Uvod u organizacijsko ponaanje

Ponaanje ljudi u organizacijama ima svoje specifinosti. Poznavanje ovih

specifinosti pomae nam da bolje razumijemo i sebe i druge na radnom mjestu,
a time i poveamo anse za uspjeh u poslovnoj karijeri.

Organizacijsko ponaanje
Organizacijsko ponaanje je polje istraivanja koje prouava utjecaj koji pojedinci,
grupe i struktura imaju na ponaanje ljudi u organizaciji s ciljem unapreivanja
njene djelotvornosti.
Iako postoje razliita miljenja o tome koja su glavna podruja istraivanja, veina
autora slae se da su to: motivacija, rukovoenje, interpersonalna komunikacija,
grupni procesi i struktura, uenje, stavovi i percepcija, procesi promjene , konflikti
i stres.
to se sve istrauje u podruju organizacijskog ponaanja moda je najlake
razumjeti kroz opis poslova koje u organizaciji rade menederi.

to rade menederi?
Menederske funkcije
Djelotvorni menederi stvaraju uvjete pojedincima i grupama u organizaciji u
kojima mogu ostvariti visoka postignua i pritom biti zadovoljni. Dakle visoki
radni uinak i zadovoljstvo zaposlenih su dva kljuna rezultata svakodnevnog
rada menedera.
Ti ciljevi su ostvarivi uz temeljne funkcije:
1. Planiranje - Dakle visoki radni uinak i zadovoljstvo zaposlenih su dva
kljuna rezultata svakodnevnog rada menedera
2. Podjela zadataka podjela zadataka i osiguranje sredstava potrebnih za
njihovo obavljanje
3. Voenje motiviranje ljudi za uspjeno obavljanje zadataka
4. Kontrola - provjera jesu li zadaci dobro obavljeni i poduzimanje
korektivnih akcija kad je to potrebno

Menederske uloge
Henry Mintzberg je u jednom od istraivanja na podruju organizacijskog
ponaanja zapazio i definirao tri glavne grupe uloga ili aktivnosti koje menederi
svakodnevno ispunjavaju. To su:
1. Interpersonalne uloge ukljuuju izravne odnose s drugim ljudima - npr.
primanje vanjskih posjetitelja, prisustvovanje razliitim slubenih sveanostima
tada se radi o ulozi predstavnika organizacije; unutar svoje grupe moe poticati

ljude da rade svoj posao (voenje) ili kontaktirati s vanim pojedincima i grupama
(osoba za vezu)
2. Informacijske uloge - Razmjenjivanje informacija s drugim ljudima; npr.
traenje potrebnih informacija za uspjeno obavljanje posla, prenoenje potrebnih
informacija ljudima unutar ili izvan organizacije (glasnogovornik)
3. Uloge donoenja odluka - Odluke koje donosi utjeu na druge ljude. Mora
traiti poslovne prilike (uloga poduzetnika), pomae kod rjeavanja konflikata
(uloga medijatora), rasporeuje sredstva i pregovara.

Menederske vjetine
Okvirno ih dijelimo na:
1) Tehnike vjetine - Ukljuuju primjenu specifinih strunih znanja koja
se stjeu znanjem i iskustvom
2) Vjetine u ophoenju s ljudima- Odnose se na sposobnost rada s
ljudima, razumijevanja i motiviranja ljudi (pojedinano ili u grupama). Tu se
moe pojaviti problem jer mnogi menederi su izuzetni strunjaci, ali ne
znaju sluati, ne razumiju potrebe drugih ljudi ili ne znaju razrjeavati
konflikte.
3) Konceptualne vjetine - Odnose se na mentalne sposobnosti analize i
dijagnoze sloenih situacija. Meneder mora znati uoavati probleme,
identificirati mogua rjeenja, vrednovati ih i izabrati najbolja. Odluke
pritom donosi u skladu s ciljevima itave organizacije!! (ne samo na
temelju vlastitih ili ciljeva svoje grupe)
Vanost pojedine vjetine mijenja se ovisno o razini rukovoenja. Tehnike
vjetine najvanije su na niim razinama na kojima rukovoditelj mora rjeavati
mnogo svakodnevnih konkretnih problema. Na najviim razinama dominiraju
konceptualne vjetine jer se na tim razinama esto donose dugorone odluke sa
posljedicama koje nije uvijek lako predvidjeti. ALI vjetine u ophoenju s ljudima
podjednako su vane na svim razinama.
Razumjeti i predvidjeti ljudsko ponaanje nije ni najmanje lako. Ono je izuzetno
sloeno. Istraujui razlike izmeu uspjenih i neuspjenih menadera, ameriki
autori Lombardo i Call otkrili su da su slabosti neuspjenih menedera bile
uglavnom na podruju ophoenja s ljudima bili su neosjetljivi na druge ljude,
arogantni, iznevjerili bi tue povjerenje, bili su nesposobni da dio poslova prenesu
na druge i sl.
Zato su nam potrebna sustavna istraivanja ponaanja?
Neke od naih ideja o ljudskom ponaanju zapravo odraavaju i vjerovanja,
stereotipe i predrasude koje smo nauili u svojoj obitelji ili uoj zajednici u kojoj
smo odrasli i ne samo da nisu toni, nego su netoni!

Ljudi su razliiti, ALI ipak postoje neke temeljne zakonitosti ljudskog ponaanja.
Upravo te slinosti omoguuju nam d sa manjom ili veom tonou predvidimo
ljudsko ponaanje.
Cilj sustavnih istraivanja je opisati kako se ljudi ponaaju u odreenim uvjetima,
razumjeti zato se tako ponaaju, predvidjeti njihovo budue ponaanje i u
odreenoj mjeri ga kontrolirati.
Da bismo opisali neije ponaanje moramo imati adekvatan rjenik.

Etika i organizacijsko ponaanje

to su etike dileme?
Etika pitanja u poslovnom okruenju danas su u sreditu panje javnosti.
Etika ukljuuje istraivanja moralnih problema i izbora. Istraivanja pokuavaju
odgovoriti na pitanja to je ispravno a to pogreno, to je dobro a to loe.
ETIKA DILEMA je situacija u kojoj morate odluiti hoete li uiniti neto to je
dobro za vas i/ili za organizaciju, ali bi se moglo smatrati neetinim, moda ak
nezakonitim. Na radnom mjestu se esto susreemo s takovim dilemama sa
efovima, podreenima, kupcima, konkurencijom, dobavljaima i predstavnicima
zakona. Neki od najeih problema su: iskrenost u komunikaciji i sklapanju
ugovora, primanje i davanje poklona, odreivanje cijene i davanje otkaza.

Etiki kriteriji kod donoenja odluka

UTILITARISTIKI kriterij
Kod ovog kriterija odluke se donose iskljuivo ovisno o tome imaju li ili ne
pozitivne posljedice. Pokuava se postii najvea mogua dobit za najvei broj
ljudi. Najee koriteni kriterij u poslovnim organizacijama i u skladu je s
ciljevima efikasnosti, produktivnosti i visokog profita.
PRAVNI kriterij
Prema ovom kriteriju odluke se donose tako da budu u skladu s temeljnim
slobodama i pravima ljudi (onako kako su opisanu u odreenim dokumentima).
Odluka mora biti takva da potuje i titi temeljna prava pojedinca (npr. pravo na
privatnost, slobodu govora, i sl.)
Kriterij PRAVEDNOSTI
Ovaj kriterij zahtijeva da se pravila postavljaju i provode pravedno i objektivno
tako da postoji ravnomjerna raspodjela dobitaka i gubitaka. Taj kriterij esto
zastupaju sindikalni voe.

Opi moralni principi za menedere

1) Dostojanstvo ljudskog ivota: ljudski ivot mora se potovati.

Ljudska bia samim svojim postojanjem imaju vrijednost i dostojanstvo. Ne

smijemo uiniti nita s namjerom da povrijedimo ili ubijemo nevinog
ovjeka. Ljudski ivot se mora uvati i smatrati svetinjom.
2) Autonomija: svi su ljudi jednako vrijedni i imaju pravo odluivati o sebi.
Nae ponaanje mora odraavati stav da je svaka osoba vrijedna i da ima
pravo na svoje dostojanstvo i slobodu izbora; Ima pravo braniti svoju
vrijednost i opravdane potrebe. Druge ne smijemo tretirati poput stvari
niti kao sredstvo na putu do cilja.
3) Iskrenost: moramo rei istinu onima koji je trebaju znati.
Ono to govorimo mora odraavati realnost situacije. Postoje situacije u
kojima ljudi imaju pravo uti istinu od nas; no postoje i situacije u kojima
nemaju pravo na to.
4) Lojalnost: obeanja, dogovore i ugovore treba potivati
Ukljuuje pouzdanost, dranje obeanja, odravanje povjerenja javnosti,
izvravanje graanskih dunosti, kvalitetan rad, posveenost poslu te
pridravanje zakona i pravila!
5) Pravednost: Prema ljudima se treba ponaati pravedno
Svaki ovjek ima pravo biti tretiran pravedno, bez predrasuda i jednako kao
i drugi. Svi imaju pravo na ono to im je nuno za ivot posebno ako su
bespomoni i ne mogu se brinuti za sebe. Moraju se tolerirati razlike meu
ljudima i njihovim idejama.
6) Humanost: a) Nae ponaanje bi trebalo dovesti do pozitivnih posljedica.
b)Moramo izbjegavati initi zlo.
initi dobro sebi i drugima; trebalo bi nam biti stalo do dobrobiti drugih
imati suosjeanje i brige za druge i biti spreman pomoi.
7) Ope dobro: Nae ponaanje treba biti usmjereno na ostvarenje to veeg
dobra za to vei broj ljudi
Treba djelovati i govoriti s ciljem ostvarenja dobrobiti za to vei broj ljudi,
ali istovremeno titei prava pojedinaca.

Individualne razlike vane za uspjeh na poslu

Biografske karakteristike
1. Dob
2. Spol
3.Brani status - Zaposleni koji su u braku manje izostaju s posla, manje su skloni
promjeni posla i zadovoljniji su poslom od neoenjenih/neudanih
4.Radno iskustvo - Ljudi s duim staem na nekom poslu su produktivniji,
zadovoljniji s poslom, manje izostaju s posla i manje su skloni promjeni posla

Sposobnosti
Ljudi se meusobno razlikuju po svojim sposobnostima. Sposobnosti se okvirno
mogu podijeliti na intelektualne, senzorne i tjelesne.

Intelektualne sposobnosti- sposobnosti koje su nam potrebne za izvoenje

mentalnih aktivnosti. Mjere se testovima za opu inteligenciju ili specifi ni
faktor inteligencije. Najpoznatiji je Thurstonov model specifi nih faktora
inteligencije.

Senzorne sposobnosti- vezane uz funkcioniranje osjetnih organa:

zamjeivanje osjetnih podataka i njihovo razlikovanje; npr. otrina vida,
razlikovanje boja, sluna osjetljivost, itd.

Tjelesne sposobnosti-tjelesna snaga, izdrljivost, koordinacija pokreta

(spretnost), odravanje ravnotee itd.
Razliiti poslovi zahtijevaju razliite sposobnosti. Ako zaposlenik obavlja posao za
koje ima najvee sposobnosti vea je vjerojatnost da e ga dobro obavljati i da e
biti zadovoljan.

Linost
Linost pojedinca jako utjee na njegov posao i ponaanje.

Temeljne crte linosti

Najprihvaeniji model linosti danas jest model tzv. big five ili velikih pet.
DIMENZIJA
LINOSTI

OPIS DIMENZIJE

EKSTRAVERZIJA

Drutvenost, toplina, aktivnost,traenje uzbuenja, pozitivna

emocionalnost, sklonost preuzimanja vodstva, puno govore, puni
energije

NEUROTICIZAM

Uznemirenost, neugodne emocije (ljutnja, krivnja, strah, tuga).

Iracionalne ideje, loa kontrola impulsa, slabije suoavanje sa
stresom, slabija tolerancija na frustraciju

OTVORENOST
PREMA ISKUSTVU

Intelektualni i umjetniki interesi, potreba za raznolikou,

nezavisnost u prosudbama, potreba da se stjee i preispituje
iskustvo, fleksibilnost ponaanja, intelektualna znatielja,
nekonvencionalni stavovi

UGODNOST

Dobronamjernost, spremnost za pomaganje i suradnju, skromnost,

obazrivost, iskrenost, povjerenje u druge

SAVJESNOST

elja za postignuem, predanost radu, samodisciplina, osjeaj

dunosti, smisao za red, kritinost, urednost, organiziranost,
marljivost i ustrajnost

Istraivanja su pokazala da je savjesnost osobina koja je vana u svim poslovima.

Ljudi koji su pouzdani, paljivi, sposobni planirati, organizirani, marljivi, uporniji i
imaju elju za postignuem postiu bolje rezultate u gotovo svim poslovima.

Ostale crte linosti vane za posao

1.Lokus kontrole-odnosi se na uvjerenje o tome koliko kontroliramo stvari u
svome ivotu.

A) unutarnji lokus kontrole uvjerenje da u velikoj mjeri sami uzrokujemo i

kontroliramo ono to nam se dogaa
B) vanjski lokus kontrole uvjerenje kako nismo gospodari svoje sudbine,
kako stvari koje nam se dogaaju nisu pod naom kontrolom
2.Samoefikasnost je osobina linosti koja se odnosi na uvjerenje da smo u
odreenoj situaciji sposobni ponaati se na adekvatan nain.
A) visoka samoefikasnost osoba je pozitivna, sumjerena prema postizanju
cilja i uspjeha
B) niska samoefikasnost osoba nije sigurna da e uspjeti, boji se
neuspjeha, zabrinuta je i vidi samo probleme.
Samoefikasnost utjee na percpeciju zaposlenika, njegovu motivaciju i
radni uinak; ljudi se manje trude ako unaprijed vjeruju da u njemu nee
uspjeti. Pojedincima sa niskim stupnjem samoefikasnosti pomae dodatni
trening.
3. Tip A/B linosti
Tip A

Stalno su u pokretu, brzo hodaju i brzo jedu

Obino su vrlo nestrpljivi i sve im se presporo odvija
Razmiljaju ili rade dvije ili vie stvari istovremeno
Teko podnose slobodno vrijeme, osjeaju se krivima ako se odmaraju i
nita ne rade
Opsjednuti su brojevima stalno vrednuju svoj uspjeh u terminima koliko
su ostvarili

Tip B
Nije nestrpljiv i rijetko je pod vremenskim pritiskom
Nemaju potrebu pokazivati niti raspravljati o svojim postignuima ako se to
od njih izriito ne zahtijeva
U igri im je bitna zabava i oputanje, a ne pokazivanje superiornosti
mogu se odmarati i oputati bez osjeaja krivnje
4.Sklonost riziku
Sklonost preuzimanja rizika je spremnost osobe da donese odluku brzo i na
temelju malo informacija. Tri su uobiajena stila:
1.Oprezan stil
2.Uravnoteen stil
3.Sklon riziku

Interesi

John Holland predloio je tipologiju koja ukljuuje est tipova profesionalnih

interesa koji su povezani s odreenim osobinama linosti.
Realistiki tip
Osoba voli raditi vani; voli raditi rukama, oruima, strojevima i
elektronskom opremom
Nije drutvena; ne voli zahtjevne situacije u kojima se mora dokazivati; voli
raditi sama ili u drutvu sebi slinih
Sebe vidi kao praktinu i konzervativnu osobu; drugi je vide kao normalnu i
iskrenu osobu
Preferira tjelesne aktivnosti koje zahtijevaju vjetinu, snagu i koordinaciju
Osobine linosti
Stidljiv, uporan, prirodan, stabilan, konformist, praktian
Primjer zanimanja
Mehaniar, operator stroja, radnik na traci, poljoprivrednik
Istraivaki tip
Ovu osobu vie zanimaju ideje nego ljudi; nije drutvena i ne zna izai na
kraj s emocionalnim situacijama
Cijeni znanstvene i akademske aktivnosti i postignua, te intelektualnost,
loginost i ambicioznost; manje u joj vani obiteljska sigurnost i
prijateljstva
Osobine linosti
Analitian, organiziran, radoznao, nezavisan
Primjeri zanimanja
Biolog, ekonomist, matematiar, novinski reporter
Umjetniki tip
Osoba koja uiva raditi s idejama i stvarima kako bi se izrazila na novi
nain; kreativna je
Vana joj je sloboda, ima vrlo liberalna shvaanja, izrazito je otvorena; nije
joj stalo do poslunosti, loginosti i odgovornosti
Ponekad ima problema u meuljudskim odnosima
Sebe doivljava kao otvorenu, originalnu i intuitivnu osobu, liberalnih
nazora, nezavisnu i sreenu; drugi je vide kao nekonvencionalnu,
nesreenu i kreativnu osobu
Preferira nejasne i nesistematine aktivnosti koje doputaju kreativno
izraavanje
Osobine linosti
Matovit, dezorganiziran, idealist, emocionalan, nepraktian
Zanimanje
Slikar, glazbenik, pisac, dekorater
Socijalni tip
Osoba je usmjerena na rad s ljudima i pomaganje ljudima informiranje,
obrazovanje, razvoj i lijeenje.
Vie je zanimaju ljudi nego ideje i obino ima vrlo dobro razvijene socijalne
vjetine
Vjeruje u jednakost, vrijednost pomaganja i opratanja, cijeni religioznost;
istovremeno podcjenjuje intelektualnost ili uzbudljiv ivot; ima otvoren
sustav vjerovanja ali je uglavnom tradicionalna

Sebe vidi kao strpljivu osobu koja razumije druge i pomae im, ima
socijalne vjetine i vjetine pouavanja; drugi je vide kao brinu, ugodnu i
drutvenu
Osobine linosti
Drutven, prijateljski, kooperativan, pun razumijevanja
Primjeri zanimanja
Socijalni radnik, uitelj, savjetnik, kliniki psiholog
Poduzetniki tip
Voli dominirati nad drugima, posebno kad eli postii neki odreeni cilj
Dobra je kad treba koordinirati rad drugih ljudi kako bi se postigao cilj; u
stanju je nagovoriti druge da prihvate njena miljenja i stavove
Ima tradicionalne vrijednosti, cijeni kontrolu nad drugima i ambicioznost;
ne cijeni pomaganje i opratanje
Sebe vidi kao samopouzdanu osobu koja ima osobine voe i govornike
vjetine; drugi je vide kao energinu i drutvenu osobu
Preferira verbalne aktivnosti u kojima moe ostvariti mo i utjecaj na druge
Osobine linosti
Samopouzdan, ambiciozan, energian, dominantan
Primjeri zanimanja
Odvjetnik, trgovac nekretninama, strunjak za odnose s javnou, direktor
malog poduzea
Konvencionalni tip
Osoba voli jasne i dobro strukturirane situacije; voli poslove u kojima se
zahtijeva voenje rauna o detaljima; voli raditi s brojevima i voli
inovnike poslove ne voli raditi s ljudima i idejama
Cijeni ambicioznost, poslunost i uljudnost, a ne cijeni estetske aktivnosti,
matovitost ili bliske odnose s drugima
Sebe vidi kao sreenu osobu s inovnikim znanjem i vjetinama; drugi je
vide kao temeljitu i konformistiku osobu
Preferira jasne aktivnosti koje se odvijaju po odreenom redu i pravilima
Osobine linosti
Konformist, efikasan, praktian, nematovit, nefleksibilan
Primjeri zanimanja
Raunovoa, inovnik, bankarski slubenik
Holland pretpostavlja da zadovoljstvo poslom ovisi o stupnju u kojem postoji
podudarnost izmeu karakteristika posla i tipa linosti i interesa osobe koja taj
posao radi.

Kreativnost
Takoer spada meu osobine u kojima se ljudi razlikuju a vane su za uspjeh u
poslu. Pojam je teko definirati, postoje razliite definicije. Zato emo navesti
kriterije po kojima moemo definirati da li je neki produkt, proizvod kreativan.

Kriteriji kreativnosti

Originalnost izvoran, jedinstven, statistiki rijedak

Praktina upotrebljivost
Prilagoenost stvarnosti da bi se neku idejo smatralo kreativnom, ona
mora biti u skladu sa stvarnou!

Kreativni ljudi imaju intrinzinu motivaciju, tj. bave se neim zato to uivaju u
samom procesu rada, a ne misle pritom na pohvalu ili nagradu. Samopouzdani
su, radoznali, lako uoavaju probleme, irokih su interesa, otvoreni za nove stvari
i nekonvencionalni, puno oekuju od sebe, ele uspjeti i uporni su, imaju smisla
za humor.

Vrste miljenja i kreativnost

Dvije vrste miljenja
Divergentno trai najraznovrsnija rjeenja problema (npr. bavljenje
inventivnim radom, razmiljanje o posljedicama)
Konvergentno trai samo jedno, tono rjeenje (npr. rjeavanje testova
znanja, krialjki.)
Divergentno miljenje je u podlozi kreativnosti!

Emocionalna inteligencija
Kao pojam se pojavila tek poetkom 90-ih godina.
Odreena je kao oblik socijalne inteligencije. Definirana je kao skup sposobnosti
koje bi trebale pridonijeti tonijoj procjeni, razlikovanju i izraavanju emocija, kao
i procjeni tuih emocija, te upotrebi emocija u motiviranju, planiranju i
ostvarivanju ciljeva u ivotu.

Komponente emocionalne inteligencije

Poznavanje vlastitih osjeaja

Kontrola intenziteta osjeaja
Motiviranje samoga sebe
Prepoznavanje emocija kod drugih ljudi
Uspostavljanje i odravanje odnosa s drugim ljudima

Visoko emocionalno inteligentna osoba

Jasno, izravno, bez straha govori o svojim osjeajima
Ne doputa da ju svladaju neugodne emocije poput: straha, ljutnje, srama,
krivnje, neugode, bespomonosti, ovisnosti o drugome
Zanima ju to drugi osjeaju
Razumije neverbalnu komunikaciju
ini neto zato to to eli, a ne zbog osjeaja krivice, dunosti ili prisile
Motivirana je intrizino, a ne novcem, moi, slavom ili priznanjem
Realsitina je ponekad optimistina, a nekad pesimistina
Ne doputa da ju neuspjeh svlada
Nisko emocionalno inteligentna osoba
Osoba ne preuzima odgovornost za svoje osjeaje, ve zbog njih okrivljuje
druge

10

Nije u stanju rei zato se osjea tako kako se osjea, ili to ne moe rei, a
da usput ne okrivi nekoga za to
Napada, osuuje, kritizira, prekida druge, dri im prodike i dijeli savjete
esto govori: Mislim da bi ti
Ne govori o svojim osjeajima, pretjeruje ili pak lae o njima
Ne reagira na vrijeme, a onda eksplodira ili pak pretjerano reagira na neku
sitnicu
Ne oprata
Nikad ne daje do znanja na emu ste u odnosu
Neosjetljiva je za tue osjeaje
Kruta je, uvijek treba pravila i jasnu strukturu da bi se osjetila sigurnom
Ne doputa emocionalnu bliskost
Prije nego to e neto uiniti ne vodi rauna kako e se to odraziti na
osjeaje i na svoje i na tue
Nesigurna je, stalno je u defenzivi, teko joj je priznati pogreku i/ili se
sikreno ispriati
Puna je raznih iracionalnih i destruktivnih vjerovanja koja stalno izazivaju
neugodne emocije
Izbjegava prihvatiti odgovornost za svoje postupke; govor: a to sam
trebao uiniti? Pa nisam imao izbora.
Moe biti pretjerano pesimistina ili pretjerano optimistina, zanemarujui
usput tuu brigu i strah
esto se osjea puna gorine, razoarana ili kao tua rtva
Odustaje na prvi znak potekoa
Rigidno se dri svojih stavova jer je prenesigurna da bi se otvorila za sve
stvari
Izbjegava kontakte s ljudima i trai razne zamjenske odnose (s kunim
ljubimcima, biljkama, imaginarnim biima)

Znaaj emocionalne inteligencije u poslu

Drugi aspekt emocionalne inteligencije koji je vaan za uspjeh u poslu je
sposobnost upravljanja emocijama i posebno savladavanje stresa!!
Potrebno je znati i kada i kako pokazati emocije. To je jednako vano kao i
upravljanje emocijama.
Istraivanje je pokazalo da pozitivne emocije poboljavaju suradnju i efikasnost
rada u grupi. Osobito vaan aspekt emocionalne inteligencije je empatija. Jo
prije dvadesetak godina istraivanja su pokazala da su ljudi koji su sposobni
prepoznati tue emocije uspjeniji na poslu. IPAK ni emocionalna inteligencija,
kao niti kognitivna inteligencija, nisu dovoljno jaki prediktori uspjenosti na poslu!
One su tek nuni uvjet za ono to Goleman naziva emocionalnom
kompetentnou.
Emocionalna kompetentnost
1. Osobna kompetencija upravljanje sobom
A) Samosvijest: prepoznavanje svojih unutranjih stanja,
preferencija, izvora i intuicije
Emocionalna svjesnost: prepoznavanje emocija i njihovih
afekata
Tona samoprocjena: poznavanje svojih dometa i ogranienja
Samopouzdanje: jak osjeaj vlastite vrijednosti i sposobnosti
B) Samoregulacija: upravljanje vlastitim unutranjim stanjima,
impulsima i izvorima
Samokontrola: obuzdavanje emocija i impulsa
Pouzdanost: odravanje standarda potenja
Savjesnost: preuzimanje odgovornosti za uinjeno
Adaptabilnost: fleksibilnost pri suoavanju s promjenama
Inovativnost: otvorenost za nove ideje, pristupe i informacije
C) Motivacija: porivi to usmjeravaju ili olakavaju postizanje
ciljeva
elja za postignuem: nastojanje da se ostvare visoki
standardi
Posveenost: odanost ciljevima grupe ili organizacije
Inicijativa: spremnost prihvaanja izazova
Optimizam: ustrajnost pri ostvarivanju ciljeva usprkos
preprekama
2. Socijalna kompetencija upravljanje odnosima
A) Empatija: svijest o tuim osjeajima, potrebama i brigama
Razumijevanje drugih: osjetljivost na tue emocije i drugaije
kutove gledanja na stvari, iskren interes za njihove brige
Razvoj drugih: osjetljivost za razvojne potrebe drugih i
poticanje njihovih sposobnosti
Uslunost: predvianje, prepoznavanje i udovoljavanje
potrebama klijenata
Uvaavanje razliitosti: iskoritavanje razliitosti to ih nose
razliiti ljudi
Politika svijest: uoavanje strujanja u grupi i jaanje odnosa
B) Socijalne vjetine: prilagodljivost u izazivanju eljenih reakcija
drugih
Utjecaj: posjedovanje djelotvornih taktika uvjeravanja
Komunikacija: otvoreno sluanje i uvjerljivo govorenje

11

Rjeavanje konflikata: pregovaranja i razrjeavanje

nesuglasica
Vodstvo: poticanje i voenje pojedinaca i grupa
Stvaranje veza: njegovanje korisnih odnosa
Suradnja: rad s drugima u ostvarivanju zajednikog cilja
Upravljanje timom: kreiranje grupne sinergije pri ostvarivanju
kolektivnih ciljeva

Motivacija

to je motivacija
Svakog ovjeka u ivotu privlae neki ciljevi. Rukovoditelj bi trebao poznavati
glavne ciljeve svojih zaposlenika i akcije koje on mora poduzeti da bi ih ostvario.
O motivaciji ovisi:
smjer aktivnosti, tj. to e ovjek raditi
napor koji e uloiti u posao, tj. koliko e se jako truditi da bi ga obavio
upornost, tj. koliko dugo e ustrajati u radu.
Motivacija: procesi unutar osobe koji utjeu na razinu, smjer i trajanje napora
uloenog na poslu.

to utjee na motivaciju?
Obino je ponaanje ovjeka uvjetovano s vie motiva koji istovremeno djeluju, a
on se treba odluiti kojim e redoslijedom zadovoljiti motive. to odreuje koliko
e napora ovjek uloiti u aktivnost za zadovoljenje nekog motiva i koji e motiv
biti najprije zadovoljen? O tome odluuju ovi imbenici:

potrebna energija da se motiv zadovolji

postojanje ili nepostojanje zapreka za zadovoljenje
blizina cilja koji zadovoljava motiv.

Postoji ope naelo djelovanja ivih bia koje se zove - zakon maksimalnog
zadovoljenja.
To naelo kae da se od dva jednako jaka motiva prvo zadovoljava onaj za ije je
zadovoljenje potrebno utroiti manje napora.
Ako postoje prepreke, motivacija ovisi o teini prepreka: ako su prepreke
suvie velike, napor za zadovoljenjem motiva se smanjuje, a ako su prepreke
male, one poveavaju napor.
Blizina cilja - ovjek vise tei bliim ciljevima, dok ta tenja opada s udaljenosti
od cilja. Veoma daleki ciljevi djeluju najmanje motivirajue, a bliski ciljevi najvie.
Zato svi oblici poticanja na aktivnost trebaju biti prilagoeni na "kratke pruge" jer
im inae uinak slabi.

12

Zrelo ponaanje - ovjek prvo tei zadovoljiti blie ciljeve (pa makar oni bili i
manje vani) pa tek nakon njih pokuati zadovoljiti vee i vrjednije ciljeve koji su
udaljeniji. Takvo se ponaanje zove zrelim ponaanjem i ono je tipino za odrasle,
uravnoteene osobe, bilo u poslovnim bilo u privatnim ivotima.

