OSNOVE PODUZETNITVA I MENADMENTA

1. PODUZETNIK
Poduzetnik je osoba nadarena poslovnim duhom i rukovodnim sposobnostima, bogata znanjem o poslovima i ljudima, odluna i spremna da preuzme rizik upravljanja poduzeem na temelju inovacija i stalnog razvoja. Jednostavnije reeno, to je poslovni ovjek koji ulae svoj novac u odreeni poslovni pothvat nadajui se zaradi. PREMA DEFINICIJI RAZLIITIH ZNANSTVENIKA Bez obzira u kojem gospodarskom okruenju djeluje i kojom se aktivnou bavi, poduzetnik je uvijek poslovno kreativan, inovativan, dinamian, spreman na rizik i uporan rad Sposoban je brzo uoiti gospodarske anse, ali i probleme i mogunosti Najee je zanesen vlastitom idejom i sposoban je svoj entuzijazam prenijeti na svoje suradnike Mora biti dobar lider, mora postaviti prave zadatke i ponuditi zadovoljavajua rjeenja Ako ne uspije u svom poduzetnikom pothvatu pravi poduzetnik poinje ponovno (mora znati i gubiti) Ako uspije nikada se ne zadovoljava postignutim ve ide dalje, trai nove ideje i nove mogunosti KLJUNE OSOBINE PODUZETNIKA Za budueg poduzetnika je vjerovatnije da je outsider ili pobunjenik koji je otkrio prirodni smisao za stvaranje poslova iz niega. Veina njih postaje najboljima u rizinim poslovima. esto ih okolina smatra sanjarima, zanesenjacima i ekcentricima, no sigurno je da su to osobe koje znaju to ele! Klju uspjeha potreba za postizanjem cilja,elja da ostvare neto bolje ,drugaije ili neto na svoj nain. Poduzetnici se fokusiraju na osobni uspjeh, elei sve sami postii. 1. INOVATIVNOST obuhvaa kreiranje i uvoenje promjene, razvoj i primjenu novih proizvoda, usluga, procesa, postupaka i novih rjeenja. Jedini nain da se ostane na elu igre jest kontinuirano ostvarivanje novih ideja. Poduzee koje eli postati i ostati meu liderima u budunosti, treba postati pokretna meta za svoje konkuretne. Cilj poslovanja ne treba usmjeriti samo na velike ideje nego i na mnogostruke sposobnosti i male napretke koji su esto dovoljni ako su dobro odabrani i primjereni situaciji i tritu na kojem se ostvaruju. Sedam inovacijskih izazova s kojima Peter Drucker povezuje poduzetnika : 1) nepredvidivost uspjeha odnosno neuspjeha 2) nesklad izmeu sadanje i budue realnosti 3) inovacije vezane uz potrebe odreenog procesa 4) promjene u proizvodnji i trinoj strukturi 5) demografske promjene 6) nove spoznaje i znanja 7) promjene u razmiljanjima

2.RAZUMNO PREUZIMANJE RIZIKA poduzetniki rizik odnosi se na mogunost donoenja pogrene odluke zbog nepredvidivog dogaaja i zakazivanja ljudskog faktora u organizacijskom sustavu. Iz navedenih razloga poduzetnik skuplja informacije na tritu prodaje i nabave te prouava zakonske, devizne, carinske i druge propise i preispituje stvarnu i potencijalnu konkurenciju. Rizik se esto povezuje s oportunitetnim trokom koji odrava nepromjenjivi ili planski rizik koji je povezan s pojedinim poduzetnikim projektom. Treba pravodobno i temeljito razmotriti sva pitanja koja dovode u sumnju ispravnost poduzetnikog projekta: smanjena likvidnost, zasienost trita, deficitarnost sirovina, promjena strukture potronje, vjerodostojnost restriktivne politike, mogunost prekida gospodarskih tokova, tendencija na podruju energetike i ekologije te politika zapoljavanja. 3.SAMOUVJERENOST poduzetnici esto vjeruju da su im izgledi za uspjeh i bolji nego to same injenice pokazuju. Potrebno je imati visoke ambicije za uspjeh. Poduzetnik treba prepoznati i uspostaviti glavnu ravnoteu izmeu ambicija i postavljenih ciljeva to je povezano s upravljanjem i komuniciranjem. emu uspjean poduzetnik, u okolnostima dananjeg globalnog trita, posveuje posebnu pozornost? Uz stalna organizacijska restrukturiranja i multifunkcionalni timski rad, uspjean poduzetnik posebnu pozornost posveuje buduim trinim kretanjima i stvaranju : 1. vizije najee osobni stav poduzetnika koji ne iznosi u pisanom obliku, komunikativnost i inspirativnost su temeljne znaajke vizije. 2. misije predstavlja konkretiziraniju varijantu vizije, u njoj se navode pravci poslovnog djelovanja.Bitna je za onu vrstu poduzetnika kojima novac nije u prvom planu, putem nje stjee se povjerenje, osobni razvoj i korporacijski imid te se jaa poduzetnika svijest i upornost. Pri koncipiranju misije treba odgovoriti na sljedea pitanja: koji je razlog naeg postojanja, koja je naa temeljna svrha, koja je naa poslovna filozofija, po emu se razlikujemo od drugih, na koji smo trini segment usmjereni itd. 3. specifinih svrha najue povezana s poduzetnikom samouvjerenou, vjera da su bolji od ostalih i da mogu ono ta drugi ne mogu. 4. strategijskih ciljeva predstavljaju dugoronu viziju poduzetnikih ciljeva i temeljne svrhe poslovanja...ciljevi odnosno njihovo ostvarenje moe posluiti kao mjerilo uspjenosti i poduzetnikog poslovanja, imaju i motivirajue i usmjeravajue efekte. 4. UPORAN RAD poduzetnici smatraju promjenu i razvoj svojom zvijezdom vodiljom,a stvaranje promjena nije mogue bez upornog i mukotrpnog rada koji ne mora uvijek uroditi plodom. On uvijek traga za promjenom, reagira na nju i koristi je kao povoljnu priliku u poduzetnikoj aktivnosti. 5. POSTAVLJANJE CILJEVA cilj uspjenih poduzetnika: kako dostii kreativne ideje kojima e konkurenti biti nadmaeni, a ne kako oponaati konkurente. Ciljevi su im visoki i ambiciozni; osobni i poslovni cilj su usko povezani, a predmet poslovanja se odabire prema trinim mogunostima, a ne prema osobnim afinitetima; ele stei nezavisnost, ostvariti visoku zaradu, dokazati poduzetniku sposobnost ... 6. ODGOVORNOST poduzetnici su odgovorni sami sebi; ele priznanje za svoj posao, ali preuzimaju i svu krivnju na sebe. Profit igra vanu ulogu kako kako mjerilo uspjenosti poslovanja tako i kao nagrada za uspjeno preuzimanje rizika.Dinamino okruenje u kojem se poduzetnika aktivnost ostvaruje sili ekonomsku znanost na postavljanje niza standarda, pa tako i profitnih. 2

PROFITNI STANDARDI PROFITA

ZA

UTVRIVANJE

PRIHVATLJIVIH

STOPA

Za postavljanje profitnih standarda postoji vie kriterija koji ukazuju na poduzetniki prihvatljivu profitnu stopu : 1. Profitna stopa drugih poduzea u istoj grani ili odabranih drugih poduzea uz uvjet da posluju u slinom okruenju; 2. Normalna ili povijesna profitna stopa koja predstavlja komparaciju profitnih stopa u vremenskom nizu; 3. Stopa profita koja je potrebna da se privue vlasniki kapital; 4. Profitna stopa dostatna da se gospodarski razvoj financira iz vlastitih izvora PITANJA I PROBLEMI S KOJIMA SE SUSREU PODUZETNICI NA PUTU OD IDEJE DO NJEZINE REALIZACIJE Tri su koraka u ostvarivanju poduzetnike aktivnosti: 1.JASNO DEFINIRANJE CILJEVA Kada je poduzetnik siguran to eli, treba se zapitati: Koja vrsta poduzea je meni potrebna? Koje rizike i rtve takvo poduzee zahtjeva? Jesam li spreman prihvatiti sve potrebne rizike i rtve ? Uspjeno poslovanje ovisi o znanju i vjetinama poduzetnika, ali i o stupnju rizika koji je on spreman poduzeti. Najei rizici : u sluajevima kod malih poduzea koja su esto suoena s pomanjkanjem kapitalnih i drugih resursa te su prisiljena posuivati od drugih poduzea ili banaka; ako se posluje s potpunom odgovornou onda poduzee odgovara svom svojom imovinom to poduzeu daje veu dozu ozbiljnosti, ali je i rizino; suradnja s neiskusnim i nekvalificiranim osobljem; mlada poduzea esto nemaju dovoljno sredstava da bi si priutila visoko kvalificirano osoblje. 2. UTVRIVANJE STRATEGIJE : Poduzetnici bi trebali razmiljati dugorono i zapitati se: Je li strategija dobro definirana ? Moe li utvrena strategija uroditi dostatnim profitom ? Je li strategija odriva ? - Strategija mora definirati tone upute vezane za poduzee i biti razumljiva za zaposlene u poduzeu. Kada se poduzetnici odlue za tono odreenu strategiju, moraju odrediti osigurava li dovoljno profitabilne poslove i eljeni napredak. - Za rast i profit potrebna je primjerena politika trokova, donoenje pravih odluka u pravom trenutku, ne smije se zaostajati za konkurencijom( cijenom ,efikasnou, kvalitetom ), profesionalnost ( imid, oslukivanje potroaevih elja), omjer fiksnih trokova i opsega posla etc. Dobra strategija zahtjeva stalnu kontrolu, korekciju, usavravanje i prilagoavanje promjenama. Poduzetnik treba razlikovati normalne potekoe od onih kriza koje mora ozbiljno shvatiti te odluiti isplati li se ostati u poslu ili ne. 3

Pitanje odrivosti je bitno je za one koji prate nove tehnologije i promjene na tritu; odriva strategija mora biti u skladu s tehnikim i kapacitetnim mogunostima samog poduzea. Bitno je da se strategija moe izvesti! 3. IZVRENJE STRATEGIJE : Poduzetnik se pita : Mogu li ja to ? gdje testira samog sebe. Savrena ideja nije garancija za savren rezultat. Bitno je moi izvriti planove inae mu prijeti propast poduzea. Zato, poduzetnik bi trebao provjeriti : Ima li dobre izvore i sredstva ? Koliko je jako poduzee ? Kakve su njegove vlastite mogunosti i afiniteti ? - u sredstva i izvore spadaju: rad, kapital, kupci: sve tri stavke se moraju ostvariti za dobro poslovanje. Na poetku poduzee ne mora imati ba sve tri stvari, ali je poeljno s vremenom uposliti kvalificirano osoblje s znanjem i iskustvom. Sve se vrti oko kupaca koji e kupiti na proizvod pa treba privui to vie klijenata. to ini tvrdu, a to meku infrastrukturu poduzea? Snaga i kapacitet poduzea da bi ono izvrilo danu strategiju ovisi o tvrdoj i o mekoj infrastrukturi. Tvrdu infrastrukturu ine organizacijska struktura i sistemi, a meku infrastrukturu kultura poduzea i norme. Neki poduzetnici ele graditi geografski rasprene poslove, tj. putem vie meusobno odvojenih poslovnih jedinica, pa e se takvo poduzee zasigurno primarno orijentirati na ulaganje u svoju tvrdu infrastrukturu, dok e istodobno poduzee smjeteno na jednoj lokaciji vie pridavati znaaj mekoj infrastrukturi, tj. samoj kulturi i imidu.

2. PODUZETNITVO
Poduzetnitvo ukljuuje sve djelatnosti poduzetnika usmjerene na ulaganja i kombinaciju potrebnih inputa, irenja na nova trita, stvaranje novih proizvoda, novih potroaa i novih tehnologija. Ekonomska teorija razvijenih zemalja istie poduzetnitvo kao kamen temeljac gospodarskog sustava i gospodarskog razvoja. Poduzetnitvo je posebna gospodarska funkcija, razliita od vlasnike i upravljake; skup vie meusobno povezanih funkcija usmjerenih na pokretanje novih poslovnih inicijativa s ciljem oekivanja iznadprosjenih prihoda. Poduzetnitvo uvijek predstavlja vii stupanj sposobnosti da se uoi i participira izvanredna prilika za mogui poslovni uspjeh, te poduzetniku odlunost da se ue u akciju i kada je poduzetniki rizik izuzetno visok. Poduzetnivo je specifino obiljeje pojedinca ili institucije tj.ponaanje ili nain ponaanja. PREDNOSTI I NEDOSTACI ULASKA U PODUZETNITVO PREDNOSTI ( koristi ): 1. samostalno poduzetnitvo stvara temeljno zadovoljstvo u spoznaji da ste u svom poslu gospodar samom sebi, te da sukladno prilikama samostalno donosite odluke 2. ostvarenu dobit slobodno raspodjeljujete za proirenje svoga posla ili za poveanje tednje za mirovinu ( dobit je mjerljiva ) 3. slobodno moete prodati dijelove svoje imovine ili cijeli posao 4. ostvarenom dobiti moete se koristiti i za poveanje osobne potronje 5. zadovoljstvo u spoznaji da kreirate posao i za druge, a ne samo za sebe 6. ugled u okruenju s aktivnim odnosom prema lokalnoj zajednici moe vam donijeti i mjerljive i nemjerljive koristi ( mjerljive: dobit, nemjerljive: podizanje ugleda u okruenju, ope zadovoljstvo i sloboda rasporeivanja slobodnog vremena ) 7. samostalno poduzetnitvo moe se voditi kao obiteljski posao, pa se time stvara mjera optimuma privatnog i profesionalnog NEDOSTATCI ( trokovi ): 1. ponekad oteano prihvaanje realnosti da u svim aktivnostima nemate potpunu slobodu akcije ( sloboda nije apsolutna ve relativna; autonomija svakog poduzetnika ograniena autonomijom drugog. 2. kupac vaih proizvoda i usluga, kojem se prilagoavate i prema kojem usmjeravate svoje aktivnosti, vrlo je esto va poslovni gospodar ( kupci,konkuretni, dobavljai ) 3. drava vam odreuje pravila poslovnog ponaanja i zahtijeva od vas da plaate porez, pa se moete osjeati sputanim ( zakonska, devizna, carinska i porezna ogranienja ) 4. dobavljai vam takoer mogu uvjetovati ponaanje, osobito dobavljai novca- bankari 5. vae poduzetnike ambicije mogu biti ograniene, a time i sloboda, zbog nedovoljnih sredstava- materijalnih i novanih 6. poduzetnitvo e od vas, osobito u poetku, zahtijevati dug i naporan dan i sedmodnevni radni tjedan 7. profesionalni i privatni ivot e vam esto biti neodvojivi jedan od drugog, pa ete trebati puno razumijevanje obitelji i privatne okoline.

POVIJESNI RAZVOJ PODUZETNITVA Poduzetnitvo se kao djelatnost razvilo izmeu 12. i 15. stoljea. Osnovni tipovi poduzetnika u to vrijeme bili su : gusari, feudalci, dravni inovnici, pekulanti, trgovci i obrtnici. Prvi zaeci trgovakih poduzea javljaju se u 12. stoljeu u Italiji, a od kraja 14. st. javljaju se trajna udruenja koja su imala poslovni oblik slian dananjim javnim trgovakim drutvima. Kao tipian masovni fenomen poduzee se javlja tek u 15. st. Stvaralako poduzetnitvo razvilo se masovno tek u 17. st., pa do tog razdoblja govorimo o ranom trgovakom tipu poduzetnika i tipu ranokapitalistikog poduzetnika. Specijalizacija na podruju trgovine i posebno odvajanje bankarskih poslova poelo je tek u 18. st. FAZE RAZVOJA PODUZETNITVA U MODERNOJ EKONOMSKOJ TEORIJI 1. PRIJE ROENJA poduzetnici esto bolje postupaju u ranijim fazama razvitka, nego u kasnijim.Nastoje initi dobro u fazama prije roenja i prihvaanja. 2. FAZA PRIHVAANJA ( djetinjstvo ) poduzetnici se moraju muiti da pokriju trokove jer uvode sve vie proizvoda na trite; tijesno vezani za svoje poslove da bi mogli uoiti prepreke i djelovati brzo da ih uklone. 3. FAZA PRODORA ( rasta ) stopa rasta moe biti visoka da se poduzetnik s njom ne moe nositi. Mnogi nepripremljeni poduzetnici posru; prihodi od prodaje rastu, ali se javljaju problemi u sljedeim podrujima: novani tijek, proizvodnja, kvaliteta, isporuka.Ako se prihodi zadravaju na istoj razini, poduzetnici trebaju poveati broj specijalista i savjetnika kako bi ponovno dobili fleksibilnost i doli do faze zrelosti. 4. ZRELOST ( odraslost ) zato jedni poslovi uspijevaju, a drugi propadaju? kvaliteta koju poduzetnici imaju za uspjenost posla tijekom djetinjstva, nisu od pomoi u fazi prodora. Kako se treba ponaati poduzetnik kao menader ( prema Siropolisu) ? Za poveanje efikasnosti predlae: - poduzetnici bi trebali raditi tako da budu i poduzetnici i menaderi : 1. okruujui se ljudima koji o mnogim aspektima posla znaju vie od njih ; 2. usmjeravajui znanje takvih ljudi u djelotvorniju proizvodnju ; 3. drei korak s najnovijim menaderskim metodama ; Poduzetnici se ne bi smjeli odrei svoje poduzetnike sklonosti, trebaju nastaviti traiti nove prilike, odravajui ravnoteu izmeu koritenja takvih prilika i rjeavanja problema jer u protivnom im poslovi imaju male izglede za budui rast.

PREDUVJETI RAZVOJA PODUZETNITVA U POJEDINOJ NACIONALNOJ EKONOMIJI 1. TRITE potrebe trita predstavljaju ishodinu toku i primarnu orijentaciju svakog poduzetnika u njegovoj poduzetnikoj aktivnosti. Uloga poduzetnika je da opskrbi trite poboljanim proizvodima i uslugama otkrivajui nove putove i kanale distribucije, nadmaujui konkurenciju kvalitetom i cijenom, kreativnou i aktivnou. 2. PLATENO SPOSOBNA POTRANJA predstavlja koliinu roba ili usluga koju su po odreenim cijenama kupci spremni platiti u nekom razdoblju i na nekom tritu. Iz zakona potranje proizlazi da se vee koliine trae uz nie cijene iz pretpostavki: -potroai tee maksimiziranju zadovoljstva iz svojih dohodaka -potroake jedinice imaju ograniene dohotke -mo dodatne jedinice nekog dobra nakon odreenog vremena otpada -promjene u traenoj koliini jednog dobra ne dovode do promjene u moi zadovoljena ostalih dobara. 3. KONKURENCIJA trina konkurecija -meusobno natjecanje proizvoaa na tritu i u pogledu kvalitete i u pogledu kvantitete, cijene, distribucije i promocije, predstavlja izazov i motivaciju za poduzetnika i jaa njegov poduzetniki duh; konkurenciju treba poznavati, uvaavati, pratiti, analizirati, ocjenjivati i nadmaiti. 4. AUTONOMIJA PRIVREDNIH SUBJEKATA logina je posljedica slobodne trine ekonomije, a u gospodarskom pogledu oituje se kao autonomija poduzetnika i poduzea u izboru djelatnosti poslovanja, u izboru potrebnih resursa, izboru trita, ili segmenta trita, u izboru poslovnih partnera. Autonomija svakog pojedinog trinog objetka ograniena je autonomijom drugoga gospodarskog subjekta- zato ima vie poduzetnika i poduzea u okviru iste djelatnosti ili iste/sline vrste proizvoda ili uslugu, ali rezultati trebaju biti razliiti. Autonomija trai vie poslovnosti i odgovornosti i ne tolerira neuspjeh. Najuspjeniji poduzetnik koji ostvaruje vie dobiti: -onaj koji je bolje procijenio trine potrebe, bre se prilagodio novih tehnolokim i drugim zahtjevima, oni koji vode elastinu politiku cijena, koji sa svojom kvalitetom i poslovnou stekao stalne potroae i bolji poslovni imid. . ODNOS PODUZETNITVA I MENADMENTA Siropolis kae : prva je zadaa menadera da postigne dobro izvrenje poduzea. Menader uzima dobivene resurse ljude i novac, strojeve i materijal i orkestrira ih u proizvodnji. Za razliku od toga prva zadaa poduzetnika je da dovede do promjene u svrsi. Poduzetnici moraju sebe osobno staviti u proces odluivanja zato to imaju viziju poslovanja, postavljaju okvire poslovnih planova, svojim primjerom, entuzijazmom i odlunou utjeu na rad i ponaanje svojih suradnika i poslovnih partnera ; poduzetnik mora biti lider;osoba koja ima znanje o poslovima i ljudima, koja zna sluati, koja razumije ljude s kojima radi i koja se iskreno bavi svojim suradnicima i partnerima . Poeljno je da posjeduje znaajne osobne vjetine voenja kako bi uspjeno suraivao s raznim profilima suradnika: radnici, dobavljai, kupci, osiguravatelji, dravni inovnici.

TEORIJSKI PRISTUP PODUZETNITVU Tri su metodoloka pristupa: 1. personalni pristup predstavlja poduzetnitvo kao djelatnost ljudi s posebnim psiholokim svojstvima - inovativnost, kreativnost, samouvjerenost, fleksibilnost, sposobnost predvianja, potreba za postignuem, akcijska usmjerenost. 2. neoklasini pristup prikazuje poduzetnitvo kao djelatnost ljudi iji je osnovni cilj optimalizacija inputa s ciljem maksimiziranja outputa tj. profira 3. socio-kulturni pristup istie sklonost poduzetnitvu kao posljedicu spleta drutvenih odnosa i okolnosti ; poduzetnitvo tretira kao ekonomsku djelatnost koja u okviru sociokulturnih institucija efikasno koristi prirodne, drutvene i ekonomske potencijale.

3. PODUZEE
PRAVNI OBLICI PODUZEA Osnovni kriteriji po kojima se ti pravni oblici poduzea meusobno razlikuju su : vlasnitvo kapitala, upravljanje, raspodjela dobitka i gubitka, snoenje rizika, davanje jamstva, obveza informiranja. Podjela: 1.INOKOSNA PODUZEA (individualna) -ona poduzea koja imaju samo jednog vlasnika, ija jedina ogranienja predstavljaju obveze prema dravnim propisima i ogranienja u financijskim resursima. Uz ogranienja, postoji i odreena odgovornost prema potencijalnim kupcima i vjerovnicima jer ako se ne podmiruju vlastiti dugovi prema vjerovnicima, vlasnik moe propasti. Obiljeja: mala poduzea orijentirana na ue, lokalno trite. najee proizvode jedan proizvod ili nekoliko srodnih ili slinih proizvoda relativno ga je lako osnovati jer zahtijeva samo nekoliko potrebnih dozvola radi sigurnosti njegova budueg vlasnika; dobivaju se kod ovlatenih dravnih institucija motivi osnivanja poduzea: osiguravanje egzistencije svoje obitelji ,zarada i bogaenje pojedinac-vlasnik je poduzetnik, glavniar, menader, radnik, a posao esto ukljuuje i lanove obitelji ; ima kompletnu kontrolu nad odlukama koje je donio, veu fleksibilnost, brzo reagira na promjene na tritu i prilagoava se novonastalim uvjetima,ima veu slobodu i direktnu kontrolu nad prihodima i rashodima PREDNOSTI sloboda lakoa osnivanja mali trokovi pokretanja porezne mogunosti NEDOSTACI neograniena odgovornost pomanjkanje kontinuiteta tekoa dobivanja kredita predodbe nestabilnosti

-neograniena odgovornost = poduzetnik je osobno odgovoran za sve dugove koje poduzee preuzme, sam se moram boriti sa svim nedaama odnosno sa oskudnou financijskih resursa, samo mora donositi sve poslovne odluke, ako vlasnik umre poduzee nestaje. 2.PARTNERSTVO ( ORTATVO ) - predstavlja ugovorom zasnovan obvezno-pravni odnos kojim se ugovorne stranke obvezuju udruiti svoj trud (rad) i svoju imovinu u cijelosti ili djelomice radi postizanja nekog zajednikog cilja. Ortaci mogu biti fizike i pravne osobe, koje se moraju dogovoriti o zajednikom cilju partnerstva. Imovinu ine ulozi ortaka (glavnica), te imovina steena poslovanjem ortatva. Predstavljaju najkompliciraniji organizacijski oblik poduzea, ali su i najpogodnija. O pitanju vlasnitva odluuju sami partneri, ovisno o tome koliko je tko uloio u posao. Dvije vane stvari o partnerstvima : 1. partneri se mogu zakonski obvezati za partnerstvo ugovorom ili nekom drugom obvezom 2. partnerstva su poduzea s neogranienom odgovornou

Ako jedan od partnera umre, napusti partnerstvo ili se pridruuje novi - ono se mora raskinuti.Nastaviti se moe samo formiranjem novog partnerstva ili promjenom poslovne strukture. U sluaju razmirica, probleme mogu izbjei sklapanjem sporazuma. PREDNOSTI vei izbor talenta vei ulog novca lakoa osnivanja mogue porezne pogodnosti NEDOSTACI neograniena odgovornost pomanjkanje kontinuiteta tekoa prijenosa vlasnitva mogunost prisilne likvidacije

