‫محاضرة بعنوان ادارة وقيادة‬

‫االزمة (كورونا نموذجا )‬

‫د‪ .‬سمير الجمل‬
‫دكتوراه في االدارة العامة‬
‫محاضر جامعي بجامعة القدس‬
‫مدرب دولي‬

‫أ‪ .‬محمد التميمي‬

‫ماجستير في االدارة العامة‬
‫باحث سياسي واداري وكاتب‬
‫مدرب دولي‬
 ‫ي تهديد قد يُلحق األذى باألشخاص أو الممتلكات‪ ،‬أو يؤ ّدي إلى‬‫‪‬تُعرف األزمة على أنّها أ ّ‬
‫إن ُكل مؤسّسة أو شركة هي ُعرضة لألزمات التي قد تؤ ّدي إلى‬ ‫تعطيل سير العمل‪ ،‬حيث ّ‬
‫اإلضرار باسمها وسُمعتها‪ ،‬وظهر ُمصطلح إدارة األزمات الذي يهتم بدراسة األخطار‬
‫ال ُمحتمل حدوثها في ال ُمستقبل وتؤثر على العمل‪ ،‬ووضع ُخطّة ل ُمعالجتها بشكل إيجابي‪.‬‬

‫واالزمة ايضا تعني نقطة تحول في حياة االفراد والجماعات والدول ‪.‬‬
‫و تع ّرف األزمة بأنها ‪ ( :‬تهديدا خطرا أو غير متوقع ألهداف وقيم ومعتقدات وممتلكات األفراد‬
‫والمنظمات والدول والتي تحد من عملية اتخاذ القرار ) ‪.‬‬
‫أما إدارة األزمات فهي ‪ ( :‬فن إدارة السيطرة من خالل رفع كفاءة وقدرة نظام صنع القرارات‬
‫سواء على المستوى الجماعي أو الفردي للتغلب على مقومات اآللية البيروقراطية الثقيلة التي‬
‫قد تعجز عن مواجهة األحداث والمتغيرات المتالحقة والمفاجأة وإخراج المنظمة من حالة‬
‫الترهل واالسترخاء التي هي عليها ) ‪.‬‬
‫قيادة االزمة ‪ -:‬حل ما يواجه االفراد والجماعات والمنظمة من ازمات من خالل االنتقال من‬
‫المشكلة الى الحل وتحويل المخاطر الى فرص أي تحويل االلم الى امل وهذا يعتمد على‬
‫مهارة قائد االزمة المتمثلة في ‪ -1‬مهارة التنبؤ بالمستقبل ‪ -2‬االستعداد أي التخطيط المسبق‬
‫‪ -3‬عدم التسرع بمعنى التأني ‪ -4‬الثقة ‪ -5‬االخالص ‪ -6‬القدوة لألخرين‬
 ‫ما الفرق بين االدارة باألزمات وادارة االزمات؟‬

‫إدارة األزم ة ‪ :Management Crisis‬ه ي كيفي ة التغل ب عليه ا باألدوات العلمي ة اإلداري ة‬
‫المختلفة‪ ،‬وتجنب سلبياتها واالستفادة من إيجابياتها وهذا ما تحتاجه كل منشأة في هذا العصر المليء‬
‫باألزمات‪ ،‬ف ي حي ن أ ن اإلدارة باألزمات تقوم عل ى افتعال األزمات وإيجاده ا م ن عدم كوس يلة للتغطي ة‬
‫والتمويه على المشاكل القائمة التي تواجه الكيان اإلداري‪.‬‬

‫اإلدارة باألزمات ‪ :Management by Crisis‬ه ي خل ق أزم ة معين ة (افتعال) ف ي مس توي‬

