Mdijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes
UNIVERSITETI I PRISHTINES FAKULTETI EKONOMIK
LENDA: Menaxhimi i dijes
Ligjerate e autorizuar Ymer Havolli
By : Bislim Krasniqi & Qendrim Xhylani Ndalohet kopjimi me kete material ne provime ! Faqe 1

Kuptimi i menaxhimit t dituris Ndermarrjet e kane kuptuar se sa eshte e rendesishme dituria per to dhe gjithnje jane ne perpjekje e siper qe kete fushe ta ngrisin ne te mire te rritjes se efekteve dhe sherbimeve qe ato i ofrojne. Kjo dituri eshte ne shume vende sikur: baza e te dhenave , baza e diturive, ne njerez kokat e tyre, dhe te zhvillohet ne fortma te ndryshme. Shume shpesh nje pjese e ndermarrjes e perserite e punen e pjeses tjeter ne menyre te thjesht per shkak te pamundesise per te rusajtur dhe perdor diturite. Ndermarrjet duhet te dine: Cilat diturive kane; Dhe si te menaxhojne dhe perdorin per te arritur rezultate maksimale Kompanite me tradite te cilat kujdesen dhe kane politika dhe strategji ne asete te prekshme asete fikse, i kushtojne kujdese gjithashtu edhe asteve te diturise. Suksesi ne nje konkurrence varet nga cilesia e diturise te cilen organizata e aplikon ne procesin e berjes se biznesit. Per shembull zingjiri I furnizimit me paisje , material, planifikim dhe shperndarje varet nga nga dituria. Aktivitetet ekonomike kerkojne dituri per te permbushur nevojat e konsumatoreve, per tu perballur me teknologjine e re, marketingun etj. Ndryshimet ne shperndarjen e diturise te nje organizate per te siguruar prparsit konkurruese duhet te jete: Nse tregu sht konkurruese niveli i inovacioneve vazhdimisht duhet t jet ( sht) ne rritje, Ndermarrjet jane te organizuara si te tilla qe te permbushin nevojat e konsumatorev duke krijuar vlera te reja. Funksionet e ndryshme dhe ndryshimi i diturive te staffit varet nga shpejtesia e ndryshimeve ne treg si rezultat i inovacioneve dhe njohurive te reja. Dituria kerkon kohe per tu arritur. Punetoret gjithnje e me pak kane kohe per te mesuar- pr ta marrur at . Esht e nevojshme q t rritet nj prfshirje m e gjr n mnyr q mos te humben diturite te cilat ofrohen. Eshte e nevojshme te menaxhohet organizata dhe diturite e saje per shkak se gjithnje e me shume kjo dituri po behet me komplekse. Ndryshimet ne drejtime strategjike mund te rezultojne me humbjen e diturive ne fusha. Keto ndryshime te cilat kerkojne rinovimin e diturive.
KONCEPTI I DITURIVE Blacklear (1995) shenoi se dituria eshte shume komplekse. Dituria paraqet qartsin, sht e shprndar n individ, ka karakteristika individuale, mendore, zhvillimore, verbale etj. Ai i kategorizon format e diturive si;

T cilat jan t instaluara n rregullat, procedurat e ndrmarrjeve Si kuprtim kolektiv, si vlera, si besime Si dika q sht e mishruar n praktik , ekspertiz, kompetencat dhe aftesite e anetareve ky te organizates
Nonaka (1991)sygjeron se dituria eshte pjes e individve dhe pjes q i prket kolektivitetit. Mund te diskutohet(Scarbrough dhe Carter,2000) se dituria del nga eksperienca kolektive, eksperienca e puns dhe ajo sht e shprndar n mes t antarve t nje grupi te veqant te komunitetit. Eshte me rndsi q t bhet dallimi ne mes t t dhnave, informatave dhe diturive: Te dhenat perbehen nga disa fakte bazike-N nj mnyr jan baz themelore t informatave. Informatat jane te dhena te cilat jan prpunuara n nj menyr n t cilen jane kuptimplote per individet,jane te disponueshme per secilin qe ka deshire, ne baz t t cilave mund t mirren vendime. Drucker(1988)informatat jane te dhena te pajisura me kuptim dhe qellim. Diturit jan informata te shfrytzohen per qllime zhvillimore, ato munden me qen personale dhe shpesh e paprekshme dhe te pakapshmedetyra per shifrimin dhe distribuimin e tyre eshte e n LLOJET E DITURIVE Si eshte diskutuar nga Nonaka(1991)dhe Nonaka dhe Takeuchi(1995),njohurite jane te qarta dhe te nenkuptueshme.Njohurite e qarta mund te kodifikohen-jane te ruajtura dhe te gatshme te mbajtura ne databaza,ne intranet te korporates dhe ne portofoliot e pronave intelektuale.Njohurite e nenkuptueshme egzistojne ne mendjet e njerezve.Eshte e veshtire qe te artikulohet ne te shkruar dhe te sigorohet nepermes eksperiences personale.Si sygjeroj Hansen(1999) duhet perfshire ekspertiz shkencore dhe teknike, dij-si operacioni, ka te beje me industrine dhe gjykimin per biznese.Sfida kryesore e menaxhimit te njohuriveeshte se si ta kthejm njohurine e nenkuptuar ne njohuri te qarta. Asetet e diturise jane dituri ne kuptim te tregut, produkteve teknologjise dhe organizimit te cilat ndonje biznes I posedon ose I nevoiten te cilat atij I mundesojne te gjeneroje profit, tI rrite vlerat . Menaxhimi I diturise nuk ka te beje vetem me menaxhimin e aseteve te diturise , por ka te beje me menaxhimin e proceseve duke perfshire: zhvillimin e diturise, konzervimin e saj diturie, perdorimin e saje dhe shperndarjen e saje. Prandaj, menaxhimi I diturise perfshin identifikimin dhe analizimin e aseteve te disponueshme te diturise te cilat kane te bejene me biznesin proceset, planifikimin dhe kontrollen e aktiviteteve qe duhet te zhvillohen edhe asestet e edhe proceset te cilat sjellin dituri te reja. Dituria tanim vlersohet t jet kapital i ndrmarrjes. Ky kapital sht i grumbulluar n kokat e njerzve t cilt ajo i punson. Prandaj, koht e fundit njra prej shtjeve t cils ndrmarrjet m s shumti i kushtojn kujdes sht pikrisht dituria dhe menaxhimi i saj. Menaxhimi i dituris sht proces i krijimit, mbledhjes dhe i

shfrytzimit t dituris, me qllim t rritjes s performansave t individit dhe t ndrmarrjes. Menaxhimi i dituris synon krijimin e kushteve q t shfrytzohet dituria e njerzve t punsuarve, t rriten rezultatet afariste t ndrmarrjes dhe q asaj nprmjet rritjes ti rikthehet kapitali i investuar n burimet njerzore. Dituria t ciln e posedon ndrmarrja konsiderohet si kapital intelektual i saj. Ndrkaq, dituria e mbyllur n kokat e njerzve e cila nuk prodhon efekte t cilat duhet t rezultojn me fitim t ndrmarrjes, nuk mund t konsiderohet si kapital. Kjo do t thot se sht mjaft e rndsishme q dituria t shfrytzohet n rrethinn afariste t ndrmarrjes dhe si e till t konsiderohet si prparsi konkurruese n treg ndaj partnerve t tjer afarist. N kt rast e rndsishme sht q dituria t shndrrohet n nj burim dinamik q prodhon efekte t matshme t cila mund t shfrytzohen n mnyr t pandrprer. Dituria sht sinonim pr njohurit individuale dhe kolektive, pr informatat dhe njohurit shkencore t cilat jan t strukturuara dhe t cilat kan vler. Dituria gjeneron nga burime t ndryshme dhe transformohet nprmjet metodave t ndryshme sikur: metoda e shqyrtimit, e krahasimit dhe e lidhshmris n mes shkakut e pasojs. Transformimi i dituris mbshtetet n informata, prvoj, n njohuri nga e kaluara, nga t cilat mund t gjykojm pr ngjarjet aktuale dhe pr situatat e reja n t ardhmen. Prandaj, edhe n ndrmarrje aplikimi i dituris, vemas n procesin e vendosjes, mbshtetet n t gjitha kto komponente q i tham m lart. Mirpo, dy prej tyre paraqesin bazn pr kt: T dhnat - t cilat mund t jen ngjarje objektive - reale apo dukuri t cilat grumbullohen, prpunohen dhe organizohen, pr tu prdorur n momentin e duhur si informat. T dhnat e paprpunuara, t pastrukturuara, nuk paraqesin kurrfar burimi dhe kurrfar informate. Informatat t cilat mund t jen porosi e dhn n form t dokumentit, n form t komunikimit t drejtprdrejt apo audio-vizuel. Bashksia e t dhnave t prpunuara paraqet baz t mir pr informata. Informata sht elementi m i rndsishm pr individin, ekipin apo kolektivin gjat prgatitjes dhe marrjes s vendimeve. Nse t dhnat kan baz t sigurt dhe jan prpunuar si duhet, ather ato mund shndrrohen n informata, ndrkaq kreatori i tyre mund ti prdor ato si baz pr marrjen e vendimeve t rndsishme afariste. T gjitha t dhnat dhe informatat e prpunuara kan vlern dhe mimin e tyre. Ai q e ka informatn n kohn e duhur, n vendin e duhur dhe me mim t duhur, ai e ka prparsin n treg. Shumica e njerzve e ngatrroj kuptimin e menaxhimit t dituris me at t kapitalit intelektual. Kapitali intelektual paraqet prpjekje pr ta vlersuar financiarisht diturin n organizat. Edhe pse kalkulimi i vlers s dituris s kapitalit intelektual lidhet me menaxhimin e dituris, megjithat fokusi sht n kategorin financiare e jo n kategorin menaxhuese. Menaxhimi I dijes sht njra nga qshtjet m me interes n ditt e sotme. Qshtja sht: se ka sht aktiviteti t cilin ne e quajm menaxhimi I dijes, Pse sht I rendsishm pr sejcilin nga ne, Para se t merremi me qshtjet e menaxhimit t dijes, sht mire q t mirremi edhe pak diturin pr t ciln ne jemi t interesuar q ta menaxhojm.

Neil Fleming ka br kt diagram lidhur me dijen.
Mbledhja e t dhnave nuk paraqet informat Mbledhja e informatave nuk sht dituri, Mbledhja e dituris nuk paraqet diturin e prgjithshme Te tri kto nivele jan m shum se mbledhja e thjesht e tyre. Trsia e tyre prfaqson m shum se se trsin e pjesve q e prbjn dhe kan lidhshmerin
Te kuptuarit
Konteksti i pavarsis Dituria e prgjithshme- e fituar te kuptuarit e principeve
dituria
Niveli I te kuptuarit e
informatat
Te kuptuarit e marrdhnieve
Te dhenat
Mbledhja e t dhnave nuk sht informat. Mbledhja e informative nuk sht dituri. Mbledhja e dituris nuk sht menuri. Mbledhja e of dituris nuk sht e vrteteta saktsia. Ideja se informatat, dituria dhe wisdom jan m shum se mbledhja e thjesht tyre. Trsia e tyre prfaqson mshum se trsin e tyre e cila sht e prbr prej pjesve t ndryshme dhe kan sinergjin e vet. Dituria sot nga korporatat sht shum me interes pr shkak t orientimit t tyre gjithnj e m shum kah shrbimet me ka edhe orientohen edhe me burime njerzore ( kah shrbimet) diturin e tyre t ciln e trheqin, prpiqen q ta mbajn dhe ta sjellin n ndrmarrje. Pr t pastur mundsi q ndrmarrjet t jen konkurruese n ekonomin e tregut, ato duhet q diturin ta konsiderojn dhe trajtojn si asset strategjik dhe aftsi t ndrmarrjes Dituria e Korporats: Kolektivi I ndrmarrjes I cili ka krijuar prvoj dhe kupton proceset e organizats pr menaxhimin e situatave t planifikuara dhe t paplanifikuara. Menaxhimi I dituris s korporats: Proces I kerkuesve te diturise te cilet jane te lidhur me burimin e e diturive dhe transferimin e kesaj diturie. Serveri I korporates: Dituria eshte studimi I natyres se formimit te diturive. Etymology: Studimi I historikut te ndryshimeve dhe shprehjeve linguistike. Knowledge: Nje teresi e modeleve qe pershkruan pasurine dhe sjelljen me te. Morphology: Studimi I structures se formulimit te fjaleve ne aspektin gjuhesor. Ontology: Studimi I marredhenieve .
o o o o
Cka eshte dituria?

Dituria eshte shfrytezim I plote I informative dhe te dhenave, te paisura me aftesi te njerezve , kompetenca, ide, motivim etj. Ne ekonomine e sotme, diturit jane njerezit, dituria eshte para, system I per ngritjen dhe suksesin e organizates, fuqi, aftesi konkurruese . Dituria eshte ma shume relavente per qendrueshmerine e biznesit dhe kapitalit, tregut etj. Eshte me shume se nje besim dhe nje akcion esencial, performanse dhe adoptim i vazhdueshem i burimeve njerezore. Ne fund te themi se dituria te mundeson menaxhimin e situtave te reja. Botkuptimi Holistik diturine e konsiderone se eshte prezenete ne ide, gjykime, talent, kauzen, marredhenieve , perspektivave dhe koncepteve. Dituria eshte e ruajtur ne trurin e njeriut ne menyre individuale dhe ne organizate eshte e ruajtur ne proceset e ndermarrjes, dokumentete, produkte, sherbime, dhe sisteme. Dituria eshte baze nxitese per ekonomine. Dituria eshte rezultat i mesimit te vazhdueshem i cili i siguron qendrueshmeri dhe perparesi konkurruese. Dituria eshte nje paradigme e cila prezenton teknologjine informative dhe perpunimin e te dhenave duke filluar qe nga vitete 1966- e tutje . Dituria eshte akcion , I cili eshte I fokusuar ne inovacione, ekspertize, eshte vlere e shtuar e cila mund te fitohet te mirret dhe te shperndahet. Menaxhimi i diturise : Eshte nje fjale qe ngerthen ne vete aftesine e dijes. Ne jemi te gjithe te familjarizuar me termin Menaxhimi i informatave. Ky term nenkupton se eshte nje burim ( resurs) ii cili ka nevoje te menaxhohet per te qene i perdorshem per ndermarrjen. Nga kjo , ideja per Analizat e Informatave dhe planifikimin e informative kane te bejene me kete. Organizatat gjithnje e me shume jane te interesuara per diturine si burim te suksesit te tyre. Kjo do te thote se ne kemi nevoje per menyrat e menaxhimit te diturive ne ndermarrje dhe teknikat te cilat kane me qene me te suksesheme dhe me fitimprurese. Ne mund te perdorim teknikat te cilat jane te zhvilluara si pjese dhe rezultat I diturise. Duke bere kete ne praktikisht bejeme planifikimin dhe analizimin e diturise. Analiza e diturise: Ne analizimin e diturive ne modelojme burimet e diturise ne ate menyre duke u perpjekur te analizojme qellimshmerine dhe perdorimin e tyre, te metat e tyre dhe dobishmerine per ndermarjen Analizmi I diturive eshte nje hap I domosdoshem per aftesine menaxhimit te diturive . Brenda analizimit te diturive ne mund te perdorim modelimin e diturive dhe teknika te ndryshme. Planifikimi I diturive : Kur ndermarrja ka mundesi te mbeshtet ne dituri ajo do te jet ne gjendje te planifikoje te ardhmen. Nje organizate do te jete ne gjendje ose mund te zhvilloje nje plan shume vjecar te diturive I cili definon se si organizata te zhvilloje burimet e diturise , nepermjet formave te ndryshme sikur qe jane trajnimet te burimeve te veta njerezore , ose zhvillimin e sistemit per mbeshtetje te burimeve njerezore ose forma te tjera te cilat e ngrisin nivelin e njohurive dhe sasine e diturive ne ndermarrje. Teknologjia e diturise : Eshte nje fjale e cila ne veti ngerthen aplikimin e teknikave te ndryshme, metodave te ndryshme te cilat jane te mbeshtetura ne fushen e sistemit te diturise. Teknologjia e diturise eshte ne perdorim qe disa kohe dhe njerezit jane te akomoduar me aplikacionet e ndryshme te teknologjise se diturise ne forma te sistemit te kompjutereve. Teknika dhe metodat per dizajnimin e ketyre sistemeve jane te njohura per nje kohe.

Sistemi kompjuterik : Eshte system me aktivitet formal dhe joformal ( njerezor) ne nje organizate ku njerezit jane te mbeshtetur nga Teknologjia informative. Kjo teknologji eshte mjaft e vlershme ne sistemin e punes , mirepo definitivisht te themi jo I vetmi system me I rendesishem dhe factor vendimtar pasi qe edhe nje here te themi se njeriu eshte ai I cili I vene ne levizje te gjitha keto. Dituria- e brendshme, te kuptuarit, dijet prkatike te cilat ne i posedojme jane burime fundamentale te cilat na mundesojne ne te funksionojme ne menyre intelegjente. Gjate kohes nje pjese e konsiderueshme e diturise transferohet ne forma te ndryshme sikur qe jane; librat, teknologjia, pervoja, dhe traditat ne nje organizate. Keto transformime rezultojne me ekspertize te akumuluar nese shfrytezohen ne menyre te mire, rrite efikasitetin, Dituria eshte nje, ose faktori kryesor e cila bene njerzit- personat, ndermarrjet, dhe shoqrine intelegjente. Dy aspekte jane te rendesishme per cdo nivel te suksesit:: 1. Asetet e diturise qe do te elsploatohen ose aplikohen dhe te zhvillohen dhe te perdoren ne nivelin me te larte nga individet dhe ndermarrjet. 2. Dituria- proceset -- krijimi, ndertimi, organizimi, transformimi, transferi, zbatimi, I diturive duhet te jet I kujdesshem dhe I menaxhuar net e gjitha sferat. Dituria duhet te menaxhohet ne menyre efikase qe te siguroje se objektivat bazike do te realizohen. Menaxhimi I diturise ne ndermarrje duhet te veshtrohet nga tri kendveshtrime: 1. Perspektiva e biznesit I fokusuar ne SI, KUR, dhe ne CKA organizata duhet te investoje ne menyre qe te eksploatoje diturine. Strategjite, produktete , sherbimet duhet te trajtohen nga dituria si pike referuese. 2. Perspektiva menaxherike fokusimi ne organizim, udheheqje, mbeshtetje dhe monitorim te diturise ne relacion me praktiken dhe aktivitetet te cilat kerkohen per te arritur dhe realizuar deshirat dhe strategjite dhe objektivat. 3. Perspektiva operative fokusimi ne aplikim dhe ekspertize ne realizimin e detyrave te punes. Historikisht dituria ka patur gjithmone rendesi mirepo menaxhimi I saje ka qene po aq I rendesishem. Dituria efektive dhe menaxhimi active e saje kerkojne perspektiva dhe teknika te reja te cilat kane bazen ne faktet dhe burimet e ndermarrjes. Ne duhet te zhvillojme discipline te re dhe te pergadisim njerez profesionist me nje ekspertize te gjere nga ajo qe kemi pare dhe patur deri tani. Keto jane NDRYSHIMET. Cilat pun krkojn dituri dhe cilt puntor e posedojn ate? Aktiviteti parsor u puns e cila krkon dituri sht n krijimin, sigurimin, ruajtjen, aplikimin dhe shprndarjen e dituris. Kt mund ta bjn njerzit profesionist ose njerzit e lmive t ndryshme teknike dhe shkencore me nivel t lart t shkathtsive dhe t ekspertizs. Punt dhe procest t cilat krkojn dituri n fushveprimin e tyre kan zhbvillimin e produkteve , edukimin, shrbimet profesionale, dhe strategjit e ndryshme t planifikimit dhe t zhvillimit. N kt aspekt n kto aktivitete mund t kyqen puntort BNJ punt e t cilve prmbajn elemente t konsiderueshme t krkesave pr dituri, ose pun t cilat shfrytzojn informata t ndryshme pr t marr vendime t rndsishme.

Rritja BNJ me dituri e ndrron fuqin ose raporte brenda vet organizats duke shkaktuar shpeshher tensione dhe ndrrim t prgjegjsive menaxherike. BNJ t cilt jan n proceset e puns dhe nivele t ndryshme t hirarkis menaxherike, nuk punojn m vetm pr pag, ose lojaltet ndaj organizats. Kto tani m kan ndrruar. Njerzit kan interes dhe n rend t par e synojn zhvillimin e tyre ( paisjen me dituri), e tek pastaj vjen lojaliteti dhe paga. Ghoshal dhe Bartcett propozojn zvendsimin e kontrats tradicionale me t ashtuquajturin kontrat morale. Sipas ksaj kontrate sejcili i zn n pun ka prgjegjsi pr t ofruar maksimumin e tij n pun. Pr kundrvler TOP menaxhmenti i organizats ndrmerr aksione t caktuara t cilat i mundsojn t znve n pun q t zgjedhin punn n mnyr t lirshme, e jo puntort t jen t lumtur me faktin se jan n pun. Top menaxhmenti u ofron mundsi do t punsuari, mundsin pr zhvillim dhe msim t vazhdueshm, dhe n kt mnyr BNJ i rrisin shansat e veta pr pun brenda dhe jasht kompanis. Gjithashtu krijohen edhe masa t reja q stimulojn BNJ q t rrisin aftsin konkurruese t kompanis dhe n t njejtn koh t krijojn nj lidhmri me kopanin. Kjo kontrat e re u jep hapsir BNJ duke i deleguar funksionet menaxherike dhe se procesi i vendimmarrjes nuk sht plotsisht i varur nga TOP menaxhmenti por ai duhet t ndahet me t gjith t punsuarit. BNJ gjithnj e m shum duhet t ken kujdes pr edukimin e tyre dhe t zhvillojn dijen dhe edukimin e tyre prmanent n mnyr q ti kontribuojn zhvillimit t organizats. Prgjegjsit e reja do t rrjedhin nga parimi i ndrmarrsis, t sillen si ndrmarrs, dhe n procesin e vendimmarrjes t sillen me prgjegjsi t plot pr shkak se shpeshher ka dembeli nga menaxhmenti dhe reagimi i till i BNJ sht mjaft pozitiv. Ky reagim vjen nga prvoja, posedimi i informatave dhe prgjegjsia e tyre ndaj proceseve t cilat ata i njohin. Pra ktu duhet mendohet n eliminin e punve t cilat nuk krijojn vlera t reja, t cilat ngadalsojn procesin e plotsimit t nevojave t konsumatorve. Nevojat pr procesin e zhvillimit dhe menaxhimit t dijes gjithnj e m shum n botn bashkkohore jan duke ardhur n shprehje. Deri n vitin 2010 n UE pritet q afr 80% e vendeve t puns t jen me prgaditje t lart. Dmth. Ekonomia bashkkohore sht duke shkuar kah ekonomia e dijes dhe prdorimit t ksaj dije pr rritjen e mirqenjes s njerzve. Kt e arsyeton fakti se sot gjithnj e m shum ka krkes dhe mungesa t burimeve natyrore. Dhe i vetmi faktor i cili mund ta menaxhoj kt situat sht edukimi i njerzve, pra pr kt kemi nevoj pr menaxhimin e dijes e cila do tna mundsoj shfrytzimin racional t ktyre resurseve t cilat vazhdimisht jan n munges. Vlersohet se vetm n industrin e automobilave sot rreth 30% deri 40% t puntorve q gjejn pun pr her t par kan ndonj lloj t shkolls s lart apo edukim superior. Kjo ofert e tregut t puns gjithnj e m shum po bhet m e ashpr n kuptim t ofrimit t dijes n tregun e puns dhe se njerzit vazhdimisht jan duke i kushtuar kujdes procesit t zhvillimit dhe dijes edhe ata q jan n marrdhnie pune e edhe ata q pr her t par krkojn pun. Cka eshte menaxhimi I diturise? Menaxhimi I diturise eshte nje kontrolle te Asseteve Intelektuale" qe shenon burimin unik, funksionin kritik nepermjet te cilit dituria rrjedhe deri te pika kur ajo mund te perdoret.

