nsan lider Domaz

Howard Haas, Bob Tamarkin

Trkesi: Sinan Kseolu
Halkm gidiyor; liderleri olduum iin onlar takip etmeliyim."
~-Gandhi
Beyaz Yaynlar: 111
Kitabn zgn Ad: The Leader Within
1992 Howard G. Haas, Bob Tamarkin Harper Business
Bu kitabn Akal Telif Haklar Ajans araclyla alnm tm Trke yayn haklar Beyaz
Yaynlar'na aittir. Yaynevimizden yazl izin alnmadan ksmen veya tamamen alnt
yaplamaz, hibir ekilde kopya edilemez, oaltlamaz ve yaynlanamaz.
Yaync: Hidayet & Canan Pnarba
Yayn Ynetmeni: Sinan Kseolu
Kapak Tasarm: Fatma Mamal
Metin Tasarm: Fatma Mamal
Kapak Basks: Volkan Matbaas Kapak Renk Ayrm: Diacan Grafik
Selafon: Ayna Selafon Bask: Kurti Matbaaclk Cilt: Gven Mcellithanesi
Birinci Basm: Eyll 2000/stanbul
ISBN: 975-599-021-6
Yayn ve Datm: BEYAZ YAYINLARI
Nuruosmaniye Cad. Kardeler Han, No:3, Kat:2 Caalolu/STANBUL
Tel: (212) 522 38 68 - 69 Faks: (212) 522 38 70
indekiler
nsz ........ vii
ndeyi ........ xv
Teekkr ........ xxi
Giri .......... 1
KISIM I.
Liderlik Kuma: zg pliklerini Dokumak
1. Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir ...... 15
2. Liderliin Kkleri ....... 43
3. Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak .... 67
4. Yenilgilerden Ders Almak ...... 85
5. Rol Modelleri, likiler, Alar ...... 103
zet
zg pliklerini Elde Etmek ........ 132
KISIM II.
Liderlik Kuma:
Atk pliklerini Yaratmak
6. Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak .... 139
7. Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir .... 171
8. Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr ..... 195
9. Toplam Kalite Ynetimi Toplam Kalite Liderliini Gerektirir ..... 215
10. Gordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor ..... 231
11. Liderlik Sanatnda Ustalamak ..... 255
Kaynaklar ...... 261

nsz
1990l yllar Amerika tarihinin dnm noktasdr. Hem kamu sektrndeki hem de zel
sektrdeki kurumlar yaratc biimde yok etmeli ve yeniden yaratmalyz. Kapitalizmin
aslnda daha iyi bir alternatif olduunu kantlayacak ok ksa fakat yepyeni bir soluk
kazand Souk Sava sonras jeopolitik dnyada yayoruz. Bu zamanda dnyamz, fiziksel,
sosyal ve ruhsal refahmz tehdit e-den benzeri grlmemi glklerle kar karya
bulunmaktadr.
Ulusa ya bizim, Paul Kennedy'nin Byk Glerin Ykseli ve D adl kitabnda
bahsettii toplumlardan biri olmamza yol aacak srekli bir d haber veren Amerikan
yzylnn somundayz, ya da klielerden kurtulup Toynbee'nin szn ettii yeniden
canlanmay yaayacaz. Kurumlarmz, John Gardener'n 1968'de hayal bile edemeyecei
denli rm durumda. Toplumumuzun her seviyesinde eksik olan ey liderliktir.
1986'da ben ve yardmc yazarm Mary Anne Devanna, kitabmz Dnen Lideri
ocuklarmza adadk, nk yirminci yzyln dnyasndaki yaam kalitesi hakknda
'endielerimiz vard. Kurumlar yeniden canlandrma grevinin g bir grev olmakla birlikte
iyimserlikle yaklaldnda ciddi bir sarsnt geirilmeden baarlabileceini biliyorduk.
1992 ylndayiz ve durum pek parlak deil.
v
VII
">.?;&
nsan Lider Domaz
1980'lerin ortalarnda kitaplarmzda sz geen dnen liderler baarszla urad,
altklar rgtler neredeyse on yl ncekinden daha kt durumda. lkemiz kt durumda
ve dnya yirmi birinci yzyl iin yeni bir dzen kurma frsatn deerlendirmiyor.
Neden?
Bir toplumun rklk, sefalet, ve ehirsel khneme meselelerinin aslnda sorun yarattn
kavramas iin mutlaka Los Angeles isyan benzeri bir olay yaamas gerekiyorsa, bir yerde bir
yanllk var demektir. General Motors ynetim kurulunun, deiim yaratmak amacyla
irketin bakann grevden almak zorunda kalmas, veya ortalama vatandan yaam
standartlar der ve kendi irketlerinde alan personelin cretleri yavan kalrken irket
liderlerinin tarihte ei grlmemi miktarda para almas yine ayn yanlln varln
gsterir.
Liderlik gerekten ok g bir itir. Amerikan sanayii -retkenlikte hl geridir ve bir ok
teknolojiyle rekabette zorlanmaktadr. Amerika Birleik Devletlerinde, dnya ile rekabet edecek
firmalar yaratma grevini srdrmeyi zorlatracak ciddi makro ekonomik, siyasal ve kltrel
sorunlar vardr. Yine de rekabet, Amerikan irket liderlerinin gndeminde ilk sray igal
etmelidir. irket liderlerinin yirmi birinci yzylda gndemlerini hazrlarken aada belirtilen
konu balklarn gndemlerine almalar gerekir.
nsan Kaynaklar Sorunu
Amerika Birleik Devletleri 199O'l yllarda nfusla ilgili balca iki byk sorunla kar
karya bulunmaktadr: nfusun yalanmas ve nitelikli igc nfusunun azalmas. alma
yaps deiiyor ve bu deien yap yksekvu
nsz
deerli bilgi sahibi iilere ve ancak beceri dzeyi yksek, esnek ve eitime yatkn iilerin

istihdam edilebilecei ilere ihtiya duyuyor. Daha kk bir nfus grubu, yani irketler, bozuk
bir eitim sisteminin de etkisiyle, hem igc toplamaya, eitmeye ve srekli elde tutma
abalarken hem de toplum iinde stlendii rol oynarken byk zorluklarla karlamaktadr.
gcnn kltrel eitlilii de hzla deimektedir: beyaz erkekler aznlk haline gelecektir.
evre Sorunlar
199O'l yllarda dnya kamuoyunun ve siyasal iktidarlarn ilgisi kresel evresel sorunlar
stnde odakland: sera etkisi, asit yamurlar, tropik yamur ormanlar... evresel
politikalarn gelitirilmesi irket liderlerinin listelerinin st sralarnda yer ald.
evre sorunlar irketlerin kendisini de tehdit etmektedir. Alaska'nn Valdez kasabas civarnda
bir tanker kazas sonucunda denize byk miktarda ham petrol szmasna neden olan Exxon
gibi bir irket, hem kendi igcne hem de toplum iindeki imajna byk zarar vermitir.
Hkmetle likiler ve Sanayi Politikas
1980'lerde ABD'de bir sanayi politikasna gerek olup olmad ok tartld. Sanayi
politikas taraftarlar tutucu "serbest piyasa" savunucular karsnda yenilgiye uradlar.
1990'lara gelindiinde durum deimedi. Son birka ay iinde Intel yneticisi Andy Grov gibi
liderler, hkmeti yar-iletken sanayiine yardma ard. Ne tuhaftr ki, otomotiv sanayiinin
1980'lerdeki yardm arsna cevap
ix
vermeyen bu sanayi imdi imdat istemektedir. Bir yandan dnya apnda sermaye yatrm
azl sknts srerken, zellikle ABD srarla bte sorunlar yaamaya devam e-derse,
hkmetin Amerikan sanayiinin rekabet gcn arttrmakta oynad rol tartlr olmaktan
kmayacaktr. irket liderlerinin gndemi, kresel rekabette hkmetin rol ile ilgili stratejiler
iermek durumundadr.
Kresel Stratejilerin Gelitirilmesi: Urn/Hizmet/Pazar
irketler dnya pazarna daha saldrgan bir biimde baktka, dnya leinde yaygn nitelik
ve fiyatlarda rn ve hizmetlerle karlamaktadrlar. Bu, rn ve hizmet tasarmnda,
retimde, datmda ve pazarlamada deiim anlamna gelmektedir. Liderler yeni rn
izgilerini ve hizmet tasarmlarn uygulayabilmeli, kaynaklarn stratejik bir ekilde
kullanabilmeli ve tasarm, hizmet ve performansta dnya leinde standartlar
gelitirebilmelidirler. Kresel rekabetin gerektirdii koullan yerine getirmek can yakacak denli
zordur, ve bu alanda Amerika'da kaydedilen ilerlemeler dnyadaki en iyi irketlerin kaydettikleri
kadar iyi deildir.
Stratejik ttifaklar Gelitirmek: Ortak olmak
Krsel stratejiler gelitirirken yaplmas gerekenlerden biri daha ok sayda ve eitli ittifaklar
ve ortaklklar kurmaktr. Bu, yeni pazarlara girmek, fiyatta rekabet edebilmek, teknolojileri
gncelletirmek, dnyann eitli blgensz
leri ve ynetim yntemleri hakknda yeni bilgiler edinmek iin gereklidir. Bu ittifaklarn
baars, ortaklarla uygun ekilde pazarlk yaplmas, ortaklk iin uygun koullarn
aranmas, ve baarl egdm ve btnleme salamak iin gn gnne ileyen bir
mekanizma kurulmas gibi bir dizi insan faktrne baldr.
Rekabet Edebilecek bir rgtn Gelitirilmesi: nsan Boyutu
198O'li yllar, Amerika Birleik Devletlerinde rgtsel deiimlerinin ounun geni lekli
klme ve yeniden yaplanmalar yoluyla gerekletii bir "donanm" on yl olarak
grlebilir. Teknolojiye, yeni fabrika ve donanmlara ok byk lekli yatrmlar yaplmakla
birlikte, irketlerdeki insan faktr daha henz 199O'l yllar tarafndan dntrlmemiti.

General Motors, yatrmlarla geen bir onyln ardndan, hl, 1990'larda radikal bir deiim
geirmek durumunda kalacak hantal ve kat bir brokrasiyle bouuyordu. 1990'lardaki
retkenlik artlar, zerinde srekli yenilik yaplan igcnden gelmi olmaldr. Kaynaklar
"donanma" yatrma tutumu, yerini zerinde srekli olarak yenilik yaplabilecek olan insana
"yazlm" yatrm yapma tutumuna brakacaktr.
Amerikan irket lideri bir yandan kresel rgt formlar gelitirmekle urarken, dier yandan
da "mikro" rgt formlar stnde almaktadr. "Mikro" rgt ekilleri demekle, daha ufak ve
daha az hiyerarik rgtleri kastediyoruz. Bu, ynetim srecinin, insan kaynaklarnn ve rgt
tasarmnn tamamen yeniden ele alnmasn gerektirir.
x
XI
HO-.P
nsan Lider Domaz
Yeni bir Kresel Personel Yaps Gelitirmek
rgtn hem tepesinde hem de tabannda eitli glkler yaanmaktadr. Tabanda, ya da
baka deyile giri seviyesinde ABD irketleri, bir dizi nfus gerei ile kar karyadr.
Giri seviyesindeki nitelikli aday havuzunun sular ekilmektedir. Bunun nedeni ksmen
nfusun yalanmas, ksmen de eitim sisteminin bozulmasdr. Bu, liderlerin irket iindeki
eitim olanaklarn deitirmek kadar irketin kamu eitimindeki rolne nem vermeye
eilmelerini de gerektirmektedir.
rgtlenme ile ilgili glklerin en banda dnya apnda liderlerin nasl yetiecei sorunu
gelmektedir. Geleneksel kariyer yollar, yalnzca dnn kresel deil yerel dnebilen
liderlerini yeniden retmektedir. Gelecein kariyerine ve ynetim anlayna bu yollardan
geerek u-lalamayacaktr. Gelecein liderlerinin kresel dnce yapsna, kresel takm ve
liderlik becerilerine, ve kresel alar kurma becerisine gereksinimi vardr.
Srekli Deiebilecek bir Kltr Gelitirmek
Belki de en byk zorluk, kendini srekli yaratc bir ekilde ykp yeniden kuracak bir kltr
yaratmaktr. Kresel ekonomideki hzl deiim ve artan rekabet koullan iinde, rekabet
etmesi gereken tm irketler srekli olarak geni lekli deiim gerektiren glerle
bombardman e-dilecektir.
Gerekten tm dnya ile rekabet edecek irketler hzl bir dnm geireceklerdir. Bu, irket
iinde acil deiiklikler yaratma, deiime kar oluan direnme ile baa kma, yeni bir gr
yaratma, taahht alma ve irketi bu yensz
ni gre uygun olarak yeniden tasarlama duyarllklarn abucak yaratma yeteneini
kazanmay gerektirir.
Saydklarmn, ABD irketlerindeki st dzey yneticilerin gndeminde yer almas gereken
maddeler olduunu dnerek, zorluu daha kresel olacak ekilde geniletmeme izin verin.
Dnya apnda liderlikle ilgili daha byk bir glk "kresel vatandalk"tr. Dnyann drt
bir yarmdaki liderler, krenin kar karya olduu evre ve insan kaynaklan sorunlarna derin
ve aydnlanm bir ilgi duymaya balamaktadrlar.
Otuz iki kiilik bir ynetici grubu 1991 ylnda dzenlenen Michigan Kresel Liderlik
Programnda bu konu zerinde alt. Japon, Amerikal ve Avrupal yneticilerden oluan
grup, be hafta boyunca in, Brezilya, Rusya ve Hindistan'da deerlendirmeler yaparak bir
eyleme dayal renme programndan getiler. Evsizlerin barndrldklar bakmevlerini
gezdiler; uyuturucu rehabilitasyon merkezlerinde gnll olarak altlar; in, Rusya ve

Hindistan'daki sefalete tanklk ettiler; kresel irketlerin bu meselelerle baa kmada ne gibi
roller oynayabileceklerine dair kapsaml tartma ve aratrmalar yaptlar. Bu programa
katlan irketlerin satlarn hesapladmzda, in ve Hindistan'n toplam ulusal
gelirlerinden byk bir rakam olan 835 milyar dolar buluruz. Zorluk, daha dk bir refah
seviyesinde yaayan yaklak iki milyar insana karlk 36 irketin kulland g ve refahn
iinde sakl olan anlam dnmektir. Yirmi birinci yzyla doru baktmzda, dnyada
kritik rol kimin oynayacan syleyebiliriz?
Howard Haas'n kitab bize bu sorunun yantn vermektedir: liderlik, liderlik, liderlik... Hem
i dnyas hem
nsan Lider Domaz
de toplum kt kaynaklan kullanma sorunu ile kar karyadr. Haas'n ustaca zmlemeler ve
gncel vakalardan rneklerle ilettii mesajnn cesaret verici ksm, hepimizin kendi
alanmzda byk liderlik potansiyeline sahip oldu-umuzdur. Liderlik zerine yazd bu
olaanst kitapta, Liderliin "kiinin olaanst kararl" olmasna dayandn ileri
srmekte, ve rnek bir insan ve bir retmen olarak bu nitelii tadn gstermektedir.
Noel Tichy
Ann Arbor, Michigan
Eyll 1992
XIV
Ondeyi
J.986 ylnda kran Gnn kutladmz hafta sonu ta-tilininden dnerken, tatilden dnen
dier insanlarla birlikte kendimi trafik skklnn iinde buldum. O srada birden bire
arabamn radyosundan gmbrdeyen haberi duydum: Sealy Anonim irketi Kamuya alm
bir irket olan Ohio Mattress'e satlmt. 19 yln bakanlk ve genel mdrlk yaparak
geirdiim 27 yl boyunca Sealy iin almtm. irketin satlmas kaderimi etkileyecekti.
"Yeni" Sealy'de phesiz iki genel mdre yer yoktu. Birleme ile ilgili anlamann
imzalanmasndan hemen sonra, masam topladm ve Chicago niversitesi letme
Fakltesinde ders vermeyi, danmanlk yapmay, eitli kamusal ve zel kurulularda
yneticilik yapmay da kapsayan ikinci bir kariyer yolunda yrmeye baladm.
Sealy'den byk bir gurur ve tatmin duygusuyla ayrldm. Anti-trst yasalarnn deimesine
yant olarak, saldrgan bir irketin yksek kazan hedefi olmamak iin zaman iinde kere
yenilenmek durumunda kalan bir irketti. Sealy, benim katldm 1959 ylndan buyana ok
'yol almt; o zaman yalnzca 13 alan ve 600 bin dolarlk net geliri olan bir irketti. 1987
ylnda ben ayrlrken 1800 kiiyi istihdam ediyordu ve net geliri 60 milyon doXV
nsan Lider Domaz
lara ulamt. Sealy, iki yl sonra 1,1 milyar dolara baka bir irkete satld.
lerim her zaman olduundan daha az youn olmasa da, yeni kariyerim bana dnme frsat
verdi. Sealy'nin i yapmasn ve yapmamasn salayan eyleri dndm. Benim
karlatm sorunlar hakknda baka genel mdrlerin neler dnd merak ediyordum.
Ynetim, liderlik ve lideri izlemek hakknda neler dnyorlard? Akademisyen ve i
yazarlarnn neler sylediklerine bakmak iin yazn derinlemesine aratrmaya baladm.
Chicago niversitesi Regenstein Ktphanesinin ikinci katndaki sosyal bilimler blmnde
kitap ynlar arasnda altm, ve sonunda gmy buldum: 1907,1924,1937 ve hemen
hemen o yllarda yazlm liderlik kitaplar. Onlar okurken anszn unu kefettim: Liderlik,
yneticilik ve giriimcilik kavramlarnn iyice tanmlanmasnn zerinden 15 yl bile

gememiti. Bununla birlikte, eski kitaplarn hepsinde bu terimler birbirinin yerine kullanlm,
bir trl yemei gibi ayn tencerede kaynatlmt. James Mc Gregor Burns'n, konuya
aklk getirdii Liderlik balkl kitabnn yaynlanmasyla her ey deiti. Bu kitaptan
nceki liderlik aratrmalarnn ou, bakalarnn politika ve i alanlarnda neler
yaptklarnn tarihsel zmlemesinden ibaretti. Burns, birok akademik ve popler makale ve
ok satan kitaplarda ele alnan liderlik ve yneticilik kavramlar arasndaki fark daha belirgin
hale getirdi.
Yllarca liderliin ne olduu hakknda yaplan tartmalar felsefi bir zihin bulanklna yol
at. Lider olmann gl, tartmalarn odanda kald. Azimli liderler, stlerini taklit etme
cesareti gsterirler. Davranlarn, konumalarn, ynetim, hatta giyim tarzlarn rnek
alrlar.
XVI
ndeyi
irket liderleri arasmda belirgin olan davran ekillerini meydana karmak iin kullanlan
yntemden, bu kitapta yer alan birok aratrma ve zmlemede yararlanlmtr.
Snfmdaki renciler iki yl akm bir sre, kastl olarak planlanmam 150'den fazla
mlakat yapt. Mlakat yaplan liderlerin ou ilerinden geldii gibi konuuyor, g koullar
altnda kazandklar liderlik deneyimlerini paylamaktan kanmyorlard. Elinizdeki kitapta
tantlan kavram ve ilkeleri ayrntl olarak tanmlamak iin, yorumlarn kelimesi kelimesine
kullanacamz otuz bir lider setik. Niyetimiz liderlik konulu yazndan, aklamak istediimiz
noktalan belirtmek iin bir bilgi ak damtmakt. Gzlemlerimin ve kardm sonularn
ou her blmn sonundaki "Dnceler" ve 11. Blmdeki "Liderlik Sanatnda Ustalamak"
balklar altnda zetlenmitir.
Bugn liderlik ile ilgili grler, zirveye ulam liderlerin "Benim szmden kmayn"
trnden bilgeliklerinin ok tesine gemitir. Liderlik kavramlar dikkate deer biimde
olgunlam, anlam derinlemi, ve isabetli hale gelmitir. Aslnda lider ve ynetici arasmda
fark vardr. Liderliin hammaddesi deiim, dnm, ve yeni dorultular reten bir vizyondur.
Aslnda o, insanlar, fikirleri, sistemleri, iletiimleri ve teknolojileri hizaya sokan bir ilemdir.
Vizyona sahip olmak baz riskleri gze almay gerektirir. Gelecekle ilgili vizyon, gemie gz
atmakszn ta-mamlanamaz. Bu, ayn irket kltrnn paras olan in-, sanlarn bilmesi
gereken bir eydir. Gemi, bir vizyonun oluumunda ok nemli bir rol oynar, ve birtakm
deerler deiim arayan lider tarafndan bakalarna aktarlr.
xvii
nsan Lider Domaz
Dier taraftan yneticilik, planlama, btelendinne, personel temini ve rgtleme yoluyla dzen
ve istikrar yaratr. Ksacas, karmaklkla mcadele eder, izler, ve problem zer. Bir irketin
harcdr, nk istikrar salar ve irketi oluturan unsurlar birbirine yaptrr.
Greceimiz gibi, bunlardan biri olmadan dieri bir ie yaramaz. Zayf bir ynetimle gl bir
liderlik uygulamak imkanszdr. Bu iki ilev, yaratc bir kvlcm retecek ekilde
birbirleriyle atrlar: Liderlik planll bozar; yneticilik risk alma cesaretini krar.
Giriimcilie gelince; azimli giriimciler hem iyi bir lider hem de iyi bir ynetici olabilirler.
Bununla birlikte normal bir irketin tahamml edebileceinden daha fazla risk almaya istekli
olduklarndan, bir organizasyon iinde alamazlar. Kendi yollarn izerler. Ama, irketleri
yeteri kadar bydnde, lider olabilmek iin tutumlarn deitirmek zorunda kalrlar. Tek
adamlk yapmak trnden liderlik tarz, byk ounlukla, kurucusu kendi yerine birisini
yetitiremeden bakanlktan ekilen irketlerde grlr.

Liderliin tm srlarn hi kimse tam olarak bilemez. Ama, kiisel etmenleri, sreci, amalar
ve liderlik disiplinini zmledikten sonra undan emin oldum: Herkes lider olabilir. "Bana
liderlii retin" diyen herkese liderliin retilemeyecei dorudur, fakat aslnda herkes
liderlik etmeyi renebilir. Hepimizin hamurunda liderlik mayas vardr. Ne var ki, yalnzca
bazlarmz onun varlndan haberdarz. Gereklie ilikin bir perspektif kazanmak iin
geriye bakmal ve kendimizi anlamalyz.
Szn ettiim liderlik tr, Burns'n "dnmsel" liderlik dedii, bulunduumuz balam
deitirme ve bir
ndeyi
rn ya da hizmeti satarken "ticari ilem" yapmaktan farkl ekilde davranma yolunu bulma
srecidir.
Bu kitab hazrlarken grtmz liderlerin hepsi saygm irketlerinin genel mdr olmak
zere yola kmadklarn belirtseler de, liderlik etme zgrl ve yeni eyler baarmann
hem tatmin edici hem de dllendirici olduunda birleiyorlard. Dahas, benim deneyimim ve
liderlii aratran dierlerinin gzlemleriyle bezenmi o-lanbu verimli mlakatlar, hep
kukulandm eyi doruluyor: Patronlua atanabilirsiniz, ama asla liderlie atanamazsnz.
Gnmz Amerikan i dnyasnda kendini ifade edebilme yetenei ve yaratclk,
dllendirilen zelliklerdir. Yeni ve gl bir liderlik as olmakszn, 1960'larn, 1970'lerin
ve 1980lerin ynetim aralar yirmi birinci yzylda ie yaramayacaktr. Deiimin
eiindeyiz: Komnizmin k, Avrupa Birliinin ortaya k, kresel mal ve finans
pazarlarnn birlemesi, nc Dnya borlarnn yeniden yaplanmas, Bebek Patlamas*
kua orta yalara yaklarken igcnn dnm geirmesi, 1980'lerin arlklarna
duyulan siyasal ve toplumsal tepkiler... yle grnyor ki, her ulus, katma deerli hizmetlerin en
az katma deerli imalat kadar nem kazand bir i ortamnda kendi ekonomik kaderini tayin
etmeye almaktadr. imdi liderlie soyunmann tam vaktidir.
Unutmayn ki, elinizdeki metin kendinizi iyi hissetmenizi salayacak bir kitap olmaktan ok,
liderlik etmenlerinin snand bir aratrmadr.
* II. Dnya Savandan sonra yaanan nfus patlamasnn ilk kuana verilen isim.
xvm
XIX
Teekkr
bu kitab yazma fikri, Dekan Harry Davies'in Chicago -niversitesi letme Fakltesine
katlmam teklif etmesinden ok ksa bir sre sonra ortaya kt.
Politikas/irket Liderlii konulu aratrma, Dekan Davies'in bana okulun i politikas
blmnde istediim trden bir ders vermemi teklif etmesinden dokuz ay sonra tamamland. Bu
aratrmann bir ksm elinizdeki kitabn yazlmasyla sonuland. Dekan Davies'e, bana bir
iadam olarak kazandm deneyimi son derece dllendirici bir eitim deneyimine yatrma
ansn verdii iin kran borluyum.
Gzlemlerini, kitapta ele alnan kavramlar biimlendirmekte kullandmz ve yaptmz
otuz bir alntda vurguladmz 150'den fazla lidere (ve irketlerine) de teekkr etmek
istiyorum. Bu liderlerin ou, youn programlarna ramen bize zaman ayrd ve sorularmz
yantlad. Kendisiyle yaptmz uzun ve anlaml mlakat srasnda sarf ettii szleri
kullanmamza izin verdii iin zellikle Gordon Segal'a kranlarm sunuyorum. Otuz yl
boyunca bana iimdeki lideri bulma ve gelitirme frsatn salayan Moris Kaplan, William

VValzer, Jerome Rotblatt, Ric-hard Roe, Michael I. Kaplan, Douglas Martin, ve Sealy
Anonim'deki tm arkadalarma teekkr ediyorum.
XXI
nsan Lider Domaz
Aratrma ve dnceleri, bana gerek yaama ait deneyimlerimi onlarn liderlik hakknda
yaptklar nemli keif ve gzlemlerle btnletirmem iin gerekli ilham veren James
McGregor Burns, YVarren Benis, Noel Tichy, Abraham Zaleznick, Peter Drucker, ve John
Kotter'a entelektel adan teekkr borluyum.
lerleyen almay okuduklar ve zekice yorumladklar iin Harry Davies ve yardmcs
Dean Albert Ma-dansky'ye bir kez daha teekkr etmek istiyorum. Kitabn taslan son derece
dikkatli bir biimde inceleyen Pro-fessor Wayne Baker'a da teekkr ederim.
150'den fazla liderle gren ve iinden bu kitap iin sonular ve alntlar karlan zengin bir
aratrma materyali salamak iin yzlerce saat uraarak yorumlar kaydeden rencilerime
en derin kranlarm sunmak istiyorum. Onlar olmadan bu kitap yazlamazd. Hem rencim
hem de asistanm olan Susan Stevens'a zellikle teekkr etmek istiyorum. Etik ve btnlk
konusunu ileyen b* lmde bana yardm eden renci aratrmaclar Dan La-germeier, Mark
Lawson, Rose Martin, Dean Matt, ve Jeff Vekony'ye de teekkr etmek istiyorum.
"Yenilgilerden Ders Almak" balkl 4. Blm okuduu iin Dr. Sherman Feinstein'a;
kahramanlar ve mitler hakkndaki derin bilgisi ve bana Joseph CampbelTn almalarn
tantt iin Dr. Wendy Deutelbaum'a; hem Bob'un hem de benim el yazmalarmz ve
sonradan yaptmz dzeltmeleri byk bir beceriyle kelime-ilemciye giren Maryanne
Martinez'e teekkr ediyorum.
Yardmc yazarm, beceri sahibi, profesyonel, sabrl, bilgili, kendini adam, gzn
budaktan saknmayan, yorulmak nedir bilmeyen Bob Tamarkin'e teekkr ediyoXXII
Teekkr
rum. Kitaba stn bir edebi slup ve derinlik katarak aramzda gl bir ibirlii yaratt.
Son olarak, yol gstericilerim ve rnek aldm insanlar Dr. Bernard L. Green, Bernard A.
Mitchell, James W. Als-dorf, Earl Ludgin, ve zellikle bana inanan ve birok mesleki gl
ama cesareti veren kardeim Albert Hass'a teekkr etmek istiyorum.
Ve aileme, dikkatimin dalmamasn, ayaklarmn yere basmasn salayan, ve her zaman
yanmda olup beni cesaretlendiren karm Kay'e; referanslarm bulabilmem ve yllarca
biriktirdiim not ve yazlar arasndan aratrma malzememi karabilmem iin dosyalarm
dzenleyen becerikli ktphaneci kzm Jody'ye; 8. Blmde tanttm senfoni mecazn
gelitirmemi salayan mzisyen olum Jon'a...
xxiii
JVurallan srekli deien bir oyunda Adam Smith'in gizli eli kartlar nasl da tuhaf datyor.
Bylece oyun da tuhaf bir biimde oynanyor. Tketimin ve nakit borlanmann Amerikan i
dnyasnn simgesi haline geldii bir on yl geride braktk. Duvar kt; dou baty
kucaklad. Buzlar zld. Bir zamanlarn kudretli Sovyetler Birlii kendisine, scak orba
kuyruunda birka sra ileriye kaynak yapabilmek iin ideolojiyi rehin brakmaya hazr bir
evsiz ss veriyor. nemli miktarlarda enerjiyi kendimize aktmak iin Ortadou'da
kahramanlar ve kt adamlar savatrdk. Dnyann bor yk, verilen teminatlar geti.
Yldz Savalarnn yerini, Avrupa'nn "1992 Kalesine" ekildii, Japonya'nn
cephaneliindeki elektronik mucizelerle ticari fetihler yapt Ticaret Savalar ald.
imdi, irket liderliini bir adm ileri gtrmenin tam srasdr. Amerikann i ahlaknn

zedelendii bir ada nereye bakarsanz bakn bir liderlik eksiklii grrsnz. irketler aka
ar ynetilmekte ve liderlik eksiklii ekmektedir. Bundan ksmen iletme faklteleri
sorumlu tutulabilir. Liderlik deil, yneticilik retmektedirler, ve profesrlerin ou pratikle
deil teoriyle uramaktadr. Ulusun btn iletme faklteleri tpk fast-food zincirleri gibi
1960'lardan beri hi durmadan standart yneticiler
___2 __
f
= ,
"W
nsan Lider Domaz
retmektedir. 1963'ten 1988'e kadar MBA mezunlarnn says 5.787'den 70.000'e ykselmitir.
Newsweek ke yazan Robert J. Samuelson'un ileri srd gibi "MBA patlamas, Amerikan i
dnyasnn performans ve prestijinin bozulmasyla akmtr."
Sekin iletme faklteleri gerekten ynetici yetitirip yetitirmediklerini tartmaktadrlar.
Eletirilerde yksek cretli okullar adeta pahal i bulma kurumlarna benzetilmektedir. Risk
almay, deerli rnler yaratmay, insanlar motive etmeyi, ve mterileri tatmin etmeyi
snfta retmek biraz zordur.
Aslnda bugnn MBA'lerinin dinamik bir pazarda nderlik etmeye hazrlanma biimleri
yanltr. Okullarn ou nceden tahmin edilebilir sonular retmeye ynelik ok eitli
planlama ve btelendirme projeleri hazrlayan ynetim ve finans konulan zerinde
younlamtr. Bylece mezunlar, zamana ve stratejiye kar savaan satran oyuncular gibi,
kolaylkla deiik tepkiler verebilen pazarn risk zerindeki etkilerini lp bien finans
taktikileri olma peinde komaktadrlar. Hepsi de kr zarar hesab yapan birer ksa mrl
makinedir. Aralar, deiim o-ranlanru en kk kprtlara varncaya dein izleyen
matematiksel modeller ve hzl bilgisayarlardr. Plajn kumlarn bir yerden alp baka bir
yere boalmakta, ama kumdan kaleler ina etmekten kanmaktadrlar. Baka deyile i
planlamasna yaratc biimde bakmamaktadrlar.
Geenlerde, insanlarn kent kent dolap liderlik incileri saan kiilik bir motivasyon
grubundan bir eyler kapmalarn salamak iin "yln i olay" olarak lanse edilen bir
seminere katldm, retici, mizahi, ilham verici, hatta elendiriciydiler. Salonda bulunan 1.500
iadam ve
2
Giri
ikadnnn ou sanki niversite sralarndaymasna not alyordu. Seminer bittiinde
elimde bir yaplacaklar/yaplmayacaklar, ve yneticilere tavsiyeler listesi vard. Bir an iin
kendimi iyi bile hissetmitim. Ama bu karlama, havann kararmasyla birlikte
vicdannzdan u-up giden Pazar ayinine benziyordu. Sunu ok cerbezeliydi, ok dzgn
paketlenmiti. Eksiklii, bir kiinin deiime balamadan nce ihtiya duyduu unsurdu: igzlem. inizde gizli olan liderlik yeteneini gzlemek iin bir miktar entellektel manevra
yapmak gerekir. Bu bir sretir, liste deil.
Lider szc, bir elinde bir koyun budu, dierinde Ekskalibur* olduu hale yuvarlak masada
oturan Kral Arthur'un; ya da adamlaryla birlikte, souk dalgalar yararak Delaware'e doru yol
alan teknenin pruvasna tnemi George VVashington'n; sava sonras dnyay paylamak
zere Yalta Konferansnda bir araya gelen Franklin Roosevelt, VVinston Churchill, ve Josef
Stalin'in; veyahut da Hindistann bamszl iin verdii pasif direnite bir deri bir kemik
kalm, gzlkl Mahatma Gandi'nin imajn hatrlatr. Bunlar alar boyunca ozanlarn

kaleminden, fotoraflarn merceinden szlp gelen kahraman lider imajlardr. Lider

szcnn kkeni, eski Pers dilinde "gitmek, gezmek" anlamna gelen, uygarlk kadar eski bir
kelimeye dayanr.
Liderlik destan her zaman psikologlar, akademisyenleri, ve tarihileri liderliin yapsn
incelemeye itmitir. Liderler eski a krallar gibi ilahi takdirle mi kutsanmlardr? Ya da
liderlik babadan oula m geer? Veya liderler zamanlarnn rn mdr, onlar kuatan
olaylarn
' ngiliz mitolojisinde Kral Arthur'un klc.
__3__
nsan Lider Domaz
gel giti mi onlar ekillendirir? Her ne kadar kamuoyunda tarihi byk insanlarn yapt
kans yaygn olsa da, James McGregor Bums'e gre bu varsaymn gereklii
kantlanmamtr.
nsanlarn doutan lider olduklar ya da bu rol iin seilmi olduklar bir mittir. Herkes lider
olabilir. Lider olmak iin unvana sahip olmak gerekmez. Giyisilerinizi nereden satn
aldnzn, nerede eitim grdnzn, veya babanzn kim olduunun bir nemi yoktur.
Dean An-derson'unbir keresinde "tarihteki en byk kk adam" dedii Harry Truman,
tuhafiyecilikte baarszla uram niversite mezunu bir kasaba politikacs, kumarbaz ve
alkoliktir. Zamann kollayp, ayaklarnn numaras ayn olduu iin Roosevelt'in bakanlk
ayakkablarn kendi ayana geirivermitir. ay sonra da belki de tarihte en kritik ve en
strap verici kararlardan birini vermitir: Na-gazaki ve Hiroima'ya atom bombasnn
atlmas.
Daha yakn gemie bakp, ngilterenin iktidardan den babakan Oxford mezunu Margaret
Thatcher' dnn. Politik varisi, kariyerine mtevazi bir ekilde balayan, liseden terk, krk
yedi yandaki John Majr idi. Pek arkada olmayan utanga John, maceral bir ocukluk
yaad. Babas sirkte trapezcilik yapan ve bir keresinde de Brezilyaya paral asker olarak giden
John, Londrann kenar mahallelerinden birinde, iki odal bir bodrum katnda byd, ve anne
babasna destek olmak iin 16 yanda okulu brakt. Bir yandan muhasebe rendi, dier
yandan beton kard, ve bir zaman dokuz ay kadar isizlik sigortasna talim etti. Her ne kadar
niversiteye gitmemi olsa da hayat onu bankacla, oradan da yerel politikaya srkledi.
Majr 1979'da Meclise girdi.
Giri
Ortalama zekaya sahip insanlarn hepsinde liderlik hammaddesi vardr. Fakat bu hammaddeyi
ilemek bambaka bir itir. Bu maddeyi hem smflarda hem de toplant salonlarnda grdm.
Liderlik kavram, gnn birinde lider olabileceklerine ihtimal vermeyen saysz iadamna ok
uzak grnyor. "Ayakkab ayan sksa bile neeyle yryeceksin," diyen eski kuak
yneticilerle uyumazlk iinde olan yeni kuaklar, her eyin kendi aleyhlerinde gelitiine
inanyorlar. Ne yazk ki, Pazar gleri onlarn lehine ilerken, liderlik hayatlar daha
balamadan biten birok birey var. Oysa kemale ermi sanayiler 50-60 yalarndaki kadrolarla
dolup tamakta, onlarn yerlerini alacak yeni insanlar talep etmektedir. Dnyann en retken
makinesi olan ABD sanayiinin yenilenmeye ihtiyac var. Kelle avclar fellik fellik snr tesi
iler yapacak yneticiler aramaktadr.
Liderlik renilebilir, fakat iletme fakltelerinde verilen formasyonun bir paras olarak
retildii pek ender grlr. Birok renci liderlik kavramn, tpk Yurtta Kane'in* lrken
azndan en son kan esrarl szck Ro-sebud gibi bir muamma olarak grrler. Kukusuz,
benim okuttuum btn rencilerin ou byk liderler olmayacaktr. Ancak, liderlik

kaynan, srecini ve pratiini anladklarn syleyebilirim. nsanlara yetki verebilirsiniz,

ama onlar motive edemezsiniz. Ve dahi ocuk olmak zorunda deilsiniz. nsanlarn ou
liderlik iin uygun hammaddeye sahiptir, fakat halk arasnda anlatlan hikayelere inanp,
denemeye bile kalkmazlar. u ok satan ynetim kitaplarna gelince; ou, liderlik dilinden
ziyade liderlik jargonuyla yazlm cesurca laflarla doludur. Liderlik iin
* Orson Welles'in ada sinemann balangc olarak bilinen filmi.
4
5
nsan Lider Domaz
gerekenlerin listesini verirler, ama liderlik bilgeliinden yoksundurlar.
Bu kitabn dierlerine benzememesinin nedeni budur. Etrafta size liderlie giden on adm
gsteren saysz kitap var. Bu kitaplar sizi bir barbar, bir kpekbal ya da bir Makyavelli
haline getirirler. Kitaplarda verilen formller adeta, liderlii i dnyasnn karanlk
sokaklarnda kabadaylk yapmaktan baka bir ey olarak grmeyen insanlarn saa sola
savurduu yumruklara benzemektedir. Bu tutum genellikle glge boksuyla sonulanr. Size
rakibinizi nakavt edecek yumruklar vaat etmiyorum. Tersine, kiisel bir yolculuk rehberi olarak
bu kitabn dncesi, liderlik iin igr, yaratclk, risk ahna ve esnekliin gerekli olduu
ynndedir. Bu zellikler, bir otelin toplant salonuna dolumu yzlerce insann katld
buir motivasyon seminerinde terbiye edilemez.
Umarm, iinizdeki lideri bulursunuz. Liderlik yoluna kmak iin ne ok erken ne de ok
getir. Zor bir yolculuktur. Fakat yol boyundaki iaretleri okumay rendike kolaylar.
Aslnda liderlik, ynetim danman Fred G. Steingraber'in "mstehcenliin tanm nedir?"
sorusuna Yksek Mahkeme yargc Potter Stevsrart'm verdii yant hatrlatacak trden bir
szcktr. Stewart zr dileyerek mstehcenlii tanmlayamayacan, ama grr grmez
tanyabileceini syler. "Liderlik," der John Gardner, "bir bireyin, bir grubu, lider tarafndan
veya lider ve onu izleyenler tarafndan belirlenen bir yolu takip etmeye ikna etme srecidir."
Steingraber ise liderliin bilinmeyeni bilinene evirme sreci olduu kansndadr:
"Liderler iaret ateleridir* Dalgal denizlerde, sisli gecelerde yol gsterirler. Risk alrlar.
Bilinmeyenle uraGiri
rlar. Her zaman zmlemeye deil igdlerine de gvenmek zorundadrlar. irketlerinin
zelliklerini birbirine eklemek zorundadrlar. Liderler yeniliin taklitten daha nemli olduunu
bilirler. Refah yaratmakla refah datmann farkn anlarlar. Ksa ve uzun vadeleri nasl
dengeleyeceklerini bilirler. Liderler nlerine esnek hedefler koyar, ve kendilerini srekli
yenilerler."
Liderlik, keiftir. Barbarca ilkelerin kefi deildir. Felsefeyle renklendirilmi bir dakikalk bir
kurs deildir. Amaca ulamak iin her yol mubahtr trnde Makyaveki bir zihniyet deildir.
Churchill, Roosevelt, Ford, Sloans ya da herhangi bir yirminci yzyl liderini taklit etmek de
deildir.
Liderlik, vasflarnzdan rn alarak kendinizi kefet-menizdir. Gsterii bir kenara brakn,
onun yerine u basit ilkeyi izleyin: Her kii kendine zg olduundan, kendine zg liderlik
tarzn gelitirmek iin gerek duyduu nitelikleri bulmaldr. Dierlerinin nasl yaptn
grdkten sonra siz de yapabilirsiniz. gdlerinize gvenin. Liderler, onlar i dnyasnn
sradan figrlerinden daha fazlas haline getiren deneyimlerin toplamdr.
Szgelimi, yirmi nc yzylda yaayacak insanlar bile ilham alabilecekleri rnek bir lider
bulamayacaklar gibi grnyor. Time dergisinin geenlerde yapt bir yoklama, gen kuam

gnmzde John Kennedy, Martin Luther King Jr. gibi 196O'l yllarn kahramanlaryla
karlatracak figrler bulamadn ortaya kard. Bu figrlere benzemeye alanlar da
prestijlerini pek uzun bir sre koruyacak gibi grnmyorlar. Ya kendi kendilerini yok edecekler,
ya da hata ve zaaflarn afie eden medya
6
7
nsan Lider Domaz
tarafndan ortadan kaldrlacaklar. Bir aralar Wall Street tredileri vard, ama agzllk
balonu patlaynca, kolay yoldan zengin olma zihniyetine hz veren Simsarlk Dnemine son
vererek ortadan kayboldular.
Hrs duygusunu naftalinleyip dolaba kaldrn demek istemiyorum. Gney Kaliforniya
niversitesi liderlik gu-rusu VVarren Bennis, on sekizinci yzyl Amerikasrun, yalnzca be
milyon kiilik bir nfus iinden kan Washington, Jefferson, Adams, Hamilton, Franklin, ve
Madi-son gibi liderler yetitirmesinden dolay dikkat ekici olduunu ileri srer. On dokuzuncu
yzyl maceraclarn, giriimcilerin ve bilimadamlanrun yzyl oldu. Yirminci yzyl ise
brokratlarn ve yneticilerin. Bir yurtsever olarak sadece emirleri yerine getirdiinde srar eden
Oliver North'un "dnen adamn Rambo'su" olduu bir ada, Bennis'e gre hrs tutkunun
yerini almaktadr. Liderliini dokusundaki deiimin i tarihindeki kkl bir deiimle birlikte
ortaya ktn iddia eden Johnsonville Foods'un genel mdr Ralph Steyer gibileri de
vardr: giriimcilik kapitalizmi yerini yneticilik kapitalizmine brakm, o da entelektel
kapitalizm tarafndan yerinden edilmitir. Bundan sonraki aama sanayi devriminin, iilerin
ellerini deil kafalarn kullandklar son aamas olabilir.
yleyse bir sonraki lider kua nereden gelecek? Bunlar kimler olacak? Nasl geliecekler?
Eer Fortune dergisi haklysa, 1965 yl ve sonrasnda doan kuak, taleplerine uygun roller
alarak Amerikan i dnyasna girmeye balamaktadr. Bu kuak ikoliklie yol aan geleneksel
tuzaklara (para, unvan, gvenlik, ykselme) dmeden ilerlemektedir. yapmaktan ciddi
ekilde tatmin olmakta, ancak kendilerini besleyen irket uruna kendilerini kurban
Giri
etmemektedir. Aile, yaam tarz ve yeni deneyimler peinde komak onlar iin en az almak
kadar nemlidir. Bununla birlikte ne sosyal ne de politik adan kendilerinin farkna varm
grnmemektedirler. u nemli bir sorudur: Ne tr bir liderlik anlaylar olacaktr?
Yant, rekabete ve i evresinin nasl ekilleneceine, ve toplumdaki deiimlere baldr.
196O'l yllarda doan Amerikallar anneleri evi ekip evirirken babalar ie giden son
kuakt. 1970 ve 1980'ler anne babas iteyken cebinde sokak kapsnn anahtarn tayan
ocuklar retti. Her ne olursa olsun, tek bir lider tipi aramak yararszdr. Bir tarzlar yelpazesi
vardr, ve kiinin bunlardan biriyle zdelemesi, giriimin bulunduu balama ve bireyin
doasna baldr.
Ama bir an iin durun. Yirmi birinci yzyla girerken iei burnunda i liderlerinin bize
nderlik etmelerini beklemeye balamadan nce temel ilkelere dnp, refah yaratmann zorunlu
koullarna bir bakalm. Risk almaya istekli, sokan kesinde kendini nelerin beklediini
merak eden insanlara, izgilerin dna kmaktan ekinmemekle kalmayp, izgiler olmadan
da yoluna devam edecek bireylere gereksinimimiz var. liderliini, nasl desem, Michael
Jordan'n basketbol oynay gibi yapmallar. Bir spor yazar Jordan'n tarzn yle
anlatm: "}oxdasx havaya her ykseliinde spora yenilik getirir. Oyunu klieler olmadan
oynar."
Eer isterseniz beni, gelecek i liderleri kucann beyinlerini ekillendirme frsatn

yakaladndan tr akrkeyif olmu iflah olmaz bir iyimser olarak grebilirsiniz. Fakat
zamannda beni de ok etin bir iadam olarak grrlerdi. Ben gerekte, bir akademisyen ve
bir uygula8
9
nsan Lider Domaz
ycnn karmym. Daha az agzl, daha duyarl, alakgnll, ve sosyal vicdan
gelimi yeni bir lider trnn dnmn izlemeye balyoruz. Ama sizi uyaryorum.
Liderlii turist gibi gezerek bulamazsnz. Liderlik bir urak yeri deildir. Uzun sreli bir
giriimdir; orada kalmaya hazr olun. Unutmayn ki/lider olmak iin olaanst bir zekaya
deil, olaanst bir balla ihtiya vardr.
KISIM I
Liderlik Kuma:
zg pliklerini Dokumak
10
%-s
zg
ipliklerini
dokumak
nisiyatif > Teknoloji letiim
nsann liderlikte raklktan ustala kiisel geliimini izlemenin kolay yolu, sreci
dnmek ve tpk ok gzel bir kuman yava yava dokunmas gibi yaam boyu sren bir
aba olduunu kavramaktr. Sreci daha iyi anlamak zere, bir an iin, dokuma metaforuna
dnelim. Neden dokuma? Ella Dobbs'a gre dokumak eitici bir sretir. Dokumada lk
Admlar adl kitabnda yle yazar: "Zamanla rastlantsal bir ekilde farkllklar artacak,
ancak bu gerek dnceyi uyaracak, tatmin ve tatminsizlie yol aacak, ve insan yeni seimler
yapmaya itecektir. Bu seimler sonucunda zgn fikirler doacaktr."
Dokumac zg ve atk ipliklerini kullanr. zg iplii dokuma tezgahna uzunlamasna
taklrken, atk iplii zglerle kesiecek ekilde enlemesine yerletirilir. Atk ve zglerin
birok kltrde sembolik anlamlar vardr. zg szcnn bugn "kral" anlamna geldii
in'de
__23__
nsan Lider Domaz
dokuma tezgahna taklan bu iplik dnyann deimez glerini simgesiyken, zgler
arasnda ileri geri gelip giden atk insann fani sorunlarn temsil eder. Afrika'da
dokumaclarn neredeyse tm de erkek iken, Nepal'de ounlukla kadndr. Hindistan'da
atklar yaamn evrelerini, zgler ise kiiye ekil veren dsal etmenleri temsil eder.
zgler erkei, atklar diiyi sembolize eder.
imdi dokuma tezgah zerindeki liderlik kuman dokumak iin kullandmz tm bu
iplikleri bir araya getirelim.
Liderlik zg ve atklarnn kombinasyonu her birey iin ayr bir model oluturduundan,
insan doasnn unsurlar iki kiide bile ayn kombinasyonda ortaya kmaz. Herkesin liderlii
renme biimi birbirinden farkldr, ve herkesin liderlik tarz benzersizdir.
Liderler kendilerine zg kuma dokumaya, yaadka kazandklar kiilik zgleriyle
balarlar. zg ipliklerinin kayna, genetik yoluyla, fiziksel ve sosyal evreden, ve eitim
araclyla kazanlan niteliklerdir. Bunlarn arasnda soy, rk, zeka, endam, enerji seviyesi,

sosyal beceriler, etik, samimiyet, kimlik, kendine gven, iletiim becerileri, okuma becerileri,
yazma becerileri, matematiksel beceriler, akl yrtme becerileri, sanayi bilgisi, pazar ve rekabet
bilgisi de yer alr.
14
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
Deimeyen tek ey deiimin kendisidir.
HERAKLITOS
Yirminci yzyln balarnda bilim insanlarn gereklie bakn deitirdi. Marie Curie
radyoaktiviteyi kefetti ve halkn ilgisi X nlar stnde topland. Albert Einstein zaman ve
mekan, madde ve enerjiyle ilgili yeni kavramlar ortaya att. Sigmund Freud ruhbal bozukluklar
tedavi etmek amacyla bilinaltn aratrd. Afrika yerlilerinin, kovboylarn, ve Hintlilerin
yaamlar Avrupallar byledi. Paris'in geliiminin muhteem sembol olan Eiffel Kulesinin
ina edildii Fransa'da, dnemin sanatlar hem insann hem de toplumun deiiminin
ncleri arasnda yer aldlar. Bir yandan yeni yap ve makineler insanlarn ykseklik ve hz
duygularn okarken, dier yandan bilim gerekten insann beynine ve vcuduna nfuz etti.
zerinde yaayan insanlar, Dnyay imdiye dein hi bu kadar benzer biimde grmemi,
hissetmemiti. Sanatlar dahil tm insanlarn gz nnde dnm geiri 15
nsan Lider Domaz
yordu. Paris'in Montmartre semtinde yasayan Pablo Pi-casso ve Georges Braque gibi birok
sanat, resimleri araclyla yeni bir gereklik yaratmaya alyorlard. spanyol Picasso
uan mucidi VVright kardelere atf yaparak, Fransz Braque'a "Wilbur", Braque ise
Picasso'ya "Orvil-le" diye hitap ediyordu. Yirminci yzyln en nemli sanat akmlarndan biri
olan Kbizm adl sanat grn gelitirmeleri bu iki sanatnn itibarn arttrmt.
Bunlarn liderliin kkenleriyle ne ilgisi var? Yant, tek szckle verilebilir: deiim. Picasso
ve Braque Kbizmi icat ederken, nesnelerine canl geometrik biimleri artc biimde
uygulayarak sanat dnyasn oka urattlar. Bunu yaparken gemile balarn kopardlar.
Fakat bu kopuu yaratclk ruhunda gerekletirmelerini salayan neydi? Yaadklar
balamdaki arpc deiimlerden etkilendiler: otomobilin ve uan icad; hza duyulan ilgi.
Bir insann vcudunun ii X nlaryla grlebiliyor, ruhunun derinlikleri aratrlabiliyordu.
Dnya artk daha nce algland biimde alglanmyordu. Gerekliin tanm deimiti.
Picasso ve Braque o zaman kendilerine u soruyu sordular: Pekiyi, bu yeni dnyada yaam
nasl resmedeceiz?
1990'lara gelelim. Tpk Picasso ve Braque'n yirminci yzyln balarmda kavradklar gibi,
gnmzde de bizi evremize daha farkb bakmaya davet eden birok ey olmaktadr. Bir on yl
iinde bylesine hzl bir deiim, politikada, teknolojide, iletiimde, ve i dnyasnda bylesi
yenilenmeler pek nadir grlr. evrenize bakn. Uzmanlar onu, snrsz bir hareket anda
bir devrim olarak adlandryor. General Electric'in genel mdr (CEO) John VVelch'in bu
konuda hi tereddd yok. 1990'h yllarn kahramanlar ve galipleri, deimekten korkmak
yerine
16
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
ondan zevk alan irketler olacak diyor. Yazar Burnt Na-nus'a kulak verin: "Tm etrafmz hz
gitgide artan deiim ve belirsizlikle, kresel karmaklkla, yksek tempolu irketlerle, ve
srekli yeniden yaplanmadan kaynaklanan istikrarszlklarla kuatlmtr. Hibir ey kalc
deil, ak halindedir. Bunlar yeni liderlik kuann baa kmas gereken gerekliklerdir."

Deiimin n Saflar
Tekrar, yeni bir gr ve yeni bir liderlik gerektiren deiimin n saflarndayz. G aslnda
yer deitirdi; bundan sadece birka yl nce bile bamsz Baltk cumhuriyetleri ve birlemi
bir Almanya hayal edilemezdi. Sovyetler Birliinin dalmas kapitalizmin sonsuza kadar
yaltlm kalaca mitini parampara etti ve ona halklarn ekonomik etkinliklerini organize
edecek baat sistem haline gelme olanan salad. Ve bu olay liderlik asndan bir ders de
verdi: Tarihi boyunca Sovyetler Birlii liderlik iblisininar ynetim ve yetersiz liderlik
kurban olmutu. Dou Avrupa II. Dnya Sava ncesi haritasmdaki yerine yerlemeye
abalarken, Bat Avrupa kendini yirmi birinci yzyla hazrlamakla meguld. "Gizli el"
Avrupa lkelerinin snrlarn amaya baladka, on iki ulus 320 milyon nfuslu bir pazar
oluturmak zere bir araya gelip Napoleon'un Avrupa birleik devletleri hayalini
gerekletirmeye baladlar. Mallarn, hizmetlerin, emein ve sermayenin serbeste dolaaca
sylendi. Adma, "EC92", "uyumlulatrma", "Avrupa Kalesi", "Yeni Avrupa" ya da her ne
denirse densin, tek bir amaca ynelik muazzam bir kontrolleri kaldrma hareketiydi: ABD ve
Japonya'nn snai kudretiyle baa kmak.
nsan Lider Domaz
On iki lkeyi engelsiz tek bir pazar haline getirmek, e-konomik bir melodramn tm ihtiamyla
birlikte snrsz olanaklar da beraberinde getirir. Tarihsel sava alanlarnn yerini ngiltere,
Fransa, Almanya, talya ve span-ya'daki irketlerin ynetim kurulu salonlar almtr. Tek bir
Avrupa pazarnn gayri safi milli haslas ABD ve iki Japonya'nnkine denk olacaktr. General
Electric genel mdr John VVelch'in hissedarlara ksa sre nce "Doksanlar i dnyas iin
hzl, canlandrc bir on yl olacak" demesine amamak gerek. Londra'dan Madrid'dekilere
kadar tm irketler, snrlarn kaldrlmas ve yeni ekonomik makinenin yalanmas iin
gerekli olan ortak paradan yararlanmalarn salayacak yeni i frsatlarn dnerek daha iyi
bir pozisyon kapmaya alyorlar. Daha iyi rekabet edebilmek iin baz irketler birleiyor,
bazlanysa blnyor. Bakalar ortaklk aryor. Birok irket kendilerini sadece yerel pazarla
snrlayarak hkm srmeye devam edemeyeceklerini, dnya pazarna almalar gerektii
sonucu karyor. Aslnda irket ittifaklar tpk II. Dnya Sava ncesi anlamalar gibi
Avrupa'nn geleneksel i dnyasnn grnmn yeniden ekillendirmeye balad. rnein
Alman Siemens firmas, ve ngilizlerin dev General Electrics irketi Plessey irketini alabilmek
iin takm almas yaptlar. Bu eleme, yarnn Avrupasnda son derece nemli bir rol
oynayacak iki kritik sanayii bir araya getirdi: telekomnikasyon ve savunma. Birleme, tpk
Napoleon'un saldrs gibi hzl, kesin ve beklenmedik oldu.
Hzl bir ekilde birlemenin nedeni aktr. 1957 Roma Anlamas koullan altnda bir ortak
pazar oluturmakta baanszha uramalan Avrupallara pahalya patlam,
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
ve szlklerimize Avrupa sklerozu olarak geen bir kriz yaanmt. lmcl bir rekabet etme
baanszlyla yaf-talanmaktan korkan Avrupa, uyumlulamaya, ufkunda ne grlecei
belirsiz bir a yaratmaya yneldi. Bu, Avrupa'y koruyucu nlemler almaya da sevk etti.
Hepsinden nemlisi Avrupa, Ortak Pazan a yabanclara ve yerel pazarlarn Japon otomotiv
sanayiine terk etmeye hazrlanan General Motors, Ford ve Chrysler'e teslim etmek iin
kurmuyor.
Bu arada Avrupa Topluluunun herkesin itahn kabartmayabileceim de belirtmek gerekir.
Avrupa ile i ilikileri olan belli bal Amerikan firmalarnn yneticileri arasmda Booz-Ailen
Hamilton'un yapt kamuoyu aratrmas, bu irketlerinin ounun pazar glerinin yeni
dzeni karsmda hazrlksz olduklarn ortaya koydu. Aratrmaya gre, Amerikan

firmalarnn te birinden daha aznn Avrupa 1992 ile ilgili stratejik planlar vard. Ve
firmalarn yansndan az Avrupa Topluluu Komisyonunun 1992 ile ilgili belgelerini
incelemiti. Bu artcyd, nk Fortune 500 irketlerinden sadece 103 tanesi Avrupa
operasyonlan stnde almt. Booz-Allen'n aratrmas, bu irketlerin Avrupal
muadillerinin frsatlar deerlendirme ve tek bir Avrupa Topluluu pazarnn kurulmasyla
ilgili tehditlere yant verme konusunda yol aldklar sonucunu karmt.
Amerikan i dnyasnn tmnn de ardan ald sylenemez. rnein Ford, 1993 model
Escort'u retmek zere saldrgan bir ekilde talya pazarna girdi. 2,5 milyar dolar harcayarak
Alman Volkswagen firmasyla Portekiz'de minivan'lar retmek iin bir araya geldi. General
Electric, (GE) spanya'da 1,7 milyar dolarlk yeni bir fabri 18
19
nsan Lider Domaz
ka kurmay planlyor. GE snrlardan arnm bir pazarda rekabet edebilmek iin nelerin
kanlmaz olduunu kavrayan firmalar arasmda yer almaktadr. Verdikleri tepki "snrlardan
arnm irkeftir. General Electric, genel mdr VVelch'in "kazanan kltr" dedii eye doru
yol almak iin mhendislik ve sat gibi ilevlerle alanlar arasndaki engelleri kaldryor.
Yevmiyeli personel, cretli kadrolar ve yneticiler arasndaki iletiim kanallar alyor.
Avrupa Ortak Pazarnda olduu gibi corafi snrlar da kayboluyor. Delhi ve Seul'deki GE
iileri Louiseville ve Schenectady'dekiler gibi motive ediliyor ve bilgilendiriliyor. GE'nin
szn ettii hz ve refleksleri kazanmak iin, yneticilerinin iki eyi renmesi gerekir:
basitletirmek ve yetki vermek. Welch bunu yle aklyor: "Bir irket herkese kendine gven
duygusu alayamaz, ama tabakalar kaldrarak ve insanlara kazanma ans vererek
gelimesine yardmc olabilir. Yz yllk bir gelenei ykmak ve yneticilerimizi, rollerinin
insanlar kontrol etmek ve 'tepede bulunmak' deil, alanlara rehberlik etmek, enerji vermek
ve onlar heyecanlandrmak olduuna ikna etmek zorundayz."
, A.T. Keamey'in genel mdr Fred Steingraber, yan-run irketlerini ilgi alanlar "krenin
tmn kapsayan" kurulular olarak grrken, Business Week onlar "vatansz" irketler olarak
adlandrmaktadr. Krenin tmn kapsayan, vatansz, snrlardan arndrlm ya da adlar
her ne olursa olsun, bu irketler tek bir anavatana bal deildir. Hissedarlar dnyann drt bir
yarana dalmtr. Kaynak temini, ynetimi ve imalat da farkl farkl yerlerde
gerekletirilmektedir. Gelirlerinin yzde 30 ila 50'si yerel pazarn dndan gelmektedir.
ttifaklar zaten eilimi
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
nceden haber vermektedir. Steingraber rnek olarak otomotiv sanayiini kullanyor: Chrysler
Mitsubishi'nin yzde 11'ine, ve Mitsubishi kanalyla Hyundai'nin bir ksmna sahiptir.
Satlarnn yzde 33'n ABD snrlar dnda gerekletiren Ford, Mazda ve Jaguar'm
yzde 25'ine sahiptir. Mazda Ford iin binek otomobili yaparken, Ford da Mazda iin kamyon
retmektedir, ve ikisi de Kore'deki Ford Festiva reten Kia Motors'un bir ksmna sahiptir. Ford
ve Volkswagen'in Latin Amerika'da ABD'ye otomobil ihra eden mterek giriimleri
bulunmaktadr. General Motors, sve'in Saab irketinin tamamnn, Japon Isuzu'nun yzde
42'sinin ve Kore'nin Daewoo Motors'unun yzde 50'sinin sahibiyken, ayn zamanda hem
Amerika'da hem de Avustralya'da araba retmek iin Toyota ile takm almas yrtmektedir.
Bunlar yalnzca balangtr.
1959 ylnda Ford ve Carnegie tarafndan hazrlanan bir ift kritik rapor, zayf ve verimsiz
olarak nitelenen i eitiminde bir devrim balatt. Bunun sonucunda MBA Aydnlanmasn

beslemek ve yneticilii retmek zere para musluklar ald. 1954 ve 1965 yllar arasnda
35 milyon dolar harcand. Chicago niversitesi ynetimi yksek lisans program profesr
John E. Jeuck'a gre, "Bu giriim, Amerikan i eitimi anlaynn yaygn bir biimde yeniden
ynlendirilmesinin en nemli unsuru" idi. renci kabul standartlar ykseldike profesrler,
bazlar i dnyas zerinde etkili olan daha titiz aratrmalar yapmaya baladlar. letme
fakltelerinin poplaritesi ykseldi.
lkemizin iletme fakltelerinde okuyan renciler ekonomi, finans, istatistik, pazarlama ve
muhasebeden farkl alanlarda da baarl olmak gerektiini kavramaktadrlar.
20
21
Bugnn MBA rencileri hzl deiim ile baa kmak zorundadr: yeni ekonomik
gereklikler, siyasal g dengelerinde dramatik kaymalar, ve deien ahlaki kayglar. Daha sert
rekabet koullarna gre hazrlanmal ve bilgilendirilmelidirler. okullan rencilerin
beyinlerine tka basa gerekli yeteneklerin doldurulduu acemi asker eitim merkezleri haline
getirilmitir. En azndan, o-kullarn 1987 retim yl iin hazrladklar tantm
kitapklar sizi buna ikna edebilir.
Chicago niversitesi: "MBA mfredat, rencileri nemli ynetim kariyerlerine hazrlamak
iin tasarlanmtr."
Stanford niversitesi: "Stanford niversitesi, i ynetimi yksek lisans programnn temel
amac, erkek ve kadnlara etkili, profesyonel st dzey yneticiler olmak iin gerekli
uzmanl vermektedir."
Colombia niversitesi: "Gelecein yneticisini, baar iin gerekli olan perspektif ve becerileri
kazandrarak yetitirmeye son derece elverili durumdayz."
Harvard niversitesi: "Harvard MBA programnn temel misyonu, rencileri genel ynetim
sorumluluklar almaya hazrlamaktr."
Dartmouth niversitesi: "MBA programmzn hedefi st dzey ynetici olarak etkili bir
biimde alma motivasyonu, yetenei, ve eitimi kazanm mezunlar vermektir."
Ayn zamanda Harvard, Stanford, Dartmouth, ve Kuzey Carolina niversitelerinde de ders
vermi olan John E. Jeuck, "Bu tmceler sanki ayn bilgisayar tarafndan kurulmua
benzemektedir," yorumunu yapmtr. "Dahas tanYeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
tim kitapklar, en kt Madison Avenue rtkanlarn utandracak trden "nclk",
"yenilikilik" ve "yol aclk" iddialarn ortaya atmaktadr." 1990'k yllarla birlikte birok
iletme fakltesi, yneticilik yerine liderlie vurgu yaparak programlarn yeniden
deerlendirdiler. rnein 1991 baharnda Chicago niversitesi MBA programnn temel
misyonunu yeniden tarif etti: "MBA programnn a-mac, rencileri, akademik mkemmellik
temeline dayanan i liderlii konumuna hazrlamaktr." Yine de, bugnn iletme faklteleri
ynetici yetitirmeye ayarlanmta. Binlerce ynetici. 1991'de iki bin ynetici. Bu etkileyici
rakamlarn nda, i eitimcilerinin kendilerine sorduklar soru yant beklemektedir:
renciler doru eitim mi alyor? Bu sektrde sorulan daha nemli bir soru udur: Liderler
nerede? 1970'ler ve 1980'lerde, kontrollerin kalkmas, faiz oranlarnn ykselmesi, borlanma
yoluyla bte dengelenmesi, ve borlanarak satn alma kanalyla zelletirme gibi faktrlere
yant olarak i dnyas gl ynetim yaklamn benimsedi. Hkmet politikalar ve
rekabet ortam, yneticileri kontrol sorunlar ve nakit ak koullar, yani ksa vadeli
sonular zerinde odaklanmaya itti.
Stanford niversitesi ynetim profesr H.J. Lea-vitt'in, iletme fakaltelerinin verdii mezunlar

hakknda yapt benzetme, yneticilik eitimine yneltilen eletirileri olduka iyi

simgeselletirmektedir: letme fakltelerinden mezun olan renciler, "profesyonel paral
askerlerdir; herhangi bir savata dvmeye hazr ve isteklidirler, ve bunu soukkanl ve
sistematik bir tutumla yaparlar. Ama u sorular sormazlar: Bu sava dvmeye deer mi? Bu
haka bir sava m? Ona inanyor muyum?" Mc-Gill niversitesinden Henry Minzberg daha
acmaszca
22
23
nsan Lider Domaz
bir deerlendirme yapmaktadr: "Yneticilik okullarmz, irketlere uzman yetitirme iini
takdire ayan biimde yapmtr. Ama ou gerekten eitilmi yneticiler deildir."
Sanayi bize ayn mesaj vermektedir. e eleman alma ile ilgilenen yneticilerden srekli ayn
yaknmay duyarm: Gnmzn iletme fakltesi mezunlarnda alglama, yaratclk, sosyal
beceri, yabanc dil becerisi, ak seik ve zl konuma ve yazma becerisi eksiklikleri var.
Amerika Honda Anonim'in genel mdr yardmcs Scott Withlock, birka yl nce kaynak
blm yneticisinin fabrika yardmc yneticiliine terfi ediini hatrlyor: "Maryville'deki
otomobil fabrikamzda benim yerime geti. Terfi ettikten sonra yapt ilk ey, bana hitabet
kursu almak iin gnlne i yerinden ayrldn bildirmek oldu. Ne yapmas gerektiini
igdsel olarak biliyordu. Konuma yapmaktan holanmyordu, ama bunda ustalamas
gerektiini de biliyordu."
Baz okullar mfredatlarna yeni boyutlar eklemek iin, gnmzn dinamik i evrelerinde
kritik olarak grlen insani iliki kurma ve gr bildirme becerileri konusunda aratrmalar
tasarlamaktadr. rnein, 1989 sonbaharnda Chicago niversitesi, topluluk ve kendinin
farknda olma duyusunu gelitirerek MBA adaylarna insani ilikiler kurma becerisi alamay
hedefleyen Liderlik Eitim ve Gelitirme Programn devreye soktu. Bu, semeci yntemleri
kullanan, hassas bir yaklamdr. renciler, General Patton, Gandi ve Wall Street filmlerinde
grlen trden liderlik tarzlarn masaya yatrmay renirler. Doalamada uzmanlam bir
komedi grubu olan Chicago'nun mehur kinci ehir'inin yelerinin nderliinde
24
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
bir szsz iletiim almas yaparak iki gn geirirler. letiim sanatn ve bugnn iyeri
pratiinde nasl takm almas yaplacan renirler. Bylelikle, baz iletme faklteleri
kilinik yaklamlara doru gitmektedir: Cornell rencileri yaz dnemlerinde ktadaki dokuz
lkede bulunan irketlerde staj yapmaktadr. Chicago niversitesindeki Yeni rn Laboratuar
dersleri ylda 50 kadar renciyi yeni rn kavramlar gelitirme sre ve sorunlar hakknda
deneyim kazanmalar iin Motorola, Zenith, Os-car-Meyer gibi irketlere yerletirmektedir.
Ancak bu programlar bile yeterli deildir. Sonu olarak irketler kendi elemanlarn kendileri
yetitirmektedir. Bu, irketlerin iletme faklteleriyle yakc bir rekabet iinde olduklar
anlamna gelmektedir. Bir irket, parlak bir mhendislik veya sosyal bilimler mezununu
kiralayp ona i ynetimi ya da baka bir uzmanlk kazandrmak dururken neden bir MBA
eitimi alm bir ynetici adayna uvalla para desin?
irketlerin okullardan baka ne gibi bir beklentisi olabilir? Bu soruyu soran okullar ayn yant
almaktadr. Firmalar, her firmann zgn gereksinimlerine gre biimlendirilmi ksa kurslar
almasn, ve st dzey yneticilere o-kullarn yldz retmenleri tarafndan ders
verilmesini istemektedir. Herkese ak olmayan ve zgn gereksinimlere gre hazrlanm
kurslara olan talebin artmas, baz gzlemcilere gre iletme fakltelerini blmektedir.

