YNETMDE ADA YAKLAIMLAR

10. HAFTA
YALIN ORGANZASYONLAR
GR
Organizasyonlar byyp karmaklatka; hz, hareketlilik ve esneklik yeteneklerini
giderek kaybetmeye balamaktadrlar. Bu olumsuzluu fark eden organizasyonlar,
kendi bnyelerinde yapacaklar deiikliklerle g, hz, daha byk lek ve
esneklie sahip olabileceklerini grmlerdir. Organizasyonlar evreye uyum
yeteneklerini kstlayan katlama gibi olumsuz durumlarn stesinden gelebilmek
iin, gl yanlarn daha da gelitirmek istemektedirler. 1990larda Toyota ile
balayan yalnlama srecinde byk lekli organizasyonlarn brokratik katla
boyun emeden, kk lekli organizasyonlara ait sadelik, kolay iletiim, esneklik ve
uyum yetenei gibi zelliklerden yararlanarak yaplanabilecekleri kantlanmtr.
Organizasyonlar yaln hale getirmek iin nemli unsur, rgtn deerler sistemini
belirlemek ve rettii rn iin deer yaratan tm faaliyetleri mteri lehine
yorumlamaktr. inde bulunduumuz yzylda rekabetin ok yksek dzeyde olmas
nedeniyle, ncelikle var olmak ve daha iyiyi yapabilmek iin hzl, yaln ve esnek
olmak gerekmektedir. Bundan dolay, iletmeler de kendilerinin ve mterilerinin
ihtiyalarna uygun, srekli gelimeye ak ve organizasyonel yapyla kaynam bir
sisteme sahip olmay istemektedirler.
1.

YALIN ORGANZASYON KAVRAMI

Yaln olmak, ihtiya duyulmayan her eyden kurtulmaktr. rgtler iin yalnlk ise,
retimle ilgili gereksiz faaliyetlerden ve organizasyon yapsnda ve ynetim
srelerinde gerekli olmayan faaliyetlerden ve bunlarn maliyetlerinden kurtulmak
demektir. Yalnlk konusuna gsterilen ilginin nedeni, iletmelerde ve ekonomide
nemli deiikliklerle karlalm olmasdr. Zira, ou ulusal ekonomiler 1990lann
balarnda faaliyetlerde ktleme, artan rekabet ve artan stoklar ile ilgili sorunlar
yaamlardr.
Yaln kavramn kullanan i evreleri yaln organizasyonu, mterilerine sunduu mal
ve hizmetin kalite dzeyini gelitirirken zaman, insan kaynan, deerleri ve
verimlilii optimize etmek iin i srelerine ilikin teknikleri bir araya getiren bir
felsefe olarak tanmlamaktadrlar.
Organizasyonel etkinliin ilk art, alanlarnn oluturduu gruplar ve bu gruplarn
organizasyon faaliyetlerinde mevcut sosyal yap iinde verimli olmasn salamaktr.
Bunu baarmak iin, grup olarak alan birok insann birbiriyle balantl hareket
btnl olmaldr. Organizasyon, beklenen sonular elde etmek iin bir grup
insann birlikte davranmasdr. Organizasyonu analiz ederek organizasyonel tasarm
kararlarn verirken dikkat edilmesi gereken temel ilke vardr: (1) Organizasyonlar
kompleks sosyal sistemdirler, (2) Organizasyonel tasarmlar dinamiktir, (3) Bir
organizasyon tasarmnda en iyi yol yoktur .
Aktan (1999), mkemmel bir organizasyona ulamak iin yaplmas gerekenin, yeni
ynetim tekniklerini organizasyonda uygulamak olduunu belirtirken, baarl
1

organizasyonlarn 10 temel zelliinden biri olarak yaln organizasyonu u ekilde

tanmlamtr. Yaln Organizasyon, organizasyon yapsn sadeletirmeyi ve
basitletirmeyi gerekletirmi olan dikey organizasyon yerine, yatay organizasyon
yapsn ikame etmi, ayn zamanda gereksiz ve katma deer yaratmayan
fonksiyonlar kaldrm bir organizasyondur.
Baarl organizasyonlar; yeni teknolojilere kolaylkla uyum salayabilmek, dnya
pazarlarnda etkili bir ekilde hizmet verebilmek ve srekli rn gelitirme
faaliyetlerinde bulunabilmeye gerek duymaktadrlar. Bu tip deiimler, deien i
koullarna kar esnek ve uyumlu olan bir yaln organizasyonu gerekli klmaktadr.
2.

