VELEUILITE PROMETNI ODJEL

VOENJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

SEMINARSKI RAD

OGULIN, 2010.

VELEUILITE

PROMETNI ODJEL

VOENJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

SEMINARSKI RAD

lipanj, 2010. SADRAJ 1. UVOD.1 2. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH...1

2.1.1. Motivacija neangairanih..2 3. PIRAMIDA POTREBA..2 4. VRSTE MOTIVACIJA...3 4.1.1. Preklapanje motivacija..4 4.1.2. Strategije motivacije..4 4.1.3. Prijateljska komunikacija..5 4.1.4. Poticajna strateka tenja..6 5. OVLAIVANJE ZAPOSLENIH..6

6. ZAKLJUAK8 LITERATURA..8

1. UVOD Prilikom zapoljavanja u nekoj organizaciji, zaposlenici su najee puni poleta, posveeni poslu i eljni dokazivanja, odnosno jednom rijeju angairani. Meutim, njihov dulji boravak u tvrtki uzrokuje manju angairanost, tj. smanjenje motivacije to rezultira

gubitkom prihoda i dobitka tvrtke te smanjenjem zadovoljstva kupaca. Da bi 'osvjeili' angaman zaposlenih, menaderi u prvom redu ne smiju biti protiv angairanih djelatnika ve ih moraju prepoznati i dati im do znanja kako imaju vanu ulogu u poslovanju tvrtke. Da bi ostali angairani, djelatnici moraju imati vrst odnos i jasnu komunikaciju s menaderom koji e kriti put pred njima kako bi se oni mogli usredotoiti na ono to rade najbolje i uvijek uraditi vie. Unato svim menaderskim naporima, stupanj angairanosti djelatnika u najveem broju tvrtka ipak se smanjuje. Problem predstavljaju neangairani djelatnici koji svoj doprinos prestaju mjeriti poslovnim dostignuima, prestaju se angairati i ne usredotouju se na posao kao prije. Postoje i oni aktivno neangairani, tzv. 'kopai jama' koji su stalno protiv gotovo svega, trajno iskazuju nezadovoljstvo i svakog dana potkopavaju ono to postiu njihovi angairani kolege. Upravo zbog ovakvih problema, potrebno je primijeniti odreene metode unaprjeenja kvalitete voenja, motivacije i komunikacije izmeu zaposlenih i menadera.

2. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Vrhunski menaderi najvie vremena trebaju provoditi upravo s najproduktivnijima i najperspektivnijim djelatnicima koji imaju najvei potencijal, jer ako menaderi dobrog djelatnika vode spram odlinoga, dobit e vrhunskoga. U sluaju da veza menadera i djelatnika pone slabjeti i vie ne ispunjava potrebe djelatnika ili djelatnik poinje osjeati kako su njegove mogunosti nedostatno iskoritene, odnosno tvrtka ne nudi mogunost punog iskoritenja njegove nadarenosti niti jaanja njegova poloaja, menaderi moraju poeti djelovati. Potrebno je usredotoiti se na djelatnikove vjetine, znanja i sposobnosti i odrediti jasna oekivanja, dati prave alate i podatke, a naposlijetku i nagraditi najbolje djelatnike.

2.1.1. Motivacija neangairanih Voenje ljudi je posao koji nema unaprijed odreene preduvjete koji mogu osigurati uspjeno rukovoenje u svakoj okolnosti i upravo zbog toga osoba koja vodi djelatnike mora tragati za rjeenjima kakva e poticati vjeru u sebe i vlastite vrijednosti, ali i ljude koje vodi.

