Slobodan Adi

LIDER U MARKETINGU

Sadraj
Apstrakt Abstract UVOD I LIDERSTVO 1. Definicija liderstva 2. Lider vs. menader 3. Ljudsko drutvo i liderstvo 4. Stilovi lidera 4.1. Klasini stilovi liderstva 4.2. Savremeni stilovi liderstva 4.3. Bihevioristike teorije, podeljeno vostvo i virtuelno liderstvo 5. Tipovi lidera 6. Posao i karakteristike lidera 7. Demokratija i liderstvo II MULTIDISCIPLINARNI ASPEKT LIDERSTVA 1. Emocionalna inteligencija i liderstvo 2. Tipovi linosti i liderstvo 3. Kreativnost i liderstvo 4. Liderstvo i nove nauke III DINAMIKO MARKETING OKRUENJE XXI VEKA 1. Kotlerov model glavnih aktera i sila marketing okruenja 2. Trendovi u savremenom okruenju

3. Izazovi menadmenta XXI veka 4. Uticaj ekolokog okruenja na konkurentsku sposobnost IV MODEL ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI 1. Evolucija "prirode posla" 2. Dijagnoza organizacije i upoznavanje sa OVP modelom 3. Podruja rada u OVP 4. Od vizije do performanse 5. Voenje promena 6. Primeri uspene primene OVP modela 6.1. Johnsonville Sausage 6.2. Charleston Naval Shipyard 6.3. OVP lokalne vlasti V LIDERSTVO U OVP MODELU 1. Filozofija liderstva 2. Funkcije liderstva 3. Forme liderstva 4. OVP lider 5. Dobro je neprijatelj odlinog 6. Personalno liderstvo 7. Elastinost 8. Kako nastaje odlian lider? VI KRITIKA ANALIZA OVP MODELA 1. Doprinosi i ogranienja modela 2. Uticaj nacionalnih kultura na aplikaciju OVP modela VII ZAKLJUAK

LITERATURA INDEKS GRAFIKI INDEKS

Apstrakt

ULOGA LIDERA U KREIRANJU ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI U MARKETING OKRUENJU

Neophodnost liderskog upravljanja lei u dinamikom razvoju dananjeg ljudskog drutva. Liderstvo i promene su sinonimi. Menadment je povezan sa efikasnou, a liderstvo sa efektivnou i promenama. Prema kvalitetu meuljudskih odnosa izmeu lidera i njegovih saradnika prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere. Posao lidera prvenstveno obuhvata poslove koji su vani, ali nisu hitni. Lider koji je potreban za kreiranje organizacije visokih performansi jeste demokrata. Demokratija je osnova OVP-a zato to je ona jedini sistem koji moe da izae na kraj sa zahtevima promena savremene civilizacije. Efektivni lider ima razvijenu emocionalnu inteligenciju i empatske sposobnosti, a razlike meu ljudima shvata kao konstante i iz toga izvlai prednosti. Dinamike promene mikrookoline i makrookoline marketing okruenja preduzea imaju sve dramatinije efekte na rezultate poslovanja. Organizacija koja opstaje jeste OVP, organizacija koja na osnovu filozofije, funkcije i forme liderstva, kao i na osnovu vizije i vrednosti, menja strategiju, strukture i sisteme organizacije. Uspeh OVP jeste dostizanje visokih performansi, odnosno simultana proizvodnja kvalitetnih proizvoda i usluga, dodatnih vrednosti za potroaa i zavidnih finansijskih performansi. Svaki zaposleni u OVP razvija liderske, menaderske, tehnike i timske vetine. OVP lider gradi efektivnost kroz paradoksalnu meavinu line skromnosti i profesionalne snage, zna da je dobro neprijatelj odlinog i to koristi u voenju preduzea. Odlian lider razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savrenstva, njegova filozofija efektivnosti je: pojaaj osobine u kojima si snaan. Izuavanje OVP modela moe doprineti lakem savlaivanju otpora u naoj nacionalnoj kulturi pri prihvatanju i implementaciji liderskog koncepta upravljanja. Pred lidere XXI veka postavljaju se zadaci koje e oni uspeno ispuniti ako shvate da je neprekidno uenje ono to liderima omoguuje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi oseaj misije u ivotu.

Kljune

rei: liderstvo,

menadment,

organizacija,

efektivnost,

demokratija,

performanse, okruenje, multidisciplinarnost, promene, vizija.

Abstract

THE ROLE OF THE LEADER IN CREATING OF HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION IN THE MARKETING ENVIRONMENT

The necessity of leader management lies in the dynamical development of the present-day society. Leadership and changes are synonimous. Management is connected with efficiency, and leadership with effectiveness and changes. According to the quality of interpersonal relations between leaders and their followers we recognize resonant and dissonant leaders. The job of the leader primarily encompasses the jobs that are important, however not urgent. The leader necessary for the creation of high performance organization is a democrat. Democracy, being the only system that can effectively combat the requirements of the changes in the modern civilisation, is the basis of HPO. An effective leader has developed emotional intelligence and emphatic abilities, and as for the differences between people, he views them as constants and draws advantages out of them. Dynamical changes of the micro and macro setting of the marketing environment of enterprises contain more and more the effects upon business that are the more dramatic. The organization that survives is HPO, the organization that changes the strategy, structures and systems of organization on the basis of philosophy, the function and forms of leadership, as well as vision and values. The success of HPO is achieving high performances, namely simultaneous production of quality products and services, additional values for the consumer and enviable financial performances. Each of the HPO employees develops their leader, management, technical and team work skills. An HPO leader builds effectiveness through paradoxal mixture of personal modesty and professional strength, he knows that it is good to be an enemy of the excellent and uses that knowledge in leading enterprises. An excellent leader develops those qualities that make him above average to perfection, his philosophy of effectiveness is: reinforce the qualities that make you strong. The study of HPO models can contribute to the easier surmounting of oppositions in our national culture in accepting and implementing the leader concept of management. Leaders of the 21st century meet with the tasks that will be successfully accomplished on condition that they realise that it is the unceasing learning that enables high standards, ambitious goals and a true feeling of a mission in life.

Key words: leadership, management, organisation, effectiveness, democracy, performances, environment, multidisciplinarity, changes, vision.

UVOD

Liderstvo je relativno novi fenomen, meutim ovaj koncept je brzo postao priznat u svetu, sa preko dve hiljade naslova o liderstvu samo u SAD. U Srbiji, meutim, po mom saznanju, neete nai nijednu knjigu na srpskom jeziku, , koja se bavi iskljuivo poslovnim liderstvom. Ovo je bio osnovni razlog koji me opredelio za ovu temu. Nadam se da e moj skromni doprinos razvoju liderske misli imati efekta, kako bi se zainteresovani upoznali sa idejom ovog sjajnog koncepta.

No, prvenstveni cilj rada nije samo teorijski aspekt liderstva, ve pre svega model ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI (OVP), koja predstavlja model organizacije potpuno zasnovan na liderskom pristupu. Na poetku se ve stvara sumnja koliko ima trenutno privrednih organizacija u Srbiji spremnih da prihvati i liderski pristup i OVP model zasnovan na njemu. Verovatno je broj zanemarljiv, meutim, to nam ne sme biti ogranienje da obrazlaemo najnovije koncepte svetske teorije i prakse. Naprotiv, tek uei se na najboljim primerima mogue je napraviti velike korake unapred, to nam je danas zaista potrebno u privredi.

Da bi se shvatio pristup autora, potrebno je dati nekoliko napomena: Autor se nalazi na liderskoj poziciji u neprofitnom sektoru. Sa konceptom OVP autor se upoznao na Senior Executive Institute-u, na Univerzitetu Virdinija, to je jedan od vodeih liderskih kurseva za gradske menadere u SAD. Koriena literatura skoro se iskljuivo bavi profitnim sektorom.

Ovo je vano istai zbog vizure autora. Iako je koncept liderstva u profitnom i neprofitnom sektoru potpuno isti, ipak postoje i neke razlike:

Dolazak na lidersku poziciju u profitnom sektoru je jedan dui proces; u neprofitnom sektoru, a posebno dravnoj upravi lake se preskau neke "stepenice". Neprofitna organizacija lake "trpi" vei broj lidera, kao i koncepte osposobljavanja i izjednaavanja, koji u svojoj sutini imaju za cilj da se smanji broj hijerarhijskih nivoa skoro do nestajanja.

Ipak, ba te specifinosti neproftinog sektora su uslovile jae interesovanje nauke za liderstvo, jer se, kao po pravilu, koncepti lake proveravaju u njemu, tako da je John P. Kotter, vodei ekspert za liderstvo, svoj doktorat zasnovao na liderstvu amerikih gradonaelnika u velikim gradovima, dok je Peter F. Drucker, vodei ekspet za menadment, osnovao Leader to Leader Institute, koji ima cilj da se bavi razvojem liderstva u neprofitnom sektoru. Autor eli da istakne svoju vizuru posmatranja, jer ovaj rad je ipak vie usmeren na privredne organizacije i poslovno liderstvo.

Na poetku rada osvetliemo fenomen liderstva. Daemo njegovu definiciju, objasniti razlike izmeu lidera i menadera, pokazaemo nunost podele na lidere i sledbenike uslovljenu biolokim i psiholokim razlikama pojedinaca. Potom emo prikazati osnovne stilove lidera i tipove lidera, a zatim emo pokazati ta su posao i karakteristike lidera. Ovu glavu zavriemo povezivanjem demokratije i liderstva, jer je demokratija osnova za tip liderstva potrebnog za OVP.

U sledeoj glavi daemo glavne trendove koji uslovljavaju dinamine promene marketing okruenja, a turbulentno okruenje je "krivo" to je liderski pristup nunost u savremenom svetu.

Kako liderstvo nije samo ekonomski fenomen, u narednoj glavi obradiemo multidisciplinarni aspekt liderstva, posebno njegovu psiholoku dimenziju. Emocionalna inteligencija i tipovi linosti su od kritinog znaaja za liderstvo. Obradiemo i koncept kreativnosti, potreban zbog novog razmiljanja lidera. Na kraju emo dati razvoj novih nauka i povezati ih sa liderstvom i videemo kako je koncept kvantne fizike izuzetno pogodan za liderski pristup voenja organizacije.

Sledee tri glave bie posveene naem glavnom konceptu organizaciji visokih performansi. U prvoj emo obrazloiti osnovni model, koga emo dopuniti sa "receptom" voenja promena i zavriemo je primerima uspene primene OVP modela. U sledeoj emo pojasniti liderstvo u OVP modelu: filozofiju, funkcije i forme, a potom emo pokazati da postoji tip lidera za OVP, a to je OVP lider ili lider V nivoa. Nastaviemo sa konceptima od dobrog do odlinog i sazdan da traje, a potom emo

pojasniti pristup personalnog liderstva i koncept elastinosti. Na kraju ove glave pokazaemo kako nastaje odlian lider. U poslednjoj glavi koja se bavi OVP modelom pokuaemo da osvetlimo njegove prednosti i ogranienja.

Na kraju su, naravno, zakljuna razmiljanja i spisak korienih radova. Zahvalnost za odlian izbor literature dugujem team-liderima sa Univerziteta Virdinija, koji su mi predloili izbor literature na osnovu teme rada. U istraivanju su korieni i materijali sa kursa, a bez korienja interneta rad ne bi imao sve elemente koje sadri u konanoj verziji.

I LIDERSTVO

1. Definicija liderstva

U pripremi ovog rada deavalo mi se da vie puta razgovaram sa poznanicima o nekim temama iz ovog rada koje su mi privukle panju. Kao po pravilu, uvek se deavala ista stvar dok nisam definisao ta je liderstvo, svaka moja opservacija je bila propraena uglavnom sa: "Interesantno, ali kakve veze to ima sa liderstvom?". Za naunu opservaciju, liderstvo je vrlo nova stvar, a kao pojam, veoma stara. Zbog toga je potrebno precizno i detaljno definisati ta se podrazumeva pod liderstvom.

Moramo istai da se liderstvo kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim drutvenim teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja, svojim reima i/ili linim primerom, izrazito utie na ponaanje, razmiljanje i/ili emocije znaajnog broja ljudskih individua (sledbenika ili opte populacije)"[1]. Kako vidimo, ove teorije liderstvo ne ograniavaju samo na politiko liderstvo. U stvari, osnovna podela ne lei na politikom i poslovnom liderstvu kako bismo moda mogli da pomislimo, ve na odnosu prema publici: direktni lideri se obraaju "licem u lice", dok indirektni lideri vre svoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. To takoe implicira da uticaj lidera moe biti znaajan i dugo posle njegovog biolokog nestanka (urednitvo "New York Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta Ajntajna).

est konstanti liderstva, prema Gardneru, jesu:[2] 1. PRIA: Lider mora da ima centralnu priu ili poruku. Ona mora da bude efektivna za veliku i heterogenu grupu. U krizama pria mora da bude brza, to za efekat ima simplifikaciju centralne poruke. 2. PUBLIKA: Svaka, pa i najelokventnija pria nema efekta u odsutnosti publike. 3. ORGANIZACIJA: U poetku lider se obraa direktno publici i postie inicijalni uspeh. Za postojano liderstvo neophodna je institucija zasnovana na organizacionoj bazi. 4. OLIENJE: Kreator prie mora u nekom smislu da bude olienje svoje prie. To ne znai da treba da bude svetac, ve da ne bude u kontradikciji sa svojom osnovnom porukom. 5. OBRAANJE: Veina kreativnih lidera se obraa indirektno, kroz simbolini proizvod koji kreira, dok se veina politikih lidera svojim priama obraa direktno publici. Direktno obraanje je riskantnije, ali, posebno u kratkom roku, moe biti efikasnije i efektivnije.

6. VETINA: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnih znanja u svom radu ili kredibiliteta u svom ivotu imaju ansu da uspeju kao lideri. Direktni lideri u principu imaju manjak tehnikog znanja, dok se snaga indirektnih lidera upravo bazira na njihovom znanju o konkretnim stvarima.

Mi emo se u ovom radu prvenstveno baviti liderstvom u poslovnim organizacijama, ne politikim liderstvom. I upravo je to liderstvo u ii nove nauke. Ne postoji strogo usvojena definicija ovog liderstva, ve se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas, a jo i vie u budunosti. Osnova neophodnosti liderskog upravljanja lei u dinamikom razvoju dananjeg ljudskog drutva. Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2,5 godine. Lider je onaj koji moe da vodi organizaciju u dananjem turbulentom okruenju, jer je on onaj koji moe da se uspeno nosi sa promenama. Znai, liderstvo i promene su sinonimi kada razmiljamo o poslovnom liderstvu. To je primarno. Nije potrebno biti supermen da bi se bio lider, jer se liderom ne raa, ve se liderom, uz postojanje predispozicija, postaje obrazovanjem. To je sledei aksiom. I poslednje: klju dobrog lidera je u donosu prema ljudima, emocionalna uloga lidera je primarna. Uproeno, zadatak lidera je u sledeem:[3]

sagledavanje situacije, i preduzimanje akcije.

Moda je najbolji opis lidera dao velikan amerikog poslovnog sveta, Max Depree: "Prva dunost lidera je da definie situaciju. Poslednja je da kae hvala."[4]

Kako bismo otkrili ta se nalazi izmeu prve i poslednje dunosti lidera, treba da osvetlimo i ostale aspekte liderstva.

2. Lider vs. menader

U amerikoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izmeu lidera i menadera koja je jedna igra rei: lideri rade prave stvari (right things), a menaderi rade stvari na pravi nain (things right). Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadera na suprotnom polu, ali to svakako nije sluaj u organizacijama, s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruenju potreban i rad lidera i rad menadera. Oni nisu konkurentni,

ve su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadment, kao i vice versa, moe lako dovesti organizaciju u opasnost.

Konsekvence jakog liderstva i slabog menadmenta u kompleksnoj organizaciji su: [5] 1. Jaka dugorona vizija bez kratkoronog planiranja i budetiranja. 2. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila. 3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline reavanja problema.

Situacija u ovakvim organizacijama esto izlazi izvan kontrole. Kada se ne potuju rokovi posla, odobreni budeti i data obeanja potroaima, opasnosti po organizaciju realno rastu.

Konsekvence jakog menadmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su: 1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnoj racionalnosti, sa malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje ukljuuju rizik, kao i na ljudske vrednosti. 2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednaavanje i lino angaovanje ljudi. 3. Kontrola i predvianje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija nisu.

Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga je organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tritu ili tehnologiji. Ukoliko preduzee ima jaku trinu poziciju, performanse se pogoravaju polako, ukoliko je nema, veoma brzo.

Mnogi ljudi ak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadera u organizaciji. Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide, da su ispod menaderi koji upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom odeljeni, ostali saradnici. Realnost je, kako nam pokazuje slika 1, dosta drugaija. U kompleksnoj organizaciji moe biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugaiju povezanost ljudi, tako da odline lidere moemo nai i u timovima na najniem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menaderske uloge i

pozicije u organizaciji. Ljudi su vre povezani ne samo zbog meuzavisnosti timova unutar organizacije, ve su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruenja. U takvim situacijama dobro liderstvo je od kritinog znaaja za uspeh organizacije na tritu.

Slika 1: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji

(Izvor: Kotter John P., POWER AND INFLUENCE, The Free Press, USA, 1985, str. 171)

Menadment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije, liderstvo je povezano sa promenama.[6] Kompanije upravljaju kompleksnou planiranjem, dok voenje organizacije poinje razvojem vizije. Dok menadment ostvaruje planove organizovanjem, ekvivalent u liderstvu je komunikacija izmeu onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Konano, dok se u menadmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dotle se u liderstvu dostizanje vizije postie inspiracijom.

U XX veku Rokfeler III je pisao: "Organizacija je sistem koji ima sopstvenu logiku, koja se zasniva na tradiciji i inerciji. Ona je na dobrom pravcu ako se stvari rade na proveren i oproban nain, a ne ako se rizikuje i pronalaze novi poslovni putevi."[7] Teko da bi se danas Rokfeler obogatio sa ovakvim stavom u XXI veku.

Da bi se osvetlila uloga lidera i menadera osvetliemo njihove razliite pozicije i

uloge u organizaciji:[8] Menader je administrator, lider je inovator. Menader je kopija, lider je original. Menader odrava, lider razvija. Menader je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude. Menader razvija kontrolu, lider poverenje. Menader u fokusu ima kratkoronu, lider dugoronu perspektivu. Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato. Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menader je imitator, lider je inovator. Menader prihvata status quo, lider ga osporava. Menader je klasian posluan vojnik, lider je samo svoj. Menader se trenira, lider se obrazuje. Menader se brine o tome gde si, lider te vodi na novo mesto. Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou. Menader radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom. Menader se bori sa kompleksnou, lider sa neizvesnou. Menader je usredsreen na injenice, lider na odluke. Menader pronalazi odgovore i reenja, lider formulie pitanja i probleme. Menader trai slinost, lider razliku. Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo u budunosti, lider se pita da li je potrebno novo reenje za budunost. Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.

Interesantna je i semantika rei upravljati i voditi u srpskom jeziku. Dok upravljanje pretpostavlja odreivanje pravca, voenje pretpostavlja kretanje ka cilju. Odreivanje pravca, upravljanje, moe da bude statika osobina, jer po odreivanju

pravca nije neophodno da onaj koji je odredio pravac nuno bude u pokretu ka cilju. Kretanje ka cilju, voenje, nuno ima dinamiku formu, jer onaj koji vodi ka cilju mora da bude na elu takve promene.

Standard u dananjim organizacijama je da su one premalo voene, a da se njima previe upravlja. Dananje svakodnevne turbulentne promene u okruenju su sinonim neophodnosti veeg upliva liderstva u upravljanju.

Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tritu. Lider je taj koji prodaje ideju, menader je taj koji nastoji da ga kupljena ideja to manje kota u praksi. Menadera uvek brine ta koliko kota, lidera cena ne interesuje. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija pribliila i vre povezala sa potroaima. Menaderov zadatak je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima "isteruje" maksimalnu efikasnost, lider rui vaee koncepte i nudi nove, esto i neproverene, koncepte i ideje. Danas je potreban organizacioni model koji moe da se nosi sa svim tim promenama. To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj strukturi koji razmiljaju pobedniki i koji napade iz okruenja prevode u anse i dugoroan rast i razvoj na tritu.

3. Ljudsko drutvo i liderstvo

U ovom poglavlju obratiemo panju na korene liderstva i sledbenitva u ljudskom drutvu.[9]

Ljudska vrsta potie od primata. Primati su hijerarhijski organizovani sa jasnim razlikama u dominaciji unutar vrste. Istraivanja su pokazala da dominantni mujaci u odnosu na nedominantne imaju veu proizvodnju hormona serotonina u telu i manji nivo stresa. Druga sposobnost, koju smo nasledili od primata, jeste sposobnost imitiranja. Kod primata je imitacija skoro uvek jednosmerna: primati nieg statusa imitiraju akcije primata vieg statusa. Kod ljudi ponaanje slino primatima imaju predkolska deca: dominantna deca kontroliu igrake, biraju igre i odreuju ko e biti sa njima u grupi. Manje dominantna deca se potinjavaju dominantnoj deci, imitiraju ih i prihvataju njihove obrasce ponaanja.

Sledei faktor koji prepoznajemo jeste rana socijalizacija deteta, odnosno vanost uspostavljanja vrstog odnosa infanta sa njegovim staraocima radi opstanka. Sa 18 meseci dete ima vrstu svest da postoji kao posebna jedinka. Tada poinje da trai i slinosti sa drugim iz okruenja. Frojd taj proces zove identifikacijom. Dete se identifikuje sa roditeljem istog pola, kao i sa starijim detetom istog pola. Ekstremno retki su sluajevi da se dete identifikuje sa osobom istog godita. Identifikacijom dete postaje odani "sledbenik", jer ono anticipira postupke i postupa po primeru svog "lidera" i u situacijama kada je van njegove kontrole.

Dete od pet godina ve potpuno razume poziciju lidera, sledbenika i mesta u hijerarhiji. Sa jasno izraenim eljama i htenjima i nisko razvijenom empatijom, u ovom periodu dete razvija emocionalne obrasce koji e obeleavati njegovo ponaanje do kraja ivota. Sreom, nova istraivanja pobijaju Frojdovu tvrdnju da su ti obrasci do kraja ivota nepromenljivi.

Obrazovanje je poslednji faktor koji je bitan za izuavanje liderstva. Naime, obrazovanjem se moe postii ekspertiza u odreenim delatnostima, te se na osnovu takvog znanja moe dostii uticajna pozicija i ostvariti liderski potencijal. Uticaji u prethodnom dobu dosta utiu na izbor podruja ekspertize jedinke.

Prema studijama[10], preko 60% glavnih britanskih lidera izgubilo je jednog roditelja u detinjstvu, i to preteno oca. Takoe, najuticajniji svetski lideri (Hitler, Lenjin, Staljin i Gandi, npr.) imali su dobre odnose sa jednim, a loe sa drugim roditeljem. Sam eril je u svojoj biografiji istakao da su poznati ljudi uglavnom proizvod nesrenog detinjstva.

Sledbenici su sainjeni od drugaijeg "soja" nego lideri. Oni su u veitom traganju za figurom koja ih opinjava, i mnogi sledbenici su u estoj migraciji, traei ne perfektnog lidera, ve perfektnu organizaciju, udruenje ili drutvo kome bi eleli da pripadaju. Ipak, ima primera da i hronini sledbenici mogu da postanu lideri. Postoje sledbenici koji su privueni snagom ili jainom ideje, dok su drugi privueni harizmom lidera. Harizma moe biti fizika, intelektualna i duhovna.

Izuzetno je vano uzeti u obzir bioloku i psiholoku uslovljenost postojanja i lidera i sledbenika u ljudskom drutvu zbog budueg obrazovanja lidera. Iliterata XXI veka bie ne onaj koji ne zna da ita i pie, ve onaj koji svoje znanje konstatno ne obnavlja i dopunjuje. Takvi posebno treba da budu i budui lideri, uvek na granici novog saznanja. Meutim, uzaludan e biti postupak izgraivanja lidera od onog koji

nije "od tog tofa", kao to bi bilo uzaludno pokuati praviti pijaniste od daktilografa. Verujem da e razvoj nauke o liderstvu u budunosti biti sve vie okrenut fenomenu ranog otkrivanja lidera, kako bi oni mogli da se izgrauju kao lideri od ranijeg stadijuma. Dananji princip izgraivanja lidera lei na principu treninga ve proverenih visokih rukovodilaca. Tek takva ciljna grupa opravdava investiranje u razvoj i tek taj mali sloj ljudi ima mogunosti da pojaa svoje liderske osobine kroz obrazovanje.

4. Stilovi lidera

Stil liderstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji lider usmerava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje.[11] Bazini kriterijumi po kojima razlikujemo stilove su: pristup lidera motivisanju podreenih prinuda ili podsticaj, nain na koji lider donosi odluke, izvori moi koje koristi da ostvari uticaj na podreene, sposobnost lidera da prilagodi svoje ponaanje razliitim situacijama.

Na osnovu ovih kriterijuma razlikujemo: klasine stilove, i savremene stilove liderstva.[12]

4.1. Klasini stilovi liderstva

Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivale uticaj tri stila liderstva na ponaanje i performanse, i to:

1. autokratsko; 2. demokratsko i 3. liberalno.

Autokratski stil voenja odlikuje se time to lider sam donosi odluke. On nema poverenja u saradnike. Koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta. Postoje dve podvrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalistiko voenje. Harizmatski lider se oslanja na line osobine koje ga ine drugaijim od ostalih, dok paternalistiki voa gradi svoju mo na viziji preduzea kao svojoj porodici, on je otac koji brine o dobrobiti zaposlenih. Autokratsko voenje se primenjuje u malim preduzeima; sa rastom i razvojem preduzea ovaj stil mora da se transformie u stil voenja koji je adekvatniji situaciji.

Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenou podreenih u odluivanje, veim poverenjem u podreene i verom u spremnost i voljnost podreenih da preuzmu odgovornost u procesu odluivanja. Odluivanje je decentralizovano, autoritet se delegira i ovaj stil obezbeuje participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje performanse. Demokratsko voenje je karakteristino za srednja i velika preduzea.

Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuenou svih zaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se oseaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima. Liberalno voenje primenjuje se u preduzeima, nezavisno od njihove veliine, koja su struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ogranienje i ablone.

Ohajo studije su prve interdisciplinarne studije liderstva zasnovane na timskom radu psihologa, sociologa i ekonomista. Na zakljucima ovih studija bazira se koncept "menaderske mree". Mrea ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi, gde je predstavljena briga za proizvodnju, lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi, gde je predstavljena briga za ljude, lideri pokazuju da poseduju vei stepen brige za ljudstvo.

Slika 2: Menaderska mrea

(Izvor: Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 305.)

U menaderskoj mrei definisano je pet razliitih stilova vostva: 1. STIL 1.1. OSIROMAENI MENADMENT se karakterie izuzetno niskom zainteresovanou lidera za ljude i za proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti ovakvog lidera. 2. STIL 1.9. KLUPSKI MENADMENT je karakteristian za lidere koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku panju poklanjaju zaposlenima. Ovaj stil se takoe ne preporuuje liderima jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji. 3. STIL 9.1. MENADMENT ZADATKA odlikuje lidere koji su zainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa malo ili nimalo interesovanja za motive i potrebe zaposlenih. Ovaj stil ima sve osobine autokratskog vostva. 4. STIL 5.5. MENADMENT NA POLA PUTA karakterie lidere koji imaju uravnoteen oseaj za ljude i za proizvodnju. Ovakvi lideri, kojih ima najvie u stvarnom ivotu, ne postavljaju ciljeve ambiciozno, a prema podreenima imaju blagonaklono autokratski stav. 5. STIL 9.9. TIMSKI MENADER je najefektivniji, jer su lideri podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovo je pozicija kojoj treba da se tei, a

samo odabrani odlini lideri mogu da je dostignu.

Menaderska mrea se dokazala u praksi kao dobar nain testiranja lidera, jer im pokazuje da je zadovoljstvo zaposlenih isto toliko vano kao i postignuta produktivnost.

Miigen studije su najpotpunija istraivanja klasine kole ovog problema, a rezultati su posluili Likertu da razvije "Sistem 4" menaderskog vostva. Prvi sistem predstavlja autokratsko liderstvo u kojem je sva vlast koncentrisana u vrhu organizacije. Drugi sistem je i dalje autokratski, jer su upravljanje i kontrola ostali na vrhu, ali su neke odluke delegirane. Postoji izvesno, ali nedovoljno poverenje izmeu lidera i zaposlenih. Trei sistem podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odluivanja, neguje se timski rad u organizaciji. Ciljevi se ipak utvruju na vrhu organizacije. etvrti sistem predstavlja sistem decentralizovanog odluivanja, u kojem se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uivaju veliko poverenje. Strukturu organizacije ine timovi. Ove sisteme podrobnije emo objasniti u filozofiji liderstva OVP modela.

Pristup grupne dinamike je pristup savremene kole i polazi od stava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i voene. Ovaj pristup razlikuje dva stila, i to: transakciono i transformaciono vostvo.

Transakciono vostvo ogleda se u tome da lideri utvruju ta podreeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definiu zadatke i rasporeuju poslove podreenima, a zatim ih podstiu i motiviu da postignu zadate ciljeve. Ovo vostvo uspeno ostvaruje autoritarni lider.

Transformaciono vostvo pojavljuje se 80-tih godina prolog veka sa velikim talasom organizacionih transformacija poznatih kompanija. Pokazalo se da takve promene moe izvesti poseban soj lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspiriu svoje sledbenike. Oni redefiniu stvarnost, pomeraju granice mogueg i snagom svoje linosti pokreu sledbenike da prihvataju, ali i da kreiraju inovacije. To su transformacioni lideri, a karakteristike tih lidera su: 1. Prepoznaju se kao zastupnici promena. 2. Odvani su. 3. Imaju poverenja u ljude.

4. Rukovode se vrednostima. 5. Ue dok su ivi. 6. Sposobni su da se uhvate u kotac sa sloenou, nejasnoama i nesigurnou. 7. Vizionari su.

4.2. Savremeni stilovi liderstva

Kontingentni pristup vostvu je gledite prema kojem su razliiti stilovi vostva razliito efikasni u razliitim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne moe biti efikasan u svim situacijama. Faktori koji utiu na efikasnost liderstva su: 1. Karakteristike i zahtevi zadataka. 2. Osobine, oekivanja i ponaanja zaposlenih. 3. Organizaciona kultura i organizacione politike.

U nastavku emo obrazloiti etiri modela vostva zasnovanih na kontingentnom pristupu koji su u literaturi najvie obraivani.

Fidler se smatra osnivaem kontingentnog modela efikasnog vostva. Fidlerov model je izgraen na bazi odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider moe da kontrolie, utie ili predvia posledice odreenog ponaanja. Kombinacija stila vostva i konkretne situacije determinie performanse grupe. Fidler je smatrao da lideri mogu primeniti dva razliita stila u voenju svojih saradnika. Jedan stil se karakterie naklonou i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karakterite nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na merenju stavova lidera grupe o lanovima grupe sa kojima su najloije radili i saraivali, tzv. LPC (najmanje preferiran saradnik) skala.

Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te je logino da je negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Lider sa visokim LPC rejtingom je lider koji je posveen izgradnji to boljih meuljudskih odnosa. Fidler pokazuje da oba stila vostva imaju dobre performanse pod povoljnim

okolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Proistie da se ne moe govoriti o "dobrom" i "loem" lideru, ve o situaciji u kojoj lider moe imati dobre performanse i o situaciji u kojoj moe imati loe performanse. Neki lideri mogu postii bolje rezultate sa manje nego sa vie moi. Poboljanje u performansama moe se postii ili promenom nekih osobina lidera i njihovog motivacionog sistema ili promenom situacija kako bi se uinila povoljnijom za lidere.

Prednosti ovog modela jesu uspeno povezivanje tri faktora od kritine vanosti za uspeh vostva: 1. Odnos voa lan moe biti kategorizovan kao dobar kada postoji meusobno poverenje, ili kao lo kada je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha. 2. Struktura zadataka moe biti kategorizovana kao visoko struktuirana, kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za lanove organizacije, ili kao loe struktuirana, kada su lanovi organizacije u nedoumici ta treba da rade, kada i kako. 3. Pozicija moi voe moe biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada lider ima mali uticaj u organizaciji.

Osnovne zamerke se upuuju na proceduru i primenjenu statistiku analizu u modelu. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet odnosa izmeu voe i podreenog. Takoe model ne ukljuuje u analizu karakteristike podreenih, kao ni stepen kompetentnosti lidera i podreenih.

Hersi Blanarov model pored zadatka i odnosa voa sledbenici uvodi u analizu i treu situacionu varijablu, zrelost sledbenika. Zrelost sledbenika se definie kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponaanja u odnosu na odreeni zadatak. Nivo zrelosti odreuje se na osnovu tri kriterijuma: 1. Stepen motivacije za postignua. 2. Spremnost da se preuzme odgovornost. 3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva.

Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definiu se etiri liderska stila: 1. PRIAJUI STIL vostva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti, koji nisu

spremni da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvravanju zadataka obezbeuju naredbama i smernicama. 2. PRODAJNI STIL vostva je najbolje primeniti u sluaju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeuje i usmerenost na zadatke i podrku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti. 3. PARTICIPATIVNI STIL vostva se primenjuje u situaciji kada sledbenici pokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna podrka da bi poveali svoju motivaciju. 4. DELEGIRAJUI STIL vostva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vostva doputa sledbenicima visok stepen slobode i mogunost da preuzmu potpunu odgovornost.

Hausov model, model "put cilj", u fokus je stavio oekivanja i motivaciju zaposlenih. Polazni stav jeste da zaposleni oekuju da postignu visoke rezultate, i po tom osnovu visoke nagrade, a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem da postignu cilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost da uoe razlike meu zaposlenima i da na tim razlikama grade razliite sisteme nagraivanja prema pojedinanim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju etiri oblika ponaanja menadera i dve kategorije kontigentnih varijabli. Motivacija i zadovoljstvo podreenih jeste rezultat zbira oblika ponaanja lidera i kontigentnih varijabli.

Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponaanja lidera i stavove i ponaanja podreenih jesu: 1. Karakteristike podreenih (rigidnost, eksterno interna orijentacija i sposobnost). 2. Karakteristike okruenja (priroda posla, formalni sistem autoriteta i karakteristike grupe).

etiri oblika ponaanja lidera su: 1. Direktivno ponaanje, koje ostvaruje pozitivan uticaj na podreene kada je zadatak vieznaan, a negativan u situaciji kada je zadatak jasan. 2. Podraavajue ponaanje, koje doprinosi veem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju monotoniju, frustraciju i stres. 3. Ponaanje orijentisano ka dostignuima, koje ima za cilj da inspirie zaposlene na vee zalaganje i prihvatanje izazova. Lider e, pored visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogunosti za razvoj i napredovanje podreenih.

4. Participativno ponaanje, koje podrazumeva visok stepen ukljuenosti podreenih u proces odluivanja, razvijene komunikacije, informisanost i poverenje.

Kao i ostali modeli zasnovani na kontigentnom pristupu i ovaj model sugerie liderima da stil vostva treba da se menja i prilagoava datoj situaciji.

Vrum Jetonov model ili normativni model vostva nastoji da objasni kako lideri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Oni su kreirali "stablo odluivanja". Model sadri 5 stilova vostva, 7 situacionih dimenzija, 14 tipova problema i 7 pravila odluivanja.

Vrum i Jeton su identifikovali sedam moguih situacija, odnosno obeleja problema, koji postavljaju odreene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima, manje-vie, svakodnevno suoavaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja, sa predvienim odgovorima DA i NE, a poreani su u nizu od A do G: A) Da li problem zahteva kvalitetno reenje? B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku? C) Da li je problem struktuiran? D) Da li je prihvaenost odluke od strane podreenih kritina za njenu uspenu primenu? E) Ako sam donesem odluku, da li je izvesno da e ona biti prihvaena od strane mojih podreenih? F) Da li podreeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se ostvaruju reavanjem ovog problema? G) Da li je verovatan konflikt izmeu podreenih u preferiranoj soluciji (solucijama)?

Slika 3: Vrum Jetonov normativni model vostva

(Izvor: Ibid, str. 317.)

Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogui postavljanje dijagnoze situacije u kojoj se lider nalazi, a zatim da mu omogui izbor jednog od pet stilova vostva, od kojih su dva stila autokratsko odluivanje (AI, AII), dva stila imaju obeleja konsultativnog odluivanja (CI, CII), i jedan stil ima odlike grupnog odluivanja (GII): 1. AI Oznaava situaciju kada lider sam reava problem i sam donosi odluku, oslanjajui se na raspoloive informacije u datom trenutku. 2. AII Lider obezbeuje neophodne informacije od svojih podreenih, a zatim sam reava problem i donosi odluku. Uloga podreenih se ogleda iskljuivo u prikupljanju informacija. 3. CI Oznaava ukljuenost podreenih putem konsultovanja. Lider konsultuje podreene ali sam donosi odluku, koja moe, ali ne mora odraziti stavove i miljenje podreenih. 4. CII Lider okuplja podreene u grupu koja raspravlja o problemu i formira miljenje grupe, koje predoava lideru. Nakon konsultovanja, lider donosi odluku. 5. GII

Re je o nainu odluivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem i donose odluku. Zajedniki kreiraju i ocenjuju alternative i primenjuju konsenzus u izboru reenja.

Svojom pojavom poetkom 70-tih godina XX veka Vrum Jetonov model odluivanja oznaio je veliki doprinos u razvoju teorije, a kao analitiko sredstvo, pokazao se veoma korisnim u praksi. Meutim, ve su sami autori ukazali na odreene nedostatke modela.

Znaajnu modifikaciju normativnog modela izvrili su Vrum i Jago. Za razliku od normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: DA i NE, Vrum Jagov model nudi vie opcija kao npr: NE, VEROVATNO NE, MODA, VEROVATNO DA i DA. Oni, takoe, uvode u model i neke dodatne aspekte situacije, kao to su: vremenska ogranienja, koliina informacija, geografska disperzija podreenih koji su ukljueni u proces odluivanja.

Briga za razvoj podreenih i vreme potrebno za odluivanje su takoe dodatni elementi u novom modelu. Pored toga, pravila koja su bila definisana kao podrka normativnom modelu su zamenjena matematikim funkcijama. Na taj nain, ve i onako sloen model postao je jo sloeniji, pa je njegova primena mogua samo uz pomo kompjutera.

4.3. Bihevioristike teorije, podeljeno vostvo i virtuelno liderstvo

Bihevioristiki pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima liderstva. Savremeni autori ne bave se odgovorima na pitanje ko su uspene voe, ve se bave pitanjem ta uspene voe rade, kako se ponaaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzea, kako donose odluke, kako komuniciraju i kako motiviu zaposlene. Razlika izmeu efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponaanju. Liderima se sugerie uenje ponaanja.

E. ejn konstatuje da e novi oblici liderstva morati da se naue, i to ne putem

jednokratnog uenja, nego kroz promene i stalno uenje. On efektivno liderstvo povezuje sa ponaanjem lidera i definie sledee uloge lidera: 1. Lider kao animator. 2. Lider kao stvaralac kulture. 3. Lider kao uvar kulture. 4. Lider kao agent promena.

Lider kao animator je stvaralac organizacije. Znaajan je u prvoj, preduzetnikoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzea. Preduzetnicima sa vizijom esto nedostaje energija koja e ih motivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazovu privrenost i spremnost da se suoe sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu moe se kazati da su lideri animatori. Oni stvaraju organizacije i daju poetni impuls za dalji rast i razvoj.

Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzea. Kada je organizacija stvorena, od lidera se oekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio poeljan model ponaanja zaposlenih, te on: Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednosti organizacije, menjajui svoj mentalni model. Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem. Sopstveno ponaanje namee kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom.

Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacione kulture i on se ostvaruje u treoj fazi organizacionog razvoja, koju nazivamo institucionalizacija. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspenih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronae nain da ih stabilizuje i ouva. Istovremeno, lideri treba da prate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil vostva i dopuste da se pojave drugi oblici vostva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugaiju budunost organizacije.

Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agenta promena zahteva

liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata koji e stvoriti osnovu za novo ponaanje.

Benisovo istraivanje pokazalo nam je ta su bazine dimenzije ponaanja efektivnih lidera: 1. Efektivni lideri fokusiraju panju preko vizije. Njihova lina uverenja usmeravaju ponaanje drugih. Definiui sliku eljene budunosti, vizijom usmeravaju akciju transformiui postojea miljenja sledbenika. to se vizija vie prihvati, emocionalni i duhovni temelj organizacije bie vri. 2. Efektivni lideri obezbeuju znaenje preko komunikacije. Lideri definiu ono to je ranije bilo neizgovoreno ili se pretpostavljalo. Lideri istrauju zato, a ne kako, uvek i stalno pronalazei nove probleme. Lideri su ti koji kreiraju organizacionu kulturu. 3. Efektivni lideri postiu i odravaju poverenje preko pozicioniranja koje se smatra aktivnom stranom vizije. Uiniti poznatim i jasnim pozicije, vrednosti i modele jeste zadatak pozicioniranja. Lideru se veruje ako je njegova pozicija konzistentna, ako su mu uverenja istrajna. To ima povratni efekat i na dalje jaanje vizije. 4. Efektivni lideri razvijaju svoju linost kroz potovanje. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti, bruenje sposobnosti i talenta, raspoznavanje odgovarajuih sposobnosti koje zahteva posao; sposobnost uvianja greaka kao nain uenja, a ne kao neuspeh, jesu zahtevi koje lider mora da uvaava. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu, izbegava prolost u odnosima sa njima, pun je panje i ljubaznosti, ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje.

Za stalni uspeh organizacije neophodno je obezbediti generacijsku smenu. Reenje ovog problema jeste koncept podeljenog vostva Hendija, ija je sutina u distribuiranju moi kroz celu organizaciju.

Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vostvo: 1. SUBSIDIJARNOST, pojam iz politike teorije, koji je uveden u praksu savremene organizacije sa ciljem da se postigne ravnotea moi. Sutina principa je u tome da vii organ ne bi trebalo da preuzima dunosti koje moe da obavi nii organ. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje, a zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da i sami preuzmu ulogu vostva. 2. ZASLUENI AUTORITET, pojam iz politike teorije, u voenju savremene

organizacije, koja sve manje lii na mainu a sve vie na skup politikih procesa, treba da objasni liderima da mo ne izvire iz neijeg poloaja. Po ovom principu mo treba da izvire iz kompetentnosti i zasluga zaposlenih u organizaciji.

Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. Lideri ostvaruju uticaj na ponaanje ostalih lanova svojim ugledom koji su stekli doprinosei uspehu organizacije. Kada drugi postignu bolje rezultate i zaslue autoritet, oni preuzimaju ulogu lidera.

Izmenljivost lidera govori o tome da u savremenim organizacijama ne postoji jedan voa. Stvarnost je da mnogo vie ljudi u organizaciji treba da budu lideri i da funkcije liderstva moraju biti podeljene po organizaciji. Principi subsidijarnosti i zasluenog autoriteta pretpostavljaju dve stvari: 1. Struktuiranje organizacije po timovima i radnim grupama; i 2. Osamostaljivanje ljudi za liderstvo.

Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mesta, odnosno prostora gde se obavljaju poslovne aktivnosti. U dananjoj eri visokih tehnologija, informacija, uenja i promena, tradicionalne organizacije doivljavaju metarmofozu i transformiu se u virtuelne organizacije, koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti, a ne mesta na kojem se aktivnosti obavljaju. Ovaj fenomen nas dovodi do potrebe izuavanja potrebnog liderstva za takav tip organizacije, a takvo liderstvo definiemo kao virtuelno liderstvo. Virtuelno liderstvo afirmie novu doktrinu, koja pokuava da pronae odgovor na kljuno pitanje virtuelne organizacije: kako upravljati ljudima koje ne vidimo? Odgovor je naizgled jednostavan i glasi: tako to im verujemo. Poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vostva. To je model vostva koji treba da kod ljudi koji rade na odreenom poslu razvije oseaj pripadanja i privrenosti organizaciji, nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja. Da bi se postigao oseaj pripadanja sugeriu se osnovni principi, na kojima se stvara poverenje: Poverenje nije slepo. Poverenje zahteva granice. Poverenje zahteva uenje. Poverenje zahteva vrstinu. Poverenje zahteva jedinstvo. Poverenje zahteva kontakt.

Poverenje zahteva podeljeno vostvo.

U virtuelnom liderstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na znaaju. Za virtuelno liderstvo kljuno je pitanje kako zadrati kvalitetne ljude. Odgovor se nalazi u promeni odnosa prema zaposlenima. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva, a ne kao troak preduzea. I zaista, traina vrednost dvesta vodeih kompanija na Londonskoj berzi u proseku je jednaka trostrukoj vrednosti vidljive fiksne aktive. To znai da trite mnogo vie vrednuje nevidljivu aktivu preduzea, odnosno znanje, iskustvo i kvalitet zaposlenih, nego onu vidljivu aktivu koja se nalazi u bilansima preduzea.

5. Tipovi lidera

Osnovna podela lidera bila bi na: transformacione i transakcione lidere.[13] Transformacioni lider je onaj koji je na vrhovnoj poziciji u organizaciji i njegova uloga je da menja realnosti odreenog okruenja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Transakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod elne, i njegov zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promenjenom realnou. Iako su organizaciji potrebna oba tipa lidera, samo transformacioni lider je lider centriran na principima.

Covey prepoznaje 4 osnovna principa na 4 nivoa. Lider koji je centriran na principima treba da inkorporira sledee principe, od sopstvenog do organizacionog nivoa:

Slika 4: Nivoi lidera centriranog na principe i kljuni principi (Izvor: Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon & Schuster, USA, 1992, str. 28.) U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera[14] razlikujemo sledee tipove lidera: 1. ORDINARNI, koji je pronaao nain da efektivno komunicira tradicionalnu priu meu pristalicama, u poslovnom svetu sve vie nepoeljan tip; 2. INOVATIVNI, koji prii, koja je latento prisutna u populaciji, daje sve sastojak ili je osvetljava na drugaiji nain, to je dobra odlika za transakcionog lidera; i 3. VIZIONARSKI, najrei tip, koji kreira novu priu, nepoznatu publici, kojom postie efektivnost na viem nivou, to je prava odlika transformacionih lidera.

Lider dosta svog vremena provodi u radu sa ljudima. Prema kvalitetu meuljudskih odnosa izmeu lidera i njegovih saradnika, prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere, odnosno lidere iji su postupci u skladu sa oseanjima sledbenika, te se svi zajedno nalaze u pozitivnoj emocionalnoj klimi, i lidere iji postupci odudaraju od htenja i oseanja saradnika, te emocionalna klima nije stimulativna.[15]

Na osnovu Golemanovog istraivanja baze od 3.871 lidera, prepoznajemo sledee tipove lidera: 1. VIZIONAR, rezonantan. Kada promene zahtevaju novu viziju, ili kada je potreban nov i originalan pravac, ovaj tip lidera, stvarajui pozitivniju klimu u organizaciji, pomera ljude prema zajednikom snu. 2. TRENER, rezonantan. On pomae zaposlenima da poboljaju svoje perfomanse na dugoronoj osnovi, stvarajui veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje htenja svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije. 3. STARATELJ, rezonantan. Kada treba da se ojaaju konekcije, motivie u stresnim situacijama i "zapue rupe" u organizaciji, u pozitivnoj klimi, ovaj tip lidera kreira harmoniju povezujui ljude. 4. DEMOKRATA, rezonantan. Kada je potrebno da se izgradi konsenzus ili da se stimuliu zaposleni da poboljaju svoje outpute, ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje output zaposlenih i stvara participativnu kulturu. 5. REGULATOR, disonantan. Kada je potrebno da se dobiju visoko-kvalitetni rezultati od motivisanog i kompetentnog tima, ovaj tip lidera regulie korake kako da se ostvareni rezultati priblie oekivanim. S obzirom na to da se esto loe izvodi u praksi, ovaj tip lidera esto stvara negativnu klimu. 6. KOMANDANT, disonantan. U krizama, preokretima ili u kriznoj situaciji izmeu lidera i zaposlenih, ovaj tip lidera ublaava neizvesnost izdajui jasne direktive. esto zloupotrebljavan model, te ovaj tip lidera stvara negativnu kimu u organizaciji.

