DR IVOTA RADOSAVLJEVI

MENADMENT ZNANJA I(LI) ZNANJE U MENADMENTU

(OD PREDVODNITVA DO MAESTRALNOSTI I DALJE.......)

BEOGRAD, 2008.

Autor
Dr ivota Radosavljevi, red. prof.
Univerziteta Privredna akademija Novi Sad
Recenzent:
Dr Vojislav Vuenovi, red. prof.
Ekonomskog fakulteta u Beogradu
Priprema:
Maja Anelkovi
Kompjuterska obrada:
Zec Ljubomir
Izdava:
Centar za edukaciju rukovodeih kadrova i konsalting Beograd
Tira: 500 primeraka
CIP Katalogizacija u publikaciji, Narodna biblioteka Srbije, Beograd
6501 (035)
Radosavljevi, ivota
Menadment znanja ivota Radosavlejvi, Beograd
Centar za edukaciju rukovodeih kadrova i konsalting
173. str. 24 cm.
Tira: 500 primeraka
a)Menadment prirunici
ID 30050316-1

SADRAJ
1. UVOD
2. Odreenje i geneza menadmenta znanja
2.1. Odreenje menadmenta znanja
2.2. Menadment znanja nije prolazni trik
2.3. Razlika izmeu podatka, informacije, znanja i mudrosti
2.4. Geneza menadmenta znanja
2.4.1. Menadment znanja u Staroj Grkoj i Rimu
2.4.2. Menadment znanja u Srednjem veku
2.4.3. Prelazak iz tampanog u digitalno doba
2.5. Rezime
3. Evolucija znanja u usmeravanju zajednikim radom
3.1. Prevodnitvo
3.2. Vodjstvo
3.3. Preduzetnitvo
3.4. Rukovoenje
3.5. Poslovoenje
3.6. Menadment
3.7. Rezime
4. Znanje kao resurs
4.1. Znaaj znanja kao resursa
4.2. Znanje kao specifian resurs
4.3. Rezime
5. Menadment proces znanja
5.1. Kreiranje znanja
5.2. Uenje
5.3. Pamenje
5.3.1. Mozak kao skladite znanja
5.4. Raspored znanja
5.5. Transfer znanja
5.5.1. Proces transfera znanja
5.5.2. Jaz izmedju znanja i primene
5.5.3. Preduslovi uspenog transfera znanja
5.5.4. Naini transfera znanja
5.5.5. Strategija transfera znanja

5.5.6. Uloga interneta u transferu znanja

5.5.7. Implikacije transfera znanja
5.6. Iskoriavanje znanja
5.7. Upravljanje sistemom znanja
5.7.1. Karakteristike u upravljanju znanjem
5.8. Organizacija koja ui
5.9. Strategija upravljanja znanjem
5.10.

Rezime

6. Menadment kao rezultat akumuliranog znanja

6.1. Znaaj menadmenta
6.2. Menadment kao multidisciplinarna nauka
6.3. Menadment kao interdisciplinarnanauka
6.4. Menadment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija
6.5. Menadment kao profesija
6.5.1. kolovanje menadera
6.6. Menadment kao vetina
6.7. Tipologija menadmenta po tehnolokoj osposobljenosti
6.8. Specijalna ideologija, obuavanje i treniranje menadera
6.9. Rezime
7. Upravljanje inovacijama
7.1. Logino linearno i nelinearno zakljuivanje
7.2. Invencija
7.3. Inovacija
7.4. Vrste inovacija
7.5. Inovativni i inovacioni menadment
7.6. Zakonitosti u razvoju inovacija
7.7. Upravljanje tehnolokim inovacijama
7.7.1. Alternativne strategije
7.7.2. Dve kljune strategije razvoja tehnolokih inovacija
7.7.3. Dilema: Liderstvo ili sledbenitvo
7.7.4. Vrste inovacionog proizvoda
7.7.5. Visina ulaganja i trokovi
7.7.6. Postojanje tehnikih standarda
7.8. Kreativna imitacija
7.9. Otkrivanje i zatita inovacija
7.10.

Rezime

8. Majstrostvo u menadmentu

8.1. Osnove majstorskog menadmenta

8.2. Rezime
9. Maestralni menadment
9.1. Maestralnost u menadmentu
9.2. Karakteristike maestralnog menadmenta
9.2.1. Kreativnost
9.2.2. Inventivnost
9.2.3. Inovativnost
9.2.4. Obuenost
9.2.5. Upornost
9.2.6. Genijalnost
9.2.7. Naunost
9.3. Sprega maestralnosti i nauno tehnikog progresa
9.4. Novi zahtevi maestralnog menadmenta
9.4.1. Ponaanje naunog menadmenta
9.4.2. Sukobi u maestralnom menadmentu
9.5. Rezime
10. Savremene tehnike i tehnologije u menadmentu
10.1.

Znaaj tehnika i tehnologija u menadmedntu

10.2.

Kvantitativno kvalitativne tehnike

10.3.

Tehnike totalnog kvaliteta (TQM)

10.3.1. Filozofija totalnog kvaliteta

10.3.2. Implementacija
10.3.3. Delegiranje ovlaenja
10.3.4. Odreenje referentne take
10.4.

Brainstorming
10.4.1. Tehnologija breinstorminga

10.5.

Reinenjering

10.6.

Benchmarking

10.6.1. Potreba za benchmarkingom

10.6.2. Efekti benchmarkinga
10.7.

Rezime

11. Stanje menadmenta znanja i menadera u Srbiji

11.1.

Kvalitet menadera Srbije

11.1.1. Strunost
11.1.2. Starosna i polna struktura
11.2.

Prisustvo ideologizacije i amaterizma

11.3.

Zapostavljenost profesionalizacije

11.4.

Potrebe za profesionalizacijom

11.5.

Mogunost profesionalizacije

11.6.

Mogui koncepti (super) profesionalizacije

11.7.

Mogui efekti od (super) profesionalizacije

11.8.

Rezime

12. Literatura
13. Ispitna pitanja

1. UVOD
Stalni rast elja i potreba ljudi i njihovih zajednica u svakoj novoj vremenskoj
dimenziji uslovljava poveanje uspenosti ostvarivanja sve brojnijih, raznovrsnijih i
sloenijih ciljeva. Ograniene mogunosti pojedinaca u svim oblastima ivota i rada,
nameu potrebu da ljudi iznalaze nove naine i organizacione forme, odnosno naine
usmeravanja, kako bi mogli da poveaju svoju mo i uticaj u prirodnom i drutvenom
poretku. Sve vei uticaj na promene stanja u prirodi i drutvu, omoguilo je oveku da
poveava resurse i sa istima zadovoljava sve vee potrebe, koje se stalno poveavaju.
Iz navedenog proizilazi da su pitanja manje vie bila uvek ista, ali su odgovori u
svakoj novoj vremenskoj dimenziji bili drugaiji i po pravilu efikasniji, saglasno steenom
iskustva, vetini, odnosno znanju, koje je ovek sticao.
Tako su ljudi jo u svom prvobitnom, odnosno primitivnom obliku ivljenja,
posmatrali prirodne pojave, procese i ponaanja divljih ivotinja. Oni su ve tada uoili da
se krdo ivotinja esto grupie, kako bi u oporu poveao svoju snagu u borbi sa drugim
ivotinjama. ovek je takoe uoio da u svakom krdu divljih ivotinja postoji predvodnik,
koji artikulie ponaanje opora. To je najee bila najjaa, najbra, ili najvea ivotinja,
koja se izdvajala od ostalih po odreenim karakteristikama. Ovde je fizika snaga,
odnosno jaina ivotinja bila odluujua, da bi u krdo, postojao predvodnik.
U isto vreme, ljudi su uoili da pojedinac, odnosno ljudska jedinaka, daleko tee
opstaje u prirodnom poretku, a posebno u borbi sa drugim ivotinjama, jer ovek ne
raspolae ni velikim eljustima, ni jakim kandama, ni velikom brzinom, da bi se mogao
suprotstaviti ivotinjama, od kojih je vrebala svakodnevna opasnost. Saglasno navedenom,
ovek je obezbedio sopstveni opstanak, zahvaljujui druenju sa drugim ljudima i
udruivanjem, kako bi se suprotstavio pojedinanim ivotinjama, kao i oporima..
Kada je ovek, u meusobnim druenjima, poveao ansu za sopstveni opstanak u
borbi sa ivotinjama, nastojali su da olakaju tu borbu, ili da sebe uine to efikasnijim. U
toj borbi, ljudi su uoili da se zajednikim lovom, ili sakupljanjem plodova, ostvaruju
daleko vei efekti u odnosu na pojedinani lov, pa su se stvarale lovake druine kako bi
taj efekat uveavali. Time je ovek doao do saznanja da se kroz zajedniki rad i
zajednike aktivnosti daleko uspenije ostvaruju ciljevi i u prvi plan usvojio stav da je
zajednitvo spasonosno reenje ne samo za opstanak, ve i za razvoj, odnosno progres.
Zajedniko obavljanje radnih aktivnosti, ali i zajedniki ivot, namee potrebu da
se zajednike aktivnosti usmeravaju, tj. da svi lanovi grupe deluju u jednom smeru i
potuju odreeni reim ivota i rada. Ljudi su jo u lovakim skupinama zakljuili, da je
lov bio efikasniji, kada je druina postupala po zamisli, jednog, za to najvetijeg lovca i
kada su lanovi lovake skupine, tu zamisao manje vie sprovodili. To je dovelo do
potrebu imenovanja nekog od lanova grupe da obavlja usmeravanje i artikulisanje
interesa, kako to inae radi i predvodnik u stadu, ili oporu divljih ivotinja. Tako je
nastao predvodnik, u modernom argonu voa ili lider. On je bio najvaniji, jer je od
voe, odnosno njegove zamisli u najveoj meri zavisila efikasnost usmeravanja
zajednikog rada. Lovaka skupina se zahvaljujui voi razvijala, poveavala svoju snagu
i svaki put bila uspenija u lovu, to je olakavalo sopstveni opstanak.
Tokom razvoja, ovek je doao do spoznaje da se pre otpoinjanja odreenih
aktivnosti i delatnosti, treba prethodno postaviti cilj, a potom osmisliti i nain njegove
realizacije. Navedeni zakljuci su bili znaajni i kao takvi su se sprovodili u praktinom
delovanju od lovake, do savremene organizacije. To je uz potovanje, prethodnih
saznanja, oveka inilo jo uspenijim u obezbeenju pre svega opstanka, kao prvog i
osnovnog cilja u funkcionisanju svakog ivog bia.

Povezano sa prethodnim je i ovekovo saznanje da se svaki cilj moe ostvariti na

razliite naine i da se retko, ili gotovo nikada ne mogu poslovi, ili aktivnosti realizovati
na potpuno isti nain. U isto vreme je utvreno, da jedino alati i maine koje je ovek
stvorio, mogu da funkcioniu po principu determinizma, odnosno onako kako ih je ovek
napravio, odnosno konstruisao.
Shodno navedenom, utvreno je da svaki nain obavljanja odreenih aktivnosti,
iziskuje manje ili vee napore, manji ili vei utroak resursa i da je ovek u svakoj novoj
vremenskoj dimenziji pronalazio efikasnije i efektivnije naine u radu i poslovanju.
Razloge treba traiti u poveanju ovekovih saznanja i primeni savrenijih orua i oruja,
koja su opet rezultat poveanja ovekovih znanja, a pre svega praktinih znanja.
Ve navedeno ukazuje na predmet istraivanja kojim e se baviti ova studija.
Analizom i istraivanjem, treba ukazati i dokazati zakonitosti usavravanja, odnosno
poveanja efikasnosti obavljanja zajednikog rada, putem profesionalizacije aktivnosti
usmeravanja, odnosno rukovoenja.
Utvrivanje navedene zakonitosti se moe obaviti istraivanjem razvoja oveka i
njegovih orua i oruja, odnosno kroz drutveno ekonomske formacije, ali i putem
pojedinih modaliteta i tehnika usmeravanja, od predvodnitva, vostva, preduzetnitva,
rukovoenja do menadmenta kao posebnog modaliteta usmeravanja, odnosno
rukovoenja. Kvalitet istraivanja se poveava, ukoliko se istom pristupi sa oba
stanovita, jer su i zakljuci, odnosno zakonitosti objektivniji.
Studijom Menadment znanja i (li) znanje u menadmentu upravo za predmet
svog istraivanja ima utvrivanje objektivnih injenica i zakljuaka profesionalizacije
aktivnosti usmeravanja zajednikog rada do vieg nivoa, odnosno superprofesionalizma
kao najvieg, ali ne i krajnjeg dometa osposobljavanja oveka za postizanje postavljenih
ciljeva.
2. ODREENJE I GENEZA MENADMENTA ZNANJA
Menadment znanja je u poslednjoj deceniji dvadesetog veka evoluirao od prakse i
konsultanstva do akademske nauke. On je poput drugih granskih nauka postao
specijalizovano podruje upravljanja putem znanja, vetina i sposobnosti, odnosno
mudrosti, kako organizacionim, tako i drutvenim i drugim sistemima.
2.1. Odreenje menadmenta znanja
Menadment znanja se esto poistoveuje sa informacionim sistemima, ili sa
menadmentom ljudskih resursa. U stvarnosti, on ima korene u irokom mnotvu
disciplina poput filozofije, biznis menadmenta, antropologije, informacionih nauka,
psihologije i kompjuterskih nauka.
Znanje, i nain na koji se ono koristi, prate oveanstvo jo od poetka civilizacije.
U postindustrijskoj ekonomiji, koja se nekad naziva i ekonomija znanja (Bel 1973;
P.Draker 1992), menadment znanja je postao nova disciplina koja zadobija ogromnu
popularnost meu akademskim svetom, konsultantima i ljudima iz prakse. Zagovara se da
tradicionalne industrijske tehnologije, ili zanatske vetine vie nisu ono to pokree
konkurentsko delovanje, ve je to znanje koje je postalo kljuna vrednost i preimustvo
koje pokree organizacioni opstanak i uspeh privrede i drutva.
Menadment znanja je relativno mlada disciplina koja ima korene u brojnim
disciplinama. Neka literatura o menadmentu znanja je veoma orijentisana na
informacione sisteme, ostavljajui utisak da je to malo ta vie od menadmenta

informacija. Druga literatura posmatra vie ljudsku dimenziju stvaranja i deljenja znanja,
ime je tema slinija menadmentu ljudskih resursa. Ovo su dve najee dimenzije i
esto postoji malo preklapanja izmeu njih. Svaka od njih ne razume onu drugu, jer se
jezici i pretpostavke svake discipline znaajno razlikuju. Ipak, upravo ove
interdisciplinarne veze obezbeuju najbolja napredovanja na polju upravljanja znanjem.
Usled interdisciplinarne prirode ovog novog polja, nee pomoi uobiajena
akademska razgranienja tradicionalnih podruja tematika. Na primer, relativno retko je
da e diplomirani strunjak iz kompjuterskih ili informatikih nauka stei dovoljno osnova
u menadmentu ljudskih resursa a obratno vai za studente tradicionalnog biznis
menadmenta. Ovaj orsokak je esto zasnovan na strahu obeju strana zasnovanom na
prirodi i relativnim vrednostima njihovih vetina i strunosti. Pored ove dve dominantne
dimenzije, postoje neke dodatne perspektive u literaturi o MZ1, koje su u opsegu od
strategijskog do menadmenta kulturne promene. Ne iznenauje da postoji malo
usaglaenosti izmeu ove ponude, jer mnogi autori usmeravaju svoje teme na njihovu
jednodisciplinarnu perspektivu.
Od mnotvo definicija i odreenja menadmenta znanja Devenport i Prusak su
1998 godine integrisali odreenje koje je proizilazilo iz perspektive informacionih sistema
i ljudskih resursa i definisali menadment znanja kao integraciju menadmenta
informacionih sistema, menadmenta organizacionih promena i prakse menadmenta
ljudskih resursa.
Svon i njegovi sledbenici pod menadmentom znanja podrazumevaju: bilo koji
proces ili praksu stvaranja, pribavljanja, deljenja i korienja znanja, bilo gde da se ono
nalazi, radi poboljanja uenja i performansi u organizacijama.
Niveli definie menadment znanja sa strateke perspektive. Po njemu
menadment znanja je: Unapreivanje naina na koji se firme suoavaju sa visoko
turbulentnim okruenjima i putem koga se moe pokrenuti njihove baze znanja (ili
poduprti njihovu imovinu znanja) u cilju obezbeivanja neprekidne inovaci
Iz datih definicija jasno je da ni jedna ne uvaava interdisciplinarnu strateku
perspektivu. Uvaavajui navedeno menadment znanja se moe definisati kao efektivan
proces uenja povezan sa istraivanjem, iskoriavanjem i deljenjem ljudskog znanja
(skrivenog i eksplicitnog) koji koristi odgovarajue tehnologije i kulturno okruenje radi
poboljavanja intelektualnog kapitala i performansi neke organizacije.
2.2. Menadment znanja nije prolazni trik
Kao i u svakom novom polju razmatranja, menadment znanja ima svoje kritiare i
protivnike. Najglasniji do sada dolaze od informacionih naunika koji su izgleda ugroeni
izgledima da to moe marginalizovati njihovu sopstvenu disciplinu (Ponzi i Kenig 2002;
Vilson 2002). Ovo strahovanje je neopravdano, jer je informaciona nauka jedna od
osnovnih komponenti menadmenta znanja, iako nije jedina. Dati su brojni argumenti radi
pokazivanja da menadment znanja nije nita vie od starog vina u novoj boci, poput Alise
iza ogledala, termini mogu znaiti ta god neko odabere da znae.
Prvi argument je da menadment znanja nije nita drugo do moda ili hir. Razlika
izmeu mode ili hira je u vremenskom trajanju. Hirovi dobijaju veliki interes tokom
kratkog vremena, a zatim nestaju. Ipak, mode imaju mnogo due trajanje
zainteresovanosti. Usvojene su bibliometrijske tehnike radi istraivanja obima
bibliografskih zapisa kao jednog indikatora popularnosti teme tokom vremena.
Pretpostavka je da je menadment znanja slian ostalim menaderskim hirovimai
pomodarijama, poput ciklusa kvaliteta, menadmenta totalnog kvaliteta i reininjeringa
1

menadmentu znanja

biznis procesa. Ipak, empirijski dokazi govore protiv ovih argumenata. Bibliometrijske
studije (1991-2001) pokazuju da je menadment znanja imao skoro eksponencijalan rast u
prethodnih nekoliko godina i da ne pokazuje znake smanjenja (Ponzi i Kenig 2002).
Drugi argument koji daju kritiari je da menadmet znanja ne izdrava rigorozne
analize, jer se pojavio iz prakse konsultovanja (Vilson 2002). Ovo jasno nije sluaj, jer
znanje ima korene u literaturi o organizacionom uenju i strategiji sa mnogo duim
poreklom strogosti prilaza. Organizacija znanja je razmatrana od nekih naunika jo od
ranih 1960-ih (Etcioni 1964). Znatno skorije, naunici su polemisali o pogledu na firmu
zasnovanom na znanju (Grant 1996; Spender 1996) koje nasleuje pogled na firmu
zasnovan na resursima (Barnej 1991; Barnej 2001) i institucionalnu teoriju (Penrouz 1959;
Selznik 1957). Na nivou strunjaka u praksi, postojale su studije koje su istraivale
strategije i pristupe menadmenta znanja u eminentnim asopisima poput Hardvard Biznis
Rivju (Hansen i os. 1999; Novaka 1991). Na ovom polju se pojavljuje predstavnici
rigoroznog znanja, ukljuujui kritike analize literature kao i alternativnih uvida poput
postmodernistikih orjentacija (Kaling i Stir 2003; Stir 2003).
Trei argument protiv menadmenta znanja je da mnoge vrhunske biznis kole
nisu uspele da reaguju na ove napretke u menadmentu znanja u svojim nastavnim
programima (Vilson 2002). Neke biznis kole mogu ukljuiti materijale povezane sa
menadmentom znanja u razliitim nastavnim modulima poput stratekog menadmenta,
menadmenta ljudskih resursa i strategije informacionog menadmenta. Bilo bi znaajno
ukoliko ijedna biznis kola bude ignorisala nastavnu osnovu povezanu sa menadmentom
znanja. U nekim kolama u V.Britaniji, poput Otvorene univerzitetske biznis kole,
postoje specijalizovani moduli o menadmentu znanja i oni privlae znaajan broj
studenata. Disciplina menadment znanja je stara oko 10 godina i nije udno to su neke
biznis kole pioniri na ovom polju, dok druge procenjuju njen uticaj.
Krajnji argument je da menadment znanja nije nita drugo do zamena
marketinga (Vilson 2002). Ovo znai da mnoge softverske kue jednostavno predeklariu
svoje proizvode ubacivanjem oznake znanje ili menadment znanja negde na svom
brendu. Zasigurno postoji neki element toga. Takvim organizacijama se moe oprostiti to
zarauju na popularnosti menadmenta znanja na korporativnom tritu. Jedan primer toga
je Lotus Notes softver koji je sebe predeklarisao sa Knowledgeware (softver za znanje)
umesto Groupware (deljivi softver). Ipak, menadment znanja je vie od softvera i
sistema, ak i ako postoje njegovi vani aspekti. Odreena zabuna moe nastati kada
kritiari pogreno pretpostave da je menadment znanja razvio potpuno novi komplet alata
u prethodnih nekoliko godina, umesto to je izgraivao i prilagoavao postojee
informacione sisteme koje e iskoristiti do kraja. Budue MZ tehnologije e verovatno
istraiti puteve ukljuivanja u ogroman rezervoar podrazumevanog znanja u
organizacijama.
Jedan ubedljivi kontra-argument protiv mnogih kritiara je jasan empirijski dokaz
koji pokazuje da je menadment znanja postao jedan prihvaeni deo korporativnog
planiranja, posebno meu velikim firmama. Pojavila su se specijalistika radna mesta ija
se popuna trai putem interneta, kao to su: direktor menadmenta znanja, menader
odeljenja za znanje, ekonomista znanja, administrator znanja, menader projekta znanja,
itd. Istraivanje izvreno od strane KPMG Konsaltinga u 1999-oj (KPMG Konsalting
2000) na 423 organizacije u V.Britaniji, ostatku Evrope i SAD-a pokazalo je da je 81%
velikih kompanija razmatralo neki program MZ, od kojih je 38% ve imalo jedan aktivan
program znanja. Ovo istraivanje je izvedeno pre svega meu rukovodiocima i elnim
rukovodiocima velikih organizacija sa prometom od preko 200 miliona dolara godinje.
Istraivanje je potvrdilo da 64% ovih firmi ima strategiju MZ i da su glavni pokretai MZ
strategije bili top menaderi, ili ljudi iz upravnih odbora. Najei MZ problemi koji su
zabeleeni su informaciono preoptereenje, nedostatak vremena za deljenje znanja i
nemogunost efektivne upotrebe znanja. Glavni uzrok neuspeha MZ poduhvata se nalaze

oko pitanja ljudskih resursa. Ovo ukljuuje nedostatak razumevanja korisnika usled
nedovoljne komunikacije, nesposobnost integrisanja MZ praksi sa normalnim praksama
rada, nedostatak vremena za uenje i nedostatak adekvatnog treninga. Pored ovog
istraivanja, postoje brojni dobro dokumentovani primeri firmi angaovanih u MZ
strategijama i praksama, poput Bakmen Laboratorija i BP (Briti Petroleuma) u privatnom
sektoru i Svetske Banke i UN u javnom sektoru.
2.3. Razlika izmeu podatka informacije - znanja - mudrosti
Definicija iz renika kae da podatak predstavlja "poznate injenice, ili stvari
koriene kao osnova za zakljuivanje ili raunanje." Mi dobijamo podatke iz spoljnog
sveta kroz naa ula i pokuavamo da damo smisao tim signalima pomou naeg iskustva.
Ovi spoljni podaci postaju interna injenica. Pretpostavka o injenicama je da su tane. Ali
naa ula mogu da nas zavaraju. Jedan od primera je optika iluzija Eerove slike koja se
moe videti na dva razliita naina. Eer je nainio jedno lukavstvo stvaranjem nemoguih
slika, poput ljudi koji se penju i sputaju stepenicama u isto vreme, to je kontradiktorno.
Mi takoe moemo iskljuiti podatke na brojne naine koji utiu na nae zakljuivanje ili
izraunavanje. Prvi je da se ne fokusiramo na podatke, poput efekta zabave kada smo
bombardovani sa mnogo podataka ali smo u stanju da ih veinom ignoriemo (pozadinski
um) i skoncentriemo se na podatke osobe sa kojom priamo. Mi takoe iskljuujemo
podatke, jer naa ula nisu u stanju da reaguju na signale poput ultraljubiastog svetla, ili
ultrazvuka, a moemo iskljuiti namerno podatke stavljanjem zatite na oi ili zapuaa za
ui (Midovs 2001) ili nenamerno tokom preoptereenja podacima.
Postoje razlike izmeu kvantitativnih i kvalitativnih podataka. Na primer, brojevi
72% i 83% su primeri podataka koji mogu imati viestruka znaenja i veoma su zavisni od
konteksta. Oni mogu ukazivati na srednje rezultate ispita ili karakteristike novog
karburatora koji se testira. Stoga, podaci su bez znaenja van konteksta i zahtevaju
povezivanje sa neim drugim.
Kvalitativni podaci su jo problematiniji, jer zavise od percepcije poiljaoca i
primaoca podatka. Deset uesnika na nekom sastanku e verovatno dati deset razliitih
miljenja o njemu zavisno od njihove percepcije i njihovog selektivnog ukljuivanja i
iskljuivanja podataka. U ovom smislu, podaci su vrednosno optereeni. Jedan primer
ovoga su dva umetnika, jedan evropski i jedan kineski, koji su slikali "verne predstave"
istog krajolika u Engleskoj (Gombri 1960). Za Evropljaninove oi, slika kineskog
umetnika je bila tipina kineska slika. Ovaj primer pokazuje karakter konceptualne
zasienosti opaanja i podataka pri emu je teko razluiti ta je opaeno (empirijski) a ta
je neopaeno (teorijski ili konceptualno). Mi moemo imati opaaje u naim oima bez
koncepata, ali nemamo percepciju podataka bez koncepata (O'Konor i Kar 1982).
Renika definicija informacije je neto izreeno' ili 'in informisanja ili
saoptavanja'. Ipak, ovo nam ne pomae da razlikujemo podatak i informaciju. Informacija
moe biti smatrana kao 'sistematski organizovani podaci' (Midov 2001). Termin
sistematski ukazuje na mogunost predvianja ili zakljuivanja iz podataka,
pretpostavljajui da su oni zasnovani na nekom sistemu. Ukoliko nam se da neki niz
neparnih brojeva poput 7,9,11,13 mi moemo predvideti iz informacije da e sledei broj
u nizu biti broj 15. Da bi informisali, podaci moraju da budu organizovani. Ovo se moe
uraditi preko neke vrste eme klasifikovanja radi obezbeivanja okvira za nae
razmiljanje. Na primer, biblioteke klasifikuju njihove knjige koristei bibliografsku
klasifikacionu emu. esta je Divijeva decimalna klasifikacija koja je zasnovana na podeli
svog znanja u deset polja u opsegu od 0-999. Divij je u osnovi sledio Darvinov model u
kome su razliiti aspekti i delovi znanja povezani jedni sa drugim bilo preko direktnog
nasleivanja, ili preko sluajne slinosti. Svo znanje je podeljeno u rodove (genera) i vrste

(specie) korienjem pristupa slinog Darvinovom. Deset obuhvatnih klasa (000, 100,
...900) su dalje izdeljene, najpre u 401,402, ... zatim 410, 411, a zatim dodavanjem
dodatnih brojeva nakon decimalne take, to je povezano sa brojem koji se moe pojaviti
pre take (primer je da broj nakon decimalne take bude isti za odreene periode koji su
pokriveni u povezanim oblastima tema poput engleske istorije i engleske literature).
Druga koncepcija informacije je podatak koji nosi neko znaenje, relevantnost i
cilj. Ovo znaenje ne mora da bude nauno znaenje poput Divijovog sistema klasifikacije
ali moe imati subjektivno znaenje dato od strane primaoca podataka ili poruke.
Informacija daje oblik podatku i pravi razliku u gleditu ili uvidu primaoca podatka. U
ovom smislu, primalac podatka je onaj koji odreuje da li je poruka podatak ili
informacija. Neki konsultanski izvetaj moe biti napisan da informie vie menadere o
kritinim stavkama ali se od strane primaoca moe proceniti kao preopirno i nekorisno
tivo (Dejvenport i Prusak 1998). Znaenje u podacima se esto javljaju kroz neki oblik
povezivanja sa iskustvom ili povezivanjem sa ostalim podacima.
U praktinom smislu, znanje moe biti posmatrano kao primenjiva informacija,
kao to je pokazano u hijerarhiji podataka, informacija i znanja na sledeoj slici:

ISTINA
ISTINA
PAMET
ZNANJE

PAMET
ZNANJE
INFORMACIJA
PODATAK

INFORMACIJA
PODATAK
PODATAK
Primenjiva informacija omoguava nam da bolje odluujemo i daje nam efektivan
input za dijalog i kreativnost u organizacijama. Ovo se odvija preko obezbeivanja
informacije na pravom mestu, u pravo vreme i na pravi nain (Tivijana 2000).
Znanje omoguava da delujemo efektivnije u poreenju sa informacijom ili
podatkom i daje nam veu sposobnost predvianja buduih ishoda. Ipak, znanje je mnogo
sloenije od ovog jednostavnog pojma. Ne postoji jo uvek koncenzus o prirodi znanja,
sem da je ono zasnovano na percepciji koja moe dati racionalno opravdanje za sebe.
Takve percepcije su zasnovane na naim ontolokim i epistemolokim pretpostavkama o
stvarnosti.
Da pojednostavimo, mi svi nosimo 'naoari razliitih boja' bez obzira da li smo
toga svesni ili ne. Ove naoari imaju pretpostavke o stvarnosti, poput toga da li je ona
objektiva ili subjektivna (ontologija) i pretpostavke o tome ta moemo spoznati
(epistemiologija). Nastavljajui ovu analogiju, znanje o odreenoj pojavi e verovatno biti
razliito ukoliko neka osoba nosi plave a druga osoba ute naoari. Stoga, na primer, nije
iznenaujue da znanje o trokovima i prednostima organizacionog restruktuiranja se
esto veoma razliito sagledava od strane zaposlenih s jedne, i vieg menadmenta, s
druge strane. Tumaenje istih podataka i informacija e varirati u znaajnoj meri zavisno
od ovih percepcija i polazne osnove znanja pojedinaca.

Najea napomena o znanju u postojeoj MZ literaturi ima korene u ideji o

logikom bihejviorizmu zasnovanom na radovima Gilberta rajla i Majkla Polanija. Sa ove
perspektive, znanje postoji zajedno kontinuumom izmeu preutnog (podrazumevanog)
znanja (know how znati kako) i eksplicitnog znanja (znati ta). (Polani 1967; Rajl
1949). Jedan od glavnih izazova u MZ je istraivanje kreativnih naina da pretvaranje
osnove preutnog znanja u organizacijama u eksplicitno znanje (Nonaka 1994).
Organizacione rutine, prakse i norme takoe mogu delovati kao deo ove osnove preutnog
znanja. Uprkos tome to je trenutno perspektiva logikog bihejviorizma dominantna na
polju preutnog i eksplicitnog znanja, postoje brojne alternativne perspektive o prirodi
znanja. Kako literatura dobija na zrelosti, verovatno e ostale perspektive poput
postmodernizma, kritike teorije i realizma moda dati nove prodore na ovom polju.
Pamet (mudrost) i istina su prikazane da imaju vie kvalitete negoli znanje. Ovi
pojmovi su jo neuhvatljiviji negoli znanje. Pamet je sposobnost da se deluje kritiki ili
praktino u datoj situaciji. Ona je zasnovana na etikim sudovima vezanim sistem
uverenja neke osobe. Pamet je esto iskazana poznatim citatima, poslovicama i izrekama.
Neki primeri poslovica irom sveta ukljuuju sledee:
Deca trebaju vie da oponaaju a ne da se kritikuju (Francuska)
Ne moe se celo nebo sagledati kroz bambusovu cev (Japan)
Postoji mnogo zvuka u upljoj bavi (Rusija)
Veruj u Alaha, ali vezuj svoju kamilu (Arapska)
Zapitanost je poetak mudrosti (Grka)
Istina je jo problematinija, jer postoji sve razumevanje da je ovaj drutveni
fenomen optereen teorijom, kako je ilustrovano primerom kineskog i evropskog
umetnika. Ne postoje opaanja koja su neutralna u odnosu na teoriju, jer nae preutne
teorije, ili koncepcije sveta utiu na nae opaaje. Pojmovi istina i objektivnost izgledaju
besmisleno ukoliko se svet drutva moe razumeti jedino kroz posebne naine
sagledavanja. Ovo implicira da postoje viestruke istine umesto jedne apsolutne istine
drutvenih fenomena.
2.4. Geneza menadmenta znanja
Jedan od najstarijih oblika menadmenta znanja je usmeno prenoenje predanja sa
kolena na koleno. Ovde nalazimo i prve korene upotrebe ljudskog pamenja za
skladitenje znanja. Ovaj usmeni prenos znanja se odvijao kao proces prenoenja poruka
pomou govora tokom vremena, to se nalazi kod mnogih pesnikih tradicija irom sveta.
Proces prenoenja poinje kada se poruka ponavlja tokom vremena a zavrava se kada ona
nestaje zbog mnotva razloga. Poruka moe predstavljati vesti poput izvetaja oevidaca,
glasine ili vizije, sna i halucinacija u nekim drutvima. Ostale grupe poruka su tumaenja
poput priseanja na detinjstvo, objanjavajuih komentara i istorijskih pria, poezije,
pesama i kazivanja. Epske pesme se mogu zapamtiti radi ostvarivanja saglasnosti tokom
svakog recitovanja, ali injenica je da su se stvarne rei verovatno menjale tokom
vremena.
Jedinstvena karakteristika usmene tradicije je da je poruka neopipljiva i akumulira
tumaenje tokom prenoenja. Uzastopno akumuliranje i biranje tumaenja mogu dovesti
do toga da su poruke iz usmene tradicije postale izmenjene prethodnim tumaenjima. ak
i ako pouzdanost poruka iz usmene tradicije moe biti pod sumnjom, one pruaju
sadrajno znanje o vestima ili tumaenjima neke zajednice ljudi.
Usled ogranienja usmene tradicije, prvi znaci uvanja znanja kroz pisanje datiraju
oko 3000 godine p.n.e. Sumeri nastanjeni u junoj Mesopotamiji su imali velike koliine
trske i gline oko svojih reka. Oni su uobliavali glinu u ploice, a trske u trougaone oblike
za pisanje ili pera, i usavrili su nain pisanja nazvan klinasto pismo koji se sastojao iz

prostih linija i utisnua. Kombinacija ovih jednostavnih utisnua (na latinskom cunei)
predstavljao je mnogo stotina rei i glasova.
Pisari ili dubsar-i su provodili mnoge godine obuke kao egrti kod majstora ili
ummia-a. Pisari su bili visoko cenjeni u drutvu, i po statusu su bili jedva ispod visokog
svetenika. Znanje koje je zabeleeno na ovim glinenim ploicama je bilo u opsegu od
administrativnih zapisa, Hamurabijevih zakona i branih ugovora, pa sve do legendi i
mitologije.
Davno, oformljene su kolekcije ovih glinenih ploica i izazov je postalo
organizovanje znanja u tablicama u nekom obliku sistema katalogizacije. Godine 1980-e,
arheolozi su otkrili jednu prostoriju punu glinenih ploica u davnoj kraljevskoj palati Ebla
u Siriji, koji su datirali oko 2300 godine p.n.e.
Ovo nam je dalo primitivan oblik kataloga u obliku duge liste rei, objekata, imena
mesta i vrsta. Biblioteka u palati je bila mesto obuke za pisare i pospeivala je stvaranje i
ouvanje znanja koje je bilo slino po prirodi dananjim univerzitetima (Lerner 1998).
Jedan od najveih rezultata znanja u antikom svetu obuhvatao je preko 10,000
radova koji su sadrani na 30,000 glinenih ploica naenih u biblioteci Asurbanipalove
palate (oko 650 gdoina p.n.e.) u Ninevi. Ova Asirska kolekcija je u osnovi bila arhiva
stvorena kao javna arhiva za dravu. Pisari i uenjaci su bili angaovani na sastavljanju,
prepravkama i ureivanju razliitih vrsta znanja.
U antikom Egiptu, medijum za prenos i uvanje znanja je bio papirus. On je
pravljen od stabljike obine trske koja je bila svuda u delti Nila. Papirus je imao prednost
u odnosu na glinene ploe u tome to je bio mnogo laki, lake prenosiv i mnogo manje
lomljiv. Papirus je korien za manje formalne zapise. Formalniji zapisi su zapisivani u
kamenu, i jo uvek se mogu videti na mnogim egipatskim spomenicima. Najpoznatija
biblioteka faraonskog Egipta je bila kompleks izgraen od strane Ramzesa II koji se
nazivao 'svetom bibliotekom' i koji je bio ispisan reenicom 'Mesto izleenja due' (Lerner
1998). Biblioteka je sadravala tekstove o poeziji, astronomiji, istoriji, ininjerstvu,
poljoprivredi i mati o tome ta eka kralja u njegovom zagrobnom ivotu.
2.4.1. Menadment znanja u Staroj Grkoj i Rimu
Iako je pismenost bila iskljuivi domen pisara i naunika u drevnoj Mesopotamiji i
Egiptu, ona je bila znatno razvijenija u staroj Grkoj. Knjige su pisane na papirusu, iako je
takoe bio raspoloiv i pergament. Centralni istorijski dogaaj u staroj Grkoj su bili
Trojanski ratovi, opisani od strane Homera u epovima Ilijada i Odiseja. Ovi stihovi su
recitovani i usmeno prenoeni preko generacija pesnika. Jedno od prvih pitanja je bilo
ustanovljavanje kompletnog teksta Homerovih epova. Ovo je pokuano u estom veku pre
n.e. od strane tiranina Pejsistratusa koji je takoe osnovao i prvu javnu biblioteku u Atini
(Lerner 1998).
Prenoenje znanja preko knjiga je posebno dola do izraaja u vreme Sokrata (400
godini p.n.e.) Nekoliko decenija posle, sakupljanje knjiga je postalo rairenije i
najverovatnije su Platonova Akademija i Aristotelov Licej posedovali njihove sopstvene
privatne biblioteke. Aleksandar Makedonski, je shvatio doprinos koji knjige i biblioteke
imaju u klasinoj helenskoj kulturi, koju je osvojio. Ipak, tek nakon njegove smrti 323
godine p.n.e, Ptolomej I, jedan od Aleksandrovih generala, postaje kralj Egipta i pokree
najveu biblioteku starina u Aleksandriji. Ova biblioteka, poznata kao Muzej, cvetala je
tokom vie stotina godina, privlaei mnoge poznate pisce, pesnike, naunike i uene
ljude i imala je vie od 600,000 spisa. Muzej, ili mesto Muza, ukljuivalo je radove iz
istorije, filozofije, muzike i vizuelnih umetnosti. Pored toga, ono je prualo studije jezika i
literature i viestruke komentare, renike i osnove o poznatim tekstovima poput Ilijade i
Odiseje. Retke i arhaine rei u Homerovim tekstovima su objanjavane u jednoj
Filitasovoj kompilaciji nazvanoj Ostali radovi. Ovaj renik tekih ili metaforinih rei je

doiveo ogroman uspeh meu strastvenim itaocima Homera. Velika biblioteka u

Aleksandriji je unitena 48 godine p.n.e. Tada je uniteno 400,000 spisa u poznatom
Cezarovom kratkom Aleksandrijskom ratu.
Glavni rival Aleksandrijskoj biblioteci je bio u Pergamonu, izgraen u vreme
Atalusa I (247-197 g.p.n.e). Ona je posedovala oko 200,000 spisa i fokusirala se vie na
istraivanja Homera, geometriju i umetnike kritike. Postojalo je ogromno rivalstvo
izmeu Pergamona i Aleksandrije oko uenosti i njihovih kolekcija. Ipak, ovo je zavreno
41 g.p.n.e. kada je Pergamon potpao pod vlast Marka Antonija koji je Kleopatri dao itavu
kolekciju od 200,000 spisa, verovatno kao kompenzaciju za gubitak koji je Julije Cezar
naneo Aleksandrijskoj biblioteci.
Iako su Rimljani pokorili Makedoniju 168 godine p.n.e., osvajake snage su bile
pod znaajnim utiskom bogatstva grke kulture i njihovih kolekcija knjiga. Mnoge od ovih
knjiga su se obrele u Rimu kao ratni plen. Uenja iz ovih knjiga su bila visoko cenjena od
mnogih generala poput Polusa Emiliusa koji je izgradio jednu od prvih poznatih rimskih
biblioteka (Haris 1995). Julije Cezar je zapoeo gradnju javne biblioteke u Rimu koja bi
nadmaila biblioteku u Aleksandriji, ali ovaj plan nikada nije ostvaren usled njegove
prerane smrti.
Prva javna biblioteka u Rimu je osnovana 39. godine p.n.e. od strane politiara i
generala Gaja Asinija Polija. On je stekao lino bogatstvo u osvajanju Dalmacije i koristio
je deo toga da prikupi brojne privatne kolekcije i oformi biblioteku u Hramu slobode
(Atrijum Libertatis) koja je sadrala knjige i na grkom i na latinskom. Tradicija osnivanja
javnih biblioteka se nastavila tokom rimske ere, iako su privatne biblioteke bile takoe
rairene u ovom periodu, a njihova veliina je bila esto srazmerna bogatstvu vlasnika.
Jedna od najveih rimskih biblioteka je bila verovatno Ulpijanska biblioteka koja se
nalazila u Forumu Trajana i koju je izgradio car Trajan 114 godine p.n.e. To je bila javna
biblioteka velikog obima, sa dva velika odeljka, jednog za kolekcije na grkom, a druga za
knjige na latinskom. Iskljuiva svrha odeljaka je bila da slui itaocima njihovih kolekcija
u prostranom i raskonom okruenju. Odeljci su bili dekorisani velikim skulpturama, sa
obilatom upotrebom kamena i mermera. Knjige su bile lako dostupne itaocima i nisu bile
naslegane u ogromnim redovima, kao to je bilo uobiajeno u grkim bibliotekama.
Organizovanje biblioteke je zahtevalo usluge specijaliste za katalogiziranje, preslaganje i
opravku oteenih knjiga. Odreeni ostaci Trajanovog Foruma postoje i danas u Rimu
blizu ulice Via dei Fori Imperiali (Kason 2001).
Znanje sadrano u spisima u rimskim bibliotekama je bilo izloeno brojnim
rizicima. Ovo je ukljuivalo este poare, napade insekata na akte kao i vlagu u
bibliotekama. Razliiti uenjaci i pesnici su mogli da padnu u nemilost te su itava njihova
dela sklanjana sa polica. Ovo se desilo Ovidiju pod carem Avgustom i Liviju i Virgiliju
pod carem Kaligulom (Vegand i Dejvis 1994). Stoga, selektivnost znanja iz usmene
tradicije se moe primeniti i na znanje koje nastaje iz pisanih izvora.
2.4.2. Menadment znanja u Srednjem veku
Uspon hrianstva u IV veku n.e. je imao dramatian uticaj na prirodu znanja koje
se skupljalo i uvalo u bibliotekama. Religija je uzdignuta iznad ostalog znanja i
biblioteke su postale povezane sa mnogim crkvama i manastirima. Najee zapadne
biblioteke su se mogle nai u manastirima, gde su monasi bili ukljueni u itanje zapisa,
prepisivanju teolokih tekstova (skriptorium) i pisanju komentara na kljune tekstove. Ovo
je bila glavna forma uenja za ovaj period. Biblija je naravno bila osnovni tekst i uvale su
se razne verzije i oblici ovog dela. Ostali tekstovi u ovim kolekcijama su ukljuivali
radove raznih crkvenih otaca, ivot muenika i svetaca, crkvene slubene knjige, tekstove
na latinskom i klasinim jezicima i lokalnu literaturu i istoriju (Haris 1995). Mnoge od
ovih kolekcija su uvane u kovezima za knjige, ili malim ormanima i bile su paljivo

uvane i drane pod kljuem. Monasima je bilo dozvoljeno da koriste samo po jednu
knjigu u datom trenutku.
U XII veku, intelektualni ivot se pomerao iz ruralnih manastira u urbane centre,
jer je postojala potreba za obrazovanjem i obukom ljudi u rastuim i sve sloenijim
ekonomijama i vladavinama u Evropi. Katedrale su tradicionalno sluile kao teren za
obuku monaha u teologiji, muzici i kanonskom pravu. One su preuzele novu ulogu i
uveale svoje kolekcije knjiga da bi obuhvatile i sekularnije interese poput aritmetike,
retorike i astronomije. Neke katedralske biblioteke, poput Kanterberijske su oko 1300-te
godine sadrale oko 5,000 knjiga. Ovo je dovelo do gaenja mnogih manastirskih
biblioteka. Vladavina Henrija VIII u Engleskoj je dovela do daljeg pada u skolastikim
kolekcijama prilikom rasputanja manastira u 1530-tim prilikom ega su mnoge zbirke
razgrabljene ili unitene (Haris 1995). Uprkos gubitku hiljada manuskripta, relativno malo
znanja je izgubljeno u poreenju sa gubitkom u V i VI veku kada su razliita germanska
plemena razorila zapadno Rimsko carstvo.
U isto vreme sa pojavom katedralskih kola, odreeni gradovi su postali poznati po
grupama uitelja sa specijalnostima u odreenim predmetima poput prava, ili teologije.
Ovo je poelo da privlai brojne studente i uskoro su se uitelji i studenti poeli
organizovati i regulisati svoje aktivnosti. Na primer, univerzitet u Parizu je osnovan oko
1200-te i bio je poznat po teologiji. Njemu su priznata odreena prava i privilegije kroz
povelju kralja Filipa II. Godine 1167-e, neki engleski studenti su se povukli sa univerziteta
u Parizu i vratili se u Englesku da bi osnovali univerzitet u Oksfordu. Redovni studenti su
bili stariji od 12 godina, a njihov 6-godinji program uenja se sastojao od 7 liberalnih
predmeta (Lerner 1998). Iznenaujue, klasina literatura iz Grke i Rima nije bila
obuhvaena programom, jer je posmatrana sa velikom sumnjom. Trivijumi (trivium) su
pomogli obuavanju studenata u rezonovanju i argumentovanju: gramatika, retorika,
logika. Kvadriviumi (quadrivium) su pomagali obuavanju studenata u prirodnim
zakonima univerzuma: aritmetika, geometrija, muzika, astronomija.
Rani univerziteti su podseali na manastirske biblioteke. Oni su obino bili
formirani kao legati crkvenih ili svetovnih pokrovitelja, poput Roberta de Sorbone koji je
pomogao osnivanju Sorbone 1257-e godine. Dominantni delovi kolekcije su bili religiozni
radovi, zatim klasici, a najzad prirodni zakoni (matematika, medicina, astronomija i
pravo). Postojala su striktna pravila i propisi o lanstvu u bibliotekama i redu u njima. Na
primer, studenti na Oksfordu su mogli da koriste biblioteku jedino ukoliko su studirali
filozofiju tokom 8 godina, a postojala je kazna na Sorboni za ostavljanje otvorenih knjiga
(Haris 1995). Knjige su bile skupe, a znanje je bilo namenjeno samo privilegovanima.
2.4.3. Prelazak iz tampanog u digitalno doba
Dramatina promena u uvanju i irenju znanja je dola sa pojavom tampe 1455e. Johan Gutenberg iz Majnca se obino oznaava kao ovek koji je izmislio tampu na
Zapadu, iako je verovatnije da je to bilo kinesko otkrie iz osmog veka n.e. Prve tampane
knjige u Evropi je bila Gutenbergova Biblija koja je podseala na fini manuskript.
Manuskripti su bili skupi za izradu, dok su tampani tekstovi smanjili cenu knjiga i
omoguili mnogo bre irenje. Uskoro su hiljade knjiga izlazile iz tampe, a posebno je
velika potranja bila za latinskim i grkim klasicima. Ove knjige su nale put do privatnih
kolekcija, kao i do javne upotrebe u manastirima, katedralama i prvim univerzitetima koji
su se pojavljivali.
Posledica tampe je bio nagli skok veliine biblioteka i njihove sloenosti. Ovo je
utrlo put modernom bibliotekarstvu tako da su mogle da budu izvravane osnovne
funkcije sakupljanja, organizovanja, ouvanja i pristupa ovom sveprisutnom znanju.
Konrad Gesner, otac moderne bibliografije, objavio je 1545-e godine svoju knjigu
Bibliotheca Universalis da bi pomogao voenju evidencije o sve veem broju knjiga.

Jedan rani pokuaj popisivanja i nalaenja odgovarajue klasifikacione eme u

bibliotekama je nainjen sa Indeksom zabranjenih knjiga (Index Librorum Prohibitorum)
iz 1559-e godine.
Ovo je doprinelo privlaenju novih italaca i poveavanje nivoa pismenosti meu
obinim ljudima. Uvoenje tampanih tekstova je takoe omoguilo svetovnim ljudima da
privatno itaju Bibliju koja je bila u prolosti u domenu manastirskih i katedralskih
biblioteka. Oko XVII veka, postojala je eksplozija uenja i znanja koje se odnosilo na
nauku i zabeleeno je osnivanje mnogih uenih udruenja koja su poela da ire najnovije
misaono i specijalistiko znanje u njihovim oblastima kroz magazine (Ejsentajn 1979;
Vigard i Dejvis 1994).
Sledei veliki kvantni skok je bilo uvoenje kompjutera krajem XX veka to je
dovelo do eksplozije naina na koje se znanje prikuplja, organizuje, skladiti, deli i
ocenjuje. Digitalni kompjutri rade pomou pretvaranja simbola, slika i rei u binarne
jedinice koja se naziva bit (i predstavlja se pomou 0 ili 1). Niz od 8 bitova se naziva bajt.
Napredovanje kompjuterske tehnologije je znailo da svake godine sve vee koliine
znanja mogu biti sauvane na kompjuterima po niim trokovima. Jedan megabajt (milion
bajtova) kompjutrskog kapaciteta skladitenja je prilino est za pojedinane korisnike, a
velike organizacije imaju zalihe znanja koje se mere u terabajtovima (1 trilion bajtova).
Poveavanje procesorske snage je znailo da neki moni kompjuteri mogu obraditi jednu
mainsku naredbu u nanosekundi (milijarditom deliu sekunde).
Glavi uticaj kompjutera je doao kroz telekomunikacije, omoguavajui
kompjuterima da se povezuju i da znanje bude deljeno preko mrea irom sveta. Ovo se
moe vriti preko mrea lokalnog podruja (LAN) u nekoj organizaciji ili globalnijih
mrea poput informacionog autoputa (interneta). Tehnologija je takoe razvila beinu
komunikaciju u kojoj se znanje moe prenositi preko mobilnog telefona ili preko linih
digitalnih pomonika (PDA-ova). Najea forma prenosa znanja je elektronska pota (emejl). Fizika razdvojenost ljudi na velikim rastojanjima je postala manja. Grupe ljudi se
mogu susresti elektronski preko telefona korienjem telekonferencija ili mogu
istovremeno modifikovati podatke kroz dejta konferencije ili se susretati jedno sa drugim
vizuelno na video ekranima korienjem videokonferencija. WWW je srce ove eksplozije
znanja, sa posledinim rastom publikovanja znanja na internetu. Poveani ritam
tehnolokog razvoja e obezbediti nove i uzbudljive izazove za budui menadment
znanja.
2.5. Rezime
Ovo poglavlje je razmatralo 5 kljunih podruja mendmenta znanja:
Razliite postojee definicije menadmenta znanja sa prevshodne perspektive
informacionih sistema ili menadmenta ljudskih resursa. Razliite dimenzije
menadmenta znanja su objedinjene u jednoj integralnoj definiciji sa jedne
interdisciplinarne perspektive.
Argumente koji pruaju antitezu novom polju debate o tome da li je ono (MZ) ita
vie od starog vina u novoj boci.
Razluivanje izmeu podatka, informacije i znanja, posebno razjanjavajui ulogu
poiljaoca, primaoca i medijuma poruke i signala.
Pesnike usmene tradicije date u najranijim oblicima upravljanja znanjem u
civilizacijama i njihove prednosti i ogranienja. Objanjeno je prenoenje znanja sa
usmene rei na pisane klinaste znakove na glinenim ploicama.
Centralnu ulogu biblioteka u stvaranju i irenju znanja od antike Grke do
formiranja univerzitetskih biblioteka. Razmatran je kvantni skok u prenosu znanja koji se
javio pronalaskom tampe i razvojem kompjutera i internet tehnologija.

3. EVOLUCIJA ZNANJA U USMERAVANJU ZAJEDNIKIM RADOM

Svaka organizovana struktura, bilo da se radi o prirodnom ili drutvenom poretku
ima proces usmeravanja, odnosno upravljanja i rukovoenja. Ovi procesi su uslovljeni
kvanutumom i kvalitetom znanja i vetina koje je ovek imao u svakoj drutveno
ekonomskoj formaciji. Ispostavlja se da je ovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji
imao efikasniju organizaciju i proces usmeravanja, odnosno upravljanja. Tako su nastajale
i nestajale pojedine metode. U prvobitnim primitivnim drutvima i organizacijama je
postojalo predvodnitvo, kao prvi oblik usmeravanja grupe ka odreenim ciljevima, koje
predstavlja imitaciju iz ivotinjskog sveta. Vremenom se predvodnitvo transformisalo u
vostvo, a vodjstvo u preduzetnitvo, odnosno rukovodjenje sa razliitim modalitetima, do
menadmenta kao novog kocepta koji takodje ima svoje modalitete.
3. 1. Predvodnitvo
Usmeravanje je verovatno najstarija profesija kojom se ovek poeo baviti. Ona je
nastala onog trenutka kada su iva bia (ivotinje i ovek) poela da se meusobno drue i
da kroz zajedniki ivot i rad obezbeuju sopstveni opstanak. Tada se pojavljuje potreba
da jedinka predvodi opor ivotinja, kako bi se celo stado lake odbranilo od drugih
ivotinja. Svoje izvorne oblike, usmeravanje i upravljanje nalazi u predvodnitvu koje
postoji u ivotinjskom svetu, odnosno u oporu ivotinja, jatu ptica, roju mrava, roj pela,
itd.
ovek je doao do zakljuka, da u roju mrava postoji usmeravanje i organizacija,
esto savrenija, nego to to ovek misli. Takoe je utvreno da i u jatu ptica, postoji
visok nivo grupnog delovanja, kao i pravila njihovog funkcionisanja kada su u pitanju
dugi letovi. Angels Arien preporuuje ljudima da ue iz prirode, odnosno od gusaka i za to
daje brojne primere koji se mogu primeniti i na zajedniki rad kod ljudi.
Time se moe zakljuiti da u ivotinjskom svetu postoji organizacija i
predvodnitvo. Zahvaljujui predvodnitvu i zajednitvu, odnosno prirodnoj sposobnosti
percepcije od strane ivotinja, a posebno predvodnika da utvrdi opasnosti koje ih vrebaju
na odreenom lokalitetu, pojedine vrste ivotinja su opstale, dok one, poput dinosaurusa
su odavno nestale. Zato i kaemo, Da je bolje krdo jelena koje predvodi lav, nego
krdo lavova koje predvodi jelen. To je i prirodno, jer predvodnik uvek ima veu
specifinu teinu od drugih lanova opora, ili krda, zbog svoje jaine, vetine, ili
prirodne obdarenosti da artikulie pravila u oporu, ili jatu.
Saznanja iz predvodnitva u ivotinjskom svetu, ovek je implementirao u
usmeravanje, odnosno upravljanje ljudskim skupinama. Taj zakljuak je vaio u
prolosti, vai danas, a vaie i u budunosti. Medjutim i predvodnitvo nije
statian fenomen. I ono se vremenom razvijalo, to je dovelo do njegove
transformacije u vodjstvo, kao kvalitetniji nain usmeravanja ljudskih skupina.
3.2. Vostvo
Pojavom prvih ljudskih organizacija se moe smatrati poetkom konstituisanja
drutvenog poretka. U organizovanim drutvenim skupinama, predvodnitvo nije moglo
da ispunjava svoje ciljeve, pa se javlja potreba za transformaciju predvodnitva u vostvo.
Transformacijom predvodnika u vou, predstavlja razvojnu fazu drutvenog
poretka u kojoj se javlja potreba za stalnim programiranjima, organizovanjima i
usmeravanjima zajednikih svesnih delatnosti svesno organizovanih drutvenih zajednica,

odnosno organizacionih sistema. Ta potreba u svakoj novoj fazi drutvenog razvoja sve
vie i sve potpunije se ispoljava.
Tako nastaje kvalitativno nova razvojna faza, kako u drutvenom, tako i u
upravljanju zajednikim radom. Novi kvalitet nastaje pojavom, uslovno reeno prvim
profesionalnim zanimanjem i pojavom prvih ljudi koji su se bavili iskljuivo poslovima
upravljanja zajednikim radom i ivotom. Tako je vostvo postalo stalno zanimanje za
one koji su se tim poslom bavili, ali i stalna potreba u svakoj ljudskoj skupini, nezavisno
da li se radi o organizovanju ivota (naselja, lokaliteti, itd), ili organizovanju ili
usmeravanju zajednikih radnih aktivnosti.
Dok je predvodnik najee bio najsnaniji i najvetiji pojedinac u grupi na
izvrnim poslovima (pri lovu, obavljanju ceremonijalnih i drugih aktivnosti), dotle voa
svoje kvalitete iskazuje kroz umee i vetine u organizovanju i usmeravanju zajednikog
rada. Vetine kojima je voa raspolagao, postaju i osnova za odravanje autoriteta, ali i za
irenje moi pojedinaca.
Poveanjem linog autoriteta voe i irenje njegove dominacije na ostale lanove
grupe, stvara uslove da voe stiu jo vee poverenje za programiranje, organizovanje i
usmeravanje zajednikih aktivnosti.
Istovremeno poinje da se primenjuje pravilo da se raspodela zajednikih efekata
ostvaruje u zavisnosti od doprinosa pojedinaca u njihovom ostvarenju. Shodno
navedenom, utvreno je nepisano pravilo (obiaj), da onaj koji organizuje i usmerava
zajedniki ivot i rad, najvie doprinosi ostvarenju zajednikog efekta, pa je i logino da
on i najvie dobije od ostvarenih efekata. Meutim, pojedinac sa najviim autoritetom,
pored toga to je imao najvei udeo u raspodeli, je esto odreivao i nain, pa i udeo
svakog pojedinca u ostvarivanju zajednikog efekta.
Osnovu za ovo pravilo naeno je u injenici da su poslovi organizovanja,
programiranja i usmeravanja grupe najsloeniji i najnaporniji i da od njih u najveoj meri
zavisi i uspenost grupe. Kako su voe vodile grupe u duem vremenu, stvarali su se
uslovi i za raslojavanje, to dovodi do privatne svojine i prvih antagonistikih drutava.
Koja su diferencirala klasu povlaenih i potinjenih. Ona su u osnovi promenila status
voe, ali i njegov izbor, odnosno imenovanje, kriterijume po kojima se oni imenuju, do
korienja razliitih instrumenata u ostvarivanju ciljeva, itd.
3.3. Preduzetnitvo
Sa stanovita evolucije usmeravanja i rukovoenja, vano je shvatiti da je u novo
uspostavljenom transformacionom procesu preduzetnitvo postalo novi moni instrument
u poveanju uspenosti. Bez obzira to postoje razliiti pristupi ovom pitanju, osnova
ovog prilaza mora biti preduzetniki duh, koji je nepomirljiv, promenljiv, inovativan u
traenju novih proizvoda i usluga, novih trinih nia i uopte novih izazova. Shodno
navedenom, kada se govori o preduzetnitvu, treba imati u vidu pre svega matovitost,
inovativnost, inicijativnost, znanje, obrazovanje, dinamiku, procenjivanje i predvianje,
moral, motivisanost i rezolutnost.2
Preduzetnitvo u prethodnom kontekstu se ne sme shvatiti kao vlasnitvo nad
biznisom, to se esto u teoriji i praksi ini. Vlasnitvo nije uslov za postojanje
preduzetnitva. Transformacijom voenja u preduzetnitvo, nastao je novi kvalitet koji
nema veze sa vlasnitvom, to znai da ove funkcije postoje i kada je preduzetnik vlasnik
svog malog porodinog biznisa, ali i kada nema svojine. To potvruje i prof. Vaji
konstatacijom: Nije vano da li je u pitanju proizvodna ili usluna organizacija, privatno
2

Dostani M, Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Svjetlost, Sarajevo, 1996. str. 7

preduzee, ili vladina institucija, u svim tim sluajevima nalazi se bitno obeleje
preduzetniko upravljanje preduzeem, iako su problemi, norme i ogranienja od sluaja
do sluaja razliiti.3 Drugo je pitanje intenziteta motivacije preduzetnitva u razliitim
vlasnikim odnosima, koji sigurno imaju bitnog uticaja na razvoj.
Shodno navedenom, preduzetnik i kapitalista nisu sinonimi iako obojica
funkcioniu po principima kapitala. Preduzetnik je ekonomski akter, ija je sutina
insistiranje na buduim oekivanjima, to podrazumeva nesigurnost i rizik. Zbog toga,
preduzetnitvo nije ideoloki pojam, koji je vezan za kapitalizam, razvijene trine
privrede, ve za sve drutvene sisteme, odnosno sve organizacione oblike nezavisno od
vlasnikog odnosa, struktuiranja, itd.
Preduzetnitvo se takoe esto vezuje za male biznise, odnosno za one sisteme koji
daju inovacije. Zbog toga se smatra da su preduzetniki oni sistemi koji inoviraju i
stvaraju uslove za nastanak novatorija. I ovaj prilaz nije prihvatljiv, jer ga je praksa
demantovala. P. Drucker navodi da postoji mnogo velikih kompanija, koje su se pokazale
i dokazale kao veoma dobri preduzetnici i inovatori. Takvi sluajevi postoje u SAD,
Nemakoj, u starim, kao i mladim kompanijama. 4
Zato preduzetnitvo kao razvojni koncept usmeravanja treba shvatiti pre svega kao
filozofiju biznisa i nain operativnog voenja i funkcionisanja preduzea. Pri tom treba
biti objektivan i realan. Ono nije ni prirodno, ni kreativno. Ono je kako to kae P. Drucker
rad, trud, napor... to je preventivna obaveza preduzetnika.
Objektivna posmatranja nastajanja i razvoja naina upravljanja zajednikim
radnim aktivnostima ukazuju da predvodnitvo nastaje osamostaljivanjem specijalizovanih
proizvoaa koji angauju nekoliko obuenih pojedinaca iz svoje porodice, ili onih koji se
nalaze na tritu rada. Tako konstituisana poslovna organizacija, kada uspeno ostvaruje
poslovanje, postupno se iri i u svoju strukturu ukljuuje sve vei broj najamnika. 5
Transformacijom voenja u preduzetnitvo nastaje novi kvalitet. Dok voa
predvodi i usmerava radne aktivnosti uesnika u obavljanju zajednikog rada i sam
uestvuje u realizaciji tih procesa, dotle nevlasnik (u predvodnitvu prim. .R.) za sebe
zadrava samo pravo upravljanja iznajmljenim radom i angaovanim drugim resursima
radi ostvarivanja onih ciljeva koje su oni utvrdili. Time se intenzivira raslojavanje drutva
na dve osnovne drutvene klase.
Sa novim raslojavanjem drutva, zapoinje i razdvajanje regulacionog procesa na
dve osnovne funkcije, koje u ovom kvalitetu dobijaju sve karakteristike preduzetnikog
procesa. Preduzetniki proces po svom statusu i kvalitetu, ali i mestu i ulozi u ostvarivanju
efekata organizacije, se razlikuje od procesa voenja, to ga razdvaja na dve faze ili dela, i
to:

prvu skupinu ine one funkcije, aktivnosti i zadaci koji se odnose na usmeravanje
zajednikih aktivnosti ka odreenom cilju, a koje se formalizuju kroz donoenje
upravljake odluke.

drugu skupinu ine izvrni poslovi, odnosno onaj deo upravljakog procesa koji se
odnosi na operacionalizaciju, odnosno sprovoenje upravljake odluke kako bi se
ostvario odreeni efekat, ili izvrila operacija koja e direktno ili indirektno
dovesti do konanog efekta (proizvod, uslugu, itd).

ire o navedenom: Ivan Vaji (redaktor), Preduzetniki menadment, Institut za mala preduzea, Beograd,
2004. str. 48
4
P. Drucker, Moj pogled na menadment, Adies, Novi Sad, 2003. str. 115
5
V. Vuenovi, ampionski menadment, Obrazovni informator, Beograd, 2004. str. 77

Ralanjavanjem upravljakog procesa na donoenje upravljakih i izvrnih

poslova, nametnulo je potrebu da se za svaku od njih odrede posebni nosioci, sa jasnim
razgranienjem njihovog delokruga rada i aktivnosti. Nosioci ovih funkcija i poslova su
preduzetnici.
Transformacijom voenja u preduzetnitvo nastaje nov kvalitet u kome se sada
voe posveuju samo usmeravanju, tj. postavljanju ciljeva i upravljanjem najamnim
radom, a ne i njenom deliminom, ili potpunom realizacijom. U isto vreme se izvrnim
poslovima bave nevlasnici, koji sada postaju autonomni, sa vie slobode u realizaciji
preduzetnike odluke. U preduzetnitvu se integrie vie funkcija u jednu, a samo jedan i
to po pravilu preduzetnik obalja menadersku funkciju. Realnost veliine firme i realnost
poslova koji se u njoj obavljaju, prisiljava vlasnika da samostalno donosi upravljake i
operativne poslovne odluke6.
To znai da preduzetnici preuzimaju sve elemente upravljanja, to stvara uslove za
specijalizaciju u ovoj oblasti, a time i za konceptualizaciju kvalitetnijih upravljakih
odluka. Na taj nain preduzetnik ne troi vreme i energiju na izvrnim, kao manje vrednim
delovima preduzetnikog procesa, ve na njegovim kreativnijim i produktivnijim fazama,
to je poboljalo kvalitet i uspenost zajednikog rada i organizovanja.
Transformacija voenja u preduzetnitvo, dovelo je do novog kvaliteta koji je
otelotvoren u preduzetnikoj organizaciji i usmeravanju.
3.4. Rukovoenje
Preduzetnitvo kao biznis je dalo znaajan doprinos u razvoju savremene
civilizacije. Meutim, ono je znaajno i kao razvojna faza usmeravanja. Sa tog stanovita,
preduzetnitvo se moe opisati kao dinamian proces neprestanog menjanja kako
ekonomske strukture i njene efikasnosti u kojem se preuzimaju rizici od strane pojedinaca,
za postizanje rezultata u odreenim poslovnim akcijama.7
Razvojem usmeravanja zajednikog rada i usloavanje upravljanja poslovnim
biznisom, ispoljava se tendencija da u tako sloenim uslovima, preduzetnici nisu vie bili
spremni da se izloe naporu i riziku u vezi donoenja upravljake odluke. Oni na drugoj
strani nisu eleli da gube dominaciju, ve naprotiv da je i dalje zadravaju, odnosno ire.
Da stvar bude potpuno jasna i zaokruena, vlasnici su sve to eleli, ali uz manji rad i
ulaganja energije, vremena i itd. Izlaz je naen u novim organizacionim formama
usmeravanja, uvodjenjem tri faze u obavljanju poslovnih aktivnosti u organizacijama,
umesto dve koje su postojale u preduzetnitvu. Ta tri podsistema u sistemu regulisanja
celokupnih odnosa u organizacijama su:8

nosioci donoenja upravljake odluke. Ova organizaciona celina ima primarno

mesto u sistemu i njeni nosioci su vlasnici sredstava za proizvodnju. U ovom
organizacionom delu, vlasnici kroz upravljake organe, a na bazi vlasnitva,
donose upravljake odluke. Ova skupina je najmanja od svih navedenih, ali ista
ima najveu ekonomsku mo, koja proizilazi iz vlasnitva u raspolaganju.

realizatori upravljake odluke. Ovi podsistemi regulacionog sistema imaju zadatak

da na to efikasniji i efektivniji nain realizuju upravljaku odluku koju je doneo
organ upravljanja, odnosno vlasnici. Ta funkcija u novo komponovanom
organizacionom procesu se naziva rukovoenje, a njeni nosioci rukovodioci, iako
je mogue da ovi nosioci nose i druge termine. Ova skupina je brojnija od

M. Dosti, Navedeno delo, str. 57

I. Vaji, Ibidem, str. 49
8
A. Markovi i drugi, Izvorita majstorstva menadmenta, str. 37
7

upravljake, ali po snazi i uticaju slabija, jer se i ona nalazi u najamnom odnosu sa
vlasnicima. U isto vreme, ova skupina je manje brojnija od izvrne, ali u isto
vreme i ekonomski snanija od ove funkcije i njenih nosilaca.

treu organizacionu skupinu ine nosioci izvrne funkcije, iji je zadatak da

transformiu upravljaku, odnosno rukovodilaku odluku u delo. Ova skupina,
zapravo efektira rezultate prethodnih nosilaca i faza u regulacionom procesu.
Nosioci izvrne funkcije su najbrojniji, ak i u savremenim uslovima, u kojima
postoji visok nivo robotizacije i kompjuterizacije i u kome je minuli rad u najveoj
meri zamenio ljudski rad. Meutim, po ekonomskoj snazi i uticajima ova grupacija
je najslabija, najmanje vrednovana, jer se nalaze u podreenom poloaju, a ispod
ove funkcije ne postoji ni jedan drugi nivo, ve se ista angauje iskljuivo na
izvrnim poslovima.

Iz navedenog proizilazi da se u novo uspostavljenom organizacionom obliku

pojavljuje funkcija upravljanja, funkcija rukovoenja i funkcija izvravanja, koje su istim
redosledom i hijerarhijski postavljene. Time dolazi do razdvajanja funkcije upravljanja od
rukovoenja, odnosno izvravanja, a za njihovo obavljanje se imenuju posebni subjekti.
Vlasnici su kao i u ostalim organizacionim formama, zadrali funkciju upravljanja
i to onaj deo koji se odnosi samo na donoenje upravljake odluke. Ova funkcija je najvia
i ona odreuje druge, odnosno funkcije nieg ranga, kao to su rukovoenje i izvravanje.
Realizaciju upravljake odluke, upravljai dodeljuju posebnim najamnicima koji se
nazivaju rukovodioci i na koje delegiraju ovlaenja da u ime njih obavljaju poslove
realizacije. Oni u konkretnom sluaju dobijaju svoj funkcionalni autoritet, odnosno vlast
po osnovu dodeljene funkcije, koja ima presudnu ulogu u organizacionim sistemima
kojima rukovode.
Unajmljene rukovodioce vlasnici, odnosno upravljai, posebno stimuliu i
ovlauju, da u njihovo ime i za njihov raun organizuju, odnosno angauju neophodne
ljudske i ostale resurse koji su uslov za realizaciju utvrenih ciljeva, da tako angaovane
ljudske i ostale resurse tako meusobno rasporede i poveu da se tok procesa ostvarivanja
odreenog cilja obavlja sa to manje utroka i tako obezbede to povoljniji efekti u
ostvarivanju utvrenog cilja. 9
Da bi rukovodioci mogli da obave svoj zadatak, pored ovlaenja, vlasnici moraju
rukovodiocima staviti na raspolaganje odreena sredstva za rad i druge materijalne i
nematerijalne resurse. Na taj nain, vlasnici prenose i deo autoriteta na rukovodioce, kako
bi mogli da konstituiu rukovodilaku odluku o realizaciji upravljake odluke, ali i mo da
prisile ili pridobiju izvrioce da realizuju projektovanu zamisao rukovodilaca.
Iz navedenog proizilazi da je funkcija rukovoenju nieg hijerarhijskog ranga od
funkcije upravljanja, odnosno da je podreena u odnosu na upravljanje, to znai da je
zavisna od ove funkcije. Shodno navedenom, rukovoenje je u isto vreme i nadreeno u
odnosu na izvravanje, odnosno izvravanje je zavisno od rukovoenja. To je proizvelo
novi kvalitet koji se razlikuje u odnosu na preduzetnitvo u kome je postojao samo odnos
izmeu onih koji su donosili upravljake odluke i onih koji su ih realizovali.
Ralanjavanjem preduzetnikog procesa i imenovanje nosilaca funkcije donoenja
preduzetnikih odluka i njihovog izvravanja, napravljen je znaajan korak u unapreenju
preduzetnitva. Ono je omoguilo specijalizaciju nosilaca preduzetnike funkcije, kao
znaajnog faktora poveanja uspenosti.

B. Lekovi i drugi, Menadment tehnologija i filozofija, elnid, Beograd, 1995. str. 106

3. 5. Poslovodjenje
Rukovoenje je dinamiki sistem sa intenzivnim razvojem. Ono je oduvek
predstavljalo instrument za postizanje vee uspenosti organizacija. U tom smislu se u
praktinoj realizaciji primenjuju razliiti modaliteti. Neki od modela su manje ili vie
profesionalizovani, drugi su ideologizirani, ili proglaavani za ciljeve, itd. Poseban
razvojni model ili modalitet rukovoenja je poslovoenje, koje je pokuano da se
operacionalizuje na prostorima bive SFRJ.
Uvoenjem poslovoenja, kao posebnog modaliteta rukovoenja, umesto dugo
prihvaenog termina direktora, u jugoslovenskoj praksi je egzistirao poslovodni organ. Na
politiku strukturu i zakonodavstvo nisu uticali ni trendovi sa Zapada, zbog ega su
negirali menadment i menadere i ak su ove fenomene smatrali za najvee neprijatelje
humanom socijalistikom samoupravnom drutvu.
Na navedeni nain je funkcija rukovoenja u samoupravljanju ideologizirana i
politizirana. Ona se nije shvatala kao profesionalna i odgovorna profesija, ve kao
funkcija, uz ije odreenje je po pravilu dolazio prefiks da je ona specifina. Kako je
poslovoenje shvatano u odnosu na menadment sredinom osamdesetih godina od strane
jugoslovenske nauke o organizaciji moe se videti iz sledeih stavova ljudi iz nauke:
Funkcija rukovoenja, kao bitna poluga za realizaciju ciljeva kapitaliste kao vlasnika ili
suvlasnika firme, decenijama je razvijana i odnegovana dotle da menaderi kao njeni
nosioci uivaju poseban status u kapitalistikim zemljama. Nauka i praksa posebno su
doprinele uobliavanju menaderstva, kao izuzetne vetine, za koju se posebnim
postupkom biraju najsposobniji ljudi. Sistem njihovog izbora i usavravanja posebno je
razraen i on dobro funkcionie. Od menadera se mnogo trai zato su oni najuspeniji,
posebno cenjeni i priznati, kako drutveno, tako i materijalno...
U samoupravljanju, rukovoenje ima specifinu fizionomiju, koja samo u nekim
elementima ima karakter koji proistie iz samoupravnih drutveno ekonomskih odnosa.
Koliko elemenata i kojih treba da se preuzme iz menaderstva, a koliko ima elemenata
specifinih za samoupravne odnose i kakva je njihova fizionomija, nije ni danas, posle 35
godina od uvoenja samoupravljanja, ni delimino razjanjena. Moe se pak rei da su
miljenja veoma razliita, od tvrdnje da rukovoenje u samoupravljanju nema nita
zajedniko sa menaderstvom (pa se menaderstvo koristi kao pogrdni izraz za
rukovoenje, koji nije za nas prihvatljiv, pa do tvrdnje da je rukovoenje zanat, odnosno
tehnologija koja skoro uopte ne zavisi od vladajuih drutveno ekonomskih odnosa.
Istina je sigurno, negde na sredini, ali gde je, naa nauka to treba da razjasni. 10
Jasno je da se u konkretnom sluaju i nauka ogreila o naune principe, to znai
da je i ona bila zahvaena ideologijom, a esto i bila u slubi ideologije. Nastala je
situacija u kojoj je rukovoenje, odnosno poslovoenje bila osnovna funkcija za
odravanje nesposobnog politikog establimenta. Dok se u razvijenim trinim
privredama razvijao menadment, kao poseban modalitet rukovoenja, u jugoslovenskoj
samoupravnoj praksi je dolo do marginalizacije, pa u nekim elementima i do zloupotrebe
funkcije poslovoenja. Ekstremnost zloupotrebe je dola do izraaja u:
deprofesionalizaciji, amaterizmu, volonterizmu i uvodjenju moralno polike podobnosti
kao najvanijeg kriterijuma za imenovanje pojedinaca na mesta top menadera.

