381

Doc. dr. sc. Ivona Vrdoljak Ragu

Sveuilite u Dubrovniku
Odjel za ekonomiju i poslovnu ekonomiju
Lapadska obala 7, 20 000 Dubrovnik, Hrvatska
E-mail: ivona.vrdoljak@unidu.hr

Marijan Tolui, mag. oec.
1



IMPLEMENTACIJA PORTEROVIH GENERIKIH
STRATEGIJA I POSTIZANJE KONKURENTSKIH
PREDNOSTI NA PRIMJERU AUTOMOBILSKE
INDUSTRIJE

UDK / UDC: 339.137.2:629.33
JEL klasifikacija / JEL classification: L62
Struni rad / Professional paper
Primljeno / Received: 1. oujka 2012. / March 1, 2012
Prihvaeno za tisak / Accepted for publishing: 13. lipnja 2012. / June 13, 2012


Saetak
Predmet istraivanja ovog rada postizanje je konkuretske prednosti u
automobilskoj industriji implementacijom Porterovih generikih poslovnih
strategija. Postizanje konkurentske prednosti nuno je ukoliko poduzee eli
dugorono opstati na tritu. Za odabir konkurentske strategije vaan je relativni
poloaj poduzea u industriji jer takvo pozicioniranje odreuje hoe li
profitabilnost poduzea biti iznad ili ispod prosjeka industrije. Poduzee u
odnosu na konkurente primjenom Porterovih generikih poslovnih strategija
moe na tri naina ostvariti konkurentsku prednost: diferencijacijom, niskim
trokovima i fokusiranjem.
Svrha je rada istraiti i analizirati sve znaajke Porterovih generikih poslovnih
strategija kojima se postie konkurentska prednost. Cilj je rada prikazati kako
poduzea u automobilskoj industriji ostvaruju konkurentsku prednost primjenom
Porterovih generikih poslovnih strategija.
Kljune rijei: Porterove generike poslovne strategije, konkurentska prednost,
automobilska industrija.




1
Marijan Tolui je student koji je diplomirao na Sveuilitu u Dubrovniku, na Odjelu za ekonomiju
i poslovnu ekonomiju u sijenju 2012., uz mentorstvo doc. dr. sc. Ivone Vrdoljak Ragu
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


382
1. UVOD
U drugoj polovici 20. stoljea sve je vei utjecaj vanjskog okruenja u
procesu donoenja dugoronih odluka. Naime, okruenje u kojem su poduzea
poslovala postajalo je sve dinaminije, kompleksnije, heterogenije i neizvjesno
tako da je njegov utjecaj za opstanak poduzea imao krucijalno znaenje.
Orijentacija menadmenta iskljuivo na unutarnje aktivnosti nije bila primjerena
takvim okolnostima. Stoga su organizacije svoju aktivnost morale usmjeriti i na
utjecaje vanjskog okruenja (opeg i poslovnog), i to u smislu anticipacije,
nadzora, ocjenjivanja i ukljuivanja u proces strategijskog odluivanja. U tom je
kontekstu vrhovni menadment morao provoditi procese koji e osigurati
optimalna rjeenja s aspekta unutarnjeg i vanjskog okruenja. Taj zahtjev je
postao osobito aktualan nakon Drugog svjetskog rata kada je okruenje postalo
dramatino sofisticirano. Velika su poduzea postala potpuno svjesna potrebe za
novim pristupom koji je poslije nazvan strategijski menadment. Tako su 1950-ih
Ford Fondation i Carnegie Corporation sponzorirali istraivanje nastavnih
planova poslovnih kola. Rezultat tog istraivanja (Gordon - Howellov izvjetaj)
bila je preporuka da poslovna izobrazba po prirodi bude ira i da ukljui predmet
pod nazivom poslovna politika. Taj je predmet jo 1912. godine Harvard
Business School nudila studentima kako bi se integrirala njihova funkcijska
znanja steena iz drugih predmeta.
2
Te su preporuke bile iroko prihvaene, tako
da je ve ranih 1970-ih najvei broj poslovnih kola u nastavnom programu imao
predmet pod nazivom poslovna politika koji je s vremenom prerastao u pojam
strategijski menadment.
Strategijski menadment povezivanjem teorije i prakse, razvojem
menaderskih alata i njihovih ogranienja te primjene tog razumijevanja rjeava
probleme pojedinih situacija.
3
U podruju strategijskog menadmenta donositelj
odluka moe se koristiti razliitim alatima. Menader koji moe izabrati
najprimjerenije alate za analizu i tono odrediti kako e ih upotrijebiti u pojedinoj
situaciji, ima vrlo vrijednu i utrivu vjetinu.
Strategijski menadment se kao koncept razvio tijekom vremena i
nastavit e se razvijati.
4
Meutim, zbog pomanjkanja konsenzusa o znaenju tog
pojma jo uvijek vlada semantika zbrka. Wheelen i Hunger definiraju strategijski
menadment kao set menaderskih odluka i akcija kojima se determiniraju
dugorone performanse poduzea.
5
Pearce i Robinson opisuju strategijski
menadment kao set odluka i akcija koje rezultiraju u formuliranju i
implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzea,
6
dok Certo i
Peter definiraju strategijski menadment kao kontinuirani, iterativni proces

2
Prilagoeno prema

Buble, M. (ur.), Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 1.
3
Prilagoeno prema

Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Understanding Business Strategy:
Concepts and Cases, third edition, South Western Cengage Learning, 2011., str. 6.
4
Sadler, P., Craig, J., Strategic management, Kogan Page Ltd., 2003., str. 26.
5
Wheelen, L. T. i Hunger, J. D., Strategic Management and Business Policy, Addison Wesley,
Reading Massachusetts, 1998., str. 3.
Strategy, Irwin McGraw-Hill,Boston, 2000., str. 3.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


383
usmjeren na odranje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema
svojoj okolini.
7

Iz navedenih definicija proizlazi zakljuak kako se strategijski
menadment najjednostavnije i najee odreuje kao proces formuliranja i
primjene strategije. Definiranje dobre i odrive strategije zahtijeva sloen proces
odluivanja kroz koji organizacija treba dobiti odgovore na temeljna strategijska
pitanja: gdje je sada, gdje eli biti i kako tamo stii.
Kao prednosti strategijskog menadmenta najee se navode sljedee:
8

