Integracijski procesi

Dr. sc. Davor Filipovi

Integracijski procesi
Integracijski procesi predstavljaju prominentan fenomen suvremenog

kapitalistikog svijeta.
U turbulentnom poslovnom okruenju 21. stoljea organizacije su

prisiljene koristiti razliite strategije rasta kako bi se to uspjenije pozicionirale u odnosu na konkurenciju te kako bi zadrale i poveale profitne mare.
Strategija rasta (engl. growth strategy) ili razvojna strategija dio je

korporacijske strategije (engl. corporate strategy) koja naglaava razinu poduzea kao cjeline te daje odgovor na pitanje podruja poslovanja i alokacije resursa.

dr. sc. Davor Filipovi

Integracijski procesi
Strategija rasta usmjerena je na poveanje veliine i dugorone

odrivosti poslovanja poduzea. Uspjena strategija rasta omoguuje poduzeu poveanje baze klijenata, trinog udjela i proizvodnih linija to bi za posljedicu trebalo imati poveanje prihoda.
Permanentnim

rastom organizacije grade i odravaju konkurentski poloaj na tritima na kojima su prisutne.

svoj

Suvremeni poslovni svijet poznaje tri naina provedbe razvojnih

strategija poduzea: interni ili organski rast, spajanja i preuzimanja, stratekih povezivanja poduzea.
dr. sc. Davor Filipovi 2

Integracijski procesi
Interni rast podrazumijeva oslanjanje poduzea na vlastite resurse, a

moe se ostvariti kroz porast prodaje proizvoda ili usluga na postojeim tritima, samostalni razvoj novih proizvoda i samostalni ulazak na nova trita.
Interni rast predstavlja najsporiji nain rasta te imajui u vidu

injenicu da oslanjanjem samo na vlastite resurse ne mogu ostvariti planirani rast, poduzea se esto odluuju na ekspanziju poslovanja putem spajanja i preuzimanja poduzea, ili na rast putem stratekih povezivanja.
Spajanja i preuzimanja poduzea, kao dio strategije rasta u fokusu

su istraivanja brojnih znanstvenika i konzultanata jo od kraja devetnaestog stoljea.

dr. sc. Davor Filipovi

Integracijski procesi
Aktivnosti spajanja i preuzimanja poduzea su se odvijale u

"valovima", tj. njihov intenzitet je nekad bio jai odnosno slabiji.

U postojeoj literaturi identificirano je est "valova" spajanja i

preuzimanja. Svaki od njih je imao zasebne karakteristike razlikujui se prema motivima za spajanja i preuzimanja kao i razlozima smanjenja tih aktivnosti u odreenom trenutku.
Ope prihvaeno miljenje je da se aktivnosti spajanja i preuzimanja

poduzea smanjuju kada je gospodarstvo u recesiji, a poveavaju u razdobljima gospodarskog oporavka. Na intenzitet spajanja i preuzimanja poduzea takoer utjee dostupnost kreditnog financiranja, razvijenost trita kapitala, zakonska regulativa i tehnoloki okovi.
dr. sc. Davor Filipovi 4

Konceptualizacija integracijskih procesa

Preuzimanje (engl. takeover ili acquisition) se odnosi na kupnju

kontrolnog interesa poduzea "A" u poduzeu "B". Kontrolni interes predstavlja kupnju vie od 50% dionica s pravom glasa poduzea "B". Slika 1. Preuzimanje poduzea

dr. sc. Davor Filipovi

Konceptualizacija integracijskih procesa

U veini sluajeva sredstvo plaanja kontrolnog interesa je novac,

dionice poduzea "A" ili kombinacija novca i dionica.

Poduzee preuzimatelj (engl. bidder ili acquirer) je obino vee od

poduzea koje se kupuje (engl. acquiree ili target). Preuzeto poduzee postaje sastavni dio vee i trino jae kompanije.
Preuzeto poduzee gubi poslovnu samostalnost na nain da umjesto

svoje dotadanje strategije provodi strategiju poduzea koje ga je preuzelo.

U praksi su poznate situacije u kojima manje poduzee kupuje vee

kako bi dobilo pristup novim tritima i novim izvorima financiranja. Takva kupnja naziva se "inverzna kupnja" (engl. reverse takeover).
dr. sc. Davor Filipovi 6

Konceptualizacija integracijskih procesa

Razlika izmeu preuzimanja i pripajanja:
Prema Zakonu o trgovakim drutvima o pripajanju jednog ili vie

dionikih drutava nekom drugom dionikom drutvu govori se kada dioniko drutvo ili vie njih prenesu cijelu svoju imovinu (imovinu pripojenih drutava) drugome drutvu (drutvu preuzimatelju) u zamjenu za dionice toga drutva.

