Zlatko Nedelko

Vojko Potočan

Management v organizacijah

Izbrano gradivo za predmet.

Gradivo ni lektorirano in urejeno.

Maribor, 2015
Kazalo vsebine

1 UVOD V MANAGEMENT PODJETIJ 3

1.1 Izhodišča za obravnavo managementa podjetij 3

1.2 Opredelitev pojma management 3

1.3 Ravni managementa in tipi managerjev 4

1.4 Delo managementa 8

1.5 Vloge managementa v organizaciji 11

1.6 Znanja managementa 14

2 RAZVOJ MANAGEMENTSKE MISLI SKOZI ČAS 17

2.1 Temeljna izhodišča za razvoj managementske misli 17

2.2 Klasični pristop k managementu 19

2.3 Humanistični pristop k managementu 22

2.4 Znanstveni pristop k managementu 25

2.5 Sodobni pristopi k managementu 25

3 ORGANIZIRANJE KOT FUNKCIJA MANAGEMENTA 29

3.1 Pojem organiziranja 29

3.2 Organiziranje dela v organizaciji in oblikovanje funkcionalnih področij 30

3.3 Oblikovanje dela na temelju funkcijskih področij delovanja organizacije 31

3.4 Oblikovanje organizacijskih struktur 34

3.5 Temeljne oblike organizacijskih struktur 35

3.6 Sodobni trendi pri oblikovanju organizacijskih struktur 41

3.7 Mehanska in organska organizacijska struktura ter učeča se organizacija 44

3.8 Hierarhične in ploske organizacijske strukture 49

3.9 Dejavniki oblikovanja organizacijskih struktur 50

1 Uvod v management podjetij

1.1 Izhodišča za obravnavo managementa podjetij

Ljudje se ţe od nekdaj povezujejo in ustanavljajo organizacije različnih oblik (npr. podjetja,
nepridobitne organizacije, zasebne in javne organizacije). To izhaja iz dejstva, da je človek
omejeno racionalno bitje, čigar sposobnost obvladovanja kompleksnih pojavov je omejena. V
organizacijah se ustvarja (pozitivna) sinergija, saj je skupni doseţek organizacije, večji kot
seštevek doseţkov vseh posameznikov v organizaciji (Mulej et al., 2000). Tako je temeljni
namen vsake organizacije, učinkovito in uspešno doseganje ciljev, ki ustrezajo interesom
njihovih ustanoviteljev (Schermerhorn, 2001, p. 5; Tavčar, 2002, pp. 2-3). V sodobnih
pogojih delovanja se organizacije vse pogosteje usmerjajo tudi na zadovoljevanje interesov
vseh udeleţencev oz. deleţnikov organizacije (ang. stakeholders), ki lahko pomembno
vplivajo na njeno delovanje oz. organizacija s svojim delovanjem vpliva na njih (Elkington,
2004; Foote, Gaffney, Evans, 2010).

Poleg tehnološkega napredka ter hitrega razmaha informacijske tehnologije je v sodobnih

organizacijah vključenih vse več zaposlenih, ki pripadajo različnim kulturam, rasam,
religijam, manjšinam, ipd. Zaradi različnosti vrednot, prepričanj ter ideologij posameznikov v
organizaciji, se je pomembno povečala tudi kompleksnost vodenja in obvladovanja
organizacij (McEwan, 2001, 45).

Ker pa organizacije niso naravni sistemi, ki se uravnavajo sami, niti tehnični sistemi ki jih
uravnavajo ljudje, je potrebno zagotoviti nenehno zavestno obvladovanje organizacij. Ljudje,
ki obvladujejo organizacije so managerji (Tavčar, 2002, 2). Enostavna definicija opredeljuje
managerja kot osebo v organizaciji, ki je odgovorna za rezultat dela ene ali več oseb
(Schermerhorn, 2001, 7).

Temeljna naloga in hkrati odgovornost vsakega managerja v organizaciji je, da koristno

uporabi (tj. učinkovito in uspešno) vse razpoloţljive vire organizacije (tj. človeške in
materialne) za doseganje zastavljenih ciljev organizacije. To managerji doseţejo z
managementom oz. z izvajanjem procesa managementa (Schermerhorn, 2001, 7-8;
Schermerhorn, 2008, 16).

Management je v managementski literaturi najpogosteje opredeljen kot proces planiranja,

organiziranja, vodenja in nadzora uporabe virov organizacije za doseganje ciljev organizacije,
ki hkrati predstavljajo štiri temeljne funkcije managementa (glej npr. Holt, 1993, 3;
Schermerhorn, 2008, 17). Temeljne managementske funkcije so medsebojno povezane, kar
prikazuje

1.2 Opredelitev pojma management

V managementski literaturi obstaja niz različnih opredelitev pojma management (Glej npr.
Daft, 2000; Dessler, 2004, Holt, 1993). Mary Parker Follett (v Holt, 1993, 3) opredeljuje
management kot znanje, kako s pomočjo ljudi doseči zastavljene cilje.

Najbolj celovita definicija managementa le-tega opredeljuje kot doseganje ciljev organizacije
z izvajanjem planiranja, organiziranja, vodenja in nadzora na najbolj učinkovit in uspešen
način (Daft, 2000, 7-12). Definicija izpostavlja štiri temeljne funkcije managementa ter
doseganje ciljev organizacije na najbolj učinkovit in uspešen način, saj imajo managerji s
svojimi delovanjem pomemben vpliv na delovanje podjetij, z izvajanem štirih temeljnih
funkcij managementa (Dessler, 2004; 2).

Manager je tako oseba, ki je odgovorna za doseganje rezultatov organizacije. Zato manager,

planira, organizira, vodi in kontrolira delo ostalih zaposlenih (tj. svojih »podrejenih«), da bi
le-ti s svojim delovanjem prispevali svoj deleţ k doseganju zastavljenih ciljev organizacije
(Dessler, 2004, 3).

Obravnava ljudi v organizaciji s strani managerjev kot najpomembnejšega sredstva

organizacije, pomembno prispeva k izboljšanemu delovanju organizacije (glej v
Schermerhorn, 2008, 13).

Managerji so prisotni v organizacijah vseh oblik in/ali tipov, le izrazi za njihovo opredelitev
so različni (npr. vodja oddelka, projektni manager, dekan). Managerji pri svojem delu
sodelujejo z ostalimi člani organizacije, kateri od njih pričakujejo podporo in pomoč pri
ključnih delih njihovih aktivnosti (Schermerhorn, 2008, 13). Na temelju managerjevega dela
lahko tako opredelimo managerja, kot osebo ki nudi podporo članom organizacije pri
njihovem delu in njihovem aktiviranju za delo, jih nadzor ter je odgovoren za njihovo delo
(oz. rezultate njihovega dela) (Schermerhorn, 2008, 13).

1.3 Ravni managementa in tipi managerjev

Na nastanek ravni managementa imajo pomemben vpliv naslednji dejavniki (Holt, 1993, p.
14; Mulej et al., 2000): velikost organizacije, obseg njenega delovanja, temeljna dejavnost
organizacije, geografski poloţaj in razpršenost organizacije, omejene človekove sposobnosti
za obvladovanje kompleksnih pojavov ter v okviru tega omejene človekove sposobnosti za
vodenje ljudi. Tako se z rastjo organizacije in večanjem obsega njenega delovanja nastanejo
različne ravni managementa, ki nato določajo in/ali opredeljujejo hierarhijo managementa v
izbrani organizaciji.

V organizacijah obstaja veliko ravni managementa. Managerjeve aktivnosti na različnih

hierarhičnih ravneh v organizaciji ter v okviru različnih funkcij managementa se pomembno
razlikujejo. Tako se tudi managerjevi nazivi na različnih ravneh managementa razlikujejo
(Megginson et al., 1992; 16).

Ravni managementa v organizaciji so ponavadi prikazane z piramido, iz katere je razvidno, da

je število zaposlenih pri dnu piramide največje, pri vrhu pa najmanjše. Od poloţaja v
organizacijski hierarhiji je pomembno odvisen tudi status posameznika v organizaciji in
njegova plača (Megginson et al., 1992; 16).

V managementski literaturi se najpogosteje opredeljujejo naslednje tri ravni managementa

(Megginson, Mosley, Pietri, 1992, p. 16; Holt, 1993, pp. 14-17; Daft, 2000, pp. 15-17;
Schermerhorn, 2001, pp. 8, 13):
 Vrhnji management (ang. top management) – vrhnji management je na vrhu
organizacijske hierarhije in je odgovoren za celotno organizacijo. Vrhnji managerji so
v okviru svojega dela odgovorni za postavljanje ciljev organizacije kot celote,
opredeljevanje strategij za doseganje ciljev organizacije, spremljanje zunanjega okolja
organizacije ter sprejemanje odločitev za organizacijo kot celoto. Vrhnji managerji so
tako osredotočeni predvsem na strateško (tj. dolgoročno) gledanje na organizacijo ter
na hitro se spreminjajoče se okolje organizacije. V hitro spreminjajočih pogojih
 delovanja organizacij, sodi med pomembnejše naloge vrhnjega managementa tudi
širjenje in/ali sporočanje vizije organizacije, utrjevanje organizacijske kulture ter
vzpodbujanje podjetništva ter v tem okviru inovativnosti.
iz Schermerhorn, 2008, 13 – vrhnji managerji so odgovorni za rezultate organizacije
kot celote, oz. njenih večjih delov. Ena izmed najpomembnejših nalog vrhnjih
managerjev v sodobnih pogojih delovanja je spremljanje dogajanja v zunanjem okolju
organizacije, zaznavanje priloţnosti in nevarnosti za organizacijo, potencialnih
problemov ter v tem okviru razvoj ustreznih rešitev. Vrhnji managerji oblikujejo
dolgoročno vizijo organizacije ter strategije in cilje, ki so skladni z dolgoročnim
namenom organizacije. Vrhnji managerji morajo biti usmerjeni v prihodnost in
sposobni strateškega razmišljanja v spremenljivih pogojih delovanja.
 Srednji management (ang. middle management) – srednji managerji delujejo na
srednjih ravneh v organizaciji in so odgovorni za delovanje posameznih funkcijskih
področij delovanja (tj. oddelkov v organizaciji). Managerji na srednjih ravneh
managementa so odgovorni za izvajanje (uresničevanje) organizacijske strategije in
politik opredeljenih s strani vrhnjega managementa. Temeljne naloge srednjih
managerjev so osredotočene na vzpostavljanje dobrih odnosov na delovnem mestu,
spodbujanje skupinskega dela ter reševanje konfliktov. Srednji managerji sodelujejo z
vrhnjimi managerji in koordinirajo delo svojih podrejenih za doseganje (predvsem)
delnih ciljev organizacije. Najenostavneje jih lahko opredelimo kot vezni člen med
vrhnjimi in niţjimi managerji.
 Niţji management (first-line management, low management, supervisory
management) – niţji managerji so neposredni odgovorni za proizvodnjo blaga in/ali
storitev organizacije ter so tako odgovorni za izvedbene naloge. Odgovorni so za
skupine podrejenih delavcev. Temeljna naloga niţjih managerjev je nadzorovanje dela
podrejenih ter postavljanje in izvrševanje pravil in procedur z namenom doseganja
učinkovitosti organizacijskih procesov. Prav tako niţji managerji zagotavljajo podporo
pri delu svojim podrejenim in skrbijo za njihovo motivacijo. Poudarek je na doseganju
dnevnih ciljev. V sodobnih pogojih delovanja so niţji managerji pogosto tudi vodje
skupin.

Povzetek spoznanj o hierarhičnih ravneh managementa v organizacijah prikazuje slika 1

(Foundation, 2013).
Slika 1: Managementska hierarhija

Managerji so odgovorni za rezultate svojega dela ter rezultate dela svojih podrejenih. Tako so
niţji managerji odgovorni srednjim managerjem, srednjim managerji vrhnjim managerjem ter
vrhnjih managerji, ki so odgovorni lastnikom (Schermerhorn, 2008, 14-15).

Gledano iz vidika opredelitve oz. sistematizacije delovnih mest v organizacijah pa lahko za

vsako izmed ravni managementa opredelimo tipične nazive managerskih delovnih mest, ki se
pojavljajo v praksi delovanja organizacij. Seveda velja na tem mestu opozoriti, da se lahko
poloţaj posameznih managerskih delovnih mest v praksi pomembno razlikuje, predvsem
zaradi pristopa k obravnavi organizacije. Tako se npr. opredelitev mest razlikuje, če
obravnavamo organizacijo kot celoto, ali pa se osredotočimo na njene posamezne dele. Tako
je lahko npr. v okviru obravnave posamezne organizacije nek manager opredeljen kot vrhnji
manager, v obravnavi celotne organizacije pa je umeščen na srednjo raven managementa.
Nekaj primerov poimenovanj prikazuje slika x.
Slika 2: Nazivi poloţajev v managementski hierarhiji.

V sodobnih pogojih delovanja se pomen tradicionalne managementske hierarhije zmanjšuje,

čeprav še v določenih tipih podjetij še vedno obstaja (npr. ).

Potrebno je izpostaviti, da se je vloga in pomen srednjega managementa v zadnjih treh

desetletjih pomembno spremenila. Mnoge organizacije so zmanjšale število ravni srednjega
managementa, predvsem z namenom izboljšanja komuniciranja ter v tem okviru pretoka
informacij med zaposlenimi na različnih hierarhičnih ravneh organizacije (Daft, 2000, 16).

Vendar pa po drugi strani Daft (2000, 17) navaja, da se je v veliki meri spremenilo delo, ki ga
opravljajo srednji managerji. Tako je namesto managementa informacij med niţjimi in višjimi
poloţaji v organizaciji, srednji manager v sodobnih organizacijah odgovoren za oblikovanje
različnih timov in projektnih skupin. Projektni manager je tako odgovoren za izvajanje
projekta ter sestavo projektne skupine, ki je ponavadi sestavljena iz članov, ki pripadajo
različnim funkcijskim področjem v organizaciji, različnim organizacijskim ravnem, pogosto
pa člani projektne skupine tudi niso člani organizacije. Projektni managerji v sodobnih
organizacijah pogosto hkrati delajo na več projektih hkrati (Daft, 2000, 17).

Zaradi spremenjene vloge pa morajo srednji managerji pridobiti tudi nekatere sposobnosti, ki
jih v okviru prejšnje opredelitve dela niso potrebovali, npr.: sposobnost motiviranja,
pogajalske sposobnosti, sposobnost učinkovitega poslušanja in komuniciranja, natančnost in
poštenost, ter sposobnost obvladovanja sprememb in reševanja konfliktov (Daft, 2000, 17).
Sodobna podjetja, gledano z vidika managementske hierarhije, izločajo srednje ravni
managementa, ti. downsizing, hkrati pa managerji na niţjih ravneh managementa dobijo večjo
odgovornost ter pooblastila za izvajanje poslovanja organizacije, ti. empowerment (Tomasko,
1990; Holt, 1993, pp. 16-17; Chhinzer, Currie, 2014).

Večina sodobnih managementskih avtorjev tudi opredeljuje razlike med (Megginson et al.,
1992, p. 18; Holt, 1993, pp. 17-18; Daft, 2000, pp. 17-18):
 funkcijskimi managerji – ki so odgovorni za posamezna funkcijska področja delovanja
organizacije (npr. prodaja, proizvodnja, človeški viri), v okviru katerih imajo zaposleni
podobne sposobnosti in znanja; ter
 splošnimi in/ali generalnimi managerji – ki so odgovorni za več funkcijskih področij
delovanja organizacije (npr. managerji divizije, člani uprave).

Poznane opredelitve opredeljujejo tudi naslednje tipe managerjev, in sicer (Schermerhorn,

2008, p. 14): npr. linijski managerji – ki so odgovorni za delo, ki neposredni prispeva k
organizacijskem outputu (npr. manager prodaje); »podporni« managerji (ang. staff managers)
– katerih temeljna naloga podpora in svetovanje linijskim managerjem na temelju njihovega
posebnega znanja. Za managerje v javnih in/ali neprofitnih organizacijah je pogosti izraz
upravnik oz. administrator (ang. administrator).

Manager je uspešen, ki nudi ustrezno podporo in pomoč ostalim članom organizacije (tj.
svojim podrejenim), da dosegajo odlične rezultate in so zadovoljni na delovnem mestu. Skrb
managerja za dobre rezultate zaposlenih in njihovo zadovoljstvo na delovnem mestu se odraţa
v ti. kvaliteti delovnega ţivljenja (ang. qualtiy of work life), ki se nanaša na celoto
posameznikovega zaznavanja kvalitete delovnega okolja in izkušenj v zvezi z njim. Visoka
kvaliteta delovnega okolja tako obsega npr. pravično nagrado za delo, varne delovne pogoje,
moţnosti za aktiviranje potenciala posameznika, moţnosti za učenje, moţnosti za
napredovanje, zaščita posameznikov pravic, ter ponos v organizaciji (Schermerhorn, 2008,
15).

1.4 Delo managementa

Managementski avtorji navajajo različne pristope k preučevanju managerjevega dela. V tem
okviru so temeljni pristopi za preučevanje managerjevega dela naslednji (glej npr. v
Mintzberg, 1973; Katz, 1974; Rue, Byars, 1992; Holt, 1993; Daft, 2000; Schermerhorn,
2008):
 opredelitev dela managerjev na temelju funkcij managementa – omenjeni pristop je
najpogosteje uporabljen za opredeljevanje dela managementa;
 opredelitev managerjevega dela na temelju vlog, ki jih manager opravlja v organizaciji
pri svojem delu; ter
 opredeljevanje znanj in sposobnosti, ki jih manager potrebuje pri svojem delu.

Opredelitev dela managerjev na temelju funkcij predstavlja pomembno in ustrezno izhodišče

pri opredeljevanju značilnosti posameznih funkcij managementa, vendar pa ne omogoča
celovitega pogleda (vpogleda) na aktivnosti, ki jih managerji izvajajo znotraj posameznih
funkcij managementa (Megginson et al., 1992, 22). Hkrati pa opredeljevanje dela managerjev
na temelju managementskih funkcij prikriva raznolikost in kompleksnost managerjevih
aktivnosti v organizaciji (Dessler, 2004, 4).
Tabela 1 prikazuje nekatere pomembnejše značilnosti tradicionalnih in sodobnih managerjev
(Kreitner et al., 1999, 11).

Kriterij Tradicionalni managerji Sodobni managerji

Primarna vloga Dajanje ukazov, privilegiran Član tima, mentor, sponzor,
poloţaj v organizaciji, pospeševalec, motivator
manipulator, nadzornik
Znanje in učenje Periodično učenje, ozek Vseţivljenjsko učenje,
specialist generalna znanja, z veliko
posebnega znanja
Podlaga za plačilo Čas, napor in rang (poloţaj v Sposobnosti in rezultati
managerja organizaciji)
Kulturna orientacija Eno-kulturna, en jezik Multi-kulturna, več-
jezikovna
Primarni vir Formalna avtoriteta Znanje (tehnično in o ljudeh)
managerjevega vpliva v
organizaciji
Prevladujoč pogled na Potencialni vir problemov Najpomembnejši vir
zaposlene organizacije
Potek komuniciranja v Navpično, večinoma od V vseh smereh
organizaciji zgoraj navzdol
Stil odločanja Samostojno odločanje Delegiranje odločanja
(različne stopnje)
Etičnost delovanja in Poznejši razmislek o dejanjih Vnaprejšnji razmislek o
vedenja prihodnjih dejanjih
Medosebni odnosi v Tekmovalni (ti. win-lose) Sodelovalni (ti. win-win)
organizaciji
Upravljanje z močjo in Manager jih ohranja v svoji Manager posreduje
ključnimi informacijami pristojnosti informacije ostalim članom
organizacije
Odnos do sprememb Odpor, upiranje Pospeševalec sprememb
spremembam

Managerjevo delo se v sodobnih organizacijah, ki temeljijo večinoma na ploski organizacijski

strukturi, pomembno razlikujejo od managerjevega dela v tradicionalnih (tj. hierarhično)
organiziranih organizacijah. V sodobnih organizacijah so tako temeljne naloge managerjev
osredotočene na pomoč in podporo, kakor pa na usmerjanje in ukazovanje podrejenim
(Schermerhorn, 2001, 10-11). Ne glede naprede v tehnologiji, ki je na voljo organizacijam, je
ustrezen management človeških virov še vedno temelj uspešne organizacije (Schermerhorn,
2001, 11).

Opredelitev dela managerjev na temelju funkcij managementa

Ne glede na vrsto industrije, raven v organizacijskih hierarhiji ter managementsko funkcijo
manager pri svojem delu planira, organizira, vodi in kontrolira (Megginson et al., 1992; 19).

