Professional Documents
Culture Documents
Ibish Mazreku
BAZAT
E
MENAXHIMIT
Dispencë
Prishtinë 2010
1. KUPTIMI DHE RENDESIA E MENAXHMENTIT
Shoqeria jone nuk do te ekzistonte ashtu sikurse e njohim sot dhe as do zhvillohej me keto
parametra ne pranine e manaxhereve,te cilet drejtojne organizatat e saj. Keshtu theksonte
P.Drucker,per te cilin manaxhimi efektiv eshte,ndoshta burimi kryesor I vendeve te zhvilluara
dhe burimi me I domosdoshem per zhvillimin e metejshem te tyre. Sot mundesite potenciale per
progress jane te lidhura ngushte,vecanerisht ne cilesine e manaxhimit.
Te gjitha organizatat,te vogla apo te medha,private apo publike,te orientuaranga fitimi ose jo e
pavaresisht nga fusha ku e ushtrojne aktivitetin e tyre kane nje gje te perbashket: nevojen per tu
manaxhuar. Secila prej tyre,per arritjen e qellimit final angazhon nje sere burimesh
njerezore,material dhe financiare.
Jane pikerisht manaxheret ata qe procesin e punes bashkojne dhe koordinojne keto burime te
rralla per arritjen e objektivave organizative,qe pranojne riskun e marrin vendime ne nje mjedis
dinamik ku nderthuren e influencojne nje game e gjere faktoresh ekonomik,social e teknik. Jane
ata qe veprojne si novator per prezantimin dhe futjen e produkteve apo sherbimeve te reja,te
teknologjise moder ne e competitive,per persosjen apo perdorimin e formave modern te
organizimit qe kerkon koha,per perballimin me efektivitet te luftes se konkurrences e per te qene
te sukseshem ne treg.
Manaxheret jane keshtu burimi kryesor,me I kushtueshmi dhe me I rendesishmi per cdo
organizate. Praktika ka vertetuar se ne mjaft raste ne suksesin apo deshtimin e biznesit faktori
vendimtar ka qene aftesia apo paaftesia e ekipit manaxherial.
Ne studimet e tij shkencore per natyren e punes manaxheriale, H.Mintzberg ka theksuar se nje
organizate ka nevoje per manaxher :
- Per tu siguruar qe organizata realizon qellimin baze te saj dhe prodhimin eficent te
produkteve dhe sherbimeve,per te projektuar dhe ruajtur stabilitetin e operacioneve te
organizates,
- Per te hartuar strategjine dhe per te adaptuar organizaten ne nje menyre te kontrolluar
kundrejt ndryshimeve te mjedisit,
- Si nje autoritet zyrtar qe manaxhon sistemin organizativ.
Rendesine e manaxhimit dhe te stafit manaxherial,P.Drucker,nje nga studiuesit dhe kontribuesit
kryesore te kesaj shkence,e ka argumentuar duke u bazuar ne tre shembuj domethenes qe kane
hyre tashme ne histori: Ford Motors Company, Siemens dhe Generals Motors.
Ford dhe Siemens ngriten dy nga kompanite me te suksesshme te biznesit ne bote,themelet e te
cilave u tronditen rende dhe shkuan deri ne prag te falimentimit,sepse qe ted y nuk e kuptuan
rendesine dhe domosdoshmerine e manaxhereve ne organizatat e tyre te medha. Sipas tyre,per te
drejtuar me efektivitet biznesin rendesi ka pronari-manaxher me shpirt sipermarresi,I cili ka
nevoje vetem per ndihmesa apo asistente,por jo per manaxhere.
Ardhja ne krye te Ford Motors e H.Ford II,pa experience,por qe solli nje ekip manaxheresh,dhe
nevoja per financim e Siemensit per ti shpetuar falimentimit qe e detyroi kete kompani te
pranonte nje structure manaxhimi dhe manaxhere, ishin faktoret themelore qe sollen ringritjen e
ketyre dy perandorive gjigande te biznesit dhe rifitmin e pozitave dominuese te tyre ne tregun
boterore.
Krejt ndryshe ndodhi me A.Sloan, presidentin e ri te General Motors, i cili e mori ne dore
drejtimin e kesaj kompanie kur ajo ishte ne renie dhe mezi po i bente balle konkurrences.
A.Sloan futi ekipin e manaxhereve ne drejtimin e kompanise dhe pas kesaj,brenda nje periudhe
5 vjecare,kjo kompani fitoi nje vend lidershipi ne industrine e automobilave.
Manaxhimi si shkence eshte relativisht e re, ajo ka marre zhvillim sidomos ne shekullin e XX-
te,por aktualisht,kur organizatat e biznesit veprojne ne kushtet e nje konkurrence te forte,te
brendshme dhe nderkombetare,te ndryshimeve te shpejta cilesore teknologjike e kur rreziku i
deshtimit i ndjek ato hap pas hapi,roli dhe rendesia e manaxhimit eshte rritur mjafte. Eshte rritur
dukshem kerkesa per manaxhere te afte si dhe preokupimi dhe invesitmet e firmave per
pergatitjen e ekipeve manaxheriale. Nga ana tjeter,sot jane me dhjetra dhe qindra shkollat dhe
universitetet kudo ne bote qe ofrojne diploma e kurse specializimi ne kete fushe.
C.S.George ne lidhje me rolin dhe poziten e manaxhimit,ka theksuar. “Nga nje pozite pothuaj e
panjohur ne vitin 1900,manaxhimi sot eshte bere nje aktivitet qendror i epokes dhe ekonomise
sone , nje force e fuqishme dhe novatore ne te cilen mbeshtetet shoqeria jone ne fushen material
dhe mireqenie kombetare”. (C.S.George,1972)
Ndersa P.Drucker,per rendesine dhe pergjegjesine e manaxhmit,pohon se: “Pergjegjesia e
manaxhimit ne shoqerine tone eshte vendimtare jo vetem per vete organizaten, por edhe per
qendrimin publik ndaj manaxhimit ,per suksesin dhe statusin e tij, per te ardhmen e sistemit tone
ekonomike e social dhe per mbijetesen e organizates si nje institucion i pavarur”.
(P.Drucker,1989)
Termi “manaxhim” ka shume dimensione dhe perkufizime,te cilat varjojne me shume sesa
pershkrimi qe u behet funksioneve te tij. Brech e percakton manaxhimin si “Nje proces social qe
ka pergjegjesi per planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik te operacioneve te nje
organizate me qellim qe te arrihet nje objektiv apo nje objektivapo nje detyre e dhene. Nje
pergjegjesi e tille perfshine:
a) Vleresimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve per percaktimin e planeve, per
perdorimin e te dhenave per kontrollin e performances dhe te nivelit te progresit
kundrejt planeve.
b) Udheheqjen ,integrimin,motivimin dhe mbikeqyrjen e personelit te organizates,i
cili kryen operacionet e saj” (Brech. E. F. 1975)
Sipas P.Drucker-it,manaxhimi ka tri detyra kryesore :
a) Te realizoje qellimin dhe misionin specifik te organizates.
b) Ta beje punen produktive dhe punetorin ta arrije ate.
c) Te menaxhoje impaktet dhe pergjegjesite sociale (P.Drucker, 1977)
F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin nje perkufizim me te thjeshte te manaxhimit: “Manaxhimi
eshte procesi i percaktimit te objektivave dhe e koordinimit te perpjekjeve te punonjesve per ti
arritur ato” (Luthanas & Hodgets, 1992)
Sot ne bote ka ka mjaft autore dhe studjues te manaxhimit dhe secili prej tyre jep nje definicion
te ndryshem nga te tjeret. R.Heller nje autor i njohur ne kete fushe, pohon se cdo perpjekje per
te dhene nje pergjigjje perfundimtare per kete ceshtje eshte e destinuar te mos kete sukses. Ai
thekson se “cdo definicion i manaxhimit eshte i drejte, sepse secili prej tyre ploteson dicka ne
kete fushe amorfe dhe ne ndryshim” (R.Heller, 1972),” por, ne vetvete,ato jane shume te ngushta
apo te paqarta per te dhene nje perkufizim adekuat te manaxhimit” (L.Mullins, 1999).
Te gjithe manaxheret e nje kompanie kryejne pak a shume te njejtat funksione baze e luajne te
njejtat role, por fusha dhe natyra e aktiviteteve te tyre ndryshon ne varesi te pozites qe ata zene
ne hierarkine drejtuese. Keshtu për shembull, funksionimi i planifikimit apo i organizimit varjon
ne vartësi të pozitës manaxheriale.
Manaxhimi i një kompanie mund të ndahet ne tri kategori: niveli i lartë i manaxhimit, niveli i
mesëm i manaxhimit, niveli i manaxhimit dhe niveli i ulët(mbikqyrës) i manaxhimit.
Është niveli më i lartë i hierarkisë manaxheriale. Manaxherët e këtij niveli kanë përgjegjësi për
hartimin e planeve te karakterit afatgjate, për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave
që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. Firmat e vogla të biznesit, të cilat janë
karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë, kanë një organizim shumë të thjeshte. Ato
zakonisht kanë një pronar-manaxher dhe një ose dy ndihmës-manaxhë. Të gjtha vendimet për
operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher.
Ndersa kompanitë e mëdha kanë një strukturë manaxheriake komplekse dhe manaxhimi kryesor
mund të përfshij një numër relativisht të ndjeshëm njerëzish, të cilët marrin vendime që ndikojnë
mbi gjithë kompaninë.
Në këtë nivel manaxhimi përfshin të gjitë managjerët, të cilët qëndrojn nën nivelin e lartë ku
përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë, por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të
detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të projektuara nga
manaxherët kryesorë. Ata janë të angazhuar më shumë se eproren e tyre në operacionet e
brendshme të kompanisë. Në një kompani prodhimi, një pozitë të tillë e ka për shembull
manaxheri i departamentit të prodhimit, në një spital shefi i kardiologjisë, në një universitet
dekanët e fakulteteve etj.
Manaxherët e këtij niveli, ose quhen ndryshe manaxherët e nivelit të parë, përbëjnë bazën e
piramidës së manaxhimit, Këta persona manaxhojnë punën e punëtorëve, të cilët kryejnë
operacionet bazë të biznesit. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës
tek punëtorët e veqantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës së tyre. Ata janë në kontakt
direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. Duke qenë se manaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e
manaxherëve eprorë dhe të punëtorëve, ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në
manaxhim. Ne nje kompani prodhimi nje pozite te tille manaxheriale e kane mbikqyresi i
prodhimit,manaxheri i shitjeve etj.
Ne hierarkine e manaxhimit,niveli me i larte eshte epror per manaxheret qe kane pozita drejtuese
me te uleta. Keshtu per shebull,manaxheri i departamentit te prodhimit varet nga presidenti i
kompanise,por ushtron autoritetin e tij mbi manaxherin e prodhimit e te mirembajtjes. Ne nje
spital, shefi i klinikes varet nga drejtori i spitalit,por mbikqyr shefin e sherbimit. Ndersa ne nje
universitet,dekani eshte nen varesine e rektorit,por ka nen juridiksionin e tij shefat e
departamentave.
Ne figuren 1.1 eshte paraqitur skematikisht hierarkia manaxheriale.
Per aktivitetin manaxherial kane shkuar mjaft autore,por edhe ketu nuk ka ndonje definicion te
funksioneve te manaxhimit te pranuar nga te gjithe. Megjithate,ishte H.Fayol, i cili qysh ne vitin
1916 dha definicionin e meposhtem: “Te manaxhosh do te thote te parashikosh dhe te
planifikosh,te organizosh,te komandosh,te koordinosh dhe te kontrollosh” , i cili mbetet i
vlefshem edhe sot dhe eshte adaptuar nga autoret e periudhave te mevonshme. Keshtu, Brech
theksonte: “Manaxhimi.....konsistone ne.....planifikimin,kontrollin,koordinimin dhe motivimin “.
Diferencat qe vihen re tek ky autor apo edhe tek autoret e tjere te mevonshem me perkufizimin e
dhene nga Fayol-i nuk tregojne per ndryshime thelbesore,por per gjera anesore apo qe diktohen
nga kushtet e reja ekonomiko – sociale. Tashme nuk flitet me per komandim sikurse pohonte
Fayol-i, por per udheheqje dhe motivim te punonjesve. Brech,gjithashtu, nuk e perdorte termin
organizim por e nenkuptonte ate tek planifikimi dhe koordinimi.
Ka rendesi te theksohet fakti se pergjithesisht autoret pranojne se pavaresisht nga tipi i firmes,
per arritjen e objektivave te saj, te gjithe manaxheret kryejne kater funksione baze: planifikim,
organizim, udheheqje dhe kontroll. Manaxheret, te cilet konsiderohen te suksesshem i realizojne
keto kater funksione me eficence dhe efektivitet.
Ne figuren 1.2 duket, qe pavaresisht se keto funksione mund te trajnohen vec e vec, ne fakt ato
jane te lidhura ngusht midis tyre dhe varet nga manaxheri menyra se si di ti koordinoje ato per
arritjen e objektivave te organizates.
Keto funksione jane te gjera dhe perfshijne detyra specifike te tilla si
koordinimi,komunikimi,zgjedhja e stafit etj. Secili prej funksioneve te pershkruara me larte do te
trajtohen gjeresisht ne kreret e ardhshem. Ne menyre te permbledhur,karakteristikat dhe detyrat
kryesore te cdo funksioni jane:
Planifikimi
Eshte funksioni baze i manaxhimit,sepse te gjitha funksionet e tjera (organizimi,udheheqja dhe
kontrolli) zbatojne vendimet e marra ne momentin e planifikimit. Gjate procesit te planifikimit
percaktohen objektivat e pergjithshme e specifike si dhe programet,politikat dhe strategjite qe
duhen ndjekur per arritjen e tyre.
Organizimi
Mbasi jane planifikuar aktivitetet e domosdoshme per arritjen e objektivave,hapi i dyte eshte
gjetja e menyres me efektive per realizimin e tyre. Pra ,nepermjet organizimit manaxheret bejne
ndarjen e detyrave ndermjet grupeve te punonjesve,percaktimin e manaxherit pergjegjes per cdo
grup,te autoritetit dhe te pergjegjesise per cdo pozite,percaktojne diapazonin e
manaxhimit,numrin e niveleve te hierarkise dhe menyren me te pershtatshme te
departamentizimit etj. Ky funksion i rendesishem,zakonisht kryhet nga manaxheret e nivelit te
larte.
Udheheqje – motivim
Procesi i influencimit tek njerezit per te ralizuar objektivat specifike si edhe njohja e nevojave e
motiveve te punonjesve jane dy nga momentet me te rendesishme te detyrave manaxheriale. Per
te qene efektiv ne punen e tij manaxheri duhet te kuptoje sjelljen e individit dhe te grupit, te
njohe e te aplikoje me efikasitet teknikat e motivimit dhe stilet e lidershipit. Lidershipi efektiv
eshte thelbi i manaxhimit efektiv. Manaxheret e nivelit te mesem dhe te nivelit mbikqyres
perfshihen me shume ne procesin e udheheqjes/motivimit sesa manaxheret e nivelit te larte.
Kontrolli
Ne kete fushe jane kryer studime nga mjaft autore te manaxhimit, por kuntributi kryesor i takon
H.Mintzberg-ut i cili ne librin e tij “The Nature of Managerial Work”, thekson se manaxheret
kryejne dhjete role, te cilat ai i klasifikoi ne tri grupe te medha: Rolet nderpersonale, rolet
informuese dhe rolet vendimore.
Manaxheret kane pozita te ndryshme ne hierarkine manaxheriale, pozite nga e cila buron nje
autotitet dhe status i caktuar, ku zene fill rolet e paraqitura ne figuren 1.4
I. Rolet nderpersonale
Tre jane rolet nderpersonale te manaxherit :
Figure qendrore. Ne kete rol ai bashkevepron me te tjeret dhe kryen detyrat ceremoniale,si per
shembull, pret vizitoret, merr pjese ne ngjarje te rendesishme si nenshkrimi i kontratave,
inagurimi i nje uzine, dalja e nje punonjesi ne pension etj. Disa nga detyrat e ketij roli jane
kryesisht ceremoniale, disa te tjera jane me te rendesishme,por ne asnjeren prej tyre nuk kemi
marrje vendimesh te rendesishme.
Lider. Ky rol ka rendesi te vecante dhe shfaqet ne marredheniet midis manaxherit dhe vartesve te
tij. Manaxheri merr ne pune,kualifikon,motivon vartesit, i ngre ne pergjegjesi ata dhe sipas rastit,
pushon edhe nga puna individ te ndryshem.
Nderlidhes. Ne kete rol te trete manaxheri vepron si nderlidhes midis njesise se tij dhe njesive te
tjera brenda kompanise,si edhe ndermjet kompanise dhe te tjerve jashte saj si me
furnitoret,klientet etj.,lidhje keto qe i realizon nepermjet konferencave,evenimenteve sociale etj.
Lidhjet qe ai vendos i shfrytezon ne interes te kompanise. Keshtu per shembull,nese ai ka
marredhenie te mira me nje zyrtar te bashkise, ai mund te shpetoje punen proceduriale te
perpunimit te dokumentacionit qe atij i nevojitet me urgjence.
Ky grup rolesh eshte e lidhur me marrjen dhe transmetimin e informacionit. Ketu kemi te bejme
me rolin e :
Monitorit (vrojtues). Manaxheri vrojton ne menyre te kujdesshme se cfare ndodh perreth
organizates se tij dhe mbledh informacionin qe eshte i rendesishem per organizaten e tij nga
gazetat,revistat,publikimet dhe burimet e tjera te informacionit.
Shperndaresit te informacionit. Eshte e kunderta e rolit te mesiperm. Ne kete rol,manaxheri
shperndan informacionin e mbledhur nga burime te ndryshme tek individet apo njesite e
organizates,per te cilet ky informacion eshte i vlefshem.
Zedhenesit. Manaxheri, ne kete rol, perfaqeson organizaten perpara grupeve te ndryshme te cilat
mund te jene organet e shtypit, institucionet qeveritare, publiku i gjere, organizata tregtare etj. Ai
jep informacion dhe iu pergjigjet pyetjeve te ndryshme ne emer te kompanise. Keshtu,per
shembull,ne rastin e nje aksidenti i cili ndodh ne nje kompani jo per faj te saj, ka rendesi qe
presidenti i saj te japi konference shtypi perpara gazetareve per te sqaruar situaten dhe pozicionin
e kompanise me qellim qe reputacioni i saj mos te cenohet.
Grupin e trete te roleve manaxheri e perdor kur merr vendime per ceshtje apo situata te
ndryshme. Konkretisht,kemi te bejme me rolin e:
Sipermarresit,ne te cilin manaxheri analizon dhe percakton oportunitetet qe i ofrohen kompanise
dhe e udheheq ne ate drejtim. Ne kete rol manaxheri ndermerr apo hedh vazhdimisht ide te reja.
Keshtu,nje manaxher qe harton nje projekt te ri teknologjik,qe ofron nje skeme te re te struktures
organizative apo qe permireson sistemet ekzistuese te shperblimit, themi qe e kryen sic duhet
rolin e sipermarresit.
Trajtuesit te shqetesimeve te ndryshme. Ne kuadrin e ketij roli manaxheri merret me zgjidhjen e
konflikteve te ndryshme brenda organizates sikurse mund te jene konfliktet midis individeve,
grupeve, midis organizates dhe sindikates etj, si edhe me zgjidhjen e konflikteve midis
organizates dhe elementeve te mjedisit te jashtem,si me klientet,furnitoret,organizatat e tjera,me
publikun etj.
Perndaresit (alokatorit) te burimeve. Ne kete rol manaxheri merr vendimet per menyren e
shperndarjes se burimeve midis departamenteve,sektoreve apo fushave te ndryshme te
organizates. Pra, ketu ai vendos per te ceshtjet qe kane te bejne me shperndarjen e burimet
njerezore,materiale dhe financiare.
Negociatorit. Gjate permbushjes se ketij roli manaxheri merret me hartimin e kontratave apo
marreveshjeve te kompanise duke mbrojtur interesat e saj. Te tilla kontrata mund te jene kontrata
per blerje apo shitje produktesh,kontratat e punes me sindikatat etj.
Ky model i roleve manaxheriale te H.Mintzberg-ut, eshte paraqitur pas studimit qe ai kreu per 5
manaxher mbi menyren e kryerjes se punes e te shpenzimit te kohes se punes manaxheriale.
Pavaresisht nga arritjet pozitive,ne lidhje me keto role ka nje sere kritikash. Keshtu H.Koontz &
H.Weihrich ne librin e tyre “Management – A Global Perspective” theksojne se:
- Se pari,pikerisht numri prej 5 manaxheresh i marre ne studim eshte mjaft i vogel per
te nxjerre konkluzione te sakta.
- Se dyti, te gjithe manaxheret gjate kohes se punes kryejne edhe pune qe nuk jane
manaxheriale.
- Se treti, shume aktivitete qe zbuloi Mintzberg-u,nuk jane gje tjeter vecse nje
evidentim i funksioneve manaxheriale. Keshtu per shembull,perndarja (alokimi) e
burimeve apo roli i sipermarresit jane elemente te planifikimit.
Nga ana tjeter,rolet qe ka dhene Mintzberg-u nuk jane te plota,pasi aty nuk pasqyrohen aspekte
te tilla si strukturimi organizativ,zgjedhja dhe vleresimi i manaxhereve etj. (H.Koontz &
H.Weihrich,1993)
Megjithate,modeli i roleve manaxheriale te dhena nga Mintzberg-u eshte nje kontribut i
rendesishem per nje klasifikim efektiv te aktiviteteve manaxheriale.
Autore te tjere te mevonshem japin edhe lloje te tjera aftesish te domosdoshme per manaxheret.
Nje lloj tjeter aftesish presupozohet te jene edhe:
Aftesia diagnostikuese
Jane ato lloj aftesish qe i nevojiten manaxherit per te indentifikuar dhe kuptuar situatat. Te dy
keto aspekte trajtohen si te nje rendesie te barabart. Keshtu,nje manaxher veren se cilesia e nje
produkti te kompanise eshte nen standardet e kerkuara. Pra,fillimisht ai ka identifikuar problemin
qe ekziston. Pastaj ai duhet te percaktoj shkakun i cili mund te jete, per shembull, cilesia e ulet e
lendes se pare. Mbi kete baze ai percakton edhe masat perkatese per eleminimin e ketij fenomeni
negativ.
Keto lloj aftesish, jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te larte. Me uljen e nivelit, bie
edhe rendesia e tyre.
1.6.2. Efektiviteti
Efektiviteti eshte aftesia per te zgjedhur objektivat e pershtatshme dhe mjetet e duhura per arritjet
e tyre. Efektivitet do te thote te besh gjerat qe duhen ne menyren e duhur ne kohen e duhur.
Ducker-i, per efektivitetin ka theksuar se “Qeshtja eshte jo qe te besh gjerat drejt, por se si te
gjesh gjerat e duhura per te bere dhe pastaj te perqendrosh forcat dhe mjetet ne to”
Dukeperdorur shembullin e melartem, te ardhurat e deshiruara nga shitja mund te kene qene 900
000 leke per periudhen e kohes ne shqyrtim; ne kete rast performanca eshte e dukshme qe eshte
efektive. Sidoqofte, nese kostot per arritjen e ketij rezultati ishin 300 000 leke ne krahasim me ate
te parashikuar qe ishte 250 000 leke, atehere mund te themi se performanca eshte ineficente. Per
me teper, neqofte se tregu eshte ne rritje dhe shifra prej 9000 000 leke perfaqesojn nje vleresim
prej 10% te pjeses se tregut, por te ardhurat nga shitja prej 1000 000 leke perfaqesojne nje pjese
tregu prej 8%(per shkak se ritmi i rritjes se tregut nuk eshte parashikuar sakte), atehere kjo mund
te perfaqesoje nje nivel inefektiv te performances.
Por, cili eshte raporti qe ekziston ndermjet efiqences dhe efektivitetit? Fillimisht e sqarojme
grafikisht raportin ndermjet tyre me anen e skemes nr.1.7.
Sikurse tregohet ne figure ekziston ndermjet efiqences dhe efektivitetie? Fillimisht e sqarojme
grafikisht raportin ndermjet tyre me anen e skemes nr, 1,7,
Sikurse tregohet ne figure ekzistojne 4 rezultate logjike qe marrin ne considerate efektivietetin
dhe efiqences dhe ekeftivitetit. Ne kuadrin 1 te dyja jane positive, kjo eshte nje e kuadratin 3
niveli I efiqences eshte I mire por niveli I efektivitetit eshte I varfer dhe e kunderta ne kuadrin 2.
Interpretimi I ketyre mundesive logjike, varet nga rendesia relative qe I jepet efiqences dhe
efektivitetit.
E thene thjesht, efektiviteti I referohet berjes se gjerave qe duhet, ndersa efiqenca I referohet
berjes se gjerave siq duhet. Nuk ka dyshim se efektiviteti eshte shume me I rendesishem sesa
efiqenca, pavarsisht se te dyja keto jane te deshirueshme. Ne qofte se kjo pranohet, shihet se
kuadrati 2 (efektiv, por inefiqenc) ne figure eshte nje vend me I mire se kuadrati 3 (eficent, por
joefektiv).. Sa me me afiqenc ti perdore burimet disponibel organizatat e biznesit ne perpjektje
per te qene efektive, aq me me fitim do te jete ajo.
Ne raportin efiqence-efektivitet predominues pa dyshim eshte efektiviteti. Keshtu, je kompani
mund te jete shume efiqente ne prodhimin e nje produkti, por nga tregu ka kerkesa te pakta per
ted he kerkesa te larta per nje product tjeter qe prodhon nje kompani tjeter, por qe prodhimi I tij
nuk eshte shum efiqent. Ne kete situate manaxheret e kompanise se pare nuk jane efektive ne
punen e tyre dhe kjo gje do te pasqyrohet ne bilancin e shitjeve te saja e do te jape nje varg
pasojash te tjera negative.
Thenia e Drucker-it qe “megjithse efiqenca eshte e rendesishme, efektiviteti eshte vital” , eshte
komenti perfundimtar qe mund ti behet kesaj qeshtjeje.
1.7. MANAXHERI SOT
Sipas shume studjuesve te njohur te manaxhimit, sot mbi te gjitha, eshte koha kur pritet nje
performance e larte. Njekohesisht, ndryshimi konceptohet si menyra e jetes dhe kudo prej
punonjesve kerkohen menyra te reja per te arritur produktivitet te larte ne kushte te reja
dinamike. Prej tyre pritet qe te jene me te angazhuar, te marrin pjee ne menyre me te plote ne
qeshtjet qe preokupojne organizaten, te demostrojne kreativitet dhe perkushtim te madh ne pune.
Gjith keto tendenca si edhe trajtimet e reja per manaxhimin dhe rolin e tij, kerkojne nje menyre
te re te menduari nga individet qe aspirojne dhe punojne ne nje organizate dhe ne kete kontekst,
veqanerisht te larta jane kerkesat ndaj manaxhereve. Jemi ne shekullin XXI dhe manaxheret me
te mire po konsiderohen ata qe njihen me teper si “ndihmues dhe supportive” sesa “direktiv-
dhenes dhe urdher-dhenes”.
Edhe ne kete epoke te predominimit te teknologjise se avancuar dhe te makinerive
“intelegjente”, burimet njerzore jane te pazevendezueshme. Perdorimi I plote I burimeve
njerzore, gjithnje e me teper, po nenkupton ndryshimin e menyrave, ne te cilen jane kryer
tradicionalisht punet ne organizate duke e transferuar vendim-marrjen deri ne piken ku ekziston
informacioni me mir e me I plote-pra drejt punetoreve operues. Punet, ne vendet e reja te punes,
nuk kane me nje ndarje te dallueshme ne menyre te qart nga njera-tjetra dhe nje theks I veqant
vihet mbi pune dhe frymen e ekipit. Madje edhe titulli manaxher po zevendesohet ne kartat
organizative nga termat coordinator apo udheheqes ekipi.
Ne kete kontekst evoluimesh, koncepti I “piramides se permbysur” eshte mjaft domethenes dhe
pasyron shume mire ndryshimin e natyres se punes manaxheriale ne organizate. Keshtu, ne krey
te kesaj pirmide jane punetoret, te cilet ndihmohen ne perpjekjet e tyre nga manaxheret. Keta te
fundit , ne dallim nga trajtimi tradicional, nuk jane thjesht urdher-dhenes, por ne rradhet te pare
ata ndihmojne te tjeret ne organizate qe ti sherbejne sa me mire klienteve (figura 1.8).