MBA'lere olan talebin salnm gstermesi, Amerika ve Avrupa'da gittike daha fazla sayda
iletme fakltesini, eitim programlarna gelecek vaat eden yneticilere ynelik ksa kurslar
eklini vermeye itmitir. 1992'de Amerika'nn en byk yirmi iletme fakltesi toplam krk bin
ki 25
i!
nsan Lider Domaz
silik kontenjan olan kurslar amtr. Otuz-elli ya aras yneticileri hedefleyen bu tr
kurslarm sresi iki gn ila ay arasnda deimekte ve iadamlarnn takvimlerine uygn
olarak programlanmaktadr. rnein Dartmouth niversitesinde 2.400 dolara giriimciler iin
bir haftalk bir program vardr. Harvard'n st dzey yneticilere ynelik 29.000 dolarlk
Gelikin Ynetim Program on bir hafta srmektedir. VVharton'n Uluslararas Forumu on iki
gnlktr ve fiyat 33.000 dolardr.
Avrupa'daki iletme faklteleri, eitimi srekli hale getirmenin daha ok kr getireceini
kavramtr. Fransa'daki INSEAD'in bu tr kurslardan elde ettii kazan 25 milyon dolar, yani
1991 yl toplam gelirinin yzde 53'dr. Bu oran Londra niversitesi letme Fakltesinde
yzde 45 kadardr. VVharton ve Carnegie-Mellon gibi Amerikan okullar, ynetici eitim
programlarndan elde ettikleri geliri geen yl e katlamtr. Ynetici eitimi pazar henz
doygunlua ulamaktan uzaktr. Bir yandan baz yneticiler bu kurslar faydal bulurken,
incelenen vakalarn ilgisiz olduunu ya da fazlasyla teorik olarak ele alndn ya da
kaybettikleri zamana oranla kurslarn ok uzun veya ok pahal olduunu sylemektedirler. Her
ne kadar bazlar Quaker Oates'in ynetim kurulu bakan ve genel mdr William Smithburg
gibi, snfta retilemeyecek eyler de olduunu dndkleri iin daha az resmi bir yaklam
tercih etseler de, grtklerimiz arasnda srekli eitime kar kan olmamtr.
Smithburg'un edindii deneyim ile ilgili dnceleri yledir:
"Akas, iimin bir paras olduunu dndm iin genliimde birok seminere
katldm. Ama onlar genellikle skc bulur, hibir ey renmezdim. ster
26
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
resmi bir seminer, ister bakalaryla diyalog kurmaktan ibaret olsun, eer beenmezsem, oray
terk ederdim. Srf yapmak zorunda olduum iin, gn boyunca orada taklp kalamazdm.
Bunun yerine kendimi eitmeye karar vermitim. rnein, bakan ve st dzey ynetici
olduumda baka bir irketin satn alnmasnn nasl finanse edilecei hakknda ok az bilgim
vard. Ama kendilerine danp bilgi alabileceim yatrm bankacl yapan dostlarm
vard. 1971 ylnda kahvalt Blmnn bakan olduumda, pazarlama konusunda yeni
eyler renmek iin kendimi eitmek zorunda kaldm. Kendinizi, zaman zaman pek de rahat
olamayan durumlara sokmak zorunda kalrsnz. Ana rahmine, rahat olana geri dnme istei
insann doasnda mevcuttur. Bazen gen yneticilerimize yle demek isterim: 'Bazen birinin
aklna byk bir fikir gelir ve baarszla urayabilir.' "
1990'larn ynetim kuram ve eitimini btnletirme yaklam, deeri ynlendirme yerine
yaratma konusuna geri dnmeyi gerektirir. letme faklteleri deiime kar hassastr. Ama
iverenler yle midir? irketlerin i pazarna kark iaretler vermelerine ramen yle
olduklarna inanyorum. Eleman arayanlar, verilen pozisyonlara konacak muhasebeci ve
pazarlamaclar bulmak iin kam-psleri taraya dursun, CEO'lar (genel mdrler), yani liderler
yapmalar gereken i ve bunun dinamik i dnyasndaki nemini anlayacak vizyon sahibi
kiilere gerek olduundan sz etmektedirler.

" Gelecein CEO'lan, potansiyel yatrmclar, giriim ortaklar, ve el dememi pazarlar

aray iinde dnyay dolatka, krenin zerinde fink atan dileri bakanlarna
benzemeye balayacaklardr. Bugn, dnya apndaki
27
nsan Lider Domaz
holdinglerin gelirleri birok kk lkenin net ulusal gelirlerinden daha fazladr. Bu tip
glkler liderlik stratejileri ve ynetim kontrolleri arasnda yaratc bir biimde denge
kurmay gerektirecektir. Liderlerimiz bugn, giriimlerimizin isel dinamikleri ve ulusumuzun
ekonomik gelecei kadar, bize dsal, kresel sorunlarla da ilgili olmaldr.
Dnya ekonomisi demokrasi ve kapitalizme doru kaydka, kapitalizmin tanm, VValter
VVriston'n "Yeniden Yaplanma a" adn koyduu eye dnmelidir. General Motors,
IBM, ve Xerox gibi devler, on yl nceki gibi ig-lerini kamlamayacak, orta seviyedeki
ynetici kadrolarn trpanlamayacaktr. Sonu olarak, raklktan st dzey yneticilie gei
artk uzun srmeyecektir. Neden? nk, irketler daha az hiyerarik olacak, ve yneticilerin
kendi karalarn aldklar daha kk birimlere blnecektir. Dahas, gemite tandmz
kapitalizm, yirmi birinci yzyla uyacak bir kapitalizm deildir. ABD'ye en uygun kapitalizm,
yaratclk kapitalizmidir. Gelecein paras yaratclktr. VVriston, "Yetenek elimizin
altndaki bir numaral rndr," demektedir. "rgtnzde yeterli sayda iyi insan
bulunmayabilir. nk u korkun bir gerektir ki, iyi insanlar kt bir sistemi altrabilir,
kt insanlar ise en iyi sistemi bile bir enkaza evirebilir."
Uzun Vadeye Kar Ksa Vade
Kendi vatanmzda yaadmz deiim ayn derecede dramatiktir. 1980'ler Newsweek'in
belirttii gibi, "para hrsnn itibar kazand, sefaletin artt, ve refahmbir tr devlet dini
haline geldii" zamanlard. 1990'da Drexel
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
Burnham Lambert Group53 bin yeye ve 3,6 milyar dolarlk servete sahip 152 yllk titan
Wall Street'in tarihindeki en byk baarszla urayarak neredeyse bir gece iinde ortadan
kayboldu. Drexel'in batmas, para saladklar yatrmlarn greli sakatlndan tr yksek
o-randa faiz veren bor enstrmanlar an kapatt. Kt-lyle n salan yksek faizli
bonolar finans dnyasnn altst olmasna neden oldu ve 1980'lerde Amerika'y av-cunun iine
alan para arzusu atmosferini yaratt.
Hedef ksa vadeliydi: imdi nasl para kazanrz? aylk kazanlar artrmalar ynnde,
kamuya ak irketlerin genel mdrleri zerinde muazzam bir bask vardr. Ne yazk ki, bu
bir-kuru-bir-hisse zihniyeti, irketleri ksa vadeli kazanlar zerinde odaklanan yneticilere
mahkum etmektedir. Sonu, ounlukla, ejder yerine bakireyi ldren bir Aziz George haline
gelen bir genel mdrdr. Sorun ksmen hissedarlardr. Otuz yl nce St. Louis'deki dullar ve
Omaha'daki diiler kr pay ve toprak almak iin hisse senetlerini kiralk kasalara
kilitlediklerinde, ksa vade kaygs bu denli youn deildi. Bugn be Amerikaldan birinin
hisse senetleri bulunmaktadr. Bu oran on yl nce yedide birdi. Aslnda, profesyonel
yatrmclar, yani fon yneticileri pazardaki hisse senetlerin yzde 60'ndan fazlasn, ve tm
irket hisselerinin yzde 25'ini kontrol etmektedirler. Pazardaki her hareketleri, laboratuara
alnan bir numune gibi irketler tarafndan dikkatle incelenir. Eer yatrmlar, diyelim ki,
yzde 3 puan ykselirse, borsa endeksi 7 puan ykselir, mterileri onlara olumsuz bakar.
Amalar, en azndan bir standart pazar lsn geen aylk artlar kaydetmektir.
Gelirleri buna baldr. Bu uucu pazarlar anda, ku 28

 29

nsan Lider Domaz

rumsal yatrmclar hisse senedi pazarmda ani ve iddetli tepkiler vererek hareket etmektedir.
Martin Meyers, "Birka haftada bir hisse senedi alp satan bir irketin hissedar olduunu
sylemek, bir gecelik aklar yaayan birinin bir romantik olduunu iddia etmekten farkszdr,"
demektedir.:
Yatrmclarn gndemi ounlukla bir irket iin alan grevli ve yneticilerden farkl
olduu iin, tansiyon yaratr. irketi, uzun sreli bir taahht arayan bir yneticir den yer
deitirmesini, ailesiyle birlikte lkenin br ucufc na gitmesini isteyebilir. Bu ynetici irketin
geleceine yatrm yapmtr; byyp baarl olacan grmek ister. Ayn ekilde irketin
de amalarna ulamak iin zamana ihtiyac vardr: yneticinin irketin yapt ii
renebilmesi iin iki yl; nemli programlar balatmak iin de yl gereklidir. Burada
yneticinin gereksinimleri ve yatrmcnn talepleri atr. Kurumsal yatrmc bir irkete
ay verebilir, ama iki yldan daha fazlasn veremez. Eer irket projelendirilmi kazanlar
getirmekte baarszla urarsa, fon yneticisi byme olaslna srt evirir.
Bununla birlikte tm kurumsal yatrmclar aydan ilerisine bakmama eiliminde deildir.
Bazlar, tnelin sonundan k geldii mddete, aydan daha uzun sreli beklentiler iinde
olan irketlere bal kalmaya istekledir. Bu konuda Japonlar kesin bir stnle sahiptir. Felsefi
bir ekilde uzun vadeli dnen oyunculardr. rne^ in, Japon irketlerinin byk hissedarlar
arasnda bulunan byk Japon bankalar, ksa vadeli karlardan ok u-zun vadeli refahn
yaratlmasyla ilgilenmektedir. Bu farkl tutum, hem yerli ve krsel stratejiyi hem de liderleriri
almaya davet edildii evreyi kayda deer biimde et^ kilemektedir.
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
irketlerin gelecek konusunda suskun olduklar Amerikan i dnyasnda ksa vadeli dnme
ok kklemi bir tavrdr. Doal olarak rakiplerine tiyo vermek istemezler, ama hissedarlar
ve aslnda alanlarirketin nereye doru gittii konusunda hak ettikleri ipularn da
verirler. Her eyden nce hisse senedi pazar bugn ile deil gelecek ile ilgilenir. Bir irketin
szn tutup tutmadn grev raporlaryla en iyi ekilde gsterebileceini dnyorum. On
yl nce Amerikan irketlerinin sadece yzde otuzu byle yazl raporlar tutmaktayd.
Bunlardan bazlar sadece kurulu yldnmlerinde ortaya karlmak zere sekreterin
ekmecesine kilitlenir veya arive gnderilirdi. Bundan sonraki blmde grev raporlar
zerinde daha ok durulacak; imdilik bunlarn hissedarlarn genel raporlar iinde ve gvenlik
analizi toplantlarnda nemli iletiim aralar olarak kullanlmas gerektiini sylemekle
yetinelim. Yatrmclar, zellikle de kukucu olanlar, irketin misyonunu tasarlarken
szcklerden daha fazlasn, bir gelecek vizyonunu kullanrlar.
1980'lerde byk miktarda bor alnarak yaplan iler yatrmcnn kaygsn giderecek
lde deildi. 1990'lar-da mega irketler byk lokmalar halinde yutmak zere finansal
besinlere ihtiya duymaktaydlar. irketlerin deerli varlklarnn satlmas, ezici miktardaki
borlarn -denmesine yardm edebilir, ama bu uzun vadeli planlama iin pek fazla seenek
brakmaz. Kalite kontroln Japonlara tantan, ancak Amerikan sanayisi tarafndan yok saylan
W. Edwards Deming yle sylemektedir:
"Hepimizin motivasyonu var. Hepimiz kendimize gveniyoruz. Hepimiz saygn insanlarz. Ve
hepimiz renmeye can atyoruz. Ama Amerika Birleik Devlet 30
31

nsan Lider Domaz

lerindeki sistem hepimizi eziyor. nsanlarn bir amac yok. Zamanlarn yneterek ve gelecei
dnmeyerek geirdikleri iin uzun vadeli bir amalar yok. Gelecee hazrlanmamz gerek.
Ynetimin bir eyde uzmanlamas ve giriimi dier alanlarda desteklemesi gerekir."
Deming, yneticilere denen byk cret ve zendiricilerin byk Amerikan irketlerinde
iiyle iiyi, ynetir ciyle yneticiyi kar karya getirerek takm almasn yok ettiine
inanan bir grup eletirmenden sadece birisidir. Harvard Okulu profesr John Kotter srarla,
"Li^ derlik yapacak trden insann para taknts yoktur," delmektedir. Kusursuz bir rnek
olarak gsterilebilecek ynetici, irket iin aklnda bir gelecek canlandrabilen, ve i
arkadalarn bu gelecei kurmaya esinleyebilen kiidir.
1980'li yllarda elle tutulur cinsten olmayan kayplarn ou geleneksel terimlerle llemez.
Nfuz altnda kalan yalnzca i dnyas deil, tm kltrmzd. Reagan dneminde
Amerikallarn yalnzca en mreffeh yaayan yzde 20'si gelirini artrrken, yoksullarn
durumu daha da ktleti. Enflasyon iin yaplan ayarlamadan sonra, Amerikan iilerinin saat
bana aldklar ortalama cret 1973'te-ki 8,55 dolar seviyesinden 1992'de 7,54 dolara dt.
an rnek insanlarnn itibarn sarsan Michael Milken ve Donald Trump gibi 1980'li
yllarn kahramanlarnn byk baarszlklar ile birlikte agzlln modas gemi gibi
grnmektedir. Bazlar yeni kafa yapsnn borsann 1987 ylndaki kyle birlikte
olutuunu sylemektedir. 1990'larda balayan resesyon insanlar bor ve harcamalarndan
kesinti yapmak zorunda brakmtr. Ardndan gelen Krfez Savann yaratt lm 32
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
kalm gereklii, gsteri ve stat kaygsn daha sama hale getirmi gibi grnmektedir.
Amerika bu dnemde tek vcut oldu, "yapabiliriz" ruhunu yakalad. Sonra, baz Amerikallar
lkslerinden vazgetiler, Jaguarlarn ve jip-lerini sattlar, dana eti yerine soya eti yemeye
baladlar, rdek kanatlarn rafa kaldrdlar. G balar oluturuldu, g yemekleri yendi ve
g yryleri yapld. Duy-gulardaki bu deiim basnda vurguland. Time'n Nisan 1991
saysnn kapana u balk atld: "Sade yaam, Fare Yarn reddediyor, Amerikallar
esaslara dnyor."
Kimse kendini bir manastra kapamadka dnyann sorunlarn yadsyamaz. Evsizler,
AiDS'in tedavisinin a-ratrlmas, tasarruf ve borlanma krizi, kresel borlar, Amerikan
kentlerinin enkaz haline gelmesi, reform bekleyen eitim sistemi, ve evre sorunlar karmak
sosyal sorunlardan bazlardr. Bu zamanlar insanlarn liderleri esin kayna olarak grd
zamanlardr. Peter Vail, Bir Performans Sanat Olarak Ynetim adl almasnda, "Tm
gerek liderlikler aslnda manevidir... Liderlik, insanlarda bulunan en iyi zellikleri ortaya
karmaktr. Bylelikle, bir insann en iyi zellikleri, en derin benlik duygusuna, ruhuna
balanr," demektedir. Liderliin manevi yn, ynetim kurulu salonlarna sessizce
sokulmutur. Fortune'un gzlemine gre, "Krs dili ytecilerin odalarnda revatadr." Max
DePeere'nin genel mdr Herman Miller'e gre bu ruh, irket ve alan arasnda, bir ynetim
sistemi oluturmak zere imzalanan bir "sz-leme"dir. Meredith Corporation'n magazin grubu
bakan James Autry bir adm daha ileri giderek, iyi yneti-rnin bir sevgi meselesi... gl bir
istek... kutsal bir gven olduunu iddia etmektedir. Ve, Mihail Gorbaev zgrl33

nsan Lider Domaz

n kresel bir taknt haline geldii bir zamanda lkesindeki siyasal ve ekonomik kargaayla
urarken derin dncelere dalm, "Sovyetler Birlii manevi bir k iindedir...
Enformasyon anda en deerli eyin bilgigeni bir bak as ve yaratc imgelem
olduunu en son biz kavradk," demektedir.
Sovyet Liderlii yllarca imgeleminin paslanmasna izin verdi. u ya da bu zaman birok
hkmetve irket ynetimleribu duruma dmtr. Bir kii dar grl veya kendinden
honut olmaya balaynca liderlik kmeye yz tutar. Bir lider deiimden korkmaz; onu
kucaklar ve yaratr. Liderliin karsna kan glkler, bo szler sarf edilerek deil strateji
ve teknolojileri yaratc biimde dengeleyerek alr. Dnya sermayesinin zel kar
szcklerini telaffuz eden birok politikac vardr. ABD'yi ziyaretinde Polonya cumhurbakan
Lech Walesa Kongreye dnya pazarmda bir k olduunu syledi. Dnyann inand tek
eyin davran olduunu, nk onu hemen grebildiimizi vurgulad. ekoslovakya'nn
Vaclav Ha-vel'i de bu yeni liderlik tarzna kiilik vermitir. Szckler zerinde bir oyun yazan
gibi alan Havel'e gre gl politik liderler, dinamik hatipler olmann ok tesine geerler:
"Thomas Jefferson, hkmetlerin glerini ynetilenlerin rzasyla elde eden insanlar
tarafndan kurulduunu yazmtr. Bu, insan ruhunun nemli bir abasdr. Bununla birlikte bu
abaya anlam veren, yazarn yazdklarn kendi hayatyla, yaptklaryla desteklemesidir."
Bugn yaratc bir ruha ve iletiim gcne sahip liderlere gereksinim var. ekoslovaklarm bir
oyun yazar olan Vaclav Havel'i, Litvanyallarn bir mzik retmeni olan Vytautis Landbergis'i
semeleri bunu aka gstermekte__34__
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
dir. 1981'de Amerikallarn oy pusulasnda, belagati yznden yal oyuncu Reagan'
iaretlemelerinin sebebi de ok farkl deildir. Bu yzden tarihiler, Johny Tyler, Zac-hary
Taylor, Millard Fillmore, Franklin Pierce, ve Calvin Coolidge gibi sradan bakanlk
adaylaryla karlatrldnda Reagan iin "ortalamann zerinde" deerlendirmesini
yapmlard. Yine de, konunun uzmanlar Reagan'n girmek istedii yere insanlar arkasndan
srkleme marifetine pek sahip olmadnda hemfikirdir. Az sayda profesr gittii yeri
beenmekle birlikte, insanlar ekme yeteneini salam iletiim becerilerine vermektedir.
Bu noktada eer 1990'lann yanstt bir ey varsa, o da deiimdir. Yeni gereklikler, eski
tramvay raylarnn zamanla asfaltn altndan belirmesi gibi grnmeye balamaktadr. Ayn
anda hem gemii hem bugn anmsyoruz. Sosyalizmin yerini demokrasinin aldn
gryoruz. Yllarca Sovyetler Birliinde tek serbest piyasa olan kara borsay, ve neden olduu
yolsuzluklar gryoruz. Kapitalizmin ekonomik baar rettii iin ilediini gryoruz.
Liderliin fark yaratabileceini gryoruz. Modern irkette entelektel gcn ykseldiini
gryoruz. Yeni bir kapitalizmin, yaratclk kapitalizminin olutuunu gryoruz. Liderlik
gramerinde fikirler yklemdir.
Yaratclk Kuvz
Amerika, srekli gmen dalgalaryla takviye edilen nfus eitlilii yznden her zaman iin
bir yaratclk kuvz olmutur. Gmenler kylarmza canllk getirmektedir, insanlar
buraya yeni frsatlar aramak iin gelmitir. Bu yolculua kmak iin, kendilerini kstekledii
anlalan evrelerinden ayrlarak riske girmilerdir. Avrupa innsan Lider Domaz
sanlar yerlerine mhlayacak tm yaplara ve tarihe sahipti. Birok Asya kltrnde gelenek ve
greneklere uygunluk bireyin geliiminden nce gelir. Birok gmen ac hayal krklklarna
uram olsa da, zgrlk Heykelinin -nnden gemiler, Amerikan kentlerinin sokaklarnn

altnla kapl olmadn grmler, ve daha nemli bir eyi kefetmilerdir: yaratcln
snf tanmad bir toplumu. Amerikan deerler sisteminin hem yerliler hem de gmenlerce
hemen kavranan, belki de daha nemli bir zellii vardr: Birleik Devletlerde baarszlk bir
utan kayna deildir. Arch Development Corporation'n genel mdr Steve Lazarus bunu
yle aklar:
"Eer ABD'de baarszla urar, ve deneyiminiz itibarnz sarslmadan sona ererse,
denemenize tekrar izin vermeye istekli insanlar olacaktr. Bu, Avrupa ve Japonya iin geerli
deildir. Dier lkelerin baarszla sayg gstermemeleri byleyici bir kltrel farklln
gstergesidir. Bir insann bile bile baarszla giden yola kmas aslnda aptallk olabilir.
Avrupa ve Japonya'da Amerika'dakine benzer tehlikeli giriim sanayiinin olmamasnn nedeni
de ite budur."
Bugn Birleik Devletler artk dizginsiz g dalgalarn emecek topraklara ve snrsz doal
kaynaklara sahip deildir. Ayakkabdan elie kadar her eyi reten retim makinesinin enerjisi
yava yava tkenmektedir. retkenlikte, sermaye yatrmlarnda, tasarruflarda, eitim
kalitesinde, nitelikli ii saysnda dme kaydedilmitir. Fakat bu sorunlarn hepsi de frsat
olarak grlebilir. Amerikann temel sorunu yap deil iradedir. Eer Amerikallar balanmay
seerse, tasarruflar ya da retkenlii artrabilirler. So 36
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
run, siyasetilerin liderlik etme iradesine sahip olup olmadklardr. klim, kendilerine deil,
topluma hizmet etmeye alacak liderler yetitirmeye uygun mudur? Bolluk olan yerde evk
olmaz. Karnlan tka basa dolu insanlar, deiime pek alk hissetmezler. felsefecisi Robert
Greenleaf, VValesa ve Havel'i, salam inanlar yznden liderlik rolne davet edildikleri iin
"doal hizmetkarlar" olarak adlandrmaktadr. John Gardner, "Liderler, insanlarn, verimli
olabileceklerine, hedeflerinin kendilerini baarya ulatrabileceine, kendilerini daha iyi bir
gelecein beklediine inanmalarna yardm etmelidir," diye yazmaktadr.
Spiegel Anonim'in ynetim kurulu eski bakan Henry Johnson, ksa bir sre nce
rencilerimle yaratm sreci ve deiim zerine dncelerini paylat bir konumasnda,
"irketin dleri hemen gereklemez, gzlem ve deneyim tarafndan biimlendirilerek zamanla
evrilir," demiti. 1976'da Spiegel'e katlmadan nce bile deiim konusu zerinde
younlamt:
"Kadnlarn kaydettii ilerleme dikkatimi ekti. Kadn-erkek eitlii, feminist hareket, hkmet
ve sanayi iinde yneticilik yapan kadnlarn saysndaki art gibi eyleri grmemek iin kr
olmak gerek. Baka eilimler de var... insanlarn arabalarn daha kstl kullanmalarna
neden olan petrol krizi; kaliteli rnlere tketici talebinin artmas... Birden aklma, alan
kadnlarn mkemmel birer katalog mterisi olabilecekleri fikri geldi. Eer bir katalog
kadnlarn aklndan geenlere gre tasarlanrsa... son derece baarl olurdu. piegel'e
getiimde, karmda d stratejiye evirebileceim bir rgt buldum."
37
nsan Lider Domaz
Johnson'un d, "kada baslm en gzel maaza" dedii eye dnt. Be ylda 5 milyar
dolarlk bir kazan getirdi.
Her trden liderin ortak paydas ballktr. John Gard-ner bunu yle aklyor: "Kimliiniz,
neye balandysa-ruzdininize, ahlaki dzene, hayat gailenize, sevdiklerinize, iyilie, ya da
gelecek kuaklaraona gre ekillenir. Bugn yaammza anlam vermek, ve bunu balanarak
yapmak zorundayz." yleyse ballk, yksek bir ideali kavrayan liderlik kimliinin bir

parasdr. Bir i ve bir kariyer arasndaki fark balln varlyla llr. Bir i, para
kazanmak iin gn boyunca yaptnz eydir. Dier taraftan bir kariyer, bir griimin
geleceinegnll duygusal ballktr. Her zaman ift ynl bir yolda erleyemeyebilirsiniz. Demek istiyorum ki, bir irkete her eyinizi verir, ama sonunda sevgilinizden
hibir ey alamaya-bilirsiniz. Ama unutmayn ki, inandnz bir irkete kendinizi
balamazsanz, cretli bir ii olmaktan teye gide-* mezsiniz.
Greenleaf liderlik iin bir koul daha ekleyebilirdi: risk alma itah. tahnzn ok kuvvetli
olmas gerekmez. Sadece, irket basamaklarn az tadyla kmanz salayacak kadar.
Hepsinden nemlisi ise yaptnz eyi sevmenizdir. Bunu, kurnaz yatrm uzman ve
Hathavvay In-dustries'in genel mdr Warren Buffet gibi yapmanz beklenir: "Yaptm ii
seviyorum. Tm yapmak istediim mmkn olduu srece yaptm eyle uramak. Her gn
kendimi sanki dans ediyormu gibi hissediyorum." te, yapt iten zevk ald aikar olan
bir adam. Ve iini fevkalade yapt tartlmaz.
Eer gerekten liderlikle ilgili doal yeteneklerinizi geYeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
litirmek konusunda ciddiyseniz, imdi mola verme, geriye dnme, kim olduunuza, nerede
olduunuza, ve nereye doru gitmek istediinize eletirel bir ekilde bakmann tam srasdr.
Bu kolay deildir. rencilerimden okulun ilk gn kendileri ve okulda geirecekleri be yl
hakknda bir paragraftk bir kompozisyon yazmalarn istememin nedeni budur. Bu, onlar
imdiki kafa yaplarndan uzaklatrr ve geleceklerine bir gz atmalarnve onun hakknda
dnmelerinisalar.
Eer Amerika'da liderlii gelitirmek konusunda ciddi isek, hem kendi ruhumuzu hem de
lkemizinkini yenilemek zorundayz. Etrafta hl Amerikan yneticiliine inanan bol miktarda
iyimser var. Bunlardan biri Citicorp eski ynetim kurulu bakan, i filozofuna dnm yal
bir "irket adam" VValter VVriston'dr. "Dnyada kendini her gn yenileyen tek lke Birleik
Devletlerdir. Beynin hidrolii tm dnyay dntren eydir. Entelektel sermaye, greli
olarak mali sermayeden daha nemli hale geliyor," demektedir.
JaponlarNew Jersey byklnde bir kara parasna dolumu 120 milyon insandndm zaman, sokaklarn tamamen insanlarla kapl olduunu gryorum. Kullandklar
enerjinin yzde 90'n, baka hemen her eyi ithal eden Japonlar, tek ve deerli doal
kaynaklarn, insan, nasl yneteceklerini rendiler. Bu, lkede neden kollektif bir zihniyet
beslendiini aklyor; Japonlar grup halinde hareket ediyor, kltrleri bunu gerektiriyor.
Japonya'da kazanan bir takmn yesi olmak, bireysel bir kahraman olarak parlamaktan iyidir.
Liderlik zerine verdiim derslere giren Japon renciler, rendiklerini Japonya'ya dnerken
beraberlerinde gtrmyorlar, n 38
39
man Lider Domaz
k i kltrleri bireylerin sivrilip liderlie soyunmasna izin vermiyor. Japonlarn dier
uluslarnkinden daha iyi irket liderlerine sahip olduu inanc bir masaldr. Dorudur, ynetici
olarak byk ve gl bankalardan ve hkmetten destek aldklarndan dolay daha iyi
kaynaklara sahiptirler. Ama irket liderleri yoktur, nk Japon yaam, yaratclk deil
uzlama zerinde younlamtr.
Aslnda parlak liderler her zaman parlak takm oyuncular deildir. irketlerinin her zaman
hedeflerine ulaamamasnn nedeni budur. Gz kendi yeteneklerinden baka ey grmeyen bir
solist, bir narsist haline gelebilirler. Liderliin amac, hedefi grmeleri ve ona ulamak zere

enerjilerini toplamalar iin bakalarna g vermektir. Bu durum sporda her zaman grlr.
1990-91 sezonunda orta halli bir takm olan Chicago Bulls'un yldz Michael Jordan, takm
arkadalarna yalnzca stn hcum becerileriyle deil, su-; rekli pas atarak herkesi oyuna dahil
etme yeteneiyle de esin kayna oldu. Gsz birine verilen bir pasn, onu da^ ha gl
yapacan igdsel olarak biliyordu. Sonu, 1991 ve 1992'de dnya ampiyonluuydu.
Neden u anda liderlikten sz ediyoruz? nk, inara^ yorum ki, insanlar hayatlarnda ve
ekonomik geleceklerinde deiiklik yapmaya hazrlar. Onlar irket toplantlarnda
gryorum. Onlar snflarda gryorum. okullarnda szde hafif liderlik dersinin makroekonomi kadar ciddiye alndn gryorum. 1990'lann, irketleri sper glerin olmad bir
dnyada ynetecek gl ve kararl liderler istedii bir zamanda, tutkulu bir ekilde balanmaya
hazr grnenler arasnda kollektif bir gerilim olumaktadr.
40
Yeni Gereklikler Yeni Liderler Gerektirir
)nceler
Kirmi birinci yzylda liderlik kuman kim dokuyacak? lerlediiniz liderlik yolu, belki
inanlmaz derecede dllendirici, belki de cezalandrc olacak i ortamlarnda
yakabileceklerinizin ou zerinde etkili olacaktr. Oyunun kurallarnn, ve belki de oyunun
kendisinin neden dramatik bir ekilde deitii hakknda konumaya gerek yok. )nyarun tm
i camialarnn neden yollarn ardklar-i, gidecek bir yn bulamadklarn incelemek
zorunda da deiliz. Besbelli ki, u ann ve gelecein liderleri tarafndan doldurulmas gereken
bir liderlik vakumuyla kar karyayz.
Eski bir sz, "Pazarlama boluk tanmaz," der. Bununla birlikte liderlikle ynetim arasnda
byyen uuruma baktmz zaman, szn aksinin doru olduunu grrz. Liderliin
rnlerivizyon ve sadelikgnmzde ok deerlidir ve gelecekte de 1980'li yllara
hkmeden yneticiliin tarz ve unsurlarndan daha deerli olacaktr. Daha sonra, sizden
liderlik mitlerinizellikle de bayatlam "doutan lider" kavramnskartaya
karmanz isterken, kendinize, bakalarnn hedeflerine ulamasna yardm etmekten
kaynaklanan tatmini yaama ans vermeye davet ediyorum. Aslnda, sizden, size kudret
verecek kendini kefetme yoluna kmadan nce kendinizi aldatmamanz istiyorum. Evet,
biliyorum; kudret verme szc insanda, sanki bir kiinin bir bakasnn kaderini
etkileyebilecei, baz aralarla hrs gelitirecek bir iksir hazrlayabilecei izlenimini
brakyor. Eer kudret verme dediimiz ey gerekten byle muhteem bir ila olsayd,
generaller savalar kaybetmez, hakkyla ynetilen irketler isiz kalmazd. Ama kukusuz
durum byle deil.
41
*-" "'
nsan Lider Domaz
inizdeki Lider'in mant, nasl bir lider olacanz dnrken doal, eitimle gelen ve
meslek yaamnda kazandnz niteliklerinizi kefettike, size kendinize kudret verme arac
salar.
Liderlik yetenekleri havuzunun bir paras olarak, i dnyasnn iinde ve dnda nemli bir
fark yaratmanz salayacak, Amerikann en byk el deememi kaynann
yaratclnserbest braklmasnda sizin de paynz olur.
zerinde durulmas gereken dier noktalar unlardr:
gerekliinin tanmlan deiiyor, nk Almanya birleti, Sovyetler Birlii kt, Avrupa
Ortak Pazar kuruldu, irketler tm kreyi kapsamaya balad, ve i dnyas yemden

yaplanyor.
Yetenekler azald.
Hedef, ksa vadede zengin olmak deil, uzun vadede refah yaratmak olacak.
Uzun vadeli hesaplar bir yneticinin gn gnne dnmekten daha fazlasn yapmasn
gerektirir.
Kimliiniz ailenize olan ballnz kadar, ie olan ballnzla da ekillenir.
Amerikaya hayat verdike kendinizi yenilersiniz.
42
Liderliin Kkleri
Bir kiinin yaam kalitesi, neyle urayor olursa olsun kendim en mkemmelini yapmaya
hangi lde adad-yla doru orantldr.
VINCENT LOMBARDI
Liderlii dokuma metaforuyla kefetmeden nce liderlikle ilgili mitler zerinde dnelim:
Liderler zel becerileri dnyaya beraberlerinde getirirler.
Liderlerin yaratc ruhlar tanr vergisidir.
Liderlik renilmez.
Bunlar yanl kanlardr. Liderliin zn anlamak iin Brunsvvick Corporation'un genel
mdr Jack Reichert'in gr ve deneyimleriyle balyoruz.
v _____o_~ ^viimi^. ve ijni ^man dit gen
anyorlar. Kim bilir, belki de gnn birinde irketin genel mdr olursun?" diyen bir
arkadann tavsiyesini bu-n imi gibi hatrlyor.
43
nsan Lider Domaz
Brunswick Corporation m? Bu, ince iler yapan sveli marangoz John Brunsvvick'in 1845'te
Amerikaya geldikten sonra kurduu, bovling ve bilardo toplar reten aile irketi deil mi?
Brunswick'in genel mdr olmak m? Nerede bende o ans, diye dnmt Reichert.
Reichert'in babasnn bir bovling ampiyonu olduunu, kendisinin daha on drt yandayken
usta bir pinman olduunu, hatta bir genel mdr olma olasln bile unutalm. stelik, 1957
ylnda yirmi alt yandaki Reichert'in, General Electric firmasnda yedi yldr alt iyi
denebilecek bir ie sahip olduunu, ve genel mdr yardmcsnn koltuunu gzne
kestirdiini de unutalm. htimal hesaplar yapmasna karn Reichert arkadann nerisine
uydu ve Brunswick'e katld.
"Orada almaya baladmda kck bir irketti. Bovlingi semiyorsanz, Brunswick'te
almanza imkan yoktu. Ta en banda bir grme srasnda bana, irketin bakan
olmann imkansz olduu, nk irketi Bruns-wick'in torunlarnn ynettii sylendi. Kendi
kendime, 'Her eyin bir ilki vardr' diye dndm."
Reichert 1971'de, krk yanda Brunswick'in tarihindeki en gen bakan oldu. On yl kadar
sonra, irkete kar giriilen dmanca bir satn alma teklifini savuturmasnn ardndan,
Reichert daha byk bir say yapt: ynetim kurulu bakan ve genel mdr seildi. En
tepedeki pozisyonu elde ettiinde irketin, aileyle akrabalk ba bulunmayan nc CEO'su
oldu. Neredeyse bir gee iinde Brunsvvick'i merkezi bir irket olmaktan karp, merkez-siz
hale getirdi. Stratejisini yle aklyordu. "Refah yaratan insanlarla koruyan insanlar arasnda
kkten bir fark vardr. irket personelinin rol refah korumak iken, yLiderliin Kkleri
netimin rol yaratmaktr. Bu iki unsurun birbirlerinin yolunu kesmelerini istemezsiniz."

Bir cerrah titizliiyle uygulanan enerjik bir klme, kemer skma ve ynetim tabakalarn
azaltma programndan sonra Brunswick daha az kiiyle daha anlaml iler yapmaya devam etti.
Ynetimde alanlardan daha ok aratrma-gelitirme ve retimde alan insanlar zerine
eildi. Bugn 120 kii olan irket personeli, daha nceki alan saysnn aa yukar
yarsdr. Satlar Reichert ynetimi ele aldndan buyana 1 milyon dolardan 3 milyon
dolarn stne trmanmtr. Brunsvvick elindeki kadronun drtte yle sat hacmini e
katlamtr.
Reichert'in zirveye yolculuu, i gezginlerine irket maizminin ve kendine acmann kmaz
sokaklarndan nasl kanacaklarn gstermektedir. Reichert on iki yandayken babasn, on
altnc doum gnnden hemen nce annesini kaybetmiti. Paralar yoktu; Jack ve iki kardei
nlerine kan her ii yaptlar, birbirlerine baktlar. Reichert'in ilk ilerinden biri bir bovling
pistinde pinboy-luktu. Liderlik yeteneinin ilk iaretlerinden biri lise sralarnda hem gazetenin
hem de ylln editrln yaparken ortaya kt. Kore Savandan dnnceye dein
nivesiteye giremedi, nk maddi gc yetersizdi. Askerdeyken kazand para ona bu frsat
verdi. 1957 ylnda VVisconsin Milvaukee niversitesinde gece okulunu bitirdi ve kariyerine
Brunswick sat eleman olarak balad.
O andan itibaren, balanma duygusunu ve iletiim becerilerini seferber ederek genel mdrle
giden yola girdi. "Sanrm o zaman sahip olduum bir zellik varsa, o da ok almam ve
yaptm eye kendimi tamamen ada 44
45
nsan Lider Domaz
marnd. Dier elemanlardan daha iyi fikirler tasarlyordum, ama bunun zel bir beceri olduunu
sanmyorum."
Reicherf in Brunswick'in zirvesine ykselii, onu en a-zndan bir eye ikna etti. "nanyorum
ki, liderler ekillendirilebilir," diyordu anlayl bir ekilde, "bu kaltsal bir zellik deil."
Jack Reichert inannda yalnz deildi. Doutan lider olan bir hayvan olmad gereini,
rencilerimin mlakat yapt 150 Amerikan i liderinin hemen hemen tamam kabul
ediyordu. Genel mdrlerden hibiri, yola karken bir gn gelip de genel mdr
olabileceklerine inandklarn iddia etmiyordu. Dahas, hepsi kollektif biimde, bir kiinin
kendine nemli iler yapma frsat vermesiyle liderlii renebileceini dnyordu. Bunun
anlam, kendinizde ve evrenizde deiim aramakt.
McDonald's Corporation'un genel mdr Michael juinlan kesinlikle doutan bir lider deildi.
Chicago'nun Bat Yakasnda bir orta snf semtinde yetien Qu-inlan, on iki yandayken
almaya balad. 1963'de Mc-Donald's'da almaya balamadan hemen nce, Coca-Cola
firmasnda, genellikle Chicago'nun Gneyindeki pek tekin olmayan semtlere servis yapan bir
kamyon ofr olarak alyordu. "Bu, bana aznlk olmann nasl bir ey olduunu retti,"
diyordu. "Hala faydalandm, yararlandm, deerli bir deneyimdi."
yi bir dinleyici olduunu sandndan dolay kendisiyle vnen juinlan, Loyola
niversitesinin MBA programn bitirene kadar bu hamburger zincirinde part-time alt.
Sonra, satn alma memuru yardmcs olarak srekli pozisyona geti, neredeyse tm
blmlerde alt. "Mc-Donald's' birok boyutuyla tanyarak paha biilmez bir
46
Liderliin Kkleri
deneyim elde ettim. Kariyerimin daha balarmda kazandm bu deneyimi daha sonra edinmem

ok g olurdu. Muhtemelen, imdi bulunduum yere hzl bir ekilde ykselmemi salayan
irketle birlikte gelitim." Quinlan, kendi liderlik kavrayn yle aklyor:
"Bence sonradan lider olunabilir. Akll olmak zorundasnz. Ak fikirli olmak zorundasnz.
Ve salam bir altyapya sahip olmalsnz. Anne babamn altyaps pek salam deildi, ama
her naslsa bana iyi bir eitim verdiler, ve ar derecede iyi bir zel liseye gitmemi saladlar.
niversitede aldm MBA retimine bakp, ondan neler kazandm size anlatmam g,
ama dnmeme ve her zaman etkileim iinde olduum insanlarn rencisi olmama yardm
ettiini syleyebilirim. renme sreci asla bitmez. Aslnda, i dnyas srekli deiime
urad iin, imdi her zaman olduumdan daha fazla renci olduumu syleyebilirim."
Quaker Oates Company'nin genel mdr VVilliam D. Smithburg, 1966 ylnda bu byk gda
irketine marka yneticisi olarak katlmadan uzun sre nce bamdan geen eitli olaylardan
nemli bir ders almt: bir iin geleneksel parametrelerinin tesine gemek. Bunu, bir ynetim
ilahisi sylermi gibi aklyor:
"Bir irkete girdiinizde, insan kaynaklan blm size bir i tanm yapar, bunu anlamanz
ister, nk bu ii yapacaksnzdr. Okuduktan sonra onu atn, nk eer kendinizi onunla
snrlarsanz, baarsz olursunuz. Asla yaratc olamazsnz, asla bir lider olamazsnz.
Bunun tesine gemeniz gerekir. Ama sizinle zel
47
nsan Lider Domaz
olarak konuacak, size danmanlk yapacak, size fikir retme cesareti verecek ve onlar
dinleyecek birisini bulmanz gerekir. Ve eer akll olmay renir, derin aratrmalar yaparak
iinizi anlarsanz, bir rn hakknda salondaki herkesten daha fazla ey biyormu-sunuz
duygusuyla bir toplantya katldnz zaman, kimse yirmi be mi yoksa elli be yanda m
olduunuza bakmaz. Ne sylerseniz syleyin otorite konuuyormu gibi olur. Ben, fikirlerimi
dinleyen insanlar iin altmdan dolay anslydm. Otuzlu yalarmn ilk yllarnda
fikirlerimi Quaker'in ynetim kurulu bakan ve bakanna sunuyordum. Bunlar
reddetmelerini umursamyordum. Eski ilkelerimden biri uydu: 'patronumun iini
kolaylatracam.' Onun gznde srekli ba ars eken biri olmak istemiyorum. Onun ii
benim ba arm dindirmek deil. Ben, onun ba arsn dindirmek iin varm. Onun ii
benim hayatm kolaylatrmak deil. O, benim nme bir glk koymak* iin var, nk
benim iim, onun iini kolaylatrmak. te benim tutumum bu.
"1971'de kahvalt blmnn bakan olduum zaman, gidip yatrm bankacl gibi
konularda kendimi eitmek zorunda kaldm. Kendimi aina olmadm eyleri yapmaya
zorladm. Bu da bir baka ilkedir. nsanlar ana rahmine, rahat olana geri dnme
eilimindedirler. nsani varlklar olarak, normal parametrelerin tesine gemek yerine, srekli
kendimizi snrlamak eilimindeyiz. letme fakltelerindeki en byk sorunlardan biri bu.
nsanlar, yaratc, yeniliki, risk ve kazan arasndaki dengeyi anlayan, byk rgtlerin
nasl kurulacan, rgte nasl katk yaplacan kavrayan bireylere dntrmyorlar.
Liderliin Kkleri
"Byk irketlerin paras, kaynaklan var. Ama biz yaratcl gelitirmek yerine dizginleyen
insanlar ve sistemler yaratyoruz. nsanlarmzn ou risk almaktan kand iin 1990'da
zor bir yl geirdik. En az risk neredeyse o ie giriyorlard."
Smithburg 1981'de ynetim kurulu bakan olduu zaman, vizyonunu, i liderlerinin evirmeleri
gereken yere, gelecee evirdi.
"Bana dizlerinin dibinde oturup, ay sonra elde edi-^j lecek sonularn kaygsn tamam
iin para vermiyorlard. Eer ay karacak blm bakanlarm ve onlar besleyecek finans

elemanlarm yoksa, bu irkette yapacak bir iim yok demektir. yi bir yneticinin sahip olmas
gereken ilk zellik, gelecei grmesidir. Dier btn zellikler bundan sonra gelir.
"Eeren azndan be yllkbir gelecek vizyonunuz yoksa, yapmak zorunda olduunuz
eyleri asla yapamazsnz. Bir pazarlama departman size btn yantlar veremez. lk birka
ylm pazar aratrmalaryla geirdim; zayf ve stn ynlerini bilirim. Size bir anlk bir
grnt verir. talya ve Amerika'daki Gato-rade'i aratrdmzda yant hep olumsuz
kard. nsanlar, 'Bunu kim ne yapsn, bizim suyumuz var/ derdi. Pazar orada durur, fakat
aratrmaya elverili deildir. 1982'de kimse elektrolitin ne ie yaradn bilmiyordu. Benim
yine de Gatorade iin bir vizyonum vard. nk insanlar ona psikolojik bakmdan ihtiya
duyuyorlard. Salkl yaam eiliminin, sporda yaanan hzl geliimin bir parasyd. Onu
baard klan buydu."
49
nsan Lider Domaz
Sonra, her liderin ortak bir zellii vardr: Liderler iddetli bir biimde kendini kantlama
gereksinimi duyarlar. Fakat liderlik iin tek bir duygudan ok daha fazlas gereklidir. zgr
iradeye de sahip olmak gerekir. Harvard niversitesi profesr Theodore Levit'in gzlemi,
"Sadece, kendilerine inanan insanlar pelerine bakalarn takabilirler," eklindedir. ou
insann eksiklii ise, kendilerine, ilerindeki lideri gelitirme olana tanyacak denli gvenmemeleridir. Kendilerine bu olana vermemektedirler, nk alardan beri halk arasmda
insanlarn doutan lider olduuna, sonradan lider olunamayacana inanlmaktadrlar.
Liderlik geni diye bir ey yoktur; en azndan imdilik. Birok insana lider olmadklar
retilmitir. nsanlar gemite kriz dnemlerinde liderlerin ortaya kma tank olmutur.
Bu gr liderlerin belli rolleri oynamak zere ortaya kt inancna temel tekil etmektedir.
Bununla birlikte, daha dikkatli bir analiz, koullarn sradan erkek ve kadnlar ou zaman
kendi istemlerinden bamsz olarak lider haline getirdiini gstermektedir. rnein VVinston
ChurchilTi alalm. O, zafer iareti yapan iman parmaklarn, byk puronun, ve Viktoriyen
konuma tarznn ardnda hayatm inileri ve klar vard. Bu dalgal yaam, onu II.
Dnya Savandan nce kritik bir pozisyona itmiti. rencilik anda, hazrlk okulunda en
dk notlar alarak Harrow Kolejine girdi. Sand hurst'e ancak drdnc denemesinde girebildi;
102 kii iinde 92. sradayd. Parlamentoya ilk girme denemesinde seimleri kaybetti. 1911'de
Donanma Bakan oldu. I. Dnya Sava srasmda stratejik bir gaf yapmas zerine grevinden
alnd. 1922-1924 yllan arasmda parlamento seimlerine kez katld, ve nde de
kaybetti. AilesinLiderliin Kkleri
den kalan mirasn ounu 1929 bunalm srasmda kaybetmeyi bile baard. 1938'de iflasn
eiinden bir dostu sayesinde dnd. Parlamentoda nihayet bir sandalye kazand, ama 1939'da
kendisinden honut olmayan semenler onu parlamentodan atmaya altlar. 10 Mays
1940'taHitler'in II. Dnya Savan balatmak zere Polonya'y igal etmesinden on ay
sonra-Churchill babakan ve tarihin en byk sava zaman liderlerinden biri oldu. Altm
alt yandayd.
Churchill'in hayatndan neyi reneceiz? Sadece, liderliin bir makam olmadn. Harvard
Lewitt, "nsan yksek bir mevkiye atanabilir, ama liderlie hayr," der. Liderlik daha ok bir
roldr. Birok kltrde masals bir destan gibi yerlemi, o byk adam teorisini unutun gitsin.
Bunlar, yenilmez gleriyle dnyay ekillendiren, efsanevi karakterler, doutan liderler midir?
James McGre-gor Burns, Liderlik adn tayan klasik almasnda, "Ne bu varsaymn, ne
de buna kar ileri srlen, tarihin, ounluun sadece temsilcisi olan liderlerin nclndeki

insan kitleleri tarafndan yapld varsaymnn gereklii kantlanmamtr," diye

yazmaktadr.
Bununla birlikte, en az iinde yetitikleri ortam kadar farkl olan kiilikleri grebilmesi iin
insann Gandi, Le-nin, Eleanor Roosevelt gibi tarihte yaam byk politik liderlerin
hayatlarma bakmas yeterlidir. Hayatlarnn baharnda onlar gelecekteki liderlik rollerine
hazrlam grnen olaylarla karlamlardr. rnein, byk pasifist Mohandas Gandi, drt
kez evlenmi otoriter babas, annesi, erkek ve kz kardeleri, ve be amcas ve aileleriyle
birlikte yoksul bir evde bymt. Bu kalabalk ortamda Gandi'nin karlkl hogrnn
gcn renmi olmas
50
51
nsan Lider Domaz
artc deildir. Psiko-biyograf Erik Erikson'a gre babasn hem sevdi hem de ondan
korktu, ama anne babas ona istedii kadar zgrlk tand. Birka ay okuduktan sonra
nivesiteyi brakan Gandi'de, hibir liderlik emaresi yoktu.
Tersine, Lenin olarak tanyacamz Vladimir Ilyi Ul-yanov zengin ve iyi bir aileden
geliyordu. Annesi ok becerikli bir kadnd. Babas ailesine ok dkn bir erkek olmasna
ramen, ii srekli haftalarca onlardan ayr kalmasna neden oluyordu. Uzun yokluu en fazla,
kendini babasyla zdeletiren Lenin'e zor geliyordu. Lenin, srekli dp alayarak yrmeyi
ok yava rendi. Aabeyinin ara muhalefetinden dolay idam edilmesi, iindeki gizli
eilimleri daha da iddetlendirmiti. 4. Blmde de greceimiz gibi, bu boyuttaki bir sarsnt
bir insann liderlik potansiyelini derinden etkilemektedir.
Amerikann en dinamik first lady'lerinden birinin, Ele-anor Roosevelt'in hayatnn ilk
dnemlerinde yabanclamann bir rol olmutu. ocukluk yllan terk edilme ve yalnzln
izlerini talordu. Eleanor'un her zaman souk ve mesafeli olan annesi, Eleanor sekiz
yandayken ld; erkek kardelerinden biri de bir yl sonra hayatn kaybetti. Taparcasna
sevdii babas, uzun sreler boyunca evden uzak kalyordu. O da Eleanor on yandayken ld.
Babasnn lmnden sonra, babasn ve kendini kahraman olarak tasarlad hayal
dnyasna ekildi. Bykannesinin, bakclarn ve dadlarn nezaretinde kasvetli bir evde,
kpeklerden karanla kadar her trl korkuyu tadarak byd. Beyaz Saray yllarnda bu sefer
kocas tarafndan neredeyse yalnzla terk edildi. Soylu bir first lady ve bir Birleik Devletler
ampiyonu olarak bu duruLiderliin Kkleri
ma dinginlik ve efkatle katland. Burns, "Hayatnn ilk dnemlerinde yaad mutsuzluk ve
gvensizlik yznden mi yoksa ona ramen mi kazand?" diye sormaktadr. Bu soruyu
yantlamak imkanszdr.
Aktr ki, tartlan liderlerden hibiri olaanst genetik zelliklerle donanm olarak hayata
gelmemitir. Gelecekteki rolleri nceden belirlenmi de deildir. War-ren Benis ve Burt Nanus
Liderlik adl kitaplarnda, "Doamzda liderlie uygun ne tr zellikler olursa olsun, bunlar
gelitirilebilirler, " diye yazmaktadrlar. Kimin baarl bir lider olacann belirlenmesinde
terbiye doadan ok daha nemlidir. Bununla beraber psiko-biyografilerin sav, gelecein
liderlerinin hayatlarnn erken aamalarnda eitli trden sarsntlara urad eklindedir.
Ve bu tr deneyimlerin dnda, evrelerini deitirme istei yaratan bir igr ve vizyon
gelitirmektedirler. Biyoloji insan yazgsn biimlendirmeye yardm etse bile, onu nceden
belirleyemez.
Liderlii renmek iin Freud, Skinner, ve Maslov'un ilke ve dillerini kullanmakta ustalamak

da gerekmez. Kendinizi tanmak ve kendinizi kontrol etmekte ustalamanz nemlidir.

evrede uuan teorilerin ou, Burns'n liderleri biimlendiren muhtemelen en nemli g
dedii eyi gz ard etmektedir: yaamdan ders karmak. Dier liderlerden, liderlerin
takipilerinden, kiisel zafer ve yenilgilerden, deneyimlerden, ve hayatlarmzdaki benzersiz
olaylardan bir eyler reniriz. Her birimiz, altyapmza, motivasyonumuza, ve neyin ie
yarayp neyin yaramayacan anlama kapasitemize gre, rendiklerimizi farkl ekillerde
ileriz. Hayat, byk bir dller ve cezalar labirenti
52
53
haline gelir, ve tepkilerimiz nasl ilerleyeceimizi belirler. Zaman zaman, elektrik verilen bir
kurbaann kaslar gibi, duygularmz tepkilere indirgenebilir. Ya da dayankllk ve
zdenetimi bulmak iin varlmzn derinliklerine eriebiliriz. rnein ayn olaya farkl
ekilde tepki gsteren iki insan alalm. Edilgen insan olup biteni kabul eder ve omuz silker, ve
"Hayat bu..." der. Tersine, dieri sinirle- I nebilir ve yumruunu skp "Neden?" diye sorabilir.
kin- J ci kii sorgulayarak, bilgi toplayarak, ve i gzlem yaparak baz yantlar bulmak zere
oktan bir keif srecine balamtr. Yan rn, bir ksmn sonradan kullanabileceiniz
deneyim birikiminin oluturduu kiisel geliimdir. yle dnn: Eer yaam size kt
katlar dattysa, daha iyi bir el gelene kadar oyundan ekilmeniz daha iyi olur.
Liderlik Motivasyonu
Kimse, zorluklarn kolayca stesinden gelip doruca zirveye trmanarak bir anda lider olmaz.
Bulgularmza gre hibir CEO, bir irkette CEO olarak almaya balamamtr. Hepsi de
kendilerini kantlama drtsyle motive olmaktadr. Ne uygun eitim ne de doal yetenekler
burada anahtar etmen deildir. Ve hepsi de merakldr; kendilerini yetitirmilerdir. Tpk,
ba bo dolaan bir kimsenin dan ardnda ne olduunu grme zevkini tatmin etmesi gibi,
yaamlar boyunca her gn dzenli olarak bir eyler renirler. FMC Corporation'un genel
mdr Ro-bert Malot, "Baarl liderler, gelimeyi ve olgunlamay srdren, her admda
renmeye devam eden liderlerdir. renme ve gelimeyi durdurursanz liderlik biter/'
demektedir.
54
Liderliin Kkleri
En iyi balangc kendinize bakarak yaparsnz. Herkesin iinde liderlik hammaddesi vardr.
Ama lider bir kiilik yaratmak iin kendinizi sert bir biimde eletiri szgecinden geirmeniz
gerekir. Hayatnzn mevcut nitelik ve koullaryla ie balayabilirsiniz.
Liderlik hammaddesinin iinde fiziksel ve duygusal unsurlar vardr. Fiziksel unsurlar genler,
rk, vcut yaps, enerji dzeyi gibi zelliklerden oluur. Bu zellikler doutan gelir ve aile
ortamnda beslenil1. Doal olarak salkl olmak liderlik iin nemli bir zelliktir, nk
yksek enerji dzeyi gerektiren iler yapmanz iin gerekli olan fiziksel yetenei belirler.
Polonyal Olimpiyat sporcusu ve gmen Derek Probas'n durumundan rendiimiz gibi,
doutan gelmeyen ve kaybedilen bir zellik tekrar kaza-rulabilir: "Spor yapmaya balamadan
birka yl nce annemle birlikte bir apartman dairesinde yayordum. Bir akam byk bir
kazan su stm ve banyoda kvetin yanna koymu. Akam yemeini bitirip ellerimi
ykamak iin banyoya gittiimde, ii kaynar su dolu kazana taklp dtm. ay hastanede
kaldm. Bir bacam kesmek istiyorlard. Yrmeyi yeniden renmek zorundaydm. Destek
almak iin duvarlara tutunmak zorundaydm. Birok eyi yapmay yeniden renmek
zorundaydm. O zaman daha dokuz yandaydm. Ama asla vazgemedim." Probas Kent