V okviru preučevanja managerjevega dela je managerjevo delo najpogosteje opredeljeno na

temelju managementskih funkcij, in sicer (Daft, 2000; 8-11; Megginson et al., 1992; 19-21;
Schermerhorn, 2008, 17):
  planiranje – temeljna naloga managerja je opredeljevanje ciljev organizacije ter
odločanje o strategijah za njihovo doseganje in potrebnih virih (npr. oblikovanje
budgeta, procedur, politik);
 organiziranje – temeljne naloge managerja so povezane predvsem z oblikovanjem
nalog v organizaciji, oblikovanjem skupin, oblikovanjem smiselnih funkcijskih
področij delovanja organizacije ter razporeditvijo virov organizacije med oddelki
(in/ali funkcijskimi področji) organizacije. V okvir organiziranja sodi tudi
management človeških virov;;;;v okviru organiziranja se opredelijo potrebni viri in
aktivnosti potrebne za doseganje ciljev organizacije, razporejanje virov med
posamezna funkcijska področja organizacije ter oblikovanje skupin, dodeljevanje
odgovornosti zaposlenim za izvedbo nalog, ter delegiranje avtoritete zaposlenim, ki jo
potrebujejo za izvedbo njihovih nalog. Nekatere pomembnejše aktivnosti
managementa v okviru funkcije organiziranja so povezane z managementom človeških
virov (opredeljevanje potreb po delovni sili, rekrutiranje, izbor, trening ter razvijanje
zaposlenih), razporeditev delovne sile na ustrezna delovna mesta, oblikovanje odnosov
v organizaciji na temelju avtoritete, oblikovanje skupin.;
 vodenje – v okviru vodenja se temeljne naloge managerja nanašajo predvsem na
vplivanje na ostale zaposlene z namenom doseganja zastavljenih ciljev organizacije.
Pomemben del managerjevih nalog v okviru vodenja se nanaša tudi na komuniciranje
z ostalimi zaposlenimi, motiviranjem zaposlenih ter oblikovanjem skupinskega dela;
 kontroling – temeljne naloge managerja so predvsem nadzorovanje aktivnosti
podrejenih, usmerjanje aktivnosti podrejenih ter sprejemanje morebitnih popravljalnih
ukrepov. Kontroling tako obsega oblikovanje standardov uspešnosti, opredeljevanje
načina merjenja rezultatov, merjenje dejanskega rezultata, primerjava načrtovanega in
dejanskega rezultata ter priprava in izvedba morebitnih popravljalnih ukrepov.

Vsi managerji ne glede na njihov poloţaj v organizaciji se pri svojem delu srečujejo z
aktivnostmi, ki zajemajo štiri temeljne funkcije managementa. Temeljne managerjeve
aktivnosti v okviru posameznih funkcij managementa so naslednje (Rue in Byars, 1992, 7):
(1) v okviru planiranja – opredeljevanje sedanjega stanja organizacije, raziskava okolja
organizacije, postavljanje ciljev, napovedovanje prihodnjega stanja, opredeljevanje strategij
ter potrebnih virov, ocenjevanje alternativnih strategij, prilagajanje ciljev in/ali strategij glede
na spremenjene okoliščine delovanja organizacije, ter sporočanje planov članom organizacije;
(2) v organiziranja – opredeljevanje potrebnega dela v organizaciji (aktivnosti, opravila,
dolţnosti posameznika na delovnem mestu), opredeljevanje smiselnih enot organizacije (npr.
funkcijska področja delovanja organizacije), dodeljevanja dela, odgovornosti ter avtoritete
posameznikom v organizaciji, vrednotenje ter prilagajanje organizacijske strukture v luči
doseţenih rezultatov in/ali spremenjenih pogojev delovanja organizacije, opredeljevanje
potreb po človeških virih, rekrutiranje ter izbor potrebne delovne sile, trening in razvoj
delovne sile, ocenjevanje in spreminjanje obsega delovne sile glede na rezultate in/ali
spremenjene okoliščine delovanja organizacije; (3) v okviru vodenja – sporočanje ciljev in
strategij organizacije podrejenim, opredeljevanje standardov uspešnosti, usposabljanje in
usmerjanje podrejenih za doseganje zastavljenih standardov uspešnosti, nagrajevanje
podrejenih na temelju rezultatov, hvaliti in grajati pravično, motivirati podrejene, spremeniti
in/ali prilagoditi stil managementskega vodenje glede na rezultate in/ali spremenjene
okoliščine delovanja organizacije; ter (4) v okviru kontrolinga – opredelitev standardov,
spremljanje in primerjava rezultatov, sprejeti popravljalne ukrepe, pregledati in/ali spremeniti
metode kontrole glede na rezultate in/ali spremenjene okoliščine delovanja organizacije.
Funkcije managementa se uporabljajo predvsem z namenom klasificiranja znanja o
managementu, saj se v managerski praksi omenjene funkcije prepletajo in jih je teţko
izdvojiti ter posamično obravnavati (Rue in Byars, 1992, 6).

1.5 Vloge managementa v organizaciji

Delo managementa v organizacijah je mogoče opredeliti tudi na temelju njegovih vlog v
organizaciji. Mintzberg je raziskoval delo managerjev in je na temelju svojih raziskav
opredelil vloge, ki jih manager opravlja pri svojem delu v organizaciji (Mintzberg, 1973).
Mintbzergov pristop k preučevanju dela managerjev je komplementaren z preučevanjem dela
managerjev na temelju funkcij managementa (Megginson et al., 1992, p. 22).

Mintzberg (glej Schermerhorn, 2008, 19-20) je izvedel raziskavo o delu managerjev v

organizacijah. Ugotavljal je, kakšne aktivnosti managerji dejansko opravljajo v organizacijah,
v okviru opravljanja temeljnih funkcij managementa in sicer planiranja, organiziranja,
vodenja in kontroliranja. Mintzberg na temelju izsledkov svojih raziskav različne
managerjeve aktivnosti razvršča v deset (10) vlog managementa. Vloga je pričakovano
obnašanje posameznika (Daft, 2000, 19). Vloga je opredeljen niz obnašanj, ki je značilen za
posamezno delo v organizaciji (Rue in Byars, 1992, 7). V Mintzbergovem primeru je vloga
managerja tako pričakovano obnašanje managerja. Managerjevo delo je tako lahko
predstavljano v obliki nalog in/ali opredeljenih skupin obnašanja glede na managerjevo
pozicijo.

Mintzberg je opredelil štiri temeljne skupine soodvisnih aktivnosti, ki jih manager izvaja v
organizaciji, in sicer (glej v Megginson et al., 1992, pp. 23-29):
 osebne aktivnosti – pomembno izpostavljajo managerja kot neodvisnega posameznika
s svojimi lastnimi interesi. Osebne aktivnosti managerja se nanašajo na upravljanje
managerjevega časa, razvoj managerjeve kariere ter ostalih privatnih zadev managerja;
 tehnične aktivnosti – ki jih managerji opravljajo v okviru posameznih funkcijskih
področij organizacije in se nanašajo predvsem na delo z raznoliko tehnologijo in stroji,
reševanje tehničnih problemov ter opravljanje tehničnih funkcij;
 administrativne aktivnosti – ki vključujejo predvsem urejanje administracije,
spremljanje (in/ali nadzorovanje) izvajanje politik in raznih procedur, urejanje
administracije povezane s proračunom ter zagotavljanje stabilnosti delovanja
organizacije; ter
 povezovalne aktivnosti (ang. interactional activities) managerja, ki vključujejo
medosebne vloge managerja, informacijske vloge managerja ter vloge managerja kot
odločevalca.

V okviru povezovalnih nalog, ki jih manager izvaja v organizaciji je Mintzberg opredelil tri
temeljne skupine vedenja managerjev v organizaciji, v okviru katerih opredeljuje različne
vloge managementa:
 Medosebne vloge managerja – nastanejo in/ali temeljijo neposredno na formalni
avtoriteti, ki jo ima manager v organizaciji, glede na njegov poloţaj v organizaciji. V
okviru managerjevega vedenja, ki se nanaša na medosebne vloge managerja,
Mintzberg opredeljuje tri vloge managerja in sicer: (1) manager kot predstavnik
organizacije (ang. organizational figurehead) – vrhnji managerji predstavljajo
organizacijo v različnih okoliščinah (npr. sejmi, prireditve, izjave za javnost).
Managerji, predvsem na niţjih ravneh, prisostvujejo na različnih ceremonijah in
sprejemih (npr. poroka zaposlenega); (2) Manager kot vodja (ang. leader) – managerji
 na vseh managementskih ravneh v organizaciji imajo dolţnosti vodje, ki pa so
pomembno različne glede na naloge, ki jih je potrebno opraviti. Managerji spodbujajo
in motivirajo zaposlene za doseganje ciljev organizacije, hkrati pa jim pomagajo pri
zadovoljevanju njihovih osebnih potreb. Manager v vlogi vodje tudi sodeluje pri
ocenjevanju podrejeni in njihovega dela; ter (3) manager kot povezovalec (ang.
liaison) – vloga managerja kot povezovalca je izrednega pomena, saj mora povezovati
skupine in/ali posameznike, ki delujejo v organizaciji, in imajo pogosto nasprotne
interese. Pogosto manager navezuje stike ter vzpostavlja kontakte izven formalno
opredeljene verige ukazovanja. Vrhnji managerji so bolj osredotočeni na
vzpostavljanje odnosov z entitetami zunaj meja organizacije (npr. dobavitelji, ostalimi
udeleţenci), medtem ko ostali managerji skrbijo za vzpostavljanje odnosov med
skupinami in/ali posamezniki znotraj organizacije. V tem okviru ima manager
pomembno vlogo tudi pri povezovanju posameznih funkcijskih področij v okviru
organizacije.
 Informacijska vloga managerja – managerji morajo biti sposobnosti poleg
komuniciranja tudi pridobivati informacije, na katerih temeljijo njihove odločitve.
Managerji morajo biti sposobni informacije tudi prenesti naprej, še posebej
podrejenim. Manager tako predstavlja centralni ţivčni sistem organizacije, saj je
procesiranje informacij ena izmed ključnih nalog managerja. Managerji so v okviru
informacijske vloge opredeljeni kot ţivčni centri organizacije (in/ali posameznih
organizacijskih enot), ki so na poloţaju, ki jim omogoča zbiranje, opazovanje in
posredovanje informacij. Managerji tako opravljajo naslednje tri informacijske vloge:
(1) manager kot opazovalec (ang. monitor) – manager stalno išče informacije v okolju
organizacije ter sprašuje poznane pri čemer pridobiva informacije. Velik odstotek tako
pridobljenih informacij temelji na managerji osebni mreţi. Informacije so pogosto le
ustne, nepotrjene govorice ter razne špekulacije. Manager tudi opazuje aktivnosti
zaposlenih, zbira informacije in podatke ter opazuje vedenje zaposlenih. Managerji, ki
pridobijo ustrezne informacije lahko vplivajo na prihodnje delovanje zaposlenih ter v
tem okviru organizacije; (2) Manager kot posrednik (in/ali vir) informacij (ang.
disseminator) – manager poseduje informacije podrejenim zaposlenim v organizaciji,
saj pogosto podrejeni nimajo dostopa do njih. Managerji pogosto tudi spodbujajo
proces izmenjevanja informacij med podrejenimi. Na eni strani tako managerji
opredeljujejo in dodeljujejo naloge v okviru plana svojim podrejenim, po drugi strani
pa pridobivajo informacije o delu svojih podrejenih, ki jih posredujejo svojim
nadrejenim. V tem okvirju managerji svojim podrejenim posredujejo povratne
informacije o njihovem uspehu. Managerji sodelujejo pri izmenjavi informacij tudi z
managerji ostalih funkcijskih področij v organizaciji; (3) Manager kot predstavnik (oz.
govornik) (ang. spokesperson) – managerji na vseh ravneh managementa so govorniki.
Vrhnji managerji so pomembnejši predstavniki organizacije, saj predstavljajo javnosti
temeljne usmeritve prihodnjega delovanja organizacije (npr. skrb za okolje, socialna
politika, etičnost delovanja). Managerji so pogosto v vlogi govorca, kadar posredujejo
informacije o delovanju svojega funkcijskega področja nadrejenim.
 Manager v vlogi odločevalca – manager ima ključno vlogo v procesu odločanja v
organizaciji in/ali v okviru funkcijskega področja delovanja organizacije. Formalna
avtoriteta omogoča managerju sprejemanje odločitev o delovanju za področje za
katero je zadolţen. V tem okviru je Mintzberg opredelil štiri vloge managerja, in sicer:
(1) manager kot podjetnik (ang. entrepreneur) – managerji se morajo v organizacijah
obnašati kot podjetniki z namenom iskanja inovativnih načinov za učinkovito in
uspešno kombiniranje virov organizacije, da se bo le-ta sposobna prilagajati
spremenjenim pogojem delovanja; (2) Manager kot urejevalec nasprotij (ang.
 disturbance handler) – saj imajo managerji odgovornost za vodenje organizacije, kar
od njih zahteva urejanje nasprotij, ki vplivajo (in/ali bi lahko vplivala) na učinkovitost
in uspešnost delovanja organizacije. Pogosto se morajo managerji odzvati na različne
pritiske, katerih zaradi interesov delovanja organizacije ne smejo zanemarjati (npr.
pritisk sindikatov, pritiski pomembnih odjemalcev, pritiski pomembnih dobaviteljev);
(3) Manager kot razporejevalec virov organizacije (ang. resource allocator) –
managerji morajo na temelju planiranja v okviru managementske funkcije
organiziranja na najbolj učinkovit in uspešen način razporediti omejene vire
organizacije, za uspešnost organizacije, pri tem morajo sprejeti odločitve zakaj, kdaj,
kako, za kakšen namen in komu bodo namenjeni omejeni viri organizacije. Manager
kot razporejevalec virov organizacije pogosto avtorizira tudi pomembnejše odločitve
podrejenih, preden so le-te implementirane; ter (4) Manager kot pogajalec (ang.
negotiator) – managerji potrebujejo pogajalske sposobnosti tako za pogajanja znotraj
organizacije, kakor tudi izven meja organizacije. Pogajanja predstavljajo bistven del
managerjevega dela, saj ima avtoriteto za razdeljevanje virov organizacije ter ustrezne
informacije (manager kot centralni ţivčni sistem). Tako imajo npr. managerji
funkcijskih področij z boljšimi pogajalskimi sposobnostmi prednosti v pridobivanju
virov organizacije pred ostalimi funkcijskimi managerji.

Povzetek povezovalnih vlog managementa je v tabeli 2 vir: Daft (2000, 21).

Kategorija Vloga managerja Aktivnosti

Informacijske Manager kot opazovalec Išče in sprejema informacije, pregleduje
vloge poročila, vzdrţuje osebne kontakte
managerja (mreţenje)
Manager kot posrednik Posreduje informacije ostalim članom
informacij organizacije (večinoma podrejenim),
opozarja na določene dogodke
Manager kot »informacijski Posreduje informacije zainteresiranim
pooblaščenec« izven meja organizacije (npr. predavanja)
Medosebne Manager kot predstavnik Opravlja sprejeme in simbolične dolţnosti
vloge organizacije
managerja
Manager kot vodja Vodi in motivira podrejene; trening
podrejenih, svetovanje podrejenim ter
komuniciranje s podrejenimi
Manager kot povezovalec Vzpostavlja in/ali vzdrţuje informacijske
povezave, izven in v organizaciji
(telefonski pogovori, elektronska pošta)
Manager kot Manager kot podjetnik Pobudnik izboljšav, identificira nove ideje,
odločevalec izboljšave
Manager kot urejevalec Rešuje krizne situacije, rešuje konflikte
nasprotij med podrejenimi, prilagodi delovanje
nastali situaciji
Manager kot razporejevalec Odloča o delitvi virov organizacije,
virov budgetiranje, postavljanje prioritet
Manager kot pogajalec V pogajanjih zastopa interese funkcijskega
področja (sindikati, proračun, prodaja)
1.6 Znanja managementa
Managerji v okviru svojega dela na različnih managementskih ravneh izvršujejo aktivnosti, ki
se nanašajo na štiri temeljne funkcije managementa. Pri tem potrebujejo managerji različen
obseg konceptualnih, tehničnih in znanj o delu z ljudmi. Glede na predstavljena izhodišča je
razvidno, da je delo managerja kompleksno in zelo raznoliko (Daft, 2000, 18).

Tretji najpogostejši vidik za opredeljevanja dela managementa je na temelju potrebnih znanj

managementa. V okviru managerjevega dela v organizacijah se nenehno pojavljajo različni
problemi, nevarnosti in priloţnosti, s katerimi se mora manager soočiti. Tako se tudi
spreminja potrebno znanje, ki ga manager potrebuje za uspešno reševanje nastalih situacij. V
zadnjem obdobju je ključnega pomena izobraţevanje, predvsem pa zavezanost k
vseţivljenjskemu učenju (ang. lifelong learning), pri čemer je poudarek na učenju iz
vsakdanjih izkušenj in priloţnosti (Schermerhorn, 2008, pp. 20-21).

Sposobnost (ang. skill) je zmoţnost uporabiti znanje v praksi za doseganje ţelenega rezultata
(Schermerhorn, 2001, p. 15). Managerjevo delo je večdimenzionalno in kompleksno. Zato
managerji potrebujejo pri svojem delu različne sposobnosti, ki jih morajo nenehno
nadgrajevat in nujno posodabljati (Mondy, Premeaux, 1993, p. 12). Znanja, ki jih potrebujejo
managerji pri svojem delu, lahko na temelju raziskave Katza (Katz, 1974) ter sodobnih zahtev
uporabe informacijske tehnologije (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, Fleishman, 2000)
kategoriziramo v naslednje skupine znanj (Rue, Byars, 1992, pp. 9-10; Holt, 1993, p. 18;
Dessler, 2004, pp. 15-16; Certo, Certo, 2009):
 tehnična znanja (ang. technical skills) – zajemajo sposobnosti uporabe posebnega
znanja, pri izvajanju določenih nalog (npr. v okviru proizvodnje, računovodstva,
razvoja). Tehnična znanja ljudje pridobijo v formalnem procesu izobraţevanja in jih
nato razvijajo in dopolnjujejo skozi proces dela v podjetjih in z delovnimi izkušnjami.
Tehnična znanja so najpomembnejša na niţjih ravneh managementa. Primeri tehničnih
znanj so: računalniška znanja, računovodska znanja.
 konceptualna znanja (ang. conceptual skills) – predstavljajo zmoţnosti ljudi, da
razmišljajo analitično in rešujejo kompleksne probleme. V tem okviru managerji
gledajo na organizacijske probleme širše, torej z vidika celotne organizacije, ter imajo
nato podlago, da sprejemajo odločitve, ki so bolj skladne s skupnimi cilji organizacije.
Vrhnji managerji v organizaciji si morajo tako predstavljati prihodnje potrebe (ti.
vizionarski pogled) ter nato na osnovi zaznanih potreb sprejeti odločitve, ki bodo
ustrezale namenu in ciljem organizacije v prihodnje. V tem okviru morajo biti
managerji sposobni razstaviti probleme v manjše celote ter opredeliti povezave med
manjšimi deli celote. Konceptualna znanja so tako najpomembnejša za vrhnje
managerje, saj se le-ti pri svojem delu soočajo z najkompleksnejšimi problemi v
organizacijah
Konceptualna znanja se nanašajo predvsem na sposobnost gledanja na organizacijo
kot celoto ter na odnose med njenimi deli. V tem okviru je pomembno, da zna
manager opredeliti pomen in vlogo posameznih delov organizacije glede (in/ali) v
celotni organizaciji. Nadalje je pomembno, da manager opredeli vlogo organizacije v
industriji v kateri deluje ter njene odnose z socialnim okoljem. Tako se konceptualna
znanja nanašajo predvsem na zmoţnost strateškega razmišljanja in opredeljevanje
prihodnjega poloţaja organizacije v okolju v daljšem časovnem obdobju (Daft, 2000;
13).
znanja o delu z ljudmi (ang. human skills) – zajemajo zmoţnosti posameznika, da le-ta
uspešno dela z ostalimi sodelavci. Z naraščanjem obsega timskega dela v podjetjih je
sposobnost ljudi delati z drugimi še posebej pomembna. Po drugi strani pa je
 pomembno, da imajo managerji znanja o delu z ljudmi, saj morajo ljudi v podjetjih
voditi, motivirati in vplivati na njih. Tako so glede na naravo managerjevega dela
znanja o delu z ljudmi pomembna na vseh temeljnih ravneh delovanja managementa.
Znanja o delu z ljudmi se nanašajo predvsem na sposobnost posameznika za delo z
drugimi ljudmi (tj. predvsem ostalimi člani organizacije) ter na delo v skupini.
Managerjeve sposobnosti za delo z ljudmi se kaţejo predvsem v odnosu njegovem
odnosu do ostalih zaposlenih v organizaciji, sposobnosti motiviranja članov
organizacije, vodenju zaposlenih, komuniciranju z ostalimi ter reševanju različnih vrst
konfliktov, ki nastajajo v organizaciji. Manager z ustreznimi sposobnostmi za delo z
ljudmi tudi spodbuja odprto komunikacijo s svojimi podrejenimi ter spodbuja
sodelovanje zaposlenih pri različnih aktivnostih v organizaciji (ti. empowerment)
(Daft, 2000, 14; Mondy in Premeaux, 1993, 14).
V okviru potrebnih znanj o delu z ljudmi pa se, predvsem v zadnjem obdobju,
pomembna vloga čustvene inteligence (ang. emotional intelligence), ki je opredeljena
kot posameznikova sposobnost obvladovanja samega sebe ter odnosov z drugimi
ljudmi (Schermerhorn, 2008, 21
 administrativna znanja – se nanašajo na niz aktivnosti povezanih z planiranjem,
organiziranjem, vodenjem in kontrolingom in vključujejo sposobnost sledenja
politikam in opredeljenim proceduram, učinkovito urejanje administracije ter delovati
v okviru opredeljenega proračuna. V tem okviru predstavljajo administrativna znanja
podaljšek konceptualnih znanj, saj administrativna znanja omogočajo implementacijo
odločitev sprejetih na temelju konceptualnega znanja. V sodobnih razmerah delovanja
pa se administrativna znanja nanašajo tudi na uporabo sodobne informacijske in
komunikacijske tehnologije ter pripadajoče programske opreme pri delu v
organizaciji.

