Projektovanje organizacije Skripta

Fan Li
(Give a fish to a man, he has food for a day; Teach a man to fish, he learns a skill for life)

Uvod
Drage kolege, U duhu stare kineske poslovice, eleo bih da vam predstavim skriptu iz predmeta Projektovanje organizacije. Cilj ove skripte nikako nije bio da se podri kolektivni nerad, iji smo svi, naalost, svedoci. U to bi trebalo da vas razuveri i sama veliina ove skripte ali i nain na koji je ona napisana i panja koja je posveena njenoj izradi. Cilj skripte je bio da se pomogne studentima koji su reili da spremaju pomenuti ispit a koji su, sasvim sigurno, naili na iste probleme kao i autor skripte. Iako se ekspertiza autora skripte nikako ne moe meriti sa ekspertizom autora knjige, niti sam autor dozvoljava sebi takvo pravo, smatram da e ovo predstavljati veliku pomo svima onima koji ele rezultate uz normalan rad. Svako ko je itao knjigu, uz duno potovanje prema njenim autorima, je uvideo da je knjiga pomalo teko napisana te da ima velikih problema oko njenog razumevanja. Iako su autori u nju ukljuili svoje celokupno iskustvo i ekspertizu, namee se utisak da se kompoziciji reenica, pasusa i celih poglavlja moglo posvetiti vie panje. Kao to ete videti tokom itanja, veina stvari je prepisana iz pomenute knjige, s tim to su delovi koji su unosili sumnju i zbunjivali studente, malo modifikovani kako bi postali pristupaniji. Autor nikako na ovaj nain ne eli da poalje poruku da se pomenuta knjiga ne treba itati, ve da je pametno proitati skriptu pre itanja same knjige. Sa druge strane, autor smatra da je knjiga (osim pomenutih zamerki) odlina i da je vrlo korisno proitati je, ak i vie puta, kako bi se prihvatila neka razmiljanja i fraze iz oblasti menadmenta koje e nam kao buduim diplomiranim inenjerima organizacionih nauka, i te kako trebati. Sam autor skripte je knjigu proitao ak etiri puta i doao do zakljuka da vrednost knjige raste za brojem njenog itanja. Naravno, ova izjava je isto empirijske prirode, te je nerealno oekivati da e ostali studenti imati motiva da u praksi potvrde njenu ispravnost. Sa druge strane, pored gore obrazloenog cilja pisanja ove skripte, koji je primarni, postojao je i drugi, podjednako vaan cilj, a to je da se pokae svim kolegama kako treba pisati skripte i radove koje e itati druge kolege. U tom svetlu je i odabrana kineska poslovica sa poetka. Meutim, iako smo svi svesni da e veina korisnika ove skripte samo pojesti ribu, bez elje da naue da pecaju, autor skripte se iskreno nada da e bar ona manjina shvatiti poentu i nastaviti u istom stilu u kome je pisana ova skripta. Na kraju, autor se ograuje od svih posledica koje e nastati kao rezultat neke greke u samoj skripti, bilo pravopisne, sintaksne ili semantike. Iako je u skriptu uloen veliki trud, greke su normalna pojava svakog rada pa je vrlo izveno da ni ovaj rad nee ostati lien toga. Ukoliko imate bilo kakve ideje, zamerke, ili pak uoite neto to nije tano, moete kontaktirati autora na mail baaaadboy@gmail.com (etiri a). Takoe, autor skripte se izvinjava autorima knjige to je koristio delove bez bilo kakvog odobrenja, i nada se da mu oni to nee uzeti za zlo jer, ipak, svi imamo isti cilj da to vie studenata, to lake i bre savlada tematiku kursa koji pokriva predmet Projektovanje organizacije. Sa druge strane, skripta nije komercijalnog karaktera te autor smatra da je na ovaj nain izvrena dodatna popularizacija predmeta i same knjige. Ipak, ukoliko se realno sagleda situacija na naem fakultetu, mnogo vie studenata e proitati ovu skriptu nego to bi proitalo knjigu da ova skripta ne postoji. Na ovaj nain, studenti bar itaju neto to je priblino jednako po sadraju i kvalitetu knjizi Projektovanje organizacije. Sa sreom u spremanju! Autor skripte

1. Pojam i definicija organizacione strukture

Organizaciona struktura se u radovima pojedinih autora shvata kao neto to proistie is naina reavanja problema. To je spontana kategorija, nastala usled potrebe organizacija da se suoe sa kompleksnou problema koji se reavaju i kompleksnou sopstvenog bia, uzimajui u obzir da je organizacija sastavljena iz veeg broja individua. Poto je ljudsko znanje ogranieno, a ogranien je i broj aktivnosti kojima raspolaemo, postoje argumenti za njihovim daljim suavanjem ime se grade specijalizovane strukture za reavanje pojedinih vrsta problema. Na organizacionu strukturu se moe gledati i kao na set unapred pripremljenih reenja za nastale poslovne situacije (Selznick). Stanovite da je struktura spontana karakteristika organizacije koja nastaje u toku funkcionisanja treba uvaiti implicitno iz vie razloga. Izmeu ostalog, postojee metodologije projektovanja organizacione strukture insistiraju na ciljno orijentisanim strukturama dok navedeni stavovi sugeriu da e ciljevi proizai na osnovu uspostavljenih odnosa u strukturi. Dalje, koncept menadmenta nikako ne sme biti karakterisan spontanou koja se propagira u pomenutim stavovima. I na kraju, struktura poslovnih organizacija zahteva vii stepen stabilnosti i predvidivosti nego individualni obrasci koji se pominju. Usled pomenutih razloga, primorani smo da na posmatrani problem gledamo sa drugaijeg stanovita, tzv. funkcionalnog strukturalizma koji organizacionu strukturu shvata kao sredstvo koje doprinosi boljoj upravljivosti sistema. Ona omoguuje da ljudi u organizaciji razumeju svoje uloge, da se lake vri koordinacija, kontrola i komunikacija. Sledea definicija u potpunosti podrava funkcionalnu struktuiranost: Organizaciona struktura je suma naina na koje organizacija deli posao i zadatke i postie koordinaciju njihovog reagovanja (Mintzberg). Na proces izgradnje organizacione strukture, presudan uticaj ima menadment preduzea i to indirektno preko odabira ciljeva i strategija. Meutim, mnogi faktori utiu na ovaj proces pa se nikako ne moe gledati pojedinani uticaj faktora ve zajedniki, simultani uticaj. Zbog toga savremeni okviri za izgradnju strukture implementiraju tzv. situacioni pristup koji razmatra celine. Za izgradnju organizacione strukture, Mindtzbert je razvio tri hipoteze: Hipoteza kontigencije Neophodnost slaganja strukturnih dimenzija sa relevantnim faktorima situacije Hipoteza kongruencije Neophodnost meusobne usklaenosti dimenzija strukture Hipoteza konfiguracije Postojanje usklaenih strukturnih dimenzija koji su istovremeno konzistentni sa relevantnim faktorima situacije

2. Modeli organizacione strukture

Ovi modeli predstavljaju uproenu sliku organizacionih uloga, veza i odnosa unutar organizacije. Bez obzira na izraajni oblik tih modela, oni slue u procesu projektovanja kao osnova za analizu i shvatanje postojee strukture. Sa druge srane, njihova uloga je da artikuliu zakljuke projektantskog rada u vidu unapreenog modela. Na osnovu poboljanog modela se moe pristupiti izgradnji praktinog odnosno realnog sistema. Ovome mora prethoditi vrednovanje performansi modela. U postupku analize postojeeg i vrednovanja novog organizacionog modela obino se koriste tipski modeli organizacionih struktura. To su jasno razraeni tipovi modela koji su u praksi iroko korieni a koji su u teoriju uli na osnovu niza izvrenih empirijskih istraivanja u raznim preduzeima, gde je nakon tih istraivanja zakljueno da veliki broj modela realnih sistema imaju meusobno niz slinosti i da se apstrakcijom manje vanih detalja mogu svesti na iste modele. Time je zapoeta ogromna aktivnost pronalaenja takvih apstraktnih modela organizacione strukture koji e biti reprezenti svih realnih situacija i iz kojih e moi da se kreira bilo koja potrebna struktura. Dakle, modeli se mogu shvatiti kao tipska reenja organizacionih problema koji omoguuju suenje beskonane raznolikosti organizacionih zahteva. Pod modelima ne treba smatrati samo organizacione eme jer su modeli daleko sloenija kategorija. Modeliranje organizacione strukture u praksi polazi od postojeih poznatih modela, ali zbog teorijskih neusaglaenosti oko elemenata razliitih grupa parametara i nedovoljnog broja dokaza za i protiv nekih elemenata, mogue je modelirati i realizovati organizacionu strukuru na osnovu proizvoljno izabranog skupa parametara pod uslovom da u njima budu odreeni: 3

 ciljevi poslovnog sistema program rada i program razvoja celovit raspored poslova i aktivnosti skup nosilaca izvrenja svakog posla i aktivnosti raspored autoriteta i odgovornosti nain povezivanja i koordinacije poslova i izvrilaca Za posebne potrebe, ponekad mogu da se koncipiraju i modeli samo nekih aspekata organizacione strukture. Time se namee podela organizacionih modela na: Opte modele daje se pregled svih njenih karakteristika po relevantnim parametrima Partikularne modele daje se uvid u neke ili samo jedan parametar organizacione strukture. Npr. modelom upravljake strukture se posebno obrazlae raspored autoriteta i odgovornosti. Fokusirane modele svaki izdvojeni i detaljnije razraeni segment celine organizacije. Njihova svrha je najee instruktivna i koristi se najee u fazi realizacije nekog projekta. Projektanti organizacije poznaju devet modela organizacione strukture. Bazini modeli su tradicionalni i poznati kao principi organizacionog oblikovanja tokom mnogo godina, a to su: linijski, linijsko-tabni, funkcionalni i divizioni. Ostali modeli su novijeg datuma i uglavnom predstavljaju modifikacije bazinih modela. Zadnjih godina u teoriji ali i praksi, se razvija koncepcija centara kontrole (centri trokova, profit centri, investicioni centri). Oni ne spadaju u modele organizacione strukture ve u njihove modifikacije, i stoga imaju sasvim drugaije odreenje. Ovaj pomenuti broj modela nije konaan jer usled turbulentnog razvoja i novih uslova privreivanja, nameu se potrebe za pronalaenjem novih, adekvatnih modela organizacione strukture.

3. Dimenzije i faktori organizacione strukture

Pod dimenzijama organizacione strukture podrazumevamo njenje sastavne elemente dok se faktori izuavaju kao uticaji na neke ili sve dimenzije. Iako mnogi autori imaju razliite stavove o broju dimenzija koje treba ukljuiti, struktura preduzea se moe dovoljno jasno upoznati posmatrajui etiri dimenzije koje navode svi autori: specijalizacija (podela rada) departmentalizacija decentralizacija koordinacija 3.1 Dimenzije organizacione strukture 3.1.1 Specijalizacija (podela rada) Specijalizacija je postupak svoenja kompleksnosti ciljeva na sposobnosti i sredstva kojima raspolau lanovi organizacije. Praktini postupak se realizuje podelom ciljeva i njihovim prevoenjem u zadatke i aktivnosti nosilaca izvravanja. Skup zadataka ili aktivnosti kojima je odreen nosilac izvravanja se naziva organizacionom ulogom. Stoga se moe rei da su ciljevi polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultat podele rada. Postupak specijalizacije se odvija u dve faze: ralanjivanje ukupnog zadatka i grupisanje i dodeljivanje zadataka. Ralanjivanje se vri na osnovu raznih kriterijuma. Prema Kosiolu, ti kriterijumi su: izvrenje, objekti, rang, faze i svrha. Grupisanje se vri po rasponu i dubini tako da odgovaraju odreenom izvriocu. Raspon dodeljenih aktivnosti jednom radnom mestu i broj ponavljanja odreuje horizontalnu a stepen samostalnosti u njihovom izvravanju, vertikalnu dimenziju specijalizacije. Danas je tendencija da maksimizira raspon izvravanih aktivnosti ili se ak raspon ne odreuje za pojedince ili radna mesta ve za grupe. Argumente za ovo moemo videti na sledeem grafikonu:

Trokovi koordinacije i kontrole

Nizak

Visok

Stepen specijalizacije

Odnos stepena specijalizacije i trokova menadmenta

Iako ubrzava proces rutinizacije izvrilaca i na tome zasniva doprinos individualnoj efikasnosti, nekontrolisana podela rada bi proizvela problem u domenu koordinacije i u zadovoljenju zaposlenih. Podela rada dovodi do smanjivanja broja interakcija meu izvriocima pa je neophodno da bude praena strogom formalizacijom aktivnosti, ime bi zadaci bili podobniji za koordinaciju. Visoka repetitivnost procesa rada stvara monotoniju i depresiju kod izvrilaca to dovodi do smanjenja produktivnosti. Sredina je jedan od najznaajnijih faktora podele rada. U stabilnim uslovima, podela rada e biti naglaenija i balans izmeu zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti e biti pomeren ka produktivnosti. U turbulentnim sredinama, balans e biti pomeren ka oseaju samostalnosti i zadovoljstvu. Tehnologija je faktor sa najveom specifinom teinom kada je re o podeli rada. Karakter tehnolokog procesa direktno utie na podelu rada. Velika specijalizacija oteava prilagoavanje preduzea promenama u okolini. Postupak podele rada Postupak i kriterijumi podele rada koji e biti predstavljeni, baziraju se na Kosiolovom konceptu. Analiza zadataka prema izvravanju obuhvata identifikaciju svih neophodnih operacija za izvrenje zadataka i to na osnovama njihove horizontalne i vertikalne povezanosti. Kao rezultat ove analize, na vrhu piramide zadataka se obino nalaze kljune funkcije preduzea (npr. proizvodnja, finansije..). Analiza zadataka prema objektu se sprovodi nakon uoavanja objekata neophodnih za funkcionisanje organizacije. Primer objekata su izlazne sirovine, kupci, dobavljai.. U pogledu sadraja, parcijalni zadaci mogu biti zadaci odluivanja i zadaci izvravanja. U ovom kontekstu zadaci odluivanja se analiziraju i u sluaju potrebe da se donose odluke o vlastitom radu. Ovo je neophodno identifikovati radi kasnijeg odreivanja potrebnog profila izvrioca za pojedine zadatke koji predstavljaju kombinaciju izvrnog i rukovodeeg rada. Prema fazama, zadaci se ralanjuju na osnovu etapa u ciklusu rada gde mora postojati jasna razlika izmeu planiranja, izvravanja i kontrole izvravanja zadatka. Analiza zadatka na osnovu svrhe ukazuje na one koji su prouzrokovani prirodom eljenog cilja i na one koji su nametnuti prirodom drutvenih ili drugih okolnosti u kojima se zadatak ostvaruje. Od primarnog znaaja su zadaci iz prve grupe, mada je poznato da neodgovarajui rad na sekundarnim zadacima moe da odvede organizaciju u propast. Nakon poetne analize, u drugoj fazi podele rada evidentirane aktivnosti se grupiu tako da po svom rasponu i dubini odgovaraju odreenoj grupi ili pojedinanom izvriocu. Raspon razliitosti dodeljenih aktivnosti jednom radnom mestu odreuje horizontalnu a stepen samostalnosti u izvravanju vertikalnu dimenziju. Takoe je bitno spomenuti i Krigerov i Porterov rad u ovoj oblasti. U svom radu, Kriger obrazlae pokuaj prilagoavanja Kosiolove analize zadataka savremenim uslovima promene. Kao osnovu logike ralanjivanja autor uzima odnose koji postoje izmeu deliminih zadataka. Uoene su dve vrste takvih odnosa I odnosi, kada se zadaci meusobno dopunjuju i ILI odnosi kada se zadaci iskljuuju. Ovaj koncept autor povezuje na Kosiolove osnovne kriterijume ralanjivanja, izvrenje i objekat i dobija etiri oblika povezivanja zadataka (ILI izvrenje, I izvrenje, ILI objekat i I objekat). Podela ukupnog zadatka koju je izvrio Porter, bazira na razliitom doprinosu pojedinih aktivnosti konkurentskoj sposobnosti preduzea. Odgovarajua podela aktivnosti, po njemu, podrazumeva da se ralane aktivnosti koje imaju razliitu tehnologiju i ekonomiku. Pri tome, osnovne funkcije koje se navode su podeljene u dve grupe: 5

primarne funkcije funkcije podrke

Infrastruktura Upravljanje kadrovima Razvoj tehnologije Nabavka
Obezbeenje inputa Obrada Obezbeenje Marketing outputa Servis

Porterov lanac vrednosti

Tehnike i sredstva podele rada Ciljevi predstavljaju polaznu osnovu podele rada. Njihovim razlaganjem dolazimo do konkretnih zadataka koje je potrebno realizovati kako bi se oni dostigli. Da bi se izvrila adekvatna podela rada, neophodno je obaviti sledee: definisati konkretne zadatke razloiti zadatke na aktivnosti kreirati katalog poslova definisati radna mesta kroz opis poslova i potrebne uslove za obavljanje poslova na radnim mestima (kvalifikacija, iskustvo, sposobnosti) Definisanje konkretnih zadataka predstavlja definisanje svih poslova koje je potrebno realizovati da bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Na osnovu konkretnih zadataka vri se razlaganje na sastavne elemente (aktivnosti). Od poslova koji su identifikovani se kreira katalog poslova koji predstavlja detaljan spisak i opis poslova koji se obavljaju u organizaciji. Zahvaljujui tome obezbeujemo uslove za izradu baza podataka o poslovima i zadacima u celoj organizaciji i njihovu primenu u izradi opisa poslova i zadatka za radna mesta. U praksi se najee koriste organizacione eme kao organizaciono sredstvo. eme predstavljaju grafiku interpretaciju raspodele zadataka i nain njihovog povezivanja. Radna mesta su najmanje jedinice organizacionog struktuiranja te se moe rei da se postupak rada moe smatrati adekvatno izvrenim ako su svi zadaci dodeljeni radnim mestima. Ogranizacionim emama se prikazuje podela zadataka i nadlenosti a time i formalni kanali komunikacije izmeu pozicija u strukturi. Funkcionalne liste se koriste za preciziranje i formalizaciju izvrene podele rada. Njihovom upotrebom se dolazi do jasnije predstave o rasporedu poslova na izvrioce i to u pogledu svake faze izvrenja zadatka (priprema, odluivanje, realizacija i kontrola). Kljuni element funkcionalne liste su funkcije koje predstavljaju veze izmeu pojedinih faza u okviru zadataka i nosioca izvravanja. Funkcije koje su najee prisutne u praksi su funkcije rukovoenja, izvravanja i kontrole. Opis radnog mesta se koristi u zavrnoj fazi podele zadataka na izvrioce. Najee sadri naziv radnog mesta, dunost koje treba obaviti, ovlaenja koja izvrilac ima, odgovornosti vezane za radno mesto, odnos podreenosti i nadreenosti, zahteve na koje radnik mora odgovoriti na radnom mestu, uslove rada i sigurnost, kao i standarde merenja rezultata. 3.1.2 Decentralizacija Decentralizacija je proces prenoenja dela autoriteta na nie nivoe hijerarhije ili njegovu disperziju u okviru istog nivoa. Decentralizacija se uvek vezuje za pravo odluivanja i kontrole aktivnosti a ne za njihovo izvravanje. Decentralizacija je komplement specijalizaciji jer za razliku od specijalizacije koja se tie raspodele prava i odgovornosti izvravanja, ova se tie raspodele prava i odgovornosti upravljanja. Razlozi za sprovoenje decentralizacije mogu biti: Ograniena sposobnost vlasnika da kontrolie rad na svim nivoima hijerarhije Profesionalna superiornost izvrioca u pogledu odluivanja o nekim aktivnostima Poveanje kapaciteta obrade informacija Brzina reakcije u odnosu na promene u okruenju Podsticaj preduzetnikim naporima na niim nivoima hijerarhije Skraivanje komunikacionih kanala Pribliavanje mesta odluivanja mestu izvravanja 6

Meutim, i decentralizacija donosi odreene nedostatke u strukturi: Uveava trokove koordinacije Moe prouzrokovati gubitak kontrole nad funkcionisanjem na viim nivoima Oteava upotrebu jedinstvene taktike u kriznim situacijama Podrazumeva raspoloivost kvalitetnog menadment osoblja etri tipina modela decentralizacije su: Autokratska struktura mali broj rukovodilaca na vrhu strukture upravljanja donosi sve odluke Oligarhijska struktura povean broj ljudi na vrhu strukture upravljanja Policentrina autokratija multiplicirana autokratija, ali na niim nivoima stukture Demokratska strutura autoritet je rasporeen ravnomerno sa strunom i izvrnom sposobnou
Vertikalna decentralizacija

C Broj nivoa

B Horizontalna decentralizacija

Broj uesnika u odluivanju na istom nivou

Tipovi decentralizacije

Decentralizacija je znatno povezana sa specijalizacijom izvrilaca. Ako su zadaci suvie razdrobljeni, mogunost dodeljivanja veeg autoriteta opada zbog nedostatka izvrnog autoriteta i sposobnosti. Pored autoriteta, predmet decentralizacije mogu biti i zadaci gde je potrebno napomenuti da decentralizaciju zadataka treba da prate i precizna uputstva o tome koji se zadaci dodeljuju na izvravanje a koji ostaju centralizovani. U suprotnom moe doi do preklapanja u izvravanju i konflikta unutar organizacije.

3.1.3 Departmentalizacija Iako specijalizacija reava problem svoenja kompleksnosti ukupnog zadatka organizacije na ogranienu izvrnu i upravljaku sposobnost izvrilaca, ona poveava probleme neusklaenog delovanja pojedinaca koji mogu nastati usled: Razlika u orijentaciji prema ciljevima Razlika u vremenskoj orijentaciji Razlika u meupersonalnoj orijentaciji Razlika u formalizovanosti strukture Efikasnost upravljanja dinamikom strukture podrazumeva ogranienje i kontrolu ovih razlika. To se moe postii grupisanjem pojedinaca ije e meusobne orijentacije ispoljavati vei stepen srodnosti. Nastale grupe nazivamo departmentima ili organizacionim jedinicama, koje karakterie postojanje jednog menadera za svaku od njih, raspolaganje izvesnim ogranienim resursima, kao i odgovornost za doprinos ukupnim rezultatima organizacije. Odeljenja se formiraju od najnieg nivoa, tako to se za svakog pojedinca odredi pripadnost odeljenju, odeljenja formiraju slube, ovi dalje sektore ili divizije itd. Grupisanje poslova i zadataka nije postupak mehanikog sabiranja. On se sprovodi uz potovanje racionalnih kriterijuma departmentalizacije: 7

Neprekidnost procesa. Sloeni poslovi ije izvrenje je rezultat sekvencijalnog izvravanja niza aktivnosti su osnova za grupisanje u okviru jedne organizacione jedinice. Objekat. Ako je specifian skup poslova koji se obavlja na jednom objektu dovoljno obiman, on moe biti osnova za formiranje organizacione jedinice. Specijalizacija izvrilaca. Ako je obim poslova ili aktivnosti jedne vrste toliko narastao da zahteva vei broj izvrilaca, tada je racionalno da se oni nau u okviru istog odeljenja. Prednost ovog naina grupisanja je visok stepen specijalizacije izvrilaca. Zajednika svrha ili cilj aktivnosti. Ako za odeljenje bude odreen dovoljno motiviui integracioni cilj, razliitosti u organizaciji mogu biti potisnute. Raspon kontrole. Efikasnost kontrole stvara potrebu za minimiziranjem broja podreenih jednom rukovodiocu i stvara zahteve za malim organizacionim jedinicama. 3.1.4 Koordinacija Podela rada i decentralizacija su dimenzije strukture koje su znatno doprinele rastu efikasnosti funkcionisanja. Meutim, njihova dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihov doprinos da nisu podrane koordinacionim aktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja i usklaivanja napora ka jedinstvenom cilju. Departmentalizacija se moe shvatiti kao specifian koordinacioni mehanizam od posebnog znaaja za povezivanje pojedinanih napora, ali dimenzija koordinacije o kojoj je ovde re ima vei znaaj za usklaivanje aktivnosti delova strukture. Bez nje bi pojedinci i odeljenja izgubili predstavu o svojim ulogama unutar organizacije i bavili bi se svojim interesima, po cenu najvanijih ciljeva organizacije. Brojni autori smatraju koordinaciju primarnom menaderskom aktivnou. Koordinacija ima dva pravca rasprostiranja kroz strukturu, vertikalni i horizontalni. Vertikalna koordinacija se odnosi na usaglaavanje aktivnosti i napora organizacionih jedinica na razliitim nivoima hijerarhije. Osnovni koordinacioni mehanizam koje se koristi u tu svrhu je lanac nareivanja. Horizontalna koordinacija predstavlja usklaivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju na istom nivou hijerarhije. Njen karakter najvie odreuje karakter procesa koji se na tom nivou obavlja. Ako se za vertikalnu koordinaciju moe rei da otklanja tete nastale decentralizacijom, za horizontalnu se moe rei da otklanja tete nastale specijalizacijom. Horizontalna koordinacija se realizuje putem meusobnog usaglaavanja izvrilaca. Meusobno usklaivanje je najrasprostranjeniji vid koordinacije i zasniva se na ravnopravnom i profesionalnom odnosu uesnika u izvravanju. Zahteva veliki broj direktnih komunikacija. Koordinacija i komunikacija Moe se zakljuiti da je temeljna aktivnost koordinacije komunikacija. Komunikaciona struktura treba da d pregled komunikacionih taaka i kanala koji ih povezuju. Osnovni principi u kreiranju komunikacione strukture su potovanje principa jedinstva komande, dvosmerne komunikacije, najmanjeg broja komunikacionih veza i ouvanje jedinstva strukture. 3.2 Faktori izgradnje organizacione strukture Organizacija je sloen sistem sa veim brojem podsistema, koji su u meusobnoj interakciji i koji pojedinano, i kao celina imaju veze sa okruenjem. Okruenje se tretira kao sistem vieg reda od kojeg zavisi struktura i dinamika organizacije. Meutim, i sama organizacija svojim izlazima moe vriti uticaj na okruenje. Postoje mnogi faktori koji mogu uticati na organizaciju: Tehnologija. Poetak razvoja ovog pristupa je oznailo istraivanje grupe naunika koji su razvili klasifikaciju tehnologija na osnovu uporeenja 11 kategorija koje opisuju 4 tipa proizvodnje; pojedinanu i maloserijsku, velikoserijsku, masovnu i procesnu. U karakteristike koje se uveavaju sa porastom sloenosti tehnologije se ubrajaju: broj nivoa u hijerarhiji, odnos broja proizvodnih i neproizvodnih radnika, broj menadera prema ukupnom broju zaposlenih, raspon kontrole viih menadera, itd. Okruenje. Karakteristike okruenja koje najvie deluju na organizaciju su heterogenosthomogenost, promenljivost-stabilnost, meuzavisnost. U homogenom okruenju posluju organizacije sa jednim proizvodom koje imaju jedan segment kupaca. Njihovim rastom dolazi do diverzifikacije proizvodnog programa i poveanja sloenosti trita tj. heterogenosti okruenja. To iziskuje poveanje kapaciteta odluivanja. Promenljivost okruenja dovodi do daljeg pritiska na kapacitet odluivanja na vrhu. Stoga se u strukturi intervenie rastom decentralizacije. Ako je okruenje kompleksno, heterogeno i nestabilno, tada struktura mora biti diferencirana, decentralizovana i interaktivna. 8

Strategija. Strategiju moemo shvatiti kao posredniku varijablu izmeu okruenja i organizacije. Njen konaan izbor je pod uticajem stanja okruenja i karakteristika organizacionog sistema. Svaku fazu razvoja organizacije prati druga strategija. Poetnu fazu karakterie strategija ekspanzije obima. U drugoj fazi dolazi do geografske ekspanzije postojeih poslovnih aktivnosti, to iziskuje diferencijaciju strukture. U treoj etapi dolazi do vertikalne integracije. U poslednjoj fazi dolazi do diverzifikacije proizvodnog asortimana. Veliina. Promena u veliini organizacije podjednako zahvata dimenzije celokupne strukture. Kao posledine promene pominju se stepen formalizacije i stepen decentralizacije. Faza ivotnog ciklusa organizacije. Faza ivotnog ciklusa nije nezavisna promenljiva tj. ne postoji automatizam prelaska iz faze u fazu koji primorava na odreeno ponaanje. Naprotiv, postoji odreeno ponaanje koje se moe identifikovati kao karakteristino u nekoj fazi ivotnog ciklusa. injenica je da postoji visok stepen korelacije izmeu ivotnog ciklusa i nekih dimenzija strukture. Raanje Odluujuu ulogu ima jedan ovek. Planiranje je kratkorono i orijentacija je na odravanju. Mladost Tei se stabilizaciji sistema, odvaja se top menadment, efikasnost je maksimalna, razvija se sistem kontrole.. Zrelost Efikasnost se ostvaruje prilagoavanjem drutvenim potrebama, poveava se nezavisnost poslova, itd. Starost organizacije. U mladim organizacijama struktura je neformalna, koordinacija se obavlja mehanizmima meusobnog usaglaavanja a procedure i standardi nisu razvijeni. Kontrola je u rukama jednog oveka a od zaposlenih se oekuje visok stepen fleksibilnosti. Vremenom, zaposleni tee stabilizaciji svojih pozicija a menadment tei standardizaciji i stabilizaciji sistema. Odnosi se sve vie formalizuju. Mo. Mo igra znaajnu ulogu i to se prvenstveno misli na mo top menadmenta i uticaja menadera na nie nivoe strukture. Usled toga, odluke o dimenziji strukture nisu u potpunosti racionalno doneene ve su rezultat politike borbe i kompromisa. Menaderi biraju racionalne kriterijume odluivanja o dimenzijama strukture ali tako da maksimizuju sopstvene interese, a da pri tom ne ugroze minimalne interese organizacije.

4. Uticaj transakcionih trokova na struktuiranje organizacije

4.1 Definisanje transakcionih trokova Transakcija je aktivnost ili skup aktivnosti koje je neophodno obaviti da bi odreeni proizvod ili usluga preli granice organizacionog sistema ili nekog njegovog dela. Tokovi koji su vezani za realizaciju tih aktivnosti nazivamo transakcionim, ili trokovima prelaza. Kada bi se pravila analogija organizacionog sistema sa mehanikim, transakcioni trokovi bi imali ulogu ulja u mehanikim sistemima. Oni predstavljaju cenu lakeg kretanja. Dakle, transakcioni trokovi su cena pripreme i kontrole kretanja robe i usluga na tritu i unutar organizacionog sistema. 4.2 Nesavrenost trita kao uzrok obuhvatanja transakcija Usled uoavanja prednosti specijalizacije, pojedinci a kasnije i firme, su se specijalizovali za pojedine faze proizvodnog ciklusa. Moe se rei da se razvoj proizvodnih i poslovnih sistema odvijao kroz proces ukljuivanja spoljnih transakcija u jedinstven proces, pod jednim autoritetom. itava problematika transakcionih trokova se i danas sastoji u pronalaenju adekvatnih metoda za objektivno donoenje odluke o tome ta treba da postane unutranja transakcija a ta ne. Veina autora koja se bavila ovom problematikom se slae da na nivo transakcionih trokova presudni uticaj ima nesavrenost trita i kompleksnost organizacione strukture. Williamson je zakljuio da, obzirom da se trine odluke donose u uslovima nepotpunosti informacija, one su optereene ogranienom racionalnou uesnika i oportunizmom izmeu uesnika. Ograniena racionalnost moe biti ex ante i ex post. Ex ante ograniena racionalnost se odnosi na problem definisanja svih moguih ishoda transakcije pre njenog deavanja. Ako je predmet transakcije kompleksan proizvod ili usluga, tada je napor uloen u specificiranje ugovora o predmetu transakcije izuzetno velik, a time i nivo transakcionih trokova. Ex post ograniena racionalnost podrazumeva utvrivanje da li je za dati novac dobijeno ono to je traeno. U praksi se usled ove nesavrenosti trinih odnosa, uvode ulazne kontrole i to ili u firmi kupca ili 9

eksterna kontrola kod dobavljaa, na izlazu iz procesa. Sa druge strane, firma prodavac u zavrnoj fazi transakcije mora obraunati trokove obezbeenja od rizika naplate i kursnih razlika. Oportunizam se izraava u tenji uesnika na tritu da se ponaaju u skladu sa linim interesom koji u odreenoj meri sadri tetu ili trokove drugih uesnika. Normalno je da u proces ugovaranja sve strane ulaze sa dozom oportunizma. Na nivo transakcionih trokova znaajno utie i broj uesnika na tritu sa istim ili slinim mogunostima. Zna se da savreno trite ukljuuje neogranien ili bar velik broj uesnika. Usled toga postoji sloboda izbora i konkurencijom ogranien domen pregovaranja. Meutim, usled malog broja uesnika na jednoj ili obe strane javlja se poveana tenja ka oportunizmu kao standardnom obliku ponaanja. Vrlo znaajnu komponentu savrenosti trita predstavlja njegova institucionalna organizacija. Tu se kao znaajni elementi institucionalne organizacije trita za odreivanje nivoa transakcionih trokova mogu navesti trgovinsko pravo, pravna sigurnost, administrativno ograniavanje sloboda, efikasnost institucija koje obezbeuju robni i finansijski tok transakcije.. to je nivo institucionalne organizacije trita nii, to su trokovi transakcija koji se na njemu obavljaju vei i obrnuto. 4.3 Metodoloki okvir primene transakcionih trokova Commons je utvrdio da nivo transakcionih trokova moe biti merilo efikasnosti organizacione strukture. Tu je potrebno sprovesti analizu trokova. Ukoliko su trokovi prelaska proizvoda ili usluga iz preduzea na trite vei nego trokovi prelaska izmeu organizacionih jedinica, firma e formirati sopstvenu organizacionu jedinicu sa specijalizacijom koja je najvie doprinela rastu trinih transakcionih trokova. Ova analiza e nam ukazati gde su ekonomske granice rasta firme tj. dae nam predlog horizontalne i vertikalne ekspanzije delatnosti. Postoje brojni faktori koji ograniavaju ekspanziju rasta firme. Kao prvo, moe doi do pada prinosa preduzetnike funkcije usled gubitaka zbog loe koordinacije. Drugo, sa rastom broja transakcija unutar firme, poveava se i verovatnoa greke. I tree, sa rastom firme moe doi do guenja konkurencije usled ega firma postaje monopolista. Iz ove analize proizilazi da, to su vei trokovi korienja trinih mehanizama, time je vei prostor za stvaranje novih firmi. Povod osnivanja se nalazi u oceni preduzetnika da proizvod ili uslugu moe lansirati na trite sa trokovima transakcija niim od konkurencije.

5 Metode prikupljanja i analize podataka

U postupku analize postojee ili projektovanja nove organizacione strukture koristi se niz istraivakih i kreativnih metoda od kojih se oekuje doprinos boljoj spoznaji postojeih problema ili njihovo reavanje. Ovde se postupak bazira na tome da se u prvom koraku ele ispitati stanja i uticaji svih relevantnih faktora organizacione strukture a u drugom koraku se pristupa njihovom povezivanju sa konkretnim reenjima. U toku realizacije prvog koraka se koriste istraivake metode koje se mogu klasifikovati kao opte i specijalizovane saznajne metode. U nastavku e biti objanjene neke od metoda. 5.1 Analiza sadraja Analiza sadraja spada u grupu sekundarnih saznajnih metoda koja daje izuzetne rezulate i doprinose u poetku istraivanja, na bilo kojem podruju. Karakterizacija da metoda pripada sekundarnim metodama ne oznaava njene slabe istraivake moi, ve to da se oslanja na ve prikupljenim i klasifikovanim podacima za odabrani predmet istraivanja. Za potrebe ove metode se koriste postojee ogranizacione eme, izvetaji i analize poslovnih rezultata iz prethodnih perioda, razni statistiki podaci preduzea, i dr. Jedan od najveih problema ove metode je pitanje pouzdanosti primarnih podataka. Pouzdanost se moe dovesti u pitanje usled velikog broja faktora kao to su vremenski razmak izmeu vremena prikupljanja podataka i vremena korienja, autentinost podataka, nepotpunost podataka.. Sledei nedostatak je vezan za objektivnost sadraja. esto se u dokumentima nalaze subjektivne procene stanja a ne injenice. Usled toga, ova metoda se ocenjuje kao korisna u poetnoj fazi istraivanja, ali se svi njeni rezultati moraju verifikovati primenom drugih metoda. 5.2 Sistemsko posmatranje 10

Sistemsko posmatranje podrazumeva unapred odreen skup dogaaja ili stanja koja se prate i koji su u izvesnoj vezi sa odabranim predmetom istraivanja. U postupku posmatranja, istraiva moe imati otkrivenu ili prikrivenu poziciju to znaajno moe uticati na tok dogaaja, stanje ili ponaanje u organizacionom sistemu. Sistemsko posmatranje ukljuuje i nekoliko metoda sluajno rasporeenih perioda posmatranja. Jedna od najpoznatijih i najprimenjenijih je metoda trenutnih zapaanja. Ove metode karakterie detaljno pripremljen plan posmatranja, manji zahtev za vremenom posmatraa, veliki broj ponavljanja posmatranja radi poveanja pouzdanosti rezultata, mali zahtev za obukom posmatraa... Metoda je ekonominija od kontinuiranog posmatranja. Rezultati metoda se mogu prikazati deskripciono, grafiki... 5.3 Anketa Anketa je jedan od najrasprostanjenijih postupaka istraivanja u drutvenim naukama, koji se temelji na postavljanju odreenih pitanja, sluajno ili namerno odabranom uzorku ispitanika. Ispitanik najee samostalno popunjava listi. U zavisnosti da li ispitanik ostaje anoniman ili ne, razlikujemo otvorenu i zatvorenu anketu. U poslednje vreme, internet ima znaajnu ulogu kada se govori o ovom nainu ispitivanja. Anketa je dobra u sluajevima prikupljanja miljenja veeg broja ljudi o pitanjima koja imaju jednoznane odgovore. Ukoliko su odgovori vieznani, istraivanje ne moe biti efikasno niti pouzdano. 5.4 Model ledenog brega U toku istraivanja koje se sprovodi, podaci do kojih dolazi menadment na osnovu sprovoenja kontrolnih aktivnosti mogu biti vrlo korisni. Meutim, postavlja se pitanje zainteresovanosti menadera da potuju odreen cilj i namere istraivaa, kao i stepen spremnosti na saradnju. Usled toga, svesno, mnoge informacije i dogaaji nee biti predmet interesovanja ili izvetaja tekuih kontrolnih zapaanja. Logino je da e veina budno praenih procesa i rezultata biti iz domena formalne organizacije. Preostali deo, neformalna organizacija, ostaje nezapaen i neanaliziran sve do momenta kada neka interakcija izmeu njegovih elemenata ne izazove poremeaje iznad povrine. Tada menaderi moraju raspolagati sveu o mogunostima da problem nije iz domena vrha ledenog brega ve ispod njegove povrine. Da bi se ovakvo stanje utvrdilo, potrebno je koristiti instrumente prilagoene karakteru neformalne organizacije. Konkretno, to su razni paralelni upitnici, istraivanja neformalnih grupa, intervjui... Koncept ovog modela ima posebnu vanost u uslovima rada mladih preduzea. U tim preduzeima, vrh ledenog brega je jo manji, te bez eih zaranjanja ispod povrine nije mogue utvrditi prave uzroke i veliinu problema ili stvarno reenje. Prema ovom modelu, vidljivim komponentatama organizacije se smatraju one ije praenje je eksplicitno oznaeno kao zadatak sistema kontrole. Obino su to ciljevi, opis posla i nain izvravanja, operativna strategija.. Skrivene komponente organizacije sadre socijalne i psiholoke procese koji imaju veliki uticaj na to kako ljudi misle, oseaju i ponaaju se. Pored toga, u ovaj domen se ubrajaju i skriveni motivi i strategije pojedinaca i preduzea.. Primenom ove metode eli se izbei opasnost da projektant organizacije svoje odluke i reenja donosi samo na osnovu formalno predstavljenih i dostupnih informacija. 5.5 PEST analiza Pest analiza predstavlja jednu od najpoznatijih metoda za istraivanje uticaja opteg okruenja na poslovanje preduzea. Njenu sutinu ini pojedinano ali i integralno analiziranje etiri kljune dimenzije okruenja: Politike, Ekonomske, Sociokulturne i Tehnoloke. Pri tome se ovi uticaji analiziraju kao opti nacionalni i svetski trendovi i stanja koja e makar posredno i u dugom roku imati uticaja na poslovanje preduzea. Ne moe se napraviti nikakvo rangiranje vanosti nabrojanih dimenzija, niti predloiti konkretan analitiki instrument za njihovo snimanje pa stoga ni postupak za primenu. Kod naih preduzea, najdominantniji faktori su iz sfere politikih uticaja zbog nestabilne politike situacije u zemlji. To se dosta razlikuje od zapadnoevropskih ili amerikih dominantnih faktora gde preovlauju tehnoloki faktori i sociokulturni. 5.6 Analiza uticaja

