Preveliipriredili:

Prof.dr.Azizunje,
EmirKurti,dipl.oec.

ivimou vremenuprilika kakveranijenisu zabiljeene:akosteambiciozniiinteligentni,moete doseivrh u

profesijikojusteizabrali,bezobziraodaklestekrenuli.
No, sa prilikom dolazi odgovornost. Danas kompanije ne upravljaju karijerama svojih uposlenika; struni
radnici1moraju,na uinkovit nain, bitisamisvojCEO.Navamajeda definiratesvojemjesto,daznatekada
trebapromijenitikurs,tedaostaneteangaovanimiproduktivnimtokomradnogavijekakojimoetrajatinekih
50godina.Kakobisteovestvariradilinapravinain,potrebnojenjegovatidubokorazumijevanjesamogasebe
nesamotasuvaesnageislabosti,veikakouite,kakoraditesadrugima,kojesuvaevrijednosti,igdje
moete dati najvei doprinos. Jer, samo kada djelujete na osnovu svojih snaga moete ostvariti istinsku
izvrsnost.

UPRAVLJANJESAMIMSOBOM
PeterF.Drucker

NajuspjenijipojedincikojehistorijapoznajejedanNapolon,jedandaVinci,jedanMozart
uvijeksuupravljalisamisobom.Upravojeto,uvelikojmjeri,onotoihiniuspjenima.
No, oni su rijetki izuzeci, tako neobini, kako po svojim talentima, tako i po svojim
postignuima, da bi ih se teko moglo podvesti pod obinu ljudsku egzistenciju. Danas e
mnogiodnas,akionisaskromnimtalentima,moratinauitidaupravljajusamimsobom.
Moraemo nauiti da razvijamo sami sebe. Moraemo smjestiti sami sebe tamo gdje
moemo najvie doprinijeti. I moraemo se drati neke vrste mentalnog opreza i
angairanosti tokom pedesetogodinjeg radnog vijeka, to znai znati kako i kada mijenjati
posaokojiradimo.

tasumojesnage?
Veinaljudimisledaznajuuemusudobri.Obinosuukrivu.Joee,ljudiznajuuemu
nisudobriaakitadaviejeljudiukrivunegoupravu.Aipak,nekomoepostizatidobre
rezultate samo na osnovu svojih snaga. Rezultati se ne mogu graditi na osnovu vlastitih
slabosti,danekaemodasenatojosnovinemoeuraditinita.
Kroz historiju, ljudi nisu imali mnogo potrebe da poznaju svoje snage. Osoba se raala sa
odreenim statusom i u odreenoj brani: sin zemljoradnika takoe bi bio zemljoradnik;
kerkazanatlijeudalabisezadrugogzanatliju;itakodalje.No,sadaljudiimajumogunost
izbora.Moramoznatisvojesnagekakobismoznaligdjepripadamo.
Jedininainzaotkrivanjevaihsnagajestefeedback2analiza.Kadagodnapravitenekuvanu
odlukuilipoduzmetenekuvanuakciju,zapiiteonotooekujetedaesedogoditi.Devet
ili dvanaest mjeseci kasnije uporedite stvarne rezultate sa vaim oekivanjima. Ja sam
1

Rijejeoterminuknowledgeworkerkojegjeuveosamautorovogaradajodaleke1959.godine,akojise
odnosi na radnike angaovane zbog njihovih znanja i vjetina u jednom podruju, a ne zbog njihovih
sposobnostidaobavljajufizikirad.
2
eng.povratnainformacija,povratnaveza

praktikovao ovaj metod ve 15 do 20 godina do sada3, i svaki put kada ga upotrijebim,

iznenadimse.Feedbackanalizamije,naprimjer,pokazalaitonamojevelikoiznenaenje
da imam intuitivno razumijevanje ljudi iz tehnike struke, bez obzira da li su ininjeri ili
raunovoe ili marketing istraivai. Takoe mi je pokazala da se ba ne uklapam sa
generalistima4.
Feedbackanalizanijenovijegdatuma.Otkriojujenekadauetrnaestomstoljeujedaninae
nepoznat njemaki teolog, a ponovo su je oivjeli potpuno neovisno, nekih 150 godina
kasnije,JohnCalviniIgnatiusodLoyolae,isvakijujeodnjihdvojiceinkorporiraoupraksu
svojih sljedbenika. Zapravo, postojani fokus na uinak i rezultate koji ova navika stvara
objanjavazatosuinstitucijekojesuovadvojicaosnovali,KalvinistikacrkvaiJezuitskired,
dominiraliEvropomtridesetakgodina.
Ukoliko ga prakticirate konzistentno, ovaj e vam jednostavni metod kroz prilino kratko
vrijeme,modadvijeilitrigodine,pokazatigdjesuvaesnageatojenajvanijastvarkoju
trebate znati. Ovaj e vam metod pokazati ta inite ili ta ne uspijevate uiniti a to vas
liava ostvarenja punih potencijala vaih snaga. Pokazae vam gdje niste posebno
kompetentni.Ikonano,pokazaevamgdjenematesnagainemoetebitiuinkoviti.
Nekolikoimplikacijazaakcijuslijediizfeedbackanalize.Kaoprvoinajvanije,koncentrirajte
senavaesnage.Postavitesetamogdjevaesnagemogudonijetirezultate.
Drugo, radite na unapreenju svojih snaga. Analiza e veoma brzo pokazati u kojim
podrujimamorateunaprijeditivjetineilisteinove.Takoeepokazatipropusteuvaem
znanjuaoniobinomogubitinadomjeteni.Matematiariseraaju,alisvakomoenauiti
trigonometriju.
Tree,otkrijtegdjevaaintelektualnaarogancijauzrokujesputavajueneznanjeipobijedite
je. Previe ljudi posebno ljudi sa izuzetnom ekspertizom u jednom podruju gleda
prezrivo na znanja u drugim podrujima ili vjeruje da je biti bistar zamjena za znanje.
Prvoklasni ininjeri, naprimjer, imaju obiaj da se hvale injenicom da ne znaju nita o
ljudima.Ljudskabiasu,vjeruju,previenesreenazadobarininjerskium.Profesionalciiz
oblastiljudskihresursase,sdrugestrane,estohvalesvojimnepoznavanjemelementarnog
raunovodstva ili kvantitativnih metoda openito. No, hvaljenje takvim neznanjem je
samoporaavajue.Prihvatiteseposlausmislusticanjanovihvjetinaiznanjapotrebnihza
punurealizacijuvaihsnaga.
Jednakojevanodaserijeitesvojihloihnavikastvarikojeiniteilineuspijevateiniti,a
koje umanjuju vau efektivnost i uinak. Takve e se navike brzo pokazati u feedbacku.
Naprimjer,jedanplanerbimogaoshvatitidanjegoviprelijepiplanovineuspijevajujerihse
on ne dri. Kao i mnogi brilijantni ljudi, on vjeruje da ideje pokreu planine. Ali planine
pokreubuldoeri;idejepokazujugdjebisebuldoeritrebalibacitinaposao.Ovajeplaner
morati nauiti da posao ne zavrava kada je plan osmiljen. On mora pronai ljude koji e
iznijetiplaniobjasnitiimga.Ontajplanmoraprilagoavatiimijenjatikadakreneunjegovu
realizaciju.Ikonano,onmoraodluitikadadastanesarealizacijomplana.
Uistovrijeme,feedbackepokazatikadajeproblemunedostatkumanira.Manirisuuljeza
podmazivanje jedne organizacije. Zakon je prirode da dva tijela koja se kreu pri
meusobnom dodiru stvaraju trenje. Ovo jednako vai za ljudska bia kao to vai za
3
4