*lakoa osnivanja: dovoljno zatraiti potrebne dozvole od strane nadlenih dravnih institucija te sklopiti ugovor o partnerstvu; u sluaju da ima puno razliitih partnera ili je organizacijska struktura slojevita , partnerstva tee da budu slina inokosnim poduzeima po strukturi kako bi postigli veu fleksibilnost ( prilagodljivost ) ili namjena uloge jednom partneru kao agentu koji obnaa poslove odgovornosti s neogranienom odgovornou i zakonski odgovara za sve druge poslove koje obavljaju drugi partneri. Tipovi partnera: aktivan partner aktivno ukljuen u posao i poznat je javnosti neaktivan partner nije aktivno ukljuen u posao, ali poznat je javnosti kao partner tihi partner ne posluje u poduzeu, moe biti poznat javnosti kao partner,ulaga skriveni partner aktivan je, ali nepoznat javnosti tajni partner smatra se neaktivnim i ne treba biti poznat javnosti potpartner ( nii ) i ogranieni partner -sudjeluju manje nego pravi partneri u poslovanju 3. KORPORACIJE - dominiraju u svijetu biznisa po ostvarenim prihodima od prodaje, po profitima i po broju zaposlenih - najrazvijeniji oblik poduzea u trinoj privredi i najefikasniji instrument prikupljanja kapitala za potrebe suvremenog biznisa.(gigantske korp.imaju 100 tis.dioniara, ak i mil.) - posjeduju poseban pravni identitet i posluju kao pravna osoba koja u svoje ime i za svoj raun kupuje, prodaje i pozajmljuje novac, prozvodi dobra i usluge te sklapa ugovore - plaaju dodatni porez na profit ( korporacijski profit + pojedinani prihod po dividendi ) - vodi ih nadzorni odbor, vlasnici mogu biti samo investitori, iri se ukljuivanjem drugih investitora ( privatno ) i javno-prodajom dionica, dioniari imaju najveu mo -prednost: nia porezna stopa nego kod inokosnog poduzea i partnerstva -pri osnivanju je potrebno ispuniti ispravu o inkorporianju koju mora odobriti drava, zatim slijedi usvajanje statuta

PREDNOSTI ograniena odgovornost kontinuitet lakoa prijenosa vlasnitva lakoa dobivanja kredita

NEDOSTACI visoki poetni zakonski trokovi naglaena reguliranost ekstenzivno izvjetavanje dvostruko oporezivanje

10

PRAVNI OBLICI TRGOVAKIH DRUTAVA U REPUBLICI HRVATKOJ PREMA ZAKONU O TRGOVAKIM DRUTVIMA 1. JAVNO TRGOVAKO DRUTVO kao drutvo osoba mogu osnovati barem dvije ili vie osoba. Imovina se formira unosom jednakih dijelova uloga lanova koji osnivaju drutvo ( u obliku novca, stvari, prava, usluga i dr.). Svaki lan drutva odgovara neogranieno i solidarno cijelom svojom imovinom. Odnosi se odreuju drutvenim ugovorom; drutvo nema posebnih organa; odluke se donose uz suglasnost svih lanova. Za utvrivanje rezultata poslovanja drutva izrauje se godinji raun dobitka i gubitka. Osoba ovlatena za voenje drutva duna je o poslovanju i rezultatu polagati raun svim lanovima drutva. 2. KOMANDITNO DRUTVO je drutvo osoba, a ine ga najmanje dvije ili vie osoba i moe imati dvije vrste lanova: komplementari koji odgovaraju za obveze drutva neogranieno sa svom svojom imovinom ( i onom izvan drutva) komanditori koji odgovaraju samo s iznosom uloga koji unose u drutvo. Drutvom upravljaju samo komplementari, komanditori imaju pravo uvida u poslovne knjige i godinja izvjea o rezultatima poslovanja, ali ne i pravo odluivanja. Imovina drutva formira se ulogom lanova. Dobit lanovi dijele prema unesenom ulogu u drutvo. Kod isplate dobiti komplementari imaju prednost. 3. DIONIKO DRUTVO ( d.d.;drutvo kapitala ) ine lanovi ( dioniari ) koji sudjeluju svojim ulozima u temeljnom kapitalu drutva; ulog je podijeljen na jednake dijelove- dionice; uplatom dionice postaje se dioniar i tako se stvara kapital drutva; najmanji nominalni iznos dionice je 10 kn, a temeljni kapital ne moe biti manji od 200 000 kn. Rizik se dijeli na vei broj osoba ( fizikih i pravnih ); pravo odluivanja imaju svi dioniari-vei udio u vlasnitvu= vie glasova kod odluivanja, a preko 50% dionica- odluuje sam. Statutom drutva reguliraju se odnosti prava i dunosti u drutvu; osnivatelji- oni koji su donijeli statut. 4.DRUTVO S OGRANIENOM ODGOVORNOU ( d.o.o. ,; drutvo kapitala) jedna ili vie pravnih ili fizikih osoba ulau temeljne uloge do visine dogovorenog temeljnog kapitala.Ako je osnivatelj jedna osoba onda se drutvo osniva na temelju izjave osnivatelja, a ako ih je vie, sklapa se ugovor o osnivanju drutva koji sklapaju osnivatelji; osnivateljitrgovaka drutva, drava, ustanove, visoka uilita...; ograniena odgovornost= osnivatelj(i) odgovaraju samo vrijednou koju unesu u temeljni kapital drutva; odluivanje u drutvu je regulirano druvenim ugovorom; organi= skuptina ( imenuje lanove uprave kao izvrno tijelo), nadzorni odbor ( ako je prosjean broj zaposlenih godinje 300 ) , uprava ( 1 ili vie direktora; vodi poslove ). * TRGOVAC je pravna ili fizika osoba koja samostalno i trajno obavlja gospodarsku djelatnost radi ostvarivanja dobiti proizvodnjom, prometom roba ili pruanjem usluga na tritu. * TRGOVAC POJEDINAC je fizika osoba koja samostalno obavlja gospodarsku djelatnost u skladu s propisima o obrtnitvu i upisana je u trgovaki registar kao trgovac pojedinac .

11

FAZE IVOTNOG CIKLUSA PROSJENOG PODUZEA ivotni ciklus prosjenog poduzea moe se promatrati u 5 faza ( svaka faza zahtijeva drugaiji pristup, drugaije metode i rjeenja ) : 1. FAZA IZGRADNJE PIONIRI potrebni poduzetnici skloni visokom riziku i brzom donoenju odluka, poduzetnici s idejama, jasnim ciljevima i velikom predanou; esto jake osobe, veliki individalisti i egocentrici ). 2 . FAZA RASTA MAHERI potrebni poduzetnici koji imaju organizacijske sposobnosti, osobe koje se okruuju strunim pojednicima;dobro organizirane, autoritativne i ambiciozne osobe. 3. FAZA DIFERENCIRANJA STRATEZI -potrebni struni, kreativni i komunikativni poduzetnici koji su spremni i sposobni prenositi ovlasti upravljanja i kontroliranja na svoje suradnike . 4. FAZA KONSOLIDACIJE- TRENER- osobe sposobne zdravu socijalnu klimu, tj. dobre meuljudske odnose ; spori su u odluivanju, nisu spremni na visoke rizike; osnovni zadatak je motivirati suradnike u rjeavanju nagomilanih problema i koordinirati njihov rad. 5. LIKVIDACIJSKA FAZA

12

4. TEMELJNE STRATEGIJE ULASKA U PODUZETNIKE AKTIVNOSTI

STRATEGIJE ULASKA U PODUZETNIKE AKTIVNOSTI 1.POINJANJE OD NULE Za ovaj put odluuju se poduzetnici kojima je osnivanje i oblikovanje vlastitog poduzea mnogo vei izazov nego kupnja ve postojeeg poduzea. Rizici su veliki i mnogo su manje anse za uspjeh nego od preuzetih uspjenih poslova. Poduzetnik zato mora uloiti mnogo truda u prikupljanje informacija o tritu. Mora odgovoriti na pitanja: tko su moji kupci?, gdje se nalaze?, koliko ih je?, koliki postotak e ih kupovati od mene i po kojoj cijeni su voljni kupiti moj proizvod/uslugu?, u kojim koliinama e kupovati? Poduzetnici koji poinju od nule moraju biti kreatori, inovatori i vjeti i brzi realizatori. Zadatak je da prije realizacije svog projekta preispita, analizira i identificira sve predvidive rizine parametre i njihov utjecaj na poduzetniki projekt. Rizine okolnosti: - izbor asortimana, kvaliteta, dizajn i cijena proizvoda - izbor dobavljaa - organiziranost nabavnih kanala - organiziranost kanala prodaje ili plasmana proizvoda i usluga - strukturiranje i organizacija marketinkog i promocijskog programa - uspjenost referencije poduzetnika - kvaliteta i radna motiviranost zaposlenih - efikasna kontrola cjelokupnog poslovnog procesa Marketinki pristup je najznaajniji pristup poduzetnika u realizaciji pothvata. Kod odreivanja cijena za nove proizvode moe se birati izmeu dvije krajnosti : skupljanje vrhnja u poetku najvea mogua cijena, do ulaska konkurenata pokupi vrhnje, a onda konkurenciju istiskuje radikalnim smanjivanjem cijena penetracijska cijena ide s relativno niskom poetnom cijenom, kojom obeshrabruje ulazak konkurenata, navikava potroae, a onda povisuje cijenu Diverzifikacija cijena predstavlja razliite cijene za pojedina trina podruja, vremenska razdoblja ili skupine potroaa. Pozitivne strane: izazov, uzbudljivost, apsolutna sloboda definiranja posla, pokretanje novih investicija,sloboda izbora i razvoja zaposlenika. Negativne strane: visoki rizik,samostalno prikupljanje izvora: lokacija, zgrada, oprema,materijal,radna snaga itd. 2. KUPNJA POSTOJEEG PODUZEA Postojee poduzee je manje rizino. Ako se radi o uspjenom postojeem poduzeu koje je ve dokazalo mogunost da privue kupce ili je ve stvorilo stalne potroae, anse za uspjeni nastavak su vee. Pored podataka o uspjehu postoje i oni o neuspjehu kako se pogreke ne bi ponavljale. Posebno je osjetljiv problem utvrivanja vrijednosti poduzea prije kupnje. Zato bi poduzetnici trebali raspolagati informacijama i znanjem o metodama procjenjivanja vrijednosti poduzea, ekonomskom i financijskom poloaju poduzea u gospodarskoj i trinoj strukturi i o poslovnim razlozima zbog kojih vlasnici ele prodati poduzee. Pri utvrivanju vrijednosti poduzea razmatra se koja je vrijednost imovine poduzea ili to, tj. koju zaradu poduzee moe postii. 13

Najznaajnije su dvije vrste metoda : 1. statike metode koje procjenjuju vrijednost poduzea po vrijednosti imovine na odreeni dan. 2. dinamike metode koje procjenjuju vrijednost poduzea polazei od uspjeha u poslovanju koje je poduzee ostvarilo, ali s teitem na procjeni dobiti u buduem poslovanju. Prema Siropolisu opravdani poslovni razlozi prodaje su najee : 1. osobni i karijerni razlozi (npr. vlasnici mogu eljeti da svoj imetak u obiteljskom poduzeu pretvore u novac) 2. nasljeivanje menadmenta (vlasnici mogu sumnjati u sposobnost mlaih ljudi u poduzeu da nastave profitabilno poslovati u budunosti) 3. jednoosobni menadment (vlasnici mogu uvidjeti da je njihovo poduzee za njih preveliko i da zbog vlastitih menaderskih nedostataka ne mogu sami nastaviti jaati poduzee) Opasnost za potencijalnog kupca kada vlasnici prodaju poduzee zbog zastarjele tehnologije, kratkog ivotnog vijeka proizvoda, zastarjelih metoda prodaje,distribucije i promocije. POSLOVNE ZAMKE: Za ocjenu stvarnog ekonomskog i financijskog poloaja poduzea koje se prodaje kupacpoduzetnik treba poeti s prodavateljevim financijskim izvjeima u kojima prodavatelji mogu manipulirati pojedinim stavkama. Malo vlasnika manipulira svojim knjigama, ali mnogo je naina kojima mogu legalno podcijeniti ili precijeniti svoj profit, npr. : 1. zalihe se mogu raunati na pet est naina, a svaki od njih razliito utjee na visinu profita 2. imovina kao to su strojevi ili zgrade moe se iskazati u uveanoj ili umanjenoj vrijednosti 3. amortizacija se moe ubrzati ili usporiti Pozitivne strane : manje rizino, ako je bilo uspjeno- anse za poslovanje su vee, a pored tih podataka postoje i podaci o neuspjehu da se greke ne bi ponavljale, Negativne strane: poslovne zamke 3.KUPNJA FRANIZE Jedan dio poduzetnika i znanstvenika smatra franizam najboljom ansom za potencijalnog poduzetnika zbog najmanjeg mogueg rizika, dok ga drugi smatraju nepovoljnim zbog relativno visoke pristojbe ( franizne naknade ) i zbog nedostatka poduzetnike autonomije i ansi za poduzetniku inovativnost. Vouk: franizam- strategija irenja poduzetnitva koji predtavlja nain pomou kojeg se , s ciljem zajednikog obavljanja poslovne djelatnosti, povezuju poznati i veliki proizvoai, trgovci ili davatelji usluge s malim proizvoaima, trgovcima ili davateljima usluga. Pozitivne strane: manje inicijalnog kapitala za poetak, manji rizik neuspjeha, koritenje uspjenog i poznatog poslovnog imena i reputacije, standardan proizvod i kvaliteta. Negativne strane: visoka pristojba, relativna sloboda; nedostatak poduzetnike autonomije i ansi za inovativnost, neophodno usuglaavanje s ugovorom i standardima, financijska obaveza prema davatelju franize.

14

5. ZNAAJ PODUZETNITVA U GOSPODARSTVU ODREENE NACIONALNE EKONOMIJE

KARAKTERISTIKE KLASINIH TEORIJA EKONOMSKOG RASTA Rezultati klasinih teorija ekonomskog rasta sintetizirani su u modelu koji ekonomski rast definira kao funkciju rasta : 1. stanovnitva; 2. investicija; 3. tehnolokog usavravanja; 4. podjele rada; 5. tednje. tednja poduzetnika potie investicije, to dovodi do tehnolokog usavravanja, inovacija i podjele rada, iji je krajnji rezultat ekonomski rast. KARAKTERISTIKE NEOKLASINIH TEORIJA EKONOMSKOG RASTA Neoklasini modeli ekonomskog rasta definiraju ekonomski rast neke zemlje kao funkciju : 1. rada; 2. kapitala; 3. prirodnih resursa i 4. nematerijalnih imbenika, tj. znanja. Pojavom ovog modela prvi put se ekonomski rast neke nacionalne ekonomije objanjava nematerijalnim imbenikom znanja, tj. razinom obrazovanja stanovnitva. Endogeni rast oznaava rast induciran samim sobom, odnosno endogeni ekonomski rast oznaava rast gospodarstva uvjetovan ekonomskom politikom unutar samog sustava. SOLOWLJEV MODEL GOSPODARSKOG RASTA Najjednostavnija matematika formulacija Solowljeva modela ekonomskog rasta glasi: Yt = F ( Kt, Lt, t ), gdje je Kt = kapital, Lt = rad, a Yt = output u vremenu t. - pomou ovog modela relativno je lako formulirati matematike odnose izmeu outputa, kapitala i rada, ali modeliranje efekata od t (vremena) je mnogo tee, tako da se najee prihvaa teza da je ekonomski rast egzogen po vremenu.

ULOGA ROMERA, REBELLA I LUCASA U RAZVOJU EKONOMSKE TEORIJE GOSPODARSKOG RASTA Uvoenjem kategorije ljudskoga kapitala eliminiraju se tendencije opadajuih povrata akumulacije kapitala, to nepobitno ukazuje na vanost izuavanja ljudskog kapitala. Romer inzistira na tome da ljudski kapital (obrazovanje, vjetine i sposobnosti koje pojedinac posjeduje) treba gledati kao na pojavni oblik kapitala, vrstu kapitala kao to je to i fiziki kapital (strojevi). Izvor nove vrijednosti danas je ono to je dinamino, a ne ono to je statino (fiziki kapital). Financijskom kapitalu moe se znatno poveati vrijednost kada mu se doda informacija ili odreeno znanje. Stoga je dananja percepcija kapitala u meusobnom djelovanju svih vrsta kapitala kako bi se stvorila nova vrijednost i na taj nain poveao intelektualni kapital kompanije. ULOGA J. SCHUMPETERA U ANALIZI ZNAAJA PODUZETNITVA U GOSPODARSTVU ODREENE NACIONALNE EKONOMIJE Schumpeter je svojom teorijom o inovacijama naglaavao neospornu vanost inovacije za gospodarski rast i razvoj. Jasno pozicionira poduzetnitvo na centralno mjesto kapitalistikog sustava, dok je poduzetnik agent promjena koji svojim angamanom i mobilizacijom svojih kreativnih snaga stavlja inovaciju u funkciju gospodarskog razvoja.

15

ZADATCI SUVREMENE DRAVE FUNKCIONIRANJA GOSPODARSTVA

SA

STAJALITA

EFIKASNOG

Zadaci suvremene drave sa stajalita efikasnog funkcioniranja gospodarstva su: utvrivanje zakonskih okvira za funkcioniranje trita reguliranje financijskog sustava utjecaj na alokaciju resursa s ciljem poveanja efikasnosti gospodarske djelatnosti utvrivanje okvirnih stopa dugoronog ekonomskog rasta utjecaj na kratkorona gospodarska kretanja 6.utjecaj na unapreenje konkurencije

ULOGA PODUZETNITVA U GOSPODARSTVIMA SUVREMENOG SVIJETA U Zelenoj knjizi Poduzetnitvo u Europi Europska komisija istie sljedei znaaj poduzetnitva: a) potpomae otvaranju novih radnih mjesta i gospodarskom rastu; nova radna mjesta sve se vie otvaraju u novim malim poduzeima; smanjena nezaposlenost; poduzetnitvo daje pozitivan doprinos gospodarskom raste, moe pridonijeti jaanju socijalne i ekonomske kohezije u slabije razvijenim podrujima, poticanju gospodarskih aktivnosti i otvaranju radnih mjesta te integriranju nezaposlenih, i osoba u nepovoljnom poloaju, u radni odnos. b) od presudnog je znaaja za konkurentnost; poveava se produktivnost novim poduzetnikim inicijativama; tako se poveava pritisak konkurentnosti i potiu se ostala poduzea da odgovore jaanjem uinkovitosti te se tako jaa konkurentna snaga gospodarstva u cjelini; povean izbor-nie cijene za potroae. c) razvija osobne potencijale; osim materijalnog zadovoljstva, poduzetnik je samoispunjen zbog izazova, samostalnosti i slobode. d) razvija ope drutvene interese; poduzetnici su pokretaka snaga trino orijentiranoga gospodarstva i njihovi rezultati drutvu donose blagostanje, stvaraju nova radna mjesta te potroaima omoguuju vei izbor; uvoenje socijalne i ekoloke svijesti u poslovanje.

16

6. FRANIZAM KAO STRATEGIJA PODUZETNITVA

FRANIZAM Franizam predstavlja trajan odnos izmeu franizanta i franizora u kojem je ukupna suma franizorovih znanja, imida, uspjeha, proizvodnje i marketinkih tehnika dana franizantu uz naknadu. Predstavlja poslovni odnos u kojem jedna strana ( davalac franize ) ustupa drugoj strani ( primaocu franize ) pravo da u svome poslovanju koristi ime, proizvode i usluge te proizvodno i poslovno iskustvo davaoca franize te se obvezuje da e primaocu pruiti potrebnu strunu pomo i savjete, dok se primalac obvezuje da e strogo potovati upute davaoca franize o organizaciji i nainu poslovanja. Ugovor izmeu prodavatelja i kupca koji kupcu ( franizantu ) doputa da prodaje proizvod ili uslugu prodavatelja ( franizora ); bit je da franizant od franizora dobije ve gotovo poduzee koje je vjerovatno preslika svih ostalih u franiznom lancu, a i strunu pomo kao to je: marketinka strategija poetno obuavanje zaposlenika i menadmenta ureenje lokala i njhova oprema standardizirana poslovna politika i postupci centralizirana nabava uz utedu lokacijski odabir i savjet pregovori o zakupnini financiranje FRANIZNI SPORAZUMI 1. franizni sporazum o franizi proizvoda/ zatitnog znaka poduzetnici dobivaju identitet svojih dobavljaa sporazumijevanjem o prodaji proizvoda pod imenom dobavljaa; relativno su neovisni o dobavljaima; moraju prihvatiti odreena pravila poslovanja, ali sami odabiru lokaciju, odreuju opremu i izlaganje robe,radno vrijeme i nain voenja posla ( npr. maloprodavai automobila i benzinske crpke ). 2. franizni sporazum o franizi sustava/naina poslovanja vea povezanost izmeu franizora i franizanta; franizant pored prava prodaje prava i usluga dobiva pomo u izboru lokacije, kontroli kvalitete, raunovodstvenom sustavu, obuavanju zaposlenika i menadmenta i rjeavanju problema ( npr. franize restorana, nekretnina, maloprodajnih usluga).

TEORIJSKA UPORITA FRANIZMA 1. Resursna teorija prema kojoj se tvrtke u ranoj fazi razvitka zbog oskudice kapitala za razvojne potrebe odluuju ponuditi franize. 2. Agencijska teorija koja prednost franize objanjava niim agencijskim trokovima zbog reduciranja problema koji nastaju uslijed odvojenosti vlasnitva i kontrole budui je kupac franize u pravilu i vlasnik i menader franizne jedinice.

17

PREDMET UGOVORA O FRANIZMU Predmet ugovora o franizmu mogu biti usluge, roba i proizvodnja. Franizam usluga obuhvaa: hotelijerstvo, ugostiteljstvo, proizvodnju odreenih standardiziranih predmeta, negotovinska plaanja ( Diners ), djelatnosti intelektualne naravi ( struna izobrazba, komercijalne usluge poduzeima ). Franizam robe je promet ili distribucija jedne ili vie vrsta proizvoda radi prodaje krajnjem potroau; roba je zatiena igovima i drugim znakovima razlikovanja u vlasnitvu davatelja franize ( znak poveava prodaju, npr.Benneton, Nike ). Industrijski franizam se odnosi na proizvodnju robe ili na neki tehnoloki proces u proizvodnji ( hrane, pia; npr. Cola- Cola ).

OSNOVNI ELEMENTI TIPSKOG UGOVORA O FRANIZMU -sadri paket obaveza ako se obveze ugovaraju svaka zasebno, nee se raditi o franizmu, nego o pseudofraniznom ugovoru. -sklapanje sve veeg broja ugovora o franizmu omoguilo je strunim udrugama s tog podruja stvoriti tipski ugovor u kojem su obuhvaeni elementi koji se najee koriste pri sklapanju takvih ugovora. podjela: PREAMBULA je uvodni dio za identifikaciju ugovornih strana ( franizora i franizanta ) OBVEZE FRANIZORA I OBVEZE FRANIZANTA ostale ugovorne odredbe

IZBOR FRANIZE U PODUZETNIKI POTHVAT Ulaskom u franizu, poduzetnik dobiva ve gotovo poduzee, ali ne i zajamen uspjeh. Stoga poduzetnik mora uloiti dosta rada, sposobnosti i adekvatnih poslovnih odluka. Upute o nainima i mogunostima najboljeg poslovanja: 1. koje proizvode ili usluge prodavati 2. kako ih prodavati 3. kako upravljati i kontrolirati trokove 4.koje podatke pratiti i koja izvjea pripremati 5. koje radno vrijeme odabrati 6. koje kadrove koristiti

18

FRANIZANT I NJEGOVE OBVEZE primatelj franize samostalna pravna osoba iji je osnovni interes da plaanjem novane naknade doe u mogunost koritenja uspjenog recepta poslovanja potpisivanje ugovora u franizmu ne mijenja njegovu pravnu samostalnost, ali ne moe biti zastupnik kompanije davatelja; sudjelovati u diobi poslovnog rezultata kompanije kupnjom franize dobije ve oblikovano poduzee izabiru franizu radi ostvarivanja mnogobrojnih ciljeva: jaanje poslovnih kapaciteta zbog oskudnosti resursa, rast djelotvornosti upravljanja i irenja trita. franizmom pribavlja dodatni kapital za pokretanje i voenje posla, aktivno sudjeluje u upravljanju franizom tako se smanjuju trokovi izgradnje objekta i voenja poslovanja, a to mu ostavlja vie kapitala za razvitak djelatnosti i za marketinke aktivnosti. OBVEZE: ustupljene oblike industrijskog vlasnitva duan iskoristiti u poslovanju, ali i tititi od neovlatene uporabe treih-odredba ugovora o uvanju poslovne tajne proizvode koje nudi u svom prodajnom prostoru mora nabavljati od davatelja ( dobavljaa ) koje je davatelj posebno ovlastio mora se u poslovanju pridravati standarda poslovanja koje propie davatelj, nastupati u pravnom prometu pod imenom,igom, tvrtkom ili drugim znakom davatelja i koristiti se znanjem i iskustvom davatelja franize ( franizora ) obvezuje se da nee prodavati robu niti jednog drugog proizvoaa niti pruati tue usluge, da e odravati minimalnu koliinu zaliha, ostvariti minimalnu razinu prometa i sluiti se propisanim obrascima u svrhu sastavljanja financijskih izvjetaja na temelju standardiziranosti raunovodstvenih postupaka duan je plaati naknade davatelju : Franchising fee (pristupnina) svota te naknade pokriva sve trokove koji su nastali neposredno uz usluge koje je prije samog otvaranja poslovnog objekta davatelj stavio na raspolaganje primatelju franchisinga. Franchising royalty (naknada) vezuje se uz krae vremensko razdoblje u kojem se obraunava (npr. mjeseni neto profit primatelja). Naknada za financiranje marketinkih aktivnosti predstavlja priljev u zajedniki marketinki fond.

19

FRANIZOR I NJEGOVE OBVEZE davatelj franize naziv za kompaniju koja je voljna za odreenu svotu novane naknade ovlastiti svog poslovnog partnera ( franizanta ) na uporabu robnog iga i tvrtke pri proizvodnji, prodaji robe i pruanju usluga. franizam mu omoguuje brz rast upotrebom novca drugih ljudi: on treba manje menadera, izdaci za plae su smanjen ne preuzima odgovornost za uspjeh franize OBVEZE: pruanje usluga primatelju pri traenju prikladne lokacije za otvaranje novog prodajnog ili uslunog objekta pomoi primatelju u stvaranju nacrta, projekata i ostale tehnike dokumentacije te gradnje i opremanje objekta pruanje pomoi pri izobrazbi zaposlenih, organiziranje seminara i izdavanje prirunika, pruanje marketinkih usluga te obveza kontrole nad primateljevim poslovanjem.