Slika 2. Pripajanje poduzea

dr. sc. Davor Filipovi

Konceptualizacija integracijskih procesa

U stranoj i domaoj literaturi, kao i u poslovnom svijetu engleski

termini takeover i acquisition esto se koriste kao istoznanice.

Neovisno o tome to ne postoji opipljiva razlika izmeu ta dva

termina, blaga distinkcija ogleda se u tome to se termin takeover koristi kako bi se oznailo neprijateljsko preuzimanje u kojem se poduzee-meta opire preuzimanju, dok se termin acquisition vie koristi za preuzimanja koja imaju prijateljski karakter.
Uz to, u Velikoj Britaniji termin takeover odnosi se na preuzimanje

poduzea ije dionice kotiraju na tritu kapitala, a termin acquisition, pak, podrazumijeva preuzimanje poduzea ije dionice ne kotiraju na tritu kapitala.

dr. sc. Davor Filipovi

Konceptualizacija integracijskih procesa

Prijateljsko

preuzimanje (engl. friendly takeover) je ono preuzimanje u kojemu se menadment poduzea-mete ne opire preuzimanju i miljenja je da je preuzimanje dobar izbor za sve vlasnike poduzea. prodaji dionica s preuzimateljem, obavjetava vlasnike o prodaji te im preporua da svoje dionice prodaju preuzimatelju. Najee su vlasnici zamoljeni da dionice transferiraju na odreenu financijsku instituciju zajedno s punomoi temeljem koje se njihove dionice prenose na preuzimatelja.

U toj situaciji menadment poduzea-mete, nakon dogovora o

Od preuzimatelja se oekuje da dioniarima poduzea-mete ponudi

veu cijenu za dionice od one trine. Viak ponuene cijene u odnosu na cijenu dionice prije preuzimanja naziva se premija za preuzimanje ili akvizicijska premija (engl. takeover premium ili acquisition premium).
dr. sc. Davor Filipovi 9

Konceptualizacija integracijskih procesa

Preuzimatelj kupnju dionica poduzea-mete obino obavlja putem

javne ponude (engl. tender offer) gdje s dioniarima poduzea-mete najee komunicira putem sredstava javnog priopavanja.
Poduzee-meta moe se odluiti za otkup vlastitih dionica putem

javne ponude, a takva javna ponuda naziva se self-tender offer.

Javna ponuda za preuzimanje dionica, koja je u sluaju prijateljskog

preuzimanja rezultat dogovora menadmenta poduzea-mete i preuzimatelja, koristi se i u sluaju neprijateljskog preuzimanja.

dr. sc. Davor Filipovi

10

Konceptualizacija integracijskih procesa

Neprijateljsko preuzimanje je ono preuzimanje u kojemu se

menadment poduzea-mete suprotstavlja preuzimanju i miljenja je da preuzimanje nije dobar izbor za sve vlasnike poduzea.
Pri

neprijateljskom preuzimanju ne postoji dogovor izmeu menadmenta poduzea-mete i preuzimatelja, a menadment preuzimatelja pokuava kupiti dionice poduzea-mete izravno od dioniara putem neprijateljske javne ponude (engl. hostile tender offer) pokuavajui na taj nain zaobii menadment poduzeamete.

Preuzimanje se moe okarakterizirati kao neprijateljsko:

ako menadment poduzea-mete odbije ponudu za preuzimanje, a preuzimatelj ustraje u nastojanju da preuzme poduzee-metu te u sluaju kada menadment preuzimatelja krene u preuzimanje bez obavjetavanja menadmenta poduzeamete (posljedice smjena menadmenta).

29.05.2012

dr. sc. Davor Filipovi

11

Konceptualizacija integracijskih procesa

Suvremeni poslovni svijet poznaje dva tipa preuzimatelja:
(1) strateki preuzimatelj - preuzimatelj koji kupuje poduzee-metu kako bi proirio postojee poslovanje ili je poslovanje poduzea-mete komplementarno njegovom postojeem poslovanju, (2) preuzimatelj investitor - kupuje poduzee-metu u cilju podizanja njene vrijednosti i ponovne prodaje.