State'den bir spor bursu kazand, Thunder-bird'den uluslararas ilikiler diplomas, ve Chicago
niversitesinden MBA diplomas ald.
Hammaddenizin duygusal unsurlar ise gven, zerklik, inisiyatif, gayret, itenlik, itina ve
bilgelik gibi niteliklerdir. Bunlar kiiye, umut, irade, kararllk, yeterlilik, ve sadakat gibi gler
veren zelliklerdir. Burada, Erik Eriknsan Lider Domaz
son'un, insann sekiz klasik geliim aamasna dayanarak hazrlad kiinin kendini anlama
emasna dikkatinizi ekmek istiyorum: bebeklik, erken ocukluk, oyun a, okul a,
ergenlik a, gen yetikinlik, yetikinlik, ve yallk a. Her aamada baskn kiilik
zelliine ve kiinin kimliinin biimlenmesine yol aan krizler yaanr. rnein en erken
aamada kriz, gvene kar gvensizlik arasnda yaanr. Eer kii ikilemden kabirse
gelitirilen g, umuttur.
Duygularmzla anlamay neden bu kadar nemsememiz gerekiyor? nk duygusal
bakmdan salkl bir insan, genellikle bakalaryla anlama ve onlarn duygularn okuma
yeteneine sahiptir. Bu yetenek bir lider iin son derece nemlidir. Erikson'un yaam aamalar
modeli bir insann kiilii zerinde biyolojik ve evresel etkilerin -nemini kabul etmekle
birlikte, yaamn srekli bir renme sreci olduunu ve kazanlan becerilerin liderlii
gelitirmek zere biriktiini retir. gzlem bir lider iin devam eden bir sretir, disiplin ve
kendini geliime adamay gerektirir. Sokrates'in dedii gibi, "Bir insann kendini tanma ura
hayat boyu devam eder."
Her lider, hem i ortamnda hem de sosyal balamda geni bir insan yelpazesi ile iliki kurma
yeteneine ihtiya duyar. Bu yetenein ilk uygulama alan evdir. Har-vard niversitesi
psikologlarndan Hovvard Gardner yle rnekliyor: "Sosyal beceriye sahip ocuklarn ou,
bu zelliklerini evde grdkleri muamele sonucunda kazanmtr. Dier ocuklarn oyununa
katlmak isteyen sosyal becerisi az gelimi bir ocuu gzlediinizde, hemen ortaya atlp
kendisinin de oynayp oynayamayacan sorduunu grrsnz. Eer ters bir yant alacak
olursa, aLiderliin Kkleri
srr." Bununla birlikte, sosyal becerisi gelimi ocuklar o-yuna adm adm girerler. lknce
kenarda durup izlerler, sonra oyun veya oynayanlar hakknda yorum yaparlar. Sonunda, bir
dahaki oyuna katlp katlamayacaklarn sorarlar. ocuklarn, yz ifadeleri, giyinme tarzlar
ya da kullanlan szckler gibi nemli sosyal ipularna dikkat edebilmeleri zaman alr. Yeni
bir arkada grubuyla ilgilenmek iin belki de iki nemli bak as tespit etmek zere bu
ipularn yorumlamaya da alabilirler: Dost olduklar sylenebilir mi? Gruba yeni bir
ocuu almaya hazrlar m? Gardner u sonuca varyor: "Sosyal bakmdan gelimi ocuklar,
dier ocuklarla ayn fiziksel dzeye doru hareket ederek kurduklar uyumu ounlukla
arttrrlar; eer dier ocuklar be ta oynuyorlarsa oyuna katlmak isteyen ocuk da yere
melir."
Gnmz toplumunda liderlere kahramanlar kadar ender rastlanmaktadr, nk onlara sradan
insann sahip olmad trden, zel igrler, zel bilgiler zel gler gibi efsanevi zellikler
atfetmekteyiz. Deha klt saplantsn bir kenara itin. Evet, Mozart bir dahiydi. Ama ok iyi bir
mzik eitimi almt, ve babas usta bir besteci ve mzisyendi. Mozart, Amadeus filminde
betimlendii gibi, dehasna karn mziini bestelemek iin byk bir ura veriyordu. yleyse
deha mitini yaratmann ne zarar var? New York Times mzik eletirmeni Donald Hena-Ihan bu
soruyu yle yantlamaya alyor:
"Deha yanlsamas, en azndan mzik alannda, yzylmzn lanetidir. Kkleri Beethoven'in

Romantik alar grne uzanan, harikalar yaratan biri olarak alglanma gereksinimi, bir
zamanlar bir amaca hizmet etmi olabilir. Fakat son 50 yldr sadece iei burnunda
56
57
nsan Lider Domaz
bestecileri engellemekte, ve olgunlamalarn geciktirmektedir... Mzikal ustalk eserleri, ayet
yumurtadan kmyorsa, sanatlarn kendi ncellerini izlemelerinin sonucudur. Haydn yayl
alglar drlsn, YVagner Tristan ile mzikal dramay 'icat etmemitir'."
Baka deyile, yce, olaanst olduu iddia edilen rnek insanlar, gelecek kuaklar zerinde
olumsuz etki yapabilmektedir. Gelimeleriyle kendi gelimelerini karlatracaklar rneklere
mitsizce gereksinim duyan yeni neslin cesaretini krmaktadrlar. Ne Beethoven ne de Mozart
ne zaman piyano tularna dokunsalar bir klasik bestelemiyorlardusta olduklar
tescillendikten sonra bile.
Buhran durumlarnda veya kritik olaylar srasnda liderler ortaya kt zaman, onlar,
renilmi deil, tanr vergisi yeteneklere sahip insanlar olarak gryoruz. Bu ok samadr.
Liderlik, kendini ifade etme ve yaratclk yeteneklerine sahip olmaktan ve bunlar
bakalaryla pay-laabilme becerisini gstermekten ibarettir. Robert Green-leaf'e gre lider bir
hizmetkardr. Bir birey ne kadar sradan olabilir? Greenleaf'in lider-hizmetkr, Herman Hesse'nin Douya Yolculuk adl kitabna dayanmaktadr. Kitapta, Leo'nun elik ettii bir grup
gezginin yks anlatlmaktadr. Leo hem gezginlerin kaprislerine katlanmakta, hem de gayreti
ve arklaryla onlar ayakta tutmaktadr. Leo ortadan kaybolduunda grubun dzeni bozulur,
seyahat biter. Aka, hizmetkrlar olmadan yollarna devam edemezler. Yllarca oradan oraya
gezip dolatktan sonra Leo bulunur ve yolculua kefil olan dinsel tarikata alnr. Ve gerek
anlalr: Hizmetkr olarak bilinen Leo, aslnda tarikatn ismi olup cismi olmayan rehberi,
byk ve soylu lideridir. Bylece Greenleaf, liderlik ve
58
Liderliin Kkleri
hizmetkrlk rollerini tek bir rol haline getirmitir. Bu ykde kssadan hisse udur: Liderler,
bakalarna kendi ko-ularru nasl iyiletireceklerini gstermekle kendilerini aarlar.
Motorla Inc.'in ynetim kurulu eski bakan olan Robert Galvin, Greenleaf'in, liderin ayn
zamanda bir izleyici de olduu gryle hemfikirdir. "Paradoks," der Galvin, "liderin irketin
standart ve beklentilerine gre almasnn gerekli olmasdr. Liderlik etmek iin daima takip
etmek gerekir. Bu doaldr; en bilge lider en bilge takipidir. Ama ne zaman takip etmeyeceini
bilmek de, bilgece bir harekettir."
Doutan Lider Olmak Diye Bir ey Yoktur
Mesaj aktr: Liderlie giden bir yolda yolculua ktnzda dikkatli olun. Halk kltr
lider olma drtsn ldrr. Halk arasnda yle sylenir: Byk skender gibi olmadka, bir
lider olmu saylmazsn. oumuz, lider olmadmza ve hibir zaman da olamayacamza
inanmaya artlanrz. Lider olmak iin doutan sahip olunmas gereken yetenekleri
tamadmz eklindeki yersiz duygu, biroumuzun cesaretini krmaktadr. Unutmayn ki,
zeka greli bir eydir, ve Howard Gardner gibi Har-vard psikologlar srekli onun yeni
biimlerini kefetmektedir. Yaklak on yl nce yaynlanan bulgularda, Gardner matematik ve
dil gibi yeteneklerden baka zeka biimleri de olduunu ileri srmektedir. rnein sosyal zeka
diye | bir ey de vardr. Gardener bu kavram bir New York Times mlakatnda yle
aklamaktadr: "Size nasl yardm etmelerini salayacanz biliyorsanz, bakalarnn
zekasna sahip olabilirisiniz. Hayatta izlenecek en iyi strateji

 59
nsan Lider Domaz
insanlar seferber etmektir... nsanlarn ounun etkin bir ekilde kulland zeka, bir
anlamda, beyinlerinin dndadr."
Liderin grevi ortak bir kimlik tespit etmek ve bunu a-klamaktr. Hibir irket, grev
bildirimi, hedefler ve kritik konumdaki yneticilerin izleyecei liderlik vizyonu olmadan bir
btn olarak varolamaz. En nemlisi, ou zaman bir irketin ilerlemesine sekte vuran deiim
korkusunu yattrmak da liderin iidir. Bunun iin "kurallar inemek" ya da "nasl rekabet
edeceini bileceksin" trnden basmakalp szler sylemekten daha fazlasn yapmak gerekir.
Aslnda, deitirmek gerekir. Tepeden trnaa. Ama birok firmada grld gibi deiim
yava ve sancl bir sre olarak yaanabilir. Keith Ham-monds 1991 'de Business Week'de
yle yazmt: "Baz yneticiler, byk bir firmay deitirmek iin az miktarda aba ve
zamann yeterli olacan dnyor. Bazlar ise hile yapyor."
Tarihin yetitirdii ilk deiim ustalarndan birinin onu nasl tanmladna kulak verelim:
"Yeni bir dzeni devreye sokmaktan daha g ve tehlikeli bir i olmad gz -nnde
bulundurulmaldr." Bu szler kulaa McKinsey danmannn bilgelii imi gibi gelse de,
syleyen Machi-avelli'den bakas deildir. O zamana dein hi kimse deiimin yorucu ve
riskli olmadn sylememiti.
Hammond, "Deiim, liderlerimizden beklediimiz en nemli eydir. Ancak yeni deerlerin,
yeni dnme ve davran biimlerinin yaratlmas liderleri bekleyen en zor uratr,"
demektedir.
Liderliin Kkleri
Halanm Kurbaa
Yneticiler deiim gereksinimini anlamakta ou zaman yava kalmaktadr. Yava yava
biriken krlar yznden ilerine rehavet ken ve ayn yorgun stratejiden dolay krleen
yneticiler sorunlar zmekte ge kalmaktadr. Olay bir ok ekilde aklanabilir. Ama en iyi
aklayan halanm kurbaa deneyidir. Oda scaklndaki bir tencere su ocan stne
yerletirilir ve iine bir kurbaa atlr. Kurbaa suyun iinde yzer. Eer suyun scakln her
otuz dakikada bir 1 derece arttrarak strsanz, kurbaa halanana kadar suyun iinde kalp
yzmeye devam eder. Neden? nk kurbaa evresindeki deiiklii fark edemez. Ama eer
baka bir kurbaa alp, ilk nce suyu 70 dereceye kadar sttktan sonra iine atarsanz, hemen
sudan frlayacaktr. Amerikan iadamlarnn ou halanm birer kurbaadr. Suyun iinde
yzerler. Suyun scakl deiir, ama onlar bunu hissedemezler. Yzmeye devam ederler.
Deiime yant vermezler. Bu metafor, Michi-gan niversitesi profesr Noel Tichy'nin
"glkle hissedilen farkllk eii" dedii eyi gsterir. adamlar da kurbaa gibi tepki
verir, nk fark etme eikleri ok yksee ayarldr. Ynetim danman Richard Pascal unu
ileri srmektedir: "Yneticiler baarmalarn olanakl klan formlleri kusursuz hale getirirler.
Eer firma moment kaybetmeye balarsa, gemite ie yarayan yollara ba vurarak yry
canlandrmak iin aba harcar... birok durumda bu etki pek kalc olmaz. Pascal buna "ynetici
kafa yaps" demektedir. ler sarpa sarmaya baladnda, yneticiler geri adm atp en baa
dnerler; irketi baarl klan eyleri tekrarlamaya alrlar. Bununla beraber, yneticilerin
nadiren hesaba katt ey ise, kendileri 60
61
nsan Lider Domaz
ni saran evrenin deimekte olduu ve ayn stratejiyi izlemenin, onlar yava yava snan

suda yzen kurbaa ile ayn sona gtreceidir.

Deiimin zaman aldn kimse yadsmaz, ama sadece daha fazla kr etme arzusundan daha
ileriyi grebilen bir vizyon gerektirir. irketin sonunda kaynam bir kurbaa haline gelmemesi
iin bir eyler yapacak trden liderlerden bahsediyorum. Kurbaa metaforu bana IBM'in bakan
yardmcs George Conrades'in anlatt, Alaskann cra bir yerine geyik avlamaya giden iki
avcn yksn hatrlatt.
Avclar drt tane geyik avlar. Uak dnp onlar almaya geldiinde, pilot dar kar, ve "Ee,
bir sorun var. Bu uak yalnzca iki geyik tayabilir," der.
ileden kan avclar, bir yl nce yaptklar yolculuu anmsayarak, "Geen yl yine buraya
gelmitik. Yine drt geyik avlamtk. Hava aynyd, uak aynyd," derler.
Pilot utanga bir ekilde geri adm atar. "Pekala," der, "sanrm siz daha iyi biliyorsunuz."
Her eyi uaa yklerler ve havalanrlar, ama birka dakika sonra uam motorlar ksrmeye
balar ve uak der. Sersemlemi bir ekilde sendeleyerek enkazn iinden karken
avclardan biri tekine "Nerede olduumuzu biliyor musun?" diye sorar.
teki, "Bilmiyorum, ama sanrm geen sene dtmz yerden yaklak bir mil uzakta
olmalyz," yantn verir.
Deiim lm kalm meselesi haline geldiinde ayn eyi yapmaya devam etmek tehlikelidir.
Jack Welch, unutmayn ki, 1990'lann galipleri deiimden kormayan, aksine ondan zevk alan
irketler olacaktr diyor.
62
Liderliin Kkleri
Deiim, Keith Hammond'un belirttii gibi, "bir telafi sistemleri a, insan kaynaklan
politikalar, ve en nemlisi, vizyonu destekleyecek esasl i planlar," gerektirir. Baka bir
deyile yaratcl saran zincirlerin krlmasn gerektirir.
Bunu yapmak iin de, iimizdeki yaratcln nasl terbiye edilebileceinin anlalmas
gerekir. Bunu dnn. Snfn kpr kpr ocuklarla dolu olduu o gnleri hatrlayn. O
mekanda bir dzen vardr. Masalar sralanm, duvarlara dzgn bir ekilde afi ve izelgeler
aslmtr. Bir kede su kabarcklar karan akvaryum, dierinde iinde kara hayvanlar
bulunan cam kafes durur. Snfn bandaki retmen otoriter ve reticidir. Glk ite
burada karmza kar. Zamanlarnn ounu snfta dzeni korumaya almakla geiren
retmenler, renciler tarafndan kontrol konusunda rnek alnrlar. Kontrol konusu
nemlidir, ama ne yazk ki, kiinin kendini ifade etmesini ve yaratc olmasn zorlatrr.
lkokulda rendiklerimizi unutmadk, ve sonraki okul yllarn, olaylar, kendimizi ve
evremizdekileri nasl kontrol edeceimizi renmekle geirdik. dnyasnda kontrol
uyguladmz iin byk cretlerle dllendirildik. Yaratclkta ustalamak yerine kontrol
ustalar olmaya altk. Aka sylersek, nc ya da drdnc snfa geldiimizde
iimizdeki yaratclk terbiye edilmi oluyor, ama ekinik bir gen gibi varln srdrmeye
de devam ediyordu. Benliimizin bir kesinde uyandrlmay bekleyerek uykuya dalyordu.
Kendiliindenlik, sonradan yaratcln atelenmesini alayacak maddeye dnmektedir.
Yoksa, Michael Fa-aday sadece ilkokul matematik bilgisi ile baka nasl mo-iern fiziin
kurucularndan biri olabilirdi? Aslnda onun
63nsan Lider Domaz
en muhteem arac, cahillii olmutur. Faraday, elektrik ve manyetik olaylar aklamakta basit
ve matematiksel olmayan kavramlar gelitirmitir. Byle yapmakla, farknda olmad bir
eyin temel kurallarn inemitir. Bu kurallar meslekten matematikilerin yolunu tkayan

kurallardr. Bu sayede Faraday'm altyaps olaand baarsn engellememitir.

Reebok International Ltd.'nin genel mdr, niversiteden terk Paul Fireman'n durumu
Faraday'nki ile zdetir. Boston niversitesini birinci snfta brakan Fire-man, "Reebok,
sradan insanlarn sra d eyler yapt bir irkettir," demektedir. "Sradan insanlar, sadece
bunu yapmalarna izin verildii iin kendilerini aarlar." Eilimleri nceden tespit etmekteki
esiz becerisi hem Ree-bok'a (1989 ylndaki toplam sat 1,8 milyar dolardr) hem de
kendisine faydal olmutur. Birleik Devletlerdeki en yksek maal yneticilerden biri olan
Fireman 1989'da 11.4 milyon dolardan fazla kazanmtr. 1980'lerin bamda meydana gelen
aerobik patlamasna yatrm yaparak, ylda 21 bin ift spor ayakkab satan kk bir ngiliz
firmasn, ylda 75 milyon ift ayakkab reten ok gl bir irkete dntrmtr.
Fireman, "Acemi ans myd," diye soran bir rencime, hemen "Hayr, akll ansyd,"
yantn vermiti.
Aslnda, iinde ilenecek uygun hammadde bulunmayan ok az insan vardr. Niteliklerinizi
deerlendirirken pratik, hatta mantkl olun.
nsanlarn aydnlanm, cesur, ve karizmatik olarak domadklar gerei akla yatkndr.
Risk alma eilimi genetik deildir. Ve Tanr akna, ne olmadnz veya olamayacanz
syleyen seslere kulanz tkayn. Liderlik becerileri fiziksel, duygusal ve entelektel olarak
kuvvet 64
Liderliin Kkleri
lendirilebilir. Gl ve zayf ynlerinizin bir listesini karn ve kurmaya buradan balayn. Ve
unu asla unutmayn: sradan insanlardan sra d liderler kabilir.
Dnceler: Deerli zg plikleri Elde Etmek
inizdeki lideri bulmann ilk adm, gerekli temele sahip olduunuza inanmaktr. Unutmayn:
Liderlik renilebilir.
Liderler kendilerini tamamen adarlar.
Liderler mthi dinleyiciler, ve mkemmel ileti-j imcilerdir.
Liderler kendi gayretlerinden, irketlerinden ve I birlikte altklar insanlardan bir eyler
renirler.
Liderler "bilgi iktidarna" sahiptir ve deer kata-! cak bir eyde, baka herhangi birinden daha
iyidirler.
Liderler gl bir ekilde kendilerini kantlama ihtiyac duyarlar.
Daha nce baarszla uram insanlar, yeniden ba-lasalar bile sk alma ve kendini
ifade etme gerekliini kabul etmek yerine, doutan liderlik mitine aldanrlar. Ne esin perileri
ne de genler, yaratcl ararken yaplan denemelerin gerei btn plaklyla gsteren
karsnda dayanamazlar. Grtmz i liderleri kendi arpc szleriyle doutan
liderlik kavramnn yanl taraflarn aa vurdular. Doutan liderlik diye bir ey yoktur.
Bunun yerine, hazrlanma, sk alma, ve bakalarnn karklk olarak grd olgular
sentezleme ve yeniden dzenleme yeteneklerinin, liderlik hammaddesini oluturan
65
nsan Lider Domaz
renilmi becerilerin varlndan sz edilebilir.
Liderliin bir konum deil bir rol olduunu kavradmzda, tpk meslekten mzisyenler,
oyuncular, ve sanatlarn hayat boyu sren almalar srasnda ustalk kazanmalar gibi,
liderliin de renilebileceini anlarz. stenen becerileri kazanmak iin belli mesleki bir
hazrla gerek olsa da, kendi hakkmzda bir eyler renmeye alarak igzlem

yapmamz da elzemdir.
Bir insan, kendini daha iyi anlamaya altnda ve kendini hsrana uratan etmenlerle yapc
bir ekilde baa kmay baardnda liderlii renmeye balar. Tutkularn devreye
sokmas, bir lidere bugn baarl ve mit veren bir gelecee dntrme enerjisini verir.
Yaratc olun, basitletirin, aydnlatn, ve karmak sorunlarn ounlukla tek bir doru
yant olmadn anlayn.
Yneticilik, Liderlik
ve Takipilik Arasnda
Denge Kurmak
Lider olmak iin karmakln, belirsizliin, ve eitliliin salad zel stnlklerden
holanmak gerekir. Ama bir lider olmak, zellikle, liderlerin liderlik yapmasna izin verenlerin
hayatlarnda anlaml farklar yaratma frsatna sahip olmak demektir.
-MAXDEPREE
X980'li yllar, aratrmamzda da dorulanan bir geree mercek tuttu. Amerikan i dnyasn
oluturan irketlerin ou 1970'lerden beri ar ynetilmekte, ve liderlik eksiklii
ekmektedir. Borlanma yoluyla irketlerin satn alnmas/ ynetimlerin satn alnmas,
irketlerin dmanca ete geirilmesi, yeil zrhlar, beyaz valyeler i dnyasnda ok sz
edilen konular arasnda yer ald. Bor batana
1
66
67
nsan Lider Domaz
saplanm ve nakit aklar zayflam i adamlar, burunlarnn ucundaki bir sandk dolusu
altn gremediler. Fi-nans mhendislii, uzun vadeli bir refah yaratmak yerine, gelecek ayn
mali performans ile urat.
1960'larn banda, IT&T'nin kurnaz genel mdr Ha-rold Green'in "yneticiler ynetmek
zorundadr" eklindeki aklamasndan buyana yneticilik, liderlik ve takipilik konularnda
byk bir kafa karkl hkm srmektedir. Daha ileriye gitmeden bu terimleri akla
kavuturmak bizim iin yararl olacaktr.
Azimli yneticilere vermemiz gereken nemli bilgilerin ne olduunu anlamak iin, ncelikle
ynetimin ne olduu, doasn, neye odaklandn ve liderlikle olan etkileimini anlamak
zorundayz. Bir ynetici ne yapar? Bir lider ne yapar? Lider ve ynetici arasndaki fark nedir?
Biri olmadan dieri ilevini grebilir mi? Deiimin karakteri deitirdiine iaret etmekten
baka izlenecek bir tarif yok. Motorola Inc.'in ynetim kurulu eski bakan Robert Galvin, iin
tarihi, srprizlerin ve kendilerini srprizlere hazrlamaya alan irketlerin urad
baarszlklarn tarihidir, diyor. nsanlar srprizlerin sonularn nceden tahmin etmek, ve
Galvin'in deyiiyle "onlar hakknda kararllkla yeniliki eyler yapmak" isterler. Bu
kararll srdrmek hem liderin hem de yneticinin abalamasn gerektirir.
imdi ynetim stnde dnelim. Henry Mintzberg, yneticileri derinlemesine dnen,
sistematik planclar olarak nitelemenin olduka abartl bir yaklam olduunu savunmaktadr.
"Yneticiler hi gevemeden alrlar. almalar, ksa, faslal, ve eitli bir nitelik tar.
Derinlemesine dnmekten ok gl bir biimde eyleme ynelmilerdir." Gvenilir bir
yneticinin niteliklerini tanmlarken yarg ve sezgi gibi szcklere bel balamakta o
68
Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak
kadar aceleci olmayn, nk "bunlar cahilliimizin etiketinden baka bir ey deildir."

Ynetim gerekten kontrol etmekle ilgilidir. Daha nce iaret ettiim gibi, liderlik ve yneticilik
zorunlu eylerdir, ama birbirleriyle uyumlu olmalar zorunlu deildir. Onlar i dnyasnn ying
ve yang'drlar. Liderlik dzenli olarak planlamay altst ederken, ynetim risk alma cesaretini
krar. Bu unsurlar bir eit denge kuracak ekilde birbirlerini tamamlar. Tamamlamak
zorundadrlar. Ynetim, ve onun ksa vadeli kayglar olmakszn, uzun vadeli etkinlikler ve
liderliin bu etkinlikleri yayaca bir nfuz alan olamaz. Yneticiler dzenli sonular alr, ksa
vadeli etkinlikler zerinde younlar, istikrar arar, ve sorun -zer. Dier taraftan liderler,
nemli deiimler yaratr, u-zun vadeli etkinlikler zerinde younlar, yeni ynelimler
oluturur ve yeni frsatlar yaratrlar.
John Kotter Deiime Zorlanma adl kitabnda liderliin yneticilikten nasl ayrldn
tanmlar. Ynetim; planlama, btelendirme, personel temini, rgtleme, kontrol etme, sorun
zme, ve nceden tahmin edilebilir sonular ve dzen retmektir. Gelin, bu grevlerin hepsini
ayr ayr ele alalm.
yi hazrlanm bir plan bir tr yol haritas gibi olmaldr: bir arazinin yannda, gelecek mali
ylda nelerin beklendiini gsteren zaman cetveli; gemiteki performansa baklarak
karlm sonular ve gelecee ynelik tahminler, ve bir irketi etkileyecek ekonomik f
aktrlerdeki deiiklik tahminleri. Ynetici, plan yrtmek iin bir rgt gibi davrjanmaya
balar. Personel temin eder, hedefler koyar, kaynak tahsisi yapar, politikalar gzden geirir, bir
ast-st dzeni kurar. Btn bunlar temsilci sfatyla yapar. As~
d o, irketin politik, kltrel ve teknik mimarisini bi 69
nsan Lider Domaz
imlendiren rehber ilke ve politikalara uygun olarak insan an kuran kiidir. Yapt
tahminler dorultusunda irketin performansn yllk plana gre ayarlamalar yaparak izlerken,
her eyi kontrol altna alarak sorun zme grevini icra eder. Rota izilmitir, gelecek tahmin
edilebilirdir. te ynetici budur. Srpriz istemem, teekkr ederim.
ngrlemeyen eyler neden yneticilerin gerginlemesine neden olur? nk yneticilerin
planlarn bozar. ounlukla srprizlerle ilgilenmek iin yeterli zaman yoktur. Srpriz bir
ekilde ortaya kan sorunlarn zm analiz ve dorulamadan yoksundur. Unutmayn ki,
tahmin edilebilirlik ynetimin hedefidir. Harold Geenen'e gre, "Ynetim, bir kere i plann
yapp, yllk bteyi ha-zrladysaruz, satlar, Yazar payn, kazanlar, ve neyi taahht
ettiyseniz onu elde etmek demektir. Ynetim ynetmek zorundadr!... Bu i yaamnn
aments, ve muhtemelen baarnn srrna en yakn eydir."
Ses ok net geliyor, tpk bir yneticinin sevecei gibi. Ama yneticilerin ne i yaptn
Minzberg'e soracak olursanz, "Bunu yneticiler bile bilmez," diyerek yant verecektir.
Minzberg'in gzlemlerine gre, yneticiler bir eylemin ertelenmesindense hemen yaplmasn
tercih ederler. k ynetim bilgi sistemleri ve ksa notlardan ziyade telefon konumalar ve
toplantlar araclyla szl iletiimi tercih eden dk teknoloji kullanan iletiimcilerdir.
Tm kaynaklarn en kymetlisini, zaman tahsis ederler.
Bir yneticinin performans, doal olarak, iin yaratt ikilemleri ne kadar iyi anladna ve
tepki verdiine baldr.
Minzberg'in bu i tanm, "bir takm nemli yneticilik becerileri" ierir. "rnek ilikiler
gelitirmek, pazarlklar yapmak, astlar motive etmek, anlamazlklar zmek,
70
Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak
bilgi alan kurmak, bilgi yaynlamak, u belirsizlik durumlarnda karar vermek, ve kaynak

tahsis etmek. Yneticinin, i hakknda bir eyler renmek iin igzlem yapmas zellikle
gereklidir."
Elbette, yneticilerin kanmas gereken tuzaklar da mevcuttur. Bir irketin en son yapmak
isteyecei ey her eye rutin bir ekilde tepki veren yneticiler yaratmaktr. Theodore Levitt
bize, ok az eyin, dzeni rasyonalite ile, ve itinal aratrmay gerek bilgi ile bir tutan rutin
bir ynetici yetirtirmek kadar kt olduunu hatrlatmaktadr. Levitt ayn zamanda, mesafeli
bir ynetimin kararszla, hatalara, ve ani felaketlere yol aaca konusunda bizi u-yarr. Son
tahlilde, hakknda karar verilmesi gereken iin z ile temas halinde kalmak byk aba ister.
Bylece, yneticiler, irket hiyerarisini trmanrken g kazanarak, irketi ileri doru iterler.
Otorite ve sorumluluklar yakandan gelir. Glerini bilgiden, hiyerari iindeki konumlarndan,
karar alma sreci zerinde kurduk-lan kontrolden, dl ve ceza datmndan, ve kaynak
tahsisinden alrlar. Ama basanlar hassas bir dengeyi koruma yeteneklerine baldr: inatlk
ve karclklarn, iyi niyet douran bir hogryle harmanlamak zorundadrlar.
Tersine, uygulama yapmaktan ziyade uzun vadeli bir vizyon yaratmakla megul olan liderler
ayn zellikleri tamaktan kanabilirler. Fortune dergisinin hazrlad A-merika'daki en sert
on patron listesinde yer alan Robert Mallot konuya yle bakmaktadr:
"Sosyal beceriler konusunda pek iyi deilim. Sert biriyim. Beceriksizlie pek hogryle
bakmadm bilinir.
"Sertlie itibar ettiimi sylemek istemiyorum. Bir
71
nsan Lider Domaz
i liderinin en nemli zelliklerinden biriaslnda en temel sorumluluuinsanlar hakknda
sert kararlar almaktr. Bu kararlardan bazlar insanlarn duygularn incitecektir. Ama bir i
lideri yetersiz performans belirtecek metaneti gsterebilmelidir. rnein, geenlerde
performanslar yetersiz olduu iin iki bakan yardmcsn grevden aldm. Bu, onlara ve
ailelerine zarar verdi. Bu tr kararlar vermek benim iin pek de elenceli saylmaz. Fakat bu
insanlar imdi irket iinde daha baarl ve retkenler; daha iyi bir kariyerleri var. Sertliin en
gl ahlaki iddialarndan biri, bu ekilde ou zaman bir kariyeri kurtarabileceirdzdir. Ve
elbette byle bir karar almazsanz iiniz bunun skntsn ekecektir."
Liderler
Liderlik sadece meslek dolaysyla edinilen bir yetenek deildir. Bir yere kadar esinle ilgili bir
ey olabilir. Kabilesi ona aadan bakarken Elinde On Emir ile dan tepesinde duran
Musa'nn durumunu kastetmiyorum. Kukusuz, Musa kutsal dadan indiinde kabilesi
karklk iindeydi. Takipilerinin gvenini kaybetmiti. Sadece Musa deil Tanr da
ksknd. Esinle ne kastettiimi anlamak iin, George G. Scott'un Oscar dl kazanan eseri, II.
Dnya Sava ve aksi general George Patton' konu alan Patton 'daki yrek ve zafer
konumasn hatrlamanz yeter. Burada, savatan bahsederken askerlerin diliyle konuan ve
onlarn gzyle gren gl bir iletiimci rnei sergilenmektedir.
Arka plandaki devasa Amerikan bayrann nnde kck kalan grntsyle Patton,
birlikleri arkasnda
72
.!
Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak
olmak zere ne kar, ve Nazilere kar yaplacak savan arifesinde belinde inci kabzal
tabancas ve gsnde ma~ dalyalaryla sylevine balar:
"Hibir alan imdiye kadar bir sava lkesi iin -lerek kazanmadn size hatrlatmak
istiyorum. nsanlar sava, dier zavall budala alaklarn kendi lkeleri iin lmelerini

salayarak kazanrlar... Amerikallar, savamay geleneksel olarak severler. Tm gerek

Amerikallar sava acsn severler. Amerikallar galipleri sever, maluplara hogr
gstermezler. Amerikallar her zaman kazanmak iin oynarlar. Kaybeden bir adam
yuhalamam... Bir ordu bir takmdr. Bir takm olarak yaar, yer, uyur, ve savar. Bireysellik
bir halta yaramaz... En iyi yiyecek ve donanma, en iyi ruha ve en iyi adamlara sahibiz...
Alaklar sadece vurmayacaz. Yreklerini skp karacaz, ve tanklarmzn paletlerini
yalamak iin kullanacaz... inizden bazlar, atei grnce il yavrusu gibi dalp
dalma-yacanz merak ediyordur. Bunu kafanza takmayn. Sizi temin ederim, hepiniz
grevinizi yapacaksnz... Hatrlatmak istediim baka bir ey daha var. Mevzileri tuttuumuzu
belirten bir mesaj almak istemiyorum. Hibir eyi tutmayacaz. Brakm bunu dman yapsn.
Biz srekli ilerleyeceiz, ve dman dnda herhangi bir eyi tutmakla ilgilenmeyeceiz."
Doru; patron olmas, bir insann iyi bir konumda bulunduunu ve gl olduunu gsterir.
Ama patron olmak zorunlu olarak lider olmak demek deildir. Lider gcn takipilerinden alr.
Lider ve takipileri arasnda karlkl gvene dayal bir iliki olduu sylenebilir. Lider,
vizyonu ve deiimi kabul eden takipiye "hana gven
73
der; ve "ben sana gveniyorum " diyerek g ve g verme emberini tamamlar.
Joseph Neubauer'in baka bir deyile belirttii gibij "kendi banza liderlik yapamazsnz.
nsanlara liderlil yapabilirsiniz."
Bir liderlik sanat gibi, bir takipilik sanat da vardr.] irketlerin basan ve baarszl
sadece nasl ynetildik| lerine ve liderlik edildiklerine deil, takipilerin kalitesi ve nasl takip
ettiklerine de baldr. Carnegie-Mellon'i] genel mdr Robert Kelley Takipilere vg adl
al masnda, "Patronlar her zaman iyi lider olmayabilir; astla her zaman iyi takipiler
olmayabilir... ve gerek udur kil oumuz lider olmaktan ok takipiyiz," demektedir.
O halde, etkili takipiyi etkisiz olanndan ayran nedir?] Kelley'in kansna gre, coku,
entelektel katlm, ve h ret peinde komadan rgtsel hedeflere erime istei git eitli
etmenler vardr. Ama takipiler ayn zamanda ba msz dnen insanlar olmal, kendilerini
dnmeli, i terini enerjik ve azimli bir ekilde yapmaldrlar. Gzetir ve denetim olmadan
baaran, dengeli ve sorumluluk ss bi insanlar olmaldrlar. Kendilerine gven verebilmeli,
kiisel geliim planlarnn bir yerine srekli eitim gerel nimini iyice yerletirmi olmaldrlar.
En nihayet, etkili 1 kipiler inanlr ve cesur, igrl ve drst olmal, al ma arkadalarn
da drst klmal ve bilgilendirmelidir.
Takipiler kr krne lidere tapmamaldr. Ona sayg duymalar yeterlidir. Lider de takipilere
sayg duyma' dr. Kelley, stne basa basa, "Liderlik roln takipilik^ ten daha stn ve etkin
olarak grmek yerine, onlar bif birlerine denk, fakat farkl etkinlikler olarak dnebil!-] riz,"
demektedir.
Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak
Lider mimardr; kollar svanm, kalem kulak arkasna taklm, stratejiyi tasarlayan, plann
marangozlar, elektrikiler, ve iiler tarafmdan uygulanp uygulanmadndan emin olmak iin
inaat denetleyen kiidir. Lider, greceimiz gibi, konukan olmaldr. Hzl olmasa bile,
konumas insana coku alayan cinsten olmaldr. Liderin fikir birliine ihtiyac vardr. Bu
olmakszn takm dalr. Kelley, lider orman grmezse takipilerin orman ve aalan
gremeyeceinde srar etmektedir.
Ar Ynetim ve Liderlik Eksiklii
Ar liderlik ya da an yneticilik bir irketi ldrebilir. Bunlarn arasnda bir denge
kurulmaldr. Bugn ou irket an ynetilmekte ve liderlik eksiklii ekmektedir. Neden?

inde yaadmz dnyann dinamik doas yznden, irketin ne zaman kriz geireceini
hayal etmek liderler iin genellikle zordur. Gemite dev ABD pazan orta lekli firmalarn
ancak dar grl olmasna izin verdi. Ticaret Bakanlna gre,* ihracat yapan ABD
irketlerinin yalnzca te biri 1991'de byle yapmt. Birok irket kresel rekabetin
scakln ancak hissetmeye balyor, ama yeteri kadar hzl tepki vermedikleri takdirde,
Avrupa ve Japonya'daki benzerleri Amerikan pazarn istila ederken kendileri yok olacaklar.
Yurtdnda baarl bir ekilde rekabet eden irketler yurtiinde de genellikle kazanmaktadr.
Kontrol ve kstlamalarn kaldrlmas, irketlerin borlanma yoluyla kolayca satn
alnmasna neden olarak i dnyasnda zorluklar yaratmaktadr. Aslnda borlanma yoluyla
irketlerin satn alnmasnn, birok irket iin, derin bir uurumun zerinde sallanan, halatla 74
75
man Lider Domaz
r ypranm bir asma kprden gemeye benzedii ortaya kmtr. Ynetimi, irketin bir
yllk nakit akn yiyip bitirecek kredi faizi demelerinin yaplmasn isteyen kaygl
bankalara yant vermek zere ksa vadeye odaklanmaya itmektedir. Bu tr bir dnme tarz,
aratrmaclarnn zamanlarnn en azndan yzde on beini, ok ge olmadan kr
getirmeyecek projeler stnde alarak geiren 3M Corporation gibi irketler iin ykc
olabilir. ok fazla ksa vadeli dnmek, irkette ilerin yaratc bir ekilde yrmesini
engelleyebilir, giriime taze kan tayan yeni fikirler | reten takipiler arasnda moral
bozukluu yaratabilir.
Takipiler bal, alkan olabilir, hatta yaratc bile olmayabilirler, ama bu emirleri
sorgulamadan alacaklar an- \ lamna gelmez. Tersine, neden arayan takipi, lidere mey-! dan
okuyan bamsz bir eletirel dnrdr. 20 aralk j 1990'da Sovyet Dileri Bakan Eduard
evardanze yakn i arkada ve patronu Mihail Gorbaev'i artarak Rusya; parlamentosunda
perestroyka aleyhinde bir frtna kopar:- ] d zaman byle bir glk yaanmt. Yksek
Sovyette, "Reformcular tohuma kat. Diktatrlk geliyor... bav ekiliyorum... bana tepki
gstermeyin ve beni sulamayn... brakn, diktatrln balangcn protesto ediimi de
benim katkm olsun," diye barmt. Sekiz ay sonra Gorbaev, greve kendi eliyle atad
sertlik yanllar tarafndan yaplan baarsz bir darbe giriimiyle neredeyse iktidardan
indiriliyordu. Hepimizin bildii gibi bundan ksa bir sre sonra Sovyetler Birliini datan ve
Gorba-ov'u yerinden, eden kinci Rus Devrimi geldi.
Eer liderin eylemleri takipiler tarafndan hi sorgulanmazsa, daha sonra liderin hatalar
bytlr. Bylece takipiler patronu ynetebilirler. Neden olmasn? Takipi"
fil
Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak
ler genellikle eylemin gerekletii yere daha yakndr; iin zne ve ii yrten eye
odaklanmtr. Wal-Mart'n genel mdr David Glass, "Felsefemiz, en iyi fikirlerin tehlike
snrnda duran insanlardan kmasdr," demektedir. Merck Corporation 1980'lerin banda
bir yeni rn kurakl yaarken, bir fiziki ve biyokimyac olan genel mdr Roy Vagelos,
Merck'in laboratuarlarn tekrar atelemek iin yzlerce aratrma asistan ie ald. Bu laboratuvarlarda 1981 ylndan beri on yeni ila kefedildi, ve bu ilalarn satndan 100 milyon
dolar kazanld. Unutmayn; i savalarnn galibi deer yaratan fikirdir. En iyi fikirler
ounlukla gerekliin olduu yerden gelir, ve gereklik yneticinin odasnda deildir.
Ltfen beni yanl anlamayn. Patronunuzla fikir ayrlna dtnz zaman ynetim
kademelerinde devrim yapn demiyorum. Ama bir eye ierleyip fkelenmek hi bir amaca

hizmet etmez. Takipiler sorumluluk sahibi insanlardr, ve lidere inanmalar gerekiyorsa da,
ncelikle kendilerine inanmalar gerekir.
Liderlik, baar, aidiyet, onaylanma, kendine gven, ve kendi yaamn kontrol etme gibi temel
insani gereksinimleri karlar. Liderler, ortak deerlere aykr olmayan vizyonlarn ak bir
ekilde telaffuz ederek takipilerle derin ve gl bir temas kurarlar. Bu vizyonu gelitirirseniz,
eski gereklerden yeni modeller yaratrsnz. Motorola Inc/in ynetim kurulu eski bakan
Robert Galvin irketlerin nasl altn tanmlamak iin terim kullanyor: ii yapmak,
irketi ynetmek, ve kuruma liderlik etmek.
Galyin, "i yapan ve irketi yneten kii, kurumun etkinlik alannda alr," demektedir.
"Kurumun lideri kurumu baka bir yere gtrr. Yeni yn, corafi olmak zo 77
nsan Lider Domaz
runda deildir, yeni bir i olmak zorunda da deildir. Bunlar, kukusuz, belirtilerdir. Beklenti
dzeyini deitirmek, bir eitim program balatmak, rgt baka bir yere gtrmek iin ne
gerekiyorsa yapmak... ite liderlik budur." Olgular zenle toplanp bir araya getirildiinde, lider
yeni modeller arar, vizyonu inceltmeye ve giriimi bugnden gelecee tamaya abalamak iin
yeni ynleri test eder. Ardndan szlerin egemenlii balar. Szlerin sert, yumuak, ya da
nkteli, ksa veya uzun olmas art deildir; ama kesin olmas arttr. Ve saylarnn ok
olmas gerekmez. Mesaj iletecek kadar yeterlidir. Baz liderler semboller, iinde
"bakalar...", ve "bakalar hl..." szleri geen, metaforlar kullanarak gl bir iletiim
kurmaya alrlar. rnein Mary Kay, sat elemanlarn he-j defleri aacak ekilde
almaya tevik ederken, onlara yle sylemektedir: "Bir yaban arsnn vcudu
kanatlarnn tayamayaca kadar byktr, bu yzden umamas gerekir, ama uar." Her
nasl olursa olsun, liderlerj mesajlarn, her ynetim dzeyinde anlalacak, ak bi lisanla
iletmelidirler. Az, sarf ettii szcklerden bam sz olarak hareket ediyor gibi
grnmemelidir. Tokszli olmal, szckleri, hassas hedefleri vuran akll bombala gibi
kullanmaldr. Sonra szckleri tekrarlamaldr. Tekrar. Tekrar. Tekrar.
Honda Amerika'nn bakan yardmcs Scott VVhitlock, "Vizyonu iletmenin bir yoldu vardr,
o da tekrardr," demektedir. VVhitlock fabrika ynetii olduu dnemde bandan geen bir
olay anmsyor:
" arkadalarmdan biri, 'Scott, bir sorun var,' diyerek odama girdi. Takm arkadalarndan
biri irketin politikalarndan birini arlamyordu. Ona politikann nede 78
Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak
nini aklayp aklamadn sordum. 'Evet/ dedi, ' kere akladm." 'O halde alt kere
daha aklayacaksn,' dedim. Bundan, aramzda dokuz kural olarak bahsederiz. Eer birinin
seni dinlemesini istiyorsan, dokuz kere syle. Ynetim, anlaldndan emin olmak iin
mesajlar tekrarlanmaldr. Tekrarlama, yaptmz her ite nemlidir. Honda'nn televizyon
reklamlarna bakarsanz, mesajn dikkat ekici bir eklide tekrarlandn grrsnz."
Honda firmasnda iletiim sorumluluunu tayan kii enformasyona sahip olandr, onu alacak
olan deil. Whit-lock, "Dinleyen tam olarak anlayana dein, enformasyonu tayan kii iini
bitirmi saylmaz," demektedir. irket bakanlarnn yapaca en nemli ey, dinlemektir.
Bazen gz temas dil engelini amak iin yeterlidir. VVhitlock bunu yle aklar:
"Japonya'daki ve bizdeki fabrikalara bakarken rendiim eylerden biri szsz iletiimin
muazzam gcdr. Duvarlarda, kalite noksanln nlemek iki ne yapmamz gerektiini
gsteren afi ve izimler vardr. Japon fabrikalarnda kullanlan muhasebe defterlerine

baktmda, sayfa dzeninden o saylarn ne arlama geldiini, bana ne iletmeye

altklarn anlarm. Bilgi-sayarlatrlm tasarma getike, bunun bizim iin yaratt
byk avantajlardan birisinin sadece tasarm surecinin otomasyonunu salamas olmadn
anlyoruz. Anlyoruz ki, bunun en byk avantaj, birbirlerinin dillerini bilmeyen, ve dnyann
iki ayr ucunda bulunan Amerikan ve Japon mhendislerinin, bir parann tasarm hakknda
bilgisayar dilini konuarak birbirleriyle iletiim kurmalarn salamasdr."
__yo__
I
i!

nsan Lider Domaz

O halde, yneticiyi lidere balayan zg iplii iletiimdir. Birka yl nce Robert Galvin ite
iletiim konulu bir panele katlmt. Dier konumaclarn szlerini bitirmelerinden sonra
krsye kt ve grlerini sundu. " ortamnda yazl ifadelerle, szl ifadelerle, ve
sylenti ad verilen zel bir ilemle iletiim kurulur. Teekkr ederim," dedi, ve panel
bakann bu ksa yorumuyla artarak yerine oturmak zere krsden indi. Ama bakana
tepkisini gsterme frsat brakmadan hemen mikrofona dnd ve ekledi: "Ve izlenimle."
Sonra da iadamlarndan oluan dinleyici kitlesine srrn at: "yi bir izlenim brakp
brakmadm bilmiyorum, ama zaten bu beni ilgilendirmiyor. Birka gn iinde hepimiz
burada sylenenleri unutacaz, ama muhtemelen iletiim bakmndan son derece nemli olan
bir izlenimi hatrlyor olacaksnz."
Bu yzden buradaki anahtar szck iletiimdir. Bazj uzmanlar CEO'larn yalnzca yzde
10'unun etkili birer' iletiimci olduunu tahmin etmektedir. Ne olursa olsun, birok irket, sesli
posta, grnt kasetleri, grntl konferans gibi yksek teknoloji rn aygtlarla iletiini
kurmaktadr. ok eitli medya aralar ellerinin altndadr. Minzberg, yneticilerin szl
iletiim medyasn, yani telefon konumalarn ve toplantlar tercih ettiini iddia etmektedir.
Yeterli yneticiler, "yz yl nceki hallerinden farkszdr. htiya duyduklar enformasyon
deiir, ama bunu ayn ekildeazlarylailetirler," demektedir.
irket kltrnde szl ifadenin nemi, bir dier kl-trdekinden farkl deildir. Tm
antropologlar, bir kabile iinde szl iletiim gelenei koptuu zaman o kabilenin sahip olduu
bilgilerin yok olduunu bilir. Borneo'dak
80
Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak
Penan kynn sakinleri, bir yabandomuzu srsnn yaklatn haber veren, iyi bir av vaat
eden belli bir tr kelebein ortaya kn kollarlar. Artk Penan'llarn ou hangi tr
kelebei gzleyeceklerini hatrlamyor, nk genler yallarla konumay brakm. Eer
ocuklar onu konumazsa bir dilin sonu ktdr. Ve bir dil yok o-lursa, bilgi de onunla birlikte
ortadan kaybolur. Liderler ve takipiler kltr canl tutmak iin birbirleriyle konumal ve
birbirlerini dinlemelidir.
Lider, baka eylerin yan sra iletiim yoluyla da gvenilir olduunu kabul ettirir. Sylenen ve
yaplanlar arasndaki tutarllk, liderin kiisel performansn dikkatle izleyen takipilerin
beyinlerinde srekli dorulanmaldr. Drstlk ve gvenilirlik yneticilerin sralamasnda da
-nemlidir. Ama son tahlilde, liderler performanslarndan, vizyonlarndan, evreleri deitike
deiim yaratma yeteneklerinden, takipilerine yetki verme becerilerinden, deitirme
stratejilerini gelitirmelerinden, ve yeni hedeflere ulamak iin gerekli riskleri alma

isteklerinden g kazanrlar.
Gven, liderlii ayakta tutan gtr, nk, Warren Bennis ve Burt Nanus'a gre, sorumluluk, ve
gvenilirlik gstergesidir. Morgan Products'n genel mdr Arthur Knight bunu yle
zetlemektedir:
"alanlarn gvenini kazanmak ve vizyona balanmalarn salamak, yeterlilik gstergesidir.
Kanmca vizyon, gven ve ballk arasnda kritik bir ba vardr, Ve biri olmadan teki
baarya ulaamaz. Bence, hangi seviyede olursa olsun tm liderler evreleriyle baz dolaysz
kanallar kullanarak gven ilikileri kurarlar. nsanlara kar drst olarak; onlarla aka ile 81
nsan Lider Domaz
tiim kurarak; maniplasyon yapmayarak; irket alanlarnn birbirlerinden farkl gndem
ve ilgileri olacan kabul edip gizli gndem veya maniplasyonlar yaratmadan bunlar
dengeleyerek. Drstlk, ak iletiim... yapacan sylediin eyi yapmak... istikrar... Gveni
bunlar ina eder."
Lider ile ynetici arasnda kolaylkla ayrt edilebilen farkllklar vardr, zerinde on yllardr
yazlp izilen farkllklar. Liderlik, doas gerei, uzun vadeye ynelik, risk almaya
eilimlidir; ynetimin tahminlere dayal almasn ve takipilerin normal alma seyirlerini
bozar. Takipilerin bir bilinmeyen, gemi deneyimlerin gelecekte klavuz ilevi gremeyecei
bir karklk olarak alglayacaklar bir durum yaratarak fke ve kaygya kaplmalarna bile
yol aabilir. Bu, bazen tm alanlarn kimlik deitirmesini ve kendilerini yeni vizyona
adamalarn gerektirir.
Dnceler: Liderlik zglerin i Oluturmak
Yneticiler: Kontrol ederler. Tahmin yaparlar. Ksa vadeli dnrler. stikrar ve form ararlar.
Esnek deildirler. Olgular ve yantlarla ilgilidirler. Edilgendirler.
Takipiler: Hem byk resmi hem de kk ayrntlar grrler. Baka insanlarla birlikte
alma yeteneine sahiptirler. Karakterleri, bir kahraman olmadan da yola devam etmelerini
salayacak salamlktadr. Ahlaki ve psikolojik dengeleri, kiisel amalan ve irket amalarn
izlerken, birini dierine tercih etmemelerini salar. Ortak amaca ulamak iin bir takm
gayretine katlrlar.
Liderler: Hayal glerini kullanrlar. Aktrlar. Sentez
Yneticilik, Liderlik ve Takipilik Arasnda Denge Kurmak
yaparlar. Risk alrlar. Uzun vadeli bakarlar. nisiyatifle ilgilenirler. Aktiftirler. Keif yapmakla
ilgilenirler. Alternatif ararlar. erikle ilgilenirler. Stratejiye karrlar. Deney-selcidirler.
Tmevarmcdrlar. Dinamiktirler.
Deiim sretir;
vizyon yoldur;
takipilik aratr;
liderlik, giriimi deitiren roldr.
Hl, yneticilik ve liderlik tanmn kuatan bir belirsizlik vardr. Bu eksiklik nedeniyle, her
trden i pratiklerinin stne liderlik, yneticilik ve giriimcilik arasndaki izgileri
bulanklatran etiketler yaptrlmaktadr. Bunu hayalinizde canlandrmak iin,
kategoriye ayrlan i kltrlerini dnn:
nsanlarn sahip olduklarn korumak zerinde younlatklar yneticilik kltr.
nsanlarn yeni bir ey yaratmak zerinde younlatklar giriimcilik kltr.
nsanlarn mevcut olan deitirmek zerinde younlatklar liderlik kltr.
Liderlik, yneticilik, ve takipilik birbirlerinin yerine geebilen rollerdir. Bu ilevler bir insann

yapaca ie gre ayn gn iinde srayla giydii apkalar gibidir. Biri takipi apkasn
giydiyse, irket amacna ulamaya ynelik grevler yaplacak demektir. Amalarn
deitirilmesi gerekiyorsa, alma arkadalarnz uyararak yeni enformasyonlar verirsiniz,
onlar da grevin yeniden biimlen-dirilmesinde size katlrlar. Bylece liderlik apkasn giy 82
83
nsan Lider Domaz
mi olursunuz. apkalar ne yumuak ne de serttir, ama llerinize uygun olmak zorundadr.
Lider, rgtn vizyonunun ve grev bildiriminin kayna olmak zorundadr. Bir tr denetilik
yaparak, vizyonun pazarn gereklerine karlk vermesini salamaya alr. Lider ayn
zamanda, yeni vizyon kltrn, benzetmeler yapmak zere imge ve metaforlar kullanarak ileten
bir numaral kiidir. letilen enformasyon canl ve imgelem ykl olmaldr. Takipileri,
kendilerinden beklenen eye inandrmak ve mantkl olmaldr. Onlardan, davranlarn,
yeni mitleri, arzular ve gereksinimleri tatmin edecek ekilde deitirmeleri beklenmektedir.
Liderliin kkleri, her insann kendini ifade etme gereksiniminin, ve biriktirilen nemli
enformasyon parala-rmdan bir btn elde etme kapasitesinin derinliklerinde gmldr. Bir
iadam, bilgiden ald gle, ve hem ynetici hem de takipi rollerini ok iyi bir ekilde
oynaya- rak geliir.
Yenilgilerden Ders Almak
Bir insann kendini becerilerini gelitirmeye adamas, entelektel adanml ve duygusal
donanm ile bir araya gelince nsann Ykselii ortaya kt.
JACOB BRONOWSKI
Kjereklik, Her Zamanki Gibi Deildir adl almasnda VValter Truett Anderson u gzlemi
yapmaktadr:
Oz Bycs zamanmzn bir baka mitidirzellikle, Dorothy ve arkadalarnn uzun sre
aradktan sonra Byk Oz'un sarayna ulatklar sonu blm anlam bakmndan zengindir.
Taht odasna, ve nihayet kudretli varln huzuruna karlrlar. imekler akar, ve bir ses
grlediini duyarlar. ok korkar ve etkilenirlerta ki, Dorothy'run kpei Toto, perdeyi ekip,
dehet verici dzenein arkasnda sradan bir insandan baka bir eyin olmadn ortaya
karana kadar. Byc sonunda grlmtr. Hayal krldna urayan Dorothy onu kt bir
adam olmakla sular. Byc ise, kendisinin iyi bir insan, ama ok kt bir byc olduu
yantn verir.
85
man Lider Domaz
Tpk toplumumuz gibi i dnyasnda da, gereklii, bizi aan birinin ya da bir eyin kurduu
fikri savunulur. Bu belki Tanr deildir, ama en azndan, gelecei grmek ve onunla ilgili
mantkl planlar yapmak konusunda Tan-1 n vergisi yetenekleri olan efsanevi bir iadamdr.
Aratrmamz bu varsaym yalanlamaktadr.
Byc beklediimiz gibi birisi kmazlider, zel i-1 grleri olan sradan bir insandr.
Liderler gerekliin rsnde dvlm ve ekillendirilmi sradan insanlardr, kendileri ve
gelecein vaat ettii frsatlar hakkmda eitli igrleri vardr. Onlar, aslnda kendi
gerekliklerinin yaratcsdr.
stikrar arayan, baka biri tarafndan konan kurallara itaat eden, ve nceden tahmin edilen
hedeflere ulamaya ynelik prosedrlere bal kalan yneticilerin aksine liderler, deiimin
yaratclardr, nk aslnda kendilerini deitirirler.
Liderler, deiim yznden ynlerini kaybetmezler. Bugnn veya gemiin rahatln

arayarak deiimden kamazlar. Bunun yerine, deiimi bir frsat, hayat denkleminin bir sabiti
olarak grrler. Deiim, onlar iin bir tehdit deil, bir zorluktur.
Deimek risk almay gerektirir. Neden gerektirmesin ki? nsan damarlar kadar yaldr, der
filozof VVill Durant, ama risk ald kadar da gentir.
Bir irket, tpk bir insani varlk gibi evrelerden geer: genlik, orta ya ve yallk. Son
yllara doru bir yavalama, gemiteki baarlar zerinde durma eilimi kendini gsterir. Ama
lmll bir erdem olarak alglayanlar, ba-stikrar, kurallar ve prosedrler zerinde
gereinden fazla durulmusa irket de geer. Sonu, risk alma ve yeniYenilgilerden Ders Almak
lik yapma hevesinin azalmas, irketin her yerinde bitkinliin yaygnlamasdr. Liderin ii,
irketin damarlarnn sertlememesini salamaktr.
Liderler risk alma itahnn yan sra, deiim gereksinimini iaret eden bir erken uyar
mekanizmasna da sahiptir. Bu bir igd olmad gibi, snfta da renilmez. yleyse
nereden gelir? Kayna, hayattr. Hem bilincimizde hem de bilinaltmzda izler brakan
duygusal oklar yaratan olaylardan kaynaklanr. Bu olaylar, liderlik ifresini zmeye yardm
eden zel igrlerin oluum srecini balatr. Nereye varmaya altm anlamak iin, iki
tr kiilik modeli zerinde dnn.
Birincisi uyum salama yetenei olan kiidir. Bu birey hayatn akn izler, her eyi olduu
gibi kabul eder. evresiyle uyumludur, beklentilerinin gereklemesini umar. Ailesinde,
okulunda, evliliinde ve kariyerindeki deiikliklerin hepsini, bunlar hi hesapta olmayan
gelimeler bile olsa, normal karlar. Bu, uyum salayabilen insann hayatnn sarsntlardan
arnm olduu anlamna gelmez. Hi de yle deildir. Uyum salayabilen kiiler ou zaman
bakalarnn onlar tanmlay biimleriyle tatmin o-lurlar. Bir an iin, sokakta yrrken,
camekanlarda yansyan grntnzn neye benzediini dnn. Salar mkemmel bir biimde
taranm. Giysileriniz zenle seilmi. Bu sizsiniz; en azndan fiziksel olarak. Peki ya
iinizdeki "siz", sadece d grnnzden ibaret olmayan, btnsel kiiliiniz? Psikolog
Charles Horton Cooley, "aynadaki kenidimize" bakarak kendimizle ilgili fikir edindiimizi
sylemektedir. Bu, Alice'in, iinden geerek doa yasalarnn geersiz olduu yere gittii Lewis
Caroll'un esnek aynas deildir. Cooley'in "aynadaki kendimiz"
86
87
nsan Lider Domaz
kavram daha ok, evremizdekilerin tepkilerine yansyan kendi imgemiz sayesinde kimliimizi
bulma srecini anlatmaktadr. Etkinliklerimizin tmnde bakalarnn bizi grme biimine
dayanarak kendimizle ilgili bir gr o-luturacak ekilde izlenimler biriktiririz. rnein, iteki
kimliimiz i unvanmzdan, bunun ynetim yapsnda igal ettii konumdan, performans
deerlendirmelerinden, ve bakalarnn bize nasl baktndan kaynaklanr. Dier insanlar,
kendimizi grdmz ve tanmladmz aynalar haline gelirler. Uyum salayabilen kii
byk lde aynada yansyan grntsne bakarak tatmin olur.
Dier tip, katlmc-gzlemcidir. Bu birey, dmanca grnen bir yolda dur kalklar yaparak
ilerler. Kontrol dnda gelien ve duygusal bakmdan ar sonular douran o-laylarbir
aile ferdinin lm veya hastalanmas ya da bir boanmaonu kendi iine bakmaya zorlar.
Esasl bir ayrlk, fke ve karklk duygusu yaratan sarsntnn nedenini bulmaya alr.
Hedefleri, deerleri, davran kurallarn, ve olayn anlamn sorgulama gereksinimi duyar.
Daha nce sorgulanmam konular iin "Neden?" sorusunu sorar. Sarsntdan kaynaklanan
fke, ya ykc biimde kendisine ynelen ya da yaratc bir patlamayla sonulanan duygusal

enerjiyi ykseltir. Bu srete, kii hem gzlemci hem de katlmc olur. Hem sahnedeki
oyuncu, hem de salondaki izleyicidir. Katlmc-gzlemci, olaylar gelitike perspektif
oluturmak ve kafa karkln gidermek iin yalnzla ihtiya duyar. Bylece olaylara
yepyeni bir gzlkle bakma frsatn yakalar. ocuksu lmszlk kavramm terk ederken,
hayata yeni bir anlam vermesi beklenir. Yaam artk, acilen yeni hedeflere ulama isteiyle
klan bir yolculuk haline gelir. Her deiim riskler dourduu iin, katkmcYenilgilerden Ders Almak
gzlemciler zorunlu olarak dnmsel risk alclardr.
Burada bir konu su yzne kyor: Liderlik, katksz bir yetenekten ok, acnn tavmda
dvlm igzlemler-le ilgilidir.
Aslnda bu kitaba malzeme temin etmek amacyla kendisiyle grlen i liderlerinin ou,
katlmc gzlemcilii tecrbe etmitir. Hayatlarnn u ya da bu dneminde, nemli olduunu
dndkleri eyleri kaybettikleri anlar olmutur. Artk bakalarn aydnlatmaya alrlar,
nk kendilerini daha nce aydnlatmlardr. Baka insanlarm benliklerinin derinliklerine
doru konuurlar, nk orada kendi benliklerinin derinliklerinde yatan elikileri grmekte ve
bunlara temas etmektedirler. Sonuta, deneyimleri sayesinde doalama yaparak mevcut yollara
alternatif gelitirirler.
Gerek liderler zirvede yalnz olsalar bile, irketin lehine davranrlar. Gerek anlamda yce
gnlldrler; kendilerini irket urunda harcayabilirler. Sessiz sakin, ancak iyi egdmlenmi,
duraksaman ileyen bir takmla birlikte kar konulmaz bir ekilde alrlar. Ksacas,
takipilerine yeni bir vizyon iletirler; bu vizyon sonradan takipiler tarafndan, hem kendilerinin
hem de irketin karlarn en iyi yanstan bak olarak benimsenir. Bu karlkl ilikiden,
rgte yansyan duygusal bir verimlilik doar. Lider doal olarak, takipilerinin hissedilir bir
ekilde ayn duygular tamasn ister, nk ayn stratejik hedeflere balanmlardr.
Deiim riskini almas, liderin kendi ikarjna olmaktan ok firmann karnadr. Liderliin
-nemli bir zellii, liderin gc takipilerinin karna kullanmak istemesidir.
ARA Services Inc.'in genel mdr Joseph Neubauer,
I
88
89
nsan Lider Domaz
" liderlerinin, tpk avukat ve hekimler gibi mterilerine kar mesleki sorumluluklar
vardr," demektedir. "Bir i lideri olduunuz zaman mteriniz rgttr. rgt ve onun
gereksinimleri nce gelir." Neubauer bunu yle aklamaktadr:
"Bir i liderinin yapmas gereken en zor ilerden birisi, bireyin ve irketin gereksinimlerinin
karlanmasnda hakemlik yapmaktr. Bunlar kolay iler deildir. Bu, benim, yzde krk
sekiz/elli iki adn verdiim itir. Bir dnce egzersizini daima bir kararn irketi nasl
etkileyeceini sorarak bitiririm. rnein, yirmi be yldr sizinle birlikte olan ve ok sk
alan yal Harry'ye itina gstermek istiyorsunuz. Emekliliine iki yl kald iin
almaya devam etmesine izin vermek isteyebilirsiniz. Ama, ykselmelerini yal Harry
yznden dondurduunuz, hayal krklna uram insanlar da dnmelisiniz. irkette
yatan ortak karlar dnmek yerine bir insan tutarsanz, sizi iyi bir lider olarak
grmeyeceklerdir. Bu tr kararlar vermek, yapmak zorunda kaldm en g ilerden biri
olmutur. Liderlerin, lider olma sreci iinde renmek zorunda kaldklar en zor ilerden
biridir."
Yeniden Domu/Katlmci-Gzlemci