1. osposobljavanje menadera da proire horizonte i preusmjere
pozornost na ostvarenje ciljeva organizacije u dugom roku
2. omoguavanje menaderima da se uspjeno nose s prilikama i
prijetnjama u vanjskom okruenju preko sustava praenja i analize
okruenja
3. pomo u identificiranju snaga i slabosti organizacije preko unutarnje
analize menadmenta
4. jaanje integracije ciljeva organizacijskih jedinica koje pridonose
postizanju ciljeva matine organizacije
5. poveanje organizacijskih prilika da poduzee postane profitabilno na
svim poljima
6. omoguavanje objektivnosti menadera prema problemima
menadmenta i poticanje njihove proaktivnosti, kooperativnosti i
entuzijazma
7. poticanje decentralizacije i maksimizacije koritenja organizacijskog
znanja.
Izazovi pred kojima se nalazi strategijski menadment u suvremenim
uvjetima poslovanja zahtijevaju integraciju analize, intuicije i kreativnosti. Oni
zahtijevaju strategijsko miljenje koje znai jasno razumijevanje problema ili
situacije i temeljnih odnosa koji su u osnovi poslovanja poduzea, njihovo
restrukturiranje i preoblikovanje na nain koji osigurava najveu konkurentsku
prednost.
9





7
Certo, S. C., Peter, J.P., Strategic Management A Focus on Process, Irwin, Burr Ridge, Illionis,
1993., str. 5.
8
Prilagoeno prema Alamney, A. J., Strategic Management: The Process of Gaining a Competitive
Advantage, Stipes Publishing L. L. C., Champaign, IL, 1998., str. 18 - 19.
9
Prilagoeno prema

Ohmae, K., The Mind of the Strategist Business Planning for Competitive
Advantage, NJ, Penfuin, 1993., str. 12.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


384
2. PORTEROV MODEL GENERIKIH POSLOVNIH
STRATEGIJA
Sredinje je pitanje u konkurentskoj strategiji relativni poloaj poduzea
unutar industrije. Pozicioniranje odreuje je li profitabilnost poduzea iznad ili
ispod industrijskog prosjeka. Poduzee koje se dobro pozicionira moe zaraditi
vie stope povrata, ak i ako je industrijska struktura nepovoljna, a prosjena
profitabilnost industrije skromna.
Osnova iznadprosjenog poslovanja u dugom roku odriva je
konkurentska prednost. Iako poduzee moe imati mnogobrojne prednosti i
slabosti u odnosu na konkurente, postoje dvije osnovne vrste konkurentskih
prednosti koje poduzee moe posjedovati, a to su diferencijacija i niski trokovi.
Vanost bilo kojeg nedostatka ili prednosti poduzea u konanici je samo
funkcija diferencijacije ili trokovnog vodstva. To je rezultat sposobnosti
poduzea da izae na kraj s pet konkurentskih sila bolje od svojih suparnika.
Dvije osnovne vrste konkurentske prednosti u kombinaciji s rasponom aktivnosti
koje poduzee moe ostvariti dovode do tri generike strategije za postizanje
iznadprosjenog poslovanja u industriji: trokovno vodstvo, diferencijacija i
fokusiranje. Strategija fokusiranja ima dvije varijante: fokusiranje na trokove i
fokusiranje na diferencijaciju. Svaka generika strategija ukljuuje temeljno
drukiji put prema postizanju konkurentske prednosti, kombinirajui izbor vrste
konkurentske prednosti u skladu sa strategijskim ciljem. Strategije trokovnog
vodstva i diferencijacije nastoje pronai konkurentsku prednost u irokom
rasponu industrijskih segmenata, dok se strategije fokusiranja usredotouju na
konkurentsku prednost unutar uskog segmenta.
10

Pojedinani koraci za provedbu svake od strategija razlikuju se od
industrije do industrije, kao i izvedive generike strategije u odreenoj industriji.
Iako je odabir i implementacija generike strategije daleko od jednostavne,
postoji logian slijed ostvarivanja konkurentske prednosti koji se mora istraiti u
bilo kojoj industriji. Osnovna je ideja koncepta generikih strategija da se
konkurentska prednost nalazi u sri svake strategije, a ostvarivanje konkurentske
prednosti zahtijeva da poduzee donese odluku: ako eli postii konkurentsku
prednost, koju e strategiju i podruje pritom odabrati. Pruanje svih proizvoda ili
usluga svim kupcima recept je za strategijsku prosjenost i ispodprosjeno
poslovanje jer to esto znai da poduzee nema konkurentsku prednost.
11


Strategija trokovnog vodstva
Trokovno vodstvo najjasnija je od triju generikih strategija.
12
U njoj
poduzee nastoji postati proizvoa s najniim trokovima u svojoj industriji.
Poduzee koje primjenjuje strategiju trokovnog vodstva ima irok raspon

10
Prilagoeno prema Porter, M., Konkurentska prednost, postizanje i odravanje vrhunskog
poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008., str. 29.
11
Ibidem, str. 29.
12
Ibidem, str. 30.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


385
djelovanja i usluuje mnoge industrijske segmente, a moe ak i poslovati u
srodnim industrijama - veliina poduzea esto je bitna za njegovu trokovnu
prednost. Izvori trokovne prednosti su razliiti i ovise o strukturi industrije. Oni
mogu ukljuivati provoenje ekonomije obujma, vlastite tehnologije, povlateni
pristup sirovinama i ostale imbenike. Status proizvoaa s najniim trokovima
ukljuuje vie od samog slijeenja krivulje uenja. Takav proizvoa mora nai i
iskoristiti sve izvore trokovne prednosti. Proizvoa s najniim trokovima
obino proizvodi standardni ili osnovni proizvod i stavlja naglasak na razmjer
ubiranja prinosa ili apsolutnu trokovnu prednost nad svim izvorima. Poduzee
koje postigne i odri trokovnu prednost poslovat e iznadprosjeno u svojoj
industriji, uz pretpostavku da moe odreivati cijene jednake industrijskom
prosjeku ili blizu njega. Niski trokovi poduzea koje ostvaruje trokovnu
prednost pri jednakim ili niim cijenama od svojih konkurenata prerastaju u vie
prinose. Meutim, trokovni voa ne moe zanemariti osnove diferencijacije.
Ako kupci budu njegov proizvod smatrali neusporedivim s konkurentskim ili
neprihvatljivim, trokovni voa bit e prisiljen znatno sniziti cijenu svojih
proizvoda kako bi ostvario prodaju. To moe neutralizirati njegove koristi od
trokovne prednosti.
13

Strategijska logika trokovnog voe obino zahtijeva da bude jedini
trokovni voa, a ne jedno od poduzea koja se natjeu za tu poziciju. Ne
uvidjevi to, mnoga su poduzea uinila strategijsku pogreku. Kada vie
poduzea tei poziciji trokovnog voe, rivalstvo meu njima veoma je estoko
jer se svaki djeli trita smatra presudnim. Ako jedno poduzee ne pobijedi
veoma brzo u natjecanju za trokovnog vou, a ostala poduzea napuste utrku,
posljedice u dugom roku mogu biti fatalne za profitabilnost svih poduzea. Dakle,
trokovno je vodstvo strategija koja je posebno ovisna o prednosti koju stvore
poduzea koja prva iskoriste priliku, osim ako znaajni tehnoloki napredak ne
omogui poduzeima da radikalno promijene svoje trokovne pozicije.
14


