YEREL YÖNETİMLERDE

ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR

M. Ubeyd Korbey
Öğretim Görevlisi
 Mesleğinde
Yükselip
Elektronik Mühen - Psikoloji Başarı
dislik sağlamaya
aday

Güzel Mimarlık Sosyoloji

Sanatlar
yetersiz
Mete -
oroloji işletme Tarih
Kendini
aşamayacak

Kendimizi yetiştirmek için asıl mesleğimiz ilgilendiren yan alanlarda da bilgi sahibi olmalıyız.
 YÖNETMEK
Sahip olunan her türlü olguyu kontrol ederek,
yürütmekle yükümlü olduğu bütüne, en verimli
sonuçları alacak şekilde yön vermek.
 KONTROL (Yönetim Anlamında)
Bir oluşumun ne fonksiyon veya fonksiyonlar
yerine getirebileceğini tam bilip, bu oluşuma
kesin sonuç alınacak komutu verebilmek.
 YÖN VERMEK
Kontrol ederek oluşumu gerekli gördüğümüz
hedefe doğru ilerleyişini değiştirme gücü.
 İNSAN YÖNETİMİ
İnsanları belli bir amaca yöneltmek,
bu amacı gerçekleştirmek, sevk ve
idare etmek için uzmanlık, empati,
gibi aktif, önemli ve birbiriyle
bütünleşen davranışlar sergileyerek
aralarından birinin grubu sevk ve
idare etmesine insan yönetimi adı
verilir. Bu eylemin başındaki kişiye
yönetici adı verilir.
Yönetici, herkesin paylaştığı amaçlar
doğrultusunda grup üyelerine
öncelikle kendisi örnek olması ile
onları ikna ederek belirli bir zaman
sürecinde, yönettiği grubu amaçlar
doğrultusunda, hedeflenen yönde
harekete geçiren kişidir.
 KARAR VERME
Yönetici mevkiinin en önemli eylemi karar sürecidir.
Ortak gurubun yararının seçimi konusunda birçok
alternatif arasından en doğru olan seçimin yapılması
karar verme eylemidir. Yönetici olmanın en önemli
özelliği karar verme becerisi ve bu konuda sahip olduğu
birikimlerin, deneyimlerin sayısının çokluğudur. Karar
verme asla rastlantısal bir seçim süreci olmayıp bilgi ve
kazanılmış deneyimlerin sonucu bilinçli bir seçimdir.
 YAKIN PLAN
YÖNETİMİ
Yönetim kavramı, insan
yönetimi gibi makro
planlardan önce kişinin
kendisi ile ilgili etkenlerin
yönetimi ön plana
çıkmaktadır. Bu etkenler
insan hayatının vazgeçilmez
parçaları olarak çoğu bir biri
ile bağlantılı bir şekilde
kişinin kendisinin
yönetmesine gereksinim
olan olgulardır. Örnek
olarak zaman, stres,
iletişim, öfke kontrolü,
empati vs. gibi olguları
sayabiliriz.
 ZAMAN YÖNETİMİ
“Zaman en az bulunan kaynaktır. Eğer o
doğru yönetilemiyorsa hiç bir şey doğru
yönetilmiş sayılamaz” Peter F. Drucker
Peter F. Drucker (19 Kasım, 1909 – 11 Kasım, 2005),
Avusturyalı yönetim bilimci. Viyana'da, küçük bir köy
Kaasgraben'de dünyaya gelen Drucker, okulu bitirdikten
sonra Almanya'ya, 1933 yılında Nazizm'in yükselmeye
başlamasıyla Londra'ya, ve 1937 yılında da Amerika'ya
göç etmiştir. Yönetim ile ilgili pek çok esere imza atan
ve 20'den fazla dile çevrilmiş eserlerinin yanı sıra
yönetim sanatında devrim sayılabilecek pek çok fikre
imza atmıştır.
ZAMAN KAVRAMI
Zaman kavramı, insanın
içinde bulunduğumuz uzay
konumu dikkate alındığında,
(doğru, düzlem, yükseklik)
üç boyut tanımlamasının
yanı sıra dördüncü boyut
olarak tanımlanabilir. Çünkü
uzay içinde madde olarak var
olan tüm canlılar ve cisimler
için sadece üç boyutla
tanımlama zaman olmadan
yeterli olmayacaktır. Uzayda
yer alan varlıklar,
varlıklarının en önemli kanıtı
zaman süresince var
olmalarıdır.
Zaman, yerine konması, geri döndürülmesi, yenilenmesi,
çoğaltılması, depolanması, tasarruf edilmesi, satın alınması,
üretilmesi mümkün olmayan buna karşılık tüm bireylerin eşit bir
biçimde sahip oldukları, sadece kullanılan ve geri dönüşsüz
şekilde yalnız sahibi tarafından tüketilen, önlenemeyecek sabit
bir hızla akıp giden eşi benzeri olmayan çok önemli bir değerdir.
Bütün bu sayılan, benzeri özelliklerinden dolayı zaman, boşa
harcanmadan en verimli bir biçimde kullanılması gereken bir
servettir.
Zaman, yerine konmaz
Zaman, geri döndürülmez
Zaman, yenilenmez
Zaman, çoğaltılmaz
Zaman, depolanmaz
Zaman, tasarruf edilmez
Zaman, satın alınmaz
Zaman, üretilmez
Zamana tüm bireyler eşit bir biçimde sahip olurlar
Zaman, sadece kullanılır ve geri dönüşsüz
şekilde yalnız sahibi tarafından tüketilir
Zaman, önlenemeyecek sabit bir hızla akıp gider
Zaman, eşi benzeri olmayan çok önemli bir değerdir.
 Zaman, boşa harcanmadan en verimli bir
biçimde kullanılması gereken bir servettir.
OBJEKTİF ZAMAN
Dünyanın kendi etrafında ve güneş etrafında dönüşünden yola
çıkılarak yapılmış olan bölünmelerle elde edilen salise, saniye,
dakika, saat, gün, hafta, ay, yıl, yüzyıl, milenyum gibi ölçülebilen
zaman kavramlarına objektif zaman denilir.
İnsanlık tarihince zamanı tespit için çeşitli yöntemler denendi.
En yaygın olarak kullanılan dünyanın kendi etrafında dönüşü
1 gün = 24 saat temel alınmıştır. Dünyanın güneş etrafında
dönüşünü ise tamamladığı 365 gün, 6 saat = 1 yıldır.
Dünyanın kendi etrafında ve güneş etrafında dönüşü
aşağıdaki gibi zaman dilimlerine bölünmüştür.
1 Dakika 60 saniye            

1 Saat 3.600 saniye 60 dakika        

1 Gün 86.400 saniye 1.440 dakika 60 saat    

1 Hafta 604.800 saniye 10.080 dakika 420 saat 7 gün

1 Yıl 31.550.400 saniye 525.840 dakika 21.910 saat 365 gün

80 Yıl 2.524.032.000 saniye 42.067.200 dakika 1.752.800 saat 29.220 gün

SUBJEKTİF ZAMAN
Zaman ölçüsü objektif olarak eşit olmasına karşı, kullanılma
biçimine göre, benzer koşullarda kişilerin üretimleri, bireysel
yetenek ve becerilerinde kaynaklanan farklılıklar gösterir. Bu
durumda kişiye göre algılanan farklı bir zaman kavramı ortaya
çıkar. Sübjektif zaman ölçülmesi ve değerlendirilmesi zor, kimine
göre hızlı, kimine göre yavaş geçen, kimine göre yetersiz, kimine
göre bol, kimine göre pahalı, kimine göre ucuz bir öğe olarak
değerlendirilir. Zaman yönetimi, bu sübjektif zaman kavramını
verimli hale getirecek oluşumu organize etme bilgi ve becerisidir.
Zaman kaybettiren
başlıca faktörler
• Plânsızlık
• Önceliklerin doğru sıralanmaması
• Yapılacakları erteleme
• Gereğinden fazla işe yüklenmek
• Yetki verememek,
• Fazla acelecilik
• Ayrıntılara boğulma
• Okumada verimsizlik
• Gereksiz işler
• Hayır diyememek
• Gereksiz telefonlar
• Ziyaretçiler, açık kapı politikası
• Gündemsiz ve verimsiz
toplantılar
• Kararsızlık
• Dağınık masa ve büro düzeni
Plânsızlık
Plan, yapılacak bir işin önceden tasarlanmasıdır. Neyi ne zaman,
niçin ve nasıl yapacağımızı bize gösteren bir taslak ortaya
konmasıdır. Gayesi, bir işin en düşük maliyetle, en etkili ve
verimli bir şekilde yapılacağının önceden öngörülmesidir. Bir
deyişle, bazı hedeflere ulaşmak için gelecekte uygulanacak bir
dizi kararları hazırlamayı içeren bir süreçtir. Sonuca ulaşmak
için yapılacak bütün faaliyetleri kapsar. Birbirini tamamlayan
uyumlu planlar zincirine ise strateji adı verilir. Bu düzenlemeyi
yapmadan bir iş ve oluşa başlamak plansızlıktır. En büyük
zaman tuzağı ise plansızlıktır.
 - Görmüyor musun, bir satıcıyla
görüşmekten
çok daha önemli işlerim var.
Önceliklerin doğru sıralanmaması
Öncelikleri doğru bir şekilde belirleyip, iş ve oluşları gerçekçi bir
şekilde önem sırasına göre sıralayarak planlanması gerekir.
Alışkanlıklar ve iç güdüler çoğu kez gerçek dışı öncelikler belirler.
Hoşlandığımızı / Hoşlanmadığımızdan, Çabuk bitecek olanı / Uzun
sürecek olandan, Kolay olanı / Zor olandan,
Bildiğimizi / Öğreneceğimizden, Başkalarının isteğini / Kendi
programladığımızdan öne almak ve benzeri sıralama yanlışları
zaman kaybettiren faktörlerin içinde en başta gelen oluşumlardır.
Yapılacakları erteleme
Erteleme, yapılması, bitirilmesi gereken bir işin, oluşun yapılmayıp,
sonuçlandırılmayıp daha sonraki bir zamana bırakılması. Ertelenen
iş, oluş başka bir iş veya oluşu etkiler. Birden çok ertelenen iş ve
oluşlar biriktikçe ciddi sorunlar oluşur. Kişi üzerinde olumsuz
baskı (stres) meydana getirir. Unutulmaması gereken bireyin
yapması gerekenleri şimdi yapılmıyorsa, “ne zaman” yapılacak,
“kim” tarafından yapacaktır? Yapılacakları erteleme, zamanı
olumsuz etkileyen faktörlerin ilk başında gelir.
Gereğinden fazla iş yüklenmek
İşlerimizi verimli bir şekilde yapabilmemiz
için hem bedensel hem zihinsel olarak zinde olmalıyız. Bunu
sürdürülebilir şekilde gerçekleştirmek için zaman dilimleri içinde
vücudumuzu kondisyonda tutacak hareketi yapacak zamanı ve
beynimizi zinde tutacak farklı ilgi alanlarına zaman ayırmalı, bunları
zaman planlamamız içine işimizle eş değerde almalıyız. Kendine
gereğinden fazla iş yüklenen insanların, sağlıklarına, ailesine,
tatile, hobilere ve diğer sosyal faaliyetlere ayıracak zamanları
yoktur. Yani kendilerini yönetmede yetersizdirler. O takdirde
zamanı iyi yönetmeleri onlardan beklenmemelidir.
Yetki verememek
Unutulmaması gereken en önemli
kural, herkesin bir kapasitesi vardır.
Kapasitesinin üstünde iş yüklenmek
başarısızlığa davetiye çıkarmaktır.
İşlerinizi paylaştırmamak, sizin
yetkinizde olan işlerde başkalarına
yetki vermekten kaçınmak önemli bir zaman tuzağıdır. Daha çok
alanı yönetmek için daha çok kişiye yetki alanlarınızdan yetki
verilmesi gerekir.
 Fazla acelecilik
Bir işi çabuk bitirmek zaman yönetiminde artı bir kazançtır. Fakat
çabukluğu, acelecilikten ayırmak gereklidir. Bir konuya iyi bir
yoğunlaşma, bilgi ve beceri ile birleştiğinde işlemin tamamlanma
süresi azalır. Bir konuda acele etmek ise o konuya yeterince
yoğunlaşmamanın, bilgi ve beceri eksikliğinin sonucudur. Acele ile
yapılan işlerde yanlış ve hataların sayısı artar, iş bir türlü eksiksiz
olarak tamamlanamaz. Bu tarzda davranış gösterenler, sürekli ve
olumsuz bir zaman baskısını üzerlerinde hissederler. Bu da onları
daha başarısız olmaya doğru yönlendirir.
Ayrıntılara / detaylara boğulma
Şüphesiz bazı detaylar önemli olabilir. Fakat hiçbir detay içinde var
olduğu iş ve oluşun bütününden daha önemli olamaz. O nedenle
bütün ve detayla arasında gerekli ilişkiyi belirlemek, tercihlerde
önceliği bütünün yönünde kullanmak gerekir. Bütünün ikinci plana
atıldığı konumlarda sorumlu olanın detaylar yüzünden zamanı
verimsiz hale getirmesi kaçınılmazdır. Amacı ve araçların iyi
ayrılması, amaç için araçların harcanması prensibi ile ayrıntılara
takılıp zamanının kötü kullanılmasından kurtulabilinir.
Okumada verimsizlik
Okumak ve okuduğunu anlayıp uygulamak ve bunu belirli bir
zaman sürecinde gerçekleştirmek, başarılı olmanın temel
prensiplerindendir. Günümüzde internet, broşür, rapor, bülten,
kitap ve benzeri çok yaygın olan bilgi ve iletişim kaynakları bize
mesaj ve bilgi aktarırlar. Aktarılan bu bilgi ve mesajların geç
anlaşılması veya eksik algılanması çok ciddi sorunlar oluştururlar.
Çıkan sorunlar zaman kaybettiren faktörlerin arasında yer alır.
Okumada anlaşılır bir hıza ulaşmak verimsizliği ortadan kaldırır.
Gereksiz işleri yapmak
Çok fazla eğitim gerektirmeyen, sıradan az vasıflı kişilerin bile
yapabileceği işleri yapmak. Örneğin etiket yapıştırmak, paketleme
yapmak, bir metni aynen yazmak ve benzeri rutin işleri yapmaya
kalkmak, bilgi, beceri gerektiren, fikir üretilmesi gereken iş ve
oluşlara ayrılacak zamanı kaybettirirler. Bu tür rutin işleri
üstlenmemek bu işleri yapacak kişileri organize edip onlara
vermek zaman verimliğini arttıracaktır.
Hayır diyememek
İnsan sosyal çevresi itibarı ile kendinden bir çok iş ve oluşum
talep edilen kişidir. Şüphesiz dengeli bir sosyal ilişki için bu
taleplerin bir kısmını yerine getirmek gereklidir. Bazılarını da kendi
iş planımız çerçevesinde geri çevirmemiz zaman kaybını önlemek
yönünde zorunlu olmaktadır. Fakat bazı insanlar kendilerini hemen
her talebi yerine getirmek zorunda hisseder, hayır demeyi
beceremezler. Yerinde “hayır” demeyi bilmek gereklidir.
 ZAMAN
KAYBINA
DİKKAT