Najpoznatiji sluaj preuzimanja u Republici Hrvatskoj s obiljejima

neprijateljskog i prijateljskog uz mogunost identifikacije stratekog odnosno investicijskog preuzimatelja je bio onaj Plive d.d. Zagreb.

dr. sc. Davor Filipovi

12

Konceptualizacija integracijskih procesa

Spajanja (engl. merger) predstavljaju udruivanje dvaju ili vie

poduzea. Prilikom spajanja od dvaju ili vie poduzea nastaje novo poduzee, a prije samostalna poduzea prestaju postojati. Slika 3. Spajanje poduzea

Sukladno teorijskim spoznajama na postupak spajanja se, u pravilu,

odluuju egalitarna poduzea u cilju formiranja nove organizacije s naglaskom na zadravanje najbolje poslovne prakse svih sudionika postupka udruivanja.
dr. sc. Davor Filipovi 13

Konceptualizacija integracijskih procesa

Spajanja uvijek karakterizira dobrovoljnost svih sudionika takvog

postupka, a obino se financiraju zamjenom dionica.

U praksi se najee dva poduzea udruuju u novi poslovni subjekt.

Omjeri zamjene ovise o trinim cijenama oba poduzea.

Ime novonastalog poslovnog subjekta najee ukljuuje oba imena

do tada samostalnih kompanija. Primjerice, spajanje PriceWaterhouse-a i Coopers & Lybrand-a rezultiralo je novim imenom PricewaterhouseCoopers.

dr. sc. Davor Filipovi

14

Karakteristike integracijskih procesa

Spajanja i preuzimanja su se odvijala u valovima. Poetak prvog vala spajanja i preuzimanja krajem devetnaestog

stoljea u Americi karakterizirale su velike tehnoloke promjene, ekonomska ekspanzija i inovacije u industrijskim procesima. U literaturi se taj val esto naziva i "veliki val" jer ga je obiljeila horizontalna konsolidacija proizvodnih poduzea.
Nobelovac George Stigler istie kako je glavni motiv za spajanja i

preuzimanja poduzea tijekom prvog vala bilo kreiranje monopola. U tom je razdoblju vie od 1.800 poduzea nestalo kao posljedica konsolidacije, a nastale su neke od najveih amerikih korporacija poput General Electric-a, Eastman Kodak-a, American Tobacco-a i DuPont-a.
dr. sc. Davor Filipovi 15

Karakteristike integracijskih procesa

Prvi svjetski rat je utjecao na smanjivanje aktivnosti spajanja i

preuzimanja poduzea.
Sljedei val zapoeo je 1920. godine i bio je obiljeen ekonomskim

rastom i snanim razvojem trita kapitala. Taj val specifian je po tome to u pojedinim industrijama vie nije dominirala jedna korporacija nego dvije ili vie korporacija.
Veina spajanja i preuzimanja dogodila se izmeu manjih poduzea

koja su ostala izvan monopola nastalih u prvom valu. Za razliku od prvog vala, drugi val spajanja i preuzimanja poduzea imao je za posljedicu stvaranje oligopola.

dr. sc. Davor Filipovi

16

Karakteristike integracijskih procesa

U tom razdoblju, kao posljedica spajanja i preuzimanja poduzea

nestalo je otprilike 12.000 poduzea, a zavretak tog vala uzrokovao je slom trita kapitala 1929. godine. Globalna depresija u sljedeim godinama rezultirala je bankrotom velikog broja korporacija nastalih za vrijeme drugog vala.
Trei val spajanja i preuzimanja zapoeo je krajem 1950. godine i

trajao je gotovo dva desetljea. U odnosu na prvi i drugi val, taj val su obiljeila spajanja i preuzimanja koja nisu bila velika, a njihov motiv bio je rast putem nepovezane diversifikacije.
Rast putem nepovezane diversifikacije rezultirao je nastankom

konglomerata. Gradei konglomerate poduzea su pokuala iskoristiti prilike za rast kroz poslovanje na novim tritima koja nisu povezana sa njihovim primarnim djelatnostima.
dr. sc. Davor Filipovi 17

Karakteristike integracijskih procesa

Trei val zavrio je 1973. godine kao posljedica naftne krize koja je

svjetsku ekonomiju gurnula u recesiju.

Oporavak trita kapitala u Americi poetkom 1981. godine nakon

izlaska iz globalne recesije znaio je i poetak etvrtog vala spajanja i preuzimanja poduzea. Poetak etvrtog vala spajanja i preuzimanja koincidirao je s deregulacijom financijskog sektora, kreiranjem novih financijskih instrumenata i novih trita (primjerice trita junk obveznica), kao i tehnolokim napretkom u elektronskoj industriji.
Mnoge transakcije financirane su velikim udjelom duga prilikom

preuzimanja, a sama preuzimanja esto su provodili menaderi ve kupljenog poduzea (engl. MBO-management buyout).
Osim preuzimanja od strane menadera, taj val pratila je i pojava

fondova rizinog kapitala (enlg. private equity funds) koji su preuzimanja poduzea, kao i menaderi poduzea, financirali putem poluge (engl. LBO-leverage buyout).
29.05.2012 dr. sc. Davor Filipovi 18

Karakteristike integracijskih procesa

U literaturi se kao glavni motiv tog vala spajanja i preuzimanja navodi

neuinkovitost konglomerata stvorenih u prethodnom valu spajanja i preuzimanja.