lanakjeobjavljen1999.godineuHarvardBusinessReviewu
Ljudikojiimajuirokoopeznanjeivjetineunekolikopodruja.

beivotneobjekte.Manirijednostavnestvaripoputrijeimolimteihvala,teznatiime
osobeiliupitatizanjenuporodicuinezajednikiraddvaovjekamoguimbezobziradali
sepodnoseiline.Bistriljudi,posebnobistrimladiljudi,ovoestonerazumiju.Akoanaliza
pokaedaneijiinaebrilijantniradpodbacisvakiputkadajepotrebnasaradnjasadrugima,
tovjerovatnoukazujenanedostatakljubaznostidrugimrijeima,nedostatakmanira.
Poreenjevaihoekivanjasavaimrezultatimatakoeukazujenaonotonetrebaraditi.
Zasvakogaodnaspostojebrojneoblastiukojimanemamotalentailivjetinaimalesuanse
dadosegnemoakiosrednjost.Uovimoblastimanekaosobaposebnostruniradnik
ne bi trebao raditi, biti zaposlen ili angaovan. Na unapreivanje u oblastima u kojima
imamomalekompetencijetrebatroititomanjenapora.Potrebnojemnogovieenergijei
rada kako bi se od nekompetencije dosegla osrednjost nego je potrebno da se od
prvoklasnog rezultata dosegne izvrsnost. A ipak se veina ljudi posebno veina uitelja i
organizacija koncentrie na pretvaranje nekompetentnih pojedinaca u mediokritete.
Umjestotoga,energija,resursiivrijemebisetrebalikoristitidaseodkompetentnihosoba
izgradezvijezde.

Kakojaradimstvari?
Zapanjujuemaloljudiznakakoizvravastvari.Zapravo,veinanasakineznadarazliiti
ljudi rade i izvravaju stvari na razliit nain. Previe ljudi radi stvari na naine koji nisu
njihovi naini, a to skoro da garantuje neuspjeh. Za strune radnike pitanje 'Kako ja radim
stvari?'moebitiakivanijeodpitanja'tasumojesnage?'.
Ba kao to su i snage pojedinca jedinstvene, jedinstveno je i kako neko radi stvari. To je
pitanje karaktera. Bez obzira da li je karakter pitanje prirode ili odgoja, sigurno je da se
formiramnogoprijenegoosobaponeraditi.Akakonekaosobainistvaridatojebakao
tojedatoiuemujeosobadobrailinijedobra.Nainnakojinekaosobaradistvarimoe
bitiblagomodificiran,alimalojevjerovatnodaeseupotpunostipromijenitiidefinitivno
nijejednostavno.Bakaotoljudipostiurezultateradeionouemusudobri,onitakoe
postiurezultateradeinanainenakojeostvarujunajboljeuinke.Nekolikojednostavnih
karakternihcrticaobinoodreujekakoosobaradistvari.