Strategija diferencijacije
Poduzee se diferencira od svojih konkurenata ako moe biti jedinstveno
u neemu to je vrijedno kupcima. Diferencijacija je jedna od dvije konkurentske
prednosti koje poduzee moe imati. Mjera do koje se konkurenti mogu
diferencirati jedan od drugoga u nekoj industriji moe biti bitan element
organizacijske strukture. Unato vanosti diferencijacije, njezini se izvori esto
ne razumiju ba dobro. Poduzea gledaju na pojedine izvore diferencijacije
preogranieno. Ona vide diferencijaciju u smislu fizikog proizvoda ili postupaka
marketinga, umjesto njenog potencijalnog nastajanja u lancu vrijednosti.
Poduzea su tako esto razliita, ali nisu diferencirana jer ne posjeduju oblike
jedinstvenosti koje kupci cijene. Takoer, ne pridaje se dovoljna pozornost
trokovima diferencijacije ni njenoj odrivosti kad se postigne. Uspjene
strategije diferencijacije nastaju iz koordiniranih radnji svih dijelova poduzea, ne

13
Ibidem, str. 30.-31.
14
Ibidem., str. 31.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


386
samo marketinga. Diferencijacija je obino skupa. Poduzee se diferencira od
svojih konkurenata kada prua neto jedinstveno, to je kupcima vrjednije od
same ponude niskih cijena. Diferencijacija omoguuje poduzeu da odreuje
cijenu uz dodatnu dobit, da proda veu koliinu proizvoda po danoj cijeni ili da
stekne jednako vrijedne koristi, kao to su vea lojalnost kupaca tijekom ciklikih
ili sezonskih padova. Diferencijacija vodi prema vrhunskom poslovanju, ako
postignuta cijena uz dodatnu dobit premauje sve trokove nastale zbog
jedinstvenosti. Diferencijacija moe proizai i iz aktivnosti koje slijede nakon
aktivnosti poduzea u ivotnom ciklusu proizvoda. Posrednici poduzea mogu
biti izvor diferencijacije te mogu unaprijediti ugled poduzea, servisnu mreu,
usluge klijentima i mnoge druge imbenike.
15


Strategija fokusiranja
Ova je strategija dosta drugaija od ostalih jer poiva na izboru uskog
raspona konkurentnosti unutar industrije. Poduzee koje koristi strategiju
fokusiranja odabire segment ili skupinu segmenata u industriji te kroji svoju
strategiju kako bi iskljuivo ona usluivala te segmente. Optimizirajui svoju
strategiju za ciljani segment, poduzee nastoji postii konkurentsku prednost u
svojim ciljanim segmentima iako ne posjeduje opu konkurentsku prednost.
16

Postoje dvije varijante strategije fokusiranja. U fokusiranju na trokove,
poduzee nastoji ostvariti trokovnu prednost u svom ciljanom segmentu, dok
kod fokusiranja na diferencijaciju poduzee tei diferenciranju u svom ciljanom
segmentu. Obje varijante strategije fokusiranja poivaju na razlikama izmeu
ciljanih segmenata na koje se poduzee fokusira i ostalih segmenata u industriji.
Ciljani segmenti moraju ili imati kupce s neuobiajenim potrebama ili se sustav
proizvodnje i dostave koji najbolje usluuje ciljani segment mora razlikovati od
onih u drugim industrijskim segmentima.
17

Fokusiranje na trokove iskoritava razlike u trokovnom ponaanju u
nekim segmentima, dok fokusiranje na diferencijaciju iskoritava posebne
potrebe kupaca u odreenim segmentima. Poduzee koje provodi strategiju
fokusiranja koristi prednost suboptimizacije iroko orijentiranih konkurenata u
bilo kojem smjeru, a konkurenti moda ne zadovoljavaju potrebe odreenog
segmenta dovoljno kvalitetno, to otvara mogunost za fokusiranje na
diferencijaciju. iroko orijentirani konkurenti mogu zadovoljiti i potrebe
segmenta i prekvalitetno, to znai da snose vie trokove usluivanja nego to je
potrebno. Prilika moe biti u zadovoljavanju potreba tog segmenta odabirom
strategije fokusiranja na trokove.
18




15
Prilagoeno prema ibidem, str. 32.
16
Ibidem, str. 32.
17
Ibidem, str. 32.
18
Ibidem, str. 32. - 33.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


387
3. PRINCIPI POSTIZANJA KONKURENTSKE
PREDNOSTI
Uvjeti poslovanja i opstanka na tritu za veinu poduzea tei su nego
ikad. Dakle, kako bi uspjela i opstala na tritu poduzea moraju postii
konkurentsku prednost. Konkurentska prednost ne moe se razumjeti kroz
sagledavanje poduzea kao cjeline. Ona proizlazi iz brojnih zasebnih aktivnosti
koje poduzee provodi u dizajniranju, proizvodnji, marketingu, dostavi i podrci
svog proizvoda. Svaka od ovih aktivnosti moe pridonijeti relativnoj trokovnoj
poziciji poduzea i stvoriti osnovu za diferenciranje. Tako trokovna prednost
moe proizai iz posve razliitih izvora, kao to su sustav fizike distribucije
niskih trokova, vrlo efikasan proces proizvodnje ili vrhunsko koritenje snaga
prodaje. Diferenciranje isto tako moe proizai iz raznovrsnih imbenika,
ukljuujui i ranije navedene.
19

Za analiziranje izvora konkurentske prednosti neophodan je sustavan
nain prouavanja svih aktivnosti koje poduzee provodi i njihovih meusobnih
interakcija. Lanac vrijednosti osnovno je sredstvo za postizanje toga. Lanac
vrijednosti ralanjuje poduzee na njegove strategijski bitne aktivnosti, kako bi
se razumjelo kretanje trokova kao i postojei i potencijalni izvori diferencijacije.
Poduzee postie konkurentsku prednost izvoenjem tih strategijski vanih
aktivnosti jeftinije ili bolje od konkurenata.
20
Lanac vrijednosti poduzea ugraen
je u vei skup aktivnosti koji se naziva sustav vrijednosti. Dobavljai imaju lance
vrijednosti (prethodna vrijednost), koji stvaraju i dostavljaju inpute koje poduzee
kupuje i koristi u svom lancu. Dobavljai ne samo da dostavljaju proizvod nego
mogu utjecati na poslovanje poduzea na brojne druge naine. Mnogi proizvodi
prolaze kroz lance vrijednosti posrednika (vrijednost posrednika) na svom putu
do kupca. Posrednici provode dodatne aktivnosti koje utjeu na kupca kao i na
vlastite vrijednosti poduzea. Proizvod poduzea na kraju postane dio lanca
vrijednosti kupca, koji odreuje potrebe kupca. Postizanje i odravanje
konkurentske prednosti ne ovisi samo o razumijevanju lanca vrijednosti poduzea
nego i o nainu na koji se poduzee uklapa u cjelokupni sustav vrijednosti.
21