Iako Goleman i saradnici prva 4 tipa upravljanja smatraju pozitivnim, a poslednja 2 negativnim, ipak je njihov generalni savet: upravljajte sa stilom, pravi stil u pravo vreme.

Da upravljanje ne zavisi samo od emocionalne prirode lidera, ve i da poslovna okolina i delatnost grane odreuju nain upravljanja, pokazuje nam jedno istraivanje o nainima upravljanja.[16] Farkas i Wetlaufer su istraivali nain upravljanja 160 poslovnih svetskih lidera i oekivali su da e nai 160 naina upravljanja, a u stvari su otkrili svega 5, orijentisanih na: 1. STRATEGIJU, manje od 18% ispitanika; 2. LJUDE, oko 22% ispitanika; 3. EKSPERTIZU, oko 15% ispitanika; 4. KONTROLU, 30% ispitanika; i 5. PROMENE, manje od 15% ispitanika, najmanji udeo u uzorku.

Strateki lideri, npr. CEO Coca Cola-e ili Dell Computer-a, smatraju da je njihov osnovni posao da kreiraju, testiraju i implementiraju dugoronu stategiju kompanije. Najvei deo svog vremena oni provode u poslovima koji su u veyi sa strategijom i kontaktima s eksternim iniocima. Lideri usmereni na ljude, npr. CEO Gillete-a ili PepsiCo, najvei deo svog vremena provode u putovanju, u poslovnim jedinicama i u kontaktu sa ljudima. Posebno polje interesovanja im je regrutovanje i zapoljavanje novih radnika. Liderima usmerenim na ekspertizu, npr. CEO Motorola-e ili Ogilvy & Mathers-a, primarna je oblast u kojoj ekspertna znanja proizvode konkurentsku prednost na tritu kompanije. Najvei deo svog vremena oni provode u kreiranju programa, sistema i procedura. Lideri usmereni na kontrolu, npr. CEO Bank America-e ili British Airways-a, su usmereni na kreiranje seta kontrolnih elemenata, koji mogu da osiguraju uniformno i predvidljivo ponaanje kompanije u odnosu prema potroaima i zaposlenima. Ovi lideri izuzetno vrednuju poverenje i dugu zaposlenost saradnika u firmi. Posao lidera promena, npr. CEO Goldman Sachs-a ili Tenneco-a, jeste kontinualna inovacija u poslovanju. Za razliku od stratekih lidera, ovi lideri ne odreuju specifian cilj ili mesto do koga treba doi, ve eljeni pravac. Najvei deo svog vremena oni provode u komuniciranju: govori, sastanci, i sl. I ovi lideri su najefektivniji.

Na osnovu ovog istraivanja zakljueno je da nain upravljanja ne zavisi primarno od personalnog stila lidera, ve da lideri prihvataju nain upravljanja koji je potreban organizaciji u odnosu na uslove okruenja. Takoe je zakljuak da stil upravljanja i treba i mora da se menja sa promenama u okruenju.

Slika 5: COP model

(Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 117.)

Slika 5 nam pokazuje COP model[17], koji otkriva gde se nalazi "prava kombinacija" za lidera, odnosno centar njegovog delovanja. To je dobar model koji moe da pojasni kako se zaista ponaa lider u odnosu na svoje okruenje.

Kao to vidimo, COP model je skraenica od poetnih rei osnovnih elemenata u modelu na engleskom, i znae kompetencija (C), organizacija ili organizacione potrebe (O) i strast (P). Prava liderska kombinacija nastaje u preseku kompetencije, organizacionih potreba i strasti.

Kompetencije su vetine, ponaanja i sposobnosti koje osoba poseduje ili radi vie nego dobro. Kompetencija moe, takoe, da bude oblast znanja ili ekspertize. Da bi lideri uspeno nali svoju "pravu kombinaciju" kompetentni ljudi koji poseduju strast za obavljanjem svog posla moraju da budu vrednovani od organizacije. Tipino, organizacije e vrednovati kompetencije i strasti one individue koja ima direktan uticaj na poslovni uspeh organizacije. Samo zato to neko ima kompetenciju ne znai da on ima i strast, odnosno pasiju ili nesavladivu potrebu da svoja znanja i sposobnosti iskoristi u korist organizacije do maksimuma. Nije mogue razviti strast za onim stvarima koje ne volimo ili ne cenimo u svom vanposlovnom ivotu.

Oni lideri koji se nalaze u preseku modela: Proizvode vei output nego njihove kolege. Rangirani su kao osobe viih performansi. Generalno vie provode vremena na poslu nego njihove kolege. Nisu u potrazi za novim poslom. Vie su motivisani i jasniji su im problemi njihove kompanije. Stalno se obrazuju i razvijaju nove sposobnosti. Posao im je zabavan i sa njima je zabavno raditi.

6. Posao i karakteristike lidera

HITNI POSLOVI VANI POSLOVI NISU VANI POSLOVI krize problemi projekti sa dospelim rokom hitni sastanci hitne pripreme

NISU HITNI POSLOVI

II
veina priprema razjanjenje ciljeva planiranje osposobljavanje izjednaavanje

III
prekidanja u poslu neki telefonski razgovori neki sastanci neka pota vanposlovne aktivnosti

IV
trivijalni poslovi neki telefonski razgovori nevana pota neposlovni softveri vanposlovne aktivnosti

Slika 6: Matrica upravljanja vremenom (Izvor: Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TO LEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996, str. 37.)

Kao to moemo da vidimo u matrici, na poslu se dogaaju razne aktivnosti:[18] neke su hitne, neke nisu, neke su vane, neke nisu vane. Posao se u praksi odvija sledeim tempom: prvo se rade urgentni poslovi u kvadrantu I, potom se nastavlja rad na hitnim poslovima u kvadrantu III, potom oveku doe da se malo "oduva" i popije kafu uz pasijans na PC-u, te provodi vreme u kvadrantu IV, tako da se poslovima u kvadrantu II, poslovima koji su od najvee vanosti, jer se tek u klimi tih aktivnosti razvija vizija poslovanja i strategija za budunost, posveuje najmanje vremena. Posao lidera su poslovi u II kvadrantu. Pravi lider se najvie bavi budunou, vanim, ali ne i hitnim poslovima. Ova matrica nam i pokazuje neophodnost postojanja menadera u organizaciji, s obzirom na to da je veliki broj hitnih aktivnosti upravo posao menadera. U ORGANIZACIJI VISOKIH PERFORMANSI (dalje: OVP) matrica upravljanja vremenom izgleda drugaije. Naime, osposobljavanjem ljudi, ovlaujui ih da se u potpunosti ukljue u poslovne aktivnosti, kao i izjednaavanjem ljudi u organizaciji, odnosno drastinim smanjenjem hijerarhijskih nivoa, veliki se broj dotadanjih hitnih poslova, koji su guili

vrhovni menadment, radi na niim nivoima u organizaciji, te se problem "cajtnota" postepeno gubi. Time se lider u II kvadrantu oslobaa stresa i kratkog fokusa, te moe najvei deo svog vremena da posveti razvoju vizije, pronalaenju novih mogunosti i poboljanju komunikacije meu ljudima. Uz napomenu da boldirane brojke predstavljaju OVP, a da italik brojke predstavljaju tipinu organizaciju, predstavljamo ovu matricu: [19]

HITNI VANI

NISU HITNI

I
20 25%
25 30%

II
65 80%
15%

NISU VANI

III
15%
50 60%

IV
manje od 1%
2 3%

Slika 7: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipinoj organizaciji (Izvor: Ibid, str. 218.)

U periodima rapidnih strukturalnih promena, jedini koji preivljava je lider promena[20]. Promenama se ne moe upravljati, moe se biti samo ispred njih. Od lidera promena se oekuje: 1. Poniranje u budunost. 2. Pronalaenje i anticipiranje promena. 3. Inkorporiranje promena. 4. Balansiranje promena i kontinuiteta.

Strategija lidera promena jeste odbacivanje prolosti. Ono to je bilo dobro jue ne mora biti, i uglavnom nije, dobro za danas i sutra. Naravno da to ne znai da treba sve odbaciti. Drucker preporuuje da se u takvim situacijama upitamo sledee: "Da mi je tada bila dananja pamet, da li bih to isto uradio?". Sledea politika lidera promena je "izgladnjivanje" problema i "hranjenje" ansi, a sve u duhu konstantnog i organizovanog usavravanja i napretka. Trea sistematska politika je insistiranje na inovacijama, jer se tako stimuliu promene. Jedina strateka orijentacija koja ima anse za uspeh, jeste kreiranje budunosti.

Efektivnost je navika tvrdi Drucker, guru menadmenta u svom poznatom i dopunjenom radu[21] koji je u 40 godina doiveo nebrojena izdanja i prevode. Navika je kompleks vetina. Vetine se uvek mogu uenjem unaprediti. Znai, efektivnost se moe nauiti.

Efektivni rukovodioci imaju set od 5 vetina:[22]

Prvo, efektivni rukovodioci znaju kuda odlazi njihovo vreme. Drucker preporuuje tri koraka u savladavanju ove vetine: 1. Snimanje utroenog vremena, 2. Upravljanje vremenom, i 3. Konsolidovanje vremena.

Drugo, efektivni rukovodioci imaju u fokusu jasan rezultat. Naime, oni svoj rad usredsreuju na rezultate, a ne na puko izvravanje posla. U fokusu na rezultate lei klju efektivnosti, a u njegovoj osnovi su: komunikacija, timski rad, samousavravanje i usavravanje saradnika.

Tree, efektivni rukovodioci se baziraju na snazi sopstvenoj, pretpostavljenih, kolega i potinjenih, kao i na snazi koju moe da stvori odreena situacija u okruenju. Ovo je fundamentalno ponaanje rukovodioca. Prvenstveno se ono ogleda kod zapoljavanja novih radnika. On donosi odluke o zapoljavanju novih radnika, ne da bi minimizovao slabosti ve da bi pojaao prednosti. Zadaci koji se postavljaju pred saradnike su zahtevni i jaki, a rukovodilac u fokusu vidi, ne ta zahteva posao ili radno mesto, ve koliko ovek moe da doprinese organizaciji.

etvrto, efektivni rukovodioci ne koncentriu se na sve, ve na nekoliko glavnih delatnosti gde njihove superiorne performanse mogu da proizvode izvanredne rezultate. Jedna od tajni efektivnosti jeste da efektivni rukovodioci rade prvo najvanije stvari i to jednu po jednu. Mnogi od njih znaju da stvari koje nisu prioritetne verovatno ne zavreuju da uopte budu razmatrane i da treba da budu odbaene.

Peto, efektivni rukovodioci donose efektivne odluke. Oni znaju da je to stvar sistema pravi korak u pravo vreme. Efektivni rukovodioci ne donose puno odluka, oni se koncentriu na one najvanije. Oni radije razmiljaju strateki i generiki, nego to "reavaju probleme". Takoe

znaju kada odluka treba da bude bazirana na principima, a kada sluaj trai pragmatinost. Odluka je kao hirurka operacija, kao sudska presuda. Retko se bira izmeu dobrog i loeg, esto je to izbor izmeu vie alternativa. Zlatno pravilo u procesu donoenja odluka je da se ne donosi odluka dok se ne napravi nesklad. Tri su razloga zato: to je siguran nain da donosilac odluke ne bude zatvorenik svojih zabluda ili zabluda organizacije; nesklad proizvodi alternative, a bez alternativa odluka moe da bude neproverena i manjkava; nesklad je potreban da bi se stimulisala imaginacija.

Efektivni lideri su, prema reima Druckera, naa najvea nada kako bi moderno dutvo bilo ekonomski produktivno i drutveno vitalno.

Lider e ustanoviti da su momenti gubljenja vremena uveliko pod njegovom kontrolom. Jedno istraivanje[23] plastino nam pokazuje ta rukovodioci zaista rade. Prema uvreenom miljenju da se rukovodioci, kako je to Fejol definisao jo 1916. godine, bave planiranjem, organizacijom, koordinacijom i kontrolom, Mintzberg pokazuje da posao rukovodioca obuhvata: interpersonalne aktivnosti, informativne aktivnosti i aktivnosti vezane za donoenje odluka. Dakle, mitovi koje treba raspriti su: Menaderi su refleksivni i sistematini planeri. U stvarnosti, posao menadera vrvi od diskontinuelnih aktivnosti, i menaderi su, stoga, orijentisani na akciju, a ne na refleksivne aktivnosti. Studija 56 amerikih rukovodilaca pokazala je da oni u roku od 8 sati imaju 583 aktivnosti, u proseku jedna na 48 sekundi. Studija 160 britanskih rukovodilaca pokazala je da oni mogu da rade na jednoj aktivnosti bez prekida samo pola sata jednom u dva dana. Dakle, menader jedino tako moe da odgovori na pritisak koji mu stvara posao. Menader nije zaduen za regularne dunosti. U praksi, menaderski posao ukljuuje mnogo formalnih dunosti, ukljuujui i ritualne i ceremonijalne, koje su bitne za odnose organizacije sa svojim okruenjem, i po istraivanjima skoro 50% svog vremena menader troi upravo na te aktivnosti. Menaderima su potrebne informacije u saetom obliku, u formi izvetaja. Tri istraivanja pokazuju da menaderi troe 66%, 78%, odnosno 80% veremena respektivno u verbalnoj komunikaciji. to se tie neverbalne komunikacije, menaderi najvei deo svog vremena troe na itanje razne pote. Menadment je, ili e ubrzo postati, nauka. Opservacija Mintzberga je da se rad menadera u praksi i opis menadera po knjigama vrlo razlikuje. Posao menadera kako organizuje vreme, donosi odluke i sl. je neto to se deava duboko u njihovom mozgu. Efektivnost rukovodioca, po njemu, primarno lei duboko u rukovodiocu, u njegovom sopstvenom odnosu prema poslu.

Mintzberg je razvio, na osnovu objanjenih mitova, osnovne uloge menadera. Menader je osoba koja je zaduena za dobrobit organizacije. On ima formalni autoritet i status. Njegov posao moe da se opie kroz uloge koje ima, odnosno organizovani skup ponaanja

identifikovan sa pozicijom. Na osnovu autoriteta i statusa uloge menadera su: 1. INTERPERSONALNE (MEULJUDSKE) ULOGE: 1.1. predvodnik svaki ef organizacije ima odreene ceremonijalne dunosti kao npr. otvaranje kompanijskog turnira ili voenje gosta na ruak; lider on ima odgovornost za voenje ljudi u organizaciji ili organizacionoj jedinici, kao i za postignuti uspeh ili neuspeh na osnovu takvoga vostva; spona istraivanja pokazuju da su kontakti van vertikalnog lanca komandovanja sa kolegama iz okruenja izuzetno bitni, kao i da menaderi dosta vremena posveuju tome; 44% kontakata po Mintzbergovoj studiji su kontakti ovakve vrste;

1.2.

1.3.

2. INFORMACIONE ULOGE: 2.1. monitor menader konstatno skenira okruenje u potrayi za informacijama, a rezultat je informacija koja je toliko dobra koliko je dobra mrea njegovih kontakata; diseminator menader ima mo da moe da kontrolie obim i kvalitet informacija koju proputa podreenima; govornik kao govornik menader alje direktne informacije ljudima, naroito onima koji su izvan organizacione jedinice;

2.2.

2.3.

3. ULOGE ODLUIVANJA: 3.1. preduzetnik poboljanje performansi organizacije i adaptiranje promenama u okruenju su obaveze menadera, u ovoj ulozi menader je vesnik promena; rukovalac poremeajima u prethodnoj ulozi promene su pod uticajem menadera, u ovoj su one izvan njegove kontrole, na mnoge opasnosti iz okruenja menader mora hitno da odreaguje; alokator resursa menader je odgovoran da odlui ko e da radi ta, takoe je i bitan resurs upotreba njegovog sopstvenog vremena; po studiji Mintzberga veliki broj odluka menaderi donose na ad-hoc bazi; pregovara odreen deo vremena menader potroi u poslovima pregovaranja, oni su bitan element u integralnom poslu menadera.

3.2.

3.3.

3.4.

Umesto da daju odgovore, lideri treba da postavljaju pitanja. Umesto da tite ljude od spoljnih uticaja, lideri treba da insistiraju na realnosti. Umesto da orijentiu ljude prema njihovim poslovima, lideri treba da ih dezorijentiu kako bi dostigli nove domete. Umesto da smanjuju konflikte, lideri treba da ih stimuliu. Umesto da odravaju stabilne norme ponaanja, lideri treba da ih menjaju.

Lideri iji je zadatak da se prilagoavaju promenama treba da se pridravaju sledeih 6 principa:[24] 1. Lideri treba da imaju snaan oseaj za realnost i treba da posmatraju situaciju kao da su "na balkonu". 2. Kada biznis ne moe brzo da se adaptira promenama, najverovatnije se suoava sa svojim odumiranjem. Lideri treba brzo da identifikuju promene kojima biznis treba da se prilagoava. 3. Lideri treba da reguliu stresne situacije, u smislu da umanjuju stres. Oni treba da kreiraju tzv. odrivu situaciju, po analogiji upotrebe ekspres lonca pritisak treba da je konstantan, ni previe visok, niti previe nizak. Lider je odgovoran za pravac, orijentaciju, odreivanje normi i upravljanje konfliktima. I na kraju, lider mora da ima oseaj za ravnoteu. 4. Lideri treba da odravaju disciplinu. Niko nije sposoban da bude lider ukoliko nije otvoren za razliita gledita. Kada umesto sterilnosti lider uvede kao praksu sukob miljenja, lider treba da se povue kako bi tim doao do prihvatljivog reenja, a zatim da se ponovo pojavi kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum. 5. Lider treba da vrati posao meu ljude. Ljudi koji imaju oseaj za rane promene esto su na periferiji deavanja. Promene zahtevaju i specijalna znanja. Ukoliko svi lanovi tima nisu ukljueni u ovaj proces, organizacija moe sebe da uskrati za vienja onih koji vide rane promene, kao i onih koji imaju ekspertna znanja i time da se dovede do samounitenja. 6. Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja eli da eksperimentie, da ui i da se prilagoava promenama. Zadatak lidera jeste da podri glasove "od dole", ali isto tako da ugui ili iskoreni glasove onih devijantnih, koji se ne uklapaju u vrednosti i norme organizacije i time generiu negativnu neravnoteu u organizaciji.

Sledei model[25] nas upoznaje sa osnovama lidera i liderstva, odnosno objanjava ta ini temelj uspenog lidera:

Slika 8: Model osnove lidera (Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 55.)

Karakter je centrali deo i osnovni stub lidera. Sve poiva na njemu i proizilazi iz njega, i lider treba da: donosi odluke razmiljajui u korist organizacije, a da koristiti svoje line stavove kako bi uticao na odluke, da ispunjava date obaveze i obeanja,

da stalno radi na sebi, da ui i da se usavrava, da je uvek otvoren za feedback, da je svima dostupan, da svakog saradnika tretira istim manirom, da ne pravi razliku izmeu ljudi na razliitim nivoima u organizaciji, da veruje ljudima i da uvek oekuje dobre namere od njih, da radi timski, da ne bude arogantan, da bude postojan prema preprekama, i da bude elastian prema promenama.

Personalni kapacitet su znanja i vetine koje lider treba da poseduje: tehnika znanja, znanja o proizvodima/uslugama, vetine analize i reavanja problema, profesionalne vetine, inovativno znanje, inicijativa, i efektivna upotreba informacija.

Veoma vana karika u modelu su naini kako se lideri fokusiraju na rezultat: odreuju rastegljive ciljeve za svoje ljude, preuzimaju linu odgovornost za rezultate tima, daju konstantan feedback i ponaaju sa kao treneri u radu sa svojim ljudima, ciljevima koje dodeljuju timu daju oreol uzvienosti,

ponaaju se kao sponzori svake inicijative ili akcije, iniciraju nove programe, projekte, procese, tehnologije, nove odnose s kupcima, fokusiraju se na organizacione ciljeve i staraju sa da budu prevedeni u pojedinane akcije, operiu sa brzinom i intenzitetom i daju ritam timu, ampioni su u relacijama s potroaima, i balansiraju dugorone i kratkorone rezultate.

Interpersonalne vetine, meuljudski odnosi su ono to lideru daje veliku prednost u radu sa ljudima. Tu nalazimo: komuniciraju snano i plodno, inspiriu druge da dostignu visoke performanse, grade pozitivne odnose sa drugima, razvijaju vetine i unapreuju talenat saradnika, rade u atmosferi zajednitva sa ostalima, efektivani su lanovi tima, prepoznaju i nagrauju doprinose drugih, otvoreni su prema novim idejama, pozitivno primaju i odgovaraju na feedback, efektivno razreuju konflikte u organizaciji, pozitivno utiu i na pretpostavljene, i na kolege, i na potinjene izgrauju samopotovanje drugih, i ue druge.

Lider, vodei organizacione promene, ima sledee kompetencije: ima sposobnost da bude ampion promena u organizaciji,

vodi programe i projekte uz podrku i saradnju drugih, efektivni je promoter programa promena, ima strateku perspektivu, zna da uklopi svoj rad u poslovnu strategiju, prevodi viziju organizacije u izazovne ciljeve i zadatke za druge, ima dugoronu viziju, a ipak pronalazi balans izmeu nje i kratkoronih ciljeva, povezuje spoljani svet sa interesnim grupama u organizaciji, reprezentuje rad svog tima unutar i izvan organizacije, i pomae ljudima da shvate da je susretanje potreba potroaa misija i cilj organizacije.

Ove osobine su naene u praksi, na osnovu najopsenijeg istraivanja kom sam imao pristup: baza od 25.000 lidera, koji su ocenjeni od 200.000 svojih saradnika. Dalje su Zenger i saradnici stavili u odnose osnovnih 5 karakteristika lidera i doli do zakljuka da lideri koji su ocenjeni da su jaki u fokusu na rezultat i u fokusu na interpersonalne karakteristike imaju najbolju kombinaciju. Od 10% najboljih lidera ak 66% njih su ocenjeni da su jaki u ove dve karakteristike. Ovom istraivanju vratiemo se kasnije.

Lideri dolaze u svim oblicima i veliinama, ali svi oni se sastoje iz sledeih sastojaka:[26] Prvi bazini sastojak liderstva je vizionarska vodilja. Lider mora da ima kristalno jasnu predstavu kuda vodi. Drugi bazini sastojak liderstva je pasija. Pasija za ivotom, pasija za profesijom, pasija za akcijom, pasija za vizijom. Lider koji komunicira sa pasijom uliva nadu i inspirie sledbenike. Trei bazini sastojak liderstva je integritet. Postoje tri esencijalna sastojka integriteta: samospoznaja, otvorenost i sazrelost. "Spoznaj sebe" je pisalo jo na proroitu u Delfiju, u staroj Grkoj. etvrti bazini sastojak je poverenje. Poverenje nastaje kao kvalitetan proizvod njegove saradnje sa saradnicima. Iskazivanje poverenja od strane sledbenika je kao "lag" bez koga "torta liderstva" nije gotova, nije slatka, nije savrena. Peti bazini sastojak liderstva je radoznalost, znatielja. Lider uvek postavlja pitanja i eli da naui sve to moe da zna.

esti bazini sastojak liderstva je odvanost. Lider voli da eksperimentie i ne plai se poraza. Naprotiv, on ui iz poraza i pretvara svoje greke u prednosti.

Moemo ve da istaknemo da polako dolazimo do saznanja da su dve kritine karakteristike lidera njegova linost i meuljudski odnosi. OVP lider, kao to emo videti u daljem izlaganju, je lider koji gradi svoju snagu na sledeim prednostima: emocionalnoj inteligenciji i demokratiji.

Umetnost liderstva lei u oslobaanju ljudi da rade ono to se od njih zahteva na efektan i najhumaniji mogui nain. Tri kljuna elementa[27] ove umetnosti su: 1. ovladavanje promenama, 2. smanjenje konflikta i 3. dostizanje maksimalnih potencijala.

Interesantno bi bilo pogledati i specifinost karakteristika politikog lidera. David Gergen je kao lan tima Bele kue bio savetnik est amerikih predsednika, od Niksona do Klintona i o tome je napisao knjigu. Sugerisane principe i karakteristike poeljne za amerikog predsednika iz ovog rada moemo da izloimo kao model dobrih karakteristika politikog lidera. Sedam lekcija politikog liderstva su:[28] 1. Liderstvo poinje iznutra. Unutranja dua predsednika utie na sve doneene odluke i vie nego to se generalno poznaje i priznaje. Integritet je najvaniji sastojak predsednika. Postoje neslaganja kako privatni ivot predsednika utie na njegovu vladavinu, posebno ako uzmemo u obzir Klintona, ali nema neslaganja u tome da predsednik mora da bude virtuoz u javnom ivotu. Da bi mogao da vlada, predsednik mora da stvori poverenje u javnosti i meu ljudima u njegovom timu. Takoe bitan sastojak dobrog predsednika je hrabrost. Pitanje "predsednike inteligencije" je takoe diskutabilno. Najpametniji predsednici od posmatranih su bili Nikson, Karter i Klinton, ali je najvei uspeh ostvario Regan, svojom kombinacijom kompetencije i emocionalne inteligencije. 2. Centralna nosea poruka. Od posmatranih, Regan je jedini imao jasan cilj kuda se uputio. Kao to mora da ima jak karakter, predsednik mora da ima i jasnu nameru. Predsednik mora da bazira svoju poruku na isti nain kao to su osnivai amerike drave to uinili u Deklaraciji o nezavisnosti. Ona ne govori o tome ko su Amerikanci (tada nova nacija sa svega 3 miliona stanovnika), ve koja je vizija te nacije da bude velika i slobodna, i taj put i taj pravac se nikada ne zavrava. Predsednik ne treba da se bavi sadanjou i optim mestima, ali ne treba ni da izmilja neku novu Deklaraciju. On treba postojeoj da d svee sastojke i svoj lini peat.

3. Kapacitet ubeivanja. Televizija je promenila politiki svet. Kenedi je pobedio Niksona pred televizijom. U preanjoj istoriji nije bilo bitno da li predsednik moe da mobilie javnost. Sredstva javnog informisanja i javnost danas su uvek gladni novih informacija. Tokom 1997. Klinton je odrao 545 javnih govora. 4. Sposobnost da radi unutar sistema. Oko predsednika su institucije sistema i on mora da shvati da je i on samo jedna od institucija. Od institucija koje su kritine za predsednika su: javnost, Kongres i novinari. Institucije koje su bitne, ali nisu kritine su: strane sile, domae interesne grupe i domaa elita. U prolom veku jedini ameriki predsednik koji je kontrolisao sve institucije bio je Ruzvelt. 5. Brz i siguran start. U veini institucija uticaj lidera raste vremenom. Kod predsednika je suprotno, uticaj mu opada. Uspean start je najvanija mudrost predsednika, jer posmatrani predsednici su temelje politike i ono ta e uraditi do kraja mandata definisali ne u prvih sto ve prvih trideset dana. Predsednik mora da definie i svoju politiku i da izabere svoj tim ve tokom kampanje, kako bi krenuo da radi "kao lokomotiva" od prvog minuta u kabinetu. Od posmatranih predsednika, najloiji strat imao je Klinton. 6. Jaki i oprezni savetnici. Od prvog amerikog predsednika se vidi da su najbolji bili oni predsednici koji su bili okrueni najboljim ljudima. Tu poruku je znao jo Dord Vaington, iji su savetnici bili i budui ameriki predsednici, da pomenemo samo Tomasa Defersona. 7. Da inspirie druge da nastave misiju. Poenta je da su efektivni predsednici ostavili ivo naslee, legat koji je inspirisao druge da nastave njihovu misiju dugo nakon njihovog nestanka. Gergen se poziva na druge istraivae koji su izdvojili pet predsednika: Defersona, Deksona, Linkolna, Ruzvelta i Regana kao predsednike koji su oborili "staru ortodoksiju" i izgradili "nove paradigme". Od posmatranih, Regan je pomerio balans izmeu politikog centralizma i preduzetnike kulture u korist ovog drugog i osigurao snaan ekonomski razvitak Sjedinjenih Drava kao svoj legat dugo posle svoje vladavine.

7. Demokratija i liderstvo

Demokratija, najvei od svih socijalnih eksperimenata, jo uvek nije zaokruena niti zavrena. Demokratija se transformie. I podrava transformaciju. Demokratija je povezana sa ljudima i sa vladavinom:[29] kako ivimo nae ivote, kako se ponaamo na radnom mestu, kojih principa i vrednosti se drimo, kakva nam je vlast na lokalnom i viim nivoima i kakva su naa nadanja za budunost. Demokratija inspirie slobodu, jednakost, individualne vrednosti, pravdu i otvorenost. Demokratija je otvorena i osetljiva na promene. Demokratska organizacija se zasniva na ljudima

koji su slobodni, inteligentni i sposobni. Ona ne pretpostavlja jedan ovek jedan glas, svako-radi-ta-hoe, haos i anarhiju. Ona je visoko organizovana, svrsishodna, odgovorna i disciplinovana. Demokratska organizacija je zasnovana na timskom radu. Polazite efektivnog timskog rada bazira se na sledeim emocijama lanova tima:[30] 1. Verovanju da je svako od nas odgovoran za uspeh svakoga od nas, nae grupe, kao i organizacije kao celine. 2. Verovanju da niko od nas nije tako efektivan kao svi mi zajedno. 3. Verovanju da je uspeh organizacije uspeh sviju nas. 4. Verovanju da je svaki lan tima prijatelj, ne potroa ili konkurent.

Demokratija je neizbena zato to je ona jedini sistem koji moe da izae na kraj sa zahtevima promena savremene civilizacije, kako u poslovnom, tako i u politikom smislu.[31] Poslovni lideri u prolosti su imali stav da je demokratija lepa, ali neefikasna u poslovnom svetu. Njihov stav je bio da je "demokratija dobra stvar za dobre ljude, ali oni ne rade za mene". Istorija je pokazala da su nacije sa demokratskim ureenjem imale relativno bogatiji i stabilniji razvoj nego autoritativni reimi, koji su se guili ili u krvi, ili u bedi. Demokratija se jedina uspeno izborila sa zahtevanim promenama savremene civilizacije i moe se tvrditi da e ona biti jedina sposobna da se prilagoava promenama i u budunosti. Takoe nam praksa pokazuje da sve vie poslovnih organizacija u SAD shvata efektivnost demokratije, i to ne samo novoosnovane, ve i one sa dugom tradicijom, i da je uspeno implementiraju.

Demokratija u organizacijama ne poiva na "laissez-faire" principu, ve na odreenom setu vrednosti:[32] 1. Potpuna i slobodna komunikacija. 2. Oslanjanje na konsenzus, pri reavanju konflikata, a ne na prinudu ili na kompromis,. 3. Mo se zasniva na strunoj kompetentnosti, ne na poziciji u organizaciji. 4. Atmosfera koja dozvoljava i stimulie emocionalne relacije i ponaanja. 5. Konflikt izmeu oveka i organizacije se reava na racionalnim osnovama.

MIT je sproveo istraivanje na temu: Koja organizacija je najbolja za odreeni tip okruenja. Zakljuci su da:

1. Za jednostavne zadatke pod statikim uslovima je autokratski, centralizovani sistem, kakav je bio u mnogim industrijama u prvoj polovini prolog veka, bri, jasniji i efektivniji. 2. Za adaptilnost u promenljivim uslovima, za brzo prihvatanje novih ideja, za fleksibilnost i veu moralnu privrenost radnika, najbolji je decentralizovani demokratski sistem.

Poznato je da je veina naunih institucija uvek imala demokratski sistem organizacije. U atmosferi egalitarizma, liberalizma i pluralizma gradile su se forme koje su stimulisale nove i naprednije ideje. To je potrebno i u industriji posebno kada je promena sveprisutna i kada je potrebna nova kreativnost. Za ove organizacije demokratija nije idealistiki koncept, ve svakodnevna, na efektivnosti bazirana, realnost.

U prolosti, preduzetnitvo je bilo zasnovano na velikom oveku sa jednom idejom. Danas je to "altmodi", jer su inovacije svakodnevne i raznovrsne. I dolaze sa svih strana, ne samo od direktne konkurencije, ve i od drugih industrija i drugih grana, materijala, proizvoda ili usluga. Danas je u modi "demokratski" ovek.

Demokratija postaje nunost kad god se socijalni sistem bori za opstanak pod uslovima hroninih promena. Da bi organizacija opstala i preivela, mora da bude pripremljena na sve i da se orijentie na budunost, da razvija proizvode, usluge i tehnologije koji su irelevantni za sadanjost, ako e moda da budu relevantni za budunost.

Promena se nee desiti u organizacijima ako vrhovni lideri ne stave u fokus efektivnost. Da bi vrhovni lideri bili efektivni, potreban im je liderski sistem koji stimulie njihove potinjene i saradnike da rade svi zajedno kao jedan tim. Demokratska organizacija je taj novi liderski sistem. Promena se nee desiti ako vrhovni lideri budu sumnjiavi prema paradigmi da su demokratija, osposobljavanje i izjednaavanje nunost u dananjem dinamikom marketing okruenju. Usvajajui tu paradigmu oni e biti u mogunosti da ohrabre saradnike tako da i oni izmene svoje line paradigme i da usvoje jednostavnu injenicu da su za efektivnost svi zajedno zadueni, da to mora da bude svaija uloga, svaije verovanje i opte zavetanje.

Ideal organizacije budunosti je model koji e osposobiti preduzee da se uspeno suoi sa mnogim kompleksnim problemima i da na njih reaguje na nain koji e mu doneti najvie koristi[33]. U takvoj organizaciji mo nije na vrhu ve u liderskim radnim timovima. Mo ne lei u poziciji, ve je koren moi u ekspertskom znanju lanova

tima. Takvim timovima i organizacijama ne moe se upravljati autokratski.

Novi lider svakako nije autokrata, nego demokrata. Demokrata e uspeti da stimulie i motivie. Demokrata e znati da iskoristi sve potencijale. Demokrata e dozvoliti da se liderski poslovi sputaju sa vrhovnog nivoa na nivo timova. Demokrata e osnaiti timove i timski rad. Ovakav pristup jeste pravi pristup koji e doprineti kreiranju organizacije visokih performansi, jer takva organizacija je skup snaga svih timova i lanova timova u njoj. Ona ne moe nastati voljom ma kako god briljantnog pojedinca na vrhovnoj poziciji, ona moe nastati samo ako je vizija svih u organizaciji zajednika. Demokratija stoga lei u sri organizacije visokih performansi i demokratski lider, lider koji brie ovetale hijerarhijske sisteme u upravljanju, je pravi tip lidera za organizaciju visokih performansi.

II MULTIDISCIPLINARNI ASPEKT LIDERSTVA

Zaposleni su 1979. posedovali znanje koje je obuhvatalo 75% potrebnog za obavljanje posla. Taj procenat rapidno pada, i u 2000. zaposleni poseduju 15% znanja potrebnog za obavljanje posla. Videli smo do sada da od linosti lidera u mnogome zavisi kako njegov uspeh, tako i uspeh organizacije. Psiholoki aspekt liderstva je krucijalan, a emocionalna uloga lidera je primarna. U ovoj glavi obradiemo ostale discipline koje su povezane sa fenomenom liderstva.

1. Emocionalna inteligencija i liderstvo

Svaki ovek poseduje najmanje dva uma, jedan racionalni, a drugi emocionalni [34]. Oni fundamentalno razliito utiu na na mentalni ivot. U povratku sa proslave, devojica je htela da uplai roditelje time to se sakrila u orman u svojoj sobi. Otac je uo neko komeanje u sobi, izvadio je revolver i uao je u sobu. Devojica je iskoila iz ormana i otac je pucao I ubio je na mestu. Iako ne postoji vea kazna za tog

oveka, sud ga je oslobodio. Zato? Zbog strukture naeg mozga. Evolucija je uslovila da na nagon za samoodranjem bude brz i aktivan. Emocionalni mozak reaguje nekoliko puta bre nego racionalni mozak. I to je jo vanije, emocionalni mozak moe da "kidnapuje" racionalni mozak. Ovo psiholozi nazivaju amygdala kidnapovanjem. Vizuelna informacija skuplja se u delu mozga koji se zove thalamus i on je alje na dva mesta, u amygdalu, koja je centar emocionalnog uma, icortex, koji je centar racionalnog uma. Rastojanje izmeu thalamusa i amygdale je krae nego izmeu thalamusa i cortexa. ta se deava sa ovekom kada se desi amygdala kidnapovanje? Skae krvni pritisak i broj otkucaja srca. Miii se gre i spremaju za akciju. Svima nam se ovo ve deavalo, zar ne? Treba rei da i cortex po obradi informacija alje informaciju u amygdalu. Vano je napomenuti i infantilnu prirodu emocija, jer se emocionalni mozak prvi razvija i te rane emocije mogu imati velikog uticaja na potonji ivot. Osnovne emocije su: bes, tuga, strah, zadovoljstvo, ljubav, iznenaenje, gaenje i stid.

Svaka od emocija igra jedinstvenu ulogu, to otkrivaju i njihove karakteristine bioloke osobenosti: U besu krv nadire u ruke, omoguavajui da se lake posegne za orujem ili napadne protivnik; rad srca je ubrzan, a porast nivoa hormona, kao to je adrenalin, proizvodi dovoljno snaan energetski impuls za silovitu akciju. U strahu krv struji do velikih skeletnih miia, kao npr. do nogu, olakavajui beg lice bledi poto se krv sliva iz njega (stvarajui oseanje da se krv "sledila u ilama"). Istovremeno, telo se ukruti, makar za trenutak, moda dajui telu vremena da odmeri hoe li skrivanje biti valjanija reakcija. Procesi u modanim emocionalnim centrima oslobaaju navalu hormona koji telo postavljaju u stanje potpune pripravnosti, inei ga ukruenim i spremnim na akciju, dok je panja usmerena na trenutnu opasnost kako bi se to bolje procenio potez koji e uslediti. U osnovne bioloke promene u stanju sree spada poveana aktivnost modanog centra koji inhibira negativna oseanja i podstie poveanje raspoloive energije, a umiruje ona koja izazivaju brine misli. Ali u psihologiji ne postoji posebna promena koja obustavlja stanje mirovanja, to telo dovodi do breg oporavka od bioloki izazvanih uznemirujuih emocija. Ovakvo stanje omoguava telu potpuno oputanje, kao i spremnost i elju za bilo koji predstojei zadatak, ali i tenju ka ostvarivanju itavog niza ciljeva. Ljubav, nena oseanja i seksualno zadovoljstvo, izazivaju parasimpatiko pobuivanje fizioloku suprotnost onom stanju "bori se ili bei" pokreta izazvanih strahom ili besom. Parasimpatiki obrazac "reakcija oputanja" predstavlja niz reakcija du celog tela koje proizvode opte stanje smirenosti i zadovoljstva, olakanu kooperaciju. Podizanje obrva pri iznenaenju omoguava poveanje vidnog polja i takoe doprinosi da vie svetla stigne do retine. Tako dobijamo vie podataka o neoekivanom dogaaju, olakano nam je da tano spoznamo ta e se dogoditi i

da smislimo kako emo najbolje postupiti. U celom svetu izraz gaenja istovetan je po izgledu i alje istu poruku: neto je neprijatno po mirisu ili ukusu, ili tome slino. Izraz gaenja gornja usna se povija na krajevima dok se nozdrve malo nabiraju nagovetava, kako je Darvin primetio, primordijalni pokuaj da zatvorimo nozdrve zbog smrada ili ispljunemo otrovnu hranu. Osnovno dejstvo tuge jeste da nam pomogne da se prilagodimo velikom gubitku, kao to su smrt najblieg ili sutinsko razoarenje. Tuga dovodi do gubitka energije i nedostatka raspoloenja za obavljanje svakodnevnih obaveza, do gubitka elje za razonodom i zadovoljstvom, a ako postane ozbiljan poremeaj i dovede do depresije, tada usporava telesni metabolizam. Ovo sutinsko osamljivanje omoguava nam da preivimo gubitak ili izneverenu nadu, da uvidimo znaaj ivota, a poto se energija povrati, da isplaniramo novi poetak.

Jaina emocija nije ista kod svih ljudi u istom obimu. Zamislite da ste u avionu na jednom prijatnom letu. Meutim, pilot se oglaava sledeim reima: "Dame i gospodo, predstoji nam turbulencija. Molimo vas da se vratite na svoja mesta i priveete pojaseve." Ubrzo, avion upada u vazdunu buru, najgoru koju ste do tada doiveli.

Pitanje je ta ete uraditi: da li ste osoba koja e se udubiti u itanje knjige i gledanje filma, ne mislei na turbulenciju, ili ste moda osoba koja vadi uputstvo za sluaj nesree, napree se da uje rad motora i gleda po avionu ne bi li videla znake panike meu posadom koji nagovetavaju katastrofu!

Scenario sa avionom deo je standarnog psiholokog testa[35], a gornje dve vrste ponaanja u sluaju opasnosti ukazuju na razliita doivljavanja emocionalne reakcije. Oni koji se uivljavaju mogu nesvesno da pridaju preveliku vanost sopstvenim reakcijama, posebno kada je njihovo uivljavanje lieno samosvesti. Njihova oseanja su mnogo intenzivnija. Oni koji se ne uivljavaju, koji su na distanci, manje panje posveuju sopstvenim rekacijama, smanjuju napetost i intenzitet same reakcije. Kod ekstremnih sluajeva neke ljude spoznaja emocija u potpunosti paralie, dok je drugi jedva primete. Kod prvih ljudi, poveana emocionalna osetljivost, pri najmanjem povodu, izaziva emocionalne bure, sree ili uasa, dok druga vrsta ekstrema jedva doivi bilo kakvo oseanje, ak i u najpresudnijim trenucima.

Verovatno ne postoji znaajnija psiholoka sposobnost od kontrole nagona. To je zametak emocionalne samokontrole, jer po svojoj prirodi sve emocije utiu na

ispoljavanje impulsa. Koliko je ta vetina da se odupremo nagonima bitna pokazuje nam takozvani manmelou eksperiment[36]. Grupi etvorogodinjaka predloeno je sledee: oni se nalaze sa istraivaem u sobi koji im kae da e morati da izae i daje im po jedan manmelou, ali im takoe kae da e onaj koji moe da ga saeka da se vrati, a da ne pojede slatki, dobiti dva komada. Neki etvorogodinjaci su mogli da saekaju beskonanih dvadeset minuta dok se istraiva nije vratio. Prekrivali su oi, razgovarali sami sa sobom, pevali, igrali, ak pokuavali da spavaju. Oni su dobili nagradu dva slatkia. Ali drugi, impulsivniji, zgrabili su manmelou nekoliko sekundi poto je istraiva izaao iz sobe. Ova deca praena su sve do mature. Razlika izmeu dece koja su zgrabila manmelou i njihovih vrnjaka koji su odoleli bila je oigledna.

Oni koji su se u etvrtoj godini oduprli iskuenju, kao adolescenti postali su drutveno snalaljiviji: uspeni, samopouzdani i spremniji da se suoe sa ivotnim problemima. Bilo je malo verovatno da e se "raspasti", onemoati ili regradirati za vreme stresa ili da e pod pritiskom postati dezorganizovani i obezoruani; oni su prihvatali izazove i teili da se s njima izbore, ne predajui se uprkos nedaama; bili su pouzdani i sigurni, vredni poverenja; bili su samoinicijativni i borili se za projekte. Takoe, kada su testiranu decu ponovo proveravali po zavretku srednje kole, oni koji su strpljivo ekali sa etiri godine bili su bolji uenici od drugih koji su se predali kapricu. I nakon svih ovih godina i dalje su bili u stanju da odgode nagraivanje da bi postigli cilj.

Vie od treine dece koja su zgrabila slatki imalo je manje izraene gore spomenute sposobnosti sa mnogo problematinijim psiholokim profilom. Kao adolescenti, bili su stidljivi i izbegavali drutvene kontakte; bili su tvrdoglavi i neodluni; neuspeh ih je lako obeshrabrivao; sebe su videli kao "loe" i bezvredne; pod stresom su nazadovali i postajali neaktivni, nepoverljivi, sumnjiavi i ozlojeeni; bili su ljubomorni i zavidni, preterano razdraljivi i plahoviti te tako izazivali rasprave i tue. I posle svih godina oni jo uvek nisu bili u stanju da odloe nagraivanje.

Ono to je jedva vidljivo u detinjstvu, tokom ivota postaje irok spektar drutvenih i emocionalnih vetina. Sposobnost da se utie na odlaganje nagona predstavlja obilje napora, od pridravanja dijete do zasluivanja akademske titule. Ono to Walter Mischel, koji je radio na istraivanju, opisuje komplikovanim izrazom "samozadato odlaganje nagrade zarad postizanja cilja" verovatno predstavlja sutinu samoregulacije: sposobnost da se odreknemo nagona zarad postizanja cilja, bilo da je to otvaranje privatnog biznisa, reavanje jednaine ili osvajanje nagrade. Njegovim otkriem je naglaena uloga emocionalne inteligencije kao meta-sposobnosti koja determinie koliko e dobro ili koliko loe ljudi uspeti da upotrebe svoje mentalne kapacitete.

Kada se pria o liderima, pria se o njihovim idejama, njihovim strategijama i

vizijama. U stvarnosti, lideri nas vode emocijama. Vie istraivanja i praksa su pokazali da moda sa poetka prolog veka, istraivanje i merenje racionalne inteligencije IQ, sve vie se povlai prema istraivanju i merenju emocionalne inteligencije EI. IQ je pokazao malo relacija sa tim kako se obavlja posao i napreduje u karijeri tokom ivota. Ali emocionalne prednosti, kao to su mogunost upravljanja frustracijama, kontrolisanje emocija kod sebe i drugih, to je neto to se ui jo u detinjstvu, pokazali su nesumnjivo veu korelaciju sa uspehom u buduem ivotu. Mnogi ljudi sa IQ 160 rade za ljude sa IQ 100 (to je prosek), jer prvi imaju dobru emocionalnu inteligenciju, dok potonji ne. U svakodnevnom poslu najvanija je inteligencija koja se koristi u relacijama meu ljudima. U sluaju loe emocionalne inteligencije, biete loi na poslu, biete u neprilici koji posao da prihvatite, s kim da stupite u brak...

Osoba sa visokim IQ i niskim EI predstavlja skoro karikaturu intelektualca, snalaljivog u svetu znanja ali nevetog u svetu intimnosti. Profili se po nekim crtama razlikuju kod mukaraca i kod ena. Tip mukarca sa visokim IQ je usmeren na iroko polje intelektualnih zanimanja i sposobnosti. On je ambiciozan i produktivan, predvidljiv i uporan i ne mue ga lini problemi. On takoe moe da bude kritian i snishodljiv, prefinjen i povuen, nesiguran u intimnim i senzualnim iskustvima, bezoseajan i ravnoduan, i emocionalno hladan i mlak.