YALIN ORGANZASYONUN TEMEL UNSURLARI

Yaln Organizasyon 6 ana temel unsurdan olumaktadr. Sz konusu temel unsurlar

unlardr.
1) Temel Yetenek: Temel yetenek, birlikte renmeyi olanakl kld gibi
organizasyonun kendi yetkinlikleri erevesinde kendini organize etmesine, kendi
iindeki hedef yatrmlar gelitirmesine neden olmaktadr.
2) Stratejik Birlikler ve Ortaklklar: Stratejik birlikler, organizasyonun temel
yetenek kazanmas iin g kazandrmakta, yeni ve gelien pazarlarla uzun dnemli
balant ve rgtsel renme iin de bir platform oluturmaktadr.
3) Stratejik Outsourcing: ou outsourcing uygulamalar, stratejiye entegre
edilmeden ksa dnemli maliyet azaltma taktii olarak kalmaktadr. Baarl bir
ynetim uygulamas iin outsourcing, ksa dnemli taktik olarak deil, uzun dnemli
bir strateji olarak uygulanmas gerekmektedir.
4) Yeni Ynetim Disiplinleri: Yeni ynetim disiplinleri, yaln organizasyon
baarsnda nemli bir yer tutmaktadr. Yaln organizasyon, giderek artan karmak i
evresinde, farkl hedefleri farkl trde grevlerle baaracak yneticilere gereksinim
duymaktadr.
5) Ortaklk Kltr: Organizasyonlarn kltrleri alann katlmn n plana
karmal ve ibirlii ve takm almasn dllendirmelidir.
6) Teknolojik G: Hem rgtn performans ve hem de birlik iindeki baar
iin bilgi teknolojisi byk nem tamaktadr. Bilgi teknolojisi: ortaklar arasnda bilgi
alveriini salamak, iletme orta ile z yetkinlii hem g olarak kullanmak ve
hem de gelitirmek iin iletmeler asndan byk nem tamaktadr.

3.

YALIN ORGANZASYONUN YARARLARI

Organizasyonun deien evre ve zorlu rekabet koullarna uyum salayabilmesinde

yaln organizasyonun nemli katklar vardr. Yaln organizasyonun rgte
salayaca yararlar unlardr:
Daha az kaynak kullanm,
alan zaman ve enerjisinin israfn azaltma,
2

 Mteriye sunulan mal ve hizmetin kalitesinde art,

Kapasitenin etkin kullanm,
Gereksiz ilem ve srelerden kurtulma,
Deimelere hzl tepki verebilme,
letmeye ait bir deer unsuru yaratma.

4.

YALIN RETM VE YALIN ORGANZASYON KAVRAMLARININ GELM

retim evresinde Toyota retim Sistemi ile ilikilendirilen yaln kavram, Sakichi
Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taichi Ohna, Eiji Toyoda adl drt nemli kii tarafndan
gelitirilmitir. Bu nemli kiilerden; Kiichiro, Amerikan otomotiv sanayiini renmek
iin bir yl boyunca Ford Motor irketinde altktan sonra Just In Time olarak
bilinen sistemi hayata geirmitir. Eiji Toyoda ise Ford Motor Companyde Amerikan
retim metotlarn renerek dndkten sonra, Toyoda retim sisteminin nemli
kilometre talarndan srekli iyiletirme kavramn oluturmutur.
Toyotanm retim sistemi olarak da adlandrlan yaln organizasyon, Toyota irketinin
bakan Eiji Toyoda ile retim bamhendisi Taiichi Ohna tarafndan gelitirilmitir.
Yaln organizasyonun ortaya k Japon Mottainai anlayna dayanmaktadr. Bu
anlaya gre hayatta sahip olunan eyler birer kutsal emanettir. Onlarn iyi
kullanlmamas israftr (Muda) ve byk gnahtr. Muda, zellikle hibir deer
yaratmadan kaynaklar tketen faaliyetleri gsterir. Bu faaliyetler; yeniden ilenmeyi
gerektiren hatal rnler, talep edilmeden retilen ve sonuta biriken stoklar,
gerekten gerekli olmayan sre aamalar, alanlarn ve rnlerin zorunlu
olmad halde bir yerden baka bir yere nakledilmesi, nceki aamalarda
zamannda tamamlanmayan ilemler nedeniyle sonraki aamalarda bo bekleyen
alanlar ve mterinin beklentilerini karlamayan rn ve hizmetlerdir
5.

YALIN ORGANZASYON LKELER

Yaln organizasyon ilkelerinin bir ksm daha nceden bilinen ve bilimsel ynetim
anlaynn ortaya kmasndan bu yana gelitirilerek kullanlan tekniklerdir. Ancak
bunlar yeni bir anlay ile ele alnp gelitirilerek uygulanmaktadr. Bu prensiplerin bir
ksm ise modern ynetim dncesinin son rnleridir. Yaln Organizasyonun temel
ilkeleri; srekli iyiletirme, takm ruhu, etkili bir iletiim sistemi, kaynaklarn etkili
kullanm eklinde sralanmaktadr.
5.1.

