Strateško Preduzetništvo

Ekonomski
fakul tet u Saraj evu

U N I V E R Z I T E T U S A R A J E V U
koncepcija paradigme budunosti
STRATEKO
PREDUZETNITVO
izmi dr Elvir Crnki dr Kenan
Sarajevo, 2012.
Naziv djela STRATEKO PREDUZETNITVO
Autori Prof. dr Elvir IZMI
Doc. dr Kenan CRNKI
Izdava Ekonomski fakultet u Sarajevu
Glavni urednik Prof. dr Veljko TRIVUN, dekan
Urednik Prof. dr Denan ONLAGI
Lektor Branka MRKI-RADEVI
Recezenti Prof. dr Aziz UNJE
Prof. dr Adil TRGO
Design&DTP Alma KAPIDI
Godina izdanja 2012. godina
Izdanje Prvo
Tira 300 kom
CIP - Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo

658.1:005.51](075.8)

IZMI, Elvir
Strateko preduzetnitvo : koncepcija paradigme
budunosti / Elvir izmi, Kenan Crnki. - 1. izd.
- Sarajevo : Ekonomski fakultet, 2012. - 457 str.
: graf. prikazi ; 25 cm

Bibliografija: str. 430-457 ; bibliografske i
druge biljeke uz tekst.

ISBN 978-9958-25-073-6
1. Crnki, Kenan
COBISS.BH-ID 19538694
___________________________________________________________________________________
3
STRATEKO PREDUZETNITVO
PREDGOVOR
Preduzetnitvo, odnosno poduzetnitvo,
1
kao poslovna
filozofija, predstavlja nain razmiljanja, rezonovanja i
realizacije poslovnih aktivnosti, koje su generirane idejama
i prilikama kroz aplikativni pristup i balansirano kombiniranje
resursa u projektiranom poslovnom kontekstu. Rezultati
procesa preduzetnitva su razliiti proizvodi, usluge i ideje
koje su determinirane kreativnou, poveanjem vrijednosti,
realizacijom procesa obnavljanja vrijednosti, i to ne samo za
vlasnike, nego i za sve sudionike u procesu preduzetnitva, kao
i sve druge interesne grupe unutar jedne nacionalne ekonomije.
U samom srcu procesa preduzetnitva je kreativnost, odnosno
sposobnost prepoznavanja poslovnih ansi i dosezanja istih
na kvalitativno drugaiji nain, to je praeno htijenjem i
inicijativom preduzetnika za iskoritavanjem ukazanih ili pak
kreiranih poslovnih prilika. Preduzetnik je kljuni akter samog
procesa preduzetnitva, odnosno osnovni nosilac poslovnih,
ekonomskih, socijalnih i politikih promjena unutar jednog
drutveno-ekonomskog sistema. Preduzetnici su po definiciji
osobe koje karakterizira emotivni naboj koji generira volju da
se preuzme znaajan rizik, kako finansijski tako i personalni, ali
na veoma iskalkuliran nain, da bi se konstantno odrao balans
izmeu mogueg neuspjeha i potencijalne nagrade. Tipino,
preduzetnika filozofija je u vezi sa genijalnom strategijom
koja se provodi unutar realno projektirane poslovne situacije,
kroz proces stratekog preduzetnitva kao fenomena koji
egzistira unutar fundamentalne definicije ekonomije kao
nauke zasnovane na principima teorije oskudnosti.
Pojam preduzetnitvo se svakodnevno koristi u teoriji
i praksi, dok je preduzetnitvo kao nain razmiljanja i
ponaanja praktiki staro koliko i ljudsko drutvo. esto se
pogreno misli da je preduzetnitvo iskljuivo ekonomski
1
Preduzetnitvo, odnosno poduzetnitvo, su u teorijskom i aplikativnom smislu
sinonimi upotrebljavani u razliitim semantikim okolnostima. Autori prihvataju
obje verzije oznaavanja navedenog pojma kao jednakopravne.
4
fenomen. Potrebno je znati da je preduzetnitvo kao poslovna
filozofija u vezi sa svim aspektima ljudskog ponaanja i
djelovanja, bez obzira na bazini tip organizacije i vlasnitvo
nad istom. O tome svjedoi i injenica da je preduzetnitvo
sposobnost pokretanja neke aktivnosti u svrhu postizanja
odreenog cilja, bez obzira na rizik i neizvjesnost koji se
javljaju kao pratei atributi preduzetnikog poduhvata.
Naravno, u savremenim uvjetima se govori o preuzimanju
kontroliranog rizika u smislu preventivnog, a ne represivnog
djelovanja preduzetnika.
Preduzetnitvo je danas postalo specifian multidimenzionalni
fenomen koji pridonosi jaanju poslovnih inicijativa, ali i
ukupnom privrednom razvoju. Mada se preduzetnitvo, u
teoriji, prije svega odnosi na privatno vlasnitvo i mikro, male
i srednje organizacije, danas je preduzetniko ponaanje
poeljno u svim vrstama organizacija bez obzira na tip, veliinu
i vlasnitvo, a sistemsko upravljanje ponaanjem ljudi, uz
promicanje preduzetnikih inicijativa i inovacija, predstavlja
preduvjet za izgradnju preduzetnike kulture u organizaciji.
U dananjim savremenim organizacijama, koje posluju u
veoma turbulentnom okruenju, njihova konkurentnost zavisi
od intenziteta primjene postulata preduzetnikog ponaanja i
upravljanja znanjem. Navedena injenica ukazuje na potrebu
sistemskog izuavanja i primjene principa preduzetnitva u svim
tipovima organizacija. Jasno je da e preduzetniji menaderi
ostvarivati bolje rezultate poslovanja svojih kompanija, dok
e preduzetni premijeri osigurati bolju konkurentnost svojih
drava, a preduzetni pojedinci istovremeno e ostvarivati
stabilnost svojih porodica i bolji uspjeh u svojim karijerama.
Navedeno implicira da je preduzetnitvo potrebno kontinuirano
izuavati, te bezrezervno prihvatati osnovne postulate i
principe ove naune discipline u cilju kvalitetnijeg ivota svakog
pojedinca, a time i svake organizacije i cijelog drutva, uzimajui
u obzir visoki moralni integritet i socijalnu odgovornost osobe
koja pretendira da bude ozbiljan preduzetniki lider.
5
Naravno, preduzetniko djelovanje i njegovi efekti se mogu
dovesti u vezu sa principima nevidljive ruke trita Adama
Smitha i Davida Ricarda, to i danas predstavlja osnovni
postulat trine ekonomije. Upravo su preduzetniki lideri
osobe koje, kroz svoje vizionarske projekcije i realizaciju
novih poslovnih poduhvata i projekata, praktino realiziraju
postulate nevidljive ruke trita. Konano, ako je pretea
moderne nauke metafizika, koja u osnovi predstavlja najvaniju
filozofsku disciplinu iz koje proizlaze sve druge nauke, onda
preduzetnitvo treba shvatiti kao metaekonomiju, koja
predstavlja najvaniju ekonomsko-poslovnu disciplinu koja je
platforma za sve ostale ekonomske i poslovne discipline.
Motiv za pisanje ove knjige proistekao je iz elje dvojice autora
da ponajprije studentima postdiplomskog i dodiplomskog
studija, kao i lanovima ire drutvene, poslovne i akademske
zajednice, ponude jedan cjelovit prikaz znaenja, znaaja i
aplikacije stratekog procesa preduzetnitva, te karakteristika,
naina promiljanja i ponaanja preduzetnika kao kljunih
aktera navedenih procesa. Sadraj ove knjige je strukturiran
kroz pet poglavlja koja su kompatibilno povezana i meusobno
se nadopunjuju u smislu sagledavanja preduzetnike filozofije
i fenomena preduzetnitva kroz prizmu postindustrijskog
drutva u kojem danas ivimo i radimo.
Knjiga poinje elaboracijom pojma preduzetnika i preduzetnitva
kroz historijski kontekst razumijevanja i razvoja navedenih
kategorija radi ovladavanja znanjima neophodnim za razumijevanje
njihovog znaaja u savremenom poslovnom kontekstu. Dalje se
elaboriraju teorije preduzetnitva uz objanjenje najvanijih
tipova preduzetnitva i preduzetnika, kao i pregled najvanijh
osobina uspjenih preduzetnika. U okviru drugog poglavlja
je predstavljena Evropska povelja o malim i srednjim
preduzeima, pregled razvoja mikro, malih i srednjih preduzea
u Bosni i Hercegovini i drugim nacionalnim ekonomijama, kao
i korelacione determinante preduzetnitva kao generatora
savremenog ekonomskog razvoja. U treem poglavlju su
detaljno predstavljeni institucionalni modaliteti sistemske
podrke razvoju preduzetnitva koje je artikulirala domaa i
6
meunarodna ekonomska i poslovna praksa. U okviru etvrtog
poglavlja je elaborirana pozicija preduzetnike kole u kontekstu
savremene nomenklature kola stratekog menadmenta.
U ovom poglavlju su dalje prezentirane najvanije strategije
preduzetnitva i njegovi kljuni koncepti. Konano, etvrto
poglavlje predstavlja i elaboraciju biznis-plana kao kljunog
instrumenta za oblikovanje i implementaciju preduzetnikog
poslovnog poduhvata. Peto poglavlje objanjava strateku vanost
procesa preduzetnitva i preduzetnike filozofije, uz projekciju
konceptualno paradigmatskih pitanja u vezi sa razvojem
stratekog preduzetnitva kao naune discipline budunosti.
Doprinos ove knjige savremenoj teoriji i praksi preduzetnitva
ogleda se u injenici da knjiga sagledava moderne konceptualne
forme procesa preduzetnitva u smislu elaboracije i znaaja istih
za razvoj svakog pojedinca, kompanije i drutva u cjelini. Osnovna
namjera autora je da se shvati logika procesa preduzetnitva,
istiui imperativ primjene principa preduzetnitva i
preduzetnike filozofije na sve oblike organiziranja, bilo da se radi
o vladinim ili nevladinim organizacijama, profitnim ili neprofitnim
organizacijama, malim ili velikim organizacijama, kao i domaim
ili multinacionalnim organizacijama. Sam naziv knjige je kreiran
tako da se razumije propozicija neodvojivosti dva pojma iz naziva.
Naime, preduzetnikog procesa nema bez strategije, a
strategije nema, niti moe biti bez preduzetnike vizije, to
znai da pitanja elaborirana u ovoj knjizi postaju sve vaniji
praktini sadraj funkcioniranja svih savremenih organizacija
i institucija. Ovakve projekcije se mogu oekivati iz razloga to
e u budunosti opstajati, razvijati se i rasti na kvalitativno
odgovarajui nain iskljuivo ona drutva, ekonomije i
kompanije koje prihvate matricu preduzetnike filozofije i
inkorporiraju je u svoju organizacijsku kulturu. Konano,
namjena ove knjige je da promovira preduzetniku filozofiju
i kulturu tako da itaoci shvate navedene kategorije kao
neto pozitivno i dobro, odnosno neto to pokree razvoj
svih lanova drutva kroz kreativno i inovativno rjeavanje
razliitih problema i implementaciju preduzetnikih ideja.
U osnovi je neophodno kreirati toliko vanu pozitivnu percepciju
7
o preduzetnicima, tako da preduzetnike treba shvatiti kao
pionire koji kroz implementaciju poslovnih poduhvata
stvaraju dodatnu vrijednost i generiraju ekonomski razvoj i
rast jedne nacionalne ekonomije.
Preduzetnitvo se, u uem smislu, odnosi na mikro, male i
srednje biznise, dok se preduzetnitvo u irem kontekstu
odnosi na preduzetniku filozofiju, preduzetniku kulturu
i preduzetniko ponaanje unutar svih tipova organizacija,
bez obzira na veliinu, strukturu vlasnitva i posao kojim se
bave. U okviru ove knjige se prihvata iri aspekt znaenja
i razumijevanja termina preduzetnitvo kao odreenog
stratekog koncepta kojeg je korisno prihvatiti i kultivirati
unutar razliitih organizacijsko-poslovnih sistema. Razlog
to se prihvata ira definicija je nametnut okolnostima koje
ukazuju da je danas odnos izmeu privatnog i javnog sektora
veoma sloen i nejasan, kako u Americi tako i u okviru
zemalja Evropske unije. Proces privatizacije u zemljama
istone Evrope, koji je jo u toku, dodatno zamagljuje ovaj
odnos. Skoranja dogaanja u vezi sa ekonomskom krizom
i recesijom su dovela do toga da neke privatne kompanije
bivaju kupljene i dokapitalizirane od strane drave sa ciljem
da iste opstanu. Ovo znai da se i dravne institucije trebaju
preduzetniki ponaati sa ciljem spaavanja vanih kompanija
koje su i generator razvoja novih poslova kroz njihovu
ekspanziju i sistem klasterizacije. Nakon odreenog vremena,
putem trita dionica, navedene kompanije opet mogu
postati veinskim dijelom privatne, to dodatno potvruje
opravdanost prihvatanja ire definicije pojma preduzetnitva.
Nain ponaanja top-menadmenta i zaposlenika u kontekstu
principa preduzetnitva, a ne veliina ili vlasnitvo, identificira
preduzetnike kompanije i stavlja ih u bolji konkurentski poloaj
u odnosu na one koje ne inkorporiraju ove vrijednosti. Nadalje,
u velikim organizacijama koje imaju kvalitetan menadment
postoji stalni rast interesa za preduzetnitvo i jasna podrka
preduzetnikim nastojanjima. Jasno je da i velike kompanije,
koje su u poetku nastale kroz odreenu preduzetniku matricu,
podravaju preduzetniko ponaanje bez obzira to iste imaju
8
desetine hiljada zaposlenika. Sve navedeno ukazuje na injenicu
da se preduzetnitvo treba tretirati kao univerzalan strateki
koncept, odnosno bazina paradigma za razvoj i upravljanje
poduhvatima i promjenama u svim tipovima organizacija, kako
onih koje tek nastaju tako i onih koje traju stotinama godina.
U naoj knjizi posebno istiemo privlanost prihvatanja
preduzetnike filozofije za mnoge ljude, iz razloga to
preduzetniko ponaanje znai finansijsku i svaku drugu
slobodu osobe, uz kultiviranje demokratskih i participativno
grupnih interpersonalnih odnosa. Posjedovanje odreenog
biznisa, odnosno kompanije, znai odreenu vrstu slobode, ali i
odgovornosti preduzetnika prema razliitim vrstama interesnih
grupa. Preduzetnik ima slobodu da u okviru pozitivnih
pravnih propisa odluuje o buduem razvoju kompanije, ali
i odgovornost da posluje u skladu sa zahtjevima institucija
dravnog sitema, tako da plaa poreze i druge obaveze, redovno
isplauje plae zaposlenima, potuje ekoloke i etike standarde
u kontekstu njegovog odnosa prema okruenju, klijentima i
dobavljaima, uz kontinuirana unapreenja koja znae vii nivo
konkurentnosti. Navedeni aspekti ukazuju da preduzetniko
ponaanje znai sposobnost kreiranja proraunate strategije,
a ne ad hoc ponaanje i kratkorono promiljanje koje je u vezi
sa institutom marketing miopije. Naravno, ovdje govorimo o
preduzetnitvu iz anse, to podrazumijeva kompetencije
stratekog promiljanja za preduzetnika, dok se iskljuuje
opcija preduzetnitva iz nude (imanentna preduzetnikom
djelovanju u naoj zemlji), zbog toga to navedeni koncept
generira veliki procenat neuspjeha. Ipak, naglaavamo da
osoba koja eli ui u preduzetnike poduhvate treba biti
objektivna u kontekstu svojih sposobnosti, znanja, vjetina i
obrazaca ponaanja na nain da svoj preduzetniki poduhvat
svodi u realne okolnosti.
Preduzetnitvo, u kontekstu drutvenih odnosa i interesa,
dobija sve vei znaaj tako da se danas, pored individualnog
i intrapreduzetnitva, ve govori o specifinom pojavnom
obliku preduzetnitva zvanog socijalno preduzetnitvo, to
automatski podrazumijeva i drutvenu odgovornost. Upravo
9
se ovakav tip preduzetnitva nastoji involvirati kroz koncepte
koji nose naziv privatno-javno partnerstvo, koje se zasniva na
pokretanju preduzetnikih projekata. Sa aspekta pojedinca,
potrebno je promovirati i pribliiti razliitim osobama koncept
preduzetnitva, istiui njegove pozitivne karakteristike, kako
bi se isti potaknuli na pokretanje preduzetnikih aktivnosti.
Sa aspekta organizacije, pratea okvirna infrastrukturalna
podrka i pomo je preduvjet za konverziju preduzetnikih
poduhvata u zdrava preduzea. Sa aspekta drutva u cjelini,
preduzetnika aktivnost u velikoj mjeri zavisi i od kreiranja
pozitivnog stava javnog mnijenja prema preduzetnicima. Bitno
je da drutvo ima pozitivan otklon prema preduzetnikom
djelovanju, a ne pasivan ili ak negativistiki postavljen, to
moe biti pogubno, te u konanici dovesti do negativnih
tranzicijskih efekata u smislu da najkreativniji umovi napuste
takve uvjete i svoje ideje odnesu negdje drugo.
Imajui navedeno u vidu, u formi imperativa se namee
promocija preduzetnitva u smislu unapreivanja preduzetnike
kulture, uspostavljanja pozitivnih odnosa prema privatnom
preduzetnitvu, te posebno znaajnije integracije preduzetnitva
u planove i programe svih obrazovnih ustanova i institucija.
Recentne studije nedvosmisleno pokazuju da je pogreno duboko
uaneno vjerovanje da se preduzetnici raaju, te da nova ope
prihvaena teza naglaava injenicu da je preduzetnitvo mogue
i neophodno nauiti.
Konano, od iznimne vanosti je shvatiti da e u budunosti
najbolji naunici, akademici, menaderi ili diplomate biti
osobe voene preduzetnikom ilozoijom u svom sistemu
vrijednosti i nainu ponaanja, to ukazuje na injenicu da
strateko preduzetnitvo predstavlja konceptualnu paradigmu
budunosti, kako nae zemlje tako i svijeta u cjelini.
Autori
izmi dr. Elvir Crnki dr. Kenan
11
1. PREDUZETNITVO I PREDUZETNICI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1. Historijski kontekst razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.1.1. Rani srednji vijek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.1.2. Kasni srednji vijek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.1.3. Industrijska revolucija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.1.4. Postindustrijsko drutvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.2. Filozofija preduzetnitva u kontekstu ekonomske nauke . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.2.1. ta je preduzetnitvo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.2.2. Ko su preduzetnici?
(Pojmovno odreenje preduzetnika i preduzetnitva) . . . . . . . . . . . . . 32
1.2.3. Karakteristike uspjenih preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.3. Teorije preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
1.3.1. Osnovne perspektive teorije preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.3.2. Teorijske definicije preduzetnitva i preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
1.4. Preduzetnitvo u ekonomskoj teoriji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.4.1. Klasina ekonomska misao i preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.4.1.1. Britanska kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
1.4.1.2. Francuska kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
1.4.1.3. Austrijska kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.4.1.4. Njemaka kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
1.4.1.5. Amerika kola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
1.4.2. Neoklasina ekonomska misao i preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
1.5. Promjena perspektiva u preduzetnikoj teoriji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1.6. Vrste preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
1.6.1. Individualno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
1.6.2. Grupno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
1.6.3. Korporativno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
1.6.4. Porodino preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
1.6.5. ensko preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
1.6.6. Socijalno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
SADRAJ
12
1.7. Osnovne karakteristike preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
1.7.1. Individualne osobine preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
1.8. Tipovi preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
1.9. Kako postati preduzetnik? Uticaj osobnosti i uenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
1.9.1. Preduzetniko iskustvo kao osnova preduzetnikog uenja . . . . . . . . . 91
1.9.2. Psiholoke predispozicije pojedinca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
1.9.3. Preduzetniko ponaanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
2 PREDUZETNITVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI
EKONOMSKOG RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
2.1. Pojmovno odreenje malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
2.1.1. Evropska povelja o malim i srednjim preduzeima . . . . . . . . . . . . . . . 114
2.1.2. Slinosti i razlike mikro, malih i srednjih preduzea . . . . . . . . . . . . . . . 117
2.1.3. Znaaj i specifinosti pokretanja malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
2.2. Savremena praksa razvoja preduzetnitva i malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . 122
2.2.1. Preduzetnitvo i mali biznis u
Sjedinjenim Amerikim Dravama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
2.2.2. Preduzetnitvo i mali biznis u Evropskoj uniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.2.3. Preduzetnitvo i mali biznis u ostalim trino
razvijenim zemljama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
2.2.4. Preduzetnitvo i mali biznis u zemljama u razvoju . . . . . . . . . . . . . . . 143
2.3. Preduzetnitvo i mali biznis u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
2.3.1. Stanje i uvjeti razvoja preduzetnitva i malog
biznisa u Bosni i Hercegovini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
2.3.2. Analiza razvoja preduzetnike aktivnosti u
Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
2.3.2.1. Adult Population Survey-APS indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
2.3.2.2. National Experts Survey-NES indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
2.3.2.3. Total Entrepreneurial Activity-TEA indeks . . . . . . . . . . . . . . 169
2.3.3. Preduzetnitvo i obrazovanje-indikatori
i identifikacija stanja u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
2.3.4. Komparativna analiza Bosne i Hercegovine
u odnosu na ostale zemlje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
2.3.5. Prijedlozi i mjere za unapreenje preduzetnitva
i malog biznisa u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
13
3. INSTITUCIONALNI MODALITETI
RAZVOJA PREDUZETNITVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
3.1. Poslovni inkubatori kao model razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
3.2. Klasteri kao model razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
3.2.1. Mjere ogranienog prostora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
3.3. Franizing kao model razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
3.4. Ostali institucionalni modaliteti razvoja preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . 218
3.4.1. Tehnoloki parkovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
3.4.2. Multilevel marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
3.4.3. Poljoprivredne zadruge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
3.4.4. Preduzetniki kampus Babson College . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
3.5. Uloga i znaaj meunarodnih i nacionalnih institucija
u razvoju preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
3.6. Uloga i znaaj obrazovnih institucija za dugoroni razvoj
preduzetnikih poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
4. PROCES PREDUZETNITVA I BIZNIS PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . 231
4.1. kola preduzetnitva kao jedna od kola
stratekog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
4.2. Formuliranje i implementacija poslovne strategije i
preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
4.3. BSC koncept kao poslovni okvir za preduzetniko djelovanje . . . . . . . . . . 241
4.4. Primjena stratekog BSC koncepta u malom biznisu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
4.5. Strategije preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
4.5.1. Biti prvi, a istovremeno najbolji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
4.5.2. Pogodite ih tamo gdje ne oekuju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
4.5.3. Strategija ekolokih nia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
4.5.4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda,
trita ili industrije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
4.6. Dodatne vrste preduzetnikih strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
4.7. Strateki modeli procesa preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
4.8. Timmonsov model procesa preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
4.8.1. Prilike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
4.8.2. Resursi (kreativnost i tedljivost) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
14
4.8.3. Sloenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
4.8.4. Preduzetniki tim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
4.8.5. Dodatni aspekti za razumijevanje procesa preduzetnitva . . . . . . . 289
4.8.6. Osnovne barijere implementacije procesa preduzetnitva . . . . . . 292
4.9. Poslovni/Biznis plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
4.9.1. Vanost biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
4.9.2. Karakteristike i struktura biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
4.9.3. Tipovi biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306
4.10. Karakteristike preduzetnike organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
4.10.1. Faze ivotnog ciklusa preduzetnike organizacije . . . . . . . . . . . . . . 315
4.10.2. Kontekstualne i strukturalne varijable preduzetnike
organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
4.10.3. Naini finansiranja preduzetnikih organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . 322
4.10.4. Mikrokrediti kao instrument finansiranja preduzetnitva
i malih biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
5. STRATEKI ASPEKTI PREDUZETNITVA 343
5.1. Pojmovno odreenje stratekog preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
5.1.1. Znaenje i uloga stratekog preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
5.2. Koncept interakcije preduzetnitva i stratekog menadmenta . . . . . . . . . 350
5.2.1. Interakcija preduzetnitva i stratekog menadmenta
(The Entrepreneurship-Strategic Management Interface-ESMI) . . . . 351
5.3. Aspekti stratekog preduzetnitva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
5.3.1. Preduzetniki resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
5.3.1.1. Strategija bazirana na resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
5.3.1.2. Resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
5.3.1.2.1. Opipljivi resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
5.3.1.2.2. Neopipljivi resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
5.3.1.3. Kompetencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
5.3.1.3.1. Kljune kompetencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
5.3.1.3.2. Distinktivni kapaciteti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
5.3.2. Kreativno promiljanje i inovativnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
5.3.2.1. Pojam kreativnosti i inovativnosti u preduzetnitvu. . . . . 369
5.3.2.2. Mitovi o kreativnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
5.3.2.3. Kreativni proces u preduzetnitvu kao osnov
inovativnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
15
5.3.2.4. Inovativno kreativno preduzee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
5.3.2.4.1. Poticanje kreativnosti u organizaciji i
karakteristike kreativne organizacije . . . . . . . . . 377
5.3.2.4.2. Komparativna analiza indeksa inovativnosti
u BiH i svijetu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
5.3.2.4.3. Model Globalnog indeksa i novativnosti (GII). . 378
5.3.3. Vanost mrea i stratekih alijansi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
5.3.4. Meunarodno preduzetnitvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
5.3.5. Strateki menadment i ivotni ciklus preduzetnikog
poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
5.3.5.1. Strateki menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
5.3.5.2. ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . 393
5.3.5.3. Strategija izlaska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
5.3.6. Preduzetniki imperativi stratekog liderstva i rasta . . . . . . . . . . . . . 399
5.3.6.1. Strateko liderstvo i rast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
5.3.6.2. Imperativi stratekog liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
5.3.6.3. Preduzetniki imperativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
5.3.6.4. Smjernice za strateke lidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412
5.4. Strateko preduzetnitvo kao paradigma budunosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
PRILOZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Tabele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Slike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
Lista skraenica i stranih izraza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426
Knjige i monografije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430
lanci i publikacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Ostali izvori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
PREDUZETNITVO
I PREDUZETNICI
1.
19
1. PREDUZETNITVO I PREDUZETNICI
KRATKA STUDIJA SLUAJA:
ARHITEKTI INFORMACIONE ERE
Plaketa ispred oronule dvospratne kue u ulici Addison St. broj
367 u kalifornijskom gradiu Palo Alto oznaava pranjavu
malu garau iza kue kao mjesto roenja Silikonske doline.
No, to mjesto gdje su Dave Packard i Bill Hewlett otvorili prvu
prodavnicu 1938. godine znai i mnogo vie. To je mjesto
roenja sasvim novog pristupa menadmentu, alternativa
sa amerike zapadne obale tradicionalnoj hijerarhijskoj
korporaciji. ezdeset i pet godina kasnije, metode Hewlett i
Packarda i dalje predstavljaju dominantni DNK za tehnoloke
kompanije i glavni razlog premoi Amerike u informacionoj eri.
Partnerstvo je poelo kad su se njih dvojica sreli kao studenti
na fakultetu na Stanford University. Packard, tvrdoglava
atletska zvijezda iz siromanog grada Pueblo u Coloradu,
je imao autoritativno dranje koje je sasvim odgovaralo
njegovoj pojavi od 1,95 m. Hewlett, iji je tehniki genij bio
nepoznat nastavnicima zbog nedijagnosticirane disleksije,
volio je izvoditi svakakve podvale i zbijati neslane ale po
studentskom domu. Iako su bili razliitog temperamenta,
vrlo brzo su otkrili zajedniku strast prema kampovanju i
ribarenju i pretvaranju inenjerske teorije u inovativne
praktine proizvode.
Rezultat je jedna od najutjecajnijih kompanija 20. vijeka.
Kompanija Hewlett-Packard Co. (bacili su novi da bi odluili
ije e ime biti prvo), je proizvela itav set naprednih elektronskih
spravica i alata koji su bili kljuni za razvoj radara, kompjutera i
drugih elektronskih uda. No, njihova najvea inovacija je bila
menaderske, a ne tehnike prirode. Od prvih dana u garai su
poeli stvarati kompaniju koja e privlaiti tehniare koji slino
razmiljaju. Odbacili su rigidnu korporativnu hijerarhiju sa
amerike istone obale, uvodei egalitarni, decentralizirani sistem
koji je postao poznat kao HP-ov nain. U sutini, iako radikalna
u to vrijeme, ideja je bila da upravo intelektualni potencijal
zaposlenika predstavlja najvaniji resurs kompanije.
20
Da bi proveli ideju u djelo, mladi preduzetnici su uveli mnotvo
novih, pionirskih praksi. Ve od 1942. godine su davali velike
bonuse svim zaposlenicima kada bi kompanija poveala
produktivnost. To je evoluiralo u jednu od prvih politika
distribucije profita svim zaposlenicima (profit-sharing plan).
Kada je HP postao javna kompanija 1957. godine, osnivai su
dali dionice svim zaposlenicima. Kasnije su bili meu prvima
koji su uveli pomo za kolovanje, fleksibilno radno vrijeme i
job-sharing (dvije osobe dijele jedno radno mjesto).
ak su i uredi HP-a bili nesvakidanji. Da bi ohrabrili slobodnu
razmjenu ideja, zaposlenici su radili u otvorenim separeima.
ak su i ormarii sa zalihama bili uvijek otvoreni. Jedanput je
Hewlett prepilao bravu na ormariu i ostavio poruku: HP ima
povjerenja u svoje zaposlenike.
Politika HP-a je bila progresivna, ali obojica su bili vrsti. Do
svoje smrti 1996. godine, Packard je bio neustraivo olienje
korporativnog potenja. Bio je poznat po tome to bi odletio
u neku udaljenu filijalu kompanije da bi buno otpustio
menadera koji je naruio etiki kodeks. Ni jedan ni drugi
ne bi oklijevali da prekinu neki posao ako isti nije ostvarivao
profitne ciljeve. Rezultat: HP je pedeset godina rastao skoro
20% godinje bez gubitka.
Danas, ponaanje dvojice osnivaa predstavlja svojevrsni
standard u poslovanju. Hewlett, koji je umro 2001. godine, i
Packard su oekivali od zaposlenika da izdvoje svoje vrijeme
za pomo zajednici. Oni sami su dali vie od 95% svog
bogatstva u dobrotvorne svrhe. Moj otac i gosp. Packard su se
osjeali kao da su taj novac nekako zaradili pukim sluajem,
kae Hewlettov sin Walter. Ako nita drugo, zaposlenici su ga
zasluili vie nego oni sami. Imali su viziju koja je promijenila
korporativnu Ameriku i ivot radnika u cijelom svijetu.
Hewlett i Packard, osnivai Silikonske doline, su odvojili
tehnologiju od hijerarhije.
Preuzeto i prevedeno od:
Peter Burrows, BusinessWeek, 29.3.2004. g.
21
1.1. Historijski kontekst razvoja preduzetnitva
Korijeni preduzetnitva kao kreativne i inovativne djelatnosti se
mogu pronai jo kod starih civilizacija kao to su babilonska,
egipatska, arapska i kineska. Potrebno je samo razmisliti
o tome kakve su vjetine, kompetencije, sposobnosti, ali i
odlunost, bile neophodne ljudima da sagrade prve piramide,
dovedu pitku vodu i akvadukte, ili kreiraju nove proizvode.
Ako se ide jo dalje u prolost, moe se rei da je najvii
nivo inovativnosti i kreativnosti u ljudskom drutvu bilo
pitanje kreiranja prvih alata za prilagoavanje okruenja
svojim potrebama. Naravno, kroz historiju jo od vremena
starih arapskih i grkih
2
civilizacija u razliitim privrednim
djelatnostima, posebno trgovini, je bilo vrlo aktivnih i
unosnih poslova kao i inovativnih poslovnih ljudi koji su
prepoznate anse iskoritavali. Konano, Richard Cantillon
(1680-1734.) je skovao rije entrepreneur (preduzetnik),
iako on nije definirao preduzetnitvo direktno i cjelovito, ali
je opisao ta rade pojedini preduzetnici. Na taj nain se stvorila
historijska platforma za naknadno deskriptivno determiniranje
preduzetnitva i preduzetnika. Prvi preduzetnici tog vremena
su bili trgovci, prijevoznici i manufakturisti, dok se u
dananjem vremenu preduzetniko djelovanje ostvaruje u
svim segmentima poslovnog i drutvenog djelovanja.
1.1.1. Rani srednji vijek
Prvi preduzetniki poduhvati i preduzetnitvo u smislu
dananjeg znaenja ovih pojmova se javljaju izmeu 11. i
13. vijeka, i to najprije u trgovini, bankarskim, mjenjakim i
pomorskim djelatnostima.
3
Osnovni tipovi preduzetnika u
2
Jo su antiki filozofi raspravljali o poslovima trgovine u kontekstu da li je trgovina
dobra ili tetna za privredne i drutvene odnose. Vei dio filozofa tog vremena je
smatrao da trgovina predstavlja negativnu pojavu iz razloga to su smatrali da ista
u sutini ne dodaje vrijednost gotovom proizvodu, mada je trgovina bila i ostala
nezaobilazna privredna djelatnost u svakom vremenu. Ve se u radovima Ksenofona
raspravlja o statusu trgovine kao privredne djelatnosti, i preporuuje se da svako
domainstvo proizvodi sve to mu je potrebno. Vidi: Jaki, M., Razvoj ekonomske
misli, Beograd, igoja tampa, 1999., str. 7.
3
Radovi-Markovi, M., Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut ekonomskih
nauka, Beograd, 2009., str. 12.
22
to vrijeme, moglo bi se rei, su bili gusar, feudalac, dravni
inovnik, pekulant, trgovac i obrtnik. Trgovci u to vrijeme
nisu bili specijalizirani, ve su zajedno obavljali i trgovake i
prijevoznike poslove. U to vrijeme u Italiji se javljaju posebna
udruenja (ekspanzija cehova), koja poprimaju karakteristike
dananjih modernih trgovakih preduzea. Takva udruenja
su uglavnom nastajala radi podjele i smanjenja rizika, i
bila su privremenog karaktera dakle, postojala su dok je
postojala svrha zbog koje je udruenje oformljeno. Krajem
14. vijeka dolazi do pojave trajnih trgovakih udruenja koja
su poprimala karakteristike dananjih trgovakih drutava.
Takva prvobitna udruenja su se zasnivala na porodinoj
tradiciji i mobilizaciji ljudi i kapitala unutar nje. Formirala
su se na period od jedne do pet godina, bavila se uglavnom
izvozno orijentiranim trgovinskim poslovima, te bila
zasnovana na principu raspodjele dobiti meu lanovima. Za
ovaj period je bitno spomenuti i takozvane trgovake gilde,
koje su predstavljale udruenja trgovaca koja su imala za
cilj pruanje uzajamne pomoi u trgovakom poslu. Pritom
se svaki trgovac bavio vlastitim poslom na sopstveni rizik i
za sopstveni raun. Naravno, u to vrijeme se poinju stvarati
i kvalitetniji preduvjeti u vezi sa pravnim reguliranjem
funkcioniranja preduzea, to u dananje vrijeme predstavlja
veoma vaan segment razumijevanja ukupnog konteksta
preduzetnikog djelovanja.
1.1.2. Kasni srednji vijek
Preduzee sa dananjim karakteristikama preduzetnike
kompanije se pojavljuje krajem 15. i poetkom 16. vijeka,
i to razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne imovine
preduzetnika od njegove privatne imovine, tako da preduzee
postaje posebna pravna osoba sa vlastitim kapitalom.
4

Naravno, na samom poetku je bilo bitno odvojiti dva navedena
segmenta imovine, to je i danas veoma bitno, posebno u
segmentu ortakih i inokosnih drutava u pojedinim pravnim
4
Prilagoeno: Babi, M., Simi, M., unje, A., Pulji, M., Korporativno upravljanje
principi i mehanizmi, Revicon-Sarajevo, 2008., str. 34.
23
sistemima. Takva preduzea su postala samostalni privredni
subjekti sa vlastitim nazivom i sa vlastitim statusom pravne
osobe. Kao masovna pojava, preduzetnitvo se poinje
javljati krajem 17. vijeka u vrijeme pojave manufakture i
poetka specijalizacije pojedinih poslovnih djelatnosti. U to
vrijeme dolazi do procvata razliitih oblika obrta i trgovakih
preduzea koja su se bavila trgovinom razliitih proizvoda.
Takoer raste znaaj meunarodne i prekookeanske trgovine
koja je urodila stvaranjem i prvih ozbiljnijih korporacija
kroz trgovinu izmeu Holandije, Engleske i Indije. Meutim,
puna specijalizacija u trgovini i odvajanje bankarstva se
javljaju tek u 18. vijeku. U to vrijeme se preduzetnitvo
poinje intenzivnije prouavati u naunom smislu u radovima
Richarda Cantillona, Adama Smitha i Jean-Baptiste Saya, gdje
se preduzetnitvo kao fenomen ne dovodi u vezu samo sa
privrednom djelatnou, nego i sa svim moguim drutvenim
djelatnostima.
5
Nakon prvih zapisa o preduzetnitvu u
navedenom periodu, izuavanje istog se zanemaruje sve do
kraja 19. i poetka 20. vijeka.
1.1.3. Industrijska revolucija
Pojavom industrijske revolucije na prijelazu iz 19. u 20.
vijek dolazi do naglog porasta znaaja preduzetnitva u
novonastalim industrijama. No, ubrzo nakon industrijske
revolucije znaaj preduzetnitva opada sa poetkom masovne
proizvodnje i koncentracije kapitala, to se vrlo brzo u
historijskom kontekstu pokazalo kao veliki nedostatak. Razvoj
preduzetnike djelatnosti je zamijenjen rastom industrijskih
korporacija u formi holding preduzea i konglomerata
putem vertikalne integracije unaprijed i unazad, u kojima
se ovjek kao osoba gubi, a njegov identitet, kreativnost i
inventivnost se poistovjeuju sa idejom kompanije.
6
Za to
5
Ve od tog perioda se moe nazirati neto to danas nosi naziv socijalno preduzetnitvo
koje, kao takvo, postaje sve utjecajnije uz generiranje sve kvalitetnijih rezultata. Ovaj tip
preduzetnitva je usmjeren na kreiranje pozitivnih socijalnih promjena, a ne na profit.
ini se da za aktivnosti ovog tipa preduzetnitva vrijeme tek dolazi. ire: Wickham, A.
Philip, Strategic Entrepreneurship Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 180.
6
Babi, M., Simi, M., unje, A., Pulji, M., Korporativno upravljanje principi i
mehanizmi, Revicon-Sarajevo, 2008., str. 36.
24
vrijeme u socijalistikim zemljama je razvoj preduzetnitva
bio potiskivan od strane dravne privrede i tadanjeg politikog
i kulturolokog miljea, jer se preduzetniko ponaanje
smatralo neim loim. U takvom sistemu nije bilo mjesta za
razvitak preduzetnikih aktivnosti, osim sitnih tradicionalnih
zanata, to je obojeno procesom demokratizacije. Naravno,
demokratizacija i preduzetnitvo kao drutvena i poslovna
filozofija ne mogu ii jedno bez drugog i strogo su uzrono-
posljedino povezani. Demokratska drutva su kroz historiju
davala slobodu preduzetnikom djelovanju, a dravne
ekonomije sa takvim kulturolokim naslijeem su ostvarivale
kvalitetniji rast i razvoj. I obratno, kulturoloki krugovi u
okviru kojih se preduzetnitvo posmatralo kao neto dobro,
su veoma brzo uveli demokratiju kao platformu njihovog
drutvenog djelovanja i ustroja.
1.1.4. Postindustrijsko drutvo
U savremenim uvjetima tehnolokog, ekonomskog i ukupnog
drutvenog razvoja, okruenje u kojem nastaju i funkcioniraju
razliiti biznisi, pa ak i cijele ekonomije i drutva, postaje sve
kompleksnije i dinaminije. Globalne politike, ekonomske,
drutvene, tehnoloke, legislativne i kulturoloke promjene
koje ine okruenje u najirem smislu rijei, utjeu i na
strateki i na operativni aspekt planiranja, voenja i
organiziranja kako poslova i aktivnosti pojedinih kompanija,
tako i aktivnosti u vezi sa ekonomskim razvojem pojedinih
drava. S obzirom na injenicu da bazini tipovi organiziranja
biznisa i njegovo konfiguriranje zavise upravo od situacionih
faktora, kao to je okruenje u kojem dati biznis egzistira sa
svim svojim modalitetima koji se odnose na (ne)dostupnost,
(ne)stabilnost, (ne)izvjesnost i kompleksnost, uz savremene
trendove internacionalizacije i globalizacije biznisa, za oekivati
je da e okruenje postajati sve turbulentnije, tako da e se u
biznisu favorizirati bazini tipovi organizacije u vezi sa
navedenim organizacionim kontekstom. Navedena kretanja
upravo ukazuju na potrebu promoviranja i implementiranja
filozofije preduzetnitva u svakom tipu organizacije, tako da
se anticipiraju budua kretanja i osigura stabilno poslovanje.
25
S naglim razvojem informacijsko-komunikacijske tehnologije,
krajem 20. vijeka preduzetnitvo ponovo dobija na intenzitetu
i postaje osnova privredne aktivnosti. Promjena proizvodnih
resursa sa materijalnih na nematerijalne, velika ekonomska
tranzicija i privatizacija u postkomunistikim zemljama,
su irom otvorili vrata novom uzletu preduzetnitva,
koje danas nalazi primjenu u svim sferama drutvenog
i poslovnog djelovanja. Naravno, preduzetnitvo kao
poslovnu filozofiju ne treba dovoditi u vezu sa procesom
privatizacije iz razloga to se preduzetnitvo kao takvo
diferencira od pitanja vlasnitva. Ono se ponajprije
odnosi na nain razmiljanja, sistem vrijednosti i nain
ponaanja menadmenta i zaposlenika unutar pojedinih
organizacija, bez obzira na veliinu, strukturu vlasnitva,
vrstu biznisa ili okvir djelovanja institucije. Bez obzira to
se u novijoj historiji najvei dio preduzetnike aktivnosti
odnosi na mikro, mala i srednja preduzea, nemogue je
i pogreno preduzetnitvo kao poslovnu filozofiju svoditi
samo na ovaj poslovni segment, kako u sutinskom tako i u
administrativnom smislu.
1.2. Filozofija preduzetnitva
u kontekstu ekonomske nauke
Najvei broj kompanija, koje danas predstavljaju globalne
korporativne divove, je nastao na krilima preduzetnitva
i inovativnosti. Kompanije kao to su Google, Microsoft,
Amazon, General Electric i druge, su nastale i rasle, kroz
standardnu matricu i faze ivotnog ciklusa, upravo kao paragon
preduzetnike filozofije i preduzetnikog djelovanja. Sergey
Brin i Larry Page, Bill Gates, ali i Thomas Edison i Jack Welch
su preduzetniki lideri koji su zasnovali i razvili spomenute
kompanije, koje su na poetku bile klasine preduzetnike
organizacije, a kasnije su predstavljale generator razvoja
kako amerike, tako i drugih nacionalnih ekonomija,
odnosno svjetske ekonomije u cjelini. Jasno je da historija
civilizacije u svoje steevine ukljuuje i preduzetnitvo, a
26
naravno i njegove produkte, rezultat djelovanja velikog broja
inteligentnih, kreativnih i preduzetnih pojedinaca ili grupa
ija je tenja bila mijenjanje svijeta, preduzimanje novoga u
uvjetima neizvjesnosti i rizika. U tom smislu se moe rei da
je preduzetnitvo postojalo otkad postoji i ljudska zajednica.
Ono se odnosilo na razna podruja i bilo usmjereno na razliite
stvari, zavisno od stepena razvijenosti ljudskog drutva i
njegovog odnosa prema okruenju.
Ipak, preduzetnitvo u dananjem smislu znaenja se pojavljuje
u znaajnijem i intenzivnijem obimu tek poetkom razvoja
kapitalizma i trine privrede (u obliku trgovakog kapitala),
u doba merkantilizma, ali i u poljoprivrednom djelovanju
u okviru fiziokratizma. Puni procvat preduzetnitvo
doivljava u fazi liberalnog kapitalizma, da bi malaksalo
u fazi monopolskog kapitalizma, u doba velikih i monih
korporacija nacionalnog i multinacionalnog znaaja, koje
se u dananjoj historijskoj i poslovnoj matrici smatraju
neim to izumire. Preduzetnitvo kao praksa se protezalo
na vie djelatnosti, ali je nalo svoju najiru primjenu na
podruju ekonomije i biznisa. Zato se u nastavku promilja
o preduzetnitvu i preduzetniku preteno u tim podrujima,
mada se efekti preduzetnikog djelovanja i ponaanja mogu
odnositi na sve vrste i bazine tipove organizacija.
Preduzetniki proces nije rezultat jednog herojskog preduzetnika,
i pogreno je u savremenim uvjetima postindustrijskog drutva
smatrati da se bilo kakva promjena moe ostvariti
bez preduzetnikog tima sa komplementarnim znanjima.
Preduzetniki proces je rezultat interakcije prilike, resursa i tima.
Preduzetnitvo je proces u kojem se gradi neto iz neega, to je
prije toga bilo neupotrebljivo i sirovo. Preduzetnik je pokretaka sila
preduzetnikog procesa, odnosno pojedinac koji stvara vrijednost u
tom procesu i preuzima rizik dobitka ili gubitka novca kroz kreiranje
nekog drugog oblika vrijednosti proizvoda, usluge ili ideje.
Postoje prepoznatljive preduzetnike vjetine, ponaanja i
atributi. Svako ih moe pokazivati do odreenog stepena.
Ljudi imaju razliitu kombinaciju ovih atributa. Preduzetnika
27
ponaanja se mogu demonstrirati u razliitim kontekstima, a
ne samo poslovnim. Ponaanja mogu biti devijantna, odnosno
odstupati od neega to se uzima kao konvencionalno. Ovisno o
stepenu nesigurnosti i kompleksnosti okruenja, preduzetniko
ponaanje, osobine i vjetine bivaju manje ili vie stimulirani.
Razliite sredine mogu staviti razliit naglasak na razliite
komponente preduzetnikog ponaanja. Preduzetnitvo i
mala preduzea su povezani odreenom kulturom (skup
vrijednosti, pristupa i uvjerenja). Organizacije i drutvene
institucije mogu biti dizajnirane na nain da stimuliraju ili
koe preduzetniko ponaanje. Preduzetniko ponaanje
je podlono utjecaju edukacije i treninga, to znai da se
preduzetniko ponaanje i razmiljanje mogu razvijati kod
razliitih osoba kroz proces edukacije i treninga.
1.2.1. ta je preduzetnitvo?
Danas vlada poseban interes za razliita pitanja u vezi
sa preduzetnitvom. U svijetu koji je u procesu stalnog
restrukturiranja i tehnolokih promjena, neto to je bila
tradicionalna matrica karijere i kreiranja dodatne vrijednosti
iezava na platformi prolosti, tako da pojedinci danas moraju
razmiljati o tome koje ih promjene oekuju, gdje su poslovne
prilike za njih i kompanije za koje rade, te koje aktivnosti
moraju preduzeti da ojaaju svoje kompetencije za dosezanje
navedenih ciljeva. To znai da danas ljudi znatno vie zavise
od vlastite inicijative i kompetencija da ostvare uspjeh, i ne
mogu se oslanjati na instrukcije viih hijerarhijskih nivoa u
organizaciji. Pojedinci se danas stalno moraju preispitivati,
postavljajui sebi razliita pitanja u smislu koje su najbolje
prilike koje treba realizirati kroz njihove inicijative, investicije
i djelovanje. Top-menaderi kompanija i vladini zvaninici
trebaju razmiljati o maksimalizaciji kreirane ekonomske
vrijednosti sistema koji vode. Navedeni procesi u simbiozi
potiu preduzetniko djelovanje na sistemski nain. To znai
da investitori moraju razmiljati o preduzetnim zaposlenicima
kada kalkuliraju odnos rizika i povrata kod svojih investicija,
28
a korporativni menaderi moraju iznalaziti naine za
kvalitetniji rast kroz reinventiranje procesa i unapreenje
performansi korporacije, zahtijevajui intenziviranje internih
preduzetnikih aktivnosti.
Vladini zvaninici, uzimajui u obzir makroekonomske
pokazatelje, moraju se zapitati ko je budui Bill Gates u
naem regionu i kako mu moemo pomoi da bre raste?
Ukratko, danas preduzetnitvo predstavlja interesantnu
materiju za razliite interesne strane, koje ga trebaju razumjeti,
realizirati i promovirati. Konano, sve strane u ovom procesu
e imati natprosjenu korist ako poprave svoje performanse
kroz bolje razumijevanje znaenja i znaaja preduzetnitva,
preduzetnikog ponaanja i preduzetnikih prilika. ta je
zapravo preduzetnitvo? To je pitanje koje intrigira razliite
autore i druge interesne grupe. Jasno je da preduzetnitvo
faktiki opisuje proces i aktivnosti koje preduzimaju
preduzetnici. Preduzetnici su pojedinci koji osmiljavaju
projekte i organiziraju biznise, procjenjuju rizik povezan sa
poslovnim poduhvatom i preduzimaju aktivnosti u dosezanju
prilika koje su oni ili lanovi njihovog tima prepoznali. Proces
preduzetnitva je voen procesom kreiranja nove vrijednosti
kroz dosezanje poslovnih prilika.
Glavno pitanje u procesu definiranja preduzetnitva za razliite
autore predstavlja granica do koje treba ii kada se nastoji
izvesti egzaktna definicija preduzetnitva. Jedan dio autora
vidi preduzetnitvo kao proces kreiranja nove vrijednosti kroz
implementaciju novih tehnolokih koncepata. Neki autori ire
ovu definiciju, uzimajui u obzir iri kontekst i vide primjenu
novih poslovnih koncepata kao koncept preduzetnitva i
preduzetnikog djelovanja. Konano, odreeni autori vide svaku
novu aktivnost koja rezultira organizacijskim promjenama i
novom ekonomskom vrijednou kao preduzetnitvo.
Razliiti autori definiraju preduzetnitvo na veoma razliite
naine. Neki polaze od njegove konceptualne potke zasnovane
na mentalnom sklopu preduzetnika (engl. entrepreneurs
mindset), kao osobe koja posjeduje emocionalni naboj i
29
ambicioznost za realizaciju svoje poslovne ideje u praksi. Drugi
autori polaze od drugih osobina osobe koja je preduzetna i
eli se baviti odreenim biznisom, i koja je usmjerena na
pitanje kako i pomou kojih resursa realizirati vlastitu ideju,
prije svega sa menaderskog aspekta. Naprimjer, prema
P. Druckeru, preduzetnitvo je stvaranje nove i drugaije
vrijednosti, novog i drugaijeg naina zadovoljenja potreba,
odnosno pretvaranje materijala u resurs. Tokom historije
mnogi autori su dali razliite definicije preduzetnitva, ali
uniformnu i sveobuhvatnu definiciju nije bilo lako kreirati,
te je ona bivala ili preopirna, ili pak neprecizna i nejasna.
Meutim, u svim tim definicijama javljaju se zajedniki
elementi koji ukljuuju:
7
koritenje kreativnosti i inovativnosti u izgradnji
organizacije
prepoznavanje prilika za ostvarivanje profita i rasta u
uvjetima rizika i nesigurnosti
dinamian proces stvaranja dodatne vrijednosti uz
neizvjesnost trinih kretanja
kombiniranje elemenata na kvalitativno drugaiji nain
proces stvaranja neeg novog ulaganjem neophodnog
vremena i napora
poslovna filozofija koja podrava odreen nain
razmiljanja i ponaanja.
Iz navedenog se moe vidjeti da preduzetnik mora voditi
rauna o svim aspektima mikroekonomske teorije i pridravati
se njenih zakonitosti da bi osigurao dugoroan opstanak
vlastitog biznisa. Poznata je injenica da se desetine hiljada
start-up kompanija razliitih vrsta svake godine gase u SAD-u i
EU-u, ali je istovremeno fascinantan podatak da nastaju i nove
u priblino istom broju. To je postala i naa svakodnevnica,
tako da je za oekivati da i u naem okruenju, iz razliitih
razloga koji se odnose prije svega na pitanje educiranosti
iz oblasti biznisa i preduzetnitva, svakodnevno nestaju
postojee i raaju se nove start-up kompanije razliitih
7
Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British
Library, 2005., str. 137.
30
profila. Sistem vrijednosti, odnosno preduzetnika filozofija,
te u savremenim uvjetima educiranost preduzetnika, je ono
to odreuje da li e odreene preduzetnike kompanije
osigurati opstanak i rast, ili e doi do njihovog nestanka.
Postojei nedostatak sposobnosti stratekog razmiljanja i
znanja u vezi sa stratekim planiranjem takoer doprinosi
navedenim trendovima.
Da bi se mogla bolje razumjeti filozofija funkcioniranja procesa
preduzetnitva, treba se prije svega upoznati sa pojmovnim
kategorijama termina kao to su preduzetniki duh,
preduzetnitvo i preduzetnik, da bi se na osnovu tih spoznaja
lake mogao razumjeti nain nastajanja i funkcioniranja
preduzetnikih organizacija, poevi od elaboriranja
navedenih pojmova kroz prizmu konteksta koji je egzistirao
i danas egzistira u Americi kao kolijevci preduzetnitva u
novijem dobu. Preduzetniki duh dananje Amerike dijelom
se objanjava i injenicom da je svaki emigrant iz Evrope, kada
se odluivao da napusti kontinent i zaputi se u nepoznato, u
dovoljnoj mjeri bio hazarder. Ziheraki geni su ostali kod kue,
rekao je Edward De Bono. Ta nepogreiva ocjena De Bona vai
i danas, jer preduzetniki duh u dananju Ameriku i dalje
donose novi doseljenici iz cijelog svijeta.
8

No, kada se kae da preduzetnik treba imati hazarderski
duh ne znai da su preduzetnici kockari, nego upravo
hrabre osobe koje su spremne preuzeti kontrolirani rizik
generiranja i implementacije odreenog poslovnog poduhvata.
Kontrolirani rizik znai da preduzetnik treba razviti poslovni
plan realizacije odreenog poduhvata, ulazei tako u sferu
onoga to preduzetnitvo u sutini ini velianstvenim, a to je
pitanje kreiranja i implementacije poslovne strategije. U tom
smislu se preduzetnitvo moe posmatrati kao poseban stil
menadmenta, takozvani, preduzetniki menadment, koji je
usmjeren na iskoritavanje prilika i generiranje promjena.
8
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Svjetlost tampa, Sarajevo,
2002., str. 52.
31
To je svojevrstan strateki menadment cjele organizacije
u konkurentskom okruenju i treba razumjeti da se
preduzetnitvo kao pristup moe nauiti.
9
Najvei broj
uspjenih preduzetnika dolaze iz kruga onih koji posjeduju
sljedee osobine:
10
samopouzdanje i autoritativnost
hrabrost, optimizam i elju za preuzimanjem
kontroliranog rizika
kapacitet, rad, disciplinu, marljivost i perfekcionizam
ambiciju, istrajnost, odlunost i spremnost da se
ostvari cilj
liderske sposobnosti, rezolutnost, efikasnost i
sposobnost delegiranja ovlatenja
timski duh i brigu za druge
sposobnost rjeavanja problema, osiguranja
sredstava, inventivnost i organizacione sposobnosti
fleksibilnost i adaptabilnost, osjeaj samouvjerenosti i
samopouzdanja
integrativnost i odgovornost za visoki standard
kvaliteta
snalaljivost, inteligenciju i dobro prosuivanje.
Osim navedenih karakteristika, izuzetno je vano da
preduzetnik voli svoju firmu, jer uspjeh dolazi samo ako
radite ono u emu uivate i emu ste u potpunosti posveeni.
Naravno, teko je dati preciznu definiciju preduzetnika i
preduzetnitva, ali u svakom sluaju, iz ranije navedenih
karakteristika koje treba posjedovati osoba koja se eli
baviti preduzetnitvom, se moe lako zakljuiti ta bi
eventualna definicija ranije spominjanih pojmova trebala
sadravati. Treba rei da je preduzetnik osoba koja posjeduje
ambicioznost u realizaciji svoje poslovne ideje, kojeg prati
spremnost preuzimanja rizika ulaskom u dati poslovni
poduhvat, uz svjesnost postojanja odreene vjerovatnoe
za neuspjeh. Naravno, ovdje treba uzeti u obzir i pravila
9
Wickham, A. P., Strategic EntrepreneurshipFourth Edition, Pretince Hall, 2006.,
str. 15.
10
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Svjetlost tampa, Sarajevo,
2002., str. 52.
32
koja dovode do minimiziranja rizika neuspjeha u procesu
preduzetnitva, naglaavajui da je upravo ovjek sa svojim
vjetinama, znanjem i ostalim mentalnim karakteristikama
osnovni pokreta stvaranja ambijenta i kulture preduzetnitva
sa jedne, i realizacije procesa preduzetnitva kroz aktivnosti
na operativnom uspostavljanju i voenju odreenog biznisa,
sa druge strane. Dakle, mora postojati kompatibilnost makro
i mikro aspekta procesa preduzetnitva, jer jedan bez drugog
ne mogu uspjeno egzistirati.
1.2.2. Ko su preduzetnici? (Pojmovno odreenje
preduzetnika i preduzetnitva)
Preduzetnik je generator i nosilac procesa preduzetnitva, i
kao takav predstavlja neodvojivi dio preduzetnike djelatnosti.
Preduzetnik je pokretaka sila preduzetnikog procesa, odnosno
pojedinac koji stvara vrijednost, i u tom procesu preuzima rizik
gubitka novca i vremena kroz kreiranje i plasman nekog drugog
oblika vrijednosti kao to su proizvod, usluga ili ideja.
11
Razni
autori gledaju preduzetnika kao poslovni fenomen iz razliitih
perspektiva i u razliitom kontekstu. U skladu s tim postoje
i brojne definicije preduzetnika. Sam pojam preduzetnik
dolazi od engleske rijei entrepreneur, koja vodi porijeklo iz
francuskog jezika, a koja znai zapoeti ili preduzeti neto.
12

U svakom sluaju, preduzetnitvo i preduzetnici se uglavnom
povezuju sa biznisom, i to privatnim, i esto se kae da su
preduzetnici oni pojedinci koji imaju sopstvene firme, njima
upravljaju i od toga ive.
Preduzetnitvo predstavlja nain razmiljanja, odnosno
poslovnu filozofiju i nain ponaanja, i ne odnosi se usko
samo na biznis. U svakoj djelatnosti, svakom preduzeu, bez
obzira na veliinu i vlasnitvo, inventivno preduzetniko
razmiljanje je vrlo vano.
13
Ono se odnosi na kreativnost,
11
Birley, S., Muzyka, D., Mastering Entrepreneurship: Your Single-Source Guide to
Becoming a Master of Entrepreneurship, Pearson Education Limited, 2000., str. 10.
12
Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Com-
panies, MATE copyright, 2009., str. 5.
13
David, R., EntrepreneurshipFrom Opportunity to Action, Library of Congress Catalo-
ging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 10.
33
sistemski pristup problemu, proaktivnost i implementaciju
ideja. Preduzetnici su ljudi koji preuzimaju inicijative i donose
promjene u okruenju u kojem ive i rade.
Brojni su stereotipi i mitovi o preduzetnitvu i preduzetniku kao
nosiocu preduzetnikog procesa. Ovdje se mogu navesti neki od
njih, uz objanjenje zato je rije o mitovima i kakva je zapravo
realnost. Prvi od mitova je da se preduzetnici raaju, a ne stvaraju.
Naravno da osobine i talenti koje ovjek dobija roenjem imaju
odreeni znaaj pri definiranju onoga ime e se osoba baviti u
ivotu, ali one predstavljaju samo dobru pretpostavku, nikako i
garanciju uspjeha.
14
Stvaranje preduzetnika je proces koji se sastoji
od akumuliranja odreenih relevantnih vjetina, znanja, iskustava i
kontakata, kao i znaajnog ulaganja u sopstveni razvoj. Svako moe
zapoeti vlastiti posao. Najlaki dio svega je osnovati firmu. Ali to nije
dovoljno. Preduzetnici koji shvataju razliku izmeu ideje i prilike, i
koji razmiljaju dovoljno iroko, imaju veu ansu za uspjeh. Ono to
slijedi nakon osnivanja je puno tee to je preivljavanje, odrivost i
izgradnja uspjenog i profitabilnog biznisa.
Sljedei mit se odnosi na to da su preduzetnici vlastiti
efovi i potpuno nezavisni. Preduzetnici jesu odluni
i u kontekstu naina razmiljanja dosta nezavisni, ali
daleko od toga da su potpuno poslovno nezavisni. Oni
moraju zadovoljiti brojne obaveze prema partnerima,
investitorima, kupcima, dobavljaima, zaposlenima, porodici,
i drugim interesno-utjecajnim grupama koje imaju
uzrono-posljedian ili duniko-povjerilaki odnos
prema njihovom biznisu. Ipak, preduzetnici donose
odluku o tome da li e, kada i ta uraditi.
Sljedei mit kae da su preduzetnici stalno pod stresom i plaaju
veliku cijenu takvog ivota. Nema sumnje, biti preduzetnik je
stresno i zahtjevno. Ali, ne postoji dokaz da je preduzetniko
djelovanje stresnije ili zahtjevnije od bilo koje druge zahtjevne
profesionalne uloge.
15

14
Wickham, A. P., Strategic EntrepreneurshipFourth Edition, Pretince Hall,
2006., str. 15-16.
15
David, R., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress
Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 20.
34
Sljedei mit govori o tome da su preduzetnici uglavnom vrlo
zadovoljni svojim poslom, imaju bolji osjeaj za postignue, zdravi
i rjee odlaze u penziju nego oni koji rade za druge. Ovaj mit se
donekle i moe smatrati relevantnim, jer tri puta vie preduzetnika
nego menadera je izjavilo da nikada ne ele ii u penziju.
Naredni mit se tie zapoinjanja vlastitog posla za to se smatra
da je rizino i da esto zavri neuspjehom. Ipak, iskusni i
talentirani preduzetnici pronalaze atraktivne poslovne prilike,
sposobni su privui prave ljude, neophodno finansiranje i
druge resurse, to u konanici vodi uspjehu preduzetnikog
poduhvata. Kada preduzee i propadne, ne propadaju
preduzetnici. Neuspjeh predstavlja dio uenja iz iskustva
preduzetnika, iz kojeg izlaze pametniji i snalaljiviji.
Dodatni mit kae da je novac najvaniji resurs kod zapoinjanja
posla. Ukoliko postoje svi ostali elementi potrebni za uspjeh
preduzetnikog poduhvata, nije problem doi i do novca, ali ne
vrijedi i obrnuto ukoliko preduzetnik posjeduje dovoljno novca,
ne znai nuno da e i uspjeti. ak i u vrijeme kriznih situacija, novac
za kvalitetnu ideju preduzetniku nije problem, ali kljuni problem
preduzetnikog procesa jeste oskudica dobrih prilika i dobrih ideja.
Novac je za preduzetnika isto to i olovka za umjetnika, inertan
alat koji u pravim rukama moe napraviti udo, ali isto tako, novac
je samo prljavi papir ako osoba ne posjeduje preduzetniku ideju
ili bazine ciljeve u kontekstu njenog ponaanja.
Naredni mit se ini malo relevantnim jer polazi od pretpostavke
da ako je preduzetnik talentovan, uspjeh e doi za jednu do dvije
godine. Postoji opepoznata izreka koja kae da limunovo
drvo daje plodove ve nakon dvije i po godine, a biseru
treba sedam ili osam godina. Dakle, rijetko se puni uspjeh
preduzea dogodi za manje od tri ili etiri godine.
Evo jo jednog mita u vezi sa novcem. Ukoliko preduzetnik ima
dovoljno novca za poetak, ne moe promaiti. esto je upravo
suprotno. Previe novca na poetku dovodi do euforije i sindroma
razmaenog djeteta. Uz to, nedostatak discipline i impulsivno
35
1. Pasija
za biznisom
2. Proizvod/klijent
fokus
3. Upornost i
otpornost unato
promaajima
Uspjean
preduzetnik
4. Izvrna
inteligencija
troenje obino dovode do ozbiljnih problema i neuspjeha, jer
je tipini problem start-up kompanija, o bilo kojem biznisu da
se radi, u prve dvije godine u osnovi upravo u vezi sa pitanjem
nelikvidnosti, odnosno pogrenog upravljanja likvidnou.
1.2.3. Karakteristike uspjenih preduzetnika
Pored klasinih deskriptivnih postavki koje se odnose na
linost preduzetnih osoba, sa aspekta zajednikih osobina koje
su im imanentne potrebno je izdvojiti nekoliko karakteristika
koje su zajednike za uspjene preduzetnike. U navedenom
kontekstu je mogue prepoznati etiri osnovne karakteristike
uspjenih preduzetnika, kako se vidi na slici 1.1.
16

Slika 1.1. Karakteristike uspjenih preduzetnika
Kao to su osnovni razlozi za preduzetniko djelovanje
nezavisnost u smislu da je osoba sama sebi ef, usmjerenost
na realizaciju osmiljene poslovne ideje i, kao trei razlog,
pozitivne finansijske nagrade to se tie navedene aktivnosti,
tako su osobine uspjenih preduzetnika sljedee:
16
Berringer, R. B., Ireland R. D., The Entrepreneurial Process, Pearson Prentice Hall,
2008., str. 9.
36
1. Pasija za biznisom: Izmeu ostalih, pasija, odnosno strast
za biznisom u kojem osoba kao preduzetnik operira jeste
kljuni preduvjet za uspjenost istog, bilo da se radi o
novom ili ve postojeem biznisu. Ovakva situacija u
preduzetniku stvara osjeaj da ono to radi doprinosi
irem kontekstu na nain da pozitivno djeluje na drutvo
kao cjelinu, tako da ga navedeni osjeaj dodatno motivira
na preduzetniko djelovanje. To znai da preduzetniko
djelovanje zahtijeva punu posveenost djelovanju u
okviru ideje, odnosno biznisa za koji postoji preduzetnika
pasija. Preduzetnitvo ne trpi parcijalnu posveenost, i u
tom sluaju ne daje oekivani rezultat.
2. Fokus na klijente/proizvode: Ovo je drugi preduvjet
uspjenosti preduzetnika iz razloga to je potrebno
kreirati neto novo, ali istovremeno to novo je
neophodno staviti u ruke klijenata. To znai da
preduzetnik s jedne strane treba prepoznati ta
je klijentima neophodno, i istovremeno kreirati
navedeni proizvod ili uslugu na nain da ista zaista
bude dostupna klijentima. Steve Jobs je, naprimjer,
dodatno unaprijedio svoje djelovanje kao preduzetnik
na nain da je smatrao da preduzetnik u savremenim
uvjetima treba biti toliko anticipativan da on zna ta
klijenti u odreenim situacijama trebaju, a da toga
moda nisu ni svjesni, tako da preduzetnik treba
proaktivno kreirati proizvod ili uslugu na nain da
ista ima promptan odziv na tritu. Na slian nain
je razmiljao i Michael Dell, osniva kompanije
Dell Computer, kada je rekao da je njegov cilj da
anticipativno ide u susret potrebama klijenata, a ne
da reaguje na njihovu tranju uzrokovanu iskljuivo
ve evidentnim potrebama. Kako kau ova dvojica
preduzetnih lidera, ako razmiljate reaktivno o tranji,
a ne kreirate istu, vi ste u samom startu zakasnili.
3. Upornost i otpornost unato promaajima: Poto su
preduzetnici po samoj logici usmjereni na neto novo
i nepredvidivo, stopa neuspjeha je prirodno na visokoj
37
razini. Kreiranje novog biznisa je proces slian onom koji
provodi naunik u svojoj laboratoriji. Hemiar, naprimjer,
mora kroz eksperimente kombinirati razliite elemente
prije nego doe do kombinacije koja predstavlja planirani
optimum. Na isti nain, preduzetnik je uvijek u situaciji
da mora eksperimentirati dok ne doe do optimalnog
modela svog biznisa. Potencijalni neuspjeh i korak
unazad je po samoj prirodi imanentna pojava ovakvog
procesa. ilavost preduzetnika je znaajna ne samo zbog
navedenih razloga, nego i zbog percepcije potencijalnih
klijenata, tako da preduzetnik mora biti osoba koja se ne
smije povlaiti i odustajati, nego mora razmiljati o novoj
kombinaciji i konceptu u hodu ak i kad se neuspjeh
dogodi. Neuspjeh, dakle, treba posmatrati samo kao jedan
od koraka na dugoronom putu ka uspjehu.
4. Izvrna inteligencija: Ova karakteristika uspjenog
preduzetnika predstavlja njegovu/njenu sposobnost
da vrstu ideju pretvori u opipljiv biznis. Izvrna
inteligencija preduzetnika u najveem broju sluajeva
projicira situaciju u kojoj se daje odgovor da li e odreena
preduzetnika ideja uspjeti kao biznis. Stara kineska
poslovica kae: Pokrenuti biznis je prilino lako, ali
odrati ga ivim predstavlja stvarnu potekou. Pretvoriti
jednu preduzetniku ideju u odrivi biznis znai razviti
poslovni model, angairati kompetentne ljude kroz
preduzetniki tim, iznai finansijske izvore i upravljati
njima, pronai adekvatne partnere, voditi i motivirati
zaposlene i slino. Navedeno, ustvari, predstavlja proces
konverzije naina razmiljanja, kreativnosti i imaginacije
u operativne aktivnosti i mjerljive rezultate, to moe
navesti na injenicu da je preduzetnicima neophodno
da ovladaju savremenim poslovnim modelom koji nosi
naziv balanced scorecard koncept. Poznati osniva
kompanije Amazon.com je rekao: Ideje je lako osmisliti,
ali je stvarna potekoa u njihovoj implementaciji.
Na osnovu navedenih osobina koje karakteriziraju uspjene
preduzetnike, lako se moe zakljuiti da je biti preduzetnik, u
38
pravom smislu te rijei, veoma zahtjevna i rizina misija, ali je
preduzetniko ponaanje, bazini stav i promiljanje, osnovna
paradigma koja razlikuje uspjene od neuspjenih osoba u
bilo kojoj vrsti drutvenog i poslovnog djelovanja.
1.3. Teorije preduzetnitva
Postoje velike razlike u stavovima poslovnih ljudi prema
teorijskim dostignuima iz razliitih oblasti. Neki praktiari
preduzetnitva negiraju teoriju, gledajui na nju kao svojevrstan
uredski posao, dok praksu smatraju umijeem postizanja
mogueg u datim okolnostima. Bez obzira na navedene stavove,
treba znati da je najbolja praksa dobro implementirana teorija,
jer teorija kao takva ne nastaje u vakuumu, nego iz prakse
crpi kvalitetne poslovne koncepte koji ljudima, koji ta znanja
primjenjuju, omoguavaju da ne prave greke koristei ve
nauene lekcije. Preduzetnitvo je kroz ljudsku historiju
izgradilo svoj status, tako da nema djelatnosti ili grane koja je
iskljuivo preduzetnika, i nema poslovne oblasti ili podruja
gdje nema nikakvih elemenata i tragova preduzetnitva. Upravo
je to i dovelo do toga da preduzetnitvo sve vie dobija na
znaaju, posebno u okviru postindustrijskog drutva u kojem
danas ivimo. Konano, preduzetnitvo se najbolje manifestira
u oblastima koje pruaju najvie inovativnih mogunosti, pa
se preduzetniko ponaanje manifestira u sposobnosti da se
nove mogunosti prepoznaju i iskoriste. Preduzetnitvo je
prisutno u svim oblicima poslovanja gdje dominiraju ljudi koji
znaju, koji su spremni i sposobni da posao pokreu i stvaraju
iz vlastitih ideja, slijede intuiciju, ulaze u direktnu borbu, rade
ve poznate stvari na nov ili drugaiji nain, unose nove ideje,
marljivo i uporno rade na rjeavanju problema i kontinuirano
implementiraju zamiljeno kroz ljude i organizacije.
Dobro je na samom poetku napraviti distinkciju izmeu
preduzetnitva i menadmenta u teorijskom smislu. Menadment
je u svom domenu fokusiran na pojedine dijelove organizacije,
dok se preduzetnitvo ili preduzetniki menadment odnosi
na organizaciju kao cjelinu. Menadment je usmjeren na
39
administriranje i status kvo, a preduzetnitvo na kreiranje
promjena. I na kraju, menadment je okrenut ka efikasnosti
(operacioni aspekt) dok je preduzetnitvo okrenuto efektivnosti
(strateki aspekt) prepoznavanja i iskoritavanja poslovnih
prilika.
17
Paralelno sa pojavom i razvojem preduzetnitva se
raala i razvijala potreba za njegovim pojmovnim odreenjem.
Sloenost, dinaminost, posebnost, fleksibilnost kod
internih i eksternih promjena, trae da se preduzetnitvo
pokua iskazati jednom kraom definicijom koja bi
obuhvatila sve aktivnosti i svu prirodu preduzetnitva i
preduzetnika. W. Baumol je smatrao da je preduzetnitvo
teko odredivo i da se esto pogreno upotrebljava kao
sinonim za menadment. Prema njemu, preduzetnitvo je
konceptualno povezano sa:
18

1. stratekim usmjerenjem preduzea ili stratekim
planiranjem
2. uvaavanjem preduzetnikih prilika i poticajem
preduzetnikih incijativa
3. afirmacijom menaderskih struktura
4. promjenom kontrolnih mehanizama proizvodnih
elemenata.
Iz navedenog se ve moe vidjeti da preduzetnitvo kao
filozofija ima odrednicu stratekog djelovanja. U nastavku
se daju teorijske definicije preduzetnitva i preduzetnika od
razliitih autora, poevi od samog nastanka preduzetnitva
pa do savremenog shvatanja.
1.3.1. Osnovne perspektive teorije preduzetnitva
Preduzetnitvo postoji otkad postoji i ljudsko drutvo. Mnogi
danas vide preduzetnitvo kao atraktivan nain razvoja svoje
poslovne karijere.
19
Preduzetnitvo se odnosilo i odnosi se
17
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006.,
str. 18.
18
Deeljin, J., Dujani, M., Tadin, H., Vuji, V., Poduzetniki menadment-Izazov, rizik,
zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 36-37.
19
David, R., EntrepreneurshipFrom Opportunity to Action, Library of Congress
40
na razna podruja i usmjerava na razliite stvari, zavisno od
stepena razvijenosti ljudskog drutva i odnosa prema prirodi.
Zavisno od toga i od drutvenog ureenja, ono se razliito i
vrijednovalo.
20

Gledajui u prolost, poznato je da su svetenici uivali
vee potovanje nego poslovni ljudi. U srednjem vijeku
se preduzetniki duh uglavnom usmjeravao na izgradnju
graevinskih objekata, naroito katedrala, dok se u doba
Osmanskog carstva ti aspekti preduzetnitva mogu odnositi
na izgradnju damija u razliitim dijelovima carstva. Krajem
srednjeg vijeka se taj preduzetniki duh usmjeravao na
putovanja u cilju otkrivanja novih svjetova i kultura. Ovakav
tip preduzetnitva se javlja ve u vrijeme trgovakih pohoda
prema istoku poznatog trgovca i pustolova Marka Pola.
Preduzetnitvo slino dananjem se uspostavlja poetkom
kapitalizma, i to u doba merkantilistike faze. Nakon ovog
perioda, preduzetnitvo se javlja u 17. vijeku kao odnos
izmeu preduzetnika i vlade koja kupuje odreena dobra od
preduzetnika po fiksnoj cijeni, dok razlika izmeu prihoda
i troka preduzetnikog djelovanja ostaje kao nagrada
preduzetniku. Puni procvat preduzetnitvo doivljava u doba
liberalnog kapitalizma, dok posustaje u doba, takozvanog,
monopolskog kapitalizma, doba velikih i monih korporacija
nacionalnog i multinacionalnog znaaja. U ovom periodu se ve
pravi razlika izmeu osobe koja ima viak kapitala za investiranje
i osobe koja treba kapital za investiranje, dok se osoba koja ima
ideju i treba kapital za investiranje smatra preduzetnikom.
Naprimjer, u takvoj je poziciji bio Thomas Edison, koji nije
bio kapitalist, ali je faktiki bio preduzetnik-inovator, jer je
nastojao primijeniti nova tehnoloka rjeenja i staviti ih na
raspolaganje drutvu, odnosno klijentima.
21
Moe se rei da
su na taj nain preduzetnici kultivirali drutva i kulture kroz
historijski kontekst.
20
zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 35-36.
21
Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton
Mifflin Company Boston, 1990., str. 40.
41
U 19. i 20. vijeku preduzetnitvo se poelo primjenjivati i
na trome organizacijske sisteme koncentriranog kapitala
u kontekstu traenja efikasnijih naina iskoritavanja
trinih prilika, tako da se i u to vrijeme promovira inovativno
preduzetnitvo kao fenomen isporuke dobra klijentima na
kvalitativno drugaiji nain. Preduzetnitvo se u poetku odnosilo
na vie djelatnosti, ali je vremenom svoju najveu primjenu
nalo u privrednom sektoru. Unutar tradicionalnih teorija o
preduzetnitvu mogue je uoiti tri metodoloka pristupa:
22
1. personalno-psiholoki
2. neoklasini i
3. socijalno-kulturni.
Personalno-psiholoka kola predstavlja preduzetnitvo
kao djelatnost ljudi posebnih psiholokih osobina,
odnosno, drugim rijeima, generiko preduzetnitvo. U ta
svojstva se mogu ubrajati linost, kreativnost, sposobnost
predvianja i prilagoavanja te usmjerenost na akciju, odnosno
samo djelovanje. Psiholoka analiza nije uspjela ponuditi
vjerodostojne empirijske dokaze o razliitim sposobnostima
ljudi za preduzetnitvo. Studije psiholoko-personalnog
pristupa su doprinijele diskusiji o takozvanim preduzetnikim
atributima i dovele do toga da su se u obzir uzimale razliite
karakteristike preduzetnika, ali su otkrile vrlo malo koliko su
preduzetnici uinkoviti i da li njihove preduzetnike osobine
zapravo pridonose poslovnom uspjehu ili ne.
Neoklasina ekonomska teorija prikazuje preduzetnitvo kao
djelatnost ljudi u kojoj se postojei proizvodni kriteriji optimalno
koriste i kroz njih se maksimalizira profit. Neoklasina teorija
bazira svoje naune premise na racionalnom ponaanju i
informiranosti o trinim procesima, i kao takva iskljuuje
neizvjesnost koja je, prema mnogim ekonomistima i istraivaima,
jedan od neizostavnih elemenata preduzetnitva.
22
zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 37.
42
Socijalno-kulturni teorijski pristup polazi od toga da je
sklonost preduzetnitvu posljedica preplitanja socijalnih,
kulturnih, ideolokih, religijskih, etikih i ostalih drutvenih
odnosa. Preduzetnitvo tretira kao ekonomsku djelatnost
koja, u okviru socio-kulturnih institucija, efektivno koristi
drutvene i ekonomske potencijale. Socio-kulturni pristup
je, takoer, ogranien. Mnogi su prepoznali vanost
socijalnog konteksta kod preduzetnikog procesa, no
njihove premise su kritizirane jer su naglasak stavljale
na kontekstualne varijable, a ne kako ih preduzetnici
prezentiraju i kako se na osnovu njih ponaaju.
Niti jedna od ovih teorija ne odgovara na osnovno pitanje
preduzetnitva kao dinamikog procesa transformacije
politiko-ekonomskog sistema unutar kojeg se preduzetnitvo
pojavljuje kao posebna dinamika razvojna kombinacija
ideja, talenta, kapitala, znanja i rizika. Iz navedenih
razloga, u teoriji je potrebno polaziti od integralnog
poimanja preduzetnitva kao poslovne filozofije na nain
da se uzmu u obzir svi vaniji elementi ovog veoma
kompleksnog fenomena.
1.3.2. Teorijske definicije preduzetnitva i preduzetnika
Uz pojavu i razvijanje preduzetnitva raala se i razvijala
potreba za njegovim pojmovnim odreivanjem, pri emu
se uz preduzetnitvo vrlo esto govorilo i o preduzetniku.
Tako su se u 15. vijeku prvi put pojavili izrazi poput:
undertaker, entrepreneur i Unternehmer. Pojam undertaker
je prvi upotrijebio J. S. Mill u svojim Naelima politike
ekonomije. Meutim, pojam preduzetnik u ekonomsku
teoriju uvodi tek Richard Cantillon u svojoj Opoj raspravi o
prirodi trgovine, objavljenoj 1755. godine. Dakle, zaetnik
teorije preduzetnitva je Richard Cantillon, prema kome
je preduzetnik osoba spremna da preuzme novani rizik
i da se upusti u akciju generiranja profita. Preduzetnik
je za njega osoba koja kupuje po poznatim cijenama da
bi prodao po cijenama koje e se tek formirati na tritu.
43
Navedene osobine preduzetnika, koje daju bitno obiljeje
i samom preduzetnitvu, su i danas aktuelne. Zasluga
Cantillona je u tome to ih je on prvi uoio i uspjeno
opisao. I danas veina teoretiara preduzetnitvo dovodi
u vezu sa rizikom kao osnovnom odrednicom. Takoer je
razvio jednu od prvih teorija o preduzetnitvu. Osnovni
postulat Cantillona je da je preduzetnik pekulant. Richard
Cantillon razlikuje tri razreda ekonomskih agenasa:
23

1. vlasnici zemljita, koji su nezavisni
2. preduzetnici, koji su ukljueni u trinu razmjenu, gdje
preuzimaju rizik da bi ostvarili dobit i
3. najamnici, koji se iskljuuju iz odluivanja i koji pogodbom
ostvaruju primanja.
To znai da Richard Cantillon ne definira preduzetnitvo
direktno niti cjelovito, ali prikazuje ta rade pojedini
preduzetnici. Naprimjer, prema ovom autoru prijevoznici
dovoze namirnice iz sela u grad, trgovci ih kupuju i prodaju
graanima, dok manufakturist kupuje vunu i proizvodi
sukno. Svi nastoje postii viu, ali neizvjesnu cijenu, pa
se tako moe dogoditi da im biznis bude unosan ili da
bankrotiraju. Oslanjajui se na Cantillona, Jean-Baptist
Say, kao najznaajniji teoretiar preduzetnitva u 19.
vijeku, smatra da je uloga preduzetnika da kombinuje
faktore proizvodnje u proizvodni organizam. Po njemu
je preduzetnik usklaiva. Ovaj francuski ekonomista
je poznatiji po svom zakonu trita nego po definiciji
preduzetnitva. Ipak, njegova teorija je osnov za dalji
razvoj teorija o preduzetnitvu. On upuuje na mogunost
razdvajanja funkcije vlasnitva od preduzetnike funkcije,
to e se kasnije i dogoditi. Pregled definicija preduzetnika
se moe vidjeti u tabeli 1.1., koja slijedi.
23
Prilagoeno: http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali/DLITPP/sadr-
zajNJpdf/ ITPP_04.pdf (pristupljeno 11.3.2012.)
44
Tabela 1.1. Klasine definicije preduzetnitva
24
Kao to je ve naglaeno, postoji mnogo definicija preduzetnitva
koje nisu potpune i koncizne, ali kao definicija preduzetnitva
se moe uzeti sljedea: Preduzetnitvo je prije svega nain
razmiljanja, odnosno kontinuiran proces stvaranja i razvijanja
ekonomskih aktivnosti kombiniranjem rizika, kreativnosti i/ili
inovativnosti uz pouzdanu upravljaku strukturu unutar nove ili
postojee organizacije.
25
ak i danas preduzetnitvo za razliite
ljude ima razliito znaenje, dok se i naunici slau da ne postoji
konvencija o jedinstvenoj definiciji preduzetnitva, tako da se
ranije navedena definicija moe kolokvijalno prihvatiti na nain
da se ostale definicije ne stave u podreen poloaj.
24
Ibid.
25
Prilagoeno: Zelena knjiga: Preduzetnitvo u Europi, Evropska komisija, Brisel,
COM, 2003., str. 5.
Autor Definicija
Richard Cantillon Preduzetnik je svako ko prima neizvjesna primanja.
Jean-Baptist Say Preduzetnik je usklaiva proizvodnog procesa.
Joseph Alois
Schumpeter
Preduzetnik je inovator koji stvara nove kombinacije.
Ludvig von Mises Preduzetnik je svako ko je stalno spreman iskoristiti
nove poslovne prilike odgovarajuim kombinovanjem
proizvodnih izvora i preuzimanjem rizika.
Israel Kirzner Preduzetnik je pojedinac koji je obazriv i zato sposoban da
prepozna i iskoristi prilike koje su ostale nezapaene.
Harvey Leibstein Preduzetnik je pojedinac koji povezuje razliita trita,
komplementira inpute i popunjava trine raskorake.
Frank Knight Preduzetnik je usmjeriva ekonomskih aktivnosti, koji
bolje od ostalih ljudi ocjenjuje neizvjesnost i preuzima
odgovornost za tanost svojih ocjena.
Theodore Schultz Preduzetnik je pojedinac koji se odaziva na promjene
u ekonomskim uvjetima i realociranjem izvora kojima
raspolae uspijeva otkloniti neuravnoteeno stanje.
William Baumol Preduzetnik je pojedinac koji, zavisno od pravila igre
u radnom drutvu, svoje preduzetnike sposobnosti
usmjerava u produktivno, neproduktivno ili destruktivno
preduzetnitvo.
45
1.4. Preduzetnitvo u ekonomskoj teoriji
Preduzetnitvo je kao kategorija intrigiralo sve istaknutije
teoretiare koji su uticali na razvoj ekonomske misli. Svaki autor
je posmatrao preduzetnitvo kao jednu parcijalnu kategoriju,
dok se u savremenim uvjetima polazi od sistematske potke i
integralnog pristupa razumijevanja procesa preduzetnitva.
Pored navedenog, postoje razliite studije koje ukazuju
na postojanje pozitivne korelacije izmeu intenziteta
preduzetnikog djelovanja i ekonomskog razvoja i rasta,
kao i demokratizacije odreenih drutava gdje su navedeni
fenomeni meusobno isprepleteni i uzrono-posljedino i
reverzibilno povezani. U navedenom kontekstu preduzetnitvo
se u okviru ekonomske teorije razvijalo kroz:
klasinu ekonomsku misao
neoklasinu ekonomsku misao
savremeno shvatanje preduzetnitva.
1.4.1. Klasina ekonomska misao i preduzetnitvo
Klasina ekonomija u vezi je sa ekonomskom misli u Engleskoj,
koja zapoinje sa Williamom Pettyem (1623-1687), nastavlja
se preko Adama Smitha (1723-1790), a zavrava Davidom
Ricardom (1772-1823). Najvie se razvila u vrijeme
industrijske revolucije, odnosno u doba liberalnog
kapitalizma (sredina 17. vijeka do polovine 19. vijeka).
Koncepcija laissez faire (neka ide sve svojim tokom)
ispoljava nepovjerenje prema vladinoj i dravnoj
intervenciji. Predstavnici klasine politike ekonomije su
razradili teoriju radne vrijednosti, po kojoj jedino rad u
materijalnoj proizvodnji stvara bogatstvo naroda. Doprinos
klasine ekonomije je i u tome to su prenijeli ekonomska
istraivanja iz oblasti prometa u oblast proizvodnje, istakli
i razradili pitanje vrijednosti robe i raspodjele meu
lanovima drutva. U okviru ekonomske misli mogu se
razlikovati sljedee kole:
46
Britanska kola (Adam Smith, David Ricardo, Jeremy
Bentham)
Francuska kola (Richard Cantillon, Abbe Nikolas
Baudeau, Jean-Baptiste Say)
Austrijska kola (Carl Menger)
Njemaka kola (Johann Heinrich von Thuenen)
Amerika kola (Amasa Walker, Francis Walker).
1.4.1.1. Britanska kola
Kao to je navedeno, glavni predstavnici britanske kole su: Adam
Smith, David Ricardo i Jeremy Bentham. Adam Smith je kotski
ekonomista i etiar. U svom djelu Bogatstvo naroda objavljenom
1776. godine, je pokazao nove ideje kojima je isticana prirodna
sloboda pojedinaca. Taj liberalizam koji je zagovarao je bio potpuna
suprotnost dravnoj kontroli koju su zagovarali merkantilisti.
Uz Davida Ricarda je najpoznatiji predstavnik engleske
klasine politike ekonomije. Smith dri da pravo
bogatstvo ne lei u novcu, kako su tvrdili merkantilisti,
nego u korisnom radu, radu koji stvara prometnu
vrijednost, to ga pribliava teoretiaru koji razumije i
promovira preduzetniko ponaanje. Izraziti je pristalica
ekonomskoga liberalizma, koji prihvata i razvija teoriju
radne vrijednosti, iako smatra da ona vrijedi samo
za pretkapitalistiku privredu.
26
Adam Smith izuava
unutranju povezanost ekonomskih kategorija, ali bez
obzira na njegove duboke analize pojedinih etapa u
kapitalistikoj proizvodnji, pokazuje nerazumijevanje za
neke bitne karakteristike sloenih oblika kapitalizma i
njegovih uanenih proturjenosti. to razvoj kapitalizma
postaje sloeniji, a suprotnosti otrije, Smithova teorija
postaje sve vie puki opis pojava i izraava sve vie
odnose u njihovom prividnom, vanjskom izgledu.
27
Prema
Adamu Smithu (Bogatstvo naroda, 1776), preduzetnika
aktivnost obuhvata sljedee:
26
Jaki, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, igoja tampa, 1999., str. 92.
27
Library, 2005., str. 378-379.
47
marljivost i tedljivost
poslovne pekulacije
poslovne inovacije.
Adam Smith, takoer, izjednaava preduzetnika sa kapitalistom,
a bogatstvo kao cilj poslovne aktivnosti za njega nije pohvalan
motiv jer ono ne osigurava individualnu sreu i sigurnost. U
Teoriji moralnih osjeanja on razlikuje est motiva koji pokreu
ukupnu ljudsku aktivnost: egoizam, simpatija, elja za slobodom,
osjeaj pristojnosti, radne navike i sklonost trgovanju i trampi.
Njegova je zasluga to je u preduzetniko svojstvo uvrstio interes
i motivaciju, a preduzetniki uspjeh uvjetovao slobodom. To e
ostati trajna karakteristika te kategorije, a njegova nevidljiva
ruka trita je i danas paragon preduzetnikog djelovanja tako
to preduzetnik kao pojedinac usmjerava svoje individualno
djelovanje prema trinim prilikama i na taj nain, radei na
vlastitom probitku, stvara dodatnu vrijednost za drutvo u cjelini.
David Ricardo je drugi predstavnik britanske kole, kome je esto
pripisivana zasluga da je sistematizirao ekonomiju i jedan je od
najutjecajnijih klasinih ekonomista. Takoer je bio uspjean
poslovni ovjek, finansijer i pekulant. On je u 18. vijeku osmislio
teoriju komparativne prednosti, uoavajui nedostatke u teoriji
apsolutnih prednosti Adama Smitha. Po toj teoriji, meunarodna
razmjena se vri na taj nain to svaka zemlja proizvodi za
svjetsko trite onu robu za koju ima relativne prednosti, odnosno
onu robu koju meu mnogim moguim robama proizvodi
najekonominije u okviru svoje nacionalne ekonomije, a kroz
razmjenu oba partnera za istu koliinu uloenog rada produciraju
i konzumiraju veu koliinu dobara. Posljedica Ricardove teorije
komparativne prednosti je maksimaliziranje kako nacionalne
proizvodnje i nacionalnog dohotka, tako i proizvodnje i dohotka
u svijetu kao cjelini. Prema Davidu Ricardu, profit je nagrada za
stavljanje kapitala na rizik, a ne voenje preduzea.
28
Jeremy Bentham je poznat po tome to je bio osniva utilitarizma.
Razvio je moralni i filozofski sistem koji se zasniva na ideji da
28
Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, 2
nd
Edition, Macmillan Reference
USA, 2007., str. 153.
48
su ljudska bia racionalna, sebina stvorenja, odnosno da tee
to veoj koristi. Bio je zagovornik laissez faire privrede. On je
smatrao da postoje tri kljuna faktora proizvodnje, i to:
29
1. sklonost ka preduzetnitvu (elja za proizvodnjom
bogatstva)
2. tehniko znanje (potrebno znanje za proizvodnju
bogatstva)
3. mo kapitala (mogunost proizvodnje bogatstva).
Iz navedenih teorija se moe zakljuiti da se moderni kapitalistiki
ustroj upravo izgradio na platformi preduzetnike filozofije i
1.4.1.2. Francuska kola
Glavni predstavnik francuske kole je Richard Cantillon,
koji je ujedno i zaetnik teorije preduzetnitva. Prema ovom
autoru, preduzetnik je osoba koja alocira kapital u djelatnost
s veim profitom na bazi trinih signala. Ovaj fenomen
je u mikroekonomiji poznat kao princip seljenja kapitala
i matematski je formuliran sa idejom da se u dugom roku
izjednaavaju profitne mare u svim industrijama, to se u
praksi nije pokazalo kao sluaj. Upravo navedene razliitosti
ostavljaju prostor za preduzetniku domiljatost i kao takve
su istovremeno uzrok i posljedica preduzetnikog djelovanja.
Preduzetnik je osoba koja preuzima rizik, ide za dobitkom i mora
biti kreativna da bi uspjela. Preduzetnik kupuje po poznatim,
a prodaje po neizvjesnim cijenama. Naime, kreativnost ne
podrazumijeva samo inovaciju, izum, novi nain telefoniranja,
ili novo pogonsko gorivo. Preduzetnik moe biti kreativan na
bezbroj naina. Naprimjer, moe pokazati svoju kreativnost
kroz svoj nain voenja preduzea, ili kroz oblik organizacije,
ili kroz svoj pristup zaposlenicima. Ukratko, inovativnost u
preduzetnitvu bi mogli definirati kao upotrebu izuma, ali i
novih procesa, stvaranje novih odnosa i podsticanje saradnika,
to od preduzetnika zahtijeva da ui kvalitetnije i bre, prenosi
29
Radonji, O., Ogranienja savremene mikroekonomske teorije izbora potroaa: soci-
oloka perspektiva, Filozofski fakultet Beograd, 2008., str. 315.
49
znanje na saradnike i aplicira znanje kroz proces preduzetnikog
promiljanja i operativne procese u svakodnevnom poslu.
S druge strane, takoer predstavnik francuske kole, Abbe
Nikolas Baudeau ide korak dalje u shvatanju fenomena
preduzetnitva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji
preuzima rizik, nego i inovator koji reducira nivo preuzetog
rizika, smanjuje trokove proizvodnje i poveava profit.
30

To znai da se preduzetniko djelovanje moe odraziti i
na efektivnost kao potreban uvjet stabilnog poslovanja i
na efikasnost koja predstavlja dovoljan uvjet uspjenosti
poslovanja, bez obzira to se ova druga konkretnije odnosi
na menadment, a ne preduzetnitvo.
Jean-Baptiste Say, francuski ekonomista i biznismen, i
najznaajniji teoretiar preduzetnitva u 19. vijeku, je smatrao
da je uloga preduzetnika da kombinira faktore proizvodnje
u proizvodni organizam, slino kao to kasnije tvrdi i Joseph
Schumpeter. On je smatrao da su preduzetnici osobe koje
stvaraju vrijednost u ekonomiji tako to preusmjeravaju
resurse iz oblasti u kojima je produktivnost niska, u oblasti u
kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost.
31
1.4.1.3. Austrijska kola
Carl Menger, tvorac austrijske ekonomske kole, je smatrao
da je osnovna funkcija preduzetnika da transformira
odreena dobra u druga, operirajui pri tome razliitim
informacijama i ekonomskim kalkulacijama. Smatrao je da
je preduzetnik neophodan element u procesu proizvodnje
roba, isto kao to su kapital, maine i ljudski rad neophodni
za normalno funkcioniranje ovog procesa.
32

Ludwig von Mises, jedan od najznaajnijih predstavnika austrijske
ekonomske kole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji
30
Lajovi, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 18.
31
Say, J., A Treatise on Political Economy, New Edition, Transaction Publishers,
2001., str. 38.
32
Menger, C., Principles of Economics, Libertarian Press, Incorporated, 1994., str. 27.
50
uravnoteenog sistema niko nije preduzetnik. No, u dinaminoj
stvarnosti, svaki je sudionik na neki nain i preduzetnik.
Israel Kirzner, predstavnik austrijske ekonomske kole i student
Ludwiga von Misesa, je smatrao da je sutina preduzetnitva u
brzom reagiranju na profitne anse koje se ukazuju na tritu.
On odreuje preduzetnitvo kao nain traenja i pribavljanja
trinih mogunosti. U tom smislu, prouavanje i prilagoavanje
tritu su osnovne funkcije preduzetnitva.
1.4.1.4. Njemaka kola
Njemaka kola je usredotoena na naine kompenzacije
preduzetniku za ostvarene aktivnosti. Najznaajniji predstavnik
njemake kole jeste Johann Heinrich von Thuenen, koji je napravio
razliku izmeu prinosa preduzetnika i prinosa kapitaliste, uvodei
pojam rezidual, koji se odnosi na preduzetniki rizik (nepredvidivi
rizik). Takoer, pravi razliku izmeu preduzetnika i menadera,
istiui da je preduzetnik osoba koja ivi sa odreenim problemom
i koja ga stalno nosi sa sobom, slino kao to savremeni autori
prave razliku izmeu preduzetnika i menadera, objanjavajui da
preduzetnik moe i treba da bude menader, dok menader moe,
ali ne mora posjedovati preduzetniki talent i vjetine.
33
Naravno,
sutina preduzetnikog djelovanja se sastoji u stalnom iznalaenju
naina za rjeavanje problema, dok se kvalitet menadera, izmeu
ostalog, moe mjeriti i nivoom njegovih preduzetnikih vjetina.
1.4.1.5. Amerika kola
Kada je u pitanju amerika kola preduzetnitva, glavni
predstavnici su Amasa Walker i Francis Walker. Amasa Walker
u preduzetniku vidi kreatora bogatstva, ija se uloga razlikuje
od kapitaliste. S druge strane, Francis Walker smatra da
preduzetnik mora posjedovati mo predvianja, sposobnost
organiziranja biznisa i izuzetne liderske osobine, pri emu je
profit nagrada preduzetniku za njegove vjetine, sposobnosti
i talent. On pravi razliku izmeu:
34
33
Prilagoeno: Lajovi, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 18.
34
Prilagoeno: Dobre, R., Poduzetnitvo, Sveuilite u Zadru, Zadar, 2006., str. 16.
51
rijetkih, izuzetno nadarenih preduzetnika koji imaju
mo predvianja, koji su vrsti i nepokolebljivi u
svojim namjerama i koji izuzetno dobro motiviraju
svoje saradnike
preduzetnika sa izuzetnim talentom da vladaju situacijom i
kvalitetno upravljaju biznisom
preduzetnika koji svoj uspjeh u poslu zasnivaju na
izuzetnoj marljivosti, a ne na izuzetnoj genijalnosti
preduzetnika koji su pogreno procijenili svoje afinitete i
strunost, promaili oblast poslovanja, zbog ega imaju
promjenjivu sreu u biznisu.
Ovaj autor postavlja veoma iroku lepezu oblasti djelovanja
i naina djelovanja preduzetnika, smatrajui da sa veom
genijalnosti ideja raste i povrat na investirani rad i kapital.

1.4.2. Neoklasina ekonomska misao i preduzetnitvo
Neoklasina kola se razvija od 1871. godine, odnosno od
uspona marginalizma i teorije marginalne korisnosti u okviru
mikroekonomije i ekonomike.
35
Neoklasiari nastoje slijediti
misao klasine kole, ali kroz teoriju marginalne korisnosti,
koja odbacuje klasinu teoriju trokova proizvodnje i teoriju
radne vrijednosti. Za razliku od klasiara, neoklasiari priznaju
da trini mehanizam ima neke nedostatke i da drava moe
otkloniti te nedostatke pomou mjera ekonomske politike
i bez transformacije privatnog u dravno vlasnitvo. To
zapravo ide u prilog savremenom shvatanju preduzetnitva,
koje se u postindustrijskom drutvu ne odnosi samo za
privatno vlasnitvo i biznise. To je razdoblje obnove klasine
ekonomske misli u pogledu prihvatanja niza kategorija
klasine kole, a posebno Smithovih teorija.
Njene bazine ideje polaze od toga da predmet ekonomske nauke
postaju rijetka dobra ili resursi za koje je izrazito vano njihovo
efikasno koritenje i optimalna alokacija, zatim objektivna ekonomska
35
Prilagoeno: Jaki, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, igoja tampa,
1999., str. 143.
52
analiza, matematiko i grafiko objanjavanje ekonomskih pojava, uz
ponudu koritenja deduktivne i matematike analize funkcionalnih
veza i odnosa izmeu ekonomskih varijabli i procesa, posebno u
mikroekonomiji, to podrazumijeva veliku distancu od realnosti.
36

Naravno, i ovdje je osnovni fokus ekonomske misli na upravljanju
oskudnim resursima, to se po samoj logici prevodi na definiciju
menadmenta i preduzetnitva u savremenim uvjetima.
Najznaajniji predstavnici neoklasine ekonomske teorije su:
Alfred Marshall, John Bates Clark, Frank Knight, Joseph Alois
Schumpeter i Ludwig von Mises.
Alfred Marshall je bio jedan od najutjecajnijih ekonomista
svog vremena. Njegova knjiga Principi ekonomije (1890)
je objedinila teorije ponude i tranje, marginalne korisnosti i
trokove proizvodnje u koherentnu cjelinu. Alfred Marshall
u svojim radovima analizira razliita trina stanja kroz
mehanizam ponude i tranje, marginalitet i elasticititet. Kada je u
pitanju preduzetnitvo, Alfred Marshall je smatrao da razvijanje
biznisa zahtijeva mnogo vie od puke kontrole i upravljanja.
Preduzetnik mora da posjeduje sposobnosti predvianja,
uoavanja odreene anse koja predstavlja zadovoljenje neke
realne potrebe na tritu. Preduzetnik mora posjedovati
sposobnost paljivog rasuivanja i preuzimanja rizika, to
znai da preduzetnik mora biti osoba koja je sposobna vidjeti
budue dogaaje kroz koritenje metoda i scenarija planiranja.
Preduzetnik mora biti i lider i posjedovati liderske vjetine, na
nain da razumije mo, motivaciju, inspiraciju i klimu u vezi sa
voenjem biznisa i opim ekonomskim kontekstom.
Alfred Marshall smatra da voenje profitabilnog preduzea
sjedinjuje dva vana elementa koja se mogu sagledati kroz
organiziranje i primjenu novih metoda i preuzimanje rizika,
dok koordinirajuu ulogu izmeu funkcioniranja organizacija
36
Alfred Marshall u svojim radovima prepoznaje dva tipa preduzetnika. Prvi tip predu-
zetnika su preduzetnici koji otvaraju nove i savremene biznise, i on ih smatra vani-
jom vrstom preduzetnika koji su spremni preuzeti rizik. Druga vrsta preduzetnika
su preduzetnici koji vode ve uhodani posao i oekuju nagradu za svoj angaman.
Prilagoeno: Dobre, R., Poduzetnitvo, Sveuilite u Zadru, Zadar, 2006., str. 15.
53
i menadmenta predstavlja preduzetnitvo.
37
Alfred Marshall,
govorei o preduzetnitvu, stavlja naglasak na slobodu djelatnosti,
odnosno na preduzetnitvo u smislu vee samostalnosti i
samopouzdanja, vie smotrenosti i namjernog slobodnog izbora.
U osnovi njegovog uenja o preduzetnitvu je sloboda izbora u
najirem kontekstu znaenja navedene rijei.
John Bates Clark je smatrao da preuzimanje rizika nije
preduzetnika aktivnost, ve aktivnost vlasnika. Preduzetnika
je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba vratiti ekonomiju
u stanje ekvilibrijuma. Za njega je preduzetnik koordinator i
donosilac odluka.
Frank Knight je razradio koncept rizika i smatra se prvim
neoklasinim ekonomistom koji je identificirao tu specifinu
preduzetniku funkciju. On je, takoer, razgraniio prenosivi i
neprenosivi rizik. Prema Knightu, preduzetnik je osoba koja je
spremna rizikovati svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog
biznis ideje. Preduzetnici predstavljaju podskup menadera, pri
emu menader postaje preduzetnik onog trenutka kad prihvati
odgovornost za eventualne greke i promaaje u poslovanju.

