღვანელობას, ხოლო ფუნქციური მენეჯერი
პასუხისმგებელია სპეციალისტყების დანიშვნასა და
პროექტის სეგმენტის შესრულებაზე.
 პროექტის მენეჯერი და ფუნქციური მენეჯერი მჭიდროდ

თანამშრომლობს; ერთობლივად ახორციელებენ
ტექნიკური და საოპერაციო გადაწყვეტილებების მიღებას.
ძლიერი, ანუ პროექტული მატრიცა
 ძლიერი, ანუ პროექტული მატრიცა ცდილობს შექმნას

მატრიცულ გარემოში პროექტის გუნდის „შეგრძნება“.
 პროექტის მენეჯერი აკონტროლებს პროექტის

ასპექტების უმავლესობას ფუნქციური პერსონალის
მოვალეობებისა და სამუშაოს შესრულების
ხანგრძლივობის კონტროლის ჩათვლით. პროექტის
მენეჯერი აკონტროლებს თუ როდის და რას აკეთებენ
სპეციალისტები; თავად კი მთავარ როლს ასრულებს
გადაწყვეტილებათა მიღებაში.
 ფუნქციური მენეჯერი ხელმძღვანელობს საკუთრ

განყოფილებაში მომიუშავე სპეციალისტებს და იძლევა
რეკომენდაციებს საჭიროების შემთხვევაში.
მატრიცული სტრუქტურის დადებითი და
უარყოფითი მახასიათებლები
 დადებითი მახასიათებლები:
1. რესურსების ერთობლივი გამოყენება საშუალებას

იძლევა შესრულდეს, როგორც სხვადასხვა პროექტი, ისე
ფუნქციური მოვალეობები. ერთი პირი შეიძლება
ერთდროულად რამდენიმე პროექტზე მუშაობდეს, რაც
ამცირებს პროექტის გუნდის სტრუქტურისთვის
დამახასიათებელ დუბლირებას.
2. ძირითადი აქცენტი გადატანილია სხვადასხვა
განყოფილების მიერ შესრულებუყლი სამუშაოების
ინტეგრაციასა და კოორდინაციაზე. ეს საშუალებას
იძლევა შენარჩუნდეს ერთიანი მიდგომა პრობლემის
გადაჭრისადმი, რასაც მოკლებულია ფუნქციური
ორგანიზაცია.
3. პროექტის ორგანიზაცია ერწყმის ფუნქციონალურს,

ამიტომ ხდება ტექნოლოგიებისა და იმ სპეციალიზებული
ცოდნის დაუფლება, რომელსაც ფლობენ ფუნქციური
განყოფილებები. დამოუკიდებელი გუნდებისაგან
განსხვავებით, აქ სპეციალისტებს შესაძლებლობა აქვთ
პროექტის დასრულების შემდეგ დაუბრუნდნენ თავიანთ
სამუშაო ადგილებს ფუნქციურ განყოფილებებში.
4. მატრიცული სტრუქტურა საშაულებას იძლევა მოქნილად

იქნეს გამოყენებული ფირმის ფარგლებში არსებული
ყველა რესურსი. ფუნქციურ განყოფილებებს შუეძლიათ
გამოყონ სპეციალისტები, რომლებსაც
უხელმძღვანელებს პროექტის მენეჯერი.
 მატრიცული სტრუქტურის უარყოფითი მახასიათებლები:
1. აღნიშნული სტრუქტურა დაფუძნებულია ფუნქციური

მენეჯერებისა და პროექტის მენეჯერების უშუალო
ურთიერთობაზე, ხშირად რთულდება შეთანხმების
მიღწევა.
2. მოთხოვნილება მოწყობილობებზე, რესურსებსა და

პერსონალზე როგორც პროექტისათვის, ისე ფუნქციური
თვალსაზრისით იწვევს კონფლიქტებს ფუნქციურ და
პროექტის მენეჯერებს შორის, რადგან ორივე იბრძვის
რესურსების დასაუფლებლად.
3. მატრიცული მენეჯმენტი არღვევს

ერთმმართველობის პრინციპს. პროექტის
შემმუშავებლებს სულ მცირე ორი ხელმძღვანელი
მაიცნ ჰყავთ: უშუალო ფუნქციური მენეჯრი და
პროეტის მენეჯერი (ერთი ან რამდენიმე), ამიტომ
მუშაობა მატრიცულ სტრუქტურაში მეტისმეტად
რთულია და დაძაბული.
„სთეიქჰოლდერები“ - დაინტერესებული
მხარეები
 „სთეიქჰოლდერი“ - დაინტერესებული მხარე შეიძლება
იყოს ნებისმიერ პირი ან პირთა ჯგუფი, რომლებსაც
რაიმე ინტერესი გააჩნიათ პროექტის განხორციელების
პროცესის ან შედეგის მიმართ.
„სთეიქჰოლდერები“ -
დაინტერესებული მხარეები
 ინდივიდი, ინდივიდთა ჯგუფი ან ორგანიზაცია;
 პროექტი ახდენს მასზე გავლენას ან პირიქით (არა
უბრალოდ დაინტერესებული);
 პროექტის გუნდი - უშუალოდ მონაწილეობს
პროექტში, მართავს პროექტის მენეჯერი.
საკვანძო სთეიქჰოლდერები
• სპონსორი - აწვდის რესურსებს პროექტისთვის,
ანგარიშვალდებულია პროექტის წარმატებაზე; ჩართულია
ინიცირების ფაზაში;
• კლიენტი - ამტკიცებს ან მოიპოვებს პროექტის
შედეგს/პროდუქტს/სერვისს;
• მომხმარებელი - გამოიყენებს პროექტის
შედეგს/პროდუქტს/სერვისს;
• ბიზნეს პარტნიორები - ჩართული გარე ორგანიზაციები;
• ორგანიზაციული ჯგუფები - შიდა დაინტერესებული მხარეები,
რომელზეც პროექტი ახდენს გავლენას (მარკეტინგი, ფინანსები
და აშ).
• ფუნქციური მენეჯერები
• სხვა მხარეები - ფინანსური ინსტიტუტები, მარეგულირებელი
ორგანიები და აშ.
ფუნქციური პორტფოლი
მენეჯერი მომხმარებლები ოს მენეჯერი
(შიდა / გარე)
მარეგული-
რებელი პროექტის
ორგანოები სპონსორი
ქვე-
გუნდის
კონტრაქტ პროექტი
წევრები
ორები
გამყიდველები
/ საბოლოო
მომწოდებლე- მომხმარებლები
ბი
საოპერაციო უფროსი პროგრამის
მენეჯერები
მენეჯერი მენეჯერი
•დაინტერესებული მხარეების რეესტრი - მარტივი

„სთეიქჰოლდერების“ - დაინტერესებული
მხარეების ტიპები
 შიდა დაინტერესებული მხარეები - პირი ან პირები, რომლებიც
დაკავშირებულები არიან პროექტის მართვის პროცესთან , ძირითადად
პროექტის გუნდი და ხელმძღვანელობა.
 გარე დაინტერესებული მხარეები - პროექტის გუნდისა და

ორგანიზაციის გარეთ მყოფი პირები.
„სთეიქჰოლდერების“ მატრიცა
წითელი ზონა - ყველაზე
მნიშვნელოვანი
ეცადეთ, იყვნენ მართეთ ინტენსიურად

5
კმაყოფილნი
4
ძალაუფლება
დახარჯეთ გყავდეთ
2
მინიმალური ინფორმირებული
ძალისხმევა
1
1 2 3 4 5
ინტერესი
„სთეიქჰოლდერები“
 მრავალი პროექტის მენეჯერი აღნიშნავს, რომ მათი
სამუშაოს ერთერთი უნიშვნელოვანესი ასპექტი
ერთგვარი მედიატორის, შუამავლის როლის
შესრულებაა სთეიქჰოლდერებს, დაინტერესებულ
მხარეებს შორის.
„სთეიქჰოლდერები“
 დაინტერესებულ პირთა იდენტიფიკაცია პროექტის

სასიცოცხლო წრის მანძილზე უწყვეტი პროცესია.
პროექტების კლასიფიკაცია
 საპროექტო მიდგომის მზარდ პოპულარობაზე
მიუთითებს ის მრავალფეროვნება, რითაც თანამედროვე
პროექტები ხასიათდება. მათი კლასიფიკაცია სხვადასხვა
ნიშნის მიხედვით ხდება.
 პროექტების კლასიფიკაცია ძირითადი მიზნის მიხედვით.
ამ მხრივ განარჩევენ კომერციულ და არაკომერციულ
პროექტებს;
 ორგანიზაციასთან მიმართებაში პროექტი შეიძლება იყოს:

შიდაორგანიზაციული (რომელიც მიმართულია
ორგანიზაციის შიგნით წამოჭრილი მოთხოვნის
დაკმაყოფილებისკენ) და გარეორგანიზაციული (როდესაც
პროექტის მომხმარებელი არ არის მოცემული
ორგანიზაციის წევრი და ის ძირითადად კომერციულ
საწყისებზე ამყარებს ურთიერთობებს მოცემულ
ორგანიზაციასთან);
 ცვლილებების ინტენსივობის მიხედვით არსებობს
ოპერატიული და სტრატეგიული პროექტები.
ოპერატიული პროექტები მცირე ან საშუალო ზომისაა და
ნაკლებმნიშვნელოვან ამოცანებს ასრულებს.
სტრატეგიული პროექტი კი საშუალო ან დიდი მასშტაბით
გამოირჩევა და მნიშვნელოვანი მიზნების მიღწევისთვის
არის გამიზნული;
 სიდიდის მიხედვით განარჩევენ მონოპროექტებს -

სხვადასხვა დანიშნულების ცალკეულ პროექტებს;
მულტიპროექტებს - კომპლექსურ პროექტებს, რომლებიც
შედგება რამდენიმე მონოპროექტისგან და მეგაპროექტებს -
ძალიან დიდი მოცულობის პროექტებს, რომლებშიც
შესაძლოა მონაწილეობდეს რამდენიმე კომპანია ან
სახელმწიფოს სტრუქტურა;
 საბოლოო პროდუქციის მიხედვით პროექტი შეიძლება იყოს:
ტექნიკური - დაკავშირებული ახალი ტექნოლოგიების
შემუშავებასთან, ტექნიკურ სრულყოფასთან ან
მოდერნიზაციასთან და ა.შ.; ეკონომიკური, რომლის ძირითადი
მიზანია მოგების მაქსიმიზება ან დანახარჯების მინიმიზება.
სახელმწიფო სექტორში ეკონომიკური პროექტების მიზანია
მაკროეკონომიკური გარდაქმნები; ორგანიზაციული პროექტები
ორგანიზაციული სტრუქტურის ან ინფრასტრუქტურული
ელემენტების შექმნას ან რეორგანიზაციას უკავშირდება;
სოციალური პროექტების ძირითადი მიზანია სოციალური
ეფექტის მიღწევა, რაც სოციალური დაცულობის დონის
ამაღლებისკენ არის მიმართული; შერეული პროექტები მიზნად
კომპლექსური შედეგების მიღწევას ისახავენ.
 გეოგრაფიული ნიშნის მიხედვით განარჩევენ
ლოკალურ, რეგიონულ და საერთაშორისო
პროექტებს;
 სირთულის მიხედვით არსებობს ტექნიკურად,

ორგანიზაციულად და კომპლექსურად რთული ან
მარტივი პროექტები.
 პროექტების კლასიფიკაცია შესაძლოა

განხორციელდეს: ხანგრძლივობის, დარგობრივი
კუთვნილების, ფუნქციური მიმართულებისა და სხვა
ნიშნების მიხედვით.
პროექტის მართვის საბაზო ელემენტებია
 პროექტის მართვის საბაზო ელემენტებია:

სამუშაოები, რესურსები, შედეგები, რისკები.
პროექტის შინაარსის დოკუმენტი
Scope Statement
 პროექტის შინაარსის დოკუმენტი არის პროექტის
ფარგლებში მისაღები შედეგების, ასევე შესაძლო
წინააღმდეგობებისა და დაშვებების წერილობითი
აღწერა. ორივე მხარემ - პროექტის დამკვეთმა და
პროექტზე მომუშავე გუნდმა პროქტის შინაარსის
დოკუმენტის ფარგლებში პროექტის დაწყებამდე უნდა
შეათანხმონ პროექტის განხორციელებისათვის
აუცილებელი პირობები.
ქვიზი №1
1. განმარტეთ შემდეგი ტერმინები: პროექტი, პროექტის
მართვა
2. პროექტის ძირითადი მახასიათებლები (დაახასიათეთ
თითოეული მათგანი)
3. WBS - პროექტის შემადგენელი კომპონენტები
4. პროექტის სასიცოცხლო ციკლი
5. პრობლემების ხის შემადგენელი ძირითადი კომპონენტები
(ჩამოთვალეთ)
6. PESTEL ანალიზი
7. SMART - მიზნის დასახვის კრიტერიუმები
8. ქსელური დაგეგმვის მეთოდები; მათი გამოყენების მიზანი
9. 7-S მიდგომა პროექტის მართვისადმი (განმარტეთ
თითოეული მათგანი)

2010
 E-mail: keti.lomineisvhili@gmail.com
 ტელ.: +995 591 41 95 27

გრაფიკული მეთოდები, განტის

გრაფიკი, PERT და CPM მეთოდების
გამოყენება
გრაფიკული მეთოდები
 პროექტის მენეჯმენტში ფართოდ გამოიყენება გრაფიკული
მეთოდები, რის საშუალებითაც შესაძლებელია დაგეგმვის,
რეალიზაციის და კონტროლის პროცესების ვიზუალიზაცია, ეს კი
მნიშვნელოვნად ამარტივებს პროექტის მონაწილეთა საქმიანობას.
კერძოდ, გრაფიკული მეთოდების საშუალებით ხდება: სამუშაოთა
შორის და ცალკეულ სამუშაოსა და მთელ პროექტს შორის
არსებული კავშირის ჩვენება; სამუშაოთა თანმიმდევრობის
განსაზღვრა; ყოველი სამუშაოს შესრულებისთვის საჭირო
რეალური დროის და დანახარჯების განსაზღვრისთვის ხელის
შეწყობა;
განტის გრაფიკი
 ოპერაციების დროსთან დაკავშირების პირველი მცდელობა
იყო განტის გრაფიკი. მასზე საპროექტო სამუშაოებს
აღნიშნავენ მათი შესრულების რიგის მიხედვით
ქრონოლოგიური თანმიმდევრობით. ყოველი მათგანის
დაწყების და დასასრულის ვადები მითითებულია დროით
შკალაზე, ამავე დროს, სამუშაოს აღმნიშვნელი დიაგრამები
აჩვენებენ, თუ რა არის თითოეულის ხანგრძლივობა.
 განტის გრაფიკს ჩვეულებრივ პროექტის მენეჯერები ადგენენ

პროექტის შესრულების ერთიან პროცესზე
მეთვალყურეობისთვის.
ქსელური გრაფიკები.
 ქსელური გრაფიკები განკუთვნილია პროექტის
მიმდინარეობის დაგეგმვისა და მასზე დაკვირვებისათვის.
ნებისმიერი პროექტისთვის ძირითადი ფაქტორებია დრო,
დანახარჯები და რესურსები. ქსელური მეთოდები შეიქმნა
ყოველი ამ ფაქტორის დაგეგმვისა და გამოყენების
მონიტორინგისათვის, როგორც ერთობლივად, ასევე
სხვადასხვა კომბინაციით და ცალ-ცალკე.
ქსელური დაგეგმვის მეთოდი
 ქსელური დაგეგმვის მეთოდი გვიჩვენებს -
ნებისმიერი პროექტის მთავარ ფაქტორთა (დრო,
დანახარჯები და რესურსები) გრაფიკულ ასახვას.
 ქსელური გრაფიკის შედგენის ყველაზე

გავრცელებული მეთოდებია: პროგრამების
შეფასებისა და გადახედვის მეთოდი (Program
Evaluation and Review Technique – PERT), კრიტიკული
გზის მეთოდი (Critical Path Method – CPM).
კრიტიკული გზის მეთოდი CPM,
PERT ანალიზი
 CPM (Critical Path Method)/კრიტიკული გზის მეთოდი,
PERT ანალიზი შემოღებულ იქნა 1950 - იან წლებში
დიდი და კომპლექსური პროექტების სამართავად.
 PERT შეიქმნა 1958 წელს, როგორც რაკეტა Polaris-ის
სამუშაოთა მიმდინარეობის გრაფიკის და კონტროლის
ინსტრუმენტი.
 CPM მეთოდი კი შეიქმნა 1957 წელს მეცნიერების ჯ.
კელის და მ. უოკერის მიერ.
PERT-ისა და СРМ-ის უპირატესობები
 განსაკუთრებით სასარგებლოა დიდი პროექტების დაგეგმვის
და კონტროლის დროს;
 მარტივი კონცეფციაა, არ საჭიროებს რთულ მათემატიკურ
ოპერაციებს;
 გრაფიკული ქსელი საპროექტო სამუშაოებს შორის კავშირის
დაფიქსირების საშუალებას იძლევა;
 კრიტიკული გზისა და თავისუფალი დროის ანალიზი
მნიშვნელოვანი ღონისძიებების მეთვალყურეობის
საშუალებას იძლევა;
 საპროექტო დოკუმენტაცია და გრაფიკები მიუთითებს, თუ
ვინ არის პასუხისმგებელი სხვადასხვა სამუშაოს
შესრულებაზე;
 შესაძლებელია პროექტთა ფართო სპექტრისთვის
გამოყენება;
 სასარგებლოა არამხოლოდ სამუშაოთა შესრულების დროის
მონიტორინგის განსახორციელებლად, არამედ
დანახარჯების გასაკონტროლებლად.
PERT-ისა და СРМ-ის ნაკლოვანებები
 საპროექტო სამუშაოები უნდა იყოს მკაფიოდ
განსაზღვრული, დამოუკიდებელი და
სტაბილური, რაც იშვიათია;
 პრიორიტეტული კავშირები უნდა
გამოიყოს და გაერთიანდეს ქსელში;
 დროითი შეფასებები სუბიექტურია და მათი
დადგენის დროს შესაძლებელია შეცდომის
დაშვება;
 არის საშიშროება, რომ ყველაზე გრძელ ანუ
კრიტიკულ გზაზე არსებულ სამუშაოებს
გადაჭარბებული ყურადღება დაეთმოს.
PERT და СРМ
 საბაზო ვარიანტებში PERT და СРМ განკუთვნილია სამუშაოთა
ჯაჭვში ყველაზე გრძელი გზის გამოსავლენად, რის საფუძველზეც
ხდება პროექტის დაგეგმვა და კონტროლი. ორივე ამ მეთოდში
გამოიყენება ისრები და წრის ან მართკუთხედის ფორმის კვანძები,
თუმცა თავიდან ეს ორი მეთოდი იმითაც განსხვავდებოდა
ერთმანეთისგან, რომ PERT-ის გრაფიკში ოპერაცია აღინიშნებოდა
ისრით, ხოლო СРМ-ის გრაფიკში კვანძით. მათ შორის ეს
განსხვავება უკვე აღარ არის, მაგრამ შემორჩა ორი მეთოდი
ოპერაცია ისრისა და ოპერაცია კვანძის სახელწოდებით.
სადღეისოდ მიღებულია, რომ გაცილებით მოსახერხებელია
ოპერაცია კვანძის მეთოდი.
 კრიტიკული გზა აღნიშნავს ერთიანი ქსელური გრაფიკის იმ

ოპერაციათა მიმდევრობას, რომელთა დაყოვნება მომდევნო
სამუშაოს და მთელი პროექტის დაყოვნებას იწვევს.
 გარდა აღნიშნულისა, კრიტიკულ გზას შემდეგი მახასიათებლები

გააჩნია: იგი უგრძესია ქსელში; აჩვენებს უმოკლეს დროს,
რომელშიც შეიძლება დასრულდეს პროექტი და ოპერაციათა შორის
არ არის თავისუფალი დრო.
პროგრამების შეფასებისა და გადახედვის
მეთოდი (Program Evaluation and Review
Technique – PERT)
 პროგრამების შეფასებისა და გადახედვის მეთოდი (Program
Evaluation and Review Technique – PERT) – იყენებენ
პროექტის მრავალგანზომილებიანი შეფასებისას
(ძირითადად სამი - პესიმისტური, ოპტიმისტური და
ყველაზე სარწმუნო)
კრიტიკული გზის მეთოდი (Critical Path
Method – CPM)
 კრიტიკული გზის მეთოდს (Critical Path Method – CPM)

იყენებენ ერთგანზომილებიანი (ყველაზე სარწმუნო)
შეფასებისას.
ქსელური დიაგრამის შედგენის ეტაპები
1. პროექტის ქსელური დიაგრამის აგება ხდება მთლიანი სამუშაოს
ცალკეულ ნაწილებად (ღონისძიებებად) დაყოფის შემდეგ. ქსელური
დიაგრამა წარმოგვიდგენს მთელ პროექტს.
2. ოპერაციების იდენტიფიკაცია;
2. ოპერაციების შესრულების თანმიმდევრობის განსაზღვრა და ქსელური
გრაფიკის შედგენა (კონსტრუირება, საცდელი ნიმუშის დამზადება,

მოწყობილობის შერჩევა, ნიმუშის ტესტირება);
3. კრიტიკული გზის დადგენა (იმ მოვლენათა თანმიმდევრობა, რომელთა
ხანგრძლივობა უდიდესია და რომელთა ჯამი განსაზღვრავს პროექტის

მთლიან ხანგრძლივობას. ამ გზას დროის რეზერვი არა აქვს.
PERT და СРМ
 ქსელური გრაფიკების შედგენა შეგვიძლია საპროექტო სამუშაოთა
დაგეგმვის მთელ პროცესში წარმოვიდგინოთ და შემდეგ ეტაპებად
დავყოთ:
1. პროექტის განსაზღვრა და სედს -ის ( სამუშაოთა ეტაპობრივი დანაწილების

სტრუქტურის) შედგენისთვის მომზადება;
2. საქმიანობათა შორის ურთიერთკავშირის და თანმიმდევრობის დადგენა;
3. სამუშაოთა შორის არსებული კავშირების ამსახველი ქსელური გრაფიკის

აგება;
4. ყოველი საქმიანობისთვის დროითი და/ან ღირებულებითი

დანახარჯის გაანგარიშება;
5. ქსელური გრაფიკის ყველაზე ხანგრძლივი გზის (კრიტიკული გზა)

გამოთვლა;
6. ქსელური გრაფიკის ინტენსიური გამოყენება.