Srekli yiletirme- Kaizen

Japonlarn Kaizen olarak adlandrd srekli iyiletirme, insann her geen

gnnn bir ncekinden daha iyi olabilmesi iin aba sarf etmesini ngrmekte ve
Deming dngs olarak bilinen, planla-uygula-kontrol et, dzelt srecini
kapsamaktadr. Toplam Kalite Ynetimi anlaynda hibir standart nihai olarak kabul
edilemez, srekli gelime ve iyileme temel bir ama olarak grlr. Rekabetin
younlat dnyada istenilen kalite dzeyinin belirlenmesi ve ona ulaabilme, ancak
srekli geliimle mmkn olabilir. Bu nedenle, iletmelerin en alt dzeydeki sreten,
tm irketi iine alan hedeflerle ynetim sistemine kadar btn planlama ve
3

uygulama almalarn bu anlaya gre dzenlemesi gerekir. Bir iletmede srekli

geliimin her aamas, bir anlamda mkemmele ulamann bitmeyen ve bitmeyecek
bir kovalamacasdr. Bu kovalamacada atlan her adm TKYnin baarsn artran bir
sonutur.
5.2.

Takm Ruhu

Takm Ruhu, irket alanlarnn konfor alanlarn genileterek, ortak hedefler

dorultusunda daha etkili ve verimli takm almasnn nasl yaplacan yaayarak
gstermektedir. Etkin bir takmn elemanlar takma byk ballk gsterirler. Birlik ve
beraberlik ruhu iinde alan bir takmda her bir elemann verimlilii eit dzeydedir.
Bir takmda yer alan yelerin karlkl yardmlama iinde, takm amalarna ancak
karlkl destek sayesinde ulaabileceklerini anlayarak organizasyona sahip kma
duygusunu yaamalar takm ruhunun ortaya kmasnda temel oluturmaktadr.
Gerek bir sinerji yaratmann yolu olan biz bilincinden yola karak kurumlarda
takm almasnda yer alacak kiilere ve takm liderlerine testler ve uygulamalarla
takm ruhunu yaratmada yardmc olacak incelikleri anlatmak gerekmektedir.
letmelerde takm almas sonucunda personel arasnda ibirlii glenerek
ynetime katlma durumu gerekletirilmektedir. Bylece iletmede her kademedeki
personelin yetenek ve bireysel kapasitesinden en st seviyede yararlanmak mmkn
olabilmektedir. Bunun neticesinde yaln organizasyonun benimsenmesi ve
uygulanmas ynetici asndan daha kolay olacaktr.
5.3.

Etkili Bir letiim Sistemi

Etkili bir iletiim sistemi kurulmasnn yaln organizasyonlarn ynetim ve yaplar

zerinde nemli etkileri vardr. Gerekte, hiyerarik yaplar ve merkezilemi karar
verme mekanizmas ksmen iletiim problemlerini yanstr. Ayrca ynetim,
alanlarla birlikte tatil yapmak ve elenmek kaydyla her yl belli bir demede
bulunur. knda i ortam dnda alanlarla sohbet etmek adet haline gelmitir.
Organizasyonlarda iletiimi aksatan faktrler srasyla; astlarla bilgi paylamndan
kanlmas, biliim sisteminin yetersizlii, iletiime gereken gelime ve iyileme temel
bir ama olarak grlr. Rekabetin younlat dnyada istenilen kalite dzeyinin
belirlenmesi ve ona ulaabilme, ancak srekli geliimle mmkn olabilir. Bu nedenle,
iletmelerin en alt dzeydeki sreten, tm irketi iine alan hedeflerle ynetim
sistemine kadar btn planlama ve uygulama almalarn bu anlaya gre
dzenlemesi gerekir. Bir iletmede srekli geliimin her aamas, bir anlamda
mkemmele ulamann bitmeyen ve bitmeyecek bir kovalamacasdr. Bu
kovalamacada atlan her adm TKYnin baarsn artran bir sonutur.

5.4.

Kaynaklarn Etkili Kullanm

Yaln organizasyonunun temel dncesi kaynak israfna (muda) kar olduu iin
kaynaklarn etkili kullanm yaln organizasyonun nemli bir ilkesidir. Kaynaklarn etkili
kullanmn salayacak birden fazla yntem bulunmaktadr. Bu yntemler; i etd,
deer analizi, pareto analizi, beyin frtnas yntemi, neden sonu analizi, rgt
4

gelitirmedir. etd, gelime imkan salamak iin belirli bir olay ya da faaliyeti
ekonomiklik ve etkenlik bakmndan etkileyen btn faktrleri sistematik bir biimde
aratrmaya ynelik ve insan almasn geni kapsamda inceleyen tekniklerin
btndr. Deer analizi ise i kapsamndaki gereksiz maliyetlerin tespiti ve ortadan
kaldrlmas iin yaplan almadr. Pareto analizi, sorun zme ve nleme yolunda,
acil temel nedenlerin belirlenmesinde etkili bir karar verme teknii olarak
kullanlmaktadr. Beyin frtnas yntemi genellikle yeni dnceler ve yeni zmler
oluturmak iin belli sayda kiilerden oluan bir grubun yaratc, gelitirici
kapasitelerinden yararlanmay amalar. Neden sonu analizi, daha ziyade kalite
sorunlarnn nedenlerini belirleme ve izleme amacyla kullanlr. rgt gelitirme,
rgtlerde deimeye bir cevap olarak rgtn inan, deerler ve yapsn
deitirmek amac ile kullanlan karmak bir eitim stratejisidir.