Katkmc-gzlemci kavramnn kkleri, yeniden doma ad verilen kavram tanmlayan

yzyl-dnm yaznna uzanmaktadr. Kulaa dinsel, hatta metafizik bir eymi gibi gelse de
yle deildir. Terimin anlalmas son derece basittir: Liderler gelime yllarnda ac verici
atmalar hastalklar; aile fertlerinden birin lm; erken boanma 90
Yenilgilerden Ders Almak
lar; rnek alnan bir insan tarafndan reddedilmeyaayarak olgunlarlar. Bu, bir kiiyi,
kimliini yeniden tanmlamak zere kendi iine bakmaya zorlayarak, sonradan bir
yabanclama duygusu yaratr.
Harvard niversitesinin parlak psikologlarndan Wil-liam James'in 1902 ylnda yazd
Dinsel Deneyim eitleri adl kitabnda desteklenen bir kavramd. James, bu fikri, "Tanrnn
bu dnya zerindeki ocuklar iki aileye ayrlr; bir kez doanlar ve yeniden doanlar," diye
yazan. ngiliz bilgini Francis W. Newman'dan almt. Pragmatizmin kurucularndan biri, ve
romanc Henry James'in kardei olan James, yeniden-doan kavramn dinsel mistisizmden
uzaklatrm ve yirminci yzyln mantna uydurmutur. Yaklak yetmi yl kadar sonra,
Harvard profesr Abraham Zaleznik yeniden doan kavramn lider ve yneticileri
tanmlarken kullanmtr. Yeniden doan kavram bugnn i dnyasnda bir eyleri
anlatmaya yardmc olmakta mdr? Evet olmaktadr.
Zaleznik 1977 ylnda Harvard Business Review iin yazd "Yneticiler ve Liderler
Birbirlerinden Farkl m-cfr/7F"balkl makalede, "Bir kez doan bir kii iin tutum ve
davran rehberi olarak ben duygusu, kendi evinde olma ve evreyle uyumlu olma duygusundan
trer," demiti. Ynetici, doas itibariyle bir kez domu bir kiiliktir. "Yneticiler kendilerini,
zdeletikleri ve dl aldklar mevcut bir iler dzeninin koruyucu ve dzenleyicileri olarak
grrler."
Dier taraftan liderler bir ayrlk duygusundan syrlp karak yeniden doan kiilerdir.
Hibir eyi olduu gibi kabul etmezler. likilerinde, kendilerini, dzeni yeniden kurmak ya da
tanmlamak zere ilerine dnmeye zorla 91
nsan Lider Domaz
yan karmaklklar vardr. Bir aklk duygusu ve yenilenme hissiyle yeniden su yzne
karlar. "Bu tr insanlar iin," der Zaleznik, "kendine gven duygusu artk sadece olumlu
ilikiler ve gerek dllere bal deildir. Bir tr kendine gven duygusu, performans ve baar
beklentilerinin, hatta byk iler yapma arzusunun olumasyla birlikte salamlar."
Charles Darwin, dnyay dolamak zere Beagle yolculuuna kacak doabilimci olarak
seildikten sonra ve gemiler yolculua kmak zere yelken amadan ksa bir sre nce yle
yazmt: "kinci hayatm balayacak, ve bu balang hayatmn bundan sonraki ksmnn
doum gn olacak." Bu, tm dnya tarafndan kutlanacak bir doum gnyd. Darwin, ikinci
hayatnda Trlerin Kkeni'adn verdii klasik ustalk eserini retti.
Katlmc-gzlemci bir engeli ap dierine doru ynelmeden nce ara verir ve sorar: "Bunun
benim iin bir anlam olacak m?" Gmenlerin ackl durumunu dnn. Gemilerinden
koparak, yeni dilin szckleriyle, bu szcklerin anlamlaryla, yeni alkanlklarla ve yeni
davran kurallaryla har neir olduka, yeni kltrel normlar zerinde dnr ve sorular
sorarlar. Yeni bir dnya tanmlamak iin, gemi deneyimleriyle mevcut evrelerini ne yapp
edip btnletirmek zorundadrlar. liderlerinin durumu bundan farkszdr.
Bir baka yeniden doma rnei ile askerlikte karlalabilir. II. Dnya Sava srasnda her
sabah uyanp bir B-24 bombardman uana trmandm. Her seferinde hayatmn son

gnn yaayacam sanyordum. Hayatnzn son gnnde gnein douu gznze bir
baka grnr. Cesurca yazd sava roman plak ve l 'de Nor 92
Yenilgilerden Ders Almak
man Mailer, sava deneyiminin insanlar nasl olgunlatrdndan bahseder. Sava kesinlikle
insanlarn alglama biimini deitirir; onlara hayatn ksa srebileceini ve zamann deerli
olduunu retir. evremiz yeniden doma deneyimleriyle doludur.
Elbette, yeniden doma deneyimlerinden tr sarsnt geiren ve bir daha iyileemeyenler de
vardr. Bununla birlikte, insanlarn ou iinden getikleri, her biri bir matematik denkleminin
faktrleri kadar hassas olan ayrlk, fke, insan ilikilerini kesme, yeniden ynelim, ve yeniden
giri gibi evrelerin farkna varmazlar. "Neden benim bama geldi?" Bazen fke yaam boyu
srer. Ama lider duygusal bakmdan, kendi trajedisini yenmeye yetecek denli salkl olduu
sreceyaratc biimde abalama kapasitesini kullanarak sarsnty atlatma yeteneine
sahiptir. Liderin kiilii bir baka boyuta srar. Zaleznik, "Liderler gelime yllarnda ac dolu
elikileri zerek olgunlarlar. Onlar bir ayrlmlk ve evrelerine yabanclama
duygusuna kaplmaya iten nemli olay ve krizlere katlanabilen, yeniden domu kiiliklerdir."
Film ynetmeni Martin Scorsese yandayken, annesi onu aldatmt. Beraber sirke
gideceklerini, palyaolara ve fillere bakacaklarn syledi. Ama onu New York'ta bir hastaneye
gtrd. Astml oluna hemirenin onu sirke gtreceine dair sz verdi, ve oradan ayrld.
Ama hemire onu sirk yerine bir ameliyathaneye gtrd, ve orada bademcikleri alnd. Ertesi
sabah Scorsese'nin annesi telala'hastaneye geldi, ve bekleme odasnda bir bankta oturan
Martin'i buldu. "ok fkeliydi," diye anmsyordu. "Onu eve gtrdk; azn bak
amyordu."
imdiye kadar, demektedir sinema eletirmenleri, Scor 93
nsan Lider Domaz
sese imdiye dein gerei bulamamtr, ama azna kadar takntl bir enerji ile dolu olan
filmlerinde onu aramaktadr. sa'dan taksi ofr Travis Bickel'a kadar, filmlerinde kulland
tm karakterlerin yabanclama ve aresizlik duygusundan muzdarip olmas ve ac ekmesi
artc deildir. Filmlerine koyduu isimlerde intikam ve ktlk gibi szcklere sk
rastlanr. Bir Katolik kilisesinin olanlar korosunda ilahi syleyen Scorsese imgelemin gcn
igdsel olarak bilmektedir. Hastalkl genlii srasnda, kafasnn iinde oynatt filmler
iin resimler izerek zaman geirirdi. Genliinde baka baarszlklara da uramt: Papaz
olmak iin kiliseye balanm, ancak Latince'den geemeyince kiliseden atlmt.
Bademcik olaynn stnden neredeyse otuz yl getikten sonra bir gn annesine, "Anne sana
sylemek istediim bir ey var," demiti, "kendimi daha fazla tutamayacam. Bana yalan
syledin. Hemirenin beni sirke gtreceini syledin; bu da yaland. Bunu sakn bir daha
yapma. ocuklara daima ne yapacan, gerei sylemelisin, nk sana inanmtm."
Finansiyel vadeli ilemler pazarnn nclerinden biri, ve Chicago Mercantile Exchange'in
ynetim kurulu as bakan olan Leo Melamed, ocukluunda bandan geen o-laylann
motivasyonunu etkilediinden hi kuku duymamaktadr. Otuz yedi yandaki Melamed,
Chicago Mercantile Exchange'in tarihindeki en gen ynetim kurulu bakanlarnda biridir. 1939
ylnda, yedi yamdayken, Melamed ve anne babas Almanlarn yldrm sava taktiiyle
Polonya'y igal etmesinden sonra balattklar Rus soykrmndan kaarak Bialistok'taki
evlerinden ayrldlar. Leo'nun anneannesi ve teyzeleri de dahil olmak zere Bialistok'taki tm
Yahudileri sinagogta toplayp diri diri yakan

 94
Yenilgilerden Ders Almak
Nazilerin soluu enselerindeydi. Dr. Jivago'nukine benzeyen bir Sibirya yolculuundan sonra
Melamed'ler Vladi-vostok'a vardlar ve oradan Japonya'ya getiler. 1941'de, Pe-arl Harbor
basknndan sekiz ay sonra rotay Birleik Devletlere evirerek oradan da katlar. Aile
Seattle'da karaya kp Nisan 1941'de VVashington'a ulat. Sonra New York'a, iki ay sonra da
Chicago'nun kuzey batsna tandlar. Anne babas mahalle kilisesinde Ibranice ve Yahudi Almancas dersleri veriyordu (melamed szcnn anlam branice retmenidir). Kk,
utanga Leo on iki yamdayken devlet okuluna baladnda yalnzca Yahudi Al-mancas
konuabiliyordu. Snf arkadalarna bile yabanclamt.
Melamed, o yllarda kukucu, ihtiyatl ve biraz da batld. Buna Bialistok sendromu adn
veriyordu: Felaket her zaman kapnzdadr, onu davet etmek iin baarlarnz vmeniz
yeterlidir. Daha kariyerinin ilk yllarnday-ken yerel bir gazeteye, bir ticari baarsn biraz
mbalaal biimde ven bir konuma yapmasndan tr Chicago evresinde yaayan dost ve
i arkadalarna zr mektuplar yollamasnn nedeni buydu. Risk kavramyla ilgili yorumu
yleydi: "Risk alan bir aileden geliyorum. Eer ailem inanlmaz riskler almasayd, bugn
hayatta olamazdm." Melamed'in, gelecekte retilecek mallarn yksek riskli, fakat yksek
getirili pazarnda bir kariyer elde etmesine amamak gerekir.
Melamed Illinois niversitesine girdi, ilknce psikoloji/ ardnda da hukuk diplomas ald.
Hukuk renimini finanse etmek iin taksi ofrl yapt, Chicago Mercantile Exchange'de
Merill Lynch'in yannda alt. Hukuk kulundayken babasndan bor para isteyerek bir borsa
yelii ald. 1966'da tm zamann ticarete ayrmak iin
II
nsan Lider Domaz
hukukuluu brakt ve bir yl sonra ynetim kuruluna seildi. Borsa liderliine hzl bir
biimde ykselmesinin altnda yatan neden, bir avukat olarak fikirlerini insanlar kolaylkla
ikna ederek ak ve etkileyici biimde ifade etmeye alk olmasyd. Melamed ksa sre
sonra Chicago Mercantile Exchange yelerine metalarn en iyisini, paray alp-satma fikrini
benimsetti. Ve Merc 1972 ylnda, yabanc paralan uluslararas pazarda baaryla satan ilk
borsa arac kuruluu oldu ve vadeli finansal ilemler olarak adlandrlan yeni bir sektr geliti.
Melamed'in sarsntl genlii Amerikan i dnyasnda pek sk rastlanmayan vakalardan
deildir. Colorado, Fort Collins'de anne babas tarafndan terk edilen, ve bir kszler yurdunda
byyen, Harris Bank'in ynetim kurulu bakan West Harris'den; on iki yandayken
babasn, liseden mezun olurken de annesini yitiren, Brunsvvick'in genel mdr Jack
Reichert'ten, bahsedebiliriz. Wes Cristop-herson ise hukuk okuluna gitmeden ve Chicago'da
Jevvel Companies'e girmeden nce Gney Dakotal yoksul bir iftinin olu olarak geirdii
bunalml yllar dnm gibi hatrlamaktadr. Scorsese, Melamed, West, Reichert, ve
dierlerinin ortak yanlar nedir? Dntrc bir deneyim, olaylar deerlendirme biimlerini
sonsuza dek deitirmitir. Hepsi birer katlmc-gzlemd haline gelmitir.
Bununla birlikte, bir sarsnt hi bir surette tek bana liderlik iareti olamaz. Tam tersine. ou
insan fke ve gazap gibi duygularn yapc bir enerjiye dntrme yeteneinden yoksundur.
sel drtleri emekleye geer. ounlukla ilerini korku kaplar. Bir kmaza saplanp kalrlar.
Kendi kazdklar kuyuya den kaynam kurbaalardan bir farklar kalmaz; dar
kamazlar.
Yaamnda yeniden doma deneyimi yaamayacak ir 96

Yenilgilerden Ders Almak

san yoktur. Hi kimse. Eer imdiye kadar byle bir deneyim yaamadysanz, endielenmeyin.
Olacaktr. Herkesin katlanma eii farkl olduu iin, deneyimi de farkl olacaktr.
Zamanlama da nemlidir. Be yandayken, deneyimlerinizi aklayamayabilirsiniz. Onu
sentezleyemediiniz iin iinizde bir yerlerde kalr.
Tarih boyunca tm mitler ifreli bir biimde ayn mesaj iletmitir: kendini kefetme yolculuu.
Kahramanlar perspektif iin zveri gsterir. Sonra yeni bir bilgi ve vizyon ile yeniden doarlar.
Ve sonunda geri dnerler. Sabk bilge Josep Campbell, mitlerin yaammz anlamakta bize
model oluturacanda srar etmektedir: "Deerler bulmak zere kendi iine ya da baka
diyarlara doru yolculua kan herkes, kendini insanolunun yaratt mitlerde defalarca
tanmlanan bir yolculuun iinde bulacaktr." Kendi iine doru bir yolculua kma fikribu
yolculukta herkes kendisiyle yzleen bir kif ve kahramandrbabasn aramak iin ller
diyarna giden gezgin sava Aeneas'n yks kadar eskidir. Aeneas, Styx nehrini geer,
Hades'in bekisi bal canavar ldrr ve orada babasnn ruhuyla, kendisine yolculuuna
devam etmesi ve bilinmezden geri dner dnmez hayat daha iyi anlayabilmesi iin bilmesi
gereken eyleri reten bir konuma yapmay baarr. Kazand yeni vizyon, onun aslnda
Romallarn soylarnn tredii Lavinium kentini ve Latin ulusunu kurmasn salar.
Aeneas ve yolculuunu anlamamz gerekir. lk olarak, Truva'daki gemiinden, geride kalan
savan anlarndan ve babasnn ac kaybndan kopmas bir yeniden doma deneyimidir.
Sonra, ller diyarnda yaad yabanclama gelir. Onu da babasndan yeni bir igr ve ruh
al 97
man Lider Domaz
mas izler. Aeneas artk gururlu, cesur, kendini ailesine a-dam ve tm dncelerini daha
byk bir iyilie younlatrm biridir. Fakat, belki de onun gnmzde masals olmaktan
daha da te bir figr olmasnn nedeni de budur. Mitler, kltrn yazlmlardr. Bize nasl
riskle birlikte yaanacan ve sarsntlarn stesinden gelineceini gstererek, insanlara
dnyann gizemlerini aar, toplumun deerlerinin geerliliini korurlar. Mitler bize,
yaamadmz iin neleri bilmediimizi anlatr. Campbell buna "yaama sevinci" demektedir.
Mitler bize, ruhsal tutumumuzun daha iyi farkna varmamz salayacak ipular verir.
Gnmz dnyasndaki hzl yaam temposu, gemiin mitlerini hatrlamay
gletirmektedir. Kltr homo-jenlemi, ve gemiin masallar artk anlatlmaz olmutur.
Mitolojik adan kr insanlar olduumuz sylenebilir. Eski masallarn yerini sinema perdesine
yanstlan seri imalat yokediciler ve yaratklar almtr.
Doalama
Tm cazclar size, Will Duranf in yllar nce syledii eyi yineleyecektir: "Mutluluk,
igdlerin zgrce oynamasdr." Ama doalama yapmak iin bir mzisyen olrn3k--zo-runda
deilsiniz. Yalnzca, yaamnz kontrol etmesi olas deneyimleri nasl serbest
brakacanz bilmeniz gerekir. Aslnda bir cazcnn sizden tek fark bu deildir.
Caz mzisyenimizin szleri ve dncelerinden yararlanarak liderliin i srecine bir bakalm.
Doalama szc her ne kadar "hazrlksz" anlamna gelse de, pek hazrlksz da
yaplamaz. lideri, enstrmann almakta ustalam mzisyen gibi, iinde en az bir
bakmdan bir virtyz olmak zorundadr. Yeni bir alana girmeden nce,
98
Yenilgilerden Ders Almak
alma arkadalarna uzmanln gsterebilmelidir. Do-alamaclar teknik adan

uzmandr. liderleri de ilerinin bir ksmnda byledir. Ama teknik bakmdan uzman olmak,
lider olmak iin yeterli deildir. Doalamacnn baka niteliklere de sahip olmas gerekir.
Gemi deneyimlerden faydalanabilmesi, bunlardan bir tanesidir. Ek olarak, imdiki zaman
zerinde younlaabilme yeteneine de sahip olmas gerekir. Bylece eski an ve duygular,
imdiki zamann olaylarna karr. Ve son olarak, bu kii, deneysel serbestlii yaratmak zere
tandk ve rahat olan zerindeki kontrol kaldrmaya yetecek denli kendine gven duymaldr.
Caz piyanisti Joel Futterman, 45 yana gelinceye dein, plak irketleri tarafndan "tutkulu" ya
da "yeni mzik dnyasndaki en yaratc mzik" olarak tanmlanan 14 albm doldurdu. Ve
CD'leri Avrupann byk kentleri ve Tokyo'da peynir ekmek gibi satlrken, onu yeni bir damar
bulmu gibi aknlkla haber veren eletirmenleri saymazsanz, Amerikal caz hayranlar
tarafndan daha kefedilmemitir. Piyanosunun bana oturup, gzlerini smsk kapatarak
parmaklaryla, beyniyle, kalbiyle ve harekete geirebildii her duyusuyla almakta ve
yaratmaktadr. "Esinin habercisi, yaamn bilincinde olmaktr," demektedir. Futterman, mzii
araclyla sezgilerini, belleini ve zekasn duygular ve arzularyla birbirine
balamaktadr. "Ben, kendimle tam iletiim halindeyim," demektedir. Doalama, rastlantsal
bir deneyim deildir. Her tmcede bir balanma ve zlme vardr. Bir konuma yapmak
gibidir. Bir tmce, bir dierine yol aar. Bilin dinler, sonra yant verir. Geveyerek
younlamay gerektirir. Ksacas, Futterman mzikal bir risk ustasdr.
Ona mziinden cokuyla bahsederken kulak verin:
99
|Pfw|'
nsan Lider Domaz
"Odaklanrm. Baz mzisyenler sadece rendiklerini alar ve kendi kuyularn kazarlar.
Doalama yaparken bile mziklerinde bir sr klie vardr. Gerek caz doalamas, orada
kesinlikle bilinmeyen eyler olduu zaman yaplr. Ve bir tmceyi nyargl kavramlar
olmadan alarsnz; sonra ne olacan bilmezsiniz. O-nu duyarm. Sonra duyduum eyi
alarm.
"Bu aamaya gelmek iin, balant ve zm saatlerce duymak ve onlarn pratiini yapmak
gerekir. Hayat boyu sren bir almadr. Yetenek, harmoniler, akor yaplan ve ezgiyi
tanmlayan nceden bilinen melodilerle kurulmu mzii alarak da geliir. nce, bir dizi akor
deitirerek doalamaya balarm, ardndan da deney yapmaya."
Katlmc-gzlemci de caz mzisyeni gibi, gemie tepki gsterir, ve iinin ustas olduu
zaman hedeflerini yeniden tanmlayp, yeni bir vizyon yaratabilir. Liderlerin yaratc fikirler
zerinde odaklanmalarnn, ve davranlarnn yneticilere nazaran nceden kestirilmesi g
olmasnn nedeni budur. Saldrganlk gstermeden bir ii yapamayacaklarnn farkndadrlar,
ama insanlarla sezgilerini kullanarak anlaya dayal ilikiler kurarlar. Liderlerin en kritik
ilerinden birisi, bir taraftan uyumluluk eilimlerinin stesinden gelirken, dier taraftan
yetenein bireysel bir biimde sergilenmesini tevik etmektir.
Risk ve deiimi ieren vizyon, liderliin bir baka unsurudur. 19. Yzylda ngilterenin nl
bankerleri Rothsc-hild'ler tahtlarna gz dikenlerin dar grlerinin ok tesine geen bir vizyon
gsterdiler. Nathan Rothschild rlanda'da yaalan ktln stesinden gelinebilmesi iin verdii
borlar sildi, ve Napoleon karsnda yenilen ingiliz
100
Yenilgilerden Ders Almak
hkmetine yardm etti. Ve gnmzn akgzl yatrmcs gibi, stnlk salamak iin
zamannn teknolojisini kulland: VVaterloo Savann sonucunu posta gvercinleri sayesinde

rendi ve borsada vurgun yapt. Bu tarihsel anektod vizyonun, direkenliin ve uzun vadeli
bakn nemini gzler nne sermektedir. Perspektif burada ok nemlidir. Bir sonraki
blmde greceimiz gibi, lideri yneticiden ayrr.
Evet, katlmc-gzlemci gerekten yeniden domu kiidir. leri yoluna koymann yeni
yntemlerini grebilmesini salayan ayrlmlk duygusunu tatmtr. Bunun iin srecin
yeniden deerlendirilmesi gerekir. Bunun ardndan hedeflerin yeniden tanmlanmas gelir.
Katlmc gzlemciler, iin baz aamalarnda ayrks yetenekler sergileyen teknik ustalardr.
Sorunlara taze bir perspektifle bakma ve sreci ya da hedefi dntrecek enerji ve yaratcl
dizginlerinden kurtarma yeteneine sahiptir. Liderler olaylarn akna dardan bakabilirler.
Zamann en deerli kaynak olduunu bilmelerinden dolay, ilerinde bir aciiyet hissini de
barndrrlar. Sezgisel enerjilerini yaratcla aktmay renmilerdir. Ve hepsinden
nemlisi, risk almaya isteklidirler.
Dnceler: Yaam Kavgasyla Kazanlan Yeni zg plikleri
Katlmc-gzemcer hem oyuncu hem de seyircidirler. Hayatlarna baktklarnda, sadece
talihsizliklerini deil sarsntlarla baa kma yeteneini de grrler. Bundan elde ettikleri
sonu, hayat boyu kullandklar yeni igr ve zel glerdir. Newman'n yeniden-doan
kavramndan hareket edip VViliam James'in gzlemlerine, ve Erik Erik 101
t
nsan Lider Domaz
son'un yaam evrelerine varncaya dein yeni gler eklediimiz sre, adm adm ilerler.
Grtmz CEO'larn birou, gemite yaadklar sarsntlardan bahsedebilmi olsa da,
kimileri bunu yapamamtr. Lider, yaad duygsal bakmdan incitici o-laylardan tr
ruhunun derinliklerinde bir deiime urar. Bazen deiimin farknda olmakla birlikte,
ounlukla deildir. Deneyimden, artk deimi ve zel glerle donanm olarak kan bireyi
etkileyen olaylar artk tehis edebiliyoruz. Bu glerden biri, roman kurgusu gibi karmak bir
yapya sahip olan olaylan yorumlama yeteneidir.
imdi sizi, zayf ve gl yanlarnzn bir listesini karmaya davet ediyorum. nat
msnz, kendinize sayg duyuyor musunuz, insanlara yetki veriyor musunuz, entelektel
adan kendinizi adayabiliyor musunuz, kaosu yenecek aralarnz var m, risk almaya istekli
misiniz, uzun vadeli, esnek ve ak msnz...? imdi de mesleki hedefleriniz, esas deerleriniz,
ve kiisel gereksinimleriniz hakknda dnn. Kendi igzlemlerinizi not ederek bir adm ileri
gidin. Sonu, mevcut mesleki konumunuzla beklentilerinizi karlatrabilmeiniz bir plan
olacaktr. 1
102
Rol Modelleri, likiler, Alar
Hayatin bize verdii en gzel karlklardan biri, kimsenin, kendine yardm etmeden
bakalarna iten bir ekilde yardm edemeyecek olmasdr.
-RALPH WALDO EMERSON
ya, karizma ya da ne ad koyarsanz koyun. ran ieierek, babasn, retmenini ya da
patronunu rnek masna neden olan duygusal bir hzlandrc mevcuttur, lol modelleri,
ilikiler ve alar, liderlik becerilerini ileten lekanizmalardr.
Clausewitz'in, bir stratejinin sava alannda kazanmasnn, birliklerin hareketine, ate gcne
ve iletiimine sal olduunu bilmesi doaldr. Bu becerilerden birinde ayf olan bir ordu, bir
ya da iki arpma kazanabilir, ama ava kaybeder. Krfez sava srasnda Irak ordusunun
it zc durumu dnn. General Norman Sch-ifarzkopf'un birlikleri Kuveyt'e arka

kapsndan girerken, Irakllar ln kumlarna saplanp kalm grnyorlard.

103
nsan Lider Domaz
Bunun nedeni Irakl komutanlarn birbirleriyle yeteri kadar hzl bir biimde iletiim
kuramamalaryd. Ayn dili konumalarna ramen, birbirlerini anlayamamlard. Aslnda
bazlar birbirlerini duyamamlard bile. lde, orackta, kendi Babil Kulelerini yarattlar.
letiimin neden koptuu, ancak Amerikan muhabere subaylarnn sava bittikten sonra Irak
ordusunun muhabere sistemini analiz etmesi sonucunda tam olarak anla-labildi. Bulduklan
neden, onlan akna evirdi. Yllardr lgnca askeri harcamalar yaparken, krktan fazla
telsiz sistemi satn almlard. Bunlarn ounun frekans bantlar uyumuyordu, ve bu yzden
birbirleriyle konuamam-lard. Bir Irak taburu ngiliz haberleme sistemiyle donatlmken,
komu tabur Rus sistemi kullanyordu. Sonuta ortaya kan, karmaklk olmak yle dursun,
bir hareketsizlikti. Geerli bir haberleme a olmayan Irak ordusu, bir mermi bile atamadan
mahvolmaya mahkumdu. Ortak bir frekansa ayarlanm birok telsiz kavram Irakllara, en az
l kavramnn Amerikallara uzak olmas kadar uzakt. On drdnc Irak taburunun
haberleme emas bir yelpazeyi andryordu: yelpazenin sapnn en u noktasnda karargah
bulunuyor, ve her ubuk telsiz iletiim hatlarn temsil ediyordu. On bir farkl frekansa
ayarlanm on bir ift telsize uzanan on bir hat vard. ema, uzmanlarn sylediine gre,
tamamen dorusald; bilgi ak en alt birimden st birime doruydu. Bu yzden cephe
hattndaki alt birlik komutanlan birbirleriyle iletiim kuramyorlard. Amerikan telsiz
konfigrasyonu ise, hem yatay hem dikey haberlemeyi salayan bir rmcek an
andmyordu.
Ayn firmada alan kim bilir ka i yneticisi farkl dalga boylarmda alyor, ve a
kurmaya zen gstermeden birbirlerinden kopuk bir ekilde i yapyor?
104 .
Rol Modelleri, likiler, Alar
a, her ynetim seviyesindeki bireylere temas ederek, her dorultuda yaylan bir rmcek
a gibidir. Kimi zaman konum ve unvan snrlarnn da tesine geen temel iletiim aracdr.
rgtler genellikle iki tr a bulundurur: resmi ve gayri resmi alar. Birok irketin, grev ve
sorumluluklar resmi bir dille ifade eden rgt emalar ve i tanmlamalar vardr. Bu,
paralarn birbirleriyle ilikisini gsteren bir diyagramdr. Ama rgt plan, buzdann
yalnzca grnen ksmdr. Su yzeyinin altnda kalan ucu buca belirsiz buz ktlesi, her
dzeyde kesien saysz iletiim kanalndan oluan bir baka iletiim adr. Bu kanallar,
rgtn grnmeyen ksmnn sinir ulardr. Ram Charan, "Alar, 1990'larda nemli bir
rekabet stnlbuharlaan bir ortamda stn rekabetsalamak iin tasarlanmtr,"
demektedir. Alar, davran biimlerini deitirdikleri zaman nem tamaya balarlar. Charan'n iaret ettii gibi, "Yneticiler ou zaman, sk almaya yatrm yapmadan, devasa
miktarda zaman ve enerjilerini vizyon zerinde anlamaya yatrrlar."
A, bir apraz dlleme arac gibi hizmet ederek, irkete hayat verir. Uzmanlk ve enerji, kendi
koltuunu kaybetmekten baka bir endiesi olmayan bir yneticinin masasna istiflenmi
andlara harcanmak yerine nemli sorunlar zerinde odaklanr. Salam bir a, hayal
krklnn, sinizmin ve i rahatl duygusunun stesinden gelir. Charan, "nsanlarn
anlama yapmadan bir araya gelmesi/ davranlarn deimesini zorlatrr," demektedir.
Terence Deal ve Ailen Kennedy, irket Kltrleri adl byleyici kitaplarnda u sonuca
varmaktadr: "Salam bir kltrde a gldr, nk rgtn temel inanlarn takviye
edebilir, yklerini, yaptklarn, ve baarlarn katarak kahramanlarn simgesel deerlerini

arttrabilir,
105
nsan Lider Domaz
deiim iin yeni bir iklim oluturur, ve CEO'ya salam bir nfuz alan sunabilir." Aslnda
bazen byk bir firmada, diye eklemektedirler, a bir ii bitirmenin tek yolu olabilir. Bakan
Roosevelt'in drt drtlk bir ac olduu sylenir. Deal ve Kennedy, bu iddiay desteklemek
iin tarihi Arthur Schlesinger'den almt yapmtr: "Roosevelt'e gre, st dzey bir yneticinin
yapaca ilk i, kendine doru etkili bir enformasyon ve fikir akn salamaktr... Bundan
dolay Roosevelt'in srarl abas, resmi kanallardan elde ettii enformasyonu, saysz zel,
gayri resmi, ve adetlere aykr yollardan ve casusluk ebekeleri araclyla elde edilen
enformasyonlarla karlatrmak ve dengelemekti. Zaman zaman kiisel bilgi kaynaklarn,
devletin bilgi kaynaklarna kar kullanm da grnmektedir."
Amerikan irketleri 1960'lar, ve 1970'lerde byrken blmelere ayrld, ve bu, 1980'lerde
rekabet yeteneklerine zarar verdi. Bununla birlikte son yllarda st dzey yneticiler, yalnzca
ksm duvarlarn deil blm duvarlarn da ykan ve yneticilerin tek bir alan iinde
birbirleriyle bilgilerini paylamalarn salayan "snrsz irket" kavramn kullanmaya
baladlar. Bunun sonucu, enformasyon ve fikirlerin apraz dllenmesidir. General Electric,
ynetim tabakalarn gzelce budayarak irket iinde daha fazla serbestlik salad. Pepsi
firmas, bir yneticinin personel temini ve planlama ilerini de zerine alabilecei ekilde ileri
genileterek blmler arasndaki yatay hareketlilii tevik etmektedir. Intel, yneticiyi, az
insann ok i yapaca takmlara yerletirerek i paylamn denemektedir; genel mdr ve
ynetim kurulu bakam bile i paylam yapabilir. General Motors, Ford ve Chrysler
firmalarnda tasarm mhendisleri, yeni modellerin gelitiril 106
Rol Modelleri, likiler, Alar
meinin nemli aamalarnda pazarlama elemanlaryla birlikte almaktadr.
Alar ayrca irketleri enerjik de tutar. Gen liderlerin bu gnlerde liderlik yolunda ilerlemeleri
iin kitapta yazan her stratejiyi uygulamalar gerekecektir. Klen ve birleen irketlerde,
istekliler ynnn byd bir zamanda, yneticilerin yer bulma ve ykselme anslar
giderek azalmaktadr. Ortalama ya 33 olan Bebek Patlamas kuann seksen bir milyon
yesi, ynetim borusunu tkamaktadr. liderleri, ya bir kltrel patlama olasln kabul
edecek ve bununla uraacak ya da mteri ve alanlarn gazabna urama riskine girecektir.
Pepsi-Co-la ynetim kurulu bakan D. Wayne Callovvay, Chicago niversitesi letme
Fakltesinde 1991 ylnda dzenlenen bir konferansta srarla, "te mesele burada," demitir.
"Buna zerklik, bireysellik ve sorumluluk istemek diyelim. Engel udur: liderleri ileri
zerinde daha ok kontrol kurmaya alrken, alanlar ve mteriler daha az kontrol ve daha
ok zgrlk istiyorlar. Bu byk bir sorundur, ve gn getike bymektedir."
Alarn Deeri
A kurmak, Callovvay ve dier st dzey yneticilerin karlat sorunla baa kabilmeyi
salayan bir ara sunar. Balantlar ksm izgilerini at zaman, alanlar daha geni,
daha rasyonel bir gr paylar ve, rgtn krizleri daha kolay bir ekilde atlatmasn
salayarak birbirleriyle daha iyi ibirlii yaparlar. Gl bir a, bu ekilde, liderin yol stndeki
engelleri ve programn aksayan ynlerini nceden kestirmesini salayaca iin liderin
vizyonunu takviye edebilir.
107
nsan Lider Domaz

Oakland'da stlenmi dev salk kuruluu Kaiser Per-manente'de psikolog olarak alan Ira
Levin, "A kurmann deeri belli olmutur," demektedir. "Yneticiler, bylece hem ie daha
geni bir perspektifle bakmakta hem de ayaklarn yere daha salam basmaktadrlar." Levin,
Kai-ser'de, CEO'lar gibi dnen hemireler yetitirmek zere mdr yardmclar iin
hazrlanan bir pilot a kurma programnn tasarm ve uygulamasnda almtr. Btn
zamanlarn klinik ve hastanelerde geiren hemireler, artk hi ara vermeden alt ila sekiz
hafta boyunca her bir ksmda alyor, ve mali analiz, enformasyon sistemleri, fiyat
planlamas, tesis planlamas, i ilikileri ve malzeme ynetimi reniyorlar. "Gnlk
yaamlarnda hi karlamadklar insanlarla alyorlar," diyor Levin. "Yeni i ilikileri
var. Kariyerinin ynn deitirmek isteyenlere yatay hareket imkanlar sunarak, iin birok
ynnde bilgi sahibi kadrolar gelitirmeyi umuyoruz."
Bugnn i dnyas, eskiden olduundan daha fazla kariyer eitliliini kabul etmektedir.
Aslnda, zamanlarnn byk bir ksmn tek bir ilevi renmeye ayrdklar iin i
hakknda snrl bir bilgi elde etmelerine neden olan dar kariyer yollarnda ilerleyen
yneticiler, bugn irket hiyerarisi iinde daha geni zikzaklar izmektedir. Tutum, tepeden
trnaa deimitir. Yneticiler artk kendilerini yalnzca trmandklar basamaklarla
tanmlamak zorunda deildir. Baz irketler en st ynetim seviyelerinde bile takm almas
yapmaya almaktadrlar. rnein, Intel Corporation'da, CEO Andrew Grove bakanlk
roln ynetim kurulu bakan Gordon Moore ve genel mdr yardmcs Craig Barret ile
paylamaktadr. Grove ye netim sorunlar ve rn stratejisi zerinde younlar*
108

Rol Modelleri, likiler, Alar

Moore finansal sorunlar, ve Barret da operasyonlar zerine odaklanmaktadr.
st dzey ynetici odasna giden koridor notlar, mektuplar, bildiriler, emirler, grafikler ve dier
resmi iletiim aralaryla denmitir. Deal ve Kennedy'nin tahminine gre, bir irkette olup
bitenlerin yzde 90'nn resmi olaylarla bir ilgisi yoktur. "Gerek i," irketin kltrel anda
akp gitmektedir. Bunu yle aklamaktadrlar: "Son derece kontroll bir toplantda bile
byk lekte gayri resmi iletiim kurulur: kiisel ilikiler, adetler, bakmalar, imalar, ve daha
birou. Gerek karar alma, destek toplama ve fikir gelitirme sreci toplantdan nceya da
sonraolur."
Dahas, alar artc derecede hzl ve verimli alr. Ram Charan, "Alar, karkla,
duygusal enerji kaybna, ve srdrlebilir sonularn ancak nadiren retilmesine neden olan
reorganizasyon ya da klme gibi yap deiiklerine gre daha hzl, akll ve esnektir,"
demektedir. Onaran, yaklak on yl boyunca, Kuzey Amerika ve Avru-pada slenmi on
irkette a kurulmas ve gelitirilmesinde alt: Philadelphia'da slenmi bir nakliye irketi
olan Contrail'de, hem taktik sorunlar hakkmda karar vermek hem de iin nemli kesimleri
hakknda yeni yaklamlar gelitirecek be yllk plan zerinde almak iin her Pazartesi
sabah toplanan 19 orta kademe yneticiden oluan ve operasyon komitesi denen bir komite
bulunmaktayd. Montreal'deki Kanada Kraliyet Bankasnda, alan brolarndan gelen bir dzine
orta kademe ynetici, bankann perakende stratejisini canlandracak bir reform program
gelitirdi. Dun & Bradstreet Europe'n Birleik Krallk karargahnda bir "gelitirme a,"
lkeler ve kltrler aras alan rgtn iindeki gerilimleri drme
109
1

nsan Lider Domaz

yollarnn bulunmas, ve yeni rnler ve mevcut olanlarn smarlama hale getirilmesi zerinde
almaktadr.
kltrnden faydalanmak iin alarm kullanlmas, sosyal dokumuzun bir parasdr.
Elizabeth Fowler 1991 yazmda New York Timedda "Herkesin var gcyle bakalaryla temas
kurduu eski gnlere dnyoruz," diye yazmt. St. Lawrence niversitesi i bulma mdr
Lee J. Steve, 1991'deki beyaz ve mavi gmlek bunalm srasnda i bulanlarn yaklak
yzde 70'inin bunu, eski mezunlar, anne babalar, dostlar ve dierleri sayesinde baardn
tahmin etmektedir. "Kapdan giremiyorsaruz bacadan gireceksiniz," diyor Steve.
Kapdan girdiinizde grdnz i, her zamanki itir. A, her trden davrana yant verir;
rnein bazen, ustaca sylenmi szlere kar, ustaca bir manevrayla yant verebilir. A, eski
bir okul arkadann aranmasyla ya da kokteyl partileri ve uzun i yemekleriyle irket
duvarlarnn tesine kolayca geebilir. Bununla birlikte, ta en bandan beri mesleki dernekler
ve klpler her yerde mantar gibi bitivermitir. Bunun nedeni dardaki aa ierideki a kadar
nem verilmesidir. rnein 10. blmde greceimiz gibi, Crate & Barrel'm kurucusu Gordon
Segal, Gen Bakanlar rgtne katlncaya dein a kurmann gerek deerini bilmiyordu.
Crate'in kurucusu, giriimcisi ve CEO'su olarak kendi basma yapt ynetim kozasndan
kmt. Dier gen genel mdrlerle tanncaya dein, yalnzca kendine zg olduunu
sand sorunlarn bakalarnn da cann sktn anlayamamt. Artk kendini yalnz
hissetmiyordu. Segal nemli bir ders almt: ou lider, liderlik becerilerini deneme yanlma
yoluyla elde ederek kendi kendilerini yetitiriyordu.
Rol Modelleri, likiler, Alar
irket kltrnn nemsiz ayrntlarna kadar inmenin, bir liderin yaratcln uzun soluklu
klabileceini de renmiti. Bu, sonradan kat gereklikten ziyade bulank alglara dayanan
fikirler retilmesini de salayabilirdi. Ne kadar iyi bir kontrol kurmu olursanz olun, srekli
irketinizin dmda neler olup bittiine bakmalsnz. ki numara olmak her zaman iin ok
daha iyidir, nk sonra birinci olmay renirsiniz. Zirve, ncelikli hedefiniz haline gelir. Ama
zaten birinci olan siz iseniz, kendinizi kiminle karlatracaksnz? Alglama eksiklii, kendi
zaferlerine taklp kalm birok irket iin bir zaaf haline gelir. Tom Peters ve Robert
VVaterman'n 1982 ylnda yaynlanan Mkemmelin Peinde'yi yazmalarndan be yl sonra,
kitapta mkemmel olarak ilan ettikleri irketlerin te ikisinin durumlar ciddi biimde
ktleti, hatta bazlar isiz kald.
A kurmak, irketin kendi kendine yol at yaltm-l ortadan kaldrr. Ama bunun iin
iyi bir ac olmak zorundasnz. Bu, rekabet etmenizi zora sokacak srlar saklamanz
gerektii anlamna gelir. rnein bir dernek ortamnda insanlarla ok samimi olmayn, nk
i arkadalarnz sizden bilgi szdrmaya alacaktr. Segal'n kefettii gibi, birok
iadamnn sorunlar ortaktr. Bylelikle, d alar, sizin perspektifinizi deitirmenize
yardm eden d dnyaya alan pencerelerdir. Baka bir ekilde anlatacak olursak: Lider,
irketin iinde bulunduu gereklik ile hayal dnyasn birbirinden ayrt edebilmek iin,
ressamn yaptj gibi, resme eletirel bir gzle akmak iin, zaman zaman tuvale bir adm
geriden ve bakasnn gzyle bakkaldr. Bu tr bir davran gelitiren lider, hilesiz bir
perspektif elde etme yolunda ilerler.
110
111
nsan Lider Domaz
Unutmayn; bir irket kltr en az temsil ettii ey irketkadar yapaydr. Her irket

kltr zgndr, neyin nemli olduunu, kimin nemli olduunu, hangi davrann kabul
edilebilir olduunu, hangisinin gz korkuttuunu tanmlar. Kltr, giyim kuam, seyahat ve
konuma kurallarn tanmlar. Baz irket kltrleri, alanlar a-rasmda bir ba ilevi gren,
kendi dillerini bile yaratr. rnein brokratik bir irket olan IBM'in, yllar boyunca
kullanlarak gelimi, olduka geni kapsaml rtl bir szl bulunmaktadr. IBMce'de
"aa kucaklaycs" baka bir konuma gemeye ya da herhangi bir deiiklie direnen
personele verilen isimdir; Bir "af" yeni bir plan, ve bir "yeniden konulandrma" baka tr bir
ii yapmak anlamna gelmektedir.
Liderin i-ba-eitiminin bir ksm mantk ve ikna ye-f teneinin kullanlmasdr. Akl
bamda insanlarla i yapt-f nz srece, mantk hararetli tartmalarda kazanr. Asla bir
yneticiyi sindirip, makineli tfekle ate ediyormu gibi konumaym. Kimse motor gibi ileyen
bir eneyi sevmez. Sade konuma sanat en iyi silahnzdr. Bununla birlikte, zaman zaman
konumanz metaforlarla ssleyecek-seniz, bunu basit ifadeler kullanarak yapn. Gzel
metaforlar aprak olmadklar mddete, anlaynz etkili bir biimde ileten grntl
mesajlardr.
Bir sre sonra a, kendi basma yaamn srdrebilir hale gelir. Uyarclar her yerde
mevcuttur. Chicago niversitesi profesr VVayne Baker, "Liderlik ve yneticilik, firma iinde
ve dmda, dolayl ve dolaysz ilikileri gelitirmek, korumak ve kullanmakla tamamlanr,"
demektedir. Bir CEO yalnzca ynetim kuruluyla ve st dzey yneticilerle deil, mteriler,
destekiler, hkmet kurum 112
Rol Modelleri, likiler, Alar
lan, basm ve kamuoyu ile de ilgilenir. Liderin grevi bu devasa a olumlu bir g olarak
birletirmektir.
A ou zaman toplumsal ve sivil alanlara kadar uzanr. Aslnda birok i yneticisi gelenekler
kanalyla toplum ilerine de bulamtr. Borg-VVarner'n ynetim kurulu eski bakan
merhum James Bere, anlarnda 1963'te toplum hayatna katln anlatr. Ynetim
hiyerarisinde gelecei parlak biri olarak, sonradan Bere'in yol gstericisi ve ynetim kurulu
bakan olacak Robert Ingersol tarafndan Chicago Club'da le yemeine davet edilir.
Ingersol, "Sizi bakanlk iin dnyoruz," der. "ki sorum var. Bunun bedelini demeye
hazr msnz? Ve topluma hizmet etmeye hazr msnz?"
Bere, bu sorulara evet yantn verdi, ama geriye baktnda, ilk soruya verdii yantn
tamamen cahliiyle ilgili olduunu, nk, bedelin ne olduu bilmediini itiraf ediyor. Ama
Ingersol'un ikinci soruyla neyi kastettiini ok iyi biliyordu. "O, sadece irketi iletmeye
odaklanmakla kalmayacak bir insan istiyordu. Liderlik, toplumun bir paras olmanz
gerektiriyordu."
Keza, Commonvvealth Edison Corporation'n ynetim kurulu bakan, James O'Connor, nceli
Thomas Ayers'in durumundan ders aldn sylemektedir. Haftada seksen saati bulan alma
zamannn yzde 15 ila 20'sini toplum ileri ayrdn tahmin eden O'Connor, CEO olarak Ayers'n koltuuna oturduunda, onun Northvvestern niversitesi mtevelli heyetindeki yerini
bile almt.
eri adm atmadan, ynetici kulplerinin kapal kaplar ardnda ka tane i balandn
sylemek imkanszdr. Ama kesin olan bir ey var ki, i ann bir halkasdr-lar. Chicago
Kulb belki de olduka tipiktir. Eer ehrin
113
nsan Lider Domaz

yneticilerinden birine soracak olursanz, 123 yandaki kulbe ye olmann, i yksek

sosyetesine girmek olduunu syleyecektir. zel toplant odalarn ieren be katl binann her
yerinden gelenek, eski dostlar bys, ve hepsinden nemlisi g fkrmaktadr. Chicago
Kulbnn (850'si Chicagolu, 350'si eitli yerlerden olmak zere) 1.200 yesi vardr, ve bir bu
kadar insan da kapda beklemektedir. Eski gnlerde aabeyler len yemei yer ya da milyoner
masasmda poker oynard. Orada Porto arab yudumlayp Havana purolarn ien, toptan
kasaplk iiyle uraan Philip Armour ve otelci Potter Palmer gibilerine rastlayabilirdiniz. Ayn
masada, rastlant eseri George Pullman'a yatakl vagonlarn ina edebilmesi iin bor para
veren byk maaza patronu Marshall Field'i de bulabilirdiniz. Dier masalardan birine
demiryolu patronlar toplanm, bir baka masa da, zengin ocuklar olarak bilinen grup iin
donatlm olurdu. Marshall Filed'in yeeni Stanley Field'e gre, "Chicago'da yaplacak her ey
ilknce bu grup tarafndan tartlr, ve sonra darya aksettirilirdi."
Ne yazk ki i dnyas, kadnlarn erkeklerin yaptklarna benzer temaslar kurmalarna ve
gelitirmelerine izin vermez. Bununla birlikte, son zamanlarda kadnlar da kendi alarn
kurmaya almaktadr. rnein, Pennsyl-vania ve Cornell niversitelerinden mezun olmu
kariyer sahibi baz i kadnlar, okullarn yeni bitirmi gen kadnlara yol gstericilii
yaptklar dernekler kurmutur. lkenin belli bal kentlerinde meslek sahibi kadnlar, i
temaslar kurma amacma hizmet eden Ulusal Kadnlar An oluturmutur. Bu yeni yeni
ortaya kan rgtler, erkeklerin kurduu alarn eski okul arkadalnn ba 114
Rol Modelleri, likiler, Alar
larrna dayanan scaklna sahip olmasalar da, kadnlarn, birok firmada terfi etmelerini
nleyen engelleri ortadan kaldrma gayretlerine nemli bir ara olarak hizmet etmektedir.
Gazeteci Sely Helgesen, Diil stnlkKadnlarn Liderlik Yolu adl almasnda,
kadnlarn hiyerarilerden ziyade yatay rgtler biimlendirme eiliminde olduklarn, ve bunu
personelle srekli temas halinde olup enformasyon paylaarak yaptklarna dikkat ekmektedir.
Bu tr alar "kapsama alar" terimiyle ifade etmektedir. Yukar, aa, ve yatay olarak srekli
bir enformasyon ak salayan dairesel bir sistemdir. Bu an merkezinde, avukatlar, reklam
ajanslar, okul arkadalar, mesleki dernekler, danmanlk firmalar, kiliseler, ibadethaneler,
sosyal kulpler, hizmet kulpleri, ve eitimciler gibi i dnyasna ve toplum hayatma ait
kaynaklardan gelen bir yn enformasyonla "bilgisi tazelenen" ve "eitilen" lider vardr.
Helgesen'e gre a, geni kapsaml ve kadn duyarllna uygundur: "Biroumuz kadnlarn
daha itinal olduunu, sezgilerinin daha gl olduunu, insani adan bakmakta daha baarl,
hiyerari iinde ayrmlar amakta daha hzl, hantal protokollere kar dana sabrsz
olduunu dnyoruz."
Baz uzmanlar, liderlikte bir cinsiyet eksikliinin olduu kansndadr. California niversitesi
profesrlerinden Judy B. Rosener, Harvard Business Revievv'un Aralk 1990 saysnda
yaynlanan "Kadnlar nasl liderlik eder?" balkl provakatif makalesinde, yle yazmt:
"kinci bir kadnlar dalgas ynetimin zirvesine doru trmanmaktadr, ve bunu erkekler
tarafndan baarl olduu kantlam tarz ve alkanlklar benimseyerek deil, kendi ortak
de 115
nsan Lider Domaz
neyimlerinden hareket ederek gelitirdikleri beceri ve tutumlardan faydalanarak
yapmaktadrlar." Rosener, kadnlarn katlm tevik ettiklerini ve iktidam ve enformasyonu
paylatklarn da ileri srmektedir. Onlarn liderlik tarzna, "astlaryla olumlu bir etkileim

kurabilmek iin etkin bir biimde altklar" iin, "interaktif liderlik" adn vermektedir.
Rosener, resmi otoriteye gpta etmediklerini ve onsuz liderlik etmeyi rendiklerini
sylemektedir. Kadn liderler, insanlarn kendilerini iyi hissettikleri ve yaptklar ii iyi
yaptklarn dndkleri zaman ellerinden gelenin en iyisini yaptklarn dnmektedirler.
Ardndan, bu duyguyu pekitirecek durumlarn yaratlmasna almaktadrlar. Rosener,
"gen ve eitimli meslek kadnlarnn irketlerine zel koullar kabul ettirdikleri" sonucunu
karmtr. "Katlmay ve katk yapmay talep e-derler. Baz durumlarda, patronlarnda
bulunmayan yetenek ve bilgilere sahiptirler. Eer ilerini iyi yaparlarsa, birok i seenekleri
olur... bu meslek sahipleri, ak ve kapsayc olan, elenceli bir alma ortam yaratan
liderlerin isteklerine yant verecektir."
Bir Rol Modeli Bulmak
Yneticinin cinsiyeti ne olursa olsun, balangta kendine bir rol modeli bulmas yararl olur.
Robert Galvin Motorla Inc.'te ilk iine balamak zere kageldiinde, iyi bir izlenim brakmak
istedi. Erkenden geldi, ve personel blmnde bir srann zerine oturarak sessizce srasnn
gelmesini bekledi. Galvin'in karsnda daha da erken gelmi baka biri oturuyordu. Galvin,
kendisini ba iaretiyle aran personel mdryle gz gze geldi. Mdr, "Burada ne
yapyorsun?" diye sordu. "eri gel de seninle ilgile 116
Rol Modelleri, likiler, Alar
nelim." Galvin boazn temizledi, teekkr etti, ve bekleyebileceini, nk dier srada
oturan adamn kendisinden nce geldiini syledi. Srasn bekledi. Galvin'in patronun olu
olduunu, her ne kadar personel mdr u-nutmadysa da, biz bir kenara brakalm.
Motorola Inc.'in eski ynetim kurulu bakan Robert Galvin, babas Paul Galvin'in Motorola'ran
kurucusu olduu gereini hibir zaman gizlemeye almad. Bugne kadar ilikilerinden
derin bir beeniyle sz etmitir. "Ben onun yalnzca oluyum," diye dnmektedir Bob Galvin.
"Ailevi meselelerle her zaman ilgilenmezdi, ama ounlukla i deneyimlerini benimle
paylard." Yal Galvin ou zaman gen Bob'u i seyahatlerine gtrr, Motoro-la'nn i
ilerine sokard. Bob o zaman bunun farknda o-masa da, babasnn ardl olarak terbiye
edilmekteydi. Paul, liderliin dizginlerini ona olabildiince acsz bir ekilde teslim etmek
istiyordu. "Hayat boyunca olaanst bir ynetici oldu," diye anmsyordu Galvin. "nsanlara
iten bir ekilde anlay gsterdi. irket iinde ok sevilmekle birlikte> kendini popler
yapmaya almad. nsanlara yardm ederken bakalarnn itibarna sayg gsterdi. Ondan
ok fazla ders aldm. Paul Galvin'in kavram ve deerleri bugn hl mevcuttur. Btnlk ok
nemli bir etmendir. Kimsenin zaaflarndan faydalanmaya gerek duymadk, ne mterinin ne
yan sanayinin. Bu, hibir zaman ie yaramaz. Babamn bana gsterdii ey, gvendi. Tek
motivasyonum buydu. Gveni ereflendirmemin nedeni budur. Yneticilik, statkonun
korunmas iin deil, firmann deerlerinin ve saygnlnn korunmas iin vardr."
Bob Galvin, esiz bir deneyim yaamtr. Paul Galvin yalnzca Bob'un babas olmakla
kalmayp, hem yol gstericisi hem de rol modeli olmutur. Liderlii renmek iin ibaeitim,
117
ve rnek alnacak bir retmen gereklidir. Bu ekilde, yolculuk aamasndaki liderler kendi
tarzlarn ge-litirinceye kadar taklitilik yaparlar. Bob Galvin derin dncelere dalm, "Ben
ayrcalklydm," diyordu. Torunlarma kayak hocas tutacak kadar zengindim. Kayak
hocasn seerken kayak ustalklar kadar, karakterlerine de bakardm. Torunlarm kaymay
nasl renecekti? Bakalarnn torunlarndan daha iyi renmeyeceklerdi kukusuz, ama

bunu taklit ederek, birisini rnek alarak yapacaklard."

James Bere, Borg VVarner'a aileye kar olduka duyarl bir irket kltr alad. Bere,
zirveye eritiinde, her ne pahasna olursa olsun hafta sonlarn ailesiyle birlikte geirmeyi bir
politika haline getirdi. Zaman iinde, birok irketin en st dzey yneticileri onun yolunu
izlemeye balad.
Rol modelleri, liderliin geliiminde ok nemlidir, Onlar gzlemenin ve izlemenin bir yolu
vardr. Psikota-rihi James McGregor Burns, Galvin'in, rol modelini taklit ederek renme
deneyimine kesinlikle olumlu bakmaktadr: "Liderlik zellikleri, takliti, seici, ve empatik bir
sre iinde su yzne kar, insanlar deneyim kazanp bilgileri, anlaylar, yksek ahlaki
kapasiteleri, ve rol stlenme becerileri gelitike, liderlik kapasiteleri artar. ocuklar anne
babalarn, aabey ve ablalarn, ve sevdikleri dier yetikinleri taklit ederek renirler. Bu,
bilgi ve sosyal beceri edinme arac olarak olgunluk dnemine kadar uzanan bir sretir.
dnyasnda, olumlu ya da olmsuz rol modeli ktl yoktur. Life dergisi, Eyll 1990'da
yzyln en nfuzlu 100 Amerikalsn akladnda, bunlarn drtte biri i dnyasnn
simalaryd. Madonna, Magic Johnson, Clark Gable, Marlyn Monroe ve Joe DiMaggio listede
yoktu, ama Ray
118
:
Rol Modelleri, likiler, Alar
Krock, Thomas Watson, Edwin Land, Henry Ford, Alfred P. Sloan, Jr., John D. Rockfeller, Jr., ve
Charles E. Merill listeye giren iadamlar arasndayd.
Gl bir bankerin yol gstericilii, 1974 ylnda Mis-sissippi, VVestpoint'ten Chicago'ya
tandnda John Bryan'n ynetim yaamna girmesini kolaylatrmt. 37 yandaki
Bryan, Sara Lee Corporation'un genel mdr yardmcsyd. Continental Bankasnn ynetim
kurulu eski bakan ve Sara Lee Corporation'un ynetim kurulunun bir yesi olan 86 yandaki
Tilden Cummings, Bryan' kanatlar altna ald. Zamannda toplumdaki en gl
iadamlarndan biri olan Cummings, Bryan' birka insanla tantrd, ve bylece Bryan'm a
olumaya balad. Yal devlet adam Cummings, Bryan'a rol modellii de yapt.
Rol modelinin deerini tam olarak takdir eden bir baka ynetici, hukuk firmas Kirkland &
Ellis'in ynetici orta ve General Motors Corporation'un eski genel mdr yardmcs Elmer
Johnson'dr. Ancak Johnson'n ilkesel rol modeli, bir hukuku ya da iadam deil, bir
filozoftur.
Drt drtlk bir dnr ve son derece dindar bir a-dam olan Johnson, Denver'da yetiti.
Kardeini kaybetmenin acsyla vakitsiz bir yeniden doma deneyimi yaad. Johnson'n 12
yandaki kz kardei ocuk felcinden lmt. Bu zc olayn ardndan, "Benliimin byk
bir ksmn dinsel bir amala oluturmak zorunda olduum kansna vardm," demitir.
Johnson, Yale niversitesinden ngiliz edebiyat, ve Chicago niversitesinden hukuk
diplomas ald. 1973 ylnda, Beyaz Saraydan istendiinde, Chicago'nun en byk hukuk
firmalarndan biri olan Kirkland & Eellis'in ynetici ortayd. Gvenlik ve Borsa
Komisyonunun bakan adayyd. Johnson, Nixon yneti 119
nsan Lider Domaz
minin ilk tercihi karsnda kaybetti. Johnson, hayal krklna urad, ama bunun sebebi
kaybetmi olmasndan ok, kendisiyle yaplan rportajlarda kendisinden bahsedi biimiydi.
"Beni mahvetmiti," diye anmsamaktadr. "yi anlalacak ya da temel konulara yeteri kadar
deinen yantlar vermedim."