Konfl iktne i frustrirajue situacije

U realnim ivotnim situacijama veoma esto postoje prepreke izmeu motiva i
mogunosti njegova zadovoljenja (cilja) i ovjek se onda ponaa drukije nego
kada tih prepreka nema. Postoje dva tipa prepreka:
Prvi tip - zapreka koja onemoguava postizanje cilja, a koja nastaje izvan samog
ovjeka. ovjek koji ne moe zadovoljiti svoj motiv, postaje frustriran, pa se takva
situacija zove frustrirajua situacija.
elja za afirmacijom (motiv) izaziva pojaani rad ovjeka na radnom mjestu
(aktivnost) koji bi trebao omoguiti da taj ovjek postane poslovoa (cilj) i tako se
afirmira pred drugima. Meutim, prilikom sljedeeg izbora poslovoe netko drugi
je izabran (to je zapreka). Zapreka je izvan samog ovjeka i njega frustrira
postojanje zapreke.
Drugi tip - tzv. nutarnja prepreka, kad se ovjek ne moe odluiti koju aktivnost
da zapone, pomou koje bi pokuao nai put do cilja i zadovoljiti svoj motiv.
Problem je u tome to se treba odluiti izmeu dviju ili vie aktivnosti i ovjek se
nalazi u konfliktnoj situaciji to da izabere.
elja za afirmacijom (motiv) dovodi do konflikta da li da ovjek nastavi kolu
(akcija) i da diplomom postigne vaan poloaj (cilj), ili da postane sporta (akcija)
i da postigne sportsku slavu (cilj). Oba cilja omoguavaju zadovoljenje motiva, ali
je prisutan konflikt izmeu dviju moguih akcija, koje obje mogu biti efikasne i
pitanje je samo koja e lake i bre dovesti do cilja.
Sukob izmeu dviju moguih akcija, usmjerenih dvama ciljevima, moe biti
dvovrstan. Ako su oba cilja izmeu kojih se bira ugodna, izbor je gotovo isto tako
teak kao i kad su oba cilja neugodna (ali izmeu njih treba birati).

Kako ljudi reagiraju na zapreke?

Reakcija ovisi o okolnostima, samim osobinama linosti ovjeka, o prethodnom
iskustvu i kojeemu drugome. Bez obzira na vrstu reakcije, veina ljudi reagira na
zapreke. Zato je potrebno upoznati se s tim nainima kako bismo ih mogli
objasniti i prepoznati kad se u radnoj praksi budemo susretali s takvim nainima
reagiranja ljudi. Meutim treba znati da se razlika u ponaanju ljudi ne javlja zato
to bi neki bili dobri, a drugi recimo zli, nego zato to je njihov nain reakcije
prirodna i objanjiva pojava.
PRILAGOENO PONAANJE
Ljudi se mogu prilikom nailaska na zapreku ponaati na tzv. prilagoeni nain, tj.
pomiriti se s postojanjem zapreke. Radnik koji je elio postati poslovoa, a
umjesto njega je izabran drugi, slegne ramenima, pomiri se sa sudbinom i dalje o
tome ne razmilja. Naravno, takvo prilagoavanje nastaloj situaciji veoma je
rijetko i za ovjeka je gotovo netipino, iako se ponekad javlja. lako, dakle,
prilagoeno ponaanje znai da nije dolo do bilo kakvih komplikacija zbog
nezadovoljavanja motiva, ono je u biti negativno jer motiv nije zadovoljen.

13

NEPRILAGOENO PONAANJE
Mnogo je ee da e se ovjek koji je naiao na zapreku ponaati na jedan od
neprilagoenih naina ponaanja, za koje je karakteristino da nema pomirenja s
postojanjem zapreke i da ovjek pokuava nekom drugom aktivnou ipak
zadovoljiti svoj motiv. Nekoliko najtipinijih naina neprilagoenog ponaanja:
Potiskivanje - radnik jednostavno ne eli misliti o tome da je netko drugi postao
poslovoa; eli to zaboraviti. U poslu esto preskae poslovou i pita za savjet
vieg u hijerarhiji; eli potisnuti iz svoje svijesti postojanje prepreke (drugog
ovjeka koji je poslovoa).
Formiranje reakcije - radnik poinje osjeati neprijateljstvo prema suparniku, ali je
svjestan da je to loe pokazati te se zato poinje ponaati upravo suprotno pretjerano je ljubazan, i to u tolikom stupnju da svi vide da je to namjeteno.
Premjetanje - iskazivanje svojeg nezadovoljstva na drugi objekt. Umjesto da se
radnik suprotstavlja odluci o postavljanju poslovoe, on se poinje suprotstavljati
svim eljama i odlukama svojih roaka, obitelji, prijatelja itd.
Racionalizacija - radnik poinje tumaiti da je bolje biti na manje odgovornom
mjestu obinog radnika, nego na odgovornom mjestu poslovoe. Poinje traiti
argumente koji idu u prilog postojeem stanju u kojem ne moe ukloniti zapreku.
Kompenzacija - kad ne moe postii jedan cilj, kree drugom cilju i tako
nadoknauje poraz.
Radnik poinje teiti za drugim ciljem, pa se umjesto elje da postane poslovoa
javlja elja da postane prvak svoga kluba.
Regresija - na priopenje odluke da je drugi izabran za poslovou, radnik reagira
tako da zaplae, poinje udarati sve oko sebe i nekontrolirano se ponaa (napusti
radno mjesto, ode kui ili slino). To je tzv."infantilno ponaanje" jer je slino
neodgovornom ponaanju, tipinom za ponaanje djece.
Identifikacija - radnik se identificira s jednim uspjenim pojedincem ili kolektivom
(filmskim glumcem, nogometnim klubom) i umjesto u stvarnim, vlastitim
uspjesima, uiva u uspjesima tog glumca ili kluba, pa njihove uspjehe prima kao
svoje. On se identificirao s uspjenim pojedincem ili klubom da bi nadoknadio
vlastiti neuspjeh.
Agresija - radnik napadne suparnika ili poinje priati da je doao na mjesto
poslovoe protekcijom, ulagivanjem, preko veza, itd.
Matanje - radnik se moe prestati zalagati i poinje razmiljati kako e netko
izvan kolektiva jednog dana doi i "otkriti" kako je on genij, osobito sposoban za
filmsku ili pjevaku karijeru itd. Stvarne uspjehe zamjenjuje zamiljenima,
matanjem i zamiljanjem nepostojeih i neostvarivih ideja i uspjeha
Najpozitivniji oblik ponaanja je kompenzacija, jer pojedinac moe u svojoj
kompenzaciji ii tako daleko da postigne velike uspjehe na drugom podruju
aktivnosti.

Posljedice nerijeenih konfl iktnih situacija i frustracija

14

Ako je ovjek esto u situaciji da ne moe zadovoljiti svoje motive i da mora

pokuavati oblicima neprilagoenog ponaanja kompenzirati svoje neuspjehe,
moe doi do toga da takav ovjek zapadne u neurotino ili ak psihotino stanje,
za koja se vie ne moe rei da su normalni oblici ponaanja.
Neuroze karakteristino je postojanje tjelesnih smetnji, koje su uzrokovane
psihikim razlozima (zaprekama u zadovoljenju motiva).
Neuroze se dijele na:
-neurastenije za koje su karakteristini besanica, glavobolja, znojenje,
tekoe u koncentraciji, munina (to se obino zove "nervozom");
-fobije - bojazan bez razloga od obinih situacija - mnogo ljudi, visina,
zatvoreni prostori...
-prisilne radnje mogu stalno pranje ruku, brojenje stuba, pretjerana
pedanterija itd.
-histerije kod kojih moe doi do prave paraliziranosti pojedinih organa.
Postoji i jedna razmjerno novija bolest koja se zove "menaderska bolest", a koja
se javlja najee kod lanova poslovodstva izloenih mnogim tekoama
(zaprekama) i koja se oituje u gore opisanim smetnjama, veoma esto povezana
sa irom na elucu. Ona je, takoer, neurotinog podrijetla.
Psihoze - linost ovjeka se posve mijenja, on prestaje reagirati "normalno" i
njegov se odnos mijenja prema okolini, smislu za realnost i stvarnost.
Tri glavna tipa psihoze:
paranoja - strah od proganjanja, kojeg se ovjek nikako ne moe rijeiti
manino-depresivna psihoza - u kojoj pacijent oscilira izmeu stanja
super uzbuenosti i stanja maksimalne pasivnosti i depresije
shizofrenija osoba gubi kontakt s okolinom, neprepoznavanje obitelji i
znanaca, halucinacije, fiksne ideje itd.
Prema tome, ako ovjek bude dugotrajnije izloen nemogunostima
zadovoljavanja svojih motiva i ispunjavanja svakidanjih obveza na radnom
mjestu, moe se dogoditi da zapadne u neurotino ili ak psihotino stanje.
Lijeenje tih stanja svakako je nuno i nema smisla inzistirati da ovjek nastavi s
aktivnou i poslom koji je za njega preteno suvie odgovoran itd.

Teorije motivacije
Teorije motivacije dijele se u dvije skupine: sadrajne i procesne teorije.
Sadrajne teorije:
Usmjerene su prvenstveno na fizioloke i psiholoke potrebe pojedinca. Zadatak
rukovoditelja je da stvori takvu radnu okolinu u kojoj e te potrebe biti
zadovoljene.
Procesne teorije:
Pokuavaju shvatiti misaone procese koji utjeu na ponaanje ljudi na poslu.
Objanjavaju potrebe koje navode osobu da se ponaa na odreeni nain ovisno o
nagradama i radnim mogunostima koje su joj dostupne.

15

Sadrajne teorije motivacije

Maslowljeva hijerarhija potreba
Jedna od najpoznatijih sadrajnih teorija motivacije je Maslowljeva hijerarhija
potreba. Prema ovoj teoriji unutar svakog pojedinca postoji pet razina potreba
koje su hijerarhijski organizirane. Tek kad su potrebe na jednoj razini uglavnom
zadovoljene javljaju se potrebe sa vie razine.
Fizioloke potrebe
Ovo su primarne potrebe koje slue za preivljavanje - potreba za hranom,
vodom, odjeom i zaklonom. Zadovoljenje fiziolokih potreba obino se povezuje
s novcem, jer novcem moemo kupiti stvari koje zadovoljavaju nae fizioloke
potrebe.
Potrebe za sigurnou
Ovo su potrebe da se zatitimo od fizikog ugroavanja, opasnosti i nesree.
Ljudi eli izbjei nepredvidive katastrofe kao to su nesree, bolesti, ratovi ili
ekonomska nestabilnost. Zbog toga mnoge organizacije pokuavaju zaposlenima
dati odreenu sigurnost kroz zdravstvenu zatitu, osiguranje i mirovinu.
Potrebe za drutvom i pripadanjem
Ovo su potrebe za pripadanjem, prihvaanjem, ljubavlju i prijateljstvom.
Kada su uglavnom zadovoljene fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou,
javlja se potreba za drutvom i pripadanjem. Zaposleni ele osjeati da negdje
pripadaju i da ih ostali prihvaaju.
Potreba za potovanjem
Ovo je potreba za samopotovanjem, ali i za statusom i potovanjem od strane
drugih ljudi.
Potreba za samoostvarenjem
Ovo je potreba za rastom, razvojem i dostizanjem svojih najveih potencijala.
Ova teorija pretpostavlja da osoba najprije pokuava zadovoljiti potrebe na
nioj razini, a tek kad su one zadovoljene, prelazi na viu razinu. Ako niste sigurni
hoete li sutra ostati bez posla ili ne, vjerojatno neete puno brinuti o tome da li
vas ljudi cijene ili vole. Jednom zadovoljena potreba prestaje biti motivirajui
faktor. Tako, ako osoba misli da zarauje dovoljno (sigurnost, potovanje), novac
je vie ne moe motivirati pa poinje, primjerice, traiti kreativniji i izazovniji
posao (samoostvarenje).

Erg teorija
Clayton Alderfer prihvaa Maslwljevu ideju da su ljudske potrebe hijerarhijski
organizirane, ali smatra da postoje tri razine potreba:

16

Egzistencijalne potrebe - su one koje se mogu zadovoljiti hranom,

vodom, zrakom, plaom i radnim uvjetima.

Potrebe za bliskim odnosima s drugim ljudima - mogu se zadovoljiti

vanim socijalnim i meuljudskim kontaktima i odnosima

Potrebe za osobnim rastom i razvojem - zadovoljavaju se kada osoba

ima priliku za kreativnost i produktivnost.

Kad neka od ovih potreba nije zadovoljena osoba je nezadovoljna i pokuava je

zadovoljiti. Kao i Maslow, Adelfer smatra da ovjek prvo zadovoljava potrebe na
najnioj razini (egzistencijalne), zatim socijalne, a tek nakon toga se javljaju
potrebe za osobnim rastom i razvojem. No za razliku od Maslowa on pretpostavlja
da nemogunost ostvarenja potrebe na nekoj razini pojaava tenju osobe da
zadovolji potrebu na nioj razini.
Istraivanja su djelomino potvrdila ovu teoriju. Praktina implikacija ove teorije
koja moe biti vana rukovoditeljima je sljedea: ako osoba ne moe zadovoljiti
potrebu na najvioj razini (zbog objektivnih okolnosti ili politike organizacije)
najbolje ju je usmjeriti na zadovoljavanje niih potreba.

Mccllellandova teorija nauenih potreba

Ova teorija usmjerena je na tri temeljne potrebe:
Potreba za postignuem vezana je uz motiv da se napreduje, da se neto
postigne, da se ostvari uspjeh.

Potreba za drutvom odnosi se na elju za prijateljskim i bliskim

meuljudskim odnosima.

Potreba za moi odnosi se na elju da utjeemo na druge da se ponaaju

na nain na koji se inae ne bi ponaali.

Implikacije za rukovoditelje:
Osoba s visokom potrebom za postignuem voli poslove u kojima je
naglaena osobna odgovornost, izbjegavaju izrazito lagane i izrazito teke
zadatke i vole odmah dobiti povratnu informaciju o svom uinku. Njima nije toliko
stalo do nagrade i vanjskih priznanja, koliko do elje da posao obave najbolje
stoje mogu

Osoba sa visokom potrebom za bliskim odnosima s drugim ljudima voli

poslove u kojima ima mnogo kontakata s ljudima i mogunosti za
stvaranje bliskih odnosa

Osoba sa visokom potrebom za moi voli poslove u kojima moe utjecati

na druge ljude, te dobiti panju i priznanje.

Uspjeni vii rukovoditelji obino imaju umjerenu do visoku potrebu za moi i

nisku potrebu za bliskim odnosima s drugim ljudima. Visoka potreba za moi
stvara elju da se utjee na druge, a niska potreba za bliskim odnosima

17

omoguuje im da donose i neugodne odluke a da se mnogo ne brinu oko toga to

ih svi ljudi nee voljeti.

Herzbergova dvofaktorska teorija

Frederic Herzberg je u svojim istraivanjima traio od zaposlenih da detaljno
opiu kada se na poslu osjeaju iznimno dobro, a kada iznimno loe. Faktore koji
pridonose zadovoljstvu nazvao je motivacijskim faktorima, a one koji dovode do
nezadovoljstva higijenskim faktorima. Higijenski faktori vezani su vie uz radnu
okolinu, dok su motivacijski vezani vie uz sam posao.
Motivacijski faktori
(Faktori koji dovode do
zadovoljstva)

Postignue
Priznanje
Zanimljiv posao
Odgovornost
Napredovanje

Osobni rast i razvoj

Higijenski faktori
(Faktori koji
dovode do
nezadovoljstva)
Kvaliteta rukovoenja
Politika poduzea
Radni uvjeti
Plaa
Odnosi s kolegama ili
podreenima
Sigurnost
Status

Kada higijenski faktori nisu zadovoljavajui ovjek je na poslu nezadovoljan.

Tako e osoba biti nezadovoljna ako ima malu plau, loeg efa ili nesiguran
posao. No, ako dobije boljeg efa, veu plau ili sigurniji posao to nee
automatski dovesti i do njenog veeg zadovoljstva. Dakle, higijenski faktori
povezani su s nezadovoljstvom na poslu, ali ne i sa zadovoljstvom. Ako ih
poboljamo, time neemo postii da ljudi budu zadovoljni, nego emo ih samo
sprijeiti da budu nezadovoljni.

Motivacijski faktori su oni koji dovode do zadovoljstva na poslu i poveavaju

motivaciju. Njihov nedostatak znai da osoba nee biti zadovoljna svojim poslom,
ali ne znai da e biti nezadovoljna.

Procesne teorije motivacije

Teorija jednakosti
Ovu teoriju razvio je J. Stacey Adams. Glavna pretpostavka ove teorije je da
zaposleni usporeuju svoja ulaganja i dobiti od posla s ulaganjima i dobiti
svojih kolega koji rade isti ili slian posao. Pod ulaganjima ljudi podrazumijevaju
vjetine, iskustvo, ulaganje truda, uenje i slino dok su najee dobiti plaa,
razliite beneficije, priznanja i slino.

18

Rezultat usporedbe moe biti negativna i pozitivna nejednakost.

Pozitivna nejednakost - osoba osjea da je u odnosu na ono to je uloila
dobila vie od drugih; u ovom sluaju javlja se osjeaj krivnje i veina ljudi sklona
je poboljati kvalitetu i kvantitetu svog rada
Negativna nejednakost - osoba osjea d a j e dobila manje od drugih u odnosu
na to koliko je uloila. U takvoj situaciji javlja se osjeaj ogorenja i nepravde, pa
osoba ponovno pokuava uspostaviti jednakost na jedan od sljedeih naina:

Smanjiti ulaganja
kasniti na posao
manje raditi
biti manje savjestan
ii na bolovanje
produiti pauzu za ruak
"zaboraviti" uiniti ono to joj
je reeno
sabotirati rad drugih
Reinterpretirati situaciju
usporeivati se s nekim
drugim radnikom
racionalizirati - vjerovati kako
je nejednakost samo
privremena i kako e se stvari
popraviti

Poveati dobit - traiti

poveanje plae
napredovanje
poveanu sigurnost posla
vie beneficija
premjetaj na drugi posao
bolje radne uvjete
traiti od kolege da prihvati vei dio
posla
Dati otkaz

Istraivanja su uglavnom potvrdila postavke ove teorije, a njen znaaj je u tome

stoje pokazala da veini zaposlenih nije stalo samo do apsolutne dobiti, nego da
na njihovu motivaciju u velikoj mjeri utjee i usporedba s drugima u istoj situaciji.

Teorija oekivanja
Jedna od najire prihvaenih teorija motivacije je teorija oekivanja Victora
Vrooma. Prema ovoj teoriji osoba e se ponaati na odreeni nain:

Ako oekuje da e njeno ponaanje dovesti do odreenog ishoda

Ako joj je taj ishod privlaan

Dakle, zaposleni e biti motiviran za rad ako vjeruje da e njegov trud biti uoen,
da e to dovesti do nekog rezultata (plae, priznanja, napredovanja), te ako mu je
to to e dobiti osobno vano.
Ova teorija objanjava zato mnogi radnici nisu motivirani i rade samo onoliko
koliko moraju. Da bi zaposleni bio motiviran za odreeni posao on mora sam sebi
pozitivno odgovoriti na tri pitanja:

19

1. Ako se maksimalno potrudim hoe li se to uope primijetiti? (OEKIVANJA)

Kod mnogih zaposlenih odgovor na ovo pitanje je negativan. Neki nemaju
dovoljno znanja i sposobnosti pa njihov uinak ostaje isti bez obzira koliko se
trudili. U nekim organizacijama je vrednovanje radnog uinka dosta loe
provedeno pa se zaposleni moe truditi a da to nitko i ne primijeti. I na kraju,
mnogi vjeruju kako ih njihov ef ne voli pa e ih loe vrednovati bez obzira koliko
se trudili.
2.Ako moj dobar uinak budu uoen, hou li za to biti adekvatno nagraen?
(INSTRUMENTALNOST)
Mnogi zaposleni uoavaju da izmeu njihovog radnog uinka i onoga to dobiju
(plaa, nagrada, priznanje) nema velike povezanosti. Mnogi dobiju bolju plau ili
napreduju ne zato to su dobro radili nego zato to su lojalni, dugo su u poduzeu
ili su "dobri" sa efom.
3.Ako budem nagraen za svoj radni uinak hoe li to biti nagrada koja je meni
osobno
vana?
(VALENCIJA)
Neki zaposleni se moe truditi da bi napredovao, a umjesto toga dobije veu
plau ili obratno. Netko moda eli premjetaj na izazovniji posao, a dobije
godinju plaketu. Dakako da to moe djelovati demotivirajue.
to moe uiniti rukovoditelj?
OEKIVANJA

INSTRUMENTALNOST

Odaberite sposobne
radnike
Obuite ih
Dajte im podrku
Postavite jasne
ciljeve

Pojasnite koje nagrade

radnik moe dobiti za
dobar uinak
Nagrade dajte samo za
dobar uinak

VALENCIJA

Identificirajte
individualne potrebe i
poveite nagrade s
potrebama

Teorija postavljanja cilja

Radite svoj posao najbolje to moete. To je ono to traim od vas.
Ovakve reenice nisu rijetke na radnom mjestu. Mnogi efovi od svojih ljudi trae
upravo to - da urade neki posao najbolje to mogu. No to zaista znai najbolje
to moemo? I znamo li kada smo ostvarili ovaj prilino magloviti cilj?
ezdesetih godina prolog stoljea Edwin Locke postavio je pretpostavku da je
namjera za ostvarenje nekog cilja glavni izvor radne motivacije. Ciljevi govore
radniku to treba uiniti i usmjeravaju panju na ono to je vano, potiu bolje
planiranje i poduzimanje akcije. Istraivanja provedena u okviru ove teorije u
velikoj mjeri potvruju njene pretpostavke. No, nee svaki postavljeni cilj

20

pozitivno djelovati na motivaciju. Da bi to bio sluaj moraju biti zadovoljeni

sljedei uvjeti:
Prihvaanje cilja od strane zaposlenih
Zaposleni cilj moraju razumjeti, ali i prihvatiti. Postavljanje cilja samo po sebi ne
znai da e radnici biti motivirani za njegovo ostvarenje, naroito ako cilj nije lako
ostvariti. Stoga je u svakom sluaju potrebno objasniti svrhu i nunost cilja, a
najbolje je ako zaposleni sami sudjeluju u procesu njegovog postavljanja i
definiranja.
Uvjerenje zaposlenih da cilj mogu ostvariti
Glavni faktor u uspjenom postavljanju ciljeva je uvjerenje zaposlenih da su
sposobni te ciljeve ostvariti. Psiholozi ovo uvjerenje zovu uvjerenjem o
samoefikasnosti. Ljudi koji imaju visoku samoefikasnost uporniji su u pokuaju da
ostvare postavljene ciljeve i ne odustaju lako. Kada se pojave tekoe oni
poveaju svoje zalaganje, dok ljudi s niskom samoefikasnou smanje ulaganje
truda ili potpuno odustanu jer ne vjeruju da mogu uspjeti.
to mogu uiniti rukovoditelji da potakli samoefikasnost zaposlenih? Evo nekih
preporuka:
- Nikad nemojte pretpostavljati da su zaposleni nesposobni dobro obaviti posao
- Nemojte im "drati predavanja" o njihovom poslu
- Nemojte biti sitniavi i traiti sitne i nevane pogreke u inae dobro obavljenom
poslu
- Ne kritizirajte ih pred drugima
- Ne podcjenjujte vanost njihovog posla
- Pohvalite ih za dobro obavljeni posao i ulaganje truda
- Traite njihove komentare i sugestije
- Paljivo sluajte njihove ideje za unapreenje posla
- Kaite im ako ih netko drugi pohvali za dobro obavljen posao
- Dajte i formalno priznanje za dobro obavljen posao
Specifinost
Ciljevi moraju biti specifini, jasni i mjerljivi tako da zaposlenik zna kad ih je
ostvario. Dakle, primjer s poetka u kojem ef kae zaposlenome uradite to
najbolje to moete nije dobar. Nasuprot tome ciljevi poput Obaviti 12 vonji od
Zagreba do Splita tjedno ili Smanjiti broj reklamacija za 5% u roku tri mjeseca
su specifini u tono govore o tome to treba uiniti i jasno se moe odrediti je li
cilj postignut ili nije.
Izazovnost, ali dostinost
Zanimljivo je da se ljudi vie zalau ako imaju tee ciljeve, iako to na prvi pogled
moda i ne bismo oekivali. Teki ciljevi su izazovni to kod mnogih ljudi potakne
potrebu za postignuem o kojoj smo govorili. No cilj mora biti dostian inae e
ljudi brzo izgubiti motivaciju.

21

Nadgledanje i povratne informacije

Rukovoditelj mora nadgledati kako ide ostvarivanje cilja - to ljudima daje
informacije da je njihov posao vaan, da moraju ulagati trud i da se njihovo
zalaganje cijeni.
Zaposlenima su nune i povratne informacije o tome kako obavljaju posao. Bez
takvih informacija radit e "u mraku" i nee imati pravu predodbu jesu li i koliko
uspjeni.
Teorija postavljanja ciljeva u praksi
Postavljanje ciljeva nalazi se u osnovi sustava upravljanja poznatog pod nazivom
Upravljanje pomou ciljeva (Management by objectives - MBO) koji se cikliki
odvija u etiri faze.
1.
Rukovoditelj i zaposlenik zajedno postavljaju ciljeve, obino za
razdoblje od jedne godine. Ovi ciljevi moraju biti u skladu s opim ciljevima
organizacije.
2.
Zaposlenik zajedno s rukovoditeljem ili sam izrauje plan akcija za
ostvarivanje dogovorenih ciljeva. Nuno je da u tome ima odreenu
slobodu jer se tako potie njegova kreativnost i poveava motivacija za
ostvarenje cilja.
3.
Rukovoditelj i zaposleni povremeno odravaju sastanke (najee
spontane i neformalne) da procijene napredak u ostvarenju cilja
4.
Godinje se vri formalna evaluacija uspjeha u ostvarenju
postavljenog cilja, kao i postavljanje cilja za naredno razdoblje.

Motivacija i novac
Miljenja o vanosti novca za motivaciju vrlo su podijeljena. S jedne su strane oni
koji smatraju kako nikakav novac ne moe biti zamjena za izazovan posao,
mogunost napredovanja i samorazvoja. Nasuprot tome je stav kako je sve to
lijepo, ali - novac je ipak najvaniji.
Kad je novac doista vaan?

novac je vaan kada ga nema. Jednom kad ga ovjek ima dovoljno da

zadovolji svoje potrebe, novac gubi na znaaju.

novac je dobar motivator kad ovjek njime moe promijeniti svoj ivotni
stil. Npr. netko radi dva posla kako bi mogao otplaivati kredit za vei stan.
novac motivira kad je povezan s uinkom. Zbog toga u mnogim
poduzeima postoji tzv. osnovna plaa i njezin varijabilni dio koji ovisi o
rezultatima.

Novac je bitan u smislu potvrde kvalitete. Prvo dolazi kvalitetan posao. Kad radite
kvalitetan posao to znai da ste zadovoljni s tim to radite, da to volite i da

22

ulaete ne osam sati, ne deset - nego kolikogod treba u taj posao. Ukoliko to
imate i ukoliko imate malo sree iz toga proizlazi novac. Novac je iskljuivo
nusprodukt.

Kako poticati motivaciju

Uzmite u obzir individualne razlike

Stavite prave ljude na pravo mjesto

Obogatite posao-sam posao moe postati izvorom vee motivacije ako ga

se obogati raznolikijim radnim zadacima i veom odgovornosti ,to od
zaposlenog zahtijeva ire angairanje njegovih talenata i sposobnosti.

Postavite ciljeve i koristite povratne informacije-svaki zaposleni mora imati

jasno postavljene ciljeve u svom poslu kao i stalne povratne informacije o
tome kako ih ispunjavaju

Individualizirajte nagrade-rukovoditelji obino nemaju preveliki

raspon nagrada na raspolaganju ali unutar onoga to mogu, trebali bi
voditi rauna o ovim razlikama.

Poveite nagrade s uinkom-nagrade bi morale biti povezane s uinkom i

to bi zaposleni trebali jasno uoiti jer ako zaposlenik to ne uoava rezultat e biti
smanjenje radnog uinka, smanjenje zadovoljstva poslom te poveanje
izostanaka s posla ili njegovog naputanja.
Provjerite vlada li u sistemu jednakost - ljudi oekuju na poslu pravednost.
Razlike u plai i ostalim nagradama trebale bi biti posljedica ulaganja truda,
vjetina, iskustva, sposobnosti i drugih faktora koji svaki zaposleni ulae u svoj
posao. Osjeaj nepravednosti jedan je od faktora koji u velikoj mjeri moe
smanjiti motivaciju.

Tehnike samomotivacije

Postavite ciljeve -ciljevi su kljuni za motivaciju. Definirajte svoje

dugorone i kratkorone ciljeve: one koje ete ostvariti za pet i vie godina,
one koje ete ostvariti ove godine, ovaj mjesec, tjedan, dan..

Radite posao koji volite-esto moda i nemamo puno izbora: radimo posao
koji imamo. Meutim, i u takvoj situaciji moemo organizirati rad da
steknemo vie mogunosti za bavljenje onim dijelom posla u kojem vie
uivamo.