‫إداري‪ ‬معين (أو مستويات إدارية) من أجل تحقيق مصالح شخصية أو مصالح عامة معينة من خالل‬
‫تحري ك أطراف األزم ة بم ا يخدم األهداف االس تراتيجية والمص الح المعين ة لمفتع ل األزم ة (شخ ص ‪,‬‬
‫مؤسسة ‪ ,‬دولة) وخير مثال واقعي لهذا المصطلح الذي برز مؤخراً الفوضى الخالقة في الوقت الراهن‪.‬‬
‫‪‬لقد وضع الفكر اإلداري الحديث عددا من الخطوات يم‪m‬كن إتباعه‪m‬ا عند حدوث األزم‪m‬ة‬
‫وهي كم‪m‬ا يلي ‪:‬‬
‫‪ •‬تكوين فريق عم‪m‬ل لوقت األزمات وإمداده بأفضل الك‪m‬وادر والتجه‪m‬يزات واألدوات ‪.‬‬
‫‪ • ‬تخطيط الوقت أثناء األزمات واالستفادة من كل دقيقة في تخفيف أثر األزمات ‪.‬‬
‫‪ •‬الرفع من م‪m‬عنويات العاملين وقت األزم‪m‬ات مم‪m‬ا يشعرهم بالحماس والحيوية‬
‫وااللتزام بالعمل ‪.‬‬
‫‪ • ‬اإلبداع والتجديد في المواقف العصيبة وإشعال روح اإلبداع لدى العام‪m‬لين لتقديم‬
‫حلول وآراء غير مسبوقة ‪.‬‬
‫‪ •‬حل الم‪m‬شك‪m‬الت وقت األزمات بتحديد الم‪m‬شكلة وإجراء المشورة وم‪m‬ن ثم اختيار الحل‬
‫األنسب من الحلول المتاحة ‪.‬‬
‫‪ •‬تقبل التغ‪m‬يير وقت األزمات ‪.‬‬
‫‪ • ‬العمل على حصر األزمات التي من المتوقع أن تحدث في الحاضر والمستقبل‬
‫والعمل على دراسته‪m‬ا ووضع بدائل للحلول الم‪m‬ناسبة لها ‪.‬‬
 ‫أوال‪ :‬األزمة مقابل الكارثة ‪:: Catastrophy‬‬
‫‪-‬الكارثة قد تحدث ألسباب طبيعية‪ ،‬أو نتيجة لتدخل االنسان بصورة سـيئة في األنماط الطبيعية‪.‬‬
‫‪-‬الكارثة ليست في حد ذاتها أزمة‪ ،‬وإنما قد تنجم من حدوث كارثة طبيعية كالزالزل والبراكين‬
‫واالعاصير‪ ،‬وذلك حينما يكشف حدوث الكارثة عن وجود بعض األزمـات التي كانت قائمة‬
‫بالفعل في المجتمع قبل وقوع الكارثة‪ ،‬إال أنها كانت في حالـة سـكون سـاعد عليها انتشار‬
‫ظواهر الفساد في المجتمع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬األزمة مقابل المشكلة ‪: Problem‬‬
‫تعتبر المشكلة عائقا (أو مانعا) يحول بين الفرد والهـدف الـذي يسعى الى تحقيقه‪ ،‬بمعنى أن‬
‫المشكلة عبارة عن تعارض في النتائج أو نقص في األدلة‪ ،‬وبـذلك تؤدي المشكلة إلى حالة‬
‫انعدام في توازن األجهزة النفسية للفرد مما يؤدي الـى إعاقـة عمليـة التفكير‪.‬‬
‫فالعالق ة بي ن المشكل ة تأخ ذ شك ل عالق ة ذات اتجاه أحادي تبدأ بالمشكل ة وتنته ي بـالتفكير‪،‬‬
‫والعالقة بين المشكلة واألزمة عالقة وثيقة الصلة‪ ،‬فالمشكلة قد تكون سبب األزمة‪ ،‬ولكنهـا‬
‫لـن تكون األزمة في حد ذاتها‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬األزمة مقابل الضغط‪:: Stress‬‬
‫‪-‬يتميز الضغط بخاصية ذات بعد واحد فقط تجعل من الصعوبة إمكانية استخدامه مقابـل مفهوم األزمة‪.‬‬
‫ينظر الى الضغط كمصدر تهديد مباشر لألهداف‪ ،‬وهو ما يشكل عنصـرا واحداً فقط من عناصر األزمة‪،‬‬
‫وعلى الرغم من أن الضغط يشكل نوعا من التوتر أو االجهـاد الشديد‪ ،‬فال يصل الى مستوى األزمة‪.‬‬
‫‪ -‬أم ا اذا اس تمر الحدث الضاغ ط ف ي التفاع ل‪ ،‬فان ه ق د يتطور ال ى مس توى األزم ة‪ ،‬وخاص ة اذا افتق د‬
‫الشخص أو الهيئة القدرة على التصدي لـه‪ ،‬أو السـيطرة عليه‪ ،‬وعندها يتطلب األمر حلوال جديدة‪،‬‬
‫ألنها ليست ضغطا ً عابر‪ ،‬بل تحول األمر إلى ازمـة وبالتالي أصبح الفرد عاجزا عن التصدي لها من‬
‫خالل استخداماته العاديـة لميكانيزمـات حـل المشكلة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬األزمة مقابل الصراع‪::Conflict‬‬
‫‪-‬الص راع ‪ :‬تعارض لرغبات معين ة داخ ل الفرد‪ ،‬أ و تعارض بـين األفراد والمجموعات م ع أفراد‬
‫ومجموعات أخرى نظراً لعدم وجود التوافق واالنسجام الحقيقـي لرغبات األفراد‪ ،‬أو ألهداف األفراد‬
‫والمجموعات‪ ،‬نتيج ة عدم االتفاق فيم ا بينه ا علـى طريقـة الوص ول إل ى تحقي ق األهداف والميول‬
‫والرغبات‪.‬‬
‫‪-‬وبهذا المعن ى يقترب مفهوم الص راع م ن مفهوم األزم ة‪ ،‬إالّ أ ن الص راع ال يكون بال غ الشدة وشدي د‬
‫التأثير باألفراد والمنظمات كما هو الحال فـي األزمات‪.‬‬
‫‪-‬كم ا أ ن الص راع ق د يكون معروف األبعاد واالتجاهات واألطراف واألهداف‪ ،‬ف ي حي ن تكون مث ل هذه‬
‫المعلومات شبه مجهولة بالنسبة لالزمات‪.‬‬
 ‫خامسا‪ :‬األزمة مقابل الحادث‪::Accident‬‬
‫ق د يص عب التفري ق م ا بي ن االزم ة والحادث‪ ،‬عل ى الـرغم مـن أنهمـا قـد يشكالن موقفا ً مفاجئا ً يص عب‬
‫على االفراد التكهن بتبعاته‪ ،‬نظرا ً لما ينتج عنهما من خسائر مادية وبشرية‪.‬‬
‫فالحادث شيء فجائي ينتج عنه خلل يؤثر على النظام بأكمله‪ ،‬ولكنه ال يمثل االزمـة‪ ،‬وإنما تكون فقط‬
‫أحد نتائجه لفترة قد تطول أو تقصر‪ ،‬بحسب النتائج المرتبة عليه‪.‬‬
‫وبذلك يمكـن القول أن االزمة التي تشكلت (نتجت) بفعل الحادث‪ ،‬تهدد استقرار المؤسسة‪ ،‬أو المنظمة‪،‬‬
‫ونظم وأنشـطة‬
‫ٍ‬ ‫أنماط تنظيمي ة غي ر مألوف ة‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫بس بب عدم تطويقه ا للحادث‪ ،‬مم ا يتطل ب مواجه ة‬
‫مبتكـرة تمكن من استيعاب ومواجهة الظروف الجديدة المترتبة على التغييرات المفاجئة التي حدثت‬
‫سابقا ً وشكلت فيما بعد أزمة‪.‬‬
 ‫سادسا‪ :‬األزمة مقابل الخالف‪::Differences‬‬
‫‪-‬الخالف‪ :‬المعارض ة والتضاد وعدم التطاب ق ف ي االفكار واالهـداف والمص الح لألفراد والجماعات‪.‬‬
‫فالخالف بهذا المعنى ال يمثل االزمة في حد ذاتها‪ ،‬ولكن يعبـر عنها بالقول والرأي أو الفعل‪.‬‬
‫‪-‬يمك ن أ ن يكون الخالف باعثا ً عل ى نشوء االزم ة واس تمرارها‪ ،‬االم ر الذي يتطل ب التدخ ل لح ل أس باب‬
‫الخالف بكفاءة وفاعلية من قبل المعنيين باألمر قبل دخوله مرحلة االزمة‪.‬‬