11

Ova metoda spada u nisko sekundarne metode istraivanja okruenja. Njena namera je da u vidu odgovora na iskustveno postavljenu listu proveravanja (check list) d pregled stanja pojedinih elemenata okruenja i izvri njihovo povezivanje sa buduim dogaajem u okruenju. Broj elemenata koji e biti analiziran nije mogue odrediti unapred. Glavna greka je to preduzea donose odluke o promenama na osnovu informacija koje su odjek iz prolosti a ne stvarna slika (zakasnele posledice stanja okruenja u prolom periodu). Zato se u okviru postupka projektovanja mora izvriti aktualizacija informacija o stanju okruenja i na osnovu toga izvri predvianje budunosti. Zbog toga analizu uticaja ne treba shvatati kao pokuaj boljeg razumevanja sadanjeg stanja ve kao metodu razvijanja osnove za planiranje i izbor strategije budunosti. Mogui uticaji od znaaja za preduzea su ekonomski uslovi, demografska kretanja, sociokulturni uticaj, tehnoloki progres, politiki uslovi, ekologija, trite kapitala... 5.7 Metode scenarija Primena ove metode je pokuaj stvaranja skice moguih buduih situacija u kojima e preduzee poslovati. Kvalitativna razlika izmeu ove i prethodne dve metode je u njenom stvaranju veza izmeu kljunih elemenata okruenja i posledica koje e takve interakcije izazvati u budunosti. Primena ove metode je mogua u uslovima postojanja manjeg broja dominantnih elemenata okruenja (2-4) i kad se raspolae sa ekspertskim znanjem koje pokriva oblasti dugoronog predvianja u datoj delatnosti. U primeni scenarija vano je razlikovati dva nivoa njegove primene: nezavisni, koji analizira stanja i dogaaje bez uticaja strategije organizacije strategijski, koji uzima u obzir uticaje na okruenje koje e izazvati strategijsko ponaanje organizacije i njenih konkurenata Tu se preporuuje izbor 2 do 3 scenarija na oba nivoa kako bi se budunost sagledala u potpunoj vieznanosti. Postupak izrade scenarija se moe sprovesti na dva naina. 1. Korienjem pretpostavki, ako je broj kljunih pretpostavki mali. Tada se izvri predvianje stanja identifikovanih kljunih elemenata i na bazi toga gradi koncept cele situacije. 2. Korienjem lanca zavisnosti, kada je broj elemenata okruenja vei i nisu izvesne pretpostavke o njihovim stanjima. Tada se razvijaju lanci zavisnosti oko njih kako bi se dolo do onih taaka koje su izvesnije i onda se vraa unazad. 5.8 SWOT analiza SWOT analiza predstavlja najire korienu metodu analize konkurentskog okruenja. Oznaava Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Oportunities (anse), Threats (pretnje) i ukazuje na osnovne pravce analize. U primeni ove metode polazi se od spoljanjih okolnosti u kojima preduzee posluje (anse, pretnje) a u nastavku se analiziraju sposobnosti preduzea (snage, slabosti) kako bi ih izborom odgovarajue strategije iskoristilo. Vrlo esto se u praksi SWOT analiza ne koristi kao direktna metoda istraivanja, ve kao metoda zakljuivanja o trenutnoj poziciji preduzea na tritu. 5.9 Strukturalna analiza Sutinu ove metode ini analiza pet kljunih sila, koje deluju direktno na poslovanje preduzea. Njihov uticaj ima karakteristine pojavne oblike i moe se odvojeno analizirati ali je sutinski uspena primena metode samo ako je mogue formirati viziju o jedinstvenoj strategiji uspenosti baziranoj na maksimalnoj neutralizaciji svih trinih sila koje deluju protiv preduzea i potenciranju onih koje predstavljaju osnovu razvoja. Pet bazinih faktora koji utiu na poloaj preduzea u okruenju su: Barijere ulaska Stepen konkurencije Pregovaraka mo kupca Pregovaraka mo dobavljaa Supstituti

12

Barijere ulaska u neku industriju su kljuni indikatori konkurentnosti. Sa stanovita pojedinih preduzea, vee barijere za ulazak umanjuju opasnost od nove konkurencije i osiguravaju poziciju postojeih preduzea. Barijere ulaska mogu biti: 1. Ekonomija obima. Loa trokovna pozicija onemoguava ulazak novih preduzea u postojeu granu. Ekonomija obima koju ostvaruju postojea preduzea u grani primorava nova preduzea da prilikom ulaska u granu budu bar na istom nivou trokova proizvodnje kao preduzea koja se ve nalaze u grani. 2. Proizvodna diferencijacija. Diferenciranje proizvoda omoguuje lojalnost potroaa koja je stvorena dobrom reklamom, postprodajnim uslugama.. Diferenciranje proizvoda stvara jedinstvene osobine proizvoda postojeih firmi tako da je lojalnost njihovih kupaca jako teko prevazii od strane novih preduzea. 3. Visok zahtev za kapitalom. to je vei nivo potrebnog kapitala za ulazak u neku industriju, to je manji broj preduzea koji mogu to da urade. Stepen konkurencije izmeu postojeih preduzea podrazumeva razne oblike cenovne konkurencije, borbe za bolju poziciju, vee i kvalitetnije postprodajne usluge, itd. On ukljuuje: 1. Broj kandidata, koji odreuje stepen koncentracije. Kada postoji vei broj malih preduzea, stepen rivaliteta se poveava. Kada postoji dominantno preduzee, ono diktira uslove na tritu. 2. Stepen diferencijacije proizvoda. U sluaju kada je stepen diferencijacije proizvoda mali, primenjuju se razni oblici cenovne konkurencije. 3. Barijere ulaska. Barijere ulaska su ekonomski i strateki faktori koji dre preduzee u postojeem poslu ak i kada je njegova stopa profita mala. Pregovaraka mo kupca znai da je snaniji kupac u boljoj poziciji da utie na smanjenje cena, vii kvalitet proizvoda i usluga.. Kupci su jai kada su koncentrisani, njihove pojedinane kupovine vee, postoje supstituti za proizvod na tritu... Dobavljai takoe utiu na poslovanje, tako to mogu uticati na cenu, uslove prodaje, kvalitet i raspoloivost sirovina... Dobavljai su snaniji kada ne postoje supstituti za potrebne ulaze, kada su njihovi ulazi znaajni za proizvodnju odreenog proizvoda, kada postoji mali broj dobavljaa, itd. Supstituti znaajno utiu na tranju odreenog proizvoda. Prodaja nekog proizvoda je znatno ograniena u sluaju postojanja supstituta. Preduzee mora da minimizira rizik od pojave supstituta dobrom proizvodnom diferencijacijom ili postizanjem neke prednosti u odnosu na konkurenta. 5.10 Benchmarking Koncept ove metode se bazira na tenji da se na inovativni nain iskoriste pozitivna praksa i iskustvo drugih preduzea putem njihovog implementiranja u sopstveno preduzee. Poetna opasnost u primeni ove metode preti od njenog svoenja na prost metod komparacije ili inoviranje putem kopiranja. Benchmarking predstavlja kontinuiran proces merenja nivoa kvaliteta proizvoda i usluga prema najsnanijim konkurentima ili onim kompanijama koje su priznati kao industrijski lideri, kao i traganje za najboljim praksama koje dovode do postizanja superiornih performansi. Pravci razvoja Benchmarkinga Za potpuno razmevanje Benchmarkinga, podjednako su bitni aspekti merenja i uenja. Merenje se ostvaruje putem sistemskog poreenja niza unapred definisanih atributa objekata koji se porede. U dosadanjoj praksi su se istakla tri pravca izbora objekata: strategijski koji se odnosi na korienu menadment praksu proizvodi i usluge da bi se stekao uvid u odnose izmeu performansi kljunih izlaza preduzea i konkurencije procesni da bi se uporedili naini struktuiranja i upravljanja procesima Osim ovih vrsta Benchmarkinga, prisutno je i razlikovanje po nivoima okruenja u kome se sprovodi. Tu razlikujemo interni, konkurentski i funkcionalni Benchmarking. Interni Benchmarking predstavlja uenje na sopstvenom iskustvu steenom u pojedinim delovima preduzea. On je ujedno i najlaki za sprovoenje. Konkurentski Benchmarking se sprovodi u odnosu na najue konkurentsko okruenje, tj. lidere trinog segmenta kome posmatrano preduzee pripada. Rezultat sprovoenja ovog Benchmarking su podaci koji prikazuju sopstvene slabosti u odnosu na one od kojih budunost preduzea najvie zavisi. 13

Funkcionalni Benchmarking je napor da se izvri transfer znanja iz naoigled nesrodnih delatnosti. Osnovu ovog postupka predstavlja injenica da nain rada, oprema, nain obuke, itd., bez obzira na delatnost sadre visok stepen transferabilnosti (npr. upravljanje projektima, izbor menadera, sistem plaanja..). Ovo je nain da trini lideri unaprede svoja znanja od lidera u drugim trinim segmentima jer bi verovatno malo mogli da naue od onih koji su u njihovom trinom segmentu i loiji su od njih. Da bi korisnost Benchmarkinga prevazila minimalnu vrednost neophodno je da budu zastupljeni i postupci transfera dobrih ideja od Benchmarking partnera tj. ovim postupcima treba prikupiti dovoljno informacija o razlozima zato dolazi do razlika u mernim atributima. Odgovor je najee u drugaijoj poslovnoj praksi tj. distinktivnoj kompetenciji preduzea. Ovde se ne oekuju revolucionarne ideje, ak esto ni nema novih ideja ili iznenaenja obzirom da se konkurenti dobro poznaju. Glavni doprinosi su u saznanjima da neto moe biti efikasnije upotrebljeno na neki drugi nain, da kupci neto hoe ili nee, i pod kakvim uslovima.. U ovom postupku se ne vre znaajna ulaganja u istraivanje. Jedina cena koja se plaa je sadrana u vremenu kanjenja za konkurentima. Izbor Benchmarking partnera Ova aktivnost je usmerena na identifikaciji onih preduzea koja u pogledu odabranih objekata Benchmarkinga iskazuju vii stepen efikasnosti i kvaliteta. Za valjano obavljanje ove aktivnosti vrlo esto nije dovoljno samo ekspertsko znanje. Neophodna su i preliminarna istraivanja koja se sprovode putem studija literature i objavljenih podataka, linih kontakta, i praenjem trendova uspeha u izboru za najbolja preduzea. Proces Benchmarkinga Proces ukljuuje sledee korake: Odreivanje objekta Benchmarkinga Interna analiza Izbor Benchmarking partnera Analiza Benchmarking partnera Vrednovanje rezultata 5.11 Metod portfolija Dosadanje metode su se zasnivale na tome da se analiza preduzea moe izvriti generalno i integralno za jedinstveni entitet. Realna situacija mnogih preduzea onemoguava davanje jedinstvenih ocena i donoenje optih mera za poboljanje performansi. Zato je neophodno da se izvri separatno ali simultano posmatranje svakog od poslovnih podruja. To podrazumeva korienje metoda za istovremeno analiziranje veeg broja stratekih poslovnih jedinica kako bi se omoguilo maksimiziranje sinergijskog efekta zbog kojeg su one razvijene. Najpoznatiji metod iz ove oblasti je matrica poslovnog portfolija BCG grupe. Svrha ove metode nije obezbeenje strategija za prosperitet svake od stratekih poslovnih jedinica (SPJ), ve donoenje odluka koje e uravnoteiti matricu poslovnog portfolija tako da njena rezultanta ima pozitivan predznak. Poznavanje karaktera svake od pozicija u matrici portfolija nam omoguuje analizu prethodno doneenih odluka. U situacijama krize, preduzea pre nego to se opredele za promenu u strukturi najpre pokuavaju da ostvare zaokret putem stratekih promena. To znai da e verovatno biti neophodno izvriti nekoliko radikalnih rezova na samoj matrici kao to su: naputanje zatvaranjem ili prodajom SPJ u podruju Psi graenje, putem poveanja investicija u neke SPJ u poziciji ? kako bi se one prebacile u Zvezda kupovina preduzea ili filijala velikih preduzea tako da se pobolja balans u okviru postojee tehnoloke i trine sposobnosti balans portfolija. Dobrim kupovinama se smatraju ulaganja u preduzea ija e pozicija biti u polju ? ili Krava muzara1

Iako u zvaninoj knjizi (izdanje 2005) stoji polje Psi, autoru skripte loginije deluje polje Krava muzara jer on lino ne bi kupio firmu koja posluje u polju Psi, jer smo u prvom koraku rekli da bi trebalo napustiti ovakva podruja.

14

Uee na tritu Visoko Rast trita Visoko Zvezda Nisko ?

Nisko

Krava muzara

Psi

BCG Matrica

Pored niza dobrih strana, metoda portfolija se odlikuje i nedostacima koji upuuju na primenu ove metode uz ukrtanje njenih rezultata sa rezultatima primene drugih metoda. Kao najznaajniji nedostatak se navodi pretpostavka da se izbor strategije vri na osnovu analize konkurentske pozicije. Drugi nedostaci su da je tempo rasta trita nepromenljiv, vri se preuveliavanje trinog uea... Vremenom je dolo do modifikacionog oblika portfolijo matrice. Pojavila se GEBS matrica. Njene dimenzije su bile 3x3 to je dalo mogunost predstavljanja i srednjih stanja. U GEBSu je stopa trinog rasta zamenjena aktivnou industrije a udeo na tritu je zamenjen konkurentskom pozicijom.

5.12 Analiza organizacione kulture Zanemarivanje organizacione kulture na model organizacione strukture bi danas pretrpeo velike kritike. Do danas se uverenost u znaaj organizacione kulture do te mere poveao da mnogi autori ravnopravno analiziraju problem organizacione strukture i organizacione kulture. Organizaciona kultura je model bazinih pretpostavki koje je data grupa razvila ili otkrila uei kako da reava probleme eksterne adaptacije ili interne integracije, koji funkcionie dovoljno dobro da bi se smatrao validnim i da bi se preneo na nove lanove grupe kao ispravan nain miljenja, percepcije i oseanja u vezi sa tim problemima. Pored navedenog, postoje i drugi elementi sadraja kulture: vrednosti, norme ponaanja i simboli. Drugi pravac u istraivanju kulture je usmeren na utvrivanje intenziteta uticaja njenih karakteristika na pretpostavke, vrednosti, norme i ponaanje svakog pojedinca u organizaciji. Drukije reeno, neophodno je ispitati i snagu kulture. to vie lanova organizacije prihvati kulturni sadraj i to ga intenzivnije primenjuje, to je snaga kulture vea. Pogodan postupak za utvrivanje snage kulture je utvrivanje irine odgovora ispitanika na pitanja o temeljnim vrednostima i normama koje oni pojedinano prihvataju i podravaju. Jedan od razloga zbog kojeg koncept organizacione kulture nije dostigao svoju punu praktinu afirmaciju je nedovoljno razvijen metodoloki postupak za njegovo istraivanje. Jedine raspoloive metode za istraivanje dubljih slojeva kulture su upitnici i intervjui. Intervjui tehnika kritinog incidenta Ova tehnika se koristi za ispitivanje uslova, okolnosti i oseaja koje je ispitanik percipirao u vreme posebno dobrih ili loih radnih rezultata ili odnosa. Polazna pretpostavka je da se u tom vremenu najeksplicitnije ispoljavaju dejstva sadraja kulture ili drugih faktora organizacionog modela kroz njegovo ponaanje te da se na taj nain u izvesnoj meri moe skratiti obim istraivanja. Nain na koji se sprovodi intervju je vrlo konkretan (pitanja tipa ta, ko, kada, zato). Ova vrsta intervjua je kod ispitanika vrlo dobro prihvaena jer se odnosi na njihov uspeh o emu oni vrlo rado priaju ili neprijatnost, za koju oekuju da e im primena rezultata omoguiti da se ne ponovi vie. 5.13 Kompleksna analitika metoda U postupku primene KAM mogu se identifikovati sledei pravci: 1. Prethodna analiza stanja poslovanja 2. Ralanjivanje ukupnog poslovanja na elemente, po funkcijama i organizacionim jedinicama, nezavisno od postojeeg organizacionog modela.

15

3. Utvrivanje simultanosti uticaja. Ralanjeni elementi po funkcijama i organizacionim jedinicama nisu od znaaja samo za njihovu efikasnost ve i za rad ostalih delova poslovnog sistema. 4. Utvrivanje neophodnog organizacionog potencijala. Ovo se utvruje za sve elemente poslovanja, funkcije, organizacione jedinice, faze poslovanja i sistem kao celinu. 5. Utvrivanje stvarnog organizacionog poslovanja. On se dobija kao proizvod neophodnog i ocene stanja poslovanja posmatranog elementa. Ocenjivanje se vri metodom slobodne procene u vrednostima od 0 do10. 6. Interpretacija rezultata istraivanja sa isticanjem mera za njihovo popravljanje. 7. Utvrivanje akcije i realizacija sanacije poslovanja. 8. Projektovanje organizacionog modela koji obezbeuje efikasno poslovanje

7 Postupak projektovanja organizacione strukture

Nasuprot tradicionalnim univerzalistikim pristupima projektovanju, savremeni principi su vie orijentisani na definisanje i objanjenje znaaja principa, metoda kriterijuma i pravila izgradnje organizacione strukture, nego na gotove modele koje samo treba implementirati. U ovom koraku se oekuje pre svega kreativan i inovativan rad. Nova reenja nee uvek zahtevati globalnu invenciju, ve invenciju za posmatrano preduzee. Shvatanje kreativnog miljenja kao procesa meusobnog povezivanja novih ili do tada nepovezanih stvari i pojmova, ili nov nain povezivanja poznatih stvari i pojmova se po definiciji nalazi u sutini dizajniranja. Mintzberg navodi da e u procesu reavanja problema prvu fazu predstavljati traenje spremnih, proverenih reenja kroz pretraivanje memorije, ili pasivno istraivanje koje predstavlja ekanje da se mogue reenje pojavi u vidu iznenaenja ili sluajnosti. Takoe se moe oekivati da e se pokuati sa metodom pokuaja i pogreaka. Tek kada ove metode ne urode plodom, pristupa se kreiranju originalnih reenja. Radi smanjenja rasipanja napora u toku kandidovanja reenja neophodno je da se koriste metode kreativnog rada i da se iznesu osnovna 2-3 uslova koja moraju da ispune sve predloene alternative. Na zadovoljavajue smanjenje obima alternativa utie i postavljanje samo jednog bazinog kriterijuma, da reenje mora da odgovori na sve aspekte definisanog problema. Sa druge strane, postavljanje kriterijuma merenja pre vremena moe biti kontraproduktivno jer e se onda previe vremena troiti na uporeivanje nego na osmiljavanje alternativa. Alternative koje zadovolje bazini kriterijum su ravnopravni kandidati za usvajanje. U sluaju postojanja 2-3 alternative pribline efikasnosti, predlae se zapoinjanje paralelnog rada na njihovoj izradi. Metodoloki postupak koji e ovde biti izloen obuhvata: Analizu kljunih aktivnosti Analizu doprinosa Relacionu analizu Sintezu modela organizacione strukture 7.1 Analiza kljunih aktivnosti Identifikovanje osnovnih gradivnih elemenata strukture ne znai analizu svih aktivnosti koje su neophodne za funkcionisanje preduzea ve samo onih koje e predstavljati nosee delove strukture. Zbog toga, oblikovanje organizacione strukture poinje pitanjima: 1. U kojim oblastima se zahteva savrenstvo izvrenja da bi se ostvarili ciljevi poslovanja? 2. Koje su najosetljivije oblasti oblasti u kojima bi loe funkcionisanje izazvalo ozbiljnu tetu ili ak i ugrozilo opstanak poslovanja? 3. Koje su vrednosti od izuzetnog znaaja za kompaniju? Koristei ova pitanja dolazi se do liste kljunih aktivnosti noseih strukturnih elemenata organizacije. Ostale aktivnosti, bez obzira koliko kapitala angaovale ili ljudi zapoljavale, su sekundarne. Meutim, to nikako ne znai da one ne moraju biti analizirane. 16

Informacionu podlogu za sprovoenje ovog koraka obezbeuje poznavanje sadraja vizije, misije i kljunih ciljeva preduzea. Vizija Vizija treba da iskae novi pogled na svet u kome preduzee posluje i da se odrekne zastarelih naina poslovanja. Ona treba da sadri strateke izbore i vrednosti koje definiu pogled na svrhu i nain postojanja. Misija treba da opie dogaaje u grani u kojoj preduzee posluje, mesto koje eli u konkurentskoj borbi da ostvari i ta namerava na toj poziciji da preduzme. Ovako shvaena vizija moe biti osnov za odluivanje top menadmenta. Pri tome treba da bude bazirana na dostinim resursima i kompetencijama preduzea. Definisanje i ispunjenje vizije se smatra kljunim zadatkom top menadmenta. Misija Ako uproavanjem, viziju preduzea svedemo na iskaz ta ono eli da bude u budunosti, misija se onda moe iskazati kroz internu percepciju njegove budunosti, u odnosu na ono ta je ono danas. Nedovoljno razlikovanje sutine ova dva pojma je razlog zato neka preduzea imaju definisanu samo misiju. Ovde nije fokus na tome ta preduzee radi u svojim proizvodnim pogonima i na tritu, ve na uslugama i na koristima koje preduzee i njegovi proizvodi pruaju. Neophodno je poznavati kljune odrednice misije. Prva i najtea za definisanje je vizionarska orijentacija na budunost, pogotovo ako prethodno nije valjano obavljen posao definisanja vizije. Dalje odrednice se odnose na sadanjost i one treba da odgovore na pitanja potreba koje posao preduzea zadovoljava, poslovnih sposobnosti u odnosu na sposobnost konkurencije, budueg okruenja i njegovog uticaja na poslovanje, itd. Najvanije pitanje misije je zadovoljstvo poslom kojim se preduzee bavi. O tome ta je posao preduzea zajedniki svedoe njegovi proizvodi, potrebe koje oni zadovoljavaju kao i tehnologija koja se pritom koristi. Mnoga preduzea su promenila ba ovaj deo misije. Do promene moe doi ukoliko preduzee proceni da posao kojim se bavi vie nije profitabilan a da tehnoloko znanje i potencijali koji imaju omoguuje ulazak u neku novu i profitabilniju sferu poslovanja. Misija mora sadrati definisan odnos prema svakom segmentu okruenja ime, u jednom delu, poprima formu jednostranog ugovora. Mora se obratiti panja i na drutvenu odgovornost preduzea i u sadraju misije mora postojati osnova za razvoj organizacione kulture. Ciljevi Ciljevi su stanja i rezultati preduzea koji se ele dostii u zadatom vremenu uz pomo odreenih aktivnosti i ulaganja odreenih sredstava. Aktivnosti koje treba realizovati moraju da obezbede opstanak, rast i razvoj preduzea. Ciljevi predstavljaju polaznu taku za definisanje strategija, programa i planova. Ciljevi su nameravana stanja u koje se eli doi na osnovu preduzete planske akcije. Oni odraavaju tenje preduzea u budunosti. Oni preciziraju svrhu osnivanja preduzea i slue kao osnova za odluke o efektivnosti (da se preduzee bavi pravim stvarima) i efikasnosti (da odnos izmeu ulaganja i efekata bude pozitivan). Oni nisu iskljuivo namera ili elja organizacije, ve i usmerenje i obaveza. Struktura ciljeva. Svi ciljevi treba da budu meusobno usklaeni, da budu komplementarni a ne supstituti. U preduzeu postoji struktura ciljeva, kako horizontalna tako i vertikalna. Horizontalno, svaki cilj mora biti konzistentan sa ostalim ciljevima u istoj liniji. Istovremeno, cilj treba da doprinosi onom na viem nivou organizacije. Ako preduzee ima nejasne i konfliktne ciljeve, ponaanje u organizaciji varira, jer svaki pojedinac i organizaciona jedinica drugaije vide ono to treba da se ostvari. Karakteristike ciljeva. Racionalno formulisani ciljevi kompanije imaju odreene karakteristike. Pre svega, ciljevi treba da odraavaju svrhu postojanja preduzea u odreenom drutveno ekonomskom sistemu. Na osnovu toga, preduzee e moi da rauna na drutvenu podrku u realizaciji ciljeva i ostale koristi od pozitivnog imida. To znai da e preduzee prihvatiti i viu odgovornost od one koju joj nalau zakonskonormativni inioci. Bitna karakteristika u sistemu ciljeva je i broj ciljeva. Podrazumeva se da preduzee ima definisane ciljeve za sve nivoe i pravce delovanja ali savremeni uslovi trita i razvoja su doveli do toga da uspena preduzea ne istiu vie od 3-5 ciljeva ime naglaavaju vanost fleksibilnosti. Sa druge strane, mali broj ciljeva dovodi do konflikta kada se ciljevi kasnije prevode na operativne zadatke. Velika dilema se postavlja oko stepena otvorenosti ciljeva. Da bi ciljevi bili upotrebljivi oni moraju biti nedvosmisleni i jasno odreeni. Meutim, to moe biti opasno po organizaciju iz vie razloga. Npr. na 17

taj nain je laka integracija opozicije oko osporavanih ciljeva, konkurencija lako moe doznati i preduhitriti namere preduzea... Zato je dobra sugestija poveanje stepena zatvorenosti ciljeva sa sputanjem niz hijerarhijsku strukturu preduzea. Dosadanje izlaganje je prevashodno tretiralo probleme ciljeva preduzea (korporativnih ciljeva). Da bi njihov sadraj bio upotrebljiv u procesu upravljanja oni moraju biti preneti na nie nivoe hijerarhije u vidu ciljeva funkcija ili organizacionih jedinica. Ovo se postie njihovom fragmentacijom uz korienje nekog od kriterijuma specijalizacije. Primenom ovog postupka, svaka organizaciona jedinica e biti zaduena za onaj segment korporativnog cilja na koji moe neposredno uticati u toku izvravanja aktivnosti iz svog domena poslovnog procesa. Postupak fragmentacije se nastavlja do nivoa koji obezbeuje pregled oekivanja doprinosa svake organizacione jedinice ostvarivanju korporativnih doprinosa. Ovo ini tzv MBO pristup (Management By Objectives). Ovako stvorena struktura ciljeva podrazumeva njihovu meusobnu kompatibilnost. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. To znai da se definiu sa jasnim uoavanjem ogranienja u okruenju i u internim snagama preduzea. Hijerarhija ciljeva podrazumeva da svaki cilj treba da podrava sledei vipi nivo cilja a svaki vii cilj je vodi za ciljeve na niem nivou. To moe da se posmatra i kao lanac ciljevi-sredstva: da bi se postigao neki cilj, moraju da se izvedu odreene aktivnosti. Hijerarhijski redosled ciljeva: drutveno-ekonomska svrha, misija, opti ciljevi preduzea, ciljevi kljunih aktivnosti, ciljevi organizacionih jedinica, individualni ciljevi. 7.2 Analiza doprinosa Odgovor na pitanje koje aktivnosti mogu biti grupisane a koje razdvojene, dobija se na osnovu analize grupa aktivnosti prema vrsti doprinosa koji ostvaruju. Prema vrsti doprinosa, razlikuju se etiri aktivnosti: Aktivnost proizvoenja rezultata Aktivnost podrke Aktivnost odravanja higijene Aktivnost top menadmenta (potpuno razliita po karakteru od prethodno navedenih) Aktivnost proizvoenja merljivih rezultata, koje su u direktnoj ili indirektnoj vezi sa rezultatima i funkcionisanjem itavog preduzea, dele se dalje na tri podrgupe: Prvu podrgupu ine one aktivnosti koje direktno donose prihod ili u neposlovnim institucijama, direktno rezultiraju brigom o pacijentima ili obrazovanjem i sl. U ovu grupu spadaju proizvodnja, inovativne aktivnosti, aktivnosti neophodne za sistematsko i organizovano izvoenje prodaje.. Drugu grupu u okviru aktivnosti proizvodnje rezultata ine one aktivnosti kojima se ne generie prihod, ali koje su ipak direktno vezane za rezultate celine poslovanja ili za glavne prihodovne segmente. Tu spadaju, obuka kadrova, inenjering, nabavka i fizika distribucija robe.. Treu grupu ine aktivnosti informisanja. Ovim aktivnostima se proizvode informacije koje su bitne svima u sistemu. Ovo je jako bitna funkcija iako informacije same po sebi ne stvaraju nikakav prihod. Aktivnosti podrke, iako neophodne, pa ak i sutinske, same ne proizvode rezultate poslovanja. One ostvaruju rezultate samo kroz upotrebu njihovih izlaza od strane drugih delova organizacije. Prve meu aktivnostima podrke su tzv. aktivnosti kvaliteta organizovanja. One podrazumevaju postavljanje standarda i proveru izvrenja u odnosu na postavljene standarde, posebno u kljunim oblastima. Drugu grupu aktivnosti podrke ine savetodavna i obrazovna funkcija u preduzeu. Tu spadaju i poslovi pravne slube i patentnog odeljenja. Aktovnosti odravanja higijene nemaju ni direktne ni indirektne veze sa rezultatima poslovanja. To su prave pomone aktivnosti. Vrlo su raznovrsne: poev od medicinske zatite do poslova odravanja i ienja. Ne doprinose rezultatima i funkcionisanju celine ali bi njihovo odsustvo tetno uticalo na sistem. Iako klasifikacija aktivnosti nema neko veliko nauno utemeljenje, ona se ipak sprovodi iz vie razloga: da se kljune aktivnosti nikada ne bi podredile nekljunim aktivnostima, da se aktivnosti koje proizvode prihod nikada ne bi podredile neprihodovnim aktivnostima, da aktivnosti podrke ne bi bile izmeane sa prihodovnim aktivnostima, itd. Formulisanje vizije i misije poslovanja, definisanje sandarda izvrenja i testiranje performansi u odnosu na standarde su aktivnosti u domenu top menadmenta. Meutim, aktivnosti kvaliteta 18

organizovanja su strune aktivnosti i njima treba da se bavi mali broj ljudi, koji su stekli potovanje menaderske grupe. Ni najveim kompanijama nije potrebno vie od nekoliko savetnika i konsultanata. Tajna efektivnosti ovog osoblja je u njihovom koncentrisanju na oblast kljunih aktivnosti umesto bavljenjem od svega po malo. Oni se usresreuju na mali broj ciljnih oblasti. Ne smeju se optereivati operativnim radom. Aktivnosti koje stvaraju istu vrstu doprinosa mogu biti smetene zajedno u jednu komponentu strukture. Aktivnosti koje ne stvaraju istu vrstu doprinosa, po pravilu ne mogu biti grupisane zajedno. 7.3 Relaciona analiza Poslednji korak u oblikovanju strukture organizacije je analiza relacija. Njom se utvruje poloaj odreene komponente u strukturi a to znai: sa kim e organizaciona celina zaduena za konkretnu aktivnost morati da sarauje, kakav se doprinos od nje oekuje u drugim oblastima i kakav doprinos ona oekuje od drugih organizacionih celina. Osnovno pravilo rasporeivanja aktivnosti u organizacionoj strukturi je da se aktivnost optereti sa najmanjim moguim brojem veza. Istovremeno, aktivnost treba da bude tako smetena u strukturu da veze od kojih zavisi njen uspeh budu jednostavne, pristupane i centralne za organizacionu jedinicu kojoj aktivnost pripada. Pravilo je dakle: zadrati broj veza na minimumu i uiniti ih znaajnim. Ukoliko se javi konflikt u rasporeivanju aktivnosti na osnovu rezultata analize odluka i analize relacija, prednost treba dati rasporeivanju koje sledi logiku relacija. 7.4 Sinteza modela organizacione strukture Koraci dizajnerskog postupka su bili bazirani na inenjerskom postupku, identifikovani su gradivni blokovi, definisan njihov karakter i stepen prioriteta, smetene su organizacione celine i utvrene su njihove meusobne veze. Meutim, sada je neophodna aktivnost sintetizovanja rezultata prethodnih koraka. Kao instriment sintetizacije se koristi model organizacione strukture, odnosno neka od tipinih konfiguracija. Model je krajnji i za proces implementacije jedino bitan rezultat dizajnerskog rada. Njegove karakteristike i sadraj e predstavljati kompromis u odnosu na partikularno optimizirana reenja. Kompromis e biti nainjen i u odnosu na implementacione performanse koje sadri. Ako je neophodno da bude lak za primenu, mora sadrati minimum promena u odnosu na postojeu strukturu. Ako se u implementaciji ne oekuje vei otpor i nema vremenskih ogranienja, karakteristike modela bie blie onim koje su sugerisane na osnovu prva tri koraka dizajniranja.

8 Tipski modeli organizacione strukture

8.1 Linijski model organizacione strukture Ovo je ujedno i najstariji sistem organizacije u drutvu. Prvo je korien u vojsci dok ga Fayol nije modernizovao i tako osposobio za iroku primenu. Na njemu se u veoj ili manjoj meri zasnivaju svi drugi danas poznati sistemi rukovoenja. Temelji se na hijerarhiji odnosa dunosti-nadlenosti-odgovornosti koji povezuju poslove i poloaje u organizaciji na svim njenim nivoima. Ti odnosi su hijerarhijski. Zasnivaju se na nadreenosti viih i podreenosti niih poloaja tako da svi ine jedinstven lanac komande koji se proima od vrha organizacije do dna. Fayol ga naziva skalarnim lancem i preko njega idu svi nalozi, zahtevi, komunikacije i izvetaji u organizaciji. Oni teku jednim logikim redom od karike do karike u ovom lancu. Pri tome nije bitno o kome se mestu rukovoenja radi, ve je vano da se u komunikacijama sledi navedeni red i da onaj koji se nalazi u skalarnom lancu ima pravo da izdaje naloge i da trai njihovo bespogovorno izvravanje na nivoima niim od sebe.

19

Predsednik

Potpredsednik za finansije

Potpredsednik za proizvodnju

Potpredsednik za prodaju

Direktor fabrike

ef odeljenja A

ef odeljenja B

ef odeljenja C

Linijski model

Takve naloge u organizaciji, pored top menadmenta imaju pravo da izdaju jedino rukovodioci linijskih funkcija koje uglavnom ine proizvodna funkcija, funkcija marketinga i finansijska funkcija. U ovom sistemu svaki zaposleni ima samo jednog nadreenog (princip jedinstva komande) koji mu dodeljuje poslove i daje potrebna ovlaenja za njihovo obavljanje i kome neposredno odgovara za svoj rad. Glavna prednost ovog sistema rukovoenja je jednostavnost i jasnoa poloaja i uloga svih koji u njemu uestvuju. Dalje, prednost ovog sistema je i dosledna primena principa objedinjavanja svih meusobno povezanih poslova i njihovih svrstavanja pod jednog rukovodioca, koji je poznat kao princip jedinstva voenja kao i principa podreenosti samo jednom rukovodiocu, poznatog kao princip jedinstva komande. Slabosti ovog sistema ogledaju se u tome to linijski rukovodioci moraju, pored svoje osnovne delatnosti, da se bave i drugim poslovima vezanim za njihovu delatnost, a za ije obavljanje nisu struni. Takoe, ako donoenje neke odluke prevazilazi kompetencije podreenog rukovodioca, odluivae nadreeni te se moe dogoditi da se rukovodilac sa najvieg nivoa hijerarhije bavi problemima niih nivoa. Veliki problem je i slaba specijalizacija koja posledino od rukovodioca zahteva veliku irinu znanja. 8.2 Linijsko tabni model organizacione strukture Ovaj model ukljuuje, pored linijskih i tabne jedinice u organizaciji u koje uglavnom spadaju kadrovi, kontrola kvaliteta, nabavka, raunovodstvo i dr. Na taj nain se eliminiu slabosti linijskog sistema rukovoenja poto ovaj model linijskim rukovodiocima pridodaje tabne specijaliste za pojedine dopunske aktivnosti. U ovom sistemu, istovremeno deluju dve vrste jedinica u organizaciji: linijske i tabne. Linijske su primarne, odgovorne su za obavljanje osnovne delatnosti preduzea, pa time i za ostvarivanje njegovih poslovnih ciljeva a to su uglavnom proizvodnja, marketing i finansije. One su obino organizovane u posebne poslovne jedinice. tabne jedinice su pomone, sekundarne slube u preduzeu. Njih ine slube za pruanje specijalistikih saveta, pomoi i usluga linijskim rukovodiocima kako bi ovi bili u stanju da efektivno i efikasno obave poslove koji ulaze u delokrug njihovog rada u preduzeu. Njihovi rukovodioci nemaju poloaj i ovlaenja linijskih rukovodilaca. Oni ne mogu da izdaju naloge i nareenja. To pravo i ta ovlaenja imaju samo rukovodioci linijskih jedinica u organizaciji. Meutim, to to tabni rukovodioci nemaju potpuna ovlaenja u odnosu na linijske rukovodioce ne znai da oni ta ovlaenja nemaju uopte. Naprotiv, oni ih imaju ali samo u odnosu na rukovodioce sebi potinjenih jedinica u okviru tabnog departmenta na ijem se elu nalaze. Tim rukovodiocima oni mogu da izdaju nareenja jer u odnosu na njih imaju linijska ovlaenja.

20

Predsednik Pomonik predsednika Potpredsednik za finansije Potpredsednik za proizvodnju Potpredsednik za prodaju

Direktor kadrova

Direktor fabrike

Direktor raunovodstva

ef odeljenja A

ef odeljenja B

ef odeljenja C

Linijski autoritet tabni odnosi

Linijsko tabni model

U veliku prednost ovog modela spada to to pri njegovoj primeni linijski rukovodioci dobijaju od tabnih rukovodilaca ekspertne, specijalistike savete i usluge za sve aktivnosti koje ne spadaju u njihovu osnovnu delatnost a koje su za nju neposredno vezane. Uloga taba je u principu savetodavna, on analizira probleme i predlae reenja ime rukovodilac koji odluuje dobija u vremenu i kvalitetu odluivanja. tabovi esto nisu popularni kod rukovodilaca na niim nivoima to za posledicu ima zadravanje informacija koje idu u tab. tabovi imaju problem i sa nivoima za koje rade. Rukovodstvo tih nivoa esto prisvaja autorstvo uspeno izvrenih operacija, u kojima su tabovi odigrali odluujuu ulogu. S druge strane, rukovodioci nivoa tabu dodeljuju i linijska zaduenja da bi ih to bolje iskoristili. Nedostatak je i nastojanje tabova da zatite svoje interese, esto i po cenu kvaliteta odreenih predloga za reenje problema, to ima dugorone i znaajne posledice za mnoge kasnije linijske odluke na svim nivoima. Ovaj model ima ogranienu primenu u privredi. Uspena je primena samo u malim preduzeima sa niskom dinamikom poslovanja. 8.3 Funkcionalni model organizacione strukture Ovo je najrasprostranjeniji model u praksi. Primenjuje se u najveem broju savremenih preduzea iz razloga to je njegova primena pogodna za mala i srednja preduzea koja brojano dominiraju u svim privredama zemalja u svetu. Glavnu karakteristiku ovog modela ini segmentacija organizacije preduzea prema poslovnim funkcijama. U funkcionalnoj ogranizaciji, svi poslovi jedne funkcije u preduzeu se meusobno povezuju i svrstavaju u jednu organizacionu jedinicu koja se najee naziva sektorom i na ijem elu stoji jedan rukovodilac. Rukovodilac obino ima visok rang u organizaciji. Najee je direktno vezan za direktora preduzea i njemu je neposredno odgovoran za struno i blagovremeno obavljanje poslova svog sektora. Funkcionalno povezivanje i objedinjavanje poslova vri se postupno i na vie mesta i nivoa u organizaciji. Ono se obavlja tako to se prvo formiraju ue a zatim i ire skupine poslova u okviru svake funkcije u preduzeu, koje se zatim ukljuuju u sektor. Funkcionalna struktura se bazira na funkcionalnom povezivanju i objedinjavanju poslova u preduzeu. Ona pretpostavlja meusobno uklapanje i lociranje svih poslova jedne funkcije u jednu organizacionu jedinicu najvieg ranga u preduzeu. Broj tih jedinica nije ogranien i varira od preduzea do preduzea. Funkcionalna struktura se uglavnom komponuje na principu jedna funkcija jedan sektor. Meutim, ovo ne treba shvatiti bukvalno jer su u praksi mogua a i vrlo esta odstupanja koja su odreena raznim aspektima (npr. razliiti autori razliito gledaju na to koje funkcije treba objediniti). Sa druge strane, striktno komponovanje funkcionalne strukture na ovom principu nije uvek ni mogue niti poeljno i zato se vri samo tamo gde je to adekvatno. 21

Generalni direktor

Projektovanje

Proizvodnja

Marketing

Finansije

Kadrovi

Priprema i planiranje

Proizvodna operativa

Kvalitet proizvodnje

Pogon 1

Pogon 2

Pogon 3

Funkcionalni model

U odnosu na linijski, ovaj model je efikasniji. U njoj je ostvarena stabilna podela rada a radnicima je omoguen vii nivo specijalizacije i trai se nii nivo kvalifikacija. Model omoguuje doslednu primenu jedinstva upravljanja a rukovoenje je znaajno olakano srodnou poslova koji se obavljaju. Ograniene su mogunosti dupliranja poslova a efikasnost je poveana zbog porasta obima istovetnih poslova. Model karakterie i visoka sposobnost prilagoavanja tehnolokim promenama. Meutim i pored prednosti i ova struktura ima svoje nedostatke. Najvei nedostaci su da dinamika i rezultati rada jedne organizacione jedinice uslovljavaju dinamiku i organizaciju rada drugih jedinica. Koordinacija izmeu organizacionih jedinica je oteana i zahteva posebnu sposobnost upravljakog kadra jer za ovaj tip strukture vai parola delovi su nita celina je sve. Ovde nastaju i velike tekoe u utvrivanju doprinosa organizacionih jedinica ukupnom rezultatu kao i tekoe kada se pokua promeniti struktura. Struktura takoe sporo reaguje na promene trita. Usled svega navedenog, ovaj model je primenjiv u malim preduzeima i preduzeima koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje ili mali asortiman proizvoda. 8.4 Divizioni model organizacione strukture Ovaj model se primenjuje u velikim preduzeima. Moe se primeniti predmetni ili teritorijalni model divizionalizacije. Struktura je jednodimenzionalna to znai da se na svakom stepenu grupisanja poslova primenjuje samo jedan princip. Kad radna organizacija dostigne odreeni stepen razvoja (veliki broj proizvoda i proizvodnih linija), ona naputa funkcionalnu i uvodi divizionu strukturu. Divizije se mogu tretirati kao relativno nezavisni elementi. Divizioni menaderi mogu razviti specifinu strategiju, koja se razlikuje od strategija drugih divizija. Rad po divizijama razvija preduzetnike sposobnosti i podrava menadersku inicijativu. Menaderi divizija su odgovorni za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti divizije kao i za rezultate koje ostvaruju divizije ali ne odgovaraju za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati. Divizije su eksterno orijentisane pa divizioni menader mora poznavati okruenje i njegov uticaj na aktivnost divizije. Diviziona struktura moe biti predmetnog tipa i teritorijalnog tipa.