Traite povratne informacije (feedback)-malo je ljudi koji mogu dugo raditi

jednakim arom bez da dobiju objektivnu informaciju o svom uinku. ak i
ako vam je posao vrlo izazovan, treba vam feedback. Ako va ef to ne
zna, ne oklijevajte ga pitati radite li dobro.

Nagradite se za dobro obavljen posao-odluite najprije to je to to vam u

poslu teko pada,
i kako ete se nagraditi kada to ipak uspijete obaviti.
Razvijajte vjetine vane za va cilj-evo jedne praktine primjene teorije
oekivanja: poveajte si vjerojatnost da e vas napori doista dovesti do eljenoga

23

cilja. Nain da poveate oekivanja jest da jo razvijete svoje vjetine to e vas

onda dodatno motivirati.
Poveajte oekivanja od sebe-ako vie od sebe oekujete, vie ete i
postizati. U jednom eksperimentu ispitanicima su rekli kako imaju puno
potencijala da rijee probleme koje su upravo zapoeli rjeavati. Njihov je uspjeh
bio puno bolji od uspjeha onih koji nisu primili takav pozitivan poticaj.
Razvijajte svoju radnu etiku-vjerujete li daje veina poslova vrijedna
obavljanja i da rad moe biti izvor zadovoljstva, bit ete i vie motivirani.

Rukovoenje
Rukovoenje je oduvijek privlailo izuzetnu panju, to je i razumljivo ako se zna
da uspjeh svake organizacije u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti rukovoenja. Postoji
ogroman broj definicija rukovoenja, kao i teorija rukovoenja. Sve te teorije
mogu se okvirno podijeliti u tri skupine: teorije crta linosti, teorije stila ponaanja
i situacijske teorije.

Teorije crta linosti

Ovo je najstarija skupina teorija rukovoenja, koje su nastale poetkom ovog
stoljea. Tada je prevladavalo shvaanje da se netko raa ili ne raa kao voa ili
rukovoditelj, i da ne moemo "napraviti" uspjenog rukovoditelja.
Warren Bennis identificirao etiri osobine koje su razlikovale efikasne od
neefikasnih rukovoditelja. To su bile: sposobnost privlaenja panje drugih ljudi
zbog svoje vizije i intenzivne posveenosti poslu, komunikacijske vjetine koje su

24

im omoguavale da svoje ideje prenesu drugima, povjerenje koje su stjecali

jasnim i konzistentnim ponaanjem te sposobnost samokontrole i poznavanja
vlastitih prednosti i nedostataka.
Oito je da zaposleni imaju svoje ideje o tome kako izgleda dobar rukovoditelj.
Ukoliko njegove osobine tome ne odgovaraju moraju se promijeniti ili kroz trening
ili kroz njegov osobni razvoj.

Teorije stila ponaanja

Krajem etrdesetih godina pojavile su se teorije po kojima uspjenost
rukovoenja ovisi o tome kako se rukovoditelj ponaa. Ako znamo koje ponaanje
je efikasno moemo "stvoriti" dobrog rukovoditelja. Istraivanje Rensisa Likerta
otkrilo je dva stila ponaanja rukovoditelja: ponaanje usmjereno na posao i
ponaanje usmjereno na zaposlene.
Ponaanje usmjereno na posao temeljeno je na strogom nadgledanju
zaposlenih, subordinaciji i jasno definiranim procedurama posla.
Ponaanje usmjereno na zaposlene temelji se na pomoi zaposlenima da
zadovolje svoje potrebe. Takav rukovoditelj brine o napredovanju, rastu i razvoju
svojih zaposlenih.
Kasnija istraivanja (primjerice Ohio State Studies) potvrdila su postojanje ovih
dviju dimenzija ponaanja rukovoditelja. Najveu popularnost stekao je tzv.
Managerial Grid (menederska mrea) autora Blakea i Moutona. Krianjem
navedenih dviju dimenzija oni su dobili pet stilova.
niska usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude
niska usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude
visoka usmjerenost na posao i niska usmjerenost na ljude
visoka usmjerenost na posao i visoka usmjerenost na ljude
prosjena usmjerenost na posao i prosjena usmjerenost na ljude
Blake i Mouton su smatrali daje etvrti stil, koji su nazivali timskim rukovoenjem,
najefikasniji u svim situacijama.

Situacijske teorije
Ove teorije pretpostavljaju da je rukovoenje kompleksan proces koji ovisi o
brojnim faktorima vezanim za situaciju. Ne postoji jedan najbolji stil rukovoenja,
nego on mora biti prilagoen konkretnoj situaciji.
Ovi rezultati nisu tako neoekivani ako se sjetimo da situacija rukovoenja ne
ukljuuje samo rukovoditelja nego i zaposlene kojima se rukovodi i situaciju u
kojoj se rukovodi. Meu najpoznatije situacijske teorije spadaju Fiedlerov model,
Vroom-Jagov model i Put-cilj teorija.

25

Fiedlerov model rukovoenja

Fiedler je pretpostavio tri faktora koji determiniraju koliko je situacija za
rukovoditelja povoljna. Prvi faktor su odnosi izmeu rukovoditelja i
zaposlenih, a odnosi se na stupanj povjerenja i potovanja zaposlenih prema
rukovoditelju. Struktura posla je drugi faktor a odnosi se na to u kojoj mjeri je
tono propisano to, kada i kako zaposleni moraju raditi. Pozicijska mo je
zadnji faktor, a odnosi se na formalnu mo koju rukovoditelju daje njegov poloaj.
Situacija je najpovoljnija kada su odnosi izmeu rukovoditelja i zaposlenih dobri,
kada su zadaci strogo strukturirani i kada je pozicijska mo rukovoditelja velika.
Fiedler nije vjerovao da je mogue nauiti rukovoditelje da prilagode svoj stil
ponaanja zahtjevima situacije. Smatrao je da svaki rukovoditelj ima svoj stil
ponaanja koji je teko promijeniti. Stoga je najbolje postavljati rukovoditelje da
rukovode u onim situacijama koje najbolje odgovaraju njihovom stilu rukovoenja
ili modificirati situaciju tako da bolje odgovara rukovoditelju.

Vroom-Jagov model rukovoenja

Prema ovim autorima bit rukovoenja sastoji se u donoenju odluka. Stoga oni
predlau model koji omoguuje efikasan stil donoenja odluka u razliitim
situacijama. Za razliku od Fiedlera oni pretpostavljaju da rukovoditelj mora biti
dovoljno fleksibilan da mijenja svoj stil rukovoenja ovisno o situaciji.
U svojim istraivanjima ovi autori identificirali su pet stilova donoenja odluka.
Dva stila su autoritativna (rukovoditelj sam donosi odluku), dva su konzultativna
(rukovoditelj se konzultira sa zaposlenima i vie ili manje uzima u obzir njihovo
miljenje), dok je jedan delegirajui (donoenje odluke prenosi se na zaposlene).
Svaki stil primjenjiv je u individualnoj (jedan zaposleni) i grupnoj situaciji (vie
zaposlenih).

Put-cilj teorija
Prema ovoj teoriji koju je postavio Robert House ponaanje rukovoditelja bit e
uspjeno ako ga zaposleni vide kao izvor sadanjeg ili budueg zadovoljenja
svojih potreba. Ponaanje rukovoditelja je motivirajue ako:
a) smanji prepreke koje se nalaze na putu ostvarenja ciljeva zaposlenih,
b) daje zaposlenima podrku i pomo i
c) na smisleni nain povezuje postizanje cilja i nagradu.
Glavni zadatak rukovoditelja je pomoi zaposlenome da ostane na putu koji e ga
dovesti do cilja i nagrade.
Prema ovoj teoriji postoje etiri stila rukovoenja:

26

direktivni stil - rukovoditelj odreuje to e, kako i kada zaposleni raditi; on

odreuje raspored i standarde rada

suportivni stil - rukovoditelj vodi rauna o dobrobiti i potrebama

zaposlenih; prijateljski je raspoloen i pristupaan; ponaa se prema
zaposlenima kao prema sebi ravnima
participativni stil - savjetuje se sa zaposlenima i ozbiljno razmatra njihove
prijedloge prije donoenja odluke
stil usmjeren ka postignuu - rukovoditelj postavlja izazovne ciljeve i tako
potie zaposlene da daju sve od sebe, naglaava kvalitetu i ima povjerenja
u sposobnosti zaposlenih.

Rukovoditelj mora biti sposoban mijenjati svoj stil rukovoenja ovisno o

karakteristikama zaposlenih i situacije. Meu karakteristikama zaposlenih
najvanije varijable su njihova sposobnost i uvjerenje u mjesto kontrole.
Primjerice, to su zaposleni sposobniji to su manje skloni prihvaati direktivni stil.
Takvi ljudi smatraju ovakav stil nepotrebnim ograniavanjem. Od faktora situacije
najvaniji su karakteristike posla, sustav ovlasti i radna grupa.
Prednosti ove teorije su u tome to ukljuuje i situacijske faktore i individualne
razlike, te pokuava objasniti zato pojedini stil rukovoenja djeluje najbolje u
nekoj situaciji.

Situacijsko rukovoenje u praksi

Jo jedna od poznatih situacijskih teorija je i Situacijsko rukovoenje
Herseva i Blancharda koja je u SAD zadnjih godina iroko prihvaena u praksi.
Ova teorija stavlja veliki naglasak na zaposlene kojima se rukovodi, jer su u
krajnjem sluaju oni ti koji prihvaaju ili odbacuju rukovoditelja. Zbog toga
rukovoditelj svoj stil rukovoenja mora prilagoditi ljudima kojima rukovodi.
Dakle, ukoliko ste rukovoditelj dva su pitanja na koja sebi morate odgovoriti:
Kakvi su zaposleni kojima rukovodim?
Koji stil rukovoenja je najprikladniji?
Karakteristike zaposlenih
Ljudi kojima rukovodite mogu biti razliiti. Mogu biti dobri strunjaci za svoj
posao, ali mogu biti i nestruni. Mogu biti sigurni ili nesigurni u obavljanju svog
posla. Mogu biti motivirani i nemotivirani za njega. Na temelju ovih osobina autori
Situacijskog rukovoenja dijele zaposlene u etiri kategorije.
Z1 - Ljudi koji loe obavljaju svoj posao i pri tomu su vrlo nesigurni. Osim toga
niti su sposobni niti ele preuzeti odgovornost za posao. Jednostavnim rijeima
oni ne znaju, nemaju samopouzdanja i/ili ne ele raditi.
Z2 - U ovu kategoriju spadaju ljudi koji ne znaju svoj posao i loe ga obavljaju,
ali imaju samopouzdanja i vjere u sebe, motivirani su, trude se i ele raditi. Dakle,
oni ne znaju svoj posao, ali imaju samopouzdanja i/ili ele raditi.

27

Z3 - Postoje i ljudi koji su dobri strunjaci i dobro rade svoj posao, ali nemaju
samopouzdanja, nesigurni su ili im se jednostavno ne radi. Oni znaju svoj posao,
ali nemaju samopouzdanja i/ili ne ele raditi.
Z4 - U ovu kategoriju spadaju izuzetni pojedinci koji su strunjaci, dakle znaju
svoj posao, imaju samopouzdanja, sigurni su i motivirani za posao. Dakle, oni
znaju svoj posao, imaju samopouzdanja i ele raditi.
Oigledno je da se ljudi u velikoj mjeri razlikuju po svojoj spremnosti za posao.
Zato je i razumljivo da se isti stil rukovoenja ne moe jednako uspjeno
primjenjivati prema svim ljudima.
Stil rukovoenja-Istraivanja su jasno pokazala da se ponaanje
rukovoditelja moe svesti na dvije osnovne dimenzije: ponaanje vezano uz
zadatak i ponaanje vezano uz odnose s ljudima.
Ponaanja vezana uz zadatak
Rukovoditelj definira zadatke i odgovornosti lanova grupe, te odreuje to e
se raditi, tko e to raditi, kako, kada i gdje. Ovo ponaanje ukljuuje:

postavljanje ciljeva
organiziranje
odreivanje rokova
nadgledanje i usmjeravanje
kontrola

Ponaanje rukovoditelja je dakle direktivno ili usmjeravajue, a naglasak je na

produktivnosti
Ponaanja vezana uz odnose s ljudima
Rukovoditelj se ukljuuje u komunikaciju sa jednim ili vie zaposlenih tako da
slua, hrabri, pomae, daje podrku, pokazuje razumijevanje i sl. Ovo ponaanje
dakle ukljuuje:

davanje podrke
komuniciranje
poboljavanje odnosa meu lanovima
aktivno sluanje
davanje povratnih informacija

Ponaanje je usmjereno na davanje podrke (suportivno), a naglasak je na

meuljudskim odnosima.
Kombinacija ove dvije dimenzije daje etiri razliita tipa rukovoenja:
S1 - Usmjeravanje (direktivni stil) - Ovaj stil ukljuuje u velikoj mjeri
ponaanja vezana za zadatak, a u maloj mjeri ponaanja vezana za odnose s

28

ljudima. Rukovoditelj paljivo daje upute, promatra kako se radi i obraa veliku
panju detaljima. Svaka pogreka se brzo identificira i osobi se ukazuje na to.
Rukovoditelj potpuno jasno definira to se oekuje, insistira na poboljanju i
naglaava vanost unapreivanja radnih vjetina.
S2- Voenje - Ovo je stil u kojem rukovoditelj ukljuuje u velikoj mjeri oba
tipa ponaanja. Vrlo je aktivan u usmjeravanju, davanju uputa i nadgledanju rada.
Komunikaciji sa zaposlenim daje se velika vanost, i rukovoditelj ulae mnogo
energije u to da upozna svoje ljude i razvije odnose s njima. Velika panja se
pridaje definiranju standarda i zaposleni sudjeluje u njihovom definiranju. S
ljudima se razgovara o vanosti njihovog rada i kako je on povezan s
funkcioniranjem cjelokupne organizacije. Rukovoditelj pokuava svoje ideje
"prodati" zaposlenima tako da ih oni prihvate kao svoje.
S3- Poticanje - Ovo je stil u kojem rukovoditelj u velikoj mjeri ukljuuje
ponaanje vezano za odnose s ljudima, a u maloj mjeri ponaanje vezano za
zadatak. Komunicira sa zaposlenima, ohrabruje ih, potie, daje im podrku i
surauje s njima. Spreman je sasluati njihove ideje i promijeniti svoje planove
ako se one pokau dobrima. Usmjeravanje je minimalno, iako u odreenim
uvjetima rukovoditelj razjanjava stvari i odluuje. Odluke se u potpunosti
objanjavaju zaposlenima, a oni se potiu da daju doprinos razvoju cijele
organizacije.
S4- Delegiranje - Ovo je stil koji ukljuuje malu koliinu oba tipa ponaanja.
Rukovoditelj niti usmjerava ljude niti im daje podrku. On uglavnom samo
promatra to ljudi rade i intervenira jedino ako je to zaista neophodno.
Svakodnevno nadgledanje i kontrolu vre sami lanovi grupe.

Nove perspektive u teorijama rukovoenja

Graenov model rukovoenja
Graen pretpostavlja da rukovoditelj razvija jedinstven odnos sa svakim od svojih
zaposlenih. Takav odnos naziva se vertikalna dijada. Stvaranje vertikalnih
dijada je prirodan proces koji proizlazi iz pokuaja rukovoditelja da delegira i
rasporeuje radne zadatke. Kao rezultat ovog procesa razvija se jedan od dva
stila odnosa izmeu rukovoditelja i zaposlenih: unutargrupna razmjena i
izvangrupna razmjena. U prvom odnosu rukovoditelj i zaposleni razvijaju
meusobni odnos karakteriziran povjerenjem, potovanjem i osjeajem
zajednike sudbine. Dakle, rukovoditelj i zaposleni osjeaju da pripadaju istoj
grupi. U drugom sluaju rukovoditelj se smatra nadglednikom koji nije uspio
ostvariti takve odnose. Zaposleni osjeaju da oni i rukovoditelj ne pripadaju istoj
grupi. Istraivanja su pokazala da postoji povezanost izmeu prvog tipa odnosa i
radnog uinka te zadovoljstva poslom.

29

Atribucijska teorija rukovoenja

Ova teorija polazi od pretpostavke da rukovoditelj pokuava objasniti uzroke svog
ponaanja kao i uzroke ponaanja zaposlenih, te na temelju tih procjena
modificira svoje ponaanje. Tako, ako zaposleni napravi neto loe rukovoditelj
moe zakljuiti da je uzrok tome nedostatak sposobnosti ili nedostatak napora.
Ovisno o njegovom zakljuku i mjere koje e poduzeti bit e razliite. Istraivanja
su pokazala da zaposleni svoj radni uinak obino pripisuje loim okolnostima,
dok ga rukovoditelj pripisuje nedostatku sposobnosti ili zalaganja zaposlenog.
Rukovoditelji moraju biti svjesni da njihova objanjenja (atribucije) ponaanja
zaposlenih utjeu na njihovo ponaanje prema zaposlenima. Posebno moraju
voditi rauna o pogrekama atribucije, kao to je ova koju smo u tekstu naveli.
Istraivanja pokazuju da atribucijski trening rukovoditelja moe pritom biti od
koristi.

Teorija karizmatinog rukovoenja

Karizmatini rukovoditelji su oni koji imaju sposobnost izuzetnog utjecaja na ljude
kojima rukovode. Conger i Kanungo proveli su vrlo opseno istraivanje ovakvih
rukovoditelja i zakljuili da se oni od ostalih razlikuju po sljedeim osobinama:
Samopouzdanje - Imaju potpuno povjerenje u svoje procjene i sposobnosti
Vizija - Imaju idealizirani cilj koji bi trebao dovesti do boljeg stanja u
budunosti. to je vea razlika izmeu idealiziranog cilja i postojeeg
stanja, to je vea vjerojatnost da e sljedbenici pripisati voi izuzetnu viziju.
Sposobnost artikulacije vizije - Sposobni su objasniti viziju tako da svima
bude jasna. Takva artikulacija pokazuje da razumiju potrebe svojih
sljedbenika i stoga djeluje kao motivacijsko sredstvo.
Izuzetno vjerovanje u viziju - Karizmatini voa je izuzetno posveen cilju,
spreman izloiti se velikom osobnom riziku, mnogo uloiti i rtvovati se za
postizanje svoje vizije.
Neuobiajeno ponaanje - Njihovo ponaanje je novo. nekonvencionalno i
suprotno postojeim normama. Kada je uspjeno ovakvo ponaanje obino
izaziva iznenaenje i divljenje sljedbenika.
Sklonost promjenama - Karizmatini voe ele promjenu a ne odravanje
postojeeg stanja.
Realno opaanje okoline - Sposobni su realno procijeniti ogranienja u
okolini i uvjete potrebne za ostvarenje vizije.
Na koji nain karizmatini rukovoditelj utjee na zaposlene? Proces zapoinje time
to rukovoditelj jasno artikulira viziju koja zaposlenima obeava bolju budunost u
organizaciji. Nakon toga rukovoditelj postavlja visoka oekivanja od zaposlenih i
izraava uvjerenje da ih oni mogu i ostvariti. Na taj nain poveava se
samopotovanje i samopouzdanje zaposlenih. U sljedeem koraku rukovoditelj
svojim rijeima i djelima postavlja nove vrijednosti i svojim primjerom potie

30

zaposlene da ga u tome slijede. I na kraju, karizmatini voa se rtvuje i ponaa

na neuobiajeni nain i tako iskazuje hrabrost i svoje vjerovanje u viziju.
Karizmatino rukovoenje najuspjenije je u politici, religiji, ratnom razdoblju, ali i
u organizacijama koje uvode u svoje poslovanje neto radikalno ili su suoene sa
izuzetnom krizom. Ono ak moe postati problem u organizaciji kada kriza ili
potreba za promjenom nestane. Izuzetno samopouzdanje karizmatinog
rukovoditelja tada postaje smetnja. On nije spreman sluati druge, suoiti se sa
isto tako samopouzdanim zaposlenicima i vjeruje kako je uvijek u pravu.

Transakcijsko nasuprot transformacijskom rukovoenju

Transakcijsko rukovoenje ukljuuje svakodnevnu komunikaciju izmeu
rukovoditelja i zaposlenih i nuno je kako bi se obavljali rutinski poslovi oko kojih
su se dogovorili. Transakcijski rukovoditelj motivira i vodi zaposlene prema jasno
utvrenom cilju. Ovakvo rukovoenje obino je karakterizirano s nekima od
sljedee etiri dimenzije:
Rukovoditelj daje novanu ili drugu vrstu nagrade zaposlenome ako obavi
svoj posao na zadovoljavajui nain
Rukovoditelj kontrolira odstupanja od pravila i standarda i poduzima akcije
da se to popravi
Rukovoditelj reagira samo ako standardi nisu zadovoljeni
Rukovoditelj preputa odgovornost za posao zaposlenima i izbjegava
donoenje odluka
Za razliku od ovakvog rukovoenja transformacijsko rukovoenje iri interese
zaposlenih, potie ih da shvate i prihvate ciljeve i misiju organizacije u kojoj rade,
te da ne gledaju samo svoje osobne interese nego i dobrobit drugih ljudi. Ovo
rukovoenje karakterizirano je sljedeim dimenzijama:
Karizma: Ovakav rukovoditelj prenosi zaposlenima svoju viziju organizacije i
njene misije. Izaziva kod njih ponos to pripadaju takvoj organizaciji, kao i
potovanje i povjerenje u sebe.
Inspiracija: Rukovoditelj ima visoka oekivanja od zaposlenih, koristi
simbole kako bi usmjerio njihove napore na odreeni cilj i objanjava vane
ciljeve na jednostavan nain.
Intelektualna stimulacija: Rukovoditelj potie inteligenciju, racionalnost i
paljivo rjeavanje problema.
Briga o pojedincu: Rukovoditelj posveuje panju svakom zaposlenom, vodi
ih i savjetuje.
Transformacijsko rukovoenje najee je kod rukovoditelja najvie razine, jer
oni imaju najvie mogunosti da zaposlenima prenesu svoju viziju organizacije.
No, nije ogranieno iskljuivo na njih i moe se nai na svim razinama u
organizaciji. Za uspjean rad organizacije nuna je kombinacija transakcijskog i
transformacijskog rukovoenja.

31

Rukovode li mukarci i ene razliito? Dosadanja istraivanja

spolnih razlika u nainu rukovoenja pokazala su sljedee
Slinosti u nainu na koji rukovode mukarci i ene vee su od razlika
Razlike koje postoje uglavnom se svode na injenicu da su ene sklonije
demokratskom, a mukarci direktivnom stilu rukovoenja
Slinosti koje su naene u nainu rukovoenja mukaraca i ena nisu
iznenaujue. Naime, osobe koje izaberu i spremne su prihvatiti rukovodee
poloaje sigurno imaju mnogo zajednikih osobina. Ljude koji su inteligentni,
samopouzdani i drutveni i ostali potiu da se prihvate rukovoenja bez obzira na
spol. Zato su osobe koji dou na rukovodee poloaje meusobno obino vie
sline nego razliite.
Ipak, ene su sklonije poticati suradnju, dijeliti mo i informacije te pokuavati
poveati osjeaj vlastite vrijednosti kod ljudi kojima rukovode. U pokuaju da
utjeu na druge one se oslanjaju na svoju karizmu, strunost, kontakte i vjetine
u ophoenju s ljudima. Mukarci su skloniji koristiti nareivanje i kontrolu, te
formalni autoritet koji im daje poloaj rukovoditelja. No. tendencija ena ka
demokratskom rukovoenju znaajno se smanjuje ako su zaposlene u poslovima
kojima dominiraju mukarci. Oito da grupne norme i stereotipi o rukovoenju
kao "mukom" poslu nadvladaju osobne sklonosti, pa se ene priklanjaju vie
autokratskom stilu. Autokratski stil je kroz povijest moda i bio efikasan, no u
dananjim organizacijama fleksibilnost, timski rad i povjerenje postupno
zamjenjuju rigidnu strukturu, natjecateljski individualizam i kontrolu. Najbolji
rukovoditelji su oni koji znaju sluati, motivirati i dati podrku ljudima kojima
rukovode. A izgleda da su ene u tome bolje od mukaraca.
Rukovoenje je kompleksan proces i ne postoji univerzalna i opeprihvaena
teorija rukovoenja. Svaka od teorija detaljnije osvjetljava jedan od aspekata
rukovoenja. Sklop crta linosti rukovoditelja utjee na to kako e se on ponaati
prema zaposlenima, a to e takoer biti pod utjecajem razliitih situacijskih
faktora i osobina zaposlenih. Stoga se u pokuaju da razumijemo rukovoenje u
organizaciji ne smije zanemariti ni jedan pristup.

Jednominutno rukovoenje
Posljednjih godina u SAD-u je veliku popularnost doivio tzv. One minute
management autora K. Blancharda i S. Johnsona. Oni su pokuali spoznaje teorije
promjene ponaanja i teorije potkrepljenja prikazati na takav nain da ih
menederi mogu efikasno primjenjivati u svakodnevnom radu. Autori koriste
termin jedna minuta da bi potaknuli menedere da potroe ekstra minutu svog
vremena provjeravajui da li se u radu s ljudima usmjeravaju na zaista bitne
stvari.
One minute management sastoji se iz tri dijela:
1. prva minuta - jasno postavljanje ciljeva

32

2. druga minuta - pohvale

3. trea minuta - kritike
Prva minuta: defi niranje posla
Svakom zaposlenom u organizaciji morale bi biti jasne dvije stvari:
to se od njega oekuje da radi; dakle to jeste, a to nije njegov posao i
njegova odgovornost.
kako izgleda dobar uinak, tj. kako izgleda kad je njegov posao dobro
obavljen, a kako kada je loe obavljen
Jasno definirajte kvalitetu rada koju oekujete, rokove, novac koji moe biti
potroen i si. Uvijek tono navedite rok.
Ova dva uvjeta moraju biti zadovoljena, jer ljudi postaju vrlo nezadovoljni i
frustrirani ako ne znaju to se od njih oekuje ili ako nisu sigurni da li dobro
obavljaju svoj posao. Stoga je zadatak menedera da svakodnevno daje svojim
ljudima povratne informacije o tome da li su neto uradili dobro ili loe. Iako je to
vrlo uspjean nain usmjeravanja ljudi u pravcu koji je za nas poeljan, veina
menedera to ne radi. Neki namjerno ostavljaju stvari nejasnima i
nedefiniranima, jer im to daje poveani osjeaj vlastite moi. Meutim, ovakva
mo je kratkog vijeka i vrlo brzo se pretvara u nemo. Drugi to ne znaju raditi, a
neki misle da to i nije toliko znaajno.

Druga minuta: pohvale

Ljudi imaju tendenciju ponavljati ona ponaanja koja im donose pohvale ili
nagrade, a izbjegavaju ona ponaanja koja im donose kritike ili kazne.
Nakon to ste provjerili da li je zaista svima sve jasno, moete prei na drugu
minutu koja ukljuuje pohvale. Zadatak menedera je da pohvali svaki dobro
obavljen zadatak ili ponaanje koji vodi prema zadanom cilju.
Da biste u tome bili uspjeniji vodite rauna o sljedeim pravilima:
Recite zaposlenom tono to je uradio dobro i recite to to prije! Da bi
pohvala bila efikasna mora biti specifina i pravovremena. Nemojte davati
openite pohvale u stilu "to bih ja bez tebe", jer e ih vrlo vjerojatno veina
ljudi smatrati laskanjem.
Recite zaposlenom kako ste se osjeali kad je on dobro obavio svoj posao.
Bilo vam je drago? Ili ste moda bili ponosni?

33

I da ne bi bilo sve tako jednostavno razmislite i prije i poslije davanja pohvale.

Prije davanja pohvale:
Namjeravate li pohvaliti osobu zato to je to zasluila ili zato to ste taj dan
izuzetno dobro raspoloeni? Ako je razlog ovo drugo jo imate vremena
odustati.
Postoji li mogunost da e se osoba zbog vae pohvale osjeati
izmanipuliranom?
Jesu li u obavljanje zadatka bili ukljueni i drugi ljudi? Nemojte zaboraviti
pohvaliti i njih ma koliko njihov doprinos bio mali.

Poslije davanja pohvale:

Je li je pohvala djelovala pozitivno na motivaciju zaposlenog i na vau osobnu
motivaciju i zadovoljstvo?
Nije li pohvala posluila samo zato da osobi date jo
neki zadatak?
Niste li poslije pohvale rekli ali i izrekli neku kritiku?
Vodite rauna i o tome da pohvale nisu podjednako znaajne za sve tipove
zaposlenih. Najvie koristi od njih imaju pojedinci koji su tek poeli raditi neki
posao, nesigurni su ili nemotivirani. Njima je potrebno vae usmjeravanje.
Zaposlenima koji su visoko struni, sigurni u sebe i motivirani pohvale nisu toliko
potrebne, to ne znai da ih ne moete povremeno davati.
Trea minuta: kritike
Za usmjeravanje ponaanja same pohvale nisu dovoljne. Ljudi moraju znati to su
napravili dobro, ali i to su napravili loe i zato je to loe. Osim toga, kad biste
davali samo pohvale vrlo vjerojatno je da vam ljudi ne bi vjerovali. Mislili bi da
laskate ili da iza njihovih lea govorite negativne stvari o njima. Veini
menedera teko je kada trebaju ljudima rei da neto nisu dobro uradili. Evo
nekih pravila koja vam mogu pomoi:

Ako osoba uini neto to je loe, izrecite kritiku to je mogue prije. Tako
je najefikasnija. Sto due ekate i potiskujete svoje osjeaje to e oni biti
intenzivniji kada kritiku konano kaete. Ako due vremena vidite da osoba
neto ne radi dobro a drite to u sebi, vjerojatno je da ete
jednog dana "eksplodirati" zbog sitnice. Vaa reakcija e biti neprimjerena,
svi e se uditi to vam je odjednom, a osoba o kojoj se radi e to shvatiti kao
osobni napad.