Nasuprot ovom tipu, mukarci sa visokom emocionalnom inteligencijom su uravnoteeni, veseli, drutveni i otvoreni, i nisu skloni strahu i zabrinutosti. Izuzetno su odani ljudima i idejama, odgovorni su i etini, a u svojim vezama su puni razumevanja i panje. Njihov emocionalni ivot je bogat i raznovrstan, oni su u saglasnosti sami sa sobom, sa drugima, kao i drutvom u kome ive.

ene osnovnog tipa sa visokim IQ poseduju intelektualno samopouzdanje, veto izraavaju svoje misli, raspravljaju o intelektualnim temama i zanima ih veliki broj intelektualnih i estetskih oblasti. Takoe mogu da budu introspektivne, sklone anksioznosti, zabrinutosti i da imaju oseanje krivice; oklevaju da svoj bes otvoreno iskau, iako to ine na posredan nain.

Nasuprot prethodnim, emocionalno inteligentne ene su priljive i direktno i otvoreno izraavaju svoja oseanja, imaju dobro miljenje o sebi; ivot za njih znai sve. Kao i mukarci istog tipa, one su ivahne, otvorene i na pravi nain izraavaju svoja oseanja (nemaju izlive oseanja zbog kojih e kasnije zaaliti); dobro podnose stres. Njihova socijalna domiljatost omoguava im da lako upoznaju nove ljude; one su dovoljno u saglasnosti sa sopstvenim biem tako da su spontane, vragolaste i otvorene za sva intimna iskustva. Za razliku od ena sa visokim IQ, one su retko

uznemirene, nemaju oseanje krivice i retko padaju u oajanje.

Naravno, ovi portreti su ekstremni, kod svakog od nas se IQ u razliitoj meri preplie sa EI. Ljudi sa visokom IQ i niskim EI, uprkos stereotipovima, relativno su retki, ali ovi tipovi predstavljaju koristan uvid u izdvojene ljudske osobine. Ipak, IQ i EI nisu suprotstavljene ve zasebne sposobnosti. Emocionalna inteligencija dodaje biu osobine koje ga ine ovenijim.

Emocionalna inteligencija predstavlja kapacitet za prepoznavanje sopstvenih emocija i emocija kod drugih, za samomotivisanje i za upravljanje emocijama u sebi samima i kod drugih.[37] Pet domena za ispoljavanje talenta emocionalne inteligencije jesu: 1. SPOZNAVANJE SOPSTVENIH EMOCIJA. Samospoznaja prepoznavanje oseaja kakav on u stvari jeste u trenutku kada se ispoljava klju je emocionalne inteligencije. Sposobnost da se oseanja kontroliu u svakom trenutku od sutinske je vanosti za psiholoku samospoznaju i samorazumevanje. Samospoznaja predstavlja zajedniku svesnost o sopstvenom raspoloenju i sopstvenim razmiljanjima o tom raspoloenju. Nemogunost da prepoznamo naa prava oseanja dovode nas do toga da od njih zavisimo. Ljudi koji su sigurniji u svoja oseanja vetije vode sopstvene ivote i sigurnije donose odluke. 2. UPRAVLJANJE EMOCIJAMA. Savladavanje i upravljanje emocijama na podesan nain je talenat koji se gradi na osnovu samospoznaje. Ljudi koji su loi u uravljanju emocijama konstantno su oprhvani emocijama i nalaze se pod stresom. Ljudi koji usavre upravljanje emocijama mnogo bre se oporavljaju od ivotnih nemira i padova. 3. SAMOMOTIVACIJA. Upravljanje emocijama koje vodi ka odreenom cilju podloga je za oseanje obazrivosti, za samomotivaciju, ovladavanje odreenom vetinom, kao i za kreativnost. Emocionalna samokontrola odlaganje zadovoljstva i guenje impulsa je podloga svakog dostignua. Postizanje stanja "smirenosti" omoguie izuzetna ostvarenja na svakom polju. 4. PREPOZNAVANJE EMOCIJA KOD DRUGIH. Empatija je fundamentalna ljudska vetina. Bazira se na samospoznaji to smo vie otvoreni prema sopstvenim emocijama, imaemo vie uspeha u itanju oseanja drugih ljudi. Empatski ljudi su uspeniji u razumevanju podteksta socijalnih signala potreba i htenja ljudi koje oni emituju kroz komunikaciju. Empatija omoguava uspeh u profesijama kao to su: briga o drugima, poduavanje, trgovina i liderstvo. 5. UMEE PONAANJA U MEULJUDSKIM ODNOSIMA. Ovaj talenat predstavlja vetinu razumevanja tuih emocija. Ta sposobnost je fundament za popularnost, liderstvo i interpersonalnu efektivnost. Ljudi koji poseduju ovaj talenat su sposobni da uspenije od drugih ljudi ostvaruju one poslove i zadatke koji poivaju na ljudskim odnosima; oni su "zvezde u drutvu".

Jedna od vetina na koje lideri posebno treba da obrate panju je empatsko sluanje. Empatsko sluanje podrazumeva da slualac iz razgovora spozna i oseti emocije onog sa kim razgovara. Postoji 5 faza sluanja, jedino je empatsko sluanje unutar tueg sistema referencije, sva ostala su sluanja unutar sopstvenog sistema referencije:

5) EMPATSKO SLUANJE 4) PALJIVO SLUANJE 3) SELEKTIVNO SLUANJE 2) PRETVARANJE DA SE SLUA 1) IGNORISANJE

UNUTAR TUEG SISTEMA REFERENCIJE UNUTAR SVOG SISTEMA REFERENCIJE Slika 9: Kontinuum sluanja

(Izvor: Senior Executive Institute, University of Virginia, 2003, materijali polaznika)

Menaderi su skloni kritici, te zaposleni oseaju da im se pretpostavljeni obraaju samo kada pogree. Sklonost kritici je izraenija kod menadera koji due vreme ne pruaju podrku zaposlenima. Lider nema pravo na ovakav pristup, on mora da bude vet u kritici, a umenost vete kritike lei u empatiji i emocionalnoj inteligenciji.

Feedback u teoriji sistema jeste upoznavanje s podacima o tome na koji nain jedan deo sistema funkcionie, pri tom se podrazumeva da jedan deo ima uticaja na sve ostale u sistemu, i da svaki deo koji "skree" s glavnog kursa moe biti zamenjen boljim. U organizaciji svako je deo sistema, a feedback je ila kucavica organizacije. Nain na koji ljudi primaju feedback je od sutinske vanosti za nastavak njihovog rada. Bez feedbacka ljudi su u mraku, oni ne znaju ta njihov pretpostavljeni eli, ta njihovi saradnici misle o njima, niti ta se od njih oekuje, dok se problemi, vremenom, uveavaju. Veto prenoenje feedbacka moe da bude poruka od najvee pomoi koju lider upuuje saradniku. Veta kritika je usmerena na ono dobro to je ovek uradio i vie pomae nego kritika linosti zbog loe obavljenog posla. Napadom na linost promauje se cilj.

Da bi lider bio dobar u gore navedenom, treba da poslua sledee savete: 1. BUDITE ODREENI. Izaberite sukob od znaaja, dogaaj koji predstavlja osnovni problem koji je neophodno razreiti, ili neku vrstu nedostatka koja

onemoguava da se odreeni delovi posla uspeno obave. Ljude demoralie ako samo sluaju da su "neto" pogreno uradili, a da pritom ne znaju detalje koji im mogu pomoi da greku isprave. Usredsredite se na detalje, kaite osobi ta je dobro uradila, a gde je pogreila, i na koji nain isto moe da popravi. Ne okoliite i ne budite neiskreni ili dvosmisleni, tako ete zaobii pravu poruku. 2. PONUDITE REENJE. Kritika, kao i svi korisni feedbackovi, treba da bude usmerena na reavanje problema. U suprotnom, ovek e biti nezadovoljan, demoralisan i nemotivisan. Kritika moe da otvori put ka mogunostima i alternativama kojih osoba nije bila svesna, ili da joj ukae na nedostatke na koje treba da obrati panju ali bi trebalo da ukljui i predloge o reavanju problema. 3. BUDITE PRISUTNI. Kritika je, kao i pohvala, najdelotvornija ako je izreknete lino, licem u lice. Ljudi kojima je neprijatno da kritikuju ili da pohvale, verovatno e sebi olakati ako to uine napismeno. Ali, tada komunikacija postaje distancirana i onemoguava osobi koja primi kritiku, ili pohvalu, ansu da odreaguje ili razjasni stvari. 4. BUDITE OSEAJNI. Ovo je poziv na empatiju; imajte u vidu uticaj onoga to govorite, i nain na koji to saoptavate osobi koja je povreena. Rukovodioci koji nisu empatini svoje miljenje iskazuju na grub nain, kao to je neprimereno ponienje. Posledica ovakve kritike je destruktivna: umesto da omogui priliku za ispravljanje greke, ona izaziva emocionalno reagovanje ili ozlojeenost, ogorenost, povlaenje i distanciranje.

Za razliku od IQ, koji je dat, EI se moe poveavati. Lideri treba da preu etiri faze u svom usavravanju, a to su: 1. SPOZNAJ SEBE, 2. KONTROLII SEBE, 3. SPOZNAJ I BRINI SE ZA SVOJE LJUDE, i 4. VODI SVOJE LJUDE.

Detaljnije, kompetencije emocionalno balansiranog lidera jesu:[38]

1. LINE KOMPETENCIJE: Ove sposobnosti determiniu kako vladamo samim sobom. 1.1. SAMOSPOZNAJA Emocionalna samospoznaja: itanje svojih sopstvenih emocija i

1.1.1.

prepoznavanje njihovog uticaja, korienje unutranjeg oseaja pri donoenju odluka. 1.1.2. 1.1.3. 1.2. Tana procena sebe samog: Poznavanje svojih prednosti i limita. Samopouzdanje: Jasno oseanje svojih vrednosti i sposobnosti. UPRAVLJANJE SOBOM

1.2.1. Emocionalna samokontrola: Dranje remetilakih emocija i impulsa pod kontrolom. 1.2.2. Transparentnost: Pokazivanje potenja i integriteta, verodostojnost.

1.2.3. Adaptilnost: Fleksibilnost u adaptiranju u promenljivim situacijama ili kod prevazilaenja potekoa. 1.2.4. Dostignue: elja da se unaprede performanse da bi se dostigli najvii unutranji standardi. 1.2.5. 1.2.6. Inicijativa: Spremnost na akciju i iskorienje dobrih prilika. Optimizam: Videti samo najbolje u dogaajima.

2. SOCIJALNE KOMPETENCIJE: Ove sposobnosti determiniu kako vladamo meuljudskim odnosima. 2.1. SOCIJALNA SVESNOST Empatija: Oseanje emocija drugih, shvatanje njihove perspektive.

2.1.1.

2.1.2. Organizaciona svesnost: Razumevanje deavanja, mree odluivanja i politike na organizacionom nivou. 2.1.3. Usluge: Prepoznavanje i dogovaranje za potrebe sledbenika, klijenata ili kupaca. 2.2. UPRAVLJANJE MEULJUDSKIM ODNOSIMA Inspiraciono liderstvo: Usmeravanje i motivisanje s vizijom. Uticaj: Posedovanje velikog broja taktika za ubeivanje.

2.2.1. 2.2.2.

2.2.3. Obuavanje drugih: Podupreti sposobnosti drugih kroz usmeravanje i feedback. 2.2.4. 2.2.5. Katalizator promena: Pokretati, upravljati i voditi novim pravcima. Upravljanje konfliktima: Reavanje nesuglasica.

2.2.6. 2.2.7.

Izgradnja veza: Kultivisanje i odravanje mree meuljudskih odnosa. Timski rad i saradnja: Kooperacija i izgraivanje tima.

Odlini lideri takoe treba da poseduju svaku od etiri izdvojene sposobnosti koje su komponente interpersonalne ili socijalne inteligencije: 1. ORGANIZOVANJE GRUPA je osnovna vetina lidera i podrazumeva iniciranje i koordinaciju organizovanja grupe ljudi. 2. PREGOVARAKA REENJA su talenat posrednika koji spreava ili razreava ve postojee sukobe. Lideri koji poseduju ovu sposobnost uspeni su pri sklapanju poslova ili u razreavanju sporova. 3. LINI ODNOSI su dar za oseanje empatije i sklapanje prijateljstava. Ovakva sposobnost olakava sklapanje odnosa, kao i prepoznavanje tuih oseanja i nevolja i odgovarajuih reakcija na njih to je umetnost odravanja meusobnih odnosa. Takvi lideri su dobri "timski igrai". 4. DRUTVENA ANALIZA predstavlja sposobnost otkrivanja i tumaenja tuih oseanja i briga. Poznavanje tuih oseanja olakava lideru uspostavljanje veze sa saradnicima i omoguava oseanje prisnosti.

Posmatrane zajedno ove vetine su neizbeni "sastojci" arma, drutvenog uspeha i harizme. Oni koji poseduju oblik socijalne inteligencije, mogu sa lakoom da povezuju druge ljude, da mudro iitavaju njihove reakcije i oseanja, da predvode i organizuju, i da reavaju nesporazume nastale u bilo kom ivotnom domenu. Roeni su predvodnici i voe, ljudi koji su u stanju da izraze kolektivna oseanja i da ih artikuliu na nain koji e grupi omoguiti ostvarenje cilja. To su ljudi sa kojima drugi vole da budu u drutvu jer ih emotivno podstiu. Ove interpersonalne vetine nastale su na osnovu emocionalne inteligencije. Jedno istraivanje u 12 organizacija, koje je obuhvatilo 2.000 menadera, pokazalo je da 81% razlike izmeu vanserijskih i drugih menadera lei u emocionalnoj inteligenciji. Jedno drugo istraivanje studenata MBA univerziteta pokazalo je nain na koji se poveava EI dugotrajno uenje. Uporeivanjem studenata koji su dve godine imali dugoroni program emocionalne inteligencije sa studentima univerziteta koji to nisu imali, dobijeni su sledei rezultati poboljavanja EI:[39]

MBA STUDENTI BEZ EI PROGRAMA LINE 4%

MBA STUDENTI SA EI PROGRAMOM 67%

KOMPETENCIJE SOCIJALNE -3% KOMPETENCIJE Slika 10: Rezultati poboljanja EI kod MBA studenata
(Izvor: Goleman Daniel, EMOTIONAL INTELLIGENCE, Bantam Books, USA, 1997, str. 107.)

40%

Uz ove rezultate, dolazi jo jedno iznenaenje. Sedam godina posle ovog istraivanja otkriveno je da je kod druge, uspenije grupe tokom vremena dolo do daljeg rasta EI. Nastavili su obuku na sebi, i to u onim vetinama koje nisu bili izgradili na fakultetu, i doli su do boljih rezultata. Drugim reima, nauili su kako da poveavaju svoju emocionalnu inteligenciju.

Na kraju treba da istaknemo da e posao drave u budunosti neminovno biti jedno ire izuavanje ovog koncepta po svim kolama. Uplaeni statistikim podacima o emocionalnom stanju kod omladine u SAD u poslednje dve decenije: rekordna stopa uhapene omladine, uetvorostruena stopa ubistava mladih, utrostruena stopa samoubistava mladih, utrostruena stopa zloina mladih ispod 14 godina, utrostruena stopa maloletnih trudnoa, utrostrueno konzumiranje droge, kod mladih crnaca poveanje ak trinaest puta treina omladinaca ima probleme sa depresijom, prema trendu, dve treine njihovih buduih brakova bie razvedeno;

kolske vlasti su poele pilot-projekte izuavanja emocionalne inteligencije po standardnim i specijalizovanim kolama za EI, i sadanji rezultati promena u ponaanju i ivotu tih mladih su vrlo zadovoljavajui.

Videli smo da je cena emocionalne nepismenosti veoma velika. Grant udruenje[40], koje se bavi usavravanjem emocija, nam pokazuje koji su osnovni elementi delotvornih programa za

prevenciju: 1. Emocionalne vetine: a. prepoznavanje i imenovanje oseanja, b. izraavanje oseanja, c. procena intenziteta oseanja, d. upravljanje oseanjima, e. odlaganje uivanja, f. kontrola nagona,

g. smanjenje stresa, h. spoznavanje razlike izmeu oseanja i delovanja. 2. Saznajne vetine: a. razgovor sa samim sobom upravljanje "unutranjim razgovorom" kao nainom suoavanja sa problemom, izazovom ili podrka ovekovom ponaanju, b. razumevanje i tumaenje drutvenih obeleja na primer, prepoznavanje drutvenih uticaja na ponaanje i vienje samog sebe u okviru ire zajednice, c. upotreba mera za reavanje problema i donoenje odluka na primer, upravljanje nagonima, postizanje ciljeva, prepoznavanje moguih akcija, predvianje posledica, d. razumevanje tueg gledita, e. razumevanje prihvatljivih i neprihvatljivih normi ponaanja, f. pozitivan pristup ivotu,

g. samosvest na primer, razviti realna oekivanja. 3. Vetine ponaanja: a. neverbalne razumevanje pogledom, izrazom lica, tonom glasa, pokreta, itd, b. verbalne postavljanje jasnih zahteva, izbegavanje negativnih uticaja, veto odgovaranje na kritike, sluanje drugih, pomaganje drugima.

Pria T. Dobsona[41], jednog od prvih Amerikanaca koji je u Japanu uio borilaku

vetinu aikido, predstavlja nam dobar primer primenjene emocionalne inteligencije.

Dobson se jednog dana vraao kui tokijskom eleznicom, kada je u vagon uao ogroman, ratoborno raspoloen, vrlo pijan i razgoropaen ovek. Taj ovek je poeo da maltretira putnike uz psovke i urlike. Dobson se osetio pozvanim da intervenie ne bi li spreio da neko bude ozbiljnije povreen. I dok su svi sedeli on je polako ustao i okrenuo se ka nasilniku. Spazivi ga, pijanac je zaurlao: "Aha! Stranac! Tebi treba da dobije batine na japanski nain!" i poeo je da se priprema za prvi udarac.

Ali, neko je uzviknuo glasno i neobino razdragano: "Hej!" Povik je imao ton vesele osobe. Iznenaen, pijanac se okrenuo i ugledao majunog Japanca sedamdesetih godina u kimonu. Starac se sa oduevljenjem nasmeio pijancu i pozvao ga da doe. Pijanac je ratoborno rekao: "Zato bih ja, kog avola, priao sa tobom?" Stari ga je na to upitao: "ta si pio?" Pijanac je rekao da je pio sake i da to nije njegova briga. "E, pa to je divno", odgovori blago stari Japanac, "vidi, i ja volim sake! Svake noi, ja i moja ena, zna ona ima 76 godina, ugrejemo boicu sakea, iznesemo je u batu i sednemo na drvenu klupu" Onda je nastavio da pria o urminom drvetu u dvoritu, o lepotama njegove bate i svakoveernjem uivanju u toploj rakiji od pirina.

Dok je sluao starca, lice pijanca se odobrovoljilo; pesnice je otpustio. "I ja volim urme", ree on, razvuenim tonom. "Takoe", odgovori ivahno stari, "i siguran sam da ima divnu enu." Pijanac ree: "Nemam. Moja ena je umrla" I nastavio je, uz pla, tunu priu o gubitku ene, kue, posla, o tome kako se sam sebe stidi. Kada je voz stigao na Dobsonovu stanicu i dok je Dobson silazio, okrenuo se i video da se pijanac ispuio na seditu, sa glavom u starevom krilu. To je emocionalno savrenstvo.

2. Tipovi linosti i liderstvo

Dva miliona MBTI (Majers Brigs tip indikator) testova uradi se godinje u svetu na 24 jezika. MBTI je vrlo pogodan alat za implementaciju liderskog pristupa, koji poiva na demokratiji i timskom radu. Zato? Zato to su ljudi drugaiji jedni od drugih i njihov tip linosti i karakter treba da se kalkulie kao konstanta. Za lidere ne postoji razlog da ele da menjaju ljude, naprotiv, ove razlike su za njih prednosti, ne mane. Lider koji koristi MBTI gradi klimu u timu na prednostima, a ne na slabostima ljudi. On e na taj nain koristititi talente ljudi u potpunosti, posebno one koje on nema. Zlatno pravilo liderstva je da lider treba

da tretira ljude onako kako oni ele da budu tretirani i ono se ovim konceptom u potpunosti potuje. Ljudi su razliiti u fundamentalnom smislu:[42] 1. oni ele drugaije stvari, jer imaju drugaije motive, vrednosti, elje, potrebe, ciljeve i impulse; 2. oni razmiljaju drugaije, jer su im miljenja, saznanja, zamisli, shvatanja, razumevanja, pojmovi i planovi drugaiji; 3. oni se ponaaju drugaije, jer se vode svojim manirima, emocijama, eljama i shvatanjima.

Prvu podelu karaktera linosti postavio je jo Hipokrat u antiko doba. No, temelje dananjeg zaokruenog znanja postavio je Karl Gustav Jung sa svojim funkcionalnim, odnosno psiholokim tipovima. On je tvrdio da su ljudi razliiti u fundamentalnom smislu, iako su u zbiru impulsa (arhetipova) isti. Ono to ih razlikuje jeste preferencija ljudi prema pojedinim instinktima. To je karakteristino, te mi moemo da budemo tipizirani po osnovu eljenih preferencija. 1950. su majka i erka (Majers i Brigs) razvile MBTI, alat za razvrstavanje Jungovih osnovnih preferencija u 16 razliitih obrazaca ponaanja. Pre nego to ih objasnimo, treba istai neke osnove Jungovog razmiljanja: Jung nije tvrdio da je osoba iskljuivo jedan ili drugi par, ve da je to u odreenom stepenu. Jung nije tvrdio da su preferencije nepromenljive u vremenu, one mogu vremenom da slabe ili da se pojaavaju. Jung je smatrao da je karakter uroen, a ne da se stie u detinjstvu.

Osnovni parovi preferencija su: 1. EKSTRAVERTNOST vs. INTROVERTNOST. U odnosu na orijentaciju prema ljudima iz okruenja. Osoba koja bira ljude kao izvor energije i koja je puna energije kada je u drutvu je ekstrovertna i oznaava se sa E i ima ih 75% u populaciji. Osoba koja preferie usamljenost u cilju obnavljanja energije je introvertna i oznaava se sa I i ima ih 25% u populaciji. 2. SENZITIVNOST vs. INTUITIVNOST. U odnosu na metod prikupljanja informacija iz okruenja. Senzitivna osoba sebe vidi kao praktinu i realistinu, sa oseajem za vrednosti, tradiciju, prolost i sadanjost i oznaava se sa S i ima ih 75% u populaciji. Intuitivna osoba sebe definie kao inovativnu, insistira na imaginaciji i budunosti i oznaava se sa N i ima ih 25% u populaciji. 3. OSEANJE vs. RAZMILJANJE. U odnosu na nain odluivanja i rasuivanja. Osobe

koje koriste personalni, subjektivni nain razmiljanja, koji preferiraju da odluuju na osnovu ljudi i vrednosti su oseajni F tipovi. Osobe koje koriste nepersonalni, objektivni nain razmiljanja, koji preferiraju da odluuju na osnovu logike i objektivnosti su razmiljajui T tipovi. Generalno u populaciji ih ima 50:50%, ali 65% mukaraca su T tipovi, a 65% ena F tipovi. 4. OPAZITI vs. OSUDITI. U odnosu na potrebu za kontrolom i zavravanjem poslova. Ovde odmah treba istai da su imena tipova koje je Jung odabrao veoma nesreno izabrana, te emo koristiti oznake P za opaziti i J za osuditi. P tipovi imaju lagodan ivotni stil, dre opcije otvorenim i fluidinim. Oni su tipa "lako emo". J tipovi su suta suprotnost, jer su organizovani, struktuirani i skloni planiranju. Oni rado vole da prave liste poslova i da "otkainju" zavrene. U populaciji ima 50% jednih i 50% drugih.

Na osnovu iznesenog, postoji 16 Majers Brigs tipova, datih sa karakteristinim nazivom i po zastupljenosti u generalnoj populaciji[43]:

ISTJ 6% Staratelj ISTP 5% Zanatlija ESTP 13% Promoter ESTJ 13% Administrator

ISFJ 6% Konzervator ISFP 5% Umetnik ESFP 15% Zabavlja ESFJ 13% Prodavac

INFJ 1% Autor INFP 1% Tragalac ENFP 5% Novinar ENFJ 5% Pedagog

INTJ 1% Naunik INTP 1% Arhitekta ENTP 5% Pronalaza ENTJ 5% Feldmaral

Slika 11: MBTI tipovi

(Izvor: Senior Executive Institute, University of Virginia, 2003, materijali polaznika)

Upoznaemo se sa osnovnim karakteristikama MBTI tipova:

1. ENFJ Oni su izvanredni lideri u grupi. Imaju armantan karakter i ele da ih ljudi slede, a ljudi ih slede ako oni to trae od njih. Tip neverovatne harizme. Za ENFJ ljudi su od najveeg znaaja i prioriteta. Oni se uvek oseaju odgovornim za oseanja drugih. Tolerantni su, poverljivi i retko kritini. Intuicija ENFJ je vrlo razvijena, na osnovu nje oni donose odluke. Oni vole da su im poslovi organizovani i zavreni. U timu znaju da budu velike prialice. 2. INFJ Ovaj tip se fokusira na mogunosti, miljenje baziraju na vrednostima i lako dolaze do odluke. Imaju jaku elju da doprinose srei drugih i zadovoljstvo im je da pomau drugima. Jake linosti i vrlo kompleksne, i stoga razumeju i mogu da se nose sa kompleksnim problemima. INFJ imaju najjau viziju ljudskih odnosa u prolosti, sadanjosti i budunosti. Svoj rad shvataju ozbiljno i uivaju u akademskim dostignuima. Generalno nee biti vidljivi lideri, ve e svoj uticaj ostvarivati iza scene. Teko ih je upoznati, rezervisani su prema svakome u koga nemaju potpuno poverenje. Lako se mogu uvrediti. Imaju ivu imaginaciju i esto svoje usmerenje pronalaze u umetnosti. U timu znaju da budu "izgubljeni u svemiru". 3. ENFP Ovom tipu je sve to mu se pojavljuje u ivotu od velike vanosti, ivot im je kao drama, pun dobrih i loih mogunosti. Imaju veliki uticaj na druge zato to su majstori neverbalne komunikacije. Za njih je emocionalno iskustvo od najvee vanosti. ENFP konstantno skeniraju spoljno okruenje i nita ne moe pobei njihovoj panji. Iako imaju briljantnu percepciju, s druge strane oni prave velike greke u zakljuivanju na osnovu nje. Oni su entuzijasti, uivaju u kreiranju neeg novog, dok se isto tako oseaju dosadno u uobiajenim aktivnostima. Po karakteru, ENFP su optimisti. Imaju zavidnu i bogatu karijeru jer uspevaju u mnogim oblastima. Rad sa ljudima je esencijalan za njih. Oni stalno trae feedback iz svoje interakcije sa drugima. Nekonformisti su. U timu mogu esto menjati svoje miljenje i usmeravanje tima. 4. INFP To su smirene i prijatne osobe. Iako izgledaju hladno, nisu i iznutra, imaju kapacitet za brigu o drugima koji se ne moe nai kod drugih tipova. Idealisti su, spremni su da prave neviene rtve za one u koje veruju. INFP trae jedinstvo tela i uma, emocije i intelekta. Reaguju na impresije vie nego na logiku, vole da gledaju na stvari "crno belo". Adaptilni su na poslu, pozdravljaju nove ideje i nove informacije. Mogu imati problema kada im se idealizovani koncept njihovog ivota susretne sa realnou svakidanjice. U timu se lako mogu oseati povreenima. 5. ENTJ U jednoj rei, komandant. Bazina potreba ENTJ je da bude voa. Razmiljanje zasnovano na empiriji i ciljevima moe mu biti vrlo razvijeno. On vie trai politiku i ciljeve nego regulaciju i procedure. Moe da razrui sve procedure ako nisu u skladu sa ciljevima kojima slui. Grozi se neefikasnosti. ENTJ uvek mora da ima razlog zato neto ini, a ljudska oseanja uglavnom mu nisu dovoljan razlog. Ima najviu sposobnost od svih tipova vizuelizacije puta kuda organizacija ide i

najbolje komunicira viziju sa drugima. Kao dizajner organizacije ne moe da ne bude voa. Preferira donoenje odluka na personalnoj osnovi. U timu zna previe da upravlja. 6. INTJ Ovaj tip ima najjae samopouzdanje od svih tipova. ivi u introspektivnoj realnosti i fokusira se na mogunosti. Odluke su prirodne za INTJ, kada je odluka napravljena on se osea mirno. Radije gleda u budunost nego u prolost, u jednoj rei on je graditelj graditelj sistema i primenjiva teorijskih modela. Autoritet baziran na poziciji, rangu ili tituli apsolutno nema uticaja na INTJ. Ako mu se ideja ili pozicija svide on e ih prihvatiti i u tom sluaju ruie sva pravila ako on misli da je to ispravno, ukoliko ne, prstom nee mrdnuti. Vrhovni je pragmatiar. Od svih tipova najvei je teoretiar, uvek otvoren novim konceptima i idejama. INTJ koristi pre intuiciju nego deduktivnu logiku, traei strategije i taktike koje odbacuju najvee performanse. Stimuliu ih prepreke, vole da su solisti. Sa kolegama su obino na distanci, oni ih vide kao hladne i bezoseajne. INTJ je najnezavisniji od svih tipova. U timu mogu biti tvrdoglavi. 7. ENTP Ovaj tip je dobar analitiar, tolerantan je prema drugima i uiva u kompleksnosti. Entuzijasti su i esto su izvor inspiracije drugima. Uvek trae nain za neki novi put, novu aktivnost ili proceduru. ENTP esto ignorie standard, tradicionalne postupke i autoritete. Kao rezultat toga esto donosi nov pristup u poslu, no oni su improvizatori, ne kreatori. esto su preduzetnici. Retko su konformisti. U timu previe generiu nove akcije. 8. INTP Pokazuje najveu preciznost u razmiljanju. On je pravi arhitekta, arhitekta ideja i arhitekta sistema. Uvek e nai kontradikcije u sistemu, nezavisno od toga koliko su one daleko u prostoru ili vremenu. Autoritet ne impresira INTP. elei da razume svemir, konstantno trai odgovore u prirodnim zakonima. INTP moe biti opsednut analizom. Lako mogu postati intelektualni snobovi i pokazivati netrpeljivost ka manje intelektualno obdarenim licima.Realnost je za njih trivijalna. INTP je arhitekta sistema, on odlazi kada sistem treba da se aplicira. U timu zna da bude previe teoretian. 9. ESTJ Ovaj tip je u tesnoj povezanosti sa eksternim okruenjem. Najbolji pridev koji ga opisuje je odgovoran. ESTJ izvanredno organizuje dnevne procedure i detaljna pravila. Vole da vide stvari korektno uraene i nisu strpljivi sa onima koji ne sprovode procedure u detaljima. On je realista, druge ocenjuje na osnovu potovanja standarda i procedura. Veoma su lojalni svojim organizacijama. Nalaze se na pozicijama gde je potrebna velika odgovornost. Ima tendenciju prebrzog donoenja odluka. Za njih se harmonija nalazi u potovanju tradicije i rituala. U timu znaju da budu energiniji nego to je potrebno. 10. ISTJ Ovaj tip se najbolje objanjava pridevom pouzdan. Data re za ISTJ je svetinja, kada oni daju svoju re, dali su svoju ast. Ovaj tip je uglavnom utljiv i ozbiljan. Izvravaju svoje dunosti veoma predano. On je zainteresovan za detalje u izvetajima i procedurama i dobro se nosi sa tekim zadacima. Dunost je re

koju oni vrlo dobro shvataju. Mogu biti izvrsni bankarski, poreski i raunovodstveni radnici. U timu znaju da rade i vie nego to se od njih oekuje. 11. ESFJ Ovaj tip se najvie socijalizuje od svih tipova, on crpi energiju iz interakcije sa ljudima. Najvie ceni harmoniju. Mogu biti odlini domaini, ljude oslovljavaju po prvom imenu odmah posle upoznavanja. Svoju karijeru ESFJ trai u uslugama, najbolji trgovci pripadaju ovom tipu. Lojalni su svojim efovima. Analiza kompleksnih stvari i pojmova uopte ih ne privlai. ESFJ je izvrstan u emocionalnim odnosima. U timu imaju tendenciju da se mnogo drue. 12. ISFJ Ovaj tip najvie eli da bude u slubi neijih individualnih potreba. Tradicija i konzervacija su resursi koje visoko vrednuje. Od svih tipova najmanji je hedonista, veruje da je rad dobar, a da odmor mora da se zaslui. Moe da radi jako, jako puno. Diktirane procedure za njega su zakon. Ovaj tip esto e se nai u bolnici, biblioteci, sekretarskom poslu i na niim menadment nivoima. Najvee satisfakcije za njih su kada se staraju o nekom drugom. ISFJ ima izvrstan oseaj odgovornosti kao i izvanredan talenat za izvravanje rutina koje se ponavljaju. Teorija ne intrigira ISFJ. Pretpostavljenom je lojalan i posveen. Ima strahopotovanje prema titulama i pozicijama. esto je potcenjen i neshvaen. U timu pokazuje preveliku brigu o svakome. 13. ESTP To su ljudi i ene od akcije. Kada su oni prisutni stvari se uvek deavaju. Izvanredan je preduzetnik, diplomata i pregovara. ivot nikada nije dosadan ovom tipu, uvek znaju lokacije najboljih restorana i barova. Urban je i socijalno sofisticiran tip. ESTP uvek gleda u oi, poseduje neverovatnu koliinu empatije. Jedini je tip koji voli da radi "na granici katastrofe", za njega se krajnji rok stvarno deava u poslednjim sekundama. Pragmatian je. Ne voli da se bavi detaljima. Oni uvek ive u momentu trenutka. Nisu verni. U timu znaju da budu nabusiti. 14. ESFP Ovaj tip iri toplinu i optimizam. Mekan, armantan i otvoren, pridevi su koji ga najbolje objanjavaju. Veoma su zabavni i najdareljiviji su od svih tipova. ESFP izbegava samou i trai drutvo drugih kada god je to mogue. Vole uzbuenja i kreiraju ih. ESFP je sofisticiran, esto je obuen po poslednjoj modi. Impulsivan je i psiholoki ranjiv, tamnu stranu situacije ignorie to je mogue due. ESFP preferira aktivan posao i inzvanredan je u odnosima sa javnou. Izbegavaju nauku i inenjerstvo. U timu se vie bave igrom nego poslom. 15. ISTP Ovaj tip je impulsivan i privlai ga impulsivna akcija. Impuls mu je vaniji od svrhe. Upravlja sam sobom, ne podvrgava se propisanim procedurama i zakonima. ISTP mora da radi ono to on eli, svaki korak mora da mu bude slobodan. Oni su esto neustraivi, rizikuju najvie od svih tipova. Uzbuenje im je potrebno svakodnevno, uvek su gladni akcije. ISTP je po pravilu majstor sa alatima, alatima bilo koje vrste, od mikroskopa do mlaznog aviona. Kada vidimo nekog da je izrazito precizan u radu sa alatima verovatno gledamo na ISTP. Oni

to rade virtuozno. Imaju strast prema oruiju. Impulsivni su. Za njega je vana akcija, ima malo interesa da razvije verbalne vetine. Mogu biti odlini lideri ali samo kada su "u juriu sa maem u ruci". On je lider na bojnom, ne na intelektualnom polju, ne koristi strategiju (kao NT) ve sve to mu je pod rukom da bi ostvario pobedu. Paton je bio takav lider, izabran od NT Marala, eridan je bio takav, izabran od NT Granta, i Romel je bio takav, izabran od Hitlera (ENFJ). U timu mogu drugima smetati svojom prevelikom preciznou. 16. ISFP Ovaj tip je tip umetnika lepih umetnosti, mnogi kompozitori i slikari su ovog tipa. Njihov temperament je veoma teak za posmatranje i oni su verovatno najneshvaeniji od svih tipova. Izvor toga lei u njihovoj tendenciji da se ne izraavaju direktno ve nalaze medijum za ekspresiju, uglavnom neki umetniki oblik. Ukoliko ga ne pronau oni ostaju zatvoreni u sebi i nemaju naina da se iskau. Hedonisti su i impulsivni. ISFP se ne priprema i ne planira.Ono to rade oni oseaju da moraju da rade. On se penje na planinu samo zato to je ona tamo. Kada nau nain kako da se iskau postaju virtuozi. Najljubazniji je od svih tipova. Neverovatno dobru vezu ovaj tip ima sa ivotinjama, ukljuujui i divlje ivotinje. U timu su previe brini.

Prava korist od ovog koncepta nije u memorizovanju ovih 16 tipova, ve da se na osnovu tipova shvate osnove etiri Jungova osnovna karaktera. Mi se neemo baviti generalnim objanjavanjem karaktera, ve emo se bazirati na definiciji karaktera lidera i sledbenika:

SJ, 38% Ovaj lider mogao bi se nazvati tradicionalista, stabilizator i konsolidator. To je odgovoran radnik, koji vrednuje lojalnost, posveenost i teak rad. On preferira sistem i stabilnost organizacije. SJ lider ima jako izraen oseaj drutvene odgovornosti. Odlian organizator. Ponekad se ovaj tip odupire promenama. Predstavnici ove grupe su: Kolin Pauel i Majka Tereza. Opreznost i tanost su karakteristike SJ sledbenika. Usredsreen je na proizvode i mera uspeha mu je miljenje o tome kako i da li je proizvod u skladu sa standardima. eli da se o njemu misli kao o lojalnom, odgovornom i vrednom.

SP, 38% Ovaj lider bi se mogao nazvati pragmatinim, otvorenog uma i fleksibilnim. On preuzima rizik, pregovara je i sreuje probleme. Preduzetnikog je duha i od svih tipova ima najviu svest o momentu situacije. Odlian za krizne situacije. Poto ivi u sadanjem trenutku, ponekad nema strpljenja za teorije i apstraktno razmiljanje. Predstavnici ove grupe su: Ronald Regan i Klint Istvud.

SP sledbenik je orijentisan na procese, ne na proizvode. Voli rizine i dinamike zadatke. eli da se o njemu misli kao o tanom, adaptibilnom, pametnom i hrabrom.

NT, 12% Ovaj lider bi se mogao nazvati vizionarskim, inovativnim i stratekim. On je fokusiran na sistemske principe. On mora da dizajnira. Trai i uiva u kompleksnosti. Puno oekuje od sebe i malo od drugih. Odlian je kao arhitekta promena. S obzirom na to da je intelektualno orijentisan, ponekad ima probleme u komunikaciji sa drugima. Predstavnici ove grupe su: Albert Ajntajn i Margaret Taer. NT sledbenik eli da bude ocenjivan na osnovu uspeha njegovih ideja. Moe da bude inteligentan slualac, ali ima potekoa u radu sa rutinskim zadacima.

NF, 12% Ovaj lider mogao bi se nazvati idealistom, katalizatorom i optimistom. On je fokusiran na ljude i njihov potencijal i ima sposobnost da izvue ono najbolje iz ljudi. Obdaren je za komunikaciju. Odlian je za demokratsko upravljanje. Ponekad odluuje na osnovu pukog miljenja o saradniku, ne na osnovu injenica. Predstavnici ove grupe su: Mahatma Gandi i Martin Luter King. NF sledbenik vie od ostalih eli da prvenstveno bude tretiran kao jedinstveno ljudsko bie. Negativna kritika njega posebno zna da porazi, ali veoma ceni konstantan feedback.

Lideri vode u sutini dvojako: ele odreene akcije i ele odreene rezultate. Stepen u kome se dobija ono to elimo, u kom se akcije pretvaraju u rezultate, je stepen uspenosti lidera. Da bi taj stepen bio to vei, vano je uzeti u obzir karaktere ljudi. Majers Brigs test tipova linosti je za to vrlo koristan i preporuuje se.

3. Kreativnost i liderstvo

Zakljuili smo da se posao lidera i menadera razlikuje, ak smo videli da lider i menader drugaije i razmiljaju. Lider se bavi dugoronim problemima i vizijama, menader efikasnou svakodnevnog posla. Ono to je bitno je da je

nauka zakljuila da taj proces rade suprotne strane mozga. Menaderi koriste jednu plovinu, a lideri drugu. No, najbitnije je da se ne bude iskljuiv u takvom pristupu, ve je za efektivnog lidera veoma bitno da koristi obe strane mozga. Proces kojim se stimulie "kompletan" rad mozga naziva se kreativnost i ovaj proces obradiemo u nastavku.

esto se moe nai u knjigama: upravljaj s leva, vodi s desna. Ovde nije u pitanju nikakva ideologija, ve struktura ljudskog mozga. Leva strana mozga razmilja u detaljima, verbalno, logino i sekvencijalno. Desna strana mozga razmilja u velikim slikama, neverbalna je, emocionalna i intuitivna. Karakteristina akcija leve strane mozga jeste sreivanje stanja na tekuem raunu. Karakteristina akcija desne strane mozga jeste vonja automobila. S obzirom na to da liderstvo poiva na viziji kako preiveti i pobediti u promenama, jasno je zato je potrebno voditi s desna, korienjem desne strane mozga. To je prvi stepen. Sledei je koristiti obe strane mozga zajedno. Ovo je ve pitanje kreativnosti. Kao i sve druge vetine liderstva i kreativnost moe da se naui.

Kreativnost je sposobnost da se iste stvari koje vide i drugi, vide razliito.[44] Osnovne faze kreativnog procesa su: OSLOBAANJE, EKSPRESIJA, KREACIJA, i AKCIJA.

Esencija prve faze jeste dolazak do velikog kvantiteta ideja. Proces je struktuiran na sledei nain: POZOR PUCAJ NIANI. Ovde vidimo vanost korienja obe strane mozga, jer proces ide sledeim putem LEVA STRANA DESNA STRANA LEVA STRANA. Vano je u ovoj fazi prvenstveno pronai koja su to mesta i koje je to vreme pogodno za lidera da bi doao do generisanja novih ideja. Prema istraivanju, najvie ideja se desi za vreme sedenja na toalet olji[45], a potom: tuiranja, odlaska na posao, pri padanju u san ili prilikom buenja, za vreme dosadnog sastanka, prilikom itanja neobavezne literature, prilikom vebanja, tokom none etnje, za vreme slube u crkvi i prilikom fizikog rada, respektivno. ovek tokom svog ivota 3 godine provede u kupatilu. 99% ideja ne deava se za radnim stolom. Sledee na ta treba biti pripravan su tzv. ubilake fraze. To su reenice koje uobiajeno poinju sa: "Da, ali" i mogu brzo i na poetku da poraze svaku ideju, ukoliko se ne anticipiraju.

Esencija druge faze je izlaganje problema. Preporuuje se korienje raznih tehnika,

kao npr. ideja mapiranja, nelinearna tehnika generisanja ideja, uproeno opisivanje problema tehnikom "Draga Saveta, moj problem je...", korienjem prostih pitanja, tipa a zato je ovo, a zato je ono, ... i to najmanje 7 puta. U poslednjoj fazi uvek treba koristiti univerzalna pitanja: ko, ta, gde, kada, kako i zato, i drati se Ajnajnovog pravila: pronai sledei taan odgovor ne razmiljaj na kolski nain da je samo jedan odgovor taan, ve se postaviti da uvek postoji vie tanih odgovora.

Esencija tree faze jeste kreiranje ideja, sam proces kreacije. Kreativna osoba, da bi bila uspena, treba da pobegne od realnosti, da je izbegne, kako bi dola do prave ideje. Postoje korisne tehnike: Povratak iz budunosti zamisliti reavanje problema u zamiljenoj budunosti i vratiti se u sadanjost. Jin/Jang razmiljanje u suprotnostima. Prigovaranje pretpostavkama definisati problem, zamisliti i zapisati sve pretpostavke u vezi sa njim i nai negativnost u svakoj pretpostavci. Promena perspektive posmatrati problem iz "tuih cipela". Razmiljanje u metaforama moj problem je kao npr. u muzici... Pozajmljivanje od drugih treba se drati pravila da ideja treba da je 15 minuta ispred svog vremena, ne dva veka, te adaptiranje ve dobrih i proverenih ideja moe biti dobra opcija.

Esencija etvrte faze je susretanje inovacije sa organizacijom. Idejama treba upravljati, ideje treba arhivirati, ideje treba razmatrati timski i treba ih pravilno ocenjivati, sa stanovita: budunosti, uspeha, neuspeha, vizije organizacije, vremena implementacije i isto linih afiniteta. No, najvanije za organizaciju i lidera jeste otvorenost organizacije prema novim idejama. Formula koja nam to objanjava je:

Otvorenost =

# Ideja x (# Prihvaenih ideja + # Brzih odbacivanja) x Zajednika vizija Kazne za neuspeh

Slika 12: Jednaina otvorenosti organizacije prema novim idejama

(Izvor: Thompson Charles "Chic", WHAT A GREAT IDEA!, Harper Perennial, USA, 1992, str. 153.)

Kao to moemo videti iz gornje jednaine, broj novih ideja prvenstveno se poveava ako se

smanji donji deo formule, tj. ako se smanjuju kazne za neuspeh prilikom generisanja ili implementacije loih ideja. Zatim se broj novih ideja poveava ako se stimulie broj novih ideja, posebno ako su one implementirane, ili ako su ocenjene kao siguran neuspeh i brzo sklonjene na stranu. I poslednje, otvorenost organizacije prema idejama poveava se ako su ideje bazirane na zajednikim vrednostima i viziji organizacije. Zakljuujemo da je ovo neosporan zadatak i odgovornost lidera u organizaciji.

4. Liderstvo i nove nauke

Zamislimo jednu crnu kutiju u koju emo staviti dve posude, jednu sa hranom, a drugu sa otrovom. Zamislimo sada jednu maku koju stavljamo u tu kutiju, koja ima dve mogunosti da preivi, jedui hranu, ili da umre, jedui otrov. Posle odreenog vremena, postavljamo pitanje: da li je maka iva ili mrtva? Ovo je klasian redingerov test, tzv. redingerova maka, koja nam daje mogunost da shvatimo nain razmiljanja u kvantnoj fizici.

Zamislimo jednog strunjaka za organizaciju i zamislimo kako ona zbog posla mora esto da putuje. Zamislimo je stalno u avionu kako je proitala sve knjige to je mogla, te da se onda seti da su prirodne nauke bile njena prva ljubav. Zamislimo onda da ta ista osoba iita brdo najnovijih knjiga sa novim trendovima u nauci i zamislimo da pod utiskom toga ta osoba napie knjigu. To se sve desilo, knjiga je postala bestseler, dok je itate, oseate se kao da imate temperaturu. Vrlo brzo je postala obavezno tivo na poslovnim kolama. S obzirom na to da nam knjiga daje ideju kako e izgledati organizacija i liderstvo u ovom veku, ovaj deo rada se bazira na njoj.[46] A ta se desilo sa makom?

Nove nauke nova otkria kvantne fizike, hemije, biologije i teorije haosa daju nam orijentaciju kako lider treba da vodi u novom svetu, prepunom promena i kako on funkcionie. Svako od nas ivi i radi u organizacijama napravljenim na osnovu Njutnovog poimanja sveta i svemira. Mi upravljamo u pojedinostima, usredsreujui se na pojedine organizacione delove u organizaciji. Verujemo da je reakcija direktna posledica stimulusa u ljudskim relacijama, verujemo da kompleksnim planiranjem moemo da predvidimo sve i stalno traimo nove, objektivnije metode merenja i razumevanja okruenja. A ta se desilo sa makom?

