FAKULTET INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

u Beogradu

OSNOVE MENDMENTA

MOTIVACIJA

BEOGRAD

MAJ 2009

SADRAJ
UVOD DEFINICIJA MOTIVACIJE TEORIJE SADRAJNE MOTIVACIJE PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE TEORIJA POJAANJA POSLA SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE NAINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMAPNIJI B.EX. ZAKLJUAK 4 5 6 9 11 14 15 17

UVOD
Ljudsku aktivnost pokreu motivi, usmeravaju je i odravaju sve dok se aktivnost ne ispuni. Motivacija je jedna od najvanijih tema u menadmentu zato jer organizacije ostvaruju ciljeve putem radnih uinaka i rezultata zaposlenih i menadera. Da bi zaposleni ostvarili svoje radne uinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su: - sposobnost zaposlenih da ostvare uinak - anse zaposlenih da ostvare uinak - motivacija zaposlenih da ostvare uinak Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare uinak se postie obrazovanjem i treningom. Drugi faktor, anse zaposlenih da ostvare uinak prua organizacija i organizaciona struktura preduzea. Ipak, i pored toga to je zaposleni obuen da obavi radni zadatak i to mu organizacija omoguuje da zadatak uspeno obavi nita od navedenog nema smisla ukoliko zaposelni nije motivisan da zadatak ostvari. Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiu na delovanje. To su, takoe, sredstva pomou kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba tako to e joj se dati prioritet nad drugim potrebama1. U poslovnoj organizaciji menaderi moraju poznavati sve motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju. Takoe, moraju znati da ih na odgovarajui nain primene, odnosno kombinuju, jer svaki pojedinac moe istu potrebu da zadovolji na vie razliitih naina, a takoe e, primena istih motivacionih faktora kod razliitih ljudi za rezultat imati razliite performanse. Mullins takoe svrstava motivacione faktore rada u tri osnovne katergorije i to2: - ekonomske nagrade kao to su zarada, razne beneficije, penzioni fondovi, materijalna dobra i osiguranje ovo je instrumentalni pristup poslu, a bavi se "drugim stvarima" - untutranje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa za posao i linog razvoja ovo je lini pristup poslu i bavi se "samim sobom"
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str. 464. 2 Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999., str. 407.
1

- drutveni odnosi kao to su prijateljstva, grupni rad i elja za pripadanjem, statusom i povezanou ovo je drutveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima" Bez obzira na razliite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje menadment u praksi koristi kao instrument podsticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuu kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo eljeno ponaanje zaposlenih, to nije jednostavan posao i zahteva napor i odgovornost menadera.

motivacija

radni uinak

sposobnost

ansa

Slika 1 Determinante uinka zaposlenih3

DEFINICIJA MOTIVACIJE
Motivacija se moe definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i odraavanja ljudskog ponaanja ka odreenom cilju. Osnovni proces motivacije zasniva se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja stanje psiholokog ili fiziolokog debalansa/tenzije koji tei da bude zadovoljen. Pokret je akcija koja se preduzima da bi se tenzija uklonila, i na kraju nagrada je postignue kojim se otklanja tenzija. Za menadment preduzea je od velike vanosti da poznaju profil motivacije svojih zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od
3

Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005, str 137

motivisanosti zaposelnih a da bi ostvarili maksimalni stepen motivacije zaposelnih, menaderi moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima rukovode, a takoe i znati kako da obezbede zadovoljenje tih potreba. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini nain da se na duge staze obezbedi produktivnost i kreativnost zaposlenih.

nezadovoljena potreba

tenzija

akcija

zadovoljena potreba

Slika 2 Proces motivacije

TEORIJE SADRAJNE MOTIVACIJE

Sadrajne teorije motivacije su orijentisane na utvrivanje grupa potreba ili motiva koje utiu na ponaanje naglaavajui prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju elje ije zadovoljenje zahteva odreene akcije da bi se postigao konani cilj, a to je zadovoljenje potrebe. Sadrajne teorije su znatno starije od procesnih i poinju s teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama spoljanjih podsticaja. Od novijih sadrajnih teorija motivacije najznaajnije su: 1. teorija hijerarhije potreba (Maslow-ljeva hijerarhija potreba) 2. teorija hijerarhije tri vrste potreba (ERG model, Alderferov model potreba) 3. teorija motivacije postignua 4. teorija dva faktora 5. teorija motivacije uloga Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-ljeva hijerarhija potreba, a temelji se na kompleksnosti ljudske linosti i potreba koje su hijerarhijski organizovane. Zahvaljujui svojoj jednostavnosti, ovo je jo uvek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih emprijiskih potvrda njene utemeljenosti. Maslow je potrebe grupisao u pet kategorija prema rastuoj vanosti, a to su: - fizioloke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san) - potrebe za sigurnou (od fizike opasnosti i oslobaanjem od straha od gubitka posla, imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, pretnje ili bolesti)