Jedan od najveih ekonomskih mislilaca svih vremena Joseph
Schumpeter, predstavlja ujedno i jednu od najznaajnijih figura
u historiji misli o preduzetnitvu. Za doprinos razvoju misli o
preduzetnitvu, Schumpeteru priznanje odaje i guru menad-
menta Peter Drucker. Preduzetnitvo je prema Schumpeteru
sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasnitva nad kapitalom,
pretpostavlja inicijativu, autoritet, predvianje i vodstvo.
38
Vie
je stvar volje nego intelekta. Preduzetnik je pokreta tehnolokih
promjena. On je dinamina snaga ija je osnovna uloga da remeti
ekonomski status kvo svojim inovativnim ponaanjem. On je
ujedno i inovator i centralni pokreta ekonomskih promjena,
pri emu je njegov osnovni zadatak kreativna destrukcija.
Schumpeter je uveo pojam kreativna destrukcija, pod kojim
podrazumijeva proces industrijske transformacije, kojeg prati
37
Prilagoeno: Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition,
Macmillan Reference USA, 2007., str. 291.
38
Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Li-
brary, 2005., str. 137.
54
radikalna inovacija. Kreativna destrukcija je proces razbijanja
postojee strukture kako bi se poveao njen kvalitet i efikasnost,
ime se ulazi u podruje organizacijskih promjena i reinenjeringa
u savremenom smislu te rijei. Da bi stvorili neto novo, moramo
unititi ono to ve postoji. Prema Schumpeterovoj viziji
kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokreta
dugoronog ekonomskog rasta, uprkos injenici da se u tom
procesu unitava vrijednost postojeih kompanija koje su uivale
odreeni stepen monopola.
1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetnitva
Peter Drucker smatra da je preduzetnitvo stvaranje nove
i/ili drugaije vrijednosti, isporuka dobara klijentima na
kvalitativno drugaiji nain, odnosno pretvaranje materijala
u resurs. Ipak, kako se moe vidjeti, shvatanje preduzetnitva
se mijenjalo kroz vijekove. Jedno od shvatanja koje se danas
moe najee uti je da je preduzetnitvo sposobnost osobe
da zapazi povoljnu priliku za posao, prikupi potreban kapital
i zapone posao preuzimajui rizik da nee uspjeti, ali u nadi
da e postii uspjeh.
39
Preduzetnitvo je mogue definirati sa
razliitih aspekata, pa tako postoje sljedee grupe definicija:
40
Preduzetnitvo kao faktor proizvodnje (ekonomska
definicija) preduzetnitvo je etvrti faktor proizvodnje,
pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital).
Preduzetnitvo kao karakteristike pojedinca preduzetniki
poduhvat je rezultat uroenih (naslijeenih) osobina koje
pojedinac ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi.
Preduzetnitvo kao nain ponaanja (razmiljanja)
preduzetnitvo predstavlja specifian nain razmiljanja
(ponaanja) pojedinca, i ne odnosi se iskljuivo na biznis.
39
Prilagoeno: Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition,
Macmillan Reference USA, 2007., str. 291.
40
55
Prema savremenom shvatanju preduzetnitva, ono je sposobnost
osobe da:
41
zapazi povoljnu priliku za posao
prikupi potreban kapital i
zapone posao, preuzimajui rizik da nee uspjeti, ali u
nadi da e postii uspjeh.
Konano, sa osobnog aspekta treba znati da biti preduzetnik nije
jednostavan posao, ali i da preduzetniko djelovanje generira i
odreene nagrade u sluaju da se u tim naporima istraje.
1.5. Promjena perspektiva u preduzetnikoj teoriji
Od samog poetka u prouavanju preduzetnitva dominira
ekonomska teorija. Postoje koraci koji omoguuju iri pogled na
tu temu, budui da pristupi koji su bazirani na ekonomiji imaju
odreena ogranienja, a nove interpretacije nastoje ponuditi
alternativne perspektive. Ekonomsko razmiljanje primjenjuje
vidljive dokaze i pretpostavlja uzrono-posljedini odnos kao
to su ponuda i potranja. Poto je preduzetnitvo fenomen
koji se javlja kao proces meupovezanosti i meuzavisnosti
razliitih strunih podruja, za njegovo razumijevanje oslonac
samo na ekonomiju nije dovoljan, pa doprinosi ljudske dinamike
i drutvenih nauka postaju sve znaajniji.
Ekonomisti imaju odnos prema preduzetnicima slian odnosu
meteorologa prema poljoprivrednicima. Veoma je korisno za
poljoprivrednike da znaju vremenske uvjete, dolazeu visoku
ili nisku temperaturu, ali su poljoprivrednici ti koji snose
rizik odluke koje usjeve koristiti i koje e etve biti uspjene.
Ekonomisti omoguuju upravljanje ekonomskim trendovima
i teorijama, ali preduzetnici su ti koji moraju realizirati posao
pronalaska i eksploatiranja ansi.
Preduzetnika analiza je prvenstveno prouavanje ljudi koji
djeluju kreativno u trinim situacijama, odnosno ljudi koji rade
41
Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, Macmillan Refe-
rence USA, 2007., str. 248-249.
56
nove stvari.
42
Postoji zategnutost u preduzetnikoj teoriji izmeu
pozitivnog razmiljanja koji ima za cilj definirati opu svrhu i istinu o
preduzetnitvu, i interpretativnog pristupa koji tei razumijevanju
ljudske dinamike preduzetnitva, i njihovog drutvenog konteksta.
Jako je bitno biti svjestan opasnosti oslanjanja na samo jedan
pristup subjektu otkako su se posljednjih godina pojavile nove
perspektive preduzetnitva, okarakterizirane kao nova kretanja
u preduzetnitvu, iji je cilj nauavanje preduzetnitva udaljiti
od dominacije sjevernoamerikih i ekonomskih teorija. U
tom smislu za Josepha Schumpetera preduzetnitvo ukljuuje
kreativnu identifikaciju i razvoj razliitih elemenata kao to su
novi proizvodi, nove proizvodne metode, nova trita i nove
forme organizacije.
43
S druge strane, Peter Drucker smatra da
preduzetnitvo predstavlja proces prepoznavanja poslovnih
prilika u promjenjivom okruenju, bez obzira da li se radi o
promjenama u tehnologiji, ponaanju klijenata ili socijalnim
normama i vrijednostima.
Ipak, problem kod sagledavanja preduzetnikog svijeta u
kontekstu uzroka i posljedica je ogranieno razumijevanje
koje se prenosi studentima i buduim preduzetnicima u
jednoj perspektivi. Ovo razmiljanje je obino neosporavano
i prihvaeno kao tano i nauno otkada omoguava da stvari
budu dokazane. Ovo je veoma privlano za vlade drava.
Ako se moe pokazati, naprimjer, da to smanjuje poreze,
poveava start-up biznis i smanjuje nezaposlenost, kao to je
raspravljano 1980. u Sjedinjenim Dravama i Velikoj Britaniji,
onda postaje atraktivna opcija u kontekstu ekonomske politike.
Postoji opasnost u razmiljanju kako da znamo da taj uzrono-
posljedini odnos izmeu fiskalne politike i ljudskog ponaanja
zaista postoji? Da li bi moglo biti drugih kretanja u biznisu i
u drutvu, i da li su specifini faktori izolirani iz ireg spektra
ili fenomena? Situacija je vjerovatno mnogo kompleksnija i
dinaminija nego to obina analiza uzroka moe pokazati.
Ovo ukazuje na to da preduzetniki svijet ne trebamo uzimati kao
bogom dan, ve trebamo prihvatiti da ima mnogo intrepretacija
42
Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21
st

Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 23.
43
57
svake situacije koja prua mnogo mogunosti. Filozof Spinosa
govori o tome da su preduzetnici stvaraoci historije, koji mijenjaju
svijet oko sebe kroz svoje akcije.
44
Preduzetnici koji kreiraju
inovativne poslovne modele poput Google kompanije su primjer
ovakvih preduzetnika. Stoga postoji vie razliitih aspekata
posmatranja preduzetnitva, a voene su opsene rasprave sa
ekonomskom zajednicom o teoretskom osnovu ove teme.
Ljudska strana preduzetnitva je bila manje uinkovito istraivana
kroz preduzetnike analize do u skorije vrijeme, sa jazom izmeu
dinamike realnosti, iskustva i historije preduzetnikog ivota i
proizvodnje i primjene akademske teorije. Trenutna stvarnost,
iskustvo i kontekst koji oblikuju preduzetniki ivot, opservacije
i razumijevanje dogaaja i njihovog znaaja, je bilo posmatrano
i istraivano sa mnogo greaka. Potrebno je bolje razumjeti
dinamiku uvjeta promjena i neizvjesnosti u kojima preduzetnici
djeluju kao kreatori promjena, istraivanjem specifinih
sluajeva u njihovom kontekstu, te razvojem pronicljivosti i
teorija, ali ne umanjujui vrijednost i znaaj ljudskog iskustva
koje je neophodno u preduzetnitvu kao viedimenzionalnom i
multifunkcionalnom fenomenu.
1.6. Vrste preduzetnitva
Na osnovu dosadanjih teorijskih opservacija mogue je
izdvojiti est osnovnih podgrupa preduzetnitva, kako slijedi:
individualno preduzetnitvo
grupno preduzetnitvo
korporativno preduzetnitvo
porodino preduzetnitvo
ensko preduzetnitvo
socijalno preduzetnitvo.
Svaka vrsta preduzetnitva e biti objanjena tako da se
razumije kontekst njenog nastanka i temelj diferencijacije,
uzimajui u obzir injenicu da filozofija preduzetnitva koja
reflektira odreen nain ponaanja i razmiljanja predstavlja
fundamentalnu osnovicu za sve navedene vrste.
44
Timmons, J. A., and Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21
st

Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 24.
58
1.6.1. Individualno preduzetnitvo
Individualno preduzetnitvo se odnosi na mala preduzea
u kojima je preduzetnik istovremeno i vlasnik, upravlja i
nosilac rizika u poslovanju. Ovdje se radi o pokretanju biznisa
od nule kroz takozvane mikro start-up biznise. Izraena je jaka
interakcija izmeu vlasnike, upravljake i rizine funkcije,
pri emu se iskazuju pozitivne korelacije izmeu razvoja
malih preduzea i privrednog razvoja, te efikasnosti privrede
odreene zemlje u cjelini.
45

1.6.2. Grupno preduzetnitvo
Uporedo sa razvojem unutranjeg preduzetnitva, te sa
implementacijom timskog rada, dolazi i do pojave fenomena
grupnog preduzetnitva. Znaajan broj pojedinaca nije sklon
preduzetnitvu na individualnom nivou u obimu u kojem je sklon
prihvatanju rizika od neuspjeha kada je lan tima, to je openito
slino grupnim tehnikama donoenja poslovnih odluka.
Timski napor takvim pojedincima omoguava da prevaziu
strah od neuspjeha, poveaju samopouzdanje i pojaaju
elju za postignuem, kao i da grade svoje ideje na
prijedlozima i idejama drugih lanova tima. Upravo u tom
pogledu se razmatra mogunost tranzicije preduzetnikog
duha na ostale kategorije zaposlenika u preduzeu u cilju
stvaranja preduzetnike kompanije.
Ve sada je sasvim jasno da postoji vrsta veza izmeu rastueg
potencijala preduzetnikog poduhvata i kvaliteta menadment
tima. Od 1970. godine znaajan broj studija potencira upravo
znaaj timskog preduzetnitva. Stabilni timovi imaju vee anse
da privuku kapital, vee anse za preivljavanje i esto ostvaruju
vei profit. Uspjene kompanije kreiraju timove koji, uprkos
razliitostima unutar istih, imaju sljedee karakteristike:
46
45
Binks, M., Coyne, J., The Birth of Enterprise, Institute of Economics Affairs, London,
1983., str. 27.
46
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Cen-
tury-7th Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 292-293.
59
Kohezija lanovi tima vjeruju da su apsolutno zajedno
u poslovnom poduhvatu. Niko ne moe pobijediti
ukoliko kompanija ne pobijedi. Nagrade, kompenzacije
i sistem nagraivanja su bazirani na vrijednostima
kompanije i na povratu na uloeni kapital.
Timski rad uspjene kompanije se istiu po tome
to timovi krajnje efikasno funkcioniraju slijedei
sutinske postulate timskog rada.
Integritetopredjeljenje da svaki posao mora biti
jednako kvalitetno zavren, ali ne po cijenu ukupnog
kvaliteta i linih standarda.
Dugorono opredjeljenje lanovi tima su dugorono
opredijeljeni i za cilj imaju stabilnost i prosperitet
kompanije.
Fokus na postizanje rezultata ostvarenje postavljenih
ciljeva je za uspjene timove vea satisfakcija od
novane nagrade.
Fokus na kreiranje vrijednosti lanovi tima su
opredjeljeni za dobrobit svih uesnika u poslovnom
poduhvatu: klijenata, dobavljaa, dioniara.
Jednaka nejednakost uspjeni timovi identificiraju
osobu koja postavlja osnovna pravila i koja je
odgovorna za kljune zadatke.
Pravednost nagraivanje lanova tima je zasnovano
na doprinosu, izvedbi i ostvarenim rezultatima u
proteklom periodu.
Dijeljenje plodova rada uspjene kompanije imaju
osjeaj i potrebu da podijele plodove rada sa svim
zaposlenicima, ak i kada to nije zakonska obaveza.
Jedan od kljunih koraka u formiranju i izgradnji uspjenog
tima je da preduzetnik-lider mora uraditi detaljnu
analizu strategije za poslovni poduhvat. Preduzetniki
lider mora razmotriti faktore kao to su line i poslovne
snage, rizici, trite, opredjeljenje tima i sve ostale relevantne
faktore koji mogu utjecati na biznis kojim se eli baviti.

60
1.6.3. Korporativno preduzetnitvo
Korporativno (unutranje) preduzetnitvo se pojavljuje sredinom
osamdesetih godina prolog vijeka. To je preduzetnitvo unutar
korporacije, odakle i sinonim korporativno. U praksi postoje tri
osnovna oblika korporativnog preduzetnitva:
47
1. Prvi se odnosi na stvaranje nove poslovne mogunosti
unutar postojee organizacije.
2. Drugi oznaava transformaciju ili podmlaivanje
organizacije u smislu inovativnog procesa, ukljuujui
i prihvatanje novih rjeenja za stare probleme.
3. Trei se odnosi na mijenjanje pravila po kojima posluje
konkurencija na posmatranom tritu.
Korporativno ili unutranje preduzetnitvo je u vezi sa
funkcioniranjem velikih korporacija, unutar kojih su razdijeljene
funkcije vlasnitva, upravljanja i snoenja rizika. Kada unutranje
preduzetnitvo postane razvojna politika, unutar velikih
korporacija dolazi do oslobaanja preduzetnike energije,
promjene organizacijske strukture, decentralizacije, podravanja
inicijative i inventivnosti, primjene novih tehnologija, te
razvijanja inovativnog preduzetnikog djelovanja pojedinaca i
tima. Takav pristup stimulira unutar velikih korporacija stvaranje
dodatne vrijednosti, razvoj preduzetnike kulture, tako da
u aplikativnom smislu dolazi do integriranja karakteristika
svojstvenih individualnom preduzetnitvu. Za preduzetniku
okolinu koja potie unutranje preduzetnitvo je karakteristino
sljedee:
48
organizacija posluje u samom vrhu razvoja tehnologije
potiu se nove ideje
razliite ideje se ne ograniavaju propisanim
parametrima
resursi korporacije su dostupni na jednostavan nain
47
Prilagoeno: Radovi-Markovi, M., Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut eko-
nomskih nauka, Beograd, 2009., str. 91-93.
48
Prilagoeno: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The
McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 70-73.
61
razvija se multidisciplinaran timski nain rada
ostavlja se dui period za ostvarenje uspjeha
razvijen je primjeren sistem nagrada
najvii menadment podrava ovaj vid preduzetnitva.
U sklopu preduzea, izmeu njegovih dijelova koji se kroz
vrijeme razvijaju kao centri ili organizacione jedinice, proistjee
i unutranja ekonomija, a s njom i unutranje preduzetnitvo
kao posljedica tog razvoja. Dijelovi preduzea poprimaju status
profitnih, prihodovnih, trokovnih, investicijskih i istraivako-
razvojnih centara.
U korporativnom preduzetnitvu se raa i razvija unutranji
preduzetnik (intrapreneur), zaposlenik u preduzeu, ali ne
ujedno i poslodavac. On ima i daje ideje i prijedloge za poboljanje
organizacije, uvoenje novih proizvoda i drugih inovacija.
Za razliku od uobiajene izmjene organizacione strukture, strategija
unutranjeg preduzetnitva polazi od preduzetnike inicijative
pojedinca preduzetnika ili grupe preduzetnika uz uee veeg broja
zaposlenih, nakon ega dolazi do kreiranja svojevrsnog unutranjeg
partnerstva i stvaranja novih odnosa u pogledu podjele rizika i
profita.
49
Dva kljuna elementa korporativnog preduzetnitva su:
50
Inovativnost unutranje preduzetnitvo je inovacijski
duh i stvaralatvo, razvijeno unutar zidova postojee
korporacije. Kompanije bez inovativnosti umiru na tritu.
Autonomnost djelovanja unutar velikih korporacija razvija
se malo, izdvojeno (autonomno) poslovanje; korporacija to
razvija kako bi nadareni pojedinci mogli slijediti svoje snove.
Posebno bitan element unutranjeg preduzetnitva je
inovativnost. Rije je o svojevrsnoj transformaciji ideja u neto
to je posve drugaije od prethodnog ili postojeeg. Inovacija
se pojavljuje kao sredstvo prilagoavanja promjenama u
okruenju i predstavlja mono orue u rukama preduzetnikog
49
Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton
Mifflin Company Boston, 1990., str. 78.
50
Prilagoeno: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The
McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 75.
62
menadmenta. Ista se treba smatrati prije svega ekonomskim
i drutvenim, a ne tehnikim pojmom jer su preduzetnici u
sutini inovatori.
51
Veina poslovne dinamike, koja se danas
prepoznaje na tritu, dolazi od inovativnih preduzetnika i
kompanija koje su usvojile sistemski pristup inovativnosti.
Nosioci inovacijskih procesa u organizacijama trebaju
biti unutranji preduzetnici, koristei metode kreativnog
rjeavanja problema. Vrste inovacija i kompletan inovacijski
proces se moe vidjeti na slici 1.2.
52
Slika 1.2. Okvir za razumijevanje korporativnih inovacija
Kompanije trebaju znati da se kroz preduzetniko djelovanje
konstantno otkrivaju novi naini kako proizvoditi vie
uz nie ili iste trokove u vezi sa koritenjem resursa. Na
ovakav nain posmatrano, preduzetniko djelovanje se moe
dovesti u vezu sa onim to moemo nazvati intelektualni
kapital i upravljanje znanjem u organizaciji. Platforma
na kojoj se moe graditi ovakav koncept podrazumijeva
51
Drucker, P., Inovacije-Preduzetnitvo (praksa i naela), Sarajevo-MAG, 1996., str. 42.
52
Prilagoeno: Baker, A., K., Innovation-Type of Company Innovation, 2002.,
Management Benchmark Study. Washington, D.C., Department of Energy, Office of
Science, Air University (USAF), 2002., str. 2. i Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A.
D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 148.
Inovacije
procesa i
tehnologije
Inovacije
proizvoda/usluga
Inovacije
strategije
Nosioci inovacije
Mogunosti/Prepreke
Organizacioni
uticaj
Performanse
i rezultati
63
znatno vie edukacije i treninga za zaposlenike kompanije,
uz koritenje savremene tehnologije i pravilno definiranih
informacionih zahtjeva na svim nivoima unutar kompanije.
Korporativno preduzetnitvo od uprave korporacije zahtijeva
promjenu naina djelovanja u smislu trajnog poticanja na
stvaranje novih ideja, pruanja podrke razvoju novih ideja uz
realokaciju novca, resursa i vremena, te poticanja fleksibilnosti
i odgovarajueg nagraivanja preduzetnih zaposlenika.
Veliki broj kompanija izgubi svoj preduzetniki duh kada
preu u fazu pokretanja i realizacije posla. Korporativno
preduzetnitvo se smatra svojevrsnim alatom za revitalizaciju
postojeih kompanija i procesom koji se odvija unutar
kompanija, to ima za rezultat lansiranje novih poslovnih
poduhvata, kreiranje novih proizvoda i usluga te reviziju
strategija. Korporativno preduzetnitvo je u tijesnoj vezi sa
sistemom vrijednosti i organizacijskom kulturom korporacije.
Neki od kljunih benefita korporativnog preduzetnitva
su bolje trino pozicioniranje kompanija u uvjetima kada
su prilike za inovacije i novi razvoj poprilino iscrpljene, te
pritisak na kompaniju da usvaja nove strategije koje su
najveim dijelom jedinstvene. Korporativno preduzetnitvo
zahtijeva vjetine i alate koji su potrebni za iskoritavanje
prilika koje se ukau na tritu za velike korporacije, kako bi
se ostvario odlian poslovni rezultat i odriva konkurentska
prednost u sve promjenjivijim trinim uvjetima.
Kompanije koje su usvojile korporativno preduzetnitvo
su demonstrirale izvanredne kapacitete za usvajanje novih
organizacijskih i menaderskih paradigmi, to ukljuuje i
esencijalni znaaj organizacijske kulture i klime. Kompanije
sa veim rastom su obino prisutne u industrijama koje i
same biljee rapidan rast. Postoji dosta primjera u historiji
gdje su razliite vrste turbulencija potresale odreene
industrije, to se neminovno odraavalo i na same kompanije.
Jedan od takvih primjera je i kompanija Polaroid, gdje je
do velikih turbulencija dolo u periodu kada se pojavila
digitalna fotografija. U oktobru 2001. godine Polaroid
korporacija, pionir instant fotografije, je proglasila bankrot.
64
Iako globalno poznati brend, korporacija se izgubila na svom
putu. Edwin Land je osnovao Polaroid jo 1937. godine. U
industriju fotografije je uao 1948. godine, sa prvom instant
kamerom na svijetu. Uskoro je Polaroid postao kultni status
za instant kameru. Meutim, zlatne godine su ubrzo zavrile.
U kasnim osamdesetima, digitalna tehnologija je napravila
pravu revoluciju u fotografskoj industriji. Zbog enormne
vrijednosti instant fotografije kao Polaroidovog zatitnog
znaka, Polaroid nije uspio procijeniti izazov digitalne
evolucije i kasno je uao u igru. Kompanija ne samo da
nije uspjela da se pozicionira u digitalnoj fotografiji, ve je
izgubila i svoj osnovni proizvod.
U oktobru 2001. godine, nakon bankrota, Polaroid je prodao
veinu svog poslovnog poduhvata (ukljuujui i Polaroid
ime i inozemne ispostave koje nisu bankrotirale), kompaniji
One Equity Partners, partneru Bank One Corporation.
53
Iz sluaja Polaroida se moe zakljuiti da je za velike
kompanije od imperativnog znaaja sposobnost predvianja
razvoja tehnologija, a preduvjet za to je razvoj sistematskog
pristupa inovativnosti uz kontinuirano praenje i
prilagoavanje novim trendovima. Kompanije bi trebale
kontinuirano raditi na porastu vlastite kreativnosti, a ne
samo na unapreenju postojeih proizvoda. Menaderi
se moraju educirati i dobro poznavati tehnoloki aspekt
svog proizvoda. Pored svega navedenog, organizacijska
kultura i klima su od posebnog znaaja za stabilnost i
budui prosperitet kompanije.
One se kreiraju na osnovu oekivanja koje ljudi donesu u
kompaniju i ponaanja kljunih menadera. Organizacijska
kultura i klima se moe opisati kroz est osnovnih dimenzija:
54
Organizacija radaodnosi se na stepen organiziranosti
kompanije i na efikasnost u provoenju zadataka i
procedura.
53
Singh, V., Sonpal, A., The Downfall of Polaroid, Coorporate Lessons, IBS Case
Development Centre, 2007., str. 11.
54
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21
st

Century 7
th
Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 541.
65
Standardi u kojoj mjeri menadment vri pritisak
na zaposlenike radi ostvarenja odlinih rezultata i
ostvarenja visokih standarda u svakodnevnom radu.
Opredijeljenost do koje mjere se zaposlenici osjeaju
posveeni ciljevima organizacije.
Odgovornost do koje mjere zaposlenici osjeaju
odgovornost za ostvarivanje postavljenih ciljeva bez
konstantnog nadzora supervizora.
Priznanje do koje mjere zaposlenici osjeaju da su
prepoznati njihovi rezultati za dobro obavljen posao,
umjesto stalnog kanjavanja za propuste u radu.
Esprit de corps do koje mjere zaposlenici osjeaju
timski duh, koheziju i blagodati zajednikog rada.
to se tie budunosti, velike kompanije e morati kreirati nove
poslove, to e predstavljati veliki izazov. Kompanije ne mogu
dugorono ubrzano rasti samo na osnovu sadanje ponude,
preuzimanja konkurencije ili preseljenja aktivnosti u zemlje
u razvoju. Kompanije moraju kreirati, razvijati i odravati
inovativne poslove. Svoj fokus jednim dijelom moraju zadrati
na postojeim aktivnostima, a drugim dijelom ga usmjeriti na
prepoznavanje novih prilika.
55
1.6.4. Porodino preduzetnitvo
U vezi sa porodinim preduzetnitvom postoje razliite
definicije, ali je sutina svih da polaze od porodice kao glavnog
aktera preduzetnikog procesa i mjesta odvijanja biznisa. Sve
one, meutim, ukljuuju nekoliko dimenzija:
56

vlasnitvo
sudjelovanje lanova porodice
tranziciju meu generacijama
naglaenu brigu za lanove porodice
55
Garvin, A. D., Levesque, C. L., Meeting the Challenge of Corporate Entrepreneurship,
Harvard Business Review, October 2006., str. 39.
56
Prilagoeno: Hisrich, D. Robert, Peters, P. Michael, Shepherd, A. Dean, Entrepreneur-
ship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 5.
66
jednakost lanova porodice
doivotno lanstvo, osim za one koji ne postiu
rezultate.
Davis definira porodini biznis kao ,,interakciju izmeu
dvije organizacije: porodice i firme, koja odreuje osnovne
karakteristike porodine firme i definira njenu izuzetnost.
Sve ee se deava da lanovi porodice pronau svoj interes
sticanja u istoj firm-porodinoj firmi. Tu se ustvari radi o
specifinoj interakciji biznisa, porodice i svojine. Porodicu
povezuju emocije i tradicija, a biznis je usmjeren na promjene
i stalno traenje neeg novog. Svojina je istovremeno i izvor
stabilnosti i izvor motiva za promjene u smislu njenog
uveanja. Danas se u svijetu u vlasnitvu porodica nalazi
izmeu 70 i 90% svih privatnih firmi, koje zapoljavaju preko
85% svih zaposlenih i stvaraju oko tri etvrtine drutvenog
bruto proizvoda.
57
Za porodina preduzea koja preive start-up
fazu je karakteristino dugorono planiranje.
58
Interesantna su zapaanja recentnih studija koje ukazuju
na veu uspjenost porodinih preduzea u toku globalne
finansijske krize, zbog ega s pravom moemo oekivati vie
istraivanja i spoznaja u vezi sa ovim specifinim oblikom
1.6.5. ensko preduzetnitvo
Pored svih naelnih i institucionalnih jednakosti koje formalno
postoje kod preduzetnitva za razliite spolove, moe se
rei da ensko preduzetnitvo u praksi nailazi na prepreke.
Najvee prepreke su u vezi sa pristupom finansijskim
sredstvima, informacijama i tritu. U sluaju krize ili nekog
drugog dogaaja, ene su najee te koje prve ostaju bez
posla. Stoga za mnoge pokretanje vlastitog biznisa u okviru
malog preduzetnitva znai uzimanje kontrole nad svojom
sudbinom kroz samozapoljavanje.
57
http://www.infostud.com/znanje (pristupljeno 19.2.2012.)
58
Prilagoeno: Radovi-Markovi, M., Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut
ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 192-193.
67
Iskustvo potvruje da preduzetnice bre koriste savremena
organizaciona rjeenja i moderne menaderske alate kao to
su timski rad, delegiranje, fleksibilna organizacija i slino.
Razmiljaju svestranije, bolje razumiju ljude i bolje umiju
da sluaju. I povrh svega, ene su visokomotivirane, sklone
preuzimanju rizika i imaju razvijen preduzetniki duh. ene
preduzetnici, odnosno preduzetnice, smatraju da su osnovne
prednosti posjedovanja i voenja vlastitog biznisa prije
svega nezavisnost (sama svoj ef), mogunost planiranja
radnog vremena, kontrolisanje svoje karijere i sudbine,
uspostavljanje mree klijenata, samostalno odluivanje i
postizanje definiranih ciljeva.
59
Bez obzira na diferenciranu
sklonost osoba enskog spola ka kvalitetnijem realiziranju
odreenih poslova, njihove psiholoke karakteristike identine
karakteristikama osoba mukog spola, tako da se moe
postaviti pitanje ispravnosti diferenciranja preduzetnitva na
muko i ensko preduzetnitvo, kako u teoriji, tako i u praksi.
S obzirom na ranije navedeno, globalno je prepoznata
vanost enskog preduzetnitva i doprinos istog ekonomskom
razvoju zemlje. Sam pojam enskog preduzetnitva postoji
u ekonomskom rjeniku vie od 30 godina, a osamdesete
godine prolog vijeka su ak nazvane decenijom enskog
preduzetnitva.
60
Pojam se proirio iz SAD-a u druge razvijene
zemlje, pa onda u sve ostale zemlje.
U moderno doba dolazi do veih i znaajnijih promjena kad je u
pitanju uee ena u svim aspektima ivota; to posebno vrijedi
za industrijski razvijene zemlje. Naroito je velika promjena u
ueu radno sposobnih ena u angairanoj radnoj snazi, pa
danas ene ine 52,5% zaposlenih u svijetu. Statistiki gledano,
jo uvijek postoji disparitet u plati izmeu muke i enske radne
snage; ali se daleko otilo u smanjivanju tih razlika, pa je tako,
naprimjer, vedska otila najdalje meu razvijenim zemljama,
gdje ene zarauju 87% od zarade mukaraca.
61
vedska time
predstavlja uzor najveem dijelu zemalja, jer ene u vedskoj
imaju najvea prava i uivaju najbolju zatitu drave.
59
ire: Griffin, W., Ricky, Management, Texas A&M University, 2004. str. 256-259.
60
Norman, M., Scarborough, T., Zimmer, W., Effective Small Business Management:
An Entrepreneurial Approach, Prentice Hall, New Jersey, 2005., str. 55.
61
Radovi-Markovi, M., ene i mali biznis, Poslovni biro, Beograd, 2005., str. 21.
68
U posljednjoj dekadi porast broja ena u biznisu je ne samo
ekonomski nego i drutveni trend u SAD-u i u svijetu; prema
podacima Amerikog centra za istraivanje ena u biznisu, u
SAD-u je rast enskog biznisa doveo do 1,5-2 puta veeg rasta
svih biznisa.
Rezultati istraivanja Labor Force Survey iz 2007. godine
pokazuju da i u drugim, manje razvijenim dijelovima svijeta, dolazi
do porasta procenta preduzetnica u ukupnom preduzetnitvu.
Naprimjer, za istonu Evropu i centralnu Aziju ono iznosi 26,8%.
Procente za pojedinane zemlje prikazuje sljedei grafikon.

Slika 1.3. Udio enskog preduzetnitva prema zemlji, regija istone
Evrope i centralne Azije
62
Psiholozi tvrde da ene djeluju drugaije zbog razlika u funkciji
lijeve i desne polovine mozga, sociolozi smatraju da je ena u pravilu
socijalno osvjeteniji poslodavac, a ekonomisti da one postaju sve
znaajnija ekonomska snaga koja stvara nova radna mjesta.
Kod samozapoljavanja, ene se vode neto drugaijim
setom interesa i poslovnih briga od mukaraca. ena svoju
62
Sabarval, S., Terrell, K., Does Gender Matter for Firm Performance: Eviden-
ce from the East European and Central Asia Region, PREM Gender, World Bank,
Washington, DC., 2008., str. 10.

L
a
t
v
i
j
a

M
a
a
r
s
k
a

G
r
u
z
i
j
a

B
u
g
a
r
s
k
a

K
a
z
a
h
s
t
a
n

U
k
r
a
j
i
n
a

S
l
o
v
e
n
i
j
a

E
s
t
o
n
i
j
a

P
o
l
j
s
k
a

R
u
s
i
j
a

R
u
m
u
n
i
j
a

M
o
l
d
a
v
i
j
a

K
i
r
g
i
s
t
a
n

U
k
u
p
n
o

L
i
t
v
a

B
i
H

S
r
b
i
j
a

B
j
e
l
o
r
u
s
i
j
a

T
a
d
i
k
i
s
t
a
n

k
a

R
e
p
.

H
r
v
a
t
s
k
a

S
l
o
v
a
k
a

M
a
k
e
d
o
n
i
j
a

U
z
b
e
k
i
s
t
a
n

A
z
e
r
b
e
j
d
a
n

A
l
b
a
n
i
j
a

A
r
m
e
n
i
j
a

50
40
30
20
10
0
69
preduzetniku aktivnost ne posmatra kao stvaranje zasebnog
ekonomskog entiteta nego kao mogunost integracije,
intuicije, instinkta i vrijednosti. Zbog toga njihova sredina
pozitivno reagira na njihove poslovne pokuaje.
Za preduzetnice se kae da imaju sljedee karakteristike:
63
jaka motiviranost za uspjeh
spremnost da prihvate visok poslovni rizik
inicijativa i spremnost na akciju
izrazita energinost i posveenost
dobre drutvene i komunikacijske vjetine
dobra samokontrola i analitike vjetine
orijentiranost na postizanje rezultata.
Iz ovoga se moe zakljuiti da je za ene proces donoenja
odluka lian i subjektivan, jer ele samostalno odluivati i
snositi posljedice tih odluka.
Preduzetnice posveuju veliku panju planiranju poslovne
ideje koju ele realizirati: istrauju, informiraju se i
razgovaraju, kako bi potpuno sagledale situaciju i utvrdile
da li je datu ideju uope mogue realizirati.
64
Veliku panju
posveuju i otvaranju novih radnih mjesta, a prilikom odabira
radnika vode se intuicijom i kvalifikacijama potencijalnih
kandidata. U svojoj kompaniji nastoje stvoriti pozitivnu
atmosferu, a od radnika znaju zahtijevati obavljanje posla i
u slobodno vrijeme. Za angairanje educiranih i kvalitetnih
radnika preduzetnice izdvajaju znatna sredstva, pokazujui
da kvalitetnu radnu snagu treba zadrati u kompaniji.
Preduzetnice esto ukljuuju svoju porodicu u preduzetnike
aktivnosti i smatraju da razvoj biznisa moe doprinijeti
63
Prilagoeno: Vujoevi, B., ene u biznisu u Crnoj Gori, CEED, Centar za preduzet-
nitvo i ekonomski razvoj, Podgorica, Crna Gora, 2000., str. 23-25.
64
Prilagoeno: Carter, Sara, Anderson, Susan, Shaw, Eleanor, Women Business
Ownership and Women as Entrepreneurs, Report to the Small Business Service,
2001., str. 46-51. and Carter, Sara, Women as Entrepreneurs, London Academic
Press, 1988., str. 4-7.
70
poboljanju odnosa u porodici. Podrka porodice im je jako
vana kod donoenja odluke oko otvaranja svog biznisa.
Nedostatak takve podrke doivljavaju kao jednu od barijera
za napredovanje biznisa i trae nain da promijene odnos
porodice prema njima i njihovom biznisu.
Razni autori kao glavne motive pokretanja vlastitog
biznisa za ene navode neke od sljedeih faktora:
novi izazovi
nemogunosti napredovanja na radnom mjestu
prepoznavanje novih prilika na tritu
nezaposlenost, odnosno nedostatak ekonomske sigurnosti
opstanak nakon krize ili promjene ivotne situacije
nezadovoljstvo mukim nainom voenja biznisa
ostvarivanje samostalnosti i nezavisnosti kroz voenje biznisa
lina satisfakcija zbog donoenja i provoenja vlastitih odluka
uspostavljanje ravnotee izmeu porodinog i poslovnog
ivota
izazov za samopotvrivanjem itd.
Prema C. Turneru,
65
motivi za uputanje u preduzetniki
poduhvat i samozaposlenje se mogu openito podijeliti na:
1. PUSH motive: koji enu guraju, odnosno
primoravaju na preduzetniki poduhvat jer joj
je egzistencija ugroena (tu se mogu ubrajati
nezaposlenost, frustracija na trenutnom radnom
mjestu, nedovoljna primanja, nemogunost daljeg
napredovanja na datom radnom mjestu itd.), te
2. PULL motive: kojima se dodatno poboljava kvalitet
postojeeg ivota (line ambicije, kreativnost, elja za
samostalnou, samorealizacija itd).
65
ire: Turner, C., Allen, Sh., Truman, C., Women in Business; Perspectives of Women
Entrepreneurs, Routledge, London and New York, 1993., str. 133-147.
71
Razlozi za samozapoljavanje, naravno, zavise i od godina
starosti ene, te okolnosti u kojima ivi. ene zapoinju
sopstveni preduzetniki poduhvat voene razliitim motivima
i ciljevima, nastojei iskoristiti postojee mogunosti ili pak
unaprijediti kompaniju u kojoj rade. Kao razlozi za ensko
preduzetnitvo se takoer esto navode:
66

briga za djecu ili roditelje
strah od gubitka posla ili gubitak posla
samozapoljavanje i nezavisnost
odlazak u penziju
neslaganje sa politikom kompanije u kojoj rade
mogunost vee zarade
elja za samostalnim odluivanjem
elja za fleksibilnijim radnim vremenom.
ene preduzetnice veoma cijene ekonomsku nezavisnost
i osjeaj da samostalno donose poslovne odluke. Jako esto
osjeaju da poslove mogu voditi efikasnije od mukaraca i da
dobro uoavaju poslovne prilike.
Danas je veoma raireno miljenje da je ensko
preduzetnitvo znaajan pokreta ukupnog ekonomskog
razvoja drava (OECD, Edition 2000). ene osnivai i
vlasnice preduzea ine izmeu jedne etvrtine i jedne
treine ukupne poslovne populacije razvijenih zemalja
(NFWBO, 1997).
U zemljama Evropske unije se posveuje posebna panja
poticanju enskog preduzetnitva, to je ak intenzivirano
posljednjih godina, zbog podataka o visokoj stopi
nezaposlenosti ena. (U zemljama EU enska radna snaga
predstavlja 52 miliona ljudi.) Kroz razliite programe podrke
enama se pomae da samostalno posluju te osiguravaju
samozapoljavanje.
66
Prilagoeno: Carter, S., Anderson, Susan, S., Eleanor, Women Business Ownership and
Women as Entrepreneurs, Report to the Small Business Service, 2001., str. 19-21., i
Carter, S., Women as Entrepreneurs, London Academic Press, 1988., str. 8-10.
72
Prema irokom shvatanju, za ensko malo preduzetnitvo je
karakteristino sljedee (OECD, Edition 2000):
Preduzea su uglavnom mala, ali brojna, najee
organizovana u obliku mikropreduzea. S obzirom
na njihovu veliinu, finansijske institucije smatraju
da je poslovanje sa malim preduzetnicima (u
ovom sluaju preduzetnicama) znatno skuplje
nego sa veim, budui da su transakcijski
trokovi zavisna varijabla visine kredita.
ene u malom preduzetnitvu uglavnom djeluju
u servisnom sektoru ili mu gravitiraju. U Kanadi
i SAD-u, preko 70% preduzea je u vlasnitvu
preduzetnica, te pripada sektoru trgovine i usluga.
U vedskoj je 80% start-up preduzea u vlasnitvu
ena i to uglavnom u uslunom sektoru. Sa aspekta
finansijskih institucija, ova preduzea, s obzirom na
njihovu djelatnost, rijetko mogu ponuditi valjanu i
opipljivu imovinu za osiguranje kreditnih sredstava.
Preduzetnice karakterizira i nedostatak znanja.
Naprimjer, dok su ene u malom preduzetnitvu
u industrijaliziranim zemljama najee
obrazovanije od mukih preduzetnika, nedostaje
im preduzetnikog i rukovodnog iskustva; u
zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama
situacija je nepovoljna po oba aspekta.
ene u malom preduzetnitvu su suoene sa
dualnim odgovornostima jer najee paralelno
vode i preduzee i porodicu, pa imaju vee porodine
odgovornosti. Stoga ih finansijske institucije esto, iako
potpuno neopravdano, tretiraju kao visokorizine.
Nedostatak vlastite imovine ili male garancije zbog
nedostatka iste predstavljaju najea ogranienja
u dobijanju dovoljno sredstava za pokretanje ili
proirenje poslovanja.
73
Sve navedeno ukazuje na to da je potrebna javna kampanja
za promociju enskog preduzetnitva kako bi se u javnosti
otklonile sve sumnje o sposobnosti preduzetnica, istima pruila
mogunost da poboljaju svoj ivot, a indirektno i ekonomsku
situaciju u zajednicama i dravama u kojima djeluju.
1.6.6. Socijalno preduzetnitvo
Ko su socijalni preduzetnici? Socijalno preduzee se definira
kao preduzee koje je prvenstveno orjentirano na rjeavanje
socijalnih problema i koje viak vrijednosti reinvestira
prvenstveno u te svrhe, bilo u svoju djelatnost, bilo u zajednicu.
Jednostavnije reeno, socijalno preduzee je:
67
1. profitabilno, ali profit nije najvaniji cilj
2. ima drutveno korisne ciljeve
3. ostvareni profit koristi za rjeavanje drutvenih i
problema u vezi sa ivotnom sredinom.
Socijalni preduzetnici su pojedinci koji nude inovativna
reenja za gorue drutvene probleme. Socijalna komponenta
je najvaniji element njihovog poslovanja. Socijalno
preduzee podstie pozitivne drutvene promjene i socijalnu
inkluziju. Ovaj koncept podrava civilno drutvo, ekonomsku
emancipaciju ugroenih grupa te ekoloki i ekonomski razvoj.
Socijalna preduzea mogu da ojaaju privredu, otvore nova
radna mjesta i rijee socijalne probleme. Ona preispituju
neke od aktuelnih politika i pomau vladi da unaprijedi nain
organizacije i pruanja javnih usluga. Socijalna preduzea
takoer mogu uzdii nivo etikih standarda poslovanja i
drutvene odgovornosti korporacija. Socijalni preduzetnici su
dokaz da finansijski uspjeh ne iskljuuje odgovorno ponaanje
prema drutvenoj zajednici i ivotnoj sredini. U Velikoj
Britaniji ovakva preduzea ine pet posto svih preduzea, a
zaradom od preko osam milijardi funti godinje stvaraju oko
jedan posto godinjeg bruto drutvenog proizvoda.
67
Prilagoeno: Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice
Hall, 2006., str. 180-181.
74
Postoji mnogo definicija preduzetnitva, pri emu treba
napomenuti da nijedna od njih nije dostatno cjelovita za
izraavanje ukupne kompleksnosti ovog fenomena. Bit
preduzetnitva je najbolje izrazio J. Schumpeter, koji je
preduzetnitvo nazvao procesom kreativne destrukcije. Za
K. Nystrm preduzetnitvo je vizionarska multidisciplinarna
aktivnost, dok je za Kaplana to akt pretvaranja vizija pojedinaca
i grupa u stvarnost.
68
Posmatrajui preduzetnitvo u kontekstu
traenja novih mogunosti i perspektiva, Peter Drucker ga
definira kao maksimiziranje mogunosti. Prema J. upanovu,
preduzetnitvo je ulaganje i kombiniranje ekonomskih resursa
u svrhu ostvarenja ekonomskog neto efekta, odnosno profita, u
uvjetima neizvjesnosti i uz prihvatanje rizika za ostvarene efekte
u poslovnom poduhvatu. S. Boli, slino kao J. Schumpeter,
smatra da je preduzetnitvo najbolja kombinacija proizvodnih
faktora, uz balansirano unoenje inovacija u proizvodni i
poslovni ivot i kontrolu poslovnog rizika.

Postoji jo mnogo
drugih definicija razliitih autora ali se iz svake moe izvesti
zakljuak da je preduzetnitvo kreativna aktivnost usmjerena
na optimalno kombiniranje proizvodnih inilaca, kojim se uz
primjerena ulaganja i inovativno ponaanje ostvaruju odreeni
ciljevi i ekonomski efekti.
Preduzetnitvo je povezano sa vie osnovnih pojmova:
69
1. Pokretanje novog posla. Svaki preduzetnik eli znati
na kojim se podrujima otvaraju nove mogunosti
za prihode. Za pokretanje novog posla ili razvijanje
postojeeg potrebne su dobre ideje. Za obavljanje
posla geografija vie ne igra ulogu. ak i relativno male
kompanije imaju sve vie ljudi koji rade u timovima
po cijelom svijetu. Koriste se standardne platforme za
laptope i e-mail, mobilne telefone i pristupe internim
68
ire: Nystrm, K., Is Entrepreneurship the Salvation for Enhanced Economic Growth?
KTH Division of Economics and Ratio Institute-Stockholm, 2008., str. 4. i Kaplan,
S. R., Norton, P. D, The Strategy Focused Organization, How Balanced Scorecard
Companies Thrive In The New Business Environment, Harvard Business School
Press, Boston, Massachusetts, 2001., str. 300.
69
ire: David, R., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress
Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 13. and Sala-I-Martin, Xa-
vier, and others, The Global Competitiveness Index: Prioritizing the Economic Policy
Agenda, World Economic Forum, 2008-9, str. 4-5.
75
mreama.

Nevano je da li se nalazite u Singapuru ili
Kaliforniji. Istovremeno, dva ovjeka u istoj ulici mogu
raditi u razliitim vremenskim zonama da bi opsluili
udaljene korisnike. Znai da geografija moda i nije toliko
vana, ali potreba za osjeajem zajednitva ostaje ista.
2. Preuzimanje rizika. Rizik je uvijek prisutan u poslovnom
ivotu. Preuzimanje i upravljanje rizikom je dio uobiajenog
poslovanja kompanija u cilju stvaranja vrijednosti za
njihove dioniare. Mnogi poslovni neuspjesi ipak pokazuju
da kompanije ne upravljaju dovoljno dobro rizikom ili ne
razumiju rizik koji preuzimaju. Da bi preduzetniki poduhvat
uspio, neophodno je preuzeti odreenu dozu rizika.
3. Inovativnost. Inovativnost nije jednokratan razgovor, nego
stalna potraga za neim novim i do sada nevienim.

Ona
podrazumijeva neto novo, neto novo podrazumijeva
rast, a rast pak podrazumijeva veu cijenu dionica.
4. elja za stvaranjem. Iskazivanje nesputane elje za
stvaranjem nove i dodatne vrijednosti.
5. Motivacija i upornost. Nije neophodno da se dostigne
cilj, ali ovjek mora da se trudi. Ako ne danas, onda sutra.
Ako ne sutra, onda prekosutra. Dakle, bez motivacije
nema upornosti, a bez upornosti nema uspjeha u bilo
kom poduhvatu.
Glavna karakteristika preduzetnika je stvarati neto novo,
neto inovirano (poboljano), neto novo u proizvodnom ili
uslunom programu ili novo u poslovnom menadmentu. To
stvaralatvo evoluira u kontekstu evolucije faktora okruenja.
70
U osnovi, socijalno preduzetnitvo se povezuje sa svim osnovnim
preduzetnikim pojmovima, ali mu je cilj, misija i stvarni motiv
predominantno socijalnog a ne profitabilnog karaktera, mada
jedan ne iskljuuje drugi, posebno sa aspekta dugoronosti i
kontinuiteta poslovanja.
70
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Sarajevo, 2003., str. 63.
76
1.7. Osnovne karakteristike preduzetnika
U uem smislu, preduzetnik je osoba koja organizira, vodi
novi biznis i preuzima rizik u poslovnim poduhvatima. On je
pokreta i osnovni nosilac promjena i napretka ekonomije
nekog drutva. Preduzetnik nije samo menader, nego je u
preduzetnikoj osobi neophodno inkorporirati i menaderske,
ali i same tehniko-poslovne osobine i aspekte.
Preduzetni lideri ubrizgavaju imaginaciju, motivaciju, odanost,
pasiju, principijelnost, integritet, timski rad i viziju u njihovu
kompaniju. Oni razbijaju dileme i moraju donositi poslovne
odluke uprkos dvosmislenostima i kontradikcijama koje se
kontinuirano pojavljuju. U nastavku se prezentiraju dodatne
definicije i poimanja pojma preduzetnitvo od strane razliitih
autora:
71
R. Cantillon smatra preduzetnika osobom koja
snosi rizik svog poduhvata, koji je utoliko vei ukoliko je vea
neizvjesnost buduih poslovnih prilika.

Prema G. Gilderu,
preduzetnik nije samo osoba koja mora biti uspjena na tritu,
ve i osoba koja treba stvarati i razvijati trite.
72
J. W. Carland definira preduzetnika kao osobu koja formira i
vodi kompaniju s ciljem maksimiziranja profita.
73
T. Veblen smatra da je preduzetnik strateg u privrednom ivotu,
ali ne i osoba koja direktno utjee na poslovni uspjeh kompanije.
74
J. S. Dodds zastupa stajalite da je preduzetnik-vlasnik-upravlja
kompanije, koji osigurava kapital, preuzima rizik i kontrolira
kompaniju. On istovremeno preduzima sve neophodno u
podruju menadmenta i marketinga i odluuje o razvojnoj
politici kompanije.
75
J. Schumpeter u preduzetniku vidi lidera koji angaira i
mobilizira kreativne snage. Glavni je pokreta i primjenjiva
71
Lajovi, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 17-23.
72
Gilder, G., The Spirit of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth, 1986., str. 27.
73
Kova, B., Rei, Z. (Ed.), Ekonomija i politika trinog drutva, tree izmijenjeno i do-
punjeno izdanje, Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 33-38.
74
Deeljin, J., Vuji, V., Vlasnitvo, poduzetnitvo, menadment, Alineja Zagreb i Sveui-
lite u Rijeci, Zagreb, 1999., str. 44-49.
75
ire: Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship,
Houghton Mifflin Company Boston, 1990., str. 8-40.
77
inovacijskih postignua. Jasno podvlai razliku izmeu
vlasnika i preduzetnika, kao i preduzetnika i menadera.
Preduzetnik preputa menaderu poslove organizacije i
koordinacije. Vlasnik moe a i ne mora biti preduzetnik, kao
to i preduzetnik moe a i ne mora biti vlasnik kompanije.
Prema P. Druckeru, preduzetnik je osoba koja uvijek trai
promjenu, reagira na nju i iskoritava je kao moguu poslovnu
priliku.
76
Preduzetnik nije kapitalist, poslodavac, investitor,
ve osoba koja iznova pronalazi i aktivira nove potencijale,
preduzetniki usmjerava resurse i osigurava uspjenu
budunost poslovanja.
Prilikom pokuaja teorijskog definiranja preduzetnika u
prolosti, kao i u savremenim uvjetima, vrlo esto se javlja
dilema da li se ovjek raa sa preduzetnikim osobinama ili
je to neto to moe nauiti i stei kroz ivot.
Prema R. Kurtzu, najvanija sposobnost preduzetnika jeste ona
koja se naziva preduzetnika sijalica. Neki ljudi se rode sa
preduzetnikom sijalicom u serijskoj opremi, drugima treba
neko vrijeme da je steknu. Prije ili kasnije, preduzetnika
sijalica se moe upaliti svakome, iz ega moe nastati nova
poslovna ideja.
Potrebno je samo posmatrati svijet oko sebe: ljude, njihov nain
razmiljanja, njihovo ponaanje itd. Tamo gdje ovjek vidi
samo obinu stvar, preduzetnik roen sa preduzetnikom
sijalicom vidjet e jednu novu ideju i u svojoj glavi je
odmah pretoiti u biznis.
U savremenim uvjetima, preduzetnitvo predstavlja vie od
razvoja klasinih start-up sitnih firmi, jer preduzetnitvo,
prema savremenom konceptu, ukljuuje kompanije i
organizacije svih tipova i veliina, svih vrsta i razliitih
razvojnih stadija kompanija. S tim u vezi, vano je istaknuti
da je svaki menader, lider i rukovodilac na neki nain i
preduzetnik, te da bi trebao uvijek iznova da preispituje da
li posjeduje neke od dole nabrojanih osobina. One su naime,
76
Prilagoeno: Drucker, F. P., Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principles,
First Edition, Collins, 1993., str. 27-33.
78
po miljenju mnogih autora, siguran put do kontinuiranog
uspjeha u svakom pogledu.
Preduzetnik, a samim tim i menader, je proizvoa konkurentnih
vrijednosti koji ima sljedee karakteristike:
77
77
Crnki, K., Osobine uspjenih preduzetnika, Euromanager, Zenica, 2010, str. 86-87
Ambiciozan Cilja na velike stvari.
Auran Njegov je moto: Ono to mogu uiniti danas ne ostavljam za sutra.
Drutven Preduzetnik ima mnogo prijatelja. Nikada ne ogovara druge,
pa zato drugi ne ogovaraju njega.
Fleksibilan Ne boji se promjena.
Hrabar Proraunato rizikuje kada je to potrebno.
Individualac Ne treba mu niko koga bi slijedio, uzda se u sebe i svoje snage.
Lider Uvijek je spreman voditi druge ljude.
Obrazovan Uvijek tei tome da usavri svoje znanje.
Optimistian Ne doputa da neuspjesi iz prolosti utjeu na njegovu budunost.
Uvijek misli pozitivno.
Organiziran Uvijek izrauje kratkorone i dugorone planove svih svojih
poslovnih, ali i drugih aktivnosti.
Proaktivan Uvijek je dio rjeenja, nikada problema.
Realan Iako optimistian, preduzetnik uvijek ima realnu sliku o svemu,
ma kakva ona bila.
Samouvjeren Vjeruje u sebe i svoje mogunosti.
Skroman Nikada ne hvali samoga sebe. Ne govori mnogo, ali kada progovori onda
ima ta da kae. Njegova djela govore vie od rijei.

Smiren Ne panii i ne ljuti se.
Spreman Preduzetnik je uvijek otvoren za nove ideje. Spremno reagira
na trine promjene. Ne doputa sebi da upadne u rutinu.
Stabilan Ne doputa da lini problemi utjeu na njegov ivot.
Strastven Iskreno uiva u svom poslu.
tedljiv Ne troi vie nego to mu zaista treba.
Uporan Prepreke i probleme vidi kao izazove i ne odustaje lako.
Zdrav Vodi rauna o svom fizikom i psihikom zdravlju.
79
Po miljenju nekih autora, osobe koje ele biti preduzetne
i baviti se odreenim biznisom u savremenim uvjetima,
moraju u velikoj mjeri ispuniti sljedeih deset uvjeta koji, se
mogu prikazati kroz koncept uspjenosti preduzetnika 10C.
Karakteristike osobe koja se eli baviti biznisom se oslikavaju
u sljedeim pojmovima:
78
Osim navedenih karakteristika, izuzetno je vano da preduzetnik
voli svoju firmu, jer uspjeh dolazi samo ako radite ono u
emu uivate.
79
78
Prilagoeno: unje, A., izmi, E., Poduzetnitvo kao preduvjet ekonomskog razvoja,
Godinjak Ekonomskog fakulteta u Sarajevu br. 25., 2005., str. 475-500.
79
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Svjetlost, Sarajevo, 2002., str. 57.
Conceptual thinking Sposobnost konceptualnog promiljanja preduzetnika.
Capabilities Prije svega sposobnost prepoznavanja poslovnih ansi
u okruenju.
Conscious Svjesnost obaveza, samopouzdanje i odgovornosti koje
zahtijevaju start-up kompanije.
Congruency Sveobuhvatnost u kontekstu poslova koje preduzetnik
obavlja.
Charge emotional Emotivni naboj, u smislu preduzetnikog duha
i emocionalne inteligencije, koji postoji u glavi
preduzetnika.
Charity U kontekstu etinosti i moralnog integriteta u
obavljanju posla prema dobroj poslovnoj praksi i vjeri.
Customer oriented Potpuna orijentiranost na klijente i njihovo
zadovoljstvo.
Competitive spirit Takmiarski duh, odnosno konkurentnost u smislu
stalnog iznalaenja boljih naina obavljanja posla i
kvalitativno drugaijih naina zadovoljavanja potreba
klijenata.
Courage Hrabrost da se ue u odreen poslovni poduhvat i
hrabrost da se navedeni poduhvat odri.
Commitment Puna posveenost preduzetnikom poduhvatu iz
razloga to parcijalna posveenost ne daje natprosjean
rezultat.
80
Bez obzira kakve bile osobine sutranjih preduzetnika, jedna
karakteristika ostaje konstantna, a to je uitak postizanja i zaraivanja.
Preduzetnici se po svom mentalnom sklopu meusobno viestruko
razlikuju, ali zajedniko im je to to imaju preduzetniki duh, to ne
vole ustaljeni klie i ne zadovoljavaju se postignutim. Stalno su u
poziciji da trae bolje i kvalitetnije prilike. Neunitivi entuzijazam i
upornost da se izdri je kljuni zatitni znak svakog preduzetnika.
80
1.7.1. Individualne osobine preduzetnika
Preduzetnici se meusobno razlikuju. Ipak, postoje odreeni
kvaliteti koji su zajedniki svim preduzetnicima i koji su razlog
njihovog uspjeha. Predstavnici kole psiholokih karakteristika
nastoje da identificiraju preduzetnika i da izmjere line osobine
koje posjeduju uspjeni preduzetnici. Uopeno, najvei broj
istraivanja pokazuje da su najvanije karakteristike uspjenih
preduzetnika: samopostignue, samopouzdanje, samostalnost,
prihvatanje rizika, kreativnost i inovativnost.
Kljune karakteristike linosti preduzetnika su:
1. Potreba za postignuem i postizanjem uspjeha u poslu
kojim se bavi. Samopostignue mnogi autori smatraju
kljunom osobinom uspjenih preduzetnika. Podstreka
potrebe za samopostignuem je elja za linim uspjehom
i afirmacijom. Pojedinci koji imaju izraenu potrebu
za samopostignuem ele da ostvare uspjeh koji nije
rezultat sluajnosti. Oni ele da uspjeh bude njihova
lina zasluga a ne da zavisi od sluaja ili od drugih.
Istraivanja pokazuju da ljudi koji tee samopostignuu
postavljaju visoke ciljeve. Oni su spremni da rade bolje
i efikasnije od drugih i nastoje da prevaziu prepreke
koje stoje na putu uspjeha. Visoko su motivirani
kada imaju povratnu informaciju o ostvarenim
performansama, kako bi znali da li su uspjeni ili ne.
Zadovoljstvo se postie zbog ostvarenog linog uspjeha
80
Prilagoeno: Brown, C., The Essence of Small Business, Prentice Hall, London, 1998.,
str. 22-25.
81
i postignua vie nego zbog novane nagrade. Ovo znai
da novana nagrada, odnosno profit, nije jedini pokreta
preduzetnika, ve potreba da se ostvare ambicije i lini
uspjeh. Profit i rast firme su mjerilo linog uspjeha i
samopostignua. Pojedinci koji imaju snanu potrebu
za samopostignuem su ambiciozni ljudi koji postiu
mnogo. Ljudi koji mnogo postiu su oni koji prihvataju
odgovornost za svoje odluke. Prihvatanje odgovornosti
je takoer bitna karakteristika menadera, to neki
autori koriste kao argument u prilog miljenju da su za
obavljanje preduzetnike funkcije bitne i menaderske
vjetine. Oni smatraju da je preduzetnitvo proces
uenja i da u svakoj fazi razvoja firme preduzetnici stiu
upravljake vjetine koje poveavaju anse za uspjeh.
2. Vjerovanje i pouzdanje u vlastite snage i sposobnosti.
Samopouzdanje, odlunost i vjerovanje u vlastite
sposobnosti, uz spoznaju da sami upravljaju svojim
ivotom i svojim preduzeem, utjeu na to da je veina
preduzetnika okrenuta samom sebi. Kad se kae da
je neko okrenut samom sebi, to znai da se ta osoba
rano osamostaljuje i preferira individualne akcije,
poticaje i poteze. Na tome se zasnivaju i njihove osobine
samoorganiziranja i samokontrole. Mnogi autori smatraju
da je samopouzdanje jedna od najvanijih karakteristika
preduzetnika. Visok stepen samopouzdanja i uvjerenost
u line sposobnosti su vane karakteristike preduzetnika
zbog toga to utjeu da se mobiliziraju resursi, motiviraju
drugi i da se proizvode promjene. Pojedinci sa visokim
stepenom samopouzdanja vjeruju u sebe i svoju
sposobnost da se suoe sa izazovima koji ih okruuju.
Ovi preduzetnici ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost
i istrajnost u susretu sa tekoama i elja da naporno
rade. Samopouzdanje neki teoretiari nazivaju i internim
lokusom kontrole. Interni lokus kontrole je uvjerenje da
uspjeh zavisi od linog zalaganja i truda, dok eksterni
lokus kontrole odraava stav da uspjeh zavisi od srenih
okolnosti ili sudbine. Pojedinci sa internim lokusom
kontrole su oni koji vole da vode glavnu rije u svom
82
okruenju i da imaju kontrolu nad svojom sudbinom. Oni
imaju potrebu da kontroliraju sebe i svoje okruenje i da
budu sami svoj ef. No, ekstremni stepen samopouzdanja
moe da vodi ka destruktivnom egoizmu, koji loe
utjee na biznis, dok razuman stepen samopouzdanja i
samouvjerenosti predstavljaju osobine koje doprinose
uspjehu, to pokazuju rezultati empirijskih istraivanja.
Empirijska evidencija pokazuje da je samopouzdanje
povezano sa visokim poslovnim performansama.
3. Intenzivna angairanost i orijentiranost prema poslu.
Preduzetnik bi se trebao intenzivno i iscrpljujue
angairati, te potpuno orijentirati na posao kojim se bavi.
4. Uspostavljanje uravnoteenih socijalnih i emocionalnih
odnosa sa drugim ljudima, bez iskazivanja emocija u
poslu. Kada se preduzetnik pretjerano lino angaira
u poslu kojim se bavi, onda manje panje upuuje
uspostavljanju socijalnih i emocionalnih odnosa.
81
Slabi emocionalni odnosi vode jo veem zatvaranju
preduzetnika u njegov poslovni svijet, svijet vlastitog
biznisa, rada i stvaranja.
82
Bijeg od ljudi kompenzira se
utapanjem u posao, to samo po sebi ne mora biti tetno
ni za preduzee ni za okruenje u kojem ono djeluje.
5. Prihvatanje rizika. Preduzetnici se opisuju kao pojedinci
koji odvano i hrabro snose ne samo finansijski nego i
ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici
snose finansijski rizik jer ulau svoj novac. Ako zbog
pokretanja svog biznisa napuste sigurno zaposlenje
rizikuju karijeru. Zbog dugog radnog vremena, uloenog
napora i energije potrebne za pokretanje i voenje firme
javlja se rizik zapostavljanja porodice. Posveenost
poslu i identifikacija sa poslovnim poduhvatom
preduzetnike izlae psiholokom riziku u sluaju
81
Prilagoeno: Radovi-Markovi, M, Vrste preduzetnitva i preduzetnika, Institut eko-
nomskih nauka, Beograd, 2009., str. 39-46.
82
Prilagoeno: Kuvai, N., Horvat, ., Primijenjeno poduzetnitvo (zbirka tekstova),
Beretin-Split, Cera Prom-Zagreb, 2006., str. 25-29.
83
eventualnog neuspjeha. Savremeni autori smatraju
da su uspjeni preduzetnici skloni umjerenom riziku,
tj. riziku nad kojim imaju odreenu kontrolu, a ne
ekstremnom riziku, kada ishodi zavise od sluaja.
6. Samostalnost. Svoje line i poslovne ambicije preduzetnici
ele ostvariti samostalno. Samostalnost se ogleda
u autonomnom donoenju odluka i linoj kontroli.
Samostalnost dovodi do zadovoljstva koje je rezultat
linog postignua, a koje izostaje kada se radi za drugog.
Samostalnost podstie inicijativnost, kreativnost i
fleksibilnost. Ali samostalnost istovremeno donosi i vei
rizik, veu odgovornost i puno vie rada.
Je li preduzetnitvo oblik ponaanja koji prakticiraju ljudi koje
moemo odmah prepoznati i obiljeiti fiksnim identitetom kao
preduzetnika ili je to zamjena za rad koji je fleksibilan i zavisan od
personalnih, socijalnih, ekonomskih i organizacionih faktora?
83
Tradicionalni izvori podravaju ideju da je preduzetnik
fiksni identitet. Naprimjer, definicija ukljuuje opise: osoba
koja stvara organizaciju
84
, preduzetna osoba
85
i osoba koja
prepoznaje i djeluje u cilju iskoritavanja ansi.
86
Ovaj tradicionalni koncept preduzetnika i njihovog drutvenog
identiteta je formiran kroz dugu ekonomsku historiju.
87

Preduzetnik je bio nosilac ekonomskih promjena i aktivnosti.
Od vremena Cantillona (1755) i Saya na preduzetnika se gledalo
kao na osobu koja e kupovati i prodavati, odnosno donositi
odluke, u promjenljivim trinim uvjetima u potrazi za profitnim
mogunostima, kupujui na jednom mjestu po poznatim cijenama
83
st
Cen-
tury, 8
th
Edition, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 24.
84
ire: Gartner, W. B., Some Suggestions for Research on Entrepreneurial Traits and
Characteristics, Entrepreneurship: Theory and Practice, 1989., str. 17-19.
85
ire: Gibb, A. A., Enterprise Culture: Its Meaning and Implications for Education and
Training, Journal of European Industrial Training, 1987., str. 12-15.
86
Prilagoeno: Shane, S., and Venkataraman, N., The Promise of Entrepreneurship as a
Field of Research, Academy of Management Review, 2000., str. 7-9.
87
ire: Chell, E., Haworth, J. M., and Brearley, S, The Entrepreneurial Personality:
Concepts, Cases and Constructs, London: Routledge, 1991., str. 22-25.
84
i prodajui negdje drugo po nepoznatoj buduoj cijeni. Hebert
i Link (1988) su odredili sistematiku preduzetnikih teorija,
sastavljenih od 12 razliitih tema u literaturi o ekonomskoj
historiji, kao to se vidi u tabeli 1.2. U navednom kontekstu se mogu
razlikovati statike/tradicionalne i dinamike/razvojne teorije:
Statike teorije polaze od tradicionalnog poimanja definicije
preduzetnika, tako da ovdje nema kreativnosti, promjena niti
neizvjesnosti koja je prisutna, dok se preduzetnik jednostavno
opisuje kao neko ko igra odreenu ulogu u ekonomskim
promjenama. Razvojne ili dinamike teorije, polaze od dinamikih
procesa, gdje se pretpostavlja da kod preduzetnikog poduhvata
postoji neizvjesnost, to daje mogunost preduzetniku da na
kreativan i inovativan nain eksploatie poslovne prilike koje
nose profitabilni poslovni poduhvati.
Tabela 1.2. Statika i dinamika definicija preduzetnika
Izvor: Hebert i Link, 1988.
Hebert i Link su identificirali tri glavne teorije dinamike
preduzetnitva koje potjeu od Cantillona, karakteristino za
tradiciju ikaga, Njemake i Austrije. Dominantne ideje koje
proizlaze iz svih ranije navedenih teorija sredinom 20. vijeka
su pronaene u zapisima Schumpetera i Kirznera. Binks i Vale
Statika definicija preduzetnika Dinamika definicija preduzetnika
Osoba koja opskrbljuje
finansijskim
sredstvima
Menader ili nadzornik
Vlasnik preduzea
Angaira faktore
proizvodnje
Osoba koja preuzima rizik
Inovator
Donosilac odluka
Lider industrije
Organizator ekonomskih
resursa
Ugovara
Arbitrator (stvaralac trita)
Alokator resursa
85
(1990) saimaju preduzetnike teorije u tri historijske kategorije:
inovativni preduzetnik kao izvrilac korekcija u trinoj ekonomiji
(Kirzner); inovativni preduzetnik kao uzronik ekonomskih
promjena (Schumpeter); i preduzetnik koji uzrokuje porast i
postepene promjene kroz menadment preduzea (Leibenstein).
88
Schumpeter je bio jedan od glavnih kreatora moderne
preduzetnike teorije, opisujui preduzetnika kao inovatora
koji je ukljuen u proces kreativne destrukcije, naruavajui
kruni tok trine ekonomije, prvenstveno proizvodnje i
potronje, koji tei ravnotei cijena, kroz iniciranje novih
proizvoda i procesa koji zamjenjuju postojeu ponudu i
firme koje posluju na rubu propasti ili su nekompetentne.
On karakterizira preduzetnika kao inovatora vie nego
tragaa za profitom, kao kreativca i nosioca promjena
koji e kasnije postati menader biznisa. No, Schumpeter
(1934) opisuje preduzetnika i kao lidera koji posjeduje
osobine inteligencije, htijenja, inicijative, dalekovidnosti a
pogotovu intuicije: kapacitet sposobnosti gledanja stvari
na nain koji kasnije postaje stvaran... uenje u njegovom
prirodnom i drutvenom svijetu tako da te aktivnosti mogu
biti jednostavno i ostvarivo izraunate.
Ovi pojmovi intuicije i uenja u prirodnom i drutvenom svijetu
su vani i povezuju preduzetnitvo sa drutvenim uenjem.
Kirzner (1973), s druge strane, kae da je preduzetnik alarm
ansi, konstantno nastojei da postigne brze profitne anse koje
nastaju na bazi trinih neravnotea, u kojima su brzina pokreta
i sposobnost pronicljivosti pri donoenju odluka neophodne. To
znai da preduzetnici trebaju promptno biljeiti profitne anse
koje se pojave na tritu, zbog poetnog nepoznavanja trinih
uesnika i u tome trebaju ustrajati zbog dinamike promjena i
ogranienih mogunosti njihovog uenja iz vlastitog iskustva.
Kirzner takoer vidi preduzetnika kao osobu koja je motivirana
profitom u trinom okruenju, sa neprestanom potrebom za
traenjem novih mogunosti u kontekstu kupaca i prodavaa
88
Timmons, J A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21
st
Cen-
tury, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 25.
86
radi postizanja trine ravnotee i minimiziranja razlika u
cijenama. To znai da se preduzetnik ovdje moe posmatrati kao
nosilac procesa transfera kapitala iz jedne u drugu industriju, to
bi za posljedicu trebalo imati dugorono izjednaavanje profitne
mare.
89
Preduzetnike aktivnosti na taj nain ukljuuju drugaije
naine otkrivanja uenja i on predlae da preduzetnike aktivnosti
nadmae druge aktivnosti na tritu, zbog superiorne sposobnosti
zapaanja i djelovanja u cilju iskoritavanja ansi, zatim drugaijeg
centriranja sposobnosti uenja iz iskustva mnogo bre i efikasnije
od konkurenata. Isti autor predlae taktino, saeto i mudro
razumijevanje preduzetnikog ponaanja u kojem preduzetnik
otkriva i iskoritava kratkorone razlike u cijenama tako to
dostavu i tranju usmjerava ka ravnotei. Suprotno, Schumpeter
predlae vie strategijsku i inovativniju konceptualizaciju onoga
to moe biti, u kojem preduzetnik vidi mogunosti za nova
rjeenja neprepoznata od strane drugih i inovacije kroz pravljenje
novih kombinacija, koje postojee proizvode ine zastarjelima i
mijenjaju ekonomski kontekst trita.
90

Rastua kapitalna ekonomska teorija je bila veoma utjecajna
i obino dominantna u definiranju principa preduzetnikih
teorija i u vezi sa podrujem poslovnog rasta.
91
Koncept
teorija zasnovanih na resursima,
92
na prepoznavanju ansi,
93

na generiranju novih ekonomskih aktivnosti,
94
na potrebama
i ansama preduzetnitva,
95
i na prediktivnim modelima rasta
biznisa,
96
predstavljaju u osnovi vanije postulate na kojima
se temelji i ekonomska teorija.
89
Prilagoeno: Sloman, John, Essentials of Economics, Prentice Hall-Financial Times
Pearson Education, 2007., str. 67-69
90
st
Cen-
91
Low, M. B., MacMillan, I. C. Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges,
Journal of Management (14)2, 1988., str. 139-151
92
ire: Garnsey, E., A Theory of the Early Growth of the Firm, Industrial and Corporate
Change, Oxford University Press, 1998., str. 523-556
93
ire: Stevenson, H. H., Jarillo, J. C., A Paradigm of Entrepreneurhip: Entrepreneurial
Management, Strategic Management Journal 11(5), 1990., str. 17-27
94
Low, M. B., MacMillan, I. C., Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges,
Journal of Management (14)2, 1988., str. 151-161
95
Prilagoeno: Reynolds, P., Carter, N., Gartner, W., Greene, P, Cox, L, The Entrepreneur
Next Door Characteristics of Individuals Starting Companies in America, Kansas City,
MO: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2002., str. 37-42.
96
ire: Churchill, N.C., Lewis, V.L., The Five Stages of Small Business Growth, Harvard
Business Review, 1983., str. 30-50
87
Kako je ranije diskutirano u ovom poglavlju, postoje ogranienja
u osnovnim preduzetnikim teorijama, uglavnom u ekonomiji,
otkada su ekonomisti ponudili teorije koje vie objanjavaju
ekonomske fenomene nego preduzetniko ponaanje. Stoga
su za razumijevanje preduzetnikog iskustva, pored pristupa
baziranih iskljuivo na ekonomskim teorijama koje imaju
ogranienja, neophodni razliiti pristupi.
Mnogo bolji od gledanja na preduzetnika kao osobu koja ima
fiksnu ulogu u ekonomskoj organizaciji je fokus na procese i
ponaanja u preduzetnitvu kao nainu rada koji je kontinuiran
i fleksibilan, koji ljudi mogu nauiti kako unutra tako i
izvana, i koji ne ukljuuje posjedovanje iskljuivih kvaliteta,
osobina ili fiksnih identiteta. S druge strane, svaka osoba ima
potencijal da ui i djeluje na nain koji je preduzetan i koji
moe sudjelovati u identificiranju, kreiranju ili iskoritavanju
mogunosti veeg ili manjeg obima. Preduzetniko ponaanje
je stoga vanije pitanje od pitanja biti ili ne biti. Ovo vrijedi
ne samo za kontekst biznisa nego i za drutvene i druge forme
preduzetnitva u neprofitnom sektoru.
97
Uvoenje i primjena inovacija je vitalan aspekt preduzetnitva.
98

Kombiniranje inovacija sa prepoznavanjem i iskoritavanjem
ansi je vrlo vaan aspekt preduzetnikog ponaanja, koji
podrazumijeva izlazak izvan granica onoga to znamo i
prihvatamo a ne puko kopiranje neega to ve postoji, iako
skala inovacija moe biti mala. Tu je i gradacija preduzetnikog
ponaanja, od opreza i poveavanja nivoa onoga to se radi
do preuzimanje rizika i odvanost uputanja u nepoznato.
To nije ogranieno samo na otpoinjanje poslovne avanture;
ukljuuje razvoj i graenje biznisa koji, kao to emo vidjeti,
kreira veze s preduzetnikim menadmentom.
Dakle, dinamina konceptualizacija uloge preduzetnika
gleda istog kao osobu koja stvara, prepoznaje i djeluje u cilju
97
Prilagoeno: Dees, J. G., Enterprising Nonprofits, John Wiley & Sons, New York, 2001.,
str. 55-67
98
Drucker, P.F., Entrepreneurial Strategies: Innovation and Entrepreneurship Practice
and Principles, Harper & Row, New York, 1985., str. 30
88
iskoritavanja ansi na tritu. Ovo ukljuuje koritenje inovacija
za stvaranje novih stvari, fleksibilan rad i adaptaciju na iri
kontekst, rad u uvjetima rizika i neizvjesnosti, prikupljanje
ansi i ostvarivanje nagrada kroz profit. Ako se preduzetnitvo
gleda kao proces, ono se prije svega sastoji od osobe, potrage za
mogunostima na tritu, inovativnog ponaanja i prikupljanja
zajednikih resursa koji su potrebni za iskoritavanja prilika.
99

1.8. Tipovi preduzetnika
P. Sikavica je, oslanjajui se na M. Zuberbchlera
100
odredio
etiri tipa preduzetnika. Svaki tip preduzetnika odgovara
odreenoj fazi razvitka kompanije.
Preduzetnik-pionir nastupa u fazi stvaranja kompanije. On
je osniva, pun ideja, energije i odlunosti. Nastoji ostvariti
ideju po svaku cijenu.
Preduzetnik-maher nastupa u drugoj fazi rasta kompanije. On je
autoritativna i ambiciozna osoba, vrlo dobro organizirana. Dobar
je izvrilac, ali slabost mu je nedostatak vizije, inovacija i ideja.
Preduzetnik-strateg nastupa u treoj fazi razvoja kompanije,
kada dolazi do diferencijacija. On je vrlo angairan, redovno
kolovan na najboljim univerzitetima, dobar mislilac i
kreativan. Ovaj tip preduzetnika je svjestan da ne moe
kontrolirati cijelu kompaniju, pa je sklon decentralizaciji
kompanije na strategijske, profitne i poslovne centre.

Preduzetnik-trener nastupa u etvrtoj fazi razvoja kompanije,
tj. u fazi konsolidacije. On je u sreditu zbivanja, razvija dobre
meuljudske odnose i motivira saradnike. Omoguuje unutarnju
harmoniju, poduava i unapreuje kadrove. Slabost mu je
nedostatak kreativnosti i hrabrosti.
99
st
Cen-
tury, 8
th
Edition, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 27.
100
Zuberbchler, M., Wer sind die erfolgreichen Unternehmer, Management Zeitschrift
58, Zrich, 1989., str. 9-11.
89
Pored navedenog, moe se uzeti i druga tipologija preduzetnika
na nain da ih se posmatra u okviru jedne matrice sa dimenzijom
rizika i dimenzijom inovativnosti, razumijevajui navedenu
tipologiju na nain da je pravi preduzetnik samo ona osoba koja
je u isto vrijeme kompetentna da razvije inovativno rjeenje
ali i preuzme rizik na njegovoj implementaciji. Na taj nain se
mogu prepoznati hazarderski tip preduzetnika, sanjarski tip
preduzetnika, pravi preduzetnik i tip konsolidatora koji ima
malo veze sa preduzetnitvom, kako se vidi na slici 1.4.
101
Slika 1.4. Tipovi preduzetnika prema dimenzijama inovativnost-rizik
Zajednika osobina preduzetnika u principu se ogleda u injenici
da svaki tip preduzetnika mora imati sposobnost unoenja i
realizacije promjena.
102

Preduzetnitvo je nain razmiljanja, prosuivanja i djelovanja koje
je obuzeto mogunou, cjelovitog pristupa i uravnoteenog liderstva.
103

R. Cantillon opisuje preduzetnika u povezanosti sa kapitalom,
neizvjesnou i rizikom. Preduzetnik je za njega osoba koja
kupuje po poznatim cijenama da bi prodao po onima koje e
tek formirati na tritu. Preduzetnik, dakle, snosi rizik svoga
pothvata, koji je utoliko vei to je vea neizvjesnost u pogledu
buduih poslovnih prigoda.
104
101
Wickham, A. Philip, Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall,
2006., str. 36.
102
Dosti, M., Teorije o preduzetnitvu (dodatak udbeniku), Sarajevo, 2006., str. 7.
103
Timmons, J., Spinelli, S. Jr., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21
st

Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str.79
104
Cantillon, R., Opa rasprava o prirodi trgovine (1755), hrvatski prijevod 1978, prema
Z. Baleti, op. cit., str. 81.
90
Preduzetnitvo ne dolazi do izraaja izvan trinog ambijenta.
Preduzetnitvo i njegove kreativne komponente u vezi su sa
idejom trine verifikacije. Preduzetnika ideja se implementira
komercijalizacijom njenih rezultata na tritu. Neuspjela
komercijalizacija znai neuspio preduzetniki poduhvat, barem
kada je o biznisu i ekonomiji kao irem pojmu rije. Otuda su
preduzetnitvo, trite, marketing i poslovni uspjeh nerazdvojive
kategorije. Faktori koji utjeu na preduzetnike performanse se
mogu determinirati kroz njegove/njene kompetencije u vezi sa
generalnim menadmentom, znanjem o industriji, vjetinama
interpersonalnih odnosa i personalnom motiviranou, kako se
vidi na slici 1.5.
105
Slika 1.5. Faktori koji definiraju preduzetnike performanse
1.9. Kako postati preduzetnik?
Uticaj osobnosti i uenja
Pitanje da li se preduzetnik raa ili stvara je staro, ali nije
naroito tano ili od pomoi, zato to sugerira da postoji fiksna
ponuda preduzetnikih ljudi. No, postoje znaajna istraivanja
u pogledu osobnosti, te je i preduzetniko uenje postalo centar
istraivanja. Znaajno je istraiti vezu izmeu preduzetnitva,
osobina linosti i uenja, koja nam pomae da razumijemo kako
ljudi mogu nauiti da budu preduzetnici.
105
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006.,
str. 101.
Preduzetnike
performanse
Znanje o industriji Personalna motiviranost
Vjetine opeg
menadmenta
Vjetine interpersonalnih
odnosa
91
Priroda preduzetnikog rada se sve vie istrauje kao ljudski,
drutveni, bihejvioralni i kulturni fenomen u smislu razumije-
vanja razmiljanja, ponaanja i interaktivnih dimenzija na kojima
se preduzetnike aktivnosti zasnivaju. U preduzetnikoj literaturi
se sve vie prepoznaju ogranienja u pogledu razumijevanja
ovog podruja. Traganje za konanim teorijama i modelima
za definiranje linosti preduzetnika, zasnovano na pronalasku
tano odreenih karakteristika i crta, posveuje malu panju
istraivanju ljudskih procesa u smislu kako zapravo ljudi ue i
rade na preduzetniki nain.
1.9.1. Preduzetniko iskustvo kao osnova
preduzetnikog uenja
Istraivanja pokazuju da iskustvo koje preduzetnici imaju
predstavlja jedan od najznaajnijih faktora koji utjeu na razvoj
preduzetnikog znanja. Meutim, nain na koji preduzetnicima
iskustvo pomae da razviju preduzetnika znanja nije se u veoj
mjeri prouavao.
Brojna istraivanja preduzetnitva pokazuju da e
preduzetnici koji iza sebe ve imaju iskustvo u zasnivanju
preduzea biti uspjeniji od onih koji takvo iskustvo
nemaju.
106
Meutim, postavlja se pitanje kakvo znanje
preduzetnici dobijaju od prvog zasnivanja firme i
kako preduzetnici razvijaju svoja iskustva. Literatura i
istraivanja pokazuju da je vei dio uenja preduzetnikog
ponaanja rezultat iskustva. Ovo implicira da je kompleksan
proces uenja preduzetnika iz proteklih iskustava od
velike vanosti za razumijevanje preduzetnikog uenja.
Prouavanje preduzetnikog uenja se sastoji od poreenja
relativne razlike vlastitog iskustva u odreenom trenutku i
varijacije poslovanja novih preduzea. Preduzetniko uenje
obino se opisuje kao stalni proces koji omoguava razvoj
neophodnog znanja za efikasno zapoinjanje i osnivanje
novih firmi. Vrlo malo je pokuaja da se ukae na razliku
izmeu preduzetnikog znanja i iskustva. Poetna taka za
106
Ronstadt, R., The Corridor Principle, Journal of Business Venturing, 1988., str. 31-40.
92
prouavanje preduzetnikog uenja je upravo pravljenje te
razlike. Jedan nain da se napravi razlika izmeu ova dva
koncepta je da se preduzetnika iskustva smatraju direktnom
opservacijom dogaaja u vezi sa zasnivanjem nove firme,
dok praktina mudrost koja se stekne predstavlja znanje
izvedeno iz tog iskustva.
107
Kada se uenje primjenjuje
na koncept preduzetnitva, obino je to uenje u vezi sa
prepoznavanjem i reagiranjem na poslovne prilike i uenje
kako da se prevaziu tradicionalne prepreke.
108

Sposobnost otkrivanja i razvoja mogunosti se smatra najbitnijom
osobinom uspjenog preduzetnika.
109
Iskusni preduzetnik
e prije nego onaj bez iskustva voditi preduzee, da bi dobio
pristup spektru popratnih opcija, odnosno mogunostima koje
jo nisu prepoznate.
110
McGrath istie da su preduzetnici sa
iskustvom osnivanja preduzea razvili preduzetniki um, tj.
nain razmiljanja koji ih navodi da koriste i trae preduzetnike
mogunosti sa velikom disciplinom, i stoga se od njih moe
oekivati da prate najbolje mogunosti. Carroll tvrdi da
prethodna iskustva u stvaranju firmi poveavanju vjerovatnou
eksploatacije preduzetnikih mogunosti, poto uenje smanjuje
trokove koji su u vezi sa ovim naporom.
111
Poto je efikasnije
prepoznavanje mogunosti rezultat preduzetnikog uenja,
postavlja se pitanje zato neki pojedinci imaju sposobnost da
otkrivaju preduzetnike mogunosti, a drugi ne.
Prethodna istraivanja su identificirala dva faktora koji utjeu na
pojedince da poboljaju sposobnost prepoznavanja preduzetnikih
mogunosti:
112
107
Prilagoeno: Fischer, E. M., Rueber, A. R., Dyke, L. S, A Theoretical Overview and
Extension of Research on Sex, Gender, and Entrepreneurship, Journal of Business
Venturing (8)2, 1993., str. 151-168
108
Prilagoeno: Aldrich, H., Organizations Evolving, Thousand Oaks, California: Sage,
1999., str. 477-501.
109
Prilagoeno: Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of Entrepreneurial Oppor-
tunity Identification and Development, Journal of Business Venturing (18)1, 2003.,
str. 105-123
110
Prilagoeno: McGrath, R.G., Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepre-
neurial Failure, Academy of Management Review (24)1, 1999., str. 13-30
111
Prilagoeno: Carroll, G., Mosakowski, E., The Career Dynamics of Self-employment,
Administrative Science Quarterly 32, 1987., str. 570-589.
112
Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of Entrepreneurial Opportunity
Identification and Development, Journal of Business Venturing, 2003., str. 105-123.
93
posjedovanje prethodnih informacija neophodnih za
identifikaciju mogunosti
kognitivna svojstva koja su neophodna za njeno
vrednovanje.
Posjedovanje prethodne informacije ima veze sa cjelovitom
bazom informacija nekog pojedinca, a to utjee na sposobnost
preduzetnika da prepozna preduzetniku mogunost.
Kognitivno svojstvo se odnosi na sposobnost pojedinca da
identificira nove odnose izmeu sredstva i cilja kao odgovor
na odreene promjene. ak iako pojedinac ima prethodne
informacije neophodne za identifikaciju mogunosti, moe
biti neuspjean zbog svoje nesposobnosti da vidi mogunost;
odnosno moe se rei da sposobnost kombiniranja postojeih
koncepata i informacija za stvaranje novih ideja igra centralnu
ulogu u procesu preduzetnikog uenja.
113
Efikasnije
prepoznavanje mogunosti znai da je preduzetnik izabrao
relevantne informacije koje su neophodne za identificiranje
mogunosti, kao i da je razvio kognitivna svojstva koja su
neophodna za njegovo vrednovanje.
114
Stoga prethodna
iskustva stvaraju uvjete za dalju kreativnost, stvarajui
asocijacije koje do tada nikada nisu bile razmatrane.
1.9.2. Psiholoke predispozicije pojedinca
Edith Penrose (1959) je smatrala da postoje psiholoke
predispozicije pojedinca da iskoristi poslovnu ansu sa ciljem
ostvarenja pobjede kroz rizino ponaanje. Ovaj pogled na
preduzetnike, koji se determinira kroz preduzetniko ponaanje
i povezane osobine preduzetnika, polazi od psiholoki
implicitnih smjernica koje stvaraju platformu na kojoj se gradi
stav da se preduzetniko promiljanje i ponaanje moe nauiti.
Polazne postavke navedenog uenja odraavaju postojanje
znaajnog interesa za definiranje uroenih ili nauenih osobina
113
Busenitz, L., Barney, J., Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large
Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-making, Journal of
Business Venturing, 12, 1997., str. 9-30
114
Shane, S., Khurana, R., Bringing Individuals Back In: The Effects of Career Experience
on New Firm Founding, Industrial and Corporate Change, 2003., str. 519-543.
94
preduzetnika, jo od 1960-ih godina. Ovo je bila polazna
taka psiholokog stajalita da line karakteristike i faktori
mogu biti odreeni i kategorizirani, tako da bi se djelujui
u tom smjeru, ljudsko ponaanje moglo objasniti, pa ak i
predvidjeti.
115
Navedeno stajalite i danas moe predstavljati
osnov za pokretanje razliitih inicijativa od strane obrazovnih
institucija, institucija civilnog drutva, vladinih i nevladinih
agencija i drugih organizacija u cilju promoviranja i poticanja
preduzetnikog promiljanja i preduzetnikog ponaanja.
McClelland (1961) je imao znaajan uticaj u definiranju potrebe
za dostignuem ili nAch, koju je oznaio kao kljuni motivator
kod preduzetnikih performansi, koje ljude dijele na uspjene
i neuspjene. Ovo je ulo u kulturne vrijednosti amerikog
drutva poslije 1945. godine, koje je snano ohrabrivalo
ostvarivanje ciljeva, pa se od ljudi koji su se ponaali u skladu sa
orijentiranou na postignue mnogo oekivalo. Na slian nain
lokus kontrole, koju je definirao Rotter (1966) da li ljudi smatraju
da sami kontroliraju svoj ivot ili vjeruju da je njihova sudbina
odreena eksternim faktorima je bio povezan sa potrebom za
dostignuem kao kljunim faktorom preduzetnika. Drugi autori
su takoer oznaavali promjenljive faktore ili osobine linosti
kao kljune i uzronike preduzetnikog ponaanja, ukljuujui
Carlinga i ostale (1995) potreba za kreiranjem ili rastom poslovne
avanture, Bird (1988) hotiminost kao odluujui faktor u
ponaanju orijentiranom na ostvarivanje ciljeva, te Boyd i Vozikis
(1994)uinkovitost.
116
Svaka od ovih teza vjerovatno ima neke
vjerodostojne elemente, ali ne nude kompletan odgovor na pitanje
o oblikovanju preduzetnitva.
Postoji nekoliko listi preduzetnikih osobina i izgradnje.
Naprimjer, Timmons (1999) navodi listu od est poeljnih i
preporuljivih stavova i ponaanja koje pokazuju preduzetnici:
posveenost i odlunost; liderstvo; opsjednutost mogunostima;
tolerancija rizika, neopredijeljenost i neizvjesnost; kreativnost,
115
Timmons, J. A, Smollen, L. E., Dingee, A. L. M., New Venture Creation, Homewood,
Illinois: Irwin, 1985. str. 28.
116
Ibid.
95
samopouzdanje i sposobnost adaptacije; motivacija za isticanjem.
U Velikoj Britaniji, Gibb je napravio listu preduzetnikih osobina,
koje su najupeatljivije u modernoj literaturi. Lista navedenih
osobina se moe vidjeti u tabeli 1.3., koja slijedi.
Tabela 1.3. Preduzetnike osobine
Izvor: Gibb, 1987.
Takva osobnost i pristup baziran na osobinama koje definiraju
preduzetniko ponaanje i performanse su iroko kritizirani zbog
njihovog nedostatka dosljednosti i nesposobnosti povezivanja
ocjene ponaanja sa realnim performansama.
117
Gartner napada
i nedostatak definicijske jasnoe i ispravnosti istraivakih studija
pristupa koji se bazira na osobinama preduzetnika, pa traga za
konanim osobinama linosti preduzetnika. On je preporuivao
da istraivai trebaju obratiti veu panju na ono to ljudi rade:
ponaanje, vjetine i znanje koje koriste u preduzetnikom procesu
stvaranja organizacije. No, unato kritikama ovakvog pristupa,
postojala je osnovna dosljednost u mnogim istraivanjima osobina
preduzetnika. Gray sugerie da klju preduzetnikog ponaanja
lei u kulturnoj, porodinoj i drutvenoj pozadini.
118
Ukoliko bi posmatrali preduzetnike osobine kroz prizmu
anatomske konfiguracije preduzetnika, iste bi se mogle
ilustrirati na slijedei nain.
117
Prilagoeno: Bridge, S., ONeill, K., Cromie, S., Understanding Enterprise, Entrepre-
neurship and Small Business, Palgrave Macmillan, New York, 2003., str. 79-84
118
st
Cen-

Preduzetnike osobine
Inicijativa
Snaga poticaja
Umjerenost ispred sposobnosti
Preuzimanje rizika
Fleksibilnost
Kreativnost
Samostalnost/autonomija
Sposobnost rjeavanja problema
Potreba za postignuem
Imaginacija
Jaka vjera u kontrolu vlastite sudbine
Liderstvo
Naporan rad
96
Slika 1.6. Anatomija preduzetnika
William Bygrave je u vezi sa linim karakteristikama uspjenog
preduzetnika definirao koncept poznatiji i kao 10 D:
119
Dream (San) Preduzetnici imaju viziju budunosti i
sposobnost da krenu u ostvarenje svojih snova.
Decisiveness (Odlunost) Oni ne odugovlae ve brzo
donose odluke.
Doer (Radnik) Jednom kada odlue o planu akcije
provode ga u djelo to je bre mogue.
Determination (Rijeenost) Ideje se provode sa potpunom
rijeenou. Preduzetnici ne odustaju, uprkos preprekama.
Dedication (Posveenost) Potpuno su posveeni svom poslu.
Devotion (Odanost) Preduzetnici vole ono to rade.
Details (Detalji) Preduzetnici moraju kontrolirati sve
kritine detalje.
Destiny (Sudbina) ele da sami odluuju o svojoj sudbini.
Dollars (Novac) Novac nije ono to ih motivira, ve
nagrada za ono to rade. Novac je mjera njihovog uspjeha.
Distribute (Distribucija) Preduzetnici su spremni da
prenesu dio vlasnitva na druge osobe.
119
http://www.management.ac.me/files/1239835218.doc (pristupljeno 1.9.2011.)
ZNANJ E
VATRA
STRAST
ANATOMI JA PREDUZETNI KA
97
Nadalje, pitanje je koliko se ljudi koji se nazivaju preduzetnicima
razlikuju od onih koji nisu preduzetnici. Koji su to preduzetniki
kvaliteti po Harperu i Dyeru, ilustrirano je na slici 1.7.,
120

kako slijedi.
Slika 1.7. Preduzetniki kvaliteti
U skladu sa navedenim autor J. A. Timmons pretpostavlja sljedee:
Eksterni faktori su od velikog utjecaja na preduzetniko
ponaanje.
Vidljive karakteristike preduzetnika su prije svega
interaktivne vjetine koje mogu da se naue.
Preduzetnici se mogu identificirati po svojim personalnim
karakteristikama i ponaanju od ostalih tipova poslovnih
ljudi kao to su menaderi, promotori, inventori i sl.
Uspjeni tip preduzetnika moe da se diferencira od
neuspjenog preduzetnika.
120
http://www.wattpad.com/23733-preduzetni-tvo?p=4 (pristupljeno 12.3.2012.)
Slika 6. Preduzetniki kvaliteti
Preduzetniki kvaliteti
S.C.Harper W.G.Dyer
Preduzetnici su "tragai" za novim
ansama
Orjentisani su na budunost
Stalno pokuavaju da budu najbolji
Trino su orijentisani
Znaju da vrednuju svoje saradnike
Realni su
Marljivi su i prihvataju sve poslove
"Puni su ivota"
Spremnost za preuzimanje rizika
elja za konkurencijom
Sposobnost da upravlja stresom i
stresnim situacijama
Sposobnost da se od biznisa napravi
zabava
Kreativno rjeavanje problema
Sposobnost da se prepozna
ansa
Posveenost biznisu
Stalna orijentacija ka ostvarenju
nekog cilja
Realni optimizam
98
Mnoge od ovih osobina, sposobnosti i ponaanja koje se
posmatraju u preduzetnitvu mogu biti zastupljene, naprimjer,
kod menadera organizacije ili kod ljudi koji su na neki drugi nain
uspjeni i orijentirani ka uspjehu. Ako kaemo da preduzetniko
ponaanje nije jednoobrazno, ali je nain na koji se ljudi obino
ponaaju u drutvu da bi preivjeli i sastavili kraj s krajem prilino
jednoobrazan, prije nego to pokuamo odrediti ta preduzetnike
ini drugaijim, moemo odbaciti ideju da su neki pojedinci
prirodno nadareni preduzetnici i djeluju na nain koji drugi
ne mogu nauiti. Tako moemo pretpostaviti da preduzetnika
aktivnost moe biti nauena, ali razlika u sposobnostima obino
vodi do razliitog rezultata u ostvarenjima. Ako je tako, onda i
formalna edukacija i neformalni proces uenja moraju biti prisutni.
Obrazovanje moe igrati vanu ulogu u kreiranju preduzetnike
kulture unapreivanjem preduzetnikih vjetina i ponaanja.
U velikoj mjeri se prihvata da obrazovanje moe podstai
preduzetnike aktivnosti bez potpore preduzetnike kulture.
Uraena je znaajna studija o preduzetnikom obrazovanju
koja prua uvid u to kako ljudi ue o preduzetnitvu i razvijaju
preduzetniko ponaanje. Meutim, samo uenje u uionici moe
biti nedovoljno za sticanje preduzetnikog znanja koje se moe
primijeniti u vanjskom svijetu. Teme koje obrauju preduzetniko
obrazovanje obuhvataju mnogo aktivnih pristupa uenju, ali u
konanici se zakljuuje da preduzetnitvo moe biti naueno.
121

Jack i Anderson (1999) pretpostavljaju da uenje preduzetnitva
moe biti obogaeno, naprimjer, kroz modele uloga, osobne
kontakte i uenje plasmana kroz male firme.
122
Umjetnost
preduzetnitva nije lako pristupana za uenje, ali je iskustvena
i induktivna, pa se najbolje ui kroz rad sa preduzetnicima u
drutvenom kontekstu biznisa kombiniranog sa uenjem
kroz praksu. Dok obrazovanje moe pruiti kulturnu i
osobnu podrku znanju i vjetinama, preduzetnika vjetina
je nauena eksperimentiranjem u poslovnom okruenju.
121
Prilagoeno: Garavan, N. T., OCinneide, B., Entrepreneurship Education and Training
Programmes: A Review and Evaluation Part 1, Journal of European Industrial Tra-
ining, (18)8, 1994., str. 3-12
122
st
Cen-
99
Modificirajui poznatu frazu znanje prije akcije, moglo bi
se rei da upravo preutno znanje prije neplanske i savjesne
akcije potvruje Schumpeterovu tezu iz 1934. godine da
je preduzetniko uenje sticanje intuicije kroz praktino
iskustvo: Uspjeh svega poiva na intuiciji.
Piui iz perspektive iskustvenog razvoja karijere, Gibb Dyer
(1994) iznosi teoriju preduzetnike karijere koja sugerira da
utjecaj promjene porodice, partnera i poslovnih odnosa moe
imati duboke efekte na izbor preduzetnike karijere.
Aktivno poslovno bankarsko iskustvo i iskustvo u upravljanju
finansijama je veoma bitno. Preduzetnici ue sa potrebom
da naue i znaju, odnosno apliciraju. Oni moraju da spoznaju
svoje osnovne kompetencije i osnovne vrijednosti. Kao
to ue posebne line sposobnosti, oni ue i specijalna
znanja o tehnologijama, procesima, proizvodima, tritu,
menaderskim konceptima, sistemima i industriji. Ovaj
pristup istraivanja i uenja treba postati njihova cjeloivotna
navika, odnosno opredjeljenje.
Ovo sugerira da radno iskustvo u preduzetnikoj firmi moe
omoguiti uenje o mnogobrojnim mogunostima i priliku za
razvoj preduzetnikih vjetina u dinaminom okruenju kroz
duboko uranjanje u biznis.
Novije studije o spoznaji preduzetnitva iznose razumijevanje
naina na koji se preduzetniko znanje sakuplja i primjenjuje,
koritenjem spoznajne paradigme individue vie nego drutvene
konceptualizacija.
123
Spoznajna paradigma se bazira na linom
usvajanju i razumijevanju znanja. Ovo je dominiralo u studijama
o znanju, ali ima ogranienja u razumijevanju ljudskog
ponaanja i sposobnosti uenja kroz drutvene interakcije.
Razumijevanje preduzetnikog znanja je bilo ogranieno
podjelom izmeu kognitivnih metoda, koje predlau
racionalne modele uenja bazirane na kognitivnim
123
Prilagoeno: Minniti, M., Bygrave, W., A Dynamic Model of Entrepreneurial Learning
Entrepreneurship: Theory and Practice, 2001., str. 7-11.,
100
teorijama, i interpretativnih modela koji nude dinamian
pristup baziran na induktivnom uvidu u preduzetniko
iskustvo.
124
Pristup baziran na kongitivnom znanju je
naglaavao vanost i ulogu preduzetnikog znanja i
donoenja racionalnih odluka u odnosu na drutveno ili
timsko uenje i ponaanje.
125
Interpretativni pristup je u
potrazi za razumijevanjem prirode situacija preduzetnikog
iskustva kroz ivotnu perspektivu, koritenjem spektra
metoda kvalitativnog istraivanja kroz drutveno i
bihejvioralno uenje.
126
Konano, kontinuiran proces
uenja predstavlja stalan proces koji je utkan u ponaanje
uspjenih preduzetnika.
1.9.3. Preduzetniko ponaanje
Preduzetniko ponaanje se posmatra kao oportunistiko
ponaanje koje je voeno vrijednou i uveanjem vrijednosti.
Ono ukljuuje rizik i kreativnu aktivnost u kojoj se ideje pojav-
ljuju u funkciji stvaranja, razvijanja i transformacije organizacije.
Preduzetniko ponaanje je nain razmiljanja, opredijeljen
kreativnim pristupom poslovanju, koji sve vie poprima oblik
korporativnog preduzetnitva. Ovo ponaanje se ne javlja u
vakuumu ve u odreenim drutvenim okolnostima koje mogu
pozitivno ili negativno utjecati na njegov razvoj. Preduzetniko
ponaanje se tretira razliito u razliitim drutvima, te u istim
drutvima ali u razliitom vremenu. Objanjavajui historiju i
razvoj preduzetnitva naglaeno je kako su se preduzetnitvo
i preduzetniko ponaanje razlikovali u srednjem za razliku od
kasnog i novog doba.
124
ire: Harrison, R.T., Leitch, C.M., Entrepreneurial Learning: Researching the Interface
Between Learning and the Entrepreneurial Context, Entrepreneurship Theory and
Practice, 2005., str. 12-19.
125
Prilagoeno: Mitchell, R.K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P. P., Morse, E. A., Smith,
B., Toward a Theory of Entrepreneurial Cognition: Rethinking the People Side of
Entrepreneurship Research, Entrepreneurship Theory and Practice, 2002., str. 7-15.
126
Prilagoeno: Kulmala, K., Suoranta, M., Learning in the Context of Entrepreneuri-
al Marketing, Frontiers of-Business Research, 2005., str. 476-479. i Deakins, Da-
vid, and Freel, Mark., Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs,
The Learning Organization, 1998., str. 3-6.
101
Kao glavne karakteristike preduzetnikog ponaanja se istiu:
inovatorstvo
preuzimanje rizika
liderstvo
improvizacija
fleksibilnost
sposobnost uenja.
127
Naziv svake od ovih karakteristika govori dovoljno sam o sebi
tako da ih nije potrebno dodatno objanjavati, ali je potrebno
prikazati koliko je svaka od ovih karakteristika procentualno
vana, odnosno koji dio kolaa zauzima. Navedeno je prikazano
na slici 1.8.:
Slika 1.8. Glavne karakteristike preduzetnikog ponaanja
Izvor: Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom
biznisu, 1996.