Generalni direktor

Generalni direktor

Proizvodnja

Kadrovi

Marketing

Finansije

Proizvodnja

Kadrovi

Marketing

Finansije

Proizvodnja A Istraivanje i razvoj Priprema proizvodnje Proizvodni pogon

Proizvodnja B

Proizvodnja C

Istoni region

Zapadni region

Juni region Marketing Personal

Raunovodstvo Prodaja Personal

Proizvodnja Finansije

22

Divizioni model 1. predmetna organizaciona struktura

2. teritorijalna organizaciona struktura

Dobre strane divizionog modela sa predmetnom organizacionom strukturom su to omoguuje specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehnikih vetina i znanja. Model stavlja punu odgovornost za efikasno i efektno poslovanje na menadera proizvodnog diviziona koji se esto tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja a centralizaciji kontrole. Centralizovana finansijska kontrola je nuna da bi se obezbedila bolja alokacija kapitala dok finansijski rezultati obezbeuju najobjektivnije i najmerljivije kriterijume za ocenu uinka proizvodnih divizija. Model omoguuje razvoj menadera sposobnih da preuzmu potpunu odgovornost u radu. Uspeno se upravlja giganstskim preduzeem sa mnotvom raznovrsnih proizvoda i usluga a organizacija je fleksibilna i adaptivna u odnosu na promene u okruenju. Dobre strane divizionog modela sa teritorijalnom organizacijom su to omoguuje kompaniji da vee svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruenjem, jer meu zemljama mogu da postoje velike razlike u drutvenim vrednostima i nainu ivota. Za neke kompanije je znatno prihvatljivije i bolje disperziranje svog poslovanja da bi tako bile blie izvorima sirovina to ovaj model omoguuje. Mogue je obuiti i proizvesti veliki broj kvalitetnih menadera za voenje poslovanja u celini. Teritorijalne marketinke aktivnosti omoguuju preduzeu da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe lokalnih kupaca. Najvei nedostatak divizionalizacije je u tome to ona stvara tendenciju okretanja iskljuivo svojoj diviziji, to ne mora da bude adekvatno sa stanovita kompanije u celini. Proizvodni department stvara suvie veliki pritisak za potrebu visoko kvalitetnih menaderskih kadrova a koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija su oteane. 8.5 Centri kontrole kao elementi decentralizacije organizacione strukture Centralizovani modeli organizacione strukture imaju karakteristiku da generalizuju pojam efikasnosti i doprinosa pojedinih delova strukture. Problem sa ovakvim stanjem moe nastati i u uslovima uspeha, ali se posebno pojaava u uslovima krize. Upravo je ideja divizione strukture stvorena na tenji da svaki deo strukture preuzme odgovornost za svoj rezultat. Tenja da se formiraju delovi strukture koji imaju izvestan stepen autonomije u radu i po toj osnovi srazmerno veu odgovornost za rezultate se ostvaruje preko centara kontrole. Pri tome, centri kontrole ne predstavljaju nove strukturne konfiguracije, ve oznaavaju samo postignutu veu kontrolabilnost u funkcionisanju i rezultatima pojedinih modela. Centri kontrole su generiko ime za relativno autonomne delove organizacione strukture, za koje se mogu jasno identifikovati ciljevi, resursna podrka i funkcionalne ili odeljenske granice. U zavisnosti od odgovornosti koja se pred njih postavlja, razlikujemo: centre trokova (CT) centre budetiranih rashoda (CBR) centre prihoda (CP) profit centre (PC) investicione centre (IC) U funkcionalnoj organizacionoj strukturi je primenom CT, CBR i CP mogue znatno unapreenje alokacije zasluga i odovornosti za uspeh ili neuspeh u poslovanje. Iako funkcionalna struktura kao celina ima jedinstvene resurse i generalno posmatrano samo jedan izlaz, primenom centara odgovornosti postoje osnovi za preciziranje izvora uspeha ili prevelikih trokova. Kod pojedinih funkcija se odgovornost ili zasluge utvruju kontrolom trokova dok se kod drugih kontrolie prihod. Za racionalno izvetavanje po podrujima odgovornosti za trokove, neophodno je definisati: nivo za koji se prave izvetaji informacioni sadraj izvetaja uestalost izvetavanja Definisanje nivoa za koji e se praviti izvetaj zavisi od potrebe menadmenta da efikasno kontrolie svaki segment poslovanja, ali i od trokova koji iz takvog izvetavanja proistiu i koji determiniu granice u detaljisanju prilikom takvog izvetavanja. Izvesno je da su planiranje i kontrola delotvorniji ako je odgovornost za trokove locirana neposrednije ali sa druge strane to dovodi do velikog broja podruja odgovornosti i velikih trokova izvetavanja. Zato je bolje sintetizovati manje centre odgovornosti u vee jedinice (npr. odeljenja) za koji bi se pravili formalni izvetaji. 23

Informacioni sadraj izvetaja po centrima trokova zavisie od ciljeva koji se tim izvetajem ele postii, tj. da li se ele informacije koje slue za procenu uspenosti menadera odgovarajuih podruja odgovornosti ili koje slue za kontrolu uspenosti itavih segmenata preduzea. Ukoliko se pravi izvetaj u cilju procene uspenosti menadera, moraju se uzeti u obzir iskljuivo trokovi na koje menader moe da utie. Uestalost izvetavanja najvie zavisi od delatnosti preduzea, raspoloivog informacionog sistema i individualnog modela kontrole koji su razvili pojedini menaderi. U podrujima odgovornosti za budetirane rashode performanse menadera se utvruju na bazi efikasnosti i efektivnosti troenja elemenata koji su pod njihovom kontrolom, a uspeh itavog segmenta na bazi ukupno potroenih sredstava. U ovim podrujima, odstupanje stvarnih od planiranih trokova ne moe biti pouzdan pokazatelj uspeha iz razloga to je u njima tee utvrditi kvalitet izvrenih aktivnosti (npr. ukoliko je potroena predviena koliina sredstava a reklamna kampanja loe organizovana, imae slabiji efekat nego da je bila dobro organizovana a za istu koliinu sredstava). Zato se u proceni uspenosti koriste usluge profesionalnih poznavalaca nivoa kvaliteta usluga u centru odgovornosti. Mogu se praviti i izvetaji o performansama menadera jer se u njima na analitian nain mogu prikazati pojedine kategorije trokova i njihova odstupanja i na osnovu toga izvriti odgovarajue korektivne aktivnosti. Procena uspenosti podruja odgovornosti za prihode, vri se na bazi odgovarajuih izvetaja o performansama koji su struktuirani u skladu sa ciljevima kontrole: kontrola uspenosti menadera ili kontrola uspenosti segmenta. U prvom sluaju, u izvetaju treba biti naglaen aspekt kontrolabilnosti (tj. koliko menaderi imaju uticaj na varijable koje odreuju visinu ostvarenog profita). Da bi se sagledalo dejstvo svih relevantnih faktora na iznos prihoda ovi izvetaji moraju da imaju ne samo informacije o planiranim i ostvarenim prihodima, ve i o planiranim i ostvarenim koliinama prodatih proizvoda i njihovim cenama. Analizom odstupanja izmeu planiranih i ostvarenih prihoda treba utvrditi faktore koji su doveli do ovih odstupanja. Ona mogu biti rezultat odstupanja prodatih od planiranih koliina, promene u cenama, itd. Bez obzira ta je u pitanju, potrebno je utvrditi odgovornost za nastajanje odstupanja i preduzeti odgovarajue akcije. Profit centri Profit centri su relativno autonomne substrukture organizacije, iji je zadatak postizanje finansijskih ciljeva preduzea vezanih za pojedine proizvode ili posao korienjem ogranienih resursa i u okviru utvrenog stratekog okvira poslovanja. Njihova odgovornost za finansijske rezultate se poistoveuje sa postizanjem profita na zadatom ili iznad prosenog nivoa preduzea ili grane. Samostalnost u radu i odluivanju se podjednako odnosi i na prihode i na rashode poslovanja. Svaki profit centar u svojoj substrukturi ima relativno nezavisne ciljeve od drugih delova strukture, strategiju njihovog dostizanja, kao i ograniene ali sopstvene resurse. Pregled polaznih uslova za formiranje PC potpuno odgovara potrebnim uslovima za formiranje divizionog modela strukture. To nas upuuje na zakljuak da struktura u kojoj je mogue primeniti koncept profit centra ima osnovu za primenu divizionog modela. Pri tome izmeu PC i divizije ne moe uvek biti podvuena jednoznana veza. Ponekad u okviru jedne divizije moemo imati nekoliko PC, kao to i vie devizija moe initi jedan PC. U velikim preduzeima koja imaju veliki broj proizvoda, fiziki razdvojenih pogona, ali ne ispunjavaju neke od osnovnih uslova za formiranje PC, mogu biti formirani unutranji PC. Ulazi u te PC mogu biti internog karaktera, kao i izlazi. Takoe je mogue da deo ulaza bude nabavljen na spoljnom tritu ili deo izlaza bude plasiran na spoljno trite a deo plasiran u okviru preduzea. Za formiranje ovakvih PC neophodno je stvaranje internog trita, ili bolje rei trinih odnosa izmeu PC. Na tom tritu se proizvodi ili usluge prodaju po ugovorenim cenama ili trinim cenama, to zavisi od principa koji su usvojeni na nivou najvieg rukovodstva. Ovu vrstu cena nazivamo transfernim cenama. Postupak formiranja transfernih cena je vrlo znaajna sa stanovita ostvarivanja ravnotenih uslova za postizanje usepha za svaki od profit centara. Ako nivo ovih cena ne odraava realne odnose vrednosti roba ili usluga koji su predmet transakcije, moe doi do kontraproduktivnih efekata. Dosadanja istraivanja nisu ponudila konzistentan model odluivanja o visini transfernih cena. Moe se rei da to predstavlja jednu od bazinih odluka top menadmenta. Na tu odluku moe uticati i politika unutranjeg razvoja preduzea. Svi pokuaji formiranja transfernih cena variraju izmeu dva 24

relativno realna polazita. Ili e se razgovor o ceni zapoeti sa stanovita trinih cena ili sa stanovita cene kotanja. Izvetaji po profit centrima mogu biti razliito struktuirani i informaciono opremljeni, tako da omoguavaju kontrolu uspenosti menadera profitnih podruja odgovornosti ili kontrolu uspenosti samih podruja odgovornosti. Ovde se takoe mora uzimati u obzir stepen kontrolabilnosti trokova. Investicioni centri Investicioni centri se formiraju na nivou divizije ili njihovog grupisanja, sa namerom praenja ostvarenih ciljeva vezanih za iskoriavanje angaovanog odnosno uloenog kapitala u njihovo funkcionisanje. Osim svih odlika autonomije koji karakteriu rad profit centra, u investicionim centrima se donose i odluke o dodatnom angaovanju kapitala, odnosno zaduivanju, radi investiranja u autonomno usvojeni plan razvoja. Osnovni pokazatelj uspenosti IC je odnos profita i angaovanih sredstava iz ma kojih izvora. Da bi se od divizije ili grupe divizija formirao jedan ili vie IC, neophodno je da: budu ispunjene sve strukturne pretpostavke za formiranje profit centra osim organizacionog razgranienja, moraju postojati i jasni kapitalni odnosi izmeu nastalih profit centara organizacioni segmenti moraju biti dovoljno veliki kako bi njihova kontrola putem stope prinosa na uloena sredstva imala smisla na menadere nastalih organizacionoh jedinica moraju biti prenesena ovlaenja ne samo za odluke koje se tiu profita vei ovlaenja za odluivanje o vrsti, koliini i kvalitetu dodatno angaovanih sredstava spremnost najvieg menadmenta da ovaj stepen autonomiji aktivno odrava u funkciji, uestvujui u oceni njihovog rada Investicioni centri u odnosu na profit centre predstavljaju dalje irenje ideje o decentralizaciji ovlaenja i odgovornosti od strane upravljakog vrha na menadere nieg nivoa. Na menadere IC se prenose, pored ovlaenja za prihode i rashode, i ovlaenja vezana za istraivanje i razvoj, znaajna ulaganja u fiksnu imovinu ali i vii stepen slobode u odluivanju. Stoga se IC u poslovnom i raunovodstvenom smislu, mogu posmatrati kao preduzea u minijaturi. U radu IC kao mera njegove uspenosti se ne moe koristiti samo profit ve se moraju uzimati i drugi pokazatelji koji u obzir uzimaju i visinu uloenog kapitala. Pored internih bilansa uspeha, neophodno je imati uvid i u interni bilans stanja. Na osnovu projekcije ovih izvetaja, mogue je izraunati stopu prinosa na kapital, izvore sredstava koji su u tu svrhu korieni, procenjivati solventnost centra i njegovu finansijsku strukturu. Isto kao i kod prethodnih podruja odgovornosti, za vrhovni menadment je znaajna procena kako samih podruja odgovornosti tako i procena menadera podruja odgovornosti. I ovde se mora voditi rauna o kontrolabilnim pokazateljima. Pokazatelji koji se u praksi najee koriste su stopa prinosa i rezidualni dobitak. Stopa prinosa se izraunava kao odnos izmeu ostvarenog dobitka ili profita i kapitala koji je uestvovao u njegovom stvaranju. 8.6 Projektni model organizacione strukture Sloeni poduhvati koji zahtevaju angaovanje velikog broja strunjaka razliitih profila i znaajna materijalna sredstva , kao i kratke rokove realizacije trae posebnu organizacionu strukturu projektni model. Projekat se definie kao sloen i celovit poduhvat ije se karakteristike i cilj mogu tano odrediti. Njega je teko realizovati u okviru klasinih organizacionih struktura, pa se formiraju posebni timovi na elu sa rukovodiocem projekta. Razlog tome je i postojanje injenice da ako se projekat poveri jednom delu preduzea, javlja se otpor ostalih delova, ili ako se poveri parcjalno odreenim strunjacima u celom preduzeu, otpor mogu pruati ostali. Projketni model organizacije se najee koristi ukoliko je ispunjen jedan od sledeih uslova: ukoliko je veliina projekta relativno velika i predstavlja veliku vrednost za poslovni sistem ukoliko su neki aspekti projekta kritini (trokovi, rokovi isporuke..) ukoliko to kupac, odnosno investitor trai 25

Projektni tim moe da bude privremenog ili stalnog karaktera. Sutinu projektnog modela organizacije ini: odreivanje rukovodioca projekta sastavljanje projektnog tima usmeravanje projektnog tima na ciljeve izrade projekta rasputanje projektnog tima po izradi projekta Odreivanje rukovodioca projekta je polazna i u isto vreme kljuna komponenta ove organizacione strukture. Sa ovim zahvatom poinje njeno formiranje u preduzeu. Rukovodilac se imenuje iz reda strunjaka preduzea, koji se nalaze u sastavu njegovih stalnih funkcionalnih ili nekih drugih poslovnih jedinica. Poto se postavi rukovodilac, pristupa se formiranju projektnog tima. Formiranje tima se vri takoe iz redova strunjaka preduzea koji se nalaze u sastavu raznih funkcionalnih jedinica u njemu. Ukoliko preduzee nema odgovarajue strunjake, angauju se strunjaci drugih firmi. Ovako formiran tim se usmerava na izradu datog projekta.
1
Generalni direktor

Generalni direktor

Prodaja

Razvoj

Kadrovi

Proizvodnja

Finansije

Nabavka

tabne slube

Projekat A

Projekat B

Projekat C

Projekat A

Projekat B

Projekat C Prodaja Razvoj Nabavka Proizvodnja Finansije

Prodaja B

Razvoj B

Kadrovi B

Proizvodnja B

Finansije B

Nabavka B

ist oblik projektnog modela prganizacione strukture integrisane sa postojeom organizacionom strukturom (1) i projektni model organizacione strukture oblikovan po naelu projektnih koordinatora (2)

U dobre strane ove organizacione strukture spadaju fleksibilnost i pogodnost za inovacije i inovativne ideje. Tako je ona najpodesnija za izvravanje poslovnih ciljeva u sluajevima kada su potrebne jedinstvene solucije za savladavanje turbulentnog okruenja i otpora promenama u preduzeu. Fleksibilnost se ogleda i u njenom elastinom prilazu dodeli zadataka, podeli posla, itd. Takoe je i znaajna prednost mogunost permanentnog praenja i nadziranja izrade svakog projekta. U slabe strane se prvenstveno uvruju sukobi izmeu rukovodilaca projekata i funkcionalnih rukovodilaca preduzea. Sukobi nastaju zbog toga to rukovodioci projekta tee da osiguraju blagovremeno i kvalitetno realizovanje svojih projekata, a rukovodioci funkcionalnih jedinica preduzea adekvatno obavljanje poslova iz domena svojih funkcija. Zbog toga je neophodno na nivou preduzea izgraditi adekvatne mehanizme koordinacije. Poseban problem ove strukture je i nesigurnost lanova projektnog tima, njihov strah da e ostati bez posla i da po rasformiranju tima u kome su ukljueni nee biti prikljueni nekom drugom timu koji se formira za novi projekat. Sa druge strane, esto pomeranje sa jednog projekta na drugi kod zaposlenih stvara izvesnu zabrinutost u pogledu napredovanja u karijeri. 8.7 Matrini model organizacione strukture Po sadraju, ovaj tip se usmerava na reavanje problema izazvanih dinamikim progresom u oblasti tehnike i tehnologije kao i potrebom koordinacije podsistema pri reavanju problema u ovim uslovima. Po svojoj sutini, matrina organizacija predstavlja podelu elemenata na specijalizovane podsisteme uz istovremenu podelu ovlaenja i odgovornosti. Matrina organizacija nije usmerena na hijerarhijske nivoe ve se primenjuje kako na nivou preduzea kao sistema, tako i na nivou podsistema. U sloenim uslovima, kada se od organizacije i podsistema upravljanja zahteva kvantitativno i kvalitativno velika sposobnost za efikasna reenja problema, potrebna je u odgovarajuoj meri: velika specijalizovanost podsistema po funkcijama, po proizvodima i tritima velika sposobnost koordinacije po funkcijama, proizvodima i tritima visok stepen participacije ovlaenja i odgovornosti izraena komponenta fleksibilnosti sistema Matrina organizacija je upravo adekvatna koncepcija za ostvarivanje ovih ciljeva jer je usmerena na razvijanje individualnih i fleksibilnih pristupa za reavanje konkretnih problema. 26

U matrinoj organizaciji, rukovoenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo ini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmenta a drugo ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmente. Tako, zahvaljujui ovom konceptu rukovoenja, u matrinoj strukturi postoji mreni ili matrini tok rukovoenja. Matrina struktura se stvara tako to se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obino onu funkcionalnog tipa. U takvoj strukturi pojedinani radnici, lanovi projektnog tima, imaju stalno dualne obaveze: prema svojim projektima i prema svojim matrinim departmentima. Matrina struktura stavlja naglasak na tehnologiju poslovanja kao i na projekte tj. njihove specifine ciljeve date u vidu trokova proizvodnje, kvaliteta i vremena izrade. Na taj nain, ona prua u isto vreme prednosti funcionalne i projektne strukture.
Generalni direktor

Projekti

Organizacione jedinice

Projekat A

Prodaja

Projekat B Projekat C Projekat D

Razvoj Nabavka Proizvodnja

Matrini model

Kao i kod projektne organizacije, i ovde se odreuje rukovodilac projekta kao i projektni tim za svaki proizvod, koji na sebe preuzima brigu i odgovornost za njegovu uspenu realizaciju. Onog momenta kada se radovi na projektu zavre, projektni tim se rasformira i njegovi lanovi se vraaju svojim matinim funkcijama. Primena matrine organizacione strukture ima odreenih prednosti i nedostataka. to se tie korienja resursa, efekti su oigledni jer se o korienju resursa u koncepciji matrine organizacije vodi dvostruka briga, pa je onemogueno svako prikrivanje. Vei broj proizvoda u preduzeu mogu istovremeno koristiti kljune resurse. Organizacija se moe fleksibilno prilagoavati raznim fazama kroz koje prolaze proizvodni programi. Takoe, pojedinci su primenom ove strukture prinueni na kreativnu fleksibilnost u reavanju organizacionih problema. Rukovodstvo matrice mora nauiti da odrava potrebnu ravnoteu izmeu dvojake orijentacije matrinih mesta. Dalje, u prednosti matrine organizacije se takoe ubraja i mogunost uspostavljanja razliitih organizacionih procedura, bolja kontrola po pojedinim dimenzijama sistema, svaki pojedinac ima svoj dom u jednoj dimenziji matrice, u koji se vraa nakon prestanka rada u drugoj, bolje iskorienje ljudi jer oni mogu raditi paralelno na vie poduhvata, smanjenje broja rukovodioca, itd. Nedostaci matrine organizacije su gubitak energije na uvanju ravnotee izmeu dve dimenzije matrica, kao i ravnotee vremena i trokova pojedinih organizacionih celina. Dalje, nedostaci su i dupliranje nekih zajednikih aktivnosti, kao posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina kao i sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta. Praenjem razvoja preduzea sa ovom organizacionom strukturom, potvrdile su se neke negativnosti u vidu postojanja borbe za mo, odlaganja donoenja odluka, previe naglaenom timskom radu, anarhiji, te i postojanju opasnosti da dodje do sloma sistema, naroito u uslovima prevelikog optereenja. 8.8 Strategijske poslovne jedinice Za razliku od profitnih centara, strategijske poslovne jedinice su novijeg datuma. One su kreirane kao sastavni, neodvojivi delovi organizacione strukture mnogih velikih korporacija u svetu u poslednjih nekoliko decenija. U ovim preduzeima, dolo se do saznanja da se poslovna strategija i strateki planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj u sve sloenijim i turbulentnijim 27

uslovima privreivanja. Prvi nivo ini nivo preduzea ili poslovanja u celini, a drugi nivo, nivo poslovanja po pojedinim delatnostima organizovanim u divizije.
Preduzee

Misija cilj strategija strategijska poslovna podruja

SBU1

SBU2

SBU3

Funkcija 2 1

Funkcija 2 2

Funkcija 2 3

Funkcija 2 4

Struktura po strategijskim poslovnim jedinicama (SBU)

Divizionalizacija strukture je posledica rasta organizacije. Jedino je na taj nain mogue voditi tako velike i sloene strukture. Kada na tim principima izdvojeni delovi steknu snagu za samostalnu borbu na tritu, one se daljom decentralizacijom prestruktuiraju u SBU. Tako se moe rei da su SBU relativno samostalni delovi velike organizacije, vezani za neki proizvod ili proizvodnu liniju. Dok se u divizionoj strukturi strategije donose centralizovano, dotle se u modelu SBU donose autonomno, ali u skladu sa okvirima iskazanim kroz strategijska poslovna podruja. Strategijska poslovna podruja mogu biti odreena na osnovama jedinstvenog trita, proizvdno-tehnoloke zaokruenosti ili pripadnosti nekoj teritoriji. Da bi se jedan deo strukture mogao izdvojiti u svojstvu SBU, on mora ispunjavati odreene uslove: da ima sopstvenu liniju proizvoda, razliitu od drugih SBU da ima evidentan skup konkurenata na tritu da ima integralni plan razvoja, nezavistan od planova drugih SBU da samostalno upravlja i koristi kljune resurse poslovanja da ima dovoljnu veliinu Svaka SBU ima svoj menadment koji ima pravo i odgovornost stratekog upravljanja kao i odluke u domenu inenjeringa, istraivanja trita, proizvodnji, itd. Kako deluju kao zasebne jedinice, to se SBU mogu zaduivati na ostvareni profit. Tu vrstu odgovornosti mogu imati njihovi menaderi. I oni se mogu initi odgovornima za profit ili gubitak svojih jedinica. Ovu odgovornost menaderi SBU mogu imati i onda kada proizvodi njihovih jedinica nemaju trinu cenu. U takvim okolnostima njihova odgovornost se uspostavlja putem transfernih cena. 8.9 Inovativni modeli organizacione strukture Karakteristika inovativnih organizacija je posedovanje osmiljene inovativne strategije. Ona podrazumeva sistemsko naputanje svega to je zastarelo, kako bi se osnovni resursi preduzea oslobodili za stvaranje novog i drugaijeg poslovanja. Jedan od razloga za razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti jeste postojanje inercije prema promenama.U cilju otklanjanja tog otpora, potrebno je oformiti organizacione delove koji e stalnim iniciranjem novih ideja razbiti tenju za ustaljenim nainom funkcionisanja. Za razliku od ranijih reenja, gde je ovaj zadatak bio dodeljen funkciji istraivanja i razvoja, sada se zahteva formiranje posebne organizacione celine koja u potpunosti moe da parira operativnom, tj. konzervativnom delu. To je uslov uspostavljanja dinamike ravnotee organizacionog sistema. Da bi se stvorili uslovi za normalno odvijanje inovativnih i operativnih aktivnosti, potrebno je izdvojiti ih i organizovati u odvojenim celinama. Dakle, potrebno je izraditi dualnu strukturu. Diferenciranje je potrebno usled velikih razlika izmedju operativne i inovativne grupe. Npr., kod inovativne grupe imamo potrebu za radom visoko obuenih profesionalaca, koji rade na jedinstvenim i kreativnim aktvnostima na kompleksnoj tehnologiji, gde je stil upravljanja participacija uesnika, dok kod operativne grupe imamo potrebu za radom kadrova sa manjim kvalifikacijama koji obavljaju repetitivne aktivnosti na relativno jednostavnoj tehnologiji preuzete ili pozajmljene od inovativne grupe, gde je stil upravljanja na bazi formalnog autoriteta. 28

U inovativnoj organizacionoj strukturi, primenjuje se projektni ili matrini model za inovativne aktivnosti a funkcionalni ili divizioni za operativne aktivnosti. Zadatak projektnih grupa je izrada projekata novih ili inovativnih proizvoda ili usluga. Inovativna grupa je odgovorna za projekat sve dok ne doe do njegove komercijalne upotrebe, to znai da e u njoj biti konstruisan kapacitet pilot proizvoda i izvesno testiranje trita. U trenutku kada projekat postane ostvarljiv, prenosi se na operativnu grupu. Inovacija se moe prihvatiti i integrisati u postojeu divizionu celinu ili se formira novi divizioni entitet.
Generalno rukovodstvo

Strategijski tab

Zajednike funkcije

Inovativna grupa

Operativna grupa

I&R

Marketing

Nove mogunosti

Proizvod-Trite1

Proizvod-Trite 2

Proizvod-Trite 3

Rotirajui tab Stalni tab Upravljanje novim mogunostima

Zajednike slube Kadrovska

Pravna

Inovativni model organizacione strukture

8.10 Posebni modeli organizacione strukture Mintzbergov model Obzirom da izuavanje organizacione strukture ima dugu istoriju, nije iznenaenje da je istraivanje strukture proizvelo znaajan broj teorija i koncepata. Sve teorije i koncepte moemo podeliti u dve velike grupe. Ove dve grupe teorija i koncepata formiraju dve perspektivne strukture koje se mogu nazvati konfiguraciona i koaktivaciona. Prema konfiguracionoj perspektivi, organizaciona struktura se moe shvatiti kao formalno propisani obrazac (framework) za odvijanje funkcionalnih procesa u organizaciji. Bazine pretpostavke konfiguracione perspektive strukture su misija i ciljevi poslovnog sistema. Organizaciona struktura ini uslov i pretpostavku za uspeno postizanje ciljeva. Ono to konfiguracione teorije unose kao novost jeste sinteza i tretiranje cele strukture, pre nego njenih komponenata. Mintzberg je dao u okviru svog modela pet osnovnih elemenata organizacione strukture: 1. operativno jezgro ukljuuje sve zaposlene koji izrauju osnovni proizvod ili obavljaju servis koji je osnovna delatnost datog sistema, ili zaposleni koji direktno podravaju ove procese 2. strateki vrh koji obuhvata najvie rukovodstvo sa njihovim personalom 3. srednji nivo rukovodilaca koji ine vezu izmeu operativnog jezgra i stratekog vrha 4. tehnostruktura koju ine analitiari i drugi strunjaci van formalne linijske strukture 5. osoblje za podrku koje predstavljaju pojedinci i grupe koje obezbeuju indirektnu podrku svim ostalim u sistemu (odnosi sa javnou, pravno zastupanje..)
strateki vrh

tehnostruktura

tab za podrku

srednji nivo rukovodilaca operativno jezgro

Organizaciono struktuiranje se prvenstveno koncentrie na podelu ukupnog posla na veliki broj diferenciranih zadataka a zatim na koordinaciju svih tih zadataka. Koordinacije se pritom moe ostvariti na pet naina: direktnim nadziranjem (rukovodilac koordinira rad izdavanjem nareenja pojedincu), standardizacijom radnih procesa, standardizacijom izlaza (kada analitiari tehnostrukture uspostavljaju 29

standarde za mere funkcionisanja i specifikacije u vezi sa ovim autputima), standardizacijom vetina (pojedinac se upoznaje sa standardnim znanjima i vetinama nego to pone rad) i istovremenim prilagoavanjem (pojedinci koordiniraju svoj rad kroz neformalne meusobne komunikacije). Na organizacionu strukturu utiu situacioni faktori: 1. starost i veliina preduzea 2. tehniki sistem 3. okruenje 4. mo Starost i veliina imaju primarni uticaj na srednji nivo rukovodilaca, na tehnostrukturu i na tab za podrku, a znaajno utiu na strateki vrh i na operativno jezgro. Tehniki sistem ima najvii uticaj na operativno jezgro. Okruenje ima primarni uticaj na strateki vrh, znaajan uticaj na tehnostrukturu, srednji nivo rukovodilaca i tab za podrku, a selektivni uticaj na operativno jezgro. Mo ima selektivni uticaj na celokupnu organizacionu konfiguraciju. Managerial grid model Ovaj model je jedan od najstarijih i najkomercijalizovanih modela projektovanja organizacije. Ovaj model uspeno uravnoteuje socijal-psiholoke i ekonomske parametre kao individualni i strukturalni pristup premenama u organizaciji. Autori modela su razvili koncept projektovanja organizacije po kome se promene u socijalnom organizmu deavaju u tri koraka. Prvi korak je odmrzavanje (dovoenje u pitanje celokupnog postojeeg stanja sistema), drug korak je pokretanje promena (koncipiranje novih elemenata socijalnog sistema) i trei je zamrzavanje (spreavanje daljih promena). Da bi zaista promenili organizaciju, neophodno je sistemski i prema utvrenom redosledu primeniti est faza grid modela: (1) individualno uenje na grid seminaru, (2) formiranje timova, (3) razvoj odnosa izmeu timova, (4) strateko planiranje i skiciranje idealnog modela preduzea, (5) uvoenje i operativno sprovoenje u ivot idealnog modela i (6) sistemska ocena i kritika ostvarenih promena. Greinerov model Polazna pretpostavka Greinerovog modela jeste distribucija moi u organizaciji. Prvo, ako je mo monopolistiki skoncentrisana na vrhu, tada i promene treba zapoeti sa vrha. Drugo, ako je vlast ravnomerno rasporeena po celoj organizaciji, pravac promena je samo zajedniki opi koncept promena u pojedinim delovima organizacije. Tree, ako je mo u najveoj moguoj meri isepkana i rasporeena svuda u organizaciji, tada su promene mogue samo ako svaki pojedinac pokuava da doprinese tim promenama. Model se sastoji iz vie faza: (1) pritisak na vrhovno rukovodstvo, (2) intervencije na vrhu, (3) dijagnoza podruja problema, (4) traenje novih reenja, (5) eksperimenti sa novim reenjima, (6) pojaavanje pozitivnih rezultata i (7) prihvatanje nove prakse. 8.11 Kriterijumi za projektovanje modela organizacione strukture Parametri strukture su one njene karakteristike koje se formiraju u procesu organizovanja, a proistiu iz aktivnosti diferenciranja i integracije. Iz sadraja ovih aktivnosti proistie sistematizacija parametara i to: podela rada ili specijalizacija grupisanje jedinica ili departmentalizacija distribucija autoriteta ili decentralizacija koordinacija Podela rada ili specijalizacija predstavlja podelu poslova na pojedince u izvrnom procesu, ili dodeljivanje zadataka lanovima kolektiva preduzea. Kao parametar strukture odraava nain na koji je podela rada izvrena. Podelom rada se definiu poslovi pojedinaca u organizaciji i uih organizacionih jedinica u preduzeu. Poslovi se mogu diferencirati po irini (horizontalna specijalizacija) i po dubini (vertikalna specijalizacija). Razvoj naina na koji se vri podela rada kao osnovni instrument kreiranja konzistentnog rasporeda poslova jedne organizacije, se ogleda u razvoju kriterijuma podele rada. Grupisanje jedinica ili departmentalizacija je aktivnost povezivanja jedinica na niem nivou radi formiranja veih jedinica na viim nivoima u organizaciji preduzea, sve do vrha preduzea kao celine. 30

Postupak povezivanja ide od najnieg nivoa, preko povezivanja jedinica na viem ili srednjem nivou, do najvieg nivoa koji oznaava nivo preduzea (poslovni sistem). Oblikovanje ovog parametra strukture se vri na osnovu izabranog kriterijuma, a to su raspon kontrole, neprekidnost procesa, objekat, obim izvravanja i zajedniki cilj. Primena kriterijuma raspona kontrole danas treba da stvori pravi odnos izmeu sloenosti koordinacije unutar i izmeu organizacionih celina (mala odeljenja veliki broj rukovodilaca, velika odeljenja otean problem rukovoenja). Odeljenja formirana na kriterijumu neprekidnosti procesa se karakteriu sekvencijalnom zavisnou izvravanih aktivnosti. Ako se taj skup aktivnosti obavlja samo na jednom objektu, tada se radi o posebnom sluaju kriterijuma objekata. Meutim, veina objekata nije dovoljno optereenje za ovakva odeljenja pa se oni periodino angauju i na aktivnostima opsluivanja drugih objekata. Obim izvravanja ili uestalost ponekad moe biti tolika da je opravdano formiranje odeljenja visoke specijalizacije. Time se znaajno moe uticati na produktivnost. Departmentalizacija na osnovu kriterijuma zajednikog cilja moe posluiti kao osnova povezivanja aktivnosti najrazliitijeg karaktera (bez obzira na razlike u pristupima i nivou strunosti unutar tako stvorenog tima). Distribucija autoriteta ili decentralizacija je proces prenoenja zadataka, autoriteta i odgovornosti na nie nivoe organizacione strukture. Ima vertikalni i horizontalni pravac prostiranja. Vertikalna podrazumeva promene nivoa hijerarhije na kojima se donose odluke, a horizontalna znai promenu broja uesnika u odluivanju u okviru istog nivoa. Oblikovanje ovog parametra strukture se vri na osnovu velikog broja kriterijuma kao to su dugoronost i obim posledica, veliina organizacije, menaderski stil, zahtevi za nezavisnou... Kriterijum dugoronosti i obima posledica direktno utie na nivo na kome e se donositi poslovne odluke (to su posledice vee, donosie se na viem nivou). Veliina organizacije, merena brojem zaposlenih, irinom asortimana i teritorijalnom razuenou stvara oigledne zahteve za decentralizacijom koji se ogledaju u zahtevima koji nastaju usled ogranienog raspona kontrole i brzini toka informacija usled udaljenosti lokacija. Menaderski stil determinie razliite stavove prema delegiranju autoriteta. Neki menaderi se teko odluuju za delegiranje svog autoriteta dok drugi to rade previe esto i izdano. Zahtevi za nezavisnou dovode do potreba pojedinaca ili grupa u organizaciji da iz vie razloga insistiraju na decentralizaciji. Ponekad ih stroge formalizovane procedure odluivanja stvarno ograniavaju u radu. Koordinacija je proces usklaivanja aktivnosti organizacionih jedinica sa svrhom da se ostvare ciljevi preduzea. Ona ima svoj sadraj i oblik. Sadraj koordinacije izraava nain na koji se vri usklaivanje aktivnosti dok oblik pokazuje kojim se sredstvima uspostavlja koordinacija i obezbeuje kontrola rada organizacionih jedinica u preduzeu. Koordinacija ima vertikalnu i horizontalnu dimenziju. Vertikalna se odnosi na usaglaavanje aktivnosti organizacionih jedinica du cele piramide hijerarhije dok horizontalna jeste sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa.

8.12 Savremeni modeli organizacione strukture Drutveno-ekonomske, tehnoloke i demografske promene stvorili su okruenje sa bitno drugaijim osobinama od onih na koje su preduzea i njihovi menaderi navikli. Menadment preduzea se suoio sa problemima kako istovremeno da obezbede opstanak, rast, razvoj, dominantnost i punu zaposlenost. Reenja idu u pravcu oslobaanja od mnogih balasta. Strategija biti najbolji u svemu se pokazala prevazienom jer je oznaavala nagomilavanje resursa i umnoavanje problema kontrole. Umesto irenja, preduzea se sve vie orijentiu na suavanje aktivnosti, zadravajui samo one u kojima su najbolja. Analizirani pravci promena u okruenju dovode do promena zahteva u odnosu na strukturu preduzea. Podstie se preduzetnitvo na svim nivoima. Decentralizacija vie nije samo organizaciona, ve postaje strategija kooperacije sa drugim preduzeima. Monopolisanje na jednom tritu, vie se ni ne razmatra kao opcija. Stvorena je nova organizaciona paradigma, organizacija bez granica (boundaryless 31

organisation) u kojoj kljuno mesto ima mrena organizacija. Zapoeti su procesi smanjivanja organizacija (downsizing) dok inovacije postaju strategija preduzea. Mreni modeli organizacione strukture Mrea je fleksibilna struktura, koja treba da odgovori zahtevima brzine reagovanja, visoke kompetitivnosti i visokog rizika. Mreu ini centralna kompanija, koja po prirodi svoje aktivnosti predstavlja jezgro, a ostale kompanije, lanovi mree vre specijalizovane funkcije. Centralna kompanija preuzima ulogu brokera, koji povezuje ostale uesnike u mrei i koordinira njihove aktivnosti. Ona se oslanja na sofisticirane komunikacione sisteme i predstavlja mozak mrene organizacije. Mrena organizacija funkcionie na principu interakcije partnera u mrei gde se povezuju preduzea ije su bazne kompetentnosti razliite a izmeu kojih se mogu uspostaviti razliiti oblici saradnje. Koristei mrenu strukturu preduzee moe da posluje i efikasno i inovativno, koncentriui se na one stvari koje dobro radi i sklapajui ugovore sa drugim preduzeima za ostale resurse. Interna mrena struktura Interna mrena organizacija se formira unutar preduzea kao rezultat stratekog opredeljivanja menadmenta da u svom lancu vrednosti zadri aktivnosti neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga. Formiranje efikasne interne mree podrazumeva intervencije u postojeem modelu organizacione strukture. Preraspodelom poslova i pregrupisanjem jedinica unutar preduzea se stvara sistem specijalizovanih jedinica za odreene poslove, komponente, poluproizvode itd. Centralna preduzea preuzimaju ulogu brokera a specijalizovane jedinice postaju lanice mree, koje su relativno samostalni entiteti i mogu uspostavljati trine odnose ne samo meusobno ve i sa treim licima. Stabilna mrena struktura Ova struktura nastaje dislociranjem aktivnosti iz lanca vrednosti preduzea. Ona je rezultat stratekog opredeljivanja menadmenta da dislocira aktivnosti za koje su drugi kompetentniji, koji mogu bre i sa niim trokovima da obave posao. Umesto da proizvodi u sopstvenoj reiji, preduzee se orijentie na spoljne dobavljae sa kojima uspostavlja odnose kooperacije i poslovno-tehnike saradnje. Mrea je stabilna jer su odnosi zasnovani ne samo na pomenutoj podri, nego i na poverenju, tako da su i uesnici mree stalni lanovi. Dinamika mrena struktura Dinamika mrea je najefikasniji oblik mrenog preduzea. Nastaje tako to vodea preduzea u odreenim oblastima kreiraju sve, od ideje do distribucije, a onda trae preduzea koja e najbolje umeti to da urade i pod najpovoljnijim uslovima. Preduzea izvrioci naloga su pod kontrolom vodeih preduzea, koja ih pronalaze, angauju i nadziru. Vodea firma preuzima ulogu brokera koji prikuplja potrebna sredstva, angauje eskperte i pronalazi izvoae radova. Dinamika mrea je virtuelna alijansa, koja nastaje za potrebe odreenog posla ili projekta. Pogodna je za oblasti koje su podlone brzim i estim promenama. Omoguuje da se uz angaovanje malog kapitala i malog broja zaposlenih postignu veliki rezultati. Virtuelne korporacije Virtuelna korporacija je privremeno formirana mrea nezavisnih i geografski udaljnih kompanija, povezanih informacionim tehnologijama, pri emu kompanije meusobno dele znanje, sposobnosti, trokove i trita i iji rad se koordinira putem elektronske komunikacije. U praksi se mogu uoiti tri kategorije virtuelnih korporacija. Prvu grupu ine virtuelne korporacije koje nastaju udruivanjem pojedinaca, partnera. Tada je virtuelna korporacija grupa kvalifikovanih, sposobnih ljudi koji se udruuju i formiraju kompaniju, pri emu su geografski odvojeni, gde svaki partner ima specifinu ulogu u organizaciji. Drugu grupu ine virtuelne korporacije nastale udruivanjem kompanija ili pojedinaca specijalizovanih za obavljanje pojedinih funkcija. Partnerske kompanije ili pojedinci formiraju privremenu kompaniju koja ima za cilj da obavi unapred definisan projekat ili zadatak. Treu grupu ine virtuelne korporacije koje su nastale od jedne velike kompanije, koja je neke od svojih vanih funkcija prepustila spoljnim kompanijama koje te funkcije obavljaju za nju.

32

9 Organizaciona kultura
Organizaciona kultura predstavlja stabilan obrazac organizacionih uloga i veza za sve lanove organizacije. Njenim projektovanjem elimo stvoriti aktivnu predstavu o raspodeli zadataka izmeu lanova organizacije, distribuciji autoriteta i nainu odravanja integriteta organizacije. Organizaciono ponaanje (OP) je polje analize koje istrauje uticaj koji pojedinci, grupe i strukture imaju na ponaanje unutar organizacija, sa ciljem da stvori znanje koje je upotrebljivo za poboljanje efikasnosti organizacije. OP je rezultat interakcije mnogih naunih disciplina koje izuavaju oveka i njegovo ponaanje. 9.1 Metode istraivanja organizacione kulture Upitnici Jedan od razloga zbog kojeg koncept organizacione kulture nije dostigao svoju punu praktinu afirmaciju je nedovoljno razvijen metodoloki instrumentarij za njegovo istraivanje. Jedino raspoloive metode za istraivanje dubljih slojeva kulture su upitnici i intervjui. Njihov sadraj i nain sprovoenja mora biti posebno paljivo planiran, jer je usmeren na temeljne odlike svakog ispitanika. Ako bude previe direktan moe zbog refleksa zatite integriteta linosti kod ispitanika izazvati revolt i odbijanje ili jo gore, promenu obrasca oekivanog ponaanja. Sa druge strane, previe indirektan pristup moe biti ugroen problemima svoenja na pravu oblast istraivanja. Danas postoji preko 100 gotovih setova upitnika. Jedna od najznaajnijih prednosti metode upitnika u odnosu na ostale koji se koriste u domenu kulture i uopte ljudskih resursa, je mogunost konvertovanja kvalitativnih podataka u kvantitativne, to dalje obezbeuje upotrebu metoda istorijskog i uporednog zakljuivanja. Mapiranje stejkholdera Najire tumaenje pojma stejkholdera je izraeno kroz interesne grupe, koje utiu na ponaanje preduzea. U njihovoj analizi moemo poi od razlikovanja unutranjih i spoljanjih grupa stejkholdera. Iako veina stejkholdera ne uestvuje direktno u donoenju stratekih odluka preduzea, njihov uticaj nikada ne sme biti zanemaren. Uspena preduzea imaju stejkholdere iji su sadraji organizacione kulture gotovo istovetni. Dalje, oni imaju veliki uticaj na formiranje subkultura u delovima organizacije sa kojima najvie sarauju. Usled toga, razvoj eljenog sadraja organizacione kulture u preduzeu e morati da uvai ili da izmeni kulturne sadraje svih identifikovanih stejkholdera, sa kojima preduzee eli da odri stabilne odnose. Metoda mapiranja predvia odnos stejkholdera prema pojedinim elementima kulture i intenziteta reakcije koji e ispoljiti u toku promena pojedinih segmenata kulture.