- potrebe za povezanou i prihvatanjem (za prijateljstvom, ljubavi i pripadanjem) - potrebe za potovanjem (samopotovanjem i potovanjem od drugih, odnosno za visokom ocenom samog sebe) - potrebe za samopotvrivanjem ili samorealizacijom (za osobnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala) Maslow tvrdi da najjae motivaciono delovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene. im se neka potreba zadovolji, prelazi se na sledei stepen potreba u hijerarhiji potreba koje nisu zadovoljene. Ova teorija je vana za menadment jer za uspeno voenje ljudi je potrebno poznavanje vanosti i raznolikosti njihovih potreba i to potpunije zadovoljavanje tih potreba. Teorija hijerarhije tri vrste potreba predstavlja sloeniji i razraeniji pogled i alternativu Maslowljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju ine tri bazina elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence Relatedness Growth), a to su: egzistencijalne potrebe (E Existence) potrebe povezivanja - (R Relatedness) potrebe rasta i razvoja (G Growth) Egzistencijalne potrebe se odnose na razliite oblike materijalnih i fiziolokih potreba koje se zadovoljavaju zaradom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima rada i dr. Stepen zadovoljavanja ovih potreba zavisi od percepcije pojedinca onoga to on dobija u odnosu na ono to dobijaju drugi. Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima, menadmentom i sl. Radi se o meuljudskim odnosima koje karakterie proces uzajamnosti i razmene koji moe imati pozitivan i negativan predznak. Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralakog delovanja pojedinca. One se zadovoljavaju reavanjem problema koji podstiu pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija. Zadovoljavanjem ovih potreba se podstie korienje ljudskih potencijala i stvara se oseaj celovitosti i punoe. Zadovoljavanje ovih potreba zavisi od objektivnih mogunosti i prilika koje pojedincu omoguavaju ili ne da u potpunosti bude ono to jeste i to moe biti. Alderfer smatra da na vanost zadovoljavanja neke potrebe ne utie

zadovoljavanje samo one potrebe ispod, ve i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe. Alderferova teorija ima slinosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu teoriju hijerarhije potreba: ideja da potrebe pokreu ljudsku aktivnost je ista kao i kod Maslow-a a primetna je i slinost u definisanju potreba. Ali, postoje i bitne razlike koje se odnose na nain na koji se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca. Alderfer je relativizovao hijerarhijsku ureenost potreba, jer tvrdi da odreeni faktori kao to su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu potrebu u odnosu na drugu, to znai da se pojedinac moe motivisati potrebom vieg reda i ako nije zadovoljena potreba nieg reda ako su te potrebe veoma vane za pojedinca. Dalje, Alderfer uvodi i princip regresije kroz frustraciju to znai da ako pojedinac u vie pokuaja ne zadovolji potrebu vieg reda on e se vratiti ostvarivanju potreba nieg reda. ERG model je interesantan za menadere jer jasno ukazuje na to da i ako ljudi imaju sline potrebe, njihov relativni znaaj je razliit, te stoga svakom zaposlenom treba pristupiti drugaije. Kao i u sluaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo empirijskih potvrda i pored svoje oigledne loginosti. Teorija motivacije postignua je usmerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri emu je motivacija shvaena kao odreena struktura stavova i vrednosti koji ukazuju na radnu orijentaciju ljudi. Vie je autora radilo na formiranju ove teorije, ali najee se kao njeni autori navode McClelland i Atkinson koji su najvie radili na njenom razvoju i empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignuem, uspehom koja je rezultat delovanja dve sile. Prva je elja za uspehom, a druga je elja da se izbegne neuspeh. Motivacija je uslovljena individualnom procenom verovatnosti postizanja uspeha ili neuspeha, odnosno to je zadatak tei, verovatnost uspeha je manja, ali to daje veu dra uspehu i obrnuto. Ovaj je model McClelland proirio 1961. godine uvoenjem dve nove varijable, a to su mo i afilijacija. Mo se manifestuje u elji i tendenciji za uticajem i kontrolom ponaanja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja tenju za pripadanjem i povezivanjem s drugim ljudima, pri emu takvi pojedinci tee zadacima koje karakterie socijalna interakcija. Mo, povezanost i postignue su od posebnog znaenja za menadment jer ih se treba prepoznati kako bi se ostvarili kompanijski ciljevi. Iz svega navedenog proizlazi da je ova teorija vie usmerena na motivaciju menadera nego na motivaciju zaposlenih. 7

