UNIT 2 BAB 4

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

BAB 4

PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

PENGENALAN
Proses pengurusan memerlukan satu bentuk rangka kerja yang terancang dan sistematik bagi memandu arah langkah pelaksanaan. Oleh itu, langkah pertama yang perlu dilaksanakan dalam proses pengurusan ialah perancangan. Kebiasaannya, organisasi menggunakan perancangan strategik bagi merancang semua bentuk tindakan yang akan dilaksanakan oleh organisasi. Manakala perancangan strategik pula merupakan satu proses yang melibatkan beberapa langkah yang perlu dilaksanakan secara teliti dan mengikut urutan. Selain daripada komponen perancangan, proses perancangan strategik melibatkan tiga komponen penting yang lain, iaitu analisis persekitaran, pembentukan strategi dan program tindakan, dan kawalan. Penghasilan proses perancangan strategik pemasaran perlu dihasilkan dalam bentuk bertulis. Laporan perancangan strategik tersebut atau lazimnya lebih dikenali sebagai pelan pemasaran (marketing plan) akan menjadi panduan pelaksanaan aktiviti oleh semua unit dalam organisasi perniagaan yang berorientasikan pemasaran.

OBJEKTIF
Di akhir bab ini, anda seharusnya dapat: 1. menjelaskan proses pengurusan pemasaran yang efektif; 2. mengaitkan proses pengurusan pemasaran dengan proses perancangan strategik; 3. membincangkan elemen-elemen utama dalam proses perancangan strategik pemasaran; 4. menjelaskan konsep unit perniagaan strategik dan analisis portfolio; dan 5. mengaplikasikan proses perancangan strategik pemasaran menerusi penghasilan pelan pemasaran.

4.1

PROSES PENGURUSAN PEMASARAN

Proses pengurusan pemasaran merupakan satu proses perancangan dan pelaksanaan. Proses pengurusan pemasaran yang lengkap telah anda pelajari dalam bab 1 dan ringkasan tentang proses tersebut telah ditunjukkan dalam Rajah 1.3 pada muka surat 9. Berdasarkan kepada teori pengurusan pula, perancangan merujuk kepada pelaksanaan beberapa langkah oleh organisasi atau pengurus. Walau bagaimanapun, terdapat satu kaedah perancangan yang boleh dianggap terbaik untuk dipilih oleh organisasi atau pengurus, iaitu perancangan strategik pemasaran.

OUM

41

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

UNIT 2 BAB 4

4.2

PROSES PERANCANGAN STRATEGIK PEMASARAN

Perancangan strategik merupakan satu proses perancangan yang sistematik dan komprehensif. Ia merangkumi semua perkara dan faktor dalam bentuk susunan langkah yang sistematik. Proses perancangan strategik dimulai dengan langkah memahami jenis perniagaan yang diceburi sehinggalah kepada pelaksanaan usaha pengawalan (Dalrymple & Parsons, 1999). Rajah 4.1 menunjukkan proses perancangan strategik secara ringkas.

Rajah 4.1: Proses perancangan strategik

Penyediaan perancangan strategik dalam organisasi dapat diklasifikasikan kepada empat peringkat yang utama, iaitu: peringkat korporat; peringkat bahagian atau unit; peringkat unit perniagaan strategik (UPS atau strategic business unit); dan peringkat produk.

Perancangan peringkat korporat merupakan perancangan strategik yang disediakan untuk keseluruhan organisasi. Perancangan peringkat bahagian atau unit disediakan khusus untuk bahagian atau unit tertentu seperti bahagian pengeluaran, bahagian pemasaran, dan unit jualan. Secara umumnya, langkah yang perlu dilaksanakan oleh pemasar ketika menghasilkan proses perancangan strategik dalam semua peringkat diterangkan oleh sub-sub bahagian seterusnya dalam bahagian ini.

4.2.1

Takrif Perniagaan

Hasil utama langkah ini menjurus untuk mencari jawapan terhadap persoalan tentang rasionalisasi kewujudan sesebuah organisasi. Bahagian ini dilaksanakan untuk menjawab persoalan tentang 'mengapakah organisasi ditubuhkan?". Oleh itu, organisasi perlu berusaha untuk memahami secara lebih jelas tentang bidang perniagaan sebenar yang diceburi olehnya. Hasil langkah ini diterjemahkan menerusi pernyataan wawasan dan misi.

42

OUM

UNIT 2 BAB 4

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

1. 2. 3.

Apakah yang anda faham tentang maksud wawasan dan misi? Adakah wawasan dan misi berbeza? Berikan pendapat anda. Apakah kegunaan wawasan dan misi?