PERT და СРМ
 PERT - ის და CPM - ის გამოყენებით პასუხები შეიძლება გაეცეს შემდეგ
კითხვებს:
1. როდის დასრულდება მთლიანი პროექტი?
2. რომელი ღონისძიებებია კრიტიკული პროქტისათვის, რომელთა
დაგვიანებით შესრულება მთლიანი პროექტის დაგვიანებას იწვევს?
3. რომელი ღონისძიებებია, რომელთა დაგვიანებით შესრულება არ
გამოიწვევს პროექტის დასრულების ვადის დარღვევას?
4. ნებისმიერი მოცემული დროისათვის (თარიღისთვის) პროექტი გეგმის
მიხედვით ხორციელდება, გეგმას ჩამორჩება თუ უსწრებს?
5. ნებისმიერი მოცემული დროისათვის (თარიღისათვის) ფინანსების
ხარჯვა გეგმის (ბიუჯეტის) მიხედვით ხდება, ჩამორჩება თუ აჭარბებს
ბიუჯეტს?
6. არის თუ არა საკმარისი რესური პროექტის განსაზვრულ დროს
დასრულებისათვის?
7. თუკი პროექტი დროზე ადრე სრულდება, რა საშუალებები არსებობს
იმისთვის, რომ აღნიშნული მიზნის მისაღწევად საჭირო დანახარჯი რაც
შეიძლება ნაკლები იყოს?
ქსელური დაგეგმვის მეთოდები
 ქსელური გრაფიკების შედგენისას, პირველი ნაბიჯია
პროექტის დაყოფა შემადგენელ კომპონენტებადWBS - ის
პრინციპების მიხედვით.
 პროექტის ქსელური გრაფიკის შეგდენის ორი მეთოდი
არსებობს: ოპერაცია , რომელიც კვანძის სახითაა მოცემული
(AON – activity-on-node)და ოპერაცია , რომელიც ისრის სახითაა
აღნიშნული (AOA –activity – on- arrow).
ქსელური დაგეგმვის მეთოდები
 პროექტების მართვის პროგრამა Microsoft Project იყენებს
AON ქსელურ დიაგრამას.
AON მაგალითი
Milwaukee Paper Manufacturing's
Activities and Predecessors
ოპერაციის აღწერილობა უშუალო
ოპერაციის წინამორბედი ოპერაციის დრო
აღნიშვნა ოპერაციები (კვირა)
A შიდა კომპონენტების შექმნა — 2
B სახურავისა და იატაკის შეცვლა — 3
C შემკრები მილის დამონტაჟება A 2
D ბეტონის ჩასხმა და ჩარჩოს ჩასმა A, B 4
E მაღალ ტემპერატურაზე მომუშავე C 4
დანადგარის დამონტაჟება
F დაბინძურების კონტროლის C 3
სისტემის დამონტაჟება
G ჰაერის დაბინძურების გამზომი D, E 5
მოწყობილობის დაყენება
H შემოწმება და ტესტირება F, G 2
მთლიანი დრო - 25 კვირა

AON ქსელური დიაგრამა Milwaukee Paper
F
A C
E
Start H
B D G
Arrows Show Precedence Relationships
Figure 3.8
ქსელური გრაფიკის სწორად შესადგენად ყველა
ოპერაციისთვის საჭიროა 4 დროითი პარამეტრის
გამოთვლა:
 ოპერაციების დაწყების უადრესი ვადა (Early Start Time – ES),
იგულისხმება, რომ წინამორბედი ყველა ოპერაცია

დასრულებულია
 ოპერაციების დამთავრების უადრესი ვადა (Early Finish Time – EF)
 ოპერაციების დამთავრების უგვიანესი ვადა (Late Finish Time – LF)
იმისთვის რომ მთლიანი პროექტი დაგეგმილ დროს დასრულდეს
 ოპერაციების დაწყების უგვიანესი ვადა ( Late Start Time – LS),
იმისთვის რომ პროექიტი მოექცეს გეგმით განსაზღვრული დროის

ფარგლებში
დროითი პარამეტრები
 ოპერაციის დაწყებისა და დასრულების
უადრესი ვადების დათვლა იწყება პროექტის
პირველი ოპერაციიდან.
 ოპერაციის დაწყებისა და დასრულების

უგვიანესი ვადების დათვლა იწყება პროექტის
ბოლო ოპერაციიდან.
ოპერაციების დაწყების უადრესი ვადა (Early Start Time – ES)
 თუკი ოპერაცია B-ს მხოლოდ ერთი უშუალო

წინამორბედი ოპერაცია A აქვს, ოპერაცია B-ს
დაწყების უადრესი ვადა უდრის ოპერაცია A - ს
დასრულების უადრეს ვადას.
 თუკი ოპერაცია B-ს არაერთი წინამორბედი ოპერაცია

აქვს, ოპერაცია B-ს დაწყების უადრესი ვადა უდრის
უშუალო წინამორბედი ოპერაციების დასრულების
უადრესი ვადებიდან უდიდესს.
ოპერაციის აღმნიშვნელი კვანძი
ოპერაციის სახელი
ან სიმბოლო
A Earliest Finish
Earliest Start
ES EF
Latest Start LS LF Latest Finish

2
ოპერაციის ხანგრძლივობა
ოპერაციების დამთავრების უადრესი ვადა (Early
Finish Time – EF)
 A ოპერაციის დამთავრების უადრესი ვადა უდრის A

ოპერაციის დაწყების უადრესი ვადისა და A
ოპერაციის ხანგრძლივობის ჯამს.
EF = ES + Activity time
ES/EF
EF of A =
ES ES of A + 2
of A
A
Start
0 2
0 0
2
ES/EF ქსელური დიაგრამა
A C F
0 2 2 4 4 7
2 2 3
Start E H
0 0 4 8 13 15
0 4 2
B D G
0 3 3 7 8 13
3 4 5
ოპერაციების დამთავრების უგვიანესი ვადა ( Late
Start Time – LS)
 თუკი ოპერაცია A უშუალო წინამორბედია ოპერაცია

B-ს, ოპერაცია A-ს დამთავრების უგვიანესი ვადა
უდრის ოპერაცია B-ს დაწყების უგვიანეს ვადას.
 თუკი ოპერაცია A უშუალო წინამორბედია ერთზე

მეტი ოპერაციის, ოპერაცია A-ს დამთავრების
უგვიანესი ვადა უდრის უშულო მომდევნო
ოპერაციების დაწყების უგვიანესი ვადებიდან
უმცირესს.
ოპერაციების დაწყების უგვიანესი ვადა ( Late
Start Time – LS)
 ოპერაცია A-ს დაწყების უგვიანესი ვადა უდრის A

ოპერაციის დამთავრების უგვიანესი ვადისა და A
ოპერაციის ხანგრძლივობის სხვაობას.
LS = LF – Activity time
LS/LF ქსელური დიაგრამა
A C F
0 2 2 4 4 7
2 2 3
Start E H
0 0 4 8 13 15
13 15
0 4 2
B LS = DLF – Activity time G

0 3 3 7 8 13
3 4 5 LF = EF
of Project
LS/LF
LF = Min(4, 10)
A C F
0 2 2 4 4 7
2 4 10 13
2 2 3
Start E H
0 0 4 8 13 15
4 8 13 15
0 4 2
B D G
0 3 3 7 8 13
8 13
3 4 5
LS/LF
A C F
0 2 2 4 4 7
0 2 2 4 10 13
2 2 3
Start E H
0 0 4 8 13 15
0 0 4 8 13 15
0 4 2
B D G
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5
ოპერაციების დროის რეზერვი გამოითვლება
შემდეგნაირად:
ES, EF, LS და LF გამოთვლის შემდეგ ხდება თავისუფალი / სარეზერვო

დროის გამოთვლა.
რეზრევი ის დროა, რომლის განმავლობაში შეიძლება ისე შეჩერდეს

ოპერაციის შესრულება, რომ ამან არ გამოიწვიოს მთელი პროექტის
დასულების გახანგრძლივება.
1. პროექტის დაწყების უგვიანესი ვადა - პროექტის დაწყების უადრესი ვადა

 (LS – ES)
2. პროექტის დამთავრების უგვიანესი ვადა - პროექტის დამთავრების უადრესი

ვადა
 (LF – EF)
თავისუფალი/სარეზერვო დროის (Slack Time) გამოთვლა
Earliest Earliest Latest Latest On

Start Finish Start Finish Slack Critical
Activity ES EF LS LF LS – ES Path
A 0 2 0 2 0 Yes
B 0 3 1 4 1 No
C 2 4 2 4 0 Yes
D 3 7 4 8 1 No
E 4 8 4 8 0 Yes
F 4 7 10 13 6 No
G 8 13 8 13 0 Yes
H 13 15 13 15 0 Yes
მოყვანილი ცხრილის მიხედვით ,მაგ. B ოპერაცია შეიძლება დაიწყოს ერთი

კვირის დაგვიანებით, (მას აქვს თავისუფალი/სარეზერვო დრო) მიუხედავად
ამისა პროექტი მაინც დასრულდება დროულად 15 კვირაში.
მეორე მხრივ, A, C, E, G და H ოპერაციებს არ აქვთ თავისუფალი/სარეზერვო
დრო. ეს ნიშნავს, რომ ნებისმიერი მათგანის შეფერხება, დაგვიანებით დაწყება
გამოიწვევს მთლიანი პროექტის შეფერხებას, დაგვიანებით დაწყებას.
კრიტიკული გზის მახასიათებლები
 ოპერაციები, რომელთაც არ აქვთ თავისუფალი/სარეზერვო

დრო კრიტიკული ოპერციები ეწოდებთ და მათი
ერთობლიობა ქმნის კრიტიკულ გზას, კრიტიკულ გზაზე
არიან განლაგებულნი. კრიტიკული გზის
მახასიათებლებია:
 იწყება პროექტის პირველი ოპერაციით;

 სრულდება პროექტის ბოლო ოპერაციით;
 შეიცავს მხოლოდ კრიტიკულ ოპერაციებს (ოპერაციებს,
რომელთაც არ აქვთ თავისუფალი/სარეზერვო დრო).
კრიტიკული გზა
Milwaukee Paper
A C F
0 2 2 4 4 7
0 2 2 4 10 13
2 2 3
Start E H
0 0 4 8 13 15
0 0 4 8 13 15
0 4 2
B D G
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5
Fast Tracking
 Fast Tracking – performing more activities in
parallel.
Crashing
 Crashing – in simple terms is shortening the
duration of activities by adding more resources.

2010
 E-mail: keti_lomineishvili@yahoo.com
 ტელ.: +995 591 41 95 27

პროექტის გუნდის მართვა,

მაღალეფექტიანი პროექტის გუნდის შექმნა,
გადაწყვეტილებათა მიღების პროცესის მართვა
პროექტის გუნდის მართვა
 „ჩვეულებრივ და ეფექტურ გუნდს შორის სხვაობა
მწარმოებლურობაში შეადგენს არა 10, 20, და 30%-ს,
არამედ 100, 200 და 500%-საც კი!“
gansxvavebebi jgufebsa da
gundebs Soris
 samuSao jgufi aris jgufi, romlis wevrebic, ZiriTadad,
erTmaneTTan urTierToben informaciis gasaziareblad da
gadawyvetilebebis misaRebad, aseve SesaZleblobis
farglebSi TiToeuli wevris dasaxmareblad. samuSao jgufebs
ar aqvT koleqtiur samuSaoSi CarTvis saWiroeba an
SesaZlebloba, rac erTobliv Zalisxmevas moiTxovs. ase
rom, jgufis qmediToba, ubralod, jgufis TiToeuli wevris
individualuri wvlilis jami xdeba. am SemTxvevaSi ar
arsebobs dadebiTi sinergia, rac Seqmnida qmediTobis
mTlian dones, romelic TiToeuli wevris mier Cadebuli
resursis jamze meti iqneboda.
gansxvavebebi jgufebsa da
gundebs Soris
 samuSao gundebi ki SeTanxmebuli qmedebis
meSveobiT dadebiT sinergias qmnian. maTi
individualur Zalisxmevis Sedegi samuSaos
Sesrulebis garkveuli donea, romelic individualuri
resursebis jamze metia.
 es gansazRvrebebi imis ganmartebaSi

gvexmareba, Tu ratom gardaqmna cota xnis
win uamravma organizaciam struqtura da
samuSao procesebi gundebis garSemo aago.
სინერგიზმი
 გუნდის წარმატებას განაპირობებს სინერგიზმი.
სინერგიზმი წარმოშობით ბერძნული სიტყვაა
„სინერგოს“ - ერთობლივი მუშაობა.
 არსებობს დადებითი და უარყოფითი სინერგიზმი.

დადებითი სინერგიზმის არსი მდგომარეობს
ფრაზაში: „მთლიანი მისი ცალკეული ნაწილების
ჯამზე მეტია“. შესაბამისად, უარყოფითი
სინერგიზმის დროს მთლიანი მისი ცალკეული
ნაწილების ჯამზე ნაკლებია.
 დადებითი და უარყოფითი სინერგიზმი ვლინდება

პროექტის გუნდის მუშაობაშიც.
მაგალითი
 პროექტის ერთი მენეჯერი მოგვითხრობს: „ჩვენ

ვმუშაობდით არა ერთიანი დიდი გუნდით, არამედ
რამდენიმე ქვეჯგუფად, სპეციალობების მიხედვით -
მარკეტინგი, სისტემები და ა.შ. დიდი დრო იხარჯებოდა
ურთიერთკრიტიკასა და ერთმანეთისადმი
პრეტენზიებზე. როდესაც პროექტზე მუშაობა ჩამორჩა
გრაფიკს, ყველამ დაიწყო თავის მართლება და
ერთმანეთზე გადაბრალება. რაღაც პერიოდის შემდეგ
ჩვენ არ ველაპარაკებოდით ერთმანეთს და ურთიერთობა
გვქონდა მხოლოდ ელექტორნული ფოსტით. საბოლოოდ
ჩვენ დაგვითხოვეს და სხვა გუნდი მოიწვიეს პროექტის
გადასარჩენად. ეს იყო ერთერთი ყველაზე ცუდი
პროექტი ჩემს ცხოვრებაში“.
დადებითი სინერგიზმის მქონე ეფექტური
გუნდებისთვის დამახასიათებელია შემდეგი
ნიშნები:
 1. გუნდის თითოეულ წევრს აქვს საერთო მიზნის
შეგრძნება და იგი მზადაა იმუშაოს მიზნის
მისაღწევად;
 2. გუნდმა იცის, მისი წევრებიდან რომელს რა უნარი
და ცოდნა გააჩნია და იყენებს მათ აუცილებლობის
შესაბამისად, გუნდი ემორჩილება და აღიარებს იმათ
უფლებამოსილებებს, რომელთა ცოდნა და
კვალიფიკაცია მნიშვნელოვანია ამოცანის
გადასაწყვეტად;
 3. გუნდის წევრებისადმი დამოკიდებულება
თანასწორია და ისინიც თანაბრად მუშაობენ, რაც
ხელს უწყობს მიზნის მიღწევას;
 4. გუნდის ენერგია მიმართულია არა კონკურენციასა
და ურთიერთობების გარკვევაზე, არამედ
პრობლემების გადასაჭრელად;
 5. ხდება თავისუფალი აზრისა და აზრთა გაცვლის

წახალისება;
 6. შემოქმედებითი თაობისა და საკუთარ თავზე

რისკის აღების უნარის წახალისებისთვის
დაშვებული შეცდომები განიხილება არა როგორც
საბაბი სასჯელისთვის, არამედ როგორც სწავლის
შესაძლებლობა;
 7. გუნდის წევრები თვითონ ადგენენ მუშაობის მაღალ
კრიტერიუმებს და მხარს უჭერენ ერთამენთს
პროექტის მიზნის მისაღწევად;
 8. გუნდის წევრები თავს თვლიან გუნდის განუყოფელ

ნაწილად როგორც პროფესიული, ისე პერსონალური
ზრდის თვალსაზრისით.
ეფექტური გუნდები
 ეფექტური გუნდები ხდებიან პირველები, ქმნიან
აბსოლუტურად ახალ პროდუქტებს, აჭარბებენ
მომხმარებლის მოლოდინს, ასრულებენ პროექტებს
გრაფიკზე ადრე, ერთობლივად არიან
დაკავშირებულნი საერთო მიზანთან, ენდობიან
ერთმანეთს და ახდენენ თანამშრომლობის მაღალი
დონის დემონსტრირებას.
gundis efeqturoba
 konteqsti
• adekvaturi resursebi
• lideroba da struqtura
• ndobis klimati
• samuSaos Sesrulebis Sefaseba
da jildoTa sistema
gundis efeqturoba
 Semadgenloba
• wevrebis SesaZleblobebi
• pirovnuli Tvisebebi
• rolebis ganawileba
• mravalgvaroba
• gundis zoma
• gundis wavrebis moqniloba
• gundisTvis upiratesobis
miniWeba
gundis efeqturoba
 Sromis dizaini
• avtonomia
• unar-Cvevebis mravalgvaroba
• amocanis individualoba
• amocanis mniSvnelovneba
 procesi
• saerTo mizani
• konkretuli miznebi
• gundis efeqtianoba
• konfliqtis doneebi
• socialuri usaqmuroba
გუნდის განვითარების
ხუთსაფეხურიანი მოდელი
 განვითარების 5 სტადია, რომელთა გავლის შემდეგ
ჯგუფები გარდაიქმნებიან ეფექტურ გუნდებად:
 1. ჩამოყალიბება
საწყის ეტაპზე გუნდის წევრები ერთმანეთს ეცნობიან
და წვდებიან პროექტის მასშტაბს. ისინი ადგენენ
საბაზო წესებს, ცდილობენ განსაზღვრონ, როგორი
ქცევაა მისაღები როგორც პროექტთან მიმართებაში (რა
როლი უნდა ითამაშონ მათ, როგორია მოლოდინი
პროექტის ხარისხთან მიმართებაში), ისე
პიროვნებათშორის ურთიერთობებში (ვინ იღებს
სინამდვილეში პასუხისმგებლობას).
 2. განგაში
როგორც სახელწოდებიდან ჩანს, ეს სტადია
აღინიშნება შიდა წინააღმდეგობების მაღალი
ხარისხით. როდესაც გადაიჭრება ეს წინააღმდეგობა,
ხდება პროექტის მენეჯერის ლიდერად აღიარება და
ჯგუფი გადადის შემდგომ სტადიაზე.
 3. ნორმალიზაცია
მესამე სტადიაზე ვითარდება მჭიდრო
ურთიერთობები და ჯგუფი აღწევს ინტეგრაციას.
იზრდება პროექტზე საერთო პასუხისმგებლობა.
 4. შესრულება
გუნდის წევრები აერთიანებენ ძალისხმევას საერთო
მიზნების მისაღევად.
5. დათხოვნა
გუნდის წევრები კონცენტრირებას პროექტის
წარმატებით დასრულებასა და ჩაბარებაზე აკეთებენ.
გუნდის განვითარებაზე მოქმედი
სიტუაციური ფაქტორები
 პროექტის გუნდები ყველაზე უკეთ ვითარდებიან
შემდეგ პირობებში:
გუნდში არაუმეტეს 10 ადამინია;

გუნდის წევრები გამოთქვამენ სურვილს იმუშაონ
პროექტის გუნდში;
გუნდის წევრები მუშაობენ პროექტში დაწყებიდან
დამთავრებამდე;
გუნდის წევრები პროექტში მუშაობენ სრული
სამუშაო დღის განმავლობაში;
გუნდის წევრები უშუალოდ ემორჩილებიან
პროექტის მენეჯერს;
გუნდის განვითარებაზე მოქმედი
სიტუაციური ფაქტორები
გუნდში არიან ყველა საჭირო დარგის სპეციალისტები;
პროექტი წარმოადგენს საინტერესო ამოცანას, რომლის
შესრულების სურვილიც არსებობს;
გუნდის წევრები შეკრებილნი არიან ერთ ადგილას,
რაც აადვილებს სამუშაოსთან დაკავშირებული ყველა
პრობლემის განხილვას და ა.შ.
პერსონალის შერჩევა პროექტზე
სამუშაოდ
 გუნდის წევრების შერჩევისა და დაქირავების დროს
პროექტის მენეჯერები ეძებენ გამოცდილ, მცოდნე, და
მაღალი ტექნიკური კვალიფიკაციის მქონე პირებს.
ამავე დროს დაქირავების პროცესში საჭიროა
გათვალისწინებული იქნეს შემდეგი ფაქტორები:
პროებლემის გადაჭრის უნარი;
საჭირო სპეცილისტების არსებობა;
ტექნოლოგიური კვალიფიკაცია;
ნდობა;
პოლიტიკური კავშირები;
ინიციატივა, ენერგიულობა.
virtualuri gundebi
 virtualuri gundebi Cven mier aqamde ganxiluli
gundebi samuSaos erTmaneTTan Sexvedrisas
asrulebdnen. virtualuri gundebi saerTo miznebis
miRwevisa da fizikurad gafantuli wevrebis
dakavSirebis mizniT kompiuterul teqnologias
iyeneben. isini adamianebs saSualebas aZleven,
internetiT iTanamSromlon komunikaciis iseTi
saSualebebis gamoyenebiT, rogoricaa qselebi,
videokonferenciebi an eleqtronuli fosta. mniSvneloba
ar aqvs, isini erTi oTaxiT arian daSorebulebi
erTmaneTისგან Tu kontinentiT.
გადაწყვეტილებათა მიღების
პროცესის მართვა
 პროექტის მენეჯერმა უნდა მართოს პროექტის
გუნდი და შეათანხმოს გადაწყვეტილებათა მიღება.
 მიღებული გადაწყვეტილება შეიძლება იყოს:
 ინტუიციური
 მსჯელობის საფუძველზე მიღებული
 რაციონალური
ინტუიციური გადაწყვეტილება
 ადამიანი ხშირად იღებს გადაწყვეტილებებს
შეგრძნებების საფუძველზე („შინაგანი ხმის
კარნახით“), რომლის ბუნება ბოლომდე შესწავლილი
არ არის.
 ინტუიციური გადაწყვეტილება არის შინაგანი

დარწმუნებულობის შედეგად გაკეთებული არჩევანი.
 ინტუიციური გადაწყვეტილების სისწორეს

განაპირობებს მენეჯერის ცოდნა, გამოცდილება და
მოსალოდნელ შედეგებზე მის მიერ გაცნობიერებული
პასუხისმგებლობა.
 თანამედროვე მმართველობით ლიტერატურაში

ინტუიციური გადაწყვეტილება განიმარტება,
როგორც მყისიერი გადაწყვეტილება, მიღებული
გაცნობიერებული თუ გაუცნობიერებული სახით,
კონკრეტული სიტუაციის, ინდივიდის ცოდნის,
გამოცდილებისა და პასუხისმგებლობის გრძნობის
შესაბამისად.
 ინტუიციური გადაწყვეტილება თავისი ხასიათით არც
რაციონალური და არც ირაციონალურია, რადგან
ეფუძნება ადამიანის უნარს ყოველგვარი წინასწარი
გათვლებისა და ვითარების შეფასების გარეშე,
მოახდინოს მოვლენებზე სწრაფი რეაგირება.
 კოგნიტური ფსიქოლოგიის სპეციალისტის, ჰარი

კლეინის განმარტებით, სწავლითა და
გამოცდილებით მიღებული ცოდნა, ინახება
მახსოვრობის შესაბამის „საცავში“. საგანგებო
სიტუაციაში, როცა საჭირო ხდება მიმდინარე
მოვლენებზე სწრაფი რეაგირება, ადამიანის გონება
მიმართავს მახსოვრობის „საცავს“ და ავტომატურ
რეჟიმში ახორციელებს არჩევანს სათანადო
გადაწყვეტილებების მისაღებად. ამრიგად, იმ
მენეჯერის საცავი, რომელიც მეტად არის
„დახუნძლული“ სწავლითა და მიღებული
გამოცდილების შედეგად შეძენილი ღირებული
ცოდნით, იძლევა უკეთესი არჩევანის გაკეთების
საშულებას.
მსჯელობის საფუძლველზე მიღებული
გადაწყვეტილება
 ასეთი გადაწყვეტილების შემუშავება საკმაოდ
შრომატევადი და დროში გაწელილი პროცედურაა.
ზოგადად, მსჯელობაზე დაფუძნებული
გადაწყვეტილება შეიძლება წარმოვიდგინოთ,
როგორც ადამიანის ჯგუფის ცოდნითა და
გამოცდილებით განპირობებული, ლოგიკაზე და
კომპრომისებზე აგებული, გადაწყვეტილების
მიღების პროცესის შედეგი.
 როგორც წესი, განსჯის საფუძველზე საბოლოო

გადაწყვეტილების უფლებამოსილება ენიჭება
ორგანიზაციის ხელმძღვანელს.
რაციონალური გადაწყვეტილება
 მენეჯმენტის კლასიკოსები განსაკუთრებულ

ყურადღებას აქცევდნენ გადაწყვეტილების მიღების
პროცესს, მის ლოგიკურ თანმიმდევრობასა და
მოვლენების სწორ ინტერპრეტაციას.
რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების
პროცესი

 Operations Management. 10th ed. Heizer, J., Render, B. 2010
 ორგანიზაციული ქცევის შესავალი.
 ოპერაციული მენეჯმენტი - დამხმარე სახელმძღვანელო - მანანა
ხარხელი 2010-2011 წ.
 ტელ.: +995 591 41 95 27

პროექტის ხელმძღვანელობა, მართვა

და ლიდერობა
 პროექტის ხელმძღვანელობა მენეჯერის მხრიდან პირველ

რიგში პროექტის გუნდის წევრების, პერსონალის მართვას
გულისხობს.
 ადამიანური რესურსების მართვა ორგანიზაციის

სტრატეგიის უმნიშვნელოვანესი ნაწილია, რომელიც
მოიცავს პეროსნალის შერჩევას, მოტივაციას, კონტროლს,
მართვს.
 წარმატების მისაღწევად პროექტის მენეჯრი მკაფიოდ
უნდა აღიქვამდეს მისთვის დაკისრებულ
ვალდებულებებს, მაგალითად: რა მანდატი და რა
ფუნქციები აქვს პროექტის ხელმძღვანელს; რა სივრცე
აქვს მანევრირებისთვის. ეს პირობები უნდა შეთანხმდეს
პროექტის დამკვეთთან პროექტის დაწყებამდე.
 შეიძლება ითქვას, რომ პროექტის მენეჯერის
როლს ორი მხარე აქვს: პირველი - პროექტის
კონტროლი, სადაც ის დროსთან, რესურსების
გადანაწილებასთან, რისკების განსაზღვრასთან,
შეფასებასთან და პროექტის გაგრძელებასთან
დაკავშირებულ საკითხებს უმკლავდება და
მეორე - ლიდერობა და პროექტის გუნდსა და
გარემოზე ზემოქმედება, რათა შესრულდეს
დასახული მიზნები.
 რადგან პროექტის მენეჯერი ხელმძღვანელობს
პროექტის გუნდს, მას უნდა ჰქონდეს ლიდერის
უნარები. მას ასევე უნდა შეეძლოს
თანამშრომლობა პროექტის გუნდთან,
ორგანიზაციის თანამშრომლებთან და
ორგანიზაციის გარეთ ყველა დაინეტერებულ
მხარესთან.
 პროექტის მენეჯერს ასევე უნდა შეეძლოს
ურთიერთობების დამყარება როგორც
ორგანიზაციის შიგნით, ისე მის გარეთ, ასე რომ
არსებითი და მნიშვნელოვანია კომუნიკაციის
კარგი უნარიც.
 საქმიანობის წახალისება ეფექტიანი ლიდერობის
უზრუნველყოფით.
 პროექტის წარმატების ერთ-ერთი განმსაზღვრელი ფაქტორი:

პროექტის გუნდი მიმართულია წარმატებისკენ.
თანამშრომლებს აქვთ „გამარჯვებულის
სულისკვეთება“ და სჯერათ პროექტის
გამარჯვების.
 ეფექტური მენეჯერები თანამშრომლების სტიმულურებით არა
მარტო გულწრფელ ინტერესს იჩენენ მათი მუშაობის მიმართ,
არამედ ეხმარებიან მათ, ითვალისწინებენ მათ წინადადებებს და
ა. შ.
ლიდერობის განსაზღვრა
გლობალიზაციის, თანამედროვე ტექნოლოგიების

პირობებში მენეჯერის მიერ მხოლოდ
ადმინისტრაციული ფუნქციების განხორციელება
საკმარისი არ არის ორგანიზაციის სრულფასოვანი
მართვისთვის. ასეთ სიტუაციაში ლიდერის როლი
კიდევ უფრო მნიშვნელოვანი და აუცილებელი ხდება.
ჰენრი მინცბერგის თვალსაზრისით, მენეჯერს იმ

შემთხვევში ხელეწიფება ორგანიზაციაში თავისი
ფუნქციების სათანადო დონეზე შესრულება, როცა
ადმინისტრირების გარდა შეუძლია ლიდერობისათვის
საჭირო თვისებების გამოვლენა.
 სოკრატე თავის მოწაფეებთან საუბრისას

ლიდერობას განმარტავდა, როგორც ღმერთებისაგან
ბოძებულ ნიჭს, რომელსაც ადამიანი ავლენს მის
მიერ შეძენილი ცოდნისა და გამოცდილების
საშუალებით.
 ლიდერობა - ჯგუფის წევრების თანამოქმედებაა,