Teorija dva faktora ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija motivacije ili dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasifikaciji inilaca rada, a meri se zadovoljstvom rada. Temelji se na dve kljune pretpostavke: 1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, ve je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva. 2. druga pretpostavka je da postoje dve razliite kategorije motivacionih faktora i to spoljni ili higijenski inioci koji su povezani uz situaciju u kojoj ovek deluje i smanjuju, odnosno spreavaju nezadovoljstvo te unutranji ili motivacioni faktori koji su povezani uz sam posao kojeg ovek obavlja i oni poveavaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za rad. Prema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode veem zadovoljstvu radom, a time i veem radnom angamanu. Tako npr. izazovan posao, postignue, odgovornost, priznanje i sl. neposredno utiu na zadovoljstvo u radu i radno ponaanje pa time i na produktivnost rada. Higijenski faktori spreavaju nezadovoljstvo, ali ne utiu na vei radni angaman. Tako npr. dobri meuljudski odnosi, visoka plata, dobri uslovi rada i sl. nisu faktori motivacije jer ne utiu na zadovoljstvo radom ve samo otklanjaju i spreavaju nezadovoljstvo. Implikacija za menadere jeste da se preko higijenskih faktora mogu motivisati zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice odnosno da se iskljuivim oslanjanjem na ove faktore ne moe iskoristiti sva kreativna energija i potencijal zaposlenih. Hertzbergova teroja dva faktora je ostvarila znaajan uticaj u akademskim i poslovnim krugovima. Meutim i ova teorija je kritikovana jer je suvie pojednostavila motivaciju i kritikovana je zbog metodologije istraivanja. Drugi istraivai u ponovljenim pokuajima nisu uspeli da potvrde ovu teoriju. Dalje, kritikovan je i uzorak je je Hertzberg u svojim istraivanjima uglavnom visoko obrazovane ljude koji obavljaju sloene poslove. Teorija motivacije uloga se temelji na prouavanju motivacije na konceptu u kojem se

potrebe posmatraju s aspekta razliitih tipova poslova, odnosno uloga i istrauje motivacijsku strukturu menadera i strunjaka. Uloga odreuje motivaciju, to znai da je menaderska motivacija odreena njegovom ulogom jer ulae rizik, znanje, vetine, menaderska motivacija je odreena ugovorom s kompanijom, dok je strunjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja, odnosno uenje, status meu kolegama i sl. Veliina i mogunost pojaanja motivacije izmeu menadera i strunjaka ne moe se izjednaavati niti meriti ve se svaka od tih motivacija odreena ulogom koju svaki od njih ima.

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objanjenja radne motivacije, te ukljuuju u analize i druge faktore, kao to su percepcije, oekivanja, vrednosti i njihove interakcije. One uspeno eliminiu glavni nedostatak sadrajnih teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zato ljudi esto u ivotu rade stvari koje im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima. Najznaajnije procesne teorije motivacije su: 1. Vroom-ov kognitivni model motivacije, teorija oekivanja 2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni 3. Porter - Lawler-ov model oekivanja 4. Lawler-ov model oekivanja Zajedniko im je naglaavanje oekivanja ljudi da e njihovo ostvarivanje zadatih ciljeva rezultirati odreenim eljenim efektima pa se esto nazivaju i teorijama oekivanja. Vroom-ov kognitivni model oekivanja polazi od pretpostavke voljnog, svesnog izbora alternativa ponaanja, pri emu se pojedinci vode odreenim oekivanjima o rezultatima i efektima ponaanja, verovatnosti da e postii ciljeve, te preferencijama izmeu njih. Ova teorija je usmerena na traenje odgovora zato pojedinac u konkretnoj situaciji bira neke alternative ponaanja (npr. vee zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom kroz ovu teoriju uvodi dva koncepta: koncept valence ili privlanosti efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca i koncept oekivanja. 9