Ukoliko se zapitamo zato nam je potrebno preduzetniko
ponaanje, odgovor bi bio sljedei: Preduzetniko ponaanje
je potrebno za savladavanje visokog stupnja nesigurnosti i
kompleksnosti koje postoje u okruenju u kojem djelujemo.
Iz svega navedenog moemo zakljuiti da uspjeh preduzetnikog
127
Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom biznisu, Ekonomski fakultet Sa-
rajevo, 1996., str. 57.
102
poduhvata u velikoj mjeri zavisi od kvalitete, karakteristika
i sposobnosti samog preduzetnika. Iskustvo pokazuje da
preduzetnitvo u svojoj embrionalnoj fazi najee zapoinje
kroz mali biznis, a kasnije se moe nastaviti u razliitim
oblicima preduzetnikog djelovanja, koji su kao takvi detaljno
elaborirani u ovom poglavlju. Fenomeni preduzetnitva,
preduzetnika i malog biznisa odavno plijene panju velikog
broja naunika i istraivaa, a korelacione determinante
navedenih kao potencijalnih generatora ekonomskog razvoja
predmet su narednog poglavlja ove knjige.
PREDUZETNITVO
I MALI BIZNIS KAO
GENERATORI
EKONOMSKOG RAZVOJA
2.
105
2. PREDUZETNITVO I MALI BIZNIS KAO
GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA
KRATKA STUDIJA SLUAJAWALT DISNEY:
NAPRAVIO JE BOLJEG MIA
Hollywood se bojao nove tehnologije, a Disney ju je iskoristio da napravi
ikonski brend
Ne zaboravite da je sve poelo sa miem, volio je rei Walt
Disney, a to je u izvjesnom smislu bilo tano. Kompanija
koja danas nosi njegovo ime je postala poznata sa Mickeyem
Mouseom, likom kojeg je nekadanji komercijalni umjetnik
prvi put skicirao 1928. godine, na putovanju vozom od
New Yorka do Los Angelesa. Ubrzo je Mickey Mouse postao
superzvijezda filmske trake. Njegov trei film Parobrod
Willie, za koji je Walt svom glodavcu posudio piskutavi glas,
bio je prvi crti koji je sinhronizirao sliku i ton. Tri godine
kasnije, Disney je dodao boju rastuem arsenalu likova, koji je
ukljuivao Minnie, ilju i Paju Patka. A 1937. godine je napravio
prvi holivudski dugometrani animirani film Snjeguljicu i
sedam patuljaka, sa produkcijom od jedan milion dolara, koja
je umalo dovela do bankrota kompaniju koju su on i njegov
stariji brat Roy osnovali 1923. godine.

Dok se industrija plaila nove tehnologije (kao to je TV)
jer bi ljubitelje filmova mogla zadrati kod kue, Disney ju je
oboavao. U tom procesu je napravio prvi medijski konglomerat,
pretvarajui svoju kolekciju likova u igrake, paradirajui tim
likovima po tematskim zabavnim parkovima i ubacujui ih na
ploe, u radio i stripove. On je kreirao brend koji je propagirao
istu zabavu za cijelu obitelj, koristei sinergiju prije nego to
je i postojala rije za to, kae Peter Sealey, profesor marketinga
u Postdiplomskoj poslovnoj koli Stanfordskog univerziteta i
bivi izvrni menader za Columbia Pictures.
ovjek ije ime predstavlja ameriku ikonu je roen 1901. godine
u Chicagu, u obitelji farmera. Disneyev prvi posao, pravljenje
106
satirinih crtia u Kansas Cityju, je propao pa su on i Roy sa 500
dolara koje im je dao stric pokrenuli posao u Hollywoodu, gdje
su otvorili mali studio. Kada im je Universal Studios Inc. preuzeo
osoblje, a s njima i Waltov popularni lik Oswald sretni zeko,
braa su odluila da prestanu raditi za druge.
Walt Disney Studio je cvao zbog Waltove mate, inspirirane
Markom Twainom i sjeanjima na francuske dvorce koje je
vidio u Prvom svjetskom ratu kao voza saniteta. Sa svojim
smislom za posao, Roy je nalazio naina da finansira Waltove
kreacije. Jedan metod je promijenio historiju poslovanja:
Royev tim je sklopio prvi licencni aranman u Hollywoodu,
prodajui prava za stavljanje lika Mickeya Mousea na pisai
stol za 300 dolara. Uskoro je Ingersoll-Waterbury Co.
prodavala milione satova sa Mickeyem Mouseom.
Disney je zauvijek promijenio industriju zabave izgradnjom
Disneylanda 1955. godine, na 182 jutra zemljita zasaenog
agrumima u Anaheimu, California. Da bi finansirala izgradnju 17
miliona dolara vrijednog zabavnog parka, braa Disney su prodala
34,5% udjela mladoj ABC TV mrei, uz dogovor da proizvode
sedmini ou sa parkom u pozadini. Nedugo iza toga roen je klub
Mickey Mouse, a kompanija se bazirala na viestruku promociju.
Disneyev tematski park Frontierland je potaknuo TV-seriju Davy
Crockett, koja je pak dovela do totalne pomame za kapama od
rakunovog krzna, koju je licencirao Disney.
Ekspanzija se nastavila nakon Waltove smrti 1966. godine, u
dobi od 64 godine. est godina kasnije je otvoren Disneyev park
na Floridi, na 28.000 jutara zemlje, kupljen za pet miliona dolara,
pod nazivom Walt Disney Worlds Magic Kingdom. Kompanija
je imala svoje problemeneuspio pokuaj preuzimanja 1984.
godine te pobunu dioniara protiv izvrnog direktora Michaela
D. Eisnera. Ali upravo njeno prihvatanje novih tehnologija od
samog poetka pomae joj da opstane. Djeca prosto naviru
u Disneyeve parkove od Pariza do Tokija i dan danas kupuju
DVD-jeve sa Mickeyem Mouseom na izlasku iz parka.
Preuzeto i prevedeno od: Ronald Grover, BusinessWeek,
17.5.2004.
107
Da preduzetnitvo i mali biznis u posljednjih 30 godina
doivljavaju renesansu potvruje podatak da je vie od 460
miliona ljudi irom svijeta ukljueno u aktivnosti pokretanja
novih poslovnih poduhvata ili su vlasnici-menaderi novih
preduzea. Dinamiku preduzetnitva ilustrira i podatak da se,
samo u SAD-u, svakog sata u svakom radnom danu raa vie
od hiljadu novih poslovnih poduhvata.
128
Svakodnevni primjeri na tritu dokazuju da preduzetnitvo
moe dosei zavidan nivo ne samo u malim biznisima ve i u
velikim kompanijama. Ipak, kada se govori o preduzetnitvu,
primarno se misli na iri pojam malog biznisa kao
najautentinijeg nosioca izvorne preduzetnike ideje i
filozofije. U poreenju sa velikim kompanijama prednosti
malih biznisa su sljedee:
129
Mogunost da se u kratkom vremenskom roku
identificiraju elje i namjere kupaca:
- Mali biznisi mogu bre i jednostavnije udovoljiti
zahtjevima kupaca zbog povoljnijeg odnosa
trokova i prihoda, redovnog kontakta sa kupcima
i mogunosti breg reagiranja.
Mogunost breg prilagoavanja na tritu:
- Velike kompanije trebaju vremena dok pokrenu
veliku operativu kako bi se prilagodile nastaloj
promjeni, dok malim biznisima to uope ne
predstavlja problem.
Mogunost efikasnijeg koritenja raspoloivih resursa:
- Kod malih biznisa maine za proizvodnju,
transportna sredstva i sl., nikada ne lee
neiskoriteni, dok kod velikih kompanija sve to
ide znaajno sporije.
128
Bygrave, D. W., Zacharakis, A., Portable MBA in Entrepreneurship, Third Edition, John
Wiley & Sons, 2003., str. 1.
129
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet u Sarajevu,
2003., str. 35.
108
Mogunost efikasnijeg i fleksibilnijeg koritenja radne
snage:
- Kod malih biznisa, zaposlenici po potrebi obavljaju
vie radnih zadataka, proces adaptiranja je bri,
povremeno zapoljavanje bre, nema dubinskih
podjela rada.
Mogunost bre i jednostavnije komunikacije sa trinim
okruenjem:
- Proces odluivanja i rjeavanja problema je
daleko bri i efikasniji u poreenju sa velikim
kompanijama.
Mogunost breg kreiranja tima:
- Vlasnikova preduzetnika snaga prenosi
entuzijazam na zaposlene i lanove porodice,
koji postaju homogeni tim koji stremi ostvarenju
zajednikog cilja.
Mogunost fleksibilnijeg upravljanja zalihama:
- U malim biznisima brzim i estim kupovinama nivo
zaliha se odrava na optimumu, dok je kod velikih
kompanija to tee ostvarivo.
Mogunost breg ulaska u konkurentsku borbu:
- Mali biznisi znatno bre reagiraju na tritu kada
je u pitanju konkurencija, konkurirajui ponekad
i velikim kompanijama u odreenim trinim
segmentima.
Mogunost ostvarivanja poslovnog uspjeha je vea:
- Motivi za rad i ostvarivanje pozitivnih rezultata kod
malih biznisa su znatno intenzivniji nego u sluaju
kada isti menader upravlja velikom kompanijom,
iz razloga to on sam uiva u ostvarenim rezultatima
i osigurava svoju, a vrlo esto i budunost svojih
nasljednika.
109
Mogunost ostvarivanja vee dobiti:
- Mali biznisi ostvaruju veu dobit na dioniki kapital
nego to je to sluaj sa velikim kompanijama.
S druge strane, mala preduzea prolaze kroz razliite
probleme i ogranienja a kao najee slabosti identificirane
su sljedee:
130
Porast odgovornosti:
- Vlasnik/preduzetnik vrlo esto istovremeno obavlja
ulogu ulagaa, menadera, knjigovoe, prodavaa,
marketinkog strunjaka i dr., tako da je sam
potpuno odgovoran za svoj poslovni (ne)uspjeh.
Mogunost propasti:
- Rizik propadanja je mnogo vei jer preduzetnik
raspolae oskudnim finansijskim i kapitalnim
resursima i samim tim ima malu mogunost
ublaavanja neuspjelih poslovnih poteza.
Podlonost fluktuacijama na tritu:
- Mala preduzea mnogo tee podnose sezonske i
druge oscilacije u prodaji.
Zavisnost od konkurencije:
- Iako mogu uspjeno otpoeti posao, poslovanje
malih preduzea moe biti ugroeno pojavom
konkurencije.
Finansijska slabost:
- Bez obzira na uspjeno poslovanje mala preduzea
su podlonija finansijskim problemima, kao i
problemu nelikvidnosti. Usljed ovih problema
nerijetko su prinuena prodavati svoje proizvode po
niim cijenama ili uzimati nepovoljnije kredite,
to u konanici moe dovesti do velikih finansijskih
gubitaka koji ugroavaju opstanak preduzea.
130
Centar za inovativnost i preduzetnitvo, Osnovne odrednice malih i srednjih preduzea
(MSP), Univerzitet u Zenici, Zenica, 2009., str. 2.
110
Nedostatak znanja i strunosti:
- Usljed nedostatka finansijskih sredstava mala
preduzea oskudijevaju kvalitetnim strunjacima
specijaliziranim za odreene preduzetnike
funkcije. Iz istog razloga mala preduzea su
prisiljena racionalizirati trokove obrazovanja i
obuke osoblja.
Nerazvijena pravna regulativa:
- Za podsticanje razvoja preduzetnitva jako je bitno
prisustvo pozitivnog zakonskog okruenja u smislu
pokretanja i poslovanja malog preduzea.
Kao najzastupljeniji razlog neuspjeha malih biznisa
navodi se nedostatak strunih kompetencija osnivaa, kao
i nedostatak iskustva. Meunarodna organizacija rada je
prepoznala sedam kriza u pokretanju i poslovanju malih
preduzea koje mogu dovesti do potpunog neuspjeha
istih:
131
poetna kriza
kriza likvidnosti
kriza delegiranja
kriza vodstva
finansijska kriza
kriza upravljanja rastom
kriza sukcesije i zamjene menadmenta.
Sve razvijene zemlje svijeta su orijentirane u pravcu
razvoja preduzetnitva i malih i srednjih biznisa jer
su shvatile da su to osnovi daljnjeg razvoja privrede i
drutva. U skladu s tim, ove zemlje su se opredijelile za
sistematsko-razvojnu orijentaciju, koja podrazumijeva
jasno strukturiranu podrku razvoju preduzetnitava i
malih biznisa.
131
Okoli, M., Sistem za podrku razvoja malih i srednjih preduzea, Panevropski
univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka, 2007., str. 64.
111
Istraivanje Global Entrepreneurship Monitor-GEM
132

2004. godine,

koje je zasnovano na godinjim izvjetajima
preduzetnikih aktivnosti u dravama koje predstavljaju
62% svjetske populacije i 92% svjetskog bruto domaeg
proizvoda i koje ukljuuju ukupnu zaposlenost od oko
784 miliona ljudi, pokazalo je da je vie od 73 miliona
ljudi u anketiranim dravama bilo u statusu raajuih
preduzetnika ili menadera vlasnika mladih-novih
preduzea.
133

Nedvosmisleno se moe konstatirati da preduzetnitvo
predstavlja kimu, a mikro, mali i srednji biznisi krvotok
EU-a, ali i ekonomija drugih razvijenih zemalja.
134
U
navedenim zemljama preduzetnitvo i mali biznis su
identificirani kao generatori budueg ekonomskog
razvoja koji, izmeu ostalog, u znaajnoj mjeri doprinose
i uspjenom rjeavanju problema nezaposlenosti i
kontinuiranog opadanja standarda stanovnitva u
cjelini. Zbog svega navedenog, sve vie zaivljava pojam
menadmenta mikro, malih i srednjih preduzea (MMMSP)
kao nove ekonomske discipline.
Koliko je znaajna njihova uloga u cjelokupnom ekonomskom
razvoju nacionalnih ekonomija bit e detaljnije obrazloeno
u nastavku, gdje e se prikazati savremene prakse razvoja
preduzetnitva i malog biznisa.
132
Na inicijativu vrhunskih svjetskih eksperata za preduzetnitvo, 1997. godine
osmiljen je projekt GEM kao zajednika istraivaka inicijativa Babson College
i London Business School, sa znaajnom podrkom Kauffman Center for
Entrepreneurial Leadership. Prvo meunarodno istraivanje GEM pokrenuto je
1999. godine, a poduhvat je u fokus svojih aktivnosti stavio prouavanje odnosa
izmeu preduzetnitva i ekonomskog rasta. Istraivanje se kontinuirano provodi
svake godine, u sve veem broju drava, tako da je u 2011. godini programom
obuhvaeno preko 50 drava. Vie informacija na www.gemconsortium.org.
133
Krui, D., Preduzetnitvo i ekonomski rast: Reaktualiziranje uloge preduzetnitva u
globalnoj ekonomiji, Ekonomska misao praksa DBK, God. XVI (2007.), br. 2, str. 179.
134
Crnki, K., Preduzetnitvo kao kljuna determinanta ekonomskog razvoja BiH,
Business Magazine, broj 76, Sarajevo, 2010., str. 54.
112
2.1. Pojmovno odreenje malog biznisa
Pojam mali biznis oznaava snanu sponu izmeu preduzetnitva
i privatnog vlasnitva u voenju malih i srednjih preduzea uz
nedominirajuu poziciju bilo kojeg malog preduzea u njegovoj
brani. U kontekstu kontinuiranog unapreenja ekonomskih
okruenja, definiranje malih biznisa se nametnulo kao apsolutni
prioritet, pri emu definicija treba uokviriti sutinu i veliinu
malih biznisa.
Postoji, takoer, saglasnost o faktorima koji predodreuju
veliinu biznisa. Najee se kao faktori mjerenja veliine
biznisa uzimaju:
broj zaposlenih
ostvareni obim prometa
imovina firme
dioniki kapital.
Kriteriji veliina se razlikuju prema zemljama i prema stepenu
njihove razvijenosti. Relativno mali biznis u razvijenoj zemlji
moe se smatrati srednjim biznisom u nerazvijenoj zemlji.
Tabela 2.1. Determinirajui parametri mikro, malih i srednjih
preduzea u EU
Vrsta subjekta Broj zaposlenih Godinji
promet
ili Vrijednost
imovine
Mikropreduzea <10 2 miliona EUR 2 miliona EUR
Mala preduzea <50 10 miliona EUR 10 miliona EUR
Srednja preduzea <250 50 miliona EUR 43 miliona EUR
Izvor: European Commission, 2005.
Gornja tabela pokazuje egzaktnu podjelu mikro, malih i srednjih
subjekata u skladu sa kljunim varijablama i kriterijima u EU.
Prema definiciji usvojenoj od strane Evropske komisije 2003.
113
godine, mali biznis je biznis koji zapoljava ne vie od 50
zaposlenika, sa godinjim obrtom ne veim od 10 miliona EUR
i aktivom ne veom od 10 miliona EUR.
135
U novije vrijeme u
EU se kompleksnije prilazi definiranju malog biznisa, tako da
su u male i srednje biznise ukljueni biznisi s manje od 250
zaposlenih i godinjim prometom do 50 miliona EUR.
136

Tabela 2.2. Mikro, mali i srednji subjekti male privrede u Federaciji
Bosne i Hercegovine
Vrsta subjekta
Pravni
status
Broj
zaposlenih
Godinji promet
(manji od):
Bilans stanja
(manji od):
Mikropreduzea
Fizike
i pravne
osobe
<10
400.000 KM
(ili 200.000 EUR)
400.000 KM
(ili 200.000 EUR)
Mala preduzea
Fizike
i pravne
osobe
<50
4.000.000 KM
(ili 2 miliona EUR)
4.000.000 KM
(ili 2 miliona EUR)
Srednja
preduzea
Fizike
i pravne
osobe
<250
40.000.000 KM
(ili 20 miliona
EUR)
30.000.000 KM
(ili 15 miliona
EUR)
Izvor: Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta:
Razvoj malog i srednjeg poduzetnitva u Federaciji Bosne i
Hercegovine, 2008.
Tabela 2.2. daje podjelu mikro, malih i srednjih subjekata
u skladu sa smjernicama Evropske povelje za mala i srednja
preduzea. U junu 2003. godine BiH je potpisala Evropsku
povelju za mala i srednja preduzea, slijedom ega je Federacija
Bosne i Hercegovine ujednaila definiciju malih i srednjih
biznisa sa definicijom EU-a. Neto kasnije Republika Srpska
je uinila isto, ime su se kreirali uvjeti za harmonizaciju
cijelog sektora, to u konanici znaajno poboljava uvjete
za pokretanje malih biznisa, razvijanje tehniko-inovativnih
i organizacijskih znanja, te efikasnije koritenje principa
jedinstvenog trita.
135
European Microfinance Network: www.european microfinance.org, (pristupljeno:
26.3.2012.)
136
Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Razvoj malog i srednjeg
poduzetnitva u Federaciji Bosne i Hercegovine, Inenjerski biro d.d, Mostar, 2008.,
str. 12.
114
U svim razvijenim zemljama Zapada, kao i u zemljama u razvoju,
razvoj preduzetnitva i malih biznisa se u cijelosti podrava od
strane drave i relevantnih institucija jer su upravo navedeni
prepoznati kao temeljni stub daljnjeg ekonomskog razvoja.
Kontinuiranom i sistematskom podrkom preduzetnitvu i
malim biznisima vlade ovih zemalja dimenzioniraju budui
ekonomski razvoj svojih nacionalnih ekonomija.
Ipak, pored shvatanja vanosti i sistematske podrke u
razvoju preduzetnitva najvaniju ulogu igraju upravo sami
preduzetnici.
2.1.1. Evropska povelja o malim i srednjim preduzeima
Evropska povelja o malim preduzeima Small Business Act
for Europe (SBA) usvojena je u junu 2008. godine. Povelja
reflektira politiku volju Evropske komisije koja prepoznaje
ulogu mikro, malih i srednjih preduzea u ekonomiji EU-a i
zemalja lanica te po prvi put postavlja okvir za sveobuhvatnu
MSP politiku.
Cilj Povelje je da se postigne poboljanje aktuelnog pristupa
preduzetnitvu, a temelji se na postulatu prvo misliti o
malima ili Think Small First prilikom izrade politika kojima
se reguliraju aktivnosti u ovom segmentu, a sve kako bi se
zatitila i promovirala MSP, tako to e im se pruiti podrka
i pomo u borbi sa svim vrstama problema koji spreavaju
njihov razvoj.
Evropska povelja o malim preduzeima se odnosi na sve
subjekte koji djeluju samostalno i zapoljavaju manje od 250
radnika, pri emu, podsjeanja radi, govorimo o 99% svih
biznisa u Evropi.
Preduzetnitvo je osnovni stub evropske privrede. Ono je
glavni izvor zaposlenja i poslovnih ideja. Mala preduzea
su najosjetljivija na promjene u poslovnom okruenju.
Posebno ih pogaa pretjerana birokratija, ali e isto tako
meu prvima doivjeti procvat kada se ukinu birokratske
115
prepreke ili uvede sistem nagraivanja uspjenosti. Evropska
unija je u Lisabonu postavila cilj da njihova privreda bude
najkonkurentnija i najdinaminija na svijetu, zasnovana na
znanju, sposobna za odriv privredni razvoj, za otvaranje
veeg broja kvalitetnijih radnih mjesta i jau socijalnu
koheziju. Mala preduzea su glavni pokretai inovacija,
zaposlenja, socijalne i lokalne integracije u Evropi. Zato
treba stvoriti najpogodnije okruenje za mala preduzea i
preduzetnitvo u cjelini.
Izuzetnu panju treba posvetiti evropskoj praksi, koja je veliki
korak ispred nas. Zbog toga je, prije razrade teme, potrebno
napraviti osvrt na povelju koja je obuhvatila svaki segment
djelovanja malih preduzea, kao i naine unapreenja istih.
Neki od principa djelovanja Povelje su sljedei:
Svjesni smo dinaminosti i sposobnosti malih preduzea
da nau nove odgovore na potrebe trita i pomognu
otvaranje novih radnih mjesta
Naglaavamo vanost malih preduzea u procesu
poticanja socijalnog i regionalnog razvoja pruanjem
primjera inicijative i predanosti
Prepoznajemo da je preduzetnitvo vana i produktivna
vjetina na svim nivoima odgovornosti
Pozdravljamo uspjena preduzea koja zasluuju
primjerenu nagradu
Uzimamo u obzir da je neuspjeh neizbjena pratea
pojava svake odgovorne inicijative i preuzimanja
rizika i da ga treba shvatiti iskljuivo kao priliku za
napredovanje kroz uenje
Prepoznajemo vrijednost znanja, predanosti i fleksibilnosti
u novoj ekonomiji.
Poloaj malih preduzea u Evropskoj uniji moe se poboljati
djelovanjem usmjerenim ka promoviranju preduzetnitva,
evaluaciji postojeih mjera i, ukoliko je to potrebno,
prilagoavanjem tih mjera malim preduzeima i nastojanjem
da nosioci prilika uzmu u obzir potrebe malih preduzea. U
tu svrhu zalau se da e:
116
Osnaiti duh inovacija i preduzetnitva, to omoguava
evropskim preduzeima da se suoe s izazovima koji
se pred njih postavljaju
Stvoriti regulacioni fiskalni i administrativni okvir
pogodan za preduzetniko poslovanje i unapreenje
statusa preduzetnika
Osigurati pristup trzitu na nain da zahtjevi budu to
manje optereujui i da su u skladu sa glavnim ciljevima
javne politike
Olakati pristup najkvalitetnijem istraivanju i
tehnologiji
Poboljati pristup izvorima finansiranja kroz itav
ivotni ciklus preduzea
Trajno raditi na poboljanju rezultata kako bi Evropska
unija zaista mogla ponuditi najbolje okruenje za mala
preduzea
Promovirati vrhunsku podrku malim preduzeima.
Pruajui podrku ovoj Povelji, ujedno se obavezuju da e
pratiti potrebe malih preduzea te da e raditi u skladu sa
sljedeim principima djelovanja:
Obrazovanje i obuka u oblasti preduzetnitva
Jeftinije i bre osnivanje preduzea
Kvalitetnije zakonodavstvo i regulacija
Dostupnost vjetina
Uspjeni modeli elektronskog poslovanja i vrhunske
podrke malim preduzeima
Jae, djelotvornije zastupanje interesa malih preduzea
na nivou Unije i na nacionalnom nivou.
O znaaju malih i srednjih preduzea, kao i preduzetnitva
uopeno, govori injenica da je Evropska komisija u posljednjih
par godina donijela nekoliko akata koja olakavaju pokretanje
i samo poslovanje malih i srednjih preduzea u smislu njihove
organizacije i poreskih obaveza.
117
2.1.2. Slinosti i razlike mikro, malih i srednjih
preduzea
Kada je rije o preduzetnitvu, termini mikro, mala i srednja
preduzea se u literaturi najee koriste zajedno, iako je
rije o preduzeima sa razliitim obimom poslovanja. Kao to
je ranije istaknuto, klasifikacija preduzea na mikro, mala i
srednja je razliita u razliitim zemljama, to zavisi od stepena
njihovog ekonomskog razvoja.
Bez obzira na navedeno, zajedniko za sve ove poslovne
subjekte je:
Visok stepen trine fleksibilnosti
Izrazita adaptibilnost potrebama trita i drugih
spoljnjih faktora
Brzo reagiranje na tehnoloke i druge relevantne
promjene
Niski fiksni trokovi
Izuzetno povean obim koritenja resursa
Pitanje ekonomije obima ne postavlja se tako snano
kod malih, srednjih i velikih preduzea jer ovu vrstu
preduzea karakteriziraju niski fiksni trokovi.
Kada je rije o razlikama izmeu ovih preduzea, identificirane
su sljedee:
137
Broj zaposlenih
Godinji promet
Vrijednost imovine
Mikro i mala preduzea se strukturalno uklapaju
u privredni prostor nepokriven od strane srednjih
i velikih preduzea i u veini sluajeva obavljaju
djelatnosti za koje nisu zainteresirana ili koja nisu
profitabilna za vea preduzea.
137
ivkovi, M., Ekonomika poslovanja, Megatrend Univerzitet primijenjenih nauka,
esto izdanje, Beograd, 2006., str. 52-53.
118
Mikro i mala preduzea karakterizira relativno nizak
stepen specijalizacije poslova, upravljakih i poslovnih
funkcija, dok srednja preduzea karakterizira relativno
visok stepen specijalizacije poslova i zaokruenost
radnog i tehnolokog procesa.
Srednja preduzea se nalaze na prelazu izmeu malih
i velikih. Preduzea srednje veliine imaju odreene
slinosti kako sa malim tako i sa velikim preduzeima.
Primjena nauke i savremenih dostignua tehike i
tehnologije kod srednjih preduzea je vea nego kod
malih preduzea.
Organizacija rada u srednjim preduzeima se razvija
na bazi naunih principa. Sve neophodne funkcije
su razvijene u skladu sa potrebama obavljanja
djelatnosti i reprodukcije preduzea. S druge strane,
mala preduzea osniva pojedinac, preduzetnik, koji je
istovremeno i vlasnik i menader preduzea.
Dok mikro i mala preduzea dobijaju poseban znaaj
u zemljama koje ostvaruju ubrzani tehnoloki razvoj,
srednja preduzea obino preovladavaju u strukturi
privrede neke srednje ekonomski razvijene zemlje.
Mikro i mala preduzea, za razliku od srednjih, povezuju
se sa pojmom preduzetnitva jer se preduzetnike
ideje ostvaruju osnivanjem ovakvih preduzea.

Jedna karakteristika je zajednika svim mikro, malim i
srednjim preduzeima, a to je sam znaaj i specifinost
njihovog oblikovanja i djelovanja, kao najeklatantnije forme
izvornog preduzetnikog djelovanja.
2.1.3. Znaaj i specifinosti pokretanja malog biznisa
Znaaj i specifinosti pokretanja novih biznisa su viestruki i
ve su u nekoliko navrata adresirani u prethodnom poglavlju.
Kao najznaajniji efekti pokretanja novih biznisa istiu se
kreiranje novih radnih mjesta i inovativnost.
Kauffman fondacija je provela opseno istraivanje na temu
kreiranja novih radnih mjesta. Ovo istraivanje je dalo
119
impozantne podatke: ne samo da su novi biznisi doprinijeli
kreiranju novih radnih mjesta, nego su oni jedini kreatori
istih. Bez novih biznisa uope ne bi bilo porasta procenta
zaposlenosti u amerikoj ekonomiji. U periodu od 1997. do
2005. godine postojee kompanije su bile vie nego inertne
kada je u pitanju kreiranje novih radnih mjesta, gubei jedan
milion radnih mjesta godinje. Nasuprot njima, doprinos
novih biznisa po pitanju kreiranja novih radnih mjesta je u
prosjeku tri miliona godinje.
138
Iz perspektive kreiranja novih radnih mjesta nezaobilazno se
moraju spomenuti i tzv. gazele. Pojam gazela je ameriki
izraz za male brzorastue kompanije koje su kreatori velikog
broja poslovnih prilika. David Birch
139
je definirao gazele kao
kompanije koje moraju ostvariti minimalan godinji porast od
20% u periodu od etiri godine sa minimalnim prihodom od
100.000 USD.
Gazele su mala i relativno mlada preduzea, visokotehnoloki
opremljena, koja su u mogunosti osigurati potreban kapital.
Ova preduzea su prisutna na nacionalnim i internacionalnim
tritima. Smatraju se liderima inovacija jer proizvode dva
puta vie inovativnih proizvoda po zaposleniku u odnosu na
velika preduzea. Za veinu preduzetnika kreirati gazele je cilj,
ne samo iz finansijskih ve i profesionalnih razloga. Gazele su,
nasuprot mievima, preduzea koja se kreiraju sa namjerom
brzog i snanog rasta, dok se preduzea mievi kreiraju sa
namjerom generiranja zarade i bez elje za rastom.
140
Univerziteti igraju kljunu ulogu u pruanju podrke rastu i
razvoju gazela, osiguravajui neophodne treninge i edukativne
138
Mauldin, J., Wadhva, V., Dunkelberg, C.W., The Importance of Business Start-ups
and When Did Thrift Become Bad, Kauffman Foundation Research Series: Firm
Formation and Economic Growth, Ewing Marion Kauffman Foundation, 2010., str. 4.
139
Dr. Birch je prvi koji je identificirao kljunu ulogu malih preduzea u kreiranju
radnih mjesta. Ovo otkrie je enormno doprinijelo priznanju sektora malih
preduzea. Zahvaljujui tome, dr. Birch je postao veoma poznat i njegov pionirski
rad je inicirao daleko opsenija meunarodna istraivanja koja su potvrdila njegovo
otkrie. Njegov nauni rad ne samo da je imao utjecaj na daljnja istraivanja ve je u
zavidnoj mjeri oblikovao javnu politiku u ovom segmentu.
140
Prilagoeno: Kuratko, F. D., Entrepreneurship: Theory, Process and Practice, South
Western Cengage Learning Centre, USA, 2008., str. 19.
120
programe, pomo pri uvoenju novih tehnologija, kao i
ukljuivanje u preduzetnike mree.
Prema podacima Amerikog dravnog saveza za nezavisne
poslovne poduhvate, mala preduzea pokazuju dvostruko
veu inovativnost po zaposleniku u odnosu na velika. Mala
inovativna preduzea proizvedu 13 puta vie patenata po
zaposleniku od velikih preduzea, a njihovi patenti imaju dva
puta vee anse da dospiju meu 1% najee spominjanih.
Inovacije malih preduzetnikih firmi imaju veliki utjecaj
na svakodnevni ivot cijelog drutva. Budui da su novi
proizvodi i tehnologije uglavnom bolji od ve postojeih i
da dostupnost poboljanih proizvoda i tehnologija poveava
potranju, kreativnost i kreativna destrukcija dovode do
poveanja ukupne ekonomske aktivnosti. Na taj nain novi
proizvodi i tehnologije mogu poveati produktivnost svih
elemenata drutva.
Pored navedenih znaajnih efekata, vano je spomenuti da
pokretanje novih biznisa znaajno utjee i na efikasnost
veih kompanija. Veliki broj novih biznisa su upravo izgradili
poslovni model na principu proizvodnje proizvoda i usluga
koji pomau velikim kompanijama da postanu to efikasnije.
Pored ovoga, nisu rijetki primjeri udruivanja malih preduzea
sa velikim kompanijama u svrhu postizanja obostrane koristi.
Kada je rije o pokretanju novog biznisa, mogu se razlikovati
tri vrste poetnikih preduzea:
1. preduzea koja se osnivaju zbog samozaposlenja
2. preduzea koja se osnivaju iz hobija ili zabave
3. preduzetnika preduzea.
Preduzea koja se osnivaju zbog samozaposlenja su mala
preduzea u kojima vlasnik moe zaraditi priblino istu plau
koju bi zaradio i u nekom drugom preduzeu. Primjeri ovakvih
preduzea su frizerski saloni, trgovine, restorani i slino, koji
nude uobiajene proizvode i nisu posebno inovativni.
121
Preduzea koja se osnivaju iz hobija ili zabave omoguavaju
njihovim vlasnicima da ive odreenim ivotnim stilom.
Primjeri ovakvih preduzea su turistike agencije ili
instruktori skijanja, koji kao ni prethodna preduzea, u
pravilu, nisu inovativni i ne biljee poseban rast. Zapoljavaju
manju grupu ljudi i obino se bave promocijom odreenih
hobija, sportskih aktivnosti.
Preduzetnike kompanije su, za razliku od prethodnih, inovativne
i bave se plasiranjem novih proizvoda i usluga na trite. Ove
kompanije se pokreu nakon to preduzetnik prepozna priliku i
iskoristi je, kreirajui nove proizvode ili usluge.
Neke od specifinosti pokretanja novih biznisa su sljedee:
141
Najvei procenat pokrenutih novih biznisa je nezavisan,
a veoma mali procenat je pokrenut iz postojeih biznisa
ili je u pitanju koncesija
Veliki dio novih biznisa je lociran u kunom okruenju
ili koristi iznajmljene prostorije, dok je veoma mali
procenat novih biznisa lociran u poslovnim prostorijama
koje su u vlasnitvu pokretaa biznisa
Najvei udio novih biznisa se pokree u podruju
profesionalnih usluga, proizvodnje manjeg obima i
administrativnih usluga
Procenat preivljavanja novih biznisa u znaajnoj
mjeri zavisi od vrste djelatnosti
Nezavisni novi biznisi su obino finansijski slabiji,
zapoljavaju manje zaposlenika i sporije rastu u odnosu
na biznise pokrenute iz ve postojeih i biznise pokrenute
koncesijom.
Na osnovu prikupljenih podataka, Vijee Evrope je 2006.
godine zatrailo od drava lanica da preduzmu konkretne
korake u svrhu ohrabrivanja pokretanja novih biznisa. U skladu
sa tim drave lanice trebaju preduzeti adekvatne mjere za
smanjenje prosjenog broja dana trajanja procesa registracije
141
European Commission: Small and Medium-sized Entreprises, Start up Procedures,
www.ec.europa.eu, (pristupljeno: 26.3.2012.)
122
novog biznisa sa krajnjim ciljem da ovaj period ne smije biti
dui od jedne sedmice. Takse za nove biznise moraju biti to
nie i zapoljavanje prvih zaposlenika ne smije ukljuivati
vie od jedne dravne administrativne instance.
Drave moraju preuzeti obavezu kreiranja to povoljnijeg
zakonskog okvira za pokretanje novih preduzea koji e u
velikoj mjeri doprinijeti kreiranju neophodne infrastrukture
za pokretanje i razvoj malih preduzea. Neophodno je naglasiti
da ovaj zakonski okvir mora biti prilagoen specifinostima
malih novih preduzea u svim aspektima njihovog djelovanja.
U kojoj mjeri e isti biti uspjeni zavisi od samog naina
planiranja, upravljanja i kontroliranja.
2.2. Savremena praksa razvoja preduzetnitva i
malog biznisa
Savremena praksa razvoja preduzetnitva i malog biznisa
definira preduzetnitvo kao nosioca permanentne preduzetnike
inovacije, koja ima za cilj revitalizaciju, transformaciju i poticaj
razvoja ekonomija u cijelom svijetu i kao takvo obuhvata
kreiranje novih poslovnih poduhvata, otvaranje novih radnih
mjesta i obnavljanje nacionalnih ekonomija u cjelini.
Ekonomsko okruenje u savremenim uvjetima je prije svega
okarakterizirano kao nepredvidivo, to je posljedica brzih
tehnolokih promjena i znaajno kraih ivotnih ciklusa
proizvoda i tehnologija. Trita su postala zahtjevnija po
pitanju kvaliteta, raznovrsnosti i cijena. Potrebe kupaca su na
prvom mjestu i prema njima ponuai kreiraju svoju ponudu.
Kompanije djeluju u zaotrenim konkurentskim uvjetima na
tritu, suoene sa imperativnim zahtjevima po pitanju zatite
potroaa, kvalitete, itd. U cilju odravanja konkurentskih
prednosti, kompanije moraju u budue strategije inkorporirati
inovativnost, prilagodljivost, brzinu itd.
Prema Druckeru, razlozi porasta znaaja preduzetnitva u
savremenim uvjetima poslovanja su:
123
brz razvoj znanja i tehnologije koji je omoguio pojavu
novih visokotehnolokih preduzea
demografske promjene
pojava trita rizinog kapitala koji je postao uspjean
nain finansiranja novih preduzea
menaderi su nauili kako voditi preduzetnike i
preduzetnike projekte.
Postoje vrlo jasne distinkcije u intenzitetu preduzetnikih
aktivnosti u razliitim zemljama u svijetu, u skladu sa njihovim
stepenom ekonomskog razvoja. Voen upravo uoenim
razlikama, GEM je u izvjetaju od 2005. godine istakao da
bi ekonomski razvijenije zemlje u budunosti trebale jaati
inovativni preduzetniki sektor, kao i dodatno razvijati postojee
kompanije u pravcu budueg nacionalnog i meunarodnog
rasta. U podruju edukacije neophodno je staviti naglasak na
tehnoloku komercijalizaciju, kao i jaanje veze izmeu nauke i
preduzetnikog menadmenta.
Kada je rije o srednje razvijenim zemljama, posveenost
sistematskoj edukaciji u sektoru preduzetnitva je
identificirana kao jedno od najznaajnijih podruja budueg
razvoja. Pored toga, od posebnog je znaaja uspostava
fundamentalnih aspekata preduzetnike kulture. Nedostatak
finansijskih sredstava i nerijeeno pitanje imovinskih prava
se, pored navedenih, pojavljuju kao bitne prepreke za budui
nesmetan razvoj preduzetnitva.
142
Preduzetnitvo i mali biznis se posljednjih godina nalaze u
fokusu javnoga mnijenja iz vie razloga i ve sada je sasvim
jasno da predstavljaju glavnu pokretaku snagu ekonomskog
rasta i razvoja drutva, te da e se u bliskoj budunosti
javljati i kao alternativa velikim preduzeima u veini
privrednih djelatnosti. U isto vrijeme, razvoj malih biznisa
e podsticati preduzetnitvo u svim poslovnim strukturama
velikih preduzea, kako bi se ista bre i efikasnije razvijala.
Razvijene zemlje su odavno prihvatile preduzetnitvo i mali
biznis kao vane determinante u razvoju svojih ekonomskih
142
Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report, 2005., str. 43.
124
politika. Posebna panja u narednom dijelu bit e posveena
prezentaciji stanja i perspektiva razvoja preduzetnitva
i malog biznisa u SAD-u, EU, ostalim trino razvijenim
zemljama, te zemljama u razvoju.
2.2.1. Preduzetnitvo i mali biznis u Sjedinjenim
Amerikim Dravama
SAD imaju bogatu dugogodinju tradiciju razvoja
preduzetnitva, zahvaljujui kojoj je u posljednjih deset
godina kreirano 21 milion novih radnih mjesta. SAD su meu
prvima intenzivno radile na promoviranju ciljeva i metoda
snane podrke razvoju preduzetnitva. Vlada SAD-a je
pravovremeno uvidjela u kom pravcu treba da usmjeri razvoj
svoje ekonomske politike, to je rezultiralo otvaranjem novih
mogunosti za bri prosperitet.
Prema zvaninim podacima dravne agencije SBA (Small
Business Administration),
143
u SAD-u mikro, mali i srednji biznisi
ine 99,7% svih biznisa, a to je prikazano u sljedeoj tabeli.
Tabela 2.3. Broj preduzetnikih firmi i broj zaposlenih u ovim firmama
u SAD-u, grupirani po veliini
Veliina biznisa (po
broju zaposlenika)
Broj biznisa sa
stalno zaposlenim
zaposlenicima
Broj
biznisa
(%)
Ukupno
zaposlenika
Mikro (0-9) 4.730.815 78,6 12.933.122
Mala (10-99) 1.182.681 19,6 29.753.273
Srednja (100-499) 90.560 1,5 17.537.345
Velika (500+) 18.071 0,3 59.693.425
Ukupno 6.022.127 100 119.917.165
Izvor (prilagoeno): Small Business Administration
143
Agencija U.S. Small Business Administration (SBA) je nezavisna agencija federalne
vlade, uspostavljena 1953. godine s ciljem da pomae, savjetuje, asistira i titi
interese malih biznisa, odrava i jaa ekonomiju SAD-a. Putem iroke mree
terenskih ureda i partnerstava sa javnim i privatnim organizacijama, SBA prua
svoje usluge ljudima irom SAD-a.
125
Vie od polovine zaposlenih u SAD-u je zaposleno u mikro,
malim i srednjim biznisima. U 2006. godini, od 119,9 miliona
zaposlenih u privatnom sektoru, mikro, mali i srednji biznisi
su zapoljavali 60,2 miliona, dok su velike firme zapoljavale
59,7 miliona radnika. Iako su mali biznisi kreatori novih
radnih mjesta, njihov udio u ukupnoj zaposlenosti ostaje
stabilan, to je rezultat njihovog prerastanja u vee biznise
usljed otvaranja novih radnih mjesta. Zanimljivo je da su u
proteklih 15 godina mikro, mali i srednji biznisi generirali
64% novih radnih mjesta u SAD-u.
Podrka drave u pokretanju i upravljanju malim biznisima je
sistematski organizirana putem vladinih i nevladinih agencija,
koje u kontinuitetu rade na unapreenju preduzetnikog duha
i okruenja. Aktivnosti koje se preduzimaju u ovu svrhu su
ekonomska istraivanja u interesu malih biznisa u uskoj vezi
sa problematikom osnivanja firmi, porasta produktivnosti,
inovacija, boljeg menadmenta itd. Vlada SAD-a osigurava
znaajnu podrku snanijem ukljuivanju ena, manjina,
hendikepiranih osoba, veterana i drugih ugroenih kategorija
u preduzetnike poduhvate.
Razvoj preduzetnitva u SAD-u u posljednjih 35 godina
je imao ogroman utjecaj na kulturoloko i ekonomsko
okruenje ove zemlje. Preduzetnika revolucija u SAD-u
je postala model za razvoj preduzetnitva irom svijeta. EU
je 2000. godine, prilikom izrade akcionog plana u svrhu
kreiranja EU ekonomije kao najkonkurentnije u svijetu,
koristila upravo ciljeve koji su identificirani kao kljuni
za razvoj preduzetnitva u SAD-u. Od posebnog znaaja je
strategija integracije preduzetnitva u obrazovne planove
na svim nivoima, koja obuhvata sljedee:
predstavljanje preduzetnitva na svim nivoima
obrazovanja od osnovnih kola do univerziteta
obuavanje i motiviranje nastavnog osoblja da se
ukljui u preduzetniku edukaciju
promoviranje primjene programa kao to su uenje
kroz rad (virtualne firme, mini kompanije itd.)
126
ukljuivanje preduzetnika i lokalnih kompanija
u dizajniranje i voenje preduzetnikih kurseva i
aktivnosti
intenziviranje edukacije o preduzetnitvu na viim
nivoima, ne samo na poslovnim i ekonomskim ve
i na naunim i tehnikim odsjecima, sa naglaskom
na znaaj pokretanja vlastitih malih biznisa u datim
strukama.
Danas u SAD-u preko 2.000 koleda i univerziteta kroz 2.200
preduzetnikih odsjeka nude iscrpno obrazovanje na ovu temu.
U toku posljednje decenije ameriki univerziteti su investirali
preko milijardu USD u svrhu kreiranja preduzetnikih
programa, kao i istraivanja. Pri koledima i univerzitetima
djeluje oko 600 instituta koji pruaju konkretna rjeenja
za preduzetnike firme i nude pomo u cilju unapreenja
menadmentskih vjetina vlasnika ovih firmi. irom SAD-a
egzistira preko 100 preduzetnikih centara koji pruaju
snanu podrku razvoju preduzetnitva u svim sferama.
144
Pored SBA, kao nezavisne dravne agencije, potrebno je
spomenuti i neprofitnu asocijaciju poznatu pod nazivom
SCORE (Counselors to Americas Small Business), koja je
resursni partner SBA. U ovoj asocijaciji je angairano 12.400
volontera irom SAD-a, koji rade na pruanju poslovnih
savjeta, podsticanju raznih vjetina u zanimanjima i pomau
pri rjeavanju poslovnih problema. Osnovana je 1964. godine
i meu njenim korisnicima su ne samo poetnici u pokretanju
biznisa ve i preduzetnici koji aktivno vode biznise.
Preduzetniki duh je duboko ukorijenjen u ameriku
kulturu te, prema Timmonsu, nikada nije bio snaniji kao
posljednjih godina. asopis USA Today je 2004. godine
proveo anketu na temu najpoeljnijeg posla. Rezultati
ankete su pokazali da bi 47% ena i 38% mukaraca najvie
eljelo pokrenuti i voditi vlastitu kompaniju.
144
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st
Century 7th Edition, McGraw Hill int., 2007., str. 60.
127
U jezgri preduzetnikog procesa lei duh inovacije, to u
sluaju SAD-a pokazuje podatak da mikro, mala i srednja
preduzea proizvode 13 puta vie inovativnih patenata po
zaposleniku u odnosu na velika patent preduzea a njihovi
patenti se znaajno vie koriste u praksi. Nakon Drugog
svjetskog rata, mikro, male i srednje firme su bile odgovorne
za 95% radikalnih inovacija u SAD-u. U cilju ilustrativnog
prikaza navedenih injenica potrebno je istai da su neki
od ovih patenata personalni kompjuter, avionski motori,
daljinski upravlja, fotokopiranje itd., bez kojih bi bilo teko
zamisliti ivot danas. Jedan od najznaajnijih rezultata
istraivanja provedenih od strane GEM je TEA indeks
(Total Entrepreneurial Activity). Ovaj indeks predstavlja
udio populacije starosti od 18 do 64 godine ukljuen u
preduzetnike poduhvate, bilo kao poetnik preduzetnik ili
kao vlasnik menader novog biznisa.
Kada se govori o motivima za pokretanje biznisa, TEA
indeks se diferencira na TEA indeks preduzetnika iz
prilike (TEA OPP) i TEA indeks preduzetnika iz nude
(TEA NEC). Omjer ovih indeksa pokazuje odnos izmeu
preduzetnika koji su pokrenuli biznise zbog ukazane prilike
i preduzetnika koji su pokrenuli biznise usljed nude, kako
bi osigurali osnovnu egzistenciju. Prema GEM izvjetaju za
SAD iz 2008. godine, TEA indeks preduzetnika iz prilike
je znaajno vii u odnosu na prosjek u ovoj kategoriji, dok
je TEA indeks preduzetnika iz nude nii u odnosu na
prosjek u ovoj kategoriji.
145
Sve navedeno dokazuje da se
preduzetnitvo u SAD-u razvija usljed ukazanih prilika na
tritu, gdje postoje nesagledive potrebe i mogunosti s
obzirom na brojnu populaciju ove zemlje.
Kao to je ve ranije spomenuto, kao najvei problem pri
pokretanju biznisa identificiran je problem finansiranja,
koji je u SAD-u takoer veoma efikasno rijeen. Mogunosti
finansiranja su viestruke i relativno lako dostupne svima
koji imaju realne izglede za postizanje poslovnog uspjeha.
145
Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2007, USA, 2008., str. 29.
128
Pored komercijalnih i hipotekarnih banaka, tu su jo vladini
davaoci kredita, razna drutva za ulaganje u male biznise,
te privatni izvori. Najveu podrku, ipak, osigurava SBA
kroz iroku lepezu kredita, zavisno od namjene biznisa, a u
posljednje vrijeme i mikrokreditne mree i organizacije.
Pouene vlastitim pozitivnim iskustvom, SAD su se odluile
za strategiju podsticanja razvoja malih biznisa i van granica
SAD-a, prevashodno u nerazvijenim zemljama, direktno
ili putem odreenih meunarodnih institucija. SAD su na
vrijeme shvatile da su mikro, male i srednje firme kamen
temeljac ekonomskog progresa i kljuni akcelerator
budueg razvoja bilo koje nacionalne ekonomije. U skladu
sa ovakvim opredjeljenjem amerika vlada je usvojila
strategiju maksimalne i kontinuirane podrke razvoju
preduzetnitva, ne samo kroz pokretanje i razvijanje malih
biznisa ve i u velikim kompanijama, u svrhu iniciranja
razvoja preduzetnike kulture na svim nivoima, to u
konanici rezultira snanijim ekonomskim razvojem zemlje
(primjeri Microsofta i Googlea najbolje svjedoe o tome).
2.2.2. Preduzetnitvo i mali biznis u Evropskoj uniji
Preduzetnitvo i mali biznis u EU su nosioci znaajnog obima
ekonomskih aktivnosti, ime ostvaruju vaan doprinos
dinamici i inovativnosti ekonomskog razvoja u srednjoronom
i dugoronom planu. EU broji preko 20 miliona biznisa, od
kojih 99% ine mikro, mali i srednji biznisi.
Prema izvjetaju EIM-a,
146
u periodu od 2002. do 2007. broj
mikro, malih i srednjih biznisa u EU je porastao za 11%, dok
je broj velikih biznisa porastao za 4%, to je prikazano u
sljedeoj tabeli.
146
EIM Business & Policy Research (EIM BV) je nezavisna istraivaka i konsultantska
organizacija sa sjeditem u Holandiji sa dugogodinjom tradicijom u istraivanju
ekonomije, socijalnih politika i poslovne tematike, koja radi za trgovinski i
industrijski sektor, te za vladine i meunarodne organizacije. EIM je najvei
institut za istraivanje i konsultacije u polju malih i srednjih kompanija u Evropi.
Njihove meunarodne aktivnosti su pozicionirane oko istraivanja i konsultacija u
Evropskoj uniji i njenim buduim lanicama.
129
Tabela 2.4. Trend rasta broja preduzea grupiranih po veliini,
EU-27, 2002-2007.
Veliina preduzea
Broj preduzea
2002
Promjena
2002-2007
Broj
preduzea
2007
Mikro, mala i srednja
(do 249)
18.348.000 2.062.000 20.409.000
Velika (250+) 41.000 2.000 43.000
Ukupno 18.389.000 2.063.000 20.452.000
Izvor: EIM, podaci iz EUROSTAT-a, 2007.
Od ukupnog broja mikro, malih i srednjih preduzea, prema
podacima iz EUROSTAT-a,
147
apsolutnu veinu od 92% ine
mikropreduzea, koja po zvaninoj nomenklaturi Evropske
povelje za mala i srednja preduzea, zapoljavaju manje od
10 zaposlenih, to dovodi do zakljuka da su mikrobiznisi
najzastupljeniji u ekonomijama EU-a.
Slika 2.1. Procentualno uee mikro, malih, srednjih i velikih preduzea
u ekonomiji Evropske unije
Mikro Mala Srednja Velika
91,5
7,3
1,3
1,1
0,2
Izvor (prilagoeno): EIM, podaci iz EUROSTAT-a, 2007.
147
EUROSTAT je statistiki ured Evropske unije lociran u Luxemburgu. Zadatak
EUROSTAT-a je da za Evropsku uniju osigura statistiku na evropskom nivou koja
omoguava komparaciju izmeu zemalja i regije.
130
Mikropreduzea koja u prosjeku imaju samo dva zaposlena
predstavljaju najtipiniji primjer preduzetnikog poduhvata
u EU a ne velike globalne korporacije, kao to je to potpuno
pogreno percipirano od strane javnosti u naoj zemlji.
Po pitanju diverzifikacije biznisa, zavisno od njihove veliine
i industrijskog sektora u koji su klasificirani, moe se
konstatirati da je najvea zastupljenost malih i srednjih biznisa
u sektorima trgovine, prodaje i iznajmljivanja nekretnina.
Znaajno su zastupljeni i u sektorima graevinarstva i
hotelijerstva, dok su sektori rudarstva i snabdijevanja
elektrinom energijom, gasom i vodom vie usmjereni
u pravcu velikih biznisa, to dokazuje i broj zaposlenih u
ovom sektoru.
Tabela 2.5. Broj malih, srednjih i velikih preduzea grupiranih po
industrijskom sektoru, EU-27
Broj preduzea
Sektor Mala i srednja
preduzea
Velika
preduzea
Ukupno Broj
zaposlenih po
preduzeu
Rudarstvo 22.000 300 22.300 37
Proizvodnja 2.357.000 19.000 2.326.000 15
Snabdijevanje
elektrinom
energijom, gasom
i vodom
29.000 1.100 30.100 56
Graevinarstvo 2.914.000 2.500 2.916.500 5
Veleprodaja i
maloprodaja,
popravka
motornih vozila,
motocikla,
kuanskih aparata
6.491.000 6.600 6.497.600 5
Hotelijerstvo i
restorani
1.729.000 1.300 1.730.300 5
131
Transport,
skladitenje,
komunikacije
1.243.000 3.500 1.246.500 10
Nekretnine i
iznajmljivanje
5.625.000 8.500 5.633.500 5
UKUPNO 20.409.000 43.000 20.452.000 6
Izvor: EIM na bazi podataka iz EUROSTAT-a, 2007.
Kao najpopularniji sektori za poetak poslovanja malog
preduzea identificirani su sljedei:
148
Sektor usluga
Istraivanje i razvoj
Kompjuteri i informacioni sistemi
Prodaja nekretnina.
Pored ovih tu su jo dva sektora: pota-telekomunikacije, i
snabdijevanje elektrinom energijom, gasom i vodom, kao
izuzetno zanimljivi za poetak biznisa. Meutim, ovi sektori
biljee visok procenat zastupljenosti novih biznisa samo kao
rezultat procesa privatizacije.
Zavisno od stepena ukupnog doprinosa porastu zaposlenosti,
EUROSTAT je izvrio rangiranje podsektora kako slijedi:
Prodaja nekretnina
Pomone djelatnosti u finansijskom posredovanju
Graevinarstvo
Hotelijerstvo i restorani
Ostale poslovne aktivnosti.
Moe se zakljuiti da se po pitanju broja preduzea i broja
zaposlenih najvei broj preduzetnika opredjeljuje za poetak
u sektoru usluga.
148
Audretsch, D., Van der Horst, R., Kwaak, T., Thurik, R., First Section of the Annual
Report on EU Small and Medium-sized Enterprises, Zoetermeer, 2009., str. 10.
132
Broj biznisa u EU u kontinuitetu varira, to predstavlja
posljedicu vie razliitih faktora kao to su: poetak novih
i gaenje postojeih biznisa, udruivanje dva ili vie biznisa
ili ak razdvajanje na dva ili vie biznisa. Pored navedenog,
vano je shvatiti i dodatne faktore koji takoer utjeu na
broj biznisa i njihovu strukturu, kao to je promjena veliine
samog biznisa kroz vrijeme (naprimjer, mikrobiznis koji
je u 2006. godini imao osam zaposlenih a u 2007. godini
prerastao u mali biznis sa 12 zaposlenih).
Tabela 2. 6. Dinamika pokretanja i gaenja biznisa, EU-27,
2003-2005.
2003 2004 2005
Prosjek
2003/2005
Poeci biznisa
1.472.000 1.625.000 1.585.000 1.560.000
% od populacije 9 9 9 9
Gaenje biznisa
1.259.000 1.325.000 1.368.000 1.317.000
Neto novih biznisa
213.000 300.000 217.000 243.000
Izvor: EIM na bazi podataka iz EUROSTAT-a, 2007.
Kljuni faktori koji najvie utjeu na dinamiku broja malih
biznisa su nesumnjivo poetak i gaenje biznisa. Iz tabele
2.6. za period 2003-2005. je vidljivo da se svake godine u
EU pokrene oko 1,5 miliona novih biznisa, to iznosi 9% od
ukupne preduzetnike populacije. Istovremeno, 1,3 miliona
biznisa godinje ugasi svoje djelovanje, to odgovara stopi
umiranja od 8% od ukupne preduzetnike populacije. Razlozi
gaenja biznisa mogu biti razliite prirode, od dobrovoljnih
do prisilnih (naprimjer, posljedica bankrota ili neostvareni
uspjeh). Potrebno je naglasiti da na nivou EU-a ne postoje
pouzdani podaci o dinamici mikro, malih i srednjih biznisa
u smislu njihovog rasta i prerastanja u vee biznise, kao i o
razlozima koji iniciraju date promjene.
149
149
Ibid, str. 9.
133
Zbog neupitnog znaaja praenja poslovanja mikro, malih i
srednjih preduzea i njihovog utjecaja na BDP, neophodno je
putem razliitih istraivanja pratiti njihovu dinamiku.
Na slici 2.2. ilustrativno je prikazana veza izmeu bruto
drutvenog proizvoda i TEA indeksa za 2008. godinu za zemlje
koje su uestvovale u GEM istraivanju, a meu kojima se nalaze
i zemlje EU-a. Prikazana slika se moe objasniti na sljedei nain:
u zemljama sa niim BDP-om, mnotvo malih biznisa prevladava
u nacionalnoj ekonomiji. Visok TEA indeks, visoko prisustvo
malih biznisa u nacionalnim ekonomijama, posebno onima sa
niim BDP-om ne prepoznaje se kao dobar znak. Kao jedan od
zakljuaka namee se taj da je stopa gaenja novih biznisa via
ili jednaka stopi pokretanja novih biznisa. Takoer, prisutnost
politike i makroekonomske stabilnosti je vrlo vaan faktor u
postizanju rasta koji se reflektira razvojem snanih institucija.
150
Slika 2.2. Rana preduzetnika aktivnost i stopa bruto drutvenog
proizvoda po glavi stanovnika, 2008.
Izvor: Bosma N., Acs Z. J., Autio E., Coduras A. and Levie, J.:
GEM Global Report 2008.
150
Crnki, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs Development through Innovative
Microfinance Models, Third International Conference on Entrepreneurship, Novi
Sad, 2010., str. 150.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
0
10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
IN
BO
EG
BA
YU
EC
PE
CO
AO
DO
MK
JM
AR
BR
UY
MX
CL
IR
ZA
RO
TR
RU
HR
LV HU
KR
GR
SI
IT
FR
IL
JP
BE
DE
DK
NL
ES
FI
UK
IS
IE
US
NO
BDP po glavi stanovnika, izraeno kroz paritet kupovne moi (PPP)
AO: Angola
AR: Argentina
BA: Bosna i Hercegovina
BE: Belgija
BO: Bolivija
BR: Brazil
CL: ile
CO: Kolumbija
DE: Njemaka
DK: Danska
DO: Dominikanska rep.
EC: Ekvador
EG: Egipat
ES: panija
FI: Finska
FR: Francuska
GR: Grka
HR: Hrvatska
HU: Maarska
IE: Irska
IL: Izrael
IN: Indija
IR: Iran
IS: Island
IT: Italija
JM: Jamajka
JP: Japan
KR: Republika Koreja
LV: Latvija
MK: Makedonija
MX: Meksiko
NL: Holandija
NO: Norveka
PE: Peru
RO: Rumunija
RU: Rusija
SL: Slovenija
TR: Turska
UK: Velika Britanija
US: Sjedinjene Amer. Drave
UY: Urugvaj
YU: Srbija
ZA: Juna Afrika
134
U svjetlu kontinuiranog razvoja preduzetnitva u EU posebno
je vano spomenuti znaaj procesa standardizacije, koji je jo
uvijek na volonterskoj osnovi ali je od sredine osamdesetih
godina u EU zabiljeeno poveano koritenje standardizacije
kao podrke u kreiranju politika i zakonodavstva.
Standardizacija, kao proces volonterske prirode, predstavlja
razvoj tehnikih specifikacija zasnovanih na konsenzusu svih
zainteresiranih strana (ukljuujui industriju, mala i srednja
preduzea, potroae, sindikate, ekoloke organizacije,
nevladine organizacije, organe javne uprave itd.). Obavlja
se od strane nezavisnih tijela koja djeluju na nacionalnom,
evropskom i meunarodnom nivou.
Standardizacija je znaajno doprinijela kompletiranju
unutranjeg trita u kontekstu novog pristupa zakonodavstvu,
to se prvenstveno odnosi na evropske standarde razvijene
od strane evropskih organizacija za standarde. Osim toga,
evropski proces standardizacije podrava evropske politike
u sferama konkurentnosti, informativnih i komunikacijskih
tehnologija, inovacija, zatite okolia, energije, zatite
potroaa itd. Prepoznat je kao izuzetan alat za efikasniju
implementaciju procesa u okviru meunarodne trgovine,
konkurencije i prihvatanja inovacija od strane trita. Kljuni
izazov za proces evropske standardizacije je jaanje doprinosa
izgradnji konkurentnosti malih i srednjih biznisa.
151
International Organization for Standardization-ISO je
najvea organizacija u svijetu po razvoju i objavljivanju
meunarodnih standarda. ISO je mrea nacionalnih
institucija za standardizaciju iz ukupno 162 zemlje (jedan
lan po zemlji) sa sjeditem u enevi, ija je uloga kompletna
koordinacija sistema.
152
Pored navedenog, postoje brojni podaci koji nedvojbeno
demonstriraju znaaj preduzetnitva u EU, dok opredjeljenje
EU-a za daljnji rast i jaanje preduzetnitva najbolje ilustrira
151
European Commission, Enterprise and Industry, European Standards: http://
ec.europa.eu, (pristupljeno: 26.3.2012.)
152
International Organization for Standardization: http://www.iso.org, (pristupljeno:
26.3.2012.)
135
injenica da su u 2000. godini sve lanice EU-a potpisale
i usvojile Evropsku povelju o malim i srednjim biznisima,
ije potpisivanje, izmeu ostalog, predstavlja preduvjet za
pristupanje EU. Ova povelja je pozicionirala male biznise
na prioritetno mjesto, prepoznavi ih kao kljune izvore
zapoljavanja i temelje za razvoj poslovnih ideja, u skladu sa ijim
potrebama je neophodno kreirati najbolje mogue okruenje
za njihov rast i razvoj. Zajednika politika na nivou EU-a za
podrku razvoja mikro, malih i srednjih biznisa potjee iz 1983.
godine, kada je donesen prvi zajedniki program aktivnosti
namijenjen razvoju preduzetnitva.
U daljnjem tekstu tabelarno su prikazani principi Evropske
povelje o malim i srednjim preduzeima,
153
kao i aktivnosti
ija implementacija treba osigurati djelovanje u skladu sa
postavljenim principima.
Tabela 2.7. Evropska povelja za mala i srednja preduzea
Principi
djelovanja
Aktivnosti
1. Obrazovanje
i obuka u
podruju
preduzetnitva
Opa znanja o poslovanju i preduzetnikim potrebama treba
poduavati na svim nivoima kolovanja.
Specifini biznis moduli trebaju biti sastavni dio obrazovnih
programa u srednjem i visokom obrazovanju.
2. Jeftinije i bre
osnivanje
preduzea
Trokove osnivanja preduzea treba prilagoditi
najkonkurentnijim u svijetu.
Poboljati online pristup za registraciju.
Podsticati zemlje sa najkompliciranijim procedurama da
hvataju korak sa najbrima.
3. Bolje
zakonodavstvo i
regulativa
Nacionalnu i EU regulativu treba pojednostaviti.
Analizirati regulativu na nacionalnom i EU nivou u cilju ocjene
njegovih utjecaja na mala preduzea.
Uenje kroz benchmarking
Vlade trebaju usvajati korisniki orijentiranu administrativnu
dokumentaciju.
Evropska komisija treba pojednostaviti zakone o konkurentnosti
kako bi se smanjilo optereenje za mala preduzea.
4. Stjecanje
poslovnih
vjetina
Osigurati trening institucije i trening programe koji e dati
adekvatnu ponudu vjetina prilagoenih potrebama malih
preduzea.
Osigurati trajne obuke i konsultacije.
153
European Commision, Enterprise and Industry: http://ec.europa.eu, (pristupljeno:
26.3.2012.)
136
5. Poboljanje
online pristupa
za male biznise
Podsticati elektronsku komunikaciju javnih institucija sa
sektorom malog biznisa u cilju ubrzanja i jeftinijeg poslovanja.
6. Bolje koritenje
prednosti
jedinstvenog
trita
Provoenje reformi od strane Evropske komisije i zemalja lanica
u cilju ostvarivanja sutinski jedinstvenog evropskog trita,
korisniki orijentiranog ka malom biznisu u oblastima razvoja,
telekomunikacija, javne nabavke itd.
7. Poreska i
finansijska
politika (pristup
finansijskim
sredstvima)
Prilagoditi poreske sisteme u cilju nagraivanja uspjenih
podsticanjem osnivanja preduzea, otvaranja novih radnih
mjesta itd.
lanice EU-a trebaju primjenjivati najbolju praksu u oporezivanju
i individualnim podsticajima uspjenog poslovanja.
Identificirati i ukloniti prepreke kreiranja panevropskog trita
kapitala.
Poboljati vezu izmeu bankarskog sistema i malih preduzea
stvaranjem uvjeta pristupa kreditiranju i rizinom kapitalu.
Poboljati pristup strukturnim fondovima i podsticajima
Evropske investicione banke poveanjem raspoloivih sredstava
za nova preduzea.
8. Jaanje
tehnolokih
kapaciteta malih
preduzea
Jaati promociju irenja tehnologija prema malim preduzeima,
kao i kapaciteta malih preduzea da identificiraju, odaberu i
usvajaju nove tehnologije.
Podrati tehnoloke kooperacije i razmjenu izmeu preduzea
razliitih veliina.
Razviti efektivne istraivake programe orijentirane na
komercijalnu primjenu znanja i tehnologija.
Razviti i prilagoditi sisteme kvaliteta i certifikacije za mala
preduzea.
Podrati akcije na nacionalnom i regionalnom nivou usmjerene
prema razvoju klastera preduzea i institucija.
Podrati kooperaciju malih preduzea u cilju poboljanja
njihovog ulaska na panevropsko trite.
9. Uspjeni modeli
elektronskog
poslovanja
i vrhunske
podrke malim
preduzeima
Koordinacija aktivnosti zemalja lanica i EU-a na kreiranju
informacionih i poslovnih sistema podrke, mrea i usluga.
Koritenje web stranice i Evropskog centra za praenje malih i
srednjih preduzea.
Osigurati pristup u itavoj EU.
10
J
ae i efikasnije
zastupanje
interesa malih
preduzea na
nivou Unije i na
nacionalnom
nivou
Koristiti viegodinji program za preduzea i preduzetnitvo,
Kardifski proces ekonomskih reformi, Luksemburki proces
politike zapoljavanja, u cilju osiguranja napredovanja prema
navedenim ciljevima.
Vriti godinji monitoring i evaluaciju progresa.
Izvor: Commission of the European Communities: Think
Small First, A Small Business Act for Europe
137
Pored Evropske povelje o malim biznisima, kljuni dokument u
podruju podrke preduzetnitvu u EU je Lisabonska strategija
154

iz 2000. godine, koja je za cilj postavila stvaranje svjetski
najkonkurentnije ekonomije temeljene na znanju, sposobnosti
odrivog rasta, sa vie kvalitetnih radnih mjesta. Lisabonska
strategija je, pored ranije navedenog, akcentirala i znaaj
intenzivnijeg ukljuivanja ena u preduzetnike aktivnosti.
Prema izvjetaju Evropske komisije Evaluation on policy:
Promotion of Women Innovators and Entrepreneurship
Evropa ne eksploatira svoj puni preduzetniki potencijal
i zaostaje za SAD-om po broju ena koje se odluuju na
pokretanje novih biznisa i na samozapoljavanje.
Podaci i informacije o nivou ukljuenosti ena u preduzetnitvo,
bilo kao inovatorica ili preduzetnica u nauci ili tehnologiji, u EU
su limitirani. U SAD-u se na godinjoj osnovi provodi posebno
istraivanje na temu enskog preduzetnitva koje ima za cilj
da osigura korisne informacije kao to su sektori u kojima
su ene najzastupljenije, porast u enskom preduzetnitvu-
trendovi i glavni izazovi sa kojima se susreu.
Slijedei zakljuke Lisabonskoga samita koji se odnose na veu
podrku mikro, malim i srednjim biznisima, Odbor guvernera
Evropske investicijske banke je osnovao Grupu Evropske
investicijske banke koja ima glavnu ulogu u podsticanju
konkurentnosti evropskog ekonomskog okruenja kroz
diverzificiranu podrku koju prua aktivnostima mikro,
malih i srednjih biznisa (srednjoroni i dugoroni krediti,
venture capital, ulaganja, garancije itd.). Aktivnosti Evropske
investicijske banke usmjerene su prvenstveno na srednjorone
i dugorone kredite u saradnji s bankarskim sektorom, dok je
154
Lisabonski samit Evropskog savjeta je odran u martu 2000. godine i na njemu
su lideri EU-a istakli da do 2010. godine EU treba da postane najkonkurentnija
i najdinaminija privreda u svijetu zasnovana na znanju, sposobna da ostvari
odrivi razvoj sa veim brojem i kvalitetnijim radnim mjestima i veom socijalnom
kohezijom. Ovim je socijalna kohezija proglaena za jedan od tri kljuna strateka
cilja EU-a, zajedno s ciljem ostvarivanja najkonkurentnije privrede zasnovane na
znanju kao i kreiranja boljeg trita rada.
138
Evropski investicijski fond najvaniji izvor za venture capital
finansiranje u EU.
155
Sve zemlje EU-a su napravile znaajne iskorake po pitanju
razvoja preduzetnitva i malog biznisa. Na nivou EU-a brigu
o mikro, malim i srednjim biznisima je preuzela Evropska
komisija, koja je zaduena za razvijanje programa i provedbu
sveobuhvatne politike zemalja lanica u sferi preduzetnitva.
Posebna panja razvoju preduzetnitva u EU se poklanja
rjeavanju problema nezaposlenosti. Evropska komisija ulae
velike napore za mobiliziranje dodatnih finansijskih sredstava
za zapoljavanje u malim biznisima, kao i za formiranje i
izgradnju poslovnih inkubatora i klastera. U skladu sa ovim,
usvojene su smjernice za politiku jedinstvenog zapoljavanja
u zemljama lanicama EU-a, gdje centralno mjesto pripada
intenzivnoj promociji preduzetnike kulture.
U svrhu osiguranja bolje informiranosti mikro, malih i srednjih
biznisa, multipliciranja ideja, inicijativa, te efikasnijeg protoka
informacija, EU je preduzela i niz mjera za unapreenje
informacijskih procesa na nivou cjelokupnog trinog
prostora Evrope.
Koristei bogato iskustvo u primjeni pozitivnih praksi razvoja
preduzetnitva, EU se opredijelila za viestruku podrku
zemljama centralne i istone Evrope, sa posebnim naglaskom
na njihovo pridruivanje EU, te u skladu s tim intenzivno
promovira razliite vidove saradnje.
156
2.2.3. Preduzetnitvo i mali biznis u ostalim trino
razvijenim zemljama
Kada je rije o razvoju preduzetnitva i malog biznisa u ostalim
trino razvijenim zemljama, svakako je bitno navesti primjer
Japana. U Japanu, kao jednoj od najrazvijenijih zemalja svijeta,
155
Entereurope, Vodi kroz informacije o Evropskoj uniji: http://www.entereurope.hr,
(pristupljeno: 26.3.2012.)
156
European Union in Bosnia and Herzegovina: http://www.eubih.org, (pristupljeno:
26.3.2012.)
139
podrka razvoju preduzetnitva je na izuzetno visokom nivou.
Mjere ekonomske politike koje u kontinuitetu dominiraju
u Japanu su sistematski fokusirane na razvijanje poticajnih
mjera za mala preduzea, mjera za strukturalne transformacije
preduzea, kao i poticajnih mjera fiskalne politike.
U ovoj sferi je najaktivnija agencija JICA (Japan International
Cooperation Agency), kroz svoj program ODA (Official
Development Assistance). Ova agencija putem 15 ureda u Japanu
i preko 100 ureda irom svijeta sa preko 1.800 zaposlenih, potie
razvoj globalne ekonomije podravajui socijalno-ekonomski
razvoj, revitalizaciju i ekonomsku stabilnost zemalja u razvoju.
Godinje ova agencija prihvati oko 7.000 polaznika razliitih
seminara i treninga iz vie od 140 zemalja svijeta kako bi im
pomogla u uspjenoj realizaciji njihovih poslovnih ideja.
157
Tabela 2.8. Pregled broja preduzea i zaposlenika u preduzeima u
Japanu (po veliini i sektoru)
Industrije
Mala i srednja
preduzea
Velika preduzea Ukupno
Broj
preduzea
% od
ukupnog
broja
Broj
preduzea
% od
ukupnog
broja
Broj
preduzea
% od
ukupnog

Proizvodnja
i ostalo
1.498.351 99,8 3.294 0,2 1.501.645 100,0
Veleprodaja 255.587 99,1 2.394 0,9 257.981 100,0
Maloprodaja 1.743.848 99,8 4.000 0,2 1.747.848 100,0
Usluge 1.191.823 99,7 3742 0,3 1.195.565 100,0
Ukupno 4.689.609 99,7 13.430 0,3 4.703.039 100,0
Izvor (prilagoeno): Ministarstvo javne uprave, unutranjih
poslova, pote i telekomunikacija, popis preduzea Japana, 2001.
Prema podacima Japanske agencije za mala i srednja
preduzea,
158
od ukupnog broja preduzea 99,7% su mikro, mala
i srednja, koja zapoljavaju 70% ukupne radne snage Japana.
157
Japan International Cooperation Agency: http://www.jica.go.jp/english/index.html,
158
Small and Medium Enterprise Agency, Japan: http://www.chusho.meti.go.jp/sme_
english/ind, (pristupljeno: 26.3.2012.)
140
Slika 2.3. Broj preduzea i broj zaposlenih u Japanu (po vrsti
preduzea)
Broj preduzea Broj zaposlenika
SMEs
4.689.609
99,7%
Velika preduzea
13.000
0,3%
SMEs
29.960
70,2%
Velika
preduzea
13.710
30,5%
Izvor (prilagoeno): Japanska agencija za mala i srednja
preduzea
Mikro, mali i srednji biznisi igraju kljunu ulogu u razvoju
japanske ekonomije. Njihov uinak na razvoj nacionalne
ekonomije je doao do izraaja poslije zavretka Drugog
svjetskog rata, pri emu posebno treba istaknuti
mikropreduzea (jedan do etiri zaposlenika), koja su
preovladavala u ukupnoj ekonomiji. Sredinom osamdesetih
godina dolazi do smanjenja prisustva mikropreduzea
jer ista usljed snanog razvoja nacionalne ekonomije
prerastaju u vea preduzea.
159
Ovakav dinamian i intenzivan
razvoj preduzetnitva u Japanu je posljedica dugogodinje
tradicije: prvi zvanini dokumenti japanske vlade na temu
postavljanja prvih osnova za pokretanje malih preduzea
su stari i do 100 godina.
Da se radi o uspjenoj strategiji japanske vlade, potvruju
rezultati ostvareni u ovoj oblasti.
159
Tamangan, R., Josef, F., Habito, C., Small and Medium Enterprise Development
Experience and Policy in Japan and the Philippines: Lessons and Policy Implications,
Philippine Institute for Development Studies, Philippines, 2004., str. 8.
141
Tabela 2.9. Karakteristike japanskog preduzetnitva
Mikro, mali i srednji biznisi Japana
Cijena Ekstremno niska
Kvalitet Izuzetno visok
Tehnologija Savremena
Inovatorstvo Kontinuirano traganje za novim
Izvoz Zajedno sa velikim kompanijama
Produktivnost Visoka
Poslovni odnosi Visokoprofesionalni
Menadment Efikasan
Podrka/solidarnost Asocijacija malih preduzea
Drava Svestrana i stalna podrka
Nova orijentacija Globalizacija
Izvor: Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea
Razvijene zemlje Azije, kao to su Singapur, Tajvan, Hong Kong
i Koreja u svom ekonomskom razvoju slijede primjer Japana.
U ovim zemljama posluje oko dva miliona mikro, malih i
srednjih biznisa, zajedno sa Japanom, ove zemlje su ostvarile
svojevrsnu regionalnu dominaciju.
Brazil je jedna od vodeih zemalja u svijetu po preduzetnikim
aktivnostima, gdje je svaka osma odrasla osoba preduzetnik.
Prema podacima iz 2004. godine u Brazilu je ivjelo 177 miliona
stanovnika, od ega 79 miliona radnosposobnih. Prosjean
TEA indeks za ovu zemlju iznosi 12,8% i brazilska ekonomija je
apsolutno dominantna na podruju June Amerike. Velika
veina biznisa u Brazilu su mikrobiznisi koji se bave prodajom
domaih proizvoda ili usluga. Regulatorna zakonska tijela
zaduena za kontrolu rada malih biznisa ne obavljaju svoj
posao na adekvatan nain, zbog ega veliki broj lokalnih malih
biznisa djeluju bez da su prethodno proli odgovarajuu
zakonsku proceduru. Skoro polovinu vrijednosti TEA indeksa,
tanije 46%, ine ene, to je znaajno poveanje u odnosu na
142
etiri godine ranije, kada je taj procenat iznosio 29%. Odnos
preduzetnitva iz nude i preduzetnitva iz prilike je priblino
jednak. Uprkos ovome, Brazil je i dalje pozicioniran visoko na
listi GEM sa izuzetno visokim TEA indeksom
160
i zajedno sa
Rusijom, Indijom i Kinom tvori tzv. BRIC (engleski: cigla),
blok zemalja sa najpozitivnijim trendovima u ekonomskom
rastu i razvoju.
Novi Zeland je zemlja iji se stanovnici smatraju najpreduzetnijim
na svijetu. U svjetskoj godinjoj knjizi konkurentnosti (The
World Competitivness Yearbook)
161
iz 2002. godine, Novi
Zeland je rangiran na peto mjesto ispred Australije, Kanade,
SAD-a i UK-a. Neke od kljunih prednosti ekonomije Novog
Zelanda su:
88% svih biznisa koristi kompjutere
visokoeducirani, fleksibilni i struni kadrovi
vrlo jednostavan sistem poreza
jedna od najniih carinskih stopa u svijetu
cijene nekretnina su meu najkonkurentnijim na Pacifiku
trite je prilino zdravo sa mnogo potencijala za
daljnji rast.
Preduzetnice su na Novom Zelandu znaajno zastupljenije
nego bilo gdje drugo u svijetu. Od ukupnog broja preduzetnika,
37,7% su ene, i one su meu vodeim u svijetu po pitanju
vjetina i motivacije neophodnih za poetak biznisa.
Australijski prosjean TEA indeks iznosi 11,9%, dok je
svjetski prosjek 10,6%, a evropski 6,4%. Preduzetnitvo iz
prilike je daleko zastupljenije u odnosu na preduzetnitvo
iz nude i iznosi 77%, prema podacima iz 2002. godine. Mali
biznisi u Australiji zapoljavaju 2,7 miliona ljudi. Istraivanja
160
International Entrepreneurship: http://www.internationalentrepreneurship.com,
161
IMD World Competitiveness Yearbook (WCY) je najpoznatiji i najsveobuhvatniji
svjetski godinji izvjetaj o konkurentnosti pojedinih nacija, koji rangira
zemlje i analizira kako nacionalno okruenje pojedinih drava kreira i odrava
konkurentnost preduzetnitva. Ovaj izvjetaj ukljuuje 58 zemalja koje se ocjenjuju
po osnovu 327 kriterija.
143
iz 2006. godine su pokazala da se na svakih 100 mukaraca
70 ena ukljuuje u pokretanje biznisa. Australijska vlada je
aktivno ukljuena u razvoj preduzetnitva i inovativnosti i
prua veliku podrku ovom sektoru.
Istraivanja provedena od strane vodeih australijskih
univerziteta (University of Adelaide, Swinburne University
of Technology) su pokazala da Australijanci vrsto vjeruju da
voenje vlastitog posla predstavlja mnogo veu satisfakciju
i prua mnogo vie prilika u odnosu na zaposlenje u firmi
koja je u tuem vlasnitvu. Kao budue izazove australijskog
preduzetnitva, autori gore navedenog istraivanja su
istakli nedovoljno razvijene vjetine kod preduzetnika
Australije i manji stepen inovativnosti u odnosu na ostale
razvijene zemlje.
162
2.2.4. Preduzetnitvo i mali biznis u zemljama u razvoju
Kada se govori o preduzetnitvu i malom biznisu u zemljama
u razvoju, moe se rei da su se iste opredijelile za strategiju
razvoja preduzetnitva kako bi savladale teke probleme
nerazvijenosti i nezaposlenosti. Vlade ovih zemalja energino
pristupaju procesima reforme i trae pomo meunarodnih
finansijskih institucija.
Hrvatska je, prepoznavi mikro, mala i srednja preduzea kao
generatore novih radnih mjesta, intenzivirala svoje napore na
kreiranju povoljnog preduzetnikog okruenja, kao i samog
razvoja preduzetnitva. Od 2002. godine, kada je TEA indeks
iznosio 3,62%, hrvatska ekonomija je napravila bitne pomake,
tako da je TEA indeks u 2008. godini iznosio 7,6%. Sa druge
strane, vano je naglasiti da je do ovoga porasta najveim dijelom
dolo zbog pokretanja preduzetnikih aktivnosti iz nude,
to nije poeljno, jer samo oni koji su svojom voljom postali
preduzetniki aktivni imaju dugoronije planove i optimistinija
oekivanja. Niska stopa tranzicije malih biznisa u 2005. godini
162
International Entrepreneurship: http://www.internationalentrepreneurship.com,
144
pozicionirala je Hrvatsku na 27. mjesto u GEM istraivanju.
Usljed ekonomske krize u 2009. godini dolo je do smanjenja
preduzetnikih aktivnosti, to je rezultiralo smanjenjem TEA
indeksa na 5,6%. Prema podacima iz 2002. godine mala i srednja
preduzea u Hrvatskoj su inila 98,9% ukupnog broja preduzea,
53,5% zaposlenosti i 44,2% ukupnog prihoda, te su sa oko 60%
uestvovala u ukupnom prihodu ostvarenom od izvoza.
163

Sektor mikro, malih i srednjih biznisa u Hrvatskoj je optereen
hroninim deficitom obrazovnih programa iz oblasti
preduzetnitva, kao i nerazvijenim finansijskim tritem za
zadovoljavanje potreba mikro, malih i srednjih biznisa. Kulturne
i drutvene norme nedovoljno podravaju preduzetniku
kulturu pa se preduzetnici vrlo esto pogreno doivljavaju kao
ljudi koji se ele brzo obogatiti i koji djeluju na granici doputenog.
U Srbiji je prema zvaninoj statistici na kraju 2009. godine
bilo ukupno 76.394 preduzea, od ega 75.729 ili 99,1%
malih i srednjih preduzea. Prema najnovijim auriranim
podacima Agencije za privredne registre trenutno u Srbiji
ima oko 86.000 preduzea koja mogu biti kategorizirana kao
mala i srednja. Po pitanju zapoljavanja na kraju 2009. godine
sva preduzea u Srbiji su zapoljavala ukupno 1,138 miliona
ljudi, od ega su mala imala 366.516, srednja 256.890 i velika
514.406 zaposlenih. U preduzeima sa istom privatnom
svojinom bilo je 407.819 zaposlenih, od ega 278.264 u malim,
71.879 u srednjim i 57.694 u velikim preduzeima.
Na kraju 2009. godine privatnih malih i srednjih preduzea je
bilo 52.441, od toga 44.769 sa manje od 10 zaposlenih, tako da
se sa pravom moe zakljuiti da je i u Srbiji mikropreduzee
najdominantniji tip organiziranja preduzetnikih aktivnosti.
164

Prema izvjetaju Privredne komore Srbije o sektoru malih i
srednjih preduzea u 2006. godini, mala i srednja preduzea
163
Prilagoeno: Singer, S., to ini Hrvatsku preduzetnikom zemljom?, CEPOR
(Centar za politiku razvoja malih i srednjih preduzea i preduzetnitva), Zagreb,
2007., str. 16-27.
164
Fakultet za Menadment MSP: http://www.fmmsp.edu.rs, (pristupljeno: 26.3.2012.)
145
su predstavljala najprofitabilniji dio privrede Srbije sa stopom
profitabilnosti od 38,9%, to je iznad prosjeka privrede
(36,0%) i velikih preduzea (33,2%). Najprofitabilnija
preduzea su drutva sa ogranienom odgovornou u svim
oblicima i veliinama, kao i ortaka mala i srednja preduzea.
Po pitanju problema, najvei dio je skoncentriran u srednjim
preduzeima, to je vjerovatno posljedica neusklaene
dinamike prerastanja mikro i malih u srednja preduzea.
Najvei napredak je ostvaren u podruju obrazovanja, tanije
reeno, izuavanja preduzetnitva u okviru srednjeg strunog
obrazovanja i poveanog broja privatnih srednjih i viih kola i
fakulteta koje se fokusiraju upravo na sticanje preduzetnikih
znanja. U neformalnom obrazovanju, koje treba da osigura
provoenje principa doivotnog uenja i kompenzira
nedostatke formalnog obrazovanja, ostvaruju se odreeni
poetni rezultati, ali je generalno stanje nezadovoljavajue.
165
Prema GEM istraivanju za 2009. godinu, Makedonija
ima najvei TEA indeks u poreenju sa ostalim evropskim
zemljama koje su uestvovale u ovom istraivanju. TEA
indeks za Makedoniju je iznosio 14,5%. Polovinu ove
vrijednosti predstavlja preduzetnitvo iz nude, a drugu
polovinu preduzetnitvo iz prilike. Stanovnitvo Makedonije
ima pozitivnu percepciju po pitanju preduzetnitva, to
dokazuje podatak da 80% ispitanika smatra preduzetnitvo
poeljnim izborom karijere. Odnos izmeu ena i mukaraca
preduzetnika je u korist mukaraca. Ovaj svojevrsni jaz u
Makedoniji je znaajnije izraen u odnosu na ostale zemlje
u regiji, dok je, sa druge strane, broj mladih preduzetnika u
porastu. Podaci o malim i srednjim preduzeima u Makedoniji
pokazuju da je njihov broj u kontinuiranom porastu, da bi u
2007. godini taj broj iznosio 50.965 (99,8%), to ih ini vrlo
znaajnim uesnicima ekonomskog razvoja i kreatorima
veine raspoloivih radnih mjesta. U 2007. godini sektor
165
Privredna Komora Srbije: Izvjetaj MSP: http://www.pks.rs, (pristupljeno:
26.3.2012.)
146
malih i srednjih preduzea je zapoljavao 79% ukupne radne
snage. Skoro 99% preduzea u Makedoniji je registrirano kao
mali biznisi, koji zapoljavaju 55% zaposlenika privatnog
sektora. Najvei broj ovih biznisa je u sektoru veleprodaje
i maloprodaje, dok je najvei broj zaposlenih u sektoru
proizvodnje (35,6%).
166

Veina preduzetnika u zemljama u razvoju upravlja mikro i
malim biznisima, esto neformalnog karaktera. U dugoronom
smislu veoma mali broj ovih biznisa preivljava, dok ih velika
veina propada u prve dvije godine postojanja.
167
U cilju kreiranja povoljne klime za razvoj preduzetnitva
u zemljama u razvoju vlada ima kljunu ulogu. Na mnotvu
primjera iz prakse ve je vieno da kreiranje zakonskih okvira
za podrku preduzetnitvu predstavlja najlaki korak, ali ono
to ove zemlje ultimativno trebaju je uvid u trenutno stanje
vlastite ekonomije, to e im omoguiti identificiranje svih
slabosti i snaga unutar nacionalne ekonomije. Ovakav pristup
znatno olakava kreiranje plana razvoja kao sljedeeg koraka
u procesu ekonomske revitalizacije. Pri izradi plana razvoja
poseban fokus potrebno je staviti na sljedea podruja:
infrastrukturu
zakonsku regulativu
poreze
trgovinsku politiku
sistem socijalne zatite
privatizaciju
pomo vlade.
Pored zemalja u razvoju posebna panja se posveuje i
zemljama u tranziciji. Upravo se transformacija bivih
komunistikih ekonomija u trine ekonomije smatra jednom
166
Invest in Macedonia, Small and Medium Sized Enterprises: http://www.
investinmacedonia.com, (pristupljeno: 26.3.2012.)
167
Naud, W.: Promoting Entrepreneurship in Developing Countries: Policy Challenges,
United Nations University, 2010., str. 1.
147
od najveih i najznaajnijih transformacija 20. vijeka. Uspjeh
ove transformacije e najveim dijelom zavisiti od uspjeha
razvoja preduzetnitva u tranzicijskim ekonomijama.
Par uspjenih primjera u zemljama centralne Evrope karakterie
eksplozivan razvoj privatnog sektora, dok transformacija
privatiziranih kompanija tee mnogo sporije nego to se
originalno oekivalo. Uspjeh procesa privatizacije u zemljama
u tranziciji e zahtijevati iznalaenje uspjenog naina
kombiniranja preduzetnike energije u novostvorenom
privatnom sektoru sa potrebama privatiziranih kompanija.

Veliki broj razliitih organizacija koje djeluju u sferi
preduzetnike edukacije i podrke su pokrenute u tranzicijskim
ekonomijama, kao rezultat spoznaje da preduzetnitvo moe
odigrati kljunu ulogu u restruktuiranju velikih industrijskih i
poljoprivrednih kombinata iz prethodnog sistema.
168

2.3. Preduzetnitvo i mali biznis u
Bosni i Hercegovini
Uprkos velikom znaaju, posebno za zemlje koje namjeravaju
pristupiti EU, preduzetnitvo je skoro potpuno zanemareno
u BiH, gdje je tradicionalno drava preuzimala odgovornost
za zapoljavanje putem velikih industrijskih i poljoprivrednih
kombinata.
Mnogi faktori, kao to su poslijeratna kriza, nedovrena
privatizacija, tranzicija, poveanje konkurencije, doveli su do
znaajnog pada proizvodnje i zaposlenosti, kao i do propadanja
velikog broja preduzea. Usvajanje i prilagoavanje novim
trinim principima svjetske ekonomije prouzrokovalo je porast
stope nezaposlenosti i gubitak velikog broja radnih mjesta.
Mnogi privredni giganti po kojima je BiH bila prepoznatljiva u
bivoj Jugoslaviji su u potpunosti uniteni i obezvrijeeni, bez
ikakve perspektive za revitalizaciju.
168
Ellerman, D., Entrepreneurship Development in Transitional Economies, World
Bank, 1996., str. 16.
148
Trenutna socijalna pozicija bosanskohercegovakog stanovnitva
je izuzetno teka i ilustriraju je sljedei faktori:
Vie od polovine stanovnitva je van procesa rada i
mogunosti da svojim radom osigurava egzistenciju
sebi i svojoj porodici. Prema mjerilima Meunarodne
organizacije rada stopa nezaposlenosti u BiH, dakle
zbirno, uzimajui stanje u oba entiteta, iznosi oko
40%, to ini 15% radnosposobnog stanovnitva.
To je daleko najvei broj nezaposlenih u evropskim
zemljama. Ako se ovom doda broj osoba koje koriste
borako-invalidsku zatitu, kao i korisnika raznih
oblika socijalne zatite, onda se dobija izuzetno
teka slika socijalnog stanja stanovnitva BiH.
Veliki broj stanovnika ne ivi od vlastitog rada i izvora
koji su rezultat rada, posebno u poljoprivredi, jer
nisu u mogunosti da obrauju vlastitu zemlju, koja
im nije vraena u posjed.
Izuzetno je veliki broj penzionera u odnosu na broj
zaposlenih, tj. manje je onih koji svojim doprinosom
finansiraju penzione fondove.
Veliki je broj nezaposlenih radnika, koji
formalno imaju status zaposlene osobe ali se
zbog nepotpune pravne ureenosti evidentiraju
kao zaposlene osobe, na ekanju. Takvih je
prema sadanjim rjeenjima u BiH oko 200.000.
U procesu vlasnike pretvorbe i trinog zapoljavanja,
preko 80.000 sada zaposlenih radnika u BiH e,
prema procjenama sindikata, ostati bez posla.
169

BiH prolazi fazu intenzivne reforme legislative u oblasti
ekonomije. Cilj reforme je kreiranje povoljnog okruenja
za pokretanje i razvoj biznisa. Posljednjih godina uloga
169
Ministarstvo vanjske trgovine i ekonomskih odnosa BiH, Razvojni program UNDP-
BiH: Procjena odrivog razvoja u BiH, Sarajevo, Banja Luka, Mostar, 2002., str. 19.
149
preduzetnitva u ekonomskom razvoju BiH postaje
posebno aktuelna. Tempo reforme u oblasti sektora malih
i srednjih preduzea je ogranien problemima kompleksne
administracije, nekoherentnim propisima na raznim nivoima
vlasti i relativno slabom koordinacijom.
Preduzetnici se, vodei svoje biznise, susreu sa mnotvom
problema i potencijalnim potekoama, kao i sa nedostatkom
inicijative na svim nivoima. U svrhu ilustracije naprijed
navedenog potrebno je istai podatak da proces registracije
pravnog lica u BiH traje u prosjeku 54 dana.
170

Veina nadlenosti, odnosno odgovornosti za drutveni,
ekonomski, obrazovni i industrijski razvoj je u rukama
entiteta. Na nivou entiteta djeluju ministarstva nadlena za
razvoj preduzetnitva, i to: Federalno ministarstvo razvoja,
preduzetnitva i obrta i Ministarstvo ekonomije i regionalnog
razvoja RS-a. Oba ministarstva aktivno sarauju sa sljedeim
regionalnim razvojnim agencijama u BiH:
Akreditirana regionalna razvojna agencija sjeverozapadne
BiH ARDA
Regionalna razvojna agencija za sjeveroistonu
BiHNERDA
Regionalna razvojna agencija za regiju centralne
BiHREZ
Sarajevska regionalna razvojna agencija SERDA
Regionalna razvojna agencija za ekonomski razvoj za
podruje Hercegovine REDAH
Mrea Regionalnih razvojnih agencija
Republika agencija za razvoj malih i srednjih
preduzea RS-a.
Potpisavi Evropsku povelju za mala i srednja preduzea BiH se
direktno obavezala na implementaciju niza razliitih aktivnosti
u cilju snanijeg poticaja razvoja preduzetnitva. U skladu sa
170
OECD: Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises
in the Western Balkans: The SME Policy Index 2007., 2008., str. 65.
150
potpisanom poveljom, EU je 2006. godine uspostavila Instrument
pretpristupne pomoi (IPA), namijenjen svim dravama
korisnicama-kandidatima i potencijalnim kandidatima za
lanstvo u EU (tabela 2.10.).
Tabela 2.10. Sadraj pretpristupne pomoi EU
Br.
Komponente
pretpristupne
pomoi
Podruja za koja je
namijenjena pomo
Namijenjeno
za:
1. Pomo u tranziciji i
razvoju institucija
Razvoj kapaciteta i institucija Iskljuivo
zemlje
korisnice
2. Prekogranina
saradnja
Pruanje pomoi u oblasti
prekogranine saradnje izmeu
sadanjih drava lanica i
kandidata i potencijalnih
kandidata, te saradnji
izmeu zemalja kandidata i
potencijalnih kandidata
Iskljuivo
zemlje
korisnice
3. Regionalni razvoj Priprema za zajedniku
poljoprivrednu politiku
Iskljuivo
zemlje
kandidati
4. Razvoj ljudskih
resursa
Priprema za kohezivnu politiku i
Evropski socijalni fond
Iskljuivo
zemlje
kandidati
5. Ruralni razvoj Priprema za zajedniku
poljoprivrednu politiku
Iskljuivo
zemlje
kandidati
Izvor: Delegacija Evropske unije u Bosni i Hercegovini
Pored niza preduzetih aktivnosti u oblasti razvoja
preduzetnikog okruenja, potrebno je sistematski raditi na
praenju, analiziranju i iznalaenju novih progresivnih mjera na
svim nivoima u cilju kreiranja pozitivnog poslovnog ambijenta.