Da li sam ja reader (onaj koji ita, odnosno onaj koji stvari bolje razumije itanjem,
itajui) ili sam listener (onaj koji slua, odnosno onaj koji stvari bolje razumije
sluanjem, sluajui)? Prva stvar koju trebate znati jeste to da li ste reader ili listener.
Premaloljudiuopeznadapostojereaderiilisteneriidasuljudirijetkooboje.Jomanje
ljudi zna ta su od ovo dvoje. Ali nekoliko e primjera pokazati kako kodljiva takva
neupuenostmoebiti.
Kada je Dwight Eisenhower bio zapovjednik saveznikih snaga u Evropi, bio je miljenik
novinara.NjegovepresskonferencijebilesupoznateponjihovomstilugeneralEisenhower
jepokazivaopotpunovladanjebilokojimpitanjemkojemujepostavljeno,ibiojeustanjuda
opiesituacijuiobjasnipolitikuudvijeilitriprelijepouglaeneielegantnereenice.Deset
godinakasnije,istinovinarikojisubilinjegovipotovaocipokazivalisupremapredsjedniku
Eisenhoweruotvoreniprijezir.Nikadanijeodgovaraonapitanja,alilisuse,vejebeskrajno
i besciljno govorio o potpuno drugim stvarima. A oni su ga konstantno ismijavali zbog
unitavanjaengleskogjezikakrozneusklaeneigramatikinekorektneodgovore.
Eisenhoweroitonijeznaodajebioreader,anelistener.Kadajebiovrhovnizapovjedniku
Evropi,njegovisusepomonicibrinulidasvakopitanjenovinarabudeprezentiranoupisanoj
formi barem pola sata prije poetka konferencije. I Eisenhower je tako imao potpunu
komandu. Kada je postao predsjednik, na to mjesto je doao nakon dvojice listenera,
Franklin D. Roosevelta i Harry Trumana. Oba njegova prethodnika su znali za sebe da su
listeneriiobojicasuuivaliupresskonferencijamaotvorenimzasve.Eisenhowerjemoda
osjeaodamorainitionotosuinilinjegoviprethodnici.Kaorezultattoga,nikadanijeak
ni uo pitanja koja su novinari postavljali. A Eisenhower ak nije ni ekstremni primjer ne
listenera
NekolikogodinakasnijeLyndonJohnsonjeunitiosvojpredsjednikimandat,uvelikojmjeri,
zbogtogatonijeznaodajelistener.Njegovprethodnik,JohnKennedy,biojereaderkojije
okupiobrilijantnugrupupisacanamjestosvojihpomonika,pobrinuvisedamupiuprije
diskusije oiuoi u vezi sa njihovim zabiljekama. Johnson je ove ljude zadrao u svom
osobljuaonisunastavilisapisanjem.Onoitonikadanijerazumionitijednejedinerijei
koju su oni napisali. No, kao senator, Johnson je bio sjajan; jer parlamentarci moraju biti,
iznadsvega,listeneri.
Malo se od kojeg listenera moe napraviti, ili malo se koji listener moe izgraditi u
kompetentnog readera i obratno. Listener koji pokua biti reader e, stoga, doivjeti
sudbinu Lyndon Johnsona, dok ereader koji pokua biti listener doivjeti sudbinu Dwight
Eisenhowera.Onineeimatiuinkailipostignua.
Kakojauim?Drugastvarkojujepotrebnoznatiuvezistimkakonekoradistvarijestekako
taj neko ui. Mnogi prvorazredni pisci Winston Churchill je samo jedan primjer postiu
loe rezultate u koli. Oni su skloni svoje kolovanje pamtiti kao isto muenje. I nekoliko
njihovihrazrednihkolegapamtekolovanjenaistinain.Modanisumnogouivaliukoli,
ali ono najgore to su propatili jeste dosada. Objanjenje je da pisci, po pravilu, ne ue
sluajui ili itajui. Oni ue piui. Zbog toga to im kole ne omoguavaju da ue na ovaj
nain,onidobivajuloeocjene.
kolesusvugdjeorganizovanenapretpostavcidapostojisamojedanpravinainuenjaida
jeonistizasve.Abitiprisljenuitinanainnakojitokolatraipravijepakaozastudente
kojiuenadrukijinain.Zaista,postojibarempolatucetarazliitihnainauenja.

Postoje ljudi, poput Churchilla, koji ue piui. Neki ljudi ue pravei opsene biljeke.
Beethovenje,naprimjer,izasebeostavioogromanbrojknjigazabiljeki,madajerekaodaih
nikadanijegledaokadajekomponovao.Kadajeupitanzatoihjeuvao,zabiljeenojedaje
odgovorio:Akonezapiemodmah,odmahizaboravim.Akozapiemuknjiguzabiljeki,to
nikada ne zaboravim niti moram da ponovo pogledam. Neki ljudi ue radei. Drugi ue
sluajuisebekakopriaju.
Jedan topmenader kojeg poznajem, koji je mali i osrednji porodini biznis pretvorio u
vodeu kompaniju u svojoj industriji, bio je jedan od onih ljudi koji ue govorei. Imao je
navikujednomsedminopozvatisvojekompletnomenaderskoosobljeusvojuredigovoriti
im dva ili tri sata. Pokrenuo bi pitanja politike kompanije i diskutovao tri razliite pozicije.
Rijetkobiupitaosvojesaradnikezakomentareilipitanja,onjejednostavnotrebaopubliku
da ga uje kako govori. Tako je on uio. I mada je prilino ekstreman sluaj, uenje kroz
prianje ni u kom sluaju nije neobian metod. Uspjeni odvjetnici ue na isti nain, kao i
mnogimedicinskidijagnostiari(aijauimnaovajnain).
Od svih vanih dijelova znanja o sebi, razumjeti nain na koji uite najlaki je za savladati.
Kadapitamljude:Kakouite?,veinaihznaodgovor.AlikadapitamDaliseponaateu
skladu sa ovim znanjem?, tek nekoliko ih odgovori potvrdno. A upravo je postupanje u
skladusaovimznanjemkljupostizanjarezultata;iliradije,nepostupanjeuskladusaovim
znanjemosuujenaslaberezultate.
'Kakojaradimstvari?'i'Kakojauim?'prvasupitanjakojasitrebatepostaviti.Aliniukom
sluajunisujedina.Kakobisteupravljalisobomnauinkovitnain,takoesemorateupitati
'Dalijaradimdobrosaljudimailisamindividualac?'Aakoraditedobrosaljudima,ondase
morateupitati'Ukakvojvrstiodnosa?'.
Neki ljudi najbolje rade kao podreeni. General George Patton, veliki ameriki vojni heroj
Drugogsvjetskograta,pravijeprimjer.Pattonjebionajboljiamerikizapovjedniktrupa.No,
kadajepredloenzanezavisnukomandu,generalGeorgeMarshall,amerikiefosobljai
vjerovatno najuspjeniji selektor ljudi u amerikoj historiji je rekao: Patton je najbolji
podreeniasnikkojegjeamerikaarmijaikadproizvela,alibibionajgorizapovjednik.
Nekiljudinajboljeradeutimu.Drugiopetnajboljeradesami.Nekisuizuzetnotalentovani
kaotreneriimentori;drugisujednostavnonekompetentnikaomentori.
Jo jedno pitanje od krucijalnog znaaja jeste 'Da li ja postiem rezultate kao onaj koji
odluuje (decision maker) ili kao savjetnik?'. Veliki broj ljudi postie najbolje rezultate kao
savjetnici,alinisuustanjuponijetiteretipritisakdonoenjaodluke.Dobarbrojljudi,sdruge
strane, treba savjetnika kako bi ih prisilio na razmiljanje; tek tada su u stanju donositi
odlukeidjelovatiuskladusnjimabrzo,samouvjerenoihrabro.
Usputreeno,ovojerazlogtoosobabrojdvauorganizacijiobinonebudeuspjenakada
jepromaknutanapozicijubrojjedan.Najviemjestouorganizacijizahtijevadecisionmaker
a.Snanidecisionmakeriobinopostavljajunekogakomevjerujunapozicijubrojdvakao
svogsavjetnikainatojpozicijitajeosobaizvanredna.No,napozicijibrojjedanistaosoba
nije uspjena. On ili ona zna ta odluka treba da bude, ali ne moe prihvatiti odgovornost
njenogdonoenja.
Druga vana pitanja koje si treba postaviti ukljuuju pitanja poput 'Da li postiem dobre
rezultate kada sam pod stresom ili trebam visokostrukturirano i predvidivo okruenje?', te
poput 'Da li najbolje radim u velikoj organizaciji ili maloj?'. Malo ljudi radi dobro u svim