Umjereni menaderi svjesni su injenice da uspjeh njihovih djelatnika u najveoj mjeri ovisi o kvaliteti vodstva, ali i da uspjeh vodstva ovisi o kvaliteti ljudi koje vode. Penju se organizacijskim ljestvicama prilagoujui se kolegama, a kada se popnu na vrh, upravljaju konsenzusom umjesto zapovijedanjem i pritom shvaaju da je umijee voenja omoguiti postizanje ciljeva i volje skupine. Lideri se meusobno razlikuju osobnim vjetinama od kojih je najvanija upravo sposobnost motiviranja. Najvanija je zadaa takvih menadera razviti zdrav odnos sa zaposlenima koji se ne smatraju potronim alatom, ve suradnicima u poslu. Menader i djelatnik u jednakom su poloaju, ali je onaj tko vodi odgovoran za djelatnike. U uspjenim organizacijama angairaju se ljudi koji svoje zamisli iznose glasno i angairaju se u njihovu ispunjenju, a upravo takvi djelatnici ne trebaju ekati upute u svakoj okolnosti. Poticanje angamana zaposlenih omoguuje stvaranje i odravanje filozofije organizacije koja opstaje neovisno o dolasku i odlasku menadera iz organizacije.

3. PIRAMIDA POTREBA Ljude pokreu razliite potrebe i nije jednostavno razumjeti to ih motivira. Zaposlenici se razlikuju po svojim ambicijama, stavovima, eljama za odgovornou, znanju i ostalom pa menaderi trebaju razumjeti ljudsku sloenost kako bi mogli utjecati na zaposlenike da pridonesu ostvarenju ciljeva poduzea. Jedna od osnovnih funkcija menadmenta je rukovoenje, to nije samo sposobnost obavljanja zadataka preko drugih ljudi ve i sposobnost poticanja zaposlenika da daju od sebe najbolje to mogu i da lako i produktivno rade. Da bi menader mogao motivirati zaposlenike mora prvo upoznati samoga sebe jer e na taj nain lake razumjeti kako zaposlenici vide sami sebe i to ih zapravo motivira. Motivatori su ono to pojedince potie na djelovanje pa bi u njihovoj uporabi menaderi trebali biti inventivni kako bi se podigla individualna radna uspjenost. Najjae motivacijsko djelovanje imaju one potrebe ljudi koje jo nisu zadovoljene, no, obino, im se jedna potreba zadovolji, nastaje druga. Prema teoriji Abrahama Maslowa, potrebe svakog ovjeka mogu se po vanosti razvrstati u piramidu s pet razina. Na dnu piramide nalaze se fizioloke potrebe (tjelesne potrebe za hranom, vodom, krovom nad glavom), zatim slijede potrebe za sigurnou (odsutnost patnje, prijetnje ili bolesti), potrebe za ljubavlju (potrebe za prijateljstvom i pripadanjem), potrebe za potovanjem (samopotovanje i potovanje od drugih) i na kraju potrebe za samoaktualizacijom (potrebe za osobnim razvojem, za postizanjem najvieg mogueg cilja). Kad se zadovolji nia potreba, ovjek nastoji zadovoljiti

sljedeu razinu potreba. Kada se te osnovne potrebe poveu s poslom, oito je da se samo najnia potreba izrvano vee uz novac, a ostale su psiholoke. S obzirom na ekonomsku situaciju u zemlji najbolji motivator je plaa, no esto povienje plae ne rezultira boljim radom, a ljudi vie novca ubrzo prihvate kao normalno. Zakljuno, kad se novcem zadovolje temeljne potrebe, treba zadovoljiti viu razinu potreba. Jedan od najsnanijih motivatora uz novac je i strah, bilo od gubitka posla, plae ili degradacije. S obzirom da je nadreen radniku, menader kontrolira ekonomsku i socijalnu dobrobit podreenih. Strah esto rezultira kontraproduktivnim ponaanjem, slabom kvalitetom rada, nezainteresiranou za razvoj i uspjeh poduzea i spremnou da se uvijek ode iz njega, stoga se primijenjuju razliite strategije motivacije kao to su usavravanje, fleksibilno radno vrijeme, participacija zaposlenih, pohvale i drugo.