(a) Wawasan Wawasan ( vision) merupakan pernyataan sasaran atau hala tuju hakiki tentang penubuhan sesebuah organisasi. Kebiasaannya, wawasan memerlukan sasaran pencapaian dalam jangka masa panjang, iaitu melebihi 10 tahun. Menerusi pernyataan wawasan, organisasi perlu menjelaskan tentang sasaran pencapaian secara jelas dan berbentuk umum. Contoh paling mudah untuk anda memahami konsep wawasan ialah Wawasan 2020. Wawasan boleh ditakrifkan secara umum atau khusus. Contoh berikut dapat menjelaskan tentang skop takrif perniagaan umum atau khusus. Syarikat TransCity Sendirian Berhad (TransCity) merupakan sebuah syarikat pengangkutan. Jika TransCity mentakrifkan perniagaannya sebagai syarikat pengangkutan, syarikat berkenaan akan menumpukan operasi perniagaannya dalam perniagaan pengangkutan umum. Walau bagaimanapun, jika syarikat mentakrifkan perniagaannya sebagai syarikat pengangkutan barangan, TransCity hanya akan memiliki lori dan keretapi barangan sahaja.

(b)

Misi Misi merupakan pernyataan wawasan yang bersifat lebih khusus. Jika menerusi wawasan, organisasi mengenali perniagaan yang diceburi secara umum, menerusi misi, organisasi perlu menjawab persoalan perniagaan yang lebih khusus seperti: Siapakah pengguna syarikat? Nilai apakah yang dicari oleh pengguna? Apakah yang akan terjadi kepada perniagaan pada masa hadapan? Perniagaan apakah sepatutnya diceburi pada masa hadapan?

Selain berbeza dari segi skop, misi dan wawasan juga berbeza dari segi jangka masa. Jangka masa yang perlu diambil bagi merealisasikan wawasan relatif lebih lama berbanding misi. Kotler (2005) menyatakan bahawa, wawasan dan misi perlu didasarkan kepada kelebihan bersaing yang dimiliki oleh pemasar. Kelebihan bersaing boleh dikategorikan kepada enam skop seperti dalam Rajah 4.2.

OUM

43

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

UNIT 2 BAB 4

Kelebihan Bersaing

Skop Industri Skop Produk & Penggunaannya Skop Kemahiran Skop Segmen Pasaran Skop Menegak Skop Geografi Rajah 4.2: Skop-skop kelebihan bersaing

(a) Skop Industri Organisasi perlu jelas tentang skop perniagaan yang diceburi. Berdasarkan kepada contoh syarikat TransCity, jika syarikat mentakrifkan perniagaannya sebagai pengangkutan penumpang darat syarikat akan memiliki bas, teksi dan keretapi penumpang. (b) Skop Produk dan Penggunaannya Berdasarkan kepada kegunaan dan skop keupayaan produk. Contohnya, syarikat Nestle menawarkan pelbagai produk makanan berkhasiat yang bermutu tinggi kepada seluruh penduduk dunia.

(c) Skop Kemahiran Berdasarkan kepada kemahiran dan kelebihan bersaing yang dimiliki oleh organisasi dan ahli-ahlinya. Contohnya, Telekom Malaysia Berhad menumpukan usaha pengembangan dalam industri telekomunikasi. (d) Skop Segmen Pasaran Tumpuan terhadap segmen pasaran khusus secara berterusan. Contohnya, syarikat Zaiton Industries Berhad menumpukan kepada pengeluaran pelbagai produk untuk kegunaan pengguna muslim. Skop Menegak Memberi tumpuan berdasarkan kepada peringkat perniagaan yang wujud dalam proses pemasaran sesuatu produk, iaitu bermula daripada bahan mentah sehinggalah kepada pengedaran produk kepada pengguna. Contohnya, Proton Berhad menguasai beberapa syarikat pembekal komponen dan syarikat pengedaran kereta di Malaysia dan di beberapa negara yang mengimport kereta Proton. Skop Geografi Tumpuan perniagaan mengikut lokasi geografi seperti di Malaysia, Utara Semenanjung Malaysia, negara-negara ASEAN, Asia Pasifik dan sebagainya.

(e)

(f)

44

OUM

UNIT 2 BAB 4

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

Berdasarkan kepada skop wawasan dan misi, apakah pendapat anda tentang tindakan syarikat-syarikat berikut: 1. Jika syarikat Modenas telah dikenali oleh seluruh rakyat Malaysia sebagai pengeluar motosikal unggul, produk baru apakah paling tepat dipilih oleh syarikat berkenaan? Skop perniagaan apakah yang digunakan oleh syarikat Toys R Us dan Body Shop?

2.

4.2.2

Analisis Persekitaran Perniagaan

Langkah ini merupakan usaha organisasi untuk mengenali secara lebih jelas tentang persekitaran yang dihadapi oleh organisasi. Penghasilan langkah analisis persekitaran memerlukan organisasi memilih kaedah analisis persekitaran yang tepat dan efektif. Berdasarkan kepada proses pengurusan strategik pemasaran, wawasan dan misi organisasi akan menjadi asas kepada usaha mengenali persekitaran. Contohnya, berdasarkan kepada contoh syarikat TransCity, jika syarikat berkenaan mentakrifkan perniagaannya sebagai pengangkutan lori, maka syarikat hanya menumpukan usaha untuk mengenali persekitaran pengangkutan barangan menerusi lori. Langkah analisis persekitaran pemasaran perniagaan boleh diklasifikasikan kepada dua skop yang utama, iaitu: analisis persekitaran dalaman; dan analisis persekitaran luaran.