No, svet se promenio od Njutna i toga je nauka svesna. Jedna od prvih razlika izmeu Njutnove i nove nauke jeste holistiki pristup, fokus na celinu sistema radije nego na njegove delove. Intencija su sistem kao celina i relacije unutar sistema. U kvantnom svetu, sve je

povezanost, i povezanost je determinanta svega. Subatomski elementi postoje samo u relaciji sa neim, ne postoje kao posebna "stvar". U biologiji se telo posmatra holistiki, kao jedna celina. 1977. godine Nobelova nagrada za hemiju dodeljena je radu koji je dokazao da se hemijski sistemi reorganizuju u viem stepenu kada su konfrontirani sa promenama u okruenju. U starom mehanistikom modelu, promena je signalizirala opasnost, u novom postaje kritian faktor samoorganizovanja sistema u novu formu postojanja. Teorija haosa je pokazala da je haos red u alternativnoj dimenziji, da postoje granice i predvianje haosa u toj dimenziji, kao i da je haos neophodan da bi se uspostavio novi kreativni red. A ta se desilo sa makom?

Njutnovi statiki zakoni kosmosa inkorporirani su na organizacije u naem drutvu. Odgovornosti su organizovane u funkcije, ljudi imaju svoje zadatke. Organizacione sheme i zadaci lie kao da su pravljeni za maine. Do nedavno smo verovali da je mogue studirati deo bez poznavanja celine, kao i da na osnovu znanja o svim delovima moemo da imamo sliku celine. No, otkrivanjem subatomskog sveta kvantne fizike, otkrio se svet koji je bio stran Njutnovim zakonima. U kvantnom svetu sve poiva na relacijama, sve je sa svim povezano, i relacija je osnova svega. Niko i nita ne postoji ako nije u relaciji sa drugim. Ne postoji objektivna realnost. Okruenje koje tangira poslovnu organizaciju je kreirano od organizacije. Kako ne postoji objektivna realnost, okruenje je skup relacija koje mi odabiramo i cenimo da su vane, ali svakako ne moemo da uzmemo u obzir skup svih relacija i povezanosti, tako da nikada ne moemo do kraja pojmiti nae okruenje i njegove mogunosti i izvore promena. Mnogi lideri ne koriste vie frazu strateko planiranje, ve radije strateko razmiljanje. Da bismo otkrili mogunosti u promenama, moramo da stupimo u jau interakciju sa svetom koji nas okruuje. Relacije su snaga, snaga je enegija. Tom energijom mora da bude proeta cela naa organizacija. to budemo senzitivniji ka dinamici sistema, biemo efektivniji. Treba se fokusirati na procese. A ta se desilo sa makom?

Praznina je bazini sastojak svemira. I u atomu, 99,99% prostora je prazno. I mi, kao ljudska bia, najveim delom smo sastavljeni od praznine. U Njutnovoj teoriji, praznina je samoa. U novoj nauci praznine su ispunjene poljima, nematerijalnim uticajima praznina na univerzum. Ne moemo da ih vidimo, ali moemo da ih osetimo: gravitaciono, elektromagnetno... U jednom istraivanju nije se mogla pronai nikakva veza izmeu prodajnih mesta gde su se potroai "dobro" oseali i onih drugih sa ponaanjem prodavaca ili izgledom prodavnice. Wheatley smatra da je uticaj lidera onaj sastojak koji je ispunio prazan prostor u dobrim prodavnicama, te su se tamo ljudi bolje oseali i vie kupovali. Vizija organizacije je izvanredna kao kandidat za teoriju polja. A ta se desilo sa makom?

U kvantnom svetu ne postoji realnost, realnost postoji samo ako se opaa. U organizacijama sami odluujemo ta emo posmatrati u meuljudskim odnosima, a ta ne, i to kreira kvalitet odnosa u organizaciji. Participacija, meusobna zavisnost i demokratija su stoga najbolji sistemi za voenje organizacije. U tradicionalnom modelu, menaderi su tumaili informacije i po definiciji nisu mogli imati veu mogunost reagovanja nego u novom OVP modelu, gde informacije tumae svi, te je mogunost otkrivanja novih i nepoznatih relacija mnogo vea. Hijerarhija i vlast vie nisu vani, kritina je nova vrsta odnosa u organizaciji i

vrsta energije koju ti odnosi kreiraju. A ta se desilo sa makom?

Ekvilibrijum je stanje u fizici kada je rezultanta svih aktivnosti jednaka nuli. To je rezultat drugog Njutnovog zakona, kao rezultat evolucije zatvorenog sistema. A zamislimo organizaciju koja ima odnose sa okruenjem koji su nula. Zamislimo ivot bez interakcije. Za vitalnu organizaciju dobro je da bude van balansa, kako bi sistem rastao i menjao se. Nije vana struktura, ve dinamika sistema. Nove nauke otkrile su nam samoorganizujue sisteme. Oni su pre adaptivni i elastini nego rigidni i stabilni. Otvorenost prema okruenju stvara jo jai sistem. Paradoksalno, na osnovu jae povezanosti i partnerstva sa okruenjem, sistem razvija jau autonomiju od uticaja tog istog okruenja. Druga sposobnost samoorganizujuih sistema jeste njihova promena da bi sauvali sebe, kad god se promeni okruenje. Sistem to primeuje i menja se u smislu da ostane konzistentan. Takoe je karakteristika ovih sistema stabilnost u vremenu. Generalni paradoks je to vie slobode, to je vie reda. I zaista, demokratska forma i okupljanje oko vizije su sloboda; procedure i kontrole stare organizacije nju iskljuuju, a ipak je ova prva danas uspenija od ove druge. A ta se desilo sa makom?

Informacija nije stvar, ona je dinamian i promenljiv element. Ljudska koa menja se svakog meseca, jetra na est nedelja, ak se i na mozak obnavlja. Telo je samo mesto koje naa memorija naziva domom. Izazovi nove nauke su kontinuirani procesi organizovanja informacija. Potrebne su nam informacije koje e ruiti sistem i kvariti mir, kako bismo nali nove forme. Nije nam potrebna kontrola, ve geneza informacija. Informacija mora da bude slobodna. Najbolji primer shvatanja nove uloge koju imaju informacije daje nam amerika vojska. Ona poseduje i dalje razvija tehnologiju koja omoguava da svaki pojedinac ima potpunu informaciju o tome ta se deava na bojitu, to je ranije bila iskljuiva privilegija komandnog kadra. Istraivanjem je dokazano da na osnovu takve informacije i regularne vebe vojnik na bojitu pruenu informaciju koristi na najbolji mogui nain, jer zna koje su namere komande. Ovaj pristup vojska i marinci zovu mreni pristup komandovanja i on se intenzivno dalje razvija, jer je njegova dokazana efektivnost bez premca. A ta se desilo sa makom?

Kompjuterski viedimenzionalni modeli otkrili su red u haosu. U viedimenzionalnom prostoru, haos nam ne izgleda kao haos, ve kao red vie dimenzije. Znai da nas disekvilibrijum, nestabilnost vodi ka ekvilibrijumu, stabilnosti novog reda. U nelinearnom svetu, male i naizgled jedva vidljive varijacije mogu dovesti do ogromnih i dalekosenih promena. Postoji jednaina koja dokazuje da treptaj krila leptira u Tokiju moe da proizvede tornado u Teksasu.A ta se desilo sa makom?

Oko 75% projekata koji iniciraju promene ne uspevaju u organizacijama. Nove nauke nam daju uputstva kako da uvodimo promene. Prvenstveno, sistem moramo da gledamo kao celinu i moramo da shvatimo da utiemo na celokupan sistem kada utiemo i na samo mali ili izolovani deo sistema. Promene zahtevaju ukljuenje celog tima, svih u organizaciji. Potom, efektivnost emo postii ako organizaciju posmatramo u njenom pravom svetlu, a to je

beskonana igra nebrojenih meuzavisnih relacija. Moramo da shvatimo da radimo sa mreom relacija, ne sa mainama. Da bi se sistem promenio, on mora da sazna vie o sebi. Ljudi moraju da budu povezani na novim, demokratskim odnosima unutra i izvan organizacije. Promene treba da se shvate kao nain ouvanja sistema i organizacije. Organizam e prihvatiti promene samo onoga to je znaajno za njegovo ouvanje. To je u organizaciji zajednika vizija. Ako je sve povezano sa svaim, veliina vie nije bitna, ne treba da ekamo kritinu masu da bi inicirali promene koje treba da se dese. A ta se desilo sa makom?

Wheatley tvrdi da e novi lideri biti nazivani moda drugaijim metaforama: batovani, babice, posluitelji, sluge, misionari, pomonici ili sazivai, jer niko vie nee moi da vodi organizaciju uz ignorisanje mree relacija meu saradnicima. Oni moraju da budu lideri u svetu koji je sve vie nepoznat i bizaran, samo uz pomo slabog svetlucanja vizije. Svaki momenat na tom putu zahteva da budemo komforni sa neizvesnou i promenama. I nadasve, lider treba da trai od nas da budemo jedno, da koristi svu nau hrabrost, mudrost i znanje. I da se zahvali Gospodu na kreiranju ovog sveta koji nam daje takve nesluene mogunosti.

A ta se desilo sa makom?

Evo ta se desilo sa makom: 1. REALNOST: Maka, njen ivot i smrt, postoje kao realnosti samo unutar kutije. Sa stanovita naeg trenutnog poimanja te nepoznate realnosti, maka je i iva i mrtva. 2. RELACIJA: Otvaranjem kutije, tj. tek pravljenjem relacije izmeu nae realnosti i realnosti crne kutije moemo da reimo enigmu make. Ukoliko ne odaberemo ovu relaciju, ne moemo da imamo odgovor. Znai, naa radoznalost je ubila maku. Ili je pustila ivu na slobodu.

III DINAMIKO MARKETING OKRUENJE XXI VEKA

U ovom poglavlju pokazaemo dramatine promene u okruenju. Kako su SAD i privredni gigant i trenutno jedina preostala svetska sila u svetu, akcenat e biti na trendovima u Americi, ali samo na onim koji pokazuju globalnu uslovljenost. Ono to

se deava u Americi u svakom sluaju dramatino utie na ostale pojave i trendove u svetu, na celokupno svetsko okruenje.

1. Kotlerov model glavnih aktera i sila marketing okruenja

Kotlerov model[47] je dobra osnova za poetak izuavanja dinamikog marketing okruenja kompanije.

Slika 13: Glavni akteri i sile u okolini marketinga kompanije

(Izvor: Kotler Philip, UPRAVLJANJE MARKETINGOM, Informator, Hrvatska, 1994, str. 160.)

Okolina marketinga obuhvata "nekontrolisane" inioce i sile to utiu na trita i marketing odreene kompanije. Mikrookolinu ine akteri u neposrednoj okolini kompanije i oni utiu na njenu trinu sposobnost, a to su: kompanija, dobavljai, trini posrednici, kupci, konkurenti i javnost. Makrookolinu ine ire drutvene sile koje utiu na sve aktere u mikrookolini kompanije, a to su: demografske, privredne, prirodne, tehnoloke, politike i kulturne sile.[48]

Prvenstveni zadatak svake kompanije je da radi vlastitog profita opslui i zadovolji

odreene potrebe izabranih ciljnih trita. Da bi ispunila taj zadatak, kompanija se povezuje s grupom dobavljaa i grupom posrednika u marketingu kako bi pridobila svoje ciljne kupce. Lanac dobavljai kompanija posrednici u marketingu kupci obuhvata sutinu marketinga kompanije. Uspeh kompanije e biti jo pod uticajem dve dodatne grupe, a to su konkurenti i javnost. Mirkookolina kompanije moe biti struktuirana tako da kompanija koja nema liderski pristup moe da ima loiju trinu poziciju nego njeni konkurenti, odnosno da je njeni dobavljai i posrednici u marketingu preduzea to pomau kompaniji u promociji, prodaji i distribuciji njenih roba ili usluga do krajnjih kupaca, stave u loiju poziciju u opisanom lancu jer ona nije prihvatila liderski pristup.

Ipak, glavni uticaj na usvajanje liderskog pristupa upravljanja kompanijom lei u dinamikoj makrookolini kompanije. Sile i megatrendovi to oblikuju mogunosti i postavljaju pretnje kako kompaniji, tako i njenim dobavljaima, posrednicima, konkurentima, kupcima i javnosti, su sa stanovita kompanije nekontrolisane i kompanija ih mora posmatrati i na njih aktivno reagovati. Dananja marketing okolina ima odlike vrlo dinamikog razvoja i njena glavna odlika jesu stalne promene. Obradiemo est sila makrookoline, svaku posebno.

Demografska okolina za kompaniju je ivotno vana jer ljudi ine trite. Lideri su ivo zainteresovani za veliinu svetskog stanovitva, njegovu geografsku rasprostranjenost i gustinu, trendove kretanja, starosnu podelu, stope nataliteta, venanja i mortaliteta, kao i rasnu, etniku i versku strukturu. Glavni demografski trendovi su: RAST STANOVNITVA IROM SVETA. Implikacije toga jesu da se sa sadanjom stopom rasta od 1,7% godinje iskorienost zemaljskih izvora za odravanje ivota u vodi, hrani, energiji, rudama i mineralima blii granicama, te da se u budunosti mogu oekivati kako nestaice osnovnih izvora, tako i pronalaenje alternativnih. USPORENA STOPA NATALITETA U RAZVIJENIM DRAVAMA. U nerazvijenom svetu godinja stopa rasta iznosi 2,0%, a u razvijenom 0,6%. Opadajua stopa nataliteta je dugoroni trend u razvijenim ekonomijama. Ovaj fenomen je pretnja nekim privrednim granama, dok drugim granama to moe biti prednost. STARENJE STANOVNITVA RAZVIJENIH DRAVA. Razvoj medicine uslovio je pomeranje granice ljudskog ivota. Kako se sve due ivi, a manje raa, taj fenomen mora biti inkorporiran u strategije marketinga preduzea. PROMENE U PORODICI. U brak se ulazi u kasnijem ivotnom dobu nego ranije. Smanjuje se broj dece po porodici. Poveava se broj zaposlenih ena. Poveava se broj samakih domainstava. OBRAZOVANIJI SLUBENICI I STANOVNITVO. 72% Amerikanaca zavrilo je

srednju kolu, a 20% fakultet. Radna snaga sastoji se sve vie od slubenika, i oni sada ine 54% zaposlenih u Americi dok je u poslednjih 35 godina broj radnika opao sa 47% na 33%. ETNIKE I RASNE PROMENE STANOVNITVA. U Americi, a i u razvijenim zemljama Evrope, najveu stopu rasta imaju etnike zajednice i rasne grupe koje nisu starosedelake i bele puti. ZAOKRET OD MASOVNOG TRITA PREMA MIKROTRITIMA. Kompanije naputaju raniji pristup, koji je bio baziran na "prosenom" potroau i sve vie kreiraju svoje proizvode i usluge prema konkretnim zahtevima specifinih mikrotrita.

Privrednu okolinu predstavljaju elementi koji utiu na kupovnu mo potroaa i njihovu strukturu potronje. Ukupna kupovna mo zavisi od tekueg dohotka, cena, tednje i kredita: PROMENE U DOHOTKU. Na tritu SAD sedamdesetih i poetkom osamdesetih godina realni dohodak se smanjivao, dok se od sredine osamdesetih do danas poveava. Lideri moraju obratiti panju ne samo na prosean dohodak stanovnika, ve i na raspodelu dohotka prema socijalnim staleima. Praksa pokazuje, npr. da na tritu opstaju prodavci luksuzne robe i jeftine robe, dok stradaju prodavci koji nude robu prosene cene. PROMENE U STRUKTURI IZDATAKA POTROAA. Pre vie od jednog veka Nemaki statistiar Engel postavio je poznate "Engelove zakone". Sutina tih zakona jeste da porastom dohotka opada procenat izdataka za hranu, da procenat izdataka za stanovanje i potrebe domainstva ostaje isti, a da raste procenat izdataka za druge kategorije (odea, prevoz, rekreacija, zdravlje i obrazovanje) i procenat dohotka izdvojen za tednju. Ovi zakoni su opte potvreni u praksi, i danas vae u SAD. NISKA STOPA TEDNJE I VISOKI DUG. Potroai mogu zajmovima poveati svoju kupovnu mo i glavnu zaslugu za bri rast amerike privrede imaju potroaki krediti. U 1984. godini proseno je svaki Amerikanac bio zaduen 11.000 dolara. S druge, strane uteevine su iznosile 6,1% prosenog linog dohotka. Ovaj procenat u Japanu je tri puta vei.

Prirodna okolina, koju svaka generacija sve vie devastira, danas se smatra dosta zagaenom, i to je jedan od glavnih problema s kojima se suoava poslovni svet i ira javnost u moderno doba. etiri osnovna trenda su: NESTAICA SIROVINA. Zemlja se sastoji od neogranienih, ogranienih obnovljivih i ogranienih neobnovljivih materija. Neogranieni izvori, kao to je voda, nisu neposredni problem, ali na dugi rok mogu biti problematini. Ogranieni obnovljivi izvori, kao to su ume i hrana, moraju se razumno koristiti.

Ogranieni neobnovljivi izvori, kao to su nafta, ugalj i metali, ozbiljan su problem jer se blii vreme njihovog iscrpljenja. PORAST TROKOVA ZA ENERGIJU. Od naftne krize sedamdesetih godina prolog veka cene nafte porasle su 15 puta. Od tada vlade, kompanije i nauni instituti mnogih drava aktivno tragaju za alternativnim izvorima energije. POVEANI STEPEN ZAGAENJA. Neke industrijske delatnosti neminovno zagauju prirodnu okolinu. Pronalaenje alternativnih naina proizvodnje i pakovanja roba je trend koji e obeleiti bliu budunost. PROMENLJIVA ULOGA DRAVE. ezdesetih i sedamdesetih godina prolog veka razne vladine agencije imale su aktivnu ulogu u zatiti ivotne okoline. Osamdesetih dolazi do poputanja, a danas drava ponovo preuzima aktivnu regulaciju zatite ivotne okoline. Promenljiva je slika zakonodavstva o zatiti ivotne sredine u celom razvijenom svetu, jer neke zemlje, skandinavske na primer, imaju dugu tradiciju u aktivnoj ulozi normativne zatite ivotne okoline. Jo je vee arenilo i nesklad u zakonima izmeu razvijenih i nerazvijenih zemalja.

Tehnologija, tehnoloka okolina, je najizrazitija snaga koja razvija aktivnosti stanovnitva. U ovoj okolini moemo posmatrati sledee trendove: UBRZANI TEMPO TEHNOLOKIH PROMENA. Devedeset posto svih naunika koji su ikada iveli jo uvek su ivi. Oigledan je ubrzani zamah novih pronalazaka, primene i irenja novih tehnologija. Vremenski razmak izmeu nove ideje i njene primene vrlo brzo se smanjuje, a ivotni vek proizvoda znatno se skrauje. NEOGRANIENE MOGUNOSTI INOVACIJE. Danas naunici rade na gotovo neogranienom prostoru novih tehnologija to e revolucionisati nae proizvode i proizvodne procese. VISOKI BUDETI ZA ISTRAIVANJE I RAZVOJ. 1987. godine izdaci za istraivanje i razvoj u SAD iznosili su vie od 123 milijarde dolara. Vlada je podmirila vie od polovine tih sredstava. 87% tih sredstava namenjeno je za primenjena istraivanja, a ostatak se troi za fundamentalna, od toga vie od dve treine na koledima i univerzitetima. KONCENTRACIJA NA MANJA POBOLJANJA. Kao rezultat visokih trokova za istraivanje i razvoj, mnoge se kompanije radije priklanjaju manjim poboljanjima proizvoda, negoli da se uputaju u rizik s velikim inovacijama.Vie je defanzivnih istraivanja nego ofanzivnih. POVEANJE BROJA PROPISA O TEHNOLOKIM PROMENAMA. Budui da proizvodi postaju sve kompleksniji javnost mora biti sigurna u njihovu bezbednost. Ovo je posao drave i ona je u tome u poslednje vreme sve aktivnija. Tehnoloke promene susreu se i sa kopiranjem i kraom ideja i proizvoda. Zatita

intelektualne svojine danas je oblast u kojoj je uloga drave veoma izraena.

Na odluke kompanije snano deluje stanje u politikoj okolini. Glavne odlike i trendovi u ovoj okolini su: ZNATAN BROJ ZAKONSKIH PROPISA KOJI REGULIU POSLOVANJE. Zakonodavstvo koje utie na poslovanje godinama postojano raste. Svrha ovih propisa su zatita potroaa, konkurencije i irih drutvenih interesa. PORAST AGENCIJA ZA SPROVOENJE ZAKONA. Broj vladinih agencija koje imaju odreena diskreciona prava u sprovoenju zakona konstantno raste. U agencijama preovladavaju pravnici i ekonomisti, kojima esto nedostaje praktini smisao za biznis i marketing. RAST GRUPA JAVNOG INTERESA. Kao to raste broj vladinih agencija, takoe raste i broj nevladinih agencija u cilju zatita interesa odreenih grupa ili javnog interesa.

Kulturna okolina je okolina koja nastaje kao proizvod uverenja, vrednosti i merila ljudi u drutvu. Osnovne karakteristike kulturnih trendova su: TEMELJNE KULTURNE VREDNOSTI VRLO SU POSTOJANE. Ljudi u dananjem drutvu imaju mnoga sutinska uverenja i vrednosti koje ele da zadre. Menjanje tih uverenja i vrednosti od strane kompanija sigurno e biti uzaludan posao. Sekundarna ljudska uverenja i vrednosti lake podleu promenama. SVAKA KULTURA SASTOJI SE OD SUBKULTURA. Svako drutvo ima razliite grupe ljudi sa zajednikim shvatanjima to proizilaze iz njihovih zajednikih ivotnih iskustava ili okolnosti. Subkulture su dobra marketing strategija kompanija ako ih one izaberu kao svoja ciljna trita. SEKUNDARNE KULTURNE VREDNOSTI VREMENOM PODLEU PROMENAMA. Mnoge agencije za istraivanje javnog mnjenja upravo se bave otkrivanjem ovih promena. Stavovi ljudi o sebi samima, o drugima, o organizacijama, o drutvu, o prirodi i o svetu su oni stavovi koji se vremenom menjaju. Na ove promene kompanije moraju da raunaju i da ih anticipiraju.

2. Trendovi u savremenom okruenju

Interesantno je navesti koji trendovi se uzimaju kao bitni u knjigama koje se bave liderstvom.

Prema Benisu, koji zakljuuje da je sve u pokretu i promenama, i da lider to ne treba da shvati kao opasnost ve kao mogunost za personalni rast i spasenje organizacije, prepoznaje se sledeih pet osnovnih sila koje utiu na dananji svet: [49] 1. TEHNOLOGIJA. 40 ljudi danas proizvede ono to je bilo potrebno da proizvede 1.200 ljudi pre 50 godina. Neko je u ali rekao da e u fabrikama budunosti biti zaposleni samo po jedan ovek i jedan pas. Uloga oveka bie da hrani psa. Uloga psa bie da sprei oveka da dira maine. 2. GLOBALNA POVEZANOST. Polovinu centra Los Anelesa dre u vlasnitvu Japanci. Evropa se ujedinjuje, Evropska Unija prima nove lanice. Kineska ekonomija jaa. SAD ima stabilan razvitak. Svet je sve vie povezan, sve vie su svi upueni jedni na druge. 3. MERDERI I AKVIZICIJE. U devedesetim godinama prolog veka broj preuzimanja porastao je od 1.529 na poetku perioda na 4.500 na kraju. Vrednost preuzetih kompanija u 1989. godini iznosila je 600 milijardi dolara, u 1998. godini porasla je na 2.000 milijardi dolara. Merderi i akvizicije, a u cilju poveavanja ekonomije obima, diversifikacije i boljeg ulaska na globalna trita, i dalje imaju tendenciju porasta. 4. DEREGULACIJA I REGULACIJA. Avionska industrija se nalazi pod uslovima nove regulacije, a kao proizvod teroristikih napada u Americi. Deregulacija trita struje u Kaliforniji dovela je do nestaice struje. Enron i beskrupulozni brokeri izvazvali su veliki skandal. Ovi sluajevi su razlog novih propisa. 5. DEMOGRAFIJA. Amerika populacija stari. 21% Amerikanaca je starije od 50 godina i ova starosna grupa je grupa sa najveim rastom u Americi. 2030. godine jedan od pet Amerikanaca bie stariji od 65 godina. Na poetku ovog veka svega 15% onih koji zapoinju novi posao su belci mukarci, a 25% bele ene, ostalo su manjine, koje e u nekoj budunosti postati veina u SAD.

Po Kouzesu i Posneru, kontekst liderstva se rapidno menja od visoke neizvesnosti, preko intenzivnog traganja za sutinom, do povezivanja kako ljudi, tako i ljudi i lidera. Osnovni trendovi su:[50] 1. VISOKA NEIZVESNOST. Horor koji je usledio posle 11. septembra uslovio je da se ceo svet osea mnogo manje spokojno i mnogo manje sigurno nego pre tog suludog teroristikog napada. 2. LJUDI NA PRVOM MESTU. Teroristike tragedije, nova literatura i poslovni

kursevi, kao i praksa mnogobrojnih kompanija uslovila je jednu novu realnost da su ljudi najvaniji, da su ljudi na prvom mestu. 3. JO VEA POVEZANOST. Tehnologija je ceo svet povezala u jedno elektronsko globalno mesto. Internet i mobilna telefonija pokrili su i najvee zabiti na zemaljskoj kugli. 4. SOCIJALNI KAPITAL. Znanje je zamenilo zemljite i finansijski kapital kao novi ekonomski resurs. Ali vie ni intelektualni kapital nije superioran. To je socijalni kapital kolektivne vrednosti ljudi u organizaciji koji znaju jedno drugog i ta e uraditi jedan za drugog. A usred njih se uvek nalazi efektivni lider. 5. GLOBALNA EKONOMIJA. Socijalne povezanosti i socijalni kapital prevazilaze nacionalne granice. Ta povezanost je globalna. To je odlika nove ekonomije i ansa za liderstvo. Globalno liderstvo znai globalno razumevanje. 6. BRZINA. Brzina je direktna konsekvenca tehnologije koja nas spaja. Ona je unapredila nae ivote i smanjila trokove proizvodnje. 7. PROMENJENA RADNA SNAGA. Sve vie ljudi je samozaposleno, sve vie ljudi radi kod svoje kue. Radna snaga je sve vie diversifikovana. Lideri, na osnovu ovog trenda, pronalaze odgovore na novo pitanje: kako da organizacija bude lojalna svakom zaposlenom? 8. JO INTENZIVNIJA POTRAGA ZA SUTINOM. Ma kako to zvali: spiritualnost, religija, vera ili dua, jasan je trend u poslovnim organizacijama prema sve veoj otvorenosti ka spiritualnoj, emocionalnoj strani. Knjige o spiritualnom su regularno na bestseler listama na elnom mestu, FORTUNE magazin je 2001. godine kao naslovnu priu svog magazina imao temu o religiji u biznisu. Zadatak lidera jeste da proizvede klimu na poslu kako bi ljudi doneli na posao i svoje due, ne samo ruke i um.

Socijalni i politiki fenomeni po Druckeru[51] koji su bitni za odreivanje strategije preduzea u naem stoleu su: 1. SMANJENJE STOPE NATALITETA U RAZVIJENOM SVETU. Finalna implikacija toga je da sve razvijene zemlje treba da rapidno poveaju produktivnost svojih radnika. 2. IZMENA U DISTRIBUCIJI PRIHODA GRAANA. etiri sektora su imala najvei rast u udelu dohotka graana: drava, medicinska zatita, obrazovanje i zabava. I sva ova etiri sektora nisu na "slobodnom tritu", ne ponaaju se striktno zakonima ponude i potranje i ne odgovaraju modelu poeljnog ekonomskog ponaanja shodno staroj ekonomskoj teoriji. A u bilo kojoj, pa i najkapitalistikoj zemlji, SAD npr., ovi izdaci prevazilaze polovinu prosenih izdataka po oveku. Ovo e biti veliko iskuenje za novu ekonomsku nauku. S druge strane, mnogi su uvereni da je informatika najprosperitetnija grana trenutno u svetu. Istina je da ona to nije, ve da su to finansijske usluge, i to nov portfolio novih finansijskih

usluga koji nije postojao ranije usmeren na penzionere. Jo jedna industrija je imala vei rast od informatike, a to je izdavanje knjiga. Vie se prodavalo knjiga u zapadnim zemljama, nego to je prodavano informatikih ureaja. 3. DEFINISANJE PERFORMANSI PREDUZEA. U SAD su penzioni fondovi, odnosno budui penzioneri, vlasnici 40% akcija svih preduzea koji se kotiraju na berzi, a 60% akcija onih velikih. Slino je u Britaniji. Treba oekivati da e ovi vlasnici u fokusu imati druge performanse nego to ih poznaje ekonomska teorija, koja se bazira na pohlepi i sebinosti privatnog vlasnika. Ovim vlasnicima neke nefinansijske vrednosti imaju jo jai znaaj, a to je dugoronost preduzea, kako bi se nastavili prihodi preduzea kada oni budu u dubokoj starosti. A prosean ivotni vek preduzea danas u SAD iznosi 30 godina! 4. GLOBALNA KONKURENCIJA. Sve organizacije moraju da imaju za primaran cilj globalnu konkurentnost. Jedna od implikacija je da niti jedna zemlja ne moe da bazira svoj ekonomski razvoj na jeftinoj radnoj snazi. Cena radne snage iznosi do osmine ukupnih trokova, i konkurentske i razvojne prednosti oigledno lee negde drugde. Svaki biznis danas zavisi od globalne konkurentnosti. Ovo je opasnost i za politike odluke onih zemalja koje su nanele tetu ekonomiji zemlje, ili je mogu naneti. Dobri primeri za to su Japan (Vlada ograniavala uvoz) i Meksiko (Vlada ograniavala izvoz). 5. RASTUA NEUJEDNAENOST IZMEU EKONOMSKE GLOBALIZACIJE I POLITIKIH PODELA. Zlatno pravilo u biznisu za savlaivanje ovog problema treba da glasi: ukoliko postoji neujednaenost izmeu politike i ekonomske realnosti, ne raditi nita to nee u potpunosti zadovoljiti ekonomsku realnost.

3. Izazovi menadmenta XXI veka

U svojoj najnovijoj knjizi Peter Drucker[52] obradio je i izazove menadmenta u XXI veku. Prvenstveno su obraene nove paradigme menadmenta, koje nam pokazuju kako e se razvijati menadment u XXI veku. Od 1930. godine menadment lei na dva seta pretpostavki u odnosu na realnost menadmenta, pretpostavke u odnosu na disciplinu menadmenta (prve tri pretpostavke) i pretpostavke u odnosu na praksu menadmenta (ostale etiri pretpostavke).

Prva pretpostavka je da je menadment biznis menadment. Razvoj svih drutvenih organizacija do danas pokazao je da je menadment specifian i razliit organ u bilo kojoj pojedinano, ali u svim organizacijama drutva.

Druga pretpostavka je da postoji ili da mora da postoji jedna jedina prava organizaciona struktura. Svedoci smo da postoji veliki broj razliitih organizacionih struktura na razliitim hijerarhijskim nivoima organizacija koje imaju efektivne rezlutate. Za pravu organizaciju menadment mora da naui da trai i razvija organizaciju koja je u skladu sa zadacima.

Trea pretpostavka je da postoji ili da mora da postoji jedan jedini nain da se upravlja ljudima. Meutim, u ovom veku se nee upravljati ljudima. Zadatak je da se ljudi vode od strane lidera, a u cilju da organizacija gradi svoju produktivnost na specifinim vetinama i znanjima svakoga oveka.

etvrta pretpostavka je da su tehnologija, trite i potroai dati i nepromenljivi. Menadment e morati u ovom veku da sve vie bude zasnovan na tome da tehnologija i trite ne mogu da budu osnova za menadment politiku. Uticaj marketinga na biznis i stalne promene okruenja doprinele su da osnova za strategiju i politiku menadmenta treba da budu vrednosti, stavovi i odluke potroaa o distribuciji njihovog raspoloivog dohotka.

Peta pretpostavka je da je podruje menadmenta legalno definisano. Ova pretpostavka lei na pretpostavci kontrole i komandovanja u menadmentu. Trend je da menadment, kao disciplina i praksa, sve vie treba da se bazira na pretpostavci da njegovo podruje nije legalno definisano. Menadment treba da bude operacionalan. Treba da obuhvati celokupne procese. Treba da bude fokusiran na rezultate i performanse u celokupnom ekonomskom lancu.

esta pretpostavka je da je menadment fokusiran na iznutra, na organizaciju. Ali rezultati svake organizacije, bila ona preduzee, crkva, univerzitet ili bolnica, egzistiraju samo u spoljanjem okruenju. Menadment postoji zbog koristi koje ima organizacija na osnovu rezultata. On treba da stavi u fokus pretpostavljene rezultate i da organizuje da se predvieni rezultati i ostvare. Menadment treba da bude organ koji e da produkuje rezultate izvan sebe.

Sedma pretpostavka je da je ekonomija definisana u nacionalnim granicama i da je podruje menadmenta politiki definisano. U dananje doba nacionalne granice su postale stege biznisa. Praksa menadmenta, i to ne samo u poslovnom smislu, sve vie treba da bude bazirana na operacijama, a ne na politici. I finalno, nova menadment paradigma je da su podruje i odgovornost menadmenta sve to utie na performanse organizacije i njene rezultate bilo unutar ili spolja, bilo da je pod

kontrolom organizacije ili totalno van njene kontrole.

ta je odgovor na ove realnosti menadmenta? To je lider promena, jedini koji e preiveti u periodu rapidnih strukturnih promena. Od lidera promena se oekuje: 1. Poniranje u budunost. 2. Pronalaenje i anticipiranje promena. 3. Inkorporiranje promena. 4. Balansiranje promena i kontinuiteta.

Omiljena Druckerova tema za XXI vek je tzv. ueni radnik, to je jedan od njegovih centralnih koncepata. Dakle, u XX veku najvei doprinos menadmenta bila je pedeset puta poveana produktivnost obinog radnika u proizvodnji. Najvei doprinos lidera u XXI veku treba da bude produktivnost uenog radnika i uen radnik. Najvanija vrednost za kompaniju u prolom veku bila je proizvodna oprema, u ovom je ueni radnik. Jasna je razlika izmeu obinog radnika i radnika koji je obrazovan za posao koji obavlja, a sledei faktori determiniu produktivnost uenog radnika: 1. Za produktivnost obinog radnika, pitanje je bilo: "Kako treba da se uradi posao?", za uenog radnika treba da se pitamo: "ta je zadatak?" 2. Produktivnost uenog radnika treba da se nametne njemu samom. Ueni radnik treba sam da upravlja sobom. On treba da ima autonomiju. 3. Kontinuirana inovacija treba da bude deo posla, zadatak i odgovornost uenog radnika. 4. Ueni rad zahteva konstantno uenje, i to u oba smera. 5. Produktivnost uenog radnika se ne izraava primarno kvantitetom, ve kvalitetom. 6. Produktivnost uenog radnika zahteva da se on ne posmatra kao troak, ve kao vrednost kompanije. Potrebno je da ueni radnik eli da radi za kompaniju u odnosu na sve druge potencijalne mogunosti.

Velika grupa uenih radnika obavlja i ueni posao i manuelni posao. Oni se zovu tehnologisti. Oni su najvea i najbre rastua grupa uenih radnika. U budunosti e konkurentska prednost drava biti odreivana na osnovu uspeha organizacija uenih radnika. To prvenstveno zahteva da se redefinie svrha organizacije iz korena, ona vie ne sme da slui svrsi zadovoljenja legalnog vlasnika,

ve i zadovoljenja vlasnika humanog kapitala, odnosno svakog uenog radnika pojedinano. To je implicite zahtev za demokratskom organizacijom i liderskom orijentacijom kompanija. Ono to e biti posao drave u budunosti jeste izgradnja obrazovnog sistema koji e biti u svrsi unapreenja produktivnosti uenih radnika. Ueni radnici, tehnologisti, se sreu sa drastino novim zahtevima: 1. Treba da se pitaju: Ko sam ja? ta su moje prednosti? Kako ja radim? Ljudi misle da znaju u emu su dobri. U stvari, istraivanja pokazuju da ljudi uglavnom znaju u emu nisu dobri, a suprotno ne. ovek treba da sazna u emu je dobar, da se koncentrie na svoje prednosti i da ih unapreuje. Prednosti i mane su date, meutim kako se izvode radni zadaci, posebno oni u kojima je ovek dobar, takoe je pitanje, jer ljudi imaju rezultate na osnovu toga kako ih izvode. To nije dato i postoji nain kako to moe da se unapredi. Osnova unapreenja je uenje. ovek takoe treba da zna i koje metode uenja su mu najpodesnije, da li najbolje ui sam, uz mentora ili u timu. Uenjem moe nestati konflikt izmeu ovekovih prednosti i naina kako ih izvodi, ali moe doi do konflikta izmeu ovekovih vrednosti i onoga u emu je dobar. Nesumljivo, vrednosti treba da imaju primat. 2. Treba da se pitaju: Gde ja pripadam? Ovo je odluka koju ljudi treba da donesu to pre, ako je mogue i na poetku svoje karijere. Ako se izbor bude bazirao na maksimiziranju odgovora na gornja tri pitanja, onda i prosean ovek moe u organizaciji prema kojoj ima afiniteta da postane izvrstan performer. 3. Treba da se pitaju: ta sam ja doprineo? Ovo je novo pitanje u ljudskoj istoriji, jer su tradicionalno zadaci bili davani. Ueni radnici treba da se ue da sebe pitaju: ta treba da bude moj doprinos? Efektivna akcija se bazira na tri elementa, struktuirana u tri pitanja: ta situacija zahteva? Kako mogu da najvie doprinesem mojim prednostima, mojim nainom rada i mojim vrednostima? Koje rezultate treba da dostignem da bih postigao razliku? 4. Treba da preuzmu odgovornost za meuljudske odnose. Vrlo malo ljudi radi samostalno veliki umetnici i naunici, ostali ljudi rade u organizaciji. Rad veine ljudi je efektivan kroz rad drugih ljudi. Da bi neko upravljao sobom, treba da preuzme odgovornost za ljudske odnose. Prvenstveno treba da prihvati injenicu da svi ljudi nisu isti, ali da su ljudska bia i da se prema njima treba postaviti kao prema sebi samima. Ne radi drugima ono to ne bi voleo da oni rade tebi. Oito, ali u praksi tako malo primenjeno. Potom treba postii efektivnu komunikaciju. Organizacije su isprepletane i povezane kroz posao raznih individua. Kako dati svoj najvei doprinos, ako se rad bazira na pretpostavkama, ako ljudi znaju jedni o drugima malo, ako ne znaju osnovno: ko je u emu i koliko dobar, kako ko voli da radi, koje su im pojedinane vrednosti i koliko ko eli da doprinese rezultatu? 5. Treba da imaju plan za Drugi deo ivota. Penzioni sistem je nastao u jedno drugo vreme sa drugaijim pretpostavkama. Da se pravi danas na tadanjim pretpostavkama, u penziju bi se ilo sa 79 godina. Ne ulazei u ekonomsku tematiku, tadanji sistem je pravljen za obine radnike, koji su se zaista troili tokom godina i bili bioloki zreli za penziju u ezdesetim godinama ivota. Ali ueni radnici postavljaju novu paradigmu oni se ne troe tokom svog radnog veka, naprotiv. Konstantno se obuavaju za svoj posao, tako da sa godinama

postaju ak produktivniji. Neminovnost pomeranja granice penzije e ubrzo biti shvaena od strane zakonodavaca. Ueni radnici treba da prave karijeru za drugi deo svog ivota, jer je verovatno da e nadiveti svoje organizacije ve za vreme radnog veka. Na tu karijeru se treba spremati mnogo pre nego to doe vreme da se promena desi. Mogunosti su: zapoeti drugu, razliitu karijeru; razvijanje paralelne karijere drugi zadatak u istoj organizaciji; socijalno preduzetnitvo isti zadatak u drugoj organizaciji, i to obino neprofitnog sektora (za ljude koji su bili neobino uspeni u prvoj karijeri).

4. Uticaj ekolokog okruenja na konkurentsku sposobnost

Porter, najvei strunjak za konkurenciju, pokazao je u jednom svom radu kako liderstvo efektivno odgovara na dinamike promene marketing okoline.[53] Kod mnogih je fiksirano miljenje da su ekonomija i ekologija na suprotnim polovima. S jedne strane su drutvene prednosti iste ivotne sredine, s druge strane su trokovi privatnog kapitala za prevenciju zagaenja i unapreenje zagaene okoline. Ovaj statiki prilaz zanemaruje da kompanije konstantno pronalaze inovativne naine kako da se adaptiraju promenama pod pritisakom konkurenata, potroaa i zakona. Te inovacije dovode do produktivnijih upotreba inputa od sirovina do energije i radne snage i poveana produktivnost proizvodi kompanije konkurentnijima, a ne manje konkurentnim. Ova poboljanja u produktivnosti odbacuju vei prinos za kompanije nego dodatni trokovi na osnovu novih regulativa. Holandska industrija cvea bila je pod velikim pritiskom javnosti i drave zbog zagaenja zemljita vetakim ubrenjem. Proizvoai su pod pritiskom prestali da gaje cvee na zemljitu i poeli na vodi i kamenju i unapredili svoju produktivnost, konkurentnost i udeo na svetskom tritu. Poluciju, putanje u ivotnu sredinu otrovnih i otpadnih materija, treba posmatrati kao neracionalno i neefektivno korienje resursa. U tome je klju prie zato holandska industrija cvea u dananjoj svetskoj ekonomiji nije izuzetak, ve sve vie pravilo. Takoe je neracionalna upotreba resursa bila prevaljena na direktne potroae, kroz cenu. Ovaj koncept je mnogim liderima otvorio nove puteve za poveanje produktivnosti, kako kroz zatvorene tehnologije proizvodnje, tako i kroz supstituciju materijala. Kada su lideri napravili otklon od trokova ekologije, zbog zakonskih propisa, ka oportunitetnim trokovima ekologije gubitak resursa, gubitak u rentabilnosti, umanjena vrednost proizvoda za potroaa, ekologija i ekonomija su se nali na istoj razini. U istraivanju 29 vodeih hemijskih fabrika pronaena je 181 nova tehnologija za smenjenje polutanata. Samo jedna je uzrokovala neto poveanje trokova. Od 70 aktivnosti na proizvodima, 68 je pokazalo rast produktivnosti, i to 7% na godinjem nivou. 48 aktivnosti uraeno je bez kapitala, dve treine ostalih

aktivnosti isplatilo se u roku od 6 meseci ili kraem. U masi svih aktivnosti, 1 dolar rashoda za spreavanje zagaenja doneo je 3,49 dolara poveanog prihoda. 1990. zabrana CFC-a zbog ozona donela je uznemiravajue natpise u tampi o nestanku friidera sa svetskog trita, ali sreom su se kompanije bavile inovacijama, a ne itanjem crnih prognoza. Dananja industrija se bazira na propan-izobutanu. Rezultati su: 10% vea energetska efikasnost i 5% nie krajnje cene za potroae. Kako treba da se postave lideri i poslovne organizacije u ovim industrijama? Poruka Portera i Van Der Linde je sledea: Treba da uporede direktne i indirektne uticaje na ivotnu sredinu. Treba da naue da prepoznaju oportunitetne trokove nedovoljno iskorienih resursa. Treba da kreiraju atmosferu u organizaciji koja stimulie inovativna reenja koja poveavaju produktivnost. Treba da budu proaktivni u definisanju novog tipa odnosa sa regulatorima i ekolozima.

Ja bih dodao jo jednu, prvenstvenu: Treba da, uz pomo lidera promena, na demokratskim osnovama, kreiraju organizaciju visokih performansi.

IV MODEL ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI

Model ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI (OVP)[54] nastao je kao rezultat dvodecenijskog iskustva autora modela (John W. Pickering i Gerald S. Brokaw) u radu vladine agencije Federal Executive Institute (FEI) u obrazovanju visokih rukovodilaca i saznanja u odnosu na poboljanje performansi organizacija.[55] Sutina programa je sinteza teorije i prakse organizacionih promena velikog obima. Program, koji je bio fokusiran primarno na individualne rukovodioce privatnog i javnog sektora, retko je imao rezultat u signifikantnim promenama ka OVP u organizacijama. Najvei pomak se postie kada se program usredsredi na celokupnu organizaciju i liderstvo u organizaciji. Ciljevi razvoja i obrazovanja treba da se pomeraju od individualnog obrazovanja ka obrazovanju timova u organizaciji i to poevi od menadment tima, najbolje celokupnog. Najbolji pristup jeste

voenje razvoja tima kroz organizacioni model promena. Model odgovara i primenjen je u velikom broju raznih organizacija: Njujorka berza, US mornarica, GE Fanuc, grad Norfolk, Virdinija

Za primenu modela potrebni su timovi ljudi koji su eksperti u svojim organizacijama, koji ele da budu nosioci promena i kojima je potreban okvirni model promena i analitiki pristup kako doi do OVP, na bazi dosadanjeg napretka teorije. Iskustvo je pokazalo da ukoliko organizacija nema "dobro" liderstvo, nema nikakve mogunosti da se "dobro" primeni model. Da bi se izgradilo takvo liderstvo potrebno je dostii konsenzus u organizaciji oko jasne i sveobuhvatne zajednike vizije svih zaposlenih u organizaciji.

U osnovi modela ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI lei povratna sprega. Model nam pokazuje kako se na osnovu liderstva, vizije i vrednosti menjaju strategija, strukture i sistemi organizacije. Liderstvo se bazira na filozofiji, funkciji i formi, vizija se bazira na pravcu i izjednaavanju, dok se vrednosti baziraju na kulturi i ponaanjima. Uspeh je u modelu dostizanje visokih performansi, a one su u: kvalitetu proizvoda i usluga, dodatnoj vrednosti za potroaa, i finansijskim performansama.

Okruenje reaguje na izmenu performansi i alje signale u organizaciju za dodatne potrebne promene u njoj. Prvi na udaru promena iz okruenja su upravo liderstvo i liderska osnova na kojoj se bazira ovaj model.

Slika 14: Model promena ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI

(Izvor: Pickering John W., Matson Robert E., WHY EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAMS (ALONE) DON'T CHANGE ORGANIZATIONS, "ASTD's Training & Development Journal", USA, 1992, str. 1-8.)

1. Evolucija "prirode posla"

Evolucija "prirode posla" je polazna je osnova za OVP. Ona nam pojanjava razvoj tipova organizacije kroz istoriju i daje nam objanjenje kako e izgledati organizacija u XXI veku. To e biti organizacija zasnovana na demokratskim vrednostima.

U poetku ljudskog doba, ovek je bio sakuplja ili lovac. Nije posedovao nikakva znanja i igrao je pasivnu ulogu u odnosu na prirodu. Sa razvojem poljoprivrede i zanatstva, ovek preuzima aktivniju ulogu.

Slika 15: Podela rada u zanatskoj fazi

(Izvor: Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003, I-3)

U ovoj fazi rada celokupna organizacija poiva na jednom oveku, te je rad holistiki, odnosno objedinjen u jednoj linosti, te ga ovek samostalno obavlja bez ikakve dalje podele rada. Svaki ovek stoga poseduje sve sposobnosti koje su mu potrebne da bi obavljao posao, a to su: liderske, menaderske i tehnike sposobnosti, znanja i vetine.