Budite specifini. Recite osobi tono to nije dobro uradila.

Pazite da ne kritizirate osobu zbog neega stoje izvan njene kontrole.
Usmjerite kritiku na ponaanje osobe, a nikad na njenu linost. Ponaanje i
linost potrebno je razdvojiti. Moemo uiniti neto loe, ali to ne znai da

34

smo loa osoba. elite zadrati ovjeka, ali ne i njegovo loe ponaanje. Ako
napadnete njegovu linost, ovjek e imati tendenciju da brani i sebe i svoje
ponaanje, pa makar morao izmiljati ili izvrtati injenice. To je prirodna
reakcija. Kada su ljudi napadnuti, oni ni ne uju to im govorite, pa ni ne
mogu ispraviti svoje loe ponaanje.
Recite kako ste se osjeali zbog toga to je osoba uinila neto loe. Da li ste
bili ljuti, frustrirani,
nesigurni pred poslovnim partnerom i slino. Ovo moe biti vrlo kratko, ali
bitno je da bude iskreno i poteno.
Nemojte zaboraviti pohvaliti osobu. Iako je uradila neto loe vjerojatno puno
toga radi dobro.
Recite to. Ja znam da si ti uvijek toan, zato sam se i naljutio kad si ba danas
kad je vano zakasnio.
Radite to u etiri oka. Pohvalite osobu pred drugima, ali kada treba rijeiti
problem neega to ne radi dobro uinite to sami.

Organizacija i voenje sastanka

Veliki dio vremena svaki meneder provodi usko suraujui s drugim ljudima u
donoenju odluka, rjeavanju problema i slinim aktivnostima. Unato
uvrijeenom miljenju, sastanci mogu biti i zanimljivi i korisni.
Prvi korak u uspjenoj organizaciji i voenju sastanka je odluiti da li nam
sastanak uope treba.
Treba li vam uope sastanak?
Prije nego to zakaete neki sastanak razmislite je li on uope potreban. Ako se
veina menedera ali da provode suvie vremena na sastancima, onda moda
nisu tamo trebali ni biti. Nesumnjivo je da neki sastanci nisu nikad ni trebali biti
odrani. Zato prije zakazivanja sastanka provjerite da li je on zaista potreban.
Pozitivan odgovor na neko od sljedeih pitanja znai da ga trebate zakazati.
Da li pravila zahtijevaju sastanak?
Mnogi sastanci moraju se odrati jer to zahtijeva zakon. Njih nikad nemojte
preskakati. Iako esto izgledaju naporni i bez pravog cilja oni su dio otvorenog i
demokratskog upravljanja i pruaju onima iji interes je vezan za organizaciju
osjeaj sigurnosti.
Postoji li potreba za komunikacijom?
Ako uvodite neke promjene u poslu vrlo je vano sazvati kratak sastanak i
obavijestiti zaposlene o tome, jer vam to moe osigurati njihovu podrku.
Prednost sastanka nad pismenom obavijesti je u tome to omoguava

35

dvosmjernu komunikaciju. Zato, zakaite sastanak ako elite izbjei glasine ili
prenoenje iskrivljenih injenica, ako elite promijeniti stavove ili dobiti podrku
ljudi.
Postoji li potreba za stvaranjem tima?
Dobro proveden sastanak moe mnogo pridonijeti stvaranju tima. Sportski treneri
i vojskovoe esto koriste ovakav sastanak {Evo kako emo pobijediti), koji moe
biti efikasan i u organizaciji.
Jesu li mi potrebni savjeti prije donoenja neke odluke?
Ukoliko su vam potrebni savjeti, moda to moete obaviti s nekoliko telefonskih
poziva ili pojedinanih razgovora. Ipak, grupni rad ovdje moe imati svoje
prednosti.
Postoji li problem ili kritina situacija koja se najbolje moe rijeiti u grupi?
Sastanak je bitan u sluaju krize - mogueg trajka, nesree, neoekivanih
okolnosti. Ovo moe ukljuivati nekoliko odjela ili razliitih strunjaka. Sto ih prije
okupite, to bolje.
Prije sastanka
Ako ste odluili da vam je sastanak potreban morate ga dobro isplanirati. Da bi
sastanak bio efikasan podjednako je vano ono to ete napraviti prije sastanka,
kao i ono to e se dogaati na samom sastanku. to je sastanak znaajniji,
planiranju i pripremi treba posvetiti vie vremena. Prije svakog sastanka treba
odgovoriti na sljedea pitanja:
1 . Zato se sastanak odrava?
Ljudima koji dolaze na sastanak mora biti jasno da li se od njih oekuje:
dolaenje do ideja
davanje savjeta menederu ili
donoenje odluke
Zbog toga svaki sudionik na vrijeme mora dobiti kopiju dnevnog reda. Ukoliko
je za cilj sastanka nuno da sudionici neto pripreme, to im mora na vrijeme biti
reeno (to, do kada i u kojem obliku moraju pripremiti).
2. Tko e na sastanku biti prisutan?
Tko ima informacije neophodne za odvijanje sastanka?
Oito je da oni pojedinci koji raspolau takvim informacijama moraju biti na
sastanku
Tko bi trebao biti na sastanku iz politikih razloga?

36

Dobro je da u proces donoenja odluke budu ukljueni ljudi na koje e

donesena odluka utjecati, kao i ljudi koji e odluku morati provoditi ili
podravati.
Koliko e ljudi biti na sastanku?
Pretpostavlja sa da pet do sedam ljudi omoguava najefikasniju razmjenu
informacija.
Koliko bi grupa trebala biti heterogena?
to je grupa heterogenija, tj. to je ukljueno vie razliitih pojedinaca to e
se pojaviti vie razliitih ideja i gledita. Meutim, u takvoj grupi e biti i vie
konflikata i tee e biti doi do dogovora. Zbog toga meneder mora sastav
grupe prilagoditi cilju sastanka. Ukoliko je cilj sastanka dolaenje do novih
ideja, onda je bolje da na sastanku bude vie razliitih pojedinaca. No ako je
cilj donoenje odluke oko koje mora postojati suglasnost, onda je bolje da
grupa bude homogena.Osim navedenih pitanja korisno je jo i podsjetiti se
na kakvim su pozicijama pozvani ljudi, to znaju, kakvi su, to mogu na
sastanku dobiti ili izgubiti, te kakvi su njihovi osobni i slubeni odnosi.
3.Koliko e sastanak trajati?
Prije sastanka najavite koliko e sastanak trajati. Upamtite da sastanak dui od
90 minuta postaje kontraproduktivan. Za veinu sastanaka vrijedi - to krae to
bolje!
to za vrijeme sastanka?
Svaki meneder vjerojatno vrlo dobro zna koji se sve problemi javljaju na
sastancima. Ukratko, to su sljedei:
neki pojedinci govore mnogo vie od ostalih
osobe s visokim statusom imaju puno vei utjecaj na donoenje odluka od
ostalih
esto puta se potroi puno vremena na meusobno upoznavanje i
prilagoavanje
grupa esto zaboravi cilj sastanka pa se razgovara o nebitnim stvarima
pritisak ka konformizmu u grupi je obino vrlo jak
Evo nekih preporuka kako to izbjei:

37

Na poetku sastanka provjerite da li se svi sudionici meusobno poznaju.

Ako to nije sluaj, zamolite svakoga da kae tko je, to radi i zastoje na
sastanku.

Zaponite s pregledom dnevnog reda i navedite to oekujete da e se na

sastanku postii. To moe ukljuivati opis problema ili neke mogunosti
koje treba istraiti. Najbolje je vane injenice napisati na panou. Tako e
relevantne injenice biti vidljive svima za vrijeme sastanka, djelovat e kao
referentna toka i spreavati digresije.

Nemojte na samom poetku detaljno objanjavati to elite. Dajte osnovni

pravac, ali ostanite otvoreni za alternativne ciljeve, te sredstva i metode za
njihovo postizanje.

Pripremite unaprijed neka pitanja da biste stimulirali sudionike na

raspravu. Pitanja trebaju biti otvorenog tipa. (Kako moemo poboljati
dostavu?)

Vodite rauna o svakom pojedincu. Neki ljudi su stidljivi ili se teko

izraavaju; neki se ne usuuju rei svoje miljenje pred ljudima vieg
poloaja; neki se boje da bi njihove ideje mogle biti kritizirane ili ismijane, a
neki jednostavno nisu navikli na stil rukovoenja u kojem se i od njih trai
aktivno sudjelovanje.

Pokaite svojim ponaanjem da sve komentare jednako vrednujete, a ako

se neka osoba ustruava govoriti potaknite je prijateljskim pitanjem.

im se oko neeg postigne konsenzus, sumirajte to i napiite na pano. To

e potvrditi ono to je uraeno i moe sluiti kao referentna toka za
daljnju diskusiju. Niz ovakvih dogovora napisanih na panou pozitivno e
djelovati na lanove koji e tako vidjeti da se na sastanku neto postie.

Na poetku sastanka odredite koliko vremena ete potroiti na svaku toku

dnevnog reda i pridravajte se toga kako god znate!

Odravajte kontrolu nad onim to se na sastanku dogaa. Izbjegavajte

prepirke i odravajte raspravu u zadanom pravcu. Ukoliko se netko udalji
od teme, upozorite ga na to.

Pazite da u sluaju prepirke ne stajete ni na iju stranu. Ukoliko doe do

povienih emocija prijeite na drugo pitanje, a ovo ostavite dok se strasti
ne stiaju.

to poslije sastanka?
Jedan od glavnih uzroka to su sastanci na tako loem glasu i to su neefikasni
je taj to se poslije sastanka obino ne dogodi nita. Ukoliko ljudi ne uoe nikakvu
vezu izmeu onoga to se dogodilo na sastanku i buduih akcija ili promjena, bit
e naravno uvjereni da gube vrijeme. Ukoliko se neto korisno dogodi nakon
sastanka, njihovi stavovi brzo e se poeti mijenjati. to moete uiniti?
Napravite kratak zapisnik sa sastanka i podijelite ga ljudima koji su bili prisutni.
Ukljuite i dio koji se odnosi na aktivnost - to je odlueno i tko je odgovoran za
provoenje odluke.
Vodite rauna o provoenju odluka - traite izvjetaje o tome to je uinjeno,
potaknite i ohrabrite ljude da urade ono stoje ogovoreno

38

Izvijestite o tome to se dogaalo poslije sastanka - osobe koje su bile na

sastanku obavijestite o tome kako su se provele donesene odluke. To e podii
status vaih sastanaka i ljude potaknuti na akciju.

Komunikacija
Teko bi bilo pronai bilo koji aspekt posla koji ne ukljuuje komunikaciju. Za
efikasnost organizacije, nuna je efikasna komunikacija i ona se esto navodi kao
jedan od glavnih razloga uspjenosti organizacije. Organizacija bez komunikacije
ne postoji.
Istraivanja pokazuju: 60% svih menaderskih problema proizlazi iz loe
komunikacije. Nerazumijevanje je uzrok 9/10 ozbiljnih kontroverzi koje se u ivotu
pojavljuju. Poslodavci procjenjuju da su komunikacijske vjetine (usmene i
pismene) vanije od svih drugih faktora koji utjeu na uspjeh u poslu.
Ipak, u nekim tvrtkama vaan kriterij pri izboru kandidata za poslove koji u velikoj
mjeri ukljuuju rad s ljudima je tzv. indeks slune razvijenosti - sposobnost da
se neka poruka tono prenese drugoj osobi.
Komunikacija je "krvotok" svake organizacije. Uz organizacijsku klimu ili kulturu,
mnoga organizacijska istraivanja analiziraju mree tj. strukture kroz koje u
organizacijama putuju informacije. Te su mree razliitih vrsta: mree prijatelja,
mree nareivanja, mree za razmjenu informacija, mree za dobivanje strunog
znanja i statusne mree.
Struktura kotaa omiljena je u organizacijama gdje efovi ele u rukama imati
svu kontrolu. ef moe komunicirati sa svima, dok oni meusobno nemaju priliku
za komuniciranje i to obino rezultira njihovim nezadovoljstvom. Zadovoljan je
samo ef - ali i to zadovoljstvo moe biti kratka vijeka ako ljudi rade na sloenom
poslu. Krug je vie demokratian, ali je i spor. Struktura Y je slina kotau.
Lanac se stvara kad lanovi grupe komuniciraju samo s odreenim ljudima, a
svatko je jo na neki nain povezan s nekim drugim u grupi. Tu nije jasno tko je
voa, to mogu biti dvojica ali i vie njih. Ljudi su zadovoljniji nego u kotau, ali ne
toliko kao u nekim drugim strukturama. to se produktivnosti tie, ona je
osrednja u svim zadacima (i jednostavnim i sloenim). Najvei je problem lanca
nedostatak koordinacije: grupa ne funkcionira kao tim, vodstvo je slabo. Lancu je
slian krug. On i funkcionira jednako kao lanac samo to tu jo postoji veza meu
krajnjim lanovima. Tamo gdje postoji potpuna povezanost, svatko u grupi moe
komunicirati sa svakim. esto nije jasno tko je voa. Ovakav tip interakcije je
nuan kad se radi o sloenim poslovima. S druge strane, kad su poslovi
jednostavni, uinak e biti osrednji i to najvie zbog puno vremena koje se tako
potroi. Za jednostavne se poslove zbog toga ipak preporuuje kota.
Unato ogromnom napretku u komunikacijskoj i informacijskoj tehnologiji,
problemi u komunikaciji nisu se mnogo smanjili jer komunikacija meu ljudima
ne ovisi o tehnologiji nego o njihovim psiholokim motivima i situaciji u kojoj se
nalaze. Da bismo mogli poboljati komunikaciju moramo prvo razumjeti zato i
kako se ona odvija.

39

Zato ljudi komuniciraju?

Utjecaj na druge ljude
Kroz proces komunikacije moemo nagovoriti ili uvjeriti drugu osobu da promijeni
svoje stavove, miljenja i ponaanje u smjeru koji je za nas korisniji i poeljniji. (
Tako zaposleni nagovara kolegu da preuzme dio njegovih obaveza ili uvjerava
efa da je kvar lifta pravi razlog zbog kojeg je ve drugi put zakasnio na posao).
Dakako, utjecanje na druge ne svodi se samo na ovakvu vrstu uvjeravanja.
Primjerice, i svaka je edukacija utjecaj na druge.
Smanjenje nesigurnosti i nejasnoe
Veina ljudi teko podnosi nejasne i nesigurne situacije. Ukoliko je takvih situacija
mnogo, postaju nesigurni i zabrinuti. Osjeaju da ne mogu kontrolirati svoj posao
i ono to im se dogaa. To je posebno izraeno ako su nejasne norme ponaanja,
radne uloge i status pojedinca. Stoga e veina ljudi odgovore na svoja pitanja
pokuati dobiti komunicirajui s drugima u istoj ili slinoj situaciji.
Povratne informacije o uinku
elimo dobiti povratne informacije o tome kako obavljamo svoj posao, odnosno,
elimo drugima dati informacije o tome kako rade. Povratne informacije su vrlo
vane jer olakavaju postizanje cilja. One nam govore radimo li dobro i moramo li
neto promijeniti. Istraivanja pokazuju da zaposleni koji ne dobivaju povratne
informacije o tome kako obavljaju svoj posao postaju zabrinuti, nervozni,
nezadovoljni i imaju tendenciju napustiti posao.
Potreba za drutvom
Svaki ovjek ima potrebu za drutvom, potrebu da bude s drugim ljudima i s
njima podijeli svoja iskustva. Veina ljudi nakon razdoblja koje su proveli sami ima
potrebu za drugima. Ne zato da bi na njih utjecali, ne da bi smanjili nesigurnost ili
da bi dobili ili dali povratnu informaciju o poslu, nego jednostavno ele biti u
drutvu i razgovarati. To je dio ljudske prirode.

Proces komunikacije
Da bi se uope moglo komunicirati, a osobito da bi se komuniciralo u nekom
poslovnom kontekstu. sudionici komunikacije moraju:
poznavati jezik - njegove verbalne i neverbalne elemente, te jezine uzorke
prikladne za odreenu komunikacijsku situaciju
imati interakcijske vjetine, tj. poznavati obiljeja razliitih komunikacijskih
situacija i biti u stanju odabrati prikladan oblik interakcije, protokol, za
konkretnu situaciju
imati kulturno znanje, tj. poznavati bitna obiljeja drutvene strukture u
kojoj komuniciraju. Sustav njezinih vrijednosti i stavova.
Proces komunikacije sadri pet temeljnih elemenata. To su: komunikator, poruka,
sredstvo , komunikacije, primatelj poruke, povratna informacija (feedback).
Jednostavnim rijeima moemo proces komunikacije sumirati na slijedei nain:
Tko kae... to... na koji nain... kome.... i s kakvim uinkom?

40

Vrste komunikacije
Jednosmjerna i dvosmjerna komunikacija
Iako bi komunikacija, po definiciji, uvijek trebala biti dvosmjerna, jer uvijek dolazi
do interakcije izmeu onoga tko poruku alje i onoga tko ju prima, ponekad se
ovakva neizravna interakcija proglaava jednosmjernom komunikacijom. Pisac
napie knjigu, novinar lanak - sa svrhom da utjeu na itatelja i/ili ga zabave, ali
obino nemaju neposrednu povratnu informaciju koliko su u tome uspjeli. Isto
tako u organizaciji esto krue razne upute i naredbe za sadraj kojih se ne
oekuje povratna informacija. Oekuje se samo da oni kojih se to tie postupe
prema ideji onoga tko je dopis sroio.

Verbalna i neverbalna komunikacija

Neka istraivanja pokazuju da se tek nekih 1% poruke prenese samim rijeima,
38% znaenja proizlazi iz razliitih kvaliteta glasa, a ostatak od ukupno 55%
znaenja poruke lei u prateim pokretima, izrazu lica i oiju, stavu tijela i sl.).
Verbalnim kanalom prenose se uglavnom sirove informacije, dok se neverbalnim
prenose stavovi i emocionalni odnos prema tim informacijama.

Silazna, uzlazna, horizontalna i dijagonalna komunikacija

Silazna komunikacija potjee od pojedinaca na viim razinama hijerarhije ka
pojedincima na niim razinama. Glavni cilj je voenje i upravljanje pojedincima na
niim hijerarhijskim razinama. Katz i Kahn su identificirali pet tipova:
upute o tome to i na koji nain treba napraviti
informacije koje objanjavaju zadatak i njegovu povezanost s drugim
zadacima u organizaciji
informacije o propisima, pravilima i procedurama
informacije o uinku pojedinca, grupe ili organizacije
informacije ideoloke prirode s ciljem da se stvori osjeaj specijalnog
zadatka ili misije
Silazna komunikacija u mnogim je organizacijama neadekvatna i netona.
Zaposleni na niim hijerarhijskim razinama esto se ale "da nemaju pojma to se
dogaa" i "da njima nitko nikad nita ne govori". Kad je silazna komunikacija loa
- ljudi osjeaju potrebu za informacijama koje su bitne za njihov posao.
Nedostatak takvih informacija uzrokuje zaposlenima nepotreban stres. Kod
silazne komunikacije postoji opasnost iskrivljavanja poruke.
Uzlazna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja zapoinje na niim
hijerarhijskim razinama i prenosi se na vie. Glavni cilj ove komunikacije je
informirati pojedince na viim razinama o onome to se dogaa na niim. Na taj
nain oni mogu provjeriti efikasnost svoje silazne komunikacije kao i ukupnu
efikasnost funkcioniranja organizacije ispod njihove razine. Temeljni tip
informacija koje bi se trebale prenositi uzlazno su informacije o izvravanju
zadataka. ini se da je od sva ova etiri komunikacijska smjera uzlazna
komunikacija najmanje djelotvorna. Oni odozgo esto ne reagiraju na poruke koje
im dolaze odozdo, a i oni odozdo esto se ustruavaju obraati onima gore,
osobito ako su u pitanju loe vijesti. Istraivanja pokazuju da su nadreeni navikli
vise govoriti, a manje sluati.

41

Za podreene vrijedi obratno, oni su navikli sluati a manje govoriti. Zbog toga se
veina ljudi boji zapoeti bilo kakvu komunikaciju s bilo kim tko je na vioj
hijerarhijskoj razini. Ima i drugih motiva za spreavanje uzlazne komunikacije:
Ukoliko nadreeni ima velikog utjecaja na karijeru nekog zaposlenog, zaposleni e
prenositi efu samo povoljne informacije, a zadravati nepovoljne koje mogu biti
korisne.
Ukoliko nadreeni ima veliku mo, zaposleni e prenositi samo one informacije
koje ne ugroavaju njihovu dobrobit.
Ukoliko je zaposleni vrlo ambiciozan i eli napredovati, prenosit e samo one
informacije koje mu mogu u tome pomoi.
Ukoliko zaposleni nema povjerenja u nadreenog doi e do znaajnog
iskrivljavanja jer nee prenositi sve informacije koje dobije.
Loa uzlazna komunikacija moe biti vrlo opasna po organizaciju. Rukovoditelj ne
moe donositi efikasne odluke ako dobro ne pozna "stanje na terenu", kako su
izvreni radni zadaci, jesu li zaposleni zadovoljni i jesu li pravi ljudi na pravim
mjestima. Loe stvari treba na vrijeme otkriti. Ako je uzlazna komunikacija loa,
rukovoditelj ih obino dozna kada je ve prekasno. Istraivanja pokazuju da se u
organizacijama u kojima je sustav uzlazne komunikacije dobro postavljen
poveava kvaliteta rada veine menedera. U praksi se ovakva komunikacija
najee odvija putem sastanaka, kutija za sugestije, procedurama utvrenim za
prigovore, te kroz tzv. sate otvorenih vrata kada svaki zaposleni moe doi do
osobe koja je visoko u poslovnoj hijerarhiji, bez protokola u smislu svladavanja tri
tajnice i presluavanja na niim razinama. Smatra se da je upravo poticanje
razliitih oblika uzlazne komunikacije jedan od bitnih kljueva uspjeha japanskog
biznisa. Oni stavljaju velik naglasak na izravnu komunikaciju top menedera i
zaposlenika; ve pri zapoljavanju upuuju ljude kako mogu doi do velikog efa,
potiu ih da dolaze s idejama, nagrauju one prihvaene.
Horizontalna komunikacija odnosi se na komunikaciju izmeu pojedinaca ili
odjela na istoj hijerarhijskoj razini. Ona omoguava koordinaciju i integraciju
odjela koji obavljaju relativno nezavisne zadatke. Mehanizmi horizontalne
komunikacije u organizaciji najee nisu propisani i preputeni su inicijativi
svakog pojedinog rukovoditelja. Ona se obino odvija putem neformalnih
sastanaka, telefonskih razgovora, poruka, narudbi i slino. U sluaju vrlo
sloenih zadataka koji zahtijevaju koordinaciju velikih skupina mogu se formirati
specijalni odbori, timovi ili se mogu postaviti posebni rukovoditelji ija je
iskljuiva funkcija uspostavljanje efikasne horizontalne komunikacije.
Dijagonalna (bona) komunikacija vjerojatno je najmanje koriten kanal, ali
ipak vaan za sve one situacije kada se kroz druge kanale ne moe efikasno
komunicirati - u smislu najmanjeg utroka (vremena i energije), ali i u situacijama
kad treba nadopuniti vertikalne (uzlazne i silazne) kanale.
Primjerice, rukovoditelj kvalitete eli analizirati strukturu trokova. Dio potrebnih
podataka moe traiti izravno iz odjela prodaje umjesto da ide uobiajenim
kanalom kroz sektor marketinga

Formalna i neformalna

Metode formalnog komuniciranja:

42

pisane obavijesti i upute (na oglasnim ploama, interni dopisi i pisma

zaposlenicima, interna glasila i druge publikacije): jednosmjerno, silazno,
trajno
veliki
skupovi
zaposlenika,
da
ne
kaemo
zborovi
radnika:
uglavnom se svodi na jednosmjerno komuniciranje, silazno, povremeno

Mali skupovi (do dvadeset zaposlenika): dvosmjerni, uglavnom silazni, ali

ponekad i uzlazni, povremeni;
sastanci razliitih odjela: dvosmjerni, vodoravni, obino ih slijede zapisnici
s odlukama;
razgovori u kojima se daju upute za obavljanje zadataka ili se vrednuje
obavljeno: jednosmjerni ili dvosmjerni, ovisno o stilu voenja razgovora;
silazni, povremeni;
sastanci menedmenta i predstavnika zaposlenika: dvosmjerni, silazni,
uzlazni, vodoravni, dijagonalni, redoviti.
sastanci menedmenta (brifinzi): razjanjavanje odluka, praenje
procedura, dranje stvari pod kontrolom (kako napredujemo, ima li
problema, kako ih moemo rijeiti): trebali bi biti kratki i redoviti.

Metode neformalnog komuniciranja

uobiajeni, neobavezni razgovori zaposlenika na svim razinama;

privatna mrea telefonskih i osobnih kontakata u drugim dijelovima
organizacije, a koja esto omoguava da se neki poslovi obave bre nego
koritenjem formalnih kanala. Takva se mrea temelji na uzajamnim
simpatijama i prijateljstvima i u veini je organizacija vrlo aktivna;
tajni pisani materijali to krue organizacijom - vicevi, karikature i si.
tajni znakovi tipa pazi, ef dolazi, ef te gleda i sl.
glasine - ire se na neki od prethodno opisanih naina; rijetko su posve
lane, a uglavnom se bave onim senzacionalistikim aspektima situacije.

U jednom ispitivanju o izvorima informiranja u organizaciji dobiven je sljedei

poredak:
Od koga dobivate informacije?
Dobiveni poredak: 1.kolege, 2.glasine, 3.interni medij,
4.pretpostavljeni, 5.tisak
Idealni poredak: 1. pretpostavljeni, 2.interni medij, 3. kolege, 4.tisak, 5.
(znai ne bi trebalo biti glasina)
Istraivanja neformalnih kanala komunikacije dala su sljedee podatke:
neformalnim kanalima se informacije ire bre nego formalnim
prenesene informacije su oko 75% tone
prenose se samo one informacije koje zaposlenima izgledaju bitne ili
zanimljive
zaposleni se oslanjaju na ove informacije kada su nesigurni, zaplaeni ili su
suoeni s smjenama u organizaciji.
Iako mnogi ljudi imaju negativan stav prema ovakvoj komunikaciji, ona ima i
pozitivnu funkciju:
moe nas vrlo rano upozoriti daje u organizaciji potrebno uvesti neke
promjene
moe biti sredstvo za stvaranje organizacijske kulture
moe biti mehanizam za jaanje grupne kohezije
to je nain da doznamo ideje drugih ljudi

1.kolokvij

43

Interpersonalni stil i komunikacija

Interpersonalni stil podrazumijeva individualne preferencije u odnosu prema
drugima.
Najprije emo objasniti Joharijev prozor, model koji nam pomae da shvatimo koji
dio informacija je poznat nama samima i drugim ljudima. Prema ovom modelu
sve se informacije mogu se podijeliti u etiri podruja: Otvoreno podruje ili
arena, Slijepo podruje ili slijepa pjega, skriveno podruje ili fasada, Nepoznato
podruje.
Otvoreno podruje ili arena sadri informacije koje su poznate i nama i drugima.
Da bi se komunikacija nesmetano odvijala, ukljueni u nju moraju dijeliti iste
podatke, pretpostavke i vjetine. Kako je to podruje uzajamnog razumijevanja,
to je ono vee i komunikacija e biti uspjenija.
Slijepo podruje ili slijepa pjega sadri informacije koji drugi znaju ali nama nisu
poznate. To moe biti ozbiljan hendikep u komuniciranju, primjerice u situacijama
kad ne razumijemo odluke i ponaanja drugih jer ne znamo ime su sve
uvjetovane.
Skriveno podruje ili fasada sadri informacije koje su poznate nama ali ne i
drugima. To moe biti neto to elimo zadrati samo za sebe zbog straha da bi
nam otkrivanje toga moglo na neki nain nauditi ili pak tako elimo zadrati mo
koju informacije esto imaju.
Nepoznato podruje ukljuuje informacije koje nitko ne zna, ni mi ni drugi.
Osoba moe popraviti svoju komunikaciju s drugima primjenjujui dvije strategije:
otvaranjem (izlaganjem) sebe tako se poveava prostor arene, a
smanjuje prostor fasade.
traenjem povratnih informacija od drugih tako se smanjuje i prostor
slijepe pjege.
Svakodnevne menederske aktivnosti usko su povezane s interpersonalnom
komunikacijom.
Meneder daje informacije (koje drugi trebaju razumjeti), daje upute (koje treba
posluati i nauiti), nastoji utjecati na ljude da postupaju u skladu s onim to od
njih oekuje. Teoretski bi meneder koji eli popraviti komunikaciju mogao
primjenjivati obje spomenute strategije. U praksi to ba nije tako. Ljudi se jako
razlikuju po svojoj i sposobnosti i volji da kau ono to znaju i da trae informaciju
o onome to ne znaju. U tom je smislu mogue identificirati barem etiri tipa
menedera:
Tip A: obino vrlo direktivan, autokratski tip menedera koji nije spreman dijeliti
informacije koje ima, a ne zanima ga ni ono to bi drugi imali za rei. Takvi ljudi
ostavljaju dojam hladnih i distanciranih osoba. Ako ih u organizaciji ima vie,
osobito na viim poloajima, moe se oekivati da e interpersonalna
komunikacija biti bijedna, a razina i ispoljavanje kreativnosti tanka.
Tip B: ponaanje menedera koji primjenjuje neki od oblika permisivnog,
preputajueg voenja. On, naime, eli imati sa svojim zaposlenicima
zadovoljavajui odnos, ali nije u stanju jasno se izraziti. Zbog toga se vie oslanja
na informacije drugih. Takvoj je osobi fasada dominantan oblik interpersonalnih
odnosa. Kad vide da meneder skriva informacije kao zmija noge, zaposlenici u nj
ba nemaju povjerenja.

