İŞVERENİN VE

YÖNETİCİLERİN ETİK
AÇIDAN SORUMLULUKLARI
ÇALIŞANLARA KARŞI
SORUMLULUKLARI
 İşletme amaçlarına çalışanlar sayesinde
ulaşılmaktadır. Bu bağlamda kurumun en
temel kaynaklarından biri çalışanlardır.
İşletmede çalışana sağlanan hakların derecesi
sadece kanuni bir zorunluluk değil, aynı
zamanda etik bir sorumluluktur. İşverenin
işçiye karşı etik sorumlulukları şunlardır;
1. Uygun (Pozitif) bir çalışma ortamı
sağlamak
 Emniyetli, sağlık koşullarına uygun, her şeyin
yerli yerinde olduğu, temiz, düzenli, çevre
koruma sistemlerinin çalıştığı fiziksel bir iş
ortamı oluşturulmalıdır. İşverenler,
havalandırma, sıcaklık, aydınlatma, tuvalet, ve
dinlenme tesisleri ile refah gereksinimlerini
karşıladığından emin olması gerekmektedir.
 Havalandırmanın ve sıcaklık derecesinin insan
sağlığı için uygun seviyede olması; çalışılan
yerin yeterince aydınlatılması; serinletici
önlemlerin alınması; soğuk havalarda işyerinin
yeteri kadar ısıtılması; çalışma ortamının fazla
gürültülü olmaması; çalışma ortamının hijyenik
olması; bu bağlamda örnek olarak verilebilecek
genel koşullardır. Ancak çalışma şartları
genelde birçok çalışan için, ideal şartlardan
daha düşük seviyede olmaktadır. Isı, nem ya da
gürültü seviyeleri çok yüksek; havalandırma ya
da ışıklandırma düşük olabilmekte ve işyerleri
toz duman içerisinde olabilmektedir.
 İşveren; işletmenin faaliyet alanı için gerekli
olan makine cihaz ve her türlü alet ve aracı,
günün koşullarına ve ihtiyaç duyulan oranda
temin etmeli ve düzenli bakımlarını
yaptırmalıdır. Bozulan makine ve cihazları
tamir ettirmelidir. Tamamen kullanım dışı
olan alet, cihaz ve makinaların işletmenin
imkânları dâhilinde yenilenmesini
sağlamalıdır.
2. İşçi Sağlığı ve Güvenliğini Korumak
 İşveren iççilerin sağlığını ve güvenliğini korumak
için mesleki risklerin önlenmesi, eğitim ve bilgi
verilmesi dahil gerekli her türlü önlemi almak,
organizasyonu yapmak, araç ve gereçleri sağlamak
sorumluluğundadır. İşveren, sağlık ve güvenlik
önlemlerinin değişen şartlara uygun hale getirilmesi
ve mevcut durumun sürekli iyileştirilmesi amaç ve
çalışması içinde olmalıdır. İşçi sağlığı, çalışanların
işin yürütülmesi nedeniyle ortaya çıkabilecek
meslek hastalıklarından korunması için yapılan
sistematik çalınmaların tümünü kapsar.
 Çalınanların fiziksel ve psikolojik olarak güvenli
olduğu bir ortam yaratmak, çalışanların değerli
olduğunu göstermek için iyi bir yoldur. İşyerinde
çalışanların sağlık ve güvenliğine önem vermek,
iş görenlerin kendi sağlık ve güvenliklerine önem
vermelerini desteklemek özellikle çalışanların iş
tatmini sağlamak açısından önemlidir. Güvenlik
önlemleri alınmış bir iş ortamında çalışmak her