Valenca ili privlanost moe biti pozitivna i negativna, ukljuujui i indiferentnost prema onom to e biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Njena vrednost se, prema tome, kree od -1 do +1, a osnovni princip je da ovek tei prema onom ishodu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbei one s negativni predznakom. Koncept oekivanja se odnosi na trenutno verovanje da e odreenu aktivnost slediti odreeni ishod, odnosno na oekivanja da se izborom alternativa moe ostvariti eljeni cilj. Prema Vroomu ljudi su motivisani na akciju ako veruju u vrednost cilja i ako mogu videti da ono to ine omoguava njegovo ostvarenje. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni polazi od koncepta u kojem posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifini odnos razmene. Na jednoj strani pojedinac ulae svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije dobija razliite kompenzacije. U toj razmeni je stalno prisutna mogunost nejednakosti koju moe oseati samo jedna ili obe strane i taj oseaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretaem u socijalnim situacijama. Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metod reavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje poreenjem onoga to pojedinac dobija od organizacije i onoga to daje pri emu se, ako je koeficijent razmene vei ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmene koja moe biti u korist pojedinca ili obrnuto; poreenjem onoga to pojedinac dobija od organizacije za ono to joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini. Ako ljudi oseaju da su nepravedno nagraeni mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitet ili kvantitet outputa ili napustiti organizaciju, a ako smatraju da su nagrade vee od onoga to smatraju pravednim mogu vie da rade, a mogue je i da takve nagrade smatraju nagraivanjem unapred. Ljudi mogu preceniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi, to je jedan od problema primene ove teorije. Razlike u razmeni motivu pojedince da ih uklone ili smanje, odnosno vei oseaj nejednakosti generie veu elju za njenom eliminacijom. Metode reavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti sledee:

10

delovanje na sopstvene inpute i outpute tako da u sluaju negativne razlike se smanjuju inputi, a nastoje poveati outputi, dok se u sluaju pozitivne razlike nastoje poveati inputi; rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlaenja s izvrenjem, prelaska na drugi posao ili naputanja organizacije; racionalizacija nastalih razlika (pronalaenjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaenjem neke druge osobe na niem nivou outputa s kojom e se porediti). Pojedinac bira onaj nain redukcije nejednakosti kojim maksimizuje outpute i minimizira inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje svoje samopotovanje i sliku o sebi. Prema Porter Lawler-ovom modelu oekivanja motivacija je samo jedan od faktora radnog ponaanja i uspenosti, ukljuujui tu i sposobnosti i karakteristike pojedinaca, percepcije zadataka i zadovoljstvo, oekivanja i valencu te percipiranu jednakost nagrade, odnosno pravine distribucije nagrada u organizaciji. Vrednost nagrada i pretpostavljena verovatnost veze napora i nagrade rezultiraju naporom pojedinca kako bi ostvario oekivanu nagradu. Njegov uinak zavisi i o sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje odreenog posla, kao i o percepciji pojedinca o zahtevanom zadatku. Rezultat predstavljaju nagrade koje zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom. Lawler-ov model oekivanja je modifikovan prethodni model jer je Lawler smatrao da je nedovoljno precizno obraen koncept oekivanja u odnosima zalaganje uinak i uinak nagrada. U ovom modelu su bitna tri faktora: 1. oekivanje da je mogue uspeno obaviti zadatak veim zalaganjem, 2. verovatnost da e za uspeno obavljanje zadataka uslediti nagrada 3. valencija ili privlanost nagrade za pojedinca. Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proiren oekivanjima, valencom i motivacijom te su i povratne veze izmenjene. U ovom sluaju, model poinje samopouzdanjem koje utie na oekivanja navedenih relacija i valencu, a one zajedniki ine skup faktora koji utiu na motivaciju. Osim motivacije, na radnu uspenost utiu i osobine pojedinaca potrebne za odreeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspenost za rezultat ima spoljne i unutranje