9.2 Kreiranje organizacione kulture Sa prihvatanjem funkcionalne perspektive kulture, prihvatili smo da ona u organizaciji ima vie uloga. Po Robbensu, ona obezbeuje razgranienje izmeu organizacije i okruenja i uz to ostvaruje homogenizaciju identiteta lanova organizacije. Na osnovu nje se lanovi organizacije oseaju njenim delom. Za taj oseaj sigurnosti zaposleni uzvraaju doprinosima njenom odranju, te ona ima i ulogu integracije pojedinanih napora. Dalje, ona doprinosi ouvanju organizacije kroz postavljanje standarda ponaanja, to poveava efikasnost ljudskih reakcija na spoljanje stimulanse. A ukoliko ima normativni, onda ima i kontrolni karakter. Prema Scheinu kultura ima ulogu spoljne adaptacije i unutranje integracije. Organizaciona kultura se moe posmatrati kroz strukturalnu ili interpretativnu koncepciju njenog sadaja. Najpoznatiji pokuaj opisivanja kulture kroz strukturu obuhvata etiri elementa: kulturu moi, uloga, zadataka i podrke. Kultura moi se bazira na referentnoj kulturi lidera organizacije. Stepen centralizacije i nain korienja moi lidera je osnovni izvor kulturnog sadraja organizacije. Njegove pretpostavke, vrednosti i postavljene norme u toku funkcionisanja se difuzno prenose na sve lanove organizacije. One su stabilne 33

koliko i njegova linost i poloaj. Zaposleni samo u malom stepenu uspevaju da kreiraju sadraj kulture, vie se oslanjaju na njeno uenje i individualnu adaptaciju. Zavisnost preduzea od sposobnosti lidera je velika. Kljuni trenutak za preduzea sa ovom kulturom je odlazak lidera jer je pravog naslednika iz redova ostatka preduzea teko nai nakon njega. Kultura uloga se bazira na pravilima i procedurama regulisanja ponaanja pojedinca. Ona je tipina za preduzea sa visokim stepenom formalizacije. Ovde je kultura maksimalno nezavisna od linosti lidera. Izvori moi i uticaja u ovakvoj kulturi su hijerarhija i kontrola informacija, pojaana specijalistikim znanjem. Ljudi kojima odgovara ovaj tip kulture su vie zainteresovani za sigurnost nego za uspeh i vie ispoljavaju specijalistiko znanje nego kreativnost. Kultura zadataka je usmerena na uspeh u izvravanju zadataka. Ona je fleksibilna, osloboena strogih pravila i autoritarnih pojedinaca. Uticajne linosti su one koje najvie doprinose ispunjenju zadataka. Stoga su odnosi neformalni i profesionalno postavljeni a ne hijerarhijski. Meutim, poto privlai mlade ljude eljne dokazivanja, njen osnovni problem je odranje homogenosti kolektiva usled izraene individualnosti. Kultura podrke nastaje u organizacijama koje svoj uspeh ostvaruju kroz uspeh svojih lanova, stoga su interesi lanova kljuni za kulturu organizacije. Ona je karakteristina za organizacije sa ekstremnim nivoima decentralizacije. U takvim organizacijama uspevaju pojedinci ije su organizacione i individualne sposobnosti klju za uspeh. Bez jakih pojedinaca, ovakve organizacije propadaju. Interpretativna perspektiva organizacionu kulturu posmatra kroz simbole, jezik i rituale koji se koriste za opisivanje i uestvovanje u procesima u organizaciji. Termini koji ljudi koriste u odreenoj organizaciji su indikativni za kulturu koja je formirana. Na taj nain se moe uoiti stepen formalnosti komunikacije, ravnopravnosti u komunikaciji itd. Sline elemente kulture moemo razaznati i na osnovu simbola koji se koriste (nain oblaenja, nain obraanja, itd.). Kombinacijom jezika, simbola i naina izvoenja pojedinih aktivnosti, kreiraju se rituali, koji osim naina opisivanja iskustva imaju zadatak njihovog odravanja. Definicija kulture koja najsveobuhvatnije razjanjava interpretativni koncept navodi da pod organizacionom kulturom podrazumevamo sistem pretpostavki, verovanja i vrednosti koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji opredeljuje njihovo miljenje i ponaanje. Ljudi kroz proces rada stiu odreena iskustva, za ije opisivanje i izvoenje koriste odreene jezike termine i rituale ili simbole. Steena pozitivna iskustva i nain njihovog opisivanja i izvoenja vremenom, ako se ona ponavljaju, pretvaraju se u obrasce ili norme ponaanja i miljenja. Takve generalizacije im u budunosti umanjuju troak mentalne i fizike snage, kada se budu nalazili u identinim ili slinim situacijama. Ako vei broj lanova organizacije stekne slina iskustva i usled toga razvije identine norme ponaanja, govorimo o poetku kreiranja organizacione kulture. Ako iza takvih kulturnih sadraja stoji i autoritet, kao njihov garant, tada govorimo o formalnoj kulturi. Kada se neko iskustvo pokae trajno efikasno u reavanju tipinih problema, ono postaje vrednost. Skup vrednosti od kojih se polazi u rasuivanju ili reagovanju u razliitim situacijama nazivamo sistemom vrednosti. Vrednosti u najuem smislu sadre interpretacije pravilnog ili pogrenog. Meutim, vrednosti kao i ceo koncept kulture ne podlee kritici objektivnog. One su subjektivna kategorija. 9.3 Interpretativne eme kao izraz organizacione kulture Interpretativni pristup kreiranju i sadraju kulture je poslednjih godina rezultirao miljenjem da je ljudsko ponaanje rezultat aktivne primene znanja koje je nagomilano u svesti i podsvesti. Radi lakeg ouvanja znanja, i iskustva su generalizovana i prevedena u mentalne eme, interpretativne eme, strateke recepte i obrasce razumevanja. One imaju individualni i kolektivni karakter te se mogu smatrati sinonimom kulture. Uticaj ema na ljude je prevashodno izraen kroz selektivno gledanje i razliito, ali ematizovano, procesiranje ulaznih stimulansa. Ljudi sa razliitim konceptom ema, na istoj pojavi primeuju razliite karakteristike, a kada se tome doda i razliiti sistem zakljuivanja, onda to rezultuje sasvim razliitim reakcijama. Organizacije se mogu ponaati razliito u odnosu na organizacione promene. Preduzea formiraju obrasce ponaanja koje ih svrstavaju u istraivae (izazivae promena), analizatore (pratioce promena) i branioce (inertne na promene). 9.4 Kreiranje i promena organizacione kulture 34

Polazite da u momentu formiranja neke organizacije kultura ne postoji, je retko realno. Obino nova organizacija okuplja ljude sa odreenim iskustvom i znanjem, koje se bar u odreenim segmentima poklapa. I u tim organizacijama kultura postoji ali ima individualni karakter. Do formiranja zajednike kulture obino dolayi nakon zavretka procesa afirmacije i konfirmacije lidera. Poto se proces biranja lidera zasniva na pravima vlasnika, mnogo znaajnije pitanje je pitanje nametanja kulturnog sadraja koje taj lider promovie ostatku organizacije. Jedan od koncepata je i koncept kritinih situacija. U normalnim situacijama, lider ne dolazi toliko do izraaja jer se sve odvija i reava na osnovu formalne organizacione strukture. Meutim, izuzetne situacije trae intervenciju lidera. Njegova reakcija, stav, izjava i dr., sa pozitivnim iskustvom, e za naredne sline situacije postati norma ponaanja. Prethodna situacija se odnosi na male organizacije sa velikim ueem direktnih komunikacija izmeu uesnika. U velikim organizacijama, ovakav postupak bi trajao nedopustivo dugo pa na sadraj kulture, osim liderove linosti utiu i organizaciona struktura, sistemi i procedure, dizajn prostora, simboli, prie, legende, ciljevi i politika preduzea, itd. Vremenom e nastali kulturni sadraj biti institucionalizovan do te mere da moe predstavljati izvor inertnosti organizacije, odnosno da e odbacivati svako miljenje, ideju ili informaciju koja se ne moe objasniti na bazi postojeeg sadraja. Snaga kulture se ogleda u broju lanova organizacije koji su je prihvatili i razvijaju njen sadraj bez namere njegovog korigovanja. Potreba stalnog jaanja uticaja kulture vodi ka definisanju zatitnih mehanizama njenog razvodnjavanja. Jedan od tih menanizama je mehanizam kontrolisanog pridruivanja novih zaposlenih. To znai da se od novozaposlenog, pored odgovarajueg obrazovanja i sposobnosti oekuje da njegov individualni kulturni koncept bude kompatibilan sa organizacionim. Meutim, i pored toga svaki zaposleni e pokuati da ouva izvesnu dozu autonomnog kulturnog sadraja do koga mu je stalo. Rast broja zaposlenih, po zakonima statistike, poveava verovatnou da se zaposleni podudaraju i u normama koje nisu deo institucionalizovane kulture. Usled toga nastaje neformalna organizaciona kultura kao i potreba njenog uklapanja u institucionalizovane kulture. Na taj nain novi zaposleni mogu doprineti evoluciji kulturnog sadraja. Do promene u kulturnom sadraju moe doi i usled rezultata samokontrole i unutranjeg usavravanja lidera i zaposlenih. Prvi pristup promeni kulturnog sadraja je rezultat prilagoavanja, a drugi je rezultat organizacionog razvoja. Ova dva pristupa stavljaju akcenat na spontanost i evoluciju. Radikalne promene stratekog i strukturnog pravca moraju biti podrane i adekvatnom radikalnou u promeni sadraja kulture. Osnovu za redizajn kulture nalazimo u rezultatima dijagnoze kulture. Dijagnoza obuhvata utvrivanje postojeeg sadraja kulture i kljune nosioce njenog kreiranja. Tu je neophodno uparivanje organizacionih reenja sa odgovarajuim kulturnim sadrajem. Dakle, novi sadraj ciljeva moe traiti nov nain miljenja i delovanja a do toga nee doi bez podravajueg sadraja kulture.

9.5 Efikasnost organizacione kulture Ovde se pokuava utvrditi veza izmeu efikasnosti organizacije i sadraja kulture koji je karakterie. Povod za ovo razmatranje je uoena stereotipnost u oceni doprinosa nekih atributa kulture uspehu organizacije. Usled toga, takvi sadraji se prihvataju kao polazna osnova u dizajniranju promena kulture. Tako je danas postalo uobiajeno da organizaciona kultura mora da podrava promene i inovativnost, da je pojedinac kljuni faktor uspeha organizacije, da je participativni menadment sastavni deo formule uspeha, itd. Za na nacionalni kulturni okvir je tipino shvatanje da jasno odreeni titular, vlasnik predstavlja izvor uspeha, to je rezultat generalizacije da su privatna preduzea uspena. Opasnost ovakvih a priornih stavova o korelaciji efikasnosti i kulture se nalazi u njihovoj projekciji na mentalnu emu tima za promene. Na osnovu nje, tim e teiti dizajniranju reenja koja ne odgovaraju realnoj stvarnosti ve okotalom trendu okruenja. Na taj nain se u procesu dizajniranja kulture nameu zastareli univerzalistiki principi a da za to nema dovoljno argumentovanih objektivnih potvrda. ak, od 90tih, postoji mnogo argumentovanija teza da izmeu sadraja kulture i efikasnosti nema ozbiljne korelacije. Razvijeni stereotip kod nas, o efikasnosti inokosnog vlasnitva i posledino, prednosti kulture moi nad drugim oblicima, takoe nije odriv. O tome svedoi i stopa propadanja inokosnih firmi. Zapaa se da su snane, liderski kreirane kulture vie sklone samodestrukciji nego snane kulture menaderski voene organizacije jer takve kulture lake amortizuju oscilacije u rezultatima (kroz smene menadmenta). 35

Sve u svemu, za definisanje najboljeg sadraja kulture jedino je vana potreba da njeni rezultati budu u skladu sa projektovanim stratekim i strukturnim reenjima organizacije.

10 Upravljanje organizacionim promenama

10.1 Uvod Baziranje razvoja poslovnih sistema na pretpostavci ekonomskog rasta danas nije korisno, ak je i rizino. Opstaju i razvijaju se samo preduzea iji menadri nisu ogranieni barijerama pretpostavki i principa ma kako one obeavajue delovale. Turbulentna realnost mora biti polazite novog, dinaminijeg koncepta projektovanja i menadmenta organizacije. Koncept menadmenta promena je a priori dinaminiji, a samim tim i prilagodljiviji poslovnoj realnosti. Potencijali menadmenta promena su zasnovani na inovativnosti, preduzetnikoj inicijativi, brzini odluivanja i tehnolokoj kompetentnosti. Tu se uvrtavaju i ljudi kojima rad u takvoj realnosti i orijentacija na promene predstavljaju prirodno opredeljenje. Vreme kada su se ciljevi izraavali u apsolutnim vrednostima je odavno prolo. Ni rast preduzea, ni obuhvat trita, ni najbolji kvalitet, ni najnii trokovi nisu ciljna stanja dovoljna da ukau na optimalni sastav formule uspenosti. Da bi postizali ovako dinamine ciljeve, menaderi se moraju zaloiti da organizaciona struktura njihovih preduzea poprimi nove dimenzije i performanse. Ljudi u konceptu organizacionih promena imaju trojnu ulogu: ulogu izvora, predmeta i resursa promena. Ulogu izvora zavreuju svojim preduzetnikim i kreativnim potencijalom. Ciljna orijentacija mnogih promena su zadaci, ponaanje ili poloaj ljudi u organizaciji, stoga se ljudi mogu posmatrati i kao predmet promena. Istovremeno, kao jedini aktivni element organizacionog sistema, oni su nosioci njihove realizacije. Steena znanja o organizacionim promenama imaju transferabilni karakter. Skupo plaena iskustva na projektovanju i menadmentu organizacionih promena mogu se indukcijom pretoiti u opte modele upravljanja organizacionim promenama. Ta znanja imaju i pragmatian karakter jer njihovim prihvatanjem, menaderima je omogueno ne samo bolje razumevanje problema, ve i njihovo efikasnije reavanje. Organizacioni razvoj (OR) je pristup uvoenju planiranih, inkrementalnih (usavravajuih) promena zasnovan na promeni znanja i ponaanja lanova organizacije. Da bi se realizovale promene razvojnog karaktera mora postojati koordiniran napor menadmenta i zaposlenih. Promene ove vrste nee nastati kao rezultat odluke ili naredbe, ve kao rezultat procesa koji se odvija u svim delovima i elementima sistema. Svaki pojedinac, radna grupa, tim ili sektor moe biti kreator i predmet OR. Organizaciona transformacija (OT) je pristup koji po svom sadraju odgovara uslovima diskontinuiteta. Koncept OT je zasnovan na cilju da se kreira i sprovede inovacija koja u postojeem stanju organizacije nema znaajni oslonac. Cilj diskontinuiteta nije ni vie, ni manje, ve kvalitativno drugaije. Ovaj cilj se moe postii radikalnim redizajniranjem svih elemenata organizacionog sistema i promenom reenja u tekuem vremenu. To znai da se ciljevi, predmet, metode i vreme promene kreiraju i kontroliu u okviru linijske strukture menadmenta, odnosno da se ukida dualizam izmeu menadmenta poslovanja i menadmenta programa promene. Upravljanje promenom postaje tekua aktivnost menadmenta preduzea. Postupak OT je podeljen u tri faze (u okviru kojih se kasnije uoavaju odreene podfaze): inicijalna faza, faza projektovanja i faza implementacije. Cilj prve faze je stvaranje uverenja da je za dalji opstanak i razvoj organizacije neophodno preduzeti promene transformacionog karaktera i stvaranje koncentracije autoriteta koja e biti dovoljna za njegovu podrku u toku projektovanja i implementacije. Svest o postojanju problema ne inicira njegovo reavanje. Kreativni rad na reavanju problema u okviru OT zapoinje dijagnozom, odnosno produbljivanjem saznanja o sadraju problema i traganjem za moguim alternativama. Traenje oblasti moguih reenja putem dijagnoze je granini korak ka projektovanju karakteristika transformisanog organizacionog sistema. Najznaajniji su pravci transformacije na stratekom i strukturnom segmentu. Transformacija na stratekom podrazumeva promene vizije, misije, ciljeva i strategija preduzea. Transformacija u domenu strukture se postie redizajnom njenih kljunih dimenzija (podele rada, departmentalizacije, decentralizacije, koordinacije). Planiranje realizacije se smatra zavrnom fazom dizajniranja promena. Mnoge od alternativa promena e biti odbaene upravo zbog nedostataka koji se naziru tek u realizacionoj fazi. 36

Usled zabrinutosti za efikasnou informacionih tehnologija (IT) u organizacionim sistemima, raa se novi pristup organizacionim promenama. Reinenjering je koncept koji nastoji zadovoljiti zahteve za jo dinaminijim promenama upravo uz korienje hardverskih i softverskih potencijala IT. Sa stanovita izmena u tretiranju organizacionog sistema koje uvodi reinenjering, kljuno je da su procesi osnova za dizajniranje novih organizacionih modela. Proces identifikujemo uoavanjem niza aktivnosti koje stvaraju vrednost za kupca. IT se ne uvode, one se podrazumevaju. IT nisu sredstva automatizacije aktivnosti ve osnova za projektovanje novih procesa rada. 10.2 Organizacione promene kao predmet istraivanja Veina autora smatra da e organizacije u budunosti biti prinuene da se neprestano razvijaju i prilagoavaju promenama u okruenju kako bi opstale. Na taj nain je proces organizacione promene dospeo u iu interesovanja i prouavanja mnogih radova. Iz svega toga, sa dananje vremenske distance, moe se zakljuiti da su oformljena etiri glavna istraivaka pravca u oblasti organizacionih promena: Teorija organizacionih promena Planiranje organizacionih promena Implementacija organizacionih promena Studije sluaja organizacionih promena Bazina dostignua teorije organizacionih promena se ogledaju u definisanju sadraja i prirode organizacionih promena, stvaranju metodoloke osnove za dalji razvoj saznanja i delovanja u ovoj oblasti kao i u usvajanju principa i zakonitosti koje predstavljaju polaznu osnovu za dalje istraivanje. Planiranjem organizacionih promena bavi se veina autora i praktiara koji su usvojili polaite da su vrednije organizacione promene koje nemaju reaktivni ve proaktivni karakter. Reaktivnost je samo povremena i privremena prednost jer ona retko stvara novi kvalitet, obino se na taj nain tite vrednosti interno merljivih performansi. Dugoronu stabilnost i razvoj sistema obezbeuje njegova sposobnost da se temeljno menja na nivou definicije posla, globalnih ciljeva i strategija. Neprekidno se preispituju misija, ciljevi, strategije. To e uticati i na strukturu i same radne procese. U toku bavljenja implementacionom fazom, istraivai posveuju panju samoj linosti lidera, metodolokim postupcima u toku uvoenja promena kao i posebnim strategijama i metodama koje se primenjuju u pojedinim situacijama. Analiza sluaja je nezaobilazna metoda u bavljenju organizacionim promenama. Njena primena iznetim pretpostavkama i zakljucima daje realnu vrednost, jer ni jedna hipoteza koja je zavredela panju javnosti, ni jedan zakljuak, nije iznesen a da nije imao oslonac u nekom konkretnom primeru iz poslovne prakse. Tako da se moe rei da ovaj pravac nije izdvojen deo prethodno navedenih. 10.3 Definicija i sadraj organizacionih promena Pod organizacionom promenom se podrazumeva svaka promena u organizacionom sistemu koja dovodi do vieg nivoa efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja ukljuujui i standarde i metode njihovog merenja. Konkretno, sve to dovodi do vieg nivoa iskorienosti ljudskih, materijalnih i finansijskih potencijala i usklaenosti sa okruenjem se moe nazvati organizacionom promenom. Sadraj organizacione promene se moe predstaviti kroz: promene u osnovnom ureenju organizacije (struktura, vlasnitvo, finansijski izvori..) promene u zadacima i aktivnostima (duina linije proizvoda/usluga , opsluivanje trita, kupci..) promene u tehnologiji (oprema, alati, materijali, hardware, software..) promene u upravljakoj strukturi (unutranja organizacija, postupci odluivanja i kontrole..) promene u kulturi organizacije (vrednosti, tradicije, neformalni odnosi..) promene u ljudima (menadment i zaposleni, stavovi, motivacija, ponaanje..) promene u rezultatima organizacije (finansijskim, ekonomskim, socijalnim..) promene imida u okruenju 10.4 Tipologija organizacionih promena Za potpuno teorijsko razumevanje pojma organizacionih promena neophodno je ukazati na razliitost izmeu njenih pojavnih oblika. Tu je interesantno uoiti razlike koje nastaju usled: planskog ili reaktivnog formiranja programa organizacionih promena 37

razliite orijentacije intervencija koje se sprovode u toku promena razliite uloge zaposlenih u njihovom planiranju razliitog organizacionog nivoa obima i karaktera razlika izmeu postojeeg i budueg stanja i strukture sistema

Viekriterijumski pristup Jedna od najprisutnijih klasifikacija organizacionih promena u raspoloivoj literaturi je podela na planirane i neplanirane promene. Planirana promena se definie kao svesna odluka da se promeni nain na koji organizacija funkcionie ili u nekim sluajevima, funkcija organizacije. Podsticaj planiranoj promeni potie od odgovornog i opreznog odnosa prema strategiji rasta i razvoja. Shvatajui da su promene neminovnost, menaderi se radije opredeljuju da promene budu rezultat inovativnosti njihovog preduzea nego da ekaju na prvi korak konkurencije. U okviru game planiranih promena, pravi se izvesna razlika izmeu promena iji je sadraj kreiran pod uticajem sistemskog konflikta (kongruencije) ili pod uticajem volje menadera. Neplanirane promene podrazumevaju podeavajui, reaktivni odgovor na interne i eksterne faktore promena. Neplanirane promene su nametnute i iznenada neophodne. Druga po zastupljenosti u literaturi je podela promena na strukturne, tehnoloke i bihejvioralistike. U okviru strukturnog pristupa, naglasak je na promenama pojedinih dimenzija strukture koje doprinose efikasnosti organizacije, kao i njenom potpunom redizajniranju. Tehnoloki pristup uvaava povezanost tehnologije i organizacije, kao i sadanji trend njihovog sjedinjavanja u savremenim, fleksibilnim proizvodnim sistemima, kompjuterski integrisanoj proizvodnji, itd. Bihejvioralistiki pristup promenama polazi od hipoteze da se funkcionisanje organizacije moe unaprediti kroz promene u ljudima, njihovom ponaanju i znanju. Odnos ljudi prema ciljevima i sredstvima organizacije, kao i meusobno, je presudan za uspenost organizacije. Najnoviji koncept promena u ljudima je baziran na promenama u kulturi. Klasifikujui promene sa stanovita uea zaposlenih u njihovom kreiranju i primeni, razlikujemo: nametnute, participativne i kompromisne promene. Sledea podela organizacionih promena moe biti izvrena prema njihovoj usmerenosti na individualni, grupni ili organizacioni nivo. Radi se o razlikovanju promena u znanju, ponaanju, radnim zadacima i sl. pojedinaca to treba da, na ukupnom planu, napravi iskorak u efektivnosti i efikasnosti, i promena koje oekuju pojedince i ceo kolektiv ali kao lanove raznih grupa, timova.. Naredna podela promena se odnosi na njihovo razlikovanje na osnovu obima i karaktera odstupanja od postojeeg ili prethodnog stanja. Nadler po ovom kriterijumu razlikuje inkrementalne (podeavanje i adaptacija) i strategijske (korenite promene svih aspekata organizacije) promene. Trajektorija organizacionih promena Grafika interpretacija toka organizacionih promena nainjena na osnovu procene obima promena u toku vremena se moe nazvati trajektorijom organizacionih promena. Moe se rei da je broj trajektorija promena koje su na raspolaganju u trenutku t0, u kojem je stanje sistema opisano sa P0, neogranien. Do eljenog stanja P u trenutku t se moe doi na bezbroj naina. Meutim determinante postojeeg stanja i suena upravljaka kompetentnost uvek analiziraju samo nekoliko moguih trajektorija. Nainjeni izbor usled koga se formira oblik trajektorije ine tri njene dimenzije: vreme trajanja prelaznog stanja t, obim promena ili stepen diskontinuiteta P i broj prelaznih faza u toku promena n. Trajektorija i sadrina inkrementalnih promena Inkrementalne promene podrazumevaju podeavanje i adaptaciju na promene u okruenju ili unutar organizacije. Oslonac inkrementalizma je u uklapanju promena u ograniene kapacitete znanja pojedinih donosioca odluka. Donosioci odluka se pre koncentriu na one politike koje se marginalno razlikuju od postojee prakse, nego na detaljno sagledavanje svih alternativa. Inkrementalni tip promena je rezultat ograniene racionalnosti menadera koja se ispoljava u traenju izvesnosti na putu izmeu sadanjosti i budunosti. Opravdanost inkrementalizma kao dugorone strategije promena se nalazi u kumulativnosti njihovih efekata, odnosno zbirom velikog broja malih unapreenja u toku dueg vremenskog perioda. Takva pretpostavka je i dovela do stvaranja koncepta ivotnog ciklusa organizacije. Trajektorija i sadrina transformacionih promena 38

Ponekad je neophodno izvriti radikalnije izmene na organizacionom sistemu. Tada dolaze na red promene bazinog modela organizovanja i strategije, to se naziva transformacijom ili gama promenama. Osnovu za stvaranje efikasnog programa transformacionih promena ini uoavanje izvora stratekog razilaenja. Sadraj organizacione strategije moe biti iskazan kroz promenu vizije i regulisanje rada. U praksi je ve prihvaeno pravilo da realizaciju promena ovog karaktera zapoinje imenovanje lidera promena (change agent) jer je malo ko na vrhu organizacije sposoban da izae izvan okvira shvatanja i vrednosti koje su karakterisale prethodno stanje. Trajektorija i sadrina kontinualne tranzicije Model implementacije promena sugerie smenjivanje perioda stabilnosti i tranzicije prelaznog reima organizacionog sistema. Polazite tog modela predstavlja hipoteza da skok kojim se vri usklaivanje sa okruenjem treba da sledi faza stabilnosti u kojoj se maksimiziraju efekti od uvedene promene. Znai optimalna strategija promena sadri niz uzastopnih perioda tranzicije i stabilnosti.

Trajektorije organizacionih (1), inkrementalnih (2), transformacionih (3) promena i kontinualne tranzicije (4)

10.5 Izvori organizacionih promena Potpuno je jasno da OP nisu samogeneriua pojava, te da nisu same sebi cilj. Takoe, kada se uzmu u obzir neizvesnost i kompleksnost njihovog sprovoenja, OP nisu privlane ni za menadment preduzea, ni za vlasnike, ni za same radnike. Pokuaj njihovog sprovoenja su mnoga preduzea odvela u propast. A ipak, one su sve ea pojava. Oigledno motiv za njihovo sprovoenje ne moemo traiti ni u njihovom znaaju za opte dobro. One su rezultat svesti da e nezavisno od naeg delovanja ili nedelovanja u budunosti biti uvedeni novi proizvodi, nove tehnologije, poveana produktivnost, itd. ak i da ne doe do svega toga, na tritu e se pojaviti nove kompanije koje e ugroziti nau poziciju. Stoga se moe zakljuiti da se izvori OP moraju traiti meu snagama poslovnog progresa ili meu posledicama kanjenja za njegovim rezultatom. Pritisak ka progresu se u poslovanju uvek nalazi u stvaranju ili ouvanju konkurentske sposobnosti preduzea. Meutim, nekako se namee da se uvek radi u odnosu na konkurenciju. Ako nema konkurencije, nee biti ni organizacionih promena. Meutim, sada e biti iznet sveobuhvatniji pregled izvora organizacionih promena koji je definisao E.Dale. Razlozi za reorganizaciju: Promene menadera na vrhu preduzea Diverzifikacija Promene u ekonomskom sistemu Izmenjeni uslovi i nova saznanja 39

Oseanje da ima nedostataka sporost u odluivanju este greke u odluivanju neodgovarajua komunikacija uska grla u proizvodnji, prodaji, finansiranju..

Okruenje kao izvor organizacionih promena Od svih izvora iz okruenja, najvie se izdvajaju globalizacija svetskog trista, tehnoloki progres i promena uloge drave u privredi. Globalizacija predstavlja proces stvaranja uslova da organizacije ne posluju na nacionalnom, ve svetskom, jedinstvenom tritu. Zatvaranje trita radi zatite domae privrede je sve vie stvar istorije. Sve su nie carinske i ugovorne barijere za ulaz na strana trita. Za konkretnu organizaciju, globalizacija donosi mnogo olakanja ali i opasnosti. Ako na vreme ne bude izabrala strategiju za globalno trite, ona rizikuje da kontinuelno gubi i na domaem. Tehnoloki proces kao faktor promena moemo posmatrati kao proces unapreenja tehnike i organizacione efikasnosti u obavljanju svih poslovnih funkcija, to se pre svega smatra zaslugom informatike revolucije. Tehnoloki skokovi e u budunosti potpuno zatvoriti odreene vrste poslova i stvoriti potpuno nove. Vrlo znaajne promene u poslovnom okruenju su uslovili politiki faktori. Usled politikih deavanja, mnogi resursi i trita postaju dostupni to sa druge strane zahteva i znatna ulaganja u stvaranje stabilnih uslova za njihovu eksploataciju. Gledano lokalno, gotovo da vie nema prirodnih monopola i trajnih zatita pozicija. Priroda okruenja Sa stanovita organizacionih promena, vrlo je interesantno analiziranje tri dimenzije promena u okruenju: dinaminost, kompleksnost i predvidivost. Dinaminost se uproeno moe meriti brojem promena na nekom elementu u posmatranom periodu, kompleksnost povezanou ili meuzavisnou izmeu elemenata relevantnog okruenja a predvidivost vremenom u kome se promene predviaju sa visokim stepenom izvesnosti. Interni izvori promena Promene u relevantnom okruenju preduzea predstavljaju referentni i podsticajni faktor promena u preduzeima. Meutim, mnoga preduzea i pored trinih preokreta, tehnolokih diskontinuiteta i sl., nastavljaju da rade iste stvari, na isti nain, koristei iste resurse, itd. Najei razlog je inertnost menadera. Razloge inertnosti moemo nai: u nedovoljnom znanju i sposobnostima menadera da uoe promene; nezainteresovanosti, zbog potrebe da se maksimizira prihod na kratak rok; svesnom onemoguavanju razvoja zbog nelegalnih ili nelegitimnih ciljeva menadera tog ili drugog preduzea, itd. Do promena nee doi bez obzira na stanje u okruenju, ako unutar sistema ne budu dovedene u pitanje kljune vrednosti i principi koji su formirali postojee stanje. Do nezaobilaznog preispitivanja temeljnih principa organizacionog sistema e doi u uslovima krize, odnosno kontinualne nemogunosti postizanja normativne efikasnosti. Proaktivna orijentacija kao izvor promena Ni najvee svetske kompanije nisu sigurne u svoju budunost. Jedina mogunost da se zadri i postojea pozicija na tritu jeste biti korak ispred konkurencije kroz proces istraivanja i razvoja novih reenja. Meutim, mnogi autori smatraju da preduzea kada dostignu odreeni nivo organizovanosti i trinih pozicija, prelaze u stanje inercije. Klein ocenjuje nemo trinih lidera navodei da ni jedna od fundamentalnih inovacija koje su komercijalizovane u 20. veku nisu rezultat istraivako-razvojnih napora liderske kompanije grane u kojoj su se inovacije desile. Inovativnost kao organizacioni pristup, koja je preduzee dovela na neku poziciju obino biva zanemarena i zamenjena sloenim programima irenja kapaciteta, kontrolom trokova, itd. Vrlo je teko pokrenuti proces promena dok su performanse preduzea merene pokazateljima efikasnosti zadovoljavajue. Da bi se to ostvarilo, neophodno je da se na liderskoj poziciji nae menader sa dominantnom preduzetnikom orijentacijom i da bude stvoren oseaj strategijske nelagodnosti. Prvi uslov se 40

obino ispunjava dovoenjem menadera najvieg nivoa iz drugih preduzea i to esto iz drugih industrijskih grana. Oni mogu sa sobom doneti drugu viziju o granicama rasta tog preduzea, o tome ta formira konkurentsku prednost, itd. Da bi takva promena bila prihvatljiva neophodno je da koinicira sa oseajem strategijske nelagodnosti (pretnje). Da bi se pojaalo verovanje da postojei model organizovanja nee biti odgovarajui i u budunosti, neophodno je izvoditi scenario budunosti koji to i dokazuje. Koristei metode tehnolokog i trinog predvianja ova aktivnost mora biti izvrena sa velikom preciznou. Ako model zadobije poverenje, onda e promene biti prihvaene kao realna potreba bez obzira to trenutne performanse preduzea na to ne upuuju. Kriza kao izvor organizacionih promena Proaktivnost je karakteristika strategije liderskih organizacija. Sva druga preduzea, iji menaderi nisu zaokupljeni idejom trinog liderstva su u situaciji da sprovode promene kao nuno zlo tj. kao program reaktivnih akcija koji predstavlja odgovor na nove izazove lidera. Situaciju u kojoj je opstanak i razvoj preduzea doveden u pitanje nazivamo krizom. Ovaj pojam mnogi autori smatraju kao stanje koje prethodi zaokretu ili kulminaciji koja e, zavisno od akcija preduzea, dovesti do potpunog propadanja ili oporavka preduzea. U literaturi se ravnopravno koristi vei broj definicija pojma krize. Ono to je u njima zajedniko je slaganje da do krize dolazi usled neusaglaenosti organizacionih karakteristika preduzea i njihovog okruenja kao i usled neadekvatne organizacije preduzea. Kriza je opasnost za preduzee, koja moe da ide svo do granica egzistencije (Schifer). Prema veini autora sledi zakljuak da razlikujemo eksterno i interno uslovljene oblike krize. Meutim, eksterno uslovljena kriza i ne postoji realno (ako se izuzmu ratovi i elementarne nepogode), ve se to moe podvesti pod neadekvatne reakcije na dogaaje u okruenju. Zato izvore krize moramo traiti iskljuivo u sopstvenim redovima. Postoji vie vrsta klasifikacija oblika krize. Jedna od njih krizu razlikuje kao: a) krizu rezultata, b) krizu identiteta, c) krizu ideja, d) krizu rukovodstva i e) krizu kolektiva. Faze razvoja krize Kriza se mora posmatrati kao destruktivan proces promene stanja i funkcionisanja organizacionog sistema. U toku tog procesa, prolazi se kroz odreene faze krize. Prva faza je simptomska, u kojoj povremeno dolazi do pada performansi i taj pad je spor. Druga faza je akutna faza. U njoj se moe tekuim sistemom kontrole identifikovati tetno delovanje kriznog stanja. Tu se prostor moguih reenja sve vie smanjuje te se svakim danom poveava verovatnoa nastajanja hronine krize (trea faza). U toj fazi mnogi od potencijala za reavanje krize nisu vie dostupni te je verovatnoa propadanja preduzea najvea. etvrta faza je faza raspleta u kojoj dolazi do prestanka rada ili znaajne transformacije u radu preduzea kojom se okonava krizno stanje. Proces krize ne mora proi kroz sve pomenute faze, jer moe biti na vreme uoen i zaustavljen. 10.6 Organizacione promene i efikasnost Kao opte ciljeve organizacionih promena navodi se postizanje vieg nivoa efikasnosti i efektivnosti. Efikasnost je mera ispunjavanja ciljeva preduzea. Pri tome ti ciljevi sadre svu sloenost odnosa izmeu interesnih sfera organizacije. Kao olakavajuu okolnost u tretiranju efikasnosti kao osnovnog cilja promena moemo navesti samo visok stepen kvantifikacije njenih parametara (merila ostvarenja ciljeva) i relativno veliku osetljivost na preduzete mere za njeno poboljanje. Dominacija uticaja okruenja je dovela do toga da je osnovna mera efektivnosti sposobnost preduzea da se prilagodi promenama u okruenju. Iskustvo nas ui da je nesposobnost prilagoavanja spoljanjim promenama prouzrokovana internim, strukturnim i upravljakim karakteristikama sistema. U praksi se izvesna prednost u planiranju i realizaciji promena daje onima koje su usmerene na efikasnost. Znamo da do promena nee doi bez osetnog pada performansi preduzea, to se moe poistovetiti sa situacijom krize. U takvom stanju je uobiajeno da se insistira na otklanjanju onih opasnosti koje najvie ugroavaju opstanak preduzea. Obzirom da se mere za ublaavanje nivoa krize moraju sprovesti i pod pritiskom vremena onda postaje jasno da su one usmerene pre svega na efikasnost. Set mera koje e biti usmerene na prevazilaenje krize zavisie od oblika, dubine krize i raspoloivog vremena i potencijala. Kao uobiajene kratkorone mere za oporavak preduzea, najee se preduzima: 41

1. Smena menadmenta. Smatra se da menaderi koji su doprineli stvaranju kriznog stanja nisu sposobni da nau izlaz iz njega, a pored toga obino nemaju dovoljno podrke od strane kolektiva i saradnika da bi realizovali ak i vrlo osmiljene akcije. 2. Spreavanje finansijskog kolapsa. Finansijski kolaps (bankrot) je rezultat neusklaenosti priliva i odliva sredstava. Stoga se moe rei da postoje dva pravca planiranih mera od kojih dominira redukcija odliva, kroz racionalizaciju trokova i redukciju trajno neefikasne imovine. Meutim, zaustavljanjem nekontrolisanog odliva se ne moe reiti kriza jer njen drugi deo potie od nedovoljnih priliva. to se tie priliva, tu je neuporedivo tee poboljati stanje jer su kupci van kontrole preduzea, a snaga konkurencije se ne moe umanjiti, moe se samo nadjaati. 3. Formiranje tima za izradu programa organizacionih promena. Vrlo su retki sluajevi da krizu izazove samo sluajan dogaaj u okruenju ili unutar preduzea. Obino se radi o veem broju povezanih faktora. Zbog toga hitne mere za oporavak mogu dati samo ograniene rezultate. Da bi se izvori krize otklonili, neophodno je izraditi program koji e zahtevati mere usmerene na efikasnost. Prvi korak u njegovoj izradi je uoavanje potrebe i odabir rukovodioca i lanova tima kojima e posao biti poveren. Ako se ne oformi ovakav tim, anse za izlazak iz krize e se sve vie umanjivati.

11 Organizacioni razvoj
11.1 Definicija organizacionog razvoja OR je pristup uvoenja, realizacije planiranih promena u organizaciju koje imaju inkrementalni, usavrujui karakter. Bechard daje sledeu definiciju: OR je od strane top menadmenta planiran i voen napor cele organizacije ka unapreenju efikasnosti i zdravlja organizacije, posredstvom planiranih invencija na organizacionim procesima baziranih na korienju znanja bihejvioristikih nauka. Dakle, iz definicije se vidi da je predmet interesovanja OR planirane a ne reaktivne promene u organizacionom sistemu, to implicira njegovu dugoronu orijentaciju i napor. Intervencije OR mogu biti usmerene na sve psiho-socijalne nivoe organizacionog sistema (individualni, grupni, organizacioni). Iniciranje i upravljanje programima OR je nadlenost top menadmenta, ali se njihova realizacija sprovodi pod autoritetom personalnog menadmenta ili niih nivoa linijskog rukovoenja. Ciljevi OR se mogu podeliti na dve znaajno razliite grupe koje su dovele do pojave dva pristupa u okviru OR: tehnostrukturni i procesni. Tehnostrukturni pristup OR akcentira uticaj zadataka, tehnologije i organizacione strukture na rezultate organizacije. Polazi od toga da na adekvatan izbor zadataka, njihova raspodela i povezivanje imaju kljuni uticaj na efikasnost svakog pojedinca, pa i organizacije kao celine. Pri tome, emotivni i socioloki porivi samo su limitirajui faktor promena, ne njihov cilj. S druge strane, procesni pristup eli da putem promena ba u tim sferama, a posebno kroz saznajni proces, doe do unapreenja u rezultatima organizacije. Tehnostrukturni pristup se odlikuje postupcima projektovanja i uvoenja eljenih stanja parametara organizacione strukture, i to kako na organizacionom nivou tako i na individualnom nivou. Intervencije koje ga karakteriu su redefinisanje osnovne podele zadataka, decentralizacija, promena raspona rukovoenja, itd. Na individualnom nivou promene ovog karaktera podrazumevaju rotacije radnih mesta, obogaivanje posla, socio-tehniki dizajn.. Procesni pristup se odlikuje intervencijama na podruju organizacionog komuniciranja, odluivanja grupne i organizacione integracije, psiholoke i ekonomske satisfakcije na radu, itd. Tipine intervencije procesnog pristupa su realizovane kroz izgradnju timova, povratnu vezu u komunikaciji, kontrolne i samoupravne grupe, planiranje karijere, otklanjanje stresa, samoocenjivanje.. 11.2 Modeli ili intervencije OR Razlike u ciljevima OR su dovele do pojave dva komplementarna pristupa planiranju i implementaciji promena. Na tim osnovama se moe napraviti i klasifikacija metoda koje se koriste u toku realizacije planiranih promena. U sledeoj tabeli je dat njihov pregled. Meutim, bez obzira za koju se od modela odlue, menaderi moraju biti svesni odreenih pretpostavki za njihovo uspeno sprovoenje. Prvo, ovek koji sprovodi promene mora imati potpunu i jasnu informaciju o organizaciji i njenim lanovima. U postupku dijagnoze, on mora da stvori objektivnu a ne filtriranu sliku stvarnosti. Drugo, mora raspolagati slobodom izbora reenja. I konano, u organizaciji mora postojati privrenost promeni. 42

Tip modela/Org. nivo modela

Procesni
Samoocenjivanje Odreivanje menaderskog stila Mentorski rad Planiranje karijere Otklanjanje stresa Pomeranje s mesta Izgradnja timova Diskusioni sastanci Konfrontacioni sastanci Proces konsultacija Kontrolne i samoupravljake grupe Tehnika povratnog dejstva Participativni menadment Management by objectives Pregled klasifikacije intervencija OR

Tehno-strukturalni
Rotacija posla Obogaivanje posla

Individualni

Grupni

Organizacioni

Socio-tehniki dizajn Raspon kontrole Razvoj koordinacionih mehanizama Departmentalizacija Krugvi kvaliteta Sistemi nagraivanja Decentralizacija Podela rada Total Quality Management

11.3 Diskontinualni razvoj Uspon organizacije u nekom periodu svoga poslovanja e zaostati za usponom performansi konkurenata. Time se poveava jaz izmeu relevantnih elemenata okruenja i organizacije, koji posle izvesnog vremena nije mogue zatvoriti bez bitnih promena. Razlika u performansama, vremenom, sem kvantitativnog dobija i kvalitativni karakter. Tada mora doi do diskontinuiteta, skoka, u nekim kljunim ili svim kompetencijama organizacije, njenoj strukturi i procesima. Period evolutivnog razvoja karakterie usklaenost organizacije sa okruenjem, to se u krajnjem sluaju uoava u zadovoljavajuim vrednostima pokazatelja efikasnosti i tada ako postoji ideja diskontinuiteta, realizacija krupnih zaokreta nije mogua. Diskontinuitetna promena, period tranzicije, se realizuje vrlo brzo i to na svim elementima sistema istovremeno. Njena osnovna karakteristika je da ona donosi neto novo, ni vee, ni manje, ve kvalitativno sasvim drugaije. Ovim se menja sutina organizacionog sistema. U toj situaciji imamo sluaj potpuno izmenjenog predmeta i standarda merenja gde prethodno i novo stanje jednostavno nisu uporedivi. Na potvrdu ispravnosti odluka, mora se saekati. Nita ne vredi zadovoljstvo menadera to je sve uraeno kako su planirali. Vreme e pokazati da li su odluke bile ispravne. Paradigma evolutivnog razvoja se oslanja na kvantitativne karakteristike sistema, odnosno njihov rast, a paradigma diskontinuiteta na njegovu redefiniciju, razvoj, to ne znai da ona nema kvantitativni etalon, ali se na njemu uoavaju radikalnija odstupanja. Karakteristika diskontinuelnog razvoja je da on vrlo esto nema, ili bar ne oigledan oslonac u postojeem sistemu. U toku osmiljavanja promena, polazite nije sadanjost, ili prolost. Projektantski okvir je anticipirana budunost. I to ona budunost kao kreirani sled dogaaja i stanja na ije karakteristike organizacija moe da ima aktivan uticaj. Prihvatanje injenice da e period ravnotee dovesti do potrebe za diskontinuitetom menadmenta preduzea nalae pripremu za njegovu realizaciju. ak se i nov koncept ocene efikasnosti menadmenta zalae za merenje ne samo tekuih performansi ve i pripremljenosti za predstojee neizbene promene. Usled toga se postavlja pitanje diskontinuiteta i njegove pravovremene realizacije. Dosadanja iskustva istraivaa u ovoj oblasti ukazuju da u osnovi veine znaajnih poslovnih diskontinuiteta stoji tehnoloka inovacija. ak i kad se radi o radikalnim promenama koje su strukturnog ili bihejvioralnog karaktera, njih omoguuje nov nain primene nekog tehniko-tehnolokog unapreenja. Na pitanje u vezi sa pravim momentom diskontinuiteta jo je tee odgovoriti. Laiki odgovor - to pre, je nedopustiv. A priori, bezuslovan odgovor na ovo sloeno pitanje nije mogu. Oigledno, za poslovni diskontinuitet, tehnoloko otkrie nije dovoljan uslov. Neophodan je i niz trinih preduslova. Stoga u pripremi za diskontinuitet ravnopravno uestvuju i sve druge funkcije preduzea, a posebno marketinka. Deava se da tehnoloka inovacija jedne firme bude komercijalizovana u drugoj, koja uz bolju pripremu trita i finansijsku podrku novog proizvoda uspe ranije da ostvari njenu zrelost za lansiranje na trite. U tom kontekstu nalazimo i ulogu preduzetnike funkcije menadmenta koja treba mogui profit od inovacije da pretvori u stvarnost. Bez menadera koji iniciraju diskontinuitet i promenu uopte, do njega nee doi. Upravo nedostatkom ovakvih ljudi se objasnjava mali broj pravih diskontinuiteta. 43

Optimalni momenat diskontinuiteta je teko odrediti. Vreme njegovog sprovoenja je uslovljeno brojem i snagom ideja i raspoloivim preduzetnikim potencijalom preduzea. To znai da su generatori diskontinuiteta ulaganja u IR rad i marketinko-istraivake aktivnosti, ali i stvaranje klime inovativnosti. Klima inovativnosti e mobilizirati ljude da misle na novo, da to predlau, da se za to zalau i rizikuju. U takvoj atmosferi nametnue se lideri promena ije e osnovno opredeljenje biti promena a ne postojee stanje i njegovo prolongiranje.