4. VRSTE MOTIVACIJA U prijanjim drutvenim ureenjima najei oblik motivacije bila je sila, no u suvremenom drutvu uporaba fizike sile manje-vie je stvar prolosti. Ipak, psihiko vladanje nad zaposlenima jo je dobra preokupacija za brojne menadere koji svoju vanost za poslovanje organizacije ele potvrditi i na svojim zaposlenicima. Rjeenje pitanja pravilne motivacije i danas se pogreno tumai pretpostavkom da ljude najvie motiviraju obeanja da e dobiti novanu nagradu za svoj napor, a samo prihvaanje novane nagrade kao motivacije dokazuje injenicu kako je poveanje profita glavni cilj organizacije. Za velik dio zaposlenih novana nagrada jest najvaniji motiv, no znatan je broj i onih kojima novac nije jedini razlog zalaganja u poslu. Problem oblika motivacije dolazi do izraaja na primjeru skupine ljudi koja obavlja zajedniki posao unutar koje iza svakog ovjeka koji radi svoj posao stoji nadglednik, a pojedinca koji ne prihvati ciljeve skupine se kanjava. Prihvaanje zajednikog cilja moe se i kupiti, odnosno zaposlenicima se za uspjeno obavljen zadatak obeava novana nagrada to predstavlja novano motiviranje. Takoer se moe dogoditi da pojedinac, nakon povezivanja sa skupinom, shvati kako su ciljevi skupine vii od njegovih. Ljudi procjenjuju vlastite stavove usporeujui ih s miljenjima drugih, pa mogu i tue ciljeve prihvatiti kao vlastite, to nije rezultat prisile, a ni kupnje (premda nagrada nije iskljuena), a takvu motivaciju nazivamo identifikacijom. Pojedinac moe i raditi u nekoj skupini u nadi da e skupne ciljeve prilagoditi osobnima, a takvo osobno motiviranje je vaan oblik poticanja. Tu

se vrstu motivacije naziva adaptacijom. Prisila, novana motivacija, identifikacija i adaptacija mogu pokrenuti pojedinca 'pojedinano' ili u kombinaciji, kada je rije o sustavu motiviranja. Neke se pak vrste motivacija meusobno neutraliziraju. Tako je npr. prisila nespojiva s adaptacijom ili identifikacijom, no ako su zaposlenici primorani na prihvaanje ciljeva poduzea, oni ih nee smatrati vrednijima od vlastitih ciljeva niti e ih pokuati prilagoditi osobnim oekivanjima.

4.1.1. Preklapanje motivacija Neke se motivacije kombinira pasivno novane poticaje moe se kombinirati s prisilom, gdje oni koji prihvaaju ciljeve zbog straha od kazne, najee dobivaju nagradu za ponaanje sukladno oekivanjima silnika. Upravo radnici s niom kvalifikacijom prihvaaju takvu kombinacijom kako bi ouvali radno mjesto. Ako je utjecaj prisile prevelik, novana motivacija nee moi sprijeiti nezadovoljstvo, ili u suprotnom, ako je utjecaj prisile slabiji, lako se moe kombinirati s novanim motiviranjem. S obzirom na injenicu da su zaposlenici u poduzeu razliite osobe, treba imati na umu da je najpovoljniji rezultat mogu jedino kombinacijom poticaja.

4.1.2. Strategije motivacije Zadatak menadera jest da pokrene one motivatore koji e poticati zaposlenike da uspjeno rade za poduzee i tako doprinose ostvarenju organizacijskog cilja. Napredovanja, omoguavanje stjecanje novih znanja, nagradno poveanje plae i razliiti bonusi samo su neki od naina da se zadovolji potreba za odreenim drutvenim statusom. est razlog nedostatka motivacije je nedostatak povratne informacije o obavljenom poslu, jer djelatnici oekuju da se njihov trud cijeni te im treba davati informacije o poslu koji su obavili, ime e biti vie stimulirani da postignu odgovarajue rezultate. Pohvala je jedan od najsnanijih motivatora, ali ona mora biti iskrena jer u protivnom, onaj koji je pohvaljen mogao bi se osjeati izmanipuliranim. Pohvala se mora odnositi na sve one koji su bili ukljueni u ostvarivanje cilja, treba se vezati za grupne rezultate kao bi se potaknula suradnja i timski rad i treba pozitivno djelovati na motivaciju zaposlenika. est razlog nezainteresiranosti i nezadovoljstvu na poslu jest nedostatak osjeaja odgovornosti kojim zaposlenici postaju svjesni da pozitivno pridonose radu. Zaposlenici su ohrabreni da nastave raditi i usmjerava im