10

iri citat preuzet iz rada M. Milivojevia, Funkcija upravljanja, rukovoenja i izvravanja i njihovi
odnosi u OUR, koji je prezentiran na naunoj raspravi na temu Nauka i organizovanje udruenog rada,
koju je organizovao Centar za marksizam univerziteta u Beogradu i Fakultet organizacionih nauka u
Beogradu, u vremenu od 31. oktobra do 1. novembra 1985. Zbornik radova, Izdava FON, 1985, str. 212

3.6. Menadment
Za P. Druckera, jednog od najpoznatijih teoretiara menadmenta na svetu
menadment je: Vetina upravljanja ljudima, specifina samostalna oblast aktivnosti i
znanja. Iako je prethodno odreenje menadmenta bazirano u njegovim ranim radovima, u
kasnijim preciznim analizama, a posebno danas, P. Drucker smatra da je menadment
nauka i to jedna od najznaajnijih i najsloenijih nauka, kojom se ovek moe baviti.
Pored navedenog, on smatra da se menaderstvo odnosi samo na poslovna
preduzea, odnosno ona koja ostvaruju profit, dok ne i za druge, a posebno ne za
neprofitne organizacije. I ovde se kasnije Drucker koriguje i insistira na razlikovanju
vlasnika, odnosno boss od menadera, pri emu istie da je menadment specifian
organ drutva, to znai da ga razmatra kao drutveno istorijsku pojavu.
Ne ulazei u dalja razmatranja ovog pitanja, pod ovim pojmom treba
podrazumevati nauku i vetinu upravljanja procesom donoenja i realizacije upravljakih
odluka, zarad postizanja odreenih ciljeva.
U okviru ovog pitanja postoji dilema, da li ima neto novog u menadment
konceptu, ili je to novi trik vlasnika, odnosno staro vino u novom pakovanju. Ukoliko se
na postavljeno pitanje odgovori pozitivno, postavlja se pitanje zbog ega je nastao novi
koncept, ta je to kvalitativno novo u menadment konceptu, itd.
Usloavanjem poslovanja i brze promene nastale uvoenjem savremenijih sredstva
za rad je dovodilo u pitanje opstanak onih organizacija koje su se na amaterski nain
bavile najvanijim delom upravljakog procesa, a to je donoenje strategijskih odluka. Da
bi odrali sopstveni biznis, vlasnici su pronali reenje i novom dizajniranju upravljake
funkcije.
Ispostavilo se da je vlasnika elita imala imovinu, vlast i mo, ali ne i dovoljno
znanja i sposobnosti da reava probleme u promenjenim okolnostima. Takvo stanje je
dovodilo u pitanje i njihov opstanak, jer su trita postajala mesta na kome su se odvijale
stalne trine borbe u kojima su pobednici bili oni koji su znali, a ne koji su bili bogati.
Tako su ishodi trinih borbi zavisili pre svega od pameti profesionalnih upravljaa
nevlasnika, a ne od resursa i bogatstva vlasnika.
Imajui u vidu navedeno, bilo je nuno da se promeni infrastruktura, odnosno
organizacioni dizajn upravljake funkcije. Odnosno, nasledna prava nad materijalnim
dobrima, s jedne strane, i poveanje sloenosti upravljanja i rukovoenja zajednikim
radnim aktivnostima, druge strane, utiu da vlasnici sve vie funkcija ukupnog procesa
upravljanja prenesu na profesionalne rukovodioce. Ta tendencija predodreuje da
razvojnost rukovoenja oznaava postupno preuzimanje komponenti procesa donoenja
upravljakih odluka, od vlasnika na profesionalne rukovodioce.11
Tako je konstituisan novi model usmeravanja, odnosno rukovoenja zajednikim
radom i uopte poslovanjem. Njegova sutina, odnosno osnovni sadraj na najbolji nain
objanjava sledea konstatacija: Dalje kvalitativne promene u oblicima privatnog
vlasnitva.......... uslovljava kvalitativne promene u odnosima upravljanja i rukovoenja
organizacionim sistemima. Vlasnici kapitala kao nosioci funkcija upravljanja zadravaju
po pravilu za sebe, samo donoenje odluka o dividendama, dok sve ostale funkcije
upravljanja delegiraju profesionalno osposobljenim najamnicima. U toj transformaciji,

11

A. Markovi i drugi: Ibidem, str. 43

nosioci funkcija rukovoenja poprimaju kvalitativno nova obeleja, jer se sve potpunije
ispoljavaju kao nosioci funkcije upravljanja. 12
Ovaj modalitet rukovoenja se zasniva na stvarnom, odnosno profesionalnom
autoritetu, koji za osnovu ima strunost, odnosno sposobnost poveanja efikasnosti i
efektivnosti organizacija. Ovo je znaajna kvalitativna razlika u odnosu na ranije
modalitete usmeravanja, jer se ukida pozicioni autoritet koji se zasnivao na snazi kapitala i
koji je bio u nadlenosti vlasnika.
U takvoj situaciji vlasnici koji raspolau velikim kapitalom, prenose pravo
upravljanja organizacijama kvalifikovanim i izuzetno sposobnim strunjacima u razliitim
nazivima kao to su: predsednici, direktori, izvrni direktori, generalni menaderi,
komisije, kolegijalni organi, itd. Sva ova lica manje vie se nazivaju menaderi.
U menadment konceptu se primenjuju drugaiji instrumenti motivisanja u odnosu na
ranije modalitete rukovoenja. Umesto prinude i fizike prisile, koriste se pravila struke za
poveanje profita i ostvarenje ciljeva. Time se samo delimino reavaju suprotnosti
izmeu drutvenog karaktera proizvodnje i privatnog prisvajanja efekata proizvodnje.
Dok je voa u svojoj delatnosti i pri donoenju odluka imao u vidu interese
drutvene zajednice, odnosno irih ljudskih skupina, dotle se upravljanje vezuje za
ostvarivanje linih interesa vlasnika. Shodno navedenom, razlikuju se ciljevi, nain
donoenja upravljake odluke i nain njenog ostvarenja u menaderskom kapitalizmu, u
odnosu na ranije ekonomske sisteme.
Za donoenje upravljakih odluka je neophodno posedovanje odreenih znanja,
vetina, kao to je to potrebno i za svaku drugu aktivnost i delatnost. Znanje se stie
svesnim delovanjem ljudi, jer se niko nije rodio sa znanjima i umeima. Potrebe za
znanjem se takoe poveavaju u svakoj novoj vremenskoj dimenziji, to znai da se i
znanje u menadmentu treba shvatati kao dinamiki sistem.
Klasni karakter i meusobno suprotstavljeni interesi, nametali su potrebu da se
nevlasnici organizuju kako bi se oslobodili zavisnosti i tiranije vlasnika, posebno u delu
raspodele zajedniki ostvarenih efekata. Oni se organizuju u neformalne organizovane
otpore, kako bi se suprotstavili organizovanoj formaciji koja ih prisiljava na rad za
drugoga.
U monopolskom kapitalizmu, proces razdvajanja svojine nad kapitalom od funkcije
upravljanja, doivljava svoj vrhunac. To dovodi do situacije da vlasnici sredstava i imovine
postaju rentijeri, a da kapitalom upravljaju menaderi. Time ekonomska vlast sa vlasnika
prelazi u ruke posebne elite, koja potie iz klase najamnih radnika i koja ima sve uslove da i
sama preraste u povlaenu klasu, odnosno da se iz najamnih radnika transformie u
kapitaliste.
U kvalitativno novim uslovima izvrena je praktina denacionalizacija od vlasnika i
pravo upravljanja u celosti povereno profesionalcima za upravljanje. Oni moda ne znaju da
izvre ni jednu operaciju na proizvodu koga proizvodi njihova fabrika, ali su profesionalci za
upravljanje. Eksperti za upravljanje su osposobljeni pre svega da upravljaju ljudskim, ali i
drugim resursima i da u turbulentnim uslovima poslovanja obezbeuju uspeno poslovanje
kompanija koje su im poverene na upravljanje.13
Iz navedenog prikaza se moe jasno zakljuiti da su eksperti ljudi koji raspolau
specijalizovanim znanjima i vetinama, i to onima koja se odnose na upravljanje zajednikim
radom, odnosno kompanijama i organizacijama.

12
13

B. Lekovi i drugi, Menadment, elnid, Beograd, 1995. str. 110

. Radosavljevi, Menadment menadmenta, DP Pronalazatvo, Beograd, 1992. str. 19-20

3.7. Rezime
Proces ovladavanja i upravljanja je kroz celu ljudsku istoriju menjao svoje
modalitete. Evidentno je da je evolutivni razvoj usmeravanja iao od predvodnitva, prema
voenju, preduzetnitvu, rukovoenju i poslovoenju, do menadmenta kao modernog
koncepta u upravljanju organizacionim sistemima.
Svaki od navedenih metoda je imao neke svoje opte, ali i niz posebnih
karakteristike. To se odnosi i na njihove nosioce. injenica je da su nosioci navedenih
modaliteta koristili razliite metode i alate za ostvarivanje vee uspenosti. Za
predvodnitvo je karakteristian relativno demokratski metod u kome je dominirao
konsenzus u donoenju vanih odluka, a posebno kada je u pitanju bio izbor i smenjivanje
predvodnika. Voenje kao modalitet je imalo najvii nivo prinude, a bi je bio osnovni
alat za postizanje vee uspenosti. Preduzetnitvo je koristilo demokratinije metode
ostvarivanja uspenosti, kao to su porezi, radne rente, kuluci, itd, da bi menadment
koristio nauno tehniki progres i profesionalna znanja iz upravljanja za ostvarenje vee
uspenosti.
Razvojni ideogram u transformaciji pojedinih modaliteta usmeravanja i
upravljanja, pokazuje zakonitost da je svaki naredni modalitet upravljanja bio efikasniji i
efektivniji od prethodnog, to je i logino, jer da to nije bilo, novi modalitet ne bi ni
zaiveo. To ukazuje da je kriterijum uspenosti osnovna za vrednovanje svakog
pojedinanog modaliteta.
Takoe se pokazuje da je svaki naredni modalitet upravljanja bio demokratiniji,
jer se fizika prisila i maltretiranje po pravilu smanjivalo, a uvodile su se demokratinije
metode. Meutim, ideogram pokazuje da ni jedan modalitet upravljanja nije eliminisao
prinudu, ve je ona samo menjala svoje oblike i naine izraavanja. To ukazuje da prinuda
u upravljanju, pa i u menadmentu nije eliminisana i da se to nee desiti ni u budunosti,
jer bilo koji koncept upravljanja ne moe biti uspean bez hijerarhije i nekog oblika
prinude. U budunosti se hijerarhija nee zasnivati na vlasti, ve na znanju, koje e se i
koristiti u pridobijanju ljudi za realizaciju postavljenih ciljeva.
Analiza pokazuje da do dananjih dana i dalje postoje svi koncepti upravljanja i
usmeravanja zajednikog rada, koji su navedeni u ovom radu, samo to su postali
marginalni i zastupljeni u pojedinim i po pravilu u neuspenim organizacijama, ili
dravama.
Takoe je evidentno da je ivotni vek svakog sledeeg modaliteta usmeravanja i
upravljanja do dananjih dana imao krai ivotni vek. Tako je predvodnitvo kao
dominantan oblik usmeravanja imao najdui ivotni vek, voenje krai ivotni vek od
predvodnitva, kao i preduzetnitvo od voenja. Pretpostavka je da e i menadment
koncept takoe imati za krai ivotni vek od preduzetnitva.
4. ZNANJE KAO RESURS
Znanje kao resurs ima znaajan uticaj na sve segmente privrede i drutva.
Meutim, ono se razliito definie, to izaziva este nedoumice i u sferi upravljanja. Ipak
najvei broj autora se slau da znanje ine kontekstualne informacije, koje se nazivaju
eksplicitno znanje, odnosno znanja koja se mogu kodifikovati i zabeleiti za kasniju
primenu ili transfer i tzv. tacit znanja u koje spadaju: intuicija, iskustvo, vetine, stavovi i
kreativnost. Prema miljenju veine autora, ovu vrstu znanja nije mogue zapisati,
kodifikovati. Meutim, ozbiljni pokuaji kodifikovanja tacit znanja, obavljaju se u

najrazvijenijim svetskim kompanijama. 14 Analize pokazuju da ni jedan resurs nije

ispoljio toliki uticaj na nacionalne i globalne nivoe, kao to je to znanje.
4.1. Znaaj znanja kao resursa
Znaaj i uticaj znanja na privredu i drutvo svake nacionalne zajednice, ali i na
globalnom nivou se moe sagledati kroz nekoliko sledeih injenica, i to:
znanje utie na nivo demokratije, odnosno demokratija i znanje stoje u upravnoj
proporciji. to vie znanja, to vie demokratije. Danas su najrazvijenije zemlje na
svetu, u isto vreme i najdemokratinije. Ovde na znaaju dobijaju ekonomske slobode,
polazei od toga da su one primarne i da esto opredeljuju i nivo politikih sloboda i
demokratije. U isto vreme najnedemokratinije zemlje na svetu su po pravilu
nerazvijene zemlje u kojima postoje diktature i oligarhije, visok nivo raslojavanja
drutva u kome ima mnogo siromanih i malo bogatih.
znanje poveava efikasnost privrede i drutva. to u nekoj organizaciji ili drutvu
postoji vei kvantum znanja, to e i njena efikasnost biti vea. Poznato je da su
prvobitna drutva bila neefikasna, upravo zbog malog znanja. Kako se nivo znanja
poveavao, odnosno uvoenjem tehnikih sredstava, kao primenjenog znanja, tako se i
efikasnost poveavala. Zato je svaka sledea drutveno ekonomska formacija bila
naprednija, u odnosu na prethodnu i zato je svaka drutveno ekonomska formacija u
svom okrilju u svojoj najvioj fazi znanja stvarala uslove za njeno propadanje.
nivo znanja utie na stil upravljanja. U drutvima i organizacijama, koje neguju stil
prinude, odnosno autokratski metod upravljanja po pravilu nedostaje znanje. U ovim
sistemima, se nedostatak znanja pokuava nadoknaditi snagom vlasti i moi koju neko
ima zahvaljujui pozicionom autoritetu. I obrnuto. U intelektualnim organizacijama se
primenjuje stil pridobijanja ljudi za ideje menadmenta. Ovde bi svako uvoenje
prinude, proizvelo konflikte, to je i prirodno, jer svaka neprimerena, a posebno
sankcije na intelektualce, proizvodi reakcije, to poveava entropiju funkcionisanja
organizacije i u krajnjem dovodi do haosa.
znaaj znanja je i u tome, to se putem prodaje znanja daleko vie zarauje, nego
prodajom drugih resursa. Zarade se kreu na milijarde dolara, a da se ne prodaje ili
rasprodaje prirodno bogatstvo u sirovinama, materijalima, sredstvima, itd. Znanje koje
je ugraeno u projekte, softvere, inovacije i novatorije, danas postaje primarno, u
odnosu na radnu snagu koja se prodaje jeftino i koja ne moe da stvori profit. Drutva i
organizacije koje preferiraju znanju imaju najvei ivotni standard, ali one ostvaruju i
najbri rast.
trite menadmenta znanja se brzo razvija i u skoroj budunosti, ono e pretei trita
roba, kapitala. Zbog toga e ono biti glavni elemenat poslovnih strategija. Ono se
intenzivno razvija. Primera radi, trite za softvere koji se koriste u menadmentu
znanja u 1999. godini iznosilo je oko 515 miliona dolara, dok je ta cifra u 2004.
godini porasla na 3, 5 biliona dolara. U isto vreme trite za pruanje usluga
menadment znanju e porasti sa 2, 6 na preko 8, 8 biliona dolara. Cifra od 8. 8 biliona
dolara predstavlja samo informacione tehnologije i usluge menadmenta znanja. U
stvari, postojae niz ostalih delatnosti i aktivnosti koje namee trite znanja, a koje je
teko proceniti. Ovo se odnosi na kadrove, pravnu slubu, konsalting, slubu obuke i
obrazovanja, koji su presudni za trite menadmenta znanja. Ako su ova trina
predvianja tana, a malo je razloga koji ukazuju na suprotno, da li bilo ko na svetu
moe da ignorie ovu izuzetno znaajnu temu i pitanje.

14

Vie o znanjima kojima se mora upravljati i objanjenje zbog ega je to potrebno u: Z. Lovrekovi,
Upravljanje znanjima-izazov novog doba, Zbornik radova, FM, Novi Sad, 2003. str. 9-17

znanje stavlja tehnologiju u pravi kontekst, odnosno na mesto na kome zaista i treba da
bude. Tehnologija omoguava da pojedinci, kompanije i uopte drutva razvijaju
sisteme procese koji su bitni za njihovu efikasnost. Ljudski faktor u tome ima
presudnu ulogu. Ono to ograniava razvoj mnogih kompanija nije nedostatak
finansija i zahteva potroaa ve to nemaju kvalitetne ljude.
znanje je promenilo i odnos prema ljudima koji znaju. Danas se fokus panje
menadmenta usmerava na uvanje ljudskog kapitala, kao suvog zlata. Prema Veru i
Ferenu, kompanije u Silikonskoj dolini procenjuju da svaki put kada ih jedan zaposleni
napusti kompaniju u proseku kota 125, 000 dolara. Bil Gejts je takoe komentarisao
da bi njegova kompanija bankrotirala da iz nje ode 20 kljunih ljudi Microsofta.
Iz navedenog proizilazi da znanja ima veliki znaaj i ispoljava bitan uticaj na sve
segmente privrede i drutva. Ovaj zakljuak vai na mikro, mezo i makro, odnosno
globalnom nivou.
4.2. Znanje kao specifian resurs
Znanje je proizvod tri razliita elementa. To je neto to je kupljeno, neto to je
stvoreno kroz razmiljanje i neto to je dobijeno kroz praksu i uenje. Sve navedeno je
potrebno da bi ovek sklopio uspenu sliku o znanju. Alati, kao to su najpraktinija baza
podataka su vani, ali to nije sve. Pored navedenog, potrebni su ljudi koji e uiti nove
stvari, nove tehnologije i postavljati nove i izazovne ciljeve. To je konstantan krug gde se
pojedinci preispituju i nastoje da stvore intelektualni prostor da bi mogli da ue i olakaju
postizanje uspeha.
U savremenim uslovima javljaju se dileme oko razlikovanja znanja i intelektualnog
kapitala. Mnogi posebno razmatraju znanje, a posebno intelektualni kapital. Ne ulazei u
detaljniju raspravu po ovom pitanju neophodno je ova dva fenomena posmatrati kao dve
strane istog novia, kako je konstatovao Robert Reich: "U ekonomiji zasnovanoj na
znanju, novi novi tog kraljevstva je uenje".15 Znanje u sebe ukljuuje istraivanje i
razvoj, zatitne znake i patente i intelektualno vlasnitvo, E-komerc (elektronsko
poslovanje) i Internet.
Intelektualni kapital, je sve ono to postoji u ljudima, ili proizilazi od ljudi. U ovaj
resurs spadaju individualna znanja i vetine, norme i vrednosti, kultura i ponaanje
zaposlenih, baze podataka, metodologije, standardi i procedure, licence, brendovi. esto
se naziva nevidljivim kapitalom, elei da se na taj nain napravi razlika u odnosu na
vidljivi, odnosno materijalni kapital.
Intelektualni kapital se nalazi u glavama ljudi. On nije svojina organizacije,
odnosno nije pod kontrolom menadmenta i ne moe biti predmet prometa. Navedena
injenica je logina, jer je znanje jedina privatna svojina koju ovek ima. Intelektualni
kapital je ono to odlazi iz organizacije, nakon zavretka radnog vremena, a to je
najvredniji deo organizacije.
Intelektualni kapital se razlikuje od drugih resursa. Znanje u odnosu na materijalne
resurse ima sledee specifinosti, i to:
dualnost vlasnitva. Dok kod materijalnih resursa nema mogunosti da postoje dva, ili
vie vlasnika nad jednim predmetom, kod znanja je to mogue. Kada se znanje daje, ili
prenosi na drugoga, davaoc ne ostaje bez znanja, ve ono i dalje ostaje u vlasnitvu
davaoca, ali i kod primaoca, koji sada postaje takoe vlasnik.
to se znanje vie deli, ono se uveava, dok se kod materijalnih resursa ono smanjuje.
To poveanje je prisutno kod davaoca, ali i kod primaoca.
poveanje kvantiteta znanja, dovodi i do poboljanja njegovog kvaliteta, posebno
ukoliko znanjem raspolae vei broj ljudi.
15

Citirano u Von Krogh et al., 2000, str. 3

dok je neznanje univerzalna kategorija, znanje je raznovrsno. Kada ljudi neto ne

znaju, svi ne znaju na isti nain, ali kada znaju, svi znaju na razliite naine. Time
znanje postaje zamajac za pokretanje brojnih aktivnosti, jer e postojei fond znanja,
svaki ovek poveati, dodati neto novo, ili eliminisati neto to je ometalo
poboljanju.
znanje je danas najvredniji resurs. On je mnogo vredniji od bilo kog drugog resursa,
jer se za njega moe kupiti bilo koji drugi resurs. To znai da je on transverzibilan.
Zbog toga razvijeni svet prodaje znanje i po tom osnovu ostvari daleko vei profit, dok
zemlje u razvoju prodaju sirovine i po tom osnovu jo vie siromae.
procesi i tokovi znanja u drutvu i organizaciji koja ui su vaniji, od tokova novca.
Protok znanja mora biti tako organizovan da taj proces dobije karakteristike krvotoka
u organizaciji, a to znai shvatiti potrebu da znanje mora dotei do svakog dela
organizacije. U protivnom, svuda tamo gde ne dosee znanje doi e do umiranja dela
privrednog organizma.
Ovde se negira klasina organizacija i menadment, koji su se zasnivali na
hijerarhijskoj podeljenosti, subordinaciji, jedinstvu uprave, potinjavanju, itd. Upravljanje
znanjem se ne moe obavljati na klasian nain, odnosno na nain na koji smo navikli.
Znanje kao sistem je povezano i sa okruenjem. Bez ove povezanosti, ovaj sistem
ne bi mogao da opstane, da se razvija i ostvaruje svoju misiju. Ova napomena je posebno
znaajna za znanje, jer se ono kristaliziralo tokom cele ljudske civilizacije, od pojedinaca i
grupa, prenoenjem sa kolena na koleno i uvek nadopunjavalo novim saznanjima. Zato je
ovaj sistem izuzetno dinamian, jer ono to je bilo znaajno i epohalno jue, danas
predstavlja moda prevazieno saznanje.
4.3. Rezime
Menadment znanjem je proces profesionalnog sticanja, transfera, korienja i
skladitenja znanja, kako bi se stekla prednost, mo i presti u odnosu na konkurenciju, ili
druge subjekte. Posedovati prednost je isto to i imati pitolj u borbi noevima.
Intelektualni kapital jeste najefikasnije oruje u poslovnom biznisu.
Stara ekonomija pripada prolosti. "Informacije i znanje su termonuklearno
konkurentno oruje naeg vremena, konstatovao je Tomas Stjuart. Znanje je vanije i
monije od prirodnih resursa, velikih fabrika i debelih bankovnih rauna.
Intelektualni kapital ima dva nivoa, i to gornji i donji. Gonji nivo obuhvata
upravljanje ljudskim resursima, procesima i racionalnim korienjem znanja, kao to je
organizacija uenja, inovacije, itd. Nii nivo u menadmentu znanja i intelektualnog
kapitala obuhvata tehnike i postupke kojima se operacionalizuje strategijska zamisao top
menadmenta. Na ovim nivoima se upravo materijalizuje znanje.
Menadment intelektualnog kapitala je esto povezan sa razvojem znanja, a nekada
sa moima znanja. Koncept organizacije uenja izgleda da je u Velikoj Britaniji bio
prethodnik upravljanja znanjem. Japanske kompanije stalno poveavaju trinu vrednost
svojih akcija, putem menadmenta znanja. Za Japance znanje znai mudrost.
Fostoje dve glavne komponente kreiranja znanja, a to su forme i nivoi, zatim
postoje dve forme interakcija znanja, i to: preutno i eksplicitno. Oni kombinuju i kreiraju
etiri glavna procesa: socijalizaciju, eksternalizaciju, internalizaciju i kombinaciju.
U menadmentu upravljanja znanjem se koriste etiri strategijske opcije. Svaka od
njih daje drugaije efekte, ali i to treba posmatrati u vezama i odnosima sa okruenjem.
Jedna te ista strategija, poput semena ne uspeva na svakom tlu, to znai da je to
uslovljeno brojnim faktorima i uticajima.
Svako drutvo ima onaj i onakav kvalitet znanja kakav zasluuje, odnosno kakav
eli. Intelektualni kapital je deo drutva i on ima povratni uticaj na razvoj makro struktura.
Stvaranje drutva znanja je zapravo zahtev za efikasnijim i efektivnijim upravljanjem

ljudskim, materijalnim, informacionim, finansijskim i drugim resursima uz brojne

specifinosti u odnosu na upravljanje drugim resursima.
5. MENADMENT PROCESA ZNANJA
Menadment znanja predstavlja proces, koji treba da se odvija permanentno u svim
delovima organizacije. Najvaniji zadatak menadmenta je da upravlja znanjima i
vetinama, ali i da stvara ambijent za sticanje i kreiranje novih znanja i vetina, te njihov
raspored i iskoriavanje, odnosno inoviranje postojeih znanja i vetina. Zato se ovaj
proces moe predstaviti kroz est osnovnih elemenata, ili faza, koji su bitni za svaku
organizaciju, i to: kreiranje znanja, uenja, rasporeivanja, transferisanja, iskoriavanja i
skladitenja znanja.
Jedno od vanijih pitanja menadmenta znanja je kreiranje i podela znanja. Kreirati
znanje znai stvarati znanje u odredjenom ambijentu, ali i stvaranje ambijenta za nastanak
znanja. Ove dve stvari treba posmatrati kao dve strane iste celine. One se naizmenino
smenjuju. Ponekad menadment akcenat stavlja na kreiranje znanja, a drugi put u
kreiranju povoljne atmosfere ili okruenja u kome znanje treba da se stvara.
Kreiranje i podela znanja se razliito operacionalizuje kod razliitih nacionalnih
kultura. Za Japance znanje znai mudrost koja se zahteva i koja je neophodna da bi se
obezbedile optimistike perspektive u budunosti. Oni nisu optereeni nainom sticanja
znanja. Svako znanje po njima ima svoju vrednost, bez obzira da li je stvoreno kroz
obrazovne sisteme, ili kroz rad, odnosno ivotno iskustvo. Zbog toga, japanci na najviem
nivou imaju Savet mudraca u kojima sede stariji, to e rei mudriji ljudi, koji uestvuju
u kreiranju ili davanju miljenja o najvanijim odlukama za nacionalni interes Japana.
Ovde se starijim ljudima posveuje duna panja, dok bi u nekim delovima sveta, ovakve
grupe ljudi bili proglaeni za Savet senilnih staraca i kao takvi marginalizovani.
Ista situacija je i na mezo nivoima japanskog drutva. Japanske kompanije stalno
poveavaju njihove trine vrednosti. Oni to objanjavaju vetinom kreiranja i podele
organizacionog znanja. Naunici uvidjaju da su proizvodne vetine i pristup jeftinom
kapitalu odigrali svoju ulogu u rastu Japana, a i oni takodje uvidjaju vanost kooperativnih
odnosa sa muterijama, dobavljaima i vladinim agencijama. Japanci takodje istiu
vanost veka trajanja zaposlenja. Oni naglaavaju da su japanske kompanije naroito
dobre u stalnom uvodjenju inovacija. Za Nanaku i Takeuija, znanje je osnovna analitika
jedinica za objanjenje organizacionog ponaanja. Oni se zalau za fundamentalnu
promenu klasine filozofije i uvodjenje filozhofije zasnovane na znanju i intelektualnom
kapitalu.
Nauka o znanju je utvrdila da je praksa menadmenta zanemarila subjekat
kreiranja znanja. Njihova iskustva zasnovana na istraivanjima u japanskim kompanijama
su ih uverila da je kreiranje znanja najvaniji razlog uspeha japanske privrede i drutva i
glavni uzrok uspenosti Japana na medjunarodnom tritu.
Nanaku i Takeui su jasno napravili razliku izmedju eskplicitnog i preutnog
znanja. Eksplicitno znanje moe biti artikulisano u formalni jezik, ukljuujui opisne
tehnike, matematike izraze, specifikacije. Ova forma znanja je dominantni oblik u
zapadnoj poslovnoj filozofiji i tradiciji. Prema autorima ova vrsta znanja se prenosi
relativno lako, putem pojedinaca, odnosno oveka.
Preutno znanje se teko artikulie u formalnom jeziku, jer je ono lino i
predstavlja linu svojinu, koja se teko moe formalizovati, zbog ega ima svoju
individualnu formu. Njegovi koreni lee u individualnoj vrednosti i verovanju svakog
pojedinca. Nanaka i Takeui veruju da je preutno znanje, predvidjeno kao kritika
komponenta kolektivnog ljudskog ponaanja.
Oni tvrde da je preutno znanje vaan izvor japanske konkurencije i zbog toga
zapadnjaci posmatraju japanski menadzment kao enigmu, ne shvatajui da enigme

zapravo nema, jer su japanci praktiari i rade ono to je dobro za njihove nacionalne
interese, a ne ono to drugi misle da je dobro.
Odraavajui osobenosti svoje nacije, japanski teoretiari znanja se nisu znaajnije
bavili individuama, koje u japanskom poimanju nemaju neku vrednost. Cilj njihove studije
je bio da formuliu generiki model kreiranja organizacionog, odnosno kolektivnog
znanja. To je i prirodno, jer japanci polaze od grupe, kolektiviteta i ive u grupi. Oni
vrsto veruju da je u zapadnoj filozofiji, individualac principijelni agent koji posednje i
upravlja znanjem. U japanskoj organizaciji kreiranje znanja se deava iz tri nivoa:
individualnog, grupnog, i organizacionog.
Svaki od navedenih nivoa ne deluje inokosno i samostalno, ve u medjusobnim
vezama i iterativnim odnosima. Time se ostvaruju vei sinergetski efekti, jer je
individualno znanje u funkciji poveanja uspenosti grupe, ali i grupno u funkciji
poveanja uspenosti organizacije. Ovde se u potpunosti primenjuje holistipko sistemski
pristup u kreiranju znanja, jer to je korisno za pojedinca, korisno je za grupu, odnosno za
organizaciju. I obratno, to je tetno za dravu, tetno je i za organizaciju, odnosno grupu,
kao i pojedinca.
Iz ovoga se zakljuuje, da postoje dve glavne komponente kreiranja znanja. Jedno
je forma, a drugo je nivo. Pored toga, postoje dve forme interakcija, i to: preutno i
eksplicitno koje medjusobno deluju izmedju individualaca i organizacije, stvarajui
medjusobnu mreu odnosa i intgerakcija.
5.1. Kreiranje znanja
Kreiranje znanja treba shvatiti kao proces. Ovo je prirodno, jer stvaranje nije in
koji se deava odjednom, nakon ega prestaje, ve ivotni proces, koji proima oveka od
rodjenja do smrti. Praksa pokazuje da nisu uspeni ueni, ve ljudi koji permanentno ue.
To ukazuje da kreiranje znanja pretstavlja permanentan proces i da se on nikada ne
zavrava.
Kreiranje znanja se sastoji iz etiri elementa, odnosno transforamacionih koraka, i
to, prelazak znanja od:
Preutnog ka eksplicitnom,
Eksplicitnog ka eksplicitnom,
Eksplicitnog ka preutnom, i
Preutnog ka preutnom.
Za svaki od navedenih elemenata, bitna su odredjena drutvena stanja koja ih
pospeuju, ili usporavaju. Modeli transformacije, odnosno konverzije navedenih znanja
mogu biti:
Socijalizacija preutnog ka preutnom,
Eksternalizacija preutnog ka eksplicitnom,
Kombinacija eksplicitnog sa eksplicitnim, i
Internalizacija eksplicitnog ka preutnom
Svaki od navedenih modela treba objasniti, jer svaki ima svojih karakteristika i
osobenosti.
Kreiranje znanja putem socijalizacije. Ovaj model je primenljiv kod
transformacije preutnog ka pretutnom znanju. On je prvobitni i nain na koji je ovek
sticao znanje tokom najveeg perioda ljudske civilizacije. Prvobitno sticanje znanja, ovek
je nalazio u ivotinjskom carstvu. On je posmatrao kako se ponaaju ivotinje u oporu,
krdu, roju, jatu i na osnovu njihovog ponaanja zakljuivao, na koji nain i on moe
efikasnije opstati u prirodnom poretku. Ponaanje ivotinja je bilo prirodno, jer one
poseduju genetrski kod, koga je ovek gubio razvijanjem svoje svesnosti, pa su iskustva i
ponaanje ivotinja utoliko bila dragocenija.

Razvojem, ovek je sticao znanje od drugih ljudi. On je jedino svesno, ali i

drutveno bie. On ivi i radi u saradnji sa drugim ljudima. On stie i deli iskustva sa
drugim ljudima kroz itavu ljudsku istoriju, putem socijalizacije drutva i organizacije.
Socijalizacja je proces podele iskustva. Kroz nju se kreira preutno znanje, odnosno
iskustva i tehnike vetine. Jedna individua moe zahtevati preutno znanje od drugih bez
upotrebe jezika. Kroz posmatranje, imitaciju, vebe i treninge ovek preutno i esto
nezapaeno stie znanje. Kljuni elemenat u sticanju preutnog znanja je iskustvo. Ipak
ima teoretiara koji pobijaju ovu ideju, sugerirajui da je preutno znanje veoma lino i da
se ono ne moe preneti.
Praksa ukazuju da ako nema podeljenog procesa uenja, teko je za jednu osobu da
procenjuje sebe u misleni proces drugog. Sam transfer informacija e malo znaiti, ako je
apstrahovan iz emocija. Primeri uspene socijalizacije u kontekstu uenja su vebe za
sticanje genijalnih ideja u Hondi. Ova kompanija je uvela praksu odravanja neformalnih i
oputenih sastanaka inovacionih grupa, da se ree problemi ili unaprede naini realizacije
sloenih razvojnih projekata. Sastanci grupa se popularno nazivaju "tama dai kam", to u
prevodu znai kampovi genijalaca. U Americi se koncetracija inovatora naziva gradovi
pameti. U njima se podstie kreiranje ideja, po principu da nema loih pitanja niti ideja,
ve samo loih odgovora i reakcija na emitovanu ideju.
Kreiranje znanja putem eksternalizacije. Transformacija putem ovog modela se
primenjuje od preutnog ka eksplicitnom znanju. Steeno znanje putem posmatranja,
imitacije, ili kreativne inovacije se pretvara u zvanino, odnosno eksplicitno znanje. Pri
tom se razmatraju oblici, metafore, analogije, koncepti, hipoteze, ili modeli. Prema
Nanauki i Takeuiju, poto je konceptualizovana slika, potrebno je znanje izraziti jezikom.
Proces peobraanja peutnog u eksplicitno znanje je olakano kroz pisanu komunikaciju i
dokumentaciju. Kada postoje razlike u komuniciranju i razumevanju, izlaz treba traiti u
dijalozima i diskusijama, kroz koje se stvari objanjavaju i razjanjvaju, ali se i
kristalizuju. Tada obino nastaju i nove ideje, to je i prirodno, jer jedna plus druga ideja
nikada nisu jednake dve, ve po pravilu stvore novu i kvalitetniju ideju.
Kada je eksternalizacija operativna, ona demonstrira sebe u formi kreiranja
koncepta i izgleda da se pokree dijalogom, ili kolektivnim razmiljanjem. Jedan esto
korieni metod za kreiranje koncepta je upotreba dedukcije i indukcije. Koncepti mogu
biti deducirani iz ve poznate informacije, polazei od opteg ka posebnom. Na primer,
kada je Plazda kreirala novi model RX7, slogan korporacije je bio "kreiranje novih
vrednosti i predstavjanje radosnog oseaja vonje". RX7 je konceptiran dedukcjom iz
korporacijskog slogana.
U isto vreme, lanovi tima u SAD su sakupljali informacija od strunjaka i
muterija kako bi pomogli stvaranju modela putem indukcije, odnosno kretanjem od
pojedinanom ka optem. Na osnovu pojedinanih elja i zahteva koncipiran je novi
model.
Druga sredstva u procesu eksternalizacije je upotreba analogije ili metafore.
Cannon je u praksi primenio ove instrumente. On je razvijo jednokratan kertrid za mini
kopir za kunu upotrebu, a koji je eliminisao potrebu za odravanjem. Trokovi osoblja za
odravanje bi bili suvine veliki i Canon je odluio da zameni deo koji se najvie kvario.
Nakon toga je pouzdanost fotokopir aparata porasla, a trokovi odravanja su smanjeni.
Slina analogija se moe upotrebiti i na drugim proizvodima i u drugim kompanijama.
Slino se odnosi i na metaforu. Metafora je nain opaanja ili intuitivnog
razumevanja jedne stvari simboliki, poput Svi mi da se u so pretvorimo, ne bi njima
orbu zasolili Grupa za reenje problema sastala se puno puta i posle zagrejanih
diskusija, vodja tima Hiroi Tanaka je poslao kurira po limenke piva. Poto se tim na
kratko odao uivanju u pivu, Tanaka je posmatrao limenku piva i upitao: "Koliko kota
proizvodnja ove limenke?" Nakon toga tim se usmerio na istraivanje mogunosti primene
tehnike proizvodnje limenki piva u proizvodju cilindra doboa. Zahvaljujui metafori,

odnosno analogiji, osvojena je proizvodnja aluminijskih doboa po niim cenama

Odvajajui slinosti i razliku, otkrili su proces proizvodnje aluminijumskog doboa po
niim cenama. Po njihovom miljenju, eksternalizacija dri klju kreiranja znanja, zato to
kreira nove, eksplicitne koncepte iz preutnog znanja. Postoji sekvencijalna upotreba
metafore, analogije i modela.
Kombinovana metoda u procesu konverzije. Od eksplicitnog do eksplicitnog.
Utvrdjene koncepte treba pretvoriti u sistem znanja je proces sistematizovanja koncepta u
sistem znanja. "Kada individualci medjusobno putem sastanaka, telefonskih razgovora,
razmenom dokumentacije, kompjuterskom razmenom podataka, oni zapravo razmenjuju i
kombinuju znanje. Uz razmenu obino ide sortiranje, dodavanje, kombinovanje i
kategorizacija eksplicitnog znanja. Nanaka i Takeui zapaaju, kako formalne obuke i
obrazovanje u kolama vodi do kreiranja znanja. Oni piu da je MPA (Magistar Poslovne
Administracije) dobar primer procesa kombinacije razliitih znanja.
Konverzija putem internalizacije. Internalizacija je proces transformacije
eksplicitnog znanja u preutno znanje. Blisko je povezana sa uenjem.... Kada se iskustva
kroz socijalizacju, eksternalizaciju i kombinaciju internalizuju kroz individualno preutno
znanje u formu deljenih mentalnih modela ili tehniki nau - hau, oni postaju vredni,
odnosno imaju odredjenu vrednost. Da bi nastalo organizaciono znanje, neophodno je da
preutno znanje akumulirano na individualnom nivou bude udrueno sa drugim
individuama, ili grupama. Time e nastati i nova spirala, ili sila za kreiranje novog znanja.
Nanaka i Takeui objanjavaju da je eksplicitno znanje obino prebaeno u
preutno znanje usmenom, ili pismenom komunikacijom, odnosno ilustracijama i
dijagramima. Dokumentacija pomae pojedincima da internalizuju ta su iskusili, i da
drugi ponovo to urade sa svojim dogadjajima. Primeri ovoga su pismene albe mutenja
koje se itaju irom kompanije. Nanaka i Takeui opisuju kako je General Electric otvorio
centre za albe i prigovore u Luisvilu, Kentaki. Preko 200 operatera bi odgovaralo na
telefonske albe kojih je bilo 14000 dnevno. Sistematizacijom albi dijagnosticirani su
problemi, na osnovu kojih su sastavljeni odgovarajui programi za njihovu eleminaciju.
Baza podataka GE je raspolagala sa jedan ipo milion potencijalnih problema sa preciznom
procedurom o nainima za njihovo reavanje. Kompjuterski sistem je bio opremljen sa
funkcijom online dijagnozom, koristei poslednju tehnologiju vetake inteligencije.
5.2. Uenje
Za mnoge organizacije znanje je postalo zbunjujua stvar. Uspean menadment u
znanju i inovacijama vidi znaajan izvor konkurentske prednosti. Ovi fenomeni su u
velikom broju sistema postali izvor stratekih promena i obnova. Zbog toga se u vezi i oko
znanja postavljaju brojna pitanja, od definisanja menadmenta znanja, izvorita znanja,
kako putem znanja odrati prednost i liderske pozicije. U vezi navedenih injenica, izvrni
direktor (CEO) "Johnson and Johnson" Ralf Larsen, kae: "Mi nismo u proizvodnom
biznisu. mi smo u biznisu znanja.16 Ova izjava ukazuje da su organizacije sa visokim
dostignuima oslonjeni pre svega na znanje i inteligenciju u sprovoenju svojih strategija.
Znanje se stvara, proizvodi, koristi i usvaja od strane ljudi. U savremenom dobu, znanje se
iri i proizvodi ogromno bogatstvo.
Menadment znanja je izvanredno izazovan i kompleksan zadatak. Zato je sticanje
znanja proces koji se stalno menja i napreduje. Ono to je bitno danas, ne mora biti bitno
sutradan, a esto moe biti i potpuno nevano. Otuda i konstantnost postojanja tri osnovna
problema u poslovnim sistemima koji se odnose na problem menadment znanja, i to:

16

kako definisati parametre znanja;

Malcolm Warner, The concise business and management, Thomson, London, seven part, p. 162

kako identifikovati ta je relativno znanje naspram vremena operativnih scenarija;

kako je najefikasnije upravljati znanjem, da bi se stekle prednosti u odnosu na

konkurenciju i po tom osnovu ostvarili dodatni efekti.

Znanje je posebno znaajno za tercijalni sektor, pa shodno tome i za trgovinske

poslovne sisteme. Menadment ovih organizacija mora da podstie zaposlene da
permanentno stiu znanja, odnosno da se permanentno povea intelektualna snaga i time
stekne prednost u odnosu na konkurenciju. Pored tog neophodno je nauiti zaposlene kako
da na najefikasniji nain steknu znanja.
Ljudi dolaze do novih saznanja o pravilima, naelima i zakonitostima prirodnog i
drutvenog poretka na vie naina, i to17

ulnim saznanjima,

putem orua i oruja,

putem naune aparature.

Posmatrajui zbivanja u prirodi i drutvu, uoavaju se ponavljanja i slinosti

pojedinih kretanja i dogaaja. Ova saznanja se zadravaju u memoriji da bi se kasnije
stvarala predstava o nekom novom istovetnom, ili slinom zbivanju, odnosno dogaaju.
Tako novo steena saznanja postaju nezamenljiva osnova za upravljanje i usmeravanje
pojedinanih, ili zajednikih aktivnosti, ka eljenom cilju.
Kako se drutvo razvijalo, dolo je do izgraivanje sve savrenijih i raznovrsnijih
orua i oruja koja su bila u funkciji poboljanja donoenja misaonih konstrukcija, a
potom njihove realizacije. Meu njima, najznaajnije mesto zauzima izgraivanje i
usavravanje tzv. vetakih memorija u kojima se skladite, odnosno arhiviraju steena
saznanja, kako bi ista mogla biti dostupna drugim ljudima za njihovo korienje.
Tako se saznanja i iskustva prenose s kolena na koleno, odnosno s generacije na
generaciju, usavravala se, to je omoguilo konstituisanja nauke kao najefikasnijeg orua
koje je ljudska vrsta izgradila u svojoj relativno dugoj genezi. To orue se permanentno
usavrava i nadograuje novim znanjima i saznanjima koje se koristi u misaonom procesu
za stvaranje novih organizacionih formi i metoda upravljanja organizacijama. Zahvaljujui
tome, menadment je postao nova proizvodna snaga rada, odnosno onaj faktor poslovanja
koji u najveoj meri opredeljuje i uspenost poslovanja organizacija.
Tako utvrene naune zakonitosti, postaju osnov svih savremenih oblika
menadmenta. Taj proces neprestano tee. Zahvaljujui njemu, za manje od jedne decenije
stekla se ista koliina naunih saznanja iz oblasti organizacije i menadmenta kao u svim
prethodnim periodima ljudske civilizacije. Savremeno doba poprima sve karakteristike
revolucionarnog inovacionog doba. Sve to upuuje na potrebu neto detaljnijeg definisanja
naunih zakonitosti, jer je ovo orue postalo nezamenljiv instrument u savremenom
menadmentu. Za menadment je bitno znati gde i kako uiti.
5.2.1. Naini uenja
Mesto i nain uenja je prostor i tehnika koju ovek koristi da bi stekao nova
znanja i vetine. Ona su se razlikovala u zavisnosti od stepena razvoja ljudskog drutva,
zbog ega se moe koncipirati ideogram uenja. Imajui u vidu istorijski kontekst, sticanje
znanje i vetina, odnosno uenje moe biti: samouenje, uenjem od ivotinja, uenjem od
drugih ljudi, pojedinane aktivnosti koje ovek obavlja, uenjem od ivotinja,
17

A. Markovi, i drugi Izvorite majstorstva menadmenta Elektroprivreda, Beograd, 2002. g., str. 39.

a) Samouenje
Ovaj nain je prisutan u prolosti, ali i danas nije izgubio na znaaju. Pretpostavlja se
da e ovek koji obavlja pojedine aktivnosti, u svakom sledeem ciklusu imati vie
vetina. Vremenom se one pretvaraju u rutinu, koja stvara uslove za nova saznanja. Ova
znanja i vetine se stiu na radnom mestu, ili u mestu ivljenja, odnosno na jednom i
drugom mestu.
Uenje kroz sopstveni rad i aktivnosti je verovatno najstariji nain uenja. On je bio
prisutan jo u lovakoj skupini, kada su lovci iz svakog lova izlazili iskusniji i sposobniji
za sledee aktivnosti lova. Samouenje je svojstveno samo ljudima, kao svesnim ivim
biima, jer ovek poseduje intelekt, pa e svaki sledei posao obaviti na drugaiji i po
pravilu na kvalitetniji nain od prethodog.
b) Uenjem od ivotinja
Ovo je po mnogima primitivan nain sticanja znanja, jer je ovek toboe pametniji od
ivotinja i nema smisla svoditi ga na nivo primitivnih ivih bia. Meutim priroda je
neiscrpan izvor saznanja. Svet traje. Ukoliko budemo dublje istraivali prirodu, utoliko
emo bolje razumeti da trajanje znai invenciju, stvaranje oblika, neprekidno izgraivanje
apsolutno novoga.18 injenica je da su prvobitna znanja sticana upravo posmatranjem
naina ivota i funkcionisanja prirodnih skupina, odnosno opora ivotinja, roja mrava, ili
pela, pojedinanih ptica ili jata ptica, itd. Tada je ovek saznao da u svakoj ivotinjskoj
skupini postoje odreena pravila organizovanja, koja moraju da potuju svi lanovi opora
ivotinja. Takoe su zapazili da u svakom oporu postoji predvodnik koji artikulie
ponaanje stada, ili jata ptica i na iji e znak svi lanovi krenuti. Ova saznanja je ovek
pokuao da prenese i u regulaciju zajednikog ivota i rada, pa i u najveim korporacijama
sveta.
Tako su analitiari utvrdili da u jatu ptica, postoji visok nivo grupnog delovanja, kao i
pravila njihovog funkcionisanja kada su u pitanju dugi letovi. Angels Arien preporuuje
ljudima da ue iz prirode, odnosno od gusaka i za to daje brojne primere koji se mogu
primeniti i na zajedniki rad kod ljudi: *
Kadgod bilo koja guska iz jata mahne krilima, to stvara potisak vazduha, koji
pomae svim pticama. Letei u tzv. V formaciji, jato gusaka poveava duinu leta u
jednom dahu ak i do 71% u odnosu na let jedne ptice.
Iz navedenog primera su izvedene nekoliko pouka koje se mogu koristiti u
objanjenju efikasnosti zajednikog rada ljudi i potrebi ispomaganja.

18

pouka broj 1: Oni koji tee zajednikom cilju, tamo stiu bre i lake, ukoliko gaje
oseaj zajednitva, jer putuju uz pomo grupnog potiska, odnosno korienjem
sinergetskog efekta. Kada neka ptuica ispadne iz formacije leta, oseti otpor i
prirodnu potrebu da se vrati u jato. U jatu joj prilikom leta pomae vazduni
dep koji stvaraju ptice ispred nje.

pouka broj 2: Da smo pametni kao guske, stalno bismo bili u formaciji sa onima
koji tee istom cilju kao i mi. Oni bi pomogli nama, a mi drugima. Tako se dolazi
do zakljuka da se zajedniki rad uvek zasniva na ispomoi jednih drugima. Kad
se prethodnik jata umori, jednostavno prepusti vodjstvo drugome, a sam se smesti
u formaciju za odmaranje u vazdunom depu.

A. Bergson, Stvaralaka evolucija, Kosmos, Beograd, 1932, str. 37

pouka broj 3: Korisno je smenjivati se na tekim poslovima i deliti liderstvo sa

drugima. Jer, kao i kod gusaka, uspenost grupe zavisi od izdrljivosti, sposobnosti
i talenta svih lanova, odnosno saradnika. Sve guske u formaciji letenja, glasno
ohrabruju one ispred sebe, da dre odredjenu brzinu. Ni jedna ne leti bre, ve se
prilagodjava brzini jata.

pouka broj 4: Svoj tempo treba prilagodjavati tempu i intenzitetu drugih. U

grupama i timovima u kojima navedeno ohrabrivanje i podsticanje postoji, uinak
je daleko bolji. Kad se neka guska razboli, bude ranjena, dve guske naputaju
formaciju leta i lete za njom, da bi joj pomogle i da bi je zatitili. Ove dve guske
ostaju sa obolelom dok ne ugine, ili ne bude ponovo u stanju da uzleti. Tada se
pridruuje novom jatu, ili sustiu ga na nekoj destinaciji.

pouka broj 5: Ako sledimo primer gusaka, ostaemo jedni uz druge i u tekim
vremenima, isto onako kao to to inimo u dobrim i normalnim vremenima.*
(*Primer timskog rada u prirodi: Kako uiti od gusaka, je prezentiran na
korporacijskiom sastanku koje je odrao Angels Arien, 1991. godin u SAD. Izvod
iz predavanja je posle sastanka umnoen i poslat cirkularno hiljadama
kompanija u SAD, kao standardni podsetnik u svakodnevnom radu. Na visokim
poslovnim kolama Zapada se ovaj primer analizira kako bi se ukazalo na
potrebu korienja pravila funkcionisanja u prirodnom poretku, a posebno iz
ivotinjskog sveta. u vodjenju amerikih kompanija.)

Slina je situacija i sa drugim ivotinjama koje ive u oporu, stadu, jatu, roju, itd.
I kod njih postoji odredjen nivo organizovanosti i predvodnitva.
Pored navedenog, nauke koje se bave izuavanjem ivotinjskog sveta su utvrdile
da ivotinje funkcioniu na principima ugradjenog genetikog koda. Neke ivotinje imaju
sposobnost locirnja ciljeva i lokacija. Primer goluba pismonoe to najbolje potvrdjuje.
Ukoliko uzmemo goluba pismonou iz svog kaveza, stavimo ga u kutiju, pokrijemo
ebetom, odvezemo stotinama kilometara, u nepoznatom pravcu od njegovog kaveza u
kome je bio, potom ga pustimo, golub e postupiti po svom genetikom kodu i po
kibernetskim funkcijama. On e odleprati u visinu, napraviti nekoliko krugova i vratiti se
u mesto odakle je kolima preuzet.
To znai da golub pismonoa, ima sposobnost da prepozna svoju lokaciju i da
pravi percepciju svoje okoline. Slina je situacija i sa drugim ivotinjama koje prepoznaju
svoje potomke, one koji ih gaje, (pas, maka), itd. Tako pas viak svoje hrane esto
zakopa na odredjeno mesto i nakon nekoliko meseci, odnosno kada glad stupi u dejstvo,
on aktivira svoj genetiki kod i sa lakoom pronadje mesto gde je zakopao komad mesa.
Priroda je ivotinjama, podarila sposobnost da uvek na isti nain reaguju kada im je
ugroen opstanak u prirodnom poretku, ili kada treba da obave neku aktivnost. Zbog svoje
nesvesnosti, odnosno ne posedovanja intelekta, ivotinja reaguje na principima oseaja za
opstanak i po pravilima prirodnog koda.
Izuavanjem ivotinjskih skupina utvrdjeno je da i u oporu ivotinja, postoji
lider, koji se izdvaja po svojoj snazi, veliini, itd. i za kojim e najee poi ceo opor, ili
e na njegov znak svi lanovi opora postupati na nain na koji on postupa. Predvodnik
usmerava ponaanje i delovanje opora, to doprinosi ostvarivanju vieg nivoa
efektivnosti i efikasnosti u ovladavanju i irenju dominacije u prirodnoj sredini u kojoj se
nalazi. Ostaje nepoznato, da li se predvodnik u ivotinjskom svetu moe menjati i na koji
se to nain ini. Analizom formacije u kojoj leti jato ptica na dugim letovima, se moe
dobiti potvrdan odgovor.
Time se moe zakljuiti da u ivotinjskom svetu postoji organizacija i
predvodnitvo. Zahvaljujui predvodnitvu i zajednitvu, odnosno prirodnoj sposobnosti

percepcije od strane ivotinja, a posebno predvodnika da utvrdi opasnosti koje ih vrebaju

na odredjenom lokalitetu, pojedine vrste ivotinja su opstale, dok one, poput dinosaurusa
su odavno nestale. Zato i kaemo, Da je bolje krdo jelena koje predvodi lav, nego
krdo lavova koje predvodi jelen. To je i prirodno, jer predvodnik uvek ima veu
specifinu teinu od drugih lanova opora, ili krda, zbog svoje jaine, vetine, ili
prirodne obdarenosti da artikulie pravila u oporu, ili jatu.
c) Uenje od drugih ljudi
ovek ui od drugih ljudi, ali odrastao ovek ui i od deteta. ovek je utvrdio da dete
od jedne godine moe biti znaajan izvor saznanja za odraslog i visoko intelektualnog
oveka. Dete pri uenju hodanja nastoji da postigne stabilnost u stajanju, pa onda pravi
prve korake. Ono nikad nee sastaviti noge, jer je tada njegova stabilnost manja, ve e
rairiti noge, kako bi se statika njegovog nejakog tela poveala. Dete nikada ne optereuje
kimeni stub kada treba neto da dohvati sa poda, ve une, klekne itd. pa uzima igraku.
To znai da treba uiti i od dece i ta saznanja prenosi na odrasle. Ukoliko bi to inili, bilo
bi manje lomova, oboljenja kimenog stuba, iijalgisa, itd. Dete se naui da pria za oko
tri godine, odrastao ovek ne naui da uti celog ivota. nikada je svesno ivo bie, ali
svaki ovek ima razliite sposobnosti da ui i da steena saznanja i vetine pretvara u delo.
injenica je da ni jedan ovek u celosti ne moe u potpunosti i na isti nain da ponovi
radnju, ili aktivnost drugih ljudi i da e svaki pojedinac to uraditi na drugaiji nain.
d) Uenje kroz grupu - organizaciju
Ovaj nain uenja je delotvoran i pratio je oveka od nastanka, do dananjih dana,
kako kroz obavljanje zajednikog rada, tako i kroz zajedniki ivot. Problem ovog uenja
je uvek bio isti, ali su odgovori bili u svakoj novoj vremenskoj dimenziji potpuno
drugaiji. Tako je ovek uvideo da udrueni lovci imaju vei efekat u lovu, nego kada
pojedinci deluju poput "slobodnih strelaca". Voa lovake druine je dodeljivao
pojedincima posebne zadatke, za koje su se specijalizirali i zahvaljujui tome, lovaka
skupina je postajala efikasnija. Kako su ljudi uili jedni od drugih, tako je i organizacija
postajala uspenija.
e) Uenje iz tradicije i prolosti
Izuavanje prolosti je bitan izvor saznanja, jer se na osnovu ideograma prolosti,
mogu sagledati trendovi budunosti. Mudrost prolosti je esto data kroz narodne
poslovice. Kada bi se narodne poslovice klasifikovale po odreenim podrujima, to bi
verovatno bili najtemeljitiji izvori saznanja. Narod, odnosno civilizacije su svaka na svoj
nain, uz visok nivo racionalnosti iskazivali odreene stavove, ili poruke. To su mudrosti
koje su se stvarale i proveravale vekovima i kao takve dobijaju karakteristike zakonitosti.
Setimo se narodne poslovice: "Ko drugom jamu kopa, sam u nju upada". Sa malo rei,
jezgrovito, vekovima potvreno u praksi se pretvorilo u zakonitost.
f) Uenje putem treninga
Pod treningom podrazumevamo ponavljanje odreenih radnji, aktivnosti ili postupaka,
kako bi ovladali vetinama iz odreene oblasti. Ovaj nain uenja nije praen sticanjem
novih znanja, ve se putem ponavljanja stie sposobnost da se odreene aktivnosti
sprovode to bre, efikasnije i efektivnije. Treniranje operacija, pokreta ili aktivnosti ne
mora da bude povezano sa znanjima.
g) uenje u specijalizovanim obrazovnim institucijama

Ovaj nain uenja je otpoeo industrijalizacijom drutva, kada se pojavljuju odreeni

problemi u ivotu i radu ljudi. Problemi koje je nametnuo brz tehnoloko tehniki razvoj,
masovna proizvodnja, koja je stvarala masovnu potronju, odnosno masovnu distribuciju,
stvarali su potrebu da se formiraju posebne institucije koje bi uile ljudi novim znanjima i
vetinama, kao njihovom osnovnom delatnou. Tako su nastale kole, univerziteti,
akademije, instituti i druge kolsko obrazovne organizacije i institucije, za koje je
karakteristino masovno obrazovanje. Ovo je svakako najefikasniji nain uenja i sticanja
znanja, Zato se i kae: "Englezi ue na Kembridu, Amerikanci na Harvardu, Francuzi na
INSEAD fakultetu, dok zemlje u razvoju na svojim grekama. Jedan od razloga uspenosti
prvih u odnosu na druge, je u nainu sticanja znanja i organizovanosti uenja populacije.19
Formalizovano uenje kroz obrazovne institucije je menjalo svoje tehnike i
tehnologije. Tako je dolo do masovnog obrazovanja, kao refleks na masovnu proizvodnju
i potronju, odnosno promet. Kako su se tehnike i tehnologije razvijale u proizvodnom
sektoru, tako su se menjale i tehnike, ali i tehnologije uenja. Danas masovno obrazovanje
gubi na znaaju i uvodi se pojedinano obrazovanje, po principima masovnog uenja.
Uenje je preneto iz uionica po strogo definisanom tehnolokom reimu, unapred
definisanim metodologijama i standardima, na uenje putem telekomunikacijskih mrea,
Interneta. Informatika i druga tehnologija omoguava da pojedinac ui kada njemu
najvie odgovara, da ivi i radi u jednoj zemlji, a ui u drugoj zemlji, zahvaljujui
daljinskom uenju, itd.
f) Uenje iz uspeha i greaka
Pored navedenih naina uenja, zdrava logika nalae da se ovek ui iz uspeha, ali
i greaka koje je uinio u ivotu i radu. Ovo uenje moe biti na individualnom i na
korporacijskom nivou, uenje jedni od drugih, uenje od partnera (dobavljaa, kupca,
konkurencije, itd).
Uspesi poznatih imena svetskog stvaralatva iz razliitih oblasti (sporta,
ratovodstva, umetnosti, biznisa, kulture, itd) mogu biti kvalitetni izvori saznanja. Oni se
najee koriste u obrazovanju buduih menadera u traenju odgovora na pitanje kako su
oni uspeli. Problem ovog naina uenja je to se iz monografija i autobiografija velikana,
ne vide njihovi neuspesi, odnosno greke, pa ostaje rasvetljena samo jedna strana njihovog
ivota i rada. Drugi problem je to su uspesi esto ulepavani ili uveavani, a uslovi u
kojima su nastali prikazivani teim nego to jesu.
Uenje na sopstvenim grekama je najskuplje. Ovaj nain uenja primenjuju
primitivna drutva. Meutim, ovaj nain primenjuju i razvijenija drutva kada usvoje
filozofiju konvergencije, shvatajui da su tua iskustva i znanja neprihvatljiva, bilo iz
ideolokih, kulturolokih i drugih razloga.
Uenje na tuim grekama je delotvornije. Ono se zasniva na analizi uspenosti
odreenog injenja ili neinjenja, a na osnovu verifikovanih kriterijuma. Nakon toga se
utvruje uzrok greke i nastoji formirati kodeks pravila, ili zakonitosti, koje prerastaju u
kodifikovano ili verifikovano znanje.
Uspena drutva i kompanije ovo dobro razumeju i nastoje da permanentno ue,
kako bi stekli odgovarajuu konkurentnu prednost u odnosu na konkurenciju. U vezi toga
Piter Sengi kae: Stvarna konkurentska prednost organizacija je njihova sposobnost da ue
bre od konkurencije, da sakupljaju i dele znanje i stalno ga uveavaju". Meutim, u
procesu uenja se ispoljavaju brojni problemi, poev od konflikata, razlike koje proistiu
iz kulturno sociolokih, religijskih, obiajnih i drugih osobenosti, tvrdoglavosti ljudi ili
19

Zbornik radova, Trening za direktore i menadere, Obrazovni informator, Beograd, Zlatibor, 12-15 jun
2005

loa disciplina itd. Prevazilaenje navedenih problema i poveanje efikasnosti u uenju,

predstavlja jedno od podruja menadment znanja. Menadment mora ukazivati i
dokazivati da su ljudske mogunosti u uenju neograniene, ukoliko pojedinci u svojim
glavama ne ogranie svoje sposobnosti.
5.3. Pamenje
U direktnoj vezi sa upravljanjem intelektualnim kapitalom je i uenje, odnosno
pamenje, kao fenomen zadravanja, ili skladitenja znanja. ovek ima imperativnu
potrebu za stalnim sticanjem sve novijih i novijih saznanja. To mu je jedna od vanijih
duhovnih, ali i ivotnih potreba, jer mu nova saznanja obezbeuju bolji i dostojanstveniji
ivot. Ljudi su opstali, razvijali se i uspevali da nadjaaju mnoge prirodne sile,
zahvaljujui postojeim ali i novim saznanjima. U protivnom bi stalno poinjali iz poetka
uz pravljenje istih greaka, to bi ga zadravalo na istom nivou razvijenosti. Bez toga
ovek ne bi mogao opstati i izboriti se sa ivotinjama. ovek ne poseduje ni snane
kande, ni jake zube, odnosno eljusti, nema dovoljno brzine da nadjaa druge ivotinje.
On se jedino putem korienja postojeih znanja i vetina mogao suprotstaviti svim
izazovima koje pred njim namee prirodni, ili drutveni poredak. Zahvaljujui znanju, on
moe prirodu prilagoavati svojim potrebama i da kreira one potrebe koje mu priroda
moe udovoljiti.
Zahvaljujui svesnosti, miljenju, motivaciji i aktivnostima, oveku je omoguena
adaptacija, ali i mogunost menjanja stvarnosti i drutva. ovek je putem miljenja
osigurano kontinuirano uvianje i otkrivanje veza i odnosa izmeu stvari i pojava,
odnosno njihovu uzrono posledinu povezanost. Smatra se, s pravom, da je neposredna
funkcija miljenja u stvari reavanje ovekovih svakodnevnih problema, zadataka i
dilema. Po V. Vujiu miljenje je psihika funkcija, koja slui udovoljavanju biosocijalnih
i saznajnih potreba oveka. Za amerike autore miljenje je sposobnost obrazovanja novih
veza, odnosno sposobnost sticanja novih tipova ponaanja.20
Za nauku i razvoj ljudskog drutva bitno je kreativno miljenje. ovek koji
kreativno misli stvara nova, originalna reenja. Novo, stvaralako miljenje, ili stav moe
nastati u trojakoj formi, i to:
kao objanjenje (da razumemo zato),
kao predvianje (da anticipiramo dogaaj koji se jo nije dogodio),
kao otkrie - pronalazak - invencija (da stvorimo nov niz uslova koji e dati neto
specifino - novo - kvalitet).
Najsavreniji vid miljenja je nauno miljenje. Ono je poznato kao stvaralako kreativno, produktivno ili umetniko miljenje.
Nauno miljenje je osnova za reavanje problema, jer za svoju osnovu ima
naunu aparaturu, koja se zasniva na naunim zakonitostima. Ovo miljenje u svojoj
evoluciji ima etiri osnovne faze, i to:
pripremna faza. U ovoj fazi mislilac se upoznaje sa elementima problema, procesa ili
pojave za koje pokazuje interesovanje. Upoznavanjem nepoznatog se odvija putem
kombinacije ideja iz kojih nastaju nove ideje. Analize pokazuju da u ovoj fazi jedna
plus druga ideja nikada nisu jednake dve ideje, ve uvek neto vie. Od alternativnih
ideja, vri se izbor ideja i niu radne hipoteze, na osnovu kojih se moe dati okvir i
specifina reenja za odreeni problem.
faza inkubacije. Ovo je druga faza u kojoj mislilac ostavlja problem po strani, nastaje
pauza, odnosno odmor od reavanja ili upoznavanja nepoznatog. Ova faza ima
razliito vreme trajanja, kod svakog pojedinca. Problem i dalje ostaje u svesti
mislilaca, ali podsvest preuzima dalje akcije.
20

Enciklopedija medicine, Medicinska knjiga, Beograd, 1991, str. 823

iluminacija. U fazi iluminacije, nastaje proces uvianja. - Arhimedovo Eureka! U njoj

nesvesna aktivnost u interakciji sa pojaanim svesnim naporom, pronalazi klju za
reenje i samo reenje nekog problema, procesa ili objanjavanje odreene pojave.
verifikacija. U ovoj fazi se obavlja provera utvrenog reenja putem praktinog
eksperimenta na stvarima, ivim biima, pojavama ili procesima. Ukoliko se u
praktinoj primeni pokae da je reenje prihvatljivo, odnosno da isto moe da izdri
kritiku prakse, isto se usvaja i formulie u odreenu naunu zakonitost. U suprotnom,
se ponavljaju u potpunosti ili delimino odreene faze, sve do zadovoljavajuih
rezultata. Prihvatljivo reenje ostaje na snazi, sve dok se novim eksperimentom ne
dovede u pitanje, kada nastaje nova verifikacija i nova nauna zakonitost.
Na ovakav nain su nastala mnoga nauna i umetnika dela. Tesla, taj najvei
genije inovacija je svojevremeno konstatovao da su svi njegovi pronalasci, bili upravo
onakvi kakve ih je zamiljao u fazi nastanka. To znai da temeljna misaona (idejna)
konstrukcija predstavlja osnovu i za operacionalizaciju ideje u delo.
Iz navedenog se moe zakljuiti da ovek sagledava realne odnose izmeu
predmeta i pojava u prirodnom poretku i na osnovu toga donosi odgovarajue logine
zakljuke, koje moe kvalitetno primeniti i na drutveni poredak, kakve su organizacije
(preduzea, poslovni i neposlovni sistemi). U tom misaonom procesu, ovek se koristi
razliitim tehnikama, kao to su analiza i sinteza, komparacija, apstrakcija, teorije sistema.
Ako kroz navedeni proces, ovek doe do logikog zakljuka, znai da je miljenje
normalno. I obratno.
5.3.1. Mozak kao skladite znanja
ovek je jedino svesno ivo bie. On je jedino svestan svog postojanja. ovek je
sposoban da misli, tj. da stvara misaone konstrukcije, a potom da ih i realizuje. On pamti i
stvara jedinstveni rezervoar znanja koje koristi u svesnom delovanju. Taj "rezervoar" mu
omoguava da u svakoj novoj vremenskoj i prostornoj dimenziji sagledava odreene
prirodne i drutvene okolnosti i da se saglasno njima prilagoava, a u skladu sa
mogunostima i da menja.
Rezervoar, ili skladite znanja kod oveka je njegov mozak. On je centralni i
najvaniji organ koji "komanduje" svim drugim delovima tela. Svaki oveji deo e
izvriti sve ono to mu naloi mozak. Kvalitet naloga e zavisiti od kvaliteta informacija,
odnosno znanja koje se u njemu nalazi. On jedini ima sposobnost da zadrava otiske
ranijih drai. Trag ili otisak u mozgu se naziva engram (gr. : en - u: grafo - urezati
znakove, pisati) i u njihovom stvaranju uestvuju belanevinasti lanci i nukleinske
kiseline. Taj proces utiskivanja u mozak, naziva se pamenje i jedino je svojstvena
oveku.
Pamenje je psihika funkcija koja se sastoji od tri faze, i to:
upamivanja (stvaranje engrama),
pamenja u uem smislu (skladitenje engrama u mozgu), i
seanja (prepoznavanje engrama, pri ponovnom susretu sa informacijom i
reprodukcija upamenog sadraja, bez ponovnog opaanja informacije).
Upamivanje se odvija u nekoliko faza. Prva faza su ultrakratko i kratko pamenje.
One se baziraju na elektrinim impulsima i kod njih jo nije dolo do stvaranja
belanevina, odnosno do stvaranja engrama. To se naziva jo i primarno (senzorno)
pamenje. Smatra se da ono postoji za verbalne i vizuelne informacije i da traje oko 20
sekundi (npr. kada okreemo telefonski broj koji je zauzet i pamtimo ga samo dotle dok
pozivamo vie puta taj broj). Ovo kratkotrajno pamenje je reverzibilno - neuronske veze
se brzo uspostavljaju, ali se brzo i gase. Budui da je ovo pamenje vano za razne kratke
profesionalne zadatke naziva se jo i radno, odnosno funkcionalno pamenje.

Kada se neka informacija due izlae naim ulima i ako se vri ponavljanje
opaanja (npr. u procesu uenja) formirae se engrami i informacija e se za due vreme
zapamtiti. Tek kada se formira i deponuje engram smatra se da je informacija trajno
upamena.
U dugotrajnom pamenju moemo razlikovati epizodino (pamenje dogaaja) i
semantiko (pamenje rei, znanje). U prvom sluaju u ovejem mozgu se stvara utisak,
odnosno slika, predstave ili skica nekog doivljaja. dogaaja ili scene, dok je u drugom
sluaju re o pamenju injenica, rei, hronologija, odnosno onog to u obinom ivotu
nazivamo znanje.
Iz navedenog moemo zakljuiti da, pamenje moe da bude trenutno
(upamivanje) i odnosi se na nekoliko sekundi do minuta, kratkotrajno (nekoliko dana) i
dugotrajno (meseci i godine). Navedena pamenja su po pravilu u upravnoj proporciji sa
vremenom koje se utroi na upamivanje. Za dugotrajno znanje je potrebno najvie napora
pojedinaca, dok za kratkotrajno znanje treba i najmanje vremena, odnosno napora.
Pamenje je uslov za raspolaganje znanjem. Ono je preduslov racionalnom
postupanju i ponaanju u oveku, jer omoguava da se steeno i upameno znanje iskoristi
da bi ovek izbegavao nepovoljne okolnosti. Ukoliko ne bi postojalo pamenje, ovek bi u
svakoj novoj situaciji polazio od poetka, to bi umanjivalo njegovu efikasnost, a i drutvo
se ne bi razvijali.
Iako je pamenje osobina oveka, kao jedinog svesnog ivog bia, on esto
zaboravlja i bitne stvari koje mu opredeljuje opstanak, odnosno progres. Ova pojava je
teko objanjiva u ponaanju pojedinca pa i itavog drutva, to je i praksa nebrojeno puta
potvrdila. Dakle pamenje bez samokontrole ne daje povoljan izlaz, ali to je ve teren
destruktivnog u svakome od nas.
5.4. Raspored znanja
Raspored znanja i vetina u organizaciji, spada u nadlenost menadmenta.
Stvaranje povoljne atmosfere za uenje i pamenje, odnosno skladitenje znanja,
namee potrebu da se ono adekvatno rasporedi po svim nivoima i funkcionalnim delovima
organizacije. To znai da nije dovoljno da organizacija bude inteligentna i intelektualno
jaka, ve je znaajno da postojee znanje bude adekvatno rasporeeno u organizaciji.
Menadment mora da svakog oveka postavi na pravo mesto. Ukoliko se pravi ovek
postavi na pogreno mesto, organizacija ne omoguava pojedincu da iskoristi svoje znanje
i vetine, to demotivirajue utie na uspenost zaposlenog, ili zaposlenih. Pogreno
lociranje znanja i vetina, moe biti kontraproduktivno i izazvati vei problem na nivou
organizacije, nego kada bi ljudi sa manjim obrazovanjem obavljali odreene poslove.
Menaderi su svesni da se svaka profesija, odnosno zanat razlikuje od svakog i
svih ostalih zanata i profesija. Svaki zanat ima niz svojstava koja su karakteristina za
svaki drugi zanat, odnosno profesiju. To se pre svega odnosi na njihovu tehnologinost.
Svaki zanat se obavlja na sebi svojstven nain, sa oruima koja odgovaraju samo tom ili
manjoj grupi istih zanata. Shodno navedenom, i menadment je zanat, odnosno profesija,
koja se stie na odgovarajuim obrazovnim institucijama. On je zanat, odnosno profesija,
kao i bilo koji drugi zanat: stolar, bravar, knjigovoa, lekar, ekonomista, muziar, slikar
itd. Ljudi se ovom profesijom bave celog ivota, kao to je to sluaj i sa drugim
zanatlijama.
Imajui u vidu navedeno, moe se konstatovati da u svakoj organizaciji postoje
radne i upravljake veze koje ine izvrioci i menaderi. Radne mree su jednostavnije i
nisu predmet ovog rada. Upravljake mree su meusobno povezane, po vertikali ili
horizontali, meusobno uslovljene i u uzrono posledinim vezama i odnosima. To znai
da svaki rukovodilac se nalazi u dvojakoj ulozi. U ulozi pretpostavljenog u odnosu na
svoje potinjene, i u ulozi potinjenog u odnosu na vii nivo upravljanja i hijerarhije.