Johnson, ksa bir sre sonra Chicago niversitesinde dinbilim ve ahlak profesr James
Gustafson'u ziyaret etti. Johnson bugn, "Belki de hayatmn en nemli dostluu olmutur,"
demektedir. Gustafson, teoloji, ahlak, siyaset felsefesi, ve kapitalizm sosyolojsi hakkndaki
kitaplardan oluan uzunca bir okuma listesi kararak Johnson'n eitim boluunu kapatmaya
koyuldu. Gerisi Johnson'a kalmt. Gnlerce okudu, dnd, ve notlar ald.
Bu arada hukuk mekanizmasyla, hkmetle, evreyle ve dier kesimlerle olan ilikilere
bakanlk etmek zere General Motors'a gitti, okuduu 150 kitaptan kard yorumlar da
ieren otuz sayfalk bir kaynaka hazrlad. Gustafson'un yaptklarndan dolay kendini borlu
hissederek, ona ahlak zerine bir kitap yazabilmesi iin, iki yllna ylda 50.000 dolarlk bir
kaynak salad. Elmer Johnson'n eitimi ona yenilenmi bir kendine gven duygusu verdi.
Hrs eksiklii sorununu asla ekmeyen Johnson, ok disiplinli ve ok enerjik bir bireydi.
Ayartlmaya yatkn ve ak fikirli olsa da, kolay kolay ya tahtaya da basmazd. Tersine, ne
istediini bilen bir insand. 1987'de GM'nin genel mdr yardmcs oldu, bunun yan sra
GM'nin en gl organlarndan ikisi olan ynetim ve fi-nans komitelerinde alt.
irket basamaklarn trmanrken bir gnll bile oldu. Temmuz 1984'te ynetim kurulu
bakan Roger Smith'e
Rol Modelleri, likiler, Alar
personel sisteminde bir reform yapmak istediini syledi, isteine hemen olumlu yant verildi,
ve personel kadrosu dier sorumluluklar arama katld. lk grevi, beyaz gmlekli i gcn
krk bin kiiye indirmekti. Bu i ona byk ac vermiti. Johson git gide genel mdr adaylyla zdeleiyordu. Fakat deneyimi, bozuk bir dilinin dili dzeneinde sorun karmas
gibi GM'in irket kltryle uyumuyordu. Smith ve ondan nceki iki genel mdr GM'nin
finans hiyerarisinden gelmilerdi. Ve Johnson, Smith'in yerine geecek adam olan Robert
Semp-ler'n imalat deneyimine de sahip deildi. Daha nemlisi, stratejiler zerinde Smith'in
yaklamyla git gide daha fazla fikir ayrlna dyorlard. 1 Temmuz 1988'de Johnson
Kirkland & Ellis'e geri dnd.
Lider hatalardan da bir eyler renir. Ne yazk ki, biroumuz ayn hatalar tekrarlarz. Hata
yaptn itiraf etmekte hi bir sorun yoktur, bu salkl bir davrantr. Hi kimse her zaman
btn cevaplar bilemez. nemli olan, cevaplar nerede bulacanz bilmeniz ve ayn
hatalar yapmaktan kanmanzdr. Ancak bu, zihinsel bir ayarlamadan dala fazlasn
gerektirir. Davranlar da deimeli, eski sorunlara yeni bir gzle baklmaldr. Merakl olmak
gerekir. "Niin?", ve "Pekiyi ya o zaman...?" bir liderin sorabilecei en provakatif sorulardr.
Motorola Corporation, kurumsal belleini koruyacak bir mze ina etmekle, yalnzca kazanan
rnlerini deil, kaybedenleri de sergileyecektir. Niin? Bob Galvin bu soruyu, "Hatalarmzdan
da reneceimiz eyler var," diyerek yantlamaktadr. "Bu mze hatalarmza ev sahiplii
yapacak, ve bylece >iz ayn sorunlarn gelecekte yine karmza kmasn n-emi
olacaz."
120
121
nsan Lider Domaz
Daha iyisini yapmaya duyulan youn bir istek, bir bireyi, kapasitesini arttran bir ortamda
altka deiime ak hale getirir. Yolun bandayken, becerilerinizi bilemek iin Bir A
takmnda B oyuncusu olun. Kendinizi zor-lamazsaruz, kazanamazsnz. Ve bir gnll olun.
Bununla, can skntsndan patlayncaya dek beklememenizi kastediyorum. Eer katk
yapabileceinize ya da bir eyler renebileceinize inandnz bir durum gryorsunuz,
katlp katlamayacanz sorun. Size verilen grevlere, eitim programlarna, ve zel

projelere evet deyin. Yapmadnz eylerdense yaptklarnza zlmenin iyi olduu grn
benimseyin. Ve son olarak gln olmaktan ekinmeyin. Ya da Peter Schvvartz'n Uzun Sreli
Gr Sanat adl almasnda belirttii gibi, "Bylenmenize izin verin."
Olumsuz rol modellerinden de reneceklerimiz vardr. Bu durumdan alnacak ders aktr:
CEO hastalndan kann. Business VVeek'in 1991 yl saylarndan birinde kan bir
kapak hikayesinde, kendi baarlarna kurban giden yneticiler ele alnmaktadr. CEO
hastal bulac ve bir kariyer iin ldrc olabilir. Bu ynetici rahatszln aa vuran
iaretler, gribinkiler kadar belirgindir. Hata yaptn kabul etmemek; dier irketlerin ya da
sivil gruplarn kurullarna ar zaman harcamak; ak-aklar tarafndan kuatlm olmak;
ayrntlar zerinde durmadan, kritik kararlar almakta srar etmek; daha byk cretler alp
irket uaklaryla uarak dier irketlerin CEO'larn geride brakmak; yneticilerin
toplantlarda nerede oturacan belirleyen ya da patron odaya girdiinde insanlarn ayaa
kalmasn gerektiren protokolleri saplant haline getirmek; medyann ilgisini, irkete yarar
122
Rol Modelleri, likiler, Alar
salamak zere deil kiisel kazan iin ekmek; koltukta ok uzun sre kalmak ve bir ardl
bulma abalarn engellemek.
Buna ne derseniz deyinbencillik, narsisizm, ya da eski moda kabadaylkCEO hastal
yneticiler arasndaki ilikilerin bozulmasna yol aar, tm irket kltrne bular, ve tm
rgte olumsuz bir mesaj yollar. Bir zamanlar Amerika'nn rnek yneticisi olarak gsterilen,
Chrysler'in ynetim kurulu bakan, kavgac ve direken Lee Iaocca'run kt durumunu
dnn. Grne baklrsa insanlar, milyonlarca satan biyografisinden etkilenerek ondan,
sylemek zorunda olduu eyleri duymak istediler. Iaocca'run bakanla aday olmas bile
konuuldu. Kendisini destekleyen basn kurulular, ondan mkemmel bir insan olarak
bahsediyordu. Iocca 1970'lerin sonunda lm deindeki bir irketi diriltti, ve sonra zgr
insanlara serbest pazarlar amak iin Tokyo ve Washington ile hararetli bir kavgaya tututu.
Televizyon programlarnda irketi temsil eden yegane simayd, Chrysler insanlarn gznde
onunla zdelemiti. Ama bir ey oldu. 1980lerin sonuna doru Chrysler bir sknt
yayordu. 1989'un son ay iinde 1982'den beri ilk kaybna urad. Krlar gittike
azalmaya balad ve 1990'da Chrysler'in pazar pay yzde 14 puan azald. Aralarmda varisinin
de bulunduu anahtar niteliindeki yneticiler irketi terk etmeye balamt. Ne yazk ki
Iocca, 1984'te yazd biyografisinden anladmz kadaryla, ok nemli bir eyi ihmal etmi
grnyordu: "Sonuta, tm i operasyonlar szce indirgenebilir: insan, rn ve kr.
nsan nce gelir. yi bir takma sahip olmadka, dier ikisiyle ok fazla bir ey
yapamazsnz."
123
nsan Lider Domaz
Bir zamanlarn en kararl CEO'suna ne olmutu? nceliklerini deitirmiti. Para ve enerjisini
Chrysler'in on yandaki teknolojisini yenilemek iin kullanmak yerine, ktye giden iiiveren ilikileri ve onun yerine gemek iin didien yneticiler karsnda yeni zellikler
kazanmak iin arur etti. John Judis, Business Month iin yazd "nsana Kar Masallar"
balkl yazda, "locca, Donald Trump ve Reagan dneminin dier ar derecede baarl
iadamlar gibi, yirminci yzyln son dnemlerine zg irket ynetimi amazna dt:
hretin arptlmas ve i yapma yoluyla g kazanma."
locca, kendi yanl yapmayan adam imgesine inanmaya balaynca, Chrysler'in hz kesildi.
Ksacas, ar bir ekilde CEO hastalna yakalanm grnyordu. Aslnda, Judis'in

grd gibi, Chrysler, lordlan memnuniyetle ve bar iinde alrken kendi aralarnda taht
iin savamaya balayan kralsz bir krallk olmutu. locca'nm ynetim tarz, bireysel drty
ve yaratcl gelitiren bir tarzd. Ama bu tarzn, dengeyi koruyabilmesi iin gl bir rol
modeline, zirvede, yalnzca astlarna komuta etmekle kalmayan, ayn zamanda egolarn
yattran ve rekabeti vizyonlarn uzlatran bir kiiye de gereksinimi vard. Judis,
"Ynetici, gndelik yaam iinde boy gstermezse, ortalk cehenneme dnebilir. Nitekim,
Chrysler'de byle bir ey olmua benziyor," demektedir.
Ama locca'y tamamen baarsz olarak da grmemek gerekir. inde frtnalar kopuyormu
gibi grnmektedir. Judis, "Eer bir mucize daha gerekletirmeyi baarrsa, Paul Revere'den
otomobil sanayinin piri Alfred Sloan'a kadar uzanan, lmszler listesine alnacaktr,"
demektedir. Eer baaramazsa da, "len bir irketi dirilten, 'ama
Rol Modelleri, likiler, Alar
her eye kadirim' yanlsamasna dmekten ve ulat hret tarafndan batan
karlmaktan kurtulamayan Henry Ford II gibilerin oluturduu bee katlacaktr." Eer
byle olursa, tarih muhtemelen locca'y kahramandan saymayacaktr.
O halde, bugnn kahramanlar nerede? Yant bulmak iin kendi mitolojimizi aratrmalyz.
Ama mitlerimiz nerede? Yaadmz dnyaya paralel bir fantazi dnyasn yanstan sinema
perdesi zerinde oynamaktadrlar. Bir an iin, Star VVars adl filmi dnn. Uzay ana
uyarlanm ahlak ve kahramanlk temalarn ileyen ikinci snf bir film olarak tanmlanan
Star VVars, Flash Gordon ve Oz Bycs'nn bir tr melezidir. Snrlardan arnm bir dnya
iin artk bir nemi olmayan etnik masallaryla, bize ada bir mit olarak hizmet eder.
Dnyann her tarafnda hazr olarak iletilen, yapay bir mittir. Bununla, modern kltrel ortam
anlayabilmemiz iin maksatl olarak hazrlanm olduunu kastediyorum. Athena'y Zeus'un
yarattna inanmayz. oumuz, St. George ile ejderin kavgasna da aina deiliz, nk
ejderlerin varlna inanmayz. Pekiyi o halde neye inanacaz? Star VVars'a inanacaz. Luke
Skywalker' aslmda George Lucas yaratmtr.
Film yapmcs George Lucas, Joseph Campbell'n dncelerinden, onun kahramanlar ve
mitolojiyi inceleyi-inden olduka etkilenmitir. Dnyada tek mitoloji vardr. O da kahramann
yolculuudur. Bu yolculuk, dnyay deritirecek bir vizyon araydr. Star VVars'un ba
kahrarna- Lke Skywalker, byle bir yolculua kar. Ve, her kah-'aman lider gibi onun da bir
yol gstericisi (Ben Kenobi) 'ardr, zor zamanlarnda ona yardm edecek bilge bir rol nodeli.
Luke ayrca, tipik bir yeniden doma deneyimi
124
125
nsan Lider Domaz
yaamtr. Ksacas, Star Wars maceras liderlie giden yol iin bir metafor olarak
gsterilebilir.
Mitler ve Kahramanlar
Mitler kukusuz baz amalara hizmet ederler; Eski Yunan ve Roma tarihinde yaanm,
tarihsel ya da dinsel bakmdan nemli olaylara k tutabilir, psikolojik veya antropolojik
adan incelenebilirler. Bir mit, nnde sonunda bir hikayedir. Yunanca'daki mythos szcnn
tam karl "hikaye"dir. Mitler nemlidir, nk kltrel amzn paras olmulardr.
Ama ne yazk ki, CampbelTn belirttii gibi, "Toplum artk eskisi gibi, Tanrlar tarafndan desteklenmemektedir. Toplumsal btn dinsel deil, ekono-mik-siyasi bir ierik tamaktadr."
Campbell'a gre her mitin bir yaps vardr: kahramann iinde bir huzursuzluk vardr, evinden

ve dostlarndan ayrlr, cesaret almak iin bir yol gstericiye ya da bir rol modeline gereksinim
duyar, bilinmeyen blgelere gider, lmle yzleir, gemie bir snger eker, yeni bir bilgelikle
geri dner, ve katld grubun gereksinim ve isteklerini tanmlar. Uzun lafn ksas, dnm
geirir. Dnm gerekleirken iki ey meydana gelir: kahraman gemie bir snger eker ve
yeni igrler kazanr. Kendini emniyette hissetmez. Neden? nk gemi bir gven
kaynadr. Bir birey, gemii olmakszn kah batp kah karak yaam denizinde oradan
oraya srklenir. Balangta genellikle kahramann g, kudret ve becerilerinde mkemmellii
bozan kusurlar gze arpar. Kahraman yardma gereksinim duyar. Her ey bir yana, o zaten
sadece bir insandr. Derken bir yol gsterici devreye girer, kahramana bilgelikle akl hocal
yaparak cesaret verir. KahRol Modelleri, likiler, Alar
raman birdenbire dnyaya baka bir gzle bakmaya balar. Gerekten ne olmutur? Kahraman
yeniden domu ve kiilii, yeni gereklie uyacak ekilde yeniden kalba dklmtr.
Donna Rosenberg ve Sorelle Baker Mitoloji ve Siz adl almalarnda yol gsterici hakknda
unlar sylemektedir: "Bu kiiler, en sonunda baarl olabilmeleri iin kahramana usta-rak
ilikisi araclyla bilgilerini dn verirler. Kahramanlk mitlerindeki zel rolleri, gen
kiinin varolu sorunlaryla baa kmasn salayacak becerileri gelitirmesine yardm eden
anne baba ya da liderin rolne benzer. Bir zerklik duygusu kazandka yardmc figrlerin
koruyuculuuna ihtiyac kalmaz. Artk aktif ve hrn bir yetikindir."
Bu adan bakldnda Star Wars, basit bir drstlk hikayesi deildir. yle olsayd, gz
kamatrc zel efektleriyle milyonlarca insan bylemesi mmkn olmazd. Film,
CampbelTn inand gibi, kltrmzdeki liderlik bilgeliini deifre etmeye ynelik bir ara
salayan modern bir mit, bir kahramanlk hikayesidir. Ne demek istediimin anlalmas iin,
daha nce belirttiim baz liderlik kavramlarn anmsayarak yky gzden geirelim.
Destan, anne babasnn lmyle birlikte bir yeniden doma deneyimi yaayan, byklar yeni
terlemi Luke Skyvvalker' tantarak alr. Amca ve teyzesi tarafndan bytlmtr.
Luke'un iinde bir huzursuzluk vardr, ve dman topraklarla evrili, tekdze bir hayat srerek
alt derme atma iftlikten ayrlmak istemektedir, iinde bulunduu durum onu tatmin
etmemektedir. Tanr vergisi ayrks glere sahip bir Jedi valyesi olan Ben Keno-bi ile
karlar. Luke iin mkemmel bir yol gsterici ve
126
127
'i
nsan Lider Domaz
rol modelidir. Gemiin anlaryla ykl olan Ben Kenobi, gelecei de grebilmektedir. Onu da
bir baka Jedi valyesi yetitirmitir. Drst olduunu belli etmekte/ ve g-venilmeyi hak
etmektedir, ayrca deneyimlidir. Gsterisiz bir kei cppesi giymitir, ve bir hizmetkar gibi
davranmaktadr. Luke'a Gc retir. G, insani zelliklerini yitirdii iin yz olmayan,
maskeli Dart Vader'da kii-leen ktln gcyle savamak iin kullanlan bir enerji ve
kuvvettir. Dart Vader, der Campbell, zorla kabul ettirilen bir sistemin koullarnda yaayan bir
robot, bir brokrattr.
Artk kahramann maceral yolculuu balamtr. Lu-ke, Ben Kenobi ve paral asker Han
Solo'nun yardmyla yaad gezegenin tkenmi atmosferinden, daha iyi bir gelecek vaat
eden bir galaksiye uar. Aslmda o, yeni bir dnyaya doru seyahat eden bir gmendir. Bununla
birlikte yolculuk srasmda kendini, Dart Vader'in karanlk gleriyle Prenses Leia'run
krallnn atmasnn ortasnda bulur. Bu bilinmeyen blgeye girerken, Luke, Prenses Leia

ve Han Solo yakalanp karanlk galaksinin uzay kalesine hapsedilirler. Sonra kamay baarr
ve Vader'in askerleriyle arparak odalar ve koridorlar labirentinin iinde yollarn bulmaya
alrlar. En sonunda Luke, usta bir sava gemisi pilotu olarak, uzay kalesine saldrmak zere
geri dner. arpmann kritik bir annda Ben Keno-bi'nin ruhu kagelir ve Luke'a,
"Bilgisayarn kapat, ve kendi bana yap, duygularn izle, onlara gven," der. Lu-ke'tan
kendine inanmasn ister. Luke son kez atlr ve uzay kalesini yok eder. Vader'in de iinde
olduuna inanmaktadr. Grevini tamamlar, bir kahraman olarak karland, ve
yaptklarndan tr bir madalya ile dllendirildii Prenses Leia'nn krallna dner.
Kendine bak genile 128
Rol Modelleri, likiler, Alar
mi, ve ylmadan byk bir gln baaryla stesinden gelmi bir kiinin kendine gven
duygusuna sahip olmutur. Luke, raklk dnemini zaferle noktalamtr.
Luke Skyvvalker'm dnm, yol gsterici Ben Keno-bi'nin at yolu izler:
Kendi dnyandan yeni bir dnyaya seyahat ederken, bir kahkmc-gzlemci haline gelmek iin
bilincinden syrl.
indeki sese kulak ver; igdlerine gre hareket et. Kendini bakalarnn yararna feda
etmeyi isteyerek duygularn gevet.
ansa bel balama ya da bir eyler olmasn bekleme.
Daha byk bir dnyaya admn at; lider risk alr.
Kazanacana inan; kendine inanmaz ve gelecek vizyonuna gvendiini gstermezsen, kimse
sana gvenmez.
zg plikleri: mgelem, Yol Gstericilik, ve A Kurma
Grtmz CEO'larm ou, liderlik becerilerini gayri resmi bir i-ba-eitim program
srasnda deneme yanlma yoluyla rendiklerini sylemitir. Onlar saygn rgtlerinin
bana getiren gndemleri birbirinden farkldr. Yolun bir kesiminde, liderlik zanaatn
renirken usta--rak ilikisinden yararlanmlardr. Yksek derecede zihinsel bir disiplin
gerektiren bir adm adm renme sreci iinde birer mantk olup kmlardr. Bilgi
alklar, hem entelektel hem de sosyal gereksinimlerini tatmin edecek seviyededir. Azimli bir
yneticinin bilgi kapsam, bir yol gsterici ya da rol modelinin sahip olduu bilginin teknik
niteliini amaldr.
129
Genel mdrler ilerini, ynetim kurulu, alma arkadalar, astlar, astlarn astlar, d
rgtler, mteri temaslar, yan sanayiler, rakipler, hkmet kurumlar, basm ve kamuoyu gibi
ilikiler kanalyla yrtrler.
Aktr ki, liderlik becerilerini renmek, sadece entelektel bir deneyim deildir. Etkili bir rol
modeli, tpk mziin insann beenilerine hitap etmesi gibi insanda duygusal ve isel bir tepki
yaratr. Merhum orkestra efi ve besteci Leonard Bernstein yle demektedir: "Mzik korkun
derecede zel bir eydir. Kalbe ulamadan nce beyin tarafndan alglanmas gerekmez;
dorudan bir vurutur, ve beynin onun stnde dnmesi gerekmez. raklar ou zaman
rnek aldklar kiinin giyim, konuma, dnme ve davran tarzn ve beendii baka
ynlerini taklit eder.
Olumsuz rol modellerinden de bir eyler reniriz. Son derece ilgin iki rnek verilebilir.
Bunlardan biri CEO Ha-rold Geneen, dieri General George Patton'dr. kisi de farkl
cephelerde arpmtr. International Telephone and Telegraph Corporation'un mareali
Geneen, modern bir irketler grubu oluturmu ve 1960'larda yaanan satn alma

lgnlndan etkilenmemitir. Geneen makinesi olarak bilinen irketler grubu, II. Dnya
Sava srasnda Almanlar yenilgiye uratan Patton'n nc Ordusunun Kuzey Afrika ve
Avrupa'daki topraklar yutmas gibi, byk bir hzla irketleri satn alyordu.
Patton, birliklerini oluturan askerlerinin gznn iine bakarak, "Btn Amerikallar sava
acsn sever," derken en az arkasndaki Amerikan bayra kadar yalanclk ve aldatmacadan
uzakt. Grleyen sesi ve yrtcl, ona askeri zaferler kazandran, ama tuhaf bir ekilde
kiisel
130
Rol Modelleri, likiler, Alar
yenilgiyi de tattran liderlik tarzn nitelemekteydi. Savan ilerleyen safhalarnda grevinden
alnmt. Geneen de, kendi elleriyle ina ettii irket tarafndan iten karlarak, irket
savalarnda Patton ile ayn kaderi paylamt. ki adam da kresel bir perspektife sahipti.
kisi de sadk takipilere ve stratejik planlamann ayrntl bir ekilde kavranmasndan
kaynaklanan bir gce sahipti. kisi de put krcyd. Ve ikisi de yarglama yetilerini
glgeleyecek denli gl bir egoya sahipti, ve bu mahvolmalarna yol at. Herkese ne
yapacan syleme sorumluluundan kamayan liderlerdi. Ne yazk ki, ikisinin de en byk
dman yine kendileriydi. Yine de onlardan alnacak dersler vardr, nk bir kiinin liderlik
tarzn tanmlamasnda, olumlu rol modelleri kadar olumsuz modelleri de kritik bir rol oynar.
Liderlik sanatlar becerilerini alar yoluyla gelitirirler. Alar, resmi ve gayri resmi, gl ya
da zayf, rgtn dnda ya da iinde olabilirler. Liderin renmesine ve kendine gven
duygusunu gelitirmesine yardm ederler. A kurma srecinde herkes yeni bir fikrin
yatrmcs haline gelir ve baarmak iin alr.
131
zet
zg ipliklerini Elde Etmek
Liderlik kumann dokunmasnda ksmen biyolojik ve sosyolojik iplikler etkili olur. Bunlar
arasnda aadaki eler yer alr:
Cinsiyet
Zeka
Fiziksel zellikler
Enerji/Salk
Anne
Baba
Kardeler
Aile iindeki konumilk ocuk ya da ikinci ocuk
Akrabalar ve ilikiler
Baz iplikler, ya da baka deyile kiilik zellikleri, Erik Erikson ve Jean Erikson'un nsann
Sekiz Evresi ak almalarnda belirttikleri gibi, ocukluk ve ergenlik alarnn
132
kritik dnemlerinde kazanlr. Bu zellikler de, kat edilen her evre srasnda kazanlan liderlik
zglerinin bir paras haline gelirler.
Bebekliksosyal gven ve gvensizlik; zerklik ya
da utan
Erken ocuklukinisiyatif ya da su Okul aalkanlk ya da ie yaramazlk Ergenlik
alkanlk ya da rol bunalm; evrensel
bir yeniden doma deneyimi

Baz iplikler, olgu ve becerilerin birikmesiyle gelitirilen dikkatli alma ve gzlem sayesinde
kazanlr.
Teknoloji, rekabet, irketinizin zayf ve gl ynleri, rekabetin zayf ve gl ynlerini ieren
sanayi bilgisi.
Kltr, tarih, basan ve baarszlklarn bilgisini ieren irket bilgisi.
sel ve dsal a geliimi.
Kiisel becerilerin geliimi.
Rol modelleri ve deneyimlerin incelenmesi yoluyla renerek gelime.
Hayat boyunca zg ipliklerinin kazanlmas, kaotik bir i ikliminde gelien kiiliin oluum
srecinin bir parasdr.
133
fr
KISIM II
Liderlik
Kuma:
Atk ipliklerini
Yaratmak
Atk
ipliklerini yaratmak Vizyon Sezgi ' Empa
Ookumann ikinci nemli adm olan atk ipliklerinin yaratlmas, insann kendi yaratc
potansiyelini dikkatle gzden geirmesini, yararl nitelikleri semesini ve duygusal, entelektel,
ve kimi zaman da maddi adan kendini adamasn gerektirir.
Dokuyu yaratan ve liderlik kumana hayat veren atk iplikleri, sezgi, yaratclk, imgelem,
igr, duyarllk, em-pati, igzlem, merak, iyimserlik, gven, kendini adama, vizyon, risk
alma, sentez yetenei, aciliyet duygusu, dinleme ve iletiim becerileridir. Atk ipliklerinin ou
ocukluumuzda, ve yaamn aknlk verici ynlerini hl grebildiimiz zamanlarda elde
edilir. Bununla birlikte biroumuzda yaratma zgrl zc bir ekilde eksiktir. Herkesin
yaratc fikirleri vardr, ama yetikinlerin sorunu kendilerine, nemli ve ciddi konularda
kendilerini yaratc bir ekilde ifade etme izni vermemeleridir. Neden? Okulumuz, patronumuz,
ve arkadalarmz bize risk alma yetkisi vermedii iin. Bize itaat etmemiz retildi, boyun
edii 137
nsan Lider Domaz
miz iin dllendirildik. Ancak insann kendine kendini ifade etme izni vermesi, risk alma
isteiyle beraber liderlik ipliklerinin dokunmasnda nemli elerdir.
138
Vizyon ve Misyon:
Yeni ve Eski Arasnda
Denge Kurmak
Baz insanlar mevcut eyleri grr ve "Neden?" derler. Ben ise, olmayan eyleri dler ve
'"Neden olmasn?" derim.
GEORGE BERNARD SHAW
V izyon kavram kolaylkla zmlenmeye elverili deildir. Bu kavramn alg ve sama bir
iyimserlikten daha tede olduunu sylemek yeterlidir. Vizyonun i dnyasndaki anlam,

nemli sorunlar dolambal bir yol izleyerek zen uzun vadeli bir baktr. Bir lider, imdiki
zamana bakar ve eski alma tarzn bir kenara atp iin btn hayalinde canlandrarak
gelecee giden farkl bir yol grr. liderleri bu yzden ftristrir. Ama vizyonlar kullanl
olmaldr. Vizyonunuzu benimseyecek takipiler olmadan bo yere onun mucizeler
yaratmasn beklemeyin.
On dokuzuncu yzylda Great Northern Railway'n bamda bulunan, demiryolu patronu baron
James J. Hill'i
139
nsan Lider Domaz
dnn. Hill'in hem bir vizyonu hem de bir stratejisi vard: Ktann bir ucundan br ucuna
demiryolu demek ve zerinden New England ve Ortabat'da retilen mallar Puget Sound'a
nakledip oradan da Uzak Douya ihra etmek. Hi kimse hkmet yardm olmakszn byle
bir ie kalkmazd. Ama Hil, yneticilerinin kar kmasna ramen, zel giriim
erevesinde trans-pasifik ticaret yolunu kurma vizyonuna bal kald. Ve sonunda Hil'in
vizyonu gerekleti: Amerikan pamuu, buday ve baka rnler demiryolu ile Seattle'a
tand, oradan da gemiyle Japonya ve in'e ihra edildi. Hill'in vizyonu kresel olduu kadar
uzun vadeliydi de.
Thomas Jefferson tarafndan John Locke'un felsefesiyle bezenerek zenle kaleme alnan
Bamszlk Bildirgesi ve Abraham Lincoln tarafndan alelacele bir zarfn stne karalanan
Gettysburg Sylevi, imdiye kadar dillendirilmi en nl ve en ok taraftar toplayan vizyon
ifadeleridir. kisi bir arada Birleik Devletlerin manevi anayasas-dr, yazldklar zaman
byk bir amaca hizmet etmitir. Edebi olmaya yetecek denli iirsel olan her iki belge, za-manm
anlamazln Amerikallarn saygnlk ve haklar iin yaplan soylu bir bavuru
grnyle ifade etmektedir. Ve yine her ikisi de, inan vermeye yetecek denli iyi muhakeme
edilmi, ve takipiler arasnda coku yaratmaya yetecek denli hararetli bir dille yazlmtr.
Vizyon
Harvard niversitesi profesr John Kotter'a gre, liderler gelecee ynelen faydal bir vizyon
yaratrlar. nsanla-n, fikirleri, tutumlar, ve teknolojileri, genellikle irketin uzun vadeli ama ve
hedeflerinin ifade edilmesinden ba 140
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
ka bir ey olmayan vizyonu gerekletirecek ekilde dzenlerler. Burada szn ettiimiz, sat
gelirleri, kii bana den sat miktar gibi stratejik hedefler deildir. rnein, 1980'lerde
Xerox Company, rnleri daha ucuz ve birok durumda daha iyi olan daha kk ve daha
kavgac rakiplerinin saldrsyla kar karya kalmt. Sonuta pazar payn ciddi lde
kaybetti. Ardndan Xerox on yldr sahip olduu kalite saplantsna dnm vizyonunu
deitirdi, ve 1990'larda pazar payn yeniden arttrd, eski konum ve prestijini yeniden
kazand. Fortune yazar Thomas Stewart, Xerox'un 1980'lere "kuzu gibi girip kurt gibi" kan
irketlerden biri olduu gzlemini yapmt.
Her iin vizyona bal bir hedefi vardr. Kimi sezgiye dayal, kimi gayri resmi, paral, ya da
belirsizdir. Kimileri basmakalp grlerle bile ykldr. Bazlar ise gelenekler tarafndan
ksteklenen yaratc abalara yeni yaklamlar ierir. Ama bunlarn bir komite tarafndan
seilmesi mmkn deildir. Vizyonun lider tarafndan etkili bir biimde ifade edilmesi gerekir.
Crate & Barrel rneinde greceimiz gibi, Gordon Segal, firma dndakilere anlatmas
gerekene dek, vizyonunu tanmlamaya uramamt. Ama onun bir vizyonu vard. Dier uta
yer alan bir rnek, vizyonunu zenle ifade eden ve geni biimde yayan Honda Amerika

irketidir. Aslnda Honda'run, 1954 ylnda Honda adnda bir mhendis taraf ndan etkili bir
biimde ifade edilerek yazlm bir vizyonu vard. Her Honda farikasnn duvarlarnda asl
duran bu yazl ifade yledir: "Kendimizi, dnya apnda mteri tatmini salayacak makul
bir fiyatla, en yksek verimlilie sahip rnler imal etmeye adadk."
Honda'nm ilkeleri irket vizyonunu ifade etmektedir. Birou gibi Honda'nm ama ifadesi de bir
hedefi belirtir:
141
nsan Lider Domaz
dnya apnda mteri tatmini. Honda genel mdr yardmcs Scott Whitelock bunu, "Ama
bu, hedef belirlemenin tesinde bir eydir," diye aklamaktadr. "Mteri tatminini salamak
iin bir ara ve bir mhendislik zmn de belirtir. Bu hedef, 'yksek verimlilikte, ama makul
fiyatta rnleri' gerektirmektedir, 'makul verimlilikte ve en dk fiyatl rnleri' deil.
Yllardr yaptmz tasarma bakacak olursanz, bunun yapmaya altmz her eye
yansdn grrsnzyakt verimlilii, aerodinamik verimlilik vs."
Statkodan tatmin olmamay gerektiren yaratc bir vizyon, hem sezgisel hem de entelektel
olabilir. Ama i grmesi iin bol miktarda enformasyonla beslenmelidir. Olaslklar
deerlendirmesi iin liderin elinde enformasyon olmal, imdiki zaman hakknda ak bir gr
sahibi olmas iin, olaylar, kiiler ve kavramlar hakknda srekli bilgilenmelidir. Bununla, bir i
liderinin hem giriimin en az bir alannda teknik bir uzmanlk sergilemek hem de irketin
rekabet ettii sektr hakknda geni bir bilgiye sahip olmak zorunda olduunu kastediyorum.
Neden? nk bir lider gvenilir olmaldr ve nderlik ettii alma arkadalar ve
astlarndan sayg grmelidir. Takipiler lidere gvenmedike, irketin deiim sarsntsn
yaamay gze almasn beklemeyin. Liderin vizyonu, takipilerin arasnda kr krne bir
gven duygusu yaratma arac deildir. Motorola'nn eski genel mdr ve ynetim kurulu
bakan Robert Galvin'in deneyimi, bakalarnn bize syledii eyin tipik bir rneidir:
"Eer bir lider sizi bir yere gtrecekse, nereye gideceinizi bilmeniz gerekir. Bir insann lider
olarak adlandrlmaya layk olup olmadn belirleyen kritik et142
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
menlerden biri, liderin yeterli sayda aznlk karan alma yeteneinde ortaya kar. Bununla,
kimsenin desteklemedii bir karar kastediyorum; bir lider, irket iin en iyi karar olduunu
dnd eyi savunmaldr. Bu, liderin kibirli olduu ya da evresindeki insanlara emir
verdii anlamna gelmez. Bu kararlar, ile ilgili her eyi sourarak alnr. Bakalar
renmeden nce neyi savunacanz bilmek zorundasnz. Lider, uzun vadeli amalarna
nasl erieceini kendine sormal ve ardndan kendini adamaldr. Birok kurum gereinden
fazla ksa vadeli hareket ermekte ve her zaman neden uzun vadeli projelere harcama
yapmamalar gerektii konusunda kendilerince hakl nedenler ileri srmektedir...
"Motorola'da, kurumsal bellei korumak iin bir mze kurduk. Hatalaramzdan reneceimiz
eyler de var; bu mze hatalarmza ev sahiplii yapacak, ve bylece biz ayn sorunlarn
gelecekte yine karmza kmasn nlemi olacaz.
"nsanlar u asrlk soruyu sorduklarnda, yant verebilmek iin beyin frtnalar yapmak
gerekir: Nasl daha iyi rekabet ederiz? Kiisel dzeyde daha rekabeti olmamz gerektii
sonucuna vardk. Ben, NEC'in bandaki Bay Kobayai kadar iyi olmalym, benim genel
mdr yardmcm, rakip irketlerin genel mdr yardmclar kadar iyi olmal. Bu basit teklif
yaplr yaplmaz, herkesin zel bir eirim programna girmesini tavsiye ettim. ou kii, eer
bir eye mal olmayacaksa ve zaman almayacaksa bu tr bir programa girmeye istekli olduklar

yant verdi. yi ama, bu mmkn deildi. Ayn fikirde olmamalarna ramen byle bir
programa devam etmeye karar verdim. Bu rekabete ynelik programn maliyeti ylda 40 milyon
dolar, ve
143
w
nsan Lider Domaz
tesis iin de 10 milyon dolard. Programa gerekten inanan tek kii bendim. On sekiz ay sonra,
herkes programdan gurur duyuyordu. Nasl liderlik edeceksiniz? Bunu fazla grlt karmadan
da yapabilirsiniz."
Motorola 1988'de, liderliin de iinde bulunduu be kategoride verilen prestijli Malcolm
Baldrige Ulusal Kalite dl'n ald.
Liderler, esin perilerini bekleyemezler. Karmaklktan basitlii, belirsizlikten akl ekip
karan vizyonu biimlendirme iine bir an nce balamalar gerekir. irket misyonu, vizyonu
teknik, kltrel ve politik bakmdan desteklemelidir.
Baka bir ekilde bakmaya alalm. Diyelim ki, bir irket olduka kaliteli (kltrel gler)
cvatalar retiyor (teknik bilgi), ve bu irkette en iyi fikir kazanyor, en byk ofiste oturan ve
en yksek creti alan adam deil (irketin politik doas). VVarren Bennis, "Vizyon gemie ve
imdiki zamana dayanr, ama yeni bir gereklii nceden haber veren varsaym ve olgular
zerine ina edilir," demektedir.
Vizyonu takipilere iletmek, onu yaratmak kadar -nemlidir. Fortune'un 1990'da iaret ettii
gibi, Johnson & Johnson'n irket kltrnn anahtar Robert Wood Johnson tarafndan kaleme
alnan krk drt yandaki 309 szckten oluan bir ament niteliindeki metindir. Birok
grev bildiriminde olduu gibi bu amentde de drstlkten, btnlkten, insana krdan daha
fazla nem vermekten sz edilmektedir. Fortune'a gre, "Almn dnda olan ey, J & J'nin
st dzey yneticilerinin, alan 144

Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak

larn bu szlere uygun olarak hareket etmesini salamaya harcadklar enerji miktardr."
dealleri tazelemek amacyla her birka ylda bir, irketin tm st dzey yneticileri bu
amenty tartmak zere bir araya gelmektedir. rnein J & J, sekiz kiinin aldklar
haplardan dolay zehirlenerek ld Tylenol kabusuyla kar karya kald zaman,
haplarn hatal imal edilmeyip depolarda bozulduuna inanlmasna ramen, ilac hemen
piyasadan ekmiti. Bu hareket 240 milyon dolarlk bir zarar anlamma geliyordu. Ama ksa
vadeli deil, uzun vadeli dnmlerdi. Sonuta tketiciler, lkede en ok tutulan ar kesici
markas sfatn yeniden kazanan Tylenol'e sadk kald.
dnyasnn yeni gerekliini, eski usul askeri emir-komuta zinciriyle ynetmek mmkn
deildir. Gnmzn buharlaan ortamnda stn bir ynetim uygulamak, irketlerin temelini
oluturan ve yeniden biimlendiren alara baldr. Danman Ram Charan yneticilerin
davranlar, frekanslar, younluklar ve kendi aralarndaki diyaloglarn drstl
deitiinde alarn nem kazand kansndadr. Charan geenlerde Harvard Business
Review'da yle yazmt: "Yneticiler ou zaman, sk almaya yatrm yapmadan,
devasa miktarda zaman ve enerjilerini vizyon zerinde anlamaya yatrrlar. nsanlarn
anlama yapmadan bir araya gelmesi, davranlarn deimesini zorlatrr. Bu durumda hayal
krkl, sini-zim, ve kendinden honut olmama duygusu retilir."
Lider tabandan tavana ve tavandan tabana doru serbeste akan enformasyon ve fikirler yoluyla

geri besleme yaplmasn ister. Bir irketin iinde serbest enformasyon aknn olmamas,
irketi ounlukla engeller. Lider, olgular iinden belirsizlikleri elemek iin, enformasyon top 145
nsan Lider Domaz
lama grevine, geriye ekilip yeni perspektifler aramasn salayan katlmc-gzlemci
duyarllyla yaklamaldr. Lider, i mozaiine bakarken ilknce resmi, sonra paralar
grr. Ynetici ise ilknce tekil paralar, sonra resmi alglar. Liderler, bir taraftan igr
oluturur, olumlu ve o-lumsuz yanlar lp bier, ve olanaklar dnrken, dier taraftan
dikkatle dinlerler, nk zor sorular sormalar gerekir. Yaptklar yorumun kalitesini
dorulamak iin alarn kullanrlar.
Scott VVhitlock, "Enformasyon vizyon iin nemlidir, nk o olmakszn vizyon bir ie
yaramaz," demektedir. Japonya'daki Siam ve Ohio'daki Maryville fabrikalarnda Accord
modelini reten Honda gibi bir irket iin, enformasyonun ynetilmesi glklerle dolu olabilir.
Honda, gerekli dzen ve planlamaya sahip olmasna ramen, bu yksek teknoloji anda
sadece bilgisayarlara gvenmemektedir. VVhitlock, "Bilgisayar fazlasyla kat bir aratr,"
demekte ve "Hi iyi dedikodu yapan bir bilgisayar grdnz m?" diye sormaktadr.
ortamnda enformasyon g demek olduundan, insanlar konumlarn korumak iin gizlice
bilgi depolarlar. Proje sonularn kendi karlarn korumak iin denetim altna alr ve
ynlendirirler. Oysa, bir irkette elinde enformasyon olan biri, gereksinimi olan birine bunu
vermekle ykmldr. VVhitlock, "Eer elinizde bir enformasyon varsa, bunu iletmek sizin
sorumluluunuzdur," demekte, ve Honda'da bunu yapmann her zaman o kadar da kolay
olmadn eklemektedir. "alanlar bazen, biz yneticilerin yaratt rgtsel engelleri
byk zorluklar ekerek amakta ve enformasyonu gereksinim duyan kiiye ulatrmaktadr...
CEO ile ayn arabaya binebilir, ve sadece
146
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak 'Hm, bu arada, bu mteriyi ziyaret
etmeden nce bilmen gereken bir ey daha var/ diyebilirsiniz. nsanlarn enformasyonu
aldndan emin olun. Kkl inan ve ilkeler o-luturmak, ynetimin grevlerinden biridir."
Scott VVhitlock ve alma arkadalarnn yapt, Peter Drucker'n 1946'da irket
Kavram'nda yazdklarn uygulamaktan ibarettir. Drucker bu almasnda u gzlemi
yapmtr: "Her kurum, irket iindeki yetenek ve kapasiteleri meydana karmak, insanlara
inisiyatif alma cesareti ve ne yapabileceklerini gsterme ans vermek amacyla rgtlenmek
zorundadr." Aslnda, yetki verme ve a kurma kavramlar en az ncil kadar eskidir.
irket Grev Bildirimi Tam Olarak Nedir?
Bir grev bildirimi, hedeflerin, deerlerin, g kaynaklarnn irketle ilgili herkese rehberlik
edecek ekilde, ak ve zl olarak aklanmasdr. irketi oluturan unsurlara, irketin ne
yapabileceini ve ne yapmak istediini anlatr. Bir grev, bildirimi gerekten, ynetimin
davrannda, gelecekte ortaya kacak frsatlarn imdiki zamann sunduu frsatlardan
farkllamasyla ortaya kan deiimi ilerleten bir "deer yaratma" platformudur. nsanlarn
uzun vadeli amalara kendilerini adamalarn salayarak, irketin inan ve deerlerini
birletirir. Sonu olarak, grev elde edilebilir, ve ynetimin yrtme kapasitesine uygun
olmaldr.
Yeni bir grev bildirimi yaratr ya da mevcut bir tanesi zerinde deiiklikler yaparken,
aadaki sorularn sorulmas yaratc planlama srecini balatacaktr:
irketin teknolojik liderlii hangi dzeydedir? Kr amalan nedir? (Byme, pazar pay, vb.)
147

man Lider Domaz

Byme iin en ok gelecek vaat eden alanlar hangileridir?
Bymeye ayrlacak insan kayna miktar ne kadardr?
Genel amalara tam olarak ulalmasn engelleyecek politik kstlamalar nelerdir?
rgt yaps ve irket personelinin deiime uyum salama kapasitesi nedir?
Temel deiimlere neden gereksinim duyulmaktadr?
Yeni grev bildirimi inanlr, gvenilir, ve llebilir midir?
>
Yeni grev bildirimi, her bireye mevcut programn sunduundan daha iyi bir gelecek sunuyor
mu?
Ynetim, yeni grevi desteklemeyi taahht ediyor mu?
Grev, rgt birletirecek, bireyin odan kaydrmasn ve becerilerini daha yksek bir
performansla kullanmasn salayacak m?
imdi liderin, vizyonunu irketin performansyla nasl birletirdiini anlatan kendine zg ve
yetki verici grev bildirimlerinin oda zerinde dnn. Ayra iindeki notlar bana aittir.
BBA Group plc
ngiltere'de slenmi, yllk sat 2 milyar dolar bulan BBA Group plc, Avrupa ve Kuzey
Amerika'daki otomotiv ve havaclk pazarlar iin tekstil rnleri tehiri yapmaktadr. Grev
bildirimi aadaki gibidir:
Tarihin eylemsizlik zelliinin, irket felsefesi zerinde gl bir etkisi vardr. BBA 103 yllk
deneyimi sVizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
resince, Yorkshire babacanlndan, dayankl kumalar dokuma alkanlndan, ve
ovuturma teknolojisinden pek az uzaklamtr. BBA'in nmzdeki birka yl iin felsefesi,
eylemsizlikten vazgemek yerine onu benimsemektir. [Yorum: BBA'in irket felsefesi, tarihi ve
kltr birletirdii iin doas itibariyle neredeyse kabileseldir. Bu, burada da son derece ak
bir ekilde anlatlmaktadr.]
YnetimMetanet ve cesaret eylemsizlik ve zekaya tercih edilebilir. Viktoriyen alma
ahlaknn eskidii sylenemez. Bir insan tek bir ustaya hizmet edebilir, ve ona kar, ksa ve z
olarak tanmlanm asgari sayda grevden sorumludur. Birok irket, kendini bu ie adam
bir liderlik tarafndan dntrlmeyi bekleyen uygun insanlara sahiptir ya da olacaktr. Bir
rgtn verimlilii, iindeki hiyerarik tabakalarn saysyla ters orantldr. [Yorum: Bu,
BBA'in irket kltrn aka tanmlayan ve sk almaya ve asgari ynetime gpta eden
gl bir deer bildirimidir.]
PazarlarPazarn u ksmlarnda younlaacaz: rnlerin olgunlat ya da de
getii yerlerde; pazar dilimindeki varlmzn fiyat liderlii yapmamza izin verdii
yerlerde; pazara giri iin gerekli sermaye bedelinin yksek olduu yerlerde; malzeme temin
ettiimiz firmalarn sahiplerinin ok sayda olmasnn, katk ak yoluyla hzl kazan elde
etmeyi kolaylatrd yerlerde. [Yorum: Bu, son derece youn bir sat stratejisi matrisidir.]
ParaUzun vadeli dnmek, oktan lm olan Oscar Wilde'n iine yarar. imizin anahtar
niteliindeki mikro ve makro deikenleri o kadar dinamiktir ki, poker planlamann yannda
ocuk oyunca kalr ve hemen tepki vermek derin derin dnmekten
_ 149
nsan Lider Domaz
daha krl olur. Bteler, ynetim tarafndan stlerine, astlarna, ve hissedarlara yaplan kiisel
taahhtlerdir. En ucuz reten kazanacaktr. Pazarn puandan daha az stnde olan kazanca

para yatrmak, Ascot'un yapaca itir. Hissedarlara tahsis edilecek kr pay oran yzde krk
gememelidir. Fonlarn salanaca yerle kr aknn salanaca yer birbirini tutmaldr.
Biz, kazansak bile para speklatr deiliz. Vergi, i iin dorudan maliyet demektir, ve bu
yzden vergiden kanlmaldr. Viktoriyen tutumluluun eskidii sylenemez. Hibir ey
havadan kazanlmaz, ucuz mal varlklar ounlukla pahal hizmetler verir. [Yorum: Finans ve
beceri ve zekasna iaret eden bir dizi zel performans ilkesi. Para konusunun akaya gelir
taraf olmasa da, bildirimin bu ksm, Oscar Wilde ve Ascot'a yaplan mizahi gndermelerle
renklendirilmitir. Bu birka gln satra, irket finans zerine yazlm birok kitapta
bulabileceinizden daha fazla finans bilgisi sktrlm.]
PazartesiTaktiimiz udur: BBA'in metabolizma hzn ykseltmek; maliyetleri ciddi
biimde drerek kr marjlarn ykseltmek; rakamlar zerinde oynayarak rnlerin mrn
uzatmak; rakiplerimizi alt ederek, onlar satn alarak, kendimizi tantarak pazarda stnlk
kurmak; toplam olarak daha az para kullanmak, vergi memuru ve tefeciden daha fazla miktarda
paray uzak tutmak; i ynetiminin almaya oranla daha tercih edilir olduu inancndan
kanmak; eve yorgun gitmek. [Yorum: Bildirimin bu ksm isteklerle ilgilidir, ve alanlarn
roln BBA'in stratejik hedeflerine balar. Bir anlamda btn irketi birletirir.]
BelkiTaktiimizin her geen gn yinelenmesi, u 150
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
zun vadeli gelimeye salar. Bu "Pazartesinin" ve yl boyunca her "Pazartesinin" ne
olabileceini aka ifade etmemiz gerekir, iinde bulunduumuz ortamda insann olabilecekleri
kavray yl ile snrldr. Uzun vadeli gelime koullar unlardr: Kaynaklar (en
nemlisi insan ve para) ve yzeysel dahilikten ziyade performans srdrmek. [Yorum: Bu,
BBA'in grevinin ve gereki bir zaman erevesindeki tanmnn ak ve zl bir
anlatmdr.]
BBA'in grev bildirimi bir btn olarak, ak, gl, insanca ve elde edilebilir, ve inanlrdr.
Dil parlak biimde kullanlmtr. balamnn dna tamayan zeka, mizah ve metafor
unsurlar ierir. Anlalmaz bir i dili ya da teknik terimlere yer verilmemitir. Bu grev
bildirimini CEO'dan posta grevlisine kadar herkes kolaylkla anlayabilir ve takdir edebilir.
Coca-Cola Company
Merkezi Atlanta, Georgia'da bulunan Coca-Cola'run kazanc 8,4 milyar dolar, ve temel i
alanndanalkolsz iecekler, yiyecek, ve elenceelde ettii vergi ncesi geliri 1,58 milyar
dolardr. 70.000 alan, 1959 ylnda Fidel Castro'nun iktidar ele geirmesinden sonra
ailesiyle birlikte Kba'dan kaan kimya mhendisi, ynetim kurulu bakan ve CEO Roberto C.
Goizueta tarafndan ynetilmektedir. Kba'da bir eker fabrikasna sahip olan aile rejimin
deimesiyle her eyini yitirmiti. Goizueta'nn ABD'ye ayak bastnda sahip olabildii tek
ey Coca-Cola fabrikasnda almaya balad iiydi. 59 yandaki Goizueta 30 yldan
uzun bir sreden beri Coca-Cola firmasnda almaktadr ve sorumluluu ald 1981 yln 151
nsan Lider Domaz
dan beri, hisse senedi sahiplii orann yzde 21'den 32'ye ykseltmeyi baarmtr.
Uygulad temel forml, yzde 60 olan kr pay deme orann 1981 ylnda yzde 41'e
drmektir. Salanan tasarruf daha sonra bamsz ie-leyicilerin hisselerini almak iin
kullanlmtr. Coca-Cola bir noktaya geldiinde, 1990'da Columbia Pictures Entertainment'taki yzde 49'luk hissesini Sony'ye satmasndan elde ettii 1,1 milyar dolar dahil olmak

zere 2,7 milyar dolar nakit kr salamt. Coca-Cola bakan Donald Keough irketin
pazarlama stratejisini izerken, Goizueta irketin deerini ve finansiyel karlln arttrma
yollan zerinde kafa yoruyordu. 1990'da Fortun&a. yle sylemiti: "Sabah yataktan
kalktm andan itibaren akam yataa girene dek dnyorum. Tra olurken bile
dnyorum. Bir elektrikli tra makinesi kullandm iin sanrm bir ey olmaz."
GREV BLDRM: 1980'LER N STRATEJ
Karmzdaki glk1990'h yllarda irketimizin nelerle karlaaca hakkndaki
yorumumu anlatabilmem iin, ncelikle 1980'li yllardaki grevimizi gzmde nasl
canlandrdm belirtmeliyim. Son derece baarl olan esas iimizden ve girmeyi tercih
ettiklerimizden gelen krlar bymeye devam etmektedir. Coca-Cola markasnn tm dnyaya
tantlmas ile u-latrmz benzersiz mkemmelliin korunmas ve gelitirilmesi temel ama
olacaktr. [Yorum: Bu grev bildiriminin, biroundan farkl olarak, birinci tekil ahsn, yani
dorudan CEO'nun kaleminden km olmasna dikkat edin. Bildirim, 1980'lerin sonuna kadar
ulalacak olan temel amalar vermektedir.]
152
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
imiz1990'lara kadar alkolsz iecekler sanayiinde lider olmaya devam edeceimizi
seziyorum. Hem dnya apnda rn kalitesini vurgulamay hem de pazar paymz bytmeyi
srdreceiz. Yiyecek blmmzn rnleri zellikle ABD pazarnda en bata gelen isimler
olamaya devam edecek.
Ayrca yine ABD'de ambalajlanm tketim mallan iinde de gl bir etmen olacaz. Ayn
tketiciye uygun hizmetlerin verilmesini de hesaba katyorum. Bugn iinde olmadmz
sanayilere girme olaslmz yksektir. Bununla birlikte bize g veren zelliklerimizi
koruyacaz: tketicide braktmz kusursuz ve olumlu izlenim; benzersiz bir franchise
sistemi; ve dnyann eitli yerlerindeki i ortamlar hakknda bilgi edinme, bunlarla temas
kurma.
Yeni i alanlar seerken, gireceimiz her pazar, -rnlerimiz iin talep yaratacak yeterli bir
byme potansiyeli tamaldr. Yeni i alanlarndaki durgun pazardan pay kapmak iin srekli
mcadele etmek istemiyoruz. Genel olarak, sanayi pazarlanyla uramak bizim iimiz deildir.
Sonu olarak, rn hatlarmz tanmlayan ve tketici imajmzla uyumlu olan servisleri
yorulmak nedir bilmeden aratracaz. [Yorum: Goizueta, yaptklar iin rn kategorilerini
kullanarak zel amalarn sergilemektedir. Sonra, bize Coca-Cola'nn hem yerel hem de
kresel olarak dndn ve mteri ynelimli bir irket olarak kalacan hatrlatarak, yeni
iler iin geerli olacak performans ltleri vermektedir.]
Tketicilerimizirket ynetimi her dzeyde kendini, ieleyicilerimize, mterilerimize,
perakendeci ve toptanclarmza en iyi ekilde hizmet etmeye adayacaktr. Bunlar bizim esas
hedeflerimizdir. Dnya bi 153
nsan Lider Domaz
zim pazarlama zaferleri kazanmak zorunda olduumuz arenarruzdr.
Hissedarlarmznmzdeki on yl iinde, hissedarlarmza, yatrmlarnn ve irketimize
olan gvenlerinin korunmasna ve gelitirilmesine, irketin niteliine, tarzna, rnlerine ve
imajna tamamen bal kalacaz.
"Bilanomuz"-Mali vizyonumuz karmak deildir, ama, zellikle ne getirecei belirsiz ve
hzl ekonomik deiim zamanlarnda, mali hedeflere tutarl biimde erimeye ve gerek
krlar arttrmaya cesaret etmeyi ve kendini adamay gerektirir.

Salam bilano defterlerimiz ve konumumuz korunacak, yle ki hem irketimiz her ekonomik
alkantya dayanabilecek, hem de mevcut iimizi tamamlayacak genileme frsatlarndan
yararlanmamz mmkn olacaktr.
Hissedarlarmza her zaman ykselen kar paylan -demeyi srdrmeyi arzuluyoruz. Bu, bir
taraftan, gereken byme hzn sabit tutmaya yardm etmek zere kazancmzn daha byk
blmn yeniden yatrma yneltmek iin kr pay deme orann zorunlu olarak azaltrken,
dier taraftan, yllk kazancmz hzl olarak arttrmamz sonucunda olacaktr. Yeterli
miktarda kazan ve kr getirmedikleri takdirde, mal varlklarmz . yatrmdan ekmeyi
dneceiz. Oyunun ad hl, hisse bana den yllk kazancn ve mal varlklarndan elde
edilen kazancn arttrlmasdrama bunu uzun vadeli hedefleri tehlikeye atmadan yapmak
gerekir.
nsanlarmzSon olarak, bu vizyonun, uluslararas geerlilii olan irketimizi ve "yaam
tarzmz" nasl etkiledii hakknda yorum yapmama izin verin. Daha
154
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
nce 1980'lere doru yol alrken cesaret ve kendini adamann yerinin doldurulamayacandan
bahsetmitim. Bu iki eye btnlk ve drstl de eklemek ve bu drt ahlaki unsurun,
davranlarmzn liderler, iyi yneticiler, veen nemlisigiriimciler retebilmesi iin,
irketin tepeden trnaa her noktasna yaylmas gerektiinde srar ediyorum. Tepkisel
davranmadan inisiyatif almamz ve zeki bireyleri risk almaya tevik etmemizi istiyorum.
ok uluslu ve ok kltrl alanlar kadrosuna sahip gerek bir uluslararas irket olarak,
geleneimizin bir paras haline gelmi "uluslararas aile" kavramnn gelimesine yardmc
olmalyz. Tm alanlar eit frsatlara sahiptir; byyebilir, geliebilir ve irketle birlikte
ilerleyebilirler. lerlemeleri yalnzca, yetenekli, hrsl, ve baarl olmalarna baldr.
[Yorum: Goizue-ta, basiretli bir politikac gibi, ieleyiciler, tketiciler, hissedarlar, ve
alanlarla anlamaya varmaktadr. Her grubu tanr ve onlarn karlarna kar duyarldr.
Onlarla konuur ve tutamayaca szler vermez. Coca-Gola'y oluturan tm eler iin gerek
bir ortam yaratr. zenle seilip bir araya getirilmi szcklerinde tutku ve kendini adamann
varl hissedilmektedir. Coca-Cola'nn gelecekteki liderlerini, yneticilerini, ve giriimcilerini
douracak etik bir ortam ve kltr gelitirmek istemektedir. Bir bilano bilincine sahip olmasna
karn, uzun vadeli dnmeyi de ihmal etmemektedir.]
_, BilgeliimizHi duraksamadan diyebilirim ki, 1990'lara vardmzda herkes, irketimizin
izdii yolda ilerliyor olacak. u anki hareketlerin uzun vadeli sonularn grebileceiz;
gerekiyorsa ksa vadeli ka 155
nsan Lider Domaz
zanlar, uzun vadeli karlarmz iin feda edeceiz; tketicilerin yaam tarzlandaki,
beenilerindeki, ve gereksinimlerindeki deiime ayak uydurma duyarlln gstereceiz; i
yaptmz her lkenin ve i dnyasnn nemli bir paras olarak grldmz bilerek
kendimizi giriimimizi ynetmeye adayacaz; kontrol edilebilir olan kontrol etme becerisine
sahip olacaz, ve kontrol edilemeyen ile kendimizi zmeme bilgeliini gstereceiz.
Roberto C. Goizueta
Goizueta'run, uzun vadeye ynelik performans rehber ilkelerine uygun hale getirilmi kesin
taahhtler yaptna dikkat edin. Kulland nemli szck, gelecekte ortaya kacak yeni
koul ve frsatlara kendini uyumlu hale getirme kapasitesi olan dinamik bir irketi iaret eden
deiim szcdr.