44

Tip C: meneder koji jako dri samo do svojih ideja i svojeg miljenja. On e rei
ono to ima za rei, a za miljenje drugih ga nije pretjerano briga. Posljedica je
toga irenje podruja slijepe pjege kod menedera, a vee nezadovoljstvo i
neprijateljstvo kod zaposlenika.
Tip D: najdjelotvorniji interpersonalni komunikacijski stil koji uravnoteuje
otvaranje i povratne informacije. Koriste ga menederi sigurni u sebe i svoj
poloaj: nije im problem ni rei informaciju niti ju traiti. Takvim ponaanjem
proiruju prostor arene, a komunikaciju ine uspjenijom.

Prepreke uspjenoj komunikaciji

Preko 50% poruka u organizaciji nikada ne stignu onima kojima su upuene, ili
stignu znaajno izmijenjene. Obino dolazi do tri vrste problema: poruka nikada
ne stigne tamo kamo je poslana ili stigne u dijelovima, zbog prekida ili umova u
komunikacijskoj vezi; poruka bude izmijenjena od same osobe koja je alje ili
osobe koja je prenosi; poruke bude izmijenjena od strane onoga koji je prima.
Prepreke su na dvjema razinama: prepreke na razini pojedinca i na razini
organizacije

Prepreke na razini pojedinca

Referentni okvir: razliiti ljudi mogu razliito interpretirati znaenje i vanost
neke poruke, ovisno o svom prethodnom iskustvu, odnosno svemu onome to ini
to iskustvo, a to se naziva referentnim okvirom. Komunikolozi se slau da je
upravo referentni okvir onaj najznaajniji faktor koji vodi (ne)razumijevanju. Npr.
u zapadnim zemljama na poslovne sastanke se uvijek dolazi na vrijeme, dok su
ljudi u nekim istonim zemljama vrlo "nemarni" kada je u pitanju tonost. Ukoliko
ovjek s istoka zakasni na sastanak u nekoj zapadnoj zemlji, njegov kolega e to
interpretirati kao nepristojnost ili nezainteresiranost. Ve na samom poetku
njihova e komunikacija biti poremeena jer su njihovi referentni okviri potpuno
razliiti. Sve navedene prepreke na razini pojedinca u veoj su ili manjoj mjeri pod
utjecajem referentnog okvira!
Selektivno sluanje: Od informacija koje nam stoje na raspolaganju mi obino
uoimo samo one koje su u skladu s naim postojeim vjerovanjima i stavovima.
Ostale informacije previdimo ili ih iskrivimo tako da nam najbolje odgovaraju.
Klasian je primjer nogometnog navijaa koji e vidjeti sve prekraje suparnikog
tima, ali vrlo malo prekraja tima za koji navija. Ukoliko ujemo izvjetaj s iste
utakmice dva navijaa suprotnih timova, vrlo je vjerojatno da neemo shvatiti da
se radi o istoj utakmici.
Vrijednosne procjene: Ukoliko imamo negativan stav prema osobi koja nam
prenosi poruku vjerojatno je da toj poruci neemo posvetiti pozornost i da je
neemo paljivo razmotriti. Tako ravnatelj bolnice moe prijei preko izvjetaja
glavne sestre "jer se ona uvijek zbog neega ali". Odjel iji lanovi imaju loe
miljenje o upravi nee ozbiljno shvatiti planove za poboljanje efikasnosti koje je
ta uprava izradila. Zakljuit e da su njihovi motivi nepoteni i da ih uprava eli
prevariti i iskoristiti.

45

Emocije i osobine linosti: Emocije iskrivljuju realnost. Kad su pod utjecajem

emocija, ljudi niti uju niti vide kako treba. (Svjedoenja bliskih osoba uvijek se
uzimaju s rezervom jer ovjek u takvoj situaciji sve i kad hoe biti objektivan jednostavno ne moe.) Ako ste u ulozi onoga tko alje poruku, a va vam je
primatelj vrlo ljut ili uznemiren, pokuajte ga najprije smiriti (Vidim da si ljut, eli
li o tome priati ili da doem kasnije), a tek onda mu recite to trebate. Ili mu
napiite.No neki su ljudi openito vrlo agresivni i arogantni; to im nije povremeno
i privremeno stanje, nego osobina linosti. Oni utjeu na druge ljude negativno,
izazivaju u njemu ljutnju, te time i kod njih potiu agresivnost. U takvim je
uvjetima uspjenu komunikaciju vrlo teko postii. S druge strane, emocije mogu
biti i jako korisne u komunikaciji. Svaka publika zna da je govornik, predava, bez
emocija i entuzijazma, zapravo dosadan.
Prebrzo zakljuivanje: Dogaa se povremeno skoro svakome. Koliko puta vam
se dogodilo da im ujete poetak neije prie znadete kako e zavriti, pa se
vie i ne trudite sluati? Nekad se doista pokae da ste bili u pravu, ali nebrojeno
puta ipak niste.
Spolne razlike: Istraivanja ukazuju na nekoliko zanimljivih razlika u nainima
komuniciranja ena i mukaraca u poslovnom okruenju. Mukarci, definitivno,
govore due i ee, a ee i prekidaju ene u govoru nego to one prekidaju
mukarce. Oni su i izravniji u komunikaciji. enama treba vie rijei da neto
objasne, postavljaju tri puta vie pitanja, vie se osmjehuju (to se esto,
pogreno, tumai kao nesigurnost) i vie vode rauna o odnosu. Zbog toga je, kad
u timu doe do napetosti i krize, dobro poslati enu da smiri situaciju.
Kulturalne razlike: Poslovni ovjek naii e na mnoge obiajne i druge razlike
kod svojih partnera u drugim zemljama, osobito onim dalekim. Dunost mu je da
ih upozna kako to ne bi bio razlog propale komunikacije, odnosno, poslovnog
neuspjeha. Evo samo nekoliko zanimljivosti:
Arapi dodiruju sugovornika. Odlui li se poslovni ovjek sa zapada na istu
dopunu verbalnoj komunikaciji mora paziti da to nikako ne ini lijevom rukom;
ona se smatra neistom. Desnom se rukom uzima i hrana, prima se i daje novac.
Japanci pri razmjeni posjetnica imaju mali obred: uruuju je odmah pri
susretu i to objema rukama. Tako ju i primaju, nakon ega ju paljivo prouavaju,
a tek potom spreme. Isto oekuju i od sugovornika; u suprotnom ga smatraju
povrnom osobom - s kojom je bolje ne poslovati.
Dodirivanje, tapanje i gledanje u oi vie od 30-40% vremena provedenog
u komunikaciji (kod nas je uobiajeno i do 80%), smatra se neprikladnim u veini
zemalja Dalekog istoka.
Palac i kaiprst spojeni u obliku O kod nas znai "odlino je". Takvo
znaenje ima i u SAD-u. Meutim u Francuskoj to znai nula, nita, u Japanu je to
znak za novac, u Turskoj i na Malti ima homoseksualne asocijacije, a u Grkoj i
Portugalu seksualne.
Lupkanje ela kaiprstom kod nas se, kao i u Francuskoj, Italiji i Americi
smatra uvredljivim (lud si), ali u panjolskoj i Nizozemskoj je to pohvala
inteligenciji i domiljatosti.
Do svih ovih do sada opisanih nesporazuma u komunikaciji dolazi nenamjerno, tj.
pretpostavka je kako je ljudima doista stalo da stvari budu posve jasne. Dakako,
niz je situacija kada to ba i nije tako, kada jedna od strana u komunikaciji, ili ak
obje, nastoje ostvariti neki svoj cilj na tetu drugoga.

46

Prepreke na razini organizacije

Specifian jezik pojedinih profesionalnih grupa: Svaka profesija ima svoj
specifian nain izraavanja koji lanovima te profesije pomae da se bolje
razumiju. Meutim, kada komuniciraju sa pripadnicima drugih profesija taj jezik
postaje zapreka uspjenoj komunikaciji. Tipian primjer je jezik informatiara
kojim se oni meusobno vrlo dobro sporazumijevaju, ali u komunikaciji sa ljudima
drugih profesija dolazi do velikih nesporazuma u komunikaciji. Ovo se dogaa
posebno kada se specifini jezik profesije koristi ne kao sredstvo za prenoenje
informacija i razumijevanje nego u svrhu mistificiranja grupe i njene profesije.
Izvor informacije: Iako esto volimo rei i vjerovati kako nije vano tko kae
nego to kae, u praksi to uope nije tako. Tako je i u organizaciji: ljudi najprije
pitaju tko je neto rekao ili potpisao, pa tek onda odluuju koliko e informaciji
vjerovati. Dakako da kredibilitet osoba stjee kroz svoje prijanje meeve. alje li
predsjednik sindikata okrunice pune velikih upljih rijei koje zaposlene
uglavnom nasmijavaju, svaki e se njegov ozbiljan pokuaj komuniciranja najprije
shvatiti neozbiljno.
Filtriranje: Savage-Lewis korporacija provela je ispitivanje u 100 poslovnih i
industrijskih organizacija i dobila podatak da uinkovitost komunikacije opada sa
svakim korakom nanie u poslovnoj hijerarhiji:
usmena poruka jednog lana uprave drugom stie s 90% -tnom tonou. Kad
lan uprave govori s nekim od direktora, 67% poruke prenese se tono; kad
direktor govori sa efom odjela razumijevanje poruke smanjuje se na 56% i tako
dalje niz hijerarhijsku ljestvicu - do radnika, koji tono uje samo 20% od onoga
to mu kae njegov predradnik.
Stvari su jo gore kad poruka ide uzlazno. Tada se, naime, moraju uzeti u obzir i
vie ili manje namjerne manipulacije. Osoba na nioj hijerarhijskoj razini
manipulira informacijama koje prenosi svome efu tako da situacija za nju bude
pozitivnija. Nepovoljne informacije se zadravaju ili mijenjaju, a proputaju se
samo pozitivne.
Statusne razlike: Statusne razlike u organizaciji izraavaju se na razliite
naine. Osobe vieg statusa imaju posebne titule, vee urede, osobne tajnice i
druge statusne simbole. To esto izaziva strah ili nelagodu kod osoba nieg
statusa to moe onemoguiti ili iskriviti prenoenje informacija. Tako zaposleni
radi je uti nego da postavi pitanje i izloi se opasnosti da ispadne nesposoban ili
neobrazovan. Osim toga, s osobama visokog statusa obino je teko stupiti u
kontakt. Potrebno je zakazati sastanak ili udobrovoljiti tajnicu. Na takav se nain
jaz izmeu rukovoditelja i zaposlenih jo vie produbljuje, pa rukovoditelji ostaju
prikraeni za mnoge informacije.
Vremenski tjesnac: Rukovoditelji nemaju vremena esto razgovarati sa svakim
od svojih zaposlenih.
Vremenski tjesnac dovodi do upotrebe "skraenog puta", to znai da informaciju
ne poaljemo svakoj osobi kojoj bismo trebali. Rezultat moe biti negativan ne
samo to se tie posla, nego i meuljudskih odnosa jer e se mnogi pojedinci
uvrijediti to su "zaobieni".
Informacijska preoptereenost: Jedan od glavnih zadataka svakog
rukovoditelja je donoenje odluka. A da bi mogao donijeti dobru odluku on mora
raspolagati pravim informacijama. Nekada se do informacija teko dolazilo, ali
danas nije problem kako doi do informacija nego kako prepoznati one koje su

47

vane. Svaki rukovoditelj je zasut informacijama iz razliitih izvora tako da ne

moe svakoj od njih posvetiti punu pozornost. Ukoliko je koliina informacija
prevelika moe se dogoditi da ne uoi ili da previdi vanost neke informacije.

Kako poboljati komunikaciju

Svatko tko eli popraviti svoje komunikacijske vjetine trebao bi se zapravo
usmjeriti na dvije stvari:
da pobolja poruku koju alje
da pobolja svoje razumijevanje poruke koju prima.
Dakle, mora poboljati procese kodiranja i dekodiranja. Opisat emo ukratko neke
tehnike koje u tome mogu pomoi.
Pripremite se
Prije nego to uope zaponete komunikaciju:
pitajte se: Koje informacije ljudi trebaju znati? Kada ih trebaju doznati? U
kojem bi ih obliku bilo najbolje priopiti?
Sami sebi razjasnite najprije to ete tono rei: koja je tono tema o kojoj
ete govoriti i kakve bi stavove o tome mogla imati osoba (grupa) s kojom
ete komunicirati.
Provjerite pravu svrhu komuniciranja - to zapravo elite komunikacijom
postii: dobiti informaciju, prenijeti odluku ili nagovoriti osobu da neto
uini?
Upitajte se: Jesam li ja prava osoba za prenoenje ove poruke ili bi netko
drugi to bolje uinio?
Razmotrite nain na koji e se komunikacija odvijati. Imajte na umu da se
znaenje poruke ne prenosi samo rijeima i da je sve to ne ukljuuje
izravni osobni kontakt puno tee od tog "staromodnog" okom u oko
naina.
Poznajui primatelja poruke, kojim rijeima je najbolje poruku izraziti i
kojim sredstvom je prenijeti.
Postoji li vjerojatnost da e osoba pruiti otpor poruci i to tada moete
uiniti?
U planiranju komunikacije konzultirajte se s drugima, kad god je to prikladno.
Potaknite sudjelovanje onih na koje se komunikacija odnosi; oni mogu ukazati na
stajalita koja moda niste uzeli u obzir.
Regulirajte protok informacija
Komunikacija se moe regulirati i u smislu koliine informacija i u smislu njihove
vanosti, a sa svrhom da se sprijei preoptereenost. Sama ideja o regulaciji
protoka informacija temelji se na principu iznimke, tj. efove se izvjetava samo o
znaajnim odstupanjima od poslovnih procedura utvrenih na odreenoj razini.
Primjerice, meneder si ne bi smio dopustiti da ga se maltretira time kako nema
WC papira ili tonera u fotokopirki. Menedera treba poeti maltretirati tek ako u
WC-u osvane novinski papir, a po uredima ponu dijeliti indigo papir
Osigurajte povratne informacije
Djelotvorna povratna informacija vaan je element (dvosmjerne) komunikacije.
Ona otvara mogunost da doznamo je li primatelj uope primio informaciju koju
smo mu poslali i je li ta informacija imala uinak kakav smo oekivali. I najvei

48

napori uloeni u komuniciranje e vam biti uzaludni ako ne pratite to se s

porukom zbiva, je li ostvarila ono to ste naumili. Mnogi rukovoditelji imaju
problem kad je povratna informacija koju moraju dati svojim zaposlenicima
negativna. Stoga im mogu biti od koristi neka opa uputstva. Kod davanja
negativnih povratnih informacija:
Usmjerite se na specifino ponaanje: Izbjegavajte openite primjedbe tipa
Ne svia mi se kako radite, pa ak i Ovo ste odlino napravili. Naime,
ovakve openite izjave ne daju osobi dovoljno informacija o tome to je
loe napravila i to treba popraviti, niti dovoljno informacija o tome na
emu ste temeljili svoju pohvalu.
Ne budite osobni: Kada su u pitanju negativne povratne informacije
usmjerite se na opis ponaanja koje smatrate loim ili neprimjerenim. Bez
obzira koliko ste ljuti nemojte kritizirati linost osobe nego iskljuivo njeno
ponaanje.
Budite usmjereni ka cilju: Ne zaboravite daje glavna funkcija povratnih
informacija pomo osobi kojoj ih dajete. Ako dajete negativne povratne
informacije samo da bi smanjili svoju napetost ili loe raspoloenje, bolje
odustanite.
Vodite rauna o vremenu: Povratne informacije, i pozitivne i negativne, su
najefikasnije ako je izmeu njih i ponaanja o kojem se radi prolo malo
vremena. to je vremenski razmak dulji to su povratne informacije ne
djelotvornije. Dakako, to ne vrijedi ako nemate dovoljno informacija, ako
ste ljuti ili uznemireni. U tom sluaju bolje je priekati.
Provjerite je li vas osoba razumjela: Vodite rauna o tome da vae povratne
informacije budu precizne i potpune tako da ih osoba moe u potpunosti
razumjeti. Najbolje je zamoliti osobu da vam ukratko ponovi to ste rekli
tako da mogunost nesporazuma bude svedena na najmanju moguu
mjeru.
Usmjerite negativne povratne informacije samo na ono ponaanje nad
kojim osoba ima kontrolu; nema nikakvog smisla kritizirati ljude za neto
nad im nemaju kontrolu. Negativne povratne informacije trebaju biti
usmjerene na ponaanje koje ovjek moe promijeniti, a moraju sadravati
bar u nekoj mjeri i sugestije o tome to se moe uiniti da bi dolo do
poboljanja.
I svakako, budite pristojni. Nemojte koristiti rijei koje vrijeaju i poniavaju
druge.
Potrudite se razumjeti
Poruku moete uiniti jasnijom ako se zamislite u ulozi osobe koja ju prima, ako
doista pokuate tu poruku vidjeti oima (uima) primatelja. Preesto menederi
misle kako su odlini u komuniciranju i procjenjuju se po tome puno bolje nego
to to misle ljudi oko njih. Trebalo bi jako dobro razumjeti proces dekodiranja i sve
filtre kroz koje tada prolazi informacija. to je vea razlika u referentnim okvirima,
to je potreban vei napor da bi se dolo do razumijevanja.
Ako ste vi u ulozi osobe koja prima poruku, sljedea uputstva o tzv. aktivnom
sluanju pomoi e vaem boljem razumijevanju:
Odluite da ete sluati - Na poetku razgovora recite sebi Sada u sluati.
Ve sama ta namjera poboljat e vau sposobnost sluanja. Namjerno
napravite pauzu im osjetite impuls da napravite neki negativni logiki ili
emocionalni komentar. To ne znai da neete rei ono to mislite, ali dat
ete si vie vremena da razmislite.

49

Gledajte osobu u oi - Ukoliko govorite ne gledajui pritom osobu u oi

najvjerojatnije je da e ona pomisliti kako ste nezainteresirani, distancirani
ili da neto skrivate. Vi dodue sluate uima, ali da li ih sluate ljudi
procjenjuju po vaim oima. Osim gledanja u oi dobro je popratiti sluanje
i drugim neverbalnim znakovima kao to su kimanje glavom i izrazi lica.
Postavljajte (prava) pitanja - Razmiljajte o onome to ujete i postavljajte
pitanja. Tako moete razjasniti neke stvari, biti sigurni da ste dobro
razumjeli i pokazati osobi daje stvarno sluate.Nemojte postavljati pitanje,
a da osoba nije sigurna zastoje pitate. Primjerice, ako pitate osobu to radi
popodne ona ne zna hoete li je pozvati na ruak ili joj moda uvaliti neki
dodatni posao. Bolje je pitati : Sto radi danas popodne, htio sam te
pozvati na ruak? Pitanja su vrlo korisna ako objasnite njihovu svrhu.
Ukoliko niste spremni objasniti zato neto pitate, ljudi vau komunikaciju
nee smatrati otvorenom i korisnom. Velika je vjerojatnost da e reagirati
povlaei se ili agresijom.
Parafrazirajte - Parafrazirati znai ponoviti ono to ste od osobe uli, ali
vlastitim rijeima. Primjerice, Ako sam vas dobro razumio, vi kaete da...?
ili Znai li to da...? Kao prvo, ovo vam pomae da provjerite jeste li stvarno
sluali ili su vam misli odlutale. Ukoliko niste sluali, neete moi
parafrazirati. Osim toga provjerit ete jeste li dobro razumjeli stoje osoba
rekla i, naravno, pokazati joj daje sluate.
Nemojte previe govoriti - Veina ljudi radije govori, nego slua. U to ste se
ve osvjedoili. Koliko puta ste "razgovarali" uope ne sluajui nego
smiljajui to ete rei kada druga osoba prestane govoriti. Ipak ne
moete i govoriti i sluati u isto vrijeme. Ako vam je cilj sluati onda
nemojte puno govoriti iako biste moda i htjeli.
Nemojte prekidati - Dopustite osobi da zavri prije nego odgovorite. Ne
pogaajte to je htjela rei, pustite je da to sama kae.
Nauite utjeti - Veina ljudi teko podnosi periode utnje i uri da ih to
prije prekine. Vano im je da se govori bez obzira to. Razdoblja utnje
mogu vam pomoi da razmislite ili da date drugoj osobi ansu da kae
neto za to joj treba vremena. Ako vam se ini da ba nemate neto za
rei - utite i vjebajte sluanje.
Izbjegavajte ometajue pokrete - Dok sluate ne gledajte na sat, ne listajte
papire ili jo gore, ne pokuavajte telefonirati. Sve to govori osobi da vam
uope nije stalo do onoga to ona govori, da vam je dosadno i da
vjerojatno neete uti sve to vam kae.
Vodite biljeke - Moda imate dobro pamenje, ali kad se o poslu radi, ne
biste ga trebali stavljati na kunju.

Razvijajte klimu povjerenja

Jedno je istraivanje meu amerikim i kanadskim radnicima pokazalo da samo
38% njih vjeruje svojim menederima. Jo manji ih dio, samo 27%, smatra da je
menedere za njih briga kao za pojedince. U Europi : u sklopu jednog opirnog
istraivanja provedenog na vie od tisuu menedera srednje i najvie razine
dobiveni su i podaci o temeljnim vrijednostima menedera: onakve kakve se
ocjenjuju da jesu i onakve kakve bi trebale biti. Izmeu ostalog, 93% anketiranih
smatra poeljnom sposobnost menedera da zna sasluati suradnike, a samo ih
44% misli da menederi iz njihova okruenja tu sposobnost doista i posjeduju.
Dakle, svakako je vano razvijati klimu u kojoj se smije rei svoje miljenje i kojoj
ljudi sluaju jedni druge.
Dodatne korisne napomene:

50

Znat

U razgovoru pokaite ljudima da ste primijetili njihovu prisutnost te da ste

spremni razmotriti njihove ideje
Ukljuite u razgovor sve prisutne.
Izbjegavajte govoriti puno o sebi. Drugim ljudima to vrlo brzo postaje
dosadno.
Kada dajete upute, traite od podreenih da ih ponove ili parafraziraju.
Kad se radi o vanim stvarima, upute dajte usmeno ali i pismeno.
Kad piete koristite jasne i poznate rijei i fraze; reenice neka vam budu
kratke (10 - 15 rijei) i - uvijek pregledajte i ispravite ono to ste napisali
(zaposlite pismenu tajnicu).
Ne ljutite se na donositelje loih vijesti. Ako to inite, vai podreeni e
vam s vremenom poeti govoriti samo ono to elite uti. Tako moete
ostati bez vitalnih informacija.
Ne zanemarujte neformalne kanale komunikacije. Oni su esto efikasniji od
formalnih.
Traite informacije od podreenih i to ne samo od onih na neposredno nioj
hijerarhijskoj razini. Oni su obino motivirani da vam prikau uljepanu
stranu stvari.
ete da ljudi ba nisu iskreni prema vama ako:
Ne daju izravne odgovore;
Daju isti odgovor bez obzira na nain na koji formulirate pitanje;
Ono to ujete razlikuje se od onoga to znate da je istina;
Izostavljaju kljune informacije;
Raspravljaju nadugako i nairoko i oito je da sve to nikuda ne vodi;
Stalno skau sjedne teme na drugu;
Javljaju se konflikti, napetost, ljutnja i frustracija - bez vidljiva razloga;
Ponovno iskrsavaju problemi za koje se pretpostavljalo da su rijeeni;
Ono to kau i nain na koji to kau nisu konzistentni.

I za kraj, ne zaboravite:
Budite svjesni neverbalnih znakova koje aljete. Ton vaeg glasa, izraz lica i
oiju, va opi izgled i sam prostor u kojem se komunikacija odvija - sve to
utjee na komunikacijski proces. Onaj tko poruku prima slua vas i uima i
oima.
Budite sigurni da ono to radite odgovara onome to priate. Djela su
glasnija od rijei.

Donoenje odluka
to su odluke?
Donoenje odluka je proces identificiranja problema i prilika, te odabir izmeu
moguih pravaca akcije za uspjeno suoavanje s njima.
Odluke mogu biti:
PROGRAMIRANE odluke : Ako se neka situacija esto ponavlja,
mogue je smisliti rutinski postupak za njezino rjeavanje. O
programiranim odlukama govorimo kad se problemi ponavljaju, pa
se za njihovo rjeavanje mogu razviti jasni postupci.

51

 NEPROGRAMIRANE ODLUKE: Odluke su neprogramirane kada su

nove i nestrukturirane tj. kada ne postoji utvrena procedura za
rjeavanje problema. To se dogaa bilo zbog toga to se problem u
tom obliku do tada nije pojavio, bilo zato to je sloen ili iznimno
vaan.

Modeli donoenja odluka

Proces donoenja odluka odvija se kako slijedi:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

definiranje specifinog cilja ili mjerljivih rezultata

identificiranje problema
razvijanje alternativa
vrednovanje alternativa
izbor alternative
provoenje odluke
kontrola i vrednovanje

Model ograniene racionalnosti

Kada su suoeni sa sloenim problemom, ljudi ga obino reduciraju tako da ga
mogu lako razumjeti. Ljudski mozak ima ogranienu sposobnost procesiranja
informacija i ne moe prihvatiti i razumjeti sve informacije koje su potrebne za
donoenje optimalnih odluka. Stoga se veina odluka u organizacijama donosi u
uvjetima nesigurnosti i s ogranienim informacijama. Zato oni obino i ne
pokuavaju donijeti optimalne odluke, nego one koje su u danom trenutku
zadovoljavajue.
Kako je kapacitet ljudskog uma premali da bi mogao udovoljiti zahtjevima
potpune racionalnosti, ljudi se obino kreu u okviru tzv. ograniene
racionalnosti: stvaraju pojednostavnjene modele koji izdvajaju bitne karakteristike
problema, bez da uzimaju u obzir svu njegovu sloenost.
Kada identificira problem, osoba poinje traiti kriterije i mogue alternative za
njegovo rjeenje. Pritom je lista moguih alternativa daleko od potpune. Osoba se
uglavnom usmjeruje na alternative koje je lako pronai i koje su oite. To su
obino rjeenja koja su se i u prolosti u slinim situacijama pokazala uspjenima.
Slijedi vrednovanje alternativa - traei ono koje je po njezinu miljenju najbolje.
Obino zapoinje onima koji se najmanje razlikuju od trenutno prihvaenoga
rjeenja. Slijedei ovaj poznati put osoba e se zaustaviti kod prve alternative
koja je zadovoljavajua. Ostale alternative vie nee razmatrati. Na ovaj nain
poveava se vjerojatnost da odluka bude zadovoljavajua - prije nego optimalna.
Kada bi se provodio potpuni model donoenja odluka, razmatrala bi se sva
mogua rjeenja i onda bi se odluilo koje je najprihvatljivije. No u ovom sluaju
osoba se zaustavlja kod prve prihvatljive alternative. Budui da ljudi u poetku
obino uoavaju rjeenja koja su oigledna, poznata i nisu previe razliita od
postojeeg - najvea vjerojatnost je da e biti prihvaeno ono rjeenje koje

52

previe ne naruava postojei status quo i u odreenoj mjeri je prihvatljivo. No,

moda to rjeenje nije optimalno.
IAKO bi moda neko drugo, kreativnije rjeenje, bolje rijeilo postojei problem,
osoba e teko doi do njega jer e proces traenja rjeenja biti zaustavljen
daleko prije nego to su se poela traiti rjeenja koja su udaljena od postojeega
statusa quo.

