Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Manadzment Na Covecki Resursi

    Uploaded by

    иванаа насковска
    52 views226 pages
    hr

    Original Title

    120275217 Manadzment Na Covecki Resursi

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document
    hr

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    52 views226 pages

    Manadzment Na Covecki Resursi

    Uploaded by

    иванаа насковска
    hr

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 226
    L-© MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA Treée izdanje Dr Biljana Bogiéevié Milikié Docent Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Beogradu ledavad Centar za davadke deintnost ‘Ekonomskog fakulteta w Beograda Kamenicka 6, tel. 3021-240, faks 3021-065 Eumail: cid@one ckafbg 2e yu kan Ekonomskog faultera Prof. dr Botidar Cerovié Direktor | odgovorn wednik Dr Viade Miigevig Dizainkorice Milan Novieg Stampa CUGURA Print ~ Beograd, ul, Mihail Pagina 124, teVfax 311-92-32, 31-92-42 Godina 206. Becencenth Prof. dr Mirjana Pethovié Prof dr Nebojéa Janicjevié ISBN: 86-403-0729.6 OP > Kerarorvoutvja y nyBameatanjw Hapoma 6u6auoreca CpSuie, Beorpax 005:95(075.8) BOTHREBHE Minny, Buna, ‘Menadément Kadskih tesursa/ Biljana Bosicevie Millki, "3, iz - Beogred » (Centar a f2davachc delatngst Ekonomskom fakultete, 2006 (Beosred * Cugura pint. 431 ste: graf. pea, tele 24 em Tiraz 200, - Resik: sb. 409-431, - Bibliograitje inapomene uz svako poglavie ISBN 86.403.0729-6 8) Menawewe nyzcux peeypoa | COBESS SRD 128805202 37006 ‘Sva prava su zadrZana.Ni jedan deo ove publikacije ne mote hit! seprodukovan| nti smetten u sistem za pretrazivanje i ransmitovanje u bilo kom obliku, eel ‘ronski, metani¢k, fotekopiranjem, snimanjom ili na drugi natin, bez prethodne pismene dozvole autora, MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA [Uvod u menadi:ment fludskih resursa t Uvedna iustacia 2 Defrisanjs nauéne oblast menadimentafjudskih resursa 3 Defnisanj funkeije menadamenta ucskin resursa 6 Seltor fudskih resursa 10 leazovi menad2mentu uct reswesa y ssavemenom okruzed|u 16 Mesto | loga ULIR u srpekim precuzecima 19 Rezime 2 Pitarja za ciskusiy 22 Veaba I. 1: MenadZer | zapostent u sektora udskhs resursa u Sands kerporaci patel produnic? ‘22 Vesba 1.2: Napustanje banke 25 Vetba 1.3: Upravianje diversfkovanom sirukturom zaposienih 28 [iblografis i komentar 30 {t Analiza posta 33 Uvodha fustraia 34 PPojam | definisanieanalize posia 95. Pracuplianje podataka 36 instrument anaize posla 39 Specitkacis eslaca 5 Opis ispecitkacta posta 46 Evaluacia lvalteta analize posta 49 Rlozime 52 Pranja za dskusiu 63 Veaba 2.1: Simulaoa ~prikunfanjo podatate¢ postu intenzuisaniem 53 Vesba 2.2: Opti posiova u Kompanii HITEK 55 Bbiiografa i komentar 60 WW Planiranje udskih resursa_ os Wwodnatusracia 6 Fojam dainsane plankana usb esusa 67 Pregvidanje wazye za judo resursima 70 Procvianie ponude fudskh rosutea 72 Usitaivanje ponude raze 81 Evaluaca kvaitetaplairanja 63 ezima 94 Pans ca dichusfu 04 Vetba 3.1: Predvtanfe ponude wan judskh ‘esuraa &5 Vetta 3.2: Predvtar vaanje 22 medisnskim Sestrama ud-zao] bone 86 Biblogratia komeontan 7 IV Regrutovanje potencijainih kandidata 9 Uvodna justacta $2 Point i definisanie tearutovainia 93. Planianje potetka ragratovanja 96 Intermo regrutovanja 86 Estero regrtovanio 99 ‘Aemativnl metodlregeutovanla 107 Evaluacia kvaltetaregrutovania 100 Rezime 112 Phanja ze diskusa 112 . Vesba 4.1: Nedostatak hemiskncistata na fada 113 Vesba 4.2: Prablem fduacte v kompanji Fa Lauderdale Herald 114 Bibografia | komentar 198 V Selekcija kandidata 121 Uvodna tustracia 122 Pojam i dafinsanje selekcfe 125 Ingram za pupae Bigratexh poate kancidatina 128 {sirment za prkupiane informacia 0 sposobnostina | Kinin karakteristkama ‘eareidata. 128, Inter Soctatzacja novozaposlenih 195. Evalvacia kvaltotasaickeye 136 ezine 138 “ Pianja za diskusiu 129 Vekba & 1: Samostaniprojekat 140 Vetba 5 2:Zaposiiavanje drektora fabrike w Kompanii za prozvednju elektromotora 14 Verba 5.3: Kola nays reba da postavfate interqua? 4s Bbliogralia i Komentaa 146 Vi Obuka zaposienin 1s1 Uvodna iustracja 152 Pojam I defrisanie obuke zapostenih 153 = Usenje 155 Identlixavanje potreba za obukom 161 lzbor programa obuke 165 COrgarizovanje posiova obuke zapostenih t_ ‘Savremenitrendov: uevea organizacia Upravjanje znanjom 174 Evaluacia kvalteta obuke zaposienih 176 + Rlozime 121 Pitanja za diskusiu 181 Vezba 6.1:Potrebe 2a obukom zapastenth kompanivCental Lumberw 182 Vazhe &2 Obuka zapostenih u kompanii z telefonsku prodalu kamperske opreme 183 Bibiogrtia! komentar 185 Vil Ocenjivanje performans! zaposter* Uvodna dustracia 190 ‘cenjvanje pertormanst zapostanih ~ pojam | finsanje 181 {ste performansi 163 labor ocenjvata. 195 Gikus ocenjvanja 20% “etodl instrument ocenjivanja 203 relke u ocenivaniu 210 dori grafaka U oconjvanju 219 Evaluaca kvalteta ocene performansi 216 Sezime 217 itanja za dishusiu 218 jodba 7.1: Ocena pertormans! zapostenih u sreduzasu »Darby Gas & Lighte 218 Yedba 7.2: Simulacfia ~fldbek interyu 223, liografa komentari 224 ll Razvo} Zapostenih. 223 Uvodna iustracia 204 azvo) zapostenih ~ pojam | daiisanje 295, Tadicionali oblic ebrazovanja 296 {fecena razvejpog potencjla zapestenih 239 Fada iskustvo 243 lnterpersonalni odnosi 246 200] | upravijanje Karjerom 247 exime 251 Sanja za dikusju 252 Vesna 8.1: Dion ne moze da napreduie 252 Yezba 82: Planirate svol karjeru 253 ‘efba 8.3. Razvo) karjere u kompanil za folzvodnju Kompjutera 258 sibliograffa i komentari 260 % Sistem zarada 205 ‘vod iustraia 208 ‘jam i definisanje sistema zarade: 267 Noki strateS¥tizbor politke zarada 270 _Rlema pravodnost: edredivanje osnovrih plata 275 kstera konkurentnost: defnsanje nivoa osnovrih Jala 236 -Blarsiranje inteme i eksteme korkurontnost: Jollisanje atukture cenewnty plata 288 “pravjanie budetom zarada 291 fezme 295 tana za ciskusiy 206 Vezba 9.1: Dilema w dréavnoj banci 296 Yerba 92: Problom dva nastawih 237 ogra | Komentari 258 Zarade bazirane na performansama 03 Uvodra fustracia 204 ojam zarada baziranih na porormansama 205 ‘ota obekivania. 206 _zatkoroéne simul Sugoreéne stimulacie 326 Yegradivanje menadzera 225 “agradivanie prodajnog csobija 331 Rezime 202 Pitanja za dskusiu 200, Vezba 10.1: Stem zarada w kompanij za prodaju ‘automobil = Veaba 10.2: Kako raspodelt fond za povisie? 325 Vezba 10.3: Element sistema zarada u proizvednoj ompanif Mega 226 Bbilograla Komentar! 338 XI Radni odnes! | Kolektivno pregovaranje 245 Uvodha fustracia 248 Zakorsh cit adn odnosa. 247, Sindikalno orgarizovanje zaposienih 350 Kolektvna pragovaranie 358 akonsk cv kolotvnog pregovaranja u Repub Sri 253 Impikacie sindkainog organizovania zapostenth na menadimentjudskh resursa 368 Rezme 368 Paria za dckusiu 260 Veaba 11.1: dentitkovanje tizbegavanje ‘epravechh polka udskin resursa 368 Vesba 11.2: Koloktivno pregovaranje u bejzbot igs 371 Sibogral | Komentar! 373 Xil Napuétanje organizacije 977 pojam i defnisanie 979 Nevaljno rapustanje orgarizacie 281 Volino napustanje oqganizacje 208 Penzionisenie 201 Zakonsk cif raskida radnog odnosa 304 Upravianje fuktvaciom zapostenth 996, ezine 402 Phanja za fiskusju 402 Vedba 12.1: Kome biste dal otkaz? 403 Vekba 122: Simulaciia ilaznog interyjua 404 Vedba 12.3: Podréka Zaposienina u nalazenju novog posia 404 Eibogata | Komentari 405. RECNIK 409 Danas se uspeh kompanija meri onim &to mogu bolfe | drugadije da urade u odnosu rna druge, a ono &to ih razltuje su ludi koji u riima rade. Zato ne éudi da se sve veéa paznja i u iteraturi i u praksi poklanja Istradivarju I prineni najefikasnijih nnagina upravijanja ludskim resursima u organizaci: od planiranja ponude i trainje, preko regrutovanja dovolinog broja kvalifkovanih xandidala 1 selekoje i zaposijavanja najbolih, preko treninga i razvoja zapaslenih, njihovog nagradivanja do effkasnog upravijanja procesom fluktuacile zaposlenih u organizacif. Upravijanjo ludskim resursima je centraina toma ove kniige, koa je provashodno rnamenjona studentima Ekenomiskog fakuteta u Beograd, al | svima onima kof imaju interes da neSto vise nauge iz ove oblast. Kniiga ima dvanaest pogiavija-u kojima su detaljno objaénjena izabrana tematska podruéja: (I) Uvod u menadzment udsktn resursa, (I) Analiza posta, (i) Planranje udstin resursa, (V) Fegrutovanje potencijanin Kandldata, (V) Selekaja kandidata, (VI) Obvka 2aposlenin, (Vil) Ocenjvanja performansi zaposlenin, (Vil) Razvsj zapostei, (1X) Sistem zarada, (X) Zarade bazirane na performansama, (Xl) Radni