Gereksiz telefonlar
Günümüzün en önemli iletişim araçlarının başında telefon
gelmektedir. Bir çok şekilde bize zaman kazandırmaktadırlar. Fakat
gerekli özeni göstermediğimizde ise zaman kaybettiren faktör
olarak karşımıza çıkmaktadır. Özellikle çalışma ortamında telefon
konuşmalarında seçici olmak konuyu en kestirme cümlelerle
anlatmak, karşı tarafın konuyu dağıtması veya dışına çıkması
halinde kibarca işinin çok yoğun olduğunu belirtip konunun
toparlanmasını rica etmek. Sohbet amaçlı konuşmaları iş dışındaki
saatlerde veya tatillerde gerçekleştirmek zaman kaybını önler.
Ziyaretçiler, açık kapı politikası
Her ziyaretçi bir zaman tuzağıdır. Yapılan araştırmalar, yöneticilerin
günde en az üç buçuk saatini, çoğunu astların oluşturduğu
ziyaretçilere ayırdığını göstermektedir. Kullanılacak yöntemlerden
birisi randevu sistemidir. Bu şekilde, ziyaretçilere belirli bir zaman
ayrılacaktır. Ayrılan zamanın dışına çıkmamak hususunda
yöneticinin kendi becerileri etkili olacaktır. Bir yöntem de yönetici
sekreterine randevuları denetleme sorumluluğunun verilmesidir.
Ziyaretçilerin önce sekreter ile görüşmelerinin sağlaması ve ziyaret
zamanının, programının sekreter tarafından yönlendirilmesidir.
Gündemsiz ve verimsiz toplantılar
Zamanı etkili bir şekilde kullanmasında yöneticiler toplantının
düzenlenmesinden önce toplantıya neden gerek duyulduğunu
sorgulanmalı, gerekli olmadıkça toplantı yapmaktan kaçınılmalıdır.
Çalışanların bilgilendirilmesi, işlerin yürütülmesi açısından gerekli
olan toplantılar doğru yönetilmediğinde, akışı kontrol
edilmediğinde, uzadıkça uzamakta, ana konudan uzaklaşıldıkça
bireylerin ilgisi azalmakta ve en önemlisi de zaman boşa
harcanmaktadır.
Kararsızlık
Yöneticinin en önemli niteliği gerekli kararı en az zaman içinde
verebilen olmasıdır. Bir zamanlar çok yaygın okunan bir kitabın
ismi “Bir dakikalık yönetici” idi. Karşılaşılan sorun karşısında
kararlarını 1 dakikayı geçirmeyen süre içinde veren yöneticilerin
daha başarılı olduğu vurgulanıyordu bu kitapta. Karar vermeyi
zevk ve alışkanlık haline getirmiş, bilgili, deneyimli yöneticiler
karar vermede zaman kaybetmezler. Aksine kararsız kalmak çok
zaman kaybettirir.
Dağınık masa ve büro düzeni
Dağınık masada çalışma alışkanlığını en önemli zaman kaybettiren
faktörlerden biridir. Evrak yığılması yöneticiye stres yükler, hem de
aradığını bulmak için zaman kaybettirir. Birikmiş evrak yığınlarını
temizlemek için zaman ayırın. Çok gerekli olmayanları ayırın.
Dağınık kağıtları bir dosyada ya da kutuda toplayın, mümkün
olduğunca fazla şey atın. Kalacaklar ve gidecekler kuralı uygulayın.
Ne kadar atarsanız o kadar çok zaman kazanırsınız.
BİYOLOJİK SAAT
İnsanın fizyolojik etkinliklerinin çoğu, günlük ritimler gösterir.
Örneğin; vücut sıcaklığımız saat 16.00-17.00 arasında en yüksek,
sabah 03.00 ile 05.00 arasında ise en düşük düzeydedir. İnsan
vücudunun güneşe duyarlı bir saat gibi çalıştığı söylenebilir. Yani
ışığın etkisiyle belirli bir günlük ritmi izlenir. Son yapılan
araştırmalara göre bu özellik, beyinde bulunan ve pineal bez
denilen ışığa duyarlı bir yapı tarafından düzenlenmektedir. Bu
yapı, ışığın varlığına bağlı olarak melatonin denilen hormon
üretir. Melatonin salgılanması karanlıkta artar, ışıkta durur, bu
yolla uyku ve uyanıklık zamanları saptanır.
Zamanı Etkin Kullanma
Zaman yönetimi esaslarını anlamak ve uygulamak için sadece
zamanın nasıl kullanılacağını bilmek yetmez. Zamanı rasyonel
kullanırken ne gibi problemlerle karşılaşılacağının ve bunların
sebeplerinin de bilinmesi gerekir. Başarılı zaman yönetimi daha
çok çalışmak değil, daha etkin ve daha rasyonel çalışmaktır.
Uygulanacak basit yöntemlerle, durdurulamayan ve
yavaşlatılamayan zamanı daha verimli bir şekilde kullanmak
mümkündür.
Geçirdiğiniz Zamanı Tespit Çizelgesi
Zamanı daha etkin kullanmak veya daha iyi yönetmek için, zamanın
nerede nasıl ve ne şekilde harcandığını gösteren bir zaman tespit
çizelgesi hazırlanması yararlı olur. Zaman tespit çizelgesi, belirli
zaman dilimlerinin nereye harcandığını gösteren bir tablodur.
Günlük, haftalık ya da daha uzun süreler için hazırlanabilir. Bu
çizelgeni hazırlanmasında temel gaye, yöneticinin zamanını nasıl
harcadığını görmesidir. Böylece, daha sonraki vaktini geçmişteki
zaman tuzaklarını dikkate alarak planlamasına yardımcı olur.
Zamanı etkin kullanmak için planlama şarttır.
Planlama, zamanın etkili kullanılmasında en etkili yöntemlerden
biri olmakla birlikte, yapılan çalışmalar yöneticilerin genellikle
çalışma zamanlarını günlük ölçüde planlamadıklarını ortaya
koymaktadır. Yapılan çalışmalar, yöneticilerin planlamaya
biraz daha fazla zaman ayırmaları durumunda, faaliyetleri
gerçekleştirirken daha az zamana gereksinim duyduklarını ve
böylece zaman kazanabildiklerini ortaya koymaktadır. Bu nedenle
etkin zaman yönetimi için planlama yapmak olmazsa olmaz bir
öğedir.
Önceliklerin Belirlenmesi
Hemen hemen bütün yöneticilerin sahip olduğu zaman, amaç ve
hedeflere ulaştıracak bütün işleri yapmaları için yeterli değildir.
Bu nedenle yapılacak işler öncelik ve önem sırasına göre
gerçekleştirilmelidir. Karar alma fonksiyonunun yerine
getirilebilmesi için yöneticilerin tüm faaliyetlerini belli bir öncelik
ve önem sırasına göre organize etmesi en önemli yönetim
becerilerinden birini oluşturur. Diğer bir husus ise, öncelikleri
tanımlamadır. Öncelikli işleri ya da görevleri belirlemek kadar acil
ve önemli görevler arasındaki ayırımı iyi yapabilmekte önemlidir.
Bir işin önemi, ortaya çıkardığı sonuçlar ile doğru orantılıdır.
Yakın Plan Yönetim ve Alışkanlıklar
Yöneticiyi başarıya götüren en önemli unsurlardan biri, kendi
yetenek ve becerilerini değerlendirmesi, yani kendini tanımasıdır.
Çünkü başkalarını yönetmek isteyen bir yöneticinin öncelikle
kendini bilmesi gerekir. Yöneticinin kendini bilmesi ise ancak
kendini değerlendirmesiyle mümkündür. Bu şekilde zamanın
verimli kullanılmasını engelleyen alışkanlık, tutum ve davranışlarını
terk edebilmektedir. Alışkanlıkların değiştirilmesi oldukça zor bir
iştir. Bir yönetici eski alışkanlıklarını bir kenara bırakıp, yeni
alışkanlıklar edinebilmek ve bu alışkanlıkları geliştirebilmek için
öncelikle, değiştirmek istediği alışkanlıklarını tanımlamalıdır.
Ertelemenin Önüne Geçmek
İşlerin ertelenmesinin önüne geçmek için iş planlaması
çerçevesinde o gün yapılabilecek öncelikli işleri sıralayıp bitirmek.
Erteleme yapılacaksa daha az önceliği olanı ertelemek hatta onu
yapmaktan vazgeçmek ertesi güne daha önü açık başlamak olur.
Gün, duruma göre haftalık, aylık periyotlar olarak belirlenebilir.
Bireyler isteyerek veya farkında olmadan bazı işleri sürekli
ertelerler, yöneticilerin bu erteleme alışkanlığından vazgeçmeleri
gerekir. En sevilmeyen ve en çok erteleme eğilimi gösterilen işin,
zaman diliminin (gün, hafta, ay) başlangıcında yerine getirilmesi ve
işin gerektirdiği zaman aralığının tam olarak belirlenmesi erteleme
sorunun çözümüne katkı sağlayabilir.
Zamanı Programlama
Uzun ve kısa dönemli planların yanı sıra, günlük programların
yapılması kısa zaman dilimlerinin de değerlendirilmesini sağlar.
Astlarla görüşme saatlerinin belirlenmesi, randevuların
düzenlenmesi, bir sonraki haftada yapılacak işlerin tespiti, haftalık
iş planlarının günlük çalışma programına dönüştürülmesi zaman
kazandırıcı etkinliklerdir. Gün boyunca yüksek ve düşük enerji
zamanının saptaması, önemli işlerin yüksek enerjili, rutin işlerin
düşük enerjili anlara göre programlaması verimliliği arttırabilir.
Ancak zaman programlarında ortaya çıkabilecek acil durum ve
kesintilere hazırlıklı olmak için belirli bir esneklik olmalıdır.
Yetki Devri
Yöneticilerin belirli işleri başkalarına devrederek önemli işlere
daha fazla zaman ayırmalarını mümkün kılar. Böylece yöneticinin
daha çabuk harekete geçmesine, hızlı ve daha etkin karar
alınmasına yardımcı olur. Yetki devri, görevin tamamının
başkalarına bırakılması değil, belirli kararların alınması için
başkalarına devredilmesidir. Böylece zaman ve enerji tasarrufu
sağlayacak olan yöneticiler, yeteneklerini ve kaynaklarını işe daha
fazla taşıma olanağı bulabilmektedir. Bu durum işlerin daha kısa
sürede ve hızlı bir biçimde gerçekleştirilmesini sağlamaktadır.
Telefonlar, Ziyaretçiler ve Toplantılar
Yöneticilerin telefonla sürekli aranmaları engellenerek, yöneticinin
ilgisinin dağılmamasını sağlamak gerekmektedir. Telefonun neden
olduğu sorunların çözümü için telefon görüşmelerinde asistan
kullanılmalı ve telefon görüşmelerinin mümkün olduğunca asistan
tarafından yönetilmesi sağlanmalıdır. Ziyaretlerin mutlaka randevu
ile yapılması ve zamanla sınırlandırılması ziyaretçiler için ayrılan
Zamanı kaybını minimuma indirebilir. Toplantı gündeminin
önceden belirlenmesi ve gerekmedikçe toplantı yapılmaması
zaman kayıplarını azaltabilir.
Etkin İletişim
Yöneticilerin zamanı yönetebilmelerinin önemli yollarından biri de
etkin iletişimdir. Etkin olmayan bir iletişimin kaybettirdiği zaman,
yetersiz planlamanın kaybettirdiğinden daha fazladır. Bu nedenle
iletişim etkinliğinin sağlanması çok yararlı olur. Etkin bir iletişim
için yöneticinin çalışanlarla sürekli diyalog içinde olması
gerekmektedir. Ayrıca doğru zamanda, doğru kişiyle ve doğru
yerde iletişim kurulmalıdır. Bu, yöneticinin mesajları doğru
algılamasına ve yöneticiye geribildirim sağlanmasına yardımcı
olur. Yöneticiler iletişimde açık yalın ve anlaşılabilir bir dil
kullanır ve aynı zamanda mesaj vermek istediği bireylerin
eğitim, kültür ve diğer özelliklerini göz önünde bulundurursa
iletişim etkinliği arttırılabilir.
 Ortak Çıkar
Ortak amaç belirlendiği zaman
bu ortak amaç ile takım üyelerinin
kendi amaç ve beklentileri arasında
uyum olmasıdır.

Etkin bir ortak amaçta, üyelerin

hedeflerini gerçekleştirmesi ile
birlikte takımın da hedefinin
gerçekleşmesi sağlanmış olur.

Ben kazanayım… Sen de kazan…

Hem de biz kazanalım…
Kişisel Çıkar Paylaşmak

Taze depo
Duyurmak

Her bireyin verdiğinin Yön Verme

karşılığında bir fayda

Açık Oturum
beklentisi vardır.

• Para kazanmak (maddi tatmin) Güven

• Faydalı olmak (manevi tatmin) Gelecek

• Eğlenmek (manevi tatmin)

Ekstra Fayda

• Kariyer yapmak (maddi tatmin)

• Ün kazanmak (maddi tatmin) Doymak Öncü Yapılar

• Vakit geçirmek (manevi tatmin)

Bazen kişiler hem maddi hem

manevi tatmin sağlarlar. Atık Ürün
Beklentilerin
Karşılanması
Ortak amaç ve kişisel amaçlar
takım üyeleri üzerinde beklenti
oluşturur.

Oluşan beklentiler, ortak amaçla

uyumlu olmalıdır.

Bu uyum, tüm takım üyeleri

tarafından paylaşılabilen ortak bir
vizyon geliştirerek sağlanır.
Paylaşılan Vizyon
 Vizyon Oluşturmak
Vizyon, gelecekte hedeflenen amacın perspektif taslağıdır.
Bu taslağın kişiler yönünden bir anlam kazanıp her yönü ile
beklentileri karşılamada etkin hale gelmiş olması gereklidir.
 Etkin Vizyon
Vizyon kişisel (sübjektif) anlamda kişinin ulaşmak istediği
konumu beyninde en geniş açı ile tasarlayıp, şekillendirip
bu hayali oluşumun üç boyutunun içine girmesidir. Hatta
bununla da yetinmeyip tüm efektleri, ses, koku, dokunma
duyu organları ile de hissetmesidir.
Takım çalışmasını günümüzde tanımlayan en iyi kelime ise:

SİNERJİ' dir.
Sonuca ulaşmaya katkısı olabilen birkaç etkenin belirli bir
etkileşim sonucunda elde ettiği her birinin kendi gücünün
toplamını aşan ortak güce sinerji denilir.
Takım çalışmasının oluşan gücü tanımlayan en iyi kelime ise:

Odaklanmak' dır.
Sahip olduğu gücü herkesin ortak bir noktaya yöneltmesi ile
ortaya süper bir güç çıkarılmasına odaklanma denilir.
Sinerji kavramı, aynı zamanda olumsuzluk sınırını da oluşturur.

SİNERJİ TUZAĞI
“Bir zincirin gücü, o zincirin en zayıf halkasının gücüne eşittir.”
 Zayıf Halka
Takım çalışmasında takım üyelerinin takıma katkı sağlaması
kadar aksamaya yol açmaması daha da önemlidir.
 Takım Disiplini
Takımın (gurubun/örgütün) konulan kuralların en küçük ayrıntılarına kadar işleyişini, kontrol ve
denetimini sağlayan, tüm iyileştirme çalışmalarının temelini oluşturan bir sistemdir.
 Takım Disiplini
Disiplin eylemini yürütmede iki esastan hareket edilir:
Birincisi bir bütün olarak takımın yararlarına zarar gelmemesi, ikincisi ise takım bireylerinin
haklarının korunmasıdır.
Takım Uyumu
Takım Disiplininde
hedeflenen asıl gaye,
takım içinde bireyler
arasında uyumun
sağlanmasıdır.
Başlıca uyum sağlanacak konular:

1- Zaman uyumu
2- İletişim uyumu
3- Algılamada uyum
 İletişim Uyumu
Etkin olmayan bir iletişimin kaybettirdiği olgu, öncelikle zamandır.
Etkin bir iletişim için takım bireylerinin sürekli diyalog içinde
olması gerekmektedir. Takım içinde iletişimde açık yalın ve
anlaşılabilir bir dil kullanır ve aynı zamanda mesaj vermek istediği
bireylerin eğitim, kültür ve diğer özelliklerini göz önünde
bulundurulursa iletişim etkinliği artabilir.
 Algılama
Dış dünyada olup bitenlerin büyük bir kısmını insanın duyu
organları yakalar, ne var ki birey bu enerjilerin çoğu kez farkına
varamaz.
Çünkü insan çevresini seçici bir biçimde algılar.
 Algılama Farklılıkları
• Beynimizin giren duyu verileri işleyerek anlamlı bir algı
oluşturma kapasitesi son derece sınırlıdır.
• Bu nedenle beyin belirli değişkenlerin etkisi altında sürekli
seçerek algılar.
• Seçme olayı, algılama olayının en belirgin özelliklerindendir.
Algı
Nesne ve olaylara karşı organizmanın yaptığı, anlamlı,
sistemli ve kümülatif bir tepkidir. Algılar, duyumların
(görme, işitme, koku, tat, dokunma gibi) sonucu olarak
ortaya çıkarlar. Algılar, kişinin ömür deneyimlerine
göre şekillenir. Algı sübjektif bir tepkidir. Kişide, bir
nesnenin, olgunun algısı oluştuğu zaman, o nesneyi,
olguyu tanıyor, biliyor anlamına gelir. Duyumların neye
ait olduğu kişi tarafından bilindiği ya da tanındığı anda,
duyumların yorumlanması söz konusu olur. Bu sırada
alınan duyumlar kişisel bir sentezle o kişiye ait
algılanan özel olguya dönüşür.
Algılamanın Niteliği
Dış dünyada olup bitenlerin büyük bir kısmını duyu
organlarımız yakalar,  ne var ki biz bu enerjilerin
farkına varamayız. İnsanoğlu, çevresini seçici bir
biçimde algılar. Beynimizin giren duyu verileri işleyerek
anlamlı bir algı oluşturma kapasitesi son derece
sınırlıdır. Bu nedenle beyin belirli değişkenlerin etkisi
altında sürekli seçerek algılar. Seçme olayı, algılama
olayının en belirgin özelliklerindendir.
 Algılama ve Doğrular
Algılama kavramında, kişinin dış dünya ile ilgili bilgilerine fazlaca
güvenip, “tek doğru budur.” denemez, Doğrular, bakış açısına
göre farklılık gösterebilir. Doğrular insana göre değişebilir, hatta
“ne kadar insan varsa, o kadar doğru vardır” denilebilir. Bakılan
pencereye göre ve bakan kişiye göre algılama değişebilir. İnsan
için, dış dünya ile ilgili mutlak ve kesin bilgilerin olamayacağı;
mevcut bilgilerimizin yüksek derecede ihtimalli olabileceği
gerçeği, gözden ve akıldan uzak tutulmamalıdır.
 Algılamada Uyum
Takım içinde aynı olaya bireylerin bakışlarında algılama farklılığı
olursa ortak fikir birliğine varılamaz. Bu süreç takımı olumsuz
etkiler. Bu nedenle algılamada uyum sağlanmalıdır.
 Takım Bireyleri Arası İlişkiler
Bir takımın sağlıklı sürdürülebilir birlikteliği için ilişkilerden
doğan ruhsal sürtünme ısınmasının yakıcı sonuçlarını önlenmesi.
Sürtünme Isısının Soğutulması
İlişkilerde zaman içinde ruhsal sürtünme ısınmasının yakıcı
seviyeye ulaşmaması için fizik kanunlarında olduğu gibi:
1- Sürtünme akıcı hale getirilir. (yağlama)
2- Soğutma işlemleri.
Sürtünmenin Akıcı Hale Getirilmesi
İnsan ilişkilerinde, ilişkilerin yakıcı olmaması için en önemli kural
nezaket, kibar, saygı kurallarının vazgeçilmez olmasıdır.
Karşılıklı hitaplarda, davranışlarda bu kuralın tavizsiz
uygulanması ile bu tür yakıcı sonuçların önüne geçilebilir.
Meydana Gelen Isının Soğutulması
İnsan ilişkilerinde, en önemli soğutma işlemeleri başarıların
kutlanması, tebrik. Ayrıca doğum günleri, evlilik yıl dönümleri ve
benzeri günlerin düzenli ve atlanmadan o takımın kültürüne
uygun bir şekilde kutlanması, karşılıklı hediyeleşilmesi.
 İşin Sırrı
Biraz Tebessüm
 Sorumluluk Duygusu
Sorumluluk duygusu, insanları hayata taşıyan ve hayatı
anlamlandırmaya neden olan kimi zaman pozitif, kimi zaman da
negatif kişisel yüklerdir.
Sorumluluk, kişinin davranış ve eylemleri ile sebep olduğu maddî
ve manevî sonuçlara katlanmak zorunda olduğunu bilmesidir.
Kişinin karar ve seçimlerinden dolayı ortaya çıkan durumu kabul
etmesi, bu konuda hesap verebilecek durumda olmasıdır.
 Takım İçi Sorumluluk
Takım içinde bireyler ayrı, ayrı hem takımın hedefine yönelik
sorumluluk sahibi olmaları gereklidir.
Hem de her bireyin takım arkadaşlarına karşı, hassas düzeyde
sorumluluk taşımaları olmazsa olmaz bir olgudur.
 Yüklerin Dengeli Dağıtılması
Takım içinde sürdürülebilen ilişkilerde önemli bir husus yüklerin
takım bireyleri arası dengeli dağıtılmasıdır. Bu hem takımın
hedefine ulaşmasını kolaylaştıracak hem de bireylerin
yıpranmasını önleyecektir.
 Yaban Kazları
Sürü halinde hayatlarını sürdüren ve göçmen kuşlardan olan
yaban kazları, takım çalışmasında bizlere yüklerin dengeli
dağıtılması konusunda mükemmel bir örnek vermektedir.
Takımın Hedefe Ulaşmasını Kolaylaştırmak
Yaban kazları, ağır vücutları ile göç yollarında uzun mesafeler kat
ederler. Bu yolculuk sırasında uygulanan yönteme dikkat edelim:
 “V” Uçuşunun Sırrı
Göç sırasında “V” şeklinde uçtuğu gözlenen Yaban Kazlarının, bu
şekilde en önden başlayarak arkaya doğru bir hava akımı
oluşturduğu, bu şekilde arkadan gelen kazın daha az yorularak
uçtuğu belirlenmiştir.
Önde Gidenin Canı Çıksın(!)
“V” uçuşunda ilk bakışta en arkada gitmenin en az yorulma
sebebi, en önde gitmeninse desteksiz uçma sebebi gibi görünür.

Fakat bu mükemmel takım uyumu içinde yaşayan canlılar, oluşan

yükü dengeli olarak aralarında dağıtarak bu uçuş süresince
önden arkaya doğru yer değiştirirler.
 Çatışma
Kişiler arası ve gruplar arası çatışma evrensel kavramdır. Sosyal
bir varlık olan insanın içinde bulunduğu ortam itibariyle kısıtlı
kaynak ve olanaklar da göz önüne alındığında diğer birey ve
gruplarla çatışmaya girmemesi imkansızdır. Çatışma, biri birine
uymayan veya zıt potansiyel etkilerin ilişkiler bütünü olarak
düşünebilir. Yaşamının devamı için gerek fizyolojik gerekse sosyal-
psikolojik ihtiyaçların giderilmesi kaygısı insanı diğer birey ve
gruplar ile doğal bir çekişme dolayısıyla çatışma içine iter.
Çatışma
En basit tanımlaması ile en az iki kişinin herhangi
bir konuda, bir eylemde karşı karşıya gelme
durumu.
Çatışmada Olumsuz Pozisyon
Karşı karşıya gelinme durumu aşılıp kırıcı
yıpratıcı süreç başlatılmışsa artık yönetilen bir
çatışma sürecinden söz edilemez
Çatışma Nasıl Değerlendirilmeli?
Çatışmaya insan yapısının doğal bir sonucu olarak bakılmalıdır.
Çatışma, genelde olumsuz bir faktör olarak algılanır. Eğer, çatışma
doğru yönetilmediği zaman yıkıcı durumlar ortaya çıkar. Fakat,
çatışma organizasyonlarda olumlu ve yönetilebilir bir süreç olarak ele
alındığında takım verimliliğine ve etkinliğine ciddi katkılar sağlar.
İnsan, kendi içinde bile kendisiyle çatışabilirken, duygu-düşünce-
yaklaşım ve davranışları farklı olan insanlarla çatışmaması olağan
dışı olurdu.
Çatışmayla Baş Edilmesi
Çatışma kavramı yöneticilerin zamanını alan ve mutlaka
çözmek zorunda olduğu bir durumun tarif etmektedir.
Organizasyonlarda birey-grup-örgüt-takım düzeyindeki
çatışmalar çok sık görülmektedir. Günlük yaşamın
belirsizliği, çağımız yaşamının karmaşıklığı insan ilişkilerine
yansımış olduğundan, bireyler ne kadar barışçıl, sakin,
düzenli, mantıklı hareket etmeye özen gösterseler de
çatışma olgusuyla karşılaşabilmektedirler.
Çatışmaya zemin olan sebepler
Çatışmanın temelinde bireyin çatıştığı kişiyi, grubu, düşünceyi
veya olayları benimsememesi, hoşlanmaması veya bu tür
olguların bir kısmı ile çekişmesi yatar.

İstenen ve gerçek
GERİLİM sonuçlar arasındaki
uyuşmazlık

ÇATIŞMA
Kısır Döngüsü
Uyuşmayan
Algılanan
davranışlar, güdüler,
anlaşmazlık
değerler, beklentiler
ve eylemler
 Çatışma kaynakları
İletişim Problemleri
Kişiler veya gruplar arasındaki iletişim noksanlıkları bir
çatışma kaynağıdır.  Bilgilendirme iletimindeki gecikmeler,
filtrelemeler, yanlış anlamalar, mesajın açık olmaması veya
yanlış algılanmaya yatkın olması gibi iletişim problemleri
bireyleri veya grupları farklı karar ve davranışlara sevk edebilir.
Organizasyon içinde karşılıklı bağımlılığının yüksek olduğu
noktalarda iletişim problemleri büyük bir çatışma kaynağıdır.
 Çatışma kaynakları
Algılama Farklılıkları
Birey veya grupların belirli olay ve
gelişmeleri farklı şekilde
algılamaları, muhtemel bir çatışmaya
neden olabilir. 
Algılama ile davranış arasındaki sıkı
bağlantı göz önüne alındığında
çeşitli kaynaklardan doğan algı
farklılıklarının kişileri ve takımları zıt
durumlara düşürebilecekleri
görülür. 
Algılama kaynakları olarak amaç
farklılıkları, değer yargısı farklılıkları
ve zaman algısındaki farklılık öne
çıkarılabilir.
 Çatışma kaynakları
Yönetim alanı ile ilgili belirsizlik
Organizasyonlarda bazen kimin hangi alan ve konularda ve ne
ölçüde kime karşı sorumlu olacağı belirsiz bulunabilir. 
Dolayısıyla iki ayrı kişi veya grup aynı konularla ilgilenebilir. 
Bu tür belirsizlikler çatışmalar için uygun ortam yaratır. 
Bu açıdan bakılınca organik tip organizasyon yapıları
(Takımdaşlığa dayandırılmış bir kurum kültürü) çatışmalar olumlu
yönde yönetmek için en uygun organizasyon yapısı olarak ortaya
konulur.
Çatışmada ortaya çıkan tarafların ortak tutumları
Anlaşmazlık, uyumsuzluk, zıtlaşma ve birbirine ters düşme
çatışmanın temel unsurlarıdır.  Bu unsurların esas olduğu bir
ortamda taraflar kendi çıkarlarını gerçekleştirmek veya kendi
görüşlerini hakim kılmak isterler. Taraflar karşılıklı kendi
isteklerinden taviz vermedikçe çatışma artma eğilimi gösterir.
Basit Görüş Farkları
Çatışma sebebinin bu evresinde ciddi olmayan basit
uyuşmazlıklar söz konusudur. Tarafların istekleri vazgeçilmez
değildir. Anlayış ve samimi bir işbirliği çözüm için yeterlidir.
Dışarıdan herhangi bir müdahale ters tepebilir. Eğer bu basit
farklılığın geri planında, göz ardı edilmiş ciddi problemler varsa
çatışma boyut değiştirebilir.
Anlaşmazlık veya Anlaşmazlıklar
Çatışma sebebinin bu evresinde anlaşmazlık ve bunun sonucu
uyuşmazlık gün yüzüne çıkmışsa kutuplaşma başlamıştır.
İşbirliği yerini pazarlığa, anlayış ise yerini tehditkar ifadelere
bırakmaya başlar. Bu durumda ya etkin liderlik ya da hakem
aracılığı ile sorun çözülebilir.
Uzlaşmaya Varma Zorunluluğu
Çatışmadan doğan kutuplaşmanın netleştiği ve gerilimin
yükseldiği aşamada uzlaşılma zorunluluğu ortaya çıkar.
Farklılıklar göz ardı edilmediği için çatışma başlamıştır. Etkileşim
tarafların veya bir hakemin belirlediği koşullara bağlanmıştır.
Taraflar kazan ya da kaybet tutumu ile hareket ediyorlardır.
Karşılıklı olarak teklifler, kanıtlar, ikna çabaları ve tehditler ortaya
konulmaktadır. Bütün tarafların fedakarlık yapması, bir tarafın
kazanması ya da herkesin kazanması durumu ile çatışma sona
erebilir.
Uzlaşmaya Sağlanmazsa
Çatışmadan doğan kutuplaşmanın netleştiği ve gerilimin
yükseldiği aşamada uzlaşılma sağlanamazsa kutuplaşma daha da
netleşmişse, gerilim yükselmişse ve taraflar duyguları ile hareket
etmeye başlamışlarsa, uzlaşmak için varılan anlaşma bile
memnuniyet vermeyebilir. Bu durumda taraflar arasında daha
yoğun çatışmalar ortaya çıkar. Bu durumda çatışma süreci
yönetilir olmaktan çıkmıştır. Organizasyon içinde yıkıcı sonuçlar
meydana getirmeye başlar. Mutlaka radikal önlemler alınması
gerekir.
Kampanya Yapılması
Çatışma sürecinde,taraflar arasında iletişim sınırlı ise, çözüm,
oylama, hatta kura ya da tarafsız hakem kararına bırakılır. Bu
evrede ikna önemlidir. İkna için mantıki ve duygusal yöntemler
kullanılabilir. Ortak çözüm söz konusu değildir. Kazanmak yada
kaybetmek vardır. Taraflar, oylama sonucu veya hakem kararını
memnun olmasalar bile kabullenmek zorundadırlar. Aksi
yöntemler ise çatışmayı alevlendirir. Bu nedenle çözüm aceleye
getirilmemeli, zaman faktörü etkisi olumlu yönde kullanılmalı.
YASAL ÇEKİŞME
Karar, hakim yada bilir kişiye bırakılır. Tarafların bunları seçme
şansları yoktur. Kazanmak için tanık ve delil sunmak zorunludur.
Uyuşmazlığı çözecek mahkemeyi kanunlar belirlemiştir. Karar
tüm tarafları bağlar. Uyuşmazlığın niteliği yasal çözüm
gerektirmiyorsa mahkemeye gitme yerine arabulucu
(ombudsman) yöntemi tercih edilmelidir.
Şiddet Uygulanmaya Başlanması / Kavga
Çatışmada son evredir. Tarafların gayesi, karşıya fiziksel zararlar
vermek olmuştur. Bu evredeki çatışma hem bireyler hem de
takımlar için yıkıcıdır. Fiziksel güç kullanmak şiddetin belirgin
özelliği olsa da psikolojik, ekonomik, politik vs. şiddet türleri de
aynı şekilde yıkıcı olabilir. Bu noktaya gelmiş uyuşmazlığın alt
evrelere düşürülmesi zordur. Tüm tarafların zarar görmesi
kuvvetle muhtemeldir. Kaybeden veya alt edilen taraf daha sonra
yeniden şiddet kullanmak üzere geri çekilmiş olabilir. Daha üst
güçten yardım alınmalı.
 Çatışmayı olumsuz geliştiren faktörler
Kıskançlık, Çekememezlik, Dedikodu,
İftira, Fitne…
Bireylerin bir arada olduğu ortamda
masum görünen bu eylemler yol açtığı
sonuçları açısından her boyutta
çatışmanın temelinde var olan
kavramlardır. Bu kavramların oluşmasına
yol açan sebepler kontrol edilebilirse
çatışmalar erken önlenir ve olumlu
yönde yönetilebilir.
 Çatışmayı olumsuz geliştiren faktörler
Kıskançlık: Birçok insanın kötü diye
tanımlanacak bu davranış tarzı,
başkasının sahip olduğu olguları, “onda
var, bende niye yok” duygusu ile negatif
yükler yüklenmek.
Çekememezlik: Kıskançlık olumsuz
duygusunu dışa yansıtıp, kişinin karşı
tarafa, daha kötüsü ortak çevrelerine
yönelik sergilediği davranışlar.
Dedikodu: Gerek kıskançlık ve
çekememezlilik, gerekse sorumsuzca o
ortamda bulunmayan kişinin aleyhinde
aslı olan veya olmayan (iftira) sözler sarf
etmek.
Fitne: Yukarıdaki süreçler neticesi
bireyler arasında olumsuz ilişkilere yol
açan olgu.
 Çatışma yönetimi teknikleri
*Kaçınma
*Problem çözme yaklaşımı
*Yumuşatma
*Güç kullanma
*Daha önemli amaçları
belirleme
*Taviz verme
*Pazarlık
Kaçınma
Bu yöntem çatışmayı görmemezlikten gelme ile ilgilidir.
Çatışmayı yöneten bir yönetici taraf olmaz ve direkt olarak
çatışmaya müdahale etmez. Çatışmanın olumlu yönde
gelişmesini gözler, dolaylı yönlendirmelerde bulunabilir.
Çatışmanın taraflarca daha etkin olarak çözülebileceği
durumlarda bu yöntem yararlı olabilir.
Problem çözme yaklaşımı
Bu yöntemde bir öncekinin aksine problemin üstüne açık olarak
gidilmesi söz konusudur.  Yönetici çatışan tarafları yüz yüze
getirerek kendisinin de katkısı ile konunun açık ve ayrıntılı olarak
tartışılmasını sağlar.  İletişim ve algılama kaynaklı
problemlerinden kaynaklanan çatışmalar için etkili bir yoldur.
Yumuşatma
Bu yöntem çatışmaya taraf olanlar arasındaki ortak husus ve
çıkarların vurgulanması ve ön plana çıkarılması, farklılıkların ise
öneminin azımsanması hissettirilmesi ile ilgilidir.  Bu davranış ile
yönetici çatışan tarafların farklılıklarını ortaya çıkarmasını
önleyerek onları birleşmiş ve dayanışma halinde olmalarını
motive eder.
Güç kullanma
Bu yöntem çatışmaları, yöneticinin sahip olduğu yönetim gücünü
(örnek işe son verme) kullanarak çözmesini ifade
eder. Yöneticinin verdiği karar tek bir tarafın lehine olabilir. Karar
taraflar arasında istekli anlaşma sağlamayabilir fakat genellikle
iki tarafça da zorunlu olarak kabul edilmiş olur. Böyle yönteme
sık başvurulması takımın motivasyonu üzerinde olumsuz etkilere
yol açabilir. Çok zorunlu kalınmadıkça bu yöntemin uygulanması
takımın ruhu ile bağdaşmaz, dolayısı ile pek tavsiye edilmez.
Daha önemli gayeler belirleme
Bu yöntem, çatışanların çatışmaya yol açan amaçlarından daha
önemli ve kapsamlı hedefler belirleyerek onları bu gayeler
etrafında yoğunlaşmalarını sağlamak şeklinde uygulanır.  Bunun
başarılması gerçek bir yönetim sanatıdır.
Unutulmaması gereken çoğu kez çatışmaya sebep olan gayeler,
aslında pek de önemli olamayan sıradan olgulardır.
Taviz verme
Çatışma yönetiminde çok sık kullanılan bu yöntemin esası
farklılıkların paylaşılmasıdır.  Çatışmaya taraf olanlar, kendi
gayelerinden biraz fedakarlık yaparak ortada belirli bir yerde
buluşabilirler. Böylece çatışmanın kesin galibi veya mağlubu
yoktur.  Böyle bir yaklaşımda hangi tarafın ne kadar taviz
vereceği, tarafların sahip oldukları güçleriyle orantılı olarak
dengelenir.
Pazarlık
Pazarlık sürecinde, tarafların müşterek bir amaç üzerindeki
anlaşmazlıkları sabit olarak alınır ve uzlaşma aranır.  Bu yöntem
fiziki çatışma tehdidin olduğu fakat bunun asla kabul
edilemeyeceği ve çatışmanın mutlaka bir yolla çözülmesinin
gerektiği durumlarda uygulanan bir stratejidir.  Pazarlık
sürecinde taraflar karşılıklı önerilerde bulunurlar ve karşı tarafı
nispeten uzlaşabilir bir konuma getirmek için kendi taleplerinden
kısmen vazgeçebilirler.
Çatışmanın olumsuz sonuçları:
Çatışma, çatışan taraflardan birinin
zihinsel ya da bedensel sağlığını
zedeleyen bir durum yaratabilir.
Çatışma, düşmanlık duygularına ve
saldırganlık davranışına neden olabilir.
Çatışma, zamanın, paranın ve enerjinin
boşa gitmesine yol açar.
Çatışma, çatışan tarafların kendi
amaçlarını, sistemin bütününe ait
amaçtan üstün görmelerine yol
açabilir.
Çatışma, morali ve manevi tatmini
olumsuz yönde etkileyerek verimi
düşürebilir.
Çatışma, güven duygusunun kaybına ve
kaderciliğe neden olabilir
Çatışmanın kabul edilir seviyesi
Eğer taraflar çatışma olmadan önce
Takım içinde bu yönde prensipler
belirleyip bu alanda “kırmızı çizgiler”
belirleyip, bu kuralların takımın tüm
bireylerince kabul edilmesi ile çatışma
durumları kabul edilir seviyede kalır.
Bu kırmızı çizgilerin belirlenmesinde
takım bireylerinin değer yargıları, kültür
algılaması, hatta kişisel zevkler ve renkler
dikkate alınmalıdır.
Birde bireylerin ne olursa olsun bir
birlerine hitapta kullanılan sözcüklerin
mutlaka kırıcı, aşağılayıcı, hakaret içerici
nitelikte olmaması çatışmanın yıkıcı
olmasını önleyen baraj görevi yerine
getiren bir önlemdir.
Kabul edilir seviyede kalan
Çatışmanın olumlu sonuçları :
Çatışma, belirli durumlarda ayrık taraflar
arasında bir yakınlaşma doğmasıyla
sonuçlanabilir.
Çatışma sonucu, biçimsel yapıdaki eski
liderlik tarzının yetersizliği açığa
çıkarak, sisteme yeni bir liderlik biçimi
gelebilir.
Takım içi çatışmalar, görev başarımı için
gereken enerji ve motivasyonu
arttırabilir.
Çatışma, farklı görüşlerin çoğalması ve
ortaya konmasına izin vererek, yeniliği
ve değişimi arttırabilir.
Çatışma, tarafların her biri, kendi
pozisyonlarının değerini daha iyi
anlamalarına yol açabilir.
Çatışma, birey ve takımların kendi
güçlerinin farkına varmalarını
sağlayabilir.
Çatışmanın zıttı durumlar:
Uzlaşma, anlaşma, fikir birliği, kabul etme, hoş görme,
katlanabilme ve en önemlisi değer verme.
Bu sayılanlar ile birlikte empati yapmak, ana konun önceliğini
fark etmek, olayları kişiselleştirmeme prensibi gibi takım
bireyleri arası duygu, düşünce ve davranışların benimsenmiş
olması, çatışmanın zıttı durumların çerçevesini oluşturur. Bu
çerçeve özlem duyulan bir ortamın tarifini oluşturmaktadır.
Ödev Konuları: 2 arkadaşımız ayrı, ayrı arkadaşımız
1) Stres nedir ve başa çıkma yolları