Pomen posameznih skupin znanj za managerja je pomembno odvisen od vrste organizacije v

kateri manager deluje, temeljne dejavnosti organizacije, poloţaja organizacije v okolju,
managerjevega poloţaja v managementski hierarhiji ter funkcije, ki jo manager izvaja
(Megginson et al., 1992, p. 29). V okviru različnih dejavnikov ki vplivajo na potrebno znanje
managementa, pa se v literaturi najpogosteje preučuje in izpostavlja, hierarhična raven
managementa, ki pomembno opredeljuje managerjevo delo ter v tem okviru obsega
potrebnega znanja (Daft, 2000, p. 15).

Za funkcijske managerje je tako primarnega pomena tehnično znanje, medtem ko so za

generalne managerje največjega pomena znanja o delu z ljudmi in v okviru teh znanj, znanja o
vodenju. Tako managerji na različnih ravneh managementa v organizaciji pogosto bolj
izpostavljajo eno skupino znanja, kot ostali dve (Holt, 1993, p. 18). Vendar pa je po drugi
strani potrebno opozoriti, da je osredotočenost le na eno vrsto znanja neustrezna, kljub temu,
da nekatere skupine znanj manager potrebuje v manjšem obsegu, za zagotavljanje celovitosti
managerjevega dela (Mondy, Premeaux, 1993, p. 12). Slika x prikazuje pomen različnih
temeljnih skupin znanj managementa v odvisnostni od managerjevega poloţaja v
managementski hierarhiji. V sliki zaradi nazornosti prikaza opredeljujemo tudi potrebno
znanje izvedbenih delavcev (Daft, 2000, p. 13).
Slika 3: Znanja managementa glede na poloţaj v hierarhiji.

Iz zgornje slike je razvidno, da so tehnična znanja ključnega pomena na niţjih ravneh

managementa. Tako se velik deleţ managerjev v organizacijah pridobi prav na temelju
njihovih nadpovprečnih tehničnih znanj, ki so jih uspešno uporabili pri svojem delu. Toda po
drugi strani pa tehnična znanja postanejo manj pomembna, kadar manager napreduje na
hierarhično višje delovno mesto v organizacij (Daft, 2000, p. 15).

V praksi delovanja organizacij se pogosto dogaja, da kadar zaposleni napreduje v organizaciji

na hierarhično višje delovno mesto, ne uspe zadostno razviti, dopolniti ter prilagoditi
ustreznih konceptualnih znanj in znanj z delo ljudmi ter v tem okviru sposobnosti, ki se
nanašajo predvsem na sposobnost strateškega razmišljanja, odločanja, inoviranja ter
razporejanja virov v organizaciji (Daft, 2000, p. 14). Tako ni nujno, da ima zaposleni, ki
izkazuje odlično tehnično znanje in doseţke na temelju opravljanja aktivnosti, ki potrebujejo
tehnična znanja, tudi ustrezne managerske sposobnosti (Megginson et al., 1992, p. 31).

Kadar manager napreduje na hierarhično višjo raven v organizaciji se obseg dela pri katerem
uporablja tehnično znanje pomembno zmanjša, vendar pa po drugi strani tudi velja, da
manager potrebuje tehnično znanje, saj sedaj nadzoruje izvajanje aktivnosti, kjer so potrebna
tehnična znanja. Ne glede na raven managementa pa managerji potrebujejo iz dneva več znanj
o vodenju ljudi, predvsem zaradi raznolikosti delovne silje in kompleksnosti odnosov na
delovnih mestih. V sodobnih razmerah delovanja pa managerji, ne glede na njihov poloţaj
potrebujejo tudi vedno nova znanja za uporabo informacijske tehnologije, saj predstavlja
uporaba sodobnih informacijskih rešitev pomemben del dela managementa.
2 Razvoj managementske misli skozi čas

2.1 Temeljna izhodišča za razvoj managementske misli

Za celovitejše razumevanje managementa in njegovega delovanja je potrebno poznati tudi
razvoj managementske misli skozi zgodovino, saj je veliko principov delovanja managementa
prisotnih ţe od zgodnjih obdobjih nastanka človeške civilizacije (Dessler, 2004, p. 11).

Management je star toliko kot je stara človeška civilizacija. Wren (1994) v svoji knjigi Razvoj
managementske misli navaja, da so ţe stari Sumerci 5000 let pr.n. štetjem uporabljali zapise,
ki so jim bili v pomoč pri vodenju drţave in trgovskih poslih. Čeprav je pomanjkanje dokazov
o prvih pojavnih oblikah managementa in temeljnih principih managementa, so dovolj
zgovorni nekateri še danes ohranjeni doseţki naše civilizacije, katerih brez (vsaj delnega)
upoštevanja načel managementa, ne bi bilo (več o tem glej v Holt, 1993, p. 36; Schermerhorn,
2001, p. 72). Nekateri pomembnejši doseţki iz zgodovine naše civilizacije, so npr.
(Megginson et al., 1992, pp. 43-44):
 Doseţki zgodnjih civilizacij - bi bili nemogoči brez uporabe prakse managementa
(npr. Egipčanske piramide, Sumerski viseči vrtovi, Babilonski stolp);
 Antična Grčija – v stari Grčiji so nastali pomembni umetnostni, arhitekturni, literarni
in drţavniški doseţki, za dosego katerih je bilo potrebno kompleksno managementsko
znanje;
 Rim – temeljni pečat je Rim pustil na območjih, ki jih je nekoč zajemal predvsem s
sistemom cest, vodnih sistemov, javnih zgradb, katerih izgradnja je zahtevala visoko
razvito managementsko znanje;
 Kitajska – kitajski zid, masovna vojska, razviti cestni sistem in trgovanje s svilo je
zahtevalo precejšnjo mero managementskega znanja; ter
 Rimska katoliška cerkev je pomembno prispevala k razvoju managementa. Za potrebe
širjenje krščanstva je cerkev morala (bolj natančno) opredeliti misijo, ciljev, politike
ter organizacijsko strukturo.

Pomembno prelomnico v razvoju managementske misli predstavlja industrijska revolucija. V

okviru industrijske revolucije je industrijska proizvodnja nadomestila ročno proizvodnjo.
Industrijska revolucija je v Evropi potekala od 1700 do 1850, medtem ko pa se je v ZDA
pričela šele proti koncu 19. stoletja (Megginson et al., 1992, 45).

Sočasno s potekom industrijske revolucije se je pričela razvijati nova ekonomska doktrina, ki

je temeljila na konceptu »lasissez-faire, laissez-paser«, ki je predstavljala predhodnika
svobodnega podjetništva. V tem okviru je pomemben prispevek Škota Adama Smitha, ki je v
svojem delu Bogastvo narodov izpostavil med drugim idejo o tem, da se drţava naj ne
vmešava v gospodarstvo (Megginson et al., 1992, 47).

Nova ekonomska doktrina in razvoj proizvodnih zmogljivosti je vodil v oblikovanje sistema

tovarn, v katerih so pogosto potekali procesi masovne proizvodnje. Delavci niso več
opravljali dela doma, temveč v tovarnah s pomočjo tehnologije, ki so jih poganjali po večini
parni stroji. Vendar pa zaradi nove zasnove organizacij in dela v njih, so bili delavci soočeni z
veliko problemi na delovnem mestu v tovarnah (npr. dolgi delovni čas, monotonija, hrup,
nesreče, izkoriščanje otrok in ţensk za manjšo plačo) (Megginson et al., 1992, 47-49).

Smithovo idejo o masovni proizvodnji in specializacije delavcev za posamezne naloge je v

začetku 20. stoletja udejanjil Henry Ford z uvedbo tekočega traku in masovne proizvodnje.
Masovna proizvodnja je tako postala temelj razvoja gospodarstva v tistem obdobju
(Schermerhorn, 2001, 72).

Gledano iz vidika prakse delovanja organizacij, management, kot ga poznamo danes do 19.
stoletja ni bil potreben (Rue in Byars, 1992, 26-28). Predvsem z razvojem ţelezniškega
transporta in organizacij, ki so nastajale kot posledica industrijske revolucije, so se pričeli
pojavljati kompleksnejši problemi pri vodenju oz. upravljanju organizacij (Rue, Byars, 1992,
pp. 26-28). To je nakazovalo na potrebne spremembe v načinu managementa organizacij ter
izpostavili potrebo po oblikovanju pristopov, ki jih dosedaj praksa delovanja organizacij ni
poznala.

Industrijska revolucija ter z njo povezane spremembe, je pomembno vplivala na začetek

razvoja managementske misli. Na novo oblikovani sistem tovarn je pomembno izpostavil
potrebo po obseţnih spremembah v managementu. Obstoječi managementski koncepti in
tehnike niso več zadoščale za obvladovanje kompleksnih organizacij. Tako je do konca 19.
stoletja tedanja praksa vodenja organizacij postala neuporabna.

Zaradi novega sistema tovarn in industrijske proizvodnje, kot posledica industrijske

revolucije, so postale obstoječe prakse obvladovanja proizvodnje in distribucije neustrezne
(in/ali popolnoma neuporabne). Podjetniki in managerji so se soočali s problemi, ki jim niso
bili poznani, hkrati pa se niso zavedali pomena razmerja med spreminjajočim okoljem in
njihovimi managerskimi aktivnostmi. Novo nastalih problemov managerji in podjetniki
pogosto tudi niso v celoti razumeli (Megginson et al., 1992, 49).

To je pomembno vplivalo na začetek razvoja managementske misli. Med leti 1920 in 1930 je
management pridobil status znanstvene discipline, saj so univerze uvedle v svoje programe
tudi poučevanje managementa hkrati pa je bil povečan tudi interes za management s strani
različnih skupin (npr. srečanje učiteljev managementa leta 1924) (Rue in Byars, 1992, 34-35).

Tako se je pojavila potreba po izboljšanih managementskih tehnikah in pristopih. Managerji

so pričeli iskati rešitve za nastale probleme in jih uveljavljali v tedanji poslovni praksi. S tem
se je pričel razvoj moderne managementske misli, ki je v managementski literaturi
opredeljena kot klasični pristop k managementu. Razvoj sodobne managementske misli se je
pričel v ZDA z Taylorjevim znanstvenim managementom, medtem ko pa se je v zahodni
Evropi pričel s Faylovimi temeljnimi načeli managementa (Megginson et al., 1992, 71). Vsa
predhodna preučevanja managementske misli med predhodna preučevanja managementa.

Managementski izzivi, ki so bili do tedaj neznani, so se pojavili predvsem na področju

obvladovanja delovanja proizvodnje, vzpostavitve organizacijske strukture, treninga
zaposlenih, načrtovanja proizvodnih operacij ter vedno večje nezadovoljstvo delovne sile, ki
se je odraţalo v pogostih stavkah (Daft, 2000, 45-46).

Kljub podobnosti razvoja managementa v Evropi in ZDA, obstajajo nekatere razlike. Zaradi
pomanjkanja delovne sile, so bili managerji v ZDA primorani vedno večjo pozornost
usmerjati na zadovoljstvo delovne sile, kar se pomembno izkazuje tudi v samem procesu
razvoja managementske misli (Megginson et al., 1992, 49).

Tekom razvoja managementske misli, so se oblikovali različni pristopi k managementu, ki se

uporabljajo v organizacijah. Poznane pristope k managementu je moţno opredeliti glede na
to, ali je temeljni poudarek managementa v skrbi za proizvodnjo in na uporabi avtoritete; ali
pa je glavni poudarek managementa na podrejenih, njihovih potrebah ter na medosebnih
odnosih, ipd. Različni pristopi k managementu so prikazani v Sliki X (Megginson et al., 1992,
p. 49).

V managementski literaturi ne obstaja natančno opredeljena ter enovita razmejitev stopenj

razvoja managementa s strani različnih avtorjev (glej npr. Holt, 1993; Daft, 2000;
Schermerhorn, 2008; Mullins, 2013). Za potrebe prikaza temeljnih stopenj razvoja
managementske misli, na temelju klasifikacije razvoja managementske misli s strani
pomembnejših avtorjev managementa (glej v Daft, 2000; Schermerhorn, 2001) opredeljujemo
naslednje faze razvoja sodobnega managementa:
 klasični pristop k managementu – kjer se avtorji osredotočajo na razvoj univerzalnih
principov managementa uporabnih v različnih situacijah;
 humanistični pristop k managementu – kjer avtorji izpostavljajo pomembnost
socialnih dejavnikov na delovnem mestu;
 managementski znanstveni pristop – ki temelji na uporabi matematičnih metod za
reševanje problemov v managementu; ter
 sodobni pristopi k managementu – kjer se izpostavlja predvsem sistemski pristop k
obravnavi organizacije ter pomembnost kontingenčnega razmišljanja v dinamičnem in
kompleksnem okolju, v katerem delujejo organizacije.

Razvoj managementa lahko opredelimo kot dolg in kompleksen proces, ki pomembno vpliva
na teorijo in prakso delovanja organizacij (Megginson et al., 1992, p. 71). Hkrati pa velja, da
se razvijajo vedno nove teorije in spoznanja na različnih področjih managementa, ki
pomembno prispevajo k celovitejšemu razumevanju managementa v sodobnih razmerah
delovanja.

V nadaljevanju podrobneje obravnavamo vsako izmed opredeljenih štirih temeljnih faz

razvoja managementa ter izpostavljamo pomembnejše teorije, ki so se oblikovale znotraj
posamezne razvojne faze.

2.2 Klasični pristop k managementu

Proti koncu 19. stoletja je predvsem razvoj ţeleznice, telekomunikacij ter konkurence
pomembno vplival na obstoječo managementsko prakso. Managementski izzivi, ki so nastali
kot posledica industrijske revolucije so postali za obstoječo managementsko prakso
neobvladljivi. V tem obdobju se je pričel razvoj sodobne managementske misli. Kot odgovor
na novo nastale probleme, so se v okviru prve razvojne faze managementa, oblikovale
naslednje managementske teorije in tehnike (Holt, 1993, p. 37):
- znanstveni management – ki se osredotoča na izboljšanje produktivnosti delavcev;
- birokratska organizacija – ki se osredotoča na oblikovanje organizacijske strukture, ter
- administrativni pristop – ki postavlja v ospredje obravnavo celotne organizacije z
oblikovanjem temeljnih funkcij managementa.

Temeljna podmena klasičnih pristopov k managementu je, da je vedenje ljudi na delu

pomembno odvisno od ekonomskih potreb (ang. economics concerns) ljudi (Schermerhorn,
2001, 72).
Znanstveni management
Za utemeljitelja in začetnika klasičnega pristopa k managementu ter na splošno
managementske misli velja Friderick Taylor. Taylor je pogosto imenovan tudi »oče
znanstvenega managementa« (Schermerhorn, 2001, 72). Osrednja ideja znanstvenega
managementa je izboljšanje produktivnosti zaposlenih z uporabo znanstvenih tehnik
(Schermerhorn, 2001, 73).

Znanstveni pristop k managementu pomembno izpostavlja povečevanje produktivnosti v

organizacijah in obravnava ljudi enako kot ostala dva proizvodna dejavnika (tj. zemljo in
kapital) (Megginson et al., 1992, 51).

Z znanstvenimi managementom je Taylor pokazal, da z lahko z oblikovanjem natančnih

procedur dela, po študijah posameznih situacij, pomembno izboljšamo produktivnost
delavcev, ki so delali brez navodil kako izvajati delo. V tem primeru je šlo za optimizacijo
gibov. Taylor je uporabil idejo časovne študije, pri čemer je ugotovil potrebne gibe in naloge,
ki so potrebne za dokončanje dela. Nato je pristopil k oblikovanju najbolj učinkovitega načina
izvajanja posamezne naloge. Sledi proces izbora delavca, katerega sposobnosti in znanja
morajo ustrezati delu, ki ga opravlja. S treningom so bili delavci seznanjeni z najbolj
optimalnim načinom izvajanja dela. Temelj za obračun plač je bila količina končanih nalog, ki
je delovala stimulativno.

Taylorjeva ideja o znanstvenem managementu tako temelji na naslednjih temeljnih principih

(Schermerhorn, 2001, 72-73; Holt, 1993, 38-39; Megginson et al., 1992, 52):
 Za vsako delo je potrebo izdelati natančne postopke za izvedbo dela, ki vključujejo
pravila gibanja, potrebna orodja in ustrezne delovne pogoje.
 Delavce je potrebno izbrati glede na znanja in sposobnosti, ki jih potrebujejo za
opravljanje določenega dela ter jih ustrezno usposobiti da bodo sposobni izvajati
delovne operacije na najbolj učinkovit način.
 Delavcem je potrebno zagotoviti podporo z natančnimi plani. S tem se zmanjša tudi
število prekinitev dela in doseţe optimalni rezultat dela.
 Plače delavcev temeljijo na učinkovitosti njihovega dela, ki se odraţa s številom
dokončanih enot.
 Managerji morajo sodelovati z delavci, da se vso delo izvede na najboljši moţni
način.
 Potrebno je razdeliti delo in odgovornost med managementom in zaposlenimi.
 Stimulativne plače, ki motivirajo zaposlene za povečanje njihovega prispevka.

Taylor je s svojim prispevkom izpostavil pomen plač pri učinkovitosti delavcev, natančnega
preučevanja dela in v okviru tega delovnih nalog, pomen izbire delavcev, glede na zahteve
dela ki ga le-ti opravljajo ter trening delavcev. Največja kritika znanstvenega managementa
izpostavlja predvsem zanemarjanje delavcev in njihovih potreb ter obravnavo enolično in
monotono obravnavo delavcev (Daft, 2000, 47).

Znanstveni management je pristop k managementu, ki se osredotoča na izboljšanje

produktivnosti zaposlenih ob izboljševanju zasluţkov zaposlenih. Nekatere Taylorjeve ideje
je mogoče zaslediti ţe v opredeljene s strani predhodnikov v preučevanju managementske
misli, predvsem v Evropi. Toda temeljni prispevek Taylorja je bil, da je naredil povezan in
skladen niz principov in/ali managementskih praks, ki so bile uveljavljene in preizkušene v
praksi delovanja organizacij (Megginson et al., 1992, 51).
Taylor je oblikoval izboljšane metode dela, ki omogočajo da posamezni delavec proizvede
več (Megginson et al., 1992, 52).

V okviru znanstvenega pristopa k managementu so delovali tudi drugi raziskovalci, ki so

pomembno prispevali k razvoju managementske misli in prakse managementa. Pomembnejši
prispevki v okviru znanstvenega pristopa k managementu so prispevki naslednjih
raziskovalcev. Gantt je razvil ti. Ganttov diagram, ki se še danes uporablja za koordiniranje
dela, saj jasno prikaţe potek aktivnosti glede na čas. Ganttov diagram prikazuje čas za
izvajanje potrebnih operacij ter stopnjo njihovega dokončanja (Holt, 1993, 39-40). Ford je v
okviru proizvodnje razširil in udejanjal masovno proizvodnje ter s pomočjo uporabe tekočega
traku izboljševal produktivnosti. Zakonca Gilbreth sta pri svojem delu zdruţevala znanja s
področja preučevanja gibanja delavcev in psihologije ter pomembno prispevala k optimizaciji
v okviru proizvodnj (Holt, 1993, 38-39).

Taylorjevi principi znanstvenega managementa se posredno odraţajo ter so še vedno v porabi

tudi v sodobnih organizacijah, npr. izbiranje delavcev z ustreznimi sposobnostmi za izbrano
delo, trening zaposlenih za izboljšanje njihove produktivnosti, standardni postopki delovanja
in pravila v organizaciji (Schermerhorn, 2001, 73).