151
2.3.1. Stanje i uvjeti razvoja preduzetnitva i malog
biznisa u Bosni i Hercegovini
Kao to je ranije istaknuto, niz aktivnosti je ve preduzet
u svrhu razvoja preduzetnitva u BiH, to bi u konanici
rezultiralo promjenama u privrednoj strukturi i generiranju
novih radnih mjesta. Kao to se moe vidjeti na narednoj
slici, broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika u FBiH
u 2006. godini je iznosio 27,4.
Slika 2.4. Broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika u
nefinansijskom sektoru u EU-27
Izvor: Federalno ministarstvo za razvoj, poduzetnitvo i trgovinu
Projekt: Razvoj malih i srednjih preduzea u Federaciji Bosne i
Hercegovine, 2008.
U izvjetaju o implementaciji Evropske povelje za mala i srednja
preduzea za Zapadni Balkan za 2007. godinu navedeno
je da u BiH postoje 103.644 registrirana preduzea.
171

Prema podacima Federalnog ministarstva razvoja, poduzetnitva
i obrta, broj registriranih preduzea u FBiH u 2009. godini je
iznosio 29.794, to predstavlja poveanje u odnosu na 2008.
godinu za 1.296 novih preduzea ili 4,35%. Prema istim podacima
od ukupnog broja registriranih preduzea mikropreduzea ine
93%, mala preduzea 5,5% i srednja preduzea oko 1,5%.
171
OECD: Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises
in the Western Balkans, The SME Policy Index 2007., 2008., str. 37.
k
a
P
o
r
t
u
g
a
l
G
r
k
a
I
t
a
l
i
j
a
p
a
n
i
j
a
v
e
d
s
k
a
K
i
p
a
r
M
a
a
r
s
k
a
N
o
r
v
e
k
a
L
u
k
s
e
m
b
u
r
g
S
l
o
v
e
n
i
j
a
B
e
l
g
i
j
a
D
a
n
s
k
a
P
o
l
j
s
k
a
F
r
a
n
c
u
s
k
a
F
i
n
s
k
a
A
u
s
t
r
i
j
a
B
u
g
a
r
s
k
a
N
i
z
o
z
e
m
s
k
a
E
s
t
o
n
i
j
a
F

B
i
H
L
i
t
v
a
n
i
j
a
L
a
t
v
i
j
a
U
K
I
r
s
k
a
D
a
n
s
k
a
R
u
m
u
n
i
j
a
S
l
o
v
a
k
a
100
75
50
25
0
152
Prema GEM izvjetaju
172
iz 2009. godine BiH je svrstana
u kategoriju zemalja iji je privredni razvoj zasnovan na
efikasnosti, to predstavlja izvjestan napredak u poreenju sa
2008. godinom, kada je BiH bila svrstana u kategoriju zemalja
koje zasnivaju svoj privredni razvoj na prirodnim resursima.
Isti izvjetaj navodi da u BiH TEA indeks iznosi 4,4, to je
znaajno smanjenje u odnosu na 2008. godinu, kada je ovaj
indeks iznosio 9,2 (tabela 2.11.).
Tabela 2.11. Indeksi preduzetnike aktivnosti u BiH u 2008. i 2009.
Stopa
nastajuih
preduzetnikih
aktivnosti
Stopa
vlasnika
novih
biznisa
Rana
preduzetnika
aktivnost
Stopa
vlasnitva
etabliranih
biznisa
Prekid
poslovanja
Preduzetnika
aktivnost iz
nude
(% TEA-e)
Prilika
proizala
iz elje za
poboljanjem
(%TEA-e)
2008. 6,4 2,7 9,2 8,7 5 Nema podataka
Nema
podataka
2009. 3,1 1,3 4,4 3,9 3,1 39 20
Izvor: GEM APS podaci za BiH, 2009.
U 2008. godini BiH je imala najvii TEA indeks u regiji.
Meutim, visoka vrijednost TEA indeksa nije uvijek poeljna.
U ekonomijama iji je razvoj prevashodno zasnovan na
iskoritavanju prirodnih bogatstva smanjenje TEA indeksa
moe biti prepoznato kao dobar znak, posebno kada je ukupna
ekonomska klima povoljna i kada se prilike za nova radna mjesta
poveavaju. Ovakvo smanjenje TEA indeksa bi predstavljalo
direktni rezultat smanjenja preduzetnitva iz nude.
173
Takoer, bitno je naglasiti da je vrijednost TEA indeksa u BiH
u 2009. godini ispod prosjeka grupe zemalja iji je razvoj
zasnovan na efikasnosti, osim TEA indeksa koji se odnosi
na preduzetniku aktivnost iz nude, to dokazuje da se
preduzetnike aktivnosti zapoinju usljed nedostatka drugih
mogunosti za zapoljavanje.
172
Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2008., 2009., str. 16.
173
Prilagoeno: Trgo, A., izmi, E., Crnki, K., Mikro preduzetnitvo-mit ili imperativ
ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine, ICES, Economic Development Perspectives of
SEE Region in the Global Recession Context, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2010., str. 8-9.
153
Slika 2.5. Preduzetnitvo iz nude, preduzetnitvo iz prilike, GEM 2008.
Izvor: Bosma, N., Acs, Z. J., Autio E., Coduras, A. and Levie, J.,
GEM Global Report, 2008.
Na slici 2.5. takasta linija predstavlja stepen preduzetnitva
iz nude i njen trend je u opadanju. Stopa preduzetnitva iz
nude opada u sluajevima kada zemlja pravi stanoviti progres
u ekonomskom razvoju. Kada se preduzetnitvo posmatra u
korelaciji sa ekonomskim razvojem zemlje, neophodno je uzeti
u obzir nivo ekonomskog razvoja.
U poreenju sa zemljama iz okruenja, BiH ima najniu stopu
ukupne preduzetnike aktivnosti, kao i novih etabliranih
biznisa. to se tie odnosa izmeu indeksa preduzetnika iz
prilike i preduzetnika iz nude u Sloveniji je isti 9:1, dok je
u BiH znatno manji i iznosi 1,3:1, to jo jednom pokazuje da
su ljudi u BiH primorani da uu u preduzetnike poduhvate
iskljuivo zbog potrebe .
174
GEM istraivanje iz 2009. godine je pokazalo da je stopa namjene
pokretanja preduzetnikih poduhvata u BiH znaajno manja u
odnosu na 2008. godinu i prilino ujednaena na nivou cijele
drave, to ukazuje na utjecaj ekonomske krize i porast straha
od neuspjeha. Stopa uoenih prilika je najvea u Distriktu
174
Umihani, B., GEM-Global Enterpreneurship Monitor u BiH 2008., Centar za razvoj
preduzetnitva, BiH GEM Nacionalni tim, Tuzla, 2009., str. 38.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000
R =0.55
R =0.41
Prilike motivisane poboljanjem
Eksponencijalni trend
Potreba: nema bolje opcije za zaposlenje
BDP po glavi stanovnika, izraeno kroz partitet kupovne moi (PPP)
Linearni trend
154
Brko, ali je i strah od neuspjeha u ovom podruju vei od
straha u entitetima. Poreenjem dva entiteta, pokazatelji su
u korist RS-a po pitanju stavova i percepcija, to je posljedica
progresivnijih preduzetnikih politika, kreiranja preduzetnikih
strategija i uspostavljanja posebnih institucija u svrhu podrke
preduzetnitvu u ovom entitetu (tabela 2.12.).
Tabela 2.12. Preduzetniki stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini
u 2009. godini
Percipirane
mogunosti
Percipirane
sposobnosti
Strah od
neuspjeha*
Preduzetnike
namjere**
Preduzetnitvo
kao izbor dobre
karijere
Visok status
uspjenih
preduzetnika
Medijska panja
posveena
preduzetnitvu
BiH 35 57 32 17 73 57 51
FBiH 33,87 62,13 33,67 21,46 71,95 54,90 48,19
Republika
Srpska
31,41 64,87 34,31 21,66 6,12 58,84 52,58
Distrikt
Brko
49,41 68,60 56,97 20,87 75,90 63,11 54,01
Izvor: Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S. i Spahi,
E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, 2009.
Nizak stepen preduzetnikih aktivnosti je jedna od glavnih
karakteristika percepcije bosanskohercegovakog stanovnitva
i trenutno je popularnija opcija biti zaposlenik u odnosu na
preduzetnika, to je djelimino posljedica straha od neuspjeha
i nedostatka spremnosti za preuzimanje rizika.
175

Tabela 2.13. Preduzetniki stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini
u 2008. i 2009. godini
BiH
Percipirane
mogunosti
Percipirane
sposobnosti
Strah od
neuspjeha*
Preduzetnike
namjere**
Preduzetnitvo
kao izbor dobre
karijere
Visok status
uspjenih
preduzetnika
Medijska panja
posveena
preduzetnitvu
2008 50 62 26 25 82 26 60
2009 35 57 32 17 73 57 51
175
Umihani, B.,Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija reducirala
preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-graf
d.o.o.,Tuzla, 2010., str. 27.
155
Regionalni prosjek 2009
Iz naprijed navedenog jasno je da je u BiH ostvaren odreeni
napredak u razvoju preduzetnitva u odnosu na prethodne
godine, ali je neophodno preduzeti jo mnogo znaajnih koraka
u razliitim sferama, s ciljem kreiranja kljunih preduvjeta za
daljnje jaanje preduzetnike kulture.
Neke od najveih potekoa sa kojima se susreu preduzetnici
u BiH su brojne i komplicirane procedure i sam proces
registracije. Prema podacima izvjetaja Svjetske banke Doing
Business 2010 Bosnia and Herzegovina,
176
proces registracije
preduzea traje u prosjeku 60 dana, to je daleko iznad prosjeka
regije. Poto odgovarajue politike nisu harmonizirane, mikro,
mali i srednji biznisi su u nemogunosti da posluju pod istim
uvjetima u razliitim dijelovima zemlje. Iako su odreeni
pomaci uinjeni, poreenjem podataka iz 2007. i 2009.
godine moe se zakljuiti da su isti skoro beznaajni i da BiH
u poreenju sa zemljama iz regije ima znaajno nepovoljnije
zakonsko okruenje za razvoj preduzetnitva.
Slika 2.6. Implementacija deset dimenzija Evropske povelje za mala
i srednja preduzea u Bosni i Hercegovini, 2007-2009., u poreenju
sa regionalnim prosjekom za 2009. godinu
Izvor (prilagoeno): OECD: Izvjetaj o implementaciji Evrop-
ske povelje za mala preduzea na Zapadnom Balkanu, The
SME Policy Index, 2007.
176
The World Bank and International Finance Coorporation: Doing Business 2010
Score Card Bosnia and Herzegovina,Washington, 2010., str. 1.
156
U implementaciji Evropske povelje za mala i srednja
preduzea zabiljeen je negativan trend u razvijanju
mjera za edukaciju i treninge iz oblasti preduzetnitva
(30%), razvijanju jaeg i efikasnijeg zastupanja interesa
preduzetnitva (20%), kao i dostupnosti vjetina
prilagoenih potrebama biznisa. U BiH, prvi konkretni koraci
su napravljeni u svrhu povezivanja sistema obrazovanja
i ekonomije na dravnom nivou jer je jedan od najveih
problema u sektoru preduzetnitva nedostatak ambicioznih
preduzetnika koji razmiljaju strateki. Preduzetnici
preferiraju male i jednostavne biznise, kojima se moe
jednostavno upravljati i koji su manje zahtjevni i manje
rizini, dok je stvarnost drugaija i zahtijeva dugoronu
sposobnost konceptualnog razmiljanja.
Najznaajniji napredak u implementaciji Povelje je napravljen
u podruju dostupnosti izvora finansiranja (55%), u
jednostavnijem i brem pokretanju biznisa (29%) i jaanju
tehnolokih kapaciteta malih biznisa (22%). Posmatrajui
dinamiku implementacije povelje, jasno je da BiH nije
uspjela dosei ni prosjek regije u skoro svakoj kategoriji,
osim tehnolokih kapaciteta i naroito odgovarajuih
izvora finansiranja. Potrebno je naglasiti da je u procesu
praenja dinamike implementacije Evropske povelje na
dravnom, entitetskom i regionalnom nivou jedna od najveih
prepreka nedostatak odgovarajuih statistikih podataka,
to onemoguava analiziranje i evaluaciju njihovog efekta na
preduzetnike aktivnosti.
177
U sljedeoj tabeli, kroz navedene ocjene indeksa politika za
mala i srednja preduzea, prikazan je ostvareni napredak u
implementaciji Evropske povelje za mala i srednja preduzea
u zemljama zapadnog Balkana.
177
Prilagoeno: Trgo, A., izmi, E., Crnki, K., Mikro preduzetnitvo-mit ili imperativ
ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine, ICES, Economic Development Perspectives
of SEE Region in the Global Recession Context, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2010.,
str. 5-6.
157
Tabela 2.14. Ocjena implementacije Evropske povelje u Bosni i
Hercegovini i zemljama u regiji, 2007-2009.
Drava/Principi
Evropske povelje o
malim biznisima
Albanija BiH Hrvatska Kosovo Makedonija
Crna
Gora
Srbija
Obrazovanje i
obuka u podruju
preduzetnitva
2,25 1,75 3,25 2,5 2,5 2,75 2
Jeftinije i bre
osnivanje preduzea
4,5 2,25 3,25 3,5 4 3,5 3,75
Bolje zakonodavstvo
i regulativa
3,5 2 3,75 3,5 3,5 3,25 3,35
Stjecanje poslovnih
vjetina
2 1,75 3 2 2 1,75 2,75
Poboljanje online
pristupa za male
biznise
3 1,75 4 2,25 2,75 2,75 3,25
Bolje koritenje
prednosti
jedinstvenog trita
2,75 2 4 2 3,5 3,25 4
Poreska i finansijska
politika (pristup
sredstvima
finansiranja)
2,25 1,75 1,75 2,25 2,25 3 -
3,5 4,25 3,75 2,5 3,25 3,75 4
Jaanje tehnolokih
kapaciteta malih
preduzea
2 2,75 3,75 1,75 3,25 2,25 3,5
Uspjeni modeli
elektronskog
poslovanja i
vrhunske podrke
malim preduzeima
2,5 2,75 4,5 2,5 3 3 3,5
Jae i efikasnije
zastupanje interesa
malih preduzea
na nivou Unije i na
nacionalnom nivou
3,25 2 3,75 3 3 3,5 3,5
KONANA OCJENA 2,864 2,272 3,522 2,523 3 2,997 3,35
Izvor: OECD: Report on the Implementation of the European
Charter for Small Enterprises in the Western Balkans: The
SME Policy Index, 2007.
158
U 2007. godini Hrvatska je imala najpovoljnije preduzetniko
okruenje za razvoj malih biznisa i preduzetnitva uope, dok
je u 2009. godini zadrala postojeu poziciju, ali je zabiljeila
najmanji progres od 3%.
Srbija ima izuzetno pozitivan trend u svim kategorijama,
osim obrazovanja i treninga za preduzetnike, sa ukupnim
progresom od 28%. Sa postojeim trendom napretka u
implementaciji propisanih politika, BiH je potrebno est
godina da bi sustigla Srbiju.
Makedonija i Crna Gora biljee blagi napredak od 3%, to je
jo uvijek 32% vie u odnosu na BiH. Potrebno je naglasiti
da su evidentne rastue disproporcije u pristupu i nivou
razvoja izmeu dva entiteta i Distrikta Brko, to BiH ini
manje atraktivnom u odnosu na ostale zemlje u regiji. Sve
naprijed istaknuto upuuje na urgentnost stimuliranja
razvoja preduzetnitva u BiH, kao i kontinuiranog evaluiranja
preduzetih mjera. Od posebnog znaaja je popularizacija
razvoja mikro i malih biznisa, sa naglaskom na neophodno
uvaavanje njihovih potreba pri izradi relevantnih politika.
2.3.2. Analiza razvoja preduzetnike aktivnosti u
Bosni i Hercegovini
Prepoznavi vitalni interes razvoja preduzetnitva u svrhu
ekonomskog razvoja jedne zemlje, u Bosni i Hercegovini su
provedena mnogobrojna istraivanja na temu preduzetnitva.
Koliko je preduzetnitvo interaktivan faktor razliitih sfera
drutvenog ivota potvruju provedena istraivanja na
temu uzajamne povezanosti preduzetnitva i obrazovanja,
preduzetnitva i bruto drutvenog proizvoda, preduzetnitva
i ekonomskog razvoja itd.
Pored uzajamne povezanosti, rije je i o krajnjem utjecaju
dinamike razvoja preduzetnitva, koji je ve odavno prepoznat na
globalnom nivou kao jedan od kljunih preduvjeta ekonomskog
razvoja svake zemlje.
159
Voeni ovim saznanjima u svjetski priznatim akademskim
krugovima kao to su London Business School i Babson
College pokrenuli su inicijativu za osnivanje ve spomenutog
svjetskog istraivakog konzorcija pod imenom Global
Entrepreneurship Monitor-GEM. Ovaj konzorcij, kao najvei
svjetski akademski istraivaki projekat o preduzetnitvu, ima
za cilj osiguranje visokokvalitetnih informacija o globalnim
preduzetnikim aktivnostima i baziran je na harmoniziranoj
procjeni nivoa preduzetnikih aktivnosti za sve zemlje
uesnice, kako bi se sagledala uloga preduzetnitva u rastu
nacionalnih ekonomija.
Svojim osnivanjem 1999. godine GEM je otpoeo istraivaki
rad u deset zemalja, da bi istraivanje u 2009. godini bilo
obavljeno u 59 zemalja, to dovoljno svjedoi o globalnom
znaaju ovog konzorcija.
178
Opi cilj GEM istraivanja je razvoj zajednikih indikatora
za praenje preduzetnike aktivnosti u vremenu i prostoru,
a time i izgradnja konzistentne podloge za intervencije u
oblasti politike, s ciljem poboljanja uvjeta od kojih zavisi
preduzetniki kapacitet neke zemlje.
Kao jedinstvena karakteristika GEM istraivanja istie se
mogunost pruanja osnova za vertikalno i horizontalno
uporeivanje jer se primjenjuje jedinstveni konceptualni okvir
istraivanja i jedinstveni indikatori. Vertikalno uporeivanje
svakoj zemlji prua mogunost da prati promjene u svom
okruenju, odnosno da prati promjene nastale usljed
primjene odgovarajuih politika i adekvatnih instrumenata.
S druge strane, horizontalno uporeivanje omoguava svakoj
zemlji da vri poreenje na meunarodnom nivou, odnosno
da vri benchmarking i poreenje referentnih vrijednosti.
179

178
Global Entrepreneurship Monitor: http://www.gemconsortium.org, (pristupljeno:
26.3.2012.)
179
Prilagoeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amors, E.J., Global Entrepreneurship
Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association
(GERA), 2012., str. 8-9.
160
Jedinstvena mogunost GEM projekta da osigura informacije
o stanju preduzetnitva u zemljama na globalnom nivou ini
njegove podatke neophodnim resursom za bilo koji ozbiljan
pokuaj prouavanja preduzetnikog ponaanja irom svijeta.
GEM projekat svake godine objavljuje indikatore ukupne
preduzetnike aktivnosti i preduzetnike okoline u
obliku izvjetaja globalnih rezultata, te izvjetaje analize
nacionalne preduzetnike aktivnosti svake pojedine zemlje
ukljuene u projekat.
BiH je nainila veliki iskorak ukljuivi se u GEM projekat
2008. godine, ime je prvi put dobila mogunost komparacije
politika, programa i aktivnosti razliitih institucija i asocijacija,
sa svih administrativnih nivoa koje se bave izgradnjom
preduzetnikog kapaciteta sa zemljama lanicama konzorcija.
Kada je rije o samoj metodologiji, istraivanje GEM se bazira
na podacima prikupljenim iz tri izvora:
180
podaci prikupljeni anketiranjem reprezentativnog
uzorka odrasle populacije (eng. Adult Population
Survey-APS)
podaci prikupljeni anketiranjem i intervjuiranjem
eksperata iz podruja preduzetnitva (engl. National
Experts Survey-NES)
podaci prikupljeni iz standardiziranih sekundarnih
meunarodnih baza podataka.
Iz tri navedena izvora izvode se tri kljuna indeksa kojima
se mjeri i uporeuje stanje razvoja preduzetnitva u svim
zemljama na jednoobrazan i efikasan nain.
180
26.3.2012.)
161
2.3.2.1. Adult Population Survey-APS indeks
Polazni skup podataka u GEM projektu se dobija anketiranjem
odrasle populacije, to istovremeno predstavlja osnovni
istraivaki alat GEM projekta. Svake godine se na sluajnom
uzorku odrasle populacije od preko 2.000 ispitanika,
koritenjem posebno razvijenog upitnika, prikupljaju
podaci u cilju mjerenja preduzetnike aktivnosti na nivou
drave kroz tri kljune komponente preduzetnitva: stavove,
aktivnosti i aspiracije.
GEM projekat navedene komponente utvruje kroz sljedee
pokazatelje:
percipirane mogunosti
percipirane sposobnosti
strah od neuspjeha
preduzetnike namjere
preduzetnitvo kao izbor dobre karijere
visok status uspjenih preduzetnika
medijska panja posveena preduzetnitvu.
Reprezentativni uzorak sluajno odabranih odraslih osoba je
uobiajeno 2.000 ispitanika, s tim da se moe biti preko 43.000
osoba koje se ispitaju svake godine u svakoj zemlji.
Da bi se osigurala dosljednost i mogunost komparacije
izmeu zemalja, svaka zemlja provodi apsolutno istu anketu
odrasle populacije u potpuno isto vrijeme u toku godine (maj-
august) koristei jednoobraznu metodologiju.
Nain prikupljanja podataka je determiniran uvjetima
provoenja istraivanja, od direktnog intervjua, potanske,
pa do telefonske ankete.
U zemljama koje su vie od 85% pokrivene telefonskom
mreom, nacionalni GEM tim unajmljuje profesionalnu
istraivaku firmu za anketiranje odrasle populacije koristei
sluajno digitalno biranje. U zemljama gdje pokrivenost
162
telefonskom mreom nije dovoljno razvijena primjenjuju se
direktni intervjui koji ine skup pitanja koritenih u svrhu
dobijanja stope preduzetnike aktivnosti, kao i dodatnih
pitanja u vezi sa atributima i karakteristikama ispitanika.
181
Slika 2.7. Ilustrativni prikaz preduzetnikog procesa i GEM
operativnih definicija
Izvor: GEM Global Report
U cilju poveanja pouzdanosti odabranog uzorka i njegove
reprezentativnosti za svaku zemlju, GEM koordinacioni tim
prilagoava svaki uzorak datoj zemlji, koristei standardiziranu
procjenu starosne i spolne strukture iz meunarodne baze podataka
SAD-a. Ove procjene se osiguravaju na godinjem osnovu.
Ispitivanje populacije odraslih daje pregled stavova o
preduzetnitvu kod ope populacije, ali i informaciju o tome
da li su ukljueni u aktivnosti zapoinjanja biznisa ili su
vlasnici biznisa.
Anketa i proces prikupljanja informacija se revidiraju na
godinjoj osnovi. Sa porastom i kontinuiranom stabilizacijom
GEM mnogo vie panje se posveuje kvaliteti prikupljenih
informacija.
181
Prilagoeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amors, E. J., Global Entrepreneurship
(GERA), 2012., str. 210.
Ukupan nivo rane preduzetnike aktivnosti (TEA)
Potencijalni preduzetnik
Prilike, znanje i vjetine
Preduzetnik poetnik
Ukljuen u pokretanje
biznisa
Vlasnik-menader
novog biznisa
(operativan na vie
od 3,5 godina)
Vlasnik-menader
etabliranog biznisa
(operativan na vie
od 3,5 godina)
Prestanak poslovanja
Zaetak Raanje irme Opstanak
163
Stopa
nastajuih
preduzetnikih
aktivnosti
Stopa
vlasnika
novih
biznisa
Rana
preduzetnika
aktivnost
(TEA)
Stopa
vlasnitva
etabliranih
biznisa
Prekid
poslovanja
Preduzetnika
aktivnost iz
nude
(% TEA-e)
Prilika
proizala
iz elje za
poboljanjem
(% TEA-e)
Zemlje iji je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima
Alir 11,3 5,6 16,7 4,7 7,9 18 51
Gvatemala 17,1 12,2 26,8 3,3 6,0 23 30
Jamajka 13,0 10,6 22,7 16,3 10,7 33 45
Liban 6,7 8,8 15,0 16,0 4,6 18 60
Maroko 6,9 9,4 15,8 15,2 3,7 25 57
Saudijska
Arabija
2,9 1,9 4,7 4,1 2,9 12 63
Sirija 3,4 5,1 8,5 6,7 7,4 37 43
Kraljevina
Tonga
6,5 11,1 17,4 2,3 3,6 33 39
Uganda 12,4 22,7 33,6 21,9 24,2 45 45
Venecuela 13,3 5,4 18,7 6,5 3,0 32 42
Zapadna Obala
i Pojas Gaze
3,0 5,9 8,6 6,9 7,1 37 33
Jemen 22,8 1,2 24,0 2,9 2,0 35 16
Prosjek
(neponderisani)
9,9 8,3 17,7 8,9 6,9 29 44
Zemlje iji je privredni razvoj zasnovan na efikasnosti
Argentina 6,1 9,3 14,7 13,5 6,2 47 37
BiH 3,1 1,3 4,4 3,9 3,1 39 20
Brazil 5,8 9,8 15,3 11,8 4,0 39 48
ile 9,6 5,6 14,9 6,7 6,4 25 42
Kina 7,4 11,8 18,8 17,2 6,6 48 29
Kolumbija 15,0 8,0 22,4 12,6 7,1 34 45
Hrvatska 3,5 2,2 5,6 4,8 3,9 37 39
Dominikanska
Republika
8,8 9,2 17,5 11,4 12,9 34 26
Ekvador 6,3 9,7 15,8 16,1 6,0 32 43
Maarska 5,4 3,7 9,1 6,7 3,2 24 45
Tabela 2.15. Spisak zemalja uesnica, grupiranih po fazi privrednog razvoja, u GEM projektu
2008. godine sa kljunim pokazateljima preduzetnike aktivnosti
164
Iran 8,2 4,1 12,0 6,5 6,0 35 35
Jordan 5,9 4,9 10,2 5,3 6,8 28 35
Latvija 5,3 5,4 10,5 9,0 3,3 32 54
Malezija 1,7 2,7 4,4 4,3 2,7 25 44
Panama 6,2 3,5 9,6 4,2 1,4 24 59
Peru 16,1 5,1 20,9 7,5 7,1 28 42
Rumunija 2,8 2,3 5,0 3,4 3,6 34 31
Rusija 1,8 2,3 3,9 2,3 2,2 29 37
Srbija 2,2 2,8 4,9 10,1 1,9 41 46
Juna Afrika 3,6 2,5 5,9 1,4 4,2 33 38
Tunis 2,2 7,2 9,4 10,2 4,8 20 57
Urugvaj
8,1 4,2 12,2 5,9 4,9 22 57
Prosjek
(neponderisani)
6,1 5,3 11,2 7,9 4,9 32 41
Zemlje iji je privredni razvoj zasnovan na inovacijama
Belgija 2,0 1,6 3,5 2,5 1,3 9 55
Danska 1,6 2,0 3,6 4,7 1,1 7 56
Finska 2,9 2,3 5,2 8,5 2,1 19 62
Francuska 3,1 1,4 4,3 3,2 1,9 14 67
Njemaka 2,2 2,1 4,1 5,1 1,8 31 43
Grka 4,5 4,7 8,8 15,1 2,6 26 47
Hong Kong 1,6 2,2 3,6 2,9 1,5 19 49
Island 7,6 4,2 11,4 8,9 4,0 10 58
Izrael 3,4 2,7 6,1 4,3 4,0 25 48
Italija 1,8 1,9 3,7 5,8 1,1 14 57
Japan 1,9 1,3 3,3 7,8 1,4 30 62
Koreja 2,7 4,4 7,0 11,8 3,9 45 37
Nizozemska 3,1 4,1 7,2 8,1 2,5 10 57
Norveka 5,0 3,9 8,5 8,3 3,7 9 74
Slovenija 3,2 2,1 5,4 5,6 1,3 10 69
panija 2,3 2,8 5,1 6,4 2,0 16 41
vicarska
4,3 3,5 7,7 8,4 2,1 7 67
Ujedinjeni Arapski
Emirati
6,5 7,4 13,3 5,7 6,5 9 79
Ujedinjeno
Kraljevstvo
2,7 3,2 5,7 6,1 2,1 16 43
SAD
4,9 3,2 8,0 5,9 3,4 23 55
Prosjek
(neponderisani) 3,4 3,1 6,3 6,8 2,5 17 56
Izvor: GEM izvjetaj BiH, 2009.
165
Navedene karakteristike preduzetnitva u GEM projektu
2009. godine su analizirane u 54 zemlje uesnice kako bi
se izvrila komparativna analiza ovih pokazatelja izmeu
pojedinih zemalja.
Zemlje obuhvaene ovom ocjenom su kategorizirane u tri
grupe, u skladu sa fazom privrednog razvoja u kojoj se nalaze, a
koje su odreene prema nivou BDP po glavi stanovnika i nivou
do kojeg je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima,
u smislu udjela izvoza primarnih dobara u ukupnom izvozu.
Poboljanje percepcije o preduzetnitvu, kao i stavova o
zapoinjanju preduzetnike aktivnosti je velikim dijelom
uvjetovano ekonomskim rastom, kulturom, natalitetom i,
naravno, dravnom politikom razvoja preduzetnitva.
Da bi dolo do inicijalnih preduzetnikih aktivnosti neophodno
je prisustvo prilika za preduzetnitvo, za ije iskoritavanje je
potrebno posjedovanje preduzetnikih znanja i vjetina, kako
za otpoinjanje tako i za kasnije voenje biznisa.
Pojedinci se odluuju za preduzetniku aktivnost na osnovu
procjene trokova prilike, to ukljuuje uporedbu oekivanih
povrata od preduzetnike aktivnosti naspram oekivanih
povrata od alternativnog izvora primanja (mjerenje vrijednosti
oportunitetnog troka).
Ipak, ak i ako je procjena ukazane prilike krajnje pozitivna
u smislu mogunosti ostvarivanja odreene dobiti, glavni
faktor koji jo uvijek ima presudan znaaj za donoenje
odluke je rizik.
Pored linih stavova, dva indikatora mjere nacionalne stavove
prema preduzetnitvu. Prvi procjenjuje procenat stanovnika
koji smatraju da je u njihovoj dravi zapoinjanje novog biznisa
poeljan izbor karijere. Ovaj indikator znaajno oscilira unutar
grupa drava ali u prosjeku se smanjuje sa razvojem ekonomije
jer dolazi do kreiranja veeg broja prilika za zapoljavanje.
166
Drugi pokazatelj opisuje miljenje graana o uspjenim
preduzetnicima u kontekstu njihovog statusa u drutvu. I kod
ovog indikatora su uoene znaajne oscilacije unutar grupa
drava, ali je smanjenje koje dolazi sa poveanjem nivoa
privrednog razvoja sporije.
U prosjeku, skoro tri etvrtine radnosposobnog odraslog
stanovnitva smatra da uspjeni preduzetnici uivaju visok
status u drutvu.
Indikator koji se odnosi na medijsku panju posveenu
preduzetnitvu ima za cilj prikupiti miljenje ispitanika o tome
koliko su nova preduzea medijski popraena. Dok u nekim
dravama postoje osmiljene medijske kampanje u svrhu
promocije preduzetnitva, u drugim su medijske aktivnosti u
ovoj oblasti znaajno manje.
182
Slika 2.8. Preduzetniki stavovi, percepcije i tenje u Bosni i
Hercegovini, 2008-2009
Percipirane
mogunosti
Percipirane
sposobnosti
Strah od
neuspjeha
Preduzetnike
namjere **
Preduzetnitvo
kao izbor dobre
karijere
Visok status
uspjenih
preduzetnika
Medijska panja
posveena
preduzetnitvu
Poreenjem vrijednosti preduzetnikih stavova, percepcija i
tenji iz 2009. godine sa prethodnom godinom za BiH, uoljivo
je da je indikator percipiranih mogunosti znaajno smanjen,
to se smatra direktnom posljedicom ekonomske krize.
182
Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi E., Recesija reducirala
preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-graf d.o.o.,
Tuzla, 2010., str. 30.
167
Ostala prisutna smanjenja indikatora kao to su preduzetnike
namjere, preduzetnitvo kao izbor dobre karijere, oekivana
su s obzirom da je u BiH trenutno mnogo atraktivnija opcija
biti zaposlenik u odnosu na opciju postati preduzetnik.
2.3.2.2. National Experts Survey-NES indeks
Drugi relevantan izvor podataka u istraivanju preduzetnike
aktivnosti predstavljaju stavovi i miljenja eksperata,
koji se prikupljaju koritenjem standardiziranog upitnika
sastavljenog od nekoliko grupa pitanja, a koja se odnose na
preduzetniko okruenje.
Uzorak eksperata, kojeg ini do 50 direktnih intervjua, bira se
na osnovu njihovog ugleda i iskustva. Nacionalni strunjaci su
osobe koje su direktno ukljuene u kreiranje glavnih aspekata
preduzetnikog okvira, a to su: istaknuti preduzetnici,
politiari, akademici, vladini zvaninici i dr.
U ovim intervjuima strunjaci izraavaju svoje poglede na
nacionalne snage i slabosti u kontekstu preduzetnitva i istiu
koje politike ili programske promjene bi po njihovom miljenju
unaprijedile nivo preduzetnikih aktivnosti u njihovoj zemlji.
Pored intervjua, nacionalni strunjaci popunjavaju
standardizirani upitnik koji za GEM omoguava dobijanje
kvantitativnih mjera njihovog miljenja u vezi sa pogodnou
njihove zemlje za razvoj preduzetnikih aktivnosti. Ovaj
upitnik se sastoji od pet do est grupa srodnih stavki,
grupiranih na osnovu zemlje i individualnih karakteristika
relevantnih za preduzetnitvo.
183
183
Prilagoeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amors, E. J., Global Entrepreneurship
(GERA), 2012., str. 213.
168
Tabela 2.16. Ocjena preduzetnikih uvjeta u BiH i komparativni
prikaz prosjenih ocjena rezultata svih zemalja uesnica u GEM
istraivanju u 2009. godini
Ocjena preduzetnikih uvjeta
BiH
2009.
Zemlje ukljuene u GEM
projekat 2009.
Max.
ocjena
Srednja
ocjena
Min.
ocjena
Finansije 2,03 3,71 2,49 1,75
Vladine politike 1,74 4,28 2,48 1,44
Vladini programi 1,90 3,71 2,62 1,61
Obrazovanje i obuka 2,17 3,38 2,47 1,77
Istraivanje i razvoj 1,77 3,60 2,38 1,55
Komercijalne usluge i infrastruktura 2,68 3,93 3,05 2,28
Otvorenost trita 2,41 3,75 2,71 1,74
Fizika infrastruktura 3,05 4,72 3.70 2,52
Kulturne i drutvene norme 2,31 4,37 2,90 2,10
Prilike za zapoinjanje biznisa 3,01 4,12 3,29 2,31
Sposobnost, znanje za zapoinjanje biznisa 2,22 3,74 2,51 1,76
Drutveni status preduzetnika 3,15 4,48 3,50 2,48
Intelektualno vlasnitvo 1,95 4,23 2,77 1,56
Podrka enama da zaponu biznis 2,63 4,41 3,29 1,97
Panja/pristup visokom rastu 2,22 3,89 2,96 1,83
Interes za inovacije 2,64 4,16 3,36 2,60
Socijalno preduzetnitvo 2,93 4,02 3,27 2,49
Prosjena ocjena za 2009. godinu 2,47 3,91 3,00 2,03
Prosjena ocjena za 2008. godinu 2,48 3,63 2,84 2,13
Razlika prosjenih ocjena (2009-2008. godina) -0,01 0,28 0,16 -0,10
Izvor: GEM izvjetaj BiH 2009.
Uvidom u navedene podatke moe se konstatirati da su strunjaci
BiH u svim temama dali niu prosjenu ocjenu od prosjene
ocjene za sve zemlje uesnice u GEM istraivanju u 2009. godini.
U komparaciji sa prethodnom godinom, dolo je do pogoranja
u temama koje se odnose na vladine politike, istraivanje i
razvoj, dok je kod teme u vezi sa vladinim programima dolo
do blaeg napretka.
184
184
Prilagoeno: Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija
reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-
graf d.o.o.,Tuzla, 2010., str. 69-75.
169
2.3.2.3. Total Entrepreneurial Activity-TEA indeks
Meu najvanijim GEM rezultatima mjerenja preduzetnike
aktivnosti svakako je Total Entrepreneurial Activity (TEA)
Index. Ovaj indeks prikazuje broj odraslih lica na 100
stanovnika involviranih u novoosnovanim firmama ili mladim
preduzeima, ili i jednim i drugim.
Ovaj indikator se rauna na identian nain u svim zemljama
uesnicama GEM istraivanja i to putem telefonskog anketiranja
reprezentativnog uzorka.
Ispitanicima se postavljaju tri pitanja koja su osnova TEA indeksa:

Da li sami ili sa nekim drugim u zadnje vrijeme
pokuavate zapoeti novi biznis nezavisno od vaeg
trenutnog posla?
Da li sami ili sa nekim drugim u zadnje vrijeme pokuavate
zapoeti novi biznis kao dio vaega trenutnog posla?
Da li ste sami ili sa nekim drugim trenutno vlasnik ili
menader biznisa?
Onima koji odgovore pozitivno na navedena pitanja se
postavljaju filtrirana pitanja kao to su koliko dugo ve
plaaju plae zaposlenicima, kao i ostala pitanja u vezi sa
trokovima i vremenom utroenim za pokretanje biznisa,
izvorima finansiranja i brojem kreiranih radnih mjesta, da bi
se osiguralo da su aktivno ukljueni u kreiranje i pokretanje
biznisa, bilo kao vlasnik ili menader.
Na ovom stadiju se pravi distinkcija izmeu dva tipa preduzetnika:
preduzetnici poetnici (isplauju plae zaposlenicima manje od
tri mjeseca) i vlasnici menaderi novih biznisa (isplauju plae
zaposlenicima za period izmeu tri i 42 mjeseca).
Rana preduzetnika aktivnost predstavlja sumu preduzetnika
poetnika i vlasnika menadera novih biznisa. Rana preduzetnika
170
aktivnost je uporediva u razliitim zemljama i mjeri sklonost
zemalja prema preduzetnitvu.
185

Pored TEA indeksa kao znaajni pokazatelji preduzetnike
aktivnosti istiu se sljedei specifini indeksi:
TEAOPP indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj
fazi, starosti od 18 do 64 godine koji su involvirani u
preduzetniku aktivnost usljed motiviranosti prilikom, eljom
za nezavisnou i poveanjem prihoda.
TEANEC indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi,
starosti od 18 do 64 godine koji su involvirani u preduzetniku
aktivnost jer nisu imali drugu opciju za zaposlenje.
TEAJOB indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj
fazi, starosti od 18 do 64 godine, nastajuih preduzetnika ili
vlasnika menadera novih biznisa koji oekuju da e zaposliti
najmanje 20 zaposlenika u narednih pet godina.
TEANPM indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi,
starosti od 18 do 64 godine, nastajuih preduzetnika ili vlasnika
menadera novih biznisa, koji istiu da su njihov proizvod ili
usluga novi barem odreenom broju potroaa, kao i da ne
postoji mnogo biznisa koji nude isti proizvod ili uslugu.
TEATEC indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi,
starosti od 18 do 64 godine, nastajuih preduzetnika ili vlasnika
menadera novih biznisa koji su aktivni u visokotehnolokom
ili srednjotehnolokom sektoru, klasificiranom od strane
OECD (2003).
186
Mnogobrojna istraivanja, meu kojima je i GEM istraivanje,
dokazala su da je upravo frekvencija preduzetnikih aktivnosti
u direktnoj relaciji sa ekonomskim razvojem zemlje.
185
26.3.2012.)
186
Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija reducirala
Tuzla, 2010., str. 32.
171
Slika 2.9. Stopa rane preduzetnike aktivnosti i BDP po glavi stanovnika
u BiH i regiji (2008-2009.)

Izvor (prilagoeno): Bosma, N., Acs, Z. J., Autio, E., Coduras, A.,
Levie, J., GEM Global Report 2008.,
Na gornjoj slici se moe vidjeti da visoka vrijednost TEA
indeksa u BiH nije srazmjerna sa rastom BDP-a, kao to je to
sluaj u drugim zemljama.
Evidentno je da u sluaju BiH postoji kolizija izmeu visoke
vrijednosti TEA indeksa i nesrazmjernog rasta BDP-a, a
mogui razlozi za navedeno su detaljnije prezentirani u
poglavlju Komparativna analiza Bosne i Hercegovine u
odnosu na ostale zemlje.

Ustaljeno je miljenje da veina individua ulazi u preduzetniku
aktivnost prilikom prepoznavanja dobre prilike. Ipak, posebno
u tranzicijskim zemljama, veina osoba pokree biznis prije
svega s ciljem osiguranja sopstvene egzistencije.
GEM izvjetaj za BiH za 2009. godinu je zabiljeio i dalje
visok procenat zastupljenosti preduzetnike aktivnosti iz nude,
to je posljedica nedovoljnog snaenja preduzetnikog
okvira u cjelini.
187
187
Prilagoeno: Crnki, K., Serdarevi, N., Determinante inovativnih modela financiranja
kao nadomjestak seed kapitala mikro, malih i srednjih preduzea, BH Ekonomski
forum, broj 1, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010., str. 86-89.
172
Slika 2.10. Komparativni prikaz preduzetnitva iz nude i preduzetnitva
iz prilike u BiH i zemljama u regiji, 2008.

Izvor: Lazarevska, T., Nedanoski, L., Mihailovski, G., Polenakovik,
R., Kuriev, A., Jovanovski, B., Velakovski, T., Pretpriemnitvo vo
Makedonja
Kada se ove vrijednosti uporede sa vrijednostima zemalja
iz regije, evidentno je da BiH ima najnepovoljniji odnos
preduzetnitva iz prilike i preduzetnitva iz nude.
Pored navedenih pokazatelja bitno je istai da GEM projekat
u okviru svojih istraivanja prikuplja znaajan broj drugih
pokazatelja koji odraavaju preduzetnike stavove i percepcije,
preduzetnike aktivnosti i preduzetnike tenje.
2.3.3. Preduzetnitvo i obrazovanje-indikatori i
identifikacija stanja u Bosni i Hercegovini
U BiH su prvi konkretni koraci napravljeni u svrhu povezivanja
sistema obrazovanja i ekonomije na dravnom nivou jer je
kao jedan od najveih problema u sektoru preduzetnitva
prepoznat nedostatak ambicioznih preduzetnika koji
strateki razmiljaju.
173
Da bi se ilustrativno prikazao znaaj obrazovanja u razvoju
preduzetnikih aktivnosti moe se navesti primjer diplomiranog
pravnika koji eli pokrenuti vlastitu advokatsku firmu. U
tom momentu on je preduzetnik koji mora posjedovati
znanja i vjetine ne samo da pokrene biznis ve da
osigura njegov kasniji rast i razvoj. Slina je situacija i sa
privatnim medicinskim ordinacijama, arhitektonskim biroima,
konsultantskim kuama itd., to upuuje na neophodnost
ukljuivanja preduzetnitva u sve obrazovne programe na
svim nivoima.
Meutim, ukoliko se pogleda dinamika implementacije
Evropske povelje za period 2007-2009., kako je i ranije
navedeno, negativan trend je zabiljeen upravo u razvijanju
mjera za edukaciju i trening iz oblasti preduzetnitva.
Trenutno je u BiH u Distriktu Brko predmet Preduzetnitvo
obavezan predmet za uenike 3. i 4. razreda u srednjoj
ekonomskoj koli a slino je stanje i sa zanatskim kolama,
gdje se kao obavezan dio nastavnog programa pojavljuje
poduavanje o preduzetnitvu, pod nazivima Gospodarstvo
ili Osnovi preduzetnitva. U Federaciji BiH, hrvatski nastavni
program srednjih strunih kola ukljuuje preduzetnitvo
kao obavezan nastavni predmet, dok je u RS-u predmet
Osnovi preduzetnitva uveden kao obavezan u svim srednjim
kolama od kolske 2004/05. godine.
Imajui u vidu navedeno, moe se zakljuiti da dio mladih u
BiH dobija prva tematska usmjerena znanja o preduzetnitvu
u dobi izmeu 15. i 17. godine.
188
188
unje, A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009., str.
20.
174
Slika 2.11. Komparativni prikaz obrazovanja i programa obuke za
preduzetnitvo u BiH i zemalja u regiji
Izvor: unje, A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju
U komparaciji sa zemljama regije moe se zakljuiti da je
BiH, zajedno sa Hrvatskom, ipak iznad prosjeka po pitanju
obrazovanja i programa obuke za preduzetnitvo.
European Training Foundation,
189
kao agencija Evropske
unije, u drugoj polovini 2008. godine je u sklopu pruanja
pomoi zemljama u tranziciji inicirala projekat primjene
razvoja strategije ljudskih resursa u drutveno-ekonomskom
razvoju. Ovaj projekat pokriva zemlje zapadnog Balkana koje
nisu lanice EU-a i sve azijsko-afrike- mediteranske zemlje,
to ini ukupno 16 zemalja. Osnovna polazita ovog projekta
su principi Evropske povelje za mala i srednja preduzea,
tanije edukacija i trening u oblasti preduzetnitva.
Sagledavi trenutno stanje u BiH, ovaj projekat je dobra
prilika da se koncept preduzetnike edukacije ugradi u
strategiju visokog obrazovanja.

189
Evropska trening fondacija je agencija Evropske unije, sa sjeditem u Torinu, Italija.
Osnovana je Uredbom Vijea u 2008. godini u svrhu doprinosa razvoju edukacije i
treninga zemljama partnerima Evropske unije. Operativna je postala 1994. godine i
trenutno zapoljava oko 130 zaposlenika sa godinjim budetom od oko 18 miliona
eura. Misija ove fondacije je pomo zemljama u razvoju i tranziciji da na najbolji
mogui nain iskoriste svoj ljudski kapital putem reforme sistema edukacije,
treninga i trita radne snage u kontekstu vanjske politike Evropske unije.
Prosjek
175
Cilj projekta je promovirati kreativnost i samozapoljavanje kroz:
razvoj osobnih kompetencija i vjetina (kreativnost,
inicijativa, preuzimanje rizika, samopouzdanje, liderstvo)
unapreenje svijesti o mogunostima samozapoljavanja
i moguih opcija za razvoj karijere
rad na preduzetnikim projektima i aktivnostima uenja
i usvajanja specifinih poslovnih znanja i vjetina u vezi
sa pokretanjem i voenjem kompanija.
190
Rezultati navedenog projekta mogu se podijeliti u tri faze:
osnovno i srednje obrazovanje, univerzitetsko obrazovanje
(tabela 2.17) i ostali oblici edukacije.
Tabela 2.17. Rezultati istraivanjaUniverzitetsko obrazovanje u BiH
NO. NAZIV JAVNE INSTITUCIJE BROJ LANICA
1. Univerzitet u Sarajevu 24+2
2. Univerzitet u Tuzli 13
3. Univerzitet u Banjoj Luci 13
4. Univerzitet Demal Bijedi u Mostaru 8
5. Sveuilite u Mostaru 9
6. Univerzitet u Istonom Sarajevu 16
7. Univerzitet u Bihau 5
8. Univerzitet u Zenici 6
NO. NAZIV JAVNE INSTITUCIJE BROJ LANICA
1. Internatonal University of Sarajevo 4
2. Internatonal University Philip Noel-Baker Sarajevo 4
3. Panevropski univerzitet Apeiron Travnik 5
4. Slobomir P. University, Bijeljina i Doboj 6
5. Univerzitet Sinergija Bijeljina 7
6. Otvoreni univerzitet Apeiron Travnik 4
190
31.
176
7. Sarajevo School of Science and Technology 1
8. Univerzitet za poslovni inenjering i mgmt. Banja Luka 1
9. Komunikoloki koled Banja Luka 1
10. Koled za informatku i menadment Janjo 1
11. Fakultet za javnu upravu 1
12. Koled za poslovni menadment Primus Bosanska Gradika -
13. Ameriki univerzitet u Bosni i Hercegovini, Tuzla, Sarajevo 3
JAVNE VISOKOOBRAZOVNE INSTITUCIJE
I CIKLUS STUDIJA Na osam dravnih univerziteta, 22 fakulteta, 26
smjerova, izuava se predmet Menadment (kao
obavezni predmet na 23 smjera i na ostala tri
kao izborni predmet).
Predmeti Menadment malih i srednjih preduzea,
Preduzetnitvo i Pokretanje start-up kompanija
izuavaju se na 28 smjerova (kao obavezni predmeti
na 18 smjerova, a na ostalih 10 kao izborni predmeti).
II CIKLUS STUDIJA Na osam dravnih univerziteta, 22 fakulteta, sedam
smjerova izuava se predmet Menadment (kao
obavezni predmet na est smjerova, a na jednom
smjeru kao izborni predmet).
Predmeti Menadment malih i srednjih preduzea
i Preduzetnitva izuava se na 18 smjerova (kao
obavezni predmeti na 15 smjerova, a na ostala tri kao
izborni predmeti).
PRIVATNI UNIVERZITETI, FAKULTETI I KOLEDI
I CIKLUS STUDIJA Na 11 privatnih fakulteta (za dva nema podataka), 26
fakulteta, 31 smjer, izuava se predmet Menadment
(kao obavezni predmet na 28 smjerova i na ostala tri
kao izborni predmet).
Predmeti Menadment malih i srednjih preduzea,
Preduzetnitvo i Pokretanje start-up kompanija
izuavaju se na 13 smjerova (kao obavezni predmeti
na devet smjerova, a na ostala etiri kao izborni
predmet).
II CIKLUS STUDIJA Nema podataka.
Izvor: unje A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju
177
Iako je u samom projektu fokus predominantno bio na
integraciji predmeta Preduzetnitvo u formalne oblike
obrazovanja, iskustva iz drugih razvijenih zemalja
nedvosmisleno ukazuju na potrebu znaajnije integracije
predmeta Preduzetnitva u ostale obrazovne programe, kao to
su razni oblici seminara, kurseva, programa prekvalificiranja
vikova radne snage, radionica itd., a u sklopu promoviranja
koncepta cjeloivotnog uenja.
Time bi se poveala svijest o vanosti preduzetnitva kod
irokih narodnih masa, dok bi se istovremeno omoguio
pristup sticanju neophodnih poslovnih vjetina velikom
broju stanovnika nae zemlje koji nisu u prilici da stiu ta
znanja na formalnim obrazovnim institucijama, a ista su
prijeko potrebna kako bi se samozaposlili kroz otpoinjanje
i uspjeno voenje vlastitog preduzetnikog poduhvata.
S obzirom na trenutno stanje preduzetnikog obrazovanja u
BiH i na kljune ciljeve projekta Evropske trening fondacije,
izvedene su odreene preporuke:
191
Svaka akademska profesija ima prostor za preduzetniko
djelovanje.
Svaki akademski graanin moe biti i preduzetnik u
okviru svog akademskog zvanja.
Preduzetnitvo je stanje duha i kompetencija koja
treba biti svima dostina kroz edukacijski proces.
Integriranje start-up aktivnosti u programe (akademske
i LLL) je mandatorno.
Poslovni inkubatori trebaju biti integrirani unutar
univerziteta.
Neophodna je vea fleksibilnost u kreiranju ovih
programa, mobilnost nastavnika i istraivaa.
Predavai iz prakse moraju biti ukljueni u nastavni
plan i program ali sa veim fondom sati.
Oslukivanje trita kroz BAB (Business Advisory
Boards) i Alumnia.
191
39-40.
178
Rezultati projekta Evropske trening fondacije, kao i osnovna
naela Evropske povelje za mala i srednja preduzea i
Lisabonske strategije, nedvosmisleno ukazuju na potrebu da se
Preduzetnitvo kao obligatoran predmet integrira u osnovne i
srednje kole, te pod formom imperativa na sve univerzitete a
ne samo na ekonomski, kao to je to sluaj do sada.
2.3.4. Komparativna analiza Bosne i Hercegovine u
odnosu na ostale zemlje
BiH je u 2009. godini, prema GEM istraivanju, nainila
izvjestan pomak prelaskom iz grupe zemalja iji je privredni
razvoj zasnovan na prirodnim resursima u grupu zemalja iji
je privredni razvoj zasnovan na efikasnosti.
U odnosu na preostale zemlje u ovoj grupi, vrijednosti TEA
indeksa u BiH su vrlo niske i znaajno ispod prosjeka grupe.
Izuzetak je indeks preduzetnitva iz nude, koji je iznad
prosjeka grupe, to je u korelaciji sa najniom stopom prilika
proizalih iz elje za poboljanjem.
Slika 2.12. Ilustrativni prikaz rane preduzetnike aktivnost uesnica
GEM 2009. projekta, sa 95% intervalom pouzdanosti
Izvor: GEM Globalni izvjetaj 2009.
S
a
u
d
i
j
s
k
a

A
r
a
b
i
j
a
S
i
r
i
j
a
Z
a
p
a
d
n
a

O
b
a
l
a

i

G
a
z
a
L
i
b
a
n
o
n
M
a
r
o
k
o
A
l
i
r
T
o
n
g
a
V
e
n
e
c
u
e
l
a
J
a
m
a
j
k
a
J
e
m
e
n
G
v
a
t
e
m
a
l
a
U
g
a
n
d
a
R
u
s
i
j
a
M
a
l
e
z
i
j
a
S
r
b
i
j
a
R
u
m
u
n
i
j
a
H
r
v
a
t
s
k
a
J
u
n
a

A
f
r
i
k
a
p
a
n
i
j
a
F
i
n
s
k
a
S
l
o
v
e
n
i
j
a
U
j
e
d
i
n
j
e
n
o

K
r
a
l
j
e
v
s
t
v
o
I
z
r
a
e
l
R
e
p
u
b
l
i
k
a

K
o
r
e
j
a
H
o
l
a
n
d
i
j
a
v
i
c
a
r
s
k
a
S
j
e
d
i
n
j
e
n
e

A
m
e
r
.

D
r
a
v
e
N
o
r
v
e
k
a
B
o
s
n
a

i

H
e
r
c
e
g
o
v
i
n
a
T
u
n
i
s
P
a
n
a
m
a
J
o
r
d
a
n
L
a
t
v
i
j
a
I
r
a
n
U
r
u
g
v
a
j
A
r
g
e
n
t
i
n
a
i
l
e
B
r
a
z
i
l
E
k
v
a
d
o
r
D
o
m
i
n
i
k
a
n
s
k
a

R
e
p
u
b
l
i
k
a
K
i
n
a
P
e
r
u
K
o
l
u
m
b
i
j
a
J
a
p
a
n
B
e
l
g
i
j
a
D
a
n
s
k
a
H
o
n
g

K
o
n
g
I
t
a
l
i
j
a
N
j
e
m
a
k
a
F
r
a
n
c
u
s
k
a
I
s
l
a
n
d
U
j
e
d
i
n
j
e
n
i

A
r
a
p
s
k
i

E
m
i
r
a
t
i
G
r
k
a
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Zemlja iji je privredni razvoj
zasnovan na eikasnosti
Zemlja iji je privredni
razvoj zasnovan na
prirodnim resursima
Zemlja iji je privredni razvoj
zasnovan na inovacijama
179
Vrijednost TEA indeksa u BiH je u 2009. godini najnia u grupi,
poslije Rusije (3,9) i Malezije (4,4), koja ima istu vrijednost
kao i BiH. Kada se uzme u obzir i niska vrijednost rane
preduzetnike aktivnosti, kao i stopa vlasnika novih biznisa,
dolazi se do zakljuka da ekonomsko okruenje ne kreira
nove prilike za pokretanje novih poslovnih poduhvata.192
S obzirom na geografske i historijske slinosti, interesantno
je izvriti poreenje pokazatelja preduzetnike aktivnosti iz
2009. godine izmeu BiH i zemalja u regiji. Vrijednost stope
preduzetnike aktivnosti u odnosu na pokazatelj vlasnika
novih biznisa i rane preduzetnike aktivnosti, kao i vlasnika
etabliranih biznisa, najnia je u BiH.
Vrijednost pokazatelja nastajuih preduzetnikih aktivnosti
je nia samo u Srbiji, dok je vrijednost pokazatelja prekida
poslovanja dvostruko vea u odnosu na Sloveniju i Srbiju,
a neto manja u odnosu na Hrvatsku. Ponovo je stopa
preduzetnitva iz prilike znaajno nia (ak tri puta u odnosu
na Sloveniju), to je u korelaciji sa prethodno navedenim
nalazima u odnosu na cijelu grupu.
Tabela 2.18. Prikaz preduzetnike aktivnosti u BiH i regiji, 2009.
Zemlje
Stopa
nastajuih
preduzet.
aktivnosti
Stopa
vlasnika
novih
biznisa
Rana
preduzetnika
aktivnost
Stopa
vlasnika
etabliranih
biznisa
Prekid
poslovanja
Preduzetnika
aktivnost iz
nunosti (%
TEA-e)
Prilika
proizala
iz elje za
poboljanjem
(% TEA-e)
Bosna i
Hercegovina
3,1 1,3 4,4 3,9 3,1 39 20
Hrvatska 3,5 2,2 5,6 4,8 3,9 37 39
Slovenija 3,2 2,1 5,4 5,6 1,3 10 69
Srbija 2,2 2,8 4,9 10,1 1,9 41 46
Izvor: GEM Globalni izvjetaj, 2009.

to se tie pokazatelja preduzetnikih stavova i aktivnosti,
pokazatelji uoenih prilika su na nivou grupe,
192
Prilagoeno: Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi S., Spahi, E., Recesija
reducirala preduzetniku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-
graf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 99-102.
180
preduzetnike sposobnosti su iznad prosjeka u grupi, a
pokazatelji namjeravanog preduzetnitva ispod prosjeka
grupe. Namjeravano preduzetnitvo se moe dovesti u
direktnu vezu sa mentalitetom populacije BiH, kod koje je
jo uvijek zastupljen visok stepen straha od preuzimanja
rizika, to u konanici predstavlja konicu pokretanja novih
preduzetnikih poduhvata.
Preduzetnitvo kao poeljan izbor karijere je relativno dobro
ocijenjeno u BiH i u nivou je prosjeka grupe, iako je procenat
ispitanika koji smatraju da uspjeni preduzetnici imaju visok status
u BiH znaajno ispod prosjeka grupe. Navedeni nalazi potvruju
da se u naoj zemlji preduzetnitvo jo uvijek najveim dijelom
posmatra i doivljava u negativnom kontekstu, te je promjena
percepcije javnog mnijenja po tom osnovu vie nego neophodna.
Medijsko praenje uspjenih preduzetnika, kao indikator
kvaliteta cjelokupnog preduzetnikog okruenja, u BiH je
ispod prosjeka u grupi, gdje loe rezultate jo biljee Maarska,
Rusija, Rumunija i ile.
193
Slika 2.13. Preduzetniki stavovi, aktivnosti i aspiracije u BiH i
zemljama u regiji, 2009.
Izvor: Umihani, B., Tulumovi, R., Simi, S., Arifovi, M.,
urkovi, B., Unaprijediti preduzetniko okruenje u BiH, 2009.
193
Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S., Spahi, E., Recesija reducirala
Tuzla, 2010., str. 30.

Prepoznaje dobru priliku
za pokretanje biznisa u
narednih 6 mjeseci
Strah od neuspjeha
sprjeava pokretanje
biznisa
Linopoznaje nekoga ko
je zapoeonovi biznis u
posljednje 2 godine
Posjeduje potrebne
vjetine i znanje za
pokretanje biznisa
Oekuje da e zapoeti
biznis u naredne tri
godine
50
26
39
62
25
53
36
51
56
10
55
33
50
44
7
56
28
52
60
31
10
20
30
40
50
60
70
Bosna i Hercegovina Hrvatska Slovenija Srbija
181
U BiH je strah od neuspjeha najnii jer graani smatraju da
posjeduju znanja i vjetine potrebne za pokretanje vlastitog
biznisa. Istovremeno, najnii procenat stanovnika u BiH
poznaje nekoga ko je otpoeo vlastiti biznis u posljednje dvije
godine. Uzimajui u obzir stanje preduzetnikog okruenja u
zemlji, jednostavno je zakljuiti da su visoke vrijednosti za BiH
vjerovatno rezultat visoke stope nezaposlenosti, koja prisiljava
stanovnike na preduzetniku aktivnost.
194
Kao to se moe vidjeti iz prethodno navedenog u BiH je, kao
i u svim zemljama u regiji, u 2009. godini dolo do znaajnog
smanjenja preduzetnikih aktivnosti, kao rezultat ekonomske
krize, usljed ega je interesantno napraviti osvrt na nivo
preduzetnikih aktivnosti u 2008. godini.
Slika 2.14. Vrijednosti TEA indeksa u BiH i zemljama u regiji, 2008.
Izvor: Umihani, B., Tulumovi, R., Simi, S., Arifovi, M., urkovi,
B., Unaprijediti preduzetniko okruenje u BiH, 2008.
Prema podacima prikazanim na slici 2.14., BiH je imala najvei
TEA indeks u odnosu na zemlje u regiji u 2008. godini. Iako je
ukupni TEA indeks u BiH bio relativno visok, kao to je ranije
istaknuto, on znaajno ne doprinosi poboljanju BDP-a, kao
to je to sluaj u drugim zemljama.
194
Trgo, A., izmi, E., Crnki, K., Mikropreduzetnitvo-mit ili imperativ za ekonomski
razvoj Bosne i Hercegovine, Economic Development Perspectives of SEE Region in
the Global Recession Context, ICES, Sarajevo, 2010., str. 8.
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5
Bosna i Hercegovina
Hrvatska
Slovenija
Srbija
182
Po miljenju autora mogui razlozi za ovakav paradoks mogli bi biti:
nedostatak jedinstvene baze podataka i kvalitetnih
statistikih podataka (relevantnost podataka o BDP-u,
s obzirom na veliko prisustvo sive ekonomije)
pouzdanost podataka prikupljenih u istraivanjima
(kvalitet odgovora)
kvalitet preduzetnikih aktivnosti nije determiniran
TEA indeksom, ve samo kvantitet (veliki broj biznisa
umire u ranim fazama preduzetnike aktivnosti)
visoka zastupljenost preduzetnitva iz nude u odnosu
na preduzetnitvo iz prilike
bolji pristup izvorima finansiranja za preduzetnike
aktivnosti putem mikrokreditnih organizacija, koje su
najzastupljenije u BiH u odnosu na zemlje u regiji.
Imajui u vidu naprijed navedenu analizu, moe se zakljuiti
da BiH mora to hitnije preduzeti neophodne mjere u
svrhu izgradnje stimulirajue preduzetnike sredine.
Preduzetniki stavovi, aktivnosti i aspiracije mogu varirati
iz godine u godinu veoma znaajno, kao to je to sluaj u
BiH, ali trenutne vrijednosti relevantnih indeksa mogu biti
jednostavno optimizirane po zavretku ekonomske krize.
Prefiks buduih koraka ostaje na kreiranju esencijalnih
preduvjeta, kao to su institucionalna podrka, simplificiranje
procesa pokretanja poslovnog poduhvata, unapreivanje
edukativnih programa za preduzetnitvo, aktiviranje
razliitih istraivakih projekata itd. na irem nivou.
2.3.5. Prijedlozi i mjere za unapreenje preduzetnitva
i malog biznisa u Bosni i Hercegovini
Prema godinjem izvjetaju Svjetske banke Doing Business
2010
195
BiH je, po pitanju jednostavnosti voenja biznisa,
195
Doing Business, Measuring Business Regulations: www.doingbusiness.org; Doing
Business projekat je posveen mjerenju ekonomske konkurentnosti u 183 zemlje
irom svijeta, sa iskljuivim fokusom na poslovno okruenje u kojem djeluju mala
i srednja preduzea. Izvjetaj ukljuuje 10 kljunih pokazatelja koji u cjelosti prate
ivotni ciklus preduzea.
183
rangirana na 116. mjesto od ukupno 183. zemlje ukljuene
u izvjetaj. Iako je u posljednje etiri godine ostvaren
odreeni napredak, BiH je i dalje najloije pozicionirana
u odnosu na ostale zemlje u regiji. Ovakva pozicija jasno
potvruje da su poslovno okruenje, administracija,
porezi, finansijski sektor, zakoni, lakoa investiranja i
ostali relevantni pokazatelji u BiH daleko najloiji u regiji.
Na dravnom nivou, BiH je usvojila Srednjoronu strategiju za
razvoj preduzetnitva,
196
gdje centralno mjesto zauzima razvoj
malih i srednjih biznisa. Osnovne smjernice ove strategije bile su:
ostvariti pretpostavke za samoodriv i ujednaen
ekonomski razvoj
smanjiti siromatvo
ubrzati integraciju u EU.
U toku je priprema nove strategije razvoja preduzetnitva na
dravnom nivou.
Na nivou FBiH, Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva
i obrta je u decembru 2008. godine usvojilo projekat
pod nazivom Razvoj malog i srednjeg preduzetnitva u
Federaciji Bosne i Hercegovine, kao i prijedlog programa za
stimuliranje malih i srednjih preduzea za period od 2009.
do 2012. godine.
Zadatak ovog projekta bio je postaviti model razvoja
malog i srednjeg preduzetnitva u FBiH a osnovna je
pretpostavka projekta da e uspjean razvoj malog i
srednjeg preduzetnitva promijeniti drutvenu klimu i
odnos prema preduzetnitvu. Ciljevi izrade projekta su
jaanje konkurentnosti malog i srednjeg preduzetnitva
i obrtnitva, poveanje zaposlenosti, te da malo i srednje
preduzetnitvo postane izvor tehnikih i drugih inovacija.
196
Vijee ministara Bosne i Hercegovine: Mid-Term Development Strategy of B&H
PRSP (2004-2008): on the Road towards Europe, Sarajevo, 2004., str. 11.
184
Projekat se sastoji od etiri cjeline:
197
stanje u malom i srednjem preduzetnitvu
analiza potreba malog i srednjeg preduzetnitva
zakljuci i smjernice za daljnje aktivnosti
strateki ciljevi, prioriteti i mjere.
Glavni ciljevi programa su:
poveanje broja malih i srednjih preduzetnika za 20%
u tri godine
poticanje rasta udjela dobiti i dodane vrijednosti
sektora malih i srednjih preduzetnika
poticanje rasta brzorastuih, inovativnih i izvozu
usmjerenih malih i srednjih preduzea
poticanje razvoja sektora malih i srednjih preduzea
diferenciranim podrkama
poboljanje preduzetnike okoline za nastanak i
poveanje investicija malih i srednjih preduzea.
Na nivou RS-a krajem 2004. godine osnovana je Republika
agencija za razvoj malih i srednjih preduzea. Vlada RS-a je
izradila Strategiju razvoja malih i srednjih preduzea u RS-u
za period 2006-2010. godine, iji su kljuni segmenti:
potencijal za razvoj malih i srednjih preduzea
prepreke za razvoj malih i srednjih preduzea
izvozna konkurentska sposobnost malih i srednjih
preduzea
vizija dugoronog razvoja malih i srednjih preduzea.
Osnovni cilj strategije je da kreira okvir za stvaranje
dinaminog, konkurentnog i izvozno orijentiranog sektora
malih i srednjih preduzea u RS-u u periodu definiranom
strategijom.
197
Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta, Razvoj malog i srednjeg
poduzetnitva u Federaciji Bosne i Hercegovine, Inenjerski biro d.d, Mostar,
2008., str. 5.
185
U izvjetaju o implementaciji Strategije za razvoj malih i
srednjih preduzea za period od 2006. do 2010. godine,
koji je usvojen u novembru 2008. godine od strane Narodne
Skuptine RS-a, navedeno je da je broj malih i srednjih
preduzea porastao za 22,15% u 2007. godini u odnosu na
2005. godinu, dok je broj zaposlenih u ovim preduzeima
porastao za 14,46%. Prema istom izvoru, za isti period u
RS-u je djelovalo 12.391 malih i srednjih preduzea, koja su
zapoljavala 127.401 zaposlenika.
198

Uprkos preduzetim mjerama, fokus na unapreivanju
poslovne klime u BiH u budunosti bi trebao biti usmjeren
na nekoliko podruja.
199
U praktinom smislu, potrebno je hitno napustiti filozofiju dobiti
posao i usvojiti filozofiju kreirati posao sam. Samozapoljavanje
je najelegantniji nain rjeavanja problema nezaposlenosti.
Trenutno stanje privrednog razvoja BiH kao tranzicijske zemlje
sa velikom stopom nezaposlenosti ukazuje na iznimnu vanost
preduzetnitva u njenom buduem ekonomskom razvoju.
Nadalje, potrebno je napraviti jedinstvenu bazu podataka,
ali i jedinstven sistem izvjetavanja na nivou BiH, kako bi se
konano dolo do pravih podataka o stanju, ali i potencijalnim
trendovima u ovom domenu.
Potrebno je izvriti neophodne izmjene u samom zakonodavnom i
fiskalnom sistemu koje se posebno odnose na brzinu registracije,
jednostavnost procedura, ali i ukidanja dvojnog oporezivanja,
te veeg broja drugih prepreka koje koe efikasniji razvoj
preduzetnitva u naoj zemlji.
Pored navedenog, potrebno je dodatno ojaati institucionalne
oblike podrke razvoju preduzetnitva, kao to su inkubatori,
198
Narodna skuptina Republike Srpske: http://www.narodnaskupstinars.net,
199
Crnki, K., Preduzetnitvo kao kljuna determinanta ekonomskog razvoja BiH,
Business Magazine, broj 76, Sarajevo, 2010., str. 55-56.
186
klasteri, biznis servis centri, poslovne zone itd. Od posebne
je vanosti dodatno jaanje finansijskih sistema podrke kroz
promjene u zakonskoj regulativi, to se posebno odnosi na
izmjene i dopune zakona o razvojnoj banci, mikrokreditnim
fondacijama i drutvima, ali i agencijama za koordinaciju
pretpristupnih fondova EU-a.
Na kraju, u formi imperativa namee se potreba snaenja
promocije preduzetnitva u smislu unapreivanja preduzetnike
kulture, uspostavljanja pozitivnih odnosa prema privatnom
preduzetnitvu, te posebno veoj integraciji preduzetnitva u
planove i programe svih obrazovnih ustanova, to bi za cilj imalo
jaanje svijesti o znaaju preduzetnitva kod svih kategorija
stanovnitva u BiH.
Preduzetnitvo bi trebalo i moralo postati obligatoran predmet
na svim visokokolskim ustanovama u BiH. Na ovaj nain bi
preduzetnitvo postalo sastavni dio svih relevantnih struktura
u BiH, to bi izuzetno doprinijelo kvalitetnijem i efikasnijem
ekonomskom razvoju nae zemlje na svim njenim nivoima.
Kontinuirano jaanje preduzetnitva je dokazan model
ubrzanja ekonomskog rasta i razvoja, to je prilika koja nam
se ve ukazala, na nama je da je prepoznamo i iskoristimo
kako bismo je pretvorili u kljunu determinantu ekonomskog
razvoja nae zemlje sada i ubudue.
Do sada se detaljno prezentiralo preduzetnitvu u kontekstu
mikro, malih i srednjih preduzea, te ogroman znaaj kojeg ima
u razvoju pojedinih nacionalnih ekonomija, kako u razvijenim
zemljama, tako i u zemljama u razvoju. U sljedeem poglavlju
e biti opisani institucionalni modaliteti koji preduzetnicima
stoje na raspolaganju, kako bi to bolje iskoristili prilike na
tritu i unaprijedili svoje poslovanje. Nadalje, bit e rijei o
ulozi razliitih meunarodnih i nacionalnih institucija, kao i
obrazovnih ustanova u razvoju preduzetnitva i malog biznisa,
sa posebnim osvrtom na Bosnu i Hercegovinu.
INSTITUCIONALNI
MODALITETI
RAZVOJA
PREDUZETNITVA
3.
189
3. INSTITUCIONALNI MODALITETI
RAZVOJA PREDUZETNITVA
KRATKA STUDIJA SLUAJA CHARLES MERRILL:
JAVNA PRODAJA DIONICA
Insistiranje na plaama za brokere, te razdvajanju nezavisnog istraivanja
od bankarstva
Nakon berzovnog sloma 1929. godine nepovjerenje u
finansijska trita je bilo ogromno. Milioni obinih investitora
su izgubili posao, imetak ili oboje. Ali dok su se njihovi snovi
raspravali, Charles E. Merrill je tek poinjao ostvarivati svoj
san. Tokom sljedee decenije on je razradio revolucionarnu
ideju: dovesti berzu na ulicu kroz demokratizaciju trita.
Svoju je viziju uobliio 1940. godine, stvaranjem brokerske
kue koja je danas poznata kao Merrill Lynch & Co.
Merrill je duboko vjerovao da bi srednja klasa trebala biti
u mogunosti da profitira od kvalitetnih dionica. Do tada
se berza i Wall Street brinuo samo za ultrabogate. Kao
veteran iz loih starih vremena prije formiranja Komisije za
vrijednosnice i berzu, kada je berza obilovala promotorima
i prevarantima, on je usadio strogi etiki kodeks u firmu,
traei teren za ulaganje prosjenog investitora. Insistirao je
na potenom istraivanju, odvajanjem istog od bankarstva
i plaanjem brokerima plaa a ne samo provizije. ovjek se
mora zapitati ta bi on mislio o dananjim skandalima sa
zajednikim fondovima i analitiarima.
Onii ovjek, ali uporan i vrst, Merrill nije ba djelovao
kao revolucionar. Prijatelji s kojima se volio zabavljati su ga
zvali Charlie ovjek za provod. Ovaj armantni junjak je
skromnog porijekla. Njegov otac je kao seoski doktor imao
apoteku u kojoj je Charlie radio kao djeak, slaui police
i posluujui muterije. Kada se preselio u New York 1909.
godine, zaposlio se u George H. Burr & Co., maloj firmi za
prodaju obveznica. Bio je odlian u svom poslu, ali je ubrzo
shvatio da esto radi sa obveznicama kompanija na rubu
190
bankrota. Svako malo bi morao rei klijentima da su ostali bez
svegazadatak koji je mrzio.
Merrill je napustio firmu sa osjeajem nezadovoljstva. Za
manje od dvije godine je pokrenuo mali partnerski poduhvat
sa bivim cimerom i prodavaem aparata za toenje gaziranih
pia Edmundom C. Lynchom. Oni su supotpisivali i prodavali
vrijednosnice za velike maloprodajne lance poput trgovine
Safeway Inc. i McCrory Stores. Moto firme je bio prvo istrai,
pa uloi. Ve je 1928. godine Merrill govorio svima koji su
htjeli sluati da su dionice usijane. Mnogi su mislili da je
potpuno lud. No, on je uzeo ke i napustio firmu i berzu u
proljee 1929. godine, dosta prije oktobarskog sloma.
Do tada je ve imao kontrolni paket dionica u Safewayu i poeo
je njime upravljati. Nauio je praviti ogroman profit prodajom
jako traenih proizvoda uz popust. Steeno znanje mu je dobro
posluilo kad je ponovo uskoio u brokerski posao 1940.
godine. Merrill je bio jedna od prvih umreenih kompanija, sa
filijalama u cijeloj zemlji koje su povezane telegrafom. Firma je
izdavala svakojake oglase i lanke na temu kako investirati.
Istovremeno iz aluminijskih prikolica je vodila besplatne
seminare zagovarajui doivotno investiranje.
Kada je Charlie Merrill umro 1956. godine, Merrill Lynch je bila
najvea brokerska kua u Americi sa gotovo pola miliona klijenata,
a i danas je najvea. Danas se firma vie fokusira na bogate klijente
i ostvaruje velike prihode od investicijskog bankarstva.
Drugi finansijski giganti, kao to je J. Pierpont Morgan i Warren
E. Buffett, sve vie jaaju. Ali Merrill je ostavio jedinstveno
naslijee. Demokratizacija berzeideja koju je osmislio i
uobliiobila je radikalan trend koji i danas ostaje na snazi. On
je utro put za investitorsku klasu. U 1940. godini samo 16%
Amerikanaca je investiralo u dionice. Sada to radi preko 50%
Amerikanacazahvaljujui eksploziji 401(k) planova, irokoj
dostupnosti zajednikih fondova, niim trokovima trgovanja
i pristupanom istraivanju. A za to zasigurno moemo
zahvaliti i Charliejuovjeku za provod.
Preuzeto i prevedeno od: Marcia Vickers, BusinessWeek,
19.4.2004. godine.
191
3.1. Poslovni inkubatori kao model razvoja
preduzetnitva
Poslovni inkubator predstavlja jedan od najpoznatijih
elemenata preduzetnike infrastrukture. Poslovnim
inkubatorom se smatra pogodan prostor u kojem svoj
biznis zapoinju potencijalni preduzetnici ili svoj biznis
nastavljaju jako mlada mikro, mala i srednja preduzea,
obino od est mjeseci starosti. Pogodnost prostora se
ogleda u povoljnim uvjetima za njegovo koritenje, poslovno-
savjetodavnim i ostalim uslugama koje se pruaju korisnicima
prostora, kao i u pomoi menadmenta inkubatora korisnicima
usluga. Poslovni inkubator, dakle, mora sadravati najmanje
tri vane komponente:
objekat (prostor za poslovanje)
poslovno-savjetodavne i ostale usluge
usluge menadmenta.
200
Formalna realizacija poslovnih inkubatora je poela u
Sjedinjenim Amerikim Dravama 1959. godine kada je Joseph
Mancuso pokrenuo Batavia Industrial Centar u skladitu u
New Yorku. Svoju ekspanziju u SAD-u poslovni inkubatori
su doivjeli u 1980-im godinama, nakon ega se proiruju u
Evropu u razliitim formama (inovativni centri, tehnoloko-
nauni parkovi i sl.). U SAD-u je u 2006. godini zabiljeen
rad oko 1.400 poslovnih inkubatora u odnosu na 12, koliko
ih je bilo aktivno 1980. godine. to se tie Evrope, na osnovu
podataka studije finansirane od strane Evropske komisije u
2002. godini, na podruju zapadne Evrope je identificirano
oko 900 inkubatorskih okruenja. Prema podacima National
Business Incubation Association-NBIA,
201
danas irom svijeta
djeluje oko 5.000 inkubatora.
202

200
Centar za inovativnost i preduzetnitvo, Univerzitet u Zenici: ta su poslovni
inkubatori?, Zenica, 2010., str. 2.
201
Nacionalno udruenje poslovnih inkubatora je svjetska vodea organizacija
opredijeljena za promoviranje poslovnih inkubatora i preduzetnitva. NBIA
opsluuje vie od 1.900 lanova u vie od 60 zemalja svijeta. Dok menaderi
poslovnih inkubatora i osnivai ine najvei udio u lanstvu NBIA, udruenje
predstavlja i ostale zainteresirane pojedince i grupe. U prosjeku 25% lanstva NBIA
je van SAD-a.
202
National Business Incubators Association: www.nbia.org, (pristupljeno: 25.3.2012.)
192
Prema procjenama iz NBIA, samo u 2005. godini inkubatori
u Sjevernoj Americi su asistirali preko 27.000 start-up
preduzea, koja su osigurala zaposlenje za vie od 100.000
radnika i generirala godinji prihod vii od 17 milijardi USD.
Poslovni inkubatori znaajno doprinose smanjenju rizika od
propadanja novoosnovanih preduzea, to dokazuje podatak
po kojem je ak 87% preduzea koja su izrasla u poslovnim
inkubatorima jo uvijek aktivno u poslovnom svijetu.
Proces inkubiranja biznisa predstavlja jedan od kvalitetnih
instrumenata lokalnog ekonomskog razvoja koji se od 2001.
godine poeo primjenjivati i u Bosni i Hercegovini. U BiH
trenutno postoji 13 (12+1)
203
inkubatora sa vrlo razliitim
nainima organiziranja, ali sa istom osnovnom funkcijom, a
to je pomo pri osnivanju novih privrednih subjekata i njihov
razvoj u prvim godinama poslovanja. Poslovni inkubatori
u BiH danas djeluju na vie od 27.000 m korisne povrine.
Preko 230 firmi sa oko 1.100 zaposlenika je od 2001. godine
koristilo ili trenutno koristi usluge inkubatora.
Postojei inkubatori u BiH se suoavaju sa odreenim
problemima u svom radu, bilo da su oni posljedica naina
organiziranja, finansiranja, nepostojanja adekvatnih znanja i sl.
Takva situacija je opredijelila predstavnike postojeih inkubatora
da pristupe izradi Strategije razvoja poslovnih inkubatora u
BiH
204
u podrujima od zajednikog interesa i time osiguraju
bolje okruenje i stvore preduvjete za bolji razvoj istih.
205
Poslovni inkubator prua izvanrednu mogunost mikro,
malim i srednjim preduzeima da posluju na jednom mjestu i
dijele zajednike prostore na novi i originalni nain.
203
Udruenje BOSPER Tuzla djeluje kao poslovni inkubator, premda ne koristi rije
inkubator u svom imenu.
204
Na prvom susretu predstavnika BH Inkubatora u Brkom u februaru 2006. godi-
ne usvojen je zakljuak o izradi Strategije razvoja poslovnih inkubatora u BiH. Taj
zakljuak u pismenoj formi predstavlja Memorandum o razumijevanju, kojeg su
potpisali predstavnici zainteresiranih inkubatora u BiH: Mostar, Sarajevo, Prijedor,
Zenica, epe, RPC Tuzla, BIT centar Tuzla, Brko, NBR Modria/Gradaac.
205
Udruenje za preduzetnitvo i posao LiNK Mostar: Strategija razvoja poslovnih
inkubatora u BiH, 2010., str. 4.
193
Preduzetniki inkubatori u pravilu pruaju sljedee vrste
usluga:
umreavanje sa ostalim lanovima poslovnog
inkubatora (pruanje uzajamne podrke korisnika
istog poslovnog inkubatora, uz mogunost da jedni
drugima postanu uzajamni korisnici ili davaoci usluga)
finansijsku pomo u vidu lakeg pristupa izvorima
finansiranja
poslovnu i tehniku pomo kroz kombinaciju unutranje
strune ekspertize i podrke drutvene zajednice
zajednike poslovne servise kao to su objedinjenje
sekretarskih i ostalih administrativnih usluga: prijem
telefonskih poziva, prijem stranaka, IT podrka,
koritenje faksa, kopir-aparata i sl. i ostale usluge kao
to su: koritenje strune biblioteke, voenje poslovnih
knjiga i izrada finansijskih izvjetaja, usluge u vezi sa
obavljanjem finansijskih transakcija itd.
fleksibilan poslovni prostor i fleksibilnu cijenu
zakupa.
206
Kao osnivai poslovnih inkubatora, zavisno od ciljeva, mogu
se javiti lokalne uprave, univerziteti, organizacije za privredni
razvoj, profitne organizacije i sl.
Veina poslovnih inkubatora pripada jednom od etiri
organizaciona tipa inkubatora: profitni inkubatori
za razvoj nekretnina, neprofitni inkubatori za razvoj
korporacija, akademski inkubatori i neprofitni inkubatori
za osiguravanje poetnog kapitala.
207
Istraivanja
sugeriraju da profitni tipovi inkubatora imaju manje
uspjeha u kreiranju odrivog poslovnog okruenja
u odnosu na neprofitne i akademske inkubatore.
208

206
Stiki, D., Poslovni inkubatori kao podrka razvoju inovacionih preduzea, 35.
Nacionalna konferencija o kvalitetu, 2008., str. 2.
207
Prilagoeno: Allen, D. N., McCluskey, R., Structure, Policy, Services and Performance
in the Business Incubator Industry, Entrepreneurship Theory & Practice, 1990.,
15(2), str. 61-77.
208
Prilagoeno: Finer, B., Holberton, P., Incubators: There and Back, Journal of Business
Strategy, 2002., 23(3), str. 21-25.
194
Neprofitni i akademski poslovni inkubatori svojim lanovima
osiguravaju uredski prostor i administrativne usluge po niim
cijenama. Na nivou univerziteta, inkubatori se najee kreiraju
da bi sluili kao toak za prenos univerzitetskih tehnolokih
inicijativa, omoguavajui akademskim institucijama da
zadre uticaj nad koritenjem njihovih istraivakih nalaza,
jednom kada isti izau na trite. Neprofitni inkubatori se
esto kreiraju da bi ohrabrili porast poslovnih prilika i difuziju
novih tehnologija, prosjene iznose plaa u zajednici, kao i
proirivanje ukupnog poslovnog okruenja.
209
Poslovni inkubatori su od posebnog znaaja u zemljama sa
nerazvijenom preduzetnikom kulturom, dok u tranzicijskim
ekonomijama inkubatori mogu pomoi u promjeni generalnog
stava prema preuzimanju inicijative, inovacijama, preuzimanju
rizika, preduzetnitvu i iznad svega doprinijeti efikasnijoj
tranziciji prema kreiranju povoljne preduzetnike klime. U
sluajevima kada su poslovni inkubatori povezani sa jakim
istraivakim i edukativnim centrima, mogu razvijati posebna
znanja ili centre produkcije kao izvore regionalnih prednosti,
privlaei dodatne lokalne ili ak meunarodne investicije.
Poslovni inkubatori predstavljaju vizualne znakove progresa i
posveenosti preduzetnitvu, to ih moe uiniti atraktivnim
za lokalne politike lidere, koji mogu osigurati dodatnu
podrku njihovom djelovanju.
Ukoliko su dobro integrirani u regionalnu poslovnu zajednicu i
ukoliko se njima dobro upravlja, poslovni inkubatori mogu
doprinijeti snanijem razvoju preduzetnitva i postati
model za iru regiju ili ak cijelu zemlju.
210
Naroito u
posljednjem periodu kao izrazito interesantno istraivako
polje i moan oblik preduzetnike infrastrukture spominju
209
Stevens, E.C., Schulze, S. W., Do Business Incubators Work? Perspectives on
Incubated Firm Success. In Frontiers of Entrepreneurial Research, 2005., Babson
College, http://www.babson.edu, (pristupljeno: 25.3.12.)
210
Prilagoeno: Centre For Co-operation With Non-Members, OECD, United
Nations Industrial Development Organization: Transition Economies Forum
on Entrepreneurship and Enterprise Development, Policy Guidelines and
Recommendations, 1999., str. 55-58.
195
se klasteri, te e u cilju aktuelnosti istima u narednom
poglavlju biti posveena neto vea panja.
3.2. Klasteri kao model razvoja preduzetnitva
Po definiciji Michaela Eugenea Portera
211
klaster
je koncentracija meusobno povezanih kompanija,
specijaliziranih dobavljaa i prualaca usluga, kompanija
iz srodnih djelatnosti, institucija (fakulteta, agencija,
trgovakih udruenja), koje na podruju djelatnosti
meusobno sarauju i konkuriraju. Svaki klaster ima
svoje posebnosti, te se jedan model klastera ne moe
preslikati na drugi.
Razvoj klastera je karakteristian za okruenja u kojima
je razvoj mikro, malih i srednjih preduzea dostigao
zavidan nivo. Klasteri preduzea, bilo da je rije o istim ili
komparativnim djelatnostima jedne regije, doprinose brem
razvoju preduzea, intenzivnijoj primjeni savremenih
tehnologija i, zahvaljujui efikasnom menadmentu,
maksimalno koriste trine potencijale, inei regiju
djelovanja krajnje konkurentnom u odnosu na druge.
Klasteri su dugo vremena bili dio ekonomskih zona, sa
geografskom koncentracijom obrta ili kompanija koje su veinom
bile industrijske prirode. Intelektualna prethodnica klastera datira
iz vremena rada i pisanja Alfreda Marshalla (1890/1920.), koji
je u svojoj knjizi Principles of Economics napisao fascinirajue
poglavlje o specijaliziranim izdvojenim industrijskim lokacijama.
Od 1990. godine, kada je Michael Porter na Harvard poslovnoj
koli objavio knjigu pod nazivom The Competitive Advantage
of Nations, koncept poslovnih klastera je postajao sve vaniji
dio regionalnog razvoja i korporativne strategije.
211
Michael E. Porter je profesor poslovne administracije na prestinoj Harvard
poslovnoj koli. On je autor 15 knjiga i vie od 60 lanaka na temu konkurentske
strategije i meunarodne konkurentnosti. Kao savjetnik po pitanju konkurentske
strategije, radio je u velikom broju meunarodnih kompanija, gradova, drava itd.
196
U SAD-u je agencija Small Business Administration dio svojih
aktivnosti intenzivno preusmjerila na jaanje podrke razvoju
klastera kroz poseban odjel pod nazivom Regional Clusters
Initiative. Fokus ovog odjela je prevashodno na ubrzanom
razvoju malih preduzea u ve postojeim regionalnim
klasterima. Budue inicijative ove agencije e biti usmjerene
u pravcu snaenja potencijala regionalnih klastera, kao
jednih od kljunih pokretaa ekonomskog razvoja i jaanja
konkurentnosti SAD-a.
Posljednjih godina u Evropi, SAD-u, ali i globalno, klasteri
su postali kljuni nosioci mnogih novih razvojnih inicijativa.
Nedostatak tanih podataka o broju i vrsti klastera u Evropi,
SAD-u, kao i u drugim dijelovima svijeta, inicirao je preduzimanje
odreenih koraka (clusters mapping) u pravcu rjeavanja
ove problematike, kao bitnog preduvjeta za daljnje razvijanje
klastera i preduzetnitva u cjelini.
Organizacija pod nazivom European Cluster Organisation
Directory je prva opsena kompilacija klaster organizacija
u Evropi, koja ukljuuje 305 organizacija lanica, a u ovoj
organizaciji je evidentirano ukupno 1.307 klastera iz 220
regija Evrope.
212
Na osnovu podataka prikupljenih prilikom istraivanja klastera
u Evropi od strane Evropske komisije 2002. godine utvreno
je da su u veini klastera dominantno zastupljena mala ili
srednja preduzea, da veina klastera opsluuje ne samo
evropsko ve i globalno trite, da su istraivanje i razvoj
u odreenim poljima prisutni u veini klastera, kao i da je
veina klastera relativno mlada, u razvoju i prisutna meu
nacionalnim liderima u njihovim poljima djelovanja.
213
S obzirom da je koncept razvoja klastera tijesno povezan
sa razvojem regionalne ekonomije, isti je nemogue
212
European Cluster Organisation Directory: http://www.clusterobservatory.eu,
213
Ketels, C., European Clusters, In Innovative City and Business Regions, Structural
Change in Europe, 3, Hagbarth Publications, 2004., str. 2.
197
implementirati bez aktivnog uea lokalnih i regionalnih
vlasti, to u sluaju BiH predstavlja jedan od glavnih
ograniavajuih faktora za budui razvoj klastera s obzirom
na komplicirano politiko-ekonomsko ureenje. U cilju
zaivljavanja ovog poslovnog modela razvoja preduzetnitva
u BiH, potrebno je pristupiti kreiranju zakonodavnog
i institucionalnog okvira koji e sistematski omoguiti
promociju klastera, popularizaciju razvoja mikro, malih i
srednjih preduzea, izvoenje detaljnih analiza lokalnih
i regionalnih ekonomija s aspekta utvrivanja potreba za
klasterima, utvrivanje najpovoljnijih lokacija itd.
U posljednje vrijeme se u ekonomskoj teoriji i poslovnoj
praksi esto spominje pojam klasterizacije (cluster-grozd),
koji se najjednostavnije moe objasniti putem principa
funkcioniranja Porterovog dijamanta. Povezivanje
kompanija u poslovne mree predstavlja savremenu
strateku potrebu, odnosno novi model poslovanja pod
nazivom klasterizacija. Razvoj klasterizacije potaknut
je razliitim radovima M. Portera, koji je promovirao
formiranje klastera kao poslovni koncept u Arizoni. Klaster
predstavlja mreu nezavisnih proizvodnih i/ili uslunih firmi
koja obuhvata dobavljae, tvorce tehnologija i know-how
(univerziteti, nauno-istraivaki instituti, inenjering centri
i sl.), povezujui navedene kompanije sa klijentima putem
brokera i trinih posrednika. Sve navedene organizacije
su povezane na nain da predstavljaju karike jednog
jedinstvenog lanca kreiranja vrijednosti za klijente.
Michael Porter
214
je definirao model konkurentskih prednosti
nacionalne ekonomije na osnovu etiri komponente
koje su meusobno povezane kroz koncept poznat pod
nazivom Porterov dijamant. Ovim modelom se mogu u
potpunosti objasniti svrha i principi funkcioniranja koncepta
klasterizacije u kontekstu poveanja konkurentnosti domae
nacionalne ekonomije, ali i pojedinih industrijskih grana u
214
Prilagoeno: Callon, Jack D., Competitive Advantage Through Information
Technology, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996., str. 40-50.
198
regionalnom i globalnom trinom kontekstu. Konkurentnost
nacionalne ekonomije, koja se gradi na specifinoj platformi
za svaku pojedinu zemlju, generira se kroz meusobno
djelovanje etiri grupe faktora i dvije eksterne varijable. Dvije
eksterne varijable su vladina razvojna politika i trine prilike,
odnosno anse. Vlada moe svojom ekonomskom politikom,
kao jednim od instrumenata vlastitog djelovanja, utjecati na
sve grupe faktora na proaktivan nain i biti aktivan kreator
ekonomskog razvoja. Navedeni koncept, ilustracije radi, se
moe prikazati i grafiki, kako slijedi (slika 3.1.).
Slika 3.1. Konkurentska prednost nacionalne ekonomije-Porterov
dijamant
Izvor (prilagoeno): Ministarstvo energije, rudarstva i industrije
FBiH, Strateki plan i program razvoja energetskog sektora FBiH,
Sarajevo, 2009.
Navedene grupe faktora mogu se predstaviti na sljedei nain:
1. Faktorski uvjeti (ljudski resursi-iskustvo, znanje, vjetine,
kapital, fiziki resursi, infrastruktura, mree i sl.)
2. Vezane i podravajue grane (srodne industrije, kvalitet
i kvantitet dobavljaa, struktura i kvalitet kupaca, srodne
industrije i sl.)
Uvjeti traenja (veina domae
tranje i trend njenog rasta,
struktura tranje, internaciona-
lizacija, i globalizacija trita i
traenje u vezi sa proizvodima
date industrije)
Vezane i podravajue grane
(srodne industrije, kvalitet i
kvantitet, dobavlja, struktura
i kvalitet kupca, srodne
industrije i sl.)
Faktorski uvjeti (ljudski
resursi, iskustvo, znanja,
vjetine, kapital, iziki resursi,
infrastruktura, mree i sl.)
Strategija i struktura domaih
kompanija i njihova meusobna
konkurentnost (strategija i
struktura, ciljevi, individualni
ciljevi, konkurentnost i sl.)
Razvoj anse
Razvojna politika vlade
199
3. Uvjeti tranje (veliina domae tranje i trend njenog
rasta, struktura tranje, internacionalizacija i
globalizacija trita i tranje u vezi sa proizvodima
date industrije)
4. Strategija i struktura domaih kompanija i njihova
meusobna konkurentnost (strategija i struktura, ciljevi,
individualni ciljevi, konkurentnost i sl.).
Faktorski uvjeti predstavljaju uvjete konkurentnosti zemlje,
ali ako se njima ne upravlja efektivno i efikasno oni sami po
sebi nisu dovoljni da bi se smatrali kljunom kompetencijom
nacionalne ekonomije. Sljedei elementi tvore faktorske
uvjete jedne nacionalne ekonomije:
Ljudski resursi, su danas, uz tehnologiju, kljune
determinante koje utjeu na razvoj znanja
a time i na kreiranje novih tehnologija kroz
inovativne kombinacije iste, pri emu posebnu
vanost imaju nauni radnici kao resurs na
osnovu kojeg se moe kreirati diferencijacija i
konkurentska prednost nacionalne ekonomije.
Fiziki resursi obuhvataju prirodne faktore u
smislu njihove dostatnosti, izdanosti, kvaliteta i
pristupanosti (nacionalno zemljite, vode, minerali i
energija, lokacija i povrina zemlje) i ostali fiziki resursi
(mree, geografski poloaj, udaljenost od trita).
Resursi znanja, odnosno tehnologija, po vanosti
se nalaze odmah poslije ljudskih resursa. Mjere
se obimom i kvalitetom naunih, ekonomskih,
tehnikih i marketinkih znanja potrebnih za
proizvodnju i plasman roba i usluga odreene vrste.
Resursi kapitala, gdje se slobodni kapital za investiranje
moe generirati i iz BDP-a, kroz poveanje marginalne
sklonosti tednji i kroz razvoj infrastrukture
nacionalnog trita kapitala. Kapital je izrazito
200
mobilan resurs i bitno je stvoriti lukrativne prilike za
njegov plasman unutar domae nacionalne ekonomije.
Globalizacija trita kapitala dovodi do postepenog
izjednaavanja uvjeta na nacionalnim tritima kapitala.
Priliv investicijskog kapitala moe se generirati i kroz
direktne strane investicije (FDI), tako da FDI mogu
doprinijeti prilagoavanju ekonomske infrastrukture
jedne nacionalne ekonomije svjetskom tritu.
Infrastruktura ukljuuje transportne sisteme,
komunikacijske sisteme, poslovne usluge i poslovnu
infrastrukturu, koja je veoma bitna za kreiranje uvjeta
potrebnih za iskoritavanje prednosti koncepta
klasterizacije.
Vezane i podravajue industrijske grane obuhvataju domae
diferencirane i specijalizirane dobavljae i partnere kao i
komplementarne poslovne sisteme koji koriste odreene
zajednike komponente, a koje zajedno ine konkurentnu
prednost cijelog sektora prema principima klasterizacije i
vertikalne integracije unazad. Osnovni element koji integrira
sve uesnike u industriji jeste finalni proizvod ili usluga koja
se isporuuje klijentima, dok se industrija treba posmatrati
kao lanac dodane vrijednosti usmjeren na kreiranje i isporuku
predmetnog proizvoda ili usluge.
Uvjeti tranje mogu obuhvatiti sljedee komponente:
sofisticiranost i napredne potrebe kupaca, veliina i struktura
domaeg trita, broj nezavisnih kupaca, trend rasta i stopa
rasta domae tranje. Zadovoljiti potrebe domaih kupaca
posebno je vano za kompaniju koja gradi svoju konkurentsku
prednost, jer se na taj nain unaprijed priprema za budue
zahtjeve stranih klijenata i izvoz. Veliina domaeg trita
posebno je vana u fazi poslovnog rasta i razvoja kompanije,
to znatno utjee na ekonomski razvoj i rast nacionalne
ekonomije. Zbog velikog potencijala domae tranje velike
zemlje su u prednosti, dok su male zemlje prisiljene da ranije
ponu izvoziti na strana trita, koja su zahtjevnija od domaeg.
Struktura potranje i zahtjevnost domaih klijenata vani su za
nastup na strana trita jer od toga zavisi kvalitet proizvoda.
201
Strategija i struktura kompanija i nivo konkurencije
podrazumijevaju formalno-pravne i organizacijske uvjete
pod kojima su kompanije osnovane, organizirane i voene,
kao i karakteristike domae konkurencije. Strategija se, kao
komponenta ovog dijela, moe formulirati i implementirati
uz pomo modernog alata koji nosi naziv Balanced Scorecard,
dok se kao osnova procesa organiziranja moe iskoristiti
Mintzbergov pristup. Konano, ako kompanija proe test
konkurentnosti unutar domae nacionalne ekonomije tada
stjee preduvjete za globalno trino pozicioniranje.
Interaktivno djelovanje ranije navedene etiri komponente
odreuje konkurentsku prednost, tako to dobra pozicija jedne
komponente pozitivno korelira sa ostalim komponentama
kroz sinergijski efekat. anse, kao eksterna varijabla,
predstavljaju sve trine nie, kao i tehnoloka unapreenja
koja je potrebno inkorporirati u integralni poslovni sistem s
ciljem iskoritavanja poslovnih ansi. Uloga vlade kao eksterne
varijable u ekonomskoj teoriji nailazi na razliita tumaenja.
Bez obzira to se u poslovnom svijetu jo i danas javljaju
autori koji podravaju isti laissez faire
215
ekonomski koncept
kroz potpuno dereguliranu ekonomiju, potrebno je naglasiti
da su danas sve ekonomije mjeovitog tipa i da pametne vlade
mogu ostvariti znatan ekonomski boljitak za svoje graane
ako prepoznaju prave poslovne anse i putem proaktivnog
koncepta ekonomske politike usmjere nacionalnu ekonomiju
ka poslovnom iskoritavanju istih.
Razlozi zbog koji se preduzetnici odluuju za ukljuivanje u
klastere su:
osiguranje novih trita i laki nastup na njima
bolji osobni kontakti
jaanje odnosa kupci/dobavljai
215
Laissez faire ekonomski koncept podrazumijeva da nacionalna ekonomija funkcionira
potpuno u skladu s principima slobodnog trita, bez ikakve intervencije drave na
ekonomske aktivnosti. Jo je Adam Smith promovirao koncept nevidljive ruke kroz
objanjenje da e pojedinci motivirani ostvarenjem vlastitih interesa doprinijeti da i
drava kao cjelina osigura javne interese ali to nikada nije praktino dokazano. ire:
Samuelson, A. P., Nordhaus, D. W., Economics, McGraw-Hill, Inc, 1995., str. 273.
202
razmjena iskustava i primjeri dobre prakse (podizanje
nivoa znanja)
olakan know-how (nove tehnologije, implementacija
tehnologija, primjena novih materijala i postupaka
prerade itd.).
Veliki broj klastera ukljuuje vladine i ostale institucije kao
to su univerziteti, trening centri, udruenja proizvoaa itd.,
a ija svrha je osigurati edukaciju, specijalizirane treninge,
razliita istraivanja i sve ostalo relevantno za uspjeno
funkcioniranje klastera. Inostrane kompanije mogu biti
lanovi klastera ali samo ukoliko permanentno investiraju u
podruje gdje je klaster lociran.
Iz perspektive utjecaja na konkurentnost, klasteri poveavaju
trenutnu produktivnost preduzea u klasteru ili date
industrije, poveavaju kapacitet lanova klastera za inovacije i
produktivni rast, stimuliraju pokretanja novih preduzea, to
u konanici podrava inovativnost i ekspanziju.
Zahvaljujui brem i jeftinijem pristupu informacijama,
ekspertima, javnim institucijama, klasteri su u mogunosti
dosegnuti zavidan nivo produktivnosti. U kontekstu
inovativnosti, preduzea koja su u klasteru nalaze se
u poziciji da mnogo bre i jasnije uoe nove potrebe
kupaca, kao i najnovije tehnoloke, operativne i dostavne
mogunosti. Preduzea u klasterima su znaajno efikasnija u
osiguravanju novih komponenti, usluga, mainerije i ostalih
elemenata potrebnih za realizaciju inovacije. Nadalje,
raspolau sa dovoljno vremena za eksperimentiranje po
niim cijenama sve dok nisu u potpunosti sigurni u uspjeh
novog proizvoda/usluge.
to se tie konkurentnosti izmeu preduzea unutar
klastera, mnoga od njih nisu direktni konkurenti poto
opsluuju razliite segmente industrije dok istovremeno
dijele mnoge zajednike potrebe, prilike, ali i ogranienja
203
i prepreke. Upravo klaster omoguava konstruktivnu i
efikasnu platformu za dijalog meu povezanim preduzeima,
njihovim dobavljaima, vladom i ostalim institucijama.
216
Zavisno od kriterija, u praksi se susreu razliite podjele
na horizontalne klastere (partneri na istom nivou u lancu
stvaranja dodatne vrijednosti), vertikalne klastere (partneri
u piramidi dobavljaa), regionalne klastere (partneri
u privrednom sektoru), klastere u brani (partneri u
specifinom polju djelovanja), preduzetnike klastere
(partneri u/sa preduzeima), meunarodne klastere
(partneri u preklapajuim mreama klastera) i dr.
Industrijske klastere mogue je razlikovati u zavisnosti od
tipa relacija izmeu firmi lanica klastera. Na osnovu ovog
kriterija Ann Markusen (1996) je identificirala etiri tipa
klastera:
217
Maralijanski industrijski distrikti predstavljaju
poslovne strukture u kojima dominiraju grupe malih
priblino jednakih firmi u lokalnom vlasnitvu koje
uprkos konkurenciji meusobno kooperiraju na
projektima od zajednikog interesa.
Hijerarhijski ili hub and spoke distrikti gdje poslovnom
strukturom dominira jedna velika, nekada vertikalno
integrirana firma, koja kreira znaajno trite za
lokalne dobavljae i generalno utvruje uvjete njihovih
odnosa (npr. veliki proizvoai automobila). Odnosi sa
dobavljaima unutar distrikta su dugoroni i kooperativni.
Satelitske industrijske platforme su grupe filijala,
obino veih, autarkinih transnacionalnih kompanija,
koje su u potrazi za niskim trokovima rada ili se
216
Porter, E. M., Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters
in a Global Economy, Harvard Business School, Economic Development Quaterly,
2000., str. 5.
217
Barkley, L. D., Henry, S. M., Advantages and Disadvantages of Targeting Industry
Clusters, Faculty of Economic Development, Clemson University, 2001., str. 3-4.
204
nastoje pribliiti njihovim tritima. Trgovina unutar
distrikta je minimalna.
Dravno sponzorirani distrikti su oni gdje poslovnom
strukturom dominira jedna ili vie velikih dravnih
institucija, kao to su vojne baze, glavni gradovi,
veliki javni univerziteti, okrueni dobavljaima i
kupcima sa znaajnom intradistriktnom trgovinom
izmeu dominantnih institucija i dobavljaa, ali bez
kooperacije i veza sa eksternim firmama.
Za razliku od Markusen pristupa, koji je u biti induktivne
prirode, Gordon i McCann (2000) su usvojili deduktivni pristup
klasifikaciji industrijskih klastera. Umjesto na strukture, ovaj
pristup se fokusirao na procese. Navedeni autori razlikuju
tri tipa klastera: iste aglomeracijske ekonomije, model
industrijskih kompleksa i mreni model.
ista aglomeracijska ekonomija je u biti Maralijanski model
u kojem su firme i zaposlenici povezani iskljuivo kroz
komercijalne i kratkorone transakcije.
Model industrijskih kompleksa predstavlja tip klastera koje
karakteriziraju dugorone i stabilne relacije izmeu firmi
lanica klastera.
Trei tip klastera, oznaen kao model drutvene mree, dosta
je slian italijanskom modelu industrijskih distrikta. U ovom
tipu klastera izgraeno meusobno povjerenje i zajednike
poveznice izmeu uglavnom jednakih firmi utjeu na njihovu
spremnost da se, bez straha od oportunizma, ukljuuju u
kooperativne i druge forme saradnje na novim projektima i
da djeluju kao grupa u ostvarivanju zajednikih ciljeva.
218

Za identificiranje i analiziranje klastera koristi se irok spektar
alata i tehnika.
219
Sve njih generalno je mogue grupirati u
dva ira pristupa: top-down pristup, koji se uglavnom oslanja
218
Gordon, R. I., McCann, P., Industrial Clusters: Complexes, Agglomeration and/or
Social Networks, Urban Studies, Vol. 37, 2000., str. 525.
219
Halilbai, M., Crnki, K., Avdi, A., Top down pristup identificiranju i analiziranju
klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010.,
str. 186.
205
na kvantitativne podatke kako bi se utvrdila industrijska
struktura nacionalne ili regionalne ekonomije i bottom-up
pristup, koji analizira unutranje funkcioniranje i relacije
izmeu firmi unutar klastera.
Bottom-up pristup je ue fokusiran. On obino analizira
odreenu lokalnu ekonomiju, nekoliko povezanih industrija,
tj. jedan odreeni klaster. Ovaj pristup je baziran na
primarnim podacima koji se uglavnom prikupljaju koristei
ankete i intervjue. On generalno pokuava izvui zakljuke o
mehanizmima klasterizacije na bazi njihovih opservacija.
Top-down pristup analizi klastera je u sutini deduktivne
prirode. Kljuno istraivako pitanje na koje se pokuava pronai
odgovor u okviru ovog pristupa jeste u kojoj mjeri je ekonomija
neke regije zavisna od odreene industrije ili industrijskog
klastera ili u kojoj mjeri specijalizacija u nekoj industriji, odnosno
prisustvo industrijskih klastera, utjee na ekonomsku situaciju
neke zemlje ili regije unutar nje. Ova analiza je zasnovana na
kvantitativnim, sekundarnim podacima. Prvu grupu alata ine
razliite mjere koncentracije i disperzije. Druga grupa obuhvata
tehnike bazirane na input-output analizi.
220

Najrasprostranjeniji pristup identificiranju i mjerenju
industrijskih klastera odnosi se na ispitivanje prisustva
industrijskih aglomeracija. Evolucijom literature iz oblasti
ekonomske geografije razvila su se dva pristupa pitanju
mjerenja industrijske aglomeracije. Prvi pristup obuhvata
razliite modele bazirane na indeksima aglomeracije. Ovi
indeksi oslanjaju se na pretpostavku ogranienih ili izoliranih
prostornih jedinica, tj. premisu da firme biraju lokaciju u
odvojenim prostorima od kojih su svi meusobno jednako
udaljeni. Drugi pristup mjerenju industrijske aglomeracije
odbacuje pretpostavku odvojenih prostornih jedinica. Ovi
220
Prilagoeno: Porter, M.E., The Economic Performance of Regions, Regional Studies,
2003., 37(6&7), str. 549-578., Porter, M.E., Clusters and Economic Policy, Aligning
Public Policy with the New Economics of Competition, Harvard Business School,
2007., str. 2., te Austrian, Z., Cluster Case Studies: the Marriage of Quantitative and
Qualitative Information for Action, Economic Development Quarterly, 2000., vol. 14,
str. 97-110.
206
indeksi zasnivaju se na pokazateljima prostorne gustoe,
nezavisno od administrativnih granica.
221
3.2.1 Mjere ogranienog prostora
Za mjerenje stepena u kojem je odreena regija specijalizirana
u nekoj industriji esto se koristi koeficijent lokacije (engl.
Location Quotient LQ). Ovaj indikator se rauna tako to se
u odnos stavi uee odreene industrije u zaposlenosti na
nivou regije prema ueu te iste industrije u zaposlenosti na
nivou cijele drave. Ukoliko je vrijednost koeficijenta lokacije
neke industrije u odreenoj regiji vea od jedan to upuuje
na zakljuak da je ta industrija relativno koncentrirana na
tom geografskom podruju u odnosu na zemlju kao cjelinu.
Koeficijent lokacije se moe koristiti za poreenje nivoa
specijalizacije razliitih regija u odreenoj industriji ili za
uporeivanje nivoa specijalizacije razliitih industrija u
odreenoj regiji.
Jedan od bitnih nedostataka koeficijenta lokacije odnosi se na
to da ga je mogue primijeniti samo na odreeno geografsko
podruje (regiju ili okrug). U nastojanju da prevaziu ovo
ogranienje, Feser i drugi (2001) u njihovoj studiji lokacije
i prostornog obuhvata klastera u Kentuckyju koriste mjeru
koncentracije razvijenu od strane Getisa i Orda (Getis i Ord
1992; Ord i Getis 1995). Njihov indeks, oznaen kao G
i
*

statistika, mjeri geografsku koncentraciju zaposlenosti u
industrijskim klasterima utvrujui obrasce prostornog
povezivanja izmeu arbitrarno ili administrativno definiranih
podruja, u ovom sluaju okruga. G
i
*
se rauna za svaki okrug
i bazira se na nivoima zaposlenosti u samom okrugu kao i
njegovim neposrednim susjednim okruzima.