6. NSAN KAYNAKLARI YNETM AISINDAN YALIN ORGANZASYONUN

NEM
nsan Kaynaklar Ynetimi perspektifinden yaln organizasyon, ynetici
personelin organizasyonun neyi baaraca veya nasl yapmas
kapsamnda, nasl baarmaya altn anlamalarn salayan belli
becerilere sahip olmasn gerektirmektedir. Yaln organizasyon, ayn
bireylerin yksek dzeyde etkinlii baarma zorunluluunun yaratt
gerginlik iinde olmasndan dolay, motivasyonu da gerekli klmaktadr.

ve dier
gerektii
bilgi ve
zamanda
stres ve

Linda Holbeche, yaln organizasyonun her organizasyona uygulandn veya en

azndan uygulamasnn denendiini ortaya koyarken, en iyi istihdam uygulamalarnn;
ok az hiyerari, hzl karar verme, personeli glendirme, esnek ve oklu beceriye
sahip personel yaratmak olduunu belirtmektedir.
letme bir yaln organizasyon oluturmay hedeflemise insan kaynaklar
fonksiyonlarnda radikal deiimler yapmas gerekecektir. Tm alanlar mteri
odakl olmak durumundadr. Fonksiyonlar mteriye ulamada ibirliini ve iletiimi
gerekli klmaktadr. nsan kayna fonksiyonlarnn yaln olmas gerekmektedir. Bunun
nedenlerinden birincisi, ncelikle ok fazla alan olduunda yenilik ve hzl geri
besleme engellenmekte, karar verme sreci yavalamaktadr. kincisi, nceden
gerekletirilen birok faaliyet bugn hat ynetimi tarafndan yaplmaktadr.
ncs iletmenin rgtsel yaps daha basit ve esnek olmas gerektii artk
bilinmektedir.

Holbeche, yaln bir organizasyonda i ve insanlar dzenlemek iin u altn kurallar

ortaya koymutur. Bunlar u ekilde zetlenebilir:
1) alanlarla salkl iletiim kurmak,
2) Liderlik ve takm almasn organizasyona yerletirmek
3) alana kendi kariyerini ynetme frsat vermek,
5

4) alann kiisel ve mesleki geliimi iin olanaklar salamak,

5) alann baarsn dllendirmek.
Organizasyonlarn yaln hale gelmesiyle insan kaynaklarnn deer katmayan
nitelikteki ynetim ilerine daha az zaman harcanacak ve retim personeliyle daha
fazla allabilecektir.
7.

YALIN ORGANZASYONLARIN BAARILI OLMA KOULLARI

Yaln organizasyon, tahmin edilemeyen personel sorunlarnn stesinden gelmek iin

proaktif uzman ekiplere gerek duymaktadr. Bu yolla mterilere hzla cevap
vermekte ve malzeme ve zaman kullanmnda israf ortadan kaldrmaktadr.
Organizasyonlarn yaln hale getirilmesi zorunluluu ve bunun salanmasnda nelere
dikkat edilmesi gerektii konusunda ileri srlen eitli grler iinde en ok
bilinenleri unlardr:
Dikkatler dorudan deer yaratan retim zerinde younlamal,
Ynetimin eli, iin zerinde olmal,
Verimlilii artrmak iin insana yatrm yapmal,
Kritik nitelikteki faaliyetler yakndan kontrol edilirken dierleri alt kademelere
devredilmeli,
Daima mteriye yakn olmal,
Operasyonel otonomi salayacak yenilikler yaplmal,
Tm faaliyetler aksiyona ve deer retmeye dnk olmal.
Gnmzdeki iletmelerde baarl yneticiler; iletmenin bak as, organizasyonu,
ideali, genel stratejisi lmnde iletme kltrnn ve btnleik ibirliki kiiliin
etkilenmesi konularnda almaktadrlar.
8.

YALIN RETM VE YALIN YNETM KAVRAMLARI

Yaln organizasyon kavramnn vurgulamak istedii husus, yalnlktr. Yani sade,

gereksiz detaydan uzak, ileri geciktirmeyen hemen reaksiyon gsterebilecek bir
yapdr. Bu nedenle yalnzca organizasyon yapsnda yalnlktan bahsetmek yeterli
olmayabilir. Ynetimde yalnlk ve retimde yalnlk da zerinde durulmas gereken
nemli konulardr.