Birokratska organizacija
Max Weber je razvil koncept birokratske organizacije, ki obravnava organizacijo kot celoto.
V večini takratnih evropskih organizacij, so bili ljudje na vodilnih mestih v organizacijah
zaradi privilegiranega poloţaja v druţbi in ne zaradi kompetenc za opravljanje dela. Zaposleni
so velikokrat izkoriščali organizacijske vire za doseganje lastnih koristi. To je imelo pogosto
za posledico nedoseganje organizacijskih ciljev. Na osnovi teh spoznanj je Weber pristopil k
oblikovanju organizacije, ki bi temeljila predvsem na neosebnih odnosih in racionalni podlagi
(Daft, 2000, p. 47).

Temeljne značilnosti birokratske organizacije so predvsem naslednje (Dessler, 2004, p. 12):

 Natančna delitev dela in specializacija za delo – delo v organizaciji je natančno
opredeljeno in razdeljeno. Delavci so usposobljeni za delo, ki ga izvajajo.
 Natančno opredeljena avtoriteta in odgovornost – obe sta natančno opredeljeni za
vsako delovno mesto posebej, ki se nato obravnavata kot uradni dolţnosti
zaposlenega.
 Formalno opredeljena pravila in postopki – zapisana navodila opredeljujejo obnašanje
in odločanje na delovnih mestih. Prav tako so zapisane tudi odločitve.
 Racionalnost – v organizaciji so vsi obravnavani enako, saj za vse veljajo ista pravila
in postopki. Zaposlitev in napredovanje v organizaciji temelji na znanju in
sposobnostih, ki so potrebne za izvajanje dela.
 Upravljanje in management sta ločena – managerji niso več tudi lastniki podjetij.
Managerji tako postanejo najeti s strani lastnikov, za management organizacije.

Osnovna ideja birokratske organizacije je bila tako opredeliti izhodišča za oblikovanje

organizacij na racionalni podlagi ter prispevati k izboljšanju delovanja organizacij, predvsem
na temelju sistematične ureditve odnosov in razmerij v organizaciji.

V sodobnih pogojih delovanja pa pojem birokratske organizacije oz. birokracije povezujemo z

uradništvom in neštetimi procedurami in postopki, počasnostjo reševanja problemov,
odporom zaposlenih do sprememb ter brezbriţnostjo zaposlenih (Schermerhorn, 2001, 76).
Kljub nekaterim zaznanim negativnim asociacijam glede birokratske organizacije, pa so
nekatera načela birokratske organizacije še danes uporabna v praksi delovanja organizacij za
doseganje optimalnega rezultata delovanja organizacije ter predvsem sistematično urejanje
razmerij in odnosov v organizacijah (glej npr. Daft, 2000, 48).

Administrativni pristop
V okviru administrativnega pristopa, ki se osredotoča na celotno organizacijo, je pomemben
prispevek Fayola. Fayol je na osnovi izkušenj iz poslovne prakse opredelili pet temeljnih
dolţnosti managementa, in sicer: (1) predvidevanje, (2) organiziranje, (3) ukazovanje, (4)
usklajevanje in (5) kontrola. Opredeljene dolţnosti managementa predstavljajo temelj za
oblikovanje sodobnih štirih temeljnih funkcij managementa kot jih poznamo danes
(Schermerhorn, 2001, 74; Megginson et al., 1992, 53).

Pomembnejši prispevek Fayola je tudi njegova opredelitev petih dolţnosti managementa

(predvidevanje, organiziranje, ukazovanje, usklajevanje in kontrola), na temelju katerih so se
kasneje oblikovale temeljne managementske funkcije v organizacije (Schermerhorn, 2001, 74;
Megginson et al., 1992, 53). Njegova ideja o funkcijah managementa je postala temelj za
preučevanje delovanja managementa večini avtorjev managementa (glej npr. Rue in Byars,
1992; Megginson et al., 1992; Daft, 2000; Schermerhorn, 2008).

Mary Parker Follett je predstavljala vez med obdobjem znanstvenega in obdobjem

humanističnih pristopov k managementu (Megginson et al., 1992, 61). S svojim delom je
opozorila na pomanjkljivosti klasičnih pristopov k managementu in v svojih delih izpostavila
pomembna področja preučevanja managementa, ki pa so bila v času njenega delovanja
pogosto spregledana, danes pa so njene ideje razvite v večni managementskih knjig, kot npr.
etika, spodbujanje zaposlenih namesto nadzora, »empowerment« (Megginson et al., 1992, 61;
Daft, 2000, 49).

2.3 Humanistični pristop k managementu

Humanistični pristop k managementu pomembno izpostavlja osredotočenost na zaposlene v
organizaciji in ne več samo na njihov output in/ali rezultat dela (Megginson et al., 1992, 58).
V okviru humanističnega pristopa k managementu opredelimo tri temeljne pristope: (1)
pristop na temelju medčloveških odnosov; (2) pristop na temelju človeških virov, ter (3)
vedenjski pristop.

Pristop na temelju medčloveških odnosov (ang. human relations movement)

Pristop na temelju medčloveških odnosov k managementu, izpostavlja motiviranje zaposlenih
za doseganje uravnoteţenosti med cilji ki vodijo k večjemu osebnemu zadovoljstvu ter
doseganju organizacijskih ciljev (Megginson et al., 1992, 59).

Velja splošno prepričanje, da se je humanistični pristop k managementu pričel z ti.

Hawthornskmi študijami (Megginson et al., 1992, 59). Pri razvoju pristopa na temelju
medčloveških odnosov imajo pomembno vlogo ti. Hawthornske študije. Omenjene študije
imajo svoj izvor v bitki za prevlado na trgu med proizvajalci plinskih in električnih svetil.
Oblikovane so bile na temelju znanstvenega pristopa k managementu, saj je bil njihov
temeljni namen preučevanje produktivnosti posameznika. Namen raziskav je bil ugotoviti
odvisnost med jakostjo razsvetljave v obratu in produktivnostjo (Schermerhorn, 2001, 76). Da
bi proizvajalci električnih svetilk dokazali dejanski vpliv izboljšanje osvetlitve na
produktivnost so izvedli več terenskih raziskav. Na eni izmed testnih lokacij podjetja Western
Electronic Company v Hawthornu (od tod tudi poimenovanje) so prišli do presenetljivih
ugotovitev (Daft, 2000, 50).
Ugotovitve iz raziskave so pokazale, da ni povezave med izboljšano osvetlitvijo in izboljšano
produktivnostjo, ampak so k izboljšani produktivnosti prispevali nepredvideni psihološki
dejavniki, kar je pomembno vplivalo na nadaljnji razvoj managementske misli
(Schermerhorn, 2001, 76).

Mayo je nadaljeval raziskave vpliva delavčevega truda na njegov doseţek. Delavcem so

ponudili različne pogoje dela (npr. odmori, različna dolţina delovnega dne), vendar
raziskovalce niso morali potrditi povezave med izboljšanimi pogoji dela in delavčevim
doseţkom. Tako so Mayo in sodelavci zaključili s sklepom, da so k izboljšanju produktivnosti
pomembno prispevali izboljšani delovni pogoji (ang. social setting)«, predvsem skupinska
klima ustvarjena v skupini, ki je bila oblikovana za raziskavo ter večja pooblastila delavcev
pri opravljanju svojega dela (Schermerhorn, 2001, 77). Več o tem glej v Megginson et al.
(1992, 60).
Hawthornske študije so s strani številnih avtorjev opredeljene kot izhodišče za pričetek
razvoja in preučevanja človeških virov na delovnih mestih (v organizacijah) ter v tem okviru
pristopa na temelju medčloveških odnosov. Hkrati pa so omenjene študije tudi prelomna točka
pri prehodu iz klasičnega pristopa k managementu k managementu, ki je v središče obravnave
postavil ljudi in njihove potrebe (glej npr. Daft, 2000, 50-51; Holt, 1993, 43-44).

Hawthornske študije so tako postale pomembno izhodišče ter hkrati gonilna sila za
osredotočenost na humanistični pristop k managementu (Megginson et al., 1992, 61).
Najpomembnejša podmena pristopa temelju obravnave medčloveških odnosov je, da
pozitivno obravnavanje delavcev s strani managerjev pomembno izboljša njihovo
produktivnost.

Pristop na temelju človeških virov

V drugem obdobju razvoja humanističnega pristopa k managementu so v središču
preučevanja ljudi in njihove potrebe, vpliv potreb na doseţke delavcev ter motivacija (Holt,
1993, 44). Temeljna podmena pristopa na temelju človeških virov je, da se delovna mesta
oblikujejo na takšen način, da bodo delavci maksimalno izkoristi svoj potencial in hkrati
zadovoljili svoje (tudi višje) potrebe (Daft, 2000, 51). V okviru obravnavnega pristopa k
managementu so najbolj poznani prispevki Abrahama Maslowa in Douglasa McGregorja.

Maslow je na podlagi izkušenj iz psihologije in preučevanja vzrokov nastajanja problemov pri

ljudeh domneval in predpostavil, da problemi izvirajo iz nezadovoljenih človekovih potreb.
Potreba je občutek pomanjkanja nečesa.

Na temelju spoznanj pri svojem delu je oblikoval hierarhijo človeških potreb. Opredelil je pet
ravni človeških potreb: osnovne-fiziološke potrebe po, potrebe po varnosti, potrebe po
druţenje, potrebe po ugledu ter potrebe po samo-uresničevanju. Prikazal jih je v obliki
piramide. Po mnenju Maslowa naj bi se višja potreba uveljavila šele potem, ko je niţja
(dovolj) potešena (Schermerhorn, 2001, 78). Nekateri kritiki opozarjajo na nedoslednost
njegove teorije, predvsem o nastajanju potreb višjih ravni (glej npr. Tavčar, 2002, 214).

McGregor (vir oz. glej v Daft, 2000, ) je na temelju izsledkov Hawthornskih študij, dela
Maslowa in izkušenj iz poslovne prakse oblikoval dve teoriji, Teorijo X in Teorijo Y. Teorija
X predpostavlja, da ljudje sovraţijo delo in se mu izogibajo, zato je potrebno ljudi pri
njihovem delu voditi in nadzirati, ali jih celo prisiliti da bodo strmeli k doseganju ciljev
organizacije. Teorija X tako domneva, da povprečnemu človeku ugaja, če dobiva ukaze in
navodila od drugih, in ni odgovoren za svojo delo. Ima tudi relativno malo ambicij in si ţeli
varnost. Na drugi strani teorija Y predpostavlja, da ljudje radi delajo, radi sprejemajo
odgovornost za svoje delo, so kreativni pri svojem delu in imajo sposobnost samo-nadzora.
Zaposleni bodo tako s svojim delom prispevali k doseganju ciljev organizacije, če bodo dobili
priloţnost za to (Daft, 2000, 52).

V okviru humanističnega pristopa k managementu so managerji bolj osredotočeni na

vzpostavljanju morale ter dobrih medosebnih odnosov v organizaciji, kot pa (zgolj) na
izboljšanje delovanja organizacije ter povečevanja produktivnosti. Temeljna podmena
humanističnega pristopa k managementu opredeljuje, da višja morala zaposlenih vodi k
povečanemu zadovoljstvu na delovnem mestu, ki se izraţa v izboljšani produktivnosti
(Megginson et al., 1992, 62). Več o tem glej Megginson et al. (1992, 62-63).

Po drugi strani pa je humanistični pristop k managementu bil deleţen precej kritik, predvsem
v smislu pretiranega izpostavljanja pomena ljudi in odnosov v organizaciji, kar je posledica
preveč zagretih zagovornikov omenjenega pristopa, ki uporabljali in/ali predstavljali le
nekatere elemente, ter pri tem zanemarjali temeljno podmeno humanističnega pristopa k
managementu (Megginson et al., 1992, 63).

Vendar pa ne glede na kritike predstavlja humanistični pristop k managementu pomemben

prispevek k razvoju managementske teorije in prakse ter predstavlja pomembno izhodišče
in/ali podlago pri oblikovanju sodobnejših pristopov k managementu (Megginson et al., 1992,
63).
Humanistični pristop k managementu v času svojega nastanka ni bil sprejet kot ustrezen
pristop k managementu. K temu so pomembno prispevala okoliščine v zgodnjih 30-ih letih
20. stoletja, ko je bilo gospodarstvo v globoki recesiji, stopnja brezposelnosti je bil visoka,
spremembe na politični sceni, naraščajoče delavsko gibanje, pomanjkanje izdelkov zaradi
omejitev, ipd. Tako je humanistični pristop k managementu bil sprejet kot ustrezen pristop k
managementu šele po 2. svetovni vojni pa vse do konca 1950-ih let (Megginson et al., 1992,
62). Nato je so pričeli prevladovati novejši pristopi k managementu, ki jih predstavljamo v
nadaljevanju.

Vedenjski pristop
Omenili smo ţe, da je pristop na temelju obravnave medčloveških odnosov pomembno
prispeval k začetku oblikovanja managementskih pristopov in tehnik na temelju upoštevanja
ljudi in njihovih potreb. Prvi pristopi so nastali predvsem na podlagi izkušenj iz poslovne
prakse njihovih utemeljiteljev (npr. Maslowa hierarhija potreb, Teorija X in Y).

V okviru vedenjskega pristopa pa so nastale teorije o človeškem obnašanju predvsem na

temelju uporabe znanstvenih metod pri preučevanju obnašanja ljudi. Vedenjski pristop
uporablja spoznanja iz drugih disciplin (predvsem sociologije, psihologije, antropologije,
ekonomije) pri preučevanju in razumevanju obnašanja zaposlenih v okviru organizacije (Daft,
2000, 53). Na temelju vključevanja spoznanj ostalih disciplin v preučevanje ljudi se je
oblikovalo veliko število managementskih konceptov in tehnik, ki so v uporabi še v današnji
managementski praksi. Velja izpostaviti psihologijo, ki je pomembno vplivala (in še vpliva)
na razvoj in oblikovanje managementskih konceptov o motiviranju, komuniciranju,
neposrednem vodenju in človeških virih (Daft, 2000, 53).
2.4 Znanstveni pristop k managementu
Managementski znanstveni pristop se je razvijal sočasno kot humanistični pristop. Pričetek
razvoja ima svoje korenine in je tesno povezan z dogodki po drugi svetovni vojni, ko so se
pojavili predvsem problemi povezani z globalno tekmo v oboroţevanju ter kasneje osvajanju
vesolja. Po drugi strani pa se je oblikovalo prepričanje, da lahko uporaba matematike,
statistike in ostalih kvantitativnih tehnik izboljša odločanje managementa in reševanje
problemov (Schermerhorn, 2001, 80). Pa tudi praksa reševanja vojaških in logističnih
problemov v drugi svetovni vojni je bila primerna za uporabo v velikih organizacijah, ki so
nastajale po vojni (Daft, 2000, 54). Skupno večini kvantitativnih metod in tehnik je, da
uporabljajo različne kriterije (predvsem ekonomske, npr. stroške, prihodke) in matematične
modele pri oblikovanju rešitev. Obravnavana faza razvoja managementske misli se tako v
literaturi pogosto označuje tudi s pojmom kvantitativni pristop k managementu (Daft, 2000,
53-55).

Po vojni so se specialisti za operacijske raziskave oblikovali različne kvantitativne modele za

reševanje problemov v organizacijah (Megginson et al., 1992, 65).

V okviru te razvojne faze managementa se najpogosteje omenjajo (Holt, 1993, 53-56;

Schermerhorn, 2001, 80-81): (1) operacijske raziskave – obsegajo izdelavo modelov za
reševanje managementskih problemov. Operacijske raziskave izvirajo neposredno iz druge
svetovne vojne; (2) izvedbeni management – kjer za uporabo kvantitativnih metod in tehnik
za reševanje proizvodnih problemov. V okviru tega se pojavlja predvsem napovedovanje,
management zalog, linearno in nelinearno programiranje, break-even analiza in druge
kvantitativne tehnike (več o tem Potočan ??? izvedbeni); (3) Managerski informacijski sistemi
(MIS) – v poznih 1960-ih so bili MIS predstavljeni kot veličastne rešitve za zagotavljanje
informacij za management. Ker pričakovanj managerjev niso izpolnili so postali vse prej kot
uporabni v organizacijah. Potrebno je bilo veliko časa, da so MIS postali pomemben
pripomoček pri delovanju managementa. V sodobnih pogojih delovanja organizacij so MIS
postali eden izmed najpomembnejših virov informacij za managerje, saj managerjem
zagotavljajo natančne in pravočasne informacije ter tako predstavljajo pomemben pripomoček
v procesu odločanja. Neizpolnjene informacijske potrebe managementa so pogosto
izpostavljene kot ključni problem uporabe MIS v praksi delovanja organizacij. Več o tem glej
v Laudon & Laudon, 2002; Nolan & Wetherbe, 1980, Collier & Dixon, 1995, McLeod &
Schell, 2007.

2.5 Sodobni pristopi k managementu

Izmed vseh do sedaj obravnavanih pristopov k managementu, v okviru opredeljenih faz
razvoja managementa, se jih veliko še vedno uporablja v praksi delovanja sodobnih
organizacij. Največji vpliv na oblikovanje sodobne prakse managementa pa ima humanistični
pristop k managementu s svojimi teorijami, ki pa so se skozi čas tudi spreminjale (Daft, 2000,
55).

Toda po drugi strani pa so raziskovalci in praktiki prišli do ugotovite, da managementske

teorije (niso več) univerzalno uporabljive v različnih organizacijah in/ali različnih situacijah.
Pojavila se je potreba po oblikovanju teorij in praks managementa, ki ustrezajo dinamičnim
pogojem delovanja, v katerih delujejo sodobne organizacije. Pomembno se je izpostavila tudi
potreba pa medsebojnem dopolnjevanju različnih teorij managementa in ne več njihovemu
izključevanju. Sodobni pristopi k managementu temeljijo na spremenjenih okoliščinah
delovanja organizacij, povečani kompleksnosti delovanja organizacij ter spremembah ljudi
(Schermerhorn, 2001, 81).
Vse pristope k managementu, ki se pojavljajo po tretji razvojni fazi lahko na temelju
opredelitve različnih avtorjev (glej npr. Schermerhorn, 2001) uvrščamo med sodobne pristope
k managementu. V okviru sodobnih pristopov k managementu izpostavljamo sistemsko
teorijo in kontingenčno teorijo.

Najbolj poznani sodobni pristopi k managementu so (Megginson et al., 1992, 64): (1)
managementski znanstveni pristop (ang. management science apporach); (2) sistemski pristop
ter (3) kontingenčni pristop.

V okviru razvoja sodobnih pristopov k managementu je potrebno izpostaviti guruja

managementa, Petra Druckerja, ki je s svojimi prispevki pomembno vplival na razvoj vseh
sodobnih pristopov managementa. Drucker najpomembnejši prispevek k razvoju
managementske misli je opredelitev nekaterih konceptov, ki so v uporabi še danes (npr.
management na temelju ciljev, ideja o tem da je inoviranje spodbujeno s strani managementa)
(Megginson et al., 1992, 64-65).

Utemeljitelji klasičnega pristopa k managementu so bili večinoma inţenirji, ki so preučevali

predvsem moţnosti za izboljšanje produktivnosti, medtem ko pa so bili utemeljitelji
humanističnega pristopa k managementu večinoma psihologi, ki so se ukvarjali z izbranimi
področji v okviru organizacije (ang. industrial psychologists) s poudarkom na zadovoljstvo na
delovnem mestu, moralo, medosebnimi odnosi med zaposlenimi in reševanjem konfliktov
(Megginson et al., 1992, 63).

Utemeljitelji sodobnih pristopov k managementu pripadajo različnim znanstvenim

disciplinam (npr. psihologija, teorija sistemov, operacijske raziskave, odločitvene teorije,
statistika), kar se odraţa v interdisciplinarnosti in celovitosti pri obravnavi ter predvsem
opredeljevanju pristopov k managementu (Megginson et al., 1992, 64).

Pomembno izhodišče za pričetek razvoja sodobnih pristopov k managementu predstavlja

nezadovoljstvo s principi v okviru klasičnega in humanističnega pristopa k managementu.
Sodobni teoretiki razvoja managementske misli predvsem opozarjajo, da nobeden izmed
predhodnih pristopov ni bil pretirano natančen, glede veljavnosti principov in teorij
(Megginson et al., 1992, 64).

Sistemska teorija
Pomemben prispevek sistemske teorije na področju managementa je spremenjen vidik
obravnave organizacije. V sodobnem managementu organizacije opredeljujemo kot odprte
sisteme. Sistem je zbirka elementov in povezav med njimi, ki delujejo z namenom doseganja
skupnega namena (več o tem glej Mulej in drugi, 2000). Za organizacije, ki jih obravnavamo
kot odprte sisteme, je tako značilna entropija, sinergija ter soodvisnost med deli sistema (tj.
organizacije) (glej npr. Kajzer o sinergije!!).

