Professional Documents
Culture Documents
KULTURA
IZVORI INTERESOVANJA ZA
ORGANIZACIONU KULTURU
"Bum" japanskog menadžmenta.
Organizaciona transformacija
ORGANIZACIONA KULTURA JE
STRATEGIJA
RAZVOJNA
KONKURENTSKA
PONAŠANJE
ZAPOSLENIH I
VIZIJA KULTURA MENADŽERA : PERFORMANSE
AKCIJE
VREDNOSTI STAVOVI ORGANIZACIONE
ODLUKE INDIVIDUALNE
DIZAJN
STRUKTURA. SISTEMI,
POSLOVNI PROCESI
SADRŽAJ ORGANIZACIONE
KULTURE
Kognitivni elementi
Pretpostavke
Verovanja
Vrednosti
Norme
Simbolički elementi
Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče,
metafore
Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci
ponašanja
Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled
prostorija, logotip, način oblačenja
ORGANIZACIONA KULTURA KAO
LEDENI BREG
SIMBOLI
VREDNOSTI
VEROVANJA
PRETPOSTAVKE
PRIMERI ORGANIZACIONIH
KULTURA
Sadržaj organizacione kulture C marketa
autoritarizam
specijalizacija
nabavna orijentacija
distributivna logika
profitna orijentacija
orijentacija ka supermarketima
Sadržaj organizacione kulture Srpske fabrike stakla
"Preduzeće postoji da bi zaposleni primali platu"
"Vrh preduzeća je tu da rešava probleme, mi samo
treba da izvršavamo"
"Ne talasaj"
"Ne zaleći se, sedi i čekaj, nešto će se već desiti
VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da
posluje tako da uvećava svoju vrednost u
dugom roku bez obzira na kratkoročnu
profitabilnost.
Globalizam Tarkett BP treba da funkcioniše
kao deo nove globalne kompanije i raskine sa
tradicijom.
Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima
sposobnost brzog i lakog prihvatanja i
sprovodjenja promena.
Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da
bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj
svaki zaposleni i menadžer razvija svoju
kompetentnost.
VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude
organizacija profesionalaca u kojoj je svaki
zaposleni i menadžer razvija svoj
profesionalizam.
Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio
uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni
pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju
ostvarenja rezultata.
Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita
vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih
stručnjaka i menadžera.
Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose
na vrhu Tarkett BP a ostali samo treba da ih
sprovode.
VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
57.6% 42.4%
AUTORITARIZAM
40.0% 60.0%
ELITIZAM
43.2% 56.8%
PRITISAK NA REZULTAT
59.8% 40.2%
PROFESIONALIZAM
62.9% 37.1%
KOMPETENTNOST LJUDI
67.1% 32.9%
FLEKSIBILNOST
52.8% 47.2%
GLOBALIZAM
56.4% 43.6%
RAZVOJ U DUGOM ROKU
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
VREDNOST FLEKSIBILNOSTI
67.1% 32.9%
FLEKSIBILNOST
89.1% 10.9%
Fleksibilnost kapaciteta
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Distanca u odnosu na TS
Stakeholderi
Sve što je dobro za Sve što je dobro za
tarkett i njegove strane vlasnike
radnike, mora biti 33,1 9,3 31,8 6,6 19,2 tarkett a, mora biti
dobro i za njihove dobro i za njegove
strane vlasnike radnike
Ekonomski globalizam
Treba investirati Treba investirati
samo u Bačkoj tamo gde se
Palanci, jer se time 33,8 15,9 15,9 15,2 19,2 najviše isplati, ma
otvaraju nova radna gde to bilo
mesta za našu decu i
razvija naša zemlja
Preopterećenost poslom
U dobroj organizaciji
U dobroj radnici su zauzeti
organizaciji radnici poslom i nemaju
29,8 19,2 17,2 15,9 17,9
rade opušteno i vremena za ,,čašicu
uvek imaju malo razgovora''
''praznog hoda''
Treba ulagati podjednako u Ulaganje u razvoj mladih menadžera Najviše treba ulagati u
razvoj svih zaposlenih jer su razvoj mladih stručnjaka i
59,2 19,7 7,2 10,5 3,3
svi podjednako važni za menadžera jer su oni
razvoj preduzeća nosioci razvoja preduzeća
Razlike u platama Velike razlike u platama
Velike razlike u platama između
između 46,4 21,2 7,3 13,2 11,9 stručnjaka/menadžera i
stručnjaka/menadžera i radnika su opravdane
radnika ne mogu biti ničim razlikama u njihovoj
opravdane stručnosti i odgovornosti
0% 20% 40% 60% 80% 100%
CILJNE VREDNOSTI KORPORATIVNE
KULTURE TARKETT DOO
I PROFESIONALIZAM I MAJSTORSTVO
II BRIGA O KUPCIMA
III PREDANOST RADU I POSVEĆENOST KOMPANIJI
IV MULTINACIONALNO ISKUSTVO.