Montgomery Ward & Company

Montgomery Ward 1985 ylnda beklenmedik bir ekilde 298 milyon dolar kabetti. Bu
gelimeden sonra Bernard F. Brennan dmene geti. Drt yl sonra Ward 139 milyon dolarlk
rekor krn kutlamt. Aradan geen drt yl iinde Brennan, VVard'un ynn ve odan
deitirmiti. ncelikle, ynetim tarihinin en byk borlanma yoluyla irket satn alma
deneyimini gerekletirmeyi baararak, irketi 3,8 milyar dolara Mobile Corporation'dan satn
ald. Sonra sra tabularn yklmasna geldi: VVard'un verimsiz posta sipari katalogu
projesini durdurdu, ve ou
156 Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
katalog ilemlerinde alan 17.000 kiinin iine son verdi. Dierleri, Brennan'n ksmen ticari
bir manifestoyu ksmen de bir miting ln andran vizyonunda kendilerine yer
verilmedii iin geici olarak iten karldlar. Geri kalan 55.000 alan iin Brennan adeta
bir kahramand. VVard'un konut ve otomotiv grubu bakan Bernie And-rews, "Bernie bu
irketi unutulmann eiinden geri evirdi," demiti. "imdi, tm dnyada yaplmas imkansz
olarak grlen eyleri yapma frsatna sahibiz. Biroumuzu motive eden ey budur. Bizler
fanatiiz."
Brennan, kuaklk Sears, Roebuck &c Company ailesinden gelmektedir. Aabeyi Edward A.
Brennan, Sears'in genel mdr; babas, annesi, ve bykbabas yneticileriydi. Giriimci
ruhunun onu, Jacksonville, Florida'daki Sav-A-Stop'un perakende datmcln almaya
sevk etmesine dek, on iki yln Sears'de geirmitir. Bu irketi Eyll 1982'de kamuya atktan
sonra, VVard'a ilk olarak depo ilemlerinden sorumlu genel mdr yardmcs olarak katld.
Bununla birlikte, on ay sonra CEO Stephen Pistner ile anlamazla derek irketten
ayrld. Ardndan Household International Inc.'e girdi, ve orada sat blm genel mdr
oldu. Aradan iki yl gemeden, Pistner VVard'dan ayrld, ve Brennan geri dnerek btn
perakende sat manzarasn taramasn salayan deneyimiyle VVard'un src koltuuna
oturdu.
Bu eski moda maaza Brennan'n beyninde hzla bir perakende devi haline geldi. Bu fikirden
VVard iin yeni bir kavram retti. Gelecein perakende satn, eski moda bir yl kenar
maazas yerine, tek bir at altnda toplanm uzmanlam maazalar beinde grmt.
Perakende sat projesini, bir davran kurallar btn ve bir
157
nsan Lider Domaz
i felsefesiyle birlikte yazd grev bildiriminde tanmlad. Bunu, VVard'un Chicago
Bulvarndaki kararghnda irket iin alan satclara bile okudu. "Gelecek zerine
odaklanma" ad verilen, ve tek at altnda toplanm de-er-ynelimli uzmanlam
maazalar kavramn aklayan belgeyi datt. Bu, zerinde ok dnlm bir sunu
olmasna karn, satclarn ou buna inanmad. Bunu nereden mi biliyorum? Biliyorum,
nk VVard'a ilte satan irketin temsilcisi olarak, bu toplantya ben de katlmtm.
Kukucu olanlar Brennan'n plannn ie yarayacan sanmyordu, ama bunu yksek sesle
syleyemiyordu. Odada en az yz satc vard, ve Brennan onlardan fikrine inanmalarn, en
iyi mallarn dzenli olarak teslim e-dip kendisini desteklemelerini istedi. stne stlk,
onlardan, demeleri doksan gn ertelemesine izin vermelerini istedi. Bu, kiisel bir yatrm
yapt kritik bir toplantyd. Bir vizyonu vard, onu kavramsallatrm, irket iinde kabul
ettirmi, ve uygulandn grmt. enelerinden baka hibir yeri almayanlar, ister
satc ister ynetici olsun ortadan kaldrlmt. Bu, Brennan'n tam olarak inand bir

eydi. "Topyekun bir deiim iinde olduunuz zaman, sorun hayatta kalmaktr."
Aadaki metin, Brennan'n, gnmzn ve gelecein perakende dnyas iin felsefesini,
zmlemesini, stratejisini ve vizyonunu harmanlad grev bildirimidir.
1. Montgomery Ward, deer ynelimli bir uzmanlam maazalar zinciri olacaktr. Tketiciler
gnmzde uzmanlam maazalardan alveri yapmaktadr, nk yksek kazan getirir,
tketicilerin gereksinimlerini anlar, ve bu gereksinimleri karlamaya a158
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
lrlar. Ayrca en fazla dikkat ekici mal eitlerini sattklar ve maliyetleri ok iyi
hesapladklar iin son derece krldrlar.
2. imiz mterileri anlamak ve onlara hizmet etmektir. Tketicilerin istek ve gereksinimleri
hakknda daha fazla dnmeli, istedikleri mal ve hizmetleri sunmalyz. Mteriler, dosta,
nazik, ve bilgiye dayanan bir hizmete layktr; biz kendimizi bunu sunmaya adadk.
Mterilerimizi dinleyeceiz, ve verdiimiz taahhtleri yerine getireceiz.
3. En fazla dikkati eken rn eitlerini satarak mteriyi kazandracaz. Yaptmz her ey
ticaret -zerinde younlamaldr. "Deer" szcnn anlam, ayn paraya daha ounu
sunmaktr. En fazla dikkati eken maaza olacaz; maazamza gelen mteriler, byle bir
alverii ilk defa yaptklarn dnecekler. Mterileri, hayal krkl yaamadan
alveri yapacaklar konusunda temin edeceiz.
4. yi olmak pek yeterli deildir. Rakiplerimizden daha iyi olmal, ileri onlarn elinden
almalyz. Stratejilerimiz yalnzca, mterilerimiz bizi ilk tercihleri olarak grdnde
baarl olmu saylr. Yeni kavramlar gelitirmeye alacaz, mterilerimizden ve dier
perakendecilerden yeni eyler reneceiz. Mterilerimize, rakiplerimize gitmektense bizden
alveri yapmalar iin ak nedenler gstereceiz.
5. Maazalarmz alveri heyecan yaratan yerler olacak. Maazalarmzn elendirici
olmasn ve mterilerimizin hayal gcn harekete geirip, onlarda mrak uyandrmasn
istiyoruz. Pazarlamaclarmz e-itilecek, meslek deneyimi ve mteri duyarll
kazanacaktr. Mterileri tatmin etmek bir saplant haline
159
1 .
nsan Lider Domaz
gelmeli, ve biz mterilerimizin btn sorunlarn zmeliyiz. Mterilerimiz bizi dzenli
olarak ziyaret etmelidir.
6. Mobil'den bamsz hareket edebilen giriimci bir irket olacaz. [Yorum: Mobil,
1970'lerde Montgo-mery VVard'un Container Corporation adl irketini satm almt.]
Bamsz olmak iin hem sk alacaz hem de kafamz altracaz. Bu irkette
hepimiz i arkada olmal, ve btn fikirlere kendi fikrimizmi gibi sahip kmalyz.
Performans sergileyenleri dllendireceiz. Baar, hepimizin iimizi gvenilir bir biimde
yapmay kabul etmemizi gerektirir.
7. Mal varlklarmz krll azamiye karacak ekilde yeniden rgtleyeceiz. Para
kazandran servetin artmasna izin vermek gerekir; bunlar satlmayacak ya da baka alanlardan
kullanlmayacaktr. Verimlilii dorua karmak iin, rgt yaps ve operasyon yntemleri
srekli gzden geirilecektir. Deiimi kabul etmeye istekli olmal, ve azimle her eyi daha iyi
bir hale sokmann yollarn aramalyz. Yeni byme frsatlar ortaya ktka,
deerlendirilmelidir.
8. Uzmanlam maazalar gelecekteki gelimemiz iin son derece nemlidir. Genel bir maaza

olmaktan karak deer-ynelimli uzmanlam maaza olma srecine girmekteyiz. Kaliteli

ihtiya mallaryla dolu daha kk uzmanlam maazalar, bizim esas byme vastamz
haline gelecektir. Genel maazalar uzmanlam maazalara dntreceiz, ve byk ve orta
lekli alveri merkezlerine yeni uzmanlam maazalar ekleyeceiz. Rakiplerimizi geride
brakacaz.
9. Maliyetlerimizi drerek i yapacaz. En -nemli rakiplerimizin yzde 25'i tarafndan
konan d 160
I
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
k maliyet standartlarn yakalamak iin iin her ynnde retkenlik ve verimlilii
arttracaz. Etkili enformasyon sistemleri gelitireceiz. Bunun iin kendini adama, katk
yapma, ve takm almas gereklidir. Brokrasiyi indirgeyeceiz, iletiimi gelitireceiz, ve
daha stn nitelikli sonular alacaz.
10. Maliyeti asgariletirmek satn alma brosunda balar. stnlk salayan ve yrtc satn
alma programlan gelitirerek, kaliteyi drmemek artyla mallar mmkn olan en dk
fiyata satm almalyz. Maliyetin asgariletirilmesi, ayn zamanda irket iinde daha kontroll
olmak anlamna da gelir. Stoklar azaltp mal akn hzlandracaz, sermaye devrini
arttracaz, ve tahminlere daha fazla arlk vereceiz. Hzl, esnek ve frsat olmalyz;
pazarlklarmz dn vermeden, ama adil ve drst bir biimde yapmalyz.
11. Lojistik, datm merkezleri ve ulatrmadan daha geni bir anlam ierir. Lojistik, mallar
datmcdan alp mteriye ulatrma srecinin tmdr. Mallarn arka odalarda
ylmasna ya da maazann iinde mteriler iin hi bir anlam tamayacak ekilde
istiflenmesine izin veremeyiz. Envanter ynetimi, rekabete elverili ve en uygun performans
salayacak sat oran salamak iin son derece nemlidir. Doru mallarn, doru miktarlarda,
doru yerde, ve doru zamanda olmasn salamalyz.
12. Kredili satlar, Montgomery Ward'un geleceinde nemli bir rol oynayacaktr.
Montgomery Ward, mterilere deme kolayl ve seenei salayarak ak bir rekabet
stnl elde etmitir. Kredi ilemlerimiz, sektrdeki en etkili ilemlerdir, ve kredi
dosyalarmzn saysn oaltacak programlar srdreceiz.
161 .
nsan Lider Domaz
13. Perakendecilik sosyal beceri gerektiren bir itir. yi insanlar ekeceimize ve yanmzda
tutacamza inanyoruz. nsanlarmzn gereksinimlerine kar duyarl olacaz. Uyarc
bir ortamda gelime frsatlar sunacaz, ve iyi performans dllendireceiz. Planlarmz,
basanlarmz ve baarszlklarmz tm irkete iletmeli ve yapc eletirileri dinlemeliyiz.
Montgo-mery VVard'u, mterilerin alveri yapmak zere gitmeyi dnecekleri ilk yer
yapan insanlar ve bu amaca krl biimde ulamamza yardm edenleri dllendireceiz.
Brennan, Montgomery VVard'a dnd 1985 ylndan itibaren, bocalayan bir irketi hedefine
kilitlenmi bir irket haline getirdi. Bunu, alt temel ilkeyi izleyerek yaptn sylemektedir.
Sz konusu ilkeleri incelemek, vizyonunu destekleyecek bir strateji gelitirirken bir CEO'nun
nasl dndn anlamamza yardm edecektir. lkelere Brennan'n gzyle bakalm.
Birinci ilke, Brennan'n yazl bir strateji tarafndan des-1 teklenen bir vizyon yaratm
olmasdr. Deer ynelimli uzmanlam maazalarla ilgili yeni kavramlar, ticaretin genel
kavramlaryla birletirmenin esiz bir frsat olduuna inanyordu. "imdiye dein hi kimse bu
kavramlar btnletirme frsatna sahip olmad," diyordu Brennan. "Montgomery VVard'a

dnmeden nce, deer ynelimli bir perakendeci olmak iin yaplmas gerekenleri ana
hatlaryla yazmtm. Radikal bir deiimin bu amalara ulamay gerektirdiinin
farkndaydm. Yapacam i, esasl bir inceleme ve eylem plan araclyla bu stratejiyi
dorulayacak sreci balatmakt. Ama bunun abucak ya 162
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
plmas gerektiine inanyordum, nk deiim sreci srasnda yeni frsatlar karnza pek
sk kmaz."
kinci olarak, rekabet zerinde alt. Tarihsel bir zmleme yoluyla, en byk rakibinin
tersine, bymek yerine nakitleri zerinde oturmaya karar verdii II. Dnya Sava gnlerine
bakarak, Montgomery VVard'un rekabeti bir irket olmadna karar verdi, ve bunun, "asl
stratejik hata" olduu sonucuna vard. Ama VVard byd, nk 1970'lerin ortalarnda
perakende pazar da bymt. Sonra, uygun yer ve fiyatlarda sat yapan u-cuzluk
maazalar ortaya kt. Byk maazalar ilk defa, birilerinin mterileri ellerinden aldn
kabul ediyordu.
Brennan, 1985'e kadar rekabet olgusunu zenle aratrd. "Kendi tarihimize bakmak yerine en
hzl byyenleri inceledik," diyordu. Brennan'n ekibi, aralarnda The Limited, VVal-Mart,
Toys "R" Us, ve Circuit City'nin de bulunduu en iyi uzmanlam maazalarn pazar
paylarna ve kazanlarna bakt. Bazlarnn kazanc, toplam servetlerinin yzde 30'u
oranndayd. imdiye kadar VVard'un rnek ald genel maazalarn kazanc yzde 10
oranndayd, ve pazar paylarn kaybediyorlard. Brennan, "Rakiplerin verdii mesaj akt:
kazanl alveri, dk maliyet, ve uzmanlama," diyordu. VVard, genel bir maaza olarak
gbela hayatta kalabiliyordu. Zor gnleri geride brakmak iin neye gereksinim duymutu?
Brennanbu soruyu, "Rekabetilii, irketimizin temel deerleri arasna sokmamz gerekiyordu,"
diyerek yantlamt.
nc ilke, mterileri dinlemekti. irket, aslnda Amerika'nn en eski katalog iini yapan 113
yandaki bir perakendecinin gzyle rakiplerini izlemeye son vermiti. Bir iin ilk ve en eski
olmas, ne yazk ki, en iyi ve en krl 163
nsan Lider Domaz
s olduu anlamna gelmemektedir. Ward'un katalogu e-sasen krsal kesime ynelik bir sat
aracyd. Binlerce kalem mal, iki bin kk maaza araclyla, alm gc dmekte olan
krsal kesim mterilerine satlyordu. Aslnda bu, yksek maliyetli bir datm kanalyd, ve
Wal-Mart gibi yeni kurulan irketler mterilerin temel gereksinimlerini karlyordu. Ward,
sinerjisini* kaybediyordu, nk satclar kr ve ehir pazarlar iin farkl mallar satn
alyordu. Brennan, bu iki tketici kesimine verimli bir ekilde hizmet edilmediini fark etti.
Ayn zamanda, mteri anketlerinden, mterilerin VVard'un kendi etiketini tayan mallarn
markal rnler kadar kaliteli olmadna inandn rendi. ok gemeden, VVard'un
raflarnda General Electric, Maytag, Zenith, Tappan, Simmons, ve La-Z-Boy gibi firmalarn
rnleri grlmeye baland.
Drdnc ilke, merkezi bir ie odaklanmakt. Brennan, VVard'un yaayabileceine, ama bunu
ancak enerjisini perakendeye, kataloga, ucuzlua, kredili sata, ve dorudan pazarlama
blmne datmak yerine youn bir biimde merkezi bir ie odaklanmas halinde
yapabileceine inanyordu. Brennan, "En iyi yapabileceimiz ie, ve rakiplerimizin ve
mterilerimizin yapmak zorunda olduumuzu syledikleri eye odaklanmamz gerektiini
biliyorduk. Bu da deer ynelimli perakendecilikti," diyordu. Liderlerin yapmas gereken eyi

yapyordu: dinlemek.
Bylece Brennan, VVard'un 1,2 milyar dolarlk katalog blmn kapad, ucuzluk iini
(Jefferson Ward) tasfiye etti, ve kredi iine de son verdi. Bunlar, "tutulmayan ka* Bir irketin, daha baarl olmak iin baka irketlerle bir araya gelmesi, birlikte almas.
164
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
rarlard," diyordu. irket alt ay iinde ylda 2 milyar dolarlk sattan, toplam satnn te
birinden vazgeti. Katalog ve Jefferson VVard blmlerini kapatmak Brennan iin dier ilerden
daha nemliydi. "Biz VVard'un marjinal ve kr getirmeyen blmlerini kapattk, ama siz
olsanz, irketin kapsna kilit vurabilirdiniz. Kararlar stratejikti, servetimizi ite yeni bir r
aacak ekilde yeniden rgtlememiz gerekiyordu."
Brennan, bu yeni dzenleme sayesinde Amerikan perakendecilik anlayna bir yenilikdeer
ynelimli, uzmanlam maazagetirdiklerini sylemektedir. VVard'un, drt sat alanna
odaklanarak, sektrn en iyileriyle rekabet edebileceine inanyordu. Bunlar, ev eyalar,
elektrikli aletler, otomobil aksesuar ve gereleri, ve giysiydi.
Brennan 1989 yl Nisan ayrm ortalarna gelmeden, VVard'u "byk bir irket" olarak
adlandryor, o zaman mevcut olan 327 maazaya ek olarak 31 yeni maazann daha
almasn da kapsayan yeni planlar yapyordu. Ayrca otuz kadar yer daha dnlyordu.
Brennan, sonraki iki yl iinde VVard'un 10.000 yeni "i orta" tutmay planladn
sylemektedir.
Beinci ilke, maliyetleri kontrol altna almakt. Brennan burada perakendecinin kmazna
girmiti. VVard, hem maliyetleri drp hem de kaliteli markalar satan deer ynelimli bir
maaza olamazd. yl iinde i maliyetleri drld, stelik geici olarak ii de
karlmad. Brennan, "Verdiimiz en g maliyet drme karar, insanlarla ilgili olanyd,"
demektedir. ''Daha iyi rekabet edebilmek iin igcmz alt ay iinde 7.000 kii azaltmak
zorunda kaldk, ok zor zamanlard. O gnlerde, benim ynettiim bir irketin byle bir duruma
dmesine asla izin
165
nsan Lider Domaz
vermeyeceime yemin ettim."
Konsolidasyon ve maliyet kesintilerinden gelen 1,5 milyar dolar, hem faiz harcamalarnn
azaltlmasna hem de ii bytmeye dnk yatrmlara ayrld.
Altnc ilke, kendini adamayd. Brennan, "Eer iinizin yapsn ve doasn radikal olarak
deitirecekseniz, yneticilerinizin ve i arkadalarnzn kendini buna adamalar gerekir,"
demektedir. "Bu, nicel nlemler almaktan daha ok daha zordur."
Bu balanmann anahtar, grev bildirimidir. Bildirimde yle denmektedir: "Montgomery
Ward, deer ynelimli bir maazalar zinciri olacaktr." Brennan'n nndeki glk, sylediine
gre, bu stratejiyi etkili bir biimde iletebilmek, insanlar buna inandrabilmekti. Bunun iin
sabr ve zaman gerekiyordu. Brennan bu abay yle anlatmaktadr:
"1985 ve 1986 yllarnda zamanmzn ounu, ynetimin misyonumuzu anlamas ve kendini
buna adamas iin alarak geirdik. Bu toplantlardan bazlar bize hi bitmeyecekmi gibi
gelmiti, ama izleyeceimiz yola da ekil vermiti.
"Eski tutum ve felsefeleri yeniden ileyip kullanma hazrlamak kolay deildi. Baz insanlar
hatalarn kabul etmeyi gerekten rendi. Eer yneticilerinden biri bile byle bir nitelii
tamayacak olursa, Montgomery VVard'un baaramayacan biliyordum. Hi -dn
verilmeyen bir ortam olsa da, yneticilerimizin kazanmann daha iyi bir seenek olduunu

bildiklerine inanyordum.
"Kendini adamann benim gzmdeki anlam, ortak hedeflere balanmann tesindedir/Onlara
daha yo 166
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
un bir abayla ulamaya almak anlamna gelir. Sanrm benim iim, uzlamaz olmak. Bu
tr bir younluun bugnn rekabet ortamnda bir ayrcalk deil, bir sorumluluk olduu
kansndaym."
dnyasna ait olsun olmasn tm liderler gibi Bren-nan'n rol de vizyon yaratmak, onu bir
grev bildiriminde ustaca ilemek, ve, dedii gibi, "tekrar tekrar" iletmektir.
Amerikan irketlerinin belki de yzde 60'ndan fazlasnn grev bildirimine sahip olmadna
inanmak gerekten ok gtr. Kukusuz, irketlerin sadece ve sadece sezgilerine dayanarak
belli bir ynde ilerledikleri zamanlar da vardr. Akla ilk gelen rnek, Ford'un 1964 ylndaki
atlmdr. O yl 400.000 Mustang satlmtr. Arabann tasarm gerekten bir ustalk
eseriydi. Mustang yllar srasnda Ford Motor Company'nin rn gelitirme blmnn eski
mdr yardmcs Don Frey, Mustang olayndan bugne kadar hi aklndan karmad bir
ders almt: "Birka inanm insann, ellerinde hibir yetki, komite, pazar aratrmas
sonular, ve kaynak tahsisi olmadan bir irketin kaderini nasl deitirdiklerini rendim. Hi
unutamayacam bir eydi. u anda Northvvestern niversitesinde endstri mhendislii ve
ynetim bilimleri profesr olarak bulunan Frey, una da dikkati ekmektedir: "Hibir ey
yeniliklere, irketinizin iinde bulunduu atalet kadar ayak ba olamaz; zellikle de imalat ve
insanlarn i gvenlii politikalar ile ilgili reformlar sz konusu olduunda."
Frey'in kantlad ey, bir vizyona sahip olan ve kendilerini yaptklar ie adayan birka
kahramann nemli bir fark yaratabileceidir. Bilgisayar dnyasnn amansz ra 167
man Lider Domaz
kipleri IBM ve Apple Computer 1991 ylnda glerini birletirmeye karar verdiler.
Birbirleriyle savamak yerine bar yapmay, ve gelecek yllarda bilgisayar sanayiini
ekillendirecek teknolojiyi paylamay setiler. Mteriler markadan ok fiyat, hatta
performansla ilgilenmeye baladka pazar paylan klen iki irket, gemii bir kenara
brakp rekabeti belirsiz bir gelecee ertelediler. IBM ve Apple'm beraberlii, birbirleriyle
btnleen rnlerin, ve yksek performansl multimedya donanm ve yazlmlarnn yeni bir
kuann gelitirilmesiyle sonuland. 1980'li yllar srasnda firmalar, yeni bir marka
karmann mevcut markalar satn almaktan daha pahal olduunu anladlar. Bu olay da
bunun bir rneidir. Finans mhendisliinin bu ittifakla ilgili olarak yapabilecei bir ey yoktur.
On yl nce dnlmesi kesinlikle imkansz olan bir deer yaratma giriimiydi. IBM byk i
pazarnda birinciydi, Apple ise IBM'in on kat byklndeki sat ordusuyla, zellikle okul
pazarnda milyonlarca kullanc dostu bilgisayar satt. Eer baarl olurlarsa, bu iten
mteriler kazanl kacaktr.
Lider grev bildirimini, irketin izleyecei kavramsal yol haritasn biimlendirir. Hedeflerin,
deerlerin, ve g kaynaklarnn riske ortak olan herkese ak ve zl olarak bildirilmesidir.
Aslnda, irketin neyi yapabileceini ve yapmak istediini anlatr. irketin deerlerini yaratan
maddenin ve stratejik planlarn kaynadr.
O halde grev, vizyon ve stratejik plan arasnda ne fark vardr? Farklar u ekilde dnn:
Vizyon, yapabileceimiz eydir.
Grev, yapmak istediimiz eydir.

Stratejik plan, oraya nasl ulaabileceimizi gsterir.

168
Vizyon ve Misyon: Yeni ve Eski Arasnda Denge Kurmak
Dnceler: VizyonLiderin Gze arpan Atk plii
Alice, Harikalar Diyarnda Cheshire Kedisi ile karlar, ve ona sorar: "Ltfen syler misiniz,
buradan hangi yne gitmeliyim?" Kedi, "Bu, tamamen nereye gitmek istediine bal," yantn
verir.
dnyasnda bir lider de ayn soruyu sorar. Ancak, yalnzca kendisi yantlayabilecei iin
soruyu kendine yneltir. Liderin grevinin en deerli rn, irketin grevinin bir paras haline
gelen vizyondur.
Grev bildirimi inanlr, elde edilebilir, llebilir olmal, ve giriime katlan herkese imdiki
zaman ya da gemiten daha iyi bir gelecek vaat etmelidir.
Grev bildirimi, snrl sayda ncelikli amalar, llebilir hedefler, ve irket yararna
arttrlabilecek tehis edilebilir gler ierir.
Grev bildirimi, irketi grevi tamamlayacak ekle sokan "kltrel yaptrc "dr.
Gereklii yanstmayan grev bildirimi, sinizm ve hayal krkl yaratabilir. Bildirim
alanlara ilham vermeli, ve vizyonu riski paylaan tm alanlara iletmeye yarayan bir ara
ilevi grmelidir.
Bu nedenle, grev bildirimi olgularn ve vizyonun, olas ve olanaklnn btnletirilmesidir.
Gereki bir biimde irketin kaynak ve yetenekleriyle uyumlu olmaldr. Hrs telkin etmelidir.
Eriilebilir olmaldr. irketin gnlk davranlarnn bir paras olmayan ya da eriilemez
hedefler j<oyan bir grev bildirimi, hem irket kltrnn hem de liderliin iktidarnn altn
oyar.
Vizyon ve grev, st dzey yneticiler arasnda gerek
169
nsan Lider Domaz
bir uzlamay gerektirir. Salam bir grev bildirimi, salam bir perspektife sahip bir takm
kurmaya ynelik bir ara olarak hizmet edebilir. Bu blmde incelenen birbirlerinden nemli
lde farkl grev bildiriminin ortak paydalar bulunmaktadr: itenlik, yaratclk, ve
kendini adama.
170
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
980'li yllarda evirdikleri dolaplar ve agzllkleri yznden cezaevi kaplar Wall Street'in
gnahkr kodamanlarnn yzne kapanr kapanmaz, 1990'larm etik frtnas patlak verdi.
Bank of Credit ve Commerce Internati-onal'n kart yasad iler, grevini ktye
kullanmas ve para aklama tezgahlan kurmasndan dolay, vaktiyle Harry Truman'n siyasal
danmanln, ve Lyndon John-son'n Savunma Bakanln yapm, her ey bir yana, bir
derginin "son derece ahlakl bir insan" olarak nitelendirdii Clark Clifford'un itibarna glge
drmt. Ve 1991'de gazetelerin ilk sayfalarnda haber yaplan ek skandalini unutmayalm.
Genel Muhasebe brosu, baz senatrlerinki bunlarn bazlar rnek gsterilen insanlard
Haziran 1989 ve Haziran 1990 tarihleri arasnda banka hesaplarndan ayn paray 8.331 kere
ektiklerini bildirmiti. 1980'lerde bir kenara frlatlan gven ve btnlk gibi deerlere,
1990'larda yeniden itibar gsterilmeye
171

baland. Bunlar, adamakll tedavi edilmeleri gereken, olduka kt yaralanm deerlerdi.

Aratrmamz yaparken grtmz liderlerin tm, drstlk ve ahlaki yarg
konularnnister i dnyasnda ister gndelik yaamdazedelenmemesi gerektiinde
hemfikirdi. Bir i liderinin, hem irketine hem de alanlarna ahlaki bakmdan rnek olmas
gerektii aktr. Ksacas, etik ve btnlk birer seenek deildir.
Geenlerde Newsweek dergisinde, "Ahlakl Olana Para dl Vermek," baln tayan bir
makaleye rastladm. Serbest alan bir yazar olan Mary Argulles tarafndan yazlm makale,
iinde 600 dolar bulunan bir zarf bulan bir ocuun hikayesiyle balyordu. Zarf sahibine
gtren ocuk, drstlnden tr 3 dolar ile dllendirilir. Doru, pek byk bir miktar
deildir, ama zaten iyilikseverliin de belli bir fiyat yoktur. Delikanlnn retmenleri okulda
para toplayp ona 150 dolarlk bir dl verirler. Bu nedenle Argulles, "Belli ki, drstlk ve
incelik erdemleri, hepsi gibi enflasyona yenik den metalar haline gelmektedir," yorumunu
yapyor, ve daha inandrc bir ekilde devam ediyordu: "Deerler sz konusu olduunda,
bugnn rol modellerininbu olayda retmenlerin-zihni rencilerden daha kark
grnyor." Altn Kuralkendine nasl davranlmasn istiyorsan bakalarna yle davran
deersiz bir teminat haline mi gelmitir? Eer yleyse bu, toplumumuz iin ne ifade eder?
Ahlakbilim, bir insan davranlar kuram gelitiren, ahlaki deerleri aratran bir bilim
daldr. Tek bir ahlakllk ln (standard) yoktur, nk her filozof kendi lnn
belirlemektedir. Benim ltm, genel olarak kullanlan lttr. Bazlar dierlerinden daha
iyi bilinir.
172
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
rnein Altn Kural Konfys'n, sa'nn, Hillel'in, Aristoteles'in, Platon'un retilerinde, ve
Budistlerin, Zer-dtlerin, ve Hindularn Kutsal kitaplarnda bulunur. James Michener bir
keresinde yle demitir: "Deerler, bir lkenin ynetilmesini salayan duygusal kurallardr...
Deerler olmazsa, lkeler, toplumlar, ve bireyler cehennemlik olabilirler."
Amerikan i dnyas 1929 bunalmndan buyana cehennem ateini hissetmemitir. Ta ki
1980'li yllara kadar. 1980'lerin sonunda VVall Street'te kopan skandal dalgas, Drexel
Burnham, Michael Milken, Dennis Levine, Ivan Boeski, ve dierlerinin hkm giymesiyle geri
ekilir ekilmez, 1991 ylnda bir baka deprem dalgas i dnyasn altst etti. Business
VVeek'in maneti yleydi: "oku Salomon: Daha neler duyacaz? T tipi tahviller ile ilgili
soruturmalar Wall Street ve VVashington' sarsacak." Evet, gerekten daha baka eyler de
duyduk. lkenin en nemli yatrm bankacl firmalarndan olan Salomon Brothers, Inc.,
Birleik Devletler Hazinesinin gizli satlarnda uygulanan fiyat teklifi kurallarn inediini
itiraf etti. Milyarlarca dolarlk ilemler telefon kanalyla, pazardaki gvenilir insanlarn
szlerine dayanlarak yaplmt. Salomon, ayrcalkl ve gvenilir bir tccar olarak
bilinmekteydi. Skandal, federal dzenleyicilerin, katlunclarm iyi niyet ve gvenilirliklerinin
kural yerine geeceine inandklar bir ortamda patlak verdi.
Ayn anda Pasifik Okyanusunun teki tarafnda Japonlar da kendi etik sorunlaryla boumakla
meguld. "Japonlar da Pislie Batt," diye balk atan Economist yle yazyordu:
"Japonya'da bir haftann skandalsz gemesi, bir toplantnn i konuulmadan bitmesi gibi bir
eydir.
173
man Lider Domaz
Allmn dnda olduu iin artcdr." Japon milletvekilleri Recruit Cosmos'un hisse
senetlerini ucuza alp, irket halka alnca pahalya satarak byk krlar elde etmilerdi.

Toplumumuzun herhangi bir ilevinisiyaset, din, spor, eitim, ikaralayan bir skandal
olmakszn neredeyse bir gn bile gemiyor gibi grnmektedir. 1991 ylnda Stanford
niversitesi rektr, Salomon Brothers'n ynetim kurulu bakan, ve Birleik Devletler
Olimpiyat Komitesi bakan haftalk bir sre iinde masalarna konan birok istifa metnini
onaylamak zorunda kaldlar. Hepsi etik uygunsuzluklar ile ilgiliydi. Soruturmalar ve Kongre,
hl tasarruf ve bor bunalmyla, Clark Cliff ord'un itibarna glge dren ve First American
Bank'in ynetim kurulu bakanlndan istifa etmesine yol aan Bank of Credit ve Commerce
Industrial skandalyla bouuyordu.
Hastalk bellidir, ancak hastaln seyri kestirilememektedir. Ahlaki hastalklarmzn
iyiletirilmesi iin u sorunun sorulmas ve yantlanmas gerekir: Havu ya da sopa
kullanmakszn insanlara ahlakl davranmay nasl retiriz? Liderleri gvenilir yapan eyin
ne olduunu aratran James McGregor Burns, ahlaki davrann, dl ve ceza gibi dsal
beklenti ve endielerden ok, isel tepkilerin etkisiyle ilgili olduunu kefetmitir. Eer deerler
gerekten, Michener'in ileri srd gibi toplumu rgtleyen ve ona eki dzen veren birikmi
halk bilgelii ise, liderlerin ve rol modellerinin ahlak dersleri vermek yerine olumlu ifadeler
kullanarak konumalar gerekir. Ahlaki karakter, kukusuz, insann bir irkete girmesinden ok
uzun sre nce aile, dostlar, din, ve eitim tarafndan bi-imlendirilmektedir. Harvard
niversitesi letme Fakl 174
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
tesi profesr Kenneth Andrews, "Evde, okulda, kilisede, ve ite ahlaki bir gelime
yaanmamas bir sorun olarak varln srdmektedir," der.
Baka deyile bir rtme sz konusudur. Evde ve iyerinde birbirinden farkl deerleri
yaatmak olanakszdr. Kirby VVarren, "Eer ahlaki bakmdan noksan bir ailede yetimi
olsaydnz, bugn yaadnz sorunlar ahlaki sorunlar olmaktan kard," demektedir.
American Telephone and Telegraph'n ynetim kurulu bakan Robert Ailen da ayn duyguyu
paylamaktadr. "Yksek bir btnlk ln uzun sredir bu iin paras olmutur, ve bu
lnlere uymayan insanlar dlamaktadr. Ksmen kendim olduumdan, ksmen baz
deerler bana ocukluumda alandndan, ksmen de bu ii uzun sredir byle
yapageldiim-den dolay, ahlakl olmak benim iin igdsel bir ey."
nceki blmlerden birinde belirttiim gibi, CEO'lar-dan bir oununun irket ile kilisenin
ayrlna inanmalar gereine ramen, liderlerin ahlakihatta dinideerlerini i ortamna
beraberlerinde gtrmeleri pek seyrek rastlanan bir ey deildir. Motorola'nn ynetim kurulu
eski bakan Robert Galvin, "Oyunun insanlarla ilgili kurallarn On Emirden trettim,"
demektedir. General Mo-tors'un eski genel mdr yardmcs Elmer Johnson ise kendi kendine,
"Bir insann inanlar, hukuka ya da i ahlaknn ortak kabul grm lnlerine daha fazla
uymasn salar m?" diye sormakta, ve "Eminim salar," yantn vermektedir. Brunsvvick'in
genel mdr Reichert, deerlerin bir irketi idare edeceine ve rakamlarm bu deerlerin ne
kadar iyi olduunu gstereceine inanmaktadr.
1980'li yllarn agzllk akm artk geride kalmtr, ama bu kukusuz 199O'l yllarda
bol miktarda kt ada 175
nsan Lider Domaz
mn peydahlanmayaca anlamna gelmemektedir. Tm kahramanlarn ciddi kusurlar vardr.
Okyanustan gelen deerli kii bile bir sanktr: Time dergisi, Yeni Dnyann yerli halklarna
Avrupallarn kstaha kibirini, vahetini, ve bulac hastalklarn tanttndan tr

yaylm ateine tutulan Kristof Kolomb iin, "1492'nin kahraman, 1992'nin kt adam m
olacak?" demektedir. Gerek kahramanlarn sadece mitolojilerde olduunu biliyoruz. Aslnda
sorun son derece basittir: Gvenilir olmayan bir lideri kimse izlemez. Takipiler, liderlerinin
onlar kendi kar iin kullandn dnmek istemezler.
Ahlaki lerleme Enstits bakan Michael Josephson, " dnyasnda yaayan insanlar iin
ahlaki geliimin en nemli aamas, ie ilk girdikleri dnemdir," demektedir. "Ahlaklarn
snama frsatna ve iktidarna sahip olduklarnda doru ve yanl arasndaki izgiyi
izebileceklerdir."
Doru ve Yanl
"Politik bakmdan doru" gibi szcklerin kullanld bir toplumda, ynetim kararlar "i
bakmndan" ya da "etik bakmdan" da doru olmayabilir. Josephson bunu yle
aklamaktadr: "Eer ben bir iverensem irketimde, hem yalan syleyip hem baarl olmak
onaylanmad iin, bir kiinin yalan syleyemeyecei bir atmosfer yaratabilirim. Josephson'n
bahsettii ey, bir davran kural, ve deerleri biimlendiren bir irket yaamdr.
rnein, genel mdr ve ynetim kurulu bakan D. Wayne Calloway Pepsi firmasnda tm
sistemi srtlayan stunlarn "sonular ve btnlk" olduunda srar etmektedir. Calloway,
1980'lerin ortalarnda Pepsi faaliyetlerinde ciddi bir dzenleme yapt, ve irkete hzla by 176
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
yen tketici pazarmda liderlik etti: alkolsz iecekler, aperatif yiyecekler, ve restoranlar.
Fortune dergisi bu srete yoluna devam eden Pepsi'yi Amerika'nn en beenilen irketleri
arasna yerletirdi. Ve Calloway, yneticilerin baar ve baarszlklarna yol aan etmenler
hakknda olduka kesin fikirler gelitirdi. Bu fikirleri tek bir szce sktrd: deerler.
Pepsi, ie yeni ald, ou parlak MBA mezunu eitli yeteneklerle donanm olan yeni
personeli zerine eilerek aratrmalar yapt. Bazlar baarsz oldu. Blm bakanlklarna
aday olaca dnlen bazlary-sa, ancak bakan yardmclna kadar ykseldiler. Tabi ki
bunda utanlacak bir ey yoktu. Calloway yine de, beklentilerinin neden tam olarak
gereklemediini bilmek istedi. "Bu olguyu iyice aratrdk, ve pek artc bir ey
kefettik," demekteydi.
Yneticiler, Calloway'in, byk ve serbeste hareket eden bir irkette almalarna izin
vermeyecek denli "bol miktarda zellie sahip olmak" olarak tanmlad ey yznden
baarszla uradlar. Calloway, "Gryorsunuz, yneticiler kariyerlerini ilerlettike, daha az
teknik bilgi ve beceri, ama daha ok sosyal beceri gerektiren sorunlarla kar karya
kalmaktadrlarynetim, liderlik ve pazarlk. Deerlerin nemi gittike artmaktadr."
Kesin bir dille syleyecek olursak, Pepsi'deki baarszln en basit ve en byk nedeni
kibirdi. Callovvay, "Kibir, gven ve gururun gayri meru ocuudur," demektedir. "Kibir, sizin
bir hata yapmanzn mmkn olmad gibi, kimsenin de hakl olamayaca duygusudur...
Kibirli ^ve sahtekr yneticiler uzun vadeli sonular elde edemezler. Ksa sre zarf mda ya da
belli bir durum iinde baarl olabilirler, ama zafer sk alan, tutarl, adil, ak ve drst
insanlar m olacaktr."
177
nsan Lider Domaz
Be yl iinde i hacmini ikiye katlayan Pepsi tablosu iinde btnln oturduu yer ite
budur. "Eer patronunuzu sadece arada srada grecekseniz, aranzda ciddi bir samimiyet,
aklk, ve gven ilikisi olmaldr... Eer yolunuzu aydnlatacak btnle sahip deilseniz,
patronunuzun sizi fazla zgr brakmas ve sonulara sert vurgu yapmas, sizi olduka hzl bir

biimde anariye srkleyebilir."

irket kltrnn yapay ortamnda lider, hem bir rol modeli hem de irket vatandalarn
yneten deerleri ekillendiren sosyal mimar haline gelir. Bunu yapmak iin kollektif amalar
ve takipilerin ortak deerlerini kullanr. Arch Corporation'un genel mdr Steve Lazarus,
"Eer bir takm kuracaksanz, insanlara erime kapasitesine sahip olmak, asl beklentilerinin ne
olduunu ve gerekten ne istediklerini kefetmek, ve istedikleri eyi bulmalarna yardm
etmekte sizin de karnz olduuna onlar inandrmann yollarn bulmak zorundasnz."
Mesaj yeterince ak grnmektedir. Gce sahip olmak ve bu gc datmak iin taraflarn,
bireyleri ilknce birbirine sonra da irkete balayan, gven adn verdiimiz bir yaptrcyla
birbirine kenetleyen belli amalar olmas gerekir. Lider ayn zamanda gven, tutarllk, ve
rgtn ortak deerlerine uyan bir ahlak lnyle hareket eder. Burada umulan, takipiler
arasnda, onlar gcendirip fkelendirmeden tutarl davranlar esinleyebilmektir. insanlarn
bir lideri sevmesi zorunlu deildir. Aslnda, irket dramatik bir deiime uradnda genellikle
sevmeyeceklerdir de.
Gven olmazsa ne olur? Josephson, "Birok irket baary, birinin nasl baarl olduuna
bakmadan lmeye alr," demektedir. "Sonu olarak, dzenbazlk, yalanc 178
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
lk, ve hilekrln baarl olmasma izin verilir."
Ocak 1986'da yaanan uzay mekii Challenger felaketi burada rnek olarak ele alnabilir.
Kazann nedeni, sa ka-t-roket motorunun eklem noktasmda bulunan basn contasndaki,
dier adyla O-halkasndaki ile bir arzayla ilgiliydi. O-halkalar Morton Thiokol adl bir
irket tarafndan retilmekteydi. Challenger'n frlatlaca gnn sabah ayazmda, Morton
firmas mhendislerinden Roger Bolsjoy, irket ynetimine, souk havann O-halkalar
zerinde beklenmeyen etkiler yaratabileceinden dolay frlatma ileminin durdurlmasn
tavsiye etti. Bolsjoy'un amiri de onu destekledi. Ancak NASA yetkilileri, frlatma ilemlerinin
srdrlmesinden yanayd, ve ikinci bir firma ile anlamaya da hazrd. Bu, Morton Thiokol
iin sadece zel olarak seilmi baz firmalara hitap eden bir szleme frsatnn karlmas
olasl bulunduu anlamna gelmekteydi, ve irketin byle bir durumdan kanmas
gerekiyordu. NASA da Kongreden ald 7,3 milyar dolarlk yllk btesini arttrmaya
alt iin, bir prz kmadan kalkn programland tarihte yaplmasn istiyordu.
Ynetim, yetkisini kullanarak mhendislerin tavsiyesini kabul etmedi, ve NASA'ya uu iin
onay verdi. Morton Thiokol sonradan, frlatma kararnn mhendislik hatas olmadn itiraf
edecekti. Sonu, gvenlik kurallar ve prosedrlerinin esnemesi yznden yedi yolcunun lm
olmutur.
Challenger kazasn soruturmak zere grevlendirilen komisyon, kuru ve ac verici derecede
ak bir dille u so-nuca-'varmt: "Conta tasarmnn hatal olduu yolunda mhendislerden
gelen uyarlara ne NASA ne de Thiokol uygun bir biimde tepki vermemitir... Karar verme
sre 179
nsan Lider Domaz
cinde ciddi bir kusur bulunmaktadr." Eski Devlet Bakan William Rodgers bakanlndaki
komisyon, 160'tan fazla insanla grm, bu grmelerden 2800 sayfalk notlar karm ve
bunlar, Bakan Ronald Reagan tarafndan belirlenen sre iinde 256 sayfalk bir rapor haline
getirmitir. Raporda pek artc eyler bulunmamakla birlikte, bulgulara kolaylkla
ulald da sylenemezdi. Hem NASA'nn Huntsville, Alabama'daki, roket patlatclarru

denetleyen Marshall Uzay Uu Merkezi hem de Morton Thiokol, balangta komisyon ile
ibirlii yapmakta eli sk davrandlar. Ancak, komisyon iin alan bir FBI ajan Thiokol'de
belgeleri incelerken, patlatc-eklem contas hakknda 10 Temmuz 1985'te yaynlanm bir
"uu erteleme" belgesini kefetti. Bu uyar, felaketle noktalanan sonuncu Challenger uuu da
dahil olmak zere, nceki yedi baarl deneyde dikkate alnmamt. Komisyon, conta
sorununun nemsenmeyecek trden bir prz olmadna karar verdi. st dzey NASA
yetkilileri, Thiokol mhendislerinin frlatmann souk hava artlarnda yaplmamas
ynndeki uyarlarndan habersiz olsalar da, bu sorunun farkndaydlar. Roger'n komisyonu,
hazrlad raporda, nemli NASA personeline hem Thiokol'n hem de Marshall Uzay Uu
Merkezi'nin yneticileri tarafndan patlatc contas hakknda 15 Austos 1985'te verilen
brifingden alntlara yer verdi. Brifingde, contadaki hatann giderilmesi ve hata giderilene dek
uuun ertelenmesi gerektiinde srar ediliyordu. Komisyon, brifing metninin, uutan nce
hatann giderilmesi gerektiine ynelik ayrntl bilgiler ierdii sonucunu kard.
Komisyon, NASA'nn "kusurlu ilemlerini" iddetle sularken, bir felaketi nlemeye ynelik
rgtsel yapnn,
180
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
politikalarn, ve dzenlemelerin yerli yerinde olduu ortaya kt. yleyse neden olabilecek en
kt ey olmutu? Neden prosedr ve standartlar ihlal edilmi, ve sonra da yaplanlar rtbas
edilmiti? Ve rtbas edilen ey bir daha gizlenmiti? nk, irketlerin Savunma
Mekanizmalarnn stesinden Gelmek adl kitabn yazar, irket psikologu Chris Argyris'e
gre, hem NASA hem de Morton Thiokol kendilerini savunmaya ynelik bir tutum iindeydiler.
Argyris, kendilerini savunmaya ynelik bir tutum alan rgtlerin deer sistemlerinde bir k
yaandn, ve bunun can skc ve tehdit edici hatalarn saptanmasn ve dzeltilmesini
engelledii kansndadr. Sonuta, hatalar hi olmam gibi kabul edilir, yani yok saylr,
zerinde hi konuulmaz. Challenger kazas gibi olaylar, ihmal gnahnn ilendii kltrlerin
bana gelir.
Bir irket kltrn srekli olarak kendini savunmaya iten nedir? Argyris, bunda en az iki
etmenin rol olduunu ileri srmektedir. Birincisi, kendilerini aresiz ve mitsiz hissettikleri
iin, bireylerin hastal ktletirmeyi bir tedavi arac olarak grmeleridir; bu, ^kanserli
hcrelerle birlikte salkl olanlar da ldren kemoterapininkine benzeyen bir tutumdur.
kincisi, hi kimsenin ar kovanna omak sokmak niyetinde olmamasdr. Argyris, "Sonu,
bir yeralt ekonomisine, yani varl resmi olarak kabul edilmeyen, ama yaayan ve byyen
bir irkete eittir. Yeraltndaki ynetim, yer stndeki rgt ynetir," demektedir.
Saygnl, Birleik Devletler hkmetinin yapt tahvil satlarnda stnlk kurmasn
salayan Wall Street'in yatrm bankacs Salomon Brothers, Inc.'e, ve yksek faizli bonolar
alannda ayn durumda olan Drexel Bumham'a ne olduuna bir bakn. Yksek faizli bono ve
181
nsan Lider Domaz
insaydrlk skandallar patlak verdiinde, Salomon bundan etkilenmemiti. Bono ii yapan
balca birka isimden biri olarak, yeleri tarafndan son derece erefli grlen sekin bir
kulbn yesiydi. Hazine bte aklarn kapatmak iin borlanyordu, ama dier yandan
hkmetin bono pazar, oyuncularn yksek niteliklerinden dolay gvene dayal olarak i
yaplan devasa bir pazard. Hibiri, kasntl yryyle binen Salomon kadar byk
deildi; onun cebinde 3,5 milyar dolar vard. Salomon yatrmlarn sokaa saabilirdi.
Salomon'un ynetim kurulu bakan ve genel mdr John H. Gutfreund Nisan 1991'de,

irketinin bono pazarn maniple ettiini kefetti. Fakat bu keif drt ay boyunca sr olarak
sakland. 9 Austos 1991'de yaynlanan bir bildiriyle Salomon, "Hazine tahvillerinin satyla
ilgili tekliflerin verilmesinde kurallarn inendiini" itiraf etti. Bundan sonra iki yneticisi
aa alnan irket, Tahvil ve Borsa Komisyonu, ve adalet Bakanl Antitrst Dairesi
tarafndan soruturuldu. Bir hafta sonra, 14 Austos'da Salomon, hemen harekete gemekte
baarsz olduunu istemeyerek de olsa kabul eden bir bildiri daha yaynlad. Aradan ok
gemeden, masas irkette herkesin grebilecei bir yerde duran, yrtc genel mdr ve
ynetim kurulu bakan Gutfreund istifa etti. Bakan Thomas Strauss ve ynetim kurulu bakan
yardmcs John Meriwether da ayn tavr sergiledi. Gutfreund'un yerine geici olarak,
Salomon'un 700 milyon dolarlk hissesine sahip olan Omaha milyarderi VVarren Buffet geti.
New York Tmes'da Salomon skandali hakknda yle bir yorum yaplmt: "Hazine bonosu
iiyle ilgilenenler neden imdiye dein kurallar bu kadar rezilce ineme 182
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
diler? Kimse kesin yant bilmiyor, ama eitli teoriler var. Asl zerinde durulan teori, ahlaki
standartlar ve Salomon'un deme sistemini gz ard ediyor."
Salomon'un yaad buhran ksa vadede krl sonular dourdu, ama uzun vadede irketin
kamuoyundaki imajn ve mterilerin gvenini sarst, alanlar ve rakipler bakmndan
eitli sorunlar yaratt. Salomon, sektrnn belli bal firmalarndan biri olarak, senet satn
almaya ve onlara ikinci bir pazar sunmaya hazr olmak zorundayd, ve senet pazarnn
enformasyon kaynayd. Skandal aka, tek suu federal yasalara kar gelerek, hkmetin
satt hazine bonolarnn yzde 35'inden fazlasn elde etmek olan 81 yandaki firmann
saln tehdit edecek boyutlara ulamt. Bu yzde 35'lik tavan, Salomon gibi gl
irketlerin senetlerin hepsini satn alarak, onlarn daha kk alclara satlmas srasnda
fiyatlar belirlemesini engellemek iin tasarlanmt. Ama Salomon, dokuz aylk bir sre
iinde, en az Hazine satnda hileli teklif vererek tavan gemiti. Bir satta 8,5 milyar
dolar deyerek senetlerin yzde 35'ini aldktan sonra, 1 milyar dolarlk senedi de bir mterisi
hesabna ald izlenimini vermi, ama aslnda onu da kendi hesabna satn alm, ve bylece
senetlerin yzde 46' sna sahip olmutu. nsaydrlk skandallarnn ardndan yksek faizli
bono krallnn tahtndan olan Drexel Burnham'n yaptklarn Salomon ile
karlatralm. Hazine bonosu alm satmlarn denetleyen meclis komisyonunun nne
ktnda Buff ef in ilk yapt ey, Salomon'un ynetimi ve sekiz bin alan adna zr
dilemek olmutu. Operasyonlardan sorumlu mdr koltuunda oturan ve muhtemelen ileride
geici bakan Buffet'in yerini alacak Deryck Maughan,
183
nsan Lider Domaz
"Bu, aklanabilir bir eydir, zr yoktur," demitir. Gutf-reund'un ve irketin hatas,
Maughan'a gre, yasalarn inendiini hemen rapor etmemekti, ve bu bir karakter hatasyd;
irket kltr hakknda yanl bir yargya varlmt. Senet sektr zan altnda kalmt.
Yeni Salomon ynetimi irket kltrn hemen deitirmeye balad. Senet alm satm iinin
serbest ve anlalmaz doas ciddi biimde deitirildi. Ynetim, toplant masasna, grevi
gnlk etkinlikleri bir polis gibi denetlemek olan bir uyum mdr oturttu. Salomon ayn
zamanda, ortaklk senetleri miktarn yzde 10'dan yzde 30'a ykselterek daha geni bir
ortaklk yaps kurdu. Ma-ughan, "Hayatta paradan daha nemli eyler var," demektedir, Bu,
Michael Levvis'in 1989 ylnn en ok satan kitab Yalancnn Pokeri adn verdii
almasnda tanmladndan ok daha farkl bir tutumdu. Kitapta, kaba saba konuan ve

aznda sigarasn geveleyen Gutfre-und'un, irket elemanlarn her sabah "bir ayy
kndan srmaya hazr" olarak ie gelmeye zendirdiinin sylendii anlatlmaktadr.
Maughan, uygun bir irket stratejisinin ekonomik olmayan hedefleri de iermesi gerektiine
inanan Harvard niversitesi profesr Kenneth Andrews ile ayn fikirdedir. Andrews,
Uygulamada Ahlak: Ahlaki irketi Ynetmek adl almasnda, bir irketin ekonomik
stratejisinin insaniletirilmesi, ve irketin ne tr bir rgtekaraktere, deerlere, mteri
ilikilerine, alanlara, topluluklara, hissedarlarasahip olacana karar verilerek ulalabilir
hale getirilmesi gerektiini ileri srmektedir. Bu nedenle, bir liderin kiisel deer ve ahlaki
hedefleri, stratejik kararlarnn bir paras olmaldr. Andrews, "Ynetimin tamamen krn
184
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
azamiletirilmesine odaklanmas, daha yksek ahlaki standartlara ulamann nndeki ilkesel
engeldir. irketin amacn yalnzca ekonomik olarak tanmlamak, bir kiinin karlarn
dierlerinin karlar pahasna ar vurgulayan lmcl bir basitletirme yapmak olur,"
demektedir.
Davran Kurallar
Son yllarda yaanan Wall Street olaylarndan kan ders aktr: Ahlak, insanlara snfta ya
da ynetim kurulu odasnda retemezsiniz. ARA Services'in ynetim kurulu bakan Joseph
Neubauer'in bu ynde gl bir inanc bulunmaktadr:
"Ahlak retmek ok zordur. Sanrm, belli baz olaylarda uygun olan ya da uygun olmayan
belli davran eleri konusunda insanlarn bilinci arttrlabilir. Bizim irketimizde, ahlak
kurallarn adil ve drst bir biimde pekitirmemizi salayacak, olduka ak bir biimde
ifade edilmi kurallarmz var. Bazen insanlar baaramayacaklarndan yle endielenirler ki,
kurallar kendi karlarna uygun olarak yorumlarlar. Bu yzden, insanlarn kendi
hareketlerinin sonularn anlamalarn salamak zorundasnz. Unutmamanz gereken bir
baka ey de, rgtlerin, ilerinde yaadmz mikrokozmozlardan farkl eyler
olmaddr. Bunun iin, deneyeceiniz ve yapacanz ey, doru olduunu dndnz
eyi yapmak iin, sizi evreleyen ortama ve irkete baz kontroller ve sistemler alamaya
almaktr."
ok sayda irketin incelemeye deer yazl ahlak kurallar vardr. rnein, sanayi rnleri
imal eden IDEX
185
nsan Lider Domaz
Corporation, ynetim kurulu bakan Donald Boyce tarafndan hazrlanan, "Kurallar ve
Etii Standartlar" balkl brorde belirtilen ilkeleri benimsemitir. Boyce, "Hzl bir
deiim yayoruz. Sanayi firmalar tm dnyada artan rekabet ile yz yzedir, ve bu
zamanlarda her firma bymeye devam edemeyecektir. IDEX'in byk bir firma olacana ve
bunun iin gerekli olan eyin en yksek ahlak standartlarna uygun davranmak olduuna
inanyoruz," demektedir.
Boyce, i dnyasnda belirsizlikler bulunduunu teslim ederek, kat bir ahlak politikasnn ana
hatlarn izmeyi srdrmektedir: "Bu politikaya uymak konusunda ok ciddi olduumuzu
bilmeniz gerek. Eer birisi bu politikaya herhangi bir ekilde uymayacak olursa, yalnzca iten
karlmakla kalmayacak, cezalandrlacaktr da."
IDEX'in bildirisi, byk lde alanlarn sorumluluklar zerinde odaklanmaktadr. "Hibir
politika btn olaslklar kapsayacak ekilde tasarlanamaz. Son zmlemede, her bireyin
varaca en iyi karar, politikaya uymas gereken karardr." IDEX'te, "Her birey kendi ahlaki

kararndan sorumludur." Bir davran kuralnn ie yaramas iin, bireyler kendi karlarn
ancak bu kurala uyarak en iyi biimde koruyacaklarn anlamal ve kendi hareketlerinin
sorumluluunu stlenmelidirler.
Davran kurallar ounlukla bir irket aments olarak ifade edilir. Chicago Harris Bank'in
aments olduka aktr: "irket deerlerimizin merkezinde drstlk ve adil bir biimde i
grmek... btnlk, profesyonellik, onurlu ve ahlakl davranmak bulunmaktadr." Johnson &
Johnson'n aments, hekimlere, hemirelere, hastalara, ilalarn satn alan mterilere,
alanlara, topluma ve
186
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
hissedarlara kar sorumluluklarn tanmlamaktadr. Baxter Laboratuarlarnn ilkesi yledir:
"Kendimizi, nitelikli takm almas yoluyla mkemmel iler kararak mterilere,
hissedarlara hizmet etmeye adadk."
rettii kot pantolonlar irketin 1850 ylndaki kuruluundan buyana Amerikan pop
kltrnn ikonu, ve Eski Batnn sert bireyciliinin simgesi haline gelmi, merkezi San
Francisco'da bulunan Levi-Strauss & Company'nin ynetimi alanlarn zlemlerine
bavurmaktadr:
"Hepimiz, insanlarmzn gururland ve kendilerini adad, tm alanlarn katk yapma,
renme, ykselme, ve birtakm politikalara ya da insanlara deil baz deerlere arkalarn
dayayarak geliecei bir irket istiyoruz. nsanlarmzn sayg grdklerini, kendilerine kulak
verildiini, drste davraruldn dnmelerini istiyoruz. Hepsinden nce, insanlarn
baarl olmasn, dostluklar gelitirmesini, kiisel ve mesleki yaamlar arasnda denge
kurmasn, ve abalarmzn onlar elendirmesini istiyoruz." Aslnda Levi Strauss
amentsne "zlem Bildirimi" adn vermektedir. fadede "zlemlerimizi gerekletirmek iin
ne tr bir liderlik gereklidir?" diye sorulmaktadr. Yant, alt tmce ile verilmektedir:
Yeni Davranlar: "Tokszllyle, etkiye ak olmasyla, bakalarnn baarsna kendini
adamasyla bakalarna rnek olan liderlik."
Farkllk: "irketin tm dzeylerinde farkl bir ig-' cn deerlendiren liderlik."
Onay: "Bireyleri ve takmlarhem finansiyel hem de psikolojik adandaha fazla
onaylayan liderlik."
187
nsan Lider Domaz
Ahlaki Ynetim Pratikleri: "fade edilen ahlaka uygun davran standartlarna rnek olmak."
letiim: "irket, birimler, bireysel hedefler ve performanslar konusunda ak olan liderlik."
Yetki Verme: "Mterilere ve rnlere yakn olanlarn yetki ve sorumluluklarn arttran
liderlik."
Yneticilerinin ahlak kurallarna harfi harfine uymasn salamakta bir adm daha ileriye
gidenAT & T, Motorola, Waste Management ve IDEX gibiirketler bulunmaktadr.
Yneticilerden, yalnzca herhangi bir yasad etkinlie bulamadklarn deil, i
arkadalarnn herhangi uygunsuz bir eylem iinde olduunu gerekten bilmediklerini de
dorulamalar istenmektedir. Ynetici ve idareciler ounlukla, iten karlmaya kadar varan
cezalar ieren bu ifadelerin altna imza atmaktadrlar. Forbes ve The Wall Street Journal gibi
yaynlar, editrlerine, muhabirlerine, yazarlarna ve dier baz alanlarna, bu yaynlarn
kapsamna giren finans pazarlarnda ne gibi konumlar igal ettiklerini gsteren formlar
doldurtmaktadr. Saysz irket, ynetimin sorunlar erken aamalarda tehis edebilmesi, para
ve insan kaynaklarndan tasarruf edebilmesi, ve kamuoyunun cann skmamay baarmas

iin yneticileriyle alanlar arasnda dorudan iletiim hatlar kurmaktadr.