Analisis persekitaran dalaman melihat pada faktor-faktor boleh dikawal oleh organisasi seperti staf, prosedur, kedudukan kewangan, teknologi pengeluaran dan situasi tempat kerja dari sudut kekuatan atau kelemahan. Manakala analisis persekitaran luaran pula melihat faktorfaktor tidak boleh dikawal oleh organisasi seperti persekitaran makro (ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik dan perundangan, persekitaran tabii dan sebagainya), pengguna dan pesaing dari sudut peluang atau ancaman. Penentuan sama ada sesuatu faktor dalaman sebagai kekuatan atau kelemahan dan faktor luaran sebagai peluang atau ancaman dibuat berdasarkan kepada perspektif kesan faktor, iaitu positif (membantu) atau negatif. Faktor yang diklasifikasikan sebagai kekuatan atau peluang merupakan faktor persekitaran yang menghasilkan kesan positif manakala faktor yang diklasifikasikan sebagai kelemahan atau ancaman merupakan faktor persekitaran yang memberikan kesan negatif.

OUM

45

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

UNIT 2 BAB 4

Jadual 4.1: Analisis Persekitaran Perniagaan

Analisis Persekitaran Dalaman

Analisis Persekitaran Luaran

y y y y y

Staf Prosedur Kedudukan kewangan Teknologi pengeluaran Situasi tempat kerja

y Persekitaran makro y Pengguna dan pesaing y (ekonomi, teknologi, sosial,

budaya, politik, perundangan, persekitaran tabii)

Terdapat banyak kaedah analisis persekitaran yang boleh dipilih oleh organisasi untuk melaksanakan langkah analisis persekitaran. Antara kaedah analisis persekitaran tersebut adalah: Analisis kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang (KLAP) atau strengths , weaknesses, threats dan opportunities (SWOT analysis). Analisis pengguna Analisis pesaing Kaedah-kaedah analisis ekonomi Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks General Electric Co. (GE)

Semua kaedah analisis persekitaran tersebut dibentuk untuk membantu organisasi mengenali dan mendalami persekitaran tertentu secara spesifik. Contohnya, analisis pesaing digunakan oleh organisasi untuk mengenali secara lebih mendalam tentang kekuatan dan kelemahan pesaing. Walau bagaimanapun, analisis KLAP berbeza daripada kaedah analisis persekitaran yang lain kerana ia merupakan kaedah analisis persekitaran yang komprehensif, iaitu melihat dan mengkaji semua faktor persekitaran yang dihadapi oleh organisasi sama ada yang bersifat dalaman atau luaran organisasi. Oleh kerana analisis KLAP mudah dilaksanakan, bersifat komprehensif dan sistematik, tidak hairanlah ia telah menjadi kaedah paling popular di kalangan organisasi perniagaan. Adakah anda faham tentang maksud istilah yang digunakan dalam analisis KLAP (SWOT)? Analisis KLAP dihasilkan menerusi kata singkatan empat perkataan utama, iaitu kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), ancaman (threats) dan peluang (oppurtunities). Jika anda masih ingat, dalam bahagian awal topik ini, keempat-empat istilah tersebut merujuk kepada faktor yang dihasilkan oleh dua kategori persekitaran berdasarkan kepada dua perspektif, iaitu persekitaran dalaman dan luaran berdasarkan kepada perspektif positif atau negatif.

46

OUM

UNIT 2 BAB 4

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

4.2.3

Analisis Portfolio Perniagaan

Selain daripada perlu menganalisis persekitaran pemasaran untuk perniagaan umum, pemasar mungkin perlu menghasilkan analisis terhadap unit perniagaan strategik. Apakah yang dimaksudkan dengan "unit perniagaan"? Unit perniagaan merujuk kepada barisan produk atau anak syarikat (syarikat bersekutu) yang boleh dibezakan, khususnya dari segi pengguna dan pesaing. Contohnya, syarikat Nestle mempunyai unit bahagian yang diasaskan kepada barisan produk seperti makanan ringan, makanan sarapan pagi, susu bayi, coklat dan sebagainya. Nescafe, Milo, Maggi dan Neslac merupakan sebahagian unit perniagaan syarikat Nestle. Manakala bagi syarikat Hicom-DRB, syarikat ini berkecimpung dalam pelbagai bidang perniagaan. Oleh itu, badan korporat ini telah menubuhkan anak syarikat tertentu untuk beroperasi dalam bidang-bidang perniagaan yang khusus. Setelah anda memahami konsep unit perniagaan, anda perlu pula memahami konsep unit perniagaan strategik (UPS - strategic business units) kerana konsep inilah yang mempunyai kaitan dengan analisis portfolio. Apakah sebenarnya yang dimaksudkan oleh UPS? UPS merupakan unit perniagaan yang menjadi penyumbang utama terhadap perolehan hasil keseluruhan korporat pemasar. Peningkatan pendapatan UPS akan meningkatkan pendapatan keseluruhan korporat, manakala kejatuhan atau kemerosotan perolehan UPS memberi kesan besar terhadap kemerosotan korporat. Selain daripada menjadi penyumbang utama dalam perolehan pendapatan korporat, UPS boleh diurus secara berasingan daripada unit perniagaan lain. Contohnya, oleh sebab jenama Maggi mempunyai kedalaman barisan produk yang banyak dan terdapat beberapa jenama produk Maggi menjadi pemimpin pasaran, maka Maggi dijadikan UPS oleh syarikat Nestle. Terdapat tiga kaedah analisis yang paling popular digunakan untuk menganalisis persekitaran pemasaran UPS dan mencadangkan strategi pemasaran untuk dilaksanakan oleh UPS. Kaedah analisis tersebut ialah: Matriks Pertumbuhan-syer pasaran BCG Matriks daya tarikan pasaran GE Grid pertumbuhan Ansoff