Pra, puna e manaxherit sot eshte mjaft e veshtire dhe komplekse, dhe kerkesat jane shume te larta
dhe me nje orientim gjithnje e ma I madh nga njerezit, proceset sociale dhe teknologjia e
sofistikuar. Kjo, jo thjesht ne kuptimin se saj klasik, por sidomos ne treajtimin e marredhenjeve
me njerzit,. Ketyre duhet ti shtojme edhe dimensioned e reja ten je mjedisi dinamik qe shpeshe
eshte e veshtire te parashikohet sesi do te ndryshoje, qofte edhe per nje periudhe relativisht te
shkurter kohe. Me tej akoma, manaxheretndodhen nen trysnin e vazhdueshme ten je konkurrence
te ashper dhe te qendrimit gjithnje e me kritik te opinionit public e te legjistacionit qeveritar, qka
I ben ata qe te jene me teper pergjegjes nga pikpamja sociale.
Prej tyre kerkohet qdo dite e me teper competence profesionale, aftesi me te larta per te
kualifikuar e motivuar njererizt ne pune, te dine tu pershtaten me efektivitet ndryshimive, te
menaxhojne dhe te perdorin sisteme te sofistikuara informacioni, e veqanerisht te jene me
fleksibil e te adaptueshem ne nje mjedis ku klima sociale po behet gjithnje e me teper e
pranishme.
Ne librin e tyre te mirenjohur “In Search of Excellence”T.Peters dhe R. Waterman (1982),
studjuar 43 kompani te cilat ishin mjaft productive dhe competitive ne tregun boteror si
McDonalldes, IBM dhe Kodak. Nga ky studim ata konkluduan se keto kompani me performance
te jashtzakonshme kishin te perbashket 8 karakteristika baze :
1. Ishin te prirura ndaj veprimit
2. Njihnin sipermarrjen dhe automine e manaxhereve
3. Nxisnin sipermarrjen dhe autonomin e manaxhereve
4. Rritni produktivitetin duje I kushtuar vemendje te veqante nevojave te stafit te tyre.
5. Inkurajohesh (nxitesh) nga filizofia e udheheqesve te organizates se tyre.
6. Perqendroheshin ne ate biznes qe njihnin me mire
7. Kishin nje structure organizative me numer optimal njerezish e nivelesh.
8. Ishin te organizuara ne menyre te centralizuar apo te decentralizuar ne perputhje me ate
qka ishte e pershtatshme per to.
Eshte e qarte per te gjithe se keto cilsi jane karakteristika te aktiviteteve manaxheriale, aftesi dhe
funksione qe jane te domosdoshme per te manaxhuar kompanine ne manyre competitive ne
kushtet e sotme dhe ne prespektive.
2. ZHVILLIMI HISTORIK I MENAXHMENTIT
Kerkesat e reja, produkt i ndryshimeve ekonomike, teknologjike dhe sociale sherbyen si nxitje qe
shkencetaret te studjonin shkaqet e inefikasitetit dhe te perpiqeshin te gjenin metoda efektive dhe
procedura per kontrollin. Si rrjedhoje e ketyre perpjekjeve kemi lindjen e rrymes se manaxhimit
shkencor.
Synimi i manaxhimit shkencor ishte te gjendej metoda me eficente per kryerjen e puneve, me
qellim qe te maksimizohej prodhimi dhe pastaj te trajnoheshin punetoret sipas asaj metode.
Perfaqesuesi kryesor i kesaj rryme ishte F.Taylor.
Lindja dhe zhvillimi i shkolles klasike te manaxhimit u shoqerua me nje sere ndryshimesh
politike, ekonomike dhe sociale. Rritja e mekanizimit nga njera ane,dhe rritja e popullsise nga
ana tjeter, u shoqeruan me zgjerimin e levizjeve sindikaliste, me greva dhe me ndryshimin e
qendrimit te punonjesve. Ishte koha kur qeverite po beheshin me te interesuara per ceshtjet
ekonomike e te kufizonin ekseset e mekanizmave te tregut.
Parimi “laissez-faire” u lekund dhe po shembej ne vitet e Depresionit te Madh 1929 – 1933.
Nderkohe, ekonomisti i shquar J.M.Keynes nxori teorine e tij,qe predikonte nderhyrjen
qeveritare ne ekonomi. (Teoria e tij u pasqyrua ne vepren e tij madhore “The general theory of
Employment,Interest and Money”). Keto ndryshime dramatike u reflektuan edhe ne teorine e tij
te re qe i trajtonte organizatat si nje sistem kooperues,ishin pararendese te shkolles se sjelljes.
Viti 1912, shenoi lindjen e psikologjise industriale,si shkence me vete me publikimin po ne kete
vit te librit “Psychology and Industrial Efficiency” te psikologut gjerman H.Muntsberg. Puna e
Muntsberg-ut u plotesua me tej nga L.Gilbreth, e cila ne librin e saj “Pcychology of
Management”, te botuarne vitin 1914, u perpoq te aplikonte konceptet psikologjike ne praktiken
e manaxhimit shkencor.
Por ajo cka shenoi perfundimisht lindjen e shkolles se sjelljes ishin nje sere studimesh shkencore
ne uzinen e Hawthorn-it te Western Electric Company e te njohura me emrin Studimet e
Hawthorn-it.
2.3.1 Studimet e Hawthorn-it
Keto studime lidhen me emrin e E.Mayou-s (1880 – 1949),i cili udhehoqi ekipin e studjuesve
me nje sere eksperimentesh shkencore. Qellimi i tyre ishte te vezhgonin lidhjen qe ekzistonte
midis kushteve te punes dhe faktoreve te tjere dhe produktivitetit.
Ne teresine e eksperimenteve te kryera,dy prej tyre ishin me rendesi te vecante:
a) Ne eksperimentin e pare u vecuan nje grup prej 6 punetoresh dhe u ndryshua ndricimi ne
vendin e punes, dhe rezultatet e punes se tyre u krahasuan me ato te punetoreve te tjere te
cilet vazhdonin punen ne kushte normale. Duke konstatuar rritje te produktivitetit,edhe
gjate ndryshimit (ulje apo rritje) te ndricimit,shkencetaret ishin gati ta quanin
eksperimentin si te deshtuar por duke pare ne te diqka te vecante,ata vazhduan punen
kerkimore.
b) Ne eksperimentimin e dyte, objekt i studimit eshte nje grup prej 9 punetoresh ndaj te
cileve u aplikua sistemi i pages me cope me pretendimin, qe ata me qellim qe te rrisin te
ardhurat do te nxiteshin te prodhonin sa me shume.
Por edhe ketu rezultatet ishin te papritura. Ndryshimet e ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga
forma e pageses se perdorur. Shkencetaret vune re se pas nje fare kohe,grupi vendosi nje kufi
prodhimi te pranueshem per te gjithe duke nxitur te punonin me shume per arritjen e ketij niveli
punetoret qe ngeleshin mbrapa dhe duke u bere presion per te prodhuar me pak atyre qe
tejkalonin kufirin e vendosur bashkarisht.
Nga keto eksperimente, si edhe nga ato te tjerat te zhvilluara ne kete kuader,studjuesit arriten ne
konkluzionin se ekzistonin te tjere faktore, te karakterit social, te cilet ishin te panjohur nga
manaxheret por qe kane rendesi te vecante. Faktore te tille ishin morali,marredheniet midis
anetareve te grupit si dhe manaxhimi efektiv,ai manaxhim qe e kupton sjelljen njerezore,
sidomos ate te nje grupi njerezish dhe punon ne menyre te tille qe ti motivoje, udheheqe e
komunikoje ne menyre te tille me ta qe te arrije rezultatet e deshiruara.
Ky fenomen, reagim i punetoreve, i zbuluar ne eksperimentet e Hawthorn-it quhet efekti
Hawthorn. Ajo cka zbuloi E.Mayo me studimet e tij eshte,para se gjithash,domosdoshmeria qe te
njihen me shume e me mire aspektet sociale dhe te sjelljes ne manaxhim.
Studimet e Hawthorn-it nxiten lindjen dhe zhvillimin e nje menyre te re te menduari per
punetoret,qe njihet me emrin levizja e marredhenieve njerezore. E.Mayo,qe konsiderohet si
themeluesi i kesaj levizje,duke pohuar se njeriu si nje qenie sociale ka nevojat dhe motivet e tij te
vecanta,te cilat i sjell me vete ne vendin e tij te punes, e ve theksin tek domosdoshmeria e
strategjive manaxheriale te cilat te sigurojne nja angazhim prioritar te organizates ndaj
punonjesve.
Numri i studjuesve qe ndoqen rrugen E.Mayo-s duke studjuar teknikat e motivimit,stilet e
lidershipit apo aspekte te tjera humane ose te sjelljes organizative, per vete rendesine qe paraqiti
kjo fushe shkencore, eshte mjaft i gjate. Autoret me te njohur te marredhenieve njerezore, apo sic
quhen sot shkencetaret e sjelljes,jane A.Maslow me teorine e tij te hierarkise se nevojave
njerezore,D.McGregory me teorine X dhe Y mbi natyren e punonjesve,R.Likert me teorine e tij
te lidershipit,F.Hertzberg me teorine e tij te motivimit etj.
Pikepamjet e parashtruara nga shkencetaret e pare te marredhenieve njerezore,me gjithe
rendesine e tyre,ishin disi te thjeshtezuara dhe naive. Kritiket e tyre nuk besonin se ekzistenca e
nje mbikqyrje suportive nga manaxheret dhe marredheniet e mira njerezore do te ngrinin
automatikisht moralin e punonjesve e per pasoje dhe produktivitetin e tyre.
Shkencetaret bashkekohor te sjelljes kane nje pikepamje me komplekse mbi sjelljen njerezore
pasi jane nje teresi procesesh individuale dhe shoqerore,qe te gjitha se bashku,jane percaktues
dhe pasoja te sjelljes njerezore. Sot studjuesit perqendrohen per nje njohje sa me shkencore te
sjelljes njerezore ne kuadrin organizativ.
Perdorimi i metodave sasiore, per zgjidhjen e problemeve te ndryshme, ka ekzistuar shume kohe
perpara zhvillimit te shkolles se manaxhimit shkencor, por ishte F.Taylor-i i cili i perdori ato
nisur nga nje kendeveshtrim shkencor i manaxhimit. Ndersa gjate Luftes se II Boterore,vendet
perendimore si SHBA dhe Britania e Madhe u ballafaquan me shume probleme komplekse ne
fushen ushtarake, te cilat nuk mund te zgjidheshin me metodat e meparshme. Keto nevoja nxiten
daljen e shume teknikave sasiore dhe lindjen e shkolles kuantitative. Idete dhe teorite e
perpunuara nga kjo shkolle,pas luftes u aplikuan ne fushen e biznesit,ne procesin e planifikimit,
te marrjes se vendimeve dhe te kontrollit. Nder teknikat me te rendesishme sasiore mund te
permendim programin linear,teorine e rradhes,simulimi,analizen e rrjetave etj.
Duke perdorur keto metoda e teknika te sofistikuara matematikore e statistikore, manaxheri eshte
ne gjendje qe te marre vendime me cilesi te larte per probleme komplekse e te rendesishme per
mbijetesen ne aspektin afatgjate. Konkretisht ,nepermjet aplikimit te metodave dhe teknikave te
kesaj shkolle mund te zgjidhen probleme te tilla si per shembull, cila do te jete madhesia
optimale e nje uzine te re dhe ku duhet te jete vendndodhja e saj,sa rezerva materiale duhet te
kete kompania qe te vazhdoje normalisht prodhimin e qe ne te njejten kohe imobilizimi i mjeteve
monetare te jete minimal etj.
Progresi i madh ne kete fushe eshte i lidhur ngusht me zhvillimin e kompjuterit dhe te mjeteve te
tjera elektronike te perpunimit te informacionit, te cilat aktualisht ofrojne mundesi potenciale te
medha, qe manaxheri jo vetem te jete ne gjendje te perpunoje brenda nje kohe te shkurter nje
informacion shume te madh, por edhe ta marre ate nga burime te ndryshme brenda apo jashte
organizates se tij atehere kur i duhet atij.
Keshtu per shembull,ne kompanite e medha,perdorimi i sistemeve te informacionit te
manaxhimit (M.I.S), ben te mundur qe cdo manaxher mund te hyje ne kete sistem dhe te marre te
dhenat e duhura per punen e tij nga fusha e marketingut, e finances,prodhimit,te burimeve
njerezore etj.
Kjo shkolle ndahet ne tre degezime kryesore:
a) Shkenca e manaxhimit;
b) Manaxhimi i operacioneve;
c) Sistemet e informacionit te manaxhimit(MIS).
Kohet e fundit studimi i manaxhimit po dominohet nga dy perspektiva te reja: teoria e sistemeve
dhe ajo e situacioneve,te cilat megjithese nuk e kane arritur akoma statusin e shkollave te
manaxhimit, u ofrojne drejtuesve mundesi e teknika te tilla qe te trajtojne variablat organizative
ne lidhje e vartesi reciproke midis tyre.
Eshte nje tjeter perspektive moderne e manaxhimit, qe perpiqet te largohet nga konceptet
universale te manaxhimit drejt nje trajtimi situacional jo se “trajtimet universale te manaxhimit
ishin te gabuara,por thjesht se ato nuk ishin adekuate”. Ndersa teorite e tjera te manaxhimit
kerkonin pergjigjje universale per problemet e tij,kjo teori thekson se nuk ka nje “best way”
manaxhimi qe ti pershtatet cdo situate, sepse kompleksiteti i sistemeve siciale (organizatat) dhe i
sjelljes njerezore e bejne cdo situate qe te jete disi e vecante nga situatat tjera. Teoria situacionale
nuk u kundervihet trajtimeve te meparshme, por perpiqet qe idete e dhena nga shkollat e
ndryshme te manaxhimit te aplikoje ne praktiken konkrete te veprimtarise se organizatave.
Keshtu per shembull, ne nje departament largimet e punetoreve (ose treguesi i qarkullimit te
punetoreve) eshte ne kufijte me te larte se mesatarja e organizates, atehere sipas kesaj teorie
manaxheri do te vepronte si ne figurenn 2.3.
Pra, manaxheri, sikurse duket ne edhe ne figure,pasi shqyrton te gjithe faktoret e mundshem
mund te qojne ne rritjen e treguesit te qarkullimit te punetoreve, zgjedh ate alternative apo
kombinim alternativash qe e zgjidh me mire problemin e dhene.
Pare nga pikepamja historike, trajtimi situacional nuk eshte i ri , pasi qysh ne fillim te ketij
shekulli Taylor-i theksoi rendesine e manaxherit qe ti pershtatej me mire cdo situate,kurse Fayol-
i pohonte se parimet e tij te manaxhimit nuk jane diqka e ngurte, por jane parime fleksibile.
3. PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT
Njeriu, si qenie e vetëdijshme, para se të fillojë ndonjë aktivitet, duhet t’ia caktojë vetes një
qëllim se ku dëshiron të arrijë. Me të përcaktuar qëllimin, ai duhet të mendojë edhe se në
c’mënyrë do ta arrijë, me c’mjete, në cfare afati kohor, me ndihmën e kujt, e kështu me radhë.
Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt paraqet planifikimin, si pjesë përbërëse e cdo
veprimtarie të tij te vetëdijshme. Pra, nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (process),
në të cilin përfshihet vendosja e qëllimit dhe mënyra e relaizimit të tyre.
Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë. Me ndihmën e
planifikimit, menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë, ta anticipojnë dhe të përgaditen
për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga ndryshimet e rrethinës, si dhe të përcaktojnë
vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve për realizimin e qëllimeve. Se sa është një organizatë e
suskesshme varet nga ajo se sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit, edhe atë në ydo nivel
të organizatës.
Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht, kështu që edhe planifikimi duhet të jetë i
vazhdueshëm. Planifikimi realizohet në cikle. Cikli i planifikimit fillon me parashikimin e
trendëve të zhvillimit të organizatës, vazhdon me ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe
përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e efekteve nga aksionet e ndërmarra.
Njeriu, si qenie e vetëdijshme, para se të fillojë ndonjë aktivitet, duhet t’ia caktojë vetes një
qëllim se ku dëshiron të arrijë. Me të përcaktuar qëllimin, ai duhet të mendojë edhe se në
c’mënyrë do ta arrijë, me c’mjete, në cfare afati kohor, me ndihmën e kujt, e kështu me radhë.
Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt paraqet planifikimin, si pjesë përbërëse e cdo
veprimtarie të tij te vetëdijshme. Pra, nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (process),
në të cilin përfshihet vendosja e qëllimit dhe mënyra e relaizimit të tyre.
Lidhur me përkufizimin e planifikimit ekzistojnë qasje të ndryshme:
- Planifikimi paraqet procesin e përcaktimit të aktiviteteve, lidhur me pyetjet: Cka?, si,
kush dhe kur, para se të ndërmerren aksione menaxheriale.
- Planifikimi përkufizohet si një process që përfshin një spektër të gjerë të fazave të
radhituranë këtë mënyrë: formulimi i qëllimeve dhe i misionit, objektivat, strategjitë,
politikat, procedurat, rregullat, programet dhe buxhetet për arritjen e tyre, ku si rezultat i
këtij procesin janë planet.
- Planifikimi është sistem i vendosjes, ku në bazë të parashikimit të situatave të
mundshme në rrethinë, kërkohet ai kombinim i resurseve të disponuara dhe të pritura, me
të cilat mund të realizohet rritja e shpejtë e organizates së biznesit.
- Planifikimi është përshtatja e aktiviteteve afariste ndaj ndryshimeve me c’rast mund t’iu
ikë të gjitha rreziqeve dhe në mënyrë efikase t’i shfrytëzojë mundësitë e dhëna.
- Planifikimi si proces apo aktivitet mental paraqet procesin e të menduarit, parashikimin e
organizuar të misionit, bazuar në fakte dhe përvojë, të cilat janë të nevojshme për të
ndërmarrë ndonjë aktivitet të vetëdijshëm. Planifikimi paraqet process intelektual,
paradispozitë mentale për t’i bërë gjërat ashtu si duhet, për të menduar para se të veprojë,
të veprojë në dritën e fakteve e jo me të qëlluar.
- Planifikimi është funksion i menaxhmentit, në të cilin zgjidhet drejtimi efikas i
aksioneve, me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo zëvendësimit të resurseve
të organizatës.
- Planifikimi përkufizohet si aktivitet mental ose si process i gjykimit, i parashikimit të
organizuar të së ardhmes, bazuar në faktet dhe përvojat qe janë të nevojshme për aksione
të mencura.
Duke pasur parasysh konceptet e paraqitura dhe të shqyrtuara më lart, planifikimi mund të
definohet si aktivitet mental i menaxhmentit në përcaktimin e qëllimeve, strategjive, politikave
dhe planeve, duke përdorur teknikat ndihmëse të parashikimit të rrethinës së jashtme dhe të
brendshme të organizatës.
Nga ky përkufizim mund të shihen qartë se cilat janë elementet e planifikimit, edhe atë:
qëllimet, strategjitë, politikat, procedurat, rregullat, programet, buxheti dhe planet. Qëllimet
tregojnë se Cfarë duhet të realizohet për një afat të caktuar kohor. Strategjitë përcaktohen si
programe të gjera të aktiviteteve, të cilat janë të nevojshme për arritjen e qëllimeve të vendosura.
Politikat bazë paraqesin udhërrëfyesin për atë se si dhe pse duhet diyka të realizohet. Ato
shërbejnë si një guidë për të orientuar njerëzit në procesin e marrjes së vendimeve. Politikat
shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen qëllimet e organizatës. Ato marrin formën e
akteve të cilat janë udhërrëfyes për punonjësit se si duhet të veprojnë për realizimin e qëllimeve.
Procedurat janë plane që pasqyrojnë politikën dhe japin metodën e kryerjes së aktiviteteve të
ardhshme. Rregullat janë udhëheqje për veprim, duke mos e përcaktuar kohën kur duhen kryer
veprimet e caktuara.
3.1.1. Programet
Janë plane të hartuara për arritjen e një qëllimi apo objektivi, i cili përfshin një diapason të gjerë
aktivitetesh. Rendom programet zbërthehen në projekte për realizimin e tyre. Buxhetet
përfshijnë plane që pasqyrojnë burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të një
programi apo projekti dhe shprehen nëpërmjet treguesve financiarë dhe materialë (orët e punës,
makineritë, etj.).
Duke analizuar kontributin e Fajol-it në konceptin e qeverisjes, i cili menaxhmentin e kuptonte si
process, si anticipim (të bërit e diykaje para kohe), gjegjësisht shikim përpara. Maksima
“menaging do të thotë të shikosh përpara”. Nga ky përkufizim i menaxhmentit mund të shihet
vendi dhe roli i planifikimit në procesin e menaxhmentit.
Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë. Me ndihmën e
planifikimit, menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë, ta anticipojnë dhe të përgaditen
për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga ndryshimet e rrethinës, si dhe të përcaktojnë
vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve për realizimin e qëllimeve. Se sa është një organizatë e
suskesshme varet nga ajo se sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit, edhe atë në ydo nivel
të organizatës.
Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht, kështu që edhe planifikimi duhet të jetë i
vazhdueshëm. Planifikimi realizohet në cikle. Cikli i planifikimit fillon me parashikimin e
trendëve të zhvillimit të organizatës, vazhdon me ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe
përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e efekteve nga aksionet e ndërmarra.
Vazhdimësia e procesit të planifikimit është paraqitur në ilustrimin.1.1.
Menaxherët kanë nevojë për planifikim për shkak se “ai jep drejtim zvogëlon goditjet nga
ndryshimet në rrethinë, zvogëlon humbjet dhe vendos standarde për përmirësimin e kontrollit.
Planifikimi mundëson koordinimin e përpjekjeve (për të bërë dicka). Kur të gjithë të interesuarit
e dinë se në cfarë drejtimi shkon organizata dhe cfarë kontributi duhet të japin për arritjen e
qëllimit, ata fillojnë t’i koordinojnë aktivitetet e veta, të kooperojnë me njëri-tjetrin dhe të
punojnë në ekipe. Mungesa e planifikimit mund t’i ushqejë “zig-zag lëvizjet” dhe ta pengojë
organizatën në realizimin efikas të qëllimeve.
Planifikimi zvogëlon pasigurinë me anticipimin e ndryshimeve. Ai është process që i shtyn
menaxherët të shikojnë përpara, të mendojnë për goditjet që vijnë nga ndryshimet dhe të
përgatisin përgjigje adekuate. Përderisa ne nuk e dimë se cfarë duhet të arrijmë, atëherë do të
ecim verbërisht përmes problemeve dhe dilemave dhe pa i parë ato. Nëpërmes planifikimit
menazherët parashtrojnë dhe formulojnë qëllimet, ndërsa nëpërmjet kontrollit ata e krahasojnë
arritjen e qëllimeve, identifikojnë devijimet dhe ndërmarrin aksion korrigjues.
Planifikimi ka një rëndësi të madhe në rritjen e fitimit të organizatës. Ekzistojnë shumë arsye se
pse planifikimi ndikon në rritjen e fitimit të organizatës. Planifikimi është proces që ndihmon në
koordinimin e aktiviteteve; ndihmon në motivimin e fuqisë punëtore për të ndërmarrë aksione të
reja; planifikimi mundëson marrjen e vendimeve me cilësore dhe të mbështetura në informata
thelbësore. Planifikimi mundëson një model realist të matjes së rezultateve.
Në vazhdim do t’ju paraqesim arsyet se pse organizata ka nevojë për të planifikuar, dhe këto
nevoja janë :
- nevoja për lidhjen e më shumë aktiviteteve që kryhen nga stile të ndryshme të
menaxhmentit;
- nevoja për mbrojtjen e interesave të formuluara, përkundër kërcënimeve që vijnë nga
ndryshimet;
- nevoja për përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në rrethinë;
- nevoja për rritje sistematike dhe ndjenjë për orientim të unfikuar;
- nevoja për system më të mirë të kontrollit;
- nevoja për rritje rapide (të shpejtë);
- nevoja për përkrahjen e iniciativës (nismës) nëpërmjet anticipimit të situatave të reja e
jo me reagimin ndaj tyre;
- nevoja për përcaktimin e kohës së ndryshimeve të shpejta etj.
Planifikimi është faza e parë e procesit të menaxhmentit dhe baza e të gjitha fazave të tjera të tij.
Kjo është paraqitur në ilustrimin 1.2 :
Ilustrimi 1.2. Planifikimi si percaktim i gjendjes se re te sistemit.
3.3. Rëndësia e planifikimit
Procesi i planifikimit paraqet seri te fazave të lidhura me njëra-tjetrën dhe të zhvilluara sipas një
rendi logjik. Cdo organizatë biznesi, pavarësisht nga madhësia dhe biznesi që e realizon ajo,
duhet të bëjë planifikimin nëpërmes procesit të planifikimit (ilustrimi 1.3.). Procesi i planifikimit
është mjaft i ndërlikuar dhe përfshin këto faza:
1) Analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm organizativ;
2) Përcaktimi i drejtë i objektivave;
3) Identifikimi i alternativave të mundshme;
4) Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë;
5) Hartimi i planeve suportuese;
6) Buxhetimi i planeve dhe
7) Zbatimi dhe kontrolli periodic i tyre.
Procesi dhe hapat eplanifikimit, analizuar në bazë të niveleve të menaxhmentit, tregojnë qartë se
disa nivele të menaxhmentit kanë qasje të ndryshme në procesin e planifikimit. Analizuar në
bazë të hierarkisë menaxheriale kur zbresim në piramindën menaxheriale aktivitetet planifikiuese
zvogëlohen. Lidhja midis hapave të planifikmit dhe hierarkisë menaxheriale është paraqitur në
ilustrimin 1.4. Nga ky ilustrim mund të shihet se sipas nivelit hierarkik, në procesin e
planifikimit janë të përfshirë të gjitha nivelet menaxherike.
Mirëpo përgjegjeësinë kryesore në procesin e planifikimit e ka niveli i lartë dhe niveli i mesëm,
pasi ato vendosin qëllime dhe zhvillojnë plane në bazë të parashikimeve. Kurse niveli i ulët i
menaxhmentit ndihmon në përpilimin e planeve të njësive.
Misioni është një formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit dhe është i vecantë për cdo organizatë
biznesi. Misioni i organizatës përkufizohet si rrugë të cilën e zgjedhin menaxherët për realizim të
qëllimeve. Misioni i organizatës e shprehë qëllimin, ose shkakun e ekzistencës së kompanisë,
d.m.th. sqarojmë kush jemi ne dhe cfarë bëjmë. Misioni paraqet një deklaratë të shkurtër të
arsyeve të ekzistencës së organizatës, funksioneve që ajo kryen dhe metodave që i përdor për
realizimin e qëllimeve.
Misioni i cdo organizate përcakton se pse ekziston organizata dhe cfarë duhet të bëjë ajo.
Përkufizimi i misionit të organizatës ka një rëndësi shumë të madhe, sepse pohon qartë se përse
ekziston organizata dhe u jep menaxherëve dhe punëtorëve një sens të përbashkët të drejtimit kah
realizimi i qëllimeve të orgnizatës dhe marrjes së vendimeve të drejta.
Misioni i organizatës përcakton: pse organizata ekziston, cfarë funksionesh ajo do të kryejë, për
cilin dhe si do t’i kryejë.
Misioni i organizatës përmban pyetjet kyce:
- cfarë(që nënkupton përkufizimin e nevojave që organizata do t’i plotësojë);
- cili (që përfshin tregun, apo segmentin e tregut qe do t’i arrijë qëllimet, cfarë teknologjije
do të përdorë ajo).
- Aspekti i katërt ka të bëjë me atë se pse ekziston organizata dhe cili do të jetë roli i saj në
shoqëri.
Misioni paraqet një deklaratë të shkruar dhe duke përmbajtur përshkrim të: prodhimeve dhe
shërbimeve kryesore të ofruara nga organizata e biznesit; segmentit të tregut që do të dominohet;
vlerës që do t’u ofrohet klientëve etj.
Nga e gjithë kjo që theksuam deri më tani mund të themi se misioni paraqet një deklaratë të
shkruar për qëllimet e organizatës, e cila definon aktivitetet bazë, prodhimet dhe shërbimet,
tregun dhe atë që ua ofron konsumatorëve.
Misioni është shumë i rëndësishëm për organizatën, sepse siguron një komunikim me të gjithë
pretendentët, duke iu ofruar informacione për prodhimet dhe shërbimet. Misioni është shumë i
rëndësishëm, spese e shpreh vizionin e menaxhmentit të lartë dhe është gjithashtu i rëndësishëm
për formulimin e qëllimeve dhe strategjive në organizatë.