Liderlerin, tpk politikaclarn yapt gibi, sorunlar dorudan insanlara aktarmas gereken
zamanlar vardr. AT & A'in bakan Robert Ailen, Ocak 1990'da byk bir netvvork hatas
ortaya ktnda byle bir durumla kar karya kalmt. Bir ay boyunca AT & A'in uzun
mesafe hatlar kopmu ve yz binlerce telefon konumas kesil 188
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
mi, milyonlarcas da yaplamamt. Ailen, sorulan yantlamaktan kamak yerine, gazetelere
ve televizyonlara deme vererek sistemde ortaya kan teknik sorunu drste aklam, ve
verdikleri rahatszlktan dolay zr dilemiti. "Tam olarak ne olduunu sylemekten,
bildiklerimizden, bilmediklerimizden, ve yapacaklarmzdan baka eyler sylemek aklmn
ucundan gememiti. Sadece gerekleri syledim," diye anmsamaktadr. Anlald gibi,
Allen'm akszll, akllca alnm bir halkla ilikiler politikas kararyd. Ailen, "Bu
davranmz ven binlerce mektup aldm," demektedir. "Grnen oydu ki, gerekleri olduu
gibi sylememiz insanlarn takdirini benim tahminimden daha fazla kazanmt." Ailen ayrca
AT & A alanlarna da bir mesaj gndermiti: Onlar da, irketi sahipleri adna yneten
khyalar gibiydiler.
Ailen, gelecekte ortaya kacak sorunlarn ele alnmasn AT & A ynetimi iin daha az
gerginlik yaratc hale getiren davran kurallar ortaya koydu. Ya da yle grnmekteydi.
Eyll 1991'de AT & A'nin elektrik trafolarndan birinde meydana gelen bir arza nedeniyle
irketin uzun mesafeli telefon hatlar yine devre d kald, ve milyonlarca aboneye verilen
hizmet aksad. Elektrik kesintisi, ayrca hava kontrolrleriyle pilotlar arasndaki iletiimin
kopmasna ve be yzden fazla uaa kalk izni verilememesine, Boston, Los Angeles, Paris,
ve Amsterdam seferlerinin aksamasna neden oldu. Sistemde bir baka byk hata. Daha fazla
rahatszlk. fkesi artan mteriler. ABD'de telekomnikasyon hizmeti salayan bir numaral
irket iin daha fazla can skc gelimeler. AT & A'in New York Timetfa verdii ilanlar kaim
harflerle yazlm " 'zr dilemek yetmez' " baln tayordu. Balk, Allen'n m189
nsan Lider Domaz
terilere yazd bir mektubun giri cmlesiydi. Ailen szlerine, "AT & A'in, yalnzca
mterilerimize deil, binlerce uak yolcusuna da rahatszlk veren bir iletiim hizmeti
arzasndan sorumlu olmasndan byk bir rahatszlk duyuyorum," diyerek balyordu.
"Yalnzca mterilerimize deil kamuoyuna kar da byk bir ykmllk tadmz
hissediyoruz... anlaymz boyun emez bir hizmet ahlak zerine kurduk... AT & A'in
alanlarna ok gveniyorum... Bize gvenebilirsiniz." Gerei hemen aa vurmak
yalnzca tercih edilen bir ahlak politikas deil, irketin en deerli varlklarnitibar ve iyi
niyetinikoruyacak tek politikayd.
"Ahlak konusunu korkun derecede basit gryorum," diyen Motorola'nm eski genel mdr
Bob Galvin, 1950'li yllarn balarnda Motorola'nm yllk satlar 200 milyon dolar iken
(irketin u anki yllk sat 12 milyar dolardr) yaadklar ahlaki ikilemi hatrlamaktadr.
irket, mikrodalga telsiz sistemi kurmak isteyen bir Gney Amerika lkesi hkmetinden 10
milyon dolarlk bir sipari alr. Bu, o zamann Motorola's iin olduka byk ve gereksinim
duyulan bir sattr. Bugn Galvin o zel sat dnm gibi anmsamaktadr:
"Gney Amerika lkesini temsil eden yetkili, bizim sat elemanmza teklin yeniden
yazmasn ve fiyat 12 milyon dolara ykseltmesini, ykseltilen rakamn dokuz yz bin
dolarnn baz generallere deneceini syledi. stek son derece ahlakszcayd, ama bu i de

toplam satmzn yzde bei kadard. Genel giderler dlecek olursa, bu yzde bein aa
yukar yars net krd. ok byk bir iti. Eer ncelikle hissedarlarmza, halkla ilikilere,
ve satlar ve kazanc arttr 190
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
maya kar sorumlu olduumu varsayacak olursak, kendi kendimize "Roma'da isen Romallar
gibi davran," diyebilir ve sar akla uydurabilirdik. O zamanlarda ben ikinci adamdm, ve
sipariin yerine getirilmesi sramza normalde olduundan daha ok sorumluluk yklyordu.
yi dnmek zorunda deildim. Sar elemanmza hkmet yetkililerine ii kabul
etmediimizi iletmesini syledim. Bize getirii olsa bile sistemi 10 milyon dolara
satamayacamz, ortada bir yanl anlama olduunu syledik. stelik, bu lke ile bir daha i
yapmamaya karar verdik. Neden bu karan verdim? nk artk bu lkenin ilkelerinin ne
olduunu biliyorduk, ve bunu bakalar da biliyordu. Ve eer bizi orada i yaparken grecek
olurlarsa, A'y B ile bir tutacaklar ve bizi rveti bir irket olarak greceklerdi. tibarmza
leke srlecekti. Benim ve i arkadalarmn bu karardan dolay iimiz rahatt. Yaklak krk
yl nce olan bu olay, irketimize tarihsel adan rnek olmutur."
Bir yandan uzun vadeli perspektifi koruyan dier yandan da ksa vadeli ekonomik kazanc
gzeten Galvin, Mo-toroa'da, gelecekte yaplacak tm ilere aklc ve tutarl bir ekilde
rehberlik eden bir ahlak standard kurdu. Aslnda ahlakl ve btnlkl olmak da krldr. Bu
kitab hazrlamak iin kendileriyle grtmz CEO'lara tekrar tekrar, hissedarlar tatmin
etme ve irketin ahlak standartlarna uyma ikileminin iinden nasl ktklarn sorduk. Bize
tekrar tekrar, bir irketin ahlaka uygun ekilde hareket etmesi halinde, krlln uzun vadede
azamiye kaca yantn verdiler. Dahas, bu i liderleri genel olarak kiisel ahlak
standartlarn verdikleri kararlara uygulamaktaydlar.
_ 19i _
nsan Lider Domaz
Dier taraftan ou genel mdr, irketi inciten, alanlar ve hissedarlar irkete
yabanclatran hareketler yapp ahlaki standartlar ihlal ederek ksa vadeli kazanlar
salamann mmkn olduunu sylemitir. Waste Ma-nagemenf tan Dean Buntrock, "Ahlaki
olmayan pratiklerin kazan getirecei kansnda deilim. ya da drt ay idare edebilirsiniz
belki, ama daha uzun sre yol alabileceinizi sanmyorum," demektedir. Unoven Company'nin
genel mdr Edward DiCorcia'nn yorumu da yledir: "Kamuoyunu aldatarak baarl
olmay srdremezsiniz. Farkl bir gzlkle bakldnda, doru ya da yanl diye bir eyin
olmadn grrsnz. Yalnzca toplumun yarglar vardr. Ve, bu doru ya da yanl
dediimiz eylere ilikin yarglar en iyi ekilde yanstmadka, kamuoyu tarafndan talep
edilen mal ve hizmetleri reten hibir irket, iini verimli bir ekilde yapamaz."
Aralarmda AT & A'in genel mdr Bob Allen'n da bulunduu dier baz yneticiler ahlak
mcadelesini, iyinin kty yenilgiye uratt klasik bir atma olarak grmektedir. Ailen,
"Uzun vadede, ahlaki bakmdan doru olmayan, ya da yanl davran cezalandrlacak; buna
inanyorum," demektedir. "Ahlaki bakmdan yanl olan ksa vadeli hedeflere yatrm yaparak
uzun vadede galip gelemezsiniz. Mutlak biimde saflktan yana olmalsnz. Ahlaki konular
zerinde grmeye istekli olduklar srece aa yukar herkesle i yaparm."
lk ad VVoody olan bir baka Ailen, Sular ve Kabahatler adl buruk filminde, birbirinden
bamsz iki karakterin yaad ahlaki atmalar resmetmitir. Karakterlerden biri olan
Jonah, aresizlie kaplarak metresini ldren, olduka yksek bir toplumsal konumu igal eden
bir

 192
Ahlak ve Btnlk Birer Seenek Deildir
doktordur. kinci karakter, kmsedii ben merkezci patronu hakknda bir film ekerken bir
kadn yapmcya kur yapan mutsuz bir belgesel film yapmcsdr. ki karakterin
balarndan geenler, aslmda filmin son sahnesinde birbirine balanan iki ayr ykdr. Doktor
ve film yapmcs bir partide rastlant eseri karlar ve ahlak zerine bir tartmaya girerler.
Konumalar, anlatcnn sons-zyle noktalanr:
Ahlaki tercihler. Bazlar ok byktr. Kendimizi, yaptmz tercihlerle tanmlarz. Biz tam
olarak, yaptmz tercihlerin toplamndan ibaretiz. Olaylar ylesine beklenmedik, ylesine
adaletsiz bir ekilde geliir ki, mutluluk insann yaratlnda hi hesaba katlmam gibi
grnr. Umarsz evrene anlam veren, sevme yetimizle birlikte bir tek biziz. Ve birok insan
abala-may srdrmekten, hatta aile kurmak, i sahibi olmak ve gelecek kuaklarn
kendilerinden daha fazlasn anlayabileceini mit etmek gibi kk eylerden haz alyor
gibidir.
Dnceler: Ahlak ve Btnlk Atk pliklerinin Temelidir
Liderlik, yksek bir ahlak standard dikte eder. Btnlk, liderliin temelidir, nk eer gven
telkin etmezseniz kimse sizi takip etmez.
Ahlakl davranmay, anne babalar, retmenler, antrenrler, liderler, kahramanlar gibi
sevdiimiz ve saydmz kiiliklerden reniriz. Grev ihmalini douran irket kltrleri
olduunu da reniriz. nceden tahmin edilebilecei gibi, bu irketlerin sonu fecidir.
- 193
nsan Lider Domaz
Ahlak bir davran biimi olarak tanmlamakla birlikte, bunun bir insan davran olduunu
asla unutmamalyz. nsanlar ve irketler u tr eyler dnmeye baladklar zaman
baarszla urarlar:
"Gerekten yasad olmayan ey sorun yaratmaz." "Kimse bilmeyecei iin bunda bir ey
yok." "Yakalanrsam irket beni korur."
yi ahlakn iyi i demek olduu hakknda alanlara ak bir mesaj yollamak liderin bilecei
itir.
194
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
nsanlar genellikle bakalarnn aklna gelen nedenlerden ok, kendi kefettikleri nedenlerle
ikna olurlar.
BLAISE PASCAL
1 eter F. Drucker'n tahminine gre, byk bir irket ya da devlet kurumu gibi tipik byk
rgtlerin ynetim tabakalarnn says bugnk benzerlerinin yaklak iki kat kadardr, ve
ynetici says ise neredeyse katdr.
liderleri bu tahmini, modern ynetimin orkestra efinin mzii olarak alglamaktadr.
Amerikann her yerinde irketler klmekte, birlemekte, ve ynetim hiyerarisini oluturan
tabakalar azaltlmaktadr. Drucker, bu hiyerarilerin yerini, dorudan CEO'ya rapor veren
uzmanlardan oluan bir orkestrann alacana inanmaktadr.
Bir kez daha salkl iletiim gereksinimine, insanlar ve makineler arasndaki enformasyon
akna geri dnelim. Bilgisayarlar, irkete daha canl bir ritim vererek irketin
195
nsan Lider Domaz
stratejisini ve yapsn yeni enformasyon teknolojilerine uyacak ekilde biimlendirecektir.

rn gelitirme ve karar alma sreleri hz kazanacaktr. Bu, hazrcevap olmann, sadece

konumann veya dinlemenin tesinde bir anlam tar. Daha ok, orkestra efi ile
ynetimindeki mzisyenler arasnda grebileceiniz trden, etkileimli bir sretir. Her orkestra
yesinin dorudan orkestra efine rapor veren bir solocu olduunu dnn. Drucker'n
vizyonunda, alanlar mdr yardmclar srs olmadan da ne yaplacan bilirler. Bir
orkestra efiCEOherkese ayn ritmi vurdurmak iin yeterlidir.
letiim dorudan ve zeldir. Ar brokratik tabakalar yoktur. Orkestra efi her orkestra
yesine bakar ve vizyonunu ak ve gl biimde iletir. Mzisyenler, kendilerini yaratc bir
ekilde ifade ederek paralarn almakla tepki verirler, ve bylece kompozisyon ortaya kar.
Artk herkes ayn tonda, ayn notalar almakta, ayn ritmi tutmaktadr. Byk ellocu Pablo
Casals bir keresinde, "Her mzisyen hem bir solocu gibi hem de bir takmn paras olarak
almay renmelidir," demitir. "nsanlarla birlikte takm halinde almak, bir orkestra efi
olarak bana solo yapmann tattramayaca bir haz vermitir."
Bylece, senfoni orkestras rnei, enformasyon teknolojilerinin yardmyla, bir yzyl nce
ordudan alnp u-yarlanan hiyerari modelinden uzak durarak bir irkete nderlik edecek
yarnn i liderinin dikkatini bir metafor olarak orkestra efine ekmekle, liderlik tarz ve rgt
yapsnn nemli elerini gstermektedir.
Orkestranntpk irket gibibamsz bir mzik varl ve kendi yasalar vardr.
Orkestra ancak, her ye performans sergileme ve katk yapma sorumluluunu tamay
196
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
kabul ettii takdirde ilevini grebilir. Bu, yelerin yksek bir z disipline sahip olmasn, efin
gl ve kararl biimde liderlik etmesini gerektirir.
Bir baka ey de gereklidir: ilgili ve amaca ynelik enformasyon. Gnmz i dnyasnn en
nemli sorunlarndan biri, yneticilerinin hangi partisyonu alacaklarn bilmemeleridir.
Bununla odaklanma eksikliini kastediyorum. irketin dier ksmlar bir baka ynde
giderken, onlar ilgisiz bir yne sapmaktadrlar. Byle yapmalarnn nedeni plann izdii
yoldan ayrlmak istemeleri deil, stratejik hedefleri ya da uzun vadeli plan yanl
okumalardr.
rnein, Sealy iin bir hayli iyi geen yllardan birinde, dier Sealy fabrikalar ortalama sat
artlaryla alr ve krlar salkl biimde artarken, Florida'daki fabrikann kr giderek
klmt. Tm yneticiler ayn planlama ve iletme talimatlarn almlard:
"Yatrmlardan elde e-dilecek gelir eiini yzde 18 zerinden hesaba katarak, dikkatinizi pazar
paynn korunmas zerinde toplayn." Dier dokuz fabrika yllk sat hedeflerine
mkemmel biimde erimiti. Ancak Florida fabrikasnn yllk kr neredeyse sfra
dmt.
Bana gre, Florida birimi dierlerinden farkl notalar alyordu. Dierleri "Normal kr
salayarak sat hacmini bytme" partisyonunu alarken, bu birim "sat hacmini bytme"
partisyonunu alyordu. Florida birimi sadece doru partisyonu almad iin, krlar ortadan
kayboldu, takmn morali bozuldu ve yl daha notasz almaya devam etti.
Bunun tersine, bir orkestrann mzisyenleri, tek bir besteci tarafndan yazlm, mzikal bir
vizyon yaratan bir orkestra efi tarafndan nderlik edilen bir partisyonu a 197nsan Lider Domaz
larlar. enformasyonu eer gerekten nemli ve amaca ynelik verilerle yklenmise, yarnn
ve bugnn rekabet ortamnda bu enformasyonun toplanmas ve yorumlanmas byk nem

kazanr.
Usta bir bestecinin kaleminden akan notalara benzeyen enformasyon klelerini kim toplayp
ileyecektir? Aramza artk yeni bir ounluk, Drucker'n tanmlamasyla syleyecek olursak,
gelecein rgtnn deer yaratclar olan "bilgi iileri" katlmaktadr. Belli bir makama
demir atmadan, portatif becerilerini sergileyerek enformasyon toplayp yorumlamaktadrlar.
Bilgi isilerinin yksek bir hareket yetenei vardr. alma arkadalar ve mterilerden geri
besleme alarak kendi performanslarna eki dzen verirler.
Baz zmleyicilerin, gemi zaferlere ve imdiki zamana saplanp kaldna inand
IBM'de bakan yardmcs ve genel ynetici olan George H. Conrades, "Bir eyi bilmenin tek
yolu bir sr kaynaa kulak vermektir," demektedir. 1986/1991 yllar arasnda 47 bin iiyi
iten karan irket, bugn 19901 yllarn irketi iin hzn bir rekabet silah olduunu fark
etmektedir. Conrades'in aklamasna gre, IBM'in stratejisi ksmen, devir srelerini
indirgemeyi ierir. rnein, retecei "ana bilgisayarlarn"IBM buna ekmek ve tereya
rn adn vermektedirgelitirme sresini yldan on sekiz aya indirmitir. Japonlar
hzn salayaca yarar oktan fark etmitir: Otomobil reticisi Toyota ve Honda firmalarnda
rnn tasarlanmasndan pazara srlmesine dein geen zaman yldr. Bu sre General
Motors'da be yldr. Conrades, "Ben duygusuna yer yok. Sizin mteri iin iyi olduunu
dndnz ey deil, mterinin ne istedii nemli. Mterilerin gereksinimleri 198
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
ni belirlerken ok dikkatli olmak zorundasnz. Dinlemekten daha fazlasn yapmalsnz; bu
etkileimli bir sretir. Bu nemlidir, nk mteri ne istediini her zaman anlamayabilir ya da
bilemeyebilir," demektedir.
199O'l yllarda rakiplerle mcadele ederken kullanlacak hile, tm irket iinde disiplin
halkalarndan oluan bir zincir yaratmak olacaktr. Conrade, zorluun, tasarm, pazarlama,
imalat ve aratrma gibi bir irketin "yatay ilemlerini" tehis etmek ve btnletirmekte
olduunu inanmaktadr. "Bugn Amerikan irketleri, bu yatay balantlar zerinde henz
almaya balamtr. Japon irketleri bu konuda bizden ok daha ileridedir. irketinin bir
blmndeki yenilikleri dier blmlere aktaran Amerikan firmalarna hl pek ender
rastlanmaktadr."
Yeni denklemin bir esi de tutumdur. Liderler ak fikirli olmak, ve en iyi fikirleri rastladklar
anda benimsemek zorundadrlar. Aslnda bu, mteriyi doru olarak anlamak amacyla
dinlemek demektir. Conrades bu konuyu, oturduu semtte Bat Connecticut'taki iki bamsz
sper marketinden birini ileten Stew Leonard'n durumunu anlatarak aklamaktadr.
Leonard'm dkkanlar metre kare bana ulusal byk sper market zincirlerinden kat daha
fazla sat yapmaktadr. Conrades, "irketini iki kurala gre iletir. Bunlar, dkkanlarnn
cephesine byk harflerle yazldr: 'Kural 1: mteri her zaman hakldr. Kural 2: Mteri
yanlyor olsa bile, Kural l'i oku.' " Leo-nard, sper marketini dnyann en byk gnlk
alveri maazas olarak ilan etse bile, mterilerin tekliflerini deerlendirecek kadar da byk
deildir. Dilek kutusundan ald bir neri yleydi: "ilekleri paketlemek yerine bir tezgahn
zerine yayn, onlar biz alalm." Hem maa 199
nsan Lider Domaz
za hem de rn yneticisi bu neriyi geri evirmiti. Leo-nard'a bunun zarara yol aaca
konusunda garanti verdiler. Mteriler en olgun ve byk ilekleri seecek, geriye ezik ve rk

olanlar kalacakt. Ama Leonard mterilerin dinlenmesi gerektiine inanyordu. ilek bir
tezgahn zerine yayld. rn yneticisi haklyd. Tahmin edildii gibi mteriler byk ve
olgun ilekleri setiler, geri kalan ezik ve rkler ise her akam pe atld. Sonunda Leonard
ne kadar kaybedecekti? Tersine, ay sonunda ilek iinden elde ettii kr ikiye katlad. En
iyilerini seebildikleri iin mterilerin nceye oranla kat daha fazla ilek satn aldklar
ortaya kmt. Conrades, "Bu sonu dinleyerek elde edilmitir," demektedir.
Enformasyon teknolojileri, tek bir yneticiye rapor veren insan saysn arttracaktr. Baz
uzmanlar, irket personelinin ortadan kaybolacan, dzinelerce ynetim tabakasnn yerini n
safta yer alan yarm dzine yneticiye brakacan sylemektedir. Darthmouth niversitesi
profesr John Quinn, iyi bir iletiim sisteminin bu saylar daha da azaltacan
savunmaktadr. Bir genel mdr ve onun komuta ettii astlardan oluan hiyerari yerini,
Quinn'in "iletiim aklklar" adn koyduu, iki yz kadar insann tekbir yneticiye rapor
verdii bir yapya brakacaktr.
Partisyonu Bilmek
te, Brunswick Corporation'un genel mdr ve ynetim kurulu bakan sfatn
kazandktan ksa sre sonra Jack Reicherf in kendi senfoni orkestrasn nasl ynettii:
"Olduka merkezi bir yapya sahip olan irketi son derece desantralize bir irkete dntrmeye
karar verdim.
200
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
Refah yaratan ve koruyan insanlar arasnda byk fark vardr. irket personelinin rol refah
korumak, ynetimin rol ise onu yaratmaktr. Bu varlklarn birbirlerini engellemesini
istemezsiniz. irket personelinin yansn iten kardm. Onlara normalin iki kat kdem
tazminat dedim. Bir i bulma servisi kurdum. Bu insanlarn yzde doksann eitli ilere
yerletirdik. Operasyon dzeyinde sermaye yatrm yapma yetkisini yerine gre 5 ila 10
katna kardk. Kalmas gerekenler kald, gitmesi gerekenler gitti. On ya da on iki ynetim
tabakas vard, bee indirdik. Ustadan irket bakanna dein beten fazla ynetim tabasna
gerek yoktur. Ben, altnc ya da birinci sradaym; hangisinde olduum hi nemli deil.
Blm bakanlarn dorudan bana rapor verme yetkisi ile donattm. letiim sresi ksald.
Bu ekilde irket daha verimli alt, 25 milyon dolar tasarruf ettik. Operasyon dzeyindeki
harcamalar da 6 ila 7 milyon dolar kadar azalttk. irket harcamalar gibi blm
harcamalarn da desantralize ettik ve kstk. Eer piramidin st ikin ise, onu
destekleyebilmek iin taban da ikin olmak zorundadr. Ynetim blmnde daha az,
aratrma-gelitirme ve imalat blmlerinde daha ok sayda insan istihdam ettik. Deiimi
irketin bir zellii haline getirdik. Bugn irket personelinin, says 140'tr, yani eski saynn
te biri. Genel mdrle atandmda 1 milyar dolar olan satlarmz, 1988 ylnda 3
milyar dolara kt. Eskiye gre yzde 66 daha az insanla satlar e katladk."
Reichert, bir partisyon zerinde almaya, bestenin almna tazelik ve yeni bir anlam
vermek iin nceki yorumlar belleinden silerek balayan orkestra efinin yaptn
yapmaktadr. (Orkestra efinin elindeki kopya, or201
nsan Lider Domaz
kestra iin hazrlanm partisyonun tm paralarn ierir, yelerin elinde yalnzca partisyonun
kendi alacaklar ksm bulunur.) Eski mzik eserleri hakknda yeni fikirler gelitirerek
mzisyenlerin iinde coku yaratmak efin sorumluluudur. Ama irket, orkestrann tersine
daha kendiliinden, daha doalamacdr. Drucker, "Bir irketin, alnd gibi yazlan

partisyonlar dnda alaca bir beste yoktur," gzlemini yapmaktadr. "Bir senfoninin en iyi
ve en kt yorumlar, ayn bestecinin kaleminden kan ayn notalara baklarak yaplr, ama
bir i yaplrken irket srekli farkl besteler retir."
Chicago Senfoni Orkestras mzik direktr Sir Georg Solti'nin personel asistan Charles Kaye,
Solti'nin orkestraya vizyonunu nasl ilettiini yle anlatyor:
"Bir partisyon zerinde alrken, onu nasl seslendireceine dair beyninde seslerden oluan
bir resim izer. Eseri ynetmek zere yerini ald zaman tempoyu kontrol eder. Tempo
konusunda ok kesin bir tutumu vardr. Tempo her zaman iin onun kutsal kitab olmutur. Ama
bunun gibi byk bir orkestrayla ok daha teye gidersiniz. Sanatsal bir kavray
kazanmaksnz. Eserin ilk alm srasnda orkestray nadiren durdurur. Ne rettiklerini
dinler. Beyni, ortaya kanla haya) ettii, istedii eyi karlatrr. Yllarn deneyimine sahip
olduundan tr, ana blmlerden birinin sonuna gelindiinde, 'Tamam geriye dnyoruz.
Beinci bara. Biraz bunun zerinde alalm/ deme yeteneine sahiptir... Ne istedii ile ortaya
kan karlatrarak eseri yava yava yorumlamaya alr."
Baka deyile, Solti'nin vizyonu mzii srekli olarak antan bir sre iinde gereklie dnr.
derleri de bu
202
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
ekilde hem vizyon yaratma hem de vizyonun geree dnmesinde ynetime liderlik etme
sorumluluunu tar.
ef, tm orkestra yelerinin egdmn yaparken mziin dinamiklerini birbirlerine ekler,
mzikteki duyguyu ve saysz ayrnty deitirir. Bir efi dierinden ayran liderlik tarzdr.
ef sahnede orkestra yelerinin bir basamak yukarsnda durur. Gerek bir katmcgzlemcidir, orkestray ynetir, mziin kolektif ruhunun bir paras olur. Tpk mterilere
yaplmas gerektii gibi, dinleyicinin dikkatini andrmadan, mzik ve duygular arasmda
hassas bir denge kurmaya alrken, mzie hem mesafeli hem de yakndr. Tpk orkestra
efi gibi, irket liderinin kendine gven duygusu da renme, deneyim, ve teknik yeterliliin
harmaranmasyla geliir. Byk bir orkestra efi, cesurca denebilecek bir kendine gven
duygusu gelitirir. Orkestrann repertuarna tazelik katan yorumlarn yaplmasna yol aan ite
tam da bu yrekliliktir.
Kendini disipline sokma ve kendini ifade etme arasndaki yolu yrrken, efin kendi
becerilerine duyduu gven, ve yapt eye duyduu derin inan ona ritim, tarz, duygu, yn
hissi ve bestenin tmyle ilgili yorumunu ileterek orkestrann karsnda durma yetisini verir.
Mzisyenlerden en iyi performans alr, nk onlar liderlerine gvenmektedirler. Lider
takipilere cesaret verir ve vizyonun gereklemesi iin neyin gerekli olduunu gsterir.
Chicago Senfoni Orkestrasnn bakemancs Samuel Magad, "Solti inanlmaz bir liderdir,"
demektedir. "unu demek istiyorum: Onu sevseniz de sevmeseniz de ipiyle kuyuya inebilirsiniz.
Gerekten sahip olduu ey, sizi, yaplmasn istedii eyi yaplmasn istedii biimde
yapmaya
203
ikna etme yeteneidir. Sevseniz de sevmeseniz de ii onun istedii biimde yaparsnz."
Solti'nin ve her yeterli liderin yetenei, her mzisyenden en iyi performans alabilmesidir. Eer
byk bir irketin CEO'su olsayd, saduyu modeli olurdu. Ve gayet iyi bilmektedir ki, sahnede
saklanacak ve kurum satacak yer yoktur. Solti, "Bir orkestraya 'Bilmiyorum, belki de bir hata
yaptm' demekten bugn bile korkmam," demektedir. "Kusursuz olmadnz bilmeniz
nemlidir... Son yirmi yl iinde insanlara cesaret vermeyi rendim. nsanlarn cesaretini

krmayn. Eletirel ya da olumsuz olmayn. Yapc olun, ykc deil. Kabalk yok, histeri
yok, barp armak yok. Ben bunlarn yerine aka yaparm."
Solti'nin zaman zaman sporcularmkini andran yrtc ve doal enerjisi vcut dili yoluyla da
iletilir. Time dergisi, bir sporcunun hareketlerini betimlercesine, "Orkestra alarken Solti'rdn
vcut dili son derece belirgindir," demektedir.
letiim
Solti'nin iletiim gc sadece kendi yeteneklerine son derece fazla gvenmesinden deil,
mzisyenlerinin teknik olarak ne yapabileceklerini iyi bilmesinden kaynaklanmaktadr. Solti'nin
orkestra hakknda sahip olduu bilginin temeli una dayanr: Orkestrasndaki mzisyenlerin
yzde yetmii ile yirmi yldan beri birlikte almaktadr. Bu nedenle iyi orkestralarn ortaya
kmas uzun yllar alr. Mzisyenler artk birbirlerini o kadar iyi tanr ki, kurduklar iletiim
neredeyse telepatiktir. yeler ve ef arasnda sezgi ve yksek bir alglama hissi araclyla
kurulan iliki, mantk evliliinden ok bir ak evlilii gibi geliir.
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
Bir baka gl iletiim arac, bir szck ya da tmcenin benzetme yoluyla bir baka szck ya
da tmceye uygulanmas olan metafordur. Anm ve bayatlam bir dile yeni bir soluk,,
sezgisel bir etki getirir. Chicago City Mu-sick orkestrasnn efi ve sanat ynetmeni Elaine
Scott Banks, "Orkestrayla alrken sk sk benzetmeler kullanrm," demektedir.
"Bu benzetmelerin bazen mzikle hi ilgisi olmaz. Erich Leinsdorf'un Ravel'in Daphnis et Chloe
Suit'ini ynetirken yapt ok gzel bir benzetmeyi hatrlyorum... Mzik, gnein deniz
zerinde ykseliinin yapt bir arm olacak, demiti. Leinsdorf orkestradan, bu
olaanst al pasajnn zirvesinde "gz kamatrc" bir ses vermesini istemiti...
Mzisyenlere, fiziksel ve dokunsal etkisi zerinde dnecekleri bir ey vermek nemlidir,
nk bunu asla unutmazlar. Partisyonun o noktasma geldiklerinde, mziin nasl bir duygu
tamas gerektiini tam olarak bilirler... Heyecan verici bir performans elde ermenin anahtar,
sanrm, bir baka insann sizin vizyonunuzu anlamasn ve kendini sizin gibi buna adamasn
salamaktr."
Bir bagetle silahlanm ef-lider, buyurgan, sevecen, yol gsterici, tehditkr, dikkat ekici,
fedakr, babacan ve merhametlidir. Tpk bir veri yn iinden gerekleri itinayla ayklama
yeteneine sahip olan lider gibi, baary elde etmesinin nkoulu teknik bilgiye sahip
olmasdr. Chicago Senfoni Orkestrasnn korno grup efi Dale Cla-venger, "Onlardan en iyi
performans almak, cesaret vermek, retmek ve onlar esinlemek zorundasnz," demektedir.
"Bir psikiyatrisi olmak, ve sadece ne zaman
204
205
nsan Lider Domaz
devreye gireceinizi deil, ne zaman geri ekileceinizi de bilmek zorundasnz."
Aslnda, bir senfoni orkestrasnn almasndan aldmz ders basittir: ok farkl
bileenler, daha byk bir btn yaratan bir sesler harman meydana getirebilirler. Lider,
vizyonunu iletmek iin eline geen her trl kayna kullanarak hepsini bir araya getirir. efler,
mziin uygun tepkiyi vermesini salamak iin grsel ve taktik imgeler kullanarak, retmeli,
esin vermeli, cesaret vermeli, ve ikna etmelidir. Yalnzca kendilerini anlamak iin deil, orkestra
yelerinden en iyi performans alabilmek iin de psikolojiden faydalanmaldrlar. Teknik
adan yeterli olmann yannda, sanatsal bir bak asna da sahip olmaldrlar. Onlar
kiftir, rnek insanlardr, ve bir el hareketiyle heyecan cokuya dntren sihirbazlardr.
Solti'nin ardl, operalar da ynetmi olan Daniel Barenboim bunu ksaca yle anlatmaktadr:

"Opera, iyi sergilenmesi halinde, tm sanatlar iinde en eksiksiz olandr. inde her eyi
barndrr: enstrmantal mzik, vokal mzik, sahneleme, tiyatro, ve klandrma. Onu zor
yapan da budur. Kimi zaman arkclarnz ok iyi, orkestranz iyi, sahnelemeniz daha
ktdr, kimi zaman da sahneleme ok iyidir, oyuncularnz ok iyidir, ama ark syleme
yetenekleri kstldr. Operay ok zor ve ayn zamanda byleyici yapan budur. Bir orkestra
efi olarak, olaya btn bu farkl alarn hepsinden bakmak zorundasnz." yi bir
performans sergilemeleri halinde tm topluluk, tekil paralarn toplamndan daha byk bir ey
yaratr.
Bu i dnyasnda da byledir. Ve herhangi bir iin uzman gibi, i dnyasnn figrlerinden
biri ya da bir orkestra yesi, topluluun iyilii iin kendinden neler ver 206
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
mesi gerektiini bilir. Bir orkestradaki her mzisyenin parlak birer virtyz olmas, ya da bir i
liderinin mkemmel iilere sahip olmas yeterli deildir. ef lider, her yeden en iyi
performans ahr ve her yenin sergiledii en iyi performansn toplamndan daha byk bir
deer yaratr, i lideri, ayn ekilde, takm, takm oluturan lider ya da yneticilerin tek tek
kendi hedeflerinden daha byk bir hedefe ulamak amacyla kurar.
irketler 199O'l yllarda partisyonlarn yazarken, ynetim, basamaklarndan ounu yitiren
geleneksel kariyer merdivenini oluturan etiketlerden ok, sorumluluklarnn artmasyla motive
olan yeni bir tr mzisyene uyacak ekilde deimektedir. Baz uzmanlar, 1980'lerden buyana
Amerikan irketlerinin her drt orta kademe ynetici konumundan birini ortadan kaldrdn
tahmin etmektedir. Bununla birlikte, daha az sayda ynetim tabakas, irkette fark yaratma
al eken daha istekli ve daha gen yneticilere daha az terfi olanann sunulmas
anlamna gelebilecektir. Pennsylvania niversitesi VVharton Okulu profesr Ross A.
VVebber'a gre, i hacmindeki genilemenin patlama yapt 1960'h ve 1970' yllardan
buyana, hzla ykselen gen yneticiler her on sekiz ya da yirmi drt ayda bir terfi etmitir.
VVebber, bugn bu srenin en azndan iki katna ktna inanmaktadr. 21. Yzyln
yneticisi iin i tatmini daha da nemli olacaktr. Business Week 1990 saylarndan birinde
"Hzl Takibe Elveda" baln att kapak haberlerinden birinde, "Geici iten karmalar
anda, korku nemli bir motivasyon kaynadr/' gzlemini yapmtr. Ama korku,
hepimizin bildii gibi yararl bir motivasyon kayna deildir. Business Week yle devam
etmektedir: "Korku, yenilikleri boar,
207
nsan Lider Domaz
eylemsizlik, ihtiyat, ve inatla yol aar." Bu nedenle i liderleri, yneticilerin ilerini farkl
ve hatta daha iyi bir biimde yapmalar iin yaratc yollar bulmaktan sorumludur. rnein,
alanlarn yzde 17'sini iten kartan Hughes Aircraft irketinde iki ynetim tabakas
budanm ve yneticiler yanal hareketler yapmaya tevik edilmitir. Bir elektrik mhendisi
kalite kontrol blmne kaydrlabilir. Hyatt Corporation'un kadrolar, sabrszca bir otelin
mdr olmay ya da bir rakip tarafndan ayartlmay beklemek yerine, giriimcilie soyunup
kendi iini yapmaya tevik edilmektedir. Baz firmalar becerilerini bilemek zere okula devam
etmek isteyen parlak yneticilerine yurtdna transfer edilmeyi veya kariyere ara vermeyi teklif
etmektedir. rencilerimden biri, alt niversite tarafndan eitim ynetiminde doktora
yapmas iin bize yollanm. ine, genel ynetim konusunda bilgi ve becerilerini gelitirmi
olarak dneceini sylyor. ABD'deki yneticilik kariyeri, Japonya'daki gibi zikzaklar izen bir
yol izlemeye balamtr. Yolun kvrmlar gen yneticilere engin deneyimler kazanma

frsat sunmakta, irketlerini ve elemanlarn iyi tanyan st dzey yneticiler haline

gelmelerini salamaktadr.
Bu irketlerin yapt, byk orkestra eflerinin yapt-yla ayndr: mevcut temalara tazelik
ve yeni bir anlam vererek eitlemeler almak. Unutmayn, vizyon ak olmak zorundadr. Bir
besteyi uyumsuz sesler kararak alamazsnz. Banks bunu yle zetlemektedir: "ef, mzik
topluluuna esiz bir vizyon getirmelidir. Bir efin, kazalar nlemekle grevli bir trafik
polisiyle ayn eyi yaptn asla dnmedim. O, farkl eyler retir. Bir efin en -nemli
grevi, elindeki partisyonu kesin bir biimde kavra1
208
j
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
mak, sonra da bu kavray seslere dntrmek iin orto-doks olmayan yntemler
tasarlamaktr. Fikir heyecan verici, taze ve yeni olmal, dinleyici iin ilgi ekici bir deneyim
retmelidir."
ster bir CEO ister orkestra efi olsun, yaratc lider anlaml alternatifler sunma glyle
kar karyadr. Blackstone Group'un ynetim kurulu bakan Peter G. Pe-terson,
"Alternatifler arasndaki farklar lp bimeye balaynca, baz seimlerin dierlerine oranla
daha etkili olduunu grrsnz. Yeni alternatifler, daha nce olmayan pazar ya da rnler
bulmann yle herkesin yapabilecei bir i olmadn anlarsnz. Xerox'u, Polaroid'i ya da
Alfred Sloan'n zamanndaki General Motors'u dnn bir. Bu rnlerin arkasndaki insanlar,
bir sanayinin ne olabileceini, tketicinin sorunlarnn gerekten ne olduunu kavram
insanlardr. Yeni zmler bulmu olarak grlebilirler, ama yaptklar ey baz alardan ok
esasldr. Sorunlar yaratmlardr."
Du Pont Company gibi dev irketlerin oktan kskanln ekmi, yeniliki bir irket modeli,
merkezi Delavva-re'de bulunan, otuz be yldr serbest biimli bir ynetim yaps ile tekstil
iinde ayakta duran aile irketi Gre & Associates Inc.'dir. Ylda 700 milyon dolarlk sermaye
gelirleriyle en tepedeki yzde be arasna giren irkette, kadrolar nemli etiketler tamamakta,
3.500 alan da "i orta" olarak adlandrlmaktadr. Fabrika ve ynetim merkezlerinde
patronlar yerine, takmlar yneten "liderler" bulunmaktadr. Her alann bir "sponsoru", ona
danmanlk ve savunuculuk yapan bir yol gstericisi vardr. Bu, ynetim temas zerine
yaplan bir eitlemedir, ve bu mzik Gre alanlarnn kulana ho gelmektedir.
209
nsan Lider Domaz
nsan Konu Alan Bilimler
nsann mesleini uygulamas yetmez. Bir bilgi iisi olarak, kendinizi gelitirmeniz gerekir.
Bir insani varlk olarak, bilgilerinizin gelimenizi teknik adan engellememesi gerekir.
Princenton niversitesi bakan Harold Shapiro Gelenek ve Deiim adl kitabnda, iin teknik
bir bilim olmadn, ama "teknisyenlik dzeyinin tesine terfi eden biri iin" zgr bir sanat
olduunu belirtmektedir.
nsan konu alan bilimler bizi geie hazrlayabilirler. Shapiro, doa bilimleri ve sosyal
bilimlerle birlikte insan konu alan bilimsel aratrmalarn, gerei bulmamza, entelektel
btnle ulamamza, imgelemi, tutarl, sadelii ve mant tevik etmemize yardmc
olaca kansndadr. nsan konulu alan bilimler bylece, geliimi teknik dzeyin tesine
geen bir bireye, dnyann daha anlalr olmas iin kiisel deneyimlerini dzenleme yollar
sunarak iddetli bir insani gereksinimi tatmin ederler. Kendinize "Nasl renebilirim?" diye
sorarsnz. Kolektif" gemii inceleyerek. Tarih, ada diller, edebiyat, sanatlar, ve elbette

klasikler gibi insan konu alan bilimler zerinde aln, nk bunlar bilincimize tazelik verir
ve bizi gnmz dnyasnn tuzaklarna dmekten kurtarr.
Kirkland & Ellis'in ynetici orta ve General Motors'un eski genel mdr yardmcs avukat
Elmer Johnson, kendi liderlik kuman ekillendirmesine yardmc olan insan bilimleriyle
karlamasn yle anmsamaktadr:
"Benden iki ya kk kz kardeimi ocuk felcinden dolay yitirdiim yedi ya da sekizinci
snfa kadar pek parlak bir renci deildim. Bu olaydan sonra daha dindar biri oldum, daha ok
igzlem yapmaya, daha iyi bir renci olmaya, derslerimi ciddiye almaya baladm
210
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
"Ayn zamanda trompet almaya baladm. Trompet almak benim iin ok nemli bir ey
haline geldi. Sahneye krmda solo yapmak zorundaydm, ve eer trompet alarken bir hata
yapacak olursam, dier alglar alanlarn hatalarndan daha fazla dikkat ekeceimi
biliyordum. ok iyi almaya baladm iin, kendime gven duymaya baladm. Bu, baz
insanlar iin spor yapmak gibi bir eydi, ama benim iin trompetimi almaktan baka bir ey
deildi.
"Sonra, Yale niversitesi burs komitesi bakannn karsna ktm, ama zamanmn ounu
doa bilimleri ve matematie ayrdm iin ingiliz edebiyat ve tarih altyapmn iyi
olmadn ileri srerek beni eledi. Hakl olduuna karar verdim. Yale'e girdiimde,
niversiteye hazrlk okuluna gitmi rencilerin klasikler konusunda benden daha ileride
olduunu fark ettim. Chaucer, Shakespeare, Milton, Dante, ve Homeros'u bilmiyordum. Hemen,
hi almadan fizik ve matematikte en iyi notlan almama ramen deli gibi ngilizce ve tarih
almak zorunda olduuma karar verdim. ngilizce ve tarih derslerine arlk verdim.
Hayatmn deimesini ona borluyum."
Johnson ayrca Yale'de okurken Yale bando ve orkestrasnda birinci, New Haven Senfoni
Orkestrasnda ikinci trompeti oldu.
Johnson'n kendini kefetmek iin insan bilimlerine youn bir biimde eilmesi bugnn
niversite rencilerinde olmayan bir meziyettir. Chicago niversitesinden Allan Bloom,
"Bugn grdmz, gemii anlamayan, gelecek vizyonu olmayan, ve iinde yaad zaman
hakknda ok czi bir fikri olan gen insanlardr. Eitilmesi iin onlar emanet ettiimiz
niversitelerimiz, rencileri
__ 01 1 __
man Lider Domaz
doann dzeni ve bu dzen iinde nerede yer aldklar hakknda bilinlendirecek felsefe ve
edebiyat gelenekleri konusunda artk bilgi vermemektedir."
Hamburger ve insan bilimleri ilerini ok ciddiye alan st dzey ynetici Luigi Salvaneschi,
"Ticaretin z, tablolarda ya da ak diyagramlarnda deil, kltrde, iletiimde, eitimde ve
felsefededir," demitir. Salvanesc-hi'nin McDonald's Corporation'daki ii Hollanda, Fransa, ve
Japonya'da altn kemerleri kurmak olmasna karn, her bir lkenin tarihi, hkmeti, ve
uygarl hakknda o-kumakta, ayrca dilleri hakknda da temel bilgiler edinmektedir. "Pazar
oluturan insanlarn aklndan geenleri arlamazsam, pazar anlayabileceimi sanmyorum,"
demektedir. "imdiye kadar dnlm en uzun vadeli i stratejisi Dante'nin, orant ve denge
kurma yeteneini sergileyerek yazd lahi Komedya 'sidir."
Bu teknoloji anda insan bilimlerinin nemi hl en. az son kuak bilgisayarlarnki kadar
oktur. Bir yandan gelecei haber verip dier yandan gemile aramzda ba kurmamz
salayacak bir temel hazrlamakla kalmaz, bize bir karmaklk, bir eitlilik duygusu verir,

kendimizde ve yarattmz kurumlarda meydana gelen deiimi hissetmemizi salar. nsan

bilimlerinde bir bilgelik olduu, gn doumunun gzellii kadar kesindir. nsan bilimleri bize,
hayatn karmak ve dinamik dokusunu oluturan paralarm birbirleriyle nasl i ie getiini
grme ans verir. Shapiro, "Erken devirlerde, efsaneler ve mitler, sonra da geleneksel dinler
yeryzn ve stndeki hayat yorumladlar. Bu yaratl aklamasna bireysel ve sosyal
ahlak kurallar elik etti. Bylece bilim ve ahlak ayn kuman iinde dokunmu oldu,"
demektedir.
Jacob Bronowski'nin bize anlatt gibi, bilim birlik ve
212 '
Vizyon, letiim Sayesinde Gereklie Dnr
gizli benzerliin aranmasysa da, insan bilimleri, bize kolektif gemiimizden neler
renebileceimizi, ablan anlamn, sanatn zn, ve nasl ynetilmemiz gerektiini
reterek, deneyimlerimizi rgtleyecek aralar sunar.
Szgelimi ahlak konusunda zor kararlar vermek zorunda olduunuz, ve btn baklar
stnzde hissettiiniz, zaman sadece igdlerinize ve sezgilerinize gre hareket edemezsiniz.
Herkesin ortak paydas olan ahlaki davran biimlerini de bilmeniz gerekir. Bu konuda
filozoflarn dncesi neydi? Ya tarihilerinki? Konuyu ahlaki adan nasl kavrayacaksnz?
nsan bilimleri zerinde almann amac, ne yaptmza daha geni bir adan
bakmamz salamak; gereklii daha derinden kavrayabilmek; entelektel bir disiplin elde
etmek; anlay gcmz arttrmak; daha iyi yarglara varmamz kolaylatrmak; keyif alma,
ufkumuzu geniletme, ve aydnlanma yoluyla kendimizi dllendirmektir.
Ksacas, insan bilimleri stnde almak, insan anlamaya almaktr.
'
Dnceler: Yaam Boyunca Atk pliklerini oaltmak
Lider, ynetici ve takipinin daha youn bir ibirlii ve uyum ortamnda aralarnda etkileim
kuracaklar yeni yeni beliren irket yapsn betimlemek iin senfoni rnetaforunu kullandm.
Dokuma metaforu ise, kiisel gelimenin ve bireyin gizil glerinin srekli olarak beslenmesinin
zorunluluunu vurgulayan bir kiisel geliim benzetmesiydi. Hepimiz, uzun vadeli mesleki
sorunlar karsnda kendi iimizde kefedilmeyi bekleyen yaratc zmlere sahibiz. "Bugn
grdmz, gemii anlamayan, gelecek vizyonu olnsan Lider Domaz
mayan, ve iinde yaad zaman hakknda ok czi bir fikri olan gen insanlardr/' diyen
Chicago niversitesi filozofu Allan Bloom'un, her yatan "yakn grl" i insanlar
hakknda eminim syleyecek ok eyi vardr.
irketler, amansz bir drtyle zirveye trmanmak isteyen yneticilerle doludur. Fikirlerin
kolayca iletilebildii kitle iletiim anda yeni fikirlere kulak tkamaktadrlar. rnein, birka
yl nce Sealy'yi temsilen bir Japonya gezisine ktmda, benim fikirlerimden birinin
kullanldn kefettim. Yokohama'daki ev eyas satan maazalardan birinde, benim 196O'l
yllarda yarattm bir ilte nokta sat yntemi vard. Patenti Sealy'ye atti, ama hi
kullanlmamt. Patent hakk sresi on yedi yl sonra dolduunda bir rakip Japon ilte
imalats firma, yntemi taklit etmi ve Japonya'ya yeni bir fikir gibi sunmutu. Daha sonra
patent gzlemciliinin Japonlar arasnda ok yaygn olduunu rendim. ABD'de sresi dolan
patent haklar listesini yakndan izliyor, ve karlarna kan sorunlarn bertaraf edilmesinde
bu yaratc zmlerden faydalanyorlard.
Fikirler Dnyas adl kitabnda Bili Moyers, "Bakalarnn fikirlerine deer vermemin nedeni,
kendi yaltlml tehis ve tedavi etmekte ve anlaym gelitirmekte onlardan yardm

alabileceimi dnmemdir," demektedir. "Eer Rocky dalarnda yrye kp bir platodan

dierine geerken manzarann nasl deitiini grdyseniz, ne sylemeye altm
anlarsnz. Bir keif kariyeri yaptm ve kendimi onu paylamak zorunda hissettim."
Alnacak ders basittir: Kiisel geliiminizi ve ruhsal yenilenmenizi beslemenize yardmc
olmas iin, entelektel keifler ve gnlk yaamm g ve skc ileri arasmda denge
kurmanz salayan insan bilimleri zerinde alm.
214
Toplam Kalite Ynetimi
Toplam Kalite Liderliini
Gerektirir
Halkm gidiyor; liderleri olduum iin onlan takip etmeliyim.
MOHANDAS K. GANDHI
L-Jaha nce defalarca yinelediimden tr, liderliin genetikle hibir ilgisi olmadna
kesinlikle inandm biliyorsunuz. Liderler analarndan lider olarak domamtr. nsan
yetime sreci iinde, birtakm biimlendiriri etmenler, koullar ve olaylar kombinasyonu
tarafndan bir lider haline getirilir. Bu nedenle liderlik bir genetik kader meselesi deil, bir seim
meselesidir. Ve bu seim bir kere yapldnda baz gereksinimler kendini gsterir: kendini
kantlama gereksinimi, kendine inanma gereksinimi, kendine gvenme gereksinimi.
1987 ylnda Tahvil ve Borsa Komisyonunun (TBK) karsna kan glklerle boumak
zere fildii kulesinden dar kan, Northwestern niversitesi Hukuk Fakl 215
nsan Lider Domaz
tesi dekan bilge ve filozof profesr David Ruder'a bir para kulak vermemiz hepimiz iin iyidir.
Williams Koleji ve hukuk fakltesi birincisi ve VV'isconsin niversitesi tarafndan yaynlanan
La wReview dergisinin ba editr Ruder, irket hukukunu 1960'ta niversiteye girmeden nce
uyguluyordu. Austos 1987'de Bakan Reagan tarafndan John Shed'in yerine TBK
bakanlna getirildi. Amerikan tarihinin en byk borsa krizi lkenin ve dnyann
dikkatlerini onun zerine topladnda Ruder iki aydr bu konu zerinde almaktayd.
Neredeyse bir gece iinde, borsa kriziyle beraber tm dnyaya yaylan bir ynetim krizinin
gbeinde liderlik roln stlenmek zorunda kald. Aslnda kukusuz pazar yatm ve borsa
ykselmeye balamt. 1992 ylnda, Northvvestern niversitesinde alt gnlere
dnyor ve emekli bir TBK bakan olarak liderlik hakknda unlar sylyor:
"Dnyann liderlik yapma yeteneini tayan insanlarla dolu olduunu dnyorum. Liderlik
yapma frsat insann eline ksmen rastlant eseri olarak geer. Liderlik yeteneine sahip bir
insan liderlik roln stlendii zaman, aslnda yapt i sayesinde lider haline gelir. Liderlik
iin u iki e gereklidir: Liderlik yetenei ve liderin bu yeteneini kullanmasn salayan
olaylar. rnein, kendi deneyimimden sz edebilirim. Frsatn bulduumda liderlik etme
ansn deerlendirdim.
"Bir yerden sonra, sorunlarn zmnn rastlant eseri olmadn dnmeye
balyorsunuz. Kendinize gveniyorsunuz. Yetenekli olduunuzu dnmeye balyorsunuz.
An derecede kukulu insanlarn kazanan insanlar olduuna her zaman inanmmdr. Ama
216
Toplam Kalite Ynetimi Toplam Kalite Liderliini Gerektirir
bu zellik bir lideri, yetenekli ve zoru baaracan gsteren bir insan kadar byk klmaz.
Hrs, ounlukla liderliin yolunu tkar. Akas, eski bakan Nixon'n basma gelen eyin bu
olduunu dnyorum. ok hrslyd. En sonunda, bakanlk ofisinde oturan bir insan

olduunu deil, bakan olduunu dnd noktaya geldi. nann bana, bunlarn arasnda
fark var. Bunu kafanza sokmadnz m, iiniz hakknda aklc dnemez ve
davranamazsnz.
"Bir keresinde, 'BangSen bir aylaksn/ balkl bir makale yazmtm. O zamandan buyana
bu fikir zerinde, hayat boyu bir acemi olarak kalmak zerinde dnyorum: enerjik, yetenekli,
hrsl, ilerleme ve baaryla ilgili. Hayatta her zaman bir ie yeni balayan bir acemi gibi, aina
olmadnz bir durumla kar karya kalrsnz."
Bu acemiliin kokusunu, irketinin yirmi birinci yzylda uygulayaca stratejiyi szckle
hz, sadelik, kendine gvenzetleyen, General Electic'in ynetim kurulu bakan Jack
VVelch'te alabilirsiniz. GE'nin ynetim anlayn 1990'larda "sisteme hizmet etmek ve
sistemle savamaktan" mteriye hizmet etmeye ve daha etkili biimde rekabet etmeye
evireceine sz vermitir.
Bu szler, VVelch'in GE'yi mzisyenler ve orkestra efi arasnda ak iletiim kanallar olan bir
senfoni orkestrasna dntrecei izlenimini dourmaktadr. VVelch, "Binlerce ii ile
yaptmz i, alt paragraflar ve dipnotlar olan bir vizyona yant vermiyor," demektedir.
"Sadelik, a-fk konuma, kesinlik, ve drstlk anlamna gelir, ve sadelik vizyonun etkili
biimde iletilecei ortamdr."
Hz ve sadelik, ok tabakal irketlerin korkulu ryas 217
nsan Lider Domaz
dr. VVelch'in ileri srd gibi, "Brokrasi, hz karsnda dehete kaplr ve sadelikten
nefret eder." Bununla birlikte GE'nin nmzdeki yllarda Avrupa ve Asya pazarlarnda rekabet
etmeye ynelik amac aktr: hedefe daha hzl ve birinci olarak ulamak. Bunu baarmak
iin, tm GE rgtlerinin kolektif bir kendine gven duygusuna sahip olmasn gerektirecektir.
Ancak VVelch, irketlerin insanlara kendine gven duygusu datamayacaklarn ve "kendine
gven duygusunun sadelii beslediini ve GE'de kendine gven kazanmann en iyi yolunun,
insanlarn giriimin baarsna katk yapmas olduunu" gayet iyi bilmektedir. VVelch'in
ynetim odasndan retim hattnda alan iilere kadar verdii mesaj da aktr: En byk i
gvencesi pazarda kazanmaktr. yleyse Jack VVelch, nmzdeki on yl iinde ne tr bir i
iklimiyle karlaacaktr? En byk glklerden bir tanesi, her yneticiye rapor veren ast
saysnn artmas; bir bakas ise, iin byme hz igcnn byme hzna gre dk
kald zaman denizar grevlerde ynetim yenilikleri yaplmasdr.
Gelecein irketlerinin istikrarsz bir personel politikas izleyecekleri ngrsn yapanlar,
bugnn gereklerine taklp kalmaktan baka bir ey yapmamaktadr. Tm dnyay yeni bir
ekonomik gerekliin sarmas ve i yneticilerini smrc olarak gren bir politik sistemin
kmesi geici bir olgu deildir. Dou Avrupa lkelerinde yeraltmda ve devletin burnunun
dibinde gelien dnek kapitalizm affedilecektir. Avrupa Kalesi, Kuzey Amerikallarn refah
dzeyine ulaamayacaktr. Avrupallar, ekonomik koruma, birbirine balanm ortak
pazarlarlar kanalyla sinerji, ve dk ticari ilem maliyetleri ve daha az sayda ticaret engeli ile
verimlilik salamaya almakta 218
>
II
Toplam Kalite Ynetimi Toplam Kalite Liderliini Gerektirir
dr. Tam olarak, ina edildii takdirde dmanlar ve yabanc smrcleri darda tutacak,
in eddi benzeri bir duvar deildir; onu daha ok, aalarn salkl bir ekilde gelimesi iin,
ve nemi szen bir yamur orman gk kubbesi olarak dnebilirsiniz. Avrupa Birlii

gereksinimi ortak bir dil ya da ortak bir mirastan deil, ama hzla deien bir dnyada ortak
olarak duyulan bir gereksinimden kaynaklanmaktadr. Bir tr aklcln Avrupa kltrndeki
eitlilikten tremek zorunda olduunun kavranmasndan da kaynaklanmaktadr.
Eskiden gelimi bir varlk olmayan Dou Asya'daki ekonomik bloun ortaya k da ayn
gereksinime dayanmaktadr. Ancak Japonya, Tayvan, Singapur, Tayland, Gney Kore, ve Hong
Kong arasndaki bu bir tr ekonomik federasyonun baar ans yksektir. Birlikte baarma,
birbirine baml olmaya yol aar. Japonya, yksek faiz oranlar ve yeni teknolojiler zerine
eilen hkmet politikalar araclyla verimsiz firmalar devre d brakmaya alarak
ekonomik yeniden yaplanmaya gitmektedir. Dahas, Japon firmalarnn hissedarlarnn ou
kr paylarm nemsemeyip, firmalarn ksa vadeli krlar yerine u-zun vade zerinde
younlamasna izin vermektedir. Japon ekonomisi kabaca drt buuk ylda bir, Fransa'nn
gayri safi milli haslasna eit hacimde bymektedir. Japonya bu byme oranyla, gelecek on
yln balarnda dnyann en byk ekonomisine sahip olan Birleik Devletleri
yakalayacaktr. Ve dier taraftan in, baz ftrist-lefin Pasifik Yzyl adn verdikleri eyi
bir gn biimlendirecek bilmecenin bir paas olarak hayal meyal belirmektedir.
Amerika 1980'lerin borlanma yoluyla satn alma d 219
nsan Lider Domaz
knln atlattktan sonra, 1990'larda yeni bir gereklikle karlat: klen kapitalizm.
Amerikan i dnyas 1940'lardan buyana st ste dizdii ynetim tabakalarn, gemiin
sadeliine dnme nostaljisiyle budamad. Sanayimizi altran yeni motor artk zorunluluktur.
Bu yaln zorunluluk, ekonominin yeermesini salayacak, ve retken inisiyatife yol aacak
vizyon ve grev istemektedir. Liderin gznn iine bakacak ve vizyonu yorumlayacaksnz.
Performansnzn sonularndan siz sorumlu olacaksnz. Ama sadece 1980'lerde
yaptklarnz yapmak, teknoloji ve enformasyonun kazanan strateji olaca 1990'larda yeterli
olmayacak.
Birleik Devletlerin her zamankinden daha akllca savat Krfez Savanda olan ey
budur. rnein hava gcn ele alalm. Irak Mig-15'leri daha hzl ykselmelerine, daha hzl
trmanmalarna, ve virajlar daha keskin bir biimde almalarna ramen, dmann
hareketlerini daha kolay izlemeye olanak veren plastik kubbeli kokpi-tiyle ABD F-86's ile
karlatrldnda gr yetenei snrldr. Bu nedenle F-86 yn deitirirken daha kolay
manevra yapabilir, alalr ve dala geer. Akas, daha iyi istihbarat ve daha hzl manevra
yetenei Mig'in pabucunu dama atmtr. Albay John Boyd Forbes dergisine, rakipten daha
hzl bir tempoyla savamak, dmann "zaman evrimi emberinin" iine girmektir, demitir.
"Japonlarn bizimle rekabet etmek iin esnek imalat kullanmalarnn nedeni de budur."
rnein otomobil sanayiinde Japonlar yeni rnleri dier uluslarn harcad zamann yansn
ya da te birini harcayarak gelitirip imal etmektedir. Honda'run Acura ve General Motors'un
Satrn modellerini retecekleri ayn anda kamuoyuna aklan 220
Toplam Kalite Ynetimi Toplam Kalite Liderliini Gerektirir
m, ancak Satrn pazara ulaana kadar Honda, Acura -zerinde model deiiklii
yapmt.
Deming: Japon dl
Birleik Devletler yeniliin ucundan tutuyor olabilir, ama Japonlarla karlatrldnda
zaman ve para kaybetmektedir. statistikler bu gzlemi dorulamaya balamaktadr.
rnein 1991 ylnda Fortune'un yapt bir aratrmaya gre, Japon reticiler Amerikallara

oranla planlamaya daha fazla zaman ayrmakta, rn gelitirme alannda engellerle daha az
karlamakta, ve tamamlanm rnlerdeki sorunlan gidermeye daha az zaman harcamaktadr.
Ayn zamanda, Japonlarn savunmaya ynelik olmayan a-ratrma ve gelitirme
harcamalarnn gayri safi milli hasla iindeki pay ABD'ye oranla ok fazladr. Bunun getirii
artc deildir: Japon irketlerinin ynetimi yeni rnlere daha ok zaman yatrmakta ve
daha ok kazanmaktadr.
Hz ve enformasyon teknolojileri sayesinde, yeni stratejilerin CEO'dan yneticilere iletilmesi
kolaylamtr. Bu, dikkatimizi yeniden ef ve orkestra metaforuna eker. Japon i dnyasnn
gurusu 89 yandaki W. Edwards Deming, 1990'da The WaJl Street Journal'a, "yi ynetilen bir
sistemin en iyi rnei bir orkestradr," demitir. "Orkestra yeleri birer prima donna gibi yksek
sesli mzik yapp dinleyicinin dikkatini ekmek iin sahneye kmazlar. Onlar birbirlerini
desteklemek iin oradadr. Aslnda bazen orkestrann bir ksmnn hibir ey yapmadan
sadece nota-lan sayp olan biteni izlediini grrsnz. Hibir ey yapmadan sadece orada
otururlar. Birbirlerini desteklemek iin oradadrlar. te, i dnyasnda da byle olmaldr...
Sistem ynetilmek zorundadr. Kendini ynetemez. Bileen 221
nsan Lider Domaz
ler kendilerini ynetemezler. Ve ok sayda irketin, farkl ksmlar iin farkl i planlar
vardr. Bu ynetim deildir. Bu deliliktir. lerin ktye gitmesinin nedeni budur."
40 yldan uzun bir sre kendi lkesinde ihmal edilen Deming, Toplam Kalite Ynetiminin
(TKY) babasdr ve bugn ABD irketleri ona akl danmaktadr. lkenin balca iletme
fakltelerinde fikirleri retilmektedir. Japonlar, kuramlar birok Japon irketi tarafndan
hayata geirilen Deming'e hayranlk duymaktadrlar. Japon Bilimci ve Mhendisler Birlii 1951
ylndan beri, kalite kontrolnde mkemmellie ulaan Japon irketlerine yksek prestijli
Deming dllerini vermektedir.
Mary VValton, Deming Ynetim Yntemi baln tayan kitabnn nsznde yle
yazmaktadr: "(Amerikan i dnyasnn) en byk sorunlar, kendine zarar vermesi ve
gnmz dnyasnn rekabet ortamnda gereinden fazla rahat davranmasdr."
Deming'in TKY ynteminde on drt adm vardr. Buna "Deming'in On Drt Emri" adn
vermeyi tercih ediyorum. TKY'nin ok gl bir fikir olduu pek kukuya yer brakmaz. Ancak
liderlik olmakszn, TKY, birok Amerikan irketinin orta ynetim kademelerinde lecektir,
nk bu uzun vadeli bir bak gerektirir. Toplam Kalite Liderlii (TKL) A-merikan irketlerini
dnya apnda rekabet edebilecek rgtlere dntrecek temel edir, nk TKL uzun vadeye
odaklanr, alanlara ve rgte davranlarn deitirmeleri, iyerinde TKY ilkelerini
uygulamalar iin zaman tanr. Uzun vade, liderliin zaman erevesidir. Bu nedenle TKY, vasat
igc, azalan rekabet yetenei, ve yetersiz eitim alm ynetici adaylar gibi kat
gerekliklerin arasnda karklk yaratan bir olgu olmann tesine geebilir.
222
Toplam Kalite Ynetimi Toplam Kalite Liderliini Gerektirir
Bunu aklmda tutarak Deming'in kaliteli retime giden on drt admn inceledim ve herbirini
liderlik ile ilgili grlerimize uyguladm.
1. rn ve hizmetin iyiletirilmesi iin tutarl amalar belirleyin.
Bugnn dinamik i ortamnda gerekli olan uzun vadeli ilerlemeleri destekleyen ksa vadeli
sonularn ortaya kt bir ortam oluturmak liderin grevidir. rn ve hizmetler
alanndaki ilerlemeler genellikle ok yava olur. Bununla birlikte kltr hem uzun vadeli

dnmeyi, hem de kendimizi yaptmz eyi srekli olarak iyiletirmeye adamamz salar.
imizi yapmakta her gn az da olsa yol alrz.
2. Yeni felsefeyi benimse. irket artk ertelemeler, hatalar ve kusurlu ilerle birlikte yaayamaz.
rn ve ilemlerde yenilik yapmak pazar hareketlerine dinamik tepkiler vermeyi gerektirir.
Lider, yeni teknolojileri ticariletirmek iin, rgte risk almay, baary ve baarszl
deneme yetkisi vermelidir. rgtn denemekten kanmasna gz yummamaldr.
3. Kaliteye ulamak iin eski kontrol yntemlerini bir kenara brakn. statistiksel ilem
kontroln kullann.
irketin kltr neyin nemli olduunu tanmlar:
"Ayrntlara dikkat."
"nce kalite sonra kontrol."
"Hatal paray deil, hatay onar."
Lider, kltr tanmlad ve yaptmz iin koruyucusu olduu iin, Deming'in
tanmlad gibi, istatistiksel ilem kontroln irket kltrne sokmak da onun grevidir.
4. i yalnzca fiyat etiketiyle dllendirmeye son verin.
223
nsan Lider Domaz
Tek bir desteki firmayla alarak maliyetleri asgariye indirin. Kaliteyi bir n koulyapn.
Tpk irket iindeki terfiler gibi, irketin tedarikiyle o-lan ilikileri de uzun vadede ve
karlkl karlar erevesinde geliir. Bir TKY ortamnda, tedariki firma ve irketin
birbirlerinin glerini tanmalar ve birbirlerinin gereksinimlerine en uygun tepkiyi vermeleri
iin istikrar korumann bir irket politikas olduunu gsteren sinyaller yollamak liderin
grevidir.
5. retim ve hizmet sistemini srekli iyiletirin.
Lider, insanlar ilerini daha iyi yapmalarn salayacak ekilde hizaya sokar. Ayrca, uzun
vadeli performans ynetimin abalaryla dengeler. retkenlii ve kaliteyi gelitirmenin bireyin
sorumluluu olduunu reten programlar balatan, liderdir.
6. -ba-eitim uygulamas yapn.
Lider (kendisi dahil) en yukardan en aaya kadar tm alanlarn hrsl bir eitim
programna katlmasn art koar. Lider, eitimin bir zorunluluk olduu, bunda tm blm ve
ksmlarn kar ve kazanc olduu grn savunur.
7. Liderlik yapn.
nsanlara yetki vermern gelitirmeden tutun, retim ilemine ve mteri tatminine kadar
her ey zerinde younlaacak takmlar kurmave btnlemi ve esnek bir sistem iinde
insanlarn kendisini ynetmelerine izin verme gereksinimi, bir TKY ortamnda yer alan bir i
liderinin amacdr.
8. Korkuyu banzdan atm.
Sorumluluk sahibi irket, ak bir irkettir. Kazanmaya tm potansiyeliyle aktr. Korku
bireyin yolunu tkar, risk alma hevesini krar. Korku, "gvenli" olan eyin uygun
224
Toplam Kalite Ynetimi Toplam Kalite Liderliini Gerektirir
davran olduu fikrini besler. Korkusuz bir irket hem uzun vadede hem de ksa vadede
baarl olur.
9. Ksmlar arasmdaki engelleri ykn.
yi ynetilen bir rgt Deming de her mzisyenin birbirini destekledii bir senfoni orkestras
olarak grmektedir. Orkestrada ef ve mzisyenler arasnda iletiim engelleri yoktur. Bunun

gibi, birok irket daha fazla alann liderlerine rapor vermesini olanakl klan bir model
kurmaya almaktadr. Enformasyon aadan yukar doru akarken, iletiim lider ve
takipileri arasmda bir katalizr haline gelir.
10. Sloganlar, tleri ve saysal hedefleri bir kenara brakn.
En tepede oturup aadaki insanlara ne yapacaklarn sylemeniz bir ie yaramaz. Her ksm
kendi inisiyatifini korumaldr. "Hedefler, atn burnunun ucuna balanan saman tutam gibidir,"
der Deming. "At, ister rahvan, ister trs, ister drtnala gitsin, onu yakalayamayacan
kefedecek kadar zekidir." Lider, grev bildirimini gelitirirken, kmaz yollara girmekten
kanmaya zen gsterir. kmaz yollar, eriilebilir olmayan hedefler ve kltre uygun olmayan
stratejilerdir. Grev bildirimi, basit bir slogan deildir. Uzun vadeli amalar tanmlamann
yannda, kiisel deerleri ve alanlarn azmini irketin deerleriyle eletirmeye hizmet eder.
Vizyon, yalnzca herkesin sonularla ilgili beklentileri olmas durumunda nemli hale gelir.
11. Baz alma standartlarn ve ynetim yaklamlarn ortadan kaldrn.
Deming bize, irketin farkl ksmlarn ve alanlarn birbirleriyle rekabet etmeye
zorlayan saysal hedefler koymak ve insanlar kymetlendirmek, derecelendirmek ve
225
nsan Lider Domaz
hiyerarik bir dzene sokmak ve bylece onlarn moralini bozmak amacyla yneticilik yapmak
zere yetitirilen yneticileri olduu srece Amerikan irketlerinin deimesinin neredeyse
imkansz olduunu sylemektedir.
12. ileri, mhendisleri, ve yneticileri alma gururundan yoksun brakan engelleri
kaldrn.
Yalnzca lider, alanlarn kendilerini ve deerlerini yeniden tanmlamalarna olanak veren
bir kltr yaratabilir. Yalnzca lider, alanlara uzun sredir birok irketin ayaklar altna
ald renme hevesi, saygnlk ve kendine gven gibi deerleri geri verebilir. Kaliteli rnler
bir irketin gelimesine yardm eder, ve alanlar sonularda kiisel pay sahibi olmaya tevik
eder. alanlar artk bir meta olarak alglanmamal, deerli becerileri, onurlar o-lan ve
iyerinde tatmin olma gereksinimi duyan kymetli varlklar olarak grlmelidir.
13. Etkili bir eitim ve kendini gelitirme program oluturun.
Gnmz i dnyasnda, eitime yaplan yatrm, en son yksek teknoloji rn makine ve
bilgisayarlar kadar deerli bir irket varldr. lerlemeye bir sre olarak bakarsak, eitimin
bugnn kaotik i dnyasnda bir zorunluluk olduunu grrz.
14. Dnmn tamamlanmasnda irketteki herkesi a-htrm.
Deming'in szn ettii admlarn atlmas iin, program uygulayacak salkl bir plan olan
"kritik bir st dzey ynetici kitlesine" ihtiya vardr. Toplam Kalite Ynetiminin kolay olduu
sylenmektedir, ama deildir. Bir gecede tamamlanamaz, ve baars herkesin iini yapma 226
Toplam Kalite Ynetimi Toplam Kalite Liderliini Gerektirir sma baldr. Kalite admlarn
atmakta ustalamann a-nahtar uzun vadeli olarak kendini adamak, liderin roln ak bir
ekilde anlamak, irketin her dzeyindeki insanlarn fark yaratabileceine inanmak, ve ilk
adm atma gzpekliini sergilemektir.
Chicago Tribne yazar Ronald Yates Deming'in Me-sihler ve Yneticilerbald almas
zerine yazd pro-vakatif makalesinde, "irketi bir sistem olarak dnmeli ve yle
ynetmelisiniz. yi ynetilen her para ya da blmn ilevi, ok byk bir bilgi sisteminin
optimize edilmesine nasl katk yapacan belirlemektir," demektedir. "yi ynetim, kusursuz
kalite, kaynaklarn ve insanlarn verimli ve uygun kullanm, srekli ilerleme ve dnm,

retim ve hizmet sisteminin optimizasyonubunlar De-ming iin eriilemeyecek hedefler

deildir. Ona gre Amerika'nn hayatta kalmas bunlara baldr.
Baldrige: Amerikan dl
Amerikan i dnyas ve iletme faklteleri nihayet De-ming'i dinliyor. Peki neden imdi
dinliyorlar? nk sanayi, iletme fakltelerine yeteri kadar iyi finans, muhasebe, ekonomi ve
istatistik eitimi vermediini syledi. Sanayi artk, Toplam Kalite Ynetimi felsefesinden
anlayan mezunlar istiyor. Akademisyenler daha ancak son yllarda Amerikan sanayisinin ileyi
biimi zerine younlamaya baladlar. TKY'yi retebilmek iin, nce Japonlarn nasl
yaptn renerek kendilerini yeniden eittiler. rnein, Chicago niversitesi letme
Fakltesi yksek lisans programnda profesr George S. Easton istatistik ve kalite ynetimi
konusunda ders vermektedir. Easton 1989'dan beri, ABD Ticaret Bakanl tarafndan destekle 227
nsan Lider Domaz
nen Malcolm Baldrige Ulusal Kalite dl tefti kurulunda yer almaktadr. Easton, "letme
faklteleri kalite ynetiminden sz ediyor. Bu konu hakknda ok konuuyorlar, ama ou bunu
iyi retebilecek durumda deil, nk bu konu ilevsel uzmanlamaya ynelik olmaktan ok,
ok ilevli ve srece yneliktir," demektedir. Keza st dzey yneticiler halkla ilikiler,
konumalar ve buna benzer kanallarla Baldrige dln desteklemektedir, ancak kaliteyi
arttracak bir sistemin tasarlanma srecinde oynayacaklar liderlik rolyle balar derttedir.
Kalite kontroln gerekletirecek bir karar verme sreci yaratmakta yetersiz kalmaktadrlar.
Easton yle demektedir: "Bir irketin gerek gereksinimlerine yant veren gerekten iyi
dnlm bir liderlik plan imdiye kadar hi grmedim."
Easton'n gzlemleri, 1990'da Ynetim Uygulamalar ABD irketleri Kalite abalaryla
Performanslarn Arttryor baln tayan bir kamuoyu aratrmasyla doruland.
Baldrige dln almak iin rekabet eden yirmi irket arasnda yaplan aratrmada TKY'nin
uygulanmasnda standart bir yaklama rastlanmad. Her irket mteri tatmini, gl liderlik,
alanlarn eitimi, yetki verme, katlm, ve ilerlemeyi tevik edecek kararlarn alnmasna
yol aan sistematik enformasyon toplama aralarna dayanan farkl uygulama ve teknikler
kullanmaktayd.
Ksacas, bugnn i liderlerinin ou mkemmellikle paralel giden ak ve gzle grlr
kalite deerleri yaratp koruyacak bir ynetim sistemi tasarlamak zorundadr. lk defa 1988'de
verilen Baldrige dln alan isimler arasnda Motorola, Xerox, Cadillac Motor, IBM, Federal
Exp-ress ve Procter & Gamble vard. American Express, Ford, IBM, Motorla, Procter &
Gamble, ve Xerox, iki yzden faz228
Toplam Kalite Ynetimi Toplam Kalite Liderliini Gerektirir
la akademisyeni Toplam Kalite Ynetimini, ve onun i ve mhendislik okullarndaki roln
tartmaya aran gnlk bir toplant olan Toplam Kalite Forumunu dzenlediler. Herkesin
zerinde anlamaya varm grnd nokta uydu: Yksek renim sistemimiz lkemizin en
gl rekabet silahdr.
Ne var ki, Toplam Kalite Ynetimini uygulayabilmeniz iin Toplam kalite liderliine sahip
olmalsnz. Eer, De-ming'in belirttii gibi, dnmde herkesin parma olacaksa, birinin
irketin neye dneceini aklayan bir vizyona sahip olmas gerekir. Yeni grev ve vizyonu
yaratmak liderin iidir; bunu baka hi kimse yapamaz. De-ming, "yeni vizyonu benimse ve
birbiriyle tutarl amalar belirle" demektedir.
Dnceler: Kalite Liderliiyle Kalite ampiyonu Olmak