vrstama okruenja. Mnogo sam puta vidio ljude koji su bili veoma uspjeni u velikim
organizacijamakakosenesnalazepreuliumanje.Iobratnojednakovrijedi.
Zakljuaksejasnonamee:nepokuavajtepromijenitisebetekodaeteuspjeti.Aliradite
napornokakobisteunaprijedilinainnakojipostieterezultate.Inepokuavajteraditistvari
ukojimanemoetebitiuinkovitiilietauinkovitostbitiveomaslaba.

tasumojevrijednosti?
Kako biste bili u stanju upravljati sobom, konano se morati upitati i 'ta su moje
vrijednosti?'.Ovonijepitanjeetike.Uzrespektsprametike,pravilasuistazasve,atestje
jednostavan.Jagazovemtestogledala.
Spoetkadvadesetogstoljea,najpotovanijidiplomatameusvimdiplomatamavelikihsila
bio je njemaki ambasador u Londonu. On je bio oito predodreen za velike stvari da
postaneministarvanjskihposlovasvojezemlje,barem,akoveneifederalnikancelar.Ipak,
1906. godine naglo je podnio ostavku kako ne bi morao predsjedavati jednom veerom
pripremljenom od strane diplomatskih tijela u ast Edwarda VII. Kralj je bio zloglasni
enskaroidaojejasnodoznanjakakvuveerueli.Zabiljeenojedajenjemakiambasador
rekaosljedee:Odbijamdaugledamsvodnikauogledalukadaseizjutrabrijem.
Ovo je test ogledala. Etika zahtijeva da se upitate 'Kakvu osobu elim ugledati izjutra u
ogledalu?'.Onotojeetinoponaanjeujednojorganizacijiilisituacijietinojeponaanjei
udrugoj.Alietikajesamodiosistemavrijednostiposebnojednogorganizacionogsistema
vrijednosti.
Akonekaosobaradiuorganizacijiijijesistemvrijednostineprihvatljivilinekompatibilansa
njegovim/njenimvlastitimsistemomvrijednosti,taosobajeosuenanafrustriranostiloe
rezultate.
Razmotriteiskustvojedneveomauspjeneizvrnedirektoriceodjelazaljudskeresurseijaje
kompanija pripojena jednoj veoj organizaciji. Nakon akvizicije (pripajanja) ona je
promaknutanapozicijusakojejemoglaobavljationajposaokojijeradilanajbolje,atoje
ukljuivalo selekciju ljudi za vane pozicije. Ova je direktorica bila duboko uvjerena da bi
kompanijanatakvepozicijetrebalapostavljatiljudeizvanorganizacijetekpotobiseiscrpile
sve mogunosti iznutra. No, njena je nova kompanija vjerovala da je prvo potrebno traiti
vanorganizacijekakobiseubacilasvjeakrv.Imasetareizaobaovapristupaprema
momiskustvu,ispravnojeiskoristitinetoodoba.No,onisufundamentalnonekompatibilni
ne kao politike, ve kao vrijednosti. Oni zagovaraju razliite poglede na odnose izmeu
organizacije i ljudi; razliite poglede na odgovornost organizacije spram njenih ljudi i
njihovog razvoja; i razliite poglede na najvaniji doprinos jedne osobe preduzeu. Nakon
nekolikogodinafrustracija,direktoricajedalaotkazuzznaajnefinansijskegubitke.Njene
vrijednostiivrijednostiorganizacijejednostavnonisubilekompatibilne.
Slino, pitanje da li farmaceutska kompanija nastoji postizati rezultate pravei konstantna,
mala unapreenja ili postiui povremene, izuzetno skupe i riskantne pomake, nije
primarno pitanje ekonomike. Rezultati obje strategije mogu biti prilino isti. U korjenu,
postojikonfliktizmeusistemavrijednostikojidoprinoskompanijevidiupomaganjuljekara
da jo bolje rade ono to ve rade, i sistema vrijednosti koji je orijentisan na postizanje
znanstvenihotkria.