8.1. Yaln retim

Yn retimde grlen yetersizliklerden dolay dnya otomotiv endstrisi 4 alternatif
modeli ortaya koymutur :
1) Neo-Fordist sistem: Geleneksel manta bal bir organizasyonel balamda
ileri retim teknolojilere giri yaplmasyla zellik kazanmtr.

2) Uddevalla sistem: Fordist gelenee ok uzak en kararl kar k salayan

bu yntem, klasik yn retimi ortadan kaldrmann nemini ortaya koymaktadr.
3) Neo-Craft sistem: zel lks modeller ve bilinen rnleri snrlandran bir
sistemdir.
4) Yaln retim sistemi: Toyota retim sistemi olarak bilinen yaln retim
sistemidir.
Yaln retimin ana zellikleri unlardr :
Maddi ve insan kaynaklaryla ilgili olarak kayplarn eliminasyonu,
Minimum tampon stoklarla dk stok yatrm,
retim iin sfr hata yaklam,
Yaln iliki veya tedarikilerle ortaklk yoluyla retim zincirinin entegrasyonu,
Takm almas yaklam,
rn ve i tasarmn gelitirmek iin tm alan ve tedarikilerle birlikte
almak
Yaln retim, srekli gelimeyle ayn zamanda ayr ayr performanslar baarmay,
sonulara dayal olmay, esnek ve ilevsel aka dayal organizasyon yapsn
amalayan organizasyonel bir yntemdir.
Yaln retim bir sanayi rgtlenme modeli olarak baka hibir retim tarznda
gremediimiz kadar gl potansiyeller iermektedir. Yaln retim olarak bilinen
retim paradigmasnn 2 temel zellii unlardr:
a. Uygun performans ve srekli gelimeyle, mkemmellii izlemek,
b. Esnek ve etkili organizasyon yapsn oluturmak amacyla, organizasyonu
yeniden ele almak.
Womack ve di, (1996)nin yapm olduklar aratrma neticesinde yneticiler iin
yararl olacaklarna inandklar grler unlardr:
Son tketicinin bak asndan spesifik fiyat ve zamanda spesifik
yeteneklerin ortaya koyduu spesifik rnler yoluyla Deer i kesin olarak
tanmlamak.
Her bir rn ya da rn grubu iin tam bir deer ak tanmlamak ve atklar
elimine etmek.
Kalan deer yaratma admlarn izlemek.
Mteri neyi, ne zaman istiyorsa onu tasarlamak ve retmek.
Mkemmellii izlemek.
8.2.

Yaln Ynetim

Womack ve Jones yaln ynetimi yle tanmlamaktadr: Yaln ynetim, gereksiz

aamalarn ortadan kaldrlp, kalanlarn devaml bir i ak dzenine konmas ve bu
7

dzenle ilgili igcnn apraz fonksiyonlu takmlar halinde yeniden organize

edilerek, srekli gelime iin aba gsterilmesiyle iletmenin geliebileceini ngren
bir felsefedir. Bu felsefede her trl fazlalktan arnmak nemlidir. Ayrca, iletmelerin
sahip olduklar tm retim faktrlerinin ve bu faktrlere ilikin tm harcamalarn yans
veya daha azyla mal ve hizmet retiminin gerekletirilebilecei ngrlmektedir.
Yaln ynetim, azla ok yapma sanat olarak tanmlanabilir. Bir ynetime katlma
yntemi olarak yaln ynetim, detaylardan uzaklaarak mteri isteklerine hzl ve
etkili karlk vermek iin ii yapanla karar veren arasndaki mesafeyi ksaltmaktadr.
Bir yaln ynetim sistemi, rekabeti stnlk elde etmek iin lek ekonomileri
vurgulayan geleneksel felsefeyle elimektedir. Yaln ynetim ilkeleri, i ve ilemlerin
potansiyelini gelitirmesiyle birlikte, mevcut ilevlerin alglanan yararlarn
uzlatracak ve ilkelerin uygulamalar duruma bal olarak deerlendirilecektir.
Yaln ynetimin baarl olmasnda aada belirtilen temel ilkelerin gz nnde
bulundurulmas gerekir:
rgtte takm ruhu anlay hakim olmaldr. Planlama, byk lde takm
yelerine braklmal, yneticiler strateji belirleme iini yrtmelidir.
Yetki ve sorumluluklar ekiplere datlmaldr. Bu nedenle kiilerin
sorumluluklarnn bilincinde ve uyumlu alma zelliklerinde olmalarna dikkat
edilerek ie alnmalarnda yarar vardr.
Deien artlara hzla uyum salama zelliine gre, mteri odakl
yaplanma salanmaldr.
alanlarn kararlara katlmna dayal, basit ve grsel bir yap kurulmaldr.
Srekli gelime ve bu erevede srekli eitim uygulanmaldr.
8.2.1. Yaln ynetimin temel unsurlar
Yaln ynetimin temel unsurlar; yatay rgtlenme, srekli iyiletirme, sonucun
standardizasyonu, apraz fonksiyon ynetimi, mteri odakl olma ve insana ynelik
olmaldr. Sz konusu unsurlar detayl olarak aada yer almaktadr.
8.2.1.1. Yatay rgtlenme
Yaln organizasyon modelinde dikey organizasyon yerine yatay organizasyon
yapsnn oluturulmas vurgulandndan, yaln ynetimde de yatay olarak
rgtlenme bir temel unsur olarak ortaya konmaktadr. Organizasyonlardaki basit
kural, ynetim kademelerinin saysnn mmkn olan en az sayda olmas ve emirkomuta zincirinin de ksa tutulmasdr. Ayrca, bir organizasyonda kullanlan ortalama
kontrol alan, organizasyon yapsnn dik ya da yatay olmasn belirlemektedir. Kontrol
alan, yneticilerin alanlarna ne kadar yakn iletiimde ve gzetimde
bulunabildiinin kilit gstergesidir. Dik organizasyon yaps dar bir arala ve daha
ok hiyerariye sahiptir. Yatay organizasyon yaps ise geni bir arala sahip olmakta
ve daha az hiyerarik kademeye sahip olmaktadr. Bir ynetici ok az insanla yakn
alabilmesi ve faaliyetlerini etkili bir biimde egdmlemesine ramen, ayn
zamanda alanlar ok youn denetleyebilmekte ve i yapma yntemlerine
mdahale edebilmektedir.
8