şeyden önce, işçilerin moral yönünden güvenli ve
sağlıklı olmasını getirecek, böylelikle üretim
sürecine uyum sağlayarak işgücünün verimli bir
şekilde çalışması, psikolojik ve ruhsal yönden
sağlıklı ve tatmin edici olacaktır.
 İşyerindeki tehlikeli çalışma ortamlarındaki
riskleri azaltmak için; gerek işverenler gerekse
yöneticiler, yapılan işle ilgili potansiyel tehlikeler
hakkında çalışanlara gerekli bilgileri
vermelidirler. Tehlikeli işlerle ilgili eğitimler
düzenleyerek iş hakkındaki uzmanlıklarını
arttırmak, konuyla ilgili talimat yayınlamak ve acil
durum planları hazırlayarak işletmenin her
kademesindeki çalışanların bu konudaki
ciddiyetini yaptıkları işte göstermelerini
sağlamalıdırlar. İşyerinde iş sağlığı ve güvenliği
hizmetlerinin etkin bir biçimde sürdürülmesi için
işçilerin bilgilendirilmesi esastır.
 İş kazaları ve meslek hastalıkları insandan değil
işin yapılış şeklinden kaynaklanması nedeniyle
bunları eğitimler ve işe uygun işçi seçimi ile
önlemek mümkündür. Çalışanlar yaptıkları işin
niteliğine uygun eğitimleri alarak işbaşı
yaptırılmalılardır. İşyerinde meydana gelebilecek
tehlike ve riskler konusunda bilgilendirilmelidirler.
Bu bilgilendirmeler iş güvenliği uzmanları ve işyeri
hekimlerince çalışanlara verilecek yazılı, sözlü veya
görsel eğitim yöntemlerinin kullanılması ile hayata
geçirilmelidir. Eğitim özellikle; işe başlanmadan
önce, çalışma yeri veya iş değişikliğinde, iş
ekipmanlarının değişmesi halinde, yeni teknoloji
uygulanması halinde, yapılmalıdır.
 İş kazası oluşmaması için gerekli koşullar şu
şekilde sıralanabilir:
 Makine koruyucularının eksiksiz olması;
 kişisel koruyucuların çalışana verilmiş olması;
 olumsuz çevre koşullarının ortadan kaldırılması,
 makinelerin uygun yerleştirilmesi, uygun ve
yeterli aydınlatma,
 aşırı gürültünün önlenmesi,
 uygun havalandırma,
 ergonomik araç ve gereçlerin kullanılması,
 işyeri hijyeninin iyi olması,
 zeminin kaygan olmaması,
 kapıların çalışma alanı dışına doğru açılması vb.
3. İşçinin Hak Ettiği Ücretin Ödenmesi
 İşverenin ve yöneticinin etik açıdan en önemli
sorumluluğu; işçinin yaptığı çalışmanın karşılığı
olan ücretin adil bir ücret sistemi ile belirlenip
zamanında ödenmesidir. Ücret iktisadi ve sosyal
boyutu olan bir fiyatlamadır. Bu nedenle hem
çalışanın hem de işletmenin yararına olacak
modern bir ücret sistemi oluşturularak bu sisteme
göre ücretler belirlenmelidir. Ayrıca ücret,
işletmede üretkenlik ve verimliliği artıran ve de
çalışanları işletmeye bağlayan bir ekonomik
özendirme aracı olarak nitelendirilmektedir.
 İyi bir ücret sisteminin kazanımları şunlardır;
  Sektörün nitelikli çalışanlarını işletemeye