Da li bi biznis trebalo voditi prema kratkoronim rezultatima ili sa fokusom na dugi rok
takoe je pitanje vrijednosti. Finansijski analitiari vjeruju da se biznis moe voditi sa oba
fokusa istovremeno. Uspjeni poslovni ljudi znaju bolje. Svakako, svaka kompanija mora
proizvestikratkoronerezultate.No,ubilokojemkonfliktuizmeukratkoronihrezultatai
dugoronog rasta, svaka e kompanija odrediti vlastite prioritete. Ovo nije primarno
neslaganjeoekonomici.Uosnovitojekofliktvrijednostigledefunkcijebiznisaiodgovonosti
menadmenta.
Konfliktivrijednostinisuogranienisamonaposlovneorganizacije.Jednaodnajbrerastuih
pastoralnihcrkviuSADmjerisvojuspjehbrojemnovihupljana,lanova.Vodstvoovecrkve
vjerujedajeonotojevanozapravobrojnovajlijakojisepridruujuzajednici.Bogezatim
pomoi njihove duhovne potrebe ili barem potrebe jednog dovoljnog procenta novajlija.
Druga pastoralna, evangelistika crkva vjeruje da je ono to je vano ustvari duhovni rast
ljudi.Crkvaiskljuujenovajlijekojipristupealiseneukljueunjenduhovniivot.
Jojednom,ovonijepitanjebrojeva.Naprvipogled,inisedadrugacrkvarastesporije.No,
ona zadrava daleko vei omjer novih lanova nego to to ini prva crkva. Njen rast je,
drugimrijeima,stabilniji,vri.Ovotakoenijeteolokopitanje,ilijetosamosekundarno.
Tojeproblemsavrijednostima.Ujavnojdebati,jedanpastorjetvrdio:Svedoknedoeteu
crkvu,nikadaneetepronaikapijuKraljevstvaNebeskog.
Ne,odgovoriojedrugi.SvedoknepotraitekapijuKraljevstvaNebeskog,nepripadateu
crkvu.
Organizacije, kao i ljudi, imaju vrijednosti. Kako bi bila uspjena u organizaciji, vrijednosti
jedneosobemorajubitikompatibilnesaorganizacijskim vrijednostima. Onenemorajubiti
iste,alimorajubitidovoljnobliskekakobiegzistiralezajedno.Usuprotnom,nesamodae
osobabitifrustrirana,negotakoeneepostizatinirezultate.
Snage jedne osobe i nain na koji ta osoba radi rijetko su u konfliktu; ovo dvoje je
komplementarno.Aliponekadpostojisukobizmeuvrijednostikojeosobagajiinjegovihili
njenih snaga. Ono to neko radi dobro ak tovie dobro i uspjeno moda se nee
uklapati u njegov/njen sistem vrijednosti. U tom sluaju, moe izgledati kako nije vrijedno
posveivanjaivotateosobe(akniznaajnogdijelaivota)tomposlu.
Ako smijem, dozvolite mi da unesem jedno lino iskustvo. Prije mnogo godina, ja sam se
takoe morao odluiti izmeu mojih vrijednosti i onoga to sam radio uspjeno. Ilo mi je
veoma dobro kao mladom investicionom bankaru u Londonu sredinom tridesetih godina
dvadesetog vijeka, i posao se oito uklapao sa mojim snagama. No ipak, ja svoj doprinos
nisam vidio na poziciji asset managera5. Ljudi su, shvatio sam, bili ono to sam smatrao
vrijednim,inisamvidiosmisaoutomedabudemnajbogatijiovjeknagroblju.Nisamimao
novcanitidrugihperspektivazaposao.UprkosVelikojdepresiji6kojasenastavljala,daosam
otkaziuiniosamispravnustvar.Vrijednosti,drugimrijeim,jesuitrebalebibitikonani
test.

Pozicija, najee u finansijskim institucijama, koja se odnosi na upravljanje sredstvima klijenata, najee
finansijskim.
6
OdnosisenaVelikuekonomskukrizutridesetihgodinadvadesetiogvijeka.

Gdjejapripadam?
Malibrojljudiveomaranoznagdjepripada.Matematiari,muziariikuharisu,naprimjer,
obinomatematiari,muziariikuharivedosvojeetvrtailipetegodine.Lijeniciobino
odaberusvojukarijeruutinejderskimgodinama,akoneiranije.No,veinaljudi,posebno
veomanadarenihljudi,neznazapravogdjepripadasvedosvojihkasnihdvadesetihgodina.
Ipak,onibidotadatrebaliznatiodgovorenatripitanja:'Kojesumojesnage?','Kakojaradim
stvari?'itasumojevrijednosti?'.Tadaonimoguitrebalibiodluitigdjepripadaju.
Ilibibaremtrebalibitiustanjuodluitigdjenepripadaju.Osobakojajenauilaosebidanije
uinkovita u nekoj velikoj organizaciji, trebala je nauiti da odbije poziciju u jednoj takvoj
organizaciji.Osobakojajenauilaosebidanijedecisionmaker,trebalajenauitidaodbije
takve zadatke koji prije svega podrazumijevaju odluivanje. General Patton (koji ovo
vjerovatnonijenauio)jetrebaonauitidaodbijenezavisnukomandu.
Jednako vano, osoba koja zna odgovore na ova pitanja u stanju je na priliku, ponudu ili
zadatak odgovoriti na sljedei nain: Da, ja u to uiniti. Ali ovo je nain na koji bih ja to
trebaoraditi.Ovojenainkakobitotrebalobitistrukturirano.Ovojenainkakvibiodnosi
trebalibiti.Ovosurezultatikakvemoeteoekivatiodmene,iuovomvremenskomokviru,
jertojeonotosamja.
Uspjenekarijerenisuisplanirane.Oneserazvijajukadasuljudipripremljenizaprilikezato
to poznaju svoje snage, svoj metod rada i svoje vrijednosti. Znanje o pripadnosti moe
transformisati jednu obinu osobu koja naporno radi i koja je kompetentna, ali ipak
osrednjauizvanrednogizvrioca.