Qëllimi i një organizate paraqet arsyeshmërinë e ekzistimit të saj. Organizatat e ndryshme kanë
edhe qëllime të ndryshme, p.sh. organizatat e biznesit krijojnë prodhime apo shërbime për treg:
subjektet shkollore bëjnë arsimimin gjegjësisht hulumtime kërkimore shkencore. Qëllimet e
organizatës janë gjendja ku ajo dëshironë të arrijë në të ardhmen dhe kah e cila janë të orientuara
aktivitetet e planifikuara. Realizimi i qëllimeve të organizatës mundëson realizimin e misionit të
organizatës. Vendosja e qëllimeve është faza e parë e procesit të planifikimit, prej nga rrjedhin
aksionet menaxheriale. Qëllimet janë gjendje e dëshiruar e organizatës, kah e cila janë të
orientuara sjelljet e individëve drejt plotësimit të tyre. Qëllimet paraqesin rezultatin përfundimtar
që duhet të arrihet me plan në korniza kohore të caktuara.
Mënyra e formulimit të qëllimeve përfshin aktivitetet e menaxherëve që të bëhet dicka, duke
përfshirë aktivitete të rëndësishme që shprehen me dëshirën për të bërë dicka ose me dëshirën
për të punuar e poseduar një gjë. Të posedohet dicka do të thotë që të arrihet ndonjë qëllim,
gjegjësisht në qoftë se keni një veturë, kjo do të thotë se mund të transportoni dicka, mund të jeni
më mobil.
Në vendosjen e qëllimeve të organizatës ndikojnë shumë faktorë të jashtëm sic janë: faktorët
ekonomikë, politico-shoqërorë, teknologjikë, mjedisi i industrisë në të cilën operon organizata.
Si faktorë të brendshëm që ndikojnë në përcaktimin e qëllimeve janë: madhësia e organizatës,
resurset, kultura e organizatës dhe motivimi i menaxhmentit të lartë.
Në procesin e përcaktimit të qëllimeve duhet të respektohen faktorët kyc të realizimit të
qëllimeve që ato të jenë të mencura duke përshkruara qartë qëllimet (caqet) e organizatës duke
respektuar SMART-in që do të thotë se qëllimet duhet të jenë: specifike (spevific), të matshme
(mesurable), të arritshme (achievable), realistike (realist) dhe në korniza kohore (time-bound).
Qëllimet e organizatës shpesh herë janë pikënisje për menaxhment të suksesshëm,pasi që ato
janë bazë për ndërtimin e strategjive, politikave, planeveetj. Qëllimet e organizatës mund të
ndahen në tri grupe, për realizimin e të cilëve marrin përgjegjësi nivelet e ndryshme të
menaxhmentit. Qëllimet zyrtare për të cilat është përgjegjes menaxhmenti i mesëm dhe qllimet
ekzekutive, për të cilat përgjigjet niveli më i ulët i menaxhmentit. Llojet e qëllimeve organizative
ne hierarkinë menaxheriale është paraqitur në ilustrimin 1.6.
Ilustrimi 1.6. Qellimet organizative ne hierarkine menaxheriale
Qëllimet zyrtare janë qëllime më abstrakte dhe afatgjate këto janë në formë dokumentesh të
vecanta, apo raportesh për politikën afariste. Këto qëllime shprehin aspiratat dhe misionin e
organizatës. Ato nuk janë të matshme dhe janë abstrakte. Të tilla janë: rritja e fitimit të
aksioneve, zhvillimi i brendshëm dhe i jashtëm i organizatës, avancimi i punës së organizatës etj.
Qëllimet operative janë më konkrete se qëllimet zyrtare dhe shpesh vendosen ne afat prej një viti.
Vendosja e këtyre qëllimeve bëhët në bazë të informative të rezultateve të vitit paraprak, në bazë
të parashikimeve dhe trendit të zhvillimit të organizatës. Peter Drucker definoi tetë lloje të
qëllimeve operative, të cilat mund të hasen në shumë organizata, edhe atë :
1) Qëllime të marketingut: dominim i tregut, kënaqja e kërkesave të konsumatorëve, rritja e
shitjeve;
2) Qëllimet innovative janë të orientuara kah zhvillimi i prodhimeve të reja, proceseve të
reja të prodhimit etj;
3) Qëllimet e profitabilitetit nënkuptojnë qëllime të kthimit të kapitalit të investuar, rritjes së
fitimit të pastër;
4) Qëllimet e resurseve financiare paraqesin qëllime të sigurimit të kapitalit për përkrahje të
proceseve organizacionale;
5) Qëllimet e resurseve fizike, paraqesin qëllime të sigurimit të nivelit të kënaqshem të
fasiliteteve fizike në organizatë , pajisjet, stoqet, pasuria e organizatës etj;
6) Qëllimet e resurseve njerëzore kanë të bëjnë me punësimin, zhvillimin dhe formimin e të
punësurave në organizatë;
7) Qëllimet e produktivitetit kanë të bëjnë me mbatjen e llogarise për rezultatet e angazhimit
të cdo punëtori;
8) Përgjegjësia shoqërore ka të bëjë me qëllimet që vë organizata lidhur me përgjegjësinë e
sjelljes duke respektuar principet dhe standardet morale dhe etike në qeverisje.
Qëllimet ekzekutive janë qëllime konkrete dhe afatshkurtëra. Këto qëllime rrjedhin nga qëllimet
operative. Këto qëllime ndërtohen në bazë të standardeve të sjelljes, kriteeve të realizimit dhe
plotësimit të kohës së punës. Këto qëllime realizohen nga mbikqyrësit dhe puntorët e linjës së
parë. Në ilustrimin 1.7. shihet që nëse qëllimi operativ është rritja e prodhimit A, ky qëllim mund
të konkretizohet me rritjen e shitjes së peodhimit A për 10 % në vitin 2006, përmes hapjes së 3
dyqaneve në Tetovë qe paraqet qëllim ekzekutiv.
Qëllimet kanë të bëjnë me parashikimin e rezultateve që ne dëshirojmë t’i arrijmë. Planet janë
shprehje e asaj se si duhet të realizohen qëllimet. Vendosja e qëllimeve nuk është garanci se ato
do të realizohen, por plani është ai që u tregon punonjësve se cfarë duhet të punojnë për
realizimin e qëllimeve.
Plani paraqet përcaktim të rrjedhës së askioneve, duke u bazuar në analizën e rrethinës për
realizim të qëllimeve. Plani është prodhim i procesit të planifikimit që fillon me vendosjen e
qëllimeve dhe politikës afariste. Me planin përcaktohet se cka duhet të realizohet, kush duhet t’i
kryejë setyrat, si do t’i realizojë, kohën kur duhet të realizohen detyrat. Plan duhet të hartohet në
atë mënyrë që të përgjigjet në pyetjet si vijon:
a) Cilat aktivitete kërkohen që të realizohet qëllimi?
b) Kush është përgjegjës për realizimin e tyre?
c) Kur duhet të kryhen ato detyra?
d) Kur duhet të realizohen aktivitetet e dhëna?
Gjatë hartimit të planit për realizimin e suksesshëm të qëllimeve, menaxhmenti duhet të ketë
parasysh se:
- E para: plani duhet të jetë i qartë dhe të reflektojë misionin dhe qëllimet e përgjithshme të
organizatës, që do të thotë se plani duhet të jetë objektiv, logjik, real me respektim të
misionit të organizatës.
- E dyta: plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të mundësojë realizimin e qëllimeve në
mënyrë sa ma ekonomike, por duke pasur parasysh kuantitetin dhe kualitetin e qëllimeve.
- E treta: plani duhet të përcaktoj të gjitha fazat, aktivitetet, procedurat dhe njerëzit e
nevojshëm pëer realizimin e qëllimit.
Karakteristikat themelore të planit si një mjet për realizimin e qëllimeve, janë të paraqitura në
ilustrimin 1.10.
Ilustrimi 1.10. Karakteristikat e planit
3. Funksionet organizative
4. Specializimi I punes
Kufizimi I punes se te punesuareve vetem ne nje opus te ngushte te aktiviteteve ne pune paraqet
specializimin e punes si process.
Procesi I ngushtimit (kufizimit) ten je funksioni vetem ne numer te vogel te operacioneve
manuele apo mendore paraqet shtimin e shkalles se aftesise per te kryer ate pune. Kjo arrihet per
disa shkaqe: se pari, aq sa aktivitetet apo detyrat jane te kufizuara – te ngushtuara, I bejne te
mundur te punesuarit te jete me I leverdishem; se dyti, ne qofte se punetoret kufizohen vetem ne
nje fushe te ngushte aktivitetesh,atehere ata munden me lehte dhe me shpejte ta mesojne dhe ta
perfeksionojne ate pune; se treti, fuqia punetore behet me e lire.
Kuptimi I gjeresise se punes perfshine numrin e operacioneve te cilat I punesuari I realizon gjate
kryerjes se detyres. Kete duhet kuptuar si cikel te punes dhe ne qofte se kemi cikel te
shkurter,atehere kemi te bejme me perseritje te shpeshte te punes, ndersa ne rastet e ciklit te gjate
te punes kemi te bejme me perseritje me te rralle te punes.
Thellesia e punes paraqet numrin e fazave, te cilat realizohen me rastin e kryerjes se punes. Per
t’u kryer ndonje pune, ajo duhet te kaloje neper disa faza: puna duhet te planifikohet, resurse
duhet pasur dhe puna konkrete te kryhet. P.sh. dekorimi I nje bredhi per Vitin e Ri: duhet
planifikuar dekorimin e bredhit (1); duhet pasur bredhin dhe te gjitha elementet e nevojshme per
dekorim (2) dhe se fundi, duhet bere dekorimin (3).
Ne anen e majte shihet shembulli I thellesise se punes. Nje person te kryeje te gjitha fazat
(personi duhet te posedoje njohuri dhe pervoje te nevojshme per te realizuar te gjitha detyrat). Ne
anen e djathte, eshte shembulli I themelimit te kufizuar (puna eshte e ndare ne ate menyre qe cdo
person te kryeje vetem nga nje faze). Ne kuadrin e cdo faze gjeresine e punes e perbejne te gjitha
operacionet e nevojshme per te kompletuar fazen.
Ndarja optimal e punes nenkupton njekohesisht gjeresine dhe thellesine e punes ne nivele
optimal (shih fig. 3.2)
Një person Planifikon Planifikon: Një person
Mbledh
Mbledh
Resurset resurset: Një person
Kryen Kryen:
(realizon) (realizon) Një person
Produkti i Produkti i
Gatshëm gatshëm
6. Zhvillimi I organizates
Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional, I cili arrihet pas ndarjes se operacioneve
punuese apo funksioneve dhe shtimit te numrit te njerezve per t’u realizuar qellimi I caktuar.
Menyre tjeter e shtimit horizontal eshte shtimi I numrit te punetoreve qe bejne pergatitjen apo
perfundimin e puneve te nevojshme. Per ta ilustruar shtimin horizontal te organizates do te
sherbehemi me nje shembull ten je restoranti (shih fig. 3.3).
“X”
“Menaxher”
Shtimi vertikal I organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve, qe eshte
zakonisht pasoje e shtimit (zhvillimit) horizontal.
Pamundesia e manaxherit per te kontaktuar, perkatesisht per te koordinuar punen me te gjithe te
tjeret “nen” te, nga aspekti organizativ, sjell nevojen e shtimit vertikal te organizates
Shtimi i organizates, shtimi i numrit te te punesuarve ne pune operative, kufizimi i kohes se
nevojshme per koordinim, si dhe specializimi per pune dhe detyra te caktuara i te punesuarve,
paraqesin disa nga shkaqet e levizjes se organizates ne aspektin vertikal – hierarkik. Shembull
tipik mund te merret prap restoranti i personit x (shih fig. 3.4).
Ne fazen e pare (1) personi x mbikeqyr te gjitha punet dhe te punesuarit, ne fazen e dyte (2)
personi x zgjedh disa shefa, ndersa ne fazen e trete (3) personi x hap edhe restorante te
tjera,andaj edhe nevoja per nivele hierarkike shtohet, me c’rast shihet zhvillimi (shtimi) vertikal i
organizates.
7. Autoriteti
Derisa modeli i shtimit horizontal dhe vertikal te organizates ishte rezultat i fenomenit te ndarjes
dhe specializimit te punes,interaksionet dhe marredheniet midis njerezve duhet medoemos te
jene te projektuara dhe te balancuara nepermjet shfrytezimit te autoritetit.
Ndarja e pergjegjesise midis niveleve hierarkike apo personelit urdherdhenes dhe urdhermarres
paraqet ne esence kuptimin e autoritetit.
Ekzistimi i njesive prodhuese linjore dhe atyre me personel ndihmes, paraqet nevojen e
shpjegimit te marredhenieve midis njesive te ndryshme organizative ne nivel te organizates si
subjekt ekonomik apo joekonomik.
Ne qofte se perpjekjet e njesise organizative jane te lidhura drejtperdrejte me qellimin themelor
te organizates, atehere kemi te bejme me njesite linjore, ndersa ne qofte se perpjekjet e njesise
jane te lidhura ne menyre indirekte me qellimet themelore te organizates kemi te bejme me
njesite organizative me personel ndihmes. Ndarja e tille e njesive organizative, paraqet ndarjen
konceptuale, e cila vlen per organizata te ndryshme, varesisht nga lloji i veprimtarise, p.sh. ne nje
firme prodhuese prodhimtaria dhe marketingu mund te paraqesin linja, ndersa njesite e
sherbimeve te evidences dhe kontabilitetit paraqesin njesi me personel ndihmes. Mirepo, ne
firmen e specializuar e cila merret me sherbime te natyres se mbajtjes se evidences dhe
kontabilitetit, njesite e kontabilitetit paraqesin njesi linjore sepse jane te lidhura drejtperdrejte me
qellimin themelor te organizates, ndersa njesia qe merret me transport apo me ndonje sherbim
tjeter te kesaj natyre e ka karakterin e njesise me personal ndihmes.
Duke u mbeshtetur ne ndarjen konceptuale te njesive, ne ato linjore dhe ne ato me personel
ndihmes do te shqyrtojme edhe raportet e ndryshme te autoritetit, i cili ekziston ne organizate.
Keto raporte mund te klasifikohen si:
a) funksionale
b) linjore dhe te
c) personelit ndihmes.
Autoriteti funksional si shprehje daton qe nga periudha e Frederik W.Taylorit (1900 v.). Ai
deshironte te arrije efikasitetin me ndihme e rritjes se shkalles se ndarjes se punes dhe
specializimit,perkateisht duke bere ndarjen e fazave te punes mendore nga ato manuele. Per te
arritur qellimin e caktuar ai tentonte te zhvillonte idene e parapunetoreve funksionale, se cili nga
ata ka autoritet specifik ndaj nje pjese te caktuar te punes (shih fig. 3.5).
Nga figura shihet qarte se personi i autorizuar per disipline se pari duhet te jete udheheqes i
sherbimit per personel (staffing), ndersa parapunetori per shpejtesi e ben percaktimin dhe
definimin e pajisjeve te nevojshme per te arritur shpejtesine e duhur operative. Nga praktika del
se nje punetor mund te kete 8(tete) parapunetore,secili me autoritetin e vete ne nje segment te
caktuar te punes se punetorit. Nga kjo mund te kuptojme autoritetin funksional, si tip specifik te
autoritetit te deleguar – individit (personit) profesional. Ky autoritet eshte i kufizuar ne
specifikimin e procedures dhe zgjidhjes se problemeve te vecanta, nuk eshte autoritet mbi
dikend, por autoritet mbi dic. P.sh. udheheqesi i sherbimit te kuadrove mund te kete autoritet mbi
politiken dhe proceduren qe ka te beje me shqyrtimin e ankesave dhe kerkesave te personelit,
ndersa parapunetori duhet te punoje sipas kesaj procedure. Apo shembulli i kontabilitetit ku
mund te specifikoje te dhenat mbi te hyrat apo shepnzimet dhe kohen e mbledhjes se tyre, ashtu
qe parapunetori duhet medoemos te beje ate qe kerkon shefi i kontabilitetit. Nje gje e tille ka te
beje me delegimin specifik te autoritetit.
Vlen te theksohet problemi i unifikimit te urdherave te autoritetit funksional e nje gje e tille
mund te tajkalohet me definimin e plote dhe preciz te puneve dhe detyrave qe iu besohen
bartesve te ndryshem ne strukturen organizative.
Njesite me personelin e specializuar profesional nuk kane autoritet te definuar sipas kritereve te
percaktuara organizative, por ndertojne raporte te caktuara keshilledhenese me pjeset e caktuara
te organizates.
Shprehja personeli ndihmes profesional nenkupton mjetet e nevojshme ndihmese, te cilat
sherbejne me rastin e “levizjes” se organizates nga nje gjendje ne gjendjen tjeter. Ne te vertet kjo
eshte puna dhe aktiviteti qe e kryen personeli ne fjale, qofte ne lemin e prodhimtarise apo ne
aktivitetet e tjera linjore gjate procesit te realizimit te qellimeve themelore te organizates.
Ekzistojne lloje te ndryshme te njesive te tilla me personel ndihmes, te cilat kontribuojne apo
japin keshilla te ndryshme ne forme ndihme. Do t’i permendim dy lloje (shih fig. 3.7):
a) personeli ndihmes personal dhe
b) personeli ndihmes i specializuar
Personeli ndihmes personal zakonisht ekziston ne nivelet e larta te hierarkise, atij i pergjigjet
termi ushtarak “agjutant” (aide-de-comp) – njeriu qe eshte dore e djathte e komandantit. Ne
ndermarrjet industriale personat e tille ne te shumten e rasteve quhen asistent te personit te
caktuar. Kjo tregon per diferencen qe ekziston midis ndihmesit dhe asistentit, si persona bartes
te autoriteteve te ndryshme. Derisa ndihmesi bart autoritetin linjor, qe mbeshtetet ne nivelin e
hierarkise organizative dhe mund te veproje “per” dhe ne emer te udheheqesit (manaxherit),
asistenti eshte vetem personel ndihmes, i cili qendron jashte autoritetit linjor.
Personeli ndihmes i specializuar kryen pune te specializuara qe dalin nga natyra e
nderlikueshmerise se shoqerise industriale. Per ndryshim nga personeli ndihmes personal,
personeli ndihmes i specializuar mund te ofroj mundesi dhe te kontribuoje ne lemin e njohurive
te reja apo ne forma te ndryshme te keshilldhenies nga lemi organizativ. Funksionet e personelit
ne fjale mund te jene te shumellojshme, duke filluar nga punet qe i kryen manaxheri linjor (sikur
te kishte kohe te pakufizuar dhe njohuri te specializuara) e gjer te punet e ndryshme qe jane mjaft
specifike, qofte ne lemin e organizimit qofte ne lemenj te vecante shkencore, teknike apo
profesionale.
Vlen te theksohet se fundi se personeli i specializuar ndihmes dallon nga personeli i pergjithshem
ndihmes, sepse gjersa i pari ofron sherbime, por nuk u jep keshilla njesive te tjera,i dyti e ben
kete ne te gjitha rastet, sidomos per ceshtje te vecanta.
Duke u mbeshtetur ne tere ate qe eshte e thene ne lidhje me format dhe raportet e autoritetit,
mund te nxjerrim si perfundim se autoriteti linjor reflekton funksionet themelore te cilat duhet te
kryhen ne nje organizate.
Parimet themelore te raporteve te autoritetit mund te realizohen duke u mbeshtetur ne dy
koncepte themelore organizative:
a) hierarkia e autoritetit (koordinimi efikas i punes kerkon lidhjen vertikale te autoriteteve, qe
nenkupton lidhmerine e gjithe personelit ne organizate) dhe
b) mbikqyrja unike (me qellim te zvogelimit te konfuzioneve dhe konflikteve, inferiori
(urdhermarres) duhet te kete vetem nje mbikqyres superior per te kryer detyren e caktuar).
Kuptimi i delegimit si koncept eshte mjaft i nderlikuar, por ne kuptimin tone perfshine
aktivitetet rreth dhenies, percjelljes apo bartjes. Ne kontekst te lemit te manaxhmentit, manaxheri
jep apo bart detyra te caktuara ne forme te punes dhe te autoritetit. Delegimi iu siguron njerezve
mekanizmin ne baze te te cilit behet ndarja e punes dhe e autoritetit. Me kete definohet bartesi i
pergjegjesise per aktivitetet operative de manaxherike, te cilat organizata duhet medoemos t’i
realizoje, ashtu qe t’i realizoje edhe qellimet e percaktuara.
Sic dihet, autoriteti mund te jete funksional, linjor apo i personelit profesional (eksperteve).
Mirepo procesi i delegimit perbehet prej tri fazave:
a) ndarja e punes te punesuareve
b) dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve dhe
c) krijimi i obligimeve (pergjegjesise) per pune.
Ndarja e punes (sic eshte theksuar edhe me pare), paraqet kuptimin e ndarjes se punes cdo te
punesuari ne organizate,perkatesisht cdo person duhet te kryeje pjese te caktuar te punes se
teresishme.
Dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve paraqet hap te metejme ne procesin e delegimit.
Me kete behet i mundshem definimi i autoritetit si e drejte per te vendosur mbi shfrytezimin e
resurseve. Burimi i kesa te drejte te manaxherit rrjedh nga sistemi juridik perkatesisht pronesia.
Pergjegjesia, perkatesisht krijimi i obligimeve paraqet hapin e fundit te procesit te delegimit dhe
njekohesisht eshte faza kritike per suksesin e delegimit. Momenti i dhenies se punes dhe
autoritetit nje te punesuari, ne nivel me te ulet hierarkik (inferior), paraqet njekohesisht edhe
obligimin ndaj te deleguarit per te kryer detyren. Ne esence ky obligim quhet pergjegjesi.
Procesi i delegimit te punes dhe autoritetit paraqet ne esence lirimin e personelit qe vehet ne
poziten superiore hierarkike, perkatesisht i mundeson manaxherit kohe te mjaftueshme per
kryerjen e aktiviteteve ne lemin e koordinimit, pa marre parasysh nivelet hierarkike.
Delegimi efikas perfshin disa parime te domosdoshme qe paraqesin edhe bazen elementare te
procesit te delegimit ne pergjithesi. Keto jane:
Niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet t’u delegohen niveleve me te uleta hierarkike
organizative ne perputhshmeri me aftesite e atyre qe iu delegohet (qe kane pozite me te ulet-
inferiore organizative). Ne qofte se kjo arrihet, atehere realizohet edhe shfrytezimi i potencialit
njerezor te nevojshem. Informata ne disponim, resurset dhe niveli profesional i punonjesve te
niveleve te uleta hierarkike ndikojne ne nivelin e delegimit.
8.1.4. Perjashtimi
Manaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem, i cili shtrihet jashte
fusheveprimit te kufijve te asaj qe eshte e parapare me delegim.
Personi i nivelit me te larte hierarkik (superior) ndan pergjegjesine per pune me personat e
niveleve me te uleta hierarkike (inferiore) dhe perfundimisht eshte pergjegjes per punen e tyre.
Problematika mbi centralizimin apo decentralizimin e manaxhmentit eshte mjaft e hershme, por
edhe sot zgjon diskutime mjaft te ashpra ndermjet ketyre dy fenomeneve gati te te njejtit proces.
Sot ky diskutim behet me emertime te ndryshme si problem i niciatives, i lirise se ekonomizimit
ne treg, i vetepercaktimit ndaj kushteve dhe lidhmerive ekonomike etj.
Thomas Marshak me te drejte shtron pyetjen, a e kemi sqaruar fare c’eshte ajo mbi te cilen flitet
se mund te jete e centralizuar dhe e decentralizuar. Ai personalisht propozon fjalen “proces” si
emertim per ate qe i nenshtrohet diskutimit qe te jete me shume apo me pak e centralizuar,
respektivisht e decentralizuar. Esenca qendron, ne kohen e sotme, ne ate se me se miri eshte qe
centralizimi dhe decentralizimi te lidhen per teresine e manaxhmentit pa ndonje skajshmeri te
theksuar.
Para se te veme ne dukje problemin thelbesor qe fshehet nen emertimin dilema centralizimi i
manaxhmentit ose decentralizimi, eshte e nevojshme me pare te shqyrtohet deri ne cilen mase ne
pergjithesi centralizimi dhe decentralizimi mund te merren si antipode.
Duhet theksuar se shumica e autoreve te cilet kane shkruar mbi raportin e centralizimit dhe te
decentralizimit kane pohuar se ne jeten ekonomike dhe ate shoqerore asnjehere nuk eshte i
mundshem as centralizimi i paster e as decentralizimi i paster, por vetem njefare kombinimi i
tyre. Centralizimi i paster do te thoshte heqjen e plote te cdo pavaresie relative te pjeseve dhe
shnderrimin e teresise ne mase amorfe, qe eshte shkaterrim i manaxhmentit te sistemit. Ndersa
decentralizimi i paster do te thoshte pavaresi e plote e pjeseve dhe gjithashtu shkaterrim i
teresise.
Konstatimi i tille se ne praktiken ekonomike dhe shoqerore eshte njesoj e pamundshme cilado
nga dy njeanshmerite e permendura nuk do te thote kurrsesi se ekziston se paku edhe
pajtueshmeria e afert ne kete fushe.
Arsyeja se te dy skajshmerite ekzistojne paralelisht eshte me vend sepse gjithnje paraqitet nevoja
e subjekteve ekonomike per lidhje horizontale (te cilat kerkojne decentralizim) dhe lidhje
vertikale (te cilat kerkojne centralizim). Njesoj do te ishte e gabueshme te konstatohet ne menyre
te njeanshme se centralizimi eshte kerkese objektive e prodhimit bashkekohor, sic do te ishte e
njeanshme te thuhet vetem se decentralizimi eshte kerkese objektive e shoqerise bashkekohore
per demokraci, humanizem dhe per iniciative te lire.
Sot ne teorine ekonomike ne lidhje me procesin e centralizimit dhe decentralizimit te
manaxhmentit eshte mjaft aktuale analiza e konceptit te organizimit mbi bazat e decentralizimit
te qendrave profitabile. Sidoqofte, ky proces eshte mjaft i rendesishem si kriter per arritjen e
koordinimit dhe shperndarjes se autorizimeve, do te thote per koncipimin e strukturave
organizative ne nivel te ndermarrjeve qofte te mesme qofte atyre te medha.
Vendimi mbi centralizimin – decentralizimin paraqet zgjedhjen midis faktoreve te cilet mund te
permiresojne apo te keqesojne efikasitetin organizativ.
Ceshtja e centralizimit – decentralizimit si kontinuum i mundesive perfshine edhe idene e
delegimit te autoritetit.
Te centralizimi rregull e pergjithshme eshte shkalla e ulet e delegimit te autoritetit. Vendimet
merren ne nivelet e larta organizative.
Te decentralizimi nje pjese relativisht e madhe e autoritetit eshte e deleguar, perkatesisht
vendimet e nivelit te larte aprovohen dhe merren ne nivelet e uleta organizative. Sipas H.Fayol-
it.
“E gjithe ajo qe shkon ne favor te shtimit te rolit te niveleve te uleta (inferiore) eshte
decentralizim, ndersa gjithe ajo qe shkon kah zvogelimi eshte centralizim”. Ketu duhet pasur
kujdes nje ceshtje mjaft te rendesishem – decentralizimi nuk eshte i njejte me delegimin, sepse
ai eshte vazhdimesi e konceptit te delegimit dhe nuk mund te ekzistoje ne qofte se autoriteti nuk
delegohet, edhe pse mund te ekzistoje nivel i caktuar i delegimit dhe perkunder centralizimit
organizativ.
Manaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te
vendosjes:
a) shpenzimet e nevojshme
b)nivelin e nevojshem per uniformizem organizativ
c) aftesine e niveleve te uleta organizative dhe
d) ndikimin e faktoreve qe vijne nga mjedisi ekonomik,shoqerore,politik dhe etik.
Manaxheri medoemos duhet te hulumtoje te gjithe keta faktore para se te vendos per hapin e
caktuar te centralizimit – decentralizimit. Thene shkurt, perparesite e procesit te decentralizimit
apo centralizimit duhet te maten perkunder shpenzimeve qe do te shkaktohen per kalimin nga
gjendja e meparme.
Grupizimi i detyrave dhe aktiviteteve neper njesi te vecanta te cilat mund te identifikohen
paraqet procesin e depertamentalizimit. Duke u mbeshtetur ne kete manaxhereve u jepet autoritet
dhe pergjegjesi mbi keta sektore. Ekzistojne metoda te ndryshme te ndarjes se sektoreve:
Ndarja ne sektore sipas funksionit nenkupton grupizimin e perpjekjeve neper sektore sipas
aftesive te ngjashme profesionale. Ndarja funksionale ne sektore grupizon aktivitetet dhe detyrat
te pershkruara me ane te ndarjes se punes. Ben kombinimin e aktiviteteve dhe detyrave te
ngjashme, sepse ato paraqesin nevojen per te qene te koordinuara, p.sh. ne firmen e cila merret
me prodhimin e celikut, aktivitetet dhe detyrat qe kane te bejne me furnizim, prodhimin, shitjen
apo me financat, grupizohen ne sektore te vecanta (shih fig. 3.9).