Poetkom prolog veka poinje industrijska faza. Dolazi do osnovne podele rada, prvenstveno vertikalne, jer nastaju vlasnici i radnici, kao pripadnici dve klase. Vremenom vlasnici, koji imaju lidersku funkciju, preputaju oblast upravljanja novom sloju ljudi, menaderima. Menaderi upravljaju na osnovu novih nauka i disciplina o proizvodnji i upravljanju, i to na osnovu industrijskog inenjerstva u proizvodnji i na osnovu "naunog menadmenta" u upravljanju organizacijom. Ispred radnike klase najsposobniji se postavljaju za predradnike, ali oni nemaju mogunosti da uu u menaderski sloj. Horizontalna podela se takoe pojavljuje u ovoj fazi ekonomskog razvoja. Na svakom nivou od pojedinca se zahteva da dobro izvrava ulogu koja mu je poverena da bude samo lider, samo menader ili samo obian izvrilac. Meanja izmeu klasa i nivoa u organizaciji nema.

Slika 16: Podela rada u industrijskoj fazi

(Izvor: Ibid, I-4)

Promene u okruenju i marketing orijentacija preduzea doprineli su da preduzea moraju da budu drugaije orijentisana. U industrijskoj fazi samo je lider imao mogunost da komunicira sa okolinom i on je bio zaduen i za proizvode i za usluge koje zadovoljavaju potrebe i elje potroaa. Ubrzo se pokazalo da to nije dovoljno. Sve vea konkurencija uslovila je nov pristup potroaima zapoela je marketinka faza razvoja. Marketing filozofija trai da celo preduzee bude usmereno na potrebe i elje potroaa, tako da se menja dotadanja piramida upravljanja preduzeem. Sada prva linija ima zadatak da odgovori potrebama i eljama potroaa, to je, uglavnom, prodajna operativa ili usluna operativa u preduzeu. Oni treba da imaju tehniku podrku od tehnike operative, koja e im obezbeivati proizvode i usluge koje zahtevaju potroai, a na osnovu prepoznatih potreba i objanjenja prve linije. Takoe je tu i generalna podrka menadmenta. Lider je poslednji, on je zaduen za viziju i vrednosti preduzea. U ovoj strukturi ve vidimo da za posebne ili potencijalne elje potroaa preduzee reaguje na taj nain da formira posebne timove u okviru preduzea, koji e da se bave tom niom kao svojim mikro biznisom.

Dinamike promene u okruenju, kao to smo ve obrazlagali, neminovno trae od organizacije da se okrene demokratskim vrednostima i organizovanju preduzea, jer je to jedini nain da se uz pomo liderskog pristupa preivi u narednim godinama. Kako su u demokratskom modelu svi podjednako bitni u organizaciji, svi imaju i iste zadatke.

Model koji odgovara demokratskoj organizaciji, zovemo mreni talent model, jer se od svake individue oekuje da sve svoje talente i sposobnosti upotrebi u korist napretka i boljitka organizacije. Uz liderske, menaderske i tehnike sposobnosti, ovek u demokratskoj organizaciji mora da ima i timske vetine.

Slika 17: Podela rada u OVP modelu XXI veka

(Izvor: Ibid, I-6)

U ovom modelu, rad oveka i njegova uloga ponovo postaje holistiki, odnosno sve organizacione uloge se saimaju u svakoj pojedinanoj individui. ovek se nalazi u ulozi da koristi sve svoje sposobnosti, sve najbolje to moe da ponudi, a to su: 1. Liderske sposobnosti, vetine i ponaanja. 2. Menaderske sposobnosti, vetine i ponaanja. 3. Tehnike sposobnosti, vetine i ponaanja. 4. Timske sposobnosti, vetine i ponaanja.

Timska uloga i znaaj timova u organizaciji, nastalih na osnovu usvajanja filozofije nie, su

ona kvalitativna razlika u sposobnostima, vetinama i ponaanjima radnika u XXI veku i radnika u zanatskoj fazi. Timske sposobnosti, vetine i ponaanja moemo podeliti na: 1. PROCEDURALNE: tipovi sastanaka, upravljanje sastancima, proceduralna pravila na sastancima, proceduralne uloge, prezentacione vetine. 2. REAVANJA PROBLEMA: shvatanja, tehnike, vrednosti i modeli. 3. BIHEVIORISTIKE (PONAANJA): na personalnom, interpersonalnom i timskom nivou.

Industrijski model je: stabilan, izuen, zasnovan na aktivnostima, ljudi podupiru tehnologiju, zasnovan na brojkama, u fokusu mu je proizvod, standardizovan, i rigidan.

Mreni talent model je: fleksibilan, u uenju, zasnovan na performansama, tehnologija podupire ljude, zasnovan na komunikaciji, u fokusu mu je potroa, nestandardizovan, i

virtuelan.

No, da li mreni talent model pretpostavlja da svi imaju ba istu funkciju u organizaciji? Ne, jer funkcija i uloga zavise od nivoa u organizaciji. Svi treba da imaju liderska, menaderska i tehnika znanja, sposobnosti i vetine, ali od nivoa kontakta sa potroaem zavisi i koja znanja treba da imaju primat. Prva linija treba da stavi akcenat na svoje tehnike sposobnosti, ali ne treba zapostaviti ni ostala znanja i vetine. Sa napredovanjem u organizacionoj strukturi veu ulogu dobijaju menaderske sposobnosti, vetine i ponaanja, dok na vrhovnim pozicijama najvei akcenat treba da dobiju liderske sposobnosti.

Dananje ugledne organizacije nastajale su u prolom veku, u industrijskoj fazi, te zbog toga sistem i procesi rada koji su nekada davali rezultate ne daju ih i danas, jer ovetala organizacija nije sposobna da nas povede u budunost. Reenje je organizacija bazirana na mrenom talent modelu, organizacija bazirana na liderstvu i demokratiji. Takva je OVP organizacija.

2. Dijagnoza organizacije i upoznavanje sa OVP modelom

OVP model nije: 1. smanjenje broja zaposlenih, 2. kako raditi due ili vie svakodnevno, 3. tehnika, ili 4. recept.

OVP model se fokusira na performanse, i to na visoke performanse. Generika definicija visokih performansi je: simultana proizvodnja kvalitetnih proizvoda i usluga, izvanrednih vrednosti za potroaa i zavidnih finansijskih performansi; pod kvalitetom podrazumevamo svrsishodan "dizajn i karakteristike" kvaliteta i izvrstan kvalitet "izvoenja". U ovoj glavi dajemo pitanja koja se postavljaju na poetku, kree se sa dijagnozom organizacije i sa upoznavanjem modela promena ka viim performansama. Fokus OVP materijala nije, kao to smo istakli, samo pojedinac, ve su u fokusu i tim i mikro-biznis nastao na osnovu filozofije nie, kao i celokupna organizacija. Lider u OVP modelu ima krug kontrole nad sobom, krug uticaja nad timom i mikro-biznisom i na posletku,

krug interesa koji se prostire celom organizacijom:

Slika 18: Prikaz fokusa i krugova OVP modela

(Izvor: Ibid, II-5)

Osnovnih dijagnostikih pitanja u modelu za ispitivanje organizacije ima sedam, i ona su: 1. TA SU VISOKE PERFORMANSE ZA NAS? 2. KAKO EMO ZNATI DA LI SMO IH DOSTIGLI? 3. U ODNOSU NA KOGA SU VISOKE PERFORMANSE? 4. ZATO IMATI VISOKE PERFORMANSE? 5. DA LI RADIMO PRAVU STVAR? 6. KOLIKO SMO DOBRI U NJOJ? 7. KAKO SE ODNOSIMO JEDNI PREMA DRUGIMA I PREMA POTROAIMA?

Najvanije kod upotrebe modela jeste to da je on model koji treba da se implementira pojedinano u svakoj organizaciji ponaosob, te odgovor na prvo pitanje, ta su visoke

performanse za nas, treba da bude specifian za svaku organizaciju. Odgovor mora biti vrsto povezan sa misijom i eljenom pozicijom organizacije u budunosti, u izabranoj trinoj nii.

Kako znati da li smo dostigli visoke performanse kada visoke performanse ne podrazumevaju kompromise. Poznato je da se mnoge industrije u prolosti nisu simultano odnosile jedinstveno prema brzini i prema ceni izrade, te je bra izrada esto bila mogua samo uz viu cenu. Visoke performanse trae da se radi dobro, brzo i jeftino, odnosno da se radi bolje, bre i jeftinije nego ranije. To je pristup 3+, koji plastino objanjava da je potrebno da se svi outputi poveavaju u odnosu na prethodno stanje. Do 1900. godine bio je mogu pristup samo "izaberi 1" cenu, kvalitet ili brzinu. U XX veku do otrpilike 1975. godine, sa kojom se rauna kraj industrijskog drutva, vaio je pristup "izaberi 2" cena je zavisila ili od kvaliteta (via) ili od brzine izrade (nia). Bra izrada znaila je nii kvalitet proizvoda. Do kraja prolog veka vaio je pristup "izaberi 3" standardan kvalitet se isporuivao uz standardnu izradu i preovlaujuu cenu. XXI vek i dinamiko marketing okruenje trae od svakog privrednog subjekta da usvoji pristup "izaberi 3+" odnosno bolji, bri i jeftiniji proizvodi i usluge se isporuuju potroaima u svakoj narednoj iteraciji.

Tree pitanje je pitanje koje je okrenuto ka okruenju, i to okruenju mikrookoline kako je Kotler definisao. Da se podsetimo, to su akteri u neposrednoj okolini kompanije i ine je: kompanija, dobavljai, trini posrednici, kupci, konkurenti i javnost. Odgovor na tree pitanje je i test usvajanja marketinke orijentacije preduzea. Zahteva se od organizacije da unapredi odnose sa svim akterima u svom okruenju. Dvosmerna komunikacija je vrlo bitna da bi se postavila efektivna relacija sa okruenjem.

etvrto pitanje je pitanje koje je okrenuto takoe ka okruenju, ali za razliku od prethodnog, ovde se akcenat stavlja na makrookolinu, a po Kotleru to su: demografske, privredne, prirodne, tehnoloke, politike i kulturne sile.Organizacija treba da proiri svoj fokus od uskog profitnog ka irim interesima, kao to su: vii moralni interes, ponos, i opstajanje.

Peto pitanje, da li radimo pravu stvar, fokusirano je na potroaa. Odgovorom na ovo pitanje treba da dobijemo informaciju da li su kvalitet dizajna i karakteristika proizvoda odgovarajui eljama i potrebama potroaa. Odgovor na ovo pitanje treba da pokae da li koristimo prave materijale za eljeni proizvod, kao i da li je radna snaga po broju i obuenosti odgovarajua kvalitetu i ceni outputa. Kvalitet dizajna i karakteristika moe biti na skali od kompleksnog do skromnog, a pravi je onaj koji zahtevaju, ele i oekuju nai potroai.

esto pitanje, koliko smo dobri u izradi prave stvari, fokusirano je na proizvodni proces. Odgovorom na ovo pitanje treba da dobijemo informaciju da li je kvalitet izvoenja odgovarajui eljama i potrebama potroaa. Proces mora biti "pravi", odnosno moraju da se minimiziraju trokovi projektovanog tehnolokog procesa, a takoe mora da bude i dobro izveden, ime se minimiziraju trokovi neizvoenja operacija (prazan hod maina, zastoji u proizvodnji i sl.). Kvalitet izvoenja moe da bude na skali od izvrsnog do loeg, a pravi je onaj koji oekuju nai potroai.

Slika 19: Kvalitet u OVP modelu

(Izvor: Ibid, II-12)

Peto i esto pitanje je najbolje obrazloiti na plastinom primeru. Dakle, dizajn i karakteristike treba da budu usmerene ka odreenoj ciljnoj grupi i treba da budu visokih performansi za tu ciljnu grupu. Uzmimo jugo i mercedes; naravno da bi svi voleli da voze mercedes, ali ga ne mogu svi kupiti. Posmatrana organizacija treba da nae svoje odgovarajue mesto na toj skali, i ona je esto negde u sredini, ili gornjoj polovini. Recimo da ovaj presek predstavlja kodu, i da smo tu pozicionirali na eljeni kvalitet u dizajnu i karakteristikama vozila. Kvalitet izvoenja predstavlja performanse procesa, jer se pretpostavljena koda moe praviti u ekoj ili Nemakoj za desetak hiljada evra, a moe i u Kragujevcu za dvadesetak. OVP e proizvoditi pravu stvar na pravi nain, odnosno uz najmanje trokove procesa. Kao to moemo da zakljuimo prva osa, osa koja definie kvalitet dizajna i karakteristika,

je osa efektivnosti, a druga osa, osa koja definie kvalitet izvoenja, je osa efikasnosti.

Ovaj model, kao to zakljuujemo iz prethodnog primera, zahteva rad i lidera i menadera u organizaciji, kako bi organizacija bila i efektivna i efikasna simultano. Mehanizam promena mora da se ugradi na svakom nivou organizacije, kako bi se dospelo do organizacije visokih performansi, tako potrebne u dinamikom okruenju XXI veka.

Prvih est pitanja bila su pitanja iji se odgovori baziraju na viziji. Istakli smo da je u prolosti vizija esto bila vizija samo jednog oveka vlasnika. Dananje dinamiko okruenje to skoro onemoguava, ali mogunost i dalje postoji. No, kako promene zahtevaju korienje znanja, sposobnosti i vetina svih u organizaciji, to je poslednje 7. pitanje vezano za vrednosti organizacije, a mogli bi ga formulisati i na nain: da li je poslovna kultura organizacije zasnovana na demokratskim vrednostima? Samo demokratija i demokratske vrednosti omoguavaju da se rad zasniva na maksimalnom iskorienju potencijala svake individue, a zarad uspenog prilagoavanja promenama u okruenju i dugorone efektivnosti organizacije.

Na kraju, inkorporiraemo svih ovih sedam pitanja u model:

Slika 20: OVP model i dijagnostika pitanja u modelu

(Izvor: Ibid, II-19)

Primeujemo grafiki prikaz vizije i vrednosti on je spiralan, on pretpostavlja odnos od opteg ka posebnom. Vizija i vrednosti treba da budu opte po svom sadraju, ali treba da vode do posebne i za organizaciju jedinstvene primene, to e joj obezbediti konkurentsku prepoznatljivost, marketinku pozicioniranost, kratkoronu efikasnost i dugoronu efektivnost.

3. Podruja rada u OVP

U nastavku emo se usredsrediti na organizaciju kao celinu i pokazaemo ta je u kom podruju rada potrebno za postizanje promena na svakom nivou u organizaciji: Prvi, linijski nivo mora da se izloi brzom uenju osnova biznisa i menadmenta, kako bi se usvojila "kultura liderstva". Srednji nivo mrea radnih jedinica i odeljenja mora da radi na unapreivanju procesa rada celokupne organizacije i unapreivanju sistema podrke radnim procesima. Na najviem nivou treba da se izgradi liderski i menaderski tim koji e omoguiti da se sprovodi proces promena na svim nivoima rada u organizaciji.

Ovaj model zasniva se na pretpostavci da organizacija moe da se promeni od industrijskog u mreni talent model, u demokratsku organizaciju komponovanu od visoko talentovanih individua na svim nivoima rada, koji, kao lideri u svojim mikro-biznis timovima, efektivno obavljaju radne zadatke snabdevajui potroae visoko kvalitetnim proizvodima i uslugama, isporuujui superiorne vrednosti za potroae i ostvarujui zavidne finansijske performanse.

Najblie potroaima nalazi se linijska jedinica. To je rezultat organizacije koja se bazira na marketinkoj logici da su oni koji su u direktnom kontaktu sa potroaima najvie zainteresovani za efektivnost i efikasnost mikro-biznisa, koji je svaki posebno pozicioniran u odvojenoj trinoj nii. Tehnika podrka snabdeva linijsku jedinicu potrebnim tehnikim i specijalizovanim proizvodima i uslugama. Generalna podrka snabdeva sve delove organizacije resursima i informacijama, kao to su: nova radna snaga, finansijski servisi i budetiranje i sl. Vrhovni nivo je

odgovoran za kreiranje organizacione arhitekture i odvijanje procesa koji podravaju ovakvu strukturu.

Slika 21: Obrnuta piramida OVP modela

(Izvor: Ibid, VI-3)

Primarna potreba svake organizacije jeste kreiranje efikasne i efektivne prve linije, koja je u prvom kontaktu sa potroaima. Da bi se to uspelo, potrebno je bazirati se na dva podruja rada na ovom nivou. Prvo podruje rada J1 je promena modela kulture ponaanja od industrijskog ka mrenom modelu, uspostavljanje kulture koja se bazira na timskom radu i participativnom pristupu. Pojedinci treba da shvate da je njihov rad holistiki, da organizacija trai od njih doprinos i od njihovih drugih sposobnosti, ne samo od tehnikih vetina koje poseduju: liderskih, menaderskih i timskih sposobnosti. To se postie treningom i uenjem. Prvi nivo takoe treba da kristalie svoju viziju i vrednosti. Zatim treba da saini dugogodinji strateki plan, koji e biti transponovan u specifine taktike i operacione planove, koji zajedno ine akcioni plan i budet ovog nivoa organizacije. Preporuuje se obrazovanje tima u sledeem: OVP, Coveyevih[56] 7 navika visoko efektivnih ljudi, Izgradnja tima, Timske vetine,

Strateko planiranje, Trenerski pristup.

Drugo podruje rada J2 na ovom nivou jeste osiguranje da lanovi linijskog tima imaju znanja o osnovama biznisa i menadmenta, te treba da prou sledei trening: Osnove finansija, Projektno upravljanje, Upravljanje radom i procesima, Performanse i njihovo merenje, Benmark testovi, Prognoziranje normi za radnu snagu.

Prvo podruje rada J1, promena modela kulture ponaanja, proizilazi iz liderstva, vizije i vrednosti organizacije, a drugo podruje J2, osnovi biznisa i menadmenta, iz strategije, strukture i sistema organizacije.

Sledee podruje zahtevanog rada P1 u organizaciji ukljuuje kljune radne procese. To su procesi koje prva linija rada preuzima da bi zadovoljila potrebe i elje potroaa. U mnogim organizacijama kljune poslove ne kontrolie organizacioni nivo poslovne jedinice, ve je pre to partnerska mrea raznih jedinica i odeljenja. U tom sluaju, lideri i menadment svih organizacija u partnerskoj mrei moraju da osiguraju da se kreira mehanizam promena koji dovodi do poboljanja radnih procesa. Treba imati na umu da je ovaj pristup fundamentalno suprotan hijerarhijskom pristupu, nije fokus na nivou i ueu u vlasti, ve na procesima. Ovde je potrebno bazirati se na iskustvima na osnovu znanja o: inenjeringu, dizajniranju procesa, kontroli trokova i upravljakom knjigovodstvu, kontinualnom poboljavanju procesa, i sl.

etvrto podruje rada P2 jesu kljuni procesi podrke, kao to su tehnika podrka

(inenjering, laboratorija, garaa...) i generalna podrka (finansije, informacije, zapoljavanje, pravo...). Kljuni procesi takoe ne moraju da budu obaveza jedne jedinice ili odeljenja, te lideri i menaderi moraju da osiguraju da se kreira mehanizam promena koji dovodi do poboljanja procesa podrke. Ovde je potrebno bazirati se na iskustvima na osnovu znanja o:

inenjeringu, analizi procesa, kontroli trokova i cost/benefit analizi, dizajniranju, i sl.

Poslednja dva podruja rada T1 i T2 vezana su za izgradnju liderskog i menaderskog tima u organizaciji i locirana su na vrhovnom nivou. Kao to moemo da pretpostavimo, izgradnja efektivnog liderskog tima, osposobljenog za voenje na osnovu vizije i vrednosti organizacije, zavisi od filozofije, forme i funkcije liderstva, dok efikasni menaderski tim, osposobljen da dnevne zadatke radi na pravi nain, zavisi od strategija, struktura i sistema, baziranih na vrednostima i na viziji organizacije.

Za liderski tim preporuuje se obrazovanje u sledeim oblastima: OVP, Coveyeva 7 navika visoko efektivnih ljudi, Izgradnja tima, Timske vetine, Strateko planiranje, Trenerski pristup, Upoznavanje sa feedbackom od 3600.

Za menaderski tim preporuuje se trening u sledeim oblastima: Osnove finansija, Projektno upravljanje,

Upravljanje radom i procesima, Performanse i njihovo merenje, Benmark testovi, Prognoziranje normi za radnu snagu, Upravljanje i merenje direktnih i indirektnih aktivnosti i funkcija.

Kritino je da vrhovni tim bude inicijator promena u organizaciji. Vrlo je vano da se doe do svesnosti promena na ovom nivou, kako bi se ta svest prenela na ostale nivoe u organizaciji, do odeljenja i dalje do radnih jedinica u prvoj liniji. Vrhovni tim mora da bude i podrka u savlaivanju otpora promenama i ulaska u promene i podrka saradnicima u radu i izgraivanju visokih performansi, opet na svim nivoima u organizaciji, od gore ka dole. Trenerski pristup je pristup koji se preporuuje kao uspean u radu lidera sa saradnicima u organizaciji. Slian razvoj u liderstvu i menaderstvu treba da bude postignut na svim nivoima. Potrebna je otvorena i frekventna komunikacija u organizaciji. Takoe je potreban i konsenzus izmeu svih radnika i organizacionih nivoa u pogledu vizije i vrednosti organizacije.

U nekim organizacijama ovaj proces izgradnje visokih performansi, koji zahteva ponekad i vie godina rada, izgleda nedostian, kao proces "jedenja slona". Iako je analogija slona dobra u odnosu na kompleksnost problema, pravo pitanje ne treba da bude "treba li da pojedemo slona?", ve "koji zalogaj e biti prvi?" u ovim sloenim procesima.

Slika 22: Postizanje promena na svakom nivou u OVP

(Izvor: Ibid, VI-22)

4. Od vizije do performanse

Kakva nam treba strategija, struktura i sistemi u organizaciji u OVP modelu, odgovor nam nude vizija i vrednosti.

Usvojene vrednosti postavljaju obrazac poslovne kulture. Na osnovu: filozofije liderstva, individualnih vrednosti pojedinaca, i vrednosti sistema, zajednice,

postavljaju se obrasci ponaanja u organizaciji. Ponaanja mogu biti pozitivna i negativna, a posao lidera je da stimulie ona prva. Na osnovu reenosti svih u organizaciji da se eli ii ka

OVP, kao i na osnovu feedback istraivanja potencirana pozitivna ponaanja doprinee razvoju poslovne kulture koja je kritina za kreiranje OVP.

U nastavku obradiemo put od vizije do performanse. Na osnovu vizije i stratekog razmiljanja razvijaju se: 1. Strateki planovi, 2. Taktiki/operacioni/projektni planovi, 3. Monitoring i korektivne akcije.

Slika 23: Vizije i vrednosti u OVP modelu

(Izvor: Ibid, VII-4)

Da bismo razumeli "zajedniku viziju" u modelu, treba da definiemo odgovore na sledea pitanja: 1. ta je via moralna svrha, krajnja vrednost krajnje performanse, eljeno stanje u budunosti? 2. Zato nam je potrebna OVP, kome emo da nedostajemo ako budemo OVP?

3. ta su visoke performanse za nas i kako emo znati da li ih imamo? 4. Zato da imamo visoke performanse i zato ba sad?

Treba da budemo uvereni da je naa zajednika vizija ona prava vizija, da nam odgovara i po mestu i po vremenu. Da bismo znali da su nam performanse visoke u svakoj oblasti, preporuuje se sledei proces: 1. Stalno se vraati zajednikoj viziji. 2. Rastaviti viziju na "elemente". 3. Razviti merenje performansi: a. rezultata, b. uticaja.

Merenje performansi rezultata demonstrira nam, posle odreenog vremena, da li na uzrono/posledini model zadovoljava ili ne zadovoljava u odbacivanju rezultata koje smo anticipirali. Merenje performansi uticaja pokazuje nam da li smo ili nismo dostigli viu moralnu svrhu kojoj smo teili.

Drugi kljuni element ove spirale predstavlja strateko razmiljanje. Ono je proizvod biznis teorije i misije / nie.

Teorija biznisa nam je osnova za postavljanje strategije, strukture i sistema. Ona predstavlja stavove zaposlenih o trinoj poziciji organizacije, kao i verovanja o poziciji gde bi trebala ona da se nalazi u budunosti. Obuhvata verovanja o okruenju, misiji i konkurentskoj prednosti. Teorija biznisa je usredsreena na "kvalitet izvoenja" i u fokusu joj je efikasnost:

Slika 24: Teorija biznisa u stratekom razmiljanju

(Izvor: Ibid, VII-36)

Teorija biznisa je osnova za odgovore na sledea pitanja: 1. ta treba da uradimo (koje strategije, strukture i sisteme da koristimo) da bismo ostvarili nau viziju? 2. Da li radimo stvari na pravi nain (pravi proces i dobro izveden)? 3. Da li smo efikasni? 4. Indikatori visokih performansi: a. kvalitet izvoenja b. finansijske performanse 5. Strategija da li imamo pravi poslovni uzrono posledini model? a. redizajn/reinvencija poslovnog procesa b. reinenjering trokova zasnovanih na aktivnostima 6. Struktura da li smo korektno struktuirani? a. redukcionistiki pristup (biznis centri i sl.)

b. integralistiki pristup (matrina struktura, projektno upravljanje i sl.) 7. Sistem da li imamo sisteme koji su ujednaeni i daju podrku? a. pravi poslovni proces (total quality management) b. pravi proces upravljanja i kontrole c. prave sisteme podrke (informacione, tehnoloke, finansijske, pravne i tehnike).

Za razliku od biznis teorije, kojoj je u fokusu efikasnost, analizi misije i nie je u fokusu efektivnost. Zasniva se na sledeim analizama: BENMARK, SWOT, GAP.

Analiza misije i nie bazira se na "kvalitetu dizajna i karakteristika", a osnova joj lei u interakciji sledeih odgovora: Da li imamo potrebne proizvode i usluge koje ele krajnji potroai? Znamo li ta je strateka vrednost za potroaa?

Slika 25: Analiza misije / nie u stratekom razmiljanju

(Izvor: Ibid, VII-16)

Analize misije i nie je osnova za odgovore na sledea pitanja: 1. ta je naa nia? 2. Za ta mi (naa organizaciona jedinica) preuzimamo odgovornost i koje su ostale jedinice nai partneri? 3. Da li mi radimo prave stvari za prave potroae? 4. Da li smo efektivni? 5. Indikatori visokih performansi: a. kvalitet dizajna i karakteristika b. potroaka "vrednost" 6. Analiza kljunih usluga i proizvoda: a. da li smo korektno identifikovali proizvode i usluge koje treba da isporuimo 7. Strateka vrednost za potroaa: a. da li smo korektno identifikovali ko su nai potroai sada i koji treba da nam

budu i sada i u budunosti b. da li smo u partnerskim odnosima sa naim potroaima kako bismo utvrdili njihove elje i potrebe sada i u budunosti 8. Zatita ivotne sredine 9. Analiza trita 10. Fizibiliti studije trendova.

Spajanjem teorije biznisa i analize misije / nie sklopili smo sve elemente potrebne za dobro strateko razmiljanje, te tako moemo da sintetizujemo fundamentalne elemente potrebne u ovom procesu: Kupce, Proizvode i usluge, Poslovne strategije, Organizacine strukture, Radne procese, Procese podrke, Opremu i postrojenja, Tehnologiju, Informacije, Ljude: dovoljno kompetentne, u procesu razvoja, feedback/treniranje (3600), proces reenosti (procenu performansi).

Zasnovana na liderskim vrednostima u dinamikom marketing okruenju, OVP stalno treba da se vraa na ponovno utvrivanje vrednosti i vizije, a da efektivnost i efikasnost bazira na

rezultatima stratekog razmiljanja. Ako dobijeni rezultat stratekog razmiljanja bude efektivan strateki plan, iz koga dobijamo efikasne operativne planove, tada e nai biznis planovi, koji su rezultat potonjih, i rezultati nastali iz biznis planova biti outputi najviih moguih performansi.

Da bismo omoguili dugoronost koncepta, treba da pokaemo i koncept povratne sprege u OVP modelu. Povratna sprega u OVP modelu je dua od klasine povratne sprege u organizaciji:

Slika 26: Povratna sprega u OVP modelu

(Izvor: Ibid, II-21)

U veini obinih organizacija povratna sprega je kraa nego u organizaciji visokih performansi. Naime, u OVP povratna sprega ukljuuje i uticaj na promenu liderstva, vizije i vrednosti, a ne samo na operativne i strateke planove. Ovo je povratna sprega koja moe osigurati fundamentalne promene. Treba rei da povratna sprega koja ukljuuje promenu samo taktikih planova jeste jo kraa i moe biti jo nepovoljnija po organizaciju, jer ona ne sadri promene strategije, strukture i sistema, kao i promene u misiji nie u kojoj se nalazi organizacija.

Zajednike karakteristike organizacija visokih performansi izrazito uspenih na tritu dui

niz vremena jesu:[57] struktura sa manje organizacionih nivoa i manjom hijerarhijom, vea autonomnost jedinica, orijentacija na proizvode i usluge sa viom dodatnom vrednou, kontrola kvaliteta, kontrola usluga, pouzdanost, brzina inovacija, fleksibilnost, visoko obueni radnici koji koriste kako mozak tako i ruke, lideri na svim nivoima, pre nego menaderi.

5. Voenje promena

Da bi se uspelo u promenama, voenju promena treba pristupiti liderski. S obzirom na to da OVP model ne daje dovoljno informacija o samom procesu voenja promena, potrebno je pojasniti i ovu oblast i dati jedan model voenja promena, kako bismo imali zaokruen plan za akciju. Knjiga o voenju promena[58] John P. Kottera, gurua liderstva, nastala je na osnovu artikla u HBR koji je prodat u 1.500.000 primeraka i prva je knjiga, kako je profesor Kotter naveo u predgovoru, koja je napisana bez ijedne fusnote, jer je nastala iskljuivo na osnovu njegovih saznanja i iskustva. Odlian je putokaz za akcioni plan voenja promena.

Po svim objektivnim merenjima, znaajne, esto traumatine promene u organizacijama u poslednje vreme su strahovito narasle. Naalost, u mnogim sluajevima, promene su propale zbog greaka, a najee su:[59] 1. MNOGO SAMOZADOVOLJSTVA: najvea greka jeste pokuaj promena organizacije bez postavljanja visokog nivoa potrebe promena kod saradnika.

2. NEUSPEH U KREIRANJU DOVOLJNO MONE VODEE KOALICIJE: velike promene su nemogue ako ih vrhovni lider organizacije ne prihvata. Meutim, ako ih i prihvata, individua sama, bez obzira na njenu kompetenciju ili harizmu, nikada nema dovoljno moi da savlada tradiciju i inerciju, osim u vrlo malim organizacijama. 3. POTCENJIVANJE ZNAAJA VIZIJE: vizija je kljuna u ostvarivanju potrebnih promena, tako to pomae ljudima da ih inspirie i tako to usmerava njihove akcije. 4. POTCENJENA KOMUNIKACIJA SA FAKTOROM 10, 100 ILI AK 1000: velika promena je nemogua ukoliko veina zaposlenih ne eli da pomogne, esto uz kratkorona odricanja. Bez kredibilne komunikacije vizije od vodee koalicije nee biti uhvaena srca i due zaposlenih. 5. DOZVOLJAVANJE PREPREKA KOJE BLOKIRAJU NOVU VIZIJU: ponekad je to organizaciona struktura, ponekad uticajna i dobro pozicionirana osoba koja moe da blokira sve napore promena. 6. NEUSPEH U KREIRANJU KRATKORONIH POBEDA: prave transformacije su kompleksne i trae puno vremena. Mnogi ljudi nee biti deo promena ukoliko ne vide i ne proslave kratkorone pobede. 7. PRERANO OBJAVLJIVANJE POBEDE: dok je proslava kratkoronih ciljeva dobra, svaka sugestija da je posao skoro gotov je grozna greka. Dok promene ne uu duboko u kulturu kompanije, to obino traje od 3 do 10 godina, novi pristupi su osetljivi i lomljivi kao staklo. 8. PROPUSTITI DA PROMENE POSTANU DEO KORPORATIVNE KULTURE: promene donose velike pomake napred samo ako postanu "ovo je na nain rada". Dok nova ponaanja ne budu ukorenjena u zajednikim vrednostima i socijalnim normama organizacije, uvek mogu biti subjekt degradacije. Ove greke nisu neizbene, sa panjom i vetinom mogu biti izbegnute. Klju lei u razumevanju zato se organizacija odupire promenama i kakvo liderstvo je potrebno da bi se uspelo u procesu promena.

Sprovoenje uspenih promena jeste jedan proces koji ima 8 faza. Vrlo je bitno da se svih 8 faza izvri u rasporedu koji dajemo. Prve 4 faze jesu odmrzavanje statusa kvo. Faze od 5 do 7 nas upoznaju sa novom praksom, a poslednja faza jeste ukorenjivanje promena u korporativnu kulturu. Uobiajena greka jeste preskakanje prvih 4 faza. Sekvencionalno odvijanje faza je od kljune vanosti, svaka faza mora biti zavrena 100% pre prelaska na narednu. Druga velika greka jeste to mnogi upravljaju promenama, ali promene nisu posao menadera ve lidera. Uspene transformacije su 70-90% liderstvo, a samo 10-30% menadment.

Uspostavljanje oseanja urgentnosti jeste prva faza procesa i krucijalna je za uspostavljanje potrebne kooperativnosti. Sa dozom zadovoljstva sadanjim stanjem transformacija obino ne vodi nikuda, jer ljudi nemaju interesa da promene problem. Uspeh u ovoj fazi jeste kada veina zaposlenih, najmanje 75%, kao i ceo rukovodni tim, veruju da je promena apsolutno potrebna. Da bi se podigao nivo urgencije potrebno je:

Kreirati krizu tako to ete dozvoliti finansijski gubitak. Eliminisati oigledne elemente prethodnog uspeha (luksuzni automobili i restorani, npr.). Postaviti ciljeve tako visoko da se ne mogu ostvariti uobiajnim nainom obavljanja posla. Odvojiti to vie ljudi od funkcionalne i ukljuiti ih u poslovne performanse. Poslati to vie podataka o finansijskim performansama i (ne)zadovoljstvu potroaa zaposlenima, posebno onih koje pokazuju slabosti u organizaciji. Insistirati da ljudi regularno govore sa nezadovoljnim kupcima, partnerima i akcionarima. Angaovati konsultante koji e dati jo vie relevantnih podataka i voditi potenu diskusiju na sastancima rukovodilaca. Staviti to vie potene diskusije o problemima firme u kompanijske novine i govore rukovodilaca. Bombardovati ljude informacijama o buduim ansama i o udesnim nagradama za kapitalizovanje tih ansi.

Kreiranje vodee koalicije jeste druga faza. Usamljeni CEO, ak i da ima kraljevske prerogative, nee uspeti da iznese promenu. Slab komitet, niskog kredibiliteta, bie jo gori. Prava koalicija mora da ima: SNAGU POZICIJE: dovoljno bitnih rukovodilaca. EKSPERTIZU: ljude potrebnih struka. KREDIBILITET: ljude sa dobrom reputacijom u firmi. LIDERSTVO: dovoljno proverenih lidera koji e voditi proces.

Koalicija mora biti zasnovana na efektnom timskom radu, mora imati dovoljno poverenja i zajednike ciljeve. Poverenje e se izgraditi uz mnogo razgovora i aktivnosti, kao i kroz paljivo planirane dogaaje koji nisu vezani direktno za posao. Cilj mora biti ugodan za uho i oaravajui za duu.

Razvijanje vizije i strategije jeste trea faza. esto, ak neverovatno esto po miljenju John P. Kottera, ljudi pokuavaju da transformiu organizacije metodama autoritativnog dekreta i mikromenadmenta. Zamislimo tri grupe ljudi koje sede u parku na travi. U prvoj grupi jedan ustaje i kae: "Ustajte i sledite me". Kako ga nisu svi pratili on se okrenuo i viknuo: "Rekao sam odmah!" U drugoj grupi jedan je rekao: "Treba da se pomerimo, ustaemo jedan po jedan

i krenuti na levo. Kod klupe emo se prebrojati da vidimo da li smo svi tu. Nemojte nita da ostavite na travi. Znai, sa svim stvarima idemo do klupe...". U treoj grupi jedan je rekao: "Izgleda da e da pada kia, bilo bi bolje da se sklonimo u onu kafanicu, a verovatno bi nam prijala i po jedna kafica". Zar nije vidno da je trei pristup najbolji. To je pristup baziran na viziji, sutinskoj komponenti velikog liderstva. Lideri kreiraju efektivnu viziju, privlanu sliku budunosti i strategije, logine puteve ostvarivanja vizije. Menaderi na osnovu kreacije lidera kreiraju planove, specifine korake u cilju implementacije strategije i budet, planove konvertovane u finansijske izraze i ciljeve. Dobra vizija ima tri svrhe: Osvetljava puta promena. Motivie ljude da preduzmu akciju u eljenom pravcu. Pomae koordinisanje akcija razliitih ljudi, nekada hiljada i hiljada njih, veoma brzo i efikasno.

Komuniciranje vizije promena jeste etvrta faza. Neuspeh u prve tri faze promena esto pravi probleme u ovoj fazi. Kada urgencija nije visoka ljudi nee sluati o novoj viziji. Ako vodea koalicija nije prava grupa ljudi imae problem u kreiranju i slanju odreene poruke. Ako sama vizija nije pokretaka, ako je preopirna ili preopta, ukratko, ako je vizija loa, nee se moi lako "prodati". Ali ako su i prve tri faze sjajno uraene lideri esto "padaju" u ovoj fazi. Komuniciranje vizije promena je neverovatno zahtevan posao. Kljuni elementi efektivnog komuniciranja vizije su: Jednostavnost govora. Korienje metafora, analogija i primera. Mnotvo formi: veliki skupovi i mali sastanci, formalni i neformalni susreti, novine i govori rukovodilaca. Ponavljanje, ponavljanje, ponavljanje. Liderstvo primerom: ponaanje elnih ljudi mora biti konzistentno sa novom vizijom. Objanjenje vidljivih nedostataka (nije potreban nov nametaj od mahagonija). Dvosmernost komunikacije.

Osposobiti saradnike za iroke akcije jeste peta faza ovog procesa. Barijere osposobljavanja radnika, procesa u kome oni dobijaju anse i mogunosti da oslobode svoj rad, jesu: STRUKTURE: formalne strukture organizacije onemoguavaju ih da dejstvuju. VETINE: nedostatak potrebnih vetina minira akcije.

SISTEMI: informacioni sistem i sistem radnih odnosa onemoguavaju proces promena. SUPERVIZIJE: rukovodioci obeshrabljuju akcije usmerene na implementiranje.

U gornjim sluajevima zaposleni shvataju viziju i ele da je uine realnom, ali se nalaze u "zatvorenoj kutiji". Da se to ne bi desilo lideri treba da: Komuniciraju senzibilnu viziju sa zaposlenima. Naprave strukture kompatibilne sa vizijom. Omogue trening koji je potreban zaposlenima. Usklade informacioni i personalni sistem sa vizijom. Konfrontiraju se sa rukovodiocima koji potcenjuju potrebne promene.

Generisanje kratkoronih pobeda jeste esta faza. Uticaj kratkoronih ciljeva, i pobeda na osnovu njih, na poslovnu transformaciju je velik, to mnogobrojni primeri iz prakse i pokazuju. Transformacija nije proces koji iskljuivo poiva na liderstvu, dobar menadment je takoe bitan. Balans ovih delatnosti je potreban, a ostvarenje kratkoronih ciljeva je merilo uspeha dobrog menadmenta. Kratkoroni ciljevi daju neophodnu sigurnost ljudima da rezultati promena dolaze, da su oni planirani u dugoronom procesu promena. Uloga kratkoronih ciljeva bila bi: Obezbediti dokaze da je rtvovanje korisno. Nagraivanje agenta promena pojaanim kredibilitetom. Fino usklaivanje vizije i strategija. Potkopavanje cinika i onih koji se opiru promenama. Ujediniti liderski tim jer postoji evidencija da je transformacija na dobrom putu. Stvara momentum: neutralni postaju pristalice, pristalice postaju aktivni nosioci promena.

Konsolidovanje dobitaka i proizvoenje daljih promena jeste sedma faza. Iracionalni i politiki otpori promenama nikada potpuno ne prestaju. Kad god bi se odustalo pre nego to bi posao bio u potpunosti zavren, kritini momentum bio bi izgubljen i usledila bi regresija. To je direktno povezano sa poveanim meuzavisnostima svih delova organizacije koje kreira dinamika promena okuenja. Ove meuzavisnosti ine tekim da se promeni bilo ta ako se ne promeni sve. I to je krucijalna istina: promene meuzavisnih sistema su ekstremno teke,

jer one zahtevaju da se promeni gotovo sve. Efekat u praksi znai da e se desiti vie promena nego to je moglo i da se zamisli na poetku. Ova faza bie uspena i velike promene e se desiti uz sledee poteze: Vie promena ne manje: vodea koalicija, na osnovu postignutog kredibiliteta na osnovu kratkoronih pobeda, preuzee dodatne i krupnije projekte promena. Vie pomoi: promoviite aktivne nosioce promena, dovedite dodatne ljude ako vam trebaju njihova ekspertska znanja. Liderstvo vrhovnog nivoa: vrhovni nivo je usredsreen na vizije, komunicira je i pojanjava; odrava nivo urgencije konstantno visokim. Projektno upravljanje i liderstvo niih nivoa: nii nivo u hijerarhiji obezbeuje liderstvo za specifine projekte i upravlja tim projektima. Redukcija nepotrebnih meuzavisnosti: da bi promene bile lake, menaderi otkrivaju nepotrebne meuzavisnosti i eliminiu ih.

Usidriti nov pristup u kulturu jeste osma i poslednja faza ovog procesa. Kultura obuhvata norme ponaanja i zajednike vrednosti jedne grupe ljudi. Norme ponaanja su uobiajeni naini delovanja koje je usvojila grupa i oni su rezistentni jer lanovi grupe tee da se ponaaju na nain na koji su navikli i tee da nove lanove grupe naue tim normama, nagraujui one koji ih usvajaju i kanjavajui one koji to ne ine. Zajednike vrednosti su vani interesi i ciljevi veine ljudi u grupi i oni imaju tendenciju da budu postojani u vremenu ak i kad se promene lanovi grupe. Kulturne promene dolaze poslednje, a usidrenje promena u kulturu ima snaan efekat, jer je kultura mona iz sledeih razloga: Jer se individue selektuju i indoktriniraju tako lako, a efektno. Jer se kultura odvija kroz akcije stotina i hiljada ljudi. Jer se sve to deava bez mnogo svesti o tome ta se deava i stoga je teko da se tome suprotstavi, nekad ak i da se diskutuje.

Promene e biti deo kulture ako: DOLAZE POSLEDNJE NE PRVE: to je kraj transformacionog procesa. ZAVISE OD REZULTATA: novi pristupi bie deo kulture samo ako je kristalno jasno da su superiorni u odnosu na stare metode. ZAHTEVAJU DOSTA RAZGOVORA: bez verbalne instrukcije i podrke, ljudi esto odbijaju da prihvate nove prakse.

MOGU DA TRAE ZAOKRET: nekada jedini nain promene kulture jeste promena kljunih ljudi. UZASTOPNO DONOENJE NOVIH ODLUKA: ako proces promocije unutar organizacije nije promenjen da bi bio kompatibilan sa novom kulturom, stara kultura e opstati.

Jedno istraivanje[60] analiziralo je 377 Fortune 500 kompanija koje su doivele dramatian pad aktivnosti zbog eksternih faktora kao to su recesija i nestabilnost privredne grane.

Autor ovog istraivanja, Darell Rigby, objanjava da svaki ciklus ima tri faze ali i, to je mnoge vanije, dva pristupa, konvencionalni pristup i novi, tzv. kontra pristup, pristup koji odgovara filozofiji liderstva i ponaanju organizacije visokih performansi u mrenom talent modelu:

FAZA

KONVENCIONALNI KONTRA PRISTUP PRISTUP Lano uverenje da je Izgraivanje kulture koja kompanija/industrija sigurna je spremna na sva od promena. iznenaenja. * Diversifikacija u nadi da e dobici u drugim delatnostima pokriti gubitke osnovne delatnosti. Kraenje trokova kao da sutra ne postoji. * Usredsreivanje na osnovnu delatnost, igramo na pobedu tamo gde smo najjai. Tretirati partnere kao prijateljsku vojsku koji su zaglavljeni u istom rovu sa nama. * "Odreiti kesu" ako to pomae osnovnoj delatnosti. Ne ukljuiti sve motore: polako startovati i spremati se za vie stope rasta.

OLUJNI OBLACI NA HORIZONTU

USRED OLUJE

* U budetu za akvizicije pie 0$.

SUNCE SE POJAVLJUJE NA HORIZONTU

Brzo zaboraviti da su bila loa vremena i hitno se vratiti na stari nain ivota.

Slika 27: Dva pristupa promenama u okruenju

(Izvor: Rigby Darrell, Moving Upward in a Downturn, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 5.)

Slika organizacije budunosti je[61]: 1. Postojan oseaj urgentnosti. 2. Timski rad na vrhu. 3. Ljudi koji kreiraju i komuniciraju viziju. 4. iroko osposobljavanje. 5. Delegiranje menadmenta za visoke kratkorone performanse. 6. Bez nepotrebnih meuzavisnosti. 7. Prilagodljiva korporativna kultura.

Najbolje za sve nas je da ponemo da uimo kako da se nosimo sa promenama, da razvijemo sav liderski potencijal koji imamo i da pomognemo naim organizacijama da zaponu proces transformacija. to pre to uradimo, bie bolje. Lideri koji ele da se razvijaju, da ue, da budu nosioci promena ti ljudi se vode oseajem da ono to rade je dobro za njih, njihove porodice i njihove organizacije. Ti ljudi koji ine promene da bi "uhvatili" budunost puno su sreniji od onih ljudi koji su uhvaeni u senkama prolosti. Potrebno nam je to vie ljudi promena. To su lideri XXI veka.

6. Primeri uspene primene OVP modela

6.1. Johnsonville Sausage

1980. godine dugogodinja uspena porodina firma DONSONVIL KOBASICA napravila je zaokret ka OVP[62]. Do tada je firma rasla 20% godinje, profit je bio iznad proseka za industriju, prodaja je bila odlina, kvalitet visok. Bili su respektovana firma i pravili su puno

para. Ali vlasnik je imao muninu u stomaku, zbog konkurencije i okruenja. Firma je bila previe velika da bi bila lokalni proizvoa, a previe mala da bi bila nacionalni. Najvanije da je vlasnik, Ralf Stajer, osetio gap izmeu potencijala i performansi. Do tada je on imao stav da radnici ne mogu biti predani prema firmi kao to je on, s obzirom na to da je vlasnik. I oni zaista to nisu bili.

Poelo se sa promenama. Prvo od vlasnika. Zapitao se ta su zapravo ciljevi kompanije i shvatio da on sam ne moe dati odgovor na to pitanje. Kada je zamislio kompaniju koja prodaje najskuplje kobasice u industriji i ima najvei udeo na tritu, nije video kompaniju gde on sam donosi odluke, ve je video organizaciju gde svi radnici preuzimaju odgovornost za svoj rad, za proizvod i za kompaniju kao celinu. Video je organizaciju kao jato gusaka koje lete.