Kakobihjatrebaodoprinijeti?
Kroz historiju, ogromna se veina ljudi nikada nije morala zapitati 'Kako bih ja trebao
doprinijeti?'. Njima se govorilo kako da doprinesu i njihovi su zadaci diktirani bilo samim
poslomkaousluajuzemljoradnikailizanatlijebiloodstranegospodarailigospodarice,
kaousluajukunihsluga.Idonedavno,uzimalosezdravozagotovodaveinaljudispada
upodreenekojisuradilikakoimsekae.aksuiu1950imi1960imnovistruniradnici
(tzv.organizacijskiljudi7)odkadrovskeslubeusvojimkompanijamaoekivalidaimplanira
karijeru.
A onda u kasnim 1960im niko vie nije elio da mu se govori ta e raditi. Mladi su se
mukarci i ene poeli pitati 'ta ja elim raditi?'. A ono to su uli bilo je da je nain da
doprinesubiodaineonotoimnajvielei.No,ovojerjeenjebilojednakopogrenokao
ionoorganizacijskihljudi.Veomamaloljudijeodonihkojisuvjerovalidaeinjenjeonoga
toimnajvieleidovestidodoprinosa,ispunjenjaiuspjeha,postigloijednoodtotroje.
Noipak,nemanipovratkastaromodgovoruinjenjaonototisekaeilitotijedodijeljeno
dauradi.Struniradniciposebnomorajunauitidasipostavepitanjekoje ranijenijebilo
postavljano: 'Kakv bi moj doprinos trebao biti?'. Kako bi odgovorili, oni moraju obratiti
panjunatriposebnaelementa:'tasituacija zahtijeva?', zatim'S obziromnamojesnage,
moj nain djelovanja i moje vrijednosti, kako mogu najvie doprinijeti onome to bi se
trebalouiniti?',ikonano,'Kakverezultatetrebapostiiakojibivodiliistinskojpromjeni?'.
Razmisliteoiskustvutekangaovanogbolnikogupravnika.Bolnicajebilavelikaiprestina,
nove30godinajeivjelanaraunsvojereputacije.Novijeupravnikodluiodabinjegov
doprinos trebao biti u uspostavljanju standarda izvrsnosti u nekom od vanih podruja u
narednedvijegodine.Izabraojedasefokusiranaprostorijuzahitnesluajeve,kojajebila
velika, vidljiva i traljava. Odluio je da svaki pacijent koji pristigne u prostoriju za hitne
sluajevemorabitiprimjeenodstranekvalificiranemedicinskesestreurokuod60sekundi.
Za12mjeseciprostorijazahitnesluajeveovebolnicepostalajemodelzasvebolniceuSAD,
aunutarsljedeedvijegodinekompletnabolnicajebilatransformisana.
Kaotoovajprimjerpokazuje,imamalosmislaakogaakuopeiimagledatipredaleko
u budunost. Jedan plan uobiajeno moe pokriti ne vie od 18 mjeseci i jo uvijek biti
razumno jasan i konkretan. Stoga bi pitanje u najveem broju sluajeva trebalo biti 'Gdje i
kako mogu postii rezultate koji e dovesti do istinske promjene u toku narednih godinu i
pol?'.Odgovormoradratiuravnoteinekolikostvari.Kaoprvo,rezultatibitrebalibititakvi
da su teko ostvarivi njihovo bi ostvarenje trebalo traiti izuzetan napor, istezanje ili
stretching,daupotrijebimuposljednjevrijemeprilinopopularnurije.Aliistotako,onibi
trebali biti ostvarivi. Usmjeriti se na rezultate koje se ne moe ostvariti ili ih je mogue
ostvariti samo pod najneuobiajenijim okolnostima ne znai biti ambiciozan, ve biti
nerazuman. Kao drugo, rezultati moraju biti vrijedni. Oni moraju initi istinsku promjenu.
Konano, rezultati moraju biti vidljivi i, ako je ikako mogue, mjerljivi. Iz ovoga e proizai
smjerdjelovanja:taraditi,gdjeikakozapoetiikojeciljeveirokovepostaviti.

Osobekojertvujuvlastituindividualnostzadobroorganizacije.

Odgovornostzaodnosesadrugima
Veomamaloljudiradiindividualno,samizasebe,ipostiurezultatesamizasebenekoliko
velikih umjetnika, nekoliko velikih naunika, nekoliko velikih sportista. Veina ljudi radi sa
drugima i uinkoviti su u saradnji sa drugim ljudima. Ovo je tano bez obzira da li su oni
lanovijedneorganizacijeilisusamozaposleni.Upravljanjesamimsobomtraipreuzimanje
odgovornostizaodnosesadrugima.Toimadvadijela.
Prvi je prihvatiti injenicu da su drugi ljudi jednako indvidue kao i vi sami. Oni tvrdoglavo
insistirajunaponaanjukaoljudskabia.Ovoznaidaionitakoeimajusvojesnage;ioni
takoe imaju svoje vrijednosti. Da biste bili uinkoviti morate poznavati snage, naine
djelovanjaivrijednostivaihsaradnika.
To zvui oigledno, no malo ljudi obraa panju na to. Tipian primjer je osoba koja je
nauenadapieizvjetajeusvomprvomangamanujerjojjetadanjiefbioreader.Bez
obzira to je njen novi ef listener, ova osoba nastavlja sa pisanjem izvjetaja to, bez
izuzetka, ne donosi nikakve rezultate. Bez dileme, novi e ef misliti da je uposlenik glup,
nekompetentanilijen,istogaonilionaneeuspjeti.No,tosemogloizbjeidajeuposlenik
samopogledaonovogefaianaliziraokakoovajefdjeluje.
efovinisunitipoloajnaorganizacionojshemi,nitifunkcija.Onisupojedinciiovlatenisu
daradesvojposaonanainnakojitoinenajbolje.Naljudimajekojiradesanjimadaih
paljivopromotre,daotkrijunainnakojiradeidaseprilagodeonometonjihoveefove
ininajuinkovitijim.Ovoje,ustvari,tajnaupravljanjaefom.
Istoseodnosinasvevaeradnekolege.Svakiilisvakaodnjihradinasvojnain,aneva.
Onotojevanojestedalisuuinkovitiikojesunjihovevrijednosti.Kadajeupitanjunain
nakojidjelujusvakiodnjihtonajvjerovatnijeinidrugaije.Prvatajnauinkovitostijeste
razumjetiljudesakojimaraditeiod kojihovisitekako bistemogliiskoristitinjihovesnage,
nainenakojionirade,injihovevrijednosti.Odnosinaradnommjestusujednakozasnovani
naljudimakaotosuzasnovaninasamomposlu.
Drugi dio odgovornosti za odnose sa drugima jeste preuzimanje odgovornosti za
komunikaciju. Kada god ja, ili bilo koji drugi konsultant, zaponemo sa radom sa nekom
organizacijom,prvastvarkojuujemsusvesamikonfliktikaraktera.Veinaovihkonflikata
proizilaziiz injeniceda ljudineznaju tadrugiljudiradeikakoonirade svoj posao,ilina
kakavsedoprinosdrugiljudikoncentriuikakverezultateoekuju.Arazlogzbogkojegne
znajujestetotonisupitaliistogaimnijenireeno.
Ovajpropustdasepitaodraavaljudskuglupostmanjenegotoodraavaljudskuhistoriju.
Sve donedavno, bilo je nepotrebno rei bilo koju od ovih stvari bilo komu. U
srednjovjekovnomgradu,svisuujednompodrujubilidioistevrstetrgovine.Naselususvi
ujednojdolinisijaliistoimbimrazoviproli.akjeionanekolicinaljudikojisuradilistvari
kojenisubileuobiajeneradilisami;stoganisumoralinikomegovorititarade.
Danas ogroma veina ljudi radi sa drugima koji imaju razliite zadatke i odgovornosti.
Dopredsjednicazamarketingjemodadolaizodjelaprodajeiznasveoprodaji,alionane
zna nita o stvarima koje nikada nije radila odreivanje cijena, oglaavanje, pakovanje, i
slino. Stoga se ljudi koji rade sve ove stvari moraju pobrinuti da dopredsjednica za
marketingshvationotoonipokuavajuuiniti,zatotoonipokuavajuuiniti,kakoeoni
touinitiikojerezulatemoeoekivati.