Vertikalnim povezivanjem pojedinih hijerarhijskih nivoa, uspostavlja se jedinstvo

menadment akcije. Osnova struktuiranja po vertikali i horizontali ini vrsta znanja i
vetina, te nivo strune osposobljenosti.
Shodno navedenom, svakom hijerarhijskom nivou su potrebna drugaija znanja i
vetine u odnosu na nie, ili vie nivoe.
Strategijski menaderi bilo koje delatnosti treba da imaju znanje iz oblasti
upravljanja organizacionim sistemima. To su univerzalna znanja koja se adekvatno mogu
primeniti na sve organizacije, nezavisno od organizacionog oblika i vlasnikog odnosa.
Taj zakljuak proizilazi iz nespornog stava da se u svim organizacijama javlja
menadment proces u kome menaderi planiraju, organizuju, vode, motiviu i kontroliu.
Specifinosti u pojedinim oblastima ne dovode u pitanje prethodni zakljuak, posebno kod
strategijskog, odnosno top menadmenta. Kada se menaderi naue da efikasno upravljaju
ljudima, razlika izmeu onoga koji zna i koji ne zna, e biti jednaka razlici koja postoji
izmeu snage nuklearne elektrane i vodenikog kamena.
Zato, generalni direktor bilo kog poslovnog sistema, klinikog centra, dekan
fakulteta, direktor kole, upravnik pozorita, direktor filmske kue, direktor nekog
sportskog drutva, komandant u vojsci ili policiji, itd. moraju da imaju znanje iz oblasti
menadmenta, organizacije i reorganizacije, motivisanja ljudi, kontrole i koordinacije.
To znai da direktor - menader klinikog centra, ili bolnice, odnosno nekog
zdravstvenog centra ne sme biti lekar ili strunjak medicinske specijalnosti, odnosno
strunjak koji je zavrio medicinski fakultet. Iako je ovek medicine, lekar tokom svog
kolovanja nije nita uio o upravljanju sistemima, pravljenje para i upravljanju
finansijama, upravljanju vremenom, komunikacijama, zakljuivanju ugovora,
kontrolisanju trokova, itd. Logino je da on nije strunjak za upravljanje sistemom, jer ne
poseduje znanja iz ove oblasti. Nepotovanjem ovog pravila dolazimo u situaciju da od
dobrih hirurga, ortopeda ili specijalista za druge oblasti, stvaramo loe direktore ili
menadere.
Isto tako, dekan - menader univerziteta ili direktor vie kole ne treba da bude lice
sa zvanjem redovnog profesora, nauni radnik itd. On upravlja, ili bi tako bar trebalo da
bude, univerzitetom ili fakultetom putem brojeva, strategijskog plana, analizama, biznis
plana, odlukama za regulisanje odnosa na obrazovnoj instituciji, itd. Za ovo su potrebna
menaderska, a ne bilo kakva znanja.
Slino je i sa drugim institucijama privrednog ili neprivrednog sektora. Za
upravnika pozorita ne treba postavljati glumca. Dobar glumac nikako ne znai da e biti i
dobar upravnik, direktor ili menader. Za direktora nekog sportskog drutva ne treba
postavljati profesionalnog sportaa. Uspean u igranju, ne znai uspenost i u upravljanju
klubom. Savievi je u Jugoslaviji i u Evropi, bio vrhunski fudbalski mag, ali u voenju
reprezentacije veoma neuspean.
Iz navedenog se moe zakljuiti da se na vrhu hijerarhijske piramide ustanova i
institucija vanprivrednog sektora mora nalaziti ovek koji ima 90 do 100% znanja iz
kibernetike, menadmenta, organizacije, upravljanja parama, vremenom, komunikacija
itd. Ta znanja i vetine se nazivaju menadment znanjima i vetinama. Posedovanje znanja
iz delatnosti organizacije institucije, nisu neophodna. Na primer, nisu neophodna znanja iz
glume, da bi neko bio uspean upravnik pozorita. To je logino, jer prvi ovek upravlja, a
ne glumi. On mora da zavri menadersku, odnosno high business scholl na kojoj se
izuava nauka o upravljanju, kao i tehnike i tehnologije upravljanja poslovnim i drugim
sistemima i organizacijama.
U sredini hijerarhijske piramide, nalaze se srednji menaderi, odnosno
rukovodioci. To su funkcionalni menaderi, u razliitim nazivima, kao to su: finansijski,
komercijalni, tehniki, kadrovski i drugi direktori koji se bave odreenom funkcionalnom
oblau. I oni se bave menadment procesom. Njihov zadatak je da prime i prihvate
strategijsku odluku koja dolazi sa vrha hijerarhijske piramide, da je razradi i prilagodi za

njenu operacionalizaciju na niim nivoima hijerarhijske piramide. U povratnoj sprezi,

srednji menadment treba da prihvati predloge sa niih nivoa, iste proui i uz poboljanje
prosledi viim nivoima, odnosno top menadmentu na verifikaciju i usvajanje.
Srednji menaderski kadar mora da ima znanja i vetine iz oblasti menadmenta,
ali i iz delatnosti poslovnog sistema. Taj zahtev proizilazi iz samog mesta srednjeg
menadmenta u hijerarhijskoj menadment strukturi. On, zapravo, mora podjednako da
razume vii nivo, odnosno svoje pretpostavljene kako bi mogao da predlae donoenje
odreenih odluka, ali i nie nivoe, kako bi mogao da stvori uslove za izvravanje odluka
na niim nivoima. Srednji menaderi treba da poseduju 50% znanja iz oblasti
menadmenta, a 50% takozvana tehnika znanja koja se odnosi na delatnost ustanove i
institucije. Na primer, tehniki direktor mora da ima dovoljno znanja i vetina da motivie,
kontrolie i komunicira sa neposredno potinjenim, ali i tehnika znanja da projektuje i
izgradi, odnosno odrava tehnike sisteme koji proizvode ili pruaju uslugu. Ili, glavna
medicinska sestra u bolnici mora da poseduje menaderska znanja u iznosu od 50% jer u
svojoj nadlenosti ima nekoliko desetina medicinskih sestara koje treba voditi, motivisati i
kontrolisati. Ali, ovaj rukovodilac mora da poseduje znanje iz medicinske struke (tehniko
znanje), jer se medicinske sestre esto obraaju glavnoj sestri za reavanje nekog strunog
problema. Bez posedovanja tehnikog znanja na ovom nivou, srednji rukovodilac ne bi
mogao biti uspean, jer ljudi cene one koji mogu da reavaju strune probleme.
Zato se za tehnikog direktora u poslovnom sistemu imenuju i biraju lica koja su
zavrila tehnike fakultete, za komercijalnog, ili finansijskog direktora lica sa zavrenim
ekonomskim fakultetom, za kadrovskog lice sa zavrenim pravnim ili fakultetom
kadrovskog usmerenja, itd. Ova lica raspolau odgovarajuim znanjima i vetinama, koja
omoguavaju da se efikasno upravlja odreenim funkcionalnim podrujem.
Ukoliko bi odnos znanja i vetina na srednjem nivou bio drugaiji, to bi negativno
uticalo na efikasnost organizacije. Primera radi, ukoliko bi doktore tehnikih nauka stavili
na mesto poslovoe, ili na elo poslovnog sistema, to ne bi bila dobra kombinacija, jer oni
imaju previe tehnikog znanja za jednu ili drugu funkciju, a nedovoljno znanja i vetine
za organizovanje, menadment, itd.
Konano na najniem nivou hijerarhijske piramide se nalaze taktiki menaderi.
Ispod njih ne postoji vie ni jedan rukovodei nivo kome se mogu prenositi nalozi, ve je
nii menader usmeren na direktne izvrioce. Na ovom nivou menadment strukture je
potrebno da rukovodioci raspolau sa 90% tehnikog znanja i vetina i 10% znanja iz
menadmenta. Ovako visok procenat tehnikog znanja je potreban, jer se na ovom nivou
reavaju problemi iz delatnosti poslovnog sistema. Od menadment znanja najpotrebnija
su znanja iz: komunikacija, negovanje dobrih meuljudskih odnosa, motivacije,
uspostavljanje odgovarajue raspodele, itd.
Za nie menadere se imenuju ili postavljaju lica koja su zavrila srednje strune
kole i koji imaju zvanje tehniara, kvalifikovanog ili visokokvalifikovanog radnika,
supervizora, poslovoe, itd. U nekim poslovnim sistemima je praksa, da poslovoa
odreeni deo vremena provodi u izvrnoj funkciji (na izradi proizvoda, ili pruanju
usluga), dok u drugom delu na evidentiranje, kontrolisanje, motivisanje i obezbeenju
poslova svojoj grupi.
Na najniim nivoima hijerarhijske piramide, u tzv. nultoj, odnosno radnikoj
strukturi dominiraju tehnika znanja i vetine. Radnik, angaovan na izvrnim radnim
mestima, gde obavlja jednu ili vie operacija, treba da ima tehnika znanja. Na ovu
injenicu je svojevremeno ukazao i ameriki in. Tejlor, kada je na nivou radionice
utvrdio da radnicima nisu potrebna znanja iz finansija i raunovodstva, organizacije, itd.
ve znanja i vetine u vezi izrade proizvoda.
Ovakav raspored znanja i vetina u organizacionim sistemima stvara potencijalne
uslove da se znanje iskoristi na najefikasniji i najefektivniji nain. Znanje i vetine su

ravnomerno rasporeeni, tako da svaki deo sistema ima odgovarajuu vrstu i nivo znanja.
Znanja i vetine su raznovrsni, to omoguava ostvarenje sinergetskih efekata.
5.5. Transfer znanja
Ukoliko elimo da razmenjujemo znanje, moramo prvo da ga sakupimo,
kodifikujemo i razvijemo u format prihvatljiv za korisnike. Cilj je da se znanje pretvori u
akciju odnosno transformisati individualo u organizaciono znanje. Razmena znanja je
znatno vie od tehnikog aspekta ovog problema. U ovom elementu menadment
procesa, najvanije je smanjiti razliku izmedju znanja i sposobnosti da se ono primeni u
praksi. Kada elimo da menjamo okolinu, prvo moramo da sakupimo informacije i
iskustvo koje navodi na razmiljanje da se treba uvesti inovativnost u proizvode, servise i
procese. Sledei korak je demonstriranje prenoenja znanja pravoj osobi u odgovarajuoj
formi i u potrebno vreme.
Transfer znanja moe se vriti izmedju: ljudi i kompjutera, izmedju dva ili vie
kompjutera, izmedju timova i pojedinaca ili dva ili vie pojedinaca. U ovom naslovu
transfer znanja je detaljno prikazan, kao i strategije i metode prenosa.
5.5.1. Proces transfera znanja
Transfer znanja je podsostem upravljanja znanjem. On postoji bez obzira da li se
zvanino sprovodi kao proces ili je u pitanju neformalni prenos. Pod tim pojmom treba
razumeti iskustva, lekcija, know-how-a, a zatim i njegova primena.. Znanje, koje je
predmet transfera, se prenosi sa jednog izvora na drugi. Ako znanje samo uinimo
dostupnim, to se nee smatrati transferom, jer on obuhvata i prenos i prijem znanja. Cilj
je da se unapredi i olaka razmena, saradnja i gradjenje mrea znanja,. Transfer teba da
omogui pristup retkim izvorima, novim shvatanjima, novim iskustvima. Saradnja znai
sposobnost povezivanja raznih preimustava u jedinstvenu sposobnost, kako bi se
savladale tekoe za lini, grupni i organizacioni rast i razvoj organizacije i drutva u
celini.
Prenos znanja se sprovodi direktno kroz zajedniki rad, komuniciranje, uenje
kroz praksu, diskusije licem u lice, egrtstvo, tutorstvo, ili kroz ugradjivanje znanja u
procedure, dokumenta koja mogu da se razmenjuju. Znanje se prenosi iz baza znanja na
ljude, sa timova na pojedince, i izmedju pojedinaca. Kada zaposleni u drugom sektoru
pita kolegu kako da uradi neki posao i to se smatra transferom znanja.
U svakom sluaju, prenos znanja nema upotrebnu vrednost ako ne proizvodi novo
ponaanje i novu vrednost. Oigledno je da je prenos znanja deo menadment delatnosti i
da se on obavlja svakodnevno u organizaciji. Retko kada e neko kroz celu organizaciju
traiti najboljeg strunjaka, ili onoga sa najveim znanjem da ga posavetuje. Herbert
Simon sa univerziteta Carnegie Mellon, isticao je da je cilj dobiti dovoljno dobre
informacije od nekoga u neposrednoj okolini. Dovoljno dobro nije najbolje mogue, ali
je zadovoljavajue.
Kod transfera znanja, treba razmotriti tri bitna faktora:
Odakle se prenosi znanje, odnosno izvorite znanja. To moe biti iz baze znanja,
inovacione dokumentacije, lekcija, knjiga, strunjaka, lanaka, skladita podataka,
itd.
Sredstva, odnosno alati preko kojih se prenosi znanje, odnosno da li je u pitanju
lokalna mrea, beini prenos, ifrovan ili obian tekst, itd.
Na koga se prenosi znanje. egrt, korisnik, drugi kompjuter, tim, bilo koji
ovlaeni pojedinac, menader, muterija, itd.

Alat za
dobijanje
informacija

Skupljanje
informacija

Tabele, alati,
okviri...

Klasifikacija
znanja

Skupljnje
znanja
(stvaranje)

Testiranje i
razvijanje

Baza
podataka
Baza
podataka

Uvid
shvatanja

Testiranje belom
i crnom kutijom

Baza
znanja

Inovacija
znanja

Cilj
Transfer
znanja
Alati za saradnju,
Internet
Pretraivai

Treba napomenuti da samo ograniena suma ljudske strunost se moe prikazati

kao ekcplicitno znanje koje moe biti deo primene baze znanja. To znai da je veina
ljudske strunosti preutno znanje i, u praksi, postoje granice koliko i kakvo znanje se
moe prenositi medju pojedincima, ili u okviru tima.
U svakom sluaju, transfer znanja olakava razmenu znanja. Kolektivno znanje
organizacije se ne stvara samo uenjem nekih lanova ve i muterija i drugih uesnika
na tritu. Prenos znanja poveava tokove znanja posebno preko intraneta i interneta.
Nova tehnologija u komuniciranju i mree mogu da osiguraju da znanje, koje se prenosi i
trai, bude dostupno uvek. Najbolje je primeniti je uz podrku top menadmenta, kako je
prikazano na gornjoj slici.
Sledea slika prikazuje delimian pogled na odredjene prenose znanja i njihove
odgovarajue primene u upravljanju znanjem. Povezano sa ovim je i uloga sistema
aplikacija, zasnovanog na znanju, a koji slui kao podrka menadmentu. Aplikacije
zasnovane na znanju utiu i na kvalitet rezultata i na koliinu napora koji treba uloiti da
bi se realizovali zadaci upravljake strukture.

KBC Aplikacije

KB Servis za
kupce

Uticaj eksperata

Umni radnik
(radnik mislilac)

Treneri

Proizvod
aplikacije znanja

Sistem
kompjuterizovano
g obrazovanja

ablonska
tehnologija

Servis za
kupce,predstavnik
a prodaje, polje
servisa

Naravno, ove aplikacije zasnovane na znanju se nikako ne mogu porediti sa

ljudskim umom koji jedini moe da sadri odredjena znanja. Jer samo se ograniena
koliina ljudske strunosti moe ugraditi u ove aplikacije. Upak, postoji novi trend u
oblasti vetake inteligencije da se u ovakve aplikacije ugradjuje sve vie elegancije,
estine, tako da budu sve blie ljudskom nainu donoenja odluka.
5.5.2. Jaz izmedju znanja i primene
Skoro svaka organizacija zna ta treba da radi, ali iz raznoraznih razloga
zanemaruje dostupne informacija i pona se suprotno, stvarajui na taj nain jaz izmedju
znati i uraditi. Kada uoe ovaj problem, firme bi trebalo da nastoje da ga ree i to
stvarajui atmosferu prenosa znanja medju svojim zaposlenima. Ujednaeno znanje nije
uvek reenje. Da bi ovo ilustrovali, naveemo sledei primer. U prolee 2001. godine
odran je seminar za starije referente banaka iz Majamija. Tema je bila Zaposleni na
prvom mestu-to je, otprilike, najvanija tema za uslune delatnosti kao to je
bankarstvo. Ve due vreme je poznato da ponaanje i stavovi zaposlenih utiu na obrt
kapitala, zadovoljstvo muterija i profitabilnost.
Na kraju seminara, jedna gospodja, koja je izvrni potpredsednik za zajmove, je
iznela pohvale na raun ideja koje su izloene na seminaru, ali je dodala da nijedna od
njih ne bi mogla da zaivi u praksi. Predsednik banke, kako ona kae, nimalo ne ceni
osoblje koje radi na registraciji i evidenciji dokumentacije (blagajnici, knjigovodje,
slubenici koji rade sa muterijama itd). Svaki put kada prodje pored njenih podredjenih
u hodniku ili kantini, jedino to ga zanima je da li oni sluajno ne uzimaju vie slobodnog
vremena nego to je dozvoljeno. Na kraju godina, uvek je velika borba sa njim da odobri
poveanje plata, a na osnovu uinka koji su zaposleni ostvarili. Osim da se zameni
predsednik, malo ta se moe uiniti kako bi se sprovele promene.
Sat kasnije, u sali gde je odran seminar, jo uvek su bila dva referenta iz neke
druge banke. Iako je njihova banka ve uvela merenje uinka zbog nedavne akvizicije

jedne manje banke, napisali su saeto svoje beleke na papiriima i odneli u kancelariju
kako bi im sluile kao podsetnik ta treba raditi. Jedan referent je rekao: Iako smo
aktivirali mnogo toga o emu vi govorite, seminar nam je ipak otvorio drugi pogled na
finalizaciju merenja uinka. Da budem iskren, uradili smo lo posao kada je u pitanju
deljenje informacija sa onima gde e promene uticati na njihov posao. Drugi referent je
ve priala sa svojim efom o promenama koje je elela da napravi im stigne na posao.
Duh saradnje bio je oigledan, jer su referenti radili zajedno, razjasnili svoje beleke,
kontaktirali top menadment i pokazali interesovanje za neto tako korisno za
organizaciju. To je okruenje gde transfer i razmena znanja ne bi trebalo da predstavljaju
problem.
Prva slika predstavlja organizaciju koja akumulira znanje i koje je pod strogom
kontrolom vrhovnog menadmenta. Druga ilustruje organizaciju orijentisanu na uenje,
kada je u usponu.
5.5.3. Preduslovi uspenog transfera znanja
Termini transfer (prenos) i razmena su medjusobno povezani. Znati se smatra kao
neto veoma lino. To u stvari traite od nekoga da da neto to je njegova ili njena
svojina. Transfer (prenos) znanja je mehaniki termin koji omoguava znanje nekom
drugom. Termin razmena predstavlja razmenu znanja medju pojedincima, ili medju
timovima, izmedju pojedinca i baze znanja, skladita i tako dalje. Razmena znanja
prepoznaje prirodu oveijeg znanja koje je steeno iskustvom. Pisanje ove knjige
prouzrokovao je rastui trend sve veeg broja organizacija koje su poele da rade vie od
obinog prianja o razmeni znanja. Poele su da instaliraju baze znanja i proces prenosa
znanja drugima da bi se pribliili problemu ponovnog pronalaenja toka. E-mail
poruke od kolega kao to su: Da li neko zna gde...? i Da li neko zna kako...? su
primeri korienja tehnologije u svrsi promovisanja razmene znanja.
Treba navesti da sama tehnologija nije siguran preduslov za prenos, ili razmenu
znanja. Poslovica koja kae da kada se jednom neto napravi da e drugi to da koriste, ne
funkcionie tako dobro u veini organizacija. Slika velikog skupog skladita koje sadri
sve potrebno znanje prua oseaj komfora i kontrole. Ipak, ni saradnja ni vraanje nisu
veoma interesantni. Kada organizacija otkrije da se ne deava Bog zna ta, oni poinju da
koriste podsticaj sistema da bi ohrabrili uee. Firma za konsultacije KPMG osnovala je
daj da bi dobio emu, gde zaposleni ne mogu da uzmu ikakvo znanje, pre nego to
stave neto u bazu znanja, ili u odnos koji e im omoguiti znanje. U svakom sluaju, da
bi transfer znanja funkcionisao, moraju se napraviti promene u kulturi, politici, i stav koji
e omoguiti da se stvari dogadjaju.
Kao to se moe videti, uvodjenje transfera znanja kao proces u organizaciji nije
uvek jednostavan postupak. Mnoga pitanja treba uzeti u obzir, kao na primer,
medjuljudske odnose, politiku, tip menadmenta, a, svakako, ne smemo zaboraviti ni
organizaciju niti njene procese.
a) Poverenje
Poverenje je osnova prenosa znanja. To je psiholoko stanje u kojem se ljudi
oseaju slobodni da razmenjuju ideje i iskustva sa drugima. Decenijama su ljudi u
organizacijama pre ueni da gomilaju i uvaju znanje, nego da ga dele. Jov uvek postoji
svojstven strah u ljudima da kad jednom podeli sa nekim svoje znanje, osoba koja je
posedovala to znanje, postaje ranjiva. Menader jedne lokalne robne kue je zamolio
nadzornicu odeljenja obue da obui nekog da je zameni, kako bi ona prela da vodi
drugo odeljenje u trnom centru koji bi trebalo da se izgradi na drugom kraju grada. Na
kraju petonedeljnog treninga, vrhovna uprava je donela odluku da se novi trni centar

ipak nee graditi zbog finansijskih potekoa. Odlueno je i da se zadri i novo-obueni

nadzornik, za manju platu. Naokolo se proulo da se ni menaderu ni firmi ne moe
verovati. A to je samo jedna u nizu istih ili slinih epizoda.
b) Organizaciona kultura
Faktor poverenja utie i na kulturu i na politiku organizacije. Organizaciona
kultura koja promovie i nagradjuje saradnju i kooperaciju je mnogo bolja sredina za
razvoj prenosa i razmene znanja od kulture koja namee nadmetanje i u kojoj su
zaposleni u stalnom strahu od kazne. Postoji sluaj jednog radnika koji je diplomirao
2000. godine u nekoj vodeoj MBA koli i ija je plata bila estocifrena, a radio je u firmi
za konsultacije koja je brzo napredovala. Kada je bila recesija 2001. god., kompanija je
otpustila 40% svojih zaposlenih. Rano te godine, ovaj diplomac je osetio da nije ba sve
kako treba. Menaderi su to drali za sebe, a partneri su radili na privljaenju novih
klijenata. Uskoro je odluio da zadri za sebe svoje znanje koje je bilo bazirano na
tehnologiji, a koje je bilo potrebno za sprovodjenje dva vana projekta za Fortune 500
klijenata. Ta strategija ga je spasila od dobijanja otkaza.
Kultura je ugradjena u samu sutinu svake kompanije, u njena naela, misiju,
politiku, tretman zaposlenih, tradiciju. Organizacija od poverenja eli da privue
zaposlene vredne poverenja koji e se ponaati u skladu sa principima dobrog biznisa.
Oni koji se ne uklapaju, dobrovljno odlaze, ili dobijaju otkaz. S tim na umu, pojam
organizacija koja ui treba da proima itavu organizacionu kulturu.
Vrednosti i verovatnoa, na kojima se temelji organizaciona kultura su:
Reenje konflikata,
Autoritet,
Iskrenost,
Motivacija,
Napredovanje,
Saradnja,
Kompaknost,
Tolerisanje greaka,
Samokontrola,
Uee,
Kooperacija,
Tolerisanje rizika,
Kompenzacija,
Kreativnost,
Inovativnost,
Partnerstvo,
Posveenost,
Sposobnost,
Promena
Timovi,
Pozitivne kulturne vrednosti koje podstiu transfer, ukljuuju sledee:

Vodjstvo. Na primer, vodja je pobornik promena, a zaposleni ga visoko cene.

Razumevanje misija kompanije. Da kompanija, na primer, da jasniju izjavu o
tome kako e se upravljati znanjem i kako planira da to ugradi u organizaciju.
Na primer, menaderi su entuzijastini i ele da menjaju okolinu.
Na primer, kada se odluke donose i problemi reavaju uz pomo medjusobne
saradnje i timskog rada.
Na primer, da medju zaposlenima postoji poverenje, a rad se odvija u atmosferi
oja podstie razmenu znanja i iskustava. Poverenje u druge radja iskrenost i
pravinost za sve uesnike u radu.
Nasuprot ovima, faktori koji usporavaju razvoj kulturnih vrednosti su:
Kada, na primer, specijalisti sebino uvaju svoje znanje, ili odbijaju da priznaju
da im je potrebno dodatno znanje. Takodje i stav Nije me briga ili Nije moja
stvar.

Nerazumevanje prioriteta kompanije. Na primer, radnici i rukovodstvo imaju

nejasnu predstavu o misiji te kompanije, njenim sigurnostima i strategijama. Bilo
koje neuobiajene ideje i inovacije opaaju se kao nepotreban rad.
Osporive vrednosti: Na primer, kompanija moe vrednovati novac, ili finansijske
ciljeve kao krajnje ciljeve biznisa
Osporiva verovanja: Na primer, sa aspekta posla svaki radnik je zamenljiv.
Postoji izreka ko je stariji koka ili jaje koja se odnosi na to da li treba prvo
fiksirati neka kulturna naela pa da onda radnici razmenjuju znanje i obratno. Nijedan od
ova dva pristupa nije optimalan, koji e se pristup primeniti zavisi od konkretnih uslova.
Pria da je razmena znanja mogua samo u organizacijama u kojima je prijtna atmosfera
medjusobne saradnje, nije uvek istinita. Autori veruju da uenje kulture, predstavlja
podesan i efikasan nain da se ostvari transfer znanja u interesu razmena znanja.
Razmena znanja, bez sumnje, utie na kulturu, ali moe da predstavlja i dug put u
postavljanju kulture na trajnim osnovama. Svaka od ovih alternativa pretpostavlja
postojanje okruenja koje ima poverenja u dati pristup ili proces.
c) Odreivanje naina transferisanja znanja
Gotovo uvek je sluaj da zaposlene, koji pohadjaju neki trening, vie zanima sam
proces (kako neto uraditi), nego zato. Na primer, ako je cilj treninga raditi sa bazama
podataka pomou Microsoft Access-a, vea panja se poklanja tome da naue kako da
prave tabele, pristupaju podacima i unose slogove, nego da znaju zbog ega je baza
podataka dizajnirana i zbog ega nam je potrebna pri donoenju odluka. Susreemo se sa
istom situacijom svaki put kada u kolu predajemo upravljanje bazama podataka. Uenici
pre misle da je to odgovor nego da je proces. Kada se novi radnici zapoljavaju, prvo im
se menaderi i nadzornici predstave, objasne im ko su i ta su, koja je filozofija
kompanije, i ta se od njih oekuje, pa onda ta i kako treba da urade. U naim
mnogobrojnim studijama o dizajnu organizacija, uli smo vie puta kako radnici govore:
Radim u kompaniji ve 15 godina, a tek treba da se upoznam sa predsednikom
kompanije, ili da saznam ko su lanovi odbora. esto odgovaramo: Treba rei
menaderu, kako se osea tada da oni razumeju da nije dovoljno objasniti samo ta da
radi, ve i za koga i zato to radi. Organizacija koja ui, poinje sa ispitivanjem
radnika, povratnim informacijama i prenosom rezultata odboru.
Organizacija koja ui moe poeti sa setom stavki po kojima treba raditi. U jednoj
velikoj Banci Virdinia, rukovodstvo je postavilo 3 najbitnije vrednosti koje svi u 38
grana posla treba srediti a to su : potenje, srdanost i elja da razmenjuju znanje sa
svojim predavaima. Ista banka ima grupu vanih predpostavki o svojim zaposlenima u
globalu:

da se radnici potuju kao ljudi i da se fer tretiraju,

da budu kreativni i sposobni da misle i ue ako im se prui ansa,
umeju da budu odgovorni,
koji e neto nauiti iz napravljenih greaka,
koji ele da doprinose, ako im se ukae prilika.

U sutini, vano je zapamtiti, da kada se govori o transferu znanja, ljudi bi trebali

da imaju stav i filosofiju i da prednost ne treba davati zameni miljenja. Ono to ini
dugovenost i preokrete u biznisu, jeste iskoriavanja do sada neiskorienih potencijala,
kod zaposlenih i trening koji bi zaposlenima pomogao da rade na vrhuncu moi. Kao
rezultat, firma moe uiti i komunicirati sa pridolicama, bez obzira na posao, ili daljinu,
na nain koji je u skladu sa filozofijom i ukljunim vrednostima.

d) Praktina obuka u radu

Kada se jednom filozofija razume, sledei korak je da se zaposleni obuavaju.
Uenje kroz dela, odnosno posao i vebe, je ustvari transfer znanja putem pojedinaca, ili
timova. Ovde je najbitnija praksa, odnosno dela, a ne rei. U veini modernih firmi za
konsultaciju, na primer, mladje osoblje koje je tek zavrilo fakultet pridrueno je
timovima koje mogu poduavati stariji, odnosno iskusniji lanovi. Isto tako, oni koji su
tek diplomirali na medicini, moraju raditi kao pomonici starijim diplomiranim lekarima,
pre nego to se dovoljno osamostale da donose svoje odluke. Tu oni stiu uskustvo,
znanje i naine da donose prave odluke u kompleksnim situacijama.
Predavanje, objanjavanje i mentorstvo su naini transfera i razmene znanja. Isto
tako, naini transfera mogu biti i eksperimenti. Kada jednom neto uradimo, to emo i
ubudue znati. Biti ukljuen u stvaran rad, ili proces je najbolji nain za uenje. Uzmimo.
na primer, novog prodavca kola koji je nekada radio kao auto-mehaniar. On bi mogao da
podeli svoje znanje sa kupcem oko toga kako auto radi, koliko je pouzdan i koje su
prednosti automobila. Na neki nain, ovo je kreativnost i jedinstven nain da se stigne do
cilja koristei znanje. Ako posao postane rutina, moral, motivacija i stavovi prema
kompaniji, proizvodu i sebi samom poinju da se srozavaju. U sluaju prodavca kola,
njegova kreativnost i fokusiranost na prodaju koja e zadovoljiti svakog kupca donosi mu
iz godine u godinu, nagradu najboljeg prodavca godine.
Mi ivimo u eri uenja na daljinu, gde zaposleni mogu stei znanje tako to e
sami uiti. Takodje, ima i poslova koji se najbolje ue iz prve ruke na osnovu fizikog
iskustva. Tradicionalan nain prodavanja i uenja sastoji se u tome da predava ustane i
objasni koncepte i procedure uz pomo slajdova, i onda oekuje da se ljudi vrate na posao
i urade neto koristei novosteeno znanje. Bolji nain uenja je da se formira tim
iskusnih lanova koji pokazuju novajlijama zbog ega je posao potreban i kako e zavriti
posao, pre nego to to i primete. Naalost uiti dok radite je skup nain transfera znanja i
treba mu vremena. Ipak, taj nain e sigurno suziti jaz izmedju znati i uraditi u veini
poslova.
Dela govore mnogo glasnije od rei i efikasnija su od koncepata, ili teorija koje
nisu testirane u praksi. Prianje bez akcije vie ne funkcionie u organizacijama koje ue.
e) Odnos menadmenta prema grekama
Vano je tolerisati i opratati greke u cilju uenja. Pria je ispriana o mladom
upravniku IBM-a koji je zbog loeg vodjenja riskantnog posla prouzrokovao tetu vrednu
$10.000.000. Kada je doao pred Dr. Watson-a, osnivaa IBM-a, mladi je rekao:
Predpostavljam da sam ovde, jer elite moju ostavku. Dr. Watson je odgovorio: Mora
da se ali! Upravo smo bacili 10.000.000 dolara, zahvaljujui tvojoj pogrenoj odluci.
Retko kada postoji neko ko radi bez greaka. Zapravo, najbolji, ali i najskuplji
nain uenja u poslu je putem greaka, to dovodi do kretanja unazad, da bi se krenulo
unapred. Pitanje je samo kako e firma reagovati. Postoji pria o kompaniji koja
proizvodi mlene proizvode koja je postavila norme svojim vozaima kamiona u vezi
pouzdane vonje, a koje su nazvane tri crvene zvezde i leti. Ako je voza kamiona
kriv za nesreu koja je mogla biti izbegnuta, crvena zvezda se postavlja pored njegovog
imena na oglasnoj tabli, da bi to svi zaposleni videli. Izvetaj o nesrei ulazi u dosije
zaposlenog sa opomenom da bude paljiviji sledei put. Ako dodje do druge nesree koja
je mogla biti izbegnuta, druga crvena zvezda se stavlja pored imena zaposlenog sa
opomenom da e sledea greka biti poslednja kap i da e biti otputen. Kada se desi
sledea nesrea, voza e biti otputen, a poslednja plata e mu biti poslata potom.
Tolerancija ostavlja prostora za uenje na grekama. Primer vozaa kamiona
ukazuje na 2 anse koje je voza kamiona imao za uenje na predhodnim grekama. Ipak

postoje rizici ukljueni u osposobljavanje zaposlenih da misle, vozae da ostanu u

pripravnosti u stresnim situacijama. Rezultat je da, uglavnom, kompanije koje uspevaju
da pretvore znanje u akciju, izazivaju potovanje i divljenje, a ne strah i zastraenje.
Menaderi i upravnici koji premouju autoritet i razlike u moi izazivaju manji strah.
General Electric je dozvolila upravnicima i zaposlenima da dolaze na posao neformalno
obueni, kako bi se smanjila vidljivost hijerarhijskih znaka. ak je i trpezarija specijalnih
upravnika slina kantini, a esto se ukidaju i parkinzi za menadere i zaposlene kako bi
se smanjio statusni jaz izmedju uprave i zaposlenih.
e) Nivo saradnje u organizaciji
Ve godinama znamo da konkurencija moe biti veliki motivator. ak smo ovo
ukljuili u nain na koji upravljamo radnicima, i nagradjujemo nekoliko najefikasnijih,
najproduktivnijih, najodanije i najbolje saradnike. Kao rezultat rivalstva unutar firme
zaposleni poinju da gomilaju znanje, a ne da ga dele.
Dananji trend je da se poslovi zavravaju timski, saradnjom kompanijskih
specijalista da bi se proizveo najbolji proizvod ili usluga koja bi se se suprostavila
spoljnoj konkurenciji. Proizvod je zasnovan na zajednikom trudu i cilju; uspeh svakog
zaposlenog zavisi od zajednike saradnje i razmena znanja svih u grupi. Zaposleni
poinju da ue jedni od drugih, izgradjujui veru u stav da e i sami doivati uspeh.
Okretanje od internog rivalstva ka saradnji i kooperaciji je dobro za svaku
organizaciju koja gleda u budunost. Pogotovu tamo gde se timski rad zasnivao na
zajednikim ciljevima i uskladjenosti lanova. Kada je tim pravilno formiran, njegovi
lanovi slobodno razmenjuju ideje, znanje, sredstva i uspeno reavaju svaki konflikt koji
stoji na putu uspenom zavretku posla. Obzirom na sve veu kompleksnost uslova pod
kojima organizacije posluju, timski rad i grupna svest dobijaju sve vei znaaj. Dobro je
zaposliti i zadrati ljudski talenat, ali jedan talenat ne moe realizovati sloeni projekat.
Treba mu pomo jo talenata.
Da zakljuimo, lako je uoiti prednosti i potencijale pretvaranja znanja u akciju u
onim organizacijama koje su zamenile strah i interno rivalstvo poverenjem, saradnjom,
potovanjem kolega i organizacije. Nadmetanje i dalje postoji, ali, kod razmene znanja,
fokus je na trku sa konkurencijom. a ne sa kolegama iz firme. Konkurencija i takmienje
sa konkurencijom DA, konkurencija u organizaciji Ne.
f) Uspostavljanje prioriteta
Menadment uglavnom koristi kompjuterske izvetaje Medjutim, praksa pokazuje
da se u izvetajima uglavnom opisuju raniji dogadjaji, transakcije, razvoji. Naalost, ni u
jednom izvetaju se ne analiziraju uzroci datih informacija niti se objanjava zato su
rezultati takvi kakvi su. Takodje se ne odredjuju prioriteti, ta treba uraditi, ili koje
promene treba sprovesti, kako bi se organizaciji osigurala bolja budunost.
U mnogim istraivanjima, sprovedenim u ovoj oblasti, primeeno je da se u
organizaciji mnogo vie vremena posveuje rezultatu krajnjem izlazu, nego procesu.
Menaderi kontroliu rezultat, ali ne analiziraju o tome, zato su tako dobri ili tako loi.
Da bi upravljanje znanjem bio uspeno, fokus treba postaviti na unapredjenja procesa
koja mogu dovesti do boljeg rezultata.
Kao primer emo uzeti sluaj kada je predsednik jedne banke traimo od
upravnog odbora da odobri zamenu postojeih drive-in automata novima, jer se sve vei
broj muterija ali da su redovi ekanja dugi i usluga spora. Odbor je trebalo da odobri
vrednosti od 160.000 $. Zato su zatraili od jednog svog lana da pogleda objekat pre
nego to odobre finansiranje projekta. Posle 20-minutnog posmatranja i kratkog
razgovora sa blagajnicima, spcijalista je utvrdio da problem nije u mainama, ve je

predeo bio takav, da se est prilaznih traka suavalo u dve na ulazu u drive-in parcelu.
Zato je vie njih ekalo na putu nego u drive-in oblasti banke. Uklanjanjem grmlja,
proiravanjem ulaza za jo etiri trake i davanjem pseih biskvita onim klijentima koji
imaju pse u kolima, primedbe i albe klijenata su prestale.
g) Odnos menadera prema transveru znanja
Menaderi i vodje odredjuju kako e se ponaati odeljenje divizija, ili itava
firma. Njihov je zadatak da u organizaciji uspostave klimu, ili organizacionu kulturu koja
postavlja radne norme i koja prenos znanja vrednuje kao proces koji dodaje vrednost
proizvodima i uslugama. To je bio efikasan nain da se prevazidje jaz izmedju znati i
initi.
Menaderi se posebno obuavaju kako bi razmeli proces promena. Znati da
postoji jaz izmedju znati i initi je nedovoljno, ako ne usledi nikakva akcija, kako bi
se jaz premostio. Pre nego to se sprovedu promene u nainu poslovanja, neophodno je
promeniti nain razmiljanja. Mnogo toga zavisi od ponaanja menadera koje se oslanja,
pre svega, na filozofiju kompanije koja podstie inovacije, kreativnost i ljude od akcije.
Oni koji su dugo u nekog organizaciji se teko navikavaju na promene. Njih treba
zameniti, prebaciti na poslove koji im vie odgovaraju, ili im se moe ponuditi
prevremena penzija.
h) Uspenost transfera zavisi od zadovoljstva zaposlenih
Koliko e prenos i razmena znanja biti uspeni u mnogome zavisi od toga koliko
su zaposleni zadovoljan svojim poslom. Da bi transfer znanja bio efikasan, zaposleni
treba da rade u atmosferi koja podstie prenos i razmenu znanja i medjusobno poverenje.
Koliko e zaposleni biti zadovoljan svojim poslom, zavisi od toga, koliko se
zahtevi posla podudaraju sa njegovim potrebama i interesima kao strunjaka. Osnovne
strune potrebe koje zaposleni imaju su:

korienje sposobnosti,
nezavisnost,
raznolikost,
postignue,
moralne vrednosti,
radni uslovi,
aktivnosti,
priznanje,
tehniki nadzor,
napredovanje,
odgovornost,
autoritet,
sigurnost,
kompenzacija,
status,
kreativnost,
nadzor u medjutimskim odnosima

ta posao nudi
zaposlenom
Zadovoljstvo na
poslu
Borba?
Dobrovoljna ostavka
Potrebe zaposlenih
koje posao treba da
zadovolji

5.5.4. Naini transfera znanja

Kada je znanje uskladitenoi kodifikovano, poslednji korak je transferisati ga do
ostalih u organizaciji. Korisnici mogu biti timovi, grupe ili pojedinci. Transfer znanja
omoguava da se iskustvo preobrati u znanje. Kao to je prikazano na slici 9.4., tim treba
da izvri odredjeni zadatak. Akcija tima se zavrava odredjenim izlazom, rezultatom
(gotov proizvod, popravka neega, itd). Iskustvo koje ostaje nakon izvrenog zadatka se,
kao povratna veza, vraa u tim u onom obliku u kom ga lanovi tima razumeju. Ovo novo
znanje, tim ini jaim i poboljava kvalitet i uinak tima kada se sledei put susretne sa
slinim zadatkom. Ono se, takodje, prenosi u bazu znanja, kako bi ga i ostali lanovi
organizacije mogli koristiti kada im zatreba.
Oigledno je da ne postoji jedan nain prenosa koji je najpogodniji za sve
situacije. Nain prenosa e zavisiti od: prirode problema, vrste znanja koje se prenosi, i
prepreka u transferu.
a) Priroda problema
Neki problemi su rutinski, drugi nisu. Neki se deavaju jednom dnevno, drugi
jednom meseno, ili redje. Postoje problemi koji su kompleksni i kritini; drugi su, pak,
standardni i mogu da ekaju. I, na kraju, postoje i oni problemi koji imaju vie
ogranienja. Tipian primer je kada muterija doveze prodavcu svoj godinu dana star
automobil, alei se da konice kripe. Na prvi pogled problem ne deluje rutinski,
pogotovu ako konice nisu uopte kripale tokom prve godine korienja. Ipak, ovo se
moe desiti kolima koja su voena u predelu sa toplom klimom, ili kada se koi na
strmom brdu pri jakoj kii. Praina, pesak ili masne mrlje na putu su osnovni faktori koje
treba razmotiti pri reavanju ovog problema.
Procedura popravke se smatra rutinskom, jer sve to mehaniar treba da uradi je
da promeni ploice (jastuie, podloge) ili rezervoare, ili i jedno i drugo. Da bi to uradio,
izvlai tokove i konice zajedno, proverava da nema nekog stranog taloga, ispituje
vorove, proverava da li negde ne curi. Ipak, ovo se esto pokae kao pogreno. Iskusan
mehaniar e brzo ustanoviti da je sve u redu sa konicama. On iz iskustva sa slinim
modelima zna, da nakon predjenih 10.000 do 15.000 kilometra u lokalnim uslovima
(kia) diskovi, odnosno pkane se ugreju i esto se deava da se iskrive, to dovodi do
neujednaenosti u procesu koenja, a samim tim i da kripe. Najbolje je zameniti prednje
diskove sa nekim boljim kvalitetom.
Tako je nerutinski redak problem, reio iskusan mehaniar. Ako radi sa iskusnim
mehaniarima, njegovo iskustvo i znanje moe verbalno indirektno da prenese na ostatak

tima za buduu upotrebu. Ako sve vie muterija dolazi alei se na isti problem (kripa
konica), dijagnoza i procedura popravke mogu se automatizovano ubaciti u bazu znanja,
kako bi im se moglo pristupiti kad god se pokae navedeni problem. ak i kada
mehaniari hvataju beleke o nekoj novoj proceduri, oni prenose znanje na papir za
kasnije podseanje i upotrebu.
Cilj

Izvodjenje
zadataka

Rezultat

Pordjenje
akcije i
rezultata

Licem u lice,
vrebalno

Izbor nacina
prenosa
znanja

Baza
znanja

Novi korisnik

b) Vrste znanja koje se prenosi

Upravljanje znanjem podrazumeva prenos znanja u odredjenom obliku i zahteva
specifine strategije. Znanje se prenosi preko dokumenata, interneta, baza podataka, baza
znanja itd. Najefektivniji nain prenoenja znanja je licem u lice.
Jedna od formalizovanih strategija je kodifikovanje i skladitenje znanja. Mana je
to se ovakvo znanje teko prenosi, a i pitanje je koliko se podudara sa stvarnim znanjem
specijaliste od koga je i dobijeno. Najbolji nain da se apsorbuje iskustveno znanje je biti
prisutan tamo gde se primenjuje. To je mogue preko rotacije zaposlenih, treninga i
uenja uivo. Znai, donoenje odluka na licu mesta, usvanje mehanizma i planiranje u
trenutku kada se primenjuju. Osnovno ogranienje ove strategije je vreme, pogotovu onda
kada problem zahteva hitno reenje.
Tradicionalni stav menadera danas je zabij nos u svoj posao, smanji brbljanje i
radi. Na primer, jedna multinacionalna kompanija je postavila znak pored svakog
aparata za vodu na kome je pisalo Iz bezbednosnih razloga, kompanija obeshrabruje
svako due zadravanja, ili razgovor blizu aparata za vodu, ili bilo gde u hodniku,
kafeteriji ili blizu liftova. Kada su jednog menadera upitali emu taj znak, odgovorio je:
To znai nemoj da gubi vreme kada treba da si u kancelariji i da radi. Godinama su
zaposleni koristili vreme kada uzimaju vodu, ili su u kafeteriji da razmene iskustva ili
ree neki problem. Pomenuta kompanija nije imala salu za konferencije ili grupne
diskusije. Stav uprave je bio da su to obino ogovaranja.
Nasuprot tradicionalnom pogledu, stav upravljanja znanjem nije prekini s' priom i
poni da radi, ve poni da pria i kreni da radi. Spontani, kratki razgovori pored
aparata za vodu, otvaraju vidike za sasvim nove ideje i nova reenja postojeih problema.
Organizacionu kulturu treba prilagoditi tako da olakava prenos i razmenu znanja.
Uprave firmi u Japanu organizuju sale za konferenciju ili razgovor kako bi ubrzali
dinamiku razmene znanja. Japanski menaderi provode odredjeno vreme zajedno nakon
zavrenog radnog vremena. Koriste svaku priliku da razmenjuju iskustvo i znanje, od
zajednikih veera do druenja u drutvenim klubovima i na sportskim aktivnostima.
Funkcioniu kao mehanizam koji uliva poverenje i uvek imaju vremena za konstruktivnu
kritiku. Prednost daju razgovoru licem u lice u odnosu na e-mail i uenju kroz praksu u
odnosu na uenje pomou kompjuterske baze znanja.
Kada se sve ovo uzme u obzir, razumljivo je koliko bi bilo teko uklopiti japansku
kulturu u ameriki nain poslovanja. Amerikanci smatraju e-mail izumom idealnim za
efikasnost i produktivnost. Zato zvati zbog neega, ako moe poslati e-mail, ak i po
cenu transfera znanja. Za onog zaposlenog, koji provodi sate itajui e-mailove i
odgovarajui na njih, se kae da teko radi. A za onog koji na radnom mestu ita
profesionalni asopis sa ciljem da sazna neto novo se kae da dangubi na poslu.

Kompanija koja, sa jedne strane, podstie razmenu znanja, a sa druge, zabranjuje itanje i
razgovor na radnom mestu, samo zbunjuje zaposlene.
c) Prepreke pri transveru znanja
Postoji nekoliko organizacionih i kulturnih faktora koji ometaju i usporavaju
prenos znanja. Neke je lake ispraviti, a neke tee. Naveemo kljune oblasti gde se
javljaju smetnje i naine da se otklone:
Manjak poverenja. Element neophodan za uspeh transfera znanja je zajedniki
jezik medju ljudima. Zajedniki jezik samo moe da ojaa poverenje medju
uesnicima, bez obzira na to da li su u pitanju profesori, hirurzi, advokati ili noni
uvari. Poverenje se razvija kada ljudi medjusobno razmenjuju znanje, i pri tome
dobijaju bar priblino onoliko koliko daju. Slobodno moemo tvrditi da su
kultura, jezik, status (onoga koji daje znanje) i lokacija presudni za razvoj
poverenja, a samim tim i uspenog transfera znanja.
Nedostatak vremena i mesta. Ljudi nastoje da nadju informacije koje su im
potrebne u blioj okolini, pa makar one i ne bile najbolje mogue. Da bi se prenos
znanja ubrzao, ljudi moraju pokazati interesovanje, odvojiti vreme i nai mesto
gde mogu razmenjivati ideje. Izgovor nemam vremena, jer sam zatrpan poslom
nije dovoljan. Duh dobrovoljne saradnje , kooperacije i koordinacije moe mnogo
da ubrza transfer znanja.
Status vlasnika znanje. Da li e pojedinci prihvatiti bilo kakvo znanje, odluuju,
pre svega, na osnovu utiska o onome ko ih daje. Ako predsednik poalje svog
zamenika na sastanak sindikata, to ostavlja utisak da je kompaniji stalo do
zaposlenih. Status predstavlja poziciju pojedinca u okviru grupe, ili organizacije, a
u odnosu na ostale zaposlene. Jedno od svojstava koja daju vii status su, na
primer, godine. Ali ako kompanija ne eli da to bude sluaj, promovisae mladost
i rad nasuprot godinama.
Status i statusni simboli (titula, veliina kancelarije, sprat na kome se nalazi,
pogled iz kancelarije, tip nametaja koji je u njoj, koji slubeni auto je dodeljen
itd) su vani faktori koji utiu na ponaanje pojedinaca i grupa. Treba traiti ta
status moe, a ta na moe uiniti za organizaciju.
Ljudi koji su svesni statusa onog koji nudi znanje, a i dalje su nevoljni da
upotrebe dobijeno znanje, to mogu inti iz sledih razloga: ne potuju ili nemaju
poverenja u onog koji znanje nudi, ne smatraju to znanje bitnim, ponosni su,
nemoju dovoljno interesovanja, nedostatak vremena, ista tvrdoglavost ili
nedostatak volje da se pruzme rizik.
Kvalitet i brzina prenosa. Kada se znanje prenosi iz pouzdanog izvora, oekuje se
da njegov kvalitet bude takav da moe odmah da se primenjuje. Naalost, to nije
uvek sluaj. Na kvalitet prenosa utiu faktori kao to su mentorstvo, trening na
poslu, rotacija i razvoj karijere koji definiu nain, vreme i duina radnog
iskustva. Znanje preuzeto iz baze podataka, ili baze znanja se ne moe porediti sa
znanjem steenim na licu mesta, ili prenetim sa osobe na osobu.
Od kvaliteta transfera zavisi brzina kojom e se steeno znanje primeniti. Ovde
tehnologija moe biti od velike pomoi, pogotovu ako preneseno znanje utie na
zaposlene i procedure irom kompanije. I kvalitet i efikasnost sa kojom se znanje i
prenosi i prima su u nadlenost menadmenta koji odluuje o tome koliko
kompanija dobro koristi svoj kapital znanja.
5.5.4. Strategija transfera znanje
Razliite kompanije koriste razliite strategije i taktike u prenoenju znanja, to
znai da po tom pitanju postoji velika raznovrsnost. Moe se rei da ne postoje

univerzalne strategije, jer ne postoji ni univerzalno znanje, odnosno probemi u

organizaicji. Bez obzira na navedeno, u praksi transfera suse ispljile tri osnovne
stratgegije u transferu znanja i to:
Kolektivni sekvencijalni transfer znanja,
Eksplicitni medjutimski transfer znanja, i
Razmena iskustvenog znanja.
to se tie koncepcije prenosa, svaki tip zahteva jedinstvenu koncepciju koja
zavisi od primaoca, tipa transfera i sloenosti projekta. Cilj je da isporuka znanja bude
takva da zadovolji potrebe korisnika i nain na koji se zadovolje korisnici je osnovni
krietrijum u vrednovanju njegovih kvaliteta.
a) Kolektivni sekvencionalni transver
Ovo je jedan od najlakih i najiskrenijih vrsta transfera. Znai, jedan tim,
specijalizovan za jednu vrstu zadatka, obavlja taj zadatak na razliitim lokacijama, tako
gde se ukae potreba. Na primer, kada se grade kue u predgradjima, kanalizacioni sistem
instalira specijalizovan tim, koji ne radi nita drugo. Tim sastavljen od 3 do 5 lanova vri
iskopavanje na oznaenoj parceli, postavlja cevi i sve ostalo to je potrebno, zatim
zatrpava. Know-how koji poseduju, pomae im da lake donose odluke o veliini cevi,
pravcu i nagibu toka, koje mere treba preduzeti da bi se omoguila ventilacija i naknadne
popravke. Kada zavre sa jednim sistemom, isti tim ponovo koristi isto znanje, ali na
nekom drugom mestu; odlazi na sledee gradilite; gradi istu septiku infrastrukturu, sa
eventualnim malim izmenama, ako tako nalau lokalni propisi. Procedura ostaje ista.
Izmene se unose u rad jedino ako okrug ili grad izmeni propis o septikim sistemima.
Ono to je jedinstveno za svaki transfer ovog tipa je da znanje prenosi sa jednog
mesta na drugo jedan isti tim. Znanje se ne razmenjuje izmedju razliitih timova, ali se
prenosi sa jednog lana na drugog u okviru istog tima. Akcenat je na timskom znanju, a
ne na pojedinanom. Obzirom da se posao radi u sekvencama, znanje i uinak svakog
lana tima utie na sledeeg lana koji nastavlja posao nakon to predhodni zavri. To
znai bri transfer znanja, vee potovanje kvaliteta instalacija. Kao to je prikazano na
slici 9.5., nakon zavenog posla, tim razgovara o novo-steenom znanju, o tome ta treba
uraditit na sledeem poslu i prema tome koji je zadatak svakog lana tima.
Svaki put kada tim zavri neki posao, svaki lan prenosi svoje iskustvo na ceo
tim, kako bi se krajnja transformacija ugradila steeno nakon svakog zavrenog posla.
Nakon toga, od tima se oekuje da efikasnije obavi sledei zadatak.
Timsko
izvrenje
projekata

Usavravanje
novih projekata

Skup sekvencionalnih transfera-razmena iskustva u znanju

Kada obavljaju zadatak, lanovi tima stalno moraju paziti na sledee:

Kako zadatak svakog lana utie na ostale u timu?

Kako nain na koji svaki lan vri svoj posao doprinosi uinku ostalih?
ta sve utie na uinak svakog lana tima na poslu?
Kako uinak svakog lana utie na krajnji uinak celog tima?

Sva ova zapaanja lanovi tima uvaju u svojoj glavi do narednog sastanka tima
kada e razmeniti iskustva. Razmena iskustva i transformacija istog ili poboljano znanje
na svakom sastanku, je ono sa ime tim treba da krene na sledei posao. Transfer znanja,
takodje, olakava konverziju linog u grupno znanje. Kada se to desi, to doprinosi
dostizanju ciljeva tima kao celine.
Karakteristike kolektivnog sekvencijalnog transfera znanja su:
Sastanci tima su kratki, ali se odravaju redovno kada vreme i prilike
dozvoljavaju. Sastanci se gotovo uvek obavljaju na isti nain. Najee je jedan
lan neformalni vodja koji zapoinje sastank, prati rasprave i razmene i pazi da se
ne razgovara previe o nepotrebnim stvarima. Na svakom sastanku je vodja neko
drugi. Pitanja o kojima se raspravlja su obino vezana za posao koji je neposredno
zavren, da li je bilo nekih promena o kojima treba raspravljati i zato su stvari
uradjene tako kako jesu.
Na sastancima su svi uesnici jednaki. Nema hijerarhije niti diskriminacije koja
odredjuje ko govori prvi, koliko vredi neiji komentar u odnosu na ostale i slino.
Obzirom na ovo, lanovi tima e pre biti proaktivni nego reaktivni, imae vie
samopouzdanje i nee biti stavova tipa to nije moj posao, tako da ne mogu da
komentariem ili moj posao je da postavljam cevi, ni manje ni vie.
ta god da se desi na sastanku, to ostaje u okviru tima. Nikakav izvetaj se ne
podnosi nedredjenima. Tako se eliminie strah da e nakon negativnog izvetaja
uslediti otkaz. to znai da svi lanovi imaju poverenja i shvataju kada treba, a
kada ne treba razmenjivati znanje.
Ono to je jedinstveno za ovaj tip transfera je da je fokus na projektu i poslu, a ne
na pojedincu. Organizacija nije tipa vojne formacije (jedan iza drugog) niti tipa
uionice. lanovi se suoavaju jedan sa drugim i svakom je dozvoljeno da da
komentar, ako ima razloga za to. Cilj je da se pobolja kvalitet, da se fino
nateluju sposobnosti i uinak i da se obezbedi integritet posla koji obavlja ceo
tim, odnosno grupa.
I pored svojih pozitivnih karakteristika, ovaj oblik prenosa znanja ima i negativne
strane. Tim moe biti previe posveen poslu i optereen poslom; mogu nastupiti umor i
dosada; tim esto radi sa malim budetom. Zbog svega ovoga, mogu postojati tekoe da
se tim sastaje.
Drugi problem je sposobnost izraavanja lanova. Potrebne su odredjene
komnikacijske sposobnosti, kako bi se razmenilo iskustvo, ili izrazilo miljenje o novim
znanjima i iskustvima.
Na kraju, teko je odrati sastanak nakon napornog radnog dana. Veina je eljna
da ode kui, pogotovu ako ne postoji naknada za vreme utroeno na sastanke.
b) Eksplicitni medjutimski transver
Ovaj tip transfera predstavlja razmenu iskustva izmedju timova koji obavljaju
sline poslove na razliitim mestima. Uzmimo primer sa kanalizacionim sistemom.
Izvodja radova moe postaviti dva tima da postavljaju kanalizaciju za dve razliite kue.
Tim A je zavrio postavljanje sistema ranije, iako je postojalo neuobiajeno savijanje
cevi. Dok su kopali kanal za glavnu cev koja vodi do filtera, morali su da zaobilaze
korenje 120 godina starog drveta. Napravili su posebnu platformu kako bi zatitili drvo
od oteenja, ukoliko se desi da cevi puknu ili korodiraju. To svoje umee su podelili sa
timom B koji je imao slian problem. Tim B je nameravao da isee drvo i povadi korenje

kako bi otvorio prolaz za cevi. Ali, poto je tim A podelio svoje iskustvo sa timom B,
drvo je spaeno.
Kua A
Tim B
Problemi sa
korenom
Filter
Drvo
Kua B
Tim A

Grupa Y

Kecelja
Filter

Drvo
Grupa X

Eksplicitni medjutimski transver znanja

Izmedju timova se razmenjuje eksplicitno znanje, jer je predmet razmene,
uglavnom, neki rutinski posao ili precizna procedura. Iskustveno znanje se prenosi onda
kada neki tim pronadje novo, ili kreativno reenje nekog problema. U naem primeru,
drvo je predstavljalo problem i jednom i drugom timu. Tim A je napravio platformu kako
bi spasao drvo, ne ugrozivi kvalitet zavrenog posla. Tim B se nije setio toga, ve je
nameravao da isee drvo. Kada su se srela ova dva tima, ili njihovi lanovi, tim A je
podelio sa timom B ideju o platformi.
Komunikacija licem u lice je idealna za one projekte gde je velika korist od brzih
povratnih informacija. Takodje je korisna i u situacijama gde moe da pojaa medjusobne
odnose i poblja kooperaciju i koordinaciju timova. E-mail ili neki drugi vid elektronske
razmene novih znanja i iskustava nisu pogodni kao zamena. Ali, mogu se pokazati kao
korisni, ukoliko se koriste kao dodatak linoj interakciji.
Uprkos prednostima, medjuljudski odnosi i drugi faktori esto oteavaju
eksplicitni transfer izmedju timova. Jedan od faktora je organizaciona podkultura tima
koji prima znanje. U naem primeru, tim B je mogao biti suvie ponosan da prihvati
sugestiju drugog tima, pogotovu ako je ideja jednostavna, ili ako se radi o neemu ega bi
se morao setiti bar jedan lan tima B. Zatim, timovi mogu biti nevoljni da podele sa
drugima svoje znanje i iskustvo, naroitno ako bi njihova inovacija i produktivnost
donela bonuse, ili posebne nagrade. I na kraju, nedostatak vremena je moda najgori
neprijatelj transferu i razmeni znanja. Iz svojih sopstvenih razloga, tim koji je stekao neko
novo iskustvo, moda nee biti motivisan da odvoji dodatno vreme kao sa drugima
timom i podeli novosteeno znanje.
c) Tajni transfer znanja
Ovaj tip razmene je jedinstven kod sloenih, nelogaritamskih projekata, gde je
znanje uskladiteno jedino u umovima specijalista. Tim koji prima znanje se razlikuje od

onog koji daje po iskustvu, po tehnologiji koju koristi, kulturnim normama i na drugoj je
lokaciji. To znai da znanje koje se prenosi, treba prvo prilagoditi (jezik, sadraj) kako bi
ga primalac mogao razumeti.
Uzimamo za primer izvore nafte u Kuvajtu, koje su zapalile trupe Sadama
Huseina, povlaei se iz Kuvajta. Specijalizovani timovi iz SAD-a, Rusije, Velike
Britanije i Holandije pokuavali su da nadju reenje da ugase vatru. Koliko e vatra moi
da se kontrolie zavisi od pritiska nafte, dubine izvora, vetra, temperature nafte i slino.
Najuspeniji tim je bio tim Reda Adaira iz Teksasa. Red i njegov tim su ugasili vatru na
117 izvora nafte na poljima Ahmadi, Magwa i Burgan-a koji imaju najveu proizvodnju
nafte u Kuvajtu.
Tim A
Tim od 11 strunjaka
Lokacija:USA

Tajni transferi
znanja

Tim B
Tim od 18 strunjaka
Lokacija: Kuwait

5.5.5. Uloga interneta u transferu znanja

Postoji jedna karakteristika interneta koja se ne moe nai kod telefona. Mrea
omoguava da se u isto vreme poalje poruku na vie mesta, neto kao TV i radio
emitovanje. Internet je poeo prvo sa slanjem i primanjem poruka, dok sada moe doi do
razmene informacija koje sadre grafike, zvuk, slike, pa ak i filmove. Deo interneta koje
zavrava ove zadatke naziva se World Wide Web ili skraeno WWW ili Web.
Danas internet nudi mnotvo usluga ukljuujui i e-mail, pristup udaljenim
kompjuterima, vesti i brzu i jednostavnu razmenu informacija medju kompjuterima irom
sveta. Mnoge federalne agencije sada dozvoljavaju pristup nekim podesnim
informacijama. U ove agencije ubrajamo i Social Securitz Administration, Veterans
Administration i U.S. Postal Service.
a) Internet servis provajder
Provajder internet usluga stvoreni su sredinom 90-ih godina prolog veka. Oni
nude mnotvo usluga ubrajajui i sledee:
Povezivanje potroaa i poslova na internetu (na primer, America Online,
Microsoft Network, i CompuServe)
Nadgledanje i odravanje potroakih Web stranica
Upravljanje mreom i integracija sistema
Oslonac pristupanju usluga drugim provajderima internet usluga kao to su PSI i
EUNET
Sistem plaanja preko interneta
Kako je rasla tranja javnosti za pristup internetu, tako su i provajderi poeli da
dodaju vie linija i kako bi pospeili saobraaj. Cena pristupa internetu esto je dostizala i
cifru od $1.000 meseno, ali sa pojavom novih provajdera i sve vee konkurencije, cene
su opadale. Mnogi provajderi danas nude neogranien pristup po ceni od $5 meseno.
Mnoge vlade finansiraju internet zbog njegovog doprinose politikim, obrazovnim i
komercijalnim ciljevima. Na slici 9.8. je prikazano gde se nalaze provajderi u arhitekturi
interneta.
Za odredjenu mesenu nadoknadu, moete da kontaktirate bilo koga, bilo kad,
bilo gde. Izuzetak ine Web stranice koje naplauju odredjenu lanarinu, ili naplauju
pristup odredjenim informacijama.

Ali skoro sve to vam je potrebno na internetu, je besplatno. Medju besplatnim

uslugama su sledee:
Hot liste-liste koje pokazuju ta je popularno a ta ne,
Stripovi,
Skladita softvera-koja sadre najnoviji dostupan besplatan softver,
Vremenska prognoza,
asopisi i stanice koje emituju program preko interneta,
Pretraivai- koji vam pomau da locirate traene objekte ili subjekte na internetu,
Renici koji ukljuuju leksikone,
Vladine slube koje objavljuju pojedine informacije.
Problem nekih provajdera je iznenadan neplanski rast. Kao rezultat navedenog je
produenje vremena potrebnog za odgovore muterijama, to izaziva nezadovljstvo
korisnika. Izazov je u odravanju profitabilnosti i izjednaavanju, ili pobedjivanju
konkurencije, dok se odrava zadovoljstvo muterija. Da bi se sve ovo dobro uradilo,
potrebno je imati profesionalno zdrav budet, koji bi doveo tehnologiju na nivo koji bi
zadovoljio izbirljive korisnike. Trik je u obezbedjivanju balansa izmedju kreativnosti i
kontrole i izmedju upravljanja rastom i stabilnosti tehnike infrastrukture.

Visoka brzina osnovne mree

Osnova

New York
(Trka)

NSP
Regionalna

Chicago
(Amerika tehnologija)

Washington
(MFS)

mrea

AOL

AOL

AOL

AOL

Regionalni
ISP

Lokalni
provajder

Lokalni
provajder

Lokalni
provajder

Lokalni
provajder

Korisnici

Univerzalna
mrea

Korporativna
mrea

Lanac
supermarketa

VLADA

Slika 9.8. Generalna intrnet mrea arhitekture

b) Stabilnost i pouzdanost u mrei
Nijedna samostalna agencija, ili kompanije ne poseduje internet. Svaka kompanija
na internetu poseduje svoju mreu. Telefonske kompanije i provajderi poseduju veze
izmedju ovih kompanija i interneta. Organizacija koja upravlja funkcijama interneta je
Internet Societz. Ona ne upravlja ni jednom od hiljada mrea koje ine internet, ali radi sa
PIU prosledjujui informacije korisnicima. Ovo udruenje Internet Architecrture board
sainjavaju radne grupe koje se fokusiraju na TCP/IP-u i drugim protokolima. Zbog svog
postojanja svuda i nigde u isto vreme, mrea samostalno ne moe da funkcionie.
Takodje, zato to je bazirana na internetu i njena stabinost je dobra kao i stabilnost
interneta, i dosada je veoma dobra. Internet je dizajniran da se beskonano iri.

Pouzdanost uglavnom zavisi od kvaliteta opreme provajdera. Neadekvatne telefonske

linije ili osrednji kompjuteri mogu uticati na pouzdanost celokupne usluge.
c) Prednosti interneta
Internet omoguuje razmenu i transfer znanja irom sveta. Rukovodioci i
menaderi ga koriste za skupljanje informacija o konkurentima, kontrolisanje prodaje itd.
U Cisco Systems, na primer, generalni direktor zahteva od direktora razliitih odeljenja
da demonstriraju kako bi koristili mreu. Cisco i drugo kompanije kao to su Dell
Computers i Microsoft Expedia Travel Service koriste internet u svom poslu. Dell, na
primer, dnevno zaradi $ 6.000.000 na prodaji kompjutera sa njihovog Web sajta, a usluge
Expedia-e sa web stranice meseno iznose preko $16.000.000.
Internet je prvo bio napravljen kao alatka za naunike da razmene znanje i ostanu
u kontaktu jedni sa drugima. Sada se veoma razgranao i obuhvata mnogo meusobno
povezanih kompanija. Zbog te razmene znanja, mnogi koriste internet. Sa poslovne
strane, uspon interneta kao omoguivaa e-trgovine podrazumeva promenu u tome kako
kompanije upravljaju znanjem i poslom.
Medju prednostima interneta koje se odnose na upravljanje znanjem nalazi se
sledee:
Brz transfer znanja. Transfer znanja se meri u minutima, a ne u satima i danima, u
poredjenju sa ekanjem na telefonu ili na sastanku. Ova brzina smanjuje vreme
potrebno za transfer i promovie uspon razmene znanja.
Skupljanje razliitih miljenja i isprobavanje novih ideja. Internet je idealno
mesto za isprobavanje novih ideja po niskoj ceni. Uzajaman pregled omoguava
brzu povratnu vezu. Miljenja se mogu svuda nabaviti. Mnoga mesta na internetu
koja slue za prikupljanje razliitih miljenja stvarne statistike posle kompjuterske
analize, alju klijentu.
Ukida hijerarhiju po razliitim osnovama. Kada kompanija reklamira svoj
proizvod ili uslugu na internetu, ona je na istom nivou sa veim kompanijama.
Dobra strana interneta je u tome to omoguava da se vei posao pojavi rame-uzrame sa velikim i poznatim kompanijama. Na primer: Caribbean Tour je hteo da
postavi svoj posao na internet, ali nije imao puno novca da potroi na to.
Dizajnirali su jednostavan web sajt, tek da bude na internetu i troili su samo $800
meseno da bi sticali iskustvo sa trgovinom preko interneta. Web sajt je propao
tek posle 2 godine. ak i sama prisutnost je dobar nain stvaranja novih prodajnih
mogunosti jedinstvenom tipu muterija koja bi u suprotnom otili kod
konkurencije. Internet je veliki izjednaiva. Posao moe biti mali, ali ga podstie
da bude veoma dobar u onome to radi.
Pruanje kvalitetnije usluge. Veina web stranica uspostavalja povratnu vezu sa
kupcima preko komentara, sugestija i albi. Izazov za onlajn prodaju je imati
odgovarajue osoblje koje e adresirati ovu vezu na vreme. Jednostavno
podravanje sredstava jeste FAQ (UP, esto Upotrebljavanje Pitanja) lista.
Zbog UP-a osoblje ne mora ponovo i ponovo da odgovara na jedna ista pitanja.
Ako se pojavi neko novo pitanje, odgovor se dodaje na listu. Korienje e-mail-a
kao pomo muterijama takodje omoguava osoblju da ne bude stalno vezano za
telefon.
Podrka upravljakim funkcijama, irenje ideja. Tradicionalne upravljake
funkcije planiranja, organizovanja, rukovodjenja i kontrolisanja, zahteva od
menadera da skupe procene i podele informacije, posebno u organizacijama koje
su rasprostranjene irom sveta. Internet alje poslovne informacije preko mrea
kompanija i preko mrea irom planete. E-mail je pogodna alatka za menadere
da stupe u kontakt sa radnicima, efovima, potroaima i dobavljaima brzo i
besplatno.

Internet je izazvao nastajanje grupa za diskusiju, soba za etovanje i onlajn

uzajamno sastajanje u kojima tehniko i upravljako osoblje procenjuje proizvode i
procese, donosi vrednosne odluke koje su jeftinije.
Bolja tehnika podrka je kljuna beneficija povezivanja na internet. IBM, na
primer, nudi muterijama tehniku podrku, iznosi poboljanja softvera na internetu.
Postoje hiljade besplatnih softverskih programa na internetu koje bilo ko moe da
skine.
Firme koje se bave istraivanja trita su normalno na web-u. Kreditni biroi,
advokati, privatni detektivi, knjigovodje, bebi siteri, i predavai sve do primera ljudi, ili
agencija koje koriste internet za reklamiranje svojih usluga. Internet sadri, hiljade baza
podataka koje sadre informacije o svemu, poevi od medecine, kola, spremanja hrane
pa do stotina istraivakih i razvojnih grupa za diskusiju. Za hiljade istraivakih novina,
automatizovana pretraga kroz prola i nova izdanja moe se uraditi za nekoliko minuta,
dok je nekada za nalaenje informacija u bibliotekama bilo potrebno nekoliko dana i
nedelje. Beli papiri koje centri za istraivanje postavljaju na web stranicama nude
najnovije informacija o najnovijim dostignuima na mnogim poljima.
d) Ogranienja interneta
Kao i bilo koji sistem koji ima jedinstvene beneficije, tako i internet i World Wide
Web, takodje, imaju jedinstvena ogranienja. Sledeih nekoliko pasusa istiu vanost
nastavka istraivanja ovih ogranienja, kako bi se unapredila potreba web-a i interneta
kao alata za transfer znanja i medija koji razmenjuju informacije.
Glavno ogranienje upotrebe interneta kao razmene znanja je u sigurnosti i
privatnosti. Kljuno pitanje onlajn korisnika je: kako da budem siguran da iznosim
znanje na sigurnoj liniji? Kako da budem siguran da e mi web garantovati diskreciju
pri pretraivanju? Kada se govori o privatnosti prema prouavanjima strunjaka iz
Federal Trade Commission-a, samo oko 20% ispunjava zadate standarde o zatiti
muterijine privatnosti. Ipak su utvrdili da e se 90% internet kompanija povinovati
standardima za zatitu privatnosti.
U korist falsifiktima postoje pretnje kao to su hakeri, crvi, trojanci, virusi i
zombiji koji prete bezbednosti i integritetu bilo koje informacije, ili razmeni znanja.
Virusi su najpoznatiji tetni softver. Ovi programi se tajno prikae na neke druge
programe pa se reprodukuju i inficiraju program, slino kao i bioloki virusi.
Hakeri (oni pristupaju tudjim kompjuterskim sistemima nelegalno) nastavljaju da
prete integritetu fajlova i transakcijama, pa se zato pojavljuju i hakerske kole u razliitim
gradovima. Na jednom tipinom etvorodnevnom seminaru, uenici (uglavnom network
administratori) plaaju $3.500 da naue trikove prodaje. Obezbede im se hatkerske alatke
koje se mogu skinuti sa interneta besplatno (na prime, program za sakupljanje
informacija, Sam Spade, program za skeniranje porta, Super Scan, koji alje bubice na
internet servere da provere njihovu bezbednost. Na kraju kursa, uenici potpisuju da je to
znanja steeno na dozvoljen nain.
Uprkos prefinjenim UP, e-mail-ovima i drugim tehnologijama, kompanije i dalje
imaju problem sa zatitom informacija.
5.5.6. Implikacije transfera znanja
Transfer znanja, bilo da je lice u lice ili kroz neke elektronske baze znanja, ili je
bazirano na timskom radu, zahteva podrku menadera. Svaki transfer treba da podava
najvee ciljeve organizacije. Veza izmedju ciljeva i znanja treba biti jasno definisana i
efektno ostvarena u okvirima stratekih planova upravljanja znanjem organizacije.
Ako je vrhovna uprava spremna i osposobljena na transfer znanja, treba uiniti
nekoliko koraka. Potrebno je obezbediti odgovarajuu infrastrukturu, koja e sluiti za

potrebe organizacije na duge staze. Kao to radimo u velikim projektima, treba biti
formiran komitet koji e strateki razmiljati o stvaranju i lansiranju i razmeni znanja.
Ovo bi moglo podrazumevati promene u osiguranju, procedurama, treninzima i
adresiranju kulturnih i radnih normi koje e od nagomilavanja znanja stvarati razmenu
znanja.
Kada se oformi uprava, sledei zadatak je preuzimanje nekog odredjenog znanjaprocenjivanje ve postojeeg znanja, gde se ono nalazi, kako se koristi i koji njegov deo
treba biti unapredjen, koji izbrisan, itd. Pratei ove kritike korake, procedura treba biti
dizajnirana za transfer i tipove znanja i kako oni trebaju biti razmenjeni i odredjeni. To
znai da se izbliza treba pogledati postojea tehnologija, internet kompanije, e-mail
tehnologija, i bezbednost. Da bi se zavrio transfer, pojedinci ili timovi moraju nastojati
da obogate svoje znanje sa pravim ljudima, tako da svi obogate svoje iskustvo, poboljaju
svoju produktivnost i udrue svoje vrednosti u cilju poboljanja strategije organizacije.
Ako se tako radi, onda organizacija koja je u toku treba poeti da uoava prednosti i da
pone da se iri u okruenju u poveava svoju konkurentsku prednost.
Iz navedenog se moe zakljuiti da je transfer znanja svakodnevni posao menadera i
organizacija. On se moe odvijati izmedju ljudi i kompjutera, izmedju timova i
pojedinaca i izmedju pojedinaca. Da bi se znanje transferisalo, potrebno je znati njegovo
izvorite, prenosnika i korisnika.
Prevodjenje znanja u akciji nije jednostavno. Da bi se prevaziao jaz izmedju transfera
znanja i razmene znanja treba obezbediti povoljnu atmosferu, odgovarajuu kulturu,
praktino sprovodjenje znanja, dozvoliti greke, itd. Pri navedenom, se mora imati u vidu
da ne postoji najbolji nain transfera znanja, ve da to zavisi od vrste znanja, problema i
prepreka. Shodno navedenom se projektuju i odgovarajue stratgegije transfera znanja.
5.6. Iskoriavanje znanja
Prethodne aktivnosti u menadment procesu su imale za krajnji cilj iskoriavanje
znanja i ostvarivanje odreenih efekata koji su postavljeni od strane strategijskog, odnosno
top menadmenta. Tek sa iskoriavanjem znanja, i ostvarivanje odreenih ekonomskih
efekata, valorizuju se napori, vreme i energija koja je uloena u prethodnim fazama
menadment procesa. Menadment mora da ima odgovarajuu strategiju, ali i operatiku,
odnosno taktiku u iskoriavanju znanja i vetina.
U strategiji iskoriavanja znanja je vano da menadment napusti klasian i prihvati
holistiko sistemski nain iskoriavanja znanja. U turbulentnim i sve sloenijim uslovima
privreivanja, stari sekvencijalni pristup u korienju znanja nee dovesti do eljenih
rezultata. Neophodno je uvesti nove metode u kojima e biti ugraena samoorganizacija,
odnosno viedimenzionalno uenje i suptilna kontrola prilikom transfera, odnosno
iskoriavanja znanja. Ovaj pristup moe da deluje kao pokreta promena uvodei kreativne
trine ideje i procese u vertikalne i hijerarhijske strukture, koje jo uvek dominiraju u
savremenom biznisu. Taj pristup se naziva holistiko sistemski pristup.
Korienje celine u reavanju problema se vremenom menjalo, onako kako su se
menjale proizvodne snage. U agrarnom dobu dominantan resurs je bila zemlja i smatralo se
da su bogati oni koji poseduju velike povrine plodne zemlje. Potom je nastupilo industrijsko
doba u kome je najvaniji resurs bio kapital. Novo doba je doba znanja, koje zahteva i nove
naine upravljanja i korienja, ovog najvrednijeg resursa. Veina uspenih kompanija danas
naputa fokus kvaliteta, niskog troka i diferencijacije, jer se to samo po sebi podrazumeva.
Shodno navedenom sve se vie naputa klasian, odnosno sekvencijalni pristup u reavanju
problema, i prihvata holistiko sistemski pristup i filozofija poslovanja. Zahvaljujui ovom
pristupu upravljanje znanjem postaje popularno sve vie kao koncept u poslovnim i upravnim
krugovima i ilustruje se u sledeem citatu: Upravljanje znanjem je integrisani, sistematski
pristup identifikovanju, upravljanju, podeli i iskoriavanju svih kompanijskih aktiva,

ukljuujui baze podataka, dokumenata, polise i procedure kao i prethodne nejasne ekspertize
i iskustvo individualnih radnika. (Baron, 2000)
Tradicionalno sekvencijalni nain rada i upravljanje znanjem, ili tafetni pristup
tumaen sistemom faznog naina rada je u suprotnosti sa brzinom i fleksibilnou
razmiljanja i operacionalizacije ideja. Kod klasinog naina upravljanja i iskoriavanja
znanja organizacija je funkcionisala na principu trke za tafetu. Jedna grupa znalaca nakon
parcijalnog sagledavanja nekog problema, dodaje tafetu, drugoj, a ova treoj grupi, i tako
redom. Pristup je, zapravo, iao iz faze u fazu. Na primer u razvoju novog proizvoda,
odeljenje razvoja je koncipiralo ideju, modelari su testirali mogunost operacionalizacije,
nakon ega se ukljuuju dizajneri, tehniari i tehnolozi u cilju projektovanja procesa
proizvodnje, ispitivanje prototipa i konane proizvodnje. Ovaj pristup polazi od
specijalizovanih funkcija u kojima su znanja bila podeljena. Stru;njaci iz marketinga su
ispitivali trite, odnosno potrebe, elje i interese kupaca, ininjeri i tehniari bi projektovali
proizvodni sistem za proizvodnju proizvoda ili usluge, drugi funkcionalni specijalisti bi se
bavili prodajom, pruanjem postprodajnih usluga, i tako tafetu prenosili iz faze u fazu, i od
jednog do drugog specijaliste.
Kao to se iz navedenog moe videti korienje znanja je parcijalno u okviru svojih
funkcionalnih ili hijerarhijskih podruja. Svako radi svoj posao, zatvoren je u svoje atare, ne
interesuju ga problemi ispred, ili iza svog funkcionalnog podruja. Funkcionalni specijalisti
moraju imati specifina znanja i oni su odgovorni za svoj delokrug rada. Oni ne toleriu
greke. Zbog toga nastoje da naue to vie i da naueno sprovedu u praksi u okviru granica
svoje zone odgovornosti. Ovaj nain korienja znanja je primenjen u NASA, odnosno
prilikom programiranja i planiranja kosmikih letova u SAD i pokazao je prednosti u odnosu
na tadanji nivo razvijenosti organizacije i menadmenta.
Umesto ovoga, uspene kompanije danas koriste holistiki, ili ragbi pristup, gde
kolektivno znanje i pamet pokuava da proe kroz ceo sistem kao celinu, dodavajui loptu
svojim saigraima.21 Ovaj pristup moe biti znaajna kompetetivna prednost u menadmentu
znanja i bez njega se ne moe govoriti o uspenom upravljanju znanjem. Ovo izmeu ostalog
i zbog toga to je veoma teko povui granice izmeu pojedinih vrsta znanja, kvaliteta ili
kvantuma, pa bi svako parcelisanje neega to se ne moe deliti imalo negativnog odraza na
uspenost organizacija.
Ragbi pristup nastaje iz stalne interakcije dobro odabranih timova iz razliitih oblasti
znanja, iji lanovi rade zajedno na nekoj ideji i njenoj operacionalizaciji, od poetka do
kraja. Kolektivna pamet grupisana u grupe se ne kree strogo propisanim postupcima i
etapama, nego kroz proces zajednikog rada i meusobne interakcije.
Komparacijom sekvencijalnog i holistikog sistema u korienju znanja evidentne su
kvalitativne razlike, i to:
brzina i fleksibilnost. Holistiki pristup ide od linearnog i parcijalnog, ka integralnom i
sveobuhvatnom. On ohrabruje razliite i esto neizvesne pokuaje, dok se ne doe do
prave i dobije status kvo.
stimulie uenje i razmiljanje na razliitim nivoima i funkcionalnim podrujima
organizacije,
pospeuje promene kroz meusobne i istovremene interakcije razliitih znanja i
specijalnosti.
ostvaruje veu efikasnost i efektivnost, jer energija koju ovaj pristup proizvodi ima
multiplikatornog uticaja po dubini cele organizacije. Time se razbija monotonija, i svi
zaposleni nastoje da razmiljaju kako da unaprede izvravanje svojih poslova i radnih
zadataka.
Holistiko sistemi pristup u iskoriavanju i uopte u upravljanju znanjem, primenjuju
danas najuspenije kompanije na svetu, kao to su: 3M, Xerox, Honda, NEC, EPSON,
21

Detaljniju razradu ovog pitanja moe se videti u P: Heisig i drugi, KM, The Holistic Approach of Arthur
D. Little, Inc., Knowledge management, Berlin, Germany, 2003. p. 251-261

Broteher, Hewlett and Packard, itd. On je u fazi uvoenja i u drugim svetskim kompanijama i
sigurno e u narednom periodu predstavljati osnovnu filozofiju u menadment nauci,
odnosno praksi.
Dok je kod tradicionalnog upravljanja znanjem primarno ekspertsko znanje, kod
holistiko sistemskog pristupa akcenat se daje na grupu, pri emu u reavanju problema
uestvuju esto i neeksperti za odreenu oblast. Neeksperti nisu esto optereeni strunim,
naunim ili drugim znanjima, pa su u stanju da razmiljaju esto na improvizovan, logian i
inovativan nain. Time se problem osvetljava sa svake strane, to omoguava da se donese i
odluka koja e na najkvalitetniji nain otkloniti uzroke nekog problema.
5.7. Upravljanje sistemom znanja
Umesto klasinog, uspene kompanije danas koriste moderan, odnosno ragbi
pristup u upravljanju sistemom znanja. U njemu, kolektivno znanje i pamet pokuava da
proe kroz ceo sistem kao celinu, dodavajui loptu svojim saigraima. Ovaj pristup ve danas
predstavlja znaajnu kompetetivnu prednost u menadmentu znanja.
Ragbi pristup nastaje iz stalne interakcije dobro odabranih timova iz razliitih oblasti
znanja, iji lanovi rade zajedno na nekoj ideji i njenoj operacionalizaciji, od poetka do
kraja. Kolektivna pamet grupisana u grupe se ne kree strogo propisanim postupcima i
etapama, nego kroz proces zajednikog rada i meusobne interakcije. Komparacijom
sekvencijalnog i modernog pristupa u upravljanju sistemom znanja i informacija evidentne su
kvalitativne razlike.
Moderni pristup ide od linearnog i parcijalnog, ka integralnom i sveobuhvatnom. On
ohrabruje razliite i esto neizvesne pokuaje, dok se ne doe do najkvalitetnije ideje i dobije
status kvo. Takoe stimulie uenje i razmiljanje na razliitim nivoima i funkcionalnim
podrujima organizacije. Moderni pristup pospeuje promene kroz meusobne i istovremene
interakcije razliitih znanja i specijalnosti. Konano se ostvaruje vea efikasnost i
efektivnost, jer energija koju ovaj pristup proizvodi ima multiplikatornog uticaja po dubini
cele organizacije. Time se razbija monotonija, i svi zaposleni nastoje da razmiljaju kako da
unaprede izvravanje svojih poslova i radnih zadataka, korienjem kolektivne pameti i
inteligencije.
Moderni pristup upravljanja primenjuju danas najuspenije kompanije na svetu, kao
to su: 3M, Xerox, Honda, NEC, EPSON, Broteher, Hewlett and Packard. On je u fazi
uvoenja i u drugim svetskim kompanijama i sigurno e u narednom periodu predstavljati
osnovnu filozofiju u menadmentu. ire posmatrano, moderni, ili ragbi sistem posmatranja
pojava, procesa i objekata je prirodan i logian. Jer, ljudi nisu stvoreni da ive sami. Potrebno
je da ovek pripada nekome i neemu. Samo tamo gde ima uzajamnosti i meusobne
povezanosti, nastae situacija u kojoj e ljudi biti spremni da se odreknu dela sebe samih, da
bi zadobili deo i dobro drugih.
5.7.1. Karakteristike u upravljanju znanjem
Kompanije koje primenjuju ragbi sistem u upravljanju znanjem Za sve navedene
kompanije postoji crvena nit koja ih manje vie povezuje, iako se radi o kompanijama koje se
bave razliitim delatnostima (automobilska, kompjuterska, digitalna industrija) i u razliitim
kulturoloko sociolokim ambijentima (SAD i Japan). Vodee kompanije pokazuju etiri
karakteristike u upravljanju znanjima, i to:
ugraena nestabilnost,

samoorganizovanost kolektivnog znanja,

uenje kroz vie nivoa,

organizacioni transfer znanja.