Sistemi so lahko zaprti ali odprti. Zaprti sistemi so zaprti za okolje ter in pri svojem delovanju
ne upoštevajo dogajanja v okolju. V okviru sistemskega pristopa pa se organizacija obravnava
kot odprti sistem, ki je v dinamičnem odnosu z okoljem, saj iz okolja prejema različne inpute,
jih s pomočjo procesov v organizaciji preoblikuje v outpute, ki jih nato vrne nazaj v okolje
organizacije (Megginson et al., 1992, 67).
Kontingenčni pristop k managementu
Za teorije in koncepte, ki so se razvijali od pričetka razvoja managementske misli je veljalo,
da so univerzalno uporabljive v različnih vrstah organizacij in različnih okoliščinah. Vendar
pa je praksa delovanja managementa v organizacijah pokazala, da so le redke teorije in
koncepti univerzalno uporabljivi (Holt, 1993, 51-52).

Na tem izhodišču se je razvila temeljna podmena kontingenčnega pristopa k managementu, ki

pravi, da različne okoliščine in pogoji zahtevajo uporabo različnih managementskih tehnik
in/ali metod. Tako se je pričela razvijati kontingenčna teorija oz. kontingenčni pristop k
managementu (Megginson et al., 1992, 69).

Temeljna podmena kontingenčnega pristopa k managementu je individualna obravnava, saj

teorije in prakse managementa niso univerzalno uporabljive v različnih organizacijah in/ali
situacijah. Tako morajo managerji obravnavati vsako situacijo kot edinstveno. Tako je
najpomembnejši prvi korak v katerem managerji opredelijo temeljna izhodišča, ki so
pomembna za nadaljnjo obravnavno nastale situacije (tj. določitev vseh pomembnih
dejavnikov, ki vplivajo na nastalo situacijo). Na osnovi spoznanih lastnosti nastale situacije
nato managerji opredelijo katere metode in izkušnje iz poslovne prakse bi bile uporabne v
nastali situaciji. Šele nato pristopijo k reševanju nastale situacije (npr. problema) (Daft, 2000,
57-58; Holt, 1993, 51-53).

Kontingenčne teorije (oz. kontingenčni pristop k managementu) se v okviru managementa

uporabljajo za različna področja managementa npr. oblikovanje organizacije, vodenje,
motiviranje, strateško planiranje (Megginson et al., 1992, 69). V okviru naše obravnave
podrobneje obravnavamo kontingenčni pristop k vodenju, ki ga je opredelil Fiedler.

V okviru kontingenčnega pristopa k managementu se pojavlja tudi ti. izbirni pristop (ang.
eclectic apporach), ki temelji na uporabi najboljših moţnih informacij iz poznanih pristopov
ter disciplin (npr. sociologija, psihologija, kulturna antropologija, industrijsko inţenirstvo) pri
managementu (Megginson et al., 1992, 69) (edini to omenja!!)

Ţe Peters in Waterman sta leta 1982 v svoji knjigi »In Search of Excellence«, izpostavila
nekatere pomembnejše značilnosti organizacije, ki dosegajo odlične rezultate. Izpostavila sta
npr. sodelovanje z odjemalci, enostavna in vitka organizacijska struktura. V sodobnih pogojih
delovanja pa so pomembne značilnosti visoko-uspešnih organizacij (ang. high-performance
organizations) predvsem (Schermerhorn, 2008, 73): (1) orientacija na zaposlene – zaposleni
so obravnavani kot pomemben vir, spoštovanje raznolikosti delovne sile, posamezniki imajo
moţnosti izkoristiti/dokazati svoj talent ter so vključeni v pomembne procese, ki potekajo v
organizaciji; (2) uporaba timskega dela – organizacije dosegajo sinergije na temelju uporabe
timskega dela, poudarjajo sodelovanje med zaposlenimi v organizaciji in skupinsko
odločanje, ter spodbujajo samo-usmerjevalen time (ang. self-directed teams); (3) usmerjenost
na informacije – podarjajo pomen informacij za delovanje organizacije, zato pri svojem
delovanju uporabljajo najsodobnejšo informacijsko tehnologijo, ki omogoča zaposlenim
dostop do informacij in predstavlja podporo v procesu kreativnega reševanja problemov; (4)
usmerjenost na rezultate – organizacija je osredotočena na potrebe njenih odjemalcev in tudi
ostalih udeleţencev organizacije, zavezanost h kakovosti vseh procesov organizacije ter stalno
izboljšanje delovanja organizacije; ter (5) spodbujanje učenja – organizacijska kultura
odobrava in spodbuja učenje, inoviranje in konstruktivne spremembe.
Poleg ţe prej omenjenih visoko-uspešnih organizacij, se je uveljavila tudi ti. učeča se
organizacija. Organizacije, ki delujejo po načelih učeče se organizacije, so sposobne delovati
v hitro spreminjajočih in kompleksnih pogojih delovanja, saj imajo zmoţnost nenehnega
učenja in v tem okviru prilagajanja novih okoliščinam. Učeče se organizacije so uspešne
predvsem zardi njihove sposobnosti nenehnega izboljševanja na temelju izkušenj
(Schermerhorn, 2008, 74).

Peter Senge (glej v Schermerhorn, 2008, 74-75) je opredelili naslednje temeljne značilnosti
učeče se organizacije: (1) sprememba miselnosti – vsakdo opusti stare načine razmišljanja; (2)
sprememba v videnju sebe – vsakdo postane samozavesten in odprt do drugih; (3) sistemsko
razmišljanje – vsako je seznanjen z delovanjem organizacije kot celote; (4) skupna vizija –
vsako razume in se strinja z cilji in strategijami; ter (5) skupinsko delo – vsi člani organizacije
delajo skupaj za doseganje plana.

V okviru učeče se organizacije njeni člani razvijajo svoje sposobnosti za učenje ter so
motivirani za posredovanje znanja ostalim članom organizacije. Organizacijska kultura v
učeči se organizaciji pomembno izpostavlja pomen posredovanja in/ali pretoka informacij
med člani organizacije, skupinsko delo, empowerment, sodelovanje zaposlenih v vseh
procesih organizacije in nenehno učenje.
3 Organiziranje kot funkcija managementa

V okviru obravnave temeljnih značilnosti področja organiziranja, se osredotočamo na

spoznanja vodilnih managementskih avtorjev o organiziranju, ki predstavljajo pomembno
izhodišče za zasnovo delovanja organizacije, oblikovanje funkcijskih področij v organizaciji
ter oblikovanje organizacijske strukture organizacije.

Organiziranje kot funkcija ima naslednje dimenzije (Holt, 1993, 264):

 oblikuje se formalna organizacijska struktura, ki opredeljuje managementsko
hierarhijo ter formalne komunikacijske kanale v organizaciji,
 v okviru procesa organiziranja se oblikujejo naloge, ki so potrebne za doseganje
zastavljenih ciljev,
 oblikujejo se funkcionalna področja v organizaciji, ki predstavljajo vsebinsko
zaokroţena in povezana opravila iz določenega področja, ter
 opredeljena organizacijska struktura organizacije opredeljuje potek koordinacije v
organizaciji.

V sodobni managementski literaturi je organiziranje opredeljeno kot druga funkcija

managementa, ki je pomembno odvisna od planiranja – tj. prve funkcije managementa. V
okviru planiranja, kot prve managementske funkcije, ki predstavlja hkrati izhodišče za
delovanje ostalih temeljnih funkcij managementa, se oblikujejo plani, ki ji organizacija
zasleduje v planskem obdobju ter ki se morajo realizirati. S planiranjem (v širšem smislu)
organizacija opredeli svoje cilje, kaj ţeli doseči.

V vsaki organizaciji poteka proces organiziranja, s pomočjo katerega se organizirajo viri

podjetja na takšen način, da se doseţejo zastavljeni cilji organizacije, ki so opredeljeni v
planih organizacije (Dessler, 2004, 139). Organiziranje logično sledi planiranju v organizaciji
ter tako predstavlja drugo temeljno funkcijo managementa. V okviru organiziranja se zbirajo
in razporejajo viri za delovanje organizacije ter oblikujejo naloge za doseganje ciljev
organizacije, opredeljenih v planu (Holt, 1993, 264).

3.1 Pojem organiziranja

Najenostavnejša definicija opredeljuje organizacijo kot skupek različnih organizacijskih virov

in ljudi, ki delujejo na podlagi organiziranja, z namenom doseganja ciljev organizacije, ki
imajo svojo organizacijsko strukturo ter so povezane z zunanjim okoljem (Daft, 2007, 10).

Zato je pomembna naloga managementa organiziranje različnih organizacijskih virov za

doseganje zastavljenih ciljev organizacije (Mondy in Premeaux, 1993, 196). Temeljni namen
organiziranja je na najboljši moţni način organizirati ljudi in ostale vire organizacije, za
doseganje ciljev organizacije (Mondy in Premeaux, 1993, 198).

Pojem organiziranja je v literaturi različno opredeljen. Največkrat se organizacija opredeljuje

kot:
 proces uporabe virov organizacije z namenom doseganja strateških ciljev organizacije
(Daft, 2000, 306),
 oblikovanje niza aktivnosti, potrebnih za doseganje ciljev organizacije in dodelitev
avtoritete managerjem za nadzorovanje podrejenih, ki izvajajo aktivnosti (Rue in
Byars, 1992, 228),
  proces opredeljevanja formalnih odnosov med člani organizacije in viri organizacije z
namenom doseganja ciljev organizacije (Mondy in Premeaux, 1993, 196),
 proces urejanja človeških in drugih virov organizacije z namenom doseganja ciljev
organizacije in vključuje delitev dela v organizaciji na naloge, ter koordiniranje
aktivnosti za dosego ciljev organizacije (Schermerhorn, 2001, 202),
 proces zbiranja in razdeljevanja virov v organizaciji ter oblikovanje nalog za
doseganje ciljev organizacije (Holt, 1994, 264).

Pomembnejše koristi učinkovitega organiziranja v organizaciji so naslednje:

 izboljšano delovanje (in produktivnost) organizacije (Holt, 1994, 264),
 jasno opredeljeni komunikacijski kanali, ki omogočajo izboljšanje procesa
komuniciranja, odločanja in kontrole v organizaciji (Rue in Byars, 1992, 228),
 ustrezno opredeljena in vzpostavljena avtoriteta in odgovornost v organizaciji (Rue in
Byars, 1992, 228; Megginson et al., 1992, 268; Holt, 1994, 264),
 doseganje pozitivnih sinergijskih učinkov (Rue in Byars, 1992, 228),
 jasno opredeljene naloge in logični poteki delovnih aktivnosti ter v tem okviru
pričakovani prispevki posameznikov; naloge so jasno in logično povezane s cilji
organizacije (Holt, 1994, 264),
 preprečevanje konfliktov v organizaciji zaradi podvajanja in/ali napačne uporabe virov
organizacije (Holt, 1994, 264),
 vzpostavljena koordinacija med člani organizacije, ki opravljajo različne aktivnosti
(Holt, 1994, 264; Megginson et al., 1992, 269).

Tako je temeljni namen organiziranja v organizaciji razporeditev virov organizacije za

doseganje različnih ciljev organizacije (Daft, 2000, 306). V procesu organiziranja v
organizaciji se opredeli delo, ki mora biti opravljeno za doseganje ciljev organizacije ter
odgovornost za izvedbo posameznih nalog v organizaciji (Holt, 1993, 264).

Organizacija sestoji iz ljudi kateri izvajajo določene aktivnosti, ki prispevajo k zadovoljevanju

ciljev organizacije. Tako je ena izmed temeljnih nalog managementa v okviru njegovega
delovanja v organizaciji tudi odločitev o tem kdo izvaja določene aktivnosti, kdo je komu
odgovoren, kdo komu poroča ter odločitev o tem kako koordinirati aktivnosti, ki potekajo
znotraj organizacije. Tako je namen organiziranja tudi urejanje in/ali koordiniranje aktivnosti
v organizaciji, da bo njihovo izvajanje pomembno prispevalo k doseganju zastavljenih ciljev
organizacije (Dessler, 2004, 139).

3.2 Organiziranje dela v organizaciji in oblikovanje funkcionalnih področij

Organiziranje kot funkcija managementa ima v organizaciji osrednjo vlogo, saj na osnovi
opredeljene misije, strategije in ciljev organizacije organizira delo v organizaciji z urejanjem
človeških in drugih virov. Z organiziranjem tako organizacija opredeli, kdo je zadolţen za kaj,
kdo je zakaj odgovoren ter kako so posamezni deli organizacije povezani med seboj. Vse
aktivnosti s sklopu organiziranja so lahko izvedene na različne načine. Managerji so tako pred
izzivom, da glede na zaznano situacijo izberejo najboljši moţni način organiziranja
(Schermerhorn, 2001, 202).

Organiziranje lahko na splošno opredelimo tudi kot proces delitve dela v organizaciji. Delo v
organizaciji se deli oz. oblikuje navpično in vertikalno. Navpična delitev dela temelji na
oblikovanju sistema odgovornosti in opredeljuje ravni managementa, kar se nato odraţa v
navpični organizacijski strukturi. Vodoravno (horizontalna) delitev dela temelji na
specializaciji. Ţe Smith (1776) je v svojem delu izpostavil kako je z delitvijo dela – tj.
specializacijo za posamezne naloge (in/ali opravila, aktivnosti) v procesu dela, mogoče
izboljšati produktivnost ter kakovost dela.

V okviru procesa organiziranja se določi tudi raven centralizacije oz. decentralizacije

odločanja . V primeru centraliziranega odločanja je večina odločitev sprejeta na višjih ravneh
managementa v organizaciji. V primeru decentraliziranega odločanja pa managerji iz višjih
hierarhičnih ravni delegirajo managerjem na niţjih ravneh velik deleţ odločitev. Odločanje v
organizaciji lahko tako opredelimo na kontinuumu, kjer imamo na eni strani popolnoma
centralizirano ter na drugi strani popolnoma decentralizirano odločanje. V večini sodobnih
organizacij je odločanje nekje vmes na kontinuumu (Rue in Byars, 1992, 231-233).

Organizacija mora za doseganje zastavljenih ciljev opraviti velik obseg medsebojno

povezanih opravil. Tako je pomembna naloga managementa opredelitev odgovornosti za
izvajanje posameznih skupin nalog, ki se v procesu oblikovanja dela v organizaciji zdruţijo v
smiselno zaokroţene celote (npr. oddelki, področje, divizije). Managerja v okviru funkcije
organiziranja oblikovanje smiselno zaokroţenih celote za izvajanje dela organizacije (Dessler,
2004, 141).

Managerji imajo na voljo dva temeljna pristopa k oblikovanju smiselno zaokroţenih celot v
organizaciji in sicer na temelju (Dessler, 2004, 141):
 funkcijskih področij delovanja organizacije ter
 namena organizacije, v okviru katere se oblikujejo različne oblike divizijske strukture
organizacije.

Managerjeva odločitev o oblikovanju zaokroţenih celot organizacije pa je pomembno odvisna

od njegovega znanja ter izkušenj, saj ne obstaja predpisani najboljši moţni način (Dessler,
2004, 141).

3.3 Oblikovanje dela na temelju funkcijskih področij delovanja organizacije

Tradicionalni pristop k oblikovanju dela v organizaciji je na temelju funkcijskih področij

delovanja organizacije. Posamezne aktivnosti, ki so potrebne za doseganje ciljev organizacije
se zdruţijo v smiselno zaokroţene funkcijske enote organizacije (Dessler, 2004, 141-142).

Smiselno zaokroţene funkcionalne enote v organizaciji, ki so rezultat procesa oblikovanja

dela se v literaturi in poslovni praksi največkrat označujemo s pojmom poslovne funkcije.
Poslovne funkcije predstavljajo skupek istovrstnih in soodvisnih opravil v okviru izbranega
funkcionalnega področja.

Temeljne poslovne funkcije, ki potekajo v organizaciji izhajajo iz reprodukcijskega procesa,

kot to prikazuje slika 4.

Slika 4: Reprodukcijski proces in poslovne funkcije v organizaciji.

D  B  P  B`  D`

D – denar; B – blago; P – produkcija; B’ – blago več; D` - denar več

  Finančna funkcija (D  D`)
 Nabavna funkcija (D  B)
 Proizvodna funkcija (B  P  B`)
 Prodajna funkcija (B`  D`)

Dodatno organizacija za svoje delovanje oblikuje tudi druge poslovne funkcije, kot so npr.
kadrovska funkcija, raziskave in razvoj, logistika. V različnih tipih organizacij imajo
posamezne funkcije različen pomen (Dessler, 2004, 141-142).

Glede na usmerjenost rezultatov delovanja poslovnih funkcij pa med funkcijami usmerjenimi

v:
 Okolje – OSNOVNE FUNKCIJE
o Nabava
o Proizvodnja
o Razpečava
o Transport
o Skladiščenje, …
 Sistem – INFRASTRUKTURNE FUNKCIJE
o Raziskave in razvoj (R&R)
o Zagotavljanje kadrov
o Zagotavljanje opreme in tehnologije
o Financiranje
o Informiranje
 Upravljanje – LASTNIKI IN MANAGERJI
o Odločanje
o Kontroliranje
o Ukrepanje

Temeljne aktivnosti oz. naloge v okviru posameznih poslovnih funkcij pa so predvsem

naslednje:
 proizvodna funkcija
o razvijanje proizvodnje
o uvajanje proizvodnje
o upravljanje proizvodnje
o izvajanje proizvodnje
o kontroliranje proizvodnje
o vzdrţevanje proizvodnje
 upravljanje proizvodnje
o načrtovanje obsega proizvodnje
o ugotavljanje materialnih vloţkov
o vodenje zalog
o načrtovanje obremenitev delovnih sredstev
o terminiranje operacij
o spremljanje proizvodnje
o obračun proizvodnje
 kadrovska funkcija
o kadrovske potrebe
o kadrovski viri
o sistematizacija
 o delovni čas in delovni pogoji
o izbira in sprejem sodelavcev
o usposabljanje
o medčloveški odnosi
o motiviranje
o sociala
 finančna funkcija
o potrebe po finančnih sredstvih
o viri
o priskrba finančnih sredstev
o plasiranje
o vračanje
- raziskave in razvoj (r&r)
o razvijanje izdelkov in/ali storitev
o projektiranje
o konstruiranje
o izdelava prototipov in testiranje
o ničelna serija
o tipizacija in standardizacija
 marketing
o raziskovanje trţišč(a)
o politika izdelka/vloţka
o politika cen
o politika prodaje/nabave
o ekonomska propaganda
o pospeševanje prodaje
o proizvodnja kot konkurenčna prednost
 nabavna funkcija
o politika nabave
o dobavitelji in kooperanti
o nakup
o uvoz
o doprema
o prevzem
o skladiščenje
 prodajna funkcija
o politika prodaje
o kupci
o razpečava
o izvoz
o odprema
o predaja
o skladiščenje
o po(st)prodajne aktivnosti

Temeljne prednosti organiziranja na temelju oblikovanja funkcijskih področij delovanja

organizacije so predvsem naslednje (Dessler, 2004, 142-143):
 izboljšanje učinkovitosti delovanja posameznih funkcij zaradi specializacije dela,
doseganja ekonomije obsega in zmanjšanje obsega podvojenih aktivnosti v
organizaciji;
  managerji, ki vodijo posamezna funkcijska področja v organizaciji so specializirani za
področje, ki ga vodijo;
 laţji nadzor nad izvajanjem dela v organizaciji, saj je funkcijski manager neposredno
odgovoren za izvajanje dela v okviru funkcije.

Temeljne slabosti organiziranja na temelju oblikovanja funkcijskih področij delovanja

organizacije so predvsem (Dessler, 2004, 143):
 povečanje kompleksnosti obvladovanja posameznega funkcijskega področja z
naraščanjem števila izdelkov, ki jih organizacija proizvaja;
 zmanjševanje fleksibilnosti odziva organizacije na potrebe in zahteve njenih
odjemalcev; ter
 pomanjkanje med-funkcijskega sodelovanja med posameznimi funkcijami v
organizaciji, zaradi teţnje po doseganju optimalnega rezultata znotraj posameznih
funkcij v organizaciji.

3.4 Oblikovanje organizacijskih struktur

Rezultat oblikovanja dela v smiselno zaokroţene funkcijskih enote – tj. poslovne funkcije
organizacije, je organizacijska struktura. Organizacijska struktura organizacije se oblikuje v
procesu grupiranja, tj. oblikovanja posameznih področij dela v organizaciji (ang.
departmentalization). Proces grupiranja je proces logičnega zdruţevanja delovnih nalog na
temelju znanja, izdelkov, trgov in odjemalcev, z namenom izboljšanja planiranja, vodenja in
kontrolinga (Holt, 1993, 298). S procesom grupiranja in zdruţevanja povezanih aktivnosti v
organizaciji so posamezni člani organizacije dodeljeni posameznih funkcionalnim področjem
v organizaciji, ki nato predstavljajo organizacijo kot celoto (Daft, 2000, 314; Mondy in
Premeaux, 1993, 203).