‫وبالتالي يمكن القول أن الخالف يعد من أسباب نشوء االزمـات بـين االفـراد والمنظمات‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫نق ص المعلومات لتطوي ق الخالف‪ ،‬والتسرع فـي اتخاذ القـرارات‪ ،‬وس وء التقدي ر والتقويم‪ ،‬وسوء‬
‫النواي ا‪ ،‬وغلب ة المص الح الفئوي ة والحزبي ة عل ى المص لحة العامـة‪ ،‬والشعور باليأ س‪ ،‬واس تعراض‬
‫القوة م ن بع ض الكيانات لتحجي م االخرى‪ ،‬وتعارض المص الح عل ى المس توى المحل ي واالقليم ي أ و‬
‫الدولي‪.‬‬
 ‫تصنيف األزمات‪:‬‬
‫مجال التصنيف‬ ‫أنواع األزمة‬
‫مرحلة التكوين‬ ‫‪ .1‬األزمة في مرحلة الميالد‪.‬‬
‫‪ .2‬األزمة في مرحلة النمو‪.‬‬
‫‪.3‬األزمة في مرحلة النضج‪.‬‬
‫‪.4‬األزمة في مرحلة االنحسار‪.‬‬
‫‪.5‬األزمة في مرحلة االختفاء‪.‬‬
‫تكرار الحدوث‬ ‫‪ .1‬دورية(كورونا)‪.‬‬
‫‪ .2‬غير دورية‪/‬عشوائية‪.‬‬