221
str. 188.
207
G
i
*
statistika za okrug i za dati industrijski klaster rauna se
prema formuli:
gdje se x odnosi na ukupnu zaposlenost u klasteru, {w
ij
} je
simetrina 0/1 matrica prostornih pondera koja definira
susjedne okruge za okrug i (primijetiti da je w
ii
= 1), Wi je
suma pondera u {w
ij
},
__
c je aritmetika sredina zaposlenosti
na nivou okruga za cijelu SAD ili
Vano je upozoriti da G
*
i
statistika ne ukazuje na faktore koji
odreuju prostornu koncentraciju povezanih industrija. To
praktino znai da koncentracija preduzea iz odreenog
klastera u nekoj regiji moe biti rezultat veliine lokalnog
trita, dobre transportne infrastrukture, nekog sluajnog
dogaaja ili ekonomije aglomeracije i razliitih vrsta spillovera.
Za utvrivanje da li je odreena industrija koncentrirana u
jednoj ili je disperzirana na vie regija, esto se koristi lokacijska
Gini kriva, odnosno Gini koeficijent (Krugman 1991).
Zatim se analizirane lokacijske jedinice rangiraju prema
odnosu ova dva pokazatelja. Na kraju se raunaju njihovi
kumulativi i predstavlja lokacijska Gini kriva za datu industriju.
Znaajan problem kod raunanja gore navedenih indeksa
odnosi se na injenicu da e se industrije sa manjim brojem
firmi, ukoliko sve ostalo ostaje isto, pokazati kao vie
koncentrirane u odnosu na industrije sa velikim brojem
firmi, ak i onda kada je bazini proces lokalizacije isti u obje
208
industrije. Kako bi rijeili ovaj problem, Ellison i Glaeser
222

(1997) prilagoavaju Gini koeficijent relativnoj koncentraciji
firmi u industriji.
Ellison i Glaeser (1997, 1999) aglomeraciju tretiraju kao
kombinirani efekat prirodne prednosti i industrijskih
spillovera. U njihovom modelu, N firmi u nizu biraju izmeu
M lokacija. Individualna firma mora izabrati da li e slijediti
odluku ranije firme ili e izabrati lokaciju nasumice po
principu pikado ploe.
223

Iz ovog modela, Ellison i Glaeser (1997) izvode EG indeks
EG
Gi

dat kao:
gdje je
i
s uee zaposlenosti industrije i u regiji i,
i
x je uee
zaposlenosti u podruju i u ukupnoj zaposlenosti na nivou
drave, i {zj} su veliine kapaciteta j industrije i. Definirajui
za odreenu industriju i Gini index G
i
=

(s
i
x
i
)
2
i Herfindahl
indeks H
i
= z
j
2
, dolazimo do ee koritenog izraza:
222
Glenn Ellison je meunarodno priznat zbog svoje teorijske analize uenja. Posebno
je uven po prepoznavanju utjecaja drutvenih mrea i drugih institucija na
brzinu uenja i krajnje utvrivanje trine ravnotee. Ellisonov poseban doprinos
industrijskoj organizaciji ukljuuje studiju o ponaanju klastera. Edward L. Glaeser
je napravio znaajan doprinos empirijskom istraivanju o urbanim ekonomijama.
Konkretno, njegov rad koji ispituje historijsku evoluciju ekonomskih vorita kao
to su Boston i New York City je imao veliki utjecaj i na ekonomiju i na urbanu
geografiju. Glaeser je takoer pisao o raznim drugim temama, u rasponu od
drutvenih ekonomija do ekonomije religije, iz obje perspektive, savremene i
historijske.
223
Autori koriste engleski izraz throwing a dart at a map.
209
EG indeks ima odreen broj prednosti (Ellison i Glaeser,
1997). Prvo, ovaj indeks osigurava nepristrasnu procjenu
aglomeracijskih snaga nezavisno od izvora tih snaga.
Procjene se lako za interpretiraju, kao vjerovatnoa da e
firma u izboru njene lokacije slijediti raniju firmu umjesto
nasuminog izbora lokacije. Pored toga,
EG
Gi
je lako izraunati
budui da zavisi samo od informacija o distribuciji kapaciteta
odreene industrije na nivou analiziranih teritorijalnih
jedinica. EG indeks je mogue komparirati izmeu industrija
sa razliitim distribucijama veliine firmi i kontrolirati za
ukupne aglomeracijske trendove. Takoer, EG indeks razdvaja
prostornu agregaciju od mjerenja aglomeracije.
Slijedei Ellison-Glaeser (1997, 1999) okvir, Maurel i Sedillot
(1999) predlau modificiranje EG indeksa i razvijaju novi
sekvencijalni model izbora lokacije od strane firme.
Njihov indeks geografske koncentracije, oznaen kao MS
indeks, rauna se kao:
Ovaj indeks je baziran na ponderisanoj procjeni, pri
emu su mjerenja spillovera izmeu kapaciteta na svakoj
pojedinanoj lokaciji i ponderisana veliinom kapaciteta
na lokaciji i. Neznatna razlika u formuli kod raunanja EG
i MS indeksa moe voditi znaajno drugaijim zakljucima
u pogledu geografske koncentracije odreene industrije.
Razlika izmeu dva indeksa odraava razliku izmeu termina
(s
i
-x
i
)
2
u brojniku EG indeksa i (s
i
2
-x
i
2
) u brojniku MS indeksa.
Svi indeksi diskretnog prostora ne koriste Ellison-Glaeser
(1997) okvir. Novi pristupi razvoju indeksa diskretnog
prostora oslanjaju se na paljivo selektirane statistike
testove a na raun bazinog modela. Rysman i Greenstein
210
(2005) razvijaju kombinatoriki test aglomeracije oznaen
kao Multinomni test aglomeracije i disperzije (eng.
Multinomal Test for Agglomeration and Disperzion-MTAD).

Njihov indeks se oslanja na raunanje

t(X, n, p) = l(X, n, p) E [l(X, n, p)] ,
gdje definiraju
.
MTAD testira aglomeracijsko ponaanje firmi, pod
pretpostavkom da se firme aglomeriraju ako i samo ako
odraavaju slian izbor ponaanja kada su kolocirane. Kljuna
prednost MTAD-a je ta da efektivno izvjetava stvarni nivo
disperzije; ova odlika ne karakterizira EG i MS indekse, koji
izvjetavaju samo o tome da li je prisutna disperzija.
Model diskretnog prostora koji potencijalno dosta obeava
je onaj prezentiran u Mori, Nishikimi i Smith (2005). Njihov
indeks je isto statistiki, baziran na mjerenju Kullback-
Leibler divergencije (D-index). Teoretski, ovaj indeks se
prezentira kao:

Svi prethodno obraeni indeksi upuuju na sline zakljuke
u pogledu prisustva industrijske aglomeracije. Prednost ovih
indeksa su relativno mali zahtjevi u pogledu raspoloivosti
podataka. Pored toga, neki od njih imaju jasne interpretacije
izvedene iz modela ekonomskog izbora. Konano, obzirom
da su neki od njih izraeni za vie zemalja, postoji mogunost
komparacije dobijenih rezultata.
211
Pored navedenih indeksa u praksi se jo koriste kontinuirani
indeksi, u svrhu procjene geografske distribucije
industrijskih kapaciteta, kao i kombinacija modela
diskretnog i kontinuiranog prostora, kao pristup koji moda
najvie obeava kada se radi o identificiranju industrijskih
aglomeracija (Guillain i Le Gallo, 2007), a odnosi se na
pokuaje kombinacije diskretnih i kontinuiranih modela
prostorne aglomeracije.
224
Budui razvoj i unapreenje klastera je izuzetno vana aktivnost
za vlade, kompanije i sve relevantne institucije irom svijeta.
Inicijative za razvoj klastera, kao novi pravac razvoja ekonomske
politike, dat e svoj doprinos ve preduzetim mjerama po pitanju
makroekonomske stabilnosti, privatizacije, otvaranja trita
i smanjenja trokova voenja biznisa. Institut za strategiju i
konkurentnost na prestinoj Harvard poslovnoj koli trenutno
implementira dva projekta u vezi sa razvojem klastera. Ogromna
koliina literature na temu klastera je kreirana u posljednjih
nekoliko godina od strane klaster praktiara i akademskih
struktura. Na osnovu do sada prikupljenih informacija na
vie od 800 klastera u skoro 50 zemalja irom svijeta, ovi
projekti analiziraju ekonomske i konkurentske karakteristike
industrijskih klastera, razloge njihovih prednosti i nedostataka,
kao i budue perspektive njihovog razvoja.
225
Iako klasteri
predstavljaju jedan od najmonijih institucionalnih oblika
podrke razvoju preduzetnitva, njihovom prouavanju se
na nivou BiH posveuje nedovoljna panja. injenica je da je
izraeno postojanje klastera jedan od predznaka razvijenih
ekonomija te da je ovo podruje jedno od najdinaminijih kada
je rije o istraivanju i razvoju, te bi se shodno tome znaajnija
panja prouavanju ovog fenomena trebala posvetiti u naoj
zemlji na svim nivoima.
224
str. 200.
225
Harvard Business School, Institute for Strategy and Competitiveness: http://www.
isc.hbs.edu, (pristupljeno: 25.3.2012.)
212
3.3. Franizing kao model razvoja preduzetnitva
Franizing (engl. franchise) poslovanje je sistem trgovanja
dobrima, uslugama i/ili tehnologijom koje se bazira na bliskoj
i stalnoj saradnji, pravno i finansijski samostalnih preduzea
vlasnika franize (davaoca franize) i pojedinanih korisnika
franize (primaoca franize), gdje vlasnik garantira svojim
korisnicima pravo i namee obavezu da vode posao u skladu s
konceptom franize.
Pravo omoguava i obavezuje primatelje franize, u zamjenu
za direktnu ili indirektnu finansijsku pomo, da koristi
zatitno ime davaoca franize za proizvod ili uslugu, know-
how,
226
poslovne i tehnoloke metode, proceduralni sistem
i druga prava na proizvodno ili intelektualno vlasnitvo, uz
stalno pruanje komercijalne i tehnoloke pomoi, unutar
okvira i vremenskog roka odreenog u pisanom franiznom
ugovoru koji se zakljuuje izmeu stranaka u ovu svrhu.
227
Rije franiza je francuskog porijekla i znai privilegija
ili sloboda. Franizni sistem ima jako dugu historiju jer su
ve u 1840-im godinama pivare u Njemakoj davale franize
odreenim trgovinama za ekskluzivnu distribuciju njihovog
piva u regiji. Mnoge od najpoznatijih franiza u SAD-u,
ukljuujui Kentucky Fried Chicken (1956) i H&R Block
(1958) su se pojavile nakon zavretka Drugog svjetskog rata.
Franizing je posljednjih decenija doivio veliku ekspanziju
na svjetskom tritu. Samo u SAD-u oko 600.000 poslovnih
jedinica posluje po sistemu franizinga preko kojeg se
ostvaruje 36% prodaje od ukupne maloprodaje u cijeloj
dravi.
228
Statistiki je procjenjeno da se svakih est i po
minuta u svijetu otvori nova franiza, dok u SAD-u svakih
osam minuta sa radom zapone nova franizna lokacija.
226
Know-how je naziv za skup nepatentiranih praktinih informacija koji je rezultat
iskustva i provjere od strane davaoca franize i on je tajan, temeljit i odreen.
227
The European Franchise Federation: Code of Ethics for Franchising, http://www.
eff-franchise.com, (pristupljeno: 25.3.2012.)
228
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21
st

Century, McGraw Hill int., 2007., str. 364.
213
Najuspjenije svjetske kompanije kao to su Coca-Cola,
McDonalds, Subway ili Ford Motor Company su takoer
franize, koje su svoje ime i nain rada iznajmile privatnim
preduzetnicima, uz uvjet da posluju po strogo utvrenim
pravilima. Zahvaljujui ovakvom nainu poslovanja danas
se, naprimjer, restorani McDonalds mogu nai u bilo kojem
dijelu svijeta.
S ciljem da se utvrde kodeksi i pravila ponaanja u ovoj
oblasti i zatite interesi uesnika, osnovana su meunarodna
udruenja kao to su World Franchise Council-WFC i
International Franchise Association-IFA, evropska udruenja
kao to je European Franchise Federation-EFF, te veliki broj
nacionalnih franizing asocijacija.
U Evropi je tokom 2003. godine poslovalo oko 3.700 davalaca
franiza na preko 145.000 lokacija. Ostvareni godinji promet
iznosio je oko 75 milijardi EUR, a u franiznom poslovanju
zaposleno je oko 1,3 miliona ljudi. Kada su u pitanju zemlje u
tranziciji, na vrhu je Maarska koja ima 400 franiznih lanaca,
od kojih je 50% domaih. Nakon Maarske, dolaze Poljska i
Slovenija sa oko 120 franiza i to 55,7% domaih.
229
Po izjavama predsjednice Hrvatske udruge za franizno
poslovanje, u Hrvatskoj je trenutno prisutno oko 170 franiznih
brendova, od kojih 20 hrvatskih kompanija. Zajedno zapoljavaju
oko 17.000 osoba, s prosjenim rastom od 10 do 15% godinje.
U Srbiji je 2007. godine Privredna komora Srbije u saradnji
sa Trgovinskim odjeljenjem Ambasade SAD-a u Beogradu
osnovala Centar za franizing. Shvatajui prednost irenja
svoje mree putem franizinga, domaa preduzea Srbije
su poela pokretati prve domae franizne mree jo 1990-
ih godina, da bi ovaj model naiao na znaajniju primjenu
posljednjih deset godina.
U BiH trenutno djeluje Franizni centar sa sjeditem u Vitezu,
najvei centar ovog tipa u regiji, koji je osmiljen s ciljem
229
Privredna komora Srbije, Centar za franizing: www.pks.rs, (pristupljeno: 25.3.2012.)
214
razvijanja i unapreivanja franiznog naina poslovanja.
Koncentrirajui ponude i ideje od strane velikog broja
davalaca franize, Franizni centar BiH je odskona daska za
razvoj preduzetnitva ne samo u BiH nego i u regiji.
U Franiznom centru prua se prilika mladim ljudima za rad na
poslovima koji nisu dovoljno zastupljeni na domaem tritu
i koji po svojoj atraktivnosti predstavljaju priliku za graenje
uspjene poslovne karijere i u internacionalnim okvirima.
Iako se franiza esto prouava kao lagan nain za brzo
irenje preduzea, uspjean franizni sistem, kao i svaki drugi
oblik poslovnog irenja, zahtijeva paljivo promiljanje,
upravljanje i podrku.
230
Osnovna podjela franiznog sistema poslovanja, prema
Thomasu i Seidu,
231
razlikuje dva tipa franize:
franiza distribucije proizvoda (engl. product distribution
franchises)
franiza poslovnog formata (engl. business format
franchises).
Franiza distribucije proizvoda je sporazum u okviru kojeg
davalac franize daje primaocu franize pravo da kupuje
njegove proizvode i koristi njegovo trgovako ime.
232
Ova vrsta
franize najea je u industrijama prodaje osvjeavajuih
napitaka, automobila i kamiona.
Drugi tip franize, franiza poslovnog formata, mnogo je
popularniji i mnogo vie zastupljen. Kod ovog tipa franize,
pored trgovakog imena i loga davaoca franize, kao to je i
sluaj sa prethodnim tipom franize, primalac dobija kompletan
sistem za isporuivanje proizvoda i usluga. Franiza poslovnog
formata (business franchise format) predstavlja posljednju
230
Prilagoeno: Merriless, B., Frazer, L., Entrepreneurial Franchises Have Hidden
Superior Marketing Systems, Qualitative Market Research 9, no.1, 2006., str. 73-85.
231
Thomas, D., Seid, M., Franchising for Dummies, IDG Books, SAD, 2000., str. 12.
232
Barringer, R.B., Ireland, R. D., Entrepreneurship-Successfully Launching New
Ventures, Prentice Hall, 2009., str. 490.
215
fazu razvoja franiznog poslovanja.
233
Ona omoguava davaocu
franize da upravlja franizama po modelu satelitskih ureda
vee, poslovno uspjene i dokazane kompanije.
Ovaj oblik franiznog poslovanja obiljeavaju neprekidni
poslovni odnosi izmeu davaoca i primaoca franize.
234

Poslovni format franize obuhvata i prenos licenci od strane
davaoca franize na primaoca na osnovu kojih mu daje ovlast
poslovanja pod kompanijom, odnosno zatienim imenom
davaoca franize.
235
Franiza poslovnog formata je od koristi za obje strane.
Primalac franize, plaajui naknadu, daje franiznom sistemu
neprekidni izvor radnog kapitala za daljnji rast i razvoj
organizacije. Zauzvrat, primalac franize dobija poslovni
paket za koji su bile potrebne godine kako bi se razvio, veu
konkurentnost na tritu kroz poznati i ustanovljeni brend,
punu marketinku snagu sistema, te nie cijene vezane uz
nabavnu mo kupovine cjelokupnog franiznog sistema.
236
Pored navedene podjele, postoji i podjela na osam osnovnih
tipova franiznog poslovanja:
237
1. Menaderska franiza. Kupac franize upravlja
poslom na vie podruja ili timom ljudi.
2. Multifranizing ili master franizing. Poslovanje u
kojem primalac franize ima pravo regrutacije drugih
primalaca za istog davaoca.
3. Franizni kutak ili franchise corner. Ovaj oblik
franize moe dobiti odreeni trgovac koji posveti
233
Parivodi, M., Pravo meunarodnog franizinga, Slubeni glasnik, Beograd, 2003.,
str. 32.
234
Tomzack, M., Tips & Traps When Buying a Franchise, II Edition, Source Book
Publications, SAD, 2002., str. 15.
235
Spasi, I., Franchising posao, Institut za uporedno pravo, Beograd, 1996., str. 60.
236
Erceg, A., Vrste franize, Centar za franizu Centra za preduzetnitvo Osijek, Poslovni
savjetnik br. 11, Osijek, 2007., str. 3.
237
Lovri, P., ganec, D., Kukec, Lj., Selimovi, K., Vodi kroz preduzetnitvo, Hrvatska
udruga za franize i partnerstva, Zagreb, 2003., str. 64.
216
samo dio svoje trgovine nekoj djelatnosti u franizi.
Taj kutak je ureen stilom i namjetajem koji odredi
vlasnik franize kako bi bio prepoznatljiv.
4. Co-branding-spajanje brendova. To je formalno
ili slobodno udruivanje vie zatitnih imena razliitih
vlasnika poslovnih koncepata. Takvo poslovanje moe da
se obavlja pod istim krovom ili da pokriva velike regije.
5. Izvrna franiza. Poslovanje u kojem je jedna
osoba ukljuena u finansijske usluge, osobne usluge ili
voenje projekta. Poslovni prostor nema vanu ulogu,
jer se posao obavlja u poslovnom prostoru klijenta.
6. Maloprodajna franiza. Kupac franize ulae
znatna sredstva u reklamu, opremu i zaposlenike kako
bi pomogao u voenju poslovnog sistema sa velikim
prihodima koji se kasnije moe prodati uz veliku zaradu
ako primalac franize eli da se povue. Za razliku od
ulagake franize, ovdje vlasnici franize imaju glavnu
rije pri biranju kupaca.
7. Prodajna/distribucijska franiza. Kupac je u
stalnom pokretu, prodaje i/ili distribuira proizvode na
nekom podruju i zapoljava osobe za dostavu, kako bi
se pokrila sva podruja dok raste broj klijenata.
8. Pokretne usluge. Kupac franize ulazi sa manjim
finansijskim ulogom i kupuje pravo bavljenja pruanjem
usluga, koje ukljuuje samo jednog zaposlenika i
prevozno sredstvo.
Ukoliko se franizno poslovanje posmatra iskljuivo kroz
relaciju izmeu davaoca i primaoca, moe se podijeliti na
sljedei nain:
238
238
Stanworth, J., Purdy, D., Franchising Your Business, Lloyds TSB IFRC, England,
2002., str. 4.
217
Proizvoa/maloprodaja u ovom tipu franiznog
odnosa proizvoa, davalac franize, prodaje svoje
proizvode primaocu franize. Primalac franize tada
direktno prodaje proizvode krajnjim potroaima.
Proizvoa/veleprodaja u ovom franiznom odnosu
primalac franize je preduzetnik koji ima uhodano
poslovanje. On prodaje i ponekad i pakira proizvode
davaoca franize.
Veleprodaja/maloprodaja u ovom franiznom
odnosu primaoci franize zajedno pokreu posao koji
e u konanici postati davalac franize.
Franiza poslovnog formata -primalac franize posluje
u ovom odnosu na standardno propisan nain pod
poznatim trgovakim imenom.
Prednosti i nedostaci franiznog sistema kao modela preduzetnikog
rasta su navedeni u tabeli 3.1.
Tabela 3.1. Prednosti i nedostaci franiznog sistema poslovanja
FRANIZNO POSLOVANJE
PREDNOSTI NEDOSTACI
Brzo i jeftino trino irenje Dijeljenje profita sa primaocem franize
Prihodi od franiznih naknada Gubitak kontrole
Motivacija primaoca franize Sukob sa primaocima franize
Pristup idejama i prijedlozima Upravljanje rastom
Utede na trokovima Razlike u traenim poslovnim vjetinama
Poveana kupovna mo Pravni trokovi
Izvor: Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetnitvo-Uspjeno pokretanje
novih poduhvata
S obzirom na izrazito dinamina globalna trita i na trendove
u mnogim privrednim granama, pojava meunarodnog
franiznog sistema se nametnula kao potreba. Meunarodne
prilike za franizu postaju sve rasprostranjenije kako trita za
odreene franizne proizvode u SAD-u postaju sve zasienija.
239

239
Prilagoeno: Alon, I., Bian, K., Real Estate Franchising: The Case of Coldwell Banker
Expansion into China, Business Horizons 48, br. 3, 2005., str. 223-231.
218
Upravo zahvaljujui irokoj franiznoj mrei, kompanije kao
to su McDonalds i Century 21 Real Estate ostvaruju znaajan
dio svog rasta na meunarodnim tritima.
Franizne organizacije danas predstavljaju znaajne rastue
sudionike ekonomskog razvoja irom svijeta. Kako franiza
bude postajala jo prodorniji oblik poslovanja, regulatori i
franizne asocijacije e najvjerovatnije intervenirati na nain
koji e pojaati odrivost franiznog koncepta.
240
Poseban
znaaj franizing, kao model razvoja preduzetnitva, ima
u zemljama u tranziciji, gdje je prepoznat kao jedan od
najsigurnijih naina otpoinjanja i uspjenog voenja biznisa.
3.4. Ostali institucionalni modaliteti razvoja
preduzetnitva
Pored naprijed navedenih institucionalnih modela razvoja
preduzetnitva, u savremenoj praksi se mogu susresti
modeli kao to su preduzetnike zone, multilevel marketing,
poljoprivredne zadruge i dr., koji zahvaljujui ostvarenim
rezultatima zauzimaju znaajno mjesto u trinoj ekonomiji.
Preduzetnika zona je podruje sa koncentracijom
ponajprije malih preduzea i preduzetnika. Zona je
ograniena po veliini i moe biti: industrijska, zanatska,
preduzetniko-zanatska, usluna, poljoprivredna,
turistika, informatika, tehnoloka, centar za razvoj i
transfer tehnologija. Industrijska zona je podruje sa
velikom koncentracijom industrije u kojoj prevladavaju
velika preduzea. Specijalizirane zone ine: tehnoloki
centri, parkovi, inkubatori, centri za razvoj i transfer
tehnologija, te zone specijalizirane za odreenu
djelatnost.
241
240
Prilagoeno: Pfister, E., Deffians, B., Doriant-Duban, M., Saussier, S., Institutions and
Contracts: Franchising, European Journal of Law and Economics 21, br. 1, 2006., str.
53-78.
241
Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i obrta: Izgradnja poduzetnikih
zona u Federaciji BiH, Sarajevo, 2008., str. 7.
219
Formiranjem i ulaganjem u preduzetnike zone osigurava se:
konkurentnost ekonomije u smislu privlaenja stranih
ulaganja
interesno umreavanje preduzetnika
povean broj novoregistriranih preduzea zasnovanih
na znanju
zapoljavanje mladih i visokoobrazovanih kadrova
bri transfer znanja i tehnologija.
3.4.1. Tehnoloki parkovi
Tehnoloki park je mjesto na kojem se povezuju strunjaci
i preduzetnici koji ele ostvariti svoje ekonomske ciljeve
temeljene na novim tehnologijama. Tehnoloki park je u
pravilu planski organiziran, infrastrukturno opremljen,
te u ureenom prostoru nudi razliite pogodnosti i
usluge. Naglasak u tehnolokim parkovima je na razvoju
i nauno-istraivakim aktivnostima. Osnivaju se u blizini
visokoobrazovnih institucija i istraivakih centara, te
privlae vrhunske strunjake, ali i mlade talente koji se u
njima dalje usavravaju i obrazuju. Cilj tehnolokih parkova
je koncentracija znanja, visoke tehnologije i obrazovanja, kao
i primjena tih znanja i tehnologija u proizvodnji. U BiH djeluju
tehnoloki parkovi u Banjoj Luci, Mostaru i Zenici.
242
3.4.2. Multilevel marketing
Multilevel marketing ili mreni marketing predstavlja
revolucionaran model za sticanje finansijske sigurnosti.
Temelje ovog modela su postavili Rich DeVos i J. Van Andel
1959. godine
243
, uspostavljajui jedan sasvim novi smjer
komunikacije s kupcima, a to je direktna prodaja.

242
poduzetnitva u Federaciji BiH, Inenjerski biro d.d, Mostar, 2008., str. 74.
243
Peria, J., Mreni marketing prijevara ili dobar biznis?, http://www.pametnakuna.
hr, (pristupljeno: 25.3.2012.)
220
Rije je o modelu u kojem se prodaja proizvoda vri putem
nezavisnih distributera na terenu kojima je omogueno da
grade i menadiraju svoju vlastitu prodajnu mreu. Plaa
distributera ukljuuje njihovu vlastitu prodaju i procenat od
prodaje njihove grupe.
Robert Kiyosaki, poznati ameriki finansijski ekspert, izjavio
je: Najbogatiji ljudi na svijetu grade mreu (network), a svi
ostali trae posao, ime je potvreno da dobro osmiljena i
kvalitetno voena poslovna mrea moe zaraditi mnogo vie
novca od pojedinca.
Koncept multilevel marketinga je zasnovan na dva kljuna
naela, a to su:
Proizvodi preduzea koje se bavi multilevel marketingom
se ne mogu pronai u prodavnicama, ve se mogu kupiti
samo od ovlatenih distributera koji imaju ekskluzivno
pravo na popust pri kupovini ovih proizvoda.
Preduzee koje se bavi multilevel marketingom
nagrauje svoje saradnike po posebno kreiranom
stimulativnom sistemu zarade za promet koji su
ostvarile osobe direktno ili indirektno ukljuene od
strane saradnika koji ostvaruje odreeni procenat
zarade od ukupnog prometa svoje grupe.
Budunost multilevel marketinga u svijetu je veoma obeavajua,
s obzirom da ovaj model poslovanja usvajaju najvee svjetske
kompanije i da isti raste puno agresivnije u odnosu na druge
institucionalne modele.
3.4.3. Poljoprivredne zadruge
U svrhu jednostavnijeg i efikasnijeg izlaska na trite,
poljoprivredni proizvoai se udruuju u zadruge. Zadruga je
dobrovoljno udruenje zadrugara u kojem svaki lan uestvuje
neposredno i koje zajednikim poslovanjem po naelu uzajamne
pomoi unapreuje i titi svoj ekonomski i drugi profesionalni
221
interes, u cilju ostvarenja osobne i zajednike dobiti zadrugara,
u skladu sa zakonom i pravilima zadruge.
244

Zadruga kao oblik udruivanja nudi najveu stabilnost i
sigurnost proizvoau, jer je primarna uloga zadruge prijem i
osiguranje plasmana proizvoda poljoprivrednog proizvoaa,
to e se najlake osigurati ako zadruga moe za vie
proizvoaa organizirati preradu njihove sirovine, odnosno
proizvodnju gotovog ili barem poluproizvoda. Na ovaj nain bi
se ublaio sezonski pritisak na trite, ujednaile bi se cijene
tokom godine i stabilizirale ponuda i potranja.
Poljoprivredni proizvoai irom svijeta danas se ne udruuju
samo u zadruge, ve osnivaju interesna, profesionalna i sindikalna
udruenja u svrhu zatite i ostvarivanja svojih irih interesa.
3.4.4. Preduzetniki kampus Babson College
Babson College
245
je prva akademska institucija u svijetu koja je
poela nuditi obrazovne programe iz preduzetnitva i od tada
do danas ovaj univerzitet je postao meunarodno prepoznat kao
lider u preduzetnikom obrazovanju. Meutim, preduzetnitvo
nije samo akademski predmet na Babson univerzitetu, ve
naprotiv, nain ivota. Ovaj univerzitet i njegovo osoblje su
prepoznali interdisciplinarnu vrijednost preduzetnitva i
protkali ga kroz vlastiti obrazovni program, duboko vjerujui
u kombinaciju preduzetnike teorije i prakse. Vjetine nauene
kroz ovaj preduzetniki program su vitalne za uspjeh bilo kojeg
biznisa, velikog ili malog, javnog ili privatnog, korporativnog ili
neprofitnog, lokalnog ili globalnog.
244
Domini, S., Domini, I., Zadruga za XXI stoljee, Osjeko-baranjska upanija, Osijek,
2006., str. 6.
245
Babson univerzitet lociran u Wellesley, Massachusetts, prepoznat je kao globalni
lider u preduzetnitvu, te dodjeljuje BS stupnjeve kroz svoj inovativni dodiplomski
studij. Pored toga, dodjeljuje MBA, kao i MS i MBA stupnjeve kroz FW Olin Graduate
School of Business na Babson univerzitetu. Oba programa su akreditirana od
strane AACSB Meunarodnog udruenja fakulteta poslovnih kola i Udruenja
kola i univerziteta Nova Engleska. Osim toga, Babson univerzitet nudi razliite
izvrne obrazovne programe za pomo kompanijama u ostvarivanju njihovih
stratekih ciljeva.
222
Studenti na Babson koledu su u mogunosti da sveobuhvatno
primjenjuju menaderske vjetine tradicionalnih poslovnih
disciplina u svrhu prepoznavanja i oblikovanja preduzetnikih
mogunosti, pri emu razvijaju poslovne modele koji e
koritenjem ovih mogunosti u konanici kreirati vrijednosti.
Preduzetniki program ovog univerziteta ne samo da
osigurava iroku lepezu vjetina neophodnih za upravljanje
biznisom ve i prua visokoprilagoene pristupe u odreenim
podrujima, ukljuujui nove poslovne poduhvate, franize,
korporativna ulaganja, drutveno odgovorne kompanije,
kao i porodina preduzetnika preduzea. Mnogi vrhunski
preduzetnici su lanovi Akademije istaknutih preduzetnika na
Babson univerzitetu i aktivno su ukljueni u rad sa studentima
kroz razliite sadrajne programe.
246
Iako su gore navedeni oblici institucionalnog podravanja
preduzetnitva najzastupljeniji, imajui u vidu da je
preduzetnitvo dinamika kategorija, a u njenoj samoj osnovi se
nalazi inovacija i traganje za novim i drugaijim, za oekivati je
da se u budunosti pojave novi, za sada nepoznati institucionalni
modeli podrke razvoju preduzetnitva na svim nivoima.
3.5. Uloga i znaaj meunarodnih i nacionalnih
institucija u razvoju preduzetnitva
Ve ranije je na primjerima razvijenih zemalja svijeta istaknuto
koliko je vaan snaan i koordiniran rad nacionalnih institucija
na pruanju podrke razvoju preduzetnitva.
Nacionalne institucije u koordinaciji sa dravnim
strukturama igraju vanu ulogu u stimuliranju
preduzetnitva, razvijajui strategije za uklanjanje
prepreka, osiguravajui poticajno okruenje za razvoj
privatnog sektora i doprinosei razvoju odgovarajuih
institucija koje su vaan dio poslovnog okruenja u trinoj
ekonomiji.
246
Babson College, Entrepreneurship: http://www.babson.edu, (pristupljeno:
25.3.2012.)
223
Uzimajui u obzir kompleksnost zemlje kao to je BiH,
postojei institucionalni okvir za podrku sektora malih i
srednjih preduzea je veoma sloen, sa brojnim institucijama
koje djeluju na dravnom, entitetskom i lokalnom nivou i sa
najmanje tri razliite, lokalno bazirane politike. Ovaj okvir jo
uvijek prolazi kroz proces transformacije, jer su razvijeni novi
odnosi izmeu dravnih i entitetskih institucija uz podrku
meunarodne zajednice. Institucionalni okvir za razvoj
preduzetnitva i podrku sektoru malih i srednjih preduzea
u BiH je jo uvijek nedovoljno razvijen u poreenju sa
meunarodnim pozitivnim praksama, kao i sa institucionalnim
okvirom koji su razvile druge zemlje jugoistone Evrope.
247
Posebno vaan segment institucionalne infrastrukture
su regionalne razvojne agencije. Ove agencije djeluju kao
katalizatori i pogonska snaga u procesu regionalnog razvoja.
Regionalne razvojne agencije su u sutini neprofitne organizacije
koje finansiraju javni, privatni i nevladin sektor, kako bi
doprinijele opem ekonomskom razvoju. One su instrumenti
za podrku obnovi ekonomije, stvaranju radnih mjesta i razvoju
ljudskih resursa i infrastrukture u razliitim regijama.
Jedinstvena struktura i organizacija regionalnih razvojnih
agencija im omoguava da putem svojih veza sa ekonomskim
i institucionalnim akterima iz regije stvaraju, na svim
institucionalnim nivoima, horizontalne i poprene veze koje
nedostaju. Ove veze nastaju aktivnim ueem zainteresiranih
strana u strategiji regionalnog ekonomskog razvoja, te njihovim
temeljnim razumijevanjem samog procesa regionalnog razvoja.
248
Uobiajene aktivnosti u koje su ukljuene regionalne razvojne
agencije podrazumijevaju: regionalno strateko planiranje,
razvoj sektora malih i srednjih preduzea, obuku, poslovne
247
Osmi, N., Fond otvoreno drutvo BiH: Institucionalna struktura za razvoj sektora
malih i srednjih preduzea u BiH, Sarajevo, 2008., str. 5-6.
248
Centar za podrku i promociju evropskih integracija: http://ceppei.ba, (pristupljeno:
25.3.2012.)
224
parkove, preduzetnike zone, poslovne inkubatore, inovacijske
centre i tehnoloke parkove.
U irem smislu, regionalne razvojne agencije imaju
irok djelokrug koji obuhvata razvoj stratekog okvira,
uspostavljanje mehanizama za konsultacije sa partnerima
u regiji, koordiniranje i predstavljanje stajalita partnera,
rukovoenje projektom i njegovo provoenje, osiguranje ili
identificiranje izvora sredstava za finansiranje projekata. Ne
postoji univerzalni model ili struktura za idealnu regionalnu
razvojnu agenciju. Svaka zemlja ima sopstveni koncept.
Iako specifini prioriteti politika za razvoj malih preduzea
variraju izmeu individualnih tranzicijskih ekonomija, kljuni
faktor jeste vanost institucionalnog razvoja i izgradnja
kapaciteta, u emu vlada ima presudni utjecaj.
Glavna osobina koju dijele sve zemlje u tranziciji jeste
proces prelaska sa centralno planiranog privrednog sistema
na trino orijentiran sistem. Sve tranzicijske zemlje su
iskusile dramatine promjene u socio-ekonomskim i
politikim uvjetima, kako na makroekonomskom tako i
na mikroekonomskom nivou. Iako su u nekim zemljama
centralne i istone Evrope ogranieni oblici privatnih
preduzea bili doputeni i za vrijeme socijalistikog reima,
veini tranzicijskih zemalja nedostaje skoranja produktivna
preduzetnika tradicija i revolucija.
249
Uloga meunarodnih institucija u razvoju preduzetnitva
ogleda se upra vo u kontinuiranom tran sferu zna nja i teh ni koj
po dr ci, ne samo preduzeima ve i dravnim institucijama.
Narav no, kada je rije o meunarodnim institucijama i
njihovoj ulozi, nezaobilazno se mora spomenuti osigura va nje
fi nan sij skih sred sta va u smi slu kreditiranja pred u ze a, ali i u
smi slu po dr ke u or ga ni zira nju ra znih edu ka tiv nih programa.
Posebno mjesto u razvoju i unapreenju malog biznisa, te
podizanju konkurentnosti mikro, malih i srednjih preduzea
249
Osmi, N., Fond otvoreno drutvo BiH: Institucionalna struktura za razvoj sektora
malih i srednjih preduzea u BiH, Sarajevo, 2008., str. 10.
225
zauzima Evropski komitet za mali biznis (ECSB), koje djeluje
u sklopu Meunarodnog vijea za mali biznis (ICSB), sa
sjeditem u Washingtonu, D.C..
U BiH su aktivne mnoge meunarodne institucije koje pomau
razvoj mikro, malog i srednjeg preduzetnitva, te su u znaajnoj
mjeri doprinijele kako promociji preduzetnikog duha i kulture
tako i finansiranju preduzetnikih poduhvata i pruanju
strune pomoi nadlenim tijelima i preduzetnicima.
250
Neke od meunarodnih institucija koje su u naoj zemlji
posebno aktivne po ovom pitanju su Svjetska banka, Evropska
investicijska banka, Evropska komisija, EU Projekat treninga
i konsultacija, USAID (Amerika agencija za meunarodni
razvoj), GTZ (Njemako drutvo za tehniku saradnju) itd.
3.6. Uloga i znaaj obrazovnih institucija za
dugoroni razvoj preduzetnikih poduhvata
Kada je rije o uzajamnom odnosu preduzetnitva i obrazovanja,
ve ranije je na primjeru razvijenih zemalja skrenuta panja u
kom pravcu bi se ovaj odnos trebao razvijati i u naoj zemlji.
Global Education Initiative
251
je u 2008. godini pokrenula radnu
inicijativu u svrhu unapreenja preduzetnikog obrazovanja
na globalnom nivou, kao jednog od kljunih pokretaa odrivog
drutvenog razvoja i ekonomskog oporavka. Ova radna
inicijativa ima etiri cilja:
250
poduzetnitva u FBiH, Inenjerski biro d.d., Mostar, 2008., str. 71.
251
U est godina postojanja Globalna edukativna inicijativa (Global Education Initiative)
je imala utjecaj na vie od 1,8 miliona studenata i nastavnika i mobilizirala preko 100
miliona USD u resursima u svrhu pruanja podrke u Jordanu, Rajasthanu (Indija),
Egiptu, Palestini i Ruandi. Danas GEI okuplja vie od 40 partnera iz privatnog
sektora, 14 vladinih, sedam meunarodnih i 20 nevladinih organizacija sa Upravnim
odborom od devet industrija i stratekim partnerima (Cisco, Deloitte, Edelman,
EMC, Heidrick & Struggles, HCL, Intel, Microsoft, SAS Institute).
226
naglasiti i podizati svijest o vanosti preduzetnikog
obrazovanja u svrhu postizanja veeg ekonomskog
rasta, te ostvarivanja Milenijskih ciljeva razvoja
objediniti postojea znanja i dobre prakse u
preduzetnikom obrazovanju irom svijeta u obliku
izvjetaja kako bi se omoguio razvoj inovativnih novih
alata, pristupa i metoda prenosa
osigurati preporuke za vlade, akademske zajednice,
privatni sektor i druge aktere za razvoj i provoenje
djelotvornih programa obrazovanja za preduzetnitvo
pokrenuti proces koji e omoguiti diskusije o
preporukama na globalnom, regionalnom, nacionalnom
i lokalnom nivou, kao i implementiranje uz sudjelovanje
kljunih uesnika.
Inkorporirajui obrazovanje i kontinuiranu poduku u podruju
preduzetnitva u Evropsku povelju o malim i srednjim
preduzeima,
252
Evropska unija je prepoznala esencijalni znaaj
obrazovanja u daljnjem razvoju preduzetnitva, dok je Lisabonska
strategija precizno definirala svrhu i ciljeve preduzetnike
edukacije unutar sistema visokog obrazovanja, kako sljedi:
razvoj preduzetnike kulture meu studentima
obuka i trening u vjetinama koje su neophodne za
pokretanje biznisa i upravljanje njegovim rastom
razvijanje preduzetnikih sposobnosti studenata da
identificiraju i iskoriste trine prilike.
Kada je u pitanju sam model obrazovanja za unapreenje
preduzetnitva, neophodno je razlikovati iri i ui koncept. iri
koncept obrazovanja je u funkciji razvijanja preduzetnikih
sklonosti, vjetina i sposobnosti, to ukljuuje i razvoj ciljanih
osobnih kvaliteta, poput stvaralatva i duha inicijative.
252
Evropa e njegovati preduzetniki duh i razvijati nove vjetine ve od malih nogu.
Osnovna znanja o poslovanju i preduzetnitvu nuno je prouavati na svim nivoima
kolovanja. Pojedinane poslovne module treba kao obavezne uvrstiti u nastavne
planove i programe za srednje kole, kolede i univerzitete. Ohrabrit emo i
promovirati preduzetnike poduhvate mladih ljudi, te emo oblikovati odgovarajue
programe i obuke menadera u malim preduzeima (Evropska povelja za mala i
srednja preduzea).
227
Ui, specifini koncept obrazovanja, u funkciji je pokretanja
preduzea i upravljanja njime. Podsticanjem preduzetnikog
naina razmiljanja i usvajanjem preduzetnike kompetencije,
doprinosi se poveanju zapoljavanja i svrsishodnosti sistema
socijalne sigurnosti, te poveanju domae proizvodnje i izvoza.
253
Iako je impozantan dio razvoja i provoenja preduzetnike
edukacije do sada bio skoncentriran na trei nivo obrazovanja,
trenutno raste interes za ranije stadije obrazovanja u ovom
kontekstu.
Koncept preduzetnikog djeteta sada se sve vie smatra
jezgrom budueg razvoja preduzetnike kulture.
254
Veina studija na temu preduzetnikog obrazovanja ima za cilj
dokazati da li preduzetnici koji su primili odreenu edukaciju
imaju bolje performanse u biznisu u odnosu na preduzetnike
koji nisu. Studije objavljene od strane Univerziteta u Arizoni,
kao i New York univerziteta i drugih relevantnih institucija,
dokazale su da preduzetnici sa edukacijom bolje upravljaju
svojim biznisima u odnosu na preduzetnike bez edukacije.
255

Uticaj obrazovanja na biznis performanse lei u injenici
da steeno znanje poboljava menaderske kapacitete za
razvoj vrhunskog poslovanja u cjelini, kao i u specifinim
industrijskim granama. Resursi se stiu na efikasniji nain,
trokovi se smanjuju, a prihodi se istovremeno poveavaju.
Ukratko, cjelokupne performanse se mogu poboljati.
256
253
Prilagoeno: Heder, E., Smolji, M., Tafra, V., Nunost implementacije preduzetnike
kompetencije u kurikulumu neformalnog obrazovanja, Zbornik radova 4.
meunarodne konferencije-Neformalno obrazovanje i informalno uenje odraslih,
ibenik, 2009., str. 73-83.
254
Gribben, A. A., Entrepreneurship Learning: Challenges and Opportunities, The
European Training Foundation, 2006., str. 6.
255
Shane S., Does Entrepreneurship Education Make People Better Entrepreneurs?,
Small Business Trends, http://www.smallbiztrends.com, (pristupljeno: 25.3.2012.)
256
Prilagoeno: Soriano, D. R., Castrogiovanni, R. J., The Impact of Education, Experience
and Inner Circle Advisors on SME Performance: Insights from a Study of Public
Development Centers, Small Business Economics, 2009., 38(3), str. 333-349.
228
Iz navedenog se moe vidjeti da e formalno ili neformalno
obrazovanje iz oblasti preduzetnitva biti sve znaajniji faktor
u poticanju kreiranja novih kompanija i redizajniranja naina
poslovanja postojeih, uz nepobitnu injenicu vezanu za
kreiranje novih radnih mjesta i samozapoljavanje. To znai
da e obrazovni sistemi budunosti, pored ostalih bitnih
kriterija, morati osigurati i zapoljivost osoba koje prou
odreene vidove edukacije, to ukazuje na sve vei znaaj
preduzetnitva kao naune discipline budunosti.
Recentne studije pokazuju pozitivnu korelaciju izmeu stepena
obrazovanja preduzetnika i uspjenosti preduzetnikog
djelovanja. U narednom poglavlju u teoretskom i aplikativnom
smislu predstavit e se proces preduzetnitva i izrada biznis
plana, ije razumijevanje i efikasna upotreba u velikoj mjeri,
izmeu ostalog, determiniraju uspijeh i dugoronu odrivost
preduzetnikoga poduhvata.
4.
PROCES
PREDUZETNITVA
I BIZNIS PLANIRANJE
231
4. PROCES PREDUZETNITVA
I BIZNIS PLANIRANJE
KRATKA STUDIJA SLUAJA: KIICHIRO I EIJI
TOYODA-STVARANJE TOYOTINOG NAINA
Dva roaka su promijenila nain na koji se prave auti.
Jedan je bio revnosni mentor, potomak poznate porodice, ali
je njegova vizija uveliko prevazilazila porodini posao. Drugi
je bio mlai roak, njegov tienik, koji je znao kako ostvariti
tu pomalo nemoguu viziju. Obojica su vjerovali da su na putu
stvaranja velike kompanije. Ali tog dana 1938. godine, kada je
Kiichiro Toyoda, osniva Toyota Motor Corpa, dao instrukcije
svom zamjeniku Eiji da izgradi tvornicu na zemljitu koje je
stvoreno krenjem ume crvenog bora u centralnom Japanu,
ni jedan ni drugi nisu znali da poinju stvarati historiju. U
tom pogonu, koji je danas poznat kao Toyota City, prvi su
put uvedeni koncepti kao to su metod kontrole inventara
tano na vrijeme (JIT), kaizen koncept stalnog usavravanja
i kanban metod etiketiranja dijelova, koji su danas uobiajeni
u tvornicama irom svijeta, a koji predstavljaju Toyotin nain.
Roen 1894. godine i kolovan za inenjera na prestinom
Tokijskom univerzitetu, Kiichiro je izgubio u utrci za porodini
predioniki biznis od svog dobro uvezanog zeta. Ovaj nemirni
mehaniar se 1929. godine uputio u obilazak tvornica
automobila u SAD-u i Velikoj Britaniji, koji je za njega znaio
prekretnicu. Kad se Kiichiro vratio kui, znao je da mu je
ivotna svrha bila da gradi vozila svjetske klase. Sa poetnim
ulogom koji mu je otac dao, bacio se na posao.
U poetku je dane provodio vrei obrnuti inenjering
Chevroletovih motora. Do kraja 1930-ih, Kiichiro je lansirao
svoju vlastitu kompaniju-ime je promijenjeno u Toyota, koje se
pie sa osam poteza kistom (8 je prosperitetan broj u Japanu)-i
pronaao srodnu duu u Eijiu, koji je, takoer, studirao na
232
Tokijskom univerzitetu. Do 1935. godine njih dvojica su razvili
prototip pod imenom A1, svojevrsnu kombinaciju Chrysler
DeSoto Airflow modela. Da bi smanjio inventar, Kiichiro je
skratio lanac nabavke tako da su dijelove isporuivali tik pred
samu montau. No, proizvodnja putnikih vozila je poela tek
1947. godine, pa je uspjeh stigao prekasno za Kiichira, koji je
istjeran iz kompanije nakon trajka 1950. godine, i umro dvije
godine kasnije.
No, to nije bio kraj prie. Eiji je postao generalni direktor,
a kasnije su ga poslali u SAD da prouava Fordov pogon
River Rouge. Vratio se impresioniran Fordovim obimom,
ali osupnut nedostacima i neuinkovitou. Stoga su on i
iskusni predioniki mainist Taiichi Ohno optimizirali Toyotin
poslovni proces. Eiji i Ohno su osmislili kanban sistem
etiketiranja (svojevrsna pretea barkodova), da bi dijelovi
mogli teno kolati. Takoer su usavrili umjetnost kaizena,
stalno vrei prilagoavanje proizvodnog procesa u cilju
postizanja uteda i poboljanja kvaliteta.
Eijiev prvi pokuaj izvoza u SAD je propao, jer se Toyotin
Crown pokazao presporim za amerike autoputeve. No, Eiji
nastavlja gurati, izvozei kompaktni auto Corolla 1968. godine,
godinu nakon to je postao predsjednik. Detroitska industrija
mu se smijala. Ali je Corolla postala popularna kod baby
boom generacije, koja je traila jeftina ali pouzdana vozila.
Oduevljeni dobrim kvalitetom i visokom cijenom preprodaje,
ostali su lojalni Toyoti, prelazei kasnije na Camry i Lexus (jo
jedna Eijiova ideja). Eiji je odstupio iz Toyotinog odbora 1994.
godine u dobi od osamdeset i jednu godinu. No, ve su tada
menaderi iz Detroita ili na hodoae u Toyota City.
Preuzeto i prevedeno od: Chester Dawson, BusinessWeek, 24.
maj 2004. godine.
233
4.1. kola preduzetnitva kao jedna od kola
stratekog menadmenta
U savremenim uvjetima poslovanja nemogue je kvalitetno
promiljati o stratekim aspektima organizacije bez ukljuivanja
naina promiljanja koje se izvodi iz preduzetnike filozofije.
Stoga se postavlja pitanje kako povezati dvije cjeline koje se
odnose na strategiju s jedne strane i pitanja preduzetnitva
i preduzetnikog djelovanja sa druge strane, i sublimirati ih
radi postizanja poslovnog uspjeha.
Vojna strategija, kao institut, postoji ve vjekovima i nastavlja
uticati na nae razmiljanje. Danas smo svjedoci nepresune
popularnosti knjige Umijee ratovanja Sun Tzua, koja je tako
davno napisana, a dobar dio stratekih pravila i uputstava
opisanih u njoj vrijede i danas. Poslovna strategija je relativno
novi fenomen, a najvei je razvoj doivjela u 20. vijeku. Uprkos
svojoj kratkoj historiji, o ovoj se temi raspravlja u stotinama
knjiga i hiljadama naunih i strunih lanaka. Ipak, strategija
nije tema koja se moe ralaniti na akademske i praktine
dijelove kako bi se otkrila jedna prava metoda ili verzija istine.
Za strategiju je bitnija jedna ve ranije spomenuta spoznaja
oko koje se slau svi eksperti, a to je nedvojbena injenica
da su izvravanje ili provedba strategije daleko vaniji od
njenog formuliranja. Upravo preduzetnitvo kao poslovna
filozofija u savremenim uvjetima postaje nezaobilazan
sadraj, koji utjee kako na kreiranje i implementaciju
poslovne strategije, tako i na njeno redizajniranje u
kontekstu izranjajue strategije.
Strategija moe biti veoma opiran dokument i na njenu
izradu se moe potroiti velika koliina energije i vremena,
ali ne treba zaboraviti da je za svaku organizaciju najvanije
oivjeti strategiju i artikulirati je nepogreivom jasnoom,
kako bi svi lanovi organizacije djelovali u skladu sa njom,
i to svakoga dana bez izuzetka. Upravo zbog ove injenice
preduzetniki sistem vrijednosti i nain ponaanja treba
234
biti sastavni dio svake kompanije ili drugog tipa organizacije
koja je usmjerena na poslovni uspjeh i zadovoljstvo zaposlenih
i klijenata.
Strategija se imperativno mora provoditi ne samo zato da
organizacija napreduje, nego upravo da stekne preduvjete
da preivi u turbulentnom poslovnom okruenju u kojem
konkurencija nikad ne spava i svakodnevno raste, dok se
kroz preduzetniko djelovanje menadmenta i zaposlenih
kontinuirano treba graditi platforma za dodatne distinktivne
kompetencije i konkurentske prednosti organizacije.
U teorijskom pristupu, nain izrade strategije moe biti
posmatran kroz perspektivu sljedeih kola stratekog
menadmenta
257
:
Design School (kola dizajniranja/projektiranja) predlae
model za definiranje strategije na nain da se uspostavi sklad
izmeu internih sposobnosti organizacije i eksternih prilika u
okruenju. Ova kola predstavlja moda najutjecajniju kolu
stratekog menadmenta, koja u svoje djelovanje obavezno
ukljuuje SWOT analizu.
Planning School (kola planiranja) karakterizira stavljanje
akcenta na formalne procedure, formalne treninge, formalne
analize i veliki broj drugih formalnih aktivnosti. Jednostavan
neformalan korak iz kole dizajniranja/projektiranja u ovom
sluaju postaje precizno elaborirana aktivnost unutar jednog
koraka. U okviru ove kole, definiranje svake komponente
modela kao specifinog koraka i njihovo asembliranje prema
definiranom osnovnom planu treba da rezultira strategijom
kao krajnjim ishodom ovog formalnog procesa.
Positioning School (kola pozicioniranja) sugerira da
postoji tano odreen broj kljunih poeljnih strategija
257
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari: A Guided Tour Through the
Wilds of Strategic Management, The Free Press, A Division of Simon & Schuster Inc.,
New York, 1998., str. 5.
235
(pozicioniranih u odnosu na karakteristike trita). Sutinske
karakteristike ove kole se mogu opisati kroz uenje
Michaela Portera.
Enterpreneurial School (kola preduzetnitva) karakterizira
to to formulacija strategije nastaje kao rezultat promiljanja
i stava jednog ovjeka, odnosno lidera organizacije, na
osnovu njegove intuicije, prosuivanja, mudrosti, iskustva i
pogleda. Vizija lidera predstavlja vodeu filozofiju i principe
kod formuliranja strategije. Pobornici ove kole vide osobno
liderstvo, bazirano na stratekoj viziji, kao klju uspjeha
organizacije, ne samo za stvaranje i razvoj novih organizacija
nego i za preobraaj posrnulih organizacija.
Formuliranje strategije nije iskljuivo svjestan proces jer
je ukorijenjen u iskustvu i intuiciji lidera, i lider je taj koji
promovira viziju pod strogom osobnom kontrolom, kako bi
mogao preformulirati odreene aspekte po potrebi.
Da bi odabrao pravac, lider mora prvo stvoriti sliku
mogueg i poeljnog budueg stanja organizacije. Bez
obzira da li je slika grubo ili precizno razraena, vizija
mora oslikavati buduu organizaciju koja je realistina,
kredibilna i atraktivna, te stanje koje je po nekom aspektu
znaajno bolje od sadanjeg. Kako je to po definiciji neko
budue stanje, lider u simbolinom smislu gradi most do
tog budueg stanja. Na tom putu, lider radi sa emocionalnim
i duhovnim resursima organizacije (vrijednosti, predanost
i aspiracije), dok menader radi sa fizikim resursima
(kapital, ljudske vjetine, sirovine i tehnologija). Lider mora
imati sposobnost iz mnotva slika, signala, predvianja
i alternativa stvoriti jasno artikuliranu viziju budunosti,
koja je istovremeno jednostavna, lako razumljiva, poeljna
i motivirajua.
Cognitive School (spoznajna kola) smatra da oblikovanje
strategije predstavlja spoznajni proces koji se dogaa u
glavama ljudi koji formuliraju strategiju. Strategija izranja
236
na osnovu filtriranja koncepata, mapa i shema koje oblikuju
njihovo promiljanje.
Learning School (kola uenja) oblikovanje strategije vri
kroz individualno ili zajedniko djelovanje ljudi koji spoznaju
situaciju u okviru koje organizacija djeluje, s ciljem razvoja
organizacijskih sposobnosti za njen opstanak, rast i razvoj u
datim okolnostima.
Power School (kola moi) strategiju oblikuje polazei od
toga da se vri oigledno naglaavanje koritenja moi i
politike kod pregovaranja o strategiji, pri emu je usmjerena
na isticanje individualnih interesa.
Cultural School (kola kulture) smatra da socijalne interakcije,
zasnovane na zajednikom vjerovanju i razumijevanju lanova
organizacije, predstavljaju osnovu za oblikovanje strategije.
Environmental School (kola okruenja) smatra da
generalne snage koje djeluju u okruenju predstavljaju kljuni
fokus oblikovanja strategije. Organizacija treba nai pravi
nain da se postavi u odnosu na ove snage ili e, u suprotnom,
biti eliminirana iz industrije.
Configuration School (konfiguracijska kola) zagovara da
strategija nastaje u periodu kada organizacija prilagoava
svoju strukturu prema intenzitetu djelovanja pojedinanih
kontekstualnih varijabli na osnovu kojih se definira strateko
ponaanje organizacije.
Navedene kole, svaka na svoj nain, objanjavaju odreen
pristup formuliranju poslovne strategije, dajui pri tome
prioritet razliitim aspektima poslovnog okruenja, uz
preferiranje razliitih alata. Slika 4.1. ilustrira odnose izmeu
pojedinih kola stratekog menadmenta.
237
Slika 4.1. Prikaz kola stratekog menadmenta
Strateki menadment
Korelacija izmeu deset dominantnih kola strategije
Nepredvidljiv,
zbunjujui
VANJSKI
SVIJET
Razumljiv,
kontroliran
Racionalni INTERNI PROCESI Prirodni
kola okruenja
kola pozicioniranja
kola planiranja
kola projektiranja
kola preduzetnitva
Spoznajna kola
kola uenja
kola moi (mikro)
kola kulture
Koniguracijska kola
kola moi (makro)
Ovih deset kola dominira savremenim promiljanjima o
strategiji. Dok se teoretiari esto fokusiraju na njihove uske
perspektive, preduzetnici su u pravilu uspjeniji ukoliko imaju
iru sliku. Upravo su neke od najveih pogreki stratekog
menadmenta nastale iz razloga to su neki od navedenih
koncepata uzeti preozbiljno. Mada su se za formuliranje
poslovne strategije razvili razliiti korisni pristupi i alati
ijim se pravilnim koritenjem moe formulirati adekvatna
strategija, nauena lekcija je da postoji potreba da se osigura
ira sistemska perspektiva.
Jedan od najmodernijih modela koji prua osnovu za
formuliranje i implementaciju strategije, a koji se moe
primijeniti na sve tipove organizacije, i pri tome istovremeno
inkorporirati vie kola stratekog menadmenta, jeste
Balanced Scorecard model (BSC).
Izvor: Strategy Safari, Mintzberg, Ahlstrand and Lampel
238
4.2. Formuliranje i implementacija poslovne
strategije i preduzetnitvo
Ranije navedene kole, svaka na svoj nain, objanjavaju
odreen pristup formuliranju poslovne strategije, dajui pri
tome prioritet razliitim aspektima poslovnog okruenja, uz
preferiranje razliitih alata.
Kod praktinog formuliranja strategije u savremenim
organizacijama predominantno treba koristiti kombiniranu
metodologiju koju promoviraju kola dizajniranja,
kola preduzetnitva i kola uenja, te BSC koncept kao
integralni strateki okvir u kontekstu kojeg se odvija cijeli
proces stratekog planiranja, kreiranja strateke mape i
implementacija formulirane strategije. Ilustracije radi, na slici
4.2. je predstavljena ova kombinirana metodologija.
Slika 4.2. Procedura kreiranja stratekog plana savremenih
organizacija
VRIJEDNOST / VIZIJA / MISIJA
(kola preduzetnitva)
Poslovna analiza organizacije
Eksterna analiza:
(anse i Opasnosti)
Interna analiza:
(Snage i Slabosti)
Oblikovanje poslovne strategije
(diferencijacija)
Balanced scorecard i strateka mapa
(strateki plan i metrika)
Organizaciono
uenje
P
o
v
r
a
t
n
a

s
p
r
e
g
a
239
Prilikom determiniranja vrijednosti organizacije treba se
osvrnuti na odreene naune spoznaje iz istraivanja koja
su provoena u ranijem vremenskom periodu. U kontekstu
vrijednosti organizacije, neophodno je osvrnuti se na
injenicu da je BSC koncept kompatibilan i sa logikom 7S
McKinsey
258
stratekog koncepta koji, pored tvrdih varijabli
koncepta (strategija, struktura i sistemi), i mekih varijabli
koncepta (stilovi, zaposleni, vjetine i zajednike vrijednosti),
potencira zajednike vrijednosti u kontekstu organizacijske
kulture i poslovne filozofije, te ih shvata kao kljuni strateki
cilj koji je osnov za generiranje odrivih konkurentskih
prednosti u savremenom poslovanju. Sistem zajednikih
vrijednosti i organizacijske kulture u savremenim uvjetima
se trebaju zasnivati na preduzetnikom sistemu vrijednosti
i preduzetnikoj filozofiji. Istraivanja su dokazala da su
samo organizacije koje su formulirale i podravale kvalitetan
preduzetniki orijentiran sistem vrijednosti opstale, razvijale
se i rasle u dugom vremenskom roku, dok su organizacije
koje nisu razvijale kvalitetan sistem vrijednosti nestajale
sa poslovne pozornice. Svaka organizacija, u kontekstu
procesa stratekog planiranja, treba redefinirati viziju i
misiju, uz precizno odreenje vrijednosti i stratekih tema
kao elemenata kljune poslovne filozofije i organizacijske
kulture, ukljuujui preduzetniku filozofiju baziranu na
navedenom sistemu vrijednosti.
258
7S McKinsey koncept predstavlja okvir za sagledavanje uspjenosti organizacije
u kontekstu implementacije njene poslovne strategije. Ovaj koncept se prvi put
spominje 1981. godine od Richarda Pascala i Anthonya Athosa u njihovom djelu
The Art of Japanase Management. Skoro istovremeno su autori Thomas Peters i
Robert Woterman, koji su radili za McKinsey Company, istraivali karakteristike
izvrsnih kompanija, tako da je navedeni koncept zvanino nastao 1978. godine
prilikom jednog susreta navedene etverice autora. 7S McKinsey koncept operira sa
sljedeim varijablama: 1. Structure (struktura), 2. Strategy (strategija), 3. Systems
(sistemi), kao tvrde varijable koncepta, i 4. Style (stil), 5. Staff (zaposleni), 6. Skills
(sposobnosti), 7. Shared Values (skupne, odnosno zajednike vrijednosti), kao meke
varijable koncepta. Sve ove varijable trebaju biti uvezane i usklaene kako bi se osi-
gurala uspjenost organizacije. ire: Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Manage-
ment Concepts and Models, British Library, 2005., str. 209.
240
Iz formuliranog sistema vrijednosti se moe derivirati
vizija, a nakon toga i misija organizacije. Vizija treba
ukljuivati osnovni sistem vrijednosti kojeg promovira
organizacija i imperativno polaziti od najvanijih
dugorono definiranih stratekih izazova kojima
organizacija tei. Vizija treba ivjeti u glavi preduzetnika
odnosno preduzetnikog tima, ili glavi preduzetnog
top-menadmenta svake kompanije, i determinirati sve
njihove odluke. Naravno, prijedlog misije preduzetnikog
poduhvata treba sadravati sve bitne komponente u vezi
sa davanjem odgovora na pitanja koja se postavljaju putem
Abellovog
259
okvira kao osnovnog alata za prepoznavanje
osnovne svrhe svake organizacije. Kroz prizmu savremenih
stratekih alata koje u sebi inkorporira BSC koncept se
mogu analizirati svi aspekti funkcioniranja organizacije.
BSC koncept, kao savremeni sistemski okvir, se takoer
koristi za kreiranje osnovne matrice i uzrono-
posljedinih veza meu aktivnostima za koje je metrika
sainjena, to je preduvjet za kreiranje strateke mape
organizacije, koja predstavlja neodvojivi dio stratekog
plana i vidljivi dio strategije svake napredne organizacije,
te slui preduzetnicima i menaderima kao vodi u
njihovom djelovanju. Posljednja faza ovog procesa
situirana u terminu organizaciono uenje ukazuje na
kontinuitet i ciklinost procesa stratekog planiranja,
na nain da preduzetniki orjentirani lideri trebaju
kontinuirano skenirati okruenje i redefinirati poslovnu
strategiju kroz njene cikline analize zasnovane na
principu proaktivnosti.

259
Abellov okvir predstavlja strateki menaderski alat koji pomae kod definiranja
svrhe organizacije, odnosno posla kojim se ista u principu bavi. U navedenom
kontekstu se postavljaju pitanja u vezi sa preispitivanjem najvanijih aspekata
poslovanja organizacije, u smislu zato neka organizacija postoji, koja je osnovna
svrha njenog postojanja, odnosno posla, ko su njeni klijenti, koje potrebe je
neophodno zadovoljiti i kako ih zadovoljiti kroz njeno funkcioniranje. ire: unje,
A., Top-menader: -vizionar i strateg, Sarajevo, Tirada, 2002., str. 65.
241
Za strateku analizu funkcioniranja savremenih organizacija
koriste se i standardni strateki alati kao to je SWOT
260

matrica i VRIN
261
okvir, s ciljem determiniranja osnovnih
kljunih kompetencija na bazi kojih postojea ili nova
organizacija moe graditi dugorone konkurentske prednosti.
Ultimativan zahtjev koji nosi savremeni organizacijski
kontekst je da svaki kvalitetan menader mora inkorporirati
preduzetniku filozofiju u proces stratekog promiljanja.
To znai da formulacija strategije nastaje kao rezultat
promiljanja i stava preduzetnikog lidera, odnosno
preduzetnikog tima organizacije na osnovu njihove
intuicije, prosuivanja, mudrosti, iskustva i pogleda. Vizija
koju artikulira preduzetniki tim predstavlja vodeu
filozofiju i principe kod formuliranja strategije.
4.3. BSC koncept kao poslovni okvir za
preduzetniko djelovanje
Tokom vremena, kroz razvoj menaderskih koncepata za
upravljanje kompanijama i drugim organizacijskim oblicima,
pojavili su se raznovrsni pristupi upravljanja organizacijama
i razliiti sistemi sagledavanja uspjenosti organizacijskog
poslovanja. Svaki od koncepata, koje su razvijali razliiti autori,
se zasnivao na odreenim aspektima opservacije upravljanja
organizacijama i praenja njihovog poslovanja, koji su
260
SWOT (ili TOWS) matrica predstavlja akronim od poetnih slova engleskih rijei,
kako slijedi Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (anse)
i Threats (opasnosti). Navedena matrica je vaan strateki alat na bazi kojeg
organizacija prepoznaje i analizira vlastite snage i slabosti, s jedne, i vanjske anse
i opasnosti, s druge strane, nastojei vlastite snage usmjeriti prema vanjskim
ansama koje organizacija kao takve prepozna. ire: Kaliski, S. B., Encyclopedia of
Business and Finance, Second Edition, MacMillan Reference USA, 2007., str. 130.
261
VRIN okvir predstavlja akronim od poetnih slova sljedeih engleskih rijei (V)
value (vrijednost), (R) rareness (rijetkost), (I) imperfectly imitable (nemogunost
imitiranja) i (N) non-substitutable (nemogunost supstitucije). Ako sve ovo vrijedi
za odredeene resurse ili kompetencije, odnosno njihovu kombinaciju, isti postaju
osnovna platforma na bazi koje organizacija moe graditi dugorone konkurentske
prednosti. Vidi: http://www.valuebasedmanagement.net/ methods_barney_
resource_based_view_firm.html (pristupljeno: 25.3.2012.)
242
esto bili partikularnog karaktera pa se gubila veza izmeu
formulacije poslovne strategije i njene implementacije.
Obzirom da ne postoji sveobuhvatan pristup za formuliranje
i implementaciju poslovne strategije, niti pristup za
sagledavanje uspjenosti poslovanja organizacija, a
uvaavajui velike promjene u svim segmentima njihovog
poslovanja (trendovi globalizacije, internacionalizacije,
informatizacije i jaanja konkurencije), javila se potreba
za kreiranjem jednog cjelovitog sistemskog pristupa za
strateko upravljanje razliitim vrstama organizacija. Upravo
to osigurava BSC koncept svojim perspektivama koje na
sistematian nain fleksibilno objedinjuju sagledavanje
poslovanja kompanije prema svim vanijim kriterijima,
prepoznajui smjerove za unapreenje funkcioniranja svake
organizacije u stratekom smislu. Navedeni pristup integrira
i principe preduzetnikog promiljanja i ponaanja u proces
formuliranja i implementacije poslovne strategije.
U savremenim uvjetima poslovanja, BSC koncept predstavlja
strateki poslovni okvir koji uzima u obzir ciljeve, mjerila,
zadatke i inicijative koje treba definirati za svaku glavnu
perspektivu BSC koncepta u konkretnoj organizaciji na
veoma fleksibilan i preduzetan nain.
262
Poslovne perspektive
predstavljaju sutinski dio BSC koncepta, jer osiguravaju
multiperspektivno sagledavanje poslovanja organizacija
kroz uspostavljanje ravnotee izmeu razliitih indikatora
poslovanja. Ovaj koncept slui za operacionalizaciju stratekog
menadmenta i stratekog planiranja kroz formuliranje
strategije, strateku i operativnu kontrolu, i implementaciju
strategije s ciljem upravljanja navedenim procesima na
efektivan i efikasan nain.
263
Konano, BSC koncept predstavlja
alat za podrku preduzetnikom odluivanju na stratekom
nivou organizacije, koji unapreuje donoenje stratekih
odluka, definiranje stratekih ciljeva i implementiranje
262
Strauss, J., El-Ansary, A., Frost, R., E-Marketing, Fourth Edition, Pearson Education
Inc., 2006., str. 37.
263
Cobbold, I. L., Classification of Balanced Scorecard Based on Their Intended Use,
Gavin, 2GC Conference Paper, Albany House, Maidenhead, Berkshire, UK, 2GC
Limited, 2002., str. 7.
243
strategije.
264
Pitanje implementacije poslovne strategije je
veoma vano za svaku organizaciju, tako da BSC koncept
kao alat za donoenje stratekih poslovnih odluka i
implementiranje strategije treba predstavljati neodvojivi dio
funkcioniranja svake organizacije u savremenim uvjetima.
Veina uspjenih organizacija su i prije pojave BSC koncepta
iznalazile naine za formuliranje ciljeva i mjerila performansi
prema razliitim osnovama, ali sa glavnom svrhom tehnike
kontrole kratkoronih operacija i operativnog poslovnog
odluivanja. Meutim, ovakvi sistemi mjerila performansi
nisu bili uravnoteeni na nain kako je to potrebno definirati
danas. BSC koncept, koji je predstavljen na slici 4.3.
265
,
osigurava uravnoteenu platformu za provoenje strategije
kroz operativne aktivnosti unutar organizacije.
Slika 4.3. Glavne perspektive BSC koncepta
ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative
ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative
ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative
ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative
Perspektiva klijenata:
(Iznalaenje nana da se dosegne
vizija kompanije uz ispunjavanje
zahtjeva klijenata.)
Finansijske perspektive:
(Iznalaenje naina da se zadovolje
interesi dioniara kompanije.)
Perspektive internih procesa:
(Iznalaenje naina da se zadovolje
interesi dioniara i klijenata kroz
unapreenje internih procesa.)
Perspektive uenja i razvoja:
(Iznalaenje naina da se dosegne
vizija uz odravanje sposobnosti za
kontinuirana unapreenja.
PREDUZETNIKA
VIZIJA, MISIJA
I STRATEGIJA
264
Bobillo, F., Delgado, M., Introducing Semantics and Vagueness in a Balanced
Scorecard, Congreso Internacional de Inteligencia Computacional, 2007., str. 97.
265
Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,
Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998., str. 9.
244
Ako se BSC koncept posmatra na osnovu uzrono-posljedinih
odnosa, svaka organizacija treba poeti od definiranja misije
organizacije i formuliranja njene strategije. Za ostvarenje misije
kroz implementaciju poslovne strategije je vano preduzetno
koritenje sadraja i alata koji zapravo predstavljaju glavne
perspektive BSC koncepta.
Pored navedenog, treba naglasiti da se ni kroz ovaj nain
prezentiranja BSC koncepta ne treba zaboraviti na dvostruku
povratnu spregu definiranu kroz sistemski pristup, na nain
da se osigura i eksterni i interni kvalitet funkcioniranja
organizacije, odnosno konkretne kompanije.
BSC koncept se, dakle, moe predstaviti i putem hijerarhijski
uspostavljenog kaskadnog pristupa, uz oznaavanje najnie
i najvie pozicije perspektiva prema definiranoj hijerarhiji.
U ovom sluaju se kao hijerarhijski najnia perspektiva
uzima perspektiva uenja i rasta, iz razloga to se finansijski
rezultati ove perspektive vremenski najkasnije pojavljuju, to
je u potpunosti kompatibilno sa preduzetnikom filozofijom
zasnovanom na kreiranju neega novog i drugaijeg, dok
se kao posljedica preduzetnikog promiljanja i ponaanja
javlja i pozitivan finansijski rezultat. Nakon prve perspektive
dolazi perspektiva internih procesa i perspektiva klijenata
organizacije, te na kraju finansijska perspektiva.
Potrebno je naglasiti da se ova hijerarhija uspostavlja
prema vremenskom principu pojavljivanja finansijskih
efekata aktivnosti u organizaciji, koje pripadaju pojedinim
perspektivama. Kaskadna hijerarhijska formacija, predstavljena,
ilustracije radi, na slici 4.4., nema nikakve veze sa pitanjem
vanosti pojedine perspektive u BSC konceptu u stratekom
smislu, jer esto moe doi do sasvim suprotnog rangiranja
perspektiva prema vanosti u odnosu na navedeni kaskadno-
hijerarhijski ustroj.
245
Slika 4. 4. Kaskadni odnos izmeu glavnih perspektiva BSC koncepta
i strategije
PREDUZETNIKA VIZIJA,
MISIJA I STRATEGIJA
Finansijske perspektive: (Iznalaenje
naina da se zadovolje interesi dioniara
kompanije.)
ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative
Perspektiva klijenta: (Iznalaenje
naina da se dosegne vizija kompanije uz
ispunjavanje zahtjeva klijenta.)
Perspektive internih procesa: (Iznalaenje
naina da se zadovolje interesi dioniara i
klijenata kroz perfekciju internih
procesa.)
Perspektive uenja i razvoja: (Iznalaenje
naina da se dosegne vizija uz odravanje
sposobnosti za kontinuirana
unapreenja.)
ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative
ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative
ciljevi
mjerila
zadaci
inicijative
246
Iz navedene se slike jasno moe vidjeti da strateki BSC
koncept podrazumijeva uzrono-posljedini odnos izmeu
pojedinih perspektiva, odnosno njihovih elemenata, na
nain da se finansijska perspektiva nalazi na vrhu ovog
kaskadnog prikaza kao posljedini indikator. Bez obzira
na isticanje dominantne vanosti finansijske perspektive
u okviru BSC koncepta, potrebno je shvatiti da se dobri
finansijski rezultati prije svega javljaju kao posljedica dobro
postavljenih i menaderski ustrojenih perspektiva uenja i
rasta, i perspektiva internih procesa. Ove dvije perspektive,
koje u sebe inkorporiraju i preduzetniko promiljanje i
ponaanje, predstavljaju preduvjet za efektivno i efikasno
implementiranje strategije, ija je posljedica zadovoljstvo
klijenata i iznadprosjean finansijski rezultat.
Ovakav sistem djeluje tako da potreban uvjet za dobro
funkcioniranje organizacije predstavlja dosezanje pravilno
definirane misije organizacije kroz uspjenu implementaciju
strategije. Iz tog razloga postoji direktna povratna sprega iz
pozicije koja oznaava viziju, misiju i poslovnu strategiju, na
nain da se eventualno pogreno definiranje poslovne misije
u organizaciji redefinira unutar perspektive uenja, rasta i
razvoja organizacije. Ako je misija pravilno definirana, tada je
ispunjen potreban uvjet uspjenog funkcioniranja organizacije,
odnosno poslovanja kompanije, ali se za dosezanje definirane
misije treba uspjeno implementirati formulirana strategija
kao dovoljan uvjet za uspjeno funkcioniranje organizacije. Iz
navedenoga razloga se na slici 4.4. pojavljuje i druga povratna
sprega, koja predstavlja direktan odnos izmeu finansijske
perspektive i perspektive internih procesa, kroz iju se
pravilnu realizaciju uspjeno implementira formulirana
strategija, tako da navedeni kaskadni model BSC koncepta u
poslovnom smislu generira identian rezultat i predstavlja,
takoer, opi model BSC koncepta dat na neto drugaiji nain.
Konano, potrebno je razumjeti da je, bez obzira na dva
razliita naina prezentiranja BSC koncepta, funkcioniranje
ovog koncepta definirano na identian nain, u smislu
247
uspostavljanja uzrono-posljedinih veza i ravnotee
izmeu pojedinih aktivnosti, ciljeva i performansi BSC
koncepta. Uzrono-posljedine veze koje se javljaju u okviru
BSC koncepta predstavljaju njegovu sutinu i one su kljuni
element razumijevanja ovog koncepta, dok se ravnotea
aktivnosti i mjerila openito treba uspostaviti prema
sljedeim glavnim osnovama:
266
1. ravnotea izmeu eksterno usmjerenih mjerila, koja
se odnose na dioniare i klijente, i interno usmjerenih
mjerila, koja se odnose na interne poslovne procese,
uenje i razvoj
2. ravnotea izmeu mjerila uspjeha, kao rezultata
prolih akcija, i mjerila buduih performansi, kao
rezultante sadanjih i buduih aktivnosti i odluka
3. ravnotea izmeu objektivnih mjerila uspjeha koje je
lako kvantificirati i subjektivnih i kvalitativnih mjerila
performansi koje je veoma teko kvantificirati i mjeriti,
4. ravnotea izmeu finansijskih i nefinansijskih
mjerila, kao i ravnotea izmeu mjerenja performansi
i potencijala opipljivih i neopipljivih resursa u
organizaciji.
Ovakva ravnotea aktivnosti, ciljeva i performansi je bila osnov
da se BSC koncept kod nas esto prevodi kao izbalansirana ili
uravnoteena lista ciljeva, to u svakom sluaju ne predstavlja
adekvatan prijevod. Osim uravnoteenog pristupa mjerilima
performansi, BSC koncept je ostvario jo jednu veoma bitnu
prednost u odnosu na ostale strateke koncepte upravljanja
i sisteme mjerenja performansi. Naime, BSC koncept
omoguava da se definiraju uzrono-posljedini odnosi
meu aktivnostima koje se odvijaju kroz realizaciju poslovne
strategije.
266
Niven, R. P., Balanced Scorecard-Step by Step (Maximizing Performance and
Maintaining Results), John Wiley & Sons Inc., New York, 2002., str. 22.
248
Strategija prema BSC konceptu predstavlja skup
pretpostavki o postojanju uzrono-posljedinih veza
izmeu aktivnosti, koje se mogu pratiti putem uzronih
ili noseih indikatora i putem eljenih rezultata odnosno
ishoda navedenih aktivnosti, takozvanih posljedinih
ili naknadnih indikatora, odnosno vodeih indikatora
uspjenosti.
267
Potrebno je naglasiti da se kod uspostavljanja
navedenih veza i odnosa u svim sluajevima trebaju jasno
dovesti u vezu, odnosno definirati utjecaji uzronih ili
noseih aktivnosti i indikatora na budue finansijske
aspekte poslovanja organizacije, koji se javljaju kao
posljedica pravilne implementacije formulirane strategije,
to preduzetniki lideri postindustrijskog drutva moraju
uvijek imati na umu. Naravno, preduzetniki lideri trebaju
kontinuirano izuavati savremene koncepte i upotrebljavati
svoje preduzetnike vjetine na nain da kombinacijom
nekoliko modela osiguraju konkurentno poslovanje svoje
organizacije, a upravo BSC koncept predstavlja okvir koji
im osigurava navedeni nain djelovanja, bez obzira o kojem
tipu preduzetnikog djelovanja se radi.
4.4. Primjena stratekog BSC koncepta
u malom biznisu
U posljednje vrijeme se moe uti sve vie diskusija u
vezi sa uvoenjem BSC koncepta u mikro, mala i srednja
preduzea. Kao odgovor na navedene trendove i izazove,
mogu se diskutirati potencijalne koristi za male biznise
koji prihvataju BSC koncept metodologiju i potenciraju
koritenje menaderskih procesa i koncepata koji su
najrelevantniji za njih. Potrebno je, takoer, opservirati
pitanja o tome koje razliite koristi mogu postojati kod
primjene BSC koncepta u velikim i manjim organizacijama.
Posljednja istraivanja su pokazala da postoji jasna veza
izmeu organizacijskog pristupa stratekom planiranju
267
Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action,
Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998., str. 149.
249
biznisa i ostvarenih rezultata organizacije. Rezultati su
razliiti u zavisnosti od toga da li se radi o malim ili velikim
organizacijama. Osnovni uzrok koji dovodi do podbaaja u
malom biznisu, odnosno do ostvarenja loih performansi,
je skoro konstantna pojava nedostatka menaderske panje
usmjerene na strateka pitanja.
268
Jasno je da unapreenje
procesa stratekog menadmenta moe olakati i potaknuti
razvoj kompleksnijih menaderskih struktura, koje su
potrebne da bi male i srednje kompanije rasle.
Popularni alat koji je koriten za podrku aktivnostima
stratekog menadmenta u velikim kompanijama je BSC
koncept. Provedena istraivanja govore da se aktivnosti za
razvoj menaderskih sistema koji su bazirani na BSC konceptu
fokusiraju na velike multinacionalne i multidivizione
kompanije. Treba usmjeravati izuavanje na mogunost
prakticiranja i izvodivost razvoja BSC koncepta za SME,
koristei vrijednosti koje su razliite od njegove aplikacije u
velikim i malim kompanijama.
Kroz napise razliitih autora i iroko praktino iskustvo za
lake dizajniranje BSC modela i implementaciju projekata
u velikim i manjim organizacijama, ukljuujui i vlastita
iskustva, dolo se do novih sistemskih saznanja.
269
Od njegovog
uvoenja 1992. godine, BSC koncept je imao karakteristike
vrijedne za akademske i praktine radove, a njegov sadraj
se pretvorio u materiju koju su tretirale najbolje prodavane
knjige na svijetu. Veina radova koji su izuavali primjenu
BSC koncepta u velikim kompanijama se svodila na konkretne
primjere iz prakse za kompanije koje su vrijedile po nekoliko
milijardi dolara. Jedno objanjenje za ovakvu situaciju
je to da su velike kompanije predominantno nailazile na
izazove u vezi sa komunikacijom, koordinacijom i kontrolom
268
Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business: A Stages of Development
Perspective, International Council for Small Business, World Conference, San Juan-
Puerto Rico, 2002., str. 9.
269
Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business Performance Measurement
Framework and SME, International Bulletin of Business Administration,
EuroJournals Inc., 2006., str. 43.
250
velikih sistema. Poslovna specijalizacija i veliki broj nivoa
organizacijske hijerarhije, koji su nastali s ciljem da podre
veliinu i formu organizacije, su doveli do situacije u kojoj je
veoma teko provoditi bilo kakve promjene.
Iako je BSC zaivio u velikim kompanijama gdje postoji
zreli menadment, recentne studije pokazuju visok stepen
opravdanosti uvoenja BSC u samom poetku preduzetnikog
djelovanja, koje je najee organizirano kao mali biznis, te
viestruke koristi u smislu njihovog daljeg rasta, evolucije i
razvoja, ali i mogunosti koje stoje pred njima u smislu velikog
broja grantovnih inicijativa koje podravaju implementaciju
BSC koncepta.
Mnogo truda je uloeno da se identificira nain na koji
menaderska praksa diferencira organizacije na velike i
male. Dva povezana podruja koja slue kao kriteriji za tu
procjenu su razlike u organizacijskoj strukturi i razlike u
menaderskim procesima. Male biznise karakteriziraju
tipino jednostavne organizacijske strukture i jednostavni
sistemi, u kojima lider (veoma esto vlasnik ili preduzetnik)
upravlja radom malog broja operativaca uz pomo malog
broja ili bez pomoi drugih menadera. Na broj zaposlenika
od oko 100 ovakav pristup poinje postajati neefikasan, i s
vremenom, kada broj zaposlenih dosegne 500, ve je uvedena
neka vrsta hijerarhijske strukture.
270
Uobiajeno je uvoenje
nivoa menadmenta, od kojih je svaki zaduen za upravljanje
odreenim funkcionalnim dijelom organizacije ili nekim
njenim podrujem aktivnosti.
Kako organizacija raste, njena struktura se mijenja,
zbog rastuih problema koji se odnose na komunikaciju
i koordinaciju. Raene su razliite opservacije u vezi sa
pitanjima koja tretiraju transformaciju organizacijskih oblika,
koje su prezentirane ili poimane partikularno, to predstavlja
270
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs:
Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference
Paper, 2001., str. 3.
251
rizian period za kompaniju, tokom kojeg podbaaji
u ostvarivanju ciljeva organizacije nisu neuobiajeni.
Koordinacija u malim organizacijama se uglavnom realizira
kroz direktne instrukcije i nadzor, uz minimalnu potrebu
postojanja formalnog menadmenta (kao naprimjer
aktivnosti planiranja i kontrole procesa).
271
Mnogi vide ovo
kao kljunu snagu malih preduzea, tako da kroz izbjegavanje
standardizacije i koordinacije, i povezanu potrebu podrke
zaposlenih i linijskog menadmenta, male kompanije
ostaju fleksibilne i senzibilne na zahtjeve okruenja, uz
niskotrokovne organizacijske strukture.
BSC koncept dizajniran u malim biznisima ukljuuje proces
sa jednostavnijim koracima u odnosu na one koje zahtijevaju
velike organizacije. Kljuna razlika je u trajanju procesa, tako da
je proces bri u manjim organizacijama, koje imaju manje ljudi
i koje su openito manje kompleksne organizacijske strukture.
Dizajniranje BSC modela se moe posmatrati kao inicijalni
napor, iji je rezultat produkcija fizikih dokumenata kao to
su izjava misije, strateki ciljevi, mjere i strateke inicijative
koje obino formiraju platformu za faznu implementaciju
i koritenje BSC metodologije. Proces dizajniranja moe,
naravno, biti iskazan kao formiranje strukture ili formalizirani
pristup stratekom planiranju, koji su od vanosti za mali
biznis i koji su ranije uzeti u razmatranje. Najbolja praksa u
velikim organizacijama sugerira da dizajnerske aktivnosti BSC
koncepta trebaju biti kolektivni napor, voen kombinacijom
operativnih i stratekih stajalita i zaposlenika ukljuenih u
samo voenje poslova. Nedostatak koritenja kolektivnog
pristupa moe biti oslabljen loom strategijom, tako da je u
tom sluaju njena implementacija bez podrke upravo onih
koji su je obavezni provoditi.
Male organizacije, koje su djelimino karakteristine i po tome
to ne posjeduju sistem planiranja i kontrole, teko mogu
primijeniti ovaj koncept u punom kapacitetu. ak i u tom
271
Morisawa, T., Kurosaki, H., Using the Balanced Scorecard in Reforming Corporate
Management Systems, NRI Papers, 2003., str. 19.
252
sluaju, uvijek postoji mogunost generiranja potencijala
dodatne vrijednosti kroz ukljuivanje veeg broja zaposlenika
u proces poslovnog odluivanja. Da bi neka kompanija prerasla
u kompaniju srednje veliine, kompleksnost okruenja
internih operativnih procesa mora rasti. Kao posljedica toga,
pretvaranje stavova u odreenu vrijednost i kreiranje novih
procesa postaje znatno kompleksnije, tako da jedna osoba ne
moe imati potpuni uvid u sve aktivnosti koje se provode u
kompaniji i determinirati bolje strategije za uspjeh.
Veina autora uvia vanost postojanja procesa za formuliranje
strategije koji ukljuuje i operativne menadere, dok njihovo
iskljuivanje iz razvoja strategije znai iskljuivanje i
njihovih stavova, to moe dovesti do manje motivacije kod
implementacije iste. Nadalje, kako u malim tako i u velikim
organizacijama, iri opseg ljudi koji razumiju strategiju
organizacije predstavlja veoma vaan faktor za efektivno
strateko oblikovanje i implementaciju strategije. Bilo da
je organizacija velika ili mala, uspjeh ultimativno zavisi
od sposobnosti ubjeivanja zaposlenih da usmjere svoje
ponaanje prema stratekim ciljevima kompanije, odnosno
poistovjete svoje vlastite ciljeve i vrijednosti sa onima koje
batini organizacija unutar koje svakodnevno rade i djeluju.
Da bi se mogla donijeti racionalna odluka u vezi sa
organizacijskim aktivnostima, ciljevi navedenih aktivnosti
organizacije moraju predstavljati jasno odredite koje
organizacija eli dosegnuti. Prema tome, efektivan nain za
dizajniranje BSC koncepta polazi od definiranja stratekog
opredjeljenja i izjave o misiji. Kroz ovaj proces se razrauje
svaki njihov detalj, to svakako predstavlja najvjerovatniji
izgled i poziciju koju organizacija eli imati u odreenom
buduem vremenu. U mnogo sluajeva ove aktivnosti
su izgraene na postojeim planovima i dokumentima,
ali je veoma rijetka mogunost praktine koristi ranijih
dokumenata da u potpunosti poslue ovoj namjeni unutar
jedne kompanije.
253
Izabrani strateki ciljevi trebaju biti definirani kroz etiri
perspektive u okviru BSC koncepta, a to su:
1. perspektiva uenja i rasta
2. perspektiva internih procesa
3. perspektiva klijenata (eksterni odnosi)
4. finansijska perspektiva.
Prve dvije perspektive sadre ciljeve koji se odnose na najvanije
aktivnosti u kontekstu poslovnog procesa, protoka vremena,
produktivnosti i tako dalje (interni procesi), kao i ono to se treba
dogoditi da bi procesi bili odrivi i dalje razvijani u kontekstu
ljudi, proizvoda i procesa razvoja (uenje i rast). Preostale dvije
perspektive obuhvataju ciljeve koji se odnose na eljene rezultate
aktivnosti koje su preduzete, kao naprimjer, kako organizacija eli
da je vide klijenti, partneri, dobavljai i ostale eksterne interesne
grupe (eksterni odnosi), i kako navedene elemente ultimativno
prevesti u finansijske rezultate i ekonomsku vrijednost (finansijske
perspektive). Povezivanje ciljeva u jednu cjelinu na ovaj nain, uz
artikulaciju njihove kauzalnosti, predstavlja kljuni element za
povezivanje strateki relevantnih mjernih performansi.
Ranije opisani model stratekog promiljanja moe pomoi
malim biznisima da:
272
testiraju valjanost navedenog poslovnog modela kroz
razvoj razumijevanja modela i njegovih stratekih i
operativnih zahtjeva
identificiraju najvanije strateke ciljeve u formi
koherentnog prepoznavanja cijelog spektra poslova,
i na taj nain kreiraju potrebna usmjerenja prema
aktivnostima koje treba poduzeti.