odnosi i koletivno pregoverane i (Xl) Napustanje organizaci, ‘Svako poglaviie, pored osnovnog teksta, sadrli i kratak opis tematske oblasti i cijeve uéenja, uvodnu ilustraciju, rezime, pitanja za diskusjy i nekoliko primera za analizu, Na kraju svakog poglavia data je bibliografijai komentar koji se odnose na tekst Iz tog poglavja. Na kraju knjige nalazi se Retinik, koji sadrdi objanjenia svih vaRnjfh pojmova kof se navode u ovo} knjizi | moze da pomegne éitaccima u razumevaniu oblast. Uz nazive poimova dati su I njihovi nazvi na engleskom jeziku, sa cijiem da svim Gitaocima strane literature omoguée lakée snalazenje | bolje razumevanje raziétih tema iz oblasti menadémenta liudski resursa, Posebnu zahvalnost za korne sugestie i savete dugujem recenzentima, prot. dr Mirjani.Petkovié, redomnom, profesoru Ekonomskog fakulteta 4 Beogradu, i dr Neboj8i Janiéjeviu, vanrednom profesor Ekonomskog fekuteta u Beogradu Takode sa zahvalujam Ani Alaksié | svojim studentima na dragocanim kementarinia | ohrabrenju za zaviSetak ove kniige. Najzad, posebnu zafwvalnost za bezrezervnius podréku i rezumevanje dugujem svojojporodic. U Beogrady Oktobar 2003. Biljana Bogitavis UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA ~ ‘Menadiment \judskih resursa je deo nauke 0 organizaciji koji se bavi proutavanje svih aspekata zaposlenosti u organizacij, Menadément ljudskih resursa je naje bila profesia, koja je nastala u periodu trajanja | sv. rata, koja se tridesetin goo XX veka izdvojila u posebnu nauénu disciplinu. U isto vreme menadément judsk resuwsa Je i vazna upravijatka funkcija u organizecij, Koja se posledniih godir suogava sa brojnim izazovima usled globalizaciie, brzih tehnoloskih_ prome promena u demogratsko} strukturi sl. o Objaiite isons nastanak imenadanenta ljudski a0 nauéne discipline eu ogenizacl, ravite razlku izmadu, menadzmenta liudskin resur sTonadanerta sek esa oo upravete rt aust ke oc osnovnih repirove kako cenjvaie peformans! zapesinih— pejam detresanje 13 Viste performansi +29 labor osenivata 188, (Citas ooenvania. 201 Metoa instrument acenivanja 28 GreSke u ocenfvanju 210 lzvor grata u cconjvaniu 213, Evatuacj kvaltetaccane parformansl 216 ezine 217 Prania za dstusiy 218 Vesba 7.1: Ocana performans!zapostanh u preduzasu sDarby Gas & Lights B16 Vetba 7.2: Sinuacia ~ hdbek interfu 221 Biblegrata lkemontail 224 Vill Razvo} zaposienih 233 Uvocna iustracha 204 azvojzapostenih~pojam defnisanje 235 Tradkionain cbt obrazovania 228 Procena razvolnog potenajla zapeslenth 229 Rad fhustva 260 Interpersonatnl cdnosi 245 Razvo| i upravanjekarlerom 247 ezine 251 anja 2a diss 250 Veuba 8.1: D20n ne mote da napreduje 252 Ve2ba 8.2: Plante svoju kanjory 253, Veiba 8.3. Racvo|karjore w kampanil za prairvedni kompjutara 258, Biobograta | Komentar! 250 1% Sistem zarada 205, Uvosnadustraofa 268 Pojam i detnisanje sistema zarada 257 [Net strate ior polka zarada 270 Interna pravednost odrodvanjecenovnin plata 275. Exstoma konkurentnost definsanjenivaaosnovnih plata 255 Balansiare ntemne | eksterne konkurennost Aeficanjesiukture osnoveln plata. 268 Upraviabudzetom zrada 201 Phanja 2a cists 296 Velba 9.1: Dilema v rzavno) banci 208 Vosba 92: Problem ava nastavnia 27 Bibiografa komentar 208 X Zarade bazirane na performansama 03 Uvodna tracia 306 Pojam zarada bazranh na perormansama 30s ‘Teorfa otokivanja 306 Kathorosne stimuiacje 914 Duigoraéne stimula a2 Nagradivanjo monadera cas Nagradivanj prodajnog osotija 331 Rezime 339 Plarja2adsiusiy 329 Vesba 101: Sistem zarada u kompani 2a prodaiu aviomobia 224 Vesta 10.2: Kako raspodelt fond a poviice? 205 Vesha 10.3: Element ssteme zarada v protzvocno) kompanif Mega 206 Biblegrafia komentar 908 X1Radai odnost i kolektivne pregovavanje 245 Wrocnatstracts 348 Zakonsli ck adn odnosa 947 Sinatsino rganizavanie vaposlenhy 350 Kolko pregovaranje 354 Zakonsli ok keletiurog pregovariela Fepubies Sg 358 Impikacie sindkainog organizovanja zaposiein va smenadiment fudskin resus 266 ezine 268, Para za cskesit 909 Vea 11.1: ldentikovanje | ibogavanjo epravechih pala hucsk esurea, 58 Vazha 11.2: Koloktuno progovaranje bojebo igi 71 Bibograjalkementar! 373 Xi Napustanje organizaclie 577 vod tustracia 378 Napustanjs xganlzele— pojam definisanje 379 Novolle napustanio erganacte. 381 Von napestanjecrgarizace 388 Pnzionsanje 201 Zakonelé clr askida radnog odnasa 204 UUpravjanjefukteacjom 2aposionty 206, Rezime 402 Panja za disiual <0 Vooba 12.1: Kame iste dal otkaz? 402 Vetba 12.2 Sinuaaia ilazncg intra 404 Veaba 12.8 Podtska zapostonima unalazentu rrovog posle 408 ‘ogra komentar 405 REENIK «09 Danas se uspeh kompanila meri onim Sto mogu bolle i drugadiie da urade u odnosu a druge, a ono &to ih razlkuje su Yudi Koji u njima rade, Zato ne cudi da se sve vvoéa paénja ju literaturi i u praksi poklanja istrezivanju i primeni najefkasniih nagina upravjania ludskim resursima u organizacit od planiranja ponude i taznje, preko regrutovanja dovolineg broja Kvalifkovanih kandidata 1 selekoie i Zapodljavanja najbolih, preko treninga i razvoja zaposlenih, nfhovag nagradivania o efikasnog upravjanja procesom fhiktuacja zaposlenih u organizaci. Upravianie liudskim resursima je centralna tema ove kniige, koja je prevashodno nnamenjona studentima Ekonomskog fakulteta u Beogradu, ali | svima onima koji imaju intores da nesto vige nauée iz ove oblast. Knjga ima dvanaest poglaviia u kojima su detaljno objaénjens izabrana tematska podruéja: (1) Uvod u menad’ment fudskth resursa, (lI) Analiza posla, (Il) Planiranje. judskin rosursa, (IV) Rogrutovanje potenciainih kandidata, (V) Selekcija kandidata, (Vl) Obuka ‘zaposienih, (Vil) Ocenjvanje periormansi zaposlenih, (Vil) Razvoj zaposlenih, (IX) Sistem zatada, (x) Zarade bazirane na performansama, (XI) Radni odnosi | kolektivno pregovaranie i (Xi!) Napustanje organizacie. ‘Svako poglavii, pored cznovnog toksta, sadrZi i kratak opis tomatske oblast i ciljeve uéenja, uvodnu iustrac, rezime, pitarja za diskusiu i nekoliko primera za analizu. Na kraju svakog poglavja data je biblografljai Komentari koi se odnoso na tekst iz tog poglawja. Na kraju knige nalazi se ReGnik, Koji eadrSi objasnjenja evin vvaznijh pojmova koji se navode u ovo} knjzi i mete da pomagne éitaocima u razumevanju oblast. Uz nazive pojmova dati su i niihov nazivi na engleskom jeziku, sa cilem da svim @taccima strane literature omoguée Icke snalazenie bolje razumevanie raziiitin tema iz oblasti menadzmenta judskih resurse. Posebnu zahvalnost za korisne sugestie I savete duguiem recenzentima, prof. dr MirjaniPetkovié, redovnom profesor Ekonomskog fekulteta u Beogradu, i dr Nebojsi Janiijeviéu, vanrednom profesoru Ekonomskog fakulteta u Beogradu Takode so zahwvaljujem Ani Alcksi¢ i svojim stuentima na dragocenim komentarina, Tohrabrenju za zavrSetak ove kriige. Najzad, posebnu zahvalnost za bezrezervnu podrku i razumevanje dugujom svojoj porodici. U Beogradu (Oktabar 2003, Biljana Bogitevis UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH RESURSA Menadément judskin resursa je deo nauke o organizacil ise bavi proutavanjem svih aspekata zapostenosti u organizacij. Menad2ment fudskih resursa je najpre bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I sv. rata, koa se tridesetih godina XX veka izdvojla u posebnu naugnu discipinu. U isto vreme menadzment fludskih resursa je i vaina upraviatka funkola u organizacii, koja se poslednith godina suofava sa brojnim izazovima usted globalizacijo, bralh tehnelo8klh promena, promona u demografsko) struktur is Propoznate trendove koj¢e prodstaviatil vazine lzabove ea funky menadémenta judskihesursa; “>. anasto orgnizacione smacurarieikcle ened dskn ‘fesurenuorgenzes = faeoaie Saglodato Ssnovno karate imenadementa dst feaursa spk “‘produzetima;:- Menadzment ijudskih resursa u kompaniji General Electric General Eteciric (GE) je-primer ‘oman’ koja. ee 1960:h 1.1990: godina utils: sa Raziumoterazltetehnike pl lize posta inautite | «| trumenata analize posla. | ~ gq. GLAVAIU/ ANALIZAPOSLA ‘ompanija 2a ocenu lénost Je odlubla da [op menadément bioskepa General | Glnema je ediudo da ota testrane || rape konkurs za. vie’ marketing. I || menadzerskih pozicja. Oni Zale da |.