Tehnoloka promjena jedan je od glavnih pokretaa konkurentnosti. Ona
ima glavnu ulogu u strukturnoj promjeni industrije, kao i u stvaranju novih
industrija. Ona takoer izjednaava konkurentske pozicije jer daje mogunost
svim poduzeima da postanu lideri. Mnoga danas velika poduzea nastala su zbog
tehnoloke promjene koju su uspjela iskoristiti u svoju korist. Od svih elemenata
koji mogu promijeniti pravila i odnose konkuriranja, tehnoloka promjena je
najvanija. Meutim, odnos izmeu tehnoloke promjene i konkurentnosti esto
je pogreno shvaen. Tehnoloka promjena esto se sama po sebi smatra

19
Prilagoeno prema ibidem, str. 49.
20
Porter, M., Millar, V. E., How Infromation Gives You Competitive Advantage, Harvard Business
Review, srpanj - kolovoz 1985., str. 151.
21
Prilagoeno prema Prahalad, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Corporation, Harvard
Business Review, vol. 68, br. 3, svibanj - lipanj 1990., str. 79.-91.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


388
vrijednom. Vjeruje se da je tehnoloka modifikacija koju neko poduzee pone
provoditi dobra, ma kakva god ona bila. Natjecanje u industrijama visokih
tehnologija esto se doivljava iznimno profitabilnim, dok industrije niskih
tehnologija izazivaju prijezir. Uspjeh strategijske konkurencije, koji je temeljen
na tehnolokim promjenama, navodi poduzea da ulau u tehnologiju, esto
nekritiki. Tehnologija utjee na konkurentsku prednost ako ima znaajnu ulogu
prilikom odreivanja relativne trokovne pozicije ili prilikom diferencijacije. S
obzirom da se tehnologija nalazi u svakoj vrijednosnoj aktivnosti i ukljuena je u
ostvarivanje poveznica izmeu aktivnosti, ona moe imati snaan uinak i na
trokove i na diferencijaciju. Tehnologija e utjecati na trokove ili diferencijaciju
ako utjee na pokretae trokova ili pokretae jedinstvenosti vrijednosnih
aktivnosti. Tehnologija koja se koristi u vrijednosnoj aktivnosti esto je rezultat
drugih pokretaa, kao to su obujam, vremenska usklaenost ili meusobni
odnosi.
22

Segmentacija industrije nuna je kako bi se odgovorilo na sredinje
pitanje konkurentskog prostora unutar industrije, odnosno koje segmente i na koji
nain poduzee treba usluivati. Ona takoer predstavlja temelj za odabir
strategija fokusiranja jer razotkriva segmente koje konkurenti sa irokim ciljanim
segmentom ne usluuju na zadovoljavajui nain, a u kojima je fokus
istovremeno profitabilan i odriv. Konkurenti sa irim ciljanim segmentom
takoer moraju razumjeti segmentaciju industrije jer im ona otkriva za njih
ranjiva podruja, u odnosu na one na koje su fokusirani i ukazuje na neprivlane
segmente koje je najbolje prepustiti konkurentima. Pozornost usmjerena
segmentaciji postaje sve vanija sa strategijske pozicije zbog toga to nove
promjene u tehnologiji mijenjaju neka stara pravila segmentacije, to ima
odreene posljedice i za poduzea s jasno odreenim fokusom i za one sa irim
ciljanim segmentom. Industrijski segmenti razlikuju se svojom privlanou i
izvorima konkurentske prednosti za natjecanje u njima. Kljuna strategijska
pitanja koja proizlaze iz segmentacije su: gdje bi poduzee trebalo konkurirati u
industriji i kako bi njegova strategija trebala odraavati ovu segmentaciju?
Poduzee moe usvojiti iroko orijentiranu strategiju koja se usredotouje na
mnoge segmente ili se moe posvetiti iskljuivo malom broju segmenata
strategijom fokusiranja. Poduzee sa iroko definiranim ciljem mora biti svjesno
svoje ranjivosti jer se segmenti strukturno razlikuju, isto kao to fokusirano
poduzee mora prepoznati i uhvatiti se u kotac s prijetnjom poduzea koja imaju
iroko definirane ciljeve i koja se zajedno s drugima natjeu u njihovom
segmentu ili segmentima.
23





22
Prilagoeno prema Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on resources: strategy in the
1990s, Harvard Business Review, vol. 73., br.4, srpanj - kolovoz, 1995., str. 118.-128.
23
Prilagoeno prema Porter, M., op. cit. str. 150. - 151.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


389
4. STRATEGIJSKI MENADMENT I AUTOMOBILSKA
INDUSTRIJA
Automobilska industrija poinje se razvijati krajem 19. stoljea kada je
automobil bio poznat kao koija bez konja, a automobilska industrija bila je na
razini manufakture. Poetkom 21. stoljea automobilska je industrija vodea
globalna svjetska industrija koja zapoljava svakog sedmog stanovnika planeta,
izravno ili neizravno. Automobilska industrija prola je kroz nekoliko faza: fazu
obrtnike proizvodnje (1890.-1908.), u kojoj deseci malih proizvoaa
uspostavljaju standardizirane proizvode i procese, fazu masovne proizvodneu
(1908.-1973.) i fazu u kojoj se i danas nalazi, a ona zapoinje u trenutku kada je
inovativni Henry Ford pokrenuo pominu vrpcu koja je postala standardni
operativni mehanizam industrije i lean proizvodnje (1973.- danas) i koja je
prvobitno razvijena u Toyoti pod vodstvom Taiji Ohnoa tijekom 1950-ih, a koji
je uveo revolucionarni proces upravljanja razvoja proizvoda i proizvodnje.
24

Na svom vrhuncu, izmeu 1908. i 1920. godine, Ford je usavrio
proizvodnju do toke u kojoj je bilo potrebno neto vie od sat i pol za
proizvodnju jednog automobila. Fordov sustav masovne proizvodnje temeljio se
na standardiziranom dizajnu kako bi se omoguila izgradnja sklopa tvornica koje
su u potpunosti automatizirane i koriste meusobno zamjenjive auto-dijelove.
Postavljanje industrijskih standarda za proizvodnju omoguilo je Fordu
preuzimanje vodstva u trinom udjelu, ali je takoer dovelo do usporavanja
inovacija. 1920-ih General Motors poboljao je Fordov proces proizvodne linije
uvoenjem fleksibilnosti u proizvodni sustav, omoguivi time bre promjene iz
jednog modela na drugi. Meutim, to je bilo pola stoljea nakon to je Ford
prestao s masovnom proizvodnjom modela T.
25