se pozornost na onaj dio posla koji bi mogli bolje obavljati. to im se da vie slobode i vei uvid u cjelinu posla, spremniji su na dodatni trud i preuzimanje odgovornosti. U sluaju odbijanja odgovornosti, jer radnik nije sposoban do kraja obaviti svoj posao, moe ga se motivirati razliitim oblicima izobrazbe unutar ili izvan poduzea, kroz seminare, treninge i teajeve. Izlaenjem u susret potrebama zaposlenika kada je to mogue, menader takoer moe motivirati svoje djelatnike. Menader moe dopustiti pojedincima da rade kako im najvie odgovara, uvesti klizno radno vrijeme, saznati kakve ih aktivnosti izvan posla najvie zanimaju i ugovoriti popust na lanstvo u nekim od tih aktivnosti, npr. u fitness centru ili bazenu. Za ocjenjivanje radne uspjenosti i motiviranje zaposlenih esto se primijenjuje metoda upravljanje pomou ciljeva koja potie zaposlenike na posveivanje svom poslu imajui trajno na umu krajnji cilj koji treba ostvariti. Poticanje motivacije kroz razjanjavanje uloga svih zaposlenih u praenju ciljeva poduzea je najvanija namjera ove metode. Menaderi se sastaju sa svim radnicima i razgovaraju o ciljevima, a postavljaju se organizacijski, odjelni i individualni ciljevi kao osnova za odreivanje planova aktivnosti za njihovo praenje i ostvarivanje.

4.1.3. Prijateljska komunikacija Vanost motivacije zaposlenih za poveanje produktivnosti poduzea vrlo je velika, a na nju utjeu individualne osobine (percepcije, vrijednosti, stavovi...) i znaajke radne situacije i posla (menaderi, radni uvjeti, politika nagraivanja, zanimljivost posla, povratna informacija...) Jedan od najvanijih zadataka menadera je ovladati tehnikama motivacije, jer e menader koji razumije to motivira njegove suradnike i to jo zna primijeniti, biti uspjeniji u voenju, to znai da e ga i zaposlenici rado slijediti. Kod primjene motivacijskih tehnika vrlo je vano biti usmjeren na prijateljsku komunikaciju i ukljuivanje svih zaposlenika u proces odluivanja jer to pridonosi stvaranju pozitivne organizacijske klime u kojoj e i menader lake nai nain kako razviti potencijale svojih suradnika, a zaposlenici svoje zadatke obavljati dobro, savjesno i svojevoljno.

4.1.4. Poticajna strateka tenja Tenja i ambicija kompanije koja oslobaa veliku emotivnu i intelektualnu energiju zaposlenika pravo je gorivo za dugu i neizvjesnu trinu utakmicu i upravo ta tenja pojaava

snagu kompanije. Osobine poticajnih stratekih tenji su : svijest o usmjerenju, svijest o otkrivanju novoga i svijest o odreditu. Svijest o usmjerenju obuhvaa predodbu zajednikog, jedinstvenog cilja koji tvrtka eli postii, te cjelovito prihvaanje usmjerenja kompanije u svih zaposlenika. Svijest o otkrivanju novoga ukljuuje shvaanje zaposlenika da treba istraiti jedinstvene, drukije puteve i nova podruja. Svijest o odreditu znai da zaposlenici shvaaju vrijednosti, isplativost i vanost postizanja cilja. Strast za postizanjem izrazito vrijedna cilja, uzbuenje, prihvaanje izazova u zaposlenika, sastavni su dio takve strateke tenje.