‫عمق األزمة‬ ‫‪ .1‬سطحية‪.‬‬

‫‪ .2‬عميقة‪/‬متغلغلة‪.‬‬
‫التأثير‬ ‫‪ .1‬محدودة التأثير‪.‬‬
‫‪ .2‬هيكلية التأثير‪/‬متغلغلة‪.‬‬
 ‫تصنيف األزمات‪:‬‬
‫مجال التصنيف‬ ‫أنواع األزمة‬
‫الشدة‬ ‫‪ .1‬عنيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬خفيفة‪.‬‬
‫المستوى‬ ‫‪ .1‬القومي‪/‬الكلي‪.‬‬
‫‪ .2‬الجزئي‪.‬‬
‫العالقة بالعالم‬ ‫‪ .1‬أزمات عالمية مستوردة من الخارج‪..‬‬
‫الخارجي‬ ‫‪ .2‬أزمات محلية أمكن تصديرها للخارج‪.‬‬
‫‪.3‬أزمات محلية ال يمكن تصديرها للخارج‪.‬‬

‫مدى اإلحساس بها‬ ‫‪ .1‬صريحة وعلنية ومحسوسة‪.‬‬

‫‪ .2‬خفيفة وضمنية ومستتره‪.‬‬
‫محور وموضوع‬ ‫‪ .1‬أزمات مادية محسوسة وملموسة‪.‬‬
‫األزمة‬ ‫‪ .2‬أزمات معنوية عاطفية ونفسية‪.‬‬
‫‪.3‬أزمات تجمع بين المادية والمعنوية‪.‬‬
 ‫نماذج إدارة األزمة‪:‬‬
‫‪(‬نموذج ‪):Fink‬‬
‫‪(‬نموذج ‪):Nude|Antoko‬‬
‫‪(‬نموذج ‪):Meyers‬‬
‫‪(‬نموذج ‪):Murphy Bayley‬‬
‫‪ ‬النموذج العام إلدارة األزمة‪:‬‬

‫نموذج ‪::Nude|Antoko‬‬

‫يؤكد هذا النموذج على أن اإلدارة الصحيحة لألزمة هي أكثر من مجرد ردود أفعال واستجابة لمجريات‬
‫األزمة‪ ،‬كما إن اإلدارة الصحيحة والناجحة لألزمة ليست مجرد حظ في تحقيق النجاح والفشل‪.‬‬
‫ووفقا لهذا النموذج فإن اإلدارة الفاعلة لألزمة ‪ Effective Crisis Management‬هي‪:‬‬
‫تجميع للمقاييس التوقعية التي تؤدي إلى تمكن المنظمة من تنسيق استجاباتها والرقابة عليها تجاه إي‬
‫موقف طارئ‪.‬‬
‫وتتضمن اإلدارة الفاعلة األزمة وفقا لهذا النموذج ما يأتي‪:‬‬
 ‫نماذج إدارة األزمة‪:‬‬