Druga poduzea pretekla su Ford i postavila novi standard u globalnoj
automobilskoj industriji. Toyotin lean sustav proizvodnje od svojih je poetaka
1953. doveo produktivnost na novu razinu, zamjenjujui push sustav s pull
sustavom. Umjesto proizvodnje masovne koliine vozila koja e se do dostave
salonima za prodaju kupcima drati kao zaliha, lean sustav sastavlja vozila kroz
proces proizvodnje na temelju neposrednog zahtjeva, minimizirajui zalihe za
dobavljaa i posrednike. Osim u proizvodnji, takoer je dao veu odgovornost za
dizajn, kvalitetu i isporuku radnicima i dobavljaima nego sustav masovne
proizvodnje. Dobavljai nisu vertikalno integrirani u operaciji sastavljanja, ve su
umreeni. Taj ukupni sustav trokova minimiziranja i odaziv na zahtjeve kupaca
revolucionizirao je proizvodnju automobila na globalnoj razini.
26

Proizvodne inovacije u automobilskoj industriji uglavnom su odgovori
na zahtjeve kupaca iako je pozicioniranje proizvoda kritina strategijska varijabla

24
Price, J., Lean Producion at Suzuki and Toyota: A Historical Perspective, Studies in Political
Economy, vol. 45, 1994., str. 66.
25
Prilagoeno prema. Holweg, M., The Genealogy of Lean Production, Journal of Operations
Management, br. 25, 2007., str. 424.
26
Ibidem, str. 421.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


390
za proizvoae automobila. Otkako je General Motors zapoeo proizvodnju
razliitih vrsta vozila za razliite segmente proizvoda, zavrava se vladavina
Forda. Sposobnost da se razlikuju proizvodi u nekoliko dimenzija glavna je
strategijska varijabla proizvoaa automobila. Ameriki proizvoai automobila
uglavnom su osjetljivi na elje kupaca kad je u pitanju udobnost, brzina i
sigurnost, dok je razvoj ostalih dijelova automobila zanemarivan. Nasuprot tome,
europski proizvoai automobila usmjerili su svoju panju na performanse i
agilnost vozila, radijalne gume, disk konice, izravno ubrizgavanje goriva i turbo
dizel motore. Za japanske proizvoae nedostatak resursa i prostora uvelike
odreuje specifikacije automobila.
27

Organizacijske inovacije takoer su se dogodile tijekom prolog
stoljea. U dogovoru s uvoenjem masovne proizvodnje javila se vertikalna
organizacija proizvodnih procesa. Sastavljai automobila internalizirali su
proizvodnju kritinih komponenti u naporima kako bi se smanjili transakcijski
trokovi povezani s isporukom i proizvodi koji nisu proizvedeni prema tonim
specifikacijama. Tijekom Velike depresije smanjila se sklonost internaliziraju
proizvodnje, a poveala se samostalnost dobavljaa i vanost trita rezervnih
dijelova. Proizvoai automobila otkrili su da visoko vertikalna organizacijska
struktura ne doputa fleksibilnost u poslovanju potrebnu za inovacije proizvoda.
1930. Ford je vertikalno integriranom i centralno kontroliranom organizacijskom
strukturom popustio pred divizijskom organizacijskom strukturom koju je proveo
Alfred Sloan u General Motors Corporation (GM). Sloan je decentraliziranom
konfiguracijom GM-a napravio neovisno okruenje za razvoj, proizvodnju i
prodaju razliitih vozila. Uz lean proizvodnu revoluciju dolo je do uvoenja
organizacijske reforme koja se naziva proireni sustav poduzea.
28
Iako su
japanski proizvoai automobila osnovali difuzno djelotvorne mehanizme
menadmenta opskrbnog lanca u cijeloj industriji, Chrysler Corporation je
zasluan za uspjeno provoenje ove inovacije na amerikom kontinentu.
Suparnitva meu poduzeima u automobilskoj industriji, nakon to su
se nalazila u okviru nacionalnih granica, evoluirala su u globalnu konkurenciju.
Prva poduzea ostvarila su trinu dominaciju u ranim 1900-tim, a njihove marke
su jo uvijek najpoznatije dananjim potroaima. injenica da e proizvoai
automobila izabrati trine strategije na temelju onoga to njihovi suparnici rade,
pokazuje da je to oligopolna industrija. Zanimljivo je da vodei poloaj na tritu
nije siguran, a to znai da General Motors i Toyota ili Daimler ne moraju biti
lideri i sutra. Prije nego to su uspostavljeni trini standardi, postojalo je na
stotine proizvoaa automobila.
29

U kasnim 1990-im japanski proizvoai automobila preuzeli su vie od
etvrtine trita SAD-a i trini udio velike trojke pao je ispod 70%. Danas

27
Ibidem, str. 421.
28
Prilagoeno prema Wibbeling, R., P., Heng, M., S., H., Evolution of Organizational Structure and
Strategy of the Automobi le industry, Faculty of Economics Universietet Amsterdam, 2000., str. 2. - 3.
29
Epstien, R., C., The Automobile Industry, A. W. Shaw Company, London, 1928., str. 26.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


391
postoje samo tri amerika proizvoaa automobila General Motors, Ford i
Chrysler, koja kolektivno obuhvaaju 58,7% amerikog trita. GM i dalje ima
najvei udio na amerikom tritu (27,3%), ali Toyotin trini udio u SAD-u
samo je jedan postotni bod ispod Chryslerovog (13%). Diljem svijeta trini udio
velike trojke tijekom 1980-ih znaajno pada pojavom korejskih proizvoaa
automobila. Trino rivalstvo u automobilskoj industriji temelji se na dvije
strategijske varijable: raznolikosti proizvoda i kvalitete te transakciji cijene,
kojima se manipulira kako bi se poboljala prodaja. Napetost izmeu dioniara
zabrinutih zbog kratkorone profitabilnosti i poduzea koja ele dugoronu
odrivost je opipljiva. Proizvoai moraju privui i zadrati solidnu bazu
klijenata te izgraditi vjernost marki kako bi se poveala dobit na dugi rok.
Odravanje visoke stope kupaca kritino je za dugoronu profitabilnost u
industriji.
30

Meutim, pozicioniranje proizvoda i dalje e biti vaan izvor
konkurentske prednosti za proizvoae automobila jer e se automobili i dalje
izraivati prema potrebama i eljama. Automobilski dobavljai dobili su globalni
znaaj u automobilskoj industriji jer imaju primarnu odgovornost za razvoj
proizvoda, inenjering, proizvodnju i za neke kritine sustave u automobilima. U
poetnoj fazi razvoja automobilska industrija bila je sastavljena od vertikalno
integriranih poduzea koja su integrirane dijelove proizvodila u poduzeu.
31