çekilmesini sağlar
  Mevcut çalışanları elde tutar
  Çalışanın motivasyonunu sağlar
  Örgüt performansının yükseltilmesini sağlar
  İşletme açısından dengeli işçilik maliyetleri

sağlar
 Ücret programı oluşturulurken aşağıdaki
ilkeler göz önünde bulundurulmalıdır:
 Eşit işe Eşit Ücret İlkesi: Yapılan işin niteliği ve

işi yapan çalışanın kapasitesi tespit edilerek

“eşit işe eşit ücret” uygulanmalıdır. Eşit işe
eşit ücret ilkesi farklı değerdeki işlere yönelik
olarak, farklı değerdeki işlere farklı ücret
ilkesi olarak da ele alınabilmektedir.
Değerlerine göre ücretler arası farkların
çalışanlar arasında adalet duygusuna yol
açması gerekmektedir.
 Dengeli Ücret İlkesi: Çalışanın yegâne geçim
kaynağı olan ücret, onun en azından insanca bir
hayat sürdürebilmesine yetecek düzeyde
belirlenmelidir. Sektör ve ekonomik şartlar
dikkate alındığında ücret işletmenin
maliyetlerini aşırı ölçüde artırmayacak ölçüde ve
dengeli olmalıdır. Gereğinden düşük ya da
yüksek ücret ödenmesi dengesizlik anlamına
gelmektedir. Bu da olumsuzluğa neden
olmaktadır. Ücret yönetiminde yapılan işin,
yerine getirilen fonksiyonun taşıdığı önem,
zorluk derecesi vs. özellikleri göz önüne
alınarak çalışanlara ödenen ücretler arasında
denge sağlamak amaçlanır.
 Piyasa Ücretleri İle Karşılaştırılma İlkesi: Bu
ilkenin anlamı çalışanın aldığı ücretin piyasa
ücretleriyle eşdeğerliğini sağlanmasıdır.
İşletmedeki ücretlerin piyasa ile eşdeğerliği
sağlanmaması durumunda çalışan, diğer
işletmelere geçmeye çalışacaktır. İşletme için
ise bu durum yeni çalışan bulma ve seçme
maliyeti anlamına gelmektedir.
4. Adil Yönetim Sorumluluğu
 A. Eşitlik ve Tarafsız olma
 İşe girişte ve yükselmede dil, din, ırk, renk,

cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç,

mezhep vb. gibi konularda ayrım
yapılmaması, hiçbir kişiye, aileye veya
zümreye öncelik verilmemesi demektir. Fırsat
eşitliği; herkese aynı şansın tanınması
demektir. Örneğin, pek çok işle ilgili olarak
bireylerin önüne cinsiyet ayırımı gibi engeller
çıkarılabilmektedir.
 Her kademede yer alan yöneticiler ve işveren
her türlü konuda özel hayatında ne kadar
yakın ilişki içinde olsa bile işyeri yönetiminde
kişiler ve gruplar arasında eşit mesafede
olmak mecburiyetindedir. Ayrımcılık diğer bir
ifade ile kayırma yapmak işyerine bağlılığı
zayıflatmakla kalmaz aynı zamanda iş
düzeninin bozulmasına neden olur. İşyerinde
ortaya çıkan durumlarda duygusallığın yeri
yoktur.
 B. Farklılıkların yönetilmesi:
 Farklı geçmişe ve fiziksel karaktere sahip insanlar
organizasyonun planını yapacak ve uygulayacak,
içinde yeteneklerini ve fikirlerini kullanabilecekleri
takımlara ayrılmak zorundadır. Bu düşünce tarzı
farklılıkları yönetme kavramına rehberlik eder.
Farklılıları yönetmek insan kaynağı yönetimin etik
tarafıdır. Farklılıkların yönetiminin anlamı farklılığa
eş zamanlı olarak üç basamakta yaklaşmaktır:
Bireysel, kişiler arası ve organizasyonel.
Geleneksel bakış açısı, farklılığı bireysel ve kişiler
arası olarak görmektedir. Yeni olan farklılığı bütün
organizasyonun önemli noktası olarak görmektir.
 C. Her türlü Çatışma ve Anlaşmazlığın
çözümlenmesi:
 Herhangi bir örgütte bazı bireyler arası

çatışmalar kaçınılmazdır. Örgütlerde tüm

çabalara rağmen çatışmaların önüne geçmek
kolay değildir. Çatışmanın kesin bir tanımını
yapmak oldukça zordur; çünkü çatışmalar çok
değişik ortamlarda ve düzeylerde ortaya
çıkmaktadır. Çatışmanın ortaya çıkmasıyla,
çalışanların birlikte çalışmak için motivasyonu
azalır ve organizasyonel verimlilik zarar
görür.
 Etik açıdan sorumluluk sahibi olan bir işveren
veya yönetici; çalışanların birbirleri arasında
ve çalışanların yönetimle arasındaki problem
ve sürtüşmeleri yüzeye çıkarıp çözüm yolları
geliştirir.
 Her zaman iş görenlerin rahatsızlıkları dile

getirebilmeleri için olanaklar sağlanmalıdır.