10.1.2. Ndarja sipas veprimtarise (procesit)
Ndarja sipas veprimtarise ne te shumten e rasteve quhet edhe grupizim i aktiviteteve te lidhura
me rrjedhen e punes. Departamentalizimi sipas veprimtarise e lehteson koordinimin, ne ate
menyre qe grupon specialistet e nevojshem per te kryer fazen e caktuar ne kuadrin e rrjedhes se
punes se caktuar, p.sh. ne firmen, e cila merret me prodhimin e energjise elektrike (termocentral)
cdo veprimtari paraqet grupizim te eksperteve te nevojshem, duke filluar nga hulumtimi, mihja,
transporti, perpunimi (djegja) dhe nga distribuimi (shih fig. 3.10)
Ndarja ne sektore sipas prodhimit eshte e orientuar ne produktin dales (output). Grupizimi i
aktivitetevesipas prodhimit ne esence paraqet departamentalizimin ku te gjitha resurset e
nevojshme per prodhimin e nje produkti grupizohen ashtu qe edhe aktivitetet e punes mund te
integrohen dhe te orientohen ne qellimin perfundimtar (shih fig. 3.11).
Ndarja ne sektore sipas prodhimit tejkalon shume kufizime te cilat dalin nga metodat
funksionale, para se gjithash kjo eshte e pershtatshme per kompanite e medha qe prodhojne
shume produkte. Ne vend te ndarjes detale ne linjen e gjate funksionale kjo i radhit sipas
produkteve te gjitha resurset e nevojshme. Decentralizimi i autoritetit po ashtu mund te
realizohet per arsye se ndarjet e arritura jane relativisht autonome. Se fundi, edhe qendrat e
fitimit dhe pergjegjesia per fitim lehte mund te organizohen per shkak te shkalles se larte te
autonomise se ndarjeve te ralizuara.
Kufizimet dhe dobesite qe dalin nga metoda e ndarjes sipas produkteve kryesisht burojne nga
duplifikimi i orvatjeve, perkatesisht nga specializimet e realizuara te njesive te vecanta per
produkte te ndryshme. Keto kufizime verehen te firmat e mesme dhe te vogla, te cilave nuk u
paguhet te organizojne njesi te vecanta apo kuader te vecante dhe te specializuar per cdo produkt
te vecant, duke filluar nga furnizimi, prodhimi, nga shitja etj. Keto njesi kerkojne edhe njesi te
vecanta te personelit ndihmes, andaj kjo metode e humb atraktivitetin te keto ndermarrje.
Ndarja ne sektore sipas konsumatoreve ndryshe quhet edhe ndarje sipas bleresve. Resurset dhe
aktivitetet grupizohen sipas konsumatoreve te vecante te produkteve apo sherbimeve. P.sh. firma
qe merret me prodhimin e produkteve te ndryshme bujqesore ndahet ne sektore sipas bleresve te
vecante.
Perparesite e kesaj metode jane te ngjashme me perparesite qe dalin nga ndarja e sektoreve sipas
produkteve dhe territoreve, ndersa dobesite dalin nga perqendrimi i orvatjeve neper tregje (bleres
te vecante) dhe nje veprim i tille i rrit shpenzimet apo duplifikon (shumefishon) aktivitetet ne
proporcion te drejte me numrin e bleresve – konsumatoreve.
Duke u mbeshtetur ne arsyen themelore te ndarjes ne sektore, e cila rrjedh nga kerkesa gjithnje e
me e madhe per komunikim me nivelet e ndryshme organizative, gjeresia e manaxhmentit
paraqet numrin e njesive te uleta (inferiore) te cilat nje manaxher me efikasitet mund t’i
mbikqyre.
Shtimi horizontal i organizates mund te arrije gjer te nje kufi pertej te cilit nuk eshte e mundshme
mbikqyrja e tere personelit qe i perket asaj shtrirjeje organizative. Andaj medoemos duhet te
behet ndarja e tere punes manaxherike ne ate menyre qe t’i behet e mundshme pjesemarrja ne
detyra te mbikqyrjes edhe ndonje manaxheri tjeter. Vazhdimi i kesaj ndarjeje te punes
manaxherike krijon nivele te reja dhe njekohesisht e zgjeron organizaten sipas niveleve
organizative, qofte ne kuptimin horizontal qofte vertikal. P.sh. ne qofte se nje manaxher
mbikqyrte gjer tani 10 punetore apo njesi te nivelit me te ulet, ndersa rrjedha e puneve dhe e
afarizmit krijon kushte qe ne vend te 10 punetoreve te punojne 20 sish, atehere paraqitet nevoja e
ndarjes se punes manaxherike ne dy bartes manaxherik. Nje manaxher nuk ka aftesi per
mbikqyrje efikase, andaj behet njekohesisht edhe shtrirja horizontale nga 1 ne 2 manaxhere. Por
edhe paraqitja e nevojes per nje bartes te ri manaxherik, i cili ben koordinimin e punes te ketyre
dy bartesve manaxherik. Nga kjo kemi edhe shtimin vertikal, perkatesisht krijimin e nivelit te ri
organizativ. Shtimi i tille horizontal dhe vertikal (sipas hierarkise) krijon rrethana te reja qe kane
karakter te shtimit te organizates.
Vellimi (gjeresia) e manaxhmentit paraqet ne esence gjeresine e kontrollit, mirepo per shkak te
implikimeve te gjerave te reja ne organizim, me i arsyeshem eshte termi gjeresi e
manaxhementit.
Implikimet e reja qe kane te bejne me gjeresine e manaxhmentit si koncept perfshine stilin e
udheheqjes, komunikimin, motivimin dhe te ngjashme. Nderkaq, zgjerimi i konceptit ne fjale
perben ne esence jo vetem kontrollin si proces, por edhe nje sere elementesh te reja.
Vellimi apo gjeresia e manaxhmentit, edhe pse varet prej faktoreve te ndryshem, ka ndikim ne
strukturen organizative. Nga kjo del edhe fenomeni i nderlidhshmerise midis ndarjes ne sektore
dhe distances (gjeresise) se manaxhmentit.
Ndikimi i gjeresise se manaxhmentit ne formen organizative apo ne strukturen piramidale
mund te shihet duke u mbeshtetur ne ngushtimin apo zgjerimin e manaxhmentit (kushtimisht te
kuptuar ne strukturen hierarkike). Struktura e pergjithshme mund te nderroje ne menyra te
ndryshme varesisht nga kombinimi i distancave te vogla apo te medha,perkatesisht zgjerimet apo
ngushtimet e manaxhmentit.
Ne qofte se orientimi ne manaxhment merr kahe te ngushtimit si rezultat do te kemi
piramiden e ngushtuar me maje te mprehte (shih fig. 3.13).
Ndersa ne qofte se filozofia e manaxhmentit eshte e orientuar kah zgjerimi si rezultat do te
jete piramida e ulet por e zgjeruar (shih fig. 3.14).
Ndryshimin e struktures organizative mund ta ilustrojme edhe me shembuj konkrete ashtu sic
jane paraqitur ne figure.
Ngushtimi apo zgjerimi i manaxhmentit ka ndikim ne efikasitet te manaxhmentit, si dhe ne
zhvillim personal. Modifikimet dhe variantet e ndryshme ne kushte dhe rrethana te ndryshme
kane treguar nevojen per gjetjen e ekuilibrit midis struktures dhe sjelljes qe ne instancen e fundit
paraqet edhe konceptin primar te harmonizimit optimal midis variablave te ndryshem ne fushen e
manaxhmentit.
Ana teknike apo formale perfshine nevojen per te strukturuar aktivitetet, definimin e puneve,
rendet – raportet e autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e punes
etj.
Ideja mbi sistemin socioteknik parasupozon nevojen e manaxherit per te kryer detyren e
parashtruar ne organizate, qe nenkupton shqyrtimin e dy aspekteve te nderlidhura midis vete
(teknik dhe shoqeror). Keto dy ane veprojne se bashku dhe manaxheri asnjeren nuk mund t’i lere
pas dore. Ai duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per t’i realizuar qellimet ne
menyre efikase dhe njekohesisht te kenaqe nevojat njerezore.
Per rendesine e venjes se ekuilibrit midis dy aspekteve mund te sherbehemi edhe me shembuj
konkrete, te cilet justifikojne rendesine e harmonizimit te dimensioneve teknike (formale) te
organizates me ato njerezore (shoqerore).
Eksperiment te suksesshem nga ky leme ka bere Uilliam Uajt (William White) ne hotileri.
Koncept themelor ne analizen e ketij autori eshte kuptimi i statusit apo prestigji relativ. Per
hotileri eshte karakteristike se shume pune kane status te ndryshem, duke filluar nga ai qe
pastron e gjer te kuzhinieri, i cili ka pozite shoqerore relativisht te larte. Uajti e kupti se ana
teknike (filluar nga marrja e porosive,pergatitja e ushqimit e gjer te servimi) krijon shume
probleme ne sistemin shoqeror.
Kuzhinierte kane gezuar status te larte, kamarieret ne baze te karakteristikave kulturore kane
ndryshuar ne aspektin e prestigjit dhe statusit te tyre social. Mirepo, keta jane ata qe percaktojne
fillimin e punes ne hoteleri (ketu shihet konflikti midis qellimeve te sistemit teknik dhe vlerave
shoqerore qe percakton sistemin shoqeror0.
Harmonizimi i aspekteve te ndryshme ne organizate, perkatesisht zhvillimi i vetedijes mbi
sistemet socioteknike ka karakter esencial per kuptimin e organizimit ne praktike.
Aspekti teknik i nevojave per efikasitet dhe per ekonomizim ne afarizem duhet veshtruar si
diqka qe eshte e lidhur me kujdesin per aspektin njerezor te cdo organizimi (forme organizative).
Te punesuarit kane nevoja fizike, te cilat duhet plotesuar, por eshte me me rendesi edhe fakti se
ata kane edhe nevoja shoqerore.
Kupti
mi i organizimit joformal perfshine te gjitha ato marredhenie midis njerezve, dhe aktivitete, te
cilat nuk mund te nderlidhen ne skenen e organizimit formal.
Per rendesine e organzimit formal ka shkruar shume heret pionieri i manaxhmentit Frederick
Taylor. Ai ka hetuar se punetoret e kufizojne prodhimtarine per shkak se “mendojne me mire per
te gjitha”, e kjo eshte kushtezuar nga marredheniet e tyre me pnetoret e tjere.
“Keqkuptimi” i punetoreve se ne qofte se i shtojme efektet mund te mbetet ndonje koleg i tyre
pa pune tregon per disa marredhenie joformale midis punetoreve apo grupeve. Zgjidhja e Tejlorit
qendron ne normimin dhe standardizimin e punes ashtu qe te pengoje veprimet e ketyre formave
dhe organizimieve joformale, perkatesisht krijimin e planeve per dhenien e stimulimeve
ekonomike te cilat u jepeshin punetoreve per efekte te suksesshme (shih fig. 3.16).
Shembull tjeter shqyrtimi dhe analize te organizimit joformal eshte edhe eksperimenti i
realizuar nga Hevtorn ne fabriken Western Electric.
Grupi ne te cilen eshte bere eksperimenti eshte ndare ne nje lokalitet te pavarur, qe kane
perbere punetore te cilet kane montuar pajisje per centrale telefonike. Rezultatet kane treguar se
te cdo punetor eshte verejtur ndjeshmeria per grupin, andaj nuk kane dashur te prodhojne me
teper se jane marre vesh ashtu qe te realizojne normat dhe te mos i zbresin te ardhurat.
Nje eksperiment i tille ne keto reparte ka treguar, se : a) kufizimi i prodhimit eshte bere me
qellim, ashtu qe grupi kete e ka bere pa marre parasysh se sa pret drejtoria; b) punetoret i kane
derguar listat e punes, ashtu qe te duket se punohet normalisht (as shpejte, as ngadale); c) grupi
ka zhvilluar mekanizma vetjake, ashtu qe te kete rend dhe rregull per anetaret e padegjueshem.
Nga eksperimentet apo hulumtimet, veshtruar nga aspekti i marredhenieve midis njerezve,
eshte verejtur ekzistimi i grupit, perkatesisht “konfiguracioni i grupit”, i realizuar nga dy grupe
joformale ne kuadrin e struktures formale organizative.
Anetaret e grupit te njejte jane lidhur midis vete ashtu qe ekzistonte edhe mundesia e ndihmes
midis tyre, por nje gje e tille eshte e ndaluar nga politika organizative e kompanise.
Duke pare nga hulumtimet ekzistimin e organizimit joformal si diqka te patejkalueshme ne
praktike, mund te nxjerrim anet e mira dhe dobesite qe vijne nga ekzistimi i organizimit te
grupeve joformale
Te mirat qe vijne nga organizimi joformal mund te jene te natyres se plotesimit te disa
nevojave njerezore, nevojave per falenderime, nga pozita shoqerore, perkatesia dhe jeta ne
bashkesi – te gjitha keto individi mun t’i realizoje ne grupim joformal. Krijimi i udheheqesve te
grupeve, hierarkise se caktuar nga mekanizmat joformal rrjeti komunikativ e te tjera plotesojne
nevojen e individeve per te ditur, dhe per te qene te informuar per ate qe ndodh ne organizate.
Krahas anes se mire qe mundeson organizimi joformal ekziston edhe ana e keqe, e cila
demton veprimin efikas te organizates. Rasti i kufizimit te prodhimtarise dhe presionet per efekte
me te uleta, pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund te zgjerohet dhe te pengoje rrjetin
struktural te mirefillte te organizimit, zvogelohet reputacioni dhe ulet statusi i rregullimit
normativ, qe mund te sjelle pasiguri dhe pabesueshmeri.
Shkurt, grupet joformale, perkatesisht organizimi joformal mund te kete efekte pozitive dhe
negative per manaxhmentin. Ne praktike njohja e te gjitha efekteve te mundshme qe dalin nga
organizimi joformal eshte kerkese elementare e manaxhmentit ne menyre qe t’i mundesoje
bartesit te ketij funksioni zhvillimin dhe orientimin e aspekteve pozitive te organizimit joformal,
por njekohesisht edhe eleminimin e te gjitha formave qe kane efekte negative per organizaten.
Per ndryshim nga organizimi joformal struktura formale organizative shquhet me faktin se ka
rregullat e veta, rendin dhe qellimet e percaktuara e te normuara ne menyre formale.
Struktura formale organizative dhe organizimi joformal jane komponente te njekohesishme
dhe te pandashme ne teresine e funksionalitetit organizativ te sistemit. Kete me se miri mund ta
sqarojme permes konceptit te procesit te fuzionit. Fuzioni si proces nenkupton bashkeveprimin e
organizimit formal dhe joformal, si dhe ndikimin e aktiviteteve te ndryshme ne motivimin e
njerezve, perkatesisht efikasitetin e organizates.
Duke u mbeshtetur ne ndikimin e faktoreve dhe aktiviteteve bashkevepruese ne sjelljet e
njerezve, sipas “modelit te Homansit” ekzistojne tri dimensione te sjelljes qe rrjedhin qofte nga
brendia e sistemit qofte nga mjedisi (rrethina).
a) aktivitetet – ajo qe kerkohet formalisht nga anetari apo sjellja qe vjen nga organizimi
joformal;
b) veprimi reciprok (i ndersjelle) – transaksionet e mundshme midis dy apo me shume
anetareve te grupit te cilat mund te jene te pershkruara – formale qofte te realizuara nga veprimet
dhe organizimi joformal;
c) ndieshmeria – ndijimet, qendrimet dhe besimi ne format formale apo joformale te
organizimit.
Bashkeveprimi i struktures formale organizative me format dhe menyrat e organizimit
joformal, mund te shpjegohet edhe permes shembujve te tjere nga praktika e organizimit.
Mirepo, cka eshte me e rendesishme, te punesuarit ne nje sistem afarist duhet te sillen ashtu sic e
kerkon puna e tyre (varesisht nga kushtet qe i dikton brendia apo mjedisi i sistemit).
Nje gje e tille eshte mjaft e nevojshme per t’u kuptuar ne menyre te drejte nga manaxheret,
perkatesisht njohja parimore e varesise se tille eshte baze e shendoshe per zhvillimin e teorise se
manaxhmentit bashkekohor.
14. Nderrimet (ndryshimet) ne organizim
ideja mbi ndryshimet ne organizim eshte vazhdimesi e shqyrtimit dhe e analizes se dinamikes
se organizimit.
Njohja e parasupozimit se asgje nuk eshte e dhene njehere e pergjithmone eshte
pikembeshtetje themelore per te hulumtuar ndryshimet ne organizim.
Burimet e ndryshimeve jane te shumta, por me qellim te shqyrtimit me te thjeshte ne do t’i
ndajme ne dy grupe:
a) ato qe jane krijuar ne kuader te organizates dhe
b) ato qe jane te kushtezuara nga forcat e jashtme – jashte organizates (nga mjedisi ekonomik,
shoqeror e politik).
Meqe organizata eshte sistem i hapur (ashtu sic eshte definuar ne shqyrtimet paraprake),
atehere ne te ndikojne elementet e mjedisit dhe anasjelltas. Nje gje e tille realizohet ashtu qe
nderrimet brenda mund te jene te kushtezuar nga faktoret e jashtem, ndersa nderrimet e
brendshme mund te ndikojne ne nderrimin e faktoreve te jashtem.
Burimet e jashtme si baze elementare te ndryshimeve jane shume. Karakteristike e tyre eshte
se keto me veshtiresi mund te kontrollohen, andaj edhe veprimi i tyre ndonjehere ka edhe pasoja
fatale per organizaten.
Ne kete grup te burimeve hyjne kryesisht te gjitha ndryshimet qe vijne nga rrethi (ekonomik,
shoqeror dhe politik). Mjedisi i tille mjaft i nderlikuar eshte veshtire te kontrollohet, andaj edhe
pasojat ne ndryshime organizative jane mjaft te ashpra.
Dimensioni ekonomik i mjedisit paraqet forcat dhe elementet qe vijne qofte nga konkurrenca
qofte nga ambienti tekniko – teknologjik.
Konkurrenca si rregullative jetesore eshte nje segment te rendesishem ne te cilin
inkorporohen edhe shume elemente te tjera te natyres ekonomiko – sociale. Ndikimet qe vijne
nga ambienti tekniko – teknologjik si faktore te mundesise potenciale apo te kufizimeve
paraqesin baze te forte te shkaktarit per nderrime organizative.
Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore po ashtu ndikojne ne organizim dhe ne pune te
pergjithshme te manaxhereve. (Per kete do te flasim me hollesisht ne pjesen qe ka te beje me
zhvillimin e manaxhmentit).
Nderrimet nga sfera politike si dimension i rendesishem shoqeror po ashtu ndikojne ne punen
e manaxhereve dhe ne nderrimet e pergjithshme organizative. Rrethi politik ne te shumten e
rasteve paraqet bazen formale qofte te mundesive potenciale qofte te kufizimeve te mundshme
per nderrime dhe ndryshime ne organizim. Per kete, perkatesisht per ndikimin e faktorit politik si
faktor i mjedisit mund te sherbeje me se miri shembujt e zhvillimit organizativ ne dimensione te
ndryshme politike, duke filluar qofte nga ekonomia e Perendimit qofte ajo e Lindjes. Nje gje e
tille nga makrosistemi eshte reflektuar si faktor per ndryshime organizative ne mezo apo
mikrosisteme.
Kuptimi qe rrjedh nga nje mendim i vjeter se, “ndaj cdo ndryshimi ka rezistence” , mund te na
sherbeje si baze elementare per shqyrtimin e rezistences ndaj ndryshimeve.
Mendimi se ndaj cdo ndryshimi ka rezistence eshte i paqendrueshem, sepse ka mjaft njerez –
subjekte qe kerkojne dhe i afirmojne ndryshimet. Mirepo, edhe mendimi i kundert nga ky, po
ashtu nuk vlen si mendim as logjik e as filozofik, sepse ka mjaft njerez dhe subjekte te cilat i
kundershtojne ndryshimet. Celesi per kuptimin parimor te qendrueshmerise apo rezistences ndaj
ndryshimeve te mundshme ne te shumten e rasteve gjendet ne sferat e tjera te dimensioneve te
mendimit dhe te kuptimit logjik.
Subjekti afarist – organizata per te jetuar dhe vepruar (zhvilluar) patjeter duhet te kete nje
shkalle relativisht te larte te stabilitetit, ashtu qe te kete aftesi per te vepruar ne menyre efikase
ndaj nderrimeve qe vijne qofte nga brenda qofte nga paaftesia e mbajtjes se gjendjes stabile
sigurisht se do te sillte kaos apo desorganizim nen ndikimin e faktoreve qe shpiejne te ato
gjendje (entropia).
Duke u mbeshtetur ne qasjen relative te rezistences qe behet ndaj ndryshimeve (qofte ne
kuptimin e perkrahjes dhe dhe afrimit qofte te zbrapjes – kundershtimit apo edhe njeres edhe
tjetres) do te shqyrtojme kater grupe te arsyeve per rezistence ndaj ndryshimeve.
1) Tradita – “gjithehere keshtu kemi bere” paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si pasoje
e frikes apo rezerves ndaj ndryshimeve.
2) Frika – “si mund te ndikoje ndryshimi ne mua” – paraqet esencen e raporteve psikologjike
njerezore qe mund te krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve.
3) Kapitali – “mjaft kemi investuar ne kete pse ta nderrojme” – paraqet shprehjen permes te
ciles mund te kuptohet rezistenca potenciale ndaj ndryshimeve.
4) Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” eshte shprehje qe ka te beje me
ruajtjen e interesit te fshehte personal, qe njekohesisht mund te lauje rolin e rezistences ndaj
ndryshimeve.
Nga kjo qe u tha mund te nxjerrim si perfundim se ekzistojne format dhe menyrat e
rezistences ndaj ndryshimeve, por te gjitha keto duke shqyrtuar dhe hulumtuar duke u mbeshtetur
ne qasjen relative nga pika me e ulet e rezistences gjer te ajo me e larte – rezistenca e plote.
Detyre e subjekteve qeverisese – udheheqese, manaxhereve eshte realizimi i mundesise per
udheheqjen me ndryshime.
14.3. Udheheqja me ndryshime
Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve paraqesin lidhjet dhe mjetet e tjera te
nevojshme, te cilat ia bejne te mundshme drejtorise njohjen apo hetimin e ndryshimeve te
mundshme qe vijna qofte nga brenda apo jashte. Ne kuptimin e qasjes sistemore keto paraqesin
qarkun e lidhjeve prapavajtese kthyese (feedback line) te brendshme te sistemit dhe ato te
jashtme.
Sistemi i hapur krijon kushte elementare per ndikime (te brendshme dhe te jashtme), por
njekohesisht krijon edhe mekanizmat perkates per udhehqjen apo njohjen e ndryshimeve.
Udheheqja me ndryshime qe vijna nga jashte si nderrime te kushteve ekonomike, nderrime te
vlerave shoqerore apo te situatave politike, mund te realizohet me ndihme e mekanizmave
informativ ne lidhje prapavajtese. Po ashtu edhe udheheqja me ndryshime qe vijne nga brenda,
qofte si rezultat i shtimit te organizates apo ngushtimit, nderrimit te struktures se veprimtarise
apo niveleve hierarkike mund te realizohet padyshim vetem me zhvillimin e mekanizmave
perkates qe e zbulojne me kohe ndryshimin. Kjo eshte detyre e te gjithe menaxhereve per zbulim
(hetim) qe realizohet ne kuader te puneve ne fushen e kontrollit. Krahasimi i rezultateve te
periudhave te ndryshme, standardet, realizimi i planeve e te ngjashme jane elementet themelore
te mekanizmave perkates te udheheqjes se ndryshimeve.
Zhvillimit te mekanizmave per udheheqjen e ndryshimeve i kntribuon shume edhe zhvillimi i
funksioneve – sherbimeve plotesuese apo te vecanta ne nivel te organizates (p.sh. sherbimi
financiar, kontrolli etj.), apo jashte saj duke shfrytezuar rezultatet apo te dhenat nga ndonje
subjekt i specializuar (p.sh. per ndryshime qe vijna nga jashte).
Thene shkurt, ne qofte se subjekti organizativ (afarist) deshiron te funksionoje si sistem i
hapur duhet te siguroje mekanizmat perkates per zbulimin dhe njohjen e ndryshimeve.
14.3.2. Strategjite
14.3.3. Metodat
Ushtrimet per zhvillimin e vetekritikes ndryshe quhen edhe metoda te ushtrimit laboratorik
te cilat bazohen ne zhvillimin personal te individit, si dhe ne interaksionet me te tjeret ne situata
te mesimit grupor. Qellimi i ketyre ushtrimeve eshte qe njeriut t’i ndihmohet te zhvillohet si
potencial i vetedijshem individual dhe ne raport me te tjeret te njihet si subjekt. Ushtrimet mund
te zhvillohen jashte vendeve te punes, ne grupe, qe per individin nuk do te thote qe te njihet me
anetare te tjere te grupit. Pas nje pune, perkatesisht pas kembimit reciprok te pervojave me
anetare te tjere nen mbikqyrjen e ndonje instruktori me pervoje do te zhvillohen aftesite
individuale, si dhe mundesite e tjera per njohjen e vetvetes dhe te tjereve. Pervojat e fituara do te
japin rezultate ne vendin e punes per te realizuar edhe aktivitete te nderlikuara ne menyre te
vetedijshme, perkatesisht per te realizuar ndryshimet qe vijne qofte nga brendia e sistemit qofte
nga mjedisi.
Zhvillimi organizativ si metode e realizimit efikas te ndryshimeve nuk bazohet ne zhvillimin
dhe ushtrimin e individit, por perfshine grupe me te medha apo realizimin e ndryshimeve atje ku
dy grupe gjenden ne kundershtim. Eshte i nevojshem konsultanti per ndryshime, zakonisht
specialiste te ndryshem jashte organizates, te cilet jane eksperte per ceshtje te tilla te
manaxhmentit, qe kane te bejne me sjelljet e njerezve.
Konsultantet per ndryshime zakonisht punojne ne grupe ashtu qe japin sqarime, definime apo
bejne ushtrime me anetare te grupeve, ne menyre qe ata sa me lehte te pranojne realizimin e
ndryshimeve.
Metoda e zhvillimit organizativ zbatohet ne situata kur ka konflikte midis ekipeve apo
grupeve per ceshtje te rendesishme, qe vijne si pasoje e ndryshimeve, p.sh. nga nderrimet e
qellimeve te organizates, riorganizimi, ngushtimi – zgjerimi i prodhimit etj.
Metoda e ushtrimit vetekritik dhe ajo e zhvillimit organizativ mund te perdoren gjer ne nje
kufi te caktuar, qe dmth. ekziston kufiri i ndryshimeve te mundshme te cilat mund t’i pranoje
organizata. Mbi kete kufi nuk mund te jape rezultat ndonje metode, teknike apo strategji te
mundshme. Nga kjo mund te dale konkludimi se udheheqja efikase e ndryshimeve duhet te
siguroje menyra permes te cilave mund te parashikoje apo te ndjeje zhvillimin e ardhshem te
aktiviteteve dhe te siguroje strategjine per kapercim te rezistences ndaj ndryshimeve.
16. Resurset
Kuptimi i mjedisit si koncept eshte mjaft i gjere, por ne do ta definojme si mjedis, institucion
apo fuqi te natyres shoqerore, ekonomike, teknologjike de politike, e cila ndodhet jashte
kontrollit te drejteperdrejte te manaxmentit.
Gjate tere historise se zhvillimit manaxhmenti eshte munduar ne nje forme apo tjeter te
ndikoje ne mjedisin e tij, por pa ndonje sukses te rendesishem. Nje gje e tille me se miri, mund te
shpjegohet me shembuj konkrete; udheheqesit e ndryshem te kompanive amerikane mund te
provojne te ndikojne ne politiken amerikane fiskale, te , te ndryshojne sistemin e tatimeve apo ne
ndonje hap tjeter te vendimeve te Qeverise, por kot, cdo gje varet nga vendimet politike. Po
ashtu, ndonje kompani mund te investoje ne hulumtim dhe zhvillim, megjithate sistemi i
perparimit tekniko teknologjik boteror mbetet jashte kontrollit te manaxhmentit.
Keta dhe me shume shembuj te tjere na mesojne per rolin e subjektit te organizates si faktor
ndikues dhe relativisht pak i ndikueshem. Thene shkurt, organizata si sistem prodhues –
operacional vepron ne mjedis te caktuar por njekohesisht edhe mjedisi ndikon apo vepron ne te
(shih fig. 3.19).
Aktiviteti i manaxhmentit padyshim duhet te kuptohet si pjese e mjedisit (rrethines).