} menadderskh pozicia, " Neophodne su bbudu_sigumi dase tast odnos! na | | inlommacio o tipu Henoat! koje se. tr fanosu zarade onkretnemenadterske posi, ‘dnosno.poslove koh se na nima bavjaiy "I da su fokustant na { (ESR | najvzznije elemente thr posiova. | | PAS jo eKlopla ugovor da napravi test za | sole kancldata 2a posiove ebezbedenj, PASu eu potrebne inlormacle 0 profi | Reno ia geod cbezbedenja otek. Dave Video done talon go Xo) spon ue Spa 1 ape, ut deen rah | arech Morsatoebavla se rool ee i tzu potab 2a tare |] Boe" tt Gar mentee oa -vecinl preduzeca koja ga do tada nisu || tedine od 3kg). \Vrh korporacije smatra da feat rane I ad iL a Set oa eon ae toting eaten nds | dale ental ut sult Fone Cota Fart Pedvtsle wa {) Seamer Comme rumen | SERIES wbuawe for ed pvt tay a uss | De RESET tape Sano neta nana tone’ | Pave Matiend le agnioale [| Sears taronn posore Knoeete | fener Konoan roe lon || Set et stan ores Je | ke fait oie pobebna || Waa tonpenneae eee eee neophodne za obavijanje odredenin [| fokusranca na pesao. Giaain poo: Korean! 90 fa TSR AT aT 4) exon satan pans ra Soe [| Saudia Anne atota tours oe Tula epee “getenia ct | | poanarnee Spstuses tase a gs magistarske 22 cbavjaro Konketah | mesoino lus 15 USD po sual cgaee, | Poser tino je ddava cavern [| PaceSaPy “suse festa) Oa. | Satchel at [| foowsSe lor bereen na Dhviaia 28 prlzvednju motora za avione Pratt & Witney je eduélla da poboliéa svoju konkureninost kroz elminisanjeaktvnost koje we nsu esencalne za obavlanje bizniaa kao i kroz pobolianje postojcin postova ko} tbs da vam u obzir zahteve kupaca 1] Precvide'se | moaitkovanje it eliminsanje pojeih posove. edna od dhvafa Kompanie Ford Motor Company je oduéle da wvede |apersi natin ‘ada v svoj fabrike «tims rad. Zauzena se yosebno defn 2a eval tm, 2 podela ‘ada se vl u okviru time, pr orn ge od ava lana tina otckuj da a dul sve =| poslove. Koj intrmacte eit potebne oc jvskin resureau Fordu da reczainra {| Postovs | define potsbne kvalicacje a Sanovetimove? (erorAdeptrane proma Vinova, Bemardn, Pasta 198, “cb analysis Pesce iartgenent 0 Exper pres Heats. 75.) *-u Bemarcin, Fussel, Human 4g GLAVAIL/ ANALIZAPOSLA Pojam i definisanje analize posla Analiza posta se mode definisat! kao proces prikuplianja | evaluacie svih relevantnih informacija koje se odnose na posao: sadréaj | pritoda posla, potrebna znanja, sposobnost, vetine i drugi zahtevi za obavjanje posla.' Analizom posla pikupliaju se | analizylu podaci o tome Sta zaposleni treba da radi na svom radnom mestu, u kakvim radnim uslovima, kako da obaviia konktetan posao, koji su standardi periormansi na. odredenom radnom mestu i koje psihofizicke osobine treba da ima da bi uspesno obavjao konkretan posao. Analiza posla se, pri tome, ne odnosi na prouéavanje lzvrSilaca posla, veé samo na posao. Analiza posla dale dve grupe informacija. Prva grupa informacja odncsi se na sada karakterisike odredenog posia i natine njegovog obavianja. Druga grupa informacia, odnosi se na izvrSioce, odnosno sposcbnosti, znanja i vestina koje su potrebne za Lspoéno obawijanje odredenog posta, Analiza posta data joS iz XVII veka, vremena prulh sistemalskih IstraZivanja produktivnosti rada i organizacije.” Na razvoj analize posia znaajan utica) jo imala Tellorova skola nauénog upravijania, koja je stavla akcenat na studje pokreta i vremena kako bi se maksimalno povesala produktivnost. Kasniji retodoloéki razvo} analize posla uglavnom se vezujo za zakonsku rogulaivu u oblasti radanskih prava i zailite od diskriminacie, prvenstveno u SAD. Danas analiza posta ima vigestruku ulogu organizacif i predstaviia neophodan input za vocinu aktivnosti menadémenta lludskih Sina anaize posi joie dase standardize obevfaneodredeihpzlova kako bse inbeieprlevanost uw rfhover cbavlan ed tae eZines, Ekspeimert te 1823" gene u kojom lo predmetlneBvarje ble enaiza pola sekearica jo okazao da su dve grupe sekretarica pobrojale ukupno 871 radni zadatak’, St govori 0 ‘eli indvidualnog utcaa izrSlaca na cbavane sam jednogJdinog pose, Upotreba analize posia Uvodna tlustracija saci razléte scenarije gde su u svakom za razregenje navedenih problema neophodne informaciio koje prolilaze iz procesa analize posla (radnog ‘mesta). Analiza posla moze bit korisna za rad u slede¢im oblastima: Rogrutovanje | selekeija ~ analiza posta obezbeduje informaci 0 sadrZaju posla 2a koji se prima novozaposleni i koje psihofiicke oscbine treba da ima kandidat ag GLAVAI/ ANALIZA POSLA koji €@ uspesno obeviiati konkretant posao, 3to olakgava proces regrutovanja ‘odredenog tipaliénostizhor tastova u solekcf kandidata 1 Socijalizacija — analiza posla obezbedue informacie novozaposlenima o tome sia | kako treba da rade na svom novom radnom mestu, éime s@ znatajno ubrzava | 2a rnovezaposiene olakSava obuka za novo radno mast. 4 Nagradivanje ~ analiza posla obezbeduje informacje potrebne za vrednovanja poslova, nllhovo relatimne poredanjo | u skladu sa tim utveivanje individualnih ‘zarada zaposlenih: zahtevi posla, stapen odgovornost,stepen obrazovania is # Ocenjivanje performansi zaposlenih ~ analiza posia daje infommacije o standardima performansi na svakom ragnom mestu, Sto je osnova za definisanjo relevantni kiterjuma ocenjivanja performensi zaposienih, = Obuka ~ analiza posta daje informacije potrebra za dofinisanje sadr2aja programa cobuke, jer definiSe sposobnost! | znanja potrebne za obavjanje posla, a tima i potrebnu obuku. Pored navedenih upotreba, analiza posta se kovist! za mnoge druge namene: pomaze rukovadiocima | zapostenima u definisanju duznost i aktimosti svakog zapostonog, sludi kao osnova za korekciju ponaganja zaposlenih, definiée odnose nadredenost | podredenosti, predstavlia osnow za redizalniranje poslova, subi kao osnova za krelranje razititn programa - razvoja karljore zapostenin, poveéania efkasnosti 1 bpezbednostl zapostenih, pomaze rukovodiocima da sastave preporuke za zaposiene u mata rad rode Bezbednost posta > ogariéenstpoteha fod posta sa ‘ardenom Kegan Konpeneniom > mana posit tal -se baviaiy vatkom reno ne meg bt naiovan L TRIN Fa — a va | FP RE Soon secretions) | > pnt mooie cnt deal crest tant ents na |” sane ogo saa psn) vases > Gatco Te prs ata > fete se Pn > enna shila romacts | > Sono opuro od peel ‘cdgovorest i zahtee na pool > naaphadna je das analt2arvnaprad upozna WOTTGUALNTITERVIUT 5 sia Fa eae > famsa in 0 psctossiptaa > tafe nomacte 3S Jeanmn presen > Septet 5 eens omar oaitrestna ox | > Kemphorane aaa tem wewerion poe, HS Cnet adem roptoren sempoerton _ TRISTE - > re a aE OAR we a teint uporedeniu sa ustikom POSMATRANIE Brobavons eabeenoaT ae > _procena suman subokives Y_vota tence INTERV > _bogntsnomacto > opasnost od grpnih tesa ‘GHUPHIINTERVIU SA EKSPERTIA = > ee aia > problan ada 68 Sapa > etna > reshost > mate oo Kall | 2a pose Kal Jot ne poste * DEVI Tena ita (ello beste area Aokaioet > moguénost pest van zadetoka ie pris perma > ko skort pogodan 3m azpvree posove ito ge osmatnee nama vou uptcons vednost 39° GLAVAIL/ ANALIZAPOSLA, poder a iaris Wiens 8 oeaRO | — | cr NIEFOSUR = st aaa ~] > Spa ea > digo je > moguinest wstavjana inn slomeneta od natu > pagodna samo 2a posove 2a hoof porte ata sua "ANALIZA KRITIGNIH DOGRDAJA WA POUT ~~ elas ba van ape posts io poli peda Warsakan za ale > vata eénost re dx nlomacje 0 evakednovrim % diye Inloracte pogoéno 2a trieje | uation sonadanima na poste ‘oteriuna za oceny perfomansizapesionhh | % dagatajan proces kiana okstemeih > ‘efomacie posuéne za dersanc saccala | dogaafaeanatara) na pou programa obo (Gr Adapirano prema Barat, I, PORE TA, 190, Han Peirce Management An Epa) ‘Avroach, 2nd ea, NeGrae-linlematnsl Ectene 1 Peroni, L, 2000, “Aetza posit, Ekonomi preduzoea, Docentar) lebor tehnike prkuplianja podataka vréi se na osnovy konkretnih potieba, ali je Luobiéajena praksa da so tehnike medusobno kombinuju, pa se, u tom siislu, naipre primenjuje posmatranje, zatim popunjavanje upitrika i na kraju individuaini ii grupri Interv Kada su podaci prikupjeni, potrebno je proverti pouzdanost podtake, odnosno slaganje podataka dobijanih iz raziéith izvora, Ukoliko se primete znaina odstuparja,, ‘neophodno je identifkovatinjihove izvore | odstupanja eliminsat Instramenti aralize posta’, Za porebe analize posiova industiski 1 orgarizacioni psinolozi, ergonomi i drugi struéniacirazvii su velki bro} instrumenata - éak osamnaest razitith® Instrument se razlkuju vee prema tome éta se mer, tehnici merenia, izvoru podataka, upotreblivosti odataka i sl. U nastaviu Ge biti objanjeno nekoliko instrumenata koji se U proksi Najviée koriste. Medu njima so razikuju ti osnovne grupe instumenata za analizu Posia: (1) instrumenti za analizu Komponenti posta, (2) strukturrani upitnici i (3) instrumenti za analizu menadzerskih pozicja, Instrument ze analizu Komponenti posla ‘4 istoriski najstarj i datiraju iz vremena nautnog upravijanja. Danas se, medutim, u braksi uglavnom koriste raziti strukturrani upitnicl za analizu poslova izveiilaca 1 menadiera, pa ée im ovde biti posvetena I veéa paznja. 