Neuinkoviti konglomerati zahtijevali su restrukturiranje koje je

uglavnom provedeno na nain da bi se kupljena poduzea raskomadala i to prodajom svih dijelova koji nisu imali dodirnih toaka s osnovnom djelatnou poduzea.
Kao i kod prethodnih valova,

etvrti val zavrio je slomom trita kapitala u Americi 1987. godine.

29.05.2012

dr. sc. Davor Filipovi

19

Karakteristike integracijskih procesa

Peti val spajanja i preuzimanja zapoeo je 1993. godine zajedno sa

globalizacijskim procesima, tehnolokim inovacijama, privatizacijama, te snanim procvatom financijskih trita.

Taj val je vaan po tome to je bio jako velik i geografski izrazito

disperziran s naglaenom internacionalnom dimenzijom.

Za razliku od prijanjih valova, po prvi put je intenzitet transakcija

spajanja i preuzimanja poduzea u Europi dosegao onaj iz SAD-a i Velike Britanije.

Uvoenje eura kao slubene valute Europske unije, kako literatura

sugerira, potaklo je europska poduzea da intenzivnije participiraju u procesima spajanja i preuzimanja.

dr. sc. Davor Filipovi 20

Karakteristike integracijskih procesa

Peti val je obuhvatio veliki broj prekograninih spajanja i preuzimanja

jer su poduzea vidjela priliku za rast kroz participaciju na globalnim tritima.

Taj val takoer karakteriziraju aktivnosti spajanja i pripajanja

poduzea na podruju Azije, a kao glavni uzrok njegova zavretka istie se slom trita kapitala u Americi 2000. godine uzrokovan propadanjem tzv. Dotcom kompanija. Slika 4. Spajanja i preuzimanja u SAD-u i svijetu nakon 5. vala
poslovne transakcije u svijetu 7767 6773 5791 3427 3311 783 4057 3113 637 723 1058 1165 1399 1418 1218 809 1100 1283 458 4774 2389 poslovne transakcije u SAD-u 8420 7074 6203 6894

803

dr. sc. Davor Filipovi

21

Karakteristike integracijskih procesa

Slika 5. Preuzimanja u EU u od 2003. do 30.6.2012.
1.1. - 30.6.2012. 2011. 2010. 2009. 2008. 2007. 2006. 2005. 2004. 2003. 0 1000

1946 5631 4998 3806 5863 6972 6387 5559 4816 3372
2000 3000 4000 5000 6000

Izvor: www.mergermarket.com

dr. sc. Davor Filipovi

22

Karakteristike integracijskih procesa

Tablica 1. Spajanja i preuzimanja u EU od 2003. do 30.6.2012.
Drava Austrija Belgija Bugarska Cipar eka Republika Danska Estonija Finska Francuska Grka Irska Italija Latvija Litva Spajanja i preuzimanja 1.617 2.032 187 257 843 1.934 183 1.713 7.475 401 1.525 4.301 149 166
Izvor: www.mergermarket.com

Drava Luksemburg Maarska Malta Nizozemska Njemaka Poljska Portugal Rumunjska Slovaka Slovenija panjolska vedska Ujedinjeno Kraljevstvo

Spajanja i preuzimanja 666 426 45 4.787 8.002 1.279 749 394 250 126 3.687 3.479 15.418

dr. sc. Davor Filipovi

23

Karakteristike integracijskih procesa

Tablica 2. Aktivnosti preuzimanja u vrijednosti veoj od 5 milijuna USD u Republici Hrvatskoj
Godina 1.1. - 31.12.1998. 1.1. - 31.12.1999. 1.1. - 31.12.2000. 1.1. - 31.12.2001. 1.1. - 31.12.2002. 1.1. - 31.12.2003. 1.1. - 31.12.2004. 1.1. - 31.12.2005. 1.1. - 31.12.2006. 1.1. - 31.12.2007. 1.1. - 31.12.2008. 1.1. - 31.12.2009. 1.1. - 31.12.2010. 1.1. - 31.12.2011. 1.1. - 30.6.2012. Ukupno Preuzimanja 0 3 4 8 8 11 15 15 22 17 15 7 10 18 7 160