Menaxhimi i diturise rrite iniciativat sikur qe Menaxhimi Total I Cilesise, proceste menaxherike, mesimit, zbatimin e metodave te reja per nxenjen e diturise per ta perforcuar qendrueshmerine konkurruese.
Pse te zbatohet menaxhimi I diturise? Per tI sherbyer konsumatoret dhe per tI ruajtur ata per biznesin kompania duhet: te reduktoje ciklin kohor , te operojne me asete fikse minimale, zhvillimin sa me te shkurter te produkteve , te perparoje sherbimet e konsumatoreve ne kohe sa me te shkurter, te shkurtoje kohen e zhvillimit te produkteve. Asnjera nga keto mundesi pa qene e fokusuar ne kreativitet te vazhdueshem, plotesim te diturive, cilesi dhe perdorim te diturive nga te gjithe punetoret ne pune nuk do ta kete vleren e vete te vertetete. Fuqia ekonomike Fuqia ekonomike - koncepti i afarizmit te ri bashkkor duhet te prfhsji mimet e ulta te infrastrukturs teknologjike e cila e zvoglon koston dhe lartsin e saj, mimet e ulta t qasjes n informata si dhe mundsia q ndrmarrja t siguroj shrbime t lira pr konsumator.Fuqia ekonomike dhe ndryshimet n treg i motivojn ndrmarrjet q t orientohen n aplikimin e koncepteve t reja si brenda ashtu edhe jasht organizats. Integrimet e jashtme nnkuptojn krijimin e nj rrjeti m t gjr t furnitorve, agjencioneve shtetrore, korporatave t mdha ashtu q mundsohet nj komunikim m i leht nprmjet teknologjis informative. N ndrmarrjet n t cilat ekziston integrimi i brendshm porosit, informatat automatikisht mund t prcillen brenda ndrmarrjes- n prodhim ta zm, kontabilitet, sektor t investimeve, prkatsisht te TOP menaxhmenti. Integrimi i brendshm gjithashtu mundson q t dhnat kritike t prpunohen dhe ruhen n mnyr digjitale , bartjen e tyre elektronike, ruajtjen dhe shfrytzimin n kohn kur ato jan t nevojshme. Ndikimi i konsumatorve Ndikimi i konsumatorve aplikimi i konceptit t biznesit bashkohor- ekonomis s dijes ( afarizmi i cili bazohet n dituri) n marketing mundson nddrime dhe krkesa n biznes. Krkesat dhe ndryshimet e konsumatorve krkojn dije t reja dhe investim q t arrihen kto dituri. Kjo konkurrenc n mnyr t domosdoshme krkon zhvillimin e metodave pr ofrimin e shrbimeve m t lira t cilat i krkojn konsumtort. Prandaj nj[ri nga faktort nxits sht edhe ndikimi i konsumtorve pr shrbime i cili bn presion n menaxhmentet e ndrmarrjes pr dituri t reja. Ndryshimet n teknologji

Ndryshimet teknoligjike teknologjia digjitale mundson konvertimin ta zm t zrit, fotografis vidove t ndryshme etj. T gjitha kto t dhna mund t kombinohen, t ruhen, me efikasitet t prpunohen dhe t barten n sasi t mdha pa humbur n cilsi. Revolucioni multimedial ka shkaktuar ndryshime n fushn e komunikimit, argtimit, botimeve t ndryshme . ndryshimet n teknologji dhe kalimin n punn distributive, rrethinn me rrjet t t internetit, i japin fuqi konceptit integrimi digjital Integrimi digjital mundson formsimin e informatave dhe softverve. Po ashtu ka mundsuar krijimin e rrjetit kompjuterik e cila mundson integrimin e procesit t prodhimit t cilin e lidh me rrethinn. Sot paisjet sigurojn mundsi t transmetimit t: informatave pa sistem kablovik, sot sistemet mundsojn transmetimin e zrit , t dhnave fotografive dhe videove t ndryshme. Nga aspekti i afarizmit nprmjet ksaj teknologjie sht siguruar nj qasje m leht t kontakteve n biznes dhe sigurimin e konsumtorve t ri dhe produkteve t reja. Afarizmi elektronik Ekzistojn tri mnyra t afarizmit: 1. organzimi i jashtm (n drejtim t afarizmit t jashtm) ka disa aktivitete t lidhur me disa faktor: Furnitort aplikacionet elektronike ndihmojn kompanit q t zvoglojn furnitort ose ate ta bjn n mnyr m efikase me nj shpejtsi m t madhe duke e zvogluar shpenzimet e afarizmit. stoqet aplikocionet elektronike e zvoglojn ciklin e porosis-drgimitpagess . kshtu q mundsia e stoqeve dhe zvoglimit t tyre sht m e madhe. Kmbimi i dokumenteve aplikacionet pr bartjen e dokumenteve t ndryshme sikur q jan faturat, porosit, krkesat e ndryshme duhet t sigurojn sa m shum informata duke e rritur shpejtsin dhe transmetimin e tyre . Kanalet e distribuimit t informatave aplikacionet elektronike mundsojn shprndarjen e shpejt t informatave n mes t partnerve. pagesat aplikacionet elektronike i lidh kompanit me furnitor, distributor n at mnyr q pagesat t kryhen n afate shum t shkurtra kohore me shpejtsi t madhe. 2. organizimi i brendshm (brenda organizats) shumica e aplikacioneve t cilat shrbejn si ndihm n tejkalimin e fazave t ndryshme kritike, integrimin e akcioneve t ndryshme sikur: komunikimin grupor kto aplikacione mundsojn menaxhmentin e ndrmarrjeve ( organizatave) q t komunikojn m t punsuarit e tyre nprmjet posts elektronike, videokonferencave. Qllimi sht shfrytzimi

teknologjia dhe distribuimi i informatave t nevojshme pr puntort e kompanis. Botimet elektronike kto aplikacione mundsojn kompanive q ti organziojn burimet e veta njerzore brenda ndrmarrjeve. Nprmjet veglave sikur q sht WWW u mundsohet kompanive q puntort t informohen n mnyrn m t mir. Qllimi i sigurimit t informatave sht pracesi i hartimet t strategjive operative dhe atyre strategjike. Gjithashtu botimet online pasqyrojn me shpejtsi dokumentat, realizojn shpejt porosit etj. Rritja e shitjeve - kto aplikacione e prmirsojn rrjedhen e informatave n mes t prodhimit dhe shitjes , n mes t atyre q ofrojn prodiukte etj. Me nj integrim m t mir me pjes t tjera t ndrmarrjes mund t sigurohen qasje m e mir n treg t informmatave e cila mundson hartim t strategjis m t mir. 3. afarizmi i tipit konsumatori kah organizata transakcionet elektronike t cilat zhvillohen n mes t konsumatorve dhe ofertuesve t prodhimeve dhe shrbimeve, konsumatort i msojn nprmjet rrugs elektronike , blejn nprmjet rrugve elektronike, marrin informata nprmjet rrugve elektronike. Ky lloj afarizmi dhe diturie ofron: Integrimin shoqror aplikimet elektronike mundsojn konsumtorve dhe afaristve t komunikojn nprmjet posts elektronike Menaxhimi i financave - aplikacionet elektronike mundsojn afaristve q n baz t informacioneve t mbledhurav dhe t prpunuara t sjellin vendime t rndsishme. Blerja e prodhimeve ose mbledhja e informatave pr prodhime u mundsohet konsumtorve q nprmjet rrugve on-line t gjejn informacione t nevojshme pr produkte t nevojshme. Definimi i menaxhmentit t dituris Menaxhmenti i dituris definohet si dituri kolektive ( duke prfshir prvojn, shkathtsit, t dhnat dhe informatat) t nj organizate. Prfshin diturin interne dhe diturin e cila mblidhet n mnyr selektive nga burimet e jashtme me qllim t ngritjes s ktyre diturive brenda organizats dhe prmirsimit t cilsis s afarizmit t organizats. Menaxhmenti i dituris sht dika m shum se mbledhja e thjesht e informatave prpunimin e tyre n bazn e t dhnave.Menaxhmenti i dituris u mundson individve n t gjitha nivelet e organizats, qasje n informata t cilat u nevoiten pr kryerjen e punve t prditshme t tyre, duke i dhn kontribut n kt mnyr qllimeve t prgjithshme t organizats. Menaxhmentin e dituris mund ta prshkruajm si shfrytzim m afikas i kapitalit intelektual. Kjo paraqet lidhjen e trurit t disa individve t ndryshm me qllim t rezonimit, veprimit t prbashkt dhe sjelljes s vendimeve t prbashkta dhe t sukseshme. Menaxhimi i dituris ka lidhmri edhe me ato organizata t cilat msojnkrkojn dije. Sipas Davidu Garwinu organizatat e tilla sht e ushtruar pr krijim, mbledhje dhe transfer t diturive e n t njejtn koh edhe modifikimin e vet

( organizats) me qllim q ajo t vij deri te nj shkalle caktuar e dituris e cila i mundson realizimin e vizionit dhe t misionit t saj. T gjitha organziatat n nj mnyr e shfrytzojn menaxhimin e dituris. Ndrtimi i sistemit informativ t ndrmarrjeve i bn ato q kt shfrytzojn n mnyr m t mir duke u informuar dhe marr njohuri pr aktivitetet e ndryshme ekonomike brenda organizats, nprmjet informatave t ndryshme t prditshme, projekteve etj. Dituria ( njohurit) barten nprmjet komunikimit personal, bisedave t ndryshme telefonike ose mbledhjeve dhe takimeve t ndryshme. Vlerat e diturive dhe know how-a krijohen nprmjet ktyre proceseve t cilat pastaj orientohen n form, t raporteve t cilat presin operacionalizimin. Ato pastaj bhn pjes e dituris s kompanis. Menaxhimi i dituris sht aplikim strategjik i dituris s kolektivit ( Burimeve njerzore t organizats) pr realizimin e profitit dhe pjesmarrje n treg. Pasuria ose vlera e diturive ( idet, konceptet ) krijohen nprmjet rrugs s teknologjis informative t ndrmarrjeve duke i mbledhur t dhnat , duke i ruajtur ato, prpunuar dhe duke i shfrytzuar dhe orientuar ato dituri n drejtim dhe vend t caktuar. Nse njohurit shfrytzohen n mnyrn m racionale realizohen profite. Menaxhmenti i dituris ka t bj me tri pjes t aktiviteteve: gjenerimin, kodifikimin dhe transferin e saj. Gjenerimi i dituris prfshin aktivitetet t cilat bartin diturin e individve, grupeve ose organizatave. Gjenerimi prfshin aktivitetet sikur q jan: sigurimin, sintetizimin, dhe adoptimin e dijes. Kodifikimi u mundson individve dhe organizats q diturin ta shfrytzojn prsri. Dmth ajo sht e ruajtur dhe e kodifikuar dhe kur ajo dituri sht e nevojshme pr organizatn mund t shfrytzohet. Transfer i dituris prfshin zhvendosjen nga nj vend n vendin tjetr dhe absorbimin e saj.. Gjenerimi, kodifikimi dhe transferi prsritn kshtu q menaxhmenti i organizats ka pr detyr q duke i shfrytzuar kto t rris produktivitetin e aktiviteteve t saj duke i prezentuar edhe rezultatet si pjes t prbashkt e jo individulae.
Menaxhmeti I dituris
Gjenrimi I dituris
Kodifikimi I dituris
Shprndarja e dituris
graf 1. Menaxhmenti i dituris Menaxhimi i dituris ka pr qllim q t Rris efikasitetin e organizats dhe t rris nivelin e ngritjes s kapitalit intelektual dhe specializimeve dhe aftsimit t tyre, Q duke u paisur me dituri t re t bhen punt n mnyr t drejt n mnyr t drejt, T zvoglohet prsritja e punve, T rritet niveli i rregullit

Qllimi iorganizatave t bazuara n dije n vete prfshijn nxanjen e dituris, prsritjen e ksaj diturie dhe ruajtjen e saj. 2.2.Faktort e brendshm dhe faktort e jashtm Arian Ward (4) sht prpjekur q t bj nj lloj kategorizimi t faktorve t cilt e prbjn menaxmentin e dituris. Kta faktor ai i hulumton ne rrethinn e brendshme dhe t jashtme t organizats. Kshtu q njihet si themeltar i mnyrs s organizimit t dituris. Menaxhmenti i dituris mund t jet aq i thjesht sikur t disponohet me listn e ekspertve ose t komunikohet me ndonjrin nga ata n mnyr q t gjendet zgjidhja m e mir. Menaxhmenti i dituris sht aftsi q pr nj koh relativisht t shkurtr t arrihet deri te informatat t cilat i mundsojn sejcilit n organizat q t mirren vendime t drejta, pavarsisht a eshte fjala pr tregun, prodhimin shrbimet, planifikim t aktiviteteve t konkurrentve ose informata t tjera t cilat lidhen me suksesin e organizats. Organizata dhe individt shpeshher mbledhin informata m shum se q sht e nevojshme pr nj vendim. Informatat t cilat mund t jen t dobishme pr organizatn ( ta zm nr. I konsumtorve, preferencat e tyre, ofrimi i shrbimeve) me vshtirsi mblidhen vetm n raste kur nprmjet formave t hulumtimit t cilat kan koston e vet, prndryshe vshtir mund t sigurohen. Dituria brendshme Dituria e jashtme Dituria e t punsuarve
Kultura e Konsumtort, tregu, Gjuha dhe prvoja ndrmarrjes nevojat, deshirat, kultura e tyre aktivitetet n treg Organizimi, partnert dhe marrdhniet Ligjet dhe rregullat t Profesioni dhe prvojat e formale cilat jan me ndikim n tyre ( Burimeve organizat njerezore) Grupet e interesit dhe grupet joformale lidhja etyre Ndryshimi i teknologjis Trajnimi dhe zhvillimi asaj q e kemi dhe ate q Individt -Kush pr ka e planifikojm ka kompetnc Afinitetete e BNJ n Konkurrenca, aktivitetet , fusha t ndryshme Proceset tregu, prparsit dhe t prodhim, shrbim, sport, Prodhimi dhe shrbimet metat ..... Paisshmria me mjete dhe paime Patentet dhe teknologjia Furnitort t tanishm dhe potencial Rregullat e shkruara dhe t Ndryshimet globale pashkruara Si ti gjejm Si ti shfrytzojm? Si t arrijm sukses? Tabela 2. Bazat themelore t dituris s organizuar Arian Ward

Menaxhmentin e dituris nuk duhet t trajtohet si nj strategji e veant menaxherike e cila do t zvendsonte Menaxhimin Total t cilsis, punn ekipore, riinxhinjeringun etj. Kjo fush ofron mjete t tjera pr prmirsimin e mundsive duke u ofruar BNJ n organizat informata t duhura n kohn e duhur dhe me mime t ulta. Nse prdorimi i kompjuterve dhe TI bhet m i shpejt, kjo teknologji mundson kmbimin e dituris dhe orientimin e saj drejt objektivave t cilat e rrisin efikasitetin. Kjo teknologji mundson krkim t gjr nga fusha t ndryshme t informatave t cilat n momente t caktuara i nevoiten organizats n afarizmin e saj. Pr kt sht e nevojshme q BNJ t ndrmarrjeve duhet t kryejn kto pun dhe detyra: T krkojn vlera t reja t diturive, Ti zgjedhin- ndajn dhe ruajn ato m t rndsishmet, Ti orientojn drejt qllimit ( prdorimit) Ti analizojn se cilat dituri duhet t aplikohen pr arritjen e efekteve maksimale Q t reagojn me koh. Afatsia pr analiza korrekte paraqet lidhmrin m t rndsishme strategjike n mes t menaxhmentit dhe t profitit. Ky faktor sht problematik pr shkak se varet nga aftsit dhe shkathtsit e individve. Menaxhimi i dituris shfrytzon aspekte t menaxhimit t ndryshimeve metoda dhe teknika menaxherike. Koncepti "brainstorming", mbledh rreth vets njerz t cilt t cilt kan ekspertiz dhe potencial pr t zgjedhur problemet, nprmjet diskutimeve, ndrrimit t ideve t arrihet deri te rezultati i pritur i cili sigurisht duhet t ket cilsi. Me menaxhment t dituris njerzit e tubuar n nj vend duke shfrytzuar burime t llojllojshme t informatave dhe t dhnave mund t kontribuojn n prparimin dhe zgjedhjen e problemeve dhe situatave t ndryshme t ndrlikuara. Konsaltingu prpiqet q ti prmirsoj disa procese ti ristrukturoj, zhvilloj ato para dhe pas ktij ristrukturimi. Dhe t themi se menaxhmenti i dituris sht nj proces i cili ngrthen n vete nj numr t madh t informatave t cilat mblidhen dhe prpunohen n dituri. Menaxhimi i dituris- intelektit profesional Nnkupton disa procese: Regrutimin e BNJ m t mira, Fokusimi n zhvillim intenziv t BNJ, Rritja konstante e sfidave pr njerzit e punsuar konkurrenca profesionale Aplikimi i TI dhe t arriturave t tjera teknologjike.
Dituria si vlere Nje gje eshte e sigurte se bota eshte duke ndryshuar dhe duke u zhvilluar si rezultat i diturise. Nese i krahasojme zhvillimet te cilat jane duke ndodhur rreth nesh atehere bindemi se ky konstatim eshte realitet. Ndryshimet jane shume te shpejta radikale, te fuqishme sa asnjehere me pare ne histori.

Mundesia e qasjes ne informatat, kercnimi i vazhdueshem per ngopje me informata dhe qasjen ndaj tyre, kane bere qe ekonomia industriale te pesoje ndryshime ne dicka me cilesore qe sot njihet me ekonomine e dijes. Rrethina ekonomike nga tregu tradicional eshte duke u shendrruar ne nje hapsire tregtare virtuale. Te vepruarit global ne ekonomi me nuk eshte ndonje opcion qe ekonomite duhet ta pervetesojne, por eshte domosdoshmeri nese ekonomite nacionale deshirojne te mbijetojne dhe te percjellin ndryshimet dhe trendet e zhvillimit. Ne te njejten kohe menaxheret gjithnje e me shume jane duke u ballafaquar me sfida te nderlikuar te cileva ata duhet tu japin zgjidhje. Prandaj mund tu kete rene qe te degjoni fjaline; mendo ne menyre lokale ( ekonomine nacionale) dhe vepro ne menyre globale, te prodhohet me kosto te ulet per perdorim masovik, , Mos puno spari ne zhvillim pastaj ne treg, por ne te njejten kohe zhvilloje qe te dyjat. Te gjitha keto qe u thane me larte sot jane te njohura. Pasiguria sot eshte pjese e zhvillimeve te pergjitheshme ekonomike sot dhe ne te ardhmen. Menaxheret ne kete aspekt jane te ballafaquar me ate se sa me shume te thellohemi ne ekonomine e diturise, marrja e vendimeve gjithnje e me shume eshte me e nderlikuar dhe per keta menaxhere gjithnje e me shume nete pa gjume dhe strese te paparapara. Ne keonomine e diturise esshte shume e rendesishme qe tu pergjigjemi me efikasitet kerkesave te pazakonta te tregut. Ndryshimi po behete paradoksal pasi qe ekonomia e dijes po vendose rregulla te reja te afarizmit. Kompanite i ndajne prodhimet ne mes vete pa pagese, koha dhe shpenzimet e dergimit (liferimit) te produketeve , gati se jane ba te parendesishme per shkak se keto mund te realizohen shume shpejte dhe ne kohe te shkurter. Pastaj qeshtja e cmimeve te produkteve me te mira dhe te vlershme gjithnje e me shume behen me cmime te lira dhe te arsyeshme. Nderkaq ne keto rrethana kompanite qe me se shpejt zhvillohen jane kompanite me resurse jomateriale. Presioni me nuk vjen vetem nga rritja e konkurrences ne menyre te vazhdueshme dhe rritjes se kerkesave te konsumatoreve. Publiku kerkon nga kompanite ndikim pozitiv ne shoqri dhe zhvillimin e saj. Pra kompanite nuk ekzistojne vetem per te konkurruar njera tjetres, por ato duhet te jene te aftesuara qe te mbijetojne. Te gjitha keto konstatime e edhe te yjerat qe ne nuk i kemi permendur, ndodhin ne kohen kur menaxheret jane te dhene pas projekteve te riingjinjeringut dhe ristrukturimit per te cilat eshte thene se do ta shpetojne situaten.
Nje kompani industrijale e njohur per prodhimin e kontenjereve i nxiti shumicn e punetoreve qe te pensionohen pasi kishin kaluar moshen mbi 50 vjecare, edhe pse ajo kishte projektuar te ndertoje fabrike te re me teknologji te re per prodhimin e kontenjereve te celikte qe do te behej me teknike me te re bashkekohoree te saldimit. Ketu menaxheret menduan se do ti pergjigjen kerkesave per te ardhmen, mirepo shpejt kuptuan se pikrisht njerezit qe pikrisht ishin te pensionuar posedojne dituri specifike per tekniken aktuale te saldimit- dituri te cilat kane qene te domosdoshme per aplikimin e teknologjise se re te saldimit. Rezultati? Kompanija u detyrua qe ti angazhoje perseri, por tani duhet qe ajo tu paguaj honorare te larta.

Sot menaxheret jane te detyruar qe te pranojne se nuk eshte aspak efekt i pritshem. Nese themi se 7 nga 10 projekte te riingjinjeringut deshtojne. Edhe Stiven Rouc ( Stephen Roach) njeri i njohur nga Vol Strit, teorite e te cilit jane mbeshtetur ne zvoglimin e numrit te punesuareve me qellim te zvoglimit te shpenzimeve, ka rezultuar me largimin nga puna permbi nje milion njerezish. Ai ne nje leter qe i dergon klientit te vet Morganu Stenli e ka pranuar:Kam gabuar. Autori Skot Morgan pajtohet: duke e ditur ate qe tani dijme, mos ndalimi nga forma ekstreme e riinxhinjeringut eshte njesoje me udheheqje te gabuar dhe pandergjegjshme. E kjo eshte ajo qe e zvoglon pershtatshmerine e fuqise punetore ne ndryshime. Keto racionalizime qe jane mbeshtetur ne zvoglimin e numrit te puntoreve kane qene katastrofale per shume kompani ane e kend botes. Ato e kane reduktuar fuqine punetore dhe sbashku me ujin e ndyte industrial e kane qitur jashte foshnjen intelektuale. Eshte e pallogaritshme sa dituri eshte hupur ne kete menyre duke zvogluar numrin e punetoreve. E edhe me keq, ato tani me e kane kuptuar se dituria eshte pasuria kryesore dhe se ne boten bashkekohore te biznesit eshte shume veshtire te mbijetohet nga konkurrenca e tregut. Pra ne kete rast kompanive u eshte dashur vitaliteti kreativ nderkaq ato e kane hupur kete duke i leshuar njerezit nga kompanite e tyre qe ate vitalitet me siguri do tua sillnin pikrisht ata punetor. Ne ekonomi kjo ka ndodhe dhe sot eshte duke ndodhur nga fakti se shumica e menaxherve eshte nga ekonomia industriale, dhe kjo me nuk eshte faktor vendimtar. Shpejtesia e dhe befasite jane ndryshimet kyqe. Menaxhmenti ballafaqohet me idene se si ti plasoje produket qe i paramendon sa me shpejt qe eshte e mundur t plasoje ne treg.Mirepo, shpejtesia nuk ka te beje dobi, shpejtesia eshte parakusht per ekzistence. Sfide e kompanive eshte te ballafaqohen me kompleksitetin e ekonomise ne te cilen veprojne. Per kete ato duhet te kene dituri te mjaftueshme, njerez te mjaftueshem, menaxhment te mjaftueshem, lider qe projektojne ardhemrine dhe dine te vleresojne ndryshimet dhe to ti pranojne dhe zbatojne edhe atehere kur kompanite paraqesin kosto mjaft te larte.
Nje grup i njerezeve afarist te cilet kane ppunuar ne kompanite me te njohura evropiane ne sferene e industrise elektronike gjate nje bisede ne restoran te nje hoteli, dhe ne nje moment njeri prej tyre kishte thene: loja plotesisht ka ndyshuar 1968. Ate vite kasetofoni i pare eshte shitur ne tregun evropian. Deri tani ne nuk kemi patur konkurrence. Menaxheret e mije kane mund ta punesoje nje shperndares te qumshtit qe te shes produktet tona, mund te leje ne prag te shtepise gjerat me te reja dhe te kethehet neser te mbledhe te hollat neser ose pasneser kur ti bije rruga aty pari. Cka eshte e re? Pyeti nje tjeter. Sot kompanite i kushtojne kujdese prodhimit ne menyre qe ti terheqin bleresit qe te shfrytezojne sherbimet e tyre. Sistemet globale te telofonise mobile ( GSM) shfryteohet si terheqes per ndonje provajder. Ndoshta edhe ata do te angazhonin shperndarsin e qumshtit
Kjo situate eshte keqsuar me faktin se shumica e menaxhereve vijne nga fusha e industrise.Ata besojne ne procese prodhuese, dhe keto nuk jane faktoret vendimtare. Shpejtesia e e befasisejane mjet kyq per vendosjen e ndryshimeve. Menaxhmenti ballafaqohet me qeshtje te cilat ideeohen sa me shpejt te dalin ne shitje ne treg. Shpejtesia sot nuk sjell vetem dobi: ajo ne te vertete eshte kusht i ekzistences.