40. GLAVAII/ ANALIZAPOSLA In ymenti za analizu komponenti posta (Ovi instrument! su usmereni na analizu najmanjih elemenata nekog posla koje je ‘moguee identfkovati, a usled promena u opremi, dizainu proizvoda, sirovinama, zat zdravlja zaposlenih | prilagodavarjima u opremi za potrebe hendlkepiranih zapostenih Zato se jo8 nazivaju i inzenjerski pristupi analizi posla, jor obezbeduju vlc detaline informacije o kankeetnom poslu. U ove tehnike se ubrajau slede6e: = Metod praéenja toka procesa rada, koji razvija Kompletnu proceduru rada na. odredenom radnom mestu; Metod praéenje meduzavisnosti zapostenih i opreme; Studije pokreta I vremena, koje se koriste za analizu poslova koji se sastoje od kratkotrajnih repetitih altivnosti i gde se definisu svi pojedinatni pokret | veme ppotrebno za svaki pokret, Pomenuti instrument! su pogedni za dizajniranje opreme. Medutim, nigta ne govore 0 Sirem konteksty konkrelnuy posla, usu malo informaciia © radnim uslovima i sposobnostima potrebnim za obavilanie posta. ‘Strukturirani upitnict ‘Strukturran! upitnci su instrumenti za pricupjanie detalii informacija o konkretnom poslu. Razuijen je volki bro} upitrika koji su usmereni na prikuplianje informacija 0 razlttim aspektima posla, pa se i korsto za razlitte svthe. Medu njima se u praksi nalsire korst pet 1 Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka — Inventar zadataka. Ovu tehniku razvio |e A.E. Christal koji se bavio istrazivanjima u ameriéko| vojsc.’ Reé je o instrumentu koji e u potpunost! ofjentisan na posao | pravi se za svaki Konkretan posao. Sadriiistu ciljeva u okvru pojedinih profesij i odredena ponaSanja potrebna za ostvarenje svakog cilia Buduéi da je ovaj instrument oijentisan na posao, potrebno je za svaku kategoriy poslova razviti list cieva, pa no posto jedna originalna verziia instrumenta. Prikuplanje podataka se vr8i posmatranjem, analizom postojetih opisa nekog posta, razgovorima sa lzviiocima, rukovodiocima | ekspertima, Proces razvijanja ovog ingtrumenta 6e sastoll od Gost koraka: (a) definisanje poslova koji éo se analiirati, (2) razvijanje liste cijeva, (3) definisanje upitnixa za svaki posao prema definisanim ciljevima | izbor jedne skale ocenjivania (postoje ti ste skala: vadnostclja, potrebno vreme, frekvencija pojavlvania cilla), (4) popunjavanje upitnika od strane izabranih Zzaposlenih, (6) obrada rezultata istradivanja time Sto se 2a svaki posao identify najrolovantnijcijev a zatim se signi postovi grupiéu u famille posiova, (6) izveStavanje 6 rezultatima istrazivanja sa eventualnim predlozima koriétenja podataka za potrebe “gy GLAVAII/ ANALIZA POSLA drugih poltika ULJR. Ovaj instrument obezbeduje obije informacje © postovima u~ okviru odredenih profesija. Informacije koje se dobijalu mogu biti veoma korisne za dlizajniranje programa obuke. lako je kreiranje upitnika skupo i zahteva odredeno vreme, ako $e izabere mal bro] zapostenih koji ga popunjava, ne mora da bude skup. ‘Svakako da ovaj instrument ima i svojn nedostataka. Ne moze ee korstii za poredenje poslova u raziéitm profesiama, jer se razikuju pokazatel, odnosno cljei. Time ih nije moguée Korsti za razvoj instrumenata 2a ocenjvanje performansi u citavoj corganizaci. Posebno nisu relevantni za potrebe kreiranja stukture plata lustracja 2.1 sadrdi primer formulata za popisivanje zadataka, gde je kao skala za ocenjivanja izabrano potrebno vreme. Eaucaton and raring fr Employment, Oe Stata Unversity) - 1 Upitnik za analizu radnog mesta. Oval instrument aralize posla meri karakteristke ‘ posla i dovodi ih u vezu sa karakteristicama {udi. Upitrik sadr2i 194 elemenata: 187 Pitan koje se ocnose na race aktivnost i 7 dodatnih ptanja koja se odnose na iznos zarade.* Ret je o visoko strukturiranom upliniku koji je razvio El. MeCormick za , potrebe analize razitith posiova."® Smatra se da ovaj upitnik predstavja najveti doprinos analizi poslova u poslednie tri decenile XX veka." Oval upitnik moze da ~ Popunjava samo obuéen analttar poslova od koga se otekuje da oceni stepen uticala, svake Komponente na obavjanje ukupnog posia. Sva pitanja su grupisana u Sest delova upitnika"®: (A) izvoriinfonnacija potrebrih za cbavijanje posta, (B) mental .. procesi (rezonovanje, planiranje, odlutvanje it), (C) aktivnest (fiziéke aktivnosti, kontrola itd), (0) odhos! sa kolegama (Komunikaciia, nadzor, vrste kontakata itd), (E) 42 GLAVAI/ ANALIZA POSLA ikontekst posla ~ uslovi rada (mesto, stresogenost, fizitke opasnost itd), (F) ostale karakteristike posia (smensk rad, odgovomost itd), Upitnik najéesée nezavisno popunjava dvanaest osoba, obiéno nadredenih u odnosu nna analizevano radno masto. Moguée Je da upitrik popunjavalu | lzvioci. Oni vise ‘ocenjivanje kori8éenjom sest skala 2a ocenjivanje: (1) stopen upotrebe, (2) vaznost za osao, (8) potrebno vreme, (4) verovainaéa pojaviivanja, (5) primenljvost | (6) specijalna upotroba. Oconjvanje je olakSano Cinjonicom to se uz numeriéke ocene: Bofe azumte su planana jucekn rou, ‘Saznate kos nosioc\ proces planirana fudstah resuirsa u orarizacit / Kole uoiajn plat ped > meni acs kala vate “azn luda rosutsa ofganzaci za velavanj prcbema ka zaposlnin, > Sapledats rato moguénost 2a rabavane problema deta zaposlnin >» Samato ha Kol natin so mo8e Seon keeitet items planiana uly ‘esursau organizaci : Tye 66° GLAVAIII /PLANIRANWE LJUOSKIH AESURSA Sukcesija menadzera u kompaniji Apple Computer Planiranje udekii resursa’ za, mpoge. svetske Kompanie.predstavia. praw izaz0%,, One se ‘suctavaju sa nepovoljim demogratskim ptemenama' poveéanjem boja panzianera v oanesu na bro} racno aktimog_starownigta. Procenjule se. da’ ¢e° Japan’ do 2005. odine mat Penzionera’na evakin deset zaposlerih (u poredenii sa 1290. godinom, kada je Jagan imac Penzionera na 10.zapcoerit.'Mnoge’ eviopske.zemlle takode se suoéavaju sa:emanienjem, Stope rasta stanowistva, pa se mote éekival de Ge svei8ekomipaniaotrabivati-tara radnixe da 8to due rade, umestoda se penzionifu. Ovakva demogratska krtanja jedan sv 0 vathin razloga zaito 23 kompanje naGl odgavarajudeg rednita. stvamo predsiavla pfavize20v. toy ej vel kada petite na odovere arta zm menacieste pore. Osnovrs pitanje na kok ‘eroiin i Fal dap esto d : e potencining Kanda requasva nie urtarKompan. 6 oh PresnostInterog egruiovaria su brome: kana. eobra poenaju tani Koln avi Bosna organiza im pteban period plégoavaha'S dug ar top menadmenta zai 5 Taavo|vdag | sani natsog weman | essa, apenas anata opel Cale ocusio Compiter: 1h, godina Apple sei stnkavac 64 ako bad tanjuda pioavéds eaviemans id Kole natv2Su Dodane “predstaiao,-ulzak mp’ /OM kKomnpanie: Apple donee out da profiad gineranog di ol do 96 foesrat ea markoirg produ persona smatra da fe Dor kal prow kanal ela regovt pes! ce Senn nadia = rept komo nda ine 5 drige strane, 24 Skala prlaza u Agee -Aatio preusimarie vl \spednost genstalnh trektora koi praaze vin 0.50%, Skal jako: aifeKora‘kempanie rare Maj Spin Upravt odo ie smaap. oft petea tarsi gusta daunolangk eka 38 ‘peratvin ebm znanjna' spcotinostina bil pra izbor 2 bing dbvaka Ko f67 GLAVAI /- PLANIRANJE LIUDSKIH RESURSA Pojam i definisanje planiranja Ijudskih resursa Planiranje \judskih resursa Je proces u kojem se na osnovs anticpiranih promene u temom | ekstemnom okruZenju predvidaju potrebe za ludskim cesursima, To je proses u kojem se organizacioni cilev, sadrzani u misii i biznis planovima, prevode u ‘odgovarajuée cijeve menadémenta judskih resursa. Uloga planiranja fudskih resursa u organizacif je viSestruka. Planirane Vjudskihresursa. ‘omoguéava organizacii da’: = Smanji tro8kove kroz predvidanje i uskladivanje ponude i traznje za Wudskim Fesursima, pre nego Sto vigak I manjak zaposientn preraste u ozbilan problem za organizaciu; Optimizca upotrebu raspoloZivih vestina i znanja; Unapredi celokupan proces biznis planiranja; Identifikuje raspolodiva specitigna znanja i vestine, kao I traznju za njima; Predvil i analiza efekte alternativnih politika ULIR. ¢ kraja 1980: godina sistematsko plantane ludskin resursa postaje sve vaznje i neophodnije za vetinu kompanija zbog dinamiénih promena u okruzenju, Kao Sto st smanjenie ponude struénjaka odredeninprofla na trdét rad, pojave vdkova srednleg ives menadzmenta usled trenda “lanjenja" organizacija | ukidanja sredne tiie rmenadzera’, bree zastarovanjo znanja monadzora i struénjaka tamitkin prota, rastuc ctpor zaposienih prema promestalima® itd, Mnoge organizacie uopste ne prave plan ludskih resursa, ali se svake godine povetava broj onih Kofi to rade. Velike organizacile su stone planiranju o¢ malin organizacia.