Izvor: www.mergermarket.com

dr. sc. Davor Filipovi

24

Karakteristike integracijskih procesa

Slika 6. Struktura preuzimanja u vrijednosti veoj od 5 milijuna USD u Republici Hrvatskoj prema geografskom opsegu aktivnosti
84,37%

15,63%

prekogranina preuzimanja

domaa preuzimanja

Slika 7. Komparacija udjela prekograninih aktivnosti Hrvatske s izabranim zemljama EU

84,37% 52,94% 57,64% 63,51% 67,39% 67,51%

Italija

Ujedinjeno Kraljevstvo

Francuska

Nizozemska

Njemaka

Hrvatska

dr. sc. Davor Filipovi

25

Karakteristike integracijskih procesa

Slika 8. Struktura preuzimanja u vrijednosti veoj od 5 milijuna USD u Republici Hrvatskoj prema industrijskoj strukturi

Izvor: www.mergermarket.com

dr. sc. Davor Filipovi

26

Horizontalne integracije
Odluka o sudjelovanju poduzea u horizontalnim integracijama, tj.

spajanjima i preuzimanjima u istoj industriji moe se promatrati kroz prizmu poveanja profitabilnosti udruivanjem odnosno kupovinom imovine i drugih resursa (ljudskog kapitala, know-how-a i sl.) dotadanjih konkurenata.
Poveanje profitabilnosti kroz horizontalne integracije najee je

posljedica:
1. 2. 3. 4.

smanjenja operativnih trokova, poveanja diferencijacije proizvoda, smanjenja konkurencije u industriji u kojoj posluje, (i) poveanja pregovarake snage u odnosu na kupce i dobavljae.

dr. sc. Davor Filipovi

27

Horizontalne integracije
Smanjenje operativnih trokova:
Horizontalna integracija pridonosi poveanju ekonomije obujma, to za posljedicu

ima smanjenje operativnih trokova (primjer 5 konkurenata s proizvodnim postrojenjima).

Postizanje ekonomije obujma je od iznimne vanosti u industrijama koje

karakteriziraju visoki fiksni trokovi. U telekomunikacijskoj industriji fiksni trokovi izgradnje beine mree su jako visoki, to implicira dugi rok povrata takve investicije potreban je veliki broj korisnika kako bi se smanjili fiksni trokovi (AT&T, Verizon).
Visoki fiksni trokovi karakteriziraju i farmaceutsku industriju - fiksni trokovi

razvijanja prodajne mree u cijeloj zemlji su vrlo visoki i farmaceutska poduzea moraju imati veliku ponudu lijekova ako ele efikasno koristiti svoju prodajnu mreu (primjer Pfizer preuzeo Warner-Lambert).
Koristei horizontalne integracije poduzee moe dodatno sniziti operativne

trokove tako to e eliminirati dvostruke korporativne urede, odjele prodaje i drugih funkcija koje se preklapaju (HP & Compaq).
dr. sc. Davor Filipovi 28

Horizontalne integracije
Poveanje diferencijacije proizvoda:
Horizontalne integracije mogu, uz ostalo, utjecati na poveanje profitabilnosti ako

takvi integracijski procesi rezultiraju i diferencijacijom proizvoda. U tom sluaju poduzee moe kombinirati proizvodne linije spojenog odnosno preuzetog poduzea kako bi se klijentima ponudio iri spektar proizvoda koji se mogu grupirati.
Grupiranje proizvoda (engl. product bundling) ukljuuje ponudu nekoliko proizvoda

kao jedan kombinirani proizvod. Na taj nain se, iz perspektive kupaca, poveava vrijednost proizvodne linije poduzea, budui da je cijena koju plate za komplet proizvoda u pravilu nia od one koju bi platili kada bi kupovali svaki proizvod posebno.
Kao primjer vrijednosti koju moe stvoriti grupiranje proizvoda esto se istie

Microsoft Office, kabelska televizija, restorani brze hrane.

dr. sc. Davor Filipovi

29

Horizontalne integracije
Smanjenje konkurencije i poveanje pregovarake snage u odnosu

na kupce i dobavljae:
Preuzimanje ili spajanje s konkurentima pomae da se eliminira viak

proizvodnih kapaciteta - smanjenjem vika proizvodnih kapaciteta horizontalne integracije kreiraju povoljnije poslovno okruenje u kojem se cijene mogu stabilizirati ili eventualno poveati.
Poveavanje pregovarake snage u odnosu na kupce i dobavljae kroz

rekonfiguraciju odnosa na tritu.