Struktura organizacije se ponavadi prikazuje z organigramom, ki prikazuje strukturo

organizacije, razmerja med posameznimi oddelki in funkcionalnimi področji v organizaciji ter
področja odgovornosti posameznikov v organizaciji (Dessler, 2004, 140). Organizacijska
struktura podjetja je grafično prikazana s pomočjo različnih tehnik prikazovanja
organizacijskih struktur. Pri tem pa velja, da z večanjem organizacije, postane prikazovanje
organizacijskih struktur kompleksnejše, manj natančno in manj pregledno (Rue in Byars,
1992, 249).

Za organizacijsko strukturo je značilno predvsem da (Daft, 2007, 190; Schermerhorn, 2001,

202-203):
 opredeljuje formalne sisteme poročanja v organizaciji, število ravni v hierarhiji, ter
razpon kontrole managementa in nadzornike,
 opredeljuje formalne odnose med posamezniki in skupinami v organizaciji (Mondy in
Premeaux, 1993, 242),
 poveţe posameznike v funkcionalna področja organizacije, ki predstavljajo osnovo za
delovanje celotne organizacije,
 vključuje oblikovane sisteme za zagotavljanje učinkovitega komuniciranja,
koordiniranja ter integracijo dela med posameznimi funkcionalnimi področji delovanja
organizacije,
 se prikazuje grafično, z organigramom, ki prikazuje formalno razporeditev/ureditev
dela v organizaciji, razporeditev delovnih mest in nazivov, odnose med posameznimi
poloţaji v organizaciji, ter komunikacijske kanale v organizaciji (Schermerhorn, 2001,
203)
  opredeljuje meje delovanja (formalne) organizacije,
 odraţa odgovornost za doseganje ciljev organizacije, komunikacijske kanale ter
pristojnosti odločanja v organizaciji (Rue in Byars, 1992, 248)
 razkriva verigo ukazovanja v organizaciji (ang. chain of command) med posameznimi
deli organizacije, predvsem med najvišjimi in najniţjimi delovnimi mesti v
organizaciji (Dessler, 2004, 139-140), ki ponazarja na kakšen način poteka prenos
ukazov od managerjev na višjih ravneh v organizaciji, k managerjem ki delujejo na
niţjih organizacijskih ravneh (Dessler, 2004, 140).

Vsaka organizacija, ne glede na tip (in/ali vrsto) organizacije, ima organizacijsko strukturo, ki
je pomembno odvisna od niza soodvisnih dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje
organizacijske strukture (Daft, 2001, 63). Hkrati pa med teoretiki in praktiki managementa ni
jasno izoblikovanega (in/ali prevladujočega) mnenja o izbiri najustreznejše organizacijske
strukture v določenih okoliščinah delovanja. Z oblikovanjem novih (in/ali izboljševanjem
obstoječih) organizacijskih struktur, skušajo organizacije npr. izboljšati timsko delo, povečati
kreativnost, skrajšati razvojni čas izdelkov/storitev, izboljšati zadovoljevanje potreb
odjemalcev ter povečati inovativno sposobnost organizacije in zaposlenih (Schermerhorn,
2001, 222).

Daft (2007, 199-202) navaja ti. strukturno oblikovanje organizacijske strukture, ki temelji na
treh dejavnikih in sicer:
 potrebnih delovnih aktivnostih – v okviru katere se oblikujejo posamezna
funkcionalna področja v organizaciji;
 sistemu poročanja – v okviru katerega se oblikuje veriga ukazovanja; ter
 oblikovanju skupin (in/ali proces grupiranja) – v okviru katerega se lahko izvede
funkcionalno grupiranje, divizijsko grupiranje, več-ciljno (ang. multifocused)
grupiranje, vodoravno grupiranje ter oblikovanje virtualne mreţe.

3.5 Temeljne oblike organizacijskih struktur

Na temelju strukturnega pristopa se oblikujejo različne organizacijske strukture v praksi

delovanja organizacij (glej npr. Daft, 2007, 199-202; Mondy in Premeaux, 1993, 242). V
literaturi obstajajo različne klasifikacije poznanih organizacijskih struktur.

Tako npr. Daft (2007, 199-202) razlikuje naslednje organizacijske strukture, in sicer:
 klasične (tj. tradicionalne) med katere uvršča funkcionalno in divizijsko organizacijsko
strukturo;
 adaptivne (tj. organske) med katere uvršča projektno in matrično organizacijsko
strukturo; ter
 kombinirane in nove (tj. sodobne), kot npr. inovativna organizacija, virtualna
organizacija, mreţna organizacija.

V nadaljevanju predstavljamo le nekatere pomembne značilnosti izbranih organizacijskih

struktur, ki se najpogosteje uporabljajo v praksi delovanja organizacij.

Funkcionalna organizacijska struktura

V organizaciji se izvede funkcionalno grupiranje, pri čemer so zaposleni razdeljeni na podlagi
narave (in/ali vrste) dela, ki ga opravljajo, na različna funkcionalna področja znotraj
organizacije (npr. finance, proizvodnja, človeški viri). Člani funkcionalnega področja znotraj
organizacije imajo podobna znanja in interese. Za delovanje posameznega funkcionalnega
področja, ki je ponavadi oblikovano kot oddelek, je odgovoren vodja oddelka (Schermerhorn,
2001, 204-205; Daft, 2007, 202).

Funkcionalna organizacijska struktura je najustreznejša predvsem kadar (Schermerhorn, 2001,

204-206; Dessler, 2004, 143; Daft, 2007, 202-203):
 je potrebno poglobljeno znanje in sposobnosti za doseganje ciljev organizacije;
 je potrebna kontrola in koordiniranje v okviru navpične hierarhije;
 je v ospredju doseganje učinkovitosti organizacije;
 ni potrebe po intenzivnem horizontalnem sodelovanju med funkcionalnimi področji;
 organizacija proizvaja eno vrsto (in/ali malo različnih vrst) izdelkov/storitev; ter
 organizacije delujejo v stabilnih pogojih delovanja, kjer je potreba po inoviranju in
spreminjanju delovanja organizacije manjša.

Temeljne prednosti funkcionalne organiziranosti podjetja so predvsem naslednje:

 doseganje ekonomije obsega in učinkovita uporaba virov,
 posamezne naloge organizacije se izvajajo v okviru funkcionalnih področij, ki imajo
zato potrebno znanje,
 razvijanje sposobnosti in trening zaposlenih znotraj posameznih funkcijskih področij,
 moţnosti napredovanja po hierarhiji so jasno vidne.

Kot temeljna slabost funkcionalne organiziranosti podjetij se izpostavljeno pomanjkanje

komuniciranja in sodelovanja med posameznimi funkcijskimi področji znotraj organizacije.
Pogosto se v okviru posameznih funkcijskih področij podjetja pojavi teţnja k optimizaciji
delovanja posameznih funkcij, medtem ko se zanemarja doseganje optimuma podjetja kot
celote. Pogosto se tudi problemi, ki nastanejo kadar se v posameznih funkcijah problemi
rešujejo izolirano od sodelovanja z ostalimi funkcijami (Daft, 2007, 203).

Primer funkcijske organizacijske strukture je prikazan na sliki 5.

Slika 5: Funkcijska organizacijska struktura.

Razvoj večjih podjetij je zahteval dopolnitev funkcionalne organizacijske strukture na temelju
izbranih kriterijev (npr. proizvodov, ki jih organizacija proizvaja, pomembnejših skupin
odjemalcev, geografskem področju njenega delovanja). Tako grupiranje vodi v oblikovanje
divizijske organizacijske strukture (Dessler, 2004, 143).

Divizijska organizacijska struktura

Najpogostejše oblike divizijskih organizacijskih struktur se oblikujejo s procesom grupiranja,
ki temelji na (Daft, 2007, 204-208):
 proizvodih/storitvah organizacije – v okviru produktne divizijske strukture, se v
posamezno divizijo zdruţijo dela in aktivnosti, ki so potrebne za razvoj, proizvodnjo,
in prodajo posameznega izdelka/storitve (Dessler, 2004, 143; Schermerhorn, 2001,
207);
 geografskem področju delovanja organizacije – za izbrana geografska področja
delovanja organizacije se oblikujejo posamezne divizije, v katerih se zdruţijo dela in
aktivnosti, ki se opravljajo na istem geografskem. To zagotavlja fleksibilnost in hitrost
odziva na potrebe odjemalcev na izbranem geografskem prostoru (Daft, 2007, 207;
Dessler, 2004, 143);
 pomembnejših skupinah odjemalcev organizacije - divizijska organizacijska struktura,
ki je osredotočena na odjemalce, se uveljavlja predvsem v organizacijah, katere
različno obravnavajo različne skupine odjemalcev (npr. banke, zavarovalnice)
(Dessler, 2004, 144); ter
 procesov, ki potekajo v organizaciji - v okviru procesne divizijske organizacijske
strukture pa se zdruţujejo naloge in aktivnosti organizacije, ki pomembno prispevajo k
ustvarjanju vrednosti za odjemalca (Schermerhorn, 2001, 207). Za podrobnosti o
prednostih in slabosti različnih oblik divizijskih organizacijskih struktur glej npr. v
Schermerhorn (2001, 206-207), Daft (2007, 204-205); Dessler (2004, 146-148).

Temeljne prednosti različnih oblik divizijskih organizacijskih struktur so predvsem naslednje

(Daft, 2007, 204-205; Dessler, 2004, 146-147):
 fleksibilnost in kratek odzivni čas na spremembe v nestabilnem okolju organizacije,
zaradi relativno samostojnih enot v okviru celotne organizacije,
 odločanje je decentralizirano, saj imajo managerji v divizijah relativno avtonomijo v
odločanju,
 izboljšano sodelovanje med funkcionalnimi področji (in/ali oddelki) organizacije,
 izboljšano zadovoljevanje potreb odjemalcev, zaradi jasno opredeljenih odgovornosti,
 posamezne divizije prilagajajo svoje delovanje na temelju različnih odjemalcev, na
temelju proizvodov/storitev ter glede na regijo v kateri deluje divizija,
 presojanje delovanja in uspeha posamezne divizije je enostavno,
 enostavna moţnost spreminjanja obsega delovanja organizacije,
 managerji, ki delujejo v okviru posameznih divizij si pridobivajo pomembne izkušnje
tudi kot generalni managerji,
 najustreznejše so za organizacije, ki ponujajo širok asortiman izdelkov/storitev,
delujejo v dinamičnih okoljih ter na več kontinentih.

Nekatere potencialne slabosti različnih oblik divizijske organizacijske strukture pa so (Daft,

2007, 205; Schermerhorn, 2001, 207; Dessler, 2004, 148).
 zmanjšano doseganje učinka ekonomije obsega, zaradi podvajanja aktivnosti,
 konkurenca med posameznimi divizijami, za omejene vire organizacije,
  cilji posamezne divizije so v nasprotju s skupnimi cilji organizacije, kar zmanjšuje
skupni rezultat organizacije,
 zmanjšana moţnost nadzora nad delovanjem posameznih divizij organizacije, zaradi
relativne avtonomnosti managerjev divizije,
 zaviranje sodelovanja med posameznimi divizijami, kar preprečuje pretok znanja,
informacij ter inovacij med posameznimi divizijami.

Temeljne značilnosti izdelčne divizijske organizacijske strukture prikazuje slika 6, geografske

slika 7 ter na odjemalce osredotočene slika 8.

Slika 6: Izdelčna divizijska organizacijska struktura.

Slika 7: Geografska divizijska organizacijska struktura.

Slika 8: Na odjemalce osredotočena divizijska organizacijska struktura.

Matrična organizacijska struktura
Je kombinacija funkcionalne in divizijske organizacijske strukture oblikovana z namenom
izkoriščanja prednosti obeh oblik organizacije z oblikovanjem stalnih med-funkcionalnih
timov. V okviru matrične organizacijske strukture, zaposleni pripadajo enemu funkcionalnem
področju v organizaciji, hkrati pa so tudi člani proizvodnega programa ali projektne skupine
(Dessler, 2004, 149). Matrična organizacijska struktura se uporablja predvsem v
organizacijah, ki se srečujejo s kompleksnimi procesi pri svojem delovanju (npr. razvoj novih
izdelkov) in je značilna za organizacije, ki delujejo v dinamičnem okolju (npr. farmacija,
bančništvo, letalska industrija) (Schermerhorn, 2001, 209; Daft, 2007, 210).

Nekatere pomembnejše prednosti matrične organizacijske strukture so naslednje

(Schermerhorn, 2001, 209; Dessler, 2004, 150; Daft, 2007, 211):
 izboljšanje sodelovanja in komuniciranja med funkcionalnimi področji oddelki
organizacije,
 izboljšanje fleksibilnosti delovanja organizacije ter odzivnosti na spremenjene
okoliščine delovanja organizacije,
 izboljšano odločanje, saj poteka odločanje v med-funkcijskih timih,
 izboljšano delovanje vrhnjega managementa, zaradi osredotočenosti na strateške
zadeve,
 fleksibilnost delovne sile v organizaciji.

Pomembnejše pomanjkljivosti matrične organizacije strukture so (Dessler, 2004, 150; Daft,

2000, 326; Daft, 2007, 211):
 ti. dvojna odgovornost zaposlenega, saj je le-ta odgovoren dvema nadrejenima (vodja
oddelka, projektni manager) zato se pojavi dilema o prioriteti nalog ter posledično
razporeditvi časa za opravljanje nalog,
 nastajanje konfliktov ter boj za moč v organizaciji zaradi nejasno opredeljene
avtoritete v organizaciji,
 veliko izgubljenega časa zaradi povečanega obsega sestankov, ter
 naraščanje stroškov organizacije, zaradi najemanja dveh skupin managerjev in
podpornega osebja.

Kljub nekaterim pomembnih koristim matrične organizacijske strukture (glej npr.

Schermerhorn, 2001, 209; Dessler, 2004, 150; Daft, 2007, 211) je pomembna ovira njene
uporabe predvsem ti. dvojna odgovornost zaposlenega. Zaposleni je tako odgovoren na eni
strani managerju funkcionalnega področja v organizaciji, po drugi strani pa produktnemu ali
projektnemu managerju. Pogosto se pri zaposlenih pojavi dilema o prioriteti nalog ter
posledično razporeditvi časa za opravljanje nalog (Schermerhorn, 2001, 209).

Primer matrične organizacijske strukture prikazuje slika 9.

Slika 9: Primer matrične organizacijske strukture.

3.6 Sodobni trendi pri oblikovanju organizacijskih struktur

Izzivi s katerimi se organizacije srečujejo v zadnjem desetletju se pomembno razlikujejo od

tistih v 1970 in 1980-ih letih, kar je povzročilo tudi spremembe v konceptu organizacije,
principih organiziranja ter organizacijski teoriji (Daft, 2001, 6-7; Daft, 2007, 6-10). Zadnja
desetletja se pojavljajo vedno kompleksnejši izzivi za organizacije, ter v tem okviru za
management organizacije, ki več sposoben reševati novonastalih problemov v okviru
obstoječih (ponavadi funkcionalnih in divizijskih) organizacijskih struktur (Dessler, 2004,
168).

Nekateri pomembnejši izzivi sodobnega okolja organizacij so npr. (Daft, 2001, 7): globalna
konkurenca, obseţne spremembe pogojev delovanja, uvajanje elektronskega poslovanja,
management znanja in informacij, spoštovanje (in/ali upoštevanje) raznolikosti, vzdrţevanje
visokih etičnih standardov ter druţbena odgovornost. Nekateri pomembnejši izzivi za
organizacije, predvsem s strani odjemalcev so potreba po npr.: krajšem razvojnem času
izdelka, širjenju asortimana izdelkov ter večjem zagotavljanju potreb in zahtev odjemalcev
(Dessler, 2004, 168).
Organizacije, ki delujejo v sodobnem, dinamičnem in hitro spremenljivem okolju, morajo za
ustrezen odziv na spremenjene razmere delovanja, prilagajati (tudi) svojo organizacijsko
strukturo, če ţelijo ohraniti kontinuiteto svojega delovanja (Mondy in Premeaux, 1993, 242;
Schermerhorn, 2001, 202-203). Izboljšanje organiziranosti, ter v tem okviru oblikovanje
(ustrezne) organizacijske strukture organizacije, predstavlja eno izmed pomembnih moţnosti
izboljšanja delovanja organizacije v sodobnih pogojih delovanja.

V tem okviru je tako ena izmed najpomembnejših nalog managementa organizacije,

prilagajanje (in/ali preoblikovanje) obstoječe organizacijske strukture spremenjenim pogojem
delovanja (Schermerhorn, 2001, 212). V sodobnih pogojih delovanja so spremembe
organizacijske strukture potrebne zaradi spremembe dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje
organizacijske strukture (Daft, 2001, 85).

Oblikovanje sodobnih organizacijskih struktur temeljni predvsem na naslednjih pomembnih

izhodiščih (in/ali sodobnih trendih) (Schermerhorn, 2001, 212-216; Daft, 2007, 6-10):
 zmanjšanje števila managementskih ravni v organizaciji ter teţnja k zasnovi delovanja
na temelju ploske organiziranosti, kar prispeva k izboljšanju komuniciranja in
sodelovanja med funkcionalnimi področji znotraj organizacije,
 odmik od enotnosti ukazovanja, saj so zaposleni v sodobnih organizacijah pogosto
hkrati člani več med-funkcionalnih timov, zato ni več mogoče zagotoviti enotnosti
ukazovanja,
 povečevanje pristojnosti in odgovornosti vseh zaposlenih v organizaciji (tj.
empowerment), pri čemer managerji prenašajo pristojnosti in odgovornost za
doseganje rezultatov dela na svoje podrejene,
 manager usmerja in koordinira delo več podrejenih – saj so zaposleni odgovorni za
izvedbo dela ter tako delajo brez tesnega nadzora nadrejenih,
 decentralizirano odločanje – v sodobnih organizacijah je teţnja k decentraliziranem
odločanju, vendar pa uporaba sodobnih informacijskih sistemov v organizacijah
omogoča ohranjanje centralizirane kontrole nad pomembnimi odločitvami v
organizaciji,
 zmanjšan obseg podpornega osebja, ki zagotavlja tehnična znanja različnimi enotam v
organizaciji, z organiziranjem strokovnih sluţb v enote,
 temeljni namen organizacije je izboljšano zadovoljevanje potreb in zahtev odjemalcev
ob hkratnem povečevanju uspešnosti organizacije,
 poudarek na uporabi timskega dela v organizacij,
 delovanje sodobnih organizacij temelji na uporabi moderne informacijske tehnologije.

Na temelju spremenjenih pogojev delovanja organizacij so se oblikovale tudi številne nove

organizacijske strukture (glej npr. Schermerhorn, 2001, 209-211; Daft, 2007, 213-223).

Timska organizacija
Organiziranost na temelju uporabe timov (ang. team-based organization), pri čemer se v
organizaciji oblikujejo timi (začasni ali stalni), ki zdruţujejo člane iz različnih funkcionalnih
področij v organizaciji (Daft, 2000, 324). Organizacije tako opuščajo tradicionalni (tj. bolj
vertikalni) način organiziranja, ter teţijo k oblikovanju ploske organizacijske strukture, ki
temelji na timskem delu (Schermerhorn, 2001, 209), saj timi nadomeščajo veliko število
članov v tradicionalni verigi ukazovanja (Dessler, 2004, 158-159). Temeljni namen ter hkrati
prednost organizacij, ki organizirajo svoje delovanje na temelju timov, je predvsem
izboljšanje sodelovanja ter komuniciranja med člani posameznih funkcionalnih področij v
organizaciji. Uporaba timov v organizaciji omogoča izkoriščanje potenciala posameznikov,
saj le-ti s svojim znanjem pomembno dopolnjujejo znanja ostalih članov tima (Schermerhorn,
2001, 210). Uporaba timov v organizaciji pa ima tudi nekatere slabosti, ki večinoma izhajajo
iz kompleksnosti timskega dela, kot npr.: konflikti med člani tima, veliko časa je potrebnega
za srečevanje članov tima, neproduktivni čas.