Per nga aspektet e vrojtimit mjedisi – rrethina mund te jete e ndryshme:
- mjedisi teknologjik
- mjedisi ekonomik
- mjedisi nderkombetar
- mjedisi shoqeror
- mjedisi politik
Aspekti ekonomik i mjedisit eshte faktor i rendesishem per organizaten dhe per
manaxhmentin, i cili mund te kuptohet me se miri ne qofte se vrojtohet edhe si rrezik edhe si
pershtatshmeri.
Perparesite dhe rreziqet qe vijne nga mjedisi ekonomik,padyshim duke kuptuar si pjese te
lojes ne te cilen organizata here i shfrytezon epersite (si mundesi te deshmuar qe jane
karakteristike me e shpeshte per ndermarrjet solvente), por edhe rreziqet e mundshme qe vijne
kryesisht nga konkurrenca, cmimet, raportet, oferte- kerkese,etj. (si mundesi per rrezik qe jane
karakteristike e shpeshte e subjekteve ekonomike josolvente).
Veprimi i mjedisit nderkombetar eshte faktor i rendesishem sidomos kur eshte fjala per
kompanite dhe format e tjera organizative multinacionale. Ne grupin e elementeve te mjedisit
nderkombetar hyjne faktoret e natyres ekonomike, politiko – shoqerore dhe sociale
nderkombetare, nderrimi i qeverive shteterore, kursi i valutave – devizor, stabiliteti ekonomiko –
politik nderkombetar, tregu me te gjitha karakteristikat imamente (oferta,kerkesa, cmimet) etj.
Aspekti nderkombetar i mjedisit eshte po ashtu faktor, i cili mund te ndikoje ne organizata
dhe ne manaxhment. Mjedisi nderkombetar mund te ndikoje edhe atehere kur ai nuk eshte bartes
i prodhimit apo sherbimeve per tregun nderkombetar dhe ngjashem. Me kete nenkuptojme se
mjedisi nderkombetar vepron ne subjekte, por njekohesisht edhe subjektet ndikojne, veprojne
dhe e formojne strukturen e caktuar te mjedisit nderkombetar (per subjekte te tjera jashte ketij
mjedisi).
Ekzistojne keto segmente te rendesishem ne kuadrin e mjedisit nderkombetar:
- tregu
- resurset
- teknologjia
- klima politike dhe
- vlerat kulturore.
Hulumtimet e tregjeve jane kerkesa elementare e vendeve qofte te zhvilluara qofte atyre ne
zhvillim. Kjo eshte nevoje per te permiresuar standardin jetesor nepermjet shtimit te punesismit
dhe kontrollit te politikes monetare. Tregtia e jashtme eshte menyre per te kembyer resurset te
cilat paraqesin teprice (export) per resurse qe mungojne (import) per vendin e caktuar. Nese nje
vend ka bilanc pozitiv te pagesave (exporti tejkalon importin), ai eshte i suksesshem ne
zhvillimin e marredhenieve tregtare ku siguron edhe numer adekuat te tregjeve per export, si dhe
rrjedhe efikase te resurseve teknologjike dhe resurseve manaxherike.
Konkurrenca per resurse dhe teknologji pasqyron aftesine potenciale per te dale ne shesh para
kerkeses. Zhvillimi industrial, niveli i arsimimit dhe i dijes si dhe resurset e tjera materiale dhe te
kuadrove jane baze e forte e mjedisit nderkombetar.
Presionet e ndryshme politike dhe sociale ne vendet ne zhvillim dhe ato te zhvilluara jane
pjese e rendesishme per marrjen dhe aprovimin e vendimeve nacionale ekonomike. Perparesite e
caktuara kombetare – me interes shteteror shpeshhere i definojne edhe mundesite e zhvillimit te
manaxhmentit.
Baza kulturore e shoqerise siguron vlerat dhe normat te cilat vendosin mbi funksionin e
sistemit ekonomik dhe politik te vendit. P.sh. ndikimi i ligjeve te sheriatit (islamike) si kufizime
ne fushen e kapitalit – kamatave (transaksionet kreditore). Apo ndikimi i vlerave tradicionale
kulturore te sheteve aziatike si kategori pozitive ne zhvillimin e kultit te punes.
Aspekti shoqeror dhe politik i mjedisit te organizates dhe ndikimi i tij ne manaxhment eshte
element i rendesishem i krijimit te pasqyres se sistemit te teresishem prodhues organizativ.
Ndikimet shoqerore ne organizate verehen ne qendrimet, normat, vlerat dhe pervojat qe
mbreterojne ne shoqeri te caktuar. Meqe shoqeria eshte teresi logjike – gjenerike e individeve
dhe e grupeve, ndikimet shoqerore jane te llojeve te ndryshme jouniforme dhe jonjekaheshe dhe
jo te nje kohe te njejte.
Qendrimet dhe normat shoqerore mund te gjenden jashte kontrollit te manaxhmentit, por,
megjithate bejne ndikim ne percaktimin e qellimeve, strategjise dhe procesit te vendosjes se
manaxhmentit.
Institucionet politike dhe format e tjera pasuese nga kjo fushe paraqesin po ashtu aspekt te
vecante te mjedisit organizativ dhe manaxherik. Ne realitet ky mjedis paraqet rrjetin e gjere te
spektrit normativo – shteteror dhe politik te nje mjedisi shumedimensional, i cili ndikon ne
aksionet dhe veprimet e nje prganizate gjate aktivitetit te saj.
Duke perfunduar mund te theksojme se organizata ka ambient mjaft te nderlikuar, si nga
aspekti dimensional – shumedimensional ashtu edhe nga ai kohor dinamik. Ne kuptimin e
pergjithshem sistemi dhe mjedisi perbejne teresine e organizimit dhe manaxhmentit te integruara
si proces, strukture dhe sjellje.
Per t’iu pergjigjur ketyre pyetjeve eshte mjaft e veshtire, por nje gje eshte e sigurt – ekziston
numer i madh mundesish per kombinime optimale.
Specializimi i roleve zakonisht kryhet duke bere grupizimin e detyrave qe jane te lidhura per
nje funksion ne ndermarrje. P.sh. te gjitha aktivitetet prodhuese grupizohen ne funksionin
prodhues, apo te gjitha aktivitetet financiare – ne funksion financiar. Metoda e tille e grupizimit
te detyrave – aktiviteteve quhet specializimi funksional, me te cilen krijohet struktura
funksionale organizative.
Standardizimi i sjelljeve nuk duhet te jete shume i ashper – rigid. Ai eshte i nevojshem vetem
gjer ne ate mase qe i percakton kufijte e sjelljes se individit apo grupit.
Nivelet e autoriteteve duhet te jene te varura nga veprimtaria – fusha e veprimit te
ndermarrjes.
Shkalla e centralizimit – decentralizimit te vendosjes po ashtu varet nga lloji i veprimtarise,
aktivitetit dhe madhesise se ndermarrjes.
Perparesite e decentralizimit shihen si vijon:
Tipi rrjetor i manaxhmentit eshte i organizuar sipas parimit te ndertimit te rrjetes se tenisit.
Esenca e struktures rrjetore qendron ne shkallen e larte te decentralizimit te procesit te
vendosjes dhe delegimit te autorizimeve ne nivele me te uleta – anetare te keshillit drejtues dhe
nivele te tjera organizative.
Niveli me i larte i strukture organizative e humb rolin kryesor qeverises, ndersa fiton
funksione simbolike te perfaqesimit te ndermarrjes ne ate mjedis.
Anetaret e “top” manaxhmentit (te keshillit punedrejtues) jane bartesit themelore te pushtetit
ne ndermarrje. Ata zotesine e vete mund ta bartin ne nivele me te uleta qeverisese, ndersa
informatat ne vend te qarkullimit ne nje drejtim nga lart – poshte levizin ne te gjitha drejtimet
(shih fig. 3.24)
Karakteristike per tipin “cluster” te manaxhmentit eshte shkalla e larte e fleksibilitetit dhe e
adaptimit. Mund te zbatohet me sukses ne ndermarrje (format organizative) te vogla dhe te
mesme, qe kane rrethine turbulente – te ndryshueshme.
Tipi “cluster” i manaxhmentit i pergjigjet struktures matricore organizative dhe kerkon njerez
kreativ me kualifikime te ndryshme multidisiplinore.
4. UDHEHEQJA SI FUNKSION I MENAXHMENTIT
Ashtu sic dallojne per nga vrojtimi i elementeve individet dallojne edhe per nga zhvillimi i
personalitetit.
Personaliteti, perkatesisht zhvillimi i personalitetit paraqet faktorin themelor per
nenkuptimin e sjelljeve te organizates. Pa marre parasysh se si definohet personaliteti, qofte si
teresi vetish apo vija karakteresh, perkatesisht si menyre se si ndonje person sillet apo kishte per
tu sjelle ne situata te caktuara, (per manaxherin) personaliteti paraqet diqka per te cilen duhet
biseduar ne kohen kur te vleresohet suksesi i punes apo diqka qe duhet marre parasysh me rastin
e punesimit te njerezve te rinj apo perparimit (gradimit) te atyre te vjeterve.
Teoria e ndarjes se personaliteteve sipas pjekurise, sipas Argiris-it (Argyris) deshmon se ne
zhvillimin e personalitetit te personave te shendoshe ekzistojne disa tendenca. Nga femijeria e
gjer te koha e pjekurise ekziston tendenca per zhvillimin e personalitetit te shendoshe. Mirepo,
ne disa raste njerezve nuk u lejohet te ecin sipas periudhes se pjekurise, p.sh. te specializimi i
ngushte. Meqe njerezit deshirojne te zhvillohen pe personalitete te pjekura, mund te kene
reaksione negative (mund te leshojne organizaten, te behen agresive etj.)
Sjelljet dhe veprimet tona ndaj te tjereve, perkatesisht sjelljet dhe veprimet e te tjereve ndaj
nesh jane ceshtje mjaft te rendesishme qe ka te bej me parasupozimet mbi njerezit. Mek Gregor
(Mc Gregor) mendon se parasupozimet e manaxherit per natyren njerezore dhe sjelljet e njerezve
jane te rendesishme per percaktimin e stilit te punes se manaxherit. Ne baze te parasupozimeve te
veta mbi sjelljet dhe natyren e njerezve, manaxheret organizojne, udheheqin, kontrollojne dhe
motivojne njerezit ne menyra te ndryshme. Per kete me se miri mund te mesojme nga Teoria X
dhe Teoria Y.
Pjekuria dhe zhvillimi i njerezve ne pune varen ne mase te madhe nga saktesia e
parasupozimeve (paragjykimeve) mbi nevojat e tyre, vlerat dhe aftesite.
3. Grupi
Grupi paraqet teresine e njerezve, te cilet ne ndonje menyre i lidhin interesat e perbashketa
dhe midis tyre ekziston interaksion i rregullt. Ekzistimi i grupeve te ndryshme sic jane: familja,
vellazeria, grupet profesionale, grupet punuese etj. krijon edhe mundesine per lidhje te
ndryshme dhe qellime te ndryshme te bashkimit ne grupe. Karakteristike e perbashket e te
gjithave eshte interesi i perbashket i anetareve te grupit i lidhur per periudhe te caktuar. Po ashtu
edhe stabiliteti i grupeve dallon. Derisa familja eshte grup relativisht stabil, grupet profesionale
ekzistojne vetem per periudha te shkurtera kohore.
Karakteristikat elementare te grupit jane:
- qellimet e perbashketa apo interesat e perbashketa
- interaksionet e rregullta formale dhe joformale
- udheheqesi dhe ithtaret
- rregullat e sjelljes
- diferencat ne status
- rolet dhe statusi
- kohezioni grupor etj.
Rregullat jane marreveshje te anetareve te grupit mbi menyren e sjelljes. Ato mund por nuk
do te thote se edhe duhet te jene te ngjashme apo indentike me normat qe i percakton
manaxhmenti. Rregullat e sjelljes ne esence paraqesin sjellje te caktuara apo te definuara permes
te cilave mbahet perkatesia grupore dhe qendrimi ndaj te tjerve jashte grupit, apo ndaj normes se
punes.
Ekzistimi i faktorit referent te grupit ben te mundshme karakteristiken sipas te ciles disa
anetare nuk deshirojne te jene te pranuar nga te gjithe, por te kene vetem personin referent apo
grupin te i cili deshirohet prania apo pranimi..
Rregullat grupore te sjelljes ne raport me manaxhmentin mund te jene te dy llojeve: negative
dhe pozitive. Negativet kane te bejne kryesisht me sjelljet qe bien ndesh me kerkesen elementare
te manaxhmentit, p.sh. ato qe ndikojne ne uljen e cilesise dhe sasise se punes, aro do te
zvogelojne apo dobesojne komunikimin midis punetoreve te manaxhmentit etj. Ndersa ato
pozitive kane efekte pozitive (harmonike) ndaj kerkesave dhe ambicieve te manaxhmentit. P.sh.
ato qe shtojne efektet e punes, ato qe zhvillojne format e komunikimit dhe harmonise midis
punes e kapitalit etj.
Nga kjo shihet se rregullat grupore paraqesin faktor mjaft te rendesishem ne organizimin dhe
udheheqjen me njerez (personel). Keto jane ne esence marreveshje te anetareve te grupeve mbi
ate se si do te sillen ne situata apo momente te ndryshme organizative.
3.4. Kohezioni grupor
Roli mund te definohet si teresi e sjelljeve te cilat priten nga personi ne pozite te caktuar,
ndersa statusi paraqet stratifikimin apo rangimin e njerezve ne shoqeri apo ne organizate.
Roli dhe statusi jane te pandashem dhe gjithhere shkojne se bashku. Per cdo rol mundet te
gjendet statusi perkates dhe per cdo status ekziston roli i caktuar. Cdo rol ka te drejtat, obligimet
e veta dhe pergjegjesite e veta. Keto jane ne te vertet shpenzimet dhe rezultatet per luajtjen e rolit
te caktuar.
Rolet shoqerore zakonisht mund te jene baba, nene, burre, grua, djale, nip, vajze etj. Secili
nga keto role kerkon aktivitete te caktuara dhe sjellje dhe secila ka status dhe rang te caktuar ne
shoqeri.
Ne shqyrtimin dhe analizen tone me teper na intereson roli dhe statusi ne nivel te organizates,
perkatesisht per ato aktivitete dhe sjellje te cilat ndikojne ne poziten dhe sjelljen neper hierarki te
ndryshme organizative. Njohja e rolit dhe statusit krijon mundesi qe manaxheri ne cdo kohe te
jete i vetedijshem per shkaqet dhe pasojat qe mund te vijne nga koflikti i roleve. Ai mund te jete
ne gjendje te njoh format e paraqitjes, te pranoje faktin se cdo rol bart me vete edhe rrezikun e
kundershtimit, andaj duhet te zhvilloje tolerancen midis kunderthenieve dhe te gjeje zgjidhje
efikase te problemeve.
Zhvillimi i shpirtit te perbashkesise (Espirit de Corps) paraqet parimin e ekzistimit dhe te
zhvillimit, perkatesisht njohjeve parimore te logjikes, se njerezit do te zhvillojne bashkepunim
me te madh dhe do te jene krenar per punen e vet ne qeofte se jane ne gjendje te shohin se ne
cfare menyre jane te lidhura nevojat dhe qellimet e tyre me qellimet e organizates.
5. Komunikimi
Komunikimi paraqet procesin ne te cilin informatat dhe kuptimet barten nga nje person ne
personin tjeter. Pranimi dhe kuptimi i informatave eshte baze e komunikimit. Komunikimi ne
esence paraqet bartjen (transformimin), pranimin (marrjen) dhe kuptimin e te dhenave, sinjaleve
apo infromatave.
Komunikimi eshte aktivitet i rendesishem per te gjitha funksionet e manaxhmentit (per
planifikim, organizim, staff dhe kontroll). Rendesia e komunikimit per manaxherin qendron ne
faktin se pjesen me te madhe te kohes ia kushton komunikimit. Komunikimi paraqet mjetin me
ndihmen e te cilit e bindim, e informojme, e motivojme dhe e udheheqim individin kah qellimi
grupor. Aftesia per komunikim ndernjerezor eshte komponent esencial ne aftesine dhe pervojen
manaxherike.
Komunikimi ndernjerezor eshte esenca e shqyrtimit tone ne kete kaptine, edhe pse ky aktivitet
eshte vetem nje pjese e komunikimit ne kuptimin e plote te fjales. Per te kuptuar komunikimin si
aktivitet do te sherbehemi me modele abstrakte te komunikimit. Modeli i komunikimit
pershkruan aktivitetin e kodimit, transmetimit (bartjen), dekodimit dhe sigurimit te lidhjeve
prapavajtese kthyese (shih fig. 5.3).
Kodimi nenkupton zgjedhjen e simboleve me ndihmen e te cilave dergohet porosia, ku bejne
pjese jo vetem fjalet e shkruara dhe te folura, por edhe gjestet, intonimet, mimikat dhe mjetet e
tjera te cilat perdoren per shprehje.
Kur porosia kodohet, do te thote kur gjenden simbolet perkatese per shprehjen e idese,
porosia dergohet. Ne dergimin e porosise aktivizohen edhe nje sere faktoresh (mediumi dhe
kanalet).
Mediumet dhe kanalet, derisa mediumi paraqet mjetet me ndihmen e te cilave transmetohet
(bartet) porosia (fjalet, fotografite dhe aktivitetet), fjalet jane mediumi dominues me te cilen
sherbehemi dhe ate qofte si fjale e folur apo e shkruar. Fotografite (vizuele) jane medium mjfat
efikas, sidomos kur jane te shoqeruara me fjale.
Grafiket, modelet, pllakatat, vizatimet dhe skemat jane shembuj vizuel te mediumit.
Aktivitetet e te gjitha llojet e tjera (gjestet, mimikat, intonacionet etj.) paraqesin mediume te tjera
plotesuese. Kanali ben transmetimin (bartjen), ai paraqet rrugen me ndihmen e te ciles porosia
shkon gjer te marresi. Struktura e organizates percakton kanalin perkates per transmetimin e
porosise.
Pranimi dhe dekodimi jane aktivitete mjaft te nerlikuara. Nuk mjafton vetem te ndihet
porosia ne kuptimin e pranimit auditiv por te degjohet angazhimi e percepsioneve dhe
interpetimi i porosise. Ne shpesh (fatkeqesisht) ne ndiejme ne vend qe te ndegjojme.
Degjimi empativ eshte ndegjim me njerez e jo degjim i njerezve qe do te thote aftesi per te
kuptuar idene apo kuptimin nga pika e veshtrimit te atij tjetrit. Dekodimi po ashtu eshte i
nderlikuar dhe shpesh lindin keqkuptime midis personave marres dhe dhenes. Kete mund ta
tejkalojme me te ashtuquajturin paritet te perceptimit te porosive, qe do te thote komunikimi do
te jete i suksesshem ne qofte se derguesi dhe marresi kane perceptime te njejta (te ngjashme) mbi
porosite qe transmetohen, p.sh. fjala interes ka shume kuptime; interes ne kamata, interes ne
profit, interes personal, interes material etj.
Lidhjet prapavajtese perfshijne kuptimin e informatave kthyese. Derguesit (dhenesit), shpesh
quhet edhe lidhje prapavajtese kthyese (feed back line). Ne kuptimin manaxherik mund te jene si
pergjigjje momentale e cila tregon kuptimin e pranimit te porosise, apo pergjegjje e mevonshme
ndaj manaxherit per punen e bere apo te pabere sipas udhezimeve (shih fig. 5.3)
Ekzistimi i kanaleve formale (te njohura) te komunikimit nuk do te thote edhe perfundim apo
mosekzistim i rrjedhave dhe kanaleve te tjera komunikative. Levizja dhe rrjedha informative
normale ne nivel te organizates parashtron nevojen e ekzistimit apo te ndertimit te disa kanaleve
te tjera te komunikimit, te cilat nuk jane te parapara me strukturen komunikative formale, por
jane te nevojshme ne situata te ndryshme kohore – funksionale me qellim te realizimit te
komunikimit normal.
Njohja e nje dimensioni te ri te komunikimit ne organizate, i cili nuk e percjelle vijen e
rregullt (formale) te skemes informativo – komunikuese paraqet nevojen permanente ne kushtet e
funksionimit efikas te organizates, perkatesisht paraqet pervojen mjaft te rendesishme per
realizimin e puneve te manaxheret kohor.
Zhvillimi i sistemit te komunikimit jozyrtar eshte shprehje e nevojes elementare per t’u njohur
apo informuar mbi punen e punetoreve, aktivitetin e kompanise dhe punen e te tjereve. Ne te
shumten e rasteve ky sistem i komunikimit eshte i zhvilluar ne aspektin verbal (gojor) keshtu qe
shpesh mund te marre dimensione te padeshiruara ne interpretim dhe transmetim, por edhe
shkalla e pergjegjesise zvogelohet duke pasur parasysh kete element. Sistemi i komunikimit
jozyrtar (joformal) ka efekte pozitive dhe negative per organizaten. Ana e dobishme qendron mu
ne faktin se mund te ndihmoje apo te plotesoje sistemin zyrtar (formal) te komunikimit, kurse
ana e demshme (negative) qendron ne dobesite qe mund t’i shkaktoje ky sistem ne sistemin e
pergjithshem te komunikimit.
Per rendesine, te mirat dhe te keqijat e ketij sistemi te komunikimit deshmojne shume
shembuj nga jeta e perditshme, sic eshte p.sh. rasti kur paraqitet nganjehere problemi rreth
lansimit zyrtar apo formal te ndonje kumtese dhe perdeoret menyra joformale apo ne nivel te
organizates ku ndonje manaxher jep doreheqje papritur dhe per shkaqe te caktuara lajmi nuk
kumtohet zyrtarisht, por shfrytezohen kanalet e tjera te komunikimit me goje apo nga qendrat e
paautorizuara per kete.
Kanalet jozyrtare te komunikimit mund te perdoren edhe te kene efekte pozitive atehere kur
deshirohet lansimi i shpejte dhe i gjere i lajmit. Nga kjo qe u tha del se komunikimi joformal
perfshine kuptimin e mosekzistimit te kanaleve formale, rrjedhave informative dhe
mosekzistimin e menyres se vertetimit apo mohimit te autentitetit te lajmit.
Zotesia e ka kuptimin e menyres se ndikimit te nje personi apo grupi ne personin apo grupin
tjeter, ndersa ndikimi mund te definohet si proces ne te cilin individi apo grupi i shtyn te tjeret
per te prodhuar ndonje efekt te qellimshem. Per te perdorur te tjeret ndonje efekt qe ne e
deshirojme, ekzistojne menyra te ndryshme, p.sh. mund t’i bindim me argumente, rezonime apo
me ide. Te gjitha perpjekjet tona mund te jene te pafrytshme ne qofte se ato nuk prodhojne
efektete cilat ne i kerkojme. Te tjeret mund t’i detyrojme edhe me force per nje gje te tille, andaj
zotesia mund te definohet edhe si aftesi ndikuese ne te tjeret me anen e forces.
Nuk duhet identifikuar zotesine me forcen, sepse zotesia eshte force latente, ndersa forca
(dhuna) eshte manifestim qe duket sheshazi. Marredhenia midis zotesise dhe dhunes (forces)
eshte analoge me marredheniet midis energjise potenciale dhe energjise kinetike ne fizike, edhe
pse kjo anologji mund te jete jo e plote.
Sipas P.M.Blaut zotesia vjen nga marredheniet e kembimit kur nje person iu ofron sherbime
te nevojshme personave te tjere.
Duke u mbeshtetur ne kete, burimin e zotesise mund ta definojme keshtu: zotesia e nje
personi apo grupi ndaj personit apo grupit tjeter eshte funksion i varshmerise se personit tjeter
apo grupit tjeter nga i pari ne procesin e kembimit reciprok..
Marredhenia e caktuar mund te jete simetrike dhe asimetrike. Marredhenia eshte simetrike
kur A eshte njesoj i varur nga B sa edhe B ndaj A, atehere del se zotesia A mbi B eshte e
barabarte (e njejte) me zotesine e B mbi A.
Marredhenien simetrike apo modelin ekulibrues te distribuimit mund ta shprehim keshtu:
Zab = Vba
Zba = Vab
Zotesia diferenciale e akterit ne kete sistem eshte e barabarte me zero
Df.Z(a,b) = 0
Marredhenia eshte asimetrike atehere kur B eshte me shume e varur nga A dhe e kunderta A
ndaj B eshte me e madhe se zotesia B mbi A.
Zab = Vba
v v
Zba = Vab
Zotesia diferenciale e nje akteri, ne kete rast akterit A – eshte me e madhe se zero.
Df.Zab > 0
Modeli i Blaut, kur A ka zotesi mbi B, derisa B nuk ka zotesi mbi A paraqet rastin margjinal
te modelit asimetrik.
Modeli asimetrik (ekulibrues) aspak nuk e shmang zotesine nga marredhenia e A dhe B, nuk
krijon “gjendje pa zotesi”, sikur mendon Blau, por vetem e perjashton zotesine si menyre te
ndikimit.
Modeli asimetrik mundeson perdorimin e forces (dhunes), sepse zotesia diferenciale e nje
akteri eshte me e madhe se zero. Kur zotesia diferenciale ne sistem eshte me e madhe se zero
mund te flasim per strukturen e zotesise, ndersa ne rastet kur zotesia diferenciale eshte e
barabarte me zero, nuk ekziston struktura e zotesise.
Burimet individuale jane: njohurite profesionale, interesi per vendin e punes dhe
karakteristikat personale.
Me njohurite profesionale nenkuptojme njohurite mbi fusha te vecanta te aktiviteteve apo
problemeve (specializime) qofte te arritura me studime intensive qofte me pune praktike.
Njohurite profesionale vetevetiu nuk paraqesin burim te zotesise, por se pari mund te jene burim
i prestigjit shoqeror te individit, i cili ka keto njohuri. Mirepo ato mund te behen burim i zotesise
nese e bejne ekspertin, perkatesisht individin te rendesishem per organizaten.
Udheheqesit ne organizata shpesh jane te ngarkuar me pune te tilla administrative dhe te
rrethuar me ndihmes te ndryshem. Ekzistojne edhe pune te ashtuquajtura “ te papasterta”, te
cilave udheheqesi me kenaqesi do t’u shmangej apo do t’ua lente ndihmesve te vete. Kjo
shpjegohet edhe kur pa dashje udheheqesi duhet t’i kryeje disa pune rutinore qe nuk jane nga
fusha e profesionit te tij. Andaj, ai shpesh bie ne pozita te palakmueshme dhe varet nga
punonjesit inferiore sepse ata mund t’i kryejne ato pune ndaj ai shpesh eshte i shtyre te bej
leshime apo kapercime me vetedije. Nga kjo vjen te ndryshimi i zotesise se mbikqyresit ndaj
inferiorit ne dobi te ketij te dytit.
Karakteristikat personale po ashtu mund te jene burim i zotesise. Keshtu p.sh. individi qe ka
karakteristikat fizike (pamje, qendrimin, forcen fizike etj.) eshtei gatshem qe ato t’i shprehe dhe
me kete krijon shkalle te caktuara te zotesise pa marre parasysh poziten organizativo –
hierarkike. Shembull tjeter i burimit fizik te zotesise eshte edhe aftesia per te plotesuar nevojat
seksuale te dikujt,p.sh. e dashura e ndonje funksionari mund te posedoje zotesi te konsideruar
dhe ndikim ne vendimet e tij ne organizate.
Veti personale qe cila mund te jete burim i zotesise eshte edhe terheqja personale
(personality), qe del nga vetite e teresishme personale te individit. Nga keta persona te tjeret
kerkojne pelqime, keshillime e te ngjashme por ai me kete mund te kufizoje disa te drejta te te
tjereve dhe njekohesisht mbi ta krijon shkalle te caktuar te zotesise.
Burimet organizative jane burime nga lokacioni apo pozita. Ketu perfshihen: a) pozita ne
pushtet, b) pozita strategjike ne proceset komunikative, dhe c) rendesia funksionale e vendit te
punes.
Pushteti eshte burim i zotesise. Shpesh keto dy kuptime kane karakter sinonim. Mirepo,
kuptimi i pushtetit definohet ne kuptim te poztes formale ne organizate, e cila bartesit te pushtetit
i jep te drejte per urdherdhenie. Pushteti parasupozon marredhenie njedrejtimshe te zotesise
midis mbikqyresit dhe inferiorit. Marredheniet e zotesise midis personelit “mbi” dhe personelit
“nen” varen mjaft nga fusha e manevrimit e te dy aktereve.
Nga praktika shihet se pushteti dhe zotesia shpesh nuk jane te barabarte. Diferenca midis
pushtetit formal dhe zotesise reale eshte evidente dhe mjaft e rendesishme ne organizate. Kjo
cilesi shpesh shprehet kur krahas pozites se pushtetit ekzistojne edhe pozita te tjera ne
organizate, te cilat individeve te caktuar u japin zotesi relativisht te madhe.