11

nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

TEORIJA POJAANJA POSLA

Bihevioristikim pristupom se dokazuje da poveanje motivacije uslovljava ponaanje ljudi zbog ega je on sam usmeren na modifikaciju ponaanja zaposlenih kroz primerenu upotrebu nagrada i kazni. Temeljna pretpostavka promene ponaanja je zakon efekta, prema kojem se pozitivno ponaanje ponavlja, a negativno ponaanje se ne ponavlja. Teorija pojaanja trai odnose izmeu ponaanja i posledica tog ponaanja, a svaki tip pojaanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni dogaaj. Pri tome se koristi vie tehnika i alata. 1. pozitivno pojaanje je menaderska tehnika gde se zaposleni pohvaljuje i nagrauje, zaposleni radi neto dobro i treba ga nagraditi jer e nagrada uticati na porast boljeg ponaanja to ini pojaanje motivacije 2. uenje uklanjanjem je menaderska tehnika gde se zaposleni zbog saznanja da e biti kanjen ne dovodi u neugodnu situaciju, a naziva se i negativno pojaanje 3. kanjavanje je menaderska tehnika gdje se zaposlenom uvek namee kazna za negativni rezultat, kazna to sledi zaposlenom kada ne izvri zadatak ili ga ne izvri korektno 4. ukidanje je menaderska tehnika gde se zaposlenom smanjuje mogunost da ponovi loe ponaanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponaanje due vreme nije promenilo i najverovatnije se u budunosti nee promeniti. Promena pojaanja motivacije znai uenje kako se ne bi ponavljalo loe ponaanje, a da bi se podstaklo dobro ponaanje. Mogue je i preoblikovati posao s ciljem poveanja motivacije. Preoblikovanje posla moe se pojaviti kao posledica elje za poveanjem produktivnosti rada, zahteva samih izvrilaca rada, promene tehnologije i humanizacije uslova rada. Svi ti zahtevi vode do

12

preoblikovanja posla s posledicom pojaanja motivacije. Preoblikovanje posla je proces stvaranja uslova ivota i rada ljudi gde je u sreditu zanimanja humanizacija radnog mesta, zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenog ime se postavlja preduslov za pojaanje motivacije. Mogunosti preoblikovanja posla se grupiu u dve osnovne grupe: 1. preoblikovanje pojedinanog posla 2. preoblikovanje grupnog posla. Preoblikovanje pojedinanog posla se provodi u odreenoj grupi ime se stvara novi posao za pojedinca. Zaposleni stie oseaj promene i nove motivacije, a to je mogue sprovesti na tri naina: 1. rotacijom posla 2. proirivanjem posla 3. obogaivanjem posla Preoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje grupa pojedinanih poslova, a naglasak je na potrebi meusobnog povezivanja vie pojedinanih poslova u timski rad. To je mogue sprovesti na dva naina: 1. integrisanim radnim timovima 2. autonomnim radnim timovima. Rotacija posla dozvoljava zaposlenima diversifikaciju njihovih aktivnosti kako bi se ublaila dosada koja je posledica specijalizacije posla. Razlikuju se vertikalna rotacija, koja se odnosi na unapreenje i nazadovanje, i horizontalna rotacija koja se odnosi na boni premetaj. Proirivanje posla podrazumeva poveanje delokruga posla, odnosno poveanje raznolikosti poveanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja kako bi se smanjila frekventnost ciklusa ponavljanja posla. Obogaivanje posla podrazumeva porast dubine posla jer omoguuje zaposlenima vei stepen kontrole njihovog rada, odnosno zaposlenom se omoguuje preuzimanje nekih zadataka koje je ranije obavljao nadreeni. Integrisani radni timovi veliki broj zadataka dodeljuju timu, a tim sam odluuje koje e