Navedene etiri karakteristike ne treba posmatrati parcijalno, odnosno i kod njih treba
primeniti holistiko sistemski pristup, poput jedne velike slagalice. Pojedinano, svaki
navedeni elemenat ne donosi brzinu, ni fleksibilnost. Oni svi zajedno, kao celina, proizvode
novu dinamiku i intenzitet koji pospeuje razvoj organizacije.
Ugraena nestabilnost. Uspene kompanije raunaju na nestabilnost za koju treba
stvarati adaptilnu organizaciju, odnosno onu koja e automatski reagovati na promene u
okruenju. U tom cilju strategijski menadment polazi od toga da postavi iroko polje
delovanja, ili nekog stratekog pravca, na nivou celine. On retko daje tano odreen koncept,
ili poseban i precizan plan delovanja. Organizacionim timovima se stavlja velika sloboda u
reavanju problema, ali se pred njima postavljaju i izazovni ciljevi. Primera radi, Xeroxov
menadment je traio da organizacioni timovi projektuju prestinu mainu, koja e biti po
svim performansama drugaija, u odnosu na dosadanje i kvalitetnija od konkurencije. Top
menadment je odredio da tim FX 3500 za dve godine osmisli navedenu foto kopir mainu,
ali koja e biti i duplo jeftinija od slinih tipova.
Tim je dobio potpunu slobodu u obavljanju i okonanju navedenog zadatka. U tim su
ukljueni eksperti iz razliitih oblasti i razliiti subjekti, ukljuujui i korisnike, servisere, itd.
Timski rad je intenzivno primenjivala Honda. Jedan od potpredsednika razvoja u
Hondi je konstatovao: To je kao da smo stavili lanove tima na drugi sprat, sklonili
merdevine, i rekli im da dok ne izvre zadatak nee dobiti merdevine. Mogu se odluiti da
skoe, ali su posledice po njih velike. On veruje da se kreativnost stvara tako, to se
kolektivnom znanju (timovima) postavi cilj, odredi vreme i stvori sloboda da rade. Projektni
timovi esto funkcioniu po principima kreativnog i visoko organizovanog haosa. Njima se
ostavlja sloboda da sami iznalaze naine rada, esto i vreme kada e raditi, tj. oslobaaju se
tehniko tehnolokog reima koji esto postaje brana kreativnosti.
Samoorganizovanost kolektivnog znanja. Kolektivno znanje i pamet se najbolje
organizuje putem projektnih timova. Oni se u organizaciji koja permanentno ui moraju
samoorganizovati, jer prethodno znanje koje poseduju esto ne moe koristiti novim
situacijama, problemima i procesima koji su predmet upoznavanja. U startu, projektni timovi
poinju da rade kao i svaka kompanija kada poinje svoj biznis, odnosno preuzima rizik i
inicijativu i razvija svoj program rada, da bi kasnije usavravali svoj koncept i filozofiju
poslovanja.
Samoorganizovanost tima proizvodi jedinstvenu dinamiku i ritam. Sposobnost za
samoorganizovanje se ocenjuje po tri osnovna kriterijuma, i to po: autonomiji,
samonadmaivanju i unakrsnoj fertilizaciji.
Autonomija je osnovni uslov za samoorganizovanje. Ovde nema formalizacije i
ogranienja od strane top menadmenta. Tim je slobodan da sam odredi svoj pravac
delovanja. Takvu samoorganizaciju je imao IBM kada je razvijao personalni kompjuter.
Menadment ove kompanije je dozvolio timu da radi po svome. Izmeu ostalog, timu je bilo
dozvoljeno da sami vre izbor dobavljaa za raunare i mikroprocesore. Slino je uradila i
Honda. Njihov tim je dobio zadatak da naprave automobil za mlade. U timu su bili mladi
inenjeri, koji su imali slobodu da rade po svome.
Samonadmetanje je uzdizanje iznad proseka. Timovi poinju svoj rad sa osnovnim
smernicama koje postavlja top menadment, a nakon toga poinju da postavljaju svoje
ciljeve, koji se tokom rada poveavaju i usavravaju. Timovi se nadmeu i nastoje da nadvise
sami sebe u brzini ili efikasnosti ostvarenja ciljeva.
Dok je samonadmetanje pozitivno i poeljno, ono nije dozvoljeno u individualnom
nadmetanju izmeu pojedinaca u timu. Pojedinano tranje za rezultatima je tetno i po

pravilu donosi manju efikasnost. U tome, presudnu ulogu imaju voe timova, koji moraju da
usmeravaju individualna znanja i sposobnosti u kolektivni kanal, koji dovodi do cilja.
Unakrsna fertilizacija je ustvari meusobno usavravanje i uenje. Tim sastavljen od
multidisciplinarnih specijalista kroz meusobne interakcije se usavrava i razvija. Hondin tim
je naprimer bio sastavljen od strunjaka razliitih znanja: tehnikih, komercijalnih,
dizajnerskih i drugih. Meutim, on je sastavljen od pojedinaca razliitih starosnih godina,
razliitog radnog iskustva, od teoretiara i praktiara, itd. Takva raznovrsnost je izrodila nove
ideje i znanja, to je i prirodno, jer raznovrsnost uvek ima veu efikasnost i efektivnost, od
jednoobraznosti.
Uenje kroz vie nivoa. Uenje u organizaciji se moe odvijati na razliite naine.
Pojedinano uenje se odvija kada menadment podstie svoje zaposlene da deo vremena
odvoje i posvete se ostvarivanju sopstvenog sna. Canon praktikuje kolektivni pritisak na
pojedince da permanentno ue. Ovde se polazi od stava da uenje i obrazovanje nisu privatna
stvar pojedinca, ve potreba svake kompanije. U kompaniji 3M praktikuju uenje iz iskustva,
odlaskom u prodavnice i posmatranjem kako prodajno osoblje radi. Iz posmatranja nastaju
nove ideje, koje su veoma kvalitetne i profitabilne.
Za holistiki pristup u menadmentu znanja je bitno poznavati duh organizacije koja
ui. Organizacija ui kroz individue koje ue. Bez toga kompanija ne moe uiti. Iazuo
Inamori, predsednik i osniva keramike tehnologije, u vezi navedenog kae: Bilo da se radi
o istraivanju i razvoju, rukovoenju, ili bilo kom drugom poslu, aktivna snaga na koju se
kompanija naslanja su ljudi. Oni imaju svoju volju, svoju pamet i sopstveni nain
razmiljanja. Ako sami zaposleni nisu dovoljno motivisani da se uhvate u kotac sa rastom i
tehnolokim razvojem, jednostavno nee biti ni rasta, ni razvoja, ali ni ivota kompaniji..
Meutim, kada pojedinci ue, to ne znai da i kompanija ui. Ovde se akcenat daje na
kolektivitet, odnosno organizaciju.
Uenje na grupnom nivou. Grupno uenje, odnosno rad u grupi se danas praktikuje i
podstie u svim uspenim kompanijama sveta. Svojevremeno je tvorac sadanjeg srpskog
Jumka iz Vranja, Branko Golubovi, slao ljude u inostranstvo sa napomenom: Odi, vidi,
vrati se i primeni, ono to si video. Slino je postupila i Honda. Kada je dola u orsokak u
razvoju sopstvenog koncepta, menadment je poslao tim u Evropu da posmatra kako rade u
Evropi. Tu je nastala ideja o malom automobilu koji se sve vie trai na automobilskom
tritu, kao potpuno suprotna refleksija na velike automobile koji su u to vreme dominirali u
poslovnoj filozofiji Evrope.
Uenje u kompaniji. Najznaajnije uenje koje se deava u savremenom poslovnom
menadmentu je u organizacijama. Mnoge organizacije ne doive proseno ni etrdeset
godina, jer se ne prilagoavaju spoljnjem okruenju i ne ue.22
Uenje u kompaniji se najefikasnije uspostavlja, ukoliko se formulie program uenja
za celu kompaniju. Pri tom je vano da se isti sastave po nivoima i funkcijama i ravnomerno
tokom cele godine. Programi ne smeju da optereuju, ve da osveavaju. Kompanija Xerox
praktikuje ovaj nain rada. Posebne rezultate Xerox je ostvario korporacijskim uenjem za
postizanje TQM. Cilj uenja je bio da pobolja kvalitet, produktivnost, trinu orjentisanost i
profitabilnost.
Kompanije esto primenjuju i druge naine uenja. Hewlett-Packard iznajmljuje
akademike, savetnike i pojedine specijaliste koji poduavaju zaposlene u vezi trine
orjentisanosti. Ova kompanija takoe primenjuje i grupne razgovore, istraivanje trita i
testiranje marketinga. Zahvaljujui ovim nainima uenja i poveavanja intelektualne snage,
kompanija je postigla znaajne rezultate u odnosu na konkurenciju.
22

O navedenom detaljnije je objanjeno u: D. Yankelovich, New Rules: Searching for Self Fulfillment in a
World Turned Upside Down, New York, Random House, 1981

Multifunkcionalno uenje, se odvija na vie funkcionalnih podruja u kompaniji.

Ovde se u tim ukljuuju multidisciplinarni strunjaci, esto i oni koji nisu u direktnoj vezi sa
zadatkom koga treba obaviti. Na primer, tim koji je radio na PC 8000 u NEC-u, sastojao se
od komercijaliste. Komercijalni tim u Marks and Spenceru se sastoji od: tehnologa, selektora
i komercijaliste. To je dobitna kombinacija u ovom velikom maloprodajnom trgovinskom
lancu.
Navedeni primeri pokazuju koliko je za kompaniju vano uenje. Takav program
podstie inicijativu i volju za uenjem. Ono takoe slui i za kvalitetnije promene, koje su
uslov opstanka, rasta i razvoja kompanija, ali i pojedinaca. To je i prirodno, jer onaj koji ne
ui, on zaostaje i ugroava svoj opstanak.
Organizacioni transfer znanja. Tenja da se znanje akumulira kod pojedinca i u
kompaniji, je samo jedan aspekt uenja. Meutim, praksa pokazuje da pojedinci i
organizacije pokazuju interesovanje da se njihovo znanje prenese izvan njih samih, to se
naziva transferom znanja. To se deava, a da esto ovek nije toga ni svestan. Koliko se puta
u poslovnim sistemima desila analogija, odnosno da odreena iskustva koja su se pokazala
dobrim, prenesemo na drugu organizacionu jedinicu, ili na drugi projekat, odnosno fazu u
njegovoj realizaciji. To se obino ostvaruje, ukljuivanjem ranijih operatora u organizacione
jedinice gde odreeno znanje treba primeniti.
Prenos znanja se obavlja i putem usvajanja istog kao standarda. To je i logino, jer
kompanije nastoje da institucionalizuju lekcije iz prolosti. Canon je u proizvodnji Auto Boy
proizveo jedan tip, koji je kasnije korien i u drugim projektima. IBM nastoji da oponaa
razvojni projekat personalnog kompjutera koji je zavren za trinaest meseci uz stranu pomo.
Institucionalizacija znanja, posebno ukoliko se u tome preteruje, moe biti
kontraproduktivna. Prenoenje mudrosti i iskustva iz prolosti i uspostavljanje standardne
prakse, dobro doe kada je okruenje stabilno. Meutim, u turbulentnim uslovima
privreivanja, prole lekcije mogu biti nepraktine i kontraproduktivne, jer nova vremena
trae nova reenja, a esto i nove ljude. Zato kompanije esto postavljaju ciljeve svojim
projektnim timovima, da razviju na primer novi proizvod, tako da ima 40% od postojeih
performansi. Ili, uvoenje tree generacije Civic modela u Hondi je bio praen eliminacijom
starih i uvoenjem potpuno novih delova. Kada je model bio izloen promociji, pored novog
modela stajali su stari delovi. Taj auto je proglaen za auto godine u 1994. godini.
Dok je kod tradicionalnog upravljanja znanjem primarno ekspertsko znanje, kod ragbi
pristupa se akcenat daje na grupu, pri emu u reavanju problema uestvuju esto i neeksperti
za odreenu oblast. Neeksperti nisu esto optereeni strunim, naunim ili drugim znanjima,
pa su u stanju da razmiljaju esto na improvizovan, logian i inovativan nain. Njihova
pitanja esto dovode eksperte u iskuenje.
5.8. Organizacija koja ui
U savremenim uslovima, gotovo je sigurno da ni jedna kompanija ne moe biti
uspena, ukoliko ne bude uila. Zahvaljujui uenju, neueni e postati ueni i pametni,
odnosno oni koji ne budu uili postae neznalice i glupi. Korporacijski menadment mora
shvatiti da uenje novog znanja postaje klju uspeha.
Teorijske analize pokazuju da se kompanije koje kreiraju znanje razliito nazivaju. U
opticaju je uea organizacija (learning organization), kompanija koja kreira znanje
(knowledge creating company), ili organizacija zasnovana na znanju (knowledge based
organization).
Bez obzira na razliitost, moemo rei da je uea organizacija ona "iji zaposleni
stalno ue nove stvari i primenjuju naueno u poboljanju kvaliteta, proizvoda ili usluga. To
je mesto gde ljudi konstantno ire svoj potencijal da bi kreirali rezultate koji stvarno ele, gde

se razvijaju novi i ekspanzivni modeli miljenja, gde je kolektivna aspiracija osloboena i

gde ljudi stalno ue kako uiti zajedno. To je zapravo organizacija koja stalno iri svoj
kapacitet, da bi stvarala svoju budunost.
Uea organizacija je nain ponaanja, odnosno nain postojanja u kojem je svako
radnik znanja (knowledge worker) i preduzetnik. Ona je osposobljena da kreira, usvaja,
prenosi i modifikuje svoje ponaanje u skladu sa onim to se zahteva od strane potroakog
auditorija.23
Da li je uea organizacija prolazni trik, poput klasinih organizacija i menadmenata
i da li ona zaista predstavlja novi kvalitet koji moe biti od koristi za reavanje sve veih i
sloenijih problema. Dileme na navedenu dilemu zapravo i nema, jer je uea organizacija
sigurno neto to je oduvek postojalo i to nikada nee prestati. Menjae se samo forme i
intenzitet uenja, ali uenje nikada nee prestati, jer je ovek od svog potencijala iskoristio
samo dvadeseti deo, to iznosi oko 5% ukupnog potencijala.
Da bi sagledali kvalitete uee organizacije i nove trendove koji se oekuju u
narednim godinama treeg milenijuma, potrebno je konstatovati da je u "ueoj organizaciji"
svako ukljuen u dijagnosticiranje problema i moguih arita nastajanja problema, ali i u
reavanje organizacionih problema.
Osnovne karakteristike uee organizacije su:
stalno ui i poveava nivo individualnih i organizacijskih znanja,
stalno uenje postaje obaveza svih lanova organizacije,
uenje se smatra sastavnim delom posla i elementom radne discipline,
prenoenje, odnosno transfer stvorenog znanja, postaje obaveza svih zaposlenih,
u ueoj organizaciji, svako je uitelj i uenik,
sposobnost uenja i prenoenje znanja postaju znaajan elemenat u proceni
uspenosti, svakog pojedinca,
cilj uenja je stvaranje novog naina ponaanja i primena novog, odnosno efikasnijeg
i efektivnijeg u praksi reavanja problema i stvaranja proizvoda, odnosno pruanja
usluge,
uee organizacije ue iz svojih iskustava, ali i od svakog i na svakom mestu,
najbolji parametar da li organizacija ui ili stagnira, jeste konkurentska sposobnost i
visina trokova, odnosno zadovoljstvo potroaa,
osnovni resurs uee organizacije je znanje.
Iz navedenog se moe zakljuiti da nivo uee organizacije direktno odreuje
konkurentsku prednost, a doivotno uenje i irenje znanja, postaje glavni zadatak
menadmenta, kao i svih zaposlenih. Bez toga je teko ostvariti promene i usklaivati iste sa
promenama u okruenju, kreirati inovacije i obezbeivati uspenost organizacionih sistema,
ali i pojedinaca u organizaciji. U tom smislu, menaderi e sve vie postajati treneri, odnosno
uitelji, zamenjujui profesionalne trenere i njihov zadatak e sve vie biti organizovanje
uenja unutar organizacije.
Poto je osnova uspenosti savremene organizacije u uenju, a uenje podrazumeva
sticanje znanja, to e se dalje ukazati na znaaj strategija u upravljanju znanjem.
5.9. Strategija upravljanja znanjem
Svaka organizacija mora da razvija sistem znanja, ali i da istim upravlja.
Uspostavljanje odgovarajue arhitekture znanja po vertikali i horizontali organizacije je
osnovni uslov za uspostavljanje kvalitetnog dizajna, ali i stvaranje konkurentske strateke
prednosti organizacije. Strategija upravljanja znanjem mora proizilaziti iz poslovne
strategije, to je i prirodno, jer na nivou svake kompanije moe da postoji samo jedna
23

O ueoj organizaciji se moe vie videti u: P. Senge, Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003, str.
63-141

strategija. Zato se ovde strategija znanja uzima uslovno, odnosno kao podsistem poslovne
stratgegije. Ova napomena je znaajna, jer se strategija uvek odnosi na celinu, pa u istoj,
stvari moraju biti tako postavljene da se mogu uslovno reeno rtvovati interesi delova,
ukoliko se time ostvaruje vei efekat na nivou celine. Na to je svojevremeno upozorio i
Aristotel, kada je konstatovao: Deo je vaan, ali je celina mnogo vanija.
Strategija upravljanja znanjem predstavlja opti plan rasporedjivanja i
povezivanja, odnosno koordinacije razliitih znanja da bi se ostvario postavljeni cilj
kompanije. Ona integrie ciljeve jedne organizacije, njenu poslovnu politiku i uspostavlja
prioritete u donoenju odluka na nivou celine. Dobro formulisana strategija znanja
omoguava da se rasporede ili preraspodele resursi organizacije u jedinstven stav,
zasnovan na njenim unutranjim kompetencijama i nedostacima. Cilj strategije
upravljanja znanjem je ostvarenje konkurentske prednosti, odnosno da kompanija to
efikasnije i efektivnije stekne prednost nad njenom konkurencijom.
Za razliku od strategije postoji taktika u upravljanju, odnosno operacionalizaciji
znanja. Ona se esto mea sa strategijom. Pri tome treba imati u vidu da je taktika
razradjena ema neke specifine akcije, kako bi se putem znanja dobila bitka. Dok se
strategija bavi pitanjem dobijanja rata, taktika putem manevra nastoji da dobije bitku. U
taktici operacionalizacija znanja nema mnogo manevra. Ona nastoji uvek da ostvari
pobedu, dok se na nivou strategije mogu rtvovati interesi dela, kako bi se na nivou celine
ostvarili vei efekti.
Menadment moe primenjivati razliite strategije u upravljanju znajem. Shodno
tome, ona moe biti ofanzivna i defanzivna. Svaka strategija znanja se formulie prema
odredjenom konkurentu ili konkurenciji. Kada se promeni konkurent, menja se i
strategija.
Teorija i praksa menadmenta je definisala etiri osnovne strateke opcije u
upravljanju znanjem, i to:
deterministika strategija,
momentalne strategije,
sinergetike strategije,
rezervisane strategije.
Deterministika strategija u menadment znanju se formira oko veoma
specifinih i dobro definisanih ciljeva kompanije. Ona se primenjuje u kraoj vremenskoj
dimenziji i praena je sa visokim nivoom predvidljivosti i tanosti.
Ova strategija ukljuuje takve aktivnosti, kao to su: obrada podataka, eksploataciju
podataka, obradu informacija, merenje znanja i pronalaenje novih izvora znanja.
U deterministikoj strategiji se podrazumeva apsolutnost znanja, tj da se
odredjenim objektom, procesom ili pojavom apsolutno vlada i o istoj postoji dovoljan
kvantum i kvalitet da se sa velikom verovatnoom mogu definisati naini obavljanja
odredjenih aktivnosti u upravljanju menadment znajem. Ona se zapravo primenjuje kada
ne postoji velika neizvesnost oko buduih pojava, procesa ili dogadjaja.
Deterministike strategije zbog jake veze izmedju uzroka i posledice i visokog
nivoa tanosti ne mogu postii neku veu strategijsku prednost u odnosu na konkurenciju,
jer je stepen izvesnosti veliki. One se rade na krai vremenski period.
Emergentna (Spontana) strategija je bazirana na radu Henry Mintzberga o
uoptenim poslovnim strategijama. Ova strategija se orjentie na dui vremenski period i
mnogo je manje predvidljiva u odnosu na deterministiku strategiju. Osnovu za izradu
ove strategije je tezvoj tehniko tgehnolokih inovacija putem eksperimenata, otkrivanja,
istraivanja i uenja, inkubacije i praenje odredjenog scenarija. Emergena strategija je
vie evoluitivna i zahteva odredjenu fleksibilnost i adaptibilnost. Ona je znatno
kvalitetnija jer uzima u obzir alternative u upravljanju znanjem.
Sinergistika strategija predstgavlja kombinaciju deterministike i emergentne
strategije. Ovaj pristup spaja viestruke vremenske okvire, obino mea specifine i

farijabilne komponente i koristi inkubaciju znanja povezanih sa dugoronim potrebama

organizacije i pretpostavke o hitnosti i moguim potrebama. Sinergistika strategija
funkcionie u situacijama i okolnostima gde postoje promenljivi izazovi. Ona je i
naprihvatljivija u upravljanju znanjima u organizacijama kojima je potebna prednost u
odnosu na konkurenciju.
Zatvorena strategija je uslovno samo zatvorena, jer ne postoje zatovoreni sistemi,
pa ni strategija. Ona pre implicira na strategiju saekaj i vidii orjentisana ja na
sledbenike sa odredjenim promenama. U primeni ovog pristupa, organizacije signaliziraju
da znanje nije prioritet, niti da za njim treba tragati, jer se inicijativa preputa drugima i
ukoliko oni uspeju, kompanija sledi utabanim stazama.
Organizacije visokih performansi koriste kombinaciju sve etiri strategije,
bazirane na finansijskim izvorima, operativnim mogunostima i unutranjim
kompetencijama, kako bi se nametnula znanjem.
Uspene orgnizacije nastoje da primene onu i onakvu strategiju u kojoj se podstie
uenje i sticanje znanja. One istiu da je znanje intelektualni motor koji se koristi u
nadmetanju, kreiranju atmosfere u kojoj se uenje i eksperimenti podstiu, neuspeh
tolerie i razume, a rezultati prepoznaju i nagradjuju. esto i neuspene strategije mogu
biti vredne, iako neuspeh niko ne voli.
5.10. Rezime
Iz navedenog se moe zakljuiti da je upravljanje znajem sistem koji ima svoje
podsisteme i faze realizcije. U ovom procesu se kreiraju znanja, ui, odnosno pamti, vri
raspored i transfer znanja, te njegovo iskoriavanje.
U menadment procesu znanja se mogu primeniti razliite strategije, koje
proizvode i razliite efekte. Menadment mora formulisati strategiju koja e dati najvee
efekte, pri emu se mora orijentisati na stvaranje uee organizacije, koje u krajnjem vodi
u drutvo koje ui.
6. MENADMENT KAO REZULTAT AKUMILIRANOG ZNANJA
Menadment je kao pojam i fenomen kompleksan i interdisciplinaran, odnosno on
ima vie znaenja. Pored navedenog, on se moe tretirati kao funkcija, profesija, odnosno kao
nauka i vetina, ali i kao teorija i praksa. Ipak, na znaaju posebno dobija shvatanje
menadmenta kao nauke i profesije, to e se detaljnije objasniti u narednim razmatranjima.
Analiza razvoja ljuske civilizacije pokazuje i dokazuje da se na viem nivou
drutvenog razvoja, sloeni problemi upravljanja nisu mogli reavati primenom steenih
iskustava iz prakse, ili putem intuicije. Oni koji bi u turbulentnim uslovima postupali na stari
nain, ugrozili bi opstanak svojih organizacija. Zato se nametnula potreba profesionalizacije
menadmenta, ali i njegove scijentizacije, odnosno naunosti, odnosno do stvaranja posebne
nauke koja e se baviti pitanjem upravljanja kao svojom delatnou.
Pod pojmom nauke treba podrazumevati uoptena, uobliena i u praksi proverena
ljudska znanja koje je sistematizovano na osnovu specifinih zakona i pojava sveta i njihovog
uzajamnog odnosa. Ona predstavlja sistematino i metodsko istraivanje i znanje u kojem
svaka tvrdnja mora biti zasnovano na dovoljnim i relevantnim racionalnim razlozima, a
njihovo vaenje za predmet na koji se odnose mora biti u praksi potvreno, bilo
primenjivou, bilo uspenou predvianja buduih dogaaja, bilo verodostojnim
dokumentima i svedoanstvima, ili eksperimentalnim postupcima.24 Navedene karakteristike
i odreenja ima i menadment nauka.
24

Ekonomska i poslovna enciklopedija, SA, str. 893

Meutim, menadment je takodje imao svoj razvojni put, od multidisciplinarne do

interdisciplinarne nauke. Svaki od ovih pristupa imao je svoje karakteristike, ali i razliitu
uspenost.
6.1. Znaaj menadmenta
Crvena nit kroz dosadanji, ali i naredni tekst je ukazivanje da je menadment
oduvek, a posebno danas, kljuni faktor drutvenog i ekonomskog razvoja, a rukovodilac,
odnosno menader najvaniji kapital svake organizacije. Pored navedenog, menadment je
najskuplji kapital, to je u korelaciji sa njegovim znaajem, pre svega u organizacijama
korporativnog tipa. Zato P, Druker istie da je menadment "najskuplji i istovremeno i vrlo
kratkotrajno sredstvo, koje se najbre otpisuje. Vrlo je skupo, jer trai velika ulaganja da bi
se dobili kvalitetni menaderi, treba mnogo vremena da se izgradi dobar menaderski tim, ali
se moe razoriti veoma brzo.
Imajui u vidu navedeno, javljaju se ozbiljna upozorenja, da glavno ogranienje rastu
korporacijama nee nuno biti nedostatak novanih i materijalnih resursa, nego pre sveg
nedostatak menadera. Poseban deficit e se javiti u kvalitetnim menaderima, koji bi trebali
da obezbede kontinuiranu profitabilnost organizacija u sve sloenijim uslovima poslovanja.25
To bi neminovno dovelo i do tihog odumiranja velikih korporacija, a time i do ugroavanja
opstanka civilizacije.
Da do navedenog ne bi dolo, potrebno je posebnu panju posvetiti menadmentu
svih nivoa i svih vrsta, pre svega u poveanju njihovog profesionalnog znanja i vetina, a
onda u kontinuelnom odravanju i unapreenju menaderskih znanja i vetina. Ovo iz
razloga, to se pokazuje da su vrhunski rezultati u korporativnim organizacijama nemogui
bez visoko profesionalizovanih i superprofesionalizovanih menaderskih timova, ali i svih
zaposlenih. Time savremeni poslovni sistemi u prvi plan istiu potrebu za znanjem i nekom
vrstom naunog menadmenta. Nesporno je da su kompanije razvijenih trinih zemalja
odavno shvatile da je verifikovano i nauno potvreno znanje osnova svakog posla pa samim
tim i u menadment profesiji.
Da bi organizacija bila uspena, odnosno lider, potrebno je da menadment stalno
podstie zaposlene na stalno uenje i da upuuju radnike na nova otkria i saznanja u svetu u
vezi delatnosti kompanije, ali i ire. Taj tim ljudi bi poprimao sve karakteristike lidera u
menadmentu. ta je ustvari njihov posao?
Njihov posao je da stalno prate razvoj tehnologije u svetu, protok informacija,
naunih otkria, elje i potranju domaih i stranih kupaca, itd. Stalno moraju da ue i
prikupljaju podatke koji e im pomoi da se razvijaju i budu u toku sa novatorijama koje se
deavaju u okruenju. Njihov zadatak je takoe da obuavaju radnike i da ih ue da
permanentno ue, ali i da podele znanje meusobno.
Zato je to tako?
Lideri menadmenta su ljudi koji stalno stiu znanja. Meutim, oni nita ne mogu
postii, ukoliko im ne pomognu ostali zaposleni, jer samo znanje koje se operacionalizuje
ima svoju upotrebnu, a time i vrednost. Da bi se to ostvarilo zaposleni moraju nauiti da
stalno ue, bez obzira to su mnogi zavrili visoke kole i fakultete, jer se svet stalno menja i
razvija.
Druga stvar koju trebaju da naue menaderi je da znanje i informacije meusobno
dele, jer e tako vie postii u odnosu na njihovu zatvorenost. Ljudi su navikli da sve to
znaju, a vano je, da zadre za sebe i da to iskoriste za svoju dobit. Navedeno stanje treba
transformisati u stanje da se informacije ponu deliti i da menadment dozvoli zaposlenima i
svim akterima da uestvuju u uspehu.
25

J. B. Miner, The real crunch in managerial manpower, Harvard Business Review, 1993, No 51, p. 146

Razvijene zemlje sveta su odavno shvatile znaaj obrazovanja za upravljanje. One su

stvorile odgovarajue obrazovne institucije u kojima budui menaderi stiu potrebna znanja
za upravljanje biznisom. U mnogim zemljama, postoje univerziteti koji obrazuju iskljuivo
eksperte koji treba da upravljaju organizacijama.
Lina iskustva nas ue, da je upornost jedini put do uspeha, a da je uspeh u direktnoj
vezi sa uenjem. Na primer, kada padnemo sa bicikla, mi se ponovo popnemo i budemo
uporni u pokuajima odravanja ravnotee. Kada bi ovu upornost i uenje mogli da
prevedemo na organizaciju, imali bi veliki broj uspenih organizacija, a time i veu sreu
zaposlenih.
U modernom biznisu se pokazuje neminovnost stvaranja ueih organizacija. To su
organizacije u kojima ljudi stalno razvijaju svoje sposobnosti da kreiraju rezultate koji
istinski ele, u kojoj se neguju novi i ekspanzivni obrasci razmiljanja, u kojima se
kolektivne i individualne aspiracije slobodno postavljaju, u kojoj ljudi stalno ue kako uiti
zajedno, odnosno organizacije koje stalno unapreuju sposobnosti kreiranja svoje
budunosti.26 Ovim odreenjem je Senge napravio znaajan kvalitativni skok u odnosu na
klasinu organizaciju, jer je u prvi plan istaknuta neminovnost razvijanja sposobnosti kroz
proces uenja, itd.
Pored Sengea, ueom organizacijom se bavio i Kris Argiris. On je uticajni pisac i
propagator uee organizacije. Njegov esej, "Uiti pametne ljude kako da ue" (1998), je
najee preporuen kao vodi za istraivanje, ta je sutina uene organizacije. Iako se o
ovom pitanju mnogo raspravljalo, zbog razliitih pristupa i miljenja brojnih strunjaka iz
razliitih oblast, ini se da je za svaku ueu organizaciju bitno sticanje znanja i kako
organizacija da ui.
Meutim, kako kae Argiris, "pre nego to kompanija postane uena mora shvatiti da
njena konkurentnost zavisi od njene spremnosti da ui, kako ona, tako i pojedinci. Ali veliki
broj ljudi ne zna da ui. Mnogi su zavrili fakultete, ali nikada nisu nauili kako da ue.
Praksa pokazuje da ak i lanovi organizacije za koje se veruje da najbolje poznaju uenje,
nisu ba najbolji u tome".
S druge strane postoji problem to u organizaciji postoje pojedinci koji znaju da ue,
ali se time automatski ne stvaraju uslovi i da organizacija ui. Ovo proistie iz nespornog
stava da je znanje, ipak jedina privatna svojina koju ovek ima i kojom raspolae. To znai
da uenje pojedinaca, pa ak ni svih zaposlenih ne znai d e postojati i uea organizacija.
Da bi do toga ipak dolo, potrebno je znati transferisati pojedinana, u organizacijska znanja,
odnosno u organizaciono uenje.
Uspene kompanije se danas ne mogu zamisliti bez uenja svih zaposlenih, posebno
menadmenta i visoko strunih kadrova Ono predstavlja sastavni deo strategijskog planiranja
i provoenja strategije. Tako je na primer, General Elektrik, svojevremeno preduzimao velike
strategijske promene za blizu 100. 000 menadera i drugih strunjaka. Oni su svi proli
intenzivnu obuku od nekoliko dana za svaku strategijsku promenu i sa njom povezana
potrebna znanja. Bez ovakvog uenja, promene se ne bi mogle uspeno izvesti.
Argiris argumentuje: "Efektno uenje, nije u vezi sa pravim sposobnostima ili
motivacijom pojedinaca. Pre je, proizvod toga kako ljudi razmiljaju o svom sopstvenom
ponaanju" (p. 81). Argiris pie, da ljudi koji su konfrontirani sa svojim sopstvenim pravilima
i time kako ih povezati sa organizacijskim problemima, e esto poricati da su pravili greke.
Njihov najei praktian odgovor je bio u defanzivnosti. To naravno ne doputa ljudima sa
intelektualnom slobodom da budu dovoljno kritini kada su u pitanju ozbiljni problemi i
pokuaj da ih ree. Za Argirisa, reenje za kompanije je u sledeem:
ukazivati menaderima i zaposlenima na nain njihovog ponaanja, i
fokusirati ih na organizacijsko uenje.

26

P. Senge, Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003, str 7

Prvo je esto uslov za ostvarenje drugog, jer se pokazuje da uiti ljude kako da
razmiljaju o svom ponaanju na neki nov i efektniji nain, je pretpostavka za ruenje barijera
organizacijskog uenja.27
6.2. Menadment kao multidisciplinarna nauka
Iako je usmeravanje ljudi jedna od najstarijih aktivnosti kojom se ovek poeo baviti,
menadment nauka je nastala u kapitalizmu, odnosno u industrijskoj revoluciji. Tada se po
prvi put u ljudskoj istoriji javio viak ponude proizvoda u odnosu na tranju, jer su uvedene
maine koje su bile efikasnije od ljudskog rada. U takvim okolnostima, kao to je
konstatovano u prethodnim poglavljima, se zaotrio problem plasmana do te mere da je
klasian obrazac formiranje prodajne cene (PC= CK + D), bio zamenjen novim obrascem, u
kome se dobiti ostvarivala iz razlike prodajne i cene kotanja (D= PC-CK). Tada je nastala
potreba da se trokovi, odnosno cena kotanja smanjuje i da zahvaljujui tom smanjenju se
ostvaruje vea dobit. Uslov da bi se to desilo je bio u uvoenju profesionalaca koji su bili
struni da uspeno upravljaju organizacijama i da kroz smanjenje cene kotanja i poveanje
kvaliteta, obezbede novi ciklus poslovanja.
U industrijskoj revoluciji problem rukovoenja poinje da se izuava u okviru drugih
delatnosti, a pre svega kao elemenat organizovanja i upravljanja proizvodnjom i to onaj
elemenat koji se odnosi na rukovoenje proizvodnim tokovima i procesima, te usklaivanjem
sa izvriocima koji su direktno proizvodili industrijski proizvod. Pokazalo se da je to
izuavanje koristilo poveanju efikasnosti ne samo rukovoenja, ve i izvrne funkcije,
odnosno celokupnog poslovanja.
Vremenom se menadment uvodi u druge nauke, a u okviru iste, u industrijsku
ekonomiku. Cilj je bio da se kroz ekonomiku kao nauku koja se bavi racionalnom upotrebom
ogranienih resursa, detaljnije obrauje i rukovoenje ili administrativna funkcija, koja je do
tada bila zapostavljana, ili marginalizovana.
Zastupljenost rukovoenja u drugim naukama je dostiglo takav nivo, da skoro nije
postojala nauka, koja se manje vie nije bavila rukovoenjem sa stanovita svoje naune
opredeljenosti. Tako se u okviru sociologije izuavao odnos formalne i neformalne
organizacije, odnosno formalnih i neformalnih lidera, u okviru vojnih nauka proces voenja i
navoenja projektila, ili rukovoenje oruanim grupacijama, u tehnikom inenjerstvu
upravljanje projektima, u politikim naukama nain organizovanja drutava i upravljanja, itd.
Reju, menadment nauka je bila razasuta i obraivana multidisciplinarno u brojnim
drugim naukama. Ipak rukovoenje, odnosno menadment je najvie obraivan u okviru
organizacije kao nauke, tako da su organizacija i rukovoenje esto smatrani kao sinonimi, a
u nauci su kole organizacije dobijale naziv kole menadmenta.
Opta karakteristika multidisciplinarnog pristupa je difuzija, odnosno razasutost
menadmenta kroz druge nauke, a pre svega kroz ekonomiku i organizaciju. Time je ovaj
problem parcijalno razmatran, a esto je tretiran kao sporedan, jer svaka nauka ima svoj
predmet i osnovnu nit obrade i formulisanje zakonitosti. Menadment je obraivan u okviru,
odnosno u okrilju nauke u kojoj se naao. Primera radi, ukoliko se radilo o ekonomici,
rukovoenje je obraivano sa stanovita ekonomske dimenzije, odnosno kako rukovoenje
uiniti efikasnijim i efektivnijim. Meutim, pokazuje se da rukovoenje ima i druge
dimenzije, a pre svega socijalnu, pravnu, tehniku, etiku, itd. koje ostaju po strani, ili su
marginalno obraene. To je bitno uticalo na problem uspenog dijagnosticiranja, ali i
reavanja problema koji su se pojavljivali u ovoj, ali i u drugim funkcijama i delovima
27

Detaljnije o navedenom se moe videti u K. Argiris, Uiti pametne ljude kako da ue, London, 1998, str.
80-82

organizacije. Da bi se poveala efikasnost menadmenta, izlaz je naen u transformaciji

menadmenta iz multidisciplinarne u interdisciplinarnu nauku.
6.3. Menadment kao interdisciplinarna nauka
Imajui u vidu prethodno, a obzirom da parcijalni pristupi u menadmentu nisu mogli
da odgovore na sloenost i nove izazove koji su se permanentno usloavali, javlja se potreba
za interdisciplinarnim28 pristupom u menadment nauci i profesiji.
Taj pristup podrazumeva stvaranje nauke i profesije o upravljanju zajednikim radom
i poslovanjem organizacija, odnosno menadmenta kao integralne naune discipline, koja e
imati svoj predmet i metodologiju utvrivanja naunih zakonitosti u upravljanju
organizacionih sistema svih vrsta, vlasnikih oblika, veliine, itd.
Time je nastao i novi kvalitet u menadment nauci. Ranije razasute i disperzovane
principe i metode menadmenta koji su se izuavali kao parcijalni i sporedni u pojedinim
naukama, se u novom kvalitetu integriu, to stvara sinergetske efekte koji dodatno pospeuju
razvoj menadmenta, ali je u stanju da na daleko viem nivou uspenosti reava probleme
upravljanja organizacijama. Tako je nastala opta nauka o menadmentu, a kasnije i strateki
menadment koji koristi posebne konceptualne okvire, sadraje i analize za upravljanje
organizacijom na najviem nivou.29
Univerzalnost opte nauke o menadmentu se ogleda u tome, to je ona formulisala
opte principe i zakonitosti upravljanja organizacionim sistemima. Ona je predstavljala
temelj za profilisanje menadment profesije kao univerzalne profesije koja je uspeno mogla
da reava probleme upravljanja razliitih organizacija, od agrarnih i industrijskih do bolnica,
pozorita, obrazovnih institucija, humanitarnih organizacija, itd. To je mogue jer se u svim
organizacionim sistemima: planira, organizuje, vode poslovi, koordinira i kontroliu elementi
menadment procesa i pojedinih funkcionalnih oblasti.
Interdisciplinarnost u nauci o menadmentu i profesiji je u osnovi promenilo svet i
predstavlja svojevrsnu revoluciju koja je slina dananjoj elektronskoj revoluciji. U vezi toga,
P. Drucker istie: "Menadment je sam po sebi znaajna inovacija. On je delotvorno
unapredio prirodu poslovanja poslednjih sto godina. U tom periodu, revolucionarno mesto
pripada menaderskoj revoluciji. Ona je na isti nain, kao i automobil, ili telekomunikacija
promenila nain ivota u celom svetu. Ona je proizvela, kao i svaka revolucija, mnotvo
razliitih ljudi, ideja i okolnosti". 30
Integrisana i profilisana menadment nauka se sada osvetljava sa svih strana,
korienjem brojnih drugih nauka. Druge nauke ovde imaju onu ulogu, koju je menadment
imao u ekonomici, organizaciji, sociologiji, objanjavajui predmet njihove naune oblasti u
sferi rukovoenja. Time se i problemi upravljanja sagledavaju integralno uz korienje
drugih relevantnih nauka, to stvara uslove da isti budu i to kvalitetnije reeni.
U interdisciplinarnom pristupu, menadment uspostavlja uzajamne odnose sa:
ekonomikom, pravom, sociologijom, matematiko statistikim naukama i tehnikama,
prirodnim naukama (fizika, biologija, medicina, antropologija), itd. Skoro da ne postoji
nauka koju manje vie ne koristi savremena menadment nauka.

28

ovaj pojam znai da se neka pojava ili stanje izuava sa stanovita vie nauka ili naunih grana. Shodno
navedenom, ovde se polazi od izuavanja menadmenta uz pomo drugih nauka
29
ire: R. Todosijevi, Konceptualni okviri i analize stratekog menadmenta, SYN-ORG., FON, Beograd
- Zlatibor, maj 1994
30
Navedeno prema: R. Lessem, Global menadment principles, Prentice Hall, New York, 1989. p. 73

U povratnoj sprezi i menadment nauka je u stanju da uestvuje i doprinese reavanju

problema drugih nauka. To je i prirodno, jer je nemogue da bilo koja nauka bude inokosna i
nepovezana sa drugim naukama.
Meutim, krajem prolog milenijuma, utvreno je da i pored svoje univerzalnosti,
interdisciplinarna opta nauke o menadmentu, nije u stanju da uspeno reava probleme
razliitih organizacionih sistema. Tada se i javila potreba za nastanak specijalizovanih
menadmenata, jer je utvreno da i pored optih, univerzalnih principa koji vae za
upravljanje svakom organizacijom, postoje i specifini principi koji se odnose na upravljanje
samo konkretne organizacije ili oblasti. Primera radi, upravljanje jednom elezarom je u
nekim pravilima slino upravljanju nekim uslunim sistemom (trgovinskim, bankarskim) jer
se svuda planira, motivie, kontrolie, itd. Meutim, sve vea turbulentnost namee potrebe
da se za razliite oblasti formuliu posebne, granske nauke o menadmentu, jer se ispostavlja
da proizvodni, usluni ili drugi sistemi imaju i brojne specifinosti u svom radu.
Tako su nastali: industrijski menadment koji se bavi problemima upravljanja
industrijskim sistemima, agrarni, trgovinski, hotelijerski, zdravstveni, menadment kulture,
javne uprave, medija, itd. koji se bave konkretnim delatnostima i organizacijama. Navedeni
(granski) menadmenti su zadrali svoju interdisciplinarnost, pri emu koriste saznanja pre
svega opte nauke o menadmentu, ali i specijalizovane nauke. Tako na primer, trgovinski
menadment je oslonjen na nauku o optem menadmentu, ekonomiku trgovine,
informacione sisteme u trgovini, marketing, raunovodstvo u trgovini, psihologija potroaa,
itd. Zahvaljujui navedenim naukama, menadment trgovine formulie svoje naune
zakonitosti koje se odnose na uspeno upravljanje trgovinskim poslovnim sistemima. Slina
je situacija i u drugim granskim naukama o menadmentu.
Proces specijalizacije i subspecijalizacije, po pitanju menadmenta, nije konaan.
Menadment nauka se dalje subspecijalizira za pojedine podsisteme granskih sistema. Tako
se menadment trgovine dalje diversifikuje na menadment maloprodaje, veleprodaje,
angrodetaljistikog sektora, odnosno menadment robnim kuama, supermarketima,
trgovinskim centrima, Internet trgovinama, itd.
Na poslovnim koledima u svetu, evidentno je da postoji dalje klasifikacija smerovi
za kolovanje menadera, i to: za upravljanje robnim kuama, u okviru kojih postoje
usmerenja za upravljanje robnim kuama u urbanim i ruralnim celinama, odnosno
upravljanje velikim modernim robnim kuama u centru grada, ili robnim kuama nie
tehnike opremljenosti, itd.
Iz navedenog se moe videti evolutivni razvoj menadment nauke i menadment
profesije, odnosno kako je menadment iz multidisciplinarne, preao u interdisciplinarnu
nauku i kakav je uticaj jedne i druge nauke. Navedene promene u menadment nauci nisu
bile same sebe cilj, ve su to odgovori na novo nastale situacije i probleme koji su se
usloavali, a za ije je reavanje potrebno donositi brze i kvalitetne upravljake odluke.
6.4. Menadment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija
Menadment je transdisciplinarna nauka i prakseologija. Ona je povezana sa brojnim
drugim naukama, ija saznanja koristi u svojim naunim istraivanjima, ali takoe njima
stavlja na raspolaganje svoja saznanja i naune zakonitosti. Tako J. Breki istie, da
menadment kompanije u sebe ukljuuje ak 23 naune discipline, kao to su: ekonomija,
tehnika, tehnologija, pravo, kadrologiju, psihologija organizacija, informatika,
komunikologija, etika, ergonomija, edukologija, andragogija, estetika, ekologija, sociologija,

geografija, demografija, antropologija, medicina rada, matematika, logistika i strategija

planiranja.31
Menadment ima i elemente umetnosti. On se uporeuje sa drugim vrstama
umetnosti kao to su slikarstvo, muzika, itd. Preciznije reeno: "menadment je nauka, a
uspean menadment je umetnost. Kada menadment nauka dostigne svoj vrhunac u
praktinoj operacionalizaciji, tada menadment postaje umetnost. I kao to svaka
umetnost ima svoj efekat (slika, muziko delo, kip, itd), tako i menadment mora biti
umetnik za pravljenje para, odnosno voenje kompanije na turbulentnom moru do
krajnje destinacije. 32 Ova konstatacija je bitna, jer koliko se god izuavala nauka o
menadmentu, ona se ne moe do kraja nauiti, a jo manje kopirati.
Iz navedenog se moe zakljuiti da je nauka o menadmentu zapravo sistemsko i
metodoloko istraivanje na osnovu kojih se dolazi do zakonitosti i injenica koje se mogu
objektivno potvrditi, odnosno da ne postoji mogunost njihovog dovoenja u pitanje.
Princip opovrgavanja naunih tvrdnji, ini te injenice maksimalno racionalnim i
maksimalno dostupnim kritinom preispitivanju, popravljanju, dopunjavanju i
usavravanju. Tako su nastali tradicionalni, ali i savremeni metodi istraivanja
menadmenta.
6.5. Menadment kao profesija
Objektivna analiza pokazuje da je donoenje upravljake odluke sloenije od
donoenje odluke o njenoj realizaciji, kao i da je njihova operacionalizacija jednostavnija od
prethodne dve funkcije. Shodno navedenom, moe se konstatovati da je usmeravanje,
odnosno upravljanje zajednikim radom u svim fazama drutvenog razvoja, pretstavljalo i
danas predstavlja, najsloeniju profesiju kojom se ovek moe baviti.
Ocena i procena sloenosti profesije menadmenta se izvodi iz potrebnog znanja i
vetina koje su potrebne da bi se ona uspeno obavljala. Za obavljanje poslova upravljanja su
potrebna vea znanja i umea u odnosu na druge funkcije i poslove. Zato se ovaj posao
smatrao i najvrednijim elementom u procesu zajednikog rada od prvobitne zajednice do
dananjih dana, a verovatno da e tako ostati i u budunosti.
Sloenost i vanost upravljake funkcije posebno dobija na znaaju u konceptu
menadmenta, gde se najvei deo funkcija procesa donoenja upravljakih odluka kao i
poslova realizacije upravljake odluke stavlja u nadlenost menadment funkcije, odnosno
menadera. Sloenost je dovela do toga da se u realizaciji upravljake odluke, posebno
zahteva specijalizacija po hijerarhijskom nivou. Tako srednji menaderi uestvuju u
koncipiranju upravljake odluke, da bi je po njenom donoenju, razraivali i pripremali za
realizaciju na najniem nivou. Najnii upravljaki nivo, ispod sebe vie nema nikakav nii
nivo na koga moe preneti odluku, ili njene delove, ve radi na njenoj operacionalizaciji. Za
svaki od navedenih nivoa su potrebna takoe profesionalna znanja i vetine koje se stiu na
odgovarajuim kolama za poslovni menadment. Tako se pojavljuju poslovne kole za
kolovanje i osposobljavanje srednjeg (middle managementa), odnosno kole za nii (low
management), odnosno za operativni menadment.
Narasla sloenost sistema i brzina promena koje se deavaju u okruenju, nametnulo
je i specijalizaciju po funkcionalnim oblastima. Tako se posebno osposobljavaju pojedinci za
upravljanje, tehnikom, komercijalnom, finansijskom, kadrovskom, funkcijom razvoja,
kvaliteta, itd. Svaka od navedenih funkcija ima posebne probleme, za ije reavanje je
31

J. Breki, redaktor, Strateki menadment, Megatrend, Beograd, 1991. str. 14

T. Derek i drugi, Effective Management: People and Organization, Prentice Hall, New York, 1999.
str. 393-394
32

potrebno posebno znanje i vetine, ali i razliiti instrumenti, tehnike i alatke. Njihovim
skladnim delovanjem, odnosno integracijom funkcionalnih menadera u jedinstvene sistem,
omoguava se ostvarenje uspenosti organizacije. U tome presudnu ulogu ima top menader,
iji je osnovni zadatak povezivanje pojedinanih funkcija i poslova i usmeravanje ka
ostvarenju postavljenih ciljeva.
Navedeno ukazuje da se usloavanjem upravljanja, poveavao broj ljudi koji se bave
menadment profesijom. To je danas jedna od najbrojnijih profesija, jer ni jedan sistem ne
moe da funkcionie bez odreenih hijerarhijskih, ali i funkcionalnih upravljaa.
Da bi se neka profesija formirala i unapreivala potrebno je da postoji visoko kolska
ustanova, koja e joj davati odreena znanja i vetine, inovirati i osveavati postojea znanja
i umea, okupljati je i artikulisati njen drutveni znaaj i razvoj. Bez visoko kolske ustanove
nema ni profesije. To pravilo vai i za menadment profesiju.
Menadment profesija je postala jedna od najznaajnijih, ali i najsloenijih profesija
kojom se ovek moe baviti. Ona je pokazala niz specifinosti i karakteristika u odnosu na
druge profesije.
6.5.1. kolovanje menadera
Svaka profesija se stie na odgovarajuim kolama. Visoke kole, pre svega, stvaraju
profesiju, dre je na okupu i artikuliu njene interese. To pravilo vai i u menadment
profesiji, pa i u najviem nivou, maestralnog menadmenta. Ova profesija se stie na visokim
poslovnim kolama, tzv. "high business schooll), gde se izuava teorija i praksa upravljanja
(ne) profitnim organizacijama. U veini kola za menadment, postoji podela na etiri
kategorije predmeta, koje ine i etiri katedre:

opte i specijalno profesionalno upravljako majstorstvo.

ekonomika i situacioni menadment,

ljudski resursi i odnosi, i

finansije sa revizijom i kontrolom.

Programi se menjaju, onako i onom brzinom koju namee poslovni svet. Ovde je sve
u znaku biznisa i nema mesta za bilo kakvu ideologizaciju. Sve je usmereno ka tome da se
linija ekonomskog kretanja okrene navie, zbog ega se pri sastavljanju programa za pojedine
predmete ili grupe predmeta konsultuju menaderi velikih multinacionalnih i
transnacionalnih korporacija.
Specifinosti u pojedinim oblastima ne dovode u pitanje prethodni zakljuak, posebno
kod strategijskog, odnosno top menadmenta. Kada se menaderi naue da efikasno
upravljaju ljudima, razlika izmeu onoga koji zna i koji ne zna, e biti jednaka razlici koja
postoji izmeu snage nuklearne elektrane i vodenikog kamena.
Najelitnija i najstarija visoka poslovna kola u svetu je svakakoHarvard Business
School, koja je osnovana pre trista pedeset godina i koja je ikolovala veliki broj poznatih
menadera sveta, ali i mislilaca koji su dali veliki doprinos u razvoju menadment misli. 33
Harvard koluje rukovodioce, odnosno menadere za ameriku privredu. Diploma
Harvarda, obezbeuje njenim imaocima visok rang u amerikoj poslovnoj eliti. Na ovoj
prestinoj poslovnoj koli kao predavai se pojavljuju elitni ameriki profesori menadmenta
i uspeni biznismeni. Harvard daje godinje po nekoliko hiljada obrazovanih menadera. Oni
33

O kvalitetima Harvardove visoke poslovne kole i zahtevima koji se postavljaju pred studentima koji se
koluju za upravljanje biznisom, se moe vie videti u Robert Coles: Predavanje iz etike na Harvardovoj
visokoj komercijalnoj koli, Ameriki asopti Pregled broj 243, p 24-39

svoju konanu potvrdu dokazuju u praksi, a time i kvalitet obrazovne institucije koja ih je
proizvela.
Francuski rukovodioci su poznati po tome, to su osposobljavani i kolovani u nekoj
od poznatih Grandes lecoles Francuske. Godinama u Francuskoj niko nije mogao biti nita,
ukoliko prethodno nije zavrio Ecole Nationale d Administration ili Ecole Polytechnique.
Od najpoznatijih je francuska poslovna kola INSEAD. Ovo je internacionalna kola
u svim svojim elementima. Ona je francuska samo zato to se nalazi u Francuskoj. Studenti,
profesori i privrednici koji dre predavanja u ovoj koli su iz preko pedesetak zemalja. Ova
kola je internacionalna i obrazuje budue top menadere pre svega za meunarodni biznis.
Ovo je relativno mlada poslovna kola i nema veliki broj zavrenih studenata, ali je njihova
trina vrednost velika, a takoe i same poslovne kole. INSEAD je karakteristina po
fleksibilnim programima. Po nainu rada, programima i kvalitetu, ova poslovna kola se
ozbiljno pribliava do sada najuspenijoj poslovnoj koli na svetu Harvardu.
Slina situacija je i u V. Britaniji. Prema pisanju The Economista Velike britanske
kompanije, kao i Francuske, tee da daju prednost opte obrazovnim administrativcima. Isto
vai i za britanske javne slube.... Iako u Britaniji ne postoji ekvivalent francuskim
poslovnim kolama, Univerziteti Oksford i Kembrid daju sline diplome. Britanci stavljaju
naglasak na drutveno politike vetine, uz primenu knjigovodstva i ekonomije, koje se pre
svega stiu obukom u kompanijama.
Nemci, Japanci i Italijani, imaju neto drugaiji odnos prema visokim poslovnim
kolama. Mali broj njihovih kompanija ima diplomu visoke poslovne kole, iako se i tu stnje
menja. Oni koji su zavrili poslovne kole, najee otvaraju konsultantske firme i pruaju
usluge privrednim rukovodiocima.
U bivoj SFRJ je sedamdesetih godina bila formirana prva samoupravna kola za
obrazovanje rukovodioca u Kranju. Ova kola je bila logian nastavak niza organizovanih
kurseva za edukaciju i osveavanje znanja pre svega privrednih rukovodioca.
Ovu kolu su mogli da upiu pojedinci koje su delegirale privredne asocijacije,
starosti do 35 godina. kola je nastojala da imitira Harvardov nain rada, iako je evidentno da
je bila pod strogom kontrolom partijskog establimenta, koji je pomno pratio programska
opredeljenja. Zbog toga je nosila premise ideoloko politike kole, a moralno politika
podobnost bila odluujui kriteriju za pohaanje.
Predavai na tzv. poslovnoj koli u Kranju su bili poznati profesori sa domaih, ali i
stranih univerziteta, uspeni privrednici. Kao predavai su bili angaovani i partijsko politiki
rukovodioc, pre svega radi popularisanja samoupravljanja. Programi ove, kao i drugih kola
su bili kontrolisani od strane partijskog rukovodstva.
kolovanje je trajalo tri meseca, pa se za ovako kratko vreme nije moglo govoriti o
potpuno steenom znanju i osposobljenosti buduih rukovodioca, ali je samo njeno
formiranje bilo daleko znaajnije, jer je konano shvaeno da se bez obrazovanja i stvaranja
rukovodioca, ne moe biti uspean u lokalnom, a da se ne govori na irem i meunarodnom
tritu.
Shodno navedenom moe se konstatovati da menaderi imaju svoje kole u kojima se
koluju kadrovi pre svega za upravljanje profitnim, neprofitnim i drugim organizacionim
sistemima i da je to uslov za obezbeenje profesionalizovanog menadmenta.

6.6. Menadment kao vetina

Pored toga to je menadment nauka i profesija, on je u isto vreme i vetina. To znai
da je vetina sastavni deo i nauke i profesije, to jest kada deluje nauka u isto vreme mora
delovati i vetina, to ukazuje da su ovo dve strane istog problema.
Ukazivanje da je menadment i vetina, ukazuje na njegovu praktinost, tj.
sposobnost da se steena nauna znanja i veto primene u praksi upravljanja i postizanja
ciljeva. Ona esto postaje presudna i za menadment kao nauku, jer ukoliko neto ne moe
biti primenjeno, ili se zahtevaju specijalizovane vetine za primenu, nauka trpi odreene
kritike i osporavanja.
Praksa menadmenta pokazuje da je veliki broj preduzetnika i menadera stvorio
velike imperije, a da nije poznavao nauku o menadmentu. Oni su uspeli, jer su imali
sposobnost da prepoznaju ansu i da je na adekvatan nain i iskoriste. To je bilo mogue, ne
samo zbog genijalnosti i intuicije poslovnih ljudi, ve i zbog malih turbulencija, odnosno
promena koje su se deavale. Kako su se promene dinamizirale, intuicija i sposobnost
prepoznavanja ansi je sve vie marginalizovana, a nauka dobijala na znaaju. Vetina da se
steeno znanje iz menadment nauke praktino operacionalizuje je dobilo na znaaju i ono e
i u budunosti biti sve znaajnije.
6.7. Tipologija menadmenta po tehnolokoj osposobljenosti
Svaki zanat, pa shodno tome i menaderski, zahteva odreenu osposobljenost
pojedinaca da obavljaju poslove upravljanja. To znanja i vetine predstavljaju tehnoloke
posebnosti koje imaju odreenih karakteristika. Menaderska profesija se razlikuje od drugih
po sloenosti, po vrsti poslova kojim se bavi i po potrebi posebnih tehnologija koje e se
primeniti u radu menadera.
Osnovni alat kojim se slui menadment su znanje i vetine u obavljanju poslova
upravljanja. Ova znanja su uslovljena hijerarhijskim nivoom na kome se pojedini menaderi
nalaze. Vii, odnosno top menaderi moraju imati najvie menaderskih znanja, a to su
znanja iz: menadmenta, organizacije, informatike, upravljanja parama, kadrovima i
vremenom, te komunikacija ljudima, upravljanje meuljudskim odnosima, itd. Na srednjim
nivoima su potrebna znanja podjednaka znanja i vetina iz menadment profesije i tehnika
znanja, dok se na najniem nivou menadmenta, zahtevaju pre svega tehnika znanja.
Ista je situacija i sa funkcionalnim podrujima. Svaka funkcija ima svoju tehnologiju
rada, a njeni nosioci moraju imati znanja i vetine za obezbeenje njihove uspenosti. Znanja
i vetine su raznovrsni, to zahteva njihovo usklaivanje, ili nadopunjavanje, kako bi se
uspenost funkcija posmatrala na nivou celine sistema.
Tako tehniki menaderi moraju imati znanja iz sfere tehnika i tehnologija, odnosno
organizovanja procesa proizvodnje i pruanja usluga. U njegovoj je nadlenosti da pripremi i
organizuje proces proizvodnje u pruanje usluga, da izabere odgovarajuu tehnologiju i
definie proces, da obezbedi kvalitet proizvoda ili usluge, da upravlja trokovima
proizvodnje, motivie ljude, meri njihove uinke, obezbeuje primenu tehniko higijenske
zatite, itd.
Da bi navedene poslove uspeno izvravao, tehniki menader se mora sluiti svojim
alatima, a to su: tehniko tehnoloke karte, eme rasporeda maina i njihova povezanost,

tehnike knjiice i kartoni, tehniko tehnoloke procedure, tehnoloki procesi, standardi,

normativi, uputstva za rad, itd.
Menadment komercijalne funkcije mora posedovati znanja iz sfere pregovaranja,
nabavke, prodaje i upravljanja zalihama. Iako je ova tehnologinost raznovrsna i razliito
dizajnirana, ipak navedeni poslovi diktiraju da komercijalni rukovodioci moraju imati
ekonomska znanja i vetine za upravljanje robnim tokovima u organizacijama.
Komercijalni direktor se koristi svojim alatima i instrumentima rada. Na raspolaganju
su mu: uputstva za pregovaranje i ugovaranje, adresar dobavljaa i kupaca, planovi nabavki i
prodaje, procedure u istraivanju trita, izboru dobavljaa, odreivanju asortimana sirovina i
materijala, odnosno robe u trgovinskim sistemima, uputstva za definisanje minimalnih zaliha
sirovina i materijala, odnosno robe,
Finansijski menader je ekspert za upravljanje finansijama i investicijama u
organizacijama. On obavlja jedan segment u tehnolokom nizu menadment procesa i zbog
toga su mu potrebna finansijsko ekonomska znanja. To su: pribavljanje para na vreme i
usklaivanje vremena priliva i odliva para, upravljanje finansijskim tokovima, planiranje
ulaganja u proirenje materijalne osnove rada, reju, finansijski menader upravlja imovinom
i budetom organizacije.
Finansijski menader u obavljanju svojih funkcionalnih poslova se koristi
finansijskim alatima i instrumentima, kao to su: budet, ili biznis plan kompanije, finansijski
izvetaji kao to su: bilans stanja i bilans uspeha, sa aneksima, zakljuni list, popisne liste,
stopa profitabilnosti, stopa zaduenosti (finansijski leverid), procedure za dobijanje kredita
ili plasmane, itd.
U organizacijama postoje i drugi menaderi koji se takoe bave vanim poslovima,
kao to su: kvalitet, inovacije, razvoj, i dr. Ove funkcije mogu biti samostalne, ili u sastavu
osnovnih funkcija. Ove, kao i prethodne funkcije imaju svoj delokrug poslova koje obavljaju,
a za koje su takoe potrebna odgovarajua znanja. Ovi funkcionalni specijalisti za
upravljanje takoe imaju svoje alate i tehnologiju rada. Na primer, funkcionalni specijalista
za kvalitet se slui procedurama i standardima za utvrivanje sistema kvaliteta standarda ISO
9000, 9002, 9014 i 9018, procedure za testiranje sistema, te postupak za eventualno
oduzimanje sertifikata navedenih standarda.
Navedeno ukazuje da je menadment profesija i zanat kao i svaki drugi i da se tim
poslom moraju baviti zanatlije koje raspolau menaderskim znanjima i sposobnostima,
odnosno koji imaju kompetentnost. "Polazite istraivanja i odreenje kompetencije, kao
temeljne karakteristike osobe, koja rezultira u uspenim ili superiornom obavljanju poslova"
To moe biti osobina linosti, motiv postizanja ciljeva, struktura znanja, vetine, itd. 34 Ovo
saznanje je znaajno, jer ono stvara branu da se poslovima upravljanja moe baviti svako,
odnosno oni koji nisu kompetentni za taj posao. Njegova efikasnost je uslovljena nivoom
raspoloivog znanja i efikasne primene tehnikama i alatima koji mu stoje na raspolaganju.
6.8. Specijalna ideologija, obuavanje i treniranje menadera
Menadment profesija je praena ideologijom biznisa. Ova ideologija podrazumeva da
u menadmentu ne sme biti ideoloke, odnosno politikanske ideologije. To znai da je
osnovno kohezivno tkivo koje povezuje, odnosno integrie menadere i zaposlene, odnosno
34

Istraivanje kompetencije menadera je relativno dobro sproveo R. Boyatsis na primeru 2000 menadera
sa razliitih hijerarhijskih nivoa iz 12 velikih svetskih kompanija. Vie o samom istraivanju i zakljuaka
do kojih se dolo moe se videti u: D. Tarrington, Personnel Management: A new approach, UK, Prentice
Hall International, 1999. p-408-410

menadment sa drugim konstituentima iz okruenja (akcionari-vlasnici, dobavljai, kupci,

drava, itd) interes. Poznato je da se interes najbolje ostvaruje kroz organizaciju, to znai da
organizaciju treba shvatiti kao instrument za ostvarenje to veeg interesa. Shodno
navedenom, organizacija i menadment ne predstavljaju tvorevinu putem koje se ostvaruju
politiko partijski, odnosno ideoloki, ve ekonomski interesi. To znai da je ideologija
menadment profesije ideologija biznisa i interesa, to praksa razvijenih trinih zemalja
sveta to i potvruje.
Biznis ideologija je doivela takav nivo da je prela u indoktrinaciju. Ona poinje jo
u prvim godinama studija na visokim poslovnim kolama. Sve je podreeno kako to
uspenije ostvariti ekonomsku dimenziju, kao najvaniju u svakoj organizaciji i moe se
osetiti na svakom koraku. Primera radi, sama analiza programa kolovanja buduih
menadera jasno pokazuje koja znanja oni stiu. Kroz supozicije, odnosno pretpostavke u
analizama i studijama sluajeva, vidi se takoe da u reavanju buduih problema dominiraju
ekonomski problemi. Oni su u isto vreme i najsloeniji, kako za njihovo sagledavanje,
odnosno dijagnosticiranje, tako i za donoenje odluka kojima e se ekonomska dimenzija
poboljavati i razvijati.
S druge strane politikanska ideologija, kakva je postojala i danas u velikoj meri postoji
u menadment profesiji zemalja u tranziciji, ukljuujui i Srbiju, zapostavlja interes i esto
smatra organizacije kao sisteme putem kojih se mogu ostvariti interesi odreene politike
partije, dok su interesi organizacije sekundarni, pa i potpuno zapostavljeni. Takav pristup
nanosi velike tete organizacijama, ali i tranzicionim drutvima, jer svako zapostavljanje
interesa organizacije dovodi u pitanje ostvarenje njenih, ali i viih interesa.
Poveanje uspenosti menadmenta je u direktnoj povezanosti sa obrazovanjem,
obuavanjem i treninzima. Pokazuje se da obrazovaniji i menaderi koji stalno osveavaju
znanja iz sfere upravljanja i organizovanja, ostvaruju bolje rezultate, u odnosu na
neobrazovane i one koji upravljaju na osnovu prolih, esto i zastarelih znanja. Kroz
permanentno obuavanje i treniranje, menadment moe na najbolji nain da odri
konkurentsku prednost. Otuda i procena da u SAD-u vie od 75% poslovnih i drugih
organizacija provodi neki oblik obrazovanja menadera, a slino je i sa drugim razvijenim
trinim zemljama sveta.35
Zbog toga je prirodno da se razvoj organizacije velikim delom odnosi na obrazovanje i
razvijanje menadera. Tako se dolazi do nespornog stava da "razvoj menadmenta vie nije
proces razvijanja male skupine "naslednika" top menadera, ve je postao proces izgradnje
konkurentske prednosti.36
Praksa razvijenih trinih zemalja pokazuje da procesu obrazovanja menadera i
drugih rukovodeih struktura, odnosno svih zaposlenih, zapoinje sagledavanje potrebe za
obrazovanjem i ukazivanjem na znaaj sticanja novih znanja i vetina na ukupnu uspenost
organizacionih sistema.
Nakon navedenog, utvruje se dinamika obuavanja pojedinih struktura sa
preciziranjem koje vrste menadera treba obuiti i u kom trajanju, oblici, odnosno metodi
obuavanja, itd. I obezbeenje finansijskih sredstava. Tako definisana pitanja se formalizuju
kroz Korporacijski plan obrazovanja zaposlenih i delegira kadrovskim strukturama da ga
dalje operacionalizuju. Prema planu obrazovanja Motorole, predvieno je da svaki zaposleni
mora u toku godine da provede najmanje 5% radnog vremena na obrazovanju, odnosno
obuci, za inenjere je to vreme poveano za duplo kako bi odrali to znanje na nivou
novodiplomiranih, a 20-25% ukoliko ele zadrati jednaku vrednost za poslodavce i drutvo.
35

Vie o ovom pitanju: D. Schultz, and etc, Psychhhology and Industry Today, 4th. ed., New York,
MacMilan, 1996, p 225-226
36
A. Vicera and etc, Executive Development in Major Corporations: A ten year Study, Journal of
Management Development, 13. 01. 1994, p. 4-20

Za menadere, je planirano da u toku godine potroe najmanje 20% radnog vremena u

sopstveno obrazovanje, kako bi se spreilo zastarevanje, a ukoliko se eli biti bolji, onda jo
toliko vremena. Iz navedenog se moe konstatovati da e menaderi ve danas vie vremena
provode u obrazovanju, odnosno sticanju znanja, nego u radu na svojim radnim mestima. 37
Obuavanje moe biti izvedeno na razliite naine, na razliitim mestima i u razliitim
vremenskim trajanjima. U praksi postoji podela na: metode obrazovanja na poslu i metode
obrazovanja van posla.
Metode obrazovanja na poslu se organizuju kod novozaposlenih menadera, bilo da se
pojedinac prvi put poinje baviti poslom upravljanja, ili je taj posao obavljao u nekoj ranijoj
organizaciji, a cilj je da se novoprimljeni menader upozna sa kulturom, tehnikama i
tehnologijama komuniciranja sa zaposlenima, potroaima, itd.). Ova metoda se primenjuje i
kod menadera pri uvoenju nove tehnologije, pri promeni radnih postupaka, procedura i
standarda, pri premetaju i unapreenju na nova mesta na hijerarhijskoj lestvici, itd. Ovom
nainu preferiraju japanske organizacije.
Od metoda obuavanja koje se primenjuju na poslu u primeni su: metoda
individualnih instrukcija, struna praksa, pripravniki sta, rotacija posla, mentorstvo,
studentska praksa.38
Metode obrazovanja izvan posla obuhvataju: predavanja, audiovizuelne metode,
programirano uenje, interaktivni video, konferencije i rasprave, simulacije, metode
sluajeva, i ostale metode u koje se ubrajaju: igranje uloge, poslovne igre, treninzi, itd. Svaka
od navedenih metoda, kao i u prethodnom stavu ima svoju primenu.
Koja e metoda obuavanja biti primenjena zavisi od obrazovnog programa, njegovih
ciljeva, nivoa sa kog dolaze menaderi (top menaderi, srednji, nii). Kljuno pitanje u
izboru odgovarajue metode je ta se treba nauiti, ili oduiti, zbog ega su predvieni i
odreeni kriterijumi koje mora da zadovolji metoda da bi bila prihvaena. Praksa pokazuje da
najprihvatljivija metoda mora da zadovolji sledee kriterijume, i to:

da stimulie polaznike na poboljanju svoje uspenosti,

da omogui aktivno uee,

da jasno ukazuje i prikazuje znanje, vetine i tehnike kojima se poveava uspenost ili
nadgradnju postojeih,

stvoriti uslove i mogunosti za vebanje,

nauiti polaznike da primene steeno znanje, vetine i sposobnosti u praksi,

raspolagati povratnom informacijom o uspenosti tokom obuavanja.