Ndryshimet Kjo qe tham me larte pasqyron ate se kompanite kane lindur ne epoken industriale, per te cilen supozohet se zhvillimi rrjedh ne zhvillimin e shpejte, metodave te lira te produkteve te cilat kane lindur ne kete epok. Pra sot ka ndyshuar gjendja shume. Nuk eshte e mundshme te ekzistohet vetem te prodhohet prodhime, por suksesi mund te arrihet edhe ne menyra te tjera. Keshtu qe kemi nje transformim dramatik nga aktivitetet industriale. Fokusi i sotem me nuk eshte ne industrine tradicionale. Mirepo pasurimi sipas Kevin Keli ( Kevin Kelly) vije drejteperdrejt nga inovacionet, e jo nga optimizimi i prodhimeve: kjo do te thote se pasuria arrihet jo me permiresimin, por nga zbulimet e tjera. Ardhemeria me nuk eshte ne kompjuter por ne lidhje ( conections). Me fjale te tjera, para nesh po zhvillohet nje kthese drastike e cila po shpie nga produktet drejte sherbimeve. Keto sherbime paraqiten ne ate menyre te barabarte me kerkesat ne rritje te konsumatoereve. Ne Dritaren e Andersonit ( Anderson win dows )jane krenar me llollojshmerine e produkteve - dritareve te formes dhe madhesive te ndryshme. Mirepo, zgjerimi i mundesive ne vitet 1985 eshte rritur nga 28000 ne 86000- dhe kjo i ka habitur bleresit me shpejtesine e reagimit te formimit te cmimeve. Epoka e kompjuterizmit ka shkaktuar ndryshime te medha. Kjo ka mundesuar qe ne vend te ndertimit te ndertesave te medha, me ndihmen e dizajnimeve te ndryshme te behet dizajnimi i formes ne vendndertim, dhe aty per aty te formohen cmimet. Pra fjala eshte per perpjekje te kompanive qe te plotesojen nevojat e konsumatoreve . Psh. Kompania Sony e ka paralajmeruar dhe orientuar aktivitetin e vete afarist nga prodhimi ne drejtim te sherbimeve. Nje hap i tille ka deshmuar se ka nje lidhshmeri ne mes te sherbimeve dhe prodhimit. Duke siguruar prodhime dhe sherbime Sony ka ndertuar zingjirin e integruar te vlerave, qe sot eshte domosdoshmeri dhe plotesisht i permbush nevojat e konsumatoreve. Kjo forme zingjirore po behet gjithnje strategji e kompanive te cilat zhvillimin e tyre e mbeshtesin ne inovacione te fokusuara ne konsumatorin e te cilat burimin e kane ne dituri. MENAXHIMI I RRJEDHJES SE DIJES Ne perpjekjet e veta ndermarrjet qe ta rrisin faktorin e dijes, nje numer prej tyre veq kane filluar me nje intenzitet te shtuar tI kushtojne kujdese qeshtjes se dijes e cila ne funshekullin e XX dhe ne fillimet e XXI eshte bere faktori kyq I afarizmit. Ndermarrjet te cilat kane verejtur se kane nevoje per distribuiin e informative Brenda dhe jashte organizates, kane verejtur se eshte e rendesishem qe ky process te menaxhohet . Roli kyq ne kete process eshte qe keto informata dhe rrjedha e tyre te lidhet ne mes te njerezve dhe sistemeve te cilat jane ne shfrytezim per bartjen e te dhenave dhe shfrytezimin e tyre. Ndemarrjet procest e ketij lloj menaxhimi dhe bartjes se te dhenave( shperndarjes) e konsiderojne mjaft te shtrenjte, te cilat ne kuptimin opracional jane mjaft te shtrenjta si procese. Mirepo, ne kuptimin strategjik menaxhimi I rrjedhes se informative siguron baraspeshe, duke e lidhur ndertimin e dijes ne ndermarrje me strategjine e saj afariste. Kujdesi eshte I orientuar ne ndikimin

e e rrjedhes se informatave dhe teknologjise informative ne ndermarrje e cila kerkon gjithashtu nje structure te re organizative te brendshme. Per kete shpesh subjektet ekonomike e konsiderojne se proceset e ndryshimeve sjellin me vete edhe ndryshime strukturale dhe ndryshime ne procesin menaxhues. Menaxhimi operativ I dijes Nga ajo qe u tha me lart shihet se ndermarrjet e kane te nevojshme edhe menaxhimin operativ te menaxhimit te dijes. Ky menaxhim eshte I lidhur pikrisht me punet e perditshme operative te cilat ndermarrjet I kryejn ne procesin e permbushjes se nevojave ndaj kerkesave te konsumatoreve. Menaxhimi operativ eshte inevojshem edhe per arsy se shpesh ndodhe qe dituria mund te jet e mshehur ose e paaritshme, qe do te thote se me menaxhim operativ kjo mund te verhet- zbulohet dhe te menaxhohet ne nivele te strukturuara ne organizate me qellim te ngruitjes se rezultatve te ndermarrjes. Nese dija eshte e mshhur e pashfrytezuar do te kemi nje rrotullim te rrotes ne nje vend pa bere ndryshime ne hapsire dhe ne cilesi. Rezultatet do te jene; produktiviteti I ulet. Ne keto kushte me procesin e menaxhimit te dijes ne pduhet te perpiqemi qe krijojme hapsire qe keta njerez te cilet e posedojne kete dituri te fitojne hapsire dhe mbeshtetje. Net e kunderten ata do te ikin sepse nuk e gjejne veten, dhe sit e tille kete dije te mshehur ne kokat e tyre do ta provojne qe ta hapin dhe shfrytezojne ne rast se kalojne ne organoizata te tjera. Ne praktiken e menaxhimit te dijes ndodhe qe ndermarrjet te jene te vershuara nga informatat. Ne kete rast problemet nuk do te zgjidhen leht dhe ne menyre te drejt, ose do te zgjidhen vetem pjesrisht. Profesionistet ne ndermarrje shpesh ia dedikojne suksesin e vete edhe ne karriere edhe te ndermarrjes me suksesin e ndermarrjes ne treg. Njeri nder faktoret kyq te zhvillimit te dijes ne ndermarrje eshte teknologjia dhe perparesite qe I sjell teknologjia informative. Per kete Gerhard Shulmajer ( Gerhard Schulmeyer) drejtor I Simensit per sisteme informative thote: Interneti dhe teknologjia e komunikimit global sikur edhe interneti ne kompani, jane factor kritik per suksesin e kompanise ne ekonomine e re, e cila mbeshtete ne dije.1 Kompnia ATT njera nder me te medhat ne fushen e komunikimit, eshte net e njejten kohe edhe shfrytezuesi me I madh I informatave te cilat I ofron interneti. Kompania e ka future sistemin e menaxhimit te dijes te bazuar ne internet ne menyre qe te u mundesoje 15.000 te zeneve ne pune qe punojne ne dhenien e sherbimeve klienteve sistemin identifiko dhe kliko duke e zevendsuar ate me letra dhe forma te tjera. Perveq kesaj kjo kompani shfrytezon edhe intranetin ne menyre qe thirrjet e klienteve tI transferoje te personi pergjegjes I cili ka dije dhe pergjegjesi per kete.2 Rast tjeter eshte Motorola e cila ka instaluar Cyber Surfer Modem I cili ka te beje me plotesimin ose kontrollin e standardeve te cilesise ne menyre rigoroze. Lidershipi I saj ka vendosur qe te instaloje intranetin ( Factory- floor), I cili hap pas hapi ofron instrukcione per kompletimin , testimin, paketimin dhe dergimin e produkteve. Gjithessesi sistemi me rastin e instalimit kishte veshtiresi. Mirepo, me vone ky system eshte ushtruar dhe pervetesuar nga te punesuarit dhe tani me eshte ne perdorim dhe shume efikas. Nepermjet ketij sistemi mund te shihen problemet ne prodhim, nderkaq
1 2
Rene Tisen, Daniel Anderseen, Divdenda e dijes;fq 22 Po aty fq 23

te punesuarit mund te japin mendimet e tyre per eleminimin e ketyre problemeve.eshte shume efikase se te gjithe te punesuarit per disa sekonda mund te kene informate. Pervec kesaj njera nder qeshtjet me rendesi eshte edhe kultura. Frenk Karuba( Frank Carubba), dikur I punesuar ne HP kishte thene: Sikur HP do te dinte se cka HP dine.3 Shume ndermarrje jane ne nje gjendje te tille qe nuk e kane idene se cfar potenciali krijues kane Brenda. Prandaj eshte me se e domosdoshme qe barierat e ndryshme te eleminohen ne kuptim te kembimit te dijes. Nuk eshte e thjesht te dihet se cili eshte potenciali I dijes Brenda ndermarrjes. Mirepo, njeri nga parakushtet per ditur kete dhe per ta menaxhuar ate si duhet eshte vetedija per rendesine e dijes dhe se ky menaxhment te ket gatshmeri qe te perkrahe ate, tI jap hapsire dhe jot a ngulfase. Per kete sot ka propozime nga te punesuarit qe te krijohen softwer te cilet do te evidentojne perpunojne te dhenat lidhur me dijet qe I posedojne punetoret. Pr ate krijohet ne baze e te dhenave e cila perfshine dijet bazike te sejcilit dhe dijet te tjera te cilat pastaj sipas nevojes mund te perdoren ne vende te ndryshme ne procesin e organizimit te punes. Nuk duhet te kemi pritje se menaxhimi operativ I dijes per menaxheret , strukturen dhe per ndermarrjen do te zgjedhe problem ne teresi. Kjo do te jet me rendesi te madhe per te. Menaxhmenti gjithehere duhet te vleresoje efikasitetin e sistemit duke e vleresuar se a eshte ne gjendjes sistemi te zgjerohet ne aspektin e dijes dhe aplikimit praktik te kesaj dije ne fusha te caktuara. A eshte duke u kujdesur sistemi per ruajtjen e njerezve qe e posedojne dijen dhe a eshte ky menaxhment duke sjellur dije te reja te cilat sjellin ide dhe pervoja te reja.
Dituria dhe zhvillimi i prodhimit Shkencca ka br prparime t mdha n fusha t ndryshme t tekniks dhe t teknologjis. Vlersohet se koha e nevojshme pr mbledhjen e t dhnave dhe procesimin e tyre hargjohet diku afr 50%. Prparimi i teknologjis sht aq i shpejt sa ndonjher nuk mbrrijm ose nuk kemi koh q ti kuptojm se si funksionojn ato. Pr kt dituria n aspektin cilsor mund t ndahet n: Sipas cilsis, Sipas sasis
Dijet themelore duhet t mbshteten n cilsi dhe gjithher prfshijn prmbajtjen e diturive t reja. Ekspanzioni i dituris kryesisht mbshtetet n cilsin pr ate themi se ka expansion. Sasia matet me efekte, formula, publikime, libra ......ekspanzioni i dituris
Po aty fq 24

sht edhe pun e nj numri hulumtuesish, n aktivitete t llojit t prgaditjes s matrialeve ( prktimeve) konkurrencs n mes t hulumutesve, revista shkencore etj. MODELI I RRITJES S DIJES Fushat e ndryshme shkencore n vitet e fundit karakterizohet me nj numr t madh t hulumtimeve, punimeve t cilat e kan nxitur ekspanzionin e dijes. Si rezultat i ksaj ka rezultuar zhvillimi integral i prodhimeve t cilat karkterizohen me : Cilsi, Koh t caktuar, Zvoglim t shpenzimeve, Rritje t efekteve
T gjitha kto kan sjellur deri te rritja e dijes, zgjrimit dhe shprndarjes s saj. Po ashtu si rezultat i ktyre aktiviteteve ( zgjrimit dhe shprndarjes) ka ardhur deri te fokusimi n specializime t ngushta t cilat i aftsojn njrzit q n fusha t ndryshme specifike t japin maksimumin.
SHKAQET E EKSPANZIONIT T DIJEVE Ekspanzioni i dijes ka shkaktuar: rritja e popullsise, kuptimi m i mir i nevojave dhe rritja e standardit t popullsis, konkurrenca n mes t shteteve, ndrmarrjeve dhe hulumtuesve, kmbimi ndrkombtar.
Ekspanzionit t dituris m s shumti i kontribuon teknologjia informative. Ekspanzioni i dituris ka aspektin pozitiv dhe negativ. Aspekti Pozitiv: prmirsimi i kushteve t jets dhe puns, zhvillimi i shum produkteve cilsore,

plotsimi i nevojave njerzore pr rritjen e dituri.
Aspekti negativ: specializimi, dije fragmentare, ekspansioni i punve specifike, standardeve, dhe mnyrave t punve krkesa pr msim t vazhdueshm si domosdoshmri.
Nj prpjekje pr identifikim e konceptit teorik t dijes e ka dhn Karl Erik Sveibyn librin etij "Pasuria e re organizative", duke e definuar dijen si dije individuale, t oreintuar n akcion, t heshtur ( n kuptim t dgjueshmris), t mbshtetur n rregulla, dhe vazhdimisht nn ndryshime. shpeshehre termin dituri e hasim me kompetenc. Kompetenca paraqet vllimin e veprimeve i cili prbhet nga 5 elemente te ndrvarura: 1. Dija eksplicite e mbshtur n fakte e cila sht fituar me edukim formal 2. shkathtsit prbjn nj lloj arti "se si bht puna", q fitohet me trajnim dhe prvoj 3. pervoja mbshtet n suksese dhe gabime nga e kaluara 4. Vlerat paraqesin nj lloj filtruesi pr njeriun se si i bn punt a i bn punt drejt 5. rrjeti shoqror t ciln e prbjn marrdhniet me njerz t tjer, kultura, t cilen nga ambientet e ndryshme. N kohn q jemi duke e jetuar dhe ajo q sht para nesh, msimi sht prgjegjsi personale.Njerzit duhet t marrin prgjegjsin pr dijet e veta dhe pr cilsin e punve q e bjn, duke mos pritur iniciativat pr nxanjen e diturive t vin nga menaxhmenti. Duke u mbshtetur n kt ardhmri kan ato shoqri, ndrmarrje, individt t cilt kan dije t domosdoshme, q kan shkathtsi t domosdoshme q mund t prballojn fuqit e ndryshimeve, punt me prgjegjsi, dhe kohn. N librin "Msimi i shpejt pr shekullin 21", autori Colin Rose dhe Malcolm Nichols thon se e ardhmja ju prket atyre t cilt prvetsojn 3 gjra: - msim t shpejt -gjithnj e m shum memorje m t mdha - mendim kreativ pun t mir dhe t sigurt mund t llogarisiin vetm ata individ t cilt mund tu

adaptohen kushteve t kohs, si edhe ata t cilt vazhdimisht i rinovojn diturit e tyre. Menaxheri I dijes Ne botn t ciln jetojm dituria sht faktori kryesor: ajo sht prbrse e asaj q ne e blejm ose e ajo q e shesim dhe sht resursi themelor me ndihmn e t cils njezit punojn. Pr kt koha n t ciln jetojm afarizmi botror imponon standarde t afarizmit n t ciln duhet t ket nj njri q mirret dhe interesohet pr kt qshtje jetsore t cils duhet ti kushtohet kujdes. se pse dituria pr ndrmarrjet sht aq e rndsishme, pr zhvilimin e saj ka dshmuar konsultanti Charles Handy n librin "Innovation strategu for the Knowledge Economy". Sipas Handu-ju,do ndrmarrje ka rrugn e vet t zhvillimit e cila prbhet nga disa faza. N fillim ekzistojn idet, shrbimet ose prodhimet t cilat paraqesin pikn fillestare t startimit t biznesit nga e cila mendohet pr punn dhe puntort, bhen planet, faza e tret institucionalizimi dhe mbledhja e njerzve dhe e katrta, kthimi kah trgu . Nprmjet t t gjitha kto faza ka fazn e nisjes pikn fillesare ose startimin dhe fazat e zhvillimit (ngritjes), pjekuris dhe dhe funksionimit t sukseshm Dhe ktu fiullon t mendohet pr m tutje dhe pr kt Charles Handy thot se ndrmarrjet duhet t transformohen deri sa ato jan t sukseshme dhe intezivisht t investojn n dituri, kompetenc t puntorve dhe inovacione. Kjo do ta nxis m shum zhvillimin e kompanis dhe q nprmjet zhvillimit ti mundsoj asaj t ofroj proukte t reja, me marketing blers t ri Sipas prof. Peter Drucker, faza e pest e zhvillimit t kompanis firma duhet t bhet kompani e dijes e cila shquhet me dije, kompetenc t puntorve t saj. Nse kompania nuk lviz npr kt rrug pason rnia dhe stagnimi. ballafaqimi me ndryshime t prhershme me ambient afarist t paparashikuar, gjithnj e m shum kompanit jan duke e vrejtur se kapitali i tyre nuk jan kapitali : Struktuor ( mjetet, ) ose parat por diturit t cilat ata i kan n njerzit e tyre q i punsojn. Kur njerzit q udhheqin ndrmarrjet e kuptojn dhe e pranojn kt fakt, ather sht e natyrshme q t ndrrohet mnyra e vshtrimit t ndrmarrjes, resurseve, menaxhmentit,modelet afariste, kulturn e ndrmarrjes etj. Nevoja pr dituri teknologjike, diturit pr prodhimet, blersit konkurrencn ligjet, gjithnj e m shum po gjen vend teknologjia Informative si pjes e dijes e cila e deponon, e ruan, dhe kur t nevoitet e prdor, ka shkaktuar lindjen e nj lmi t ri q mirret me menaxhimin e dijes (knowledge management). N raportet e shtpis pr konsalting Gardner Group parashihet q vetm n SHBA deri n fund t ktij viti, menaxhimi i dijes do t jet veprimtari do t krkoj me shum se 1 Miljard $. N mes t kompanive botrore q jan lider n menaxhimin e dijes sikur Microsoft, Hewlett-Packard, Arthur Andersen, Dow Chemical, Skandia AFS, Chevron, General Electric etj. T gjitha kto kompani kan menaxhertdrejtort e dijes (Chief Knowledge Officer CKO. Ky funksion m shum u prket niveleve m t larta t menadzmentit , n nivel t resurseve humane ose drejtor t teknologji informative. N mes t ekspertve ka mendime t ndara pr kt funksion. Disa konsiderojn se menaxhimi i dituris duhet t jet sa m shum i decentralizuar,

q t jet pjes t gjitha niveleve dhe se ky funksion nuk duhet ti lihet vetm nj personi, por sipas t tjerve duhet t ekzistoj dikush q t promovoj konceptet e dijes i cili ka pr detyr t tejkaloj barierat t cilat dalin dhe bhn penges e rrjedhjes s informatave brenda ndrmarrjes. Ajo q pr shum ndrmarrje sht penges sht se shum ndrmarrje ende nuk e kan t qart konceptin e menaxhimin e dituris, ndrkaq menaxhert ende nuk e kan t qart se ka do t prfitonin nga ky funksion. Nga hulumtimet q jan br n vendet e zhvilluar e vemas n SHBA ( nga Business Intelligence) i cili hulumtim pasyron interesimin e shprehur t 25% t ndrmarrjeve pr njeriun q do t udhheq me zhvillimin e dijes dhe menaxhimin e saj n ndrmarrjeve. Mirpo, ka edhe t atill 40% e ndrmarrjeve se ende mendojn se nuk kan nevoj pr kt funksion. Megjithat kur jan pyetur se a do ta bni hapjen e vendit t puns s drejtorit t dijes ose rreth 50% e tyre n nj mnyr bjn menaxhimin e dijes qoft vet qqoft nprmjet ndrmarrjeve konsaltuese. Ndrsa te ndrmarrjet e mdha 80% e tyre kan nj funksion t till. Universitetet amerikane sikur University of California tu ofroj studentve dy lloj programesh pr menaxher t dijes. Gjenerata e par ka diplomuar me 2001.
KA SHT DETYRA E MENAXHERIT T DIJES ? ka sht menaxhimi i dijes? Drejtort pr strategji t korporatave Xerox, Dan Holsthouse thot se qllimi i qeverisjes me dijen sht q n kompani t krijohet ambient i mir pr t msuar e cila politik do ta prkrah kreativitetin e t znve n pun dhe shfrytzimin e diturive t cilat i posedojn njerzit n ndrmarrje te individt e saj pr tu prdorur si kolektivitet. N baz t ksaj mund t thuhet se prgjegjsia e menaxherit t dijes n ndrmarrje sht e shumllojshme: 1. Prezenton dhe promovon rndsin e dijes dhe msimit n ndrmarrje, me vshtrim t veant rndsis s dijes strategjike, kulturs s ndrmarrjes dhe sjelljes s t znve n pun, si dhe qasjen e do individi ndaj dijes n ndrmarrje. 2. Planifikon, bn dizajnimin dhe organizon infrastrukturn e dijes e cila pfshin bazn e dijes, rrjetin e kompjuterve pr qllim t prparimin e dijes, strukturn organizative e cila mundson shtimin e dijes. 3. Mbledhja e informatave pr profesionet t cilat jan n tregun e puns dhe t cilat munden me qen me interes pr ndrmarrjen , komunikimi me institucionet akademike, ndrmarrjet tjera pr individ t cilt disponojn kt dije. 4. t jap kontribut n krijimin e dijes n tr ndrmarrjen ( produkteve t reja , blersit e ri, krkimi i tregut, zhvillimi strategjik i ndrmarrjes me qllim t prmirsimit dhe t efikasitetit). 5. prpiqet q t zbatoj diturit n firm, mendohet edhe pr dijet specifike e cila per kompanin sht e nevojshme n t ardhme t afrt.

6. zhvillon strategjit pr zhvillimin e BNJ. 8. duhet t organizoj sektort me qllim t organizimin e konceptit t dijes 9. Sbashku me menaxhmentin definojn drejtimet e zhvillimit t dijes.
SI DUHET T JET MENAXHERI I DIJES? Nse pajtohemi se detyra e menaxherit t dijes sht t identifikimi i dijeve t nevojshme , t identifikohen dijet q ekzistojn brenda ndrmarrjes, ti inkurajoj t punsuarit q diturit e tyre individuale ti ndajn me t tjert brenda ndrmarrjes pr prdorim m t gjr. Ky aspekt shtproblem pr shum koh pasi q kompanit nuk e kan prkrahur n mnyr t mjaftueshme ndarjen e dituris . Pr ndrmarrjet ka qen gjithher e rndsishme q t ken ekspert q kan at dituri t ciln t tjert nuk e kan, q ka pas pr pasoj ruajtjen e dituris me xhelozi dhe kjo sht me rndsi prhapja e dijes dhe se kjo paraqet nj kultur t ndrmarrjes. kta menaxher duhet t ken interesim, t jen tolerenat por edhe pragmatik , duhet t mendojn n mnyr konceptuale pr aplikimin e dijes, t promovoj, dhe n mnyr t argumentuar ti mbroj kto dituri. General Electric (SAD) q nga viti 1982. mbledh ankesat e konsumatorve . deri tash n sistem jan evidentuar 1,5 milion probleme potenciale si dhe zgjedhja e tyre. National Bicycle Industrial Company (Japan) sht n gjenjde t prodhoj bicikleta si pas porosis s konsumatorve . Ky lloj afarizmi krkon program t integruar kompjuterik pr dizajnimin e ktyre bicikletave ashtu si krkojn blersit ( pesh, gjatsi, lartsi). Netscape (SAD) komunikon nprmjet internetit me blers t sotverve t tij dhe i inkurajon ata q t japin vrejtje dhe propozime. hotelet Ritz Carlton udhheqin evidenc pr do mysafir ashtu q sejcili i punsuar pas do kontakti me ndonjrin nga mysafirt plotson pyetsorin dhe t dhnat barten n bazn e t dhnave. Nse edhe ndonjher ky mysafir ktheht ne kt hotel ai do t ket trajtim t veant. Agro Corp (SHBA) e cila shet plehra kimike dhe farra pr bujqsi, disponon me me t dhna pr cilsin e toks s farmerve, t cilat i kombinon me prognozn e kohs dhe t dhnat tjera rreth mbjelljeve, dhe pastaj nprmjet shitsve u drgon informata kthyese e cila u mundson atyre zgjedhjen e farrave m t mira. Skandia (Suuedi) mirret me sigurime, prvoja e saj dhe dijet dhe prvoja n organizimin e punve shiten n zvicr te shoqrit tjera siguruese.