‫نموذج ‪::Nude|Antoko‬‬
‫‪‬أوال‪ :‬تشكيل فريق متخصص في إدارة األزمات وتحديد األدوار بدقة ووضوح لكل عضو من‬
‫أعضاء فريق إدارة األزمة‪.‬‬
‫‪‬ثانيا‪ :‬تطوير وإعداد خطة عملية للتعامل مع األزمة‪.‬‬
‫‪‬ثالثا‪ :‬إنشاء مركز إلدارة األزمات‪.‬‬
‫‪‬رابعا‪ :‬اختيار الخطة العملية إلدارة األزمات والتأكيد من فاعليتها المرتقبة في التعاطي مع‬
‫األزمة عند وقوعها‪.‬‬
‫‪‬خامسا‪ :‬التعامل مع األزمة فيما بعد األزمة‪.‬‬
‫‪‬‬
 ‫نماذج إدارة األزمة‪:‬‬

‫النموذج العام إلدارة األزمة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة إدارة األزمة قبل األزمة ‪.Crisis Management Pre- Crisis‬‬
‫ثانيا‪ :‬مرحلة إدارة األزمة أثناء األزمة ‪.Crisis Management on- Crisis‬‬
‫ثالثا‪ :‬مرحلة إدارة األزمة بعد األزمة ‪.Crisis Management After- Crisis‬‬
 ‫النموذج العام إلدارة األزمة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة إدارة األزمة قبل األزمة ‪:Crisis Management Pre- Crisis‬‬
‫تركز إدارة األزمة قبل وقوعها على أمرين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ -1‬تحليل النقاط الحرجة‪:‬‬
‫إن الكثير من المنظمات تخفق في التعاطي مع األزمات بدرجة عالية من الفاعلية‪ ،‬ويعود ذلك‬
‫إل ى أس باب كثيرة أهمه ا أ ن هذه المنظمات ال تنج ح ف ي تشخي ص وتحدي د احتمالي ة حص ول‬
‫األزمة| األزمات‪.‬‬
‫‪ -2‬نظم التحذير واإلنذار المبكر‪:‬‬
‫إن اإلدارة الفاعلة لألزمة تتطلب وجود نظم للتحذير واإلنذار المبكر‪ ،‬وهذه النظم تزود المنظمة‬
‫بمراجعة دورية لألداء اإلداري واألداء المالي واألداء التنظيمي على مستوى المنظمة وعلى‬
‫مستوى الصناعة‪.‬‬
 ‫النموذج العام إلدارة األزمة‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬مرحلة إدارة األزمة أثناء األزمة ‪:Crisis Management on- Crisis‬‬
‫إن إدارة األزمة خالل وقوع األزمة تبدأ بعد وضع خطة األزمة‪ ،‬وتكون بوضع وتوجيه إرشادات تتعلق‬
‫بالمس تويات اإلداري ة المختلف ة والعاملي ن‪ ،‬وهذه اإلرشادات تتعل ق بم ا يج ب فعل ه والقيام ب ه عن د‬
‫وقوع األزمة إلبقاء األزمة تحت التحكيم والرقابة‪ ،‬وبأقل قدر ممكن من الخسائر‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مرحلة إدارة األزمة بعد األزمة ‪:Crisis Management After- Crisis‬‬
‫إن أنشطة ما بعد األزمة تبدأ بتحليل الموقف الحالي للمنظمة (موقف ما بعد األزمة)‪ ،‬وهناك اتجاهات‬
‫جديدة للمنظم ة ينبغ ي اعتماده ا ف ي ضوء آثار األزم ة عل ى المنظم ة‪ ،‬وتس اعد التغذي ة العكس ية‬
‫(بخص وص آثار األزم ة عل ى األداء المال ي واألداء اإلداري واألداء التنظيم ي) ف ي تحدي د س ياسات‬
‫جديدة واستراتيجيات جديدة للمنظمة‪ ،‬وربما تقود إلى تعديل رسالة المنظمة أو تغييرها‪.‬‬
 ‫عوامل النجاح في إدارة األزمات‬