Yneticinin kontrol alanndaki dar aralklar, birok yetki kademeleri ve uzun bir emir
zinciriyle dik organizasyonlar yaratmaktadr. Yneticiler, dikkatlerini astlarna daha
ok toplamakta, yatay rgte kyasla astlarn abasna daha az gerek
duyulmaktadr. Dikey sistemler fonksiyonlarda uzmanlamay, dikey iletiimi, astlarn
dorudan denetimi ve daha fazla sayda astn daha st dzeyde i deneyimini
gerektirmektedir.
8.2.1.2. Srekli iyiletirme - Kaizen
Ayn zamanda yaln organizasyonun temel ilkelerinden biri olan Kaizen,
yneticilerden iilere kadar tm alanlar ieren bir srekli iyiletirmedir. II. Dnya
Savandan sonraki yllarda Japonlar, ekonomik bymenin sadece kaliteli mallarn
gelitirilmesiyle mmkn olacann ve ayn zamanda, dnya apnda iyi bir ekonomi
gelitirmenin dk maliyet ve dk kalite ile salanamayacann farkna
varmlardr. Bylelikle, ayakta kalabilmek iin srekli ilerlemenin art olduu i
dnyasnda Kaizen, bir yaam tarz olarak ortaya kmtr.
Srekli iyiletirme sonulardan ziyade srelere yneliktir. nk eer sreler
iyiletirilmek isteniyorsa, bu sonular ortaya karan sreler de iyiletirilmelidir.
Srekli iyiletirme alan boyutunda insann kaynak olarak grlmesi; eitimi,
yetitirilmesi ve geliimine nem vererek uygulamaya giriilmesi; ekip oluturulmas
ve alanlar gelime srecine katlmas gibi nedenlerle alan dllendirmektedir.
8.2.1.3. Sonucun standardizasyonu
Standart, belirli bir konuda ortak olarak tespit edilmi ve ilgili tm kurulularn uymas
gereken kurallardr. Standartlar ayn zamanda iletmelerin rn gelitirme ve kalite
denetimi faaliyetinin etkin bir biimde yrtlmesini olanakl klan haberleme
aralardr. Standartlarn olmad yerde iyiletirme de olamaz grnden
hareketle yaln ynetimde standartlamaya byk nem verildii grlmektedir.
8.2.1.4. apraz fonksiyon ynetimi
Yaln ynetim yaklamnda, iletmenin eitli blmleri arasnda, klasik ynetim
yaklamm balatan akm olan Taylorist sistemdekinden farkl bir iblmnn ve
iliki biiminin gelimesi gerektii eitli yazarlar tarafndan vurgulanmaktadr.
Taylorist sistemdeki, ar dzeyde uzmanlama ve iblmnn yerine, yaln
ynetimde apraz fonksiyon ynetimi veya fonksiyonlar aras ynetim denilen bir
sistem nerilmektedir.
8.2.1.5. Mteri odakl olma
Giderek artan rekabetin basks irketleri yaptn satan olmaktan karp
satlabileni yapan haline getirmektedir. Bunun iin mteri odakllk ilkesi kaliteyi
mteri belirler deyimiyle zde olarak ifade edilmektedir. Bu temel deer ve ona
bal olarak ortaya kan tavr, rnein srelerin mterinin bak asndan
gelitirilmesinde gzlenebilir. Bylelikle, bu kurulular dardan gelen bilgiyi ieride
iyiletirebilmekte ve uyumlu hale dntrebilmektedirler. Mteriye ynelme, her
eit ikili ilikilerde davranlarn, kar tarafn dncelerini ve durumunu gz nne
alarak dzenlenmesi eklindeki olumlu tutumun, alc-satc ikilisine uygulanmasdr.
8.2.1.6. nsana ynelik olma
9

nsana ynelik olma en az iletmeyi gelitirme ve mteri odakllk kadar nemlidir.