20

7. MJESTO I ZNAAJ MALOG PODUZEA U GOSPODARSKOJ STRUKTURI

KRITERIJI OSNIVANJA MALIH I SREDNJIH PODUZEA 1.KVANTITATIVNI KRITERIJI zbroj bilance nakon odbitka gubitaka godinji prihod prodaje godinji prosjek zaposlenih Europska komisija je preporuila lanicama upotrebu jedinstvene definicije koja kombinira sljedee kriterije: broja zaposlenih, godinji opseg prodaje (prihoda od prodaje), prosjeni opseg aktive (kapitala) poduzea i mjerila samostalnosti (udio vlasnitva drugih poduzea ne smije prijei 25%). 2.KVALITATIVNI KRITERIJI oblik vlasnitva kvaliteta organizacijske strukture adaptibilnost poslovnog programa Mala i srednja poduzea nalaze se uvijek u privatnom vlasnitvu kod kojih vlasnik bitno sudjeluje u upravljanju poduzeem Uprava obuhvaa jednu ili ui krug osoba ( najvanije odluke donesene u krugu od najvie 3 osobe. Prisutan je jedan neposredno osoban odnos izmeu uprave i zaposlenih Financiranje se ne odvija preko trita kapitala Poduzee predstavlja vanu egzistencijalnu bazu za vlasnika Uprava je u prilinoj mjeri ovisna o treim osobama, stranom poduzeu

3.KRITERIJI OSNIVANJA PODUZEA Dvije osnovne grupe malih i srednjih poduzea: prva grupa je potaknuta imbenicima na strani ponude osnovana pod utjecajem ponude predstavljaju osnovu za relativno nekvalitetan razvoj jer su takva poduzea posljedica neuspjeha gospodarstva neke zemlje i javljaju se u doba recesije; motiv osnivanja: nezaposlenost. druga je potaknuta imbenicima na strani potranje osnovana pod utjecajem ekspanzije potranje logian i prirodan put nastanka; zaposlenost raste zbog novih poslovnih mogunosti- zapoljavanje u proizvodnim i dobro plaenim sektorima u kojima dolazi do okrupnjavanja poduzea i do efikasnog koritenja suvremene tehnologije.

21

Prema zakonu o raunovodstvu RH malim poduzeem smatra se ono poduzee koje ispunjava sljedee uvjete: 1. dobitak ne smije prelaziti vrijednost od 1 milijuna EUR; 2. prihod za proteklu godinu ne smije biti vei od 2 milijuna EUR; 3. godinji prosjek mora biti do 50 zaposlenih DEFINICIJA MALOG PODUZEA U RH: njima aktivno upravljaju vlasnici, poslovno su nezavisna, visoko personalizirana, lokano usmjerena u poslovnim aktivnostima, trini udio u privrednoj grani je relativno malen, u razvoju se orijentiraju na interne izvore kapitala

OSNOVNE ZNAAJKE MALIH PODUZEA U ODNOSU NA SREDNJA I VELIKA 1. mala poduzea obogauju raznovrsnost ponude i potranje 2. zadovoljavaju najveim dijelom potranju za dobrima i uslugama dok velika poduzea tee podmiruju ili im to predstavlja veliko optereenje u odnosu na njhovu temeljnu djelatnost. 3. lokalnom tritu preteeno slue mala poduzea jer popunjavaju prazne prostore koje ostavljaju velika poduzea i zadovoljavaju potrebe veih gospodarskih subjekata 4. sve je vei broj malih poduzea koja se baziraju na novoj tehnologiji vieg ranga to im omoguuje veu elastinost i bru prilagodbu zahtjevima i potrebama tritima potranje 5. omoguuju bru primjenu novih tehnolokih rjeenja 6. struktura malog poduzea mnogo je jednostavnija; uglavnom je linijska, ima manje razina te su komunikacije unutar poduzea mnogo bre elastinija i produktivnija 7. kreativnost i inovativnost 8. za osnivanje nisu potrebna velika financijska sredstva, pa su manji rizici prilikom osnivanja i tijekom poslovanja; malim se poduzeem lake upravlja nego velikim OSNOVNE SLABOSTI MALOG PODUZEA NEODGOVARAJUE FINANCIRANJE Uzrok- neodgovarajua kreditna podrka od strane drave i bankarsko-financijskog sustava, poduzetnici esto nemaju dovoljno znanja iz poslovne ekonomije,pa s poveavanjem poduzea ne poveavaju tekua sredstva i vode pogrenu politiku potraivanja od kupaca NEDOVOLJNO RAZVIJEN MENADMENT uzrokovan neodgovarajuom pripremom kadrova, nepravodobnim razvojem menadmenta na odreenom stupnju rasta novog poduzea, treba voditi brigu od samog osnivanja poduzea ovakve pogreke vode do propasti poduzea PLANIRANJE JE ESTO NERAZVIJENO I PODCJENJUJE SE dovodi do pogrenih odluka i teih posljedica nego to bi to bilo za veliko poduzee NEPOSTOJANJE ISTRAIVAKO-RAZVOJNIH SLUBI poduzea tee spoznaju potrebe trita i prisiljena su na traenje pomoi strunjaka NEPOTPUNOST INFORMATIKIH ZNANJA PODUZETNIKA d dovodi do neuspjeha poduzea

22

NEIZVJESNOST I RIZIK RAZLIKA: U matematikoj teoriji ova dva pojma bitno se razlikuju, o riziku se govori kada su poznate vjerojatnosti buduih dogaaja. Meutim u ekonomskoj znanosti nema vrste granice izmeu ta dva pojma jer se neizvjesnost uvijek moe zamijeniti rizikom. Pojam rizik ima nekoliko znaenja: 1. upuuje na opasnost od nastupa nekog dogaaja koji se nije oekivao i od kojeg je nastala teta ili gubitak 2. u poslovnom ivotu poduzea moe biti uzrokovan loim odlukama i zakazivanjem ljudskog faktora ili nekim nepredvidivim dogaajem 3. u podruju poslovnih financija opasnost da posao prouzroi gubitak u financijskom poslovanju i 4. u smislu osiguranja od opasnosti koje obavlja odreena osiguravajua institucija VRSTE RIZIKA PRENOSIVI nastaje zbog istog dogaaja koji se ponavlja i kojima je ugroen vei broj subjekata, pa se profesionalno osigurava NEPRENOSIVI nastaje zbog jedinstvenog nepredvidivog dogaaja ili zakazivanja ljudskog faktora i pogaa samo jedan subjekt,koji ga snosi sam POSLOVNI RIZIK sastoji se od unutarnjih i vanjskih rizika; rizik ostvarivanja bruto financijskog rezultata poduzea. Unutarnji obuhvaa rizik organizacije poduzea, rizik strukture sredstava poduzea, rizik kadrova, robni rizik, rizik upotrebe resursa, rizik ulaganja kapitala, rizik uspjenosti te rizik inovacija. Rezultat nepredvidivih dogaaja unutar poduzea u procesu rara i poslovanja. Vanjski obuhvaa gospodarski rizici, trini rizik, rizik izvrenja kupoprodajnog ugovora, prijevozni (transportni) rizik, izvozni rizici te politiki i socijalni rizici zemlje. Nalaze se u okruenju poduzea, a mogu znaajno utjecati na uspjenost poslovanja. PODUZETNIKO-MENADERSKI RIZIK je vezan uz upravljanje i rukovoenje, a odnosi se na neprihvaanje promjena i inovacija u poslovanju. Poslovni rizik dijele vlasnici i menaderi:vlasnik snosi materijalne, a menader psiholoke posljedice propasti poduzea. MALO I SREDNJE PODUZETNITVO U REPUBLICI HRVATSKOJ Trgovina, industrija, financijske i druge usluge i graditeljstvo predstavljaju najznaajnije i najvanije djelatnosti kojima se bave mala poduzea u Hrvatskoj. Ona ostvaruju 85% ukupnih prihoda i rashoda malog poduzetnitva i zapoljavaju 70% svih zaposlenih u malim poduzeima. Sva mala poduzea samim svojim postojanjem pridonose porastu konkurencije i poveanju efikasnosti poslovanja na domaem tritu. Dananje prosjeno malo poduzee u Republici Hrvatskoj je prezadueno, stupanj zaduenosti je 71%. Ipak postoje pokazatelji da se ekonomski poloaj malih poduzea lagano poboljava.

23

8. POSLOVNI PLAN
Poslovni plan je sistematski prikaz planiranih ciljeva i aktivnosti poduzea u odreenom, najee viegodinjem periodu. Poslovni plan je prijeko potrebni korak u pretvaranju ideja o proizvodima i uslugama u cvjetajue poslove. On je temeljna okosnica planiranja, pokretanja, financiranja, organiziranja, voenja, razvijanja i kontrole poduzetnikog pothvata tijekom njegova cjelokupnog vijeka trajanja. Poslovni plan je jedan od vanijih dokumenata, odnosno strukturiran elaborat, koji sadri cjelovito i precizno obraeno obrazloenje o ulaganjima koja firma planira, s definiranim oekivanjima i alternativama u sluajevima kada se situacija mijenja. Poslovni plan predstavlja pisani projekt koji analizira sve vane imbenike poslovne politike, pravce predvienog razvoja, kao i oekivane pokazatelje uspjenosti poslovanja. ANALITIKA PODLOGA U IZRADI POSLOVNOG PLANA Strategijske odrednice osnova su izrade svakog poslovnog plana. One odreuju gdje korporacija eli biti i to vlasnici s poduzeem ele postii. Stoga se poslovni plan treba temeljiti na sljedeim strategijskim odrednicama: MISIJA PODUZEA - definira se na temelju odluke dioniara; predstavlja krajnju svrhu ili cilj postojanja poduzea. Svrha moe biti: ostvarivanje najvee mogue dobiti, pruanje najboljih usluga ili proizvoda. VIZIJA PODUZEA - posljedica strategijskog promiljanja menadera i vlasnika poduzea o tome kako vide svoje poduzee u budunosti ( njegov znaaj, veliinu, trini udjel ). Definira podruja kojima e se poduzee baviti i ciljeve koje poduzee eli ostvariti u dugom roku ( rast, profitabilnost ). STRATEGIJA PODUZEA- nain na koji e poduzee ostvariti svoju misiju i ciljeve; obuhvaa donoenje odluka o : o odabiru industrije i trinog segmenta i udjela koji eli postii o poslovanju i proizvodima kompanije o identificiranju konkurencije o definiranju dvije ili tri konkurentne prednosti koje poduzee ima ili planira imati u odnosu na konkurente STRATEGIJSKI CILJEVI PODUZEA: o trebaju biti jasni, mjerljivi, ostvarivi, realistini, vrijedni, definirani (s rokom izvrenja) i izazovni o trebaju imati osobu odgovornu za njegovo izvrenje, a ta osoba treba imati i ovlatenja koritenja svih sredstava potrebnih za izvrenje strategijskog cilja o broj strategijskih ciljeva ne bi trebao prelaziti deset jer mala poduzea nemaju dovoljno resursa za vei broj ciljeva o nakon postavljanja ciljeva, poduzetnik treba odrediti i nain praenja ostvarenja ciljeva, kljune korake u ostvarivanju ciljeva i vremenski okvir u kojem trebaju biti ostvareni, nain mjerenja uspjeha i odstupanja.

24

EKSTERNI FAKTORI USPJENOSTI POSLOVANJA Tehnoloki faktori, konkurencija, politiki i pravni faktori, ekonomski faktori,socijalni i demografski faktori, na koje nijedno poduzee ne moe direktno utjecati, ve im se treba prilagoditi, a upravo o stupnju prilagodljivosti tih faktora ovisi stupanj uspjenosti.

ULOGA GODINJIH I MJESENIH PLANOVA U PODUZEU Poslovanje u prvoj godini treba planirati na mjesenoj i kvartalnoj razini Kako bi se to tonije isplanirala potrebna sredstva i rezerve potrebne za preivljavanje prvih tri do est mjeseci poslovanja, potrebno je isplanirati mjeseno ili ak tjedno. Godinji plan omoguuje poduzetniku da tono odredi financijske potrebe, a mjeseno planiranje i njegova kontrola omoguava mu da za svaku stavku plana proanalizira zato nije ostvarena, koja su odstupanja i da pravodobno poduzme korektivne radnje.

KORISNICI POSLOVNOG PLANA PODUZETNICI imaju najvee koristi od poslovnog planiranja jer im plan omoguuje da odrede to, kako i i kada ele postii; u njemu se nalaze temeljne smjernice za pokretanje, financiranje, organiziranje, voenje, razvijanje i kontrolu poduzetnikog pothvata. KREDITORI-BANKE - prilikom odobravanja svih veih sredstava ele znati na koji nain e vratiti uloena sredstva i kolika je sigurnost uloenog novca. Kreditori koriste poslovni plan kako bi provjerili iz ega poduzee namjerava vratiti glavnicu i kamate i da li je to u stanju uiniti na vrijeme. Najvie ih interesira kakav e biti novani tijek iz poduzea i je li menader sposoban voditi zacrtano. Prilikom odobravanja kredita, banke moraju, radi zatite svojih dioniara i potivanja zakona, odgovorno upravljati novcem, koristiti zakonom propisane metode procjene kvalitete plasmana i osigurati da se odobrena sredstva naplate. POTENCIJALNI PARTNERI poslovni plan je slika poslovnog i financijskog ugleda poduzea, pa se na temelju njega trae partneri za zajednika ulaganja, udruivanja, irenje i razvoj postojee djelatnosti te za moguu diverzifikaciju-ulazak u nova proizvodna ili usluna podruja. ULAGAI ( 3F- friends, family, fools ) u kapital poduzea; njihova zarada ovisi o uspjehu poduzea; poslovni plan im mora pomoi da vide koliko e profitirati od uspjeha poduzea, kao i da procijene rizike s kojima su suoeni. Mnogi investitori u privatni kapital zbog visokog rizika trae visoke stope povrata svojih investicija te ih zanima kako e projekt uspjeti. PODUZETNIKOV TIM DRUTVENA ZAJEDNICA - poslovni plan ih zanima posebice ako djelatnost koja se njima elaborira moe bitno utjecati na drutveno-gospodarski razvoj i okoli. DRAVA poslovni plan je temeljna referenca poduzea odnosno poduzetnika za sklapanje poslovnih ugovora s dravnim organima te za ukljuivanje u razliite dravne i meunarodne fondove za poticanje i razvoj poduzetnitva. 25

DIJELOVI POSLOVNOG PLANA OPIS PODUZETNIKOVOG MENADERSKOG TIMA I NJEGOVIH KOMPETENCIJA lanovi poduzetnikovog tima trebaju osigurati ispunjenje sva etiri elementa poslovnog upravljanja: planiranje, organizacija, kontrola i upravljanje. Zbog toga, treba izraditi: grafiki prikaz formalne organizacijske strukture koji e obuhvatiti sva etiri elementa defnirati poslove koje se obavljati svaki lan poduzetnikovog upravljakog tima i njihove odgovornosti te opisati iskustvo, liderske sposobnosti i pozitivne karakteristike lanova navesti sve vanjske suradnike, konzultante i strunjake s kojima e poduzee suraivati u svom radu individualno opisati iskustvo i kompetencije svakog od menadera; ocijeniti njegove prednosti i nedostatke, vrednovati konceptualne, kreativne, tehnike i ljudske osobine navesti broj potrebnih zaposlenika OPIS PROIZVODA I USLUGE Proizvod, usluga i industrija u kojoj poduzee posluje glavni su elementi koji e privui potencijalne ulagae u kompanije za ulaganje u privatni kapital. Kompanije za ulaganje u privatni kapital i odjeli investicijskih kua specijalizirani za ulaganje privatnih poduzea ulau u industrije za koje oekuju da e najvie rasti i razvijati se u budunosti. Poduzetnik treba: opisati proizvode i usluge koje nudi, objasniti zbog ega je njegov proizvod jedinstven i izdavaja ga iz konkurencije, iznijeti sve dobivene dozvole i rezultate testiranja, opisati ivotni ciklus proizvoda i eventualne garancije koje je potrebno dati kupcima proizvoda. *ANALIZA TRITA Trina analiza jedan je od najvanijih dokumenata kojima poduzetnik pokazuje investitorima i bankarima da je sposoban ostvariti zacrtane ciljeve: Analiza trita treba sadravati: opis i analizu trita, kratkoronog i dugoronog rasta trita, analizu konkurenata i njihovih trinih udjela, potencijalnih trinih udjela koje poduzee moe ostvariti te potencijale ulaska na nova trita treba biti utemeljena na dokumentaciji pribavljenoj od treih osoba i nezavisnih izvora ( asopisa, knjiga, dravne statistike, istraivanja trita itd.) trine prednosti i nedostatke (izvore promocije, javnu obavjetenost o proizvodima poduzea, dohodak po glavi stanovnika i dr.) profil kupaca ( tko i kako donosi odluku o kupnji,dohodak po glavi stanovnika, spol, starost, obitelj, zaposlenje, geografska lokacija, osobni stavovi i dr.) identifikaciju svih konkurenata te opis kako e se poduzee s njima uspjeno natjecati i poveati svoj trini udjel MARKETINKE I PRODAJNE STRATEGIJE Marketinke strategije trebaju definirati prodajnu taktiku i pojasniti koja je jedinstvena prodajna prednost proizvoda ili usluge koju poduzetnik namjerava nuditi, postaviti trine ciljeve kampanje i definirati naine promocije i reklamiranja. prodajna taktika poduzetnik treba jasno odabrati hoe li uposliti vlastito prodajno osoblje,plaati naknadu nezavisnim prodajnim kuama ili e sam prodavati svoje proizvode i usluge. jedinstvena prodajna prednost proizvoda ili usluge sastoji se od jasnog opisa jedinstvene prodajne prednosti, objanjenja zato bi kupci kupili ba njegov proizvod ili

26

uslugu i opis naina na koji proizvod ili usluga uljepavaju ivot kupca, objanjenje kako e poduzetnik osigurati pruanje i ouvanje kvalitete, opis kako e kupnja utjecati na ivotni stil kupca ili korisnika proizvoda, opis slabosti konkurenata i kako ih moe pretvoriti u prednosti te objanjenje je li poduzetnik lan neke od proizvodnih udruga koje kupci vrednuju. postavljanje trinih ciljeva za marketinku kampanju treba ih postaviti na godinjoj razini i rezultate mjeriti svaka 2-3 tjedna od poetka kampanje; mora postii etiri cilja: poveati prepoznatljivost proizvoda ili usluge, dati kvalitetne smjernice prodajnom osoblju, poveati moral prodajnog osoblja i poveati prodaju za odreeni postotak u odreenom vremenskom razdoblju. promocija i reklamiranje- potrebno je uloiti najmanje 5% oekivanih godinjih prihoda; postotak ovisi o djelatnosti o kojoj se radi, snazi konkurencije i nainu oglaavanja; promociju je potrebno voditi na vie naina, a najmanje to treba poduzeti jest izraditi vizit karte, prospekte te da tiska logo na poslovne formulare i omotnice za pisma. Nadalje, moe istraiti: trokove radio reklamiranja, hotela, prezentacijskih dvorana i sl., ispitati mogunosti odravanja radio-kampanje uivo, nastupa na nekom od tv showova i tv intervjua, izraditi besplatni poslovni asopis, majice, znake, kemijske ( jeftin nain reklamiranja ), ponuditi odravanje besplatnih predavanja na razliitim seminarima koji e mu omoguiti da besplatno reklamira proizvode i usluge. FINANCIJSKE PROJEKCIJE osnovna financijska izvjea koja kazuju poduzetniku gdje se poduzee trenutno nalazi i kamo ide, da prati uspjenost upravljanja, likvidnost, solventnost, aktivnost i profitabilnost poduzea; trebaju se detaljno planirat za razdoblje od 3 godine, a za prvih 6 mjeseci oportuno izraditi mjesena izvjea, a za prve 3 godine kvartalna. OPIS TRENUTNE SITUACIJE treba dati odgovor na pitanje kako je nastala ideja o poslu koji se planira i na koji nain je cijeli posao do sada razvijan. OPIS STRATEKIH CILJEVA ostvarenje ciljeva treba biti mjerljivo, a odstupanja utvrdljiva. SAETAK jedan od najvanijih dijelova poslovnog plana jer ga itaju bankari, ulagai i poslovni partneri. Treba sadravati: nain na koji je stvoreno poduzee, to prodaje, distribuira i proizvodi; koja je svrha postojanja poduzea, kakve proizvode i usluge poduzee nudi svojim kupcima i korisnicima, u kojoj fazi nastojanja se nalazi i na koji nain planira sniziti trokove i poveati prihode i novane primitke u budunosti; opis ( trita, potroaevih navika, naine upoznavanja kupaca s proizvodima, tip proizvoda i usluga koje nudi te poziciju proizvoda u odnosu na konkurentne proizvode, dobavljae sirovina i cijenu nabave, prihod koji je ostvarilo u posljednjih 3-5 godina, trenutnog trinog udjela i udjela koji eli postii, veliina oekivanog trita, profil tipinog kupca,proizvoda za koje vjeruje da e i trite rado prihvatiti, patentna prava i licence, dosadanje reakcije kupaca), saetak ( ciljeva, menaderskog tima, marketinkih politika i naina financiranja) DODACI trebaju ukljuivati sve dokumente koje poduzee koristi prilikom stvaranja plana: lanke, publikacije, statistike podatke i demografske podatke koji podupiru poduzetnikov plan i eventualno pohvale i preporuke vanih ljudi,kao i osvojene nagrade koje su osvojili proizvodi, grafiki dizajn proizvoda, predugovore i ugovore s kupcima, rezultate istraivanja trita i dr.

27

EKONOMSKI ZNAAJ POSLOVNOG PLANA ZA USPJENO OSTVARENJE PODUZETNIKOG POTHVATA Poslovni plan e pokazati moemo li osigurati potrebna financijska sredstva kako bismo zaokruili poduzetniki projekt ili kako s raspoloivim sredstvima poduzetniki projekt staviti u funkciju, kakav prihod realno moemo oekivati, a financijski plan kao najznaajniji dio poslovnog plana pokazat e donosi li poduzetniki projekt dobit ili gubitak. To e biti presudno u ocjeni odreenog poduzetnikog projekta.

SAETAK OSNOVNIH ELEMENATA POSLOVNOG PLANA

Definiranje formalne organizacijske strukture, poslova, odgovornosti i karakteristika svih lanova poduzetnikovog menaderskog tima. Opis proizvoda ili usluge koje e poduzee osigurati i po emu e se oni razlikovati od onih trenutno pristunih na tritu. Definiranje veliine trita, apsorpcijske moi trita i mogueg trinog udjela poduzea. Utvrivanje prodajne taktike, jedinstvene prodajne prednosti proizvoda ili usluge, postavljanje trinih cljeva marketinke kampanje i naina promocije i reklamiranja. Procjena svih relevantnih trokova i odreivanje naina na koji e ih se predviati i kontrolirati. Daje odgovor na pitanje kako je nastala ideja o poslu koji se planira i na koji nain je cijeli posao do sada razvijen. Daje odgovor na pitanje koji su nai strateki ciljevi za iduih 5-10 godina. Prezentira najznaanije karakteristike problema, trite, rjeenje te procjenu rizika i nagrada koje nosi predloeni posao. Sadri informacije o proizvodu, rezultate, istraivanje trita, tehnike izvjetaje, preporuke i eventualne pohvale.