(a) Matriks Pertumbuhan-Syer Pasaran BCG Matriks analisis portfolio ini diperkenalkan oleh agensi perundingan Boston Consulting Group. Matriks BCG diasaskan kepada kombinasi dua faktor, iaitu kadar pertumbuhan pasaran dan penguasaan syer pasaran oleh UPS berbanding penguasaan syer pasaran oleh pesaing. Kedua-dua faktor pasaran tersebut dilihat berdasarkan kepada dua perspektif, iaitu tinggi dan rendah. Kombinasi ini menghasilkan empat situasi (2 faktor x 2 perspektif). Setiap situasi mempunyai perbezaan yang jelas dan membawa implikasi perniagaan yang berbeza-beza khususnya dari segi keperluan pelaburan dan strategi pemasaran. Rajah 4.3 dapat membantu anda memahami konsep matriks BCG dengan lebih jelas.

OUM

47

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

UNIT 2 BAB 4

Rajah 4.3: Matriks BCG Sumber: Diadaptasi daripada Kotler & Armstrong (2005) m.s. 37

Berdasarkan kepada Rajah 4.3, UPS yang berada dalam pasaran yang mempunyai kadar pertumbuhan pasaran rendah dikategorikan sebagai anjing dan lembu kontan (cash cow). Bagi situasi anjing, UPS didapati lebih lemah berbanding pesaing, iaitu menguasai syer pasaran lebih kecil berbanding penguasaan syer pasaran pesaing. Oleh itu, korporat mempunyai dua pilihan sama ada meningkatkan pelaburan bagi meningkatkan daya saing UPS atau mengeluarkan UPS berkenaan daripada pasaran (menutup operasi). Manakala UPS yang berada dalam keadaan lembu kontan merupakan UPS yang menikmati taraf pemimpin pasaran. Ini bermakna UPS pemimpin pasaran berjaya menguasai pasaran dan menjana pendapatan relatif besar walaupun berada dalam pasaran matang atau kadar pertumbuhan yang rendah. UPS yang berada dalam pasaran yang mengalami kadar pertumbuhan pasaran yang tinggi dipecahkan kepada bintang dan tanda soal. UPS yang berada dalam situasi bintang merupakan UPS yang berjaya (mempunyai tahap daya saing tinggi). Oleh itu, bagi meningkatkan perolehan korporat dan kekuatan UPS, korporat perlu membuat pelaburan secara intensif dan bersifat selektif. Manakala bagi UPS yang berada dalam tanda soal, ia perlu mentakrif semula perniagaan, khususnya dari segi meningkatkan kekuatan bersaing. Ini kerana, walaupun berada dalam pasaran yang menarik, UPS gagal menguasai syer pasaran yang besar berbanding kejayaan penguasaan syer pasaran oleh pesaing. Peningkatan pelaburan dan pembaikan semula strategi pemasaran diperlukan bagi meningkatkan keupayaan bersaing UPS. Matriks Daya Tarikan Pasaran GE Kaedah analisis portfolio ini perkenalkan oleh syarikat gergasi dalam bidang elektrik dan elektronik, iaitu General Electric Co. (GE). Matriks ini dibangunkan setelah kebanyakan pihak mendapati bahawa matriks BCG gagal mengambil kira faktor kesederhanaan dalam persekitaran.

(b)

48

OUM

UNIT 2 BAB 4

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

Menerusi analisis portfolio ini, faktor sederhana (medium) diambil kira. Oleh itu, matriks ini mempunyai sembilan kuadron berbanding matriks BCG yang mempunyai empat kuadron atau situasi sahaja. Seperti matriks BCG, matriks GE didasarkan kepada dua faktor utama, iaitu daya tarikan pasaran dan kekuatan perniagaan UPS. Kedua-dua faktor tersebut dilihat berdasarkan kepada tiga perspektif, iaitu tinggi, sederhana dan rendah. Kombinasi ketiga-tiga perspektif dan kedua-dua faktor berkenaan menghasilkan sembilan (3 x 3) situasi. Jika diteliti secara mendalam, matriks GE dan matriks BCG sebenarnya adalah sama. Perbezaan kedua-dua kaedah analisis portfolio berkenaan hanya dari segi intensiti perspektif, iaitu dalam matriks BCG tidak mengambil kira faktor sederhana. Rajah 4.4 diharapkan dapat membantu anda memahami konsep analisis portfolio matriks GE dengan lebih mendalam.