12 Organizaciona transformacija
12.1 Definicija i sadraj organizacione transformacije OT se bazira na paradigmi diskontinualnog razvoja i racionalnoj reaktivnoj metodologiji implementacije. Znai, prihvata savremenu realnost da je za opstanak, u postojeoj dinamici okruenja, povremeno neophodan diskontinuitet, odnosno brza i radikalna izmena naina na koje je preduzee struktuirano i kako funkcionie. Racionalna reaktivna metodologija sprovoenja ovakvih promena podrazumeva izvesni determinizam odluka koje e biti donete kao odgovor na uoene promene u okruenju. Kao najprihvatljivija definicija OT, uzima se definicija po kojoj je OT preureenje genetske arhitekture korporacije, postignuto simultanim delovanjem, iako razliitom brzinom, njene etiri dimenzije: Preoblikovanja, Restruktuiranja, Revitalizacije i Obnavljanja (Reframe, Restructure, Revitalize, Renew). Preoblikovanje se odnosi na shvatanje koncepcije ta ona jeste i ta se moe postii. Kod pojedinih autora ovaj segment je obuhvaen pojmom stvaranja nove vizije. Restruktuiranje se odnosi na dovoenje korporacije u poziciju konkurentnog poslovanja, odnosno izlaenja iz situacije akutne krize performansi. Revitalizacija se odnosi na podsticanje rasta kroz poboljanje odnosa sa okolinom, pre svega kupcima. Na taj nain se stvara mogunost za nove poslove. Obnavljanje se odnosi na ljudski faktor kompanije, a postie se metodama razvoja linosti ali i odnosa u organizaciji. Dakle pod organizacionom transformacijom se podrazumeva sprovoenje diskontinualnih, sveobuhvatnih promena (celog sistema i svih njegovih delova) koji obezbeuju pre svega, vii nivo efikasnosti, a zatim i efektivnosti sistema. 12.2 Postupak organizacione transformacije Lewinov model promena Dostupna literatura iz ove oblasti nudi veliki broj normativnih sugestija usmerenih na olakanje postupka primene transformacionih promena. Najvei broj tih sugestija je rezultat pozitivne prakse autora i saet je u vidu postupaka za sprovoenje OT. Meutim, pre nego to se pree na savremene modele, bie stavljen akcenat da Levinov trofazni model, i to iz razloga to ni jedna savremena teorija nije dovela u pitanje upotrebljivost ovog modela u savremenim uslovima. Faze Levinovog modela su dobro poznate: odmrzavanje organizacije sprovoenje promena zamrzavanje organizacije Organizacije funkcioniu u uslovima ekvilibrijuma, tj. uravnoteenosti razvojnih i konzervativnih sila u preduzeu. U tom stanju, organizacija ostvaruje evolutivni razvoj svog modela i performansi. Pod dejstvom zadovoljavajuih performansi, formira se kognitivni filter koji je prepreka za uoavanje potrebe za promenama. Da bi se do njih dolo, mora doi do disekvilibrijuma izmeu navedenih snaga koji e organizaciju izvesti iz kvazistacionarnog stanja (Lewin). Da bi rezultat neravnotee bio stremljenje ka transformaciji, sugerie se da ona bude postignuta ograniavanjem konzervativnih snaga. A da bi diskontinuitet bio jo veih razmera, taj korak treba da sledi jaanje pokretakih snaga. U procesu promena se mogu identifikovati dva kljuna problema: otpori pojedinaca da primene nov model ponaanja i rada i nesposobnost pojedinca da sam uvidi i definie individualni plan promene. Reenje prve vrste problema je kasnijih godina rezultiralo nizom strategija implementacije problema, a druge, postupcima reprojektovanja organizacije u uslovima potrebnog diskontinuiteta. 44

U postupku sprovoenja promena posebno se naglaava uloga lidera promena koji treba da podri nove vrednosti, stavove, ponaanja, kao i da obezbedi difuziju ovakvog ponaanja kroz celu organizaciju. Opisani postupak sprovoenja promena je primenjivan u okviru istraivako-konsultantskih metoda, koji je kasnije zadobio naklonost veeg broja konsultanata i menadera, poznatog pod nazivom akciono istraivanje. Za razliku od eksperimentalnog istraivanja, koje tei da kontrolie okolinu i da izoluje kljune varijable i efekte njihovih odnosa, akciono istraivanje tei da nae reenje problema u toku realnog vremena i situacije. Konsultant je ukljuen u situaciju i zajedno sa klijentom istrauje njenu uslovljenost, a zatim planira promenu iji rezultati su onda neko novo neistraeno i nesavreno stanje koje treba poboljati. Sedamdesetih godina je opisani model dobio neto normativniju formu. Preimenovan je u model planirane promene koji se sprovodi u osam faza: 1. Identifikacija problema Klijent iznosi relevantne podatke za formiranje predstave o moguim izvorima problema i raspoloivim potencijalima za njegovo reavanje Konsultant iznosi teorijsku osnovu i praktina iskustva na kojima e se zasnivati njihov rad. 2. Ulazna faza Da bi proces istraivanja bio efkasan, konsultant priprema organizaciju i lidera promene na postupak rada, a klijent mora u potpunosti podrati njen sadraj i tok. 3. Prikupljanje podataka Miljenja i zapaanja lidera promene nisu dovoljna osnova za preciznu dijagnozu problema. Faza istraivanja zato moe biti vrlo intenzivna faza u radukonsultanata nakon koje se formira slika o stvarnom stanju organizacionog sistema. 4. Povratna informacija klijentu Klijent se informie o utvrenim stanjima sistema i trai se verifikacija rezultata. 5. Dijagnoza Identifikacioni problemi se dalje analiziraju. To obino zahteva novi ciklus prikupljanja podataka, ali sa mnogo boljim fokusom. 6. Planiranje akcije Vri se nominacija moguih reenja problema, evolucija njihovih sadraja i konano izbor zadovoljavajuih varijanti. 7. Sprovoenje akcije Zajedniko planiranje akcije, u svim njenim elementima, je pretpostavka uspene primene. 8. Procena Poto se reenje bira na osnovu pretpostavljenih efekata koje e ono proizvesti, u ovoj fazi se kontrolie njihovo ispunjenje. 12.3 Savremeni programi OT Levinov trofazni model i njegova normativnija varijanta, akciono istraivanje, su do osamdesetih godina bili osnovni instrument za planiranje akcija usmerenih na uvoenje promena. Od tada se razvijaju programi koji unapreuju normativizam kroz veu preciznost i identifikaciju kljunih faza za promene. Usled toga, savremeni programi sadre sve vie faza i u isto vreme ne prejudiciraju ulogu konsultanata u njihovoj realizaciji. Adiesova metodologija promena Ova metodologija se bazira na njegovom konceptu ivotnog ciklusa organizacije u kome se razlikuje vie faza kroz koje organizacija prolazi od njenog nastanka do bankrota. Faze ivotnog ciklusa su podeljene u dva stadijuma: stadijum rasta i razvoja (I-VI) stadijum starenja (VII-X) Prelazak iz faze u fazu ivotnog ciklusa organizacije se ostvaruje sprovoenjem odgovarajuih organizacionih promena koje treba da uvedu unapreenje efikasnosti i efektivnosti preduzea. Vano je napomenuti da organizacija prelazi iz stadijuma stabilnosti u stadijume starenja usled proputanja prilika da odri svoju fleksibilnost na nivou dinamike promena koje zahtevaju uslovi u okruenju. Prelazak iz faze u fazu nije sluajan i spontan dogaaj te je neophodno sprovesti programe organizacionih promena. U adeisovoj metodologiji, postoji 11 faza koje su inkrementalno integrisane (svaka naredna faza daje izvestan nivo napretka). Moe se uoiti da faze 1,2,3 odgovaraju stadijumu odmrzavanja, 4,5,6,7,10 sprovoenju promena, dok se u fazama 8,9, 11 postie zamrzavanje promena. Znaajna sugestija autora je data u pogledu vremena koliko traje rad na pojedinim fazama ili stadijumima: onoliko koliko ima energije u timovima za njihovu realizaciju. Autor razlikuje i dva ciljna pravca delovanja faza, proces i strukturu. Faze usmerene na izmene u procesima sadre odluke i reenja kojima se utie na ponaanje organizacije prema okruenju, ukljuujui i ponaanje menadmenta i zaposlenih. Promene te vrste dovode do izmena u nainu donoenja odluka. Sa 45

druge strane, promenama u strukturi se menja institucionalizovani nain rada kao i sistemi u kojima se rad realizuje. Slede faze pomenute metodologije: 1. Organizaciona dijagnoza. Njena realizacija treba da bude rezultat zajednikog rada inicijalnog tima za promene i najvieg rukovodstva organizacije. Tada e doi do izraaja injenica da ve samo razmiljanje o promeni izaziva promenu u ponaanju najvieg rukovodstva i dovodi do izvesnih poboljanja. Ciljevi ove faze su identifikacija problema, javno priznavanje potrebe za promenama, izazivanje kontrolisanog konflikta, obezbeivanje podrke planu budunosti od strane kljunih menadera. 2. Stvaranje sinergijskih timova. Timski pristup menadmentu je transponovan na timski rad u toku sprovoenja promena. Ovo je posebno znaajno kada se uzme u obzir da ni jedan problem nije lokalnog karaktera, te su znanje i autoritet pojedinca retko dovoljni da bi se problem otklonio. 3. Stvaranje kreativnih savetodavnih timova. Sinergijski timovi su sastavljeni od ljudi sa autoritetom koji omoguuje promene. Savetodavni timovi se rasprostiru kroz sve nivoe strukture i treba da multiplikuju znanje, kreativnost i preduzetnitvo koje sadre sinergijski timovi. Oni su sastavljeni od specijalista za pojedine oblasti i nalaze se na mestima gde problemi iskazuju svoje dejstvo, te imaju poseban interes i sposobnost da ih ree. Na taj nain se formira paralelna struktura ija je misija iskazana kroz promene. 4. Definisanje misije. Misija predstavlja temelj na kome bazira proces donoenja svih odluka koje opredeljuju jedan organizacioni model i ponaanje preduzea. Na bazi njenih ogranienja i orijentacije odreuju se ciljevi i strategije za sve nivoe organizacije. 5. Oblikovanje organizacione strukture. Ovde se analiziraju organizacione funkcije i pojedinane odgovornosti u celoj organizaciji da bi se ocenilo koliko one odgovaraju ciljevima kompanije koji su utvreni u postupku konkretizovanja misije. 6. Kreiranje sistema odgovornosti i izvetavanja. Razjanjava se odgovornost u okviru i izmeu delova organizacije i istovremeno se vri adresiranje autoriteta. Projektuje se informacioni sistem ime mora biti podstaknuta otvorena, dvosmerna komunikacija i kooperacija. 7. Transfer procesa promene na nie organizacione nivoe. OT nije cilj ili potreba samo top menademnta organizacije, pre se moe rei da je ona njegova obaveza. Za realizaciju OT snose odgovornost svi lanovi organizacije. Od ovog koraka, domen odluka o promenama koje e biti donete pokriva celokupnu organizaciju. Vri se prenoenje metodologije planiranih promena na nie nivoe strukture. 8. Poveanje produktivnosti i rentabilnosti. Da bi program promene zadrao podrku zaposlenih, ali i svojih pokretaa, neophodno je da ve u prvim fazama svoenja iskae efekte u vidu rasta pokazatelja efikasnosti. Ako se preduzetim merama rekreacije sistema ne postiu eljeni efekti, tada moramo ponovo preispitati mogunost radikalne reorijentacije. 9. Strategijski plan i relokacija resursa. Celokupni proces OT se bazira na planiranim promenama osmiljenim na bazi razlike izmeu stanja u sadanjosti i eljenog stanja u budunosti. Meutim, dosadanji koraci su se odnosili samo na organizacioni model. U ovoj fazi se vri prevoenje modela u dinamike zadatke za ije ostvarenje se odreuju resursi i nosioci odgovornosti i autoriteta. 10. Zaokruivanje paralelne strukture. Dok top menadment aktivno radi na ispunjenu ciljeva 8. i 9. faze, na niim nivoima strukture se moraju realizovati koraci 1-6. Stvoren je veliki pritisak na postojei model te je neophodno da se iz faze planiranja ue u realizaciju, ali na osnovu plana implementacije. 11. Poboljanje sistema nagraivanja. Sistem nagraivanja koji e biti razvijen mora podrati planirane pravce promena kroz individualne nagrade i druge vrste satisfakcija. Na taj nain e se ukazati na eksplicitne koristi od podrke promenama.

Integrisani program stvaranja i odravanja organizacionog uspeha Iako su pravci poboljanja organizacione efikasnosti postajali sve specijalizovaniji, ipak je u velikoj meri opadala njihova efikasnost. Ignorisanje razvoja organizacije postalo je kljuno ogranienje uspenosti promena. Prvi korak ka integrisanju je identifikacija svih kontrolabilnih performansi koje odreuju organizacioni uspeh. U toku sprovoenja promena ove performanse slue kao merilo poboljanja organizacije. 46

Drugi korak je utvrivanje faktora koji utiu na performanse organizacionog uspeha, a koje su konkretno podeljene u pet pravaca: 1. Pravac kulture najvii motivacioni potencijal za promene. Poveava poverenje, komunikaciju i elju za uspehom. 2. Pravac kompetentosti u upravljanju omoguuje menadmentu da stekne autoritet i kompetencije za reavanje problema u okvirunovog modela organizacije koji se razvija. 3. Pravac kolektivne izgradnje bazira se na stvaranju odnosa kooperacije izmeu menadmenta i zaposlenih, kao i unutar i izmeu organizacionih celina. 4. Pravac strategije i strukture strategija integrie organizacione kompetencije sa zahtevima okruenja, struktura ih neposredno sputa na nivo zadataka grupa i pojedinaca. 5. Pravac sistema nagraivanja stimulie se novo ponaanje i struktura Trei korak je sprovoenje postupaka koji omoguuje implementaciju potrebnih promena u svakom od pravaca. Njegove faze su: 1. Inicijalizacija programa. Potrebno je obezbediti saglasnost, podrku i vostvo top menadmenta u toku sprovoenja planiranog postupka. Ukoliko se ova faza odradi loe, dovodi se u pitanje uspeh iako su ostale faze dobro odraene. Preporuuje se da OT bude planirana uz saradnju konsultanata, i to najbolje spoljnog konsultanta. 2. Dijagnoza problema. Krajnji rezultat ove faze je razumevanje svih problema koji ograniavaju uspeh organizacije kao i mogunost za njihovo prevazilaenje. Istraivaku bazu ine miljenja i zapaanja svih zaposlenih, ali i raspoloivi podaci IS organizacije. Za sastavljanje adekvatne liste problema predlae se usmeravanje panje na pet povrinskih i 3 dubinska izvora njihovog nastajanja: Ambijent Svi aspekti okruenja organizacije koji uslovljavaju njenu uspenost. Organizacija Aspekti organizacije koji predstavljaju mogue izvore problema su strategija, struktura i sistem nagraivanja. Menaderi Stil pojedinih menadera, ukupni upravljaki ambijent i kompetencije menadera mogu biti znaajan izvor problema. Grupa Savremeni model organizovanja umanjuju znaaj individualnosti. Grupe postaju osnovni organizacioni element. Stoga njihovo formiranje, ciljevi, saradnja i nain odluivanja mogu biti kljuni za uspeh Rezultati Pokazatelji poslovnih rezultata su vrlo esto najoigledniji primer stanja organizacije. Njihovo ukrtanje moe vrlo precizno lokalizovati kljune izvore problema. Dubinski izvori problema su kultura, pretpostavke i psiha. 3. Planiranje pravca promene. U ovoj fazi treeg koraka se trae konkretna reenja za primenu u odnosu na identifikovane pravce promena u drugom koraku. Prva tri pravca prilagoavaju meusobno ponaanje ljudi predstavi o efikasnom kolektivu, a poslednja dva, stvarna obeleja organizacije usvojenoj misiji. 4. Implementacija promena. Specifinost ovog programa u odnosu na druge predstavlja sugestija da se sa primenom promena zapoinje u jednom delu organizacije, a da se nakon postizanja odreenih rezultata iri na celu organizaciju. Dilema da li da se zapone u kljunom ili marginalnom delu organizacije ostaje nerazreena. 5. Procena rezultata promena. Lokalni pristup implementaciji omoguuje da ova faza bude iskoriena kao podloga za eventualne korekcije plana promena u pravcima koji ne daju oekivane rezultate, pre nego to se pree na implementaciju u ostalim delovima organizacije. Bioloki model transformacije Bioloki model se bazira na pretpostavci da organizacije, kao i ljudska bia, imaju hromozome ije karakteristike (stanja) upravljaju njihovim funkcionisanjem. Zadatak menadmenta je da integracijom njihovog delovanja maksimizira rezultate. Hromozomi se ne mogu istraivati i menjati nezavisno od drugih, kao to e i njegove nove karakteristike uticati na stanje preostalih. Ovakvo polazite opravdava tvrdnje da bez sveobuhvatnih promena nee biti transformacije jer e lokalne promene biti neutralisane kroz negativno povratno dejstvo u drugim hromozomima. Takoe, ovo stanovite je u skladu sa sistemskim miljenjem da intervencije u jednom podsistemu izazivaju promene u svim. Da bi postupak bio razumljiv do instruktivnog nivoa, neophodna su dodatna tumaenja. 47

Reformulisanje. U ovoj fazi je neophodno ostvariti fundamentalnu promenu izvora organizacione i individualne motivacije. Kljuni integrativni motivacioni faktor je vizija organizacije. Restruktuiranje. Orijentacija na nove vrednosti na svim nivoima organizacije e podstai zaposlene na promene u nainima rada i saradnje. Oivljavanje. Restruktuiranje je usmereno na osposobljavanje organizacije da u okviru postojeeg posla efikasnim procesima obezbedi opstanak. Dugorono gledano, rast je, kao i efikasnost, faktor opstanka. Faze u ovom koraku su osmiljene tako da generiu ili preciziraju ideje o moguim procesima rasta. Obnavljajui duh. Duh je kljuna komponenta uspenih organizacija. U tom kontekstu, on je sinonim organizacione kulture. Bez njegove transformacije, nee doi do stabilnosti nastalih promena. Sem interne znaajnosti duha promene, istie se i njegova spoljanja komunikaciona uloga. Njegove konture kreira individualna posveenost zadatku, timska sposobnost reavanja problema i konflikta, spoljanje komunikacije.. 12.4 Postupak OT Postupak OT obuhvata tri faze sa po dva koraka. Faza inicijalizacije obuhvata korake identifikacije potrebe za promenama i institucionalizacije programa promena. Faza projektovanja obuhvata korake: dijagnozu i predvianje i projektovanje promena. Faza implementacije obuhvata samu implementaciju i procenu rezultata. Faza 1 - Inicijalizacija programa promena Cilj faze inicijalizacije je stvaranje uverenja da je za dalji opstanak i razvoj organizacije neophodno preduzeti promene transformacionog karaktera i stvaranje koncentracije autoriteta koja e biti dovoljna za njihovu podrku u toku projektovanja i implementacije. Iako jednostavni, ovi koraci su kljuni za dalji uspeh sprovoenja organizacionih promena koje, pored svega, retko koja organizacija odradi valjano usled sledeih razloga: 1. Rukovodei tim nije svestan krize. U situaciji nedovoljno razvijenih kontrolnih instrumenata i nedovoljnog znanja za njihovo korienje, mnogi simptomi krize ostaju neopaeni. 2. Nerazumevanje problema, ili zamena teza. U ovoj situaciji se ne priznaje postojanje problema ve se njihovo nastajanje opravdava objektivnim okolnostima. 3. Nerazumevanje problema, pokuaj njegovog reavanja operativnim merama. Ukoliko do loih poslovnih rezultata dolazi usled stvarne krize, jasno je da mere kao to su smanjenje trokova, pojaavanje reklame, itd., samo kratkorono reava problem. Identifikacija potrebe za promenama Ogranizaciona promena nije sama sebi cilj, ona je sredstvo koje treba da osposobi organizaciju da ostvaruje svoje ciljeve. Korak identifikacije, pravilno izveden, upravo treba da obezbedi dovoljnu argumentaciju za ili protiv promena i na taj nain, njegov doprinos daljem razvoju organizacije se moe smatrati kljunim. Kontekst i nain na koji se ovaj korak realizuje ukazuje na injenicu da se on samo a posteriori svrstava u tok programa promena, iz razloga to se samo naknadno, kada se utvrde izvesne disfunkcionalnosti ili pretnje iz okruenja, prelazi na ciljno orijentisane aktivnosti koje po svojoj prirodi ulaze u sastav programa promena. Osnovu za kvalitetnu realizaciju ovog koraka nalazimo u adekvatnom sistemu kontrole koji omoguuje prepoznavanje simptoma bilo koje vrste krize i njihovo povezivanje sa stvarnim izvorima njihovog nastajanja. U zavisnosti od naina sprovoenja kontrole i odabira objekta kontrole, zavisi analitika vrednost informacija koje ona generie. Stoga sistem kontrole mora posedovati odreene karakteristike: Istorijski obuhvat neki podaci i pojave imaju cikluse menjanja te u uobiajenom, tekuem procesu kontrole ne mogu biti uoeni. Posmatranje organizacije kao celine a ne samo promene njenih ulazno-izlaznih veliina ponekad je sistem znaajno izmenjen, ali postie jednake vrednosti pokazatelja efikasnosti (pogoranja u jednom delu sistema se kompenzuju sa poboljanjima u drugom delu). Podjednaka vanost kvantitativnih i kvalitativnih promena promene u kvalitativnim promenljivim moraju biti primeene pre nego to dobiju kvantitativnu interpretaciju u poslovnom sistemu. Predikciona sposobnost mogunost da se rezultati kontrole poveu sa buduim oekivanim stanjima, ako ne budu izvrene promene na postojeem organizacionom modelu i nainu funkcionisanja. 48

Odreenje objekta kontrole nije lako izvriti, ali postoje izvesna grupisanja u okviru etiti vrste: pokazatelja poslovnog uspeha preduzea, trini rezultati, promene u relevantnom okruenju i organizaciona klima i kultura. Bez obzira na razvijenost sistema kontrole, potpomognuto od strane informacionih tehnologija, ne moe se rei da postoji automatizam u inicirajnu promena. Ideja za promene je rezultat zalaganja, najee, pojedinca, koji ima dovoljno autoriteta i legitimne moi da tu ideju izloi, i adekvatnog znanja da tu ideju argumentuje. U isto vreme, sa jaanjem snaga promena, jaaju i snage otpora, iji kontraargumenti osporavaju potrebu za promenama. Dva osnovna vida delovanja protiv promena predstavljaju pokuaj otklanjanja krize promenama u pojedinim delovima organizacije a ako to nije dovoljno, zalaganje da se problemi ree redefinicijom ili promenom strategije u okviru postojeeg organizacionog modela i naina funkcionisanja. Tek ako uverenost u promene nadjaa snage otpora ili kad primena operativnih, kriznih odluka ne donese oekivane rezultate, ulazi se u fazu spremnosti za promene. Institucionalizacija programa promena Da bi potreba sprovoenja programa OT sa nivoa pojedinanog zalaganja prela na nivo organizacije, ili iz oblika ideje prela u oblik organizacionog cilja, neophodno je da bude sproveden postupak njene institucionalizacije. Pod ovim se podrazumeva da menader, tim ili grupa menadera nametne promenu kao javni, zajedniki, prioritetni cilj preduzea, da se imenuje formalni autoritet i odgovornost za njeno sprovoenje (lider promena i tim za promene), a zatim da u saradnji ovih aktera, bude definisana okvirna strategija, postupak, nosioci i resursi za njenu realizaciju. Pokretanje promena Uspeno izvreni zadaci koraka identifikacije rezultuju uverenjem veine menadera i zaposlenih da postoje problemi koji se uspeno mogu reiti samo kroz postupak OT. Da bi se iz stanja razumevanja prelo na aktivno delovanje u pravcu promena, neophodan je pokreta promena. Obzirom na karakter i obim promena, neophodno je da inicijativa krene sa nivoa top menadmenta ili najnie, sa nivoa izvrnog menadmenta uz podrku prethodnog. Da bi na adekvatan nain izvrili ulogu pokretaa promena, neophodno je da ovi menaderi u ciljeve preduzea konkretno i nedvosmisleno uvrste sprovoenje postupka OT i da taj zadatak oznae kao osnovu za opstanak i dalji razvoj, ime e ta ideja biti podrana snagom formalnog autoriteta. U vreme zapoinjanja rada na OT pokreta jo nema jasnu predstavu o tome koji e biti njeni konani rezultati, ko e je voditi, ko realizovati, itd. Meutim, da bi postupak zapoinjanja promena bio uspean, potrebno je posedovati odgovarajue vetine i znanja za odreene kljune odgovornosti. Kao kljune odgovornosti se navode razumevanje promena, upravljanje resursima i rad sa ljudima. Ciljne vetine za razmevanje promena su: definisati budunost u numerikom i kvalitativnom smislu, definisati promene u okviru menadmenta koje moraju biti zadovoljene da bi uopte dolo do promene, uhvatiti se u kotac sa stepenom i tipom otpora koji e se pojaviti kod konkretne promene, i dr. Ciljne vetine za upravljanje resursima su: alocirati sredstva koja su potrebna za promenu, alocirati vreme koje je potrebno za promenu, identifikovati koliinu i vrstu moguih gubitaka u prelaznom periodu, i dr. Ciljne vetine za rad sa ljudima su: ispitivanje saoseanja i razumevanja tekoa koje donose promene, obezbediti konstantnu podrku i ohrabrenje ljudima koji uestvuju u promeni, izgraditi viestruku mogunost sluanja kako bi se dozvolilo ljudima da izraze svoje strahove i otpore, i dr. Prva odluka, nakon odluke za promenama je izbor lidera promena. Vrlo esto pokreta promena i lider promena nisu iste osobe. To moe biti usled vie razloga kao to su transparentnost zalaganja za promene, nemogunost obavljanja funkcije lidera promene uz optereenje tekuim poslovima, potreba da se kazne odgovorni za postojee stanje, itd.

Lider promena Lider se ne postaje neijom odlukom ili sopstvenom voljom. Ta uloga se postie kroz reciproan odnos menadera i njegovih zaposlenih. Dakle, radi se o sugestijama koje opisuju neiju podobnost da postane lider a ne o njemu kao formalnoj linosti. U prilog tome govori injenica da ljudi koji su se u jednoj situaciji pokazali kao lideri, ve u sledeoj nisu. Izabrani lider promena mora biti stalno zaposlen i izabran na funkciju u menadment strukturi i njegov autoritet i odgovornosti moraju pokrivati celokupan obim i dramatinost predstojeih promena. 49

Njegove line osobine i kompetencije u pogledu kreiranja i upravljanja promenama moraju odgovarati oekivanoj sloenosti procesa OT. Odabir lidera promene je glavni zadatak pokretaa promena. Najvii stepen povezanosti izmeu ove dve funkcije se ostvaruje kroz princip da lider promena odgovara za tok i rezultate dizajniranja i efikasnosti implementacije, dok pokreta odgovara za rezultate transformacije. Kao prva dilema u toku izbora lidera promena pojavljuje se njegov izbor iz sastava postojee strukture menadmenta. Ukoliko je to sluaj, prednosti takvog izbora su kredibilitet zaslunog lana organizacije, poznavanje ljudi i kulture, pravo na greku, itd., dok su mane nepoverenje u nivo sposobnosti, prethodni organizacioni propusti, subjektivnost u procesu kadrovskih promena, itd. Ukoliko je to ovek iz redova drugih organizacija, prednosti su mit o prethodnim uspesima, nenegativni odnosi sa lanovima organizacije, nije pod uticajem neformalnih izvora moi, objektivnost u procesu kadrovskih promena i dr., dok su mane nepoverenje kolektiva u sposobnosti, bez neformalnih odnosa podrke i saradnje kolektiva, bez podrke neformalnih izvora moi, bez prava na greku, itd. Usled prednosti i mana za oba sluaja odabira, ne postoji pravilo koje govori pouzdano da li da za lidera postavimo oveka iz redova nae ili neke druge organizacije. Meutim, ako e oekivane promene biti radikalne, bre, a izvor njihovog pokretanja mora biti sa stanovita formalne moi, daleko je pogodniji izbor lidera promena izvan sastava preduzea. Ako proces promena nee sadrati vei broj radikalnih intervencija, tada je odabir lidera iz redova organizacije pametniji izbor. Definisanje posla lidera promena Konkretan oblik definisanja posla lidera promena, koje pokretai promena mogu staviti pred njih, moe varirati od usmenog do vrlo specificiranog, pisanog, sadraja projektnog zadatka. Bitno je da u toj komunikaciji konaan sadraj posla bude rezultat njihovog dogovora i zajednike odgovornosti, te da ni u kom sluaju ne poprimi oblik direktive. Takoe, da bi lider uspeno obavljao svoj posao, potrebno je da poseduje odgovarajue vetine i znanja za odreene kljune odgovornosti. Kao kljune odgovornosti se navode razmevanje promena, upravljanje promenama i rad sa ljudima. Ciljne vetine za razumevanje promena su da identifikuje i meri uticaj promena na ljude, strukturu, procese i kulturu organizacije, pronalazi odgovarajue sponzore i prebacuje pokretanje promena na njihov nivo, pronalazi primarne i sekundarne izvore otpora. Kao ciljne vetine za upravljanje promena se navodi: sistematska primena principa efikasnog menadmenta promene, integracija viestrukih promena u zajedniki plan, primenjuje principe project management-a na sve aktivnosti promena, itd. Kao ciljne vetine za rad sa ljudima se navodi: zaposlenima i sponzorima promene prevodi na jezik koji je njima razumljiv, slua, slua i slua, pojaava tim za promene kroz ukljuivanje viih menadera, itd. Definisanje plana i sadraja programa OT Identifikovana potreba za promenama u ovoj fazi predstavlja izraz ne mirenja sa postojeim rezultatima i nainom organizovanja i funkcionisanja preduzea. to je razoarenje ili strepnja vea, to e i energija usmerena na njihovo otklanjanje biti vea. Postojanje pokretaa promena i lidera je samo prvi korak u ispoljavanju delovanja promena. Meutim, kako bi njihovo delovanje bilo percipirano kao konstruktivni destruktivizam, a ne kao anarhizam, neophodno je da bude utemeljeno na to jasnijoj predstavi o tome koji e biti pravci promene, oekivani rezultati, na kom nivou i u kom delu organizacije se mogu oekivati najvee promene, itd. U saradnji pokretaa i lidera, pokreta zadrava dominantnu ulogu pri utvrivanju ciljeva i ogranienja OT, a lideru se daju vee slobode u definisanju neophodnih resursa i samog postupka OT. Na osnovu toga, moe se rei da osnovu plana ine: ciljevi OT resursi ogranienja postupak programa OT Ciljevi su u ovoj fazi definisani inverzno, odnosno iskazima ta se eli izbei i zaustaviti, a samo vrlo uopteno o tome ta i koliko se eli postii. Takoe, ciljevi moraju imati u sebi i dozu radikalizma. Pored finansijskih, neophodno je istai i nefinansijske ciljeve koji e definisati pravce i obim bihejvioralnih i strukturnih promena. Npr. mogu se ogledati ideje o poboljanju razvoja kadrova, decentralizaciji, itd. Resursi predstavljaju potencijale i ogranienja OT. I u sluaju OT govorimo o optim vidovima resursa, vremenu, trokovima i kadrovima. Za bolje planiranje i kontrolu upotrebe resursa preporuljivo je njihovo razdvajanje po fazama. 50

Ogranienja koja su respektovana u toku definisanja ciljeva moraju se eksplicitno navesti kao bi bila respektovana i u toku osmiljavanja postupka OT. Najei izvori ogranienja su nedovoljni resursi te su oni specificirani u posebnom delu a ovde se moraju navesti ogranienja koja mogu dovesti do pojave gubitaka u sluaju nepridravanja (ranije zakljueni ugovori, joint venture, itd.). Definisanje postupka OT predstavlja konkretizaciju sadraja kroz preciznije odreivanje pravaca istraivanja, vremensku razradu, povezanost izmeu pojedinih aktivnosti, itd. Dalju razradu ovog postupka sprovodi tim za promene. Formiranje tima za promene lanove tima bira lider promena sa unapred predvienim ulogama koje treba da obavljaju u njemu i sa uvidom u specijalnost (znanja, vetine i iskustvo) koje e oni sa sobom doneti, kao i sa namerom da svojim autoritetom u menaderskoj strukturi budu od koristi u toku implementacije promena. Osim toga, treba da se obrati panja da, koliko je to mogue, budu preko njih zastupljeni dosadanji stavovi i vrednosti substruktura iz kojih dolaze. U tom izboru treba imati na umu da uee u timu moe posluiti i kao metoda preliminarnog savladavanja realno oekivanog otpora, a ne kao metoda irenja jednoumlja. Osim toga, izbor latentnih protivnika u sastav tima moe predstavljati metodu kontrole ispravnosti pristupa rada na programu OT. Posebno pitanje u toku formiranja tima za promene predstavlja opredeljenje da se u njegov sastav ukljue, ili ne, spoljni konsultanti. Prisustvom konsultanata se umanjuje opasnost za stvaranje paradoksa da se od detalja ne vidi celina i da u toku projektovanja reenja, lini uticaji ne prevagnu nad objektivnim potrebama. Ovde se, takoe, javlja problem to se ne moe oekivati da svi najsposobniji ljudi uu u sastav tima za promene, kao ni to da e svako od njih biti podjednako motivisan i zainteresovan za taj proces. Stoga je neophodno napraviti takav izbor koji e omoguiti sinergiju. Faza 2 Projektovanje reenja Ova faza se sastoji iz dijagnoze problema i projektovanja promena. Dijagnoza problema Smisao dijagnoze je temeljno istraivanje i analiza uzroka problema identifikovanih u prvom koraku i utvrivanje uslova za njihovo reavanje. Naravno, moe se oekivati da usled raspolaganja veim brojem podataka u ovom koraku doe do proirivanja ili redukcije liste problema koje treba reiti. Do ovih izmena moe doi i usled znaajno izmenjene situacije u poslovanju preduzea od one koja je karakterisala identifikacionu fazu. Opti okvir dijagnoze se sastoji iz sledeih faza: definisanje problema, uzroci problema, utvrivanje potencijala za reavanje problema i utvrivanje moguih pravaca reenja. Definisanje problema U optem sluaju o poslovanju organizacionog ili menaderskog problema moemo govoriti uvek kada se uoi razlika izmeu onog to jeste i onog to bismo eleli da bude. Ve u ovoj optoj formulaciji uoavamo da se problem moe uoiti kao korektivni (prevoenje postojeeg u eljeno stanje) i kao kreativni (definisanje novog eljenog stanja). Da bi problem bio adekvatno definisan, bez obzira na vrstu kojoj pripada, mora da bude sagledan u nekoliko dimenzija: Sutina problema. Najbolji pregled ove dimenzije se ostvaruje odgovorom na pitanje koje krajnje posledice se ele izbei ili koja eljena stanja se ele postii njegovim reavanjem? Zahvat problema. Da li njegovo reavanje doprinosi razvoju preduzea kao celine ili samo pojedinim delovima, i da li njegovo reavanje u pojedinim delovima moe doprineti razvoju celine? Vremenska perspektiva. Od kada problem postoji, kakva je njegova istorija? Domen autoriteta koji pokriva njegovo reavanje. Ko je odgovoran za njegovo reavanje, a ko za izvravanje? Uzroci problema Za uspeno reavanje problema, poznavanje njegovih uzroka se smatra jednako vanim kao i precizna definicija. Pri stvaranju predstava o uzrocima se treba uvati prebrzog zakljuivanja u uslovima nedostataka informacija kao i iskustava koja su steena reavanjem nekih slinih problema, jer isti problemi mogu imati razliite uzroke. Treba imati na umu da je problem retko tako jednostavan da ima samo jedan uzrok. 51

Utvrivanje potencijala za reavanje problema Spoznaja problema sama po sebi ne predstavlja faktor njegovog reavanja. Neophodni su materijalni, vremenski, kadrovski i dr. potencijali da bi problem bio uspeno reen. Utvrivanje moguih pravaca reenja Svrha dijagnoze se ogleda u pripremi za izbor reenja. U toku dijagnoze se nagomilavaju informacije koje pojaavaju uverenje u pravilno identifikovane uzroke i sutinu problema kao i pretpostavke o efikasnim pravcima njihovog reavanja. Postupak istraivanja u toku dijagnoze Opti okvir dijagnoze e se popuniti u toku postupka koji se realizuje u etiri koraka: Izbor i preciziranje skupa potrebnih podataka Prikupljanje podataka Analiza prikupljenih podataka Povratna informacija Projektovanje promena Opta definicija problema OT je postojanje realne krize efikasnosti uslovljene nedovoljnom usklaenou organizacionog modela, njegove strategije i funkcionisanja sa zahtevima okruenja. Opti pravci promena koji e dovesti do OT su: strateki redizajn strukturalni redizajn bihejvioralni redizajn Ako elimo da idemo dalje u konkretizaciji ova tri pravca promena, moemo se posluiti sledeom slikom:

Misija Ciljevi Strategije

na ci o iza ura n ga kt Or stru

Organizaciona kultura

Transformacioni trilit

Pod stratekim redizajnom se podrazumeva ponovno projektovanje elemenata organizacionog sistema koji definiu njegov odnos sa okruenjem. Poto su ti elementi osnova stratekog menadmenta, pravac promena koji ih integrie se naziva stratekim. Strateki redizajn predvia promene u domenu misije, ciljeva i strategija preduzea. Misija firme definie poslovni identitet preduzea i to u smislu proizvoda i usluga koje preduzee ima u svom programu i trita na koja se orijentie. Na bazi misije se definiu ciljevi preduzea. Do promena u ciljevima moe doi usled redefinisanja misije to ima dalji uticaj na promene u organizaciji i funkcionisanju preduzea. Do promena u strategijama preduzea moe doi usled redizajna viih nivoa identiteta firme ili usled opaanja nedostataka u postojeem nainu njihove realizacije. Konkretno, to moe znaiti da je dolo do pojave povoljnih ili prateih izmena u okruenju, da je preduzee izgubilo dosadanje potencijale ili steklo nove, itd. Strukturalni redizajn moe biti inicijalni ili posledini pravac OT. Njegov sadraj e biti ispunjen promenama na kljunim dimenzijama strukture: nainu podele rada, decentralizaciji, departmentalizaciji i koordinaciji. Do promena u nainu raspodele zadataka doi e usled promene kriterijuma podele rada. Zahtevi za fleksibilnou strukture e dovesti do promena u stepenu decentralizacije. Formiranje organizacionih jedinica moe pretrpeti znaajne promene usled upoznavanja prednosti timskog rada, teritorijalne diverzifikacije aktivnosti, itd. Koordinacioni mehanizmi mogu varirati od neformalnih do formalno-planskih. Pravac bihejvioralnog redizajna za krajnji rezultat ima promenu ponaanja zaposlenih. Promena e delimino biti uslovljena izmenjenim sadrajem stratekih odrednica sistema i izmenama u strukturi, to e se, pre svega, ogledati na nivou izvravanja. Meutim, sutinske promene ponaanja e nastati kao rezultat 52

promena kulture i klime u organizaciji. Posledice izmena ovih odrednica ponaanja e se ogledati na psihosocijalnom nivou, odnosno na nivou motivacije i znanja lanova organizacije. Osnova za transformaciju ciljeva Ne mora svaka transformacija zahtevati praktino novo preduzee ve se reenje moe zasnivati na promeni naina operacionalizacije njegovih temeljnih odreenja sadranih u viziji i misiji preduzea. Promena prioriteta u sistemu ciljeva. Mogua interpretacija znaenja sloenice sistem ciljeva je ureeno mnotvo ciljeva. Minimum njegove ureenosti je sadran u hijerarhiji iji je analogni model lanac prioriteta. Do formiranja ovog pogleda se dolo usled nedvosmislenog zakljuka da ne postoji jedan cilj preduzea kome su svi podreeni. Na najviem nivou prioriteta se nalaze profit, opstanak, povrat na uloena sredstva, itd. Moe se rei da prioritet ciljeva zavisi od balansa snaga uticaja interesnih grupa u preduzeu. Promena orijentacije ciljeva. Transformaciju je mogue ostvariti ak i u uslovima nepromenjenih prioriteta o generalnim ciljevima preduzea. Transformacija se moe sastojati i u promeni usvojenog pravca razvoja (npr. orijentacija na razvoj trita moe biti zamenjena orijentacijom na razvoj tehnologije). Promena obima ciljeva. Radikalno poveanje ili smanjenje obima nekih ciljeva moe biti sasvim dovoljan prostor za sprovoenje transformacije. Karakteristike sistema ciljeva Pored ekonomske orijentacije, ciljevi moraju sadrati i izvesnu meru drutvene odgovornosti. Ciljevi moraju ispuniti ovu karakteristiku kako bi preduzee bilo percipirano kao drutveno korisna i poeljna institucija. Time moe raunati na drutvenu podrku u realizaciji ciljeva. Da bi ciljeve imalo smisla posebno isticati, oni moraju da iskau zahteve za odgovornou preduzea vee nego to to propisuju zakonskonormativni uslovi rada. Sledea karakteristika sistema ciljeva je broj ciljeva. Savremeni uslovi trita i razvoja su doveli do toga da uspena preduzea ne istiu vie od 3-5 ciljeva, ime naglaavaju vanost fleksibilnosti i operativnog menadment procesa. Povean broj ciljeva dovodi do konflikta u toku njihovog prevoenja na operativne zadatke. Dalje, postavlja se pitanje oko stepena otvorenosti ili zatvorenosti ciljeva. Oprena su miljenja po ovom pitanju ali se namee sugestija da je najbolje poveavati stepen zatvorenosti ciljeva sa sputanjem niz hijerarhijsku strukturu preduzea. Dosadanje izlaganje je prevashodno tretiralo probleme ciljeva preduzea. Da bi njihov sadraj bio upotrebljiv u procesu upravljanja, oni moraju biti preneti na nie nivoe hijerarhije u vidu ciljeva funkcija ili organizacionih jedinica. Ovo se postie njihovom fragmentacijom uz korienje nekog od kriterijuma specifikacije. Postupak fragmentacije se nastavlja do nivoa koji obezbeuje pregled oekivanja doprinosa svake organizacione jedinice ostvarivanju korporativnih doprinosa. Uloga ciljeva u definisanju strategije U kriznim situacijama, i sa rastom uverenja u neizbenost diskontinuiteta, potreba za eksplicitnim ciljevima i njihova uloga u definisanju strategija raste. Strategijske analize i njihovi rezultati su tada neophodni, ali kao metod testiranja podobnosti strategija koje e biti definisane na osnovu ciljeva koji nude odgovor na situaciju krize. Na njoj se vidi da se na opaenu krizu najpre reaguje u domenu promene u nainu implementacije strategije. Ako te promene ne postignu oekivane rezultate, prelazi se na redefiniciju strategije. Tek nakon toga se preduzimaju koraci transformacije. Definisanje strategije Neophodno je napomenuti da je potreba za promenom strategije znatno ea pojava nego sprovoenje transformacionih promena u preduzeu. Razlog tome su stalne promene u okruenju na koje se moe adekvatno odgovoriti na nivou same strategije. U sluaju razvoja, strateki zaokreti su znatno blai i podrazumevaju odluivanje uz povratnu vezu. U sluaju transformacije, odluke su radikalne i definitivne. Svaka strategija zahteva strateke zaokrete, od komercijalizacije na invenciju, sa rasta na razvoj i obrnuto. Na ovako ponaanje primoravaju dve zakonitosti: postojanje granica efikasnosti strategije i strateka merenja. Prva zakonitost je uslovljena prirodnom nemogunou da se obuhvati 100% trita ili da se bude totalno superioran u inovacijama, a druga je uslovljena uobiajenim samozadovoljstvom nakon uspeha u toku kojeg druga preduzea rade na iskupljivanju greaka. Trita / Proizvodi Postojea Nova Postojei Penetracija trita Razvoj trita
Matrica rasta

Novi Razvoj proizvoda Diverzifikacija

53

Kada strateka analiza ili zahtevi novih ciljeva ukau na potrebu promene dosadanjeg izbora u matrici rasta, preduzeu preostaje izbor jedne od preostale tri pozicije. U optem sluaju, svaki izbor je mogu, ali za potrebe efikasne implementacije, neophodno je uzeti u obzir uslove u kojima se taj izbor sprovodi. Promena strategije bazirana na marketinkim sposobnostima dovodi do vertikalnog, dok promena bazirana na inovativnim sposobnostima dovodi do horizontalnog pomeranja u matrici. Kombinacijom korienja ovih sposobnosti moe doi do dijagonalnog pomeranja u matrici. Izbor inovativnog pravca je opravdan kada proizvodi preduzea imaju snanu konkurenciju, te e doprinos uloenih napora u nove proizvode prevazii doprinos ulaganja u nove kupce i kada su inovacije dovoljno snane da obezbeuju lako odravanje stvorene prednosti. Marketinka osnova promene je opravdana kada nisu dovoljno iskorieni trini potencijali raspoloivog asortimana proizvoda. Najvee promene u strategiji preduzea proizvee nameravana dijagonalna pomeranja u matrici rasta. Ona podrazumevaju radikalne izmene i u pogledu asortimana i u pogledu obuhvata trita. U situacijama realne krize primenie se fokusiranje, suavanje aktivnosti putem smanjenja obuhvata trita ili asortimana proizvoda (ouvanje zdravog jezgra). U sluaju anticipirane krize, preduzimaju se koraci irenja aktivnosti radi disperzije rizika od gubitka postojeih trita i poslova. Diverzifikacija kao osnova organizacione strategije U optem sluaju, strateko odluivanje o pravcima programske transformacije ima na raspolaganju: rast obima postojee delatnosti horizontalnu diverzifikaciju vertikalnu diverzifikaciju Svaka opcija ima svoje komparativne prednosti i nedostatke, odnosno njihov izbor nije mogue izvriti bez svoenja potrebne analize na nivo konkretne situacije preduzea. Strategija razvoja kroz rast obima poslovanja je opcija koja se preferira u situacijama rasta trita na kome se uestvuje ili kad postoje izgledi za poveanje uea na bazi poboljanih marketing aktivnosti ili sniavanja cena na bazi ostvarene ekonomije obima. Ovo je ujedno i najjednostavnije strateko reenje. Horizontalna diverzifikacija predstavlja rast kroz ulazak u podruje diferentne tehnoloke i trine kompetentnosti i stoga predstavlja znatno kompleksniji izbor. Ona podrazumeva razvoj proizvoda ili usluga i odgovarajuih tehniko-tehnolokih procesa koji su komplementarni ili potpuno razliiti od postojeih, ali iji se plasman ostvaruje na dosadanjem tritu. Da bi mogla da se realizuje horizontalna diferencijacija, menadment mora biti znaajno pojaan novim ljudima koji su sposobni da kreiraju novu kompetentnost. Ovde dolazi do naputanja grane. Nije je mogue realizovati u kratkom vremenskom periodu. Vertikalna diverzifikacija predstavlja odluku preduzea da dalji razvoj bazira na obuhvatanju trinih transakcija u okviru sopstvene delatnosti. Obuhvaene transakcije po karakteru procesa i proizvoda prethode ili slede procese i proizvode posmatranog preduzea. Ima dva spoja pravca: unapred i unazad. Prednosti vertikalne diverzifikacije su: stvaranje uslova za maksimiziranje efekata postojeeg poslovanja, kroz smanjenje trokova ulaza ili vii stepen finalizacije; njena cena, odnosno finansijski rizik, je jednak vrednosti investicija. Druge opcije u direktan rizik ukljuuju i trokove obrtnih sredstava; za njenu realizaciju su potrebna manja finansijska sredstva, itd. Analiza faktora odluivanja o integraciji Sloeno shvatanje integracione dileme na odluku o kupovini (trinom) ili internom realizovanju transakcija je usmereno na finansijsku analizu koju takva odluka zahteva. Jo preciznije, odluka bi se mogla doneti uporeivanjem uteda ili zarada koje integracija donosi i trokova investicionih sredstava koja su potrebna za njenu realizaciju. Konkretni elementi koji ulaze u trokove spoljne transakcije su cena ulaza i trokovi upravljanja njegovom dinamikom i kvalitetom. U trokove integrisane proizvodnje ulaze cena kotanja ukupnog obima proizvoda integrisane jedinice i trokovi dodatne unutranje koordinacije. Ove elemente analize u osnovi nije teko utvrditi. Mnogo sloeniji su postupci utvrivanja efekata (koristi i trokova) koji se odnose na entitet koji e integracijom nastati. Osnovna prepreka u tom pogledu je njihov preteno kvalitativni karakter.

54

Poveana fleksibilnost, merena brzinom reakcije u okviru preduzea. Ona je rezultat potpuno otvorene i blagovremene komunikacije izmeu jedinica koje meusobno usklauju planove i blagovremeno saznaju o njihovim korekcijama. Poveana fleksibilnost usled bolje informisanosti o tritu. Povean vertikalni raspon pribliava preduzee krajnjem tritu i time stvara vee pretpostavke za blagovremene reakcije na njegove promene. Poveana specijalizacija jedinica. Integracija omoguuje specijalizaciju procesa, u odnosu na eljeni kvalitet krajnjeg izlaza. Oteavanje ulaza novih konkurenata. Ako integracija ostvari svoje ciljeve, primorae i druga preduzea, da se integriu, kako bi povratila konkurentsku poziciju. Time e doi do podizanja barijera za ulazak na trite. Integracijom se moe postii ulaz u sferu viih stopa povraaja. U takvom sluaju su efekti prethodnih koristi sporedni a u prvom planu su efekti vee stope zarade u toj jedinici. U nastavku e biti izneti neki od osnovnih ogranienja u preuzimanju integracionih aktivnosti. Faktori u analizi trokova integracije su konkretni obim zahteva i oportuni trokovi. Ako obim zahteva ne odgovara nivou kome je mogue efikasno organizovanje integrisane jedinice, do integracije nee doi. Pogrena analiza minimalnog obima dovodi do nepovoljnog korienja kapaciteta to direktno dovodi do rasta cene kotanja ili do potrebe da se usluge ili proizvodi integrisanog nivoa nude konkurenciji to dovodi do nepovoljnih prodajnih aranmana. Ako integrisane jedinice nisu podjednakog nivoa organizovanosti moe doi do njegovog sniavanja na nivo loijih. Bez dodatnih organizacionih mera, integracija nee samo uticati na rast organizovanosti. Ona samo sadri potencijal da do poboljanja doe. Tehnoloka superiornost jedne jedinice nee stvoriti superiornost preduzea kao celine. U uslovima trinih transakcija, lo dobavlja se relativno lako menja, ali neodgovarajuu internu jedinicu je mnogo tee menjati a kad ona postoji, neisplativo je njeno zaobilaenje. Integracija moe na niim nivoima procesa dovesti do smanjenja inovativne i preduzetnike motivacije. Kljuni odbrambeni mehanizam u tom pogledu je odgovarajui nain definisanja transfernih cena, ime se izbegava da se ukupna teina uspeha preduzea prebaci na poslednju jedinicu u lancu. Suena integracija Suena integracija je integracija dela ili deliminog obima proizvodne faze koja sledi ili prethodi posmatrani proces. Ona se namee kao reenje koje je ponekad i racionalnije od potpune integracije. Njeni kapitalni zahtevi su manji od potpune a efekti mogu biti jednaki. Poto suena integracija podrazumeva manji rast fiksnih trokova, ona ukljuuje manji stepen rizika i laka je za sprovoenje. Njeno sprovoenje moe predstavljati i prelaznu etapu do potpune integracije. Suena integracija ima efekat poboljanja pregovarake pozicije sa dobavljaima ili kupcima. Ako njeno sprovoenje ne otklanja potrebu za trinim transakcijama iste vrste, pored navedenog, ona moe doprineti saznavanju stvarnih trokova ili zarada susednih faza to olakava pregovaranje ili jaa potrebu za njeno kompletiranje.Pored toga, moe sluiti za pokrivanje neaurnosti trinih saradnika(eerana koja ima sopstvenu proizvodnju repe je tretira kao rezervu koju e koristiti kada neplanirano nema isporuke od dobavljaa). Delimina integracija moe biti i metod sticanja know-how-a faze koja je od interesa a koji se eli preneti na kupce ili dobavljae (eerana ispita optimalnu upotrebu agrotehnikih mera a zatim ih preporui individualnom sektoru ili drugim dobavljaima). Modaliteti sprovoenja integracije Kada govorimo o integraciji na bazi postojeeg proizvoda ili tehnologije tada imamo mogunost izbora izmeu njegovih sprovoenja kroz sopstveni razvoj ili kroz akviziciju. Ako se govori o integraciji na bazi novog proizvoda ili tehnologije, tada sopstveni razvoj gotovo da nema alternativu. I ovo odluivanje sem ekonomsih, karakteriu i brojni neekonomski faktori kao to su trokovi i vreme. S obzirom da je trokove relativno lako precizno odrediti, kljuno pitanje odluke je uticaj vremena na efikasnost integracije. Kod unutranjeg razvoja je vreme due i ukljuuje inovativni i implementacioni ciklus. Preuzimanje je mnogo bra alternativa. Za utvrivanje efekata unutranjeg razvoja, neophodno je uzeti u obzir investiciona ulaganja i sticanje know-how-a, investicije u opremu i postrojenja, trokove izazvane odgovorom konkurenata, itd. Osnovni nedostatak integracije kroz akviziciju je njena cena koju treba isplatiti u kratkom roku. To poveava sloenost prikupljanja dovoljnih sredstava da se ovakva transakcija sprovede i ukljuuje nemogunost da se rizik pogreno doneene odluke podeli u vie etapa (to omoguuju faze unutranjeg 55

razvoja ili delimina integracija). Sa druge strane, to ne znai da e ukupna cena biti obavezno vea od cene unutranjeg razvoja a ukljuuje brojne prednosti. Akvizicija je kupovina preduzea ili njegove filijale, pri emu kupljeno preduzee moe postati deo jedinstvenog preduzea ili njegova filijala. Cena koja e se platiti se odreuje na tritu preduzea ili akcija. Ako se iz analize izuzmu cenovni uticaji na odluku, ili se utvrdi da su cena akvizicije i unutranjeg razvoja pribline, znatan uticaj e imati sekundarni kriterijumi odluivanja kao to su kvalitet rukovodstva i personala preduzea koje se preuzima, postojanje trinog prostora za ulazak novih kapaciteta, izgledi uspenog okonanja unutranjeg razvoja i oekivana sloenost upravljanja integracionom celinom. Kvaziintegracija Kvaziintegracija je oblik odnosa izmeu vertikalno susednih preduzea koji se po svojim karakteristikama nalazi izmeu ugovorima regulisane saradnje i punog vlasnitva. Njeno sprovoenje omoguuje postizanje nekih efekata integracije i istovremeno izbegavanje nekih rizika. Uobiajeni oblici kvaziintegracije su: posedovanje manjinskog paketa akcija, kreditiranje, avansni krediti, ekskluzivni ugovori o saradnji, itd. Ovaj oblik integracije ne ukljuuje pun iznos trokova ali zadrava vii stepen rizika od raskidanja. Stanje trita i promene na njemu su osnovni faktor trajanja i stabilnosti ovog odnosa. Ako je kvaziintegracija stabilna i bazira na zajednikom interesu, onda omoguuje postizanje veine pozitivnih efekata integracije: razmenu i efikasnost informacija za obe strane, koordinirano poslovanje, utede na pregovaranju, itd. Pored ovih prednosti, donosi i dodatne: manji ili nikakav ulog kapitala, nema potrebe za koordinacijom u integrisanoj jedinici, mogunost prelaska na ovaj odnos sa drugim preduzeima. 12.5 Transformacija i motivacione strategije Motivacija nije ograniena samo ispunjenjem individualnih potreba, niti postizanjem uspeha u radu grupe ili tima, jo manje je pojam koji se tie organizacije kao celine. Motivacija mora delovati na ljude na svim nivoima organizovanja. Da bi postigla taj efekat, svaki pojedinac mora: imati oseaj linog uspeha koji doprinosi uspehu organizacije, dobiti odgovarajua priznanja za taj uspeh, imati elju da savlada predstojee zadatke, imati oseaj da se u organizaciji razvija kao linost i lan drutvene zajednice. Koncept transformacije moe radikalno izmeniti uslove u kojima ljudi treba da postignu opisano motivaciono stanje. Promena ciljeva organizacije i drugih stratekih odrednica a posebno promene u strukturi stavljaju pojedinca, ali i kolektiv, u sasvim novo motivaciono okruenje. Sa druge strane, i sama organizacija moe zahtevati od zaposlenih nov nain ponaanja. Razrada i primena nove motivacione strategije je mehanizam koji ima daleko efikasniji uticaj od organizacione kulture. Putem upotrebe stimulansa ona mnogo neposrednije od kulture saoptava ta je to odgovarajue, efikasno ponaanje a ta ne. Njen sadraj moe biti shvaen i kao instrument implementacije novog koncepta organizacione kulture. U razradi strategije, rad e se bazirati na projekciji poeljnog ponaanja. Nemogunost da se poeljno ponaanje generalizuje za sve vrste zadataka, sve nivoe hijerarhija i sl., dovodi do potrebe za nekoliko segmenata motivacione strategije. Segmenti mogu biti odreeni doprinosom ponaanja nekom cilju organizacije (npr. motivaciona strategija efikasnosti, kvaliteta, utede resursa, itd.) ili subkulturama u kojima se izdvajaju izvesne specifinosti potrebnog ponaanja (motivaciona strategija za administrativno osoblje, za tehnostrukturu, itd.). Samo odreeni broj stimulansa ima oblik koji je mogue opisati i propisati u normativnim dokumentima preduzea. Tu ubrajamo plate, premije, provizije, unapreenja, itd. Njih moemo jednim imenom nazvati sistemom nagraivanja. Preostali deo stimulansa se upotrebljava u okviru tekue menaderske prakse (pohvale, nain komunikacije, uee u odluivanju, i dr.). Sistemi nagraivanja Sistem nagravanja se koncipira tako da omoguuje poveanje produktivnosti uz kontrolu uea trokova rada u ukupnim trokovima. Osim toga, njegovi ciljevi su vezani za privlaenje i zadravanje kvalitetnih radnika i motivaciono uee zaposlenih u svim procesima organizacije. Odredbe i naela sistema nagraivanja ukljuuju korienje novanih i nematerijalnih stimulansa za rad. U novane nagrade se ubrajaju: plata, provizija, jednokratna nagrada, uee u profitu i uee u vlasnitvu, dok se u nematerijalne nagrade ubrajaju napredovanja u slubi, napredovanja u hijerarhiji, mogunost usavravanja, slobodni dani, pohvale i priznanja, poboljani uslovi rada, itd. 56

Za veliinu plate vai da je glavni motivacion faktor. Meutim, nedovoljno shvatanje povezanosti izmeu veliine plate i efikasnosti i lojalnosti zaposlenih je kod uspenih firmi dovelo do toga da prosena plata u toj firmi bude i do 10x vea od firmi u okruenju. Motiv za takav pristup je shvatanje da visoka plata donosi i visoku motivaciju, to je samo delimino tano. Tu treba imati na umu da je na rast efikasnosti uticajniji proces rasta plata od njihovog trenutnog nivoa, da se platom stvara mnogo vie obaveza nego odgovornosti i da njena visina gui uticaj dodatnih materijalnih stimulansa. Takoe, zapostavlja se objektivna opasnost od destimulacije prilikom smanjenja plate iz objektivnih razloga. Dinamiku isplata treba odreivati shodno injenici da je novac vrlo kratkoroan motivacioni faktor i da taj efekat ima bez obzira na visinu isplata. Na osnovu toga se preporuuje korienje eih isplata i njihovo povezivanje sa oekivanom maksimalnou efekata. Sistem nagraivanja mora ukljuiti razlike u sloenosti posla koji se obavlja i njegove relativne vrednosti za uspeh organizacije. To podrazumeva da se razlikuju poslovi ije obavljanje direktno kreira rezultat i sporedni poslovi preduzea. Jedan od moguih oblika stimulacije je i radniko akcionarstvo, koje u izvesnoj meri moe doprineti veoj motivisanosti radnika, lojalnosti preduzeu i menadmentu, smanjenju fluktuacije, itd. U nekim preduzeima, za radnike je ovaj vid vlasnitva deo motivacione strategije a u drugim je za menadere vid poveanja odgovornosti. Neke organizacije sada obavezuju menadere da kupuju odreen broj akcija. Osim zbog motivacionih efekata, radniko i menadersko akcionarstvo se koristi radi ostvarivanja poreskih olakica preduzea, vlasnika i menadera. Transformacioni lider stil menadmenta transformacije Opis linosti i posla lidera promena ne bi bio potpun kada ne bi sadrao sugestije u pogledu efikasnog stila rukovoenja u okviru predstojeeg programa. Preterano oslanjanje lidera na formalni autoritet bi bilo suprostavljeno sa osnovnim konceptom liderstva, a pogotovo sa njegovim oekivanim ponaanjem u toku sprovoenja promena. Navedene osobine koje poseduje, treba da mu omogue da svoj stil rukovoenja to vie priblii tzv. transformacionom rukovoenju. Transformaciono rukovoenje se bazira na razumevanju vrednosti i stavova podreenih i na njihovom inkorporiranju u koncept ciljeva, a u situacijama kolizije obezbeuje podrku podreenima u toku prilagoavanja. Usled toga, ono obiluje mnotvom kontakata i odnosima sa podreenima koji imaju karakter ravnopravne komunikacije i meusobnog pribliavanja. Transformacioni lider bi trebalo da: poseduje harizmu, ima viziju, odie entuzijazmom, prua lini primer, ohrabruje dvosmernu komunikaciju, izraava javnu zahvalnost, prua podrku podreenima, posveuje individualnu panju, itd. Pojam i funkcije menadmenta su neobjanjene kategorije ako se u objanjenje ne ukljue autoritet i mo. Meutim, mora se imati na umu da promene ne mogu da se narede i nee se desiti zato to menader hoe, ve zato to su one razumljiva i prihvatljliva alternativa za veinu u preduzeu. Sa druge strane, pregled podataka i iskustva o uspenim procesima transformacije ukazuje da ni drugi klasini oslonac menadmenta, pod ime se podrazumevaju funkcije i efikasnost njihovog obavljanja, ne pruaju poseban doprinos. Sve to navodi da je transformacioni lider menader koga ne karakterie plan nego vizija, koji ne organizuje ve integrie, ne nareuje nego podstie na samoinicijativu, ne kontrolie ve ima poverenja. To je linost koja svojim izjavama, ponaanjem i rezultatima odaje utisak da se upravo vratila sa pozicije na koju ima nameru da povede celo preduzee. Da bi neko uspeno realizovao lidersku funkciju nije dovoljno da nastoji da realizuje svoju, ma kako pozitivnu viziju, ve mora da je kreira kroz reciproan odnos sa svojim sledbenicima. U organizaciji to znai da vizija mora biti kreirana kroz saradnju sa najuim krugom menadera i da se kasnije rasprostre po celom preduzeu. Promena menader stila na svim nivoima Sadraj OT e od mnogih radnika i menadera zahtevati nov nain miljenja i ponaanja, opteretie ih novim i drugaijim poslovima i zadacima, uvee nov sistem kontrole, informisanja i komunikacije, doskoranje socijalno okruenje moe nestati, itd. Pored toga, promene u poetnom periodu retko kad znae i bolje rezultate i rast zarada. U takvoj situaciji, prirodno je da e veina biti zabrinuta za svoj poloaj i budunost i da e razviti defanzivne i oportunistike strategije, to moe ugroziti proces transformacije. Prateu neizvesnost i nastale trenutne gubitke teko moe kompenzovati veliina i stil lidera transformacije. Neophodno je da u pokretanje, a naroito sprovoenje, procesa transformacije bude 57

ukljuena cela menadment struktura. To e zahtevati ne samo da oni individualno oseaju potrebu i razumeju nain promena ve da taj oseaj prenose i podravaju kod svojih podreenih. Postizanje stanja integrisanosti kolektiva oko programa OT podrazumeva raskidanje tradicionalnog odnosa menader-podreeni. Sistem kontrole, u tom periodu, mora imati karakter povratne veze koja funkcionie u okviru koncepta organizacionog uenja, a ne karakter pretnje i prinude. Poetni i mali propusti moraju biti ignorisani. Ideje i zapaanje zaposlenih moraju biti adekvatno prikupljene i razmatrane na objektivan nain. Svaki, pa i najmanji uspeh, mora biti adekvatno nagraen. Postupak promene stila menadmenta, koji e olakati proces promena za zaposlene, mora biti iniciran i upravljan od strane lidera promena. On je taj koji najneposrednije utie na struktuiranje menaderske strukture, kao i na izbor samih menadera. Pri tome se pretpostavlja da e veina menadera, posebno na niim nivoima ostati nepromenjena. Za njih je bitno da bude kreiran adekvatan program edukacije i obuke u smislu navedenih preporuka. Iz raspoloive menaderske strukture, lider promena mora odabrati inicijalni tim za implementaciju promena. Tim treba sastaviti to pre i iz redova najuticajnijih menadera iz raznih delova organizacija. Pri tome nije bitno da li su oni u samom poetku istomiljenici ili ne. Faza 3 - Faza implementacije Ova faza obuhvata samu implementaciju (realizaciju) i procenu rezultata. 12.6 Realizacija promena Nakon prve dve faze, postignuta je svesnost o problemu i njegovim reenjima. Sada je neophodno izabrana reenja pretvoriti u strateki i operativan plan mera za realizaciju reenja. Ako ne doe do realizacije, o kvalitetu i rezultatima prethodnih koraka OT je iluzorno govoriti. Razlozi za bojazan da OT bude zaustavljena u zavrnoj fazi, nisu samo hipotetiki. Realne i este situacije su da realizacija izostane zbog: 1. znaajnih promena situacije u kojima preduzee posluje u trenutku planiranog poetka realizacije, to je vrlo verovatno za preduzea koja posluju u vrlo dinaminim granama delatnosti; 2. promene miljenja pokretaa promene o opravdanosti i isplativosti programa OT, do ega moe doi usled njegovog opredeljenja da ide linijom manjeg otpora (da proda firmu npr.) Osim ovih opasnosti, za nastavak programa postoje jo nekoliko razloga zbog kojih se ova faza smatra kljunom za uspeh OT. 1. Dizajnirana reenja baziraju se na teorijama, pretpostavkama i proraunima koji u ovoj fazi doivljavaju proveru svoje realnosti. Ve prva odstupanja mogu znaajno poljuljati poverenje i samog lidera promena u verodostojnost planiranih rezultata. 2. Neophodna su realna i znatna ulaganja kao i finansijsko amortizovanje diskontinuiteta priliva od dotadanje delatnosti, ma kako on bio mali. U situacijama krize, to je pratee za OT, ugroeni su i unutranji i spoljni izvori sredstava, pa se mora obezbediti dovoljno sredstava za ceo program OT. 3. U prethodnim fazama otpori promenama su bili samo realne pretpostavke, sada moe doi do vrlo destruktivnih naina njihovog ispoljavanja (znaajni strunjaci mogu dati otkaze, trajkovi, itd.). 4. Trajanje faze realizacije moe biti dugo. Usled toga je neophodno obezbediti njen kontinuitet u institucionalnom smislu, ali i strukturne i upravljake mere za odravanje. Planiranje realizacije Oekivane potekoe i problemi u fazi realizacije upozoravaju na potrebu posebnog planiranja njenog toka. Obzirom da se kvalitet reenja ocenjuje i na osnovu njegovih implementacionih karakteristika, moe se rei da se aktivnosti planiranja realizacije mogu smatrati poslednjom aktivnou koraka dizajna. Osnovne aktivnosti planiranja realizacije se odvajaju u tri nivoa: 1. Priprema za primenu novog modela organizovanja, to obuhvata: planiranje relokacije resursa prema ciljevima i strategijama izrada i distribucija dokumentacije kojom se institucionalizuje novi model plan obrazovanja i obuke kadrova za nove uloge i zadatke priprema tehniko-tehnolokih i kadrovskih uslova za primenu novog modela organizovanja 2. Upravljanje primenom novog organizacionog modela. Ovde je neophodno odrediti dinamiku primene novih reenja i nain njihovog uvoenja, definisati ciljeve prelaznog perioda i nain kontrole 3. Pozitivni rezultati promena e voditi potrebi zamrzavanja novog modela 58

Planiranje resursa Utvrivanje potrebne koliine resursa za realizaciju nekog dizajniranog reenja je sastavni deo procene njegove prihvatljivosti. Proces planiranja resursa se sastoji iz sledeih koraka: 1. Identifikacije resursa (koji resursi su neophodni za realizaciju promena?) 2. Utvrivanje izvora resursa (do koje mere postojei resursi odgovaraju planiranim promenama?) 3. Integrisanje razliitih vrsta resursa 4. Odreivanje prioriteta u obezbeivanju i plasmanu resursa 5. Definisanje konanog plana upotrebe resursa Na nivou preduzea, planiranje resursa se odnosi na njihov raspored izmeu razliitih delova organizacije. Svaki od njih ima odreenu ulogu u odnosu na novu strategiju preduzea i njene specijalizovane segmente. U odnosu na obim i znaaj te uloge bie dodeljeni razliiti obimi resursa. U nastavku e biti pomenuta dva vana faktora koji odreuju celokupni pristup rasporeivanju.
Stepen promene Model rasporeivanja Mala Centralizovan Formula Velika Kljuni prioritet

Sloboda Otvoreno Decentralizovan pregovaranja takmienje

Model upravljanja procesom rasporeivanja resursa

Ako je stepen promene potrebnih resursa mali a model rasporeivanja je rezultat odluke centralizovanog autoriteta, tada je u njegovoj osnovi najee neka vrsta formule ili proporcije. U sluaju decentralizovane raspodele, upotrebie se kontrolisani model pregovaranja o rasporeivanju na nivou poslovnih jedinica. U svakom slucaju, kada se radi o maloj promeni resursa, teini problem je njihova preraspodela a ne njihov obim. Problem obima nastaje u sluaju znaajnog uveanja ili smanjenja aktive preduzea, broja zaposlenih, broja poslova, itd. U organizacijama gde je plan raspodele centralizovano odreen, on poprima formu primene kljunih prioriteta za proizvode, poslovne jedinice, itd. U decentralizovanom modelu, raspodela poprima formu odreivanja pravila za otvoreno, nezavisno takmienje za autonomne poslovne jedinice. Tada se resursi ne pribavljaju centralno, ve po filijalama preduzea. Ovo je est sluaj u holdinzima. Plan upotrebe resursa obuhvata naglasak na vremensko usklaivanje izmeu razliitih vrsta i obima resursa i poslovnih efekata koje njihova upotreba treba da iskae. Moe se rei da se u ovoj taki prelazi sa statikog nivoa planiranja na dinamiki (struktura preputa primat poslovnim procesima). Organizaciono uenje u funkciji transformacije Organizaciono uenje je ve pomenuto kao metod unapreenja performansi organizacionog modela. Ranije se naglasak vie davao na procese individualnog i grupnog uenja, meutim u poslednjoj fazi razvoja pristupa naglasak je na stvaranju sistema (organizacija kao celina) koji ima sposobnost unapreenja znanja, koja su u funkciji stvaranja nove ili vee konkurentske prednosti, koja se danas ne zasniva na onome to preduzee ima, ve na onome to preduzee moe. U kontekstu OT to znai da e se insistirati na sticanju znanja i sposobnosti koje podravaju transformacioni koncept ciljeva i zadataka organizacije. Za jedan deo organizacije, ovo e znaiti promene u nauenim rutinama i odnosima, ali za mnoge e to znaiti drugaiji odnos prema okruenju, prema kvalitetu i sl. Termin organizacija a ne preduzee koje ui se koristi zato to se smatra da je organizacija optiji pojam od preduzea. Uenje se odigrava u svakoj organizaciji, jer ljudi stiu znanje i strunost tokom obavljanja svojih svakodnevnih aktivnosti. To je uenje zasnovano na iskustvu. To vodi shvatanju da je uenje pasivan i permanentan proces. Organizacija koja ui, ne oslanja se samo na tu vrstu uenja, ve i na aktivno uenje. Odgovornost menadera je da se pribavljaju nova znanja koja omoguavaju transformaciju preduzea, a ne samo ponavljanje odavno prihvaenih znanja. Organizacija koja ui je ona koja je sposobna da stvara, pribavlja, vri transfere znanja i modifikuje svoje ponaanje na nain koji reflektuje nova znanja. Ona poseduje strunost u sledeim aktivnostima: 59

sistemskom reavanju problema, uenju na sopstvenom iskustvu, uenju na iskustvu i najboljoj praksi drugih kao i brzom i efikasnom transferu znanja. Smatra se da se uenje u organizaciji odvija u tri etape. Prva je kognitivna zaposleni se izlau novim saznanjima i potrebi da misle razliito. Druga je etapa ponaanja zaposleni prihvataju nova saznanja i menjaju ponaanje. U treoj etapi se uoavaju pozitivne promene u performansama. Sposobni lideri na najmanje tri naina doprinose uspehu organizacije. Prvo, stvaranjem jasne vizije na osnovu uvida u dugorone trendove grane. Drugo, fokusom na razvoj ljudi oko sebe, motiviui ih da ue i preuzimaju veu odgovornost. Tree, lideri prednjae u odvikavanju od nauenog, u nameri da se dovedu u pitanje tradicionalne pretpostavke o preduzeu i njegovoj sredini. Vrste organizacionog uenja Postoje dve bazine vrste organizacionog uenja: adaptivno ili uenje u jednom krugu i generiko ili uenje u duplom krugu. Ove dve forme uenja se razlikuju po dubini promena koje izraavaju. Adaptivno uenje predstavlja bazinu formu uenja u kojoj se saznanja stiu i promene vre samo u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja. Ova vrsta uenja se vri u formi merenja funkcionisanja i performansi preduzea u odnosu na prethodno definisane standarde i rezultira u akciji koja ima za cilj da se to funkcionisanje i performanse izjednae sa standardom. Pri tome se ne vri preispitivanje samog standarda. Rezultat su inkrementalne promene ili prilagoavanje postojeih rutina. Generiko uenje predstavlja sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazine pretpostavke na kojima su izgraene postojee rutine. Time se, dakle, ne preispituju postojee rutine, ve kreiraju potpuno nove, bazirane na novim pretpostavkama o izvorima konkurentske prednosti. Za razliku od adaptivnog uenja, ukljuuje jo jedan krug: preispitivanje osnovnih pretpostavki na kojima su dosadanje rutine bazirane. Proces organizacionog uenja Ovaj proces moe da se struktuira kroz etiri osnovne faze: 1. Kreiranje znanja kroz prikupljanje i interpretaciju informacija. Prvi korak je prikupljanje informacija o neemu to je do sada bilo nepoznato kao i interpretacija tih informacija, jer znanje ne ukljuuje samo informacije ve i znaenja koja se kreiraju interpretacijom tih informacija. 2. Diseminacija znanja. Karakteristika organizacionog znanje je upravo ta to organizaciono za razliku od individualnog znanja podrazumeva da se znanje iri i uini dostupno svim lanovima organizacije. 3. Memorisanje znanja. Steeno znanje je potrebno sauvati u organizacionoj memoriji kako ne bi nestalo kada ljudi koji ga poseduju odu iz organizacije. 4. Korienje znanja za modifikaciju individualnog ponaanja i rutina u organizaciji. Uenje nema smisla ako nije izazvalo promenu individualnog ponaanja lanova organizacije i organizacionih procesa i rutina. Karakteristike organizacije koja ui U izgradnji organizacije koja ui najvie panje se posveuje sledeim njenim komponentama: organizacionoj strukturi, kulturi, sistemima i zadacima koje menaderi imaju u tom tipu organizacije. Organizaciona struktura organizacije koja ui mora da bude dizajnirana na principima kompatibilnim sa principima uenja u duplom krugu. Da bi obezbedila da se uenje u duplom krugu obavlja rutinski i svakodnevno, organizaciona struktura preduzea mora imati sledee karakteristike: niska specijalizacija poslova i zadatka (kako bi lanovi organizacije imali slobodu njihovog menjanja u toku uenja), viak funkcija (od pojedinaca i grupa se oekuje da razviju vei broj razliitih vetina, kako bi bili u stanju da obavljaju ne samo svoje, ve i poslove koji su dodeljeni drugima), raznovrsnost poslova i metoda rada (standardizacija i formalizacija se svode na najmanju moguu meru), maksimalna mogua decentralizacija (da bi organizacija izgradila mogunost uenja), minimalni broj hijerarhijskih nivoa (zato se ove organizacije nazivaju horizontalnim), mrena struktura (mrea timova koji autonomno rade na svojim zadacima), fleksibilnost, i dr. Organizaciona kultura mora podravati proces uenja. Da bi to bilo mogue, kultura preduzea treba da sadri odreene vrednosti: otvorenost prema okruenju, trina orijentacija, prihvatanje rizika, tolerancija greaka i uenje iz njih, pozitivan stav prema promenama, razvoj ljudi, itd. 60

Sistemi koji imaju najvei znaaj za kreiranje organizacije koja ui su informacioni sistem i sistem upravljanja ljudskim resursima. IS mora biti dizajniran tako da rei tri osnovna zadatka: obezbediti blagovremenu i tanu povratnu informaciju o rezultatima prethodnih akcija; uiniti povratnu informaciju dostupnom onima koji treba da ue iz nje; obezbediti povratnu informaciju u obliku koji stimulie njenu upotrebu u cilju uenja i modifikovanja iskustva onoga koji je koristi. Sistem upravljanja ljudskim resursima se mora menjati u pogledu kriterijuma izbora zaposlenih, u pogledu razvoja obrazovanja u organizaciji kao i u pogledu nagraivanja. Prijem i selekcija novih ljudi u organizaciji mora se vriti ne na osnovu njihovih postojeih znanja, nego na osnovu njihove sposobnosti da ue i razvijaju se. Zaposleni moraju da stiu znanja i iz oblasti koje su nepovezane sa njihovom specijalizovanou. Nagraivanje u organizaciji se mora modifikovati tako da se kao kriterijum za nagrade i kazne prihvati dostignuti stepen nauenog. Zaposleni se moraju nagraditi za svaki novi stepen u razvoju njihove sopstvene sposobnosti, znanja i vetina. Strategija realizacije organizacionih promena Ovde se mora naglasiti da ne postoji opta strategija primene dizajniranih reenja. Ovo je faza u kojoj jedan novi pristup moramo uvesti u upravljanje primenom novog organizacionog modela. Naglasak e biti na problemima koji izazivaju nejednaka shvatanja i prihvatanja (otpori) planiranim promenama od strane zaposlenih. Snaga suprotstavljanja (otpora) e zavisiti od toga ta zaposleni (svako pojedinano i grupno) mogu izgubiti ili dobiti, od toga da li je koncept promena usklaen sa trenutnim kulturnim normama organizacije, od potrebne brzine promena i dr. Umanjenju otpora promenama doprinosi adekvatan izbor lidera promena, sistem komunikacije tima za promene i linijskih menadera i zaposlenih, uee zaposlenih u kreiranju plana OT i dr. Iz literature, dobro su poznate strategije promena ljudskog ponaanja: empirijsko-racionalna, normativno-reedukativna i politika (autoritativna). Prva strategija se bazira na shvatanju da su ljudi racionalni i da svojim radom i ponaanjem slede interese koji su im u odreenoj situaciji relevantni. Mogunost upravljanja se tada bazira na spoznaji tih interesa i njihovom povezivanju sa postojeim pravcima promena. Normativno-reedukativne strategije se baziraju na shvatanju da su ljudi inteligentna bia iji interesi se formiraju iz odnosa izmeu njih i okruenja. Proces edukacije je onda ukljuen kao model formiranja pogodnog sistema ljudskih interesa u odnosu na ciljeve i reenja predstojeeg programa promena. Edukativni proces (organizaciono uenje) moemo shvatiti kao individualni, ali i kao organizacioni napor usmeren na razumevanje i podrku novom organizacionom modelu. Dok je prva vrsta strategija bazirana na pasivnom uenju, ova je bazirana na aktivnom uenju ostvarenom pod direktnim nadzorom lidera i tima za promene. Trea strategija promena bazira na korienju moi i autoriteta u procesu promena u organizaciji. Ta mo je zasnovana ne samo na kontroli ekonomskih resursa ve i na superiornom znanju i kontroli informacija u njihovoj izvornoj formi. Na osnovama prethodnih strategija, razvijen je pogled na puteve promena, gde se navode etiri mogunosti za efikasnu implementaciju: strategija racionalne akcije (analitika) strategija prinude (imperativna) spontana strategija participativna strategija Strategija racionalne akcije gotovo potpuno integrie pomenute empirijsko-racionalne i normativnoreedukativne strategije dok strategija prinude odgovara pomenutoj politikoj strategiji. Strategija spontane promene pretpostavlja da se organizacija moe menjati u toku kreativnog reavanja kljunih problema bez posebnog, paralelnog osmiljavanja ciljeva promena. Kako se problemi mogu reavati i u toku operativnih, tekuih procesa u bilo kom delu organizacije, ovde se radi o decentralizovanim programima osmiljavanja i sprovoenja promena, esto bez neposrednog uea i izbora lidera promena. Participativna strategija je mogua u uslovima decentralizovanih predzea. U njima su interesi lanova derivat ciljeva organizacije i obrnuto, te se moe oekivati potpuni angaman lanova na njihovom ostvarenju. Stoga se kao pretpostavka uea u promenama uzima doprinos novog modela ciljevima svakog pojedinca. Zbog toga reenja nisu rezultat dizajnerskog rada ve rezultat kompromisa izmeu individualnih i 61

grupnih ciljeva. Kompromis se postie u okviru pregovarakog procesa koji, bar na povrini, ima demokratski karakter. Oigledno, optimalno vreme za izbor strategije primene reenja programa OT se ne poklapa sa poetkom faze primene. Opredeljenje ove vrste treba izvriti najkasnije u fazi dijagnoze. Ve tada je poznat lider promena, dubina krize, osnove novog organizacionog modela i kljuna mesta i linosti koje e ispoljiti otpor prema promenama. Takoe, poznata je i hitnost sprovoenja reenja kao i karakter organizacione kulture u kojoj e se promene sprovoditi. Na osnovu tih informacija, lider i tim za promene e usvojiti jednu od navedenih globalnih strategija primene a njen operativni tok e biti u ovoj fazi preciziran do najsitnijih detalja. 12.7 Savladavanje otpora promenama Konstatacije tipa da su promene realnost i neminovnost u sadanjem vremenu, da predstavljaju izvor opasnosti, ali i ansu za preduzea, veini zaposlenih pa ak i menaderima, esto zvue kao apstraktna, savremena faza. Oni sadanjost ocenjuju u okviru nekih svojih interpretativnih ema, i sa stanovita linih interesa, te ne mogu nai opravdane razloge za promene dok preduzee radi profitabilno, njihova plata je stabilna, konkurencija je bezazlena, itd. Drugi opet, iako se pozicija preduzea i njih lino kontinualno, ali sporo pogorava ne veruju u postavljeni plan OT ili ljudima koji treba da ga realizuju a posebno ako on ve u poetku ima predznak stezanja kaia i to ba u njihovoj neposrednoj blizini. Kod treih su opaaji pomeani, pozicija preduzea se pogorava, ali to njih lino ne dotie jer imaju rezervni plan u vidu privatnog posla ili prelaska u drugu firmu.
Zaposleni