Prvo se izvelo istraivanje stavova radnika prema njihovom poslu i prema kompaniji. Rezultati su bili proseni. Vlasnik je poeo da trai izgovore, ali ubrzo je shvatio da nije metodologija kriva to radnici ne oseaju nita prema kompaniji. Shvatio je da je organizacija kao krdo bufala koji slepo slede njihovog predvodnika, odnosno vlasnika. Sazvao je menadment tim i rekao: "Od sada ete vi sami odluivati". Posle dve godine takvog rada vlasnik je shvatio da njegovi menaderi nisu mogli da odgovore novim zahtevima. Sve ih je otpustio. Posle toga je shvatio da on sam nije hteo od njih da donose nezavisne odluke, ve je hteo da donose odluke koje bi on voleo da se donesu. Takoe te dve godine pri pravljenju nove organizacije krenulo se od detaljnih planova i procedura, gde je trebalo da se u detalje pokae ko je za ta odgovoran. Planovi su bili logini, ali jednostavno nisu davali efekta. Ukratko, katastrofa.

Vlasnik je shvatio da mora da bude trener [63], da naui umetnost treniranja, to u sutini znai komuniciranje vizije i osposobljavanje ljudi da shvate svoje ponaanje, svoje frustracije i svoje probleme. Postavio je pitanje radnicima: "ta je va najvei problem?" i dobio odgovor: "Ne volimo da radimo vikendom!". Onda im je on rekao: "Hajde da od problema napravimo ansu, nije vano kada radite nego koliko". I oni su to uradili. Sami. Prazan hod maina od skoro 40% boljom organizacijom sprovedenom od samih radnika smanjen je na svega 10%. Nije se radilo vikendom, a rezultati su bili bolji. Ljudi su poeli da upravljaju sami sobom, ali vlasnik je jo uvek upravljao sistemom i strukturom. To e biti sledee za promenu.

Prvo se poelo sistemom kontrole kvaliteta, kljunim sistemom poslovnog uspeha i konkurentske prednosti. Ljudi nisu bili ohrabreni da proizvode kobasice visokih performansi, jer je kvalitet bio u nadlenosti posebnog odeljenja i visokih rukovodilaca. Vlasnik je doao do sledeeg saznanja: prva strateka odluka koju treba da donese jeste ko treba da donosi odluke. Prvoj liniji radnika reeno je: "Od sada ste vi zadueni za kvalitet kobasica i sami napravite sistem kontrole kvaliteta koji elite". Oni su to uinili i rezultati su bili iznenaujue dobri. Tim je sakupljao informacije, identifikovao probleme, radio sa dobavljaima i ostalim

linijskim radnicima na razvijanju i implementiranju reenja, ak su poseivali maloprodajne objekte da bi saznali kakve probleme ili zamerke imaju trgovci i potroai. Procenat kobasica nezadovoljavajueg kvaliteta u procesu proizvodnje pao je sa 5% na 0,5%. Timovi radnika poeli su svakoga jutra da vre organoleptike probe proizvoda i da trae reenja za mogue poboljanje. Traili su informacije o trokovima i o stavovima potroaa, te je i informativni sistem redizajniran da bi omoguio te podatke. Vremenom ljudi su traili sve vie obaveza. Traili su informacije o trokovima rada, efikasnosti i prihodima. Dobijali su ih i reavali, svakog jutra su pravili sve vei progres i otkrivali dublje i kompleksnije probleme. Uskoro su preuzeli obavezu da upravljaju svim performansama, ukljuujui i upravljanje performansama svakog pojedinanog radnika posebno. Rezultati su bili dramatina promena na bolje. Rekli su da je selekcija i trening radnika uzronik loih performansi, preuzeli su selekciju zapoljavanje i otputanje i trening na sebe. Sledea promena usledila je u platnom sistemu. Stari sistem je nagraivao stalnost u kompaniji, novi je nagraivao performanse. Dodatno je ustanovljen fiksni procenat profita, nazvan "udeo na bazi performansi" koji su delili radnici sami izmeu sebe svakih est meseci. Vlasnik je prestao da jede kobasice na jutarnjim sastancima i vizuelno su svi znali da su sada oni sami zadueni za sve to ima veze sa njima.

Slika 28: Misija kompanije

(Izvor: Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003, SM-47)

Promena strukture bila je skoro automatska. Timovi su preuzeli poslove prvolinijskih

menadera a zatim i menadera viih nivoa. Timovi su donosili odluke o budetu, kapitalnim ulaganjima, rasporedu obaveza, standardima, zadacima, performansama... Tradicionalno Personalno odeljenje zamenjeno je Timom za uenje i personalni razvoj. Danas je 65% ljudi u Donsonvilu ukljueno u neki tip formalne edukacije. Ui se sve od raunovodstva, inenjeringa i marketinga do italijanskog kuvanja i letenja zmajem. Uenje je promena, i treba da bude stalno, potreban je kontinuitet uenja. ivot je jedna inspiracija. Pomaganje ljudima da oslobode sve svoje potencijale moralno je veoma dobra stvar, a za biznis odlina. Vlasnik je rekao liderskom timu: "Ophodite se prema meni kao prema konsultantu i zovite me kada sam vam potreban". Jednog jutra vlasnik je zatekao na stolu poruku jednog tim lidera: "Treba mi u 8:15 h". Prvo je bio ljut... a onda je shvatio da je uspeo. "Isplata"[64] je dola kroz pet godina, kada je Donsonvilu ponuen veliki ugovor za koji vlasnik nije verovao da kompanija moe da ispuni. U starom sistemu on bi ga odmah odbio, u novom sistemu on je prezentovan svim radnicima. Svi timovi su poeli da komuniciraju meusobno i kroz dve nedelje radnici su odluili prihvatamo ugovor. Odluili su da e primiti i obuiti nove radnike, da e poveati efikasnost i efektivnost i da e raditi svih sedam dana u nedelji.

Prodaja, kvalitet i profit bio je daleko vei nego to je moglo i da se zamisli 1980. Ljudi su shvatili da im je najvei neprijatelj uspeh u prolosti i nauili su da je promena pravi posao svakog efektivnog posla, jer je promena vezana za danas i za budunost, nije vezana za prolost. Nema kraja promenama.

6.2. Charleston Naval Shipyard

Brodogradilite amerike mornarice u arlstonu[65] postojalo je ve 100 godina kada je u martu 1991. godine kapetan Tom Porter (sada admiral) preuzeo komandu. U dotadanjem radu orijentacija prema kupcima brodogradilita bila je izaberi dva. Izaberi dva znailo je da brodogradilite moe da isporui kvalitetan proizvod uz ili brzinu isporuke ili nie trokove, ali ne sve tri simultano. 1991. godine mornarica je odluila da u sva brodogradilita implementira poslovnu strategiju koja je vie orijentisana na kupca: projektno upravljanje (PU) i napredno industrijsko upravljanje (NIU). Porter je imao obavezu da uradi dve stvari: 1. Da smanji broj radnika sa 8.000 na 6.500. 2. Da implementira PU/NIU.

Porter je zadatke struktuirao kroz tri procesa promena:

1. Kreiranje organizacije visokih performansi. 2. Implementiranje PU/NIU. 3. Unapreenje odnosa izmeu radnika i menadera.

Slika 29: Vizija kompanije

(Izvor: Porter Tom i dr., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTYFIRST CENTURY: LESSONS FROM CHARLESTON NAVAL SHIPYARD, Project Management College, NAVSEA07, USA, January 1995, str. 2-32.)

U januaru 1992. godine zapoeo je trodnevni OVP seminar i petodnevna radionica za unapreenje timskih vetina. Prvi trening zapoeo je sa vrhovnim timom organizacije. Formirani su i liderski timovi na svim nivoima i zapoeli su sa treningom. U aprilu zapoeta je edukacija i razvoj liderstva. Takoe je implementiran novi PU/NIU pristup. Sutina tog pristupa je da su lanovi tima koji gradi brod odgovorni za sve aspekte: kvalitet, brzinu isporuke, odnos sa kupcem i budet. Prva dva PU/NIU tima koja su kreirala OVP bila su zaduena za izgradnju dve nuklearne podmornice. Prva koja je zavrena, zavrena je sa 25% niim trokovima od normi drugih brodogradilita i mornarici je uteeno 9 miliona dolara. Ukupno je bilo zavreno 22 druga broda/projekata kada je brodogradilite dobilo nagradu Ministarstva za izuzetan doprinos u poveanju nacionalne odbrane uz visoku utedu para poreskih obveznika. Odmah po dolasku Porter je zapoeo prvo sam, a onda uz pomo ostalih menadera, intenzivne razgovore sa sindikatima. U maju 1992. godine tenzija koja je nastala

na poetku procesa zbog otputanja radnika totalno je nestala, a sve grupe su bile saglasne da su izgradile konsenzus o buduim odnosima i akcijama.

Slika 30: Vrednosti kompanije

(Izvor: Porter Tom i dr., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTYFIRST CENTURY: LESSONS FROM CHARLESTON NAVAL SHIPYARD, Project Management College, NAVSEA07, USA, January 1995, str. 2-32.)

OVP model koji je primenjen u brodogradilitu, a koji smo objasnili u prethodnom poglavlju, nastao je na osnovnoj postavci autora modela da je menaderima najpotrebniji jasan i koncizan konceptualni model, koji sintetie sva teorijska saznanja o izgradnji organizacije visokih performansi, sa dijagnostikim alatima koji mogu da imaju praktinu primenu u razumevanju njihove sopstvene organizacije. OVP model doprineo je da brodogradilite ostvari takozvani 3+ pristup: superioran proizvod i/ili usluga, fokus na isporuivanju visokih vrednosti za potroae, i dobre finansijske performanse.

U aprilu 1996. godine brodogradilite se zatvara. Razlog zatvaranja bio je izmena nacionalne mornarike strategije smanjivanje izgradnje novih brodova sa 600 na 340 brodova godinje.

Izbor brodogradilita koja e biti zatvorena nije bio vren na osnovu njihovih performansi i rezultata, ve na osnovu teritorijalnog rasporeda, zadatog na osnovu promenjene globalne strategije.

Lekcije koje moemo da nauimo iz ovog sluaja su: 1. Prva i najvanija lekcija jeste da postajanje OVP ne garantuje automatski opstanak. 2. Druga lekcija jeste da je trening samo alat u procesu promena, on ih sam niti uzrokuje, niti moe biti supstitut za njih. 3. Trea lekcija jeste da se mehanizam promena nalazi u liderskim timovima koji su kreirani na osnovu prirode posla. Uspeh tima u dostizanju OVP leao je u sposobnosti lidera da svoj rad bazira, u nama ve poznatom, K2 liderskom kvandrantu. Takoe je bila vana i kontribucija spoljnih konsultanata. 4. etvrta lekcija jeste da je poboljanje odnosa izmeu radnika i menadera od kritine vanosti. 5. Peta lekcija jeste vanost promene sistema nagraivanja. 6. esta i finalna lekcija: iskustvo iz arlstona potvrdilo je da programi promena koji se fokusiraju na organizacione strategije, strukture i sisteme, a bez prethodnog definisanja visokih performansi, liderskog pristupa i artikulisanja vizije i vrednosti, imaju marginalnu vrednost.

6.3. OVP lokalne vlasti

Videli smo u rezultatima istraivanja da neki lideri zbog stanja u privrednoj grani i zbog okruenja pri voenju firme pribegavaju i nedemokratskim stilovima vladavine. U njihovom sluaju to moe biti opravdano jer je privremenozbog trenutnih uslova u grani, a najkasnije dok preduzee ne doe u opasnost zbog promena u okruenju. Meutim, u politici demokratske drave, iako bi neka istraivanja takoe pokazala da svi lideri nemaju demokratski nain vladavine, posebno u tranzicionim drutvima, moramo rei da to nikada ne moe da bude opravdano. Demokratija je najbolji postojei oblik vladavine i ona mora biti praktikovana na svim nivoima vlasti, pa i na lokalnom. Njena efektivnost je do sada uvek bila dokazivana.

Kao i OVP model privredne organizacije, i OVP vlada se bazira na vrednostima i viziji, ali su u ovom sluaju vrednosti ve unapred date to su demokratske vrednosti. Politika i

administrativna logika lokalne zajednice se mora uzeti u obzir kod OVP lokalne vlasti. Svi akteri javne slube zasnovane na demokratskom principu vladavine treba da set svojih poslova baziraju na sledeim politikim vrednostima: 1. REPREZENTATIVNOST. Izabrano telo je izabrani predstavnik graana. Stoga volja graana mora biti reprezentovana kroz akcije ovog tela. 2. EFEKTIVNOST. Graani oekuju da e se njima vladati pametno i razborito. Takav odnos se mora osetiti kroz rezultate rada javnih slubi i preduzea njihov rad i outputi moraju biti visoko efektivni. 3. INDIVIDUALNA PRAVA. Graanin mora da vrsto oseti da se u komunikaciji sa njim od strane vlasti, ili kroz odluke doneene od nje, ne kre njegova ustavna prava i slobode. 4. SOCIJALNA JEDNAKOST. Graanima se ee obraamo kao odreenoj socijalnoj grupi, a ne kao pojedincu. Sve grupe graana moraju da imaju jednaki tretman od strane lokalnih vlasti.

Vizija lokalne vlasti visokih performansi mora biti usko povezana sa komunalnim strategijama. Ukoliko se filozofija liderstva usvoji na svim nivoima u organizaciji, kao i na nivoima timova i svake individue pojedinano, dolazimo do modela OVP lokalne vlasti ili lokalne vlade. Ponovo podvlaim da je krucijalno da temelj ovog modela budu demokratske vrednosti.

Slika 31: Organizacija visokih performansi lokalne vlasti

(Izvor: Roberts Deborah D., DELIVERING ON DEMOCRACY: HIGH PERFOMANCE GOVERNMENT FOR VIRGINIA, "University of Virginia NEWS LETTER", Vol 71, No. 6, USA, 1995, str. 9.)

Uobiajeno je dvojstvo vlasti na lokalnom nivou u svim demokratskim dravama: zakonodavna (ili politika) i izvrna. Isti je sluaj i u naem sistemu, uz sve promene u zakonodavstvu. Stabilnije i efektnije demokratije osnauju izvrnu vlast i preputaju je profesionalcima. Umee bavljenja javnim servisom na ovom nivou odavno se izuava kao profesija na inostranim univerzitetima. Meutim, u tom sluaju javlja se gap u znanju i, najverovatnije, umenosti izmeu profesionalne i politike vlasti, odnosno postavljene i izabrane vlasti u naem politikom sistemu lokalne samouprave, to nam pokazuje slika 32:

Slika 32: Postavljena i izabrana lica u OVP lokalnih vlasti

(Izvor: Senior Executive Institute, University of Virginia, 2003, materijali polaznika)

Da bi izabrano telo bilo telo visokih performansi, potrebno je da se pomeri od politikih ubeenja (politics) ka smernicama delovanja (policy). Izabranom telu je potrebna pomo od profesionalnih lica kako bi mogao da prihvati dugoronu vizuru. Bez toga, ova forma vladavine je ranjiva. Kada je uspeno oblikovana krajnja slika eljenog stanja, uz odravanje stalne kreativne tenzije izmeu trenutne realnosti i eljenog cilja, svi e se nalaziti na putu ispunjenja visokih performansi. Taj liderski koncept "sve ruke zajedno" ostvaruje se u pet faza:

1. Formiranje vrste radne povezanosti. 2. Izgraivanje kolektivne slike o budunosti zajednice. 3. Razvijanje principa koji pokreu viziju. 4. Biranje efektivnih operativnih smernica. 5. Ukljuivanje graana u proces.

Proces treba zapoeti im se "slegne praina" posle izbora. Fokus treba da bude na viziji, na eljenom buduem stanju. Osnova su demokratske vrednosti. Treba shvatiti razliku u motivima, politiarima je stalo da ponovo budu izabrani, a profesionalcima da zadre svoj posao. "Izgradnjom" politiara uz nesebino uestvovanje svih postavljenih lica i profesionalaca, doi e do pune participacije u radu, jer e svi raditi u istom cilju, uz puno ouvanje svojih motiva. Prvo treba uspostaviti povezanost u radu i zadacima, uz uvaavanje injenice da je okvir strategije razvoja posao politiara, a potom treba ukljuiti graane. Vano je graanima uiniti viziju prihvatljivom. Vidi se da je ovde ponovljena ve poznata teza o neophodnosti rada i lidera i menadera. Liderski koncept "sve ruke zajedno" omoguava stabilan i pozitivan razvoj zajednice u budunosti.

Lokalna vlast i svaka vlast se odavno naziva javnom slubom. Ukoliko nosioci vlasti svoju ulogu u vlasti ne prihvate samo kao obian posao, ve je iskoriste da bi sluili visokim idealima demokratije, slobode i jednakosti isto kao i da bi sluili interesima svojih sugraana, poznanika i prijatelja, njihova misija ostae zapamena kao dobra i uspena.

V LIDERSTVO U OVP MODELU

1. Filozofija liderstva

Prvenstveno je potrebno podvui neophodnu promenu paradigme u filozofiji liderstva. Nova filozofija je potrebna zbog novih ubeenja pojedinaca i organizacije u pogledu prirode ljudi i njihovog odnosa prema poslu, primarnog izvora motivacije, distribucije znanja i kreativnosti u organizaciji kao osnovi za donoenje odluka i u odnosu na dizajniranje i zadavanje zadataka. Organizacija mora da promeni svoju kulturu od "industrijskog modela" sa karakteristinim autokratskim liderstvom ka "mrenom talent modelu" sa karakteristinim participativnim, demokratskim liderstvom. Dakle, pitanja na koja treba da dobijemo odgovore su: 1. ta organizacija, sistem u okviru organizacije, veruje da je (u odnosu prema ljudima) PRIRODA LJUDI i NJIHOV ODNOS PREMA POSLU? 2. ta verujemo da je PRIMARNI IZVOR MOTIVACIJE veine ljudi? 3. Kakav je odnos prema DISTRIBUCIJI ZNANJA i KREATIVNOSTI i, stoga, KAKO SE DONOSE ODLUKE? 4. ta verujemo da je PRIRODA POSLA?

to se tie prirode ljudi i njihovog odnosa prema poslu, autokratska liderska filozofija bazirala se na pretpostavci da ljudi ne vole da rade, da nisu ambiciozni i da ne ele da budu odgovorni. Prinuda i kontrola su bile neophodne da bi se obavio posao. Nova filozofija bazira se na pretpostavci da je rad iskonska potreba oveka, da ljudi ele da budu deo neeg vanog i da budu izjednaeni. Samokontrola je efektivnija nego eksterna kontrola.

to se tie primarnog izvora motivacije, stara filozofija se bazirala na niim nivoima potreba Maslova, odnosno higijenskim faktorima Hercberga. Filozofija demokratskog liderstva izvore motivacije vidi u viim nivoima potreba Maslova, odnosno u motivatorima Hercberga.

Distribucija znanja i kreativnosti, odnosno donoenje odluka, u industrijskom modelu su se bazirali na filozofiji da su znanje i kreativnost koncentrisani uglavnom na vrhu organizacije, da su vrhovni menaderi eksperti i da oni najbolje znaju koje odluke su potrebne da se donesu, bez konsultacija sa niim nivoima u organizaciji. U mrenom modelu znanje i kreativnost su iroko rasprostranjeni kroz organizaciju, oni najblii funkcijama najbolje znaju kako da ih vode i da ih unapreuju, konsultacije su neophodne da bi se dolo do najboljih odluka.

U vezi sa prirodom posla, stara filozofija se bazirala na pretpostavci da se posao najbolje zavrava ako se podeli u simplifikovane zadatke, sa obavezom menadementa da ih objedini. Rad je ono to individua sama uradi, nagrada se bazira na konkurenciji meu radnicima. Nova filozofija se bazira na pretpostavci da je posao prerastao individuu i da je potrebna mrea obrazovanih i stimulisanih saradnika da bi se izvrio zadatak. Nagrada se bazira na kooperativnim performansama tima.

Izuavanje motivacije u OVP modelu bazira se na radovima Maslova[66], Hercberga[67] i Emerija[68]. Ovi autori su prepoznavali dve vrste faktora motivacije zaposlenih: MOTIVATORE: faktori povezani sa poslovnom satisfakcijom i motivacijom; i HIGIJENSKI FAKTORI: adekvatan nivo ovih faktora moe da bude prevencija nezadovoljstvu, ali sami nisu "motivatori".

Maslov je poznat po izuavanju motiva i potreba koji oni zadovoljavaju. Motivatori kod Maslova su:

Razvitak (samoaktuelizacija), Potovanje (Ego-status),

dok su higijenski faktori kod Maslova:

Pripadanje, Sigurnost, Bazini opstanak.

Hercberg je izuavao ciljeve i stimulaciju ciljeva. Motivatori kod Hercberga su:

Interesantan i zahtevan posao, Odgovornost, Dostignue, Prepoznavanje, Profesionalni rast, Napredovanje na vie nivoe,

a higijenski faktori kod njega su:

Plata i dodaci, Oseaj sigurnosti, Meuljudski odnosi, Status, Uslovi rada, Kvalitet kontrole, Politika organizacije i fer administracija.

Oblast izuavanje Emerija jeste dizajn posla. Motivatori posla po Emeriju su sledei:

Raznovrsnost i izazovi, Donoenje odluka, Feedback i uenje, Uzajamna podrka i potovanje, Oseaj celokupnosti, Mogunost rasta,

dok su higijenski faktori:

Potena i adekvatna plata, Sigurnost posla, Dodaci, Sigurnost, Zdravlje, Proces priznanja.

Najvaniji autori iji radovi su osnova za dizajniranje OVP modela u filozofiji liderstva su Mek Gregor[69], Blok[70] i Likert[71].

Teorija X i teorija Y Mek Gregora bile su osnova za razvoj bihevioristikih nauka. On sam je verovao da je Y model odgovarajui za veinu ljudi.

Po teoriji X: Rad je za veinu ljudi uglavnom neprijatan. Mnogi ljudi nisu ambiciozni, imaju malo elje za odgovornou i ele da budu usmeravani. Mnogi ljudi imaju malo sposobnosti za reavanje organizacionih problema. Motivacija se bazira na fiziolokim potrebama i potrebama za sigurnou (prema Maslovu). Mnogi ljudi moraju da budu direktno kontrolisani i esto moraju da budu pod prinudom da bi ostvarili ciljeve organizacije.

Po teoriji Y: Rad je prirodan kao igra, ako su uslovi povoljni.

Samokontrola je esto nuna u dostizanju organizacionih ciljeva. Sposobnost za reavanje organizacionih problema je iroko zastupljena u populaciji. Motivacija se bazira na socijalnim potrebama, samopotovanju i samoaktuelizaciji, isto kao i na fiziolokim potrebama i potrebama za sigurnou. Ljudima ne treba upravljati, oni mogu da budu kreativni ako su prikladno motivisani.

Oigledno je da se OVP model i demokratska mrena talent organizacija baziraju na teoriji Y.

Blok se bavio tzv. ciklusima i njegovo izuavanje donelo nam je birokratski i preduzetniki ciklus. Oni se nalaze na suprotnim polovima. Preduzetniki ciklus Bloka se podudara sa demokratskom filozofijom liderstva: PREDUZETNIKI UGOVOR VIDI: o autoritet ima svaka osoba; individue su odgovorne za svoje akcije i za uspeh organizacije; menadment je fokusiran na svrhu organizacije i pomae u kreiranju kulture, samoizraavanje je neophodno da bi se oslobodila ljudska energija, pasija i motivacija, vizija i vrednosti su osnova za odgovorne akcije pojedinaca, ljudi su privreni organizaciji jer to ele, ne zato to moraju.

o o

PROSVEENO KORISTOLJUBLJE: o uspeh je definisan kao davanje doprinosa, rad na neem vanom, uslunost prema kolegama i potroaima, primarni je integritet, nagrade su sekundarne.

AUTENTINE TAKTIKE: o ophoenje je neposredno i poteno; informacije i kontrola su podeljeni; ljudi imaju oseaj pripadnosti.

AUTONOMIJA: o oseamo da je na opstanak u naim rukama; preuzimamo odgovornost za nau situaciju i za budunost.

Birokratski ciklus Bloka vezujemo za autoritativnu organizaciju, formalno i strogo hijerarhijski ovetalu i nefleksibilnu: PATRIJARHALNI UGOVOR ZAHTEVA: o podreenje viem autoritetu; vrh zna najbolje; menadment je autokratski, kontrola centralizovana; hijerarhija, nemogunost samoizraavanja; budi oprezan, rtvovanje u korist nepoznate nagrade u budunosti, pretpostavljena nelojalnost prema ugovoru.

o o o

KRATKOVIDO KORISTOLJUBLJE: o uspeh je definisan kao dobijanje line koristi napredovanje, autoritet, korist i korporativni nakit.

MANIPULATIVNE TAKTIKE: o autokratska kultura i lina ambicija podravaju sebino, oprezno i indirektno ponaanje; manipulativno; bazirano na kontroli ljudi.

ZAVISNOST: o oseamo da je na opstanak u rukama drugih; naa situacija zavisi od odluka drugih i njihovog odnosa prema nama.

No, definitivno najbolju teorijsku i praktinu vrednost nalazimo u Likertovim organizacionim sistemima, kojih ima etiri osnovna i jedan "gemit" koji se i ne moe nazvati sistemom: 1. EKSPLOATATIVAN AUTOKRATSKI, 2. DOBROVOLJNI AUTOKRATSKI, 3. KONSULTATIVAN, 4. PARTICIPATIVAN, 5. LAISSEZ FAIRE (NULTI SISTEM).

Slika 33: Tabela organizacionih sistema po Likertu

(Izvor: Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003, III-9)

Nulti sistem se ne naziva sistemom zato to je u njemu meavina svega i svaega: jedan elemenat se odvija na nivou konsultativne organizacije (recimo komunikacija), dok se drugi bazira na sistemu autoritativne organizacije (recimo timski rad). U ovakvim sluajevima imamo "najbolesniju" organizaciju.

U prvom, eksploatativnom autokratskom sistemu, filozofija se bazira na sledeem: ljudi se vide kao lenji i sebini, a politika organizacije je eksploatatorska. Ljudi su motivisani strahom od gubljenja posla ili platom. Znanje, sposobnost i kreativnost su koncentrisani u rukama vrhovnih menadera. Rad se strogo kontrolie, svakih 6 8 radnika ima supervizora, svakih 6 8 supervizora ima menadera, hijerarhija je visoko izraena. Odnos izmeu menadera i radnika je slian odnosu robovlasnika i robova, radnik nije znaajan za bitisanje organizacije.

U drugom, dobrovoljno autokratskom sistemu, filozofija se bazira na sledeem: ljudi se vide slino kao i u prvom sistemu, no politika nije eksploatatorska. Ljudi se motiviu, uz strah i platu, i statusom u organizaciji. Ova organizacija obino ima dosta nivoa napredovanja i dosta mesta sa zvunim titulama. Znanje, sposobnost i kreativnost su i dalje koncentrisani na vrhu,

ali se pokazuje poverenje u znanje nekih tehnikih saradnika. Rad je i dalje razbijen u veliki broj zadataka, sa obavezom menadera da ih integrie. Odnos izmeu menadera i radnika je slian odnosu gazda i sluga, odnosi se baziraju na nepoverenju.[72]

U treem, konsultativnom sistemu, filozofija se bazira na sledeem: ljudi su poeljni, ak potrebni za odvijanje dobrog posla. Dobro obueni, odradie dobro svoje zadatke i bez eksterne kontrole. Kada su podmireni faktori "higijene" motivacija proizilazi iz posla zahtevnosti, rasta, priznanja i doprinosa. Znanje, sposobnost i kreativnost su iroko zastupljeni u organizaciji, menadment nema odgovor na sva pitanja, te je konsultacija norma za donoenje odluka. Rad se posmatra kao kompleksan proces, menadment je zaduen za kreiranje kulture organizacije. Odnos izmeu menadera i radnika je odnos odraslog prema odraslom.[73]

U etvrtom, participativnom sistemu, filozofija se bazira na sledeem: ljudi imaju status kao u treem sistemu. Kada su podmireni faktori "higijene" motivacija proizilazi iz posla zahtevnosti, rasta, priznanja i doprinosa. Ljudi se posmatraju kao iroko osposobljeni i kreativni, te se posao menadera transferie u zadatak timova, koji prirodno imaju i lidersku i menadersku ulogu. Rad se posmatra kao kompleksan, timovi su odgovorni za tehnike, menaderske i liderske performanse. Odnos izmeu menadera i radnika je odnos odraslog prema odraslom, posao lidera je osposobljavanje i izjednaavanje.

Praktina vrednost ovog modela je ta to su gornji sistemi osnova za ispitivanje organizacije u kom se sistemu ona nalazi. Najmanje konsultativna organizacije treba da nam bude standard za OVP, a poeljno je da se ona postepeno menja, kako bismo usvojili filozofiju i norme participativne organizacije. Na osnovu ocene lidera, ocenjuje se u kom sistemu se nalazi organizacija, ili, ako su odgovori razbacani po razliitim sistemima, da se organizacija nalazi u nultom sistemu, koji se i ne moe nazvati organizovanim sistemom, ve jednom meavinom svaega. Nulti sistem je ubedljivo sistem sa najniim performansama. Takoe, lideri odgovaraju i na pitanja u kakvoj organizaciji ele da rade, te se time testira njihova sposobnost voenja participativnog ili konsultativnog sistema. Treba rei da je etvrti sistem jo uvek retkost i u samim Sjedinjenim Dravama. Uz ocenjivanje lidera, radi se i ocenjivanje saradnika ocena postojeeg i poeljnog sistema.

Filozofija liderstva treba da nam da putokaz o prirodi ljudi, njihovoj motivaciji, distribuciji znanja, kreativnosti i odgovornosti. Ona treba da bude vodilja u voenju organizacije. Novo u filozofiji OVP liderstva jeste to da se ona bazira na potpunoj participaciji svih zaposlenih, na punom osposobljavanju i izjednaavanju svih u organizaciji. Ona doprinosi brisanju hijerarhijskih nivoa u organizaciji i novoj motivaciji zaposlenih. Gledajui na organizaciju kao na neto zajedniko svih u njoj, dolazi do oslobaanja punog potencijala svih lanova timova i usvajanja liderstva od strane svih saradnika u organizaciji.

2. Funkcije liderstva

Funkcije liderstva se fokusiraju na "posao liderstva", ODNOSNO NA ONO TO LIDER ZAPRAVO RADI. Liderstvo koje je potrebno u OVP modelu je liderstvo koje je zastupljeno na svim nivoima u organizaciji, svaki radnik mora da da sopstveni doprinos liderskim funkcijama, kako bi organizacija bila uspena. Funkcija lidera jeste da u svom poslu doe do pravih odgovora po sledeim stavkama: ANALIZA STRATEKE POTROAKE VREDNOSTI (SCVA) VIZIJA/VREDNOSTI " STRATEGIJA/STRUKTURA/SISTEM INTEGRACIJA SUPRASISTEMA/DOMAINSKI ODNOS ZNANJE/MILJENJE/PROMENA/OBNAVLJANJE OMOGUITI/OSPOSOBITI/PODSTAI

Analiza strateke potroake vrednosti treba da nam da odgovore na sledea pitanja: 1. Ko su i ko treba da budu nai kupci i potroai? 2. ta oni vrednuju (ele/trebaju/oekuju) sada i ta e vrednovati u budunosti? 3. Ko su nai konkurenti i kako oni utiu na nas? 4. ta se deava u okruenju i kako to moe da deluje na nas?

Povezanost vizije i vrednosti sa strategijom, strukturom i sistemom treba da nam omogui spoznaju sledeih odgovora: 1. ta su za nas visoke performanse, koje su vie moralne vrednosti kojima sluimo i ta je za nas eljena budunost kojoj teimo? 2. Da li su vizija i zajednike vrednosti za poslovnu jedinicu formulisane i primenjene, da li su usklaene sa vizijom i vrednostima viih nivoa organizacije? 3. Strateko razmiljanje: da li interakcija izmeu analize misije / nie sa "teorijom biznisa" rezultira u stratekom planu i da li su na osnovu njega razraeni operacioni planovi koji

rezultuju povienjem performansi? 4. Da li vrednosti poslovne jedinice/organizacije omoguavaju da vrednosti (filozofija liderstva, individualne vrednosti, vrednosti operativnog sistema) budu akcione (fokusom na potrebno i zabranjeno ponaanje) kako bi se ovaplotile u poslovnu kulturu?

Integracija suprasistema i domainski odnos podrazumevaju: 1. vre povezivanje organizacionih delova u jedno zajednitvo da bi se ostvarila vizija. 2. Zahteva se domainska uloga (stewardship) od pojedinaca, da slue zajednitvu. Treba se ponaati kao "domain celine", a ne kao "vlasnik dela".

Znanje, miljenje, promena i obnavljanje predstavljaju: 1. Personalno uenje, obnavljanje, rast i promenu; zahtevanje i korienje linog feedbacka. 2. Biti na "otrici" novog znanja personalno i organizaciono, izgraditi organizaciju uenja. 3. Korienje najboljih iskustava iz prakse, kontinualno poboljavanje.

Osposobljavanje (empowerment) i izjednaavanje (alignment) su veoma bitne rei u filozofiji, ali i u funkcionisanju liderstva. Ali treba biti oprezan i znati da ako se osposobi nesposoban, da e se loe odluke bre donositi.

Postoje etiri stepena znanja, a treba dostii poslednji da bi znanje koje lider poseduje dolo do izraaja. Iako je po naem sistemu (odnosno po usvojenom kineskom) najvii stepen uenja znam da znam, takav odnos nije i u ovom modelu. Lider je "kvaria", stalno izbacuje sistem iz ose i postavlja nove pravce i otkriva nove mogunosti. Da bi to radio sa uspehom, on mora da bude kompetentan, ali tako da mu znanje i iskustvo nesvesno odreuju pravac:

Slika 34: etiri stepena znanja (Izvor: Ibid, IV-22)

Funkcija liderstva omoguiti, osposobiti, podstai za lidera znai: 1. Budi uitelj i mentor, birokratsko ponaanje treba sasei u korenu. 2. Obezbedi potrebno znanje, vetine i informacije za donoenje dobrih odluka. 3. Budi proaktivan. 4. Skloni barijere osposobljavanju saradnika.

Za odgovor zato se liderske funkcije u mnogim organizacijama ne izvravaju, upotrebiemo ve poznatu matricu upravljanja vremenom:

Slika 35: KII Kvadrant posla OVP lidera

(Izvor: Ibid, IV-32)

Dakle, OVP lider treba najvei deo svoga vremena na radu da "provodi" u KII kvadrantu, u kvadrantu u kom se rade vani, a manje hitni poslovi, kao to su definisanje drafta vizije i vrednosti, tako potrebnih za organizaciju visokih performansi.

3. Forme liderstva

Prelazak sa organizacije reavanja problema autokratskog stila, voene od grupe nekoliko pojedinaca, na organizaciju participativnog stila, voene od strane tima odvija se na svakom nivou organizacionog mehanizma. U OVP modelu to definiemo kao formu liderstva.

Aktivnosti ukljuuju izgradnju kolektivnog liderskog mentaliteta, pretpostavljajui odgovornost za povezivanje organizacionih jedinica u jednu celinu, kao i kreiranje "paralelne organizacione strukture" gde strateko razmiljanje i posao liderstva moe da se izvri pre nego u hijerarhijski utemeljenoj organizaciji.

Za fromu liderstva pitamo se sledee:

Da li jedinica/organizacija ima "mehanizam promena" organizacije da se osigura da se Znanje / Miljenje / Promena / Obnavljanje pojavljuje na svim nivoima (paralelna organizacija)? Da li jedinica/organizacija ima dobar balans izmeu "razmiljanja" i "ponaanja" na svim nivoima u njoj?

Cilj je da se menja forma, da se krene ka izgradnji paralelne organizacije, koja e biti primerenija sadanjim uslovima promena u okruenju. Mi smo se ve upoznali sa eljenom formom paralelne organizacije, a to je mreni talent model.

U dizajniranju OVP prvenstveno se bavimo postupkom kako da iz poetnih sistema organizacije po Likertu doemo do efektivnog poslednjeg participativnog sistema S4. Organizacije koje se nalaze u poetnim autoritativnim sistemima S1 i S2 imaju vrstu i slojevitu organizacionu piramidu. Odnosi izmeu pretpostavljenih i potinjenih su identini odnosima roditelja i dece. Lini interes preovladava nad kolektivnim. Rukovodioci se bave velikim delom hitnim poslovima (kvadranti KI i KIII u matrici upravljanja vremenom). OVP tei da bude u S4 sistemu, da to bude organizacija sa liderskim timovima na svim nivoima.

Liderski tim definiemo kao tim saradnika koji su okupljeni zajedno zbog stalnog ili privremenog posla u okviru organizacije i u tom timu svi imaju jednaka prava i odgovornosti. Svaki lan tima je podjednako dragocen kao i bilo koji drugi. Podjednaka vanost svih u timu i njihovo "nalaenje" u liderskom KII kvadrantu ipak ne iskljuuje hijerarhiju. Prvo ide hijerarhija, a tek onda osposobljavanje i izjednaavanje. Liderski tim ima zadatak da potencijale svih lanova tima iskoristi do maksimuma.

Formiranje OVP moe da bude dugotrajan postupak. Vano je znati da se ne mogu preskakati sistemi i odmah ii na poslednji. Da bi se dolo do S4 sistema vano je biti (i to verovatno due vreme) u S3 sistemu. Uvek treba razmiljati da je S4 konaan cilj, i kada imamo takav pristup moemo rei da se nalazimo u S3+ sistemu.

Slika 36: Hijerarhijska i paralelna organizacija

(Izvor: Ibid, V-7)

Dakle, postepeno se formiraju timovi, koji se indoktriniraju filozofijom liderstva i koji, jo uvek insistirajui na menadment filozofiji, postaju S3 konsultativni timovi. Vizija i usvojene vrednosti, zajedno sa novom efektivnou, koju tim postie, uslovljava prelazak tima iz S3 u S3+ formu. Ova forma je odlina, jer je potrebno da svi postojei timovi dou do ove forme, kako bi potom cela organizacija prela u S4 participativnu fazu i formu organizovanja.

Indoktrinacija liderstvom treba da startuje od gore, od vrhovnog nivoa, jer prvi liderski tim koji je potreban da se napravi u OVP je rukovodni liderski tim:

Slika 37: Rukovodni liderski tim

(Izvor: Ibid, V-8)

Po pravljenju efektivnog liderskog tima na vrhu, potrebno je oformiti timove za posebne projekte, od radnika koji se nalaze na raznim nivoima u organizaciji, koji imaju posebna ekspertska znanja, uz uzimanje u obzir psiholokog tipa linosti. Projektno upravljanje zasnovano na misiji nie je sugerisani pristup.

Uputstva za ponaanje unutar paralelne organizacije su:

Pravila "normalne" hijerarhijske organizacije su ukinuta, svi lanovi tima su jednaki u paralelnoj organizaciji, odluke se donose konsenzusom. Fokus je na dostignuu najbolje solucije za tim kao celinu, lanovi tima moraju da budu posveeni viziji i vrednostima organizacije. Svi dobijaju unapreenje, svaki lan tima treba sebe da "unapredi" za dva nivoa, da bi imao oseaj celine, oseaj pridruenog vlasnika organizacije. Regenerativna kultura je kritina: odnosi bazirani na poverenju, potenju i potovanju. Poverljivost esto je potrebno, zbog otvorene atmosfere, uspostaviti pravilo da e se van tima obnarodovati samo odluka, ne i ko je ta rekao. Ne postoji odmazda zbog doneenih odluka, ali postoji zbog nepotovanja pravila samog tima. Obavezno potovanje ovih pravila je obaveza svakog lana tima, isto kao i obavljanje radnih procesa.

Dakle, posmatramo formu projektnog tima U OVP, koji nastaje od zaposlenih sa raznih hijerarhijskih nivoa stare organizacije:

Slika 38: Projektni liderski tim

(Izvor: Ibid, V-9)

U timovima paralelne organizacije odluuje se konsenzusom. Pokazalo se da je to najbolji nain za odluivanje u demokratskoj organizaciji. Konsenzus je postignut kada svi lanovi tima: oseaju da su bili sasluani; veruju da je diskusija bila otvorena i potena; ubeeni su da su se suoili i da su prodiskutovali sve vane opcije i informacije; lino se oseaju kao da "poseduju" odluku, kao da su je sami doneli i tada e je aktivno podrati.

Na kraju, dolazimo do konane S3+ forme, koja e u odreenom roku "skliznuti" u finalnu,

S4 formu liderske organizacije:

Slika 39: Liderski timovi na svim nivoima u OVP

(Izvor: Ibid, V-10)

4. OVP lider

Najbolji nain dolaska do odgovora o OVP lideru dalo bi istraivanje lidera efektivnih kompanija. Jedno takvo petogodinje istraivanje je obavljeno i publikovano.[74]No prvo da damo podatke o uzorku: od 1.435 kompanija izFortune 500 u periodu od 1965-1995. procesom selekcije dolo se do kompanija koje su imale indeks rasta bar trostruko vei nego prosek njujorke berze i odrale ga bar 15 godina. Takve kompanije nazivamo odlinim. Morale su da budu dobre kompanije, koje su imale bar 1,25 puta vei rast akcija nego indeks berze. Morale su da budu postojee, ne novoosnovane i da uspeh ne dolazi od uspeha privredne grane. Konaan broj takvih kompanija bio je 11, sa prosekom 6,9 puta vei rast nego to je prosek amerike privrede. Dolar uloen u ove kompanije 1965. posle 30 godina vredeo je 471 dolar, a ulaganje u generalno trite odbacilo bi 56 dolara. U radu su one uporeivane sa dobrim kompanijama sline veliine i starosti, iz iste grane i slinih proizvoda

i usluga. Takoe je ubaena i grupa nestalnih kompanija, to su kompanije takoe odreene slinosti, ali kompanije koje su imale izrazit pik u rastu i brz pad, sa manje od 10 godina trajanja ciklusa. Vano je kod odlinih kompanija rei da je kriterijum bio i dalje odranje rasta akcija u vreme istraivanja.

ODLINE KOMP. Abbot Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Moris Pitney Bowes Walgreens Wels Fargo

UPOREIVANE KOMP. Upjohn Silo Great Western Warner-Lambert Scott Paper A&P Betlehem Steel R. J. Reynolds Addressograph Eckerd Bank of America

NESTALNE KOMP. Burroughs Chrysler Harris Hasbro Rubbermaid Teledyne

Slika 40: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraivanja

(Izvor: Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001, str. 8.)

Najvei ok za istraivae bio je da svih 11 odlinih kompanija imaju za CEO lidere koji su "od iste sorte"[75]. Lidere koji vode odline kompanije nazivamo nivoom 5 lidera:

Slika 41: Nivo 5 lidera i ostali nivoi

(Izvor: Ibid, str. 20.)

Nivo 1 oznaava individualnu sposobnost, nivo 2 vetinu timskog rada, nivo 3 kompetentnog menadera, nivo 4 tradicionalnog lidera. Nivo 5 sadri sve to iz prolih nivoa uz jednu "ekstra dimenziju": paradoksalnu meavinu line skromnosti i profesionalne volje. Nivo 5 lidera kanalie svoj ego dalje od sebe i kao vii cilj postavlja kreiranje odline kompanije. To ne znai da oni nisu ambiciozni, vrlo su ambiciozni, ali njihova ambicija je usmerena na instituciju, a ne na njih same. Kod njih se ogleda jedno interesantno dvojstvo linosti: skromni, a puni volje, ponizni, a bez straha. Oni po pravilu ne priaju o sebi ve o organizaciji. Istraivanje je pokazalo da oni po pravilu dolaze "iz kue", za razliku od uporeivanih i nestalnih kompanija. Uporeivane kompanije est puta vie su angaovale autsajedere za CEO, nego to su to radile OVP. Takoe, za razliku od njih nivo 5 lidera svog naslednika odreuje prilino rano i obuava ga za naslednika. Oni e stoiki i bez kompromisa uraditi sve to je potrebno za opstanak i rast organizacije. Fanatino su inficirani proizvodnjom rezultata. Kada priaju o uspehu oni priaju da su imali sree. Kada priaju o neuspehu oni krive iskljuivo sebe. Nivo 4 lidera radi upravo suprotno, za neuspehe krive lou sreu, uspehe pripisuju sebi. Ponovo naglaavam da nivo 5 lidera nije ideoloka odrednica, ve empirijska injenica.

Po objavljivanju knjige Collins je sakupio veliku bazu lidera petog nivoa iz svih oblasti drutva. Zakljuio je[76] da u ljudskoj populaciji ima mnogo vie takvih lidera nego egocentrinih lidera, koji su vie zastupljeni u medijima. Naa kultura i mediji vole lidere koji su vei-od-ivota, a ne tihe, skromne i efektivne lidere. Problem nije nedostatak lidera petog nivoa. Oni su tu oko nas. Dinamike promene koje nas oekuju u ovom veku uslovie nau

veu panju ka njima, kako bi se ekonomija i drutvo uspeno nosili sa promenama, jer su oni klju njihovog efektivnog savladavanja. Zadatak drutva bie da ih identifikuje, da ih kultivie i da ih razvija.

Efektivnost lidera petog nivoa u XXI veku bie zasnovana na sledeim postavkama:[77] 1. Lideri treba da definiu unutranjost i spoljanost organizacije prema vrstim vrednostima i viziji organizacije, ne shodno tradicionalnim granicama i ogranienjima. Moraju da ouvaju vrednosti kako bi stimulisali progres. 2. Lideri treba da izgrade mehanizam veza i obaveza zasnovan na slobodi izbora, a ne da se oslanjaju na sisteme prinude i kontrole. Demokratske vrednosti i demokratsko ustrojstvo organizacije pojavljuju se kao neminovnost izbora. 3. Lideri treba da prihvate injenicu da je pravo liderstvo u obrnutoj srazmeri sa voenjem na osnovu moi. Pravi lider XXI veka je samo onaj koga ljudi slede kada imaju slobodu da to ne ine. 4. Lideri treba da obuhvate realnost u svoj svojoj sloenosti. Svi zidovi koji su postojali kao prepreke ne smeju da postoje za lidera XXI veka, sve prepreke treba da postanu arhaine.

Efektivni lideri:[78] Definiu misiju organizacije kao okvir za obavljanje aktivnosti. Kreiraju fleksibilno okruenje u kome ljudi nisu samo cenjeni, ve i ohrabreni da dostignu svoj potpuni potencijal, gde se svi tretiraju podjednako. Modeliraju korporativnu kulturu da bi kreativnost, autonomnost i kontinualno uenje zamenili konformizam, poslunost i mehaninost. Transformiu organizacionu formu od rigidne piramide ka fluidnom krugu, ka razvijenoj mrei autonomnih jedinica. Ohrabruju inovaciju, eksperimente i preuzimanje rizika. Anticipiraju budunost itanjem sadanjosti. Prave nove veze unutar organizacije i nove konekcije unutar saradnikog tima. Prave nova saveznitva izvan organizacije. Konstantno studiraju organizacionu formu organizacije, kako sopstvenu, tako i u okruenju.

Identifikuju slabe karike i zamenjuju ih. Razmiljaju globalno pre nego nacionalno ili lokalno. Identifikuju i odgovaraju novim i nepredvienim potrebama saradnika. Proaktivni su, ne reaktivni, komforni prema dvosmislenosti i neizvesnosti.

Dananji lideri su osnova dananjeg demokratskog razvitka, u kome se snaga distribuira, a ne koncentrie. Pravi lider, nivo 5 lidera, uspee da odgovori promenama ovog veka. Krucijalno je da prihvati prirodu ljudi kao takvu i da joj odgovori. Pravi put ka tome je razvijena emocionalna inteligencija.