3M (SHBA), e cila disponon me 60.000 prodhime t cilat jan rezultat i inovacioneve t puntorve t saj, prpiqet t vendos baraspeshn n mes t kreativitetit dhe afarizmit racional, ashtu q puntort inkurajohen q t msohen me marrjen e rrezikut, ndrkaq nga menaxhert krkohet t vendosin lidhje n mes t msimit t prhershm dhe fitimeve. Prparimi i shpejt i ndonj menaxheri t talentuar mund ta pengoj n prvetsimin e shkathtsive t nevojshme . Kjo ndodh pr shkak t lidhshmris me emocione. Kompetencat emotive t cilat zhvillohen vetm me koh dhe me prvoj , llogaritet bashkbisedat me bashkpuntor, rregullimi i ndjenjave negative gjat periudhave t krizs dhe prkrahja pr tiu adoptuar ndrrimeve. Gjrat mund t bhen edhe m keq: menaxherve t papjekur ju mungon durimi, transparenca, t cilat jan karakteristika vitale pr pozicionet menaxherike. N kontekst t zhvillimit t zhvillimit t shpejt t afarizmit , kto karakteristika jan m t rndsishme se sa intelekti. Sic theksojn Keri Banker, Keti Krem dhe Sheron Ting nga Harvardi, menaxhert e ri agresiv dhe t paftyr t cilt shpejt prparojn , jo rrall jan t disponuar q ti nnmojn bashkpuntort dhe marrdhniet e mira me ta dhe me t tjert duke mos kuptuar se pr ta jan t rndsishme t gjitha komunikimet pr zgjedhur problemet. Nse ata kan kputur kto raporte ather problemet shndrrohen n kriza t cilat i rrzojn kta menaxher. Ndrkaq mimin e paguan; kompania, blersit dhe t punsuarit. Propozohet zgjidhja q prparimi t shtyhet deri sa menaxheri n mnyr emocionale t piqet. Kshtu e thon kta autor, pr shkak se nuk sht leht sepse pritet t ket nj baraspesh n mes t konfrontimit dhe prkrahjes, durimit dhe shpejtesis dhe rreziku q t lshojn kompanin q pr kt kompania nuk ka interes. ka me b q kjo t vihet n baraspesh dhe t amortizohet , ka nse jeni ju ai menaxher q nuk i besohet?
Vlersimi i prgjithshm -analiza. sht nj mjet dhe mnyr e cila ofron mundsi n ate se si menaxhert e shohin vet veten dhe si shihen ata nga t tjert . Kjo sht me rndsi t pakrahasueshme pr ndrtimin e vetdijes. Mnyr pr krkimin e informacioneve kthyese me shkrimapo edhe n forma t tjera e t gjith atyre t cilt jan kyqur n hulumtim, dhe jo vetm nga shefat. Lejoni t flasin ka mendojn , lreni t pushoj pak dhe ndgjoni me vemendje se ka kan pr t thn pas nj kohe.
Ndrpreni rutinn. Mund t ndodh t ju besoj nj detyr speciale i cili sht sht jasht rrugtimit tipik pr profesionin tuaj. Duhet t pranohet dhe prgadituni q t msoni ngapak ndoshta sht rast q t msoni se si t ndikoni n mendjen ose t

msoni se si t menaxhoni me njerz ose t msoni edhe pr shkathtsit e Dhe gjithnj duhet t kihet parasysh ndertimi i marrdhnieve t mira n ekipin e ri. Kompetencat emocionale jan t obligueshme ( jo opcionale). Nuk duhet t iket nga situatat n t cilat duhet t bashkpunoni me t tjert nga frika nga konflikti i mundshm. Shkathtsia e bashkpunimit sht me rndsi vitale dhe menaxheri duhet t jet i gatshm q fillimisht mos t ket prparim t vogl si nj lloj testimi n t cilinn pozit do t dshmoni kompetenca se jeni m i zoti pr pozita m t larta. Zhvillimin personal duhet tu besohet institucioneve legale q jan prgjegjse pr kt pun. Principi i msimit gjat gjith jets sht kusht q BNJ t zhvillohen dhe t ken dijen e krkuar sipas momentit aktual t zhvillimit teknikoteknologjik dhe ekonomik. NDERMARRJET QE MESOJNE Ndrrimet ne ndermarrje dhe ne rrethinen e saj ne dhjetvjetshin e fundit jane dinamike dhe konstante. Ndermarrjet panderprere jane te orientuara ne kerkim te menyres se si punet ti bejne me shpejt, me nje cilesi me te larte dhe me shpenzime me te vogla. Per kete me e rendesishmja eshte qe te rrisin shkathtesite, te arrihen dituri te reja dhe ngritja e diturive ekzistuese. Ndermarrjet te cilat mesojne ne shtetet ne tranzicion, ashtu edhe ne Kosove, duhet te adoptohen ndryshimeve ne rrethine . per ta bere kete eshte e nevojshme ne menyre intensive te investohet ne dije ( mesim) dhe ne zhvillimin e individeve , perkatesisht te investohet ne dituri e cila sot eshte burimi kyq i perparesise konkurruese dhe krijone perparesi ne krijimin e vlerave te reja. Per kete ndermarrjet ne Kosove duhet te njihen mire me konceptin e ndermarrjeve qe mesojne per shkak se ky koncept per to eshte mjaft i nevojshem. Ndermarrja e cila meson sot eshte nje koncept me te cilin perpiqemi qe brenda ndermarrjes te rrisimi kapitalin intelektual dhe ne kete menyre te rritet prodhimi/sherbimet dhe fitimi i saj. Edhe pse sot nuk dihet se sa gjate do te jet aktual koncepti i ndermarrjes e cila meson, gjithesesi e pashmangshme eshte qe ndermarrjet te cilat deshirojne te jene konkurruese dhe te mbijetojne ne treg duhet te mesojne, dhe tu pershtaten ndryshimeve. Eshte e nevojshme qe per ndermarrjet qe mesojen te identtifikohen ndryshimet konstante me te cilat ajo ballafaqohet ne aktivitetet e perditshme, dhe si koncept i cili tregon aftesine e ndermarrjes qe te mesoje ne periudha turbulente. Ne do te perpiqemi qe te pasqyrojme pjeset perberese dhe akteret kyq qe e nxisin ndermarrjen qe te jet aktive ne procesin e mesimit permanent. Eshte e rendesishme te vleresohen dimenzionet, te propozohen aktivitetet per transformim nga ndermarrja konvencionale ne ndermarrje e cila meson. Ne baze te pervojave ndermarrjet te cilat mesojne kane per qellim zbatimin dhe kuptimin me te mire te ndryshimeve te te cilat ky ndryshim reflekton ndrrime dhe aftesi konkurruese. Per ta njohur dhe kuptuar ndermarrjen e e cila meson ne duhet te dime te dallojme dy koncete: Ndermarrja qe meson,

Dhe individi qe meson Keto dy koncepte dallojne ne mes vedi si ne aspektin teorik ashtu edhe ne aspektin praktik. Periudha e e zhvillimit industrial ka bere qe njerezit te mesojne proceset dhe per kete informatat lidhur me ndryshimet dhe inovacionet ne shoqri, shperndarjen e tyre kane qene shume te vlershme. Gjithashtu ne procesin e vendimmarrjes informatat dhe qrtesia e tyre eshte teper e rendesishme ne menyre qe zbatimi i vendimit te jet i sigurt. Ne afarizem dhe percjelljen e konkurrences, kerkesave, furnizimit, tregut te punes etj, informatat jane teper te rendesishme. Keto informata duhet te dallohen per nga ndikimi i tyre ne afarizem dhe konkurrence. Ne kete rast menaxheret informataen e trajtojne si burim, pasuri, ose nje produkt qe konsumohet. Ne afarizmin e perditshem punetoret ndeshen me te dhena dhe informata. Edhe me heret kemi thene se te dhenat jane fakte te cilat me proces te perpunimit krijojne njohuri te cilat jane te rendesishme per ndermarrjen. Mirepo, sinteza e informatave na sjelle deri te dituria. Diturine eshte pak me veshtire qe ta definojme, por ajo sic kemi thene mund te interpretohet si teresi e pervojes, aftesive , shkathtesive , ngjarjeve dhe ndjenjave te cilat jane ne ndermarrje. Dituria mund te definohet edhe si teresi e te gjitha njohurive sipas principit te informatave. Per ta pasur dhe arritur dijen duhet te mesohet , duhet procesi i mesimit. Mesimi me se shpeshti mund te definohet si jobarabaresi ne mes te pritshmes dhe te arritshmes. Ne baze te ketij raporti njeriu eshte i detyruar qe ne menyre te vazhdueshme te kerkoje njohuri te reja, te cilat e ndryshojne ate ndermarrjen dhe shoqrine ne teresi.Procesi i mesimit mund te identifikohet ne tri faza: Mbledhja e te dhenave, Shnedrrimi i te dhenave ne informata, Shnedrrimi i informatave ne dije aplikative Procesi i mesimit Mesimi sdo te thote sse gjithehere eshte i vetedijshem ( me vetdije) dhe i qellimshem. Mund te mesohet ne hecje pa eqene i vetedishem se jeni duke mesuar- duke i pare fenomenet dhe ndryshimet ekonomike dhe shoqrore Gjithashtu mesimi nuk do te thote se do ta rrite produktivitetin. Jo cdo mesim mund ta rrite efektivitetin, mesimi sdo te thote se rezulton me ndryshime te dukshme nese deshirojme te marrim me thelle aspektin e mesimit ne ndermarrje mund te themi se entiteti meson kur ne proces te perpunimit te informatave vjen deri te ndryshimi potencial i sjelljes. Pra ne ketu duhet te dallojme mesimin individual nga mesimi i ndermarrjes edhe pse ndermarrja meson nga individet. Mesimi i ndermarrjes mund te definohet si proces i detektimit dhe korrektimit te gabimeve. Sipas kesaj qasje ndermarrja mesion nepermjet BNJ te saj. Mesimi i ndermarrjes si proces perbehet nga kater elemenete: Mbledhja e diturise, Distribuimi i informatave, Interpretimi i informatave, Dhe mbajtja mend - arkivimi

eksperimentimi
Plani
refleksioni
akcioni
feetback
Pervoja ka treguar se me shumti ndermarrjet mesojne duke eksperimentuar. Pastaj aksioni, aksioni rezulton me feetback te informatave e cila sjelle deri te refleksioni. Me kete veprim vihet deri te informatat se ne cfare menyre eshte ardhur deri te rezultati. Nga keto te dhena mund te perfundohet se ndermarrjet mesojne nese mesojne BNJ te tyre, por nuk duhet perjashtuar diturine e cila vjen nga rrethina me punesimin e anetareve te rinje. Me e rendesishme perseri mbetet: Ne cfare menyre mesimi individual behet mesim i ndermarrjes, perkatesisht si behen njohurite e reja te cilat jane fituar me dituri, shkathtesi, krijojne ndryshime sipas normave dhe standardeve te cilat jane ne ndermarrje. Lidhur me kete shpesh behet pyetje: A eshte e dobishme gjithehere mesimi ne ndermarrje? Ketu nuk vehet ne pyetje vetem mesimi i ndermarrjes , por edhe qellimi i mesimit Perkatesisht ashtu qe mesimi i ndermarrjes mundeson zbulimin e gabimeve dhe si rezultat i kesaj korrektimin e tyre. Pra ndermarrja fiton dituri te reja vetem atehere, kur zbulimet dhe njohurite e individve zhvillohen: ne teorine organizative, ne kulturen organizative, perberjen normative Pra koncepti i ndermarrjes qe meson eshte koncept i ri . Ndrkaq mesimi permbajtesor ka filluar nga 1900. Ne vitin 1950 eshte pervetesuar koncepti mendimi permbajtesor Por asnjehere nuk eshte aplikuar. Kjo ne te vertet nenkupton gjetja e lidhshmerise normative me lemeentetet . Kjo eshte tentuar qe te tregohet se ndermarrja eshte nje teresi e perbere prej pjeseve. Nje prej sistemeve ka qene edhe mbeshtetja ne procesin e vendimmarrjes (Decision Suppor System- DSS). Ky sistem ka qene i dedikuar per te ndihmuar menaxhere gjate procesit te vendimmarrjes, menyres se zhvillimit ne te ardhmen. Vetem ne vitin 1970 ka filluar te dal ne plan te pare dija perkatesish ndermarrja e cila meson. Njeri nga hulumtuesit e kesaj fushe ka qene Chris Aryris nga Harvardi i cili per kete edhe botoje nje liber ne vitin 1978.

Per futjen e termit ndermarrja e cila meson me i rendesishmi eshte Peter Senge i cili ne ne vitin 1991. botoje nje liber me titull: Disciplina e peste, principet dhe praktikat e ndermarrjes qe meson . Nderkaq ne vitin 1999. librin vallezimi i ndryshimeve. Senge eshte vetem njeri prej konsultanteve dhe shkenctareve pertej Atlantikut i cili ka punuar ne promovimin e konceptit ndermarrja qe meson. ne zhvillimet ekonomike per te qene pjesmarres- lojtar dhe jo shikues, ndermarrja duhet te investoje ne ngritjen e kapaciteteve , pra duhet te mesoje. Mirepo, ideja e ndermarrjes qe meson vone ka hyre ne perdorim. Per futjen e ketij koncepti kane kontribuar: roli ne rritje i informatave, mbajtja e hapit me ndryshime me rrethinen, Nevoja qe te punesohen sa me shume njerez qe mund te mesojne, Edukimi, zhvillimi, trajnimi i BNJ ne organizate paraqet perparesi konkurruese, Rrethina eshte bere dinamike ne menyre ekstreme; shansat me shpejtesi lajmerohen dhe shuhen, Ndermarrjet ne menyre te vazhdueshme duhet tu pershtaten ndryshimeve ne rrethine Ekzistojne koncepte te ndryshme per ndermarrjet qe mesojne . Peter Senge Definon ndermarrjen qe meson si organizate ne te cilen njerezit ne menyre te vazhdueshme i zhvillojne mundesite e tyre per te ardhur te rezultatet te cilat ata i synojne, me crast zhvillohen modele te reje nepermjet te te cilave njerezit mesojne qe te mesojne ne ekip. Ne duhet te themi se ndermarrja qe meson nuk pasqyron shkollen . Gjithashtu duhet thene se nuk mund te thuhet se ndermarrja nuk mund te mesoje. Nese kemi nje sypozim se asgje nuk mund te ndryshohet, athere duhet thene se ajo ndermarrje nuk meson asgje te re. Nese i mbledhim te gjitha idete per ndermarrjen qe meson, mund te themi se ajo ndermarrje qe meson eshte nese u pershtatet kushteve te rrethines , gjithhere rrite aftesite e veta per ndrrime ose per te mesuar, dhe per te patur afarizem pozitiv. Ndermarrja qe meson krijon perparesi konkurruese duke e rrite diturine, kapitalin intelektual . Me termin ndermarrja qe meson deshirohet te tregohet se ajo eshte e perbere prej njerezve te cilet mesojne dhe se keto ndermarrje zakonisht quhen | ndermarrje inovative sepse e kane ne plan te pare kreativitetin dhe krijimin e vlerave te reja. Raportet ne mes revolucionit industrial teknologjise informatike kapitalit intelektual ndermarrjes qe meson Detyrat te cilat ne menyre te vecant ne dhjetvjetshin e fundit po dalin si detyra te pashtyshme , po behen gjithnje e me te nderlikuara. Kushtet e afarizmit ne treg dhe turbulencat financiare kane bere presion brenda ndermarrjeve qe te krijohen kapacitete te mjaftueshme te cilat mundesojne mbajtjen e baraspeshes financiare te ndermarrjes. Ndryshimet te cilat jane duke ndodhur nuk i perkasin vetem sferes se ekonomise. Ato i perkasin edhe sferes se shkences, edukimit, teknikes teknologjies, ndryshimeve ekonomike, politike, kulturore. Globalizimi ne menyre te vecante globalizimi i ekonomise, eshte i barabart me revolucionin industrial i cili solli ndryshime shume te te medha ne te gjitha sferat.

Baza themelore e globalizimit eshte zhvillimi teknikoteknologjik nga i cili bota ne hapsire, kohe, cilesi, dhe sasi eshte duke ndryshuar. Dituria gjithnje e me shume eshte duke e margjinalizuar rendesine e faktoreve material . keshtu qe njeri nder faktoret kyq eshte kapitali intelektual. KAPITALI INTELEKTUAL
Frencis Likert angazhohet q t bhet vlersimi i kapitalit njerzor. Nprmjet ktij konstatimi Likert sht shprehur se menaxhmenti i ndrmarrjes vazhdimisht duhet t jet i kujdesshm ndaj shpenzimeve - t ket pasqyrn e tyre dhe ti llogaris ato, ti llogaris humbjet apo mosprmbushjen e qllimeve si shkak i motivimit t dobt t burimeve njerzore. Ky koncept burimet njerzore i konsideron si kapital t ndrmarrjes. Prandaj, zhvillimi dhe investimi n kt kapital sht zhvillim i ndrmarrjes. Themelues i ksaj teorie sht Theodore Schultz. Sipas tij kjo teori ka sjell deri te qasjet e rndsishme q ekonomia t orientohet drejt sjelljeve t njerzve, prkatsisht treguesi m i rndsishm sht kapitali human (njerzor), investimi n t pr realizimin e zhvillimit ekonomiko-shoqror.4 Szhultz sht njri prej autorve m t njohur t konceptit pr kapitalin human (njerzor). Ai mbron qndrimin se investimi n kapitalin njerzor duhet t konsiderohet si alternativ e investimeve ndaj faktorit material t prodhimit. Theodore Schultz sht njri nga autort m t njohur n trajtimin e shtjeve lidhur me kapitalin njerzor. Sipas ktij autori investimet n faktorin njeri duhet t konsiderohen si alternativ e investimeve n faktort material t prodhimit. Ky mendim gjithnj e m tepr ka prkrahs, pr shkak se investimi n njerz sjell efekte t shumfishta krahasuar me investimet n pajisje. Efektet e ktyre investimeve jan t mdha dhe m t rndsishme se ato n sfern e prodhimit, prkatsisht me kto investime do t ngrihen aftsit e ndrmarrjeve. Investimet n njerz, n ngritjen e tyre intelektuale, paraqesin investime cilsore. Me kto investime njerzit shkollohen dhe zhvillohen, fitojn shkathtsi pa t cilat ndrmarrjet, ekonomia dhe n prgjithsi shteti nuk mund t prosperojn. Investimet q bhen n kapitalin intelektual jan t domosdoshme pr shkak se e ngritin vlern e burimeve njerzore n aspektin intelektual. Prandaj, me t drejt quhen edhe investime n kapitalin intelektual t ndrmarrjes. Kapitali intelektual prfshin ato vlera t subjekteve afariste, t cilat nuk jan t prezantuara n librat e kontabilitetit t ndrmarrjes dhe as q figurojn n bilanc. Ndrmarrjen duhet konsideruar si nj organizm t gjall, n mnyr figurative mund ta krahasojm me pemn. Flett, degt dhe trupi jan pjes q mund t pasqyrohen
4
Po aty, fq. 44

nprmjet bilancit, frytet e trupit jan profiti, ndrkaq vlera kryesore e trupit t pems sht e fshehur nn dhe - rrnjt. Nse ne kemi aftsi pr t kuptuar se ka ndodh me rrnjt, ather m s lehti e kemi q t parashohim se ka do t ndodh edhe me trupin n t ardhmen. Nse kemi kujdes dhe i zhvillojm rrnjt, trupi (ndrmarrja) do t lulzoj. Pra, rrnjt jan pjesa intelektuale (e ndrmarrjes) q e ushqen dhe e zhvillon n drejtim t duhur trupin (ndrmarrjen). Rndsia e kapitalit intelektual Kapitali intelektual ka pr qllim t qartsoj dallimet mes vlers kontabl dhe vlers s tregut t ndrmarrjes. Duke e matur kapitalin intelektual ne kemi matur vlern e ndrmarrjes, kemi definuar kapacitetet me t cilat disponon ndrmarrje dhe mnyrn se si do t menaxhohen kto kapacitete. Nse kemi nj pasqyr lidhur me strukturn e prgjithshme t kapitalit intelektual t ndrmarrjes, krijohen kushte pr ta menaxhuar at, do t dim q ta shfrytzojm kt pr maksimizimin dhe rritjen e vlerave dhe pasuris s ndrmarrjes, por edhe t kapitalit intelektual. Vlera e kapitalit intelektual sht shum vshtir t pasqyrohet n librat e kontabilitetit, sepse kto vlera jan t koncentruara n njerz dhe si t tilla nuk jan t lehta pr ti prezantuar. Ato si vlera mund t shihen vetm nprmjet efekteve t cilat shprehen n fitimin dhe n zhvillimin e ndrmarrjes. Fitimi financiarisht mund t vlersohet dhe ai prezanton vlerat e kapitalit intelektual dhe, n t njjtn koh, pasqyron suksesin e ndrmarrjes pr periudhn q sht llogaritur dhe prezantuar (m s shpeshti bilancet vjetore). Fitimi sht tregues i efekteve t ndrmarrjes n periudhn e kaluar, i cili mund t matet dhe t pasqyrohet n librat e kontabilitetit. Ndrkaq, kapitali intelektual nuk sht leht i matshm dhe nuk mund t prezantohet n librat e kontabilitetit t ndrmarrjes. Struktura e kapitalit intelektual Vlera e tregut t ndrmarrjes prbhet nga kapitali financiar, i cili mund t kuantifikohet nprmjet librave t kontabilitetit dhe raporteve t zakonshme afariste t ndrmarrjes, si dhe nga kapitali intelektual, i cili prbn ndryshimin n mes t kapitalit financiar dhe vlers s tregut. Pra, kapitali intelektual ka pr qllim t pasqyroj dallimet n mes t vlers kontabl dhe vlers s tregut t ndrmarrjes. Shumica e njerzve e ngatrrojn kuptimin e nocionit t menaxhimit t dituris me at t kapitalit intelektual. Kapitali intelektual paraqet prpjekjen pr ta vlersuar financiarisht diturin n ndrmarrje. Edhe pse kalkulimi i vlers s dituris t kapitalit intelektual lidhet me menaxhimin e dituris, megjithat theksi sht n kategorin financiare, e jo n kategorin menaxhuese. Kapitali intelektual i ndrmarrjes mund t ndahet n:

Kapitalin human - intelektual, Kapitalin strukturor, Kapitalin organizativ.
Definimi i kapitalit intelektual Kapitali njerzor nga shum autor sht definuar n mnyra t ndryshme. Mirpo, nga shum koncepte mund t themi se kapitali intelektual sht njohuri, dituri, aftsi, shkathtsi, kompetenc si dhe atribute t tjera t cilat jan relevante pr aktivitetet ekonomike. Lidhur me kt kapital mendimet e tyre i kan dhn Theodore Schultz dhe Gary Becker gjat viteve t 60-ta t shekullit t kaluar, duke theksuar se kapitali human m tepr sht i fokusuar n rrethinn ekonomike, prkatsisht n rrugn e akumulimit t diturive dhe shkathtsive, n aftsimin e ktij kapitali me qllim t rritjes s efikasitetit, fitimit dhe mirqenies n rrethinn n t ciln vepron dhe jeton. Kapitalin njerzor e posedojn njerzit dhe ai nuk mund t bhet pasuri e ndrmarrjes (p.sh. dituria, shkathtsia, inovacionet). Kapitali strukturor Kapitali strukturor sht pasuri e ndrmarrjes. Ai sht kapital me t cilin mund t punohet (pajisjet e ndryshme hardware, software, bazat e t dhnave, strukturat organizative, patentat, shenja mbrojtse-logo, marrdhniet me blersit ky dhe t gjitha aftsit organizative dhe menaxherike t cilat jan mbshtetje pr t punsuarin), sht i matshm dhe mund t vlersohet, prkatsisht mund t tregtohet me t. Me fjal t tjera, kapitali strukturor sht krejt ajo q konsiderohet pasuri e ndrmarrjes, e cila mbetet n ndrmarrje pasi q puntort t ken ln punn (t ken shkuar n shtpi). Mirpo, ekziston nj lidhshmri reciproke midis kapitalit intelektual dhe atij struktural - jan n varshmri t plot. Kapitali njerzor e krijon kapitalin strukturor me qllim q tia lehtsoj atij punn, me qllim t rritjes s efekteve ekonomike dhe konkurruese t ndrmarrjes, me qllim t prvetsimit t tregut. Llojllojshmria kapitalin strukturor e globalizon, ndrkaq kapitali njerzor sht i lokalizuar. Pr kt sht logjike prpjekja e ndrmarrjeve pr rritjen e kapitalit strukturor, mirpo gjithashtu sht m se i rndsishm kapitali njerzor dhe rritja e tij absolute. Pra, kto dy kapitale e plotsojn njri tjetrin dhe jan n varshmri t plot njri nga tjetri. Kapitali organizativ