Sevilay sağdan
Dicle güngör

Powerpoint sunu ile anlatılacak. Bir sonraki derse

öğrenci bunu elektronik ortamda getirip kendisi
kürsüden sınıfa sunacak
Yazılar En Çok 6 slayt ve 24 punto olacak
Eğer resimleme yapılırsa resimler için 6 slayda
kadar ilave yapılabilir.
Ödev Konuları: 2 arkadaşımız ayrı, ayrı arkadaşımız
1) Stres nedir ve başa çıkma yolları SEHER AKBULUT

Powerpoint sunu ile anlatılacak. Bir sonraki derse

öğrenci bunu elektronik ortamda getirip kendisi
kürsüden sınıfa sunacak
Yazılar En Çok 6 slayt ve 24 punto olacak
Eğer resimleme yapılırsa resimler için 6 slayda
kadar ilave yapılabilir.
Stres ile Başa Çıkmak
Stresin işyerinde en büyük zaman ve enerji çalan etmen olduğu
bilinmektedir. Aşırı iş yükü, olumsuz çalışma koşulları, örgütün
politika ve stratejileri gibi birçok faktör yöneticilerde strese neden
olmaktadır. Stresin birey üzerindeki olumsuz etkilerinden biri
dikkati toplayamama ve zihinsel yorgunluktur. Yöneticiler zaman
baskısının neden olduğu stresi ortadan kaldırmak ya da etkisini
azaltmak için sorumluluk ve iş yükünü astlarla paylaşmalı, iş ve
sosyal yaşantısını birbirinden ayırabilmeli ve dinlenme için zamanı
ayırmalıdır.
Stres, insanın ruhsal ve bedensel dayanma sınırlarının
zorlayan baskı anlamında kullanılabilir. Özellikle ve
öncelikle alışılagelen hayat düzeninde beklenmeyen,
hatta beklenen değişiklikler kişi üzerinde zorlanma
meydana getirir. Böylesine bir zorlanma duruma uyum
baskısı ortaya çıkarır. Bu baskıya stres denilmektedir.
Aslında Stres hayatımızın sıradan, olmazsa olmaz bir
öğesidir. Doğru yönetildiğin de hayat standardımızı
yükselten, daha kaliteli, daha verimli bir düzeye
çıkartacak bir araçtır. Yeter ki kişinin kendisini iyi
tanımlayıp, kendisiyle ilgili gerçekçi standartları
belirleyip bu yönde hareket etmesiyle stresi hayatının
yelkeni olarak kullanma şansına sahip olur. Böylece
kuvvetli hayat rüzgârları ile daha verimli yol alabilir.
Stres, denildiğinde çoğunlukla akla gelen olumsuz
tanımlama aslında “stresi” değil, stres karşısında
dayanıksızlık sergileyen kişilerin pozisyonunu anlatan
bir kavram olarak kullanıldığı gözlenmektedir. Bu
kavram kargaşasından kurtulmak açısından, biz stresi
olumlu yönden kullanacağız. Stres bir baskı yapan bir
ağırlıksa kişinin bu ağırlığı kendi hayat düzeninde
kaldırma kapasitesini maddi ve manevi olarak
artırmasıdır.
Stresi olumsuz değerlendiren bireyin algılamasıdır.
İnsanın var olduğu dünya ve ona sunulanların değerini
tam kavrayamayarak marjinal beklentileri konusunda
hayata dair şikayetler oluşturup üzülmesidir.
Sahip olunan değerleri bilip, bu değerler üzerine inşa
edilecek bir bakış tarzı, yanı sıra dayanıklılığı artıracak
fırsatları iyi değerlendirip ortaya çıkacak değişik
durumlara karşı olumsuz anlamda strese girilmekten
uzak bir hayat tarzını benimsemek, stresle başa
çıkmanın temel kuralıdır. Unutulmaması gereken
karşılaşılacak her zorluk, başarı yolunda bireyi daha
güçlü hale getirmektedir.
Nasreddin Hoca:

Stresle başa
çıkmak için
ne tavsiye
etmiş?
Bir gün adamın biri
hoca’ya gelmiş;

-Hocam, evim çok

sıkışık, ben, eşim, 4
çocuk, kaynana,
kayınpeder bir göz
evimize sığamıyoruz,
bize bir akıl ver, sen
akıllı adamsın. Demiş.

Hoca;
-Vermesine veririm
de sen benim her
dediğimi yapacak mısın?
Adam;

-Aman Hocam, sen

tavsiye edersin de ben
yapmaz mıyım? Sana
yeminle söz veriyorum
ne dersen yapacağım.
Yeter ki sen bu derdime
çare bul.

Hoca;
-Sonuca ulaşıncaya
kadar itiraz etmeden
dediklerimi yapacaksın.

-Tamam hocam söz.

Hoca,
-Şimdi beni iyi dinle.
Hemen eve git ve ineğini eve
al.
Adam,
-Hocam, sen ne diyorsun, biz
eve sığamıyoruz, sen bir de
ineğini eve al diyorsun.
Hoca,
-Sen bana güvenmiyor
musun, hem her dediğimi
yapacağına dair söz verdin.
Haydi dediğimi yap ve itiraz
etme.
Adam,
-Tövbe estağfurullah.
Bakalım ne olacak!
Ertesi sabahı zor ederek
Hoca’ya koşmuş.
- Hocam sen ne yaptın ev daha
da dar oldu demiş.
Hoca hiç aldırış etmeden,
-Bu gün de koyuları içeri al
demiş.
Adam, itiraz edecek gibi
olmuş. Ancak bir kere paçayı
kaptırmış ya hoca’ya, çaresiz
bir bildiği vardır diyerek,
- Peki hocam demiş.
Ertesi gün, yine sabah
erkenden hocanın yanına
gelmiş,
-Hocam çok daralıyoruz,
-Bize bir çare demiş.
Hoca, hiç istifini bozmadan,
- Bu günde tavukları eve al
ve bana bir hafta sonra gel
demiş.
Adam çaresiz, oflaya
püfleye eve gitmiş ve
hoca’nın dediğini yapmış.
Bir hafta sonra adam burnundan soluyarak hocaya
gelmiş,
-Hoca hoca ben seni hoca bildim, akıllı bildim, sen bizi
öldürdün, perişan ettin. Yeter artık diyerek isyan
bayrağını çekmiş.
Hoca, adama şöyle bir bakmış ve demiş ki,
—Tamam artık, eve hiçbir şey alma Üstelik bu gece
tavukları da çıkar demiş.
Adam ertesi gün, sabah
hocanın yanına gelmiş,
-Hocam neyse dün gece biraz
rahat bir gece geçirdik,
deyince.

Hoca,
-Bu gece koyunları da
çıkarıver demiş.
Adam bir sonraki gün,
yine hocanın yanına
gelmiş,
-Hocam oh dünya
varmış, biz inekle idare
edebiliriz deyince.

Hoca,
-Yok yok ineği de çıkar.
der demez adam
koşarak eve gitmiş.
Adam sonraki gün ağzı kulaklarında hocanın yanına
gelmiş.
- Hay Allah senden razı olsun hocam bizim ev çok
rahatmış. Dün gece bunun kıymetini anladık. Verdiği
nimet için Yaratana şükrettik, diye hocanın ellerine
sarılmış.
Stres üzerine çalışmalar yapan bir araştırmacı; stresin
bir durumu yorumladığınız zaman başladığını belirtir.
İlk olarak durumun ne kadar tehlikeli ve zor olduğunu
sonrada bununla baş etmek için kaynaklarımızın olup
olmadığını değerlendiririz. Kaygılı ve stresli kişiler
genellikle durumu tehlikeli zor acı verici olduğuna ve
yapacakları bir şey olmadığına inanırlar.
Stresle Başa Çıkmada Yapılan Yanlışlar
Başa çıkma, bireyin çevreden yada içten gelen baskıları
(istekler,düşünceler,duygular) önleme yada üstesinden
gelme mücadelesidir. Pek çok kimse stresle başa çıkmak
için olumsuz yöntemler kullanır. Bunlara örnek olarak,
alkol, aşırı kafein alma, sigara içme maddenin kötüye
kullanımı yada aşırı yemeye verilebilir. Bunlar sadece
vücuda daha fazla stres bindirir. Daha yapıcı başa çıkma
yöntemleri uzun sürede vücut için daha yararlıdır.
Stresle Başa Çıkmak İçin Duruma Yönelik Yöntemler;
-Zamanı iyi ve dengeli kullanıp bunun için öncelikleri ve
hedefleri belirleyip plan yapılması.
-İletişim ve problem çözme becerilerinin geliştirilmesi.
-Sosyal destek ağından yararlanıp, arkadaşlarla veya
güvenilen kişi ile kaygı ve sorunların paylaşılması.
-Kişinin kendi stresiyle başa çıkma tarzını bilmesi.
-Kişisel başa çıkma davranışları ne kadar yakından
incelenirse, hangilerinin işe yaradığının, hangilerinin ise
işe yaramadığının hatta kişiye zarar verdiğinin fark
edilebilir. Böylece davranışlar geliştirilip gereken
değiştirme veya değiştirmeme kararı verilebilir.
Stres, eğer kişinin ulaştığı bir dayanma gücünün altında
kaldığında kişi bunu daima başa çıkacağı boyutta
karşılar. Strese dayanma pozisyonun artması için kişinin
zaman zaman dayanma sınırlarını test edeceği olayları
yaşaması onu güçlü kılacaktır.
Burada temel kural, stres durumunu meydana getiren
oluşumun zaman sürecinde etkisini yitirecek olmasıdır.
Kişi, yaşadığı en olumsuz pozisyonun geçici olacağını
kavrayıp, düşüncelerini geleceğe umut dolu şekilde
yoğunlaştırması onu rahatlatacaktır.
Fiziksel egzersiz
Düzenli yapılan egzersiz kas gerginliğini azaltmakta
yararlıdır ve kişinin kendini iyi hissetmesini sağlar.
Sosyal Destek
Aile, arkadaş, sosyal gruplar gibi var olan destek
sistemleri, stresli olaylarla ilgilenirken yardımcı
olabilirler.
Tatil
Kısa molalar(yada uzun tatiller) vermek, stresin
tepeye yükseldiği zamanlarda vücudun dinlenmesine
yardımcı olur.
Hobiler
İlginizi ve enerjinizi yoğunlaştıracağınız bir alan bulmak,
stresin etkilerini oldukça azaltacaktır.
Danışmanlık
Bir danışmanla konuşmak, strese yol açan problemlerin
belirlenmesine ve stres yaratan negatif faktörlerin
kırılmasına yardımcı olur.
Gevşeme egzersizleri:
Stresle baş etmede beyin ve kas sisteminin ortak
çalıştırılması ile oluşan gevşeme egzersizleri, etkili olur.
Stresle Başa Çıkmada en önemli etken:
Düşünce Esnekliği
Düşünüşü bir görüş açısından diğerine kaydırabilmek için
mümkün olduğu kadar esnek olmak, yanı sıra zihnin, bir
konunun çeşitli durumlarını sıralı bir şekilde koruyabilmesi,
birden fazla birbiri ile ilgili olmayan uyarana karşı aynı
zamanda cevap verebilmesi stresi karşılamanın etkili yoludur.
 MOTİVASYON / İSTEKLENDİRME