OPIS PODUZETNIKOVOG MENADERSKOG TIMA I NJEGOVIH KOMPETENCIJA

OPIS PROIZVODA I USLUGE

ANALIZA TRITA

MARKETINKE I PRODAJNE STRATEGIJE

FINANCIJSKE PROJEKCIJE

OPIS TRENUTNE SITUACIJE

OPIS STRATEKIH CILJEVA

SAETAK

DODATAK

28

9. PROCES MENADMENTA U PODUZETNITVU

Menadment je uinkovito i djelotvorno postizanje ciljeva poduzea planiranjem, organiziranjem, voenjem i kontroliranjem ljudskih, financijskih, materijalnih i informacijskih resursa. Menadment je proces koordiniranja resursa poduzea radi postizanja njegovih ciljeva, a najvanije u tome jest uinkovito i djelotvorno koritenje ogranienih resursa iz ega proizlazi postizanje namjeravanog rezultata. Menaderi donose odluke o upotrebi resursa poduzea i bave se planiranjem, organiziranjem, voenjem i kontroliranjem aktivnosti poduzea da bi se postigli ciljevi; djelotvoran menader preuzima resurse i iz njih dobiva maksimum. RESURSI MENADMENTA ukljuuju rad i poduzetnitvo rad oznaava fizike aktivnosti i umne napore ljudi, a poduzetnitvo oznaava organiziranje, voenje i preuzimanje financijskog rizika poduzea i ostvarivanje dobiti ukljuuju: osoblje menadmenta, specijalizirano savjetodavno osoblje i operativno osoblje da bi se dralo ljude zadovoljnima, koriste se poticaji poput: iznadprosjena plaa, prilagodljivo radno vrijeme, rekreativne pogodnosti, centri dnevne skrbi, jeftina prehrana, plaeni dui godinji odmori i programi velikih beneficija novana sredstva koritena za nabavljanje ljudskih i materijalnih resursa potrebnih u proizvodnji proizvoda; to su sredstva koja poduzea koriste za podmirenje svojih obveza prema razliitim kreditorima *primjer: EFZG dobiva novac u obliku kolarina i vladinih donacija te ga koristi za plaanje komunalija, premija osiguranja i profesorskih plaa opipljivi, fiziki resursi koje koristi neko poduzee npr. EFZG upotrebljava knjige, uionice, stolove i raunala u izobrazbi studenata obraeni podaci na nain da mogu biti koriteni za uinkovito donoenje odluka uvjeti vanjske okoline, koja ukljuuje: gospodarstvo, potroaka trita, tehnologiju, politike i kulturne snage mijenjaju se tako brzo da poduzee koje im se prilagoava, ne moe opstati; za prilagoavanje promjenama poduzee mora znati to i kako mijenja 29

LJUDSKI

FINANCIJSKI

MATERIJALNI

INFORMACIJSKI

FUNKCIJE MENADMENTA PLANIRANJE je proces odreivanja ciljeva poduzea i naina njihova postizanja ono odreuje gdje poduzee eli biti u budunosti i kako e tamo stii im su ciljevi postavljeni, menaderi moraju razviti planove za njihovo postizanje Vrste planova: Strateki odreuju dugorone ciljeve i opu strategiju ili tok akcije kojim poduzee ostvaruje svoju misiju. Strategija slui za postizanje sklada vanjske okoline i poduzea i njegovih unutarnjih sposobnosti. Taktiki kratkoroni, manjeg raspona, planovi oblikovani radi provedbe aktivnosti i ciljeva navedenih u stratekom planu Operativni kratkoroni ( 1 mjesec, tjedan ili dan ); navode koje akcije trebaju poduzeti pojedinci, radne skupine ili odjeli, da bi se postigao taktiki plan. ORGANIZIRANJE grupiranje resursa i aktivnosti radi postizanja ciljeva na uinkovit i djelotvoran nain pretvaranje planova u akciju preuzima zadatke utvrene planiranjem i dodjeljuje ih pojedincima, skupinama ili odjelima, tako da ciljevi postavljeni planiranjem budu postignuti vanost: stvara sinergiju, uspostavlja linije ovlasti, pomae izbjegavanje dupliciranja resursa, poboljava komuniciranje i moe poboljati konkurentnost ubrzavanjem donoenja odluka * poduzetnik koji stvara novi proizvod i ulazi u posao da bi ga prodavao, u poetku sam nabavlja sirovine, proizvodi, oglaava proizvod, prodaje i vodi poslovne knjige. Kako posao raste, tako zapoljava prodavae, ljude u proizvodnji i raunovou. A time se javlja potreba za organizacijom zbog boljeg funkcioniranja poduzea. VOENJE bavi se ljudskim resursima u poduzeu usmjeravanjem i motiviranjem funkcija usmjeravanja ponaanja zaposlenika prema postizanju ciljeva poduzea; svi menaderi su ukljueni u usmjeravanje, a posebno je vano za menadere prve razine koji svakodnevno djeluju s operativnim zaposlenicima poduzea obuhvaa komuniciranje s podreenima i motiviranje podreenih za provoenje planova; menaderi ih motiviraju pruanjem raznih poticaja dio menaderskog posla je odrediti koje stvari motiviraju podreene i pokuati osigurati te stvari na nain koji potie uinkovito izvrenje KONTROLIRANJE proces ocjenjivanja i ispravljanja tekuih aktivnosti radi osiguranja postignua ciljeva kontroliranjem menaderi osiguravaju da se poslovanje odvija prema planu, da ostvareni rezultati budu u skladu s planiranim svrha: da poduzee ostane na putu koji je planiralo slijediti *npr.poduzee odredi cilj poveanja prodaje za 12% u sljedeoj godini. Ako je nakon 3 mjeseca profit povean za 3% , moe se pretpostaviti da sve ide po planu, a ako je povean samo za 1%, bit e potrebne korektivne akcije kako bi se poduzee dovelo na pravi put. ukljuuje: 1) postavljanje standarda rezultata ili odreenih ciljeva s kojima moe biti usporeeno izvrenje, 2) mjerenje stvarnog izvrenja i njegovo usporeivanje sa standardom 3) poduzimanje korektivnih akcija kada je to potrebno.

30

RAZINE MENADMENTA Najmanje je vrhovnih menadera, a najvie menadera prve razine. Menaderi na sve tri razine obavljaju sve etiri funkcije, ali je razliita koliina vremena koju troe na svaku funkciju. VRHOVNI MENADERI Ustroj: predsjednik i izvrni potpredsjednici postavljaju glavne ciljeve poduzea, strategije i operativnu politiku za postizanje ciljeva utvruju odnos prema drugim institucijama u okolini poduzea slubeno predstavljaju poduzee u vanjskom okruenju, na sastancima s vladinim slubenicima i menaderima drugih poduzea donose strateke odluke poduzea: preuzimanje drugih poduzea, prodaja neprofitabilnih dijelova poduzea, gradnja novih pogona, dodavanje novih proizvoda, ulaenje na pojedina trita ili istih, ulaganje u istraivanje i razvoj imaju mnogo godina razliitog iskustva, rade puno sati i najvei dio troe na planiranje i organiziranje zato to donose odluke o ukupnim rezultatima i smjeru poduzea vano je da imaju konceptualne i meuljudske vjetine SREDNJI MENADERI struktura: odjelni i savjetodavni menaderi; menader pogona, menader samostalnog odjela, menader odjela, menader regije i menader proizvoda. provode politike i planove koje su razvili vrhovni menaderi razvijaju taktike planove i standardne operativne postupke kojima provode ope smjernice utvrene od vrhovnog menadmenta koordiniraju i nadgledaju aktivnosti menadera prve razine odgovorni su za poslovne jedinice i ukljueni su u specifine operacije poduzea: zapoljavanje ljudi, oblikovanje i dodjeljivanje poslova, nabava materijala i opreme najvei dio svog radnog vremena troe na voenje i planiranje aktivnosti; potrebne su im meuljudske vjetine i vei stupanj tehnikih vjetina MENADERI PRVE RAZINE struktura: nalaze se u svim odjelima poduzea: poslovoa, nadzornik, ef ureda nadgledaju i koordiniraju aktivnosti operativnih zaposlenika odgovorni su za provoenje planova postavljenih od srednjih menadera i upravljanje svakodnevnim izvrenjima operativnog osoblja vana razina u formiranju odnosa s kupcima, dabavljaima i opom javnou bave se proizvodnjom proizvoda jer rade na liniji zajedno s operativnim zaposlenicima i po potrebi ih mogu zamijeniti najvei dio vremena troe na rad sa zaposlenicima i njihovo motiviranje , na davanje odgovora na pitanja o zadacima posla i rjeavanje svakodnevnih problema za njih su vane tehnike vjetine jer uvjebavaju podreene i prate njihovo izvrenje veina menadera su bivi operativni zaposlenici koji su, zahvaljujui svom izvrsnom radui sposobnosti unaprijeeni u menadment

31

PODRUJA MENADMENTA MENADERI MARKETINGA razvijaju programe koji pruaju informacije o proizvodima poduzea i potiu njhovu kupnju zadaa: prenijeti proizvod poduzea u ruke potroaa bave se razvojom, promocijom, formiranjem cijena i distribucijom proizvoda MENADERI OPERACIJA upravljaju aktivnostima preoblikovanja resursa u proizvod za trite ukljueni u planiranje i oblikovanje proizvodnih kapaciteta, nabavu proizvodnih materijala, upravljanje zalihama, rasporeivanje procesa zadovoljavanja potranje i kontrolu kvalitete MENADERI LJUDSKIH RESURSA bave se zapoljavanjem, zadravanjem i otputanjem zaposlenika odreuju potrebe za ljudskim resursima pribavljaju i zapoljavaju nove zaposlenike obuavaju i razvijaju zaposlenike razvijaju i vode program naknada, beneficija i ocjenjivanja uspjenosti otputaju neuinkovite i problematine zaposlenike bave se vladinim propisima koji se odnose na praksu zapoljavanja MENADERI FINANCIJA bave se financijskim resursima poduzea: raunovodstvo, upravljanje novcem i investicije odgovornosti: projektiranje prihoda i rashoda tijekom odreenog vremenskog razdoblja, odreivanje kratkoronih i dugoronih potreba financiranja i nalaenje izvora financiranja za ove potrebe, pronalaenje i izabiranje naina ulaganja dodatnog novca, praenje toka financijskih resursa i zatita financijskih resursa poduzea posebno su brojni u bankama GLAVNI MENADERI direktori odgovorni su za nekoliko odjela koji obavljaju razliite funkcije i zato trebaju biti sposobni komunicirati s menaderima iz razliitih funkcionlanih podruja i motivirati ih da rade na postignuu ciljeva u poduzeu trebaju imati temeljna znanja i vjetine u svim funkcionalnim podrujima menadmenta OSTALA PODRUJA 1. MENADERI ODNOSA S JAVNOU I MEDIJIMA bave se javnou i medijima radi zatite i poveanja ugleda poduzea 2. MENADERI ISTRAIVANJA I RAZVOJA koordiniraju aktivnosti u radu na znanstvenim projektima u poduzeu

32

VJETINE MENADERA Da bi uinkovito i djelotvorno obavljali svoje aktivnosti, svi menaderi bez obzira na razinu, trebaju nauiti i razviti brojne vjetine. Vjetina je sposobnost ili strunost u obavljanju odreenog zadatka. Vrhovnim menaderima su najpotrebnije konceptualne (strateke) vjetine, a menaderima prve razine tehnike vjetine. Meuljudske su podjednako potrebne na svim razinama. KONCEPTUALNE VJETINE sposobnost razumijevanja kako su dijelovi poduzea zajedno podeeni u oblikovanju cjeline sposobnost analize i ocijene informacija i donoenja odgovarajuih planova i preciznih odluka o zadacima radne skupine i posla glavna odgovornost: planiranje i organiziranje menader mora razumjeti i drati veliku koliinu podataka koje mora na razliite naine analizirati da bi razumio znaenje; analize su: statistike (prognoziranje potroake potranje temeljeno na prolim nainima kupnje) prosudbene (procjenjivanje potroake potranje na temelju oekivanih promjena u gospodarstvu) menader mora koristiti analizu u izabiranju smjera djelovanja izmeu nekoliko mogunosti MEULJUDSKE VJETINE sposobnost rada s ljudima u poduzeu i izvan poduzea komuniciranje, sluanje, rjeavanje sukoba, povezivanje s drugima, razumijevanje za druge, voenje drugih i stvaranje pozitivne radne okoline i timske kulture menaderove se sastoje u: jasnom predstavljanju svojih stajalita, izvlaenja informacija iz drugih i postizanju uzajamno prihvatljivih sporazuma menaderi moraju biti sposobni motivirati ljude, zadovoljiti njihove potrebe, poboljati meusobnu suradnju i suradnju s podreenima, plasirati im ideje i koordinirati njihove aktivnosti kako bi se postigli ciljevi poduzea TEHNIKE VJETINE sposobnost razumijevanja i koritenja specifinih alata, znanja i tehnika u obavljanju posla; sposobnost obavljanja operativnih zadataka odreenog posla stjeu se uvjebavanjem i iskustvom u struci; posebno vane za menadere prve razine

33

ULOGE MENADERA Da bi bili uspjeno,menaderi moraju povremeno preuzimati deset razliitih uloga( skup slinih zadataka kojima menaderi utjeu na ponaanje pojedinaca i skupina). MEULJUDSKE ULOGE odnose se na aktivnosti koje ukljuuju bavljenje drugim ljudima u poduzeu i izvan ULOGA PREDSTAVNIKA: formalne aktivnosti u kojima menader slui kao javni dunosnik poduzea; odvoenje vanih kupaca na ruak do ceremonija otvaranja novih upranih zgrada ULOGA VODSTVA: zahtjeva akcije koje odreuju i usmjeravaju radne aktivnosti zaposlenika: osiguravanje primjera koji e zaposlenici slijediti, davanje neposrednih zapovijedi podreenima, razvijanje vjetina, sposobnosti i motivacija podreenih, procjenjivanje uspjenosti istih. ULOGA VEZE: menader koordinira rad menadera u razliitim odjelima i odgovoran je za formiranje veza s dobavljaima ili kupcima ili lokalnom zajednicom radi pribavljanja resursa. INFORMACIJSKE ULOGE dobivanje i pruanje informacija koje su vane za odluivanje ULOGA PROMATRAA: menader aktivno trai informacije koje mogu biti vrijedne za poduzee one koje otkrivaju probleme i prilike, poveavaju ope znanje o radnoj situaciji i omoguavaju potrebne promjene; izvori informacija: izvjetaji, informativni mediji i javna predvianja, neformalni razgovori s ljudima u poduzeu i izvan poduzea. ULOGA IRITELJA INFORMACIJA: menaderi prenose kljune informacije zaposlenicima o promjenama koje se dogaaju u vanjskoj i unutarnjoj okolini, a koje e utjecati na njih i poduzee; menader priopava zaposlenicima viziju i misiju poduzea kako bi utjecao na njihove radne stavove i ponaanje. ULOGA GLASNOGOVORNIKA: menader prua informacije ljudima izvan poduzea kako bi oni na njega pozitivno reagirali. ULOGE ODLUIVANJA bave se alokacijom resursa radi postizanja ciljeva poduzea PODUZETNIKA ULOGA: menader dobrovoljno potie i oblikuje promjene i odluuje o nainu ulaganja resursa radi poveanja uinka poduzea; promjene u vjetinama zaposlenika, pruenim proizvodima, informacijskim izvjetajima i preoblikovanju posla. RJEAVATELJ POREMEAJA: menader preuzima odgovornost za upravljanje neoekivanim dogaajima koji ometaju poduzee u pristupu resursima; odluke moraju biti brze, cilj je postii stabilnost. ALOKATOR RESURSA: menader odluuje kako najbolje iskoristiti resurse u poveanju uinka poduzea; mora biti pregovara kako bi se sporazumio s drugim menaderima o raspodjeli resursa, koritenju zajednike opreme, razmjeni osoblja s rijetkim vjetinama i restrukturiranju poduzea. PREGOVARA: posao, rezultat, resursi, ciljevi i sve ostalo to utjee na poslovnu jedinicu; dobar pregovara moe smiriti nesporazume izmeu menadera i njihovih podreenih, uspjeno se sporazumijavati s organizacijama i vanjskim skupinama ( vladine agencije,sindikati, lokalna zajednica, dioniari, dobavljai, kupci).

34

MENADERSKO ODLUIVANJE: VANOST ODLUIVANJA U MENADMENTU I KORACI Odluivanje je jedna od najvanijih menaderskih aktivnosti, koja se odnosi na odabir jedne akcije izmeu nekoliko moguih opcija. Vanost odluivanja posebno vidimo u poduzeima koja pokuavaju plasirati novi proizvod na trite ili koja se bave sloenim radnim problemima. Menadment zapravo zahtijeva sustavnu metodu rjeavanja sloenih problema u razliitim situacijama. KORACI: Prepoznavanje problema Problem moe biti pozitivan ( dobitak ) i negativan ( gubitak ); Menaderi mogu analizirati probleme u pogledu simptoma, a ne uzoraka;oni koji gledaju unaprijed su pripremljeni za donoenje odluka. Razjanjavaju situacije i ispituju uzroke problema, ispitujui mijenja li nazonost ili odsutnost odreene varijable odreenu situaciju.Kada je problem prepoznat njega treba paljivo definirati, a ne donositi ishitrene zakljuke jer individualna ponaanja i vrijednosti utjeu na nain definiranja problema. Npr. opadanje profita, manji gubici u ranijim godinama ili poveanje zaliha, signali su kojima menaderi trebaju posvetiti panju jer mogu upozoravati na velike gubitke u budunosti. I neuspjeh nekog proizvoda jedan poduzetnik moe definirati kao problem kvalitete, a drugi kao problem promjene sklonosti potroaa. Razvoj popisa moguih alternativa Ope pravilo: to je odluka vanija, vie e panje (vremena i strunosti) biti posveeno ovoj fazi odluivanja.Menaderi moraju biti otvoreni za inovativne ideje,moraju analizirati praktinost i primjenjivost svake alternative, razmotiri odgovara li situaciji te moraju uzeti u obzir posljedice koje e ta alternativa imati na poduzee. Izbor najbolje alternative Izabiru onu koja e biti najuinkovitija i najpraktinija u danim okolnostima. Izbor je esto subjektivan postupak. Moe se izabrati dvije ili vie alternativa ili neka kombinacija te mogu izabrati rjeenja problema na nekoliko razina. Kada nema vremena, mogu donositi odluke koje nisu ba najbolje, ali kratkorono zadovoljavaju, a dugorono moraju briljivo istraivati alternative i izabrati onu koja je najbolja za rjeenje problema. Provedba odluke Moe biti sloena i jednostavna. Zahtijeva vrijeme, planiranje i pripremu osoblja. Odluka o naputanju nekog proizvoda zahtijeva planiranje; kada se prestaje proizvoditi, menaderi moraju odluiti kako postupati s distributerima i kupcima i to uiniti s praznim proizvodnim kapacitetom.Uinkoviti menaderi moraju predvidjeti otpore ljudi u poduzeu na promjene zbog straha od nepoznatog. Praenje uinkovitosti odluke Menaderi moraju utvrditi je li odluka postigla eljeni rezultat. Bez stalnog praenja posljedice odluka, ne mogu biti dovoljno brzo upoznate kako bi se napravile promjene.Ako je rezultat postignut, onda je menadment donio pravilnu odluku, ako nije, onda situacija nije od poetka bila pravilno definirana. Uinkovita poduzea esto ukljuuju zaposlenike u taj proces.Temeljna odluka koju menaderi moraju donijeti je odreivanje opsega u kojem e dijeliti ovu aktivnost s podreenima.

35

SUVREMENI MENADMENT ; ORGANIZACIJSKA KULTURA Stavovi i vrijednosti koji su rasprostranjeni cijelim poduzeem nazvani su organizacijska kultura. Openito je definirana kao unutranji obredi, tradicije, vjerovanja, filozofije, pravila, junaci i vrijednosti poduzea; odnosi se na sustav miljenja koji meusobno dijele pripadnici poduzea i koji poduzee razlikuje od drugih poduzea; daje pripadnicima poduzea znaenje i predlae pravila kako se ponaati i baviti problemima u poduzeu. Moe biti odreena formalnim i neformalnim karakteristikama. Formalne se odnose na strukturu poduzea, zapovjedni lanac i pravila i postupke. Neformalne karakteristike mogu obuhvatiti politiku otvorenih vrata, dostupnost menadmenta, posebne dogaaje i obrede, pravila oblaenja, radne navike i standardne naine govorenja i ponaanja. Organizacijska kultura ima vrlo jak utjecaj na uspjenost poduzea tijekom vremena.Korisno je da postoji mogunost njene procjene. Opi pokazatelji ukljuuju:fizika ureenja zgrade, uredi i sl., ono to poduzee govori o svojoj organizacijskoj kulturi ( oglaavanje i odnosi s javnou ), kako poduzee doekuje svoje goste i kako zaposlenici troe svoje vrijeme. Mnoge teorije o menadmentu koncentrirane su na izvrsnost. Menadment izvrsnosti je stajalite koje promie osjeaj izvrsnosti kod zaposlenika osjeaju se kao dobitnici, imaju pravo glasa o tome kako e obavljati posao i kontrolu nad kvalitetom svog proizvoda.

36

10. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA PROCESA MENADMENTA U PODUZETNITVU

PLANIRANJE I KORISTI KOJE DONOSI PODUZEU treba biti prvi korak u obavljanju niza menaderskih funkcija zato to odreuje budue korake djelovanja za sve aspekte posla. proces postavljanja ciljeva poduzea i odreivanje naina za njihovo postizanje; zahtjeva originalno promiljanje, uzima vrijeme i vrlo je naporno. osigurava skup aktivnosti koje koordiniraju zadatke razliitih pojedinaca i odjela; glavni zadatak menadmenta je koordiniranje aktivnosti razliitih pojedinaca, skupina i odjela dobro razvijeni planovi mogu zainteresirati ljude s novcem za ulaganje u posao, voditi poduzetnika i menadere u poslovanju,usmjeravati i motivirati zaposlenike i osigurati okolinu za privlaenje kupaca i potencijalnih zaposlenika KORACI U PLANIRANJU 1. ODREIVANJE MISIJE I CILJEVA PODUZEA 2. OBLIKOVANJE STRATEGIJE 3. PROVEDBA STRATEGIJE MISIJA Poduzee najprije mora odrediti ciljeve - to eli postii. elja da postane najvei poduzetnik u odreenom podruju konkurencije je cilj. Ciljevi poduzea izvedeni su iz misije poduzea. Misija je polazna toka planiranja koja opisuje temeljnu svrhu i filozofiju poduzea odnosno dugorona vizija onoga to poduzee namjerava postati. Misija se bavi pojmovima poput: imid poduzea, temeljni posao koji poduzee namjerava obavljati i dugoroni financijski uspjeh. Svrha poduzea odnosi se na njegov temeljni razlog postojanja; priopava se zaposlenicima pisanim i usmenim izjavama i akcijama menadera i osobama izvan poduzea putem javnih izjava i sloganima. Filozofija izvrsnih poduzea ( prema Thomasu Petersu i Robertu Watermanu ) ukljuuje sljedea vjerovanja: u postojanje najboljeg, u vanosti detalja izvrenja, u vanost ljudi kao pojedinca, u vrhunsku kvalitetu i uslugu, vjerovanje da veina lanova organizacije trebaju biti inovatori i vjerovanje u prepoznavanje vanosti ekonomskog rasta i profita. Filozofija oblikuje politiku poduzea, ali i drugi imbenici: politika konkurenata, vladina politika u podruju konkurencije, standarda proizvoda, odreivanja cijena ( komunalija ), prakse zapoljavanja, radnih uvjeta, plaa, raunovodstvene prakse i izdavanja dionica. CILJEVI Ciljevi su krajnji rezultati koje poduzee eli postii, to su krajnje toke planiranja prema kojima su usmjerene aktivnosti poduzea. Ciljevi specificiraju oekivane rezultate, daju poduzeu smjer i slue kao standard za mjerenje rezultata. Oni su uinkovit mehanizam ocjena i kontrole. Poduzetnik postavlja ciljeve za mnotvo aktivnosti koje smatra bitnima za ukupni rezultat.

37

Smatra se da bi kod postavljanja ciljeva trebalo uzeti u obzir sljedea podruja: trini poloaj ( postotak trita koje poduzee eli osigurati ), inovacija ( istraivanje i razvoj kojeg se poduzetnik obvezuje provesti, mjerena postotkom od prodaje ), produktivnost (izraena u ukupnom proizvodu poduzea ili njegovih glavnih dijelova), materijalni i financijski resursi, profitabilnost, rezultat i razvoj menadera, rezultat radnika, drutvena odgovornost. Da bi bio ispravno postavljen,mora biti jasno izraen, izazovan, postiziv, mjerljiv, vremenski odreen i prihvaen. Da bi bio jasno izraen, mora se znati odnosi li se na: profit cilj: novac i imovina preostala nakon plaanja poslovnih rashoda konkurentsku prednost cilj: porast prodaje i trinog udjela djelotvornost cilj: postizanje najbolje uporabe resursa poduzea rast ili zadovoljstvo kupca cilj: prilagodba i uvoenje novih proizvoda na trite VRSTE CILJEVA Strateki ciljevi postavljeni od i za vrhovni menadment poduzea; najvaniji su jer se odnose na cijelo poduzee, pitanja kao to su: rast poduzea, nova trita i novi proizvodi; razvijeni su za due vremensko razdoblje, obino 5 godina. Taktiki ciljevi postavljeni od i za srednje menadere; odreuju rezultate koje moraju postii samostalne poslovne jedinice, odreeniji su od stratekih ciljeva i postavljeni za krae vremensko razdoblje, najee od 1 do 5 godina. Operativni ciljevi postavljeni od i za niu razinu menadmenta; bave se kratkoronim pitanjima povezanim sa taktikim ciljevima; odreeniji su od taktikih ciljeva, odnose se na svakodnevne radne operacije koje dovode do proizvodnje proizvoda, razvijeni su za razdoblje manje od 1 godine; mjere oekivane rezultate od odjela, radnih skupina i pojedinaca. RAZINE PLANIRANJA Sve tri razine planova navode iste teme i svi planovi se odnose na postizanje stratekih ciljeva poduzea. Operativni, taktiki i strateki ciljevi i njima pripadajui planovi meusobno su povezani. Strateki planovi koraci akcija kojima poduzee namjerava postii svoje strateke ciljeve razvijaju ih vrhovni menaderi koji njima utvruju dugorone ciljeve i opu strategiju za ispunjenje misije poduzea obino pokrivaju razdoblje od 5 ili vie godina pruaju nacrt aktivnosti poduzea i rasporeda resursa ukljuuju planove: uvoenje novog proizvoda, kupnja poduzea, prodaja neprofitnih dijelova poduzea i ulazak na meunarodna trita Taktiki planovi opisuju kako mogu biti provedeni strateki planovi;razvijeni su za svaki dio poduzea oni odreuju to e initi glavne jedinice poduzea u aktiviranju stratekog plana oni su kratkoroni, oblikovani radi provedbe ciljeva i aktivnosti iz stratekih planova obino pokrivaju razdoblje od 1 godine; samo su dio stratekog plana Operativni planovi precizni opisi akcija koje moraju poduzeti pojedinci, radne skupine i odjeli radi provedbe taktikih planova te konano stratekih planova oni su kratkoroni, mogu se odnositi samo na 1 mjesec, tjedan ili ak dan moraju biti povezani s proraunom koji je jednokratno izraeni plan koji prikazuje kapitalne izdatke i novani tok 38

PROVEDBA I OCJENJIVANJE REZULTATA PLANA Provedba je primjenjivanje koraka navedenih u planu Donoenje odluka je vaan menaderski zadatak koji zahtijeva razliite vjetine, posebno tehnike i meuljudske U fazi provedbe mnogi planovi propadnu, jer mnogi menaderi misle da je provedba samo tehniko pitanje i da nije potrebna njihova puna angairanost u provedbi Plan ne znai nita dok nije stvarno proveden i dok nije pridonio postignuu ciljeva poduzea. Dobro ocijenjeni podaci koji proizlaze iz plana osiguravaju korisnu povratnu informaciju Ocjenjivanje znai da je informacija navedena u izjavi o cilju prikupljena i usporeena s rezultatima plana -iz toga poduzee moe doznati koji su ciljevi mogui a koji nisu Ciljevi i planovi se moraju priopavati svim zaposlenicima poduzea S obzirom da se moe promijeniti okolina u razdoblju izmeu razvoja i provedbe plana, poduzee mora razviti kontingencijske planove Kontingencijski planovi su alternativni koraci akcije originalnom planu, koji e biti poduzeti ako se promijene odreeni uvijeti u poduzeu ili okolini. Oni trebaju poduzeu omoguiti uinkovito funkcioniranje kada je ono suoeno s promjenama; to je ideja upravljanja poduzeem u krizi, koja se bavi potencijalnim katastrofama. KORITENJE MENADMENTA POMOU CILJEVA U KOORDINIRANJU PLANIRANJA UNUTAR PODUZEA Menadment pomou ciljeva (MBO Managment by objectives) je filozofija menadmenta i sustavni proces uz pomo kojeg menaderi na svim razinama komuniciraju s podreenima u pogledu ciljeva i o tome kako specifine aktivnosti podreenih mogu pridonijeti postizanju ciljeva. Temelji se na filozofiji da svi podreeni imaju samosvijest o svojem poslu i da e s radou raditi na poboljanju svoga rezultata; podrazumijeva da zaposlenici na svim razinama moraju biti ukljueni u postavljanje ciljeva i razvoj i provedbu planova. MBO je metoda upravljanja u kojoj pripadnici poduzea zajedniki postavljaju ciljeve i strukturirane planove za postizanje postavljenih ciljeva. Na kraju razdoblja oblikovanog MBO programa zaposlenici pripremaju izvjetaj za prikaz i raspravu sa svojim nadreenim Prednosti: ciljevi postavljeni planiranjem usmjerenim na rezultate, formiranje poloaja u poduzeu oko rezultata koji se oekuju od ljudi na tim poloajima, poticanje ljudi na posveivanje ciljevima,pomaganje razvoju uinkovite kontrole Nedostaci: menaderi podreenima ne objanjavaju filozofiju MBO-a i kako funkcionira, svi koji postavljaju ciljeve nisu dobili smjernice pa im nisu jasni ciljevi i uklapanje njihovih aktivnosti u ciljeve, naglaavaju se kratkoroni ciljevi itd.