Njohja e blersve, nevojave t tyre, dshirat, interesi e zvoglojn rrezikun e afarizmit t ndrmarrjeve, prkatsisht plasmanin e produkteve t tyre. Qndrueshmria e produkteve n treg sht zvogluar mjaft dhe ka tendenca t zvoglimit t mtejm. Kjo do t thot se duhet investuar n dituri, n inovacione dhe marketing. Pr t gjith kt sht e nevojshme struktur e ndryshme e njerzve, prkatsisht e ekipeve t profesioneve t ndryshme, si ekonomist, inxhinier, ekspert t ndryshm t financave dhe investimeve, dizajnues t produkteve, jurist etj. Kjo do t thot koncentrim i cilsis n nj vend dhe n nj struktur organizative. Me fjal t tjera, kapitali intelektual sht faktor i suksesit t ndrmarrjes. Mirpo, menjher duket se kapitali intelektual nuk sht efikas n strukturat organizative sipas hierarkis dhe n marrdhniet burokratike. Pr kapitalin intelektual sht e rndsishme nj struktur organizative e cila atij i jep hapsir pr veprim, nuk e pengon dhe n kt mnyr i mundson atij t dshmohet me pun kreative duke e rritur cilsin e produkteve dhe duke i ruajtur blersit e produkteve dhe t shrbimeve t ndrmarrjes. Kapitalin organizativ m tutje mund ta ndajm n: kapitalin inovativ dhe kapitalin procesor.
N kapitalin inovativ radhisim t drejtn e mbrojtur tregtare, pasurin intelektuale dhe pasuri dhe aftsi t cilat jan t paprekshme, ndrkaq kapitali procesor nnkupton proceset e puns, teknikat dhe diturit e tjera praktike t cilat shfrytzohen pr krijimin e vlerave n mnyr konstante.
Matja e kapitalit intelektual Kapitali intelektual nuk paraqet nj risi dhe n praktik sht i identifikuar pr shum vite si menuri. Peter Drucker, shkenctar me renome i lmis s menaxhmentit, ka thn: Nuk mund t menaxhohet dika q nuk mund t matet. Kapitali intelektual sht vler e padukshme, e paprekshme. Kjo vler mund t konsiderohet si kapital nse kjo rezulton efekte t matshme financiare n ndrmarrje. Ky konstatim sht i logjikshm dhe i pranueshm vetm ather kur ekziston mundsia e matjes s vlers t ktij kapitali. Skandia, nj kompani suedeze, e para sht prpjekur q t bj kuantifikimin nprmjet modelit t matjes s kapitalit intelektual. Modeli sht bazuar n iden se vlera reale e ndrmarrjes sht e barabart me mundsin e realizimit t vizionit t vet duke implementuar strategjit e projektuara nga njerzit q ajo i punson. Njerzit t cilt e zbatojn kt strategji konsiderohen kapital intelektual, vlera e t cilve nuk mund t pasqyrohet nprmjet pasqyrave t suksesit bilancit, sepse kapitali

intelektual sht vler e padukshme, mirpo ky kapital rezulton efekte t matshme financiare. Nga nj mnyr e till e shtruarjes s problemit lindin faktort e ndryshm t cilt do ti prezantojm m posht: faktori financiar, faktort q lidhen me konsumatort, faktort e zhvillimit, faktori njeri.
Faktori financiar pasqyron afarizmin e kompanis n t kaluarn, ndrkaq faktori njeri dhe faktori i cili sht i lidhur me blers pasqyrojn gjendjen e tanishme t ndrmarrjes, fuqin dhe performansat e saj pr tiu prshtatur ndrrimeve n t ardhmen. N fund t ktij kapitulli duhet t themi se e tr kjo materie n mnyr shkencore ka filluar t trajtohet nga disiplina shkencore, menaxhmenti i personelit e m von nga menaxhmenti i burimeve njerzore. M intensivisht dhe n mnyr t strukturuar fillon t trajtohet pas viteve t 60-ta e vemas n vitet e 80-ta t shekullit t kaluar nga njerz t shkencs, menaxher, ndrmarrs dhe pronar t ndrmarrjeve. Menaxhmenti i burimeve njerzore tani filloi t trajtohet si disiplin e organizuar shkencore pasi ka specifikat e veta si do disiplin tjetr shkencore si: Qllimin e studimit, Prmbajtjen - objektin e studimit, Metodat e studimit dhe Konceptet teorike pr interpretim.
T gjitha kto elemente e krijojn trsin shkencore me fush t studimit, strategji dhe modele t hulumtimit dhe zhvillimit, tani t njohur si: Menaxhmenti i burimeve njerzore.
KOMPETENCAT DHE PERDORIMI I TYRE Qasja e menaxhimit t BNJ me kompetence gjithnj e m shum po bhet m i popullarizuar. N njzet vitet e fundit prej q sht paraqitur koncepti i kompetencave n prdorimi , studimi i tyre teorik dhe prdorimi praktik gjithnj e m shum sht si koncept mjaft i prhapur dhe n prdorim. Ndrkaq dhjet vjetet e fundit sht duke u prhapur me nj shpejtsi edhe n shtetet evropiane dhe aziatike. Zhvillimi ekonomik sht duke i pasqyruar sjelljet e njerzve t individve, me qllim t zgjedhjes s njerzve t duhur pr selektimin e tyre n organizat, edukimin e tyre n mnyrn m t mir shprblimin e tyre e tyre real dhe qeverisjen me karrierat e tyre. ka jan kompetencat

Rolin vendimtar n paraqitjen e dhe prvetsimin e ktij koncepti ka luajtur rrethina ekonomike dhe ndryshimet e mdha n dy dekadat e fundit. Ekonomia dhe zhvillimi i saj ka krijuar kushte pr pasqyrimin e kompetencave si prgjigjje n ndryshime t cilat gjithnj e m shum po rritn. Prparimi i tekniks dhe teknologjis dhe ndryshimet n treg paraqesin kushtet t cilat sot jan prezente n ekonomin botrore n vitet e fundit. Kemi nj zhvillim t TI, kmbimit t informatave, ndryshimi i krkesave n treg. Kto ndryshime sjellin ndryshime t reja sjellin deri te ndryshimi i strukturs organizative, ndrkaq organizatat bhn shum m fleksibile me qllim q t prballojn kto ndryshime dhe t mbesin konkurruese n treg. N organizatat bashkkohore punt gjithnj e m shum jan duke u br difuzive , pa kufij, puntor gjithnj e m shum prpiqen t prshtaten n kulturn e ndrmarrjes dhe procesin e znieve t diturive t nevojshme. Pr kt sht e nevojshme t prcaktohen se cilat dije, shkathtsi, prvoja jan t nevojshme q prformansat e BNJ t rezultojn me efekte ekonomike. Kufizimet n rezultate pr kt zakonisht jan shkak i kompetencave t kufizuara. Ndryshimet n qasjen nga krkesat e puns n drejtim t individit krkon ndrrimin e metodave dhe procesin e qeverisjes s BNJ, kshtu q jan duke u zhvilluar modele t reja t orientuara n individin. Krejt kjo ide e universalitetit t aplikimit t gjr t kompetncave si shkak i rritjes pikrisht t popullaritetit modelit t kompetencave n praktik., dhe me kt gjithnj e m shum modele torike n punimet shkencore rol t rndsishm kan luajtur punimet e McClellanda, Boyatzis, Prahalad dhe Hamel. Davida McClellanda Psikologu nga Harvardi David C. McClelland 1973. n revistn American Psychologist publikon punimin e tij Testing for competence rather than for intelligence, n t cilin jep nj kritik testeve klasike t intelegjencs dhe aplikimit t tyre. Sipas McClellandu, ato teste prveq sukseseve n shkoll nuk parashohin ndrshime t mdha jetsore dhe nuk jan t paanshme. Se testet e tilla nuk kan kurrfar lidhje me asgj t rndsishme , nuk mundsojn parashikimet e suksesit n pun, dhe sipas tij edhe nuk duhet t shfrytzohen. Si alternativ t tyre McClelland propozon testimin e kompetencave q sipas tij do t thot marrja e mostrs t atyre sjelljeve t cilat jan pjes prbrse e kritereve pr pun t sukseshme, kjo sht nj lloj mostre pr sjelljen sipas kritereve. Edhe pse m von kto konstatime t McClelland-it jan hudhur ( pr shkak se intelegjenca konsiderohet njra nga parashikuesit m t mir suksesit shkollor dhe atij profesional) dhe se ideja pr hulumtimin e ndryshimeve individuale dhe sjelljeve sipas kritereve t sjelljes ka zgjuar interesim n praktik. (Shippmann, 2000). Hulumtimet e Boyatzis-it Amerikani Richard Boyatzis niset nga sypozimi se zhvillimi , efikasitetei i ndrmarrjes varet nga menaxhert e saj, prkatsisht karakteristikat e individve q e udhheqin ndrmarrjen drejt suksesit. N ann tjetr vrehet se menaxhert n praktik zgjidhen n baz t diturive implicite, si dhe duke u mbeshtetur n suksesin se sa jan t sukseshm si menaxher. Boyatzis ne vitin 1982 ka br nj hulumtim me 2000 menaxher t niveleve t ndryshme (n 41 pun t ndryshme ) nga 12 organizata, nprmjet tyre prpiqet t

analizoj punn e menaxherve dhe t vrtetoj ato karekteristika t cilat i ka nj menaxher, prkatsisht ato t cilat e dallojn nga menaxhert e pasukseshm. Metodat t cilat i ka shfrytzuar pr vlersimin e kompetencave t puns, ai kryesisht i ka mbshtetur n metodat e intervistave q pr objektiv kan patur sjelljen e menaxherve t sukseshm dhe t atyre q nuk kan patur sukses. Boyatzis niset nga paragjykimi se ekzistojn nj numr i caktuar i kompetencave n t cilat t gjith njerzit ndryshojn (sipas Wood i Payneu, 1998). N baz t hulumtimit sht prfunduar se jan 21 lloj kompetenca t cilat jan t rndsishme pr menaxhert , t cilat i ndajn menaxhert n dy grupe. Grupin e par t kompetencave e prbjn kompetencat bazike , grupin e dyt e prbjn kompetencat e kufizuara ( vlersimi i sakt i vetvetes, zhvillimi i t tjerve, spontaniteti), t cilat paraqesin parakushtet minimale, lidhur me ate se cka duhet q nj menaxher t disponoj n mnyr q punn ta kryej si duhet.
Pr kt shkak jan t nevojshme kompetencat superiore, t cilat sjellin deri te kryerja e puns n mnyr superiore, e t cilat mund t arrij nj nga dhjet menaxher. Disa prej kompetencave superiore jan Orientimi n efikasitet, interesi pr ndikim, menaxhimi me procese grupore dhe prkushtimi pr prshtatje. Pr kt Boyatzis e jep konceptin e modelit t kompetencave, i cili do t sqarohet m von. Punimi i Prahalad-it dhe Hamel-it Edhe Boyatzis edhe McClelland nisen nga karakteristikat e individve ( karakteristikat, sjelljet) si prcaktues t kompetencave. Pr dallim nga kta t dy, Prahalad dhe Hamel nisen nga niveli organizativ duke kyqur kompetencat kyqe si trsi e shkathtsive teknike t cilat jan vitale pr efikasitetin e ndrmarrjes. Ato jan kompetencat e organizats, e jo t individve. N vitin 1990. publikojn artikullin The core competence of the corporation n Harvard Business Review (i cili u b artikulli m i krkuar n historin e ksaj reviste). Kompetencat kyqe n nivel t organizats reflektojn: KSAO Karakteristikat e individit ku K (knowledge) pasqyroj dijet e njeriut, Shkathtsit S , Aftsit A, Mundsit O
Si dhe karakteristikat tjera t nevojshme pr kryerjen e punve n mnyrn m t mir t cilat ndrmarrjes i mundsojn prshtatje t shpejt n tregjet t cilat iu jan nnshtruar ndryshimeve t mdha dhe t shpejta. Pr at kompetencat paraqesin n rend t par ; dituri, msim, msim kolektiv n ndrmarrje, si dhe zhvillim si rezultat i ktyre karakteristikave. (Prahalad dhe Hamel, 1990, fq. 82). Kto kompetencat konsiderohen vendimtare pr suksesin e do organizate, pr shkak se pasqyrojn ato karakteristika t cilat ndrmarrjen e bjn q t identifikohet dhe t bhet e njohur n treg.

ka jan kompetencat? sht nj problem rreth konceptit t kompetencave. Ka shum mendime rreth asaj se ka jan kompetencat. (Shippmann, 2000; Bahtijarevi - Shiber, 1999). Jo vetm q nuk ka nj definim t veant , por sejcili autor i cili i prmend ka nj pasqyr t vetn lidhur me kompetencat ; ka jan ato, ka prfshijn dhe si ti masim.
Disa definicione: Kompetencat jan karakteristikat themelore t individit t cilat rezultojn me efekte ose me kryerjen e puns me superioritet ... mund t jen karakteristike, motiv, shkathtsi, aspekte e pasqyrs pr vete ose rolin shoqror, ose nj trsi e dijeve t cilat ai shfrytzon (Boyatzis, 1982; sipas Kurtz dhe Bartram, 2002, fq. 229). Kompetencat jan trsi e sjelljeve t cilat jan instrumente pr arritjen e qllimeve (Kurtz dhe Bartram, 2002, fq. 229) Kompetencat jan trsi e sjelljeve t cilat nj person duhet ti bj q detyrat dhe funksionet e puns ti kryej me kompetenc. (Woodruffe, 1991, fq. 31) Kompetencat e puns jan nj trsi e sjelljeve , dijes, proces i t menduarit ose qndrimeve t cilat me siguri reflektojn n kryerjen e punve t cilat arrijn rezultate prej atyre elementare, rezultateve bazike dhe t nivelit t standardeve. (Warr dhe Conner, 1992, fq. 99) Kompetencat individuale jan karkteristkat e puns s t znve n pun, shkathtsit e tyre personale t cilat shfytzohen pr arritjen e objektivave(Green, 1999,fq. 5) Autoret e ndryshem t cilt jan prpjekur t japin nj pasqyr t kompetencave flasin pr pr dy trsi kryesore. T parn e prbjn ato definicione t cilat kompetencat i rendisin n kualifikime dhe standarde pr kryerjen e punve. Pjesa e dyt e autorve mendojn se kompetencat kan t bjn me suksesin e punn superore e cila sht e nevojshme pr kryerjen e punve.
Kompetencat mund ti kuptojm si profesionalizm, mjeshtri, aftsi, pr disa pun specifike t cilat krkojn ose paraprakisht kan t definuar standardet e nevojshme ose t cilat ato pun i krkojne. Shum auor definojn profesionalizmin si aftsi e aplikimit t dijeve, t kuptuarit e shkathtsive n kryerjen e aktiviteteve sipas standardeve t cilat priten n punsim. Ato standarde vendosin trupa ( ekipe) profesionale si specifikim i dijeve pr kryerjen t ndonj pune. Kjo form e t kuptuarit prputhet me definicionet e msiprme, dhe se mund t themi se ka t bj me profesionalizm i cili sht i nevojshm pr kryerjen e ndonj pune.

Competency e kuptojm pr definimin e kuptimit kompetncat. N kt kuptim marrdhniet dhe sjelljet t cilat prkrahin kryerjen e sukseshme aktiviteteve t caktuara.; jo n specifikimin e e shkathtsive dhe dijes , sftsive dhe aplikimit t tyre , si ato shkathtsi dhe aftsi shfrytzohen n kryerjen e ktyre aktiviteteve t puns. Per te definuar me afer kete termin lidhur me kompetencat po japim: Kompetencat duhet t def inohet n terma t aktiviteteve Kompetencat jan nj trsi e sjelljeve , ndrsa profesionalizmi sht nj gjenjde e t arriturave. profesionalizmi ka t bj me t arriturat ( t aarritura me dije, shkathtsi, kualifikimi dhe prvoja) Kompetencat dhe profesionalizimi jan t lidhura ashtu q profesionalizimi demonstrohet n zbatiminin t kompetencave n rrethinn e puns t orientuar drejt objektivave.
Sparrow (1997) krahason kto dy koncepte nprmjet disa elemeneteve, nga t cilat do ti prmendim disa. Profesionalizmi ka t bj me dije, shkathtsive dhe qndrime t cilat identifikohen me ndihmn analizs funksionale dhe prgjegjsive. Objektivi prqendrohet n analizn e punve t orientuara n detyra e cila reflekton pritjet pr anagazhim n vend t puns. Pasqyron fushn e profesionalitetit ( fushn e dijes) t ciln personi n mnyr efektive duhet t demonstroj. Dhe kriteri pr kryerjen e tyre bazohet n standarde ( aftesite dhe shkathtesite q duhet te ket). Kompetencat kan t bjn me trsi t sjelljeve dhe expertizs t cilat i bartim me vete n pun, n kuptim organizativ duke e identifikuar sejlljen e puntorve me ndihmn e ngjarjeve n punt q ata i kryejn si sjellje t tyre kritike. Pra sht orientim n individin i cili reflekton efektshmri n pun duke i identifikuar me ndihmn e veprimeve ngjarjeve , sjelljes s puntorve n situata kritike. Kompetencat pasqyrojn ate karakteristikat) q njerzit e bartin me vete i prdorin pr t vepruar n nivel q pritet nga ai. Modelet e kompetencave Modelin e par e ka dhn Boyatzis, i cili ka hulumtuar kohn kur pr organizatat lind nevoja pr efekte m t mdha , nprmjet selekcionimit, dijes dhe shprblim t njerzve t vrtet. Sipas tij kompetencat jan si karakteristika themelore t njerzve. Sipas Boyatzis kompetncat mund t definohen sipas veorive t individve , motiveve, pasqyrs pr vete dhe pr t tjert , q prfshijn. N librin Menaxheri kompetent: modeli pr prformansa efektive (sipas Wood dhe Payne, 1998) ka propozuar 21 kompetenca, t cilat i grupon n 5 grupe: (qeverisja me qllime dhe akcione, udhheqja , burimet Njerezore,dituria ). Pr sejcilin definicion dhe listn e indikatorve t sjelljes . sjellja e cila pasqyron prezencn ose mungesn t ndonj kompetence.

Edhe pse qasja e tij (modeli i Boyatzis) sht i przier sepse pr do kompetenc definon tri nivele t cilat ndikojn pr mnyrn e shfrytzimit sejciln nga kompetencat ne pune. Ato nivele jan: motivet dhe karakteristikat edhe personalitetit, pasqyra pr vetveten dhe rolin e tyre social, dhe shkathtsit
Dikush i cili sht i orientuar n efikasitet t lart ( kompetenca te orientuara ne qllime) do t jet i motivuar me nevoje te larte me arritjen, do t ket pasqyrn pr vete un jam efikas dhe do te deshmoje aftesi n planifikim dhe n prcaktim t qllimeve. Ne baze te analizes mund te prfundojme se pse dikush sillet ashtu si sillet, dhe t parashihet sjellja n situata t caktuara. Modeli i kompetencave te cilat jan paraqitur pas Boyatzis jan t orientuar n sjellje t kujdesshme ( t cilit i prgjigjet niveli i shkathtsive ) e cila e thjeshton kuptimin e kompetncave. Ne rrethet akademike gjithashtu ekzistojn modele t prziera, sikur ai i Warra dhe Conner (modeli tredimenzional, me dimension t ndrlikueshmris s puns. 4). Kemi disa lloje variablave t cilat e karakterizojn punn e sukseshme me kompetenc : potenciali, kompetencat, prmbajtja dhe rezultati. Kompetencat jan trsi e sjelljeve t dshirueshme me rast sjellja e deshiruar sht definuar me prfundime me t cilat ajo sjellje sht e orientuar. Prbrja tjeter e kompetencave sht potenciali i kompetncave t ciln e prbjn karakteristikat individuale t individve t domosdoshme pr realizimin e sjelljeve t dshiruara. N njrn an prfshin potencialin disponues t individit ( karakteristikat, motiveve, vlerat) e n ann tjetr t arritura ( dije, shkathtsi,kvalikime dhe pvoj) Bashkpuntort e Bartram-it n modelin e tyre ka vrtetuar tri nivele hirerkike t kompetncave kompetencat prej 110 komponenteve, 20 kompetenca dhe tet faktor t kompetncave n nivelin m t lart. Komponentet e kompetencave jan elementare , elemente t cilat ( sikur tullat q bjn murin) prbjn trsin e kompetencave Dhe mund t aplikohen pas nj profilizimi detal t punve n organizat. Kompetencat kuptohen si demenzion i kompetencave t cilat prfshijn aftsit pr analizimin e punve dhe ato kompetenca q me t vrtet kan qen t rndsishme pr organizatn. Ato jan t lidhura me nivelin e tret t tet faktorve . Faktort e kompetencave (Big Eight) jan tet faktor t cilt n t shumtn e rasteve shpjegojn variacionet e suksesit t prgjithshm t suksesit n pun. Gjithashtu ato reflektojn prbrje t ndryshme psikologjike t cilat jan n themelet e kompetencave - pes dimenzione t modelit pesfaktorsh t figurs ( karakteristikave) t dijeve teorike, dhe dy motiveve motivi pr t arritura dhe motivi pr fuqi dhe kontroll. Prparsit dhe t metat e modeleve t kompetencave Ata t cilt shfytzojn komptencat n praktik i theksojn prparsit dhe dobit e tyre. T tjert t cilt jan kundr qasjes s modlit t kompetencave n teori dhe praktik, m shum i theksojn t metat dhe mangsit.