5. Dobro je neprijatelj odlinog

Nastaviemo objanjenje koncepta "od dobre do odline kompanije"[79]. Ve smo pokazali da je potreban poseban tip liderstva i lidera da bi kompanija postala odlina. To je NIVO 5 LIDERA. Nivo 5 lidera je bazini, ali ne i jedini sastojak odline kompanije. Ostali sastojci su ono to nivo 5 lidera radi i to emo pokazati u daljem tekstu.

PRVO KO ONDA TA. Takoe neoekivano otkrie bilo je (ne)vanost planova u odlinim kompanijama. Istraivai su oekivali da e prvi korak na putu ka odlinoj kompaniji biti postavljanje novih direkcija i strategija za kompaniju, a da e se ljudi potom voditi na osnovu njih. Okrili su dijametralno suprotno. Odline kompanije prvo poinju angaovanjem pravih ljudi, a tek onda postavljanjem planova. Ako se krene sa "ko" pre nego sa "ta" adaptiranje promenama bie mnogo lake. Ako su pravi ljudi zaposleni problem motivacije i upravljanja postaje mnogo laki. Sa pogrenim ljudima ne moe se imati odlina kompanija. Stara sintagma da su ljudi najvanija vrednost kompanije ne vai u odlinim kompanijama. Pravi ljudi su najvea vrednost. Na putu ka promenama, ako zamislimo da je kompanija kao jedan autobus ona e staviti prave ljude u autobus, pogrene izbaciti napolje, a na kraju prave ljude staviti na prava sedita. Odline kompanije stavie najbolje ljude na poslove sa najveim ansama, ne na poslove sa najveim problemima. Lideri odlinih kompanija su rigorozni, ne nemilosrdni. Uporeivane kompanije imale su mnogo vie otputanja nego odline. Nain rada u uporeivanim kompanijama jeste "genije sa hiljadu pomagaa". U njima je samo elni ovek bitan, svi ostali su potrona roba.

Slika 42: Koncept "od dobre do odline kompanije"

(Izvor: Ibid, str. 12.)

SUOITI SE SA BRUTALNIM INJENICAMA. Za odline kompanije podaci su bitniji nego htenja. Odline kompanije konstantno uporeuju svoje visoke performanse sa brutalnim injenicama iz okruenja. Harizmatini lideri nivoa 4 esto ne mogu da podnesu sliku iz okruenja koja ne odgovara njihovom miljenju o spostvenoj uspenosti. I zaista, harizma je pre nedostatak nego potreban sastojak uspenog liderstva. Klima u odlinim kompanijama je takva da se istina uvek uje. Suoeni sa brutalnim injenicama odline kompanije nikada ne gube veru. To je tzv. Stokdejl paradoks. Stokdejl je admiral u amerikoj vojsci i bio je oficir najvieg ranga zarobljen od strane Vijetnamaca u vijetnamskom ratu. Bio je zatoen 8 godina pod vrlo surovim uslovima. Njegovo dranje je bilo hrabro i inspirativno za ostale zatvorenike. Po oslobaanju postao je jedan od najodlikovanijih amerikih oficira. Poznata je njegova pria da su prvi u zatvoru poklekli optimisti oni koji su oekivali da e osloboenje biti brzo ili da e biti osloboeni za neki od praznika. S druge strane i pesimisti nisu bolje prolazili. Na osnovu toga napravljen je efektan model preivljavanja: sauvaj veru da e izgurati do kraja, bez obzira na tekoe I U ISTO VREME suoi se sa svim brutalnim injenicama realnosti, kakve god da one jesu. To je Stokdejl paradoks. U odlinim kompanijama lideri govore da su najefektniji saradnici oni koji su bili ratni zarobljenici.

KONCEPT JEA. Poznata je basna u kojoj je lukava lisica na mnogo naina pokuavala da pojede jea. Nain odbrane jea bio je uvek isti on je imao svoje bodlje i lisica mu nije mogla nita.

Slika 43: Koncept jea

(Izvor: Ibid, str. 96.)

Koncept jea je jednostavan koncept koji proizilazi iz kristalno jasnog shvatanja sledea tri kruga: 1. U emu moe da bude najbolji na svetu (i, isto tako vano, u emu ne moe)? To nije cilj da se bude najbolji ili strategija kako da se bude najbolji, to je shvatanje u emu se moe biti najbolji. Odline kompanije promenie svoju osnovnu delatnost bez pardona ukoliko shvate da u nekoj drugoj delatnosti mogu biti bolje nego u onoj u kojoj se nalaze. 2. ta pokree tvoje ekonomske motore? Odline kompanije imaju spektakularne rezultate u vrlo nespektakularnim industrijama. Centralno je da svaka odlina kompanija duboko shvati ta je kljuno u njenom ekonomskom razvitku i da izgrauje sistem na osnovu tog saznanja. Po pravilu, to je samo jedan denominator, jer on bolje oslikava sutinu nego grupa denominatora. Kod odlinih kompanija to moe biti: profit po zaposlenom, profit po kupcu, profit po poseti kupca, profit po lokalnoj populaciji, profit po nivou rizika, profit po brendu, profit po geografskom regionu. 3. ta je tvoja najdublja pasija? Odline kompanije, za razliku od uporeivanih, ne nalaze se u biznisu samo da bi pravile pare. To im je na drugom mestu. Za njih je mnogo vanije da vole svoj biznis, da oseaju strahovitu pasiju prema njemu.

Ovaj proces sklapanja tri kruga u jedan nije brz. On mora biti dugotrajan. U proseku u istraivanim kompanijama trajao je 4 godine. Uporeivane kompanije su vie kao lisice. Zapoinju mnogo poslova i zapoinju ih na juri.

KULTURA DISCIPLINE. Odline kompanije imaju kulturu discipline. To nije tiranija. To je organizacija sa visokim nivoom discipline i visokim nivoom preduzetnitva, simultano. Kultura discipline ne proizilazi iz sistema ve iz ljudi. Kultura u odlinim kompanijama bazira se na slobodi i demokratiji, a insistiranje na pravim ljudima i kristalizacija koncepta jea omoguie da ljudi budu sami sebi menaderi. Sa disciplinovanim ljudima nije potrebna hijararhija, nije potrebna birokratija, nije potrebna iroka kontrola. Kod nestalnih kompanija uspeh se takoe bazirao na disciplini, i to na disciplini tiranina rast bi bio spektakularan, a odlaskom tiranina disciplina bi se brzo izgubila i pad bi bio dramatian. Odline kompanije prave liste poslova koje nee raditi, prave stavke budeta koje nikako nee finansirati. Sve ono to se ne bazira na konceptu jea, ma kako god izgledalo primamljivo, nee se raditi i nee se finansirati.

TEHNOLOKI AKCELERATOR. Odline kompanije razmiljaju drugaije o ulozi tehnologije. Nikada ne uzimaju tehnologiju kao primarni motiv transformacije. S druge strane, pioniri su u primeni briljivo odabranih novih tehnologija. Ako se nova tehnologija moe iskoristiti u skladu sa konceptom jea bie odmah upotrebljena, a ako ne, nee biti ni primeena. Odline kompanije koriste tehnologiju kao akcelerator razvoja, nije im kreator razvoja.Efektivnost i visoke performanse odlinih kompanija zasluga su nivoa 5 lidera. Osrednji rezultati uporeivanih kompanija nastali su iz propusta njihovih menadera, a ne zbog greaka tehnologija. Efektivni pristup odlinih kompanija je "puzi, hodaj, tri", ak i u vremenima rapidnih i radikalnih tehnolokih promena. 80% intervjuisanih nivo 5 lidera nisu stavili tehnologiju meu prvih 5 faktora uspeha. Meutim, odline kompanije su, kada se uporede sa drugim kompanijama, u mnogome pioniri novih tehnologija.

ZAMAJAC. Iako autsajderi esto misle da je promena kompanija od dobre u odlinu bila jedan udesan momenat, to ni priblino ne odgovara realnosti. Za one iznutra dolazak do visokih performansi predstavlja jedan uslovljen razvojni proces. Oni esto i nisu svesni koliko su im dobri rezultati. Izgradnjom koncepta i njegovim zaokruivanjem zavrava se jedan krug i taj krug kree da se vrti. Jednom, dvaput petsto puta. Uporeivane kompanije vole revolucije i dramatine programe promena. Takav pristup ne daje rezultate i po pravilu propada. Odline kompanije nemaju imena za svoje transformacije. Mnogi nivo 5 lideri tvrdili su da nisu ni bili svesni velikih transformacija dok se nisu osvrnuli. Za odline kompanije postoji jednostavna istina: velika snaga lei u mogunosti kontinualnog poboljavanja i ostvarivanja rezultata. Moe da se primeti i razlika u merderima i akvizicijama izmeu uporeivanih i odlinih kompanija. Uporeivane kompanije esto ele da naprave veliki pomak kupovinom ili spajanjem sa drugim preduzeem. To obino ne uspeva. Odline kompanije prvo prave pomak, a potom ulaze u kupovine ili spajanja sa drugim. Oni koriste merdere i akvizicije kao zamajac.

Generalni zakljuak Collinsa i Porrasa je da je dobro najvei neprijatelj odlinog. To je glavni razlog zato toliko malo dobrog postaje odlino. Ne treba da se zadovoljavamo dobrim, treba da stremimo ka odlinom.

Drugo istraivanje Collinsa[80] bilo je posveeno vizionarskim kompanijama, odnosno kompanijama koje su: institucije u svojoj industriji, iroko poznate i priznate od uglednih poslovnih ljudi, ostavile vidljiv peat u svetu u kome ivimo, imale nekoliko generacija lidera, prole kroz vie proizvodnih (ili uslunih) ivotnih ciklusa, osnovane pre 1950. godine.

Uporeivane su sa kompanijama slinog kvaliteta, priblinog perioda osnivanja, ali neto loijih performansi. Moglo bi se rei da su vizionarske kompanije nosioci zlatnih medalja, a uporeivane kompanije nosioci srebrnih. Izbor vizionarskih kompanija rezultat je ankete koja je sprovedena meu 700 najvanijih poslovnih lidera u SAD. Obraeni koncept nazvan je "sazdan da traje".

VIZIONARSKE KOMPANIJE 3M American Express Boeing Citicorp Ford General Electric Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Marriot Merck Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Wal-Mart Walt Disney

UPOREIVANE KOMPANIJE Norton Wells Fargo McDonell Douglas Chase Menhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Mayers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia

Slika 44: Kompanije iz "BUILT TO LAST" istraivanja

(Izvor: Collins Jim, Porras Jerry I., BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, Harper Business, USA, 2002, str. 3.)

Prvo to se primeuje jeste negativna korelacija izmeu harizmatskog lidera i izgradnje vizionarske kompanije. Najvea kreacija vizionarske kompanije je sama kompanija. Vizionarske kompanije oslobodile su sebe "tiranije ILI"i rade po principu "genijalnog I". One imaju sposobnost da obuhvate razliitosti u mnogim dimenzijama u isto vreme. One ne biraju izmeu promena ILI stabilnosti, one imaju promene I stabilnost. Profitabilnost jeste uslov za dugogodinji opstanak jedne kompanije ali nije i klju opstanka. Klju opstanka je ouvanje viih vrednosti razloga postojanja kompanije tokom vremena. Osnovna ideologija vizionarske kompanije sastoji se od bazinih vrednosti i vizije ili svrhe postojanja. Ideologija kompanije Dizni npr. je: DONETI SREU MILIONIMA DECE. Jedan od lidera vizionarske kompanije naglasio je da organizacija mora da prihvati promene okruenja koje se stalno menja, da mora da bude spremna da promeni sve osim osnovnih uverenja koja je pokreu, da je jedina "sveta krava" organizacije bazina filozofija odvijanja biznisa. To i rade vizionarske kompanije: sauvaj sutinu / stimulii progres. Postoji pet kategorija specifinih metoda uvanja sutine i stimulisanja progresa: 1. VELIKI, UPAV I DRZAK CILJ (BHAG: Big Hairy Audacious Goal, ita se bi-heg): To je predavanje izazovnim, drskim i esto riskantnim ciljevima i projektima kroz koje vizionarske kompanije kanaliu svoje napore i stimuliu progres. BHAG mora da bude cilj, mora da bude izvan komforne zone, mora da bude izazovan za zaposlene, mora da bude konzistentan sa ideologijom kompanije i ne sme da bude usamljen, mora se nastaviti i sa drugim BHAG. 2. KULTURA KULTA: Vizionarske kompanije su odlina mesta za rad za one zaposlene koji se uklapaju u osnovnu ideologiju. Oni koji se ne uklapaju u nju odbacuju se kao virus, da bi se sauvale vrednosti. Vizionarske kompanije nisu meke, naprotiv, imaju zahtevne standarde, elitistike su, esto imaju i unutranji jezik koji moe zvuati nepoznato onima koji su van nje. Radnici koji se uklapaju u ideologiju jesu radnici kojima se moe poveriti visoka operativna autonomija. 3. PROBAJ MNOGO STVARI I ZADRI ONE TO VALJAJU: Kao po pravilu, u vizionarskim kompanijama najbolji pomaci nisu bili plod detaljnog stratekog planiranja, ve pre eksperimenta, proba i greaka, a ponekad i sluaja. Visok nivo akcije i eksperimenta proizvodi nove i neoekivane puteve progresa. Ovo je evolutivni stimulator progresa, dok je BHAG revolucionarni. 4. KUNI MENADMENT: Vizionarske kompanije promoviu iznutra, na vrhovne pozicije se penju samo ljudi koji su znaajno vreme proveli u kompaniji. Time kompanija uva svoje vrednosti. U 700 godina kombinovane istorije vizionarskih kompanija postoji samo etiri sluaja da je generalni direktor doao izvan kompanije. Kod uporeivanih kompanija su 22,1% generalnih direktora bili autsajderi. 5. DOBRO NIJE DOVOLJNO: Vizionarske kompanije su u neprekidnom procesu

samousavravanja sa ciljem da budu sve bolje i bolje i danas i u budunosti. Stimuliu progres time to postavljaju sami sebi izuzetne standarde. Pravo pitanje koje postavljaju vizionarske kompanije jeste da li je ovo pogodno za nas, ne da li je ovo dobro za nas.

Esencija vizionarskih kompanija nije postojanje vizije i vrednosti u pisanom obliku, jer to imaju i posmatrane, ve prevoenje sutinske ideologije, uz neizrecivu elju za progresom, u konkretne zadatke u organizaciji: ciljeve, strategije, taktike, ponaanja, platni sistem, voenje knjiga u sve to kompanija radi. Sve to kompanija radi mora biti izjednaeno sa osnovnim vrednostima.

Slika 45: Koncept "sazdan da traje"

(Izvor: Ibid, str. 88.)

Istraivanje o dugovenosti obavljeno je pre istraivanja o odlinosti. Meutim Collins smatra da koncept od dobrog ka odlinom prethodi konceptu sazdan da traje. Prvi koncept donosi rezultate visokih performansi, drugi koncept pokazuje kako rezultati visokih performansi postaju dugoroni. Da bi odlina kompanija postala dugovena treba da preuzme koncept sazdan da traje i da dalje stremi ka odlinom, ka najboljem. Nije tee izgraditi neto to je odlino nego izgraditi neto to je dobro.

6. Personalno liderstvo

Sedam navika visoko efektivnih ljudi[81] je standard za obuavanje potencijalnih lidera u SAD. Prvi je i osnovni trening jer u fokusu ima izgraivanje linosti lidera.

Slika 46: Sedam navika visoko efektivnih ljudi

(Izvor: Covey Stephen R., THE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE, Simon & Shuster, USA, 1989, str. 53.)

Na karakter je bazino komponovan od navika. Naviku definiemo kao skup znanja, vetina i elja. Od sedam navika prve tri su usmerene na izgraivanje efektivne linosti, a ostale na izgraivanje efektivnih drutvenih relacija.

Navika broj 1: BUDI PROAKTIVAN. Ovo je princip personalne vizije. Jedina vizija koju imamo o sebi dolazi iz tzv. socijalnog ogledala, odnosno od ljudi oko nas, i na imid esto moe da bude iskrivljen. esto na neke stimuluse naa reakcija bude takva da je posle ne shvatamo. Poznata je pria o Viktoru Franklu, zatvoreniku nacistikog logora smrti. Frankl je bio psihoanalitiar Frojdove kole i patio je u logoru kao i svi drugi. Jednog dana pored gasne

komore zamislio je kako bi izgledala njegova predavanja studentima posle rata. Uskoro je mogao sam da odlui kako e ono to utie na njega da zaista utie na njega. Frankl je projektovao sebe u drugaije okolnosti i odjednom je imao vie slobode nego to su to imali ak i njegovi straari, koji su mu se, kao i drugi, divili. Frankl je preiveo a njegovi budui radovi bazirali su se na postavci, nimalo bliskoj Frojdu, da ovek ima slobodu izbora izmeu stimulusa i reakcije. To je proaktivni model. Sloboda izbora treba da doe na osnovu nae savesti, nezavisne volje, imaginacije i samosvesnosti. Proaktivni ovek preuzima inicijativu, proaktivnost ak moe da se oseti u svakodnevnom govoru takvog oveka. Ono to proaktivni ovek radi jeste irenje svog proaktivnog fokusa na osnovu pozitivne energije. Krug uticaja oveka je uglavnom manji od kruga briga. Proaktivni ljudi ire svoj krug uticaja, odnosno ono to aktivno kontroliu i time smanjuju krug briga, odnosno aktivnosti nad kojima nemaju direktnu kontrolu.

Navika broj 2: STARTUJ OD KRAJA UMA. Ovo je princip personalnog liderstva. Veba koja objanjava ovu naviku je sledea: zamislite da je nekoliko decenija prolo od sadanjeg trenutka i zamislite da ste meu poznatim ljudima, ali na nepoznatom mestu. Sada zamislite da se u stvari nalazite na svojoj sahrani. etiri govornika opisuju kakvi ste bili, po jedan predstavnik: familije, prijatelja, kolega i komija. Da li moete da kaete ta bi svaki od njih rekao? Da li moete da kaete ta biste voleli da je rekao? Sutina je da uvek imate u glavi onaj cilj i onu viziju koju elite da ostvarite, bez obzira na tekoe na koje nailazite. Ovaj princip se bazira na pretpostavci da se sve stvari kreiraju dvaput: prva kreacija je mentalna u glavi, druga fizika u ivotu. Preporuka Coveya jeste da svako treba da napie svoj lini Ustav koji e biti njegova vizija, njegova misija i vodilja u ivotu. Da bi se to uspelo, treba pogledati duboko u sebe, u centar svog kruga uticaja i tu pronai bazine principe. Principi su kao kompas koji pokazuje va pravac. Onaj ko pronae u centru: sebe, branog druga, porodicu, novac, rad, imovinu, zadovoljstvo, prijateljstvo, neprijateljstvo ili crkvu taj je pogreio, to nije ovek baziran na principima. Da bi bila mogua ovakva vizuelizacija ovek mora da bude sposoban da koristi ceo mozak, a pogotovu njegovu desnu stranu.

Navika broj 3: STAVI PRVE STVARI NA PRVO MESTO. Ovo je princip personalnog menadmenta. Prva navika kae ti si kreator, ti si odgovoran za sebe. Druga navika je mentalna kreacija nae proaktivnosti, bazirana na imaginaciji i savesti. Trea navika je fizika kreacija, personalno voe, praktino ispunjenje prve dve navike. U ovoj navici ui se poznata matrica upravljanja vremenom i objanjava K2 kvadrant, koji smo ve objasnili. Da bi se postao K2 samo-menader Covey preporuuje sledee aktivnosti: 1. Prvi zadatak je da se definiu vae kljune uloge, kao to su npr: line, kao roditelja, kao branog druga, kao lana nekog drutva ili udruenja. 2. Sledei korak je da se postave ciljevi za svaku od ovih uloga, odnosno vani rezultati koji se ele postii. 3. Trei korak je pravljenje rasporeda obaveza koje treba uraditi da bi se spojile uloge i ciljevi. 4. Dnevno adaptiranje obaveza: preporuuje se dnevno planiranje na nedeljnoj bazi. U tom

planiranju treba videti koje obaveze moete i da delegirate.

Da bi smo preli na navike koje e nam doneti javnu pobedu moramo da objasnimo paradigmu meuzavisnosti. Sa prve tri navike ovek je doao iz stanja zavisnosti u stanje nezavisnosti. Meutim ovek nije vuk, nije usamljena jedinka. On se nalazi u drutvu i on mora iz tih odnosa i zavisnosti takoe da ostvari napredak. Emicionalna inteligencija i emocionalni pristup su klju takvog odnosa.

Navika broj 4: RAZMILJAJ POBEDA/POBEDA. Ovo je princip interpersonalnog liderstva. Autora ove knjige zvao je jedan menader da mu pomogne u radu sa ljudima. Rekao mu je da su oni sebini i da ne ele da rade timski. Covey je otiao na sastanak. Menader je otvorio sastanak i zapitao zato ne radite timski, kada bismo tako radili imali bismo vie para. Rekao je da je tu konsultant i da e mu pokazati kako on stimulie timski rad. Onda je izvadio poster sa trkakim konjima na startu, na glavama konja bile su stavljene fotografije svakog saradnika ponaosob, a na mestu cilja bila je zalepljena fotografija Bermuda. Menader nije shvatio da on u stvari i nije nagraivao timski rad ve uspeh jednog i neuspeh drugih saradnika. Navika efektivnog interpersonalnog liderstva je razmiljanje pobeda/pobeda. To nije tehnika, ve filozofija. Ustvari, to je filozofija pobeda/pobeda ili nema ugovora. To je verovanje da postoji trea alternativa, koja nije ni moj nain ni tvoj nain; to je bolji nain, efektivniji nain. Ostale paradigme su: pobeda/poraz, poraz/pobeda, poraz/poraz i samo pobeda. Kada nije mogue postii sporazum u kome svi dobijaju, asnije je povui se i ii na opciju nema ugovora. Potreban je visok nivo obzira i hrabrosti da se doe na nivo pobeda/pobeda i ako je zasnovan na principima, fundamentalno je bitan za uspeh u ivotu.

Navika broj 5: PRVO SHVATI ONDA BUDI SHVAEN. Ovo je princip empatske komunikacije. Empatsko sluanje je sutina shvatanja oseanja drugog bia. Kada sluamo druge nije vano samo da ih ujemo, vano je i da osetimo. Ni lekar ne daje recept pre nego to ustanovi dijagnozu. Ljudi esto svoja oseanja vezuju za objekte, i dok priaju, oni priaju o objektima, ne o oseanjima. Da bi se razumeo postoje 4 razvojne faze "izvlaenja" oseanja iz pravog konteksta rei sagovornika: 1. Ponavljanje konteksta. 2. Parafraziranje konteksta. 3. Reflekcija oseanja. 4. Parafraziranje konteksta i reflekcija oseanja.

Kada shvatite sagovornika ... onda on mora da shvati vas. To je kritino za soluciju pobeda/pobeda. Preporuka jeste da u poslovnom svetu uvek morate da imate efektnu prezentaciju. Njena priprema uvek mora da prethodi njenoj izvedbi, to vie utroite vremena

na pripremu vaeg izlaganja ili prezentacije, anse su vam vee da budete shvaeni. Moje iskustvo na liderskoj poziciji mi govori da su mnogi problemi reivi samo i iskljuivo poboljanjem komunikacije.

Navika broj 6: SINERGIJA. Ovo je princip kreativne kooperacije. Kada je Vinston eril obeao Britancima krv, znoj i suze u ratu sa nacistima, mnogi su mislili da su to rei koje su navrnule u tom trenutku. eril je posle priao da se oseao kao da se ceo ivot spremao za taj momenat. Upranjavanje svih prethodnih navika nas priprema za ovu naviku. Sinergija je najvia aktivnost u ivotu pravi test i manifestacija svih ostalih navika spojenih zajedno. Potpunim spajanjem navika kreiraju se nove alternative rezultati mogu da budu udesni, moe se kreirati neto to nikada nije postojalo. Sinergija je bitna u komunikaciji. Sinergistika komunikacija je prava komunikacija koja se zasniva na postulatu pobeda/pobeda. Ona je rezultat visokog poverenja i kooperacije. Srednji nivo komunikacije je potovana komunikacija, koja poiva na kompromisu, a najnii nivo defanzivna, koja se bazira na paradigmama poraz/pobeda ili pobeda/poraz. Sinergija je 1+1=3, a moda ak i 500. Rezultat kompromisa je , defanzivni rezultat se pribliava 0 ili je ista 0. Sinergistika komunikacija budi kreativnost i ukazuje na nove alternative. Zamislimo dvojicu kolega u kancelariji, jedan eli da otvori prozor, a drugi je protiv. Sinergistika komunikacija bila bi saznanje da prvi hoe da otvori prozor jer mu ponestaje vazduha, a da je drugi protiv da mu vetar ne bi odneo papire sa stola. Rezultati mogu biti da se otvore vrata, da se otvori prozor u sporednoj kancelariji, da se stavi teret na papire ili neto sasvim deseto. Esencija sinergije jeste vrednovanje razlika, vrednovanje mentalnih, emocionalnih i psiholokih razlika izmeu ljudi.

Navika broj 7: NAOTRI TESTERU. Ovo je princip balansiranog samoobnavljanja. Ukoliko naotrimo testeru lake emo sei drva. Ukoliko obnavljamo sebe ivot e nam biti laki. Postoje 4 dimenzije obnavljanja: 1. FIZIKA, koja se bazira na vebanju, ishrani i upravljanju stresom. 2. SPIRITUALNA, koja se bazira na traenju dubljih unutranjih ciljeva, meditaciji, povezanosti sa prirodom. 3. MENTALNA, koja se bazira na itanju, pisanju, planiranju i razmiljanju. 4. SOCIJALNA/EMOCIONALNA, koja se bazira na sluenju, empatiji, sinergiji i unutranjoj sigurnosti.

Praktikovanje Coveyevih 7 navika je bazina osnova svakog efektivnog lidera i svakog efektivnog oveka. Njihov spoj omoguuje nam da osetimo veliku snagu unutar nas samih.

7. Elastinost

Videli smo da su dva ugledna naunika, Collins i Covey, veliki deo inspiracije za liderstvo nalazili u preivelim ratnim zarobljenicima kao to su profesor Frankl i admiral Stokdejl. Jedan lanak iz HBR[82] daje pravu sliku ta je sutina ova dva velika oveka i ta treba da poseduju efektivni lideri. To je elastinost.

Karakteristike elastinosti su: 1. Kapacitet suoenja sa realnou i prihvatanja realnosti. 2. Sposobnost pronalaenja sutine u pojedinim aspektima ivota. 3. Mogunost improvizacije.

Elastinost je potrebna i liderima i organizacijama visokih performansi. Kada smo svesni realnosti, spremamo se da reagujemo tako da opstanemo. Pronalaenje sutine jeste pronalaenje vrednosti koje su osnova naeg bitisanja. Improvizacija je umetnost reavanja problema. Elastinost je jedna od najvanijih tema u poslovnim krugovima danas. Vie od obrazovanja, vie od iskustva, vie od treninga, nivo elastinosti je determinanta ko uspeva a ko ne. To je tano u borbi sa rakom, to je tano na olimpijskim igrama, to je tano u kancelariji. Elastini ljudi imaju sposobnost da iz dananjih aktivnosti konstruiu bolju budunost.

Morgan Stanley je poznata investiciona banka. Bila je najvei zakupodavac prostora u njujorkom Svetskom trgovinskom centru, koji je sruen u teroristikom napadu 11. septembra 2001. godine. Kompanija je imala 2.700 radnika u junoj kuli na 22 sprata, izmeu 43. i 74. sprata. Prvi avion udario je severnu kulu u 8:46 h, u 8:47 h Morgan Stanley je zapoeo evakuaciju. 15 minuta kasnije, kada je drugi avion udario u njihovu kulu, prostorije su bile skoro skroz prazne. Avion je udario direktno u prostorije banke ...

1993. godine desio se prvi teroristiki napad na WTC i uprava ove banke, koja je pokazala takvu elastinost 8 godina kasnije, shvatila je da radi u simbolikom centru amerike moi i da je ranjiva na teroristike napade. Zapoeli su program spremnosti na teroristike napade, za koje je bio zaduen elastini potpredsednik kompanije Rik Reskorla, visoko odlikovan vijetnamski veteran. Vojnikom disciplinom starao se da ljudi budu potpuno obueni da se nose sa katastrofom. Uspeo je da napravi da Morgan Stanley bude pripremljen za najteu realnost. I to ne samo zaposleni, ve i tehnologija i podaci. Bio je napravljen sistem uvanja

podataka na vie lokacija i svi podaci su bili sauvani.

11.09. banka je od 2.700 radnika izgubila samo 7 ljudi. Rik Reskorla bio je jedan od njih.

8. Kako nastaje odlian lider?

Upoznali smo se sa modelom podloge lidera[83], koji je nastao na osnovu istraivanja 25.000 lidera. Zenger i Folkman su ustanovili da podlogu, temelj lidera ine: 1. KARAKTER, 2. PERSONALNI KAPACITET, 3. FOKUS NA REZULTAT, 4. INTERPERSONALNE VETINE, i 5. VOENJE ORGANIZACIONIH PROMENA.

Glavni zakljuak istraivanja jeste da se paradigma liderstva pogreno predstavlja. Nije nam potrebna iroka lepeza liderskih programa i masovno uenje liderstva, ve ono to nam je potrebno su odlini lideri. Nije nam potreban razvoj liderstva, ve pravljenje odlinih lidera. Odlini lideri prave veliku razliku.

Slika 47: Efektivnost lidera i satisfakcija potroaa

(Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 36.)

Interesanto je primetiti da rezultati istraivanja pokazuju da samo odlini lideri prave veliku razliku. Sledei graf nam pokazuje da gornjih 30% lidera po uspenosti imaju veliki otklon u rezultatima istraivanja njihove uspenosti. Prvi veliki skok vidi se u prvoj treini istaivane populacije. Druga treina istraivanih "dobrih lidera" pokazuje da dobri lider, gde god se nalazio na skali od 30 do 60% uspenosti je ocenjen da ima osrednje rezultate. Tek se poslednja treina lidera ocenjuje kao odlina.

Slika 48: Efektivnost lidera i satisfakcija saradnika

(Izvor: Ibid, str. 30.)

Odlian lider nastaje na nain da se u njemu poboljava ono u emu je ve moan i jak. Tu lei sutinska razlika izmeu dobrog i odlinog lidera: dobar lider razvija osobine u kojima je slab na nivo proseka, odlian lider razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savrenstva. Filozofija efektivnosti je pojaaj osobine u kojima si snaan.

Slika 49: Klasian pristup: poboljavanje slabih kompetencija

(Izvor: Ibid, str. 138.)

Klasian pristup rada na slabostima bazira se na osrednjosti i proizvodi mediokritete. U sutini tog pristupa je poboljavanje osobina u kojim je lider ispod proseka.

Slika 50: Savremen pristup: poboljavanje jakih kompetencija

(Izvor: Ibid, str. 138.)

Savremeni pristup bazira se na superiornosti i on je sutinski usmeren na izgradnju efektivnih lidera.

Jo jedan podatak dobijen iz istraivanja dae nam interesantnu informaciju o odnosu izmeu jakih osobina i efektivnosti lidera, na osnovu ocene njihovih saradnika.

Slika 51: Dramatian porast efektivnosti sa poveanjem jakih osobina

(Izvor: Ibid, str. 147.)

Kao to vidimo, ve jedna osobina u kojoj smo jaki poveava nau efektivnost na ak 64%. Samo 3 osobine u kojima smo jaki daju nam procenu efektivnosti od preko 80%. Postoji 4 objanjenja zato su kompetencije povezane: 1. Snaga u jednoj kompetenciji kreira snaan "halo efekat". 2. U procesu razvoja bilo koje osobine individua razvija i druge, povezane vetine. 3. Samouverenost individue se poveava kada bilo koja osobina ili vetina proizvodi uspeh. Uspeh u razvoju jedne kompetencije poveava poverenje da se proba razvijanje i drugih. 4. Nivo aspiracije poveava se kada ljudi uspeju u jednoj dimenziji. To ih ohrabruje da postave svoje nove ciljeve to vie i da novi zadaci budu to zahtevniji.

Interesantno je da najbolju kombinaciju daju interpersonalne vetine i fokus na rezultat, s obzirom na to da je ocenjeno da te osobine zajedno poseduje 66% odlinih lidera.

Treba rei da pristup pojaavanja superiornih kompetencija ne vai u sluaju kad lider poseduje fatalnu manu. Ekstremno nizak skor u jednoj osobini predstavlja fatalnu manu i ako ljudi koji je poseduju poboljaju svoje rezultate u toj kompetenciji, njihovi saradnici

ocenie da se ukupan skor ocenjivane individue dramatino poboljao.

Slika 52: Fatalne mane

(Izvor: Ibid, str. 159.)

Postoji pet fatalnih mana koje garantuju neuspeh u liderstvu: 1. Nedostatak sposobnosti uenja iz greaka. 2. Nedostatak interpersonalnih vetina i kompetencija. 2.1. 2.2. Hladan, grub, arogantan i egocentrian rukovodilac Nedostatak bazinih socijalnih vrednosti i kunog vaspitanja.

3. Nedostatak otvorenosti za nove i razliite ideje. 4. Nedostatak odgovornosti za (ne)postignute rezultate. 5. Nedostatak inicijative.

Posmatranjem ovih pet okvira ponaanja iskristalisale su se sledee injenice: 1. Sve fatalne mane su ekstremno vidljive, svako blizu lidera osea uticaj ovakvog ponaanja.

2. Svaka fatalna mana je primarno nesposobnost da se neto uradi, to nisu neefektivne akcije, to je neefektivnost koja proizilazi iz ne-akcije. 3. Sve fatalne mane su ukorenjene ne na nemanju intelektualne ve emocionalne inteligencije.

Otklanjanje ovih mana u svojoj sri ima poveanje emocionalne inteligencije pojedinca. Tehniki, treba organizovati pravilan i iscrpan feedback i koristiti njegove rezultate.

Odlinim liderom postaje se kada neko sa prirodnim darom, a na osnovu prakse, uenja i iskustva, taj dar razvije savreno. Ostala saznanja nastala iz ovog istraivanja su[84]: 1. Kada se uporede sa dobrim liderima odlini lideri prave veliku razliku. 2. Jedna organizacija moe da ima mnogo odlinih lidera. 3. Cilja se previe nisko u razvoju liderskih sposobnosti. 4. Relacija izmeu poboljanog liderstva i povienih performansi postoji, a jaa je od linearne. 5. Odlian lider sadri nekoliko "osnovnih blokova" temelja lidera. 6. Liderstvo je krucijalan i kritian element u uspehu u promenama. 7. Nisu sve kompetencije jednake, neke razlikuju dobre od odlinih lidera, dok druge ne. 8. Liderske kompetencije su tesno povezane. 9. Efektivni lideri imaju razliite personalne stilove; ne postoji jedan pravi liderski nain. 10. Efektivna liderska praksa je specifina za svaku organizaciju. 11. Klju razvoja odlinog liderstva je poveanje jakih osobina lidera. 12. Snana kombinacija proizvodi skoro eksponencijalni pozitivan rezultat. 13. Nemanje slabosti nije uzrok odlinog liderstva. 14. Odlini lideri nemaju veliku slabost. 15. Fatalne mane moraju biti popravljene. 16. Atributi liderstva se esto popravljaju nelinearno i nestandardnim nainima.

17. Lider se ne raa, liderom se postaje. 18. Lideri mogu da poboljaju svoju efektivnost samoizgraivanjem. 19. Organizacija i neposredni nadreeni mogu pruiti znaajan doprinos u razvoju lidera. 20. Kvalitet organizacije esto ne moe da bude bolji i nije bolji od kvaliteta lidera koji se nalazi na elu organizacije.

VI KRITIKA ANALIZA OVP MODELA

1. Doprinosi i ogranienja modela

Doprinosi OVP modela su viestruki. Prvenstveno treba istai da on ne predstavlja spektakularan proboj u razvoju teorije, jer je model nastao na sintezi postojee teorije i prakse organizacionih promena kompleksnih sistema.

Novo u ovom modelu je to to se on moe primeniti i u profitnom i u neprofitnom sektoru. Time se nalazi na "ivici" novih istraivanja koja se sve vie orijentiu na rad neprofitnog sektora, posebno dravne uprave. Jedan je od retkih modela koji se moe upotrebiti za organizovanje gradske uprave, koja nije i ne treba da bude optereena politikom, ve pre svega servisom graana.

Takoe je novina u OVP modelu ta to je taj model zasnovan na liderstvu. Veliki deo objanjenja modela zasniva sa na razumevanju liderstva, prvenstveno njegove filozofije, funkcije i forme. Bez rada lidera u kreiranju OVP nije mogue doi do jedne takve, za dananje pojmove, savrene organizacije.

Zasnovanost na demokratiji je takoe jedna od novina modela. Model se bazira na pretpostavci da je demokratija najbolji sistem ureenja koji trenutno poznaje ljudsko drutvo i da je demokratija toliko puta proverena u praksi i u mnogo kompleksnijim drutvenim sistemima, te da bi sigurno ona odgovarala i za sisteme koji razvijaju OVP. Ve nam i to govori da tip lidera koji odgovara OVP je demokratski lider.

Novina je da model u prvi plan ne stavlja profitni interes, ve pre svega vii moralni interes. Zbog toga se u modelu toliko i insistira na vrednostima i viziji, to je i jedan od doprinosa ovoga modela.

Jo jedan od doprinosa modela je svakako i insistiranje na timu i timskom radu. Dananja organizacija treba da iskoristi znanje, vetine i sposobnosti svakog pojedinca. One najvie dolaze do izraaja u timskom radu. Zbog toga je i vano, to je i model pokazao, razvijati timske vetine u organizaciji.

Sledei doprinos je taj to model stoji na stanovitu da su znanje i kreativnost rasprostranjeni irom organizacije i to daje nain na koji oni mogu biti objedinjeni i upotrebljeni za budui rast i razvoj OVP.

Takoe je doprinos ovog modela to to nas navodi da razmiljamo o naoj vezi sa okruenjem. Model je nastao kao potreba redizajniranja organizacije u organizaciju novog tipa, koja e moi da odgovori novim mogunostima i opasnostima iz okruenja. Shvatanje kompleksnih mogunosti i opasnosti koje velikom brzinom utiu na organizaciju i rad u njoj je i klju dugovenosti opstanka organizacije. Ona koja preivljava je organizacija visokih performansi.

Istorija je majka svih nauka, i to znaju i autori ovog modela. Istorijski prikaz razvoja poslovnih organizacija u poslednja dva veka je jedna od stvari koji ovaj model ine utemeljenim i, stoga, vrlo dobrim. Taj pristup je i doveo do zakljuka da e organizacija XXI veka biti zasnovana na tzv. mrenom talent modelu, modelu koji se bazira na: sposobnostima, znanju i vetinama pojedinaca, kako definiemo talenat za potrebe ovog modela, demokratskom ureenju, jer se ovaj model bazira na osposobljavanju i izjednaavanju i on velikim delom brie hijerarhijske nivoe u organizaciji i uproava organizacionu strukturu, timskom radu,

liderstvu, jer samo lider zna kako da iz bure talenata pojedinaca napravi povoljan vetar za jedra organizacije.

Mreni talent model je model koji je kompatibilan sa OVP modelom. Kada razmiljamo o Likertovom participativnom sistemu koji je krajnja destinacija organizacije visokih performansi, mi u stvari vidimo mreni talent model.

OVP model insistira na visokim performansama, ali ne precizira konkretno ta su one, ve to ostavlja organizaciji da ona sama uradi. To je dobro u ovom konceptu, jer model uzima u obzir specifinosti svake organizacije i njene posebne ekonomske indikatore i denominatore, koji mogu biti razliiti za svaku kompaniju pojedinano, kao to smo i videli u konceptu od dobre do odline kompanije.

Model se bazira na tzv. S3+ pristupu, odnosno da je uvek potrebno proizvoditi ili usluivati jeftinije, bre i kvalitetnije, to znai da model pravilno prepoznaje neophodnost konstatnog uenja i usavravanja u dananjem dinamikom okruenju, i to kako pojedinaca, tako i cele organizacije.

Doprinos ovog modela je i to to se bazira na filozofiji nie i takvom pristupu u trinom nastupu. On taj koncept i iri, s obzirom na to da je u sutini koncepta promena u kompleksnoj organizaciji, te pretpostavlja i pristup nie i u organizovanju timova u preduzeu. Takvo udruivanje u modelu se naziva mikro-biznis.

Jedan od najveih doprinosa ovog modela je taj to se bazira i na neophodnosti rada i lidera i menadera. Iako je osnova modela liderski pristup, on ne pristupa liderstvu kao da je ono feti, ve ispravno rezonuje da je i rad menadera neophodnost u savremenoj organizaciji. Zbog toga su i efektivnost i efikasnost podjednako u "temeljima" OVP modela.

Pozitivno je i to to je model realan, te izriito kae da se promene u firmu uvode od gore prema dole. Bez inficiranosti promenama i liderstvom vrhovnog nivoa, ne moe se dovesti organizacija na put do organizacije visokih performansi.

Naravno da smo uoili i izvesne nedostatke modela. On je prvenstveno usmeren na amerike organizacije. Potom, uvoenje modela trai puno konsultantskog rada i usluga, to donosioci odluka u organizaciji mogu i da ne prihvate, dok kod nas trite konsultantskih usluga i nije toliko razvijeno da bismo sa sigurnou mogli da verujemo da e nam konsultanti biti od

dovoljne koristi za velike organizacione promene.

OVP model je virtuelan i teak je za automatsko preslikavanje i iru upotrebu. Dijagnostika pitanja daju izrazito kvalitetne odgovore, ali ne pokazuju i pravac. Zbog toga je model i dopunjen delom rada koji nam daje nain kako uvoditi promene u organizaciji.

Ogranienje modela je i to to je u fokusu ovog modela dugoronost i to model trai veoma dugo vreme da bude sproveden (jedenje slona, kako su autori modela to lepo definisali). Kratkorone akcije OVP model ili ne prepoznaje ili se njima ne bavi.

Model je takoe usmeren na velike promene u kompleksnim sistemima. To to nam ne daje putokaz kako reavati probleme na mikro nivou ili na nivou koji ne tangira celokupnu organizaciju jeste jo jedno ogranienje u modelu.

Model nam ne daje ni putokaz kako se prelazi iz nultog, laissez faire sistema u savreniji sistem organizovanja preduzea. To je takoe ograniavajue pri primeni ovog modela.

Model pretpostavlja i liderstvo na svim nivoima u organizaciji. To moe da bude problem u manjim firmama sa preciznijim ulogama pojedinaca u organizacionoj strukturi.

Ogranienje modela je i prenaglaenost konsenzusa svih zaposlenih u odluivanju i voenju promena. S jedne strane to moe biti problem pri nainu odluivanja u privatnim organizacijama i profitnog i neprofitnog (nevladinim organizacijama) sektora. S druge strane, to onemoguava brzo prevazilaenje odreenih problema uoenih sa vrhunskog liderskog ili menaderskog nivoa organizacije. Ipak, u organizaciji javnog sektora se smatra velikim dostignuem odluivanje na bazi konsenzusa.

Jedno veliko ogranienje modela je i zasnovanost modela na lideru demokratske provijencije. Kao to smo videli, demokratski lider je samo jedan od est tipova lidera, te se u modelu ne vidi jasno mesto i uloga ostalih tipova lidera (vizionar, trener, staratelj, regulator i komandant).

Generalno moemo rei da OVP model moe da bude dobra podloga za razmiljanje, ali isto tako i poziv na akciju. Liderstvo, na kom je zasnovan model, jeste koncept koji nije lako

razumljiv i primenljiv u upravljanju i organizovanju. Mnogim liderima je potrebno due vreme da bi doli do nivoa zaokruenog i efektivnog lidera. Uz OVP model lake se dolazi do onih ekspertskih znanja i sposobnosti potrebnih za lidersko voenje firme.

Liderski koncept u Srbiji je nov i nepoznat i samim tim bie otpora u njegovom irenju po firmama. Verujem da su tradicija, naslee i sadanje organizovanje firmi jo jedna prepreka liderskom pristupu i filozofiji kod nas. Posle mog istraivanja ipak mogu slobodno rei da je liderski koncept savren i da mu ne nalazim vidljive mane. Stoga smatram i da izuavanje OVP koncepta moe doprineti lakem savlaivanju pretpostavljenih otpora u budunosti pri prihvatanju i implementaciji liderskog voenja profitnih i neprofitnih organizacija u nas.

2. Uticaj nacionalnih kultura na aplikaciju OVP modela

Za potpunu ocenu modela potrebno je razmotriti kulturne vrednosti OVP modela u komparaciji sa naom nacionalnom kulturom. Organizaciona kultura, odnosno sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje[85] jeste danas jedan od najpopularnijih i najistraivanijih koncepata u oblasti organizacije preduzea.

U literaturi o organizacionoj kulturi navode se tri osnovna izvora organizacione kulture svakog preduzea:[86] 1. Nacionalna kultura u kojoj to preduzee posluje. 2. Karakteristike privrednog sektora, industrije odnosno biznisa u kojem se preduzee nalazi. 3. Specifina istorija preduzea ukljuujui i linost osnivaa, kao i najvanijih lidera u istoriji preduzea.

Nemogue je u potpunosti razumeti organizacionu kulturu preduzea bez poznavanja karakteristika, odnosno sadraja nacionalne kulture u ijim se okvirima razvija, to, naravno, vai i za organizaciju visokih performansi. OVP je nastala u amerikom poslovnom okruenju, i samim tim trpi posledice "kulturnog imperijalizma", odnosno stava amerikih WASP (beli anglosaksonski protestanti) autora da sve kulture treba da se podrede amerikoj, koja je najmonija ili bar "najefikasnija". Meutim, jedno opseno istraivanje razlika izmeu

nacionalnih kultura na evropskom tlu, koje je uradio belgijski autor Geert Hofstede, u periodu od 1967. do 1973. godine, na grupi od 40 zemalja, meu kojima je bila i SFRJ, bi moglo da nam d odgovore o moguoj aplikaciji OVP modela u Srbiji.

Hofstede razlikuje etiri osnovne dimenzije nacionalnih kultura:[87] 1. Distanca moi. Distanca moi pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne nacionalne kulture smatraju da je normalno i oekivano da mo bude neravnomerno rasporeena, tako da u drutvu postoje vrlo moni pojedinci i grupe, kao i oni koji uopte nemaju mo. Visoka distanca moi indicira nejednaku distribuciju moi u drutvu. Srpsko drutvo ima visoku distancu moi, pa je i stepen autoritarizma vrlo visok, dok u OVP modelu prepoznajemo nisku distancu moi, karakteristinu za ameriko drutvo. 2. Izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija indicira stepen ugroenosti koji oseaju lanovi drutva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. U kulturama gde je ona visoka, ljudi ne vole promene, rizik i neizvesnost, te se preferira formalizacija, standardizacija i hijerarhija. Srpsko drutvo je upravo ovakvo. Amerika kultura promene vidi kao ansu, a ne kao pretnju, dok je stepen tolerancije vrlo visok. To prepoznajemo i u OVP modelu. 3. Individualizam vs. kolektivizam. Osnovna razlika izmeu individualizma i kolektivizma sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i svoju porodicu, to je odlika amerikog drutva. Kolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem on pripada, bilo da je to porodica, preduzee ili drutvo u celini. U ovakvoj kulturi je teko i bilo ta promeniti, jer se nema vere u promene. Visok kolektivizam je kulturoloka odlika naeg drutva. OVP model prepoznajemo u sredini izmeu ova dva pola. 4. Muke vs. enske vrednosti. U kulturama u kojima preovlauju tzv. "muke" vrednosti ceni se postignue, rezultati i agresivnost. Briga za druge ljude nije u centru panje pripadnika ove kulture. "enske" kulture su one u kojima su socijalni odnosi i status u drutvu preferirani u odnosu na sticanje materijalnog bogatstva. Preduzetnitvo, aktivizam, inovacije i promene nemaju mnogo smisla u enskim kulturama. Jasno je da Srbija poiva na enskim vrednostima, dok Amerika poiva na mukim. OVP model, po mom miljenju, ima srednje muko enske vrednosti.