Çatışmanın Nedenleri
 1. Yetersiz Bilgi Alış Verişi: Örgütsel alt sistemlerin
birbirleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmamasından,
algı ve beklentilerin farklılığından dolayı çatışmalar
ortaya çıkabilir.
 2. Haberleşme Kanallarındaki Bozukluk: Bu durum,

mesajın gerçek anlamda iletilmesine engel teşkil eder,

mesajın kaynaktan çıktığındaki anlamı ile alıcı tarafından
algılandığı anlamı arasındaki farklılık yanlış anlamalara
ve dolayısıyla çatışmalara yol açar.
 3. Yönetim Alanı İle İlgili Belirsizlik: Organizasyonlarda

bazen kimin hangi alan ve konularda, ne ölçüde kime

karşı sorumlu olacağı belirsiz bulunabilir. Dolayısıyla iki
ayrı kişi veya grup aynı konularla ilgilenebilir. Bu tür
belirsizlikler çatışmalar için uygun bir ortam yaratır.
 4. Hiyerarşik Yapıdan Kaynaklanan Sorunlar:
Örgütlerin foksiyonel bölümlenmesi; birbirine iş
ya da kaynak açısından bağımlı iki birey ya da
grup oluşturarak da çatışmaya yol açabilir. Bu tür
birbirine bağlı gruplarda (montaj hattında olduğu
gibi ), taleplerdeki bir artış, tarafların birbirine
baskı yapmasına yol açarak, uyum içinde çalışma
iklimini bozar ve üretim düşerek çatışma zemini
ortaya çıkar. Komuta-Danışman çatışması ise tek
yönlü bir bağımlılığın sonucudur. Danışman grup,
fikirlerinin kabul görmesi için komuta grubu ile
iyi geçinmek zorundadır. Komuta grubu ise böyle
zorunluluk hissetmez.
 5. Çıkar ve Değerlerin Çatışması: Örgütlerdeki
çatışmaların önemli bir bölümü alt gruplarının
değer ve çıkarlarının birbirleri ile ya da örgütün
çıkarları ile uyuşmamasından kaynaklanabilir. Bir
örgütteki biçimsel olmayan bir grubun norm ve
başarı standartları, örgütün başarı ve norm
ölçütleriyle çelişebilir. Bu durum sendika işletme
yönetimi ilişkilerinde de görülebilir. Yine genç ve
yaşlı işçiler arsındaki fikir ve değer yargıları
farklılıkları; üretim ve satış bölümlerinin başarım
konusundaki farklı çıkar ve değerleri çatışmaya
yol açan tipik örneklerdir.
 6. Örgütsel Değişimin Etkisi: Yeni bir
teknolojinin örgüte girmesi, çalışanların
yapıları ve kaygıları gereği örgütte çatışmaya
düşmesine neden olur. Yine iki örgütün
birleşmesi ya da bir örgütün diğerini
bünyesine katması şeklindeki değişmelerde
de örgütler arası bir güç çatışması ortaya
çıkar.
 7. Sınırlı Kaynaklar ve Örgütsel Ödüller İçin Rekabet:
Örgütler insan, makine, materyal ve para
kaynaklarından meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar
belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis
edilmişlerdir. Çeşitli görevleri yerine getirmek üzere
bir araya gelmiş bulunan ve belirli alanlarda
uzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha
etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz
biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç
duyarlar. Kendilerine tahsis edilen kaynaklar aslında
oldukça sınırlıdır. Amaç bu sınırlı kaynakların