Kurululara, srdrebilir ve kolay kolay taklit edilemez bir rekabet stnl
kazandrr. nsana ynelik olma yaklamnn baars, Ishikawann szleriyle; insan
yaratmak baarl klar, insan kullanmak ise baary azaltr ve insanl esas alan
bir ynetim biiminin insanlarn snrsz glerinin gelimesine izin veren bir ynetim
cmle ve tanmlarnn altnda gizlidir.
9.

YALIN ORGANZASYON LE ANILAN DER KAVRAMLAR

Yaln ynetim anlaynda brokratik ve hiyerarik bir ynetim yaps yerine daha
yaln bir ynetim yapsnn nemi zerinde durulmaktadr Son yllarda kullanlan
kurumdalk (employeeship) kavram da esasen alanlarn organizasyondaki
nemini vurgulamaktadr. Bu erevede son yllarda ynetim bilimi alannda ok
popler olan sfr hiyerari, kademe azaltma (delayering), delegasyon, klme
(downsizing) gibi kavramlar znde yaln organizasyon modelinin temel unsurlardr.
Sz konusu temel unsurlara ilikin aklamalar aada yer almaktadr.
9.1.

Kademe Azaltma (Delayering)

Organizasyonu bilgi erevesinde yeniden yaplandrma sonucu bunun zaruri olarak,

btn byk iletmelerce yaplmas zorunlu olacaktr gerek ynetim kademelerinde
alanlarn gerekse genel" ynetim ilerinin saysnda nemli lde indirim
yaplmas kanlmaz olacaktr. 1990l yllarn sonlarnda, ynetim personeli ve
profesyonel personelin en ok alt kademe, orta kademe deil, alt kademe
olacaktr.
Deneyimler, orta kademe organizasyonlar ne kadar ok olursa, hedeflerde sapma
olaslnn da o kadar fazla olduunu, irketin arlk merkezince yanl ynlendirilen
insanlarn yitirildiini gstermektedir. Komuta zincirine bir yada iki ekleme emirlerin
aslna uygun biimde iletilme olasln azaltr ve bu da kargaayla birlikte
honutsuzlua yol aar. Organizasyon yaplan yaygnlatka, kademe azaltldka ve
ie en yakn elemana kararlara katlma hakk verildike kaybedilen zaman azaltlm
olacaktr.
Organizasyonun en alt kademesi ile en st kademesi arasndaki mesafeyi ksaltmak,
aradaki kademelerin saysn azaltmak amacn tamaktadr. Bylece organizasyon
yaps daha bask (flat) hale gelecek ve ynetim alan genileyecektir. Ara
kademelerin mmkn olduu kadar ortadan kalkmas sonucu buralardaki iler
personel arasnda yeniden datlacak ve byk bir olaslkla, i yk artacaktr.
nk kademe azaltmann temel hedefi, hem iyeri organizasyonunu daha yaln hale
getirmek, hem de karar veren ile ii fiilen yapan arasndaki mesafeyi ksaltmaktr.
9.2.

Delegasyon

Delegasyon yneticilerin hiyerari iinde ast pozisyonda olanlara yetki ve sorumluluk

transfer etmeleridir. Gnmzde ou rgtler, esneklik salayarak mteri
ihtiyalarn karlamak, deien evreye uyum salayabilmek amacyla en alt
dzeyde olanlara yetkiyi delege etmeleri iin yneticileri tevik etmektedirler.
Delegasyon, yneticilerin sre kapsamndakilerin ne olduunu tam olarak bilmeden
delege etme giriimlerinden dolay delegasyon sklkla baarsz olmaktadr. Bir
yneticinin uzmanlk gerektiren teknik bir sorunla karlatnda ve i yknn
10

younlamaya balamasyla delegasyon zorunlu hale gelmektedir. Delegasyon

astlar yeni grevlere hazrlamada, motive etmede alanlara nemli yararlar
salad gibi organizasyonu yaln hale getirilmesine de yardmc olmaktadr
9.3.