ხოლო ლიდერები ეს ის ადმიანები არიან, რომელთა
ქმედებები სხვა ადამიანებზე უფრო მეტ გავლენას
ახდენს, ვიდრე თვითონ განიცდიან მათგან
ზეგავლენას.
ბერნარდ ბასი
 ლიდერობა - გავლენის არაძალდატანებითი ფორმაა,
რომელიც საჭიროა ინდივიდების მოტივაციისათვის,
რათა შესაძლებელი გახდეს დასახული მიზნების
განხორციელება.
ჯეიმს გიბსონი
ლიდერობის ეფექტიანობა ფასდება იმის მიხედვით, თუ

რამდენად სრულყოფილად ხორციელდება დასახული
მიზნები.
 harvardis bizness skolis profesoris, jon koteris
mtkicebiT, lideroba sirTulisTvis Tavis garTmevas
warmoadgens. kargi menejmenti, formaluri gegmebis
SeqmniT, mtkice organizaciuli struqturis dagegmviT da
dagegmilTan Sedegis SedarebiT, wesrigsa da
Tanamimdevrulobas amyarebs. lideroba ki piriqiT,
cvlilebebTan gamklavebaa. liderebi momavalze
xedvis CamoyalibebiT garkveul mimarTulebas
amkvidreben, Semdeg isini TavianT Sexedulebebs
gadascemen xalxs da maT dabrkolebebis
gadalaxvis stimuls aZleven.
 ლიდერობა შეიძლება განიმარტოს, როგორც
ორგანიზაციის განვითარებისათვის
გათვალისწინებული, თანამშრომლების
საქმიანობის ხელშემწყობი და ურთიერთობების
განმსაზღვრელი პროცესი. ლიდერის ძალისხმევა
მიიმართება ამ პროცესის შემუშავებაზე, მის
წარმართვაზე და თანამშრომლებისათვის
კომფორტული საორგანიზაციო გარემოს
ჩამოყალიბებაზე.
ლიდერობა და მენეჯმენტი
 ყvela lideri ar aris menejeri da arc yvela menejeri

aris lideri. Oოrganizaciis mier menejerebisaTvis
garkveuli oficialuri uflebis miniWeba ar aris imis
garantia, rom isini efeqtur liderobas SeZleben.
ლიდერობა და მენეჯმენტი
 optimaluri efeqturobis misaRwevad, mniSvnelovania
imis gacnobiereba, rom organizaciebs Zlieri lideroba
da Zlieri menejmenti sWirdeba. dRevandel dinamikur
samyaroSi საჭიროა liderebi, romlebic ar Seeguebian
status -kvos, momavlis xedvas Seqmnian da
organizaciis wevrebs STaagoneben, ganaxorcielon es
xedva. magaliTad, sami didi avtomwarmoeblis
(`fordi~, `jeneral motorsi~, `daimler kraisleri~)
xelmZRvanelebi fiqrobdnen, rom kargad marTavdnen
TavianT organizaciebs, Semdeg ki mixvdnen, rom
momavali tendenciebis gansaWvretad sakmarisi
lideroba ver gamoiCines (rogorc maTma konkurentma,
magaliTad, `toiotam~, gaakeTa).
თვისებების თეორია /
ეფექტიანი ლიდერობა
 მე-20 საუკუნის ოციანი წლებში, კვლევების საწყის
ეტაპზე, სწავლობდნენ გამოჩენილი მენეჯერების
ინდივიდუალურ თვისებებს, უნარ-ჩვევებსა და
მმართველობით გადაწყვეტილებებს. კვლევების
მიზანი იყო ცნობილი ადამიანებისათვის
დამახასიათებელი (წარმატების განმსაზღვრელი),
ლიდერობისათვის საჭირო თვისებებისა და უნარ-
ჩვევების დადგენა. მკვლევერთა თვალსაზრისით,
საკმარისი იყო ამ თვისებების მქონე პიროვნებების
გამოვლენა და დაწინაურება, რომ მისი
ხელმძღვანელობით ორგანიზაცია გარანტირებულად
მიაღწევდა წარმატებას.
თვისებების თეორია /
ეფექტიანი ლიდერობა
 ხანგრძლივვადიანი დაკვირვების შედეგად გაირკვა,
რომ ცნობილ ლიდერებთან მიმსგავსება, მათი
თვისებების გადმოღება და მსგავსი
მმართველლობითი ქმედებების განხორციელება არ
იძლეოდა სასურველ შედეგს.
 შემდგომ პერიოდში მეცნიერებმა აღწერეს

წარმატებული ლიდერობისათვის საჭირო
პიროვნული ხასიათის, ფიზიკური და გონებრივი
შესაძლებლობების ზოგადი მახასიათებლები და
სოცლიალური აქტივობის განმსაზღვრელი
ფაქტორები.
ლიდერობა / ემოციური ინტელექტი
 bolodroindeli kvlevebi efeqturi liderobis kidev erT
Tvisebas gviCvenebs: esaa emociuri inteleqti. emociuri
inteleqtis mxardamWerTa mtkicebiT, adamians SeiZleba
hqondes SesaniSnavi ganaTleba, analitikuri azrovneba,
saintereso xedva da ulevi brwyinvale idea, magram
mainc ar iyos didi lideri. es SeiZleba gansakuTrebiT
marTებული aRmoCndes, roca individebi organizaciaSi
Tanamdebobrivad maRla miiweven. rogorc Cans,
emociur inteleqts efeqturi liderobisaTvis udidesi
mniSvneloba aqvs, radgan misi erTerTi ZiriTadi
komponenti TanagrZnobaa.
ემოციური ინტელექტი
TanamgrZnob liderebs SeuZliaT sxvebis saWiroebebis
gageba, mosmena, ras amboben (da ar amboben) misi
mimdevrebi da sxvebis reaqciis gamocnoba. rogorc
erTma liderma ganacxada: `TanagrZnoba, gasakuTrebiT
im xalxis mimarT, visTanac muSaob, aris is, rac
STaagonebs xalxs, Tavis liderTan im SemTxvevaSic
darCnen, roca saqme rTuldeba. is faqti, rom viRac
masze zrunavs, ufro metad jildovdeba erTgulebiT~.
ქცევითი თეორიები
 niSan-Tvisebebis Sesaxeb adrindeli kvlevebis

savaraudo marcxma 1940-iani wlebis bolodan 1960-
ian wlebamde mkvlevarebi aiZula, kvleva sxva
mimarTulebiT ganexorcielebinaT. maT daiwyes im
qcevebze dakvirveba, romlebsac calkeuli liderebi
avlendnen.
 Tvisebebis Teoriebis varaudiT, liderebi ki ar

yalibdebian, aramed _ ibadebian. Tu liderebs
konkretuli qcevebi axasiaTebT, Cven SegviZlia,
vaswavloT lideroba;
ohaios Statis უნივერსიტეტის kvlevebi.
 yvelaze mravalmxrivi da gavrcelebuli qceviTi Teoriebi
momdinareobs kvlevebidan, romelic 1940-iani wlebis
bolos ohaios Statis universitetSi daiwyo. ohaios
Statis mkvlevarebi cdilobdnen, gaerkviaT liderebis
qcevis damoukidebeli ganzomilebebi. maT aTasobiT
ganzomilebis sia or kategoriamde daiyvans, romelSic
gaerTianebuli iyo daqiravebulebis TvalsazrisiT
liderebisaTvis damaxasiaTebeli qcevebis umetesoba.
isini am or ganzomilebas struqturulobas da
yuradRebianobas uwodebdnen.
struqturuloba
 struqturuloba aris xarisxi, ramdenad gansazRvravs
lideri Tavis an daqiravebulebis rols miznis miRwevaSi.
is moicavs qcevas, romelic cdilobs samuSaos,
samuSao urTierTobebisa da miznebis organizebas.
Tu lideri maRali struqturulobiT xasiaTdeba, maSin
is aris adamiani, romelic jgufis wevrebs calkeul
davalebebs aZlevs, TanamSromlebisagan elis
qmediTobis gansazRvruli standartebis
SenarCunebas da yuradRebas amaxvilebs davalebis
daTqmul vadaSi Sesrulebaze.
yuradRebianoba
 yuradRebianoba adamianis samuSao urTierTobebis
xarisxi, romelic ormxrivi ndobiT xasiaTdeba, pativs
scems daqiravebulebis azrebs da angariSs uwevs maT
grZnobebs. aseTi adamiani zrunavs mimdevrebis
daxmarebaze, keTildReobaze, statussa da kmayofilebaze.
Zalian yuradRebiani lideri SeiZleboda dagvexasiaTebina,
rogorc pirovneba, romelic exmareba daqiravebulebs piradi
problemebis mogvarebaSi, aris megobruli da
daqiravebulebs, rogorc Tanasworebs, ise epyroba. `aol
taim varneris” mTavari aRmasrulebeli direqtori riCard
parsonsi maRal Sefasebas iRebs yuradRebian qcevaSi.
liderobis miseuli stili adamianebze aris orientirebuli da
koncentrirebas akeTebs TanamSromlobasa da konsensusis
miRwevaze.
miCiganis universitetis kvlevebi
 liderobis kvlevebs, romelic miCiganis universitetis
gamokiTxvebis kvlevis centrSi TiTqmis imave dros
ganxorcielda, roca ohaios StatSi, igive amocanebi
hqonda: liderebis qceviTi Tvisebebis klasificireba,
romelic, rogorc Cans, qmediTobis efeqturobis
sazomTanaa dakavSirebuli.
daqiravebulze orientirebuli liderebi
 miCiganis jgufma aseve gansazRvra liderobis qcevis
ori ganzomileba, romelsac daqiravebulsa da
warmoebaze orientirebuli uwoda. daqiravebulze
orientirebuli liderebi xasiaTdebian, rogorc
pirovnebebi, romlebic interpersonalur urTierTobebs
aniWeben gansakuTrebul mniSvnelobas. maT piradad
ainteresebT daqiravebulTa saWiroebebi da
Tanxmdebian organizaciis wevrebs Soris individualur
gansxvavebebze.
warmoebaze orientirebuli liderebi
 warmoebaze orientirebuli liderebi did mniSvnelobas
aniWeben samuSaos teqnikur an samsaxurebrivi amocanis
mxareebs — maTi ZiriTadi sazrunavia TiToeuli jgufis
amocanebis Sesruleba da jgufis wevrebs am miznis
miRwevis saSualebebad iyenebdnen.
 miCiganis mkvlevarebi Zlier upiratesobas aniWeben

liderebs, romlebic TavianT qcevaSi daqiravebulze
orientirebulebi arian. იsini daqiravebulze orientirebuli
liderebs jgufis ufro maRal produqtiulobasa da samsaxuriT
ufro maRal kmayofilebas ukavSirebdnen. warmoebaze
orientirebul liderebs ki _ jgufis dabal produqtiulobasa da
samsaxuriT nakleb kmayofilebas.
Tvisebebisa da qceviTi Teoriebis
Sejameba
 liderebi, romelTac garkveuli Tvisebebi aqvT da
romlebic avlenen yuradRebian da organizebul
qcevas, ufro efeqturebi arian.
situaciuri Teoriebi
 radgan XX saukunis Sua wlebSi mkvlevarebma
logikur Sedegs ver miaRwies, maT situaciis
gavlenaze gaamaxviles yuradReba.
 mTavari situaciuri cvladebis gamoyofis ramdenime

midgoma sxvaze ufro warmatebuli aRmoCnda da
Sedegad, ufro didi aRiarebac moipova. Cven unda
ganvixiloT sami maTgani:
 fidleris modeli,
 lidersa da wevrs Soris Senacvlebis Teoria,
 miznisa da saSualebis Sesatyvisobis Teoria.
fidleris modeli
 pirveli sruli situaciuri modeli liderobis Sesaxeb fred
fidlerma wamoayena. fidleris situaciuri modelis ვaraudiT,
jgufis efeqturi qmediToba damokidebulia imaze, Tu
ramdenad kargad eTavseba erTmaneTs lideris stili da lideris
mier situaciis kontrolis xarisxi.
 მოდელის დანიშნულებაა კონკრეტული ვითარების

შესატყვისი ლიდერობის ქმედითი სტილის შერჩევა.
 fidlers sjera, rom liderobis warmatebis mTavari faqtori

individis ZiriTadi liderobis stilia.
 fidleris varaudiT, individis liderobis stili ucvlelia.

lidersa da wevrs Soris Senacvlebis
Teoria
 lidersa da wevrs Soris Senacvlebis Teoria
amtkicebs, rom droSi SezRudulobis gamo lideri
Tavisi daqvemdebarebulipirebis mcire jgufTan
gansakuTrebul urTierTobebs amyarebs. es
individebi Sida jgufs qmnian. lideri jgufis wevrebs
endoba, isini lideris met yuradRebas iqceven, ris
Sedegadac, albaT, ufro met privilegiasac iReben.
sxvebi gare jgufSi rCebian. isini liderisagan nakleb
dros, mis mier kontrolirebul nakleb jildos iReben
da maT Soris ufro formaluri urTierToba yalibdeba.
lidersa da wevrs Soris Senacvlebis
Teoria
 liderebi axdenen Tavis daqvemdebarebulTa dayofas;
 es dayofa ar aris SemTxveviTi
 Sida jgufis statusis mqone daqvemdebarebulebi

ukeTesad Seasruleben samuSaos, naklebad
miatoveben samsaxurs, TaviaTi xelmZRvanelebis
mimarT ufro kmayofilebi iqnebian da zogadadac maTi
kmayofilebis done ufro maRali iqneba, vidre gareSe
jgufSi Semavali wevrebisa.
miznisa da saSualebis
Sesatyvisobis Teoria
 robert hausis mier wamoyenebuli miznisa da saSualebis
Sesatyvisobis Teoria ohaios Statis liderobis kvlevis
struqturulobis, yuradRebianobisa da motivaciis molodinis
Teoriidan garkveul komponentebs gamoyofs.
 miznisa da saSualebis Sesatyvisobis Teoriis arsi

SemdegSi mdgomareobs: liderebis saqmianobas
miznis misaRwevad daqiravebulebisTvis informaciis
miwodeba, maTi daxmareba an maTTvis saWiro sxva
resursebiT momarageba warmoadgens. termini mizani
da saSualeba warmoiqmna im Sexedulebisagan, rom
efeqturi liderebi wmenden gzas, raTa TavianT
daqvemdebarebul pirebs samuSao miznebis
miRwevaSi daexmaron da dabrkolebebis SemcirebiT
am gzaze maTi svla ufro advili gaxadon.
ლიდერობის საკოორდინატო ბადე
 ლიდერობის საკოორდინატო ბადე მოიცავს

ლიდერობის 81 სტილს, რომელთაგან ხუთი მათი
განსაკუთრებული თავისებურებიდან გამომდინარე
მიჩნეულია, როგორც ლიდერობის საკვანძო სტილი:
 1. „უბადრუკი მმართველობა“ - ხელმძღვანელი

ხარჯავს მინიმალურ ძალისხმევას სამუშაოზე და ის
ორიენტირებულია ისეთი შედეგის მისაღებად,
რომელიც შეუნარჩუნებს მას დაკავებულ
თანამდებობას.
 2. „დასასვენებლი სახლი“ - ხელმძღვანელი

კონცენტრირებულია თანამშრომლებთან
მეგობრული ურთიერთობების დამყარებაზე და
ნაკლებ ყურადღებას აქცევს სამუშაოს ხარისხს.
 3. „დაქვემდებარებაზე აგებული მმართველობა“ -

ხემძღვანელი ზრუნავს სამუშაოს დროულ და
ხარისხიან შესრულებაზე და ნაკლებ ყურადღებას
აქცევს ე.წ. „ადამიანურ ფაქტორს“.
 4. „ნორმალური ორგანიზაცია“ - ხელმძღვანელი
აღწევს კარგ შედეგს, როცა თანაბარ და ზომიერ
ყურადღებას აქცევს, როგორც თანამშრომლებთან
ურთიერთობას, ასევე სამუშაო ოპერაციების
განხორციელებას.
 5. „ჯგუფური მმართველობა“ - საქმიანობის მაღალ

დონეზე შესრულება ხდება თანამშრომლების
ჩართვით გადაწყვეტილების მიღების პროცესში,
მათდამი დიდი ყურადღების გამოჩენითა და
სამუშაოსადმი მაღალპროფესიული მიდგომით.
ლიდერობის სტილი
 1. დემოკრატიული სტილისთვის დამახასაითებელია
ორიენტაცია მეგობრულ ურთიერთობასა და
მოქმედებების თავისუფლებაზე. ლიდერობის ასეთი
სტილი თანამშრომლებში ქმნის დადებით განწყობას,
მაგრამ მას ყოველთვის არ მოსდევს შრომის
ნაყოფიერების ზრდა.
 ავტოკრატიული სტილისთვის დამახასიათებელია

დაძაბული სამუშაო გრაფიკი, ორიენტაცია
შესასრულებელ ამოცანაზე და ნაკლები ყურადღება
მეგობრული ატმოსფეროს ჩამოყალიბებაზე, რაც არ
უწყობს ხელს თანამშრომლებში დადებითი
განწყობის შექმნას თავიანთი საქმის მიმართ, მაგრამ
კონკრეტულ სიტუაციაში იძლევა საჭირო შედეგს.
qarizmatuli lideroba
 ra aris qarizmatuli lideroba? pirvelad qarizmatuli lideroba

sociologma maqs veberma ganixila. saukuneze meti xnis
win man gansazRvra qarizma (berZnuli sityva
`saCuqari~), rogorc `individualuri pirovnebis garkveuli
Tviseba, ris gamoc is gamorCeulia Cveulebrivi
adamianebisagan. mas epyrobian, rogorc zebunebrivi,
zeadamianuri da gamorCeuli ZaliTa da TvisebebiT
dajildoebuls. es Cveulebrivi adamianisaTvis miuwvdomelia,
magram maT RvTiuri warmomavlobis mqoned an
samagaliTod miiCneven da imis mixedviT, Tu ras fiqroben
masze adamianebi, epyrobian, rogorc liders~.
 veberi amtkicebda, rom qarizmatuli lideroba

Zalauflebis erT-erTi idealuri tipia.
qarizmatuli lideroba
 pirveli mkvlevari, vinc qarizmatuli lideroba ganixila
organizaciuli qcevis TvalsazrisiT, iyo robert hausi.
hausis qarizmatuli liderobis Teoriis mixedviT,
daqvemdebarebuli pirebi, roca lideris garkveul qcevas
akvirdebian, mas liderobis gmirul an araordinalur
Tvisebebs miaweren. ramdenime kvleva ecada,
qarizmatuli lideris Tvisebebi ganesazRvra. liderobaze
arsebuli literaturis erT-erT yvelaze saukeTeso
mimoxilvaSi aRniSnulia oTxi aseTi niSan-Tviseba:
xedva, piradi riskis gaweva am xedvis misaRwevad,
momxreTa saWiroebebze reagireba da uCveulo
qcevebis gamovlena.
transformaciuli lideroba
 transformaciuli liderebi STaagoneben TavianT
daqvemdebarebulebs, organizaciis keTildReoba
amjobinon TavianT interesebs. maT SeuZliaT TavianT
momxreebze Zlieri da gansakuTrebuli gavlenis
moxdena.
transformaciuli lideroba
 transformaciuli liderebi Semdegi TvisebebiT xasiaTdebian:
 isini yuradRebiT ekidebian TiToeuli daqvemdebarebuli

piris interesebsa da ganviTarebis saWiroebebs.
 isini cvlian daqvemdebarebuli pirebis codnas garkveuli

sakiTxebis Sesaxeb, radgan maT exmarebian, rom Zvel
problemebs axleburad Sexedon.
 maT SeuZliaT daqvemdebarebuli pirebis aRelveba,

aRfrTovaneba da STagoneba, jgufis miznebis miRwevaSi
meti Zalisxmevis Cadeba.
ლიდერობა
 Tu Cven veZebT saukeTeso SesaZlo liders, ar aris

sakmarisi, rom igi iyos qarizmatuli an gonieri. is
unda iyos aseve eTikuri, romelsac momxreebSi
rwmenis Canergva SeeZleba.
ლიდერობის მოდერნისტული
კონცეფციები
 ინტერაქტიური ლიდერობა
 ვირტუალური ლიდერობა
 სერვისული ლიდერობა
 „მეხუთე დონის“ ლიდერობა

ინტერაქტიური ლიდერობა
 ინტერაქტული სტილის ლიდერები ხასიათდებიან
თანამშრომლებზე ზრუნვით, დიდი
კომუნიკაბელურობითა და მცირე ამბიციებით.
ინტერაქტიული ლიდერები განსაკუთრებულ
ყურადღებას აქცევენ კონსენსუსის მიღწევას და ყველა
თანამშრომლის ჩართვას მმართველობით პროცესში.
ჯანსაღი პიროვნებათაშორისი ურთიერთობა მიჩნეული
გავლენის მოხდენის ყველაზე ეფექტიან საშუალებად.
ინტერაქტიული ლიდერისთვის დამახასაითებელია
თანამშრომლებზე საკუთარი უფლებამოსილების
მაქსიმალურად შესაძლებელი მოცულობით დელეგირება
და თნამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლებაზე ზრუნვა,
რაც მთლიანობში ხელს უწყობს შრომის ნაყოფიერების
ზრდას.
ვირტუალური ლიდერობა
 ვირტუალური ლიდერობა ხორციელდება ისეთ
ორგანიზაციაში, სადაც თანამშრომლები
ტერიტორიულად დაშორებულები არიან როგორც
ერთმანეთისგან, ასევე მენეჯერისგან. ზოგიერთი
თანამშრომელი მუშაობს საკუთარ სახლში, ზოგი
ორგანიზაციის სხვადასხვა ფილიალში, ზოგიც
ქვეყნის ფარგლებს გარეთ. ხშირად ვირტუალურ
ორგანიზაციას ქმნიან საერთაშორისო პროექტში
მონაწილე სპეციალისტები.
სერვისული ლიდერობა
 სერვისული ლიდერობა მიჩნეულია მართვის საკითხებზე

მომუშავე მრავალი მეცნიერისა და პრაქტიკოსი
მენეჯერის მიერ, თანამედროვე მენეჯმენტისთვის
დამახასიათებელ და ძალზე ქმედით საშუალებად.
სერვისული ლიდერების საქმიანობა წარიმართება ორი
მიმართულებით:
 1. მომხმარებლების მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად

მომსახურების გაწევას, რაც წარმოადგენს თანამედოვე
ორგანიზაციის ძირითად დანიშნულებას.
 2. მართვისას თანამშრომლების მოთხოვნების

გათვალისწინება, რაც განაპირობებს ორგანიზაციაში
ჯანსაღი საურთიერთობო გარემოს ჩამოყალიბებას და
თანამშრომლების ნაყოფიერ საქმიანობას.
„მეხუთე დონის“ ლიდერობა
 გასული საუკუნის 80-იანი წლების ბოლოს მეცნიერთა
ჯგუფმა ჯ. კოლინზის ხელმძღვანელობით დაიწყო
ლიდერობის სტილის კლევა. ხუთი წლის განმავლობაში
მიმდინარე მუშაობის შედეგად, განისაზღვრა ე.წ.
„მეხუთე დონის“ ლიდერობა, ანუ ლიდერობის
უმაღლესი იერარქიული საფეხური. დასაბუთებულია,
რომ მეხუთე დონის ლიდერობა „ჩვეულებრივ
დაწესებულებას“ აქცევს „უჩვეულოდ წარმატებულ
ორგანიზაციად“. მეხუთე დონის ლიდერის ყველაზე
თვალსაჩინო თვისებაა საკუთარი „მე“-ს უკანა პლანზე
გადაწევა, რაც მკვეთრად განასხვავებს მას ქარიზმატული
სტილის მქონე ლიდერისაგან, რომლის ამბიციები და
გამორჩეულობისაკენ სწრაფვა, განსხვავებულად
წარმოაჩენს მეხუთე დონის ლიდერის თავმდაბლობას.
„მეხუთე დონის“ ლიდერობა
 მეხუთე დონის ლიდერის ამბიციას წარმოადგენს არა
საკუთარი თავის წარმოჩენის სურვილი, არამედ
ორგანიზაციის გრძელვადიანი წარმატებული საქმიანობა.
ამ ლიდერობისათვის დამახასიათებელია მაღალი რანგის
პროფესიონალიზმი, გამბედაობა, ქმედითი
საორგანიზაციო ღირებულებების დანერგვის უნარი,
ჯანსაღი საურთიერთობო კლიმატის ჩამოყალიბება,
უპრეტენზიო ქცევა, წარმატების სხვებთან ერთად
განაწილება და წარუმატებლობის შემთხვევაში, მთელი
პასუხისმგებლობის საკუთარ თავზე აღება. მეხუთე
დონის ლიდერი ზრუნავს ლიდერების ახალი თოაბის
მოსამზადებლად, რომლებიც წარმატებით შეცვლიან მას
და ორგანიზაციას აიყვანენ განვითარების ახალ
საფეხურზე.
მენეჯმენტის საფუძვლები. მაჭავარიანი შ., 2014.