Uloga intuicije u donoenju odluka

Mnogi ljudi donesu odluku iako nemaju nikakvih racionalnih dokaza da je odluka
dobra -jednostavno "osjeaju" da je dobra .U odreenim uvjetima oslanjanje na
intuiciju moe unaprijediti donoenje odluka.
Pod intuicijom se podrazumijeva emocionalno obojeno prosuivanje ili
razumijevanje neke situacije, osobe ili pojave, koje nije posljedicom namjernog
razmiljanja, ve se javlja kao nagla spoznaja ili uvid. Ona ne mora biti u
suprotnosti s racionalnom analizom problema, nego se ta dva procesa mogu
nadopunjavati.
Kada se ljudi koriste intuicijom pri donoenju odluka?... Obino je to:

U situaciji visoke nesigurnosti

Kad nemaju prethodno iskustvo na koje se mogu osloniti
Kad je teko predvidjeti to bi se moglo dogoditi
Kada su injenice kojima raspolau ograniene
Kada se na temelju injenica ne moe jasno zakljuiti kojim bi putom
trebalo krenuti
Kada su analitiki podaci od slabe ili nikakve koristi
Kada ima nekoliko alternativa izmeu kojih se treba odluiti, a svaka ima
podjednako
dobre i loe strane
Kad je vrijeme ogranieno i odluku treba brzo donijeti

Proces donoenja odluka

1.Defi niranje cilja
Ako ne znate kamo idete, svaki put je dobar!
Svaka organizacija mora imati jasno definirane ciljeve u svim podrujima svoga
rada. Jasno definirani ciljevi omoguuju brzo uoavanje problema, lake
pronalaenje i vrednovanje alternativa, te donoenje odluka. Ako ne znamo to
nam je cilj, teko da emo uope na vrijeme uoiti problem, a kad ga konano
uoimo, moe biti prekasno za njegovo uspjeno rjeavanje. Isto tako, odabir
neke alternative u velikoj mjeri ovisi o tome to elimo postii, tj. koji cilj imamo.
Procjenjivati razliite alternative moemo samo ako znamo koliko pridonose cilju.

53

2.Identifi ciranje problema

Da bismo govorili o donoenju odluke moramo imati problem. Dakle, donoenje
odluka je, zapravo, rjeavanje problema.
Koraci u identificiranju problema
1) Analiza situacije: Problem bi morao biti svjesno odabran tako da
zadovolji dva kriterija: hitnost i vanost. Veina ljudi sklona je reagirati na
probleme, tj. ponaaju se reaktivno. Reaktivno razmiljanje ukljuuje brzo
procjenjivanje situacije i rjeavanje problema na licu mjesta. Mnogi ljudi
postali su uspjeni upravo zbog svoje sposobnosti brzog i efikasnog
reagiranja na probleme. U tome nema niega loeg, dapae, to je dobro, ali
nije dovoljno.
2) Postavljanje prioriteta: treba odluiti koji e se problemi rjeavati i
kojim slijedom.
3) Prikupljanje informacija: prikupljaju se sve mogue informacije o
problemu kako bi ga se moglo to bolje definirati. Pritom treba voditi
rauna o dvjema komponentama: kognitivnoj i interpersonalnoj.
Kognitivna - vrlo je vano izbjei unaprijed stvorena miljenja i
predrasude o prirodi i uzrocima problema i usmjeriti se na objektivne
injenice i podatke.
Interpersonalna - treba stvoriti klimu povjerenja. Svaki zaposlenik
treba moi iskreno kazati to misli o problemu, a ne da govori ono
to ef eli uti. Ako zaposlenici zbog straha kriju neke informacije,
moe se dogoditi da meneder i uprava problem ne ocijene tono.
4) definiranje problema: Problem se definira na temelju prikupljenih
informacija. Definicija ukljuuje odgovore na slijedea pitanja:
a. to uzrokuje problem?
b. to utjee na manifestaciju problema?
c. to bi moglo dovesti do rjeenja problema?
Prilikom odluivanja da li emo se posvetiti nekom problemu ili ne, dobro je
razmisliti o.

54

Je li problem lagan? Mali i ne tako znaajni problemi ne zahtijevaju toliko

vremena i panje kao oni veliki i znaajniji.

Hoe li se moda problem rijeiti sam od sebe? Postavljanje prioriteta

stavlja male i neznaajne probleme na zadnje mjesto. Iznenaujue je
koliki se problemi rijee sami od sebe, ili ih rijei netko drugi, prije nego
dou na red da ih vi rjeavate.

Moram li ja donijeti odluku? Mnoge probleme mogu rijeiti drugi. Ne morate

sve
sami.
Najbolje bi bilo probleme delegirati ljudima na iji rad najvie utjeu.

Je li problem uope rjeiv unutar organizacije? Postoje rjeivi problemi, ali i

oni
koji
su
teko
rjeivi bez obzira na to koliko truda i energije uloili.
3) Razvijanje alternative: Prije nego to se odluka donese, valja
razmotriti sva mogua rjeenja problema kao i posljedice tih rjeenja. Vrlo
je bitno razviti veliki broj alternativa. to ee inite neto na odreeni
nain, to vam je tee razmiljati o tome da to isto uinite na neki drugi
nain. Ako prerano prekinemo njihovo traenje i zadrimo se na samo
nekoliko onih koje su nam prve pale na pamet - velika je vjerojatnost da
problem neemo uspjeno rijeiti. U praksi, obino, osoba razvija
alternative najblie postojeem rjeenju, a nove i originalne ideje trai
jedino kad ovaj jednostavni proces traenja poznatih rjeenja ne dovede do
uspjeha.
4) Vrednovanje alternative: Kod svake alternative treba objektivno
procijeniti mogue pozitivne, odnosno negativne, ishode. Pri njihovu
vrednovanju treba voditi rauna o prije definiranim ciljevima organizacije.
5) Izbor alternative: Treba odabrati onu alternativu koja e rijeiti
problem u skladu s prije definiranim ciljevima organizacije. Dakle, odluka
nije cilj sama po sebi, ona je samo sredstvo za postizanje cilja. Treba
odabrati onu alternativu koja ce rijeiti problem u skladu s prije definiranim
ciljevima organizacije. Dakle, odluka nije cilj sama po sebi, ona je samo
sredstvo za postizanje cilja. Ovo, naravno, nije tako jednostavno kao to
moda izgleda. Izbor jedne alternative moe biti dobar za postizanje
jednog cilja, ali moe lose utjecati na neki drugi cilj u organizaciji. Takoer
esto ne znamo sve alternative koje nam stoje na raspolaganju, a i teko je
sa sigurnou procijeniti njihove pozitivne i negativne strane. Stoga je
menederima vrlo teko, ako ne i nemogue. donijeti optimalnu odluku.
Oekivati to bilo bi nerealno. Meneder mora donijeti zadovoljavajuu, tj.
prihvatljivu odluku.

Kako ljudi odluuju koju e od moguih alternativa odabrati? Prema modelu koji
su postavili Porter i Lawler na to djeluju tri faktora:

Osoba vjeruje da odluku moe provesti

Osoba vjeruje da e ta odluka dovesti do nekog rezultata
Mogui rezultat odluke je osobi privlaan

Motivacija za donoenje odluke odreena je umnokom ovih faktora. Ako ovjek

procjenjuje da je vjerojatnost bilo kojeg faktora jednaka nuli ili je vrlo niska i
njegova motivacija za donoenje takve odluke e biti mala.
6) Provedba odluke: Odluka nema nikakvoga smisla ako se ne provede u
djelo. Mnoge dobre odluke propale su zbog loe provedbe. Provedba odluke

55

e sigurno utjecati na neke od zaposlenih - moda e morati raditi poslove

koje do tada nisu radili, moda e im biti smanjena plaa, moda e morati
ovladati nekom novom tehnologijom Odluka sigurno nee moi biti
uspjeno provedena u djelo, ako zaposleni na koje se ona odnosi budu
njome nezadovoljni.
7) Kontrola i vrednovanje: Nakon to pone provoenje odluke u djelo,
treba taj proces povremeno provjeravati. Ukoliko vidimo da dolazi do
odstupanja, treba provesti korektivne mjere. Odstupanja, dakako, treba
vrednovati u odnosu na prethodno postavljeni cilj (precizno definiran i
mjerljiv). Promjene se mogu provesti u svakom dijelu procesa donoenja
odluka moemo odabrati drugu alternativu ili drugi nain provedbe
odluke. Moemo ak promijeniti i cilj ako se pokae da je neostvariv. Bitno
je shvatiti da, nakon to je odluka donesena i provedena u djelo, na posao
ne prestaje. Rezultate je potrebno stalno provjeravati i usporeivati s
definiranim ciljem.

Pogreke u donoenju odluka

Ignoriranje problema
Ako u poslu nemate problema - vi i nemate posao. (M. Forbes)
Mnogi vole poricati da problem uope postoji. Nadaju se da, ako se budu pravili
da problema nema - on e nestati, ili e se nekako rijeiti sam od sebe. Ako ih ne
rjeavamo, problemi se najee pogoraju. Postoje dva naina kako ljudi
izbjegavaju rjeavanje problema i donoenje odluka. To su samozadovoljstvo i
izbjegavanje.
O samozadovoljstvu govorimo kad ljudi ne vide znakove problema ili ih naprosto
ignoriraju i nastavljaju raditi stvari onako kako su to oduvijek inili.
Drugi nain je obrambeno izbjegavanje. U ovom sluaju ljudi vide problem, ali
uvjere sami sebe da problem nije vaan, da njegovo rjeavanje mogu odgoditi, ili
da se tu uope ne da nita uiniti.

Prihvaanje prvog rjeenja

Kada se pojavi problem skloni smo prihvatiti prvo rjeenje koje nam padne na
pamet, a koliko toliko je zadovoljavajue. To je i razumljivo, nemamo uvijek ni
vremena ni volje razmatrati sva rjeenja koja dolaze u obzir. Stoga kod problema
koji su vani i ije posljedice mogu biti loe, moramo biti svjesni ove pogreke i
uiniti svjestan napor da ne prihvatimo prvo rjeenje koje nam izgleda
zadovoljavajue, nego da razmotrimo razliite alternative

Uporno koritenje starih rjeenja

Kada se pojavi problem, veina ljudi pokuava s nekim od rjeenja koja su
funkcionirala u prolosti. Ponekad je takvo staro rjeenje uspjeno, ali ponekad ne
samo da ne rijei problem, nego ga jo vie pogora ili ak stvori nove probleme.

Traenje savrenog rjeenja

56

Neki ljudi su perfekcionisti i ne ele donijeti nikakvu odluku dok njome nisu u
potpunosti zadovoljni.
lako na prvi pogled moe izgledati dobro to elimo nai savreno rjeenje, to
obino ne zavri dobro. Naime, savrena rjeenja rijetko postoje i samo gubimo i
vrijeme i energiju pokuavajui ih pronai. Za to vrijeme mogli smo pronai
zadovoljavajue rjeenje i poeti ga provoditi u djelo.
Perfekcionisti su posebno opasni u grupnom radu - njihova tenja za savrenim
rjeenjem moe frustrirati druge, usporiti rad grupe i izazvati napetosti i konflikte.

Pretjerana sigurnost i optimizam

Optimizam u rjeavanju problema i donoenju odluka je, sigurno, bolji od
pesimizma. Optimisti su skloniji suoiti se s problemom, biti uporni u traenju
rjeenja i, kada je to potrebno, traiti pomo od drugih. Dakako da e onda biti i
uspjeniji u rjeavanju problema. Ali, kao i inae u ivotu, ni ovdje ne treba
pretjerivati. Moramo znati procijeniti kad treba stati. Nema smisla troiti vrijeme i
energiju na probleme za koje je vjerojatno da ih neemo moi rijeiti.

Podravanje jednom donesen odluke

Ljudi su skloni drati se jednom donesene odluke ak i kad je oito da su njezine
posljedice negativne i da ona zapravo uope nije bila dobra. Problem je kada
nismo spremni priznati da smo donijeli pogrenu odluku - pa nastavimo troiti i
vrijeme i novac na neto to je bilo osueno na neuspjeh. Kako to izbjei?
Unaprijed postavite vremenske, financijske i druge granice do kojih
ete se drati donesene odluke. Ako se nakon toga pokae da odluka
nije bila dobra - odustanite od nje.
Nemojte ustrajati u looj odluci samo zato to to ine ostali.
Zastanite povremeno i razmotrite zato nastavljate s odreenim
projektom.
Zastanite periodino i procijenite to ete dobiti, a to izgubiti
nastavite li s odreenim projektom

Otpornost uvjerenja
Ovo je pogreka koja se odnosi na sklonost da se drimo svojih uvjerenja ak i
kad smo suoeni s dokazima koji govore suprotno. Kad je uvjerenje jednom
formirano, teko ga je izmijeniti.
Ovo ne znai da ljudi ne mogu mijenjati svoja uvjerenja. Ali kad je uvjerenje
jednom formirano i kad smo za njega pronali dokaze (kolikogod ti dokazi bili
netoni!) - potrebno je puno vie dokazivanja da se to uvjerenje promijeni, nego
to ga je trebalo da se stvori.

Pogreka reprezentativnosti

57

Kad procjenjujemo vjerojatnost neega mi to usporeujemo s mentalnom

reprezentacijom cijele kategorije - primjerice, kakvi su profesori ili kakvi su vozai
kamiona. Pritom potpuno zanemarujemo druge podatke.
Primjeri s posla:
Tri zaposlenika koji su zavrili isti fakultet vrlo su uspjeni na poslu.
Meneder upravo razgovara s jednim kandidatom za posao koji je zavrio isti
fakultet; zakljuuje kako ce i on biti uspjean.
Rukovoditelj tima bira novoga lana zato to dolazi iz odjela odakle su u
prolosti
dolazili
vrlo
uspjeni pojedinci. U ovom sluaju temelj za izbor novog lana tima nisu njegove
osobne
kvalifikacije, nego mjesto gdje trenutno radi.

Pogreka dostupnosti
Ako se neega moemo Iako prisjetiti, pretpostavljamo da je to neto esto i
uobiajeno. To obino i jest tako, ali u nekim sluajevima moemo ozbiljno
pogrijeiti.
Primjeri s posla:
Kada zaposleniku daju godinju ocjenu, menederi vie uzimaju u obzir
ponaanje neposredno prije ocjenjivanja, nego svemu to se dogodilo prije
nekoliko mjeseci.
Specijalist za razvoj proizvoda odustaje od lansiranja novog proizvoda na
trite, jer je nedavno lansirani proizvod doivio neuspjeh.

Nain prezentacije
esto ljudi ne donose odluku na temelju dostupnih im informacija, nego na odluku
utjee nain kako su informacije prikazane. Npr. : 90% ljudi preivi operaciju ili
10% ljudi umre za vrijeme ili nakon operacije

Individualne razlike u donoenju odluka

Neurofizioloka su istraivanja dokazala da su mnoge mentalne sposobnosti
lateralizirane tj. da ih dominantno koordinira jedna od modanih hemisfera.
Vjerojatno vam je ve poznata podjela na lijevi i desni mozak.
Tu se zapravo radi o:

58

Lijevoj i desnoj polovici neokorteksa

Lijevoj i desnoj polovici limbikog susatava
Strukturama koje te polovice povezuju

Lijeva modana
hemisfera

Desna modana
hemisfera

usmjerenost na detalje

usmjerenost na cjelinu

verbalnost

vizualnost

analitinost

matovitost

rigidnost

fleksibilnost

praktinost

duhovnost

racionalnost

emocionalnost

loginost

zaigranost

konkretnost

konceptualnost

znanstvenost

usmjerenost na umjetnost

Herrmannov model tzv. cjelovitog mozga

Model uzima u obzir i dvije polovice cerebralnog sustava i dvije polovice
limbikog sustava.
Model je metaforika interpretacija ukupno etiriju naina kako mislimo tj.
opaamo i shvaamo podatke, donosimo odluke, rjeavamo probleme i
reguliramo odnose s drugima. Za razumijevanje modela vano je jo poznavati i
koncept dominacije. Naime, kod svih parnih organa u ljudskom tijelu, jedan uvijek
dominira nad drugim Naime, u praksi se pokazalo da je od izuzetne koristi kad
ljudi steknu uvid u dominantni stil svoga miljenja, a potom - razvijaju i ostale. U
cijelim organizacijama, odjelima i timovima moe prevladavati jedan stil
miljenja. To. na neki nain, moe biti sigurno ("svi smo isti, dobro se slaemo")
ali, zapravo, ozbiljno ograniuje pristupe rjeavanju problema. Suvremeno pak
trite, zahtijeva inovativnost, rjeavanje problema na razliite naine i iz
potpuno drugaijih perspektiva.
A - gornji lijevi dio, cerebralni analitiko, matematiko,
tehniko, usmjereno na
rjeavanje problema.
B - donji lijevi dio limbiki
kontrolirano, konzervativno,
planirano, organizirano,
administrativno.
C - donji desni dio limbiki
interpersonalno, emocionalno,
glazbeno, spiritualno, kroz
razgovor.
D - gornji desni dio, cerebralni imaginativno, sintetiko,
artistiko, holistiko,
konceptualno

Donoenje odluka u grupi

Kako donijeti odluku: sam ili uz pomo drugih?

59

Kod individualnog odluivanja meneder, na temelju informacija koje posjeduje,

sam odluuje to treba uiniti, bez da u proces donoenja odluke ukljuuje druge.
Kod konzultativnog odluivanja meneder trai miljenja drugih o problemu o
kojem je rije, pa konanu odluku donosi i na temelju tih miljenja i na temelju
svoje interpretacije tih miljenja.
Kod grupnog odluivanja konanu odluku donosi grupa.
Odluke moete donositi sami:

kad ih treba donijeti brzo

Kad je problem dobro strukturiran (jasan)
kad nije nuna visokokvalitetna odluka
kad vam za njezino provoenje nije potrebna podrka lanova grupe

Odluke je bolje donositi uz konzultaciju s lanovima grupe:

ako imate veliko povjerenje u lanove grupe

ako provedba odluke ovisi o lanovima grupe
ako nije jasno koje je najbolje rjeenje

Kako se donose odluke u grupi?

Sluajno - Kod ovakvog naina donoenja odluka lanovi predlau jednu ideju za
drugom, bez raspravljanja. Kada se neka ideja konano prihvati to je zato to na
one prije nje nije nitko reagirao, a ne zato to se kritikom analizom otkrilo daje
ona najbolja.
Autoritetom - Voditelj tima, meneder ili neka druga osoba s autoritetom, donosi
odluku u ime grupe. To se moe odvijati sa i bez grupne diskusije. Prednost ovog
naina je u brzini. Hoe li odluka biti dobra ili ne ovisi o tome ima li osoba u
poziciji autoriteta sve potrebne informacije i o tome kako e ostali lanovi grupe
prihvatiti njegovu odluku.
Pravilom manjine - Dvoje ili troje ljudi uspije usmjeriti grupnu raspravu onako
kako im odgovara i onda navesti ostale lanove da donesu odluku koju oni ele.
Obino to rade tako da predloe odluku, pitaju na brzinu slau li se svi i odmah
proslijede dalje - prije nego to su ostali i stigli razmisliti o odluci.
Pravilom veine - Najei nain kako grupe donose odluke, napose ako se ve u
samom poetku pojave neslaganja, jest pravilo veine. Odluka se moe donijeti
formalnim glasanjem, ili lanovi mogu razgovarati dok ne otkriju to veina misli.
Ljudi esto koriste ovakav nain donoenja odluka u grupi i obino nisu svjesni
opasnosti to ih on nosi. Naime, lanovi koji su ostali u manjini i ija miljenja nisu
sasluana, teko e prihvatiti odluku koju je donijela veina i kasnije ak mogu
sabotirati njezinu provedbu.
Konsenzusom - Kod ove metode grupna diskusija dovodi do prihvaanja odluke
oko koje se slae veina lanova, a ostali su spremni podrati je. Kad se odluka

60

jednom donese, ak i oni koju su joj se suprotstavljali znaju da su bili sasluani i

da su ravnopravno, kao i svi drugi, mogli utjecati na to koja e odluka biti
donesena. Konsenzus, dakle, ne podrazumijeva jednoglasno donoenje odluke.
Ono to je bitno jest da su svi mogli rei to ele i da su sigurni daje njihov
prijedlog ozbiljno razmotren.
Jednoglasno - Ovo je naravno idealno rjeenje - svi lanovi grupe u potpunosti se
slau oko toga to treba poduzeti. Nedostatak je u tome to ga je u praksi obino
vrlo teko postii.

Prednosti donoenja odluka u grupi

Podrka lanova grupe
lanovi grupe koji su sami donijeli odluku skloniji su je prihvatiti i provesti, to
ba nije sluaj kad istu odluku umjesto njih donese netko drugi. U oba se sluaja
radi o istoj odluci, ali ako smo sami sudjelovali u njezinu donoenju, vie nam je
stalo da se provede u djelo.
Kvalitetnije odluke
Vie ljudi ima vie informacija i znanja to moe biti znaajno za donoenje
bolje odluke. Grupa ljudi zbroj je razliitih iskustava, ona moe bolje preispitati
sve elemente odluke i odbaciti neprihvatljivo. Osim toga, u grupi se pojavljuju
razliita miljenja i stavovi, te se kod donoenja odluka razmatra vie alternativa.
Stoga grupa u odreenim situacijama moe donijeti bolju odluku od pojedinca.
Legitimitet
Grupno donesene odluke imaju vei legitimitet, jer se smatra da su donesene
demokratskim putem. Suradnici, podreeni, a i nadreeni, skloniji su prihvatiti
grupne odluke nego pojedinane. Vjeruju kako su ovakve odluke manje podlone
pojedinanim interesima i predrasudama jer su plod kombinacije razliitih
miljenja.
Individualni razvoj
Neki ljudi su u donoenju odluka u grupi pasivniji od drugih i esto ne ele rei
svoje miljenje. To za grupu nije dobro jer e odluka biti kvalitetnija ako se iznese
stoje vie mogue razliitih miljenja. Sudjelovanje e takoer omoguiti osobi da
razvije svoje komunikacijske vjetine koje joj mogu biti korisne i u kasnijem radu u
takvim grupama.
Naime, u grupi dolazi do socijalne facilitacije. tj. do pojave da se lanovi grupe
vie trude oko zadatka (samo) zbog toga to su prisutni i drugi. Pojaano
sudjelovanje moe biti i posljedicom pritiska grupe da se doe do valjane odluke.
Takoer, lanovi koji sudjeluju i pridonose radu grupe slue kao model drugima
koji ih mogu poeti oponaati.

Nedostaci donoenja odluka u grupi

61

Sporost
Donoenje odluka u grupi je obino vrlo dugotrajno. Ponekad je to pozitivno onda kad nam treba vremena da razmislimo, objektivno procijenimo raspoloive
injenice i dobijemo dodatne sugestije. No kad je bitno da odluka bude donesena
brzo, efikasniji je individualni pristup.
Pritisak ka konformizmu
U grupi postoji jak pritisak ka konformizmu, tj. pritisak da se ne iznose
razliita miljenja i da se prihvati jedno. Problem je u tome to se na takav nain
esto moe donijeti pogrena odluka. Ova tendencija naziva se pojavom
zaslijepljene grupe. Dogaa se kad su lanovi grupe tako solidarni da ne
preispituju kritiki svoje odluke i pretpostavke na temelju kojih ih donose. Ideje
dominantnih lanova prihvaaju se bez obzira na njihovu vrijednost. Pojava je
posebno izraena ako lanovi vjeruju da su iznad zakona i da ne mogu pogrijeiti i
kad se pretpostavlja da odluka ima bezrezervnu podrku svih lanova.
Dobar nain spreavanja pojave zaslijepljene grupe jest dodjeljivanje uloge tzv.
avoljeg advokata jednom lanu grupe. Njegova uloga je da preispituje svaku
ideju koja se pojavi, da dovodi u sumnju injenice koje je podravaju i da
postavlja kritika pitanja.
Ostale metode spreavanja zaslijepljene grupe su dovoenje novih lanova,
pozivanje gosta, te odgaanje odluke. Time svaki lan ima prigodu da razmisli i
iznese svoje rezerve.
Sklonost rizinim odlukama
Istraivanja pokazuju da su grupe sklone donositi rizinije odluke nego
pojedinac. Rizine odluke ponekad se isplate, ali su kod takvih odluka mogue i
katastrofalne posljedice.
Grupna odgovornost
Javlja se fenomen grupne odgovornosti, tako da se ne zna tko je odgovoran
za donesenu odluku. Osim to razvodnjavaju osjeaj odgovornosti, grupne odluke
daju pojedinanim lanovima ansu da opravdaju svoje loe ponaanje (Zato bih
se ja uope brinuo oko ovog problema! Pa ja sam na sastanku ionako glasao
protiv?)

Tehnike kojima se moe poboljati donoenje odluka u grupi

Mozgovna oluja (brainstorming) je tehnika stvorena kako bi se izbjegli gore
navedeni nedostaci. Cilj tehnike je stvoriti ozraje u kojem se ideje mogu izlagati
bez straha od kritike i u kojoj svaka osoba moe koristiti ideje drugih za
stimuliranje vlastita razmiljanja. U radu grupe sudjeluje 6 do 12 lanova.
Poeljno je da budu iz razliitih dijelova i razina organizacije i s razliitim
znanjima.
U radu vrijede ova pravila:

62

Zabranjeno je kritizirati bilo koju ideju

to su ideje neobinije - to bolje
Poeljno je smisliti to vie ideja
Poeljno je kombinirati i unapreivati tue ideje
Tehnika ukljuuje sljedee korake:
Voditelj jasno definira problem tako da bude razumljiv svim lanovima
grupe. On takoer daje nekoliko ideja koje dolaze u obzir.
Zadatak svakog lana jest da dade stoje vie mogue ideja za rjeenje
problema koje mu u danom vremenu padnu napamet. Pritom je vano biti
to kreativniji i matovitiji.
Svaki lan moe graditi svoje ideje, nadopunjavati ih i kombinirati s
idejama drugih lanova
Zabranjeno je kritizirati ili na bilo koji drugi nain vrednovati ideje. Sve
ideje se zapisuju da bi se kasnije mogle analizirati i vrednovati.
Na kraju se moe napraviti obrnuti brainstorming. Odgovara se na pitanje
Na koji bi nain ova ideja mogla propasti?
Jedan sastanak traje oko 40 minuta. Nakon sastanka, sudionici se zamole
da i dalje razmiljaju o problemu i da dostave svoje sugestije. Sve ideje
kasnije analiziraju strunjaci. Iskustva pokazuju daje oko 5 - 7 % dobivenih
ideja upotrebljivo za rjeenje problema.

Ova tehnika ima brojne prednosti:

lanovi obino postanu puni entuzijazma, skloniji su sudjelovati vie nego

to je to obino sluaj i vrlo su usmjereni na zadatak.

Ideje se nadopunjuju i nadograuju tako da konano rjeenje svi doivljuju

kao proizvod timskog rada.

Najvei nedostatak:

strah pojedinih lanova da e se njihove originalne ideje smatrati glupima.

Nakon brainstorminga moe doi do kritiziranja pojedinih ideja to ne

pridonosi dobrim odnosima u grupi.

Nominalna grupna tehnika

U svakoj grupi se ponekad pojave velike razlike, lanovi zastupaju sasvim
suprotne argumente. U takvim uvjetima vrlo je teko odluiti. Odluku je takoer
teko donijeti i kad je grupa prevelika, pa je otvorena diskusija teko provediva. U
ovakvim sluajevima prikladna je nominalna grupna tehnika. Ona ograniava
diskusiju ili meusobnu komunikaciju za vrijeme procesa donoenja odluka. Svaki
lan radi za sebe.
Tehnika sadri sljedee korake:

63

lanovi grupe podijele se u manje grupe od 6-7 lanova i prezentira im se

problem
Prije bilo kakve diskusije svaki lan za sebe napie svoje ideje o problemu o
kojem je rije. Pritom se lanovi potiu da navedu stoje vie mogue
razliitih ideja.

Nakon toga svaki lan prezentira svoje ideje grupi. Voditelj sve ideje
zapisuje na plou. Svaki lan ima pravo postaviti pitanje ako mu ideja nije
jasna. Nema nikakve diskusije dok se ne izloe sve ideje.
Svaki lan odabire 5-7 ideja i rangira ih po vrijednosti. Prihvaa se rjeenje
koje dobije najvei zajedniki rang.

Prednosti ove tehnike su mogunost podjednakog sudjelovanja svih lanova,

izbjegavanje dominacije pojedinaca i stroga kontrola vremena.
Nedostaci su to lanovi ponekad budu frustrirani krutom procedurom tehnike,
to nemaju osjeaj meusobne povezanosti i to ne mogu profitirati od ideja
drugih.
Delfi tehnika
Ova tehnika je sloenija i zahtijeva vie vremena. Smiljena je za situacije u
kojima se lanovi grupe ne mogu sastati. Svi lanovi grupe su strunjaci za
problem koji se rjeava ili imaju neke informacije koje su vane.
Tehnika ima sljedee korake:

Definira se problem, a od svakog se lana grupe trae mogua rjeenja

kroz razliite, paljivo planirane, upitnike.
Svaki lan grupe anonimno i neovisno od drugih ispunjava prvi upitnik.
Koordinator skuplja rezultate prvog upitnika, analizira ih i rezultate analize
umnoava. Svaki lan dobije kopiju rezultata.
Nakon to proanaliziraju rezultate, od svakoga se lana ponovno trai da
dade mogue rjeenje. Obino rezultati potaknu nova rjeenja i dovedu do
promjene poetne pozicije.
Zadnja dva koraka ponavljaju se onoliko puta koliko je nuno da bi se
postigao konsenzus.