Sintetizovane dimenzije, odnosno kriterijume, po kojima se meusobno razlikuju kultura OVP modela i naa kultura, prikazuje nam slika 53:

OVP Distanca moi Izbegavanje neizvesnosti Individualizam kolektivizam Muko enske vrednosti

SRBIJA (po Hofstedeu) VISOKA VISOKO VISOK KOLEKTIVIZAM ENSKE VREDNOSTI

NISKA NISKO SREDNJI

SREDNJE

Slika 53: Razlike dimenzija nacionalne kulture u OVP i Srbiji

(Adaptirano prema: Janiijevi Neboja, ORGANIZACIONA KULTURA: KOLEKTIVNI UM PREDUZEA, Ulixes, Novi Sad, 1997.)

Visoka distanca moi prouzrokuje visok stepen centralizacije odluivanja u organizacionoj strukturi preduzea, dok niska prouzrokuje vei stepen decentralizacije u preduzeima. Izbegavanje neizvesnosti regulie sklonost organizacija ka birokratizaciji. Visok stepen tei veem stepenu formalizacije, i obratno. Niska distanca moi i nisko izbegavanje neizvesnosti implicira decentralizovanu strukturu sa niskim stepenom formalizacije i birokratizacije, to se nalazi u osnovi OVP modela, ali ne i u srpskoj nacionalnoj kulturi. Takoe, naa kultura potiskuje i destimulie potrebe za postignuem, samoaktuelizacijom i razvojem kod pojedinaca, bez ega ne vidimo laku aplikaciju modela OVP kod nas. Takoe i stil (ruko)voenja u Srbiji i OVP trpi zbog sudara nacionalnih kultura. Zaposleni radnici u Srbiji esto stvaraju infantilnu zavisnost od lidera, oekujui da lider preuzme sav rizik i odgovornost, kao i da "svojim" podreenim obezbedi potpunu zatitu. OVP model trai ne autokratsko, ve demokratsko vostvo.

Meutim, vrlo je bitno uoiti i razliku izmeu uticaja nae kulture i kulture na kojoj je zasnovan OVP model na privredni razvoj. Naa kultura ne stimulie preduzetnitvo, to je odlika siromanih zemalja iz Hofstedeovog istraivanja, dok se kulture razvijenih zemalja baziraju na individualizmu i preduzetnitvu. Korelacija izmeu stepena individualizma i bruto drutvenog proizvoda je dokazano pozitivna.[88] Savremeno drutvo ne poznaje ni jedan efikasniji nain privreivanja od trine ekonomije, to OVP model u potpunosti uvaava.

Naa kultura se dosta razlikuje od anglosaksonske, te se postavljaju fundametalna pitanja, koliko su teorije nastale u tim zemljama znaajne, mogue i primenljive u Srbiji? Isto pitanje se postavlja i pred naim modelom. Da li OVP model treba da se povue pred "pola pije, pola arcu daje" nepreduzetnikom kolektivistikom i egalistikom kulturom, koja je, zbog svoje averzije prema neizvesnom i promenama,

toliko puta u svojoj istoriji rekla "istorijsko ne"? Uveren sam da ne treba, jer sam siguran da samo koncepti koji imaju proverenu efikasnost u nesputanim trinim privredama mogu povui nae drutvo put rasta i razvoja, to i jeste odlika ocenjivanog koncepta. Pitanje koje moemo postaviti jeste kada i kako e se to desiti? Mislim da je odgovor na ovo pitanje razvoj demokratije, sistema koji je dokazano efektivniji, prvenstveno u drutvima, ali sve vie i u organizacijama, od bilo kog drugog poznatog sistema. Da to treba da bude koncept demokratije koji se temelji na slobodi, kako organizacija, tako i pojedinaca, a ne na pravima i obavezama, koje kod nas esto prelaze u anarhiju, apsolutno sam uveren. Ali na pitanje: kako nae drutvo moe da promeni usvojeni koncept demokratizacije, ovaj rad ne pledira da moe da ponudi odgovor.

VII ZAKLJUAK

Da li je liderstvo zaista tako kritino? Jedno internet istraivanje[89] preko Google-a na upit o nestaici liderstva proizvelo je 27.000 odgovora, a svaki je bio tubalica o pomanjkanju lidera u raznim svetskim i nacionalnim organizacijama i institucijama, virtuelno u svakoj oblasti ljudskog ivota. Jedna od naslovnih pria asopisa Time zavapila je: "Nacija zove lidere, al' nikoga nema kod kue".[90]

Situacija nije tako kritina, ako se odmah reaguje. Ukoliko se ne bi reagovalo, tada bi situacija bila drastino kritinija. Sutina reagovanja nalazi se u promenama okruenja. A nain kako reagovati i kolika je snaga promena poznat je ve hiljadama godina: "Stoga se u ratu do pobede nikada ne dolazi na isti nain, ve je potrebno stalno prilagoavanje. Vojska je kao voda ... Prema tome, vojna sila nema stalan oblik: sposobnost postizanja pobede putem donoenja izmena i prilagoavanja u zavisnosti od protivnika stvar je genijalnosti."[91] Sve je ostalo isto i danas, jedino to znamo da se ta genijalnost zove liderstvo. I da moe da se naui.

Izneli smo nae stavove koji, nadamo se, daju odgovore na ova pitanja. Definisali smo liderstvo i pokazali razliku izmeu lidera i menadera, pri emu smo odredili da je zaduenje lidera dugi rok i uspeh u promenama. Dali smo korene liderstva i sledbenitva u ljudskom drutvu i pokazali ta rade i kakvi mogu da budu lideri. Ukazali smo i na prednosti demokratije, tipa vladanja koje je tesno povezano sa liderstvom. Kako liderstvo nije iskljuivo proizvod ekonomske nauke, dali smo i dostignua seta drugih nauka o liderstvu. Najvanije su one zasnovane na psihologiji, koje pokazuju vanost balansiranog emocionalnog pristupa lidera voenju. Zatim sledi opis marketing okoline ovoga veka i zakljuili smo da je ona vrlo

dinamina. Osvetlili smo i osnovne trendove koji treba da zanimaju lidere. Potom smo predstavili organizaciju visokih performansi kao pravi tip organizacije koju lider kreira, a koja odgovara njegovoj efektivnoj prirodi, i dali presek tog lidera. Prikazali smo i organizaciju visokih performansi lokalne vlade. Na primerima smo pokazali da je model uspeno primenjen u praksi, posebno da je mogue postii i visoke performanse i dugovenost. Obradili smo i oblast personalnog liderstva i akcioni plan upravljanja promenama, koji smatramo veoma vanim. Na kraju smo pokazali i kako nastaje lider visokih performansi, odnosno kompetencija. Nakon svega, verujemo da je sada jasno da je liderstvo neophodno u svetu dinamikih promena. Ukazali smo i na to kako se vode promene i koliko je vana emocionalna priroda linosti lidera. Verujemo da smo dokazali da postoji organizacija koja je imanentna duhu liderstva i da smo izneli dovoljnan broj elemenata da rad moe biti uputstvo za akciju. Mislimo i da smo razjasnili da je demokratija pravi nain vladavine lidera u organizaciji visokih performansi, jer ona oslobaa potencijal svih saradnika u meri koja nije mogua u rigidnijim sistemima.

Zadatak da se postane takav lider kakav je potreban dananjem svetu izgledao nam je na prvi mah vrlo teak. Mnogobrojni primeri pokazali su da, sreom, nismo u pravu i da liderski potencijal lei u mnogima. Uz navedeno, konaan "zain" liderstva je: Neprekidno uenje, jer ono liderima omoguuje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi oseaj misije u ivotu.[92] Nepismen XXI veka nee biti onaj koji ne zna da ita i pie. Nepismen XXI veka bie onaj koji ne radi konstatno na sebi kroz uvek novo i novo uenje. Osnovni proces liderstva je da donese radost. Radost je esecijalni sastojak liderstva i lideri su obavezni da je obezbede.[93] Nije tvoj zadatak da postane lider, tvoj zadatak je da postane kompletni i pravi ti da sve svoje vetine, vrednosti i energiju usmeri u ostvarenje vizije koju si prihvatio.[94]

Zato smo se bavili prvenstveno poslovnim liderstvom? Zato to verujemo da se najbolje stvari koje utiu na razvoj ljudskog drutva prvo raaju u privatnim organizacijama i institucijama. Da je to najvanije. Efektno drutvo je ono drutvo koje to shvati i koje to stimulie. Verujemo da se ovaj koncept ve pokazao kao superioran i da moe da se koristi i u drugim segmentima ljudskog drutva, pa i u politici. Veliki lideri su to ve prepoznali i iskoristili u svom radu. I mi smo bili svedoci toga, te u znak seanja istiemo liderske stavove pokojnog premijera dr Zorana inia: "Faktori koji su neophodni za uspeh promena su jasna vizija, jedinstven i odluan tim koji promene sprovodi, edukacija uesnika i komunikacija sa svima koji na razliitim nivoima treba da sprovode promene ili koji svojim otporom mogu da ih koe. Sve korenite promene iziskuju odlino liderstvo."[95] "Danas nije pitanje koje su zemlje bogate, a koje siromane, ve koje zemlje brzo, a koje sporo reaguju na izmenjene okolnosti. One koje reaguju sporo bie siromane. One koje reaguju brzo bie bogate."[96]

"U promenama je nuno nekoliko stvari, povrh svega jedinstvena vizija drutva. Pozivam ljude da se sete te vizije zbog koje su se borili za promene, vizije ureene i uspene zemlje u kojoj se zna svaije mesto, svaija odgovornost."[97] "Ali, uvek je vana vizija. Uvek morate da se pitate kuda ja to idem? Ne da li samo brzo trim, ne da li troim energiju nego da li znam na koji cilj elim da stignem."[98]

Liderstvo je vano ne samo zbog naih linih karijera i organizacija u kojima radimo. Ono je vano u svakoj organizaciji, u svakoj zajednici i u svakoj naciji. Potrebno nam je vie odlinih lidera i organizacija, a sada vie nego ikada. Ostalo je toliko puno fantastinog posla da se uradi. Potrebni su nam lideri koji e nas "zapaliti" i ujediniti na putu progresa ljudskog drutva.

Na kraju bih izneo sopstveno iskustvo o zavrenoj liderskoj obuci u SAD. Weldon Kuper centar za javnu upravu Univerziteta Virdinija u arlotsvilu jedan je od dva "premium" kursa za obuku gradskih menadera u SAD. Drugi se nalazi na Harvardu, kola JFK, gde se obuavaju i lideri viih nivoa vlasti. Meutim, Univerzitet Virdinija se smatra za nijansu boljom kolom. Glavni kurs Senior Executive Institute se odrava jednom godinje u trajanju od 2 nedelje za etrdesetak polaznika, koji moraju da budu na elnim pozicijama. Mogue je da kurs pohaaju i menaderi iz privatnog sektora. U kolu se ulazi samo sa jakom preporukom i samo pojavljivanje na listi potencijalnih kandidata smatra se uspehom. Univerzitet Virdinija osnovao je trei ameriki predsednik Tomas Deferson i sav rad tamo prilino je proet mislima i delima tvorca deklaracije nezavisnosti i lidera demokratske misli.

Predavanja poinju nedeljom popodne u 16:00 asova. Formalno odevanje, mobilni telefoni i kompjuteri bili su zabranjeni. U luksuznim uionicama i restoranu uvek su se menjala mesta sedenja. To je raeno zbog stimulacije desne strane mozga. Takoe smo svi nosili ploicu sa imenom i tipom linosti po MBTI testu. Na poetku se ue osnove demokratije, a potom osnove MBTI i osnove pristupa poveanja emocionalne inteligencije. Popodnevni rad je rad po timovima bilo je pet timova. U utorak vee timovi su ili na kuglanje, to je bila veba. Tog dana zapoeto je trodnevno izlaganje koncepta OVP i timovi su trebali da se zabavljaju, ali i da se ponaaju kao OVP. Poslednjeg dana te nedelje radili smo predavanja o kreativnosti i stimulaciji desne strane mozga, kao i nastavak znaaja psihologije. Dodatno je bilo dosta rei, posebno u timskom radu, o liderstvu i kako se postaje lider.

Druge nedelje kurs je doiveo potpun obrt. Insistiralo se na tome da lider ne moe da bude lider visokih performansi ako nije potpuno ispunjen u svim aspektima ivota. To su: mentalna, emocionalna, spiritualna i fizika dimenzija, a posebno su vani druenje sa prijateljima i poklanjanje to vie vremena porodici. Interesantan je pristup "20 minuta do kraja ivota" koji drugorone ciljeve individue, koje smo istakli da elimo da dostignemo, prevodi u ciljeve bolesnog sa jo 6 meseci ivota. Takoe, nauili su nas o vanosti najznaajnijeg pravila u ivotu, to je pravilo broj 6 i jedino je pravilo koje postoji i mora da se

potuje. Ono glasi da nita u ivotu nije "tako prokleto vano". Tek u sredu druge nedelje, to je bio poslednji dan rada u uionicama, raene su stvari koje imaju direktne veze sa poslom gradskih menadera, efova policije i efova vatrogasaca. Taj iscrpljujui rad je trajao od 6:15 sati ujutru, kada su poinjale fizike vebe, odnosno od 8:00h, kada su poinjala predavanja i trajao je, uz pauze za jelo i osveenje do 22:00h. U etvrtak je bio rad na terenu, posveen OVP timovima. Najvanija veba od nekoliko uzimala je pola dana. Ona se sastojala u tome da od ponuenih stvari na obali treba da se napravi splav, sa kojim bi ceo tim preao reku i doneo odreen teret sa druge strane obale natrag. Na sred reke amac se obino potopi i tim pada u vodu. Ono to tim treba da uradi jeste da postavi svoj cilj i strategiju pre ulaska u vodu. Nema najboljeg izvrenja zadatka, tim moe da se dogovori i da bude skroz mokar ako mu to odgovara, ali je vano da se dogovoreno i postigne. Potopljeni na sred reke, iako su oko nas bili spasioci, pazili smo da splav ne odluta, pazili na neplivae i trudili se da zavrimo zadatak. Kada smo uspeli i izali napolje prvo pitanje tim lidera bilo je: "A smejali ste se na kuglanju i priali da OVP timovi, u kome su svi bitni i jednaki, i u kom su svi podjednako lideri, nisu mogui. Ko je bio glavni kada ste se davili? Ako u obinom ivotu u tako opasnim situacijama svi imaju istu ulogu i rade timski, treba li vam vei dokaz da je to mogue da bude i u vaim organizacijama".

LITERATURA

1. Knjige

1. Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003. 2. Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001. 3. Collins Jim, Porras Jerry I., BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, Harper Business, USA, 2002. 4. Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TO LEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996. 5. Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon & Schuster, USA, 1992. 6. Covey Stephen R., THE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE, Simon & Shuster, USA, 1989. 7. Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990. 8. Drucker Peter F., MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY, Harper Business, USA, 2001. 9. Drucker Peter F., THE EFFECTIVE EXECUTIVE REVISED, Harper Business, USA, 2002. 10. ini Zoran, JEDNA SRPSKA VIZIJA, Ateneum, Beograd, 2004. 11. ini Zoran, SRBIJA U EVROPI, Tanjug, Beograd, 2003. 12. Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996. 13. Gergen David, EYEWITNESS TO POWER, Simon & Shuster, USA, 2000. 14. Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OF EMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002. 15. Goleman Daniel, EMOTIONAL INTELLIGENCE, Bantam Books, USA, 1997. 16. Grupa autora, HARVARD BUSINESS REVIEW ON BUSINESS AND THE ENVIRONMENT, Harvard Business School Press, USA, 2000. 17. Grupa autora, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998.

18. Grupa autora, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002. 19. Janiijevi Neboja, ORGANIZACIONA KULTURA: KOLEKTIVNI UM PREDUZEA, Ulixes, Novi Sad, 1997. 20. Keirsey David, Bates Marilyn, PLEASE UNDERSTAND ME, 5th Edition, Gnosology Books Ltd., USA, 1984. 21. Kotler Philip, UPRAVLJANJE MARKETINGOM, Informator, Hrvatska, 1994. 22. Kotter John P., A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990. 23. Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996. 24. Kotter John P., POWER AND INFLUENCE, The Free Press, USA, 1985. 25. Kouzes James M., Posner Barry Z., THE LEADERSHIP CHALLENGE, 3rd Edition, Jossey-Bass, USA, 2003. 26. Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002. 27. Sun Cu, UMEE RATOVANJA, Alnari, Mono & Manana Press, Beograd, 2002. 28. Thompson Charles "Chic", WHAT A GREAT IDEA!, Harper Perennial, USA, 1992. 29. Tichy Noel M. i dr., LEADERSHIP ENGINE: BUILDING LEADERS AT EVERY LEVEL, Pritchett Pub Co., USA, 1996. 30. Wheatley Margaret J., LEADERSHIP AND THE NEW SCIENCE: DISCOVERING ORDER IN A CHAOTIC WORLD REVISED, Berrett-Koehler Publishing, USA, 2001. 31. Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002.

2. lanci

1. Collins Jim, And the Walls Came Tumbling Down, Peter F. Drucker Foundation on Non-

Profit Management, LEADING BEYOND THE WALLS, Jossey Bass books, USA, 1999. 2. Collins Jim, THE MISGUIDED MIX-UP OF CELEBRITY AND LEADERSHIP, "Conference Board Annual Report", Anual Feature Essay, USA, September October 2001. 3. Coutu Diane L., How Resilience Work, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002. 4. Farkas Charles M., Wetlaufer Suzy, The Ways Chief Executive Officers Lead, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 5. Hiefetz Ronald A., Laurie Donald L., The work of Leadership, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 6. Kotter John P., What Leaders Really Do, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 7. Mintzberg Henry, The Manager's Job, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 8. Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003. 9. Pickering John W., Matson Robert E., WHY EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAMS (ALONE) DON'T CHANGE ORGANIZATIONS, "ASTD's Training & Development Journal", USA, 1992. 10. Porter Michael E., Van Der Linde Claas, Green and Competetive, HARVARD BUSINESS REVIEW ON BUSINESS AND THE ENVIRONMENT, Harvard Business School Press, USA, 2000. 11. Porter Tom i dr., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY: LESSONS FROM CHARLESTON NAVAL SHIPYARD, Project Management College, NAVSEA07, USA, January 1995. 12. Rigby Darrell, Moving Upward in a Downturn, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002. 13. Roberts Deborah D., DELIVERING ON DEMOCRACY: HIGH PERFOMANCE GOVERNMENT FOR VIRGINIA, "University of Virginia NEWS LETTER", Vol 71, No. 6, USA, 1995. 14. Slater Philip, Bennis Warren G., DEMOCRACY IS INEVITABLE, "Harvard Business Review", USA, September October 1990.

15. Stayer Ralph, HOW I LERNED TO LET MY WORKERS LEAD, "Harvard Business Review", USA, November December 1990. 16. Teal Thomas, The Human Side of Management, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998. 17. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders Are They Different?, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998.

3. Internet adrese

1. http://www.extraordinaryleader.net 2. http://www.goodlocalgovernment.org 3. http://www.highperformanceorg.com 4. http://www.jimcollins.com

4. Predavanja i materijali

University of Virginia Weldon Cooper Center for Public Service Senior Executive Institute Charlottesville, Virginia, USA

Jul avgust 2003.

INDEKS

A adaptilnost 40 adaptiranje 33, 60, 130, 137

ad-hoc 33 administracija 114 adolescenti 44 adrenalin 42 agencija 68, 69 Ajntajn 58 Ajova 15 akcelerator 132 aktiva 25 akvizicije 70, 102, 133 alignment 120 alternativa 32, 138 ambicija 116, 128 amygdala 42 autoritet 15, 24, 33, 116 B baza 37 Bennis 11, 37, 39, 69, 96, 129, 154, 155, 158, 160 berza 77 BHAG 134 bioloke 42, 43 birokratija 132 biznis 34, 69, 71, 72, 83, 87, 92, 93, 94, 95, 105, 132, 148 Blok 115, 116 Bogievi 14, 16, 41, 159

Brigs 52, 54, 59 brodogradilite 106, 107, 108 Brokaw 77, 79, 105, 117, 160 budet 88, 99, 107 BUILT TO LAST 133, 134, 158 business 5 C CEO 27, 98, 127, 128 eril 14, 139 CFC 76 Charleston 106 Charlottesville 77, 79, 105, 117, 160, 161 cilj 6, 12, 19, 28, 37, 38, 44, 46, 47, 53, 69, 70, 71, 72, 99, 111, 123, 128, 131, 134, 137, 156, 157 Collins 126, 127, 128, 129, 133, 134, 135, 139, 158, 159 COP 28, 29 cortex 42 cost/benefit 89 Covey 25, 26, 29, 30, 88, 136, 137, 138, 139, 158 crkva 73 D Darrell 101, 102, 160 Darvin 43 demokrata 4, 41 demokratija 4, 7, 39, 40, 41, 62, 86, 147, 155 Depree 9, 37, 155, 158

ini 155, 156, 158 direktor 135 disekvilibrijum 63 diskusija 125 dizajn 83, 85, 114 dobro 4, 10, 29, 31, 45, 46, 47, 48, 56, 62, 63, 77, 79, 84, 85, 93, 95, 97, 102, 118, 133, 135, 148 dobrobit 33 Dobson 51, 52 dohodak 67 doprinos 6, 22, 73, 74, 75, 88, 107, 119, 146, 147, 148 drama 54 Drucker 6, 30, 31, 71, 72, 128, 158, 159 drutvo 13, 14, 57, 69, 128, 147, 151, 152, 155 drava 68, 71, 74 Deferson 156 E edukacija 107, 155 efekat 8, 23, 101, 144 efektivan 36, 39, 74, 95 efektivnost 4, 12, 26, 31, 40, 41, 47, 63, 64, 86, 87, 94, 95, 105, 109, 144, 146, 149 efikasan 17 efikasnost 12, 17, 76, 86, 87, 93, 94, 95, 105, 149, 152 ego 40, 128, 135 EI 45, 46, 48, 50, 51

ekologija 75 ekonomija 69, 73, 75, 128 eksperiment 44 ekvilibrijum 34 elastinost 140 element 33, 63, 92, 146 elita 38 emocije 8, 42, 44, 47, 55 emocionalna 9, 26, 42, 44, 59, 129, 154, 156 emotivno 50 empatsko 47 empowerment 120 energija 22, 43, 116 Engel 67 Enron 70 Evropa 69 F fabrika 76 faktor 13, 62 Farkas 27, 160 faza 47, 79, 80, 98, 99, 100, 101, 111 feedback 35, 36, 47, 49, 55, 58, 91, 145 Fejol 32 fenomen 6, 7, 24, 66 Fidler 18

filozofija 4, 80, 109, 113, 114, 117, 118, 119, 134, 138 firma 103 fleksibilnost 15, 40, 96 fokus 10, 19, 41, 61, 73, 84, 89, 108, 144 forma 63, 111, 122, 123 Fortune 500 101, 126 Frankl 136, 139 Frojd 13 funkcije 4, 7, 24, 62, 89, 118, 121, 147 G Gandi 13, 58 gap 103, 110 Gergen 38, 39, 158 Goldman 28 Goleman 26, 27, 42, 48, 50, 51, 158 GOOD TO GREAT 126, 127, 129, 158 Google 154 grafiki 86 Grant 51 H Harper 30, 31, 59, 60, 71, 114, 126, 127, 129, 133, 134, 158, 159 Harris 127 Harvard 11, 26, 27, 32, 34, 39, 48, 75, 97, 101, 102, 103, 105, 139, 155, 158, 159, 160 HBR 97, 139 Hercberg 114

Hersi 18 hijerarhija 116, 117, 123, 151 Hipokrat 53 Hitler 13 Hofstede 151 Hotorn 15 Howard 8, 13, 26, 133, 158 I ideologija 59, 134 imid 136 individua 8, 75, 87, 97, 114, 144 industrija 40, 70, 71, 75, 102 informacija 20, 21, 22, 24, 33, 36, 38, 42, 53, 63, 97 inovacija 28, 73, 96 institucija 8, 38, 40 instrukcije 101 inteligencija 7, 42, 45, 46, 129, 138 internet 154 interpersonalne 32, 37, 49, 50, 144 IQ 45, 46, 48 istorija 150 istraivanje 23, 27, 32, 40, 45, 50, 68, 69, 101, 103, 126, 133, 151, 154 Istvud 58 J Jago 22

Janiijevi 14, 16, 41, 150, 152, 159 Japan 72 Jeton 20 Jin/Jang 60 Johnsonville 103 Jung 53 K kapital 70 karakter 38, 52, 53, 54, 136 karakteristike 7, 17, 18, 19, 29, 37, 38, 58, 69, 83, 85, 96 Karter 38 katastrofa 103 Kenedi 38 King 58 Klinton 38 kobasice 103, 104 kompanija 17, 25, 65, 66, 69, 70, 74, 84, 101, 102, 105, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135 kompetencija 29, 143, 144, 145, 154 kompromis 40 komuniciranje 103 komunikacija 11, 31, 40, 48, 84, 90, 117, 139, 155 koncept 6, 7, 12, 15, 24, 40, 55, 76, 95, 111, 112, 131, 133, 135, 148, 150, 153, 155 konkurencija 80 konsultant 138

kontrola 17, 51, 63, 96, 113, 116, 132 korelacija 134 Kotler 65, 84, 159 Kotter 6, 10, 11, 97, 102, 155, 159, 160 kreacija 134, 137 kritika 47, 58 kultura 10, 17, 86, 87, 101, 102, 116, 124, 128, 150, 151, 152 kvadrant 137 kvalitet 18, 25, 33, 62, 84, 85, 93, 94, 103, 104, 106, 107 L laissez-faire 40 leadership 5 Lenjin 13 lider 4, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 14, 15, 17, 18, 21, 23, 24, 25, 28, 30, 33, 34, 35, 37, 41, 47, 48, 52, 54, 57, 58, 59, 61, 64, 69, 70, 73, 79, 80, 95, 97, 109, 118, 119, 120, 122, 126, 128, 129, 141, 142, 143, 144, 146, 147, 148, 149, 152, 154, 155, 156 liderstvo 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 17, 22, 24, 25, 39, 42, 47, 49, 52, 59, 61, 70, 75, 77, 78, 98, 101, 119, 128, 136, 139, 149, 154, 155 Likert 115 Linde 75, 76, 160 logika 109 lokalno 129 Luter 58 M maka 61, 64 Majers 52, 54, 59 management 5, 93

manmelou 44 mane 52, 74, 145, 146, 150 marketing 4, 5, 7, 41, 65, 66, 69, 75, 80, 84, 95, 154 Maslov 114 Matson 77, 78, 160 MBA 50 MBTI 52, 53, 54, 156 megatrendovi 66 Mek Gregor 115 Meksiko 72 memorija 63 menader 9, 12, 32, 33, 59, 79, 137, 138 menadment 4, 6, 10, 11, 30, 56, 72, 73, 77, 89, 98, 100, 103, 116, 118, 123 mercedes 85 metabolizam 43 metafora 99 metoda 134 metodologija 103 Miigen 16 Mintzberg 32, 33, 160 misija 37, 112, 137 MIT 40 mo 15, 24, 33, 41, 67, 151 model 6, 7, 12, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 27, 28, 29, 34, 38, 41, 65, 77, 78, 81, 82, 83, 85, 86, 87, 92, 93, 97, 108, 109, 115, 122, 131, 137, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 154

Morgan Stanley 140 motiv 132 motivacija 25, 116, 118 mrea 16, 33, 87, 89, 114 multidisciplinarnost 4 N nafta 67 nagon 42 nagrada 114 nauka 7, 33, 59, 61, 79, 115, 148, 154 Nikson 38 nivo 13, 16, 18, 41, 87, 88, 89, 98, 101, 114, 127, 129, 132, 134, 138, 139, 140, 142 O odlino 133, 135, 155 ogranienja 7, 22, 147 Ohajo 15 okolina 27, 66, 67, 68, 69 okruenje 4, 7, 28, 33, 54, 62, 63, 65, 84, 86, 129 opasnost 10, 43, 62, 69, 71, 109 opstanak 40, 108, 114, 116, 128, 134 optimisti 130 organizacija 4, 6, 10, 12, 17, 18, 22, 25, 29, 34, 39, 40, 41, 50, 55, 61, 62, 70, 72, 73, 74, 77, 78, 79, 82, 83, 85, 87, 88, 89, 96, 98, 103, 113, 115, 117, 118, 119, 122, 123, 132, 134, 146, 147, 148, 149, 150, 152, 153, 155, 156 oseaj 4, 16, 24, 34, 56, 58, 61, 102, 116, 124, 155 osnove 35, 53, 58, 156

osposobljavanje 10, 29, 41, 102, 103, 118, 123 otac 15, 42 P paradigma 73, 141 paradoks 63, 130 participacija 25 pasija 37, 116, 131 Paton 57 Pauel 58 perfomanse 27 personalno 120, 137 pesimisti 131 Petkovi 14, 16, 41, 159 Pickering 77, 78, 79, 105, 117, 160 plan 75, 88, 95, 97, 147, 154 planiranje 29, 62, 88, 90, 137 pobeda 100, 138, 139 podaci 130, 140 podloga 46, 150 podsticaj 14 pojam 8, 24 politika 31, 117 populacija 70 poraz 138, 139 Porras 133, 134, 158

Porter 75, 106, 107, 108, 160 poslovanje 68 Posner 70, 159 potencijal 13, 58, 102, 129, 155 potrebe 16, 24, 29, 49, 52, 66, 67, 80, 89, 95, 97, 148, 152 potroa 39, 82 pozicioniranost 86 pragmatinost 32 praksa 40, 45, 70, 73, 146 predispozicija 9 predsednik 38, 156 preduzee 10, 41, 73, 80, 109, 150, 151 preduzetnik 33, 57 prihodi 71 princip 14, 136, 137, 138, 139 priroda 19, 154 proaktivnost 137 problem 20, 21, 29, 30, 41, 44, 45, 47, 48, 54, 59, 60, 67, 98, 99, 104, 130, 138, 149 procedura 28, 56, 103 produktivnost 16, 71, 72, 73, 75, 76 profit 103, 106, 131 program 50, 77, 140 proizvod 8, 14, 37, 58, 69, 70, 82, 84, 92, 103, 106, 108, 154 proizvodnja 4, 83 projekti 29

promene 4, 7, 9, 12, 17, 22, 27, 31, 33, 34, 36, 39, 43, 63, 65, 66, 68, 69, 72, 75, 78, 80, 86, 90, 96, 97, 98, 100, 101, 102, 109, 110, 128, 134, 149, 151, 154, 155 psihoanalitiar 136 R rad 6, 7, 8, 9, 17, 30, 31, 33, 36, 37, 41, 42, 44, 49, 54, 56, 58, 59, 73, 74, 79, 81, 85, 86, 88, 99, 102, 103, 109, 113, 116, 117, 134, 137, 138, 147, 148, 149, 153, 155, 156, 157 ravnotea 24 razlike 4, 6, 7, 9, 19, 50, 51, 52 razvoj 7, 12, 14, 20, 22, 23, 40, 68, 71, 78, 90, 105, 107, 112, 115, 141, 147, 152, 153, 155 reakcija 43, 49, 61, 136 reaktivni 129 realnost 34, 40, 62, 70, 72, 128, 140 Regan 38, 39, 58 religija 71 Reskorla 140 resurs 33, 70 revolver 42 Rigby 101, 102, 160 Roberts 39, 110, 160 Rokfeler 11 Romel 57 rukovodilac 31, 145 Ruzvelt 38 S S3+ 123, 125, 148

Sachs 28 SAD 6, 40, 50, 65, 67, 68, 69, 70, 71, 133, 136, 156 sake 52 anse 12, 31, 99, 138 savrenstvo 52 saznanje 9, 139 Schuster 25, 26, 158 SCVA 119 sedam navika 136 ejn 22 Senior Executive Institute 6, 47, 54, 111, 156, 161 eridan 57 Shipyard 106 Shuster 38, 88, 136, 158 Simon 25, 26, 38, 88, 136, 158 sinonimi 4, 9 sintagma 130 sinteza 77 koda 85 sloboda 63 spiritualna 156 spoznavanje 51 redinger 61 Stajer 103 Staljin 13

standard 55, 118, 136 stereotip 11 stewardship 120 stilovi 15, 17 Stokdejl 130, 139 strategije 10, 55, 66, 71, 89, 93, 95, 96, 99, 108, 109, 111, 135 stres 19, 34, 46 suprotnost 43, 53 SWOT 94 T taktike 55, 135 talent 81, 82, 87, 101, 113, 115, 122, 148 tehnika 60, 82, 138 tehnologija 24, 68, 72, 76, 82, 132, 140 tehnologisti 74 temperament 57 teorija 71, 115 thalamus 42 Thompson 59, 60, 159 tim 7, 8, 12, 19, 20, 34, 38, 41, 45, 83, 87, 89, 90, 98, 100, 101, 103, 105, 122, 123, 124, 125, 150, 152, 155, 157 tipovi 7, 46, 53, 54, 81 tradicija 150 tradicionalista 58 transakciono 17 transformacija 17, 98, 100, 102, 132

trend 66, 68, 71 trener 103, 150 trening 88, 90, 100, 104, 107, 108, 136 trite 25, 66, 72, 126, 149 turbulentno 7 U uenje 4, 22, 25, 50, 73, 74, 103, 105, 115, 120, 129, 141, 155 um 71 umetnost 49, 103, 140 uprava 140 upravljanje 12, 17, 27, 34, 46, 51, 58, 81, 89, 90, 93, 101, 104, 106, 124 upravljati 12, 24, 30, 41, 49, 60, 72, 115 usluge 40, 67, 71, 80, 84, 94, 95, 96 uspeh 8, 10, 18, 24, 29, 31, 33, 38, 39, 42, 47, 106, 116, 126, 132, 138, 144, 154, 155 V varijable 19 Vaington 39 vetine 4, 29, 31, 35, 36, 50, 51, 57, 59, 79, 81, 82, 88, 90, 121, 144, 147, 155 veba 156, 157 Virdinija 6, 7, 77, 156 virtuelno 22, 24, 25, 154 vizija 4, 10, 23, 30, 38, 41, 60, 64, 77, 86, 91, 92, 97, 99, 116, 119, 120, 136, 137, 155, 156 vizionar 150 vlada 38, 109

vlast 17, 39, 63, 110, 112 voa 15, 18, 24, 55 voenje 11, 12, 15, 33, 62, 77, 89, 135, 150 voditi 12, 49, 59, 98, 129 vostvo 17, 22, 24, 25, 152 vojna sila 154 vojska 63 volja 109 vrednosti 4, 10, 23, 25, 34, 39, 40, 48, 52, 53, 69, 70, 71, 72, 74, 75, 77, 80, 81, 83, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 95, 96, 101, 108, 109, 110, 111, 116, 119, 122, 123, 128, 134, 135, 140, 145, 150, 151, 152, 155 vrh 116 Vrum 20, 21, 22 W WASP 150 Wetlaufer 27, 160 Wheatley 61, 62, 64, 159 WTC 140 Z zajednitvo 120 zakon 56 zaposleni 4, 19, 27, 42, 47, 69, 100, 130, 140 zarobljenici 131 zemlja 71 Zenger 28, 34, 35, 37, 141, 159

GRAFIKI INDEKS

Slika 1: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji Slika 2: Menaderska mrea Slika 3: Vrum Jetonov normativni model vostva Slika 4: Nivoi lidera centriranog na principe i kljuni principi Slika 5: COP model Slika 6: Matrica upravljanja vremenom

Slika 7: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipinoj organizaciji Slika 8: Model osnove lidera Slika 9: Kontinuum sluanja Slika 10: Rezultati poboljanja EI kod MBA studenata Slika 11: MBTI tipovi Slika 12: Jednaina otvorenosti organizacije prema novim idejama Slika 13: Glavni akteri i sile u okolini marketinga kompanije Slika 14: Model promena ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI Slika 15: Podela rada u zanatskoj fazi Slika 16: Podela rada u industrijskoj fazi Slika 17: Podela rada u OVP modelu XXI veka Slika 18: Prikaz fokusa i krugova OVP modela Slika 19: Kvalitet u OVP modelu Slika 20: OVP model i dijagnostika pitanja u modelu Slika 21: Obrnuta piramida OVP modela Slika 22: Postizanje promena na svakom nivou u OVP Slika 23: Vizije i vrednosti u OVP modelu Slika 24: Teorija biznisa u stratekom razmiljanju Slika 25: Analiza misije / nie u stratekom razmiljanju Slika 26: Povratna sprega u OVP modelu Slika 27: Dva pristupa promenama u okruenju Slika 28: Misija kompanije Slika 29: Vizija kompanije Slika 30: Vrednosti kompanije Slika 31: Organizacija visokih performansi lokalne vlasti

Slika 32: Postavljena i izabrana lica u OVP lokalnih vlasti Slika 33: Tabela organizacionih sistema po Likertu Slika 34: etiri stepena znanja Slika 35: KII Kvadrant posla OVP lidera Slika 36: Hijerarhijska i paralelna organizacija Slika 37: Rukovodni liderski tim Slika 38: Projektni liderski tim Slika 39: Liderski timovi na svim nivoima u OVP Slika 40: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraivanja Slika 41: Nivo 5 lidera i ostali nivoi Slika 42: Koncept "od dobre do odline kompanije" Slika 43: Koncept jea Slika 44: Kompanije iz "BUILT TO LAST" istraivanja Slika 45: Koncept "sazdan da traje" Slika 46: Sedam navika visoko efektivnih ljudi Slika 47: Efektivnost lidera i satisfakcija potroaa Slika 48: Efektivnost lidera i satisfakcija saradnika Slika 49: Klasian pristup: poboljavanje slabih kompetencija Slika 50: Savremen pristup: poboljavanje jakih kompetencija Slika 51: Dramatian porast efektivnosti sa poveanjem jakih osobina Slika 52: Fatalne mane Slika 53: Razlike dimenzija nacionalne kulture u OVP i Srbiji

Beleka o autoru

Slobodan Adi je roen u Panevu 17. jula 1967. godine. Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu. Usavravao se na vie poslovnih kola u zemlji i inostranstvu. Radio je u vie domaih i inostranih kompanija na rukovodeim pozicijama i bio je angaovan kao lan vie upravnih odbora. Trenutno je predsednik Izvrnog odbora Skuptine optine Panevo. Govori engleski i nemaki jezik. Kao ivning stipendista kolovanje e nastaviti na prestinoj MBA koli Lankaster univerziteta. Ova knjiga predstavlja njegov izmenjen i dopunjen magistarski rad sa Ekonomskog fakulteta u Beogradu.

[1]

Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 8. Ibid, str. 291 95.

[2]

[3]

Tichy Noel M. i dr., LEADERSHIP ENGINE: BUILDING LEADERS AT EVERY LEVEL, Pritchett Pub Co., USA, 1996, str. 11.
[4]

Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 11.

[5]

Kotter John P., A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990, str. 141 42.
[6]

Kotter John P., What Leaders Really Do, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str 37.
[7]

Zaleznik Abraham, Managers and Leaders Are They Different?, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 63.
[8]

Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 39 40.
[9]

Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 23 36.
[10]

Ibid, str. 32.

[11]

Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 301.
[12]

Ibid, str. 301 25.

[13]

Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon & Schuster, USA, 1992, str. 286.
[14]

Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 10.
[15]

Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OF EMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 19 88.
[16]

Farkas Charles M., Wetlaufer Suzy, The Ways Chief Executive Officers Lead, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 115 46.
[17]

Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 117.
[18]

Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TO LEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996, str. 37.
[19]

Ibid, str. 218.

[20]

Drucker Peter F., MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY, Harper Business, USA, 2001, str 73 93.
[21]

Drucker Peter F., THE EFFECTIVE EXECUTIVE REVISED, Harper Business, USA, 2002.

[22]

Ibid, str. 23 24.

[23]

Mintzberg Henry, The Manager's Job, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 1 36.
[24]

Hiefetz Ronald A., Laurie Donald L., The work of Leadership, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 171 97.
[25]

Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 55 82.
[26]

Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 31 33.
[27]

Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 59.

[28]

Gergen David, EYEWITNESS TO POWER, Simon & Shuster, USA, 2000, str. 343 52.
[29]

Roberts Deborah D., DELIVERING ON DEMOCRACY: HIGH PERFOMANCE GOVERNMENT FOR VIRGINIA, "University of Virginia NEWS LETTER", Vol 71, No. 6, USA, 1995, str. 1 11.
[30]

Ibid, str. 10

[31]

Slater Philip, Bennis Warren G., DEMOCRACY IS INEVITABLE, "Harvard Business Review", USA, September October 1990, str. 167 76.
[32]

Ibid, str. 168.

[33]

Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 594.
[34]

Goleman Daniel, EMOTIONAL INTELLIGENCE, Bantam Books, USA, 1997, str. 28.
[35]

Ibid, str. 48 49. Ibid, str. 80 83. Ibid, str. 43 44.

[36]

[37]

[38]

Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OF EMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 39.
[39]

Ibid, str. 107. Goleman Daniel, EMOTIONAL INTELLIGENCE, Bantam Books, USA, 1997, str.

[40]

301.
[41]

Ibid, str. 124.

[42]

Keirsey David, Bates Marilyn, PLEASE UNDERSTAND ME, 5th Edition, Gnosology Books Ltd., USA, 1984, str. 2.
[43]

Ibid, str. 70.

[44]

Thompson Charles "Chic", WHAT A GREAT IDEA!, Harper Perennial, USA, 1992, str. 4.
[45]

Ibid, str. 13.

[46]

Wheatley Margaret J., LEADERSHIP AND THE NEW SCIENCE: DISCOVERING ORDER IN A CHAOTIC WORLD REVISED, Berrett-Koehler Publishing, USA, 2001.
[47]

Kotler Philip, UPRAVLJANJE MARKETINGOM, Informator, Hrvatska, 1994, str. 160.

[48]

Ibid, str. 158 90.

[49]

Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 163 77.
[50]

Kouzes James M., Posner Barry Z., THE LEADERSHIP CHALLENGE, 3rd Edition, Jossey-Bass, USA, 2003, str. XVIII XXIII
[51]

Drucker Peter F., MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY, Harper Business, USA, 2001, str. 41.
[52]

Ibid, str. 1 40.

[53]

Porter Michael E., Van Der Linde Claas, Green and Competetive, HARVARD BUSINESS REVIEW ON BUSINESS AND THE ENVIRONMENT, Harvard Business School Press, USA, 2000, str. 133 67.
[54]

Za objanjenje modela bie korien materijal: Pickering John W., Brokaw Gerald S., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY, Charlottesville, VA, USA: Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), 2003.
[55]

Pickering John W., Matson Robert E., WHY EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAMS (ALONE) DON'T CHANGE ORGANIZATIONS, "ASTD's Training & Development Journal", USA, 1992.
[56]

Covey Stephen R., THE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE, Simon & Shuster, USA, 1989.
[57]

Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC -

UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 174.

[58]

Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996. Ibid, str. 4 14.

[59]

[60]

Rigby Darrell, Moving Upward in a Downturn, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 1 19.
[61]

Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996, str. 161 73.
[62]

Stayer Ralph, HOW I LERNED TO LET MY WORKERS LEAD, "Harvard Business Review", USA, November December 1990, str. 62 83.
[63]

Treniranje je, po definiciji, proces postavljanja efektivnih i provokativnih pitanja koja omoguuju treniranom da identifikuje i analizira kljune probleme i teme i da otkrije alternativne pristupe i odgovore za sebe. Pitanja ne treba da budu pitanja koja osuuju, ve pitanja koja omoguuju uenje: otvorena, oseajna, reflektivna, istraivaka, analitika
[64]

Teal Thomas, The Human Side of Management, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 161.
[65]

Porter Tom i dr., BUILDING HIGH-PERFOMANCE ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST CENTURY: LESSONS FROM CHARLESTON NAVAL SHIPYARD, Project Management College, NAVSEA07, USA, January 1995.
[66]

A. H. Maslov, Motivation and Personality, Harper & Row, New York, 1954. F. Hertzberg, Motivation to Work, John Wiley, New York, 1959. F. Emery, Report on the Hunsfoss Project, Tavistock, London, 1964. D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, New York, 1960. P. Block, The Empowered Manager, Jossey Bass, San Francisco, 1991. R. Likert, The Human Organization, McGraw Hill, New York, 1967.

[67]

[68]

[69]

[70]

[71]

[72]

U televizijskoj seriji Zvezdane staze (Star Trek) kapetan Kirk je primer S2 (dobrovoljno autokratskog) lidera. U kritinoj situaciji, npr. Klingonci napadaju i tit e izdrati jo dva minuta, kapetan Kirk preuzima kontrolu nad situacijom, izdaje jasne komande i spaava brod. On je "dobar roditelj", ubeeni smo da ima jasnu viziju zbog znaaja njegove funkcije, dok je posluna posada u ulozi "dobre dece".
[73]

Dvadeset godina kasnije, u nastavku serijala Zvezdane staze nove generacije (Star Trek: New Generation) u momentima blizu katastrofe, kada Romulanci napadaju (sada su Klingonci saveznici), kapetan Pikard, S3 (konsultativni)

lider, okuplja posadu radi konsultovanja. Za najbolju moguu odluku, njemu je potreban input od vete i visoko obuene posade. U najveem broju sluajeva, odluka je zajednika, u sluaju nesuglasica, kapetan Pikard preuzima kontrolu i sam presuuje.
[74]

Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001. Ibid, str. 17 64.

[75]

[76]

Collins Jim, THE MISGUIDED MIX-UP OF CELEBRITY AND LEADERSHIP, "Conference Board Annual Report", Anual Feature Essay, USA, September October 2001.
[77]

Collins Jim, And the Walls Came Tumbling Down, Peter F. Drucker Foundation on Non-Profit Management, LEADING BEYOND THE WALLS, Jossey Bass books, USA, 1999.
[78]

Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 174 75.
[79]

Collins Jim, GOOD TO GREAT, Harper Business, USA, 2001.

[80]

Collins Jim, Porras Jerry I., BUILT TO LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY COMPANIES, Harper Business, USA, 2002.
[81]

Covey Stephen R., THE 7 HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE, Simon & Shuster, USA, 1989.
[82]

Coutu Diane L., How Resilience Work, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADING IN TURBULENT TIMES, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 79 96.
[83]

Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002.
[84]

Ibid, str. 15 28.

[85]

Janiijevi Neboja, ORGANIZACIONA KULTURA: KOLEKTIVNI UM PREDUZEA, Ulixes, Novi Sad, 1997, str. 42.
[86]

Ibid, str. 203. Ibid, str. 208 219. Ibid, str. 234 35.

[87]

[88]

[89]

Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 1.
[90]

Loc. cit.

[91]

Sun Cu, UMEE RATOVANJA, Alnari, Mono & Manana Press, Beograd, 2002, str. 53 54.
[92]

Kotter John P., LEADING CHANGE, Harvard Business School Press, USA, 1996, str. 183.
[93]

Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 146.

[94]

Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 104.
[95]

ini Zoran, JEDNA SRPSKA VIZIJA, Ateneum, Beograd, 2004, str. 114. Ibid, str. 148. Ibid, str. 122. ini Zoran, SRBIJA U EVROPI, Tanjug, Beograd, 2003, str. 276.

[96]

[97]

[98]