5. OVLAIVANJE ZAPOSLENIH Ovlaivanje (empowerment) je sve ei pojam u menaderskoj literaturi i svakodnevnom upravljanju tvrtkama. To je sloeni fenomen koji podrazumijeva poveanje autonomije, odnosno slobode zaposlenika i menadera srednje i operativne razine kojima se omoguuju aktivnosti po vlastitoj elji, vezane ili nevezane uz organizacijske ciljeve. U praksi je ve dokazano da ovlaivanje poboljava motiviranost, zadovoljstvo i inovativnost zaposlenika, to je danas nuno za poveanje konkurentnosti na tritu. Za uinkovitu provedbu koncepta ovlaivanja zapreku predstavljaju menaderi koji uivaju u vlastitoj moi i hijerarhijskoj poziciji, a njihova nedodirljivost i nepogreivost smatrale su se pozitivnom osobinama sve do poetka 1980.-ih godina. Menaderska karijera podrazumijevala je autoritativnost i stalnu kontrolu podreenih , a upravo takav nain upravljanja opisuje Lester Thurow u knjizi 'Glavom o glavu'. U to vrijeme Douglas McGregor razvija Teoriju X i Teoriju Y. Prema Teoriji X, ljudi su lijeni, pasivni i izbjegavaju odgovornost te ih je nuno voditi i nadzirati, a radnicima je nuan menadment koji iskazuje mo, pritisak te istodobno nagrauje i kanjava. Teorija Y se pak temelji na pretpostavkama da su ljudi marljivi, spremni na uenje i ne izbjegavaju odgovornost. Radnici su u stanju samostalno ureivati radne procese i odnose te ih samostalno kontrolirati, to je ostvarivo samo uz pomo autonomije. Sustav nagrada, odnosno plaa, mora stimulirati te elemente i participaciju, tj. samostalno odluivanje. S vremenom se pokazalo kako je Teorija Y jedina primjerena za rukovoenje ljudskim potencijalima. Ovlaivanje omoguuje zaposlenicima samopotvrivanje i realizaciju esencijalnih interesa te potie zaposlenike na pokretanje inicijativa. To je proces koji se uvelike razlikuje od moi. Mo ima izvorita izvan samog pojedinca, npr. mogunost kanjavanja ili nagraivanja, to je pravo organizacije, a ovlaivanje, pak, ima izvorite u

samom pojedincu koji je svjestan vlastite autonomije i mogunosti samostalnog pokretanja akcija. U drutvenom sustavu manji broj pojedinaca ima mo, a ovlaivanje, pak, obuhvaa sve zaposlenike i svi ga rado prihvaaju. Uz pomo moi utjee se na ponaanje drugih ljudi, a suprotno tome, ovlaivanje omoguuje da pojedinci rade ono to sami ele bez vanjskog tutorstva.. Mo izaziva meusobno natjecanje, a ovlaivanje kooperaciju. Ovlaivanje e biti uspjeno kada se pojedinci stimuliraju na osobno usavravanje i ono nije mogue bez dostupnosti poslovnih informacija i praktinih znanja. Upravo zbog toga je nuno osigurati brzi i pravodobni primitak povratne informacije. Rezultati angamana zaposlenika moraju biti transparentni, to poveava zadovoljstvo, ali i uninkovitu korekciju. Jedino na taj nain kompanije mogu unaprijediti poslovne procese i poveati svoju konkurentnost na tritu.

6. ZAKLJUAK

U doba stalnih unaprjeenja i promjena tehnologija, znanja i uvjeta u okolini, intelektualni kapital tvrtke brzo zastarijeva i uruava se ako ga se stalno ne obnavlja i usavrava. Djelatnici tvrtke ine njenu osnovu i potrebno je uloiti sve napore kako bi oni sami bili zadovoljni i kao rezultat toga pridonijeli produktivnosti i uspjenosti tvrtke. Motivacija zaposlenih izravno ovisi o sposobnostima menadera koji ih usmjeravaju na podruja u kojima su najbolji i pomau im u stjecanju znanja i vjetina nunih da vlastite sposobnosti pretvore u snagu. Snaga zaposlenika predstavlja pokretaku snagu cjelokupnog poduzea i dok god ona postoji poduzee e usjeno poslovati. LITERATURA: Petar S.: Kako poveati angaman radnika?, Poslovni magazin, br. 11, studeni 2004. Anii M.: Pobjeuje se i emocionalnom energijom, Poslovni magazin, br. 11, studeni 2004. Floigl M.: Motivacija, Poslovni magazin, br. 11, studeni 2004. tingl A.: Atmosfera u tvrtki vanija od plae, Jutarnji list, veljaa, 2003.