Rajah 4.4: Matriks GE Sumber: Diadaptasi daripada Kotler & Armstrong (2005) m.s. 38

Berdasarkan kepada Rajah 4.4, terdapat sembilan situasi perniagaan yang mungkin dihadapi oleh UPS. Walau bagaimanapun, semua situasi tersebut dapat dikategorikan kepada tiga kumpulan situasi utama. Situasi 1, 2 dan 3 berada dalam kumpulan pertama, situasi 4, 5 dan 6 berada dalam kumpulan kedua dan situasi 7, 8 dan 9 berada dalam kumpulan ketiga. Ketiga-tiga kumpulan situasi tersebut mempunyai implikasi pelaburan dan strategi pemasaran yang berbeza. Kumpulan 1 (kuadron 1, 2 dan 3) memerlukan peningkatan pelaburan yang intensif dan lebih cenderung kepada strategi pemasaran bertahan (defense strategy). Kumpulan 2 (kuadron 4, 5 dan 6) memerlukan strategi pelaburan selektif (dalam perkaraperkara terpilih) dan kombinasi strategi bertahan dan serangan (attack strategy).

OUM

49

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

UNIT 2 BAB 4

Kumpulan 3 (kuadron 7, 8 dan 9) dapat dipecahkan kepada dua kumpulan kecil, iaitu kumpulan 3a dan 3b. Kumpulan 3a merangkumi kuadron 7 dan 8, manakala kumpulan 3b merangkumi kuadron 9. Bagi kumpulan 3a, pemasar perlu melaksanakan pelaburan selektif dan tindakan mengurangkan (mencantas - harvest) aktiviti perniagaan UPS yang tertentu. Manakala bagi kumpulan 3b, pemasar perlu mengeluarkan UPS daripada pasaran (menutup operasi UPS). Ketika mengambil keputusan untuk menggunakan matriks GE dan BCG bagi menganalisis portfolio peniagaan korporat, pemasar hanya harus memilih sama ada menggunakan matriks BCG atau GE. Ini kerana, berdasarkan kepada perbincangan awal bahagian ini, matriks BCG dan matriks GE tidak mempunyai perbezaan yang besar.

(c) Grid Pertumbuhan Pasaran Ansoff Grid pertumbuhan Ansoff merupakan salah satu daripada dua bahagian analisis portfolio yang terdapat dalam Grid Pertumbuhan-Penguncupan (growth-downsizing) Ansoff. Walaupun kaedah analisis ini dihasilkan khusus untuk analisis portfolio perniagaan spesifik, ia boleh digunakan bagi membuat analisis persekitaran perniagaan secara umum. Seperti menerusi pendekatan matriks BCG dan GE, analisis grid Ansoff didasarkan kepada dua faktor utama, iaitu kategori produk dan pasaran. Kedua-dua faktor berkenaan dilihat berdasarkan kepada dua perspektif, iaitu baru dan sedia ada. Kombinasi kedua-dua faktor dan perspektif akan menghasilkan empat pilihan strategi pertumbuhan. Keempat-empat strategi pertumbuhan tersebut ialah penembusan pasaran, pembangunan pasaran, pembangunan produk dan pelbagaian. Rajah 4.5 dapat membantu anda memahami keempat-empat strategi pertumbuhan dengan lebih jelas.

Rajah 4.5: Grid pertumbuhan Ansoff Sumber: Diadaptasi daripada Kotler & Armstrong (2005) m.s. 40

50

OUM

UNIT 2 BAB 4

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

Berdasarkan kepada Rajah 4.5, jika pemasar berusaha meningkatkan penggunaan pengguna (pasaran) sedia ada untuk menggunakan produk dengan lebih kerap atau mencadangkan kaedah penggunaan baru bagi produk sedia ada, maka strategi ini dikenali sebagai strategi penembusan. Contohnya, pengeluar syampu rambut mencadangkan agar pengguna menggunakan syampu berkenaan untuk mencuci pinggan dan kereta. Menerusi strategi pembangunan produk, pemasar mengambil tindakan memperkenalkan kategori produk baru dalam pasaran sedia ada. Contohnya, syarikat Proton Berhad memperkenalkan basikal lumba dalam pasaran Malaysia. Basikal lumba merupakan kategori produk baru berbanding kategori produk sedia ada yang dipasarkan oleh Proton Berhad di Malaysia. Manakala strategi pertumbuhan pasaran pula merujuk kepada tindakan pemasar memasarkan produk sedia ada ke pasaran baru. Sifat pasaran baru boleh didasarkan kepada faktor demografik atau geografik. Contohnya, Johnson & Johnson (J & J) menggunakan pasaran baru demografik untuk mengaplikasikan strategi pembangunan pasaran apabila ia mempromosikan produk bayi untuk kegunaan orang dewasa. Tindakan Proton mengeksport kereta ke Afrika Selatan (pasaran baru bagi kereta Proton) merupakan tindakan pembangunan pasaran berdasarkan geografi. Jika pemasar mengambil keputusan memperkenalkan kategori produk baru ke pasaran baru, tindakan ini dikenali sebagai strategi pelbagaian (diversification). Jika pihak Proton Berhad mengeluarkan motosikal (Proton Berhad tidak pernah mengeluarkan motosikal sebelum ini) untuk dipasarkan ke Laos, iaitu pasaran baru bagi Proton Berhad, maka tindakan Proton Berhad ini boleh diklasifikasikan sebagai strategi pelbagaian. 1. Mengapakah kaedah analisis KLAP tidak sesuai digunakan bersamasama kaedah analisis kewangan, analisis pengguna dan analisis pesaing? Bilakah anda perlu menggunakan analisis matriks BCG atau matriks GE untuk menganalisis persekitaran perniagaan?