İnsan ilişkilerin temelinde, bir tarafın diğer

tarafı kabulleneceği şekilde ikna etmesi
vardır.
İnsanlar farklı kişiliklere bunun sonucu farklı
görüş ve düşüncelere sahip olurlar. Ortak
nokta bir tarafın karşı tarafın razı olacağı
şekilde onu eyleme yönlendirmesi ile oluşur.
Bu işleme kısaca motive etmek veya
motivasyon / isteklendirme adı verilir. Bu
işlevi başarı ile yapma becerisi kazananların
eylemlerine de motivasyon sanatı denilmesi
yerinde olur.
 İnsan
insana
muhtaçtır.
Hangi konumda olursa olsun insan veya
insanlar diğer insanlara karşılıklı
olarak ihtiyaç duyarlar. Bu
toplumsallaşmanın vazgeçilmez
olgusudur.
Motivasyon için insanların duygularına hitap
edilir. Akıl ve mantıkta insanın bir
duygusudur. Aklın ve mantığın yanı sıra
hisler yer alır. Bu duyguların harekete
geçmesinde en önemli faktör acı ve zevk
faktörüdür.
İnsanlar zevk aldıkları veya
alacaklarını tahmin ettikleri eylemlere yönelirler. Acı
duydukları veya acı duyacaklarını varsaydıkları
eylemlerden kaçınırlar. Bu iki duygunun algılanması
kişilere göre çok farklılıklar gösterir. Aynı eylem bir kişi
için büyük zevk olarak algılanırken, diğer kişi için büyük
bir acı şeklinde algılanabilir. Motivasyonda kişilerin
zevk ve acı algılamaların anlaşılması önem taşır.
Bir tarafın diğer tarafı motive etmesi için zevk ve acı
algılamasını analiz edip, ona göre taleplerde bulunması
etkili olur. Bir insanın kendi kendini motive etmede
başarılı olması, başkalarını da motive etmekteki
başarısını arttırır. Böyle kişiler toplumlarda yönetici
olarak sınıflandırılmaktadırlar. Bazı insanlarda kendi
kendilerini motive etmede başarısız olurlar,
başkalarının motivasyonuna ihtiyaç duyarlar, bu
insanlar da yönetilenler olurlar.
 Planlar
Niyetler Değerlendirmeler
İnançlar
Dış Çevre
İç Çevre
(kabuller, dürtüler,
Motivasyon
hissiyat, düşünce
yapısı)

İtici Güç
Cevaplar

Kişisel Motivasyon
Kişilerin belli bir ihtiyacı veya amacı karşılamak üzere iç
dinamiklerinden gelen bir şevk ile arzulu ve istekli
davranmalarıdır. Kişisel Motivasyonda kişinin uzak ve
yakın hedeflerini belirlemesi önemlidir. Uzak hedeflere
ulaşmak, yakın hedeflerin gerçekleşmesine bağlı
olduğuna göre, önce yakın hedeflerin başarı ile
gerçekleşmesi için yapılan motivasyonlar ve alınan
sonuçlar, uzak hedeflere yönelik motivasyonları artırır.
Kişisel Motivasyonu güçlendirmek için:
1)Kendini başarı için programlamak.
2)Başarı, kişinin neyi, nasıl ve ne kadar istediği ile
doğru orantılıdır.
3)Kişinin kendi yetenek ve istekleri doğrultusunda
belirlenmiş hedeflerinin olması.
4)Planlı ve programlı çalışılması.
5)Çalışmada zevk alma duygusunun öne çıkarılması.
6)Etkin öğrenme tekniklerinin bilinmesi.
7)Dinlenmeye ve hobilere zaman ayrılması.
8)Okuma alışkanlığından zevk alınması.
Kişisel Motivasyonu güçlendirmek için:
9)Çalışmaya başlamak ve çalışmayı sürdürme
konusunda zaman tuzaklarının ortadan kaldırılması.
10)Düşünce gücünün zinde ve aktif tutulması.
11)Başaracağına kişinin önce kendisinin inanması.
12)Mazeret üretme yerine, problem çözme
yeteneğinin geliştirilip bundan zevk alınması.
13)Olumlu düşünmek motivasyon düzeyini yükseltir.
14)Düzenli bir şekilde hareket, oksijenle buluşma
kişisel motivasyon üzerinde güçlü etki yapar.
15)Sağlıklı ve dengeli beslenmek.
Motivasyon olmadan topluluklar içinde hiçbir
eylem olmaz.
Tarihsel süreçte motivasyon için kullanılan en büyük
araç korku olmuştur. Korku duygusu başlı başına acı
verir. İnsanlar bu durumdan kaçarlar. Korku duygusu
tarihsel süreçte şiddet ile sağlanmıştır. Dövülmek,
kırbaçlanmak, aç bırakılmak, organların kesilmesi,
hatta öldürülmek olguları ile bir kısım insanlar
diğerlerini yönetmişlerdir.
Çağımızda hala bu ilkel korku yöntemlerinin az veya
çok kalıntılarına rastlanmakla birlikte, modern
toplumlarda mevcudiyetini sürdürme koşulları ortadan
kalkmaktadır. Fakat korku sadece şiddete dayalı
olmayıp, kınanma, utanma, ayıplanma, kayba uğrama
gibi olgulardan kaçış ile de oluşmaktadır. Bazı
yöneticiler ilkel korku yöntemlerini motive öğesi
olarak kullanmaktadırlar. Bu tür motivasyonları
“sanat” olarak nitelendirmek mümkün değildir.
Anlaşılır Olmak
Motivasyon sanatında, yönetenin yönetilenlere yönelik
onların anlayışına uygun net anlaşılır ifade kullanması
motivasyonun ön koşuludur.
Zaman zaman ortaya konulan ifadeler, gerçeklerle
çelişebilir. Belki bu ifadeler ideal oluşumları hedefler.
Fakat gerçekler bu ideallerle çelişebilir. Böyle bir
durumda işleyiş yavaşlar veya tamamen durabilir.
Etkin Planlama Yapmak İçin Gerekli Olanlar
Geleceğin ne olacağını tahmin etmek, gerek kişisel gerek sorumlu
olduğu işletmesinin nereye gittiğini gelecek yıllarda şahsi veya
kurumsal faaliyetlerinin ne tür bir seyir göstereceğini sistematik
biçimde öngörmek, bir yöneticiyi, yönetici yapan en önemli
niteliklerin olmazsa olmazıdır. Bu işlemde yöneticinin “sistem
kavramını” tanımadan planlama yapmaya çabalaması sürekli
aksamalara yol açacaktır.
Sistem Kavramı
Sistemi, fiziksel veya fiziksel olmayan, kendi aralarında ilişkili ve
etkileşen, bir veya daha çok amaca yönelik, öğeler kümesi olarak
tanımlayabiliriz. Bu tanımlamada: Öğe, sistemi oluşturan
parçalardır. İlişki ise bu öğeler arasındaki akış ve etkileşimdir.
Amaçtan maksat sistemin oluşum nedenidir. Sistemler belli
girdileri alarak, bunlar üzerinde çeşitli işlemler yaparlar ve bunları
belli çıktılara dönüştürürler. Bu dönüşümün sistemin amacına
yönelik olarak gerçekleşmesi beklenir.
Sistemin Boyutları
İlke olarak: Sistemi süreçlerin bir bütünü olarak anlamak gerekir.
Süreç ilerleme süren bir şey, belirli bir sonuca götüren kademeli
değişim, belirli bir sona doğru ilerleyen faaliyetler ve işlemler
dizisi olarak tanımlanır.
Amaç olarak: Sistemin davranışını inceleyip, buna uygun
politikaları belirlemek gerekir.
Yöntem olarak: Sistemi tasarımlamak gerekir.
Sistemin İlişkileri
Sistemin incelediği sorunlar birbirinden ayrı değil, bir arada ele
alınır. Bunlardan birine getirilen çözüm, başka bir sorunun
çözümü ile ilişkilidir. Eğer sorunlar üzerine tek bir bilim dalının
görüş açısı ile yaklaşılırsa varılan sonuçlar ön yargılı ve kısmen
yanlış olur. Disiplinler arası yaklaşımın temel düşüncesi,
incelenen sorun üzerine değişik açılardan yaklaşmaktır. Karar
vermeyi ve sorun çözmeyi bütünsel yönteme dayandırması, bu
yaklaşımın en önemli özelliklerinden birisidir. Bu yaklaşım,
problem çözümünde sağduyu ve sezgiyi aşmış karar verme ve
sorun çözmede kendine özgün sistematik yöntemini kurmuştur.
Sistemin Süreci
Her olgu ve sorun süreçlerin
dinamik bir bütünlüğüdür ve
evrenseldir, yani öncesi vardır,
sonrası da olacaktır. Bu
bütünsellik içinde, bu evrimsel
bağ içinde, olgular, sorunlar
karşılıklı etkileşim, geri bildirim
halindedirler. Sistemi süreçlerin
bir bütünü olarak gören yaklaşım,
bu süreçlerin niteliğini, yani
sistemin davranışını incelemeye
yönelir. Davranış türlerini
değerlendirir ve bu davranışları
istenilen yönde oluşturabilmek
için buna uygun politikaları
belirler.
Sistemin Sürecinde Tasarlamaya Yönelmek
Davranışları incelemeyi gözeten yaklaşım da aynı zamanda
sistemi tasarlamaya yönelecektir. Böylelikle öğelerin yerini
süreçler, değerlerin yerin davranışlar, çözümleyiciliğin yerini
tasarımlayıcılık alacaktır. Süreç, ilerleme süren bir şey, belirli bir
sonuca götüren kademeli değişim, belirli bir sona doğru ilerleyen
faaliyetler ve işlemler dizisi olarak tanımlanmaktadır.
Planlamada, Planlayıcının İşlevi
Planlama, neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından
yapılacağını, hangi araçlarla, yöntemlerle, kimlerin işbirliğiyle
ulaşılacağının belirlenmesinin önceden tasarlayıp, kararlaştırma
sürecidir. Diğer bir tanımla planlama, bir amacı geliştirmek için en
iyi davranış biçimini seçme ve geliştirme niteliği taşıyan bilinçli
bir süreçtir. Planlamacı bir ilkeyi unutmamalıdır, geçmişi bilmek
şimdiyi anlamamıza, şimdiyi anlamak da geleceği kestirmemize
yardımcı olur.
Planlamada Yöntem ve Araçlar
Planlama, yöneticinin bilgi ve deneyimini ortaya koyduğu
faaliyetlerinden biridir. Sistemi kavrayan yöneticicinin
tasarlamada, planın oluşturması için izleyeceği yolların başında
amaçların, hedeflerin belirlenmesi gelir. Amaç, hedef
belirlendikten sonra ona nasıl ulaşılacağı araştırılır, yöntem ve
araçlar saptanır. Saptanan en iyi yöntem ise, en ekonomik, en az
sorunlu ve en iyi sonucu alandır. Bu yöntemi destekleyen en
uyumlu araçların seçimi en iyi sonuca gitmedeki etmendir.
Planlamada Zaman Süresi
Planlama bir bilinçli seçim ve tercih süreci, aynı zamanda bir
karar sürecidir. Geleceğe dönük olduğundan, bir zaman süresini
gerekli kılar. Planlamada öngörüler büyük rol oynamaktadır.
Planlama ile örgütlenme evreleri, yönetimin belirleyici ve kural
koyucu nitelikteki işlemleridir. Her plan başlangıcı ve sonu
öngörülmüş belli bir zaman süresini kapsar. Bu sistematik bir
yöntem olup planlama sayesinde gelecekte belirli bir zaman
süresi sonunda erişilmesi istenen amaçlar ve normlar açık
olarak belirlenir.
Planlamada Araç Olan Öğe ve Eylemlerin Seçimi
Kaynakların en etkin verimli bir şekilde kullanılabilmesi amacıyla,
gelecekte ulaşılması gereken hedefler çeşitli seçenekler
arasından seçim yapılarak saptanır. Seçilmiş olan amaca en etkili
olarak ulaşmayı sağlayacak araçların en etkin biçimde
düzenlenmesi için gerekli eylemlerin, öğelerin önceden tayin ve
tespiti gereklidir. İşlemin faaliyette bulunduğu çevrede olabilecek
değişiklikler tahmin edilerek karar süreçleri içine yeni veriler dâhil
edilir. Planlama bütünsel bir yöntem olduğundan, gelecekteki
kararların doğuracağı tepkileri uygulamaya geçmeden önce
değerlendirip meydana gelecek kazanç ve kayıplar belirlenir.
Planlamada, Yöneticilerde Amaçlar ve Hedefler
Her planlama, yapılacak faaliyetlerin erişmek veya ulaşmak
istediği durumu gerçekleştirmeye yöneliktir. Her planın kapsadığı
bir takım amaç ya da hedefler mevcuttur. Amaçsız bir plan ve
faaliyetten söz edilemez. Amacı, hedefi olmayan insan olabilir.
Fakat amaç ve hedefi olmayan yönetici olamaz. Amaçsız hedefsiz
bir kişi yönetici olarak adlandırılamaz. Bu kapsamda, yöneticilerin
de her faaliyetleri için bir planlarının olması zorunluluktur.
Stratejik Planlar
Kuruluşların bugünden çok geleceğe bakış açıları ile çalışanlarını
ve üyelerini nasıl motive edebileceği söz konusu olduğunda odak
noktası stratejik planlar olmaktadır. Stratejik planların
inandırıcılığı, uygulamalarda yönetim kademelerinin gösterdiği
kararlılık ve bireylerin aktif katılımı ile oluşmaktadır. Yönetim,
kuruluş hedeflerinin organizasyonun bütün kademelerinde birim
ve birey bazlı hedeflere dönüşmüş olmasını arzu etmektedir.
Çalışanların ve üyelerin hedeflerini gerçekleştirmesi demek
kuruluşun hedeflerinin gerçekleşmesi anlamına gelecektir.
Planlamada İsabet, Öngörü ve Esneklik
Planlamada en büyük güçlük, geleceği isabetli öngörmede
karşılaşılan zorunluluktur. Planlanan süreyi olabildiğince kısa
tutarak ön görülerde isabet oranı yükseltilebilir. Yanı sıra planda
ortaya çıkan oluşumlar karşısında değişime açık esnekliklere yer
verilmelidir. Böylece işleyiş ihtiyaca göre yeniden
yapılandırılabilir. Etkin planlamayı gerçekleştirme için bilgi,
deneyim, düşünme, muhakeme, zekâ, ileriyi görme, danışma,
gerektiğinde beyin fırtınası ile etkili oluşumlar meydana getirilir.
Etkin Bir Planın Başlıca Nitelikleri
Açık, net, kabul edilebilir bir amaca, ulaşılabilir hedefe sahip
olmak. Yönetilen kuruluşun değişen iç ve dış koşullarına sürekli
olarak uymak. Katı bir planlama yerine ve alternatif bir plana ve
yola geçmeyi gerektirmeyecek bazı sorunlar karşısında planda
bazı değişiklikler ve düzeltmeler yaparak esnek davranmak.
Planlama ve uygulama aşamalarında kuruluşa mümkün olan en az
masraf yüklemek. Ne uzun ne de kısa (optimal/en uygun) bir
zaman süresi kapsamak.
Kuruluşun ilkesi haline gelen her tür standart ve optimal
durumlara uygun pozisyonda olmak. Karşılaşılması ihtimal
dâhilinde olan aktif veya pasif direnme etkenlerini en az kayıplarla
yok etme konusundaki önlemleri de beraberinde getirmek. Çeşitli
öğeler ve eylemler arasında denge sağlamak. Yeni yetki, mevki ve
araçlar oluşturma yoluna gitmeden önce imkanlar ölçüsünde
mevcutlardan yararlanmak.
Zamanı Verimli Kullanma Açısından Planlama
Sadece günlük, haftalık, aylık yıllık planlama yapmak için
planlamayı dar kapsamda ele almak, planlamanın genel ilkelerinin
dikkate alınmaması ile sistem bütünlüğü ilkesi de göz ardı edilmiş
olur. Zaman planlamasının gayesi kişinin kendi hayatı ve
yönetiminde olduğu kuruluşun organizasyonunda verimlilik
sağlanması olmalıdır. Sistem bütünlüğü içinde değerlendirilmeyen
planlama verimlilik kazandıramaz. Bu ilke çerçevesinde planlama
zaman için gerekli şekle sokulması zorunludur.
 Hangi Toplantı yapılmalı?
Hangi Toplantı yapılmamalı?