® Najrazradenije sisteme planiranja judskih resursa obiéno imaju vojska i vojne institucje. Planiranje tjudskih resursa obitno se sprovodi jednom godiénje, all su moguée ‘moditikaci planova tokom éitave kalendarske godine. Vremenski horizont planiranja Jjudskih resursa moze biti razltit. Kada organizacija tek zapotinje sa uvodenjem sistema planiranja udskih rosursa, obiéno so planiranje vill za kraée vremenske periode - za narednu godinu sa fokusom na potrebnom broju kandidata koje bi u to] {godinl trebalo ragrutovall. Organizacje sa vige ikustva u planiranju i sa kompleksnijim potrebama w pogledu planiranja obléno planiraju za dve do ti naredne godine. Neke organizaciie Gak imaju razvijene sisteme dugoroénog planiranja. Na primer, pl sukcesije ii zamene top menadzera obiéno utjuéuje dugorotnu dimenzij plan 6g GLAVAII/ PLANIRANUE LIUDSKHH RESURSA Nosioci procesa planirania Poslov planiranja ludskih resursa tradcionalno spadaju u oblast radia Soktora Hudskih resursa, Medutim, posto su za planiranje potrebne informacije iz svih delova organizacie, finish menadzeri su nuzno ukllugen! u ceo proces. Ako je ret 0 sitratogiskom planranju ludskin resursa, koje treba da se osloni na strategjski plan corganizacie, onda je potrebno da se i top menadiment ukliuéi u proces planiranja, ‘Sadr nosioci procesa planiranja predstavjeni su na sici 3.1. Slika 3.1. Planiranje iudskih rosursa u organizaciji (tor Adaptrane proma Tyson, York, A, 1996, Human Resouce Management, Sedan, Made Smple Booker 71) 69. GLAVAIII / PLANIFANJE LIUDSKIH RESURSA Fokus planiranja Planiranje mode biti agregatno | na individualnom nivou. Agregatno planiranje je fokusirano na poslove ili na famiije postova: posiovi na kojima radi veci bro| izvrsilaca, poslovi srednjeg nivoa menadimenta il posiovi odmah ispod nivoa srednjeg ‘menadimenta. Akcenat je na broju lzvréioca koji €e biti potrebni za odredeno radno mesto. Neke organizacije Gak planiraju za svako radno mesto (posao). Medutim, ‘mnoge se zadrZavaiu na planiranju potreba i traZnje za one poslove za koja iskusivo pokazuje da su problematiéna. Osim: agregatnog planiranja, mnoge kornpanije planiralu | na individualnom nivou. Individuatno planiranje obiéno je vezano 2a vaane pozicle u organizacil ~ pozicio vigeg | top menartzmonta. Tada je potrebno identifkovati pojedince sa potencijalom za ‘ove pozicije, koji Ge na niih biti unapredeni kada se one uprazne. Kada jo rot Planiranju sukcesie top menadara, obiéno se identifkuje od jednog do tri kandidata po ;pozil| prediazu oblast dodane abuke kako bi se identiikovani pojédinci u potpunosti ‘valikoval i pripremi za unapredenje wbudusnost Proces planianla Proces planiranja udskh reeursa obuhwvata det faze. | Prikupljanje podataka o ekstemom | internom okruZenju. Prui korak u bilo kakvo) formi planiranja fjudskih resursa joste prikuplianje podataka. Kvalitet predvidanja { planiranja je uvek determinisan kvalitetom podataka I informacija na osnovu Kojh se predvidanje vrai. Prikupljanje podataka podrazumeva identikovanje kljuénih fektora u fekstemom i intemom oknuzenju koi mogu imati odredene implikacije na ludske resurse. FFaktort ekstomog okruzonja 0 kojma treba prkupi infomacie su: (1) postoedusiow | oéekivania u pogledu usiova postovanja, kako U celoj privedi tako i konkretno} industsko] grani uw kojojorgarizacia obavia svoju posiowu aktvnost, (2) retevantne tehnologiie, (8) karakteristke konkurencje, (4) stanje na wists rada (stopa nezaposienosi, raspoloZivest speciiérin.zanimarja, struktura. raspolozive ponude roma starost!| pol its) (5) zakonska regulaiva u oblast rada radnih odnosa. FFakton intemog (organizactonog) okruzenja koji su relevantni 2a planirarje Hudskth resursa su: (1) strateSki | biznis planovi, (2) raspolotive zaposlenast, (3) stopa ‘tuktuacije zaposteni (4) stopa napustanjaorganizacie, 70. GLAVAIII / PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA I Predvidanje ponude | trainje 2a lJudskim resursima. Nakon prkupljanja svih rolevantnih informacija © ekstemom | internom okruzeniu, pristupa se sledeso| fazi planiranja, a to je predvidanje traznje | ponude - kolo judi i Kojh zanimanja ¢e biti potrebni organizacif da bi ostvarlla svoj biznis plan i da I organizacija ima te resurse ili lh mora pribaviti na intemom ii ekstemom trai&tu rada, Postoje dve osnomne grupe metoda koje se koriste za predvidanje ponude i traznie: (1) kvalitativnd metodi i (2) kvantitavni (matemaigkl) metod. Kvalitatini metodi su, po svojo| prirodi, subjektivnog karaktera, buduti da se prodviganja pruenstveno oslanjaju na subjektivnu intuicju i procene onih koji vise predvigarie. Pogodni su za male organizacije ii za one koje tek uvode aktivnost planiranja, pa nemaju potrebne podatke | ekspertizu za kori8éenje kompleksnifh ‘matomatikin moteda. Kvantatuni metod! su, po svoj) prod, objektvneg karaktera, buduti da predvidanja, bazitaju na podacima i primer raziith matematickih metoda i model, bez uplitanja, subjeitinih ocena il intuce. Planet takode mogu pravit | razita scenaria za razne strategie 0 kojima razmisjalu. Na primer, nekada je top menadzmentu potrebna informacja 0 tore kod su troskov rogrtovanja, selokcio, zapodljavara | obuke lu u slufaju primene strategie ekspanzi, otvaenie novog pogonai sl. 1M Uskladivanje ponude i traznje ljudskih resursa. Nakon planiranja ponude i traznje, potrebno je sagledati da i izmedu njh postoj neravnoteza. Neravnoteza nude i traznje mode, login, imatidva rezuitata: (a) sufi kada jo ponuda vaéa od predvidone traznje, | (b) deficit - kada je predvidena traznja veéa od prodvidene ponude. Da bi se balansirao adnos izmedu ponude | traznja u praksi se korste dve viste programa aktivnost: (1) program za reavanje sufiita | (2) programi za refavanje doficitaudskin resursa. 1 Pragenje, evaluacija i korigovanje plana. Bez obzira kollko se vodl raguna da se proces planiranja do kraja izvede padlivo i kvaliteino, nemoguée je prifikom izrade Planova predvideti ba sve okolnost, zbog Gega dobro i kvalltetno planiranjo odrazumeva i stalno pracenje i ocenu utinjonih projekcija, ali i eventualne korekaja ‘ako nastupe nepredvidene okolnosti. To znaéi da sa zavrSetkom plana ljudskih resursa, proces planiranja nije zaveSen, Ret je o kontinulranom procesu koji stalno trae. Predvidanje traZnje za ljudskim resursima treba da odgovori na pitanja Kolko zaposlenih i kojh profesia ée biti potrebno organizacii u planskom periodu da bi 71. GLAVAIIL 7 PLANIRANJE LIUDSKIH AESURSA, ‘ostvatila planirane cijeve. Predvidanje traznje bazirano jo na informaciama iz prosiost ‘sadaénjosti i pretpostavkama o buduénosti. Raziiéti metodl prodvidentraznje baziraju na razitiim pretpostavkama, od koji su, na primer, neke da Ce: trendovi | odnosi izmedu varijabli u proslosti nastaviée se i u budutnost, racio produktivnost je konstanta td. Metodi 2a predvidanje trainje, kao &to smo ve6 rokl, mogu se podelt u So L Pace 1% a Te 7 = 15% 10% 3% ~ 20 = ae i Sta bi se moglo ofckivat? Verovatnie je da ée u organizacii »B« novozaposieni imat! daloko veeu moé nego u organizacli »Ae, Takode, verovatnij ja da ¢e orgenizacia »Bx, 2b0g velkog broja novih zaposienth, bid daleko inovativnlja | otvorenija za Promene. Ako je potrevno zameniti top | visi menadément, verovatnje je da ce organizacia »B« dovesti nekog sa strane, dok ée organizacla A verovatno unapredit ‘ekog od postojecih zaposienih, zbog veée ponude ljudi sa iskustvom. Takode, mogio bi so I oGekvati da ée organizacii »B« biti potrebnija pravia i procedure radi koordinacié | kontrole valikog broja novozaposienih nego organizaci »Ax, gde bi se ‘moglo o&ekivat da jaka kultura predstavja esnovni mehanizam koordinacie i kontrola ‘Ako u obzit uzmemo { rezultate nekih istrazivanja koja pokazuju da u najmanjim podgrupama stopa napustaria ima trend da bude najvia™®, moglo bi se obckivat da ¢e aposieni sa najduzim rachim stazom u organizacil »B« biti najsklonii da napuste organizaciu, dok ¢e u organizaci »A« to bil novozaposien| lako su jetraivania u oblasti organizacione demografe jo uvek malobrojna, rezuitat vye6 ukazuju na potrebu upravijanja zaposlenoséu i sa siaravista distribucje zaposterih prema dutiniradnog staza u organizaci. Eksterna ponuda liudskih resursa Pored interme ponude rada, postodavcima na raspolaganju stoi i moguénost kori8¢enja ccksternog trZita rada. Ukoliko orgarizacija ne moze da zadovolj potrebe za ludskim resursima interno, onda je neophodno da kroz proces