Svaki od navedenih metoda ima svoju primenu, odnosno podruje u kome pokazuje
najbolje rezultate. Tako na primer, istraivanja pokazuju da je za sticanje znanja najefikasnija
metoda programirane instrukcije, zatim studije sluaja i panel diskusije. Za menjanje stavova
je najprihvatljiviji trening, a potom igranje uloge, odnosno panel diskusija. Za sticanje
vetine reavanja problema, na prvom mestu je analiza sluaja, na drugom mestu poslovne
igre, a na treem mestu igranje uloge. U sticanju interpersonalnih vetina prvo mesto zauzima
trening, potom igranje uloge i na treem mestu konferencijske diskusije.
Bez obzira na navedeno, istraivanja pokazuju da se u praksi obuke menadera,
najvie koriste treninzi koji se odvijaju na poslu (on the job trening). Na ove treninge se
37

K. Kellly, Motorola, Training for the Millennium, Business Week, March, 1994. p. 158-161
O karakteristikama svake metode moe se vie videti u relevantnoj menadment literaturi, ali se ovde
samo navode metode, kao evolutivni razvoj i unapreenje menadment profesije. U tom smislu relativno
dobar prikaz navedenih karakteristika moe se videti u M. Gomez i drugi, Managing Human Resources,
Engledwood Cliffs, Nj, Prentice Hall, 1995. p. 300
38

izdvaja oko 50%, od ukupnih finansijskih sredstava koji se izdvoje za obrazovanje i

obuavanje menadmenta.
Dakle, nije dovoljno samo obaviti obuavanje, ve se mora iznai najbolji nain da
ista proizvede i najbolji rezultat. Veliki korporativni sistemi su opremljeni poslovnim
objektima na atraktivnim mestima (planine, reke, jezera) u kojima se izvodi obuka i u kojima
se ostvaruju najbolji rezultati.
6.9. Rezime
Prethodna analiza i istraivanje je pokazalo evolutivni razvoj menadmenta.
Evidentno je da se menadment razliito shvata i prikazuje i da ne postoje jasna odreenja,
iako uglavnom postoji saglasnost o mestu, ulozi, znaaju i sadraju, ili sutini poslova koje
obavljaju menaderi. On je prvobitno bio vetina, da bi kasnije kroz uoptavanje iskustava
nastala teorija, odnosno nauka o menadmentu.
Danas menadment predstavlja posebnu profesiju, a menaderi eksperte za
upravljanje resursima organizacije, a pre svega ljudskim resursima. Time menadment dobija
karakteristike nauke i vetine, teorije i prakse, odnosno specijalne profesije, koja upravlja
drugim profesijama i od ije efikasnosti, zavisi uspenost organizacije.
Menadment nauka, profesija i vetina ima svoju tehnologinost, odnosno tehnike,
alate i instrumente koje koristi u obavljanju menaderskih poslova. Time se dolazi do
zakljuka da ovaj, kao i bilo koji drugi zanati i zanatlije (stolar, limar, slikar, muziar), koristi
alate da bi poveao svoju uspenost.
U tehnologinosti, takoe postoje zakonitosti, koja upuuje da ovek u svakom
novom vremenu koristi one alate koji efikasnije obavljaju izvrne funkcije, nego to bi ih
obavljao ovek. Saglasno navedenom, ovek danas koristi informatiku tehnologiju, kao
najsavreniju od nastanka oveka, gde su mnoge manuelne funkcije prenete na softvere.
Prenoenjem izvrnih funkcija na alate i tehnika sredstva, ovek oslobaa sebe
manuelnih poslova i u stanju je da se vie posveti kreativnim, odnosno stvaranjem ideja koje
nastaju u svesnom, a misaona konstrukcija za njihovo izvravanje se prenosi na podsvest.
Time ovek postaje uspeniji u ostvarivanju ciljeva i zahvaljujui ovoj zakonitosti civilizacija
je napredovala do dananjeg nivoa, u kome ovek osvaja kosmos i u stanju je da uspostavi
brzu komunikaciju sa bilo kojom takom na zemaljskoj kugli.
Meutim, dalje usloavanje poslovanja, nametnulo je da se i sam menadment
diversifikuje, odnosno da se iz opteg menadmenta razvijaju posebni profesionalci i
zanatlije, koje e upravljati specijalnim funkcijama, kao to je tehnika, komercijalna,
finansijska, kadrovska, itd. Ove zanatlije imaju specijalizovana znanja, ali i svoje tehnologije
i alate koje koriste u obavljanju svojih aktivnosti.
Navedena specijalizacija je dovela do toga da se menadment deli po svojim
tehnologijama, (tehniki, komercijalni, finansijski, kadrovski itd.) koji se opet dalje
diversifikuju na specijalizaciju pojedinih poslova, sve u cilju poveanja uspenosti.

7. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
Uvoenje inovacija je permanentna zakonitost u obavljanju zajednikog rada. Ovaj
fenomen je dobio na intenzitetu u poslednje dve decenije dvadesetog veka i predstavljao je
osnov uspenosti organizacija korporativnog tipa. Inovacije su postale osnovni zadatak i
delatnost svih vrsta menadmenta. U vezi toga prof. dr. R. Todosijevi konstatuje:
Kreativno razmiljanje treba da postane sastavni deo dugorone sposobnosti menadera, to
se javlja kao osnovna determinanta inovacije. Priliv ideja za inovacijom i elja da se ideje
materijalizuju uvek deluju izazovno i impresivno. 39 Jednostavan ideogram razvoja i
unapreenja zajednikog rada, od prvobitne ljudske zajednice do dananjih dana to potvruje.
U analizama naina organizovanja i usmeravanja prolih organizacija, pokazuje se da su bre
napredovale one nacionalne skupine koje su primenjivale nova znanja, odnosno koje su bile
lideri u inovacionim projektima.
Shodno navedenom pojavljuju se i inovacije u organizovanju i upravljanju
zajednikim radom. Zahvaljujui novatorijama, usmeravanje zajednikim radom se razvijalo
i transformisalo, od predvodnitva do savremenog menadmenta i njegovih modaliteta.
Uvoenjem novih metoda, tehnika i tehnologija, eliminie ili marginalizuje stare metode i
vodi ih do faze izumiranja. Tako je marginalizovan, odnosno eliminisan stil prinude u
upravljanju zajednikim radom, a uveden demokratski, odnosno stil pridobijanja ljudi.
Meutim, treba imati u vidu da ovek nikada nee biti u stanju da napravi savrenu
organizaciju, niti idealno usmeravanje, odnosno upravljanje zajednikim radom. On e u
svakoj drugaijoj situaciji najee postupati na drugaiji nain, to mu omoguava njegova
svesnost.
Stvaranje povoljne inovacione atmosfere, kreiranje inovacija i kreacija i njihovo
korienje, postaju osnovni zadaci savremenog menadmenta. Zahvaljujui toj primarnosti,
menadment u savremenim uslovima dobija sve karakteristike inovaciono kreativnog
menadmenta, a organizacije koje oni kreiraju postaju inovativne organizacije.
Istraivanja pokazuju da razlika izmeu uspenih i manje uspenih, odnosno
neuspenih poslovnih sistema lei u njihovom razliitom pristupu inovacijama. Menaderi
manje uspenih kompanija sledili su i slede konvencionalnu strateku inovacionu logiku.
Menaderi uspenih poslovnih sistema su praktikovali strategiju korisnih inovacija.
Ispostavlja se da kompanije koje eli da zadri svoje dosadanje kupce i da proiri krug
kupaca, mora efikasnije inovirati od svojih konkurenata. Inovativna klima mora da proima
tada svaki deo kompanije. Svako odeljenje i svaka funkcija, mora da se bavi inovacijom
rastueg tipa. Kompanija mora za potrebe inovativne delatnosti da obezbedi ljudske i
finansijske resurse kako bi se proizvela inovacija za budunost.40
Savremena praksa menadmenta u osnovi postavlja dva kljuna pitanja: Kako nove
metode, tehnike i tehnologije mogu unaprediti poslovanje kompanija i kako iste mogu
zadovoljiti trenutne i budue potrebe konstituenata organizacije. U zavisnosti od kvaliteta
odgovora na ovo pitanje, u velikoj meri zavisi i uspenost organizacije, odnosno
menadmenta.

39

R. Todosijevi, Menadment, VP, Novi Sad, 1998. str. 258

Potpuniji prikaz uticaja inovacija na strategijski menadment dat je u R. Todosijevia i drugi,
Menadment, Ekonomski fakultet Subotica, 1994. str. 141-164
40

7.1. Logino linearno i nelinearno zakljuivanje

Za upravljanje inovacijama je neophodno ukazati na zakljuivanja koja nastaju u
oveku, kao najsvesnijem ivom biu, a u okviru toga na linearno i nelinearno zakljuivanje.
Linearno zakljuivanje je najjednostavniji nain u reavanju problema. Ono pretpostavlja da
svaki problem ima jednostavno reenje, koje e se odnositi samo na problematinu oblast (ne
na ostatak organizacije) i kada je jednom implementirano, reenje e biti valjano i bie
procenjivano samo po pitanju koliko dobro funkcionie......... Iako menadere privlai sama
jednostavnost linearnog naina dolaenja do reenja, on esto ne predstavlja efikasan nain
reavanja problema organizacije.41
Slabosti linearnog razmiljanja, doveli su do nelinearnog, ili organizacijskog
razmiljanja, kao savremeniji i obuhvatniji pristup koji pretpostavlja da su problemi sloeni i
povezani sa situacijom...... da nisu izolovane veliine, ve da ih treba posmatrati u odnosu na
sve druge aspekte organizacije. Stoga i reavanje problema treba shvatiti kao dinamian
proces, poto nova reenja stvaraju nove stvarnosti, a nove okolnosti zahtevaju nova
reenja.42
Odnos izmeu linearnog i nelinearnog, je zapravo odnos izmeu svesnog i
podsvesnog. Upoznavanjem tog odnosa dolazi se do zakljuka da zahvaljujui interakciji
izmeu svesnog i nesvesnog, nastaju nove misaone konstrukcije za nastanak novih naina u
reavanju problema, to je problem kreacija i inovacija, kao osnove svake uspenosti.
Ispostavlja se da je ovekovo ponaanje, rezultat njegovog miljenja, to znai da se na
miljenje moe uticati kao i na svaki drugi deo u ovekovom organizmu.
Poznavanje procesa proimanja svesti i podsvesti je uslov za nastanak inovacija i
velikih dela. Veina velikih naunika, umetnika, pesnika, pronalazaa i drugih velikih imena
iz razliitih oblasti su dubinski poznavali i razumeli nain delovanja svesti i podsvesti. To ih
je i dovelo do genijalnosti u inoviranju i preobraaju sveta, to je i logino, jer su svest,
odnosno podsvest izvorita inovacija. Da bi se promenila posledica, odnosno da bi dobili vei
broj kvalitetnih inovacija, potrebno je promeniti uzrok, odnosno promeniti nain
razmiljanja. To je logian put, nasuprot veini ljudi koji se bavi posledicama, zbog ega
postaju i neuspeni.43
Nauka je utvrdila da postoje dva nivoa ljudskog uma, i to: svesni i podsvesni. Prvi
nivo je racionalni, dok je drugi iracionalan. Svest ima ulogu kapetana, koji upravlja brodom
prema odreenoj destinaciji. Da bi brod doveo do odreenog mesta, kapetan izdaje naloge
izvrnim organima u mainskom odeljenju, navigaciji, trai miljenje meteorologa, itd. I oni
su duni da te naloge izvravaju, ne ulazei u to da li su oni i koliko ispravni. To znai da je
kapetan, gospodar broda i njegove naredbe su zakoni. Svest u ovekovom telu je ono to je
kapetan na brodu.
Podsvesno je podreeno svesnom i zbog toga se naziva podsveu. Ona dobija
nareenja od svesti, a svest izdaje naloge na osnovu onoga ta je u nju pohranjeno, odnosno u
zavisnosti od toga u ta svest veruje, ili ne veruje. Svest ne moe izdavati pozitivne naloge,
ako je u nju pohranjena negativna energija ili misao, to je i logino, jer iz kibernetiskih
zakona proizilazi stav da nita ne moe nastati iz niega, ve sve proizilazi iz neega i slui
neemu.
41

Vie o ovom pitanju kod: B. orevia, Menadment, principi, teorija primena, Centar za industrijski
menadment plus, Kruevac, 2006. str. 51-55
42
B. orevi, Ibidem, str. 52
43
Relativno dobra analiza uticaja svesti i podsvesti na ovekova injenja ili neinjenja data je u: D. Marfi,
Mo svesti i podsvesti, RTP Ralex, Beograd, 1995. od strane 7-70

Podsvest je vrlo osetljiva i reaguje na svesnost, odnosno na samu prirodu misli, ne

ulazei u to da li je svest ispravno izdala nalog, ili je on neispravan. Ukoliko je svest obuzeta
strahom da se nee uspeti, na to e negativno reagovati podsvest, koja javlja svesti da je
neuspeh neizbean, u kom sluaju svest, odnosno oveka obuzima panika, crne slutnje, oaji,
itd. Posejana strah od neuspeha e dovesti do stvarnog neuspeha.
Nova nauka kibernetika opskrbila nas je dokazima da takozvani podsvesni um nije
uopte um, ve mehanizam, servo mehanizam, koji usmerava ono to je pohranjeno u svesti,
odnosno umu. ovek ima jedan um sa dva elementa i to svesnost koja upravlja automatskom
mainom koja se zove podsvest. Ova maina radi, kao i svaki dugi mehanizam, ali je
udesnija i sloenija od bilo kog elektronskog mozga, ili dirigovane rakete koju je stvorio
ovek.
Ukoliko stalno sami sebe ponavljamo da ne moemo biti uspeni, da nismo u stanju
da pronaemo novi nain upravljanja organizacijama, itd. podsvest e u to ozbiljno
poverovati i slediti ono to je u nju pohranjeno, nezavisno od toga da li je to ispravno, ili
neispravno. Podsvest je toliko disciplinovana, da ovek moe ivot svoj provesti, a da se ne
usudi da inovira, stvara, ili kreira bolju budunost.
ovek moe da sprei navedeno, ili da otkloni posledice, ali kako je reeno samo
delovanjem na uzrok. Treba se naredbodavno obratiti sopstvenim iracionalnim oseanjima
koji su se ukorenili u podsvesti i oterati ih. Ako ne jednom, onda vie puta, odnosno onoliko
koliko je potrebno da ih eliminiemo. Da li smo to i uinili, osetiemo da li smo mirni, i da li
se prijatno oseamo.
Najvanije u razvijanju podsvesti kod inovacija i inovatora je stvaranje tenje za
postizanjem eljenih rezultata. Inovatori oseaju da idu prema pravom cilju. Oni to ine kroz
matu i vizuelizaciju. To je slino vrhunskim plivaima svetske klase koji zamiljaju da su im
ruke duplo due, da su im noge peraje, da stvarno plivaju bre od drugih. Mentalna proba,
sloenih podviga je postala rutinski psiholoki trening za izvoenje razliitih poslova. Usko
oslanjanje samo na svesno uenje, nikada ne bi postiglo ovaj nivo umetnosti, ak i sa snagom
volje u svesti.
Podsvest ima odgovore na sva pitanja i u stanju je da reenje svakog problema. Da bi
dolo do reenja u nekom problemu, potrebno je da svest uputi zahtev svesti za reavanje
nekog problema. Ukupna oveja inteligencija ima odgovore na sva mogua pitanja.
Podsvest deluje iskljuivo na nain na koji se razmilja. Svaka injenica u koju svest
poveruje da je istinita, podsvest kao takvu usvaja i sprovodi.
Shodno navedenom, svaki ovek je u stanju da izmeni samog sebe, ukoliko to naloi
svojoj podsvesti. To znai da svako moe postati inovator, ukoliko to eli i ukoliko uskladi
matu i elje. U tom smislu je potrebno povezivati svest i podsvest, odnosno treba svesno
matati i nastojati da se mata ne pretvori u fantaziju, odnosno matu u kojoj ne postoji
realnost njene realizacije.
Podsvest regulie brojne aktivnosti oveka. Zahvaljujui podsvesti ovek hoda, jede,
die, vozi bicikl, itd. Podsvest deluje ispod ili iza nivoa svesnosti. Mnogi je zovu nesvest,
ili automatski um.
Iz navedeno, moe se postaviti pitanje: Gde se nalazi novac i bogatstvo?
Sigurno ne u bankama, nekretninama i bogatim naftnim poljima, ve u veitoj riznici
koja se nalazi u svakom oveku. Podsvest e pronai nain da realizuje ono to je svest
naloila. Ponavljanjem, verom i nadanjem, svaka se ideja moe usaditi u podsvest, a od toga
koji je kvalitet ideje usaen zavisie i nivo reagovanja podsvesti. Zato je podsvest uslov za
opstanak, rast i razvoj svakog oveka. Ona radi svih dvadeset etiri sata dnevno, to znai da
je ona marljiva, dok svest ne radi dok se spava. Zahvaljujui podsvesti ovek die i kad

spava. Kada bi podsvest prestala da funkcionie, prestao bi i ivot oveka, jer podsvest
diktira rad plua, srca, metabolizma, itd.
Poznavanje odnosa svesti i podsvesti je bitno za inovacije, stvaranje i upravljanje
sopstvenom budunou. Inovativni menaderi moraju shvatiti da se u svakom oveku nalazi
velika riznica blaga i da odgovore u unapreenju organizacije treba traiti od ljudi u
organizaciji. Inovativni ljudi su oni koji su uspeli da otkriju i oslobode sile sopstvene
podsvesti. Ove sile imaju odgovore na sva pitanja. Zakon ivota je zakon vere. Vera je
misao koja se raa u umu. Ne treba verovati u stvari koje nanose tetu i bol. Treba verovati
da je podsvest sposobna da izlei, nadahnjuje, snai i vodi u bolju budunost. Uspeh u ivotu
je srazmeran veri u uspeh.44
Poznavanja svesnosti, odnosno uma i podsvesti je krucijalno za kreacije i inovacije.
Kreacije nastaju u svesnom, a to su ideje. Misaona konstrukcija, odnosno njihova
operacionalizacija je u podsvesnom. Podsvest je mehanizam inovacija. Ukoliko ne dobije
nalog od svesnog, podsvest nee proizvoditi novatorije. Stavovima, miljenjima i
tumaenjima dogaaja, um opisuje problem na bazi memorije, a podsvest realizuje kreacije,
odnosno ideje.
Iz navedenog se moe konstatovati da bez poznavanja svesti i podsvesti nije mogue
objasniti kako ljudi ostvaruju vrhunska dela i pronalaze vrhunske novatorije. Pokazuje se da
vrhunski inovatori imaju veu usklaenost izmeu svesti i podsvesti. Inimori Kyoceri u vezi
ovoga kae: Kada se koncentriem....... ulazim u podsvesni um. Reeno je da ljudi poseduju
svest i podsvest i da naa podvest ima kapacitet vei deset puta.
7.2. Invencija
Invencija (kreacija) se esto izjednaava sa inovacijom, ili se ova dva pojma smatraju
slinim. Prof. dr V. Vuenovi invenciju predstavlja i definie kao proces kreacije, odnosno
sposobnost pronalaenja novotarija. U invenciji kao procesu nastaje neko novo saznanje,
zamisao ili ideja kako se moe na racionalniji nain ovladati nekom prirodnom ili vetakom
strukturom, kao i kako se postojee stanje moe poboljati ili prilagoditi novim zahtevima, ili
trendovima.45
To znai da invencija predstavlja prvu fazu u stvaralakom procesu. U pitanju je faza
u kojoj zapoinje proces iznalaenja novih naina usmeravanja, regulacija i upravljanja.
Invencija kao svesna delatnost, ustvari predstavlja istraivaki proces na osnovu koga nastaje
misaona konstrukcija mogueg novog reenja u ostvarivanju nekog cilja. Zato se invencija
esto predstavlja kao proces stvaranja nove zamisli, odnosno ideje kao najkvalitetnijeg
proizvoda koga ovek moe kreirati i proizvesti.
Invencija se raa u procesu posmatranja realnih i apstraktnih objekta, pojava i procesa,
kao i u eksperimentisanju. U invenciji nastaje ideja, odnosno misaona konstrukcija koja
dobija karakteristike celine. Njena prava vrednost se ispoljava tek kada zapone da se
realizuje. Pojedinci u organizaciji, a posebno menadment je zainteresovan za permanentan
razvoj invencija, odnosno novih ideja. One u savremenom biznisu postaju roba, koja je
najtraenija i koja je u isto vreme i najskuplja. Istraivanja pokazuju da razvijeni ive od
prodaje ideja, a manje razvijeni od njihove operacionalizacije tj. praktine realizacije. Ideje
su date u projektima, softverima, procedurama, uputstvima i standardima upravljanja. One
postaju glavna roba na kojoj se danas zarauje. Pojedinci i grupe koje primenjuju ideje, esto
ostvaruju manje zarade.

44
45

D. Marfi, Mo Podsvesti, RTP Ralex, Beograd, 1995. str. 19-25

V. Vuenovi, Izvorite majstorstva menadmenta, str.

Iz navedenog se moe konstatovati da su invencije realna i nezamenljiva poluga kako

stvaralakih procesa, tako i konstruisanja novih tehnologija upravljanja. Ideja je oduvek bila i
ostaje iskljuivo vezana za oveka. To je jedina funkcija svesne delatnosti koja se ne moe
preneti na mehanizme, bez obzira kakve one konstrukcione i softverske vrednosti bile.
Upravo u tome se ogleda prava vrednost invencije, odnosno ideje za nova reenja u
obavljanju svesne delatnosti.
Dok je invencija46 proces u kome nastaju ideje, dotle je inovacija proces u kojim se te
nove ideje prenose u praksu Pronai, to je nai novu stvar, inovirati to je realizovati novu
stvar. 47
U inovativnom menadmentu kao razvojnoj fazi rukovoenja, inovacije u sferi
menadmenta se shvata kao proces stvaranja ideja u laboratorijama, na terenu i u
organizacionim sistemima, te njihova praktina operacionalizacija u poslovnim i drugim
sistemima. Prema Kunjoiju (Kuniyoshi) inovacija obuhvata itavu seriju procesa koji imaju
zadatak da potpomognu realizaciju neke nove ideje, ija primena kroz novi proizvod vodi
poboljanju i veoj konkurentnosti privrede. Svaka inovacija je niz kumulativnih promena,
odnosno procesa, od ideje do konane realizacije.
P. Drucker na primeru trgovine, odnosno prometa pokazuje korisnost inovacija, kad
kae: Prodavac koji uspe da proda friider Eskimima da bi se spreilo smrzavanje hrane,
moe se smatrati inovatorom koji je izmislio nov proizvod. Prodaja friidera Eskimima da bi
se hrana rashladila je pronalaenje novog trita. Prodaja friidera da bi se spreilo preveliko
hlaenje hrane je pravo stvaranje novog proizvoda. Naravno da tehnoloki postoji samo jedan
proizvod, ali kada se posmatra sa ekonomskog stanovita radi se o inovaciji. 48
Ovakvo predstavljanje inovacija i inovacionih procesa uslovljava objanjavanje
drutveno ekonomske uslovljenosti razvoja inovacija i naunih dostignua, kao i razvijanje
inovacionih procesa, odnosno vrste i korisnost inovacija za organizacije.
Bez obzira to se invencija i inovacija razlikuju, one imaju i svojih zajednikih
karakteristika. Jedan i drugi fenomeni maju kreativnost, ali je inovacija sloenija aktivnost.
Ona pored tehniko tehnolokih problema sadri i ekonomsku, socioloku dimenziju. Ona u
menadment profesiji je posebno kompleksna jer je u pitanju upravljanje ljudskim resursima,
koji su u primeni invenciji esto voeni linim interesima. Ukoliko zaposleni imaju interes da
invenciju, odnosno ideju pretvore u praksu, odnosno u inovaciju, oni e to i uiniti. U
suprotnom, menadment e imati problema. Primera radi, ukoliko se uvoenjem informatike
tehnologije eli ubrzati proces donoenja upravljakih odluka, a ta inovacija ugrozi
zaposlene, oni e biti protiv inovacije i pruie otpor njenom uvoenju.
7.3. Inovacija
Inovacije su rezultat podsvesnog u ovekovom organizmu. Nae svesno miljenje, je
kontrolno dugme nae podsvesne maine. Na osnovu svesne misli, iako moda nerealne i
iracionalne, nesvesna maina je razvila svoje negativne i neodgovarajue obrasce reagovanja.
Meutim, svesnom racionalnom milju, ovi automatski obrasci reakcija se mogu i
promeniti. 49 U savremenim uslovima poslovanja, primarnu i odluujuu komponentu
uspenosti ine naune zakonitosti i naini njihove primene u praksi. Naune zakonitosti
predstavljaju temelj razvijanja inovacija. Sve novotarije, odnosno inovacije su rezultat
stvaralakih procesa ljudi. Teko je pronai da se razvila i primenila neka inovacija koja nije

46

Z. Ibid, str. 260-320

Ekonomska i poslovna enciklopedija, Savremena administracija, Beograd, 1995., str. 500
48
P. Drucker, Moj pogled na menadment, Adies institut, Novi Sad, 2002. str 25
49
M. Molc, Psihokibernetika, Finesa, Beograd, 2001. str. 64
47

zasnovana na nekoj ve poznatoj naunoj zakonitosti, koja je manje ili vie modifikovana, a
neretko i u celosti primenjena.
Svaka inovacija podrazumeva niz promena i dezorganizovanja koje treba izvesti u
organizaciji. Profesionalni menadment po ovom pitanju postaje kreativni arhitekta, koji se
koristi alatima da uspostavi nove odnose izmeu delova i izmeu delova i celine nekog
sistema. Da bi se uvela inovacija u menadment procesu, potrebno je da se uniti postojee
po principima kreativnog haosa, ili kreativne destrukcije. To unitenje postojeeg, ima smisla
i ekonomske svrsishodnosti, ukoliko e nova upravljaka konstrukcija i njena
operacionalizacija proizvesti vei efekat. To znai da presudnu ulogu u inovacijama ima
ekonomska dimenzija ovih aktivnosti.
Primarni zadatak menadmenta je da inovira, odnosno poseban je izazov da se
permanentno kree od jedne do druge vizije. Budunost mora biti ugraena u ono to je
pruila prolost, poput ruenja nekog starog mlina, kako bi se napravila nova zgrada, ili
unitilo sitno rastinje u prirodnom poretku, kako bi se omoguilo produktivnijim stablima da
se razvijaju. Unitenje starog i neproduktivnog je u funkciji novog i produktivnijeg,
Uspenost menadmenta, nalazi se u direktnoj zavisnosti od toga kako se unitava, ili
dezorganizuje klasino, staro i neracionalno i kako se uvodi novo i savremenije. Jedno i
drugo je rezultat invencije i inovacije menadera koji kreiraju nain dezorganizacije,
reorganizacije i ponovnog organizovanja. To ukazuje na neminovnost naputanja klasinog
shvatanja dizajniranja organizacije i menadmenta u kome je primarno mesto bilo
rezervisano za manuelnu radnu snagu, koja je trebala da postupa po diktatu vlasnika i
menadmenta, a da ne koristi pamet. Savremena nauna istraivanja su dokazala da je
primarni i odluujui osnov razvoja produktivnosti rada, stvarno znanje koje poseduju ljudi i
vetine u korienju znanja u praktine svrhe. Uspeni su oni menadment sistemi koji imaju
jaku intelektualnu osnovu, odnosno koji koriste zajedniku pamet, a ne oni koji imaju fiziku
mo, snagu i vlast.
Meu nepobitne istine spada saznanje da su nova sredstva za rad, alati i pribori,
odnosno tehnologije u proizvodnji ili pruanju usluga, poveali snagu menadmenta, na
jednoj strani, a na drugoj olakali i ubrzali proces donoenja upravljakih odluka. Zato se i
kae da se drutveno ekonomske formacije ne razlikuju po tome ta se proizvodi, nego kako,
odnosno kojim se sredstvima za rad proizvodi. Izgradnja i upotreba orua i oruja stvarno
oznaava prenoenje izvrenih funkcija oveka na mehanizme koji te funkcije efikasnije i
efektnije obavljaju od oveka. Zato ljudi pristupaju izgradnji i korienju orua i oruja samo
pod uslovom da njihovim posredstvom poveavaju produktivnost rada, ili olakavanju
njegovo izvrenje.
Opremljenost rada, ukljuujui i upravljaki rad novim i efikasnijim oruima i
orujima je sve vie dinaminija, tako da se produktivnost rada permanentno poveava, ali i
ekonomija troenja drugih resursa. U toj zakonitosti ispoljava se nastojanje da se stalno
poveava angaovanje ljudskih i ostalih resursa na razvijanju inovacija i inovacionih procesa,
jer one proizvode nove vrednosti i stvaraju uslove za liderske pozicije u uspenosti. Lideri su
danas oni koji predvode u inovacijama.
Novo opremanje rada i uvoenje novotarija u menadment procesu poveava
investiciona ulaganja u sferu informatikih tehnologija, to namee potrebu uvoenja
tehnolokog menadmenta, koji povezuje inenjerstvo, nauku i menaderske discipline za
planiranje, razvoj i uvoenje tehnolokih kapaciteta radi ostvarenja stratekih, taktikih i
operativnih ciljeva preduzea. Tehnoloki menadment mora raspolagati odgovarajuim
znanjem, ovlaenjima, ali i potovati odreene principe.50 Njihovim razvojem se obezbeuje
50

O tehnolokim principima na kojima se zasniva upravljanje tehnologijama i inovacijama moe se vie

videti u: Monger, R. F., Mastering Tehnology. A Management Framework for Getting Results, The Free
Press, New York, p. 284-298

progres u drutvenom razvoju. Meutim, i taj proces u svom okrilju donosi i poremeaje u
drutvenom razvoju i uspostavljenim odnosima meu ljudima i njihovim zajednicama. To se
posebno odnosi kada se ispolji promaaj u investicionim odlukama, koje ne mogu
nadoknaditi bilo koja produktivnost rada. Jednostavno, sistem za odravanje i regulaciju,
odnosno upravljanje organizacijama troi veliku energiju i vreme, jer njeno projektovanje
nije izvedeno na racionalnim osnovama.
Visoka efikasnost znanja u razvoju proizvodne snage rada istie i dokazuje da su
upravo najrentabilnije investicije u sticanje i korienje novih znanja ljudi. Te investicije ne
samo da su najprofitabilnije, one se u isto vreme vraaju na najbri nain. Zato se na
obrazovanje, odnosno sticanje znanja danas izdvajaju ogromna sredstva, ali svaka novana
jedinica uloena u obrazovanje se viestruko vraa.
To potvruje i praksa multinacionalnih kompanija, koje sve vie investiraju u
razvojne funkcije. Primena inovacija u podizanju nivoa produktivnosti rada direktno zavisi
od odnosa prema kreativnom radu i politike koju vodi menadment, ali i od politike u
okruenju. Drutvena politika moe podsticajno delovati na iniciranje i razvijanje
inovacionih procesa. Praksa ekonomsko najrazvijenijih zemalja pokazuje da se njihova
ekonomska snaga zasniva na uspeno razvijenom pokretu pronalazatva, tehniko
tehnolokih unapreenja i uopte stvaralatva, to se sve zajedno predstavlja kao inovacije.
I korisni predlozi su vrlo rasprostranjeni oblici stvaralatva. Pokazuje se da niz sitnih
popravki, modifikacija i predloga imaju veliki znaaj, posebno ukoliko nastaju masovno i
permanentno. Praksa japanskih organizacija to potvruje. Pojedinci se vrednuju po tome
koliko su i kakvih korisnih predloga dali za poboljanje procesa rada. Pod korisnim
predlogom podrazumeva se svako novo reenje koje nije obuhvaeno kategorijom patenata i
tehniko tehnolokih unapreenja, a predstavlja racionalno reenje u izvoenju bilo kog
radnog postupka, ili operacije, bilo da se izvodi u proizvodnoj ili neproizvodnoj
(administrativnoj) sferi organizacije.
U savremenom menadmentu iskristaliziran je stav, da je svaki ovek potencijalni
inovator i da se njihovim aktiviranjem mogu ostvariti znaajna unapreenja u poslovanju. U
njima se potpunije koriste ukupni radni potencijali ljudi kao primarnih i odluujuih
elemenata za uspenost ostvarivanja programiranih ciljeva zajednikog rada.
7.4. Vrste inovacija
Razvojem menadmenta inovacija i kreacija je nametalo potrebu da se inovacije
tipiziraju po odreenim kriterijumima. Praksa je pokazala da sve inovacije nemaju isti znaaj
za menadment, da su razliite inovacije praene razliitim nainima i tehnikama upravljanja.
Postoje takoe i cikline varijacije u inovacionim procesima, koje su rezultat okruenja i
internih faktora funkcionisanja organizacionih sistema, a rezultat su materijalnih i
intelektualnih resursa kojim raspolae organizacija.
Najoptija podela inovacija je na tehnoloke i netehnoloke. Tehnoloke inovacije se
odnose na promene u sferi tehnologije. One odraavaju tehniko tehnoloki progres.
Netehnoloke inovacije vezane su za organizaciono restruktuiranje, naine upravljanja, itd. I
esto proizilaze iz tehnolokih, ili se sa njima nalaze u uzrono posledinim vezama i
odnosima.
Sa stanovita mesta nastanka, postoje inovacije koje dolaze iz okruenja, koje
menadment kupuje i u manjoj ili veoj meri adaptira za svoje potrebe i interne inovacije
koje su rezultat rada upravljako menaderske i rukovodilake strukture odreenog
organizacionog sistema. Interne inovacije u menadmentu dobijaju posebno na znaaju, ne
samo zbog toga to su one rezultat rada zaposlenih i to se ne plaaju, ve to su one nastale
u odgovarajuem ambijentu, odnosno u kulturolokoj sredini.

Pored navedene, postoji podela na originalne i adapterske inovacije. Originalne

inovacije su one koje izvorno nastaju u odreenim kompanijama, obrazovnim i naunim
institucijama i rezultat su strunog, ili nauno istraivakog rada te njihova verifikacija u
praksi. Originalne upravljake inovacije nastaju po pravilu u velikim kompanijama, koje
imaju posebne organizacione jedinice i strune kadrove za istraivanje, razvoj i primenu. Za
one koji do njih dolaze, ove inovacije su eksterne, a menadment do njih dolazi putem
kupovine, dobijanjem na poklon, pijunaom, kraom, ili kombinacijom navedenih
mogunosti.
Adapterske su one novatorije koje menadment primenjuje u praksi. One su razraene,
proverene i postoji dovoljno znanja i vetine o njihovoj primeni. Adapterske inovacije su
najee eksterne, jer nastaju izvan organizacije i menadmenta. Originalni inovatori mogu i
sami primenjivati upravljake inovacije u praksi i na taj nain one postaju i adapterske.
Iako su za menadment vane sve inovacije, na posebnom znaaju dobija podela na
institucionalne i funkcionalne inovacije. One su vezane za menadment, odnosno njegove
razliite hijerarhijske nivoe.
Institucionalne inovacije u menadmentu proizilaze iz nastanka novih organizacionih
formi, u proizvodnoj, prometnoj, ili drugim sferama. Na primer, radi se o celovitim
inovacijama u trgovini, a posebno o inovacijama pojedinih institucija trgovine, kao to su:
robne kue, supermarketi, diskonti, itd..... * Ove inovacije imaju vodeu ulogu u poveanju
uspenosti menadmenta, jer se one direktno odraavaju na veu efikasnost i efektivnost u
funkcionisanju organizacije. Zato menadment mora posvetiti dunu panju institucionalnim
inovacijama i to na dugi rok, posebno zbog toga to su one praene i odgovarajuim rizicima
u njihovom prihvatanju od strane zaposlenih, ili ukoliko je u pitanju i trgovinska organizacija
od strane kupaca, odnosno potroaa.51
Funkcionalne inovacije se odnose na prilagoavanje upravljakih i drugih aktivnosti u
menaderskim aktivnostima na nivou pojedinih delova, ili na nivou cele organizacije. Tipian
primer su inovacije u sferi planiranja i stvaranja uslova da se isto sprovede i na nivou
strategijskih poslovnih jedinica, odnosno u naruivanju, skladitenju, tehnologijama isporuke
robe ili proizvoda, itd.
Izmeu institucionalnih i funkcionalnih inovacija postoje odnosi meuzavisnosti i
meusobnih uticaja. Od funkcionalnih inovacija esto zavisi opstanak, ili prihvaenost
institucionalnih inovacija. Praksa pokazuje da institucionalne upravljake inovacije ne mogu
opstati, ukoliko nisu praene odgovarajuim funkcionalnim novatorijama. Primera radi,
uvoenje robnih kua kao novih trgovinskih institucija ne bi donelo uspenost, ukoliko ove
institucije ne bi poboljale i funkcionalnu sferu u zadovoljenju kupaca, odnosno potroaa.
Za tehnoloki dinamizam, na znaaju dobijaju tzv. Inkramentalne inovacije. One u
sutini znae porast, odnosno napredovanje, koje nije rezultat nekoliko ekscentrinih genija,
nego se javlja kao rezultat planiranog i organizovanog usmeravajueg rada...... Svako
odeljenje, odnosno strategijska poslovna jedinica, trba svake godine da navede svoje
proizvode i usluge, svoje sisteme, metode obuke, svoj proizvodni proces i proces isporuke,
upravo sve ono za ta je definisan nivo odgovornosti.52
Integralni pristup u izgraivanju i uvoenju menaderskih inovacija dalje najbolje
rezultate. Zbog toga se moe govoriti o inovacionom miksu, u kome e se kombinovati dobre
strane jedne i druge inovacije, uz eliminisanje ili marginalizovanje njihovih loih uticaja.
Inovativni menadment treba da upravlja organizacijama uz visok stepen prihvatanja
inovacija, kako bi ostvario potrebnu efikasnost, ali i da obezbedi i odgovarajuu frekventnost,
kako bi ostvario zadovoljavajuu efektivnost organizacija.
51
52

S. Lovreta i drugi, Trgovina, Ekonomski fakultet Beograd, 1995. str. 355

Prema R. Todosijeviu i drugima, Menadment, EF, Subotica, 1994. str. 149

7.5. Inovativni i inovacioni menadment

U prethodnom tekstu je konstatovano da je invencija prvi korak, ili faza u ukupnom
inovacionom procesu. Ona je izvorite, odnosno neto iz ega proizilaze sve druge aktivnosti
u inovacionom procesu i sistemu. Zato se invencija esto predstavlja kao potencijalna
inovacija, odnosno potencijal koji moe dovesti do odreene koristi u menadment procesu,
ili u drugim sferama poslovanja organizacija.
Drugi korak, ili faza u inovacionom procesu je inovacija. Ona predstavlja
opredmeeni istraivaki proces, odnosno proces stvaranja misaone konstrukcije mogueg
novog reenja neke novatorije. Invencija ima svoju vrednost, samo ukoliko se transformie u
inovaciju. Za razliku od invencije, odnosno kreacije, inovacioni proces se moe delimino, ili
u potpunosti preneti na mehanizme i na taj nain osloboditi "mozak" manuelnog, kako bi bio
u funkciji poveane kreacije. Zato se u savremenom menadmentu govori o invenciji i
inovaciji, kao dve strane iste medalje, jer jedno bez drugog ne moe funkcionisati, ili nema
ekonomskog smisla.
Iz navedenog se moe konstatovati da je uvoenje inovacija u menadment, logini
nastavak evolucije razvoja organizacije i menadmenta, kao uslova opstanka, rasta i razvoja
organizacija. Organizacija i menadment su i same proizvod inovacija. Kao takve i one su u
svom evolutivnom putu menjale svoje forme, od klasinog u kome je postojao visok nivo
determinizma, do savremenog koji se zasniva na situacionom pristupu. Nastankom tzv.
kognitivnog menadmenta, uveden je novi kvalitet u dizajniranju i usmeravanju organizacija,
to je nametnulo i nove zahteve, ali i izazove nosiocima organizovanja i upravljanja.
Ispostavlja se da su inovacije i kreacije osnovni zadatak svih nivoa i vrsta menadmenta u
organizaciji. Ko po tom pitanju nema ta da radi, taj ne vidi svoje mesto i ulogu u
odravanju, ali i u unapreenju organizacije. Inovacije i menadment inovacije funkcionie
na potpuno drugaijim osnovama u odnosu na klasinu birokratsku organizaciju i
menadment, ali proizvodi i daje daleko vee efekte. Samo nekoliko injenica potvrdie
prethodne konstatacije.

dok je klasina organizacija insistirala na redu, sa nastojanjem da doe do apsolutnog reda,

dotle inovativna organizacija funkcionie na principima kreativnog haosa. Ovde je red, a
posebno visoko ili apsolutno organizovan red nepoeljan i tetan, jer gui inicijativu i
negativno utie na uspenost organizacije. 53

inovativna organizacija funkcionie na principima raznovrsnosti i raznolikosti. Ovde je

jednoobraznost velika opasnost, to zahteva i primenu razliitih stilova, metoda i tehnika u
menadment procesu. Raznovrsnost je prirodni ambijent inovativne organizacije, zbog ega
menadment nauka nastoji da ovu injenicu promovie u pravilo. Da bi menadment postao
pokreta i inicijator inovacija i on mora biti raznovrstan, kako po razliitosti ljudi (po
kompetentnosti, radnom iskustvu, godinama starosti, polnoj strukturi, itd), tako i po
raznovrsnosti metoda koje primenjuje u usmeravanju organizacijom. Praksa pokazuje da
raznovrsniji timovi menadmenata imaju veu uspenost, od jednorodnih.

Inovativni menadment svoju primarnost u inovacijama moe najefikasnije da realizuje u

decentralizovanoj organizaciji. One su po pravilu "plitke", imaju malu koliinom vlasti u
vrhu hijerarhijske piramide. Decentralizovane organizacije umesto piramide, imaju
tendenciju dizajniranja po principu pravougaonika. Na taj nain se briu hijerarhijski nivoi i
pozicioni autoriteti, a primarno mesto daje znanju i idejama.
53

Pri navedenom treba imati u vidu da je apsolutni red u organizaciji nemogu, kao to je nemogu ni
apsolutni haos. Ukoliko bi se teoretski uspostavio apsolutni red, to bi ve bio poetak apsolutnog haosa, to
je i prirodno, jer bi prestalo kretanje, kao uzrok svih promena.

menadment koji je primarno orjentisan na inovacije, permanentno trai naine da se one

kreiraju, a potom primenjuju. U tom smislu stvara inovacionu organizaciju koja je proeta
stalnim stvaranjem inovacionih inkubatora. To su modane organizacione elije za stvaranje
povoljne inovacione atmosfere i emitovanje ideja. Inovacioni inkubatori su meusobno
povezani, tako da se stvaraju nauni parkovi, naselja pameti gradovi mozgova, itd.
Najpoznatija je Silikonska dolina u Kaliforniji u kojoj je koncentrisano na hiljade kompanija
iz oblasti visokih tehnologija, konsultantskih i drugih kompanija. U ovom naunom parku
postoji preko 200.000 najstrunijih graana iz brojnih oblasti nauke, umetnosti, kulture,
sporta, itd. Slina je situacija i sa drugim dravama. Japan ima grad Cukubi u kome se oko
30% njegovih graana organizovano bave istraivakim poslovima.

u inovacionom menadmentu, primarno mesto u organizaciji imaju inovatori i kreatori.

Imajui u vidu da i u prioritetima postoje prioriteti, moe e konstatovati da primarni zadatak
top menadmenta nije da stvara inovacije, ve da stvori povoljne uslove za stvaranje i
primenjivost inovacija. Menadment ovde ima primarnu ulogu da podstie inovatore i bude u
njihovoj funkciji, odnosno da stvora dobre meuljudske odnose, odnosno da eliminie
konflikt kao izvorite odreenih problema. Na drugoj strani, menadment ui zaposlene na
izazivanje strunih konflikata, koji su dozvoljeni i poeljni u inovacionoj organizaciji.

imajui u vidu prethodno, menadment u inovacionoj organizaciji primenjuje stil pridobijanja

i podsticanja ljudi. Ovaj stil je kvalitetniji, jer je u najveoj meri, iskljuio primenu pravila i
principa klasine organizacije u kojoj su sankcije i prisila bili dominantni naini u postizanju
ciljeva. Inovatori i kreatori su osloboeni klasinih formi u potovanju radnog vremena, nisu
obavezni da postupaju po odreenim radnim i tehnolokim reimima, eliminisani su rokovi,
ne postoje norme, itd. Tako je menadment IBM oslobodio ljude u razvojnom odeljenju
obaveznog dolaska u kompaniju, ukinuo svaku vrstu formalnosti koja postoji kod ostalih
radnika, ukinuo rokove do kojih se odreene inovacije moraju okonati, itd.

strpljivost i postepenost su osnovni principi u inovativnom menadmentu. Zbog toga je

neophodno u izboru voe u inovativnim organizacijama birati ljude koji imaju strpljenja u
istraivanju, nastanku i kreiranju ideja, koji su spremni korak po korak da osvajaju tajne u
sferi istraivanja. Mora se imati u vidu da je inoviranje i stvaranje novog, najtei posao kojim
se ovek moe baviti, ali i da je to najprofitabilniji posao. Mnogo je lake ii utabanim
stazama, ali se sa takvom filozofijom ostaje na nivou prosenosti, koja nikome ne obezbeuje
uspenu budunost.
Inovaciona organizacija i menadment u osnovi funkcioniu na potpuno drugaijim,
esto i suprotnim principima, u odnosu na klasian menadment. Inovacioni menadment
interesuju ideje, kao najvredniji proizvod. Oni nastoje da brzo reaguju na ideje, naroito u
njihovoj primeni, utoliko pre, kako kae Ruso to ideje zastarevaju bre od rei. Inovacioni
menaderi toleriu greke, posebno greke koje proizilaze iz traenja novih naina u
usmeravanju zajednikog rada. Menadment stavlja do znanja svim zaposlenim, da nee biti
sankcionisani, ukoliko u traenju novih metoda, tehnika i naina za efikasniji nain rada,
naprave greku.
Za inovativni menadment se mora imati u vidu da je duga uslovno reeno vladavina,
smrt za inovacije. Vremenom, nosioci funkcija menadmenta, ali i zaposleni se zasite,
otupljuje njihova otrica, nisu u funkciji stvaranja inovacione atmosfere, itd. Otuda i potreba
da se menadment u inovacionim sistemima povremeno menja. Uvoenjem novih ljudi u
menadmentu, dolazi do promene stilova rada, to povoljno utie na efikasnost organizacije.

7.6. Zakonitosti u razvoju inovacija

Inovacije ine jedno od osnovnih obeleja menadment delatnosti. Skoro ni jedna
delatnost nije podlona takvom intenzitetu promena, kao menadment profesija. Zato su i
iskustva iz menadmenta, tokom ljudskog razvoja izuzetno bogata. Ona pruaju mogunost
odreenog uoptavanja i izvlaenja odreenih zakonitosti, kako po pitanju njihovog
evolutivnog usavravanja, tako i njihove implikacije na uspenost kompanija, odnosno
nacionalnih zajednica.
Bez obzira na razliitost pristupa u analizi inovacija, za menadment je najvanije
utvrditi evolutivni tok i zakonitost njihovog razvoja. Zbog toga se akcenat daje na nekoliko
nespornih zakonitosti u njihovom razvoju, i to:

inovacije u menadmentu se javljaju pre svega u razvijenim zemljama. Menadment je i

sam jedna od najveih inovacija koja je najbolje izraena kroz fenomen "menaderske
revolucije". Sutina ove inovacije je bila u odvajanju prava vlasnitva od prava
upravljanja i to je ova inovacija izvedena mirno, bez "krvi", a pod pritiskom
konkurencije, koja je dovodila u pitanje plasman proizvoda. Menaderske inovacije su
prvo nastale u razvijenim zemljama i danas su one inkubatori novina kada je u pitanje
organizacija i menadment. Ove zemlje su trino orjentisane, a njihov menadment vodi
permanentne trine borbe za opstanak, rast i razvoj. Jedan od najefikasnijih naina u
ostvarivanju tih ciljeva je uvoenje novina i novatorija u sve elemente menadment
procesa.

inovacije u sferi menadmenta, organizovanja i drugim elementima po pravilu nastaju u

velikim korporacijama, multinacionalnog, ili transnacionalnog tipa. Ovi sistemi imaju
najee razvijen sistem istraivanja i usavravanja upravljanja, u stanju su da
eksperimentiu u pojedinim delovima kompanije i pozitivna iskustva da primene na celu
kompaniju. Tako ugovorni lanci i sistemi (proizvodni, prometni, hotelijerski itd) postaju
lideri u primeni inovacija, to im stvara prednosti u poslovanju.

manje razvijene zemlje i manji sistemi porodinog tipa su sledbenici, odnosno pratioci
uvoenja ve proverenih inovacija u menadmentu, ali i u drugim oblastima. U
savremenim uslovima, inovacioni procesi se organizuju od ireg kruga subjekata u lancu
reprodukcije, ili kanalu distribucije, ukoliko je u pitanju trgovinska organizacija.
Integracioni procesi, posebno kroz strategiju internacionalizacije, zajednika ulaganja ili
franinzing sistem, nerazvijene zemlje su u stanju da dou do novina u menadmentu i
organizaciji.

inovacije u menadmentu su uslovljene tehnolokim inovacijama. Ukoliko se promeni

tehniko tehnoloka osnova, neminovno je promeniti i dizajn, a tome prilagoditi i
menadment proces. Uvoenje informatike tehnologije, posebno elektronskog
komuniciranja i prikupljanje podataka je najbolji dokaz prednjeg zakljuka.

proces iniciranja i prihvatanja inovacija se stalno intenzivira. To postaje opta zakonitost i

trend, jer su inovacije u direktnoj vezi sa uspenou. Danas najuspenije svetske
korporacije su one koje su permanentno uvodile kvalitetnije inovacije, dok su sledbenici
inovacija po pravilu bili manje uspeniji.

inovacije iz organizacije i menadmenta, nastaju u vrhu hijerarhijske piramide, dok sve

manje na niim nivoima. Nosioci inovacija iz organizacije i menadmenta su u vrhu
uslovno reeno hijerarhijske piramide. Znai smer kretanja organizacionih inovacija je
od vrha, prema dnu, s tim da ih u vrhu ima najvie i najkvalitetnije, dok ih sve manje ima
ukoliko se ide prema dnu.

prethodna zakonitost je bitna, jer se pokazuje da tehniko tehnoloke inovacije imaju

suprotan smer kretanja. One idu od dna prema vrhu. Ovaj smer je logian, jer na dnu
hijerarhijske piramide dominiraju tehnika znanja i vetine i svaka via stepenica u
hijerarhiji ima sve manje tehnikih, a sve vie menaderskih znanja. Nosioci tehniko
tehnolokih inovacija su nii menaderi-rukovodioci, odnosno poslovoe, brigadiri,
supervizori, i dr.

Da bi inovacije uspele, moraju biti prihvaene od strane kupaca, odnosno potroaa.

Konanu ocenu korisnosti novih proizvoda, ili novog naina upotrebe postojeih
proizvoda daju potroai. Svaka inovacija koja bi bila od koristi organizaciji, ali koju
potroai ne prihvataju, ne moe dobiti prelaznu ocenu, odnosno ne moe biti primenjena,
jer nema svoje kupce. Zato je potrebno istraivati trite i utvrivati, ta je to to kupci
ele, ali i kreirati nove potrebe, odnosno nova trita na kome bi se promovisali i plasirali
novi proizvodi, tehnike i tehnologije, itd.

Iz navedenog proizilazi zakonitost da su inovacije u menadmentu jedan od

najvanijih faktora, koji utiu na privredni razvoj i uspenost poslovnih sistema. Njihova
pokretaka snaga je konkurencija, proizvoai i potroai, odnosno kupci. Ipak, najvei uticaj
na inovacije ima konkurencija. Tako su tehniko tehnoloke inovacije u sferi maloprodaje
nastale uglavnom zbog rastue konkurencije. O tome prof. dr S. Lovreta kae: Ona
(inovacija prim. TD), je bila primarni inicijalni faktor nastanka i razvoja novih
organizacionih oblika, sistema i metoda prodaje. Zahvaljujui konkurenciji, savladane su
poetne tekoe u inovaciji maloprodaje. 54
7.7. Upravljanje tehnolokim inovacijama
ivimo u svetu koje se menja dramatinom brzinom. Nivo turbulencije je dostigao
takve razmere da se svet u sutini promenio i da se sve bre i radikalnije menja. U
asopisu Popularna mehanika iz marta 1949. godine objavljena su optimistika
oekivanja u vezi raunara. Obzirom da je raunar EINAK opremljen sa 18.000
vakumskih cevi i da tei 30 tona, kompjuteri u budunosti e imati samo 1.000
vakumskih cevi i verovatno teiti 1,5 tonu. Da su ovako optimuistike prognoze danas
prevazidjene ne treba posebno objanjavati.
Medjutim, promene koje e se desiti u budunosti e biti jo dramatinije, u
odnosu na promene u prolosti. Primera radi, 1904. godine, od Pariza do Njujorka se
putovalo nedelju dana, sto godina kasnije (2004) oko 3 sata, a prognozira se da e do
kraja treeg milenijuma taj put trajati oko 20 minuta.
Glavni, ili jedan od glavnih razloga dramatinih promena je u inoviranju tehnika i
tehnologija. Inovcije se pojavljuju kao generatori promena, ali u povratnoj sprezi
razvijena drutva stvaraju povoljnije uslove za razvoj inovacija, to promene ine sve
dramatinijim.
Procenjuje se da e do 2020 godine 60% postojeih tehnologija u svetu biti
neupotrebljivo, a takodje samo 20% postojeeg znanja biti u upotrebi. Tehnologija je
dovela i dovodi do revolucije, ali se ona deava i u samim tehnologijama.
Strategija upravljanja inovacijama i tehnologijama je jedno od znaajnijih pitanja
savremenog drutva i biznisa uopte. Strategija odgovara na pitanje kako maksimizirati
efekte inovacija i uvodjenja novih tehnologija.Ona treba da utvrdi strategijske alternative
u upravljanju inovacijama i tehnologijama i procenu njihove korisnosti, te izbor one koja
e dati najvei efekat.
7.7.1. Alternativne strategije
54

S. Lovreta i drugi, Trgovina, SA, Beograd, 1995., str. 184

Inovacija nije sama sebi cilj, ve je ona znaajna alatka za ostvarivanje odredjenih
ciljeva. Zato se pred menadment kompanija, ali i pred pronalazaem postavlja pitanje na
koji nain izvui najvie koristi iz inovacije. U tom smislu postoje razliite dileme i
alternative, odnosno razliite strategije.
Izbor strategija u velikoj meri je uslovljen karakteristikama inovcija, resursima i
sposobnosti menadmenta da efikasno u pravlja inovcionim procesima i tehnologijama.
Kada su u pitanju karakteristike inovacija, kljuno je pitanje do koje granice
kompanija moe ostvariti vlasnika prava kroz patente.
Licenciranje kao jedna od moguih opcija je ostvariva jedino u sluaju kod
inovcije kod koje su jasno definisana prava patenta. Tako na primer, u farmaceutskoj
industriji, mogunosti licenciranja su velike, jer su patenti jasni i kao takvi zatieni.
Menadment koji upravlja inovcijama, odnosno istraivanjem i razvojem moe ostvariti
znaajnu korist, odnosno profitabilnost svojih inovacija, putem ugovora o licenci.
Prednosti licenciranja su u malom pravnom riziku investiranja, ali su i zarade
limitirane, izuzev ukoliko je pozicija patenata veoma jaka. Conik je dao licencu za svoj
digitalni aparat Packard i po tom osnovu ostvario skromnu zaradu, dok je glavnu koirst
ostvario Packard.
Resursi predstavljaju znaajnu odrednicu u primeni odredjenih strategija. Ovde se
pokazuje kontraverznost, odnosno da su najuspenije u inovacijama one organizacije,
koje nisu raspolagale potrebnim, esto i neophodnim resursima za njihovu
komercijalizaciju. Prema istraivanju medju 27 kljunih pronalazaka u posleratnom
periodu, samo sedam je rezultat istraivako razvojnih odeljenja ili formiranih
korporacija.
Takodje od kljunih inovacija koje se nastale tokom sedamdeset godina prolog
veka, veina je rezultat individulanih preduzetnika koji su stvarali u garaama, upama i u
nepovolljnim prostorima.
Mali preduzetnici i finansijski slabi pojedinci ili preduzea moraju pribei
licenciranju, traenjem pomoi iz okruenja ili kroz stvaranje alijansi, odnosno kroz
udruivanje, kako bi doli do dodatnih sredstava za prezentaciju svojih inovacija.
Alternativno, slabi inovatori mogu svoj pronalazak prodati velikim korporacijama. Ova
strategija je prisutna u biotehnologiji ili elektronici i najee se odvija u dva koraka. Prvi
korak se sastoji u tome, da preduzetnici razvijaju tehnoloku novatoriju, koju potom
putem licence daju velikim kompanijama, da bi u drugom koraku velika kompanija
finansirala proizvodnju, marketing i irenje inovacionog proizvoda.
Licence se ne koriste samo kao instrumenat za generisanje prihoda, ve i da bi se
ostvario pristup tehnologijama drugih kompanija. Kod poluprovodnika i elektronike,
ugovori o medjunarodnom licenciranju, gde jedna kompanija, daje pravo na korienje
svog patenta u razmenu za pravo korienja patenta druge kompajnije.ima kljunu ulogu
u stvaranju slobode povezivanja, jer se pokazuje da se putem udruivanja mogu ostvariti
znatno vei sinergetski efekti u inovacijama, u odnosu na pojedinano delovanje.
Obavljanje odredjenih funkcija i aktivnosti izvan inovcione organiazcije ima nie
investicije u ulaganja, ali u velikoj meri kreiraju zavisnost od snabdevaa, ili drugih
partnera. Ovaj pristup je primenila kompanija Pixar u proizvodnji animiranih filmova
iju je distribuciju priuzeo Disney.
Strateke alijanse se koriste u sitauaciji kada se pojedinanim resursima ili
sposobnostima ne moe uspeno reiti inovacioni poduhvat. Ovde se pokazuju koristi od
sinergetskog delovanja vie kompanija putem udruivanja, uspostavlja visok nivo
fleksibilnosti i neformalno struktuiranje, odnosno komuniciranje. Tipian primer
statekih alijansi je udruivanje kapitala i resursa Apple i Sharpa, stvarajui kompaniju
Newton PDA.
Zajednika ulaganja su naini za irenje trita i izvan nacionalnih granica. Ona
mogu biti putem zajednikih ulaganja kapitala vie zemalja, ili veeg broja korporcija iz
jedne zemlje, radi organizovanja inovcionog procesa u drugoj zemlji. Zajednika

karakteristika u ovoj strategiji je da se zajedniki ulae, ali se rizici i efekti dele. Problem
moe nastati kada nastane nesporazum medju partnerima, a on pre svega nastaje u
raspodeli ostvarenih efekata. Ne treba podceniti ni problem razliitih kulturoloko
sociolokih, religijskih, obiajnih i drugih raznolikosti u inovacionom poduhvatu. Ova
tekoa esto moe biti nepremostiva i da u sutini blokira inovacioni projekat. Putem
zajednikog ulaganja Micfosoft i NBC su formirali novu kompaniju MSNBC.
Velike kompanije imaju vee mogunosti za komercijalizaciju inovacije u odnosu
na preduzetnike, jer raspolae obiljem resursa, kompetentnim kadrovima u odeljenjima ili
sektorima za istraivanje i razvoj. Zato kompanije, poput Mikrosofta, Sonija, GE, IBM,
Simensa idr. tee internom razvoju inovacije i unutranjoj komercijalizaciji.
U ovoj strategiji, postoje visoki zahtevi u investicionim ulaganjima i visok rezik
na uloena sredstva koji u celosti pada na inovacionu kompaniju. Kompanija interno
obezbedjuje celokupan spektar resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih i drugih)
i potrebnu kompetentnost za izvodjenje inovacionog procesa ili projekta. Tipian primer
je kompanija TIC koja je razvila ip za proizvodnju digitalnog signala.
Obzirom da je danas teko obezbediti da svaka kompanija, ma kakve veliine bila
ima sve resurse, velike kompanije se esto odluuju na zakljuuje ugovore o zajednikim
ulaganjima, stratekim alijansama i spoljnim ulaganjima, posebno kada kompanija ne
raspolae dovoljnim sposobnostima i specijalistima iz pojedinih segmenata.
Kada kompanije postanu svesne vrednosti svoje intelektualne svojine, koja u
osnovi predstavlja najvaniju konkurentsku prednost na industrijskom tritu, one postaju
zainteresovane da zatite i eksploatiu svoje depoe znanja.
U modernom inovacionom biznisu je shvaeno da je intelektualni kapital
najvredniji deo svake korporacije. On je nevidljiv, ali sve to je vidljivo u kompaniji
(zgrade, maine, oprema, itd), je rezultat pameti, odnosno zaposlenih. Zato se u
inovacionim organizacijama radi na iznalaenju efikasnih naina sticanja, evidentiranja,
rasporedjivanja, korienja i uvanja intelektualnog kapitala. Sve vie se govori o
drutvima i organiazcijama koje permanentno ue, ive sa promenama i nastoje da uvode
inovacije kao uslov odravanja liderskih pozicija na tritu.
7.7.2. Dve kljune strategije razvoja tehnolokih inovcija
U menadment teoriji i praksi se esto pojavljuje dilema, koja strategija je
najprihvatljivija za uspenost inovacije. Bez obzira na brojnost pristupa, ipak su se do
dananjih dana, dva razliita modela pokazala kao kljuna, i to:

Korporativna strategija, i
Strategija Silikonske doline.

Korporativna strategija kao to i samo ime kae se zasniva na principu da se

inovacioni proces od ideje do operacionalizacije obavlja u multinacionalnim ili
transnacionalnim korporacijama, koje su tehniki i kadrovski opremljene da mogu
inovirati u industriji visokih tehnologija.
Ovaj pristup je primenjen u svemirskim istraivanjima, ratnoj industriji i
industrijama medicinske elektronike, odnosno u oblasstima koje su zanovane na visokim
tehnologijama. Evidentno je da se veliki projekti i poduhvati, poput svemirskih
istraivanja moraju pratiti putem organizovanih sistema korporativnog tipa. Ovde se
polazi od toga da je u industrijama visokih tehnologija potreban kontinuiran rad, da su
inovacije esto kompatibilne i da jedna drugu esto podstiu. Stoga je efikasnije da se sve
faze inovacionog procesa i aktivnosti na komercijalizaciji iste nalazi pod jednim krovom,
nego parcijalno. Konano, ovde se praktino realizuje holistiki koncept u kome je efekat
zajednikog obavljanja istraivanja i razvoja, uvek efikasniji od prostog zbira parcijalnih
inovacionih poduvata. Holistika u tehnolokim inovcijama znai da tehnoloki razvoj

nije pitanje samo pojedinanih inovacija, ve tehnoloke trajaktorije koja ukljuuje i tok
srodnih inovacija. Razvoj Motorole od radija za automobile, do televizora, od
poluprovodnika do beine opreme za komunikaciju, predstavlja jednu vrstu tehnoloke
trajaktorije. Zato i ima smisla i ekonomske opravdanosti da se organizuju sistemi
korporativnog tipa pod ijim krovom e se organizovati sve faze inovacionog procesa.
Strategija Silikonske doline, je dobio naziv po istoimenom podruju u Kalforniji,
u kome postojna na hiljade specijalizovanih kompanija koje se bave istraivanjem i
razvojem pre svega iz industrija koje se zansivaju na visokim tehnologijama. Ovde
postoji blai oblik kontrole u odnosu na korporativni model. Inovacije se ostvaruju kroz
saradnju, putem stratekih alijansi do zajednikih ulaganja gde se obezbedjuju zajednika
sredstva, a model je primenljiv na informatiku industriju, biotehnolokoj i kod manjih
kompanija.
Jedan i drugi model imaju svojih dobrih i loih strana.
Medjutim, model Silikonske doline pokazuje sposobnost da iskoristi kreativnost i
preduzimljivost, zbog njegove fleksibilnosti u primeni razliitih inovcija i na taj nain
iskoriste svoje razliite sposobnosti.
Razliite strategije razvoja mogu biti pogodne za razliite industrije i razliite
nacionalne kulture. Ovde nema generalnih i reenja za sve, niti ih moe biti. Oigledno je
da je strategija Silikonske doline prihvatljivija za poetna ulaganja u inovacije i
tehnologije, a stvaranjem mrea pojedinanih alijansi, omoguava se korienje
kolektivne pameti i podstrekivanje kreativnosti. Ovaj model je ojaan i
medjuuniverzitetskom saradnjom na polju istraivanja i razvoja, kao i izmedju
labaratorija, odnosno odeljenja i sektora za istraivanje i razvoj kompanija sa
labaratorijama i nauno istraivakim centrima univerziteta.
Korporativni model je uspeno primenjen u japanskoj elektronskoj industriji, a
posebno u Matsuita, Toiba, Soni i u svetskoj hemijskoj industriji. Medjutim, evidentno
je u svetu visoke specijalizacije razmiljanje na kombinaciju, tako da se preuzmu
elementi Silikonske strategije, posebno kada je u pitanju kreativnost i preduzimljivost, a
iz korporativnog modela organizovanost i permanentnost. Ovakav hibridni model je
uspeno primenjen u farmaceutskoj industriji, biotehnologiji i moe se efikasno primeniti
i u drugim industrijskim sektorima visoke tehnologije.
7.7.3. Dilema: liderstvo ili sledbenitvo
esta dilema u menadmentu inovacija i kreacija industrija sa visokim
tehnologijama je da li biti lider, ili sledbenik u inovacionim procesima, da li stvarati ili
kupovati inovacije, itd. Menadment se moe odluiti za jedno ili drugo reenje, pri emu
se ostvaruju i razliiti efekti.
Odmah treba konstatovati da efekti se razlikuju. Nekada lideri inovacija ostvaruju
veliku profitabilnost, kao nagradu za napor koji je bio potreban da se dodje do novatorije,
dok je u drugim sluajevima lider doiveo neuspeh i podneo cenu tog neuspeha, a glavnu
korist je ostvario pratioc, ili je situacija po ovom pitanju bile nejasna. Zato se moe
konstatovati da je odgovor na ovu dilemu kompleksan i da je zavistan od vrste
inovacionog proizvoda, pogodnosti zatite, od potrebne visine dodatnih resursa i
postojanja tehnikih standarda. Medjutim izbor zavisi i od toga ko su inovatori, odnosno
ko su pratioci. Njihovim analizama po pitanju dobrih i loih strana moe se uz visok nivo
verovatnoe razreiti navedena dilema.
7.7.4. Vrsta inovacionog proizvoda
Dosadanje iskustvo po pitanju liderstva i sledbenitva na nekoliko primera
pokazuje sledee:

mlazni avion je inovirao De Haviland Comet, ali je glavnu korist mereno

profitom imao Boing 707, kloji je bio pratilac. Slina je situacija bila kod PS
raunara, koga je inovirao Herox, ali je osnovnu korist imao IBM, kao pratilac.
kablove od optikih vlakana je inovirao Corning. Na strani pratioca se nalazio
veliki broj organiazcija, ali je glavnu korist ostvario inovator. Slina je sitaucija i
sa pelenama, koje je inovirao P and G, iji je pratilac bio Kibeley Clarc, pri emu
je najveu korist ostvario upravo Procter and Gemble.
u sluaju fotokopir aparata iji je inovator bio Xerox, a pratilac Canon, po pitanju
dobiti stvar je nejasna, kao i u sluaju interneta, koji je rezultat Netscape, gde je
nejasna sitauacija o glavnom dobitnku.
Navedeni primeri potvrdju prednje konstatacije, da pravila o glavnom dobitniku
nema i da se po tom pitanju ne mogu izvoditi odredjene zakonitosti, odnosno zakljuci.
7.7.5. Visina ulaganja i trokova
to su vea ulaganja i trokovi, vei je i rizik biti lider, zbog ega se kompanije i
inovatori radije odluuju na pratioce u inovacijama. Primer inovacija u proizvodnju
elektrinih automobila to potvrdjuje. GM kao pionir u ovoj inovaciji tvrdi da su trokovi
razvoja veliki, delom zbog razvoja novih tehnologija koje se odnose na akumulatore i
druge uredjaje za skalditenje energije, u elektrini motor kao najvaniji deo elektro
automobila, u nove materijale koji imaju smanjenu teinu, a delom i za razvijanje
opreme za servisiranje i za elektrino punjenje.
Problem se dalje produbljuje, jer nije jasno ko bi bio glavni u tehnologiji
proizvodnje automobila na elektrini pogon, odnosno ko bi bio glavni izvodja kao
Inovator i finalizator inovacije, a ko kooperacija, te da li e postojati dovoljno kupaca za
kupovinu navedenih automobila.
Iz navedenih razloga teko je doneti odluka koja je praena visokim ulaganjima,
za koje mnoge stvari nisu jasne i gde samim tim postoji visok rizik za inovatora, utoliko
pre to se u svetu automobilizma esto menjaju ili modifikuju originalna reenja, pa i
vremenski period njihovog korienja ne stvara verovatnou da e se sa istim uspeti.
7.7.6. Postojanje tehnikih standarda
Proizvodi se na tritu mogu pojaviti sa ili bez tehnikih standarda. to su
standardi vaniji za neki proizvod, to postoji vea potreba da se to pre udje u inovcioni
proces, kako bi se uticalo na stvaranje tehnikih standarda. Ovo iz jednostavnog razloga,
to se tehniki standardi veoma teko menjaju. Ovde tempiranje dobobija na znaaju, jer
svaki prevremeni ulazak, u kome nisu jasni pravci tehnolokog razvoja, mogu naneti
tete, ali i kasniji ulazak proizvodi tetu jer se na tehnoloki razvoj ne moe uticati. Tako
je IBM u 1981. na tritu personalnih raunara uao relativno kasno, jer je trite u
velikoj meri ve preuzeo Apple i Commodore. Ipak, IBM, uz poveane napore je uspeo
da uspostavi dominantnost tehnikih standarda na ovom proizvodu.
Vremensko tempiranje je uslovljeno i resursima, sposobnostima i ciljevima
pojedinanih firmi. Male firme zasnovane na visokoj tehnologiji moda nemaju
materijalne mogunosti, sem da budu pioniri u predstavljanju inovacije i na taj nain
ostvari poetnu prepoznatljivost, da su oni prvi zapoeli posao. Male inovativne firme,
nakon predstavljanja inovacije, mogu traiti podrku snanih kompanija.
Za snane kompanije strategija praenja je moda atraktivnija, jer je cena
neuspeha afirmisanih kompanija sa poznatim brendom vea. Odnoso, daleko je vea teta
da prepoznatljiva kompanija doivi neuspeh u inovacionom procesu, nego da ga ne
otpoinje. Na to ukazuje i praksa:

U proizvodnji personalnih raunara Apple je bio pionir, a IBM pratioc. Vreme

ulaska u posao je bilo povoljno za obe firme. Apple je imao veu matovitost i
bolju tehnologiju. Njihova strategija se pojavila na samom poetku proizvodnje
personalnih raunara. Na drugoj strani, IBM je imao veliku reputaciju, snane
proizvodne resurse i jaku distributivnu mreu. Prema procenama, IBM je mogao
da iskoristi svoju snagu za stvaranje konkurentske prednosti, ak i bez
tehnoloke prednosti koja je bila na strani Apple. Strategija menadmenta IBM
je bila logina, jer je odloila ulazak na trite do momenta kada su se smanjili
tehnoloki rizici i kada je inovacija dostigla nivo na kome su masovna
proizvodnja, jak marketing i distributivna mrea mogli da dovedu kompaniju u
lidersku poziciju. Zahvaljujui ovakoj strategiji, IBM je ostvario korist, u
odnosu na Apple, koji je inovaciju prvi promovisao.
Drugi primer pokazuje da i oni koji zakasne, mogu da preteknu lidere. Tako je
General Electronic (GE) uao na trite skenera, etiri godine posle kompanije
EMI-a. GE je uspeo da prestigne EMI nakon tri godine, jer je imao prednosti u
tehniko tehnolokoj, prodajnoj i uslunoj filozofiji kada je u pitanju sektor
medicinske elektronike.
Slinu situaciju je imao i Netscape u odnosu na Microsoft. Netscape je zapoeo
svoju inovativnu misiju, nastojei da je odri, ali je kasnijim ulaskom
Microsofta koji je imalo bolji pristup korisnicima i jak marketing, izgubio svoju
poziciju.
Iz navedenog se moe konstatovati da postoje razliite strategijske alternative i da
strategijski menadment mora procenjivati situaciju u kojoj e koristiti odgovarajuu
alternativu. Raniji, ili kasniji ulazak na inovaciono trite samo po sebi ne znai prednost,
ili nedostatak. esto pratioci mogu ostvariti vee koristi od inovacionog lidera, to je i
praksa nebrojano puta pokazala.
7.8. "Kreativna imitacija"
Kreativnost je osobina ljudi, kao najsvesnijih ivih bia. Ona u menadment profesiji
ima veu specifinu teinu, to je i prirodno, jer od kreativnosti prvih ljudi, odnosno
menadmenta, zavisi esto i kreativnost zaposlenih. Za menadment je vano saznanje, da je
svaki ovek kreativan u izvesnom smislu i da najvee ogranienje po tom pitanju ljudi sami
sebi nameu, postavljanjem determinisanih i ograniavajuih stavova i "obrua" u svojim
glavama.
Povezano sa navedenim je i "kreativna imitacija". Ovaj pojam izaziva odreene
nedoumice i kontroverze, jer se esto osporava da imitiranje moe biti kreativno, odnosno
ukoliko je neto kreativno ne moe biti imitirano, a ukoliko je imitacija, onda nije kreativno.
Meutim, ovim pojmom se eli ukazati na praksu poboljanja funkcionalnih sposobnosti, ili
korisnosti u stvaranju novih proizvoda, ili novih metoda organizacije i menadmenta.
Njegova sutina je u kreiranju modifikovanih postojeih funkcionalnih oblika organizacije i
upravljanja, ili pribavljanju putem kupovine, odnosno menaderskom pijunaom. Nakon
navedenog, angauju se visokostruni kadrovi za izgradnju jo kvalitetnijeg naina
organizovanja ili upravljanja.
Kreativno imitiranje u menadmentu i organizaciji je izvedeno iz imitiranja naina
ivota i funkcionisanja ivotinjskih skupina. U ljudskim zajednicama, ovaj fenomen se
prikazuje kao oponaanje i esto ima negativan pristup za one pojedince, koji nastoje da
imitiraju druge. Ono je u velikoj meri doprinelo opstanku ivotinjskih skupina, ali i ljudi a
danas predstavlja znaajan instrumenat u poveavanju efikasnosti i efektivnosti
organizacionih sistema.
Kreativna imitacija, kao oblik unapreenja menadmenta se razvio prvenstveno u
Japanu, gde se iz proizvodne sfere, preneo i na druge oblasti ivota i rada. Prema analizama i

istraivanjima, smatra se da je Japan uspeo, upravo zahvaljujui kreativnom imitiranju.

Japanci su praktini i praktikuju da istrauju tuu praksu, ili proizvode, kako bi eliminisali
loe, a pojaali dobre strane.
U nekim industrijama tehnoloka zatita je esto vrlo slaba i mnogi patenti mogu biti
vrlo lako izmiljeni na vie mesta. Istraivanjem nekih ekonomista (Mensfield, 1984.) su
pokazala da je skoro dve treine patentnih inovacija legalno kopirano u roku od 4 godine od
njihovog uvoenja. Dobro obaveteni imitatori esto imaju sopstvene verzije tehnologije na
tritu, pre nego to se pojavio standardni industrijski projekat.55
Tipina kreativna inovacija je bila izvedena u klasinoj koli organizacije.
Analizirajui linijsku i funkcionalnu organizaciju, odnosno njihove dobre i loe strane,
Emeron je stvorio tzv. linijsko tabnu organizaciju u kojoj je linijskom rukovodiocu pridodao
tab i na taj nain ojaao snagu linijskog rukovodioca, posebno u delu donoenja
kompetentnih organizacijsko upravljakih odluka. Ovako kreativno imitiranje je doprinelo
efikasnijem nainu organizovanja, ali u dobroj meri i smanjenoj primeni linijske organizacije
iji je originalni tvorac bio Fajol, odnosno funkcionalne organizacije, iji je tvorac Tejlor.
Slina je situacija i kod kreativnog imitiranja funkcionisanja robnih kua i diskonta, pri
iemu su nastale diskontne robne kue, kao institucije koje su prihvatile modifikovana
originalna reenja funkcionisanja
U menadment profesiji, takoe postoji imitiranje, ili oponaanje onih koji uspeno
obavljaju svoj posao. Iako se menadment smatra visoko intelektualnom profesijom i u
njemu postoji oponaanje uspenih menadera i preduzetnika, kako u njihovim postupcima,
tako i u nainima na koji oni organizuju menadment proces.
Svako imitiranje i oponaanje zahteva odreenu vrstu i kvantum znanja i vetine, koja
se stie ponavljanjem postupaka i treningom, na onaj i onakav nain, kako to rade uspeni
menaderi, ili drugi nosioci rukovodilakih funkcija. to se vie ponavlja odreena radnja ili
operacija, postoji vea verovatnoa da se i efekat imitiranja ostvari. Ipak, ponavljanje mora
biti to vie verodostojnije osobi koju imitiramo.
Meutim, nikada pojedinac ma kako nastojao da oponaa uspenog oveka, ne moe
da to ostvariti u potpunosti. Putem treninga i uvebavanja se nastoji eliminisati nepotrebne
korake i aktivnosti, ali i nepravilne, kako bi se menadment procesu mogao tako organizovati
da se postavljeni ciljevi realizuju uz to manje napora i utroaka resursa. Korekcijama se
nastoji odstranjivanje napornih i pokreta koji zahtevaju vee napore i trokove, a da se
istovremeno koriste pokreti kojima se ostvaruje vea efikasnost.
Navedeno pokazuje da kreativno imitiranje poveava uspenost organizacije i
menadmenta. Da bi se uspeno imitirali sposobni i uspeni menaderi, mora se znati kako to
oni rade, odnosno treba poznavati njihove profesionalne tajne u upravljanju procesima i
tehnikama, tj. tehnologijama menadmenta. Zahvaljujui tajnama u sferi menadmenta,
danas su menaderi najbolje plaene profesije. Zarada supermenadera u velikim svetskim
kompanijama (Yahoo-u, IBM, Wal Mart-u, itd) na godinjem nivou se kreu i po nekoliko
stotina miliona dolara. Tako je menadersko znanje odnosno informacija u vezi
organizovanja i upravljanja postalo najskuplja roba, a supermenaderi su postali najtraeniji
strunjaci, za koje se nudi suvo zlato. Ova konstatacija vai kako u sferi visokih
tehnologija, tako i u sferi organizacije i upravljanja. Time je u prvi plan izbila potreba da se
uvaju profesionalne tajne, a na drugoj strani potreba da se otkrivaju tajne kod konkurencije,
to je predmet menaderske pijunae i kontrapijunae.