V GLOBALNA VIZIJA I PRISUTNOST
VI BRIGA ZA OKOLINU.
VII BRIGA ZA POJEDINCA.
VIII DUGOROČNA VIZIJA
IX POBEDNIČKI DUH
X GIPKOST
DOMINANTNA KULTURA I
SUBKULTURE
Dominantna kultura sadrži pretpostavke,
vrednosti i verovanja koje dele svi njeni
članovi u većem ili manjem stepenu
Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama
poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih
4 3,67
3,5
3
2,57 2,51
2,41
2,32
2,5 2,14
2
1,5
1
NK KV VKV SSS VŠS VSS Total
RAZLIKE U VREDNOSTIMA I
STAVOVIMA PO GODINAMA STAŽA
3,5
3,15
3 2,74
2,68
2,29 2,31
2,5
1,96
2
1,66
1,5
1
Do 12 meseci Od 1 do 3 Od 3 do 5 Od 5 do 10 Od 10 do 20 Više od 20 SVI
godine godina godina godina godina
RAZLIKE U STAVOVIMA PO
ORGANIZACIONIM CELINAMA
Uspešno preduzeće je ono koje stalno prilagođava broj zaposlenih realnim potrebama
poslovanja, čak i kada to podrazumeva otpuštanje zaposlenih .
3,63
3,5 3,38 3,33
3,25
2,51
2,5 2,37 2,35 2,38
2,04
2
1,5
1
PVC4m Održavanje Logistika Wood R/D F&C Nabavka Adminstr Tarkett
TIPOVI KULTURA
Kultura moći
Kultura uloga
Kultura zadatka
Kultura podrške
KULTURA MOĆI
"Paukova mreža" - orijentacija ka lideru
Autokratsko vodjenje ili paternalizam
Izvor moći je kontrola resursa ili harizma lidera
Odsustvo čvrstih pravila, lični nadzor i
personalna kontrola lidera
Intenzivno i neformalno komuniciranje
Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnost
Nedostatak: rizik nekompetentnosti lidera
Problem: nekompetentnost srednje linije
rukovodilaca
KULTURA ULOGA
Logika, razum, racionalnost, depersonalizacija
Uloge, procesi, procedure, standardi,
hijerarhija
Izvor moći: hijerarhijska pozicija
Sigurnost, stabilnost i formalizacija
Birokratska kultura
Prednosti: efikasnost, pouzdanost
Nedostataci: inercija, zatvorenost, psihološki
problemi članova
KULTURA ZADATKA
Nacionalna kultura
VIZIJA
MISIJA
I Definisanje ciljnih
vrednosti
II Dijagnoza
postojećih vrednosti
INTERPRETATIVNE
ŠEME
ZAPOSLENI
PROCES PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
ZATVARANJE JAZA
KROZ SPROVODJENJE
PROMENA KULTURE
IDENTIFIKOVANJE
JAZA I STRATEGIJE
ZATVARANJA
PLANIRANJE
CILJNE
KULTURE
DIJAGNOZA
POSTOJEĆE KULTURE
Subjekti Subjekti
promena promena
1 2
Komuniciranje, Struktura, sistemi,
ponašanje, upravljanje,
simboli strategija
1 2
Mišljenje 1 Ponašanje
zaposlenih: zaposlenih:
vrednosti i stavovi 2 postupci i odluke
3. Pisano komuniciranje
Interne novine
Obraćanje generalnog direktora
Razni članci
Specijalizovane rubrike: rečnik, Ličnost u žiži
Elektronska komunikacija
Oglasne table
METODI I SREDSTVA PROMENE
ORGANIZACIONE KULTURE
II Neverbalno komuniciranje – ponašanje
menadžera
Identifikovati pravila ponašanja za menadžere
Sastaviti kodeks ponašanja za menadžere
Kontrolisati poštovanje kodeksa ponašanja
Top menadžment
Prezentacija i diskusija promena korporativne
kulture i klime sa srednjim menadžmentom.