Prparsit e qasjes s kompetencave Ashtu si tham edhe m lart njra nga prparsit sht prdorimi i gjr i kompetencave n organizat. Ktu kemi t bjm me sjellje t dukshme t cilat mund t vrehen , mund t prdorn nga shumica e t punsuarve ose t aftsohen pr to, ndrkaq qasja klasike pr aplikimin t rezultatave potencon rolin e profesionistve t nevojshm ( psikolog Green, 1999). Synimi i modelit t kompetncave sht i orintuar n sjellje kyqe pr organizatn me ka ipet specifikimi i individit n vend t specifikimit t vendit t puns. Ndrkaq analiza klasike e puns leht mund t t parashoh disa karakteristika me rndsi Kompetencijski modeli teite stavljaju na poeljna i klju_na ponaanja t individit i cili mund t ket ndikim ne efekte (Kurz dhe Bartram, 2002). Prveq q mundsojn vlersimin e anve t forta dhe t atyre t dobta t burimeve njerzore t organizats , gjithashtu prcaktohen edhe nevojat pr zhvillim t mtutjshm t po ktyre burimeve njerzore. (Sparrow, 1997). Dhe me kt fillonajo faz e rndsishme pr fitimin e diturive nprmjet formave t ndryshme t edukimit formal dhe jo formal. Mund t thuhet se prparsit kryesore t modelit t kompetencave sht menaxhimi me BNJ , lidhja e ktyre resurseve me rezlizimi efikas t detyrave t puns ( n nivel individual) me orientim strategjik n afarizm dhe identit t organizats ( niveli organizativ). Te metat e qasjes modelit t kompetencave T metat kryesore sht problemi rreth asja ka jan dhe ka nuk jan kompetencat dhe si duhet t maten ato. (Kurz i Bartram, 2002). Vrejtja tjetr sht ashprsia n zbatimin e ashpr t metodologjis s ktij modeli. Modeli 1. Kompetencat ('competence') jan si arritje,shfrytzim, zhvillim dhe shprndarje t diturive, shkathtsive dhe aftsive. N baz t prshkrimit t vendeve t puns jan zhvilluar disa lloj e lloje t ndryshme t kompetncave, varsisht nga vendi i puns , dhe nga krkesat e organizats. Pr sejcilin vend t puns pr vend t puns zakonisht zgjidhen ata t cilt jan t nevoshm pr kryerjen e punve dhe detyrave t cilat i prfshin vendi i puns. Numri i kompetencave varet nga ndrlikueshmria e vendit t puns. Kompetncat ndahen n tri lloje: 1. profesionale (specifike pr ndonj funksion, detyr) 2. socijale (relevantepr interakcion me njerz) 3. afariste ( t cilat lidhen me t kuptuarit e puns) Pr do vend pune jan t prcaktuara kompetenca t caktuara. N t shumtn e rasteve prcaktohen kompetncat kyqe ( kompetnca vitale t nevojshme pr ndonj vend t puns), t cilat prfshijn kompetncat strategjike ( t lidhura me sukses afatgjat); dhe ato kritike ( t cilat jan t lidhura me sukses n afat t shkurter). kompetncat socila

komunikimin, punn ekipore aftesia e negocimit. Kompetncat profesionale Njohja e prmbajtjeve Marketingut dhe shitjeve, Njohja e prodhimeve Kompetencat afariste Njohja e organizats, Shfytzimi i TI- teknologjis informative, Njohja e gjuhve t huja, Orjentimi kah blersit Modeli 2. Disa nga kompetencat e modelit t 2 Komunikimi Ndermarrsia, Inegrimet, Udheheqja, Zhvillimi i burimeve njerezore Vlersimi i kompetncave shfytzohet n tri fusha t menaxhimit t BNJ ( modeli 2): 1. Vlersimin e sukseshm n pun, 2. identifikimi i dhe analiza e kompetencave te nevojshme 3. plotesimi i kompetncave nprmjet formave t ndrysheme. Modeli 3 Hembull i lompetncave t zhvilluara n modelin 3 Proaktiv Komunikimi, Fleksibilitet, Organzimi i puns, Orientimi drejt qllimeve, Standardet e puns, Interesi pr klientt, Vendimarrja operative, Vendimarrja financiare, Aftesia e komunikimit Puna ekipore, Prfitimi ( i t tjerev)

Ideja themelore i ktij modeli q t bj dallimin e puntorve sipas niveleve , q do t thot nivele t ndryshme krkon kompetnca t ndryshme t zhvillimit t tyre. Te ky model gjithashtu dallohen katr trsi t kompetencave: 1. kompetncat pr orientim n pun bazike, 2. kompetencat kryerse, 3. kompetencat e ekspertve, 4. kompetencat pr udhheqje n sejciln prej ktyre niveleve i punsuari duhet ti prmbush m shum krkesat se n ate t mparshmn ( duhet ti ket t gjitha kompetencat, por m mir dhe m shum t zhvilluara). Modeli 4 Kompetencat i definon si dituri, shkathtsi, qndrime dhe sjellje t rndsishme pr efikasitetin e punve dhe kryerjes s tyre.
Modeli i kompetencave t prfaqsuesve mjeksor 4a Prgjegjsia ndaj blersve dhe tregut, Shitja nprmjet komunikimit efikas, Ndrmarrsia/ kreativiteti/ inciativaorganizimi dhe administrata, Puna ekipore/ ndarja e punve
Modeli i kompetencave t menaxherve 4b Vlersimi i ndryshimeve ( dallimeve) Menaxhimi i ndryshimeve, Vendimarrja, Integriteti, Hulumtimi dhe studimi, Kreativiteti, Menaxhimi i dijes Shprndarja e diturive,
Ky model sht zhvilluar me qllim t zhvillimit dhe prcjalljes dhe komunikimit n pgaditjen e vendimarrjes . N baz t ktij modeli nj ekip ndrkombtar ka hartuar kompetencat e nevojshme pr kryerjen efikase t punve( diturite. Shkathtsit, talenti, karakteristikat, personaliteti, motivimi, aftsit teorike)
Modeli i dyt e kompetnecave 4b. Ka t bj me udhheqs t niveleve t ulta e deri te ato m t larta, si dhe pr t punsuarit t cilt konsiderohen potencial pr udhheqs t pozicioneve menaxhuese. Ky model sht zhvilluar pr t identifikuar kandidatt potencial pr vende t udhheqse , dhe q me koh t filloj me zhvillimin profesional. Karakteristika themelore e ktij modeli sht zhvillimi i udhheqsve dhe atyre t cilt munden me qen potencial pr tu zhvilluar. Dhe keshtu kompetencat mund t definohen si trsi e sjelljeve t cilat jan instrumentalizuar pr arritjen e rezultateve komplekse me efikasitet. Nj ekip profesionishtesh i prbr nga personalitet q ishin kompetent pe menaxhimin e burimeve njerzore ka identifikuar nj numr t kompetncave t nevojshme pr kryerjen e punve menaxherike ( 12). Kompetencat e menaxherve vlersohen n dy mnyra para dhe pas daljes nga programi i zhvillimit t menaxherit npr 12 nivele t zhvillimit t cilat i kemi prshkruar n modelin 4b. Pas hyrjes n kt program t vlersimit dhe t zhvillimit t menaxherve, zhvillimi i tyre prcillet me vlersim vjetor ( brenda vitit) t kompetencave ( nga eproret, vetvlersim, vleresimit nga ana e vartsve)

Modeli 5 Ekipi i prbr prej disa ekspertsh t cilt e njohin mir organizimin ( udhheqsve t drejtprdrejt dhe menaxherve) me psikolog duke u mbshtetur n prshkrimin e punve pr do grup t vendeve t puns ka prcaktuar karakteristikat kyqe pr t punsuarve( shkathtsit, aftsit, karakteristikat e individve, motivet) t cilat jan me rndsi pr kryerjen me sukses t punve. Nga 100 kompetnca t cilat jan numruar ne tabal po i paraqesim vetm disa prej tyre pr pozicionet e menaxherve. Kompetencat shfytzohen pr katr qllime : selekcionimin e tyre( hulumtohet sjellja), prgaditja profesionale ( prcaktohet mesatarja e zhvillimit t kompetencave pr grupen e vendeve t puns ata q jan nn nivelin e duhur, drgohen n edukim plotsues, identifikimi i potencialeve pr zhvillim, vlersimi i kryerjs s puns cilsia Disa na kompetencat t zhvilluar n modelin 5 Marrja e vendimeve, Menaxhimi i projeketeve, Vendosja e qllimeve, Zgjedhja e problemeve, Aftsit profesionale, Aftsit pr negocim, Udhheqje, Iniciativ, Aftsit organizative, Aftsit komunikuese, Aftsia e menaxhimit t konflikteve Modeli i udhqsit 6 Definohen si trsi e dijeve, shkathtsi, aftsi dhe sjelljeve t cilat jan t nevojshme q t arrihet sukses n ndonj pun, vend pune apo kativitet Profesionistt kan zhvilluar pr kt model dy lloj kompetencash 1. kompetencat profesionale, 2. kompetencat funksionale kompetencat e udhehqsit Studimi dhe zhvillimi puna ekipore prkushtimi I klienteve rritja strategjike orintimi n qllime KOMPTENCAT KYQE prparsi pun n ekip orientimi kah klientet zhvillimi I vazhdueshm

Ndrmarrsia zhvillimi I kulturs Komunikimi adoptimi negocimi inovacionet
Termi komptence nuk ka nje definim te pergjithshem . Sipas Shippmannu (2000), . Gjithesejcili me te nnkupton dika m shum apo m pak pr te t shohim disa karakteristika t prbashkta t cilat edhe dallojn n mes vedi. Kompetencat jan arritja, shfrytzimi zhvillimi shprndarja e dijes dhe t shkathtsive ( Kompetencat jan trsi e vlerave, motiveve, interesave aftsive ,shkathtsive dhe t diturive t cilat pasqyrohen nprmjet sjelljes e cila mundson arritjen e rezultateve. Kompetencat jan krejt ajo ka st e vrejtshme ( vrehet), e matshme , e prmirsueshmee cila pasyron dallimet n mes t znve n pun e t cilat drejtprdrejt ndikojn n efikasitetin e puns. Kompetencat jan dituri, shkathtsi, qndrime dhe sjellje t rndsishme pr kryerjen e punve me efikasitet n vendin e puns. Kompetencat jan trsi e sjelljeve t cilat mund t instrumentalizohen me qllim t arritjes s rezultatave komplekse dhe atyre t dshiruara n pun (sikur veorit, , shkathtsit, diturit, motivimi) Kompetencta jan trsi e diturive, shkathtsive dhe sjelljeve kritike t nevojshme pr ta arritur suksesin e caktuar n nj detyr ( pun) t caktuar.
Kto pese modele t kompetncave si karakteristike pr dy modele t kompetencave kan diturit dhe shkathtsit, n dy modele t tjera sjelljen , motivin dhe motivimin ndrkaq modelet tjera kan si pik referuese vlerat, intersat, aftsit, prvojn, karkateristikat dhe qndrimet. Organizatat kan veprimtari t ndryshme edhe kompetncat ndryshojn varsisht nga krkesat dhe strategjia e tyre. Tri forma t aplikimit dhe t krkimit t kompetncave kryesisht fokusohen n ruajtjen e strrategjis dhe t vlerave t organizats. Organizatat e tjra i fusin komptencat i krkojn dhe i zhvillojn ato me qllim t lehtsimit t puns , pr shkak t pritjeve nga puntort t dshmohen ato veori , dituri aftsi dhe shkathtsi t cilat jan t rndshme n pun dhe n vlersimin real, prkatsisht objektivizimin e tyre. Nga ktu mund t identifikojm dy fusha n t cilat priten prmirsimet e kompetencave modele t ndryshme krijohen pr t ruajtur vlern e organizats dhe strategjin e saj , n ann tjetr tu mundsoj t gjithve q t kuptojn pritjet q shtrohen para puntorve n mnyr q edhe vlersimet e tyre t objektivizohen. Nj prparsi e shfrytzimit tkompetncave e cila theksohet n literatur sht lidhja e strategjis me ndrmarrjes me operacionalizimin e punve dhe kryerjes s ktyre punve. T gjitha modelet n nj mnyr lidhen me kryerjen e punve, misonin, vizionin e sj. Pra kto llogariten si vlera. Pjesa tjeter e modeleve sht e lidhur me vendin e puns n organizat. Nse vshtrohen me vemendje modelet e kompetencave t cilat ndrmarrjet i ndrtojn ather veprimtaria e ndrmarrjeve sht prcaktuesi kryesor i kompetncave dhe pik nisse pr prcaktimin e tyre.
PERFORMANSAT E NEVOJSHME T BURIMEVE NJERZORE Performansat organizative dhe menaxherike Njra nga shtjet m t rndsishme n menaxhimin e burimeve njerzore sht shtja e matjes s performansave, posarisht kur sht fjala te seleksionimi i burimeve njerzore. Kjo n t vrtet sht shtje organizative dhe menaxherike. sht shtje organizative n aspekt t njohjes dhe mnyrs s organizimit t aktiviteteve pr vlersimin, planifikimin e tyre, gjetjen e modeleve m t prshtatshme, kontrollimin e tyre, n t mir t efikasitetit t vlersimit. Ndrkaq, konsiderohet si shtje menaxherike pr shkak t involvimit t drejtprdrejt t menaxherve n vlersim, pa marr parasysh specializimin e tyre dhe nivelet e menaxhimit. M 1995 Valters i ka definuar performansat menaxherike si proces t prparimit t kryerjes sasiore dhe cilsore t puns dhe orientimin e t gjitha aktiviteteve n drejtim me qllimet.5 sht mjaft me rndsi pr menaxhimin e burimeve njerzore q kto dy shtje t jen t harmonizuar n mes veti, pr shkak se nse ant e dobta apo t forta t burimeve njerzore nuk jan identifikuar si duhet dhe n drejtim t duhur, ather mund t themi se prpjekjet organizative nuk kan qen si duhet. shtja e prcaktimit t performansave (e cila prcaktohet nga vlersimi), sht pjes integrale e menaxhmentit t burimeve njerzore. Kto dy shtje jan t lidhura ngusht n mes veti, pr shkak se prcaktimi i performansave paraqet bazn pr t vlersuar se kush sht i aft dhe kush jo, kush sht pr nj pozit m t lart dhe kush jo. Vlersimi se kush i ka cilsit e nevojshme t krkuara, sht mjaft me rndsi pr menaxhert, pr shkak se n baz t vlersimit t tyre (i cili edhe mund t jet subjektiv ndonjher) menaxheri do t marr vendime t drejta ose jo t drejta. Performansa nnkupton diturin, aftsin e t punsuarit (menaxherit- personelit) q ta kuptoj dhe ta kryej mir dhe n mnyr t efektshme punn, njohurit n analizimin e shtjeve dhe sintetizimin e tyre, prvojn dhe karakteristika t tjera t veanta q i krkon ndonj vend i puns. N jetn e prditshme hasim n vlersimin e performansave: Pr ndrmarrjen, (menaxhmentin, financat, produktivitetin) Pr personelin e ndrmarrjes,
5
John Lepold, Lynette Harris, Tony Watson: Strategic Human Resourcing, Pitman Publishing 1999, fq.167 By : Bislim Krasniqi & Qendrim Xhylani Ndalohet kopjimi me kete material ne provime ! Faqe 45

Pr menaxhert, Pr pajimet, teknologjin etj. Mirpo, te menaxhementi i burimeve njerzore theksi dhe qllimi sht i drejtuar nga njohja e njeriut dhe karakteristikave t tij si njeri n prgatitje (student, nxns, puntor n trajnim), njeri n pun, si puntor apo udhheqs etj. Pr ta br vlersimin e performanss duhet t prcaktohen dhe t prdoren kritere t caktuara mir: Pr kt zakonisht prdoren kriteret formale dhe joformale. Kritere formale konsiderohen ato kritere t cilat jan t bazuara n procedura standarde t vlersimit. Ndrkaq, joformale kur kemi t bjm me ndonj vlersim q m tepr sht subjektiv, intuitiv dhe pa mbshtetje. Vlersimi i performansave te personeli i ndrmarrjeve m s shumti bhet sipas ktyre kritereve: Cilsia e puns, Sasia e puns, Iniciativa, Inovacionet, Njohurit shkencore, Kreativiteti, Siguria, Komunikimi, Vetiniciativa, Shkathtsia, Aftsia, Qasja ndaj marrjes s vendimeve, Deprtueshmria, Prvoja etj. Interesimi i prgjithshm i menaxhmentit t burimeve njerzore sht i orientuar n vlersimin dhe njohjen e performansave t ktyre burimeve, prkatsisht n njohjen e njeriut dhe karakteristikave t tij organizative dhe menaxherike. Qllimet e vlersimit t performansave jan: S pari, pr ti informuar burimet njerzore lidhur me efektet e tyre t puns, pr ti br ata me dije se ku i kan ant e dobta dhe ku t forta dhe ka duhet t ndrmarrin q t prmirsojn ant e dobta q puna e tyre t jet e suksesshme. S dyti, nprmjet performansave menaxhert e ndrmarrjes informohen me t gjitha informacionet relevante lidhur me pagat, nevojat e burimeve njerzore pr

plotsimin e njohurive, pr t rekrutuar.6 Prcaktimi i performansave sht i mbshtetur n gjykimin e individve apo t grupit. Rol t rndsishm n kt rast kan paansia, objektiviteti, barazia etj. Mirpo, pr t prcaktuar m mir nivelin e perfomansave t burimeve njerzore dhe pr ta ruajtur objektivitetin, zakonisht n kt proces angazhohet nj numr m i madh i njerzve. Performans sht ajo ka mund t matet dhe ka mund t bhet. Nse dika nuk mund ta matni, nuk mund ta menaxhoni, sepse nuk e dini nse ajo do t prmirsohet (mund t matet n t ardhmen). Kto dy aksioma t menaxhmentit jan mjaft t njohura, t kuptueshme dhe t pranueshme nga t gjith menaxhert me prvoj.7 Mirpo, ekzistojn shkaqe pr ka sht e rndsishme matja e performansave. Kur duhet t bhet vlersimi i performansave t burimeve njerzore, menaxheri prgjegjs nuk e ndien veten mir. Mirpo, matja e performansave sht nj aktivitet menaxherik i rndsishm dhe pr kt nuk duhet t ket keqardhje me rastin e matjes s rezultateteve. T gjitha ndrmarrjet, posarisht njerzit e aft dshirojn t din se sa mir jan duke punuar.8 N do ndrmarrje duhet t vlersohet se sa mir jan duke punuar njerzit punn e tyre. Ato vlersime mund t jen formale, t cilat jan t mbshtetura n procedurat standarde t vlersimit - ose joformale dhe t aprovuara pa ndonj program t qart.9 Njri ndr problemet kryesore pr vlersimin e performansave sht prcaktimi i standardeve n t cilat do t mbshtetemi. Nse sht arritur q standaret t jen t qarta dhe t prcaktuara mir, ather vlersimi i performansave nuk do t jet i vshtir. Kto standarde zakonisht quhen kritere. Nprmjet ktyre kritereve bhet identifikimi i cilsis dhe suksesit n nj aktivitet t caktuar.
Shprblimet:
Punonjsit me aftsit,cilsit, dhe motivet e veta Sjellja e punonjsit n pun Vlersimi i performansave nprmjet krahasimit me standardet Paga, Transferimi, Trajnimi, Promocioni, Largimi nga puna
Performansat
Burimi: Shyqri Llaci, Menaxhimi i biznesit:
11.2.Funksionimi i sistemit t vlersimit t performanss Performansa dhe vlersimi i saj bhet edhe pr puntort n marrdhnie pune. Zakonisht bhet nj her n vit, ndrkaq pr puntort e rinj bhet m shpesh. N
6 7
Shyqri Llaci: Menaxhimi i Biznesit, Tiran, fq.296 Joseph H.Boyett& henry P.Conn, 19988 by Glembiridge Publishing LTd,fq.77 8 Heinz Weihrich & Harold Kontz, Menadzment, Zagreb 1993, fq.394 9 Daniel A Wren & Dan Woich prkthim, Beograd 1994,fq.298 By : Bislim Krasniqi & Qendrim Xhylani Ndalohet kopjimi me kete material ne provime ! Faqe 47

prgjithsi, koha pr kryerjen e vlersimi varet nga situata dhe qllimi pr t cilin ai kryhet.10 Pra, vlersimi i performanss ka qllim t njoh shkalln e cilsis. 11.3. Analiza e performansave
Niveli i par
Vlersimi i rezultateve t puns
Niveli i dyt
mimi/vlera
Niveli i tret
Problemi nuk mundem dhe nuk dua: A i di normat e puns, A mundet, nse do, A do Nuk dshiron
Dshiron
Niveli i katrt
Caktimi i standardeve Eliminimi i pengesave Trajnimi Ngritja profesionale Rotacioni i vendeve t puns Ndrrimi i vendit t puns ose ndrprerja e puns
Niveli i dhjet
Motivimi i t punsuarve
Niveli i pest
Niveli i gjasht
Niveli i shtat
Niveli i tet
Niveli i nnt
Burimi: J.Dezheljin, fq.130 Shkalla e par - vlersimi i rezultateve t puns pr do t punsuar duke i krahasuar me standardet e vendosura n nivel t ndrmarrjes. Shkalla e dyt - a sht i arsyeshm dhe efikas angazhimi i mjeteve n edukimin e puntorve. Shkalla e tret - duhet t gjej ndryshimin n mes t kategorive nuk mundem dhe nuk dua, nn t cilat kushte puntori do t mundet t kryej punn e krkuar nga ai, a sht e nevojshme t intervenohet me edukim t tyre.
10
Shyqri Llaci: Menaxhimi i biznesit, Tiran By : Bislim Krasniqi & Qendrim Xhylani Ndalohet kopjimi me kete material ne provime ! Faqe 48

Shkalla e katrt - t caktohen standardet dhe tu trhiqet vrejtja pr dshtimet e tyre, Shkall e pest - t evitohen pengesat, Shkalla e gjasht - strvitja pr ngritjen e aftsive, diturive, shkathtsive. Shkalla e shtat - pr profesionalizim, rikualifikim, nuk mjaftojn vetm ushtrimet, Shkalla e tet - ndrrimi i puns me plqim t menaxherit ose ndrprerja e marrdhnies s puns. Kto shkall sot ndrmarrjet pr t gjitha shtjet i prcaktojn nprmjet menaxhimit komplet (total) t cilsis. 11.4. Aftsit dhe performansa Diferenca individuale n aftsit dhe mjeshtrit jan preokupim qendror i menaxherve, sepse nse kto nuk i posedojn burimet njerzore ather t arriturat e ndrmarrjes do t jen t varfra. Nj aftsi prfaqson nj karakteristik t gjer dhe t qndrueshme, prgjegjse pr performansn maksimale t nj personi - si e kundrta e tipiks - n detyrat fizike dhe mendore. Nj mjeshtri, n ann tjetr, sht kapacitet specifik pr t manipuluar fizikisht objektet".11 Pr t prshkruar m mir po japim nj shembull: Imagjinoni veten se jeni i vetmi pasagjer n nj aeroplan t vogl transporti, n t cilin pilotit sapo i ka rn t fikt. Ndrsa aeroplani po bie menjher, prpjekjet dhe aftsit tuaja nuk jan t mjaftueshme pr t shptuar veten dhe pilotin, n qoft se ju nuk zot roni mjeshtrin e fluturimit.12 Performansa varet nga kombinimi i drejt i aftsive, prpjekjes, mjeshtris.
Aftsi Prpjekje Mjeshtri Performans
Charles Spearman thekson se e gjith performansa prcaktohet nga dy tipe t aftsive: Aftsit e prgjithshme mendore Aftsia pr detyrat aktuale
11 12
Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; prkthim, Tiran, 1998, fq.60 Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; prkthim, Tiran, 1998, fq.60