Protivnici 5%

utljiva veina 90%

Podrka 5%

Stav prema projektu

Odnos zaposlenih prema promenama

Osim individualnih, razliiti su i grupni, organizacioni odnosi ka promenama. Dominantna kultura u nekim preduzeima podrava inovacije, u drugim je naglaena orijentacija na tradiciju, dok se u treim trenutna loa situacija eli reiti koracima koji e minimalno razlikovati novo stanje od postojeeg. Neke kljune organizacione prepreke promenama su: Sistem nagraivanja koji forsira stari nain rada. Iako e organizacione promene pomoi ljudima u razvoju poslovnih vetina kroz razliite forme treninga, ponaanje na poslu e se promeniti samo ako su te nove vetine aktivno podravane i nagraivane. Pretnje za postojeu ravnoteu moi. Tokom vremena, grupe i odeljenja u organizaciji razvijaju kompleksne odnose koji ukljuuju uticaj i mo. Poto organizacione promene esto nalau smene radnika, promene moi i razmetaj resursa, grupe i odeljenja koja su kontrolisala kljune resurse i pozicije mogu videti promene kao pretnju njihovoj moi i uticaju. Unutargrupni konflikti koji onemoguavaju saradnju. Rast organizacione efektivnosti esto zahteva razvoj veeg nivoa saradnje meu raznim delovima organizacije. Meutim, kad su resursi ogranieni, grupe se mogu takmiiti jedna sa drugom i namerno ili nenamerno blokirati neke druge ciljeve. to vei broj konflikata eskalira, to je tee implementirati promene. Nekompatibilnost procesa promena i organizacione kulture. Organizacione promene moraju biti u skladu sa organizacionom kulturom. Promene koje zahtevaju da ljudi rade na jedan nov i razliit nain bie u neslaganju sa normama i vrednostima koje vladaju u organizaciji. Velike investicije u prethodne odluke i smerove delovanja. U nekim sluajevima, u jednoj organizaciji mogu biti vezane velike sume novca sa fiksnim investicijama kao to su oprema i nepokretna imovina. Promene koje mogu prouzrokovati da organizacija napusti plan ili projekat za koji su ve alocirani znaajni resursi, esto e biti izbegnute. Lider promena, u cilju pripreme adekvatne strategije i mera za savladavanje otpora, mora raunati na sloenost situacije u kojoj e nastojati da realizuje dizajnirana transformaciona reenja. Prvi korak je paljiv 62

izbor strategije za realizaciju promena, a naredni je priprema adekvatnih operativnih mera za savladavanje otpora koji e neizostavno nastati bez obzira na sadraj promena. Iako se spremnost organizacije na promene izraava, najee, na osnovu impresije lidera, steene na ogranienom uzorku, koji osim toga nema sluajni karakter, ipak su zapaeni pokuaji standardizovanja postupka njenog donoenja. Tako je David Glecher ocenu spremnosti za promene izveo putem relacije izmeu koristi i trokova koje e ona izazvati: C = (A x B x D) > X Korist od promena izraava stepen spremnosti za promene (C) koji je rezultat proizvoda izmeu stepena nezadovoljstva postojeim stanjem (A), jasno odreenom atraktivnou stanja nakon promena (B) i opravdanou prvog koraka u realizaciji promena (D). Sa (X) je oznaena cena promena, odnosno akumulisani finansijski, psiho-socijalni, vremenski i drugi trokovi. Relacija mnoenja na adekvatan nain opisuje rast spremnosti za promene jer ukazuje na injenicu da jako mala ili 0 vrednost bilo kog inioca, gotovo minimizira mogunost promena. Model ocene oekivanog otpora promenama koji su ponudili Schoderbek, Cosier i Alpin ukljuuje fiksne i varijabilne inioce. Fiksni inioci su rezultat individualne ocene koristi i teta koje e pojedinac pretrpeti (plate, sigurnost posla, uslovi rada, itd.) dok su varijabilni faktori reprezent linog odnosa prema promenama uopte i rezultat su zbira navedenih elemenata.
Otpor prema promenama = Lino oseanje + sigurnosti

Odnos Koliina Iskustvo sa lider- + raspoloivih + prethodnim informacija sledbenik promenama

Prilikom izbora strategije primene, treba imati u vidu da se moe uticati samo na varijabilne faktore otpora i da obe grupe faktora moraju prei odreeni limit vrednosti, odnosno da se ne mogu meusobno kompenzovati. Ma kakav bio sadraj OT i njene primene, on e izazvati podeljena miljenja i reagovanja lanova organizacije. Kljuna orijentacija u pridobijanju podrke u primeni je na neopredeljene i do tada nezainteresovane lanove organizacije. Meutim, i meu njima ima pristalica oba pravca, za i protiv promena, ali su oni nestabilni, odnosno neodluni. Na osnovu ovoga, bie neophodan niz planova za pridobijanje menadera i zaposlenih koji se ne uklapaju u optu strategiju primene. Rad u tom pravcu se mora otpoeti njihovom identifikacijom a nastaviti razradom prilagoenih strategija. Skala opredeljenosti za promene ima etiri pozicije: protiv promena odobravanje, ali nezalaganje za realizaciju podrka promenama uee u promenama Ottoway je one koji su u izvesnoj meri za promene, svrstao u tri kategorije: generatori promena, implementatori promena i prihvatioci promena. On u klasifikaciji ide dalje i u okviru generatora promena identifikuje kljune agente promena (koji promene pretvaraju u zajedniku potrebu), demonstrante (koji su na prvoj liniji konfrontracije izmeu zalagaa i protivnika promena), pokrovitelje promena (koji kreiraju kljune resurse neophodne za promenu) i branioce promena (koji su od poetka za promene, ali ih ne generiu). U okviru grupe implementatora razlikuju se uloge spoljnih (spolja angaovani da potpomognu proces promena), spoljno-unutranjih (konsultanti koji aktivno uestvuju u procesu obuke, planiranja faza implementacije, itd.) i unutranjih implementatora (po prirodi pozicije su u strukturi). Prihvatioci promena su najbrojnija grupa. Njih ima na svim nivoima hijerarhije i svih vrsta specijalnosti. Njihova uloga je da olakaju proces primene ili bar da ga ne oteavaju. U zavisnosti od faze primene u kojoj nastaje prihvatanje promena, razlikujemo rane prihvatioce (bez znatnih analiza i rezervi, sa poetkom uvoenja prihvataju promene), podravaoce (prihvataju promene iz razloga lojalnosti organizaciji) i korisnike (prihvataju promene tek kada se uvere u njihovu korisnost). Olakavanje rada u ovoj fazi treba da donese efikasno izveden proces odmrzavanja organizacije. Zaposleni i menaderi treba da razumeju dubinu krize u kojoj se nalaze, i da razumeju da njeno otklanjanje nije mogue u okviru raspoloivih mera operativnog menadmenta, kao i to da e se stanje vremenom samo pogoravati ako se ne prihvati izvestan broj promena. Takoe, mora postojati opti utisak da e promene imati pozitivan uticaj u odnosu na line interese lanova organizacije. Sve ovo e doprineti stvaranju tzv. 63

kritine mase ljudi i uticaja potrebnog da se promene realizuju. Za lidera promena vrlo je bitno da ima dobar pregled rasporeenosti te kritine mase kroz strukturu organizacije i nivoe menadmenta. Njemu je potreban niz lokalnih lidera u toku implementacije. Oni treba da budu pravilno rasporeeni u svim funkcijama i poslovnim jedinicama organizacije. Najvie treba da ih bude tamo gde su dizajnirane najvee promene i u subkulturama gde se oekuju najvei otpori, iz razloga to je na tim mestima neophodna poveana potreba za obukom, za podrkom u toku prilagoavanja na nove poslove i ponaanja, za koordinaciju sa kljunim liderom promena i za eim dostavljanjem povratnih informacija, kao i usled uspenijeg savladavanja otpora pojedinaca. Odraavanje razvoja organizacionog modela Kontinuitet razvoja organizacionog modela Svrha procesa OT je u znatnoj meri izraena u ciljevima programa koji su istaknuti u fazi njegove institucionalizacije. U naelu, ispunjenje postavljenih ciljeva se ogleda u prevazienom kriznom stanju ili unapreenoj efektivnosti organizacije, odnosno otklonjenim uzrocima za sprovoenje daljih koraka transformacije. Ve je napomenuto da OT sama po sebi nije cilj i da ona ima privremeni karakter, odnosno da fazu tranzicije mora slediti izvestan period funkcionisanja u kvazimirujuem stanju, kako bi se sagledali rezultati promena. To nas u metodolokom smislu upozorava da proces OT u poslednjoj fazi mora imati predviene aktivnosti stabilizacije organizacionog modela i prelaenja u period kontinualnog razvoja putem programa organizacionog razvoja. Poetna aktivnost u procesu stabilizacije organizacionog modela je procena rezultata OT, koja se odvija u dva pravca. Jedan je povezan sa utvrivanjem stepena ispunjenosti postavljenih ciljeva programa, a drugi sa procenom efikasnosti novog organizacionog modela. Prvi pravac e ukazati na kvalitet menadmenta i rada lidera i tima za promene, a drugi na efikasnost promena koje su preduzete u okviru programa OT. Druga aktivnost stabilizacije, za koju se ulazne informacije dobijaju na osnovu procene rezultata, je odreivanje daljih pravaca i plana razvoja organizacionog modela. Plan daljeg razvoja e biti sastavljen na osnovu neostvarenih ili kontinualnih ciljeva OT i na osnovu potreba za kontinualnim usaglaavanjem modela sa promenama u okruenju. Trea i poslednja aktivnost stabilizacije je administrativno, formalno zakljuenje rada na programu OT. Formalne, ali ne beznaajne, aktivnosti javnog priznanja zasluga za lidera i lanove tima za promene su jedan od oekivanih vidova zakljuenja. Dalje sledi okonanje izdvajanja za trokove tima za promene, razmetanje lanova tima a posebno lidera na nove poslove i radna mesta i dr. Procena rezultata programa OT Okonanje programa OT sa poslednjim koracima implementacije, bez procene postignutih rezultata, znatno umanjuje vrednost iskustva koje se steklo prolaskom kroz sve njegove prethodne faze. Naroito se steeno iskustvo relativizira ako se radi o sloenim i dugotrajnim procesima transformacije. Tada samo vrlo mali broj ljudi zna, moda i niko, da li su i u kojoj meri ispunjeni ciljevi projekta, koji su osnovni uzroci za neispunjenje ciljeva, koje su bile pogrene procene, itd. I pored toga, najee da bi se smanjila cena programa, procena se vri na osnovu uporeenja izlaznih performansi (profita, obima proizvodnje, udela na tritu) u okviru uobiajenog sistema kontrole rezultata poslovanja. Pri tome se previa sutina transformacionog procesa koja nije u obimu, ceni ili profitu ve u sposobnosti sistema da postie bolje rezultate na osnovu novog asortimana, tehnologije, trinog pozicioniranja, itd., na ta ne mogu ukazati uobiajeni standardi merenja rezultata. Doprinos ili rezultati transformacije, moraju se meriti putem efekata promena u: 1. sposobnosti, kompetenciji 2. sistemima i procesima 3. ponaanju lanova organizacije 4. efikasnosti preduzea Nove ili poboljane sposobnosti u pogledu osvajanja novih proizvoda ili trita, reavanja finansijskih ili investicionih problema i sl. su siguran znak da je transformacija postigla izvesne rezultate. Pritom je bitno da je to rezultat kolektivnog znanja i napora, a ne individualnog. Promene u sistemima i procesima su zasigurno bile pretpostavke novog znanja i ponaanja, ali i njihov rezultat. Najee se govori o novim informacionim ili komunikacionim sistemima, sistemima zapoljavanja ili nagraivanja, itd. 64

Promena ponaanja se meri kroz konzistentnost nove kulture i ponaanja sa temeljnim principima poslovanja koje uvodi novi model organizacije. Manifestacije ove usaglaenosti se ocenjuju odnosom ljudi prema inovacijama, kvalitetu, trokovima, kupcima, itd. Takoe, promena se moe ocenjivati u okviru internog psiho-socijalnog sistema, na osnovu odnosa menader-podreeni, na odnosu timskih aktivnosti, itd. Efikasnost se meri radi nalaenja ekonomske opravdanosti preenog perioda transformacije. Ako su prethodne mere promena imale pozitivan predznak, a to se ne oitava u domenu ekonomske efikasnosti, onda je preduzee na putu da umre izleeno. Pad efikanosti e u budunosti osporiti vrednost svih drugih efekata promena. Meutim, uvoenje promena ima svoju cenu. Privremeni pad ili zaustavljanje dotadanjeg rasta moe biti jedan segment te cene. Upravo prethodni efekti (1,2,3) su garant da e ona u dovoljnoj meri biti nadoknaena. Zato ne treba biti iznenaen ako novi proizvodi ne budu doneli prihod u prvoj godini, ili ako padne stepen korienja kapaciteta. Drugi pravac procene rezultata programa OT je usmeren na kontrolu ispunjenja postavljenih ciljeva u okviru projektnog zadatka koje su pokreta i lider promena zajedno definisali. Naime, prethodna opisana procena je imala u vidu rezultate koji su postignuti od poetka programa do procene, bez posebnog osvrta na to kakve su bile namere samih inicijatora. Dakle, ovde se utvruju zasluge i doprinosi pokretaa promena. Neki od bazinih pokazatelja efikasnosti rada na programu OT su ostvarenje budeta i vreme trajanja programa. Sa stanovita cilja programa daleko je vanije utvrditi odnos planiranih efekata promena, u toku izbora reenja i njihovih stvarnih dostignua. Takoe, neophodno je proceniti i ispunjenje pretpostavki koje su koriene u toku izbora reenja kako bi se utvrdili uzroci eventualnih odstupanja. Iterativna priroda transformacionog procesa Preduzete transformacione promene su izmenile postojei i uspostavile novi model postojanja i funkcionisanja organizacionog sistema. Gotovo je neozbiljno oekivati da e se u jednom prolazu ispuniti plan promena tako da nakon zavretka procene rezultata nee biti potrebne dodatne ili ponovne aktivnosti ranijih faza procesa promena. U toku procene rezultata, utvrdiese odstupanja. Sanacija tih odstupanja, obzirom na njihovu raznolikost, moe biti znatno razliita. Neka odstupanja mogu biti prihvaena kao objektivna injenica koju, u okviru procesa transformacije, nije mogue otkloniti i zbog toga se nee pokrenuti dodatne aktivnosti. Drugo, odstupanja mogu biti rezultat propusta u nekoj od faza programa te e zahtevati vraanje na njih, ak ponovo do faze procene. Tree, odstupanja mogu biti rezultat neusklaene dinamike promena i okruenja te zahtevaju nastavak rada na transformaciji jer je dolo do daljih promena u odnosu na period prvog analiziranja problema. Dakle, izvori iterativnosti transformacionog procesa su: nedostignuti ciljevi programa promena kontinualni ciljevi razvoja organizacionog modela redefinisanje ciljeva programa transformacije Nepostizanje oekivanih efekata od implementiranih promena moe imati vie razloga, koji se mogu nalaziti u neodgovarajuoj implementaciji, neodgovarajuim reenjima koja su kreirana u fazi dizajniranja, neadekvatnoj definiciji problema ili generalno, u nedovoljnoj kompetentnosti lidera i tima za promene. Ovaj iterativni proces e trajati dok se ne dostigne planirani nivo efekata od transformacije, ali pod uslovom da u tom periodu ne bude ugroena njena svrsishodnost. Kontinualni ciljevi (povoljna trina pozicija, razvoj proizvoda i tehnologije, itd.) moraju imati institucionalizovani proces dostizanja i nakon zavretka programa OT. Jedno od najboljih reenja je da se to ostvari kroz tekue poslovne procese preduzea i uz uee svih zaposlenih. Svaka naredna iteracija u okviru OT sadri vei stepen prilagoavanja a manji udeo transformacije. Moe se rei da je stepen prisutnosti prilagoavanja zapravo mera pribliavanja kraju zapoetog programa transformacije. Za preduzea koja rade u turbulentnom okruenju, period od identifikacije do implementacije moe biti suvie dug za planiranje. Pokretai promena mogu uoiti pretnje ili anse koje diskvalifikuju zapoeti proces transformacije. Ako su redefinisani ciljevi promena pozitivan znak, tada lidera i tim za promene oekuje ponovni prolaz kroz sve faze opisivanog procesa bez obzira u kojoj su se prethodno nalazili. Administrativno zakljuenje programa OT Program OT, nakon to je postigao svoje ciljeve ili nakon obustavljanja iz nekih razloga, mora biti okonan u formalnom vidu i u skladu sa nainom kako je i pokrenut. Administrativno zakljuenje treba da, u skraenoj i pregledanoj formi, izrazi tok i rezultate programa. Zakljuenje sadri kljune evidencije dokumenata i dogaaja koji su bili karakteristini za pojedine faze i korake programa kao i konane preglede 65

rezultata do kojih se dolo nakon faze implementacije. Na taj nain se obezbeuje okvir za arhiviranje informacija koje mogu imati znaaja za naredne programe promena. Oigledno, sprovoenje ovih aktivnosti je vezano za stvaranje baza informacija i iskustava koje se mogu koristiti u budunosti. Pogodan vid klasifikacije informacija i dokumenata moe biti njihovo evidentiranje i arhiviranje po fazama programa.

13 Reinenjering poslovnog procesa

13.1 Pojava i razvoj reinenjeringa poslovnog procesa (BPR) Kompanije naglo poinju da shvataju da tradicionalne organizacione strukture, koncept korisnikih usluga i metode poslovanja nisu vie konkurentne na dananjem globalnom tritu. Stari metodi smanjenja trokova nisu vie nain da se postane konkurentniji. Ono to je potrebno je organizacija koja je korisniki orijentisana i trino voena u svojim spoljnim odnosima, kao i usresreena na procese a timski orijentisana u svojim unutranjim operacijama. Samo takva organizacija moe da prati kako se preko niza funkcija odvija rad i da nastoji da te multifunkcionalne operacije uini loginijim, efektivnijim i efikasnijim. Tradicionalni tip organizovanja mora biti naputen i ponovo izgraen tako da prati dananje zahteve za konkurentnou. Zaetak onoga to se danas zove BPR moe biti pronaen u Total Quality Management (TQM) filozofiji. TQM, jasno procesno orijentisana filozofija, sukobila se sa poluvekovno ukorenjenom zapadnom teorijom menadmenta koja je stalno nastojala da radni proces razbije u sve preciznije i jednostavnije uestale akcije koje mogu biti izvedene sa sve manje i manje obuenim zaposlenima, a naroito automatizacijom. Uporedo sa probojem TQM, nastaje i bum informacionih tehnologija. 13.2 Definisanje pojma reinenjeringa poslovnog procesa Najee koriena definicija reinenjeringa je: reinenjering je ponovno bazino razmatranje i radikalni redizajn poslovnog procesa, sa ciljem da se postignu dramatina poboljanja u kritinim, savremenim merama performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina (Hammer). etiri kljune rei iz ove definicije su: bazino. Redizajn podrazumeva poetak od nule. On pre svega odreuje svrhu odnosno opravdanost postojanja kompanije kroz postavljanje dva kljuna pitanja: ta radimo? i Zato to radimo? Usmeravanje ljudi da ispituju nain na koji rade posao dovodi do toga da pravila postaju suvina, pogrena i neodgovarajua. Redizajn, dakle odreuje prvenstveno ta kompanija mora da radi a potom i kako to treba da radi. radikalno. Radikalni redizajn znai polazak od korena stvari a ne poboljanje postojeih procedura. Radikalni redizajn znai zanemarivanje svih postojeih struktura i procedura i iznalaenje potpuno novih naina za obavljanje posla (Hammer). Radikalne promene nisu same sebi cilj u BPR. Cilj je konkurentnost i ako je mogue, dominacija na tritu. Radikalna promena donosi novi nain unapreivanja sutinskih mogunosti kompanije i novu ulogu menadmenta. dramatino. Reinenjering nije nain za postizanje marginalnih poboljanja i doterivanja poslovnih performansi. On je namenjen za pravljenje pravog buma u organizacionoj efektivnosti. Dok se od veeg broja malih, sukcesivnih unapreenja moe eventualno oekivati znaajniji kumulativni efekat, BPR oekuje dramatino poboljanje poslovnih rezultata. Najpre se postavljaju dramatini, ekstremni ciljevi, a potom se procesi grade tako da se dostignu ti ciljevi. procesi. Orijentacija na procese smatra se najvanijim aspektom BPR. Hamer tvrdi da su skoro sve kompanije okrenute zadacima, ljudima i strukturi pre nego procesima. Proces je niz povezanih aktivnosti koje prihvataju odreeni ulaz, transformiu ga i stvaraju izlaz. Idealno bi bilo da transformacija doda veu vrednost ulazu i kreira izlaz koji je korisniji krajnjem potroau. Kod BPR, fokus je na sri poslovnog procesa koji direktno pogaa potroaa i snabdevaa kompanije, a ne na procesima koji su potpuno interni za kompaniju. Menadment kompanije mora bazirati strategiju na ovim identifikovanim procesima koji su kritini za poboljanja (redizajn), da bi pobedila konkurenciju.

66

Osnovne strukture reinenjeringa su kreativne primene tehnologije, korienje novih radnih struktura i pristup promeni po tipu tabula rasa. BPR se moe smatrati kombinovanom primenom teorija iz sledee tri oblasti: Marketinga - u smislu izgradnje prednosti nad konkurencijom, orijentisanosti procesa redizajna ka kupcu (razmatranjem potroakih potreba i zahteva), usmerenosti na sistem industrijskih vrednosti i lanca za poveanje vrednosti. Teorije organizacije u irem smislu BPR se bavi organizacionim aspektima, upravljanjem ljudskim resursima, organizacionom kulturom i moi, organizacionim promenama, strategijama Informatike nova dostignua u oblasti informacionih tehnologija predstavljaju podrku novim modelima organizacija baziranim na procesima i to korienjem odgovarajue informacione arhitekture i sistema. Uopteno, BPR se sastoji od etiri elementa koja treba razumeti da bi se razumeo i sam proces BPRa. To su strategije, procesi, tehnologija i ljudi.

Elementi reinenjeringa

13.3 Organizovanje za efikasnu realizaciju BPR projekta BPR se prvenstveno bavi uvoenjem poslovnih promena. Da bi se ovo ostvarilo, potreban je timski rad i saradnja izmeu pojedinaca. Za izvoenje projekta reinenjeringa potrebni su sledei pojedinci i grupe: Pokreta Upravni odbor Reinenjering tim Lider procesa Pomonici i konsultanti Pokreta je vii rukovodilac organizacije koji daje odobrenje za sprovoenje procesa reinenjeringa. Nakon davanja saglasnosti i otpoinjanja celokupnog procesa, njegov zadatak je da motivie sveopte reinenjering napore i da prati sve kljune aktivnosti. Obzirom da reinenjering stvara radikalne promene, njegov zadatak je da analizira spremnost i sposobnost organizacije. On mora da identifikuje sve izvore otpora promenama i da definie plan komunikacija. Obino ovu ulogu preuzima predsednik kompanije. Upravni odbor je organ zaduen da politiku kompanije koga ine menaderi vieg nivoa autoriteta i koji je zaduen za razvoj opte reinenjering strategije. Odbor takoe postavlja i ciljeve koji se ele postii redizajniranjem. Zaduen je i za raspodelu resursa, otklanjanje prepreka napretku, itd. Upravni odbor bira lanove reinenjering tima. Odbor takoe nadgleda rezultate svih napora. Timovi za reinenjering su ispreplitani i povezani na zadatku sprovoenja analiza i razvoja preporuka za promene. lanovi ovih timova se menjaju kada faza planiranja pree u fazu promene. U fazi planiranja, grupa je sastavljena od menadera visokog ranga i organizovana u cilju sprovoenja analiza koje se predstavljaju lanovima Upravnog odbora radi izbora procesa za reinenjering. Jednom kada se proces izabere, grupa postaje vie ekspertska na tehnikom planu i sprovodi detaljnu analizu procesa reinenjeringa. Kada radni timovi obave analizu tekue situacije i daju preporuke za procese koje treba redizajnirati, Upravni odbor razvija viziju svakog od procesa izabranog za reinenjering. Timovi su vie orijentisani na detalje, razvijaju mere i ciljeve, kao i kompletne planove za primenu. U toku rada, ovi timovi prave prezentacije Upravnom odboru. Lider procesa je menader koji je odgovoran za specifian proces, reinenjering napor i ima potpuni autoritet u okviru tog procesa. On je odgovoran za razvoj novog procesa i za njegovu implementaciju. Nakon implementacije, on je zaduen za njegovu kontrolu i eventualne korekcije. Poto se reinenjeringom klasina funkcionalna organizacija zamenjuje procesnom, odnosno funkcije se zamenjuju procesima, lider procesa bi odgovarao ulozi menadera funkcija klasine organizacije. 67

Pomonici i konsultanti pomau u postizanju rezultata. Oni mogu biti spoljni konsultanti kao i profesionalci unutar kompanije. Oni rade na obuavanju timova za zajedniki rad i olakavaju izvoenje posebnih seminara za rukovodioce i sastanke timova. Prvi korak u okviru faze projektovanja novih reenja jeste pronalaenje pravih procesa koje treba redizajnirati. Pri tome posebnu panju treba obratiti na sledee: koji su procesi u najveoj krizi (disfunkcija) koji procesi imaju najvei uticaj na potroae (vanost) koji od procesa je u ovom trenutku najspremniji da se uspeno redizajnira (izvodljivost) Posao se obavlja uglavnom kroz celodnevne sastanke tima. Svrha ovih sastanaka je kreiranje vizije budunosti kompanije, a potom i selekcija jednog ili vie procesa za reinenjering. U isto vreme, tim razmatra mogunosti za reinenjering ali i za kratkorona poboljanja koja su vana da bi se zadobila i odrala podrka organizacije za rigorozne i dugorone mere. 13.4 Primena redizajniranih procesa u organizaciji Kao rezultat promene reinenjeringa postojee organizacije dolazi do radikalnih promena u poslovnim procesima, to utie na svaki deo organizacije: 1. Radne jedinice se menjaju od funkcionalnih odeljenja u procesne timove. Pored procesnih timova, koji su stalni u organizaciji, postoje i virtuelni timovi koji traju do zavretka specijalnog epizodnog zadatka. 2. Posao se menja od jednostavnog zadatka do multidimenzionalnog rada. Procesni timovi imaju zajedniku odgovornost za procesne rezultate. Takoe, reinenjering proces ponekad pomera granice izmeu razliitih vrsta poslova tako da rad postaje multidimenzionalan i prema tome sadrajniji. 3. Menja se uloga ljudi od kontrolisanih do opunomoenih. U tradicionalnoj organizaciji, od zaposlenih se oekivalo samo da slede ve utvrena pravila. Redizajnirane organizacije omoguavaju procesnim timovima da stvaraju sopstvena pravila. 4. Priprema za posao se menja od obuke do edukacije. Tradicionalne organizacije su orijentisane na trening (kako) a reinenjering na edukaciju (zato). 5. Usmeravanje prema merama delotvornosti i promenama kompenzacionog sistema od aktivnosti do rezultata. 6. Menja se kriterijum unapreenja od izvrenja do sposobnosti. 7. Menja se sistem vrednosti od protektivnog do produktivnog. Ovo zahteva da zaposleni zaista prihvate da rade za svoje potroae a ne za efove. efovi treba da imaju pristup trenera i savetodavca kad god je to procesnom timu potrebno. 8. Organizaciona struktura se menja od hijerarhijske ka ravnoj. Kada itav proces postane timski rad, upravljanje procesom postaje deo timskog posla. Odluke koje su zahtevale sastanke menadera, sada donose timovi u toku svog redovnog posla. Na taj nain, tradicionalna uloga menadera se gubi. 9. Rukovodioci se menjaju uspenost posla mnogo vie zavisi od stavova i truda opunomoenih lanova tima nego od akcija funkcionalnih menadera. Uloga rukovodioca je vie savetodavna, jer tim radi skoro samostalno pa je zato akcenat na njihovom motivisanju. 13.5 Metodologije reinenjeringa poslovnog procesa Od kad se ovaj proces poeo razvijati, mnogi teoretiari kao i konsultantske kue su paralelno izraivale sopstvene metodologije redizajniranja organizacije. Meutim od svih postojeih, najzastupljenije u literaturi i najee koriene u praksi su PRLC (Process Reengineering Life Cycle) i Rapid Re. PRLC se sastoji iz: Razmatranja novih procesa Zapoinjanja promene Dijagnoze procesa Redizajna procesa Rekonstrukcije procesa Nadgledanja procesa 68

Rezultati istraivanja su pokazali da vii rukovodioci u veini kompanija imaju malo strpljenja za duge projekte, bez obzira kolika je eventualna korist. Umesto toga, oni vie vole brze dobitke. Rapid Re je dizajniran upravo tako da proizvede rezultate brzo. Sastoji se iz pet faza: Priprema Identifikacija Vizija Reenje Transformacija

14 Downsizing
Sa rastom veliine preduzea, merene brojem zaposlenih, pojavila se pretpostavka da veliina preduzea iznad odreene granice nepovoljno utie na efikasnost modela organizacione strukture. Posredno je izvedena pretpostavka da smanjivanje organizacije dovodi do rasta efikasnosti. Pri tome se ne rauna samo na efekte nastale veim iskoriavanjem preostalih zaposlenih, pojednostavljenjem komunikacije i kontrole, ve na efekte do kojih dovodi shvatanje zaposlenih da smanjivanje broja zaposlenih predstavlja proces neprestanog usklaivanja rasta efikasnosti novih tehnologija sa ogranienim rastom trita. Kao osnovni ciljevi downsizing-a u optem sluaju, navode se smanjenje trokova, uvoenje nove tehnologije koja ne zahteva postojei profil i broj radnika i podizanje konkurentnosti preduzea. Meutim, vrlo esto kao osnovni razlog se navodi i nedovoljno iskoriavanje raspoloivog broja radnika. Ako sprovedemo predloeni program downsizing-a, pola od nas e ostati bez posla. Ako ga ne sprovedemo, nee ga imati niko.
Jack Welch, CEO General Electric

Efekti koji se oekuju od smanjenja pre svega se odnose na vee iskoriavanje preostalih zaposlenih, pojednostavljenje komunikacije i kontrole, rast cena deonica, itd. Meutim, ovde treba uzeti u obzir i negativne efekte od kojih se najvie navodi uticaj koji downsizing ima na preostale zaposlene (sindrom preivelog) i na ekonomske efekte. Kod downsizing-a treba razlikovati dve forme: proaktivno i reaktivno smanjenje broja zaposlenih. Prva forma se odnosi na proces koji je dizajniran da potpomogne dugoronu organizacionu strategiju. Ona se jo naziva i rightsizing, tj. svoenje veliine organizacije na pravu meru. Reaktivno smanjivanje se sprovodi kao odgovor na spoljne dogaaje i kratkorone potrebe. Downsizing sam po sebi retko kada ima bilo kakav pozitivan efekat. Strategija otputanja radnika bez promena u nainu na koji se posao obavlja obino ne daje eljene rezultate. 14.1 Teorijske perspektive Da bi podrale zahtev okruenja, organizacije mogu da vre zamene u svojoj strukturi, strategiji, proizvodima i uslugama. Ekologija populacije i institucionalna teorija daju alternativne poglede na organizacione promene. 14.2 Teorija ekologije populacije Ova teorija govori da spoljanje okruenje odreuje optimalne karakteristike populacije organizacije. Da bi preivele u svom okruenju, organizacije se moraju prilagoditi na ogranienja. Proces prilagoavanja moe prisiliti organizacije da smanje svoju veliinu, kao i proizvodni ili usluni miks. Ispunjavanjem uslova okruenja (npr. kroz smanjenja), organizacija poveava svoje anse za opstanak. 14.3 Institucionalna teorija Ova teorija pokazuje smanjenje kao odgovor na neizvesnost okruenja. Organizacija bira ovu strategiju zbog toga to se njom dobija kontrola. Kada rukovodioci nisu u mogunosti da predvide okruenje, skloni su da vre prilagoavanja koja su slina ili ista akcijama drugih organizacija ak i kada ne postoji ni jedan vrsti dokaz uzrone veze izmeu poboljanja performanse i smanjivanja. Ovde se smanjivanje tretira kao legitimna strategija i priprema organizacije za budui haos koji je posledica neizvesnosti. 14.4 Metode downsizing-a 69

Downsizing utie na mnoge aspekte organizacione strukture. Dimenzije koje su najvie pogoene su: portfolio aktivnosti kompanije vertikalna specijalizacija horizontalna specijalizacija decentralizacija

Najee metode downsizing-a koje se primenjuju u organizacijama su: 1. smanjenje nivoa menadmenta 2. smanjenje programa i obima proizvodnje 3. smanjenje radnog osoblja 4. eliminisanje specijalizovanih funkcija 5. linijsko otputanje zaposlenih 6. prevremeno penzionisanje i dobrovoljne zamene Smanjenje nivoa menadmenta. Ukidanjem srednjeg nivoa menadmenta ne utie se na strukturu u izvravanih aktivnosti ve se promene odnose na domen vertikalne i horizontalne specijalizacije. Aktivnosti koje su vrili ovi menaderi se prenose na druge izvrioce i to na dva naina. Ili e odgovornost biti dodeljena viim menaderima ili e biti dodeljena niim izvriocima i tako se izvriti decentralizacija. Prva solucija se koristi u kriznim situacijama kada se eli postii vea kontrola. Smanjenje programa i obima proizvodnje. Kompanija razmatra koji proizvodi i dalje treba da se nalaze u proizvodnom programu, koji treba da se ugase i koji je odgovarajui obim za proizvode. Promene koje se ovde sprovode se odnose na horizontalnu specijalizaciju i portfolio aktivnosti. Smanjenje radnog osoblja. Ukoliko kompanija odlui da se povue sa odreenog trita, rada se eliminiu sve aktivnosti vezane za taj segment poslovanja i do ukidanja svih izvrilaca koji su povezani sa tim segmentom. Na ovaj nain se ne utie na vertikalnu i horizontalnu specijalizaciju. Eliminisanje specijalizovanih funkcija. Organizacije sve vie naputaju administrativne poslove i one koje se odnose na odravanje i podrku. Ovi poslovi se preputaju spoljnim saradnicima koji nude razne usluge vezane za ove poslove u kojima su specijalizovani. Uteda koja se na ovaj nain postie potie iz ekonomije obima koju postiu preduzimai sa strane opsluivanjem vie organizacija istovremeno, jer ovi poslovi sve vie zahtevaju veliko ulaganje kapitala, a sa druge strane, lini dohoci tih radnika nisu na nivou linih dohodaka ostalih zaposlenih u organizaciji, ve su u skladu dohodaka radnika organizacije koja prua ovakve privremene usluge. Eliminisanje specijaliovanih funkcija ukljuuje redukciju u horizontalnoj specijalizaciji ali ne podrazumeva i smanjenje portfolija aktivnosti jer se ove aktivnosti i dalje obavljaju, ali sada od strane spoljnih saradnika. Linijsko otputanje zaposlenih. Ovim smanjenjem broja zaposlenih nita bitno ne menja u nainu izvravanja posla, broja nivoa upravljanja, odgovornosti, itd. Ovde svako odeljenje ili jedinica smanjuje svoju veliinu za odreeni procenat. Prevremeno penzionisanje i dobrovoljne zamene. Ova faza downsizing-a se koristi kao prva faza otputanja radnika kojom se stimulie prevemeno penzionisanje radnika koji su blizu penzije. Drugima se nude finansijska sredstva, koja najee zavise od godina ivota i duine slube u sluajevima dobrovoljnog naputanja firme. U oba sluaja niko od radnika nije primoran da ode ali se suoava sa rizikom da bude na spisku u drugom krugu otputanja kada raskidanje ugovora sa firmom nee biti propraeno odgovarajuim finansijskim sredstvima. Nedostatak ovog metoda je to kompanija nema uvida u to ko naputa firmu tako da je mogue da pojedine jedinice zbog svoje starosne strukture, budu znaajno pogoene odlaskom radnika. Druga opasnost preti od odlaska prioritetnih strunjaka. 14.5 Merenje smanjenja broja zaposleni Da bi se analizirao stepen smanjenja broja zaposlenih na osnovu odraenih dana, neophodno je pribaviti informacije iz evidencije zaposlenih za sve oblike zapoljavanja. Zbir ovih perioda predstavlja teorijski ukupni broj ugovorenih dana. Od ovog zbira se oduzima broj dana koji su legitimno provedeni van posla (godinji odmori, slobodni dani, itd.). Obim smanjenja broja zaposlenih po ovom modelu merenja je odreen procentom smanjenja odnosa odraenih/ugovorenih dana posle i pre smanjenja broja zaposlenih. 70

Prvi korak ka smanjenju broja zaposlenih se ogleda u smanjivanju uea privremenog zapoljavanja u odnosu na stalno zaposlene, ne produavaju se ugovori o radu na odreeno i ne zapoljava se dodatno osoblje da zameni one koji su na bolovanju ili one koji dolaze u penziju. Utvreno je da ovakvo smanjivanje ne obuhvata ravnomerno sve starosne kategorije zaposlenih i sve vrste zanimanja. Najee su ovim najvie zahvaeni mlai radnici, pripravnici.. 14.6 Sprovoenje projekta downsizinga U realizaciji projekta downsizinga su ukljueni svi zaposleni u organizaciji, od vrhovnih menadera do radnika na najniem hijerarhijskom nivou, ali i pojedinci van organizacije koji mogu imati katalizatorsku ulogu u realizaciji projekta. Meutim, pre nego to se donese odluka o sprovoenju projekta downsizinga, neophodno je izvriti detaljne analize njegovih posledica i koristi. Najee posledice su: trokovi otpremnine i ponovnog zapoljavanja potencijalne tube otputenih radnika gubitak organizacionog pamenja i poverenja u menadment nedostatak radnika u periodu daljeg razvoja i rasta organizacije Organizacije koje odlue da izbegnu otputanja mogu ostvariti sledee rezultate: vee zadovoljstvo muterija spremnost da stanu na noge kada organizacija nastavi da raste i da se razvija irok izbor pri angaovanju novih ljudi radnici koji se ne plae da inoviraju, znajui da im je zaposlenje osgurano Proces sprovoenja projekta downsizinga se uslovno moe podeliti u tri faze: 1. inicijalna faza 2. faza projektovanja 3. faza realizacije Cilj inicijalne faze je stvaranje uverenja o neophodnosti primene projekta smanjivanja organizacije i koncentracije autoriteta koji e biti dovoljan za njegovu podrku u daljem toku. Nakon odluke o neophodnosti primene projekta smanjivanja organizacije, sledi faza projektovanja reenja. Izlaz iz ove faze predstavlja plan prekvalifikacije i otputanja radnika sa definisanom dinamikom, modelima, uslovima, itd. Pri tome treba potovati principe koji su se u praksi ve pokazali efikasnim. Neki od tih principa su da treba strogo kontrolisati ili ak obustaviti dalje zapoljavanje, ili da treba izbegavati zapoljavanja koja bi internim ili eksternim edukacijama radnika mogla da se nadomeste. Time se mogu izbei nepotrebni trokovi i negativne tenzije. Faza realizacije obuhvata implementaciju izabranih reenja putem niza operativnih mera, koje se uglavnom vezuju za promene u kadrovskoj strukturi, otputanjem radnika prevaienih projektovanim reenjem, adaptaciju ostalih i eventualno zapoljavanje novih radnika. 14.7 Posledice downsizinga Ekonomski efekti koji se postiu od primene downsizing programa nisu uvek onakvi kakvi se oekuju. Iako se ini da otputanje radnika znaajno redukuje trokove, poveava produktivnost i profitabilnost organizacije, postoje ozbiljne studije koje dokazuju da nije uvek tako, ili bar ne u meri u kojoj se oekuje. Mnoge studije su pokazale da kompanije ak i ako profitiraju od downsizinga, ne profitiraju u meri u kojoj su oekivali tj. da su poboljanja koja su postignuta na strani profitabilnosti kratkotrajna i da smanjivanje broja radnika predstavlja samo privremenu meru smanjivanja ili zaustavljanja opadanja profitabilnosti. Osim ekonomskih efekata, treba uzeti u obzir i psihosocijalne efekte koje downsizing ima i koji negativno utiu na zaposlene u organizaciji. Razlikuju se tri kategorije radnika koji su pogoeni downsizingom: pojedinci koji naputaju organizaciju pojedinci koji ostaju u organizaciji pojedinci koji sprovode downsizing Efekti koje downsizing ima na otputene radnike su izrazito negativne prirode. Gubitkom posla se utie na finansijski poloaj, opte nezadovoljstvo u ivotu, odnose u porodici, itd. Sa druge strane, mali je broj onih koji gubitak posla doivljavaju kao mogunost napretka u karijeri promenom posla ili profesije. 71

Kod pojedinaca koji ostaju u firmi se takoe javljaju negativni efekti, koji se u literaturi nazivaju sindrom preivelog. Ovi efekti mogu prouzrokovati krivicu, apatiju i druga mentalna i emotivna stanja koja utiu na pad morala, produktivnosti, smanjenje kvaliteta rada, itd. Grupa koja sprovodi downsizing je takoe pogoena njime jer ovi radnici najee pate od preoptereenosti poslom, drutvene i organizacione izolacije i do pada linog zadovoljstva. Takoe, moe doi do pojave otuenosti, agresivnosti prema drugim radnicima, povlaenja u sebe i depresije. Mnogi faktori utiu na efikasnost sprovoenja projekta smanjivanja organizacije. Neki od njih su dubina smanjenja broja zaposlenih (efikasnije je zapoeti dubljim rezom), frekvencija kojom se obavlja smanjivanje radne snage (uestalija otputanja remete stabilnost i funkcionisanje organizacije), jednakost u tretiranju svih zaposlenih i svih radnih mesta (ukoliko radnici osete da menadment favorizuje odreena radna mesta ili pojedince, mogu nastati jo gore implikacije kod svih radnika). 14.8 Zbrinjavanje otputenih radnika Sve organizacije moraju da preuzmu dugoronu brigu o svojim kadrovima. Zadovoljni i motivisani radnici predstavljaju jednu od osnovnih konkurentskih prednosti u savremenom okruenju. Visok stepen zadovoljstva u organizaciji moe se postii samo u sluaju da su svi njeni lanovi sigurni da organizacija u potpunosti vodi brigu o njima i titi njihove interese. Ovo ne znai da organizacija nee vriti otputanja ve samo znai da, ukoliko to postane neizbeno, ona preuzima brigu o daljoj budunosti zaposlenih van njenih granica. Na taj nain, ona stie poverenje i poveava zadovoljstvo svih zaposlenih, jaa njihovu motivaciju u privrenost poslu i jaa pozitivan imid organizacije meu kupcima, partnerima i u drutvenoj zajednici. Jedan od naina da se donekle osigura budunost otputenih radnika jeste da se sklapaju ugovori o preuzimanju vika zaposlenih od strane drugih preduzea, a uz odreenu finansijsku ili drugaiju nadoknadu. Vrlo esto se zaposlenima obezbeuje da kod novog poslodavca rade na radnom mestu identinom ili vrlo slinom na kome su radili i u dotadanjoj firmi. Time oni ne gube posao, niti uslove pod kojima su radili. Drugi princip podrazumeva da e odreeni broj ljudi, od onih koji budu identifikovani kao viak, biti zainteresovan da zapone sopstvene ili porodine poslove, a da za to nema odgovaraje uslove. Nekome nedostaje poslovni prostor, nekome finansijska sredstva, nekome odreena tehnika ekspretiza, itd. Da bi se otklonile te prepreke, neophodno je kreirati strategiju podsticanja preduzetnitva i institucionalnu podrku njegovoj realizaciji. Institucionalni oblik realizacije ovakvih poduhvata je poznat pod nazivom biznis inkubatori. Biznis inkubator je organizacioni oblik privredne aktivnosti koji novoosnovanim preduzeima prua podrku irokog spektra a pre svega stvarajui podsticajno okruenje. Osnovna misija biznis inkubatora je proizvodnja uspenih preduzea koja e, za dve do tri godine izai iz okrilja biznis inkubatora, finansijski stabilna i sposobna za samostalan opstanak na tritu.