Ako dopredsjednica za marketing ne razumije ta ovi visokostruni specijalisti rade, to je

primarno njihov propust, a ne njen. Oni je nisu educirali. Obratno, odgvornost je
dopredsjednicezamarketingdasepobrinedasvinjenisaradnicishvatekakoonagledana
marketing: tasu njeni ciljevi, kako ona radi, i ta ona oekuje od sebe same i svakoga od
njih.
ak i ljudi koji razumiju vanost preuzimanja odgovornosti za odnose sa drugima esto ne
komuniciraju dovoljno sa svojim saradnicima. Oni se boje da ih ljudi ne doive drskim ili
radoznalimiliglupim.Onisuukrivu.Kadagodnekopriesvomsaradnikuikae:Ovojeono
uemusamjadobar.Ovojekakojaradim.Ovosumojevrijednosti.Ovojedoprinosnakoji
se planiram koncentrisati i rezultati kakvi se od mene mogu oekivati., odgovor je uvijek
sljedei:Ovojezaistakorisno.Alizatomitonisirekao/reklaranije?
Aitajnekouvijekdobijeistureakcijubezizuzetka,premamomiskustvuakonastavisa
ispitivanjem: A ta je treba da znam o tvojim snagama, nainu na koji radi, tvojim
vrijednostima i tvom namjeravanom doprinosu?. Zapravo, struni bi radnici ovo trebali
zahtijevatiodsvakogasakimrade,bilokaopodreeni,nadreeni,kolegeililanovitima.I
iznova, kada god se uradi ovako neto, uvijek je reakcija sljedea: Hvala to me pita. Ali
zatomenisipitala/pitaoranije?
Organizacijesevienegradenaprincipusilevepovjerenja.Postojanjepovjerenjaizmeu
ljudineznainunodasuoniidragijednidrugima.Toznaidaseonimeusobnorazumiju.
Preuzimanjeodgovornostizaodnosesadrugimajestogaapsolutnapotreba.Tojedunost.
Bilodajenekolanorganizacije,njenkonsultant,dobavljailidistributer,tajnekodugujetu
odgovornostsvimsvojimradnimkolegama:onimaodijegposlaovisi,kaoionimakojiovise
onjenom/njegovomposlu.

Drugapolovinavaegivota
Uvrijemekadajezaveinuljudiposaoznaiofizikirad,nijebilopotrebebrinutiseodrugoj
polovinivaegivota.Jednostavnostenastavljaliraditionotoseoduvijekradili.Iakostebili
dovoljnosretnidapreivite40godinatekogaradaumlinuilinaeljeznikojpruzi,biliste
prilinosretnisprovoenjemostatkavaegivotaneradeinita.Danasje,pak,najveidio
rada intelektualni, strunirad,astruniradnicinisudokrajeni nakon40godinauposlu,
veimjenaprostodosadno.
Susreemosesamnogoprieokrizisrednjihgodinaizvrnihdirektora.Uglavnomjerijeo
dosadi.Sa45godinamnogisuizvrnidirektoridoseglivrhunacsvojihbizniskarijeraitogasu
svjesni.Nakon20godinauglavnomistevrsterada,onisuveomadobriusvomposlu.No,oni
neue,nitidoprinose,nitipronalazeizazovizadovoljstvousvomposlu.Aipakvjerovatnoim
slijedijo20,akoneaki25godinarada.Tojerazlogzbogkojegupravljanjesamimsobom
svevievodikazapoinjanjudrugekarijere.
Postojetrinainazarazvojdrugekarijere.Prvijedazapravozaponetejednu.estoovone
trai nita vie od prelaska iz jedne vrste organizacije u drugu: divizioni kontrolor u velikoj
korporaciji,naprimjer,postajekontrolorbolnicesrednjeveliine.No,rastuijebrojljudikoji
upotpunostimijenjajuvrstuposla:jedanizvrnidirektorizsvijetabiznisailivladinslubenik
kojipoinjesaradomuministarstvusa45godina,naprimjer,ilimenadersrednjerazinekoji
naputa korporativni ivot nakon 20 godina kako bi pohaao pravni fakultet i postao
odvjetnikumalomegradu.

Vidjeemo jo mnogo drugih karijera u koje su se upustili ljudi skromnih uspjeha u svojim
prvimzanimanjima.Takviljudiimajuznaajnevjetineiznajukakoraditi.Onitrebajudrutvo
jerkuajepraznakadajedjecanapusteatakoetrebajuidohodak.Aliiznadsvega,oni
trebajuizazov.