regrutovania i selekalje nade odgovarajuée kandidate za upraznjene pozicije na eksternom waistu rada, U tom smislu, od sektora judskih resursa, odnosno planera se oSekuje da prikupe informaciie sa rolevantnih triéta rada, koja su segmentirana prema profesljama, ali takode i po geogratskim dimenzijama. | u privredama sa visokom stopom nezaposlenost triste ‘ada za neke profesije moze biti takvo da traznja znaéaino prevazilazi ponudu, pa nije -moguée uvek naéi potrebne kandidate 2a posao, il ih je, pak, pottebno’ mnogo vise Piatt 6. GLAVAIlI PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Csnovne informacje koje mogs bit od Kors u sagledavanju ekstemog trista rada su informacije © demograiskim trendovima i ponudi rada na trditu ~ kakva je starosna, rasna, kvalifkaciona | polna sirktura ponude rada na t2istu, Ove informacije su rneophodne da bi se predvidell potebno vreme i verovatnota nalazenja pravin kandidata za upraznjena radna mesta. Takode, informacia o stopi rasta zaposlenosti po profesijama mode biti znaéalan inditator za planere u kojim segmontima t2ista ada, ‘odnosno profesijama se moze oéckivat debalans izmedu ponude i traznje i u kom praveu. JJedan od natina da se izraéuna kolkibroj nevozaposten je potteban organizacii sa ‘eksterog tifista rada predstaviien je u tabelama 3.31 8.4, u kojima jo dat primer 2a predviganje u jednom lancy hotela. Tabela 8.8. Predvidanj rade 2a udskm resursima a ae sa 25 hotela 2 ‘Resdancjoni menedier ® 2: @ [et ratavio rae ria 28 088 @ Ronan 2 7 = Pometi Ka we 7s ‘Gav etenler 26 sr Dior rode 35 = anador pod = = enadar28Kengre 7 78 af aie 7 a enader za baal 8 ze ‘Detar psisona = 7 [Serrestorana wo. es Tae anor ra 3 Ciao % o = esti - porate EI 3a 3 aun a ca abel 2.4 Primer 2m analy onde rad za ange ojo J 25 notela ‘1 GLAVAIII /- PLANIRANJE LIUDSKIHRESUASA a ey oF Genera aetor = 3 wr 5 Ea 7 ‘ezdene. menadis’ | 77 3 7 2 @ 0 Frabav. brane! | #7 a 7 @ = 7 pies Kotor = B a z = 2 Porroinik eet | 68 14 3 3 ie 1% ‘avant a 2 ie 3 2 ioe prod 3 2 ° 6 = 6 [orator prose [66 % 30 1% 3 co nadia 23 w 1# 13 16 7 onarose Eat unin 7 7 7 3 me Monsdear 23 3 1 © 7 2 7 banate Direkt persona — | s 3 z 6 Salvatore ae ao ca 3 sa Tew aio 70 2 7 7 3f 2 Tistabca & Es ie 3 3 B ‘Hosatlpomee 3 2 ® 2 3 @ ‘si ‘Ueno, a aT =z e638 (levor Aaipiano proma Gomez Moja, LR, Balin, DB, Caray, AL, 2007, Managhag Human ‘Sed ester, Pants Hal st 161.) Po zavréethy faze planirana u kojoj su projektovane ponuda i tranja za fudskim resursima, potrebno je analzrati njhov odnos kako bi so viola da li su dve varablo Uuravnotezene. Neravnoieéa ponude i trainje moze, logiéno, imati dva rezutata 1» Sulit udskih resursa - kada je ponud Hudskih resursa veta od predvidene ‘raznje uplanskom period s+ Deficit udskih resursa - kada je predvidena trainja za Hudskim resursima ve6a od predvidere ponude ludskihresursa W'planskom poriodu. Da bi se balansirao odnos lzmedu ponude | traznjo, u praksi se koriste dve visto programa akivnost: programi za reSavanié deficta i programi za reSavarje sufcia fudskinresursa, Pro rob Programi za reéavanjo deficita judskih resursa se koriste u situacii kad! je potrebno ‘nadomestil nedostatak ponude fudskih resursa u planskom periodu. U praksi se najéaite koriste sladeti program: ‘a2 GLAVAlll / PLANIRANJE LIUDSKIH RESURSA Regrutovanje novih judi sa punim radnim vremenom; Nudenje stimulacia za neodlazak u penaiju: onovno zaposjavanie penzionisanih sa pola radnog vremena; ‘Smanjivanje stope napustanja organizacie; Prekovremeni rad postojeéinradnika; Ugovaranje dela posta sa drugim preduzaéem (12v. lon poslovi); Zaposlavanje uci na odredeno vreme u slutajevima privemenog poveéanja ‘obima posta; Prokvalifkacia zapostenih; Unapredenje zapostenih na deficitame pociele. lebor programa za reSavanje deficit Judskih resursa u konktelnd] situacii zavisi¢e od {ro8kova i procene vremana trajanja defcita zaposteni na odredenim radnim mestima 'Na primer, ukolko je traznja za zaposienima odrederih profila samo malo veéa od onude I procenjuje se da ée ova neravnoteza trajat kratko, onda je za organizaciju isplativile da plati prekovremeni rad postojetin zaposlenih nego da zaposiava nove Jude, Jer bl se poveéal troskovi obuke i plaganja pe osnavu zakonom garantovanih beneticija (zdravstveno, socialno, penzjsko, osiguranje za eluéal nezaposlencst. Programi za resavanje suficita udsidh resursa Programi za regavanje sufcta judskih resursa se Korie u situacli kada se procenjuje da Ge postojeéa zaposlenost nadmashi procenjenu tragniu za judskim resursima u planskom periodu. Organizacije u ovim sluéajevima koriste razitite mere kako bi Uunapred reagovale na oéekivaru neravnotezu, kao 810 eu = No zamenjivati zaposiene koji napustalu organizaciu ‘= Ponuditi zaposlenima stimulacie za ranije penzionisanjo; = Transfer zaposlonih sa radrih mesta gde su idontiikoveni viékovi na druga radna mesta; Redizajniranje radnih mesta sa vigkovima; Kori8éenje vi8ka radinog vremena 2a obuku zapostenih i odrEavanje opreme; ‘Smanjenje zarada zapostenih; ‘Smanjonje broja rade sat; Davanje otkaza, |1u ovom slutaju izbor programa Ge zavisit od konkretne situacije. Na primer, ako se Procenjuje da je vigak ponude u odnosu na predvidenu traznju umeren, oportunie je da ‘organizaciia smanii broj radnth sali za “pogodena” radna mesta nego da daje otkaz Zaposlenima, jor to povlati povetanje troSkova og nudenja radlciih paketa otpremnina, ‘83.) GLAVAIIL/ PLANIRANIE LJUDSKIH RESURSA Evaluacija kvaliteta planiranja Bez obzira Kolko se vodi ratuna da se proces planiranja do kraja izvede padlivo i kevaliteino, nemoguée je prilkom izrade planova predvideti ba8 sve okolnost, bog tega dobro i kvalitet planranje podrazumeva | stalne pratenje i ocenu utinjenih projexcia, ali i eventualne korekcije ako nastupe nepredvidene okolnost, To znati da sa zaviSetkom plana ljudskih resursa proces planianja nije zaviéen, ‘Svtha evaluacije planirania ljudskih resursa jeste da se identifkuju eventuaine devijaciie od plana i uzroci th devijacia. Proces evaluacil planicanja iudskin resursa ima svoju kvaltatvnu | kvanttaivnu dimonaiu Kvaltatvna dimenzija evaluacije se odnosi na ocenu kWvalteta i upotrebne vrecnost planove ludskih resursa. U tom smisiu potrebno je sagledati kako nosioci odludivanja Percipiraju vrednost procesa planiranja, u kom stepenu se planovi judskin resursa stvamo primenjuju od strane top menad2manta | lnjskih menadera u organizasij, u ojo] meri je razvijona saradnja tzmedu planera iz soktora ludskih resursa | linjekih ‘menadiera u prikupljanju relevantrih podataka za potrebe planiranja, kao ida Ii plano stvamo re8avaju identifikovane probleme u oblast udskin resurea. Kvantitatimna dimenzija evaluacie planiranja judskih resursa se odnosi na utvrdianje ‘kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova. U tom smisu, predmet evaluacfe su ‘odstupanja” izmedu: = Stvamog nivoa zaposlenosti | predvidene tradnje za ljudskim resursima u planskom periodu; ‘2 Stvame produktivnosti | predvidene produktivnosti u planskom periodu; = Stvarnog kretanja zaposlenih unutar organizaclie | nihovog predvidenog kretanja u planskom periodu; = Stvarno implementiranih programa za usaglaéavanje ponude i traznje iudskh resursa i planom predvidenih programa; = Stvarih rezuitata primenjenih programa | o¢ekivanih rezuitata th programa; Stvarnih troBkova rada i primenjenih programa i plariranog budteta za ove "= Racijakoristi od primenjenih programa | racijatro8kova tih programa, ‘= Planiranje ludskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u intermom i okstornom okruZenju predvidaly potrebe za Hudskim resursima. To je ‘84 GLAVAIIL/ PLANIRANJE LIUDSKIH RESURSA proces u kojem se organizacioni cillevi, sadréani u mis biznis planovima, prevode Uodgovarejuée cileve ULIR. = Uloga planiranja ljudskih resurea u organizacii se prvensiveno ogleda_u smanivanju tro8kova kroz predvidanje | uskladvanje ponude | traZnje 2a judskim resursima joptimiziranju upotrebe raspolozivin vedtina | znanja, 2 Proces planiranja ljudskih resursa se obiéno sprovedi jednom godiénje | obuhvata Ceti faze: (1) prikupjanje podataka © ekstemom i internom okrugenis, (2) predvidanje ponude i traznje za ljudskim resursima, (8) uskladvanje ponude i traznje Tiudskih resursa i (4) pracenje, avaluacia i korigovanje plana. = Poslove planiranja liudskih resursa obaviaju struénjaci iz sektora Judskih resursa, oi rade u saradnji sa linjskim menadzerima iu slutalu strateskog planirania Zzajedno sa top menadzmentor, ' Predvidanje trainje troba da odgovori na pitanje Kolko zaposienih | kojh