55

S. Pokrajac, Menadment promena i promene menadmenta, Topy, Beograd, 2001. str. 72

7.8. Otkrivanje i zatita inovacija

Postojanje profesionalnih tajni, stvorilo je potrebu da se tajne otkrivaju. Meutim, ova
akcija je stvorila reakciju, odnosno potrebu da se tajne uvaju, jer se ispostavilo da oni
koji imaju tajne, imaju veu ansu da uspeju na sve promenljivijem i turbulentnijem
tritu. Tako se u kompanijama osposobljavaju profesionalci za uvanje tajni sadrane u:
projektima razvoja novog proizvoda, odnosno projektovanja novog organizacionog
dizajna, procedura, procesa, normativa i standarda, uputstava o odvijanju odreenih
procesa, itd. Navedeni elementi predstavljaju intelektualni kapital kompanija, koji je i
najvredniji. U cilju zatite navedenog intelektualnog kapitala, odnosno dokumentacije i
tajni koje su sadrane u njima, osnivaju se ratne sobe u kojima su propisana pravila i
procedure oko mogunosti uvida pojedinaca u pojedine elemente, evidentiranje (osobe,
vreme, itd) uvida, uzimanja, dostavljanja i vraanja dokumentacije, evidentiranje, itd.
Povoljnost zatite inovacije
Zatita inovacija je uslov da ona bude isplativa za inovatora ili inovtore, odnosno
kompaniju koja je uloila resurse. Ukoliko bi inovacija, nakon njene verifikacije bila
besplatno dostupna svim zainteresovanim konstituentima, to bi negativno uticalo na
inovatore i usporilo bi globalne inovacione trendove. Zato se namee potreba zatite, ali i
procena pogodnosti zadravanja njene tajnost, pa e ovaj elemenat uticati i na upravljanje
inovcijama i tehnologijama.
Povoljnost zatite se procenjuje u zavisnosti od granica do kojih inovacija moe
biti zatiena putem prava vlasnitva, ili vremennskog perioda u kome treba biti
zatiena. Ukoliko postoji mogunost da se inovacioni proizvod ili proces zatite putem
patenta, ili autorskog prava, kao to je farmaceutska industrija, industrija uenja i
obrazovanja, neophodno je to to pre uraditi. Svako prolongiranje vremena zatite,
dovodi u pitanje njenu autentinost i moe dovesti do toga da izvorni pronalaza ne
ostvati nikakve koristi od iste. Ukoliko se inovacija pravovremeno zatiti, glavnu korist
e imati inovator, dok e pratioci imati marginalnu ulogu u moguim efektima.
U cilju uvanja profesionalnih i poslovnih tajni, menadment esto definie osobe
kojima informacije treba dostaviti. Opte je nastojanje da mali broj ljudi treba da ima celinu
projektnog reenja ili neke inovacije, odnosno da se odgovornim menaderima dostavlja
samo ono to je za njih interesantno. Na taj nain se smanjuje mogunost da se otkrije celina
nekog reenja.
Precizne analize pokazuju da prethodna mera nije bila dovoljna u zatiti
profesionalnih tajni. Zbog toga menadment preduzima i druge mere. Najdelotvornije se
pokazala edukaciji zaposlenih, a posebno svih nivoa menadmenta, u uvanju poslovnih
tajni. Ispostavlja se da ne postoje uvari koji mogu pojedinano da spree otkrivanje tajni,
ve da podizanje kulture u uvanju poslovnih tajni, u kombinaciji sa prethodnim daje
relativno dobre rezultate. Posebna panja se usmerava na sektore ili odeljenja razvoja u
kojima postoji dokumentacija, ali i ljudi koji rade na razvoju novih tehnologija, istraivanja,
itd. U uspenim kompanijama ovo predstavlja i najvredniji deo intelektualnog kapitala kojim
kompanije raspolau. uvanje tajni mora biti nain ponaanja, stil ivota. tete zbog
neadekvatnih mera u vezi zatite tajni, mogu biti velike. Nemaki savetnik za bezbednost
Zigfrid Rajhinger procenjuje da je teta koju godinje trpi Nemaka privreda od privredne
pijunae, najmanje pet milijardi dolara, a razvoj dogaaja pokazuje tendenciju rasta. 56
56

. Radosavljevi, Teorija, praksa i vetina, savremenog menadmenta, Pronalazatvo, Beograd, 2001.

str. 81

Zatita i otkrivanje tajni, kao dve meusobne aktivnosti u menadment

profesija imaju razliite ciljeve, koriste se optim, ali i posebnim znanjima i tehnikama.
Menadment se moe odluiti da ove dve funkcije sjedini u jedan sektor, na ijem elu se
nalazi profesionalac koji poznaje obavetajne, ali i kontraobavetajne poslove, odnosno ima
specijalistika znanja i za jednu i za drugu aktivnost.
Vremenom, profesionalne tajne u menadmentu (kao i u drugim oblastima postaju
poznate i kao takve se pretvaraju u pravila i naela koja se koriste javno u radu. Nakon
otkrivanja jednih profesionalnih tajni u menadmentu, nastaju nove koje se uvaju, ali i novi
pokuaji da se one otkriju. Time dolazimo do zakljuka da se ovi procesi stalno ponavljaju,
da nikad ne prestaju i u budunosti nee prestajati. Ciljevi e biti isti, ali metodi za
maskiranje i demaskiranje tajni e se menjati.
Iz navedenog se moe konstatovati da je za uvanje i otkrivanje profesionalnih tajni u
sferi menadmenta, neophodno napustiti klasian nain istraivanja i primeniti savremeni, u
kome se uspeno mogu uvati i otkrivati nepoznate komponente, samo ako se menadment,
kao uslovno reeno objekt prouavanja, povee sa okruenjem. Za efikasno otkrivanje, ali i
uvanje tajni, potrebna su teorijska i praktina znanja.
Paralelno sa navedenim razvija se potreba za otkrivanje profesionalnih tajni.
Poseban doprinos u otkrivanju tajni iz sfere organizacije i menadmenta dali su
uspeni menaderi u svojim memoarima ili u monografijama kompanija. (*Ove monografije
izdaju velike kompanije u vezi korporacijskog jubileja i u njima se esto prikazuje uspeh, ali
i nain kako je kompanija uspela, odnosno ta namerava initi u narednom periodu). Oni
najee u njima otkrivaju nain reavanja pojedinih problema. Memoarska literatura moe
biti korisna i za istraivanje menadmenta kao filozofije i tehnologije. Problem kod nje je to
uspeni menaderi u svojim memoarima nikada, ili se to malo puta desilo da iznose greke
koje su inili u upravljanju organizacijama. Oni su najee govorili kako su uspeli, i po
pravilu taj uspeh multiplikovali, unosei visok nivo subjektivizma. Ukoliko su, ipak neki o
grekama i neuspesima pisali, sigurno je da su ih marginalizovali, ili da su ostale pod velom
tajni, pa memoare kao izvor tajni treba oprezno koristiti, kako bi se dolo do objektivne
istine.
Sledei nain otkrivanja tajni je kupovina profesionalnih tajni. Ovaj nain je nastao
kao dopuna, odnosno zbog nemogunosti da se putem ematizacije i dizajna organizacije
saznaju sve tajne i razlozi (ne) uspenosti u menadmentu. Ovde se nastoji kupiti novo
otkrie, novatorija ili novina koja nije do sada koriena od menaderske profesije. Tako su
profesionalne tajne postale predmet trgovine, jer se ona kupuje i prodaje kao i svaka druga
roba, pa se moe govoriti o tritu profesionalnih tajni.
U isto vreme, razvijali su se brojni naini za krau inovacija i novatorija. Meu
savremene tehnike otkrivanja menaderskih profesionalnih tajni, spada i pijunaa. Pod
menaderskom pijunaom treba podrazumevati plansko, organizovano i ilegalno
prikupljanje tuih podataka ili informacija o bitnim namerama i ciljevima protivnika, ili
potencijalnog protivnika (konkurencije). Ona postaje sve brojnija i raznovrsnija. Kod nje
treba razlikovati pijuniranja kao aktivnost ilegalnog prikupljanja tajnih podataka, pre svega
iz sfere inovacija i visokih tehnologija. Ova pijunaa se odnosi pre svega na konkurenciju.
Njen je cilj da doe do saznanja ta konkurencija ili druge strukture pripremaju u sferi:
organizovanja, voenja, motivisanja, promocije i plasmana novih proizvoda, tehnika i
tehnologija, koje e uticati na menadment proces, ali i ire.
pijuniranje i prikupljanje inovacija moe biti i na tritu, kroz trino komuniciranje
i istraivanje. Za ovu vrstu otkrivanja poslovnih tajni se angauju specijalno tehniki obuena
lica, osposobljena da pribave one informacije koje se teko dobijaju. Najokrutnije oblike
pijunae nalazimo u otkrivanju vojne i dravne tajne, koje se u irem ponovo svode na
ostvarenje ekonomskih ciljeva.

Sve navedeno je nametnulo potrebu da se uvedu posebne mere za zatitu

profesionalnih tajni kao to su patenti, ali i slube za zatitu profesionalnih tajni, kako u sferi
menadmenta i organizacije tako i u sferi visokih tehnologija.
7.9. Rezime
Inovacije su pratea pojava oveka od njegovog odvajanja od ivotinjskog sveta.
Objektivna istraivanja pokazuju da je ovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji, nastojao
da postigne to vei efekat, uz to manje napora, pri emu je koristio nova znanja i alate,
odnosno ona sredstva za rad kojima je mogao da postigne veu uspenost.
Ve ova konstatacija ukazuje da je ovek kao razumno i racionalno bie napredovao
do dananjih dana zahvaljujui uvoenju novatorija u obavljanju radnih i drugih aktivnosti.
Ova konstatacija se odnosi i na menadment, kao razvojnu fazu rukovoenja, jer je ovek
nastojao da povea i efekat usmeravanja i upravljanja zajednikim radom. Zato moemo
konstatovati da je i sam fenomen menadmenta, ustvari inovacija, kojom je trebalo poveati
uspenost upravljanja organizacionim i drugim sistemima, u uslovima sve sloenijih i
turbulentnijih promena.
Detaljnija analiza menadmenta, pokazuje da je osnovno izvorite uspenog
menadmenta i rukovoenja u inovacijama. Trine zakonitosti nameu potrebu svakom
menadmentu da iznalazi nove naine za poveanje uspenosti u ostvarivanju postavljenih
ciljeva. Menaderi koji uvode vei broj inovacija, ali i sloenije u pojedina funkcionalna
podruja bre osvajaju pojedina trita, odnosno due zadravaju pojedina trita, ime se
ostvaruje vea uspenost. U tom smislu su inovacije u fazi razvijanja postale strogo uvane
poslovne tajne, to je dovelo do nastanka profesije za otkrivanje inovacionih tajni koja se
naziva menaderska pijunaa, ali i delatnost zatite inovacija, nazvana kontrapijunaa.
Ali treba imati u vidu da je menadment najzasluniji za uvoenje inovacija u
organizacione sisteme, ne po broju uvedenih inovacija, ve po stvorenim uslovima za
nastanak inovacija. Primaran zadatak menadmenta je da iznalazi i uvodi inovacije u sve
delove organizacija. Oni menaderi i rukovodioci koji su najuspeniji u uvoenju inovacija
postaju lideri, odnosno ampioni u odreenoj grani ili sektoru. Zato se u evolutivnom putu
razvoja menadmenta, sve vie govori o inovacionim organizacijama i inovacionom
menadmentu, koji funkcionie na kvalitativno drugaijim osnovama od klasinog, ili
neinovativnog menadmenta.
Pokazuje se da je uspean menadment koji podstie zaposlene na uvoenje
inovacija, dozvoljava zaposlenima da gree, kada je u pitanju iznalaenje novih i
efikasnijih naina poslovanja, stvara dobre meuljudske odnose radi veeg sinergetskog
uticaja pojedinaca, itd.
Imajui u vidu navedeno, treba se podsetiti na konstatacije koje je svojevremeno
dao osniva advertajzing agencije David Ogilvy: U svetu modernog biznisa, besmisleno
je biti kreativan i inovativan, ukoliko se ne moe unoviti, ono to ste osmislili. Ne
oekujte od menadmenta da prepozna dobru ideju, ve je predstavite kao profesionalan
prodavac.
U razvijanju i uvoenju inovacija postoje odreene zakonitosti, na koje je u radu
ukazano. Za menadment je vano mesto nastanka organizacionih i tehniko tehnolokih
inovacija, te njihovi nosioci. Menaderi treba da poznaju utvrene i navedene zakonitosti,
kako bi shvatili trendove u nastanku i irenju inovacija, ali i kako bi stimulisali njihove
nosioce na kreiranje inovacija.
Inovacije mogu biti razliito tipizirane, to je uslovljeno kriterijumima po kojima se
mogu razvrstati. Od velikog broja inovacija najvaniji su kriterijumi: sloenosti, odakle

dolazi inovacija, inovacije u odravanju organizacione strukture, reorganizaciji, inovacije u

promeni proizvoda, orua za rad, itd. Posebna vrsta inovacija je kreativna inovacija, koja
poboljava pre svega funkcionalne karakteristike i korisnost, proizvoda, usluge, ili
organizacije.
8. MAJSTORSTVO U MENADMENTU
Mali broj ljudi u kompanijama prihvata potrebu za preispitivanjem korporacijske
filozofije poslovanja. To se naroito ne deava kada kompaniji ide dobro, kada se ostvaruju
rezultati i kada manje vie ne postoje problemi sa plasmanom proizvoda ili usluga na tritu.
U takvim situacijama, kompanije zapostavljaju i potrebu za organizacijskim uenjem, ime
se stiu uslovi i za stagnaciju, pa i nestanak organizacija.
Praksa pokazuje da menaderi moraju permanentno da redefiniu svoju filozofiju
poslovanja. Oni moraju da naputaju staru dogmu i obrasce planiranja, organizovanja,
motivisanja i kontrole i da prihvate nove paradigme. Ukoliko eli uspenost i opstanak,
menadment mora u svakoj novoj vremenskoj dimenziji da daje nove odgovore na stara
pitanja, ali i da postavlja nova pitanja, kako bi se dobili novi odgovori.
Majstorstvo je fraza koja se esto koristi u poslovnom, ali i obinom ivotu. Ona
postoji i u menadmentu i u direktnoj je vezi sa uenjem, kako na linom, tako i na
korporacijskom nivou. Menaderi sa visokim nivoom linog majstorstva, neprestano ire
svoje sposobnosti i nastoje da stvore rezultate koji su iznad proseka. Od njih u velikoj meri
zavisi i efikasnost uenja na organizacijskom nivou.
Majstorstvo ide dalje od kompetencije i vetine, iako je sa njima u tesnoj povezanosti.
Ono je neto vie i od duhovnog razvitka, iako zahteva duhovni rast. To znai da pojedinac i
organizacija moraju pristupiti poslu i ivotu po principu kreativnosti. Majstori su oni koji
imaju kreativna, a ne rekreativna gledita u pristupu poslu i ivotu uopte.
Termin majstorstvo asocira na vladavinu ljudima i stvarima. Meutim, ovaj termin
moe upuivati i na poseban nivo vetine i znanja. Veliki majstori zanata, na primer, ne
dominiraju u proizvodnji grnarije ili tkanja, iako iz njihove radionice izlaze najbolje posue,
ili tkanine. Majstorstvo, isto tako, podrazumeva poseban nivo vetine u svakom aspektu
linog i profesionalnog ivota. Zato prof. V. Vuenovi i kae: Majstorstvo se u konanom
predstavlja kao vetina oveka da svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu
transformaciju postojeih stanja u nova stanja, koja se predstavljaju kao cilj svesnog
delovanja.57
Majstori su ljudi posebnog kova. Oni imaju nekoliko bitnih karakteristika koje ih
povezuju i stvaraju itave strukovne (majstorsko zanatske) stalee. Posebno je znaajno da
imaju poseban oseaj svrsishodnosti, koji nastaje iz njihovih vizija i ciljeva. Za majstore,
vizija je poziv, pre nego samo dobra ideja. Majstori vide problem i stvarnost kao saveznika, a
ne kao neto to je loe ili kao neto to bi se moglo neprijateljski okarakterisati. Oni su
nauili kako da opaaju i rade sa silama koje se opiru promenama, radije nego da im se
suprotstavljaju.
Majstori su jako radoznali. Ne zadovoljavaju se sa prvim Ne, ili sa Da, ve trae
dodatna objanjenja za jedno ili drugo. Oseaju se povezani sa drugim ljudima i sa ivotom
uopte, shvatajui da je interakcija ljudi uslov za razvijanje sopstvenog majstorstva.
Majstori ive u stalnom uenju. Oni nikada ne stiu, ve stalno putuju. Otuda i termin
majstorstvo sam po sebi je kontroverzan, jer se esto shvata kao oseaj definitivnog.
Zaboravlja se da apsolutnog savrenstva u menadmentu i ivotu nema i da ga ne moe biti.
Majstorstvo je neto to ne poseduje niko, ve je to proces, ustvari znaajna ivotna
57

ampionski menadment, str.

disciplina. Majstori su pre svesni svoga neznanja i nesposobnosti, nego znanja i sposobnosti,
a to je i najvee znanje koje ovek moe imati.
Majstori ue bre i vie su posveeni poslu. Oni su vie preduzimljiviji, imaju
inicijativu i veu odgovornost prema poslu. Top menadment esto nastoji da kod svojih
zaposlenih razvija potrebu za majstorstvom, verujui tako da e time ojaati i kompaniju. To
je u isto vreme i najefikasniji nain u obezbeenju uspenosti organizacije.
Zato je potrebno majstorstvo?
Da bi ostvarili veu zaradu, bio bi odgovor koji pripada instrumentalnom shvatanju
radnog mesta i posla kojim se neko bavi. Ovo je klasina potroaka orjentacija ka poslu.
Posao je instrument za sticanje plate, a ukoliko neko neto eli da radi iz unutranje potrebe,
tim poslom se moe baviti posle radnog vremena, esto i bez plate.
Danas se prihvata socioloko shvatanje posla u kome se trai posveenost poslu,
odnosno uspostavljanje uzajamnih odnosa izmeu individue i organizacije. Odnosi moraju
biti usaglaeni izmeu individue i kompanije, a usaglaavanje poiva na zajednikom
zalaganju sa idejama, temama, vrednostima, ciljevima i procesima upravljanja. Usaglaen
odnos je odraz jedinstva, dobroinstva i uravnoteenosti, kakav postoji u japanskim
kompanijama. U Matsushitu su primetili da postoji skoro religijska atmosfera u kojoj se
posao smatra svetinjom. A sa svetinjama se niko nikada nije poigravao. U Japanu,
majstorstvo proizilazi iz tradicionalne japanske posveenosti poslu. Ovde zaposleni ive
zajedniki u ispomaganju jedni druge, radije nego da se meusobno suprotstavljaju i
konfrontiraju.
8.1. Osnove majstorskog menadmenta
Majstorstvo je predstavljalo znaajnu kvalitetnu inovaciju u feudalnoj organizaciji.
Smatralo se da uspostavljanje hijerarhije izmeu egrta, kalfe i majstora, predstavlja znaajan
korak ka postizanju vee uspenosti feudalne organizacije zahvaljujui veem znanju,
odnosno vetini u obavljanju praktinih poslova iz razliitih oblasti, kao to su zanatstvo,
poljoprivreda, trgovina, itd.
Majstorstvo je najvii nivo znanja i vetine, koju neko ima, u odreenom trenutku i u
odreenoj oblasti. Zbog toga se u svakoj profesiji, odnosno zanatu, pa shodno tome i u
menadment profesiji moe govoriti o majstorstvu. Kao takvo, ono nema svoju konanost,
odnosno kraj i savrenstvo, ve je to putovanje koje veno traje i nikada se ne zaustavlja.
Uspena su drutva i poslovni sistemi koja podstiu majstorstvo, a neuspena ona koja se
tome opiru ili nastoje da ga negiraju.
Majstorstvo u svom prvobitnom obliku se moe shvatiti kao pretea savremene
organizacije koja ui. U tom fenomenu postoje niz radnji i postupaka koji se moraju koristiti,
da bi bili u funkciji poveanja uspenosti rukovoenja, odnosno menadmenta.. Kao to neko
postane poznati umetnik putem neprestanog rada, vebanja i treninga, tako je i sticanje
znanja i vetine, temelj uspenog majstorstva.
Majstorstvo u savremenom shvatanju menadment nauke i profesiji se zasniva na
sledeim osnovama, i to:

linoj viziji,

kreativnoj tenziji,

strukturalnom konfliktu (konfliktu sa samim sobom),

posveenost istini,

korienje svesti i podsvesti, razuma i intuicije

Ove elemente ne treba posmatrati odvojeno, ve u meusobnoj interakciji, jer manje

vie svako se nalazi u uzrono posledinim vezama i odnosima i jedan na drugi posredno ili
neposredno utiu, to zahteva neto ire obrazloenje.
a) Lina vizija
Lina vizija je unutranja stvar svakog pojedinca. Svaki ovek ima viziju, koja se
vremenom menja. Jedni ele visine drugi ele jazbine. Veina ljudi ima mali oseaj
prave vizije. Ljudi imaju ciljeve i pravce, ali to nisu vizije. Kada se ljudi pitaju, ta bi eleli,
mnogi govore ta ne bi eleli. ele bolji posao, pri emu ele da se otarase dosadnog posla
koga rade, odnosno obavljaju. eleli bi da ive u boljem kraju, ali pri tome misle na loe
stvari koje se deavaju u svom kraju. Umesto predstavljanja vizije, postoji zapravo izlivi
negativnih oseanja.
Drugi oblik predstavljanja vizije je njeno suavanje. Mnogi se usredsreuju na
sredstvo, a ne na cilj. To ine i veoma uspeni poslovni ljudi, odnosno supermenaderi
velikih svetskih kompanija. Oni istiu da je profit njihov cilj. Meutim, profit je pre sredstvo
za ostvarenje ciljeva, nego to moe biti cilj kompanija. Sposobnost da se ljudi u poslovnom
svetu usredsrede na bitne ciljeve, ne samo na sekundarne, je temelj linog majstorstva. Nita
se ne deava bez vizije, niti vizija moe da postoji bez smisla. Vizija bez smisla je samo
dobra ideja i ne znai nita.
Majstori se moraju stalno takmiiti. Pre svega sa samim sobom. Ono im omoguava
da iz sebe izvuku ono najbolje i da crpe novu energiju. U ovom procesu, majstorstvo
neprestano fokusira i refokusira elje i ono to pojedinac eli, odnosno na njegovu viziju.
Vizija najee nije pisani dokumenat, iako pojedine kompanije nastoje da svoje
vienje putem dokumenta prezentuju zaposlenima. Vizija moe biti materijalna i duhovna.
Materijalna vizija je vezana za stvaranje materijalnih pretpostavki za ivot i rad kao to su
plata, sigurnost posla, stambeno zbrinjavanje, itd, dok je duhovna vezana za zdravlje,
slobodu, istinitost i druge elemente duhovnog bogatstva.
Majstorstvo u sebi integrie i uspostavlja ravnoteu izmeu jedne i druge vizije.
Ukoliko se ove vizije ne podudaraju, odnosno ukoliko izmeu njih postoji razlika, ne moe
se oekivati majstorstvo, jer jedno iz drugog proizilazi. I obratno.
b) Kreativna tenzija
Izmeu vizije, odnosno onoga to ovek zaista eli i mogunosti, postoje razlike.
Studenti esto zamiljaju da po zavretku studija, osnuju svoju firmu, ali se i pri samoj
pomisli sukobljavaju sa problemom kapitala. Tako naa vizija esto postane nerealna, ona
nas ini beznadenom ili ini pesimistiki raspoloenim. Ona se esto shvata besmisleno u
turbulentnim uslovima, kada se promene deavaju velikom brzinom i kada postoji visok nivo
neizvesnosti. Zbog toga mnogi odustaju od vizije, shvatajui da ve ono to su zamislili
sutradan da ga nee moi ostvariti, a da se ne govori o duoj vremenskoj dimenziji.
Istraivanja, ipak pokazuju da razlika izmeu vizije i mogunosti moe biti i izvor
nove energije. Zbog razlike, postoji potreba za akcijom, koja predstavlja i novi izvor energije.
Kada ne bi bilo ove razlike, ne bi bilo ni potrebe za akcijom. Zato i kaemo da su
potencijalne razlike i izvor kreativne energije. Ovu razliku nazivamo kreativnim tenzijama.
Kako se reava problem kreativne tenzije?
Postoje dva naina i to:

pribliiti mogunost - viziji, ili

pribliiti viziju - stvarnosti.

Naravno, postoji i kombinacija jednog i drugog, odnosno, istovremeno pribliavanje

stvarnosti ka viziji, i pribliavanje vizije ka stvarnosti. Koji nain e pojedinci primeniti,
zavisi od spremnosti pojedinca, odnosno da li su pojedinci spremni na rtvovanje ili
oputanje.
Kreativna tenzija je osnova majstorstva. To je sila koja nastupa kada konstatujemo da
vizija nadjaava stvarnost. Iako se tenzija poistoveuje sa napetou, kreativna tenzija je
ustvari uznemirenost koja nastaje iz nemogunosti realizacije ciljeva. Uznemirenost se
deava pre svega u ovejem neokortesu, a ne u srcu i ona esto stvara revoluciju u
intenzitetu razmnoavanja neourona, ali i u poveanju brzine njihovog kretanja. Problem se
reava tako da se preduzimaju mere za pribliavanje vizije mogunosti, ili da se menja
stvarnost, to zahteva vee napore i due vreme. Koji e se nain izabrati zavisi od brojnih
faktora.
Majstorstvo putem kreativne tenzije, menja gledite pojedinaca na neuspeh.
Eventualne greke, ili neuspesi znai potrebu dodatnog uenja. Kada se ne ostvaruju
zadovoljavajui rezultati, znai da se ne ini dovoljno u kompaniji.
Majstorstvo podrazumeva istrajnost i strpljenje. Japanci i Amerikanci imaju razliit
odnos prema vremenu. Japanci doekuju Amerikance uz uobiajen ceremonijal, pijenja aja i
nikad ne na brzinu. Kako dani prolaze, Japanci su sve sigurniji i znaju da pregovore uspeno
dovedu do kraja. Dok su Japanci postepeni u zakljuivanju svojih stavova, ili ugovora,
Amerikanci su direktni i idu odmah na pregovaranje. Za njih je vreme neprijatelj, za Japance
je saveznik.
Majstorstvo nas vodi do fundamentalnog zaokreta u naem stavu prema stvarnosti.
Trenutna stvarnost u majstorstva postaje saveznik, a ne neprijatelj. Ako je vizija prvi uslov da
se dostigne majstorstvo u profesiji kojom se neko bavi, onda je odanost realnosti, drugi uslov
tog uspeha. Oba su od vitalnog znaaja za stvaranje kreativne tenzije. U vezi toga, Fritz
konstatuje: Zaista, kreativna osoba zna da sve to je stvoreno, postignuto je uz mukotrpan
rad. Bez naprezanja, nema ni stvaranja, a kada se cilj postigne, napori se zaboravljaju.
c) Sukob sa samim sobom
Mnogi majstori trae utoite u svojim iskazima, koji su suprotni njihovoj realnosti.
Ona se esto deavaju i nesvesno. Koliko puta smo uli, da majstor moe sve, pa i okolinu da
promeni. Ovi iskazi su esto dokaz njihovih dubokih predrasuda. U prirodi je oveka da ima
dominantno uverenje koje nije u stanju uvek da ispuni. To nastaje u toku rasta i odrastanja
oveka i to nije neto to je loe, jer su uspeni oni koji postavljaju visoke ciljeve i koji neto
od njih i realizuju, dok su neuspeni oni koji postavljaju bliske i blie ciljeve, pa i kada
ostvare visok procenat pogodaka to je jo uvek malo u odnosu na vizionare.
ta je strukturalni konflikt? To su sile koje vuku pojedinca ka cilju i u isto vreme
udaljavaju od cilja. Izmeu njih nastaje konflikt. Koliko se vie pribliavamo cilju, toliko se
udaljavamo od vizije, odnosno sve se vie vizija pretvara u cilj. Na putu do cilja, mogu se
pojaviti brojni neplanirani problemi, ali su oni po pravilu sve manji, to vizija postaje
stvarnost.
Strukturalni konflikt proizilazi iz ubeenja. Shodno navedenom, on se moe reavati
iskljuivo promenom ubeenja. Ali, psiholozi su saglasni da fundamentalna ubeenja ne
mogu biti promenjena brzo. Ona su nastala u detinjstvu. Ubeenja se menjaju postepeno i
veoma teko i to u postupku sticanja novih iskustava i znanja, odnosno linog majstorstva.
Nema majstorstva sa ubeenjem o nemoi, straha, itd.

d) Posveenost istini
Posveenost istini, poslovnim ljudima izgleda kao neadekvatna taktika radnja.
Odanost istini ne znai traenje istine. To je spremnost da unitimo puteve koji nas
ograniavaju, da vidimo ono to jeste i da neprestano istinski objanjavamo zato su stvari
onakve kakve jesu. Majstori su ljudi, koji vide vie i ire od strukturalnih konflikata.
Shodno navedenom, prvi zadatak pri reavanju strukturalnih konflikata je da se oni
prepoznaju i priznaju. To je i prvi uslov da se strukturalni konflikt dovede u ravnoteu, jer
ukoliko ne priznamo da postoji konflikt, nema anse da e on biti i reen.
Mo istine, odnosno gledanje stvari onakve kakve one zaista jesu, je uslov da se
dostigne majstorstvo. Razliite religije imaju isti pristup istini. Budisti nastoje da direktno
gledaju stvarnost bez percepcije i ulepavanja. Hindusi, govore o svedoenju i duhovnoj
povezanosti. Kuran se zavrava frazom: Tragino je, to ovek mora da umre, da bi se
probudio. Mo istine je bila centralna taka ranog Hrianstva, iako je izgubila primarno
mesto tokom dve hiljade godina.
Shodno navedenom istina se razliito shvata. Da li je istina da e se ovek nakon
umiranja, ponovo probuditi, ili budistiko verovanje da to ovek bude loije iveo na ovom
svetu, da e imati bolji ivot na onom drugom svetu. Zato se i istina mora preispitivati, jer se
ona ne moe izmiljati. Majstori upravo to i ine. Oni se nikada ne zadovoljavaju prvim
odgovorom, ak u njega uvek i sumnjaju.
e) Sjedinjavanje svesti - nesvesti
Majstori su pojedinci koji su uspeli da sjedine, svest i podsvest, odnosno razum i
intuiciju i da deluju na holistiko sistemskoj osnovi, odnosno kao celina, meusobno
usklaenih delova. Majstorski menadment je najvii nivo obavljanja jedne od najsloenijih
profesija kojom se ovek moe baviti, to zahteva neto ire objanjenje.
Uobiajeno je da se celokupan razvoj ljudske civilizacije pripisuje inteligenciji,
odnosno ljudskom umu, to se predstavlja kao podsvest. Savremena istraivanja su potvrdila
da podsvest predstavlja izvorite za reavanje svih problema, pa i za otkrivanje nepoznatog u
prirodnom i drutvenom poretku. Misaona konstrukcija se stvara u ovejem mozgu, kao
najvee tajne, ije funkcionisanje ovek nije uspeo da otkrije do dananjih dana.
Podsvest je najmanje iskorieni deo oveka, kao svesnog ivog bia. O Brein iz
Hanovera kae: Najneistraenija teritorija na svetu je ona izmeu naih uiju. Siguran sam
da e organizacije koje ue nai naina da obue i fokusiraju sposobnosti u nama, koje danas
zovemo neverovatnim. Jedan od najfascinantnijih aspekata majstora je njihova sposobnost da
zavre izuzetno kompleksne zadatke sa lakoom i za kratko vreme. Svi se divimo majstorima
u umetnikom klizanju, ili prima balerinama, koarkaima ili virtuozima u cirkusima,
zabavnim parkovima. Svi smo uivali u majstorskim gegovima arli aplina, ali mnogi ne
znaju da je ovaj virtuoz po nekoliko stotina puta ponavljao svoje gegove, kako bi to bolje
nasmejao publiku. Zato se naporni i stalni treninzi i bezbrojno ponavljanje odreenih radnji
smatra uslov uspenog majstorstva, u svakoj, pa shodno tome i u menadment profesiji.
Obzirom da su izvorita majstorskog menadmenta, odnosno ampionskog
menadmenta u inovacijama, koje predstavljaju najsigurniji put uspenosti, to e se o odnosu
svesti i podsvesti detaljnije objasniti u taki 6 ovog rada.
Sjedinjavanje razuma i intuicije je neophodno u ostvarivanju vrhunskih rezultata.
Jedno bez drugog teko dovodi do uspeha, to potvruje i drevna pria. Slep ovek je lutao
izgubljen u umi. Nakon odreenog vremena je pao na bogalja. Zapoeli su priu alei nad
svojom sudbinom. Slep ovek je rekao: Lutam ovom umom i nikako ne mogu da naem
izlaz. Bogalj kae: Ja leim u ovoj umi i nikako da ustanem i odem. U askanju, bogalj se

doseti i ree: Setio sam se kako emo izai iz ume. Podigni me na ramena i ja u ti govoriti
kuda da ide. Zajedno moemo nai put iz ume. Prema drevnoj prii, slepi ovek
simbolizuje racionalnost. Bogalj simbolizuje intuiciju. Da bi izali iz ume, slepac i bogalj su
morali da ujedine ove dve stvari. Zahvaljujui sinergetskim efektima, ova dva nesretnika su
reila problem, dok bi svako od njih i dalje ostao na ranijim pozicijama.
Intuicija je dugo vremena ignorisana u menadment nauci. Razvoj novih nauka i
danas marginalizuje intuiciju, iako praksa pokazuje da se mnogi menaderi oslanjaju na nju,
iako je i sami nedovoljno poznaju. Da je intuicija prisutna u poslovnom obrazovanju,
potvruju i kursevi na kojima se govori o intuiciji i kreativnom reavanju problema.
Ljudi sa visokim nivoom majstorstva se ne trude da sjedine razum i intuiciju. Ukoliko
to i ine, radije putaju da se to desi, kao nus proizvod. Zaboravljaju da je teko birati izmeu
razuma i intuicije, kao to je teko birati izmeu mozga i srca, izmeu hodanja na jednoj ili
obema nogama, odnosno gledanja na jedno, ili oba oka. Razum i intuicija su stvoreni da bi
bili u harmoniji i da bi podsticali ovekovu inteligenciju. Ova dva fenomena treba sistemski
posmatrati, odnosno kao dva dela jedne celine, koje se nalaze u uzrono posledinim
odnosima. Njihovim zajednikim delovanjima, ostvaruju se znaajni sinergetski efekti. Sve
velike mislioce je karakterisala sjedinjenost razuma i intuicije. Eisten je konstatovao: Nikad
nisam nita otkrio racionalnim umom. Jednom je opisao kako je razmiljajui o teoriji
relativiteta, zamiljajui sebe kako putuje na zracima svetlosti. Ipak, mogao je da intuiciju
pretvori u kratku, racionalnu pretpostavku.
Najvii nivo majstorstva se transformie u ampiona, odnosno umetnika odreenog
zanata. Kada majstorstvo u odreenoj profesiji dostigne svoj uslovno reeno vrhunac (jer
vrhunca u savrenstvu nikada nema, niti ga moe biti), ono prelazi u umetnost. Ali kada
majstorstvo kao umetnost dostigne svoj vrhunac, ono prelazi u ampione. Iako je teko
razlikovati majstore i ampione, zbog nesavrenosti pojmovnih izraza i subjektivnosti,
izmeu jednog i drugog postoji tanka nit, to e biti obraeno u narednoj temi.
8.2. Rezime
Prethodno ukazuje da je menadment u svojoj vioj fazi razvoja doao do nivoa
majstorstva. Majstori su oni koji ostvaruju najvii, odnosno, ampionski rezultati.
ampionski, odnosno majstorski menadment ima svojih karakteristika koji ga odvajaju od
drugih, odnosno manje uspenih menadera. Ali, i u grupi ampiona, opet postoje ampioni,
odnosno najbolji meu najboljima, to dovodi do maestralnosti u menadmentu.
Time se dokazuje da nema kraja usavravanju i savrenstvu. Savrenstvo bi
predstavljalo kraj razvoja, odnosno nestanka, jer oni koji ne napreduju po pravilu nazaduju.
Shodno navedenom, svako novo vreme ima potrebe za jo viim nivoom usavravanja, jer se
samo na taj nain mogu donositi brze, ali i kvalitetne upravljake odluke.

9. MAESTRALNI MENADMENT
Osamdesetih godina dvadesetog veka, menadment je postao osnova uspenosti
organizacije. On je nastojao putem strategija i organizacionih struktura da ostvari
konkurentsku prednost. Zahtevano je da se menaderske aktivnosti planiraju i meusobno
povezuju po vertikali hijerarhijske piramide, odnosno artikuliu interesi svakog dela
organizacije, ali i interesi celine. Time se javila i potreba za vrhunskim specijalistima za
upravljanje, koji poprimaju sve karakteristike maestra, a upravljanje organizacijama
karakteristike maestralnog upravljanja.
Pod maestralnou58 se podrazumeva umetnost u obavljanju nekog zadatka. Taj
pojam se obino odnosi na profesionalce koji su dostigli najvii stepen umea i vetine u
obavljanju nekog zanata. To je najvii nivo majstorstva u kome se koriste najsavrenije
metode i tehnike u obavljanju nekih poslova, ali gde se uvek istrauje bolji nain za
postizanje vee uspenosti. To maestralni menadment i organizacije koje su u njihovoj
nadlenosti ini uspenim i liderima na tritu.
Danas je nemogue zamisliti uspene organizacije i menadment, koji ne poseduje
profesionalna znanja, najvieg nivoa. Iako ponekad ne postoji veza izmeu "belih mantila i
zlatnih okovratnika" na jednoj strani i uspenosti kompanija na drugoj strani, sigurno da niko
ozbiljan iz sveta nauke, ne dovodi u sumnju da raspoloivost znanja najvieg, a to znai
naunog ranga, stoji u upravnoj proporciji sa uspenou organizacije i drutva u celini.
Nauni menaderi su po pravilu uspeni, posebno ukoliko raspolau profesionalnim znanjima
i vetinama iz sfere menadmenta i organizacije.
Sve navedeno pokazuje da je put do maestralnog menadmenta, preko diplome
visokog obrazovanja, ali uz odgovarajuu vrstu strune spreme, odnosno diplome poslovnih
studija.
9.1. Maestralnost u menadmentu
Maestralnost u menadment profesiji se zasniva na istim osnovama kao i maestralnost
u bilo kojoj drugoj profesiji. Za razliku od majstorstva, koje ipak ima odgovarajua
ogranienja, maestralnost se ispoljava u novim reenjima u upravljanju poslovnim sistemima,
odnosno u uspostavljanju novih tehnologija koje dobijaju karakteristike revolucionarnih
promena u upravljanju menadment procesima i kompanijama uopte.
Dok su majstori usredsreeni na usavravanje definisanih misaonih i projektovanih
zamisli i tehnologija u menadment procesu, dotle se maestralnost orijentie i usmerava na
iznalaenje novih tehnika i tehnologija u upravljanju poslovnim, odnosno organizacionim
sistemima. Maestri, zapravo u menadmentu otkrivaju kvalitetno nove mogunosti
ostvarivanja ciljeva i novih do tada nepoznatih metoda, tehnika i tehnologija u upravljanju
sistemima.
Osnova maestralnog upravljanja je kreacija, praena genijalnim otkriima i idejama,
koje do tada nisu primenjivane u menadmentu. Maestri se nikada ne zadovoljavaju
postojeim reenjima, ma kakvog kvaliteta oni bili. Snovi o prevazilaenju visine od pet
metara putem motke su odavno prevazieni u svetu sporta, kao i tranje ispod deset sekundi
na sto metara. Slina je situacija i u menadmentu. Menaderi shvataju da do titule maestra i
nije teko doi, ali da je teko tu titulu zadrati, jer je svi napadaju i ele da se pridrue eliti

58

Italijanski maestro, latinski magister oznaava velikog majstora u stvaranju muzikih dela, uitelj
muzike, veliki ahista, gospodin, itd. M. Vujaklija, Leksikon stranih rei i izraza, Prosveta, Beograd, 1991.,
str. 508

maestra. Otuda i potreba da se stalno inovira i bude u trendu stalnog poboljanja upravljanja
poslovnim sistemima.
Maestri menadmenta imaju posebne osobine, odnosno karakteristike koje ih
odvajaju od drugih ljudi. Bez obzira na razliitost pristupa po ovom pitanju, analize brojnih
maestra menadmenta pokazuju da oni imaju sledee osobine, i to:

koncentrisanost,

zdravstveno stanje i kondicija,

Koncetrisanost. Ova osobina u menadmentu se odnosi na permanentnu usmerenost

pojedinaca u iznalaenju novina za efikasnije i efektivnije obavljanje upravljakih funkcija.
Koncetracija znai da se pojedinci potpuno posveuju odreenoj ideji, dok u isto vreme
zanemaruju sve drugo. to je vii nivo koncentrisanosti na odreenu ideju to su jae sile koje
eliminiu nepotrebne, odnosno jaaju sile kojima se pospeuje konstruisanje ili pospeivanje
ideje. to se vie razmilja o ideji, to mozak ima sposobnost da ubrzava kretanje neurona, ali
i da pospeuje njihovo razmnoavanje. Jedno i drugo utie na stvaranje kvalitetnijih misaonih
konstrukcija po pitanju menadmenta.
Pojedinci koji ele vrhunske rezultate i titulu maestra menadmenta moraju poznavati
odreena pravila za uspostavljanje koncentrisanosti, i to:

razmiljanje samo o onome to se namerava initi i iz misli eliminisati sve ono to

tome ne doprinosi,

analitiki ralaniti problem i utvrditi kakvi su njihovi meusobni odnosi, otkloniti

sve potencijalne smetnje i prepreke, posebno strah i sumnju.

Koncetracija omoguava nastanak loginog razmiljanja, ali i podsvesno stvaralatvo,

kao znaajnih instrumenat u maestralnom menadmentu. Pri tom treba imati u vidu da se
koncentrisanost ui i da se stie navikom.
Zdravstveno stanje i kondicija. Prethodna osobina je u bliskim vezama i odnosima sa
zdravstvenim stanjem pojedinaca koji se bave menadmentom, a koji imaju titulu maestra.
To je i prirodno, jer je osnovni uslov za visok stepen koncentrisanosti u obavljanju
menadment profesije zadovoljavajue zdravlje i kondicija.59
Zdravlje u menadment profesiji dolazi posebno do izraaja, jer se radi o sloenoj,
napornoj i odgovornoj profesiji koja je praena tenzijama i problemima. Maestralni
menaderi su izloeni visokom riziku po duini radnog i ivotnog veka, ali i sa
profesionalnim oboljenjima koja oteavaju koncentrisanost, a time i sposobnost za
permanentno inoviranje u menadment profesiji. Otuda i potreba da se zdravstvenom stanju
posveti posebna panja, kako bi se obezbedila najmanje dva cilja, i to:

da se putem zadovoljavajueg zdravstvenog stanja povea koncentrisanost na nove

ideje i novatorije, i

da se produi radni i ivotni vek u kome bi maestri mogli da daju jo kvalitetnija

poboljanja u obavljanju menadment profesije.

Jedno i drugo namee potrebu odravanja zdravstvenog stanja i kondicije u

menadment aktivnostima. Najefikasniji nain odravanja zdravlja menadera, sa titulom
maestra, ali i svih menadera uopte, je:

59

otklanjanje uzroka koji naruavaju zdravlje menadera,

pravilna ishrana, i

O korelaciji medicine i menadmenta, odnosno uticaja zdravlja menadera na uspenost organizacija,

detaljnije se moe videti u: . Radosavljevi, Menadment medicine, EdCom, Beograd, 2005

rekreacija.

Prvi nain je uslov za primenu drugih naina odravanja ili regeneracije zdravlja.
Ukoliko menadment provodi veliki deo vremena u kompaniji, nema mogunosti za urednu
ishranu, ali ni za rekreaciju. U odravanju zdravlja menadera, pa i menadera sa titulom
maestra, potrebno je otkloniti uzroke koji dovode do tzv. menaderskih bolesti, kao
profesionalna oboljenja. Uzroci su rezultat specifinosti menadment profesije. Menaderske
bolesti nastaju uvek kada organizam nije u stanju da izdri udare koji dolaze iz obavljanja
menaderskih aktivnosti. Dominantno mesto pripada: urbanom bumu, napornom i dugom
radu, rad sa promenama, trka za vremenom, rad u zatvorenim prostorijama, itd.
Veliko optereenje u menadment profesiji se izraava, pre svega kroz duinu radnog
vremena i intenzitet rada, odnosno dinamiku prelaska sa problema na problem. Poznato je da
menaderi imaju najdue radno vreme od svih profesija. Analize pokazuju da je njihovo
proseno radno vreme oko 60 asova u radnoj sedmici, to je skoro dvostruko, u odnosu na
propisano radno vreme za druge profesije. Pojedini menaderi, esto ostvaruju i do
osamdeset sati rada u toku radne sedmice. Pri tom treba imati u vidu da menadment radi, i
kada ne radi. Ova profesija esto trai celog oveka, odnosno pojedinca koji e razmiljati
o kompaniji dvadeset etiri sata u toku dana i svih trista ezdeset pet dana u godini. 60
Menaderi sa titulom maestra, najee nisu oni koji provode celodnevni rad u
kompaniji, ve oni koji se bave najvanijim, ili tzv. rezervisanim poslovima, a to su
poslovi razvoja i unapreenja upravljanja i funkcionisanja kompanija. Oni najee imaju
vreme razmiljanja i kreiranje novih ideja. Preoptereeni menaderi, najee nisu vrhunski,
jer se zamaraju trivijalnim problemima, ime smanjuju koncentrisanost i iz suvino velike
preoptereenosti ne mogu emitovati ideje.
Menadment maestralnog tipa, mora podjednako odravati telo, ali i duh. Jedno bez
drugog ne ide. Zato se u velikim korporacijama organizuje permanentna kontrola
zdravstvenog stanja vrhunskih menadera, pri emu kompetentni lekarski timovi u
odreenim vremenskim intervalima, poseuju kabinete generalnih menadera i kontroliu:
krvni pritisak, teinu, primenu odreenih terapija, konsultovanje o eventualnim promenama,
tegobama, itd. Pokazuje se da je ovo znaajna preventiva koja spreava brojne bolesti kod
prvih ljudi kompanija, utoliko pre to svaka informacija o loem zdravstvenom stanju top
menadera moe poljuljati poverenje akcionara i destabilizovati funkcionisanje kompanije.
Drugi nain u odravanju zdravlja, a to znai i koncetrisanosti maestralnog
menadmenta je ishrana. Veliko fiziko i umno naprezanje zahteva odreenu koliinu, ali i
kvalitet ishrane.
Ne postoje podaci koliko kvantitet i kvalitet ishrane utie na maestralnost i
genijalnost pojedinaca. Poznato je da je Hitler bio vegetarijanac i da je u ishrani koristio pre
svega namirnice biljnog porekla. Nije voleo meso, a teko je podnosio krv na mesu.
Paradoksalno je da je ovaj negativan genijalac, prolio i najvie krvi u istoriji oveanstva.
Analize genijalnih preduzetnika koji su oznaili svet osnivanjem svojih poslovnih
imperija su bili vie gladni, nego siti, pa im to nije smetalo da postanu velikani. U
savremenom svetu, ishrana ipak ima uticaja na koncentrisanost ljudi, pa u nedovoljnoj
ishrani, ili kada je ovek gladan, ne moe stvarati ideje, ili ne na kvalitetan nain.
Za kvalitet ishrane je bitno da se eliminie i suvino konzumiranje masti i ugljenih
hidrata, ali i raznovrsnost u ishrani. Ovi sastojci hrane nepovoljno utiu na metabolizam i za
svoj rezultat imaju gojaznost, kao veliki problem u savremenom svetu, a posebno u
menadment profesiji. Preobilna i nekvalitetna ishrana su osnovni uzroci kardiovaskularnih
60

Detaljnije o karakteristikama menadment profesije i problemima menadmenta u savremenim uslovima

moe se videti u knjizi R. Tomi i drugi, Menadment u modernom biznisu, BBO, Beograd, 2005., str. 7888

oboljenja. U vezi ovoga predsednik korporacije IBM Kristofer Brenan kae: Godinama za
doruak uzimam svee voe, bez obzira na kom se delu sveta nalazim, mnogo vode i irski
aj, ukoliko ga ima. Moja ishrana je nisko kalorina, dijetalna, ali jedem i irski buter. To je
jedina masnoa koju unosim u organizam. Nisam vegetarijanac. Meso uzimam u malim
koliinama, ali jedem puno ribe i povra. Volim crno vino.
U velikim svetskim korporacijama su angaovani nutricionisti koji vode rauna o
kvalitetu ishrane zaposlenih, ali i menadera. Oni savetuju zaposlene i menadere o pravilima
ishrane, gde i ta jesti, ali i kontroliu jelovnike po kojima korporacije pripremaju hranu za
svoje zaposlene.
Trei nain u odravanju zdravlja i kondicije maestralnog menadmenta je sport i
razonoda. Ovo je najefikasniji, ali i najjeftinijih naina odravanja, unapreenja zdravlja i
spreavanja bolesti koje umanjuju stvaralaku mo menadera.
Najefikasniji je zbog toga, to sport i rekreacija delotvorno deluju na ljudski
organizam, jaaju njegov imunitet i osveavaju ljudsku psihu. Najjeftiniji, jer za sportsko
rekreativne aktivnosti esto nisu potrebna nikakva, ili su potrebna minimalna finansijska
sredstva.
Upranjavanje sportsko rekreativnih aktivnosti je posebno korisno za menadment.
On najvei deo radnog vremena provodi u sedeem poloaju, u zatvorenim prostorijama
(kabinetima, automobilima, itd), profesija je esto vezana za preobilno konzumiranja hrane i
pia, a redovni pratilac stresnih profesija je i duvan.
Pomenuti predsednik korporacije IBM u vezi svojih rekreativnih aktivnosti kae:
Svakodnevno pretrim est do sedam, a vikendom, pored reke i po dvanaest kilometara.
Uvek sa sobom nosim patike. Dva puta godinje idem na sistematske preglede. Ne puim i
trudim se da ljubav vodim to ee, jer mi to pomae da se oseam dobro. ini se da bolji
recept za odravanje zdravlja nije mogao niko dati do ovog uspenog Irca.
Maestro menaderi su oni koji se bave sportom i rekreacijom. Ove aktivnosti
potpomau koncentrisanju, smanjuju tenzije, lake podnose poraze i neuspehe u
organizacijama. To je i logino, jer sport i rekreacija izgrauju telo, ali i psihu, koja je
najvanija za maestralnost. Zato se u mesenim planovima rada menadera, planiraju i
sportsko rekreativne aktivnosti na koje su menaderi obavezni da idu i to u toku radnog
vremena.
9.2. Karakteristike maestralnog menadmenta
Bez obzira na razliitost posmatranja fenomena maestralnosti i na razliite
komponente kojima se ista predstavlja, najvanije karakteristike maestralnosti su:61

kreativnost,

inventivnost i inovativnost,

obuenost,

upornost,

genijalnost, i

naunost.

Maestralni menaderi ne poseduju jednu, ve vei broj navedenih karakteristika.

Karakteristike su meusobno uslovljene, i esto jedna bez neke druge ne predstavlja vrednost
61

Uglavnom uz preradu prema V. Vuenoviu, ampionski menadment, Obrazovni informator, Beograd,

2005

sama za sebe. Primera radi, ukoliko menader poseduje kreativnost i genijalnost, ali ne i
upornost, teko da se moe doi do nivoa maestralnosti. Takoe, ukoliko ima upornost, ali ne
i druge komponente, do vrhunske uspenosti se ne moe doi, ili je to mogue uz veliku
upornost.
9.2.1. Kreativnost
Kreativnost je rezultat ljudskog razmiljanja koje se deava u mozgu oveka. ovek
je jedino u stanju da kreira, zahvaljujui svom neokortesu. ovek realizuje samo manji deo
kreativnih mogunosti, a najvei deo ostaje neiskorien. Maestri imaju vie smisla za
kreativnost, u odnosu na druge, zbog ega postaju i uspeniji u svom zanatu. Oni su ljudi
nemirnog duha, nisu optereeni postojeim znanjima. Ideje su za njih samo igrake s kojima
ongliraju, razmiljajui esto o nezamislivom, ali ipak moguem. Maestralni menaderi vide
oni to drugi sanjaju, a ono to drugi vide, oni opet vide na drugaiji i po prvilu na
funkcionalniji i korisniji nain.
Kreativnost ima svoj proces, pa se ne moe svesti na jednu funkciju. Taj proces se
naziva kreativni proces i sastoji se od sledeih elemenata:62 originalnost, fleksibilnost,
stvaralaka fantazija, fluentnost ideja, tolerancija neodreenosti, iskustvena otvorenost,
kreativna generalizacija i osetljivost za novo i formulisanje problema.
Ipak, svaka kreativna linost e na sebi svojstven nain kreirati proces stvaranja, tako
da nema univerzalnih pravila, to je dobro, jer razliitost ljudi, proizvodi i razliite ideje. Ipak
kreativne linosti imaju neke zajednike, ali i niz posebnih karakteristika, kao to su:
samouverenost, visoku snagu sopstvenog ega i emocionalne stabilnosti, tenja za novim,
odbacivanje kritikih pritisaka u miljenju, itd.
Menadment kreacija i inovacija, posebno u maestralnom menadmentu je razvio i
brojne metode koje se koriste za dolaenje do inovativnih, odnosno kreativnih reenja,
vrednovanje kreativnih potencijala kod menadera, itd., kako bi se kreativnost uinila to
efikasnijom.
9.2.2. Inventivnost
ovek kao jedino svesno bie ima sposobnost da poveava sopstvenu mo delovanja.
Invencija je pronalaenje novih naina i zakonitosti projektovanja i izvravanja poslova,
odnosno pronalazak novatorija. U invenciji nastaje neko novo znanje koje otkriva neko novo
do sada nepoznato stanje ili nepoznanicu. Svaka invencija je potencijalna inovacija. Prava
vrednost invencije se ispoljava tek kada se transformie u inovativnost. Maestralni menaderi
su kreatori ideje i stvaranje uslova da se one i operacionalizuju.
Invencija se razlikuje od intuicije, iako intuicija utie na invenciju, jer se na osnovu
intuicije esto dolazi do ideje koja je uvek bila i bie produkt iskljuivo ovekovog
neokortesa. U tom smislu oveka ne moe zameniti nikakav mehanizam, pa ni bilo kakav
genijalni kompjuterski softver. Ideja je uvek produkt oveka.
9.2.3. Inovativnost
Maestralnost se pre svega izraava u procesu prevoenja invencije u inovacije,
odnosno novatorije. Zato se maestralnost izraava kroz stvaranje inovacione atmosfere, pa je
inovativnost primarna komponenta, odnosno elemenat maestralnosti. Pomisao jeste akcija
od koje sve poinje. Reakcija predstavlja odgovor iz podsvesti, tesno povezane sa
62

Detaljnije o navedenom procesu i elementima B. orevi, Menadment i kreativnost, Ekonomika, Ni,

2005. str. 88-91

miljenjem.63 Maestralni menaderi su spojili inventivnost i inovativnost, kao dve strane iste
medalje.
9.2.4. Obuenost
Obuenost je bitna komponenta majstorstva i maestralnosti. Bez ove komponente ne
bi bilo ni maestralnosti, pa se ona smatra fundamentom maestralnosti.
Obuenost moe biti rezultat prirodne nadarenosti, odnosno sticanja znanja na
odgovarajuim obrazovnim institucijama, putem treninga, odnosno ponavljanje u obavljanju
odreenih aktivnosti. Navedene naine sticanja znanja i obuavanja treba posmatrati u
meusobno povezanim odnosima i interakcijama.
U odnosima talenta i treninga kao elementa obuenosti treba primeniti holistiko
posmatranje. Talenat kao elemenat obuavanja, moe poveati i olakati mo obuenosti, ali
sam po sebi ne proizvodi efekat. Kao takav predstavlja samo potencijalnu korist. Trening
moe funkcionisati bez talenta, i nadoknaditi netalentovanost. Talenat i trening u
meusobnim interakcijama stvaraju uslove za obuenost. Veliki uslovno reeno talenat i
visok nivo treninga stvaraju uslove za visok nivo obuenosti, koja dovodi do maestralnosti,
odnosno gospodina u obavljanju odreenih poslova.
9.2.5. Upornost
ovek se mora stalno obuavati, odnosno stalno uiti, a posebno u menadment
profesiji. Upornost u ovoj, kao i u drugim oblastima je uslov uspenosti. Najvea greka je
kada pojedinci odustaju od savlaivanja prepreka i napora koji se deavaju u procesu
obuavanja. Brojni primeri pokazuju, da samo uporni pojedinci, postaju visoko obueni, a
time i lideri u svojoj profesiji. Upornost proizilazi iz verovanja. Maestralni menaderi veruju
u svoju ideju i u njen konaan ishod. Primeri uspenih poslovnih ljudi, menadera i
preduzetnika potvruju, da oni esto nisu imali nauna znanja, ali su imali oseaj da
prepoznaju ansu i da je na najbolji nain iskoriste, zahvaljujui pre svega upornosti. To je i
prirodno, jer postoje mnogo naunih ljudi koji nisu uspeli, jer im je esto nedostajao jo samo
jedan korak da bi postali maestri.
9.2.6. Genijalnost
Ljudska bia se meusobno razlikuju, od ispodprosenih, prosenih i natprosenih
sposobnosti. U svetu postoje i pojedinci koji imaju veliku stvaralaku mo i sposobnost za
obavljanje odreenih aktivnosti, koja se esto odreuje kao genijalnost. Genijalni pojedinci
esto raspolau visokim nivoom prirodne nadarenosti, znanja i istreniranosti u obavljanju
sloenih profesionalnih aktivnosti.
Genijalnost se ocenjuje po sposobnosti pojedinaca da otkrivaju novo i nepoznato u
procesima, pojavama i stanjima i da to nepoznato u transformacionom procesu pretvaraju u
zakonitosti ili zakljuivanja. Toni Buzan u vezi ovoga konstatuje: Leonardo da Vini je bio
najvei genije svih vremena. Shvatite da je osoba koju smatramo najveim genijem to
postao samo zato to je radila na sebi. Leonardo je bio ponosan na injenicu da je bio samouk
i imao je obiaj da se potpisuje uenik na iskustvima. 64
Za menadment, organizaciju, ali i za svaku drugu oblast je vano shvatanje da je
genijalnost svojstvena svakom oveku. Da li e ona biti iskoriena, to zavisi pre svega od
svakog pojedinca, odnosno od njegove volje da aktivira taj ogromni potencijal koji se nalazi
63
64

D. Marfi, Mo (pod) svesti, PTP Ralex, Beograd, 1995. str. 18

T. Buzan, Horizonti inteligencije, Finesa, Beograd, 2000, str. 18-19

u svakom oveku. Shodno tome, svaki ovek je potencijalni genijalac, ali i uslovno reeno
potencijal za postojanje reptile. ta e od toga biti, zavisi pre svega od svakog pojedinca.
Ovaj zakljuak je logian, jer se ovek raa kao tabula raza, odnosno neispisana tabla.
Maestri kroz ivot i rad razvijaju svoje sposobnosti, usavravaju ih do nivoa genijalnosti i
nikad ne prihvataju da su doli do nivoa savrenstva, jer ono ne postoji u prirodnom i
drutvenom poretku.
9.2.7. Naunost
U prolosti pojedinci su postizali vrhunske rezultate u svojim profesijama, odnosno
otkrivali nepoznanice zahvaljujui svojim intuicijama i talentovanosti u zakljuivanju. Taj
proces je bio veoma dug, sa brojnim neuspelim eksperimentima, lutanjima, pri emu je
jedan neuspeli eksperiment, esto upuivao na nove puteve i kretanjem od poetka.
U svetu turbulentnih promena, intuicija je zamenjena naunim prilazom u postizanju
vrhunskih rezultata, pa i onih koje nazivamo ampionima, odnosno maestrima. Zahvaljujui
nauci, svet je vie otkrio nepoznanica i konstruisao tehnikih, tehnolokih i drugih novatorija
u poslednjih pedeset godina, nego u celoj ljudskoj istoriji.
Sa pravom se moe konstatovati da je svet uveliko u naunoj revoluciji. Prenoenjem
brojnih manuelnih poslova na mehanizme, ovek je stvorio uslove da putem tih istih
mehanizama i uz vie vremena za razmiljanje, jo ubrzanije i efektivnije inovira i razvija
nauku, kao najefikasniji instrumenat u upoznavanju nepoznatog. Posebno je vano
upoznavanje prirodnog poretka i primena utvrenih zakonitosti na drutveni poredak,
odnosno na organizacione sisteme.
Zato se razvoj maestralnosti u savremenim uslovima povezuje sa naukom i to sa
razvojem fundamentalnih, ali i primenjenih nauka. Paralelno sa naukom, potrebno je razvijati
i kontrolisanu matu i traenju odgovora na postavljena pitanja. Pri tom treba imati u vidu da
se reenja uvek nalaze u samom problemu, a odgovori u postavljenim pitanjima, ali i da se
najbolji izbor stratekih ciljeva najverovatnije nalazi u nekom elementu sadanje
situacije.65
9.3. Sprega maestralnosti i nauno tehnikog progresa
Permanentno usloavanje upravljanja organizacijama korporativnog tipa, nametalo je
nove zahteve pred menadmentom. Nakon uspostavljanja visokog nivoa profesionalizacije,
koja je obezbeena kroz odgovarajue obrazovne institucije, nametala se potreba za
superprofesionalizaciju i povezivanje menadmenta sa specijalizovanim naunim i strunim
institucijama i organizacijama. Paralelno sa navedenim je neminovnost povezivanja
profesionalizovanog menadmenta i specijalizovanih naunih i strunih institucija sa nauno
tehnikim progresom, a pre svega korienjem informatike tehnike i tehnologije, kao
instrument za poveanje moi menadment profesije.
Navedeno pokazuje da novo doba trai visoko strune eksperte za upravljanje
organizacijama. "Tako na primer u SAD, veliki broj strategijskih menadera ima diplomu i
nauna zvanja iz poslovnog upravljanja, odnosno diplome specijalizacije Business
Administration i MBA, za razliku od Nemake, u kojoj dominira tehniko obrazovanje i
dominantan profil menadera koji su zavrili tehnike fakultete. Prema podacima, 54%
direktora u upravnim odborima u sto najveih nemakih kompanija ima doktorat nauka u
podruju tehnikih i prirodnih nauka.66
65

ire o navedenom se moe videti u R. Todosijevi, Menadment reagovanja firme orjentisane na

budunost, Zbornik radova, Cemik, Novi Sad, 1994., str. 1-6
66
Izvor: Ch. Handy i drugi, Making managers, Pitman, London, 1997, p. 3

Pored profesionalne specijalizacije za upravljanje, u razvijenim zemljama je

uspostavljena i integracija nauke i prakse, odnosno znanja i tehnike, odnosno tehnologije.
Tako dolazi do scijentizacije, odnosno do prakse da se upravljanje scijentizira, a to znai da
se podvrgava naunim zakonitostima, odnosno povezuje sa nauno tehnikim progresom.
U tom smislu su velike svetske korporacije, povezane sa elitnim univerzitetima, ali
one i same predstavljaju univerzitete, jer se u njima permanentno ui. Profesori elitnih
fakulteta uestvuju u donoenju vanih poslovnih korporativnih odluka, a takoe i
predsednici korporacija, ili izvrni direktori uestvuju u radu katedri, odnosno naunih i
strunih vea, visokih poslovnih kola i fakulteta poslovnih studija i na taj nain se spaja
teorija i praksa. Koristi su viestruke, jer eksperti iz kompanija u komunikacijama sa
univerzitetima osveavaju svoja znanja, dok korporativni menaderi ueem u radu kola
mogu da prenose zahteve prakse.
Pored visoko profesionalnog menadmenta i menadment timova, u razvijenim
zemljama je razvijena i specijalizovana infrastruktura koja je u funkciji menadmenta. Time
se ostvaruje superprofesionalizam u menadmentu, koji bitno poveava i mo
profesionalizovanog menadmenta. U pitanju su brojna specijalizovana preduzea, (za odabir
i selekciju menadera, dijagnosticiranje odreenih problema, ili njihovo reavanje, itd),
agencije, konsultantske kue, agenti, "lovci na talente", (head hunter)67itd. Profesionalizovan
menadment se moe obratiti odgovarajuoj specijalizovanoj instituciji za reavanje
problema i da ove institucije, zahvaljujui specijalnim znanjima i uoptavaju iskustva drugih
organizacija, mogu dati najbolja reenja.
Ove specijalizovane institucije i organizacije su tehniki opremljene da mogu u
relativno kratkom vremenu da dijagnosticiraju odreene probleme, sagledaju iste sa
stanovita organizacije i okruenja, ali i sa stanovita sadanjosti i budunosti. Veliki broj
njih je povezan sa meunarodnim institutima koji su se specijalizovali za odreene oblasti.
Praksa pokazuje da se u velikim korporacijama formiraju organizaciona odeljenja u
kojima se integriu strunjaci osposobljeni za optimizacije svih sfera kompanije. U pitanju su
strunjaci za reavanje problema iz domena operacionih istraivanja. Ova odeljenja su
povezana sa nauno istraivakim institucijama i organizacijama, vojnim istraivakim
centrima, itd. sa ciljem da daju alternativna reenja za izradu upravljake odluke, kojom se
postiu definisani ciljevi, ali uz najnii nivo trokova.
Ova odeljenja su takoe kadrovski i tehniki opremljena, informatikom, ali i drugom
opremom koja je u funkciji to efikasnijeg i efektivnijeg obavljanja delatnosti korporacija.
Njihovo strukturiranje moe biti razliito, odnosno u okviru odeljenja za nauno istraivaki
rad, ili zasebno.
9.4. Novi zahtevi maestralnog menadmenta
Menadment, odnosno vostvo je jedan od glavnih tema koje se pojavljuju u naunom
menadmentu. Botkin (1999) ispituje kljune osobine lidera koje se odraavaju na uspeh,
zasnovan na bazi nauke. Dve su fundamentalne osobine menadera koji eli da bude lider, i
to:68

mora biti dobar slualac,

mora biti dobar uenik.

Menader kao slualac. Menader (voa), mora da oslukuje trite i svoje kupce,
odnosno potroae. Jan Lapidoh, osniva firme koja je fokusirana na kupce u Stokholmu
67

Specijalizovane privatne agencije koje se bave traenjem i pribavljanjem kandidata za vie menaderske
pozicije i uopte strunjake za kljune menaderske pozicije. U svetu su ove agencije esto jedini nain
pribavljanja kvalitetnih menadera. Vie o navedenom: F. Bahtijarevi urednik, Leksikon menadmenta,
Masmedija, Zagreb, 2001, str. 270.)
68
A. Jashapara, Knowledge management, Prentice Hall, London, 2004, p. 240-250

savetuje svoje klijente da sluaju kupce. On citira lekcije i upozorava da moramo imati 10-15
sekundi da ujemo kupca u nevolji i zadobijemo njegovo, ili njeno poverenje, i ubedimo ga
da elimo da mu pomognemo. Mnogi ljudi imaju ui, ali mali broj zna da saslua ta drugi
kau, posebno kada je u pitanju neto loe. Imamo nekoliko dragocenih minuta da ih
zadobijemo psiholoki, tako da oseaju da smo na njihovoj strani.
Zato konstatujemo da je sluanje veoma vana osobina menadmenta. Ona se danas ui
na visokim poslovnim kolama. Retorika i besednitvo su bili dugo dominirajui faktor u
kolovanju buduih menadera. Smatralo se, a i danas se u klasinom menadmentu smatra
da je nain komuniciranja bitan za pridobijanje ljudi. Zato su menaderi uili dikciju, formu
govora, ta treba rei na poetku, ta na kraju i uopte metodologiju govora.
Meutim, danas na znaaju dobija sluanje. U praksi se ak insistira na ofanzivnom
sluanju. To je vetina za koju elimo da je menaderi, a posebno politiari vie primenjuju.
To je osobina koju najvie cenimo kod dobrih doktora kada proveravaju simptome kod
bolesnika. Dobri lideri provode dosta svog vremena sluajui, naroito negativne povratne
veze, jaki otpor i sumnje kao i iskrena neslaganja sa odreenim menaderskim odlukama.
Problem sluanja kod ljudi je izraen, jer mnogi ne shvataju da je sluanje osnov za
dobijanje informacija.. Uenje sluanju je mnogo sloenije, nego se uiti govora. Putem
sluanja dolazimo do vrednih informacija, putem retorike, mi drugome dajemo informacije.
Za menadment su informacije najvanije. Menadment ne shvata da mora ofanzivno sluati,
kako bi uo ono to se teko uje, da bi saznao to se teko saznaje, a to su negativne pojave
u kompaniji. ovek naui da govori za dve do tri godine, ali ne i da uti, odnosno da slua
celog ivota.
Menader kao uenik. Geri Haj je odgovoran za uenje kod Saturnu. Nedavno njegov
zadatak je proiren na obrazovanje i treniranje svih niih prodavaca kola u GM zapadne
Amerike. On pravi razliku izmeu naunih lidera i lidera koji ue. U prolosti efovi u
automobilskim kompanijama su se sreli sa naunim liderima. Oni su uvek imali odgovor za
sve. Ukoliko nije bilo odgovora, smatralo se da je naunik slab, to u mnogim kompanijama
postaje pravilo.
U Saturnu su radije eleli da razvijaju lidere koji ue nego naune lidere. To su radije
lideri koji mogu da naue kako da funkcioniu u budunosti, nego lideri koji projektuju
budunost na osnovu znanja iz prolosti. Ispostavlja se da se problemi sadanjosti ne mogu
uspeno reavati sa znanjima iz prolosti, niti da e se budui problemi moi reavati sa
znanjima iz sadanjosti.
Ukazivanje menadmentu da mora uiti je veoma nezahvalno, posebno kada je u
pitanju top menadment. Ovaj nivo menadmenta esto misli da ono to zna, zadovoljava
potrebe kompanije u sadanjosti, a neretko i u budunosti, a da ono to ne zna, nije ni bitno.
Meutim, ovakav odnos prema znanju je sve manje prisutan u praksi savremenog
menadmenta.
9.4.2. Ponaanje naunog menadmenta
Koju vrstu ponaanja moemo oekivati od kljunih igraa, odnosno od strategijskih
menadera u organizaciji koja ui i od maestralnog menadmenta. Nita vie nee biti kao to
je bilo u klasinom menadmentu.
Jedan od razloga zbog ega su ljudi protiv irenja znanja je injenica da znanje
predstavlja izvor moi za pojedinca. Ljudi brinu da e izgubiti osobenu vrednost, ili vanost
za svoju organizaciju, ako podele svoje znanje. Ali, praksa uspenih kompanija pokazuje da
znanje treba deliti i da postoje tri naina u podeli znanja, i to:

recipronost. Vreme i energija su ogranieni, a ovek od nauke nastoji da pomogne

zaposlenima, oekujui da e kroz to dobiti vredno znanje u sadanjosti, ili i budunosti.

ugled. U ovom nainu, naunici nastoje da budu cenjeni u kompaniji, kao eksperti iz svog
funkcionalnog podruja. Ovde se polazi od stava, da bez reputacije nema ni moi. U
interesu je svakog oveka da ga kolege, potinjeni i pretpostavljeni cene i to na odreeni
nain izraze.

altruizam. U altruizmu pojedinci koji znaju nastoje da naue druge i pri tome ne oekuju
nikakvu protivuslugu. U ovom nainu, ljudi prosto nastoje da ue i obue druge i to
oseaju kao svoju unutranju potrebu. Altruizam je veoma cenjena osobina svakog
oveka, pa shodno tome i naunih radnika. Ova osobina je vana kod ljudi koji upravljaju
drugim ljudima, odnosno kod menadera.

Ova tri fundamentalna naina u uenju, pokazuju i dokazuju da i unutar organizacije

postoji interno trite znanja i da ono moe biti znaajan faktor u zbliavanju pojedinih
struktura organizacije, ali i onih koji kupuju, odnosno prodaju.
Kako menadment podstie kljune igrae u poslovnim sistemima da doprinose u
razvijanju kulture i ponaanja koje se bazira na znanju, a takoe i da sami stiu znanje.
Prema Novaku i Takeui (1995) postoje pet kljunih stanja koja moraju da
preovladaju da bi uspeno nauno znanje zauzelo svoje mesto, i to:

strategijski menadment mora biti posveen akumulaciji, eksploatisanju i obnavljanju

naunog znanja unutar organizacije i da bude u stanju da stvori menadment sistem koji
e olakati ovaj proces.

kod pojedinaca treba da postoji autonomija delovanja. Kako individue razvijaju nove i
inovativne ideje, njima mora biti dozvoljeno da istrauju prilike i nova stanja, procese i
pojave. To je u nadlenosti pre svega top menadmenta, odnosno on mora da stvara
inovativnu atmosferu.

proces istraivanja moe da dovede do kreativnog haosa u kome postoji sloboda davanja
ideja i gde ne postoje pravila u njihovom stvaranju.

znanje ne treba da bude nagomilavano na nekim mestima, a da nedostaje na drugim

mestima. Takoe se mora imati u vidu odgovarajue znanje, jer svakom funkcionalnom
podruju, ili nivou u poslovnim sistemima zahtevaju odreena, a ne bilo kakva znanja.

zadnji uslov je poznat kao potrebna raznolikost. To znai da organizacija mora biti u
mogunosti da odgovori spoljanjem svetu i da kompanijska unutranja raznolikost mora
da se podudara sa sloenou spoljanjeg okruenja u kojem funkcionie.