Demek ki liderin rol, korkuyu yenecek, Deming'i zen engelleri ykacak, kaliteli ve tutarl bir
iletiimci olmaktr. Bu sre, takipilere yeni vizyonu benimseme yetkisi verir. Lider, herkesten
vizyonun hayata gemesini kolaylatracak ekilde ve retken bir biimde kendini yeniden
tanmlamasn ister. Liderlerin, insanlarn korkusuzca risk alaca bir ortam yaratmas gerekir.
Lider, insanlar deiime sokmak iin her bireye, orkestradaki mzisyenlere hem bir virtyz
hem de bir takmn yesi olarak yaklaan orkestra efi gibi bakmaldr.
229
sata
10
Gordon Segal Liderliin
Atk ve zglerini
Dokuyor
\jordon Segal 1962 ylnda, gzel bir akam yemeinden sonra bulaklar ykarken bir
taban iinde geleceini grd. Kars Carole ile birlikte New York'tan satn aldklar bir
Arzberg yemek takm tabann zerinden szlen su damlacklar ona ilham vermiti. Ksa
sre sonra yirmi yandaki Gordon ve Carole, perakende sat hakknda hibir ey
bilmemelerine ramen ilk maazalarn atlar. Biriktirdikleri 10.000 dolar riske girerek bu ie
yatrrken, cokular saflklarna baskn kmt. Bu para (Segal'n babasndan bor ald
7.000 dolar ile birlikte) Chicago'nun Old Town blgesinde terk edilmi eski bir asansr
fabrikasn Cfate & Barrel adn verdikleri bir maazaya dntrmeye harcand. Segal'lar
burada, Avrupa'daki fabrikalardan satm alp stnkr hazrlanm kasa ve sandklar iinde
Amerika'ya getirttikleri mutfak eyalarn satmaya balad 231
nsan Lider Domaz
lar. Sattklar mallarn hepsi de evre sakinlerinin btesine uygun, ada ve Avrupa mutfak
eyalaryd.
"O zaman gentik, maazamzda zt bir kltr hakimdi," diye anmsyor Segal. "Alelade
elbiseler giydik, resmiyetten kandk, geliigzel biimde sat yaptk."
Bu neredeyse otuz yl nceydi. Bugn binlerce mteri 36 Crate & Barrel maazasndan ve her
yl adreslere postalanan kataloglardan gm atal-bak takmlar, tabaklar, bardaklar, yemek
takmlar, tencereler, tavalar, ve hatta masa rtleri satn alyor. Segal'n sylediine gre
"Crate "in yllk sat 170 milyon dolardan fazla, ve trmanyor. 1990'da Crate, North
Michigan Avenue (Kuzey Michigan Bulvar) boyunca uzanan Magnificent Mile adl byk
alveri merkezindeki yerini ald. 5 bin metrekarelik bir alanda ina edilen maazann cam ve
alminyum ile kapl d cepheleri l l parldyor, ve her yerinde asansrler inip
kyordu. ahane bir alveri merkezinde allmam bir maazayd. Ama felsefeleri
deimemiti. Segal, "retici iin deil, mteri iin alyoruz," diyordu.
Segal bu gnlere gelmelerini arlkla, kendi performanslarn irketin baar grafii olarak
gren binden fazla alann abalarna balyor. "Bunu yapan mthi bir grubum vard,"
diyor. "Eer bir yeteneim varsa, o da bir grup esiz sanaty ekip bir arada tutabilmektir.
Hem mterilerinin hem de alanlarnn izleyecekleri bir vizyon yaratmak zorunda
olduklarn sylyor.
Segal'n yllarca baa kmak zorunda kald en byk glk otoritesini bakalarna
devretmekti. Keskin bakl, uzun boylu, cana yakn glmsemesi ve bulac mizah
duygusuyla Segal, giriimcilikten irket liderliine geiinin yaklak elli yl aldn, ve
srecin zaman zaman kendisi ve evresindekiler iin ac verici olduunu itiraf edi-

Gordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor

yor. "Hem alakgnll olun, hem de sinirli," diye t veriyor. Ve risk almaktan kanmayan
birinin evkiyle ekliyor: "Bir lider olarak hem u noktalarda hem de gven iinde i
yapabileceinizi syleyemezsiniz."
Bu blmn amac, giriimci bir genel mdrn canlln, mcadelesini, deiimini,
tutkusunu, ve geliimini yakalamak iin neredeyse bilin ak eklinde bir liderlik gereklii
kesiti sunmaktr. Gordon Segal'm dncelerini not aldm. Ama amacm, kukusuz, ne bilgince
ne de akademisyence bir uraa girmek deil, Segal'n akc dnceleri arasndan liderlik
hammaddelerini seip ayrmakt. Kimse Gordon Segal' oyunu emniyetli bir biimde
oynamakla sulayamaz. 1991 ylnda sert bir k akam neeli, iten ve geliigzel bir
ekilde, kayda deer kariyeriyle ilgili anlarn snfmla paylat.
Bir giriimci olmak iin ne gerekir?1 ey, bence bunun iin biraz lgn biri olmak yeter.
Sanrm takntl ve biraz sinirli bir kiilie sahip olmanz gerekir.2 Hrsl ve biraz da bencil
olmanz, iinizde bir tutku ateinin yanmas gerekir. Risk almaya istekli olmann yan sra,
boynunuzu ipe uzattna iin biraz da oyunculuk yeteneine sahip olmalsnz. zellikle
perakendecilik yaparken, orada, sahnedesiniz. En iyi perakende sat elemanlarnn, her gn
sahneye ktklar iin kadm ve erkek oyuncular olduunu dnrm. Bir kiinin btn bu
yeteneklere sahip olmas gerektiini dnyorum. Ve kukusuz, a olmal ve
233
Giriimci, tehlikeli bir ekonomik giriimi rgtler; onun sahibidir; ynetir, ve risk alr.
2 Gordon Segal'm kiisel etmenleri unlardr:
Alk drts
Yksek enerji dzeyi
Ayrntlar ynetmede yksek kapasite
w"
M li
Younlama (taknt dzeyinde)
Tehlikeli (oyuncu/sinirli)
Cokulu (iyi iletiimci)
ok yaratc
3 Aile lokantas ii her gn "byk" olmay retil.
nsan Lider Domaz
sk almay gerekten istemelisiniz, -zellikle giriimcilik rolne soyunacaksa-nz. Eer bir
ie giriecekseniz btn bunlara ihtiyacnz var. Bu konuda iyiyim, ama unu yapmak
istemiyorum ya da buna ihtiyacm yok diyemezsiniz.
Byk bir firmada almak iin uzmanla abilirsiniz. Ama kendi irketinizi kurduunuzda, size
garanti veriyorum, birok beceriye gereksinim duyacaksnz. Eer bu becerilere sahip
deilseniz, bilmeniz gereken her ey iin birisini tutamayacanzdan tr, sonradan
reneceksiniz.
Bir para kiisel tarihime girip, son otuz yl boyunca yaptm yolculuu anlatmama izin verin.
Karmla 1961 ylnda evlendik. Dier iftler gibi, evimizi de-* mek iin aratrma yaparken,
beendiimiz eylere maddi gcmz yetmemiti, btemize uygun eyleri de biz
beenmemitik. Bizim gibi zevk sahibi ve parasz baka iftler de olduunu dnyorduk.
Siyasal bilimlerden mezun olduktan sonra Avrupa'ya seyahat etmitim. Lokantaclk iine
gireceimi dnyor ve Avrupa'nn byk lokantalarn ziyaret etmek istiyordum. Lokanta
iinde yetitiim iin bu doald. Ama iimden bir ses, bu ii yapmak istemediimi

sylyordu.3 Bunun yerine emlak

234
Gordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor iine girmeye karar verdim. Bu, benim
iin ok kolay bir iti, ok kolay. ok para getirse de emlak iini hi yaratc bulmuyordum.
Ahlaki bakmdan biraz zayf bir iti, ve bu benim iin pek de iyi bir Emlakilik ey deildi.4
alma hayatnm bala- deneyi' rmdan beri yaratcla ve benzersiz iler a a son*a .

,.
,
,
/-> ,
szlemelerinin
yapmaya motive olmutum, badece para ,
.
,
:
,
1^1
hazrlanmasnda
kazanmak istemiyordum. alrsam pa- ye yer seiminde || ra kazanr, almazsam
alktan lr- y^^^ odu. l dm. Ama ben gerekten dikkat ekmek ' ve katk yapmak
istiyordum.5
5 Bu jfade ^^
Crate & Barrel fikri bir gece bulak liderin esas ykarken aklma geldi. Karmla birlikte
motivasyonunu Karaib Adalarnda balayna kmtk ve yanstyor, ben Avrupa seyahati
yapmtm. Bir iimi halletmek iin New York'ta bulunduum srada, o gne kadar Chicago'da
hi grmediimiz skandinav ve Avrupa mallar satan bir sr kk maaza olduunu fark
ettim. 1960'larda harikulade eyalar satan sadece birka maaza vard, ama her ey ok pahal
ve sekindi. Sonra bir gece, "Carole," dedim, "bu gzel eyalardan Douda ya da Avrupa'da ok
var, Chicago'da da var ama fiyatlar el yakyor." Belki Wind City'de byle bir pazar olabilir.
yice arayp taradktan sonra, Chicago'da makul fiyatl zgn mutfak eyalan satan maazalar
olmadna karar verdim. Bunun elen 235
Yaratc vizyon, u anda nerede olduumuzu bilmekten, frsatlar grmekten ve enformasyona
dayanarak hareket etmekten kaynaklanr.
^ Zamanlama ve dsal olaylar ounlukla giriimin eklini, zn ve uygulamm
nsan Lider Domaz
celi bir i olduu sonucuna da vardm. Avrupa'ya seyahat edebilir, birok insanla tanabilir, ve
mterilere satacam iyi tasarlanm mallar bulabilirdim.6
Ya batarz ya karz diyerek ie giritik. Sat hakknda hibir ey bilmeden perakendeci
olmaya karar verdim. niversiteyi bitirdiimizden beri biriktirdiimiz 10.000 dolarm hepsini
maaza yatrmaya altm. Ama 20.000 dolara ihtiyacmz vard. Fikrim, bir yabancnn
gznde 10.000 dolar etmezdi. Kimse Crate & Barrel'a ie girimeden yatrm yapmak
istemedi. Sonunda, kendisi iin birok emlak ii yaptm zengin bir adam aramaya karar
verdim. Ona durumu anlattm. Bir ay teklifim hakknda dndkten sonra yle dedi:
"Gordon, sana bir ey sylemek istiyorum. Eer seninle ortak olursak ve sen baarl olmazsan,
ortak olduumuz iin ok zleceksin. Ve yine dn Gordon, seninle ortak o-lursak ve sen
baarsz olursan, ben seninle ortak olduum iin ok zleceim. Neden ailenden para
istemiyorsun?" Ve bylece kuyruumu bacaklarmn arasna kstrp, zengin bir adam
olmayan babama gittim.7 Bana, muhtemelen hayat boyunca biriktirdii 7.000 dolarn verdi.
17.000 dolarla Crate & Bar-rel' atk.
236
Gordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor
Neden karmn bana "yaayan en ansl adam" dediini anlamsnzdr. Maazay dekore
etmek iin yeniliki yollar bulmalydk. Sonunda Old Tovvn'da eski ve terk edilmi bir asansr
fabrikas bulduk. ok paramz olmad iin gn iinde, duvarlar, ahap kasalar skerek

elde ettiimiz tahta paralaryla kapladk, ve eski ahap demeyi zmparalayarak parlattk.
Ambalaj iin kullanlan sandk ve kasalar tehir raf ve standlan haline getirdik, zerlerine
mallar dizdik, ve kaplan atk. Eer gerek bir dekorasyon yapacak paramz olsayd, Carte &
Barrel ayn trden bir maaza olmazd. artlar bizi tehir iin sandk ve kasalar kullanmaya
zorlad, ve insanlar da, "Ne akllca bir fikir," diye dndler.
Yirmi yandaki bu gen ift, anszn/ambalaj sandklarnn iinde tehir edilen cam ve
porselen mutfak eyalar satan kk bir maazaya sahip olmulard. Sonra da doruca
Avrupa'ya gidip Belika, sve, Danimarka ve Alman-ya'daki zcaciye reten kk fabrikalar
ziyaret etmeyi, porselen fabrikalan ve tahta yemek ve atal-bak takmlar yapan zanaatkarlar
bulmay dnmeye balamtk. Dorudan fabrikadan alp dorudan mterilerimize satmak,
tm ithalatlar ve araclan devre d brak 237
belirlen Riskin yzdelOCn alrsanz, giriimin de yzde lOKne sahip olursunuz. Dk
maliyetli bir i dekorasyon ve tehir, Crate & Barrel'n ruhunu ifade eder.
** Sega], dorudan sahn almakla bir ithalatl ve toptancl kendisi yapt. yi
tasarlanm ve dk fiyatl rnler sunabilmek iin bu riskleri de almaya istekliydi. Bu, onun
yaratc vizyonu hakknda bize daha ok fikir veriyor.
' Gayretin atk iplikleri ve yaratc vizyonun zg iplikleri Crate & Barrel kavramn
oluturmak zere birleiyor.
man Lider Domaz
mamz salayacakt. O zamanlar kk dkkan iletmecilerinin uygulad allm
yntem, New York, San Francisco, Baltimore ya da Boston'da bulunan itha-lat-toptanclardan
mal almakt.8 Bir fabrika maln bir dolar bile kr etse bir ihracatya satabilirdi. Bir rn
ithal etmenin maliyeti 50 sent iken, ithalat bunu perakendeciye 3 dolara, perakendeci de
mteriye 6 dolara satabilirdi.
Aklmza gelen fikir, mal dorudan fabrikadan satn almak ve ithalatya -denecek paradan
tasarruf etmekti. Bylece, bir mal 3 dolar 40 sente ya da 4 dolara, ayn rnlerin piyasa
fiyatlarnn yzde 30 veya 40'na satabilirdik. Crate & Barrel iin daha iyi tasarlanm daha
sekin rnler bulabilirdik. stelik, Avrupa'ya kendimiz gittiimizde henz ithal edilmemi
rnler kefedebilirdik. ok gzel eyler imal eden kk fabrikalar olan kk iadamlar
bulabilirdik.9 Bu, ok heyecan vericiydi. Perakendeciliin en iyi taraf, rn aratrmak ve
sonra hangi rnn doru seim olacana karar vermektir. u masann, tabaklarn, kselerin ve
bardaklarn biimleri, boyutlar ve renkleri uygun mu? sabetli bir seim yapm olmay
beklemek ve Avrupa'ya i seyahati yapmak bu oyunun en heyecan verici ksmyd.
238
Gordon Segal Liderliin Atk ve zglehni Dokuyor
ok talihliydim, tam emlak iinden skldm srada karm da ilkokul retmenliinden
bkmt. Onun byk bir tehir ve dekorasyon yetenei vard; benim ise byk bir enerjim ve
rgtleme anlaym. Satclkta ikimiz de iyiydik.
yle heyecanlydk ki... Dkkan 17 Aralk 1962'de atk. Noel tatilinin sonunda cebimizde
8.000 dolar vard. Kendimizden gemitik. 12 kere 8.000 dolar 96.000 dolar ederdi. Bu paray
kazandk. Proformamza gre, bu yl zarar etmeden kapatmamz iin 65.000 dolara
gereksinimimiz vard. evredeki en parlak tccarlar bizdik; yle parlaktk ki, bir yazar kasa
almay unutmutuk. Ocan ortasnda aralk aynda sattmz mallarn ounu yanl
fiyatlandrdmz fark ettik. Faturalara bakacak zamanmz olmad iin ou mal
herhangi bir fiyata satmtk. Kafa kafaya verip bu olsa olsa u kadar eder demitik.10

Maazay atmzda perakende ynetim becerilerinden tamamen yoksunduk. unu anlamak

nemlidir: Eer igdleriniz kuvvetliyse ve tutkuluysanz, perakendecilik ok balayc bir
itir.
Sonra 1963 ubat geldi, ve biz o ay yalruzca 2.000 dolar kazandk. O souk gnlerden birinde
kt bir kar frtnas kmt. Maazaya sadece bir mteri
239
10 Hatalar, ounlukla yeni bir giriimi baarszla uratmaz. Hatalardan ders karma
eksiklii ve dzeltme yapmada baarszla uramak balanmayan gnahlardr.
H Baarsz olma korkusu ayn zamanda imajnzn kaybolmas korkusudur.
12 Gnmzn maazalar gayet iyi klandrlm, tek tek tasarlanm mallarla dolu,
mzik yayn yaplan alanlarn zel giysiler giydii yerlerdir.
13 Gen insanlarn esin ve deerlerini perakende sat atmosferine eviren vizyon sahibi
kiilerdi.
nsan Lider Domaz
gelmi, 8 dolarlk alveri yapp gitmiti. Memurlarm ne zaman bir sat raporuna
sinirlenseler, ubat 1963' hatrlayn, derim, hibir ey bundan daha kt olamaz. Hibir ey
sizi baarszlktan korkmak kadar motive edemez.11 Korkun derecede heyecanlanyor ve
kayglanyorduk. Maazay iletmek iin lrcesine alyorduk. imizi reniyor, ne
kadar rn alp ne kadar satacamz hesaplyorduk. Benzersiz bir sat ve dnme
biimimiz vard. Maazamz, bugnk maazalarn hibirine benzemiyordu. Mallan tehir
etmek iin raflar yerine ambalaj sandklar kullanm, zerlerine uval bezi sermitik. Spot
klarmz yoktu, bunun yerine akkor lambalar kullanmtk. Bugnn gze hitap eden
satclar gibi deildik.12 Aslnda bizimki, Old Tovvn'da alternatif bir kltr temsil eden bir
maazayd.13 Pek k da saylmazdk. Sradan elbiseler giyiyor, mterilerimize gayri resmi
ve olaan bir ekilde sat yapyorduk. Ama beenmediimiz rnleri satn alma hatasna asla
dmedik. Her zaman beendiimiz eyleri sattk, bylece iimizden coku eksik olmad.
Oysa, Avrupa'ya gidip dorudan oradan mal satn almamzn yanl olduunu bilmiyorduk.
rnleri bizim yaptmz gibi sergilememizin yanl olduuGordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor
nu bilmiyorduk. Bunun, perakendecilie girmek iin doru bir yol olmadn bilmiyorduk.
Ama baarl olmay arzuladmz, rnleri aratrp bulmakla ilgilendiimiz iin bu irketi
kurmu ve ok sk almtk.14 Beni en ok gururlandran eylerden biri, iyi bir tasarmc
veya iyi bir imalat tarafndan retilen bir rn herhangi bir fiyata satma hatasna dmemi
olmamzdr. Biz bir imalatnn sat acentesi deildik. Biz mterinin tketim acentesiydik.
Kime altnz unutmamanz daima ok nemlidir. Biz mteri iin altk, ve bunu
hibir zaman unutmadk.15 Avrupa ve Asya'ya gidip uygun ve muhteem fiyatl eyler
bulmamzn anlam da buradayd. Aldmz pazarn ok dar olduunu, ve
mterilerimizi, getirdiimiz rnler ve sat biimimizle eiterek bu pazar geniletmek
gerektiini dndk. Yaptmz ii seviyor, renmekten zevk alyorduk. Sermayemiz
olmad iin irketi itinayla bytmek zorundaydk. Muhasebeye bakyor, cretleri dyor,
sandklar ayor, mallan sayyor, ve envanter tutuyordum. Bu tempo alt yl boyunca, yava
yava sermaye birikimi salayana kadar srd.16 Kra getiimiz ilk yl 90 bin dolar, ikinci yl
190 bin dolar, nc yl 290 bin dolar kazandk. Sonra
1* Kendini samimi bir ekilde adamak, vizyona, misyona ve fikirlerin gerekletirilmesine
hepten adanmaktr.
15 Kr etmek iin altn sylemiyor. Perakendecilii mteriyi tatmin etmek iin

yaptn sylyor. te, deer byle yaratlr.

16 Balang aamasnda btn bu ileri yapmalar, yneticiler tutup, yapmaktan ok
gzlemeye getiklerinde ok ilerine yarad.
240
241
17 lk dkkanlarnn baarya ulamasyla birlikte Crate & Barrel kavramn gelitirmeye
son vermediler. Vizyon ve misyon, yeni bilgi ve igriiler kazanldka inceltilmelidir.
18 Yaratclk evrimseldir.
nsan Lider Domaz
kiramz artt. ansmz vard ki, emlak-lkla urarken ipotek kaldrma ileri de
yapmtm. Mal sahibimizin biraz ileride bo, fakat ipotekli bir arazisi vard. zerine bir bina
yaparsam, ipotek bedelini onlara taksitlendirerek on yl iinde deyebileceimi syledim. Bu,
bizim ina ettiimiz ilk maazayd. Eyll 1990'a kadar maazamz bu binada kald.17 Bu ilk
maaza inaatn yaparken ahap kirili bir tavan, tula duvarlar ve sert meeden bir deme
dnmtk. Raflar, stand-lar ve aydnlatma zerinde kafa yorduk, ve daha tam bir
perakendeci olmadan sat sanat hakknda bir eyler rendik. Yava yava bizi baarl
klan sat teknikleri gelitirdik. Gen, enerjik, deney-selci ve deitirmeye istekliydik. Vitrin
ve raflarn fonunda kuma kullandk, mzik dzeni kurduk, spotlarla aydnlatma yaptk.
Avrupa seyahatlerinden ok ey rendik. Fikirler topladk; o maazalar byleyici yapan
eyler zerinde kafa yorduk; bir irketin kimliinin nasl olacan rendik; farkl
maazalarn tarzlarn ve onlara i yaptran eylerin ne olduunu rendik.18 Gzlemlerimizi
ruhumuzun iinde eritip benzersiz eyler yarattk.
Hibir ey bir anda olmaz; tpk ocuun bymesi gibi. Gnden gne, hafta 242
Gordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor
dan haftaya, de kalka rendik. Her ey gzmzn nnde bir evrim geirdi. Younlatk,
ii ar ar kurduk. 1968'de 500 bin dolarmz vard. kinci bir maaza amak istemiyorduk,
ve hayal gcmz ne kadar zorlasak, bir maazalar zincirine sahip olacamz aklmzn
ucundan gemezdi. Perakendecilik tam bana greydi; mal alyorsun, inceliyorsun, ve dkkna
gtryorsun. Kk bir maaza iletmeyi seviyordum; sat atmosferinde bulunur ve rnden
bahsedersin. Bir maazay ynetmeyi seviyordum. 1968'de otuz yandayken, herhangi birinin
kk bir maazay benim kadar iyi iletebileceim hayal bile edemiyordum.19 Maazay bir
mdrn eline teslim etmeyi tasavvur bile edemiyordum. Her gn orada sadece maazaya eletirel gzle bakmak iin bulunduumu dnemiyordum. Bir dkkna olmay ok sevdiimi
sylemek istiyorum. Bir kurucu iin bir ynetici tutmann, bu ilerden, ilevlerden ve benzersiz
yetenekleri kullanmaktan vazgemenin, ve baka birinin de bunlar benim kadar, hatta benden
daha iyi yapabileceini reniyordum. Eer Martin Luther King bir suikas-te'kurban gitmese,
evremizdeki mahel-leleri yakp kl etmeseler, herhalde ikinci bir maaza amazdm. Gvenlik
grevliYnetimi kiralanm yneticilere devretmek, btn yneticilerin, liderlerin ve giriimcilerin
stesinden gelmesi gereken bir sorundur. Ynetimi devretmesi iin Gordon'un yeni bir rol
yaratmas gerekiyordu: Taviz vermeyi
renmek
zorundayd.
243
Ulalmaz olmamay renmek zorundayd.

 Bir takmn gcnn bireyin gcnden stn olduunu renmek zorundayd.

Bakalarna yetki vermeyi renmek zorundayd.
nsan Lider Domaz
leri geldi, sokaklar yangn yerine dnd, ve ben buradan gitmenin zaman geldi diye dndm.
VVllmette'e (Michigan Gl yaknlarnda bir kuzey Chicago banliys) gidecek, her eyi
yoluna koyacak, ve biri banliyde dieri de ehir merkezinde olmak zere iki maaza aacaktk.
Bizi motive eden tek ey buydu. Baka trl ii bytemezdik.
Bylece ilk banliy maazasn Haziran 1968'de VVillmette'te, Plaza del La-go'da atk. Artk
iki dkkanmz ve bir depomuz vard. Birden bire nasl daha farkl bir ynetici olunacan
rendim. Ah, ok zordu... Plaza del Lago ve Old Town arasnda mekik dokuyordum. Haftada
alt buuk gn alyordum. Plaza del Lago'da ileri yoluna koyduktan sonra Old Tovvn'a
gidip her eye eki dzen veriyordum. Ardndan da VVillmette'teki depoya gidiyordum.
Aklnza gelebilecek her ii yapyordum. Dkkana giriyor, her ey yolunda deilse barp
aryordum, insanlarn yneticilik yapmasn engelleyecek her trl yneticilik hatasn
yapyordum. Yneticilerime otorite ve yetki vermiyordum, nk burunlarnn dikine
gitmelerini istemiyordum. Yapmaya altm ey, aslnda, her eyi kendi bama yapmaya
almakt. Bir maazadan dierine koturarak iki gndr bu 244
Gordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor
lunmadm bir yerde hakimiyet kurmaya alyordum.20 lk gnlerdeki ynetim tarzm her
bakmdan yanlt, nk adeta herkesten benim gibi davranmasn bekliyordum. Aslnda,
sorunu kavradnz ve ilerin baka trl de grlebileceini kendinize itiraf ettiiniz noktaya
-nnde sonunda geliyorsunuz.
1969 ya da 1970 ylyd. Yprandm hissetmeye balaymca, her eyi kendi bama
yapamayacam ve insanlarn benim tarzma yknmelerini beklemenin yanl olduunu
anladm.21 yi adamlar tuttum, onlar eittim ve maazay iletmelerini syledim.
haftalna Avru-paya gittim, ve geri dnp maazadan ieri girdiimde bambaka bir
grntyle karlatm. lgna dnmtm, nk hibir ey eskisi gibi grnmyordu. Hala
benim iin alan en yetenekli dekoratrlerden birini buldum, ve ona neden mallan farkl bir
ekilde tehir ettiini sordum. "Neden?" diye bardm. "Sana kim izin verdi?" ldrryordum.
Neyse ki, sinirim yattktan sonra cana yakn bir insan olurum. Ofisime ekildim, ve ok
gemeden dekoratrm gelip oturdu. Yeni dekorasyonu yapmak iin ne kadar ok altklarn
ve tepkimin onlar ne kadar zdn anlatt. "Gordon," dedi, "bize yaratc olmamz
syledin, ve bizi kendi halimize braktn." O gece eve
__ -)=. __
20 Bu davran, iini yeni kurulmu ve ayrntlara ynelmi i sahiplerinde 3ik grlr.
Byk irketlerde bile ynetimin devri ou patron in zor bir itir.
Barda taran son damla niteliindeki birka olay, onu ynetimi devretmeye zorlar.
* Davrannz deitirmek zordur... ama bakalarnn duygu ve gereksinimlerine duyarl
ve yanna varlabilir biriyseniz o kadar da zor deildir.
Liderler iyi dinleyicidir, ve yanlarna varlabilir. in zyle temas halinde olmazlarsa,
gereklikle balar kopar.
nsan Lider Domaz
gittim, gerekten ok yanl bir ey yaptm anlayarak ykldm.22 Ertesi gn maazaya
dndm ve yle dedim: "Brakalm byle, sizin setiiniz yolda gitsin; deneyelim bakalm."
Setikleri yol ie yarad. Yaptklarnn aa yukar yzde seksenini bugn hl uyguluyoruz.

Gryorsunuz, Crate & Barrel' yaratan sat tekniklerini icat eden ben deilim. Zamannda
yetki vermediim gen insanlar yapt btn bunlar. te o zamandan beri insanlara
istediklerini yapmalar iin yetki vermeyi rendim.
Eer gen insanlar ie alacak ve onlara balangta az bir cret deyerek sk altracak ve
yaratc olmalarn isteyecekseniz, istediklerini yapmalarna gerekten izin vermek
zorundasnz. Arkanza yaslanp onlar alklamak zorundasnz. Baz eyleri beenecek,
bazlarn beenmeyeceksiniz. Olsun, brakn yapsnlar. Onlar sonra eletirirsiniz.
Sanrm, bir ak kap brakmak ve onlar benimle konumaya cesaretlendirmek en nemli
meziyetlerimden biridir.23 Bu olay bir anlamda, bana ynetim konusunda nemli bir ders
vermiti.
Yneticilerim muhteemdi. Aptalca hatalar yaptm zaman Barbara Turf yanma oturur, "Hey,
Gordon, personeli gerekten ok kzdrdn, senin iin deli gibi alyorlar, sen ise buraya
gelip onGordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor
lan yerin dibine batrp karyorsun. Onlara ne yaptna bir baksana." 31 yanda
baarszl uradm sanmtm. Kiiliimin birden fazla maaza ve farkl insanlarla
uramaya uygun olmad hissine kaplmtm. dn vermek zorunda olduumu rendim.
Ac gerei kabul etmek zorunda kaldm. Dier insanlar da ileri iyi yrtebilirlerdi; ama farkl
bir yol izlerlerdi. Anlyorsunuz ya, ileri benden daha iyi yapabileceklerini yava yava
anlamaya balamtm. Bu insanlarn da yaratc fikirleri olabileceini, ve Crate & Barrel'a
faydal olabileceklerini kavramaya balamtm. Geri ekildim. Sinirlerim yatt, fazla eletirel olmaktan vazgetim. "Hepinizi kovuyorum," ya da "ben bu dkkan bu ekilde iletmek
istiyorum. Beni eletirmeyeceksiniz, nk ben haklym, siz ise yanlyorsunuz, demedim.24
Bu, ba-ka bir seenek olabilir, ve Crate & Barrel bir ya da iki maazalk bir i olarak
kalabilirdi. Bu teknikte elimden geleni yapardm, ve hikayem de orada son bulurdu. Crate &
Barrel'm sa ve pazarlama blm bakan yardmcs Barbara Turf, imdiye dek grdm
en allmam insani varlklardan biridir. Byk bir liderdir, ve insanlar imdiye dein
tandm herkesten daha iyi anlar. Mthi bir mizah anlay, muhteem bir sat yetenei
247
Bu konuan patron Gordon Segal, lider Gordon Segal deil.
Barbara i yapma gcn
patrondan deil, personelinden alr. Gordon gcnn bir ksmn ona devrettiinde, Barbara bu
gc bir yldzlar takm, ilikiler ve i ve d alar kurmak iin kullanmtr.
26 Yetenekli insanlardan oluan bir takm her zaman iin bir bireyden daha gldr.
"Hibirimiz,
hepimiz kadar
akll deiliz,"
deyii burada
Gordon, Barbara ve
Crate & Barrel
takm tarafndan
dorulanmtr.
nsan Lider Domaz
vardr, bana kar son derece hogrldr. Son on yl iinde elde ettiimiz basandaki byk
payndan tr sayg grmeyi hak etmitir.25 Avrupadaki fabrikalarmzn ve dnyann drt
bir yanndaki tasarmclarmzn saygsn kazanmtr. Mteri, tccar ve danmanlardan

oluan salam bir takm kurmutur. ok zor bir insandr; en az benim kadar zordur, ama kendi
tarznda. Glerimiz birbirini tamamlam, ve bir takm olarak irketi bytmemizi
salamtr. Hayatta beni hsrana uratan eylerden biri, i dnyasnda hep benim
onurlandrl-mamdr. Drste sylemek gerekirse, bu irketin yaratlmasnda en az benim
kadar Barbara'run da rol olmutur. Bu bir takm almasyd. Say ynelimli bir ynetici
deildi, ve muhteem bir sat, tarz ve insan anlay vard. Tarz harikayd. Birlikte
olgunlatk, fikirlerimiz Crate & Barrel'n geleceine uzanan bir vizyon iinde eriyerek
birbirine kart.26 Barbara gibi i arkadalar seme ve sizinle almak isteyen insanlar
cezbetme yeteneine sahip olmak ok nemlidir. evremizde alt anahtar insandan oluan bir
takm kurduk, ve bu insanlarn ou 1970'ten beri bizimle. Bu, perakendecilikte fevkalade
nemlidir, nk gidisi-kts ok fazla, cirosu ok yksek bir itir. Otuz yl
. 248
iinde sadece bir elemanm bir rakibime kaptrdm.27
Crate'e katlan insanlar alma anlaymz severler. nsanlarmza ve vizyonumuza kar
ok duyarl olduumuz iin canla bala alrlar. Maazann grnn ve ileyiini ciddi
biimde dert edinirler. Balangta salam bir stratejimiz yoktu, ama nc dkkanmz
atktan sonra bir tane gelitirdik. Sylediim gibi, ikinci bir dkkan amay istemiyorduk,
Sonra ikinci dkkanmz atk. Onu ncs izledi. te o zaman Artk yeter.' demitim.
Artk saa sola kouturmak istemiyordum, nk daha hzl koamyordum. Daha fazlasn
yapamyordum. Oysa her tarafa yetiip, herkesi ve her ayrnty denetlemek zorunda
olduumu dnyordum. Bunu baka kim , yapabilirdi? 1970'lerin bandaki dar vizyonum
ite buydu. Sonra Gen Bakanlar rgt (GB) adnda bir gruba katldm. GB, krk
yana basmadan nce, altklar irketin bakan olmu gen erkek ve kadnlarn
oluturduu bir rgtt. Ben bu rgte 1976 ylnda girdim. Katlma koulu, irketinizin
sermayesinin en ' az 5 milyon dolar olmas ve en az elli kiinin almasyd. rgtteki herkes
50 yann altndayd, ve 50. ya gnn kutladnda rgtten ayrlyordu. GB'de
nemli dersler aldk, nemli ko 249
2* Alar, insana zor kararlar verirken yardmc olur, birok iadamnn benzeri sorunlar
paylatn anlamalarn salar, ve soruna odaklanmay kolaylatrr.
30 Yeni rol modelleri ve yol gstericiler Gordon'a, kendi performansn deerlendirmesini
salayan performans standartlar verir.
nsan Lider Domaz
numalar dinledik, nemli konferanslara katldk. Bunlarn yan sra, benim iin paha biilmez
derecede deerli bir ey daha rendim. Benimle ayn sorunlar yaayan baka iadamlar da
vard.29 Oysa ben, yaadm sorunlarn benim durumuma zg olduunu dnyordum.
Sorunlar ya kendi kendime yarattm, ya da onlarn zlmez olduunu sanyordum. GB
kanalyla kurduum temaslar sayesinde, ayn sorunlar yaayan insanlarla yllardr aklm
kurcalayan konular hakknda sohbet ediyorduk. Ve zamanla bakalam geirdim.^
dnyasnda belli bir yere gelmi olsam bile, evremde bana danmanlk yapacak hi kimse
yoktu. lerimi deneme yanlma yoluyla yrtyordum. Bir anlamda yaltlmtm. Baka
iadamlarnn deneyimlerinden bihaberdim. Crate & Barrel'n sorunlarnn yalnzca bana
zg sorunlar olduunu dnmeme amamak gerek. Bakalarnn da ayn sorunlarla
boutuunu fark edince, odak noktam kaydrdm. Daha ok okumaya, daha ok soru
sormaya, ve daha dikkatli dinlemeye baladm. Kendime gven duygum artt, ve olduumdan
daha byk olabileceimi fark ettim. 5 milyondan daha fazlasn kazanan bir irketin sahibi

olabilirdim. Daha sadece 31 yandaydm. Neden nme daha b 250

Gordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor yk hedefler koymayacaktm? Byle
devam edersem, ancak biraz daha baarl olablirdim. Eer kendimi iime verir ve beynimi
abtnrsam drt, hatta be dkkanm bile olabilirdi. GB deneyimi benim iin hem psikolojik
hem entelektel bakmdan gerek bir kopu olmutu.31
31 yneticiler
Bir insan bir eyi yapmaktan ah ko- ayrntlar kontrol yan en byk engel, kendi psikolojisi
o- eder ve ksa labilir. Ylda 30 bin dolar kazanyor, da- vade zerinde ha fazla kazanmay
da istemiyordum, odaklanrlar. Yeni maazalar amann, yeni bir depo UderIer' olanakl ina
etmenin, ve ie yeni insanlar alma- 8oru"er ve uzun nn riski ve skntsna neden katlanacaktim ki? Kesinlikle daha ok alamaz- cordoTarlk, k,sa dm. Bu, bir adm geri gidip,
ynetim eki- vade]i aynnhlar bime planlama, personel temini, rgt- yerine ^^ vadeli lenme,
ve ynetim konularn dantm konular zerinde zamanlard. lerini iyi yapan bir persodnebilirdi, nelim vard, ve kendimi iyi hissediyordum. Byyebileceimizi ve Barbara Turf
gibi, ileri benden daha iyi kvrd ortaya kan insanlara yol gsterebildiimi fark etmem
bile elde ettiimiz baan-run byk bir ksmn oluturuyordu.32 32 Baarl liderin, Bir
tarz vard, ve benim hibir zaman ol- ilerin ounu madiim kadar iyi bir tccard.
kendisinden
Chicago'da evreme baktmda "Let- daha W vaPan tce, Sizi Elendiricin kurucusu, lokanbir ynetim tac Rich Melman gibi baka yaratc tc- takmu vardr> carlar gryordum. Yeni
eyler yaratmay ok seviyordu. Lokanta iindeydi, ve
251
33 Goidon, Rich Mebnan' rnek almtr.
3* Gordon, sadece bir liderin yapabilecei bir ii yapyor. Kuruculuktan yneticilie,
nsan Lider Domaz
yeni eyler yaratmaya ikin olan btn riskleri alarak yeni lokantalar ayordu. Yeni lokantalar
yaratmaktan daha riskli ve tehlikeli bir i yoktur. Bir tanesi baarl oldu mu, dier lokantaclar
onu hemen taklit eder. Ama Rich Melman bunu yapmaz. O, yeni bir lokanta, yeni bir fikir
yaratmak, yeni bir risk almak ister.33
1975 ylnda Chicago'nun mehur Michigan bulvarnda bir maaza amaya karar verdiimizde,
riski gze almtk. Bu, Crate & Barrel'n itibarn perinleyebilecei gibi, geleceini
tehlikeye de atabilirdi. Crate & Barrel eer Michigan Bulvarnda i yapmazsa, isiz kalrdk,
nk o gn iin byk saylabilecek bir kira deyecektik. Kendimizi riske atmal mydk?
Dokuz ay boyunca, dkkann i yapp yapmayacan dnmekten gzme uyku girmemiti.
Kukusuz, tarih Crate & Barrel'n Michigan Bulvarnn urak yerlerinden biri haline geldiini
gsterdi. Artk dokuz ya da on maazamz vard, ve bir baka dzeye erimitik. Rolm bir
kez daha deiti. Geri dndm ve gerek lider konumunu aldm; irketin vizyon antrenr ve
yaratcs oldum.34
imdi 36 maazamz var; sermaye hacmimiz 170 milyon dolar. Old Tovvn'da atmz tek bir
maazay, nasl 36 maaza haline getirdik? Bunu etrafta daha hzl kouturarak yapamazdk.
Bunu, insanlaGordon Segal Liderliin Atk ve zglerini Dokuyor nn sahiplenecei bir vizyon yaratarak
yap- oradan ^ uderU tk. Vizyon, Gordon Segal'n para kazan- trmand, o hl ma isteinin
ok tesindeydi. Yapmak zo- irketin sahibi, runda olduumuz ey, maazalarda, yap- ama
duygularm faklar iten zevk alan gen insanlar al- Crate & Barrel'a nrmakt. Yaptklar
iten zevk alyorlard, y*tmm? lan nk yaratc tccarlar olmaktan, ve lke- ^t1*1 da

yIe deki en gze arpan maazalar iletmekten zevk alyorlard. Mterilerle ilgilenmekten
zevk alan ve rnden yeteri kadar anlayan personel istiyoruz. Personel, mteriyi rn hakknda
eitmek olarak tanmladmz misyonumuzu tamamla-yabilmelidir. Personelimize srekli,
hedeflerinin alelade bir saha deil, bir tccar olmak olmas gerektiini sylyoruz. Evet, sat
yapmak zorundalar, burada olmalarnn nedeni bu ve karnmzn doymas buna bal. Ama
hedefimiz, tccar olmak isteyen insanlar yaratmaktr. Eer mteri iyi bir alveri
yapmamsa, bu bizim iyi bir sar yapmadmz anlamna gelir.
Bunca yl sonra hl zlmesi gereken bir yn sorun var. i nasl elenceli tutacaksnz?
Nasl zevkli tutacaksnz? Yeni mallar aramay ve onlar zgn biimde sunmay nasl
srdreceksiniz? Personelinizin daha fazla sorumluluk almasn nasl salayacaksnz?35
Bunlar, 3S Perakendecilik bir mterinin maazaya girer girmez ya- deiti, irket krdk
duyaca bir ortamn yaratlmasna deiti, Gordon yardma olacak personeli ie alp onlar
e- --------------- 253
nsan Lider Domaz
deiti, ama Crate iterek yapacanza inanyorum. Mte-& Barrel'n temel rinin nedenini
bilmeksizin beendii bir misyon ve deer- ortam. Maaza personeli gle yzl ve leri
deimedi, enerjiktir. Etrafta kouturup dururlar. Mterilerin daha nce grmedikleri mallar
yepyeni ve prl prldr ve birbirlerine, "Hey buray tuttum," derler. Bunu zellikle bizim
iimizde hi durmadan yapmak zorundasnz, nk bizim iimizi benzersiz yapan ey,
ayrntlarla lgnca uramak ve mterilere itina gstermektir.
Dnceler: Liderlik Kuman Dokumak
Bu blmden alacanz son derece nemli dersler var. Bunlardan biri, bu kitabn asl
konusunu tekil etmektedir: oumuz liderlik ipliklerine sahibiz, ama ounlukla bunu farkna
varmayz. Burada, allagelmi bir perakende sat biimini, 1991 ylnda 36 maazaya
ulaan son derece yeniliki bir giriime dntren, maddi kaynaklar az, ama yaratc bir
adamn allmam hikayesini okudunuz. Segal'n baarsnn anahtar nedir? Deiimi
sezinleme yeteneini, risk alma isteini, aciliyet duygusunu, iyimserlii, gveni, merak,
empatiyi, sezgiyi, yaratcl, iyi rnekleri, ve salam yol gstericileri sentezleme becerisi.
Kaygy yaratcla dntren Crate & Barrel kltr, gvenilir sektr bilgisini arttrm,
nemli sat becerileri gelitirmi, her C & B maazasnn bulunduu yerde pazarla temas
kurmu, salam bir etik temel atm, yksek bir enerji seviyesine ulam, ve bir katlmcgzlemcinin igrsn gerekletirmitir.
254
11
Liderlik Sanatnda Ustalamak
.Hibir lider, liderlik kuman dokuma sanatnda mkemmele ulamam, kariyer
yolculuunun bandan sonuna kadar hep en iyi puanlan toplamamtr. Hayat, ini ve
klar, balang ve bitilerle doludur ve insan liderlie gtren bir yol haritas tasarlamak
niyetinde olan birinin karsna karmaklklar ve nceden hesap edilemeyecek olaylar
karr.
Liderler statkoya neden meydan okumaktadr? Lider, neden hayat olduu gibi kabul ederek
tatmin olmamaktadr? Liderler neden ilerinde farkllk yaratabileceklerine dair bir sezgi
tarlar? Bu sorularn yantlar, kendine gven duygusunda yatmaktadr. "Kendine gven
duygusunun, zerine kiisel etkililiin ina edildii temel" olduunu syleyen, Wilson Learning
Corporation'un bakan Dave Ehlem ile sonuna kadar hemfikirim. balamnda liderlerin

kendilerini yeniden tanmlama ve gelitirme gereksinimi, hem kendine gven duygularn

pekitirmelerini hem de giriimi yeniden tanmlamalarn salamakta 255
nsan Lider Domaz
dr. Liderler, iinde altklar ve kiisel geliimlerini engelleyen gleri deitirdikleri
evreyi geniletme gereksinimi duymaktadrlar. Byle yapmalan evrelerini de gelitirmektedir.
Yllar nce Sealy Anonim'de alrken, irketin gelecei konusunda tedirgindim. Fakat kendi
hakkmda iyi bir fikrim vard, ve baz eyleri deitirmek iin katmc-gz-lemci becerileri
gerekiyordu. Kendi kendime asla ikinci snf bir ortamda almayacam dedim ve Sealy'deki
ortam deitirmek iin kendime iki yl mhlet verdim; baara-mazsam gidecektim. Deiimler
gerekleti, ve ben 27 yl boyunca Sealy'de kaldm. Aratrmalar, masal kahraman Luke
Skywalker'n da yapt gibi, liderlerin kendine gven duygusu aray iinde kendilerini
yeniden tanmlamaya gereksinimleri olduunu aka gstermektedir.
Snfta ders anlatrken, u noktay belirtmek iin tm i srecini basitletiriyorum:
dnyasnda tip insan var 256
Liderlik Zanaatnda Ustalamak
drdeer tketenler, deer yaratanlar ve plajdaki kumlar bir yerden alp baka bir yere
boaltanlar. efler, idareciler, ve dier denetiler irketin, irketin vizyona pek ihtiyac olmayan
piyonlardr. Deer tketiciler, ne yazk ki, Amerikan i dnyas nfusunun en byk dilimini
oluturmakta, sermayeyi tketmekte, insanlar kendi yararna kullanmakta ve olaylar ksa
vadeli hedeflere ynlendirmektedir. Deer yaratclar ise, refah ve yeni frsatlar yaratan ve
giriime ekonomik canllk veren gelimi retkenlik temelini atan mal ve hizmetleri
retmektedir.
Liderlik, primlerle ve baka rol ve grevlerin salad-klaryla karlatrlamayacak psikolojik
tatminlerle dllendirilen son derece yaratc bir i becerisidir.
Peki, yaratclk, ak fikirli olmaktan baka ne gerektirir?
Teknik yeterlilik-Bunu, hem bu kitapta hem de snfta enformasyonu etkili bir biimde
kullanma olarak adlandryorum. Lider adaylar, alma arkadalarna, kalktklar iin en
az bir evresinde usta olduklarn gstermek zorundadr. Bilgi, gelecein bir parasdr.
nsani YeterlilikLiderler iin zellikle -nemli olan iki yeterlilik vardr: iletiim ve dinleme.
"Haber" veren gayri resmi bir an paras olmak ok yararldr. Mkemmel ve tutarl bir
iletiim olmakszn, hibir dnm olamaz. Liderler alma arkadalarnn, ve
kendilerinden ileride yeni vizyonu benimsemeleri istenecek takipilerin dile getirilmeyen
duygularn da anlamaldr. Kavramsal BecerilerLiderlik, karmak sorunlar kknden
zebilir. Btnletirme ve karmaktan basiti yaratma yetenei ok nemli bir liderlik
zelliidir.
257
nsan Lider Domaz
Ka ti l m c -g zlem cErgenlik sarsntsn atlatan herkes yeniden doma deneyimi
yaayarak ayakta kalr. Sarsnt, karklk, fke ve kaygyla baa kma biimimiz, bizi
katlmc-gzlemci rolne hazrlar. Bu esiz yetenek, bir ressamn kendi portresini yaparken
valeden geriye doru bir adm atp uzaklaarak tuvale eletirel gzle bakmas gibi, bir hayat
perspektifi kazanmamz salar. altmz ortam anlayarak, kendimizi daha aklc ve
tahmin edilebilir bir gelecee hazrlayabiliriz. Liderlik de zaten tam olarak budurdeer
yaratan bir vizyon yaratmak.

Yarglama BecerileriLiderliin renilebilecei snf, hayat okulundadr. Liderler hata

yaparak renir. Aslmda tm hayatlarn bir renim sreci olarak grrler.
Karakter Lider, syledii eyi yapmaldr. irket, lidere gvenmezse, liderin almak istedii
risklere girmeye yanamayacaktr. Ak ve salam bir bak as yararldr, ama lider, farkl
ortak grten farkl fikirleri de ho grmelidir. Bir irketi oluturan eler, yksek nitelikli
yetenek, ortak vizyon ve misyon, ak ve drst iletiim, hareket zgrl ve yetki verilmi
astlardr. Bu tr eleri ieren bir irket kltr, giri holnden ynetim kurulu salonuna kadar
yaylan yksek ahlaki standartlar temeli zerine bina edilmelidir. Bu standartlar, takipiyi
ynetici- ; ye, yneticiyi lidere, ve lideri takipiye balayan karlkl gven ilikilerini
biimlendirir.
yimserlik Lider, mit tar. Sigmund Freud Ryalarm Yorumu adb ufuk ac eserinde
yle yazmtr: "Anneleri tarafndan beenildiklerini ya da tercih edildiklerini bilen
insanlarn, sahiplerine gerek baary geti 258
Liderlik Zanaatnda Ustalamak
ren efsanevi nitelikleri andran garip bir kendine gven ve sarslmaz bir iyimserlik duygusu
tadn kefettim." Freud ile ister ayn fikirde olun ister olmayn, aratrmamz liderlerin
iyimser ve mit datc olduunu gstermektedir. Liderler, "ilerindeki sesi" dinler, ve
sezgileri, karmak sorunlar yeni bir vizyon ve deer yaratacak ekilde zmelerine yardmc
olur. Liderin son belirgin zellii, bakalarna gvenmeleridir. Gven duygusunun, bir giriimi
bir arada tutan yaptrc olduunu bilirler.
Denge Kendine gven, teknik yeterlilik, insani yeterlilik, yarglama becerileri, btnlk,
iyimserlik, ve gven lider iin hayati konulardr. Ama bir denge kurulmas, ve bir niteliin
dierinin geliimini ya da ilev grmesini engellememesi iin her biri denetim altnda
tutulmaldr. Kendimizi, yaptmz seimlerle tanmlar, zafer kazanr, yenilgiye urarz.
Seimler, yaam iplikleriyle dokunmu liderlik kumann paralar haline gelirler.
D ei ime nanmak Liderler inanr. Yalnzca yeni olanaklar grmekle kalmaz, bunlar her
ne pahasna olursa olsun, rgte ve bakalarna gsterirler. Liderler sadece risk almakla
kalmayp, deiime de inanrlar, ve bu yzden deiimi retirler. Sadece irketi deil,
kendilerini ve takipilerini de deitirirler.
Geenlerde, yeni restore edilen Ellis Island' ziyaret ettim, ve orada Ellis Island'n yeni bir
maceraya giden yolun balangcn simgeledii bir film izledim. Milyonlarca gmenin,
kendilerini yetitirenve birounun gelimeleri-J ni engelleyenkltrden ayrlma riskini
nasl gze aldn tekrar hatrladm. Tm bu sarsmty yaarken, gmenler Amerikann
sokaklarnn aslnda sylendii gibi altnla kapl olmadn kefediyorlard. Ama bunun
yannda
259
daha nemli bir eyi de kefediyorlard: Geldikleri yer, frsatlar sunan dinamik bir toplumdu.
Beraberlerinde getirdikleri ve sonradan kazandklar nitelikleri kullanarak, yabanc topraklarda
bir yol bulmaya alrken ktklar yolculuk, onlar ruhsal bakmdan deitiriyordu. Bu
kitap, umarm, size yeni igrler kazandrarak, ve iinizde, kendinizi kefettiiniz lde
gelitirebileceiniz bir lider bulunduunu anlamanz salayarak, kacanz kiisel dnm
yolculuunda rehberiniz olabilir.
Kaynaklar
260
On Leadership, John Gardener (The Free Press, New York, 1990)

The Leader's Edge, Burt Nanus (Contemporary Books, Chicago, 1989)

Corporate Paihfinders, Theodore Leavitte (Penguin Books, New York, 1986)
Corporate Dream, Henry Johnson (Carol Publishing, New York, 1990)
The Servantas Leader, Robert K. Greenleaf (Maine, 1988) Leadership, James McGregor Burns
(Harper &c Row, New York, 1978)
Children and Society, Erik Erikson (W. W. Norton and Co., New York, 1985)
The Prince and the Discourses, Niccolo Machiavelli (Ran-dom House, Modern Library)
The Art ofjapanese Management, Richard Pascale ve Ant-hony G. Athos (Simon & Schuster,
New York, 1981)
Managing, Harold Geneen ve Alvin Moscovv (Avon Books, New York, 1984)
Leaders, VVarren Bennis ve Burt Nanus (Harper & Row, Perennial Library, New York, 1985)
Reality Jsn'i it Used toBe, Walter Truett Anderson (Harper ' & Row, New York, 1990)
The Pleasures ot Philosophy, WiJI Durant (Simon & Schuster, Touchstone Books, New York,
1953)
TheHero witha Thousand Faces, Joseph Campbell (Princen-ton/Bollingen, Princenton, New
Jersey, 1973)
- 261
nsan Lider Domaz
The Art of the Long View, Peter Schvvartz (Doubleday/Cur-rency, New York, 1991)
Mythologyand You, Donna Rosenberg ve Sorelle Baker (National Textbook Company,
Lincolnvvood, Illinois, 1975)
The Povver of Myth, Joseph Campbell ve Bili Moyers (Doubleday, New York, 1988)
Overcoming Organizational Defenses, Chris Argyris (Allyn and Bacon, Boston, 1989)
Joys and Sorrows, Pablo Casals (Simon & Schuster, New York, 1970)
Tradition and Change, Harold Shapiro (University of Michigan Press, Ann Arbor, 1987)
The Closing of the American Mind, Allan Bloom (Simon & Schuster, New York, 1987)
Science and Human Values, Jacob Bronowski (Harper & Rovv, New York, 1972)
Deming Management Method, Mary VValton (Perigee, New York, 1986)
262
NSAN LDER Domaz
Web-www.beyazyaynlari.com