tahsisinden daha büyük bir pay alabilmektir. Çoğu
çatışmaların kaynağında bu temel neden mevcuttur.
Bazı çatışmalar aynı kaynağa iki departmanın birlikte
kullanmak zorunda olmalarından doğmaktadır.
 8. Kişisel Davranış Etmenlerine İlişkin
Nedenler: Yüksek baskıcılık, dogmatizim ve
düşük öz saygınlık gibi kişilik niteliklerinin
çatışma ile ilişkisini inceleyen araştırmalar,
baskıcı ve otoriter kişiliğin çatışmaları
arttırdığını ortaya koymuştur. Yine yenilik ve
değişime karşı çıkan dogmatik kişilik yapısıda
çatışmalara neden vermektedir.
 9. Statü ve Rol: Statü çatışmaları en fazla
yaşça ve kıdemce en eski olan bireylerin
kendilerinden daha genç ve kıdemsiz kişileri
emri altına girmeyi hazmedememelerinden
kaynaklanır. Yine komuta yöneticilerinin,
statüce düşük olan danışmanların önerilerine
genelde karşı çıkmaları statü çatışmasının
tipik bir örneğini teşkil eder.
Çatışmalara Geçici Çözüm Yöntemleri
 1. Sorun Çözme: Yönetici çatışan tarafları
yüzyüze getirerek kendisinin de katkısı ile
konunun açık olarak ve ayrıntılı bir biçimde
tartışılmasını sağlar. Taraflar bir anlaşmaya
varıncaya kadar bu tür açık tartışmalar devam
eder. Özellikle haberleşme ve bilgi
eksikliğinden kaynaklanan çatışmalar için bu
yol etkilidir. Ancak tarafların çok farklı değer
yargılarına sahip oldukları durumlarda bu
yolun sonuç vereceği şüphelidir.
 2. Baskı: Bu yöntem çatışan taraflardan birinin,
kendisini nispeten daha güçlü olduğuna
inanarak kendi çözüm yollarını diğer tarafa
kabul ettirme çabalarını ifade eder. Astları ile
anlaşmazlık içinde olan bir üstün kendini haklı
çıkarma ve karşısındakini ezmek için çatışma
durumunu bir kazanma-kaybetme
mücadelesine çevirmesi ve sonuç da gücünü
kullanarak kendini haklı çıkarması, baskı
yönteminin tipik bir örneğidir. Sık sık bu yola
başvuran bir yöneticinin personelin moral ve
motivasyonu üzerinde olumsuz etkiler
yaratabileceği açıktır.
 3. Yumuşatma: Kısa vadeli çıkar hesapları yerine
uzun vadede iş birliği ihtiyacını ve bunun taraflara
getireceği yararı vurgulamak ve durumun vahim ve
acil bir nitelik taşımadığını belirterek vaziyeti
olduğundan daha iyi gösterme çabalarına denir.
Burada yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte,
analitik bir yaklaşımda bulunmamaktadır. Yatıştırma
yönteminin temel düşünce tarzı üzerinde
anlaşabildiğimiz konularda birlikte olalım,
anlaşamadığımız konuları ise tartışmayalım ya da
güzel bir şey söylemeyeceksek hiçbir şey
söylemeyelim mantığı ile ifade edilebilir. Gizli
çatışmaların, bireyler arasındaki dini, siyasi vb.
nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkilidir. Yine
kısa dönemli bir hedefe ulaşmanın istendiği
durumlarda da bu çözüm yöntemi uygundur.
 4. Uzlaşma: Bu yöntem çatışan tarafların
kendi istek ve amaçlarında karşılıklı
fedakarlıkta bulunmalarını öngörür. Açıkça
bir kazanan ya da kaybeden taraf yaratmaz.
 Uzlaşma yöntemi şu yollarla