 ორგანიზაციული ქცევის შესავალი.
ოპერაციული მენეჯმენტი - დამხმარე სახელმძღვანელო - მანანა
 ტელ.: +995 591 41 95 27

რესურსების შეფასება და დაგეგმვა

რესურსის დაგეგმვა
 პროექტისთვის საჭირო რესურსი:

მასალები ობიექტები
აღჭურვილობა ადამიანები
219
რესურსების დაგეგმვა WBS
მთავარი კითხვები:
1. რა უნდა შევასრულოთ?
2. ვინ და რა გვჭირდება?
3. ვის შეუძლია შეასრულოს?
4. “რას” შეუძლია შეასრულოს?
5. ვინ და რა შეგვიძლია გამოვიყენოთ?
6. რომელია უმნიშვნელოვანესი კომპეტენციები?
7. როგორ გამოვიყენოთ რესურსები?
8. როგორ გავლენას იქონიებენ რესურსები
განრიგზე და ბიუჯეტზე?
რესურსების შეფასება
საუკეთესო წყარო: შეფასების მეთოდი
 გარე რესურსი  ანალოგის მეთოდი
 სპეციალისტი  პარამეტრული
 პასუხისმგებელი მოდელირება
 შემსრულებელი  აუქციონი/ტენდერი
 დეტალური
(ქვემოდან ზემოთ)
შეფასების ინსტრუმენტები და ტექნიკა
 საექსპერტო დასკვნა - ისტორიული ინფორმაციით

გამყარებული საექსპერტო დასკვნა უზრუნველყოფს
გარემოს ეფექტურ ანალიზსა და წინა პროექტებიდან
მიღებულ ინფორმაციას
 ანალოგიური შეფასება - ანალოგიური ხარჯის შეფასება
იყენებს პარამეტრების ღირებულებას როგორიცაა:
მოცულობა, ხარჯი, ბიუჯეტი და სხვა პარამეტრები
მიღებული ანალოგიური პროექტიდან
 პარამეტრული შეფასება - პარამეტრული შეფასება
იყენებს სტატისტიკურ ურთიერთობას ისტორიულ
მონაცემებსა და სხვა ცვლად მაჩვენებელს შორის
 ქვემოდან ზემოთ შეფასება - ქვემოდან ზემოთ შეფასება
გახლავთ სამუშაოს კომპონენტის შეფასების მეთოდი
222
ადამიანური რესურსების დაგეგმვა
 საფუძველი: WBS
 განსაზღვრეთ საჭირო პერსონალის:
 უნარ-ჩვევები
 ცოდნა
 კვალიფიკაცია
 ინტერესი და მოტივაცია
 ხელმისაწვდომობა
 რაოდენობა
 დრო
 ფასი
 განრიგის მონახაზი უკვე გვაქვს, რომელსაც ვცვლით

და ვაზუსტებთ
ადამიანური რესურსების მატრიცა
# შედეგი/ქმედება პერსონალი (კაც-საათი)
სახელი გიორგი ვატო ლელა
3.1.1 კითხვარის დიზაინი 22 0 4
3.1.2 ტესტირება 0 40 60
3.1.3 ინსტრუქციები 30 10 50
რამდენი დრო დაჭირდება საქმის
შესრულებას?
 რამდენი ადამიანი მყავს?
 როგორი ადამიანები მყავს?
 რამდენია დროის მონახაზი?
 პროდუქტიულობა
 ცოდნა და უნარ-ჩვევები
 გამოცდილება
 დროის მართვის უნარი
 ``მალთითასკინგი``
 ფიზიკური გარემო
 ქმედუნარიანობა-ეფექტიანობა
 ხელმისაწვდომობა
ხანგრძლივობის განხილვა
 საჭირო დრო (ძალისხმევა)- პროექტის
შესასრულებლად საჭირო დრო
 სამუშაო პერიოდი - დროის ერთეული, როდესაც
რესურსი ხელმისაწვდომია (8სთ=1დღე)
 სამუშაო დრო - ფაქტობრივად დახარჯული
დრო
 ხელმისაწვდომობა (100% ან ნაკლები)
 პროდუქტიულობა - ერთეული პერსონალის
ეფექტურობა (სტანდარტულად 75%)
 შეფერხებები
ადამიანური რესურსების მართვის სქემა
საპროექტო რესურსების დაგეგმვა
საპროექტო რესურსების მოპოვება
საპროექტო რესურსების განვითარება,

შენარჩუნება და მართვა
საპროექტო რესურსების შევსება

საჭიროებისამებრ
227
რესურსების დაგეგმვის მეთოდი
რესურსი / პასუხისმგებლობის სქემა - პროექტის მენეჯერის

დამხმარე ინსტრუმენტი იმის განსასაზღვრად თუ “ვინ რას აკეთებს”,
სქემა სადაც გაწერილია ძირითადი პერსონალის WBS ამოცანები. RACI
მოდელი:
 R = პასუხისმგებელს: პასუხისმგებელს კონკრეტული სამუშაო

პაკეტისთვის სამუშაოს დასასრულებლად
 A = ანგარიშვალდებულს: პასუხი მოეთხოვებათ სამუშაოს
ხარისხიანად და დროულად შესრულებაზე
 C = კონსულტაციას: უნდა ჩაუტარდეთ კონსულტაცია და ვინც
მხარი უნდა დაუჭიროს სამუშაოს შესრულებას
 I = ინფორმაციას: ინფორმირება უნდა მოხდეს სამუშაოს
შესრულების დროს მიღებულ გადაწყვეტილებაზე ან ვისაც
ესაჭიროება სამუშაოს დასრულების შესახებ ინფორმაციის ცოდნა
228
როლებისა და პასუხისმგებლობების სქემა
რესურსები
მარი გიორგი ეკა R – პასუხისმგებელი
ამოცანები A – ანგარიშვალდებული
C – კონსულტაცია
I – ინფორმირებულობა
1.1.1
RACI-ის ფორმა
1.1.2
1.1.3
229
საორგანიზაციო სქემები
და თანამდებობის აღწერა
 იერარქიული - ტიპის სქემა;

 ფორმაზე - დაფუძნებული სქემა;
 Text-oriented formats;
როლებისა და პასუხისმგებლობის განსაზღვრის ფორმატები

RAM - The Responsibility Assignment Matrix (RAM)
230
რესურსების დაგეგმვის
ინსტრუმენტები და ტექნიკა
 როლებისა და პასუხისმგებლობების სტანდარტული
ფორმა
 რესურსების სქემა შექმნილი განტის მიერ
 რესურესების დამაჯგუფებელი ჰისტოგრამა
231
პროექტის მიმდინარეობის პერიოდში თითოეული
ამოცანისთვის საჭირო რესურსი
ჯო ბილი ჯილი კილი კლერი რონი ლიამი ტრიპი

აქტივობა რესურსი PM TL Inf.Ar. Progr. GA Q/A კლიენტი კლიენტი
კომპიუტერული პროგრამის A R C C C I I
პროექტის დახვეწისთვის A R C I I C C
კლიენტებთან შეხვედრა
შეიმუშავეთ პროგრამის A R C C C I I
არქიტექტურული დიაგრამა
შეიმუშავეთ ნავიგაციის A R C R C I I
შეიმუშავეთ გრაფიკული I A C C R I I I
ინტერფეისი
პროგრამის პროტოტიპი I C A R I C
გადახედეთ პროტოტიპს R C C I I I R R
კლიენტთან ერთად
232
განტის რესურსების ცხრილი
ჰორიზონტალური ხაზი გვაჩვენებს თითოეული დავალების
ხანგრძლივობას ცალკე აღებული რესურსისა და აქტივობისთვის
აქტივობა დროის მონაკვეთი (კვირა)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ქსელის ანალიტიკოსი
ქსელის ანალიზი
ქსელის დიზაინი
ქსელის განვითარება
ქსელის ინსტალაცია
ქსელის ტესტირება
ქსელის გაშვება
ჰარდის ტექნიკოსი
233
რესურსების
დამაჯგუფებელი ცხრილი
სტრუქტურა, რომელიც დროის გარკვეულ პერიოდში რესურსების
გამოყოფას გვიჩვენებს.
დროის პერიოდი (კვირა)
აქტივობა 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
პროექტის მენეჯერი 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
სისტემის მენეჯერი 0.5 1 2 2 2 2 0.5 2 2
ქსელის ანალიტიკოსი 1 2 1 2 1 3 2.5 1 2 2
ჰარდის ტექნიკოსი 3 1 1 2 2 2 1.5 2 1
OBA-ს მხარდაჭერა 1 1 1 1 2 2 2 2
ბიზნეს ანალიტიკოსი 1 1 4 3 3 1 4 0.5 1
კლიენტი / სერვერის 1 2 2 2 2 2 2 2
დეველოპერი
Mainframe-ის კონსულტანტი 1 1 0.5 1 1 0.5 0.5
მთლიანი (რაოდენობა) 2 10.5 9 13.5 13 16 13 12. 7.5 11

234 5
რესურსების დამაჯგუფებელი ჰისტოგრამა
პროექტის მიმდინარეობისას როგორ უნდა მოხდეს

ხელმისაწვდომი რესურსების გამოყოფა
12
10
ადამიანური რესურსი
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
235
პროექტის კვირა
მატერიალური რესურსების
განსაზღვრა
 მატერიალური რესურსების მატრიცა WBS
შუალედური შედეგი დრო
# შედეგი კომპიუტერი ქსეროქსი ლაბორატორი

ა
1.2.1 პრეზენტაცია 32 0 10
2.3.1 რეპორტი 10 25 20
2.3.2 ხელსაწყო 40 15 0
რესურსის მიხედვით
შუალედური შედეგი კომპიუტერის გამოყენების
დრო
# შედეგი კვირა 1 კვირა 2 კვირა 3
1.2.1 პრეზენტაცია 5 10 10
2.3.1 რეპორტი 10 5 15
2.3.2 ხელსაწყო 15 10 5
სულ 30 25 30
რესურსების გამოყენების ჯამური
სქემა
რეუსრსი რესურსების გამოყენების
დრო
კვირა 1 კვირა 2 კვირა 3
კომპიუტერი 16 18 10
ქსეროქსი 10 12 18
ლაბორატორია 5 8 14
რესურსების ფასი
ქვიზი #5
 1. განმარტეთ ლიდერობის არსი; თქვენ რომელი ტიპის
ლიდერი მიგაჩნიათ საუკეთესოდ და რატომ?
 2. განსხვავება ლიდერობასა და მენეჯმენტს შორის;
დაასაბუთეთ;
 3. განმარტეთ ლიდერობის თვისებების თეორია;
 4. რას გულისხმობს ემოციური ინტელექტი და რამდენად
მნიშვნელოვანია ლიდერისთვის?
 5. იმსჯელეთ წარმოებაზე ორიენტირებული ლიდერის
დადებით და უარყოფით მახასიათებლებზე;
 6. ტრანსფორმაციული ლიდერი; დაახასიათეთ;
 7. პროექტის მენეჯერის პოზიციაზე რომელი ტიპის
ლიდერი იქნებოდა წარმატებული თქვენი შეფასებით?
იმსჯელეთ.
დროის მენეჯმენტი
 თანამედროვე სამყაროში წარმატების მიღწევაში
მნიშვნელოვან როლს თამაშობს დროის
რაციონალური განაწილება და მისი
სწორი მენეჯმენტი. ეს მნიშვნელოვანი უნარ-ჩვევაა,
რომელიც აუცილებელია გამოვიმუშაოთ ადრეული
ასაკიდან;
 დროის მენეჯმენტი ნიშნავს სამუშაო დროის

ეფექტურად მართვას და გეგმის დალაგებას მისი
მაქსიმალური ხარისხით შესრულებისთვის.
 რატომ ერგება რომელიმე კონკრეტული მეთოდიკა
ერთ ადამიანს და სრულიად გამოუსადეგარია
მეორისთვის? დროის მენეჯმენტს ნაციონალური
თავისებურებებიც კი ახასიათებს.
 არსებობენ ე.წ. პოლიაქტიური კულტურები,

რომელთაც ცხოვრების თავიანთი წესი აქვთ. ასეთი
ხალხი ყველაფერს ზოგადად გეგმავს, შეუძლია
რამდენიმე საქმე ერთდროულად აკეთოს, დღე-ღამის
ნებისმიერ დროს იმუშაოს და არა მხოლოდ მკაცრად
სამუშაოსთვის განკუთვნილ საათებში, საკმაოდ
არაპუნქტუალურია და ხშირად ცვლის გეგმებს. ასეთ
ხალხებს შეგვიძლია სლავური წარმოშობის ერები
მივაკუთვნოთ.
 მონოაქტიური კულტურები, მაგალითად,
ამერიკელები და ევროპელები, სულ სხვა კანონებით
ცხოვრობენ. მათი უმკაცრესი წესი ასეთია – დრო
ფულია. მათი დრო სწორხაზოვანია, აწმყოს კი
მოხერხებულად „ფუთავენ“ და ნაწილებად ყოფენ.
 რეაქტიული კულტურებისთვის, რომელთაც
აღმოსავლეთის ხალხები შეიძლება მივაკუთვნოთ,
დამახასიათებელია დროის მიმართ ადამიანების
ადაპტაცია, თავად დრო მათთვის ციკლურია, წრეზე
ტრიალებს, ეს ხალხი ნაჩქარევი გადაწყვეტილების
მიღებას გაურბის და შეუძლია მშვიდად ელოდოს
„უკეთეს დროს“. დროისადმი მათ
დამოკიდებულებას აღმოსავლური სიბრძნე კარგად
გამოხატავს – როდესაც ღმერთი დროს ქმნიდა, ის
არასაკმარისად შექმნა.
 დროის რაციონალურად გამოყენებაში

დაგვეხმარება კონკრეტული მეთოდების ცოდნა:
თუ როგორ დავზოგოთ და გონივრულად
გამოვიყენოთ დრო.
პარკინსონის კანონი
 პარკინსონის კანონის თანახმად, სამუშაო მისთვის

გამოყოფილ მთელ დროს იკავებს. თუ დაისახეთ
მიზნად, რომ სტატია ერთ საათში დაწეროთ – მას
სწორედ ამ დროში დაწერთ, ხოლო თუ წინასწარვე
მთელი დღის დათმობა გადაწყვიტეთ – იცოდეთ, რომ
მთელ დღეს სტატიის წერაში გაატარებთ. თუ რაიმე
საქმისთვის მთელი დღის დათმობა დაგეგმეთ,
იმედიც ნუ გექნებათ, რომ ამ საქმეს ნახევარ დღეში
გაართმევთ თავს.
დროის „მტაცებლების“ სია
 შეადგინეთ თქვენი დროის „მტაცებლების“ სია.
ინტერნეტი, უბრალო საუბარი ტელეფონზე,
მოსაწყენი თათბირები, რიგში დგომა. დროის
მტაცებელია ყველა ის მოვლენა, რაც გაიძულებთ
ელოდოთ, სდიოთ და ცხოვრების ნაწილს გპარავთ.
საცობები გზებზე, არაპუნქტუალური კლიენტები,
ცუდი მომსახურე პერსონალი. მათთან
სხვადასხვანაირად შეიძლება ბრძოლა, ამიტომაც
ჯობს მტერს კარგად იცნობდეთ და მაშინ მასთან
ბრძოლის მეთოდსაც უფრო იოლად შეარჩევთ.
ბუფერული დრო
 ყოველთვის გამოყავით ბუფერული დრო – პაუზა

ორ შეხვედრას შორის, ეს პირველი შეხვედრისგან
დასვენებისა და მეორესთვის აზრების მოკრების
საშუალებას მოგცემთ.
 დაყავით დიდი საქმე რამდენიმე პატარა საქმედ. ამ
პრინციპს „სპილოს ლუკმა-ლუკმა შეჭმის
პრინციპი“ ქვია. ამ წესის გამოყენება რთული
ამოცანის შედარებით იოლად და დაუძაბავად
შესრულების საშუალებას მოგცემთ.
6 შეკითხვის წესი
 6 შეკითხვის წესი
როცა იწყებ რაიმე ახალ საქმეს,დაუსვი თავს შემდეგი კითხვები:
რატომ? რა? ვინ? როდის? სად? როგორ?
მაგალითად:
რა არის ამ პროექტის საბოლოო მიზანი?

რას მოგვიტანს ის? რა შედეგის მომცემია?
რა სეგმენტისთვის და ვისთვის კეთდება ეს?
როდისთვის უნდა იყოს ეს საქმე შესრულებული?
სად უნდა გაკეთდეს და სად იქნება წარმოდგენილი საბოლოოდ პროექტი
(პროდუქტი)
როგორ იმუშავებს პროდუქტი? როგორი არის მისი საბოლოო სახე?
უნდა შეეცადოთ, რომ მაქსიმალურად ყველა კითხვაზე გქონდეთ სრული
პასუხი. სწორად დასახული მიზანი - ნახევარი განვლილი გზაა
შედეგამდე. ეს დაგეხმარებათ, თქვენი საქმე ეფექტურად და სწრაფად
შეასრულოთ, გაუთვალისწინებელი დაბრკოლებების გარეშე.
დროის მენეჯმენტი ფრანკლინის პირამიდის
მიხედვით
 ბენჟამინ ფრანკლინმა 20 წლის ასაკში შეადგინა
თავისი მიზნების მიღწევის გეგმა. მისმა გეგმამ
„ფრანკლინის პირამიდის“ სახელწოდება მიიღო.
ფრანკლინის პირამიდა
 1. პირამიდის ფუნდამენტს წარმოადგენს მთავარი ცხოვრებისეული ღირებულებები.
შეიძლება ითქვას, რომ ეს არის პასუხი კითხვაზე: ,,რა მისიით მოევლინეთ დედამიწას?”
 2. ეფუძნება რა ცხოვრებისეულ ღირებულებებს, თითოეული ადამიანი თავისთვის

აყალიბებს გლობალურ ამოცანას – ვინ უნდა გამოვიდეს და რის მიღწევას ცდილობს?
 3. მიზნის მიღწევის გენერალური გეგმა – ესაა კონკრეტული შუალედური მიზნების

ფიქსაცია გლობარლური მიზნების მიღწევის გზაზე.
 4. ერთწლიან, სამწლიან, ხუთწლიან გეგმებს გრძელვადიანი გეგმები ეწოდება. აქ

მნიშვნელოვანია შესრულების ზუსტი ვადების განსაზღვრა.
 5. ყოველთვიური და ყოვლკვირეული გეგმები, მოკლევადიანი გეგემებია. რაც უფრო

გააზრებული იქნება ისინი, რაც უფრო ხშირად გაანალიზებთ და შეასწორებთ მათ,
მითუფრო ეფექტური იქნება სამუშაო.
 6. მიზების მიღწების გეგმაში უკანასკლენი პუნქტია ყოველდღიური გეგმა. საქმიანობა,

რომელსაც ყოველდღე ასრულებ და გაახლოებს საბოლოო მიზანთან.
მომავალი დღის დაგეგმვა დაიწყეთ
აუცილებლად წინა დღის საღამოს.
 მომავალი დღის დაგეგმვა დაიწყეთ აუცილებლად

წინა დღის საღამოს. ძილის წინ 1 ან 2 საათით ადრე
გამოყავით რამოდენიმე წუთი რათა ჩამოყალიბდეთ
მომავალი დღის გეგმებზე. რას აპირებთ, როდის
აპირებთ.
გამოყავით დრო ოჯახისა და
მეგობრებისთვის
 აუცილებლად გამოყავით დრო ოჯახის
წევრებისათვის. დატვირთული გრაფიკისას ხშირად
ხდება, რომ ვერ ახერხებენ ოჯახის წევრები ერთად
სადილობას, ვახშამს, შეკრებას. რაც პრობლემაა,
გამოყავით კვირაში რამოდენიმე საათი, როცა
შეძლებთ სიჩქარის გარეშე თავისუფლად
ურთიერთობას. იგივე შემიძლია გითხრათ
მეგობრებზე. შეუთანხმდით მათ შეხვედრაზე
წინასწარ. დაუთმეთ დრო თქვენთვის საყვარელ,
ახლო და საინტერესო ადამიანებს. ყოველთვის
შეძლებთ წინასწარ შეასრულოთ რიგი საქმეებისა,
რათა დაზოგოთ დრო მათ სანახავად.
გამოყავით დრო საკუთარი თავისათვის -
პირადი განვითარებისათვის
 წინასწარ შეარჩიეთ დრო, დარჩით საკუთარ თავთან
მარტო. გათიშეთ მობილური ტელეფონი,
ყოველგვარი კომუნიკაციის წყარო. დაგეგმეთ
ადრევე და უყურეთ საინტერესო ფილმს, წაიკითხეთ
წიგნი, ივარჯიშეთ, ილოცეთ, იმედიტირეთ. ეს
ყველაფერი დაგეხმარებათ შინაგანად გაძლიერებაში.
არ დაუშვათ, რომ უცებ გამოგიჩნდეთ დრო და
შემდეგ დაიწყოთ ფიქრი თუ რა გააკეთოთ. იმ
შემთხვევაში თუ გეგმის სხვა მნიშვნელოვან
საფეხურებს ვერ ასწრებთ რიგი მიზეზების გამო,
დრო მოაკელით გართობას და სულ ბოლოს პირადი
განვითარებისთვის გამოყოფილ საათებს.
საქმის გადადება ყველაზე დიდი და
გავრცელებული დროის მფლანგველია
“საქმის გადადება ყველაზე დიდი და გავრცელებული დროის
მფლანგველია” – გვეუბნება მწერალი პოლ მაიერი.
დროის მფლანგველები:
 ძალიან ბევრს საუბრობენ ტელეფონზე

 დიდ დროს უთმობენ სოციალურ ქსელებს
 მუდამ ემზადებიან სამოქმედოდ და არაფერ რეალურს არ
აკეთებენ
 უარს ვერ ამბობენ იმაზე, რაც არ სჭირდებათ
 რჩევა–დარიგებებს არ უსმენენ
 დღის ბოლოსთვის დებენ დილით გასაკეთებელ საქმეს
 არაორგანიზებულები არიან
 კონცენტრირებას ახდენენ უფრო პატარა და
ნაკლებადმნიშვნელოვანი ამოცანების შესრულებაზე
საქმის ხალხი
 გეგმავენ სატელოფონო ზარებს

 თავს ინტერნეტში ყოფნის ლიმიტებს უწესებენ
 გამოყოფენ ყველაზე მნიშვნელოვან ამოცანებს და
ასრულებენ მათ
 ადგენენ ყოველდღიურ გეგმას და უარს ამბობენ
იმაზე,რაც სარგებელს არ მოუტანთ
 აწესებენ განსაზღვრულ დროს და ვადებს, რომელთა
განმავლობაში უნდა შესრულდეს კონკრეტული
ამოცანა.
დრო შეზღუდულია, ადამიანი რომელიც ახერხებს
დროის სწორად მართავს, ის მართავს და
აკონტროლებს მთელ თავის ცხოვრებას. გამოიყენეთ
ცხოვრების ლიმიტირებული დრო რაციონალურად.
 დაიწყეთ დროის მართვა დღეიდან და თქვენ შეცვლით
ცხოვრებას, იქნებით უფრო კმაყოფილი საკუთარი
პიროვნებით, გატარებული დღითა და შესრულებული
საქმეებით. გახდებით უფრო წარმატებულები პირად
ცხოვრებაში და საქმიანობაში.