2.

4.2.4

Penetapan Matlamat dan Objektif

Setelah berjaya mengenal pasti dan mengelompokkan faktor persekitaran, organisasi perlu menetapkan beberapa sasaran jangka pendek dan sederhana untuk dicapai. Sama seperti wawasan dan misi, matlamat dan objektif mempunyai perbezaan yang nyata dari segi skop sasaran dan jangka masa pencapaian sasaran. Matlamat bersifat umum dan perlu dicapai dalam jangka masa sederhana (setahun dan lebih). Manakala objektif lebih bersifat khusus dan perlu dicapai dalam jangka masa pendek atau kurang daripada setahun seperti sehari, sebulan, suku tahunan dan seumpamanya. Contohnya, Syarikat Restu Sendirian Berhad menetapkan matlamat untuk meningkatkan penguasaan syer pasaran sebanyak 20 peratus pada tahun ini. Nilai ini merupakan peningkatan sebanyak 5 peratus berbanding tahun lepas. Bagi memastikan sasaran peningkatan 5 peratus penguasaan syer pasaran, syarikat telah menetapkan beberapa objektif seperti meningkatkan liputan jurujual bagi satu kawasan perumahan setiap minggu, peningkatan liputan pengiklanan bagi satu bandar setiap bulan, setiap segmen pasaran mengalami peningkatan setengah peratus setiap bulan dan peningkatan pengguna baru seramai 800 orang sebulan bagi setiap barisan produk.

OUM

51

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

UNIT 2 BAB 4

4.2.5 Mereka Bentuk Strategi Pemasaran

Setelah mengenal pasti kemampuan organisasi dan mempunyai sasaran jangka pendek dan sederhana, organisasi perlu memikirkan kaedah atau cara untuk mencapai sasaran tersebut berdasarkan kepada kemampuan organisasi. Liputan strategi yang hendak direka bentuk dapat diklasifikasikan kepada dua kategori, iaitu strategi segmentasi dan campuran pemasaran. Strategi segmentasi merujuk kepada usaha organisasi untuk menempatkan produk dan organisasi dalam pasaran. Tindakan ini lazimnya dikenali sebagai perletakan pasaran atau produk (market or product positioning). Menerusi strategi segmentasi, selain perlu mengenal pasti pasaran sasaran atau segmen pasaran, pemasar juga perlu menetapkan kedudukan produk dan organisasi di minda pengguna. Contohnya, Proton Berhad mahu menempatkan kereta Proton Perdana sebagai kereta mewah terunggul di Malaysia. Oleh itu, Proton Berhad perlu mengenal pasti segmen pasaran yang hendak didekati dan cara bagaimana hendak mendekati dan menempatkan produk berkenaan (Proton Perdana) di minda pengguna. Walau bagaimanapun, untuk mereka bentuk strategi, pemasar perlu membezakan antara strategi umum dan strategi khusus. Langkah ini hanya memerlukan pemasar mereka bentuk strategi umum, iaitu strategi produk, harga, pengedaran dan komunikasi pemasaran.

4.2.6

Mereka Bentuk Taktik Pemasaran

Seperti yang telah dinyatakan dalam bahagian 4.2.4, taktik pemasaran merupakan strategi pemasaran yang bersifat lebih khusus. Taktik pemasaran hanya melibatkan strategi campuran pemasaran. Seperti yang dinyatakan sebelum ini, taktik perlu direka bentuk untuk menyokong strategi pemasaran. Contohnya, taktik harga RM99,999.99 digunakan untuk menyokong strategi harga dan penempatan produk untuk Proton Perdana sebagai kereta yang termurah dalam kelasnya (strategi harga). Rajah 4.6 dapat membantu anda memahami strategi harga dengan lebih jelas.