Modeli koje koristimo za menadment znanja je shvatanje da je znanje aktiva koja se

stvara godinama. Ali, stvarno postoji niz stavki aktive koje se ne vrednuju u bilansima
poslovnih sistema, kao to su dobavljai, kupci, reputacije i prepoznatljivost, intelektualni
kapital, itd. Na primer, Mikrosoft vredi mnogo, zbog sposobnosti zaposlenih, ali i zbog
intelektualnog vlasnitva, vezama sa snabdevaima i odnosima sa kupcima. Nova ekonomija
i uspeni menadment znanja zahtevaju razumevanje i kontrolu nad svim ovim funkcijama.
Ovo je podruje gde nauni menadment moe najvie pomoi. Primer menadmenta Marks
and Spencer pokazuje da nedostatak navedenog razumevanja moe biti opasno za uspenost
kompanije. Ovaj veliki maloprodajni lanac iz UK je postepeno erodirao svoje liderstvo sa
snabdevaima i tako izgubio oseaj sa razvojem asortimana i proizvoda. Pre pet godina,
mogli smo da kaemo da je M&S imao jedan od najjaih lojalnih veza sa kupcima, ali sada

ga nemaju. Slabljenje lojalnosti i partnerskih odnosa se u ovom sistemu ve pokazalo kao

loe, to je konstatovano i u godinjim izvetajima ovog maloprodajnog lanca. 69
9.4.2. Sukobi u maestralnom menadmentu
Ljudi, pa teoretiari menadmenta esto pretpostavljaju da su najuspenije one
kompanije koje izbegavaju sukobe, odnosno u kojima postoji harmoniju i u kojima se svi po
svim pitanjima slau. ezdesetih i sedamdesetih godina prolog veka jugoslovenska
samoupravna organizacija je ostvarivala visok nivo harmonije. Odluke su se donosile
potpunim konsenzusom, svih delova unutar organizacija (OOUR u okviru radne ili sloene
organizacije udruenog rada), a u izboru organa upravljanja i konsenzusom svih zaposlenih.
Iako je upravljanje funkcionisalo na principima konsenzusa, pokazalo se da kada svi misle na
isti nain, da zapravo niko nita ne misli i da je takav nain rada, tetan za organizaciju.
Ova, kao i druga iskustva pokazuju da nisu uspene harmonine organizacije, ve one
koje koriste sukobe, da bi neto nauile, i koje se ne mire sa postignutim u sukobima. U tom
smislu se esto koriste teorije kreativne destrukcije. U njima se putem novih paradigmi
razaraju stare ideje i navike i stvaraju uslovi za nastanak novih, a napredak u nauci posmatra
kroz sukob ideja, a ne personalne sukobe. Analitiari predlau da organizacije prihvate
sukobe u uenju nadmetanju sa idejama, uz ouvanje disidentskog ponaanja. Uspena
drutva su surova prema idejama, ali blaga prema ljudima.
Za stvaranje naunog menadmenta najvanije je da postoji lider. Nauni
menadment je nastao u poslednjoj deceniji dvadesetog veka. Nauni menadment mora da
bude razliitiji od proceduralnog, odnosno klasinog menadmenta. Izmeu jednog i drugoj
postoje sledee razlike, i to:

nauni menadment je orjentisan na okruenje, budunost i trai da se svi organizacioni

delovi i nivoi scijentizuju, odnosno nauno oblikuju,

raznolikost i posebnost, odnosno situaciono ponaanje su naini rada naunog

menadmenta. Tu nema ablona i ema, ve se svakoj situaciji prilagoava odluka koja je
u skladu sa osobenostima situacije,

komunikaciona povezivanja su visoko promenljiva sa razliitim uzorcima i koristima

media. Timski naini rada i organizovan haos su karakteristike naunog menadmenta, za
razliku od klasinog koji trai organizovan red, sa tenjom da preraste u apsolutan red.

Nauka se iri unutar organizacije putem proaktivnih naunih analiza, uvoenjem

nauno tehnikog progresa i odgovarajuim medijima, kao to su Internet.
Telekomunikacijske mree, a pre svega Internet i intranet su postali osnovni instrumenti
komuniciranja, uenja i transfera znanja.
Drugi vaan klju u miksu naunog menadmenta ukljuuje konsultacije. Poveani
interes za nauni menadment ili intelektualni kapital neizbeno vodi ka poveanju broja i
kvaliteta konsultantskih kua, koje pruaju logistiku podrku naunom menadmentu.70.
Zasluge za ovakvu orjentaciju, treba pripisati popularnosti kompanija koje se baziraju na
znanju i sticanju radikalnih konkurentskih prednosti u odreenim podrujima.
Najznaajniji problem sa kojim e se suoiti drutva i organizacije znanja je stvaranje
odgovarajue kulture i klime unutar organizacije i stvaranje ljudi koji e se prilagoditi i
prihvatiti novi nain razmiljanja ponaanja i rada.
69

Vie o tajnama uspeha i nainu organizacije i upravljanja Marks and Spenceru se moe videti u S.
Lovrete, Trgovinski menadment, EF Beograd, 1995
70
Prema istraivanjima sprovedena od strane Hjuzmena i Godmena (citirana u Empsonu 1999) : "Oko 78%
velikih kompanija u Americi nastoji da se razvija na osnovu znanja

Iz navedenog se moe zakljuiti da e u naunom menadmentu struni sukobi biti

uslov njegove uspenosti. Naunici u ulozi strategijskog menadmenta se moraju
osposobljavati na provociranju strunih konflikata, iz kojih treba da proizae to kvalitetnija
ideja. Shodno navedenom, struni sukobi u organizaciji koja ui i u naunom menadmentu
su dozvoljeni, dok su lini sukobi kao rezultat netrpeljivosti, karijerizma, egoizma i drugih
negativnih pojava neprihvatljivi.
10. SAVREMENE TEHNIKE I TEHNOLOGIJE U MENADMENTU
Kao to je vidljivo iz prethodnog teksta, menadment je dinamiki fenomen. On se
vremenom menjao, ali se i dalje menja. Po ovom i drugim pitanjima savrenstva nema, niti
ga moe biti. Evolucija u razvoju menadmenta, a posebno njegova profesionalizacija je
dovela do uvoenja odreenih tehnika i tehnologija koje su poveale efikasnost i efektivnost
svih elemenata menadment procesa (planiranja, organizovanja, ruko-voenja, koordinacije i
kontrole), kao i svih funkcionalnih podruja.
Primenom odreenih tehnika i tehnologija se posebno poveala pouzdanost i
objektivnost donoenja upravljakih odluka i njihove realizacije. To je mogue jer je ovek
zahvaljujui svojoj inteligenciji konstruisao odreene modele, tehnike i tehnologije, koje
imaju vii nivo determinizma, ili potpuni determinizam i koji mogu biti u funkciji poveanja
kvaliteta i brzine donoenja upravljakih odluka.
10.1. Znaaj tehnika i tehnologija u menadmentu
Uvoenje tehnika i tehnologija u savremenom menadmentu je znaajno dostignue.
One imaju cilj da objektiviziraju istraivanja i nain formulisanja zakljuaka za donoenje
upravljakih odluka. Ispostavlja se da je danas nemogue biti uspean, ukoliko se
menaderska pamet ne umnoi putem drugih ljudi, ili povea kreativna sposobnost na utrb
fizikog rada. To je i prirodno, jer danas nema genijalnih pojedinaca, ve postoje genijalni
timovi koji moraju imati podrku informacione i druge tehnologije.
Pri navedenom treba imati u vidu da se menadment procesi, kao i bilo koji drugi
procesi, odvijaju po odreenom redu i algoritmu. Svaki od tih naela se moe delimino
formalizovati i saglasno tome prikazati i objasniti kao tehnologinost njihovog odvijanja u
svakom pojedinanom sluaju. Tehnologinost je jedna od najznaajnijih karakteristika
svakog zanata, odnosno profesije, pa shodno tome i menadment profesije.71
Obzirom da je menadment orjentisan na donoenje upravljake odluke, proizilazi da
i donoenje upravljake odluke ima svoje tehnike i tehnologije, odnosno principe, algoritme i
redoslede koji se moraju potovati. Uspostavljanje i formalizovanje redosleda i pravila
donoenja upravljake odluke poprima karakteristike tehnolokih sistema.
Tehnologinost u menadmentu podrazumeva da se iz istog mora eliminisati
determinizam, jer se radi o dinamikoj aktivnosti i sistemu, koji se u svakoj drugoj
vremenskoj dimenziji i situaciji menja i dobija nova obeleja i karakteristike. Zbog toga se
mora primeniti stohastika, jer se menaderi meusobno razlikuju, pa e u svakoj novoj
situaciji doneti manje vie drugaiju upravljaku odluku. Ukoliko je i situacija ista,
menadment mora imati u vidu da su ljudi razliiti i da nema dva ista oveka, odnosno da se
jedna te ista tehnologija nikada u menadment procesu nee apsolutno primeniti. Ova tvrdnja
je logina, jer e razliiti ljudi najee razliito reagovati na istu upravljaku odluku. Za
71

A. Markovi i dr, Izvorita majstorstva menadmenta, Pronalazatvo, Beograd, 1992, str. 18

pojedince e ista upravljaka odluka biti prihvatljiva, za drugoga potpuno neprihvatljiva, pa

e shodno tome i pruiti otpor u njenom donoenju, ili realizaciji. Navedena situacija je
pretnja, ali i ansa. Menadment treba pretnje i opasnosti da transformie u prilike i anse, a u
tome su tehnologije menadmenta znaajna alatka.
Tehnike i tehnologije obuhvataju razliite hijerarhijske nivoe, odnosno funkcije. One
imaju za cilj da obezbede to veu profitabilnost, kao osnovni cilj funkcionisanja svakog
poslovnog sistema. Tako svaki funkcionalni menadment ima svoje tehnike i instrumente,
odnosno tehnologije rada. Primera radi, menadment proizvodnje (tehniki menadment) ima
: standarde, normative, uputstva i instrukcije, radne i tehnoloke mape, itd. Finansijski
menadment u upravljanju finansijskom funkcijom koristi tehnike budetiranja, upravljanja
parama i finansijskim tokovima, finansijskim izvetajima (bilans stanja, bilans uspeha, i
aneksi u finansijske izvetaje, stopu profitabilnosti, finansijski leverid, itd. Slina je situacija
i sa drugim funkcionalnim menadmentom, to znai da se bez ovih alatki ne bi moglo
efikasno upravljati ni jednom funkcijom.
10.2. Kvantitativno kvalitativne tehnike
Ova tehnika je dobila na znaaju uvoenjem matematike i statistike u menadment
procese. U prolom veku, razvio se matematiki pravac u menadmentu i organizaciji, koji je
nastojao da u potpunosti determinie ponaanje organizacionih delova, pa i ljudi u
organizaciji. Nije se shvatilo da se ljudsko ponaanje ne moe programirati.
Kvantitativno kvalitativne tehnike (operaciona istraivanja) su alatke za utvrivanje
ponaanja poslovnog sistema u razliitim situacijama i pri promeni uslova poslovanja. Ova
tehnika je znaajan instrument u donoenju upravljakih odluka. Menaderi moraju da
poznaju metode operacionih istraivanja, ali i mogunosti, kao i njihova ogranienja,
posebno u sferi menadmenta gde je teko odreene pojave kvantificirati, ili je kvantifikacija
nepouzdana.
Uopteno, kvantitativno kvalitativne metode i tehnike se sastoje od primenjenih nauka
i tehnologije. Neke tehnike, modeli i prilazi, ipak su blisko povezani sa operacionim
istraivanjima, iako se koriste i u nekim drugim oblastima.
Kako rad na operacionim istraivanjima esto zahteva detaljne opservacije razliitih
pojava, cesto se koriste statistike metode. Ovi modeli i metodi koriste se da opiu razliite
pojave procese i stanja, ukljuujui i elemente verovatnoe Veliki je broj modela i tehnika
koje menadment moe koristiti u donoenju upravljakih odluka. Njihova sutina se odnosi
na to da se subjektivizam u donoenju upravljakih i drugih odluka svede na najmanju meru,
tako da se problem rei na najopitimalniji nain, uz potovanje predvienih ogranienja i
uslova. Cilj je simulirati efikasnost i efektivnost odreene upravljake odluke pri odreenim
ogranienjima.
Mree (umreenost) i kompleksnost brojnih pojava i procesa su realnost savremenog
biznisa. Primer brodskog transporta, distribucije i planiranje zadataka u sloenim projektima
su povoljno tle za razvoj kvantitativno kvalitativnih metoda i tehnika. Zato su istraivai
razvili razliite naine za efikasno suoavanje sa razliitim aspektima problema koji
ukljuuju mree u uzrono posledinim odnosima.
Kada su raunari poeli da se koriste, istraivai su bili prethodnica primene ovog
orua za reavanje poslovnih i upravljakih problema. Ova praksa je danas iroko
rasprostranjena u sluajevima kada istraivai rade na reavanju praktinih problema.
Transportni problem je tehnika koja daje najmanje trokove u organizovanju
logistikih funkcija na razliitim relacijama u prevoenju, odnosno transportu. Njegovom
primenom se nastoji izvriti prevoz odreenog tereta ljudi, na odreenoj relaciji, ali uz
najnie trokove prevoze.

Transportni problem i njegovo reavanje daje velike mogunosti ukoliko se povee sa

informatikim tehnologijama i tehnikama. O kakvim se mogunostima unapreenja i
optimalizacijama radi, moe posluiti i sledei primer.72
Kamionska prevoznika kompanija LDS iz USA se razvila iz regionalnog operatera
u jednu od najveih prevoznikih kompanija (za transport manjih koliina robe) u zemlji. U
trenutku kada su analitiari sagledavali poslovanje, kompanija je imala oko 15 miliona
poiljki godinje, preko mree od 630 terminala. Kako je kompanija rasla, menadment je
sve vie oseao nedostatak informacija koje bi mu omoguavale da koordiniraju svoj rad u
okviru mree. Menaderski tim je razvio sveobuhvatan interaktivni informacioni sistem, koji
je omoguavao da kompanija usavri plan svoje transportne mree i rutiranje (odreivanje
putanje) poiljki. Ovaj sistem, je omoguio kompaniji da proceni svoj rad i usvoji operativne
taktike koje znaajno racionalizuju rute, odnosno poveavaju utede transporta.
Zahvaljujui timskom radu i primeni informatike tehnologije, kompanija LDS je
ubrzala kretanje poiljki, to je bilo znaajno reagovanje na sve vee zahteve klijenata da
poiljka u to kraem vremenu doe do odreene destinacije. Meutim, zahvaljujui upravo
ovom poboljanju, koji odgovara primeni marketing tehnika u donoenju upravljakih
odluka, profitirala je i kompanija. Ona je zadobila poverenje oko 300.000 korisnika njihovih
usluga, ali se odrazilo i na profit, koji je u prvoj godini porastao za oko dvanaest procenata.
Tako je LDS postala lider u transportu tereta i veliki problem za ostalu konkurenciju u ovoj
delatnosti.
Kvantitativno kvalitativnim tehnikama se moe efikasno reiti i problem u vazdunom
saobraaju. Efektna primena propisa rezervacija je kritina za funkcionisanje avioprevoznika.
Zbog toga su, od 1960. analitiari u Amerikan Airlines, sprovodili istraivanje u cilju
ostvarivanja dobitaka od rezervacija. Razvila se serija modela, koji efektivno redukuju ovaj
veliki problem na tri manja i lake reiva podproblema: prebukiranost, odreivanje popusta i
upravljanje saobraajem. 73
Reenja ovih podproblema mogu se kombinovati da bi se odredio nivo popisa
rezervacija. Prevoznik na ovaj nain je ostvario dobit u trogodinjem periodu koja se
procenjuje na 1400 miliona dolara i dodatnu godinju dobit koja se procenjuje na pola
milijarde dolara.
Mnoge tehnike operacionih istraivanja, ukljuuju poboljanja transportnih operacija,
odnosno transportnih modela. Iako klasina reenja operacionih istraivanja, podravaju
izbor pravaca delovanja bazirano na jednom kriterijumu, uobiajena je praksa da se u obzir
uzme vie kriterijuma. Matematiari i kibernetiari su stvorili pogodne softvere za
iznalaenje optimalnih reenja i sa veim brojem kriterijuma.
Za menadment je vano da ima to iri uvid u mogunosti, bazirane na
sveobuhvatnosti i razumevanju u reavanju problema optimalizacije. Ovde su alternative
nezaobilazne, pri emu se esto mora imati u vidu i pouzdanost, odnosno bezbednost
prevoza, naroito kada su u pitanju ljudi. Problem se usloava, jer se ovaj kriterijum teko
kvantificira, ali se kroz opisnu prezentaciju mora uzeti u obzir. On esto moe biti primaran i
da nadvlada ekonomsku optimizaciju.
Linearno programiranje je takoe znaajna tehnika operacionog istraivanja. Njena
sutina je u matematikoj analizi problema optimuma, odnosno analiza problema u kome se
trai maksimalna (minimalna) vrednost linearne forme, pri unapred datim ograniavajuim
uslovima, koji su izraeni sistemom linearnih (nelinearnih) jednaina. Matematika

72
73

Preuzeto uz modifikaciju i prilagoavanje iz: Management today maj-juni 2000, London, str. 38-40
Ibidem, str. 39

formulacija problema glasi: odrediti nenegativne promenljive X1, X2.... Xn, tako da funkcija
kriterijuma (linearna forma) bude maksimalna.74
Primenom tehnika linearnog programiranja u menadment konceptu se mogu reavati
svi problemi strukturne prirode gde postoji veliki broj alternativa i gde se kao imperativ
odreuje izbor najprihvatljivije alternative, a na osnovu unapred odreenih kriterijuma.
Tehnike vezane za teoriju igara su dugo vremena smatrane kao pouzdan nain za
optimizaciju menaderskih odluka. Iako nisu ispunile oekivanja, one ipak mogu biti od
koristi u odreivanju optimalizacije, kada postoje konflikti, ili je u pitanju velika neizvesnost.
Kao tehnika je posebno mesto nala u ekonomskoj analizi, gde postoji konflikt interesa,
izmeu uesnika u poslovnom dogaaju, odnosno transakciji.
Praksa pokazuje da je menadment od mnogih kvantitativno kvalitativnih metoda i
tehnika, esto imao nerealna oekivanja. Ovo se posebno ispoljilo u nastanku matematike
kole u organizaciji i menadmentu, koja je nastojala da sprovede determinizam u
menadmentu i da poput mehanistikog pristupa, uspostavi matematizaciju ljudskih odnosa i
ponaanja ljudi. Tako je stvoreno jedno sjajno pokoljenje rukovodioca, koji su odlino
poznavali matematiku i nazvani su idiotima matematike, ali koji nisu poznavali ljudske
due.
Tako na primer, pojavom teorije igara, oekivalo se uspenije reavanje brojnih
problema iz biznisa, ali i iz politikog ivota. Meutim, ova tehnika se nije pokazala
efikasnom u odnosu na oekivanja, jer su konflikti izmeu uesnika suvie pojednostavljeni,
esto nerealni i nepoznati, a i zbog formalizma teorije igara, u kojoj se realni konflikti
idealizuju. Ipak, ovakvi primeri su dobro doli menaderima da shvate i sagledaju sve
situacije sa kojima se suoavaju pri donoenju odluka.
Za primenu kvantitativno kvalitativnih metoda i tehnika se mora raspolagati
odgovarajuim strunjacima, odnosno zanatlijama. Menadment esto koristi konsultante i
praktiare, jer se mnoge stvari mogu matematiki optimizirati, ali ih je nemogue praktino
sprovesti. Zato iskustvo ovde ima veu specifinu teinu, nego u drugim oblastima. Za
analitiara ili za tim analitiara i istraivaa je najbolje da pristupi nepristrasno i da tei
potpunom istraivanju svih aspekata problema i moguih naina za njegovo reavanje.
Menadment moe angaovati i specijalizovane agencije i strunjake za
dijagnosticiranje odreenih problema putem operacionih istraivanja i davanje predloga za
reavanje problema. Ovaj odnos se zasniva na ugovoru sa jasnim pravima i obavezama
agenta i naruioca posla. Tako je holandska vlada sedamdesetih godina prolog veka
nastojala da primenom razliitih metoda kvantifikacije rei problem snabdevanja vode.
Tim strunjaka je preuzeo neophodne korake, kako bi razvio nain za procenu
viestrukih posledica politike upravljanja vodnim resursima i primeni ih na stvaranje
alternativne politike.
Poto je bilo vie taktika koje su mogle da doprinesu reavanju ovog problema
(tehnika, menaderska, cenovna, pravna, ekoloka, meunarodna) bilo je neophodno
izabrati odgovarajuu alternativu. Analitiari su morali da izaberu odgovarajue veliine,
koje bi bile i realne i razumljive irokom spektru zainteresovanih strana, koje su bile
ukljuene u donoenju konae odluke.
Tim je razvio sloen set modela za procenu uticaja taktike, strategije i politike, preko
izbranih veliina. Rezultati dobijeni ovim modelima, omoguili su istraivaima da prikau i
provere razliite taktike i strategije, kako bi se eliminisale manje eljene i da bi izbrane

74

Ekonomska i Poslovna enciklopedija, SA, Beograd, 1995. str. 726 -727

politike ispoljile najveu korist. Holandska vlada je zatim kombinovala ove rezultate sa
sopstvenim, dodatnim analizama, da bi formirala predlog modela, u nekoliko varijanti. 75
Ipak, tehnike i modeli operacionih istraivanja u saradnji sa drugim naukama,
odnosno tehnikama i metodama mogu dati koristan doprinos u reavanju mnogih problema
na makro nivoima pojedinih nacionalnih zajednica. Pomou njih se mogu reavati problemi
ekolokog menadmenta, kao to su: upravljanje kvalitetom biosfere, vodenim tokovima i
korienje vode u ekonomske svrhe, kako kreirati ekonomske i operativne poslovne, odnosno
drutvene strukture, kako se boriti protiv zagaenja i odravanja ekoloke ravnotee, do
pregovora na svetskom nivou za uspostavljanje mira i saradnje. U budunosti treba oekivati
da se operaciona istraivanja usmere na ove probleme.
10.3. Tehnike totalnog kvaliteta (TQM)
Osamdesetih godina dvadesetog veka, Wall Street Journal potvrdio je pretpostavke
amerikih menadera, otkrivajui da je tri etvrtine proizvoda bolji ili jednak po kvalitetu sa
proizvodima koji se prave u SAD. Dokumentarac na NBC-u pod nazivom: Ako mogu
Japanci,.... zato ne moemo mi, je dovelo do amerikih standarda kvaliteta i uopte
filozofije kvaliteta. Menadment je utvrdio da je unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga u
stvari najvei izazov sa kojim se suoavaju kompanije. Za vreme osamdesetih i poetkom
devedesetih godina revolucija kvaliteta se irila. Menadment koncept je pronaao novu
formulu i nain, ako ne unitenja, a onda sigurno marginalizaciju globalne konkurencije.
Vekovima se menadment koncetrisao na kvantitet, traenjem odgovora na pitanje,
kako se moe proizvesti to vea koliina proizvoda po to nioj ceni.
Meutim, osamdesetih i devedesetih godina prolog veka je postalo jasno da kvalitet
postaje primarni cilj u strategiji menadmenta. U tome je prednjaio ameriki menadment,
koji je po ovom pitanju bio dobrim delom ugroen od Japanaca. Amerikanci su neke
japanske tehnike (kao to su zatvorene petlje kvaliteta) direktno oponaali, ali kada u tome
nisu uspeli, menadment je poeo da razvija vlastiti pristup. Menadment kvaliteta je krenuo
u etiri meusobno povezana pravca, i to:

razvoj opte filozofije razvoja sistema totalnog kvaliteta,

implementacija strategije totalnog kvaliteta,
delegiranje ovlaenja, i
odreivanje referentne performanse.
Znaajno je napomenuti da su navedeni pravci bili meusobno sinhronizovani i da ih
kao takve treba posmatrati u jedinstvu, pri emu se stvara sistem kvaliteta, koji ima sve
karakteristike drugih sistema.
10.3.1. Filozofija totalnog kvaliteta
Filozofija totalnog kvaliteta (TQM) se zasniva na kvalitetu kao fenomenu koji se
provlai kroz sve aktivnosti i procese u organizaciji. Prvi vesnici kvaliteta su i nastali u
amerikim idejama kvaliteta koji su dali Deming, Juran i Feigenbaum. 76 Filozofija kvaliteta u
Severnoj Americi je u poetku izraavana kroz publikacije, kao to su: kvalitet je slobodan
(Quality Is Free) i izraavaju umetnost u ostvarenju kvaliteta. One su doprinele buenju
menadera da uspostave kvalitet kroz sve amerike kompanije.
75

Primer preuzet uz modifikaciju i prilagoavanje iz asopisa Times, 2001. London, p. 48

O tri najpoznatija gurua kvaliteta na svetu Deminga, Jurana, Krozbi, moe se vie videti u: N. Barac i
drugi, Upravljanje poslovnom logistikom, EF Ni, 2000. str. 431-435
76

Filozofija menadment kvaliteta se zasniva na deset kljunih vrednosti. One su

osnova za planiranje, implementaciju i kontrolisanje svih napora na poboljanju kvaliteta.
Usmerenost na klijenta. Sve metode i procedure u menadment procesu su osmiljene
da zadovolje interna i eksterna oekivanja klijenta. Totalni kvalitet ne samo da ukljuuje sve
zaposlene, ve tei za nultim stepenom greaka, bez obzira o kom se volumenu proizvodnje
ili intenzitetu usluga radi. Tenja za perfekcijom je najbolji nain u kome klijenti nalaze
korisnost.
Vostvo. Menadment mora prvi da razume ta totalni kvalitet znai i u potpunosti
podri napor organizacije da ga postigne. Menaderi moraju da prednjae u zahtevima za
kvalitetom i to po pravilu, to je vii nivo hijerarhijske piramide, kvalitet mora zauzimati
vanije mesto u menaderskim odlukama strategijskog znaaja.
Potpuno uee. Svi zaposleni u organizaciji imaju obuku za menadment totalnog
kvaliteta. Menadment je direktno ukljuen u implementaciju ideja o totalnom kvalitetu, on
predvodi i motivie, ali i linim primerom ukazuje i pokazuje odnos prema kvalitetu.
Menadment polazi od toga da kvalitet nije nikada toliko dobar da ne bi mogao biti jo i
bolji.
Sistem nagraivanja. Menadment nastoji da razvija sistem motivisanja zaposlenih
kako bi se obezbedila trajna podrka celokupnom naporu za unapreenje sistema kvaliteta.
Pri tome treba imati u vidu da se u sistemu unapreenja kvaliteta mogu koristiti i sankcije, ali
su one po pravilu neefikasne, jer se one svode na reavanju problema nastalih greaka iz
prolosti, a ne budunosti.
Skraeno vreme ciklusa. Iako se u klasinom shvatanju kvaliteta polazi od tetnosti
kvaliteta, jer on toboe zadrava, odnosno usporava proces proizvodnje ili pruanja usluga,
ine se veliki napori da se skrati vreme potrebno za isporuku autputa, tako to se stalno
analiziraju radne operacije i tok rada. Neki elementi procesa se eliminiu, te on postaje
efikasniji, to je takoe zadatak menadmenta, pre svega taktikog nivoa.
Preventiva umesto leenja. Svi napori na poboljanju kvaliteta se zasnivaju na
pokuaju da se greka sprei ili izbegne, umesto da se poinjene greke otkrivaju i kasnije
ispravljaju. U osnovi ovde se sprovodi stav da se prava stvar uradi iz prvog pokuaja,
odnosno da treba spreiti nastanak greke, a ne leiti njene posledice. Preventiva je uslov za
postizanje zadovoljavajueg nivoa u sistemu kvaliteta.
Menadment na osnovu injenica. Povratna informacija menadmenta totalnog
kvaliteta je zasnovana na podacima za kvantitativnu analizu, dok znatno manje na pismenim,
ili usmenim primedbama, intuiciji i instinktu, kome se posveuje minimalna panja. To
opredeljuje, da se zaposleni obuavaju, ali i da se kod njih stvara oseaj odgovornosti da rade
kvalitetno, odnosno da je nekvalitet veliki problem za opstanak svake organizacije, ada je
kvalitet znaajan za postizanje liderskih pozicija na tritu.
Dugorona orjentacija. Menadment, mora neprekidno da prati spoljno okruenje,
kako bi se odgovorilo na pitanje: Koji e nivo kvaliteta proizvoda ili usluge biti neophodno
muterijama u sledeih nekoliko godina i kako bi se tj ciloj mogao postii. Kvalitet se uvek
mora posmatrati na dugoronu stazu, jer se on postepeno ostvaruje. Praksa pokazuje da se
poverenje u kvalitet veoma teko zadobija, ali i veoma lako se gubi.
Razvijanje partnerskog odnosa. Meu organizacijama i njihovim muterijama i
snabdevaima se stvara sistem mree, koja pomae poboljanju kvaliteta. Partnerski odnosi
podrazumevaju odnose saradnje, ispomaganja i zajedniko reavanje problema, to je
potpuno suprotno u odnosu na ugovorne odnose u kojima se esto dobitak jedne strane,
shvata kao gubitak druge ugovorne strane. U partnerskim odnosima u uspostavljanju
kvaliteta, svi dobijaju, to je znaajan razlog da se eliminiu ugovorni, a uvedu partnerski
odnosi u biznisu, odnosno menadmentu.
Drutvena odgovornost. Graansko ponaanje i odgovornost u korporacijama se
neguje tako to se sa drugim organizacijama koje od toga mogu imati koristi dele informacije
u vezi sa kvalitetom, tako to se ograniava stvaranje karta koji negativno utie na drutvo i
smanjivanjem proizvodnje nekvalitetne robe, koja se kasnije mora povui sa trita.

Zahvaljujui ovom principu mnoge individualne korisnosti nee biti prihvaene, ukoliko tete
interesima celine. Primera radi, efikasno reenje u poboljanju kvaliteta koje bi naruavalo
ekoloku ravnoteu na nekom lokalitetu, sa stanovita drutvene odgovornosti ne bi bilo
opravdano, pa stoga ni prihvaeno od strane ire drutvene zajednice.
10.3.2. Implementacija
Da bi filozofija totalnog kvaliteta postala realnost, mora se formulisati i primeniti u
praksu. Sve dok ne doe do implementacije, filozofija nita ne znai, bez obzira to postoji u
glavama menadera. U vezi ovoga se pojavljuje problem kako formulisati i primeniti
filozofiju u praksi svake kompanije.
Strategija formulisanja i taktika implementacije filozofije totalnog kvaliteta se moe
izvriti u etiri koraka, i to: (1) formulisanje vizije kvaliteta, (2) aktivno ukljuenje
strategijskog (top) menadmenta, (3) planiranje i organizovanje delova i celine za
implementaciju, (4) kontrola itavog procesa.
Formulisanje vizije kvaliteta. Formulisanje vizije ukljuuje definisanje ili koncetraciju
na pitanje odreenja kvaliteta. Vizija se formulie putem davanja izjave generalnog
menadera, kojom stavlja do znanja svim zaposlenim, partnerima itd. u kom pravcu
usmerava kompanije, sve aktivnosti i procese na tom cilju. Na primer, Zejtek, proizvoa
elektrine energije, ije je sedite u Minesoti i koja je dobitnik Boldridove nagrade, ovako
definie svoju viziju: Zejtek je kompanija koja svoju konkurentnost zasniva na vrednosti,
ponaa se trino, obezbeuje izvanredan kvalitet i usluge, gradi snane veze sa svojim
muterijama i obezbeuje tehniku savrenost svojih proizvoda. Druge firme imaju sline
izjave o viziji. U svojoj izjavi o viziji kvaliteta, Rank Ziroks sebe definie kao kvalitetnu
kompaniju i uzima kvalitet kao osnovni poslovni princip svoje firme.
Podrka vrhunskom menadmentu obino poinje tako to menaderi vieg ranga
pohaaju seminare o kvalitetu kako bi nauili nain funkcionisanja sistema. Rank Ziroksu, na
primer, menadment korporacije je proveo godinu dana poseujui kompanije koje imaju
programe totalnog kvaliteta u SAD, Evropi i Japanu. Oni su paljivo prouavali materijale i
preporuke najboljih uitelja po ovom pitanju: Deminga, urana i Krozbija. Nakon steenih
saznanja, strategijski menadment je odobrio plan uvoenja menadmenta totalnog kvaliteta
u organizaciji.
Planiranje i organizovanje kompanije ukljuuje odreivanje ciljeva, osmiljavanje
planova akcije za svaku jedinicu i odluivanje kako e se sve ove aktivnosti efikasno
koordinirati. U Motoroli, na primer, cilj kompanije ukljuuje i poboljanje kvaliteta sto puta
u periodu od etiri godine, postizanje est, odnosno samo oko 3, 5 defekta na milion
proizvoda u periodu od pet godina kao i koncetraciju svih napora na jedan fundamentalan
cilj: potpuno zadovoljstvo muterije po svim performansama njihovog proizvoda.
Kontrola procesa implementacije se sprovodi putem odreivanja nekog od menadera
vieg nivoa da upravlja projektom implementacije totalnog kvaliteta. On je zaduen da
uspostavi neophodnu infrastrukturu i/ili da zasnuje projekte u vezi sa kvalitetom na nivou
odeljenja, ili grupe. Na primer, sistemska grupa u Rank Ziroksu ima potpredsednika za
kvalitet, a svaki od pet odeljaka sistemske grupe ima zaduenog oveka za upravljanje
grupom. Svaki odeljak ima jo jedan nivo menadmenta, koji je odgovoran da obezbedi da se
sve odvija po planu u vezi sa kvalitetom. Ovi menaderi projekta kvaliteta takoe ine tim
koji usmeravaju proces kvaliteta za ceo odeljak.

10.3.3. Delegiranje ovlaenja

Delegiranje ovlaenja je davanje punomoja zaposlenima kako bi mogli da
preuzimaju kontrolu i donose odgovarajue odluke za poboljanje kvaliteta, ili reavanje
problema. Cilj ovog postupka je da se zaposleni podstaknu na linu zainteresovanost za svoj
posao i da se njihova ovlaenja iskoriste za obavljanje poslova i isporuku kvaliteta, kako
internim, tako i eksternim muterijama.
Na primer, u hotelskom lancu Ric Karlton, * (*ire o marketing strategijama i
ovlaenjima uslunog osoblja moe se videti u R. Nykiel: Hospitality management,
Prentice Hall, Nj, 2005. p. 123-168) zaposleni imaju ovlaenja da potroe do 2000 dolara za
reavanje problema kao to je slanje odela potom gostu koji se odjavio, a odelo zaboravio u
sobi, slanje biljnog aja i aspirina gostu koji samo to je stigao, a ima nazeb, ili
iznajmljivanje televizora i video rekordera, jer su svi hotelski televizori u upotrebi, a gostu je
ova oprema potrebna za sastanak koji odmah poinje. U AT and T Univerzal Kard Servises,
zaposlenima je doputeno da odobre sve trokove neophodne da se smanje trokovi i pobolja
usluga, kao to je slanje nove kartice putem preporuene pote, muteriji koji je izgubio
karticu, a nova mu je potrebna to pre.
Delegiranje ovlaenja je povezano sa obukom. Ovlaeni radnici su obueni kako da
obave svoj posao na kvalitetan nain i kako da se odnose prema muterijama da bi oni bili
zadovoljni. U Motoroli na primer, zaposleni se obuavaju u sticanju vetine prodaje. Svaki
zaposleni u ovoj kompaniji naui kako da upravlja vlastitom kreativnou i produktivnou,
kako da osmiljava raspored proizvodnje i raspodelu posla, nabavku materijala, postavi
opremu ili obavlja njeno rutinsko odravanje, obezbedi input i za proizvod i za proces,
osmisli radno mesto, razvija i upravlja fondom, stvara input za donoenje odluke o novom
zapoljavanju, daje informacije za sastanke na kojima se procenjuju performanse zaposlenih
u istoj struci i da obuava nove zaposlene.
Sa delegiranjem ovlaenja po pitanju kvaliteta na zaposlene, ne delegira se
istovremeno i odgovornost menadmenta. Odgovornost je uvek lina i od nje menadment ne
moe biti osloboen. Menadment je odgovoran, zbog ega se namee potreba da se vodi
rauna kome se ta delegira, da se ljudi ue delegiranju, itd.
Delegiranje ovlaenja je takoe u bliskoj vezi sa sistemima poboljanja rada. Na
primer, u Zajteku, plan delegiranja ovlaenja ukljuuje elemenat poznat kao implementirani
sistem poboljanja (IIS), sistem savetovanja u japanskom stilu koji jako naglaava
ukljuivanje zaposlenih u stvaranje novih ideja za poveanje produktivnosti.
Kljuni elemenat sistema je koncept stalnog poboljanja. Trajno, ili stalno poboljanje
znai nikad se ne zadovoljavati trenutnim stanjem, stalno ulagati napor u poboljanju usluge
klijentima. Inovacija, koju karakteriu poboljanja u stvaranju i isporuivanju kvalitetnih
dobara ili usluga, igraju vodeu ulogu. Vetina kompanija naglaava stalna poboljanja. Za
razliku od dramatine koristi, proistekle od visoko inovativnih pristupa, stalno poboljanje
dugorono donosi veu korist zbog svoje neprekidne prirode. Uz to, stalno poboljanje
naglaava ulogu ljudi, zaposlenih i muterija, a ne samo tehnologije i podstie timski rad (za
razliku od individualizma). Devedesetih godina severnoameriki menaderi su poeli da se
opredeljuju za stalna poboljanja kao nain postizanja dugoronog uspeha.
10.3.4. Odreivanje referentne take
U bliskoj vezi sa stalnim poboljanjem je i odreivanje referentne take, proces
uporeivanja trenutne performanse i prakse sa onima za koje se smatra da su najbolje.
Postoje dva naina na koja se odreivanje referentne take moe upotrebiti za menadment

kvaliteta: (a) prouavanjem najboljeg procesa i praksi koje se interno koriste i (b)
prouavanjem procesa odreivanja reference za procese i prakse kako bi se prikupile nove
ideje koje se mogu modifikovati za upotrebu.
U sluaju IBM, firma Roster je osmislila i proizvela uspeni AS/400 minikompjuter.
Ovaj posao je uspeno okonan, jer je grupa traila referencu i u svojoj firmi i van nje. U
svojoj firmi, grupa je saznala kako druga odeljenja IBM-a uspeno reavaju problem
prevencija nastanka defekata, prouila dokumentaciju procesa stvaranja hardvera i sopstvene
kapacitete. Van firme, tehnike poboljanja kvaliteta su nauili od Motorole, o planiranju
mogunosti proizvodnje resursa od 3M o efikasnom korienju predstavnika usluge od Hjulit
Pekarda, o planu poboljanja sekretarskih usluga od Hanivela i od japanskih firmi metod
upravljanja zalihama, odnosno princip JIT.
10.4. Brainstorming
Brainstorming je tehnika kreativnog stvaralatva, odnosno metode ili naini koje
menaderi koriste da bi organizovali i motivisali pojedince ili grupe da kreiraju ideje.
Individualna motivacija za stvaranje ideja je korisna zbog toga to se pojedinci lake
oslobaaju predrasuda, dok je vreme potrebno za prilagoavanje zadacima znatno due. U
grupnom motivisanju se po pravilu stvara vei kreativni potencijal, to dovodi do
kvalitetnijih ideja.
Sutina brainstorminga je u vebanju duha, provetravanju mozga, pa se esto naziva i
modana oluja. Ovu tehniku menadment primenjuje kada nastoji da podstie nastanak
ideja ili intenzivira zaposlene na razmiljanje kako da se rei odreenih i po pravilu sloeni
problem.
Smatra se da je brainstorming nastao etrdesetih godina prolog veka od amerikog
biologa Alexe Osborna. On je utvrdio da klasini poslovni sastanci ne pogoduju nastanku
ideja, ve naprotiv da formalizacija sastanaka i zvaninost u komuniciranju proizvode
suprotne efekte po pitanju ideja. Praksa pokazuje da je suvina formalizacija prepreka u
stvaranju ideja, zbog ega je potrebno stvoriti povoljnu kreativnu atmosferu.
Osborn je nastojao da pronae onu i onakvu formu poslovnih sastanaka na kojima je
stvarana atmosfera za podsticaj i kreiranje ideja. Iako u svom povoju, ova tehnika se
pokazala veoma delotvorna u industriji, to i nije problem, jer se radi o jednostavnoj tehnici,
koju primenjuju poetnici, odnosno neiskusni menaderi, a to je njena velika prednost. Za
kratko vreme poela se primenjivati i u uslunom sektoru, a pre svega u zdravstvu, dravnoj
administraciji, obrazovnim institucijama i drugim organizacijama.
Tehnike stvaralakog miljenja se mogu globalno podeliti na holistiko sistemske i
analitike. Holistike tehnike se orijentiu na celokupnost, a ne parcijalnost ili posebnost
ideja. U holistici mislilac ima kompleksan mozaik problema i ideja kojima se isti moe reiti
i svako parcijalno izdvajanje ideja moe naruiti jedinstvenost. Svaka promena jednog
segmenta neke ideje se odraava i na druge delove, pa i na okruenje, ali i promene na nivou
celine se moraju odraziti na pojedine delove sistema.
Analitika tehnika se svodi na probleme koji se mogu dekomponovati i parcijalno
posmatrati. Ona se bazira na analizi i sintezi i krajnji rezultat proizilazi iz mozgovanja, a ne
iz intuicije.
Razlika izmeu analitikog i sintetikog metoda u reavanju problema je u tome, to
kod analitikih prvo sastavljamo spisak moguih reenja koje potom proveravamo, dok kod
holistikog prvo utvrujemo kriterijume adekvatnosti, pa tek onda dolazimo do reenja.
Brainstorming polazi od nesporne injenice da kritika, ocenjivanje i vrednovanje
pojedinaca po unapred propisanim kriterijumima gue stvaralatvo, odnosno nastanak ideja,
jer pojedinci nastoje da urade kako je propisano, a u sluaju da se to ne desi, esto se

primenjuju sankcije. Pojedinci se prosto ponu plaiti svojih sopstvenih ideja, potcenjuju iste,
a neretko radikalne ideje smatraju nemoguim ili da nailaze na otpor u okruenju. Tako
autocenzura postaje velika prepreka za nastanak pre svega divergentnih ideja, odnosno ideja
koje su radikalne i esto navode na potpuno drugaiji nain rada, nego to je to do sada bilo.
U cilju izbegavanja autocenzure, Osborn je nastojao da proces miljenja vremenski
odvoji u dva koraka, iako je to teko uraditi. Na prvom sastanku se akcenat daje na produkciji
ideja, a na drugom sastanku se iste kritikuju i podvrgavaju njihovom vrednovanju.
Osborn je takoe utvrdio da najvei otpor u kreiranju novih ideja dolazi od iskusnih
ljudi, izuzetnih strunjaka, koji esto procese rada shvataju kao rutinske aktivnosti. Oni esto
nisu u stanju da uvide jednostavnija i racionalnija reenja, jer se ista najee ne uklapaju u
njihov iskustveni milje. Zato iskusne i velike strunjake treba pripremati da budu u funkciji
nastanka i razvijanja, a ne spreavanja nastanka ideja. U tome znaajan uticaj imaju pojedinci
iz drugih brani, koji najee nisu zaslepljeni originalnou svoje struke i koji esto
razbijaju tabue po pojedinim pitanjima. Tako na primer, u reavanju nekog medicinskog
problema treba angaovati i strunjake iz tehnike struke, odnosno u reavanju tehnikih
problema eksperte iz marketinga, itd. Raznolikost uslove za razvijanje ideja i kreativnosti
uopte.
10.4.1. Tehnologija brainstorminga
Analiza i praksa pokazuje da postoje razliite tehnologije modanih oluja. Ova
tehnika se esto koristi malom grupom radnika (6-12 uesnika) da bi generisali veliki broj
alternativa ukratko vreme To je faza generisanja alternativa, pri emu se ne dozvoljava
bilo kakva kritika tokom ovog procesa, jer se moe prekinuti generisanje potencijalnih
reenja.77
Jedna od poznatijih metoda brainstorminga, koja se relativno mnogo upotrebljava u
praksi je poznata pod nazivom: Philips buzz 66, iji je autor Donald Philips iz Miigena.
Ova metoda se primenjuje na skupovima i simpozijumima, na kojima nema vremena da se
kreiraju, a potom ocenjuju, odnosno vrednuju ideje. Putem tzv. mini oluja uesnicima se
postavljaju konkretni problemi koji iskrsnu tokom samog simpozijuma, seminara ili ga
postave uesnici seminara.
Nain rada je jednostavan. Uesnici su podeljeni u male grupe oko 5 ljudi. Svaka
grupa ima svoga vou. Uesnicima se daje vreme oko desetak minuta da produkuju ideje za
reavanje nekog problema. Nakon ovoga, dolazi faza ocenjivanja ideja, pri emu se svaka
ideja kritikuje, vrednuje od svakog pojedinca, kako bi se iskristalizirala najkvalitetnija ideja.
Nakon izbora najkvalitetnije ideje, ide se na plenarnu sednicu na kojoj se nalaze svi uesnici i
prezentira ideja, nakon ega se otvara rasprava.
Problem u ovom nainu kreiranja ideja je to je mogue da postoji veliki broj ideja,
to zahteva dugo vreme za njihovo vrednovanje. Ovaj problem se otklanja grupisanjem istih,
ili slinih ideja u pojedine grupe, a po utvrenim kriterijumima. Nakon toga se ocenjuju
grupe ideja, pri emu se bira jedna ili dve ideje koje su i najkvalitetnije.
Kvalitet ideja je u upravnoj proporciji sa brojem predloga. Zato menadment mora
nastojati da produkuje to vei broj, jer po zakonu velikih brojeva postoji i vea mogunost
da se izaberu najkvalitetnije. Po pravilu, samo 5% od ukupnih ideja zasluuje ocenu i
vrednovanje. Ukoliko se ovaj broj povea, dolazi do poveanja i entropije u vrednovanju.
Druga tehnologija se zasniva na fenomenu tzv. najluih ideja, odnosno lucidnih,
neobinih i na prvi pogled glupih ideja. Na kraju seanse, grupa bira nekoliko
najprihvatljivijih ideja koje se uz manje izmene mogu formulisati. D. Sakan navodi primer
77

B. orevi, Menadment, Izdavaki centar za industrijski menadment plus, Kruevac, 2006, str. 173

privlaenja kupaca u trgovinske objekte. Neko je predloio da se ispred prodavnice stave

veliki ekseri, koji bi zaustavili autobuse. Ovaj nepraktini predlog je doveo do niza
izmenjenih ideja. Tako je postignut dogovor sa transportnim preduzeem da se autobusi
zaustavljaju ispred prodavnice, da se roba izlae na prvom spratu kako bi je mogli videti i
putnici iz autobusa, da se uvede stanica ispred autobusa, itd. Od na prvi pogled lude
ideje, nastala je prava, odnosno realna ideja koja je ostvarila znaajan efekat.
Trea tehnologija brainstorminga je obrnuti brainstorming. U ovoj vrsti kreiranja ideja
se ne ide od pitanja ka ideji, ve od ideje ka pitanju. Umesto da traimo odgovor na pitanje
kako reiti neki problem, lanovi tima razmiljaju kako da uspe ideja. Procenjuju se situacije
koje mogu onemoguiti realizaciju ideje, odnosno pojedinci, ili grupe koje mogu pruiti
estoki otpor uvoenju novih ideja.
U obrnutom brainstormingu se radi o utvrivanju naina za realizaciju ideja. Zato
ovaj nain esto predstavlja nastavak prve seanse, ili se koristi kao dopuna.
Solo brainstorming je individualna varijanta raanja ideja. Pojedinac prethodno dobro
proui problem, a potom trai mogue varijante za njegovo reavanje. Razmiljanje se odvija
u oputenoj atmosferi, zapisivanjem na papiru i razmiljanjem o svakoj ideji. Ovde ne postoji
strah od ismejavanja ili otpora grupe, pa je esto veoma produktivna.78
Brainstorming na slepo Osnovu ove tehnike ini analiza procesa stvaralakog
miljenja. Pojedinac koji daje ideje se prvo udubljuje u detalje, a zatim se udalji od njega i
posmatra ga na apstraktan, odnosno uopten nain. Poto nije zadovoljan sa reenjima,
mislilac odlae razradu ideje za druga vremena, nastojei da pronae nova i bolja reenja.
Ovde uesnici ne poznaju problem, ve se isti iskristalie, tek na kraju seanse. Celinu
problema samo zna voa seanse.
Menadment mora znati da nema nekvalitetnih ideja. Ideje koje se ne mogu odmah
realizovati, ili koje nisu realne, odnosno koje pripadaju fantaziji, ne treba odbacivati, ve
saekati vreme u kome e i one mode biti aktuelne. Mnoge uspene organizacije imaju ideje
u svojim stolovima koja ekaju bolje dane.
Obzirom da je brainstorming grupna tehnika stvaranja ideja, za uspenost ove tehnike
je bitna veliina grupe. Veliina grupe e zavisiti od brojnih faktora, kao to su strunost,
psiholoke karakteristike pojedinaca. Bez obzira na navedeno, grupa ne bi trebala da bude
manja od pet, ali ne i vie od petnaest lanova. Male grupe ne stvaraju dovoljno kreativnog i
stvaralakog potencijala, dok suvie velike grupe su kontraproduktivne.
Ukoliko se menadment odlui za manje grupe od pet, emitovae se i manje ideja, a
ukoliko se povea broj iznad petnaestak lanova, onda se poveava entropija funkcionisanja
grupe i tada po pravilu se smanjuju kreativne mogunosti za emitovanje ideja. U velikoj
grupi pojedinci se esto boje da komentariu ili iskau svoje ideje.
Efikasnost grupe po pitanju kreiranja ideja raste ukoliko je ista raznovrsna.
Jednoobraznost je veliki problem za kreativnost. Zbog toga u brainstorming timove treba
uvoditi ljudstvo razliitih starosnih, strunih, polnih, hijerarhijskih i drugih nivoa, U grupe ne
bi trebalo imenovati rukovodioce, odnosno menadere. Negovanje grupnog, odnosno
timskog duha je osnovna pretpostavka za uspenost stvaranja ideja.
Voa grupe je najznaajnija linost u timu za kreiranje ideja. Zbog toga je neophodno
izabrati pojedinca koji ima smisla za demokratski stil upravljanja timom, koji ima oseaj za
timski rad, koji zna da motivie i koji ima sposobnost komuniciranja.

78

Primer traenje naslova za knjigu o kreiranju ideja koju je dao Sakan (str. 50-51) je ilustrativan. Naziv
knjige bi mogao biti: Kako do ideje? Od problema do ideje. Od problema do reenja. Feniks stvaralatva.
Raanje ideja iz Nita u Neto. Na kraju knjiga je dobila naslov: Putevi do novih ideja

U brainstormingu je bitno i mesto u kome radi tim. Najbolji rezultati se postiu

ukoliko tim radi u prijatnom ambijentu i tehniki ureenom prostoru. Za tu namenu su
najpogodniji tzv. biznis centri, koji se nalaze izvan kompanija, u ivopisnim predelima (na
moru, jezerima, planinama, itd), i sa odgovarajuom opremom za prezentaciju mogunosti
kompanija. Uesnici treba da sede za okruglim stolom, ime su u startu stavlja do znanja da
su svi uesnici ravnopravni, a da je voa prvi meu jednakima. Ovakav nain omoguava i
bolju komunikaciju.
Timovi za kreiranja ideja moraju formulisati principe kojih se svaki pojedinac treba
drati, kao to su:

Proizvodimo ideje, jer su one najvrednije.

Tragajmo za neobinim i radikalnim idejama.

i najlue ideje su dobrodole.

Pogrena je samo neizgovorena ideja.

Povezujmo svoje ideje sa idejama drugih ljudi.

Zabranjeno je kritikovati ideje, ma kakve one bile i od koga dolazile.

Nismo ovde da bi kritikovali i komentarisali tue ideje.

Nema autorstva ideja.

Istaknimo to vie ideja, broj je najznaajniji.

Za stvaranje ideja je bitno i vreme odravanja seansi, duina trajanja istih, itd. Seanse
treba odravati kada je bioritam pojedinaca najvei i kada ovek moe dati i najvrednije i
najbrojnije ideje. To je svakako vreme oko 2 sata nakon otpoinjanja radnog vremena u
kompanijama. Vreme trajanja seansi ne bi trebalo da bude due od pedeset minuta, jer nakon
toga opada koncetracija pojedinaca u grupi. Nakon ovog vremena treba napraviti pauzu, ili
priu o idejama za reavanje problema nastaviti za vreme ruka.
Iz navedenog se moe konstatovati da su tehnike stvaranja ideja raznovrsne i da
umenost menadmenta da stvara povoljnu inovacionu atmosferu i voenje ljudi predstavlja
osnovu svih tehnika. Ipak, najvei znaaj ima brainstorming, ije mogunosti ni izdaleka nisu
iskoriene u savremenom menadmentu.
10.5. Reinenjering
Dosadanja saznanja pokazuju da u drutvenom poretku ne postoji savrena
organizacija. Nesavrenost organizacionih sistema upuuje na zakljuak da uvek postoje
uslovi i mogunosti za bolje i savrenije organizovanje. To znai da se u postojeim
strukturama moe izvriti drugaije pa esto i suprotno rasporeivanje i povezivanje. 79
Prerasporeivanje i drugaije meusobno povezivanje elemenata u postojeim
celinama, obino se u teoriji i praksi organizacije naziva reorganizovanje. To je dakle, onaj
proces u kome se od elemenata postojee strukture celine, svesno konstituie nova struktura u
kojoj se uspostavljaju novi odnosi izmeu pojedinih elemenata. Tako se dolazi do zakljuka
da dizajniranje, ili strukturiranje nema svoju konanu dimenziju. Shodno navedenom, uvek
postoji mogunost za kvalitetnije organizovanje, a time i za ostvarivanje kvalitetnijih
rezultata u organizaciji.

79

Oigledan primer je prvobitno struktuiranje poslovnih sistema kao visoko centralizovane i

hijerarhijski stratumirane organizacije, da bi se u modernoj organizaciji i menadmentu prihvatila
decentralizacija kao kvalitetniji nain organizovanja poslovnih sistema.

Reorganizovanje, kao i organizovanje je permanentan zadatak menadment profesije.

Reorganizovanjem se pored postojeih, obino upotpunjuje uvoenjem jo i nekih novih
resursa i elemenata, dok se iz strukture esto iskljuuju pojedini elementi koji u novoj
organizacionoj postavci nisu neophodni, ili predstavljaju viak. Tako se putem
reorganizovanja usavrava funkcionisanje poslovnih sistema, uvoenje novih, ali i
eliminisanjem nekih od elemenata organizacije, ili njihovo unutranje povezivanje na nov
nain. Nije od znaaja da li se i u kom stepenu obavlja reorganizacija, bitno je da ona menja
kozmetiki, ili radikalno i sutinski postojee stnje organizacionog sistema.
Meutim, u savremenoj literaturi o menadmentu, za aktivnost i sadraj
reorganizovanja se primenjuje termin reinenjering, pri emu se isti definie kao:
"Fundamentalno redefiniranje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se
postiglo dramatino poboljanje u kritinim merilima poslovne uspenosti, kao to su
trokovi, kvalitet, usluga i brzina".80
Mnogi su ga proglasili za novu filozofiju i tehniku poslovanja, iako je ova tehnika
postojala i u klasinoj organizaciji. U njoj nema niega novog, to nije bilo poznato jo u
dalekoj prolosti, a posebno nita novo u odnosu na klasinu organizaciju koja je esto ila u
radikalne promene u svom evolutivnom putu, kao to je prelazak sa klasinih kola
organizacije na kolu meuljudskih odnosa E. Maje, koja je najradikalnija promena koja se
desila u evolutivnom razvoju organizacije.
Izraavajui rezerve na novi koncept, ili novu tehnologiju u menadmentu, u daljem
tekstu e se koristiti reorganizacija - reinenjering, ne zbog svoje opravdanosti, ve zbog toga
to je taj termin prihvaen u domaoj i svetskoj literaturi menadmenta.
U savremenom menadment konceptu i praksi, reorganizacija, odnosno reinenjering
se najintenzivnije sprovodi u uslunom sektoru. To se moe razumeti i zbog toga to su
primarni elementi organizacionih uslunih sistema ljudi koji se tokom vremena menjaju i
poprimaju neke nove osobine, koje iziskuju da se njihov poloaj u strukturi organizacionog
sistema promeni. Reinenjering postoji i u proizvodnom sektoru, ali u njemu dominira
robotika i kompjuterizacija, koja po pravilu ima manju mogunost deformacije.
U teoriji reorganizacije organizacije, odnosno reinenjeringa se ispostavlja da je on
prirodan proces i nunost, koja proizilazi iz dva osnovna i prirodna zakona, i to:

zbog stalne potrebe da se ljudi usavravaju u obavljanju svojih funkcionalnih zadataka,

ime pojedinci stiu uslove da obavljaju sloenije tehnoloke funkcije u odnosu na one
koje su im prethodno dodeljene.

zbog stalnog opadanja radnih sposobnosti ljudi usled starenja ili gubljenja nekih radnih
sposobnosti kao posledica bolesti ili povreda.

Ispostavlja se da svi oblici i modalitet reorganizovanja organizacija prvenstveno su

uslovljeni promenama kod ljudi koji se nalaze u njihovoj strukturi. Stoga nije sluajno, da
mnoge organizacije proces reorganizacije, odnosno reinenjeringa zapoinju od ljudi,
njihovog obrazovanja, menjanja njihovog organizacionog ponaanja i kulture, kreiranja novih
programskih postavki. Osnovna pretpostavka uspene reorganizacije organizacionih sistema
je pripremiti ljude, ukljuiti ih u pripremanje i provoenje promena, adekvatno motivisati i
stimulisati, itd.
Tako se dolazi do zakljuka da organizovanje, dezorganizovanje i reorganizovanje
predstavljaju svojevrsnu povezanost i uslovljenost. Shodno navedenom osnovni uslov da bi
se izvrio reinenjering, je da se prethodno izvri dezorganizacija postojee, ali i drugih
organizacija, pa i prirodnog poretka. Ova nesporna injenica je pribliila odreenje
80

A. Ascaari., i drugih, Reengineering and Organizational Change: Lessons from a Comparative Analysis
of Company Experiences, European Management Journal, of 13. o1. 1995. p 1-30

reinenjeringa onom to je J. umpeter nazvao "kreativnom destrukcijom", odnosno

naputanje starih naina da se oslobode resursi za nove i vie upotrebe.81
Pored terminolokih problema, spora da li je to neto novo, ili "staro vino u novom
pakovanju", u teoriji, a posebno u praksi menadmenta, reinenjering kao tehnika, nije dobio
iru razradu. To dovodi do brojnih problema kako na mezo, tako i na nivou makro privrede i
drutva.
Reinenjering kao radikalno i fundamentalno menjanje postojee organizacione
strukture je nedefinisan proces. Teorija menadmenta je preplavljena jakim izrazima, koji
nita ne govore. Nije jasno ta je radikalno i dramatino, iznad koje granice je neto radikalno
i dramatino a ispod koje to nije. Te kriterijume je teko postaviti, a sami po sebi nita
sutinski ne reavaju.
Radikalne promene su esto veoma opasne. Ove promene ne izvodi ni priroda, koja je
osnovni parametar u vrednovanju brojnih pojava u organizacionim sistemima, a kada to ini,
nastaju kataklizme. Ako je to sluaj u prirodnom poretku, kao najsavrenijem delu
kosmikog poretka, mala je verovatnoa da je ovek u stanju da vri radikalne i dramatine
promene.
Kada bi to teoretski i bilo mogue, veliko je pitanje da li se tim promenama moe
proizvesti novi i vei kvalitet, odnosno vea uspenost. To ak moe biti i kontraproduktivno,
jer se manje vie sve u organizaciji moe relativno brzo i bez veih problema promeni, ali ne
i oveka, odnosno njegove navike, ponaanje, itd. To potvruje i tvorac amerike industrije
elika arls vob konstatacijom: "Kada bi sve moje fabrike izgorele, to ne bi bio toliki
gubitak, kao kada bi nestala kultura mojih radnika. jer, ja zgrade i fabrike mogu napraviti za
nekoliko godina, ali za obnavljanje kulture bi mi trebalo nekoliko desetina godina".
Navedeno pokazuje da je reinenjering problematian sa s5tanovita termina, ve je
problem i njegove postavke, a i naune verifikovanosti. Umesto radikalnih i dramatinih
promena, koje su neodreene, maestralni menadment mora stvarati fleksibilne i adaptivne
organizacije. Te promene su neminovne, i rezultat su uticaja trita, informatike tehnologije
i modernog menadmenta. Dananji biznis se mora permanentno menjati, i prilagoavati i to:
od dubokih ka plitkim strukturama, od autoritarnih ka demokratskim metodama upravljanja,
od stalnih i stabilnih ka povremenim i virtuelnim organizacijama.
Reju, sve i svi se moraju menjati, jer kako kae Tom Peters: Luda vremena
zahtevaju ludu organizaciju, koja e se prilagoavati turbulentnim uslovima poslovanja.
Reorganizacijama se organizacija mora prilagoavati stalnim promenama koje dolaze iz
okruenja. Njenom primenom nastaju virtuelne i informativne korporacije, a to su
organizacije koje permanentno ue i koje se menjaju
10.5.1. Efekti reinenjeringa
Reorganizacija, odnosno reinenjering su neophodne tehnike kojima se
funkcionisanje organizacije prilagoava trinim zahtevima. Ovom tehnikom se mogu
poboljati efekti bilo kog organizacionog sistema, a to je uslovljeno sposobnou
menadmenta. Ovaj zakljuak je prirodan, jer su pravila i principi reorganizacije, tj.
reinenjeringa kao tehnike menadmenta univerzalni, a tamo gde i postoji specifinosti ne
dovode u pitanje prethodnu konstataciju. Svako nerealno isticanje specifinosti poslovnog
sistema po pitanju uvoenja reinenjeringa je prvi znak slabosti i nespremnosti da se ovom
sloenom i odgovornom poslu prie sa svom ozbiljnou.82

81
82

L. M. Spencer, Reengineering Human Resources, New York, Wiley, 1995, p. 33

D. Risti, Osnove menadmenta, FM, Novi Sad, 2004. str. 130

Postoji veliki broj uspenih primera reorganizacije, odnosno reinenjeringa u

korporacijama razvijenih zemalja, a pre svega amerikim, koje su po ovom pitanju i najdalje
otile. Ova tehnika je postala sastavni deo strategija uspenih kompanija, ili onih koje
nameravaju da ostanu i postanu uspene.
Menadment mora imati u vidu da reorganizacija, odnosno reinenjering kota. Ali,
koliko kota avion koji se vozi bez remontovanja, a i to je neka vrsta reorganizacije. Daleko
vie. Ukoliko se kompanija ne bavi promenama, odnosno ukoliko ne razmilja, ili ne uvodi
reinenjering, kao tehniku redizajniranja organizacije i menadmenta, osuena je na
propadanje.
Efekti reorganizacije, odnosno reinenjeringa u svakoj kompaniji se mogu sumirati
kroz: razliite parametre. Preciznija analiza se ipak odnosi na sutinske efekte, i to:

veu uspenost,

poveanu fleksibilnost,

poboljanu konkurentnost,

restrikciju trokova,

poveanu produktivnost,

povean fokus na potroae.

Svaki od navedenih efekata izraava parcijalnu korist koju donosi reinenjering.

Meutim njihovo posmatranje na nivou celine, pokazuje i dodatne sinergetske efekte,
posebno ukoliko se u projektovanju efekata reinenjeringa misli o ukupnim, a ne parcijalnim
efektima.
Vea uspenost. Svaka kompanija mora da vodi rauna o tome ta radi i kako to radi.
Nije dovoljno raditi sve stvari dobro, ve se moraju raditi prave stvari na pravi nain, to je
problem efikasnosti i efektivnosti. Ukoliko korporacija nije efikasna, znai da menadment
nije dovoljno uinio i da mora poveati svoje angaovanje. Nije bitno ta o tome misli
menadment, ve je bitno eksterno vrednovanje organizacije.
Zapostavljanje uspenosti, odnosno efikasnosti i efektivnosti dovodi do promene
dizajna poslovnih sistema koji je sam sebi cilj. Ovakav prilaz proizvodi samo trokove,
zavarava menadment i zaposlene da se neto radi u sistemu, a sutinski se nita kvalitetno ne
deava.
Poveana fleksibilnost. Ovaj efekat je od sutinskog znaaja za svaku kompaniju, a
posebno za velike poslovne sisteme, koji su najee glomazni i nadasve inertni na promene.
Kao takvi ne mogu, ili malo toga mogu da urade neto brzo, efikasno i efektivno.
Reorganizacijom organizacije se uspostavljaju novi odnosi sa starim resursima ili
uvode novi, ime se smanjuje inertnost, a poveava brzina u brojnim sferama menadment
procesa, ali i ire. To umnogome menja i prirodne zakone i shvatanja koja su dugo bili
stubovi evolucije. U organizacijama pre reinenjeringa Vei su gutali manje, U
organizacijama koje su redizajnirane po principima reinenjeringa Brzi gutaju sporije.
Izmeu jednog i drugog stanja postoje bitne kvalitativne razlike, jer u biznisu se nita tako
ne ceni kao brzo obavljen posao, konstatovao je Joseph Edison, jo pre etiri i po veka.
Konkurentska prednost. Redizajnirani poslovni sistemi po pravilu ostvaruju veu
konkurentsku prednost. To je bitan efekat i u monopolskim kompanijama, koje se
zahvaljujui antimonopolskom zakonodavstvu i same morati da se bore za mesto pod
suncem.
Pored antimonopolskog zakonodavstva, u svetu se nasuprot monopolskim
kompanijama omoguava stvaranje subjekata mnogofilijalnog tipa koji poveavaju

konkurentnost u sferi proizvodnje ili prometa. U tom smislu esto i drava daje odreene
povoljnosti preduzetnikom sektoru da ulae u pojedine oblasti koje su podlone monopolu.
Interes svake drave i drutva u uvoenju konkurencije je viestruk, to je svojevremeno i
potvrdio Jacob Kindleberger svojom konstatacijom: Ne ubijajte konkurenciju, jer tako
sebe spaavate. I slaba konkurencija je dobra, a jaka je blagoslov. Na konkurenciji,
zahvaljujem bogu.
Redukcija trokova. Poboljanje konkurentnosti je mogue putem smanjenja, odnosno
redukcije svih vrsta i trokova. Potroa, odnosno kupac posmatra ukupnu prodajnu cenu
ovih proizvoda. Njega ne interesuje koji subjekat u kanalima distribucije radi dobro, a koji
loe. Njega interesuje samo ukupna cena, to znai da je ekonomski patriotizam neprihvatljiv.
Kupac kupuje proizvod, ako on za njega vredi vie nego to ga je platio, bez obzira odakle
potie, iz koje zemlje, da li kupac ima dobro miljenje o nekoj zemlji, ili proizvoau, ili se
radi o suprotnom. Niko ne moe da napravi profit u proizvodnji ili prometu, ako kupac ne
kupi neki proizvod.
Zadatak je menadmenta koji redizajnira kompaniju da prui najbolji mogui
proizvod, odnosno uslugu, ali uz najniu moguu cenu i druge povoljnosti, a to je mogue
samo kroz snienje trokova. Reinenjering omoguava visok kvalitet uz nisku cenu, to je
novina, jer se u klasinoj organizaciji i menadmentu smatralo da visok kvalitet podrazumeva
visoku cenu.
Poveanje produktivnosti. Ovaj efekat je u vezi sa prvim. Reinenjering nastoji da
kroz novo redizajniranje organizacije uspostavi nove odnose u organizaciji i menadmentu,
odnosno one koji bi poveali produktivnost i omogui racionalniji rad i poslovanje.
Istraivanja, a i praksa pokazuju da kompanije pre redizajniranja najee rade
mnogo, a loe. Sokrat je insistirao na suprotnoj sintagmi: Bolje radi manje, a dobro.
Najvei broj kompanija nakon reinenjeringa imaju po pravilu veu produktivnost rada.
Odnos izmeu proizvodnih i neproizvodnih radnika je povoljniji, izmeu ostalog i zbog
ukidanja hijerarhijskih nivoa, stvaranje plitke organizacije, ukidanje funkcionalnih
rukovodilaca, itd. Mnogi rukovodioci su pre usporavali, ili spreavali inventivnost, nego to
su doprinosili efikasnijem radu. Brojni rukovodei nivoi u novoj organizaciji se ukidaju, a
glavnu ulogu preuzimaju multifunkcionalni timovi, koji sagledavaju probleme, i na licu
mesta donose odluku kako neki problem treba reiti. Time se kompetentnost pribliava mestu
gde nastaju problemi i kompetentni timovi mogu uz sinergetsko delovanje ostvariti daleko
vii nivo efikasnosti, nego u pojedinanom i odvojenom radu.
Zadovoljstvo potroaa. Ovaj efekat se ostvaruje primenom marketing koncepta u
upravljanju. To je bitna promena, jer veliki broj poslovnih sistema ne shvata svoju misiju.
Oni polaze od sebe, a ne od kupaca ili potroaa. Radei svoj posao, zaposleni u najveem
broju kompanija se esto ponaa kao da ine usluge potroau. Zapostavlja se nesporna
injenica d kupci ine uslugu prodavcu, jer kod nje ostavljaju novac. Ljudi na pumpnim
stanicama, smatraju da oni toe i prodaju gorivo. eleznica smatra da se oni bave prevozom
putnika, robe i tereta. Hotelijeri i ugostitelji shvataju da se oni bave obezbeenjem smetaja i
pripremanjem hrane za goste. Lekari smatraju da lee ljude i da im pacijenti trebaju biti
zahvalni.
Apsurdnost navedenih shvatanja nije teko dovesti u pitanje. Marketing koncept
polazi od toga da je zadovoljstvo kupca primarno, jer ono u povratnoj sprezi stvara i
zadovoljnog proizvoaa proizvoda ili pruaoca usluga. Stoga posluioci na pumpnim
stanicama, eleznica, hoteli i restorani, maloprodajni objekti, bolniki i drugi objekti itd. su
pre svega u funkciji zadovoljenja potreba, elja kupaca i reavanje njihovih problema. To je
eksterno vrednovanje, bez koga nema opstanka organizacije.
Menadment putem reinenjeringa mora da projektuje poslovni sistem koja e biti u
funkciji potroaa. Ako se redizajnira u segmentima koji nisu bitni za potroaa, uzaludno se

gubi vreme i energiju. Ako pokuamo da budemo svima sve, najverovatnije da emo biti niko
i nita za sve. Ako budemo eleli da budemo svuda podjednako jaki, biemo svuda
podjednako slabi, odnosno na nivou prosenosti. Reinenjering mora da razvija one delove
koje e potroai primetiti, ceniti i od toga imati koristi.
Iz navedenog se moe zakljuiti da je reinenjering primenjen u razvijenom svetu i
pod njegovim uticajem je stvorena, ili se stvara tzv. virtuelna korporacija. Menadment
nastoji da stalno prilagoava funkcionisanje organizacije sa promenama koje se deavaju u
okruenju. Meutim, ove promene moraju biti radikalne i fundamentalne, da bi se
menadment odluio na uvoenje reinenjeringa. U zemljama u tranziciji, reinenjering nije
doiveo veu primenu, a posebno u primarnom i sekundarnom sektoru koji jo uvek
funkcionie na principima klasine organizacije i menadmenta.
Kompanije koje funkcioniu na principima reorganizacije, odnosno reinenjeringa su
u stanju da budu u stanju veite mladosti. To je mogue, jer one ive sa permanentnim
promenama, menjaju se u skladu sa promenama u okruenju, odnosno tritu. Uspene
kompanije, poput Forda, Fiata, Oliveti, Simensa, Val Marta, Marks and Spencera i druge,
funkcioniu po nekoliko stotina, ili desetina godina, zahvaljujui permanentnom menjanju.
One nose stare nazive, ali su to potpuno drugaije organizacije, u odnosu na prvobitne.
Reorganizacija, tj. Reinenjering e u budunosti posebno dobijati na znaaju, jer e i
intenzitet promena biti vei. Pri tom treba imati u vidu izreku poznatog biznismena Jesse
Wernera, koju je dao jo pre devedeset godina: Retke su kompanije koje mogu da
pretpostave da e sa istim proizvodima, istim nainom poslovanja i istom filozofijom da
budu prisutne na istom tritu i u narednih deset godina. Bez reinenjeringa i permanentnih
promena, to e sigurno biti nemogue.
10.6. Benchmarking
Savremeni menadment koncept je upotpunjen jednom novom tehnikom unapreenja
poslovanja, a to je benchmarking (engl. benchmarking). Neki to ine iz stvarnih potreba
nastojei da ostvare natprosene rezultate, ili da budu lideri u svojim branama, a drugi iz
pomodarstva, nastojei da budu u modnom trendu. a neke iz stvarne potrebe. U sutini,
benchmarking ukljuuje sistemski i kontinuirani proces merenja i uporeivanja poslovnih
procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu. Cilj ovog
procesa je dobijanje informacija koje e pomoi organizaciji da preduzmu akcije za
poboljanje svojih performansi. Osnovni instrument u benchmarkingu je uporeivanje i
istraivanje pa dobija karakteristike statistike tehnika za utvrivanje odreenih stanja,
pojava i procesa.
Re benchmarking je poela intenzivno da se koristi u menadment i drugoj literaturi
u poslednjoj deceniji dvadesetog veka. Ova tehnika nastoji da ukae i dokae: ko je najbolji i
zato su oni najbolji. Primenjuje se u proizvodnom i uslunom sektoru. esto se shvata kao
produetak postojeih programa poboljanja funkcionisanja organizacija i kao jedan od
naina za stvaranje novih, bitnijih i efikasnijih performansi poslovanja.
U domaoj teoriji i praksi menadmenta, benchmarking nije dovoljno prouen i
prihvaen u praksi restruktuiranja i tranzicije poslovnih sistema. Na privrednoj sceni u
zemljama tranzicije jo uvek nije nastupila kreativna destrukcija, odnosno prekidanje sa
dugogodinjom poslovnom praksom i tradicijom i prihvatanje reenja najboljih, zbog ega

10.6.1. Potrebe za benchmarkingom

Utvrivanjem potrebe za benchmarkingom je jedno od vanijih pitanja u strategiji
benchmarkinga. Od odgovora na njega u dobroj meri i zavisi uspenost primene najboljih
reenja. To je i prirodno, jer mi proizvodnju i promet bilo kog poslovnog sistema neemo
poveati samo intenziviranjem proizvodnje, ve pre svega razvijanjem oseaja i potrebe za
korienjem tehnika koje poveavaju uspenost organizacija. Kada stvorimo potrebu,
odnosno motiv, onda se refleksno javlja interakcija i na istraivanje prakse drugih.
Razlozi za benchmarkovanje mogu biti razliiti, a pre svega su u pitanju ciljevi
kojima kompanija tei, i to:

Promena menadmenta,

Primena najbolje prakse na svetu,

Definisanje zahteva trita,

Pravilno definisanje misije kompanije,

Iznai najbolji nain za poveanje produktivnosti.

Problem benchmarkinga u industriji, posebno u monopolskoj, je u tome to ona esto

nema ekonomsku prinudu da se bavi najboljom praksom na svetu. To proizilazi iz nespornog
stava da monopolska privreda i organizacije nisu izloene konkurenciji. Takvo stanje
najee dovodi do nezainteresovanosti poslovnih sistema da vre bilo kakve promene, pa
shodno tome iste se i ne trude da istrauju najbolja reenja po pojedinim pitanjima. Prema
Levitu postoje etiri razloga koji dovode tradicionalne poslovne sisteme da ive bez
promena, i to:83

83

verovanje da je opstanak, rast i razvoj monopolskih grana i sektora, zagarantovan

ekspanzijom privrede i rastom kupovne snage stanovnitva. Ovaj razlog je manje vie
blizak svakoj tradicionalnoj industriji. Rastua i imunija populacija smanjuje tenzije,
koju svako osea dok razmilja o budunosti. Ako se broj muterija uveava i u isto
vreme raste njihova kupovna mo, moe se komotnije gledati na budunost, nego
kada postoji obrnuto stanje. Ako menadment shvati da proizvod, ili usluga imaju
trite koje se automatski iri, onda nee mnogo razmiljati o tome kako da ga proiri.
To je i prirodno, jer je razmiljanje intelektualni odgovor na problem. Svako odsustvo
problema vodi ka odsustvu razmiljanja.

verovanje da ne postoji konkurentska zamena za vodei proizvod te industrije. Sve

klasine industrije su manje vie ivele u zabludi da ne postoji konkurentska zamena
za njihov glavni proizvod. Meutim, istraivanja pokazuju da su sve istorijske
injenice protiv ove teze. Dokazi pokazuju da proizvodi i usluge klasine industrije
nikada nisu bili superioran proizvod za bilo koju svrhu, ve da su i sami prolazili kroz
ivotne cikluse: rasta, zrelosti i opadanja tranje.

prevelika vera u ekonomiju obima i korienje prednosti masovne proizvodnje,

masovnog prometa, masovne potronje. Ekonomija obima i monopolska pozicija,
esto zapostavlja potroaa, kao centralnu taku u svim trinim ekonomijama i
marketinki orjentisanih poslovnih organizacija. Klasian menadment najee misle
da se bave proizvodnjom i prometom proizvod ili usluge. Zato im se i deavaju samo
na prvi pogled udne stvari. Klasina industrija se radije odluuje da pobolja ili
popravlja postojei proizvod, nego da razvije neki novi koji najbolje zadovoljava
kupce. Zato se na primer, naftna industrija iskljuivo orijentisala na eksploataciju

T. Levit, Marketing Myopia, New York, 1995, p. 138

nafte iz zemlje, kada je mogue da ti izvori presue. Zbog ega se paralelno ne

orijentie na dobijanje nafte iz sekundarnih sirovina, odnosno iz otpada, smea, itd.
Odgovori su razliiti, ali je verovatno najprihvatljiviji da kod njih postoji marketinko
slepilo na koga je svojevremeno ukazao Levit.

etvrti mogui razlog za marginalizovanje benchmarkinga je ne postojanje kreativna

destrukcije. Da bi klasini poslovni sistemi osigurali sopstveni opstanak, mora da
naprave kreativnu destrukciju, odnosno da prekinu sa postojeom praksom. Mora se
poi od potroaa kada se donose strategijske odluke.