gerçekleştirilebilir:
 Pazarlık: Bu yöntem tarafların her ikisinde de kendi
görüşleri fikirleri dışında karşı tarafın görüş ve
fikirlerine hak vermeleri sonucunda geçerlidir. Bu
takdirde anlaşmanın her iki tarafa da yarar
sağlayacağının bilincinde oldukları için karşılıklı
olarak her iki tarafa ya bir yöneticinin başkanlığı
altında ya da sadece kendi aralarında yaptıkları
toplantılarda ödün vermeye ve pazarlık yapmaya
yanaşırlar. Karşılıklı ödünler sonucunda bir noktada
anlaşmaya varan taraflardan hiç biri mağlup ya da
galip değildir. Ancak her iki taraf da anlaşmadan
hoşnuttur. Örneğin, işçi-işveren ilişkilerinde toplu
pazarlık görüşmeleri, işletmelerde satın alma ve
satış görüşmeleri.
 Üçüncü Tarafın Müdahalesi: Taraflar kendi
aralarında anlaşamıyorsa ve yönetici de onları
ikna edemiyorsa bu takdirde objektifliğine
güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun
hakemliğine başvurulabilir. Hakemin, tarafların
her ikisinin de güvenini kazanmış ve tarafsız
olarak hareket edeceğine inanılmış bir kimse
olması gereklidir. Hakemin kararı ne olursa
olsun her iki tarafında bunu saygı ile
karşılaması çözümün etkinliğinde temel
koşuldur.
  Oylama: Anlaşamayan tarafların demokratik bir
süreçle sorunu “ çoğunluk kazanır “ ilkesine göre
çözmeleri söz konusudur. Teknik, demokratik
olmasına karşılık, güçlü olanın zayıf olana üstün
gelmesiyle azınlığı susturabilir.
  Orta yolun bulunması: Geçerli bir çözüm yolu
bulunana kadar farklı hususların çatışmalı taraflarca
paylaşılmasına yöneliktir. En önemli farklılıkları
paylaşma yollarından biri, iki zıt seçenek arasında
orta yolun bulunmasıdır. Yine çatışmalı tarafların
fiziki olarak birbirlerinden ayrılmaları birbirleriyle
uyumsuzluk gösteren tarafların rotasyona tabi
tutulması; çatışan tarafların ortak bir üste bağlı
olmasının önlendiği yeni örgüt şemalarının çizilmesi
bu tekniğe girer.
Çatışmalara Kalıcı Çözüm Yöntemleri
 1. Yapısal Değişiklikler Yapmak: Örgüt
yapısını değiştirmesini temel alır. Bu
yöntemde çatışmanın nedenine göre farklı
yollara başvurmak mümkündür. Bu yollar
arasında rotasyon, koordine edici mevkiler
oluşturma, grup ya da örgütün sınırlarını
genişletme ve çatışma kaynağını ortadan
kaldırılması sayılabilir. En çok kullanılan
mekanizma koordinasyon yöntemi emir
komuta zinciridir.
 Genelde çatışan, birbirine karşı düşmanca
duygular besleyen gruplar birbirlerine
doğrudan bağımlı olmadığında sınırların
daraltılması daha uygun olabilir. Yani fiziksel
olarak grupları ayırma en iyi çözümdür.
 2. Görev ve Sorumlulukların Belirginleştirilmesi:
Olumsuz sonuçlar doğurabilecek çatışmayı
engellemek için uygulanabilecek en iyi
yöntemlerden biri her bireyden ve alt gruptan
olan beklentilerin açıkça ortaya konmasıdır. Bu
yaklaşım performans seviyelerinin
belirlenmesini, otorite-sorumluluk ilişkilerinin
belirlenmesini ve politika, prosedür ve kuralların
açığa kavuşturulmasını da içerir. Elbette ki işten
olan beklentilerin yöneticinin aklında açıklıkla
yer alması yeterli değildir. Astlar, içinde
bulundukları durumda kendilerinden ne
beklendiğini iyice kavramalıdırlar.
 3. Ortak Hedeflerin Oluşturulması: Astların
hedeflerinin yapılandırılması çatışma
yönetiminde bir başka etkili yapısal yoldur. Bu
amaçlar gerçekleştirilebilmesi için iki veya
daha fazla bireyin, grubun veya departmanın
bir araya gelmesini gerektiren amaçlardır.
Burada yatan düşünce, tüm tarafların
çabalarını aynı hedefe doğru kanalize
etmektir.
 4. Haberleşme Kanallarının Attırılması:
Çatışmaların örgütteki haberleşme
yetersizliklerinden kaynaklandığı durumlarda
haberleşmenin arttırılması sonucu, örgütsel
ilişkiler gelişip tarafların birbirleri ile ilgili
bilgileri artacağından; yanlış anlamalar
azalacak, beklentilerde doğruluk sağlanacak
ve ön yargılı davranışlar ortadan
kaldırılabilecektir.
 D.Ödüllendirme
 Yönetim bu araçlar sayesinde bireyin arzu ve