39

11. USTROJAVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U PODUZETNITVU

TEMELJNA NAELA ORGANIZIRANJA SPECIJALIZACIJA POSLA dio menaderskog posla je da ralani zadatke u manje dijelove, koji su dovoljno mali da ih moe obaviti jedna osoba podjela rada poduzea u manje razliite zadatke i dodjeljivanje razliitih zadataka razliitim zaposlenicima;posao se moe sastojati od nekoliko zadataka ili samo jednog glavni cilj : maksimizirati dobitke i poveati produktivnost omoguuje zaposlenicima da sve svoje vrijeme troe na obavljanje onog to najbolje rade i da u tome postanu strunjaci GRUPIRANJE POSLOVA U ODJELE posao e biti lake obavljen ako su skupine ljudi koje rade srodan posao okupljeni u odjele prema nekom prikladnom kriteriju grupiranje zaposlenika koji rade slian posao daje temelje za koordinaciju kriteriji ukljuuju grupiranje poslova prema funkciji, proizvodu, lokaciji i kupcu glavna prednost : pojednostavljeno uvjebavanje, koordinacija izmeu zaposlenika i zajedniki ciljevi glavni nedostatak : postoji mogunost prekomjerne specijalizacije kod zaposlenika i pomanjkanje inovativnih ideja poslovi su esto grupirani prema: vrsti proizvedenog proizvoda prikladna metoda za poduzea koja proizvode iroki izbor proizvoda Prednost stvaranja proizvodnih odjela: svaka linija proizvoda ima vie samostalnih ovlasti i mogunost breg reagiranja na promjene kod kupaca i konkurenata Nedostaci: oteana kontrola samostalnih proizvodnih odjela od strane vrhovnih menadera i dupliciranje poslova ( posebno u prodaji ) geografskoj lokaciji na kojoj su radne aktivnosti obavljene esto je kod poduzea s meunarodnim operacijama, koja se moraju baviti razliitim lokanim obiajima, jezicima i kulturama. Prednost je u tome to je odluivanje koncentrirano na lokalne kupce i konkurente, poboljana komunikacija s lokalnim kupcima i suradnicima. Nedostatak- teko odrati kontrolu poslovanja koje je udaljeno od centrale i iskoristiti prednosti centraliziranih funkcija poput nabave i menadmenta ljudskih resursa. kupcu moe biti prikladna kada postoji jedan jedini veliki kupac ili velika skupina kupaca poput diskontnih prodavaonica. DELEGIRANJE I DECENTRALIZACIJA OVLASTI delegiranje je postupak raspodjele moi od menadmenta na podreene ( mo je sposobnost utjecaja na ponaanje druge osobe) stupanj centralizacije ili decentralizacije ovlasti odreen je opim modelom delegiranja unutar poduzea DELEGIRANJE je dodjeljivanje dijela menaderskog posla i moi podreenom zato to jedan menader ne moe obaviti sve sam; vano je u razvoju vjetina i sposobnosti podreenih

40

Proces delegiranja: 1.Menader mora dodijeliti zadae-obveza da se izvri zadatak. 2.Zatim mora dati ovlast - pravo poduzimanja akcija, donoenja odluka i rjeavanja problema, a moe ukljuivati i mo u dobivanju odreenih informacija, odobravanje vanih izdataka i donoenje odreenih odluka. 3.Mora stvoriti odgovornost koja ne moe biti dalje delegirana. Decentralizirana organizacija-poduzea u kojima menadment svjesno nastoji iroko rasporediti ovlasti na nie organizacijske jedinice Centralizirana organizacija- poduzea koja sustavno rade na koncentraciji ovlasti na viim razinama imbenici koji utjeu na opseg decentralizacije: 1. vanjska okolina u kojoj poduzee posluje- to je sloenija i nepredvidljivija, vea je vjerovatnost da e vrhovni menadment dopustiti menaderima niih razina donoenje odluka 2. priroda same odluke to je odluka rizinija, vea je ansa za centralizacijom 3. sposobnost menadera niih razina RASPON MENADMENTA ( KONTROLE ) broj podreenih koji neposredno izvjetava jednog menadera Moe biti irok ( kada menader ima mnogo podreenih) i uzak ( kada ima samo nekoliko podreenih ) Kriteriji koritenja raspona: IROK- ako su menaderi i podreeni vrlo struni, ako postoje standardizirani operativni postupci i ako se ne oekuju neki vei problemi. UZAK- kada su potrebni dodatni napori u nadziranju podreenih i vrlo mnogo interakcija izmeu podreenih i nadreenih, kada su podreeni dislocirani i kada se javljaju novi problemi poduzee s mnogo razina je iroko, a s nekoliko plitko to je raspon iri, potrebno je manje razina, organizacija je plia i administrativni trokovi su manji. JEDINSTVO ZAPOVIJEDANJA niz odnosa nadreenog i podreenog po ovom naelu svaki zaposlenik treba primati ovlasti od jednog nadreenog i izvjetavati jednog nadreenog stroga primjena ovog naela smanjuje dvosmislenost i stres zaposlenika nedostatak: hijerarhija i formalizirana komunikacija koja stvara nefleksibilnost naelo primjenjivo kod jednostavno ustrojenih poduzea

41

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Organizacija predstavlja skupinu ljudi koji zajedno rade u strukturiranom obliku na postizanju ciljeva, a koje bi osobi kao pojedincu bilo teko ili nemogue postii. Ljudi u organizaciji moraju znati kako se u njoj obavlja posao i koji je njihov dio u tome te moraju znati tko ima ovlasti za donoenje odluka, to je doputeno, a to zabranjeno u voenju poslova unutar poduzea. . Svrha procesa organiziranja je oblikovanje organizacijske strukture ili sustava koji meusobno povezuje sve resurse i aktivnosti. Struktura predstavlja naine na koje organizacija dijeli svoj posao u razliite zadatke i naine postizanja koordinacije izmeu njih. Izbor organizacijske strukture ovisi o strategiji i o nekim drugim varijablama kao to su veliina organizacije, broj poslovnih jedinica, vrsta proizvoda i lokacija. Promjene u strategiji rezultiraju promjenama u strukturi tako da se strukture poduzea moraju stalno prilagoavati promjenama. Prilagoavanje strukture strategiji trai do menadera dobro poznavanje dosadanjeg razvoja organizacijske strukture i uvjeta okoline. Da bi mogao prilagoditi strukturu strategiji, donositelj strateke odluke mora poznavati pet temeljnih vrsta strukture te njihove prednosti i nedostatke. OBLICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE LINIJSKA Najjednostavnija organizacijska struktura; ima neposredne linije ovlasti i protee se od vrhovnog menadera do zaposlenika na najnioj razini u poduzeu. Ova struktura ima jednu liniju ovlasti ili zapovjedni lanac od vrha do dna piramide, koja omoguuje brzo donoenje odluka. Svi u poduzeu znaju koje odluke mogu donositi, tko im je nadreeni i tko su im podreeni. Najee su u malim poduzeima. Pozicija linijskog menadmenta menader donosi ovlasti i daje zapovijedi podreenima radi postizanja ciljeva poduzea. Pozicija slubovnog ( savjetodavnog ) menadmenta- stvorena radi pruanja pomoi, savjeta i strunih znanja onima u zapovijednom lancu. LINIJSKO-SLUBOVNA STRUKTURA Ima tradicionalno linijski odnos izmeu nadreenih i podreenih i specijaliziranih menadera nazvanih slubovni menaderi, koji pomau linijskim menaderima. Slubovne pozicije nisu dio zapovjednog lanca, ali imaju ovlasti nad svojijm pomonicima. Slubovno osoblje nije posebno odgovorno za postizanje ciljeva poduzea. Linijski menaderi imaju linijsku ovlast-mogu donositi odluke i izdavati naredbe koje se odnose na ciljeve poduzea. Slubovni menaderi imaju savjetodavnu ili funkcionalnu ovlast-donose odluke i izdaju naredbe , ali samo o svojem vlastitom podruju strunosti. VIEGRUPACIJSKA STRUKTURA ( struktura samostalnog odjela ) Ona kod koje se odjeli organiziraju (skupljaju ) u vee grupe, nazvane samostalni odjeli. Kao to odjeli mogu biti formirani na temelju geografskog poloaja, kupca, proizvoda ili njihove kombinacije, tako i samostalni odjeli mogu biti formirani na temelju neke od ovih metoda organiziranja. Viegrupacijska struktura omoguava delegiranje odluivanja, omoguavajui specijalizaciju menadera samostalnih odjela i odjelnih menadera. Struktura samostalnog odjela duplicira poslove to oteava ostvarivanje ekonomije razmjera koja proizlazi iz grupiranja svih funkcija zajedno.

42

VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Kod funkcionalne organizacijske strukture, organizacijske jedinice su odreene prema prirodi posla. etiri temeljne organizacijske strukture su: marketing, operacije, ljudski resursi i financije i raunovodstvo. Marketing kao funkcija odnosi se na distribuciju proizvedenih proizvoda. Operacije se odnose na proizvodnju proizvoda. Funkcija ljudskih resursa odgovorna je za osiguravanje i razvoj zaposlenika poduzea. Funkcija raunovodstva i financija mora osigurati financijsku strukturu za provoenje ovih aktivnosti. Primarne prednosti funkcionalne organizacijske strukture su u osiguravanju djelotvornijeg koritenja resursa specijalizacijom, zadravanju centralizirane kontrole stratekih odluka i u razvijanju funkcionalne strunosti i vrem povezivanju strukture i strategije oblikovanjem kljunih aktivnosti kao odvojenih jedinica. Glavni nedostatci su potekoe u funkcionalnoj koordinaciji i meufunkcionalnom odluivanju jer odluivanje koje ukljuuje vie od jednog odjela moe biti sporo i zathijeva veu koordinaciju, suboptimizaciju ciljeva koja se dogaa kad lanovi funkcionalne skupine postaju lojalniji ciljevima funkcionalne skupine nego ciljevima cijelog poduzea. Funkcionalna struktura najee se koristi u organizacijama s jednom jedinom ili uskom linijom proizvoda. Sastoji se od jednog predsjednika te potpredsjednika svake od etiri temeljne organizacijske strukture. GEOGRAFSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Ovaj vrsta organizacijske strukture je najprikladnija za organizacije koje dre fiziki rasprene i samostalne operacije. Obino ih koriste globalna poduzea poput lanaca restorana i hotela ili diskontnih maloprodavaa. Prednosti geografske organizacije su u brem i djelotvornijem reagiranju na konkurente i na zahtjeve kupaca, omoguavanju prilagoavanja strategije potrebama svakog geografskog trita i delegiranju odgovornosti za uspjenost na nie strateke razine. Nedostaci su u dodavanju jo jednog sloja menadmenta radi voenja geografskih jedinica, dupliciranju savjetodavnih usluga dodavanjem savjetodavnog osoblja na regionalnoj razini i postojanja dvojbi prilikom odluivanja o tome treba li nametnuti geografsku ujednaenost ili dopustiti geografsku razliitost. STRUKTURA SAMOSTALNOG ODJELA ILI STRATEKE POSLOVNE JEDINICE Prednosti ove organizacijske strukture su u dodjeljivanju ovlasti na odgovarajue razine kako bi se brzo reagiralo na razliite konkurentske okoline, razvoj i provoenje strategija u blizini jedinstvene okoline samostalnog odjela,poveanoj usredotoenosti na proizvode, trita i bre reagiranje na promjene, usredotoenoj odgovornosti za rezultat na glavne direktore samostalnih odjela i zadravanju funkcionalne specijalizacije unutar svakog samostalnog odjela ili strateke poslovne jedinice. Nedostaci ove strukture su u tome to ona moe rezultirati skupnim dupliciranjem poslova na razini poduzea i samostalnog odjela, poticati nefunkcionalno natjecanje samostalnih odjela za resurse poduzea, stvarati potekoe u odravanju cjelokupnog imida poduzea i predstavljati problem raspodjele opih odnosno indirektnih trokova poduzea na nain koji bi bio prihvatljiv glavnim direktorima samostalnih odjela s profitnom odgovornou. U strukturi samostalnog odjela ili strateke poslovne jedinice svaki samostalni odjel posluje kao samostalni profitni centar. Glavni direktori samostalnih odjela imaju iroki raspon ovlasti nad svojim odjelima. Ovu strukturu koriste velike diverzificirane organizacije. 43

MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Matrina struktura pokuava odgovoriti na pitanja koja se pojavljuju u vezi s rastom, diverzifikacijom, produktivnou i konkurentnou. Matrina struktura je projektnomenadmentska struktura koja stvara timove iz razliitih odjela stvarajui pritom dvije ili vie pomijeanih linija ovlasti. Svaki projekt ima menadera , ali svaki zaposlenik je odgovoran funkcionalnom podruju iz kojeg dolazi.Projekt je kombinacija resursa prikupljenih u privremenu organizaciju radi postizanja odreene svrhe. Menaderu projekta dane su ovlasti i odgovornosti za ispunjenje projektnih ciljeva u pogledu troka, kvalitete, koliine i vremena dovrenja te mu je dodijeljeno potrebno osoblje iz funkcionalnih odjela. U matrinoj strukturi zaposlenici su odgovorni funkionalnom i projektnom menaderu to znai da matrina struktura ima dvostruki lanac zapovijedanja i naruava naelo jedinstva zapovijedanja. Matrine strukture su uglavnom privremene iako neka poduzea postaju stalne matrine strukture. Glavne prednosti matrine strukture su fleksibilnost,kreativnost,sposobnost koncentriranja vjetina i znanja zaposlenika na rjeavanje sloenih problema, brzo reagiranje na promjene u okolini, posveivanje specifinim projektima te potie kontrolu i ravnoteu izmeu suprostavljenih stajalita i omoguava kooperaciju i koordinaciju srodnih aktivnosti. Nedostaci matrine strukture su njezina skupoa i sloenost, tekoa odravanja ravnotee izmeu funkcionalne i projektne odanosti, zahtijeva silnu vertikalnu i horizontalnu koordinaciju to moe rezultati sporim odluivanjem. PROIZVODNO-TIMSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Za razliku od matrine strukture, gdje su lanovi tima odreeni privremeno, ovdje su lanovi tima odreeni trajno. Proizvodno-timska struktura dodjeljuje funkcionalne menadere i specijaliste timu za novi proizvod, projekt ili proces koji je ovlaten za donoenje odluka o njihovom proizvodu. Prednost je u stvaranju meufunkcionalnog razumijevanja koja izglauje sve probleme oko oblikovanja proizvoda i procesa. Ona smanjuje trokove povezane s oblikovanjem, proizvodnjom i marketingom i ubrzava inovacije i spremnost proizvoda za kupce jer ovlast dana timu omoguuje bre donoenje odluka. Sposobnost breg donoenja dovodi do smanjenja broja razina menadmenta iznad timske razine potrebnih za odobravanje timskih odluka.

44

STRUKTURALNI PROBLEMI I NAINI RJEAVANJA PROBLEMI 1.Problem nastaje kada razliiti funkcionalni odjeli poinju sami sebe smatrati sreditem poduzea, a ne dijelom u velikoj organizacijskoj slagalici. Odanost zaposlenika vezana je uz vlastiti odjel. Uspjenost odjela postaje vanija od uspjenosti poduzea kao cjeline. Ova situacija poznata je kao suboptimizacija. Ona je rezultat djelovanja jednog odjela u vlastitu korist na naina da teti uspjenosti drugog odjela ili cijelog poduzea. 2.Drugi strukturalni problem je porast hijerarhijskih razina koji udaljava donositelje politike i strategije od ljudi koji su u neposrednom kontaktu s kupcima i ljudi koji razvijaju i proizvode proizvod. Takva poduzea koja imaju mnogo hijerarhijskih razina nazivaju se birokratskima. Birokratizirana poduzea gube kontakt sa svojim kupcima, spora su u promjenama, inovacijama, komuniciranju i donoenju odluka te nedovoljno koriste darovitost svojih zaposlenika jer ih stavljaju na specijalizirane poslove sa ogranienom raznolikou i samostalnou. NAINI RJEAVANJA Meufunkcijski timovi formirani su oko inovacija proizvoda ili novih kupevih potreba imaju slobodu u organiziranju svojih zadataka, obavljanju operacija, upravljanju problemima i osiguravanju kontrole kvalitete ubrzavaju i pojednostavljuju donoenje odluka sastoje se od ljudi iz razliitih razina i podruja, od ljudi koji rade na razliitim lokacijama - takvi virtualni timovi kombiniraju darovitost i ideje ljudi irom svijeta Projektni pristup strukturi projektna organizacija; timovi iz razliitih podruja poslovanja radi izvravanja zadataka od posebne vanosti; koristi se kada vrijedni projekti trebaju biti izvedeni u ogranienom vremenu i kada se eli potaknuti inovativnost i kreativnost. Matrini pristup kombinira funkcionalnu s projektnom strukturom gdje se zaposlenici koriste na fleksibilan i djelotvoran nain s obzirom na njihove vjetine koje su potrebne za odreeni projekt. Poslovne jedinice ili samostalni odjeli; koncentirane na posebne odjele ili kupce; svaka ima svoj cilj rada; vea fleksibilnost i osjetljivost na kupce. Strateki savezi dva ili vie poduzea se dogovore da zajedno rade na izvrenju nekog zadatka ili projekta; svako poduzee doprinosti u podruju gdje je osobito struno; to omoguava da podijele trokove i rizike. Reinenjering se dogaa kada poduzee samo sebe kritiki promatra i radikalno mijenja svoj oblik i poslovanje u nastojanju da smanji nedjelotvornost i postane koncentriranije na kvalitetu i kupce. Virtualna organizacija kombinacija ljudi ili poduzea koji su geografski raspreni, a povezani elektroniki tako da svatko moe svojom strunou pridonijeti postizanju zajednikog cilja; omoguava svakom korisniku da se koncentrira na ono podruje u kojem posjeduje osobitu strunost; poduzee postaje djelotvornije i fleksibilnije. Eksternalizacija (outsourcing) proizvoda koji se mogu jeftinije nabaviti od drugih lanova virtualne organizacije; ako je za poduzee dugorono povoljnije kupiti nego proizvesti, onda mora izabrati tu strategiju.

45

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA podruje: osiguravanje poduzeu dovoljno zaposlenika s ofgovarauim vjetinama funkcija koju obavljaju poduzea da bi omoguila uinkovito koritenje zaposlenika u postizanju svojih ciljeva da bi bio uinkovit, za njega moraju biti zadueni svi menaderi u poduzeu moraju se baviti privlaenjem, razvojem i zadravanjem uinkovitog osoblja treba promatrati zaposlenike kao presudan resurs ili imovinu poduzea ini poduzee konkurentnim; strunost i vjetine su kljuni za uspjeh poduzea najvaniji zadatak: prilagoavanje zaposlenika i njihovih vjetina i potreba ciljevima poduzea odnosi se na sve aktivnosti ukljuene u odreivanje potreba ljudskih resursa poduzea, pribavljanje, obuavanje i nagraivanje ljudi radi zadovoljavanja ciljeva poduzea menaderi ljudskih resursa bave se maksimiziranjem zadovoljstva zaposlenika i njihovim motiviranjem radi djelotvornijeg ispunjenja ciljeva poduzea sastoji se od tri faze: 1.aktivnosti oblikovane radi privlaenja produktivnih zaposlenika u poduzee-planiranje, pribavljanje i izabiranje zaposlenika 2.aktivnosti u razvoju zaposlenika u produktivnu radnu snagu 3.aktivnosti koje zadravaju radnu snagu-odreivanje naknade, napredovanje, premjetanje, degradiranje i otputanje zaposlenika PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA Svrha plana je imati odgovaraui profil zaposlenika, u pravim poslovima i u pravo vrijeme radi postizanja ciljeva poduzea. Proces: 1. postavljanje stratekih ciljeva poduzea 2. prognoziranje prodaje i proizvodnje 3. prognoziranje potrebnih ljudi na temelju ciljeva poduzea kombiniranih s prognozama prodaje i proizvodnje 4. analiziranje tekue unutarnje i vanjske ponude zaposlenika 5. usporeivanje onoga to postoji s onim to je potrebno, radi formiranja plana za pribavljanje, izabiranje i premjetanje zaposlenika 6. usporeivanje plana s prognozom potrebnih ljudi Ciljevi planiranja: 1. uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih resursa 2. povezati sve potrebe za ljudskim resursima s ukupnim poslovnim aktivnostima 3. utvrditi dugorone potrebe za ljudskim resursima ( ukupno i po specifinim kategorijama ) 4. zatititi ulaganja i osigurati poduzeu maksimalnu profitabilnost ulaganja u ljudske resurse 5. omoguiti poduzeu da ostvaruje konkurentsku sposobnost i prednost

46

Poduzee razmatra hoe li imati ljudske resurse potrebne za provedbu planova.Nakon to odredi potreban broj zaposlenika i potrebnih vjetina za ispunjenje opih planova, mora utvrditi koliko zaposlenika trenutno ima i koliko e ih biti umirovljeno ili e iz nekog drugog razloga napustiti poduzee za vrijeme planiranog razdoblja. Na temelju toga, prognozira koliko e jo zaposlenika trebati zaposliti i s kojim kvalifikacijama. Na temelju svih ovih informacija, razvija strategiju za zadovoljenje potreba za ljudskim resursima poduzea te analizira poslove unutar poduzea kako bi mogli prilagoditi ljudske resurse raspoloivim pozicijama. Analiza posla je sustavno prikupljanje informacija o poslu naziv posla, nadreeni, uvjebavanje, iskustvo, odgovornosti i aktivnosti ukljuene u posao i radni uvjeti. Utvruje se promatranjem zaposlenika dok oni obavljaju svoje poslove, distribuiranjem upitnika odabranim ispitanicima, intervjuiranjem zaposlenika i traenjem miljenja nadreenih, prikupljanjem relevantnih informacija o poslu. Sve te informacije pomau menaderima preoblikovati poslove, formirati strukture plaa i oblikovati programe obuavanja. Opis posla- formalno napisano objanjenje odreenog posla koje ukljuuje naziv posla, ciljeve posla, potrebne fizike i umne vjetine, dunosti, odgovornosti, ovlasti i radne uvjete. Specifikacija posla- kvalifikacije potrebne za odreeni posao u pogledu obrazovanja, iskustva i osobnih karakteristika; saete informacije se koriste za kreiranje oglasa za posao. Da bi minimalizirali izdatke i vrijeme poslodavci koriste suradnike koji im pomau pronai kvalificirane zaposlenike: fakulteti, dravne i privatne agencije za zapoljavanje, sindikati itd. Vanjski izvori: oglaavanje u novinama i strunim asopisima, preporuke sadanjih zaposlenika. Informacije o kandidatu mogu biti dobivene na samom obrascu prijave za posao, intervjuiranjem, testiranjem i preporukama prijanjih poslodavaca i osobnih poznanika. Intevjuiranje omoguava dobivanje detaljnih informacija o kandidatu. Testovi sposobnosti i uspjenosti se koriste da se utvrdi ima li kandidat vjetine potrebne za posao; psiholoki testovi , testovi vjetine obrade teksta. UVJEBAVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIKA Aktivnosti uvjebavanja i razvoja su sustavno nastojanje poduzea da odri i pobolja kvalitetu svoje radne snage. Uvjebavanje na poslu omoguuje zaposlenicima da ue preko stvarnog obavljanja zadatka posla, dok uvjebavanje u uionici ui zaposlenike pomou predavanja, konferencija, prouavanja sluajeva i sve vie i vie uvjebavanja na temelju weba. Razvoj je uvjebavanje koje je pridodano vjetinama i znanjima menadera i strunjaka. Menadment ljudskih resursa treba odrediti potrebe, nakon toga se razvijaju programi uvjebavanja te se procjenjuje da li je uvjebavanje bilo uinkovito u stvaranju ciljanih vjetina.