Toplantıların gerekliliğinin tartışıldığı süreçlerde, onları

vazgeçilmez kılan bazı özellikleri vardır. Bu özellikleri
ortaya konduğu zaman toplantıların yapılması yaralı
olur.
1. Toplantılar en etkin iletişim aracıdır. Çünkü bu iletişim
türünde kaynak ile alıcı uzunca bir süre karşı karşıyadır.
Birbirini daha iyi tanıma, fikirleri daha iyi ortaya koyma
fırsatı ortaya çıkar. İletişim güçlenir.
2. Sorun çözme aracı olarak toplantılar. Toplantılar
sorunu yaşayan ve ondan etkilenen kişileri bir araya
getirip çözüm aramanın en etkin yolludur. Problem çok
yönlü ortaya konduğundan çözüm de alternatif çoğalır.
3. Toplantılarda katılımcı yönetim anlayışından
vazgeçilemez. Toplantılar, çağdaş yönetim anlayışının
gereği olarak kararlara katılma imkânı sağlar. Bu şekilde
yönetici ile astlar arasında empati artar. Bu da karşılıklı
anlayışı ve uyumu kuvvetlendirir.
4. Toplantılar takım çalışması imkânı sağlarlar.
Toplantıların en önemli yararı da tüm kurum üyelerini
kurumun amaçlarına, hedeflerine katkıda bulunmaya
özendirici, onları sorumluluğa iten ortam sağlamalarıdır.
5. Kurum içi öğrenmenin vazgeçilmez aracıdırlar.
Kurumların kendi kimliklerini kazanmalarında, ortak
kültürlerinin üyelere kazandırılmasında toplantılar
vazgeçilmez bir öneme sahiptir. Böylece kurum içi uyum
artar, bu da verimlilik artışını yol açar.
6. Bilgi alışverişi yapmak ve durum değerlendirmek
beyin fırtınaları oluşturmak ve benzeri kurum için önemli
kazançlar içeren bir araçtır toplantılar.
 Bu Toplantı
Yapılmamalı

Eğer toplantılarda ilerde belirtilen şu hususlara dikkat

edilmemişse toplantıyı yapmak, gerek kuruma gerekse
toplantılara katılanlara kazanç yerine zarar getirir.
o Toplantının amacı iyi belirlenmemişse, katılımcılar
konunun başka yöntemlerle daha etkili biçimde ele
alınacağını düşünürler. Tatmin olmazlar, toplantıda geçen
süreci zaman hırsızı olarak nitelendirirler. Düzenleyen
kişi saptanmış amacı katılanlara açıklayıp paylaşırsa
olumsuzluk olmaz.
o Toplantıya katılımcılar iyi seçilmemişse, kararları
uygulama konumunda bulunmayanların etkili karar
alabilmeleri olası değildir. Onun için gerekli kararların
uygulanmasını sağlayacak anahtar kişiler saptanmalı ve
toplantıya çağrılmalıdırlar.
o Toplantının gündeminde yapısal olarak bir eksiklik var
ise gündem etkili olamaz. Gündem maddeleri toplantı
öncesi dağıtılmalıdır. Katılımcılar gündem hakkında kendi
açılarından toplantı öncesi gerekli hazırlıkları yaparak
toplantıya donanımlı gelmemeleri halinde toplantının
verimliliğine zarar verirler.
o Toplantı yapılacak yerin fiziki durumu; aşırı sıcak, aşırı
soğuk, aşırı kalabalık, aşırı gürültülü ve sürekli kesintiye
uğrayacak ise etkili olamaz. Onun için toplantı yeri
önceden ziyaret edilip, olumsuz koşullar giderilmelidir.
o Toplantının yer ve zaman bilgilerinin doğru verilmesi.
Katılımcılara toplantı günü, saati ve nerede yapılacağı
iletilemezse etkin olamaz. Bu iletişim iyi sağlanmalıdır.
o Toplantı başkanının kim olduğu. Başkan rehberlik
yapamayan, tartışmaya açık olmayan, katılımcıları
sindiren ve beklenen iş birliğini sağlayamayan birisi
olursa toplantı etkin olamaz. Başkan:
 Katılanların duygularına, gereksinimlerine duyarlı
olmalı.
 Söz almayanları tartışmaya davet etmeli.
 Aşırı konuşanları da kısıtlamalıdır.
Her toplantı kendine özgüdür.
Toplantıların kendi amaçları vardır. Eğer toplantı yapmak için
tanımlanabilir bir amaç ortada yoksa, ya da bu amaçlara daha farklı
şekillerde ulaşmak da mümkünse, o zaman toplantının gerekli olup
olmadığı ciddi şekilde tartışılmalıdır. Bu ilke özellikle haftalık
periyotlarla rutin yapılan toplantıları gibi düzenli toplantılar için
geçerlidir. Her toplantının amacı kendine özgü ve diğerinden
farklılıklar içermelidir. Belli bir amaca yönelik olmayan toplantılar
gerçek zaman tuzaklarıdır. Kuruma yüksek maliyetler yüklerler.
Bir toplantının başarısı sonuçları ile değerlendirilir
Yapılan her toplantının ardından bir eylem listesi kaleme alma
prensibi olmalı. Toplantı bittikten sonra neler olacağı, toplantıyı
yapmadan önce kararlaştırılması kararlara yönelik sorumluluklar,
ilgili kişilere net bir şekilde izah edilmelidir. Yapılması gerekenler
belli bir zaman dilimi içinde gerçekleştirilmeli, sorumlular tek tek
belirlenip görev dağılımı yapılmalıdır. Eğer bir toplantının sonunda
yapılanlar, bir sonraki toplantıyı ayarlamaya yönelik olmakla
kalmışsa, ciddi anlamda o toplantı ile zaman boşa harcanmıştır.
Toplantıyı yürütmek, tüm katılımcıların sorumluluğundadır
Toplantıyla ilgili ilk elden sorumluluk tabii ki oturum başkanına
(toplantıyı düzenleyene) aittir. Fakat her katılımcı toplantının etkin
ve verimli olması için elinden geleni yapmalıdır. Toplantının
zamanını kontrol eden kişi, oturum başkanına toplantının
zamanlamasını ayarlamada, üzerinde görüş birliğine varılan
eylemleri kontrol etmede ve toplantının gelişimini ve sonuçlarını
kaydetmede aktif olarak yardım edebilir.
Etkin Toplantı İlkeleri
1.Toplantıya kimlerin katılacağı, toplantıdan ne beklendiğine
bağlıdır. Basit görünen bir kuraldır. Fakat bir çok toplantı, yanlış
insanların katılımından ötürü verimsiz geçer.
2.Toplantıya katılacakların seçimine ilişkin kararı yönetici tek
başına vermemeli. Kimlerin katılması gerektiğine ilişkin olarak,
toplantıyla ilgili diğer kademedeki yöneticilerin görüşü alınmalı.
3.Mümkün olduğunca, toplantıya katılacaklar tek tek aranarak
davet edilmeli. Toplantının önemi ve katılımcıların hazır
bulunmasının neden önemli olduğu anlatılmalı.
4.Katılımcılar telefonla aradıktan sonra, bir iç yazışmayla hepsi
toplantıdan haberdar edilmeli. Toplantının taşıdığı önemi ve eğer
varsa konuyla ilgili soruları kime yöneltebilecekleri duyurulmalı.
5.Toplantılar daima zamanında başlamalı. Toplantı yerine ilk gelen
yönetici olmalı, gecikenlere bunun ciddi bir toplantı olduğu
böylece gösterilecektir.
6. Yönetici, katılımcılara, bu toplantıya zaman ayırdıkları için
teşekkür etmeli.
7.Toplantının başında, gündem tartışılarak, katılımcılara toplantıda
tartışılacak konuları anlama ve benimseme fırsatı verilmeli.
8.Yönetici, toplantıdaki rolünü net bir biçimde belirlemelidir.
9.Toplantıda, daha önce bu tür toplantılara katılmamış bir personel
hazır bulunuyorsa, genel tartışma kuralları bir kez daha
hatırlatılmalı.
10.Toplantı katılımcılarından biri, önemli gündem maddelerini,
alınan kararları ve belirlenen tarihleri not etmekle görevlendirilmeli.
11.Toplantıda alınan kararların uygulanma tarihleri, katılımcılarla
birlikte belirlenmeli. Toplantıda alınan kararların, kuruluşun
yönetiminde ne yönden değişiklikler yapmasının beklendiğine
ilişkin görüşlerini, toplantı yöneticisi katılımcılarla paylaşmalı.
12.Katılımcılara tek tek, toplantıda belirlenen takvime uyup
uyamayacakları sorulup onaylamaları beklenmeli.
13.Etkin bir toplantı yöntemine ilişkin en önemli konulardan biri,
zamanı doğru idare edilebilmesidir. Yoksa, gündem maddeleri
yeterli biçimde tartışılmadan, toplantıya ayrılan zaman biter. O
nedenle, toplantı süresince, gündemin akış hızının belirlemesine
yönetici tarafından titizlik gösterilmeli.
14.Toplantı içinde, belirli periyotlarla katılımcılara, toplantının
genel seyrine ilişkin memnuniyet düzeyleri yönetici tarafından
sorulmalı.
15.Toplantının sonunda, toplantının genel seyrini değerlendirmek
için 5-10 dakikalık bir zaman dilimi ayrılmalı.
16. Yönetici, toplantıları zamanında ve olumlu yönde bir kapanış
konuşmasıyla sonlandırmalı.
17.Toplantıda alınan kararlar ve belirlenen çalışma takvimini, yazılı
biçimde katılımcılara duyurulmalı.
Disiplinin Genel Tarifi
Disiplin, konulmuş, belirlenmiş olan kuralların ilgili herkes için bir
alışkanlık haline gelip normal akış içinde, ciddi problem
yaşanmadan sürdürülmesini sağlayan düzenin sistemleşmesine
verilen addır. Birimlerin oluşturdukları düzen kuruluşun, örgütün
tümünü kapsayıp kalıcı hale geldiğinde disiplin adını alarak
sistemleşir.
Disiplin Kavramının Yanlış Algılanması
Bir düzenlilik sisteminin tanımı olan “disiplin” birçok kimse
tarafından “cezalandırma” olarak algılanmakta, tanımlamaktadır.
Disiplin kavramı gerekli hallerde cezayı içermekle birlikte sadece
cezanın ön planda ortaya konulması, kavramı yanlış bir tanımlama
olur. Disiplin kavramı içinde cezalandırma faktöründen önce
eğitim, kabullenme, ikna olma, öz denetim, danışmanlık,
motivasyon, ödüllendirme örgütsel davranış gibi konular
bulunmaktadır.
Kuruluş ve Örgüler İçinde Disiplin
Düzeni sağlamak için kullanılan kavram kuruluşun, örgütün
konulan kuralların en küçük ayrıntılarına kadar işleyişini, kontrol
ve denetimini sağlayan, tüm iyileştirme çalışmalarının temelini
oluşturan bir sistemdir. Disiplin eylemini yürütmede iki esastan
hareket edilir. Birincisi bir bütün olarak örgütün yararlarına zarar
gelmemesi, ikincisi ise bireylerin haklarının korunması, başka bir
deyişle iş güvencesinin sağlanmasıdır.
Disiplinin Ana Kaynağı Eğitimdir
Disiplin, gurup içinde gönüllü olarak daha yüksek performans ve
işbirliği için çaba harcamasını sağlayacak şekilde bilgi, tutum ve
davranışlarının düzeltilmesini mümkün kılan eğitimdir. Disiplin
ister olumlu ve harekete geçirici olsun isterse olumsuz veya
sınırlayıcı olsun her iki durumda da amaçların elde edilmesi için
zorunlu kabul edilen politikaları, kuralları düzenlemeleri ve
süreçleri, bir birey veya grubun izlemesini ya da bunlara ayak
uydurmasını özendiren uygulamadır. Disiplin fonksiyonu, grubun
çıkarlarını tehlikeye atabilen bireysel davranışlara sınırlamalar
getirmek ve düzeni sürdürmektir.
Çağdaş ve Olumlu Yönde Disiplin Anlayışı
Yönetim, olumlu disiplin ortamını çalışanlarda şahsi sorumluluk
duygusu ve özdisiplin geliştirerek oluşturup, olumlu motivasyon
ve demokratik liderlik prensipleri uyguluyorsa. Çalışanlar
arasındaki bireysel farklılıkların bilincinde ve buna uygun olarak
kişilik özelliklerine göre farklı metotlar geliştiriliyorsa. Birey ve
grup olarak çalışanlar, hedeflenen davranış standartlarına
anladıkları, inandıkları ve destekledikleri için riayet ederler. Bu
durumda sistem sağlıklı olarak çalıştığından çalışan bireylerin
yakın denetim ihtiyacı ortadan kalkar, ceza anlamda disipline konu
olan olaylar azalma eğilimi gösterir
Disiplin Kural ve Düzenlemelerinde Bulunması Gereken Özellikler

•Kuralların güncel olması

•Kuralların sözden çok yazılı olması
•Kuralların mantıklı olması
•Kuralların yerinde esnek olması
•Kuralların açık ve anlaşılır olacak şekilde hazırlanması
•Kuralların işin yapılmasına katkıda bulunması
•Kuralların hazırlanmasında olumlu ifadeler kullanılması
•Kuralların hazırlanmasında çalışanları, üyelerin katılımı
sağlanması
•Kuralların kuruluşun verimliliğini etkileyen tüm
faktörleri kapsaması
•Kuralların çevreye uyumlu olarak hazırlanması
ÖZ DİSİPLİN
 "Don't Eat the
Marshmallow ... Yet!
İç Disiplinle İlgili Bilimsel Araştırma