Rajah 4.6: Strategi harga

52

OUM

UNIT 2 BAB 4

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

4.2.7

Kawalan Pemasaran

Setiap pelaksanaan perlu dikawal dan dipantau bagi memastikan setiap langkah, strategi dan taktik pemasaran yang dilaksanakan berupaya mencapai matlamat dan objektif yang telah ditetapkan. Langkah pelaksanaan kawalan terbahagi kepada tiga, iaitu mekanisme kawalan, pemantauan (monitoring) dan penilaian prestasi (performance evaluation). Berikut merupakan penerangan tentang ketiga-tiga bahagian kawalan pemasaran. (a) Mekanisme Kawalan Terdapat empat kaedah dalam mekanisme kawalan, iaitu kawalan pelan tahunan, kawalan keberuntungan, kawalan kecekapan dan kawalan strategik. Walau bagaimanapun, penyediaan belanjawan tahunan dan penyata kewangan pro forma oleh organisasi merupakan kaedah paling mudah untuk mengawal aktiviti pemasaran. Pemantauan Proses pelaksanaan pelan pemasaran memerlukan langkah pemantauan bagi memastikan segala yang dilaksanakan selaras dengan apa yang telah ditetapkan dalam peringkat awal pelan pemasaran. Menerusi pemantauan, organisasi atau pengurus memerhatikan dan menyelia semua aktiviti pelaksanaan agar menepati perancangan awal. Penilaian Prestasi Bagi meningkatkan kemampuan sumber manusia dan untuk mengukur sejauh manakah pelaksanaan menepati perancangan, maka langkah membandingkan hasil sebenar pelaksanaan dengan hasil yang dijangkakan perlu dilaksanakan. Jika hasil sebenar didapati menepati atau melebihi hasil jangkaan, maka pengukuhan positif atau pemberian imbuhan perlu dilaksanakan. Pengukuhan positif yang paling mudah dan murah untuk dilaksanakan oleh organisasi ialah menerusi pemberian pujian sama ada secara verbal atau bertulis (surat penghargaan).

(b)

(c)

Latihan 4.1
1. Sejauh manakah pendefinisian perniagaan oleh sesebuah syarikat mempengaruhi proses perancangan strategik pemasaran syarikat berkenaan? Sejauh manakah persekitaran dalaman boleh dibezakan daripada persekitaran luaran dalam analisis persekitaran pemasaran? Terangkan secara ringkas maksud analisis KLAP? Bagaimanakah anda boleh mengklasifikasikan persekitaran sebagai faktor kekuatan atau peluang? Apakah yang perlu dilakukan oleh syarikat Petronas Berhad apabila mendapati bahawa salah sebuah unit perniagaan strategiknya berada dalam keadaan lemah dari segi penguasaan syer pasaran walaupun berada dalam keadaan pasaran yang menarik? Bagaimanakah sesebuah syarikat dapat mengaplikasikan strategi penembusan dan pembangunan pasaran seperti yang disarankan oleh Grid Pertumbuhan Ansoff?

2. 3. 4. 5.

6.

OUM

53

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

UNIT 2 BAB 4

4.3

PELAN PEMASARAN

Pelan pemasaran (marketing plan) merupakan kaedah perancangan strategik pemasaran paling popular digunakan oleh organisasi, khususnya organisasi perniagaan, bagi merancang aktiviti perniagaan dalam jangka masa sederhana dan panjang. Kebiasaannya pelan pemasaran disediakan untuk jangka masa setahun hingga lima tahun (jangka sederhana). Walau bagaimanapun, bagi organisasi perniagaan tertentu, khususnya yang memberikan perhatian khusus terhadap orientasi pemasaran, organisasi berkenaan menghasilkan pelan pemasaran jangka panjang bagi setiap rancangan perniagaan mereka sama ada terhadap hala tuju organisasi atau produk. Contohnya, syarikat Nestle telah menyediakan pelan pemasaran jangka panjang bagi produk Nescafe (kopi segera) sejak memasuki pasaran Malaysia pada penghujung tahun 1960-an sehinggalah sekarang.

4.3.1

Format Kandungan Pelan Pemasaran

Seperti dinyatakan di atas, pelan pemasaran merupakan perancangan strategik pemasaran. Oleh itu, format kandungan pelan pemasaran perlu menggunakan format kandungan perancangan strategik pemasaran seperti yang telah diterangkan dalam bahagian 4.2. Oleh itu, semua langkah dalam proses perancangan strategik perlu dilaksanakan. Seperti perancangan strategik pemasaran, pelan pemasaran perlu dihasilkan menerusi kaedah yang sistematik dan komprehensif. Kebanyakan pelan pemasaran yang diperkenalkan tidak mempunyai perbezaan yang besar. Walau bagaimanapun, pemasar perlu memberikan perhatian kepada pelaksanaan langkah analisis persekitaran. Jika pemasar berhasrat menggunakan analisis KLAP, pemasar tidak perlu menggunakan kaedah analisis persekitaran yang lain kerana kaedah ini telah merangkumkan semua elemen persekitaran dalam satu bentuk penilaian yang sistematik dan komprehensif. Walau bagaimanapun, jika pemasar tidak berhasrat menggunakan analisis KLAP, pemasar boleh memilih untuk menggunakan pelbagai kaedah analisis persekitaran umum seperti analisis pengguna, analisis pesaing, analisis persekitaran neutral, analisis ekonomi dan sebagainya secara tergabung. Jika pemasar mahu melaksanakan analisis situasi terhadap UPS, selain menggunakan analisis KLAP, pemasar perlu menggunakan sama ada kaedah analisis matrik BCG atau matrik GE dan Grid Ansoff bagi memantapkan analisis dan perancangan UPS. Selain daripada menggunakan kaedah analisis persekitaran untuk UPS (jika wujud keperluan), pemasar perlu menggunakan kaedah Peta Persepsi (perceptual map) untuk mengesan dan merancang kedudukan pemasar atau produk.