Qendrave te vendosjes ne organizate iu duhen informata mbi qellimet, rastet e mjedisit te
organizuar, resurset disponuese, performansat mbi te kaluaren etj., me qellim qe definojne
alternativat dhe aksionet per mbrojtjen e pozitave te caktuara.
Pozita strategjike ne procesin e interaksioneve (komunikimit) midis pjeseve paraqet baze te
forte per zotesine. Kjo mund te tregohet me shembullin e sekretareshes se udheheqesit te
organizates, e cila mund te kete shkalle relativisht te larte te zotesise se vertete mbi udheheqesin,
perkatesisht ne marrjen e vendimeve ne organizate.
Lokacioni fizik i individit ne fushen e punes eshte determinante mjaft e rendesishme,
perkatesisht perkatesia e ndonje rrethi social, apo grupi joformal, ndersa koalicionet
nderpersonale, sic kemi thene, jane burime te rendesishme te zotesise.
Rendesia e vendit te punes ne qofte se ai nuk eshte fiktiv ka ndikim te caktuar funksional per
organizaten, sepse kontribuon per realizimin e qellimeve te pergjithshme te organizates. Mirepo,
rendesia e vendit te punes eshte mjaft me rendesi te madhe per organizaten krahasuar me vendin
e punes se udheheqesit te kuadrove. Keshtu, nje shef jo aq i afte i kontabilitetit – caeteris paribus
– do te kete me shume pune ne dore se sa ndonje udheheqes i afte i sherbimit te kuadrove.
7. Udheheqja
Udheheqja mund te definohet si aftesi e individit per te ndikuar te njerezit e tjere ashtu qe ata
te bashkepunojne dhe te kontribuojne per perpjekjet e orientuara ne realizimin e qellimeve te
organizates.
Ne literature shpesh krahasohet udheheqja me manaxhmentin, por ekziston dallim esencial
midis ketyre dy komponenteve. Gjersa udheheqja eshte e kufizuar vetem ne aktivitetin e
njerezve, perkatesisht ne komponentin e lidhmerise me faktoret e tjere, manaxhmenti paraqet
aktivitet me te gjere, nuk perfshine vetem aktivitetin njerezor, por edhe procesin e vendosjes,
ceshtjet financiare, lenden e pare, tregun, teknologjine dhe proceset informative.
Per te kuptuar procesin e udheheqjes, padyshim duhet njohur idete mbi autoritetin, sjelljet dhe
motivet qe ndikojne ne njeriun dhe teresine komplekse te tij.
7.1. Udheheqja dhe autoriteti
Autoriteti e ka kuptimin e rolit dhe te ndikimit, pushtetit, forces e cila e shtyn apo ngre,
perkatesisht presionit ndikues qe i ben njerezit per ta percjelle apo per t’i shkuar pas.
Udheheqja efikase shtohet atehere kur perceptimi i udheheqesit mbi autoritetin e vete eshte i
ngjashem me perceptimin e te tjereve (inferioreve) mbi autoritetin e udheheqesit.
Autoriteti mund te jete a) autoritet zyrtar dhe b) autoritet jozyrtar.
Autoriteti zyrtar (i njohur) ka karakter formal dhe mund te definohet si e drejte per vendosje
mbi ceshtjet qe i takojne funksionit te caktuar si pozite. Burimi i autoritetit zyrtar mund te jete i
ndryshem, varesisht se per cfare dege, veprimtarie apo pune eshte fjala. Ne cdo organizate
(afariste, arsimore, ushtarake religjioze, qeverisese) ekziston edhe burimi i autoritetit i cili e
siguron bazen legjitime per te realizuar pushtet (autoritet). Duke u mbeshtetur ne kete autoritet
zyrtar lidhet me poziten e jo me personelin, sepse personeli duhet kuptuar dhe vrojtuar si bartes i
perkohshem i funksionit apo grades. P.sh. kalimi i personelit nga nje pozite ne tjetren nuk e bart
edhe autoritetin e njejte zyrtar, andaj ai lidhet me poziten apo me graden e fituar. Thene shkurt,
autoriteti zyrtar eshte pozite e jo person, e cila i takon rolit organizativ dhe posedon burim
legjitim, qe e autorizon individin (personin) per te vendosur per ceshtjet qe i takojne.
Autoriteti jozyrtar apo joformal paraqet ne esence autoritetin personal apo “karizmatik”. Ky
lloj autoriteti nuk ka baze apo burim zyrtar qe del nga pozita apo funksioni, por paraqet ne fakt
udheheqesin e vertete. P.sh. udheheqesi jozyrtar i ndonje grupi paraqet udheheqesin e vertete,
por jo te mbeshtetur ne poziten, titullin apo graden, por ne personalitetin. Ne keto raste burim i
autoritetit nuk eshte as kushtetuta, as ligji, as statusi i organizates qe e autorizon personin per te
udhehequr te tjeret. Kete e realizon ne te shumten e rasteve me fenomenin e
“terheqjes”,”magnetizimit” apo komponenteve te tjera qe burojne nga kompleksiteti i personit e
jo nga pozita. Karizma ne fakt paraqet vetite e individit (personit), i cili posedon cilesi te atilla qe
krijojne mundesi per lojalitet, besueshmeri dhe entuziazem per ata qe e percjellin. Persona te
rralle posedojne aftesi te medha terheqese, magnetike si rezultat i personalitetit dhe kompaktesise
personale njerezore e jo si rezultat i titullit, pozites apo grades..
Autoriteti jozyrtar eshte autoritet jokonzistent, do te thote nuk e ka stabilitetin e autoritetit
zyrtar. Organizata qe eshte zhvilluar duke mbeshtetur vetem ne karizmen e nje udhehqesi mund
mjaft lehte ne nderkohe te humbe me humbjen e udheheqesit (qofte nga nderrimi apo vdekja),
mu per kete ideja e autoritetit zyrtar e siguron konzistencen dhe kontinuitetin e nderrimit dhe
levizjes se udheheqesve. Udheheqesit mund te vijne apo te shkoje, ndersa pozita mbetet.
Duke u mbeshtetur ne kuptimin se udheheqja eshte aftesi e personit per te ndikuar ne te tjeret
ashtu qe ata te bashkeveprojne ne kerkesen per te realizuar qellimet e perbashketa, del se
udheheqja eshte pjese integrale e manaxhmentit.
Manaxhmenti e ka kuptimin e nje fushe me te gjere se sa udheheqja per arsye se nuk
perfshine vetem njerezit, por edhe aktivitetet dhe vendimet ne lidhje me tregun, resurset,
teknologjine, informatat apo te tjerat.
Manaxheri mund te jete udheheqes sikur edhe udheheqesi manaxher. Mirepo, manaxheret nuk
jane gjithmone udheheqes te mire. Manaxheri eshte person, i cili ka rol te caktuar formal,
funksion apo pozite ne organizate, qe mund te jete i suksesshem, apo i pasuksesshem ne pjesen
teknike te punes se tij. Mirepo, edhe punetori mund te jete udheheqes i mire i grupit edhe pse nuk
ka funksion manaxherik.
Udheheqja manaxherike perfshine cilesine e harmonizimit apo kombinimit te elementeve
udheheqese, si dhe shfrytezimin racional te funksionit apo pozites manaxherike ne organizates.
Udheheqja eshte pjese integrale e punes manaxherike, eshte aftesi per te ndikuar ne njerezit e
tjere ashtu qe te realizohet qellimi – qellimet e organizates. Udheheqja nuk mund te identifikohet
me manaxhmentin. Ajo ka vetem kuptimin e realizimit apo transformimit te manaxherit ne
udheheqes te mire.
10. Motivimi
Manaxheri shfrytezon forma dhe menyra te ndryshme per te motivuar njerezit per pune. Cdo
strategji e orientuar ne kete ka per qellim plotesimin e nevojave te aneareve te organizates.
Andaj, eshte mjaft e veshtire te thuhet se cila strategji eshte me efikase, sepse secila tregon efekte
te caktuara ne situata te ndryshme. Praktika ka treguar se kombinimi i strategjive te njohura eshte
hapi me i mire per procesin e motivimit per pune. Ekzistojne strategji te ndryshme te motivimit:
a) – strategjia e komunikimit
b) – strategjia e qendrimit te manaxherit ndaj te punesuareve
c) – strategjia e pasurimit te punes dhe
d) – strategjia e modifikimit te sjelljeve
Sipas Dejvid Gestit (David Guest), London School of Economics, (1984) ekzistojne tri
teknika te matjes se motivimit:
1) Anketimi i punetoreve – kerkimi i mendimit mbi ate se cka i motivon per pune;
2) Vleresimi i sjelljeve te punetoreve ne situata te ndryshme te punes, dhe
3) Matja e perpjekjeve – elementeve te efekteve (performansat e punetoreve).
Me qellim qe t’u shmanget dobesive te teorive klasike dhe neoklasike, Daglas Mekgregor
(Dauglas Mc Gregor) krijoi te ashtuquajturen teorine “x” dhe teorine “y”.
Ne qofte se nisemi nga parasupozimi se faktore themelore te motivimit jane nevojat, atehere
del ne shesh kerkesa e patejkalueshme e njohjes se nevojave, hierarkise se nevojave, perkatesisht
rendesia e tyre per krijimin e rrethanave motivuese.
Teorite e nevojave te Maslovit (Maslow), Alderferit (Alderfer), Marrejit (Murray) dhe
Mekklelland-it (McClelland) para se gjithash kane te bejne me variantet e motivimeve te
individit. Vecanerisht shprehin karakteristikat e individit, modelet e paraqitjes dhe percaktimin e
korelacioneve pozitive midis sjelljeve ndermarrese dhe nevojave personale.
Modeli i Maslow-it ka sherbyer si baze per te gjitha tendencat e zbulimit te vlerave shtytese
(provokuese) nga lemi i teorise se nevojave qofte te individi qofte te grupi te vrojtuara si entitete
te vecanta.
Ai ka dhene strukturen e nevojave dhe njekohesisht ka percaktuar hierarkine sipas rendesise
dhe intensitetit te paraqitjes ne psiken njerezore (shih fig. 5.8)
Grupin e pare te nevojave e perbejne nevojat fiziologjike – natyreore. Keto jane nevojat
themelore te ekzistimit te njeriut (gjumi, ushqimi, ajri, uji etj.) te cilat ne qofte se nuk
permbushen e rrezikojne ekzistimin biologjik te njeriut.
Grupin e dyte e perbejne nevojat per siguri. Keto shprehen padyshim atehere kur permbushen
nevojat fiziologjike – natyrore, do te thote kur synohet krijimi i sigurise ne pune, ne familje apo
ne shoqeri.
Grupin e trete e perbejne nevojat shoqerore. Kur fitohet pershtypja se jane plotesuar nevojat
fiziologjike dhe nevojat qe krijojne siguri, atehere kerkohet krijimi i rrethanave, perkatesisht
permbushja e nevojes per perkatesi te grupit, nevoja per komunikim, shoqerizim, s dhe nevoja
per dashuri ndaj anetareve qofte te familjes apo me gjere.
Ne grupin e katert bejne pjese nevojat per respekt, ndershmeri, nderim,statut, prestigj, pra
nevojat te cilat shprehin Un-in e individit. Deshira per zotesi, pavaresi, synimet per sukses etj.
sipas Maslovit jane sistem i vecante i nevojave per individin, te cilat gjejne ne shprehje vetem
atehere kur te permbushen nevojat fiziologjike, te sigurise dhe ato sociale. Atehere kur individi i
permbush edhe kete grup te nevojave e ndien ndjenjen e vetebesimit, zotesise dhe ndjenjen e
dobishmerise ndaj rrethit dhe shoqerise. Mirepo, mospermbushja e ketij grupi nevojash e
demobilizon njeriun, krijon ndjenjen e inferioritetit, dobesise, mosbesimit dhe pazotesise.
Grupin e peste e perbejne nevojat per vetepercaktim. Esenca e ketyre nevojave qendron ne
mundesine e afirmimit te perosnalitetit te caktuar me te gjitha cilesite dhe aftesite potenciale te
tij.
Sistemi i nevojave, sipas Maslovit perben nje hierarki duke filluar nga nevojat fiziologjike –
elementare e gjer te ato qe kane ndikim ne veprimet e motivimit. Veprimi motivues i cdo grupi
me te larte te nevojave gjen ne shprehje atehere kur ato paraprake jane permbushur, si dhe nga
shkaku se permbushja e nevojave te grupit te caktuar shkakton humbjen e fuqise motivuese te
nevojave paraprake. Kjo do te thote se nevojat me te uleta – elementare medoemos duhet te
permbushen ashtu qe te paraqitet nevoja per grupin e ri te kerkesave (te rendit me te larte).
Mbeshtetur ne logjiken parimore, asnje grup i nevojave nuk mund te plotesohet absolutikisht,
por nevojat e rangut me te ulet permbushen me shume ndaj atyre te rangut me te larte, pervec te
raste te vecanta.
Edhe pse logjika e kesaj teorie (Modeli i A.Maslovvit), ishte baze e shendoshe per teorite e
tjera te motivimit te nevojave, hulumtimet empirike asaj asnjehere nuk i kane dhene te drejte te
plote. Tendencat e verifikimit empirik te kesa teorie kane treguar per ekzistimin e disa dilemave
te pazgjidhshme, para se gjithash te veshtiresise empirike te grupizimit te faktoreve te vecante
ashtu siq e ka parapare Maslovi, pastaj ekzistimi i paqartesise rreth grupizimit ne pese grupe te
nevojave, perkatesisht mundesia e ndjenjes, apo lidhmerise se nevojave. Se fundi, hulumtimi
empirik ka treguar se nevojat e rangut me te larte mund
te ndikojne ne permbushjen e kenaqesive ne pune edhe atehere kur nevojat e ndonje rangu me te
ulet nuk jane te plotesuara qe nuk eshte ne perputhje me kete teori. Duke marre parasysh te gjitha
dobesite e teorise se Maslovit prap mund te themi se ka logjike dhe apologjete te shumte kjo
teori. Sot mund te shpjegohet dhe arsyetohet me ekzistimin e shume modeleve dhe varianteve qe
burojne nga Modeli i Maslovit.
Alderfer (1969) bazohet plotesisht ne teorine e Maslovit dhe ne vend te pese grupeve te
nevojave ky ben ndarjen e tre sosh:
a) nevojat ekzistenciale
b) nevojat per kontakte (takime) sociale e te ngjashme dhe
c) nevojat per zhvillim
po ashtu ka edhe teoriciente te tjere te organizimit, te cilet bazohen ne ndonjeren nga nevojat
sipas Maslovit, pervec disa ndryshimeve qe kane te bejne me kushtet dhe me rrethanat specifike
per motivimin e individit apo grupit, te cilat kishin per t’u inkorporuar si kategori plotesuese.
Duke i integruar dhe harmonizuar keto dy pervoja praktike Ouci ka dhene karakteristikat e
kompanise me te ashtuquajturin tipin “Z” te organizimit.
1) punesimi afatgjate (Long – term employment)
2) vendosja kolektive
3) pergjegjesia individuale
4) sistemi i perparimit gradual te punetorit
5) karriera profesionale ne mase te specializuar
6) mekanizmi i kontrollit indirekt
7) kujdesi per te gjithe te punesuarit ne kompani duke marre parasysh edhe familjet e tyre.
I konstruktuar ne kete menyre tipi “Z” i organizimit te manaxhmentit paraqet nje “hibrid” te
praktikes japoneze dhe asaj amerikane, perkatesisht variant i manaxhmentit japonez qe mund te
zbatohet me sukses ne kopmanite amerikane. Mundesia e zbatimit te modelit “te paster” japonez
te organizimit te manaxhmentit ne kompanite e vendeve te Evropes Perendimore eshte relativisht
e veshtiresuar per shkak te kulturave krejtesisht te ndryshme midis ketyre rajoneve.
Procesi i “transplatimit” te modelit japonez ne organizimin e manaxhmentit ne vendet e
Evropes Perendimore dhe SHBA ka marre hov te madh sidomos pas viteve tetedhjete, proces ky
i cili paraqet forme te vecante te bartjes se formave te organizimit te manaxhmentit nga vendet e
Lindjes se Larget.
Shembull konkret per kete proces “specifik” eshte “transplatimi” i fabrikes se automobilave
“Nisan” ne shtetin amerikan Tenesi (Tennssee).
Perkunder disa veshtiresive formale procesi “i transplatimit” te modelit japonez ka dhene
rezultate mjaft bindese per zhvillimin e praktikes se tille. Kunderthenia me kryesore e cila me
veshtiresi mund te tejkalohet ekziston ne lidhje me qendrimet antagoniste te sindikatave
amerikane ndaj mundesive te organizimit sipas pervojes japoneze.
Duke u mbeshtetur ne esencen e teorise “Z”, si dhe mundesite e aplikimit te saj, qofte permes
“formave te pasterta” apo “hibride”, perkatesisht kompanive transplatuese, modeli japonez e ka
vershuar ekonomine evropiane dhe ate amerikane. Edhe pse teoria “Z”, si cdo teori tjeter e
vecante e qeverisjes nuk ka mundur te tregoje universalitetin e vete ne organizimin e
manaxhmentit bashkekohor..
1. KONTROLLI
Kontrolli paraqet proces përmes të cilit menaxherët e organizatës ndjekin dhe rregullojnë se sa
një organizatë, në mënyrë efikase dhe efektive, i realizon aktivitetet e veta të nevojshme për
realizimin e qëllimeve organizacionale. Gjatë procesit të planifikimit dhe organizimit,
menaxherët vendosin qëllime, formulojnë strategji dhe krijojnë strukturë organizative, të cilat
mundësojnë që organizata ti shfrytëzojë resurset dhe të krijojë vlerë të re. Gjatë procesit të
kontrollit, menaxherët ndjekin dhe vlerësojnë se strategjitë dhe struktura organizative
funksionojnë në bazë të qëllimeve apo jo. Ajo që është me rëndësi të theksojmë se kontrolli nuk
duhet të kuptohet vetëm si reagim në situata që veç kanë ndodhur, por ndjekin dhe vëzhgimin e
proceseve dhe parashikimin e situatave që eventualisht mund të ndodhin.
Nga gjithë kjo që theksuam më lartë del se kontrolli përfshin matjen e rezultateve të realizuara
me standardet, përcaktimin e devijimeve eventuale ndërmjet asaj që është realizuar me atë që
është planifikuar dhe ndërmarrjen e masave korrigjuese. Marrëdhëniet midis planifikimit dhe
kontrollit janë lidhur nga Robert Deuelt3, në lidhje me qasjen dhe përdorimin e hartës. Sipas tij
planifikohet dhe definohet qëllimi i rrugës tonë në hartë dhe shënohet rruga që do të na shpije në
qëllim. Ne e kontrollojmë dhe e konsultojmë apo e shohim hartën gjatë rrugës duke iu
përmbajtur qëllimit. Gjatë rrugës deri në cak nëse ne nuk e kontrollojmë hartën, mund të
largohemi nga autostrada nëpërmjet rrugëve dalëse dhe rrugicave. Fillimisht, planifikimi, pas
kësaj dhe kontrollimi neve na mbajnë në drejtimin e duhur.
(shih ilustrimin 1).
1
H. Fayol “\\general and Industrial Management” viti 1949.
2
Peter Drucker: Management, Tasks, Responsibilities, Practise, New York, Harper & Row, 1973.
3
Robert Dewelt, Control: Key Making Financial Strategy Work, Management Reviw, March 1977, fq. 18.
1.2. Rëndësia dhe nevoja e kontrollit
Sot është evidente se te të gjitha organizatat, pa dallim dhe në të gjitha aktivitetet, të cilat duhet
të menaxhohen, është ndërtuar i ashtuquajturi sistemi i planifikimit – kontrollit.
(shih ilustrimin 2).
Në çdo organizatë pasi bëhet planifikim, kalohet në realizimin e asaj që është planifikuar dhe nga
realizimi kthehen informatat prapa në planifikim, me qëllim që të shikohet apo verifikohet se sa
korrespondon realizimi me qëllimet e planifikuara. Funksion i kontrollit praktikisht është lidhja
paravajtëse e cila mundëson qeverisjen me cilindo proces. Këtu shihet rëndësia e kontrollit sepse
pa këto tre elemente nuk mund të mendohet menaxhimi i proceseve. Vetëm kontrolli na
mundëson të matim dhe të krahasojmë atë që e kemi planifikuar me atë që e kemi realizuar. Pa
kontrollin, vetëm me planifikimin do të planifikonim, me realizimin do të realizonim aktivitetet
dhe nuk do të dinim se ajo që realizohet a është harmoni me atë që është planifikuar. Kontrollimi
është funksion i menaxhmentin dhe ai është funksioni që e lidhë fundin e procesit të
menaxhmentin me fillimin e atij procesi – planifikimi. Kontrolli mundëson lidhjen e sërishme
prapavajtëse, me çka procesi i menaxhmentin realizohet në rreth dhe i ka karakteristikat e
sistemit.
Organizatat për të qenë efikase duhet të ndërtojnë sisteme të kontrollit, pasi që sistemet e
kontrollit paraqesin sisteme që mundësojnë vendosjen e qëllimeve formale, monitorimin,
evaluimin dhe informacionet kthyese që u sigurojnë informacione menaxherëve për atë se
strategjia dhe struktura e organizatës a funksionon në mënyrë efikase dhe efektive. Sistemet
efektive të kontrollit i alarmojnë menaxherët kur diçka nuk është në rregull duke u dhënë
informacione precize dhe në kohë për të sjellë vendime në kohë.
Kontrolli është shumë i rëndësishëm në organizatë, për këto arsye sepse ai u ndihmon
menaxherëve të sigurojnë efikasitet, rritjen e kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve, plotësimin
e nevojave të klientëve dhe rritjen e nivelit të inovacioneve.4
Sistemi i kontrollit mundëson menaxherit të shoh se sa në mënyrë efikase i shfrytëzon resurset
duke matur të gjitha inputet të cilat shfrytëzohen në procesin e prodhimit të një njësie të
prodhimit. Ai përfshin masat të cilat i ndihmojnë menaxherit të vlerësojnë se sa organizata në
mënyrë efikase i realizon prodhimet dhe shërbimet. Pa vendosje të sistemit të kontrollit
menaxherët nuk do të jenë në gjendje të kuptojnë se në cilin nivel organizata është e suksesshme
dhe si mund ti përmirësojë rezultatet e veta.
Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës ti përgjigjet dhe sfidës së kualitetit të prodhimeve dhe
shërbimeve, ai përcakton cilësinë dhe performancën e kualitetin e prodhimeve dhe shërbimeve.
Kjo u mundëson menaxherëve efikas që në mënyrë të vazhdueshme të përcjell dhe të përmirësoj
cilësinë që u jep përparësi konkurruese në garën e konkurrencës.
Nevoja për kontrollim si funksion i menaxhmentin në organizata është shumë i madh, kjo mund
të shihet nga fakti se:5
1. kontrolli i bënë planet më efikase. Nëse s’ka matje të progresit, s’ka mekanizëm kthyes
dhe s’ka përpjekje për orientimin e aktiviteteve dhe resurseve të përdorura në pajtim me
planin, atëherë ekziston mundësi e vogël për sukses.
2. kontrolli instalon domosdoshmëri mbi aktivitetet e organizatës. Pa politika, procedura
dhe përkufizime të tjera për kontrollimin e aktiviteteve, ekzekutimi organizativ do të jetë
i rastit.
4
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemporary Management, Third Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003, fq.
331
5
Howard M. Carliste: Management: Concepts, methods and applications, Science research associates, Inc, Chicago,
1982, fq. 282-283, B. Shkulev, nen 13, Menaxhment, Shkup 2005 fq. 301.
3. kontrolli e bënë organizatën efikase dhe efektive. Efektiviteti mundëson realizimin e saj
që është paraparë. Efikasiteti që i përcakton përgjegjësitë kryesore të menaxhmentin më
së shumti varet nga kontrollimi se sa nga cilido funksion tjetër i menaxhmentin.
4. kontrolli siguron mekanizëm kthyes. Mekanizmi kthyes ka ndikim të madh në sjelljen
dhe në esencë është pjesë përbërëse e kontrollit.
5. kontrolli e ndihmon vendosjen. Me ndihmën gjatë identifikimit të problemit, kontrolli e
sqaron hapin e parë në procesin e vendosje. Informatat dhe të dhënat janë rezultatet
kryesore në procesin e kontrollit.
1.3.Gjerësia e kontrollit
Kontrolli është element fundamental dhe shumë i rëndësishëm i qeverisjes. Ajo që është më e
rëndësishme te procesi i kontrollit që duhet të jetë në radhë të partë, është se kontrolli në
organizatë duhet të jetë gjithëpërfshirës. Kontrolli nuk duhet të jetë prerogativë vetëm i atyre që
kanë thirrjen kontrollor dhe i ndihmësve të tij, por i të gjithëve udhëheqësve në organizatë.
Kontrolli paraprak, është kontroll që realizohet në fazën e pranimit të inputeve nga rrjedhina e
jashtme, ky kontroll përfshinë kontrollin e burimeve fizike, njerëzore, financiare dhe
informative. Qëllimi i këtij kontrolli është që inputet ti plotësojnë standardet e kërkuara për të
hyrë në procesin e transformimit. Kontrolli i burimeve fizike përfshinë kontrollin e rezervave a
janë ato optimale dhe cilësore, kontrolli i pajisjeve. Kontrolli i burimeve njerëzore përfshinë
aktivitetet e zgjidhjes dhe selektimit të punonjësve të përshtatshëm për detyrat e vendosura.
Kontrolli i informacionit përfshinë vlerësimin relevancës së informatave që janë të nevojshme
për procesin e vendosjes. Kontrolli financiar përfshinë analizën e mjeteve financiare në sasi
d.m.th. mjetet e nevojshme për realizim të pandërprerë të procesit të transformimit dhe cilësi,
mjete financiare dhe çmim më të lirë ose kosto më të ulët të kapitalit.
Ky kontrollim ndryshe quhet edhe kontrollim preliminar, ose kontrollim preventiv i cili ka për
qëllim që të parashikoj problemet eventuale që mund të paraqiten gjatë fazës së transformimit.
1.4.Procesi i kontrollit
Faza e parë – përcaktimi i standardeve, është shumë me rëndësi para se të fillon procesi i
kontrollit të definojmë se çka presim nga kontrolli. Standardi, nënkupton instalim të kritereve me
të cilat mund të maten rezultatet e arritura. Këto standarde paraqesin caqet e planifikuara të
organizatës, që shpesh mund të shikohen edhe si qëllime. Shpeshherë kur është e mundur,
standardet vendosen edhe me numra, me qëllim që të zvogëlohet subjektiviteti dhe mundëson
depersonalizimin e procesit të kontrollit. Në teori dhe në praktikë janë të njohura disa tipa
standardesh:
1. standardi i kohës – ky lloj standardi përcakton kohën e cila është e nevojshme për të
prodhuar një prodhim apo shërbim, p.sh. shumë biznese e kanë kohë standarde të
mëngjesit të punëtorëve.
2. standardi i prodhimit – bazohet në sasinë e prodhimeve dhe shërbimeve dhe shërbimeve,
të cilat duhet të prodhohen për kohë të caktuar p.sh. standardi prodhues mund të jetë
prodhimi i 10 njësive të prodhimit ose shërbimi i 50 blerësve në orë.
3. standardi i çmimit – këto standarde bazohen në çmimet e prodhimeve dhe shërbimeve
p.sh. inputet materiale mund të kushtojnë 20 euro për njësi të prodhimit në bazë të copave
apo metrazhës.
4. standardi i kualitetit bazohet në nivelin e dëshirueshëm të përsosshmërisë, p.sh gypi
patjetër duhet të durojë shtypje prej 5 atmosfera që mund të jetë pranuar si i gatshëm për
ndërtimtari.
5. standardi i sjelljes- bazohet në sjelljen e dëshiruar të punonjësve në organizatë si p.sh.
standardet e veshjes dhe të komunikimit të punonjësve.
Vendosja e standardeve nga ana e menaxherëve duhet të bëhet me kujdes dhe duke zgjedhur ato
standarde të cilat më së miri do ti mundësojnë të vlerësojnë se si përparon organizata në të gjitha
fushat e përparësisë konkurse. Vendosja e standardeve duhet të jetë tepër e përpiktë dhe duhet të
shpërndahet te të gjithë personat përgjegjës, tu komunikohet dhe tu demonstrohet në mënyrë të
qartë. Është shumë i rëndësishëm kontrollimi i tolerancës i cili tregon mangësitë e mundshme të
devijimit, i cili mund të tolerohet para se të merren masa korrigjuese. P.sh. madhësia standarde
për prodhimin e ndonjë produkti është 5 kg, me tolerancë prej 05.+/- të lejuar devijim dhe nëse
prodhimi është në këtë, pranohet. Nga shembulli rrjedh se menaxherët përveç përcaktimit të
standardit ata duhet tëp përcaktojnë edhe kufirin e ulët të variacioneve dhe kufirin e lartë të
variacioneve. Kjo është paraqitur me lakoren e feetback-ut8. (shih ilustrimin 6).