Drugi nain da se pripremite za drugi dio vaeg ivota je da razvijete paralelnu karijeru.
Mnogiljudikojisuveomauspjeniusvojojprvojkarijeriostajuuposlukojirade,bilopuno
radnovrijeme,polaradnogvremenailikaokonsultanti.No,poredtoga,onikreirajuparalelni
posao, obino u nekoj neprofitnoj organizaciji, koji uzima dodatnih 10 sati rada sedmino.
Mogli bi preuzeti administraciju svoje crkve, naprimjer, ili predsjedavanje lokalnim vijeem
enskihizviaa.Moglibivoditiutoitezazlostavljaneene,raditikaodjeijibibliotekarza
lokalnujavnubiblioteku,sjeditiukolskomodboru,itakodalje.
Konano, postoje socijalni preduzetnici. Ovo su obino ljudi koji su bili veoma uspjeni u
svojojprvojkarijeri.Onivolesvojposao,noonimvienepruaizazove.Umnogosluajeva
oni nastavljaju da rade ono to su sve vrijeme i radili, ali provode sve manje i manje svog
vremenautome.Onitakoezapoinjuidruguaktivnost,obinoneprofitnu.Mojjeprijatelj
BobBuford,naprimjer,izgradiojednuveomauspjenutelevizijskukompanijukojujouvijek

vodi.No,onjetakoeosnovaoiizgradiojednuuspjenuneprofitnuorganizacijukojaradisa
protestantskimcrkvama,agradiijednudrugukojaeeduciratisocijalnepreduzetnikekako
da upravljaju vlastitim neprofitnim organizacijama, dok jo uvijek vode svoje prvobitne
biznise.
Ljudikojiupravljajudrugompolovinomsvojihivotamodaeuvijekbitimanjina.Veinae
se umiroviti na poslu i brojiti godine do stvarnog umirovljenja. No, ova je manjina,
mukarci i ene koji u dugom oekivanom trajanju radnog vijeka vide priliku i za sebe i za
drutvo,takojaepostatiliderimaiuzorima.
Postojijedanpreduvjetzaupravljanjedrugompolovinomvaegivota:moratepoetimnogo
prije nego zaista uete u tu dob. Kada je isprva prije 30 godina postalo jasno da se
oekivanosttrajanjaradnogvijekaproduujeveomabrzo,mnogisuposmatrai(ukljuujui
mene) vjerovali da e umirovljeni ljudi sve vie postajati volonterima u neprofitnim
organizacijama.Tosenijedesilo.Akonekonezaponesavolontiranjemprijesvojeotprilike
etrdesetegodineivota,neevolontiratinikadapreeezdesetu.
Slino, svi su socijalni preduzetnici koje poznajem poeli sa radom na svojim izabranim
drugim pothvatima mnogo prije nego su dosegli svoj vrhunac u svom izvornom poslu.
Razmotriteprimjerjednoguspjenogadvokata,pravnogsavjetnikajednevelikekorporacije,
koji je krenuo u jedan poduhvat s ciljem osnivanja tzv. model kola8 u svojoj saveznoj
dravi. Zapoeo je sa pravnim volonterskim radom za kole kada je imao oko 35 godina.
Izabran je u kolski odbor kada je imao 40 godina. Sa 50 godina, kada je ve zgrnuo
bogatstvo, pokrenuo je vlastito preduzee preko kojeg bi gradio i vodio model kole. On,
meutim,jouvijekradigotovopunoradnovrijemekaoglavnisavjetnikukompanijikojuje
pomogaoosnovatikaomladiodvjetnik.
Postoji jo jedan razlog za razvoj drugog najvanijeg interesa, i za njegov to raniji razvoj.
Nikonemoeoekivati daivi veomadugoadaneosjetibarem jedanozbiljanpotresu
svomivotuiliposlu.Postojikompetentanininjerijejevrijemezapromociju,sanjegovih
45 godina, prolo. Postoji kompetentna univerzitetska profesorica koja sa svojih 42 godine
shvata da nikada nee dobiti profesuru na nekom velikom univerzitetu, iako je moda u
potpunostikvalifikovanazato.Postojetragedijeuivotunekeosobe:razvodbrakailigubitak
djeteta.Utakvimvremenima, druginajvanijiinteresnesamohobi moeinitirazliku.
Ininjer,naprimjer,sadaznadanijebioveomauspjeanusvomposlu.No,usvojojdrugoj
aktivnostikaocrkvenirizniar,naprimjeronjeuspjean.Porodicanekeosobesemoe
raspasti,noutojdrugojaktivnostijouvijekpostojizajednica.
Udrutvuukojemjeuspjehpostaotakouasnovaan,imatiopcijepostatesvevieivie
odvitalnogznaaja.Historijski,nijepostojalonetopoputuspjeha.Ogromnaveinaljudi
nijeoekivalanitadrugoosimdaostanuusvomodgovarajuemstatusu.Jedinamogua
mobilnostnadrutvenojljestvicibilajeonasilazea.
U drutvu znanja, pak, oekujemo da svi budu uspjeni. Ovo je oito nemogue. Ogroman
brojljudi,unajboljemsluajunisuneuspjeni.Gdjegodimauspjeha,morabitiineuspjeha.A
utomjesluajuzapojedincaodvitalnogznaaja,ijednakozanjenuilinjegovuporodicu,da
ima neko podruje u kom on ili ona moe doprinijeti, uiniti netoto istinski vrijedi, i biti
8

Svrha tzv. The Model School je da obezbijedi alternativu roditeljima djece predkolskih uzrasta da ue u
posebno osmiljenom i razvijenom okruenju, razvijajui niz razliitih vjetina i ostvarujui socijalna i druga
iskustva.

neko.Toznaipronalazaknekogdrugogpodrujabiloudrugojkarijeri,paralelnojkarijeri,
ilidrutvenompoduhvatukojenudimogunostdabudetelider,dabudetepotovani,da
budeteuspjeni.
Izazoviupravljanjasobommoguseinitioitim,akoneielementarnim.Aodgovorisemogu
initioiglednimdomjeredaseinenaivnim.No,upravljanjesobomzahtijevanoveiranije
neisprobane stvari od pojedinca, a posebno od strunog radnika. U stvarnosti, upravljanje
sobom zahtijeva da svaki struni radnik razmilja i ponaa se kao CEO (Chief Executive
Officer).Nadalje,pomaksafizikihradnika,kojiradetoimsekae,dostrunihradnika,koji
sobommorajumudroupravljati,stavljaizazovpreddrutvenustrukturu.Svakodrutvokoje
egzistira,akionosanajizraenijimindividualizmom,dvijestvariuzimazdravozagotovo,
barem nesvjesno: da organizacije nadivljavaju radnike i da veina ljudi ostaje tamo gdje
jeste.
Alidanas,suprotnojeistinito.Struniradnicinadivljavajuorganizacijeimobilnisu.Potreba
zaupravljanjesobomjestogastvaranjejednerevolucijeuljudskimodnosima.