Tijekom 20. stoljea ova vertikalno integrirana struktura zamijenjena je
mrenom strukturom. Proizvoai automobila odgovorni su za proces
proizvodnje automobila, dok su dobavljai odgovorni za koordinaciju
supsidijarnih jedinica i dostavu potrebnih inputa. Dakle, dobavljai su dio lanca
vrijednosti bilo kojeg automobila i potencijalan su izvor konkurentske prednosti.
Iako se u ovom trenutku ini malo vjerojatno da e dobavljai prerasti u
proizvoae vozila, dobit od prodaje vozila kree prema dobavljau i daleko od
tradicionalnog proizvoaa.
32

Industrijski analitiari predviaju velike organizacijske i geografske
promjene u globalnoj automobilskoj industriji koje e biti posljedica inovacija u
proizvodnoj tehnici automobila, rekonfiguracije u nainu potranje za vozilima i
sve vee vanosti zatite okolia. Dobavljai i proizvoai moraju se prilagoditi
fleksibilnoj proizvodnoj praksi i globalizaciji poslovanja. Od 2007.
prekapacitiranost u globalnoj automobilskoj industriji procjenjuje se na 20
milijuna primjeraka, to je otprilike jedna treina globalne godinje proizvodnje,
odnosno proizvodnih kapaciteta zapadnoeuropskih automobila. Uz minimalnu

30
Prilagoeno prema

Kalwani, M., U., Narayandas, N., Long-term Manufacturer-Supplier
Relationships: Do They Pay Off for Supplier Firms, Journal of Marketing, vol. 59, January, 1995.,
str. 1.
31
Prilagoeno prema Yang, X., Globalization of the Automobile Industry, Praeger Publishers, Ney
York, 1995., str. 111. - 116.
32
Dyer, J., H., Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive Advantage: Evidence from
Auto Industry, Strategic Management Journal, vol. 4, 1996., str. 283.

EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


392
uinkovitost proizvodnje u pogonu procjenjuje se na 200 000 vozila godinje,
dakle deseci tvornica i pogona vjerojatno e se zatvoriti kako bi proizvoai
poboljali ukupnu profitabilnost. Kapacitet ukupne proizvodnje od oko 75%
donja je granica ispod koje su proizvoai u opasnosti doivljavanja financijskih
gubitaka.
33

Prekapacitiranost je pokrenula spajanja, akvizicije i strateke saveze.
Automobilska poduzea se konsolidiraju i pojednostavljuju upravljanje i razvoj
funkcija te pokuavaju minimizirati nove investicijske inicijative. Takoer se
poveava broj jedinstvenih dijelova u vozilima, poveava se slinost dizajna
automobila, poveava se standardizacija alata koji se koriste za proizvodnju, broj
komponenti izraenih u matinom poduzeu takoer se poveava, a smanjuje se
kupovina individualnih dijelova od dobavljaa. Proizvoai takoer koriste
modularnost kako bi pojednostavnili procese zavrne montae i eksperimentiraju
s razliitim organizacijskim strukturama i strategijama radi pojednostavljenja
procesa. Proizvoai automobila i automobilskih dijelova koriste vertikalne i
horizontalne strateke saveze, oekujui da e olakati razvoj novih proizvoda i
irenje automobilskih proizvodnih kapaciteta na nove geografske regije. Spajanja
su se obino dogodila izmeu poduzea koja imaju komplementarne proizvodne
linije i time mogunosti za gaenje neprofitabilnih tvornica kao izvora smanjenja
trokova.
Industrija automobila takoer e morati nastaviti ulagati znatne resurse
zbog brige za okoli u vezi s razinom ugljinog dioksida i drugih zdravstvenih
rizika. Iako procjene o razini zagaenja uvelike variraju zbog utjecaja razliitih
interesnih skupina (stakeholdera dionika), proizvoai su napravili prilagodbe
na svojim automobilima tijekom vremena. Vano je, meutim, napomenuti da
poveano koritenje vozila i uporno koritenje vozila zastarjele tehnologije
usporava napredak na tom podruju. Proizvoai automobila diljem svijeta
takoer su sudjelovali u razvoju novih tehnologija i proizvoda, kao to su
elektronike gorive elije, navigacijski sustavi koji upravljaju zaguenjem
prometa, i telematika (telekomunikacijske sposobnosti). Informacijska
tehnologija mree bit e u potpunosti integrirana u istraivanje i razvoj, nabavu,
proizvodnju i distribucijske funkcije strukture poduzea. Predvia se da e
internet i mrene komunikacije biti lideri sljedee transformacije u automobilskoj
industriji. Implementacija sustava slinog Dell Direct modelu mogla bi znaiti
znaajno smanjenje trokova u distribucijskoj i nabavnoj funkciji poduzea u
automobilskoj industriji.





33
Vardar, N., Hyundai: A Global Success Story, Yeditepe University, Istanbul, 2008., str. 1.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


393
5. IMPLEMENTACIJA PORTEROVIH GENERIKIH
STRATEGIJA NA PRIMJERU AUTOMOBILSKE
INDUSTRIJE
Implementacija Porterovih generikih strategija prikazana je na
primjeru poduzea Daimler AG i Hyundai Motor Company. Na primjeru
Mercedes-Benzove S klase prikazano je postizanje konkurentske prednosti
primjenom strategije diferencijacije. Zatim je na primjeru Mercedes-Benz CLS
klase prikazano postizanje konkurentske prednosti strategijom fokusiranja, dok
je na primjeru Hyundaija i10 prikazano kako Hyundai Motor Company postie
konkurentsku prednost primjenom strategije trokovnog vodstva.

Strategija diferencijacije
Osnovna je prednost ove strategije to se razliitim proizvodima stvara
lojalnost proizvoaevoj marki, a samim tim i zatita od konkurencije kao i od
ulazaka novih konkurenata u granu. Supstituti koji su prijetnja moraju biti
izuzetno atraktivni kako bi prekinuli lojalnost kupca prema postojeim
proizvodima. Snaga dobavljaa u sluaju diferenciranja ne igra veliku ulogu jer
ovdje nije stavljen naglasak na sniavanje trokova proizvodnje. Uz spomenute
prednosti postoje i nedostatci, a osnovni je problem pitanje koliko dugo je
organizacija sposobna odrati distinktivne prednosti i tako zadrati lojalnost
kupca. Postoji velika opasnost od imitiranja proizvoda s tim to je organizacija u
povoljnijem i sigurnijem poloaju ako je diferenciranje bazirano na kvaliteti
usluga ili sposobnosti i nevidljivim izvorima, a ne samo na dizajnu ili fizikim
osobinama koje je lako kopirati.
Termin luksuzni automobili koristio se za runo raena unikatna vozila
na samim poetcima automobilske industrije. Danas je taj izraz iroko primjenjiv
i unosi subjektivne znaajke svakog ovjeka. Vozila koja pripadaju ovoj
kategoriji perjanice su pojedinih proizvoaa. Primjeri su Audi A8, BMW serije
7, Jaguar XY, Lexus LS, Mercedes-Benz S klasa, Lincoln Towncar i Cadillac
DTS. Openito, pojam luksuz u kategoriji automobila oznaava automobile
skuplje od 100 000 eura. Takva definicija ukljuuje sve modele Rolls-Roycea,
Bentleya, Aston Martina, Maybacha i Maseratija. Mainstream luksuzom smatraju
se automobili BMW-a i Mercedes-Benza.
Najuspjeniji predstavnici luksuzne klase automobila su Audi A8, BMW
serije 7 i Mercedes S klase. Openito, ti su automobili dui od pet metara,
najprostraniji su u ponudi proizvoaa i imaju najbolje i najskuplje motore s 12
cilindara. Kupci ovakvih automobila spremni su platiti viu cijenu za automobil
koji nudi vie nego ostali. Godinje se proda oko 70 000 automobila ove klase.
Mercedes-Benz uspjeno je proveo strategiju diferencijacije jer je
Mercedes-Benz S klase poseban premium proizvod u segmentu. Mercedes-Benz S
klasa prodaje se po premium cijenama ime se osigurava nadprosjena
profitabilnost. Mercedes-Benz je s modelom S klase uspio ostvariti
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