15 Institucionalni oblici organizovanja

Institucionalni oblici organizovanja nastaju kao posledica potrebe drutva da se urede odnosi izmeu trinih subjekata i potrebe ureenja itavog drutvenog i privrednog sistema. Zakonskim aktima, kojima se reguliu odnosi izmeu privrednih subjekata, drava na neki nain vri kontrolu ispravnosti poslovanja uesnika na tritu i regulie eventualne sporove koji nastaju izmeu njih. Zakonski akti trebaju da obezbede da se blagovremeno izbegnu i otklone posledice pravnih problema koji mogu nastati u procesu poslovanja. 15.1 Individualno vlasnitvo preduzetnik Pojam i karakteristike. Poslovne subjekte u svojini pravnog lica karakterie relativno skromna vrednost imovine i ostvarenog profita, mali broj zaposlenih i mali ekonomski uticaj ovih subjekata na tritu. Meutim, po broju predstavljaju najdominantniji oblik poslovanja. Termin preduzetnik podrazumeva fiziko lice koje radi, radi sticanja dobiti, i koje samostalno obavlja odreenu delatnost. Ove firme se lako osnivaju tako da se svakodnevno otvaraju nove ali i propadaju postojee. Obino poinju sa skromin ulaganjem kapitala, pa je potreban i ogroman lini napor vlasnika da bi se poslovanje razvilo. Upravljanje i voenje poslova. Upravljanje i voenje poslova je u rukama vlasnika. Sva zarada firme preduzetnika rauna se kao njegova lina zarada i oporeziva je kao dohodak graana, tj. na nju se plaaju porezi i doprinosi. Odgovornost vlasnika za obaveze iz poslovanja je potpuna tj. neograniena, za sve dugove koji nastaju kao posledica poslovanja.

72

Firma preduzetnika je pogodan oblik organizovanja za pojedine delatnosti, naroito ako se mogu tako organizovati da se dobije status paualno oporezivog obveznika, bez voenja poslovnih knjiga ili sa voenjem samo osnovnih knjiga. Ove firme svoju ekspanziju ne doivljavaju rastom broja zaposlenih u okviru jedne organizacione celine, ve otvaranjem slinih jedinica na drugim lokacijama. Tako nastaju lanci radnji. 15.2 Ortako drutvo Pojam i karakteristike. Ortako drutvo je drutvo koje se osniva ugovorom dva ili vie fizikih lica koja obavljaju odreene delatnosti pod zajednikom firmom, pri emu odgovaraju za obaveze drutva neogranieno i solidarno celokupnom svojom imovinom. Ortako drutvo nastaje upisom u sudski registar. Ulozi lanova drutva mogu biti u novcu, stvarima, pravima, uslugama itd., ali sve sem novca se sporazumno procenjuje od strane ortaka i izraava u novcu. Dobit ortakog drutva utvrena godinjim bilanskom uspeha se deli lanovima drutva, po pravilu srazmerno udelima u drutvu, to vai i za snoenje gubitka. Nije doputeno ugovaranje samo u snoenju gubitka nekog lana drutva ili samo u uestvovanju u podeli dobiti. Upravljanje i voenje poslova. Ortakim drutvom mogu upravljati svi lanovi (to se i podrazumeva ukoliko ugovorom nije drugaije precizirano) ili jedan lan, neki lanovi, poseban organ ili posebno lice koje nije lan drutva prokurista. Prokurista se moe dati ili opozvati saglasnou svih lanova drutva. Ugovorom o osnivanju se ureuje nain donoenja odluka, bez obzira ko upravlja drutvom. Ugovorom se moe odrediti i kvorum za donoenje odluke. Meutim, za neka vana pitanja koja su znaajna za sudbinu drutva, zakon imperativno odreuje uee svih lanova u donoenju odluke. Za razliku od upravljakih akcija, poslovodstvene akcije se mogu obavljati pojedinano. Ostali lanovi imaju pravo protivljenja ako misle da je posao tetan za drutvo. U pravnom smislu, posao bi bio validan ali se moe utvrditi interna odgovornost lana koji je sklopio posao. Ortako drutvo moe se transformisati u neko drugo drutvo ili preduzee sa jednim vlasnikom. Ova pitanja o likvidaciji i prestanku drutva regulisana su Zakonom. 15.3 Komanditno drutvo Pojam i karakteristike. Komanditno drutvo je drutvo u kome deo lanova drutva odgovara za obaveze drutva celokupnom svojom imovinom i upravlja poslovima drutva (komplementari), a deo lanova odgovara za obaveze drutva samo u visini uloenih sredstava (komanditori). Komanditno drutvo se sastoji minimum od dva lana i to dva lana koji pripadaju razliitim kategorijama. Maksimalni broj lanova nije odreen. Ugovor o osnivanju predstavlja jedini pravni akt konstitutivnog znaaja za ovo drutvo. Imovina drutva se formira osnivakim sredstvima lanova osnivaa drutva, a kasnije se moe poveavati ili smanjivati u zavisnosti od poslovanja drutva. Osnivanjem drutva, lanovi postaju njegovi vlasnici, a ono to su uneli u imovinu drutva postaje imovina drutva. Mnogi autori svrstavaju ovaj oblik u drutvo lica, mada ima i autora koji smatraju da je ovo meavina drutva lica i drutva kapitala. Kada je re o sudelovanju u dobiti drutva, zbog razliite uloge komplementara i komanditora u drutvu, veliina uloga u drutvu nije jedini kriterijum raspodele dobiti i snoenja gubitka. Po tom pravilu, i jednaki ulozi moraju voditi veem ueu u dobiti komplementara u odnosu na komanditore. Ova pitanja se utvruju ugovorom o osnivanju. Upravljanje i voenje poslova. Funkciju upravljanja drutvom mogu vriti ili svi lanovi ili jedan komplementar ili poseban organ ili neki spoljni organ, ali nikada komanditor. Isto vai i za poslovodstvo. Komanditor se, dakle ne moe protiviti i meati u voenju poslova drutva od strane komplementara izuzev kada su u pitanju poslovi izvan delatnosti drutva. Tada se trai saglasnost svih lanova. Komanditorima se ak i ograniava pravo uvida u poslovne knjige, pravo postavljanja pitanja upravi, itd. Komanditno drutvo se moe transformisati u neko drugo drutvo ili preduzee sa jednim vlasnikom uz uslov da se poloaj ranijih poverilaca ne pogorava takvom transformacijom i da komplementari prema njima odgovaraju i dalje neogranieno. 15.4 Drutvo sa ogranienom odgovornou Pojam i karakteristike. Ovo drutvo je drutvo koje osnivaju pravna ili fizika lica koja ne odgovaraju za obaveze drutva, a snose rizik za poslovanje drutva do visine svog uloga. Zakonski, moe da 73

ga osnuje i samo jedan lan. Vlasniki reim nad drutvom je odvojen od svojinskog reima sredstava koja se ulau u drutvo, jer u svim sluajevima lanovi drutva gube svojinu nad stvarima koje ulau u drutvo i ulozi postaju svojina drutva, a lanovi stiu pravo vlasnitva nad drutvom u meri svog udela. Ovo drutvo nastaje ugovorom o osnivanju ili odlukom o osnivanju ako je u pitanju samo jedan osniva. Uloi lanova drutva mogu biti u novcu, stvarima i pravima izraenim u novanoj vrednosti. Na osnovu svojih uloga, lanovi drutva stiu pravo uea u dobiti drutva (dividenda) i pravo uea u raspodeli likvidacione i steajne mase, nakon prestanka rada drutva a po podmirenju obaveza drutva koja su nastala u toku rada. Osnovna razlika u odnosu na akcionarska drutva i slinost sa drutvima lica jeste nain prenosa udela treim licima koji nije u potpunosti slobodan kao kod akcionarskih drutva. Prilikom prenosa udela treim licima, mora se dobiti saglasnost ostalih lanova to se definie ugovorom, ali uz potovanje prava pree kupovine ostalih lanova drutva. Upravljanje i voenje poslova. Organi drutva sa ogranienom odgovornou su direktor, upravni odbor i skuptina ako je to predvieno ugovorom o osnivanju. Meutim, drutvo moe imati i veoma fleksibilnu upravljaku strukturu. Tako ovo drutvo moe imati i samo jedan obavezni organ direktor, koji moe biti lan drutva ili neko tree lice. Pravo glasa u organima drutva je zavisno od struktuiranja organa ovog drutva, ali se svojstvo ovog drutva kao drutva kapitala, ispoljava prilikom odluivanja po kapitalu a ne po glavama. lanovi drutva koji nisu ukljueni u upravljanje i voenje poslova, imaju pravo na informisanje o radu organa drutva i stanju poslovanja. Drutvo sa ogranienom odgovornou moe promeniti svoj oblik pod uslovom da time ne budu oteeni interesi poverilaca. 15.5 Akcionarsko drutvo Pojam i karakteristike. Akcionarsko drutvo je drutvo koje osnivaju pravna ili fizika lica radi obavljanja delatnosti, a iji je osnovni kapital utvren i podeljen na akcije odreene nominalne vrednosti. Pripada drutvu kapitala, to znai da za njegovo konstituisanje i funkcionisanje nisu bitne line karakteristike njegovih akcionara, ve akcionarski kapital. Akcionarski kapital je najpokretljiviji kapital, a akcionarska drutva najatraktivnija za privlaenje i koncentraciju kapitala. Osnovna glavnica akcionarskih drutava je fiksirana i podeljena na jednake delove (akcije). Ona se mora uvati neokrnjena tokom poslovanja preduzea. Propisivanje minimalnog osnovnog kapitala akcionarskog drutva i afirmacija naela nepovredivosti tog kapitala je znaajna garancija treim licima kao imovinska osnova odgovornosti. Osnovni kapital drutva ini zbir nominalnih vrednosti svih akcija. Imovina drutva je u potpunosti odvojena od imovine njegovih vlasnika (akcionara), koji snose rizik poslovanja drutva samo u vrednosti svog uloga u drutvo. Ulozi lanova postaju svojina drutva dok akcionari gube svojinu nad stvarima koje ulau u drutvo. Sa druge strane, oni stiu pravo vlasnitva nad drutvom u meri svog procentualnog uea u glavnici drutva kao i odreena imovinska i lina prava u drutvu. Pod odreenim zakonskim okvirima je mogue da drutvo osnuje samo jedan osniva, dok se inae minimalan broj akcionara kree od 2 do 7. Maksimalni broj se ne ograniava. Razlikuju se dva naina osnivanja akcionarskih drutava. Prvi, simultano (istovremeno) osnivanje, kada osnivai vre otkup svih akcija prilikom osnivanja, bez upuivanja javnog poziva za upis i uplatu akcija. Drugi, sukcesivno (postepeno) osnivanje, kada osnivai upuuju javni poziv treim licima za upis i uplatu akcija, pri emu osnivai mogu otkupiti deo akcija. Drutvo se osniva ugovorom ili odlukom (ukoliko je samo jedan osniva) o osnivanju, koji predstavlja jedan od dva osnovna osnivaka dokumenta. Drugi obavezni dokument je statut drutva i on sadri sve to je relevantno za funkcionisanje drutva. Prava akcionara na osnovu vlasnitva nad preduzeem ogledaju se u pravu na uee u dobiti (dividenda), na likvidacionu masu po izmirenju obaveza, na prioritetnu kupovinu deonica u sluaju nove emisije i na raspolaganje akcijama u skladu sa reenjima definisanim u statutu. Upravljanje i voenje poslova. Organi drutva su skuptina, upravni odbor, nadzorni odbor i direktor. Skuptina akcionara je najvii organ upravljanja i vlasnitva nad sredstvima drutva, u kome se pored akcionara, mogu nalaziti i predstavnici zaposlenih. Skuptina donosi najvanije odluke koje su vezane za poslovanje preduzea. Odluujuu ulogu u skuptini imaju akcionari koji su vlasnici kontrolnog paketa akcija (veinski procenat akcija). Upravni odbor je organ upravljanja u ijem delokrugu je da priprema predloge odluka za skuptinu i izvrava njene odluke, donosi opte akte koje ne donosi skuptina, stara se o pripremi godinjeg obrauna i 74

usvaja periodini obraun, predlae raspodelu dobiti, bira predsednika upravnog odbora iz svojih redova, postavlja i razreava direktora, itd. Direktor kao organ poslovoenja je nadlean da organizuje i vodi poslovanje preduzea, zastupa preduzee, stara se o zakonitosti rada preduzea i odgovara za zakonitost rada preduzea i druge poslove koje zakonom, statutom ili drugim optim aktima nisu stavljeni u delokrug drugih organa. Nadzorni odbor je organ koji vri kontrolu poslovanja preduzea. On vri nadzor nad zakonitou rada uprave preduzea i izvrnog odbora direktora, pregleda periodine i godinje obraune i utvruje da li su sainjeni u skladu sa propisima, daje miljenje o predlogu raspodele dobiti, itd. lanove ovog organa bira skuptina. Akcionarsko drutvo se odlukom skuptine moe transformisati u neko drugo drutvo. Budui da se time stvara novi oblik drutva, transformacija e zahtevati i novu strukturu organa i kapitala drutva. 15.6 Integracija preduzea Pod integracijom se podrazumevaju razliiti oblici povezivanja preduzea koji vode njihovom veem jedinstvu. Tu se misli na razliite oblike povezivanja, od obine poslovne saradnje do stvaranja raznih formi udruenja i zajednica sa stvaranjem ili bez stvaranja novih privrednih subjekata, odnosno, stvaranjem raznih udruenja u kojima udruena preduzea mogu i ne moraju izgubiti svoju pravno-ekonomsku zavisnost. Preduzea se udruuju radi koncentracije kapitala, koorinacije i usklaenog obavljanja odreenih zajednikih funkcija i ostvarivanja drugih interesa, odnosno sve u cilju ostvarivanja to veeg profita. Udruivanjem, preduzea su u stanju da reavaju probleme i postiu ciljeve koje inae ne bi mogli pojedinanim nastupanjem na tritu. Ovi problemi se odnose pre svega, na sve vea finansijska sredstva i kapitalna ulaganja neophodna za rentabilno poslovanje. U zavisnosti od delatnosti preduzea koja se udruuju, razlikuju se tri forme integracija: 1. Vertikalne integracije 2. Horizontalne integracije 3. Konglomeratske integracije Vertikalne integracije nastaju udruivanjem dva ili vie preduzea iji se procesi rada nadovezuju jedan na drugi (reprodukcioni lanac). Ovde se radi o proizvodnom nizu koji zapoinje proizvodnjom sirovina, nastavlja se preradom, proizvodnjom poluproizvoda, a zatim finalizacijom gotovog proizvoda. Karakteristike ovakvog preduzea su zajednitvo u smislu koordiniranog razvoja primarnih i preradnih kapaciteta, obezbeivanje trita, finansijskih sredstava, itd. Dakle, ovde dolazi do kompletiranja proizvoda ili usluga. Primer ovakve integracije je Ford koji u svom sastavu ima rudnike gvoa. Sa druge strane, horizontalne integracije nastaju udruivanjem preduzea koja se bave istom vrstom proizvodnje, s ciljem da se ostvare prednosti specijalizacije, kooperacije i komplementarnosti proizvodnje i trita. Horizontalne integracije najee vode monopolskoj poziciji na tritu za odreeni proizvod ili uslugu. Ovakav oblik integracije treba da doprinese eliminisanju paralelnih kapaciteta, otklanjanju uskih grla u proizvodnji i boljem korienju postojeih kapaciteta, odnosno kao krajnji cilj, veu produktivnost i profit. Ovim se obezbeuje prednost ekonomije obima i ekonomije veliine. Konglomeratski oblik integracije nastaje udruivanjem subjekata ija je delatnost raznovrsna i najee nema veze jedna sa drugom. Konglomerat je sastavljen od preduzea koja meusobno ne konkuriu niti su komplementarna, ali su udruena radi korienja prednosti veliine i kompenzacionih efekata. U ovakvom obliku koncentracije, preduzea su zatiena od posledica kriznih udara i bankrotstva. Konglomerati predstavljaju centre finansijske moi, to im omoguuje stvaranje tzv. nevidljivih barijera za pristup drugima na svoje trite. Zbog toga su konglomerati, kao i horizontalne integracije, kontrolisani od strane razliitih zakonskih propisa. Uzimajui u oblik vremenski kriterijum, integracije mogu biti privremene ili neformalne i trajne ili formalne. S obzirom na pravnu i ekonomsku samostalnost subjekata udruenja, udruivanja mogu biti u vidu grupacija preduzea, gde preduzea zadravaju svoju pravnu samostalnost a ekonomsku gube u potpunosti ili delimino, i fuzije preduzea, gde makar jedno od udruenih preduzea gubi svoju pravnu i ekonomsku samostalnost. 15.7 Grupacije preduzea Grupacije preduzea predstavljaju celinu preduzea pravno samostalnih, ali faktiki podvrgnutih jedinstvu ekonomskih odluka. Prema tome, kod grupacije preduzea postoji suprostavljenost izmeu pravne 75

situacije (nezavisnost drutva i samostalni pravni subjekti) i faktike situacije (konvergencija ciljeva i centralizacija moi odluivanja). Pod ovim terminom se podrazumeva vie konkretnih oblika povezivanja preduzea. U njih spadaju statusne forme grupacija gde nastaju novi subjekti grupisanjem i ugovorne forme grupacija gde ne nastaju novi subjekti udruivanjem. Grupacije preduzea mogu nastati sticanjem uea od strane jednog drutva u kapitalu drugog drutva i na osnovu toga sticanjem prava upravljanja tim drutvom. Ako je obim ovog uea takav da se ostvaruje dominantna upravljaka pozicija (poseduje kontrolni paket akcija), onda se drutvo sa takvim ueem naziva dominantno, dok se drutva u kojima se poseduje takvo uee nazivaju potinjena drutva. Kontrolna pozicija jednog drutva nad drugim se moe ostvariti i zakljuivanjem ugovora (statusni ugovori) kojim se jedno drutvo ovlauje da upravlja drugim i raspolae njegovom imovinom u interesu grupacije. Osnova nastanka grupacija mogu biti i raznovrsni obligacioni ugovori. Ovim ugovorima se ne stvara novi statusni subjekt kao u sluaju statusnih ugovora. Obino jedan od postojeih subjekata, lanica grupacije, preuzima koordinativnu funkciju realizacije ciljeva. Statusne grupacije preduzea Koncern Koncern predstavlja po broju i znaaju najmoniji oblik udruivanja u kome je grupisan veliki broj preduzea raznih privrednih grana. U okviru koncerna se udruuju preduzea koja zadravaju svoju pravnu samostalnost, ali su pod jedinstvenom kontrolom od strane zajednikog rukovodstva, odnosno dominantnog preduzea. Koncern moe nastati na tri naina: 1. zakljuivanjem ugovora o dominaciji 2. inkorporisanjem jednog preduzea u drugo 3. faktikim putem Prvi oblik koncerna je pravni ili ugovorni koncern. Nastaje zakljuivanjem ugovora o dominaciji ili ugovoru o prenosu celokupne dobiti na dominantno preduzee. Time se stvara jedinstvena uprava i ukida se princip nepovredivosti imovine zavisnih drutava. Drugi modalitet je koncern na osnovama inkorporacije. Ovaj koncern nastaje ako dominantno drutvo dri sve ili najmanje 95% akcija zavisnog drutva. Dominantno drutvo time stie neograniena ovlaenja u pogledu upravljanja inkorporisanim drutvom i raspolaganja njegovom imovinom. Meutim, inkorporisano drutvo zadrava pravni subjektivitet i moe nastaviti svoju delatnost pod istim imenom, sa istim organima, seditem i sredstvima. Inkorporacija se moe ak i prekinuti. Trei modalitet (faktiki koncern) postoji u sluaju dominacije jednog drutva nad drugim putem uea u kapitalu u obimu koji omoguuje dominaciju. Filijale U francuskom zakonu, filijala se definie kao drutvo u kome neko drugo drutvo ima vie od polovine njegovog kapitala (npr. postignuto otkupom akcija na berzi). Filijala je pravni subjekt koji je pod kontrolom dominantnog drutva, koje ima veinu u skuptini, upravnom i nadzornom odboru. U sluaju velike disperzije deonica, odnos potinjenosti i dominantnosti se moe ostvariti i sa daleko manjim procentom kapitala (25%). Dominantno drutvo moe imati i apsolutnu kontrolu nad filijalom, ukoliko ima vie od 66% uea, jer u tom sluaju moe donositi odluke u skuptini za koje je potrebna kvalifikovana veina. Zatita manjinskih deoniara, u sluaju preuzimanja veinske kontrole nad jednim drutvom od strane drugog drutva, moe se postii priznavanjem prava na zamenu deonica filijale za deonice dominantnog drutva, priznavanjem prava na povlaenje iz drutva uz otkup deonica ili priznavanjem prava na odreenu godinju kompenzaciju. Zatita poverilaca se moe postii kroz princip odranja ugovora u toku, kroz obezbeivanjnje njihovih potraivanja i eventualnu neogranienu odgovornost dominantnog drutva za obaveze podreenog drutva. Potrebno je voditi rauna i o optem interesu, pogotovo u sluaju kada ovakva koncentracija vodi naruavanju pravila slobodne konkurencije. Holding Holding drutvo je drutvo koje kontrolie druga drutva (filijale) putem vlasnitva nad njihovim akcijama. Ova kontrola podrazumeva uticaj na poslovanje preduzea, iako ona formalno zadravaju svoju 76

samostalnost. Holding drutva nastaju tako to jedno drutvo stie uee u kapitalu drugog drutva u meri koja mu omoguuje kontrolu, odnosno dominaciju nad upravljanjem. U zavisnosti od delatnosti, holding moe biti ist i meovit. ist holding za predmet svog poslovanja ima samo osnivanje drutva, finansiranje drutva nabavka ili prodaja investicija i upravljanje istim, ali ne i obavljanje industrijske ili trgovinske delatnosti. To je tip drutva ija su delatnost i aktiva finansijske prirode a sastoji se u dranju akcija drutva iju kontrolu holding obezbeuje. Sa druge strane, meoviti holding, pored delatnosti istog holdinga, obavlja i neku industrijsku ili poslovnu delatnost. U zavisnosti od kriterijuma upravljanja, razlikujemo kontrolne holdinge i holdinge za plasmane (investicioni fondovi). Kontrolni holdinzi, na bazi uea u kapitalu drugih drutava upravljaju njima, dok holdinzi za plasmane ne upravljaju drugim drutvima, ve samo dre hartije drutva kako bi ih plasirali na tritu u najpovoljnijem trenutku. Holding, iako predstavlja sloen oblik organizovanja i funkcionisanja, predstavlja specifian oblik preduzea koje obavlja finansijske operacije od interesa za preduzea koja kontrolie i odluujue uestvuje u upravljanju i kontroli svih tokova u preduzeu. Trust Pravno gledano, trust predstavlja tehniku upravljanja imovinom po kojoj jedno lice (trustor) poverava drugom licu (trustee) neko dobro (trustres) uz obavezu da je uva za raun i u korist trustora kao vlasnika. Dunost trustee je da upravlja poverenom imovinom u skladu sa njenom namenom i da prenese na stvarnog vlasnika plodove i proizvode dobara koja su predmet trusta. Trust moe nastati putem pribavljanja veine ili svih deonica drugog drutva od strane jednog drutva, u kom sluaju se moe i izvriti fuzija tog drutva (gubitak pravnog subjektiviteta). Inae, pravo upravljanja povezanih preduzea u trustu se prenosi na drugo preduzee uz zadravanje svojine nad imovinom i zadravanjem pravnog subjektiviteta. Trust moe predstavljati udruenje preduzea iste grane horizontalni trust kao i udruenje preduzea razliitih grana vertikalni trust. Poslovno udruivanje Poslovno udruivanje predstavlja formu udruivanja koja nastaje sa ciljem unapreivanja i usklaivanja obavljanja privredne delatnosti, kao i zastupanja interesa osnivaa. Cilj poslovnog udruivanja, nije stvaranje sopstvene dobiti, ve ostvarenje odreene aktivnosti radi realizacije interesa lanova udruenja. Poslovno udruenje, iako ima svojstvo pravnog lica, uglavnom istupa u ime i za raun lanica (kao zastupnik) ili kao komisionar (u svoje ime, a za raun lanica). Poto je re o udruenju koje postoji radi realizacije interesa lanova osnivaa, ono predstavlja, u stvari, centar trokova, iji rad pokrivaju lanice koje su ga osnovale, uz dodatak svojevrsne dobiti. to se tie odgovornosti poslovnog udruivanja, ako udruenje obavlja poslove kao zastupnik, onda ne odgovara ono, ve direktno preduzee u ije ime je posao sklopljen. U drugom sluaju, ukoliko istupa kao komisionar, onda se odgovornost utvruje ugovorom i po vrsti moe biti solidarna i supsidijarna (drugostepena, sporedna) a po obimu moe biti ograniena i neograniena. Pul Pul predstavlja specifinu zajednicu interesa u kojoj se bez posebnih ogranienja prava i nezavisnosti lanova, lanovi meusobno informiu o prirodi i obimu proizvodnje, razmenjuju patente i iskustva, dogovaraju se o proizvodnji novih proizvoda i kreiraju organizaciju za zajedniku prodaju proizvedenih proizvoda. Pul ima svojstvo pravnog lica. U pravnom prometu, pul istupa kao komisionar u svoje ime a za raun osnivaa, a obaveze koje time pul preuzima na sebe su definisane ugovorom o osnivanju, statutom i drugim optim aktima. Pul se najee osniva od strane osiguravajueg drutva za poslove saosiguranja. Ugovorne grupacije preduzea Od prethodnih formi udruivanja preduzea, bez obzira to mogu nastati na ugovornoj osnovi, treba razlikovati ugovorne forme povezivanja preduzea (obligacioni ugovori). U prvom sluaju, grupisanjem nastaje novi pravni subjekt koji uspostavlja odreene relacije sa drugim svojim lanovima, koje su takoe statusni pravni subjekti. Kod ugovorne grupacije preduzea, ne stvara se nikakav novi statusni subjekt, ali se 77

takoe postiu odreeni ciljevi kao u statusnim oblicima koncentracije, a celokupnu koordinativnu funkciju realizacije tih ciljeva preuzima neki postojei subjekt koji je potpisnik takvog ugovora. Karteli Karteli predstavljaju sporazume lanova, uglavnom iste proizvodne grane kojim lanovi zadravaju proizvodnu, finansijsku, trgovaku i pravnu samostalnost, a kojim se reguliu proizvodnja, prodaja, nastup na tritu i drugi zajedniki privredni ciljevi izmeu lanica potpisnica ugovora. Ipak, ovim ugovorom lanice kartela gube odreenu samostalnost, jer se nezavisne politike lanica zamenjuju zajednikom politikom kartela. Za ostvarivanje kartela nije potrebno nikakvo posebno akumuliranje kapitala, jer nastaju koordiniranjem ve postojeeg kapitala. Cilj kartela je spreavanje, odnosno ograniavanje konkurencije, radi ostvarivanja monopolskog poloaja na tritu. To su sporazumi o ponaanju u proizvodnji i trgovini, koji se najee zakljuuju sa ciljem da se istupa zajedniki interes grupacije na tritu, da se roba prodaje ili kupuje po unapred definisanim cenama, zatim sporazumi o ograniavanju obima ponude odreenih vrsta roba, sporazumi o podeli trita, itd. Ovim ugovorima se, dakle, nastoji ostvariti neopravdana korist putem odravanja vetakih cena i postizanja monopolskog poloaja na tritu. Saradnja preduzea u kartelu se sastoji u potovanju dogovorenih pravila ponaanja koja se ne smeju kriti, kao i u uzdravanju od krenja i nepotovanja dogovornih normi ponaanja na tritu. Ugovor o konzorcijumu Ugovor o konzorcijumu nastaje potpisivanjem ugovora izmeu vie privrednih drutava u cilju izgradnje velikih industrijskih i drugih investicionih poduhvata. Ovim ugovorom se stvara posebna grupacija vie privrednih drutava, koji zadovoljavaju svoj ekonomski i pravni subjektivitet. Ovim povezivanjem se ne stvara novi statusni subjekat, ve se jednoj od lanica grupacije poverava uloga opteg punomonika. Ugovorom o konzorcijumu se utvruju i obaveze svakog uesnika posla i posebno odgovornost lanova konzorcijuma za izvrenje ugovora prema naruiocu. Najee se sklapa ad hoc za konkretno izvrenje odreenog posla. Ugovori mogu biti zatvorenog (kada je ugovorom onemogueno kasnije pristupanje novih lanova) i otvorenog tipa (kada je ugovorom ostavljen prostor za kasnije pristupanje novih lanova). Joint venture Joint venture je ugovor kojim dva ili vie lica udruuju svoj rad ili sredstva radi realizacije odreenog zajednikog poslovnog poduhvata. Joint venture je sredstvo koje preduzeima uesnicima omoguuje zajedniko obavljanje pojedinih, najee uslunih delatnosti, koje su od interesa za osnivae, kao npr. marketing, distribucija, prodaja, itd., ili mu se moe poveriti obavljanje celokupnog poslovanja u odreenoj grani delatnosti. Po pravilu je privremenog karaktera, i ugovorom je definisano njegovo trajanje. Ugovarai ulau sredstva potrebna za realizaciju poduhvata, zajedniki donose odluke, zajedniki snose rizik i dobit. Svaki od lanova odgovara individualno i neogranieno, nezavisno od obima svog uloga. Dosta je slino kao i ortakluk, s tim to je u odnosu na ortakluk, privremenog karaktera. 15.8 Fuzije preduzea U poreenju sa drugim oblicima integracija preduzea, fuzija je takav oblik kod kojeg preduzea gube svoju pravnu i ekonomsku samostalnost, i to, u zavisnosti od oblika fuzije, sva preduzea ili samo neka preduzea. Postoje dva tipa fuzija. Prvo, fuzija-pripajanje, kada jedno drutvo apsorbuje jedno ili vie drugih drutava koja prestaju postojati, dok drutvo koje ih apsorbuje i dalje postoji, i drugo, fuzija-spajanje, kada se dva ili vie drutva spajaju i prestaju da postoje, uz kreaciju novog drutva. Fuzije imaju znaajne, pre svega ekonomske, prednosti, ali i znaajne nedostatke. Osnovni ciljevi fuzionisanja preduzea su: ukidanje meusobne konkurencije, zatita od konkurencije drugih, sticanje monopolskog poloaja, korienje ekonomskih i tehnikih preimustva velikih preduzea u odnosu na mala, a generalno, ostvarivanje veeg profita, iz prostog razloga to fuzije po pravilu vode veoj rentabilnosti. Sa druge strane, fuzija preduzea moe voditi stvaranju nefleksibilnog preduzea, a sa stanovita opte drutvenih interesa, eliminisanjem konkurencije fuzija moe voditi rastu cena i padu kvaliteta proizvoda i usluga. Zbog toga su fuzije podvrgnute strogom reimu kontrole od strane drava, naroito horizontalne fuzije, u kojima uestvuju konkurentska preduzea. 78

Inicijativa za fuziju moe doi ne samo od drutva koje eli da se pripoji nekom drugom drutvu, ve i od drutva koje nastoji da preuzme kontrolu nad nekim drutvom. Operacija fuzije ukljuuje zamenu akcija jednog drutva (prenosioca) za akcije ili druge hartije od vrednosti drugog drutva (preuzimaoca), bez obzira da li se radi o ve postojeem ili novom drutvu. Vlasnici akcija od vrednosti imaju pravo da se protive fuziji i da zahtevaju da se njihove akcije novano procene i isplate u gotovom. Fuzija-pripajanje predstavlja oblik fuzije koji se realizuje tako to se jedno ili vie drugih drutava pripaja nekom postojeem drutvu. Prilikom ove operacije, potrebno je objektivizirati ekonomske vrednosti preduzea koja se pripajaju i preduzea kome se pripajaju i na toj osnovi odrediti zamenu deonica i udela. Ovo zbog toga to konstitutivni element fuzije predstavlja davanje deonica drutva kome se vri pripajanje deoniarima drutva koja se pripajaju, jer ako bi im se davala naknada u novcu, onda bi se radilo o kupovini preduzea a ne fuziji. Fuzija-pripajanje vodi gubitku pravnog subjektiviteta drutva koje se pripaja u momentu upisa u sudski registar operacije fuzije. Fuzija-spajanje se sastoji u tome to se dva ili vie drutva spajaju i stvaraju novo drutvo koje ih zamenjuje. Za razliku od fuzije-pripajanje, kod ovog tipa fuzija prestaju da postoje sva drutva koja se spajaju, a nastaje novo drutvo. Ovaj tip fuzije se malo praktikuje, jer nije povoljan ni sa fiskalnog stanovita, a posebno vodi gubitku klijentele. 15.9 Podele preduzea Za razliku od fuzije preduzea, koje vodi ekonomskoj koncentraciji, podele preduzea vode ekonomskoj dekoncentraciji. Postoji vie tipova podele preduzea. Prvi tip podele je ista podela, kada se jedno drutvo odlukom svojih organa upravljanja deli na najmanje dva nova drutva, na koje prenosi deo svoje imovine. Drutvo koje se deli, prestaje postojati. Drugi tip podele preduzea je podela pri kojoj se delovi preduzea nastali podelom pripajaju drugim postojeim drutvima. Slino, trei tip podele je sluaj kada se jedno drutvo deli na dva ili vie drutva i time prestaje da postoji, a novonastala drutva se spajaju sa dva ili vie postojeih drutava i time stvaraju nova drutva.

79

Sadraj:
Uvod................................................................................................................................................................... 2 1. Pojam i definicija organizacione strukture..................................................................................................... 3 2. Modeli organizacione strukture ..................................................................................................................... 3 3. Dimenzije i faktori organizacione strukture................................................................................................... 4 3.1 Dimenzije organizacione strukture .......................................................................................................... 4 3.1.4 Koordinacija.......................................................................................................................................... 8 3.2 Faktori izgradnje organizacione strukture................................................................................................ 8 4. Uticaj transakcionih trokova na struktuiranje organizacije .......................................................................... 9 4.1 Definisanje transakcionih trokova.......................................................................................................... 9 4.2 Nesavrenost trita kao uzrok obuhvatanja transakcija.......................................................................... 9 4.3 Metodoloki okvir primene transakcionih trokova............................................................................... 10 5 Metode prikupljanja i analize podataka ........................................................................................................ 10 5.1 Analiza sadraja ..................................................................................................................................... 10 5.2 Sistemsko posmatranje........................................................................................................................... 10 5.3 Anketa .................................................................................................................................................... 11 5.4 Model ledenog brega.............................................................................................................................. 11 5.5 PEST analiza .......................................................................................................................................... 11 5.6 Analiza uticaja........................................................................................................................................ 11 5.7 Metode scenarija .................................................................................................................................... 12 5.8 SWOT analiza ........................................................................................................................................ 12 5.9 Strukturalna analiza................................................................................................................................ 12 5.10 Benchmarking ...................................................................................................................................... 13 5.11 Metod portfolija ................................................................................................................................... 14 5.12 Analiza organizacione kulture ............................................................................................................. 15 5.13 Kompleksna analitika metoda ............................................................................................................ 15 7 Postupak projektovanja organizacione strukture .......................................................................................... 16 7.1 Analiza kljunih aktivnosti .................................................................................................................... 16 7.2 Analiza doprinosa .................................................................................................................................. 18 7.3 Relaciona analiza ................................................................................................................................... 19 7.4 Sinteza modela organizacione strukture ................................................................................................ 19 8 Tipski modeli organizacione strukture.......................................................................................................... 19 8.1 Linijski model organizacione strukture.................................................................................................. 19 8.2 Linijsko tabni model organizacione strukture ...................................................................................... 20 8.3 Funkcionalni model organizacione strukture......................................................................................... 21 8.4 Divizioni model organizacione strukture............................................................................................... 22 8.5 Centri kontrole kao elementi decentralizacije organizacione strukture ................................................. 23 8.6 Projektni model organizacione strukture ............................................................................................... 25 8.7 Matrini model organizacione strukture ................................................................................................ 26 8.8 Strategijske poslovne jedinice................................................................................................................ 27 8.9 Inovativni modeli organizacione strukture ............................................................................................ 28 8.10 Posebni modeli organizacione strukture .............................................................................................. 29 8.11 Kriterijumi za projektovanje modela organizacione strukture............................................................. 30 8.12 Savremeni modeli organizacione strukture.......................................................................................... 31 9 Organizaciona kultura ................................................................................................................................... 33 9.1 Metode istraivanja organizacione kulture ............................................................................................ 33 9.2 Kreiranje organizacione kulture............................................................................................................. 33 9.3 Interpretativne eme kao izraz organizacione kulture............................................................................ 34 9.4 Kreiranje i promena organizacione kulture............................................................................................ 34 9.5 Efikasnost organizacione kulture ........................................................................................................... 35 10 Upravljanje organizacionim promenama .................................................................................................... 36 10.1 Uvod..................................................................................................................................................... 36 10.2 Organizacione promene kao predmet istraivanja ............................................................................... 37 10.3 Definicija i sadraj organizacionih promena ....................................................................................... 37 80

10.4 Tipologija organizacionih promena ..................................................................................................... 37 10.5 Izvori organizacionih promena ............................................................................................................ 39 10.6 Organizacione promene i efikasnost .................................................................................................... 41 11 Organizacioni razvoj ................................................................................................................................... 42 11.1 Definicija organizacionog razvoja ....................................................................................................... 42 11.2 Modeli ili intervencije OR ................................................................................................................... 42 11.3 Diskontinualni razvoj........................................................................................................................... 43 12 Organizaciona transformacija ..................................................................................................................... 44 12.1 Definicija i sadraj organizacione transformacije................................................................................ 44 12.2 Postupak organizacione transformacije ............................................................................................... 44 12.3 Savremeni programi OT....................................................................................................................... 45 12.4 Postupak OT......................................................................................................................................... 48 12.5 Transformacija i motivacione strategije............................................................................................... 56 12.6 Realizacija promena............................................................................................................................. 58 12.7 Savladavanje otpora promenama ......................................................................................................... 62 13 Reinenjering poslovnog procesa ............................................................................................................... 66 13.1 Pojava i razvoj reinenjeringa poslovnog procesa (BPR).................................................................... 66 13.2 Definisanje pojma reinenjeringa poslovnog procesa ......................................................................... 66 13.3 Organizovanje za efikasnu realizaciju BPR projekta........................................................................... 67 13.4 Primena redizajniranih procesa u organizaciji ..................................................................................... 68 13.5 Metodologije reinenjeringa poslovnog procesa ................................................................................. 68 14 Downsizing ................................................................................................................................................. 69 14.1 Teorijske perspektive ........................................................................................................................... 69 14.2 Teorija ekologije populacije................................................................................................................. 69 14.3 Institucionalna teorija........................................................................................................................... 69 14.4 Metode downsizing-a........................................................................................................................... 69 14.5 Merenje smanjenja broja zaposleni...................................................................................................... 70 14.6 Sprovoenje projekta downsizinga ...................................................................................................... 71 14.7 Posledice downsizinga ......................................................................................................................... 71 14.8 Zbrinjavanje otputenih radnika........................................................................................................... 72 15 Institucionalni oblici organizovanja............................................................................................................ 72 15.1 Individualno vlasnitvo preduzetnik ................................................................................................. 72 15.2 Ortako drutvo.................................................................................................................................... 73 15.3 Komanditno drutvo............................................................................................................................. 73 15.4 Drutvo sa ogranienom odgovornou ............................................................................................... 73 15.5 Akcionarsko drutvo ............................................................................................................................ 74 15.6 Integracija preduzea ........................................................................................................................... 75 15.7 Grupacije preduzea............................................................................................................................. 75 15.8 Fuzije preduzea .................................................................................................................................. 78 15.9 Podele preduzea.................................................................................................................................. 79 Sadraj.............................................................................................................................................................. 80

81