8
Richard A. Johnson, remount E. Kast, James E Ronsenzweig: The Theory and management of Systems, New
York, 1973, fq. 89, e marrur nga B. Shuklev L. Drakulevski, Strategiski Menaxhment, Shkup fq. 279.
Faza e dytë. Matja e rezultateve bëhet duke i matur efektet. Për matjen e efekteve nevojiten
informacione dhe pastaj bëjmë matjen. Është shumë me rëndësi që menaxherët të dinë se si
matin dhe çka matin. Në pyetjen se si matin menaxherët mund të përgjigjemi se ata këtë e bëjnë
me: mbikëqyrje personale, përmes raporteve statistikore, raporteve gojore dhe raporteve të
shkruara. Në pyetjen çka matin, duhet me kujdes të zgjidhen kriteret dhe shkalla e variacioneve
si dhe kufijtë e tolerancës.
Duhet të potencojmë se matja e rezultateve të aktivitetet rutinore është aktivitet i lehtë, kurse në
organizata ku punëtorët realizojnë detyra komplekse dhe jo rutinore është vështirë të maten
rezultatet.
Faza e tretë – është krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e vendosura, në këtë fazë
menaxherët vlerësojnë se sa dhe në çfarë shkalle rezultatet dallojnë nga standardet e zgjedhura në
hapin e parë. Në këtë fazë bëhet krahasimi i performancës faktike me standardet. Nëse rezultatet
janë më të larta se pritjet atëherë menaxherët mund të konstatojnë se kanë vendosur standarde të
ulëta dhe mund ti rrisin në periudhën e ardhshme. Nëse rezultatet janë shumë të vogla dhe nuk
janë arritur standardet ose ato janë shumë lartë të vendosura, atëherë menaxherët vendosin për
marrjen e masave korrigjuese.
Faza e katërt – vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese, nëse nuk është plotësuar
standarde. Hapi i fundit është vlerësimi i rezultateve pa marr parasysh standardet e realizimit a
janë plotësuar apo jo. Ndërmarrja e aksionit korrektiv është korrigjimi i devijimeve nga
parametrat e planifikuara. Në përgjithësi gjatë kësaj faze menaxherët mund të ndërmarrin këto
veprime:
A) të lihen gjëra të pandryshuara në situatë kur standardet janë të realizuara dhe shmangiet
janë në kufijtë e tolerueshëm;
B) korrektimi i devijimeve nga standardet nëse eventualisht ka devijime dhe
C) ndryshimi i standardeve, kjo ndodh kur standardet janë të përcaktuara ulët dhe rezultatet
arrihen me lehtësi ose kur standardet janë të vendosur shumë më lartë se rezultatet.
Për të kuptuar më mirë sistemin e kontrollit dhe procesin e kontrollit marrim shembullin e
termostatit në shtëpi, me vendosjen e të cilit ne në fakt vendosim standard që të dëshirojmë të
arrijmë, me të cilin temperatura duhet të krahasohet. Me temperaturën e dëshiruar dhe kur ka
dallim midis tyre nxehja aktivizohet për ta kthyer temperaturën me atë të standardit që me fjalë të
tjera, nxitë masa korrigjuese. Kjo që paraqitëm paraqet në fakt procesin e kontrollit, i cili matë
rezultatet.
Për dallim nga ky shembull në organizatat e biznesit, dizajnimi i sistemit të kontrollit nga ana e
menaxherëve është shumë më e vështirë për shkak të shkallës së pasigurisë, në rrethinë e
organizatës. Çështje tjetër është se menaxherët në organizatë në mënyrë permanente dëshirojnë
që ta avancojnë standardin e realizimit të detyrave duke i motivuar punonjësit që të arrijnë të
njëjtën.
Ekzistojnë tre lloje të kontrollit më të rëndësishëm të përdorura nga menaxherët, për koordinim
dhe motivim të të punësuarve, me qëllim që të sigurojnë efikasitet të lartë, cilësi, inovacione dhe
plotësimin e nevojave të konsumatorëve: kontrolli i rezultateve (outputeve), kontrolli i sjelljes
(marrëdhënie) dhe kontrolli i kulturës organizacionale.9
(shih ilustrimin)
- Supervizioni i drejtpërdrejt
Kontrolli i sjelljes - Menaxhim përmes qëllimeve
- Rregullat, standardet dhe procedurat operative
9
Gereth R. Jones & Jennifer M George: Contemporary Management, Third Edition, McGraw – Hill Irwin, 2003 fq.
337.
1.6.Kontrolli i rezultateve
Gjendja financiare e një ndërmarrje në fund të një periudhe është rezultat i gjendjes së më
përparshme të saj dhe i aktiviteteve të saj dhe i aktiviteteve të realizuara në periudhën rrjedhëse.
Diferenca në mes të gjendjes në fillim dhe në fund të periudhës, tregon efektet e aktiviteteve
rrjedhëse. Madhësitë absolute të cilat dalin nga diferenca në mes gjendjes fillestare dhe asaj
përfundimtare të disa pozicioneve të raporteve financiare janë vështirë për tu interpretuar. Për
këtë arsye madhësitë absolute (dallimet) e disa pozicioneve të raporteve financiare vihen në
raport me madhësitë e disa pozicioneve të tjera, për të cilat mendohet se gjenerojnë raporte. Kjo
tregon se përfundimet për madhësitë dhe ndryshimet e disa pozicioneve financiare mund të sillen
nëpërmjet të shikimit të raporteve në mes tyre dhe shfrytëzimin e treguesve relativ. “Kur vlerat
absolute (dallimet) e disa pozicioneve në raportet financiare vihen në raport me madhësinë e
pozicioneve të tjera, konkluzionet e caktuara mund të nxirren edhe vetëm me shqyrtimin e
raporteve ndërmjet tyre.10 Menaxherët përdorin tregues të ndryshëm financiar për të treguar
rezultatet dhe informacionet e marr nga këto raporte janë shumë të rëndësishme për të krijuar
përparësi konkurruese. Bloku dhe Hirti ndajnë 13 raporte më të rëndësishme të klasifikuara në
katër kategori parësore.11
a) Treguesit e profitit
1. shkalla e profitit;
2. rendimenti i mjeteve (investimet)
3. rendimenti i depozitit aksionar.
d) Shfrytëzimi i borxheve
1. borxhi ndaj mjeteve të përgjithshme
2. kamata ndaj fitimit
3. shpenzimet e përgjithshme fikse ndaj fitimit.
10
Dr. S. Spasov: Menaxhmenti financiar, Shkup 1977 fq. 87
11
S. Bloc, G. Hirt: Foundations of Financial Management, Irwin, Home Wood 1989, fq. 57.
2.1.A/ TREGUESIT E PROFITIT
Treguesit e grupit të parë (treguesit e profitit), sigurojnë vlerësimin e aftësisë që një ndërmarrje
të sigurojë kompensimin përkatës me shitjen, me të cilën duhet të sigurohet kthimi adekuat i
investimit.
1. Shkalla e profitit
Shkalla e profitit = neto profiti (EAT)
Shitja
Treguesi i parë, shkalla e profitit llogaritet me vënien në raport me treguesin e fundit të raportit
për të ardhurat (neto të ardhurat ose EAT) me të parin, shitjen e përgjithshme, p.sh.
200.22 / 4.000.000 = 5.0%
Mesatarja e degës = 6.7%
Ky tregues mund në mënyrë indirekte të fitohet nga rendimenti tanimë i llogaritur i mjeteve të
përgjithshme në raport me koeficientin ndërmjet borxheve të përgjithshme dhe mjeteve të
përgjithshme.
Shuma e përgjithshme llogaritet nga diferenca ndërmjet pasivës dhe pjesës aksionare (1.600.000
pasivë e përgjithshme – 1.000.000 kapitali aksionar)
Rendimenti i mjeteve = 0.125 . x 100 = 0.125 x 100 = 20%
1 – Borxhet/Mjetet 1- 600.000/166.000 1-0.375
2.2.B/ TREGUESIT E SHFRYTËZIMIT TË MJETEVE
Supozojmë se mbarë shitja e firmës është me kredi (që është gjë normale për shitjen me
shumicë), treguesi fitohet kur shitja e bilancit të suksesit ndahet me saldon e kërkesave të bilancit
të gjendjes:
4.000.000 / 350.000 = 11.5
3. Qarkullimi i rezervave
Kur shitja e përgjithshme vihet në raport me vlerën e rezervave, tregohet aftësia e firmës për
arritjen e realizimit për njësi të vlerës të rezervave:
Treguesit sigurohen nga llogaritë përkatëse ose nga zërat përkatës të bilancit të gjendjes: Mjetet
rrjedhëse 800.000 / 300.000 = 2.67
Kur nga mjetet e përgjithshme rrjedhëse hiqen rezervat si mjete relativisht të imobiluara, fitohet
treguesi i likuiditetit të shpejtë:
Likuiditeti i shpejtë = Mjetet rrjedhëse – stoqet
Obligimet rrjedhëse
2. Kamatat ndaj profitit para heqjes së kamatave dhe tatimeve (profiti nga puna)
3. Mbulimi i obligimeve fikse (të përgjithshme) me fitimin para heqjes së kamatave dhe
tatimeve:
EBIT =600.000 = 6
Obligimet e përgjithshme 100.000
Në realitet treguesit nënkuptojnë se herët kamata dhe obligimet e tjera fikse janë mbuluar me
bruto profitin (fitimin).
Sipas Prof. S. Spasov, bilancet dhe evidenca analitike ofron një numër të madh të treguesve
relevant. Varësisht nga destinimi ai i ndan në dy grupe globale:12
- tregues të rrezikut të firmës dhe
- tregues të fitimit.
Në tregues të rrezikut të firmës e caktuar, ai i numëron: treguesit e likuiditetit, treguesit e
shfrytëzimit të mjeteve (treguesit e aktivitetit), treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësinë e
ngarkimit. Treguesit e fitimit që e realizon firma me punën, autori i numëron në masa të
ndryshme të profitabilitetit, sepse pikërisht këta tregues japin informacione për operacione afat
shkurtra të ndërmarrjes.
Koeficienti i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare e kërkesave nga
blerësit, merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e prodhimeve dhe shërbimeve të
realizuara nga shitja me pritje (me kredit)
Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për servisimin e
borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që ti paguaj obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i
borxhit. Si tregues i tillë janë:
1. treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës;
2. treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.
Përqindja e fituar nga ky raport në fakt paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në
mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të huaja menaxhmenti i ndërmarrjes
duhet të ketë kujdes për arritjen e raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe
fitimi i cili krijohet nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.
Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo Euro të angazhuar të mjeteve të veta, sa Euro të
mjeteve afat gjate të huaja angazhon, gjegjësisht përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afat gjatë në
financimin e ndërmarrjes.
Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësitë e ndërmarrjes në servisimin e borxhit bëjnë
pjesë:
Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës – ky tregues paraqet masë matëse, e cila
tregon se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara nga fitimi i ndërmarrjes. Ky
tregues shprehet si vijon:
Mbulimi i shpenzimeve të kamatës = Fitimi operativ .
Shpenzimet e kamatës
Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës nga e cila konstatohet se
ndërmarrja është në gjendje të servisojë borxhet e veta.
2.3.Treguesi i likuiditetit
Likuiditeti është një kusht i mbijetesës së ndërmarrjes. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë
kujdes të mbajë një lloj ekuilibri në mes të kohëzgjatjes ndërmjet një operacioni për tu financuar
dhe kohëzgjatjes së mjeteve korespodencuese të financimit. Blerja e materialeve dhe pajisjeve,
nëse ato përfaqësojnë një ngurtësim fondesh për më shumës e një vit duhet të financohet me anë
të mjeteve të disponueshme për një periudhë po aq të gjatë. Në një vështrim të përgjithshëm, të
interesohesh për likuiditetin e ndërmarrjes, do të thotë të vlerësosh qëndrimin e saj për të
përballuar detyrimet afatshkurtra. Në këto kushte treguesit e likuiditetit konsistojnë në analizën e
likuiditetit të ndërmarrjes. Treguesit e likuiditetit kanë për qëllim të tregojnë aftësinë e
ndërmarrjes për pagesën e obligimeve afatshkurtra në afatin e caktuar, duke ruajtur shumën dhe
strukturën e mjeteve xhiruese dhe bonitetin kreditor të vet ndërmarrjes.
Te treguesit e likuiditetit duhet vënë në dukje nevojën që krahas tregimit të likuiditetit rrjedhës
dhe likuiditeti momental të përmendet edhe shuma neto e kapitalit qarkullues të firmës, si dhe
diferenca ndërmjet mjeteve të përgjithshme qarkulluese të firmës dhe obligimeve të përgjithshme
afatshkurtra.
Likuiditeti rrjedhës më së shumti shfrytëzohet si tregues për matjen e aftësisë së ndërmarrjes për
ti paguar të gjitha borxhet afatshkurtra që kanë skaduar. Ky tregues në fakt paraqet raportin midis
mjeteve rrjedhëse gjatuese dhje obligimeve afatshkurtra. Në interpretimin e këtij treguesi duhet
të kemi parasysh supozimin se brenda një periudhe të shkurtër mjetet xhiruese të cilat gjenden në
qarkullim do të shndërrohen në forma likuide. Sa më i madh të jetë ky tregues, aq më i madh
është likuiditeti i ndërmarrjes.
Meqenëse një pjesë e mjeteve xhiruese janë të lidhura në (materiale, stoqe, prodhime) shndërrimi
i tyre në mjetet likuide nuk mund të realizohet menjëherë, për të treguar likuiditetin e
ndërmarrjes përdoret edhe treguesi momental i likuiditetit. Likuiditeti momental paraqet shumën
e mjeteve xhiruese nga e cila merren stoqet në raport me obligimet afatshkurtra. Analiza e cila
bazohet në këtë tregues niset nga supozimi se likuiditeti i ndërmarrjes është i kënaqshëm atëherë
kur treguesi ka vlerë më të madhe se një dhe nëse koha e realizimit të kërkesave përputhet me
kohën e skadimit të obligimeve për ti paguar.
Përveç treguesve të lartpërmendur për vlerësimin e likuiditetit të ndërmarrjes dhe aftësisë së saj
për pagesën e obligimeve afatshkurtra shfrytëzohen edhe treguesit e kapitali xhirues neto, i cili
paraqet si diferencë midis mjeteve të përgjithshme xhiruese dhe obligimeve afatshkurtra. Kapitali
xhirues neto është pjesa e mjeteve xhiruese, e cila kalon obligimet afatshkurtra.
Treguesit e aktivitetit
Ndërmarrja investon në mjete afariste, mjete xhiruese dhe mjete fikse me qëllim që të shfrytëzojë
në mënyrë efikase. Intenca e saj është që me deponime minimale të realizojë sa më shumë
aktivitete afariste. Në aspektin financiar numri i aktiviteteve shprehet me të hyrat dhe të dalat në
periudhë të caktuar. Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve përdoren si masë e shpejtësisë së
konvertimit të formave dhe llojeve të ndryshme të mjeteve në të hyra nga shitja ose në para. Nga
kjo rrjedh se treguesit financiar të aktivitetit të ndërmarrjes përfshijnë analizën e raporteve
relative në mes të hyrave dhe të dalave në njërën anë dhe deponimet e mjeteve afariste në anën
tjetër.
Meqenëse treguesit e likuiditetit si raport në mes të mjeteve xhiruese dhe obligimeve afatshkurta
shfrytëzoheshin në analizën financiare sipas supozimeve, se mjetet xhiruese janë në forma
likuide dhe duke marr parasysh se mjetet xhiruese në aspekt të likuiditetit janë të ndryshme,
anomalitë e këtilla nëpërmjet treguesve të aktivitetit mund të eliminohen.
Si tregues për shfrytëzimin e mjeteve (të aktivitetit) të ndërmarrjes, mund të shfrytëzohen:
1. koeficienti i qarkullimit të kërkesave;
2. koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave;
3. koeficienti mesatar i pagesës së obligimeve;
4. koeficienti i qarkullimit të stoqeve;
5. koeficienti i qarkullimit të mjeteve fikse;
6. koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme.
Koeficienti i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare e kërkesave nga
blerësit merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e prodhimeve dhe shërbimeve, të
realizuara nga shitja me pritje (me kredit).
Qarkullimi i kërkesave = Të ardhura nga shitja .
Kërkesat mesatare nga shitja
Koeficienti mesatar i pagesës, së obligimeve ndaj furnitorëve, tregon kohën mesatare e cila ka
kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në momentin e pagesës së saj. Në këtë periudhë
ndërmarrja është e kredituar nga ana e furnitorëve.
Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burimet e ndryshme të cilat mund të jenë
burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Ky raport në mes të burimeve vetjake dhe
burimeve të huaja, paraqet strukturën e kapitalit. Si indikator i strukturës financiare përfshihen
treguesit e ngarkimit, të cilët paraqesin madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në
ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhe
afatgjate, nga të cilat rrjedh pagesa e kamatës.
Në kuadër të treguesve të ngarkesës së ndërmarrjes mund të identifikojmë dy grupe të treguesve:
Në grupin e parë bëjnë pjesë:
1. Treguesit e ngarkesës së përgjithshme;
2. Treguesit e ngarkimit afatgjatë të ndërmarrjes;
3. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit.
Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për servisimin e
borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që ti paguajë obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i
borxhit. Si tregues të tillë janë:
1. Treguesit e mbulimit të shpenzimeve të kamatës
2. Treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.
Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo Euro të angazhuar të mjeteve të veta, sa Euro të
mjeteve afatgjatë të huaja angazhon, gjegjësisht përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afatgjatë në
financimin e ndërmarrjes.
Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit – ky tregues paraqet raportin në mes të shumës
së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjatë dhe mjetet afatgjatë të investuara.
Stabiliteti afatgjatë = Obligimet afatgjatë +Kapitali vetjak
Mjetet fikse
Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës, prej nga konstatohet se
ndërmarrja është në gjendje të servisoj borxhet e veta.
Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse – ndërmarrja krahas kamatave mund
të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa) shpesh theksohet pagesa e kompensimit për lizing.
Mbulimi i obligimeve fikse = Fitimi operativ + Shpenzimet fikse
Shpenzimet fikse
Treguesit e profitabilitetit
Treguesit të cilët e matin profitabilitetin e ndërmarrjes janë të shumta. Ato shprehin fitimin që e
realizon ndërmarrja në raport me të hyrat e shitjes, shfrytëzimin e mjeteve ose të kapitalit të
përgjithshëm. Për këto tregues tregojnë interes investitorët ekzistues të ndërmarrjes, investitorët e
ardhshëm, kreditorët e saj, gjithashtu edhe menaxhmenti i ndërmarrjes.
Analiza e profitabilitetit ka një rëndësi të madhe për zhvillimin e ndërmarrjes, sepse varësisht
nga rezultatet e këtij treguesi varet edhe ekzistimi dhe zhvillimi i ndërmarrjes. Te ndërmarrja e
cila nuk realizon profit, zhvillimi i saj vihet në pikëpyetje, pasi që pikërisht shkalla e rentabilitetit
i mundëson ndërmarrjes të sigurojë burime plotësuese të financimit.
Për dallim nga shembulli i mëparshëm i Bloc dhe Hirit që si tregues i profitabilitetit e ndaj
ekskluzivisht shkallën e fitimit sipas S. Spasovit, tregues më të rëndësishëm të profitabilitetit do
të ishin13:
1. Treguesit e normës përfituese;
2. Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme;
3. Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes;
4. Koeficienti i çmimit dhe fitimit nga aksionet dhe
5. Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit balancor të aksionit.
13
S. Spasov fq. 113
5. Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit bilancor të aksionit, tregon
devijimi relativ të çmimit të tregut të aksionit nga vlera, e cila udhëhiqet nga kapitali i vet
ndërmarrjes në kontabilitet.
2.5.ANALIZA DUPONT
Dupont analiza e morri emrin sipas kompanisë së madhe multinacionale amerikane në kuadër të
së cilës së pari ishte e zhvilluar dhe e përdori skemën e të hyrave nga investimi për vlerësim dhe
kontroll nga viti 1919.14 Bëhet fjalë për sistemin e lidhjes së disa pozicioneve të bilanceve, prej të
cilave fitohen tregues të llojllojshëm dhe gjysmë rezultatet, deri sa rezultati përfundimtar është
fitimi i llogaritur i mjeteve vetjake (kapitali vetjak i investuar në firmën e hulumtuar).
Dupont analiza bazohet në të dhënat nga bilanci i gjendjes dhe bilanci i suksesit. Qëllimi kryesor
i kësaj analize financiare është të shpjegoj treguesin më të rëndësishëm të ndërmarrjes, shkallën e
fitimit të kapitalit të vet ndërmarrjes. Esenca e analizës Dupont është fakti se me shumëzimin e
koeficientit të shkallës neto të fitimit dhe koeficientit të qarkullimit të mjeteve të përgjithshme,
fitohet shkalla e fitimit të mjeteve:
Fitimi i mjeteve (investimi) = Shkalla e fitimit x Qarkullimi i mjeteve
Kanë të drejtë ata që thonë se analiza e Dupont, nuk guxon të kuptohet vetëm si teknikë dhe
rutinë. Andaj interpretimi i rezultateve të saj duhet t’iu lihet analizave të kualifikuara financiare
dhe ekonomistëve dhe rezultateve të saj, duhet të vlerësohen edhe nga aspekti i të gjitha
parashikimeve të tjera të punës dhe rezultateve të punës të ndërmarrjeve të hulumtuara.
Shih ilustrimin 8.
14
How the Dupont Organizational Appraises its Performance, Financial management, No. 94, New York, American
Management Association, 1950.
Burimi: Robert M Falmer: The New Management, Skaj Agencija, Skopje, 1994, fq. 173
Menaxherët pasi i vendosin qëllimet organizacionale, hapi tjetër para ndërtimit të sistemit të
kontrollit është përgatitja e buxhetit operativ, i cili rregullon se si menaxherët dhe punonjësit do
ti shfrytëzojnë resurset në mënyrë efikase për realizimin e qëllimeve. Pra, buxheti operativ është
plan që përcakton se do të shfrytëzohen resurset. Buxheti operativ paraqet planin financiar që
pasqyron aktivitetet e periudhës së ardhshme që lidhen me të ardhurat dhe shpenzimet. Buxheti i
të ardhurave dhe i shpenzimeve shfrytëzohen gjatë procesit të kontrollit.
3.Kontrolli i sjelljes
Drucker ka vërtetuar se ligji i parë i menaxhmentin në çdo organizatë biznesi është “qeverisja
në bazë të qëllimeve dhe të vet kontrollit”. Sipas tij sistemi MBO është i konceptuar të
plotësojë tri nevoja menaxhues:
- E para, MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me
qëllim që mos të lëshojmë që punët të ecin vetvetiu, por menaxherët të
kyçen në procesin total të planifikimit.
- E dyta, MBO mundëson një komunikim më të mirë duke kërkuar që
menaxherët dhe të punësuarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë
çdo mosmarrëveshje.
- E treta, implementimi i MBO sistemit mundëson participim në procesin
e formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe të punëtorëve,
duke zhvilluar kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës.
Ato qëllime duhet të jenë konsistente në mes veti. Të punësuarit duhet të përqendrohen në
realizimin e qëllimeve të qarta, e jo për punën prej dite në ditë. Në MBO çdo menaxher, prej
nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë qëllime të qarta. Realizimi i qëllimeve duhet
të jetë prej interesit primar të menaxhmentin. MBO bënë që menaxhmenti të përqendrojë
kujdesin e vet në qëllimet dhe rezultatet përfundimtare.
15
Anthony P. Raia: Managing by Objectives, Glenview III, Scott, Foresman, 1974 fq. 10-12
Qëllimet themelore të MBO thjeshtëzohen në qëllimet konkrete, të cilat janë reale dhe
domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. MBO ndërhyn në koordinimin e punëve
të njerëzve, të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve, e në MBO si filozofi e menaxhmentin
i integron të gjitha nivelet e menaxhmentin në: 1. formimin e qëllimeve të qarta dhe koncize; 2.
përpunimin e planit për aksion; 3. mbikëqyrjen dhe matjen sistematike të realizimeve dhe 4.
marrjen e aksioneve korrigjuese.
Kontrolli burokratik, paraqet sistem të tërë rregullash, standardesh dhe procedurash operative,
të cilat rregullojnë sjelljen e punëtorëve. Sistemi i rregullave është më i lirë se Supervizioni i
drejtpërdrejt, sepse këto rregulla tregojnë se çka duhet të bëjnë punonjësit kur do të hasin në
ndonjë problem që duhet të zgjidhet. Kur menaxherët i ndjekin rregullat dhe procedurat e
vendosura nga menaxherët, sjellja e tyre është e standardizuar, sepse detyrat i realizojnë çdo
herë në mënyrë të njëjtë dhe puna e tyre është e parashikueshme. . pra, përmes këtyre rregullave,
menaxherët përpiqen të kontrollojnë dhe rregullojnë sjelljen e punëtorëve dhe tentojnë ti
realizojnë rezultatet.
Kultura organizative paraqet tërësi të vlerave, normave, standardeve të sjelljes dhe pritjet e
përbashkëta, të cilat kontrollojnë mënyrën se si individët ose grupet në një organizatë
komunikojnë në mes veti dhe punojnë për realizimin e qëllimeve të organizatës. Ky lloj kontrolli
nuk është i jashtëm, si Supervizioni i drejtpërdrejtë apo procedurat dhe rregullat, por përkundër
punëtorët në mënyrë interne në organizatë ndërtojnë vlera organizative dhe norma të cilat u
besojnë dhe me ata i udhëheqin vendimet dhe aksionet. Ashtu si njerëzit në shoqëri sillen në
harmoni me normat e sjelljes shoqërore p.sh. normat se njerëzit kur paguajnë në supermarket
duhet të qëndrojnë në rend, ashtu edhe punëtorët në një organizatë e dinë rëndësinë dhe fuqinë e
normave. Kultura organizative është burim shumë i rëndësishëm i kontrollit kur te punëtorët
ekziston një forcë kohezive dhe të gjithë janë të fokusuar kah ajo që është më e mira për
organizatën.
Menaxherët në organizatë përmes vlerave dhe normave i kontrollojnë rezultatet. Vlerat janë
besime dhe ide për llojin e qëllimeve që anëtarët e një shoqërie duhet ti ndjekin dhe për llojin e
sjelljes që njerëzit duhet ti aplikojnë për ti realizuar qëllimet.16 Kurse normat janë rregulla të
shkruara ose instruksione për ti realizuar qëllimet.
16
Ouchi, “Markets, Bureaucracies and Clans”; M. Lebas and J Weigenstein, “Management Control: The Roles of
Rules, Markets and Culture” Journal of Management Studies 23 (1986) 259-72.
Përveç vlerave dhe normave është e rëndësishme edhe socializimi organizacionale, i cili paraqet
një proces përmes të cilit të punësuarit e rinj i mësojnë vlerat dhe normat e organizatës dhe
fitojnë njohuri për sjelljen organizative të nevojshme për realizimin efektiv të rezultateve.17
17
J.M. George, “Personality, Affect and Behavior in groups” Journal of Applied Psychology 75 (1990) 107-16
Trendet bashkekohore te manaxhmentit
Prognozat e Odiseut per trojanet qe do te sjellin kalin e drurit brendave mureve te qytetit;
Parashikimi i Juan de Tolledo-s (astronomit dhe astrologut spanjoll), per “perfundimin e botes”
apo shkaterrimin e saj ne vitin 1186, si dhe parashikimi i V.I.Leninit, qe me marrjen e “sheshit te
dimrit” do te filloje “revolucioni i suksesshem socialist”; kane bere jehone te besushme te
njerezit e atyre koherave.
Disa nga prognozat e gabueshme, sic ishin p.sh. mendimi i Hindenbergut se me lehtesi do t’i
kontrollojne nazistet ne qofte se e emrojne Hitlerin per kancelar, apo qendrimi i gjeneralit te
forcave te Antantes, qe Lufta e Pare Boterore do te zgjase gjithsej disa muaj kane ndikuar
negativisht ne besimin e koncepteve te prognozimit ne tere parashikimin e zhvillimit te
pergjithshem shoqeror dhe ekonomik.
Nga shqyrtimet e meparme kemi bere perpjekje qe deri diku te parashikojne zhvillimin dhe
trendet e reja te teknologjise se re, perkatesisht ndikimin e kesaj teknologjie te ardhmerise ne
manaxhment. Ne bote sot veprojne nje numer mjaft i madh i qendrave hulumtuese, te cilat
merren me parashikimin e ardhmerise dhe ate qofte te ndonje sfere te caktuar te veprimtarise
njerezore, qofte si parashikimi i levizjes dhe zhvillimit te botes ne pergjithesi.