Poduzee moe razmisliti o poveanju cijena svojih proizvoda budui da kupci

imaju manje izbora u kupnji proizvoda od drugih dobavljaa. Kada se nae u poziciji da ima mogunost poveati cijene proizvoda ili usluga svojim kupcima ili smanjiti nabavne trokove, evidentno je da je tada poduzee povealo svoju trinu snagu.

dr. sc. Davor Filipovi

30

Horizontalne integracije
Razlozi izostanka sinergijskih uinaka:
"sudari" razliitih korporativnih kultura, odljev menaderskog kadra kada se radi o neprijateljskom preuzimanju, tendencija menadera da precijene potencijalne koristi spajanja i preuzimanja, a

podcijene probleme koji bi mogli proizai iz tih transakcija, pogreke u procjeni vrijednosti poduzea koje se preuzima (precijeniti vrijednost poduzea koje se kupuje kao i potencijalne sinergijske efekte).

Donoenje odluka o preuzimanjima na temelju nerealnih procjena

vrijednosti poduzea, vjerujui da trite ne reflektira punu vrijednost poduzea, esto se objanjava arogancijom menadera koji su ukljueni u procese spajanja i preuzimanja.

dr. sc. Davor Filipovi

31

Vertikalne integracije
Vertikalnim integracijama poduzea ulaze u nove industrije u cilju

poveanja dugorone profitabilnosti. Ulaskom u nove industrije poduzea pokuavaju "dodati vrijednost" kljunim proizvodima (engl. core products) koje proizvode i prodaju, budui da se ulaskom u nove industrije u pravilu smanjuju trokovi njihove proizvodnje.
Vertikalne integracije se mogu promatrati kao dio razvojnih

strategija usmjerenih na ostvarivanje djelomine ili potpune kontrole u ukupnom lancu vrijednosti.
Slika 9. Pojednostavljeni lanac vrijednosti

dr. sc. Davor Filipovi

32

Vertikalne integracije
Uzimajui u obzir industrijski lanac vrijednosti poduzee se moe

odluiti za vertikalnu integraciju "prema nazad" (engl. backward vertical integration) ili "prema naprijed" (engl. forward vertical integration).
Vertikalna integracija prema nazad je takav tip integracije kod

kojeg poduzee koje pokree integraciju prikljuuje sebi poduzea s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj proizvodnji.

Poduzea koja se integriraju vertikalno prema nazad ulaze u industrije koje proizvode inpute za proizvodnju kljunih proizvoda. Poduzea se odluuju za vertikalnu integraciju kako bi proizvela neke od proizvoda jeftinije nego to ih mogu kupiti na tritu.

dr. sc. Davor Filipovi

33

Vertikalne integracije
Vertikalnu integraciju prema naprijed karakterizira ulazak u

industrije koje koriste, distribuiraju ili prodaju proizvode poduzea. Preciznije, vertikalna integracija prema naprijed je takav tip integracije kod kojeg poduzee prikljuuje proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje.
Primjeri vertikalno integriranih poduzea:
IBM (kako bi proizvodio to kvalitetnije dijelove za svoje kompjutere IBM je uao

u industrije koje proizvode mikroprocesore i diskovne jedinice - uz to, vertikalnu integraciju prema naprijed IBM je ostvario izgradnjom funkcija u lancu vrijednosti neophodnih za poslovanje u industrijama kompjuterskih programa i konzultantskih usluga u IT sektoru). Apple Computer (uao u maloprodaju osnivanjem vlastitih prodavaonica kako bi prodavao kompjutere i kasnije nove proizvode poput iPod-a i iPhone-a). Agrokor (od proizvodnje u razliitim prehrambenim industrijama i segmentima do najveeg maloprodajnog lanca). INA (integrirala aktivnosti istraivanja naftnih polja, proizvodnje naftnih derivata te njihove distribucije i maloprodaje).
dr. sc. Davor Filipovi 34

Vertikalne integracije
Slika 10. Vertikalna integracija prema nazad i prema naprijed

Obino se kao razlozi za vertikalno integriranje poduzea navode:

1. izgradnja barijera za ulazak konkurencije u industriju u kojoj posluju, 2. olakavanje ulaganja u specijaliziranu imovinu koja je usmjerena

poveanju efikasnosti poslovanja, 3. zatita kvalitete proizvoda.