BSC modeli koji su dizajnirani u velikim organizacijama
normalno ukljuuju i elaboriraju procese za identificiranje i
opisivanje mjera odabranih za informiranje menadmenta
272
Paper, 2001., str. 5.
254
o organizacijskom progresu u dostizanju organizacijskih
ciljeva. U malim biznisima definiranje formaliziranog sistema
mjerenja je na niem, ali ne i manje vanom nivou. Limitirana
veliina i kompleksnost organizacije znai da su menaderi
esto veoma svjesni svih performansi u vezi sa pitanjima
ograniene veliine i kompleksnosti organizacije. Ipak,
identificiranje mjera najmanje do nivoa gdje ciljevi mogu biti
definirani i praeni pomae u testiranju valjanosti pretpostavki
koje se odnose na uzroke i efekte na kojima menaderski tim
bazira strategiju.
Izostanak slobodnog pristupa testiranju pretpostavki koje
imaju cilj da informiraju menadere u vezi sa izborom
korektivnih akcija i planiranjem rizika, dovodi do gubitka
dijela vrijednosti u vezi sa aspektima koji su rasvijetljeni
ranije. Zbog navedenoga, neki mali biznisi, iako ne svi, e
nai mjere za definiranje aktivnosti koje vode ka porastu
vrijednosti organizacije. Oigledno, BSC koncept treba biti
koriten za dostizanje pune vrijednosti koja se isporuuje
interesnim grupama.
BSC koncept moe razoarati kada u nastojanju da razvije
strateke ciljeve i identificira relevantne performansne mjere
organizacija ne koristi informacije koje generiraju voenje
organizacijskih promjena i naina funkcioniranja organizacije.
Naprimjer, ako neka organizacija ima veliki budet koji
je usmjeren na njen proces planiranja, ciklus budeta se
treba redefinirati i poeti sa uvoenjem BSC koncepta. Ako
ne, dugoroni strateki zahtjevi istaknuti tokom procesa
dizajniranja BSC koncepta nee biti u skladu sa kratkoronim
finansijskim planiranjem budeta.
Balansiranje dugoronog razvoja sa kratkoronim zahtjevi-
ma opstanka je posebno vano pitanje za SME i preduzet-
nike start-up kompanije
273
, pri emu se moe ne ostvariti
273
Start-up kompanije predstavljaju mala, tek osnovana, preduzea koja su izrasla na
odreenoj preduzetnikoj ideji, tako da je pravilno usmjeravanje njihovog razvoja
veoma bitno. ire: unje, A., izmi, E., Preduzetnitvo kao preduvjet ekonomskog
razvoja, Zbornik radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Univerzitet u Sarajevu,
2005., str. 480-481.
255
balans procesa budetiranja u kontekstu stratekih ciljeva
preduzea, tako da je dovoenje kompanije u zahtjevanu
ravnoteu dosta tee.
esto implementacija promjena kroz menaderski proces
zahtijeva od menaderskog tima ili menadera da kreiraju
situaciju u kojoj se moe podrati novi menaderski sistem,
uz ispunjenje dugoronih obaveza top-menadera sa
odrivim promjenama. Prekidanje ranijeg naina ponaanja
i uvoenje novog treba poeti sa menaderskim promjenama
u skladu sa potencijalom konkretne organizacije. Ako
se institucionalni aranmani mijenjaju iz sistema stroge
hijerarhije u sistem participacije, posebno na individualnom
radnom mjestu, svaki pojedinac mora voditi rauna o vlastitoj
transformaciji putem osjeaja za usmjerenje, kombiniranog
sa fokusiranjem i definiranjem vlastitih prioriteta.
274

Koritenje BSC koncepta kao centralnog sistema stratekog
menadmenta, kao to je opisano ranije, jasno promovira
delegiranje ciljeva i poslova. Kroz definiranu organizaciju i
uspostavljenu komunikaciju dobro artikuliranih i loginih
planova, podranih kroz efikasan pristup za monitoring
implementacije, menadment i zaposleni mogu biti ohrabreni
da se fokusiraju na kritine strateke izlaze, preferirajui
ih u odnosu na uske funkcionalne i taktike faktore. Kroz
omoguavanje komponenti, odnosno dijelova malih
biznisa da koordiniraju aktivnosti, sa referiranjem na jasnu
artikulaciju korporativne strategije, kao to je ranije reeno,
menaderi mogu reducirati troenje vremena na detaljne
operacione menaderske kontrolne procese. Na ovaj nain se
vri oslobaanje vremena i energije menaderskih resursa,
koji mogu biti mnogo korisnije upotrebljeni za koordiniranje
daljeg razvoja organizacije. Uvoenjem stratekog sistema
menadmenta baziranog na BSC konceptu se moe otkloniti
rizik neefikasnosti kada se organizacija promakne ka
mnogo kompleksnijoj organizacijskoj strukturi, uz pozitivne
trokovne efekte i odravanje dovoljnog nivoa potencijala
inovativne fleksibilnosti.
274
Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business Performance Measuremsnt
Framework and SME, International Bulletin of Business Administration,
EuroJournals Inc., 2006., str. 45.
256
Konano, bez obzira to organizacija ima jasno definiranu
strateku destinaciju i podjednako dobro formuliranu
strategiju, jo uvijek postoji rizik od blagog opadanja
poetne efikasnosti. Dobro je poznato da mali biznisi esto
potcjenjuju rizike buduih novih prilika za potencijalni rast u
novom i turbulentnom poslovnom okruenju. Za inovativne i
preduzetne organizacije posebno se moe javiti osjeaj lakoe
u postizanju dodatnog rasta, jer oni smatraju da rade samo
malo intenzivnije. Ali striktno usmjeravanje na nove prilike
dovodi kako do poslovnog rizika, tako i do pitanja u vezi sa
proputanjem definiranja dugoronih ciljeva.
Iako se dosadanja diskusija u veem dijelu odnosila na
uvoenje BSC koncepta u ve postojee start-up organizacije,
odnosno male biznise, potrebno je rei da se nakon njegovog
uvoenja treba kontinuirano raditi na njegovom razvoju.
Primjena BSC koncepta tokom faza planiranja poslovnog
poduhvata ima distinktivne prednosti, u smislu njegove
mogunosti da pomogne menaderskom timu da jasno
artikuliraju ciljeve poduhvata i aktivnosti putem kojih e
se dosegnuti ciljevi. Na taj nain se prepoznaju podruja sa
najveim potrebama za promjene, to e dovesti do korisnih
unapreenja u vezi sa uzimanjem u obzir eksternih utjecajnih
faktora na biznis.
Upravo BSC koncept kao proces dizajniranja pomae u
demonstriranju unapreenja ili pogoranja poslovnog
modela za preduzetnike ili menaderske timove. Sposobnost
komuniciranja, dobro artikulirana strategija i logino
konstruiran plan podran efikasnim pristupom za praenje
njegove primjene, e pomoi organizacijama u pokuaju
da dobiju odrivu podrku eksternih uticajnih grupa,
to predstavlja drugo podruje koje dokazuje postojanje
velikih koristi od upotrebe BSC koncepta. Demonstriranje
ispravnog pristupa menadmenta je vano ne samo za
traenje inicijalnih ulagaa, nego i za privlaenje buduih
investitora i njihovu evaluaciju organizacije. Na tu injenicu
ukazuje istraivanje koje pokazuje da je 35% investitorskih
odluka odreeno nefinansijskim aspektima povezanim sa
257
strategijom i samim kvalitetom implementacije strategije,
tako da ovo pitanje postaje jo vanije.
275

Primjena BSC koncepta kao centralne karike sistema
stratekog menadmenta je bazirana na dvostrukoj povratnoj
sprezi ciklusa uenja, koja primjenjuje regularan sistem
ocjene stratekih performansi kroz postavljanje tri pitanja:
276
Koji su resursi potrebni organizaciji da bi bila
konkurentna na ciljnim tritima?
Da li su postignuti rezultati za koje su zainteresirane
kljune interesne grupe?
ta se treba promijeniti u smislu internih procesa i
sistema odgovornosti u buduem periodu?
Odgovor na navedena pitanja i informacije u vezi sa
promjenama u eksternom okruenju formiraju bazu za
ire analize i diskusije, koje vode ka donoenju odluke o
daljoj valjanosti stratekog izbora originalno opisanog
kroz BSC koncept. Informacije koje su dobijene kroz BSC
koncept mogu dalje voditi ka promjenama kako ciljeva tako
i mjera koritenih za njihovo praenje. Ovakve promjene
e vjerovatno biti dovoljan odgovor menadmenta na
kombinaciju trinih promjena i organizacijskih uvjeta,
ali mogu dovesti i do porasta uenja o uzrocima i efektima
pretpostavki. Vano je da organizacija posjeduje ovu vrstu
interaktivne komponente, koja moe ukljuiti prilagoavanje
tekuih planova i ukljuuju takozvane izranjajue strategije
odnosno interventne strategije. Ona je ukljuena u proces
planiranja i izvjetavanja, to je mnogo fleksibilnije i
prihvatljivije u njihovom odgovoru na eksterne promjene
nego za organizacije koje nisu uvele taj sistem.
275
Paper, 2001., str. 10.
276
Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business: A Stages of Development
Perspective, International Council for Small Business, World Conference, San Juan-
Puerto Rico, 2002., str. 7.
258
Koliko formalan treba biti BSC proces izvjetavanja
koji je organizaciji potreban, velikim dijelom zavisi od
organizacijske kompleksnosti i kulture. Slino tome, napori
i aktivnosti usmjereni na prikupljanje podataka u vezi sa
mjerama realizacije variraju u veoma irokom opsegu.
Uspostavljanje formalnog procesa za prikupljanje mjernih
podataka moe u malim organizacijama biti shvaeno
kao neopravdano administrativno optereenje. Iskustva
govore da dosta neformalnih sistema za prikupljanje
mjernih podataka funkcionira veoma dobro u malim
organizacijama. Velika informacijska transparentnost
u ovakvim organizacijama esto ima tendenciju da se
proces prikupljanja informacija uini suvinim. Umjesto
toga, trebalo bi da procesi dizajniranja koncepta dovedu
do kreativnog promiljanja ljudi u organizaciji, odnosno
stalnog postavljanja pitanja i traenja odgovora, te
odlunog nastavljanja sa kontinuiranim preispitivanjem
relevantnosti organizacijskih ciljeva, strategije i operacija,
tako da njihove interakcije postaju presudne za dugorono
uspjeno poslovanje organizacije.
4.5. Strategije preduzetnitva
Kroz teorijska i praktina istraivanja je mogue
prepoznati razliite preduzetnike strategije koje pomau
organizacijama da izgrade i ojaaju svoje konkurentske
prednosti i unaprijede ili odre svoju trinu poziciju. Upravo
preduzetnike strategije trebaju biti bazirane na inovaciji
i kreativnom djelovanju s ciljem zauzimanja vodee, ili
poboljanja postojee trine pozicije unutar neke industrije.
Openito, preduzetnika strategija predstavlja skup odluka,
aktivnosti i reakcija koje prvo stvaraju, a kasnije eksploatiraju
ulazak na novo trite, odnosno trinu niu, tako to
maksimalizira prednosti noviteta i minimizira trokove
njihove eksploatacije.
277
Preduzetnika strategija se sa aspekta
277
Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill
Companies, MATE copyright, 2008., str. 464.
259
preduzetnika, koji iznutra posmatra okruenje, definira kao
strategija odozdo prema gore (engl. bottom-up strategija), to
znai da je pretpostavka ovakvog naina formuliranja strategije
upravo postojanje preduzetnike filozofije u organizaciji koja
podrazumijeva koritenje ideja svih zaposlenika i potie ih na
inovativno promiljanje. S druge strane, sa aspekta eksternih
interesnih grupa, koje posmatraju organizaciju izvana,
preduzetnika strategija se definira po principu odozgo prema
dole (engl. top-down princip), jer eksterne interesne grupe
polaze od stava da preduzetniku filozofiju u organizaciju
implantira preduzetniki lider koji upravlja organizacijom,
pa ako navedene pretpostavke nema, prednost primjene
preduzetnike filozofije e izostati.
278

Dakle, preduzetnika filozofija je fluid koji povezuje top-
menadment i organizaciju kao alat za implementaciju
preduzetnike ideje, tako da je generika odrednica
preduzetnike strategije diferencijacija. U tom kontekstu,
Michael Porter razlikuje dva bazina tipa strategije: strategija
trokovnog liderstva i strategija diferencijacije, smatrajui
da su prihodne funkcije organizacije prije svega marketing
i inovacija, to je u potpunosti kompatibilno sa logikom
preduzetnikog promiljanja usmjerenog na diferencijaciju.
Prema Peteru Druckeru, postoje etiri specifine preduzetnike
strategije:
279
1. Biti prvi, a istovremeno i najbolji (ko e bre, ko e vie)
2. Pogoditi ih tamo gdje ne oekuju (udari tamo gdje
ih nema)
3. Pronalaenje i osvajanje specijaliziranih ekolokih
nia (monopol i kontrola)
4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda,
trita ili industrije (inovacija strategije).
278
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str.
364.
279
Prilagoeno: Drucker, F. P., Inovacije-Preduzetnitvo (praksa i naela), Sarajevo-
MAG, 1996., str. 219-243.
260
Treba znati da ove strategije ne iskljuuju jedna drugu i teko
ih je potpuno izolirati, tako da se u praksi najee javljaju
u kombinaciji. Svaka strategija predstavlja odreen nain
promiljanja i ponaanja preduzetnika, i za sobom povlai
drugaije konsekvence u kontekstu odnosa uspjeha i rizika.
Ovdje emo ih ukratko objasniti.
4.5.1. Biti prvi, a istovremeno najbolji
U okviru ove strategije, preduzetnik ima za cilj osvojiti vodeu
poziciju ili ak potpunu dominaciju na nekom novom tritu
ili u novoj privrednoj grani, kroz odreen pionirski poduhvat.
Biti prvi, a istovremeno i najbolji ne znai nuno da se veliki
biznis mora odmah stvoriti, mada to obino jeste konaan
cilj. Meutim, navedena strategija od samog poetka ima
za cilj osvajanje trajne vodee pozicije. Mnogi preduzetnici
biraju ba tu strategiju, mada ona nije dominantna strategija
preduzetnitva, a kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima
najvee predispozicije za uspjeh. Naprotiv, ona nosi najvei
rizik i najveu neizvjesnost, ne prata greke i ne daje drugu
ansu. Meutim, kada se pokae kao uspjena, donosi najveu
nagradu svom autoru.
Strategija biti prvi, a istovremeno i najbolji zahtijeva
postavljanje ambicioznog cilja, inae je osuena na neuspjeh.
Uvijek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog
trita. Ova strategija mora odmah pogoditi cilj, ili potpuno
promauje. Da bi se strategija mogla koristiti, potrebno je
izvriti promiljenu i paljivu analizu, to od preduzetnika
zahtijeva sposobnost stratekog promiljanja i pionirskog
djelovanja. Strategija zahtijeva znaajne i kontinuirane
napore kako bi se zadrala vodea pozicija na tritu.
Preduzetnik mora pronai nove upotrebne vrijednosti za
svoj proces ili proizvod. U nekom trenutku mora uiniti svoj
proces ili proizvod zastarjelim, kako bi uvijek odmicao u
inovacijama svojim konkurentima. Primjena ove strategije
ne doputa dranje visokih cijena. Naprotiv, usavravanjem i
ekonomijom obima treba sniziti cijene svog proizvoda i na taj
nain osigurati visoko trino sudjelovanje i lojalnost, te odbiti
261
konkurenciju. U savremenim nomenklaturama preduzetnikih
strategija ova strategija bi se mogla nazvati preduzetnikom
strategijom pionirske inovativnosti.
280
Ovakav tip strategije
koriste preduzetnici koji imaju izuzetnu pasiju za novim
idejama, stratekom vizionarstvu i ambicioznim inovacijama.
Ovaj tip strategije se odnosi na preduzetnike lidere koji su
spremni preduzeti visokorizine strateke manevre, trenirati
zaposlenike, skenirati trite uz izgradnju i neogranieno
koritenje efekata mree.
4.5.2. Pogodite ih tamo gdje ne oekuju
Ovdje se radi o strategiji stvaralakog ponaanja gdje
preduzetni lideri preuzimaju ve kreirane inovacije, vre
doradu istih i stavljaju ih u novi trini i funkcionalni kontekst
tako to ga isporuuju za drugaije ili unaprijeene namjene
nekom drugom tritu.

Ova strategija takoer ima za cilj preuzimanje vodee pozicije
na odreenom tritu, ali je manje rizina, a moe se realizirati
kroz dvije podstrategije:

kreativna imitacija
preduzetniki dudo
Kreativna imitacija je oigledna kontradikcija u terminima.
Ono to je kreativno mora biti i originalno. A imitacija zacijelo
nije original. Pa ipak, taj izraz je odgovarajui. On opisuje
strategiju koja predstavlja imitaciju po svojoj sutini. Ono
to preduzetnik radi, neko drugi je ve radio, ali preduzetnik
stavlja neto postojee u novi kontekst, uz odreene dorade
koje mogu biti originalne. Znai, sada je ta radnja preduzetnika
kreativna iz razloga to preduzetnik, primjenjujui strategiju
kreativne imitacije, razumije ta inovacija predstavlja bolje od
ljudi koji su do nje doli, koji su pravi inovatori. Dakle, ovdje se
eka da neko drugi izmisli neto to je samo priblino konanoj
280
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006.,
str. 241.
262
upotrebnoj vrijednosti. Tada je mogue primijeniti kreativnu
imitaciju koja nudi konano rjeenje za zadovoljenje potreba
klijenata. Ova strategija ima za cilj stvaranje vodee pozicije
na tritu ili u privrednoj grani ukoliko ne moe osigurati
potpunu dominaciju.
Kreativni imitator koristi uspjeh kojeg su drugi ostvarili.
Kreativna imitacija nije inovacija u smislu u kojem se taj termin
obino upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi
neki proizvod ili uslugu, on ih samo usavrava i pozicionira
na tritu. Kreativna imitacija poinje svoj pohod od trita,
a ne od proizvoda, od potroaa, a ne od proizvoaa. Ona
je istovremeno koncentrirana na trite i voena tritem.
Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako
dolaze u iskuenje da ponite svoje napore u nastojanju da
se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od loeg
tumaenja trenda na tritu koje su prethodni inovatori
stvorili, ali ga nisu adekvatno opsluili. Dakle, kreativna
imitacija zadovoljava tranju koja ve postoji, a pri tome ne
stvara novu. Kreativna imitacija u pravilu najbolje funkcionira
u oblasti visokih tehnologija.
Preduzetniki dudo, takoer, predstavlja strategiju u
kojoj preduzetniki lider iskoritava ve uvedenu inovaciju u
novom poslovnom i tehnolokom kontekstu. Jedna od situacija
koja podrazumijeva primjenu ove strategije je otkupljivanje
licence za neki patent i iskoritavanje istog u razliite svrhe.
Tako je uinio predsjednik kompanije Sony Akio Morita kada
je otkupio licencu tranzistora od amerike kompanije Bell
Lab, proizveo male lagane tranzistorske radio prijemnike
i njima osvojio svijet. U historiji se ovakav odnos amerikih
izuma i japanskog iskoritavanja istih pokazao estim, a u vezi
je sa proizvodnjom kalkulatora, digitalnih satova i televizora,
tako da i sam naziv strategije preduzetniki dudo ima smisla.
Moe se izdvojiti pet posebnih ogranienja, odnosno navika
i ponaanja postojeih kompanija koje omoguavaju novim
kompanijama da primijene strategiju preduzetnikog duda:
263
1. Arogantnost, koja kompaniju ili itavu privrednu granu
vodi ka uvjerenju da neto to je novo, a to nisu sami
osmislili, ne moe biti dobro. Tako dolazi do prezirnog
odbacivanja novog pronalaska, ostavljajui priliku
novim kompanijama da izum uspjeno iskoriste.
2. Tendencija da se skine kajmak sa trita, odnosno
da se ostvari visok profit na jednom segmentu za krat-
ko vrijeme predstavlja drugo ogranienje postojeih
kompanija. One su fokusirane samo na ekstravagantne
proizvode i solventne velike klijente, dok odreene
trine nie zanemaruju, ostavljajui prostor predu-
zetnicima da nastupe. Nadalje, esto nakon prodaje ne
investiraju u trite putem postprodajnih usluga, tako
da klijenti postaju nezadovoljni i spremni su okrenuti
se drugom dobavljau, to je ansa za preduzetniko
djelovanje.
3. Razumijevanje znaenja kvaliteta proizvoda ili
usluge nije isto za klijenta i dobavljaa. Kvalitet je
ono to klijent dobija i za to je spreman platiti.
Proizvod za klijenta nije kvalitetan samo zato jer
je kompleksne izvedbe i zbog toga to ga je teko
proizvesti. Navedene odnose u potpunosti objanjava
EVA koncept
281
, kojeg se preduzetniki lideri trebaju
pridravati. Klijenti plaaju samo ono to im je od
koristi i to za njih predstavlja upotrebnu vrijednost.
4. Visoka, odnosno premijska cijena superiornih
proizvoda u kompanijama koje ih koriste stvaraju
281
Elementi EVA koncepta su V-kao procijenjena vrijednost organizacijskog proizvoda
(usluge) od strane kupca (engl. value), P-kao prodajna cijena organizacijskog
proizvoda (engl. price), i C-kao trokovi proizvodnje (engl. cost). U datom konceptu,
razlika izmeu V i P se naziva potroaki suviak (engl. customer surplus), dok
razlika izmeu P i C predstavlja organizacijsku profitnu maru (engl. profit margin).
Organizacija je ekonomski djelotvorna sve dok je P vei od C, s tim da je u uvjetima
izraenije konkurencije pritisak na organizacijsku prodajnu cijenu prisutniji,
u smislu njenog smanjenja, to u krajnjoj liniji, kroz pravilnu strategiju, moe
rezultirati poveanjem potroakog suvika. ire: unje, A., Topmenader: vizionar
i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 109.
264
dojam generiranja vee profitabilnosti, to je u stvari
pogreno promiljanje, jer premijske cijene privlae
nove igrae u industriju. Preduzetniki lideri brzo
primijete odreenu korist navedene situacije i
uspostave optimalan vrijednosni lanac isporuke
identinog ili boljeg proizvoda po nioj cijeni i uz
nie trokove.
5. Tendencija maksimalizaciji umjesto optimalizaciji
proizvoda kroz kontinuiranu nadogradnju i
uopenost. Kako trite raste i razvija se, proizvoai
pokuavaju zadovoljiti svakog pojedinanog
korisnika ponudom koja uvijek sadri isti proizvod
ili uslugu uz odreenu nadogradnju. Ovakve situacije
mogu iskoristiti preduzetni lideri i proizvesti drugi
proizvod koji je jednostavniji i jeftiniji, a efektivnije
i efikasnije zadovoljava jedan segment trita. U
svakom segmentu se moe pojaviti novi igra, dok
e kompanija koja je nadograivala proizvod sa
namjerom da proizvede proizvod za svakoga izgubiti
utakmicu jer njen proizvod vie nee zadovoljavati
nikoga na pravi nain.

Postoje tri situacije u kojima se strategija preduzetnikog
duda moe pokazati uspjenom:
282
kada lideri odbijaju da reagiraju na pojavu neoekivanog
uspjeha ili neuspjeha
kada se inovatori na tritu ponaaju kao monopolisti,
kada dolazi do brzih promjena u strukturi trita.
Ova strategija takoer ima za cilj osvajanje vodee pozicije i
eventualno potpune dominacije na tritu, odnosno nekom
njegovom segmentu. Meutim, to se ne ini ulaskom u
direktnu konfrontaciju sa postojeim liderima, ili bar ne
tamo gdje su ti lideri svjesni ili vode rauna o postojanju
konkurentskog izazova.
282
Pokrajac, S., Tomi, D., Preduzetnitvo, Alfa-graf NS-Novi Sad, 2008., str. 67.
265
4.5.3. Strategija ekolokih nia
Prethodno objanjene dvije strategije su bile usmjerene na
dominaciju unutar jedne industrije kroz konkurentsku borbu
putem inovacija i kreativnosti, dok je strategija ekoloke nie
usmjerena na potpunu kontrolu jednog segmenta industrije ili
trita. Preduzetnici koji koriste prve dvije strategije postaju
prepoznatljivi, dok se u treoj strategiji usmjeravaju iskljuivo
na novac, preputajui publicitet drugima. Strategija osvajanja
ekoloke nie ima za cilj osvajanje i sticanje kontrole, odnosno
praktinog monopola u jednoj manjoj, uoj oblasti trita ili
proizvodnje. Njen zadatak je da svoje uspjene realizatore
uini imunim na djelovanje konkurencije. Vano je ostati
neupadljiv, uprkos tome to se posjeduje proizvod veoma
vaan za odreeni proces ili trite, tako da niko ni ne pokuava
da konkurie. Postoje tri razliite strategije ekolokih nia:

strategija naplatne rampe
strategija specijaliziranih vjetina i znanja
strategija specijaliziranih trita.
Strategija naplatne rampe je najpoeljnija pozicija
koju kompanija moe ostvariti, ali preduvjet za njenu
implementaciju je postojanje izvjesne neusklaenosti ili
nepotpunosti procesa. Proizvod koji spada u ovu strateku
kategoriju mora biti vaan za itav proces. Rizik da se taj proizvod
ne koristi mora biti neuporedivo vei od trokova dobijanja tog
proizvoda. Trite mora biti u toj mjeri ogranieno da onaj ko
ga prvi osvoji automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno
prisvoji. Ta ekoloka nia mora biti mala i diskretna, dovoljno
da ne privlai panju konkurencije. Poziciju naplatne rampe
nije lako pronai i ona se najee pronalazi u situacijama
nepodudarnosti u procesu proizvodnje proizvoda, isporuke
cjelovitih inenjering rjeenja ili procesu pruanja usluga. Bez
obzira na monopolsku poziciju, organizacija ne smije koristiti
takvu poziciju zato to e klijenti nastojati pronai drugog
snabdjevaa u sluaju zloupotrebe, prije svega kroz visinu
cijene ili redove ekanja.
266
Strategija specijaliziranih vjetina i znanja, podrazumijeva
pravovremeno iskoritavanje odreene prilike u vremenu
kada neka industrija nastaje. Ova vrsta strategije se moe
primijeniti i kao dio procesa u meunarodnim odnosima i
relacijama, ili kao odreen segment koji povezuje jednu ili
vie industrija. One se stvaraju, odnosno razvijaju visokom
specijalizacijom u samom poetku razvoja itave privredne
grane, odnosno industrije, tako da postaju odreena vrsta
standarda.
283
Nie posebnih specijalnosti su prije svega
namijenjene sektoru preraivake industrije. Taan proraun
vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje nie na tritu.
Ona se mora uspostaviti na samom poetku stvaranja
privredne grane. Da bi se osvojila nia na bazi specijalnosti,
to uvijek zahtijeva neto novo, neto to predstavlja istinsku
inovaciju.
Nia osvojena pomou neke specijalnosti rijetko se sluajno
pronalazi. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize
inovativnih mogunosti. Nakon dobrog istraivanja koje
se provede na vrijeme, ima dovoljno vremena da se razvije
jedinstvena strunost i odgovarajua specijalnost kao klaster
za neku iru industrijsku granu. Kompanije koje se uvrste
u nii specijalnosti moraju stalno raditi na usavravanju i
poboljavanju svoje strunosti da bi osigurale opstanak na
navedenoj trinoj poziciji. Veliki problem kod kompanije koja
vodi ovu strategiju moe nastati u sluaju radikalne promjene
cijele industrije, kada prestaje potreba za segmentom
proizvodnje ili proizvodom kompanije koja se vodi ovom
strategijom. Naravno, preduzetniki lideri ovakvih kompanija
smanjuju rizik opstanka razvijajui nove tehnologije,
diverzificirajui svoj poslovni i trini portfolio.
283
Martinovi, M., Tanaskovi, ., Upravljanje razvojem preduzea i preduzetnikom
strategijom, Novo slovo-Beograd, 2010., str. 127.
267
4.5.4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda,
trita ili industrije
Za razliku od prethodnih preduzetnikih strategija
usmjerenih na inovativno kreiranje novih proizvoda,
strategija promjene ekonomskih karakteristika i vrijednosti
sama po sebi predstavlja inovaciju. Dakle, neki proizvod ili
usluga moe postojati u okruenju veoma dugo, ali sama
strategija usmjerena na njegovu isporuku na kvalitativno
drugaiji nain predstavlja inovaciju. Sve strategije u okviru
strategije promijenjenih vrijednosti i karakteristika imaju
jednu zajedniku osobinu, a to je kreiranje tranje, to i jeste
osnovna svrha svakog biznisa. Ovaj tip strategije moe se
razlikovati na sljedee naine:
kreiranje koristi
utvrivanje odgovarajuih cijena
prilagoavanje drutveno-ekonomskoj realnosti
klijenta
isporuke onoga to za klijenta zaista predstavlja pravu
vrijednost.
U strategiji kreiranja koristi za klijenta, cijena je irelevantna.
Strategija funkcionira samim tim to korisnicima osigurava da
rade upravo ono to slui njihovoj svrsi, ali na jednostavniji
i efikasniji nain. Stvaranje koristi omoguava ljudima da
zadovolje svoje elje i potrebe na svoj nain.
Sutina strategije utvrivanja odgovarajuih cijena je da
se utvrdi prava cijena za ono to klijent kupuje, a ne da se
odreuje cijena onoga to proizvoa prodaje. Kupci plaaju
uslugu, a ne proizvod, kao to je sluaj sa kupovinom ileta ili
plaanjem usluge kopiranja u kopirnici.
Strategija prilagoavanja drutveno-ekonomskoj realnosti
klijenta polazi od injenice da proizvoa mora razmiljati
kao i kupac. Njegova realnost je obino u potpunoj suprot-
nosti sa realnou klijenta. Zato joj se on mora prilagodi
268
tako da ponudi svoje proizvode po cijeni ili na nain koji je
ekonomski prihvatljiv za klijenta. Odreene potrebe mogu
postojati kod klijenta i klijent moe biti svjestan prednosti
koritenja nekog proizvoda, ali klijent mora raspolagati do-
voljnom koliinom novca da proizvod ili uslugu moe platiti,
inae nema smisla oformiti kompaniju koja e proizvoditi
neki proizvod ili uslugu. Zato je osmiljena strategija otplate
na rate. Nadalje, klijenti moda ve danas ele posjedovati i
koristiti automobil na mlazni pogon, a odreene kompanije
imaju pretpostavke da takav proizvod i proizvedu, ali ne po-
stoje infrastrukturalne, tehnike i ekonomske pretpostavke
za njegovu upotrebu, tako da ga je ekonomski besmisleno
proizvoditi.
Strategija isporuke onoga to za klijenta zaista predstavlja
pravu vrijednost veoma je slina strategiji prilagoavanja
realnosti kupca. Ona predstavlja analizu onoga to klijent eli
i onoga to proizvoa proizvodi u kontekstu prepoznavanja
da su potrebe klijenata integralni dio proizvoda ili usluge koju
kupuje. U ovom sluaju, pravo rjeenje su postprodajne usluge
kao dio vrijednosnog lanca kompanije i cjeloviti inenjering
koncepti.
4.6. Dodatne vrste preduzetnikih strategija
Niti jedan preduzetniki poduhvat se ne moe provesti
i realizirati bez stratekog poslovnog plana, u kojem se
detaljno razrauje jedna od usvojenih preduzetnikih
strategija. Za preduzetnike je veoma vano da njeguju
strateki pristup upravljanja kompanijom.
284
U tom se
smislu u upravljake procese trebaju ukljuiti proaktivno
djelovanje i konkurentska agresivnost. Proaktivnost se
odnosi na anticipativno djelovanje kompanije u kontekstu
prilika na tritu. Proaktivno djelovanje omoguava
organizaciji da anticipira promjene ili potrebe trita, i da
284
Martinovi, M., Tanaskovi, ., Upravljanje razvojem preduzea i preduzetnikom
strategijom, Novo Slovo-Beograd, 2010., str. 87.
269
reagira na njih meu prvima. Konkurentska agresivnost
se odnosi na sposobnost kompanije da reaguje na
konkurentske prijetnje.
285
Kompanija koja ima konkurentsku
agresivnost uiva ugled na tritu i omoguava sebi da
zadri ili unaprijedi svoju poziciju. Zbog svojih osobnih
karakteristika, preduzetnici su razvili razliite tipove
preduzetnikih strategija.
Postoji veliki broj preduzetnikih strategija. Svaka izabrana
strategija moe biti dobra, ali samo nekoliko njih mogu
dati najbolji poslovni rezultat. Preduzetnika strategija se
moe definirati kao plan razvojnih ciljeva i nain njihovih
ostvarenja. Kako se preduzetnikom strategijom odreuje
dugoroni smjer kretanja organizacije, odabir prave
strategije utie na uspjeh preduzetnikog poduhvata,
a time i na razvoj privrede openito. Nakon donoenja
odluke o izboru strategije, preduzetnik treba razraditi
model te izabrati taktike i instrumente za ostvarivanje
preduzetnikih ciljeva i potciljeva u svom poduhvatu. U
tom smislu, preduzetniku stoje na raspolaganju neke od
strategija navedenih u tabeli 4.1.
286
Tabela 4.1. Vrste preduzetnikih strategija
Naziv Opis
Strategija potpunog
planiranja
Preduzetnik koji koristi strategiju
potpunog planiranja planira unaprijed
i aktivno strukturira situaciju kroz
scenario planiranja. Ova strategija
ukljuuje sveobuhvatnu sliku poslovnog
procesa i predstavlja okvir za dugorono
planiranje, analizira veliki skup signala iz
okruenja i na osnovu znanja anticipira
greke. Strategija potpunog planiranja je
strategija proaktivne orijentacije.
285
Thompson, A., Strickland, A. J., Strategic Management, Irwin/McBrow Hill-Boston,
1999., str. 227.
286
Lasserre, P., Global Strategic Management, INSEAD, 2007., str. 34-35.
270
Strategija kritine
take
Karakteristino za strategiju kritine
take je da zapoinje sa analizom najtee,
najnejasnije i najvanije take u planu.
Akcije se provode na osnovu te take, tog
polazita i nita drugo se ne preduzima.
Tek nakon rjeavanja prve kritine take,
mogue je preduzeti sljedee korake.
Zbog takvog pristupa, preduzetnik ima
jasan cilj u glavi i moe se koncentrirati
na njegovo ostvarenje.
Oportunistika
strategija
Oportunistika strategija poinje sa
odreenim oblikom planiranja i analize.
Meutim, kada se ansa pojavi u
okruenju, preduzetnik odstupa od plana
i pokuava iskoristiti ansu. Planovi
se stalno mijenjaju ili korigiraju. Iz tog
razloga ova strategija nije sistematina. U
svakom sluaju, oportunistika strategija
je proaktivnija od reaktivistike.
Reaktivistika
strategija
Karakteristika reaktivistike strategije
je da preduzetnik reagira u skladu
sa situacijom. Akcije nisu planirane
i ne koristi se proaktivan pristup
informacijama, nego preduzetnik reagira
na neto to se ve dogodilo, tako da
nije u situaciji da jedini iskoristi ansu
ili izbjegne prijetnje koje su se pojavile
u okruenju.
Rutinsko ponaanje Rutina je standardno ponaanje
karakteristino za okruenje. Kada se
koristi rutina, nema uenja, odnosno
unapreenja poslovanja zato to se
stvari obavljaju na nain na koji su se
oduvijek obavljale.
Ono to je karakteristino za nove kompanije u oblasti
visoke tehnologije je da izbor njihove strategije zavisi od
dvije dimenzije, a to su promjene u okruenju i faza razvoja
271
proizvoda. Istraivanje je pokazalo da se moderne kompanije
opredjeljuju za jedan od pet stratekih pristupa:
287
Fokus na liderstvo proizvoda i inovativnost proizvoda.
Proces poinje sa irim setom ideja, pa se krug suava
u zavisnosti od zahtjeva trita i kapaciteta kompanije.
Fokus na osiguranje velikog broja proizvoda velikom
broju klijenata kroz veliki broj distributivnih kanala.
Jako vertikalno integrirana i fleksibilna proizvodnja,
koja je korisniki orijentirana tako da se svi elementi
integralnog procesa razumiju kao dio lanca dodatne
vrijednosti za krajnjeg korisnika.
Razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju
i postprodajne usluge tako da klijenti postanu lojalni
kompaniji, to je veoma vano na visokokonkurentnim
tritima jer se prevenira preuzimanje klijenata od
nekog drugog.
Fokus na finansijske strategije sa jakom zavisnou od
eksternih izvora finansija i velikog broja stejkholdera. Ova
strategija sama po sebi nije preporuljiva osim u sluaju
postojanja veoma lukrativnih preduzetnikih prilika.

Pored navedenih izvornih strategija preduzetnitva, u
preduzetnikom djelovanju se mogu koristiti i sljedee
strategije:
288
1. razvoj novog proizvoda ili usluge
2. razvoj slinog proizvoda ili usluge
3. kupovina franize
4. zajedniko ulaganje (joint venture)
5. iskoritavanje postojeeg proizvoda ili usluge
6. sponzorstvo nove kompanije
7. kupovina postojee kompanije.
Preduzetnike strategije se mogu diferencirati po osnovu
razliitih kriterija, ali se veina podjela bazira na diferencijaciji
raznih modaliteta start-up kompanija ili raznih modaliteta
287
Lynch, R., Strategic Management, Prentice Hall, Pearson Education, 2009., str. 637.
288
Prilagoeno: Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, drugo izdanje,
Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003., str. 179.
272
poinjanja preduzetnikog poduhvata iskoritavanjem neega
to ve postoji kao ustrojeni biznis. Konano, preduzetnike
strategije bi se dalje mogle razvijati koritenjem nekih drugih
kriterija kao to su osobine preduzetnika, vrsta industrije ili
primijenjeni poslovni koncept, ali je dovoljno da preduzetnik
bude svjestan postojanja ranije predstavljenih strategija
preduzetnitva i kreativno ih kombinira. Bitno je da preduzetnik
razumije kljune elemente koji oblikuju preduzetniki
poduhvat, to e biti objanjeno kroz razliite modalitete
preduzetnikog procesa, poevi od generalnog modaliteta te
prelazei na specifine modalitete koji iz istog proizlaze.

4.7. Strateki modeli procesa preduzetnitva
Preduzetniki proces je usmjeren na uvoenje promjena i injenje
stvari na drugaiji nain. Preduzetnik kroz preduzetniki proces
stavlja u funkciju inovaciju, tako da se materijalizira njena prava
vrijednost, a da krajnji efekat nije iskazan iskljuivo finansijskim
indikatorima. To znai da preduzetnik kroz preduzetniki
proces stvara novu i drugaiju vrijednost za klijente, generirajui
tri vrste tenzija, poevi od finansijske, preko personalne,
do socijalne. To znai da prvi cilj preduzetnika u okviru
preduzetnikog procesa treba biti uspostavljanje samoodrivog,
stabilnog i profitabilnog biznisa, jer je preduzetnitvo prije svega
ekonomska kategorija. To znai da preduzetnik treba kreirati
dodatnu vrijednost odreenog proizvoda ili usluge, tako da
bude konkurentniji od drugih uesnika u industriji. Kreiranje
dodatne vrijednosti preduzetnika kroz inovaciju nije igra nulte
sume, gdje ako on dobija neko mora gubiti, jer preduzetniko
djelovanje predstavlja win-win opciju za drutvo kao cjelinu. Kao
drugo, treba znati da preduzetnik nije usmjeren samo na profit,
nego je njegova motivacija povezana sa njegovom pasijom da
stvori neto novo u smislu kreiranja svojevrsnog novog svijeta.
U tom smislu, za preduzetnika sam put u kreiranju neega novog
predstavlja vaniji izazov od pukog uspostavljanja biznisa,
odnosno kompanije. Konano, trei aspekt je socijalna tenzija,
jer preduzetnik svoju aktivnost stvaranja novog i drugaijeg
svijeta, nove i drugaije industrije, realizira u irem drutvenom
kontekstu, generirajui razliite pozitivne reperkusije za
273
drutvo. Preduzetnik svojim djelovanjem kreira radna mjesta za
graane, ini nacionalnu ekonomiju konkurentnijom i eliminira
neuspjene i nekonkurentne organizacije, koje su svojevrstan
teret ekonomiji i drutvu, tako da preduzetnik kreira strukturalne
promjene u drutvu. Dakle, preduzetnik percipira da svojim
djelovanjem usmjerenim na dosezanje svoje vizije i ostvarenje
svoje misije stvara jedan bolji svijet, tako da preduzetnik u samom
startu mora razmiljati i o socijalnoj odgovornosti svog djelovanja.
U cilju ostvarenja tri navedene tenzije, preduzetnik djeluje
u odreenom kontekstu, koji se pojednostavljeno naziva
proces preduzetnitva. Razliiti teorijski okviri objanjavaju
djelovanje preduzetnika kroz preduzetniki proces. Neki
pristupi koji razjanjavaju proces preduzetnitva nude
kompleksna rjeenja, drugi manje kompleksna, ali svim
konceptima procesa preduzetnitva zajednika je injenica
da se preduzetnik nalazi u centru ovog procesa kao
kreator i najvaniji nosilac istog. Uopeni pristup procesu
preduzetnitva prikazan je slikom 4.5.
289

Slika 4.5. Uopeni model procesa preduzetnitva
Preduzetnik
Resursi Organizacija
Prilike
Privlaenja i
upravljanje
Voenje i
usmjeravanje
289
str. 222.
274
Bez obzira to je svaki preduzetniki poduhvat specifian
i ima svoju logiku i historijski kontekst nastanka, ipak
se mogu izdvojiti neki zajedniki elementi procesa
preduzetnitva, bez namjere da se time preduzetniko
djelovanje potpuno generalizira. Iz prethodne slike se
moe vidjeti da su kljuni elementi opeg modela procesa
preduzetnitva poslovna prilika, organizacija i resursi, dok
je kljuni akter navedenog procesa preduzetnik, koji kroz
kombinaciju tri navedena elementa ima za cilj kreirati novu
i drugaiju vrijednost za klijenta.
Preduzetnik je akter koji lei u srcu procesa preduzetnitva.
Njegovo djelovanje se moe manifestirati kao individualno,
mada se u savremenim uvjetima sve ee isto manifestira kroz
djelovanje preduzetnikog tima, jer u okviru kompleksnog
postindustrijskog drutva preduzetniki lider, ma koliko bio
energian i karizmatian, bez kvalitetnog tima i mree ne
moe sam ostvariti neke izuzetne rezultate. Svaki lan tima u
okviru procesa preduzetnitva treba igrati posebnu ulogu na
kompatibilan nain, nadopunjujui djelovanje ostalih lanova
tima u cilju realizacije preduzetnikog poduhvata ili ideje.
Preduzetnik treba kontinuirano skenirati poslovno okruenje,
istraujui i prepoznavajui poslovne prilike kao svojevrsni
jaz na tritu koje nije pokriveno od drugih aktera u industriji,
ili prepoznavajui sasvim nove i drugaije vidove potreba,
uz kreiranje lanca vrijednosti kroz proces preduzetnitva za
zadovoljenje istih. To znai da preduzetnik mora osmisliti
drugaiji nain isporuke vrijednosti, odnosno zadovoljavanja
potreba klijenata, to podrazumijeva inovativno djelovanje,
a to djelovanje mora biti percipirano kod klijenata kao bolji
nain zadovoljavanja njihove potrebe. Ako su ispunjena
ova dva uvjeta, preduzetnika prilika moe biti predmet
uspostavljanja uspjenog biznisa. Naravno, kod procesa
evaluacije trine prilike potrebno je iskoristiti osnovne
postulate marketinkog istraivanja kako bi se prepoznao
puni potencijal trita.
275
Da bi se isporuila vrijednost za klijente na inovativan
nain, potrebno je koordinirati razliite ljude u okviru
navedenog procesa. Za koordiniranje ljudi i aktivnosti
preduzetnik mora kreirati neto to se zove organizacija.
Preduzetnik e uspostaviti neki tip organizacije zavisno
od razliitih utjecajnih faktora, kao to su karakteristike
okruenja, veliina budueg biznisa, tehnologija, strategija,
nacionalna kultura, pravni sistem, i niz drugih faktora koji
tvore kontekst unutar kojeg preduzetnik osmilja nain
organiziranja biznisa. Preduzetnika organizacija predstavlja
specifian organizacijski tip i odlikuje se jednostavnou
i fleksibilnou, gdje se preduzetnik poima kao centralni
akter fluidne mree unutar koje se realizira odreeni
biznis. Organizaciju u ovom kontekstu treba razumijevati u
irem smislu, ukljuujui i fluidnu mreu sa polupropusnim
granicama i eksterne interesne grupe koje su u dodiru sa
preduzetnikom organizacijom. Preduzetnika organizacija
i njen ivotni ciklus e biti dodatno objanjeni kao posebne
cjeline ove knjige.
Kao posljednji kontingencijski element procesa preduzetnitva
se uzimaju resursi, poevi od finansijskih i fizikih resursa,
preko informacijskih, do neopipljivih resursa koji predstavljaju
znaajan element, na bazi kojih se u savremenim uvjetima grade
konkurentske prednosti biznisa. Resursi se po samoj logici
procesa uzimaju kao posljednji kontingencijski dio, jer se u
okviru procesa preduzetnitva poslovne prilike uzimaju kao
jedini oskudan element, dok se ostali resursi mogu pribaviti
na tritu bez posebnih problema ako se uoi dovoljno
lukrativna poslovna prilika. Naravno, i u ovom sluaju se
treba praviti distinkcija izmeu opipljivih i neopipljivih
resursa, gdje se u savremnim uvjetima poslovanja posljednja
grupa smatra vanijom. Preduzetnik mora biti sposoban
privui investitore da ulau u preduzetniki poduhvat,
tako da vana osobina koju preduzetnik treba imati je
i sposobnost prezentiranja i uvjeravanja potencijalnih
ali i postojeih investitora u isplativost preduzetnikog
poduhvata. To znai da preduzetnik mora pripremiti i biznis
276
plan, koji do najsitnijih detalja razrauje preduzetniku
ideju. Pored opeg modela procesa preduzetnitva, razvijeni
su i drugi modeli od kojih se kao najsveobuhvatniji u teoriji
iskristalizirao Timmonsov model procesa preduzetnitva,
tako da e isti u nastavku biti detaljno objanjen.
4.8. Timmonsov model procesa preduzetnitva
Za razliku od opeg modela procesa preduzetnitva,
Timmonsov model uzima u obzir i niz drugih elemenata,
ne samo prilike, resurse i organizaciju. Timmons kao
kljune elemente procesa preduzetnitva analizira prilike,
resurse i preduzetniki tim, a u centar procesa preduzetnitva
stavlja preduzetnika kao kljunog aktera ovog procesa. Pored
tih elemenata, u ovom modelu se precizno opservira i trite
kapitala, poslovni plan, egzogene snage i niz drugih faktora koji
utjeu na proces preduzetnitva. Prema ovom autoru, proces
preduzetnitva poinje prepoznavanjem prilika, a ne novcem,
strategijom, mreama, timovima ili biznis planom. Veina
genijalnih prilika su mnogo vee od talenta i kapaciteta tima
ili inicijalnih resursa koji su dostupni odreenom timu. Uloga
preduzetnikog liderstva u preduzetnikom timu predstavlja
ongliranje na trampolini ili beskonanoj traci, uz nepredvidivu
brzinu i smjer, odnosno nastojanje da se sve tri vane loptice
(prilike, tim i resursi) odravaju istovremeno u zraku. Tako se
predstavlja dinamina priroda pozornice start-up kompanija u
poetnoj fazi njihovog razvoja. Poslovni plan osigurava jezik i kd
za kvalitetnu komunikaciju ova tri istovremeno voena procesa.
Timmonsov model procesa preduzetnitva slikovito pokazuje
vanost menadmenta ljudskim resursima i neopipljivim
resursima u preduzetnikim organizacijama, u kontekstu
prepoznavanja poslovnih prilika, kreiranja preduzetnikog tima
i pribavljanja ostalih resursa koje preduzetnik konstantno mora
drati u ravnotei, kako prikazuje slika 4.6.
290

290
Century, 7th Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 88-89.
277
Slika 4.6. Timmonsov model procesa preduzetnitva
Prilike Resursi
Tim
Poslovni plan
Sklad i nesklad
Kontekst trita kapitala Neizvjesnost
Osniva - Preduzetnik
Komunikacija
Nedoumica
Kreativnost
Egzogene
snage
Vodstvo
U preduzetnikom procesu predstavljenom Timmonsovim
modelom, oblik, veliina i dubina prilika stvaraju zahtjeve
za oblikom, veliinom i dubinom resursa i tima. Iskustvo
pokazuje da se mnogi osjeaju nesigurno traei nove
prilike i resurse, i da oprezno balansiraju njima. Vano je
znati da preduzetnik treba povezati poslovnu priliku sa
ostvarivanjem osobnih ciljeva i tako osigurati kompatibilnost
u ponaanju i djelovanju.
291
Stoga se tri kljuna elementa
preduzetnikog procesa prikazuju kao krugovi, uz naznaku
njihovog balansiranja.
291
Rae, D., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress
278
Kada razmilja o poslovnoj prilici, preduzetnik treba
istu doivljavati kao odreen strateki izazov i u njenom
ostvarivanju treba razviti osjeaj smjera djelovanja, otkrivanja
neega novo i izazovnog, i sudbonosne povezanosti sa njom.
292

Ovakve reakcije i osjeaji su opravdani, razumni i realistini.
Preduzetniki proces je veoma dinamian. Ko lake prepoznaje
rizike, bolje upravlja procesom i zarauje vei profit. S druge
strane, proces preduzetnitva se moe posmatrati i kroz
prizmu prepoznavanja i procjene preduzetnikih prilika,
kreiranja plana preduzetnikog poduhvata i preduzimanja
aktivnosti za iskoritavanje poslovne prilike.
293
Voenje preduzetnikog poduhvata je istovremeno i
jednostavno i veoma zahtjevno. Osoba mora u sebi imati
elju za pronalazak formule uspjeha. U ovom dinaminom
kontekstu, nedoumica i rizik su zapravo prijatelji. Navedena
situacija se moe objasniti principima preduzetnike paranoje,
koja u preduzetniku stvara pozitivan naboj i energiju usmjerenu
na stalno skeniranje poslovnog okruenja radi optimalizacije
poslovanja, u kontekstu prepoznavanja trendova i pojava koje
mogu utjecati na realizaciju datog biznisa.
294

Glavna zadaa je kreativno rjeavanje problema i strateko
promiljanje, kao i duna marljivost koja lei u stalnom
analiziranju sklada i nesklada izmeu elemenata u
odreenom poslovnom poduhvatu. Preduzetnik treba sebi
iznova postavljati pitanja: ta ne valja kod ove prilike, ta tu
nedostaje, kakve mogu biti dobre vijesti i povoljni dogaaji,
ali i ta se negativno moe dogoditi, ta se treba dogoditi to
bi privuklo nau panju i ta bi nam odgovaralo, koje trite,
tehnologiju, konkurentne prednosti ili koncept menadmenta
292
unje, A., Top-menader: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 60.
293
294
Paranoja se moe shvatiti na razliite naine: 1. psihotini poremeaj koji
karakterizira iluzija o proganjanju, 2. iracionalno nepovjerenje u druge, i 3. kljuna
osobina preduzetnikog procesa. U okviru procesa preduzetnitva, paranoja se
uzima kao pozitivna i poeljna osobina. ire: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd,
A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, 2008., str. 43.
279
moemo iskoristiti za umanjenje ili eliminiranje finansijskog
rizika, ta trebamo izmijeniti da bi se to dogodilo, ko to moe
izmijeniti, koji je minimum resursa koji je potreban da se
osigura dalji poslovni rast, da li je ovo pravi tim itd.
295
Navedena
pitanja preduzetnik sebi treba postaviti s ciljem bolje
analize i razumijevanja situacije i organizacijskog konteksta,
boljeg povezivanja trenutne situacije sa nekom situacijom
koja mu je poznata, redefiniranja poslovne strategije i
prepoznavanja reflektivnih zadataka i aktivnosti.
296
Ako je
osoba u stanju dati argumentirane odgovore na ova pitanja
i napraviti neophodne promjene, prepoznajui naine za
prevazilaenje nesklada, popravljanje i unapreenje onog
to ve skladno funkcionira, te privlaenje kljunih igraa
koji mogu doprinijeti dodatnoj vrijednosti, vjerovatnoa
uspjeha poslovnog poduhvata e znatno porasti. U osnovi,
preduzetnika uloga je da uspjeno redefinira obrazac
odnosa nagrade i rizika.
4.8.1. Prilike
Kao i opi model, Timmonsov model u srce procesa
preduzetnitva stavlja prilike. Uspjeni preduzetnici i
investitori znaju da dobra ideja nije dovoljna za dobru
priliku, jer se u kontekstu prepoznavanja dobre prilike
treba realizirati niz dodatnih aktivnosti koje zahtijevaju
specifino znanje i vjetine preduzetnika. Na svakih 100
ideja prezentiranih investitorima u formi biznis plana ili
prijedloga, obino manje od etiri bivaju prihvaene. Vie
od 80% ideja biva odbijeno u prvih nekoliko sati, a daljih 10
do 15% nakon to investitori paljivo proitaju biznis plan.
Manje od 10% ideja privuku dovoljno panje za meritornije i
paljivije analiziranje koje traje nekoliko sedmica ili mjeseci.
Ovo je veoma slab uinak. Dani i mjeseci preduzetnikog rada
bivaju na taj nain izgubljeni, pa zato preduzetnici moraju
295
Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 20.
296
Companies, 2008., str. 37.
280
voditi rauna o svim bitnim elementima prilike koju treba
razumjeti kao element samog procesa, a ne kao puku ideju
koja esto ostane nerealizirana. Ovdje moemo napraviti
paralelu izmeu stratekog menadmenta i preduzetnitva.
U savremenim uvjetima, implementacija strategije kod
stratekog menadmenta ili implementacija poslovne ideje
kod preduzetnitva uzimaju se kao veoma vane aktivnosti
od kojih zavisi uspjeh svake organizacije. Zato ne udi da
se u naunim krugovima sve ee uvodi pojam strateko
preduzetnitvo. To pokazuje da nema kvalitetne strategije
bez involviranja preduzetnike vizije u razvoj iste, te da
nema kvalitetne implementacije poslovne strategije bez
primjene sistema vrijednosti u organizaciji koja promovira
preduzetniku kulturu.
To znai da preduzetnici trebaju evaluirati preduzetniku
priliku, analizirajui intenzitet njene lukrativnosti i izdanosti.
Iz toga proizlazi da je vana osobina za preduzetnike i
investitore njihova sposobnost brzog evaluiranja postojanja
ili nepostojanja ozbiljnog potencijala u nekoj ansi, na osnovu
ega se moe odluiti koliko vremena i novca treba investirati
i koliki je aproksimativni povrat na investiciju u dati
preduzetniki poduhvat i za koliko vremena. Nadalje, dananji
preduzetnici moraju biti svjesni da su ranije preduzetnici
pokretali biznise, a danas oni faktiki kreiraju nove poslovne
modele, to znai da navedeni moraju intenzivno uiti kroz
rad i direktno implementirati nova znanja u preduzetniki
poduhvat.
297
Ta sposobnost ini veliku razliku izmeu
natprosjeno uspjenih i manje uspjenih preduzetnika, jer
omoguava preduzetnicima da prepoznaju i iskoritavaju
poslovne anse u okruenju bre od ostalih aktera. U sljedeem
prikazu predstavljeni su elementi koje dobra poslovna prilika
treba sadravati, jer je preduzetniki proces upravo voen
dobrim poslovnim prilikama. Dobra poslovna prilika moe
imati razliite karakteristike koje su povezane sa percepcijom
297
Uenje kroz rad (learning by doing) postaje bitna odrednica savremenog stjecanja
znanja i sve se vie primjenjuje unutar obrazovnih institucija. ire: Barringer, R. B.,
The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-
Prentice Hall, 2008., str. 511.
281
samog preduzetnika, ali se openito moe rei da lukrativna
poslovna prilika treba imati sljedee komponente:
298
1) Trina tranja je kljuna komponenta kod odmjeravanja
poslovne prilike:
Da li e se investicija isplatiti za manje od godinu dana?
Da li je rast trinog sudjelovanja i rast ukupnog
trinog potencijala jednak ili vei od 20% godinjeg
rasta, i da li je trajan?
Ko su nai kupci i da li su kupci lako dostupni?
2) Trina struktura i veliina pomau kod definiranja
poslovne prilike:
Da li je trite izranjajue i/ili fragmentirano?
Koliki je trini potencijal?
Kakve su barijere ulaska?
3) Marginalna analiza pomae u diferenciranju poslovne
anse od puke ideje:
dobavljai sa niskim trokovima (utvrditi visinu mare
veletrgovca)
dostupnost kapitala po povoljnim i konkurentnim
uvjetima
dostizanje break-even pozicije u naredne 1-2 godine
porast dodatne vrijednosti iskazan kroz P/E ratio
(Price-Earning ratio).
Pored navedenih karakteristika, koje se mogu dovesti u
vezu sa dobrom poslovnom prilikom, vrijedi navesti i sedam
osnovnih izvora za kreiranje ideja, odnosno inovacija, koje
prema Peteru Druckeru mogu potaknuti preduzetnika da
prepozna poslovnu priliku:
299
298
299
Drucker, F. P., Inovacije-Preduzetnitvo (praksa i naela), Sarajevo-MAG, 1996., str.
45-50.
282
1. neoekivanost djelovanja/neoekivani uspjeh ili
neuspjeh
2. nepodudarnost u ponaanju/proturjenost stvarnosti
i uvrijeenih stavova okoline
3. potrebe procesa u vrijednosnom lancu/iznalaenje
segmenta koji se moe pokriti
4. promjene u industriji i na tritu/pojava nove tehnologije
i njene drugaije primjene
5. demografske promjene/promjena strukture populacije
prema razliitim kriterijima
6. promjene u percepciji/promjene vrijednosnog sistema,
naina ponaanja i razmiljanja
7. novo znanje/inovacije i njihova primjena.
Konano, kvalitetna poslovna prilika treba biti atraktivna,
pravovremena, trajna i u vezi sa proizvodom ili uslugom
koja znai dodatnu vrijednost za krajnje klijente.
300
Treba
imati na umu da se prilike kreiraju i postoje u realnom
vremenu, a taj realni vremenski okvir se zove prozor
prilika, to je prikazano na slici 4.7.
301
Da bi preduzetnik na
pravi nain iskoristio poslovnu priliku, prozor prilika mora
biti dovoljno dugo otvoren da preduzetnik ima vremena
ostvariti povrat sa navedenog trita. Naprimjer, u samom
poetku postojanja trita, trite brzo raste i time se i
prozor prilika poveava. Kada se trite etablira, projekcije
vie nisu tako blistave, jer trite postaje fragmentirano,
iako je prozor prilika jo uvijek otvoren. Kako se trite
kree prema fazi zrelosti, prozor prilika za istinsko
preduzetniko djelovanje se zatvara.
300
Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great
Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 39.
301
Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st
Century, McGraw Hill, 2006., str. 126.
283
Slika 4.7. Ilustrativni prikaz prozora prilika u toku razvoja trita
$500 miliona
10 20
$250 miliona
$100 miliona
Prozor
prilika
$1 milijarda
Trite
Vrijeme (godina)
5

to se tie vremenskog trajanja odreene poslovne prilike,
to ve dugo predstavlja iroko rasprostranjen problem, koji
nije potpuno shvaen i koji se ne moe potpuno predvidjeti,
tako da se uz svaki preduzetniki poduhvat dovodi u
vezu i odreena doza rizika, nedoumice i neizvjesnosti,
ali koritenjem ranije navedenih analiza, preduzetnik
faktiki dolazi u situaciju da preuzima kontrolirani rizik. U
preduzetnitvu trajnost prilike postoji kada se investitoru
isplati investicija u smislu stope povrata, ali i penetracije
trita u smislu poveanja trinog sudjelovanja tokom
perioda definiranog biznis planom.
4.8.2. Resursi (kreativnost i tedljivost)
Kroz objanjenje osnovnih karakteristika preduzetnikih
poduhvata i preduzetnikih organizacija, jasno je da se
kao jedan od kljunih problema u poetnim fazama razvoja
preduzetnike ideje pojavljuje hronina oskudica novca.
Stoga je kod uspostavljanja preduzetnikog poduhvata u
284
smislu start-up kompanije, ali i kod realizacije bilo kojeg
projekta unutar velikih kompanija po sistemu unutranjeg
preduzetnitva, potrebno kontrolirati sve trokove i
osigurati skladan tok svih procesa. Resursno orijentirane
teorije polaze od toga da se konkurentna prednost
kompanije moe ostvariti na bazi posjedovanja specifine
vrste resursa ili kompetencija odreene organizacije.
U navedenom kontekstu, obaveza preduzetnika je
pribaviti resurse, kontinuirano ih razvijati i kombinirati
u cilju realizacije preduzetnikog poduhvata. Pogreno je
oekivati da se prvo moraju imati svi resursi na jednom
mjestu, a posebno finansijski, da bi se uspjelo u poslovnom
poduhvatu. Misliti o gotovini na prvom mjestu je velika
pogreka. U pogledu resursa, preduzetnik treba razmiljati
na sljedei nain:
302
minimizirati i kontrolirati, i obrnuto
maksimalizirati i posjedovati
osloboditi kreativnost
osigurati finansijske resurse
osigurati stalna sredstva
osigurati prave ljude
pripremiti operativan biznis plan
i tek onda na kraju razmiljati o gotovom novcu.
Iz navedenog se vidi da preduzetnik treba minimizirati
i kontrolirati sve trokove i procese uz maksimalizaciju
resursa i kompetencija u cilju efektivnog i efikasnog
realiziranja preduzetnikog poduhvata. Da bi u tome
uspio, preduzetnik treba osloboditi kreativnost, kako
vlastitu tako i lanova preduzetnikog tima. Novac, sam
po sebi, prati dobre poslovne prilike, to svakako mora
shvatiti dobro voeni tim.
303
U preduzetnikom kontekstu
promiljanja moe postojati samo oskudica u kvalitetnim
preduzetnicima ili poslovnim prilikama, a nikako u novcu.
302
Ibid., str. 91.
303
285
Moda iznenaujue zvui, ali investitori i uspjeni
preduzetnici esto kau da jedna od najgorih stvari koja
se moe dogoditi nekom preduzetniku jeste da ostvari
previe novca prerano.
Samostalno probijanje je ivotno pravilo za preduzetnike
kompanije, i to moe kreirati znaajne konkurentne
prednosti. Napraviti vie od manjeg je glavno
konkurentsko oruje. Neke definicije preduzetnikog
djelovanja idu do toga da kau da je preduzetnitvo
proces stvaranja biznisa praktino iz niega. Svaka
kompanija mora minimizirati potronju i kontrolirati
resurse, ali ne nuno i posjedovati ih. Za uspjean biznis
najvaniji resursi su upravo ljudi, biznis plan, zatim
stalna sredstva za obavljanje posla, te poetni kapital,
dok uspjeni preduzetnici o gotovom novcu razmiljaju
na posljednjem mjestu, a novani priliv i profitabilnost
poimaju kao kategorije koje se realiziraju kao posljedica
dobro osmiljenog preduzetnikog poduhvata. Ovakva
strategija potie discipliniranost svih zaposlenih, pri
emu svi dobro znaju da se obraunava svaka novana
jedinica po principu ouvanja preduzetnikog kapitala i
njegovog uveavanja. Ovakav princip postaje veoma vaan
obrazac za maksimaliziranje vrijednosti za dioniare.
4.8.3. Sloenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika
Poznata kompanija McKinsey & Company, koja se bavi
konsultantskim poslovima i osmiljavanjem inovativnih
modela voenja biznisa, je naravno nastojala na poseban
nain predstaviti i izraditi studiju u vezi sa preduzetnikim
kompanijama u kontekstu njihovih brzorastuih poslova.
Svrha navedene studije je bila opisati takvu vrstu poslova i
analizirati menaderske postupke koje su uspjeni biznisi
prihvatili prilikom rjeavanja razvojnih problema. Jedna u
nizu provedenih analiza bavila se sloenou i veliinom, kako
se vidi na sljedeoj slici 4.8.
304
304
Siropolis, N. C., Menadment malog poduzea, MATE, Zagreb, 1995., str. 361.
286
Slika 4.8. Sloenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika
Raspoloivo vrijeme
za neposredno
izvrenje
Upravljanje pomou
ljudi
Aspekti HRM-a
Stepen sloenosti posla
Nizak
100
75
50
25
0
Umjeren Znatan Visok
Ostale
aktivnosti
Strateko
planiranje
Jedan od najvanijih i ujedno najteih organizacionih zahtjeva
izazvanih sloenou je osigurati da se preduzetnikova uloga
prilagoava i razvija u skladu sa rastom kompanije. Iako se
priroda te uloge mijenja u zavisnosti od nekoliko faktora,
kao to su personalni stil i sposobnost preduzetnika, stepen
poveanja sloenosti posla ili vrsta industrije u okviru koje
se realizira preduzetniki poduhvat, moe se navesti nekoliko
opih obrazaca koji vode ka boljem razumijevanju ivotnog
ciklusa preduzetnike organizacije. Kad je sloenost mala,
glavni menader, odnosno preduzetnik obino zna sve
pojedinosti posla i najvei dio vremena provodi obavljajui
vanije poslovne zadatke, kao to su:
305
pribavljanje kapitala
uspostavljanje organizacije
redefiniranje poslovnih planova
prodaja kljunim kupcima
osmiljavanje novih proizvoda
zapoljavanje i obuka osoblja.
305
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str.
541., i Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the
21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 314.
287
Meutim, kako se sloenost posla poveava, broj odluka i
aktivnosti nadmauje raspoloivo vrijeme preduzetnika, tako
da se preduzetnik sve vie mora oslanjati na druge osobe da bi
obavio vanije funkcije. U tom trenutku se dogaa najvaniji
pomak. Preduzetnik mora utroiti vie vremena na odabir,
motiviranje, rasporeivanje i vrednovanje kljunih ljudskih
resursa. Nadalje, mora vei dio svog radnog vremena posvetiti
stratekom planiranju, kako bi osigurao da se razvijaju novi
proizvodi, a da se stari proizvodi i trita odbacuju ako su
neprofitabilni ili uzimaju preveliki dio vremena menadmenta
i resursa kompanije. Konano, gotovo neizbjeno, preduzetnik
preuzima mnotvo drugih aktivnosti, kao to su opseni
poslovi s vlastima, aktivnosti u odborima korporacija, i tako
dalje. Shodno tome, dok je njegovo drutvo postalo vrlo
sloeno, ivot preduzetnika dramatino se mijenja ili bi se
trebao promijeniti.
306
Naravno, sva dosadanja analiza preduzetnike organizacije
je usmjerena na start-up preduzetnike kompanije, koje
samostalno startaju od nule, izuzimajui druge naine
kreiranja preduzetnikih organizacija kroz razliite poslovne
modele, poevi od zajednikog ulaganja (joint venture
aranmana), preko kupovine odreene kompanije, pa
do franiznih aranmana. Svakako je izuzetno vano da
postoji preduzetniki duh i razvijena preduzetnika kultura
unutar svih drugih bazinih tipova organizacije, s ciljem
prepoznavanja novih trinih prilika i njihovog iskoritavanja
kroz kreiranje i plasman novih proizvoda i usluga, to je
upravo slikovito predstavljeno kroz dva kompatibilna modela
procesa preduzetnitva.
4.8.4. Preduzetniki tim
Teko se danas moe osporiti injenica da je zapravo preduzetniki
tim kljuni sastavni element u poslovnim poduhvatima velikog
potencijala. Investitori su zadivljeni brilijantnom kreativnou
kompanijskog kljunog preduzetnika i njegovom sposobnosti
306
Siropolis, N. C., Menadment malog poduzea, MATE, Zagreb, 1995., str. 360-361.
288
da menaderski tim uspostavi tako da isti funkcionira kao
kompatibilna grupa ljudi koji posjeduju komplementarna
znanja, vjetine i sposobnosti. Mnogi uspjeni menaderi
i preduzetnici danas kau da postoji izobilje tehnologije i
individualnih preduzetnika, mnogo novca i preduzetnikog
kapitala, ali ono to zaista nedostaje su odlini timovi. Danas
je najvei izazov izgraditi dobar tim i kvalitetnu poslovnu
ili socijalnu mreu. Racionalni investitori smatraju da ako
naete dobre ljude, oni uvijek mogu promijeniti ili kreirati
novi proizvod ili uslugu. Veina njih kae da je praktino svaka
greka koju su napravili bila fundirana na loem odabiru
ljudi ili odabiru pogrenih ljudi, a ne u nedostatku dobrih
ideja. Ovo dovodi do spoznaje da su aktivnosti regrutiranja
ljudskih resursa u preduzetniki poduhvat veoma vane i da
preduzetnik od samog starta uspostavljanja novog biznisa
mora voditi rauna o aspektima menadmenta ljudskim
resursima.
307
Istraivanja pokazuju da je vea vjerovatnoa
rasta i razvoja preduzetnikih kompanija sa 10-20
zaposlenih nego onih koje egzistiraju sa manje zaposlenih,
jer je teko osigurati rast kompanije bez pravog tima ljudi, sa
najmanje dva ili tri kljuna kontributora. Preduzetniki tim
je klju uspjeha poslovnog poduhvata i treba pratiti sljedeu
strukturu i karakteristike:
308
1. Preduzetniki lider treba:
- uiti i poduavati bre i bolje
- posao obavljati fleksibilno
- imati integritet, lojalnost i potenje
- graditi preduzetniku kulturu i organizaciju.
2. Kvaliteti i karakteristike preduzetnikog tima:
- relevantno iskustvo i postupak praenja i
kontrole
- motiviranost za izvrsnost
307
Wickham A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006.,
str. 259.
308
289
- posveenost poslu, odlunost i istrajnost
- tolerancija rizika, svjesnost postojanja nedoumice
i neizvjesnosti
- kreativnost i inventivnost
- timska usmjerenost na kontrolu
- prilagodivost i responzivnost
- opsjednutost traenjem i iznalaenjem poslovnih
prilika
- poznavanje osnova teorije i prakse liderstva
- komunikativnost i prezentacijske vjetine.
Ovdje su predstavljeni osnovni elementi procesa preduzetnitva
radi dodatnog pojanjenja pojma preduzetnitva, koji se
sve vie koristi u naoj poslovnoj praksi. Treba istai da se
elementi datog modela moraju drati u ravnotei, odnosno
preduzetnike aktivnosti se trebaju usmjeriti u cilju
postizanja ravnotee. O kakvoj se ravnotei radi? Oekuje
se da sposoban preduzetnik, da bi uspjeno vodio biznis,
mora konstantno, poput artiste, drati balans izmeu
tri sile koje su definirane kroz poslovne prilike, resurse
i preduzetniki tim. Krug poslovne prilike ima malo vei
ponder, a ravnotea se uspostavlja tako to preduzetnik
konstantno iznalazi nove resurse i ljude kao lanove
preduzetnikog tima, kako bi uhvatio poslovne prilike i
doveo sistem u ravnoteu, to znai da preduzetnik mora
kontinuirano strateki promiljati, iznalaziti, pa ak i
inicirati, odnosno kreirati nove poslovne prilike.
4.8.5. Dodatni aspekti za razumijevanje procesa
preduzetnitva
Preduzetniki poslovni model predstavlja jedinstvenu
kombinaciju resursa (ljudskih, finansijskih, tehnolokih i
trinih), koji omoguavaju da se ideja pretvori u poduhvat,
odnosno da se ideja iskoristi prije drugih u trenutku kada
se prozor prilika pone otvarati. To faktiki znai da se kao
jedan od modaliteta za elaboraciju procesa preduzetnitva
moe uzeti i BSC koncept. Konceptualno modeliranje
290
procesa preduzetnitva podrazumijeva prepoznavanje
trine prilike, to se moe dovesti u vezu sa perspektivom
klijenta i metodologijom CRM-a (Customer Relationship
Management). Resursi se u jednom segmentu mogu
odnositi na finansijske i materijalne aspekte, koji se mogu
predstaviti kroz finansijsku perspektivu i elaborirati putem
EVA koncepta (Economic Value Added) i ABC koncepta
(Activity Based Costing), a u drugom segmentu se mogu
odnositi na ljudske resurse u formi preduzetnikog tima,
to se moe pak povezati sa perspektivom znanja i inovacija
kroz KM koncept (Knowledge Management) i HRM koncept
(Human Resources Management). Konano, preduzetnik,
odnosno preduzetniki tim, kontrolira i prati sve procese u
organizaciji, to je povezano sa aspektima TQM koncepta
(Total Quality Management), dok se samo formuliranje
preduzetnike ideje i njeno oblikovanje u biznis planu moe
povezati sa stratekim aspektima od kojih polazi BSC koncept.
Inovacije preduzetnicima pomau da kreiraju konkurentsku
prednost po kojoj su jedinstveni na tritu. Peter
Drucker smatra da su inovacija i marketing jedine dvije
funkcije u organizaciji koje kreiraju prihode, dok sve
ostale funkcije generiraju trokove. To znai da je u srcu
procesa preduzetnitva preduzetnika inovacija, kreativno
promiljanje koje podrazumijeva prepoznavanje problema,
odnosno poslovne prilike, analizu navedenog problema,
generiranje alternativa za njegovo rjeavanje, evaluaciju,
iluminaciju i implementaciju. Ovako se u uem smislu
moe posmatrati nain preduzetnikog promiljanja u
preduzetnikom procesu.
Preduzetniki lider kontinuirano treba preispitivati u emu
se sastoji njegova preduzetnika jedinstvenost u odnosu na
druge. Jedinstvenost se uvijek uzima kao vrh ledenog brijega,
dok se ispod navedene jedinstvenosti, odnosno specifinosti,
nalazi snaga, ispod snage kompetencije, a ispod kompetencija
odreene slabosti. Svaka osoba i organizacija teoretski uvijek
ima vie slabosti, jer su okrueni sa mnogo prilika za koje ne
moraju znati. Razvijanjem kompetencija preduzetniki lideri
291
trebaju nadvladati svoje slabosti, a uz generiranje snage jo
vie izotriti navedena podruja.
Da bi preduzetnik ispravno koristio neki modalitet za
dinamiziranje procesa preduzetnitva, mora poznavati
osnovne elemente standardnog lanca vrijednosti. Ovdje se
referira na lanac vrijednosti kojeg je promovirao Michael
Porter. Porterov poslovni vrijednosni lanac se bazira na dva
osnovna tipa aktivnosti. To su primarne aktivnosti (ulazna
logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i postprodajne
usluge), i aktivnosti podrke (nabavka, tehnoloki razvoj,
menadment ljudskih resursa i infrastruktura).
309
To znai
da preduzetnik mora razumjeti ukupan biznis kontekst,
i to kroz odnose s dobavljaima, uspostavu osnovnih
operacija (proizvodnja, marketing, finansije, ljudski resursi,
postprodajne usluge), te odnose s distributerima i kupcima.
Dakle, preduzetnik treba uzeti u obzir osnovnu strategiju
na kojoj se zasniva poslovni poduhvat (inovativnost, kljune
kompetencije i konkurentske prednosti), strateke resurse
(pribavljanje i koritenje), partnersku mreu i kupce.
Ovaj proces preduzetnik treba zapoeti sa deriviranjem
misije poslovnog poduhvata na osnovu svojih vizionarskih
promiljanja, formuliranjem poslovne strategije kroz kreiranje
biznis plana i strateke mape, implementacijom poslovne
strategije kroz praenje i kontrolu realizacije biznis plana,
definiranjem indikatorske metrike za mjerenje uspjenosti
navedenog procesa i, na kraju, organizacionim uenjem koje
prua ulazne elemente za redefiniranje poslovne strategije.
Naravno, kroz navedeni proces se nedvojbeno i neizbjeno
javljaju odreene intelektualne i teorijske kolizije sa stvarnim
svijetom praktinog voenja biznisa, to dovodi do efektivnijeg
i efikasnijeg procesa uenja i kreiranja novih spoznaja.
Standardni akademski pojam neega to je ispravno u praksi,
ali ne i u teoriji, je ranije bio neprihvatljiv. Danas u svijetu
postindustrijskog drutva, kroz navedeni integrirani proces,
holistiki balans teorije i prakse, starog i novog, prolog
309
unje, A., Top-menader: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 88.
292
i budueg, finansijskog i nefinansijskog, kao i opipljivog i
neopipljivog, predstavlja sredite preduzetnikog procesa.
310

Konano, proces preduzetnitva je svojevrstan sistematini i
integralni radni okvir, balansirano voen povoljnim prilikama
od glavnog preduzetnika i preduzetnikog tima, osiguravanjem
resursa koje treba tedjeti, uz holistiki pristup i kreativno
promiljanje. Postoje kontrolne komponente preduzetnikog
procesa koje se mogu ocjenjivati i mijenjati. Osnivai i ulagai
usmjeravaju svoje napore na analizu rizika i odluke kakve se
promjene mogu napraviti da se poveaju anse za uspjeh i
odrivost poduhvata.
4.8.6. Osnovne barijere implementacije procesa
preduzetnitva
Na osnovu ranije navedenoga se moe rei da preduzetnitvo
predstavlja specifian nain razmiljanja, odnosno poslovnu
filozofiju koja se zasniva na pokretanju i realizaciji
zacrtanih aktivnosti koje su voene pasijom za realizaciju
ideja i dosezanje poslovnih prilika kroz holistiki pristup
i balansirano voenje. Naravno, ova definicija proizlazi
iz sadraja i strukture procesa preduzetnitva, koji je
postao neodvojivi dio poslovne filozofije svake uspjene
kompanije. Preduzetniko djelovanje rezultira kreativnou,
poveanjem vrijednosti, realizacijom procesa obnavljanja
vrijednosti ne samo za vlasnike, nego i za sve sudionike u
procesu preduzetnitva i sve druge interesne grupe. U srcu
procesa preduzetnitva se nalazi kreativnost, odnosno
sposobnost prepoznavanja poslovnih prilika, praenih
htijenjem i inicijativom za koritenje prilika na inovativan
nain. To zahtijeva volju da se preuzme rizik, kako finansijski
tako i osobni, na veoma iskalkuliran nain, kako bi se
konstantno drao prst na okidau uspjeha, balansirajui
izmeu rizika neuspjeha i potencijalne nagrade. Tipino,
310
Holistiki zapravo znai multidisciplinaran, multiperspektivan i sinergijski pristup
odreenom problemu. ire: izmi, E., Trgo, A., Savremeni menaderski koncepti,
Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010., str. 288.
293
preduzetnika deviza je u vezi sa genijalnom strategijom
koja se provodi u situaciji ogranienih resursa, kao injenice
koja egzistira unutar fundamentalne definicije ekonomije i
menadmenta kao nauke.
Tridesetih godina prolog vijeka je uinjen embrionalni
pokuaj da se preduzetnitvo definira pomou teorije
protestantske etike Maxa Webera u njegovoj knjizi
Protestantska etika i duh kapitalizma, u kojoj kae:
Vjerovnici se nee brinuti za svoju investiciju sve dok se
svakog jutra uje bat ekia njihovih dunika. Upravo kroz
navedenu metaforu se oslikava priroda preduzetnika u
smislu ambicioznosti i posveenosti u realizaciji odreenog
poslovnog poduhvata. Treba spomenuti i uvenog
ekonomskog teoretiara Schumpetera, koji je tvrdio da
ekonomskog razvoja nema niti moe biti bez unoenja
novina koje igraju ulogu katalizatora tog razvoja. Prema
ovom autoru, taj katalizator, koji unosi kvalitativnu svjeinu
u posao putem novih kombinacija, ideja i resursa, je upravo
preduzetnik, dok je provoenje tih novih kombinacija
nazivao preduzetnitvom. Preduzetnik je po njemu neka
vrsta pionira u privrednom sistemu. On nije menader,
mada menader moe, ne mora, ali je poeljno da bude
preduzetnik. Provoenje tih novih kombinacija je slino
donoenju stratekih poslovnih odluka. Preduzetnike lidere
nije lako slijediti, pa i lanovi preduzetnikog tima trebaju
imati preduzetnike osobine ako ele igrati u tom timu.
Bez obzira na prirodu filozofije preduzetnitva i osobine
preduzetnika, svaki preduzetnik prilikom otpoinjanja
vlastitog biznisa ili preduzetnikog poduhvata unutar ve
etablirane organizacije, bilo da se radi o intrapreduzetnitvu
ili socijalnom preduzetnitvu, nailazi na niz potekoa kod
osmiljavanja i realizacije preduzetnikog poduhvata.
Prva potekoa je nespremnost ovjeka da prihvati novu
kombinaciju ili novi nain obavljanja posla, ili da se pomjeri
iz granica uhodanog poslovanja, odnosno rutine. Preduzetnik,
ako eli biti uspjean, mora sruiti takve barijere i usmjeriti
294
se ka nepoznatom, preuzimajui rizik u operativnoj realizaciji
posla na kvalitativno drugaiji nain, uz namjeru kreiranja
novih klijenata i poveavanja perceptivne vrijednosti
u glavama postojeih. Kada se jednom prihvati obrazac
preduzetnikog ponaanja, nema povratka, jer osobe prelaze
u sasvim novu poslovnu dimenziju.
Druga potekoa je to ne samo da je teko i kompleksno uraditi
i izvesti neto novo, nego se ovjek i psiholoki teko odluuje
na takvo to, u smislu postojanja odreene mentalne blokade za
prihvatanje neega novog. Misao se i nehotino vraa na poznate
metode, obrasce ponaanja i uhodane naine poslovanja. Stoga
je preduzetniku potrebno vrijeme i novi napor za osmiljavanje
nove kombinacije koja e zaista biti implementirana u praksi, a
ne ostati samo preduzetnika iluzija.
Trea prepreka koju preduzetnik mora savladati je otpor
sredine u kojoj ivi i posluje. To su prije svega pravne ili politike
prepreke, ali i prepreke socijalnog i kulturolokog ambijenta,
koje se odnose na skeptinost javnosti ili radnih kolega koji
nisu preduzetniki orijentirani. Kao primjer moe posluiti
izum telefona Aleksandra Grahama Bella ili izum mlaznog
aviona Franka Whittlea, gdje je ak i najvia nauna zajednica
bila skeptina u pogledu stvarne primjene i zaivljavanja
navedenih izuma. Kada se Whittle poeo poigravati sa
snagom avionskih mlaznih motora kasnih 1920-ih, avionska
industrija, koja se tek raala, je bila jo uvijek fokusirana
na poboljanje performansi konvencionalnih aviona sa
propelerskim pogonom. Tadanji naunici su se podrugivali
mlaznim avionima, vjerujui da ne mogu generirati dovoljno
snage za letenje, te da su takvi avioni iluzija. Mehaniari su
zahtijevali proizvodnju dugotrajnijih i stabilnijih maina,
jer su zrane struje bile prejake, a mlazni motori nisu mogli
avion dugo odrati na visini. Ali kroz pametan dizajn i snagu
volje, dolo se do proboja i Whittle je otkrio proizvodnju lakih
maina koje su generirale eksploziju vrueg gasa na stranjoj
strani, gurajui mlazni avion naprijed u budunost.

295
etvrta prepreka predstavlja jedan od najveih nedostataka
aspirativnih preduzetnika-nedovoljna sposobnost strategijskog
promiljanja. Otuda i potreba za izuavanjem naune
discipline budunosti koja se zove strategijsko
preduzetnitvo. Preduzetnici esto razmiljaju suvie
mikro, kroz mali i jednostavan biznis koji ima dvije osnovne
osobine-da je lagan za upravljanje, te manje zahtjevan i
manje rizian. No, stvarnost je sasvim drugaija i trai
sposobnost dugoronog konceptualnog razmiljanja, to
u proces preduzetnitva nezaobilazno uvodi strategiju i
strategijske upravljake koncepte.
Peta prepreka se odnosi na nedovoljno znanje i razumijevanje
procesa i filozofije preduzetnitva u glavama ljudi koji
donose strateke odluke u dravnoj ekonomiji i pomou njih
kreiraju ekonomsku politiku, odnosno poslovni ambijent
te ekonomije. Stoga odnos drave prema preduzetnikom
djelovanju moe biti negativistiki postavljen, tako da se
preduzetnitvo i preduzetnici doivljavaju kao neto loe,
pa se preduzimaju razliite aktivnosti koje oteavaju ionako
naporan rad preduzetnika. To znai da i vlade drava trebaju
biti preduzetniki orijentirane, te poticati i promovirati
preduzetniko djelovanje, jer su i vlade stabilnije to je
preduzetnika aktivnost razvijenija i intenzivnija. Dakle,
vlade ne smiju imati negativan ili pasivan stav prema
preduzetnikom djelovanju, nego trebaju stvarati ambijent
za razvoj preduzetnitva i preduzetnikih poduhvata koji
e generirati zaposlenost, izvoz, punjenje budeta i razvoj
ekonomije kao cjeline.
Na osnovu svega navedenoga, preduzetnikom se moe
smatrati osoba koja organizira i vodi novi biznis, projekt ili
poslovni poduhvat, i preuzima rizik u realizaciji poslovnog
poduhvata. Stoga su, pored inicijative, autoriteta i moi kao
odrednica lidera, najvanije osobine preduzetnika sposobnost
organiziranja, inovativnost, razumno preuzimanje rizika,
samouvjerenost, uporan rad, postavljanje i ostvarivanje
ciljeva, te odgovornost, ambicioznost i moralni integritet.
296
U savremenim uvjetima preduzetnitvo predstavlja vie od
razvoja klasinih start-up mikrofirmi, jer preduzetnitvo,
prema savremenom konceptu, ukljuuje kompanije i
organizacije svih tipova i veliina, svih vrsta i razliitih
razvojnih stadija, to znai da proces preduzetnitva postaje
neodvojivi dio savremenog voenja svih tipova organizacija.
Dakle, preduzetnitvo se moe dogaati ili ne dogaati
u firmama koje su nove ili stare, male ili velike, sporo ili
brzorastue, privatne, neprofitne ili javne kompanije, na
svim geografskim takama ili stadijima razvoja pojedinih
nacija, uprkos bilo kojem postojeem politikom ambijentu i
ustroju. Preduzetni lideri ubrizgavaju imaginaciju, motivaciju,
odanost, pasiju, principijelnost, integritet, timski rad i viziju
u svoju kompaniju. Oni razbijaju dileme i moraju donositi
poslovne odluke uprkos dvosmislenostima i kontradikcijama
koje se kontinuirano javljaju. Veoma rijetko preduzetnitvo
osigurava propoziciju brzog bogaenja (engl. get-rich-
quick proposition). Naprotiv, to je proces kontinuiranog
obnavljanja i napornog rada, tako da preduzetnici nikad
nisu zadovoljni prirodom svojih prilika i stalno su u poziciji
da trae bolje i kvalitetnije prilike. Rezultat ovog procesa
kreiranja vrijednosti, kao to se moe i pretpostaviti, utie
na bri rast ukupne nacionalne ekonomske vrijednosti i
drutvene koristi, a preduzetnitvo postaje (conditio sine
qua non) uvjet bez kojeg se u savremenim uvjetima ne moe
dogaati ekonomski razvoj.
Navedeno pokazuje vanost preduzetnike filozofije,
preduzetnikih poduhvata i preduzetnikog naina
razmiljanja, a moe se zakljuiti da e upravo preduzetnici
po samoj logici i definiciji postati vodei lanovi drutva.
Stoga preduzetnici ne smiju raditi svoj posao kroz ad hoc
pristup, nego trebaju kreirati svoj biznis kroz modalitete
procesa preduzetnitva i proces biznis planiranja. To znai da
je neodvojiv dio procesa preduzetnitva biznis plan bez obzira
to se kroz razliita istraivanja dolo do podataka da znaajan
broj preduzetnika pokree vlastiti biznis bez biznis plana,
to dovodi do toga da veliki broj preduzetnikih poduhvata
297
podbaci ve u prve dvije godine poslovanja. Biznis plan je
osnovni alat koji osigurava preduzetniku ozbiljan pristup
voenju poslovnog poduhvata. Pored ostalih znaajnih uloga
koje ima, biznis plan predstavlja i odreenu vrstu psiholokog
ugovora izmeu preduzetnika i poslovnog poduhvata kojem
se posvetio, to dovodi do pune posveenosti preduzetnika
datom poslu, uz smanjenje rizika za neuspjeh.
4.9. Poslovni/Biznis plan
Bez obzira na to da li se radi o novoosnovanom ili ve postojeem
preduzeu, biznis plan je neizostavan upravljaki instrument.
Za novoosnovane firme to je putokaz za implementaciju
poslovne strategije. Za preduzea koja ve egzistiraju to je alat
koji omoguava praenje uspjeha poslovanja jednostavnom
usporedbom ostvarenog rezultata sa planiranim. Osnovne
dvije upravljake funkcije svakog biznis plana su funkcija
komunikacije i funkcija kontrole kao segmentarni dijelovi
ukupnog procesa koordinacije unutar organizacije. U cilju
elaboracije i jasnog poimanja biznis plana i njegove uloge, te
pojanjenja njegove svrhe, najbolje je krenuti od definiranja
ovog pojma. Moemo rei da biznis plan predstavlja rezime
prolih, sadanjih i buduih aktivnosti preduzea, odnosno
najefikasniji nain da se iz prolosti/sadanjosti stigne u
budunost. Biznis plan pred preduzetnike i organizacije
stavlja zadatak da oprezno planiraju i testiraju poslovne
ideje, iz ega se moe saznati da li one imaju finansijskog i
operativnog smisla. Biznis plan se pravi za period od 1 do 5
godina i veoma je vano razlikovati ga od studije opravdanosti,
koja je kao takva instrument dugoronog karaktera.
Biznis plan predstavlja kljuni akcioni i performansni plan
organizacije za odreen vremenski period. To je u stvari
slika samog biznisa. Baziran je na viziji i poslovnoj strategiji
preduzetnika, a predstavlja sve poslovne akcije koje treba
realizirati u odreenom vremenskom periodu. Pravljenje
biznis plana je proces prikupljanja i obrade informacija
298
potrebnih za njegovu izradu uz koritenje odreenog
metodolokog instrumentarija.
Biznis plan je put od elje do stvarnosti. esto se kae da
predstavlja veoma jako i mono sredstvo koje preduzetnik
moe razviti u cilju pretvaranja svoje strategije u djelo, to
znai da je vana komponenta svakog biznis plana njegova
implementacija. Da bi se biznis plan uspjeno kreirao i
oblikovao, vano je da se na adekvatan nain istrai trite i
faktori okruenja, to znai da se i kod kreiranja biznis plana
treba poi od neega to se zove poslovna prilika. Biznis plan
je dokument koji jednostavno pokazuje ta se ostvarilo u
odnosu na planirano. Redovnim poreenjem planiranog sa
ostvarenim osigurava se identifikacija problema prije nego to
postanu nerjeivi, a tako se osigurava kontrola svih procesa
kroz postupak praenja.
Biznis plan moe posluiti kao osnov za pribavljanje kapitala
od finansijskih institucija. Na osnovu njega, finansijske
institucije donose odluku da li pozajmiti neku sumu novca
za pokretanje posla. Ako je isti dobro i adekvatno uraen,
to je garancija da postoji sposobnost upravljanja poslovnom
idejom. Za biznis plan se moe rei da je to prva ocjena
poslovne ideje za potencijalne poslovne partnere koji
trebaju uloiti vrijeme, znanje ili novac u dati, a ne neki drugi
projekat. To je generatorska sila u realizaciji preduzetnikog
poduhvata, jer preduzetnik ne bi traio finansijsku podrku
da namjeravanu aktivnost moe sam realizirati. U sutini se
moe rei da na osnovu ovog plana preduzetnik moe vidjeti
kolika je isplativost pokretanja nekog posla, a investitor moe
sagledati rizik ulaganja u dati posao.
Aplikaciona forma biznis plana nije jedinstvena i zavisi od
njegove primarne namjene. Forma zavisi od vrste posla
kojim se preduzetnik bavi i od razloga pisanja biznis plana.
Ukoliko se biznis plan izrauje radi osiguranja kredita,
koristit e se struktura koju zahtijeva banka, odnosno
investitor. Formalno, plan u pravilu obuhvata do trideset
299
stranica sa pregledom sadraja i saetkom. Vrijednost
biznis plana kao pisanog dokumenta se mjeri stepenom
njegove izvodivosti i realnosti oekivanih rezultata, a ne
opsegom i vanjskim izgledom. Konano, biznis plan treba
obuhvatiti strateka pitanja poslovnog poduhvata, kljuna
marketing pitanja, pitanja internih procesa i organizacijskih
resursa, pitanja ljudskih resursa i organizacijske strukture,
te ekonomsko-finansijska pitanja u vezi sa odreenim
poslovnim poduhvatom.
Za biznis plan se moe rei da predstavlja proceduru razvoja
uspjene biznis ideje. Greka je napisati cjelokupan biznis plan
prerano. Biznis plan se treba razvijati u skladu sa razvojem
posla i potrebno ga je kontinuirano redefinirati i dodavati
detalje koji se mogu potkrijepiti odgovarajuim argumentima.
Veina detalja u biznis planu se odnose na potencijalni poslovni
poduhvat. Preduzetnici moraju znati ta jeste, a ta nije biznis
plan. Biznis plan nije ugovor, dogovor ili budet. To je opis novog
biznisa kroz tekstualni i tabelarni prikaz. Za poslovni plan se
ne moe rei da je ista formalnost. Treba ga posmatrati kao
osnov preduzetnikog poduhvata. Ako preduzetnik adekvatno i
paljivo isplanira i analizira detalje poduhvata, moe se odluiti
da li se isplati pristupiti realizaciji ideje.
Prilikom izrade biznis plana, preduzetnik se dri nekih
osnovnih naela. Mora se paziti da bude itljiv i razumljiv,
da sadri elemente koji se tiu utjecaja konkurencije, da je
usmjeren prema tritu. Nije u redu da se biznis plan posmatra
kao dokument koji se tie iskljuivo investitora i banaka. Znai,
ne tie se iskljuivo pribavljanja potrebnog kapitala, ve slui
i za praenje uspjeha poslovanja i posmatranja odstupanja
ostvarenog u odnosu na planirano. Dakle, biznis plan se
sastavlja kako bi se predvidjeli dogaaji i naini prilagodbe
poslovanja u buduem okruenju. Naravno, nije mogue sve
predvidjeti. Ali ne treba ni sve prepustiti sluaju, ve treba
nastojati to bolje predvidjeti nadolazee dogaaje i raditi
na evenutalnim rjeenjima buduih i nadolazeih problema.
Dobra priprema znai ansu za postizanje postavljenih ciljeva.
300
4.9.1. Vanost biznis plana
Na samom poetku treba rei da biznis plan u pravilu treba
pisati preduzetnik. Naravno, preduzetnik u tom procesu
moe kontaktirati razliite specijalistike institucije i osobe
radi konsultacija. Ako to ne uine, mnogi preduzetnici i
menaderi se pitaju gdje sam pogrijeio, ta je krenulo po zlu,
zbog ega moja poslovna ideja nije ostvarena, ta su osnovni
razlozi neuspjeha mog poslovnog poduhvata? Odgovor
lei u njima samima, jer nisu kreirali biznis plan ili ga nisu
kreirali na pravilan nain. Najvea je greka misliti da su sve
potrebne informacije pohranjene u glavi i da ne treba nita
staviti na papir. Nije bez razloga ona stara izreka: Pametan
pie, .... Od trenutka javljanja ideje pa do njene realizacije,
vano je pisati i zapisivati. To je jedno od osnovnih pravila
menadmenta vremena, kojeg se preduzetniki lider mora
pridravati. Ako se biznis planiranje ne provodi na adekvatan
nain, rezultati nee biti onakvi kakvi se prieljkuju. Ne treba
samo stavljati ono najvanije u biznis plan, nego treba ii do
najsitnijih detalja koji mogu utjecati na biznis ideju, odnosno
preduzetniki poduhvat. Ako preduzetniki lider stvarno
eli iskoristiti poslovnu ansu, mora biti veoma promiljen,
organiziran i proraunat . Biznis plan generira najmanje etiri
koristi za vlasnika biznisa:
311
1. Biznis plan otvara put za preduzetnikog lidera
kojeg ovaj treba slijediti. Dakle, isti formira
budunost, odnosno vodi preduzetnika ka eljenom.
Vodi preduzetnika u pravcu koji je trasirao za sebe.
Biznis plan daje projekciju scenarija budunosti
i osigurava slobodu izbora. Mogua alternativa je
lutanje i vjerovatno podbaaj.
2. Biznis plan omoguava lagano ubacivanje preduzetnike
investicije u akciju. itanjem detalja biznis plana
preduzetnik ima uvid u stvarno stanje i situaciju
311
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, drugo izdanje, Ekonomski
fakultet u Sarajevu, 2003., str. 203.
301
u vezi sa nj egovim biznisom. Biznis plan od
preduzetnika pravi ozbiljnu osobu koja zasluuje
dunu panju.
3. Biznis plan moe biti alat za komunikaciju, kontrolu i
koordinaciju kada se preduzetnik treba orijentirati u
novoj situaciji u pogledu prodaje, dobavljaa ili drugih
aktivnosti.
4. Biznis plan preduzetniku pomae da se razvija kao
menader. Prua mogunost preduzetniku da iskae
svoju kreativnost i ambiciju, ostavljajui prostor za
fleksibilnost kroz redefiniranje pojedinih elemenata u
zavisnosti od poslovnog konteksta, odnosno situacije.