Ne SHBA ka me se shumti qendra te tilla sic jane per shembull, “Resursse for the
Future”,”Rand korporata”,”Comission on the Year 2000”. Ne France eshte e njohur qendra
“Futuribles Project”: ne Itali “Klubi i Romes”: ne Britani te Madhe me detyra te ngjashme
vepron Komiteti i specializuar per hulumtime shoqerore; ne Japoni “Yonei Masuda”: ne
institutin e Tokios “Kasumigaseki”, etj.
Njera nga disiplinat me te rendesishme dhe me interesante shkencore te botes se sotme pa
dyshim eshte krijimi dhe perpunimi i prognozave dhe parashikimeve. Shkenca, e cila studion
ardhmerine quhet futurologji. Per shkak te zhvillimit dinamik dhe nevojes se madhe per te
parashikuar karakteristikat themelore te ketij zhvillimi dhe me qellim qe te mundesohet qeverisja
e kesaj dinamike, njeriu bashkekohor po e pranon ne menyre te plote dhe padyshim menidimin e
Jehon Gallswothy, te cilin e shpreh ne librin “The silver Spoon” kur thote: “Nese nuk mendojme
per ardhmerine, atehere as qe do ta kemi ate”.
Zhil Verni dhe shkrimtare te tjere shpesh e perdorin emrin “robot”, qe ne gjuhen ceke do te
thote punetor. Shume zbulime shkencore, vecanerisht ato te medha, jane inicuar dhe shkruar se
pari ne punimet e shkrimtareve, te cilet jane marre me fantastiken shkencore, tema utopike etj.
Ne kuptimin e sotem te fjales, fjalen robot i pari e ka perdorur Karel Copek ne nje pjese teatrale
te veten, e cila per here te pare eshte shfaqur para publikut ne vitin 1921. Ne te vertete nga
mendimtaret e vjeter e gjer te futurologet e sotem vazhdimisht ndeshemi me forma te ndryshme
te roboteve, me veti dhe aftesi te ndryshme, te ngjashme me njeriun.
Parashikimin e ardhmerise nga aspekti i teorise dhe teknologjise se re mund ta shprehim edhe
me trende te levizjes boterore te roboteve apo pajisjeve te tjera te ngjashme.
Vlen te theksohet edhe nje veper, e cila ka bere ndikim mjaft te madh dhe ka zgjuar polemika
te ndryshme. Fjala eshte per librin e A.Toffler “The Future Schok”, qe hyn ne grupin e
futurologjise sociologjike. Sipas Toffler-it ne rrjedhat teknologjike te se nesermes rol te
rendesishem kane ndryshimet autonome dhe te automatizuara te cilat shpejt dhe pa nderprere po
merren me transformimin informates dhe njohurise, ato gjithnje e me shume dhe ne menyre me
te suksesshme do te kryejne detyra rutinore. Njeriut i mbesin detyrat kreative dhe intelektuale.
As makinat, as njerezit nuk do te jene me te vendosur dhe te sterngarkuar ne halla te medha te
fabrikave, apo neper qytete te ngushta urbane industriale. Do te jene te vendosur ne hapesiren e
lire te globit, per t’u lidhur me nje ndieshmeri te jashtezakonshme permes formave te ndryshme
komunikative. Njerezit nuk do te punojne me neper fabrika dhe oficina, por ne bashkesite e tyre
te ngushta e ndoshta edhe ne ato familjare.
Futurologet parashohin revolucion edhe ne sferen e arsimit. Keshillat per ardhmerine mund te
jene rrugedalje nga qorrsokaku ne te cilin gjenden sot shkollat dhe fakultetet. Nuk eshte me e
mjaftueshme qe nxenesi te kuptoje te kaluaren, sic nuk eshte e mjaftueshme te kuptoje edhe
vetem te tanishmen, sepse cdo gje qe sot gjenden prane nesh dhe ne rrethine se shpejti do te
nderrohet apo nuk do te jete me. Sot po behen diskutime rreth programeve te shkollave te mesme
dhe te larta te cilat parashohin pjesemarrjen e sistemit “mentoral”. Keta “mentore” do te japin
garancione te plota si per njohurite teorike ashtu edhe per ato praktike. Kontabilistet,
administratoret, mjeket, inxhinieret, biznismenet, zejtaret, konstruktoret apo planeret, te gjithe se
bashku do te mund te formojne ekipe te bashkepunetoreve nga jashte, te cilet do te krijojne lidhje
te tilla rrjetore qe vertete do te krijojne baze te re per mesim shkencor apo njohje tjeter praktike.
E kemi pare qysh me pare, kur ne nje organizem apo subjekt afarist kane qene te zbatuara te
gjitha karakteristikat e tipit industrial. Rezultat i gjite kesaj ishte byrokracia klasike industriale
gjigante, hierarkike, nga lart poshte, mekanike, e projektuar ne ate menyre qe perseriste
prodhimtarine apo sherbimet ne menyre mjaft te perpiket. Me kalimin e nje forme te re me
karakteristika te reja ne organizim, dalin nje varg ndryshimesh ne te gjithe objektivat e
zhvillimit, se dhe ne organizimin qe i takon ardhmerise. Keto forma organizative te epokes se re
kane karakter te nivelizimit te hierarkise, me pak voluminoze, me me pak nivele, me shume
lidhje, pa perseritje monotone. Tere struktura apo procesi organizativ perbehet nga komponentet
parciale apo te vogla te cilat jane te lidhura ne konfiguracione te perkohshme. Keto organizma
punojne gjithnje dhe pa nderprerje te medha. Nga byrokracia ndryshojne ne aspektin
fundamental, krijohen kushte dhe rrethana te tilla te cilat lidhen me konceptin e ashtuquajtur
“dyfishor” (dystruktural) apo “shumefishor” (polistruktural) te organizimit, i cili mund te marre
dy apo me shume forma te ndryshme strukturale, varesisht apo ne pajtueshmeri me kushtet dhe
kerkesat. Per te sqaruar kete me se miri mund te sherbehemi me shembullin analogjik te ekipit te
volejbollit, ku anetaret e ekipit jo vetem qe mund te radhiten apo sistematizohen, por qe ne
shenjen e pipit mund edhe te bashkohen apo organizohen ne ekipin e futbollit, basketbollit apo
ekip tjeter, varesisht nga loja qe do te luhet. Keso lojrash duhet te ushtrohen ne ate menyre qe
atperaty t’u pershtaten lojerave dhe kushteve te ndryshme dhe njekohesisht te ndihen fleksibil
per struktura te ndryshme organizative. Njeri nga teoricientet me meritor ne organizim, Toni
Dxhaxh, ka shkruar mbi karakteristikat rrjetore, determinante te organizimit dhe tere kete e
shpjegon se si rrjeten organizative nuk e koordinon askush; pjesemarresit vetveten e koordinojne
ashtu qe mund te flitet per te ashtuquajturin parim i vetekoordinimit.
Per nje numer te madh njerezish ardhmeria nuk po vjen me shpejtesi te mjaftueshme, sidomos
ne marredheniet organizative,qofte midis njerezve apo midis njerezve dhe sendeve. Levizjet kah
“adhokracia” per individin do te thot shpejtim ne marredheniet orgaizative. Para se te fillojme te
ndertojme ardhmerine sipas mases se njeriut duhet patjeter te perfshijne detyrat deri te elementet
me te imeta programore. Ne librin me te ri A.Toffler “The Third Wave” e pershkruan ne menyre
mjaft suptile se teknologjia e re dhe zhvillimi i lemit te komunikimit paraqesin njeren nga
pergjegjjet me te plota mbi dilemat qe dalin ne vepren e meparme “The Future Schok”. Me kete
prap mund te kthehemi ne diskutim mbi “utopine negative dhe pozitive”, derisa njera pale
entuziasmohet kur flet se cka na pret, pala tjeter bie ne pasiguri te thelle. Amund te
indentifikohen futuristet ne te shumten e rasteve me ata qe fitojne nga teknologjia e re, apo me
ata qe humbin gjithhere. Nje gje eshte e ditur, se edhe te paret edhe te dytet gjithhere duhet te
ekzistojne si pale ne te gjitha levizjet dhe periudhat e zhvillimit te pergjithshem shoqeror. Kete
me se miri mund ta perfundojme me tezen sipas se ciles del se te parashikosh apo te prognozosh
me sukses nuk mundesh pa zbatimin apo implementimin e pajisjeve elektronike, perkatesisht
qasjes sistemore – shkencore, por vlen edhe e kunderta.
Zhvillimi i pergjithshem shoqeror dhe ekonomik i vendeve te zhvilluara ka kaluar neper disa
faza te cilat mund t’i emerojme si:
a) Shoqeria agrokulturore deri ne vitin 1900. Pjesa me e madhe e popullsise ne kete faze te
zhvillimit eshte marre me bujqesi. Jane zhvilluar kryesisht veprimtarite e sektorit primar te
ekonomise (bujqesia, peshkataria, pylltaria, industria ekstraktive etj.), ekziston lidhmeri mjaft e
forte midis njeriut dhe natyres;
b) Shoqeria industriale (1900 – 1950), perafersisht afro e 40% e popullsise eshte e punesuar
ne industrine e zhvilluar ne aspektin tekniko teknologjik. Karakteristike per kete periudhe te
zhvillimit eshte rritja e konsumit te energjise, qe kushtezoi edhe ngritjen e shkalles se standardit
te popullsise urbane;
c) Shoqeria informative, perfshine periudhen nga vitet 50 e kendej. Gradualisht vjen kah
zhvillimi i teknologjise dhe metodologjise per perpunimin elektronik te te dhenave.
Karakteristike e kesaj periudhe te zhvillimit eshte pjesemarrja e mbi 40% e popullsise ne sektorin
sekondar dhe terciar, si dhe pjesemarrja e madhe (mbi 50%) e brutoprodhimit shoqeror qendron
mbi supet e kesa industrie. Ne SHBA dhe shtetet e tjera te zhvilluara ne vitin 1970 afro 35% te
popullsise aktive te punesuar ka qene e inkuadruar ne sektorin e prodhimit, perpunimit dhe
transformimit te informatave, perkatesisht ne perpunimin elektronik te shenimeve.
Duke u bazuar ne nje ndarje te tille konvencionale te tere periudhes se zhvillimit te shoqerise,
mund edhe te sqarojme karakteristikat dhe diferencen midis shoqerise industriale dhe asaj
informative. Dallimi thelbesor qendron ne ate se, derisa per periudhen e perparme ishte
karakteristike e pergjithshme aktiviteti ekonomik ne prodhimtarine e te mirave materiale, ne
periudhen e tanishme esenca e aktivitetit ekonomik qendron ne perpunimin e te dhenave
(informatave). Shoqeria industriale e merr karakterin e shoqerise informative atehere kur
zhvillimi i pergjithshem i ekonomise kombetare eshte plotesisht i varur nga pajisjet per
perpunimin elektronik te te dhenave. Ky proces quhet, sipas V.Ferishak, procesi i informatizimit
sipas shembullit te koncepteve mekanizim, industrializim dhe automatizim. Kjo karakteristike e
pergjithshme e zhvillimit shoqeror bie ne kundershtim me situaten tone te zhvillimit te
pergjithshem, por sidoqofte kahja e zhvillimit qendron ne kete drejtim (heret apo vone).
Njeriu e ka nderruar vazhdimisht natyren ose i eshte pershtatur asaj. Megjithate, ai ka bere
ndryshime aq te medha ne mjedisin sa qe sot eshte i detyruar te nderroje edhe vetveten, ashtu qe
te ekzistoje ne kete rreth te ri. Ne nderrimin e mjedisit rol mjaft te rendesishem ka luajtur
teknologjia e re, e vecanerisht informatika. Ne qofte se sot sot nuk jemi ne gjendje te percjellim
te arriturat e teknologjise, si dhe metodat e reja te vrojtimit te problemeve, pa dyshim se edhe
vendimet qofte ato operative qofte strategjike do te jane te gabueshme. Kete me se miri mund ta
shpjegojme me shembullin e mundesise se ruajtjes apo shfrytezimit te informatave shkencore te
sotme qe jane gjithnje e me te medha, me te sakta, me te nderlikuara, por edhe me te nevojshme
per cdo kohe. Ekspansioni i niformatave (te dhenave) sot eshte i tille qe brenda nje viti kerkohen
afro 250 milione faqe per te shkruar keto informata. Ne qofte se deshirohet qe keto te dhena te
ruhen per nevoja te mevonshme atehere kete mund ta bejme ne disa menyra:
- ne forme te librit, te trashesise mesatare prej 3 cm, qe perben 250 faqe. Sigurisht kerkohet
krijimi i 1 milione librave te tille per nje vit, per vendosjen e te cilave eshte dashur nje dollap i
gjate 30 kilometra;
- ne forme te mikrofilmit (kasetes). Duke marre parasysh gjatesine 10 x 15 centimetra, mund
te pranoje 1800 faqe tekst, kjo do te thote 140.000 mikrofilma ne forme te tille te memorimit;
- ne forme te memorimit kompjuterik, duke memoruar per cdo shenje nevojitet 1 bajt, ateher
per 2000 shenja (per nje faqe) kerkohen 2000 bajta;
- me ndihme e hologrameve qe mund te perfshijne 500 milion fjale, apo 10mije libra eshte i
nevojshem kapaciteti prej 100 hologrameve.
Duke marre parasysh se pari mundesite e mandej duke i harmonizuar ato me teknologjine e
deshiruar mund te bejme edhe ruajtjen apo shfrytezimin e te dhenave dhe nje gje e tille do te
thote harmonizim midis potencialeve kekzistuese dhe atyre te mundshme, perkatesiht nga ne,
duke i njohur perparesite dhe te metat e teknologjive te ndryshme ne pajtim me proceset e
vendosjes kerkohet te zgjedhim menyren me te pershtatshme te ruajtjes apo shfrytezimit te
informates. I tere ky proces i informatizimit te jetes dhe punes sot nuk paraqet kurrfare nevoje
apo kerkese suplementare, por nevoje primare per jete dhe per pune. Individi sot eshte jo vetem
element qe ndikon ne keto procese, por edhe i ndikuar nga keto procese, gjer ne ate shkalle sa qe
nuk mund te terheqim kurrfare vije kufitare ndermjet vete subjektit dhe rrethines.
Rol te vecante dhe mjaft te madh ne proceset e informatizimit te shoqerise, pa dyshim ka
komunikimi. Aftesia e shfrytezimit te mendimeve me qellim te kembimit te informatave
paraqitet si nevoje e domosdoshme per komunikim. Derisa te lexuarit e shkronjave apo fjaleve
neper faqet e librit apo te gazetes eshte shkalla e pare e mundesise se njohjes dhe komunikimit
me rrethinen, per kushte te sotme vetem kjo nuk mjafton. Per te qene pjesemarres ne proceset
komunikative kerkohet edhe njohja e teknologjive, metodave, programeve te reja, si dhe njohja e
shume gjuheve, qofte te njerezve dhe popujve, qofte edhe te makinave. Aftesia e shkrim –
leximit per te ardhmen bazohet ne aftesine e aplikimit apo shfrytezimit te teknologjise
kompjuterike. Parashihet qe ne fund te ketij shekulli cdo familje ne vendet e zhvilluara, krahas
telefonit dhe televizorit te kete edhe kompjuterin shtepiak, me ndihmen e te cilit do te behet
lidhja me rrjetin nacional te kembimit te informatave te cdo formave. Kjo do te thote shkalle e
tille shkrim – leximi qe i pergjigjet sasise dhe cilesise se informates, perkatesisht aftesise per te
pranuar dhe per te dhene informaten. Shkalles se tille te informatizimit dhe komunikimit te
shoqerise i pergjigjet edhe shkalla e robotizimit ne industri, tregti, komunikacion apo sherbime te
tjera.
Njeriu qofte si individ qofte si pjesemarres i ndonje kolektiviteti, patjeter eshte i meshiruar me
komponentet e reja te ardhmerise, te cilat behen postulatet qe rrjedhin nga teknologjia e re,
metodat e reja, perkatesisht qasjet e reja, si dhe shkrim – leximi informativ si komponent
imanent jo vetem per pune, por edhe per jete shtepiake.
Per rolin e teknologjise se re te komunikimit me individin apo kolektivitetin ekzistojne
qendrime te ndryshme. Nje gje eshte mjaft e sigurt, se rol mjaft te rendesishem teknologjia ka ne
marredheniet shoqerore, ne shperndarjen e pushtetit dhe te zotesise, si dhe ne menyren e
qeverisjes apo te vendosjes ne shoqeri. Teknologjia informative mund te kontribuoje ne ngritjen
e shkalles se perfshishmerise se plote te individt qofte si punemarres qofte si punedhenes ne te
gjitha nivelet e vendosjes, perkatesisht nga pergatitja e vendimeve e gjer te aprovimi i tyre te
nivelit operativ apo strategjik.
Zhvillimi i teknologjise se re ne fushat e ndryshme te ekonomise apo afarizmit e ka ndare
njeriun nga procesi i prodhimit, ashtu qe per te ardhmen mendohet qe fuqia fizike e tij krejtesisht
te zevendesohet me punen e makinave. Perkunder kesaj, rritja e shkalles se teknologjise dhe
informatave, prape e vendos njeriun ne qender te ketyre proceseve, por me nje rol te ri, apo me
nje menyre te re te veprimit dhe sjelljes, duke kerkuar nga ai shtimin e aktivitetit mendor te
shprehur ne kerkesa per informacione te reja.
Ardhmeria po vjen, sot eshte dje. Eshte me rendesi se si te ballafaqohemi me ndikimet e
shumanshme te teknologjise se re informative.
“Shperthimi i manaxhmentit eshte me ne”, jane keto fjalet e Piter F.Drykerit si autor eminent,
konsultant apo praktikant ne lemin e qeverisjes.
“Boom-i” i manaxhmentit ka perfshire tere boten, jo vetem prej viteve 60, por menjehere pas
Luftes se Dyte Boterore. Shperthimi i manaxhmentit solli forma te reja te organizimit, solli
provokime jo vetem per manaxheret, por edhe per te gjitha subjektet e tjera, solli detyra dhe
probleme te reja.
Pasojat nga “boom-i” i manaxhmentit ishin te medha, ashtu edhe sot jane, e ndoshta do te
mbesin edhe ne te ardhmen. Sidoqofte, keto pasoja do te jene karakteristike per provokime te
reja e ndoshta edhe per shperthimet e reja. Dyshimet per rolin e pasojave dalin ne pah sidomos
ne “boom-in” e ri te viteve 1990/91 ne vendet e Evropes Lindore.
Me efektin e provokimeve nga manaxhmenti ne kohet e kaluara merrej vetem nje rreth i
ngushte mendmtaresh apo ekspertesh te lemenjeve perafersisht te njejte. Keshtu p.sh. para Luftes
se Dyte Boterore per manaxhmentin kane qene te interesuar nje grup i vogel ekspertesh
praktikantesh ne “General Motors” ne krye me Alfred P.Sloan, apo ne firmen “American
Telephone Company” me Chester Bernard-in.
Keto grupe te vogla, qe perbenin rrethe te ngushta ekspertesh neper firma te ndryshme,
shikoheshin me teper si grupe qe kete pune apo veprimtari e kishin si “hobi”. Vlen te permendet
edhe Universiteti i Harvardit, i cili kur e futi ne plane e programe manaxhmentin si fushe,
shumica e fakulteteve ne Evrope dhe Amerike ishin te organizuara si shkolla komerciale apo
financiare.
Shperthimin (perhapjen e shpejte) e manaxhmentit nuk e ka nxitur ndonje amerikan, por
perkundrazi ky del nga ministri i financave i Qeverise britanike pas Luftes se Dyte Boterore,
Staffard Cripps (1889 – 1952). Cripps ishte ai i cili e kuptoi se manaxhmenti paraqet forcen qe
mund te perterije ekonomine britanike ne aspektin e rritjes se efikasitetit dhe te zhvillimit ne
pergjithesi. Ai i cili i mendoi i pari ekipet e njerezve afariste dhe udheheqes ne Britani per rritjen
e produktivitetit qe ato ekipe me vone shkojne ne SHBA per te mesuar fshehtesine e
manaxhmentit me kusht qe kjo fushe njihet me vone si zbulim amerikan. Kembimi i ketyre
ekipeve midis Britanise se Madhe dhe SHBA-ve kushtezoi edhe planin me fame te madhe
“Marshall”. Me kete plan u bene proceset integruese ne lemin e ekonomise dhe shoqerise te
pershkuara me elemente manaxherike.
Pas SHBA-ve manaxhmenti perfshine edhe shtetet e Evropes Perendimore dhe Japonine e me
vone edhe shtetet e tjera ne zhvillim, duke mos lene pas edhe Indine dhe Brazilin.
Epoka e manaxhmentit, e shikuar nga aspekti kohor, nuk ka filluar shume heret, por e ka
perfshire tere boten, pa marre parasysh kulturen fetare, politike apo te pergjithshme njerezore.
Manaxhmenti nuk i kurseu as ish-vendet socialiste, perkatesisht komuniste, por do theksuar se ka
pasur mjaft barriera gjate zhvillimit. Nga vendet socialiste elementet e manaxhmentit (qeverisjes)
se pari i gjejme si kulture, filozofi apo menyre e mendimit. Hapja e shume shkollave dhe
institucioneve te tjera arsimore e shkencore nen frymen e re te mendimit nuk e kursen as
Bashkimin Sovjetik. Ne vitet 1969/70 u themeluan dy shkolla te larta te manaxhmentit e pastaj
eshte bere i mundur edhe manaxhmenti i pavarur neper ndermarrje ekonomike. Kete te fundit e
nxiti dhe e zhvilloi “Perestrojka” e Gorbacovit.
8. Manaxhmenti, shoqeria, ekonomia
Manaxheret duhet te qeverisin. Ata nuk ekonomizojne. Ata nuk prodhojne cilesi, nuk sjellin
norma te perhershme te sjelljeve. Keto jane vetem “mjete” me te cilat sherbehet manaxheri. Ai
nuk kujdeset per ekonomine me teper se sa kirurgu qe kujdeset per pasqyren e gjakut te pacientit,
ai nuk shfrytezon normat e sjelljeve me shume se sa biologu mikroskopin, nuk prodhon cilesi me
shume se sa konsultanti kompromise. Ai praktikon dhe zbaton qeverisjen.
Manaxhmenti si disipline komplekse dhe specifike i ka parimet themelore te veta, menyrat
specifike te qasjes se problemeve, si dhe preokupimet e vecanta te veprimit.
Manaxheri, i cili i kupton keto specifika, pa marre parasysh shkallen e njohjes, mund te jete
manaxher.
Individi qe i njeh vetem pervojat nuk eshte manaxher, por praktikant. Ai qe e njeh vetem
tekniken eshte teknik. Ai qe e njeh vetem parimet e sjelljeve eshte operator. Ne kete kuptim
manaxhmenti me teper eshte praktike se shkence, e cila mund te krahasohet me mjekesine, me
jurdikaturen apo inxhinierine.
Duke u nisur nga kerkesat e permenduar del se manaxhmenti eshte imanente per njeriun, i cili
nuk eshte vetem qenie fiziologjike, por edhe psikologjike, sociologjike dhe ekonomike.
Kuptimi i manaxhmentit si orientim racional ne realizimin e qellimeve te caktuara, qofte ne
nivel te ndermarrjes, qofte te shoqerise permban ne vete komponentin e optimumit ne kufijte e
rentabilitetit, fitimit maksimal apo punesimit te plote. Kerkesa per prosperitet me te madh, qe
eshte njekohesisht kerkese themelore e manaxhmentit, do te thote ngritje maksimale te
produktivitetit te punes. Mbeshtetja ne konceptin e ri te manaxhmentit shpreh nevojen e
maksimalizimit te prosperitetit te te gjitha paleve vepruese. Kur eshte fjala per ekonomi,atehere
kjo do te ishte realizim i kerkeses si per punedhenes, ashtu edhe per punetore.
Njohja e kerkesave dhe interesit te punedhenesve dhe te punesuareve apo
punetoreve,manaxhereve dhe pronareve te kapitalit, si kerkesa te perbashketa dhe joantagoniste,
eshte baze e re e manaxhmentit shkencor. Interesi real i ketyre paleve vepruese ne veprimtarine
e pergjithshme ekonomike eshte relativisht i njejte. Kete mund ta justifikojme me shembullin e
sigurimit te kushteve per ekzistim te njeres pale si kusht i ekzistimit edhe te pales tjeter.
Prosperiteti i punedhenesve nuk mund te qendroje per nje kohe te gjate nese nuk eshte i percjelle
me prosperitet te punetoreve apo te paleve te tjera vepruese dhe e kunderta.
Manaxhmenti shkencor, e cila bazohet nga te mbrrimet teorike te Taylor-it, perkatesisht nga
kibernetika e Winerit e deri te zbatimi praktik ne shume projekte te NAS-es apo “Luftes se
Yjeve” paraqet njekohesisht edhe rritje te cilesive, qe shprehet ne tekniken dhe teknologjine
bashkekohore dhe ne qasjen sistemore racionale shkencore. Fushat qe paten ndikim me te madh
nga revolucioni i manaxhmentit padyshim jane telekomunikimi, robotika e ne pergjithesi
industria informatike. Ndikimi potencial ne produktivitet, ne treg te fuqise punetore ne kushtet e
jetes e te punes (ngritje te standardit), si dhe ne mentalitetin e pergjithshem te punenjesit
paraqesin vetem nje pjese te fushes se ndikimit te manaxhmentit si koncept i rirritjes dhe
zhvillimit afatgjate strategjik. Gershetimi i futurologjise ne permbajtjen e shume projekteve
zhvillimore eshte baze per nje zhvillim ekonomik me afat shume te gjate. Vetem me zbatimin e
manaxhmentit eshte bere e mundshme shkalle e larte e racionalizimit deri ne kufijte
ekonometrik.
Teoria e vendosjes, perkatesisht modelet e vendosjes shkencore e kane bazen ne manaxhment,
qe njekohesisht se bashku me pajisjet elektronike te teknikes bashkekohore sot kane krijuar
teresine ne lemine e kompjutereve apo roboteve.
Esenca e teknikes dhe teknologjise bashkekohore qendron edhe ne ndryshimin e menyres se
te menduarit. Nje gje e tille me se miri mund te shihet ne shembullin e bartjes se informates e jo
te njeriut (shih ilustrimin me poshte)
Ajo qe ndodhi dhe po ndodh me shperthimin (perhapje e shpejte) te manaxhmentit nuk duhet
te na qoje deri te shkalla e mistifikimit te manaxhmentit si koncept. Per te demistifikuar
qeverisjen si fenomen sherbehemi me shembullin e krizes se dollarit te vitit 1971, apo krizes
“Ralls – Royse” ne Britani te Madhe dhe shume shembuj te tjere qe na japin te kuptojme se
manaxhmenti nuk mund te kuptohet si fenomen i amshuar dhe heroik qe vlen per te gjithe kohet
dhe per te gjitha vendet. Kete e kuptuan edhe manaxheret profesional,te cilet e njohin
manaxhmentin si provokim apo si kerkese per kapercim gjendjeje, por asesi si terapi per cdo gje.
U kuptua se manaxhmenti pa marre parasysh cfare cilesishe sjell nuk eshte ndonje shkop magjik.
Vete manaxheret e kuptuan se themelet ne te cilat bazohet manaxhmentit mund te jene te
shkaterruara apo te modifikuara me rritje te reja shkencore dhe praktike. Prandaj, prap vlen
premisa se asgje nuk ka te perkryer, te perhershme, te dhene njehere e pergjithmone apo te
amshuar, por cdo gje eshte relative dhe e ndryshueshme. Kjo vlen jo vetem per rezultatet e
arritura por edhe per vete mundin e njeriut.
Regjioni i Pacifikut – ngadale por ne menyre mjaft te sigurt po ia merr primatin atij te
Evropes Perendimore ne kuptimin e suksesit te biznesit.
Vendet e regjionit aziatikopacifik, te cilat renditen ne shkalle te shpejte te zhvillimit (Koreja,
Tajvani, Hong-Kongu,Tajlanda, Filipinet, Malezia,Singapuri dhe Indonezia) ngadale po behen
vende prijese ne shume fusha te industrise. Shtrohet pyetja ku ekziston baza e ketij perparimi?
Ekzistojne shume faktore shtytes te ketij zhvillimi, por dy jane kryesor:
- perparesite primare (cmimi i ulet i punes, vyeshmeria dhe kultura e punes) dhe
- perparesite komparative (resurset natyrore, pozita gjeografike, teknologjia moderne)