Mrežne organizacije
Mreţne organizacijske strukture (ang. network structures) – v okviru mreţne organizacijske
strukture, se organizacija osredotoči le na opravljanje ključnih procesov (ang. core processes),
medtem ko pa (ponavadi) samostojne organizacije skrbijo za izvedbo podpornih procesov
(Daft, 2000, 327). Različni tipi/vrste/oblike organizacijskih mreţ predstavljajo sistem
medsebojno povezanih organizacij in posameznikov. Temeljni namen je povezovanje
zaposlenih v različnih funkcionalnih področjih v organizaciji, na različnih ravneh
managementa, različnih geografskih področjih ter predvsem povezovanje organizacije s
pogodbenimi izvajalci, ki skrbijo za podporne procese organizacije. To omogoča (tudi)
pospešitev pretoka informacij med vsemi člani mreţe ter tako pomembno vpliva na skrajšanje
časa za odziv na spremenjene potrebe in zahteve odjemalcev (Dessler, 2004, 156-157).
Delovanje ti. mreţnih organizacij temelji na uporabi sodobne informacijske in
komunikacijske tehnologije, saj organizacije izkoriščajo prednosti sodobne informacijske
tehnologije (Schermerhorn, 2001, 210).

Avtorji navajajo različne tipe/vrste/oblike organizacijskih mreţ, ki jih organizacije oblikujejo

za svoje delovanje (primerjaj npr. Schermerhorn, 2001, 210-211, Dessler, 2004, 156-163 in
Daft, 2007, 213-220). Temeljne oblike mreţnih organizacijskih struktur v praksi delovanja
organizacije so naslednje (Davidow, Malone, 1993; Daft, 2000, pp. 326-329; Dessler, 2004,
pp. 156-163):
 neformalne mreţe – neformalne mreţe v organizacije tvorijo posamezniki, ki
medsebojno sodelujejo in si pomagajo pri reševanju problemov pri njihovem delu,
predvsem na temelju poznavanja znanja in izkušenj drugih strokovnjakov v
organizaciji. Organizacije vzpodbujajo nastajanje neformalnih medosebnih odnosov v
organizacijah, ki pa se po drugi strani oblikujejo večinoma spontano;
 formalne mreţe – managerji v organizaciji oblikujejo predvsem formalne mreţe, pri
čemer je poudarek na vključevanju zaposlenih, ki pripadajo različnim funkcionalnim
področjem in managementskim ravnem v organizaciji ter tudi vključevanje
pogodbenih izvajalcev;
 virtualna organizacija – predstavlja mreţo organizacij, izmed katerih vsaka prispeva k
celoti svoje specializirano znanje, in so povezane na temelju uporabe sodobne
informacijsko-komunikacijske tehnologije. Virtualna organizacija pogosto deluje tudi
kot povezava različnih organizacij z delnim lastništvom, kot npr. joint-venture,
strateška zavezništva, konzorcij ter na temelju osredotočanja na ključne aktivnosti
organizacije (ang. outsourcing).
Strukturni hibridi
Glede na veliko število različnih (tipov/vrst/oblik) organizacijskih struktur, organizacije
pogosto svojo organiziranost zasnujejo na temelju izbranih značilnosti posameznih poznanih
organizacijskih struktur, ki najbolje ustrezajo potrebam organizacije. To so ti. strukturni
hibridi, s katerimi organizacije ţelijo izkoristiti prednosti posameznih organizacijskih struktur
(Daft, 2007, 220). Strukturni hibridi se uporabljajo predvsem v hitro spremenljivem okolju,
saj le-ti omogočajo organizaciji večjo fleksibilnost, izboljšanje učinkovitosti organizacije,
jasnejše opredelitve odgovornosti ter izboljšanje zadovoljevanja edinstvenih potreb različnih
skupin odjemalcev (Dessler, 2004, 151).

Vsaka izmed predstavljenih organizacijskih struktur je različno uporabna v različnih razmerah

delovanja ter omogoča managerjev osredotočenost na doseganje različnih organizacijskih
ciljev. Slika 10 prikazuje razmerje med različnimi oblikami organizacijskih struktur ter
potrebo po doseganju učinkovitosti organizacije in/ali organizacijskem učenju (Daft, 2007,
223).

Slika 10: Razmerje med različnimi oblikami organizacijskih struktur ter potrebo po doseganju
učinkovitosti organizacije oz. organizacijskem učenju.

3.7 Mehanska in organska organizacijska struktura ter učeča se organizacija

Predvsem v literaturi o znanstvenem managementu ter v praksi delovanja organizacij se

pogosto omenja tudi druga izmed pomembnejših tradicionalnih delitev organizacijskih
struktur, ki sta jo oblikovala Burns in Stalker (Burns, 1978). Raziskovalca sta na temelju
raziskave različnih organizacij ter na temelju upoštevanja niza temeljnih in prevladujočih
značilnosti organizacij, opredelila dve temeljni obliki organizacijskih struktur in sicer (glej v
Dessler, 2004, 169-170; Schermerhorn, 2001, 222-224; Rue in Byars, 1992, 251):
 mehansko organizacijsko strukturo (tj. birokratska) – v tem okviru organizacije
delujejo po načelih birokratske zasnove delovanja in je primerna za delovanje v
stabilnem okolju; ter
  organsko organizacijsko strukturo (tj. adaptivna) – ki temelji na ploskem delovanju
organizacije in je primerna za delovanje v dinamičnih pogojih delovanja.

Temeljne značilnosti mehanske zasnove organizacije ter v tem okviru mehanske

organizacijske strukture, so predvsem naslednje (Dessler, 2004, 169-170; Schermerhorn,
2001, 223, 225-226; Mondy in Premeaux, 1993, 237-238):
 veriga ukazovanja in avtoriteta v organizaciji sta jasno opredeljeni ter dosledno
upoštevanje verige ukazovanja v organizaciji,
 delitev dela v organizaciji na temelju funkcionalnih področij delovanja organizacije, z
natančnimi opisi delovnih nalog,
 posamezniki v organizaciji so visoko specializirani za opravljanje posameznih del
(in/ali nalog) v organizaciji,
 večina pomembnih odločitev je centraliziranih ter v domeni vrhnjega managementa,
 razpon kontrole managementa je oţji zaradi laţjega nadzora, pri čemer manager
nadzoruje manjše število podrejenih; nadzor je tesnejši in podrobnejši,
 koordinacija in nadzor znotraj organizacije temelji na doslednem upoštevanju
opredeljene verige ukazovanja in se izvaja s strani višjih ravni managementa v
organizaciji,
 delovanje organizacije temelji na uporabi velikega števila natančno določenih
predpisov in navodil za izvajanje dela v organizaciji,
 funkcionalna področja organizacije predstavljajo temeljno enoto za izvajanje dela v
organizaciji; sodelovanja med funkcionalnimi področij v organizaciji je malo,
 natančno opredeljeni komunikacijski kanali po katerih tečejo informacije ter navodila,
 prevladujejo formalni in neosebni načini sodelovanja in komuniciranja med člani
organizacije,
 formalni sistemi, ki omogočajo management kompleksnih informacij v organizaciji ter
odkrivanje odstopanja delovanja organizacije od zastavljenih ciljev,
 mehanska zasnova delovanja organizacije je primerna za organizacije, ki delujejo v
stabilnih pogojih delovanja, kjer je moţno programirati delo in izvajati rutinska
opravila za doseganje ciljev organizacije,
 mehanska zasnova delovanja organizacije predstavlja pomembno izhodišče za
doseganje učinkovitosti delovanja organizacije,
 vrhnji management oblikuje takšno strategijo, ki omogoča organizaciji konkurenčno
prednost, učinkovito uporabo virov organizacije in uspešno premagovanje sprememb
v okolju organizacije.

Sodobni pogoji delovanja organizacij se spreminjajo hitro in nepredvidljivo, zato

mehanicistična zasnova organiziranosti ni več ustrezna za spopadanje z izzivi, ki jih prinašajo
sodobni pogoji delovanja organizacij. Pomembnejše značilnosti sodobnih pogojev delovanja
so predvsem nepredvidljive in/ali drastične spremembe povpraševanja pa izdelkih/storitvah
organizacije v izjemno kratkem obdobju, konkurenca se spreminja izjemno hitro, razvojni časi
izdelka se drastično zmanjšujejo ter tehnološke inovacije, ki so vedno pogostejše in vse bolj
radikalne (Dessler, 2004, 169).

V praksi delovanja organizacij pa je kljub temu zaznati, da so managerji v sodobnih pogojih

delovanja, pogosto še vedno pod vtisom tradicionalnega pristopa k oblikovanju
organizacijskih struktur. Po drugi strani izzivi sodobnega okolja zahtevajo pomembno
različen (tj. spremenjen) pristop, saj pristopi iz preteklosti niso ustrezni za oblikovanje
organizacij v 21. stoletju, predvsem zaradi nestabilnosti okolja organizacij (Daft, 2007, 27).
Zato vse več organizacij, ki delujejo v dinamičnih razmerah, zasnujejo svoje delovanje na
temelju ti. organske organiziranosti, ki se odmika od načel mehanske organiziranosti.
Organska zasnova organizacije omogoča organizacijam uresničitev potrebne kreativnosti,
hitrejše odločanje in večjo fleksibilnosti delovanja in vedenja (Schermerhorn, 2001, 224).

Kadar organizacija zasnuje svoje delovanje na temelju ti. organske organiziranosti, se

pomembno spremenijo naslednji elementi v okviru obstoječe (ponavadi mehanske)
organizacijske strukture organizacije, in sicer (Daft, 2007, 28-32; Schermerhorn, 2001, 222-
224):
 odmik od tradicionalne (tj. mehanske) organiziranosti ter teţnja k zasnovi delovanja
na temelju organske organiziranosti, v okviru katere se oblikuje ploska organizacijska
struktura,
 od odpravljanja rutinskih nalog v tradicionalni organizaciji, do sprejemanja
odgovornosti za izvedbo nalog (ti. empowerment),
 od formalnih kontrolnih sistemov, ki omogočajo management kompleksnih informacij
v organizaciji, do delitve informacije, kjer imajo vsi zaposleni informacije, ki jim
omogočajo hitro reagiranje,
 od strategije konkuriranja do strategije sodelovanja,
 od toge do adaptivne (tj. prilagodljive) organizacijske kulture.

Povzetek spoznanj o spremembi dejavnikov organiziranja in organiziranosti je prikazan na

sliki 11 (Daft, 2007, str. 29).

Slika 11: Mehanska in organska zasnova delovanja organizacije.

Moţno zasnovo delovanja organizacije lahko za potrebe vsebinske obravnave opredelimo na

kontinuumu, ki ga na eni strani opredeli popolnoma mehanska zasnova poslovanja, na drugi
strani pa popolnoma organska. Opredelitev mehanske ali organske zasnove delovanja
pomembno določa značilnosti (tj. vsebino in način) delovanja organizacije. Management zato
za podporo posamezne zasnove (iz niza moţnih zasnov na kontinuumu) oblikuje specifično
ciljno usmerjeno delovanje.

Temeljne značilnosti organske zasnove ter v tem okviru organske organizacijske strukture, so
predvsem naslednje (Dessler, 2004, 169-170; Schermerhorn, 2001, 223-226; Mondy in
Premeaux, 1993, 237-238):
 veriga ukazovanja in avtoriteta v organizaciji nista jasno opredeljeni, saj se delo v
organizaciji hitro in pogosto spreminja; nedosledno upoštevanje verige ukazovanja,
 oblikovanje organizacijske strukture na temelju ključnih procesov v organizaciji,
 delitev dela v organizaciji na temelju oblikovanja različnih divizij organizacije
(različna izhodišča za divizijsko grupiranje),
 posamezniki so usposobljeni za opravljanje raznolikega dela (tj. večjega obsega) v
organizaciji,
 zaposleni v organizaciji (predvsem ne-managerji) so zadolţeni za vse več pomembnih
odločitev, kar vodi v decentralizacijo odločanja, ki omogoča večjo fleksibilnost
delovanja organizacije in hitre reakcije organizacije,
 delegiranje odgovornosti ter potrebne avtoritete za izvedbo nalog v organizaciji,
 širok razpon kontrole managementa, pri čemer manager nadzoruje večje število
podrejenih; nadzor je bolj splošen; poudarek na samo-kontroli zaposlenih,
 poudarek je na tesnem sodelovanju med funkcionalnimi področji organizacije,
 skupinsko delo predstavlja najpomembnejši način za izvajanje dela v organizaciji,
 meje med funkcionalnimi področji v organizaciji so zabrisane, saj je večina timov
sestavljena iz članov različnih funkcionalnih področij v organizaciji,
 organska zasnova delovanja organizacije je primerna za organizacije, ki delujejo v
nestabilnih, dinamičnih in hitro spremenljivih pogojih delovanja, saj le-ta omogoča
fleksibilnost,
 moţnost za inoviranje ter prilagajanje izhodiščnih načrtov organizacije,
 zagotovitev pretoka informacij po celotni organizacij, tako da imajo vsi zaposleni
informacije, ki jim omogočajo hitro reagiranje,
 delovanje organizacije temeljni na uporabi manjšega števila postopkov in pravil,
 organiziranost temelji na ti. ploski organizaciji le z nekaj vrhnjimi managerji.

Na temelju predstavljenih izhodišč je razvidno, da lahko organizacije uporabijo za zasnovo

svojega delovanja mehanski pristop, kadar delujejo v stabilnih pogojih delovanja in opravljajo
rutinska dela ter teţijo k povečevanju ustreznosti delovanja organizacije. Pri tem na doseganje
njihovih rezultatov pomembno vplivajo določeni sistemi pravil in postopkov, natančno
določena veriga ukazovanja, centralizirano odločanje, večje število managementskih ravni ter
organiziranje delovanja na temelju funkcionalnih področij.

Na drugi strani lahko organizacija zasnuje svoje delovanje na temelju organske zasnove
(Dessler, 2004, 171-172), kadar deluje v nestabilnih, kompleksnih in hitro spreminjajočih se
pogojih delovanja. V takšnih okoliščinah mora management zagotoviti pogoje za stalno
izboljševanje obstoječih (in/ali razvijanje novih) izdelkov, ki morajo zadovoljevati hitro
naraščajoče potrebe in zahteve odjemalcev, kar lahko omogoči obstoj in razvoj organizacije.

V okviru mehansko organizirane organizacije je ena izmed pomembnejših moţnosti za

zagotavljanje kreativnost spodbujanje notranjega podjetništva (ang. intrapreneurship), pri
čemer se oblikujejo manjše enote, ki delujejo v okviru večje (tj. mehanicistične) organizacije.
Tako pride do sočasnega obstoja mehanske in organske organizacijske strukture. Mehanska
organizacijska struktura predstavlja temelj za doseganje učinkovitosti organizacije, medtem
kot pa organska struktura odpira prostor za inoviranje (Schermerhorn, 2001, 227).

Sodobnih managementski avtorji organsko zasnovo delovanja organizacije pogosto enačijo

(in/ali opredeljujejo kot temelj; in/ali pomembno izhodišče) za oblikovanje (in/ali nastajanje)
koncepta ti. učeče se organizacije (ang. the learning organizaiton) (Daft, 2007, 28-32; Daft,
2000, 342-347; Dessler, 2004, 174-178), kar vodi v podobnost nekaterih značilnosti učeče se
organizacije s temeljnimi značilnostmi organske zasnove delovanja.

Temeljne značilnosti učeče se organizacije so predvsem (Senge, Kleiner, Roberts, Ross,

Smith, 1994; Daft, 2000, pp. 342-347; 2007, pp. 28-32):
 timsko delo, pri čemer člani tima pripadajo različnih funkcionalnim področjem v
organizaciji in imajo avtoriteto za sprejemanje odločitev; namen timskega dela je tudi
odstranjevanje klasičnih (predvsem nevidnih) mej med funkcionalnimi področji
organizacije ter hierarhičnimi ravnmi v organizaciji,
 dostopnost informacij vsem njenim članom, prenos informacij v organizaciji temelji
na uporabi sodobne informacijske in komunikacijske tehnologije,
 pooblaščanje zaposlenih za izvedbo (ang. empowerment), pri čemer dobijo zaposleni
avtoriteto in odgovornost za izvajanje dodeljenih nalog,
 napake v organizaciji so dovoljene, kar pomembno prispeva k poizkušanju novih
stvari in spodbujanju inovativnosti v organizaciji,
 v organizaciji sem med vsemi člani spodbuja odprt dialog, obenem pa se v organizaciji
vzpostavijo mehanizmi, ki omogočajo organizaciji stalen stik z njenim okoljem,
 problemi in priloţnosti predstavljajo pomembno izhodišče za učenje v organizaciji ter
izboljšanje delovanja organizacije,
 močna in prilagodljiva organizacijska kultura (tj. adaptivna), ki podpira prilagajanje
organizacije in njenega delovanja zunanjemu okolju, pri čemer poudarja predvsem
pomen organizacije kot celote; posameznikovega prispevka h celoti; enakopravno
obravnavo vseh zaposlenih; ter spodbujanje stalnega izboljševanja delovanja
organizacije ter inovativnosti,
 na temelju organizacijske kulture se oblikuje (tudi) organizacijska klima, v kateri so
zaposleni pripravljeni prevzemati tveganje, eksperimentirajo pri čemer so napake
dopustne, vse z namenom spodbujanja učenja in pridobivanja izkušenj,
 člani organizacije so pripravljeni na izzive, ki jim jih nalaga članstvo v učeči se
organizaciji,
 zaposleni so pomembno vključeni v proces oblikovanja strategije, saj so v
neposrednem stiku z odjemalci, dobavitelji ter novo tehnologijo,
 organizacije (tudi konkurenčne) v večji meri medsebojno sodelujejo, saj imajo tako
boljša izhodišča za učenje in prilagajanje dinamičnim razmeram delovanja.

Značilnosti tradicionalne in učeče se organizacije lahko prikaţemo na kontinuumu, kjer so ne

enem koncu organizacije s prevladujočimi značilnostmi tradicionalnega pristopa k
organiziranosti ter na drugi strani organizacije s prevladujočimi značilnostmi učeče se
organizacije. Povzetek spoznanj o tradicionalni in učeči se organizaciji prikazuje slika 12
(Daft, 2000, 343).
Slika 12: Značilnosti tradicionalne in učeče se organizacije.

3.8 Hierarhične in ploske organizacijske strukture

Glede na predstavljena pomembnejša temeljna izhodišča o različnih oblikah (in/ali tipih)

organizacijskih struktur organizacije, se v tem okviru v managementski literaturi pogosto
pojavi dilema (in/ali razmišljanje) o primernosti uporabe različnih poznanih oblik
organizacijskih struktur (glej npr. v Dessler, 2004, 154; Schermerhorn, 2001, 209-211). Na
eni strani so tako organizacijske strukture s prevladujočimi značilnostmi tradicionalnih (tj.
koničastih) organizacijskih struktur, ki delujejo bliţje načelom mehanske zasnove delovanja
(in/ali organiziranosti) ter na drugi strani sodobne (tj. bolj ploske) organizacijske strukture, ki
delujejo bliţje načelom organske zasnove delovanja (in/ali organiziranosti).

Tradicionalne (tj. navpične) organizacijske strukture so bile oblikovane v okviru klasične

managementske teorije, na temelju takratnih pogojev delovanja. Tradicionalne (tj. koničaste)
organizacijske strukture pomembno prispevajo k izboljšanju učinkovitosti delovanja
organizacije (glej npr. Dessler, 2004, 154-155, 158-159; Mondy in Premeaux, 1993, 234-
237).

Skozi čas so se razmere delovanja organizacij pomembno spremenile, tako da je uporaba

klasičnih organizacijskih struktur (npr. funkcionalna, različne oblike divizijskih) v
organizaciji, pogosto postala neustrezna. Glede na spremenjene razmere delovanja so se
pričele oblikovati nove oblike organizacijskih struktur (npr. projektna, različne oblike
mreţnih struktur), ki pomembno izpostavljajo zasnovo delovanja na temelju ti. ploske
organiziranosti. Ploska organizacijska struktura se izraţa npr. v timskem delu, intenzivnem
sodelovanju med funkcionalnimi področji organizacije, delegiranju avtoritete in odgovornosti
zaposlenim v organizaciji, ipd.
Z oblikovanjem bolj ploskih organizacijskih struktur, se zmanjša število ravni managementa,
kar vodi delno tudi v zmanjšanje stroškov organizacije, pri čemer pa se vse več odgovornosti
za sprejemanje odločitev prenaša na managerje na niţjih ravneh v organizaciji ter na ostale
sodelavce v organizaciji (ti. empowerment) (Dessler, 2004, 155).

Za sodobne razmere je tako značilnost, da klasične tj. tradicionalne načine delovanja

organizacij, ki temeljijo na tradicionalnih organizacijskih strukturah zamenjujejo in/ali
dopolnjujejo nekateri sodobni načini organiziranja ter posledično delovanja organizacij (glej
npr. Schermerhorn, 2001).