Aftsit krkojn t zhvillohen nprmjet formave t ndryshme dhe menaxheri i mir - burimet njerzore - n vete duhet t inkorporoj intelektin, prvojn, diturit, t cilat paraqesin, prkatsisht e prbjn performansn e tij. Lidhur me aftsit mendore shumica e autorve jan mbshtetur n idet e Spearman-it. Aftsit mendore t njeriut nuk sht leht t identifikohen. Aftsit mendore q e prcaktojn performansn jan: komunikimi dhe t kuptuarit e fjalve - kuptimi verbal, shqiptimi i fjalve, aftsia numerike, aftsia e memorimit, aftsia e perceptimit. Tabela: Aftsit mendore q prcaktojn performansn T kuptuarit e fjalve Rrjedhshmria e fjalve Aftsit numerike Aftsia hapsinore Aftsia e t mbajturit mend Shpejtsia e prceptimit Aftsia e rezonimit Aftsia pr t kuptuar far paraqesin fjalt Aftsia pr nxjerr fjal t veanta q plotsojn simbole specifike ose krkesa strukturore Aftsia pr t br llogaritje t shpejta dhe t sakta aritmetike Aftsia pr t prceptuar modele hapsinore dhe pr ti prfytyruar se si duken format gjeometrike T mbajturit mend t fjalve, simboleve, listave t numrave dhe elementeve t tjera Aftsia pr t perceptuar figurat, pr ti identifikuar ngjashmrit dhe ndryshimet dhe pr t kryer detyrat q prfshijn perceptimin vizuel sht aftsi e veant e individit pr parashikim t rezultateteve, rrjedhave pr ndonj aktivitet apo veprimtari
Menaxhimi komplet i cilsis (TQM) Kuptimi i menaxhimit komplet t cilsis (TQM) Kur flitet pr performansat organizative, ather kemi t bjm me nj drejtim t ri, t cilit n vitit e fundit shum ndrmarrje jan duke i kushtuar kujdes: Menaxhimi komplet i cilsis (Total quality management- TQM). Menaxhimi komplet (total) i cilsis (TQM) sht i mbshtetur n konceptin japonez t cilin shum autor e konsiderojn si religjion Kaizen. Ky koncept pasqyron mnyrn afariste t t menduarit, prkundr mendimit afarist, t menduarit dhe t vepruarit sipas rezultateteve t puns. Nj koh performansa sht vshtruar kryesisht n kuadr t motivimit individual dhe performanss individuale. Tani kjo sht prqendruar n performansn e organizats si trsi. Ndryshimi i ktij kursi sht br nga Deming (1986), kur ai

vren se variacionet e performanss nuk jan rezultat i diferencave individuale, por i sistemeve q implementohen dhe kontrollohen nga menaxhert - faktort t cilt jan jasht kontrollit t individit.13 V.E.Deming sht profesor amerikan i cili punoi n kt ide s bashku me kolegun e tij, J.M.Juran. Ata idet e tyre pr cilsin (SQC - Statistical Quality Control) nuk kan arritur ti aplikojn n Amerik, pr shkak t rrethanave specifike pas Lufts s Dyt Botrore. Mirpo, kta ekspert hasn n mirkuptim te japonezt dhe idet e tyre u pranuan. Pas sukseseve t jashtzakonshme n Japoni, perndimi ishte mjaft i interesuar pr konceptet e tyre. Menaxhimin komplet t cilsis e zbatojn menaxhert, prandaj shpeshher identifikohen me vet at proces. ka n t vrtet duhet t punojn menaxhert: T udhheqin ti ndihmojn personelit (ekipit) gjat marrjes s vendimeve dhe prparimit t mundsive t tyre; Ti kshillojn t sigurojn informata dhe ti trajnojn; ti inkurajojn t sigurojn klim, kultur afariste pozitive; t koordinojn t harmonizojn funksionimin e ekipeve dhe grupeve t ndryshme. Juran ishte koleg i Deming-ut, me t cilin e zhvilloi kt ide. Ai konsideron se duke u shrbyer me menaxhmentin komplet t cilsis (TQM) mund t arrihet qasje gjithprfshirse e menaxhimit dhe shtrirje e ktij menaxhmenti n tr ndrmarrjen. Kjo do t realizohej nprmjet: Definimit t cilsis s qllimeve nprmjet planit, Aprovimit t ndrrimeve t kulturs afariste, Kreacionit t infrastrukturs s re afariste, Trajnimit t menaxherve. Pr kt ndrmarrjet tradicionale duhet t ristrukturohen, t decentralizohen dhe t krijojn rrjet: Duke i coptuar trsit e mdha n t vogla, interaktive, t cilat kujdesen pr dijen e burimeve njerzore dhe pr trajnimin e tyre; Nxitjes s eksperimentimit; Ridizajnimit t proceseve afariste dhe t shtjeve t tjera q kan t bjn me kt proces. Performansat individuale shtja e performanss individuale n ndrmarrje kryesisht sht e prqendruar rreth vlersimit dhe shprblimit t personelit. Valker (m 1992) thekson se kjo pjesrisht vjen nga shkaku se proceset e tilla jan t institucionalizuara prmes
13
Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall, UK,1995, fq.300

sistemeve dhe procedurave specifike. Performansa kryesisht vshtrohet si rezultat i interaksionit ndrmjet aftsis individuale dhe motivimit. Organizatat gjithnj e m shum po vrejn se planifikimi dhe forcimi i performanss ka nj efekt kritik n performansat individuale.14 Planifikimi i performanss Planifikimi i performanss e definon dhe e dallon menaxherin nga vartsit e tij. Ky dallim bhet nprmjet mnyrave tradicionale, si jan prshkrimi i vendeve t puns, prshkrimi i prgjegjsive kye, niveli i performanss s krkuar, objektivat ose synimet specifike dhe kompetencat themelore. N shumicn e rasteve kombinimi i ktyre qasjeve sht domosdoshmri. Ekziston nj trend shum i qart pr ti shfrytzuar objektivat specifike. Objektivat e tilla u japin ide m t qarta individve lidhur me performansat e pritura dhe iu mundsojn atyre q t prqendrohen n prioritete, n mnyr q t prcaktohen se far t zgjedhin, se far duhet t bjn.15 Prvoja ka treguar se qartsimi i synimeve sht element i cili bn prmirsimin e performansave t t punsuarve. Pr kt angazhimi i t punsuarve sht i domosdoshm. Objektivat specifike krijojn mundsi t prfitimit nga t punsuarit input, pasi ata do t ken pikpamje t vlershme pr barrierat q duhet t tejkalohen, prpjekjet e angazhimit t tyre dhe fizibilitetin nga ky angazhim.
Mbshtetja e performansave T punsuarit zakonisht pajtohen pr ti rritur performansat. Kto performansa rriten nprmjet formave t edukimit plotsues, pr t cilat menaxheri ka nj rol ky n procesin e aftsimit. shtja e organizimit dhe e trajnimit t burimeve njerzore sot sht vazhdimisht krkes. Ndonjher mund t ket barriera t cilat e pengojn kt proces, pr shkak t natyrs s puns dhe t performanss s krkuar. Pr kt shkak, pr ngritjen e performanss individuale sht e nevojshme prkrahja e menaxherit prkats, n mnyr q performansa e planifikuar t realizohet. N shtjet e fitimit dhe t prkrahjes s performansave individuale, rol t rndsishm pr menaxherin luajn informatat e nevojshme lidhur me performansat dhe pr t punsuarit.
Vshtrimi permanent
14 15
Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq.316 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq. 317

Mbikqyrja e pandrprer sht aktivitet i rndsishm q u krijon kushte t punsuarve q ti definojn prioritetet dhe ti planifikojn ato. Ndrkaq, pr menaxherin sht e rndsishme q t mbledh informata dhe t krijoj pasqyrn lidhur me ndryshimet e performansave t puntorit dhe, n t njjtn koh, duhet t ket informata lidhur me ndryshimet n ndrmarrje, t cilat jan me ndikim n performansn e tij. T dyja palt kan nevoj pr ti kmbyer informatat dhe vshtrimet, n mnyr q t dihet se far sht m e vlershme pr t ngritur nivelin e performanss individuale. Vlersimi Vlersimi i individve bhet nga njerz t ndryshm, duke prfshir: mbikqyrsit e drejtprdrejt - menaxheri prgjegjs, vlersimin e menaxherit t nj niveli nga ana e menaxherit t nivelit tjetr ose t t njjtit rang, antart e departamentit t burimeve njerzore, vlersimin e vetvetes (personal), nga dikush i rangut m t ult, ndonjher, pr t vlersuar shfrytzohen edhe qendrat pr vlersim. Vlersimi nga menaxheri prgjegjs Shumicn e vlersimeve pr vartsit e vet i bn menaxheri prgjegjs. Prparsi e ktij vlersimi sht njohja e krkesave t vendeve t puns nga menaxheri dhe ai zakonisht i ka t njohura shumicn e detyrave q duhet t kryhen. Vlersimi vjetor sht gjithashtu nj pjes e vlersimit t performanss ose konkluzion logjik i menaxhimit t performansave, i cili duhet t kryhet gjat tr vitit nprmjet mbikqyrjes. Vlersimi nga menaxheri prgjegjs quhet edhe vlersim nga ana e babait. Edhe kur informatat pr vlersim mblidhen nga burimet, sht menaxheri prgjegjs ai q i prdor kto informata pr individin.16
Vlersimi i menaxherit pr menaxherin N ndrmarrje niveli i autoritetit sigurisht se duhet t jet i organizuar sipas nivelit t caktuar, me rast dihet hierarkia. Me rastin e vlersimit, menaxheri prgjegjs kyet n vlersimin e vartsit t vet n dy mnyra:
16
Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

S pari, nga ata mund t krkohet q t verifikojn vlersimin e menaxherit, me qllim q t vrtetojn se procesi i vlersimit sht kryer n mnyr t drejt dhe si duhet; S dyti, vlersimi i menaxherit pr menaxherin tjetr mund t bhet n mnyr t drejtprdrejt. Nj proces i till njihet si qasje vlersimi i gjyshit. 17 Kjo ndodh zakonisht kur krahasimi i performansave bhet n mes t individve t ndryshm. N kt rast menaxheri pr vartsin e vet vlerson performansat e tij. Kjo shpesh ndihmon pr tejkalimin e problemeve n vlersim t performansave, pr shkak t prdorimit t standardeve t ndryshme. Me kt rast menaxheri, gjat vlersimit t vartsit t tij, minimizon mundsin e dshtimit t vlersimit dhe ky vlersim sht i njohur si vlersimi i gjyshit. 11.8.4. Vlersimi nga antari i departamentit t burimeve njerzore Shum rrall nj puntor apo menaxher vlersohet nga ndonj antar i departamentit t burimeve njerzore. Kt vlersim menaxheri i ktij departamenti mund ta bj vetm nse nuk ka menaxher prgjegjs pr vlersim. Stevart and Stevart (1977) pasqyron se si mund t funksionoj kjo metod. Psh. nprmjet nj shembulli t nj partneriteti n kontabilitet dhe konsalting, ku grupet punuese jan t organizuara sipas projekteve q i kan n pun. N fund t secilit projekt, menaxheri i ekipit e kompleton nj prmbledhje t performanss pr secilin antar t ekipit, pastaj kjo prcillet te menaxheri (menaxheri pr zhvillim) n departamentin e personelit. N fund t vitit mblidhen t gjitha raportet pr vlersimin e performansave, duke krijuar nj vlersim prmbledhs t performansave n mnyr q pastaj t diskutohet me individin lidhur me performansat dhe pr prparimin e tyre.
11.8.5.Vetvlersimi - (vlersimi individual)
Problemi i vlersimit t performansave nga ana e individve pr vetveten sht i prcjellur me dyshime se njerzit mund t jen subjektiv dhe se nuk duan ta bjn kt. Pr kt nuk sht edhe reale t pritet se pr vetveten do t ket vlersime t drejta. Mayer (1980) shkruan se n nj anket, kur puntort jan pyetur q t vlersojn veten duke u krahasuar me t tjert, ata kan provuar q t mbivlersojn vetveten.18
17 18
Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321
Vlersimi nga kolegt Latham dhe Vexley (1981) sugjerojn se vlersimi nga kolegt sht i pranueshm, i besueshm dhe i vlershm dhe ka prparsit e veta pr faktin se kolegt kan nj pikpamje gjithprfshirse gjat vlersimit t performanss s kolegut.19 Ata theksojn edhe nj problem, si sht rasti kur kolegt nuk jan n gjendje pr t vlersuar njri-tjetrin, pasi q kjo mund t lr prshtypjen e rivalitetit ndaj njritjetrit. Prandaj, kjo mirret si shkak dhe ky lloj vlersimi i performanss individuale nuk aplikohet. Vlersimi nga ana e vartsve sht nj mnyr tjetr jo e zakonshme e vlersimit t performanss, e cila sht gjithnj n rritje e sipr. Latham dhe Vexley (1981) identifikojn rrethanat ku ajo mund t jet e dobishme dhe e vlershme dhe japin shembullin e nj organizate ku individt vlersohen si nga superiort ashtu edhe nga vartsit. Kur vrehet mosprputhje e madhe n vlersim, ather bhen hulumtime t mtutjeshme. Sidoqoft, mund t jet e dobishme zakonisht pr t siguruar informacione mbi stilin e menaxhmentit dhe aftsit menaxherike t cilat vazhdimisht duken dhe fitojn rndsi kritike.20
Performansat ekipore Marr n trsi, ekipi dallon nga grupi, para s gjithash nga shkaku se ekipi krkon prgjegjsi individuale dhe t prbashkt. N ann tjetr, ekipi sht i lidhur pr realizimin e prbashkt t qllimit n t cilin secili antar i ekipit ka performansat e veta, prve pronarit i cili ka performansa individuale. Prve qasjes s prbashkt, ekipi ka performansa funksionale dhe komplementare si trsi. Performansat funksionale kan t bjn me shkathtsit e zgjedhjes s problemeve sikur:
19 20
Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322 Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

Objektiviteti, Paansia, Disponimi pr ta pranuar rrezikun, Prkushtimi ndaj puns ekipore, Motivimi pr veprim t prbashkt, Ekzistimi i qllimeve specifike t cilt jan t matshme, Prgjegjsia e prbashkt. Nse i mungon njra nga kto performansa, ather nuk sht ekip por grup. Shum autor parashohin q ekipet t zhvillohen edhe m tutje duke i shtyr anash performansat individuale dhe mbshtetjen n to. Performansa individuale, sipas zhvillimeve q jan duke ndodhur, do ta ket kuptimin dhe funksionalitetin vetm n kuadr t ekipit. Kjo do t thot se gjasat e performansave individuale nuk jan dhe nuk tentohet q t eliminohen, por t shfrytzohen n kuadr t ekipit. Zhvillimi bashkkohor - inovacionet dhe produktet e reja krkojn ruajtjen funksionale t suksesshme nprmjet strukturs s ekipit. Nprmjet ekipit hidhen paragjykimet e ndryshme dhe pr kt shkak performansat ekipore jan provokim pr top menaxhmentin e ndrmarrjeve. Pr kt shkak sht e nevojshme q udhheqsit e ndrmarrjeve ti injorojn pengesat lidhur me rezistencat rreth angazhimit dhe shfrytzimit t performansave ekipore. Zakonisht pr ngritjen e performansave ekipore shfytzohen strvitjet. Menaxhert e rinj jan t gatshm dhe kan disponim q t investojn kohn e tyre pr trajnimin e burimeve njerzore, e posarisht antarve t ekipeve, me qllim t ndrtimit relacioneve dhe performansave pozitive. Pr kto pun rolin m t mir e luajn menaxhert, pr shkak t prvojave t tyre, njohjes s ndrmarrjes, kontakteve dhe lidhjeve afariste, njohjes personale t burimeve njerzore dhe performansave t tyre. N fund duhet thn se edhe ekipet kan performansa negative q i prcjellin. Kshtu psh., mund t paraqitet rezistenca nga pjest tjera t ndrmarrjes, rezistenca nga brendia e ekipit dhe konfliket n mes t antarve t ekipit. Konfliktet, si mnyr e rezistencs dhe ekzistimit t kundrshtive, jan penges e madhe e zhvillimit t performansave. Mirpo, ekzistimi i ekipit sht i prcjellur edhe me kt dukuri negative, e cila mund t paraqitet dhe t mos paraqitet n ekip, varsisht nga angazhimi i menaxherit dhe shkathtsit e tij. Kriteret pr prcaktimin e performansave ekipore jan: Planifikimi,

Procesi i vendosjes, Organizimi, Koordinimi, Motivimi, Kontrolli, Shkathtsia, Prvoja e antarve t ekipit, Njohurit individuale etj. Procesi i vlersimit t performansave t ekipit prfshin: Zgjedhjen e kritereve lidhur me punn, Zhvillimin e shembullit t sjelljes i cili mund t vrehet, Zgjedhjen e vlersuesve, Aplikimin e formularve t zbatueshm pr vlersim, Plotsimin e formularve nga vlersuesit, Integrimin e vlersimeve t ndryshme, Analizimin e rezultateve dhe raportin prfundimtar.
Performansat interaktive
Mnyra se si jan t vendosura komunikimet n mes t individve, menaxherve, sektorve, ndrmarrjeve e kushtzon edhe mnyrn e interaksionit. Ta zm, menaxheri ballafaqohet me nj grup udhheqsish t ndrmarrjeve pr ndonj konflikt interesash, ai sht konflikt i cili duhet t adresohet pr tu zgjidhur. sht gabim q t injorohet problemi ose ti qasemi duke diskutuar me hamendje. Psh. t gjitha gjrat ti fusim n t nj thes, n vend se t vendosen t gjitha n vendin e vet. do komunikim n t cilin n nj mnyr jan t involvuar m tepr njerz duhet t ket burimin dhe qllimin, rndsin e vet. Ndrkaq, rrjedha e ktij komunikimi sht aq e rndsishme pr aq sa siguron informata funksionale pr palt n bised, q ti nxis ata pr feet-back, prkatsisht pr kmbim t mendimeve. Performansa interaktive sht ajo performans nga e cila sigurohet komunikim i ndrsjell, aktiv,

normal, nga i cili palt krijojn relacionet pr feet-back me prfitime t t gjith pjesmarrsve. Kshtu q, kur menaxhert veprojn s bashku, kan m tepr kso lidhjesh, qllimi i t cilave sht pr t ushtruar ndikim te njerzit t cilt kan motivacion dhe krkesa t ndryshme.
Tipet e interaksioneve (ndrlidhjeve)
Ktu ne do t paraqesim mnyrn e organizimit t situatave t ndryshme interaktive n ktor kategori: Q t hulumtoj, Q ta prezentoj informatat, Q ta bashkpunojn n zgjedhjen e problemit, Q ta zgjedhin, vendosin. Kjo ndarje ka nj kronologji logjike. Sipas ksaj ndarjeje menaxhert gjat procesit t hulumtimit aplikojn njohurit dhe aftsit e tyre individuale pr shqyrtimin e dukurive dhe zgjedhjen e problemeve t ndryshme. Nj shembull i mir pr kt sht intervista selektive. Intervista selektive ka pr qllim t hulumtoj performansat e individit. Pr kt shkak, bartsi, prkatsisht bartsit e intervists me koh duhet t din se cilat performansa u nevojiten dhe shtjet rreth vlersimit duhet ti orientojn n at drejtim. Pr kt duhet t bhen prgatitje paraprake rreth planifikimit t ktij aktiviteti, qartsimit t shtjeve t cilat do t trajtohen, t eliminohet dykuptimsia, n mnyr q pyetjet pr diskutim t jen t qarta. Kjo duhet t bhet kshtu me qllim t marrjes s informatatve t krkuara, n mnyr q gjat zhvillimit t interaksionit t mos ket hutim, dykuptimsi, dezorientim dhe marrje t informatave t panevojshme, t gabuara, t cilat do t dmtonin vlersimin e performanss. Hulumtimi Qllimi i hulumtimit sht q, nprmjet biseds interaktive, t hulumtohen performansat individuale. Menaxheri me pyetjet e veta sht i interesuar q m shum t marr informata se sa t jap. N kt rast interaksioni m tepr sht pranues se sa dhns.21 Kjo bhet kshtu pr shkak se menaxheri, para dhe gjat biseds, nuk i njeh performansat e individit, paraprakisht nuk e di prgjigjen, prjashtimisht vetm nse bhet fjal n ndonj rast pr vartsin e tij. Menaxheri gjat zhvillimit t
21
Derek Terrington: Management face to face,Manchester, 1989,fq. 64

biseds duhet t jet nj stimulues, n mnyr q t marr sa m shum pyetje t cilat do ti japin mundsi t krijoj nj pasqyr pr performansat individuale t cilat mund ti krahasoj me t tjert. Nj shembull tjetr ku mund t hulumtohen performansat individuale sht shqyrtimi i problemit. N kt rast, nj numr i madh i njerzve duhet t intervistohen pr t ardhur deri te shnimet e caktuara, psh. krkimi i tregut pr nj produkt. Me kt rast do t zhvillohet nj feet-back, me rast shtrohen shum pyetje t cilat krkojn t qartsohen. Me kt rast, n bised interaktive jan t kyur edhe bartsit e krkimit t tregut, t cilt i kan shnimet pr kt, si dhe menaxhert t cilt duhet t marrin vendime pr kt.
Prezentimi i informatave Detyr e menaxherit sht q informatat e mbledhura ti mbledh, ti strukturoj dhe ti prezentoj para menaxherve t tjer. Ai e di prgjegjen dhe detyr e tij sht q ta bj prezentimin e informatave para njerzve q marrin vendime. Ktu prsri do t zhvillohet nj diskutim lidhur me performansat individuale dhe do t bhet krahasimi me performansat e individve t tjer.
Zgjidhja e prbashkt e problemeve Kategoria e tret ndryshon nga dy t parat pr shkak se ktu pjesmarrsit nuk kan njohuri pr prgjigjet para se t kt filluar biseda interaktive. Detyra e menaxherit nuk sht q t bj prpjekje pr ta prezentuar shtjen, n mnyr q ti ngulitet secilit pjesmarrs n kok. Detyr e tij sht q t jap nj pasqyr t prgjithshme, n mnyr q t ndihmoj t dy palt pr nj veprim t prbashkt. Veprimi i till krkon pjesmarrje interaktive t t gjithve, bashkpunim reciprok drejt zgjedhjes s problemit. Si shembull i prcaktimit t performanss individuale mund t shrbej edhe biseda interaktive lidhur me zhvillimin e karriers. Me kt rast menaxheri i burimeve njerzore sht i obliguar q t prezentoj t dhnat q i ka lidhur me performansat individuale t njerzve pr t cillt pritet t trajnohen, shkollohen, prparohen .N kt bised ku zhvillohet diskutimi interaktiv ndonjri nga menaxhert mund t jet trajnues dhe dshiron t dij pr prparimet q jan br, n mnyr q t njoh performansat e secilit kandidat dhe nevojat pr plotsimin e tyre. Menaxhert duhet t ulen dhe t bisedojn, sepse n kt rast secili nga ata ka nj pjes t pasqyrimit: Menaxheri i burimeve njerzore ofron shnimet pr performansat individuale dhe nevojat pr zhvillimin e karriers,

Menaxheri prkats kur diskutohet pr vartsin e tij, t cilit ia njeh performansat. Menaxhert e tjer t interesuar pr zhvillim, planifikim dhe strategji.
Ndrkaq, kategoria e fundit e cila sht lidhur me zgjedhjen e problemit merr m s shumti koh nga t gjitha takimet interaktive n t cilat shqyrtohen performansat individuale. Ktu kemi t bjm me nj interaksion, me rast prgjigjet paraprakisht nuk jan t njohura dhe pjesmarrsit duhet ta modelojn at duke zhvilluar feet-back pr shtjen konkrete. Vlersimi i performansave, Vlersimi i prformansave sht nj proces i cili duhet t bht vazhdimisht. Organizatat, institucionet i vlersojn punonjsit e tyre, punonjsit vlersojn eproret e tyre pra vlersohen si si realizohet puna si prformojn ata. Ky sht nj proces n t cilin zakonisht ipet vlersim gjykues i tipareve, sjeljeve, apo plotsimit t detyrave t [puns nga na e punonjsit . Ky proces sht mjaft i vshtir. Mirpo n jetn e prditshme zakonisht njerzit q merren me aktivitete t biznesit dhe me menaxhimin e tij ballafaqohen me nevojen e vlersimit t prformansave. Ta zm se n t gjitha sistemet e shkollave ka vlersim psh ekzistojn dftesa t notave t cilat e prezentojn rezultatin e nxnsit si ka prformuar. Kemi shembullin e sportistve; Fitim humbje n sporte t ndryshme ( futball) me rast profesori vlerson rezultatet e nxnsit ( si ka prformuar), trajneri vlerson sportistin pr rezultatet e arritura, regjisori vlereson aktorin se si ka prformuar n sken, prej nga vjen edhe prdorimi i termit pprformans : si ka prformuar n sken. Pra t gjith n nj mnyr vlersojn ( gjykojn) veorit e punonjsit , sjelljes s tij , kryerjes s detyrave si baz pr marrjen e vendimeve t rndsishme. Nj grup prej 106 psikologve sht prpjekur jan prpjekur q t standardizojn t dhnat e nevojshme nga t cilat mund t bht vlersimi i prformanses ( paraqirjes, realizimit , prmbushjes s objektivave...), t cilt kan identifikuar 10 lloje t dhnave n baz t t cilave menaxhert e profileve t ndryshme vlersojn prformansat: Verifikimi i realizimeve, Administrimeit t pagave, Identifikimi i pikave t forta dhe t dobta t individve t cilt jan t angazhuar n proceset t cilat vlersohen, Dokumentimi i vendimit t BNJ,

Njohja e realizimeve individuale, Identifikimi i prformansave t dobta, Asisteimi gjat prcaktimit t synimeve, Vendimet pr prparim n profesion, Mbajtja ose lirimi ( prjashtimi) i BNJ pr shkak t rezultatve- prformimit, Vlersimi i plotsimit t onbjketivave.
Pra nga kto pika q i theksuam m lart po shihet se procesi i vlersimit t prformansave sht m shum se sa nj proes organizativ i cili sht n duart e vlersuesve ( menaxherve). Ne dim se ne vazhdimisht vlersojm dhe jemi t vlersuar n mnyr objektive apo subjektive. Dhe n kt mnyr vlersuesit mundohen q t vlersojn se si prformojn t prcaktojn vlern, dobin dhe shkalln e cilsis s kryerjes ( performimit) , prkatsisht prpjekjet pr t vlersuar cilsit. Pra vlersojm veten dhe t tjert, vlersojm sistemin, vlersojm sjelljen e BNJ, vlersojm sistemet. Nga shpjegimet q po prpiqemi t bjm po shihet domosdoshmria e vlersimit t punonjsve ose sistemeve t ndryshme. Mirpo, ande ka forma dhe kritere t ndryshme pr ta br kt vlersim.
Ne m lart prmendm: vlersimin formal dhe jo formal Vlersimi jo formal mund t ket disa avantazhe pr ar ate i cili e bn vlersimin pr shkak se ai vlersimin mund t bj pr do dit dhe njerzit mendojn se kjo mnyr sht m e leht sepse nuk krkon sngszhime dhe administrim t komplikusr, eprort vlersojn se si prf[ormojn puntort e tyre pr do dit kur t doj dhe sa t doj. Mirpo ky vlersim ka t metat e veta, nuk ka nj praktik dhe nuk dihet se ka vlersohet dhe si vlersohet, BNJ nuk kan informata t plota lidhur me ate se pr ka jan vlersuar ose pr ka vlersohen. Kriteret dhe metodologjia munden me qen t ndryshme nga ndonj repart shrbim, departament t cilat mund t nxisin paknaqesi dhe paraqitjen e konflikteve t cilat pastaj krkojn energji t reja q t menaxhohen. Mirpo pr ti korrigjuar gabimet dhe subjektivizmin e vlersimit jo formal strukturat menaxheriale t kompanive kan krijuar kritere dhe dhe metodologji formale pr vlersimit t prformsanevekrijimin e sistemeve.