Iz navedenog zakljuujemo da nema garancije koja e zatititi proizvod pre

zastarevanja, ukoliko ga sama industrija ne uini zastarelim. Mnogi poslovni sistemi su do
sada imali sree, ali oni mogu lako doi u opasnu zonu, kao to se to desilo i sa brojnim
tradicionalnim industrijama. Najbolji nain da se osigura poslovna srea, jeste da sami
poslovni sistemi projektuje svoju budunost i obezbeuje se od opasnosti, a benchmarking je
u tome relativno pouzdana tehnika. Ukoliko to ne uine sami, drugi e im odreivati
budunost, a to esto nee biti po meri odreenih organizacija.
Industrija svake zemlje mora imati na umu da Neuspeh uglavnom dolazi sa vrha.
Oni koji se bave formulisanjem ciljeva, politike i strategije su odgovorni za neuspeh
kompanije. Mnoge grane koje su se nale u kolapsu su bile vie orjentisane unutranjim, nego
spoljnim problemima, vie proizvodu nego muterijama, zanemarujui tuu praksu i najbolja
reenja po pojedinim pitanjima. 84
10.6.2. Efekti benchmarkinga
Postoje razliite tipologije benchmarkinga, odnosno razliiti kriterijumi po kojima se
ova tehnika moe primeniti. Takoe su prisutni i razliiti naini ili tehnologija
benchmarkovanja. Ipak sve tehnologije benchmarkovanja su prema Garvinu, manje vie
orjentisane na proces koji otpoinje detaljnim istraivanjem najboljih organizacija u kojima
e se sprovoditi benchmarkovanje, nastavlja se istraivanjem sopstvene prakse i performansi,
razvija se posveivanjem mesta dogaaja i istraivakim metodama, a zavrava analizom
rezultata, davanjem preporuka i implementacijom.
Analize pokazuju da postoji iroko rasprostranjen interes u benchmarkingu. Teko je
precizno utvrditi do kojeg nivoa se ovaj interes prevodi u stvarnu aktivnost benchmarkinga.
Pojedine kompanije su formirale posebne organizacione jedinice za bavljenje
benchmarkingom. Nedavne studije o benchmarkingu pokazuju da je oko 78% uspenih
kompanija koristilo benchmarking. Pri tome treba imati u vidu da su proizvodne kompanije
vie sprovodile studije o benchmarkingu, od uslunih. To je i razumljivo, jer je primarni
sektor po svojoj prirodi sliniji, dok su usluge veoma divergentne i teko uporedive. Poseban
problem kod usluga je razliitost socioloko kulturolokog miljea u kome se usluge odvijaju,
tako da dobra praksa u jednom kulturnom miljeu, ne pokazuje dobre rezultate u drugom
kulturoloko sociolokom podruju.
Sutina benchmarkinga u poslovnim sistemima je u tome da i on mora oslukivati
okruenje i prilagoavati se permanentno tom okruenju. Kompanija mora nastojati da bude
najbolja u ovoj oblasti. Biti najbolji je veliki problem, jer je esto lake zauzeti prvo mesto,
nego ga odravati. Ipak liderstvo omoguava: irenje trita, a time i profita, vee
zadovoljstvo unutranjih subjekata u kompaniji, vei rejting menadmenta, vea priznanja, sa
kojim dolazi i mo kompanije.
Poslovni sistemi moraju permanentno vriti benchmarkovanje. To nije jedan, ve niz
benchmarkovanih procesa i stalno istraivanje najboljih reenja u praksi. Nakon izvrenog
84

ire: H. Harington, High Performance benchmarking: 20 steps to success, Mc Graw-Hill, 1996.

benchmarkovanja, kompanija postaje esto redizajnirana i esto funkcionie na potpuno

drugaijim osnovama, nego ranije. Benchmarkovanjem se stvaraju virtuelne korporacije, ija
je osnovna karakteristika da ive sa stalnim promenama. U virtuelnim korporacijama sve se
menja, samo su promene stalne, to namee nove zahteve i izazove top menadmentu.
Globalne promene u poslovanju nakon sprovedenog benchmarking projekta su sledee:85
Pre Benchmarkinga

Posle benchmarkinga

neinventivnost;

iskoriavanje svake dobre ideje;

samo jedno mogue reenje;

vei broj alternativa

akcenat na interno;

akcenat na eksterno;

ciljevi iz prolosti;

najbolji ciljevi;

slabo razumevanje trita;

dobro razumevanje trita;

interni prioriteti;

prioriteti potroaa;

dobri smo;

trebamo biti bolji;

upravljanje prema iskustvu;

upravljanje putem injenica;

prate druge iz svoje grane;

lideri u svojoj brani;

Kompanije koje koriste benchmarkovanje mogu se opisati kao proaktivne, eksterno

usmerene i bliske tritu. One imaju inovacioni pristup u stvaranju ideja i nadogradnju na
postojeu utvrenu praksu najboljih. Kao takve su spremne na radikalne ideje i velike
kvalitativne skokove u svom radu.
Benchmarking se esto koristi za procenu stanja trita i procene trinog potencijala.
On je u isto vreme i jedan od najboljih izvora poslovnih ideja i to onih ideja koje su se
potvrdile u praksi konkurencije ili slinih kompanija. Benchmarking je ustvari uenje iz
iskustva drugih, pri emu trba imati u vidu da su tue znanje i iskustvo najjeftinije.
Najskuplje je uenje u okviru svoje kompanije i na svojim grekama, zbog ega mudri
menaderi prihvataju benchmarking.
Kompanija koja tei najboljoj praksi moda je ne moe i ostvariti, jer je mesto
rezervisano samo za jednoga. Meutim, sama tenja da se bude najbolji dovodi zaposlene i
menadment u situaciju da budu izazovni, odnosno blizu lidera, sa mogunou da se
preuzmu liderske pozicije. U benchmarkingu treba eleti liderske pozicije, to je pretpostavka
i za uspenost.
Benchmarking je posebno koristan kada zaposleni sumnjaju da oni neto ne mogu i da
zahtevi menadmenta nisu realni. Iracionalnim verovanjima se suprotstavlja postojea i to
najbolja praksa koja je potvrena i trino verifikovana. Pri tom treba imati u vidu
konstataciju Frojda: Sve nevane odluke se donose logikom, a sve vane se donose
nelogino ili emotivno. Zato se kod menadmenta koji tei najboljim reenjima, ne postavlja
pitanje moe li se neto uraditi, ve kako to ostvariti. Ne postoji Beda izobilja, niti izobilja
bede. Obmana je da sve to je loe na svetu, da ga ima u izobilju, a da sve to je dobro
postoji u oskudici. Svaka situacija ima pretnje i anse, a da li e se ona iskoristiti ili ne, to
zavisi pre svega od strategijskog menadmenta, ali i zaposlenih.
Kompanije koje ne prihvataju, odnosno ne praktikuju benchmarking su interno
usmerene, bez jasne predstave o svojim mogunostima i slabostima, sa reaktivnim pristupom

85

Dato prema N. Renko i drugi, Benchmarking u strategiji marketinga, Mate, Zagreb, 1999

prema konkurenciji. One ne poznaju stanje na tritu i zahteve potroaa. Kao takve su
neinovativne i najee sledbenici odreenih deavanja na tritu.
Empirijska istraivanja koju je uradila Mann grupa, 1998. na primeru od 138
kompanija koje su se bavile distribucijom elektro proizvoda. Njihova istraivanja sugeriu da
poreenje sa partnerima i znanje o najboljim iskustvima zaista doprinose, zajedno sa
odreivanjem ciljeva i procenom rezultata, celokupnoj efikasnosti kompanija. Sline
zakljuke je dao Voss i grupa u 1997. god. u analizi evropskih proizvoaa sajtova, a na
primeru od 600 ispitanika.
Benchmarking trpi i odreene kritike. Kritike se odnose esto ne mehaniko
prenoenje tuih iskustava, ne uvaavajui razliitost socioloko kulturolokog, ali i
tehnolokog, obiajnog, religioznog ili drugog faktora. Zbog toga mnoga reenja u jednom
kulturoloko-sociolokom miljeu ne mogu biti kvalitetno preneta na drugu kulturu, obiaje i
mentalitet. Drugi problem se odnosi na tekoe u istraivanjima najbolje prakse, obzirom da
mnoge kompanije nastoje da prikriju naine koji su ih doveli na liderske pozicije.
Navedene kritike ne treba potcenjivati, ali praksa pokazuje da su one rezultat
nedovoljne pripremljenosti ili nedovoljnog iskustva u njegovoj primeni. Studije
benchmarkinga su pokazale da je on veoma efikasna tehnika menadmenta, jer esto zahteva
mala finansijska ulaganja, a na drugoj strani doprinosi ostvarenju vee efikasnosti i
efektivnosti. Ideja benchmarkinga je moda i najbolje saeta u japanskom terminu dantotsu
koji znai pokuaj da se postane najbolji meu najboljima.
Iz navedenog se moe konstatovati da je benchmarking relativno nova tehnika
menadmenta, koji je stekao popularnost devedesetih godina dvadesetog veka. Ova tvrdnja se
potkrepljuje brojnim skupim seminarima i radionicama za benchmarking, koji su voeni od
strane uglednih konsultantskih firmi. Istraivanja su pokazala da benchmarking moe
doprineti poboljanju operacionalizacije odreenih iskustava i prakse, prvo kroz
prepoznavanje konkurentnosti i sopstvene pozicije, odnosno u proceni dobrih i loih strana,
ali i kroz obezbeivanje sistematinih procesa za efektivnu primenu.
10.7. Rezime
Tehnike i tehnologije u savremenom menadmentu su logian nastavak evolutivnog
razvoja u menadment profesiji. One sa stanovita naunosti ne predstavljaju novinu, ali sa
stanovita utvrivanja zakonitosti u profesionalizaciji menadmenta, one predstavljaju
znaajne tehnike kojima se poveava mo menadmenta. One ukazuju i dokazuju tvrdnje
koje se proimaju tokom celog rada, da je menadment profesija najsloenija i da se
permanentno trae novi naini u ostvarivanju uspenosti upravljanja organizacionim i drugim
sistemima.
Same tehnike predstavljaju inovacije u menadment nauci i to one inovacije koje se
odnose na kreiranje i implementaciju ideja kao izvorita maestralnog menadmenta, na
poboljavanje dizajna organizacione postavke putem reorganizacije ili reinenjeringa,
primenu najbolje mogue prakse organizovanja i upravljanja na svetu, uspostavljanje i
stvaranje pouzdanih organizacija u proizvodnji proizvoda, ili pruanju usluga, ili iznalaenje
optimalnih reenja pri troenju resursa i postizanje projektovanih ciljeva, odnosno efekata.
Iako neke od tehnika imaju odreenih nedostataka i ogranienja, druge nisu nauno
verifikovane, praksa pokazuje da se njihovom primenom mogu ostvariti vei efekti. Zbog
navedenog, menadment mora biti oprezan u njihovoj primeni, jer se pokazuje da je velika
opasnost ukoliko se iskustva razvijenih mehaniki prenose na odreeno kulturoloko
socioloko tlo. Ove tehnike, treba koristiti uz prethodno analiziranje ta se i kako moe uzeti i
koristiti, a najvei efekti se postiu primenom tehnika kreativne imitacije.

Za izvoenje zakljuaka u vezi zakonitosti profesionalizacije menadmenta, bitno je

da svaka od navedenih tehnologija, ima svoje tehnike kojima se slui, svoje algoritme, koji su
takoe promenljivi. Tako se zakljuuje da e nabrojane tehnike biti u daljoj upotrebi, ali i da
e neke od njih gubiti na znaaju i primeni, jer e nastati nove i efektivnije, kojima e se
ostvarivati vea uspenost.
Sprega, savremenih tehnika sa nauno tehnikim progresom, znanjem, intuicijom i
inovacionim tehnikama, stvara velike potencijale. Ovo se posebno odnosi na informacione
tehnologije koje daju velike mogunosti, kako u broju obrade velikog broja podataka, tako i u
brzini i pouzdanosti dobijanja tih podataka. Adekvatna i potpuna primena, odnosno skladnost
delovanja ovih tehnika dovodi do maestralnog menadmenta, koji se dalje nadograuje i
posebnim kvalitetom, kao to su kreativnost, inovativnost, upornost, naunost, itd.
Iz navedenog se moe takoe konstatovati da menadment mora permanentno sticati
nova znanja, ali i primenjivati moderne tehnike menadmenta, kao i nauno tehniki progres,
radi donoenja kvalitetnih menaderskih odluka. Zbog toga je menadment profesija jedna od
najsloenijih, ali i jedna od najnapornijih i najodgovornijih profesija.
11. STANJE MENADMENTA ZNANJA U SRBIJI
Svaka drutvena zajednica u zavisnosti od raspoloivih resursa, razvija sebi
svojstvenu privredu i druge drutvene delatnosti. Ta zakonitost vai i za Srbiju, kao po
mnogo emu specifinu drutveno politiku zajednicu, u kojoj se objedinjavaju kako razliiti
prirodni resursi, tako isto i razliite drutvene i privredne organizacije. Srbija kao drutveno
politika zajednica je deo Evrope. Ona ima nekih zajednikih, ali isto tako i svojih
posebnosti, po pitanju prirodnih resursa, demografije, kao i razliitost po pitanju kulturoloko
sociolokih elemenata i komponenata, tako da ona predstavlja zaokruenu oblast, kako na
nivou drave kojoj pripada, tako i sa stanovita globalnog nivoa. Srbija ima znaajne
potencijale u agrarnom sektoru. Dovoljno je napomenuti da Srbija, a posebno Vojvodina
ostvaruje vrhunske rezultate u proizvodnji, ali i u uvoenju novih sorti ratarskih i drugih
kultura, zahvaljujui razvijenosti naunih institucija u ovoj delatnosti.
Pored navedenog, Srbija raspolae znaajnim hidrografskim bogatstvom, posebno
renim tokovima, termomineralnim vodama, bogatim i raznovrsnim biljnim i ivotinjskim
svetom, ali ima i razliitu klimu u odnosu na druge zemlje u okruenju.86
Ne ulazei u dalju analizu geografsko topografskih i drugih karakteristika, najvea
vrednost Srbije je u ljudskim potencijalima. Moe se konstatovati da ono to ini posebnost
Srbije je njeno stanovnitvo, koje ine razliite nacionalne, kulturne, religijske i druge
zajednice. Njihovo povezivanje, a posebno interesno povezivanje u skladnu drutvenu
zajednicu, predstavlja najveu vrednost, ali i izazov za sve relevantne drutvene i privredne
subjekte Srbije.
Naune i istorijske injenice kroz brojne primere dokazuju da razliitosti ljudi u
pojedinim drutvenim zajednicama, predstavljaju znaajan faktor u postizanju uspenosti u
celokupnom drutvenom razvoju. Razliitost dovodi do toga da ljudi ue jedni od drugih i
upravo ta injenica doprinosi razliitosti ideja koje potiu iz razliitih kultura i obiaja. Time
i zajednice sa razliitim kulturama, po pravilu imaju prednost u razvoju drutva i privrede u
celini. Praksa negovanja razliitosti u razvijenim zemljama i spreavanje diskriminacije po
nacionalnim, verskim, obiajnim i drugim osobenostima, na najbolji nain pokazuje znaaj
razliitosti za razvoj na nacionalnom, ali i globalnom nivou. Pokazuje se da bi
86

Ovi krajevi imaju topla leta i hladne zime. Koava ovde duva brzinom i preko 100 kilometara na as.
Donosi niske temperature, to utie na stvaranje nanosa, taloga, ledene kore.. S. teti, Turistika
geografija, Beograd, 2004. str. 95

jednoobraznost bila smrt za uspenost, ali i za ivot i rad, to je i prirodno, jer zamislimo ta
bi se desilo da je svet sastavljen od ljudi jedne nacionalnosti, jedne religije, obiaja, kulture,
da svi preferiraju istoj hrani, da vole iste stvari u obinom i drutvenom ivotu, itd. Takav
svet ne samo da ne bi bio uspean, on bi po svemu sudei bio veoma opasan.
Uporeujui demografsku strukturu stanovnitva Srbije po strukturi pola, godinama
starosti i drugim osobenostima, moe se konstatovati da Srbija ima svojih osobenosti, koje se
moraju uvaavati kada se sagledavaju svi elementi koji utiu na njen razvoj.87
Navedene injenice jasno dokazuju da Srbija ima znaajne prirodne potencijale, bilo
da se radi o prirodnim resursima, ili ljudskim resursima koji su i najvaniji za privredni
razvoj svake zemlje. Ove resurse treba posmatrati samo kao potencijalne, ali da li e se oni
pretvoriti u stvarne, zavisi pre svega od efikasnog i efektivnog upravljanja, to je problem
menadmenta, znanja, sposobnosti i vetina, odnosno njegove profesionalizacije.
11. 1. Kvalitet menadera Srbije
U objektivnim razmatranjima razvoja Srbije, mora se konstatovati da su proteklih
decenija politike strukture kroz organe vlasti koje su formirali, ograniavale dinaminiji
razvoj. Imajui u vidu njene potencijale, ona je imala uslove da se razvije veom dinamikom,
da postane znaajno razvijenija. Medjutim, u periodu jednopartijske vladavine, ak je
progresivniji razvoj Srbije, a posebno Vojvodine spreavan, kako bi oni navodno bili na
nivou razvijenosti cele Republike. To je doprinelo minimalnom rastu parametara po kojima
se ocenjuje privredni rast Srbije kao celine.
Posebno ograniavanje u razvoju Srbije se pokazalo na podruju upravljanja
poslovnim i drugim drutvenim organizacijama. Klasini oblici organizovanja srpskih
poslovnih sistema su sputavale razvijanje inicijative i stvaralatva, to je dovodilo poslovne
sisteme na nivou Srbije da zaostaju i da ne mogu obezbediti konkurentnost na svetskom
tritu.
Nedovoljna, odnosno precizno reeno neodgovarajua strunost srpskih rukovodeih
kadrova je posebno negativno uticala na nedovoljnu dinamiku u razvoju privrede. Naime,
nakon uvoenja demokratskih promena u Srbiji, pokazuje se veliki nedostatak profesionalnih
rukovodioca za upravljanje u svim sektorima privrede i drutva, to je nastavak prakse iz
prethodnog perioda. Tako je istraivanje Instituta Ekonomskog Fakulteta u Beogradu
sredinom devedesetih godina prolog veka, pokazalo da Srbiji nedostaje oko 200. 000
menadera i da je to zanimanje i profesija koja najvie nedostaje.88 Bez obzira to nema
podataka, koliko menadera nedostaje Srbiji, moe se konstatovati da je taj broj impozantan.
11.1.1. Strunost direktora u Srbiji
Meutim, menadment kao profesija, do dananjih dana nije dobila mesto koje mu po
svom znaaju pripada, kako u Srbiji. To se moe zakljuiti i po tome, to se statistika ne bavi
strukturom rukovodeih kadrova po strunoj spremi, godinama starosti, polnoj strukturi, i
drugim kriterijumima. Time nisu stvoreni uslovi za izvoenje kvalitetnih analiza, pa se
obavljaju pojedinana i parcijalna anketiranja, koja su esto nepouzdana za izvoenje
objektivnih zakljuaka.
Prema pojedinim istraivanjima i anketiranjima koja su vrena na teritoriji Srbije,
procena je da u Srbiji oko 85% - 90% direktora u dravnom i drutvenom sektoru imaju
diplome fakulteta. To je za vie od 50% bolje stanje od stanja koje je bilo 1989. godine, kada
87

Vie o ovim karakteristikama se moe videti: M. Savkovi, Neki aspekti demografske strukture
stanovnitva Vojvodine, Zbornik radova, VP, Novi Sad, 2003. str. 282-189
88
M. Milisavljevi, rukovodilac projekta, Potrebe za menaderima Srbije, EF Beograd, 1995.

je oko 64% imalo diplome fakulteta, dok je u grupi onih koji nisu imali fakultet (36%), bilo i
direktora koji su imali zvanje KV radnika, pa i direktora sa niim stepenom strune spreme.89
Bez obzira na nepouzdanost procene, injenica je da sadanji rukovodei kadar u
privredi Srbije nije problematian po pitanju formalnog obrazovanja, koje je visoko, jer
sigurno vie od dve treine ima diplomu fakulteta, ali je problem to su to neodgovarajue
diplome. Ispostavlja se da iza njih ne stoji menadersko znanje koje je potrebno za
savremeno upravljanje organizacionim sistemima iz razliitih oblasti, a koje se stie na
menaderskim fakultetima tipa high business school.
Prema istraivanjima Centra za menadment Univerziteta u Beogradu u srpskom
direktorijumu sredinom devedesetih godina prolog veka su dominirali direktori tehnike i
ekonomske struke, sledi pravna. Prema procenama, stanje po tom pitanju se verovatno nije
bitno promenilo, a ukoliko jeste, to se moda odnosi na promenu mesta, tako da su direktori
ekonomske struke zauzeli prvo, a slede ih direktori tehnike, pravne, struke.
Analiza sadraja nastavno obrazovnih programa na ekonomskim i fakultetima za
menadment i poslovne studije u Srbiji pokazuju da oni nude zadovoljavajui nivo znanja za
sve vrste i nivoe menadmenta te da bi tim znanjima mogli ostvariti zadovoljavajui uspeh na
nivou Srbije. Meutim, ovde je problem ne postojanja odgovarajue menaderske prakse,
nedovoljno profilisana profesija menadmenta i jo uvek nepostojanje trinog poslovnog
ambijenta.
Kolika je glad za ekonomskim i menaderskim znanjima kod nas, moe se videti da
su tehniki fakulteti ostali bez studenata, a da su privatni fakulteti na kojima se koluju
kadrovi iz oblasti menadmenta prebukirani, a posebno smerovi koji daju profil menadera (u
trgovini, industriji, bankarstvu, medijima, medicini, itd). Interesantno je da i oni koji su
zavrili tehnike i druge srodne fakultete, esto upisuju postdiplomske studije iz ekonomije,
organizacije i menadmenta.
Navedeno dovodi do legalizacije profesionalnog amaterizma i voluntarizama u
rukovoenju poslovnim sistemima u Srbiji, jer se upravljanje poslovnim sistemima poverava
pojedincima koji su osposobljavani za druga profesionalna zanimanja. To delimino govori o
statusu menadmenta na ovim prostorima. Ispostavlja se da u praksi ne postoje sluajevi da
se na radno mesto medicinske sestre, postavi ekonomski tehniar, ali je mogue da se
upravljanje bilo kog sistema poveri onima koji nisu osposobljavani za upravljanje
organizacijama, odnosno koji nisu sticali znanja iz upravljanja materijalnim, ljudskim
finansijskim i drugim resursima, parama, vremenom, komunikacijama, trokovima, odnosno
koji ne poznaju elemente menadment procesa, i koji esto od vrhunskih strunjaka u svojoj
struci (medicini na primer), postaju loi i neuspeni direktori.
U Srbiji postoji nekoliko hiljada studenata koji su diplomirali na ekonomskim,
menaderskim fakultetima i oblasti trgovine, bankarstva, raunovodstva i revizije i koji su
dobili zvanje diplomirani menader iz navedeni oblasti. Takoe postoji nekoliko hiljada
strunjaka iz poslovnih studija iz oblasti poslovnog biznisa. Ako tome dodamo i nekoliko
stotina studenata koji su zavrili poslediplomske studije iz ekonomije na smeru organizacije i
menadmenta, onda se moe zakljuiti da u Srbiji postoji poetni struni potencijal za
upravljanje poslovnim sistemima.
Kada postojei obrazovni menaderski potencijal zauzme kljune pozicije u srpskim
organizacijama i steknu iskustva iz praktinog upravljanja poslovnih sistema, odnosno kada
im se pridodaju i oni koji se danas koluju na domaim i stranim fakultetima ekonomskih,
poslovnih i menaderskih usmerenja, onda se moe konstatovati da e obrazovni nivo srpskih
direktora biti na viem nivou, a to e se pozitivno odraziti i na uspenost srpske privrede i
drutva u celini.
89

Prema Statistikom godinjaku SFR Jugoslavije za 1989. godinu

Slina je situacija i po drugim kriterijumima, kao to su godine starosti, polna

struktura, radno iskustvo i drugi kriterijumi.
11.1.2. Starosna i polna struktura
Starosno doba ima bitnog uticaja na uspenost menadera. Ovaj zakljuak je izvodi iz
poznate injenice da ljudi u srednjem ivotnom dobu, iste strunosti i drugih performansi, po
pravilu imaju veu uspenost. Zato se postavlja pitanje, koliko uopte godina treba da imaju
menaderi, odnosno koje su to najbolje godine za preuzimanje menaderskih pozicija i
ulazak u menadersku poziciju.
Prethodno pitanje je suvino u razvijenim trinim zemljama i jedino je logino u
netrinim uslovima. Ovo iz razloga to u razvijenim zemljama postoje kolovani ljudi, koji
nakon zavretka fakulteta za poslovne studije i menadment, odmah zaposedaju menaderska
mesta u korporacijama, kao to je sluaj i sa drugim profesijama. Oni mogu biti uspeni u
mladosti, kao i u zenitu, odnosno dobu zrelosti, to je i prirodno, jer znanje i sposobnost ne
lei u godinama, ve u glavama ljudi. Ipak, moe se konstatovati da jako mladi menaderi,
posebno kada se radi o najviim nivoima menadmenta, nisu ni u svetu pravilo i da je
starosna struktura iznad 50 godina, vie kao pravilo, nego izuzetak za menadere vieg
nivoa. 90
Kada je u pitanju Srbija, ne postoje statistiki podaci o starosti srpskih rukovodioca.
Do 1989. godine, statistika je pratila direktore do 28 godina starosti, odnosno one koji su bili
u doba mladosti i preko tih godina, da bi se posle ovih godina prestao pratiti ovaj kvalitet.
Evidentno je da je poslednjih godina u Srbiji prisutan trend podmlaivanja
rukovodeih kadrova, ak i na mestima top menadera velikih poslovnih sistema, tako da se
na tim mestima javljaju pojedinci i ispod 40 godina starosti. Treba konstatovati da je to
rezultat visokog uticaja politikih partija, u koje se ulanio veliki broj mladih ljudi, jer se
pokazuje da je pripadanje politikoj partiji osnovni uslov za postavljanje pojedinaca na mesta
top menadera, ak i u velikim poslovnim sistemima.91
U okviru ovog pitanja je interesantna i veza godina starosti sa menaderskim nivoom.
Obzirom na nedostatak verodostojnih statistikih i drugih podataka, kao ni istraivanja po
ovom pitanju, za oekivanje je da se na viim menaderskim nivoima nalaze stariji
rukovodioci starosnog doba iznad 50 godina, dok se na niim nivoima nalaze mlai
pojedinci.
Za menadment svake zemlje, pa i za Srbiju, je interesantna analiza polne strukture
menadera. Ova analiza bi mogla biti od koristi iz najmanje tri razloga, i to:

90

razvijene trine privrede su sve vie osetljive na nacionalnu i polnu diskriminaciju u

stvaranju uslova da menaderska mesta budu jednako dostupna svima, bez obzira na
nacionalne i polne karakteristike,

sve se vie govori o superiornosti enskog menadmenta po pitanju stila upravljanja,

boljoj komunikaciji, boljem odnosu prema finansijama, itd.

veom efikasnou u upravljanju razliitostima raznovrsnostima u odnosu na

mukarce.92

P. Sikavica, Menadment, Masmedia, Zagreb, 2004. str. 55

Primer imenovanja direktora javnih preduzea: JAT, Srpskih eleznica, Beogradskog sajma, pojedinih
delova Naftne industrije Srbije, Elektroprivrede Srbije, itd. to potvruje. Meutim, treba imati u vidu da je
to promenljivo, tako da se menjanjem vladajuih struktura, po pravilu menja i rukovodei kadar, to
oteava sagledavanje optih trendova i izvlaenje pouzdanih zakljuaka.
92
Vie o ovim pitanjima moe se videti u: S., Helgeson, The Female Advantage, Currency Doubdlay, New
York, 1999, and J. B Rosener Ways women lead, Harvard Business Review, No 70 1992. p. 105-112
91

Kada se radi o menaderskom nivou, pokazuje se da postoji znaajna korelacija

izmeu pola menadera i menaderskog nivoa na kojima se nalaze mukarci ili ene. ene se
po pravilu nalaze mnogo ree na viim, odnosno ee na niim i najniim nivoima
menadmenta u Srbiji. Ova hipoteza je potvrena u statistikim podacima po ovom pitanju
krajem osamdesetih godina prolog veka na nivou SFRJ. Kao takva je takoe potvrena u
istraivanjima Republike Hrvatske obavljeno u periodu od 2001-2003. godine, u kome se
pokazuje da samo 6% ena menadera zauzima mesta top menadera, iako je njihovo uee
u ukupnoj strukturi menadmenta 26%, to je vie od etiri puta (6:26). S druge strane
njihovo uee se poveava na mestima srednjeg menadmenta, a najvee je na nivou nieg
menadmenta i iznosi 67%., to je tri puta vie od njihove zastupljenosti u ukupnom
menadmentu (67:26). Ukoliko se sumiraju navedeni rezultati, proizilazi da je poloaj ena
menadera u hrvatskim poslovnim sistemima preko 7 puta loiji u odnosu na muki pol.93
U nedostatku zvaninih podataka, a imajui u vidu statistike podatke u SFRJ, krajem
osamdesetih godina prolog veka, gde uee ena na rukovodeim mestima nije prelazilo 56%, te najnovija istraivanja izvrena u Hrvatskoj, moe se zakljuiti da nema razloga za
dovoenje u sumnju da je na teritoriji Srbije bitno drugaije stanje. Ono se moe razlikovati u
procentualnom ueu, ali se time ne dovode u pitanje zakljuci i trendovi.
Navedeno ukazuje da je stanje menadmenta Srbije po pitanju formalne strunosti,
odnosno diploma fakulteta na visokom nivou, odnosno zadovoljavajue, a da po pitanju vrste
strune spreme i stvarnih znanja kojima raspolau za moderno upravljanje poslovnim i
drugim sistemima nije zadovoljavajue. To se isto odnosi na godine starosti i polne strukture
srpskih rukovodilaca, ali po drugim kvalitetima, kao to su: nedovoljno poznavanje
informatikih tehnika i tehnologija, nepoznavanje upravljanja parama i bilansima,
vremenom, nesposobnost kvalitetne komunikacije, itd. Ovo su limitirajui faktori u dinamici
daljeg unapreenja menadmenta, to se direktno dovodi do neefikasne privrede i drutva.
11.2. Prisustvo ideologizacije i amaterizma
Analiza optih karakteristika svake drutvene zajednice pokazuje da izmeu politike
stranke, ili stranaka na vlasti i menadmenta postoje meusobne zavisnosti i odnosi, koji se
izraavaju pre svega u ekonomskoj sferi. Zato se utvruje, da je i menadment u direktnoj
povezanosti sa ideologijom politike partije na vlasti i esto predstavljaju njihov rezultat.
U svakoj dravi, vladajua politika partija konstituie organe za sprovoenje vlasti.
Politika partija rasporeuje svoje lanove na poloaje, odnosno na upravljaka radna mesta
kako u organima dravne vlasti, tako i u dravnim organima i organizacijama, pa i na
rukovodea radna mesta u javnim i drugim korporativnim organizacijama i sistemima.
Svaka politika partija utvruje kriterijume po kojima se njeni lanovi rasporeuju na
upravljake funkcije. U razvijenim zemljama je gotovo pravilo da se za imenovanje na vana
upravljaka mesta u privredi i drutvu regrutuju lanovi partije na vlasti, po kriterijumu
kompetentnosti, odnosno strunosti, iskustva, dokazanih vrednosti u privrednom i
drutvenom ivotu, itd.
Pravila navedenih odnosa izmeu politike partije na vlasti i menadmenta treba da
postoje u svakoj drutvenoj zajednici pa i u Vojvodini. To znai da politika partija na vlasti
od svojih lanova bira najkompetentnije i postavlja ih na najvanija mesta u privredi i
drutvu. Jedino na taj nain, ona moe da obezbedi veu uspenost privrede i drutva, to je

93

Detaljnije F. Bahtijarevi i dr, Teorija menadmenta i veliko empirijsko istraivanje u Hrvatskoj,

Masmedia, Zagreb, 2004. str. 58-64

jedan od najvanijih kriterijuma da politika partija na vlasti ponovo zadobije poverenje

graana.
Meutim u Srbiji, pri izboru rukovodeih kadrova i menadera u javnim i drugim
organizacijama je u prvi plan stavljena lojalnost lanova odreenoj politikoj opciji, dok je
kompetentnost marginalizovana i gotovo potpuno zapostavljena. Tako se u velikom broju
sluajeva, desilo da su vana i odgovorna mesta u drutvenom i privrednom sektoru
preputeni ljudima koji imaju zadovoljavajue formalno obrazovanje, ali ne i iskustvo i
znanje iz sfere upravljanja, koje je potrebno modernim menaderima za unapreenje
uspenosti organizacionih sistema.
Ispostavlja se da je mnogima prvo radno mesto bilo da upravljaju pojedinim velikim
sistemima, ili pojedinim funkcionalnim oblastima, ime je negirano pravilo postepenosti u
napredovanju. Apsurd je i u tome to je veliki broj vojvoanskih direktora imenovan iz
politikih struktura, zaboravljajui da je rad u politikim strukturama i organizacijama neto
drugo, u odnosu na upravljanje poslovnim i drugim organizacijama.
Praksa razvijenih zemalja pokazuje da se na politike funkcije dolazi iz privrede gde
se najobjektivnije pokazuju sposobnosti pre svega u reavanju tekuih, ali i razvojnih
problema organizacija. U Srbiji, gotovo je pravilo da se sa politikih funkcija dolazi na
najvanija mesta u privrednim i neprivrednim delatnostima, kao to su: bolnice, obrazovne
institucije, kulturne institucije i organizacije, javna preduzea, itd. Razlog je taj to se na ovaj
nain nastoji da politika partija na vlasti putem upravljakih struktura obezbedi kontrolu pre
svega finansijskih tokova i na taj nain, preko odreenog poslovnog sistema i menadmenta
obezbedi privilegije svojoj partiji, odnosno lanstvu.
Visoko prisustvo ideologizacije i politizacije u menadmentu Srbije je pretvoreno u
tzv. ideoloko politikanstvo, koje predstavlja najdrastiniji vid zloupotrebe menadment
profesije. Ono je svoj vrhunac doivelo u onim organizacijama, u kojima je menaderski tim
komponovan od strunjaka razliitih politikih opcija, tako da se mesto top menadera
dodeljuje jednoj politikoj stranci, mesto finansijskog drugoj, kadrovskog menadera treoj
politikoj opciji, itd. Time se naruava jedinstvo uprave ili komande, kao osnovni princip u
rukovoenju i upravljanju i umesto da postoji jedna i jedinstvena politika upravljanja
organizacijom, svaki pojedinac u menaderskom timu sprovodi politiku svoje partije,
nastojei da joj obezbedi odreene privilegije u ekonomskoj sferi.
Vrhunac apsurdnosti ideologizacije i politizacije menadmenta je u podeli i upravnih
odbora po politikoj pripadnosti i nastojanje da se u iste preslika onaj odnos, koji postoji u
parlamentu Srbije. Tako se uspostavlja politika vertikala upravljanja u organizacijama, od
ministarstava, preko upravnih odbora, menadment tima i niih nivoa. U ovakvoj situaciji,
menaderi Srbije, postaju inovnici politikih struktura, koji treba da ostvare interese svoji
politike grupacije koja ga je i imenovala na to mesto. Ukoliko se to ne realizuje, politika
partija smenjuje svog lana i ponovo postavlja onoga koji e raditi za njene interese.
Navedeno pokazuje da je menadment Srbije praen visokim nivoom ideologizacije i
politizacije, tako da je politika podobnost, odnosno lojalnost odreenoj politikoj opciji
postao osnovni kriterijum za imenovanje menadera. irenje kriterijuma podobnosti poprima
sve potpunije obeleja poltronstva u kome se ideologije i ciljevi politike partije izdiu iznad
svih drugih ciljeva drutva. Takva ideologija politikih partija usmerava se ka razvoju
diktatorskih sistema u dravnoj organizaciji i njenim sastavnim delovima i preti da uniti
demokratiju, a time i primarni uslov za razvijanje menadmenta.

11. 3. Zapostavljenost profesionalizacije

U prethodnoj taki je ukazano na probleme ideologizacije i politizacije menadmenta,
koji doseu do politikanstva i amaterizma, ali i volonterizma. To neminovno dovodi do
situacije da je u potpunosti zapostavljen profesionalizam u menadmentu Srbije, sa
dalekosenim posledicama za privredni i drutveni razvoj, ali i za razvoj demokratije, kao
univerzalne ljudske potrebe na savremenom razvoju drutvenog razvoja.
Tako se u menadmentu Srbije dolazi do potpune suprotnosti u odnosu na savremena
svetska kretanja. U savremenoj teoriji i praksi organizacije sve vie se istie znaaj
kompetentnosti linog profesionalnog autoriteta menadera, dok se funkcionalni autoritet
manje ili vie koristi kao korektiv u obezbeivanju sprovoenja utvrenih ciljeva politikih
partija. Ispostavlja se da se u razvoju industrijske civilizacije postupno naputaju pravila i
naela klasinih naina organizovanja zasnovanih na mehanistiko deterministikim
osnovama, a da se primenjuju savremeni principi i metodi upravljanja koji se zasnivaju na
situacionom i drugim konceptima upravljanja.
Zapostavljenost profesionalizma, je ustvari uvoenje amaterizma u upravljanje
privredom Srbije, a to znai da je upravljanje preputeno nekompetentnim pojedincima koji
nemaju znanja, sposobnosti i vetine za upravljanje poslovnim i drugim sistemima na
modernim osnovama. Ovde se uspostavlja zakonitost da se samo sa nekompetentnim,
odnosno amaterima moe upravljati iz centrala politikih partija, to je i logino, jer
profesionalac radi po pravilima struke i ne dozvoljava uplitanje spoljnih struktura u
donoenju menaderskih odluka.
Ispostavlja se da politike partije na vlasti nisu ni zainteresovane za veu
kompetentnost u upravljanju potencijalima Srbije. Da ta zainteresovanost postoji, imenovanje
ljudstva iz svojih partija bio bilo zamenjeno konkursima, preko kojih bi se takmiili pojedinci
u svojim kompetencijama za izbor na odgovarajua i vana mesta u privredi i drutvu.
Konkursi bi ak dobro doli u okviru odreenih politikih partija, kao interni konkursi, na
kojima bi se nadmetali lanovi odreene politike opcije po propisanim kriterijumima. Ali,
do toga ne dolazi, jer se putem imenovanja (a ne izbora), eli staviti do znanja svakom
pojedincu da se na odreeno mesto menadera ili drugog rukovodioca dolazi zbog
pripadnosti odreene politike opcije, a ne zbog svoje kompetencije.
Zapostavljenost profesionalizma i irenje amaterizma, dovelo je i do volonterizma,
odnosno pojave privremenog obaljanja upravljakih poslova. To dodatno pogorava
uspenost menadmenta, jer se pokazuje da se najvei broj rukovodeih kadrova iz razliitih
sektora smenjuje, kada u politikom takmienju izgubi njihova politika opcija. Obzirom da
se to deava u vremenu od 3 do 4 godine, znai da se skoro celokupna rukovodea privredna
i drutvena struktura u Srbiji menja u periodu kraem od 4 godine. Nova rukovodea
garnitura poinje iz poetka, omalovaavajui rezultate prethodnika i projektujui esto nove
strategije razvoja grane, organizacije, ili njenih podsistema.
ta navedeno znai za privredu svake drutveno politike zajednice, ne treba
objanjavati, jer ne postoje profesionalci, ma kakve genijalnosti bili, koji mogu da budu
uspeni na tako kratak rok.
11.4. Potreba profesionalizacije
Sve navedeno ukazuje na neophodnost profesionalizacije menadmenta Srbije. Ova
potreba je prioritetna i najvanija, jer se pokazuje da nita ne vredi ni prirodni i ljudski
potencijali ukoliko se ne razvija menadment kao nauka, vetina, profesija i praksa.

Profesionalizacija menadmenta multiplikatorno deluje na upravljanje i iskoriavanje

resursa kojim raspolae svaka drutvena zajednica, pa shodno tome i Srbije.
Da bi do profesionalizacije zaista i dolo, potrebno je ukazivati na korisnost
profesionalizacije za sve sektore privrede i drutva, pa i za politike partije koje su na vlasti.
Profesionalizam je lek za mnoge bolesti, ali je i lek za ozdravljenje i poveanje uspenosti
Srbije u svim segmentima. Progres moe ostvariti samo profesionalizam i profesionalan
odnos svih zaposlenih, a pre svega menadmenta. Ukoliko se to desi, politika partija koja je
omoguila profesionalcima da rade svoj posao i ostvari zadovoljavajue rezultate, zadobie
poverenje u novom ciklusu takmienja i tako zadrati vlast, a time i svoje privilegije koje
proizilaze iz svake vlasti.
Zato je za privredni drutveni razvoj Srbije primarno iriti profesionalizam svih i
profesionalan odnos na svakom mestu., jer praksa najrazvijenijih ekonomija pokazuje, da od
profesionalnog menadmenta zavisi celokupan razvoj privrede i drutva u celini. To je
slikovito prikazao P. Drucker na primerima velikih svetskih kompanija kao to su Ford,
Simens, Micubii i druge, koje je profesionalni menadment spasio od bankrotstva i
nestanka, ali i doprineo njihovom daljem uspenom razvoju. Ova i slina iskustva ukazuju da
je i u Srbiji nuno jo intenzivnije iriti profesionalizaciju menadmenta, kao generatora
celokupnog drutvenog razvoja.
Da bi do praktine profesionalizacije dolo, potrebno je pre svega eliminisati
preterani uticaj politikih partija na vlasti. U sadanjem trenutku, od te najezde se ne moe
odbraniti menadment, jer je on postavljen od politikih partija. U navedenom, nauka moe
dati najvei doprinos, ali i institucije konkursa i izbor najkompetentnijih pojedinaca, bez
obzira na pripadnost partiji. Ispostavlja se da instituciju imenovanja direktora klinikih
centara, bolnica, obrazovno vaspitnih i zabavnih institucija, ustanova kulture, do javnih
preduzea i dravnih organizacija treba zameniti institucijom izbora u kojoj bi dominantno
mesto pripadalo zaposlenima iz sistema gde se vri izbor rukovodioca, odnosno menadera.
Zaposleni najbolje poznaju sposobnosti pojedinaca iz organizacije (ukoliko se izbor vri iz
organizacije), ali i zbog toga to je primarno pravo svake grupe i organizacije da vri izbor
voe, koja e ga predstavljati i artikulisati interese grupe, odnosno organizacije.
Srbija ve sada raspolae sa nekoliko hiljada diplomiranih menadera i strunjaka
koji su zavrili ekonomske i fakultete poslovnih studija. Veliki broj njih se stekao iskustvo na
niim nivoima organizacije i uz uvoenje institucije konkursa, ovi strunjaci, koji su
relativno mladi, mogu da bitno promene postojee stanje u privredi i drutvu Srbije, u
relativno kratkom vremenu.
Proces privatizacije drutvenog sektora, ukljuujui i dravna, odnosno javna
preduzea, koji se u Vojvodini, mora zavriti najkasnije krajem 2007. godine, delotvorno e
delovati na profesionalizaciju upravljake funkcije. Akcionari, odnosno vlasnici e, poput
kompanija u razvijenim trinim zemljama, biti zainteresovani za veu uspenost jer je ona u
tesnoj vezi sa kompetentnou. Ve se sada pokazuje da privatna preduzea u Srbiji imaju
bolju kvalifikacionu strukturu zaposlenih, ali i rukovodee i upravljake strukture u
poreenju sa drutvenim i dravnim sektorom.
Paralelno sa procesom irenja profesionalizacije u Srbiji, potrebno je intenzivirati i
razvoj preduzetnitva, a u okviru njega preduzetnog menadmenta.
11. 5. Mogunost profesionalizacije
Srbija ima potencijale i mogunosti za profesionalizaciju svih struktura zaposlenih, u
razliitim privrednim sektorima, ali i u drugim oblastima, kao to je vanprivreda, javna
uprava, itd. Shodno navedenom, postoje mogunosti i za profesionalizaciju rukovodioca,
odnosno menadera za potrebe svih hijerarhijskih nivoa, ali i svih funkcionalnih oblasti.

Opta razvijenost obrazovnih i naunih institucija, kao i zdravstvenih, socijalnih,

kulturnih i drugih institucija u Srbiji ine onaj deo kvaliteta drutvene zajednice koji
omoguava da se intenzivno i dinamiki uvode nove i visoke tehnologije, kako u razvoju
privrede, tako i u druge drutvene delatnosti. Najvei istraivako razvojni centar u je
Univerzitet u Beogradu. On u svom sastavu ima fakultete i nekoliko naunih instituta.
Istraivaki kadar Univerziteta ini nekoliko hiljada nastavnika i saradnika. Ovaj univerzitet
je visoko struna institucija osposobljena za istraivanje i razvoj u velikom broju naunih
oblasti. 94
Vea preduzea imaju svoje istraivako razvojne centre, koji su povezani sa
univerzitetskim razvojno istraivakim centrima. Ovi centri predstavljaju embrione razvoja
velikih kompanija u pronalaenju novih tehnika i tehnologija, supstituta u sirovinama i
materijalima, itd.
Veina fakulteta je ve due vreme uvela smerove za organizaciju i menadment,
odnosno za poslovne studije, kao i poslediplomske studije na kojima se koluje kadar za
rukovoenje i upravljanje organizaicjama. Ovim fakultetima treba dodati i nekoliko privatnih
fakulteta koji obrazuju kadrove za oblast opteg menadmenta, uslunog biznisa, za
menadment u trgovini, bankarstvu, raunovodstvu i reviziji, sportu i turizmu, itd. Navedeno
ukazuje da Srbija raspolae zadovoljavajuim kapacitetima za obrazovanje kadrova
budunosti, kako u smislu infrastrukture i tehnike opremljenosti, tako i po pitanju ljudskih
potencijala.
Meutim, limitirajui faktor u profesionalizaciji u nedovoljna finansijska sredstva
koja se izdvajaju iz budeta R. Srbije za obrazovnu delatnost. Prema raspoloivim podacima,
osea se nedostatak finansijskih srdstava za obrazovanje, a situacija je bila posebno
nepovoljna u periodu od 1998-2001. kada je udeo sredstava za finansiranje obrazovanja u
odnosu na Drutveni bruto proizvod imao tendenciju opadanja, sa 2, 83% u 1998. na 1, 27%
u 2001, to je vie nego duplo manje.
Ministarstvo za nauku, tehnologiju i razvoj Srbije je izvor finansiranja nauke Srbije.
Analize pokazuju da je Vlada finansirala projekte iz domena osnovnih nauka, biotehnike i
prehrambenih tehnologija, energetike i energetske efikasnosti, programe tehnolokog razvoja,
ali ne i projekte iz oblasti menadmenta, kao poseban projekat, ve se u okviru navedenih
projekata dosta skromno obraivao i problem upravljanja. Potreba za takvim projektom bi
bila neophodna u Srbiji, jer bi se tada znalo kakvim upravljakim kadrom raspolae
Vojvodina, koje su vrste strune spreme, godina ivota, radnog iskustva, polne strukture, koje
stilove upravljanja koriste, raspona menadmenta, delegiranja ovlaenja, itd.95
11.6. Mogui koncept (super) profesionalizacije
Profesionalizacija rukovodeeg i menaderskog kadra je potreban, ali ne i dovoljan za
uspenost organizacija i Srbije kao celine. Pokazuje se da i u Srbiji, kao i u razvijenim
evropskim zemljama treba dodati jo nekoliko elemenata, kako bi upravljanje poslovnim i
drugim organizacijama bilo efikasnije i efektivnije. Bez obzira na mogunost razliitog
pristupa, injenica je da bi dalji koncept usavravanja menadmenta trebao ii u smeru
superprofesionalizacije i stvaranja vrhunskih ampiona u menadmentu.
Prva korak bi bio u postizanju opteg konsenzusa izmeu svih relevantnih politikih i
drugih struktura o znaaju menadment profesije u poveanju uspenosti privrede Srbije.
94

Videti ire u Programu privrednog razvoja Autonomne pokrajine Vojvodine, redaktor Z. Popov, Izvrno
vee Autonomne pokrajine Vojvodine, Novi Sad, decembar 2003
95
Treba konstatovati da je Hrvatska kao susedna zemlja uradila projekat kojim je istraila stanje menadera
u Hrvatskoj u kome je istraila sve relevantne komponente menadera. P. Sikavica, Teorija menadmenta i
veliko empirijsko istraivanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004

Ovaj korak je i najtei, jer uvoenjem profesionalizma u upravljanju, dananje politike

strukture bi izgubile onaj nivo moi koji sada imaju, a pre svega meanje u voenje poslovne
politike pre svega velikih poslovnih sistema.
Drugi korak bi bio u linom primeru najviih dravnih organa Srbije i da praktino
sprovedu profesionalizam u javnim preduzeima, koja su u nadlenosti Republike ili drugih
drutveno politikih zajednica. U okviru toga bi bilo od koristi da zaivi institucija konkursa,
kao instrument za uspostavljanje kompetentnosti i demokratinosti, po kojoj bi i najvia
upravljaka radna mesta postala dostupna svima, a na ista bi dolazili najsposobniji.
Sledei korak bi bio u stvaranju uslova da postojei menaderi koji su zavrili
fakultete za opti ili specijalizovane menadmente i poslovne studije, kao i postdiplomske
studije smer menadment i organizacija zauzmu najvie upravljake pozicije u velikim
poslovnim sistemima i drugim organizacijama. Ovi strunjaci, pored formalnog obrazovanja
imaju i iskustvo od nekoliko godina u radu, pa mogu biti uspeniji od sadanjih rukovodioca.
U okviru ovoga bilo bi znaajno eliminisati politiku podobnost, odnosno pripadnost
politikih opcijama, kao uslov za izbor menaderskih kadrova.
Profesionalizacija rukovoenja i menadmenta se moe poveati i kolovanjem
pojedinaca iz organizacija koji imaju tehniko, komercijalno, finansijsko ili drugo struno
znanje, na menaderskim fakultetima. Ovo kolovanje bi posebno koristilo mladim ljudima,
koji imaju radno iskustvo u pojedinim funkcionalnim oblastima, koji su pokazali sposobnost
za upravljanje pojedinim funkcijama, ili nivoima i koji preferiraju upravljakim poslovima.
Ovi pojedinci bi dogradnjom znanja iz menadmenta, mogli biti uspeni upravljai.
Dinamiziranje kolovanja rukovodeeg i menaderskog kadra svih nivoa bi bio
naredni korak u konceptualizaciji menadmenta Srbije. injenica je da ni izdaleka ne postoji
dovoljan broj visokih poslovnih kola na kojima se koluju budui menaderi. Procena je da
e Srbija u sledeem periodu imati najvie potreba za top menaderima, odnosno
menaderima za komercijalu, finansije, kadrove, odnosno spoljnu trgovinu i razvoj, odnosno
inovacije. Ovde poseban akcenat treba dati na otvaranje srednjih poslovnih kola na kojima
e se obrazovati tzv. operativni menadment, odnosno tehniari, nadzornici, supervizori,
poslovoe, itd. Praksa pokazuje da se o ovim menaderskim nivoima malo govori i da se
najvea panja usmerava na top menadment. Meutim, mora se shvatiti da nita nee znaiti
ni genijalni top menaderi, ukoliko ne postoje profesionalci i na srednjim, odnosno niim
nivoima rukovoenja.
Ve ovih pet elemenata bi u konceptualnom smislu otklonilo vie od polovinu
problema koji postoje u profesionalizaciji menadmenta Srbije. Profesionalizacija, odnosno
izbor visoko profesionalizovanog menadera na elno mesto u poslovnim sistemima, stvara
uslove da i ostale rukovodioce koji su u njegovoj nadlenosti i koje on bira, najee e biti
profesionalci, kompetentni i sposobni da obavljaju radne zadatke na najviem nivou. S druge
strane profesionalci rade po pravilu struke i ne dozvoljavaju da se politiki amateri meaju u
dnevno voenje organizacija, ili u donoenju poslovnih odluka.
Dalje unapreivanje menadment profesije bi se usmeravalo na obavezivanje svih
hijerarhijskih menaderskih nivo i svih funkcionalnih oblasti, na permanentno obrazovanje i
osveavanje znanja iz svoje funkcionalne oblasti, onako kako se to radi u razvijenim
evropskim zemljama. Ovo obrazovanje se moe organizovati unutar organizacija, ili
korienjem spoljne saradnje sa edukativnim centrima, obrazovnim institucijama, itd. Za ovu
namenu je potrebno u budetu organizacije planirati i finansijska sredstva. Time stalno
uenje i osveavanje znanja svih rukovodeih nivoa postaje obaveza, a ne lina stvar
pojedinaca. Ko tu obavezu ne izvrava, mora snositi sankcije.
Menadment svakog poslovnog sistema bi morao imati svoje strune asopise putem
kojih bi pratio novine u okviru svoje funkcionalne oblasti. Pokazuje se da se najnovija znanja
i informacije nalaze u asopisima, a da su knjige zastareli izvor saznanja. Menaderi svih

nivoa bi morali koristiti Internet kao sredstvo uenja, odnosno intranet kao meusobno
povezivanje i informisanje unutar sistema.
Osnivanje specijalizovanih strunih agencija i preduzea, konsultantskih i inenjering
organizacije bi takoe doprinelo profesionalizmu, dovodei ga do nivoa
superprofesionalizacije. Ove organizacije bi mogle svaka na svoj nain da doprinosi
uspenosti upravljanja, pri emu treba ukazivati da je tue znanje najjeftinije i da
menadment ne mora sve da zna, ve samo da zna ko zna i gde moe nai odgovarajue
znanje. U praksi razvijenih zemalja su se veoma korisnim pokazali konsultanti strategijskih
rukovodilaca, koji se koriste pri donoenju strategijskih odluka.
Za profesionalizaciju i superprofesionalizaciju menadmenta Srbije, bilo bi od koristi
uspostaviti etiki kodeks menaderske profesije. Ovaj kodeks postoji u drugim profesijama,
kao to su advokati, lekari, itd., ali bi uvoenjem u profesiju menadmenta on
multiplikatorno delovao na sve segmente privrede i drutva. Etiki kodeks bi spreio
nemoralnost koja se deava u profesiji menadera, a koja proizvodi mnogo vee probleme u
odnosu na druge profesije.
Put do maestralnog menadmenta dalje vodi preko primenjivanja mekog stila
upravljanja, odnosno primene stila pridobijanja ljudi za ciljeve koje postavlja menadment,
dizajniranje plitke organizacione strukture u kojoj e se eliminisati birokratska organizacija i
menadment i stvaranje konkurentskog poslovnog ambijenta, kako na tritu, tako i u
poslovnim sistemima.
Navedeni koncept profesionalizacije menadmenta Srbije i njegova primena u praksi
je utoliko znaajniji, to daje velike efekte, a ne zahteva velika finansijska sredstva, zbog
kojih se esto trae opravdanja za odreena injenja ili neinjenja. Svaka konceptualizacija je
dinamian sistem koji bi se dopunjavao, ili bi se uspostavljali novi prioriteti, a u skladu da
promenama koje se deavaju u Srbiji, odnosno u okruenju.
11.7. Mogua efekti od (super) profesionalizacije
Profesionalizacija i superprofesionalizacija menadmenta su uslov opstanka, rasta i
razvoja svakog organizacionog sistema, odnosno drutva. Bez njih nema drutvenog
progresa, jer je menadment profesionalno upravljanje resursima zarad ostvarenja
postavljenih ciljeva. On na najefikasniji nain moe da rei disproporciju izmeu sve veih
potreba ljudi i sve manjih resursa koji postoje u prirodnom poretku.
Srbija ni izdaleka nije iskoristila svoje prirodne, ljudske i kulturoloko socioloke
potencijale, kojima raspolae. Analize pokazuju da se u organizaciji i menadmentu svakog
drutva i organizacije, pa shodno tome i Srbije, nalaze najkvalitetnije rezerve, za ije
aktiviranje nisu neophodne nikakve investicije, ve samo potpunije korienje kreativnih
sposobnosti ljudskog potencijala. Ovo utoliko pre, to savremena nauna istraivanja ukazuju
da ljudi praktino koriste samo minimalni deo svojih kreativnih potencijala. Profesionalni
menadment je u stanju da povea iskorienost kreativnog potencijala zaposlenih, pre svega
putem usklaivanja interesa pojedinca sa interesom organizacije u kojoj je zaposlen, tako da
se ostvarivanjem linih, odnosno individualnih, ostvaruju i organizacijski interesi. U
protivnom, potencijali organizacije nee biti iskorieni, to dovodi u pitanje njen opstanak,
odnosno rast i razvoj u duoj vremenskoj dimenziji.
Klasina organizacija je utvrdila da postoji blizak odnos izmeu profesionalnog nivoa
pojedinaca i efekta koji ostvaruju. Pokazuje se da e visokokvalifikovan radnik u istoj
jedinici vremena, po pravilu ostvariti vei uinak, izraen u metrikim ili nekim drugim
jedinicama, od kvalifikovanog, odnosno nekvalifikovanog radnika. Shodno navedenom, u
regularnim uslovima poslovanja, menader koji ima vii nivo kompetentnosti uz ostale iste
uslove, e imati i bolji rezultat. Imajui u vidu navedenu zakonitost, razvijeni svet je

pristupio kolovanju i obrazovanju kadrova, dodatnom obrazovanju i treningu, te

obavezivanjem da svi rukovodioci, pa i zaposleni moraju da stiu nova znanja i vetine.
Navedene zakonitosti vae i za menadment Srbije. Uvoenjem profesionalizma i
superprofesionalizma u upravljanju se na najefikasniji i najefektivniji nain upravlja svim
resursima organizacija. Time se ostvaruje i vea uspenost, odnosno manji trokovi, koji
poveavaju konkurentsku mo kompanija.
Profesionalizovan i superprofesionalizovan menadment po pravilu ostvaruje bru
dinamiku rasta i razvoja od amaterskog menadmenta. Ovde, kao i u drugim oblastima se
pokazuje pravilo, da nita ne moe nastati iz niega. Shodno tome i uspenost na mikro,
mezo ili makro nivoima ne moe nastati bez ulaganja, pre svega u pojedince koji upravljaju
sistemima. Menadment znanja, moe postati snaan zamajac privrede Srbije, ukoliko
upravljanje poslovnim i drugim organizacijama poveri profesionalnom menadmentu. To bi
dovelo do breg i veeg rasta bruto drutvenog bruto proizvoda, boljeg ivotnog standarda
ljudi, intenzivnije modernizacije privrede i ukljuivanje u takmienja na meunarodnom
tritu.
Profesionalizacija je jedini lek za eliminisanje politizacije, ideologizacije i
zloupotrebe menadmenta, koji su naneli i jo uvek nanose velike tete ukupnoj efikasnosti
privrede Srbije. Ona moe dodatno delovati na uspostavljanje novih sistema vrednosti, koji
su u Srbiji do te mere poremeeni, da postaju ozbiljna konica u daljem napretku ove drave.
Visoko profesionalizovan menadment je u mogunosti da dizajnira i uspostavlja
fleksibilne organizacione sisteme koji su u stanju da odgovore na zahteve i nove izazove
moderne privrede. Profesionalizacija bi, nema sumnje, eliminisala, ili smanjila prinudu, koja
je predstavljala osnovu klasine organizacije, a koja je u velikoj meri zastupljena i u
sadanjoj rukovodeoj strukturu Srbije.
Hijerarhijski odnosi nadreenosti i podreenosti u profesionalizovanom
menadmentu se po pravilu zamenjuju naelom hijerarhije sloenosti funkcija u obavljanju
zajednikih aktivnosti. Umesto hijerarhije vlasti, profesionalizam zahteva, hijerarhiju znanja,
sposobnosti i vetina. Time bi se afirmisalo novo naelo uspenog upravljanja, a to je
pridobijanje ljudi za ostvarivanje programskih ciljeva i opredeljenja u razvoju Srbije. Ovaj
nain upravljanja je tei, ali i efikasniji.
Razvojem i unapreenjem menadmenta u Srbiji, dolo bi i do procesa intenzivnijeg
razvoja preduzetnitva, koje doprinosi sve broj koncetraciji, odnosno zapoljavanja kadrova
u novoosnovanim privrednim i drugim institucijama. Preduzetnika ekonomija za svoju
osnovu ima masovan i intenzivan razvoj inovacija u sva podruja privrede i drutva. Taj
uticaj preduzetnitva se najbolje moe videti u razvijenim zemljama, gde se uvode nove
tehnike i tehnologije i putem kojih se obezbeuju nii trokovi poslovanja, a time i vee
profitabilnosti, kao primarnog cilja, kako poslovnih, tako i drugih organizacija.
(Super) Profesionalizacija menadmenta i svih zaposlenih u privrednom i drutvenom
sektoru Srbije bi generalno uticalo na produetak ivotnog veka stanovnitva, na kvalitetniji
ivot u tako produenom ivotnom veku, odnosno na intenzivniju reprodukciju stanovnitva.
11.8. Rezime
Iz navedenog se moe zakljuiti da se profesionalizacija i superprofesionalizacija
menadmenta, odnosno rukovodee strukture u organizacionim sistemima svih vrsta,
vlasnikog oblika i veliine moe primeniti u svim sektorima Srbije. Ona raspolae
prirodnim, ljudskim, u kulturolokim karakteristikama, koje se najefikasnije mogu oplemeniti
kompetentnim upravljaima na najviim nivoima menadmenta.

Srbija trenutno ima nekoliko hiljada menadera iz oblasti poslovnog biznisa, turizma,
sporta, trgovine, bankarstva, raunovodstva i revizije, itd. Ovi strunjaci su zavrili dravne
ekonomske i privatne fakultete za menadment u Srbiji, odnosno poslediplomske studije iz
organizacije i menadmenta, poseduju menaderska znanja, ve nekoliko godina su zaposleni
na neodgovarajuim radnim mestima, poznaju raznolikost kulture i obiaja u Srbiji i mogli bi
za kratko vreme da pokrenu privredne aktivnosti i stvore zadovoljavajuu privrednu
ekspanziju. Da bi postojei strunjaci doli na mesta top menadera i ostalih rukovodeih
mesta u privredi Srbiji, nisu potrebna nikakva finansijska sredstva, ve samo spremnost i
elja da se privreda i drutvo poveri ekspertima za upravljanje.
Navedeni broj menadera ni izdaleka ne zadovoljava potrebe privrede i drutva
Srbije. Otuda i potreba za dinaminijim kolovanjem kadrova za top i srednje menadere, ali
i profesionalne upravljae za oblast finansija, marketinga, menadmenta ljudskih resursa,
razvoja kvaliteta, komercijalnog menadmenta, logistike, itd. Ispostavlja se da e u narednom
periodu najvee potrebe biti za navedenim kadrovima i da e od njih u najveoj meri zavisiti
uspenost privrede i drutva Srbije.
Meutim, veliki je problem okotala birokratska struktura postojeih organizacija
koje jo uvek nisu izloene trinim zakonima i u kojima jo uvek postoji princip
nacionalizacije dobitaka od uspenih i socijalizacija gubitaka neuspenih. Velikim poslovnim
sistemima u Srbiji upravljaju strukture koje su pre svega ideoloko politiki inovnici i
egzekutori zahteva voa politikih partija. Tako je uglavnom, upravljaka struktura (upravni
odbori), kao i menaderski tim dizajnirani po politikoj pripadnosti, bez jedinstvene strategije
upravljanja kompanijama, ali uz esto nastojanje da svaki lan upravnog odbora ili
menaderskog tima pribavi odreene privilegije ili koristi politikoj partiji koja ih je
imenovala na ta mesta. ta to znai za uspenost organizacija kojima upravlja, ne treba
posebno objanjavati.
Analiza je pokazala efekte koji se mogu ostvariti uvoenjem profesionalizacije i
superprofesionalizacije. ini se da ni jedan faktor ne moe bre i bitnije uticati na dinamiku
drutvenog i privrednog razvoja Srbije, od eksperata za upravljanje organizacionim
sistemima.

12. LITERATURA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.

Drucker, P., Praksa rukovodjenja, Panorama, Zagreb, 1965.

Couillare, F., Transforming Organization, Mc Hraw-Hill, New York, 1995.
Damjanovi, M., Menaderska revolucija, Zavod za udbenike, Beograd, 1990.
Carnegie D., Psihologija uspeha, I, II, III, Prosveta, Zagreb, 1990.
Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth Heineman, Oxford, 1992.
Forrester, J., Industrial Dinamics, M.I. T., Massachussets, 1972.
Drucker, P., Inovation and Entrepreneurship, harper &Row, New York, 1985.
Fande, G., Produktions, Springer, Berlin, 1987.
Filipovi D., Permanentno obrazovanje, Privredna tampa, Beograd, 1980.
Kant, I., Logika, Grafos, Beograd, 1976.
Honson, Kast, Rozenzweig., The Theory and Management of Systems, McGrawHill, 1963.
Adies, I., ivotni ciklus preduzea, Politika, Beograd, 1992.
Fridman ., Problemi oveka u industrijskom mainizmu, V. Maslea, Sarajevo
1964.
Fridman, A., Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd, 1964.
Han, S., Balaban, N., Osnovi informatike, Savremena administracija, Beograd,
1981.
Hans, A.. Organiziranje projekata, Informator, Zagreb, 1982.
Hegel, F., Fenomenologija duha, BIGZ, Beograd, 1979.
Higgins, M., The Management Challenge, Macmillan, New York, 1991.
Hilf, H., Nauka o radu, Kerovani, Rijeka, 1963.
Filipovi D., Razvoj i obrazovanje, Zenit, Beograd, 1995.
Jovanovi, M., 69 lekcija o menadmentu, Megatrend, Beograd, 1994.
Kavran, D., Nauka o upravljanju, Nau~na knjiga, Beograd, 1991.
Bowman, A.L., Strategic Management, Macmillan, London, 1987.
Kosti, Milojevi., Ekonomika preduzea, Institut za ekonomiku i finansije,
Beograd, 1996.
Laird, D., Tehnike delegiranja, Panorama, Zagreb, 1965.
Kosti, ., Osnovi teorije mezoekonomije, Informator, Zagreb, 1968.
Kosti, ., Osnovi organizacije preduzea, Savremena administracija, Beograd,
26 izdanje, 1995.
Kolari, V., Teorije dinamike trokova, Rad, Beograd, 1975.
Kosti, ., Kukolea, S., Organizacija prometa, Informator, Zagreb, 1960.
Kukolea, S., Osnovi teorije organizacionih sistema, PF, Beograd, 1973.
Kukolea, S., Organizaciono poslovni leksikon, Rad, Beograd, 1984.
Kukolea, Kosti., Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb, 1959.
Kukolea, Kosti ., Organizacija kolektiva, Informator, Zagreb, 1961.
Bowman, A.L., Strategic Management, John Wiley &Sons, 1989.
Markovi, M., Logika, Narodna knjiga, Beograd, 1956.
Lerner, J., Principi kibernetike, Tehnika knjiga, Beograd, 1970.1
Lekovi, B., Principi menadmenta, Ekonomski fakultet, Subotica, 1995.
Lekovi, Donevi., Upravljanje i informacioni sistemi, Ekonomski fakultet,
Subotica, 1990.
Vuenovi, V., Organizacija preduzea, I i II, VOR, Novi Sad, 1974.
Marjanovi, S., Primena kibernetike u rukovodjenju radnom organizacijom
Informator, Zagreb, 1970
Marjanovi, S., Donoenje odluka u privrednim organizacijama, Informator,
Zagreb, 1971.
Vuenovi, V., Teorija i metodi samoupravnog odluivanja, Ekonomski

fakultet, Beograd, 1980.

43. Ots, D., Kompletni preduzetnik, Privredni pregled, Beograd, 1991.
44. Mesarevi, M., Teorija hijerarhijskih sistema sa vie nivoa, Informator, Zagreb,
1972.
45. Bolman. D., Organizations, San Francisco, 1991.
46. Mii, P., Kako voditi poslovne razgovore, P5N, Beograd, 1988.
47. Sartr, .P., Filozofski spisi, Nolit, Beograd, 1981.
48. Morishima. H, Vrijednost, eksploatacija i rast, Cekade, Zagreb, 1985.
49. Novik, I., O modelovanji sloenih sistemi, Misl, Moskva, 1965.
50. Morgan, N., Drevno drutvo, Prosveta, Beograd, 1981.
51. Samuelson, P., Economics, McGraw-Hill, New York, 1957.
52. Peru, F., Za filozofiku novog razvoja, Matica srpska, Novi Sad, 1986.
53. Panteli, V., Tehnika analize poslovanja u OUR, Informator, Zagreb 1979.
54. Radoman, R., Organska revolucija, Zavod za udbenike, Beograd, 1972.
55. Radosavljevi, ., Menadment menadmenta, Pronalazatvo, Beograd, 1997.
56. Ashby, R., An Introduction to Cubernetics, Cha. and Hall, London, 1961
57. Radosavljevi, ., Teorija i praksa savremenog menadmenta, BBO,
Beograd,2003
58. Porter, M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.
59. Spinoza S., Etika, BIGZ, Beograd, 1983.
60. Rot. N., Znakovi i znanje, Nolit, Beograd, 1982.
61. Schenk, Z., Organizany modely, Praha, 1967.
62. Stefanovi, ., Teorija organizacije, Nauna knjiga, Beograd, 1987.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.

Radosavljevi, ., Tajne uspeha velikih imena svetskog biznisa, BBO, 2003.

arden, P., Fenomen ovek, BIGZ, Beograd, 1979.
Radosavljevi, ., Savremeni menadment trgovine, BBO, Beograd, 2003.
Simon, H., Administrative Behavior, Macmillan, New York, 1985.
Bober, J., Stroj, ovek, drutvo, Naprijed, Zagreb, 1970
Stoner, Friman, Gilbert., Menadment, elnid, Beograd, 1997.
Mesarovi, M., General Sistems Theory, John Wiley&Sons, London, 1964.
Vuenovi, V., Sistem i organizacija, Nauna knjiga, Beograd, 1979.
Viner, N., Kibernetika i drutvo, Nolit, Beograd, 1964.
Schreider, E., ta je ivot? Um i materija. Vuk Karadi, Beograd, 1980.
Nedrin, I.N., Ob osnovah ekonomieskoj kibernetiki, Statistika, Moskva, 1969.
ik, O., Trei put, Globus, Zagreb, 1983.
tajnberger, I., ovek u automatizovanom sistemu, Nolit, Beograd, 1980
Tofler, A., Trei talas, Prosveta, Beograd, 1983.
Tejlor, F., Nauno upravljanje, Rad, Beograd, 1967.
Casio, W., Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York, 1989.
Tomovi, R., Geneza Kibernetike, Vuk Karadi Beograd, 1967.
Maslov, A., Motivacija i linost, Nolit, Beograd, 1982
Veber, M., Privreda i drutvo, Prosveta, Beograd, 1976.
Stojiljkovi, M., Proces donoenja odluka, Vojno izdavaki zavod, 1975.
Vuenovi, V., Lini sistem rukovodjenja, Pronalazatvo, Beograd, 1996.
Vuenovi, V., Poslovni sistem, Institut za unapredjenje robnog prometa,
Beograd, 1988.
Vuenovi, V., Projektovanje organizacije, Organomatik, Beograd, 1984.
Vuenovi, V., Izvorita vetina rukovodjenja, Ekonomski fakultet, Beograd,
1991.
Certo, B., Strategic Management, McGraw Hill, New York, 1991.
Wright, M., Upravljanje samim sobom, Panorama, Zagreb, 1965.
Radosavljevi ., Menadment znanja, CERK, Beogradc, 2006.

91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99
100.
101.
102.

Drucker, P., Novi pogled na menadment, Adies, Novi Sad, 2003.

Kotler, F., Kako kreirati i ovladati i dominirati tritem, Adies, Novi Sad,
2002.,
Maslov, A., Psihologija u menadmentu, Adies, Novi Sad, 2003.
Deming, E., Nova ekonomska nauka, Grme, Beograd, 1996.
Maister, D., Upravljanje profesionalnim firmama, YUNG, Novi Sad, 1997
Daft, R and Novi, D., Understanding management, New York, 1996.
Singe, P., Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003.
Radosavljevi, ., Marketing za inenjere, VMT Trstenik, 2003.
Joji, R. Teorija i praksa organizacije i rukovodjenja, Sarajevo, 1987.
Renko, Z., Benchmarking u marketingu, Mate, Zagreb, 1999.
Stoner, D., Management, elnid, Beograd, 1998.
Robbins, S., Management, 7 th edition, 2003.

ISPITNA PITANJA
IZ MENADMENTA ZNANJA NA FAKULTETU ZA OBRAZOVANJE
DIPLOMIRANIH PRAVNIKA I DIPLOMIRANIH EKONOMISTA ZA
RUKOVODEE KADROVE UNIVERZITETA PRIVREDNE AKADEMIJE NOVI
SAD ZA KOLSKU 2007-2008. GODINU.
1. Odreenje i geneza menadmenta znanja
2. Odreenje menadmenta znanja
3. Menadment znanja nije prolazni trik
4. Razlika izmeu podatka, informacije,
5. Razlika izmedju znanja i mudrosti
6. Geneza menadmenta znanja (uopte)
7. Menadment znanja u Staroj Grkoj i Rimu
8. Menadment znanja u Srednjem veku
9. Prelazak iz tampanog u digitalno doba
10. Evolucija znanja u usmeravanju zajednikim radom (uopte)
11. Prevodnitvo kao modalitet usmeravanja
12. Vodjstvo kao model upravljanja zajednikim radom
13. Preduzetnitvo kao modalitet usmeravanja
14. Rukovoenje
15. PoslovoenjeMenadment
16. Znanje kao resurs (uopte)
17. Znaaj znanja kao resursa
18. Znanje kao specifian resurs
19. Vrste znanja i njihove karakteristike
20. Menadment proces znanja (uopte)
21. Kreiranje znanja kao elemenat menadment procesa
22. Uenje kao elemenat menadment procesa
23. Pamenje kao elemenat menadment procesa
24. Mozak kao skladite znanja
25. Raspored znanja po nivoima i funkcijama
26. Transfer znanja (uopte)
27. Proces transfera znanja
28. Jaz izmedju znanja i primene
29. Preduslovi uspenog transfera znanja
30. Naini transfera znanja
31. Strategija transfera znanja
32. Uloga interneta u transferu znanja
33. Implikacije transfera znanja
34. Iskoriavanje znanja kao elemenat menadment procesa znanja
35. Upravljanje sistemom znanja
36. Karakteristike u upravljanju znanjem
37. Karakteristike i sutina organizacije koja ui
38. Strategija upravljanja znanjem
39. Menadment kao rezultat akumuliranog znanja (Nauni menadment)
40. Znaaj naunog menadmenta
41. Menadment kao multidisciplinarna nauka
42. Menadment kao interdisciplinarna nauka
43. Menadment kao transdisciplinarna nauka i prakselogija
44. Menadment kao profesija
45. kolovanje menadera kao uslov profesionalizma
46. Menadment kao vetina

47. Tipologija menadmenta prema mestu u hijerarhijskoj piramidi.

48. Tipologija menadmenta po tehnolokoj osposobljenosti
49. Specijalna ideologija, obuavanje i treniranje menadera
50. Upravljanje inovacijama (sutina)
51. Logino linearno i nelinearno zakljuivanje
52. Invencija
53. Inovacija
54. Vrste inovacija
55. Inovativni i inovacioni menadment
56. Zakonitosti u razvoju inovacija
57. Upravljanje tehnolokim inovacijama (uopeno
58. Sutina alternativnih strategija u upravljanju teh. Inovacijama
59. Kljune strategije razvoja tehnolokih inovacija
60. Dilema: Liderstvo ili sledbenitvo
61. Vrste inovacionog proizvoda
62. Visina ulaganja i trokovi u tehnolokim inovacijama
63. Znaaj tehnikih standarda u tehnolokim inovacijama
64. Sutina kreativne imitacije
65. Otkrivanje i zatita inovacija
66. Majstorstvo u menadmentu
67. Osnove majstorskog menadmenta
68. Maestralni menadment (sutina)
69. Maestralnost u menadmentu
70. Karakteristike maestralnog menadmenta (kreativnost, inventivnost i
inovativnost)
71. Karakteristike maestralnog menadmenta (obuenost, upornost)
72. Karakteristike maestralnog menadmenta (genijalnost i naunost)
73. Sprega maestralnosti i nauno tehnikog progresa
74. Novi zahtevi maestralnog menadmenta
75. Ponaanje naunog menadmenta
76. Sukobi u maestralnom menadmentu
77. Savremene tehnike i tehnologije u menadmentu kao rezultat primenjenog
znanja
78. Znaaj tehnika i tehnologija u menadmentu
79. Kvantitativno kvalitativne tehnike u menadmentu znanja
80. Tehnike totalnog kvaliteta (TQM) u menadmentu znanja
81. Brainstorming kao tehnika kreativnog stvaralatva
82. Reinenjering kao tehnika menadment znanja
83. Benchmarking u menadment znanju
84. Stanje menadmenta znanja i menadera u Srbiji
85. Kvalitet menadera Srbije
86. Prisustvo ideologizacije i amaterizma u menadmentu Srbije
87. Zapostavljenost i potreba profesionalizacije menadmenta Srbije
88. Mogunost i koncepti profesionalizacije menadmenta Srbije
89. Mogui efekti od profesionalizacije menadmenta Srbije
90.
LITERATURA: prof dr. ivota Radosavljevi: Menadment znanja i(li) znanje u
menadmentu), Centar za edukaciju rukovodeih kadrova i konsalting, BG, 2006.
Predavanja predmetnog profesora.
Januar 2008.
prof dr ivota Radosavljevi