Uspjeh tehnike ovisi o raspoloivu vremenu, strunosti sudionika, te o njihovoj

motiviranosti i komunikacijskim vjetinama. Vrijeme potrebno za donoenje
odluke moe se znaajno smanjiti modificiranom Delfi tehnikom koja se provodi
pomou raunala.
Glavne prednosti ove tehnike su:

Izbjegava se utjecaj moguih loih meusobnih odnosa sudionika na

rjeavanje problema
Efikasno se koristi vrijeme strunjaka
Sudionici imaju dovoljno vremena za analizu i razmiljanje
Stvara se veliki broj razliitih ideja

Timski rad

64

to je tim?
Tim se moe definirati kao manja grupa ljudi s komplementarnim
znanjima i vjetinama, koji rade zajedno kako bi ostvarili cilj za koji se
smatraju zajedniki odgovornima.
Grupa ljudi ne postaje tim sluajno. Tim ne nastaje niti kao prirodna
posljedica injenice da ljudi rade zajedno. Dapae, moe se dogoditi upravo
suprotno - umjesto timskog rada nastaju konflikti zbog suparnitva,
ljubomore i suprotnih ambicija. Dakle, tim sigurno nee nastati sam od
sebe. Njega je potrebno izgraditi i odravati.

Razlika izmeu radne grupe i tima

Dakle, svaka skupina ljudi koji rade zajedno ne mora biti tim. U organizacijama
zaposleni ko|i rade zajedno obino ine radnu grupu. Pod radnom grupom
podrazumijevamo tri do dvadeset osoba okupljenih oko nekog zajednikog
poslovnog zadatka. U velikom poduzeu to mogu biti nabava i l i otprema robe.
organizacija protokola, prodaja ili bilo koji drugi posao. Glavne razlike izmeu
radne grupe (lijevo) i tima (desno) prikazane su na sljedeoj slici.

Razmjena informacija

CILJ

Zajedniki uinak

Neutralna (ponekad
negativna)

SINERGIJA

pozitivna

Pojedinana

ODGOVORNOST

Pojedinana i zajednika

Sluajne i razliite

ZNANJA I VJETINE

komplementarni

Ova razlika izmeu karakteristika radne grupe i tima odraava se i u razlici

izmeu tradicionalnoj i timskog pristupa radu.

65

TRADICIONALNI PRISTUP

TIMSKI PRISTUP

Smjernice menedera

Osobna inicijativa

Orijentiranost na tehnologiju i
zadatak

Orijentiranost na ljude

Pravila i disciplina

Povjerenje i suradnja

Tajnost

Protok informacija

Odluivanje odozgo

Odluke donose ljudi koji rade

Statina struktura

Promjenjiva struktura

Individualno postignue

Postignue grupe

Vrste timova
SAVJETODAVNI TIMOVI
Osnivaju se kako bi prouavali i predlagali rjeenja za tono odreene
probleme. Imaju rok do kojeg trebaju obaviti posao i kad ga obave - rasformiraju
se. U praksi su to razliite komisije, odbori i slina tijela. Njihovi lanovi moraju
biti u stanju brzo se prilagoditi zajednikom radu, izvriti zadatak i dati
smjernice za rad drugima.
RADNI TIMOVI
To su uglavnom trajni timovi ljudi koji konstantno, na neodreeno vrijeme,
obavljaju posao. lanovi takvih timova moraju imati dugorono utemeljene
meusobne odnose, razraen sustav djelovanja i vanjsku podrku koja e im
osigurati stalnu djelotvornost.

RUKOVODNI TIMOVI
Sastoje se od ljudi koji imaju formalnu odgovornost za voenje drugih. To je
tzv. top menedment. Njihov je kljuni zadatak da utvrde opi cilj i svrhu
postojanja organizacije i njezin sustav vrijednosti, te da pomognu ostalima da
se sve to u praksi ostvari.
KROSFUNKCIONALNI TIMOVI
Savjetodavni i radni timovi ujedno mogu biti i krosfunkcionalni. U tom se
sluaju sastoje od hijerarhijski jednako pozicioniranih lanova koji dolaze iz
razliitih odjela poduzea s ciljem da zajedniki obave neki zadatak.

Osnivanje tima
Kod osnivanja tima treba voditi rauna o tri faktora: veliini tima, potrebnim
znanjima i vjetinama te timskim ulogama.
a.

Veliina tima - od 5 do 12 lanova

Broj lanova tima trebao bi se kretati od pet do dvanaest. Najuspjeniji

radni timovi su obino mali. Ako tim ima vie od 12 ljudi obino teko
funkcionira. U takvom sluaju lanovi ne mogu lako komunicirati jedni s

66

drugima i teko se postie dogovor. Osim toga vei broj ljudi ne moe postii
osjeaj zajednitva, povjerenja i posveenosti cilju kao to to moe manji broj.
b. Znanja i vjetine
Tri tipa vjetina nune su za uspjeno funkcioniranje tima. To su:
tehnika znanja
vjetine rjeavanja problema i donoenja odluka
vjetine u meuljudskim odnosima (aktivno sluanje, davanje
povratnih informacija,
razrjeavanje konflikata i druge interpersonalne vjetine)
Pritom je potrebno voditi rauna o adekvatnoj zastupljenosti svih vjetina.
Pretjerana zastupljenost jedne vjetine na raun drugih smanjit e efikasnost
tima. No, ukoliko sve vjetine nisu zastupljene na samom poetku to ne znai
automatski i da e tim biti neuspjean - jedan ili vie lanova mogu na sebe
preuzeti odgovornost da naue ili usavre ono to nedostaje.
c. Timske uloge
Jedna od najveih prednosti tima je to moe okupiti ljude razliitih znanja i
sposobnosti. to lanovi tima imaju vie razliitih sposobnosti i karakteristika
to su u stanju uspjenije se suoiti sa veim brojem razliitih problema.
Meutim, to je mogue jedino ako je kombinacija karakteristika lanova tima
uravnoteena. esto se timovi formiraju bez ikakvog svjesnog pokuaja da se
izaberu lanovi s razliitim, ali uravnoteenim karakteristikama. Meutim, dobar
timski rad zapoinje dobrim izborom lanova.
I u timskom radu, kao i veini drugih aktivnosti, inteligencija je od velikog
znaenja. Ako imate nesposobne ljude i timski rad e biti lo. Ipak, sama
inteligencija nije dovoljna. Pokuaji sastavljanja timova od izrazito inteligentnih
ljudi zavrili su neuspjehom. Iako je svaki od lanova pojedinano bio izuzetno
sposoban, ovakvim timom bilo je vrlo teko upravljati. Za uspjean tim nije
dovoljno imati samo sposobne lanove, odluujue je imati lanove koji mogu
ispunjavati razliite uloge. Svaka od sljedeih uloga na svoj nain pridonosi
uspjenom timu.

Uloge u timu
Dobar timski rad zapoinje dobrim izborom lanova. Meredith Belbin istraio
je stotine razliitih timova i utvrdio da u njima najee postoji osam razliitih
uloga. Uspjeni su oni timovi u kojima su sve te uloge pokrivene. Pritom jedan
lan moe pokrivati vie uloga, ili istu ulogu moe pokrivati vie lanova tima.
Dobro je kad postoje pojedinci koji, ovisno o problemu i situaciji mogu
ispunjavati vie uloga. Kad je tim manji od osam lanova, onda je to i nunost.

67

1.Izvritelj je praktina i realistina osoba jakog karaktera koja uvijek vie

brine
o
organizaciji
nego o sebi. Vrlo je pouzdan i uinit e ono to treba i to je drugima
moda i promaklo. Discipliniran je i unosi red u posao. Ne moe mu se
dogoditi da neto ne uini zato jer mu se ne da ili ga ne zanima. Obino je
konzervativan i ne voli promjene. Ne mora biti izraziti strunjak, ali ima
bogato iskustvo. Nuan je u svakom uspjenom timu. Ukoliko u timu ima
previe ovakvih ljudi - tim ne postie dobre rezultate. Dobro rade, ali im
nedostaju ideje. Teko mijenjaju planove ak i kad je oito da ne vode
nikuda.
2.Koordinator je osoba koja zna uoiti sposobnosti i vrijednosti svakog
lana tima i usmjeriti ih prema ostvarenju zajednikog cilja. Smiren je,
praktian, samodiscipliniran i pun entuzijazma. Ima povjerenja u ljude i
ne gubi kontrolu nad situacijom: u svakom trenutku zna to treba initi.
Prikladan je za stabilnu i uravnoteenu grupu. Za dobru komunikaciju s
ostalima najbolje je ako se po svojoj inteligenciji od njih puno ne
razlikuje. Manje inteligentni ne razumiju predloene alternative pa se
uhvate veinske, a oni inteligentniji obino nameu svoje ideje.
3.Pokreta je osoba s puno energije i izraenom potrebom za
postignuem. Pobjeda mu je na prvom mjestu i esto ne bira sredstva
da bi je ostvario. Sklon je i agresivnim ispadima, ali to obino zna
okrenuti na humor. Poeljan je za inertnu grupu koju treba potaknuti
na akciju, ali moe upropastiti stabilnu i dobro uravnoteenu grupu.
Ukoliko u timu ima vie ovakvih ljudi tim ima visok tempo rada, brzo
ispituju sve mogue alternative i odbacuju one loe. Na dui rok
zapadaju u potekoe jer zapravo rijetko vole raditi jedan s drugim. Ne
podnose neuspjeh i vrlo brzo nau rtvu na kojoj e se iskaliti.
4. Kreativac je osoba s novim idejama - matovitim, esto radikalnim;
vrlo inteligentan, sklon zanemariti praktine detalje ili protokol. Takve
su osobe,
u
stabilnim poduzeima,
rijetko
na menederskim
pozicijama, za razliku od poduzea koja tek zapoinju posao - gdje su
oni esto pokretai. Ako su u timu dvije osobe u toj ulozi od kojih je jedna
kreativnija, a druga dominantnija, ova kreativnija e biti zakoena.
5. Istraiva mogunosti je osoba koja skuplja ideje, najee tue. i dalje
ih
razvija.
Vrlo
je
drutven, pun entuzijazma i s mnotvom veza izvan organizacije koje
mu omoguuju iroko istraivanje pravaca za rjeavanje problema.

Uloge kreativca i istraivaa se nadopunjuju. Svatko moe raditi svoj posao, ne

moraju se fiziki ni sresti. Prvi u kutu smilja svoje ideje, a drugi istrauje kako neto
uiniti. Kompeticija moe nastati tek kad tim procjenjuje ideje i odluuje to uiniti a ni kreativac ni istraiva ne ele odstupiti od svojih ideja. U takvim je situacijama
od izuzetne koristi uloga promatraa - procjenjivaa. Ako u timu kreativaca i

68

istraivaa nema organizatora, finalizatora, promatraa ili demokratskog voe. rad

e se pretvoriti u kaos. Svi govore, nitko nikoga ne slua, slijede bilo koju ideju i l i
donose bilo kakvu odluku.
6. Promatra - procjenjiva je osoba koja brine da se ideje vrednuju kako
treba
i
da
se
tek
onda
donese odluka. Obino ne sudjeluje u raspravama niti zastupa neki svoj
stav. Svakako je jedan od najinteligentnijih lanova tima. logian je,
realan, objektivan, ponekad dosadan i - spor. Treba mu vremena da o
svemu dobro razmisli i, eventualno, pretjerani entuzijazam pojedinaca spusti
na zemlju. Zna da nije osobito originalan, no ponosi se time kako nikad nije
bio u krivu. Dobar je za menedera u situacijama kada uspjeh ovisi o samo
nekoliko krucijalnih odluka. Kao i kreativac, teko dolazi do izraaja jer
ostali puno govore i nameu svoje ideje iako su esto manje vrijedne.
7. Timski radnik je prvenstveno usmjeren na ljude i dobre odnose u grupi.
Stvara
pozitivnu
atmosferu u kojoj svi mogu pruiti maksimum. Dobar je u kriznim i
konfliktnim situacijama (zna izai na kraj s onima koji smetaju), a ljudi su ga
spremni prihvatiti i za voditelja jer pridonosi zajednikom dobru, a nikoga ne
ugroava.
8. Finalizator je osoba koja brine da se stvari dovedu do kraja; vrlo je
samodisciplinirana
i
postojana u ulaganju napora. Brine i o malim stvarima. U timu je vrlo
korisna - osobito ako nije preveliki perfekcionist.
Uloge voditelja prestine su uloge i za njih se obino bore visoko kompetitivni
lanovi tima. Meutim, u praksi su te uloge uspjene jedino u kombinaciji s
drugima.
Jedno od zanimljivih pitanja moe biti: tko e predstavljati tim na sastancima
izvan tima? Odgovor ovisi o svrsi sastanka. Treba li uzburkati duhove i ishoditi neku
promjenu, dobar je izbor pokreta i l i kreativac. No. ako na takvom sastanku treba
obaviti neki posao, shvatiti detalje i sa svima ostati u dobrim odnosima - bolje je
da odu izvritelj ili timski radnik.

69

Neuspjean tim
Karakteristike neuspjenog tima
Nizak moral tima - vie posljedica nego uzrok neuspjeha.
Neadekvatne intelektualne sposobnosti kljuni su uzrok neuspjeha tima. Ako
su
te
sposobnosti
nedovoljne - stvari su uglavnom jasne. Nema li u timu bar jednog analitikog
promatraa
procjenjivaa, i l i pametnog kreativca neuspjeh je gotovo siguran. Ali, ne valja i
ako
su
svi
iznadprosjeno inteligentni! Tada svi pokuavaju uvjeriti jedni druge u svoje dobro
argumentirano
miljenje, puno debatiraju, lako uoavaju sve slabe toke, imaju potekoe pri
donoenju
odluke. Ono to jedan uini, akcija drugog bi umanjila. Opiru se svakoj vrsti
organizacije.
Sve
to
nije dobro za timski rad. U praksi se to dogaa u bolnicama, istraivakim
ustanovama,
na
fakultetima i sl.
Nepovoljne osobine linosti. Za timski rad su najbolji ljudi koji uivaju raditi u
grupi,
meusobno
dobro komuniciraju i surauju, meusobno se stimuliraju.
Nejasne uloge. Praksa pokazuje da u timu bolje funkcioniraju ljudi koji znaju
svoju
ulogu
i
njezinu korist.

Neravnotea uloga
Zasljepljenost i l i tzv. grupno miljenje (engl. groupthink) - termin je koji
oznaava
nain
donoenja odluka u maloj, kohezivnoj grupi - timu. Naime, zbog pretjerane elje za
jedinstvenim
miljenjem lanovi tima esto nisu u stanju realno procjenjivati sve raspoloive
alternative
pa
raste
mogunost donoenja krivih odluka.
Analizirajui rad grupa koje su donosile odreene politike odluke, Janis je uoio
sljedee injenice koje su pridonijele donoenju takvih loih odluka:

Grupna rasprava bila je ograniena na svega nekoliko alternativa (esto samo

dvije), dok su sve
ostale mogue alternative bile zanemarene;

70

 lanovi grupe nikad nisu preispitivali svoju poetnu odluku, ak ni kad su se

pojavili problemi
koji u poetku nisu bili oiti;
Nikad nisu preispitivali da li su akcije, ispoetka proglaene kao loe, moda
ipak dobre;
Vrlo rijetko ili nikad traila se procjena strunjaka o pozitivnim i negativnim
aspektima moguih
odluka. Informacije i procjene eksperata, medija i vanjskih kritiara bile su
prihvaane samo ako su podravale njihovu odluku (...evo, i znanost
potvruje...); sve ostale bile su potpuno ignorirane (ma,da, znanost je jedno, ali
naa praksa...)
Rijetko se raspravljalo o tomu kako stvari mogu krenuti loe zbog birokracije,
sabotae politikih protivnika ili nezgoda koje se mogu dogoditi i najbolje
planiranoj akciji; zbog toga nisu ni planirali to e uiniti u takvu sluaju;
Lojalnost grupi smatrala se najviim oblikom moralnosti. Takva lojalnost
zahtijeva od svakog
lana da izbjegava kontroverzne teme, pitanja ili da ukazuje na neloginost i
slabost argumenata. Ukoliko netko pokae sumnju ili neslaganje, za njega se
automatski smatra da sabotira grupu i vou. Nitko ne pita koliko je on u pravu!
Niz je simptoma po kojima i sami moete prepoznati da li su ljudi u grupi prestali
misliti svojom glavom. Neki od simptoma pokazuju precjenjivanje snage i prava
grupe, neki su odraz uskogrudnosti, da ne kaemo - ogranienosti, a neki su
posljedicom grupnog pritiska. Sigurno vam nee biti teko simptome to slijede
razvrstati u navedene tri kategorije. Dakle:
o Iluzija neranjivosti, kao tko nam to moe ili, drugim rijeima: nerealni
optimizam;
o Neupitno vjerovanje u moral grupe: Mi smo hrabri, poteni i pravedni;
ak i ako usput nekoga ubijemo - mi samo branimo ono to je nae.
o Kolektivna racionalizacija, tj. traenje (i nalaenje) dobrih razloga za
neko ponaanje umjesto pravih: Pa morali smo ga ubiti - kad nije htio
suraivati s nama.
o Stereotipiziranje protivnika: svi su oni jednaki - pokvareni, zli,
okrutni; nema s njima ni pregovora niti dogovora...
o Pritisak na vlastite lanove: sve s ciljem stvaranja to vee uniformnosti.
Za one koji pokuavaju misliti drugaije, tj. poinju izmicati kontroli, a
mogli bi zaraziti i druge, na repertoaru je cijeli niz represivnih mjera: od
ironinih primjedbi, pa sve do raznih moralnih, pravnih, krivinih i
politikih namjetaljki.
o Autocenzura - bojei se moguih posljedica (vidi gornji odlomak),
mnogi koji i misle svojom glavom - ne kau to to misle.
o Iluzija o istomiljenitvu - naravno, ako se oni koji drugaije misle to ne
usude izrei, stvara se dojam da svi misle jednako.
o Cenzura zaokruuje cijelu priu. Da bi se postojee stanje odralo, jednostavno treba
sprijeiti dotok informacija koje bi to mogle ugroziti.
Vano je rei da samoj pojavi zaslijepljene grupe pogoduju neki uvjeti. To su:

Visoka kohezija, tj. meusobna povezanost, lanova grupe, izraena kroz vrlo
snaan "mi - osjeaj";
Izoliranost grupe
Autoritarno vodstvo;

71

 Visoka napetost - u kombinaciji s vrlo malim nadama da postoji rjeenje koje je

bolje
od
onog
sto
ga je nametnuo voa.
Ovakve negativne tendencije ne dogaaju se nuno u svim malim i usko
povezanim grupama. Da bi se to dogodilo potrebni su sljedei uvjeti:
Grupa je izolirana od ostalih tijela koja donose odluke
Nedostaju formalne procedure za otkrivanje i vrednovanje razliitih ideja i
mogunosti
Grupa ima odlunog vou kojeg svi potuju
lanovi grupe su pod stresom zbog vanosti odluke koju moraju donijeti il i
zbog
vremenskog
pritiska

Deset savjeta o tome kako sprijeiti pojavu zaslijepljene grupe

Razloite lanovima svoje grupe - tima pojavu zaslijepljene grupe, njezine uzroke i posljedice.

Budite nepristrani.

Od lanova traite da kritiki razmiljaju, potiite prigovaranje i iskazivanje dvojbi.

Jednog i l i ak nekoliko lanova grupe nominirajte za "avoljeg advokata" - osobu koja e

uvijek i u svemu "traiti vraga".

Povremeno podijelite grupu na podgrupe koje e najprije raditi odvojeno, a potom neka
zajednikim radom izglade razlike.

Kad se problem tie odnosa s konkurentskom grupom, uzmite si dovoljno vremena za analizu
svih upozoravajuih znakova i razmotrite sve njihove mogue akcije.

Nakon to ste doli do preliminarne odluke, jo jednom sazovite sastanak i svima dajte jo jednu
ansu da se izjasne po pitanju eventualno preostalih sumnji.

Pozovite strunjake izvan grupe koji e konfrontirati lanove grupe s njihovim stavovima.

Ohrabrite lanove grupe da svoja promiljanja podijele s povjerljivim suradnicima i potom

izvijeste o njihovim reakcijama.

Neka istodobno nekoliko grupa neovisno radi na istom zadatku.

Uspjean tim
Karakteristike uspjenog tima
Izgradnja i odravanje dobrog tima je prilino teak posao. Ukoliko grupa ljudi
nema vjetog rukovoditelja vrlo brzo doi e do konflikta. Pojaviti e se
razliite ambicije, osobne simpatije i antipatije, lanovi e se meusobno
optuivati itd. Za razliku od toga uspjean tim ima slijedee karakteristike:
JASNI CILJEVI

72

Ciljevi tima su razlog njegovog postojanja. Iako se ciljevi mogu mijenjati, oni
lanovima tima u svakom trenutku moraju biti potpuno jasni. Sto su ciljevi
manje jasni to postoji vea vjerojatnost da e ih lanovi krivo shvatiti. U tom
sluaju moe doi do napetosti, svaa i djelovanja u suprotnim smjerovima.
Bez jasnih ciljeva ljudi postaju apatini ili koriste grupu kako bi ostvarili svoje
osobne ciljeve.
Cilj mora biti relevantan i paljivo istraen. On mora dovesti do stvarne
promjene. Jednom kad
lanovi tima uoe da cilj nije od nekog znaaja, entuzijazam e brzo splasnuti.
Cilj mora biti izazovan, ali dostian. Mali cilj nee motivirati ljude, ali ni
onaj koji je teko
dostian.
Cilj mora biti jasan i razumljiv svim lanovima. Naglasak bi trebao biti na tome
"to treba postii",
a ne "to treba raditi".
Ako elimo da lanovi budu motivirani za postizanje, najbolje je da svi sudjeluju
u definiranju i
postavljanju ciljeva
Prilikom postavljanja cilja treba imati u vidu ciljeve i potrebe drugih dijelova
organizacije.
Opi cilj mora biti podijeljen na manje ciljeve. Oni moraju biti to je vie
mogue specifini,
vremenski definirani i mjerljivi.
USPJEAN VODITELJ
Timu je potreban voditelj i lanovi koji mogu preuzeti njegovu ulogu kada je
odsutan. Voditelj mora biti osoba koju svi potuju i koja ima dovoljno utjecaja
da je drugi ele sasluati, da moe pridobiti neodlune lanove i stvoriti veze s
grupama i pojedincima izvan tima. Voditelj takoer mora biti sposoban
koordinirati rad tima, imati dobre komunikacijske vjetine i ukljuiti svakog lana
tima u rad.
POJEDINANA I ZAJEDNIKA ODGOVORNOST
Poznato je da se neki pojedinci unutar grupe mogu "skrivati". To je posebno
sluaj kada se ne moe identificirati doprinos svakog pojedinca u grupi.
Uspjeni timovi smanjuju ovu tendenciju tako da odreuju i pojedinanu i
zajedniku odgovornost lanova tima. Svakom lanu je jasno to je on kao
pojedinac odgovoran a za to su svi zajedno odgovorni kao tim.
l standardi rada moraju biti jasno postavljeni. Ako je lanovima ostavljeno da
sami definiraju kvalitetu i kvantitetu rada rezultati e biti vrlo razliiti. Neki
ljudi imati e vie, a neki nie kriterije, zbog toga voa tima mora sa lanovima
dogovoriti standarde tako da svatko zna to se od onog drugog moe oekivati.
To poveava efikasnost i smanjuje vjerojatnost konflikta.
POTIVANJE RAZLIKA
Svaki lan tima mora znati da moe slobodno biti drugaiji od drugih i izraziti
svoje neslaganje s njima bez straha od kazne. Svaki lan tima je odgovoran za

73

potivanje potreba ostalih lanova. Kad lanovi tima ne mogu zadovoljiti svoje
potrebe rad u timu za njih postaje demotivirajui.
Posebno treba voditi rauna da zbog potrebe za uspjehom tima pojedini lanovi
ne izgube svoje samopotovanje. Sve to neka osoba pridonese timu mora se
uti, vrednovati i priznati. Favoriziranje pojedinih lanova mora se izbjegavati.
Odgovornost je voditelja da pomogne svakom lanu da svojim radom u timu
podigne svoje samopotovanje.
OTVORENA KOMUNIKACIJA
lanovi tima moraju se osjeati slobodni da kau to misle. Kanali
komunikacije moraju biti otvoreni - osobito prema voditelju tima. Tim mora
imati dovoljno vremena za komunikaciju, izmjenu informacija, diskusiju o
problemima. Moraju biti dostupni i neformalni kanali za prenoenje
informacija, sugestije i nove ideje.
U dobrom timu nema tajni. Svi znaju to se dogaa - bilo to dobro ili loe. Svi
lanovi su spremni i sposobni izraziti svoja gledita, razlike u miljenjima, svoje
interese i probleme bez straha da e biti ismijani ili kanjeni. U timovima gdje
ljudi nisu sposobni ili ne ele biti otvoreni gubi se mnogo energije, napora i
kreativnosti. U takvim timovima delikatne i neugodne stvari se zatakavaju,
umjesto da se lanovi s njima suoe i da ih rijee.
Na stvaranje otvorenosti i iskrenosti najvie utjee ponaanje voditelja time.
Ako pogrijeite, moete potaknuti ljude na otvorenost i iskrenost tako da
priznate svoju greku, i ako je nuno ispriate se. To nee smanjiti va autoritet,
ali pokuaj prikrivanja greke hoe. Pokuajte na slijedei nain:
Naglasite da ako se greka obznani mogue je neto uraditi da se ona
popravi; ukoliko se greka prikrije stvari mogu postati jo gore
Pazite da svi budu sigurni da priznanje greke nee dovesti do kritike,
prijetnje, upozorenja i slino. Pokaite vlastitim primjerom da e svatko tko
napravi greku dobiti vau pomo i podrku da je ispravi
Potaknite ljude da vam postavljaju pitanja i preispituju vaa stajalita i
ideje i pazite da se nikad ne ljutite zbog toga; to e potaknuti itavu grupu
na konstruktivno preispitivanje ideja. Svima mora biti jasno da preispitivanje
ideja smatrate konstruktivnim, a ne destruktivnim i uvredljivim.
EFIKASNO DONOENJE ODLUKA
Rad tima mora biti usmjeren na stvari na koje tim moe utjecati. Raditi na
neemu to se nee provesti u djelo vrlo je neproduktivno i nemotivirajue.
Dobra odluka je ona koja proizvede eljeni rezultat uz minimum problema,
napora i novaca. Da bi se donijela ovakva odluka svim lanovima tima
moraju u potpunosti biti jasni ciljevi, oni moraju biti sposobni skupiti sve
relevantne informacije te potpuno otvoreno raspraviti alternative. Ovakvo
grupno donoenje odluka ima svoje prednosti, ali i nedostatke.

74

Prednosti grupe

Nedostaci grupe

Vie ljudi ima vie informacija i znanja to

moe biti znaajno za kvalitetnije
donoenje odluke

Donoenje odluka u grupi je obino vrlo

dugotrajno

U grupi se pojavljuju razliita miljenja i

stavovi tako da se kod donoenja odluka
razmatra vie alternativa

U grupi postoji jak pritisak ka

konformizmu, tj. pritisak da se ne
iznose razliita miljenja i da se
prihvati jedno

Mnoge donesene odluke se esto uope ne

provedu u djelo, jer ih ljudi ne prihvate.
Ako ljudi koji e morati provoditi odluku
sudjeluju u njenom donoenju, vea je
vjerojatnost da e je prihvatiti i poticati
druge daje prihvate.

Neki pojedinci imaju tendenciju dominirati

grupnom diskusijom

Grupno donesene odluke imaju vei

legitimitet, jer se smatra da su donesene
demokratskim putem

Javlja
se
fenomen
grupne
odgovornosti, tako da se ne zna tko je
odgovoran za donesenu odluku

Ukoliko morate donijeti brzu odluku i nemate vremena za ekanje, onda je

donesite sami. Ako van vrijeme nije toliko bitno koristite grupu, jer su grupne
odluke obino tonije i kvalitetnije. Grupno donesene odluke mogu biti vrlo
dobre, objektivne i tone. Ali moramo biti vrlo oprezni i sprijeiti negativne
fenomene grupnog rada. Ukoliko to ne uinimo takve odluke mogu biti puno
loije i s mnogo negativnijim posljedicama nego odluke koje donosi pojedinac.

MEUSOBNO POVJERENJE
Povjerenje ovisi o tome kako se voditelj i lanovi tima meusobno odnose jedni
prema drugima. Ako netko od njih iznevjeri povjerenje (ne uini neto to je
obeao, ispria neto to je uo u povjerenju, bude neiskren) tetu je teko
popraviti. Stoga voditelj i lanovi tima moraju razgovarati o tome kako njihovo
ponaanje utjee na jaanje i slabljenje povjerenja u timu. Nakon toga svatko
mora pokuati ponaati se na nain koji gradi i odrava povjerenje.