47

ODREIVANJE NAKNADE ZAPOSLENICIMA O emu ovisi i u kojim je oblicima primaju zaposlenici ? Ocjenjivanje radne uspjenosti zaposlenika je potrebno zato to zaposlenicima daje povratnu informaciju o tome kako rade i to je potrebno uiniti da bi poboljali svoju uspjenost. Takoer, osigurava temelje za naknade i nagrade zaposlenicima i stvara informacije o kvaliteti aktivnosti izabiranja, uvjebavanja i razvoja zaposlenika poduzea. Naknada je naziv za sve razliite vrste nagrada koje zaposlenici primaju za rad koji oni obavljaju u poduzeu. Naknada zaposlenih najprije ovisi o vrijednosti posla kojeg zaposlenici obavljaju, o tome kako dobro ga obavljaju i o opoj razini plaa koje plaaju drugi poslodavci. Razliiti poslovi imaju razliitu vrijednost za poduzee i u skladu s tim moraju biti utvrene i naknade. Ocjena posla je proces utvrivanja ope razine plae za posao temeljen na vjetinama, obrazovanju, iskustvu i sposobnostima potrebnim za obavljanje posla. Naknada se sastoji od svih financijskih i nefinancijskih nagrada. Financijske- temeljene na broju odraenih sati ili broju proizvedenih jedinica ili naknade izraunate na tjednoj, mjesenoj ili godinjoj osnovi bez obzira na broj odraenih sati ili proizvedenih jedinica. Prednost plaa po vremenu je u laganom izraunavanju, a nedostatak u tome to ne potiu poveanje produktivnosti. Zato mnoga poduzea koriste plae po komadu ili provizije. Plae po komadu motiviraju zaposlenike na nadgledanje svojih vlastitih aktivnosti i na poveanje proizvodnje. Provizije motiviraju zaposlenike da prodaju koliko god je mogue ( plaaju se u fiksnom iznosu ili u postotku od prodaje ). Za poveanje uspjenosti poslovanja koriste se bonusi i sudjelovanje zaposlenih u profitu. Uz osnovne plae poduzee moe nuditi bonuse ( daje se jednokratno ili viekratno tokom godine ) i sudjelovanje zaposlenih u profitu ( poduzea raspodjeljuju dio svog profita zaposlenicima; dijeli se kada se ostvari profit iznad minimuma). Umjesto sudjelovanja u profitu u novcu, zaposlenici besplatno dobivaju dionice poduzea, a mogu im se i prodavati po uvjetima povoljnijim od trinih tako da se razlika pune cijene pokriva iz profita. Sudjelovanje u profitu motivira zaposlenike na naporan rad zato to poveanje prodaje i produktivnosti znai da e profit ili dividende dionice porasti. Nefinancijske beneficije: mirovinsko, zdravstveno i ivotno osiguranje, osiguranje i naknade u sluaju invaliditeta, bolovanja, plaeni dopusti i praznici, skrb za djecu i starije, prijevoz, prehrana, krediti zaposlenicima, kolovanje itd. Programi beneficija poboljavaju kvalitetu radne snage; nemaju motivacijski utjecaj kao novac, ali potiu lojalnost, moral i radni sta u poduzeu. Zaposlenici najvie cijene: mogunost karijere, naknada u obliku plae do raznih beneficija, odgovornost u obliku smislenog rada koji je vaan za uspjeh poduzea, samostalnost u odluivanju, menaderske pohvale i priznanja, sigurnost posla, mogunost meusobnog djelovanja i primanja povratne informacije od potroaa i dobavljaa, radna okolina obiljeena meusobnim uvaavanjem svih zaposlenika.

48

FLUKTUACIJE ( kretanje ) ZAPOSLENIKA Fluktuacija zaposlenika mora biti predviena i ukljuena u opi plan menadmenta ljudskih resursa. Kada nisu isplanirana, poduzee moe zaposliti premalo ili previe zaposlenika za odreeni posao i time poremetiti tok rada. Neoekivana slobodna radna mjesta mogu biti popunjena neiskusnim i neobrazovanim zaposlenicima ime pada produktivnost. Unapreenja, degradacije, premjetanja i naputanja poduzea su orua za nagraivanje i discipliniranje zaposlenika. Unapreenje je napredovanje na novu poziciju na vioj razini i s viom plaom. Degradacija oznaava preseljenje zaposlenika na nove poslove na nioj razini i esto na niu plau. Obino se koristi kada je zaposlenik unaprijeen na poziciju iznad svojih sposobnosti ili u disciplinske svrhe. Premjetanja su horizontalna kretanja s jednog na drugi posao, s jednakim ili slinim odgovornostima i plaom. Naputanja poduzea se dogaaju kada zaposlenici odlaze iz poduzea bilo dobrovoljno (dobrovoljni otkaz ili umirovljenje) ili prisilno (privremeni otkaz ili otputanje). KOMUNIKACIJA U PODUZEU Uspjean sustav komunikacije ima veliki utjecaj na uspjeh poduzea, dok komunikacijske pogreke mogu smanjiti produktivnost i moral. Komunikacija unutar organizacije moe tei u razliitim smjerovima i iz razliitih izvora, koritenjem usmenih i pisanih oblika komunikacije. Formalni su namjerno odreeni i oblikovani od poduzea. Formalna komunikacija moe se odvijati na nekoliko naina i to kao: komunikacija prema gore izvjetaji o kretanju posla, prijedlozi za poboljanje i kritike komunikacija prema dolje davanje upute, dodjeljivanje zadataka i odgovornosti itd. horizontalna komunikacija- razmjena informacija izmeu suradnika na istoj organizacijskoj razini, kroz i unutar odjela. dijagonalna komunikacija komunikacija pojedinaca iz razliitih jedinica i org. razina Komunikacija izmeu prijatelja i drugi neradni drutveni odnosi ine neformalnu komunikaciju poduzea iji utjecaj moe biti velik. Najznaajnije neformalne komunikacije dogaaju se putem glasina.

49

12. VOENJE KAO FUNKCIJA PROCESA MENADMENTA U PODUZETNITVU

VOENJE usmjeravanje ili motiviranje presudno za svaku vrstu organizacije proces usmjeravanja i podupiranja drugih prema postignuu misije i ciljeva poduzea funkcija utjecaja na ponaanje zaposlenika prema postizanju ciljeva poduzea vjetina voenja sastavljena je od etiri osnovna elementa: 1.sposobnosti uspjenog i odgovornog koritenja moi; 2.sposobnosti razumijevanja da ljudska bia, u razliitom vremenu i u razliitim situacijama, imaju razliite motive; 3.sposobnosti inspiriranja; 4.sposobnosti djelovanja na nain koji e razviti pogodnu klimu za poticanje motivacije Formalni voe imaju mo poloaja, tj. imaju ovlasti iz organizacije kojima utjeu na druge da rade na postizanju ciljeva poduzea Neformalni voe nemaju ovlasti, ali mogu upotrijebiti svoj utjecaj za potporu poduzeu Formalni i neformalni voe mogu koristiti nekoliko vrsta moi: mogunost zapoljavanja, otputanja, nagraivanja, kanjavanja, posjedovanje strunosti i karizma razlikuje se od menadmenta u tome to voa tei dobrovoljnoj suradnji, a menader se pouzdaje u prisile u promjeni ponaanja vodstvo je proces od 4 koraka: stvaranje vizije, inspiriranje ponaanja, usmjeravanje napora, ovlaivanje sljedbenika temelj voenja-motivacija; unutarnji izvori motivacije se nalaze u samom poslu,a vanjski su stjecanje materijalnih i socijalnih nagrada MOTIVACIJSKA JEDNADBA INPUTI RADNI UINAK Vrijeme Pridonosi organizacijskoj Trud djelotvornosti,uinkovitosti i Obrazovan je postignuu organizacijskih Iskustvo ciljeva Vjetine Znanje Radna ponaanja

REZULTATI Plaa Sigurnost posla Beneficije Slobodni dani Zadovoljstvo poslom Samostalnost Odgovornost Osjeaj postignua Zadovoljstvo obavljanjem zanimljivog posla

50

TEORIJE PRETPOSTAVKI MENADERA O MOTIVACIJI ZAPOSLENIKA

TEORIJA X Rad je svojstveno mrzak veini ljudi Veina ljudi nije ambiciozna, izbjegava odgovornost i vie voli da ih se usmjerava Veina ljudi ima malo sposobnosti za kreativnost i rjeavanje problema poduzea Zaposlenicima su primarne fizioloke potrebe i sigurnost Veina ljudi mora biti pomno kontrolirana i esto prisiljena, kako bi se postigli ciljevi poduzea

TEORIJA Y Rad je prirodan kao igra, ako su povoljni uvjeti Samokontrola je esto nuna u postizanju ciljeva poduzea Sposobnost za kreativnost u rjeavanju problema poduzea iroko je rasprostranjena u stanovnitvu Zaposlenici ele zadovoljiti svoje potrebe za potovanjem i samoostvarenjem Ljudi mogu biti samousmjeravani i kreativni na poslu ako su pravilno motivirani

Menaderi koji prihvaaju pretpostavke teorije X naginjat e radno usredotoenom autoritarnom voi, a oni koji prihvaaju Y bit e skloniji isticanju usredotoenog stila voenja. MASLOWLJEVA HIJERARHIJA POTREBA Najpoznatija teorija motivacije; piramida ( hijerarhijski poredak ) 1. Fizioloke potrebe 2.Potrebe za sigurnou 3.Potrebe za pripadanjem 4.Potrebe za potovanjem i statusom 5.Potrebe za samoostvarenjem Teorija X usredotoena je na prve dvije razine hijerarhije potreba, a teorija Y se odnosi na vie razine potreba. Kako obrazovana razina radne snage raste i kako se poboljava gospodarstvo, ljudi postaju manje motivirani potrebama nie razine. Veina ljudskih potreba je nematerijalne prirode, pa poduzea uz materijalno nagraivanje, treba posebnu panju posvetiti nematerijalnom nagraivanju- status, potovanje, priznanja i razvoj.

51

PONAANJE UINKOVITIH VOA I STILOVI VODSTVA Voenje treba biti definirano kao kombinacija dvije vrste ponaanja: 1. ponaanje usmjereno na zadatak koncentrirano na oblikovanje i izvrenje odreenog zadatka; ukljuuje postavljanje ciljeva i odreivanje prioriteta, davanje smjernica i uputa, nadgledanje i praenje zadataka do izvrenja. 2. ponaanje usmjereno na ljude koncentrirano na zadovoljavanje potreba ljudi koji obavljaju zadatak i ukljuuje davanje potpore i poticaja, odgovaranje na pitanja o zadacima posla i rjeavanje problema sa sljedbenicima. Razliite kombinacije ponaanja voe esto se nazivaju stilovima vodstva: Autokratski voa dri sve ovlasti i odgovornosti s komunikacijom koja ide vertikalno od vrha do dna; daje radnicima odreene zadatke i oekuje precizne rezultate, a oni moraju raditi samo onako kako im ne nareeno; sve odluke donosi bez konzultiranja s drugima; biraju ga egocentrici i ljudi koji zbog svog slabog obrazovanja nisu u stanju usvojiti druge stilove. Demokratski ili participativni voa donosi odluke zajedno sa svojim podreenima, dijeli s njima ovlasti i odgovornosti i iskreno komuniciraju s onima iznad sebe, ispod sebe i pored sebe u poduzeu; komunikacija se odvija prema gore,prema dolje i horizontalno, i voe i podreeni rade na zajedniki nain; danas veina ljudi eli modernog vou koji e im pomagati, a ne nareivati. Prednost: moe motivirati zaposlenike da rade uinkovito zato to oni provode odluke u kojima su i sami sudjelovali. Nedostatak: proces odluivanja traje dugo i podreenima oduzima vrijeme koje bi mogli posvetiti svojim zadacima. Liberalni voa preputa mnoge odluke i odgovornosti podreenima, doputa im da rade po izboru uz njegovo minimalno uplitanje, doputaju podreenima da postave svoje vlastite ciljeve i odrede naine njihova ostvarivanja. Komunikacije teku horizontalno izmeu lanova skupine PONAANJE UINKOVITIH VOA KORITENJEM MENADERSKE MREE I SITUACIJSKIH MODELA VODSTVA Menaderska mrea Najuinkovitiji model ili stil vodstva je kombinacija visoke razine brige za ljude i brige za proizvodnju. Pristup visoki zadatak/visoki odnosi naziva se timski menadment koji oznaava istodobnu maksimalnu usmjerenost na proizvodnju i na ljude. Timski menadment, kao stil vodstva, koriten je u preko 60% situacija. Zadatak menadmenta je osigurati da voe imaju vjetine potrebne za uinkovitu provedbu pristupa timskog menadmenta vodstvu. Situacijski pristup vodstvu U situacijskom modelu vodstva voa mora uzeti u obzir strunost i predanost poslu sljedbenika. Najprije mora utvrditi razinu uvjebanosti, obrazovanja i iskustva sljedbenika te njihovu razinu motivacije i samopouzdanja u obavljanju zadataka. Sastoji se od tri kljune situacijske varijable koje odreuju potrebnu vrstu voe: 1. Odnosi voe i lanova skupine stupanj do kojeg podreeni imaju povjerenje, pouzdanje i potovanje prema voi i stupanj do kojeg su ga spremni slijediti. 2. Struktura zadataka stupanj do kojeg je zadatak jasno definiran i stupanj do kojeg se ljudi mogu smatrati odgovornima za taj zadatak. 3. Mo poloaja stupanj utjecaja koji voa ima na zapoljavanje, otputanje, plaa i promaknua. Uinkoviti voe usklauju svoj stil vodstva i razinu strunosti i predanosti sljedbenika; stil vodstva odraava osobnost voe. 52

TRANSFORMACIJSKI VOA Transformacijsko vodstvo koncentrira se na stvarno transformiranje (promjenu) vjerovanja, stavova i potreba sljedbenika. Transformacijski voa pokuava promijeniti sustav vjerovanja svojih sljedbenika kako bi im omoguio postizanje nove znatno vie razine mogunosti ostvarivanja rezultata. U stanju su promijeniti vjerovanja svojih sljedbenika i dovesti ih na razinu uspjenosti koja daleko premauje tradicionalna oekivanja Karakteristike: potiu dijeljenjem vizije - imaju misiju u koju stravstveno vjeruju izazivaju proces;ne prihvaaju stvari onakvima kakve jesu, tjeraju na promjene, riskiraju omoguavaju drugima da djeluju; naglaavaju suradnju, stvaraju timove i daju ovlasti sljedbenicima oblikuju put, provode svoja vjerovanja, priopavaju svoju viziju putem dosljednosti svojih akcija ohrabruju; nagrauju uspjenost i slave pobjedu; vole svoje ljude,kupce, proizvode i posao Oni su uspjeni, ne samo zbog karizme, ve i vjetina priopavanja misije drugima.

UVJETI UINKOVITOG KOMUNICIRANJA U PROCESU VODSTVA Prvi uvjet uinkovitog komuniciranja je razumijevanje potreba sluatelja. Temelj za pravu komunikaciju je aktivno sluanje menader uzajamno djeluje sa svojim ljudima, trai njihovo miljenje i primjedbe, a ljudi to doivljavaju kao brigu za njih i radije prihvaaju voino usmjeravanje i podrku. Sluanje i vanost poruke nisu jedini bitni uvijeti za uinkovito komuniciranje, jednako je bitno da voino djelovanje bude u skladu s njegovim rijeima. Da bi komuniciranje bilo uinkovito ono mora zapoeti s razumijevanjem sljedbenikovih potreba, ciljeva, iskustva i oekivanja. Aktivno sluanje, stalno i dosljedno uzajamno djelovanje su sredstva koja pomau menaderima u postizanju ovog razumijevanja. Uz verbalne poruke prenose se i neverbalne. Kod dobrog voe bitan je pozitivan stav bilo da pria ili da slua, a neverbalna komunikacija je glavni pokazatelj pozitivnog stava . ULOGA VOE U OVLAIVANJU SLJEDBENIKA I TIMSKOM RADU Ovlaivanje je odgovornost vodstva koja obuhvaa poticanje sljedbenika na potpunije sudjelovanje u odgovornosti menadmenta za rad i rezultat. Zaposlenici su ukljueni u proces odluivanja, moraju imati potpunu slobodu u koritenju svojeg potencijala to preoblikuje njihovu vjeru u vlastite sposobnosti. Voe moraju osigurati pozitivno emocionalno ozraje, nagraivati i poticati vlastite putove sljedbenika, inicijative i odgovornost. Uinkoviti voa potie tim da slijedi odreeni smjer, uvjeravanjem tima u vanost tog smjera za uspjenost. U visokouinkovitim timovima odgovornost vodstva je gotovo u potpunosti preuzeta unutar same skupine, a u samoupravnom timu uloga voe je osigurati poetni smjer tima. Voa mora osigurati da su lanovi tima osposobljeni u svim vjetinama koje su potrebne za osiguravanje podrke i smjera potrebnih za radnu uspjenost.

53

13. FUNKCIJA KONTROLIRANJA U PODUZETNITVU

KONTROLA Bitna za djelotvorno i uinkovito poslovanje poduzea Kontrola je reguliranje jedne ili vie organizacijskih aktivnosti na nain koji omoguuje postignue cilja. Svrha kontrole je voditi poduzee prema postignuu njegovih ciljeva Usmjerena je na ljudske, financijske, materijalne i informacijske resurse Ukljuuje sve aktivnosti koje poduzee poduzima da bi osiguralo da njegove akcije dovede do postignua njegovih ciljeva Kontrolni sustav je planirana shema kontrole-omoguava poduzetniku da ocijeni gdje se poduzee nalazi u odreenom trenutku u odnosnu na ono gdje eli biti; omoguava menaderima da prate stalno promjenjive uvjete,; omuguava poduzeu da precizno odredi problem pomae poduzeu da se prilagodi promjenjivim uvjetima, ograniava poveanje pogreaka, pomae u bavljenju s rastuom sloenou i u minimalizaciji trokova Za proces kontrole odgovorni su poduzetnici, menaderi, nadzornici i operativni djelatnici da bi bila uinkovita, mora biti integrirana s planiranjem tako da menaderi mogu lako usporeivati stvarne rezultate sa planiranim projekcijama KORACI U PROCESU KONTROLE 1.Postavljanje standarda rezultata- postavljen je skup ciljeva prema kojima e biti usporeen ostvareni rezultat u budunosti kako bi poduzetnici i menaderi mogli precizno izmjeriti uinkovitost postignua poduzea. Standardi rezultata trebaju biti jasno odreeni, mjerljivi i realistini i odraavati strategiju poduzea. 2.Mjerenje rezultata i njegovo usporeivanje sa standardom- mjerenja se vre neprestano. Stvarni rezultat moe tono odgovarati standardu ili moe biti vii ili nii od ciljanog. 2.Poduzimanje korektivne akcije - menaderi ocjenjuju stvarni rezultat u odnosu na standarde i potom poduzimaju odgovarajuu akciju. Ocjena rezultata ne zahtjeva samo kvantitativne i dijagnostike vjetine nego i subjektivno donoenje odluka. Kada se dogode odstupanja izmeu eljenog i stvarnog rezultata poduzee moe odluiti da ispravi odstupanja, promijeni standarde rezultata ili zadri sadanje stanje.

54

OBLICI KONTROLE 1. ORGANIZACIJSKA KONTROLA Regulira ope funkcioniranje cijelog poduzea. Podjela: Birokratska kontrola Klanovska kontrola Klanovska kontrola Dime Cilj Cilj Privreni zaposlenik

Pokorni zaposlenik

Stroga pravila i hijerarhija, formalne kontrole

Formalnost

Grupne norme, kultura, samostalnost

Usmjerenost prema minimalnoj razini prihvatljivog rezultata

Usmjerenost rezultata

Usmjerenost prema poveanom rezultatu iznad i izvan minimuma

Visoka struktura, utjecaj od vrha prema dolje

Organizacijski oblik

Niska struktura, podijeljeni utjecaj

Usmjeren na rezultat pojednica Ogranieno i formalno

Sustav nagraivanja

Usmjeren na rezultat skupine

Sudjelovanje u odluivanju

Proireno i neformalno

Birokratska kontrola pokuava kontrolirati ukupno funkcioniranje poduzea kroz formalne mehanistike strukturne aranmane. Tei pokoravanju zaposlenika putem strogog upravljanja jednostavnim politikama i postupcima. Sustav nagraivanja koncentrira se na udovoljavanje pojedinanog zaposlenika kodeksu standarda ponaanja. Klanovska kontrola pokuava kontrolirati ukupno funkcioniranje poduzea kroz neformalnije organske strukturne aranmane; oslanja se na samokontrolu i neformalne grupne norme u uinkovitom stvaranju oputenog, ali strogo usredotoenog radnog ambijenta. To je kontrola primjenjena na pojedince i skupine u poduzeu dijeljenjem vrijednosti, normi, standarda ponaanja i oekivanja Veina poduzea koristi oblik organizacijske kontrole koji je izmeu ove dvije krajnosti. 2. OPERACIJSKA KONTROLA Moe regulirati jedan ili vie pojedinanih operacijskih sustava unutar poduzea i dijeli se na: Prethodnu- koncentrira se na resurse u organizacijskom sustavu Tekuu- koncentrira se na nain preoblikovanja resursa u proizvode Naknadna kontrola- koncentrira se na proizvode iz oganizacijskog sustava. Veina poduzetnika koristi sva tri oblika istodobno da bi postigli uinkovitu kontrolu operacijskih sustava. 55

 PRETHODNA TEKUA NAKNADNA

Prati odstupanja u kvaliteti i kvantiteti resursa poduzea s ciljem sprjeavanja odstupanja prije njihovog ulaska u sustav Metode: zahtijevaju standarde prihvatljive kvalitete i kvantitete resursa Ljudski resursi moraju zadovoljiti zahtjeve posla definirane organizacijskom strukturom Financijski resursi moraju biti raspoloivi u pravim iznosima i u pravo vrijeme Materijalni moraju udovoljiti prihvatljivim razinama kvalitete i biti na raspolaganju u pravo vrijeme i na pravome mjestu dogaa se za vrijeme procesa preoblikovanja resursa u proizvode njome se regulira proces preoblikovanja kako bi on bio u skladu s ciljevima zahtijeva standarde prihvatljivog ponaanja, aktivnosti i izvrenja tekuih operacija provode je menaderi nadgledanjem rada podreenih njezinom primjenom, osigurava se da aktivnosti zaposlenika dovode do postignua ciljeva delegiranje ovlasti menaderima daje mo u koritenju financijskih i nefinancijskih poticaja u provedbi tekue kontrole prihvaanjem njezine filozofije, proizvodi se ne kontroliraju nakon to su zavreni, ve na svakom koraku u procesu proizvodnje koristi se ee od drugih oblika kontrole prati krajnje rezultate poduzea - koncentrira se na proizvode poduzea nakon to je zavren proces preoblikovanja zahtijevaju standarde prihvatljive kvalitete i kvantitete proizvoda tehnike: 1.naknadna kontrola analiza financijskih izvjetaja 2.kontrola kvalitete utvruje se je li proizveden proizvod prihvatljive kvalitete 3.ocjenjivanje uspjenosti zaposlenika rezultati se vraaju nazad u operativni sustav kako bi utjecali na budui proizvod

3. STRATEKA KONTROLA Poduzima se zbog postignua stratekih ciljeva. Uinkovita je ako menaderima govori jesu li njihove strategije u skladu s njihovom okolinom i kreu li se prema postignuu njihovih stratekih ciljeva. Bez strateke kontrole, menaderi ne bi znali je li njihovo poduzee voeno u pravom smjeru. Treba biti koncentrirana na stupanj kod kojeg 5 temeljnih podruja provedbe strategije ( struktura, vodstvo, tehnologija, ljudski resursi, informacijski i kontrolni sustavi ) omoguava postizanje stratekih ciljeva poduzea. 56

4. FINANCIJSKA KONTROLA TEHNIKE

BUDETIRANJE
Proces formiranja formalnih, financijski izraenih pisanih planova za budue poslovanje. Budet ( prorauni, financijski planovi ) predstavlja odreeni rezultat koji je oekivan od odjela i zaposlenika poduzea za razdoblje prema kojem stvarni poslovni rezultati mogu biti izmjereni; slui kao osnova za procjenjivanje rezultata poduzea na kraju poslovnog razdoblja. Prednosti: dovodi do bolje koordinacije organizacijskih aktivnosti jer kao proces obuhvaa zaposlenike iz razliitih odjela; slui kao sredstvo povezivanja razliitih lanova organizacije u utvrivanju ciljeva i priopavanja tih planova cijelom poduzeu. Nedostaci: kada menaderi vie razine raspodjeljuju financijske resurse u svoju korist zbog moi; mnoga poduzea zat koriste budetiranja s NULTOM OSNOVICOM- metoda budetiranja kojom menaderi temeljito ponovno procjenjuju organizacijske aktivnosti kako bi utvrdili pravu razinu vanosti. Oblici: operativno i kapitalno; kontrolni prorauni: od vrha prema dolje, odozdo prema gore dogovoreno budetiranje Bavi se relativno kratkoronim poslovima financijske kontrole- posjedovanje OPERATIVNO dovoljno novca za pokrivanje svakodnevnih financijskih obveza: plae i nabava. Bavi se srednjoronom i dugoronom kontrolom nabavljanja kapitala postrojenja i oprema ( zemljite, objekti, strojevi, namjetaj, uredska oprema i automobili ).