13

zadatke dodeliti svojim lanovima i odgovoran je za rotaciju poslova izmeu lanova. Tim ima vou koji nadgleda aktivnosti grupe. Autonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom. Timu se zadaje cilj i ostavlja mu se sloboda u odreivanju nosioca pojedinih zadataka, rasporedu odmora tokom rada. Autonomni timovi sami biraju zaposlene koje e ukljuiti u tim te uzajamno procenjuju individualne rezultate rada pri emu se uloga nadzornika moe eliminisati. Model karakteristika posla definie pet primarnih karakteristika posla, njihove meuodnose i njihov uticaj na produktivnost, motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U ovom se modelu svaki posao moe opisati pomou pet temeljnih dimenzija: 1. raznolikost vetina je traeni stepen u kojem posao zahteva raznolike aktivnosti tako da se moe koristiti odreeni broj razliitih vetina i talenata; 2. identitet zadatka je traeni stepen u kojem posao zahteva kompletiranje celine i u kojem se moe prepoznati deo rada; 3. znaenje zadatka je stepen u kojem posao bitno utie na ivot i rad drugih ljudi; 4. autonomija je stepen u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost i diskreciju za pojedince u rasporedu rada i odreivanju procedura koje e se koristiti u njegovom izvravanju; 5. povratna veza je stepen u kojem izvravanje zadatka rezultira individualnim dobijanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti. Ako je posao visokog motivacionog potencijala, trebao bi pozitivno uticati na motivaciju, rezultate i zadovoljstvo i na smanjivanje absentizma i fluktuacije. Problem preoblikovanja poslova ukljuuje i raspored rada, odnosno pitanja vremena poetka rada, trajanja rada, trajanje odmora tokom rada, dnevne i nedeljne odmore, slobodno vreme i sl. U tom se smislu posebno istiu nove opcije rasporeda rada kao to su: - saeta radna nedelja kao npr. etvorodnevna radna nedelja koji je efikasna neko vreme, ali nakon dueg vremena dolazi do problema - fleksibilno radno vreme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zaheva da rade odreeni broj sati nedeljno, ali imaju slobodu variranja 14

sati rada unutar zadatih limita pri emu je definisano zajedniko radno vreme za sve i fleksibilno radno vreme na poetku i na kraju radnog dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako organizovati jer su povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju to ini planiranje i kontrolu skupljom i komplikovanijom - podela rada omoguuje da dvoje ili vie zaposlenih dele nedeljni posao, a prednost je u mogunosti angaovanja sposobnih pojedinaca iji angaman nije potreban celo radno vreme; sezonski rad: povremeni rad radnika na daljinu (telecommuting) podrazumeva mogunost da radnici rade kod kue, a povezani su raunarom sa saradnicima i menaderima u preduzeu.

SAVREMENE STRATEGIJE MOTIVACIJE

U novije vreme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji unaprediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Pre desetak godina se u literaturi pojavio pojam Empowerment pod ime se podrazumevaju neki novi podsticaji koji svoje temelje imaju u ranijim teorijama. Empowerment se definie kao opredjeljenje za delegiranje moi, odnosno ovlaenja na podreene u organizaciji, a podrazumeva da kako raste ovlaenje zaposlenicima, tako raste i nivo motivacije za izvrenjem zadatka. est novih motivacionih programa koji se temelje na Empowermentu su: 1. plaanje za postignuti rezultat po zasluzi, 2. podela dobiti, 3. uestvovanje zaposlenih u vlasnitvu (ESOP), 4. bonusi, 5. plaanje znanja, 6. fleksibilni raspored rada. U tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji nastaju kao rezultat savremenih organizacijskih struktura: Plaanje rezultat za Nagrade zaposlenima u proporciji sa postignuti njihovim doprinosom, odnosno plaanje po zasluzi Nagrade svim zaposlenima i menaderima u poslovnim jedinicama kada se dostignu unapred definisani rezultati, motivie na timski rad

Podela dobiti

15

Zaposleni dobijaju deo vlasnitva preduzea koje ima omoguava da uestvuju u poboljanim profitnim ESOP rezultatima. Nagrade zaposlenima sa istovremenim gotovinskim plaanjem zasnovanom na Bonusi rezultatima Vezivanje zarade zaposlenog za odereena znanja i vetine, radnici se tako motiviu da ue da obavljaju Plaanje znanja vie poslova Fleksibilno radno vreme dozvoljava da radnici sami postave svoje radno vreme, podela posla dozvoljava rad Fleksibilni raspored rada dva ili vie radnika na jednom poslu Slika 3. Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu4 Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je pravo uestvovanja u odluivanju zasnovano na procesnim i mrenim strukturama koje se temelje na timovima i timskom radu gde se hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje vezano za vieslojne formalne organizacijske strukture gde se empowerment i ne moe razviti. Problem implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u tome to on naruava ve postojee hijerarhije i ravnotee moi. Postoji jo celi niz teorija, kao i vie razliitih pristupa koje neki autori zauzimaju u tumaenju teorija motivacije. Menaderi u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i strategijama kojima savremeni menadment i psihologija rada raspolau kako bi znali i mogli primeniti njihova teorijska tumaenja u poveanju produktivnosti zaposlenih. Na alost, stie se utisak da se odluke o primeni odreene motivacione tehnike ili njihovih kombinacija u praksi donose stihijski, bez odgovarajuih spoznaja i posebnog interesa za faktore koji motiviu zaposlene. U najveem broju sluajeva, motivacija se ipak vri pomou tapa i argarepe, odnosno novanim nagradama i razliitim sankcijama, dok je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge savremene strategije jo uvek nedovoljno u primeni.

NAINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMPANIJI B.EX.

4

Cerovi, Z.: "Hotelski menadment", 2003.,str. 643.

16

U kompaniji B.EX., S.S. je direktor veleprodaje i rukovodi timom sales representative menadera, brend menadera, trening menadera i menadera za ljudske resurse. S.S. ima osobine koje treba da ima svaki menader: svesna je svoje moi, i pomou moi i uticaja koje ima, pokuava da osigura svojim podreenima da raznim motivacijama postignu eljeni cilj. Da bi ostvarila planirane ciljeve, te uivala u rezultatima S.S. mora da podstakne ljude na veu privrenost poslu to se moe postii samo boljom motivacijom. Motivisanje je svaki uticaj koji izaziva, usmerava i odrava ciljno ponaanje ljudi. Kao menader S.S. mora dobro da poznaje svoje zaposlene. S.S. tano zna koliki broj zaposlenih moe da motivie novac, koliko njih unapreenje, a koliko njih e biti motivisani izazovnijim poslom. S.S. je tako tano moe da odredi koji posao moe da dodeli kojem radniku, odnosno da ako posao dodeli M.M. i time mu omogui nagradu u vidu poveanja plate, odnosno bonusom, a M.M. ne vidi nikakvog motiva u novcu, M.M. se nee nita vie potruditi nego za jedan rutinski posao. No ukoliko za projekat angauje G.H. koja je motivisana bonusom jer ima neke neostvarene planove za koje joj je potrebno vie novca, ona e dati sve od sebe da bonus i zaradi. Dakle pri donoenju odluke o nainu nagraivanja S.S. mora dobro da razmisli na koga e kojom nagradom moi da utie na bolju motivisanost i tek tada doneti odluku. im je neka od potreba zadovoljena, (u sluaju M.M. novac), motivacijsko delovanje prelazi na onu nezadovoljenu potrebu sledeeg nivoa u hijerarhiji potreba. S aspekta menadmenta vanost te teorije je u tome to uspeno voenje ljudi u obavljanju postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i to potpunije zadovoljenje tih potreba. U tom sklopu menadment mora otvoriti irok prostor razvoju zaposlenih, imajui na umu da zadovoljavanje razliitih potreba. Kao uspeni menader S.S. je i sama prola celu ovu piramidu tako da moe i zna kako da motivie svoje podreene da tee sve viim i viim ciljevima. Ovako neto moe samo menader koji dovoljno poznaje svoje ljude. Da bi dobro poznavao svoje ljude, menader mora da komunicira jer je komuniciranje jedno od presudnih akcija koje vode ka ostvarnju ciljeva.

17

Komuniciranje je proces prenosa informacija od jedne osobe do druge. U velikom preduzeu kao to je B.EX. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da se oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se komunikacija obavljala na pravom mestu u pravo vreme vano je formirati komunikacijske kanale i komunikacijsku mreu. Tu razlikujemo formalnu komunikaciju od neformalne komunikacije. Dobra komunikacija obezbeuje zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba. Zaposleni e se oseati sigurnije, imae oseaj pripadnosti kompaniji, kao i oseaj samopotvrivanja kroz rad. Nosioci dobre komunikacije moraju biti menaderske strukture. Kao jedan od motivatora, komapnija B.EX. posebno ulae u profesionalni razvoj zaposlenih koji obuhvata razvoj karijere, obrazovanje, profesionalnu orijentaciju, ukljuivanje u sistem napredovanja. Kao rezultat rada na profesionalnom razvoju zaposlenih, poveava se motivacija zaposlenih i zadovoljstvo poslom, jer je razvoj karijere bitan zbog postizanja boljeg kvaliteta ivota, samopotovanja i drutvenog statusa. HR sektor kompanije B.EX. primenjuje razliite metode i programe obrazovanja vezane za odreene ciljeve, kao to su individualne instrukcije, rotacija, pripravniki sta, mentorstvo i treninzi. Direktor veleprodaje kompanije B.EX., S.S. je svesna da se jedan deo ljudi ne zapoljava da bi ceo radni vek proveo na jednom radnom mestu ve eli da napreduje jer napredovanje donosi bolji status, bolju zaradu i poloaj u drutvu. Takoe, promene na bolje pozitivno utiu na svakog zaposlenog. Proces izbora kanadidata kojima e se pruiti ansa za napredovanje obuhvata predlaganje kandidata, ocenjivanje osobina i sposobnosti, odluivanje i praenje razvoja karijere odabranog kandidata. Da bi potencijal zaposlenih doao do izraaja i bio prepoznat potrebna je odreena klima u preduzeu i okruenje koje e zaposlene podstai na kreativnost. Menadment treba da taj potencijal prepozna i da takvom pojedincu obezbedi uslove za razvoj kreativnosti. Da bi se podigao stepen inicijative, razvio timski duh, poboljala komunikacija zaposlenih i da bi se zaposelni oslobodili nagomilanog stresa, kompanija je uvela poseban program team building-a. Meuljudska komunikacija je vrlo vana za svaku organizaciju i jedna je od osnova produktivnosti i efikasnosti poslovanja. Osnovu team building-a ine: kvalitenija komunikacija u preduzeu, kako onih koji su svakodnevno zajedno tako i onih koji rade u razliitim sektorima, zatim da bi se podstaklo lake i bre ukljuivanje u tim novih zaposelnih, kao i razvijanje timskog duha.Team building je ujedno nain nagraivanja i motivacije zaposlenih. Ciljevi programa:

18

bolja saradnja u timu zaposlenih bolji meuljudski odnosi bolja komunikacija izgradnja lojalnosti preduzeu stvaranje oputene atmosfere unutar tima

Otvorena i prijateljska atmosfera team building programa pomae zaposlenima da se opuste i ostvare bolju meusobnu komunikaciju. Pozitivna atmosfera dok su izmeteni iz stvarnosti prodajnih prostora i kancelarija na neko drugo mesto e se preneti i na radno okruenje i tako doprineti pozitivnoj atmosferi na radnom mestu. Praksa je pokazala da su atmosfera i meuljudski odnosi na radnom mestu nakon odranog team buildinga neuporedivo bolji. Razvija se lojalnost firmi i oseaj pripadnosti odreenom timu. Koristi su viestruke kako za kompaniju tako i za zaposlene. Kako motivisati zaposlene jedan je od najteih zadataka u upravljanju organizacijom. Potrebno je odrediti naine merenja rezultata rada zaposlenih i njihovog doprinosa i osmisliti najbolji nain nagraivanja. Sistem motivacije mora da bude takav da dugorono zadri visokokvalitetnu radnu snagu i podstakne zaposlene da se maksimalno angauju.

ZAKLJUAK
ovek je bie koje tei zadovoljenju razliitih potreba. One su postavljene hijerarhijski, od fiziolokih do potreba za samoostvarenjem. Potreba koja se svesno doivi naziva se motiv. Motiva ima ogranien broj, ali su zato naini zadovoljenja motiva veoma razliiti, zato to postoje velike individualne razlike meu ljudima. Postoje razliita shvatanja o motivaciji. Jedno oveka svodi samo na ekonomsko bie. Drugo oveka sagledava samo kao socijalno bie. Primenjena u radu, ova dva shvatanja se pokazuju neproduktivnim. Produktivno shvatanje uvaava raznolike ovekove potrebe, koje ukljuuju i ekonomske i socijalne potrebe. Ovo shvatanje oveka kao kompleksnog bia, primenjeno na radu, omoguava veu produktivnost. Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan cilj vremenom moe postati sam sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Ukoliko poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najvanije potrebe, moemo postaviti takve optimalne ciljeve koji e kao rezultat imati veu produktivnost. Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornou.

LITERATURA:

19

http://www.gmbusiness.biz/index.php/arhiva/01-10/gm_10/3175.html http://www.advanceintl.co.rs/index.php?id=142 http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje http://biznis.blog.co.yu/blog/biznis/ljudski-resursi/2008/05/21/motivacija-zaposlenih-1.deo Exporter asopis za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije, broj 7, mart 07. Max A. Eggert, The Motivation Pocket Book, Management pocketbooks LTD, 1999. Cerovi, Z.: "Hotelski menadment", 2003. Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005 Weihrich, H., Koontz, H.: "Menadment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998. Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice Hall, 1999. Link group seminar, Ana Vai, ''Kako motivisati zaposlene'', 2008

20