‫* إيجاد وتطوي ر نظام إداري مخت ص يم ّك ن المنظم ة م ن التعرف إل ى المشكالت‬

‫وتحليلها ووضع الحلول لها بالتنسيق مع الكفاءات المختصة ‪.‬‬
‫* العمل على جعل التخطيط لألزمات جز ًءا ها ًما من التخطيط االستراتيجي ‪.‬‬
‫* ضرورة عق د ال برامج التدريبي ة وورش العم ل للموظفي ن ف ي مجال إدارة‬
‫األزمات ‪.‬‬
‫* ضرورة التقيي م والمراجع ة الدوري ة لخط ط إدارة األزمات واختباره ا تح ت‬
‫ظروف مشابهة لحاالت األزمات وبالتالي يتعلم األفراد العمل تحت الضغوط ‪.‬‬
‫* تأكيد أهمية وجود نظام فاعل لإلنذار المبكر ‪.‬‬
 ‫أساليب تجنب وقوع األزمات‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫تلقي اإلشارات‬
‫تكوين فريق إدارة‬
‫المبكرة لألزمة‬
‫األزمات‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫تدريب الموظفين‬ ‫وضع نظام متكامل‬
‫على إدارة األزمة‬ ‫للمنظمة‬
 ‫معوقات نجاح إدارة األزمات‬
‫ضعف اهتمام‬
‫افتقار فريق العمل‬ ‫العاملين بالجهود‬
‫إلى المؤهالت‬ ‫التي يبذلها متخذو‬
‫المناسبة‬ ‫القرار‬

‫عدم مراعاة البعد‬

‫قصور في فهم‬
‫النفسي‬
‫مكامن الخطر‬
‫واالجتماعي‬

‫‪1‬‬
‫عدم التحقق من‬ ‫عدم مراعاة‬ ‫معوقات إنسانية‬
‫دقة ومصداقية‬ ‫الفروق الفردية بين‬
‫المعلومات‬ ‫العاملين‬

‫عدم القيام بتنمية‬

‫قصور في فهم‬ ‫قدرات واستعدادات‬
‫العاملين ألدوارهم‬ ‫العاملين‬
 ‫معوقات نجاح إدارة األزمات‬

‫ضعف التآلف‬ ‫عدم وجود اهتمام‬

‫والتنسيق بين‬ ‫من اإلدارة العليا‬
‫اإلدارة العليا‬ ‫بإدارة األزمات‬
‫والدوائر واألقسام‬

‫النزوع الى‬ ‫تحجيم دور‬

‫المركزية في اتخاذ‬ ‫القيادات اإلدارية‬
‫أثناء األزمات‬
‫‪2‬‬
‫القرارات‬
‫معوقات تنظيمية‬

‫ضعف سياسات‬
‫ضعف وجود تحديد‬
‫التأهيل والتدريب‬
‫واضح للمهام‬
‫في مجال إدارة‬
‫والمسؤوليات‬
‫األزمات‬
 ‫معوقات نجاح إدارة األزمات‬

‫عدم توفر نظام‬

‫عدم تدريب فريق‬
‫اتصال متطور‬
‫إدارة األزمة على‬
‫المداد العمالء‬
‫مهارات االتصال‬
‫بالمعلومات‬

‫ضعف القدرة في‬

‫‪3‬‬
‫المبالغة في عرض‬ ‫معوقات االتصاالت‬
‫تشخيص دقة‬
‫المعلومات او‬ ‫والمعلومات‬
‫المعلومات‬
‫شحها‬
‫ومصدرها‬

‫محدودية استخدام‬
‫احتكار المعلومات‬
‫أنظمة االتصال‬
‫الخاصة بالتنبؤ‬
‫الحديثة للتصدي‬
‫باألزمات‬
‫لالزمات‬
 ‫شروط ومتطلبات إدارة االزمات‪:‬‬