2010
 ტელ.: +995 591 41 95 27

პროექტის ბიუჯეტის შედგენა

პროექტის ბიუჯეტის შედგენა
 ზუსტად განსაზღვრული მიზნების, სამუშაო

განრიგისა და შესაბამისი რესურსების გარდა,
პროექტის წარმატებით განხორციელებისათვის
აუცილებელია ფინანსური მხარდაჭერა საჭირო
რესურსების მოსაპოვებლად.
 პროექტთან დაკავშირებული ყველა მნიშვნელოვანი

გადაწყვეტილების მიღება (მათ შორის იმის თაობაზე,
განხორციელდეს, გაგრძელდეს და წარმატებული იყო
თუ არა პროექტი) უნდა მოხდეს პროექტთან
დაკავშირებული ხარჯების შეფასების შემდეგ.
პროექტის ხარჯები და ბიუჯეტი
 პროექტთან დაკავშირებული ხარჯების განსაზღვრა

უმნიშვნელოვანესია რამდენიმე მიზეზის გამო:
 შევადაროთ მოსალოდენელი ხარჯები და

სარგებელი, რათა შევაფასოთ პროექტის
ღირებულება;
 შევაფასოთ პროექტის განსახორციელებლად საჭირო

თანხების არსებობა, ხელმისაწვდომობა;
 შევაფასოთ გვაქვს თუ არა პროექტის

განხორციელებისთვის საჭირო თანხები.
პროექტის სხვადასხვა ხარჯის განხილვა
 პროექტის ბიუჯეტი პროექტის განსახორციელებლად

საჭირო რესურსებთან დაკავშირებული დეტალური და
დროში გაწერილი სავარაუდო ხარჯებია.
 ჩვეულებრივ, ბიუჯეტს ეტაპობრივად ვამზადებთ -

საწყისი დაახლოებითი პროგნოზირებიდან ვიღებთ
დატალურად გათვლილ, სრულყოფილ და
დამტკიცებულ ბიუჯეტს. ზოგ შემთხვევაში პროექტის
მსვლელობისას დამტკიცებული ბიუჯეტის
განახლებაც ხდება.
ბიუჯეტი - პირდაპირი და არაპირდაპირი
ხარჯები
 ბიუჯეტი მოიცავს პირდაპირ და არაპირდაპირ ხარჯებს.
 პირდაპირი ხარჯები მხოლოდ, უშუალოდ პროექტისთვის
გამოყენებული რესურსების ხარჯებია.
 პირდაპირი ხარჯები მოიცავს:
 პროექტის გუნდის წევრთა ხელფასებს;

 პროექტისთვის საჭირო კონკრეტულ მასალას,
აღჭურვილობას, დანადგარებს;
 პროექტის ფარგლებში სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო
მგზავრობის ხარჯებს;
 პროექტის უშუალო დამხმარე დამატებით კონტრაქტორებს.
ხარჯის კომპონენტი
პირდაპირი ხარჯი
•შრომითი •სხვა პირდაპირი ხარჯები
•შინაგანი •მოსაკრებლები
•საკონტრაქტო •სამოგზაურო
•მასალებსა და
აღჭურვილობასთან
•გაუთვალისწინებელი
დაკავშირებული
არაპირდაპირი ხარჯები (ზედდებული)

•ზოგადი •მარკეტინგისა და
ადმინისტრაციული გაყიდვების
•ოფისის ხარჯები •კვლევისა და განვითარების
•ცვეთის
281
ხარჯების ტიპები
 როგორც პირდაპირი, ასევე არაპირდაპირი ხარჯების
კატეგორიაში ისინი კლასიფიცირდებიან შემდგომ
ტიპებად:
 ფიქსირებული ხარჯები - პროექტთან
დაკავშირებული სპეციფიკური ხარჯები.
 ცვლადი ხარჯები - ხარჯები, რომლებიც
მოხმარების შესაბამისად იცვლება.
 ნახევრად ცვლადი ხარჯები - ხარჯები, რომელიც
მხოლოდ კონკრეტულ პირობებში იცვლება.
A semi-variable cost is a cost that contains both fixed
and variable cost elements. ... Here are several examples of a semi-
variable cost: A production line may require $10,000 of labor to staff it at a
minimal level per day, but once a certain production volume is exceeded,
282 the production staff must work overtime.
ხარჯის შეფასების ელემენტები
 ხარჯის შეფასება გახლავთ ფულადი რესურსების

გაშუალედების შექმნის პროცესი, რომელიც
პროექტის აქტივობების დამთავრებისთვისაა
საჭირო. ქვემოთ მოყვანილია ხარჯის შეფასების
პროცესის ელემენტები:
 მასშტაბის საბაზისო ხაზი;
 პროექტის განრიგი;
 რესურსის გეგმა;
 რისკის რეესტრი;
 საწარმოს გარემო ფაქტორები;
 საორგანიზაციო პროცესის აქტივები/რესურსები;
283
ხარჯების შეფასების ინსტრუმენტები და ტექნიკა
 საექსპერტო დასკვნა - ისტორიული ინფორმაციით

გამყარებული საექსპერტო დასკვნა უზრუნველყოფს
გარემოს ეფექტურ ანალიზსა და წინა პროექტებიდან
მიღებულ ინფორმაციას
 ანალოგიური შეფასება - ანალოგიური ხარჯის შეფასება
იყენებს პარამეტრების ღირებულებას როგორიცაა:
მოცულობა, ხარჯი, ბიუჯეტი და სხვა პარამეტრები
მიღებული ანალოგიური პროექტიდან
 პარამეტრული შეფასება - პარამეტრული შეფასება
იყენებს სტატისტიკურ ურთიერთობას ისტორიულ
მონაცემებსა და სხვა ცვლად მაჩვენებელს შორის
 ქვემოდან ზემოთ შეფასება - ქვემოდან ზემოთ შეფასება
გახლავთ სამუშაოს კომპონენტის შეფასების მეთოდი
284
ხარჯების შეფასების ინსტრუმენტები და ტექნიკა
 რეზერვის ანალიზი - ხარჯების შეფასება შესაძლებელია

მოიცავდეს გაუთვალისწინებელ რეზერვებს (რასაც
ზოგჯერ ეწოდება გაუთვალისწინებელი ფონდები),
რათა განხორციელდეს ხარჯების გაურკვეველ ნაწილზე
ანგარიშგება
 პროექტის მენეჯმენტის შეფასების პროგრამა -
პროექტის მენეჯმენტის ხარჯების შემფასებელი
პროგრამული უზრუნველყოფა, სპრედშიტები,
სიმულაცია, და სტატისტიკური ინსტრუმენტები
ხდებიან უფრო ფართოდ გამოყენებული ხარჯების
შეფასებისთვის
 გამყიდველთა სატენდერო განაცხადები - როდესაც
იზიდავთ გამყიდველთა სატენდერო განაცხადებს
შეადარეთ ერთი გამყიდველის ფასი მეორის ფასს
285
ხარჯის ბაზისი
 ხარჯის ბაზისი- ხარჯების განხორციელების საბაზისო მაჩვენებელი

წარმოადგენს დროის ფაზასთან მიბმულ
ავტორიზებულ
შესასრულებელ ბიუჯეტს (BAC - Budget at Completion)
გამოყენებულს პროექტის ფარგლებში განხორციელებული სრული
ხარჯების გაზომვის, მონიტორინგისა და კონტროლისათვის.
 პროექტის დაფინანსების მოთხოვნები - სრული და

პერიოდული დაფინანსების მოთხოვნები (მაგ.: კვარტლური,
ყოველწლიური) წარმოქმნილია ხარჯის საბაზისო მაჩვენებლიდან.
დაფინანსების
მოთხოვნები
საერთო
ღირებულება
საბაზო ღირებულება
ხარჯი
დრო
საბაზო ღირებულება, ხარჯი, დაფინანსების მოთხოვნები

286
ხარჯის კუმულატიური მრუდი
$11000_
$10000_
(BAC)
$9000_
$ 8000_
$7000_
$6000_
$5000_
შეფასებული ხარჯი (S)
$4000_
$3000_
$2000_
$1000_
ხანგრძლივობა
0_
იანვარი თებერვალი მარტი აპრილი მაისი ივნისი
C G I
A $ 2 000 $ 1 000 $ 2 000
$ 500
D K
დასაწყისი დასასრული
$ 1 000 H J $ 1 000
E $ 1 000 $ 1 000
B $ 1 000
$500 F
$ 1 000
287 აქტივობების განხორციელების დრო
ბიუჯეტი
WBS Name Cost ($) გაჯი 1 * 60ლ=60ლ
1.1 შელესვა 1,000 (=∑1.1.1, მუშა 1*1დღ*100ლ=100ლ
1.1.2.. დამხმარე 1*1დღ*40ლ=40ლ
1.1.1. ოთახი 1 ხელსაწყოები (....) 3*4ლ=12ლ
1.1.2 ოთახი 2
1.2
….
ბიუჯეტი (ფუნქციონალური)
# item unit Num. of Cost per unit Total cost
units numb.
1 მასალა
ცემენტი 1 3 80 240
2 ხელფასი
მლესავი 1 4 20 240
.......
ბიუჯეტი - პირდაპირი და
არაპირდაპირი ხარჯები
 არაპირდაპირი ხარჯები იმ რესურსებთან
დაკავშირებული ხარჯებია, რომლებიც ერთზე მეტი
პროექტის განსახორციელებლად გამოიყენება, მაგრამ
რთულია მისი ერთი რომელიმე პროექტისთვის
მიკუთვნება და იდენტიფიცირება.
ბიუჯეტი - პირდაპირი და
არაპირდაპირი ხარჯები
 არაპირდაპირი ხარჯები ორ კატეგორიად იყოფა:
 საერთო არაპირდაპირი ხარჯები: პროექტისთვის

საჭირო პორდუქტისა და მომსახურების ხარჯები. მაგ.:
ოფისის ქირის ხარჯი, საოფისე აღჭურვილობის, უძრავი
ქონების და მანქანა-დნადგარების ხარჯი.
 ადმინისტრაციული ხარჯები: ხარჯები, რომლებიც
უზრუნველყოფენ თქვენი ორგანიზაციის
ფუნქციონირებას (თქვენი ორგანიზაცია რომ არ
არსებობდეს შეუძლებელი იქნებოდა პროექტის
განხორციელებაც). მაგალითად, კადრების განყოფილების,
ფინანსური განყოფილებისა და მმართველობითი ორგანოს
თანამშრომლების ხელფასები, ასევე საბუღალტრო
მომსახურების ხარჯები.
 გეგმავთ კომპანიის ბროშურის დიზაინის
შემუშავებასა და გამოშვებას. ამ პროექტის პირდაპირი
ხარჯები შეიძლება იყოს:
 ადამიანური რესურსი: თქვენი და იმ გუნდის წევრთა

ხელფასები, რომლებიც უშუალოდ მუშაობენ
ბროშურის შექმნაზე;
 მასალები: ქაღალდი ბროშურისთვის;
 მგზავრობის ხარჯი: იმ კომპანიებთან მიმოსვლის
ხარჯი, რომლებიც მუშაობენ ბროშურის დიზაინზე;
 დამატებითი კონტრაქტორები: გარე კომპანიის მიერ
გაწეული ბროშურის ყდის დიზაინთან
დაკავშირებული მომსახურების ხარჯი.
 აღნიშნული პროექტის არაპირდაპირი ხარჯები შეიძლება
იყოს:
 თანამშრომელთა შეღავათები: წლიური შვებულება,
უქმეები, ბიულეტენი, ჯანმრთელობისა და სიცოცხლის
დაზღვევა, საპენსიო გადასახადი;
 ქირა: პროექტზე მუშაობისას საოფისე ფართის
გამოყენების ხარჯი;
 აღჭურვილობა: ბროშურაზე მუშაობისას გამოყენებული
კომპიუტერი;
 მმართველი ორგანოების წარმომადგენლებისა და
ადმინისტრაციის ხელფასები: მენეჯერთა და იმ
თანამშრომელთა ხელფასები, რომლებიც
ადმინისტრაციული ტიპის სამუშაოს ასრულებენ და
უზურნველყოფენ ორგანიზაციის ფუნქციონირებას.
პროექტის ბიუჯეტის სამი ფაზა
 ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიმღებ პირებს
სურთ ჰქონდეთ დეტალური და ზუსტი ბიუჯეტი
პროექტის შემოთავაზების მომენტში, რომ
შესაძლებელი იყოს პროექტის მოსალოდნელი
სარგებლის შეფასება და პროექტის
განსახორციელებლად საჭირო სახსრების
ხელმისაწვდომობის განსაზღვრა.
 პროექტის ბიუჯეტის შექმნა და განახლება
შესაძლებელია შემდეგ ფაზებად:
1. პირველადი პროგნოზი - ეს ფაზა

გულისხმობს პროექტის ხარჯების თავდაპირველ
ვარაუდს პროექტის ფარგლებში შესასრულებელი
სამუშაოს შესახებ საწყის ფაზაზე არსებულ
ინფორმაციაზე დაყრდნობით; ამგვარი გათვლები
დეტალური მონაცემების გარეშე კეთდება.
პროექტის თავისებურებებიდან გამომდინარე,
საბოლოო ბიუჯეტი შეიძლება რადიკალურად
განსხვავდებოდეს საწყისი ბიუჯეტიდან.
 პირველადი პროგნოზის გაკეთება შესაძლებელია

ანალოგების მეთოდით, ანუ უკვე განხორციელებული
მსგავსი პროექტის ხარჯების შესახებ ინფორმაციაზე
დაყრდნობით, ან მოსალოდნელი ხარჯებისა და
პროდუქტიულობის მეთოდით (მაგ. ყოველ საათში
წარმოებული პროდუქტის რაოდენობა) და ა.შ.
2. ბიუჯეტის დეტალური პროგნოზი: ეს ფაზა

გულისხმობს პროექტის ფარგლებში
შესასრულებელ ქმედებებთან დაკავშირებული
სავარაუდო ხარჯების კატეგორიზაციას. ეს
გათვლები კეთდება დეტალურიWBS - ის
შექმნისა და პროექტის სამუშაო პაკეტების
შესასრულებლად საჭირო ხარჯების შეფასების
შემდეგ.
3. პროექტის დასრულებული და
დამტკიცებული ბიუჯეტი: ბოლო ფაზა
გულისხმობს პასუხისმგებელი პირების მიერ
პროექტის დეტალური ბიუჯეტის დამტკიცებასა და
მხარდაჭერას.
ბიუჯეტის განახლება პროექტის
სხვადასხვა ფაზაზე გადასვლისას
 იდეიდან განხორციელებამდე პროექტი
გადის ოთხ ფაზას:
1. პროექტის წამოწყება (იდეა)

2. ორგანიზება და მომზადება
3. სამუშაოს შესრულება
4. პროექტის დასრულება
ბიუჯეტის განახლება პროექტის სხვადასხვა
ფაზაზე გადასვლისას
 ბიუჯეტის განახლება პროექტის სხვადასხვა ფაზაზე
გადასვლისას შემდეგნაირად უნდა წარიმართოს:
1. პროექტის საწყის ფაზაზე განახორციელეთ ბიუჯეტის
პირველადი პროგნოზირება - ორგანიზაციის მიერ
პროექტის განხორციელებაზე გადაწყვეტილების
მისაღებად.
2. ორგანიზებისა და მომზადების ფაზაზე პროექტის

ფარგლებში შესასრულებელი სამუშაოს დაზუსტების
შემდეგ განახორციელეთ ბიუჯეტის დეტალური
პოგნოზირება და შეეცადეთ მის დამტკიცებას.
3. სამუშაოს შესრულების ფაზაზე განაახლეთ ბიუჯეტი
4. პროექტთან დაკავშირებული სამუშაოების

განხორციელების დაწყებამდე ეცადეთ, მიიღოთ
ბიუჯეტში ან გეგმის სხვა რომელიმე ნაწილში
განხორციელებული ყველა საჭირო ცვლილების
დადასტურება - ბიუჯეტში ან გეგმის სხვა
რომელიმე ნაწილში განხორციელებული ყველა
საჭირო ცვლილების შესახებ მოთხოვნა
წარედგინებათ იმავე პირებს, ვინც დაამტკიცეს
საწყისი გეგმა და ბიუჯეტი.
5. მონიტორინგი გაუწიეთ პროექტის ფარგლებში

განსახორციელებლ ქმედებებს მუშაობის პროცესში
და პროექტის დასრულების ფაზაზე, რათა
განისაზღვროს ბიუჯეტის განახლების საჭიროება.
პროექტის ხარჯების განსაზღვრა ბიუჯეტის
დეტალურად პროგნოზირებისთვის
 დეტალური ბიუჯეტის მოსამზადებლად

გამოიყენება შემდეგი მეთოდები:
მიდგომა „ქვევიდან ზევით“ - შეაფასეთWBS - ის
თითოეული სამუშაო პაკეტის ხარჯები და შეაჯამეთ ეს
პროგნოზირებული ხარჯები პროექტის მთლიანი
ბიუჯეტის გამოსათვლელად.
მიდგომა „ზევიდან ქვევით“ - განსაზვრეთ

მთლიანი პროექტის ბიუჯეტის სასურველი ოდენობა და
გადაანაწილეთ ეს თანხაWBS - ის მეორე დონის
კომპონენტებს შორის. შემდეგ გადაანაწილეთWBS - ის
მეორე დონის კომპონენტებზე განაწილებული ბიუჯეტი
ამავე სქემის მესამე დონის კომპინენტზებზე. განაგრძეთ ეს
პროცესი, სანამWBS - ის თითოეულ სამუშაო პაკეტზე არ
განაწილდება ბიუჯეტი.
ხარჯის ბაზისი - ხარჯების განხორციელების საბაზისო მაჩვენებელი წარმოადგენს
ავტორიზირებულ დროის ფაზასთან მიბმულ შესასრულებელ
ხარჯის კუმულატიური მრუდი
ბიუჯეტს გამოყენებულს პროექტის ფარგლებში
განხორციელებული სრული ხარჯების გაზომვის,
მონიტორინგისა და კონტროლისათვის.
$11000_
$10000_ (BAC)
$9000_
$ 8000_
შეფასებული ხარჯი (S)
$7000_
$6000_
$5000_
$4000_
$3000_
ხანგრძლივ
$2000_
ობა
$1000_ იანვარი თებერვალი
C მარტი
G I აპრილი მაისი
0_ ივნისი $ 2 000 $ 1 000 $ 2 000
A
$ 500
დასაწყი D K დასასრუ
სი $ 1 000 H J $ 1 000 ლი
E $ 1 000 $ 1 000
B $ 1 000
$500 F
303 $ 1 000
აქტივობების განხორციელების დრო
WBS Name Cost ($) გაჯი 1 * 60ლ=60ლ

1.1 შელესვა 1,000 (=∑1.1.1, მუშა 1*1დღ*100ლ=100ლ
1.1.2.. დამხმარე 1*1დღ*40ლ=40ლ
1.1.1. ოთახი 1 ხელსაწყოები (....) 3*4ლ=12ლ
1.1.2 ოთახი 2
1.2
….
ბიუჯეტი (ფუნქციონალური)
# item unit Num. of Cost per unit Total cost

units numb.
1 მასალა
ცემენტი 3 1 80 240
2 ხელფასი
მლესავი 3 4 20 240
.......
ქვიზი #6
 1. რესურსების დაგეგმვის მეთოდი - RACI მოდელი,
დაახასიათეთ;
 2. რას გულისხმობს ანალოგიის მეთოდით
პროექტის რესურსების შეფასება?
 3. განტის დიაგრამა; დაახასიათეთ;
 4. რესურსების დამაჯგუფებელი ჰისტოგრამა;
დაახასიათეთ;
 5. პარამეტრული შეფასება - პროექტის რესურსების
შეფასების ერთ-ერთი მეთოდი; დაახასიათეთ.
 ტელ.: +995 591 41 95 27

რისკების მართვა
რისკი არის:
 რისკი არის შესაძლებლობა, რომ თქვენ შეიძლება

ვერ შეასრულოთ თქვენს პროდუქტთან, განრიგთან
ან რესურსთან დაკავშირებით შემუშავებული
გეგმები რაიმე გაუთვალისწინებელი ფაქტორების ან
იმის გამო, რომ მოვლენები გეგმის მიხედვით არ
განვითარდა.
 ყველა პროექტს აქვს რისკის გარკვეული ხარისხი,

რადგან მომავლის დიდი სიზუსტით
წინასწარმეტყველება შეუძლებელია.
რისკის განსაზღვრა
 პროექტის რისკი მით უფრო მაღალია:
 რაც უფრო ხანგრძლივია იგი;

 რაც უფრო დიდია დროის ინტერვალი პროექტის
დაგეგმვასა და პროექტის დაწყებას შორის;
 მსგავსი პროექტების განხორციელების რაც უფრო
ნაკლები გამოცდილება გაქვთ თქვენ, თქვენს
ორგანიზაციასა და პროექტის გუნდის წევრებს;
 რაც უფრო ახალია თქვენი პროექტის ტექნოლოგიები.
რისკი არის:
რისკი შეიძლება იყოს დადებითი და

უარყოფითი;
რისკი არის გაურკვეველი მოვლენა ან

მდგომარეობა, რომელსაც თუ განხორციელდა
გააჩნია პოზიტიური ან ნეგატიური ზეგავლენა
პროექტის ამოცანებზე.
312
 უარყოფით რისკებს, რომლებსაც ხშირად

მოიხსენიებენ როგორც საფრთხეებს, აქვთ
პოტენციური უარყოფითი გავლენა პროექტის ერთ ან
მეტ მიზანზე, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს პროექტის
შეფერხება.
 დადებით რისკებს, ანუ შესაძლებლობებს,

პოტენციურად დადებითი გავლენის მოხდება
შუეძლიათ პროექტის მიზნებზე და იძლევიან
შესაძლებლობას, კონკრეტული ამოცანა შესრულდეს
დაგეგმილზე ნაკლები რესურსებითა და
დანახარჯებით.
 რისკად მიიჩნევა ნებისმიერი მოვლენა, რომელიც

პროექტს შეაფერხებს ან პირიქით, დაგეხმარებათ
დაგეგმილზე მეტი მიზნის მიღწევაში.
პროექტის რისკის მრთვა
 რისკის მართვა არის შესაძლო რისკების, მათი
პოტენციური შედეგების შეფასებისა და მათი
უარყოფითი გავლენის შესამცირებლად აუცილებელი
გეგმების შემუშავებისა და დანერგვის პროცესი.
 რისკის დადგენის, შეფასებისა და მართვისთვის:
1. განსაზღვრეთ რისკები (დაადგინეთ თქვენი გეგმის ან

პროექტის კონტექსტის რომელი ასპექტები შეიძლება
შეიცვალოს)
2. შეაფასეთ თქვენს პროექტზე ამ რისკების პოტენციური
ეფექტი (სცადეთ, განჭვრიტოთ რა შეიძლება მოხდეს, თუ
წინასწარ დაგეგმილი ასპექტები ვერ უზრუნველყოფენ
მოსალოდნელ შედეგებს)
3. შეიმუშავეთ გეგმები რისკების მოსალოდნელი
უარყოფითი ეფექტების შესამცირებლად (მოიფიქრეთ
თუ როგორ შეძლებთ თქვენი პროექტის დაცვას
რისკების უარყოფითი შედეგებისაგან)
4. პროექტის განხორციელების განმავლობაში
აწარმოეთ პროექტის რისკების სტატუსის
მონიტორინგი (შეისწავლეთ კვლავ არსებობს თუ არა
რისკები, იზრდება თუ მცირდება ამ რისკების
ალბათობა და არის თუ არა ახალი რისკების
წარმოშობის საშიშროება)
5. პროექტთან დაკავშირებულ მნიშვნელოვან პირებს
გააცანით შესაძლო რისკების არსებობა (აუხსენით
მათ პროექტის რისკების სტატუსი და მათი შესაძლო
ეფექტი პროექტის საწყისი ფაზიდან მის
დასრულებამდე)
რისკის მართვის პროცესი
 რისკების განსაზღვრა
 პროექტზე გავლენის შეფასება - პოტენციური
ეფექტი რისკების (მოხდენის
ალბათობა+ზეგავლენა)
 გავლენის შესამცირებლად გეგმების შემუშავების
პროცესი
 იმპლემენტაციის დროს რისკებზე მონიტორინგი
 რისკების კომუნიკაცია სტეიკჰოლდერებთან
რისკის ელემენტები:
მომხდარის
მოვლენა / მოხდენის ზეგავლენა
მდგომარეობა ალბათობა (შედეგები)
319
რისკის შემთხვევის დახასიათება
რისკის შემთხვევებია –
 სიტუაციური
- მათზე სახელმძღვანელოებში პასუხი არ არის
- ჯგუფი უნდა ემყარებოდეს ინსტრუმენტებისა და მეთოდების /
ტექნიკის გონივრულ გამოყენებას
 დროზე დაფუძნებული
- რისკი მხოლოდ მომავლის მოვლენაა
- დრო გავლენას ახდენს რისკის აღქმაზე
 ურთიერთდამოკიდებული
- ერთი რისკის შემთხვევას მეორეზე შეუძლია მოახდინოს
გავლენა
- ერთმა რისკმა შეიძლება სხვაც გამოიწვიოს
- რისკის რაოდენობა აღქმაზე ახდენს გავლენას
320
რისკის შემთხვევების დახასიათება
(გაგრძელება)
რისკის შემთხვევებს წარმოადგენს –

 მაგნიტუდაზე დამოკიდებული
- რაც უფრო დიდია ამონაგები მით უფრო მისაღებია
რისკი
- რაც უფრო მაღალია ზეგავლენა მით უფრო
მნიშვნელოვანია რისკი
 ღირებულებაზე დაფუძნებული
- პირადი და კულტურული ღირებულებები კომპანიის
მიერ რისკის გაწევაზე ახდენენ გავლენას
- კომპანიის ღირებულებები ინდივიდუალურ
არჩევანზე ახდენს ზეგავლენას
- ყველა ხედავს რისკს განსხვავებულად
321
რისკის დადგენა
სპეციფიკური ინსტრუმენტები და ტექნიკა, რომელიც

შესაძლებელია რისკის დასადგენად იყოს
გამოყენებული:
 ექსპერტებთან შეხვედრები
 კითხვარები და სტანდარტული ფორმები
 ბრეინშტორმინგი
 ისტორიული მონაცემები
რისკი უნდა იყოს ზუსტად განსაზღვრული!