Vanost biznis plana se ogleda u tome da isti predstavlja
preduvjet za pokretanje nekog posla, bilo da se radi o novom
poslu, ili proirenju odnosno redefiniranju postojeeg. Ako je
biznis plan adekvatno kreiran i predoen finansijerima, bez
zamaranja tehnolokim aspektima, preduzetnik se nalazi
na korak do pribavljanja resursa za pokretanje biznisa. U
sutini, ovaj dokument je neophodan i prilikom finansiranja
iz vlastitih sredstava, kako bi se investicija mogla pravilno
pratiti. Kada se radi biznis plan, jedno je sigurno-sve greke
se prave na papiru, a ne na tritu. To znai da se kreiranjem
biznis plana ele sprijeiti neeljene posljedice koje bi
mogle nastati u sluaju neplaniranog izlaska na trite i
preduzimanja aktivnosti za koje nije sigurno da e rezultirati
povratom na uloeni kapital.
Biznis plan je vaan iz dva glavna razloga.
312
Prvo, to je interni
dokument koji pomae da se sagledaju sve strane novog
poslovnog poduhvata i da se shvati kako najlake postii ciljeve.
Cilj je da se ita uvjeri da je poslovna ideja ostvariva i da e
poduhvat uspjeti u budunosti. Kada je pripremljen paljivo,
biznis plan moe posluiti kao mapa koja vodi preduzetnike
312
302
ili menadere ka ostvarenju ciljeva. Biznis plan ne smije sluiti
iskljuivo za uvjeravanje finansijera kroz proces pribavljanja
neophodnih resursa, i zavriti u ladici. Biznis plan mora biti
mapa orijentacije preduzetniku kojoj se mora periodino
vraati, jer se neke stvari zaborave, neke previde, a neke je
potrebno mijenjati. Biznis plan faktiki slui preduzetniku da
kontrolira samog sebe u kontekstu implementacije njegovog
preduzetnikog poduhvata.
Drugi razlog zato je biznis plan vaan je to je to promotivni
dokument. To je savren mehanizam pomou kojeg se mlada
kompanija moe prezentirati potencijalnim investitorima,
dobavljaima, biznis partnerima i buduim zaposlenicima,
prezentirajui im projekcije novog poduhvata koji e biti
ostvaren zahvaljujui organizacijskim sposobnostima i
kompetencijama ljudi koji e raditi na njegovoj implementaciji.
To znai da biznis plan moe motivirati investitore da uloe
novac, ali moe motivirati i odreene osobe da se zaposle u
datoj kompaniji i postanu dio tog preduzetnikog poduhvata.
Biznis plan obino itaju dvije osnovne kategorije ljudi.
313
Jedna
se nalazi unutar samog preduzea, a to su zaposlenici, dok u
drugu kategoriju spadaju investitori, potencijalni partneri,
dobavljai i drugi vanjski stejkholderi. Prva grupa ita biznis
plan radi projekcije vlastite budunosti u odnosu na odreeni
poslovni poduhvat, a druga grupa je usmjerena na analizu
mogueg povrata na investiciju i projektiranje sigurnosti
iste. Drugu grupu ine banke, investitori, potencijalni biznis
partneri, dobavljai, budui kupci i zaposlenici koji e se tek
pridruiti firmi. Ono to je vano ovoj interesnoj grupi, jeste
da biznis plan bude napisan jasno i itljivo, bez irelevantnih
i nerealnih elemenata. Investitorima je najvanije da im se
predoi da je ideja koju preduzetnik promovira izvodiva i da
je ostvariva uz to manje rizika. Zato je veoma vano da se
istinski shvati priroda okruenja i ono to poslovanje u njemu
donosi. Investitori i poslovni partneri ele injenice, a ne
313
Companies, 2008., str. 200.
303
nagaanja. Jako je vano da se ovoj grupi predoe informacije
dobijene analizama koje se provode u okruenju, a tiu se
nekih osnovnih aspekata poslovanja, kao to je konkurencija,
proizvod, kupci i dobavljai.
U sutini, biznis plan je rezultat paljivog planiranja koje treba
biti kontinuiran proces. Proces biznis planiranja kroz principe
stratekog preduzetnitva treba razumjeti kao sintetski
proces (sinteza), dok se sam biznis plan, koji obuhvata detaljne
elemente poslovnog poduhvata, treba razumjeti kao analitiki
proces (analiza). Isti ima svrhu da komunicira viziju, misiju i
strategiju prema ostalim interesnim grupama (komunikacija)
i definira sve poslovne aktivnosti koje se trebaju provesti
prema odreenim performansnim parametrima (akcija). Ako
se sve navedene komponente izbalansiraju na pravi nain,
poslovni poduhvat moe rezultirati odreenim poslovnim
uspjehom, kako je prikazano na slici 4.9.
314

Slika 4.9. Biznis planiranje: Analiza, Komunikacije, Sinteza, Akcije
Analiza:
Prikupljanje i
procesiranje informacija
Akcije:
Deiniranje projekata
i ciljeva
Poslovni uspjeh: Biznis plan
Komunikacija:
Pridobijanje podrke
interesnih skupina
Sinteza:
Kreiranje orginalne
strategije
314
str. 377.
304
4.9.2. Karakteristike i struktura biznis plana
Bez obzira to niz istraivanja koja su provedena na
domaim i inozemnim kompanijama pokazuje da samo
30-35% preduzetnika istiu da su biznis pokrenuli na
osnovu temeljito pripremljenog biznis plana, njegov znaaj i
dalje ostaje neupitan. To je idealan alat koji je razvio moderni
svijet poslovanja. Isti se treba na pravi nain prezentirati
zaposlenima, a po mogunosti je dobro sainiti i strateku
mapu, pa tako sve aktivnosti idu u smjeru ultimativnog
ostvarenja misije kompanije. Konano, treba rei da biznis
plan svake kompanije ima odliku tajnosti. Najvanija stvar
je implementirati biznis plan kroz konkretne i realne
poslovne akcije, uz predvieno vrijeme i resurse. Tek tada
biznis plan ispunjava svoju osnovnu svrhu, a to je uspjeh u
preduzetnikom poduhvatu. Osnovne karakteristike dobrog
biznis plana se mogu prezentirati na sljedei nain:
315
treba jasno demonstrirati poslovnu priliku koja se eli
iskoristiti
treba prikazati snaan osnov privlaenja klijenata
treba predstaviti osnove diferencijacije od konkurenata
treba sadravati jasne kvantifikatore rasta potencijalnog
trita
treba sadravati jasnu strategiju i operativni plan
dosezanja prilike
treba se oslanjati na opis inovacije koja bi trebala
dobro raditi
treba pojasniti jedinstvene kvalitete koji onemoguavaju
imitiranje
treba upuivati na faktore uspjeha koji minimiziraju
rizik
treba prikazivati realan iznos povrata na investirani
kapital
dosezanje take rentabiliteta treba biti realno vremenski
dimenzionirano
315
305
finansijski dio plana mora biti zasnovan na realnim
prihodima i trokovima, te
preduzetniki tim treba demonstrirati sposobnosti i
motivaciju.
Da bi biznis plan ispunio navedene zahtjeve, isti mora imati
odreene elemente, odnosno strukturu. S druge strane, treba
biti pisan tako da su njegovi strukturni elementi meusobno
povezani kroz odreene uzrono-posljedine relacije. Biznis
plan treba shvatiti kao ivopisnu sliku koja preduzetnika vodi
i motivira u njegovom nastojanju da dosegne postavljenu
viziju. Ako gledamo model sa poetka ovog poglavlja, a koji
govori o modeliranju preduzetnike ideje u strateki biznis
plan, jasno se moe pretpostaviti sadrajna struktura jednog
biznis plana. U navedenom kontekstu, preduzetniki biznis
plan se najmanje treba sastojati od sljedeih elemenata:
316
1. preduzetnika vizija i misija (formalna pisana izjava o
viziji i misiji)
2. pregled stratekih i finansijskih ciljeva (strateke teme
i kvantificirane projekcije)
3. analiza trita (definicija, veliina, nia, stopa rasta,
trendovi, navike, isporuka i sl.)
4. aspekti konkurentnosti (konkurenti, struktura trita,
kljune kompetencije i sl.)
5. marketing miks (strategija proizvoda, cijena, distribucije,
promocije i umreavanja)
6. finansijske projekcije (prihod, operativni i kapitalni
trokovi, gotovinski tok i sl.)
7. kljune aktivnosti i struktura (projekti, operacije i
dinamika njihove realizacije) i
8. ljudski resursi (u smislu njihovih znanja, vjetina i
sposobnosti).
Dakle, iz svega proizlazi da prema osnovnim zahtjevima i
sadraju, biznis plan predstavlja veoma ozbiljan i zahtjevan
dokument, ali za preduzetniki poduhvat je njegova
vrijednost neprocjenjiva.
316
str. 378.
306
4.9.3. Tipovi biznis plana
Sadrajna struktura biznis plana zavisi od razliitih faktora,
poevi od osobina preduzetnika i poslovne prilike, preko
vrste biznisa, odnosno industrije, do metodologije koja se
primjenjuje u izradi biznis plana. Openito, postoje tri osnovne
vrste biznis plana:
317
1. Saeti biznis plan: kreira se u obimu od 10-15 stranica.
Osnovno obiljeje ovog biznis plana je pogodnost za
preduzea koja se tek razvijaju i jo nisu spremna
napraviti potpuni biznis plan, jer nemaju dovoljno
kapaciteta i informacija. Autori ovog biznis plana mogu
traiti da se za njih obave odreena istraivanja. Pogodan
je za preduzetnike koji su se ve dokazali u odreenom
poduhvatu i ele razviti dodatni biznis, tako da saeti biznis
plan alju potencijalnim investitorima radi testiranja
finansijskog kapaciteta.
2. Potpuni biznis plan: sadri 25-35 stranica i prikazuje
znatno vie detalja nego prethodni. Ovaj biznis plan se
koristi u fazi kada je potrebno osigurati finansiranje kao
nacrt kompanijskih operacija. Vano je da preduzetnici
nikada ne zaborave da su ljudi koji itaju biznis planove
veoma zauzeti i da ne ele itati preduge planove. Detaljne
informacije, kao to su neke dubinske analize, informacije
o prototipima ili slike, treba staviti u prilog na kraju kao
poseban odjeljak.
3. Operativni biznis plan: sastavlja se u obimu od 40-
100 stranica i prikazuje nacrt kompanijskih operacija i
projekata. Obino ga koristi interna grupa korisnika za
praenje njihove realizacije. Bitno je da obuhvata jako
puno detalja, koji mogu pomoi mladim kompanijama koje
tek kreu u biznis da umanje nedoumice i neizvjesnost. Za
operativne menadere je ovaj plan idealan vodi.
317
Barringer, B. R., Ireland, D. R., The Entrepreneurial Process, Pearson-Prentice Hall,
2008., str. 106.
307
Za biznis plan se moe rei da je neodvojiv alat u procesu
pokretanja, razvoja i voenja poslovanja. Moe preduzetnicima
i ostalim menaderima pomoi u nastojanju da ostvare
poslovni uspjeh. Preduzetnik moe imati dobru ideju, ali
je najbolje kada se ista provede kroz biznis plan. Tako se
na pravi nain moe vidjeti koliko je ona uistinu ostvariva
i isplativa. Biznis plan omoguava preduzetniku da na
najefikasniji nain iskoristi raspoloive resurse i uskladi svoje
poslovanje sa zahtjevima okruenja. Ovo je strateko pitanje
odabira odgovarajueg scenarija u realizaciji poslovnog
poduhvata, tako da se dugorono uspostavi ravnotea izmeu
preduzetnike organizacije i okruenja.
318

Nije vano da li e preduzetnik izraditi biznis plan sam ili uz
pomo strune osobe. Vano je da zna koliki je njegov znaaj.
Naravno, ideje i elementi, kao i ciljevi i misija, trebaju biti
izvorno preduzetnikovi. Pri izradi biznis plana, na samom
poetku, preduzetnik mora biti spreman izdvojiti dosta
vremena. Poetak izrade biznis plana zahtijeva dugotrajna i
raznovrsna istraivanja, te brojne diskusije sa potencijalnim
poslovnim partnerima. Prvi nacrti se pregledaju, revidiraju
i ponovo itaju, pa redizajniraju. Treba znati da je biznis
planiranje faktiki kontinuiran proces. Velika je vjerovatnoa
da e mnogi preduzetnici nakon mjeseci mukotrpnog rada
shvatiti da su neke stvari pogrijeili, pa e se vraati i ispravljati
greke. Ali naravno, to nije nita loe. Naprotiv, to je rezultat
efektivnog i efikasnog rada na biznis planu, to je sastavni dio
realizacije preduzetnikog poduhvata u cjelini.
Bitno je da svaki preduzetnik zna da se biznis plan nikada
ne moe zavriti i da je njegova izrada sastavna aktivnost
procesa preduzetnitva koji nikad ne prestaje. Biznis plan
se stalno dorauje, prepravlja i dopunjava u skladu sa
zahtjevima kontekstualnih varijabli i poslovne situacije. Pri
izradi biznis plana nema zlatnog pravila u vezi sa njegovim
sadrajem ili duinom. Ono to je vano je da se isti sastavlja
318
str. 389.
308
radi utvrivanja isplativosti neke ideje i da slui kao vodilja u
poslovanju. Cilj biznis plana je da sadri to vie relevantnih
informacija u vezi sa poslovnim poduhvatom ili projektom,
koje su pregledno prezentirane na to manje stranica. Sadraj
biznis plana se moe definirati kroz svojevrstan teorijski
okvirni sadraj, koji se moe prilagoavati pojedinanom
biznisu ili poslovnom poduhvatu. Navedeni okvirni sadraj
biznis plana je prikazan u tabeli 4.2.
319

Tabela 4.2. Uopeni okvirni sadraj biznis plana
I Izvrni saetak: VI Marketing plan:
A) ansa
-problem koji se mora rijeiti ili doraditi
B) opis posla
-kako bi posao trebao rijeiti probleme i
zahtjeve
C) konkurentske prednosti
-opis biznis modela
D) ciljno trite
E) menadment-tim
F) kratki saetak finansijskih potreba
-visina kapitala koja je potrebna za realizaciju
G) opis zahtjeva posla
H) izlazne strategije za investitora (ako biznis
plan ide investitorima)
A) strategija proizvoda
-testiranje koncepta
-testiranje koritenja
B) strategija cijene
C) kanali distribucije
D) marketing i
promocija
II Biznis: VII Operativni plan:
A) ansa
-problem koji se mora rijeiti ili doraditi
B) opis posla
-kako bi posao trebao rijeiti probleme i zahtjeve
-kratka historija kompanije ili pozadina
poduhvata
-misija kompanije i ciljevi
C) konkurentske prednosti
-opis biznis modela
-kako e biznis stvoriti konkurentsku prednost
D) trenutni status i potrebe
-opis sadanjeg poloaja biznisa
-opis ta bi trebalo uraditi da se biznis
unaprijedi
A) metode proizvodnje i
dostava
B) nabavka kvalitetne
radne snage
C) biznis partnerstvo
-tipovi biznis
partnerstva
-cilj biznis partnerstva
D) kontrola kvaliteta
E) podrka kupcima
-obaveze podrke
kupcima
-strategije podrke
kupcima
319
Barringer, B. R., Ireland, D. R., The Entrepreneurial Process, Pearson-Prentice Hall,
2008., str. 109.
309
III Menadment tim: VIII Finansijski plan:
A) menadment tim
-iskustvo menadmenta
-mogunosti menadmenta
-tehnike mogunosti
B) bord direktora
-broj direktora
-sastav borda
C) bord savjetnika
-broj savjetnika
-kako bi bord trebao biti koriten
-sastav borda
D) profesionalni davaoci usluga
-advokatska firma
-raunovodstvena firma
-biznis konsultanti
A) kapitalne potrebe
za sljedee tri do
pet godina
-izvori
B) pregled finansijskih
potreba
-objanjenja
C) prihodi
D) rashodi
E) bilans stanja i bilans
uspjeha
F) plaanja i izlazne
strategije (ako se
biznis plan alje
potencijalnim
investitorima)
IV Kompanijska struktura, vlasnitvo,
nematerijalna sredstva:
IX Faktori rizika:
A) organizacijska struktura
-organizacijska shema
-opis organizacijske strukture
B) pravna struktura
-pravna forma organizacije
-vlasnika struktura biznisa
C) nematerijalna sredstva
-patenti, zatitni znakovi i licence
A) menadment rizik
B) marketing rizik
C) operativni rizik
D) finansijski rizik
E) pitanja vlasnitva
F) ostali rizici
V Industrijska analiza: X Prilog:
A) opis industrije
-industrijski trendovi
-veliina industrije
-grane industrije
-profitni potencijal
B) ciljno trite
-opis ciljnog trita, dobavljaa i potencijalnih
supstituta
C) konkurentska pozicija unutar ciljnog trita
-analiza konkurenata
A) pratei dokumenti
-rezime osnivaa i
glavnih zaposlenih
-slike prototipa
proizvoda
-analize, dijagrami i
tabele
-ostali dokumenti
Iako sam sadraj u teorijskom i aplikativnom smislu moe
varirati, u osnovi isti bi trebao slijediti osnovna naela, te
istovremeno elaborirati sve kljune faze i segmente jednog
preduzetnikog procesa, uzimajui u obzir njegove specifinosti.
310
4.10. Karakteristike preduzetnike organizacije
Organizacija je veoma stara aktivnost ovjeka kao misleeg
bia. Organizacija poinje sa pojavom ovjeka, jer se njome
poeo baviti istovremeno s poetkom obavljanja korisnog
proizvodnog rada, kojim je uz pomo primitivnih sredstava
za rad preoblikovao predmete rada u raznovrsne proizvode, u
cilju podmirivanja svojih ivotnih potreba. Organizacija rada
se razvijala meusobno i paralelno sa razvojem proizvodnog
rada, a zatim i drugim aktivnostima ovjeka. Organizacija mu
je omoguavala ne samo fiziki da se odri, ve da se razvija
kao ljudsko i drutveno bie.
320

M. Babi navodi da ovjek ne moe bez organizacije. On je na
organizaciju objektivno upuen ak i kada toga nije svjestan,
jer mu samo ona osigurava opstanak i prosperitet u prirodi
koja ga okruuje i koja ga svojom krtou ugroava.
Prema Mintzbergovoj
321
organizacionoj tipologiji, postoje
sljedei tipovi organizacije:
preduzetnika organizacija
mainska organizacija
inovativna organizacija
diviziona organizacija
profesionalna organizacija.
Henry Mintzberg je konfiguraciju organizacije ilustrativno
prikazao na sljedei nain:
320
Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 3.
321
Profesor Henry Mintzberg je jedan od najutjecajnijih svjetskih uitelja poslovne
strategije. Sa 15 objavljenih knjiga i vie od 100 objavljenih lanaka, on predstavlja
dominantnu figuru na polju menadmenta i strategije. Vie od 30 godina
Henry Mintzberg intenzivno doprinosi razvijanju novih ideja i analiza, duboko
ukorijenjenih u svakodnevnom ivotu kompanija i njihovih menadera. Trenutno je
profesor na Studiju menadmenta na McGill Univerzitetu u Montrealu, gdje radi od
1968. godine, nakon odbrane svoje doktorske disertacije.
311
Slika 4.10. Konfiguracija organizacije (dijelovi organizacije i
njen sadraj)
Srednji dio
Tehnostruktura
Osoblje
podrke
Operaciono jezgro
Tehnostruktura
Strategijski vrh
Nabava Mainske
operacije
Asembliranje Prodaja Oprema
Upravni odbor
Predsjednik
Tehniki
direktor
Direktor
marketinga
Direktor
fabrike
Regionalni
direktor
prodaje
Direktor
operativne
prodaje
Poslovooa
Osoblje
podrke
Strategijsko
planiranje
Istraivanje
i razvoj
Odnosi
sa javnou
Cijene
Plate
Reputacija
Pota
Kafeterija
Kontrola
obuka
Operaciono
istraivanje
Planiranje
proizvodnje
Izvor: unje, A., Top-menader: vizionar i strateg
U skladu sa tematikom ovoga rada, poseban osvrt e biti
napravljen na preduzetniku organizaciju.
Preduzetnici kreiraju nove stvari i stvaraju valove,
322
dok
organizacija signalizira kontrolu, red i stabilnu replikaciju
prolosti. Tradicionalne organizacije su jako spore po
pitanju promjena, ako uope podlijeu promjenama i imaju
izraenu averziju prema riziku.
323
Slijedom reenoga, na
prvi pogled izgleda kao da preduzetnitvo i organizacija
nemaju mnogo zajednikog.
Preduzetnika organizacija je takozvani jednostavni tip
organizacije. Tipino, ovo su organizacije koje karakterizira:
krajnje pojednostavljen tehniki sistem (ili bez tehnikog
sistema uope)
oskudan broj osoblja podrke
minimalna diferencijacija izmeu sektora
322
Prilagoeno: Burgelman, R. A., Process Model of Internal Corporate Venturing in the
Diversified Major Firm, Administrative Science Quarterly, vol. 28., 1983., str. 223-
244.
323
ire: Stevenson, H. H., Gumpert, D. E., The Heart of Entrepreneurship, Harvard
Business Review, br. 63, 1985., str. 85-94.
312
mala menaderska hijerarhija
neprecizna podjela rada.
Veoma mali dio poslovanja je formaliziran uz minimalnu
prisutnost planiranja, treninga i komunikacijskih kanala.
Koordinacija poslovnih aktivnosti je izuzetno efektirana
direktnom supervizijom. Mo donoenja vanih odluka je
skoncentrirana na vlasnika. Strateki vrh ovih organizacija
predstavlja kljuni dio strukture, iako se vrlo esto ista sastoji
od neto vie od jedne osobe pozicionirane na strateki vrh i
organsko operativno jezgro.
Okruenje za ovakav tip organizacije je jednostavno i
dinamino, i kao takvo pojedincu lako razumljivo , to mu
omoguava kontrolu procesa donoenja odluka.
324
Poslovna strategija je varijabla od centralnog znaaja,
budui da se kroz ovu varijablu izraava preduzetnika
vizija i ambicioznost menaderskog poduhvata, te osigurava
organizacioni rast. Poslovna strategija je ustanovljena
na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, koja
svoje uporite moe iznalaziti u najrazliitijim kljunim
kompetencijama.
Ovaj tip organizacije se moe transformirati u vie
organizacione konfiguracije, zavisno od vizije i ambicioznosti
preduzetnika kroz promjene varijabli starost i veliina
i poslovna strategija. U navedenom kontekstu se moe
konstatirati da je najvei broj kompanija startao kao
preduzetniki tip, a uz voenje ambicioznih i sposobnih
preduzetnika su prevazile kontekst preduzetnike
organizacije. Isto tako, preduzetnika organizacija moe
trajati i dui period vremena (statiki aspekt ove varijable)
kao optimalan okvir za odvijanje poslovnog procesa, u
sluaju da ne postoji velika ambicioznost ili sposobnost
preduzetnika. Kao primjer se mogu navesti razliite zanatske
324
Prilagoeno: Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, New York,
2007., str. 116-130.
313
radnje ili pojedine vrste uslunih djelatnosti, koje nikada nisu
prevazile nain poslovanja postavljen na preduzetnikom
principu, upravo iz ranije navedenog razloga.
325
Slika 4.11. Preduzetnika organizacija
Izvor: unje, A., Top-menader: vizionar i strateg
Preduzetnike organizacije moraju raditi mnogo vie
od pruanja podrke individualnom preduzetniku. Ove
organizacije moraju iznova inicirati nove proizvode i
usluge u kontekstu postojee kompanije, biti u mogunosti
preusmjeriti ljude i imovinu na nove inicijative, kao i u
kontinuitetu unositi nove ideje iz razliitih izvora. Ideje se
moraju generirati, svi resursi osigurati, proizvodi ili usluge
proizvesti i dostaviti korisnicima od strane organizacije,
uz maksimalnu kooperativnost i mogunost jednostavnog
i efikasnog preusmjeravanja. U preduzetnikoj organizaciji
svi lanovi moraju biti ukljueni u stvaranje neeg razliitog, i
organizacija kontinuirano mora odravati ovakvu dinamiku.
Tri kljuna i naizgled nerjeiva paradoksa stoje izmeu
tradicionalnog razmiljanja i preduzetnike organizacije.
Prvi-tradicionalne teorije organizacije i tradicionalne
organizacije su dizajnirane da proizvedu stabilne, unaprijed
predviene performanse, eliminirajui neplanirana i
neovlatena dogaanja. Autoritet, relacije izvjetavanja,
325
Prilagoeno: unje, A., Top-menader: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002.,
str. 179-180.
314
sistem nagraivanja i ostale metode osiguravaju usklaenost
sa utvrenim pravilima, titei organizaciju od bilo kakvog
vida uznemiravanja. Suprotno tome, preduzetnika
organizacija koristi neodreenost kao izvor prilika, pri
tome kreirajui neoekivane i nepredvidive poduhvate kao
odgovore na prilike koje tradicionalna organizacija upravo
izbjegava.
Drugi-kroz specijalizacije, tradicionalna teorija i praksa
organizacije nastoji zadrati fokus svojih lanova na
odgovornostima i isti se ohrabruju da ignoriraju distrakcije.
Sve informacije i podaci koji se ne uklapaju u postojei okvir
referensi se uobiajeno ignoriraju i odbacuju. Novi pogled na
stvarnost nastaje samo onda kada su informacije priznate
nakon dugotrajnih nastojanja da se ignoriraju. Suprotno
tome, preduzetnitvo iskljuivo zapoinje sa uznemirujuim
informacijama koje tradicionalna organizacija filtrira kao
anomaliju.
Trei-dok neke kompanije uspijevaju upravljati ovim
paradoksima, teoretiari i menaderi ne prepoznaju u
ovim kompanijama novi tip organizacije. One su vrlo sline
tradicionalnim organizacijama prologa vijeka, bez novih
pozicija, struktura ili odjela, dok procedure i hijerarhija i
dalje egzistiraju, kao i kontrola.
Preduzetnike organizacije su duboko razliite i ono to
ini ove organizacije preduzetnim je nevidljivo ili pogreno
shvaeno u tradicionalnoj teoriji. Ove organizacije ne mogu
biti objanjene ili shvaene koritenjem tradicionalne
teorije organizacije ili koncepta, zato to su jako razliite u
sutini, iako vrlo sline u obliku. Ljudi se razliito ponaaju
u preduzetnikoj organizaciji u odnosu na tradicionalnu.
Oni drugaije razmiljaju o organizaciji, o nainu na koji se
organizuju, o svojim zadacima, a ak i o sebi, dok cjelokupni
sistem organizacije podrava preduzetniko ponaanje.
326
326
Prilagoeno: Litterer, J. A., Toward Entrepreneurial Organization: Meeting Ambiguity
with Engagement, Entrepreneurship: Theory and Practice, USASBE, 1995., 19(3),
str. 137-168.
315
Od zaposlenika u preduzetnikim organizacijama se oekuje
da prihvate potpunu odgovornost za voenje poslova u
kompaniji. Prihvatajui odgovornost, oni i djeluju u skladu
s tim, tako da svi zaposleni u preduzetnikoj organizaciji
preduzimaju akcije kako bi ostvarili eljeni rezultat, dakle
svi su na neki nain menaderi.
327
Kao takvi, u cilju efikasnog
upravljanja, oni moraju i trebaju razumjeti razliite faze
ivotnog ciklusa kroz koje njihova organizacija prolazi u
konkretnim vremenskim okvirima i dimenzijama.
4.10.1. Faze ivotnog ciklusa preduzetnike
organizacije
Veina preduzea prolazi kroz niz vidljivih faza koje se
nazivaju organizacioni ivotni ciklus organizacije.
328
Faze
ivotnog ciklusa preduzetnike organizacije su dosta
ujednaene, bez obzira na veliinu preduzetnikog poduhvata.
Svaka pojedinana faza ivotnog ciklusa preduzea zahtijeva
drugaije upravljanje i svaka od njih je okarakterizirana
posebnim izazovima i prilikama. S obzirom da je rije o
preduzetnikim organizacijama i da je preduzetnik direktno
involviran u sve procese, poznavanje faza ivotnog ciklusa za
preduzetnika je od vitalnog znaaja.
Prema generalnoj podjeli, preduzee u svom ivotnom vijeku
prolazi kroz sljedee faze, prikazane na slici 4.12.:
uvodna faza
faza ranog rasta
faza stalnog rasta
zrelost
opadanje.
327
ire: Drucker, F. P., The practice of management, Harper & Row, New York, 1954.
328
Prilagoeno: Phelps, R., Adams, R., Bessant, J., Life Cycles of Growing Organizations:
A Review with Implications for Knowledge and Learning, International Journal of
Management Reviews 9, br.1, 2007., str. 1-30.
316
Slika 4.12. Faze ivotnog ciklusa organizacije
Uvod Rani rast Stalni rast
Vrijeme
Zrelost Opadanje
Izvor: Barringer, R. B., Ireland, R. D.: Preduzetnitvo-uspjeno
pokretanje novih poduhvata
Uvodna faza
Ovo je poetna faza u kojoj kompanija identificira svoje
glavne snage i sposobnosti, i poinje sa plasmanom svojih
proizvoda ili usluga.
Glavni izazov za kompaniju u uvodnoj fazi je osigurati to
bolju reakciju trita na plasirani proizvod ili uslugu, to e
omoguiti postavljanje osnova za izgradnju vee organizacije.
Upravo u ovoj fazi mnoga preduzea eksperimentiraju
sa razliitim konceptima poslovanja, jer svako kasnije
eksperimentiranje u ve osnaenoj kompaniji je znatno tee.
Faza ranog rasta
Ova faza preduzea je jo uvijek usmjerena na poveanje
prodaje, kao i poveanje svog udjela na tritu. Poinju se
preduzimati koraci na uspostavljanju politika i procedura,
dok sam proces upravljanja preduzeem poinje iziskivati
vie vremena samog osnivaa. Posebno vano za kompaniju u
317
ovoj fazi je restrukturiranje uloge osnivaa. Vlasnik preduzea
mora poeti raditi na kompaniji, a ne u kompaniji.
329
Sa rastom
kompanije, vlasnik se mora intenzivnije educirati kako da
upravlja i gradi preduzee. Ukoliko doe do izostanka ove
izmjene u ulozi vlasnika, dalji rast i razvoj kompanije e u
velikoj mjeri biti upitan.
Faza stalnog rasta
Sa izlaskom iz faze ranog rasta, tempo rasta preduzea se
ubrzava i poveava se potreba za snanijom formalizacijom
i strukturiranjem. Ovo je faza tekih odluka. Jedna od
tih odluka je da li vlasnik ili trenutni upravljaki tim
imaju odgovarajue kapacitete da preduzee vode korak
naprijed. Jedan ovakav primjer je kompanija Google, koja
je u kritinim momentima rasta zamijenila svoje osnivae
profesionalnim izvrnim direktorima. Uspostavljanje
formalne organizacijske strukture te dalje razvijanje politika
i procedura su apsolutno neophodne u ovoj fazi, u svrhu
organiziranijeg i uspjenijeg rasta preduzea.
Zrelost
Kada se rast pone usporavati, preduzee ulazi u fazu
zrelosti. Ovu fazu karakterizira efikasnije upravljanje
proizvodima i uslugama, smanjenje inovativnosti, kao
i ekspanzije na novim podrujima. Za ovu ivotnu fazu
posebno je bitna sposobnost prilagoavanja i kontinuirana
zainteresiranost menadmenta i zaposlenika za proizvod i
usluge koje nude. Kod uspjenih kompanija u fazi zrelosti
dolazi do traenja mogunosti partnerstva sa drugim
kompanijama, kako bi se postojea kompanija osvjeila.
Primjer ovakve kompanije je Coca-Cola, koja je platila 4,1
milijardu USD za kupovinu proizvoaa vitaminizirane
vode Glaceau. Ukoliko kompanija u fazi zrelosti uspijeva
ostvariti organski rast, njen dalji razvoj je usmjeren na
sljedeu generaciju proizvoda koje ve plasira.
330
329
ire: Gerber, E. M., The E-Myth Revisited, Harper Business, New York, 2005.,
330
Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetnitvo-Uspjeno pokretanje novih poduhvata,
Centar za razvoj preduzetnitva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010., str. 438.
318
Opadanje
Firme mogu izai iz ivotnog ciklusa ili prestati sa poslovanjem
u bilo kojoj fazi. No, faza opadanja je prepoznatljiva po tome to
organizaciju karakterie politika i mo. lanovi organizacije
su vie zaokupljeni linim ciljevima nego organizacijskim.
Postoji tendencija vraanja kontrole i odluivanja u ruke
nekolicine, struktura je formalna i birokratska. Ovu fazu
karakterie opadanje profita, jaka konkurencija i zasienost
trita. Strategija organizacije postaje reaktivna, a organizacija
nije sklona riziku. Top menadment moe poeti razmatrati
strategije izlaza, a moe doi i do zatvaranje dijelova biznisa,
prodaje imovine ili otputanja radnika.
Veina firmi se zatvara u ovoj fazi. No, postoje biznisi koji
uspiju preivjeti i zapoinju svoj novi ivotni ciklus.
Kada su u pitanju preduzetnike organizacije, detaljna podjela
uobiajenih faza ivotnog ciklusa
331
kroz koje prolazi uspjean
preduzetniki poduhvat, izgleda kako slijedi:
Faza 1 Prepoznavanje prilika
Ovo je analiza prije startanja i moe dosta dugo trajati, od
par mjeseci do par godina. Tu je potrebno dobro istraiti i
sagledati razmjere ukazane anse i njen koncept, te odluiti
da li je ista atraktivna ili ne. Treba izvriti i introspektivu da
osoba vidi da li je zaista spremna na preduzetnitvo. Mnogi
stanu na ovoj fazi.
Faza 2-Analiza prilike
To je faza kada se provjerava ispravnost ideje, odnosno
odluuje da li nastaviti ili ideju odbaciti. Ovdje se uoavaju
klimave ideje i otkrivaju nedostaci. Esencijalno je ukljuiti
objektivna miljenja drugih ljudi koji mogu imati drugaiji
pogled na prepoznatu priliku.
331
Price, W. R., What is the Entrepreneurial Life Cycle?, Global Entrepreneurship
Institute, California, USA, 2007., http://gcase.org/mod/resource/view.php?id=53
319
Faza 3-Angairanje resursa
Ova faza poinje izradom biznis plana, to zahtijeva sasvim
novi nivo razumijevanja, intenzivan angaman i predanost.
Greka je preskoiti ovu fazu.
Faza 4-Ulazak na trite
Profitabilnost i uspjeh definiraju ovu fazu. Preduzetnik radi
sa vrlo jednostavnom organizacijom, resursi su pravilno
alocirani u skladu sa poslovnim planom i dolazi do prve
prodaje. To definira uspjeh u prvoj fazi. Ako je poslovni model
profitabilan, razumni ciljevi ostvareni i poduhvat se nalazi na
putu izrastanja u ekonomski zdravu kompaniju, preduzetnik
moe izabrati izmeu uvoenja dodatnog kapitala radi rasta
ili ostati na malom preduzeu koje se samofinansira.
Faza 5-Rad punim kapacitetom i rast
U ovoj fazi preduzetnik treba odabrati odreenu strategiju
daljeg rasta. Nakon razmatranja alternativa, preduzetnik
esto odlui da ostane na malom preduzeu i nikad ne proe
ovu fazu, ili odlui i dalje poslovati kao drutvo jednog
lica. Osim toga, ne mogu sva mala preduzea postati velike
kompanije. Nemaju svi potencijal za brzi rast jer nema
dovoljno mjesta na tritu za rast, a njihovi proizvodni i
menaderski sistemi nisu skalabilni.
Faza 6-Zrelost i ekspanzija
Sada je preduzee trini lider koji praktino posluje na
autopilotu, zahvaljujui profesionalnom menadmentu.
Profesionalni menaderski tim implementira strategiju rasta
kompanije kroz globalnu ekspanziju, akvizicije i spajanja, jer
se ima dosta novca, a neefikasnost je potpuno eliminirana.
Faza 7-Izlaz
Ova faza je ustvari ubiranje plodova i vrijednosti kreiranih
u ranijim fazama kroz izlaznu strategiju. Uobiajeni izlaz
je inicijalna javna ponuda dionica ili preuzimanje od vee
javne dioniarske korporacije. Ovo je vrlo bitan faktor cijelog
procesa ne samo za preduzetnika, ve i za investitore koji
320
su investirali kapital tokom cijelog procesa. Veliki broj
preduzetnika ne razmilja o strategiji izlaza, niti pristupa
njenoj pravovremenoj izradi, a koja bi pomogla pri suoavanju
sa problemima u budunosti prije nego to se isti pojave.
332
Poznavanje gore navedenih faza ivotnog ciklusa
preduzetnike organizacije je od enormnog znaaja za
preduzetnike, jer su isti direktno involvirani u dinaminu
i kompleksnu vezu izmeu finansijskog menadmenta
i poslovne strategije. Sam podatak da je vie od 500
miliona
333
ljudi irom svijeta involvirano u neki vid
preduzetnikih aktivnosti jasno govori kolika je potreba
za edukativnim programima za preduzetnike u svrhu to
efikasnijeg i prosperitetnijeg razvoja njihovih poslovnih
poduhvata. Od posebne vanosti je jasnije shvatanje mjesta
i uloge kontekstualnih i strukturalnih varijabli unutar
preduzetnikih organizacija.
4.10.2. Kontekstualne i strukturalne varijable
preduzetnike organizacije
Kontekstualne varijable
Posmatrano sa dinamikog aspekta starosti, preduzetnika
organizacija je mlada, dok posmatrano sa statikog aspekta
moe biti i stara, to znai da organizacija postoji dui
niz godina, ali funkcionira prema logici preduzetnike
organizacije.
332
Krell, E., Mastering the Entrepreneurial Life Cycle, Baylor Business Review, 22(5),
Baylor University's School of Business, Waco, Texas, 2005., str. 8.
333
Osnovan 1998., Global Entrepreneurship Institute (GEI), sa sjeditem u Kaliforniji
(SAD) je neprofitna edukativna organizacija sa posebnom misijom savjetovanja i
edukacije preduzetnika irom svijeta. Djelujui kao globalni poslovni inkubator, GEI
olakava predstavljanje preduzetnika investitorima, pruaocima profesionalnih
usluga i ostalim investitorima. Koristei ekskluzivno izdanje GEI Roadmap to
Entrepreneurial Success, GEI je pomogao preduzetnicima da osiguraju preko 100
miliona USD za njihova preduzea. Knjige, kao i trening materijali izdani od GEI se
koriste u deset najboljih visokokolskih programa o temi preduzetnitva u SAD-u,
kao i u osam od deset najboljih dodiplomskih programa o temi preduzetnitva u
SAD-u.
321
to se tie moi, pozicionirana je u rukama preduzetnika koji je u isto
vrijeme esto i menader koji obavlja poslove unutar organizacije.
U poetnim fazama razvoja preduzetnike organizacije,
kvalitetu radne sredine se ne posveuje posebna panja, to
ultimativno ne mora biti sluaj u kasnijim fazama razvoja.
Kao interesne grupe za preduzetnike organizacije javljaju
se porodica, prijatelji, razna udruenja preduzetnika i druga
neformalna udruenja. U svrhu promoviranja preduzetnitva
kroz odreeni sistem vrijednosti, znaajno mjesto zauzima
nacionalna kultura.
Sistem vrijednosti i menaderska filozofija nisu transparentno
artikulirani kroz jasno definiranu misiju, ve je rije o
neformalnoj komunikaciji tako da se kod preduzetnikih
organizacija primjenjuje autokratski stil voenja. Sistemi
rada su zasnovani na niskoj horizontalnoj i vertikalnoj
specijalizaciji radnih mjesta, tako da esto svi zaposlenici,
pa i sam preduzetnik, obavljaju najrazliitije vrste poslova u
okviru date preduzetnike organizacije.
Strukturalne varijable
Sistem zapoljavanja u preduzetnikoj organizaciji je
neformalan i esto se vri na bazi rodbinskih i prijateljskih
veza. Selekcija kandidata i orjentacioni proces novozaposlenih
funkcionira na neformalan nain, uglavnom obavljanjem
aktivnosti pod bliskim monitoringom preduzetnika. Proces
socijalizacije novih zaposlenika se zasniva na prihvatanju
menaderske, odnosno preduzetnike vizije i njenih
elemenata kao kljunih odrednica sistema vrijednosti date
organizacije.
Sistem plaa i nagraivanja je u cijelosti baziran na
evaluaciji ostvarenih performansi i lojalnosti, to znai da
je isti determiniran ostvarenim uinkom. Ukoliko postoji,
varijabilni dio plae se iskljuivo odnosi na ostvarene
performanse i spremnost na prekovremeni rad. to se tie
322
materijalnih kompenzacija i bonusa, isti ne postoje, osim
u sluajevima kada preduzetnika organizacija izuzetno
dobro posluje.
Sistem evaluacije performansi i potencijala zaposlenika
je neformalan i zasniva se na posveenosti zaposlenika i
spremnosti na maksimalno zalaganje na radnom mjestu.
Evaluaciji potencijala se ne pridaje posebna panja, niti su
razvijeni alati za sistematsko praenje razvoja potencijala,
usljed ega ne dolazi do promocija baziranih na evaluaciji
potencijala uope.
S obzirom da ne postoji jasna sistematizacija radnih mjesta,
vrlo rijetko dolazi do internih rasporeivanja.
Generalno se moe zakljuiti da je utjecaj zaposlenika u
preduzetnikoj organizaciji veoma slab. Proces odluivanja
je strogo koncentriran na strategijski vrh i zaposleni iz
operativnog odjela skoro da nemaju nikakav utjecaj na
ovaj proces.
334
Najei problem sa kojim se preduzetniki
poduhvati susreu, naroito u svojoj embrionalnoj fazi, se
odnosi na pristup adekvatnim izvorima sredstava, odnosno
finansiranja razvoja na dugoronoj osnovi.
4.10.3. Naini finansiranja preduzetnikih organizacija
Postaje vie nego evidentno da tradicionalni sistem
finansiranja na komercijalnoj osnovi ne podrava razvoj
preduzetnitva na adekvatan nain, kao ni u dovoljnoj mjeri.
Ovo je naroito aplikativno za mikropreduzea.
335
Veina preduzetnika nema dovoljno vlastitih sredstava na
raspolaganju da zapone samostalnu djelatnost. Novoosnovana
mala preduzea obino sredstva za finansiranje osiguraju
iz neformalnih izvora, kao to je osobna tednja, zajmovi od
334
ire: Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, New York, 2007.
335
Crnki, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs Development Through Innovative
Microfinance Models, Third International Conference on Entrepreneurship,
Innovation and Regional Development, Novi Sad, 2010., str. 154.
323
prijatelja, poznanika itd. Poto veina malih preduzea ne
posluje u formi akcionarskih drutava, neophodni kapital ne
mogu osigurati prodajui akcije na tritu kapitala.
336
Mogui izvori finansiranja, bilo da se radi o zapoinjanju novog
preduzetnikog poduhvata ili o proirenju postojeeg, su:
337
vlastiti kapital (tednja, tekua zarada, rodbina)
finansijske institucije (dravne banke, komercijalne
banke, tedno-kreditne zadruge, mikrokreditne
institucije)
dravne institucije (zajmovi od opina, kantonalni
zajmovi, zajmovi od ministarstava, razvojnih agencija)
meunarodne finansijske institucije (Svjetska banka,
institucije EU-a itd.)
grantovi (bespovratna sredstva, tehnika pomo itd.).
Jedna od najeih greaka mladih preduzetnika je to ne
daju dovoljno vanosti finansijskom menadmentu i to ne
uvode odgovarajue oblike finansijske kontrole.
338
Finansijski
menadment ukljuuje dvije osnovne aktivnosti: osiguranje
finansijskih sredstava i upravljanje finansijama kompanije na
nain koji osigurava najveu stopu povrata.
339
Preduzetnici trebaju potpuno poznavati sve raspoloive
alternative kada su u pitanju potencijalni izvori finansiranja.
Nerijetko se dogaa da preduzetnici krenu u svoj preduzetniki
poduhvat planirajui da se samofinansiraju, da bi tek
kasnije uvidjeli da je poslovanje bez ulagakog kapitala ili
pozajmljenog novca znatno tee. Postoje tri osnovna razloga
zbog kojih je veini preduzetnikih poduhvata potrebno
finansiranje u ranim fazama, a to su:
336
ire: Trgo, A., Ekonomika preduzea, Fakultet za poslovni menadment, Univerzitet
Demal Bijedi, Mostar, 2009.
337
Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea, Ekonomski fakultet u Sarajevu,
Sarajevo, 2003., str. 238.
338
Shane, S., The Illusions of Entrepreneurship, Yale University Press, New Haven,
2008., str. 119.
339
ire: Block, S. B., Hirt, G. A., Danielsen, B., Foundations of Financial Management,
McGrawHill, New York, 2009.
324
Gotovinski tok-Sa rastom preduzea je potreban sve vei iznos
gotovine za razliite potrebe, kao to su zapoljavanje i obuka
novih zaposlenika, kupovina dodatne opreme, izgradnja brenda
itd. Vremenski zaostatak izmeu izdataka za generiranje prihoda
i zarade prihoda od operativnih aktivnosti preduzea kreira
izazove gotovinskog toka, posebno za nova mikropreduzea.
Negativan gotovinski tok u poetnim fazama malog preduzea
ponekad moe biti opravdan iz ranije navedenih razloga, ali
u sutini moe izazvati teke posljedice. Upravo zbog ovoga,
neodgovarajui finansijski izvori su jedan od glavnih razloga
propadanja novih preduzea.
340
Da bi pokrili deficite gotovinskog
toka dok preduzee ne pone generirati novac, preduzetnici
moraju osigurati ulagaki kapital ili kreditnu liniju iz banke ili
neke druge specijalizirane finansijske institucije.
Kapitalna ulaganja-Da bi finansirali kapitalna ulaganja
(kupovina imovine, izgradnja objekata, ulaganje u druge
projekte), preduzetnici moraju osigurati izvor finansiranja.
Mnogi preduzetnici su u mogunosti odgoditi ovakva ulaganja
koristei iznajmljene prostorije ili opremu, ali kada posao
dosegne odreeni nivo u svom razvojnom ciklusu, potrebe
preduzea mogu postati usko specijalizirane, tako da je bolje
rjeenje kupovina imovine.
Dug razvojni ciklus proizvoda-Zavisno od prirode djelatnosti,
u nekim privrednim granama je potrebno osigurati
finansijska sredstva da bi se platili trokovi dugog
razvojnog ciklusa unaprijed. Naprimjer, potrebno je oko
dvije godine i najmanje etiri miliona USD da se razvije
elektronska igrica.
341
340
Prilagoeno: Huyghebert, N., Van de Gucht, M. L., The Determinants of Financial
Structure: New Insights from Business Start-ups, Europe Financial Management,
13(1), 2007., str. 101-133.
341
Prilagoeno: Alpert, F., Entertaiment Software: Suddenly Huge, Little Understood,
Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics 19, br.1, 2007., str. 87-100.
325
Vlastiti kapital-Prema anketi Fondacije Kauffman
342
, od
gotovo 5.000 vlasnika novih preduzea, samo 10% je koristilo
eksterne izvore sredstava za prvu godinu poslovanja.
343

Sa starenjem preduzea ovaj procenat se uveava, ali ne
oekivanom dinamikom, jer veliki broj preduzea i u kasnijim
fazama poslovanja koristi novac iz vlastitih izvora i profita
preduzea. Kolokvijalno poznat i kao 3F-family, friends,
fools (odnosno, prijatelji, porodica i budale), su najee
drugi izvor kapitala za nove preduzetnike poduhvate u
obliku pozajmice ili ulaganja, a nerijetko u obliku poklona.
Mnogi preduzetnici u poetnim fazama svog poslovnog
poduhvata pristupaju strategiji minimiziranja poetnih
trokova i novane tednje, osiguravajui na taj nain
dodatna finansijska sredstva. Tako su naprimjer Steve Jobs
i njegov partner Steve Wozniak prodali Volkswagen kombi
i memorijski digitron HewlettPackard kako bi prikupili
1.350 USD, to je predstavljalo poetni kapital za Apple
Computer.
344
Finansijske institucije-Dravne banke, kao to je Razvojna
banka BiH, imaju za cilj svojim kreditnim linijama omoguiti
poticaj u realizaciji i daljem razvoju poslovnih ideja. U
saradnji sa odreenim resornim ministarstvima, ove banke
esto uestvuju u odreenim projektima podrke razvoju
mikro, malih i srednjih preduzea, gdje nude povoljnije
uvjete kreditiranja u odnosu na komercijalne banke i ostale
finansijske institucije.
Komercijalne banke u svojoj paleti proizvoda nude posebne
kreditne linije za mikro, mala i srednja preduzea. Veina
preduzetnikih poduhvata u ranijim fazama poetka
342
Ewing Marion Kauffman Foundation je osnovana sredinom ezdesetih godina od
preduzetnika i filantropa Ewing Marion Kauffman. Locirana u Kansas City, Missouri,
Kauffman fondacija je meu tri najvee fondacije u SAD-u, sa vrijednou osnovnih
sredstava u prosjeku od dvije milijarde USD. Vrlo esto se na ovu fondaciju referira
kao na jednu od najveih svjetskih fondacija posveenih preduzetnitvu.
343
Ballou, J., Barton, T., DesRoches, D., Potter, F., Reedy, J. E., Robb, A., Shane, S., Zhao,
Z.,The Kauffman Firm Survey, The Kauffman Foundation, Kansas City, USA, 2008.,
str. 34.
344
Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetnitvo-uspjeno pokretanje novih poduhvata,
Centar za razvoj preduzetnitva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010., str. 320.
326
poslovanja ne posjeduje osobine koje bankari zahtijevaju,
nego se tek nakon to preduzee ostvari stanoviti uspjeh
na tritu kvalificiraju za bankarski kredit. Komercijalne
banke se ne smatraju povoljnim izvorom finansiranja
za novoosnovana preduzea.
345
S druge strane, same
komercijalne banke nisu sklone kreditiranju novoosnovanih
preduzea zbog rizika, kao i nie profitabilnosti u odnosu na
kreditiranje velikih preduzea.
Upravo zbog ovoga je razvijen novi model finansiranja mikro,
malih i srednjih preduzea. Rije je o mikrokreditiranju
kao inovativnom modelu iji su pozitivni efekti na razvoj
preduzetnitva poeli privlaiti intenzivnu panju irom
svijeta. Mikrokreditne organizacije na vrlo uspjean nain
uestvuju kao instrument finansiranja u kreiranju i odravanju
produktivnih mikropreduzea, istovremeno doprinosei
znaajnom porastu samozapoljavanja.
Jedna od opcija za osiguranje pristupa kapitalu je i dioniki
kapital. Primarni nedostatak ovog potencijalnog izvora
finansiranja je taj to se vlasnici preduzea moraju odrei
dijela vlasnitva, ime gube apsolutnu kontrolu nad
preduzeem. Pored uloenih sredstava, ulagai nerijetko
vlasnicima preduzea nude svoje iskustvo i strunost.
Ulagai dobijaju povrat uloenih sredstava putem isplate
dividende i prodajom dionica. Tri najee zastupljena
oblika dionikog kapitala su: poslovni aneli, rizini kapital
i inicijalna javna ponuda.
Poslovni aneli-Pojedinci koji ulau vlastiti kapital direktno
u novoosnovana preduzea se zovu poslovni aneli. Jedan
tipini poslovni aneo ima oko 50 godina, visoke prihode,
obrazovan je, uspjean kao preduzetnik i ulae u preduzea
iz regije gdje ivi.
346
Prednost ovog modela za preduzetnike
345
Vanacker, R. T., Manigart, S., Pecking Order and Debt Capacity Considerations for
High-Growth Companies Seeking Financing, Small Business Economics, 35(1),
2008., str. 53-69.
346
Politis, D., Business Angels and Value Added: What do we Know and Where do we
go?, Venture Capital 10, br. 2, Overland Park, 10(2), 2008., str. 127-147.
327
je taj to su u pitanju relativno mali iznosi novca i dodatna
motivacija, jer poslovni aneli vrlo esto ele biti mentori
novoosnovanih preduzea. Mnogo je primjera uspjenih
kompanija koje su upravo za poetniki kapital koristile ovaj
model. Apple Computer je primio poetniki kapital od Mikea
Markkula, koji je 1977. godine uloio 91.000 USD i osobno
garantirao za dodatnih 250.000 USD kredita. Kada je Apple
1980. godine izvrio javnu ponudu dionica, njegove dionice
su vrijedile 150 miliona USD.
347
Mnogi poslovni aneli se
odluuju za anonimnost prilikom ulaganja kapitala i spajaju
se sa preduzetnicima putem preporuka, te trae preduzea
koja imaju potencijal za rast od 30 do 40% na godinjoj
osnovi. Meutim, posljednjih godina sve je uestalija pojava
organiziranja poslovnih anela u grupe koje se sastoje od 10
do 15 poslovnih anela sa jednog odreenog podruja. Angel
Capital Education Foundation
348
putem svoje web stranice
osigurava listu grupa poslovnih anela u SAD-u i Kanadi.
Rizini kapital (venture capital)-Pod ovim oblikom ulaganja
novca se podrazumijeva ulaganje u novoosnovana preduzea
sa izuzetnim potencijalom za rast. Kljuna razlika izmeu
ovog oblika ulaganja i poslovnih anela je momenat ulaganja.
Dok poslovni aneli obino ulau u embrionalnim fazama,
rizini se kapital ulae u kasnijim fazama kao vid dodatnog
finansiranja. U SAD-u djeluje oko 650 kompanija rizinog
kapitala, koje osiguravaju godinje finansiranje za oko 2.600
preduzea. Kompanije rizinog kapitala su organizirane na
principu ogranienog partnerstva, gdje menaderi sakupljaju
novac u fond, koji kasnije ulau u preduzea. Ova novana
sredstva se prikupljaju od univerzitetskih zaklada, bogatih
347
Thoma, G., Striving for a Large Market: Evidence from a General Purpose Technology
in Action, Industrial and Coorporate Change, Oxford University Press, 18(1), str.
107-138.
348
Angel Capital Education Foundation (ACEF) je dobrotvorna organizacija posveena
edukaciji i istraivanju mogunosti investiranja od poslovnih anela, prepoznatih
kao rastuih pokretaa preduzetnikog razvoja. Osnivai ove fondacije su Ewing
Marion Kauffman Foundation i voe grupa poslovnih anela u SAD-u i Kanadi.
Informacije, obrazovni programi, podaci, istraivake analize su dostupni
investitorima, preduzetnicima, univerzitetima, studentima, organima vlasti i svima
onima koju su zainteresirani da saznaju vie o ovome modelu.
328
pojedinaca, stranih ulagaa i sl. Tipian fond u SAD-u iznosi
75 do 200 miliona USD, i finansira 20 do 30 preduzea u
vremenskom periodu od tri do pet godina.
349

Ulagai rizinog kapitala, za razliku od poslovnih anela,
finansiraju znaajno manji broj preduzea, jer trae velike
kapitalne dobitke za kratak vremenski period. Ulagai
rizinog kapitala su svjesni da sve kompanije koje odaberu
za ulaganje nee ostvariti oekivanu dobit, i u skladu s tim
projiciraju svoja ulaganja. Veina ovih kompanija predvia da
e svega 15 do 25% njihovih ulaganja postii veliki dobitak,
25 do 35% e biti pobjednici, 25 do 35% e pokriti trokove,
i 15 do 25% e propasti.
350
Iz perspektive preduzetnika, ovaj
oblik finansiranja ima svoju prednost u tome to su ulagai
posebno dobro konektirani u poslovnom svijetu i na taj nain
mogu pomoi preduzeu ne samo u sferi finansiranja. Primjer
uspjenih kompanija finansiranih od kompanija rizinog
kapitala su Google i eBay.
Inicijalna javna ponuda (IPO)-Inicijalna javna ponuda je
prva javna ponuda dionica nekog preduzea. Svako naredno
emitiranje dionica se naziva sekundarnom trinom ponudom.
Momenat prve javne ponude predstavlja prekretnicu za
preduzee. U sutini, preduzee mora pokazati odrivosti da
ima sjajnu budunost prije inicijalne javne ponude dionica.
351

Razlozi zbog kojih se preduzea odluuju na ovaj korak su
sljedei:
inicijalna javna ponuda je poveanje kapitala, to
omoguava dodatno finansiranje
raste javni ugled i reputacija preduzea
inicijalna javna ponuda je izlazna strategija za
dioniare
349
PricewaterhouseCoopers: Three Keys to Obtaining Venture Capital, New York, USA,
2001., str. 3.
350
ire: Laurie, D., Venture Catalyst, The Five Strategies for Explosive Corporate
Growth, Cambridge, UK, 2001.
351
Daily, C. M., Cert, T. S., Dalton, D. R., Investment Bankers and IPO Pricing: Does
Prospectus Information Matter?, Journal of Business Venturing, 2005., 20(1), str.
93-111.
329
nudei svoje dionice javno, preduzee kreira svojevrsnu
valutu, koja se moe iskoristiti za rast (jedno preduzee
moe kupiti drugo plaajui dionicama umjesto novcem).
Iako ovaj nain finansiranja ima svoje prednosti, isti je
okarakteriziran kao komplikovan i skup, naroito u zemljama
u kojima trite kapitala nije dovoljno razvijeno. Koliko
e emisija dionica biti uspjena zavisi od izbora momenta
emisije i sree, ali generalno se moe konstatirati da stanje
cjelokupne ekonomije i javnog ulaganja ima enorman uticaj
na uspjenost emisije dionica.
Kada su u pitanju meunarodne institucije, kao to je EU,
iste su se opredijelile za tzv. preduzetniku politiku koja ima
za cilj poticati osnivanje novih preduzea, poticati razvojne
i inovacijske sposobnosti, te osigurati preduzeima pristup
tritima zemalja lanica EU-a. Ovakva preduzetnika politika
na nivou EU-a se finansira iz razliitih izvora, koji ukljuuju
viegodinji program za preduzea i preduzetnitvo,
strukturne fondove i Evropsku investicijsku banku.
352
Regionalne razvojne agencije su aktivno ukljuene u podrku
preduzetnitvu, posebno u podruju osiguravanja izvora
finansiranja. U saradnji sa nadlenim institucijama vlasti,
pored povoljnih kreditnih linija, nude i savjetodavne usluge
preduzetnicima po pitanju pronalaenja odgovarajuih
izvora finansiranja, kao i osiguravanje garantnih fondova.
353

Amerika agencija Small Business Administration od svog
osnivanja je pomogla 1,3 miliona poslovnih poduhvata sa
352
Preduzetnitvo-Ciljevi-Strategija razvoja, Privredna/Gospodarska komora FBiH:
www.kfbih.com (pristupljeno: 26.3.2012.)
353
U BiH je potpisan Memorandum o razumijevanju izmeu etiri bosanskohercegovaka
garantna fonda, kojim se formira neformalna Mrea garantnih fondova u BiH.
Potpisnici Memoranduma, ujedno i lanovi Mree su Garantni fond Sarajevske
regionalne razvojne agencije SERDA, Garantni fond Udruenja za preduzetnitvo
i posao-LiNK Mostar, Garantni fond Udruenja za razvoj NERDA Tuzla i Garantni
fond Biznis servis centra Vlade Zeniko-dobojskog Kantona. Osnovni cilj Mree
garantnih fondova jeste poboljavanje uvjeta za kreditiranje malih i srednjih
preduzea, kroz osiguranje dijela kredita koje banke i druge finansijske organizacije
u BiH odobravaju malim ili srednjim preduzeima, preduzetnicima, nezaposlenim
osobama koje poinju posao, te mladim osobama.
330
garantnim kreditima u vrijednosti od 280 milijardi USD,
to je daleko vie od drugih izvora finansiranja.
354
Nezanemariv izvor finansiranja mikro, malih i srednjih
preduzea su i grantovi, koji mogu biti dostupni putem
razliitih kanala. Ovakve vidove podrke razvoju preduzetnitva
mogu pruati razliite razvojne agencije, EU, razliite dravne
strukture, te pojedine zemlje kao vid pomoi zemljama u razvoju
i tranziciji.
355
Pored osiguravanja izvjesnih novanih sredstava,
grantovi mogu biti strukturirani i u vidu tehnike pomoi (razvoj
informacionih sistema, razvoj kadrovskih resursa itd.).
Pored navedenih izvora finansiranja, mnoga mala novoosnovana
preduzea pristupaju kreativnim izvorima fianansiranja,
kao to je lizing. U najveem broju sluajeva pod lizing se
uzimaju objekti ili oprema. Prednost lizinga za novoosnovana
preduzea je u mogunosti koritenja opreme sa minimalnim
ulaganjima novca unaprijed. Poto su lizing aranmani
skuplji od kupovine opreme ili imovine gotovinom, veina
preduzetnika smatra lizing kao alternativu za finansiranje
dionikog kapitala ili za zaduivanje.
S obzirom da u razliitim fazama ivotnog ciklusa preduzea
postoji razliita potreba za finansijskim sredstvima, moe se
govoriti i o finansijskom ciklusu preduzea. Izvori finansiranja
imaju razliite preferencije i prakse, ukljuujui koliko novca
e osigurati, kada u ivotnom ciklusu preduzea i koliki povrat
na ova sredstva e oekivati.
Dostupni izvori finansiranja se drastino mijenjaju u razliitim
fazama razvoja preduzea. Veliki broj izvora finansiranja je
mikro, malim i srednjim preduzeima dostupan tek nakon
prolaska rane faze rasta. Neki izvori finansiranja dostupni u
ranim fazama razvoja preduzea (tednja, prijatelji, rodbina)
354
ire: Bounds, G., Fed Fund, Wall Street Journal, 2004.
355
Prema informacijama iz Ureda delegacije Evropske komisije u BiH, Evropska unija je
osigurala 2,17 milijardi EUR za podrku inovativnosti malim i srednjim preduzeima
za period od 2007.-2013. godine
331
su nedovoljni za ispunjenje finansijskih potreba generiranih u
kasnijim fazama razvoja kompanije.
356

Identificiranje odgovarajueg izvora finansiranja za
novoosnovana preduzea predstavlja veliki izazov. S
obzirom da preduzetnici esto ne ele poslovati sa ljudima
koji ne razumiju njihove dugorone ciljeve, in osiguravanja
izvora finansiranja prerasta u in balansiranja. Slijedom
reenoga, neophodno je da preduzetnici razumiju ulogu
ulagakog kapitala kao neophodnog preduvjeta za dalji
opstanak i razvoj preduzetnikog poduhvata.
4.10.4. Mikrokrediti kao instrument finansiranja
preduzetnitva i malih biznisa
Mikrokredit, kao instrument finansiranja preduzetnitva i
malog biznisa, postoji ve vie od 30 godina, ali tek odnedavno
intenzivnije privlai panju ire poslovne javnosti.
Smatra se finansijskom inovacijom koja korijene vue
iz poslovnog koncepta Grameen Bank
357
iz Bangladea.
Mikrokredit je sastavni dio ireg pojma mikrofinansija, koji
ukljuuje iri spektar finansijskih usluga kao to su tednja,
mikroosiguranje, doznake, mikrolizing, edukacija itd.
358
Mikrokredit karakterizira manji iznos, krai rok otplate i
manje formalne garancije u komparaciji sa tradicionalnim
356
Prilagoeno: Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for
the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 396.
357
Korijeni Grameen banke seu u 1976. godinu, kada je profesor Muhammed Yunus,
voditelj Programa ruralne ekonomije na Sveuilitu u Chittagong, Banglade,
pokrenuo projekt istraivanja mogunosti dizajniranja sistema kreditiranja i
pruanja bankovnih usluga siromanim osobama u ruralnim podrujima. Grameen
banka (grameen znai "ruralno" ili "selo") je osnovana s ciljem proirenja pruanja
bankarskih proizvoda na siromane mukarce i ene, da eliminira iskoritavanje
siromanih od lihvara, da stvori prilike za samozapoljavanje za veliki broj
nezaposlenih osoba u ruralnom dijelu Bangladea, da uvede osobe koje su u
nepovoljnom poloaju, uglavnom ene iz najsiromanijih domainstava, pod okrilje
organizacije koju one mogu razumjeti, i da preoblikuje zaarani krug "niski prihodi,
niska tednja i niska ulaganja", u krug "niski prihodi, injekcija kredita, ulaganje, vie
prihoda, vie tednje, vie ulaganja, vie prihoda".
358
Crnki, K., Halilbai, M., Mikrokreditne organizacije u BiH, Zbornik radova
Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, br. 27, Sarajevo, 2007., str. 362-363.
332
bankarskim kreditima. Korisnici mikrokredita esto nemaju
stalno i/ili formalno zaposlenje, redovne prihode, nisu u
mogunosti osigurati kolateral i nemaju izgraenu kreditnu
historiju koja moe biti verificirana. Gotovo po pravilu svaki
sljedei kredit koji se mikrokreditnom klijentu odobrava
je pod povoljnijim uvjetima od prethodnog kredita koji je
mikrokreditni klijent koristio i uredno otplatio (vei iznos,
dui rok otplate, zadravanje ili eventualno smanjenje
kolaterala i/ili nia efektivna kamatna stopa), a u skladu sa
razvojnom fazom malog biznisa kojeg klijent vodi. Taj modus
doprinosi motiviranju klijenata da redovno servisiraju
svoj dug, da postepeno grade svoju kreditnu historiju i da
opravdaju ukazano povjerenje radi narednih preduzetnikih
poduhvata i potreba za njihovim buduim finansiranjem.
Pojmovno odreenje mikrokredita varira od zemlje do zemlje,
tako da u nekim sluajevima ukljuuje sam iznos kredita,
ciljane korisnike (preduzetnici ili domainstva s niskim
prihodom) ili nain koritenja kredita (generiranje prihoda,
razvoj malog biznisa, obrazovanje, osnovne potrebe i sl.).
Glavne odrednice definicija ukljuuju:
359
Ciljano trite mikrokredita: mikropreduzetnici,
samozapoljavanje, inkluzija individua koje imaju
limitiran pristup tradicionalnim izvorima kapitala.
Cilj mikrokredita: kreiranje ili ekspanzija aktivnosti
koje za cilj imaju generiranje prihoda ili kreiranje
posla, a ija je osnovna potreba finansiranje inicijalnih
investicija ili radnog kapitala.
Radno intenzivan sistem isporuke kredita, koji involvira
bolje poznavanje kapaciteta samog korisnika kredita,
kao i prisniju meusobnu kooperaciju, posebno za
vrijeme samog iniciranja preduzetnikog poduhvata,
ali i tokom trajanja mikrokredita.
Mali iznos kredita koji je u vezi sa limitirajuim
mogunostima kapaciteta za servisiranje duga od
359
Commission of European Communities: A European Initiative for the Development
of Microcredit in Support of Growth and Employment, Brisel, 2007., str. 13.
333
korisnika kredita, a koji u znaajnoj mjeri zavisi
od samog stepena razvoja nacionalne ekonomije i
bruto drutvenog proizvoda-BDP, tako da postoje
znaajne varijacije u apsolutnim iznosima izmeu,
npr. Bangladea i zemalja Evropske unije.
Ciljano trite mikrokredita su mali porodini biznisi, kuna
preduzetnitva, poljoprivreda, slobodna zanimanja, mali
obrti, projekti u razvoju, mala trgovaka drutva koja nemaju
dugu tradiciju poslovanja i kolaterale koje potrauju banke.
Jako esto, pogotovo u manje razvijenim zajednicama, ene
su primarni korisnici mikrokredita. U takvim zajednicama
enama je pristup bankarskim uslugama ako ne nemogu,
onda znaajno limitiran, izmeu ostalog i zbog kulturolokih
predrasuda. Mikrokrediti takoer nastoje razbiti predrasude
u vezi sa kapacitetima servisiranja duga, koje postoje
prema klijentima koji su needucirani ili nepismeni, prema
manjinama, imigrantima, ljudima koji ive u ruralnim
podrujima, na nain da se osmisle i kreiraju usluge koje su
im prilagoene i pristupane.
Kljuni cilj mikrokredita je finansiranje malih odrivih biznisa i
smanjenje nivoa siromatva. Kroz ispunjenje navedenih ciljeva,
neposredno dolazi do pozitivnog efekta u smislu kreiranja
radnih mjesta i smanjenja nezaposlenosti, smanjenja
zahtjeva prema socijalnim davanjima od drave, poveanja
kupovne moi stanovnitva, te poveanja ekonomske
stabilnosti drave u opem smislu.
Zbog nedostupnosti formalne kreditne historije klijenta,
korisnici mikrokredita prolaze procjene i analize u mikro-
kreditnim organizacijama, a koje se znaajno razlikuju od
radno intenzivnih procjena i analiza u bankarskom sekto-
ru. Kako su klijenti inicijatori novih poslovnih poduhvata
ili vlasnici malih biznisa neformalnog karaktera, neposto-
janje finansijskih izvjetaja kao osnove za kreditnu analizu
predstavlja nepremostivu barijeru pristupu tradicional-
nim komercijalnim izvorima finansiranja. Mikrokreditne
institucije procjenu klijenta vre i za stolom i na terenu,
334
koristei priliku da tako osobno potvrde postojanje i
perspektive poslovne aktivnosti za koju klijent uzima
kredit. Kroz strukturirani razgovor i ciljani set pitanja, s
klijentom se zajedniki kreira mini biznis plan kao osnov
za kreditnu aplikaciju.
Mikro, u pojmu mikrokredita, upuuje na iznos kredita. Sam
pojam se moe bolje razumjeti ako se uporede prosjeni
iznosi mikrokredita u razliitim zemljama. Prema podacima
za 2008. godinu, dostupnim na Mix Market
360
mrenoj
platformi, u Bangladeu je prosjek kredita 96,9 USD, dok je
u Sjedinjenim Amerikim Dravama taj prosjek 5.600 USD.
Bosna i Hercegovina se nalazi izmeu te dvije krajnosti s
prosjekom od 2.020 USD. Kada se prosjean iznos kredita
dovede u korelaciju sa BDP-om pojedine regije ili drave, sam
pojam iznosa mikrokredita postaje jasnije odreen.
Tabela 4.3. Globalno poreenje prosjenog mikrokredita
Afrika
Istona
Azija i
Pacifik
Istona
Evropa i
Centralna
Azija
Latinska
Amerika
Bliski
Istok i
Sjeverna
Afrika
Juna
Azija
Sve
regije
Prosjeni kredit po
klijentu (USD)
626 684 4.008 1.341 746 912 1.588
Prosjeni kredit po
klijentu
(% od BDP per
capita)
138 48 155 47 44 115 97
Izvor: MBB Issue No. 19, 2009.
360
The Microfinance Information Exchange, Inc. (MIX) je vodei poslovni informator
koji za cilj ima jaanje mikrofinansijskog sektora. Glavni fokus ove organizacije
je pruanje objektivnih podataka i analiza mikrofinansijskih institucija. MIX
Market promovira transparentnost i izgradnju informacione infrastrukture u
zemljama u razvoju. Ovim se adresira jedan od kljunih izazova mikrofinansijske
industrije: nedostatak pouzdanih i javno dostupnih podataka o finansijskoj snazi,
performansama mikrofinansijskih institucija, kao i podaci o njihovom socijalnom
impaktu. MIX Market prua informacije putem online razmjene informacija na
mrenoj platformi (www.mixmarket.org) i putem brojnih publikacija, izmeu
ostalog i MicroBanking Bulletina, izvjetaja i analiza na nivou regija ili pojedinih
zemalja.
335
Imajui u vidu kratku historiju postojanja, pojmovno
odreenje mikrokredita nije bilo predmet razmatranja veeg
broja autora u naunim krugovima. Zato e se u daljem tekstu
navesti neke od pojmovnih definicija.
Grameen banka definiciju mikrokredita preuzima od
Microcredit Summita, gdje se mikrokrediti definiraju
kao mali krediti namijenjeni veoma siromanim ljudima
za projekte samozapoljavanja, koji generiraju prihod i
omoguavaju njima i njihovim porodicama da se samostalno
brinu za sebe.
361
Prema Muhamedu Yunusu
362
, fenomen mikrokredita koji
je stvoren oko novca nema zapravo nita bitno s novcem.
Mikrokredit ponajprije oznaava pomo svakoj osobi da otkrije
svoj puni potencijal. Time se ne misli na novani, ve na ljudski
kapital. Mikrokredit je instrument koji oslobaa ljudske snove
i pomae i najsiromanijoj osobi da postigne dostojanstvo i
potovanje drugih, te da svome ivotu da smisao.
Svjetska banka smatra da se mikrokredit odnosi na metodologiju
izdavanja kredita jako malih iznosa domainstvima s malim
prihodima. Mikrokredit se moe plasirati putem formalnih i
neformalnih finansijskih institucija.
U skladu sa Evropskom inicijativom za razvoj mikrokredita
kao podrke za rast i zaposlenje u Evropskoj uniji, mikrokredit
se oznaava kao kredit u iznosu do 25.000 EUR. On je kreiran
za mikropreduzetnike koji zapoljavaju manje od 10 ljudi (to
ini 92% od svih evropskih biznisa), nezaposlene ili ekonomski
neaktivne individue koje ele ostvariti samozaposlenje, ali im je
onemoguen pristup tradicionalnim bankarskim uslugama.
363
Mikrokredit, u smislu zakona o mikrokreditnim organizacijama
361
Grameen Bank: What is Microfinance, www.grameen-info.org (pristupljeno:
26.3.2012.)
362
Yunus, M., Bankar siromanih, Poslovni dnevnik, Masmedia, Zagreb, 2007., str. 244.
363
European Microfinance Network: www.european-microfinance.org (pristupljeno:
26.3.2012.)
336
u Federaciji Bosne i Hercegovine i u Republici Srpskoj, je
kredit odobren u maksimalnom iznosu do 50.000 KM od
mikrokreditnog drutva, ili do 10.000 KM od mikrokreditne
fondacije. Isti zakoni preciziraju da se djelatnost
mikrokreditiranja obavlja s ciljem poboljanja materijalnog
poloaja korisnika mikrokredita, poveanja zaposlenosti i
pruanja podrke razvoju preduzetnitva.
Mr. Saa Vuji smatra da mikrokredit predstavlja nii
iznos kredita koji mikrokreditna organizacija daje
zainteresiranima za:
otpoinjanje vlastitog malog biznisa usljed
nezaposlenosti ili radi ostvarivanja dodatnog
prihoda u svom domainstvu
proirenje postojeeg biznisa.
Prema istom autoru, mikrokrediti predstavljaju oblik
finansijske usluge kreirane u dravama i regijama u kojima
postoji visok udio siromanog stanovnitva, po pravilu
nezaposlenog i bez stalnih izvora primanja. Kroz koritenje
mikrokredita, korisnici tih kredita vide mogunost
pokretanja nekog biznisa iz kojeg mogu ostvariti prihode koji
e ih postepeno izvui iz kategorije siromanih i koji e im
omoguiti dugoroni razvoj mikrobiznisa.
364
Prema Vrajlal K. Sapovadiji,
365
mikrokrediti pomau u izgradnji
kapaciteta preduzetnika, poveavaju zaposlenost i pomau
preduzetnicima prilikom zapoinjanja poslovnih poduhvata
ili za vrijeme loih perioda poslovanja.
Mikrokredit prema pravno formalnoj definiciji predstavlja
monetarni duniko-povjerilaki odnos u kojem povjerilac
mikrokredita ustupa pravo koritenja odreenog iznosa
novanih sredstava duniku na ugovoreno vrijeme i uz
364
Vuji, S., Grabovac, N., Vuji, S., Mikrokreditne organizacije i mikrokrediti, Ekonomski
fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2008., str. 33.
365
Vrajlal, K. S., Micro Finance: The Pillars of a Tool to Socio-Economic Development,
Indian Institute of Management Indore-Finance & Accounting, Development
Gateway, 2006., str. 133.
337
ugovorene uvjete povrata. Mikrokredit po svojoj sutinski
prihvaenoj definiciji predstavlja u pravilu manje iznose
kredita koje mikrokreditna organizacija ugovara sa
zainteresiranim subjektima, kako za startanje vlastitog
biznisa usljed nezaposlenosti ili za ostvarivanje dodatnog
prihoda u svome domainstvu, tako i za proirenje postojeeg
biznisa. U ovom sluaju se najee radi o mikrobiznisima,
koji su zapravo privatne poslovne aktivnosti maloga obima
i najveim dijelom su organizirane kao mikropreduzea u
vlasnitvu jedne osobe. Takva mikropreduzea najee imaju
do pet zaposlenika i mogu funkcionirati bilo na formalnoj
bilo na neformalnoj osnovi. Samozapoljavanje preduzetnika
je univerzalna karakteristika mikropreduzea, a dodatni
zaposlenici su najee lanovi preduzetnikovog domainstva.
Prema podacima dostupnim na Mix Market mrenoj
platformi, koja predstavlja globalni sistem konsolidacije
i komparacije podataka veeg broja mikrokreditnih
institucija irom svijeta, na osnovu inputa koji su
dostavljeni od dijela mikrofinansijskih institucija (1.678),
krajem 2008. godine mikrokredite je koristilo 75,1 milion
klijenata u iznosu od 39,1 milijardu USD. Prosjean aktivan
kredit po klijentu je iznosio 564,2 USD.
Prema podacima dostupnim u izvjetaju Microcredit Summit
Campaign,
366
a koji su kompilacija izvjetaja dostavljenih od
3.552 mikrofinansijske institucije, krajem 2007. godine u
svijetu je bilo preko 154,8 miliona klijenata koji su bili korisnici
mikrokredita. Isti izvjetaj procjenjuje da je indirektni uticaj
kroz ovaj broj kredita imalo preko 530 miliona ljudi.
367

366
Kampanja okuplja praktiare i zagovornike iz svijeta mikrokreditiranja, obrazovne
ustanove, donatorske agencije, meunarodne finansijske institucije, nevladine
organizacije i druge promotere mikrokreditiranja koji se zalau za usvajanje
najboljih praksi, razmjenu znanja i postizanje ciljeva kampanje. Na prvom samitu je
pokrenuta kampanja s ciljem da se do 2005. dosegne do 100 miliona najsiromanijih
porodica u svijetu, s akcentom na ene, a radi samozapoljavanja i pruanja drugih
finansijskih i poslovnih usluga. 2006. godine kampanja je ponovno pokrenuta s
ciljevima do 2015. godine: osigurati pristup kreditima za samozapoljavanje i
drugim finansijskim i poslovnim uslugama za 175 miliona najsiromanijih porodica
u svijetu, osigurati da 100 miliona porodica ima vie od jednog USD na dan.
367
Daley-Haris, S., State of Microcredit Summit Campaign Report 2009, Microcredit
Summit Campaign, Washington, 2009., str. 29.
338
Slubeni podaci Udruenja mikrofinansijskih institucija u BiH-
AMFI prezentiraju da je u BiH na kraju 2009. godine korist od
mikrokredita imalo 335.000 klijenata, u iznosu neto veem
od jedne milijarde KM.
368
Mikrokrediti predstavljaju snaan, provjereno uspjean i
moan instrument finansiranja preduzetnitva i prepoznati su
kao pomoni alat za stvaranje produktivnih mikrobiznisa
i podizanja nivoa samozapoljavanja. Analiza utjecaja
mikrokredita na klijente u BiH pokazuje da u prosjeku
mikrobiznis klijenta zapoljava 2,15 radnika.
369
Uticaj
mikrokredita na klijente, kako u svijetu tako i u BiH, je da
poboljaju svoje materijalno stanje, pokrenu i razvijaju
svoje poslovne poduhvate, kreiraju viak vrijednosti, te na
taj nain doprinesu sveukupnom ekonomskom napretku
na nacionalnom nivou.
Kroz svoj dosadanji rad, mikrofinansijske institucije su
dokazale da je u stvari mogue izgraditi samoodrive poslove
posuujui novac ljudima koji ele sebi stvoriti radno mjesto
ili neto vie, a nemaju nikakve garancije. Shodno tome i sam
broj mikrofinansijskih institucija je rapidno porastao.
Krajem 2009. godine je procijenjeno da u svijetu ima preko
3.000 mikrofinansijskih institucija koje opsluuju oko 80
miliona ljudi, dok je njihov ukupan godinji obrt procijenjen
na 2,5 milijarde USD. Pored navedenih egzaktnih pokazatelja,
imajui u vidu relevantne indekse kretanja, evidentno je da
postoji ogroman potencijal ovog sektora u smislu njegovog
daljeg rasta i razvoja.
368
AMFI-Udruenje mikrokreditnih institucija u Bosni i Hercegovini (AMFI, www.
amfi.ba). Misija AMFI-ja je umanjiti siromatvo i nezaposlenost kroz poticanje i
odravanje razvoja rastueg privatnog sektora u BiH, putem olakavanja izgradnje
kapaciteta svojih lanica. Pored toga, misija AMFI-ja je aktivna uloga u dravnom
i regionalnom mikrofinansijskom sektoru i promoviranje aktivne uloge lanica
Udruenja u ekonomskom razvoju BiH i Jugoistone Evrope, a sve s ciljem smanjenja
siromatva.
369
Dunn, E., Finalni izvjetaj o utjecaju mikrokredita na klijente u BiH, Impact LLC, LIP
II Microfinance Project, 2005., str. 26.
339
Slika 4.13. Rast mikrokreditnog sektora u svijetu (1997-2009.)
Aktivni portfolio Aktivni klijenti
Izvor: MIX Market, http://www.mixmarket.org
Posljednjih godina mnoge institucije i veliki investitori, kao
to su Credit Suisse, Deutsche Bank i Citigroup, privueni
visokom stopom rasta, su poeli kreirati fondove i investirati
u mikrofinansije.
Investicije u mikrokreditni sektor u BiH i posveenost
njegovom kontinuiranom razvoju bez dileme su se
viestruko isplatile. Kreiran je veliki broj novih radnih
mjesta i poboljana je finansijska infrastruktura zemlje. Na
kraju 2009. godine, 12 najveih mikrokreditnih organizacija
imalo je preko 335 hiljada aktivnih klijenata, a aktivni portfolio
je iznosio vie od 660 miliona USD (cca. 1 milijarda KM).
Slika 4.14. Rast mikrokreditnog sektora u Bosni i Hercegovini
(1997-2009.)
Aktivni portfolio Aktivni klijenti
Izvor: MIX Market, http://www.mixmarket.org
340
Po miljenju velikog broja praktiara, mikrokreditni sektor u
BiH je jedan od najmodernijih sektora u svijetu, koji se odlikuje
koritenjem najboljih svjetskih praksi, visokom tehnologijom,
ali i konstantnim inovacijama.
Slike 4.13. i 4.14. pokazuju strahovitu ekspanziju mikrokreditnog
sektora, a imajui u vidu da je rije o industrijskoj grani
koja se po miljenju praktiara tek nalazi u fazi rasta, za
oekivati je znaajniji rast i razvoj ovog sektora, posebno
kroz dublje integriranje u formalne finansijske sisteme
BiH, ali i drugih zemalja svijeta.
Preduzetniki proces zapoinje formuliranjem poslovne
strategije, ija se primjena odvija putem jednog od definiranih
modela preduzetnikog procesa, a biznis plan se namee kao
neizostavan upravljaki instrument i u irem smislu putokaz
za implementaciju inicijalno usvojenih preduzetnikih
strategija. Preduzetniki proces se odvija u vie faza unutar
preduzetnike organizacije, a pitanje naina i usklaenosti
finansiranja sa istim namee se kao conditio sine qua non
uspjeha stratekog preduzetnikog poduhvata u cjelini.
STRATEKI
ASPEKTI
PREDUZETNITVA
5.
343
5. STRATEKI ASPEKTI
PREDUZETNITVA
KRATKA STUDIJA SLUAJA: CHET CARLSON:
USTRAJAN TVORAC SLIKA
Za Chestera Carlsona djetinjstvo je bilo daleko od bajkovitog.
Otac mu je bio potpuno uniten artritisom, a majka je
uzdravala porodicu radei kao kuna pomonica sve do
svoje smrti od tuberkoloze, kada mu je bilo 17 godina. Kako
bi ublaila efekte stalnog seljakanja porodice, Ellen Carlson
je nastojala svom sinu osigurati da mu svaki dan bude
avantura. Tako je Chet hodao okolo sa biljenicom u ruci,
unosei ideje kojima e promijeniti svijet. Kad mu je bilo 12
godina, Carlson je rekao svom roaku Royu: Jednog dana
u izumiti neto veliko.
Taj je dan doao jednog popodneva u oktobru 1938.
godine i potaknuo pravu revoluciju, koja se moe mjeriti sa
izumom tamparskog stroja. Frustriran to je morao runo
praviti beskonane kopije patenata koji su prolazili kroz
advokatski ured u kome je radio, Carlson je shvatio da mora
postojati bolja alternativa od nezgrapnog indigo papira ili
ciklostila. Proi e 21 godina prije nego to njegov grubi
dizajn postane upotrebljiva maina za kopiranje papira.
No, na kraju je fotokopir promijenio svijet: uveliko je
unaprijedio uredsku produktivnost, omoguio tragaima
za istinom da distribuiraju pentagonsku studiju o ratu u
Vijetnamu ili protestne letke u Moskvi, a cijelu generaciju
upoznao sa pojmom zastoj papira.
Malo ko je u poetku vidio potencijal u tome. Ali Carlson
je nadasve bio jako uporan. Poto ga je ujak, koji je bio
direktor kole, tjerao da nastavi kolovanje, zavrio je
viu kolu, a zatim diplomirao fiziku na Kalifornijskom
tehnolokom institutu. Bilo je to doba najvee depresije:
Carlson je predao osamdeset i dvije aplikacije za posao dok
nije dobio posao u Bell Laboratories. Otputen je za manje
od godinu dana, pa je radio kao pravni zastupnik za patente
kada je dobio inspiraciju. Trenutak otkria je doao kada
je shvatio da se fotosenzitivni materijali mogu koristiti da
344
se slika stavi na papir. U svom laboratoriju Astoria Lab u
New Yorku, dana 22.10.1938. godine, je uzeo fotoprovodnu
cinanu plou i protrljao je maramicom kako bi proizveo
pozitivan naboj. Na nju je postavio stakleni mikroskopski
slajd na kojem je tuem bilo napisano 22.10.1938. Astoria
i izloio plou sijalici. Dio koji je bio zaklonjen tuem je
zadrao naboj i tako privlaio prah koji je posuo po vrhu, a
koji je imao negativan naboj.
Prve prezentacije, koje je radio sa materijalima koje bi nosao
okolo u kutiji za cigare, su pobudile malo interesovanja.
Odbilo ga je vie od dvadeset kompanija. Horace Becker
(81), umirovljeni glavni inenjer proizvoda koji je kasnije
postao Xeroxov fotokopir, je rekao: Da bi ste to pogledali
i zamislili kao mainu, morali ste biti oajni. A Joseph C.
Wilson je to bio. Izvrni direktor kompanije Haloid Co.,
prethodnika Xerox Corp., Wilson je vodio teku borbu
u konkurenciji sa velikom kompanijom Eastman Kodak
Co. Godine 1947. je uzeo letak o razvoju kopir maine
na bazi Carlsonovog patenta. Trebalo je daljih 13 godina
(i tehnoloki napredak u razvoju tonera, soiva i drugih
komponenti), da Haloid predstavi mainu 914 teku
900 kg u martu 1960. godine. Carlsonov dizajn je bio tako
elegantan da mu niko nije mogao parirati sve do kraja
sedamdesetih, kada je Xerox, suoen sa moguom tubom
za krenje zakona protiv monopola, pomogao napraviti
konkurentnu mainu, ignorirajui povrede patenta.
Carlson, kome su platili Haloidovim dionicama, je postao
milioner. Ali je ostao nekonvencionalan sve do svoje
smrti 1968. godine. Pokuao je svoje bogatstvo razdijeliti
finansirajui mirovne pokrete i borbu za graanska prava.
Jednog popodneva u New Yorku, Carlson, koji je do tada ve
bio prilino pogoen artritisom, je vidio ovjeka koji prodaje
balone. Sve ih je kupio, polako otiao u park i pustio ih.
Uvijek je bio poseban i potpuno nekonvencionalan, rekao
je njegov kolega Becker.
Preuzeto i prevedeno od: Nanette Byrnes, BusinessWeek
7.6.2004. g.
345
5.1. Pojmovno odreenje stratekog preduzetnitva
Strateko preduzetnitvo kao termin se odnosi na integraciju
preduzetnikih akcija traenja poslovnih prilika i stratekih
akcija pronalaenja i razvoja konkurentnih prednosti.
370

Ono u aplikativnom smislu obuhvata niz preduzetnikih
akcija koje se preduzimaju iz strateke perspektive.
Strateko preduzetnitvo takoer moe biti definirano kao
kreiranje inovativne ekonomske organizacije (ili mrea
organizacija) radi stvaranja dobiti ili ostvarenja rasta u
uvjetima rizika i neizvjesnosti. Preduzetnici savremenog
doba su esto i previe zaokupljeni tekuim problemima
poslovanja, zanemarujui strateki aspekt preduzetnikog
djelovanja. S druge strane, velike kompanije na tritu
predominantno su koncentrirane na odravanje svoje
konkurentske prednosti, pa u manjoj mjeri posveuju
panju primjeivanju i iskoritavanju iznenadnih trinih
prilika koje im se ukau.
Koncept stratekog preduzetnitva iz tog razloga nalae
nunost povezivanja preduzetnikih i stratekih aktivnosti
u cilju ostvarenja dugorone i odrive uspjenosti
preduzea, tj. istovremenog ostvarivanja profita, ali i brige
o svom buduem razvoju i rastu. Iz tog razloga, koncept
stratekog preduzetnitva ima veoma irok dijapazon
primjene u svim oblicima preduzetnikog djelovanja, od
tipinog individualnog preduzetnitva u mikro, malim
i srednjim subjektima, korporativnog preduzetnitva,
odnosno intrapreduzetnitva, do sve popularnijeg
socijalnog preduzetnitva u velikim kompanijama,
odnosno preduzetnikim aspektima u javnom sektoru.
U tu svrhu stratekim preduzetnicima na raspolaganju
stoji neogranien broj naina za kreiranje i odravanje
konkurentne prednosti. Na tom putu u osnovi stoji samo
njihova sposobnost vizije i imaginacije. Formula uspjeha
u velikoj mjeri lei u jasnom prepoznavanju kljunih
370
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L., Strategic Entrepreneurship:
Creating a New Mindset. Wiley-Blackwell Press, 2002., str. 15.
346
sposobnosti, te identifikaciji i iskoritavanju onih koje
preduzee ve posjeduje uz istovremenu izgradnju i
razvoj novih konkurentnih prednosti kojima je imanentan
dugoroni potencijal.
Imajui u vidu sve navedeno, sa pravom se moe zakljuiti
da je strateki preduzetnik najreprezentativniji predstavnik
modernog tipa preduzetnika 21. vijeka. Strateki preduzetnici
posjeduju sposobnost kreiranja i stvaranja vizije gotovo ni iz
ega, te visoku razinu energije za iniciranje i izgradnju novog
preduzea ili stvaranje preduzetnikog tima unutar neke
postojee organizacije.
Brojni autori naglaavaju meusobnu povezanost preduzetnitva
i menadmenta kroz prizmu strategije. Jasno je da preduzetnici
moraju posjedovati i odreene menaderske vjetine i znanja
potrebna da se upravlja preduzeima. Istovremeno, moderni
menaderi moraju imati i preduzetnike osobine, kao to su:
sposobnost pronalaenja i stvaranja
novih poslovnih prilika
inovativni duh
spremnost na preuzimanje rizika i sl.
Imajui ovo na umu, moe se zakljuiti da postoji visok stepen
korelacije izmeu uloga i zadaa modernih preduzetnika i
menadera. U rjeavanju tih zadaa i jednima i drugima od velike
pomoi e biti primjena koncepta stratekog preduzetnitva.
Na slici 5.1. je prikazan odnos dvije discipline: preduzetnitva i
stratekog menadmenta. Strateko preduzetnitvo je u pravom
smislu te rijei viedimenzionalan fenomen putem kojeg
nastaju i neke nove dugorono vane a nedovoljno istraene
discipline. Kroz njihov utjecaj na mikro, mala i srednja, kao i
velika preduzea, nastaju i neke nove grane.
347
Slika 5.1. Model stratekog preduzetnitva

A B
D C
PREDUZETNITVO
MALA I SREDNJA PREDUZEA
VELIKA PREDUZEA
STRATEKI
MENADMENT
STRATEKO
PREDUZETNITVO
A-tradicionalno preduzetnitvo
B-individualno preduzetnitvo, preduzetniki menadment
C-korporativno ili intrapreduzetnitvo
D-tradicionalni menadment
E-socijalno preduzetnitvo
Izvor: Meyer i dr., 2000.
371
Kako je u prethodnim poglavljima detaljno elaborirano, moe
se ilustracije radi konstatirati da je zadatak tradicionalnog
preduzetnitva generiranje nove vrijednosti i ostvarivanje
profita za preduzetnika. Individualno preduzetnitvo, tj.
preduzetniki menadment se bavi upravljanjem mikro,
malim i srednjim preduzeima, dok korporativno ili
intrapreduzetnitvo ine preduzetnike aktivnosti unutar
velikih kompanija. Tradicionalni menadment upravlja
velikim preduzeima s ciljem poveanja performansi
poslovanja i maksimaliziranja povrata za dioniare. Socijalno
preduzetnitvo obuhvata preduzetnike aktivnosti iji je
371
Prilagoeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a StrategyCompeting
on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication, 2000., i Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D.,
Camp, M. (eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA: Blackwell, 2002., str.
19-44.
348
cilj stvaranje vrijednosti i poveanje kvaliteta za dobrobit
svih graana. Strateko preduzetnitvo, integrirajui ih,
obuhvata sve te discipline, objedinjavajui njihove aktivnosti i
meusobno ih povezujui, te na taj nain stvarajui novi nain
razmiljanja u preduzetnitvu i menadmentu.
5.1.1 Znaenje i uloga stratekog preduzetnitva
Strateko preduzetnitvo u najirem smislu se ogleda u
stvaranju nove vrijednosti za drutvo, ime se u kontinuitetu
mijenja drutveni ivot na nain koji ostavlja znatne odrive
i trajne posljedice. Strateko preduzetnitvo je fokusirano
na kreativnost, inovacije i strateki razvijene preduzetnike
aktivnosti. Preduzetniko razmiljanje, kultura, voenje,
strateko upravljanje resursima te kreativnost u razvoju
inovacija, su vane preduzetnike dimenzije integrirane
u koncept stratekog preduzetnitva.
372
Strateko
preduzetnitvo je skup nekoliko komplementarnih i
dopunjujuih ekonomskih segmenata kojima se bavi.
To su: strategija, kreativnost, tehnoloki napredak,
inovativnost, imaginacija i vizija, rizik i neizvjesnost, trine
promjene i prilike, povezivanje i umreavanje, specijalizacija
na konkurentne prednosti, bihejvioristika obiljeja
preduzetnikih aktivnosti, preduzetnitvo i ekonomski
razvoj, ali i socijalna uloga koju preduzetnitvo ima.
Strateko promiljanje, kao i sama uloga strategije u
preduzetnitvu, je dugo bilo zanemarivano. Strategija i
preduzetnitvo su donedavno potpuno nepravedno bili
tretirani kao samostalne discipline. Ali, upravo njihova
integracija u konceptu stratekog preduzetnitva ini
neiscrpan izvor stvaranja vrijednosti za potroae, s
ciljem stjecanja i odravanja konkurentnih prednosti
preduzea. Integracija ideja u strategiju ini pokretaku
snagu stratekog preduzetnitva, a nain na koji je
strategija integrirana u preduzetnitvo je upravo
372
Ireland, R. D., Hitt, M. A., Sirmno, D. G., A Model of Strategic Entrepreneurship: The
Construct and its Dimensions, Journal of Management, 29(6), 2003., str. 964.
349
snaga koja stvara novu vrijednost. Spremnost na rizik
bavljenja preduzetnitvom je prvo i kljuno obiljeje
preduzetnika. Preduzetnika vizija podrazumijeva elju
za preuzimanjem proraunatih rizika, kako osobnih tako i
finansijskih, te preduzimanje svih moguih napora u cilju
smanjenja vjerovatnoe propasti. Neizvjesnost je takoer
istaknuto obiljeje preduzetnitva. Strateki pristup
preduzetnitvu u znaajnoj mjeri doprinosi smanjenju
rizika i neizvjesnosti kroz prihvatanje unaprijed
kalkuliranih rizika u preduzetnikim aktivnostima. Uloga
savremene tehnologije u stratekom preduzetnitvu je
jako vana. Upotreba novih tehnologija u dananjem
vremenu u velikoj mjeri ini kljunu determinantu
konkurentnih prednosti, dok istovremeno kriva primjena
ili nepripremljenost za uvoenje tehnoloke promjene
moe dovesti i do potpunog neuspjeha preduzea. Stoga
strateko preduzetnitvo nalae sistematski pristup
inovacijama i tehnolokom napretku.
Strateko preduzetnitvo kroz svoju socijalnu ulogu
promovira ideju da javna preduzea i drutvene organizacije
takoer trebaju biti preduzetniki orijentirani, jer to
doprinosi sposobnosti takvih organizacija za bolje pruanje
usluga graanima.
Socijalno preduzetnitvo obuhvata preduzetnike napore
i aktivnosti u kreiranju i proizvodnji usluga namijenjenih
javnoj i kolektivnoj upotrebi. Za implementiranje i poticanje
preduzetnikih aktivnosti u takvim organizacijama je vana
sistematska opredijeljenost nosilaca politike i ekonomske
vlasti-politikih stranaka, odnosno shvatanje ljudi koji
im stoje na elu, te njihova spremnost za kontinuirano i
sistematsko provoenje promjena i inovacijskih aktivnosti.
Ve ranije se apostrofira vanost i uloga preduzetnitva u
stvaranju novih radnih mjesta, kao i u ekonomskom rastu
i razvoju razliitih krajeva, regija i drava u cjelini. Iako je
danas svako pokretanje preduzetnike aktivnosti i otvaranje
novog preduzea vano, koncept stratekog preduzetnitva
350
ide i korak dalje. Jezgro stratekog preduzetnitva je
pokretanje preduzea koje ini i stvara promjene u drutvu,
potiui pokretanje jednog itavog lanca novih meusobno
povezanih preduzea, koja u konanici mogu zaivjeti u
formi javno-privatnih partnerstava.
5.2. Koncept interakcije preduzetnitva i stratekog
menadmenta
U posljednjih 30 godina akademski fokus na polju stratekog
menadmenta je bio primarno baziran na razumijevanju koje
odluke i akcije su potrebne da se ostvari i odri konkurentna
prednost preduzea,
373
dok se pak akademska zajednica
na polju preduzetnitva uglavnom fokusirala na shvatanje
otkrivanja i iskoritavanja prilika koje stvaraju inovativne
robe i usluge, a u cilju rasta i stvaranja novih poslovnih
poduhvata.
374
Istraivai na polju stratekog menadmenta su
uglavnom bili zainteresirani za ponaanja velikih preduzea,
dok su istraivai na polju preduzetnitva primarno fokusirali
svoj interes i istraivanje na mikro, mala i srednja preduzea
kao najtipinije nosioce preduzetnikog djelovanja.
U svojim radovima Hitt i Ireland zagovaraju integralniji
pristup istraivanju odnosa izmeu preduzetnitva i
stratekog menadmenta.
375
Ali integracija po definiciji
znai sjedinjavanje ili mijeanje u jednu cjelinu.
Ako uzmemo u obzir zagovornike koji se bave presjekom izmeu
ove dvije oblasti, te prihvatimo njihove najekstremnije teorije,
dolazi se do zakljuka da je sjedinjavanje preduzetnitva i
373
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and
Globalization , Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing,
2001., str. 6.
374
Prilagoeno: Venkataraman, S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship
Research: An Editor's Perspective, Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI
Press, 1997., str. 119-138.
375
Prilagoeno: Hitt, M. A., Ireland, R. D., The Intersection of Entrepreneurship and
Strategic Management Research, i Sexton, D. L., Landstrom, H. (eds), Handbook of
Entrepreneurship, Oxford, Blackwell, 2000., str. 45-63.
351
stratekog menadmenta neophodno u cilju postizanja i
potpunog iskoritavanja sinergijskog efekta izmeu ova
dva fenomena.
Meyer i dr.
376
smatraju da presjek izmeu preduzetnitva
i stratekog menadmenta tei da preraste u interakciju
izmeu te dvije oblasti, dok je integracija prejaka rije
koja po miljenju navedenih autora opisuje fundamentalne
promjene u paradigmi. Prema tome, ponuen je alternativni
pogled, odnosno interakcija ili suelje preduzetnitva i
stratekog menadmenta (The Entrepreneurship-Strategic
Management Interface-ESMI). Svrha navedene je spajanje
preduzetnikog aspekta inovacija i kreacije sa orjentacijom
postizanja rezultata stratekog menadmenta kroz etiri
primarna istraivaka podruja koja se diferenciraju po
veliini preduzea (mala/velika) i fokusu istraivanja
(kreacija/rezultati).
5.2.1. Interakcija preduzetnitva i stratekog
menadmenta (The Entrepreneurship-Strategic
Management Interface-ESMI)
Presjek preduzetnitva i stratekog menadmenta je
evidentan i logian, ali diskusije o zajednikim temama
ne umiruju debate o tome ta je preduzetnitvo, a ta
strateki menadment. Krajnje je vrijeme da se termin
presjek zamijeni nekim drugim adekvatnijim terminom.
S druge strane, zagovaranje ekstremnijeg aspekta, kao to
je potpuna integracija ova dva pojma, takoer ne bi bila
adekvatna alternativa, jer niti jedno polje interesiranja ne
moe efikasno funkcionirati u izolaciji, dok bi integracija
stratekog menadmenta i preduzetnitva u jednu
integralnu oblast oslabila mogunost opisa, objanjavanja
i predvianja ovih poslovnih fenomena uz istovremeno
uvaavanje njihovih specifinosti. Postoje miljenja da ova
dva pojma ipak mogu podravati jedan drugog. Prepoznavi
376
Prilagoeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a StrategyCompeting
on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication, 2000., str. XII-XIII
352
neadekvatnost termina presjek i integracija, akademska
zajednica koja se bavi izuavanjem ovih fenomena nudi
potpuno novi termin-interakcije preduzetnitva i
stratekog menadmenta. Kako bi razjasnili razliku,
referirat emo se na Websterov
377
leksikonski rjenik i
objasniti sljedee termine:
Presjek (engl. Intersection): mjesto ili oblast gdje se
dvije ili vie stvari sijeku, ili podskup elemenata koji su
zajedniki za dva razliita skupa.
Integracija (engl. Integration): oblikovanje ili mijeanje
dvije stvari u jednu cjelinu, ili sjedinjavanje sa neim
drugim.
Interakcija (engl. Interface): povrina koja formira
zajedniku granicu izmeu dva tijela, prostora ili faze,
ili mjesto na kojem se nezavisni sistemi susreu i
djeluju, odnosno komuniciraju jedan sa drugim.
Interakcija preduzetnitva i stratekog menadmenta
uspostavlja granice izmeu oba polja, dok istovremeno
omoguava da djeluju zajedno. Preduzetnitvo se iskljuivo
bavi kreacijom i inovacijom, dok se strateki menadment
predominantno bavi procesom postizanja natprosjenih
rezultata putem konkurentne prednosti. Bilo bi nelogino
gledati kreaciju, a da se ne gleda na ishod te kreacije, bez
obzira da li se radi o sticanju bogatstva, kreiranju novih radnih
mjesta, profitabilnosti, rastu prodaje ili drugom slinom
ishodu.
378
Bez obzira na sve ranije navedeno, svi spomenuti
ishodi su mjerljivi pokazatelji rezultata. Ilustracije radi, slika
5.2. grafiki prikazuje interakciju preduzetnitva i stratekog
menadmenta (ESMI).
377
http://www.merriam-webster.com (pristupljeno 25. 2.2012.)
378
Prilagoeno: Morris, M. H., Entrepreneurial Intensity: Sustainable Advantages for
Individuals, Organizations and Societies, Westport, CT: Quorum, 1998., str. 119-121.
353
Slika 5.2. Interakcija preduzetnitva i stratekog menadmenta
A
B
C
D
Kreacija
Kreacija
Rezultat
Rezultat
VELIKE
KORPORACIJE
MALI
BIZNIS
PREDUZETNITVO
Kako se prilike za stvaranje
novih roba i usluga razvijaju,
kreiraju i iskoritavaju
(Venkataraman, 1997.)
STRATEKI MENADMENT
itav set obaveza,
odluka i akcija koje
irma treba da bi postigla
strateku konkurentnost
i ostvarila iznadprosjenu zaradu
(Hitt i dr, 2001.)
Slika pokazuje da se preduzetnitvo i strateki menadment
ne presjecaju. Ipak, veliina preduzea koje je predmet
istraivanja (malo/veliko) i fokus istraivanja (kreacija/
rezultat) stvaraju prostor u kojem preduzetnitvo i strateki
menadment ostvaruju interakciju. Velike korporacije
imaju koristi od preduzetnitva predstavljenog u polju A
(tzv. korporativno preduzetnitvo), kao i od stratekog
menadmenta predstavljenog u polju C (tzv. korporativne
performanse i bogatstvo sudionika), dok mikro, mala i srednja
preduzea imaju koristi od preduzetnitva predstavljenog
u polju B (tzv. kreiranje novih preduzetnikih poduhvata), a
novi preduzetniki poduhvati mogu zasigurno imati prednosti
od stratekog menadmenta predstavljenog u polju D (tj. rast
i rezultati). Ovaj nain razmiljanja je odgovarajui svima koji
354
vjeruju da preduzetnitvo treba prihvatati i poticati u svim
oblicima organizacija.
379

Koristei ESMI, primjetno je da literatura o stratekom
menadmentu nedostaje u polju D, koje kao takvo ini
najvei ekonomski utjecaj po pitanju stvaranja novih radnih
mjesta. Imajui na umu evoluciju oba polja, razlika u veliini
preduzea se nametnula kao relevantan problem.
Raena je analiza sadraja 952 empirijska lanaka iz Strategic
Management Journal (SMJ), koji se referira na veliinu
preduzea. 97% se fokusiralo na velike firme
380
, a samo 3% se
referiralo na mikro, mala i srednja preduzea. Od analiziranih
lanaka, ak 90% se odnosilo na preduzea koja pripadaju
grupi Fortune 500. Osim analize lanaka asopisa Strategic
Management Journal, uraena je i analiza 349 empirijskih
lanaka asopisa Journal of Business Venturing (JBV). Od tih
349 lanaka, samo 33% se odnosilo na velika, a preostalih 67%
na mikro, mala i srednja preduzea. Navedeno istraivanje
je izuzelo organizacije sa evidentnim menaderskim
potekoama, iji je broj samo u SAD-u procijenjen na nekih
5 miliona.
381
Posebno je zanimljiv podatak da preko 96% svih
empirijskih istraivanja na polju stratekog menadmenta
predstavlja manje od jednog procenta ukupne populacije.
382

Moe se zakljuiti da istraivai sa polja strategije bukvalno
ignoriraju aspekt ostvarivanja rezultata kod malih preduzea,
a u tu grupu spadaju i nova preduzea i gazele.
383
U SAD-u
svake godine nastaje 850.000 novih preduzea. Ovi novi
preduzetniki poduhvati u naelu kreiraju skoro sva nova
radna mjesta, te se bolje razumijevanje determinanti ovih
379
McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for
Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard
Business School Press, 2000., str. 301.
380
Firme sa 500 i vie zaposlenih, prema definiciji Small Business Administration-
http://www.sba.gov
381
Aldrich, H. E., Organizations Evolving, London, Sage Publishing, 1999., str. 9.
382
Dennis, W., More than You Think: An Inclusive Estimate of Business Entries, Journal
of Business Venturing, (12)3, 1997., str. 175-196.
383
Gazela je ameriki izraz za male, brzorastue kompanije, koje su kreatori velikog
broja poslovnih prilika.
355
subjekata namee u formi imperativa. Akademsko polje
istraivanja na ovaj nain ostavlja neistraeno 99% amerikih
kompanija u kontekstu uspjeha ili propadanja, kao ultimativnih
pokazatelja uspjenosti organizacijskog djelovanja.
ESMI interakcija predstavljena na slici 5.2. predoava zone
koje pokazuju gdje se kreacija spaja sa rezultatima. Ako
prihvatimo Vankataramanovu definiciju preduzetnitva, koja
ga opisuje kao razvoj, kreaciju i eksploataciju buduih roba i
usluga, te Hittovu
384
definiciju stratekog menadmenta kao
procesa obavezivanja, donoenja odluka i akcija da se postigne
konkurenta prednost, uvjerljivo se vidi da je interakcija
navedenih primarno spoj kreacije i rezultata. Eksploatacija
u Venkataramanovoj definiciji indicira strategiju, meutim
bitna razlika lei u naglasku na budue robe i usluge. Sa
pravom se onda postavlja pitanje kako eksploatirati neto to
jo ne postoji. Ako proizvod ili usluga nee biti stvoreni u neko
skorije vrijeme, nedostatak sa trita i kreacija istog moraju
biti detaljno elaborirane.
385

Prema definiciji istog autora, kognitivni uvjeti, poticaj i
kreativno procesiranje variraju meu individuama, a ove
razlike su vane. Ove varijable jako utiu na traenje i
eksploataciju prilika, ali utiu i na uspjeh u eksploatacijskom
procesu.
386