profesiia ée bit! potrebno organizacii u narednom periodu da bi ostvarila planirane lieve. Bazirano je na informacijama iz prosiosti, sadaénjosti | protpostavkama 0 buduénosti. Metodi za predvidanjo traznje mogu se podelii u dve grupe: ‘subjektivne (kvaltativne) i maternaticke (kvantitaivne) = Predvidanje ponude ljudskih resursa obuhvata predvidanje interne ponude rada u ‘samoj organizacif i ponude na ekstemom taistu rada, U tu svihu obiéno se korst Markovijev metod. = Neravnoteza ponude i traénja Judskih resursa moze se ispoljti kao sufict (vSake zaposienih u odnosu na potrebe organizadie) i deficit judskih resursa (manjak zaposlenih u odnosu na predvidene potrebe). Organizacil na raspolaganiu stoje razidite moguénosti za reéavanje ovin neravnateza, 1% Bez obzira koliko se vodl raguna da se proces planiranja do kraja ved padiivo | kvailtetno, nemogués je prlikom larade planova predvideti ba sve okoinosti, zbog {ega dobro i kvalitetno planiranje podrazumeva i stalno pragenje i ocenu uéinjenih Projekcija ali eventuaine korekcije ako nastupe nepradvidene okolnostl 1 Zaito je vaino i potrebno planiranje Hudsiah resursa u organizaci? Koji metoai so korista za planranje porude ludskin resursa? ‘a5. GLAVAIII/ PLANIRANJE LJUDSKIN RESURSA 3. Koji metod! sa koriste prikom planiranja traznje lludskin resursa u organizacii? 4. U sluéaju neravnoteze ponude i traznje za ljudskim resursima u konketno} organizacii, Sta sektor judskih resursa moze da uradi kako bi abezbedio ‘ravnotezenje ponude i traznjo? - 5. Kako se ocenjuje kvalitet procesa planiranja \udskih resursa u organizacsji?, Predvidanje ponude i traznje ljudskih resursa - ‘Sada je januar 2003. godine. Vaé zadatak je da predvidite ponudu i trainju za svaku’ kkategoriju posta u perlodu do januara 2004. godine i da isplanirate aktivnosti na. zadovolenju traznje 2a tudima. PoNUDA Paar eee Eos Projekeija ponude u januaru 2004. godine: levrSioc! _ Administrativol radnic: Prodavei Ménadzori: TRAZNJA 1. Sadasnjih 700 izvisilica 62 ove godine proizvesti 100.000 jedinica proizvoda.* Uyoderie nove tehnologiie u fabrici planirano za decembar 2003. omogudite, proizvodnju od 120.000 jedinica proizvoda godiénje. Vi planirate da zaposlte jo8 tevrsilaca kako bi obezbedili puno iskori&tenje kapaciteta tokom 2004, godine. . Planirana tehnoloska unapredenje ée, takode, uticati na poveéanje produktivnostl, pa éo svak iziSilac sledege godine bit u stanju da proizvede 5% vide nego sada, 2. Uvodenje novog auitomatizovanog sistema plaéanja ée povetati racio produktivnosti administrativh radnika za 35% u odnosu na sadaénii (135%), ali ~ ‘nee zahtevati od niin da ulaZu dodatni napor u ednosu na sadasnj ; 3. Zbog prispeéa vetike porudbine bie potreban mani broj prodavaca. Procena je da 6-40 prodavaca bit dovolino za podetak 2004. godine, 86. GLAVAIII / PLANIRANUE LIUDSKIH RESURSA 4. Raacio broja menadzeca i broja ostaih zaposienih treba da bude i naredne godine ist kao sada Projekeijatranj u januaru 2004: taveioc: Adminstrativ radic Prodave Menadzer: ZADATAK 1. Da fi é postojat neke neuskadenostifzmedu ponude i traznje za judskim resursima? 2, Kako éate th eiminisat? Objsnil za svaku katogou poslova posebna, Budite inovativn i predloBte po viéereéonia, Procena traznje za medicinskim sestrama u drZavnoj bolnici Dedavna bolnica koja se bavi primamom zdravstvenom zaétitom u prigradskom naselju koje £6 br2o razvija postevila je kao glavni stratoéki cl, emanjenie trofkova po pacijentu. Generaini drekior bolnice Vas je zamolio da kao Direktor udskih resursa. apravite projekoiu traznjo za madicinckim sestrama u naredne dve godine. Vi raspoladete podacima o predvidenom broju pacijenata koji u bolnici ostalu preko nod! i broju pacijenata po medicinskoj sestd koji predstavja pokazatelj produktivnost koji je bolnica patela nedavno da korst (vid tabelu 3.2.1) Tabela 3.2.1. Procenjen broj pacijenata é sr le ess oseeseestin’ Takode, Informisani ste da jo cla produktimost bolnice nakon dve godine 3,3, Pacijenta po medicinsko} ses. Pored navedenih informacja, dati su vam i podaci o stopi fluktuacije medicinskin, sestara (Tabela 3.2.2), 7° GLAVAII J PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA, Tabela 3.2.2. Stopa fluktuacije medicinskih sestara f r Pres godine | Pre? goaibe Tats : Do me godina Bie penasoisan sera | 90 2 ey Bil seas Kae rapt Bass | 20 3 =| Bre) sera le su deta az 5 3 Uiuprafiusohe s 30 we ZADATAK U grpama od éetvoro napravite projekciiu taznje 2a medicinskim sestrama odgovarajuci na sledeéa pitania: 1. Na osnovu podataka u tabell 3.2.1, kolko medicinskin sestara ée biti potrebno boinici za dve godine? 2, Na osnovu podataka u tabell 9.2.2, izragunalte kollko medicinskih sestara éa biti potrebno bolnici za dve godine? 3. Na osnovu odgovora na prva dva pitanie, Kolko novih medicinskih sestara ée bolnica morati da regrutuje? Grupe treba da uporede svoje procene. Potrebno je i da svaka grupa razmisli 0 tome da li Je primetila neke trendove koji mogu biti vagni za sektor Judskih resursa u rnaredhim godinama. * Adaptirano prema Rebello, K., Mitchel, R., Schwatz, E., 1993, “Apple's Business Week, July 5: 22/28; takode Markhotf, J., 1983, “t's Batler-Down, Buton- Down Time at Apple’, New York Times, July 9: D1, D4; takodo Marino, J., 1993, “At Apple Search for Diroction", Now York Times, October 1: D1, D4; Richman, S., 1980, “The Coming World labor Shortage’, Fortune, Apri 9: 69-77; Kanter, FLML, 1989, When Giants Learn to Dance, New York: Simon and Schuster. * Vidi detalinije u Vetter, E.W., 1967, Manpower Planning for High Talent Personnel, Bureau of Industial Relations, Graduate Schoo! of Business, University of Michigan; takode vidi u Mikovich, G., Dyer, L, Mahoney, T., 1982, "HRM Planning” u K.M. Rowland, G.R. Fentis (eds.), Personne! Management, Boston, Mss: Allyn & Bacon: §2- 7. * Vidi detalnie u Coates, JF., 1987, “An Environmental Scan: Projecting Future Human Resource Trends", Human resource Planning 10, No. 4: 209-219; takode Gallup, G.F., 1984, Forecast 2000: George Gallup, Jt. Predicts the Future of America, Now York: Witlam Morrow. 9 GLAVAI/ PLANIANJE LJUDSKIH RESURSA * Vidi detalnije u Allen, D.W., 1982, ‘We Don't know What 50% of the Jobs Will Be in the year 2000" u A.S, Glickman (ed) The Changing composition of the Workforce: [Implications for Future Research and its Applications, New York: Plenum Press; takode vidi Wehrenberg, S.B., 1981, “Training Megatrends", Personnel Joumal 62, No. 4: 279- 200. ® Vil Schuler, PLS, 1998, Managing Human lesources, West Publishing Company, * Vici dataljnije u Kahalas, H., Pazer, H.L,, Hoagland, J.S., Levit, A., 1980, "Human Resource Planning Activites in U.S. Fims", Human Resource Planning, Vol, 3: 83-66. 7 Vidi dotainje u Bowey, AM, 1977, Decision, Vol. 15: 421-469. ‘orporate Manpower Planning», Management * Vidi detaliniie u Delbecg, AL, Van da Van, AH., Gustafson, DH. 1975, Group Techniques for Program Planning, Glenview, i; Scott Foresman, str, 83-107. * Vidi detalinie u Bowers, BW., 1988, «Who's Afraid of the Learning Curve?", Purchasing, Match: 77-78, 134. ® Vidi detalinije u Balof, N, 1971, «Extension of the Leaming Curve ~ Some Empirical Results», Oparations Rasearch Quarterty, December: 329-340, ™ Vici dotainijo u Dyer, L, 1982, «Human Resource Planning» u K Rowland, @-Feris (24s), Personnel Management, Boston: Alyn and Bacon, st. 63; takode vidi Meehan, RH, Ahmed, S.B,, 1990, «Forecasting Human Resources Requirements: A Demand Models, Human Rescureo Planing, Vol. 13, No: 297-308. * Vidi detalii u Hooper, JA., Catalaneto, RLF, 1981, «Markov Analysis Applied 10 Forecasting Technical Personnels, Human Resource Planning, Vo. 4: 41-47 Vidi detalije u Henaman, G.HLII, Sandver, M.B., 1977, «Markov Analysis in Human Resource Administration: Applications and Limitations», Academy of Management Review, October: 535-542, Vidi detaliije u Niehaus, R., 1980, «Human Resource Planning Flow Models», Human Resource Planning, Vol. 3: 177-187. * Vidi detaije u Miler, GE., 1980, «A Mothod for Forecasting Human Resource Neods Against Intemal and External Labor Markets», Human Resource Planning, Vol. 3: 189-200, "© Vidi detain u Burack, E.H., 1988, Creative Human Resource Planning and Applications: A Strategic Approach, Englewood Cis, NJ: Prentice Hall, st. 167. Vidi detain u Rhodes, D.W., Walker, JW., 1984, «Management Succession and Development Planning», Human Resource Planning, Vol. 7: 187-173; vidi takode ‘99. GLAVA IL / PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Friedman, s.D., 1986, «Succession