1960 yıllarında Stanford Üniversitesi

tarafından yapılan bilimsel bir çalışmada
4 yaşındaki çocuklara bir araştırmacı tarafından lokum benzeri
şekerler (marshmallow) sunulmuş, ancak bir süre beklerlerse
-sadece bekleyebilen çocuklara- bu şekerlerden iki tane verileceği
söylenmiştir. Çalışmanın sonucu 15-20 dakika kadar bekleyebilen
çocukların öz disiplin yetkinlik ve becerilerinin yüksek olduğunu
gösterecektir. Bu çalışmaya katılan çocukların ancak 1/3 ü
bekleyebilmiş ve ikinci şekeri almaya hak kazanabilmişlerdir.
Çalışmanın ikinci aşamasında her iki grupta yer alan çocuklar
liseden mezun olduklarında tekrar izlenmiş ve ortaya önemli
farkların çıktığı görülmüştür.
Sonuçlara göre, bekleyen çocukların daha olumlu, iç motivasyonu
daha yüksek, daha amaca yönelik ve kararlı davranışlar
sergiledikleri saptanırken, beklemeyenlerin sorunlu, inatçı,
kararsız, özgüveni zayıf, güven vermeyen kişiler oldukları ve halen
hazzı erteleme becerisini geliştiremedikleri saptanmıştır.
Beklemeyen çocuklar ayrıca Amerika’da  ÖSS benzeri olarak
uygulanan SAT sınavlarında önemli bir farkla daha az başarılı
olmuşlar, evlilik, meslek seçimi, gelir düzeyi ve sağlık  gibi hayati
önem taşıyan konularda başarısız olmaya devam etmişlerdir.
İnsanları birbirlerinden farklı kılan en önemli özellik, yani
-bazıları sıradanlık batağına saplanırken, diğerlerinin
koyduğu her hedefe ulaşmasını sağlayan anahtar-
yetenek, okulda verilen eğitim, ya da salt zeka değil, “öz
disiplindir”. Öz disiplinle her şey mümkündür. Eğer öz
disiplin yoksa en basit hedef bile imkansız bir hayal gibi
görünür.
Theodore ROOSEVELT (1858, New York – 6 Ocak 1919, New York),
Amerika Birleşik Devletleri'nin 26. devlet Başkan'ıdır. (1901 – 1909).
ÖZ DİSİPLİNİN TANIMLANMASI
Öz disiplini de disiplin kavramında olduğu gibi ceza olarak
algılamamak gerekir. Çünkü öz disiplin bir anlamda aklın,
duyguların, vücudun gerçek sahibi olmak demektir. Bir yerde
kişinin kendi hayatının kontrolünü ele almasıdır, kişinin gerçek
özgürlüğüdür. Yoksa bizi maddenin bağımlısı yapan, etrafımızdaki
çeşitli faktörlere esir eden kişinin çoğu kez değiştirmek istediği
halde vazgeçemediği olgular kişinin özgürlüğü olamaz.
ÖZ DİSİPLİNİN KİŞİLER ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
Kişinin kendisini aşmak gerçek başarıya ulaşmak öz disiplin ister.
İstenilen bir başarıya ulaşmak kişiye çok büyük mutluluk verir. Bu
duygu kişileri daha başarılara ulaşmaya sevk eder. Yükselen hayat
enerjisi kişiyi daha dinamik, özgüvenli ve inançlı kılar. Kendisini
gerçekten çok iyi hissettirir. Çeşitli araştırmalardan varılan
sonuçlar başarılı insanların daha sağlıklı olduklarını ve daha uzun
yaşayabildiklerini göstermektedir.
ÖZ DİSİPLİN NASIL KAZANILIR?
Etkin bir öz disipline sahip olmak için öncelikle kişinin kendisini iyi
tanıması, bir benzetme ile kendi modelini oluşturması gerekir.
Böylece kişi, nasıl biri olmak istediğini gerçekçi bir şekilde
belirleyip, belirlediği bu modele uygun davranışı geliştirmesi hatta
düşünme tarzını seçip sürdürmesi ile atılacak adımlardır. Bu
adımları atmak için kişinin en önemli itici gücü karar vermesidir.
İnsanları birbirlerinden farklı kılan en önemli özellik, yani -bazıları
sıradanlık batağına saplanırken, diğerlerinin koyduğu her hedefe
ulaşmasını sağlayan anahtar- yetenek, okulda verilen eğitim, ya da
sadece zeka değil, “öz disiplindir”. Öz disiplinle kişiler
istediklerine ulaşabilirler. Eğer kişinin öz disiplini yoksa o kişi için
en basit hedef bile imkansız bir hayal gibi görünür.
ÖZ DİSİPLİNDE ACI ve ZEVK FAKTÖRÜ
Öz disiplin konusunda atılacak başka bir önemli adım da acı ve
zevk duygusunu kontrol altına alıp bu konuda gerekli beceriyi
geliştirmektir. Gerektiğinde acı ile zevki değiştirmek veya
erteleyebilmek gerçekten istediğimiz beklentimiz uğruna
bekleyebilmeyi, ilgili konuda gerçekten kararlı olmak çaba ve sabrı
dengeli bir şekilde sonuca ulaşıncaya kadar sürdürmeyi bilmektir.
Eğer kararlılık, çaba ve sabır karışımı ile oluşan savaşı vermezsek,
vazgeçersek ya da ertelersek, hayatımız bizim kontrolümüzden
çıkmaya başlar, başkalarının ve çeşitli maddelerin kontrolüne girer.
ÖZ DİSİPLİNDE GELİŞİM VE DEĞİŞİMİN ROLÜ
Bu konuda kişiye düşen, önceliklerini belirlemek
ve kişisel hedefleri ile ilgili bir vizyon
oluşturmaktır. Oluşturulan vizyonu sürdürebilme
içinde bu vizyonu devamlı gözleyip geliştirmelidir.
Asla vizyonun standartlarında düşmeye razı
olunmamalı sürekli hedefler ileriye doğru
değiştirilip geliştirilmelidir. Eğer kişi kendisini
olumlu yönde değiştirmek ve geliştirmek görevini
kaybederse geçmişte başarılı olmuş olsa bile bu
başarılarının da önemi kalmaz hepsi silinmeye
başlar. Bir bisiklet üzerinde gitmek gibi hep ileri
bakıp pedalları çevirmek, yolun yapısına göre
zaman zaman pedallara daha kuvvetli basmak,
çıkan fırsatlarda bacaklarımız dinlendirmek.
Hayatın inişli çıkışlı yollarında kendi yolumuzda
gitmek budur. Yoksa birleri veya bir şeyler kişiyi
istemediği yönde sürükler.
YÖNETİMDEN, YÖNETİŞİME GEÇİŞ
Dersimizin başında, “Sahip olunan her türlü olguyu
kontrol ederek, yürütmekle yükümlü olduğu bütüne, en
verimli sonuçları alacak şekilde yön verme işlemini”
yönetmek olarak ifade etmiştik. Burada ifade edilen
“yönetmek” kavramında değişiklik olmayacaktır. Geçiş,
yönetme işlemini gerçekleştiren yönetim kademesindeki
formatında iyileşme yönünde olan değişimin adıdır.
“Yönetişim” in kelime anlamı
Türkçede bu kelime her ne kadar özgün bir kelime olarak
kullanılmaya başlanmışsa da İngilizcede başarılı özel sektör
yönetim (management) kalitesinin kamu alanında (government)
uygulanmasını ifade etmek için “Governance” kelimesi
kullanılmaya başlanmıştır. Bu kelimenin kökeni Yunancadan
gelmektedir. Yönlendirme (to steer) manasında kullanılmaktadır.
İyi kamu yönetimini ifadesi olarak kullanılmaya başlayan İngilizce
“Governance” Türkçemizde “Yönetişim” olarak karşılığını buldu.
 YÖNETMEK
Sahip olunan her türlü olguyu kontrol ederek,
yürütmekle yükümlü olduğu bütüne, en verimli
sonuçları alacak şekilde yön vermek.
 KONTROL (Yönetim Anlamında)
Bir oluşumun ne fonksiyon veya fonksiyonlar
yerine getirebileceğini tam bilip, bu oluşuma
kesin sonuç alınacak komutu verebilmek.
 YÖN VERMEK
Kontrol ederek oluşumu gerekli gördüğümüz
hedefe doğru ilerleyişini değiştirme gücü.
Yönetişimin kullanım alanları
Çok boyutlu bir kavram olan yönetişim, Devlet yönetiminde, yeni
kamu işletmeciliği olarak kullanılmaya başlanmıştır. Sivil Toplum
Kuruluşlarının işletme yönetimini keşfetmeleri ile yönetişim bu
alanda da kullanılır olmuştur. Sosyo-sibernetik sistem olarak,
(kendi içinde organize olan ağlar biçiminde) yönetişim gibi farklı
anlamları bünyesinde barındırmaktadır. Bu anlamlara gelişen
toplum sürecinde, bilgi toplumuna geçiş ile birlikte bilginin odak
konuma gelmesiyle bilgi ve iletişim teknolojilerini esas alan bir
çerçevede E-yönetişim kavramı ortaya çıkmıştır.
Yönetişim öncesi Yönetim anlayışıyla devam edilemez
Kelime anlamı ile yönetim kavramına getirilen bu değişim, kelime
anlamından çok daha ilerde, eski yönetim anlayışından doğan
sorunlar nedeni ile tıkanan hizmet üretme sürecinin çağdaş
yaklaşımla tekrar sürdürülebilir bir şekilde işlemeye başlaması
anlamına gelmektedir. Yönetişimin getirdiği en önemli değişim
verimlilik kavramı üzerindedir. Eski yönetim anlayışı ile sahip
olunan kaynakların (sermaye, insan kaynakları vb.) talep edilen
hizmeti, verimsizlik nedeni ile asla üretmesi mümkün olamaz.
Yönetimde Verimlilik (productivity)
Verimlik, üretim sürecine sokulan çeşitli faktörlerle (girdiler) bu
sürecin sonunda elde edilen ürünler (çıktılar) arasındaki ilişkiyi
ifade eden verimlilik, savurganlıktan uzak, kaynakları en iyi
biçimde değerlendirerek üretmek anlamına gelir. Hizmetin
kalitesini yükseltme, çevreyi ve doğal yapıyı koruma, katılımcılara
en iyi hayat ve çalışma koşullarını sağlama ve tüm bunları en az
maliyetle yapmaktır. Verimliliği, örgütsel yeteneklerin en üst
standarda ulaşma çabası olarak tanımlayabiliriz. Her türlü
yapılanmada, yönetim kadrolarıyla çalışanların bir arada verimlilik
çabasına katılıp uyması ile o kurumun verimliliğinden söz
edilebilir.
Kamu Sektöründe Yaşanan Verimsizlikler
1980’li yıllarda yaşanan ekonomik ve siyasal gelişmeler, Kamu
Sektörünün üretkenliği bütün dünyada tartışılır olmaya başlandı.
Ekonomik kriz, hükümetlerin sosyal ve ekonomik hayattaki farklı
ideolojik algılanışı, evrensel refah devleti düşüncesi üzerindeki
savaş sonrası ortak kanıya dayalı görüşlerin yıkılması, refah
devletinden sosyal hizmetlere yönelik taleplerin artması,
ekonomiyi geliştirmek için en uygun kurum ve tekniklerin
araştırılması, hantal, bürokratik, zorlayıcı idari yapılar içinde
etkinlik ve verimliliğin artırılması çabaları, o günlerin mevcut
yönetim anlayışında değişikliği zorunlu hale getirmiştir.
Kamu Yönetiminde Değişim Arayışları
Verimliliği artırmak maksadıyla, Kamu sektörü küçültülse dahi
hangi hallerde kamu sektörünün daha iyi yönetilebileceğine cevap
aranmaya devam edildi. Böylece küçülmüş kamu sektöründen
kaynaklanan verimli yönetimin nasıl gerçekleştirileceği sorunu
üzerinde yoğunlaşıldı. Diğer taraftan kaynakların etkin ve verimli
bir şekilde kullanılarak, kamu hizmetlerinin gereken ölçüde
sağlanması gerekmektedir. Bu durum, küçülen kamu sektörü
gerçeğine daha uygun yeni pratikler, yapılar, teknikler ve fikirler
sistemi araştırmaya zorlamaktadır.
Yeni Kamu Yönetimi (YKY)
Geleneksel yönetim anlayışı, bu şartlar altında değerler, yapılar ve
kamu sektörleri tüm dünyada yaşanan gelişmelerden derinden
etkilenmektedir. Fiyat tabanlı, bürokratik olmayan, piyasa orijinli
ve müşteri tercihli kamu hizmetlerinden oluşan yapı, kurulması
gereken sistem olarak görülmekte, kamu hizmetleri koşullarının,
müşterilerin umduğu verimlilik kriterine uygun olarak etkin
yapılarla ve becerikli yöneticilerce sunulması, kamu yönetimine
yaklaşımlarda, yeni bir tema olarak ortaya çıkmıştır. Genelde bu
yaklaşım “Yeni Kamu Yönetimi” (YKY) diye adlandırılmaktadır.
Yeni Kamu Yönetiminde, Yönetim Becerileri Faktörü
Yeni kamu yönetim anlayışının Yönetişim kavramı kapsamı içinde
yer alabilmesi, yönetim kadrolarının ve onların oluşturdukları
takım arkadaşlarının çağdaş yaklaşımla etkin bir çok yapılanma
içine girmesini gerekmektedir. Yönetim kademelerinin bu
çerçevede beceriler kazanması ve kazandıkları becerileri takım
arkadaşlarına da kazandırması ile kamuya hizmet sunma odaklı
organizasyon modellerinin ortaya çıkarılma zorunluluğu vardır. Bu
beceriler, zaman yönetimi, stresle başa çıkma gibi kişisel veya
takım çalışması, etkin disiplin gibi organizasyonel olabilmektedir.
Yönetişimin etkin olması
İyi yönetişimden kasıt, katılımcılık, liyakat, denetlenebilirlilik,
hukukun üstünlüğü, şeffaflılık, toplam kalite ve sonuca odaklılık
faktörlerinin birlikte oluşmasıdır. Bu yönetişim faktörlerinin her
biri, bir diğerinin varlığının sebebi ve garantisidir. Her birinde
oluşacak bir eksiklik ve zafiyet diğerlerinin de artan oranda
olumsuz etkilenmesine yol açar. Bu da verisizliği doğurur. Etkin
bir yönetişim için sayılan faktörlerin kendi aralarında daha iyi
olma rekabeti içinde olmaları, birbirlerini daha iyi olmaya
zorlamaları gerekmektedir.
İyi yönetişimde Katılımcılık
Yönetişim, yukardan aşağı tek yanlı bir yönetim tarzı yerine hep
birlikte yönetmeyi öngören bir sistemi önermektedir. Katılımcılık
dolayısıyla sivil toplum kuruluşlarının ve özel kesimin de
yönetime, karar almadan denetime kadar her aşamada katılması,
kavramın temelini oluşturmaktadır. Kamu hizmetlerini kalite ve
miktar açısından politik kararlara göre değil de piyasa taleplerine
göre belirlemesinin yolunu açmaktadır. Ayrıca hak ve yetkileri
mümkün olduğunca kamu çıkarına doğru yönlendirmekte, bu
doğrultuda kurum perspektifi oluşmasına da katkı sağlamaktadır.
İyi yönetişimde Liyakat / Yeterlilik
Yeterlilik, görevi başarıyla yapabilme gücüdür. Liyakatin temelinde,
“hak etme” kavramı vardır. Etkin, verimli kadrolaşma sisteminin
kurulmasına dayanak olan kural ve uygulamaların bütünüdür. Bir
işin, o işi tam ve eksiksiz yerine getirebilme yeterliliğine sahip
olana (ehline) verilmesidir. Liyakat sistemi içinde hizmetteki
ilerleme ve yükselmeler, doğrudan yetenek ve başarı derecesi ile
ilişkilendirilmelidir. Ücretler yapılan işin niteliğine, işte gösterilen
başarı derecesine bağlanmalıdır. Görevliler için de en uygun
çalışma koşulların ve ortamların meydana getirilmesidir.
İyi yönetişimde Denetlenebilirlik
Yönetim kademelerinde yer alanların sorumluluk alması ve hesap
vermesi, hesap sorma durumunda olanlara da tüm açıklıkla
yardımcı olunması ve asla bu konuda gocunulunmaması teme ilke
olmalıdır. Yönetişimde karar ve uygulamalara katılacak kişilere yetki
ve kaynakların paylaşımı kadar bu yetkilerle ilgili sorumlulukların da
devri gereklidir. Uygulamaların içerik ve sonuçlarının değerlendiril-
mesinde karar ve uygulamalarının hesabının verilebilmesi,
kaynakları kullanım biçimlerinin belirgin olması, denetime açık
olması. Aynı zamanda verimlilik, etkinlik, ekonomik işleyiş, kalite,
görevi yerine getirme ve başarıya odaklı performans standartlarına
uygunluğunun da denetiminin kabul edilmesidir.
İyi yönetişimde Hukukun Üstünlüğü
Hukuk, toplum hayatında kişilerin birbirleriyle ve toplumla olan
ilişkilerini düzenleyen ve uyulması kanun gücüyle desteklenmiş
bulunan toplumsal kuralların bütünüdür. Hukuk kuralları, insan
hayatını düzenlemekte, bir bakıma sosyal hayatın kalıpları olmakta
ve insan hak ve ödevlerinin sınırlarını belirlemektedir. İnsanlar,
belirlenen hukuk kuralları çerçevesinde hareket ettiklerinde huzur,
güven, barış içinde yaşarlar. Bunun gerçekleşmesi için hukukun,
üstün güç olması gerekir. Hukuk kurallarını uygulayanlar da,
hukuku her şeyin üstünde görmeli, herkese eşit uygulamalıdırlar.
İyi yönetişimde şeffaflık ya da saydamlık.
Saydamlık iyi yönetimimin ve etkin yönetişim işleyişinin öncelikli
unsurudur. Karar alma sürecinin tüm evrelerinde, uygulamada,
uygulama sonuçlarının değerlendirilmesinde tüm bilgi, belge ve
bulguların üyelerinin ve faaliyetlerden etkilenen herkese açık, net,
anlaşılabilir bir dille anlatılmasıdır. Faaliyetlerin özellikle parasal
harcamaların, ihtiyaçların karşılanmasının ortak kararlarla yapılmış
bütçeler çerçevesinde, açıklanabilir ölçülerde olmasıdır. Plan,
program süreçlerinin belirgin, öngörülebilir, tutarlı ve istikrarlı bir
içeriğe sahip bulunup bir vizyon olarak toplumla paylaşılmasıdır.
İyi yönetişimde Toplam Kalite
Günümüz yönetim bilimlerinde herkesin dâhil olacağı bir kalite
olgusu ağırlık kazanmıştır. Bu amaçla ortaya konan Toplam Kalite
Kavramı, temelde Yönetişim oluşumunda yapılan bütün işlerde,
toplumun beklentilerini karşılayabilmek için şart olan yönetim
kademelerinin yapısı, yapılan eylemler, seçilen amaçlar ve sunulan
hizmet kalitelerinin, bir sistem yaklaşımı içerisinde, birimlerin
katılımı ve hedef birlikteliği sağlanarak ele alınarak
geliştirilmesidir. Bir yönetişim oluşumunda toplam kaliteye
ulaşılması, ulaşılan seviyenin korunması, sürdürülebilir olarak
geliştirilmesi önemlidir.
İyi yönetişimde Sonuca Odaklı olmak
Yönetişim ortaya koyduğu çabası hizmet ise bu hizmet, mutlaka
sonuca odaklı olmalıdır. Yapılan tüm işler, harcana tüm çabalar bir
hedefe ve o hedefteki sonuca odaklı olmalıdır. Bir çok kez kişiler
bir iş yapıp, çaba harcamayı sonuçla karıştırırlar. Hele bunu
yapanlar kamu yönetimde yer alırlarsa toplum için ilerleme durur,
yerinde sayma hatta geri gitme başlar. Tüm stratejik planlar ve
stratejik yönetim mutlaka sonuca hedeflenmelidir.
Dikkatle
Değerlendirilmesi
Gereken Bir Olay
Çanakkale Savaşında Bir
Türk Yüzbaşıya bir tepeden
düşman gemilerinin
hareketlerini izleme ve
raporlama görevi verilir.
Yaklaşık bir ay süreyle Gelibolu yarımadasını bombalayan bu
gemilerin hareketlerini düzenli rapor eder. Bir ayın sonunda,
yüzbaşının yanına yardımcı olması için bir Alman Teğmen verilir.
Gelen Alman Teğmen, 15
gün kadar gemilerin
hareketini gözledikten
sonra. Özellikle Morto
koyunda yatan iki İngiliz
savaş gemisi Goliath ve
Cornwallis taarruza kalkan
Türk birliklerini top ateşi
yağmuruna tutarak bölgeyi
cehenneme çevirmekte olan bu iki gemiden Goliath ile ilgili bir
rapor hazırlar. Raporunda gözlemi sonucunda Goliath adlı geminin
geldiği konum itibarı ile açığını fark ettiğini, eğer kendisine bir
Hücumbot verilirse bu gemiyi sulara gömebileceğini belirtir.
Raporu alan Türk subayları hemen çok gizli bir harekat planı
hazırlarlar. Marmara Denizi'nde düşman denizatlılarına karşı
devriye nöbeti tutan Muavenet-i Milliye 10 Mayıs'ta Çanakkale'ye
çağrıldı. Gemi komutanı Kd. Yüzbaşı Ahmet Saffet'e bu harekat
planı verilir.
Muavenet-i Milliye, 1909 yılında Almanya'da denize indirilmiş 765
ton kapasitesinde, 72.1 metre boyunda ve 3 adet torpido kovanı
olan ufak bir muhripti. Çanakkale Savaşı'nın belki de seyrini
değiştirecek gizli saldırı için artık önlerinde sadece birkaç gün
vardı... Ahmet Yüzbaşı'nın aldığı gizli emir 12-13 Mayıs gecesi bu
gemilere karşı yapılacak saldırıyla ilgiliydi.
12 Mayıs gece yarısını biraz geçe, Muavenet 8 mil süratle Rumeli
kıyılarına adeta sürünürcesine Boğaz dışına doğru seyretti.
Bacasından dumanla birlikte kızıllık da çıkmasın diye kazanlar da
söndürülmüştü.
Saat 01.00'a doğru gözcüler, tam pruvada Eskihisarlık Burnu'na
bordalarını vermiş iki düşman zırhlısının görüldüğünü rapor ettiler.
Ayrıca iki muhrip de karakol geziyordu. O sırada birden düşman
gemilerinin birinin köprü üstündeki ışıldağının parıldadığı görüldü.
Gözcüler belli ki üzerine doğru gelmekte olan hayalet tekneyi fark
etmişti. Muavenet gerçekten zordaydı. Kıdemli Yüzbaşı Ahmet
Saffet soğukkanlılığını hiç kaybetmeden, ışıldakçısına aynı işareti
vermesini söyledi: "0" (yani parola?)
Bir anlamda, soruya soruyla cevap vermek oluyordu bu! İstiyordu
ki, İngilizler bir an için olsa bile şaşırsınlar, o da bir anlık
tereddütten yararlanabilsin! Dev zırhlıyla artık aralarında 300-400
metre vardı. Ahmet Yüzbaşı önce kovanlardaki üç torpidonun da
gönderilmesini emretti sonra da 'Makine tam yol ileri" komutunu
verdi. Muavenet hızla uzaklaşırken müthiş bir infilak sesi gecenin
karanlığını yırttı. Arkasından bir daha... Sonra bir daha... Üç torpido
da hedefini bulmuş, Goliath; toplam 750 mürettebatından 570'iyle
birlikte Morto Koyu'nda 70 metre derinliğe gömülmüştür.
Sonuca odaklanma ilgili tarihimizden bir örnek izledik. Gözetleme
yapan yüzbaşının görevi, sadece gemilerin hareketini rapor etmek
olmamalıydı. Gözlem sonucunda o gemileri saf dışı bırakacak
sonuca gitmeyi araştırmak olmalıydı. Ne yazık ki bu doğrultuda
eğitim almayan Türk Yüzbaşısının yerine, bu tarzda eğitilen Alman
Teğmen, savaşın gereğini yapmış sonuca odaklı bir proje
oluşturmuştur. Sonuç, tarihin dönüm noktalarından biri olmuştur.
Klasik Yönetimin farklılıklar arası denge sorunu
Klasik yönetimler, bir sistem içinde çıkarları birbirinden hem
farklı hem de çelişebilen ayrı yapılara, hükmedebilmek için onlara
asla bağımsız hareket etme fırsatı veremez. Bu tarz bağımsızlık
öncelikle yönetiminde zafiyet oluşturur, birimler arasında
üstünlük çatışması meydana getirir. Bu da kargaşaya yol açar. Bu
süreçte hiyerarşide üst kademede olanın, tek yönlü kararlarla
sistemi yönetmesi bir zorunluluktur. Ancak bu sayede çok sayıda
yönetim birimlerinin kendi aralarında uyum ve koordinasyonun
sağlanması mümkün olabilir.
Yönetişimin meydana getirdiği farklılıklar arası uyum
Yönetişim, bir sistem içinde çıkarları birbirinden hem farklı hem
de çelişebilen yapılarda, birbirine göre belli ölçüde bağımsız olan
yönetim birimlerinin, birlikte gerçekleştirdikleri yönlendirme
olgusunun ortaya konmasıdır. Bu süreçte hiyerarşide üst
kademede olanın, tek yönlü kararlarla sistemi yönetmesi yerine,
kısmen bağımsız çok sayıda yönetim birimlerinin kendi aralarında
karşılıklı etkileşmeleriyle oluşan yönetişimin, birim aktörlerince
bir arada gerçekleşen uyumu ve koordinasyon ile sağlanmasıdır.
Yönetişim anlayışının en belirgin özelliği
Kamusal kararların alınmasında ve uygulanmasında merkezi
yönetimi egemen ve belirleyici güç olmaktan çıkarmaktadır. Yerel,
bölgesel, ulusal ve uluslararası pek çok aktörün sürece dahil
edilmesi ve diyalog ortamının oluşturulması, devletin iktidarını
başka güçlerle paylaşması, ayrıca STK’nın karar alma
süreçlerinde rollerinin artmasıdır. Bu kapsamda yönetişim klasik
yönetimden farklı olarak daha geniş kapsamlıdır, toplumdaki
çeşitli görüş ve çıkarları uyumlaştırma sürecidir. İşbirliği yapmayı
ön plana çıkarıp, yatay ilişkileri içermektedir. “Hak talep eden” ve
“yönetilen” vatandaş yerine, birtakım sorumluluklar ve ödevler
üstlenen “aktif” vatandaşlığa ışık tutmaktadır.
E- YÖNETİŞİM ve E- DEVLET
Dünya, günümüzde bilgi ve iletişim teknolojilerinin hızlı gelişim ile
büyük bir değişim ve dönüşüm sürecindedir. Yeni toplum
yapılanmaları, “somut ürünler üretimi” yerine, “bilgi üretimi”
etrafında oluşturulmaktadır. Bilgi teknolojileri, örgütlerin yapısını,
işleyişini, performans ve değişimini etkileyen temel faktör olup,
özel sektör ve kamu sektörü bilgi teknolojilerinden derin bir
şekilde etkilenmektedir. Devletler de bu süreçte “e-devlet”e
dönüşerek hizmet kalitesini iyileştirip performanslarını arttırmaya
çalışmakta ve klasik devlet anlayışından uzaklaşmaktadır.
E- Yönetişim olmadan yaşananlar
Klasik kamu yönetimi anlayışında hükümet tarafından verilen
çeşitli hizmetlerde, vatandaşlar çok fazla bürokrasi işlemiyle karşı
karşıya kalmaktaydı. Basit prosedürler, personel için uygulanması
karmaşık yapılar haline gelip ve bunun bir sonucu olarak, işlerin
yürütülebilmesi için çok fazla sayıda personel ve memur işe
alınmaktaydı. Ayrıca basit işlemler için sayısız evraklar ve imzalar
gerekip, işlemler aylarca sürebilmekteydi. Vatandaş, sunulan
kamu hizmetlerine ulaşmakta çok zorlanmaktaydı.
Klasik Kamu Yönetimi ve Yönetişim Karşılaştırması
Bürokratik kontroller Bireye hizmet ve toplumun
güçlendirilmesi
İzole edilmiş idari fonksiyonlar Entegre kaynak hizmetleri, açık ve
şeffaf devlet
Kağıt işi ve dosyalama Elektronik hizmet teslimatı
Zaman tüketen süreçler Hızlı seri iş süreçleri
Elle düzenlenen finansal Elektronik form transferi (EFT)
formlar
Klasik raporlama sistemleri Bilgiye esnek erişim
Bağlantısız, birbirinden Bütünleşmiş ağ çözümü
kopuk bilgi teknolojileri
Her dönem idareci seçimi Gerçek, katılımcı ve sürekli
demokrasi
Devlet-vatandaş anlayışı Devlet-müşteri anlayışı
E- Devlet Tanımlanması
“Akıllı devlet”, “Dijital devlet” olarak da isimlendirilen e- devlet
kavramı, devletin kendi iç işleyişinde ve sunduğu hizmetlerde
bilişim teknolojilerinin kullanılması olarak tanımlanmaktadır,
E-devletten kavram olarak anlaşılması gereken; devletin
vatandaşlarına karşı yerine getirmekle yükümlü olduğu görev ve
hizmetlerle vatandaşların devlete karşı olan görev ve hizmetlerinin
karşılıklı olarak elektronik iletişim ve işlem ortamlarında kesintisiz
ve güvenli olarak yürütülmesidir.
Geleneksel Devlet E-Devlet
Pasif Yurttaş Aktif-Müşteri-Yurttaş
Kağıt Temelli İletişim Elektronik İletişim
Dikey/Hiyerarşik Yapılanma Yatay/Koordineli Ağ Yapılanması
Yönetimimi Veri Yüklemesi Yurttaşın Veri Yüklemesi
Eleman Yanıtı Otomatik Sesli Posta, Çağrı
Merkezi vb.
Eleman Yardımı Kendi Kendine /Uzman Yardımı
Eleman Temelli Denetim Otomatik Veri Güncellemesiyle
Mekanizması Denetim
Tek Tip Hizmet Kişiselleştirilmiş/Farklılaştırılmış
Hizmet
Bölümlenmiş/Kesintili Hizmet Bütünsel/Sürekli/Farklılaştırılmış
Hizmet
Yüksek İşlem Maliyetleri Düşük işlem Maliyetleri
Verimsiz Büyüme Verimlilik Yönetimi
Tek Yönlü İletişim Etkileşim
Uyruk İlişkisi Katılım İlişkisi
Kapalı Devlet Açık Devlet
E-Devletin Avantajları:
1– Harcamalarda Tasarruf Sağlanması:
2– Kâğıt İşlemlerinin Kontrol Altına Alınması:
3– Şeffaflık: Her türlü bilgiye Internet ortamından
ulaşılması “şeffaf devlet” anlayışını da beraberinde
getirecek ve devlet-vatandaş ilişkilerini farklı bir
boyuta taşıyarak “halk için var olan devlet”
kavramının yerleşmesini sağlayacaktır.
4– Hizmet Kalitesi: Belli bir kalite düzeyinde ve
standartlaştırılmış olarak vatandaşlara
ulaştırılmasını sağlayacaktır.
5– 7 Gün 24 Saat Kamu Hizmeti:
6– Katılımın Artırılması: Devlet hizmetlerinden
yararlanacak vatandaş sayısı artacaktır.
7– Kolay, Hızlı ve Rahat Erişim Olanağı: Yeni
teknolojinin rahatlığından herkesin yararlanacak
olması eşitlik kavramını doğurup ülkede eşit
kalitede servisi yaygınlaştıracaktır.
Elektronik Devlet Hizmetlerinin Kullanım Alanları
Günlük Yaşam Günlük Yaşam Günlük Yaşam
Bilgi Verme İletişim Hizmetleri On-line İşlem
Hizmetleri   Hizmetleri
     