dr. sc. Davor Filipovi

35

Vertikalne integracije
Izgradnja barijera za ulazak konkurencije u industriju:
Vertikalnom integracijom prema nazad poduzea stjeu kontrolu nad izvorom

kljunih resursa, a vertikalnom integracijom prema naprijed stjeu kontrolu nad distribucijskim kanalima.
Na taj nain poduzea mogu izgraditi ulazne barijere za nove konkurente u

industriji. U mjeri u kojoj je strategija vertikalne integracije efikasna limitira se konkurencija omoguavajui poduzeu da zaraunava vie cijene i ostvaruje vei profit nego u situaciji kada ne bi bilo ulaznih barijera za konkurenciju.
Poetak koritenja strategije vertikalne integracije datira jo iz 30-ih godina

prologa stoljea (primjer Alcoa i Alcan - pripadali su skupini najpoznatijih poduzea za proizvodnju aluminija; IBM & Digital Equipment).

dr. sc. Davor Filipovi

36

Vertikalne integracije
Ulaganja u specijaliziranu imovinu:
Specijalizirana imovina moe se definirati kao alat za kreiranje vrijednosti

dizajniran s ciljem obavljanja seta specifinih aktivnosti iji je potencijal stvaranja vrijednosti znatno nii od njegove alternativne upotrebe (dio opreme koji se koristi za proizvodnju samo jedne vrste proizvoda, znanja i vjetine koje osoba ili poduzee stjee kroz rad i iskustvo).
Poduzea investiraju u specijaliziranu imovinu iz razloga to im ta imovina

omoguava da uspjenije diferenciraju proizvode u odnosu na konkurenciju.

Ulaganje u specijaliziranu opremu, kao jedan od oblika ulaganja u specijaliziranu

imovinu, moe utjecati na smanjenje proizvodnih trokova i poveanje kvalitete proizvoda.

Postavlja se pitanje zato se poduzee treba vertikalno integrirati kako bi

investiralo u specijaliziranu imovinu kada neko drugo poduzee moe obavljati tu funkciju umjesto njega? (primjer automobilske industrije).
dr. sc. Davor Filipovi 37

Vertikalne integracije
Zatita kvalitete proizvoda:
titei kvalitetu proizvoda poduzee se vertikalnom

integracijom moe diferencirati u svom osnovnom podruju poslovanja (industrija banana i McDonalds).
Znajui da se mogu pouzdati u kvalitetu proizvoda kupci su spremni platiti vie. Zatitu kvalitete proizvoda poduzee moe ostvariti i vertikalnom integracijom

prema naprijed. Vlasnitvo nad prodajnim centrima moe biti neophodno za uspjeno poslovanje u situaciji kada poduzee prodaje kompleksne proizvode za koje se moraju potivati posebni standardi za njihovo servisiranje (Kodak).

dr. sc. Davor Filipovi

38

Alternativni oblici integracija

Najrasprostranjeniji alternativni oblici integracija ukljuuju strateke

saveze (engl. strategic alliances) i zajednika ulaganja (engl. joint venture).

Strateki savez je koalicija poduzea koja za cilj ima jaanje

trine pozicije i poboljanje rezultata poslovanja. To je sporazum izmeu dva ili vie poduzea koji se odnosi na zajedniki posao i/ili podjelu resursa radi ostvarivanja zajednike koristi.

dr. sc. Davor Filipovi

39

Alternativni oblici integracija

Specifinosti stratekih saveza u odnosu na spajanja i preuzimanja:
Razlika u nainu upravljanja odnosno kontrole jer se spajanjem stvara nova

organizacijska struktura s unificiranom kontrolom i upravljanjem, dok savezi stvaraju strukturu sa zajednikom, podijeljenom kontrolom koja esto oteava posao zbog internih konflikata partnera.
Poduzea u stratekom savezu ujedinjuju snage zbog zajednikih ciljeva, ne

gubei strateku neovisnost i ne naputajui svoje posebne poslovne interese kao to je to sluaj kod spajanja i preuzimanja.
Iako nije pravilo, strateki savezi su ei u dinaminim, razvojno orijentiranim i

rizinijim industrijama s obzirom da pojedinano poduzee rijetko kada ima sve resurse i znanja potrebne za razvoj novih proizvoda i tehnologija, dok su spajanja i preuzimanja karakteristina za statine i saturirane industrije.
Motivi: financijski, smanjenje rizika, razmjena znanja i tehnologija, trina

ekspanzija, smanjivanje prijetnji jakog suparnika, poveanje kredibiliteta poduzea i dr.

dr. sc. Davor Filipovi 40

Alternativni oblici integracija

Zajedniko ulaganje je formalizirani strateki savez dvaju ili vie

poduzea s trima kljunim obiljejima:

1. partneri stvaraju novi odvojeni, poslovni i pravni entitet, 2. vlasnitvo tog entiteta je zajedniko (ponekad s podjednakim udjelima,

a ponekad s veim udjelima jednog od partnera),

3. novim entitetom upravlja zaseban menaderski tim.