322
რისკის აღქმაზე მომქმედი ფაქტორები
 ინფორმაცია
- არაადეკვატური
- უჩვეულო
- არასანდო
- არაპროგნოზირებადი
- არასაკმარისი დრო
323
რისკის აღქმაზე მომქმედი
ფაქტორები (გაგრძელება)
 დრო
- რაც უფრო შორს ვიხედებით მომავალში უფრო
დიდია გაურკვევლობის ხარისხი
- რისკის შეფასებისა და მენეჯმენტის
განსახორციელებლად დროის ნაკლებობა
- საშუალება დღესვე შეიცვალოს ქმედება
მომავლის შედეგების გასაუმჯობესებლად
 რისკების პრეფერენცია
- რისკის ამცილებელი
- რისკის გამწევი (აზარტული მოთამაშე)
- საშუალო პიროვნება
324
რისკების შეფასება და წარმოდგენა
რისკებთან დაკავშირებული ინფორმაცია როგორც წესი
მოცემულია სამიდან ერთერთ ფორმაში:
ხარისხობრივი რაოდენობრივი აღწერილობითი

იყენებს ტექსტს რისკის
ახდენს რისკების ახდენს რისკის
სიღრმისეული
კატეგორიზაციას რაოდენობრივ აღქმისათვის იმის
ზედსართავი განსაზღვრას იყენებს ჩათვლით თუ რა შეიძლება
სახელებისა ან ფერების რა პროცენტულ მოხდეს, რატომ და ასევე
სარეიტინგო სისტემის მაჩვენებლებს რისკის მისი კონტროლის
გამოყენებით, რათა შესაძლებლობის მიდგომებს შეიცავს.
მოხდეს დემონსტრირებისთვის გამოიყენება როდესაც არც
შესაძლებლობათა და / და დოლარში ხარისხობრივი, არც
რაოდენობრივი
ან ზეგავლენის ღირებულებას
შესაძლებლობები არ არის
რანჟირება ზეგავლენის ხელმისაწვდომი
საჩვენებლად
325
რისკის შეფასების ორი კატეგორია
 რისკის მოხდენის ალბათობა
 რისკის ზეგავლენა
ხარისხობრივი რისკის შეფასების
ხარისხობრივი რისკის შეფასების მატრიცა
მოხდენის ალბათობა ზეგავლენა
თუ რისკის შემცველი შემოსავალი

ძალზედ სავარაუდოა რისკის
განხორციელდა ადგილი ექნება
შემთხვევას ჰქონდეს ადგილი. რისკის
მაღალი შემთხვევის განხორციელებას მაღალი
მნიშვნელოვან ზეგავლენას ღირებულებაზე,
განრიგზე, ხარისხზე ან მომხმარებლის
ალბათობა გააჩნია
კმაყოფილების დონეზე
რისკის შემთხვევა უფრო თუ რისკის შემცველი შემოსავალი

ნაკლებად სავარაუდოა. რისკის განხორციელდა ადგილი ექნება საშუალო
საშუალო შემთხვევის განხორციელებას ზეგავლენას ღირებულებაზე, განრიგზე,
საშუალო ალბათობა გააჩნია ხარისხზე ან მომხმარებლის კმაყოფილების
დონეზე
რისკის შემთხვევა თუ რისკის შემცველი შემოსავალი

განხორციელდა ადგილი ექნება დაბალ
სავარაუდო არაა. რისკის
დაბალი შეთხვევის განხორციელებას
ზეგავლენას ღირებულებაზე, განრიგზე,
ხარისხზე ან მომხმარებლის კმაყოფილების
დაბალი ალბათობა გააჩნია დონეზე
327
ხარისხობრივი შეფასება -
რისკების მატრიცა
Risk 2
M M/H H
მაღალი
მოხდენის ალბათობა
Risk 3
საშუალო
L/M M M/H
Risk 1
L L/M M
დაბალი
დაბალი საშუალო მაღალი
328
ზეგავლენა
რისკზე რეაგირების სტრატეგიები
საფრთხეებისთვის
საფრთხე
მიღება: მოამზადეთ და იმუშავეთ რისკის შედეგებზე აქტიურად

(შექმენით გაუთვალისწინებელი ხარჯების ფონდი) ან პასიურად
(ქმედების გარეშე)
შემსუბუქება: შეამცირეთ ვარაუდი და / ან

საფრთხის ზეგავლენა მისაღებ ზღვარზე.
გადაცემა: გადაეცით საფრთხის შედეგები მესამე

მხარეს.
თავიდან აცილება: საფრთხის აღმოფხვრა მისი

პოტენციური გამომწვევი მიზეზის
ლიკვიდაციით.
329
რისკზე რეაგირების სტრატეგიები
შესაძლებლობებისათვის
შესაძლებლობები
მიღება: მოამზადეთ და იმუშავეთ რისკის შედეგებზე

აქტიურად (შექმენით გაუთვალისწინებელი ხარჯების ფონდი)
ან პასიურად (ქმედების გარეშე)
გაძლიერება: განახორციელეთ შესაძლებლობის პოტენციალის
მოდიფიცირება ვარაუდის გაზრდითა და / ან პოზიტიური
ზეგავლენით და ძირითადი წარმართველების იდენტიფიკაციისა და
მაქსიმალიზაციის მეშვეობით
გამოყენება: უზრუნველყავით შესაძლებლობის რეალიზაცია;
გაზიარება: გადაეცით მონაწილეობის უფლება

მესამე მხარეს, რომელსაც შესაძლებლობის
გამოყენების უფრო უკეთესი უნარი გააჩნია.
330
რისკების მართვის გეგმა
WBS WBS სარისკო მოხდენის გავლენა პრიორი რისკზე

# კატეგო მოვლენა ალბათობა (1,2,3) ტეტულ რაგირებ
რია (1,2,3) L/M/H ობა ის გეგმა
L/M/H
ქვიზი #7
 1. განმარტეთ პროექტის ბიუჯეტის არსი;
 2. პირდაპირი და არაპირდაპირი ხარჯები,
განმარტეთ თითოეული;
 3. რას გულისხმობს ფიქსირებული, ცვლადი და
ნახევრად ცვლადი ხარჯები, განმარტეთ
თითოეული;
 4. განმარტეთ ხარჯების ბაზისის მნიშვნელობა;
 5. პროექტის ბიუჯეტის შედგენის მეთოდები:
„ქვევიდან ზევით“ და „ზევიდან ქვევით“;
დაახასიათეთ თითოეული.
 6. პროექტის ბიუჯეტის შედგენის სამი ფაზა,
დაახასიათეთ.
 ტელ.: +995 591 41 95 27

ხარისხის მართვა
პროექტის ხარისხის მართვა
 პროქტის ხარისხის მართვა გულისხმობს:
 ბენეფიციარ(ებ)ის / მომხმარებლ(ებ)ის
სურვილებთან თანხვედრას;
 ხარისხის უწყვეტ გაუმჯობესებას;
პროექტის ხარისხის მართვა
 პროექტის ხარისხის მართვა გულისხმობს ხარისხის
მართვის საყოველთაოდ აღიარებული მეთოდებისა და
მიდგომების გამოყენებას.
 ხარისხის დაგეგმვისას პროექტის მენეჯერი განსაზღვრავს პროექტს
სპეციფიკიდან გამომდინარე ხარისხის მართვის რომელი მეთოდი და
სტანდარტი შეესაბამება და როგორ უნდა მოხდეს მისი უზრუნველყოფა,
ხარისხის შერჩეული სტანდარტის მიღწევა.
„ფირმის გადარჩენის აუცილებელი პირობა არის

ხარისხი. “
„უპირატესობა მიანიჭე ხარისხს - ნუ იქნები

ორიენიტრებული რაოდენობაზე, ხარისხზე
ფოკუსირება უფრო მეტის მომტანია. რაოდენობა არ
შეიძლება იყოს ამოსავალი წერტილი, რაოდენობა
შედეგია. ამოსავალი წერტილი კი უნდა იყოს კარგი
გუნდი, შენი იდეების თანამშრომლებამდე მიტანა და
მათი მოტივაცია. “
ჯ. უელსი
 ჯ.უელსი - კომპანია “ General Electric” -ის

დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარე, რომელმაც
ოცწლიანი მმართველობის პერიოდში კომპანიის
ღირებულება 12 - დან 300 მილიარდამდე
გაზარდა.
 ხარისხის მართვის მეცნიერების სამშობლო არის
იაპონია. ამ საქმიანობის მნიშვნელობის აღიარება
მოხდა 1951 წელს დემინგის პრიზის გაცემით. აქედან
დაიწყო ხარისხის მართვის თეორიის და პრაქტიკის
მკვეთრი განვითარება. 50-იანი წლების ბოლოს
ამერიკის თავდაცვის სამინისტრომ ხარისხის
რამდენიმე სტანდარტი მიიღო, რომლებიც შემდეგ
ბრიტანეთის ხარისხის სტანდარტების ინსტიტუტმა
გადაამუშავა. შემდგომში მათ საფუძველზე
სტანდარტების სერთაშორისო ორგანიზაციამ
(International Organization for Standardization - ISO)
შეიმუშავა სტანდარტი ISO 9000. (ISO 9000 - ხარისხის
მართვის სისტემები საწარმოო გარემოში).
 ამერიკელი პროფესორი, ედვარდ დემინგი -
„ქვეყანა, როგორც ერთიანი სისტემა“.
 „იმისთვის, რომ ამაღლდეს ცხოვრების დონე არა მარტო

სულიერ, არამედ, მატერიალურ სფეროში, ადამიანებმა
ერთნეთში უნდა ივაჭრონ საქონლითა და მომსახურებით.
ვაჭრობა ორმხრივ ხასიათს ატარებს. სანამ საზოგადოება
რაღაცის იმპორტირებას შეძლებს, მან საპირისპიროდ
რაღაცის ექსპორტირება უნდა მოამზადოს.
ეს პრინციპები მისაღებია სოფლის მეურნეობაში,
განათლებაში, მრეწველობის ყველა სფეროში. ამისათვის კი
საჭიროა მოთმინება, შეუპოვრობა და ერთიანი შრომა“.
ხარისხი
 ხarisxi - obieqtis maxasiaTeblebis erTobliobaa,

romelic aniWebs mas unars, daakmayofilos
momxmareblis (klientis) surviliT da molodiniT
nakarnaxevi moTxovnebi.
standartizaciis saerTaSoriso organizacia(ISO)

 ხარისხი არის პროდუქციის თვისებათა

ერთობლიობა, რომელიც განაპირობებს მის უნარს,
დანიშნულების შესაბამისად ამა თუ იმ დონეზე
დააკმაყოფილოს მომხმარებლის არსებული თუ
სავარაუდო მოთხოვნილებები.
 xarisxi aris momxmareblis moTxovnebis
dakmayofileba da gadaWarbeba.
demingi
ხარისხის მართვის დარგში: ამერიკაში გაიცემა

მ. ბოლდრიჯის პრემია;
(1987 წელს აშშ-ში პირველად მოხდა მ. ბოლდრიჯის
სახელობის ხარისხის ეროვნული პრემიით დაჯილდოება.)
იაპონიაში გაიცემა ედ. დემინგის პრემია.

 xarisxi niSnavs winaswar dadgenil

standartebTan Sesabamisobas;
 xarisxi niSnavs momxmareblis (klientis)

moTxovnebis dakmayofilebas.
 ხარისხი - არის პროდუქტის იმ თვისებების

ერთობლიობა, რომლითაც ის აკმაყოფილებს
მომხმარებლის ძირითად მოთხოვნებს.
ხარისხის გაზომვის 6 ძირითადი
მაჩვენებელი:
1. მოქმედება (ამოქმედება, ამუშავება) - ხდება

პროდუქტის ზოგადი ობიექტური შეფასება
(რამდენად სწრაფად ამუშავდება ავტომობილი,
რამდენად მკვეთრად უჩვენებს ტელევიზორი);
2. საიმედოობა/ხანგრძლივობა - ასახავს პროდუქტის

სასიცოცხლო ციკლს, ან/და პროდუქტის სახმარი
თვისებების დაკარგვის შესაძლებლობას;
3. სპეციფიკაციის მოთხოვნებთან შესაბამისობა -

წარმოგვიდგენს პროდუქციის მახასითებლების
შესაბამისობას სპეციფიკაციით განსაზღვრულთან;
ხარისხის გაზომვის 6 ძირითადი
მაჩვენებელი:
4. მოხმარების მოხერხებულობა - განსაზღვრავს
მოხმარების სიმარტივეს, კონსტრუქციის სიმარტივეს და
ა.შ.;
5. გარეგნული სახე - არის პროდუქტის სუბიექტური აღქმა,

ასახავს ინდივიდის პერსონალურ შეხედულებას;
6. აღქმული ხარისხი - მრავალი სახის პროდუქცია

მომხმარებლის მიერ აღიქმება და ფასდება მწარმოებელი
ბრენდების მიხედვით.
დაბალი ხარისხის შედეგები
 უხარისხო პროდუქციის წარმოებასთან
დაკავშირებული დანაკარგები აღმოჩენის ფაქტიდან
გამომდინარე ორ ჯგუფად -
შიდა და გარე დანაკარგებად შეიძლება დაიყოს. თუ
წუნი საწარმოო პროცესის დროს დაფიქსირდა,
ფირმას ექნება მხოლოდ შიდა დანაკარგები,
მომხმარებლის მიერ დეფექტის აღმოჩენის
შემთხვევაში კი მას ემატება გარე დანაკარგებიც.
დანახარჯები და ბაზრის წილი - პროდუქციის ხარისხის
გაუმჯობესება იწვევს ბაზრის წილის ზრდას და დანახარჯების
ეკონომიას. ორივე მათგანი კი დადებითად მოქმედებს მოგების
ზრდაზე.
ა) ბაზარზე წილის ზრდა
პროდუქციის
გარეგნული სახის რეკლამის
გაუმჯობესება, მისი მეშვეობით ბაზარზე
ფირმის რეპუტაციის ბაზრის
საიმედოობის
ამაღლება წილის ზრდა
ამაღლება და ა.შ.
ფასის
ზრდა მოგების
ზრდა
ბ. დანახარჯების ეკონომია
მწარმოებლურო
საწარმოო
პროდუქციის ბის ამაღლება
დანახარჯებ
საიმედობის ან ის
სტანდარტთან შემცირება
მისი მოგების
პროდუქციის წუნთან
შესაბამისობის ზრდა
დაკავშირებული
ამაღლება
ხარჯების შემცირება
სადაზღვევო სერვისის
რეზერვების დონის ხარჯების
შემცირება შემცირება
პროდუქციის გავლენა ბაზრის წილზე და დანახარჯების დონეზე

ხარისხის ტოტალური / საყოველთაო მართვა
(Total Quality Management)
 კომპანიები, ხარისხის უმაღლესი მაჩვენებლების
მიღწევისათვის, სულ უფრო ხშირად მიმართავენ
ბიზნეს-პროცესების პერმანენტულ გარდაქმნას. ამ
მეთოდს ხარისხის ტოტალური მართვა (Total Quality
Management — TQM) ეწოდება. TQM არის ბიზნეს-
პროცესების განუწყვეტელი დახვეწა-გაუმჯობესება,
ყოველი ამოცანის მაქსიმალურ დონეზე შესრულება,
ხარისხის მიღწევის პროცესში ყველა დონის და
განყოფილების თანამშრომლის ჩართვა, შრომის
კოლექტიური ორგანიზაცია, ეტალონური
მაჩვენებლებისადმი სწრაფვა, კლიენტის
მოლოდინისადმი შესაბამისობა.
ხარისხის ტოტალური / საყოველთაო მართვა
 ხარისხის მუდმივი სრულყოფა მოიცავს მანქანა-

დანადგარების, მასალების, სამუშაო ძალის
გამოყენებისა და საწარმოო მეთოდების დახვეწას
და ამ პროცესში ყველა სასარგებლო წინადადებისა
და იდეის ჩართვას.
ხარისხის საყოველთაო მართვა
ხარისხის საყოველთაო მართვა (Total Quality

Management) გულისხმობს:
 პროდუქციის (მომსახურების) ხარისხის ტექნიკურ

მოთხოვნებთან შესაბამისობის უზრუნველყოფა;
 მომხმარებლისთვის ყველა მნიშვნელოვანი

კრიტერიუმის მიხედვით ორგანიზაციის საერთო
ხელმძღვანელობით მაქსიმალურად მაღალი
შედეგების უზრუნველყოფა.
 კომპანია უნდა
მუშაობდეს არა მხოლოდ
პროდუქტის ხარისხის
გაუმჯობესებაზე, არამედ
უნდა ზრუნავდეს
კომპანიაში სამუშაოს
შესრულების ხარისხზეც.
 პროდუქტის ხარისხი
 ორგანიზაციული
პროცესების ხარისხი
 პერსონალის
კვალიფიკაციის დონე
TQM შედგება 2 მექანიზმისგან
 Quality Assurance - ხარისხის უზრუნველყოფა

 Quality Improvements (QI) - ხარისხის გაუმჯობესება
ხარისხის შესაბამისობა
 ხარისხის შესაბამისობა (Conformance Quality) -

განსაზღვრავს პროდუქციის ან მოსახურების
პროექტით (benchmark - ეტალონით)
გათვალისწინებული ტექნიკური მოთხოვნების
დაკმაყოფილების ხარისხს.
ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესება
ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესება - წარმოადგენს

მენეჯმენტის ფილოსოფიას, რომლის შინაარსი
იმაში მდგომარეობს, რომ პროდუქციის და
ტექნოლოგიის სრულყოფის პროცესი
დაუსრულებლად უნდა მიმდინარეობდეს.
ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესების 2 ძირითადი

მეთოდი:
1. დემინგის ბორბალი / PDCA - ციკლი;

2. 5W2H მეთოდი
დემინგის ბორბალი (Deming Wheel)
PDCA - ციკლი (Plan – Do – Check – Act)
ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესების
მეთოდი:
დემინგის ბორბალი / PDCA

 Plan - გეგმის შედგენა - რას
გსურთ მიაღწიოთ?
 Do - განახორციელეთ გეგმა
 Check - მონიტორინგი
გაუწიეთ და შეამოწმეთ
პროგრესი
 Act - იმოქმედეთ
გაუმჯობესებული ხარისხის
უზრუნველყოფით
5W2H მეთოდი
(what-why-where-when-who & how-how much)
ასპექტი 5 W2H აღწერა კონტრღონისძიება
1. საგნის არსი რა? რა კეთდება მოცემულ გათავისუფლდით

2. მიზანი რატომ? მომენტში? არასაჭირო ამოცანებისგან
რისთვის არის საჭირო ეს
ღონისძიება
განთავსება სად? სად სრულდება მოქმედება? შეცვალეთ განთავსების

თანმიმდევრობა როდის? რომელი დრო ჯობია ამ ადგილი ან მოქმედებათა
ამოცანის შესასრულებლად? თანმიმდევრობა
ვინ ასრულებს დავალებას?
პერსონალი ვინ?
მეთოდი როგორ? როგორ სრულდება ამოცანა? გაამარტივეთ ამოცანა

ხომ არ არსებობს უკეთესი
მეთოდი?
რა ღირს და რა ეღირება ხერხის

დანახარჯები რამდენი? გაუმჯობესების შემდეგ? ამოარჩიეთ გაუმჯობესების
მეთოდი
ეტალონის განსაზღვრა
 ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესების ეტალონის
განსაზღვრისას ანალიტოკოსი გადის საკუთარი
კომპანიის ფარგლებიდან, სწავლობს თავისი დარგის
ყველაზე მაღალეფექტური კომპანიის
გამოცდილებას და იმ მეთოდს, რომლითაც მან ასეთ
წარმატებას მიაღწია. შესწავლის მიზანი ეტალონი
კომპანიის გამოცდილების გადმოღებაა.
ეტალონის განსაზღვრა
ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესების ეტალონის განსაზღვრის
პროცესი შემდეგ ეტაპებს მოიცავს:
1. იმ პორცესების განსაზღვრა, რომლებიც მოითხოვენ

სრულყოფას;
2. ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესების პროცესებში მსოფლიო

კლასის ლიდერი ფირმის დადგენა. იგი შეიძლება იყოს
მრეწველობის სრულიად სხვა დარგის ფირმა;
3. ეტალონ ფორმაზე ინფორმაციის მოიძიება;
4. მიღებული მონაცემების ანალიზი. ამ ეტაპზე ხდება ეტალონის

და შესადარებელი ფირმის ტექნოლოგიური პროცესების
შედარება მათ შორის განსხვავების დადგენის მიზნით.
6 – sigma კონცეფცია
 6 – sigma პროგრამას საფუძვლად უდევს პროცესების
უწყვეტი სრულყოფის კლასიკური სქემა - (დაგეგმე -
გააკეთე - შეამოწმე - დანერგე), მოგვიანებით ეს ციკლი
გარდაიქცა (გაზომე - გაანალიზე - გააუმჯობესე - მართე)
MAIC - ციკლად.
 სიგმა - პროცესის შესაბამისობა ეტალონთან.
 6 – sigma განსაზღვრავს პროცესის შესაბამისობას

ეტალონთან და დაფუძნებულია მათემატიკური
სტატისტიკის მეთოდებზე და საშუალებას იძლევა
შეფასდეს ესა თუ ის პროდუქტი რამდენად თავისუფალია
დეფექტებისგან და შეცდომებისგან.
6 – sigma კონცეფცია
 Sigma 1 - 690 000 შეცდომა 1000 000 ოპერაციაზე (პროდუქტზე);
 Sigma 2 – 308 000 შეცდომა 1000 000 ოპერაციაზე (პროდუქტზე);
 Sigma 5 – 230 შეცდომა 1000 000 ოპერაციაზე (პროდუქტზე);
 Sigma 6 – 34 შეცდომა 1000 000 ოპერაციაზე (პროდუქტზე);
 Sigma 7 – 0 (არსებობს მხოლოდ თეორიულ დონეზე)

6 sigma – კონცეფციის თანახმად:
 სამუშაოს შესრულებაში ყოველი მომუშავე შეცდომებს უშვებს
განსაზღვრული სიხშირით მისი სტატუსის მიუხედავად;
 ყოველი შეცდომა კომპანიას უჯდება გარკვეული თანხა და მუშაობის

ეფექტიანობის ამაღლების პირდაპირი გზა არის შეცდომების
რიცხვის შემცირება;
 მომუშავეთა მიერ დაშვებული შეცდომების სიხშირე და ხასიათი,

ასევე, მათი მიზეზები შეიძლება გამოვლინდეს სტატისტიკური
მეთოდებით;
 თანამშრომელმა შეიძლება არცთუ რთული სწავლების შემდეგ

დამოუკიდებლად გაანალიზოს თავისი საქმიანობა სტატისტიკური
მეთოდების დახმარებით და მუშაობის ასეთი მეთოდების
გამოყენება უნდა წახალისდეს.
შინგოს სისტემა
შინგოს მონაწილეობით დამუშავდა ცნობილი სისტემა „ზუსტად
დროში“.
შინგოს სისტემა გულისხმობს 2 ასპექტს:

 მოწყობილობის აწყობის დროის შემცირება;
 “ნოლ-დეფექტები”-ს (zero defects) დონის მისაღწევად “poka-yoke”-
ს გამოყენება და დეფექტის წყაროს წარმოშობის
გაკონტროლება.
 შინგოს მეთოდის მიხედვით წუნდებული პროდუქციის

გამოშვების თავიდან აცილებისათვის საჭიროა ამ
პროდუქციის 100 %-იანი შემოწმება, ეს კონტროლი 3 ტიპისაა:
1. თანმიმდევრული შემოწმება;
2. თვითშემოწმება;
3. შემოწმება შეცდომის წარმოშობის წყაროსთან.
ტაგუშის მეთოდი
ტაგუშს მეთოდი მოითხოვს ეტაპობრივ დანერგვას და გაივლის
3 ფაზას:
1. სისტემის დიზაინი;
2. პარამეტრების დიზაინი;
3. დაშვებების დიზაინი.
ხარისხის კლასიფიკაცია:
 დაბალი ხარისხი;
 საშალო ხარისხი;
 კარგი ხარისხი;
 მაღალი ხარისხი.
ISO - სტანდარტების საერთაშორისო
ორგანიზაცია
 თანამედროვე მსოფლიოში ხარისხთან
ასოცირებული ყველაზე მნიშვნელოვანი
ორგანიზაციაა ISO (International Organization for
Standardization); ამ ორგანიზაციამ შექმნა ხარისხის
სერტიფიცირების მთელი სისტემა, რომელთაგან
ჩვენთვის ყველაზე საინტერესოა ISO9000 ჯგუფის
სტანდარტები, რომლებიც ხარისხის მენეჯმენტს
უკავშირდება. ამჟამად ამ ორგანიზაციის წევრია 162
სახელმწიფო, რომელთაგან ნამდვილი წევრია 120,
ხოლო საქართველო იმ 39 სახელმწიფოს შორისაა,
რომლებსაც წევრ-კორესპონდენტის სტატუსი
გააჩნიათ. კიდევ სამი ქვეყანა წევრი აბონენტის
უფლებებით სარგებლობს.
ISO 9000 სტანდარტების სისტემა
ISO 9000 - არის სტანდარტიზაციის საერთაშორისო

ორგანიზაციის მიერ 1987 წელს შემუშავებული
სტანდარტების კომპლექტი და აღიარებულია
საერთაშრისო ვაჭრობაში სერტიფიცირების წესად და
ხარისხის სტანდარტად.
საწარმოო პროცესში ISO 9000 სტანდარტის გამოყენების

ზონები:
 პროექტის შემუშავება;
 მიწოდებები;
 წარმოება;
 აწყობა;
 მომსახურება.
ISO-ს სტანდარტები ხელს უწყობს
 ბიზნესის განვითარებას
 პროდუქტის ხარისხის
გაუმჯობესებას
 იზრდება პროდუქციის
საექსპორტო პერსპექტივები
 ხდება ტექნოლოგიური
მიღწევებისა და მართვის
მოწინავე ფორმების გაზიარება
 ხდება უახლოესი მიღწევების
ურთიერთგაზიარება და
მომხმარებელთა უფლებების
დაცვა.
ISO 9000 - ის მიხედვით სერტიფიცირება
1. ერთმხრივი სერტიფიცირება (ფირმა თვითონ ამოწმებს

რამდენად შეესაბამება ISO 9000 სტანდარტს);
2. სერტიფიცირება მეორე პირის მიერ (შემკვეთი ფირმა

ატარებს მიმწოდებელი ფირმის შემოწმებას
სტანდარტთან შესაბამისობის ხაზით);
3. სერტიფიცირება მესამე პირის მიერ (სერთიფიცირებას

ატარებს აუდიტორი, რომლის როლში გამოდის
სტანდარტიზაციის და სერტიფიცირების სპეციალური
ეროვნული ან საერთაშრისო სააგენტო).
ქვიზი #8
 1. განმარტეთ რისკის არსი, დაახასიათეთ რისკის
ტიპები;
 2. რისკების შეფასებისა და წარმოდგენის სამი
ძირითადი ფორმა, ჩამოთვალეთ და დაახასიათეთ
 3. რისკის ელემენტები, ჩამოთვალეთ;
 4. რას გულისხმობს რისკის მართვის პროცესი?
 5. რისკზე რეაგირების სტრატეგიები.
 ოპერაციული მენეჯმენტი - დამხმარე სახელმძღვანელო - მანანა

 Operations management –Reid and Sanders-fourth edition
 ტელ.: +995 591 41 95 27

კომუნიკაციის მართვა
კომუნიკაციის პროცესი
მმართველობით პროცესში კომუნიკაციები ასრულებენ

ძალზე მნიშვნელოვან როლს. მენეჯერები თავიანთი სამუშაო
დროის 80%-ზე მეტს ხალხთან ურთიერთობას ანდომებენ.
სხვადასხვა კვლევების მიხედვით პროექტის მენეჯერები კიდევ
უფრო მეტ დროს - 90 %-ს კომუნიკაციებს უთმობენ (PMI).
ჩატარებულმა დაკვირვებამ ცხადყო, რომ ყოველი
საათიდან 48 წუთს მენეჯერები უთმობენ შეხვედრებს,
თათბირებს, ტელეფონით საუბრებს, თანამშრომლებთან
თათბირს, სხვადასხვა ორგანიზაციების წარმომადგენლებთან
ურთიერთობებს, ვიზიტორების მიღებასა და ა.შ. დანარჩენ დროს
მენეჯერები ატარებენ სამუშაო მაგიდასთან, ეცნობიან მიღებულ
ინფორმაციას და ამზადებენ გადაწყვეტილებებს, მათი
საქმიანობის ეს პერიოდიც გარკვეულწილად დაკავშირებულია
კომუნიკაციასთან.
კომუნიკაცია
 კომუნიკაცია ლათინური სიტყვაა და ნიშნავს

ერთი ადგილის მეორესთან დამაკავშირებელ გზას.
ეს ტერმინი გულისხმობს, აგრეთვე ენის
საშუალებით აზრის გადაცემას, ურთიერთობას.
 კომუნიკაცია არის:
 იდეების, შეხედულებების და ინფორმაციის

ურთიერთგაზიარება, განხორციელებული ზეპირი ან
წერილობითი სახით, სიმბოლოებისა და ქმედებების
საშუალებით.
 მართვის თანმდევი პროცესი , რომელიც