Systems in Large Corporations: Characteristics and Correlates of Performancen, Human Resource Management, Vol. 25: 191-213, ® Vidi detaljnije u Rhodes, D.W., 1988, «Succession Planning ~ Overweight and Underperforming», Journal of Business Strategy, Novembed/December, 62-64, st. 62 " Prema Fisher, C.D, Schoenfeldt, LF, Shaw, J\B., 1993, Human Resource ‘Management, Houghton Mifflin Company, st. 108. * Vidi detain u Walker, J.W., 1980, Human resource planning, New York: MeGraw- Hil. * Vidi detalnije u Dyer, L., Holder, G.W., 1988, «A strategic perspective of human resource management» u L.Dyer, G.W. Holder (eds), Human resource management Evolving roles and responsibil, Washington, DC: Bureau of National Affairs; takode vidi Dyer, L, 1982, «Human resource planning», u KM. Rowland, G.R Farts (eds. Personnel management, Boston: Allyn & Bacon: §2-77. REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA Rgrutovanje je proces priviaéenja kvaliikovanin kandidata u takvor broju koji ée corganizacii omoguéiti da izabere one najbolle za popunjavanje upraznjenih radrih esta, Regrutovanje je dvosmeran proces ~ artnet! su organizacia i kandi, i ‘obs strane imaju pravo izbora. Za potencjalnim kandidtima za upraznjena radna, esta organizacia mode tragati kako u samoj organizaciji, tako i van nje ~ na fekstomom trait rada. Cilj regrutovanja, pri tome, rile samo da se pronadu Fajboli kandidati za odredeni posao, veé i da se oni dugoroéno zadrée u organizacli rao raztn wieme aut raze vadnos > Balerazu cae ross ‘alate raitieore | mato 21 oS pods Pals sdat ioe ‘ url oeriume 2 92 GLAVAIV J REGRUTOVANJE POTENCUALNIH KANDIDATA vids Koinpania je eapocta “WBe 08 15.000 Ic preoetne sterol 64,2 gouino. Sedte Keranje jv Resend, Vito ik jn it nih Eesioaiainitkonpanih SAD. ‘ponasal | rade Zainteresoven Saino a FANT Koel tea aa oe polrebsl specie! prof eer 0 ee : jana ko} rade 0 Korea Usp uh, Gojts sa aktina luda “tlpanisinjo. vedio pametnh sh Sah “satura Stale, po alee neve oe fo ovruald apo, ‘93° GLAVAIV /- REGRUTOVANJE POTENCIJALNIH KANDIDATA, Pojam j definisanje regrutovanja Regrutovanie je proces privlagenja kvalfkovenih kandidata u takvom broju kof 60 ‘organizacli omoguéli da tzabere one nalole za popunjavanjo upraznjenih radnih ‘esta, Regrutovanie je dvosmeran proces ~ partner su organizacia i kant, i obe strane Imalu pravo izbora. To znati da se priikom regrutovanja mora vod ratuna | 0 potrebama potencjainin kandidata kako se proces ne bi zavrio samo na prviaéerju, ‘vei dugoroénom zadréavarju kvaltetnin kandidatau orgnizacii® Ciljevi Kompanile koa regrutuje potencijaine kandidate | samih kandidata koji raze posao mogu | Zesto su u suprotnost, jar i jedna i druga strana nastoje da predstave sain svoje jake strane | prikrju eventualne slabosti® BaS zbog toga, ponekad kompanije da bi detaljno procerile kandidate, iako Zele da ostave dobar utisak na nih, koriste metode koi mogu narusiti utlsak (provera podataka o kandidatu, namemo izlaganje stresu i )). Isto je iu pogledu kandidata. lako Zele da ostave dobar utisak na potencijainog postodavca, testo ga narufavaju postaviajuti odmah pitanja © velitini zatade, duzini radnog vremena | razvojnim potencijalima kompanije u buduénost ve tilozofie reqrutovania ‘Tradicionalan pristup regrutovanju bazira na protpostavel da je oli regrutovanja da so Sto je moguée vei bro} udi pravi za upraznjeno radno mesto. Ideja je da se ostvari 43to je manji moguéi racio selekcife za fiksne tro8kove regrutovanja. Racio selekeije (RS) je odnos broja moguéih racnin mesta i broja priavienin Kandidata. Na primer, ako je RS 0,10, to znati da se za svako upraznjeno radno mesto prijavi deset kandidata, 'Nizi RS je pozalnil, jor organizaci omoguéava da bira odgevarajuéeg kandldata tz vveée grupe prijawjenih Kandidata, cime se povecava moguénost izbora. Ova pretpostavka je taéna sve dok troskovi regrutovanja nisu preterani i dok su prijavijeni kkandidati bar minimalno kvalikovani za posao ko se nui. Po pravilu,&to je | logiéno, [AS je nizak kod onih Kompanija koje potenciaini kandidatl vide kao podelino mesto za rad, odnosno visok kod kompanija koje potenclalni kandidati smatraju losim mestom za rad, Vaino je imati na umu da se u obzir uzimaju samo kandidati koji su ole ‘evalfkovani za posao koji se nudi. Reaini opis! postova predstavjaju savtemenil pristup koji se koristu situaci kada su keiterjumi kvaiteta izuzetno vazni - vr8i se uparivanje potreba organizaciie sa potrebama potenciainin kandlidate. Pretpostavka jo da se na ovaj nagin regrutuju keandidat koje duze ostat u organizaci i koji Ge nastolati da budu Sto produktivnji ‘duzem vremenskom periodu, Ova filozofja se ostvaruje time Sto se u procesu regrutovanja potencijalnim kandidatima prezentraju realni opisi posiova, na osnovu $4. GLAVAIV / REGRUTOVANJE POTENCUALNIH KANDIDATA, kojih oni mogu jasno da sagledalu da Iii ti poslovi odgovaralu I da iim omoguéavaju {6a ostvare niihove poslovne aspiracije. Realri opisi poslova kod kandidata stvaraju reaina otekivanja i dopustaju im da sami procene da I éa so uklopit v novo) kompanij Svrha reqrutovania Reegrutovanie je proces koji se prifodno nastavia na proces planiranja i analize posla ada se ustanovi da jo trainja 2a odredenim proflima zaposlenih veéa od ponude i kada se donese odluka da se odredena radna mesta popune navim kandidatima, Osnovni cifevi regrutovanja kao aktivnost| ULIR su = Da dofinige tekuée i buduée potrebe za regrutovanjem u skladu sa poltikom Planiranja liudskin resursa | analizom poslova u organizacl 1 Da privuée sto je moguéi vedi broj kvalfkovarih kandidata uz Sto nize troskove: = Da poveéa stopu uspeénag izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata; Da obezbedi koordinaci sa aktivnostima selekole | obuke Kandidata; = Da smanji verovatnotu da potencijalni kansidati nakon zapodljavanja br20 napuste organizaci; = Da ocenjuje efkasnost razicith programa regrutovanja i izvora potenclialnih kandidata, Aktivnosti reqrutovania Osnovne aktivnosti regrutovanja suf: "= Priprema materiiala za potrebe regrutovani ‘= Kreiranje integrativnog programa regrutovania u saradnil sa linjekim menadierima i U skladu sa ostalim aktivnostima ludséih resursa; = _Priviagenje dovolinag broja kvalfkxovanih kandldata; Ocena broja i kvaliteta kandidata iz razléith lzvora i primenjenih metoda regrutovania; = Praéenje kandidata, kako onih koji su se zapostiltako i onth koji su odbijen, uw clly ‘merenja efikasnosti procesa regrutovanja, bocelka recrutovan Uspesno regrutovanje pretpostaviia vrlo padiivo planiranje i koordinaciy aktivnost Proves regrutovanja potinje onog trenutka kada se donese odluka 0 popunjavanju (95. GLAVAIV / REGRUTOVANJE POTENGUJALNIH KANDIDATA Upradnienih radnih mesta. Ciljevi procesa regrutovanja obiéno se lzrazavaju kao bro} radnih mesta | bro] izvréilaca po tim radnim mestima. ada su cll! jasno postaviieni,tada je neophadno da se struénjac! iz cektora ljudskih resursa koji rade na ovim posiovima najpre upoznalu sa sadrZajom posla iz opisa posla, kao | sa potrebnim kvalifkaciama | vestinama iz odgovarajuée specificacie posla. Zatim je neophodno razmotit &ta moze privuei pogodne kandidate za posao. ‘Ako kompanija ima vigegodiénju praksu samostalnog regrutevanja, planira se vieme koje je potrebno za nalazenje odgovarajutin kandidata ~ proseéno vrame koje protekne od prvog kontakia sa kandidatom do prvog dana na poslu odabranag kandldata, Time 88 obezbeduju usiovi za planiranja viomenskog trenutka kada treba zapodeti sa procesom regrutovaria.* Umesto potrebnog vremena, kao kriterjum u planiranju procesa rogrutovanja moze se koristi ! manje sofistciran pokazatelj-bro| kandidata koje treba privuti da bi ge izabrao 2eijenl broj kandidata. Naravno, informacja da je pottebno zaposit petnaest pravika, sama po Sebi, ne govori nista struénjacima za regrutavanje o tome koliko kandidata treba da regrutuju, Ono &to im je potrebno jeste informacija Kolko prijava il inicjalrih interyjua ée biti potrebno da bi se pronaéio petnaast kandidata koji ne samo da ée proéi selekciju, veé ée i prihvatit ponalu za posao. Ova informacia se dobija na osnovu leragunavanja racja prinosa za raziite poslove il razliite metode regrutovanja. Racio prinosa je odnos izmedu broja kandidata koji je proSeo odredenu fazu u procesu solekcije i broja kandidata koji je uSao u tu fazu. Protpostavima, na primer, da je> (1) 25% kandidata kole je poslalo priavu na osnovu oglasa u novinama pozvano na Preliminami interyju, (2) oko 0% preliminamo intervjuisanih kandidata pozvano na

    You might also like