4.3.2

Format Laporan Pelan Pemasaran

Hasil pelaksanaan proses perancangan strategik pemasaran (pelan pemasaran) perlu dilaporkan kepada pihak pengurusan atasan atau pihak Lembaga Pengarah organisasi untuk dibuat keputusan. Oleh itu, pelan pemasaran perlu disediakan dalam bentuk laporan bertulis. Terdapat pelbagai pendekatan penulisan laporan pelan pemasaran yang telah diperkenalkan oleh ramai penulis. Walau bagaimanapun, berikut disediakan beberapa panduan penting dalam penyediaan laporan pelan pemasaran.

54

OUM

UNIT 2 BAB 4

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

Setiap laporan bertulis perlu diwujudkan dalam tiga bahagian iaitu: (a) pra kandungan; kandungan; dan senarai rujukan dan lampiran. Pra Kandungan Bahagian ini menyediakan ringkasan laporan, penghargaan dan daftar kandungan. Halaman penghargaan diwujudkan untuk memberikan penghargaan kepada pihak atau individu tertentu dan ia disediakan sebelum halaman ringkasan laporan. Ringkasan laporan atau lebih dikenali sebagai abstrak dan ringkasan eksekutif (ringkasan eksekutif lebih popular) merupakan bahagian yang melaporkan secara ringkas fakta atau kandungan penting pelan pemasaran. Walaupun ringkasan eksekutif ditulis dalam bahagian awal, ia merupakan langkah terakhir yang dihasilkan dalam proses penyediaan laporan pelan pemasaran. Ringkasan eksekutif perlu ditaip dalam langkau sebaris (single spacing), tidak melebihi satu halaman dan menggunakan saiz huruf yang lebih kecil. Daftar kandungan perlu dihadirkan dalam muka surat berasingan selepas ringkasan eksekutif. Penomboran halaman bagi prakandungan ini hendaklah ditaip dengan menggunakan angka Roman (i, ii, iii). (b) Kandungan Kandungan merupakan hasil pelaksanaan semua langkah perancangan strategik pemasaran, iaitu bermula daripada pernyataan wawasan sehinggalah kepada kawalan pemasaran. Walau bagaimanapun, pelapor perlu membuat beberapa pengubahsuaian tertentu terhadap kandungan perancangan strategik pemasaran sesuai dengan audiens sasaran dan untuk menambah nilai dan menarik perhatian pembaca. Senarai Rujukan dan Lampiran Ia merujuk kepada Bahagian ketiga dan terakhir dalam laporan pelan pemasaran. Bahagian ini menyenaraikan semua rujukan dan bahan yang digunakan bagi menyokong fakta dalam kandungan laporan pelan pemasaran. Rujukan boleh disediakan dalam dua bentuk, iaitu senarai rujukan dan bibliografi. Senarai rujukan merujuk kepada penyenaraian semua rujukan yang telah digunakan dalam penyediaan laporan pelan pemasaran. Bibliografi pula menyenaraikan semua rujukan yang telah digunakan dalam laporan dan cadangan rujukan tambahan yang sesuai dibaca atau dirujuk oleh pembaca (walaupun tidak dirujuk dalam kandungan laporan). Secara ringkasnya, format laporan pelan pemasaran dapat disediakan seperti ditunjukkan oleh Jadual 4.2.

(c)

OUM

55

ANALISIS PELUANG PEMASARAN PERANCANGAN STRATEGIK BERORIENTASIKAN PASARAN

UNIT 2 BAB 4

Jadual 4.2: Ringkasan Format Cadangan Pelan Pemasaran

Bahagian Pra Kandungan Kandungan 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2.

Kandungan Ringkasan eksekutif Pengenalan Analisis persekitaran Pernyataan matlamat dan objektif Mereka bentuk strategi Mereka bentuk taktik Kawalan Kesimpulan Senarai rujukan Lampiran bahan sokongan

Lampiran dan rujukan

Sila lawat laman web http://www.bizmore.com/marketinf/mzh.htm untuk melihat format pelan pemasaran.

Latihan 4.2
1. 2. 3. 4. Senaraikan dan terangkan secara ringkas semua bahagian utama dalam laporan pelan pemasaran. Bilakah anda perlu menyediakan ringkasan eksekutif? Bagaimanakah anda boleh menyokong hujahan kontroversi dalam laporan pelan pemasaran? Terangkan secara ringkas tentang format laporan pelan pemasaran yang sistematik dan berkesan.

RUMUSAN
Perancangan merupakan langkah paling penting dalam perniagaan. Perancangan dapat dibahagikan kepada empat peringkat yang penting, iaitu perancangan korporat, unit atau bahagian, unit perniagaan strategik dan produk. Semua bentuk perancangan tersebut perlu disediakan secara teliti, sistematik dan bersifat komprehensif agar semua kemampuan dan peluang dapat dieksploit seoptimum mungkin oleh organisasi. Bagi menghasilkan proses perancangan yang sistematik dan komprehensif, organisasi boleh menggunakan proses perancangan strategik pemasaran atau lebih dikenali sebagai pelan pemasaran. Kejayaan organisasi banyak bergantung kepada sejauh manakah organisasi mampu menghasilkan proses perancangan strategik yang sebenar dan berkesan. Banyak organisasi gergasi dunia telah menikmati kejayaan yang memberangsangkan menerusi penyediaan pelan pemasaran yang sistematik dan komprehensif.
56

OUM