3.9 Dejavniki oblikovanja organizacijskih struktur

V literaturi in managementski praksi obstaja nekaj pomembnejših pristopov k oblikovanju

organizacijske strukture organizacije (glej npr. Daft, 2001; Daft, 2007). Pogosto uporabljen
tradicionalni pristop k oblikovanju organizacijske strukture organizacije je usmerjen
predvsem na dejavnike, ki jih je mogoče objektivno spoznati, preučiti, opredeliti in
managirati. V okviru tega pristopa so dejavniki oblikovanja organizacijske strukture uvrščeni
v dve skupini, in sicer (Daft, 2001, 17):
 strukturni dejavniki – ki opredeljujejo notranje značilnosti organizacije ter
predstavljajo osnovo za primerjavo organizacij. Pomembnejši strukturni dejavniki so:
formalizacija, specializacija dela, standardizacija, hierarhija avtoritete, kompleksnost,
centralizacija, profesionalizem ter razporeditev zaposlenih po funkcionalnih področjih;
ter
 vsebinski dejavniki – ki opredeljujejo značilnosti organizacije kot celote in
vključujejo: cilje in strategijo organizacije, velikost organizacije, okolje organizacije,
tehnologijo organizacije ter kulturo organizacije. vsebinski dejavniki pomembno
vplivajo (in oblikujejo) strukturne dejavnike.

Strukturne in vsebinske dejavnike oblikovanja organizacijske strukture prikazuje slika 13

(Daft, 1998, p. 16).
Slika 13: Strukturni in vsebinski dejavniki oblikovanja organizacijske strukture.

Druga pomembnejša tradicionalna opredelitev dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje

organizacijske strukture organizacije, ločuje (Daft, 2000, 72-81; Mondy in Premeaux, 1993,
196):
 notranje dejavnike – na katere lahko organizacija (pomembno) vpliva. Pomembnejši
notranji dejavniki so: strategija in cilji organizacije, tehnologija organizacije, velikost
organizacije (v povezavi z ţivljenjskim ciklom), proizvodi/storitve organizacije ter
lokacija; ter
 zunanje dejavnike – na katere organizacija ne more (pomembno) vplivati.
Pomembnejši zunanji dejavniki so: druţbeno-kulturo okolje, politični in pravni okvir
delovanja, institucionalne razmere delovanja, integracijski procesi, trg in razvoj
znanosti.

V sodobnih pogojih delovanja organizacij, pa je oblikovanje organizacije na temelju

predstavljenih tradicionalnih pristopov k oblikovanju organizacijske strukture, postalo
neustrezno, saj vsi dejavniki nimajo enakega pomena in/ali vpliva na organizacijo. V tem
okviru se je oblikoval ti. kontingenčni pristop k oblikovanju organizacijske strukture
organizacije, ki pomembno izpostavlja preučevanje pomena in vpliva posameznega dejavnika
na delovanje organizacije v specifični situaciji. Zaradi nenehnega dinamičnega spreminjanja
posameznih dejavnikov, je potrebno nenehno spremljanje dejavnikov. Prav tako je potrebno
opredeliti vpliv posameznega dejavnika na organiziranost organizacije (Schermerhorn, 2001,
224; Daft, 2001,63).

Na temelju različnih pristopov k oblikovanju organizacijske strukture in opredeljenih

dejavnikov, ki vplivajo na oblikovanje organizacijske strukture izpostavljamo naslednji niz
temeljnih soodvisnih kontingenčnih dejavnikov, ki jih kot najpomembnejše navaja večina
sodobnih managementskih avtorjev, in sicer (Daft, 2001, 63; Daft, 2000, 347-357; Rue in
Byars, 1992, 249-253; Schermerhorn, 2001, 224-228; Holt, 1994, 273-282):
Strategija organizacije
Organizacijska struktura mora podpirati izvedo strategije organizacije. Organizacije pogosto
oblikujejo svoje strategije na temelju dveh Porterjevih strategij (Kaplan, Norton, 1996; Porter,
1998; Daft, 2007, pp. 162-168). Organizacije lahko zasledujejo dve temeljni strategiji, in sicer
diferenciacije (ang. differentiation) ali stroškovne učinkovitosti (ang. cost leadership). V
okviru strategije diferenciacije organizacija razvija inovativne izdelke/storitve, medtem ko pa
se pri strategije stroškovne učinkovitosti osredotoča na doseganje učinkovitosti organizacije.
Vsaka izmed navedenih strategij zahteva različno organizacijsko strukturo, kar zahteva
usklajenost med strategijo organizacij in organizacijsko strukturo. Slika 14 prikazuje
povezavo med strategijo organizacije in organizacijsko strukturo organizacije (Daft, 2000,
348)

Slika 14: Povezava med strategijo organizacije in organizacijsko strukturo organizacije.

Funkcijska organizacijska struktura je ustrezna za doseganje učinkovitosti organizacije. v tem

okviru se v organizaciji pojavlja specializacija dela ter jasno opredeljena veriga ukazovanja,
kar pa po drugi strani ne omogoča fleksibilnosti in inovativnosti organizacije. V primeru
kadar je temeljni cilj organizacije diferenciacija na temelju fleksibilnosti in inovativnosti je
ustrezna učeča se organizacija. Fleksibilna organizacija omogoča diferenciacijo in hitro
reakcijo na spremenjene zahteve v okolju, vendar pa je zmanjšana učinkovitost izrabe virov
organizacije. Slika 14 prikazuje še nekatere pomembne oblike organizacijske strukture
organizacije, in sicer decentralizirano z vodoravno koordinacijo, ki izboljšuje raven
koordinacije v organizacije v primerjavi s funkcionalno organizacijsko strukturo; divizijska
struktura izpostavlja diferenciacijo, saj je posamezna divizija osredotočena bodisi na
posamezni izdelek ali skupino odjemalcev; organizacija na temelju timov pa predstavlja še
bolj fleksibilno in inovativno okolje kot divizijska struktura (Daft, 2000, 347-349).

Chandler na temelju svojih raziskav ugotavlja (glej v Rue in Byars, 1992, 249-250), da je
strategija organizacije eden izmed najpomembnejših dejavnikov oblikovanja organizacije ter
da organizacijska struktura organizacije sledi strategiji.
Okolje organizacije
Okolje v katerem delujejo organizacije lahko opredelimo na kontinuumu, pri čemer imamo na
eni strani relativno stabilno okolje ter posledično predvidljivo okolje ter na drugi strani
nestabilno okolje z veliko dinamiko sprememb ter posledično manjšo moţnostjo
predvidevanja poteka dogodkov (Schermerhorn, 2001, 225).

V stabilnem okolju je ustrezna tradicionalna (tj. navpična) organizacijska struktura, ki

izpostavlja navpično kontrolo, specializacijo dela, centralizirano odločanje ter širok razpon
kontrole managementa. V nestabilnem okolju je ustreznejša vodoravna organizacijska
struktura, ki izpostavlja sodelovanje med posameznimi funkcionalnimi področji organizacije,
predvsem z uporabo timskega dela. Odločanje je decentralizirano in v pristojnosti timov,
predvsem zaradi teţavnosti pridobivanja informacij in napovedovanja sprememb (Lawrence,
Lorsch, 1967; Rue, Byars, 1992, p. 251; Schermerhorn, 2001, p. 225).

Burns in Stalker (glej v Rue in Byars, 1992, 251; Schermerhorn, 2001, 223) v svoji raziskavi
opredeljujeta povezavo med organizacijsko strukturo organizacije in izbranimi značilnostmi
zunanjega okolja. Organizacije, ki delujejo v stabilnih pogojih delovanja zasnujejo svoje
delovanje na temelju mehanskega pristopa k oblikovanju organizacije. Organizacije, ki pa
delujejo v nestabilnih pogojih delovanja pa zasnujejo svojo delovanje na temelju organskega
pristopa k oblikovanju organizacije (Schermerhorn, 2001, 225). Slika 15 prikazuje povzetek
spoznanj (Daft, 2000, 351).

Slika 15: Prikazuje razmerje med stabilnostjo/nestabilnostjo okolja in organizacijsko strukturo

organizacije.

Kadar organizacijska struktura ne ustreza značilnostim okolja v katerem organizacija deluje,

se pomembno zmanjšajo moţnosti za doseganje optimalnega rezultata delovanja organizacije.
Toga, vertikalna organizacijska struktura v nestabilnem okolju preprečuje in/ali onemogoča
prilagajanje spremembam. Na drugi strani pa horizontalna organizacijska struktura ni
učinkovita, kadar organizacija deluje v stabilnem okolju (preveč časa in virov je namenjenih
za razprave, namesto osredotočenosti na specializirane naloge) (Daft, 2000, 349-351).

Tehnologija
Tehnologija, ki jo organizacija uporablja predstavlja skupek znanja, opreme, orodij in
delovnih postopkov za preoblikovanje virov organizacije (npr. materiali, surovine, polizdelki)
v končne izdelke/storitve organizacije (Schermerhorn, 2001, 226).

Prispevek Woodwardove predstavlja eno izmed najpomembnejših izhodišč pri preučevanju

povezave med organizacijsko strukturo organizacije in tehnologijo (in/ali tipom tehnologije),
ki jo organizacija uporablja (glej v Rue in Byars, 1992, 251-253). Na temelju svoje raziskave
iz 60-ih let prejšnjega stoletja ugotavlja, da tip tehnologije, ki ga organizacija uporablja,
pomembno opredeljuje (in/ali vpliva na) organizacijsko strukturo organizacije (Nigel, 1996;
Schermerhorn, 2001, p. 226; Slack, Chambers, Johnson, Betts, 2006). Za izbrane tipe
proizvodnje - tj. posamična, serijska in mnoţinsko (tj. kontinuirana) je opredelila
najustreznejše oblike organizacijske strukture, kar prikazuje spodnja tabela (povzeto po
Dessler, 2004, 171; Mondy in Premeaux, 1993, 238; Daft, 2000, 353).

Tabela 4: Povezava med tipom tehnologije in organizacijsko strukturo organizacije.

Posamična Masovna Procesna

proizvodnja proizvodnja proizvodnja
Veriga ukazovanja Ni jasno opredeljena Jasno opredeljena Ni jasno opredeljena
Razpon kontrole Ozek Širok Ozek
managementa
Oblikovanje dela v Osredotočenost na Na temelju Osredotočenost na
organizaciji izdelek (v okviru funkcionalnih izdelek (v okviru
produktne divizijske področij delovanja produktne divizijske
organizacijske organizacije organizacijske
strukture) strukture)
Organiziranost Organska Mehanska Organska
organizacije
Specializacija za Nizka Visoka Nizka
delo

Zaradi prevladujočega industrijskega sektorja Woodwardova ni v svoji raziskavi opredelila

povezave med tipi procesov za proizvodnjo storitev in organizacijsko strukturo organizacije.
Na temelju števila in intenzivnosti stikov z odjemalci, lahko opredelimo naslednje tipe
procesov za izvajanje storitev in sicer (T.H. Davenport, 1993; Daft, 2000; Van der Aalst,
Hofstede, Weske, 2003; Slack et al., 2006): (a) profesionalni servis – kjer gre za veliko število
in/ali obseg kontaktov med organizacijo in odjemalci, pri čemer organizacija ponuja
prilagodljiv servis za različne potrebe odjemalcev. To zahteva fleksibilno, horizontalno
organizacijsko strukturo predvsem zaradi potrebnega prilagajanja storitev potrebam in
zahtevam odjemalcev; (b) masovni servis – kjer organizacije ponujajo standardizirane
storitve, zato je čas stika s posameznimi strankami relativno kratek ter stopnja prilagajanja
potrebam strank relativno nizka. V tem okviru je najustreznejša tradicionalna (tj. navpična) in
toga organizacijska struktura; ter (c) servisna delavnica – kjer gre za srednjo pot glede števila
strank, prilagajanje potrebam odjemalcev ter številu kontaktov organizacije s strankami. V
tem primeru je zasnova delovanja organizacije preletena z značilnostmi navpične (tj.
tradicionalne) in horizontalne zasnove delovanja.

Velikost organizacije
Velikost organizacije se najpogosteje opredeljuje s številom zaposlenih ter z obsegom
delovanja organizacije. Na splošno velja, da je delovanje manjših organizacij manj natančno
opredeljeno z raznimi predpisi, standardi in procedurami, stopnja specializacije je manjša,
odločanje je bolj centralizirano ter odnosi med njenimi člani so manj kompleksni in pogosto
precej neformalne narave. Za organizacije z večjim obsegom delovanja pa je značilno vse več
formalnih predpisih in procedur, ki pomembno usmerjajo delovanje in vedenje organizacije
(Holt, 1994, 273-274), pri čemer so organizacije tudi bolj specializirane ter odločanje je bolj
decentralizirano (Rue in Byars, 1992, 251). Z velikostjo organizacije narašča tudi potreba po
dovršenem sistemu kontrole, kar zahteva mnogo administracije (Holt, 1994, 273-274).

Organizacijska struktura se pomembno spreminja glede na velikost organizacije (Rue in

Byars, 1992, 251). V zgodnjih fazah razvoja organizacije, pri manjšem obsegu delovanja, je
organizacijska struktura enostavna in neformalna. Z večanjem obsega delovanja organizacije
pa se organizacijska struktura vse bolj pribliţuje organiziranosti na temelju mehanske zasnove
delovanja in hkrati bolj formalni organizacijski strukturi, z namenom stabiliziranja delovanja
organizacije. Po drugi strani pa pribliţevanje formalni organizacijski strukturi pomembno
zmanjšuje sposobnost organizacije za hitre odzive na spremembe v okolju ter v tem okviru
njeno inovativno sposobnost (Schermerhorn, 2001, 227).

Nekateri drugi dejavniki oblikovanja organizacijske strukture so npr. tudi

 organizacijska kultura (npr. Daft, 2001, 63),
 zakonodaja in predpisi s področja varovanja okolja (npr. predpisi EU) (Mondy in
Premeaux, 1993, 197),
 nacionalna kultura, značilnosti delovne sile ter razlike znotraj enot v organizaciji (Rue
in Byars, 1992, 253-254),
 moč in osebnostne značilnosti managementa organizacije (Holt, 1994, 281-282),
 soodvisnost med funkcijskimi področji organizacije (Daft, 2000, 355-357).

Neformalne organizacijske strukture

Poleg formalne organizacije, ki je določena z organizacijsko strukturo organizacije se v
organizaciji pojavlja tudi neformalna organizacija, ki predstavlja mnoţico povezav in odnosov
med zaposlenimi v organizaciji, ki niso določeni v okviru formalne organizacijske strukture
(Mondy in Premeaux, 1993, 213-214; Schermerhorn, 2001, 203). Neformalna organizacijska
struktura predstavlja ti. organizacijo v senci (ang. shadow structure), ki nastane na temelju
osebnih odnosov med zaposlenimi v organizaciji, čustvenosti in drugih socialnih aktivnosti
(Holt, 1994, 282). Neformalna organizacija se oblikuje spontano in ni formalno opredeljena
(Rue in Byars, 1992, 228).

S pojmom neformalne organizacije se običajno označuje delovanje neformalnih skupin v

organizaciji, pri čemer lahko ima delovanje neformalnih skupin pozitivne in/ali negativne
posledice za organizacijo. Glej npr. v Mondy in Premeaux (1993, 217-219); Holt (1994, 283);
Schermerhorn (2001, 203-204). Predvsem zaradi moţnih pozitivnih in/ali negativnih učinkov
delovanja neformalnih skupin v organizaciji mora management, biti sposoben prepoznavati
neformalne skupine na vseh ravneh organizacije (Mondy in Premeaux, 1993, 214).
Neformalna organizacija nastaja postopoma z oblikovanjem neformalnih komunikacijskih
kanalov med člani organizacije ter oblikovanjem novih načinov dela v organizaciji. Tako se
odnosi v ti. neformalni organizaciji pogosto oblikujejo tudi zaradi izboljšanega delovanja,
predvsem v primerih kadar je formalno opredeljeni način neustrezen (npr. prodajni referent
preveri stanje naročila neposredno pri odgovornem) (Dessler, 2004, 140-141).

Nekatere pomembnejše koristi neformalne organizacijske (in/ali neformalnih skupin) so

naslednje (Mondy in Premeaux, 1993, 217-218; Holt, 1994, 283; Schermerhorn, 2001, 203):
 izboljšano delovanje organizacije, saj odpravljajo pomanjkljivosti in slabosti formalne
organizacije, kadar formalna organizacijska struktura več ne omogoča reševanja
novonastalih situacij (npr. pomanjkanje formalnih komunikacijskih kanalov),
 neformalna organizacija omogoča podporo novo zaposlenih v organizaciji, ki je
običajno niso deleţni skozi formalno organizacijo), ter
 z oblikovanjem neformalnih odnosov med člani organizacije se oblikujejo različne
mreţe.

Nekatere moţne slabosti neformalne organizacijske strukture (in/ali neformalnih skupin) so

predvsem naslednje (Schermerhorn, 2001, 204; Mondy in Premeaux, 1993, 218-219):
 interesi neformalnih skupin so pogosto nasprotni interesom organizacije
 širjenje govoric in nenatančnih informacij
 pogosto so izvor odpora zaposlenih do sprememb ter lahko odvračajo zaposlene od
doseganja ciljev organizacije.

Pomembnejši pojmi oz. koncepti v okviru obravnave temeljnih značilnosti organiziranja,

funkcijskih področij in organizacijskih struktur so tudi:
 avtoriteta, ki označuje pravico posameznika in/ali moč posameznika, da samostojno
odloča, samostojno izvede izbrane aktivnosti ter daje ukaze (oz. navodila) drugim (tj.
podrejenim) (Dessler, 2004, 140),
 moč, ki se nanaša na zmoţnost vplivanja na posameznika, skupino, odločitve ali potek
dogodkov (Megginson et al., 1992, 312),
 delegiranje, ki predstavlja prenos aktivnosti in potrebne avtoritete s strani
managementa, drugim zaposlenim v organizaciji (tj. svojim podrejenim) (Megginson
et al., 1992, 301),
 prenos avtoritete in odgovornosti managementa na zaposlene na niţjih hierarhičnih
ravneh v organizaciji (Daft, 2000, 309),
 odgovornost (ang. responsibiliy) katera nastane v trenutku, ko podrejeni sprejme
delegirano avtoriteto s strani managerja (Megginson et al., 1992, 301),
 odgovornost, saj s tem ko vodja delegira pristojnosti za odločanje svojim podrejenim,
jim s tem podeli tudi odgovornost za izvedbo (ang. accountability), ki se nanaša na
presojanje izpolnjevanja odgovornosti (Megginson et al., 1992, 317).
Uporabljena literatura

Certo, S. C., Certo, S. T. (2009). Modern Management: Concepts and Skills, New Jersey, Upper Saddle
Riverm, NJ, Pearson Education.
Chhinzer, N. N., Currie, E. (2014). Assessing longitudinal relationships between financial performance
and downsizing. Management Decision, 52(8), 1474-1490.
Daft, R. L. (2000). Management, Fort Worth, TX, The Dryden Press.
Dessler, G. (2004). Management: Principles and Practices for Tomorrow’s Leaders, Upper Saddle
River, NJ, Prentice-Hall.
Elkington, J. (2004). Enter the Triple Bottom Line. In A. Henriques & J. Richardson (Eds.), The Triple
Bottom Line: Does it all add up (pp. 1-16). London, United Kingdom: Earthscan.
Foote, J., Gaffney, N., Evans, J. R. (2010). Corporate social responsibility: Implications for
performance excellence. Total Quality Management & Business Excellence, 21(8), 799-812.
Foundation, T. S. (2013). Exploring business
Holt, D. (1993). Management: principles and practices, New Jersey, NJ, Prentice-Hall.
Katz, R. L. (1974). SKILLS OF AN EFFECTIVE ADMINISTRATOR. Harvard Business Review, 52(5), 90-102.
Megginson, L. C., Mosley, D. C., Pietri, P. H. J. (1992). Management: Concepts and Applications, New
York, NY, HarperCollins Publishers.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work, New York, Harper & Row.
Mondy, W. R., Premeaux, S. R. (1993). Management: Concepts, Practices, and Skills, Boston, Allyn
and Bacon.
Mulej, M., Espejo, R., Jackson, M., Kajzer, Š., Mingers, J., Mlakar, P. (2000). Dialektična in druge
mehkosistemske teorije, Maribor, EPF.
Mullins, L. (2013). Management and Organisational Behaviour, London, FT Publishing International.
Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills
for a changing world: Solving complex social problems. Leadership Quarterly, 11(1), 11-35.
Rue, L. W., Byars, L. L. (1992). Management: skills and application, Boston, Irwin.
Schermerhorn, J. R. (2001). Management, New York, NY, John Wiley & Sons.
Schermerhorn, J. R. (2008). Management, New Jersey, NJ, John Wiley & Sons.
Tavčar, M. I. (2002). Strateški management, Koper, Visoka šola za management.
Tomasko, R. M. (1990). Downsizing: Reshaping the Corporation for the Future, New York,
AMACOM/American Management Association.
Wren, D. (1994). The Evolution of Management Thought, New York, John Wiley.

57