Sistemet e vlersimit formal mbshtet menaxhert q n mnyr sistematike dhe n mnyr t unifikuar dhe t njohur pr puntort, t prdor kritere t njohura dhe t barabarta pr t gjith t bj vlersimin e vazhdueshme sipas nj sistemi t planifikuar nprmjet t cilit prpjekjet jan t orientuara me qllim t prcjelljes, vlersimit, identifikimit t metave,dhe rezultatave ne mnyr q t prmirsohet dhe rritet kontributi i BNJ. Nj sistem i till i vlersimit duhet t prmbaj: objektivat e vlersimit, kriteret e vleresimit, normat e vlersimit, metodat e vlersimit, formularte qe do te prdoren. Gjithashtu formalizimi i aktiviteteve t vlersimit t prformanss krkon t definohen kush duhet t jet vlersuesi dhe cili eshte niveli i tij n strukturn menaxherike, si dhe cili sht pozicioni i tij n vlersim. Objektivat e vlersimit Gjithnj e mshum vlersimii prformanss s punonjsve konsiderohet njra nga pikat kyqe t menaxhimit t mir dhe t rritjes s efikasitettit t[ t BNJ. T dhnat t cilat mblidhen n procesin e vlersimit shrbejn . Disa studius e bjn ndarjen e vlersimit n dy grupe te mdha: 1. vlersimi dhe administrimi, dhe 2. zhvillimi Qllimet e vlersimit jan t fokusuara n identifikimin e rezultateve nga ana e BNJ a i kan realizuar puntort ato n krahasim me standardet dhe brenda afateve t parapara kohore. Qllimet e zhvillimit t prformancs jan t lidhura me nevojat dhe synimet e BNJ pr zhvillimin e tyre dhe ngitjen profesionale t BNJ. N hulumtimet q bhen me biznesin e edhe te ne n Kosov njra ndr format m t prhapura pr zhvillimin e prformansave sht trajnimi i burimeve njerzore. Procesi i vlersimit nuk sht i leht ai sht i prcjellur me probleme t ndryshme q shpesh her krijojn shqetsime edhe te menaxhmenti e edhe te BNJ. Vlersimin e prformansave sht vrtetuar se n ndrmarrje zakonisht e bjn mbikqyrsit vet edhe pse shumica e tyre n hulumtimet q jan br kt vlersim nuk e dshirojn pr shkaqe t prgjegjsis gjat vlersimit t vartsve t tyre. Mirpo ka edhe probleme te tjera me t cilat ballafaqohen ekonomit e vendeve t ndryshme gjate prcjelljes s BNJ dhe vlersimit t prformansave. BNJ ( nj pjes) kan prceptime t ndryshme pr vlersusesit dhe menaxhert e tyre duke i quajtur ata se jan diskriminues, racist, abuzues t ndyshm etj.

Gjithashtu ka probleme edhe t natyrs s paaftsis s njerzve q e bjn vlersimin e prformansave t BNJ. Vlersohet sipas nj studimi se vetm 25% t menaxherve kan kaluar ndonj form t trajnimit lidhur me procesin e dhe metodologjin e vlersimit t vartsve dhe prformansave t tyre. Vlersuesi i prformanss duhet t: ta ket nn mbikqyrje dhe t jet n gjendje ta prcjell se si ai realizon ( prformon) detyrat e veta, T ket njohuri t mjaftueshme lidhur me ate q e vlerson, T jet n gjendje pr t kuptuar dhe pr t vlersuar pr t br shkallzimin e vlersimit , T jet i drejt, i paanshm gjat procesit t vlersimit. Nse vlersuesi posedon kto karakteristika dhe i qaset vlersimit t prformanses me seriozitet ather ky vlersim bhet si duhet dhe sigurisht njerzit- vartsit n kt rast do t jen m t motivuar pr kryerjuen e objektivave t shtruara. Gjithashtu edhe BNJ kan rolin e tyre n procesin e vlersimit t prformansave. Nse BNJ kan rolin pasiv, injorues, athr gjithsesi do t paraqiten pengesa n realizimin e drejt i vlersimit. Roli i menaxherit n procesin e vlesimit sht qendror. Ata jan t obliguar q t mbajn ditar, follder t ndryshm ku i mbajn t dhnat dhe informatat lidhur me rezultatete dhe lidhur me ate se si prformojn puntort e tij. Ka disa mnyra t vlersimit: Mnyra sipas tipareve, - (jo i vendosur, mestarist i vendosur, dhe shum i vendosur) Mnyra sipas sjelljes, (Punon net gjitha projektet, punon n shumicen e tyre, punon kohe pas kohe, punon n ekip n projekte, bashkohet me te te gjithe n projekte, Mnyra sipas rezultateve ( njsia e shitjeve......., synimet ne 12 mujor, rezultatet aktuale.
Si do te jen rezultatet e vlersimit t dobishme: Verifikimi n koh i realizimit prformimit, Per menaxhmentin sht imput i mir procesi i vlersimit pr shkak t procesit t vendimarrjes, Eshte e rendesishme edhe pr BNJ q t din ku i kan prparsit dhe t metat n mnyr q ato ti prmirsojn
PROCESI I TRANZICIONIT NGA EKONOMIA TRADICIONALE NE EKONOMINE E DIJES 1. Hyrje Modelet e reja ne biznes menaxhimi i dijes eshte nje permbajtje per menaxhimin e te gjitha resurseseve te dijes ne organizate. Aftesia konkurruese e organizatave ne treg do te sigurohet vetem nese ato i kushtojne rendesi dijes dhe asaj i kane dhene rendesi pme prioritet. Ekonomia e dijes bazohet ne kapitalin e paprekshem ( integibel) i cili perbehet nga Brendi i ndermarrjes, Marka e prodhimit, Aftesia dhe shkathtesia e punetoreve Lidhja me prtneret Qasja e menaxhimit te dijes ne organziate ka te beje me se sejcili punesuar i cili duhet tekonsiderohet si punetor dijes nga shkaku se merr pjese ne: Krijimin e dijes, Ne shperndarjen e dijes, Evaluimin e dijes, Vleresimin e dijes, Ekonomia bashkekohore ka te beje me te kuptuarit e nevojes se konsumatoreve, prandaj kjo kerkese ne organizatat e sotme kerkon te punesuar te mencur te cilet ne garen per treg perpiqen ta ruajn konsumatorin e fituar . Mrepo, kjo kerkon perjashtimin e menaxhimit tradicional te mbeshtetur ne parime hirarkike ose horizontale te mbeshtetur ne menyren e menaxhimit sipas departamenteve. Kjo forme e re e ekonomise se dijes kerkon ndryshime thelbesore ne shoqeri , ne ekonomi dhe ne proceset menaxhuese. Proceste menaxhuese ne ekonomine e dijes do te zevendesohen proceset teknologjike me dituri. Ne te vertet proceset e rritjes ekonomike do te mbeshteten ne diturin e cila

eshte e disponueshme brenda nje ekonomie, dhe aftesia e kesaj diturie per te gjeneruar zhvillim dhe ndryshim te procesve brenda saje dhe brenda organizatava. Pra faktori kyq fillon tani me te behet prezenca a e kapitalit intelektual e cili ne ekonomine e sotme eshte baze e rritjes dhe e ndryshimev ekonomike. Ne ekonomin e sotme perparesi ndaj te gjitha burimeve ka faktori njeri, eshte burim dominues. Njeriu duke bashkuar e burimet e tjera; materiale, paisjet dhe burimet e natyres krijon vlera te reja. Ky njeri per kompanite tani me eshte aset, eshte kapital, eshte burim i cili nuk mund te zevendssohet me asnje burim tjeter per shkak te vecorive te tije; Vetedijes, Logjikes, Aftesise per te mesuar Ekonomia bashkekohore kete burim tani ka filluar ta vleresoje dhe shfytezoje ndryshe nga ekonomia tradicionale e cila eshte mbeshtetur kryesisht ne ; kapitalin fizik, kapitalin financiar, dhe punen fizike. Pasuria kryesore me nuk jane vetem keto komponente ne krijimin e mireqenies dhe pasurise. Kjo pasuri eshte kapitali intelektual i cili eshte i mbeshtetur ne dije, pervoje, shkathtesi, aftesi.
NDRYSHIMET TEKNOLOGJIKE Veprimi i bizneseve ne rrethinen e tyre te shumten e rasteve konsiderohet jostabil per shkak te ndryshimeve te shpejta dhe te shpejta te cilat reflektohen ne biznes dhe ne konkurrence. Per kete sektori i cili me se shumti sot eshte duke u zhvilluar dhe duke u mbeshtetur nga qeverite e shteteve ne Evrope dhe ne vende te tjera eshte sektori i NVM-ve. Ky sektor eshte treguar mjaft efikas per rritjen ekonomike te ketyre shteteve, ne rritjen e punesimit, reformimit te sistemit te edukimit sipas kerkesave te ketij sektori, pra ndryshimet ne tregun e punes. Keto ndermarrje kane sjellur fleksibilitet ne bizneset e tyre. Ky fleksibilitet atyre u ka mundesuar qe thelbesisht teknologjia e cila eshte ne perdorim sot neser do te jet teknologji e cila duhet ti nenshtrohet inovacioneve ose ndryshimeve te plota. Pra kerkesat e ekonomise dhe bizneseve te cilat zhvillohen kryesisht nga NVM-te jane baze per nxitjen e ndryshimeve edhe ne sektorin ku mirren diturite, ne sektorin ku pergaditen burime njerezore per tregun e punes, ne sistemin e edukimit. Mirepo, ne shtetet ne tranzicion procesi i reformimit dhe mbeshtetjes se sistemit te edukimit nga ana e qeverive eshte i vogel, nderkaq kerkesat per ndryshime jane te medha. Ketu lindin diferencat edhe me te thella ne fitimin e dijeve aplikative, perkatesissht aftesise se njerezve qe dijet e fitura ne sistemin e edukimit te jene ne gjendje ti aplikojne ne praktike. Zhvillimi i teknologjise informative

Element tjeter eshte informatizimi i bizneseve dhe shoqrise ne teresi . ky informatizimi ka mundesuar qarkullimin e dijes dhe pervojave te shume kompanive nga kontinenentet e ndryshme ne shtete te ndryshme per nje kohe shume te shkurter. Kjo ka bere qe edhe me tutje te mendohet per fleksibilitetin e bizneseve. Kjo teknologji beri nje zhvillim te madh ne fushen e teknologjise multimediale, internetit, te cilat e shenojne epoken si ndryshime ne fushen e teknologjise informative e cila eshte bere pjese e bizneseve dhe ndryshimeve ne biznes. Me te drejte sot kjo forme e te berit biznes dhe ndryshimeve te cilat kane ndodhur dhe po ndodhin per cdo dite me te drejte quhen revolucion informatik ne biznes. Procesi i ndryshimeve teknologjike me te shpejt ka filluar te zgjerohet ne te gjitha sferat e punes dhe te vepruarit njerzor; industri, energjetike, ekonomi, financa, shendetesi menaxhment, media etj. Nese deshirojme te bejme nje krahasim ne mes te epokes se zhvillimit industrial- revolucionit industrial eshte e para ka krijuar mundesi per zhvillimin e procesve industriale dhe krijimit te mundesive per burime me te medha energjetike ( makina me avull, elektromotoret, prodhimi i derivateve te naftes, energjia nukleare) te cilat kane mundesuar qe proceset teknologjike dhe burimet shfrytezimi i tyre te jet me efikas dhe ne te mire te ndryshimit te zhvillimeve ekonomike dhe zhvillimit te dijes. Tani ne berthame te ndryshimeve qendron teknologja informative, perpunimi dhe transferi i informatave. Kjo ka rrite mundesi te medha dhe marramendese per zgjerimin e dijes, kapaciteteve te kesaj dijeje dhe ekspertizes se te zeneve ne pune kudo qe jane ne bote, pikrisht duke iu falenderuar transferit te shpejt te informatave. Pra kjo fushe e cila eshte duke ndrruar biznesin , sistemet te tera, eshte fuqi e mbeshtetur ne dije. Me te drejt sot ekonomia e cila zhvillohet quhet ekonomi e dijes. Ajo cka me se shumti i jep fuqi kesaj t4knologjie e cila eshte sfide per njerezimin, ekonomine dhe mireqenjen e tyre eshte vetedija e tij, e cila eshte transformuar ne fuqi prodhuese ose ekonomi e mbeshtetur ne dijen e njeriut. Zbulimi i internetit ka bere qe ekonomia edhe me shume te perfitoje nga diturite dhe praktikat e njerzve, ekonomive te ndryshme anekand botes. Kjo teknologji ka krijuar nje rrjete te gjere komunikues ku njerezit me nivele dhe shkathtesi te ndryshme te edukimit kane filluar ta shfrytezojne ne te mire te ekonomise, perparimit te diturive te tyre ne rend te pare. Ekonomia informatike Ekonomia e mbeshtetur ne teknologjine informatike ka krijuar nje forme te re te biznesit e cila ne boten e biznesit shpesh mund ta ndegjoni si terminologji- ekonomia e rrjeteve teknologjise informative. Kjo ekonomi ka krijuar hapsire per qarkullim te informatave, pervojes, dhe dijes te cilat kane ndikuar qe te nodhin ndryshime edhe ne sferen e diturive dhe ne sferen e biznesit. Ne te dy keto sfera eshte rritur efikasiteti i cili ka rezultuar ne rritjen e mireqenies se njerezimit. Vete ndryshimet e te berit biznes dhe ndryshimet te cilat kane ndodhur ne biznes nga prodhimi masovik drejt prodhimit te standardizuar dhe atij fleksibil eshte rezultat i ndryshimeve ne sferen e informatikes . Kerkeat e medha per produkte dhe lende te pare ne ekonomine globale , kane bere qe ndryshimet te jene edhe me te theksuara, kerkesat me specifike duke e rritur numrin e

asortimaneve te produkteve, dizajnit dhe cilesise se produkteve dhe sherbimeve. Kjo ne te vertete ka bere kalimin nga prodhimi masovik ne biznes fleksibil, prodhim fleksibil. Korporatat e medha te cilat kane teknologji te medha kane patur nje privilegj qe te jene kryesoret ne prodhime dhe sherbime ne sektoret e tyre ku ato kaqne qene prezente. Kjo situatae me ndryshimet e medha te cilat kane ndodhur ne fushen e teknologjise informative dhe rrjetit te internetit kane nxitur ndryshime dhe nevojen per reformimin dhe plotesimin e dijes ne organizate, ndryshime te cilat krahasuar me ekonomine tradicionale dhe ate globale konsiderohen radikale. Tani me edhe modelet e menaxhimit si per nga struktura, hirarkija gjithnje e me shume mbeshteten ne elementin e dijes dhe ndarjes se punes. Keto ndermarrje me menaxhim vertikal kryesisht i jane pershtatur prodhimit masovik, prodhimit serik dhe ne nje menyre kane patur monopol mbi tregje te caktuara duke e kontrolluar tregun per prodhimet e tyre ose sherbimet qe i ofrojne. Kushtet e reja te afarizmit kane bere qe keto modele ; menaxhimi vertikal, dhe prodhimi masovik duhet qe ti pershtaten ekonomise se dijes, ekonomise informative te cilat krijojne nje rrjete te raporteve brenda dhe jasht ndermarrjes. Ketu tani ka edhe ndryshime ne menaxhment te cilat duhet ti nenshtrohen ligjeve te konkurrences ne treg, dhe si pergjigjje per kete mund te themi se eshte ekonomia e dijes ne nje treg konkurrues dhe ekonomi globale. Me zhvillimin e kompjutereve dhe rrjetave te tyre eshte krijuar mundesia e funksionimit te rrjeteve te nderlikuara, numrit me te madh te ketyre ndermarrjeve qe udhehiqen me ndihmen e rrjeteve te komlikuara por te rendesishme. Informatika dhe zhvillimi i Teknologjise informative kane bere qe te zhvillohet ekonomia informativeme nje zhvillim edhe me te hovshem te mbeshtetur pikrisht ne dije sikur eshte digjitalizimi. Ky digjitalizim ka rritur rolin funksional dhe aftesite shtese te kompjutereve dhe dhfrytezimit te tyre; ka zhvilluar praktikat interaktive, proceseve fleksibile ne prodhim, ka rritur distribuimin dhe e ka bere efikas menaxhmentin. Ne teresi teknologjia informatike si baze e ekonmise se dijes ka bere nje transformim ne ekonomi duke krijuar kushte per ekonomi te dijes. Kjo krejt eshte arritur me qarkullim te informatave, produkteve dhe sherbimeveshume shpejt nga largesite e medha me shpenzime shume me te vogla. Keto ndryshime e kane zhvilluar edhe nje forme te re te ekonomise; ekonomine globale. Zhvillimi i teknikes dhe teknologjise vecmas ne fushen e teknologjise informative dhe kompjutereve ka bere ndryshimet e medha ne sferen e ekonomise, angazhimit te burimeve njerezore per te mesuar se si perdoret kjo teknologji. Prandaj eshte e rendesishme qe ne procesin e ndryshimeve te medha, te ndodhin ndryshime edhe ne sfere e dijes, prkatesisht ekomomise se dijes. Karakteristikat kyqe e proceseve te reja per ekonomi mund te jene: vlera e re krijon inovacione prodhime ose procese, kontributi i inovacioneve varet nga potencijali hulumtues dhe mundesite dhe aftesite per te aplikuar ate inovacion, kontributi i plote i teknologjise varet nga pershtatshmeria dhe fleksibiliteti te procesit te prodhimit dhe integrimit te tije.

3. DITURIA SI SHTYLLE QENDRORE PER ZHVILIMIN EKONOMIKO SHOQROR Ekonomia dijes eshte e mbehtetur ne teorine e ritjes i cila ka lindur nga kritikat qe i behen rritjes ekonomike tradicionale. Teoria e re e zhvillimit e inovacioneve eshte e mbeshtetur ne ndryshime teknologjike qe rrjedhin kryesisht nga dituriteidete ose rritjet qkonomike si rezultat i ndryshimeve. Pra ekonomia e dijes sot eshte synonim i ndryshimeve strukturale ne ekonomi. Per dallim nga ekonomia klasike , rritja e se ciles kryesisht eshte e mbeshtetur ne investime kapitale dhe fuqine punetore . rritja e ekonomise se dijes mbeshtetet ne investime jo materiale , para se gjithash ne zhvillimin dhe edukimin e njerezve per te nxitur ndryshimet teknologjike. Rrethanat dhe ndryshimet bene qe kapitali intelektualte rritet ne kuader te ekonomise se dijes si rezultat i zhvillimeve dhe faktorit te konsumit . Perkunder qasjes se mjaftueshme ne informata si rezultat i teknologjise informatike, kompjuterizimit te biznesit, gjithesesi dituria varet ekskluzivisht nga te mesuarit dhe shfrytezimit te kesaj diturie per krijimin e vlerave te reja. Ne anen tjeter te kuptuarit me te mire te vlerave njerezore dhe normave per vleresim te punetoreve te mencur gjithnje e me shume jane kyqe per arritjen e rezultateve nte pritura. Globalizimi dhe konkurrenca e shtuar nga rrethina, per ekonomine e dijes kerkohet modele te reja mendore qe do te krijojne ndryshime dhe modele te tjera permbajtesore. Njera nga karakteristikat e ketyre modeleve kishte me qene pershtatja, e cila duhet te bazohet ne kerkesat e ostifistikuara te njeriut te mencur, pranimi i asaj se punetori i mencur eshte qenjie e gjalle njerezore, qe njeriu i menqur ne aspektin mekanik te mendohet si pjese e makinerise. Ne pergjithesi ekonomia e dijes eshte nje forme e re te berit biznes ne ekonomine globale e cila zhvillimet i sheh ne diturite, pervojen, shkathtesite, dhe edukimin e punetoreve e cila eshte fituar me kohe, vazhdon te fitohet ne kontinuitet me qellim te zhvillimit ekonomik. Eshte e rendesishme qe menaxheret te kuptojne dimenzionin dhe rendesine e menaxhimit te dijes dhe procesve te fitimit te kesaj dije ne organizate. Ekonomia e dijes parashtron nje qasje te re ne hulumtim te vlerave te ndermarrjeve. Vlera reale mshehet ne elementet te cilet nuk jane te pashem ne bilancet tradicionale te ndermarrjeve. Mirepo vlera e ndermarrjes matet shpesh me kapitalin dhe dijen qe e posedon ndermarrja, dhe se ne treg te shumten e rasteve ndodhe qe ndermarrjet te shiten sipas vleres jo te kontabilitetit, por sipas vleres jomateriale. Kapitali financiar i ndermarrjes ne te ardhmen vleresohet duke u bazuar ne vlerat jomateriale si kategorite: - pozita konkurruese e ndermarrjes - te dhenat per rritjen - imixhi dhe brendi i ndermarrjes - aftesia per te hyre ne partneritet me ndermarrjet te tjeret - potencialet inovative, - praktika menaxheriale

- kompetencat e punetoreve - marredheniet - bleresit Pra sic po shihet vleren e ndermarrjes nuk e perban vetem kapitali fizik dhe financiar, por me i rendesishmi eshte kapitali intelektual, perkatesisht dituria e te zeneve ne pune. Na bursat e tregjeve financiar psh Microsoft sipas vleres kontabilitet ka vlejte shume me shume ne treg se ajo qe ishte e shenuar ne keto libra. Krejt kjo ishte per arsye te kapitalit intelktual dhe dijes se tyre. CIKLI I ZHVILLIMIT TE MENAXHIMIT TE DIJES PROCESI i menaxhimit te dijes kalon neper disa faze dhe ne kete menyre formon ciklin jetesor te zhvillimit te dijes. Sipas autorit Pentti Sydanmaanlakka procesi i menaxhimit te dijes perbehet nga pese faza qe perfshin: 1. krijimin e dijes (Creation) 2. fitimi i dijes (Capture) 3. ruajtja e dijes (Storing) 4. shperndarja e dijesme te tjeret(Sharing) 5. aplikimi i dijes (Application) Ne baze te analizes dhe ndarjeve te ciklit jetesor te dijes dhe menaxhimit te saj , ky ciklus mund te pasqyrohet edhe ne menyre grafike ne kete menyre:
Burimet njerezore Cikli jetsor i menaxhimit te dijes Procesi I marrjes se vendimeve
Kultura
krijimi fitimi ruajtja shperndarja aplikimi
Tehnologji informative
Skema e cila tregon procesin e menaxhimit te dijes ne organizate

Mdijes

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mdijes

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

UNIVERSITETI I PRISHTINES FAKULTETI EKONOMIK

LENDA: Menaxhimi i dijes

Ligjerate e autorizuar Ymer Havolli

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Konteksti i pavarsis Dituria e prgjithshme- e fituar te kuptuarit e principeve

Cka eshte dituria?

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Rene Tisen, Daniel Anderseen, Divdenda e dijes;fq 22 Po aty fq 23

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Burimi: Shyqri Llaci, Menaxhimi i biznesit:

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Vlersimi i rezultateve t puns

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

Ligjerata te autorizuara nga lenda Menaxhimi i dijes

11.8.5.Vetvlersimi - (vlersimi individual)