ერთმანეთთან აკავშირებს მართვის პროცესის
სუბიექტებს და ქმნის საწინდარს ეფექტიანი მართვის
განსახორციელებლად.
 კომუნიკაცია, როგორც პროცესი ითვალისწინებს ორ
სუბიექტს „ინფორმაციის გამგზავნს“ და
„ინფორმაციის მიმღებს“ შორის შეუფერხებელი და
ხარისხიანი საურთიერთობო კავშირის არსებობას.
 კომუნიკაციის პროცესის ელემენტებია:

 გამგზავნი
 შეტყობინება
 არხი
 მიმღები
 კომუნიკაციის პროცესი ორი ფაზისგან შედგება.
ტრანსმისიის ფაზაში ინფორმაცია
განაწილებულია ორ ან მეტ ინდივიდს ან ჯგუფს
შორის. უკუკავშირის ფაზაში საერთო
შეთანხმება გარანტირებულია.
 კომუნიკაციის პროცესის ძირითადი მიზანია
უზრუნველყოს გასაცვლელი ინფორმაციის
(შეტყობინების) აღქმა და გაგება, რადგან
ინფორმაციის გაცვლა ჯერ კიდევ არ ნიშნავს მხარეთა
შორის ეფექტურ კომუნიკაციას.
 კომუნიკაციის პროცესის ეტაპებია:
 იდეის ჩასახვა და მისი კოდირება ;

 არხის შერჩევა;
 შეტყობინების გადაცემა;
 მიმღების მიერ ინფორმაციის დეკოდირება.;
 უკუკავშირი. (უკუკავშირის დაწყებისთანავე
ინფორმაციის მიმღები იქცევა ინფორმაციის გამგზავნად,
ინფორმაციის გამგზავნი კი - მიმღებად).
კომუნიკაციის პროცესი
 ინფორმაციის ხარისხს განსაზღვრავს:
 საიმედოობა - არსებული მოვლენის შესახებ

ინფორმაციის უშეცდომოდ გადაცემის უნარი;
 დროულობა - დროის კონკრეტულ პერიოდში საჭირო

ინფორმაციის გადაცემა;
 რაოდენობა - გარკვეული მოცულობით ინფორმაციის

გაცვლის შესაძლებლობა;
 რელევანტურობა - მოვლენის შესაბამისად

შეტყობინების ჩამოყალიბება და მისი გადაცემა.
საორგანიზაციო კომუნიკაციები
ორგანიზაციაში კომუნიკაცია ხორციელდება სამი
მიმართულებით:
1. მმართველობითი იერარქიის ზედა დონეებიდან ქვედა

დონეებისათვის ინფორმაციის გადაცემა - დაღმავალი
კომუნიკაციები. ხელმძღვანელობა მათ იყენებს
თანამშრომლების ინფორმირებისა და მათზე გავლენის
განსახორციელებლად.
2. ქვედა დონეებიდან ზედა დონეებისათვის ინფორმაციის

გადაცემა (აღმავალი კომუნიკაციები) პრობლემურ
საკითხებზე ხელმძღვანელობის ინფორმირებისათვის,
მათზე შემდგომი რეაგირების მიზნით.
3. ერთ დონეზე განთავსებულ ერთეულებს შორის საქმიანობის

კოორდინაციისათვის - ჰორიზონტალური კომუნიკაციები.
ინფორმაციული ტექნოლოგიები
 ინფორმაციული ტექნოლოგიების განვითარება

გულისხმობს ეფექტური კომუნიკაციის
გაადვილებას, თუმცა, მიუხედავად ამისა, ზოგიერთ
მენეჯერს და ორგანიზაციას ინფორმაციული
ტექნოლოგიების გამოყენებისაკენ სწრაფვისას,
მხედველობის მიღმა რჩებათ კომუნიკაციებში
ადამიანური ელემენტის არსებობის აუცილებლობა.
როდესაც ადამიანური ელემენტი
უგულებელყოფილია, ინფორმაციულ
ტექნოლოგიებს არ ძალუძთ წვლილი შეიტანონ
ეფექტურ კომუნიკაციაში, პირიქით, შესაძლოა ისინი
ზიანის მომტანიც კი აღმოჩნდნენ.
 მენეჯერები ვერ შეძლებენ დაგეგმვას, ორგანიზებას,

ხელმძღვანელობას და კონტროლს, თუ მათთვის
ინფორმაცია ხელმისაწვდომი არ იქნება. ინფორმაცია
არის წყარო იმ ცოდნისა და ინტელექტისა, რომელიც
მათ ესაჭიროებათ სწორი გადაწყვეტილებების
მისაღებად. თუმცა, ინფორმაცია განსხვავდება
მონაცემებისგან.
 მონაცემები არის დაუმუშავებელი, შეუჯამებელი და
გაუანალიზებელი ფაქტები, როგორებიცაა, ვთქვათ,
გაყიდვების მოცულობა, ხარჯების დონე ან კლიენტთა
რაოდენობა. ინფორმაცია არის მონაცემები, რომლებიც
ორგანიზებულია აზრობრივად, მაგალითად,
გრაფიკულად ნაჩვენები ცვლილებები გაყიდვების
მოცულობისა და ფასების ურთიერთდამოკიდებულების
შესახებ. მონაცემი თავისთავად არაფრის მთქმელია
მენეჯერისთვის; ინფორმაციას კი, პირიქით, შეუძლია
საჭირო ცოდნა მისცეს მის მიმღებ პიროვნებას _
მენეჯერს, რომელიც ამჩნევს გაყიდვების ვარდნას ან
ფასების აწევას. განსხვავება მონაცემებსა და ინფორმაციას
შორის მნიშვნელოვანია; ინფორმაციული ტექნოლოგიის
ერთ-ერთი სარგებელი არის მონაცემების ინფორმაციად
გადაქცევა უკეთესი მენეჯერული გადაწყვეტილებების
მისაღებად.
პროგრამული უზრუნველყოფის
განვითარება
 კომპიუტერის აპარატურული უზრუნველყოფის
სწრაფად განვითარებასთან ერთად მოხდა
პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარებაც.
პროგრამული უზრუნველყოფის საოპერაციო
სისტემა ამცნობს კომპიუტერის აპარატურულ
უზრუნველყოფას, როგორ იმუშაოს.
სამომხმარებლო პროგრამული უზრუნველყოფა,
როგორებიცაა: პროგრამები ტექსტის
ელექტრონული დამუშავებისთვის, ცხრილები,
გრაფიკა, მონაცემთა ბაზები, წარმოადგენს
პროგრამულ უზრუნველყოფას, შექმნილს
სპეციფიკური დავალებების შესასრულებლად და
გამოსაყენებლად.
ხელოვნური ინტელექტი
 ხელოვნური ინტელექტი არის კიდევ ერთი
საინტერესო და პოტენციურად ნაყოფიერი
პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარება.
ხელოვნური ინტელექტი განმარტებულია,
როგორც მანქანის ქმედება რომელსაც
დაერქმეოდა ინტელექტუალური, თუ მას
ადამიანი შეასრულებდა. ხელოვნურმა
ინტელექტმა უკვე შესაძლებელი გახადა იმ
პროგრამების დაწერა, რომლებსაც შეუძლიათ
გადაწყვიტონ პრობლემები და შეასრულონ
მარტივი დავალებები.
ხელოვნური ინტელექტი
 მაგალითად, პროგრამული უზრუნველყოფის
პროგრამები სხვადასხვა დასახელებით _ Software Agent,
Softbots ან Knowbots,, შესაძლოა გამოყენებულ იქნეს ისეთი
მარტივი მენეჯერული დავალებების შესასრულებლად,
როგორებიცაა უამრავი მონაცემის ან შემოსული
გზავნილების დახარისხება. ამ პროგრამის საინტერესო
თვისება ისაა, რომ აკვირდება, როგორ ახარისხებს
მენეჯერი მონაცემებს და გზავნილებს და შემდეგ
თვითონ იმეორებს ამ ყველაფერს იგივე პრინციპზე
დაყრდნობით. ამგვარად, ეს პროგრამები დროს უზოგავს
მენეჯერს, რომელსაც შესაძლებლობა ეძლევა სხვა, უფრო
მნიშვნელოვან საკითხებს მიხედოს. ამ პროგრამების
უმეტესობა განვითარების სტადიაშია, მაგრამ ისინი
ათწლეულის მანძილზე ფართო მოხმარების ობიექტად
იქცევიან.
(Stakeholders)
• სპონსორი - აწვდის რესურსებს პროექტისთვის,
ანგარიშვალდებულია პროექტის წარმატებაზე; ჩართულია
ინიცირების ფაზაში;
• კლიენტი - ამტკიცებს ან მოიპოვებს პროექტის
შედეგს/პროდუქტს/სერვისს
• მომხმარებელი - გამოიყენებს პროექტის
შედეგს/პროდუქტს/სერვისს
• ბიზნეს პარტნიორები - ჩართული გარე ორგანიზაციები;
• ორგანიზაციული ჯგუფები - შიდა დაინტერესებული მხარეები,
რომელზეც პროექტი ახდენს გავლენას (მარკეტინგი, ფინანსები
და აშ).
• ფუნქციური მენეჯერები
• სხვა მხარეები - ფინანსური ინსტიტუტები, მარეგულირებელი
ორგანიები და აშ.
ფუნქციური პორტფოლი
მენეჯერი მომხმარებლები ოს მენეჯერი
(შიდა / გარე)
მარეგული-
რებელი პროექტის
ორგანოები სპონსორი
ქვე-
გუნდის
კონტრაქტ პროექტი
წევრები
ორები
გამყიდველები
/ საბოლოო
მომწოდებლე- მომხმარებლები
ბი
საოპერაციო უფროსი პროგრამის
მენეჯერები
მენეჯერი მენეჯერი
3
9 •დაინტერესებული მხარეების რეესტრი - მარტივი
პროექტის გუნდი
პროექტის მენეჯერი და ინდივიდთა გუნდი,
რომლებიც ერთად მოქმედებენ, რათა შეასრულონ
პროექტის სამუშაო და მიაღწიონ მის შედეგს.
• პროექტის მენეჯმენტის პერსონალი

• პროექტის პერსონალი
• მხარდამჭერი ექსპერტები
• მომწოდებლები
• ბიზნესპარტნიორების წევრები
• ბიზნესპარტნიორები
წითელი ზონა - ყველაზე
მნიშვნელოვანი
4
Interest
1 2 3 4 5
Power
კომუნიკაციის ბაზისი
• პროექტის კომუნიკაციის მართვა მოიცავს იმ
პროცესებს, რომელიც აუცილებელია პროექტის
ინფორმაციის დროული და შესაბამისი დაგეგმვის,
მოგროვების, წარმოქმნის, გავრცელების, შენახვის,
მართვის, კონტროლის, მონიტორინგისათვის.
• პროექტების მენეჯერები დროის 90%-ს ატარებენ
კომუნიკაციაში
• კომუნიკაციის ტიპები: შიდა და გარე
საკომუნიკაციო აქტივობები
• შიდა - პროექტის შიგნით
• ფორმალური და არაფორმალური
• ვერტიკალური და ჰორიზონტალური
• ოფიციალური და არაოფიციალური
• წერითი, ზეპირსიტყვიერი და არავერბალური
კომუნიკაციის მოდელი
ნდობა
კონტენტი, კონტენტი,
კონტექსტი კონტექსტი
გამგზავნი მიმღები
Noise
მეხსიერება, მეხსიერება,
სტილი სტილი
თანაგრძნობა
 გზავნილის კოდირება სიტყვებში, წერილობით
თუ ვერბალურად, არის ვერბალური
კომუნიკაცია. ჩვენ აგრეთვე კოდირებას
ვუკეთებთ გზავნილებს სიტყვების (სალაპარაკო
თუ წერლობითი) გამოყენების გარეშე.
არავერბალური კომუნიკაცია ანაწილებს
ინფორმაციას სახის გამომეტყველების
მიხედვით (ღიმილი, წარბის აწევა, შეჭმუხვნა),
სხეულის ენით (პოზა, ჟესტი, ცხვირის აწევა,
მხრების აჩეჩვა) და ჩაცმის სტილითაც კი
(ყოველდღიური, ფორმალური,
კონსერვატორული, მოდური).
ეფექტური კომუნიკაცია
პარალინგვური ელემენტები: ინტონაცია, ტემბრი, აქცენტი და სხვა

კომუნიკაციის პროცესის მოდელი
ინფორმაცია
მიზეზი
აუდიენცია
კონტენტი
შუამავალი
მიღება
მესიჯი
შედეგი
კომუნიკაციის უნარები
 მოსმენა
 ცოდნის მიწოდება
 ფაქტების მოძიება
 მოლოდინის შექმნა და მართვა
 დარწმუნება ქმედების შესასრულებლად
 მოტივაცია
 ქოუჩინგი და ტრენინგი
 მოლაპარაკებები
 კონფლიქტების მართვა
 შეჯამება და სამომავლო ნაბიჯების
იდენტიფიცირება
კომუნიკაციის მართვის დაგეგმვა
 პროცესი შესაბამისი მიდგომის და გეგმის
განვითარების პროექტის კომუნიკაციების
მართვისთვის, დაფუძნებული
სტეიკჰოლდერების საინფორმაციო
საჭიროებებზე და ხელმისაწვდომ
საშუალებებზე.
 ამ პროცესის ძირითადი სარგებელია:

სტეიკჰოლდერებთან ყველაზე ეფექტური
კომუნიკაციის მიდგომის იდენტიფიცირება და
დოკუმენტირება.
კომუნიკაციის დაგეგმვა
კომუნიკაციის მოთხოვნის ანალიზი
 უნდა განსაზღვროთ სტეიკჰოლდერების
ინფორმაციული მოთხოვნები/საჭიროებები
 კონცენტრაცია მხოლოდ საჭირო ინფორმაციის
გავრცელებაზე
 პოტენციური კომუნიკაციის არხების გამოთვლა:
 n(n-1)/2.
 n - სტეიკჰოლდერების რაოდენობა
პოტენციური კომუნიკაციის არხების
გამოთვლა
406 Copyright Course Technology 2001

კომუნიკაციის ტექნოლოგიები
 სტეიკჰოლდერებს შორის ინფორმაციის გავრცელების
საშუალება/არხი
 თათბირები, შეხვედრები, კონფერენციები, წერილობითი,
ვერბალური და სხვა
ტექნოლოგიების არჩევანზე მოქმედი ფაქტორები:

 სასწრაფოა თუ არა
 ტექნოლოგიების ხელმისაწვდომობა
 ინფორმაციის გადაცემის სიხშირე
 გამოყენების სიმარტივე
 პროექტის გარემო
 კონფიდენციალობა
საინფორმაციო ნაკადის ორგანიზება
• ვინ რა უნდა იცოდეს?

• როგორ მიაწვდით ინფორმაციას?
• როდის და რამდენჯერ?
• რა კომპონენტებს აქცევთ მუდმივი
აღრიცხვის ნაწილად და რა გზით?
კომუნიკაციის მეთოდები
 ინტერაქტიული კომუნიკაცია - ორ ან მეტ მხარეს
შორის, მრავალმიმართულებიანი ინფორმაცია
 მოხსენებითი კომუნიკაცია - კონკრეტული
პირისთვის იგზავნება
 შუალედური კომუნიკაცია - დიდი აუდიენცია,
დიდი რაოდენობის ინფორმაცია
კომუნიკაციის მართვის გეგმა
 სტეიკჰოლდერების ინფორმაციული საჭიროებები
 გადასაცემი ინფორმაცია, ფორმატი
 მიზეზი
 სიხშირე და დრო
 ინფორმაციის გადაცემაზე პასუხისმგებელი პირი
 მიმღები პირები
 არხები
 გამოყენებული რესურსები: დრო, თანხა...
 განახლების პროცედურა
 ზოგადი ტერმინოლოგია
 შეზღუდვები
 სქემები და მოხსენებების სია...
კომუნიკაციის გეგმა
კომუნიკაციის გეგმა: პროექტი თანადგომა (სოციალური საწარმოს დაარსება)
კომუნიკაციის ძირითადი მიზანი:

პროექტის შესახებ სთეიქჰოლდერებს, დაინტერესებულ მხარეებს მიეწოდოთ სათანადო ინფორმაცია. პროექტი ჩაბარდეს დათქმულ ვადაში, მოხდეს
რისკების დროული აღმოჩენა და რეაგირება, საქმე შესრულდეს ეტაპობრივად პროეტის გეგმის მიხედვით მაღალი ხარისხით. დამკვეთი იყოს კმა ყოფილი.
სტეიკჰოლდერი (ვის ვუგზავნით ინფორმაციას?) კომუნიკაციის მიზანი (რა მიზნით ვაგზავნით ინფორმაციას?) მესიჯი (რა ძირითად მესიჯს ვუგზავნით?) არხი სიხშირე
ვაწვდით ინფორმაციას პროეტის ძირითადი ეტაპების დაწყებისა და

დასრულების შესახებ; ვუგზავნით შეხვედრების გეგმას და პროექტის
პროექტის მსვლელობის თითოეულ ეტაპის შესახებ საქმის კურსში
სპონსირი ფრენკ სმიტი თითოეული ეტაპის დასრულების შემდეგ წარვუდგენთ ოფიციალურ პირდაპირი კომუნიკაცია , E-mails ორ კვირაში ერთხელ
ჩავაყენოთ
ანგარიშებს, სადაც დეტალურადაა მოცემული ინფორმაცია შესრულებული
სამუშაოს შესახებ და განსაზღვრულია შემდგომი მიზნები.
პროექტის მსვლელობის თითოეულ ეტაპის შესახებ საქმის კურსში ჩაყენება, პროექტის განხორციელების შუალედური შედეგები, მიღწეული წარმატებები,
კლიენტი გოჩა თედორაძე პირდაპირი კომუნიკაცია , E-mails ყოველ კირეული
დეტალური ინფორმაციის მიწოდება სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ სამომავლო მიზნები
მიეწოდოს ინფორმაცია მუშაობის შესრულების მიმდინარეობაზე , სამართლებრივი ასპექტების შემცველი ინფორმაცია, რაც საჭიროებს
იურისტი არჩილ ჯანგირაშვილი პირდაპირი კომუნიკაცია, E-mails ყოველ კირეული
სიახლეებზე , შესაძლო საფრთხეებზე და ა.შ. იურისტის კონსულტაციას.
მიეწოდოს ინფორმაცია მუშაობის შესრულების მიმდინარეობაზე ,

ბუღალტერი ნანა ხურციძე პროექტის ბიუჯეტის ხარჯვასთან დაკავშირებული ინფორმაცია. პირდაპირ კომუნიკაცია, E-mails ყოველდღიური
სიახლეებზე და ა.შ.
ნანა პაიჭაძე - სურსათის უვნებლობის სააგენტოს წარმომადგენელი საქმიანობის განხორციელების ნებართვის მიღება ოფიციალური ანგარიში (დაკონკრეტება დეტალების). პირდაპირ კომუნიკაცია , ოფიციალური ანგარიში, E-mails ორ კვირაში ერთხელ
ქვიზი #9
 1. გააანალიზეთ შემდეგი წინადადება: „ხარისხის
ამაღლება ამცირებს ხარჯებს“;
 2. ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესება ეტალონის
პრინციპით, დაახასიათეთ;
 3. დაახასიათეთ ხარისხის მართვის სტანდარტი ISO
9000.
 4. განმარტეთ ხარისხის არსი;
 5. დაახასიათეთ მაჩვენებლები, რომლითაც ხარისხის
გაზომვა ხდება.
 6. რას გულისხმობს ხარისხის საყოველთაო მართვა?
 7. ხარისხის უწყვეტი გაუმჯობესება - დემინგის
ბორბალი, დაახასიათეთ;
 8. ახსენით 6 სიგმა (6 sigma) კონცეფციის არსი.
 ტელ.: +995 591 41 95 27

პროექტის მონიტორინგი და
კონტროლი
მონიტორინგი და კონტროლი
 მონიტორინგი - ყოველდღიური ზედამხედველობა -
ასრულებს პროექტის გუნდი;
 კონტროლი - შედეგების შემოწმება - ასრულებს პროექტის
გუნდი და კლიენტი (ხელმძღვანელი, დაქირავებული მესამე
მხარე და აშ)
 მოწმდება:
 განრიგი
 ბიუჯეტი
 შედეგები
 რესურსები
 მიღებული შედეგები (შინაარსი და ხარისხი)
 კონტროლდება რისკები
კონტროლი
კონტროლი ეწოდება გეგმის მიხედვით პროექტის
მსვლელობის და სასურველი შედეგის მისაღებად
შემდეგი ქმედებების განხორციელებას:
 გეგმის ხელახალი დადასტურებები - გუნდთან,

ყოველი ფაზის დაწყების წინ;
 სამუშაოს შესრულების შეფასება - პროექტის
მსვლელობისას ინფორმაციის მიღება გუნდის
წევრებისგან;
 მაკორექტირებელი ქმედებების განხორციელება;
 სტეიკჰოლდერების ინფორმირება.
პროექტის მართვის საინფორმაციო
სისტემების დანერგვა
 შემავალი მონაცემები - გუნდის წევრებს
შეყავთ მონაცემები პროექტის შესაბამის
ასპექტებზე;
 პროცესები - შეტანილი მონაცემების
შედარება (ფაქტობრივი მონაცემების)
დაგეგმილთან ანუ მონაცემების
ანალიზი;
 გამომავალი შედეგები - რეპორტის
წარმოდგენა.
განრიგის მონიტორინგი
WBS გაწერილი შესაბამისი შედეგის შესრულება დროში;
შეაგროვეთ ინფორმაცია:
 თითეული ქმედების/აქტივობის ფაქტობრივი დაწყების
და დამთავრების თარიღები;
 მაილსთოუნების შესრულების ფაქტობრივი თარიღები.
მეთოდი: განტის პროგრესის ცხრილი
დახარჯული სამუშაო
ძალისხმევის ანალიზი
 რეალურად დახარჯული და დაგეგმილი

საათების ანალიზი;
 სარეგისტრაციო ფურცლების გამოყენება;
 ინფორმაციის წყაროა: უშუალოდ
შემსრულებელი და პასუხისმგებელი პირი.
ხარჯების კონტროლი
 1. გეგმაში მოცემული ხარჯები - ბიუჯეტი
 2. იგზავნება მოთხოვნა შესყიდვაზე (შესყიდვის
დეპ. ან ოფიცერი, მაქსიმალური თანხის
მითითებით)
 3. ირჩევს მომწოდებელს
 4. მომწოდებელი თანხმდება, ფორმდება
კონტრაქტი
 5. ადასტურებთ
 6. იღებთ მასალას, აწვდით ფინანსებს ქვითარს
(ინვოისს)
 7. ფინანსები გამოყოფს თანხებს
Earned Value Management (EVM)
მიღებული/გამომუშავებული
ღირებულების მენეჯმენტი
 ინფორმაცია რამდენად ბიუჯეტის შესაბამისად
მიმდინარეობს პროექტი;
 გადახრის და შესრულების ობიექტური შეფასება;
 სტანდარტული კალკულაცია;
 ფაქტობრივი სამუშაოსა და ხარჯების შესრულების
შედარება დამტკიცებულ ბიუჯეტთან;
 გამოიყენება ხარჯების, რესურსების მართვისა და
განრიგის კონტროლისათვის
ტერმინოლოგია
ძირითადი EVM ტერმინოლოგია

პროექტის
დაგეგმილი ფაქტიური ხარჯი/ გამომუშავებულ დასასრულებლად
რეალური გამოყოფილი
ღირებულება ღირებულება
ი ღირებულება
(PV) (AC) (EV)
(BAC)
კონკრეტული თარიღისათვის მონაცემებით დასრულებისას
რა
რა ღირს რამდენს რა ღირს ჩვენს
მოცულობისაა
განრიგით ვიხდით მიერ უკვე
პროექტისთვის
განსაზღვრული შესრულებულ შესრულებული
სამუშაო?
დაგეგმილი
სამუშაოში? სამუშაო?
ბიუჯეტი?
426
ტერმინოლოგია (გაგრძელება)
ძირითადი EVM ტერმინოლოგია

ხარჯების
სხვაობა სხვაობა განრიგის
შესრულების შესრულების ინდექსი
ხარჯებში გრაფიკში
ინდექსი (SPI)
(CV) (SV)
(CPI)
კონკრეტული თარიღისათვის მონაცემებით
დავხარჯეთ რამდენად
შევასრულეთ რამდენად
რასაც შესაბამისი იყო
იმდენი ხარჯთ-
ვგეგმავდით ჩვენი
სამუშაო რასაც ეფექტური იყო
ჩატარებული შესრულების
სამუშაოსთვის? ვგეგმავდით? პროექტი?
განრიგი?
427
გამოთვლის ფორმულები
დაგეგმილი ღირებულება = (დაგეგმილი შესრულების
%) * ბიუჯეტი დასრულებისას
შეძენილი, (მიღებული, გამომუშავებული) ღირებულება

= შესრულებული სამუშაოს % * ბიუჯეტი
დასრულებისას
Planned Value = (Planned % Complete) X (BAC)
Earned Value = % of completed work X BAC

ძირითადი EVM ფორმულები
ძირითადი EVM ფორმულები

ხარჯის შესრულების ინდექსი
სხვაობა ხარჯებში(CV)
(CPI)
CV = EV - AC CPI = EV / AC
განრიგის შესრულების ინდექსი

სხვაობა განრიგში (SV)
(SPI)
SV = EV - PV SPI = EV / PV
ბიუჯეტი დასრულებისას შეფასება დასრულებისას
BAC = Sum of all PVs EAC = (BAC / CPI)
429
Earned Value Formulas
 Negative numbers for cost and schedule variance indicate problems in those areas
 If CV is negative it means that performing the work cost more than
planned
 A negative SV means that it took longer than planned to perform
the work
 CPI can be used to estimate the projected cost of completing the project based on
performance to date (EAC)
 =1: the planned and actual costs are the same; <1: over budget; >1:
under budget
 SPI can be used to estimate the projected time to complete the project
 =1: on schedule; <1 behind schedule; >1 ahead of schedule
Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007
430
განრიგისა და ხარჯის ცვლილებები
ცვლილებები წარმოადგენენ პროექტის განრიგისა და ბიუჯეტის