Komuniciranje planiranih promena kulture kroz
svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i operativno
upravljanje
Obraćanje zaposlenima
Ocena i autorizacija predloga promena
organizacione strukture, sistema, sistema
upravljanja ljudskim resursima, strategije i simbola
SUBJEKTI PROMENA
ORGANIZACIONE KULTURE
Srednji menadžment
Prezentacija i diskusija promena korporativne
kulture i klime sa zaposlenima
Komuniciranje planiranih promena kulture kroz
svakodnevnu komunikaciju, ponašanje i
operativno upravljanje
Učešće u realizaicji promena organizacione
strukture, sistema i simbola
SUBJEKTI PROMENA
ORGANIZACIONE KULTURE
Sektor ljudskih resursa
Priprema sastanaka i diskusija promena korporativne
kulture
Obraćanje generalnog direktora
Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena
simbola
Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena
sistema upravljanja ljudskim resursima
Praćenje, analiza, predlog i realizaicja promena u
organizacionoj strukturi i sistemima kao i strategiji
DIMENZIJE NACIONALNIH
KULTURA
Distanca moći
Izbegavanje neizvesnosti
Individualizam-kolektivizam
*isr *spa
*aut *fin
*nor*ger *fra
Individualizam *den *swi *ita
*bel
*nzl*usa
*gbr *can
*aul
DIMENZIJE NACIONALNIH
KULTURA
Niska Distanca moci Visoka
Nisko *sin
*den *swe
*hok
*ire *gbr
*usa *ind
*nzl *can *phi
*aul
Izbegavanje
*fin*swi
nezivesnosti *aut *ger *ita *bra *ven
*arg *per *col
*isr *spa *tur*yug
*bel
Visoko *gre
DIMENZIJE NACIONALNIH
KULTURA
90
Mala distanca moći * POR Velika distanca moći
Visoko izbegavanje * GRE Visoko izbegavanje
100 neizvesnosti neizvesnosti
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Kolektivizam Kolektivizam
10 Ženske vrednosti * IDO
Muške vrednosti
* PER * ECU
20 * WAR * VEN
* SER
* SLO * CHI
30 * POR * EAF
* CRO * GRE * MEX
40 * ARA
* IRA * BRA
* RUS * ARG * JPN
50
* AUT
60 * FIN * GER
* NOR * SWI
* FRA
70 * SWE * DEN * BEL
80 * NZL
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
SERB Anglosak Germans Skandina Latinoevr Latinoam
IA sonske ke vske opske eričke
kulture kulture kulture kulture kulture
GBR,USA GER, SWE, FRA, ITA MEX, VEN
AUT NOR
Individualizam 27 90 61 70 73.5 21
IND
Izbegavanje neizvesnosti
Visoka Niska
Centralizovana birokratija: Preduzetnička organizacija:
•Visoka formalizacija •Niska formalizacija
Visoka •Visoka centralizacija •Visoka centralizacija
““ “Piramida” “Porodica”
Distanca moći Decentralizovana Decentralizovana organska
birokratija •Niska formalizacija
•Visoka formalizacija
•Niska centralizacija •Niska centrralizacija
Niska
“Mašina” “Pijaca”
NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA
Average valence of job dimesions related to three basic group
of needs
4.8
4.61 4.62
4.56 4.56
4.6
4.46 4.43 4.42 4.43
4.41
4.34
4.4 4.26 4.28 4.28
4.23 4.24
4.2 4.07
4.04
3.93
4
3.8
3.6
3.4
1 2 3 4 5 6
Companies
DISCONTINUOUS CHANGES:
radical, revolutive, comprehensive
CONTINUOUS CHANGES:
incremental, evolutive, partial