Sfr Hiyerari

Sfr hiyerari, organizasyon yapsnn hiyerarik adan farkl kademeler yerine,

kk ve kendi iinde yeterli ve ayn dzeydeki gruplardan oluan bir yap olarak
grmektedir. Sfr hiyerari kavramnda sz konusu olan, farklln mevki otoritesine
dayanan hiyerarik farkllk yerine, baka temele, mesela, bilgi ve yetenek temeline
dayandrlmas sz konusudur.
Aslnda sfr hiyerari ile kastedilen rgtn mevkilerinin ya da statlerinin olmamas
deil, yetkinin kaynann mevkiye ya da statye bal olmaktan karlmasdr.
Gerekten makamn kendisine verdii emretme yetkisi dnda bir yetenei olmayan
kiilerin ynetimde baarl olmas ok zordur. Bu anlamda yalnzca hiyerarik
farklln yneticiye verdii otoriteyi kullanma yerine bilgi-yetenek ve karizma
temeline dayanan bir gc kullanmak sfr hiyerarinin mantna daha yatkndr.
Organizasyondaki personeli kendilerine verilmi olan karar verme hakkna yani
yetkilerine gre snflandran ve kademeletiren hiyerari anlay ortadan
kalkmaktadr. Bu anlamda sfr hiyerari ye doru bir gidi vardr (Koel, 1998: 313).

9.4.

Klme (Downsizing)

Klme, hem iletmenin rgt yapsnn, hem de iletme faaliyetlerini de gzden

geirerek, temel kabiliyetlerinin dnda kalan faaliyetleri yerine getiren blm veya
birimleri kapatmas, tm sreleri gzden geirerek yeniden ekillendirilmesi
anlamna gelmektedir. ok az organizasyon deien i koullarna kar esnek ve
uyumlu olmay tek bana baarabilecek kaynaklara sahiptir. Ayrca yaln
organizasyon, organizasyonun klmesi gerektii anlamna gelmemektedir. General
Elektrik hzl ve srekli bir byme iin koullar oluturmada nasl yaln
olunabileceine ilikin iyi bir rnektir.

10.

YALIN RETM VE ORGANZASYONA YNELTLEN ELETRLER

Womack ve Jones (1996)dan sonra gelitirilen aratrmalarda, yaln retim

kavramnn Japon otomobil endstrisinden dier endstri ve lkelere transfer
edilebilirlii renilmeye allmtr. Ancak dier yazarlar, zellikle insan kaynaklar
kavramn ele al tarz ve deiim konusuna yaklam hususunda orijinal
almalardaki varsaymlarla ilgili eletiriler getirmilerdir.
ou aratrmac ve yazar, zellikle William ve di. (1992), yaln retimi
tartmalarna ramen yaln retim baarl olmutur. Yaln retim sonuta youn bir
ilgi toplamtr ve ilginin odak noktas daha az insann altrlacan ilgilendirmesi
zerinedir. yle ki; yaln retimin baars daha az kii altrmakla ilgilidir veya
yaln organizasyonlar daha az insanla daha etkili olacaktr eklinde kyaslama
yaplmaktadr.
11

Yaln organizasyon, kulland teknikler itibaryla tamamyla orijinal olmamakla birlikte

uygun bir kltr ve psikolojik ortamda bu teknikler yeni bir anlay, yeni bir yaklamla
bir araya getirildiinde iletmenin elindeki kaynaklarn en etkili bir biimde
kullanlmasn salamaktadr. Baz yazarlar yaln organizasyon ve klme
eilimlerinin birbiriyle balantsna iaret etmi ve klmeyi yaln olmay
gerekletirmenin bir yolu olarak alglamlardr, yaln olmann klme ile ilikisi
daha az personel kullanmaktan gelmektedir. Japonlarn orijinal alma
yntemlerinde yeni yaln organizasyonu kullanp kullanmadklarna bakmakszn
klme, yaln olmann bir yolu olarak grlmtr.
Yaln ynetim asndan bakldnda ise, Womack 1990da yaln ynetimin her eyin
ok iyi gittii bir ortamda ok etkili olduunu, ancak herhangi bir sorun olduunda
ar krlgan olduunu vurguladn grmekteyiz. Sonuta, tm kaynaklar ve
zellikle insan kaynaklan tahmin edilebilmeli ve gvenilir olmaldr.
SONU
Organizasyonlarda yalnln salanmas ile, iletmelerde, haberleme ve karar
almay geciktiren organizasyon kademeleri azaltlm, karar verme ile ilgili prosedr
ve talimatlar basitletirilmi ve brokratik yapdan arndrlm: mterilerin ve pazarn
isteklerine hemen cevap verebilen esnek, klm ve giriimcilik ruhu kazanm
organizasyonlar ortaya km olacaktr. Yaln organizasyonlarda hem siparie gre
retim ve hem de yn retim sisteminin iyi taraflar bir araya getirilerek her
byklkte retim miktar, dk maliyet, daha kk mekanda ve daha ksa
zamanda eitli alanlarda uzmanlam yksek morale sahip personel ile yksek
kaliteli mal ve hizmet retimi sz konusudur. Kurulular, sadece bir kriz anna
girdiklerinde deil, her zaman en yaln organizasyon ekline ve operasyon yapsna
sahip olmaldr.

12