შესაბამისად მიმდინარეობის მთავარ ინდიკატორებს
განრიგის ცვლილება ხარჯის ცვლილებები
SV = EV - PV CV = EV - AC
განსხვავება ფაქტიურად ჩატარებულ განსხვავებები უკვე დასრულებულ

და დაგეგმილ სამუშაოს მოცულობას სამუშაოსა და დაგეგმილი სამუშაოს
შორის, რომელიც მოცემული ფაქტიურ ხარჯებს შორის
თარიღისთვის უნდა დასრულდეს
(გამოხატული ლარის, დოლარის
ექვივალენტში)
431
Earned Value Management (EVM)
 For example, if a Work Package is the installation of 500 new

computers in an office, and 350 computers are installed, the
Work Package progress is 70% complete (350/500). If the
budget for this Work Package is US$200,000, the earned value
is US$140,000 (0.70 x $200,000).
BAC
კუმულატიური ღირებულება
დაგეგმილი
ფაქტობრივი ხარჯი
მიღებული ღირებულება
მონაცემი თარიღი BAC

დრო
კუმულატიური ღირებულება
მიღებული
ღირებულება დაგეგმილი
ფაქტობრივი
ხარჯი
მონაცემი თარიღი
დრო
433
EVM გამოთვლების ინტერპრეტაცია
ზოგადად შეუსაბამო ცვლილებები

ზოგადად მისაღები  განრიგის ჩამორჩენა
შესაბამისი ცვლილება  ბიუჯეტის გადაცილება
 განრიგის წინსწრება
 დაგეგმილ ბიუჯეტზე
ნაკლები ხარჯი
 ნეგატიური ღირებულებები CV-სა

და SV-თვის
 პროპორცია რომელიც 1-ზე
ნაკლებია CPI-სა და SPI-სათვის
 პოზიტიური
436
ღირებულებები CV-სა და
AC
PV
EV
PMB – Performance Measurement Baseline; TAB – Total allocated budget

EAC – Estimate at Completion
ამოცანა
 თქვენი პროექი 8 თვის ხანგრძლივობისაა, მთლიანი
ბიუჯეტია 80 000 ლარი. მე-6 თვის ბოლოს უკვე
გადაიხადეთ 50 000 ლარი. დეტალური განხლვის
შემდეგ აღმოაჩნეთ, რომ სამუშაოს 50%-ია
შესრულებული (დაშვება: ყოველ თვეს უნდა
დახარჯოთ თანხის თანაბარი რაოდენობა).
 გამოთვალეთ: SV, CV, SPI, CPI,
ქვიზი #10
1. განმარტეთ კომუნიკაციის არსი;
2. კომუნიკაციის პროცესი - ჩამოთვალეთ კომუნიკაციის
პროცესის შემადგენელი ელემენტები და დაახასიათეთ
3. ვერბალური და არავერბალური კომუნიკაცია,
განმარტეთ მათი მნიშვნელობა;
4. იმსჯელეთ კომუნიკაციის როლზე მენეჯერულ
საქმიანობაში;
5. განმარტეთ ტრანსმისიისა და უკუკავშირის
მნიშვნელობა;
6. ინფორმაციის ხარისხის განმსაზღვრელი ფაქტორები,
ჩამოთვალეთ და დაახასიათეთ;
7. რას გულისხმობს ხელოვნური ინტელექტი, იმსჯელეთ
ხელოვნური ინტელექტის როლზე კომუნიკაციის
პროცესში.
 ტელ.: +995 591 41 95 27

ორგანიზაციული/კორპორაციული კულტურა,
კორპორაციული სოციალური პასუხისმგებლობა და
ეთიკა
ორგანიზაციული კულტურა
 ორგანიზაციული კულტურა არის საერთო
ფასეულობების, წესების, ქცევის სტანდარტებისა და
მოლოდინების ერთობლიობა, რომელიც გავლენას
ახდენს იმ ინდივიდების, ჯგუფებისა და გუნდების
ერთმანეთთან ურთიერთობის სტილზე, რომლებიც
თანამშრომლობენ ორგანიზაციის საერთო მიზნის
მისაღწევად.
 ახალი ორგანიზაციის შემქმნელები მნიშვნელოვან
როლს თამაშობენ ორგანიზაციული კულტურის
შექმნასა და შენარჩუნებაში.
რა ზემოქმედებას ახდენენ მენეჯერები ორგანიზაციულ
კულტურაზე
 ორგანიზაციის ყველა წევრს შეუძლია თავისი

წვლილი შეიტანოს ორგანიზაციული კულტურის
განვითარებასა და შენარჩუნებაში, მაგრამ
მენეჯერები განსაკუთრებით მნიშვნელოვან როლს
თამაშობენ გამომდინარე მათი მრავალმხრივი და
ამავე დროს მნიშვნელოვანი ფუნქციებიდან.
 ბენჯამინ შნაიდერმა, მერილენდის უნივერსიტეტის
ცნობილმა მკვლევარმა მენეჯმენტის დარგში, შეიმუშავა
მოდელი, რომელიც გვეხმარება ამოვხსნათ დამფუძნებლის
პირადი მახასიათებლების როლი ორგანიზაციული
კულტურის განსაზღვრაში. მისი მოდელი, რომელსაც
ეწოდება ``მოწონება - შერჩევა-წასვლის ჩარჩო``ამტკიცებს,
რომ როდესაც დამფუძნებელი ქირაობს მუშახელს თავისი
ახალი საქმიანობისთვის, იგი ცდილობს შეარჩიოს ისეთი
თანამშრომლები, რომლებიც პიროვნულად მასთან ძალიან
ახლოს არიან. ასეთი თანამშრომლების ორგანიზაციაში
დარჩენის ალბათობა დიდია. შეიძლება ამ დროს სამსახურში
აყვანილ იქნეს დამფუძნებლისაგან განსხვავებული
თვისებების მქონე ადამიანებიც, მაგრამ ისინი, როგორც წესი,
დიდხანს ვერ ძლებენ სამსახურში.
 ამ მოწონების, შერჩევის და წასვლის პროცესის
შედეგად ორგანიზაციაში თავს იყრიან მსგავსი
პიროვნული თვისებების მქონე ადამიანები და
ორგანიზაციის წევრების დომინანტური
პიროვნული პროფილი განსაზღვრავს და ქმნის
ორგანიზაციულ კულტურას.
 ადამიანები, როგორც წესი, კარგად ეგუებიან მათ,

ვისაც მსგავსი თვისებები აქვთ. თუმცა, ზედმეტმა
მსგავსებამ ორგანიზაციაში შეიძლება
ორგანიზაციის ეფექტურობა შეასუსტოს, ვინაიდან
საერთო თვისებების მქონე ადამიანები მოვლენებსა
და პირობებს ერთნაირად აღიქვამენ და აქედან
გამომდინარე ცვლილებებს ეწინააღმდეგებიან.
უფრო მეტიც, ორგანიზაციისთვის ბევრად უფრო
სასარგებლოა შეხედულებათა მრავალფეროვნება,
ვიდრე მათი ერთფეროვნება.
 მოწონება-შერჩევა-წასვლის პროცესი უფრო

გამოკვეთილია მცირე ზომის კომპანიებში, თუმცა,
ეს შეიძლება დიდ ორგანიზაციებშიც შეგვხვდეს.
მოწონება-შერჩევა-წასვლის მოდელის თანახმად, ეს
ბუნებრივი მოვლენაა, თუ მენეჯერებსა და ახლად
აყვანილ თანამშრომლებს აქვთ იმ არჩევანის
გაკეთების საშუალება, რომელსაც მოდელი
განსაზღვრავს.
 პიროვნულობის გარდა, მენეჯერთა ფასეულოებები,
დამოკიდებულებები, განწყობა, ემოციები და
ემოციური ინტელექტი განსაზღვრავს
ორგანიზაციულ კულტურას.
 მენეჯერები, რომელთა ძირითად ფასეულობას

თავისუფლება და თანასწორობა წარმოადგენს,
შეეცდებიან ხაზი გაუსვან ავტონომიისა და
უფლებების მინიჭების, აგრეთვე თანაბარი
მოპყრობის მნიშვნელობას ორგანიზაციაში.
მენეჯერები, რომელთა ძირითად ფასეულობას
წარმოადგენს დახმარება და პატიება, შეეცდებიან
ორგანიზაციის წევრებს მოუწოდონ სიკეთის
კეთებისა და ერთმანეთის დახმარებისკენ, აგრეთვე
შეცდომების პატიებისკენ.
 მენეჯერებმა, რომლებიც კმაყოფილები არიან საკუთარი
სამუშაოთი, არიან თავიანთი ორგანიზაციის ერთგულნი
და ახასიათებთ კარგი განწყობა და ემოციები, შეიძლება
სხვებშიც გამოიწვიონ მსგავსი შეგრძნებები და
დამოკიდებულება. შედეგად, მივიღებთ ორგანიზაციულ
კულტურას, სადაც აქცენტი კეთდება პოზიტიურ
დამოკიდებულებასა და გრძნობებზე.
 გამოკვლევებმა აჩვენა, რომ სამუშაოთი დაკმაყოფილებასა
და ორგანიზაციისადმი ერთგულებაზე შეიძლება სხვების
გავლენამ თავისი კვალი დატოვოს. თავიანთი
მრავალფეროვანი ფუნქციებიდან გამომდინარე, მენეჯერებს
აქვთ სოციალური ზემოქმედების მოხდენის
განსაკუთრებით ძლიერი პოტენციალი. უფრო მეტიც,
გამოკვლევები ამტკიცებს, რომ განწყობა და ემოციები
გადამდებია და რომ იმ ადამიანებთან შეხება, რომლებიც
ამაღლებულ და ენთუზიასტურ განწყობაზე არიან, იწვევს
მსგავსი განწყობის შექმნას.
 მეწარმეები არიან ადამიანები, რომლებიც ამჩნევენ

ხელსაყრელ შემთხვევას და იღებენ
პასუხისმგებლობას იმ რესურსების
მობილიზებაზე, რომელიც აუცილებელია ახალი ან
გაუმჯობესებული საქონლის და მომსახურების
მისაწოდებლად. მეწარმეები ხელს ჰკიდებენ ახალ
ბიზნეს-წამოწყებებს. შიდა მეწარმეები კი მუშაობენ
ორგანიზაციის შიგნით ახალი საქონლისა და
მომსახურების შექმნაზე.
 პიროვნული თვისებები არის გარემოს აღქმის,

აზროვნების და ქცევის თავისებური მოდელი. ხუთ
ძირითად პიროვნულ თვისებას წარმოადგენს:
ექსტრავერტობა, ნეგატიური ემოციების სიჭარბე,
კომუნიკაბელურობა, კეთილსინდისიერება და
ექსპერიმენტებისათვის მზადყოფნა. არსებობს სხვა
პიროვნული თვისებები, რომლებიც გავლენას ახდენენ
მენეჯერულ თვისებაზე. ესენია: კონტროლის
შეგრძნება, თავდაჯერებულობა და მიღწევის,
თვითდამკვიდრებისა და ძალაუფლების
მოთხოვნილება.
ფასეულობები, დამოკიდებულებები, განწყობა და
ემოციები.
 საბოლოო (ტერმინალური) ფასეულობა არის
პიროვნების შეხედულება მის ცხოვრებისეულ
მიზნებსა და ამოცანებზე. ხოლო ინსტრუმენტული
ფასეულობა წარმოადგენს პიროვნების შეხედულებას
მოქმედების მისთვის სასურველ მეთოდებსა და
ქცევის წესებზე. საბოლოო და ინსტრუმენტული
ფასეულობები განსაზღვრავენ, რის მიღწევას
ცდილობს ორგანიზაციაში მენეჯერი და რა ქცევებს
უნდა ველოდოთ მისგან. დამოკიდებულება არის
გრძნობებისა და შეხედულებების ერთობლიობა.
 მენეჯერული ქცევის გასაგებად მნიშვნელოვანია ორი

დამოკიდებულების - სამუშაოთი დაკმაყოფილებისა
(გრძნობებისა და შეხედულებების ერთობლიობა,
რომელიც აქვს მენეჯერს სამუშაოს შესახებ) და
ორგანიზაციის ერთგულების (შეგრძნებებისა და
რწმენის ერთობლიობა, რომელიც მენეჯერებს
ორგანიზაციისადმი აქვთ) გაგება. განწყობა არის
სულიერი ან გონებრივი მდგომარეობა. ემოციები უფრო
ინტენსიურია, ვიდრე განწყობა.
 მენეჯერთა ყოველდღიური განწყობა სამსახურში
მოქმედებს არა მარტო მათ ქცევებზე და ნაყოფიერებაზე,
არამედ მათ ხელქვეითებზეც.
 ემოციური ინტელექტი არის უნარი ჩაწვდე და მართო
როგორც საკუთარი, ისე სხვა ადამიანების განწყობა და
ემოციები.
ეთიკა
 ეთიკა არის მორალური პრინციპებისა და
ღირებულებების კრებული, რომელიც განსაზღვრავს
ადამიანისა და ადამიანთა ჯგუფის ქცევას, და
რომლის მიხედვითაც ფასდება მათი აზრებისა და
ქმედებების დადებითი და უარყოფითი მხარეები.
 ეთიკა არის შინაგანი კანონების კოდექსი, რომელიც
განსაზღვარავს, თუ როგორ უნდა მოიქცეს ადამიანი,
რა გადაწყვეტილებების მიღება შეიძლება, სად არის
სიკეთესა და ბოროტებას შორის ზღვარი.
 ეთიკური პრობლემა წარმოიქმნება იმ შემთხვევაში,
როცა ერთი ადამიანის ან ორგანიზაციის ქმედებას
სხვისთვის ზარალის ან სარგებელის მოტანა
შეუძლია.
ეთიკის საკითხები უნივერსალურია თანამედროვე ეპოქაში.
მაშინაც კი, როდესაც ხელისუფლებას და საზოგადოებას
განსხვავებული შეხედულებები აქვთ მთელ რიგ საკითხებთან
დაკავშირებით, მიდგომა ეთიკური შემთხვევების მიმართ
ერთგვაროვანია.
ტერმინი „ეთიკა“ „მორალურობის“ სინონიმია.
ტერმინი გულისხმობს ადამიანთა მიერ მიუკერძოებელი

გადაწყვეტილების მიღებას, განსაზღვრავს სწორი და არასწორი
ქცევის სტანდარტებსა და იმ ფასეულობებს, რომელთაც
უპირატესობა უნდა მიენიჭოთ პირადი, სოციალური თუ
პოლიტიკური გადაწყვეტილების მიღებისას.
ეთიკური პრინციპების დაცვაზე ორიენტირებული
ორგანიზაცია ეფექტურ კომუნიკაციას,
თანამონაწილეობასა და გამჭვირვალობას უნდა
ეფუძნებოდეს.
ეთიკა იმ მორალური პრინციპების

ერთობლიობას წარმოადგენს, რომლებიც
ქმნიან ადამიანთა ქცევის საფუძველს.
ფილოსოფიის ნაწილს, რომელიც მორალს შეისწავლის,
ასევე ეთიკა ეწოდება. მოიცავს რა სწორ და არასწორ, ცუდ
და კარგ ასპექტებს, ფილოსოფიის ეს დარგი სწავლობს
ფასეულობებს, ნორმებსა და წესებს, რომლებიც
ჩამოყალიბებულია ადამიანთა მიერ და ხორციელდება
ინდივიდუალურ თუ კოლექტიურ ურთიერთობებზე
დაყრდნობით.
მხოლოდ ეთიკის კოდექსის შემუშავებას მცირე შე-
დეგი ექნება; მნიშვნელოვანია კანონებისა და მორალური
ნორმების კომბინაციის უზრუნველყოფა. ზოგიერთი
მორალური საკითხი ყოველთვის არ ითვლება
ლეგიტიმურად, ისევე როგორც, ზოგიერთი ლეგიტიმური
საკითხი შესაძლოა არ ჩაითვალოს მორალურად.
მიუხედავად ამისა, ეთიკური დილემების არსებობისას,
საჯარო მოსამსახურეებმა სამართლიანი გადაწყვეტილება
უნდა მიიღონ კანონის ფარგლებში.
მობინგი
მობინგი – ფსიქოლოგიური ძალადობის ერთ-ერთი

ფორმა, წარმოადგენს კონფლიქტურ მდგომარეობას,
როდესაც სისტემატური ხდება მსხვერპლის ჩაგვრა და
მისი სამოქალაქო უფლებების ხელყოფა. აღნიშნულის
ხანგრძლივად და სისტემურად გაგრძელებამ,
შესაძლებელია პირის შრომის უნარიანობის
დაქვეითება და საბოლოო ჯამში შრომითი ბაზრიდან
გასვლა გამოიწვიოს, ვინაიდან ინდივიდს
არ შეუძლია იპოვოს სამსახური, წინა სამსახურში
მიღებული მენტალური ტრავმის გამო.
ნეპოტიზმი
ნეპოტიზმი არის პრაქტიკა, რომლის თანახმადაც, პირი,

უფლებამოსილების ბოროტად გამოყენებით,
უპირატესობას ანიჭებს ნათესავებსა და მეგობრებს,
განსაკუთრებით მათი სამსახურში მიღებისას.
ნეპოტიზმს შეიძლება ადგილი ჰქონდეს ორგანიზაციის
შიგნითაც მაშინ, როდესაც ადამიანი დასაქმებულია
თავისი ოჯახური კავშირებიდან გამომდინარე.
ზოგადად, ნეპოტიზმი მიიჩნევა არაეთიკურ საქციელად
როგორც დამსაქმებლის, ასევე, დასაქმებულის მხრიდან.
ნეპოტიზმის შედეგად ახლობლის დასაქმების
გამამართლებელი მიზანი შეიძლება იყოს მისი
მხრიდან ერთგულების მოლოდინი.
ნეპოტიზმი, ზოგადად, მაგრამ განსაკუთრებით საჯარო
სექტორში, ხელს უშლის ქვეყნის განვითარებას. იგი
ამცირებს კონკურენციას, ქმნის ხელისუფლებისადმი
უნდობლობის განცდას მოსახლეობასა და ინვესტორთა
წრეებში. მას, ასევე, შესაძლოა მოჰყვეს სიღარიბე,
უმუშევრობა და უთანასწორობა.
ნეპოტიზმი არის მეგობრებისა და ნათესავებისათვის
განსაკუთრებული პრივილეგიების მინიჭება მათი
დამსახურებისდა მიუხედავად. სიტყვა ნეპოტიზმი
მომდინარეობს ლათინური სიტყვის "ნეპოს"-გან, რაც
დისშვილს/ძმისშვილს ან შვილიშვილს ნიშნავს.
ბულინგი/მობინგი გულისხმობს დაშინებას, ფიზიკურ

და ფსიქოლოგიურ დევნას იმ მიზნით, რომ გამოიწვიოს
სხვა ადამიანში შიში.
სოციალური პასუხისმგებლობა
 სოციალური პასუხისმგებლობის ფორმალური
განსაზღვრების თანახმად, ორგანიზაციის
ხელმძღვანელობა ვალდებულია ისეთი გადაწყვეტილებები
მიიღოს, რომელიც გაზრდის კეთილდღეობის დონეს და
დააკმაყოფილებს როგორც საზოგადოების, ასევე
ორგანიზაციის, ანუ დაინტერესებული ჯგუფების
მოთხოვნებს.
 დაინტერესებული ჯგუფების ქვეშ იგულისხმება

ორგანიზაციის შიგნით ან გარეთ არსებული ნებისმიერი
საზოგადოება, გაერთიანება, რომელსაც გააჩნია
გარკვეული მოთხოვნები ორგანიზაციისადმი. ამ
ჯგუფებში შეიძლება შედიოდნენ ინვესტორები,
აქციონერები, კლიენტები, მომუშავე პერსონალი,
მომწოდებლები, მთავრობა, ადგილობრივი მოსახლეობა ა.
შ. თითოეული მათგანი დაინტერესებულია ორგანიზაციის
საქმიანობით და გარკვეულ სარგებელს მოელის მისგან.
 “ბიზნესის სოციალური პასუხისმგებლობა ეს არის

ბიზნესის კეთილი ნება გადაჭრას ის პრობლემები,
რომელიც პირდაპირ თუ არაპირდაპირ გამოწვეულია
ბიზნესის საქმიანობით” – ამერიკელი მეცნიერის
გორდონ ფიტჩის ეს განმარტება ყველაზე ზუსტად
ასახავს მის არსს.
 თანამედროვე მსოფლიოში წარმოუდგენელია

ნორმალური რეპუტაციის მქონე კომპანია, რომელიც
არ აქტიურობს ბიზნესის სოციალური
პასუხისმგებლობის კუთხით. ეს უკვე გახდა
ბიზნესის წარმოების ჩვეულებრივი და
გავრცელებული ფორმა.
 ბიზნესის სოციალური პასუხისმგებლობა არის

ბიზნესის რეაქცია საზოგადოების შეცვლილ
მოთხოვნებზე.
 “მენეჯმენტის საფუძვლები” შ. მაჭავარიანი, 2014.

 თანამედროვე მენეჯმენტის საფუძვლები: გარეთრ ჯონსი, ჯენიფერ
ჯორჯი
 “მენეჯმენტი” (ზოგადი მენეჯმენტი” მ.თევდორაძე, ნ.
ნასყიდაშილი, ნ. ლოლაშვილი, თ. ზაზაშვილი, ნ. პატიაშვილი.
 https://study.com/academy/lesson/impact-of-company-culture-on-
corporate-social-responsibility.html
 ტელ.: +995 591 41 95 27

i ლექცია-პროექტის მენეჯმენტი

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

i ლექცია-პროექტის მენეჯმენტი

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

პროექტის მენეჯმენტი

უნიკალური პროდუქტის, მომსახურების ან სხვა

კონკრეტული მიზნის მისაღწევად მიმართული

 პროექტის შესრულებისთვის საჭირო რესურსების

 1950 წლიდან დაიწყო პროექტის მენეჯმენტის

პროექტი A პროექტი B პროექტი C

სისტემა / მიმდინარე ოპერაცია (პროცესი)/სტრარეგია

პროექტი არის ორგანიზაციის მიზნის მიღწევის

შეარჩიოს, ჩამოაყალიბოს და უხელმძღვანელოს პროექტის გუნდს

დაადგინოს / შეაფასოს მონაწილე მხარეები (სტეიკჰოლდერები)

შეიმუშავოს პროექტის გეგმა, ბიუჯეტისა და განრიგის ჩათვლით

მართოს და აკონტროლოს პროექტის რისკები

მართოს პროექტის ყველა ცვლილება

მართოს პროექტის შეზღუდვები

 პროექტის ერთ-ერთი მთავარი და რთული

 ქსელური გრაფიკის შედგენის ყველაზე

 Project management. 4th ed. Maylor, H. 2010

 ტელ.: +995 591 41 95 27

 პროექტების ინტეგრაცია ორგანიზაციის

 პროექტის სტრატეგია - გრძელვადიანი სამოქმედო

 სტრატეგიული მართვა - არის მმართველობითი

 სტრატეგიული მართვის პროცესი მოითხოვს მჭიდრო

 მისია განსაზღვრავს ორგანიზაციის არსებობის

 მისია განსაზღვრავს ძირითად პრიორიტეტებსა და

 სტრატეგიის ფორმულირება პასუხობს კითხვაზე:

 შემდეგი ეტაპია შიდა და გარე ფაქტორებიოს

 სტრატეგიული მიზნები (ინსტიტუციონალური დონე)

 ტაქტიკური მიზნები (მმართველობითი დონე)

 ოპერატიული მიზნები (ტექნიკური დონე)

 SWOT ანალიზის საშუალებით კომპანიის ძლიერი

 დამოუკიდებელი მმართველობითი გუნდები

 კოორდინაცია ხორციელდება მმართველობითი

1. პტოექტი მუშავდება არსებული ორგანიზაციის

2. მოქნილად ხდება პერსონალის გამოყენება.

3. თუ პროექტი მცირეა თავისი მასშტაბით და

4. ორგანიზაციის ფუნქციური სტრუქტურის შიგნით

1. პროექტს ხშირად არ გააჩნია ცენტრი, რაც იმის

2. კავშირები ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის

3. ფუნქციური ორგანიზაციის ფარგლებში პროექტზე

 ეს ორგანიზაციები შედგება კონკრეტულ

 ამგვარი ტიპის ორგანიზაციებს პროექტული ტიპის

1. პროექტის გუნდი არ ართმევს რესურსებს ფუნქციურ

2. აქ მთელი აქცენტი გადატანილია პროექტზე. პროექტის

4. პროექტის გუნდში არსებობს ურთიერთგაგების და მოტივაციის

5. პროექტის გუნდისათვის კროს-ფუნქციური ინტეგრაციის

1. ავტონომიური პროექტული გუნდების შექმნა ძვირად ღირებულია,

2. ხშირად დამოუკიდებელი პროექტის გუნდებს თავი ძირითადი

3. ავტონომიური გუნდების შექმნა ხელს უშლის

4. პროექტის შესრულებაზე პერსონალის შტატის

 თეორიულად მატრიცული სტრუქტურა

1. სუსტი, ანუ ფუნქციური

2. დაბალანსებული, ანუ საშუალო-შეწონილი

3. ძლიერი, ანუ პროექტული

 სუსტი, ანუ ფუნქციური მატრიცა ისეთ სისტემას

 არსებობს პროექტის ფორმლურად დანიშნული

 ფუნქციონალური მენეჯერი პასუხს აგებს პროექტის

 პროექტის მენეჯერი ანაწილებს ვალდებულებებს,

 პროექტის მენეჯერი არაპირდაპირ, მაგრამ მაინც

 პროექტის მენეჯერი ახდენს პროექტის საერთაო გეგმის

 პროექტის მენეჯერი და ფუნქციური მენეჯერი მჭიდროდ

 ძლიერი, ანუ პროექტული მატრიცა ცდილობს შექმნას

 პროექტის მენეჯერი აკონტროლებს პროექტის

 ფუნქციური მენეჯერი ხელმძღვანელობს საკუთრ