Zajednika ulaganja se odabiru kada je potreban visoki stupanj

predanosti i nadzora, uz nuno smanjivanje strateke fleksibilnosti.

dr. sc. Davor Filipovi 41

Alternativni oblici integracija

Tablica 3. Razlikovna obiljeja zajednikog ulaganja i stratekog saveza
ZAJEDNIKO ULAGANJE vremenski okvir strateki cilj pravno ureenje stupanj predanosti srednjorono i dugorono esto slui kao prethodnik spajanju novi pravni entitet zajednika imovina partneri daju doprinos u financijskim i neopipljivim resursima STRATEKI SAVEZ kratkorono fleksibilan i prilagodljiv ugovorni odnos zajedniki ciljevi bez specifinih financijskih doprinosa (zajedniki budet podjednakog meu-investiranja)

kapital i resursi

Dugoronost saveza e biti vjerojatnija ako je rije o savezu s

dobavljaima ili distributerima te ako saveznici smatraju kako je nastavak suradnje u zajednikom interesu, primjerice zbog novih prilika za uenje.
dr. sc. Davor Filipovi 42

Alternativni oblici integracija

Konzultantsko drutvo McKinsey & Co. je objavilo kako svega

polovica svih stratekih saveza ostvari definirane ciljeve.

Veliki udio neuspjenih saveza je najee posljedica razliitih

ciljeva i prioriteta, nesposobnosti rada u savezu, promjenjivih vanjskih uvjeta kojima se gubi svrha saveza, razvoja atraktivnijih tehnolokih mogunosti te trinog rivalstva meu saveznicima.
Navedeno upuuje kako su savezi razuman izbor za pomo

poduzeima u smanjenju korporativnih nedostataka, ali vrlo rijetko se potvruju kao strateka opcija ostvarivanja dugorone odrive konkurentske prednosti.

dr. sc. Davor Filipovi

43

Integracijski procesi i hrvatska poduzea

Slika 11. Naini rasta hrvatskih poduzea

ostalo pripajanje spajanje zajednika ulaganja strateki savez ili alijansa interni rast 0%

5% 12% 4% 6% 11% 62% 20% 40% 60% 80%

dr. sc. Davor Filipovi

44

Integracijski procesi i hrvatska poduzea

Tablica 4. Ciljevi integracijskih procesa prema veliini poduzea

Ciljevi
uvoenje novih proizvoda pristup novim tritima pristup novoj tehnologiji poveanje vrijednosti dioniarima globalizacija diversifikacija proizvoda usvajanje novih znanja i vjetina horizontalno irenje vertikalno irenje podjela rizika istraivanja i razvoj iskoritavanje kapaciteta ostalo ukupno

mala poduzea
12,82% 20,51% 9,40% 4,27% 1,71% 6,84% 11,11% 5,13% 4,27% 3,42% 5,13% 13,68% 1,71% 100%

srednja poduzea
9,25% 17,92% 12,72% 5,20% 5,20% 2,89% 14,45% 5,78% 2,31% 4,05% 5,78% 11,56% 2,89% 100%

velika poduzea
10,56% 20,42% 9,15% 6,34% 6,34% 5,63% 10,56% 7,75% 3,52% 0,70% 7,04% 11,27% 0,70% 100%

sva poduzea
10,65% 19,44% 10,65% 5,32% 4,63% 4,86% 12,27% 6,25% 3,24% 2,78% 6,02% 12,04% 1,85% 100%

dr. sc. Davor Filipovi

45

PITANJA:
1. Koja su obiljeja strategije rasta? 2. Navedite modalitete provedbe razvojne strategije. 3. Objasnite razliku izmeu spajanja i preuzimanja. 4. Objasnite razliku izmeu engleskih pojmova takeover i acquisition. 5. Opiite povijesni tijek spajanja i preuzimanja. 6. Objasnite razliku u motivima za spajanja i preuzimanja kroz povijest? 7. to su horizontalne integracije? 8. Navedite potencijalne efekte povezivanja poduzea u horizontalne integracije? 9. to su vertikalne integracije? Objasnite modalitete vertikalne integracije! 10. Koji su najei razlozi za vertikalno integriranje poduzea? 11. Definirajte strateki savez. 12. Objasnite razliku izmeu stratekog saveza, spajanja i pripajanja. 13. Navedite motive za strateko saveznitvo. 14. to su zajednika ulaganja? Objasnite razliku izmeu stratekih saveza i zajednikih ulaganja. 15. Koji su najei uzroci neuspjeha stratekih saveza?
dr. sc. Davor Filipovi 46