KAPITALNO

OD VRHA PREMA DOLJE

Vrhovni menaderi formiraju proraune i predaju ih menaderima srednje i prve razine na razmatranje i provedbu. prednosti: brzina i niski trokovi nedostatak: ne ukljuuje zaposlenike koji su najblii poslu Ide od niih razina poduzea na razmatranje vrhovnom menadmentu; ukljuuje one koji su ukljueni u stvarne zadatke obuhvaene proraunom Obuhvaa stupanj kompromisa izmeu viih i niih razina u razvoju primjerenog oblika budetske kontrole za odreenu situaciju

ODOZDO PREMA GORE

DOGOVORENO BUDETIRANJE

57

ANALIZA FINANCIJSKIH IZVJETAJA

Financijski izvjetaji omoguavaju poduzeu da razvrsta uinke mnogobrojnih razliitih transakcija koje se dogaaju tijekom poslovanja. Koriste se: bilanca i raun dobitka i gubitka. BILANCA RAUN DOBITKA I GUBITKA Slika financijskog poloaja poduzea u Pokazuje profitabilnost poduzea tijekom odreenom trenutku. odreenog vremenskog razdoblja ( mjesec, Pokazuje to poduzee posjeduje i u kojem je kvartal, godina ). omjeru njegova imovina financirana vlastitim Pomae menaderima: da se koncentriraju na ili posuenim novcem. ukupne prihode poduzea (od prodaje i ulaganja) i trokove uinjene u stvaranju ovih prihoda, da utvrde primjerenost snage zaraivanja poduzea i njegovu sposobnost da podmiruje tekue i dugorone obveze.

ANALIZA FINANCIJSKIH POKAZATELJA

Analizom financijskih pokazatelja, menaderi mogu na osnovi informacija iz bilance i rauna dobiti i gubitka izmjeriti djelotvornost, profitabilnost i izvore financiranja poduzea u odnosu na druga poduzea. Pomou analize pokazatelja, poduzee moe prikazati svoju razinu likvidnosti i solventnosti. Ti pokazatelji odraavaju potraivanja kreditora i vlasnika prema imovini poduzea. POKAZATELJI LIKVIDNOSTI POKAZATELJI SOLVENTNOSTI Omoguavaju poduzeu da procijeni svoju Pokazuju sposobnost poduzea da podmiri sposobnost podmirivanja dugoronih obveza. kratkorone obveze ( manje od 1 godine ) Pri tome treba biti zadrana ravnotea koja titi kada one dospiju. interese vlasnika i koja ne zanemaruje prednosti dugoronog zaduivanja kao izvora sredstva.

FINANCIJSKA REVIZIJA
Povremeno i opseno provjeravanje financijskih podataka poduzea. Kao kontrolna tehnika moe rei menaderima jesu li bile tone informacije na kojima su oni temeljili svoje odluke. UNUTARNJA VANJSKA Obavlja raunovodstveno osoblje poduzea. Obavljaju ovlatene neovisne agencije; objektivnija je. Vanjski revizor poznaje nain na koji su stvari rutinski napravljene unutar poduzea i nee predvidjeti este pogreke, moe biti u boljem kontaktu s novim raunovodstvenim metodama i u boljoj mogunosti predlaganja alternativnih naina postizanja uinkovitije financijske kontrole.

58

UPRAVLJANJE PROCESOM KONTROLE RAZLOZI ZBOG KOJIH ZAPOSLENICI PRUAJU OTPOR KONTROLI Mnogi zaposlenici pruaju otpor kontroli poduzea, razlozi su prekomjerena kontrola, neprikladna usmjerenost, nagrada za nedjelotvornost i strah od odgovornosti. Poduzea esto ine pogreku kada pokuavaju kontrolirati previe stvari, to je posebno problematino kada se kontrola neposredno odnosi na ponaanje zaposlenika. Drugi razlog otpora kontroli je neprikladna usredotoenost kontrolnog sustava. Kada je prioritet kontrolnog sustava broj proizvedenih jedinica, dolazi do zanemarivanja kvalitete proizvoda. Kada su nagrade i kazne povezane s troenjem i tednjom nepravedne, ljudi prirodno pruaju otpor takvoj kontroli. Kontroli moe biti pruen otpor i zbog toga to ona stvara odgovornost ili dodatne razine odgovornosti. Ako su standardi ispravno postavljeni i rezultat precizno izmjeren, menaderi znaju kada se pojavljuju problemi i koji odjel je odgovoran za njih. SVLADAVANJE OTPORA KONTROLE U svladavanju otpora kontroli koristi se nekoliko tehnika: stvaranje uinkovite kontrole, poticanje participacije zaposlenika, koritenje menadmenta pomou ciljeva i formiranje sustava dokazivanja. Najbolji nain je da se odmah od poetka formira uinkovita kontrola. Akio su kontrolni sustavi pravilno povezani sa sustavom planiranja, i ako su kontrole prilagodljive, precizne, pravodobne i objektivne, poduzee nee imati problem prekomjerne kontrole neprikladne usmjerenosti, nedjelotvornog nagraivanja i straha od odgovornosti. Kada su zaposlenici ukljueni u planiranje i provedbu sustava kontrole, oni pruaju manji otpor kontroli. Filozofija menadmenta pomou ciljeva pretpostavlja da e se omoguavanjem zaposlenicima da postave vlastite ciljeve dobiti njihova predanost tim ciljevima koja e voditi do smanjenog otpora i poveanog rezultata. Ispravno koriten sustav dokazivanja treba osigurati dokumentaciju za odluke menaderske kontrole. Otpor kontroli opada zato to uinkoviti sustav dokazivanja slui za zatitu zaposlenika i menadmenta. ZNAKOVI NEUINKOVITIH KONTROLNIH SUSTAVA Kontrolni sustav kojem zaposlenici neprekidno pruaju otpor jednostavno nije pravi za odreenu situaciju. Postoje situacije kada su zadovoljeni posebni kontrolni standardi, a nisu zadovoljeni opi ciljevi. To je znak loe povezanosti izmeu planiranja i kontrole. U situacijama kada poveana kontrola nije dovela do poveanog rezultata, ona se pokazala nepotrebnom ili neodgovarajuom. Takvu dodatnu kontrolu treba izbjegavati jer vodi u rizik otuenja kontroliranih. Kako se okolina neizbjeno mijenja, tako se moraju mijenjati poduzea i menaderski sustavi kontrole. Uinkovita kontrola treba omoguiti poduzeu da otkrije glavne uzroke problema prije nego to nastupe gubici u prodajama, profitima i trinom udjelu. Poduzetnici i menaderi moraju poznavati svrhu i vanost kontrole i koristiti je na nain da ona s jedne strane ne kri zaposlenikove osobne slobode, a s druge strane da maksimizira rezultat poduzea.

59

14.OPERACIJSKI MENADMENT
Podruje menadmenta koje se specijaliziralo u fizikoj proizvodnji proizvoda i koritenju kvantitativnih tehnika u rjeavanju proizvodnih problema Razlika izmeu operacije i proizvodnje - operacije su iri pojam od proizvodnje, jer one opisuju ne samo procese u proizvodnji opipljivih proizvoda, ve i procese u proizvodnji neopipljivih proizvoda U sreditu je proces preoblikovanja kojim se resursi pretvaraju u proizvod; proces kombinira resurse na unaprijed utvrene naine, koritenje razne opreme, administrativnih postupaka i tehnologije u stvaranju proizvoda Ukljuuje planiranje i oblikovanje procesa koji e preoblikovati resurse u gotove proizvode, upravljanje kretanjem tih proizvoda i osiguravanje kvalitete koju oekuju kupci Kvaliteta i produktivnost su temeljni aspekti operacijskog menadmenta
RESURSI ljudski, financijski, materijalni, informacijski PREOBLIKOVANJE

postupci, oprema zgrade,tehnologija, znanje

OUTPUTI robe usluge ideje

KONTROLA KUPAC

______________________________________ Standardi

Povratna informacija

PROCES PLANIRANJA I OBLIKOVANJA PROIZVODA Operacijsko planiranje odnosi se na odluke o tome koje proizvode proizvoditi, za koga proizvoditi i koji procesi i proizvodna sredstva su potrebni za njihovu proizvodnju. U donoenju ovih odluka operacijski je menadment esto povezan s odjelima marketinga i istraivanja i razvoja. 1.OBLIK PROIZVODA Ovisi o eljama kupaca i tehnikim mogunostima poduzea U oblikovanju proizvoda vana su etiri faktora: proizvodljivost, troak, kvaliteta i pouzdanost Proizvodljivost je opseg u kojem proizvod moe biti proizveden koritenjem postojeih proizvodnih sredstava i procesa Troak je vrijednost svih resursa koritenih u proizvodnji proizvoda i on se poveava sa smanjenjem proizvodljivosti Kvaliteta je upotrebljivost i vrijednost proizvoda

60

 Pouzdanost se odnosi na razinu na kojoj e proizvod obavljati svoju planiranu funkciju u prihvatljivoj duljini vremena 2.PREOBLIKOVANJE RESURSA U ELJENI PROIZVOD Prije nego poduzee pone proizvoditi, mora utvrditi prikladnu metodu preoblikovanja esto potroaeve posebne potrebe i elje diktiraju proces; proizvodi su oblikovani da bi bili proizvedeni jednim od 3 procesa: Standardiziranje ubrzava proizvodnju i kontrolu kvalitete, smanjuje trokove proizvodnje Modularno oblikovanje stvaranje proizvoda u samostojeim jedinicama ili modulima; mogu biti kombinirani ili meusobno zamijenjeni u stvaranju razliitih proizvoda; omoguava brzo popravljanje proizvoda ime smanjuje troak rada Proces prilagoen kupcu - stvara proizvode koji zadovoljavaju posebne potrebe i elje kupaca; jedinstveni proizvodi od posjetnica, namjetaja do brodova. 3.PODRUJA UKLJUENA U PLANIRANJE OPERATIVNIH PROCESA Planiranje kapaciteta- koliina resursa koju neki pogon moe preraditi ili koliina proizvoda koju on moe proizvesti. Poduzetnici moraju precizno prognozirati potranju i potom planirati kapacitet na osnovi tih prognoza. Planiranje pogona- poduzee mora konstruirati i izgraditi pogon u kojem e proizvoditi proizvod. Poduzea moraju odluiti gdje e locirati svoje proizvodne objekte, kakav raspored opreme je najbolji za proizvodnju odreenog proizvoda i koju e tehnologiju primjeniti u procesu proizvodnje. Kada poduzee odlui premjestiti ili otvoriti pogon na novoj lokaciji, ono mora posvetiti panju varijablama poput: lokacija glavnih trita za njegove proizvode, geografska lokacija dobavljaa sirovina i dijelova, transportni trokovi od dobavljaa i do razliitih trita, raspoloivost kvalificirane i nekvalificirane radne snage u razliitim geografskim podrujima, posebni zahtjevni u koritenju tehnologije ( npr. velike koliine energije ili vode ), klimatski utjecaji, karakteristike lokalne zajednice. 4.UTVRIVANJE RASPOREDA UNUTAR OBJEKTA - razmjetaj strojeva, opreme i osoblja unutar objekta Procesni raspored koristi se kada su potrebni razliiti slijedovi operacija u proizvodnji malih serija razliitih proizvoda. Objekt je ureen tako da je svaka operacija obavljena na odreenom podruju i da se posao kree iz podruja u podruje prema slijedu operacija. Ovaj raspored je est u restoranima, automehaniarskim radionicama. Prednosti su to su zaposlenici grupirani zajedno tako da si mogu pomoi kada se pojavi problem, te je potrebno manje opreme. Nedostatak je to proizvod mora biti transportiran izmeu stanica kada treba obaviti vie od jednog zadatka, transport zahtijeva dodatne zaposlenike, moe dovesti do rasipanja materijala i drugih gubitaka. Proizvodni raspored koristi se kada su svi proizvodi podvrgnuti istim operacijama u istom nizu. Oprema i aktivnosti pripremljene su za jedan proizvod u nizu koraka, koji e biti koriteni u njegovoj proizvodnji. Raspored est kod automobilske montane trake.

61

5. ODLUKA O STUPNJU NA KOJEM E AUTOMATIZACIJA BITI UKLJUENA U PROIZVODNJU UMJESTO LJUDSKOG RADA Na operacije mnogih poduzea jako su utjecali raunala i robotika. Operacijska funkcija ima veliku korist od raunala u svim fazama procesa preoblikovanja. CAD - raunalno voeno oblikovanje (CAD Computer-aided Design) upotreba raunala koja su posebno programirana da pomau inenjerima oblikovati komponente, proizvode i proizvodne procese na raunalu umjesto na papiru opskrbljuje inenjere osnovnim funkcijama izrade nacrta, dokumentacije, analize, testiranja i modeliranja;Oblikovanje moe biti modelirano i vieno u tri dimenzije i valjanost kvalitete testirana, prije nego to je proizvod stvarno napravljen omoguuje odrediti potrebne promjene u proizvodnji proizvoda, procijeniti koliinu potrebnog rada, procijeniti trokove, testirati prikladnost proizvoda za pojavljivanje na tritu i prihvatljivost za kupca. CAM - raunalom voena proizvodnja (CAM Computer-aided Manufacturing) prirodni nastavak CAD-a tehnologija proizvodnje u kojoj specijalizirani raunalni sustavi vode i kontroliraju proizvodne procese mogu pratiti proces transformacije prikupljanjem informacija o opremi koritenoj u proizvodnji proizvoda i o samom proizvodu te njegovo kretanje od jedne do druge faze. raunalo prua informacije operateru koji moe po potrebi poduzeti ispravke moe vremenski rasporediti proizvodnju i montau, koordinirati ove procese s vremenskim rasporedima nabavljanja i zaliha, rasporediti vrijeme zaposlenih, odrediti radnike za specifine zadatke i izraunati trokove rada moe precizno procijeniti datume isporuka kupcu i prenijeti ih na prodajno osoblje FMS - fleksibilni proizvodni sustav (FMS Flexible Manufacturing System) male automatizirane proizvodne linije koje mogu biti brzo prilagoene proizvodnji razliitih proizvoda upotreba robota smanjuje trokove rada, zamjenjuje ljude i osigurava kvalitetu CAD i CAM omoguuju fleksibilni proizvodni sustav jer raunala mogu biti lagano i brzo reprogramirana; raunala mogu usmjeriti strojeve na prilagoavanje razliitim verzijama slinih operacija Kada se tehnologije CAD, CAM, fleksibilna proizvodnja, robotika, a i neke druge integriraju kroz bazu podataka u raunalu, dobije se: CIM -raunalom integrirana proizvodnja (CIM Computer-integrated Manufacturing) potpuni sustav koji oblikuje proizvode, upravlja strojevima i materijalima i kontrolira operacijsku funkciju poduzea usvajaju CIM da podignu produktivnost i kvalitetu i smanje trokove

62

MENADMENT LOGISTIKE LOGISTIKA stalan proces kretanja materijala i sastavnih dijelova, djelomino dovrenih proizvoda i gotovih proizvoda u poduzee, kroz poduzee i izvan poduzea. aktivnosti: nabavljanje i upravljanje sirovinama, sastavnim dijelovima, gotovim proizvodima, pakiranje i otpremanje kupcima vanija je u trgovinskim poduzeima nego u preraivakim zbog veeg udia logistikih trokova u ukupnim trokovima poduzetnik mora: naruiti sve potrebne materijale, kontrolirati svoje zalihe odreivanjem potrebnih materijala na zalihi i praenjem svake sirovine, razmotriti raspored postupaka ili redoslijed operacija kroz koje proizvod mora proi, rasporediti posao - dodijeljivanje zadataka koje moraju obaviti radnici, timovi, odjeli ili ak odreeni strojevi Popularna je metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique) - tehnika kritike procjene programa koja utvruje sve glavne aktivnosti ili dogaaje potrebne za dovrenje projekata, odreivanjem njihovog redosljeda, odreivanjem kritikog puta i procjenjivanjem vremena potrebnog za svaki dogaaj. Logistiki menadent obuhvaa: planiranje, provedbu i kontroliranje djelotvornosti toka ulaznih i izlaznih materijala kroz proces proizvodnje sve dok ne dou do novog potroaa. Fizika distribucija je dio logistike, a odnosti se na tok proizvoda od preraivaa do potroaa Glavne aktivnosti u fizikoj distribuciji su: menadment zaliha gotove robe (aktivnosti kontrole koliine zaliha) obrada narudbe (aktivnosti evidentiranja i procesiranja narudbi) dranje i smjetaj gotove robe (aktivnosti dranja gotove robe na zalihi kako bi se na vrijeme mogle ispuniti kupeve narudbe) rukovanje ili manipulacija robom (koritenje zaposlenika i strojeva u oznaavanju, ukrcavanju i iskrcavanju proizvoda) pakiranje proizvoda (slui za zatitu od lomljenja, vlanosti, krae i sl.) transport (fiziko kretanje robe kupcima, koritenjem sredstava za prijevoz) Niski trokovi distribucije kombinirani s pravodobnim isporukama kupcu daju poduzetniku konkurentsku prednost.

63

MENADMENT ZALIHA Svaka sirovina, sastavni dio, dovreni proizvod ili djelomino dovren proizvod, dio opreme koju poduzee koristi, odnosno njegova zaliha, moraju biti kontrolirani. Vrste zaliha : Zalihe sirovina-svi materijali nabavljeni da bi se koristili kao inputi u stvaranju proizvoda Zalihe nedovrene proizvodnje-sastoje se od djelomino dovrenih proizvoda Zalihe gotovih proizvoda-proizvodi spremni za prodaju Tranzitne zalihe-materijali koji se nalaze na putu, bilo s jednog mjesta na drugo, bilo izmeu faza proizvodnje. Kontrola zaliha je proces odreivanja potrebnih zaliha i praenja svake sirovine, dijela, dovrenog ili djelomino dovrenog proizvoda i dijela opreme da bi se znalo koliko ima svakog od njih na zalihi, gdje su i tko je odgovoran za njih. Ciljevi: planiranje ukupnih zaliha radi maksimiziranja vjerojatnosti ispunjavanja kupevih narudbi i minimiziranja trokova povezanih s dranjem zaliha. TEHNIKE KONTROLE ZALIHA 1. Ekonomina koliina narudbe Najprije se moraju utvrditi trokovi naruivanja-materijalna i ljudska angairanja od davanja jedne narudbe do preuzimanja proizvoda u skladite.A zatim trokovi zaliha kamate na sredstva uloena u zalihe, trokovi skladinog prostora ( izgradnja,unamljivanje,oprema, amortizacija...), trokovi radne snage zaposlene u skladitu na preuzimanju, evidenciji,uvanju i izdavanju proizvoda, trokovi osiguranja. Da bi se smanjili trokovi zaliha moraju se minimizirati trokovi naruivanja i dranja zaliha obrnuto razmjerni trokovi; jedni se smanjuju , drugi rastu. MODEL OPTIMALNE KOLIINE NARUDBE Y =Trokovi zaliha Ukupni trokovi

Trokovi naruivanja

X os - koliina narudbe ( u kom.) Optimalna narudba Q 64

Kako se poveava koliina svake pojedine narudbe, broj i trokovi narudbi se smanjuju. Model optimalne koliine pokazuje koliinu narudbe koja odgovara najnioj sumi trokova naruivanja i dranja zaliha. 2 DS Qopt. = H D = godinja potranja ( u jedinicama ); obino se pretpostavlja da e biti stalna i ujednaena S = troak naruivanja H = godinji troak dranja zaliha po jedinici prosjene zalihe Izraunavanje godinjeg broja narudbi Izraunavanje godinjeg troka naruivanja Izraunavanje god. troka dranja zaliha Izraunavanje ukupnog godinjeg troka naruivanja i dranja zaliha Broj narudbi godinje = D/Q Godinji troak naruivanja = (D/Q)

Godinji troak dranja zaliha = (Q/2)H Godinji troak naruivanja i dranja zaliha = (D/Q)S + (Q/2)H

Izraunavanje toke ponovnog naruivanja (kada ponovno naruiti) kada pretpostavimo da maloprodava ne planira drati sigurnosne zalihe, vjerujui da e potranja biti stabilna i da e dobavljai promptno ispunjavati njegove narudbe koristimo sljedeu formulu: Toka ponovnog naruivanja = R = d L = koliina dnevne prodaje x vrijeme naruivanja Ako potranja nije iz dana u dan konstantna i ako bi isporuke od dobavljaa mogle kasniti, maloprodava treba ukljuiti u planiranje trgovake robe sigurnosne zalihe: R = ( Koliina dnevne prodaje x Vrijeme naruivanja) + Sigurnosne zalihe

Za razumijevanje menadmenta zaliha potrebno je i poznavanje koncepta obrtaja zaliha. Koliko su puta prodane (obrnute) zalihe u tijeku odreenog vremenskog razdoblja pokazuje nam koeficijent obrtaja zaliha, te nam pokazuje i koliko kuna prodaje moe biti ostvareno iz kune uloene u odreeni proizvod. Kada utvrdimo prosjene zalihe moemo ga izraunati na tri naina:

65

Troak prodane robe KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA = Prosjene zalihe po nabavnim cijenama

Troak prodane robe = Poetne zalihe + Zavrne zalihe 2

Neto prihod od prodaje KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA = Prosjene zalihe po prodajnim cijenama

Broj prodanih jedinica tijekom godine KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA = Prosjene zalihe u fizikim jedinicama

Cilj je ostvariti koeficijent obrtaja zaliha jednak ili bolji od granskog prosjeka. Koeficijent nii od prosjeka moe pokazivati da je roba nekonkurentna, pokvarena i zastarjela. Ako je vii od prosjeka, onda moe pokazati stanje nedovoljnih zaliha to dovodi do gubitka prihoda, profita, ugleda i buduih narudbi. Kada se izrauna koeficijent obrtaja zaliha, jednostavno se moe izraunati razdoblje vezivanja zaliha i opotrebno ulaganje u zalihe: 360 ili 365 BROJ DANA VEZIVANJA ZALIHA= Koeficijent obrtaja zaliha

Neto prihod od prodaje ULAGANJE U ZALIHE =

Troak prodane robe

Koeficijent obrtaja zaliha

66

2.Menadment pravodobnih zaliha (Just in time tehnika) Oblikovana je radi stvaranja nulte razine zaliha stizanjem materijala upravo na vrijeme za izravnu upotrebu u procesu proizvodnje. Eliminira rasipanje koritenjem malih koliina materijala koji stiu upravo na vrijeme" za upotrebu u procesu preoblikovanja i zbog toga je potrebno manje skladinog prostora i drugih izdataka za menadment zaliha. Smanjuje ulaganje poduzea u skladini prostor za sirovine i u same materijale. Menader koritenjem just in time pristupa naruuje materijale i dijelove ee i u manjim koliinama, smanjujui na taj nain ulaganje u skladini prostor i stvarne zalihe. Zahtijeva visoku razinu koordinacije i kooperacije izmeu poduzea i njegovih dobavljaa Minimalizira zalihe osiguranjem stalnog toka proizvoda od dobavljaa proizvodnog kapaciteta Zahtjeva jednostavan proizvodni raspored koordiniran i strogo kontroliran Otprema dijelove u proizvodnu liniju samo kada ih zahtijeva sljedea faza sustav voen potranjom Uspjeno se koriste u malim i velikim poduzeima 3.Planiranje potreba materijala Ekonomina koliina narudbe rezultira nekom koliinom narudbe i tokom ponovnog naruivanja za svaki proizvod na zalihi. Kada potranja za nekim materijalima ovisi o potranji za drugima, koristi se tehnika menadmenta zaliha nazvana planiranje potrebnih materijala (MRP Materials Requirement planning) - sustav planiranja koji terminski planira tone koliine materijala potrebne u proizvodnji proizvoda; Komponente su: glavni terminski plan (specificira finalne proizvode), sastavnica materijala (strukturni popis materijala i dijelova potrebnih za proizvodnju jedinice finalnog proizvoda) i datoteka stanja zaliha kod procesa rastavljanja proizvoda na sastavne dijelove ( u obzir treba uzeti zalihe dijelova koji su ve na skladitu ili su narueni ). Najvie se koristi u elektronikoj industriji i industriji alatnih strojeva Preciznije se procjenjuje budua potranja Raunalno podrana Filozofija: temelji se na potrebama koje se utvruju glavnim terminskim planom 4.Planiranje preraivakih resursa Koristi se za planiranje i kontrolu svih proizvodnih resursa Koordinira sustav menadmenta zaliha s drugim sustavima u poduzeu, osiguravajui tako kontrolu nad veinom resursa poduzea Integrira raunovodstvo, financijsko planiranje, novani tok, planiranje kapaciteta i menadment zaliha-na taj nain usklauje kljune funkcije u poduzeu i osigurava kontrolu nad veinom resursa poduzea Menaderi raznih funkcija koriste ovu tehniku kao pomo za previanje i rjeavanje problema povezanih s njihovim resursima Sloeno je i skupo te se zato veinom koristi u velikim poduzeima

67

MENADMENT KVALITETE PROIZVODA Kvaliteta je presudna sastavnica operacijskog menadmenta - ulaganje u kvalitetu proizvoda poveava produktivnost. Kada je proizvod isprva napravljen bez greke, manje napora i novca treba potroiti na njegovu preradu, bacanje i servisiranje nakon prodaje. Uspjeni programi kvalitete zahtijevaju preuzimanje obveza za kvalitetu od svih menadera i zaposlenika. Kvaliteta odraava stupanj kod kojeg proizvod zadovoljava potrebe i zahtjeva kupaca; odreivanje kvalitete je teko zato to ona ovisi o kupevoj percepciji Jedna metoda kojom mnoga poduzea pokuavaju poboljati kvalitetu proizvoda je PROCES STATISTIKE MEDOTE proces u kojem menaderi zadueni za kontrolu kvalitete prikupljaju i analiziraju informacije o proizvodnom procesu kako bi precizno odredili probleme kvalitete u proizvodnom sustavu. Postoje dvije konceptualno razliite vrste statistike kontrole kvalitete: 1.)preuzimanje poiljaka uzorkovanjem mjerenje sluajnog uzorka izvuenog iz poiljke 2.)kontrola procesa uzorkovanjem- kontrola radi sigurnosti da materijali zadovoljavaju ugovorne obveze Obiljeja: 1. Radne znaajke - odnose se na primarne radne znaajke proizvoda 2. Dodatne znaajke - dodaci temeljnim znaajkama funkcioniranja proizvoda 3. Pouzdanost - vjerojatnost da se proizvod nee pokvariti u odreenom vremenu 4. Usklaenost -stupanj kod kojeg proizvod udovoljava utvrenim standardima 5. Trajnost - mjera ivota proizvoda 6. Sposobnost servisiranja- brzina i lakoa popravljanja proizvoda 7. Estetika: kako proizvod izgleda, kako ga se osjea, kako ga se uje, kakvoga je okusa te kakvog je mirisa. Ona je osobna i razlikuje se od potroaa do potroaa. 8. Percipirana kvaliteta: kako ju doivljava potroa Utjee na konkurenciju, produktivnost i trokove Kada poduzee uvede program poboljanja kvalitete kupci vraaju manje proizvoda,sniavaju se trokovi, a loa kvaliteta dovodi do viih povrata kupaca, viih trokova jamstava i tubi potroaa u sluaju ozljeda neispravnim proizvodima. Meunarodna organizacija za standardizaciju ISO formirala je skup standarda kvalitete. Veina ih je nazvana ISO 9000 prua meunarodne standarde koji mogu biti primljeni u svakom poduzeu u svijetu. Standardi pokrivaju razvoj i oblikovanje proizvoda, proizvodnju, testiranje, zavrnu kontrolu, instaliranje i usluge. Zahtijevaju da poduzee poznaje kupeve potrebe, kontrolira udovoljava li proces oblikovanja zahtjevima, opskrbljuje zaposlenike ispravnom dokumentacijom, preuzima odgovornost za kvalitetu unutar poduzea i od dobavljaa,dri odgovarajue podatke i dokumentaciju. Za dobivanje certifikata ISO 9000 neovisni revizor mora potvrditi da tvornica poduzea, laboratorij ili ured udovoljavaju standardima kvalitete.