394
diferenciranost proizvoda na temelju cijene, imida, lojalnosti kupaca i kvaliteti
proizvoda. Mercedes-Benz S klase vozilo je s najviom razinom opreme,
performansi, udobnosti, dizajna, tehnolokih inovacija, odnosno mogunosti da
prenese status ili presti ili bilo koje druge znaajke vane kupcima. To je model
automobila s odreenim znaajkama kojima se cilja na odreene socio-
ekonomske klase, a time i socijalni status kupca dolazi do izraaja. Dakle, to je
automobil kreiran prema eljama kupaca.

Strategija fokusiranja
Odabirom strategije fokusiranja organizacija je zatiena od konkurenata
jer kupcima osigurava specifine proizvode koje oni ne mogu ponuditi. Nasuprot
tome, ova strategija je nepovoljna kada se promatra u kontekstu pregovarake
snage dobavljaa jer se kupuje u manjim koliinama. To nee predstavljati
problem sve dok je poduzee u mogunosti da visoku cijenu inputa ugradi u
cijenu proizvoda koju e kupci lojalni marki platiti. Prepreka za supstitute
predstavlja upravo lojalnost kupaca jer se strategijom fokusiranja prua prilika
pratiti promjene u zahtjevima kupaca i pravovremena reakcija.
Mercedes-Benz se s modelom CLS klase odluio na implementaciju
strategije fokusiranja. Model CLS klase rangiran je izmeu modela E klase i S
klase, dakle izmeu poslovnog i luksuznog segmenta automobilske industrije. Do
pojave modela CLS taj meusegment nije postojao. Mercedes-Benz je
analizirajui potrebe kupaca doao do zakljuka da postoji skupina kupaca kojima
je model E klase bio suvie poslovan, a model S klase suvie luksuzan. Zbog toga
su odluili lansirati model CLS koji objedinjuje najbolje od oba modela. Dakle,
stvoren je model koji je nudio karakteristike razliite od svih dostupnih proizvoda
na tritu. est godina Mercedes-Benz CLS klase je bio jedini predstavnik
segmenta, a u tom je razdoblju prodao 176 000 primjeraka, to je rezultat koji je
nadmaio sva oekivanja. Uspjeh CLS klase jo vie dokazuju konkurenti koji
danas nude modele u tom segmentu, pa se danas u istoj klasi nadmeu Audi A7,
BMW GT i Jaguar Xy. 2010. lansirana je nova generacija CLS klase koja
nastavlja biljeiti iste rezultate kao i prethodna.

Strategija trokovnog vodstva
Gradski automobil je automobil nie klase, a najee ima oblik
hatchbacka s troja ili petora vrata iako se moe nai i nekoliko limuzina,
karavana i kabrioleta te klase. Takav automobil dimenzijama je manji od
automobila nie srednje (kompaktne) klase, a prema njegovom nazivu lako je
zakljuiti da mu je osnovna namjena vonja u gradu.
Najvea je prednost gradskog automobila tijekom vonje u gradu
njegova veliina, koja olakava parkiranja na uska parkiralita i probijanja kroz
guve. Danas su gradski automobili najei izbor kupaca zahvaljujui niskoj
potronji goriva i povoljnoj cijeni, a to ih ine dostupnima irokom krugu ljudi i
jeftinima za odravanje.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


395
Prednosti strategije trokovnog vodstva mogu biti promatrane u
kontekstu Porterovih pet sila. U sluaju da se radi o opasnosti od ulaska novih
konkurenata, prednost lidera je ta to je zatien niskim trokovima, a novim
konkurentima je izuzetno teko startati s niskim trokovima. Trokovni lider
obino ima irok trini udjel pa je u situaciji da kao kupac inputa trai niske
nabavne cijene. Opasnost od supstituta smanjena je injenicom da lider moe
dodatnim snienjem cijena uiniti svoje proizvode atraktivnijima. Trokovni lider
je u stanju ostvariti prednost sve dok je niska cijena odluujui faktor kupovine.
Pored prednosti koje donosi ova strategija, postoje i rizici. Prijetnje nastaju
pojavom novih tehniko-tehnolokih rjeenja koja sniavaju trokove proizvodnje
ili premjetanjem proizvodnje na lokacije gdje su znatno nii trokovi inputa.
Konano, u dinaminom okruenju esto dolazi do smanjenja potranje za
proizvodima i preorijentacije kupca na druge proizvode.
Hyundai se s modelom i10 odluio na implementaciju strategije
trokovnog vodstva. Model i10 pripada klasi gradskih automobila i orijentira se
na ekonomiju obujma masovnom proizvodnjom i vrstom kontrolom trokova.
Uspjeh modela i10 strategijom trokovnog vodstva najvie se oituje u niskim
trokovima proizvodnje. Budui da Hyundai ima tvornice u Indiji, gdje je
najjeftinija radna snaga u industriji, i ima pristup neogranienoj koliini resursa
koje takoer kupuje po najniim cijenama, Hyundai model i10 prodaje se po
niskim cijenama, ali ipak zadrava kvalitetu proizvoda koja je u vrhu klase
gradskih automobila.