gereksinimlerini tatmin ederek, onun iş

görme arzusunu arttırmaya çalışır. Diğer bir
deyişle yöneticilerin işgörenleri kontrol
etmek, örgüt amaçları doğrultusunda
yönlendirmek için kullandıkları bir araçtır.
Ödül Türleri
 1) Ücret: Tipik bir örgütsel ödül sisteminin
temel taşı ücrettir. Motivasyon teorilerine
göre ücret kavramı güçlü bir ödül olarak
karşımıza çıkar. Ücret gereksinimleri karşılar
ve arzu edilen davranışların
gerçekleştirilmesini kuvvetlendirir, takviye
eder.
 2) Terfi, Sorumluluk: Unvan vermek sadece
basit bir ad vermenin ötesinde, kişileri birbiri
ile kıyaslamaya, önemli veya nispeten
önemsiz olduklarını göstermeye yarayan bir
anlam taşımaya başlamıştır. Unvana atfedilen
saygınlık, imkân fazlalığı, yetki düzeyi vs.,
gibi hususlar, kişileri bu unvanları alma
peşinde koşmaya, bunun için daha fazla ve
şevkle çalışmaya sevk eden bir faktör haline
getirmektedir.
 3) Hisse Senedi Mülkiyet Hakkı: Örgütlerde,
paranın bir ödül olarak kullanıldığı
yöntemlerden birisi de kâr paylaşımı yoluyladır.
Kâr paylaşımı, önceden belirlenmiş performans
hedefleri elde edildiğinde, yöneticilere ve
çalışanlara ödül sağlayan bir motivasyonel
tatmin programıdır. Performansa dayalı ücret
teşvik planlarına benzemeyen kâr paylaşımı,
koordinasyon ve takım çalışmasını teşvik eder,
çünkü tüm çalışanlar, işletme biriminin kârına
katkıda bulunurlar.
 d) Katılım ve Yetkilendirme: Karar verme
mekanizmasının merkeziyetçilikten
uzaklaştırılması, işgörenlerin katılımının
artırılması ve kendi iş süreçlerini denetleyecek
şekilde yetkilendirilmesi çalışanları işe motive
eden ve ödüllendiren önemli faktörlerdir. Y
 4) Geziler ve Seyahatler: Seyahat ödülleri,
işletmedeki en başarılı çalışana verilen ve
maliyet, planlama ve zamanlamasının çok iyi
ayarlanması gereken ödüllerdir. Seyahat
ödüllerinin birçok olumlu yönü
bulunmaktadır.
 5) Eşya, Giyim, Gıda: Birçok işletme, özellikle
seçme hakkı da tanıyarak personele çeşitli
eşyalar vermenin çok etkili bir teşvik yöntemi
olduğuna inanmaktadır. Eşya ödülleri
çalışanlar tarafından arzu edilen ve
geliştirilmeye uygun bir teşvik şeklidir.
 6) Eğlenceler, Kutlamalar: Çoğu çalışan işyeri
ortamının zevkli ve eğlenceli olmasını arzu
eder. Başarıların ve belli hedeflere ulaşmanın
kutlandığı iş yerlerinde eğlenceli bir ortam
bulunur. Çalışanlar ödüllendirilirken aynı
zamanda tüm personelin de yararlanabileceği
eğlenceli bir ortam yaratmak başarılabilirse,
bu bir taşla iki kuş vurmak demektir. Yani
hem tüm çalışanların ortak arzusu olan
yaptıkları işin takdir edilmesi isteğini, hem de
çalışma ortamlarından ve yaptıkları işten zevk
alma arzularını karşılanmış olur.
 E. Cezalandırma:
 İşletme içeresinde örgüt kurallarına uymayan

veya belirli bir düzeyin altında çalışan örgüt

üyeleri cezalandırılmaktadır. Çalışanlar
cezalandırılma endişesi ile örgüt kurallarına
uymaktadır.
 Ceza sistemine ilişkin önleyici tedbirler
şunlardır;
 Yazılı İkaz
 Resmi Uyarı
 Kınama
 Uzaklaştırma