‫‪-1‬إيجاد نظام إداري متخص ص ومتطور يمك ن المنظم ة م ن التعرف عل ى المشكالت وتحليله ا‪ ،‬وايجاد‬
‫الحلول لها‪ ،‬بالتعاون والتنسيق مع الكفاءات المختصة في ادارة المنظمة‪ ،‬باالضافة إلى تقوية االلتزام‬
‫بأهداف المنظم ة م ن خالل العم ل نح و تحقي ق هذه االهداف‪ ،‬أ و الس رعة ف ي االس تجابة للظروف‬
‫والتغييرات التي تحيط باالزمات‪.‬‬
‫‪- 2‬التأكيد على ضرورة وجود نظام فعال لالنذار المبكر في المنظمات‪ ،‬من أجل الوقاية من االزمات قبل‬
‫وقوعها واالستعداد للتعامل مع األزمات التي ال يمكن تجنبها في حال وقوعها‪.‬‬
‫‪- 3‬ضرورة إيجاد فري ق مدرب إلدارة االزمات ف ي حال وقوعه ا واس تغالل االزم ة بمراحله ا المختلف ة‬
‫وتحويلها ايجايبا لصالح المنظمة‪.‬‬
‫‪- 4‬العم ل عل ى جع ل عملي ة التخطي ط لالزمات جزءاً هاما ً وأس اسيا ً م ن عملي ة التخطي ط االس تراتيجي‪،‬‬
‫وعنصر رئيسا ً من الخطة العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪- 5‬ضرورة العم ل عل ى إيجاد جه ة مركزي ة تتول ى مهم ة تنس يق نظام المعلومات الخاص بالمنظم ة‪،‬‬
‫وذلك منعا للتشتيت واالزدواجية في القرارات ونقل المعلومات‪ ،‬وخاصة في الظروف التي تؤشر على‬
‫وجود أزمة‪.‬‬
 ‫شروط ومتطلبات إدارة االزمات‪:‬‬

‫‪- 6‬ضرورة التركي ز عل ى عق د برام ج تدريبي ة وورشات عم ل ف ي مجال إدارة الخدمات م ن أج ل تدري ب‬
‫الموظفين حول كيفية البحث عن اشارات االنذار‪ ،‬وتعقبها وتحليلها‪ ،‬واتخاذ االجراءات الوقائية الالزمة‬
‫لها لمنع حدوث االزمات‪.‬‬
‫‪- 7‬ضرورة اعتماد نظام المراجعة الدورية لخطط إدارة االزمات واختبارها في ظروف مشابهة لحاالت‬
‫االزمات الفعلية بالعمل على مجابهتها‪ ،‬وبالتالي يتعود االفراد العمل تحت الضغط النفسي واالجهاد في‬
‫حالة وجود أزمة حقيقية في هذا المجال‪.‬‬
‫‪- 8‬تدري ب الموظفي ن عل ى بناء عالقات عل ى أس اس م ن الثق ة واالحترام المتبادل‪ ،‬حت ى يص بح مجال‬
‫التعاون والتنسيق بين الموظفين كافة مثمرا‪ ،‬وخاصة في حاالت اندالع االزمات في المنظمة‪.‬‬
 ‫إدارة أزمة كورونا ـ أسباب النجاح والفشل‬

‫كشفت أزمة كورونا التي يمر بها العالم اآلن عن عورات النظم الصحية لبعض الدول‪،‬‬
‫وكذل ك أظهرت قوة وضع ف إمكانيات العدي د م ن الدول ف ي مواجه ة هذه الجائحة‪ .‬فق د‬
‫ارتج ف العال م فجأ ة ف ي شه ر ديس مبر ‪ 2019‬م بع د اإلعالن ع ن وجود فيروس‬
‫كورونا )كوف ي ت ‪ ( 19‬في والية ووهان الصينية؛ وتعال ت األصوات واآلراء السياسية‬
‫والعلمي ة حول هذا الفيروس وقدرت ه عل ي إص ابة الماليي ن م ن البش ر‪ ،‬بل وقتلهم‪.‬‬
‫واضطرب االقتص اد الدول ي‪ ،‬وانهارت الكثي ر م ن األس واق؛ وأص يب أكث ر م ن ‪ 7‬ماليي ن‬
‫إنس ان حول العال م بالفيروس حت ى كتاب ة هذا التقري ر‪ ،‬وزاد عدد الوفيات ع ن ‪ 400‬أل ف‬
‫إنسان حول العالم‪.‬‬
‫وأغلقت كل دولة علي نفسها تحاول إدارة أزمتها‪ ،‬فنجح البعض‪ ،‬وفشل آخرون‪ ،‬وكان‬
‫النجاح والفشل كالهما على درجات متفاوتة‪.‬‬
 ‫‪ ‬إدارة أزمة كورونا ـ أسباب النجاح والفشل‬