68

MENADMENT PRODUKTIVNOSTI Produktivnost znai da je proizvod vredniji od svih resursa potroenih u njegovoj proizvodnji. Produktivnost se poveava proizvodnjom vie proizvoda koritenjem iste ili manje koliine resursa. Izraunava se formulom: OUTPUT PRODUKTIVNOST = INPUT OUTPUT ( u kn ) = Trokovi rada+Trokovi stroja+ Trokovi materijala

Produktivnost se moe mjeriti i parcijalno. Parcijalna produktivnost odraava output na jedan input ili neku kombinaciju inputa, npr. produktivnost rada ( radni sati, strojni sati, broj radnika ) OUTPUT PRODUKTIVNOST = BROJ RADNIKA = PROIZVODNJA PO RADNIKU

Poboljanje produktivnosti ovisi o tri imbenika: Standardizacija dijelova i procesa - tedi vrijeme i smanjuju trokovi u proizvodnom procesu, te se osiguravaju proizvodi vie kvalitete. Specijalizaciji rada- omoguava radnicima da postanu vrlo vjeti u aktivnostima koje obavljaju Mehanizaciji rada - omoguava da se strojevima pouzdano obavljaju aktivnosti koje zahtjevaju manje ljudskih vjetina i koje su prekomjerno ponavljajue. Produktivnost odreuje razinu profitabilnosti i sposobnost opstanka poduzea; mjeri koliko djelotvorno poduzee koristi svoje resurse u proizvodnji i utjee na ivotni standard; moe podignuti i poboljanje operacija renoviranjem proizvodnih kapaciteta. Zaposlenici mogu podignuti svoju produktivnost ako im se dopusti da postupke njihovih zadataka temelje na vlastitoj strunosti i iskustvu- tako su u mogunosti da dovre znaajne zadatke i da imaju veu kontrolu nad svojim radom- to rezultira stvaranjem osjeaja zadovoljstva, izazova, sigurnosti, prihvaenosti i obveze.

69

15.MJERENJE USPJENOSTI PODUZETNITVA

MJERENJE FINANCIJSKE USPJENOSTI FINANCIJSKI IZVJETAJI KOJI SE KORISTE ZA PROCJENU I KONTROLU USPJENOSTI PODUZEA Financijski analitiari dobivene pokazatelje financijske uspjenosti ocjenjuju prema odreenim standardima usporedbe: uspjenost poduzea u prolosti, planirana uspjenost, uspjenost poslovanja konkurentskih poduzea i prosjena uspjenost u istoj djelatnosti. Koriste se: RAUN DOBITI I GUBITKA jedan temeljnih financijskih izvjetaja koji izrauju poduzetnici saeti prikaz prihoda i rashoda poslovanja za odreeno vremensko razdoblje ( moe pokrivati bilo koje zbog obveze plaanja poreza na dobit, pripremaju izvjetaj koji pokriva poslovanje za vrijeme kalendarske ili fiksalne godine ) prikazuje je li posao u tom razdoblju zaradio neto profit ili je pretrpio isti gubitak, odnosno prikazuje uspjenost posla BILANCA prikazuje imovinu, vlasniki kapital i obveze na odreeni dan glavne klasifikacije ukljuene u bilancu su: - dugotrajna imovina s trajanjem duljim od 1 godine - kratkotrajna imovina moe biti pretvorena u novac unutar 1 godine - kratkorone obveze rauni koji dospijevaju unutar 1 godine - dugorone obveze - rauni koji dospijevaju za vie od 1 godine - vlasniki kapital neto vrijednost vlasnikova ulaganja Gornji dio ( desna strana ) koju ine vlasniki kapital i obveze prikazuje kako je poduzetnik financirao posao (tko je platio imovinu) Donji dio ( lijeva strana ) koju ini imovina prikazuje kako je poduzetnik uloio povjereni mu novac (to je kupljeno novcem).

70

POKAZATELJI PROFITABILNOSTI Mjere koliko je neto profita poduzee sposobno stvoriti u odnosu na njegovu imovinu, vlasniki kapital i prodaju.

PROFITABILNOST IMOVINE mjeri uinkovitost poduzetnika (menadera) u koritenju resursa pokazuje koliko lipa stvori poduzee za svaku uloenu kunu mjera profitabilnosti za menadere jer se od njih oekuje da zarade odgovarajuu rpfitabilnost svih financijskih sredstava bez obzira na to jesu li ona osigurana od vlasnika ili kreditora poduzee s niskom profitabilnou ne koristi dovoljno produktivno svoju imovinu Neto profit Profitabilnost imovine = Imovina x 100

PROFITABILNOST VLASNIKOG KAPITALA ( profitabilnost ulaganja ) dioniare uvijek zanima koliko e novca zaraditi njihovo ulaganje i oni esto koriste ovaj omjer kao jedno od kljunih mjerila uspjenosti mjeri profitabilnost za vlasnike niska profitabilnost pokazuje nisku zaradu; moe se poveati poveanjem neto profita; treba biti vea od kamatne stope koja se plaa dugoronim kreditorima ili dividendne stope koja se plaa povlatenim dioniarima pokazuje koliko je lipa profita stvoreno svakom vlasnikovom kunom uloenom u poduzee Neto profit Profitabilnost vlasnikog kapitala = Vlasniki kapital **Odnosi izmeu profitabilnosti imovine i profitabilnosti vlasnikog kapitala mjeri se : Profitabilnost vlasnikog kapitala= Profitabilnost imovine x Financijska poluga odnosno: Neto profit Profitabilnost vlasnikog kapitala = Imovina x Vlasniki kapital Imovina x 100 x 100

*Omjer financijske poluge ( financijskog zaduivanja ) predstavlja koritenje tueg novca u poslovanju; via poluga znai da poduzetnik vie financira zaduivanjem.

71

PROBITABILNOST PRODAJE koristi se kada elimo izraunati ukupan postotak profita zaraenog od poduzea pokazuje koliko poduzee stvori lipa za svaku kunu prodaje posredno pokazuje trokove poduzea i njihov utjecaj na djelotvornost poduzea to je vea profitabilnost prodaje, bolje je upravljanje trokovima Neto profit Profitabilnost prodaje = Neto prodaja * kada se izrauna profitabilnost prodaje, logiki se moe uiniti jedan korak dalje u izraunavanju profitabilnosti imovine: Profitabilnost imovine = Profitabilnost prodaje x Obrtaj imovine odnosno: Neto profit Neto prodaja Profitabilnost imovine= x x 100 Neto prodaja Imovina * profitabilnost vlasnikog kapitala dobije se tako da se gornjoj jednadbi doda omjer Imovina / Vlasniki kapital. x 100

72

POKAZATELJI AKTIVNOSTI ( uporabe imovine ) Mjere koliko uspjeno poduzee koristi svoju imovinu u stvaranju svake kune neto prihoda od prodaje.

KOEFICIJENT OBRTAJA IMOVINE mjeri koliko uspjeno poduzee koristi svu svoju imovinu u stvaranju neto prihoda od prodaje mjeri koliko je lipa prodaje stvoreno svakom kunom imovine kapitalno intenzivna poduzea ( poduzea s veim ulaganjima u fiksnu imovinu ) i poduzea koja trebaju velike zalihe imat e znatno nie koeficijenta obrtaja ukupne imovine Neto prodaja Koeficijent obrtaja imovine = Imovina

KOEFICIJENT OBRTAJA ZALIHA mjeri koliko su puta prosjene zalihe gotovih proizvoda prodane tijekom odreenog vremenskog razdoblja, obino tijekom godine visoki koeficijent obrtaja zaliha moe pokazivati veu djelotvornost, ali moe i ukazati na mogunost gubitka prodaje zbog nedostatka razine zaliha Godinji troak prodane robe Koeficijent obrtaja zaliha = Prosjene zalihe troak prodane robe predstavlja nabavnu cijenu robe koju je poduzee prodalo tijekom godine: Troak prodane robe = poetne zalihe + meunabavne + konane zalihe

PROSJENO RAZDOBLJE PRODAJE ZALIHA vrijeme potrebno da se prodaju zalihe mjeri koliko je prosjeno dana roba na zalihi prije nego je prodana 365 dana Prosjeno razdoblje prodaje zaliha = Koeficijent obrtaja zaliha

73

KOEFICIJENT OBRTAJA POTRAIVANJA OD KUPACA pokazuje koliko je puta poduzee naplatilo svoja potraivanja od kupaca tijekom godine to je obrtaj vei, to je poduzeu potrebno manje novca za financiranje kredita odobrenih kupcima Neto prodaja Koeficijent obrtaja potraivanja od kupaca = Prosjeno potraivanje od kupaca

PROSJENO RAZDOBLJE NAPLATE POTRAIVANJA OD KUPACA pokazuje prosjenu duljinu vremena u danima koja je potrebna da poduzea naplati svoja potraivanja od kupaca nakon ostvarene prodaje vrijeme naplate potraivanja od kupaca pokazuje brzinu priljeva novca iz odobrenih robnih kredita; to je vrijeme krae, poduzee bre dolazi do novca iz svojih potraivanja i manje mu je novca potrebno za financiranje potraivanja od kupaca Prosjeno razdoblje naplate potraivanja od kupaca = 365 dana Koeficijent obrtaja potraivanja od kupaca

KOEFICIJENT OBRTAJA OBVEZA PREMA DOBAVLJAIMA pokazuje koliko je puta poduzee platilo svoje obveze prema dobavljaima tijekom godine manji obrtaj obveza prema dobavljaima je bolji jer poduzee ima na raspolaganju vie financijskih sredstava Koeficijent obrtaja obveza prema dobavljaima = Neto prodaja Prosjene obveze prema dobavljaima

PROSJENO RAZDOBLJE PLAANJA OBVEZA PREMA DOBAVLJAIMA pokazuje prosjenu duljinu vremena u danima koja poduzeu treba da bi platilo svoje nabave na kredit Prosjeno razdoblje plaanja obveza prema dobavljaima = 365 dana Koeficijent obrtaja obveze prema dobavljaima

74

POKAZATELJI LIKVIDNOSTI Omjeri likvidnosti koriste se kao pokazatelji sposobnosti poduzea da podmire svoje kratkorone obveze. Usporeuju kratkotrajnu imovinu i kratkorone obveze da bi pokazali brzinu kojom poduzee moe pretvoriti svoju imovinu u novac, radi podmirenja dugova kada oni dou na naplatu.

KOEFICIJENT TEKUE LIKVIDNOSTI pokazuje koliko za svaku kunu obveza poduzee ima na raspolaganju kuna kratkotrajne imovine veina analitiara predlae koeficijent tekue likvidnosti od 1.5-2,5 poduzea s manjim zalihama i ona koja svoju kratkotrajnu imovinu mogu lako pretvoriti u novac, imat e nii koeficijent Kratkotrajna imovina Koeficijent tekue likvidnosti = Kratkorone obveze

KOEFICIJENT UBRZANE LIKVIDNOSTI mjeri koliko dobro poduzee moe udovoljiti svojim kratkoronim obvezama bez pribjegavanja prodaji svojih zaliha pokazuje sposobnost poduzea da u kratkom vremenu udovolji potrebama za novcem do priblino 1 smatra se dobrim Kratkotrajna imovina - Zalihe Koeficijent ubrzane likvidnosti = Kratkorone obveze

KOEFICIJENT TRENUTNE LIKVIDNOSTI mjeri koliko novca poduzee ima na raspolaganju za podmirenje svih trenutnih kratkoronih obveza mnoenjem s 12 izraunavamo koliko mjeseci poduzee moe poslovati koritenjem tekuih novanih rezervi na raunima, a da ne naplati niti jedno od svojih tekuih potraivanja Novac + Novani ekvivalenti Koeficijent trenutne likvidnosti = Kratkorone obveze

75

KOEFICIJENT FINANCIJSKE STABILNOSTI pokazuje koliko se trajnog kapitala koristi za financiranje dugotrajne imovine uvijek treba biti manji od 1 to je manji, to je vea likvidnost i financijska stabilnost Dugotrajna imovina Koeficijent financijske stabilnosti = Trajni kapital

ODNOS ZALIHA I NETO OBRNUTOGA KAPITALA mjeri sposobnost plaanja kratkoronih dugova poduzee s premalo obrtnoga kapitala mora posuditi novac za financiranje svojeg poslovanja, a s previe mora uloiti viak obrtnoga kapitala kako bi zaradilo kamate tijekom kratkoronog vremenskog razdoblja Zalihe Odnos zaliha i neto obrnutoga kapitala = Kratkotrajna imovina Kratkorone obveze Ovaj omjer je mjera ravnotee zaliha koja mjeri stupanj ugroenosti rezerve vika kratkotrajne imovine iznad kratkoronih obveza nepovoljnim zalihama.

76

POKAZATELJI SOLVENTNOSTI Pokazatelji zaduenosti identificiraju izvore kapitala poduzea vlasnici ili vanjski kreditori. Oni pruaju informaciju o koritenom zaduivanju poduzea u odnosu na druge izvore kapitala, kao to je vlasnika glavnica. KOEFICIJENT UKUPNE ZADUENOSTI mjeri koliko se imovina poduzea financira posuenim novcem smatra se da poduzetnik nije prekomjerno zadueno ako mu je koeficijent ukupne zaduenosti 0,5 - to je koeficijent manji vea je sposobnost podmirivanja obveza; vei dio imovine se financira iz vlastitog kapitala, a time je rizik poslovanja manji Ukupne obveze Koeficijent ukupne zaduenosti = Ukupna imovina

KOEFICIJENT FINANCIRANJA pokazuje koliko se u financiranju poslovanja koristi tuega kapitala po jedinici vlastitog kapitala openito se smatra da koeficijent vei od 1 nije dobar; to je on vei vei je i rizik za kreditore, a moe biti nepovoljan i za vlasnike obinih dionica u situaciji kada se posuenim kapitalom ostvari nia stopa profitabilnosti od kamatne stope koja se plaa kreditorima Ukupne obveze Koeficijent financiranja = Vlasniki kapital

KOEFICIJENT VLASTITOG FINANCIRANJA pokazuje u kojoj su mjeri dioniari financirali imovinu visoki koeficijent pokazuje da su u veoj mjeri imovinu financirali dioniari, a nizak da u su veoj mjeri financirali kreditori Vlasniki kapital Koeficijent vlastitog financiranja = Ukupna imovina

KOEFICIJENT POKRIA TROKOVA KAMATA koeficijent pokria trokova kamata pokazuje sposobnost poduzea da podmiri svoje godinje trokove kamata mjeri koliko nisko profit moe pasti, a da se ne ugrozi sposobnost poduzea da plati godinje trokove kamata; to je koeficijent vii, to je manja vjerovatnost da e u budunosti poduzee imati problema s plaanjem kamata po svojim obvezama, a niski pokazuje da ak mali pad u profitima moe dovesti poduzee u neprilike ili u propast Profit prije kamata i poreza Koeficijent pokria trokova kamata = Trokovi kamata 77

POKAZATELJI INVESTIRANJA Investitori moraju koristiti pokazatelje investiranja da bi usporedili uspjenost jednog poduzea s drugim na jednakoj osnovi ili osnovi po dionici. to je vii udjel izdanih dionica, manje profita je raspoloivo po svakoj dionici

ZARADA PO DIONICI pokazuje zaradu koja je na raspolaganju vlasnicima obinih dionica kada se poveava zarada, poveava se i cijena dionice, a time i bogatstvo dioniara usitnjavanje dionica oznaava poveanje broja obinih dionica u prometu i proporcionalno smanjivanje nominalne vrijednosti po dionici; provodi se radi sniavanja trine cijene kako bi bila atraktivnija ulagateljima dividenda dionica je dodatna obina dionica kojom je isplaena dividenda umjesto novcem Neto profit Zarada po dionici = Broj obinih dionica u prometu

DIVIDENDA PO DIONICI pokazuje stvarni novani primitak za svaku posjedovanu dionicu Ukupno isplaena dividenda Dividenda po dionici = Broj dionica u prometu

ODNOS TRINE CIJENE I ZARADE PO DIONICI pokazuje koliko je investitor voljan platiti za svaku kunu zarade brzo rastua i manje rizina poduzea nastoje imati vii omjer trine cijene i zarade Trina cijena dionice Odnos trine cijene i zarade po dionici = Zarada po dionici

DIVIDENDA PROFITABILNOSTI DIONICE pokazuje dividendnu stopu profitabilnosti za obine dioniare po tekuoj trinoj cijeni. Godinja dividenda po dionici Dividendna profitabilnost dionica = Trina cijena dionice x 100

78

GRAFIKON PROFITA TOKA PROFITA analiza toke profita razmatra interakciju izmeu fiksnih trokova, varijabilnih trokova, cijena i jedininog volumena tehnika identificiranja volumena prodaje po cijeni potrebnoj za pokrie svih trokova razina prodaje kod koje su ukupni prihodi jednaki ukupnim trokovima toka u kojoj se poslovanje kree iz podruja gubitka u podruje profita Fiksni trokovi Toka profita = Jedinina prodajna cijena Jedinini varijabilni troak

Analiza toke profita korisna je u izraunavanju eljenog profita nova toka profita pokazat e koliko jedinica treba prodati da bi se ostvario eljeni profit: Fiksni trokovi + eljeni profit Nova toka profita = Jedinina prodajna cijena Jedinini varijabilni troak U analiziranju toke profita poduzetnici mogu konstruirati grafikon profita koji pokazuje odnos fiksnih, varijabilnih i ukupnih trokova i prodaje na svim razinama volumena poslovanja. Toka u kojoj se sijeku krivulja ukupnih prihoda i krivulja ukupnih trokova je toka profita.

Ukupni prihodi

Profit Ukupni trokovi

Gubitak Fiksni trokovi

Toka profit 79

MJERENJE USPJENOSTI U ZADOVOLJAVANJU KUPEVIH POTREBA Zadovoljstvo kupaca ukljuuje zadovoljavanje kupevih oekivanja u tri podruja: zadovoljavanje kupevih potreba, osjetljivost na kupca i usluge koje pruaju kupcu te pravodobnost. Uspjeno zadovoljavanje kupaca, preduvjet je financijske uspjenosti. ZADOVOLJAVANJE KUPEVIH POTREBA Moe biti mjereno analizom jaza koja ukljuuje usporeivanja kupevih oekivanja s kupevim zadovoljstvom. Analiza jaza sastoji se od utvrivanja jaza, identificiranja izvora jaza i poduzimanja korektivne akcije. Prvi korak: utvruje se postoji li jaz izmeu kupevih oekivanja i percepcija: Jaz = Kupeva oekivanja Kupeve percepcije Drugi korak: utvruju se izvori jaza koji mogu dolaziti od: pogrenog ocjenjivanja kupevih oekivanja pogreno oblikovanog proizvoda nedovoljnog stvarnog izvrenja neodgovarajueg praenja usluge Trei korak: poduzimaju se akcije da bi se uklonili jazovi izmeu oekivanja i izvrenja koji se mogu sluajno dogoditi.

MJERENJE OSJETLJIVOSTI NA KUPCE I USLUGE KUPCU Mjerenjem se utvruje koliko dobro poduzee reagira na zahtijeve i pritube kupaca te ukljuuje trenutno reagiranje radi pomoi kupcima. Od zaposlenika na niim razinama se zahtijeva da odmah reagiraju na promjene kupeve potrebe i potom izvjeste o toj promjeni vie razine u poduzeu. Praenje osjetljivosti na kupca je vano zato to stvara poveanu lojanost i poduzee dobiva povratnu informaciju od kupaca koju koristi u konkurentske svrhe.

MJERENJE PRAVODOBNOSTI Vana mjera djelotvornosti i usluge kupcu Mjerenje vremena reakcije je posebno vano kada je usluga pruena na licu mjesta. Poduzea sa sporom uslugom gube trini udjel Poduzetnici moraju utvrditi trade off (kompromis) izmeu pravodobnosti i trokova. Npr. preraivai mjere vrijeme potrebno za proizvodnju proizvoda nakon primitka narudbe; usluna poduzea mjere koliko im dugo treba za pruanje usluga kupcima; maloprodavai mjere koliko dugo kupci stoje u redu na blagajni.

80

MJERENJE KVALITETE Kvaliteta, kao i financijska uspjenost, moe biti mjerena u usporedbi s drugim poduzeima i s vlastitom uspjenou u prolosti. Procjenjivanje kvalitete obuhvaa etiri elementa: 1) Trokovi loe kvalitete 2) Poloaj na tritu s obzirom na konkurentnost 3) Prepoznavanje prilika i opasnosti 4) Kultura kvalitete u poduzeu i vrednovanje stvarnih aktivnosti koje se odnose na kvalitetu u poduzeu U mjerenju kvalitete poduzea obino koriste osam pokazatelja uspjenosti: 1) uporabna vrijednost proizvoda mjerena ukupnim dojmom i uporabnim karakteristikama 2) osobitost proizvoda jedinstvena kvaliteta 3) pouzdanost proizvoda mjerena uestalou popravaka 4) trajnost proizvoda oekivani ivotni vijek proizvoda u razliitim uvjetima 5) prikladnost proizvoda za servisiranje lakoa promjene dijelova u odnosu na konkurentske proizvode 6) reakcija spremnost prodavatelja na pritube 7) estetinost izgled proizvoda u usporedbi s proizvodima konkurenata 8) ugled imid koji poduzee ima po miljenu kupaca Za svaki od ovih pokazatelja razvijene su posebne mjere. Kada mjerimo kvalitetu najprije moramo poblie odrediti to mi smatramo pod kvalitetom, a potom moramo pitati kupce to oni smatraju pod kvalitetom. Kombinacijom naih i kupevih definicija dobivamo sliku o tome to je zapravo kvaliteta. MJERENJE ODANOSTI I ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIKA Mjerenje odanosti i zadovoljstva zaposlenika vano je za stvaranje radne okoline u kojoj se osjeaju notivirano. Poduzee mora mjeriti koliko dobro koristi svoje zaposlenike, koliko je dobro njihovo izvrenje i koliko su odani poduzeu. Analiza iskoritenosti zaposlenika i produktivnosti vana je zbog djelotvornosti. Produktivnost se mjeri dijeljenjem neto prodaje s brojem radnika. Ako s istim brojem radnika poduzee moe poveati neto prodaju ili smanjenjem ostvariti istu neto prodaju, onda je povealo produktivnost. Produktivnost znai imati prave ljude na pravim poslovima: motivirane, dobro uvjebane i dobro opremljene zaposlenike koje nadgledaju uinkovit menaderi. Poduzee moe mjeriti i nedovoljnu iskoritenost i prekomjernu iskoritenost zaposlenikanedovoljna iskoritenost mjeri se promatranjem zaposlenikovog ponaanja i praenjem ukupnog proizvoda po zaposleniku i usporeivanjem s najboljima u drugim odjelima i poduzeima; prekomjerna iskoritenost pogreke u radu, iscrpljenost i izostanci. U mjerenju uinkovitosti koristi se ocjenjivanje uspjenosti- treba se koncentrirati na one aktivnosti i rezultate koji su presudni za obavljanje posla. Poduzea moraju mjeriti zadovoljstvo zaposlenika i razinu odanosti- promatraju se razine izostanaka i fluktuacije zaposlenika Dobri poduzetnici i menaderi stalno prate razinu zadovoljstva svojih zaposlenika i poduzimaju odgovarajue mjere kako bi zadrali visoku razinu morala unutar poduzea. 81

*MJERENJE INOVACIJE I KREATIVNOSTI Mjerenja inovacije i kreativnosti nisu lagana. Mjere mogu biti : Objektivne broj novih proizvoda uvedenih svake godine ili duljina vremena potrebna za razvoj nekog proizvoda Subjektivne ambijent radnog mjesta i broj podnesenih novih ideja Inovativna poduzea imaju vrlo niske fluktuacije zaposlenika i izostanke s posla. U njima su zaposlenici voljni raditi i prekovremeno.

82