6. ZAKLJUAK
U turbulentnom, neizvjesnom, dinaminom i promjenjivom okruenju u
kojem dananja automobilska poduzea posluju, formuliranje, primjena i kontrola
poslovnih strategija od presudnog je znaaja. Strategijsko usmjerenje poduzea
koje se postie strategijskim izborom odgovarajue strategije i njihovom
implementacijom, odreuje dugorone ciljeve poduzea. Porterove generike
poslovne strategije pritom predstavljaju temeljni izbor menadera u
automobilskoj kompaniji.
Strategija diferencijacije zasnovana je na diferencijaciji kao osnovnoj
konkurentskoj prednosti. Cilj je pruiti proizvode i usluge razliite od ostalih u
grani uz pokrivanje to veeg broja trinih segmenata. Neophodan je preduvjet
za uspjeno ostvarenje strategije diferencijacije analiziranje potreba i ponaanja
kupaca koje treba dati odgovor na pitanje to kupci najvie cijene. Strategijom
trokovnog vodstva organizacija nastoji na bazi konkurentske prednosti u niim
trokovima ostvariti rast trinog udjela, odnosno rast broja ciljanih trinih
segmenata. Poduzee ovom strategijom nastoji na bazi efekta iskustva, efikasnog
troenja resursa, ekonomije obujma, vrste kontrole trokova i povoljnih pristupa
inputima sniziti cijene proizvoda, ime e ostvariti svoju konkurentsku prednost.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


396
Strategija fokusiranja realizira se na fokusiranom trinom segmentu, a
ne na tritu u cjelini te je izvedena iz dvije osnovne generike poslovne strategije
(strategije trokovnog vodstva i strategije diferencijacije). Fokusiranjem se
posredno zadovoljavaju potrebe samo odreene grupe kupaca.
U radu je na primjeru automobilske industrije (Daimler AM i Hyundai
Motor Company) prikazana primjena Porterovih generikih poslovnih strategija.
Za primjer primjene strategije diferencijacije naveden je automobil Mercedes-
Benz S klase. Mercedes-Benz je modelom S klase uspio ostvariti diferenciranost
proizvoda na temelju cijene, imida, lojalnosti kupaca i kvaliteti proizvoda.
Analizirajui potrebe kupaca poduzee Mercedes Benz zakljuilo je da postoji
skupina kupaca kojima je model E klase bio suvie poslovan, a model S klase
suvie luksuzan. Zbog toga su odluili lansirati model CLS koji objedinjuje
najbolje od obje modela automobila. Dakle, stvoren je model koji je nudio
karakteristike razliite od svih dostupnih proizvoda na tritu (strategija
fokusiranja). Strategiju trokovnog vodstva uspjeno je u svoje poslovanje
primijenilo poduzee Hyundai Motor Company. S modelom i10 Hyundai Motor
Company nastupa u klasi gradskih automobila i orijentira se na ekonomiju
obujma masovnom proizvodnjom i vrstom kontrolom trokova. Hyundai model
i10 prodaje se po znaajno niim cijenama od konkurencije, ali ipak zadrava
kvalitetu proizvoda koja je u vrhu nie klase automobila.


LITERATURA
Alamney, A. J., Strategic Management: The Process of Gaining a
Competitive Advantage, Stipes Publishing L. L. C., Champaign, IL, 1998.
Bowen, H. K., Clark, K. B., Holloway C. H., Wheelwright S. C., The
Perpetual Enterprise Machine: Seven Keys to Corporate Renewal through
Successful Product and Process Development. New York: Oxford University
Press, 1994.
Buble, M. (ur.), Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005.
Certo, S. C., Peter, J.P., Strategic Management A Focus on Process,
Irwin, Burr Ridge, Illionis, 1993.
Collins, D. J., Montgomery, C. A., Creating Corporate Advantage,
Harvard Business Review, May June 1998.
Dyer, J., H., Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive
Advantage: Evidence from Auto Industry, Strategic Management Journal, vol. 4,
1996.
Epstien, R., C., The Automobile Industry, A. W. Shaw Company,
London, 1928.
EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


397
Fomin, V., V., Krcmar, H., Information Tehnology and Automobile
Industry Transformation, 16
th
eBled eCommerce Conference, Bled, 2003.
Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., Strategic Management:
Competitiveness & Globalization, Concepts, ningth edition, South Western
CENGAGE Learning, 2010.
Holweg, M., The Genealogy of Lean Production, Journal of Operations
Management, br. 25, 2007.
Joyce, P., Woods, A., Strategic Management - a fresh approach to
developing skills, knowledge and creativity Kogan Page, New York, 2001.
Kalwani, M., U., Narayandas, N., Long-term Manufacturer-Supplier
Relationships: Do They Pay Off for Supplier Firms, Journal of Marketing, vol.
59, January, 1995.
Kraemer, K., L., Dedrick, J., Yamashiro, S., Refining and Extending the
Business Model with Information Tehnology: Dell Computer Corporation,
University of California, Irvine, 1999.
Ohmae, K., The Mind of the Strategist Business Planning for
Competitive Advantage, NJ, Penfuin, 1993.
Pearce, A. J., Robinson,B. R., Formulation, Implementation and Control
of Competitive Strategy, Irwin McGraw-Hill,Boston, 2000.
Porter, M., Millar, V. E., How Infromation Gievs You Competitive
Advantage, Harvard Business Review, July - August 1985.
Porter, M., Konkurentska prednost, Postizanje i odravanja vrhunskog
poslovanja, Masmedia, Zagreb, 2008.
Prahalad, C.K. and Gary Hamel, The Core Competence of the
Corporation, Harvard Business Review, br.3, 1990.
Sadler, P., Craig, J., Strategic management, Kogan Page Ltd., 2003.
Vardar, N., Hyundai: A Global Success Story, Yeditepe University,
Istanbul, 2008.
Wheelen, L. T. i Hunger, J. D., Strategic Management and Business
Policy, Addison Wesley, Reading Massachusetts, 1998.
Yang, X., Globalization of the Automobile Industry, Praeger Publishers,
Ney York, 1995.






EKON. MISAO PRAKSA DBK. GOD XXI. (2012.) BR. 1. (381-398) Vrdoljak Ragu, I., Tolui, M.: IMPLEMENT...


398
Ivona Vrdoljak Ragu, Ph. D.
Assistant professor
University of Dubrovnik
Economics and Business Economics
Lapadska obala 7, 20000 Dubrovnik, Hrvatska
E-mail: ivona.vrdoljak@unidu.hr

Marijan Tolui, M. A.


IMPLEMENTATION OF PORTER'S GENERIC BUSINESS
STRATEGIES AND ENCHASING COMPETITIVE
ADVANTAGE IN THE AUTOMOBILE INDUSTRY

Abstract
The subject of this paper is enchasing competitive advantage using Porter's
generic business strategies in the automobile industry. Competitive advantage is
necessary if the company wants to survive at the market. Selection of business
strategy is an important factor for companies in the industry because company's
positioning is determined with company's profitability that can be above or below
the industry average. The company compared to its competitors can achieve
competitive advantage with implementation of one of the three Porter's generic
business strategies: differentiation, low costs and focus.
The purpose of this paper is to investigate and analyze all the features of Porter's
generic business strategies that achieve competitive advantage. The aim of this
paper is to describe how companies in the automobile industry achieve
competitive advantage using Porter's generic business strategies.
Keywords: Porter's generic business strategies, competitive advantage,
automobile industry
JEL classification: L62