• İş hayatı • Günlük yaşama • Bilet rezervasyonu
• Konut ilişkin konularda • Bilet satın alma
Hukuk danışmanlık • Çeşitli programlara
• Eğitim • İş Bulma kayıtlar
• Sağlık • Konut ilanları • Hastane Rezervasyon
• Kültür • E-posta iletişimi • Vergi sorgulama
• Ulaşım    
• Belediye  
• Adres
• Çevre vs.
hakkında bilgiler 
Elektronik Devlet Hizmetlerinin Kullanım Alanları
Uzaktan Yönetim Uzaktan Yönetim Uzaktan Yönetim
Bilgi Verme İletişim Hizmetleri On-line İşlem
Hizmetleri   Hizmetleri
     
• Kamu hizmetleri • Kamu görevlileri ile • Formların elektronik
rehberi e-posta iletişimi ortamda doldurulması
• İdari süreçler için • Pozisyonunu • Şikayet / Dilekçe
kılavuz öğrenme (Ceza, (BİMER)
• Kamu kayıtları ve emeklilik zamanı) • Üyelik işlemleri
veri tabanları • Vergi sorgulama • Kayıt olma
  • Vergi ödeme
    • Beyanname
• İhale işlemleri
Elektronik Devlet Hizmetlerinin Kullanım Alanları
Politik Katılım Politik Katılım Politik Katılım
Bilgi Verme On-line İşlem
Hizmetleri İletişim Hizmetleri Hizmetleri
     
• Yasal düzenlemeler • Siyasi konulara • Referandum
• Meclis kayıtları ilişkin tartışmalar • Seçimler
• Siyasi programlar • Politikacılarla e- • Anketler
• Görüş belgeleri posta iletişimi
• Karar alma  
sürecinde hazırlanan
belgeler
• Seçim Sonuçları