‫االنتقال الى العمل الممأسس‪:‬‬

‫• تالشي أو غياب الرؤية واالجتهاد الشخصي بشكل كامل‪.‬‬
‫• وجود مؤسسات وهيئات وكيانات تتكامل مع بعضها البعض وفق منظومة متشابكة ورؤية‬
‫واضحة المعالم‪.‬‬
‫• وجود منهجيات وأسس علمية يتم االعتماد عليها في دراسة الوضع الحالي والسيناريوهات‬
‫المحتملة وجمع البيانات وتحليلها واتخاذ القرار‪.‬‬
‫• وجود فريق من ذوي الكفاءات العالية في المستويات الثالثة إلدارة األزمة )االستراتيجي‪-‬‬
‫التنفيذي‪-‬التشغيلي (‬
‫• وجود تنسيق وتكامل عالي المستوي بين كافة الوزارات والمؤسسات ذات العالقة‪.‬‬
‫• وجود نظام تشغيلي محترف يحسن االستغالل األمثل للموارد ويطبق أفضل الممارسات‪.‬‬
‫• وجود قدرات وممكنات محلية متنوعة يمكن إدارتها وتطويرها وبنائها بسرعة وكفاءة‪.‬‬
 ‫‪‬أنواع األزمات‬

‫أزمات غير متوقعة‬ ‫أزمات متوقعة‬

‫فجائية‪/‬كورونا‬ ‫سوء اإلدارة‬

‫االلتفاف حول األزمة‬ ‫وضع خطط بديلة‬

‫ومحاصرتها‬

‫ولألزمات سمات عامة تجمعها يمكن تلخيصها في )المفاجأة – نقص المعلومات –‬

‫تصاعد األحداث – فقدان السيطرة – حالة الذعر – غياب الحل الجذري السريع)‪.‬‬
 ‫سمات األزمات‬
‫‪ .2‬نقص المعلومات‬ ‫‪ .1‬المفاجأة‬

‫‪ .4‬فقدان السيطرة‬ ‫‪ .3‬تصاعد األحداث‬

‫‪ .6‬غياب الح ل الجذري‬ ‫‪ .4‬حالة الذعر‬

‫السريع‪.‬‬
 ‫عوامل النجاح الحرجة لفريق إدارة ازمة كورونا‪:‬‬

‫‪ .1‬القناعة بوجود األزمة‪:‬‬

‫‪ .2‬محاصرة المرض‪ :‬والمقصود به توقف زيادة عدد المصابين والمخالطين والوفيات‪.‬‬
‫‪ .3‬س رعة التعاف ي التدريج ي‪ :‬قل ة عدد اإلص ابات الجديدة‪ ،‬وقل ة عدد الوفيات وزيادة عدد‬
‫المتعافين‪.‬‬
‫‪ .4‬قل ة الشكوى والتذم ر‪ :‬والمقص ود ب ه انخفاض نس بة الشكوى م ن النظام الص حي وزيادة‬
‫الرضاء بين النا س‪.‬‬
‫‪ .5‬استمرار التفاعل المجتمعي الداعم‪ :‬باستمرار المبادرات المجتمع المدني ودعم الطبقات‬
‫المتضررة بشكل مقبول‪ ،‬واستمرار االنضباط العام المجتمعي‪.‬‬
‫‪ .6‬الشعور العام باالطمئنان وعدم الذعر‪ :‬والمقصود به ثقة الناس في أداء الدولة وأنها على‬
‫استعداد للتعامل مع السيناريوهات األكثر سوء‪.‬‬
 ‫عوامل النجاح الحرجة لفريق إدارة ازمة كورونا‪:‬‬

‫‪.7‬عودة الحياة االقتص ادية تدريجي ا‪ :‬وفت ح بع ض القطاعات الحكومي ة والخاص ة حس ب درج ة‬
‫السيطرة على الموقف‪.‬‬
‫‪ .8‬قوة وتعافي النظام الطبي‪ :‬والمقصود به تماسك المنظومة الصحية‪.‬‬
‫‪ .9‬قوة ونماء الممكنات الداعمة‪ : :‬والتي تمت استثمارها أثناء األزمة‪.‬‬
‫‪ .10‬امتالك قدرات جديدة‪ :‬م ن دروس مس تفادة وممارس ات جيدة يمك ن االعتماد عليه ا ف ي‬
‫المستقبل‪.‬‬
 ‫شكرا لحسن استماعكم‬
‫‪1‬‬ ‫‪34‬‬