75

to sve utjee na to hoemo li u nekoga imati povjerenja? Istraivanja su

utvrdila sljedee komponente:

Integritet: iskrenost i potenje

Kompetentnost: struno znanje i inerpersonalne vjetine

Konzistentnost: pouzdanost,-predvidljivost i realne procjene situacije

Lojalnost: spremnost da se zatiti i "sauva obraz" druge osobe

Otvorenost: spremnost na otvorenu razmjenu informacija i ideja

KONSTRUKTIVNO RJEAVANJE KONFLIKATA

Konflikti su normalna pojava u svakom
negativne i l i pozitivne su samo njihove
timu postoji konflikt vano je da potakne
dou do zajednikog rjeenja problema.
rad, ljudi postaju ogoreni i demotivirani.

timu i sami po sebi nisu negativni,

posljedice. Kada voditelj osjeti da u
lanove tima da govore o njemu i da
Nerazrijeeni konflikti loe utjeu na

Najee metode razrjeavanja konflikta u timu su kompromis i suradnja. Da

biste na jedan od tih naina razrijeili konflikt moete slijediti ovu proceduru u
pet faza:
1. suoite se s konfliktom - prije nego preu na rjeavanje konflikta obje
strane moraju se sloiti da konflikt postoji i da ga treba rijeiti
2. shvatite poziciju druge strane - u ovoj fazi potrebno je da svaka strana
jasno objasni svoju poziciju; jo je vanije da svaka strana moe sasluati
drugu stranu i njenu poziciju a da ih u tome ne sprijee vlastite ili tue
emocije. Najbolje je da svaka strana dobije odreeno vrijeme za
iznoenje svoje pozicije; to e prisiliti drugu stranu da slua i ne prekida
3. definirajte problem - u prethodnoj fazi svaka strana dala je svoju definiciju
problema. U ovoj fazi potrebno je doi do zajednike definicije. Vano je da
se usmjere na problem, a ne etiketiranje druge osobe. To bi ih trebalo
dovesti do procjene koliko imaju zajednikog, to e smanjiti dalju
polarizaciju konflikta.
4. traenje i vrednovanje razliitih rjeenja - Ova faza sadri zajedniko
traenje obostrano prihvatljivih ideja i njihovo vrednovanje. Najbolje je
rjeavati jedan po jedan problem, i zapoeti s najlakim. Faza traenja ideja
treba biti razdvojena od faze vrednovanja ideja. Traenje ideja je kreativan
proces koji se moe poremetiti ako se ideje prerano ponu vrednovati. Osim
toga mnogo vremena se moe potroiti na neku osrednju ideju, dok bi bilo
bolje to vrijeme potroiti na traenje najboljih ideja. Prilikom vrednovanja
ideja potrebno je traiti onu koja najbolje zadovoljava potrebe obje strane.
5. izrada plana akcije
6. dogovor i provoenje rjeenja u djelo - Dogovor mora biti potpuno jasan
objema stranama. Nejasan dogovor se vrednovanje rezultata moete,
zbog bilo kojih razloga provesti dogovor u djelo, nemojte ga jednostrano
prekinuti. Bolje ponovno pregovarajte.

76

to kad konflikt i dalje traje?

Jo uvijek ste pod utjecajem emocija

Niste jasno definirali problem
Vrednovali ste i razjanjavali ideje u fazi traenja ideja
Niste razradili detalje provoenja rjeenja u djelo
Niste pratili kako se rjeenje provodi u djelo

Razvoj (izgradnja) i odravanje tima

Razvoj (izgradnja) tima
Tim ne nastaje sam od sebe. Da bi grupa ljudi postala tim i voditelj i lanovi tima
moraju na tome naporno raditi. ak i kad tim prebrodi poetne potekoe i
postane uspjean, u njegovom se radu mogu pojaviti razliiti problemi. Njihovo
rjeavanje u funkciji je daljnjeg razvoja, sazrijevanja i izgradnje tima. Izgradnja
tima je proces koji se sastoji od niza planiranih aktivnosti s ciljem skupljanja i
analize podataka o funkcioniranju tima i predlaganja promjena za poboljanje
njegove efikasnosti.
Faze izgradnje tima:
uoavanje problema u radu tima
zajedniki rad lanova tima na prikupljanju i analizi podataka vezanih za
problem
izrada plana akcije
provedba akcije
vrednovanje rezultata
Ovaj proces poiva na suradnji svih lanova tima. Od svakog se oekuje da
aktivno sudjeluje u raspravljanju i donoenju odluka o tome kako unaprijediti
timski rad. Ovaj proces bi morao postati sastavni dio plana aktivnosti svakog
tima.
Podaci o problemima u radu tima mogu se skupljati razliitim metodama:
upitnicima, intervjuima, nominalnom grupnom tehnikom i slino. Cilj je dobiti
to bolje dogovore na pitanja:
Kako uspjeno funkcionira tim u odnosu na postavljeni zadatak?
Koliko smo kao lanovi tima zadovoljni nainom na koji on funkcionira?
Na ovim pitanjima moe se raditi na razliite naine:

Intenzivan rad na problemu

Ovakav rad traje 2 do 7 dana i za to vrijeme lanovi tima ne rade nita drugo.
Za tu svrhu se obino angaira konzultant ili iz same organizacije ili izvana.
Ovo je dosta uobiajeni nain rada koji lanovima tima daje mogunost za

77

intenzivne i koncentrirane napore

postignua.

u preispitivanju svog

naina rada

Pristup kontinuiranog napredovanja

U ovom pristupu voditelj i lanovi tima sami preuzimaju odgovornost za

kontinuiran proces izgradnju tima. Oni svakodnevno nadgledaju svoja
postignua i meusobne odnose i u hodu donose potrebne promjene. Takoer
mogu odravati i periodine sastanke ili nekoliko dana intenzivno raditi na
problemu.

Iskustva na terenu

U ovom pristupu lanovi tima dovode se u razliite, fiziki vrlo izazovne

situacije koje mogu svladati samo kao tim, a nikako kao pojedinci. Budui da
moraju raditi zajedno kako bi svladali teke prepreke pretpostavlja se da e
lanovi tima stei samopouzdanje, vie potovanja za sposobnosti drugih i
veu sklonost i posveenost timskom radu.

Odravanje tima
Ako je tim uspjean u odreenom vremenu to ne znai da e to i ostati.
Uspjeni timovi mogu poeti stagnirati. Poetni entuzijazam moe se pretvoriti
u apatiju, a uspjeh u samozadovoljstvo. Takvi timovi postaju manje otvoreni za
nove ideje i inovacije.
Uspjeni timovi koji postoje due vremena su posebno skloni tzv. fenomenu
zaslijepljene grupe. To je termin koji je prvi upotrijebio ameriki psiholog Janis
kako bi oznaio nain donoenja odluka u maloj, kohezivnoj grupi. Zbog
pretjerane elje za jedinstvenim miljenjem, lanovi grupe nisu u stanju realno
procjenjivati sve raspoloive alternative pa raste mogunost donoenja krivih
odluka. (O tome je vie bilo rijei u prethodnom poglavlju.)
Sljedei izvor problema lei u injenici daje poetni uspjeh tima bio
uvjetovan laganim zadacima koje nije bilo teko ostvariti. Normalno je da
novostvoreni tim bira one zadatke s kojima moe najlake izai na kraj. Ali kako
vrijeme prolazi pojavljuju se i tei problemi. Do tog vremena tim je obino
razvio procedure i rutine za rjeavanje problema i lanovi nisu skloni mijenjati
"savreni sistem" koji su razradili. Rezultati esto znaju biti katastrofalni.
Komunikacija se naruava, konflikti se pojaavaju, a uinak pada.
to uiniti u takvoj situaciji?
Pripremite lanove za probleme sazrijevanja tima - Podsjetite lanove tima da
se to ne dogaa samo vaem timu - svi uspjeni timovi suoavaju se s tim

78

problemom. Kada poetni entuzijazam splasne i pojave se sukobi, ne smiju izgubiti

vjeru u timski rad.
Organizirajte dodatni trening - Kada se tim suoi s problemima korisno je
ponuditi im trening iz komunikacije, razrjeavanja konflikta, timskih procesa i
slinih vjetina. To moe omoguiti lanovima da ponovno steknu samopouzdanje
i meusobno povjerenje.
Organizirajte napredni trening - Vjetine koje su bile dovoljne za lake
probleme, mogu biti neefikasne kad se pojave tei. Stoga lanovima tima moe biti
koristan trening iz rjeavanja problema, interpersonalnih i tehnikih vjetina.
Potaknite tim da na svoj razvoj gleda kao na konstantno iskustvo uenja

Kako postati dobar timski igra

to to zapravo znai i kako doista postati dobar timski igra?
Prihvatite ciljeve tima - ak i ako svoj osobni cilj morate privremeno zamrznuti.
Tako e se npr.
predstavnik informatikog odjela u krosfunkcionalnom timu potpuno posvetiti
projektu tima kreiranju nekog novog proizvoda, premda tek vrlo mali njegov dio ima izravnu
vezu s informatikom.
Moda niti cijeli informatiki odjel u ovakvom sluaju nee imati neke osobite
koristi, ali to ne treba
biti razlog da taj lan tima radi s pola svog kapaciteta.
Pomognite suradnicima da bolje obavljaju svoj posao - nemojte se napuhavati i
praviti pametni dok
drugi kao pojma nemaju. Ako neto znadete bolje ili ste trenutno manje
optereeni, ponudite pomo.
Podijelite zasluge. ak i ako vam se ini da ste vi i samo vi zasluni za uspjeh
nekog projekta,
podijelite zasluge s drugim lanovima tima. Sjedne strane, malo je vjerojatno daje
tome ba tako. a s
druge - neete biti omiljeni.
Pruite podrku - ohrabrite ljude oko sebe, pohvalite ih za dobro napravljen
posao ili korisnu
ideju, uoite povuenog lana tima i ukljuite ga u neku zajedniku aktivnost,
budite rame za plakanje
- ako vam to lei.

Upravljanje sobom, vremenom i stresom

Upravljanje vremenom

79

Istraivanja pokazuju da poslovni ljudi koji dobro upravljaju vremenom mogu

uraditi dvostruko vie posla u istom vremenu od svojih kolega kojima upravljanje
vremenom nije jaa strana. Osim to su uspjeniji, manje su pod stresom,
smireniji su, a ostaje im vie vremena za obitelj, odmor, prijatelje i aktivnosti koje
ih vesele.

Kako se gubi vrijeme na poslu?

Najee ovako:
- Telefonski pozivi
- Nenajavljeni posjetitelji
- Prevelik broj sastanaka
- Krizne situacije koje nije bilo mogue planirati
- Putovanja i uope razliita odsustvovanja iz ureda
- Obavljanje nevanih i rutinskih poslova
- Obavljanje poslova koje je trebao uraditi netko durgi
- Neodlunost i odlaganje poslova
- Nesposobnost da se kae ne
- Neadekvatne, netone ili zakanjele informacije od strane drugih
Prvi korak ka boljoj organizaciji vremena jest stjecanje uvida u to na koji nain
trenutno troimo svoje vrijeme. Tek kad otkrijemo pogreke, moemo neto
napraviti da ih otklonimo. Jedan od naina kako to otkriti jest vremenski zapis. To
inimo na sljedei nain: odaberemo jedan tipian radni dan. Ako je posao takav
da nas netko stalno prekida, odaberemo vremensku jedinicu od npr.15 minuta te
svakih 15 min piemo to trenutano radimo. Ako radimo posao u kojem nema
ometanja i prekidanja, zapisujemo kada smo poeli i kada smo zavrili s
obavljanjem svakog zadatka. Na kraju dana zbrojimo vrijeme koje smo proveli
radei ono to smo trebali!!!
Ako nam je taj vremenski zapis pokazao da loe upravljamo vremenom, treba
donijeti odluku da emo to promijeniti!
Kako? Postoje tri naina kako doi do vie vremena:
Ne baviti se nevanim stvarima - Za sve to radite provjerite je li to doista nuno!
Nije bitno da li vam je posao ugodan i svia li vam se, nego da li je zaista
potreban! To e reducirati vae zadatke na bitne elemente. Ako analizirate svoj
radni dan vidjet ete da neke poslove uope niste trebali raditi i da ste za njih
bespotrebno potroili svoje vrijeme!
Prepustite neke poslove drugima delegirajte - To e znaajno smanjiti vremenski
pritisak i ostaviti vam vremena za poslove koje moete obaviti samo vi! Mnogi
menederi pokuavaju sve sami ili pretjerano nadgledavaju zaposlene, ak i rade
tue poslove!! Jedna od osobina dobrog menedera jest da dobro delegira, tj.
preputa poslove drugima. Naalost mnogi krivo shvaaju delegiranje
zloupotrebljavaju ga ili zanemaruju! Delegirati ne znai samo prebaciti
odgovornost na drugoga ili se rijeiti onog a to ne elimo raditi! Greka je i u
stavu da podreeni ne znaju misliti, poduzimati inicijativu ili preuzimati
odgovornost druga krajnost su oni poslodavci koji podreene preputaju sebi
samima i oekuju od njih da preuzmu potpunu odgovornost i posljedice za ono to
rade. Ono to moete prepustiti drugima jest posao, ali ono to ne moete
prepustiti jest odgovornost!
Kako delegirati?

80

Upoznajte dobro sposobnosti svojih zaposlenih, njihove dobre strane kao i

slabosti.
Nemojte se bojati da ete previe poslova delegirati. Istraivanja pokazuju
da je problem veine menedera u premalom, a ne prevelikom delegiranju
poslova.
Dajte zaposlenome jasne upute i provjerite da li je shvatio to mu je bilo
delegirano.
Izbjegavajte preklapanje odgovornosti za jedan te isti posao ne smiju biti
odgovorna dva ovjeka. Takoer jasno definirajte tko kome odgovara za
uinjeni posao.
Dajte zaposlenima odreenu slobodu u odluivanju o tome kako uraditi
posao. Delegirajte to uraditi, ali ne nuno i kako to uraditi.
Jednom pojedincu delegirajte poslove koji su meusobno to je vie
mogue povezani.
Kada ste posao delegirali, ostavite zaposlenoga neko vrijeme na miru.
Nemojte ga stalno pourivati i nadgledati. Prije nego to ponudite pomo
uvjerite se da je zaposleni zaista treba.
Ne oekujte odmah savrenstvo. Ne postavljajte pitanje Je li posao bio
uraen savreno? Nego Je li posao bio uraen dovoljno dobro?

Oni koji izbjegavaju delegiranje, esto navode sljedee razloge:

Ako eli da neto bude uraeno kako treba, uradi to sam! -Naravno da e
meneder to najbolje uraditi, ali pitanje je hoe li zaposleni to uraditi dovoljno
dobro!
Lake mi je to uraditi sam! - Moda je lake ovaj put, ali da li e biti lake kada to
bude trebalo odraditi i stoti put?!
Bude li netko poeo raditi moje poslove, na kraju e zauzeti i moje mjesto! - Dobri
menederi se toga obino ne boje!
Zapravo, svia mi se mo.. - Mo i je u tome da se poslovi dobro obavljaju preko
drugih ljudi!
Osjeam se sigurnijim kad radim poslove koji su mi poznati. - Je li posao
menedera zaista za vas?!
Zaposleni nisu za to sposobni- Provjerite! Moda jesu! Ako nisu, to je vaa greka!
Poduite ih i ohrabrite!

Jo neki korisni savjeti kako dobiti na vremenu

Pisani materijal
Kategorizirajte pisane materijale u tri osnovne skupine:
Materijali koji zahtijevaju nau osobnu akciju
Materijali koje treba proitati i proslijediti nekome
Materijali koje treba baciti
U svakom sluaju, nikad nemojte uzeti u ruke pisani materijal i odloiti ga prije
nego to odluite to ete s njim!!! (baciti, proslijediti ili neto poduzeti). Prije
nego bacite neki materijal, pitajte se: Hoe li mi to biti korisno? Ako to bacim,
hou li moi doi do te informacije ako mi zatreba? Kako u to koristiti u sljedeih
12 mjeseci?
Ako neto niste koristili zadnjih 12 mjeseci, to vam ne treba bacite!

81

Telefonski razgovori
Ukoliko imate tajnicu, zamolite je da filtrira pozive. Ako osoba ne mora
razgovarati ba s vama, uputite ju da nazove nekog od drugih zaposlenih.
Telefonske pozive primajte samo u odreeno vrijeme! Obavijestite o tome svoje
zaposlene i stranke!
Posjetitelji
Primajte one koji su se najavili. Ako nenajavljeni stignu do vas, recite im odmah
koliko vremena imate na raspolaganju za taj razgovor i drite se toga. Doekajte
ih na vratima i razgovarajte stojei to e im pokazati kako oekujete da
razgovor traje kratko! Ograniite broj ljudi koje pozivate u svoj ured; radije otiite
k njima, tako ete lake otii kad bude trebalo.
Vrijeme za vas
U toku dana odvojite sat vremena kada neete biti dostupni ni za koga! Tada
moete obaviti poslove koji zahtijevaju mir i koncentraciju. Ako to ne uinimo,
takav posao emo nositi kui ALI to NIJE potrebno ako odvojimo tokom radnog
vremena sat vremena samo za sebe. Najavite da ete biti odsutni i zakljuajte se
u ured.
Znate li rei ne??
Ako ne znamo rei ne, posla i neopravdanih zahtjeva i usluga bit e sve vie.
Vremena emo imati sve manje i na kraju emo ipak morati rei ne, samo to e
to tada imati negativnije posljedice nego da smo to uinili ranije!!!
Evo kako to uiniti:
Pokaite osobi da razumijete to taj zahtjeva znai za nju! (Znam da ti je
vrlo stalo do toga) Na taj nain osoba e shvatiti da razumijete i da niste
bezosjeajni i sebini.
Ukoliko pristanete uraditi ono to netko trai od vas, to znai da ete
morati odgoditi ono to sada radite. Upitajte osobu je li to zaista vanije?
Jasno recite zato ne moete ispuniti zahtjev! (Ali, naalost, trenutano
sam zauzet) Nitko nee biti sretan to ste ga odbili, ali e ljudi lake
podnijeti odbijanje ako vide da za to imate opravdane razloge!
Ukoliko situacija to doputa, ponudite kompromis! (Ukoliko ti nije kasno,
moemo o tome porazgovarati idui tjedan) Na taj nain pokazujete da
ste spremni pomoi, ali u vrijeme kada vam to odgovara.
Ako vam je neugodno odbiti zahtjev, podsjetite se na slijedee:
Odbijanje zahtjeva ne znai istovremeno i da vam se osoba ne svia ili da
ste prema njoj neprijateljski raspoloeni!
Vi imate pravo dobiti neopravdani zahtjev!

to je stres?
Stres se definira kao nespecifini odgovor organizma na zahtjeve koji nadilaze
njegove mogunosti. Stanje stresa izazvano je potrebom da se odgovori na
prepreku, promjenu ili neki podraaj iz ovjekove okoline. Kako se stres

82

manifestira? Stres se manifestira na veliki broj naina koji se mogu grupirati u tri
kategorije:
Fizioloki simptomi
psiholoki simptomi
simptomi u ponaanju
Fizioloki simptomi
Stres izazivaju opasne i ugroavajue situacije. U takvim situacijama u tijelu
ovjeka dolazi do razliitih fiziolokih promjena. Srce vam kuca jae i dublje, raste
krvni tlak. disanje vam se ubrzava, znoje vam se dlanovi i sue usta. Fizioloke
promjene izazvane stresom dugo traju. Ako su stresne situacije kronine,
organizam uope nema vremena vratiti se u stanje ravnotee, fizioloke
promjene postaju stalne i dolazi do psihosomatskih bolesti. Za veliki broj
bolesti danas se smatra da su uzrokovane stresom - kardiovaskularne bolesti
(srani udar. hipertenzija, aritmija), bolesti probavnih organa (ir, kolius.
dijabetes), bolesti imunolokog sistema (infekcije i alergije) i bolesti skeletno miinih sistema (glavobolje, bolovi u kimi, artritis). Naravno da ove bolesti
mogu biti uzrokovane i drugim faktorima, ali je i pored toga oito da stres moe
biti vrlo opasan po nae zdravlje.
Emocionalni simptomi
Nezadovoljstvo poslom je najtipinija psiholoka posljedica stresa. Osim toga,
pojavljuje se napetost, anksioznost, razdraljivost, dosada te stalno odlaganje
poslova koje treba obaviti. esti su i osjeaji apatije, tuge, depresije i konstantnog
umora.
Simptomi u ponaanju
Simptomi u ponaanju ukljuuju promjene u produktivnosti, izostanke s posla, ali i
promjene u nainu ishrane (smanjenje ili poveanje apetita), pojaano puenje
(cigareta za cigaretom), poveano konzumiranje alkohola, uzimanje sredstava za
smirenje, poremeaji spavanja (nesanica, nemiran i kratak san. predugo
spavanje), prebrza vonja, oteana suradnja, svae, ubrzan govor, ljutnja na
sitnice, povlaenje u sebe.
Spoznajni simptomi
Spoznajni simptomi ukljuuju zbunjenost u pojedinim trenucima, zaboravljivost,
fluktuaciju panje, osjeaje praznine i blokade u glavi, nemogunost
koncentracije, sporo ili prebrzo donoenje odluka, pad kreativnosti.

to izaziva stres?

Uzroci stresa nazivaju se stresori. Stresori su promjene, te unutarnje ili vanjske

prepreke koje ugroavaju ostvarenje osobnih ciljeva i vrijednosti. Stresori na poslu
mogu biti razliiti: vremenski tjesnac, loi radni uvjeti, neuspjeh, loi odnosi sa
efom, promjena efa, gubljenje klijenta, agresivne stranke, previe telefonskih
razgovora ili posjeta, putovanja... Svaki zaposleni bi vjerojatno bez problema

83

mogao sastaviti svoju listu stresora na poslu. No i dosadan posao ili posao koji
nam ne doputa da pokaemo sve to znamo i razvijemo svoje potencijale moe
biti izvor stresa.
Najopasniji su stresori koji dugo traju. to je stresna situacija dugotrajnija to je
vea vjerojatnost da e se kao posljedica pojaviti zdravstveni problemi.

Individualne razlike u reakcijama na stres

Koji faktori doprinose doivljavanju stresa?
Strategije suoavanja sa stresom
Socijalna podrka
Tip A linosti
Strategije suoavanja sa stresom
Temeljne strategije koje ljudi koriste:
1) Promjena ili uklanjanje stresora
Ako se situacija moe promijeniti i ako procjenjujemo da za to imamo sposobnosti
i snage - onda to svakako moramo uiniti. No ako pokuamo promijeniti stresor
koji nije pod naom kontrolom ili za promjenu nemamo dovoljno snage ili
sposobnosti - pokuaj promjene izazvat e samo novi stres.
2) Promjena naina na koji gledamo na stresor
Neke stresne situacije jednostavno nisu pod naom kontrolom. S takvim
situacijama moramo se pomiriti i promijeniti nain na koji gledamo na njih.
Pozitivno miljenje ovdje moe biti od velike koristi. Svaka situacija, ma koliko
nam loe izgledala, sigurno ima neto pozitivno u sebi. Trebamo se samo potruditi
da to otkrijemo.
3) Smanjenje neugodnih simptoma stresa
Iako je potpuno prirodno da elimo izbjei neugodnu napetost koja prati stres nisu
svi naini na koje to pokuavamo uiniti korisni...Pretjerano konzumiranje pia,
prevelike koliine jela ili sredstava za smirenje su loi po nas, dok u relaksacija i
meditacija, te tjelesno vjebanje imaju pozitivne uinke.
Socijalna podrka
Socijalna podrka je sljedei faktor koji moe sprijeiti stres. Ako ivimo i
suraujemo s ljudima koji nas cijene, vole i spremni su nam pomoi - naa
otpornost na stres e se poveati. Stoga - druite se i s ljudima izvan vaeg
poslovnog kruga i druite se s dobrim ljudima!
Tip A linosti
Istraivanja su pokazala da su ljudi s odreenim nainom ponaanja posebno
podloni stresu
Tzv. tip A linosti (o kojem je ve bilo rijei). Karatkteristike takvih osoba:
Brzi
Nestrpljivi, sve im je presporo
Rade vie stvari odjednom
Teko podnose slobodno vrijeme
Kronina borda da postignu vie u sve manje vremena
Kompetitivni i agresivni

Sagorijevanje na poslu (burnout)

84

Sagorijevanje na poslu je rezultat intenzivnog i dugotrajnog stresa na poslu.

Zaposleni gubi motivaciju i interes za posao osjea se emocionalno potpuno
iscrpljen neosjetljiv je prema drugim ljudima
misli o sebi kako je neefikasan. Do sagorijevanja ne dolazi preko noi mnogi su
godinama pod stresom i pokazuju povremeno simptome burnouta.
Meutim, o pravom burnoutu govorimo tek kad osoba nakon dugog niza godina i
nakupljenog stresa odustane od pokuaja da djelotvorno obavlja svoj posao!
Iako su mnogi ljudi godinama pod stresom, ne doivljavaju svi sagorijevanje na
poslu.
Kako prepoznati sagorijevanje? Evo nekoliko simptoma
Fatalizam

Nemate kontrolu nad posom

Dosada

Nemate interesa za posao

Nezadovoljstv Posao vas ini nesretnim

o
Cinizam

Omalovaavate posao i ono to vam on

donosi

Nesposobnost Niste u stanju ostvariti svoje ciljeve

Neuspjeh

Omalovaavate svoje supjehe na poslu

Preoptereen

Imate previe posla a malo vremena

ost
Neutivost

Grubi ste prema kolegama na poslu

Potplaenost

Nedovoljno ste plaeni za svoj posao

Bijeg

Najradije biste promijenili posao

Istraivanja pokazuju da ljudi kojima se to dogodi imaju neke zajednike osobine:

Imaju nerealna oekivanja i ciljeve koje je teko, a moda i nemogue

ostvariti
Rade pod velikim vremenskim pritiskom
Dobivaju malo pozitivnih povratnih informacija o svom uinku, malo
pohvala i malo nagrada

Posebnim riziku su izloeni ljudi koji u svom poslu moraju nadgledati, usmjeravati,
poduavati ili pomagati drugim ljudima (profesori, socijalni radnici, psiholozi i
menederi) vremenom poinju osjeati da previe daju drugima i da se troe,
a da premalo dobivaju zauzvrat.
Burnout je opasan: osoba izgubi volju za posao, manja je produktivnost, ve je
izostanka s posla, promjena posla, alkoholizam
Ako vai zaposleni pokazuju simptome, pokuajte slijedee:

85

 Provjerite oekujete li moda od njih previe

U periodima izuzetnih optereenja omoguite im pomo
Osigurajte podrku top menadera
Dajte im veu slobodu u donoenju odluka
Provjerite dobivaju li dovoljno priznanja za svoj rad
Osigurajte im vrijeme za odmor i osobni razvoj
Smanjite kvantitetu, a poveajte kvalitetu komunikacije
Ukoliko kod sebe prepoznajete znakove burnouta, vrijeme je da realnije postavite
svoje poslovne i ivotne ciljeve. Neki ciljevi su vam moda nedostini i od njih je
bolje odustati. Drugi su dostini, ali ne u tako kratkom vremenu kao to ste
zamislili. Postavite realnije rokove i napetost e ubrzo prestati.

to uiniti?
Nauite upravljati svojim vremenom
Mnogo zaposlenih ljudi loe upravlja svojim vremenom. Dobro organiziran ovjek
moe uraditi dva puta vie od loe organiziranog. Dobra organizacija vremena
znaajno smanjuje razinu stresa
Bavite se fizikim vjebanjem
Trite, gimnasticirajte, plivajte, vozite bicikl - to je vrlo efikasan nain da
izbjegnete tetne posljedice stresa. To e poveati kapacitet vaeg srca, udaljiti
vae misli od neugodnosti posla i omoguiti vam da se "ispuete" i vratite svoj
organizam u ravnoteu. Vjebajte na nain koji se vama najvie svia, ali vjebajte!
Nauite neku tehniku relaksacije
Ove tehnike takoer su se pokazale vrlo efikasnima u smanjenju tetnih
posljedica stresa. Njihov cilj je postii stanje duboke oputenosti u kojem se
ovjek osjea distanciran od okoline i tjelesnih senzacija. Dvadesetak minuta
ovakvog oputanja dnevno smanjuje napetost, daje osjeaj smirenosti, ali i
smanjuje broj otkucaja srca, krvni pritisak i ostale fizioloke promjene koje prate
stres.
Druite se s ljudima
Kada razina stresa postane prevelika vrlo je vano imati prijatelje, kolege ili
lanove obitelji s kojima moemo porazgovarati da nam bude lake. U takvim
trenucima potrebno je da netko uje nae probleme i da nam objektivniju sliku.
Ovakvi kontakti takoer spreavaju mogunost sagorijevanja na poslu.
Anti - stres programi
Osim s prijateljima i lanovima obitelji moete razgovarati s nekom strunom
osobom (psihoterapeutom) ili se ukljuiti u neki oblik grupne psihoterapije.
Ovaj savjet teko prihvaaju pojedinci sa A tipom ponaanja. Oni nikada nemaju
dovoljno vremena da urade sve ono to bi eljeli, pa razgovor za njih predstavlja
samo nepotreban gubitak vremena. I na samo spominjanje rijei psihoterapija
"nakostrijee se". Ako se razgovor sastoji u davanju savjeta koji se mogu lako
razumjeti i primijeniti jo e ga nekako i prihvatiti. Ali razgovor s ciljem
razumijevanja vlastitih problema esto im je vrlo odbojan.
Zbog ovih razloga vrlo su korisne tzv. anti - stres grupe za poslovne ljude koje su
prilagoene njima i koje oni puno lake prihvaaju. U zapadnim zemljama veliki
broj poslovnih ljudi sudjeluje u takvim grupama i to se smatra normalnom brigom
za svoje zdravlje. U novije vrijeme postoje i kod nas iako su veini ljudi manje vie nepoznate.

86