ESMI spaja dva fenomena povezana sa etiri istraivaka
podruja. Kako vidimo na slici 5.2., prostori oznaeni sa
A i B predstavljaju podruja u kojima nastaje kreacija, a
podruja oznaena sa C i D predstvaljaju dio interakcije u
kojem nastaje rezultat.
384
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness
and Globalization, Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing,
2001., str. 25.
385
Prilagoeno: Arrow, K. J., Limited Knowledge and Economic Analysis, American
Economic Review, 64(1), 1974., str. 1-10.
386
Prilagoeno: Venkataraman, S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship
Research: An Editor's Perspective, Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI
Press, 1997., str. 119-138.
356
Analiza sadraja asopisa Strategic Management Journal i
Journal of Business Venturing djelimino pokazuje kolika se
panja odnosi na istraivanja, dijelei ih na etiri prostora
koja su predstavljena u ESMI-u, to je prikazano na slici 5.3.
Slika 5.3. ESMI i rezultati analize sadraja
A
B
C
D
Kreacija
SMJ: 3%
JBV: 14.5%
Kreacija
SMJ: 0.5%
JBV: 20%
Rezultat
SMJ: 83%
JBV: 14%
Rezultat
SMJ: 3%
JBV: 30%
VELIKE
KORPORACIJE
MALI
BIZNIS
PREDUZETNITVO
Kako se prilike za stvaranje
novih roba i usluga razvijaju,
kreiraju i iskoritavaju
(Venkataraman, 1997.)
STRATEKI MENADMENT
itav set obaveza,
odluka i akcija koje
irma treba da bi postigla
strateku konkurentnost
i ostvarila iznadprosjenu zaradu
(Hitt i dr, 2001.)
Ukupno lanaka SMJ: 1,010
Ukupno lanaka JBV: 419
SMJ: 0.5%
JBV: 21%
SMJ: 10%
JBV: 0.5%
Izvor: Meyer, G. D., Neck, H. M., Meeks, M. D., The Entreprene-
urship-Strategic Management Interface, In Hitt et al., Strategic
Entrepreneurship: Creating a New Mindset, 2002.
Slika 5.3. i tabela 5.1. prikazuju rezultate istraivanja. Rezultati
pokazuju da samo 3,5% (A+B) lanaka objavljenih u SMJ sadri
neki oblik preduzetnike interakcije. Nasuprot tome, 44%
(C+D) lanaka objavljenih u JBV sadri neki oblik stratekog
menadmenta. Dodatnih 3,5% SMJ lanaka je koristilo male bi-
znise i biznise u razvoju, ako se uzme u obzir veliina preduzea,
dok se 50% JBV lanaka bavilo istraivanjem malih biznisa i
preduzea u razvoju.
357
Tabela 5.1. Rezultati analize sadraja
Istraivaki
prostor
Interakcija Teme analize sadraja % objavljenih
lanaka u
SMJ
% objavljenih
lanaka u JBV
A PREDVEL korporativno preduzetnitvo,
inovacija u velikim preduzeima,
razvoj novih proizvoda u velikim
preduzeima
3,0 14,5
B PREDMAL kreacija novih preduzetnikih
poduhvata, razvoj novih proizvoda
u malim preduzeima, inovacija u u
malim preduzeima, prepoznavanje
prilika
0,5 20,0
C MALVEL proces razvijanja strategije
i sadraja, formulacija i
implementacija,
top-menadment,
diverzifikacija, spajanja, akvizicije,
globalna strategija, sistemi kontrole
i nagraivanja, ciljevi, korporativni
rezultati
83,0 14,0
D STRATMAL rezultat i strategija novog
preduzetnikog poduhvata, rezultati
i strategije malih preduzea, rast,
strateki faktori i resursi malih
preduzea
3,0 30,0
Van
interakcije
PRED
(drugo)
problemi u istraivanju,
preduzetnika edukacija, procesi
odluivanja kod kapitalnih ulagaa,
karakteristike preduzetnika,
definicija i problemi u oblasti,
socijalni utjecaj i stvaranje
bogatstva
0,5 21,0
STRAT
(drugo)
politike, edukacija u polju,
istraivanje problema, definicije i
problemi u oblasti
10,0 0,5
Izvor: Meyer, G. D., Neck, H. M., Meeks, M. D., The Entrepreneurship-
Strategic Management Interface, In Hitt et al., Strategic
Entrepreneurship: Creating a New Mindset, 2002.
358
5.3. Aspekti stratekog preduzetnitva
Da bi se strateko preduzetnitvo u potpunosti shvatilo,
izuzetno je vano razumjeti sve njegove aspekte. Aspekti
stratekog preduzetnitva su:
preduzetniki resursi
kreativno promiljanje i inovacije
vanost mrea i stratekih alijansi
meunarodno preduzetnitvo
strateki menadment i ivotni ciklus preduzetnikog
poduhvata
preduzetniki imperativi stratekog liderstva i rasta.
Svaki od ovih aspekata je detaljno elaboriran u nastavku.
5.3.1. Preduzetniki resursi
Preduzetnitvo je inovativna djelatnost iji je cilj proizvesti
nove proizvode i usluge radi zadovoljenja postojeih i poticanja
novih potreba ljudi. Pri tome se savremene preduzetnike
aktivnosti provode koritenjem razliitih kompetencija i
kapaciteta, uz podrku cjelokupnih resursa koje preduzetniku
stoje na raspolaganju. Strateki pristup baziran na resursima
je uzdrmao teorije stratekog upravljanja. To se primarno
odnosi na oblast odabira industrijske grane i pozicioniranja
unutar nje, naroito ako se radi o preduzeima koja koriste
sline strategije. Ovaj pristup naglaava neminovnost
iskoritavanja vlastitih resursa i kapaciteta, koji postaju osnov
konkurentske prednosti.
5.3.1.1. Strategija bazirana na resursima
Strategija bazirana na resursima postoji dugi niz godina,
a vue korijene od Edith Penrose, ija teorija je detaljnije
razraena u radu Prahalada i Hamela.
387
Strategija
bazirana na resursima se bavi konkurentskim okruenjem
387
ire: Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future, Harvard Business Review
Press, 1996., str. 163-195.
359
u kojem preduzee djeluje, koristei pristup iznutra ka
vani. Zbog toga se ovaj pristup esto smatra alternativom
Porterovom pristupu pet sila.
Strategija bazirana na resursima naglaava interni kapacitet
organizacije da formulira strategiju u cilju postizanja odrive
konkurentske prednosti kako na tritu, tako i u svojoj
industrijskoj grani. Ako na preduzee gledamo kao na skup
resursa i mogunosti koje se mogu oblikovati i preoblikovati
u cilju postizanja konkurentske prednosti, onda ova strategija
de facto djeluje iznutra ka vani. Drugim rijeima, upravo
interne sposobnosti preduzea determiniraju strateke
odluke koje ono donosi u konkurentskom okruenju u kojem
posluje. U nekim sluajevima, sposobnost organizacije dovodi
do stvaranja novog trita ili nove vrijednosti za potroaa.
Oiti primjeri su Appleov iPhone ili Toyotina hibridna vozila.
Jasno se vidi da ako su za stvaranje konkurentske prednosti
kljuni kapaciteti unutar preduzea, to e se odraziti na
konfiguraciju lanca stvaranja vrijednosti. To je iz razloga to
preduzee mora identificirati kapacitete unutar svog lanca
vrijednosti, koji ih u konanici moe dovesti do stvaranja
odrive konkurentske prednosti.
Primjer je Toyotin sistem upravljanja unutranjom
logistikom, koji koristi izvrstan sistem kontrole materijala
i skladitenja. On osigurava da stanja na skladitu budu
adekvatna da zadovolje zahtjeve svojih korisnika, tako da
dijelove uvijek dostavljaju pred sam in ugradnje u vozilo.
Ako pogledamo druge primarne aktivnosti lanca stvaranja
vrijednosti, kao to su operacije, tu vidimo automatizirane
i efikasne fabrike sa inkorporiranim sistemima za kontrolu
kvaliteta. Sve ovo dodatno je podrano od marketinga
i prodaje kroz oglaavanje i mreu prodajnih salona,
a ne smije se zaboraviti i kvalitetan servis sa odlinim
garancijama. Toyotin lanac vrijednosti, veze u njemu,
te veze sa lancima vrijednosti njenih dostavljaa, su
konfigurirane na nain da ovom japanskom proizvoau
daju distinktivnu sposobnost ili kljunu kompetenciju.
360
Upravo ta kompetencija Toyoti daje konkurentnu prednost,
koju njihovi konkurenti teko mogu dostii. Toyota je,
takoer, u stanju oprihodovati dodatnu vrijednost koja
proizlazi iz ovih aktivnosti. Fascinantan je podatak da u
Sjedinjenim Amerikim Dravama, Toyota pravi vie profita
od tri najvea amerika proizvoaa automobila zajedno.
Ako preduzea unutar industrijske grane imaju sline uvjete,
moe se oekivati odreeni stepen slinosti u njihovom
poslovanju koji bi doveo do slinog nivoa profitabilnosti. Ipak,
ako uzmemo za primjer Tesco, lanac supermarketa u Velikoj
Britaniji, i uporedimo ga sa njegovim rivalom Sainsburys,
moemo vidjeti veliko odstupanje u profitabilnosti iako
se takmie u istoj industriji. Porter
388
naglaava vanost
industrijske strukture unutar koje se preduzea takmie,
a nain na koji se individualna preduzea pozicioniraju
unutar nje odreuje njihovu profitabilnost. Sa druge strane,
strategija bazirana na resursima naglaava da je jedinstveni
skup resursa i sposobnosti koju svaka organizacija posjeduje,
bitniji od industrijske strukture.
389
Prema tome, zagovornici
ove kole, na pitanje zato preduzea u istoj industrijskog
grani imaju razliite rezultate, odgovor moraju traiti unutar
samog preduzea.
5.3.1.2. Resursi
Konkurentnost po ovom pristupu poiva na resursima i
kapacitetima unutar preduzea ili potencijalnim resursima i
kapacitetima koje preduzee eli razvijati u cilju postizanja
odrive konkurentske prednosti. O resursima se moe
razmiljati kao o inputima koji omoguavaju preduzeu da
provede svoje aktivnosti. Kada organizacije u istoj industrijskoj
grani imaju sline resurse ali razliit trini rezultat, moemo
zakljuiti da je razlika u nainu iskoritavanja istih. Resursi
sami po sebi ne donose vrijednost preduzeu. Vrijednost
388
Prilagoeno: Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1998., str.
5-29.
389
Prilagoeno: Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on Resources: Strategy in the
1990-s, Harvard Business Review 73, 1995., str. 118-128.
361
proizlazi iz resursa samo ako se isti koriste produktivno.
Resurse u naelu moemo podijeliti na opipljive i neopipljive.
5.3.1.2.1. Opipljivi resursi
Opipljivi resursi su sredstva u posjedu preduzea i mogu
biti u vidu stalnih sredstava, finansijskih sredstava i ljudskih
resursa. Fizika sredstva ukljuuju zgrade, maine, materijale,
te proizvodne kapacitete. Kako bi stvaralo dodatnu vrijednost,
preduzee mora biti u stanju brzo i fleksibilno staviti fizika
sredstva u upotrebu ako doe do promjene na tritu. Jasno je
da e preduzea koja ulau u najnoviju tehnologiju i znanja biti
u mogunosti iskoristiti svoje potencijale u cilju ostvarivanja
konkurentske prednosti.
U kojoj mjeri e preduzee ostvariti prihvatljiv povrat na
kapital zavisi od njegove sposobnosti da privue kapital i
eksterne finansijske resurse. To je povezano sa oekivanjima
budueg rasta. Finansijski resursi preduzea sastoje se od
gotovine, kupaca i dobavljaa, te primordijalnog odnosa duga
i glavnice.
Ukupna radna snaga i njena produktivnost koja se mjeri
pokazateljima kao to su profit ili prodaja po zaposleniku
takoer ine opipljive ljudske resurse. Neformalna
znanja i specijalistike vjetine uposlenika formiraju
neopipljive resurse koje je teko imitirati. Interesantno je
napomenuti da neformalno znanje razvijenih nacija moe
biti komparativna prednost nad jeftinim proizvoakim
ekonomijama kao to su Kina i Indija.
5.3.1.2.2. Neopipljivi resursi
Neopipljivi resursi se sastoje od intelektualno-tehnolokih
resursa i reputacije. Tehnoloki resursi su sposobnost
preduzea da inovira i ubrzava inovacije. Intelektualni resursi
ukljuuju patente i autorska prava koji mogu proizai iz
tehnolokih resursa preduzea.
362
Preduzea sa vrijednim neformalnim znanjem izgraenim
kroz kulturu, procese i zaposlenike, posjeduju neopipljive
resurse koji se ne mogu jednostavno prenijeti. Reputacija,
ili goodwill, preduzea je sve vie prepoznata kao vrijedan
neopipljiv resurs, kojeg je lako naruiti loe osmiljenim
strategijama i marketinkim kampanjama. Neke kompanije,
poput Benettona, su dobro iskoristile sudske procese
povodom svojih kontraverznih reklamnih kampanja. Iako
su privukli jednak broj pristalica i protivnika, generirali su
dosta besplatnog i korisnog publiciteta, kojeg je nemogue
kvantificirati u materijalnom smislu.
5.3.1.3. Kompetencije
Iako je postojanje resursa krucijalno, oni sami po sebi ne
donose nikakvu korist preduzeu. Korist donose resursi
koji se efikasno iskoriste, to se postie uz pomo internih
kompetencija. Kompetencije su atributi bez kojih se preduzee
ne moe takmiiti na tritu. U tom smislu sva preduzea
posjeduju kompetencije, no same kompetencije ne donose
nikakvu konkurentnu prednost preduzeu. Naprimjer, da bi
se moglo takmiiti u automobilskoj industriji, preduzee mora
posjedovati znanje o dizajnu i proizvodnji asije i motora. Bez
ovog osnovnog znanja, preduzee se jednostavno ne bi moglo
efikasno takmiiti u toj industriji, bez obzira na resurse koje
posjeduje.
5.3.1.3.1. Kljune kompetencije
Po Prahaladu i Hamelu,
390
kljuni zadatak menadmenta
je da organizuje preduzee sposobno da stvara proizvode
koji trebaju kupcima, a za koje oni jo ne znaju. Da
bi se to postiglo, mora se uspjeno upravljati cijelom
organizacijom, a ne fokusirati se samo na neke strateke
poslovne jedinice. Kljune kompetencije su izvedene iz
zajednikog uenja individualnih lanova organizacije i
njihove sposobnosti da rade zajedno.
390
Prilagoeno: Prahald, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Organization,
Harvard Business Review, 1990., str. 79-81.
363
Vjetine koje zajedno ine kljune kompetencije se vrte
oko pojedinaca koji nisu preusko fokusirani da ne bi mogli
prepoznati prilike za stapanje svog funkcionalnog znanja sa
znanjem drugih na nov i zanimljiv nain.
Prema tome, kljune kompetencije ili strateka sposobnost
je svojevrstan skup atributa koje preduzee posjeduje, a koje
mu eventualno mogu koristiti za postizanje konkurentske
prednosti. Preduzee moe konfigurirati svoje resurse
tako da mu omogue uspjenije takmienje na tritu. Dell
i Benetton su klasini primjeri preduzea koja su postigla
svoje kljune kompetencije tako da iste konfiguriraju njihov
lanac vrijednosti. Mnoge organizacije su pokuale kopirati
Dellov primjer, ali nisu uspjele kopirati njegov direktan
prodajni model.
Na slian nain, Toyota je razvila kljunu kompetenciju u
proizvodnji benzinsko-elektrinih hibridnih vozila. Ovo vai
za preduzea koja su iskoristila iskustvo i uenje koje su stekli
pozicijom trinog lidera. Drugi proizvoai automobila
su se nali u nezavidnoj poziciji i pokuavaju dostii lidera.
Prahalad i Hamel tvrde da velike korporacije imaju potencijal
razvijanja kljune kompetencije, ali njihovi top-menaderi
esto nemaju viziju, jer vide preduzee samo kroz portfolio
odreene poslovne grane. Ovi autori to nazivaju tiranijom
stratekih poslovnih jedinica, i nude tri testa koji se mogu
primijeniti na kljune kompetencije preduzea.
1. Kljune kompetencije trebaju omoguiti pristup
irokom dijapazonu trita. Naprimjer, Hondina
sposobnost u dizajnu i proizvodnji motora doputa im
da iskoriste svoje kljune kompetencije da se takmie
na tritima kao to su autoindustrija, proizvodnja
kosilica za travu i proizvodnja vanbrodskih motora.
2. Kljune kompetencije trebaju davati znaajan doprinos
percepiranim prednostima gotovog proizvoda kod
kupaca. Naprimjer, BMW ima izraene inenjerske
364
osobine to im omoguava proizvodnju automobila
visokog kvaliteta i njihovu prodaju po luksuznim
cijenama.
3. Kljune kompetencije trebaju biti teke za imitiranje.
Da bi iste imale dugoronu vrijednost za preduzee,
konkurentna prednost koja iz njih proizlazi mora biti
odriva. Primjer je aviokompanija Southwest Airlines.
Iako konkurentske aviokompanije imaju sline resurse,
nisu uspjele napraviti tako efikasan model.
Kljune kompetencije su dodatno ojaane ako se koriste
i primjenjuju u cijelom preduzeu. Dakle, kompetencije
povezuju biznis u jednu cjelinu i pospjeuju razvoj novog
biznisa. Ipak, kompetencije treba zatiti da bi preduzee
moglo profitirati od njihovog koritenja.
5.3.1.3.2. Distinktivni kapaciteti
Kay
391
tvrdi da su upravo distinktivni kapaciteti resursa
kompanije ono to joj daje konkurentnu prednost. Meutim,
ti kapaciteti kompanije su distinktivni samo ako nastaju
iz neke karakteristike koju druge firme nemaju. Nadalje,
posjedovanje neke distinktivne karakteristike je neophodan,
ali ne i dovoljan kriterij za uspjeh-ona mora biti odriva i
prisvojiva. Da bi neki distinktivni kapacitet bio odriv, mora
postojati i opstati tokom dugo vremena. Da bi bio prisvojiv,
mora donositi korist preduzeu koje ga ima vie nego njegovim
zaposlenicima, klijentima ili konkurentima. Ovi distinktivni
kapaciteti proizlaze iz tri podruja: arhitekture, reputacije
i inovacija. Navedena podruja su u vezi sa odnosima
izmeu kompanije i njenih stejkholdera (engl. Stakeholder):
zaposlenih, klijenata, dioniara i dobavljaa, kao i odreene
grupe firmi s kojima sarauje, a s kojima se moe umreavati.
Upravo ti odnosi omoguavaju resursima preduzea da istom
prue distinktivne kapacitete kroz kanale njegove arhitekture,
reputacije i inovacija.
391
Prilagoeno: Kay, J., Foundations of Corporate Succes, Oxford University Press,
1993., str. 125-127.
365
Arhitekturu preduzea ini sistem odnosa koji postoje unutar
i izvan preduzea. Moemo praviti razliku izmeu interne
arhitekture, koja se odnosi na relacije preduzea sa svojim
zaposlenicima, te izmeu klijenata i dobavljaa. Nadalje,
preduzee moe stvarati odnose sa drugim firmama koje
rade u povezanim aktivnostima. Ovaj vid arhitekture se
naziva mreom. Postoji mit o velikim liderima preduzea
koja ne oslikava stvarnost ponaanja preduzea. Organizacije
mnogo manje zavise od pojedinih lidera i grupa nego od
svoje uspostavljene strukture, dominantnih stilova i rutina
preduzea-ono to se moe nazvati njihovim postojeim
uanenim nainima rada. Upravo te rutine preduzea koje su
se razvile tokom vremena i stalno se koriste u promjenljivim
konkurentskim uvjetima, doputaju preduzeu da izvue
najbolje od svojim obinih zaposlenika. Kako Kay navodi:
Arhitektura ne stvara izvanredna preduzea okupljanjem
izvanrednih ljudi. Ona to rade omoguavajui vrlo obinim
ljudima da rade na izvanredan nain.
Meutim, budui da distinktivna arhitektura poiva na
proizvodu rada svih zaposlenih, a ne samo nekolicine
pojedinaca, ona omoguava da stvorenu dodatnu
vrijednost preduzee moe jednostavno iskoristiti. Isto tako,
da bi distinktivna arhitektura bila odriva, odnosi u koje se
preduzee uputa moraju za konkurenciju biti teko uoivi i
teki za imitaciju. Odnosi e neminovno biti implicitni, sloeni
i suptilni, bazirani kako unutar tako i izvan preduzea. Ovaj
nedostatak formalizacije spreava imitaciju i osigurava da
arhitektura ostane izvor konkurentne prednosti. Arhitektura
se, dakle, odnosi na sposobnost preduzea da stvara znanje
koje predstavlja vie od puke grupe pojedinih zaposlenika.
Ono ukljuuje sposobnost preduzea da efikasno odgovara
na promjene koje se dogaaju u eksternom okruenju, kao i
razmjenu informacija unutar i izvan kompanije.
Reputacija kao izvor distinktivnih kapaciteta je naroito
vana na onim tritima gdje se klijenti mogu uvjeriti u
kvalitet proizvoda samo kroz svoje dugorono iskustvo.
Primjer je neka arhitektonska firma. Reputacija preduzea
366
se stvara i gradi kroz pouzdane odnose, za koje je moda
trebalo znatno vremena da se njeguju i izrade. Meutim, kad
se jednom postigne povjerenje, ono moe preduzeu pruiti
nevjerovatan distinktivni kapacitet. Reputacija za pruanje
kvalitetnih proizvoda i usluga daje preduzeu konkurentnu
prednost koja se moe koristiti da se osiguraju novi ugovori
i zaraunavaju premijske cijene. Nadalje, takva reputacija
se moe iskoristiti kada se ulazi na povezana trita, to je
iskusio Sony u cijeloj industriji potroake elektronike. Zaista,
reputacija se moe iskoristiti da omogui i olaka uspjean
ulazak na nepovezana trita, to se vidjelo sa Virginom i The
Easy Groupom. U nezavisnim testovima recentnih studija,
Apple je na vrhu treu godinu zaredom. Neprikosnovene
inovacije Applea u dizajnu i funkcionalnosti proizvoda su se
pokazale kao neto to konkurenti teko mogu pratiti. Isti
ostaje na elu digitalnih medija sa svojm iPod prenosnim
muzikim i video plejerima i iTunes online prodavnicama. No,
umjesto da se opusti i uiva u uspjehu, Apple je 2007. godine
uao na trite mobilnih telefona uvoenjem svog iPhonea.
Ove stalne inovacije i razvoj proizvoda dre konkurenciju u
napetosti, pitajui se koji novi proizvod Apple iznosi sutra,
pruajui izvor odrive kompetitivne prednosti, dok se
konkurenti bore u nastojanju da imitiraju njihov uspjeh.
Po mnogim aspektima, konkurentna prednost koja proizlazi
iz inovacije se moe gledati kao da proizlazi iz osnovne
arhitekture preduzea. Organizacija moe razviti inovativne
procese koje su upletene u organizacijske rutine, pa ih
konkurencija teko moe kopirati. Traei patente i autorska
prava, organizacije mogu zatiti inovativne proizvode i
osigurati prisvajanje vrijednosti koja proizlazi iz njihove
upotrebe. Koritenje patenata i autorskih prava moda nije
pogodno za hiperkonkurentska trita. Na takvom tritu,
DAveni
392
tvrdi da stalni razvoj novih proizvoda omoguava
firmi da bude korak ispred konkurencije. Hotimino ubijanje
uspjenog proizvoda njegovim nasljednikom osigurava firmi
prisvajanje nagrade od svojih inovacija.
392
Prilagoeno: DAveni, R. A., Strategic Supremacy Through Disruption and Dominance,
Sloan Management Review, 40(3), 1999., str. 127-135.
367
Briga za inovacije nije ograniena samo na organizacije.
Ameriko ministarstvo trgovine je formiralo savjetodavni
odbor 2007. godine da istrai kako se najbolje mogu mjeriti
inovacijske inicijative. Odbor ine pojedinci kao to su Steve
Ballmer iz Microsofta, Sam Palmisani iz IBM-a, preduzetnici
i lanovi akademske zajednice, ukljuujui jednog profesora
sa Harvarda. Panel treba predstavljati raznolikost amerike
ekonomije. Panel je inovaciju definirao kao dizajn, invenciju,
razvoj i/ili implementaciju novih ili izmijenjenih proizvoda,
usluga, procesa, sistema, organizacijskih struktura ili
poslovnih modela, u svrhu stvaranja nove vrijednosti za
klijente i finansijsku zaradu za firmu.
Krajnji cilj savjetovanja nije samo razvijanje nove mjere i
mjerila za inovacije, nego pokuaj osiguranja da ameriki
biznisi ostanu konkurentni u globalnom okruenju. U lanku
pod nazivom Strategija i deluzija velikog dizajna, Kay
393

sumira distinktivne kapacitete kao karakteristike kompanije
koje kompetitori ne mogu kopirati, ili se one mogu kopirati
samo uz velike napore. To ukljuuje stvari kao to su patenti
i autorska prava, jak imid brenda, obrasce odnosa sa
dobavljaima i klijentima, te vjetine, znanja i rutine koji su
esto dio same organizacije, pa ih, stoga, konkurent teko moe
otkriti. Upravo ti distinktivni kapaciteti ine osnov odrivih
konkurentnih prednosti. Zadatak je onda identificirati i
uskladiti te distinktivne kapacitete sa potrebama trita.
Isti autor ukazuje na kontradikciju svojstvenu pitanju kako
organizacije stvaraju distinktivne kapacitete, jer ako se oni
mogu replicirati, onda nisu distinktivni. Ono to neto ini
stvarno nemoguim za kopirati ima tri izvora: (1) trina
struktura koja ograniava ulazak na trite, (2) historija
kompanije, koja po definiciji trai vremena da se kopira, i (3)
preutnost u odnosima rutine i ponaanja koji se ne mogu
kopirati jer ni sami sudionici nisu sigurni kako to funkcionira.
Stoga bi organizacijama koristilo da identificiraju koje
distinktivne kapacitete ve posjeduju, a ne koje bi distinktivne
kapacitete htjeli imati.
393
Kay, J., Strategy and the Delusion of Grand Design in Mastering Strategy, Pearson
Education, Harlow, 2000., str. 5-10.
368
Grant
394
pravi razliku izmeu resursa i sposobnosti. On vidi
resurse kao inpute u procesu proizvodnje. U to spada kapitalna
oprema, vjetine pojedinih zaposlenika, patenti, brendovi,
finansije itd. Sami po sebi ovi resursi su rijetko produktivni. Da
bi bili produktivni, potrebna je kooperacija i koordinacija timova
(ili grupa) resursa. Sposobnost je kapacitet grupe resursa da
izvedu neki zadatak ili aktivnost. Prema tome, resursi su izvor
sposobnosti jednog preduzea. A njihove sposobnosti su te koje
su glavni izvor njihove konkurentne prednosti.
Grant predlae okvir za formuliranje strategije, koji se sastoji
od pet cjelina:
1. Identificirati i klasificirati resurse preduzea. Ocijeniti
snage i slabosti koje se odnose na resurse konkurencije.
Identificirati prilike za bolje iskoritavanje resursa.
2. Identificirati sposobnosti preduzea, odnosno ta se
moe uraditi bolje od konkurenata. Prepoznati ulazne
resurse za svaku sposobnost, te njihovu kompleksnost.
3. Procijeniti potencijal za generiranje profita resursa
i sposobnosti na osnovu: a) njihovog potencijala
za stvaranje odrive konkurentne prednosti i b)
mogunosti zarade.
4. Odabrati strategiju koja na najbolji nain iskoritava
resurse preduzea i sposobnosti u odnosu na prilike
koje postoje u eksternom okruenju.
5. Identificirati da li postoji neki nedostatak resursa koji
treba nadomjestiti. Investirati u poboljanje resursa
preduzea.
394
ire: Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 33(3),
1991., str. 114-135.
369
Slika 5.4. Pristup analizi strategije baziran na resursima
395
4
3
2
1
Strategija
Kapaciteti
5
Konkurentska
prednost
Resursi
5.3.2. Kreativno promiljanje i inovativnost
5.3.2.1. Pojam kreativnosti i inovativnosti u preduzetnitvu
U dananje dinamino vrijeme, u kojem je samo nesigurnost
sigurna, kreativnost je vrlo vana, ako ne i esencijalna
karakteristika uspjenog preduzetnika. Ona predstavlja
motivaciju i sposobnost pojedinca da samostalno ili u okviru
organizacije uoi i iskoristi priliku za stvaranje nove vrijednosti.
Kreativnost ili inovativnost su potrebni za osvajanje i
zadravanje postojeih, ali i za stvaranje novih trita.
Sposobnost koordiniranja kreativnou ili inovativnou sa
fundamentalnim upravljakim sposobnostima, te prilagodbe
poslovanja s ciljem ostvarenja optimalnog napretka tokom
svih faza razvojnog ciklusa, su preduvjeti za provoenje
poslovne ideje i postizanje uspjeha. Postoje vrste ljudi koje
po prirodi svoga posla prihvatamo kao kreativne i nazivamo
395
Ibid. str. 115.
370
ih kreativcima. Takve ljude esto definiramo imenima:
izumitelji, kreatori, preduzetnici, teoretiari, organizatori,
pioniri, pronalazai i dr. Bitno je naglasiti da nisu samo ove
vrste ljudi kreativci. Kreativnost nije neto to moemo uzeti
kao imanentno ili genetski predispozicionirano. Kreativnost
je umjenost koja se vjeba kao i svaka druga, i za koju postoje
tehnike pomou kojih se ona razvija. Postoji veliki broj razliitih
definicija i teorija kojima se pokuavaju opisati karakteristike
ljudi koji se istiu kreativnou. Neke od najsignifikantnijih
osobina kreativnih osoba su:
396

tenja ka promjenama i avanturi
impulsivni su i redovno nedisciplinirani, iako su u
potpunosti sposobni pokazati visokodisciplinirano
ponaanje kada tee ciljevima koje cijene
sposobnost spremnog prihvatanja nove ideje
povremeno provociraju pravila i autoritete
ne vole komfor i komformiste
djeluju neorganizirani, ali pridaju panju detaljima
kada tee ispunjavanju vrijednih ciljeva
preferiraju oputeno i fleksibilno planiranje
veoma su vjeti u brzom prilagoavanju nepoznatim
situacijama
drutveni su, ponekad povueni, ili pak priaju previe.
S obzirom na evidentnu neizvjesnost i injenicu da je
ivotni vijek proizvoda sve krai, kao i vrijeme uvoenja
novih proizvoda, potrebno je osigurati strateki pristup
preduzetnikoj kreativnosti i inovativnosti, a nikako inercijski.
Postoje dvije osnovne strateke opcije inoviranja poslovanja:

razvoj vlastitih inovacija i tehnolokih rjeenja, te
njihovo pretvaranje u konkurentnu prednost vlastitog
preduzea i/ili
razvoj kreativnih i inovativnih znanja za podrku
postojeoj tehnologiji.
396
Cropley, J. A., More Ways than One: Fostering Creativity, Ablex Publishing
Coorporation, 1997., str. 18.
371
Pod inovacijom se smatra svako obnavljanje dizajna, kvaliteta
ili neke karakteristike proizvoda ili usluge kako bi se ojaao
konkurentski poloaj preduzea i omoguio dugoroni i
odrivi konkurentski poloaj na tritu. Kako bi to osigurali,
velik broj preduzea izdvaja znaajna sredstva u sklopu
razvojno-istraivakih projekata. Cilj toga je razvoj inovacija
i/ili poboljanje postojeih tehnologija i tehnolokih rjeenja,
te traenje novih metoda i tehnika.
Inovacije dolaze u razliitim oblicima-neke su od individualnog
znaaja, neke su vrijedne samo u kombinaciji s drugima, dok
su neke bitne za itavo drutvo. Zbog toga je jedna od osnovnih
zadaa stratekog preduzetnitva kvalitetno upravljanje i
voenje inovacijskih procesa. S druge strane, inkorporacija
tehnologije se provodi kupovinom gotovih tehnolokih
rjeenja (patenata ili licenci) razvijenih od drugog preduzea
ili istraivake institucije. Primjena takve strategije je sigurno
jeftinija, ali esto nosi slabije rezultate.
Iz toga slijedi da uporedo sa razvojem tehnologije, raste i
potreba za obrazovanjem i treningom zaposlenih koji e tu
novu tehnologiju primjenjivati, poboljavati i unapreivati
za nove poslovne mogunosti i prilike. Pri tom treba naglasiti
da je u dananjem globalnom poslovnom okruenju s
konkurencijom koju obiljeava visokorazvijena tehnoloka
komponenta, strategija iskoritavanja razvojnih i istraivakih
napora drugog preduzea, tzv. tehnoloka imitacija, vrlo
unosan posao. Zbog toga preduzea i organizacije koje se bave
inovacijama nastoje postaviti barijere difuziji inovacija i nove
tehnologije, kao i njezinim nezakonitim primjenama.
Jedan od elemenata preduzetnitva danas postaje i zatita
intelektualnog vlasnitva. Patenti i ostale mjere zatite
intelektualnog vlasnitva koriste se kako bi se, barem
na neko vrijeme, inovatori zatitili od imitacije i stekli
mogunost stvaranja vrijednosti na osnovu vlastitih
inovativnih napora.
397

397
Kolakovi, M., Strateko preduzetnitvo, Raunovodstvo, revizija i financije, br.
10/2007., str. 184.
372
5.3.2.2. Mitovi o kreativnosti
Uvrijeeno je miljenje da su kreativni ljudi oni koji imaju
izraene umjetnike sklonosti, bilo da je rije o slikaru,
umjetniku ili dizajneru, dok gotovo niko ne bi rekao da i
domaica, prodava ili raunovoa mogu biti kreativni. Teresa
Amabile s Harvarda, na osnovu svog tridesetogodinjeg
iskustva, govori o est mitova kreativnosti. Njena istraivanja
su pokazala da mnogi direktori vodeih svjetskih kompanija
nemaju jasnu percepciju o kreativnosti kao fenomenu. U svom
dugogodinjem radu je shvatila ta utie na kreativnost u
svakodnevnom radu i usput opovrgnula neke opeprihvaene
mitove o kreativnosti.
Mit broj 1: Kreativnost dolazi od kreativnih ljudi.
Teresa Amabile je pitala top-menadere da joj odgovore
od kojih ljudi i iz kojih odjela oekuju da budu kreativni,
a od kojih ne. Kreativnost je bila najpoeljnija u odjelu
istraivanja i razvoja, te u odjelima marketinga i
oglaavanja. Od ljudi iz odjela proizvodnje se oekivalo
da rade svoj posao i ne razmiljaju previe, a pitanje koje
je redovno izazivalo smijeh jeste treba li raunovoa
biti kreativan. injenica je da bi svaki zaposlenik
trebao pokazivati odreeni stepen kreativnosti, jer je
dokazano da svaki ovjek s inteligencijom u okviru
prosjeka moe biti kreativan.
Mit broj 2: Novac potie kreativnost. Ovo je
potpuno pogreno. Istraivanje je pokazalo da je
radnicima mnogo vanija njihova radna okolina i
znanje, da svoj posao rade kvalitetno, nego da dobiju
za svaki radni postupak odreenu sumu novca.
Mit broj 3: Vremenski rokovi potiu kreativnost.
Ovo nam se na prvi pogled ini pogrenim, a na drugi
smo sigurni da je pogreno. Kako, naprimjer, natjerati
slikara da u roku naslika kreativnu sliku? Kako
natjerati voditelja prodaje da u zadanom roku nae
novi, revolucionarni nain prodaje koji e pomesti
373
konkurenciju? Odgovor je-nikako. Radnici koji rade
pod konstantnim vremenskim pritiskom su kreativni
u maloj mjeri, onoliko koliko im doputa dotad steeno
znanje i iskustvo. Ako nema vremena da se stane i
razmisli o poslu, onda nema ni kreativnosti.
Mit broj 4: Strah potie napredak. Ovo je potpuno
pogrena teza. Naime, ak se i u psihologiji moe
pronai literatura koja kreativni proces dovodi u vezu
sa strahom i tugom, a bazira se na primjerima pisaca.
Maknemo li se, meutim, iz polja literature, a to
potvruje i istraivanje, onda se vidi da je srea ono
to primarno potie kreativnost.
Mit broj 5: Takmienje je bolje od saradnje. Svi
anketirani koji su usko i otvoreno saraivali u radnim
grupama, su postizali bolje radne rezultate od onih koji
su se bojali izrei svoju ideju da im je neko ne bi ukrao.
Mit broj 6: Restrukturiranje potie kreativnost. I ovo
je pogreno. Pri restrukturiranju i smanjivanju broja
ljudi, zaposlenici ne razmiljaju o poslu nego o buduoj
sudbini. Stres je u takvim situacijama prisutan iz dana
u dan, a to dovodi do toga da se doslovno mjesecima
nakon zavrene reorganizacije ne moe raunati na
zadovoljno i kreativno obavljanje posla.
398
Istraivanje Terese Amabile je pomoglo da se bolje razumije
sam proces kreativnosti, te da se izbjegnu duboko uanene, a
esto potpuno pogrene pretpostavke o kreativnosti.
5.3.2.3. Kreativni proces u preduzetnitvu kao osnov
inovativnosti
Kreativnost je sposobnost logikog razmiljanja i zakljuivanja
koja mora biti svojstvena preduzetniku kao kreatoru novog
398
Breen, B., The 6 Myths of Creativity, FastCompany Magazine, 2004. http://www.
fastcompany.com/magazine/89/creativity.html (pristupljeno: 2. 3.2012.)
374
preduzetnikog poduhvata. Iz procesa kreativnosti proizlaze
praktina rjeenja za uspjeno koritenje naunih, trinih,
tehnikih, kadrovskih, informacijskih i drugih potencijala.
Kreativnost zavisi od dva tipa faktora, i to: mikrofaktora,
koji djeluju u preduzeima i makrofaktora, koji proizlaze iz
privrednog i drutvenog okruenja.
Najbolji nain da bi se u nekoj dravi potakle kreativnost i
inventivnost je doputanje, pa ak i stimuliranje to veih
razlika u miljenju. Stoga treba rei kako kreativnost ne potjee
samo iz unutranjih i spontanih izvora nekog pojedinca, nego
i iz interakcija, viestrukih socijalnih odnosa, komunikacije,
drutvene atmosfere i slino.
Iz tih bi se razloga kreativni proces mogao definirati
kao permanentan, konzistentan i opetovan in novog i
efektivnog razvoja stanja i sposobnosti kako ovjeka tako i
same drutvene sredine.
Kreativne ideje i inovacije prolaze kroz kreativni proces, kojeg
karakteriziraju sljedee faze: faza pripreme, faza inkubacije
(zaraze idejom), faza iluminacije (prosvjetljenje-ideja je
sinula), i faza verifikacije (provjera ispravnosti ideje), to
ilustrira slika 5.5.
399
Slika 5.5. Faze kreativnog procesa
Priprema Inkubacija Iluminacija Veriikacija
Input Transformacija Output Feedback
Ipak, slijed navedenih faza nije standardiziran, kao to u
kreativnom procesu nita i ne moe biti standardizirano. Ove
faze nisu uvijek nerazdvojne, ponekad se preklapaju, ponekad
postoji skraenje u mislenim radnjama (preskakanje faza), te
se neke od njih vie istiu, a druge su manje zastupljene ili ak
u potpunosti izostanu.
400
399
Dobre, R., Poduzetnitvo, Zadar, Sveuilite u Zadru, 2006.,str. 67.
400
Ibid, str. 67-68.
375
5.3.2.4. Inovativno kreativno preduzee
Savremeno preduzee ne samo to nastoji identificirati i
razviti kreativnost pojedinca, ono trai i da tom aktivnou
budu obuhvaeni to iri slojevi zaposlenih, a posebno top-
menaderi. Savremeno preduzee na taj nain dobija atribut
preduzetniko. Potrebno je apostrofirati injenicu da se
preduzetniko djelovanje moe dogaati na individualnoj,
grupnoj i korporacijskoj razini.
401
S druge strane, kreativno
preduzee ine integriranost kreativnih pojedinaca i
njihovih kreacija i inovacija, koje imaju sinergijski uinak.
Kreativno inovativno preduzee je dinamino za razliku od
tradicionalnog, preteno statinog preduzea. Sa gledita
pretvaranja statinog u dinamino preduzee, postoje dvije
mogunosti: prva-kad je na elu preduzea preduzimljiv i
kreativan rukovodilac i/ili predsjednik upravnog odbora,
i druga-kada je vie kreativnih pojedinaca rasporeeno
na razliitim nivoima, odnosno na razliitim pozicijama
u organizacionoj strukturi preduzea, i kada ta struktura
odgovara kreativnom i inovativnom ponaanju zaposlenih.
Takvim zahtjevima najbolje odgovara mrena organizacija.
402
Potrebno je da pojedinci kreatore ostvarivanja svojih ciljeva
i interesa vide upravo kroz ostvarivanje kreativne moi
preduzea u cjelini. Pri tom se ne moe zasjeniti pojedinac
i njegov pojedinani uinak, odnosno njegov doprinos
zajednikom uinku. Komparativni prikaz karakteristika
kreativnog pojedinca i kreativnog preduzetnitva se moe
vidjeti iz sljedee tabele:
401
Prilagoeno: Crnki, K., Trgo, A., Preduzetnitvo kao poslovna filozofija-stanje i
perspektive razvoja u Bosni i Hercegovini, Zbornik Radova Fakulteta za poslovni
menadment, Univerzitet Demal Bijedi, Mostar, 2010., str. 1-30.
402
Marui, S., Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut, Zagreb,
2002., str. 290.
376
Tabela 5.2. Komparativni prikaz karakteristika kreativnog pojedinca
i kreativnog preduzea
Kreativni pojedinac Kreativno preduzee
Brzo shvata. Moe brzo
proizvesti veliki broj ideja.
Ima ljude sa idejama i otvorene kanale
komunikacije. Ljudi koji se bave inovacijama
su osloboeni nekih drugih dunosti.
Originalan, proizvodi neobine
ideje.
Prima na posao razliite profile ljudi.
Radnim grupama specijalista dodaje
i nespecijaliste. Doputa poneku
ekscentrinost.
Ocjenjuje ideje prema
funkcionalnosti, ne prema
izvoru. Motiviran je problemom
iznutra i slijedi ga u bilo kojem
smjeru.
Posjeduje objektivne pristupe i okrenuto
je traenju istine. Evaluira ideje prema
vrijednosti. Odabire i unapreuje iskljuivo
na osnovu sposobnosti i zasluga.
Ne uri sa zakljucima. Ne
prekida. Due analizira i
objanjava.
Ne uri sa uvoenjem novog proizvoda
ili proizvodne politike. Investira u
fundamentalna istraivanja. Ima fleksibilno
strategijsko planiranje. Eksperimentira sa
novim idejama, ocjenjuje ih tek kasnije.
Nije autoritaran. Fleksibilan
je. Vodi se vlastitim
interesima. Istraivanja su mu
nekonvencionalna.
Decentralizirano je. Osigurava sredstva
i vrijeme za greke eksperimenta.
Doputa i oekuje rizik. Nema autoritarno
rukovoenje. Zaposleni slobodno
razmatraju razliite ideje.
Samostalan je pri ocjenjivanju.
Ne prihvata olako
opeprihvaeno. Sebe doivljava
kao razliitog od drugih.
Autonomno je i nezavisno. Ima originalne i
razliite ciljeve. Ne pokuava pratiti vodee
u odreenom tipu proizvodnje.
Ima bogatu matu, ali i jasan
pogled na realnost.
Doputa kretanje kreativaca: odvaja
kreativne od proizvodnih funkcija, te
ostvarenje ideja od evaluacije i provoenja
inovacija.
Izvor: Steiner, 1996.
403
Naela, zahtjevi i karakteristike kreativne aktivnosti pojedinca
i preduzea se u znaajnoj mjeri koriste u praksi razvijenih
403
Steiner, G. A, The Creative Organization, University of Chicago, Chicago, 1996.,
str. 111.
377
zemalja. U svakom sluaju, kreativnost i inovacije nameu se u
formi imperativa kao kljuni generatori budueg rasta i razvoja.
5.3.2.4.1. Poticanje kreativnosti u organizaciji
i karakteristike kreativne organizacije
Menaderi moraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost
u preduzeima vrednuje. Obino menaderi priaju o
kreativnosti, a u isto vrijeme je ne razumiju i ne implementiraju,
a u osnovi jako esto i ne prihvataju kreativne ideje. Zaposleni
procjenjuju menadere prema tome ta oni rade, a ne
prema tome ta govore. Mnoge su karakteristike kreativnih
organizacija, ukljuujui i sljedee:
menaderi vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih
striktno
komunikacije izmeu lanova organizacije su slobodne
uestale komunikacije i kontakti sa okolinom
organizacije (otvorenost prema okolini)
velika raznolikost tipova osobnosti
sklonost promjenama, ali ne i pristupanje promjenama
iskljuivo promjena radi
uivanje u eksperimentiranju sa novim idejama
poticanje ljudi razliitog obrazovnog nivoa i iz razliitih
podruja da doprinose novim idejama
tenja zadravanju kreativnih ljudi u kompaniji uprkos
finansijskim tekoama
koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao to su
brainstorming, brainwriting,
404
sintetika i sl.
ne boje se posljedica pogreaka
selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na
doprinosu organizaciji
imaju dovoljne finansijske, menaderske, ljudske i
vremenske resurse da ostvare svoje ciljeve.
404
Brainwriting je pismena kreativna tehnika uz pomo koje uenice i uenici razvijaju
kreativne ideje ili razvijaju dalje kreativne ideje drugih osoba. Prilikom metode
brainwriting po tzv. sistemu 635, u pravilu 6 sudionika daje po 3 ideje u vremenskom
periodu od maksimalano 5 minuta.
378
Direktori velikih korporacija i uspjeni preduzetnici sve vie
naputaju klasine koncepcije upravljanja procesima kao
osnov budue poslovne evolucije. Vrata moraju kontinuirano
biti otvorena ka kreativnom promiljanju i inovativnosti, te
prilikama koje iz njih proizlaze.
5.3.2.4.2. Komparativna analiza indeksa inovativnosti
u BiH i svijetu
Recentne studije nedvosmisleno pokazuju postojanje snane
korelacije izmeu inovacija i preduzetnitva kao kljunog
generatora ekonomskog razvoja nacionalne ekonomije.
Globalni inovacijski indeks, ijom izradom rukovodi jedna
od najprestinijih univerzitetskih institucija INSEAD, koja
je kao takva podrana od Joint Research Centre (JRC)
Evropske komisije, rangira 125 zemalja sudionica projekta
predominantno u domenu inovacijskih sposobnosti, te
rezultata koji iz njih proizlaze.
5.3.2.4.3. Model Globalnog indeksa inovativnosti (GII)
Globalni indeks inovativnosti (GII) se oslanja na dva
podindeksa: podindeks inovacijskog ulaza i inovacijskog
izlaza, od kojih se svaki naslanja na specifine stubove.
Pet ulaznih stubova obuhvata elemente koji omoguavaju
inovativne aktivnosti unutar nacionalne ekonomije: (1)
institucije, (2) ljudski kapital i istraivanja, (3) infrastruktura,
(4) trina sofisticiranost i (5) poslovna sofisticiranost.
Dva izlazna stuba obuhvataju mehanizme za nadzor inovacijskih
izlaza: (6) nauni izlazi i (7) kreativni izlazi.
Svaki stub je podijeljen u podstubove, a svaki podstub se
sastoji od pojedinanih pokazatelja.
Rezultati podstubova se raunaju kao ponderirani prosjek
pojedinanih pokazatelja, a rezultati stubova se zbrajaju kao
jednostavni prosjek rezultata podstubova. Iz ovoga proizlaze
379
etiri indikatora (vidi sliku 5.6.): 1. podindeks inovacijskog
ulaza je jednostavan prosjek rezultata prvih pet stubova;
2. podindeks inovacijskog izlaza je jednostavan prosjek
rezultata posljednja dva stuba; 3. ukupni GII je jednostavan
prosjek podindeksa inovacijskog ulaza i izlaza; 4. indikator
efikasnosti indeksa inovacija koji predstavlja odnos izlaznog
podindeksa nad ulaznim podindeksom.
Slika 5.6. Struktura Globalnog indeksa inovativnosti
Globalni indeks inovativnosti
(prosjek)
Indeks inovacijske eikasnosti
(omjer)
Pod - indeks inovacijskog
ulaza
Pod - indeks inovacijskog
izlaza
Institucije
Ljudski
kapital
i istraivanja Infrastrukutura
Trina
soisticiranost
Poslovna
soisticiranost
Nauni
izlazi
Kreativni
izlazi
Regulatorno
okruenje
Politiko
okruenje
Poslovno
okruenje
Edukacija
Tercijarna
edukacija
Istraivanje i
razvoj
IKT
Energija
Opa
infrastruktura
Krediti
Investicije
Trgovina i
konkurentnost
Strunjaci
Inovacijske
veze
Apsorpcija
znanja
Stvaranje
znanja
Uticaj
znanja
irenje
znanja
Nemjerljiva
kreativnost
Kreativne robe
i usluge
Izvor: INSEAD, 2011.
405
Ukupni GII bodovni indeks je potrebno posmatrati i sa
aspekta prihodovne grupe i regije. Samo rangiranje Globalnog
inovacijskog indeksa za 2011. godinu je ilustrirano u tabeli 5.3.
405
Prilagoeno: INSEAD, The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and
Development, Fontainebleau, INSEAD, 2011., str. 9.
380
Tabela 5.3. Najboljih 30 zemalja rangiranih po Globalnom indeksu
inovativnosti u 2011. godini
Rang Zemlja Rezultat
1 vicarska 63,82
2 vedska 62,12
3 Singapur 59,64
4 Hong Kong, Kina 58,80
5 Finska 57,50
6 Danska 56,96
7 Sjedinjene Amerike Drave 56,57
8 Kanada 56,33
9 Nizozemska 56,31
10 Velika Britanija 55,96
11 Island 55,10
12 Njemaka 54,89
13 Irska 54,10
14 Izrael 54,03
15 Novi Zeland 53,79
16 Juna Koreja 53,68
17 Luksemburg 52,65
18 Norveka 52,60
19 Austrija 50,75
20 Japan 50,32
21 Australija 49,85
22 Francuska 49,25
23 Estonija 49,18
24 Belgija 49,05
25 Maarska 48,12
26 Katar 47,74
27 eka 47,30
28 Kipar 46,45
29 Kina 46,43
30 Slovenija 45,07
406
406
INSEAD, The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and Development,
Fontainebleau, INSEAD, 2011., str. XVIII-XIX
381
Zanimljiv je podatak da od 10 prvorangiranih nacionalnih
ekonomija, njih 6 pripada evropskom ekonomskom prostoru,
dvije azijskom, i dvije sjevernoamerikom.
U tabeli 5.4. je prikazano rangiranje Bosne i Hercegovine u
odnosu na zemlje u regiji.
Tabela 5.4. Top-10 zemalja iz okruenja rangiranih po Globalnom
indeksu inovativnosti u 2011. godini
Rang Zemlja Rezultat
1 vicarska 63,82
19 Austrija 50,75
30 Slovenija 45,07
42 Bugarska 38,42
44 Hrvatska 37,98
55 Srbija 36,31
63 Grka 34,18
67 Makedonija 33,47
76 Bosna i Hercegovina 30,84
80 Albanija 30,45
407
U odnosu na zemlje u regiji, Bosna i Hercegovina zauzima
pretposljednje mjesto, a 76. mjesto od 125 sudionica u
istraivanju.
Interesantno je vidjeti da naa zemlja ima specifine snage
za razvoj preduzetnitva u odnosu na zemlje iz okruenja, ali
da su, takoer, prisutne i odreene slabosti koje su nuspojava
ureenja BiH kao drave, to je prikazano u Tabeli 5.5.
407
Ibid.
382
Tabela 5.5. Snage i slabosti Bosne i Hercegovine prema Globalnom
indeksu inovativnosti u 2011. godine
Bosna i Hercegovina
Snage (10 najbolje
pozicioniranih
ekonomskih indikatora)
Slabosti (10 najloije
pozicioniranih
ekonomskih indikatora)
Naziv indikatora Pozicija Naziv indikatora Pozicija
Firme nude formalnu
obuku
6 Intenzitet lokalne
konkurencije
119
Ukupan kreditni
portfolio
mikrofinansijskih
institucija
6 Vrijeme da se zapone
poslovna aktivnost
114
Ukupna stopa poreza 14 Kreacija IKT i
poslovnog modela
113
Tercijarna izlazna
mobilnost
18 Odliv inozemnih
investicija
11
Objavljeni patenti
skupa sa makar jo
jednim inozemnim
izumiteljem
24 Umreenost (online
participation)
106
Dubina kreditne
informacije
25 Saradnja univerziteta
i industrije u
istraivanju i razvoju
106
Registracija robnih
marki kroz Madridski
sistem
26 Kreacija IKT i
organizacionog
modela
102
Izvoz kreativne robe 31 Bruto potronja na
istraivanje i razvoj
(GERD)
100
Uvoz roba i usluga 31 Efikasnost vlade 97
Primanja od tantijema
i autorskih prava
(Royalty and Licence
Fees Receipts)
36 Kvalitet istraivakih
institucija
97
383
Kako se navodi u analizi, neke od slabosti koje sputavaju
inovativnost su: slab intenzitet konkurencije u privredi, dugo
vrijeme zapoinjanja poslovanja, slaba ICT infrastruktura
i modeli stvaranja preduzea, odliv inozemnih investicija,
umreenost (online participation), saradnja u istraivanju
i razvoju izmeu univerziteta i industrije, niska ulaganja
u istraivanje i razvoj, neefektivnost vlade, te kvalitet
istraivakih institucija.
S obzirom da se esto u odreenim istraivanjima, ali
i informacijama dostupnim iroj javnosti, kao kljuni
argument za otean privredni razvoj Bosne i Hercegovine
navodi kompleksna i teka politika situacija, sloena pravna
definiranost, kao i sama veliina nacionalne ekonomije,
pristupljeno je komparativnoj analizi Bosne i Hercegovine sa
dvije susjedne zemlje u regiji Srbijom i Hrvatskom, jednom
uvjetno reeno malom nacionalnom ekonomijom Slovenije,
te jednom sloeno ureenom nacionalnom ekonomijom
vicarske. To je, ilustracije radi, prikazano na slici 5.7.
Slika 5.7. Grafiki prikaz snaga i slabosti Bosne i Hercegovine u
odnosu na neke zemlje iz okruenja
Istraivanje i razvoj
Edukacija
Vrijeme
zapoinjanja pred.
aktivnosti
Trokovi
zapoinjanja pred.
aktivnosti
Opta
infrastruktura
Kredit
Investicije
Infrastruktura
Politiko okruenje
Hrvatska Srbija vicarska BiH Slovenija
384
Iz navedenog grafikona nedvosmisleno se vide potencijalne
mogunosti za unapreenje inovativnosti pojedinaca,
preduzea, ali i nacionalne ekonomije Bosne i Hercegovine
u cjelini, u odnosu na zemlje sa kojima je vrena
komparativna analiza.
Preduzetnika kreativnost i inovativnost, kao polazne take
uspostavljanja konkurentnosti, mogu biti predmet i osnov za
uspostavljanje mrea i stratekih alijansi, koje u znaajnijoj
mjeri dovode do optimalnijeg i sistematinijeg koritenja
resursa i ostvarivanja stratekih ciljeva preduzetnika u
njihovom poduhvatu.
5.3.3. Vanost mrea i stratekih alijansi
U dananjem vremenu preduzetniki uspjeh nije samo
determiniran samostalnim aktivnostima pojedinih preduzea,
ve sve vie i aktivnostima koje su usmjerene na umreavanje i
kreiranje stratekih alijansi s drugim preduzeima. Ukoliko se
eli zadrati ili kreirati konkurentska prednost, za preduzee
postaje neophodno prepoznavanje prednosti koje ovakvi
organizirani oblici nastupa na tritu nose sa sobom.
Izuzetno je zanimljivo da savremena literatura sugerira
da su osobne konekcije preduzetnika najznaajniji resurs
kojim preduzee raspolae.
408
One su posebno znaajne u
embrionalnoj fazi pokretanja preduzetnikog poduhvata,
kada se inicijalna sredstva osiguravaju od porodice,
prijatelja ili poznanika s kojima preduzetnik ve od ranije
ima uspostavljene relacije, a koji imaju povjerenje u samog
preduzetnika zbog dotadanjeg iskustva i kredibiliteta koji
uiva. Konekcije koje preduzetnik ima su neopipljiv resurs,
kojeg ne moemo vidjeti u finansijskim izvjetajima, a koje
u pravilu znaajno odreuju izvodljivost i vrijednost njegove
zamisli i poduhvata. Osobne konekcije predstavljaju socijalni
kapital, ija se vrijednost dosta esto zanemaruje s obzirom
408
Prilagoeno: Johannison, B., Economies of Overview-Guiding the External Growth of
Small Firms, International Small Business Journal, 9(1), 1990., str. 32-44.
385
da se ne moe kvantificirati iako, s druge strane, moe biti
najdragocjeniji resurs.
Umreavanje se definira kao grupa vorova (osoba, organizacija)
povezanih skupom odnosa (prijateljstvo, poslovni odnosi,
lanstvo u asocijacijama) specifine vrste.
409
Umreavanje je,
dakle, socio-ekonomska aktivnost, drutvena mrea u koju
se ukljuuju preduzetnici sa zajednikim ili preklapajuim
ciljevima u svrhu stvaranja sinergijskog efekta. lanovi mrea
na taj nain smanjuju trokove pojedinih aktivnosti bitnih za
samo preduzee i posjeduju dodatni kredibilitet u poreenju
s pojedinanim djelovanjem, s obzirom da mree koriste svoju
infrastrukturu za promoviranje zajednikih ciljeva.
Strateke alijanse se definiraju kao dobrovoljni dogovor
izmeu firmi koje su ukljuene u razmjenu, dijeljenje i
zajedniki razvoj proizvoda, tehnologija i usluga.
410
Ono
to determinira formiranje stratekih alijansi su, izmeu
ostalog, motivacija preduzetnika i preduzea, utjecaj koji
imaju, geografska lokacija preduzea i inovativnost.
411
to se
tie geografske lokacije, ona sama moe predstavljati veliku
prednost ili nedostatak za preduzetnika, jer postoji, naprimjer,
mogunost organiziranja unutar klastera, a time i ostvarivanja
koristi u pogledu prelijevanja tehnologije, znanja, resursa i sl.
Kroz strateko povezivanje i umreavanje dolazi do
kompajliranja znanja, umijea i svih oblika resursa razliitih
nezavisnih preduzea i individualnih preduzetnika s
ciljem postizanja zajednikih, ali i pojedinanih ciljeva.
Sudjelovanjem u takvim oblicima saradnje preduzea mogu
postii mnogo bolje rezultate u jaanju svog trinog poloaja
nego putem samostalnoga trinog nastupa. Preduzea
stiu koristi kao to su sniavanje trokova, sniavanje
409
Prilagoeno: Laumann, E. O., Galaskiewicz, J., Marsden, P. V., Community Structure
as Interorganizational Iinkages, Annual Review of Sociology, 1978., str. 455-484.
410
Gulati, R., Alliances and Networks, Strategic Management Journal 19, 1998., str. 299.
411
Prilagoeno: Hagedoorn, J., Schakenraad, J., The Effect of Strategic Technology
Alliances on Company Performance, Strategic Management Journal 15, 1994., str.
291-309.
386
cijena, sticanje novih tehnolokih znanja i razliitih vjetina
(dizajnerskih, proizvodnih, marketinkih) i sl.
412

Meutim, treba imati u vidu da je dosta est sluaj da lanove
mrea ili stratekih alijansi ine dojueranji trini rivali
koji, radi ostvarenja zajednikih interesa, nedvosmisleno
trebaju definirati podruja zajednikog nastupa i saradnje.
Tako dolazi do ostvarivanja sinergijskog efekta i jaanja
sveukupne pozicije na tritu, bez meusobnog ugroavanja
pozicija. Nerijetko se od lanova mrea trai input i ulog u
pogledu dijeljenja vjetina i znanja, stvaranja interakcija, ali
i meuzavisnosti na koje su isti spremni u cilju ostvarivanja
sveukupnog i pojedinanog benefita, koji bi bez udruivanja
bio znaajno manji.
Strateko povezivanje i umreavanje su nuni u savremenom
poslovanju. Velikim preduzeima omoguavaju proirenje
horizonta poslovne saradnje, bolji pristup resursima, te
im poveava fleksibilnost, brzinu i kvalitet poslovanja.
U kombinaciji s poveanjem upotrebe informacijske i
komunikacijske tehnologije, dolazi do sve vee virtualizacije
poslovanja, pa fizika prisutnost u obavljanju poslovnih
aktivnosti postaje nebitna. Time se omoguava nastanak
mrenih i virtualnih organizacija, to uzrokuje prekoraenje
svih donedavnih fizikih ogranienja irenju i disperziji
poslovnih aktivnosti. S druge strane, to omoguava i povezivanje
razliitih poslovnih aktivnosti koje su prije bile razdvojene,
te stvaranje mrea kompatibilnih formalno nezavisnih
preduzea, dobavljaa, potroaa, ak i dojueranjih
suparnika, povezanih pomou savremene informacijske i
komunikacijske tehnologije u ostvarenju zajednikih ciljeva
kroz podjelu vjetina, trokova, kompetencija i trita.
Takav organizacijski model je pogodan i za mikro, mala i srednja
preduzea. Zadaa stratekog preduzetnika je povezivanje
kljunih sposobnosti razliitih specijaliziranih mikro, malih i
412
Kolakovi, M., Strateko preduzetnitvo, Raunovodstvo, revizija i financije, br.
10/2007., str. 184.
387
srednjih preduzea s kompatibilnim specifinim vjetinama
da bi se postigao odreeni cilj. Svako mikro, malo i srednje
preduzee kao lan mrene organizacije fokusira napore
samo na obavljanje svog dijela ukupnih zajednikih aktivnosti
i na poveanje kvaliteta svog dijela ukupnog proizvoda, dok
se liderska kompanija koja upravlja takvom organizacijom
poslovanja koncentrira na poveanje plasmana gotovog
proizvoda ili usluge na tritu. Klaster koncepcija ide ak i
korak dalje: osim povezivanja lanaca stvaranja vrijednosti
kompatibilnih preduzea dolazi i do njihova povezivanja s
pruateljima finansijskih i savjetodavnih usluga. Navedeni
tako proiruju svoje mree ak i do univerziteta i istraivakih
instituta u svojoj regiji. Takva saradnja omoguava poveanje
intelektualnog i tehnolokog kapitala preduzea unutar
klastera. Dodavanjem i kreiranjem vrijednosti kroz zajedniku
saradnju, svi postaju zainteresirane strane u pogledu kreiranja
i plasmana zajednikog konanog proizvoda.
413
Mree i strateke alijanse mogu biti ostvarene na vie naina
kroz:
zajednika ulaganja (joint venture) u kojima dva ili
vie preduzea imaju definirane udjele
kratkorone aranmane u pogledu konkretnog zadatka
(npr. kreiranje novog proizvoda, osvajanje novog
trita i dr.)
dugorone aranmane (partnerstva, strateke alijanse,
klasteri i dr.).
Poglavlje 3. u znatnoj mjeri opisuje neke od najznaajnijih naina
umreavanja i kreiranja stratekih alijansi putem poslovnih
inkubatora, klastera, franizinga, preduzetnikih zona,
tehnolokih parkova, multilevel marketinga, poljoprivrednih
zadruga i preduzetnikih kampusa, te prua uvid u ulogu i
znaaj meunarodnih i nacionalnih, ali i obrazovnih institucija
u razvoju preduzetnitva. Spremnost na strateko umreavanje
esto je kulturoloki determinirano i zavisi od podneblja
413
Ibid.
388
i sistema vrijednosti unutar kojeg preduzetnik djeluje.
Umreavanja i strateke alijanse mogu posluiti kao dobar
uvod za preduzetnike koji pokazuju aspiracije da sa lokalnog
trita napravi istup na meunarodno trite.
5.3.4. Meunarodno preduzetnitvo
Meunarodno preduzetnitvo je provoenje preduzetnikih
aktivnosti izvan matine zemlje. Meunarodna trita
otvaraju nove mogunosti za preduzetnike. Razmatrajui
procese globalizacije i internacionalizacije, kao i postojanje
tehnologija koje to mogu omoguiti, preduzee se ak moe
osnovati da bi se iskoristile prednosti odreenog lokalnog
trita u pogledu resursa, znanja, zakona, cjenovnih razlika,
razlika u poreznom tretmanu i sl., na tritu meunarodnog
karaktera. Na taj nain preduzetnik ostvaruje vee prihode
i profit, dok istovremeno stvara mogunost daljeg rasta i
razvoja, te ultimativnog ostvarivanja stratekih ciljeva.
Izlazak na meunarodno trite moe biti jako profitabilno
ako preduzee ima razvijene kljune kompetencije koje
konkurenti na meunarodnom tritu nemaju, naravno,
ukoliko preduzee nema zakonskih barijera za prodor na
takvo trite.
Prije samog izlaska na meunarodno trite, a nakon
prethodno obavljenih analiza, preduzetnik mora donijeti niz
stratekih odluka:
na koje meunarodno trite je najbolje istupiti (imajui
u vidu potencijale pojedinih zemalja, zakonski okvir,
potencijalne subvencije, porezne olakice, postojanje
relacija ili saradnje, itd.)
koje je najbolje vrijeme za to (sa finansijskog aspekta,
sezonskog, itd.)
na koji nain nastupiti na tritu (samostalno ili uz
zajedniko ulaganje sa stranim ili domaim partnerom),
da li proizvod ili usluga zahtijeva modifikacije prije
389
takvog istupa (zavisno od specifinosti trita, navika i
potreba potroaa, itd.).
Zahra i George
414
sugeriraju postojanje bitnih moderatora u
odnosima izmeu organizacionih faktora i meunarodnog
preduzetnitva. Dva najvanija moderatora su:
faktori okruenja i
strateki faktori.
Faktore okruenja ine nivo konkurencije, nacionalna kultura
i institucionalno okruenje, koji utjeu na stepen angamana
preduzetnike kompanije na meunarodnom tritu, kao i na
odabir meunarodnog trita na koji e izai.
Strategija kompanije bitno odreuje strategiju ulaska na trite
i samu lokaciju penetracije. Top-menadment kompanije
igra krucijalnu ulogu u procesu izlaska na meunarodno
trite, jer je organizacija najveim dijelom njihov odraz,
oni su njen kljuni resurs i imaju najveu ulogu u kreiranju
strategije. Barkema i Chevyrkov
415
su proveli istraivanje koje
je pokazalo da su firme iji su top-menaderi due na tim
pozicijama zapravo kompanije sa tendencijom diverzifikacije
poslovanja i na meunarodnom tritu. Takoer su zakljuili
da heterogeniji i obrazovaniji menaderski tim biljei vei
uspjeh i znaajniji rast i razvoj kompanije.
414
Prilagoeno: Zahra, S. A., George, G., International Entrepreneurship: The Current
Status of the Field and Future Research Agenda, u Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D.,
Camp, M. (eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA: Blackwell, 2002., str.
255-288.
415
Prilagoeno: Barkema, H., Chvyrkov, O., What Sort of Top Management Team is
Needed at the Helm of Internationally Diversified Firms?, In Hitt et al., Strategic
Entrepreneurship, Creating a New Mindset, 2002., str. 265-271.
390
5.3.5. Strateki menadment i ivotni ciklus
preduzetnikog poduhvata
5.3.5.1. Strateki menadment
Strateki menadment je proces utvrivanja ciljeva
organizacije, razvijanja politika i planova da se ti ciljevi
ostvare i alociranja resursa za implementaciju tih planova.
To je najvii nivo menaderske aktivnosti.
416
To nije zadatak,
nego u biti set menaderskih vjetina koje treba prakticirati u
cijeloj organizaciji i u irokom spektru funkcija.

Strategija organizacije mora biti primjerena njenim
resursima, okolnostima u okruenju i kljunim ciljevima.
Proces obuhvata podeavanje stratekih prednosti kompanije
prema poslovnom okruenju u kojem djeluje. Jedan od ciljeva
ukupne korporacijske strategije je da organizaciju stavi u
poloaj da svoju misiju provodi efektivno i efikasno.

Dobra korporacijska strategija treba integrirati organizacijske
ciljeve, politike i taktike u jednu svrsishodnu cjelinu, i mora
biti zasnovana na poslovnoj stvarnosti. Poslovna preduzea
mogu propasti uprkos odlinoj strategiji, jer se svijet mijenja
na nain koji nisu uspjeli razumjeti. Strategija mora biti u vezi
sa vizijom, svrhom i oekivanim buduim trendovima.

Strateki menadment se moe posmatrati kao kombinacija
formulacije strategije i njene implementacije, ali strategija
mora biti usklaena sa misijom, odnosno svrhom postojanja.

Formuliranje strategije obuhvata izradu analize situacije
(interne i eksterne, mikrookruenja i makrookruenja),
postavljanje ciljeva-uobliavanje vizije (dugorono vienje
mogue budunosti), misije (uloga koju organizacija daje
sebi u drutvu), opih korporacijskih ciljeva (finansijskih i
416
Prilagoeno: Nag, R., Hambrick, D. C., Chen, M. J., What is Strategic Management
Really? Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field. Strategic
Management Journal, 28(9), 2007., str. 935-955.
391
stratekih), stratekih ciljeva poslovnih jedinica (finansijski
i strateki) i taktikih ciljeva, te planiranje. Ova tri koraka
u procesu formuliranja strategije se nekad opisuju kao
utvrivanje sadanje pozicije, odnosno gdje si sada, kamo
eli i kako tamo stii. To je sutina stratekog planiranja.

Implementacija strategija ukljuuje alokaciju dovoljnih
resursa (finansije, ljudi, vrijeme, tehnoloka podrka),
uspostavu lanca komandiranja ili neke alternativne strukture
(npr. multifunkcionalni timovi), dodjelu odgovornosti za
specifine zadatke ili procese konkretnim osobama ili
grupama, upravljanje procesom-praenje rezultata, poreenje
sa standardima i najboljim praksama, evaluaciju efikasnosti
i efektivnosti procesa, kontrolu odstupanja i prilagoavanje
procesa po potrebi. Kod implementacije konkretnih programa,
to ukljuuje pribavljanje potrebnih resursa, razvijanje procesa,
obuku, testiranje procesa, dokumentaciju i integraciju sa
postojeim procesima.

Formulacija i implementacija strategije je kontinuiran, stalan,
integriran proces koji zahtijeva permanentno preispitivanje
i reformiranje. Strateko upravljanje je dinamino. Ukljuuje
sloen obrazac akcija i reakcija. Dijelom je planski, a dijelom
neplanski. Strategija je istovremeno planska i nepredvidljiva,
dinamina i interaktivna.

Da bi strateki menadment uspio, organizacije se moraju
drati plana. Trebaju se voditi setom ciljeva koje su
formulirali s ciljem stvaranja perspektivnog biznisa. Potrebno je
kontinuirano nastojati bolje razumjeti klijente. Treba izbjegavati
precjenjivanje kapaciteta resursa i potcjenjivanje vremenskih
okvira. Predanost zaposlenika i vieg menadmenta treba
zadobiti otvorenim i zdravim komunikacijskim kanalima.
Na kraju, najvanije, menadment treba razviti sposobnost
da predvia reakcije okruenja i upravlja promjenama.
Na narednoj slici moemo vidjeti niz funkcija stratekog
menadmenta i njihovu meuzavisnost.
392
Slika 5.8. Pet zadataka stratekog menadmenta
Zadatak 1 Zadatak 2 Zadatak 3 Zadatak 4 Zadatak 5
Razvijanje
strateke vizije
i poslovne
misije
Postavljanje
ciljeva
Oblikovanje
strategije
da bi se postigli
ciljevi
Implementiranje
i provoenje
strategije
Ocjenjivanje
rezultat,
praenje i
iniciranje
kreativnih
mjera
Po potrebi
revidirati
Po potrebi
revidirati
Po potrebi
poboljati/
promijeniti
Po potrebi
poboljati/
promijeniti
Po potrebi se
vratiti na
zadatak 1,2,3 ili 4
Veza izmeu stratekog menadmenta i preduzetnitva
je jasna i oita. Meusobnu povezanost preduzetnitva i
menadmenta kroz prizmu strategije uoavaju i naglaavaju
brojni autori (Meyer i Heppard
417
, Hitt i dr.
418
, Gundry i Kickul
419

i dr.). Nema sumnje da preduzetnici moraju imati odreene
menaderske vjetine i znanja o upravljanju preduzeem. No,
i moderni menaderi moraju imati preduzetnike osobine kao
to su: sposobnost pronalaenja i stvaranja novih poslovnih
prilika, inovativni duh, spremnost na preuzimanje rizika i
slino. Uloge i zadaci savremenih preduzetnika i menadera
su samim tim vrlo povezane i isprepletene. I jedni i drugi
koriste koncept stratekog preduzetnitva u svom poslu.

417
Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as Strategy-Competing on the
Entrepreneurial Edge, Sage Publication. 2000., str. 6.
418
Prilagoeno: Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L., Strategic
Entrepreneurship: Creating a New Mindset, Wiley-Blackwell Press, 2002., str.1-16.
419
Gundry, L. K., Kickul, J. R., Entrepreneurship Strategy-Changing Patterns in New
Venture Creation, Growth and Reinvention, Sage Publications, 2007., str. 3.
393
Strateki menadement se mora prilagoditi brojnim
zahtjevima i izazovima novog konkurentskog pejzaa. Raniji
oblik stratekog menadmenta, koji je bio vie administrativan,
fokusiran na spreavanje gubitka i koordinaciju aktivnosti,
se sve vie gubi. Njegovo mjesto zauzima preduzetniki
menadment usmjeren na otkria, razvoj i rast.
Peter Drucker smatra da je za postojeu veliku kompaniju u izrazu
preduzetniki menadment naglasak na rijei preduzetniki,
a u svakom novom poslovnom poduhvatu, naglasak je na rijei
menadment. Preduzetniki menadment se moe definirati kao
praksa uzimanja preduzetnikog znanja i njegovo koritenje za
poveanje efektivnosti novih poslovnih poduhvata kao i mikro,
malih i srednjih preduzea.
Sutina preduzetnikog menadmenta se stalno vrti oko
sljedeih kljunih menadmentskih pitanja:
kakav je ovo poduhvat (misija i vrijednosti)
u kojem pravcu treba ii (ciljevi i svrhe)
kako tamo stii (strategija rasta)
ta je potrebno da se tamo stigne (ljudi i resursi)
koja je najbolja struktura (organizacione mogunosti)
koliko novca je potrebno i kada (strategija finansiranja)
kako prepoznati konano odredite (vizija uspjeha).
Ova kljuna pitanja i aktivnosti preduzetnikog menadmenta
se odigravaju unutar onoga to zovemo ivotni ciklus
preduzetnikog poduhvata.
5.3.5.2. ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata
Preduzetnitvo je, na neki nain kao i ivot, kontinuirani
proces rjeavanja problema. Preduzetniki proces obuhvata
potpuni ivotni krug preduzea i karijere preduzetnika.
ivotni ciklus preduzetnikog poduhvata se ponavlja u
kompanijama i biznisima svih veliina, od nekog start-up
394
preduzea u obinoj garai do aktivnosti korporativnog
preduzetnitva u Fortune 500
420
kompanijama. Ciklus zapoinje
sa preduzetnikom koji opazi priliku, stvori organizaciju kako bi
iskoristio i razvio tu priliku, prikupi i okupi potrebne resurse,
implementira praktian plan, preuzme na sebe kako rizike
tako i nagrade, a sve to u odreenim vremenskim rokovima.
Preduzetnici su direktno ukljueni u dinamian i vrlo sloen
meuodnos finansijskog menadmenta i poslovne strategije.
To je bitna odrednica koja preduzetniki menadment izdvaja
od svih drugih vidova poslovnog menadmenta. Skoro po
pravilu, osoba koja donosi odluke ima osobni ulog u tom
procesu. Najgore to moe da se dogodi uposleniku je gubitak
radnog mjesta. U sluaju preduzetnika, ulozi su mnogo vii, te
on moe izgubiti svoj dom, svoj ugled i ivotni stil, te unititi
porodine odnose.
Modeli ivotnog ciklusa preduzea od poetka do kraja
tradicionalno opisuju pet faza:
faza konceptualizacije/testiranja
faza razvoja (ili odustajanja)
faza rasta (ili pada)
zrelost
ponovni rast (ili pad).
Takvi modeli imaju ogranienja, jer se rast rijetko odvija
glatko i ne mora se nuno odvijati redoslijedom modela-
mnoga preduzea dostignu stabilnu veliinu i nikad ne
prevaziu ovu fazu. Organizacije prolaze kroz razliite faze
rasta i razvoja u toku svog ivota. No, istraivanja pokazuju da
to kretanje ne mora biti evolucijski ili pak determinirano. Ne
moraju sve firme slijediti prirodni tok od roenja, preko rasta
i sazrijevanja do opadanja.
420
Fortune 500 je godinja lista sastavljena i objavljena od magazina Fortune, koja
rangira prvih 500 kompanija iz SAD-a po njihovom ukupnom prihodu.
395
Na rast preduzea, a samim tim i faze kroz koje treba proi,
utjeu:
preduzetnici-njihova motivacija, prethodno menadersko
iskustvo, demografija (starost i obrazovanje) i broj
preduzetnika koji su u datom preduzeu
preduzee-pravni oblik, starost i veliina biznisa
strategija menadmenta-pozicija na tritu, uvoenje
novih proizvoda, promjene u menadmentu prema
profesionalnim menaderima i podjela kapitala
vanjsko poslovno okruenje-trini sektor ili industrija,
konkurentske sile i lokacija.
Moda se moe rei da velike firme dostignu zrelu fazu razvoja,
dok male organizacije koje ak mogu postojati i vie decenija
nikad ne napuste prvu ili drugu fazu ivotnog ciklusa. To
odraava vie strateki pristup ivotnom ciklusu koji sugerira
da strateke odluke igraju vanu ulogu u razvoju organizacije.
ivotni ciklus je ustvari kolektivno tumaenje organizacijskog
okruenja bazirano na procjeni top-menadmenta. Kako
literatura sugerira,
421
kroz proaktivan strateki odabir
organizacije se mogu vratiti u raniju fazu, ostati u nekoj fazi
jako dugo ili uope ne proi neku ranu fazu, nego otii u fazu
opadanja ili kraja bez prolaska kroz zrelu fazu.
Studije o preduzetnitvu sugeriraju da mnogi osnivai imaju
menaderske vjetine koje su adekvatne samo za start-up
fazu organizacijskog ivotnog ciklusa.
422
Kako firme rastu i
razvijaju se, preduzetnik/osniva ili gubi interes ili se osjea
nekompetentnim da upravlja veom, zrelijom organizacijom.
Potreba da se jae fokusira na menaderske zadatke nego
na uzbudljiviju misiju stvaranja neeg novog tjera firme da
zamijene preduzetnika/osnivaa iskusnim profesionalnim
421
Prilagoeno: Drazin, R., Kazanjian, K., Research Notes and Communications: A
Reanalysis of Miller and Friesens Life Cycle Data, Strategic Management Journal
11(4), 1990., str. 319-325.
422
Prilagoeno: Boeker, W., Karichalil, R., Entrepreneurial Transitions: Factors
Influencing Founder Departure, Academy of Management Journal (45)4, 2002., str.
818-826.
396
menaderima.
423
Potreba za profesionalnim menadmentom u
organizacijama koje sazrijevaju je neminovna.
424
Tradicionalno
se smatra da su preduzetnici vrlo sposobni za postizanje
organizacijskog rasta, dok fokus na zaradu i profitabilnost
zahtijeva pristup profesionalnog menadmenta.
Kako se organizacije kreu kroz progresivne faze organizacijskog
ivotnog ciklusa, potrebni su razliiti pristupi menadmentu
da bi se postigao optimalan uspjeh. Istraivanja pokazuju
da strateko upravljanje ivotnim ciklusom zahtijeva
svestrane i iskusne menadere koji mogu razumjeti
promjene koje su organizaciji potrebne kako bi ista ostala
konkurentna u svakoj fazi svog razvoja. Postoji mnotvo
primjera kompanija gdje su osnivai otili i bili zamijenjeni
menaderima koje su firme unaprijedile i koji su bili
pogodniji za menadment nakon start-upa.
425
No, s druge strane, neki preduzetnici (pravi preduzetnici koji
stvaraju nova trita i nove klijente preko novih proizvoda
i usluga, a ne ljudi koji samo pokrenu jo jedno novo
preduzee), uspijevaju ostati neprikosnoveni i potovani
lideri svojih kompanija dugo nakon faze start-upa. Jedan
takav primjer je ameriki preduzetnik Fred Smith, ija je
kompanija FedEx stvorila novi biznis, odnosno itavu novu
industriju, 1972. godine, u doba zaetka koncepta brze
dostave avio poiljki.
Kad je u pitanju preduzetniki poduhvat, govori se o sedam
faza ivotnog ciklusa:
426
1. prepoznavanje anse
2. analiza anse
423
Prilagoeno: Hambrick, D. C., Crozier, L. M., Stumblers and Stars in the Management
of Rapid Growth, Journal of Business Venturing 1(1), 1985., str. 31-45.
424
Prilagoeno: Daily, C. M., Dalton, D. R., Financial Performance of Founder-Managed
Versus Professionally-Managed Corporations, Journal of Small Business Manage-
ment (30)2, 1992., str. 25-34.
425
Prilagoeno: Auletta, K., The Highwaymen: Warriors of the Information Super-
highway, First Harvest Edition, Harcourt Brace, 1998., str. 40-47.
426
Global Entrepreneurship Institute, http://blog.gcase.org/2011/02/24/what-is-the-
entrepreneurial-life-cycle (pristupljeno: 23.3.2012.)
397
3. angairanje resursa
4. ulazak na trite
5. rad punim kapacitetom i rast
6. zrelost i ekspanzija
7. izlaz.
One su detaljno obraene u etvrtom poglavlju. Ono
to je bitno napomenuti je da se ne odvija svaki ivotni
ciklus preduzetnikog poduhvata kroz isti proces, a
istraivanja pokazuju da su gore prikazane faze svojstvene
najuspjenijim novim rastuim preduzeima. Svaku fazu
karakterizira veliina, profitabilnost, predanost, sloenost,
ljestvica organizacione strukture, smanjenje rizika, poveanje
vrijednosti i smanjenje udjela osnivaa.
Poznavanjem i razumijevanjem ovih faza, preduzetnici,
poslovni menaderi, investitori i konsultanti mogu donositi
jo bolje odluke i prije svega biti spremni na izazove koji
stoje pred njima.
Iako je veina literature o preduzetnitvu fokusirana na
ranije faze, iskustvo pokazuje da je ansa za uspjean izlaz iz
poduhvata bitan faktor u ivotnom ciklusu preduzetnikog
djelovanja, kako za preduzetnika tako i za investitore koji su
investirali kapital tokom ivotnog ciklusa. Iz tog razloga emo
se kratko osvrnuti i na tu fazu, u iroj literaturi poznatu kao
strategija izlaska (engl. exit strategy).
5.3.5.3. Strategija izlaska
Dvije najugroenije grupe preduzea kad je u pitanju
zatvaranje, su mala preduzea i novija preduzea-anse za
opstanak se poveavaju kako posao raste i sazrijeva. Otprilike
jedna treina start-up preduzea se zatvara nakon tri godine,
a jedna polovina nakon pet godina. Nisu svi izlasci iz biznisa
neuspjesi, jer postoje etiri osnovne grupe: prodaja radi
novane dobiti, otvaranje u nekoj drugoj formi, zatvaranje
bez posebnog gubitka ili dobiti jer vie ne zadovoljava ciljeve
398
vlasnika, te proglaavanje nesolventnosti i zatvaranje sa
neisplaenim dugovima. U potonjem sluaju se manje od 20%
odnosi na taj vid izlaza.
ezdeset posto vlasnika koji zatvore biznis nastavljaju se
baviti preduzetnitvom otvaranjem ili kupovinom novog ili
slinog biznisa, ili kroz postojee vlasnitvo u nekom drugom
biznisu. ak i preduzetnici koji pretrpe finansijski gubitak
se vraaju u igru i opet pokuavaju. Ovdje vrijedi moto da je
neuspjeh samo jedna stepenica vie ka potpunom uspjehu.
Mnogi preduzetnici imaju vie od jednog preduzea, npr.
portfolio preduzetnik istovremeno ima vie od jednog biznisa,
dok serijski preduzetnik vodi neki biznis, proda ga i prelazi na
drugi poduhvat u relativno kratkom vremenu.
Poslovni faktori koji mogu dovesti do zatvaranja nekog
preduzea su:
Vanjski utjecaji:
makroekonomski utjecaji kao to su kamatna stopa
ili nivo potranje na strani klijenata, lokalizirani
faktori mikrookruenja, promjene u potranji na
lokaliziranom tritu ili industrijskom sektoru,
naroito gubitak velikog klijenta. Preduzetnici koji
se mogu brzo prilagoditi promjenama u poslovnom
okruenju poveavaju svoje anse za opstanak.
Interni faktori koji mogu imati znaajan utjecaj na
opstanak ukljuuju:
raunovodstvo
marketing
menadment ljudskih resursa
raspoloivost finansija
menadmentske sposobnosti i ponaanje vlasnika.
Opstanak i razvoj preduzetnikog poduhvata dobrim dijelom
poiva na menaderima i njihovim liderskim sposobnostima
399
i ponaanjima, naroito sa stratekog aspekta. Zato emo
se u narednom dijelu pozabaviti osnovnim imperativima za
strateke lidere u preduzetnitvu.
5.3.6. Preduzetniki imperativi stratekog liderstva i rasta
5.3.6.1. Strateko liderstvo i rast
Strateko liderstvo je proces koordiniranja aktivnosti
zaposlenih kako bi svojim radom omoguili ostvarenje
stratekih ciljeva i poslovnih planova kompanije. To je
trajna zadaa stratekih preduzetnika ili menadera, i
predstavlja osnov i najvaniji faktor odrive uinkovitosti
preduzea. Uspjean lider utjee na ostale, dajui im poticaj
i pomaui im da ostvare svoje zadae i ciljeve. Stoga svaki
strateki preduzetnik treba imati osnovne osobine lidera.
Mnogi priznati vrhunski menaderi (velikih i respektabilnih
kompanija) su poznati po svom preduzetnitvu. S druge
strane, vrhunski preduzetnici ne samo da stvaraju nove
proizvode koji se trae, nego i grade perspektivan i postojan
biznis. Dakle, vrhunski korporacijski menaderi i preduzetnici
pokazuju mnogo slinih osobina i ponaanja, ponaanja koja
odraavaju strateko preduzetnitvo.
Strateko liderstvo je sposobnost da se predvia, zamilja,
zadrava fleksibilnost i omoguava drugima da stvaraju
strateke promjene po potrebi.
427
Te osobe moraju imati
preduzetniki mentalni sklop. Taj mentalni sklop ili
preduzetnika dominantna logika znai spremnost osobe da
okrene neizvjesnost u svoju korist, a to radi fleksibilnou,
izgradnjom jakih kapaciteta za inovacije kako bi se preduhitrili
konkurenti u koritenju proizvodnih trinih prilika i
prijemivou za novine i obeavajue nove poslovne modele.
427
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness
and Globalization, Fourth Edition. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing,
2001., str. 340.
400
Menaderima je svojstveno da tite poslovni model svoje
firme, a kad su zatitniki raspoloeni, mogue je da
odbace inovacije koje bi mogle poremetiti taj poslovni
model. Meutim, to nije poeljno ponaanje. Organizacije
koje se tako ponaaju ne trae preduzetnike prilike.
Ako kompanija nije svjesna ili pak odlui odbaciti neku
inovaciju jer bi ona promijenila njen model poslovanja,
neki fleksibilniji konkurent e je vjerovatno prihvatiti i
provesti. Hamel u svojoj knjizi Leading the Revolution
govori o revolucionarima, sugerirajui da su revolucionari
firme koje e uzimati klijente i trita drugih firmi, zatim
njihovu aktivu i najbolje radnike, ostavljajui malo toga to
vrijedi nerevolucionarnim konkurentima. Istom logikom,
granice firme ne smiju biti suvie uske, odnosno rigidno
postavljene da spreavaju obeavajue prilike.
Od velike vanosti za veinu novih poduhvata je sposobnost
postizanja rasta i razvoja aktive i prateih resursa. Predanost
rastu i stope rasta su se pokazali kao primarni faktori koji
odvajaju preduzetnike poduhvate od malih preduzea.
Njihova vanost moe navesti predvodnike novih poduhvata
da trae rast ak i na utrb profita, naroito u prvim
godinama postojanja poduhvata. Rast je razumni pokazatelj
preduzetnitva za mlae i manje firme, ali ne nuno i za vee
i starije firme. Ako posmatramo preduzetnitvo kao stvaranje
nove ekonomske aktivnosti, preduzetnitvo je rast. Ali nije svaki
rast i preduzetnitvo. Naprimjer, rast postojee ekonomske
aktivnosti (kroz akviziciju druge firme ili poveanjem prodaje
postojee linije proizvoda) nije preduzetnitvo. Stoga primarni
strateki cilj firme treba biti stvaranje nove ekonomske
aktivnosti, odnosno vrijednosti. Preduzetnike strategije koje
vode do visokog rasta su od posebnog znaaja.
Koncept stratekog liderstva ima znaajne implikacije
za razvoj i upravljanje novim poduhvatima i kod veih
etabliranih firmi. Te se implikacije proiruju na istraivanje
i poduavanje u naunim disciplinama preduzetnitva i
stratekog menadmenta. Strateko preduzetnitvo je kljuni
poslovni koncept za 21. vijek.
401
Postoje brojni preduzetniki imperativi stratekog liderstva.
Meu njima su poticanje preduzetnikih sposobnosti,
prihvatanje inovacija koje prijete postojeem poslovnom
modelu kompanije, postavljanje granica organizacije dovoljno
iroko da mogu obuhvatiti prosperitetne prilike, prebacivanje
fokusa trenutno dominantne logike na naizgled jednostavna
pitanja, te povezivanje preduzetnitva i strategije.
5.3.6.2. Imperativi stratekog liderstva
Fenomen liderstva je predmet sistematskog istraivanja
drutvenih nauka od poetka 1930-ih godina. Meutim, tek
su negdje sredinom 1980-ih drutveni naunici poeli iroko
priznavati posebnost i vanost onog dijela domene liderstva
koji je danas poznat kao strateko liderstvo. Sve vie je bilo
govora o posebnim nainima na koji generalni menaderi
moraju biti lideri, a ne samo administratori. Njihova efektivnost
je sve ee prikazivana kao funkcija mjere u kojoj menader
moe biti arhitekt promjene, to zahtijeva liderske vjetine i
vizije koje nisu uvijek bile dobro definirane tradicionalnom
paradigmom generalnog menadmenta. Transformacija
organizacije i strateki procesi obnove su prihvaeni kao
njihove vitalne odgovornosti. Stoga oni trebaju demonstrirati
odlino strateko liderstvo.
U mnotvu definicija stratekog liderstva i menadmenta, u
najveoj mjeri se istie ona po Peteru Druckeru, koji kae da
je liderstvo raditi prave stvari, a menadment je raditi stvari
na pravi nain.
Uli smo u 21. vijek, a domena stratekog liderstva se jo
uvijek definira. Ova domena ima najmanje 6 komponenti:
odreivanje stratekog pravca, koritenje i zadravanje
kljunih sposobnosti, razvoj ljudskog kapitala, ouvanje
efektivne organizacijske kulture, naglaavanje etikog
402
ponaanja i uspostava balansiranih organizacijskih kontrola.
428

Strateko liderstvo ima i preduzetniku komponentu.
Preduzetniki mentalni sklop je nain razmiljanja o poslu
koji iskoritava prednost neizvjesnosti tako to takve osobe
svjesno tragaju i nastoje iskoristiti veliki potencijal prilika koje
su esto povezane sa nesigurnim poslovnim okruenjem.
429
Preduzetniki mentalni sklop moe biti individualna ili
kolektivna pojava. Kad se izraava kao kolektivna pojava
vieg menadmenta i eventualno drugih lanova organizacije,
onda nalikuje preduzetnikoj dominantnoj logici. Ona
postoji kada firma i njeni lanovi tumae, ocjenjuju i djeluju
na osnovu informacija, potencijala za stvaranje vrijednosti
i profitabilnosti za firmu.
430
Prisustvo preduzetnike
dominantne logike olakava efektivno prakticiranje stratekog
liderstva na dugi rok.
Vjerovatne beneficije za organizaciju iji lanovi, a naroito
strateki lideri, prihvataju preduzetniku dominantnu logiku,
ukljuuju poveanu fleksibilnost i prilagodljivost na zahtjeve
okruenja, stvaranje jakih kapaciteta za interne inovacije,
veu sposobnost da preduhitre konkurente u koritenju
proizvodno-trinih prilika, te veu prijemivost za usvajanje
novih obeavajuih poslovnih modela. Odriva vitalnost firme
zavisi od njene sposobnosti da redovno pretvara poslovne
prilike u prihode i profit, koji ine osnov bogatstva dioniara.
Postoje odreeni preduzetniki imperativi koji proizlaze iz te
logike. Ti imperativi su aspekti efektivnog stratekog liderstva
koji su preduzetniki jer se odnose na prepoznavanje i/ili
koritenje ukazanih ili pak kreiranih prilika.
428
2001., str. 352.
429
430
Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage
Publications, 2000., str. 102.
403
5.3.6.3. Preduzetniki imperativi
Efektivnost stratekog liderstva je vea kada se lideri
ponaaju u skladu sa est preduzetnikih imperativa. Strateki
lideri moraju (1) poticati preduzetniki kapacitet, (2) tititi
inovacije koje ugroavaju postojei poslovni model, (3)
uiniti da ansa ima smisla za organizaciju, (4) preispitivati
dominantnu logiku, (5) preispitivati naizgled jednostavna
pitanja i (6) povezati preduzetnitvo i poslovnu strategiju.
a. Poticati preduzetniki kapacitet
Kapacitet postoji kada jedan integrirani set organizacijskih
resursa moe zajedno funkcionirati u obavljanju nekog
zadatka.
431
Preduzetniki kapacitet postoji kada organizacija
pokazuje sistematsku sposobnost da prepoznaje i iskoritava
anse. Resursi koji ine preduzetniki kapacitet mogu
biti razliiti. Neki od njih prvenstveno utiu na funkciju
prepoznavanja prilika (npr. resursi koji se odnose na
sposobnost predvianja trita i tehnologije), dok drugi
djeluju na funkciju iskoritavanja prilika (npr. resursi koji se
odnose na brzinu odluivanja i organizacionu fleksibilnost).
Efektivni preduzetniki kapacitet zahtijeva obe vrste resursa.
Jasno je da strateki lideri trebaju poticati preduzetniki
kapacitet. No, nejasnoe oko toga ta je preduzetniki
kapacitet, gdje on poiva (u organizacijskom smislu) i kako se
moe poticati, spreava mnoge strateke lidere da proaktivno
pristupe njegovom menadmentu. Strateki lideri preesto
pretpostave da e se preduzetnike ideje i inicijative automatski
pojaviti unutar organizacije kao prirodna nuspojava rada
organizacije. Moda se preduzetniki procesi ne smatraju
otvorenim za menaderski input ili ih se moe pobrkati
sa planiranim inovacijskim procesima. Posljedica ovako
ogranienog razmiljanja o preduzetnitvu je nemogunost
da se probudi preduzetniki potencijal organizacije.
431
2001., str. 210.
404
ta je preduzetniki kapacitet? Moemo rei da je to rezultat
odreenih organizacijskih kvaliteta koje omoguavaju
prepoznavanje i iskoritavanje prilika. Agilnost, kreativnost,
inventivnost i vizionarstvo su sposobnosti koje ine
preduzetniki kapacitet. Ukratko, to su organizacijski kvaliteti
koji omoguavaju razvoj preduzetnike sposobnosti.
432

Za strateko liderstvo je kljuni izazov utvrditi kako
unapreivati takve organizacijske kvalitete. Zato je
potrebno da strateki lideri prepoznaju da su pojedinci
izvor preduzetnitva u organizaciji. Ljudski kapital-znanje
i vjetine, ukupne radne snage firme, ine osnov za razvoj
preduzetnikog kapitala u organizaciji. Stoga je kljuna
zadaa stratekih lidera da stvore organizacijski kontekst
koji potie pojedince da ispoljavaju preduzetniki mentalni
sklop i ponaanje. Taj se kontekst moe stvoriti kroz paket
koji obuhvata (1) strateku viziju top-menadmenta koja
unapreuje preduzetniko djelovanje, (2) organizacijsku
formu sa sistemima ili rutinama koje omoguavaju da
strategija i preduzetnitvo proimaju cijelu organizaciju i
(3) filozofiju investiranja u ljude koja prepoznaje potencijal
svih lanova organizacije da doprinesu ostvarenju strateke
preduzetnike vizije.
433

b. tititi inovacije koje ugroavaju postojei poslovni
model
Poslovni model se moe definirati kao izbori i pretpostavke
koje menaderi prave u vezi sa pitanjima ko su klijenti
firme, ta oni ele, kakva treba biti ponuda jedinstvene
oekivane vrijednosti klijentima, te kako to ostvariti.
Menaderi na zanimljiv nain odgovaraju na proizvodne,
procesne, administrativne, trine i tehnoloke inovacije koje
432
Prilagoeno: Alvarez, S., Barney, J. B., Entrepreneurial Capabilities: A Resource-
Based View, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy,
Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 63-82.
433
Prilagoeno: Miles, G., Heppard, K. A., Miles, R. E., Snow, C. C., Entrepreneurial
Strategies: The Critical Role of Top Management, In Meyer, G. D., Heppard, K. A.
(eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000.,
str. 101-114.
405
predstavljaju potencijalnu prijetnju postojeem poslovnom
modelu: ignoriraju ih, odbacuju ili pokuavaju sprijeiti. Takva
reakcija je svojstvena razliitim organizacijama i razliitim
industrijama.
434
Menader nekako prirodno naginje da zatiti firmu od takvih
disruptivnih inovacija. Vjerovanje u adekvatnost postojeeg
poslovnog modela moe spreavati menadera da uvidi slabe
take tog modela i navesti ga da trai mogunosti daljeg rasta
i profita iskljuivo unutar toga ili blago izmijenjenog modela.
Moda uope ne razmatraju ozbiljno mogunost da se postojei
uspjeni model treba potpuno ili djelimino promijeniti, dok
redovno odbacuju dokaze koji ukazuju na potrebu za tim. Iako
se takve inovacije openito smatraju prijetnjama,
435
stepen u
kojem se to radi moe zavisiti od faktora koji su specifini za
datu firmu ili industriju.
Prosvijetljeni preduzetniki strateki lideri imaju drugaije
vienje poslovnog modela i disruptivnih inovacija. Oni
takve inovacije ne smatraju prijetnjom nego potencijalnom
prilikom. Oni su ipak svjesni da iako sami to vide kao priliku,
drugi lanovi organizacije ne moraju, nego mogu na to gledati
kao virus u postojeem poslovnom modelu.
436
Stoga strateki
lideri moraju tititi potencijalno disruptivne inovacije. One
obeavaju strateku obnovu organizacije i treba ih selektivno
prigrliti, a ne slijepo ex ante odbaciti.
c. Uiniti da ansa ima smisla za organizaciju
Prepoznavanje anse zahtijeva da neki dogaaj, trend, koncept
ili mogunost ulazi u vidokrug ansi neke osobe. Strateki lideri
moraju eksplicitno definirati taj vidokrug, ime omoguavaju
434
Prilagoeno: Cooper, A. C., Smith, C. G., How Established Firms Respond to
Threatening Technologies, Academy of Management Executive 6(2), 1992., str. 55-
70.
435
Bower, J. L., Christensen, C. M., Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard
Business Review, 1995., str. 49.
436
406
da lanovi organizacije mogu prepoznavati prilike kao takve.
Ovo nije lako. Strateki lideri moraju utjecati na nain na
koji lanovi organizacije razmiljaju o poslu i svojoj ulozi u
domenu poslovnih aktivnosti.
Tri tehnike mogu pomoi stratekim liderima da uine da
ansa ima smisla za organizaciju. Prvo, strateki lideri mogu
izloiti proirenu definiciju poslovanja firme. To bi omoguilo
i potaklo radnike da trae poslovne prilike mimo neposrednog
proizvodnog domena u srodnim proizvodima, tritima ili
tehnologijama, gdje kljune kompetencije firme mogu biti
posebno korisne.
Drugo, strateki lideri mogu traiti od radnika da definiraju
prilike za firmu iz perspektive inovacijskog modela. Veina
firmi provodi inovacije koje se odnose na proizvode, trita
ili tehnologije. Dakle, doivljavaju se kao ponuai odreene
vrste proizvoda pa razmiljaju o inovaciji proizvoda, dok
su pitanja trinog i tehnolokog odabira sekundarna, ili se
vide kako opsluuju odreena trita, pa odabir proizvoda
i tehnologije proizlazi iz odluke da se opsluuju ta trita,
odnosno, smatraju se kao tehnoloka firma i fokusiraju na
to da to bolje iskoriste svoje tehnoloke mogunosti radom
sa adekvatnim proizvodima i tritima koji logiki proizlaze
iz toga. Stavljanje novih lea za posmatranje inovacija moe
omoguiti prepoznavanje ranije previenih preduzetnikih
prilika. Tako, naprimjer preduzetniki strateki lider trino
orijentirane kompanije moe potaknuti lanove firme da se
pitaju ne samo kako najbolje mogu opsluiti trite, nego i
koja druga trita bi mogla cijeniti njihove proizvode (pitanje
koje inae sebi postavlja kompanija orjentirana na proizvod),
i koje nove proizvode mogu razviti jer imaju jedinstvenu
poziciju zbog svog tehnolokog kapaciteta (pitanje koje inae
postavlja tehnoloki orjentirana kompanija).
Trea tehnika koju strateki lider moe koristiti za ovaj
imperativ je da otvoreno i redovno iznosi alternativne i mogue
budue scenarije za svoju firmu. Te scenarije treba definirati u
407
smislu kljunih organizacionih, vanjskih i stratekih varijabli
koje trenutno predstavljaju glavne izvore neizvjesnosti za
firmu. Iznoenje takvih scenarija moe anulirati tendenciju
radnika da razmiljaju u smislu jedne fatalne budunosti u
kojoj su poslovne prilike odreene egzogenim dogaajima.
Meu alternativnim scenarijima radnici bi trebali prepoznati
jedinstvene preduzetnike prilike koje se odnose na kontekst.
Dakle, iznoenje alternativnih i moguih buduih scenarija
moe proiriti vidokrug ansi za lanove organizacije.
d. Preispitivati dominantnu logiku
Prahalad i Bettis
437
smatraju da se koncept dominantne logike
odnosi na nain na koji menaderi konceptualiziraju svoj biznis
i donose vane odluke po pitanju alokacije resursa. Dominantna
logika je varijabla na nivou organizacije koja odraava sheme,
mentalne sklopove ili pak spoznajne okvire koji su zajedniki
razliitim lanovima organizacije. Ti zajedniki spoznajni
okviri se baziraju uglavnom na iskustvima lanova i esto ih
ti lanovi nisu ni svjesni. Budui da su bazirani na prolom
iskustvu, dominantna logika odraava uenje koje se dogaalo
u organizaciji tokom vremena. No, tu je i problem. Postojea
dominantna logika moe utjecati na lanove organizacije da
informacije tumae iz historijske perspektive koja vie nije
relevantna ili vaea u postojeem poslovnom okruenju.
Zato je potrebna sposobnost oduavanja od postojee logike
kako bi novija, vremenski i kontekstualno adekvatnija logika
mogla ui u organizaciju.
Uspjeh u novom konkurentnom pejzau zahtijeva da firme
koriste preduzetniki menadment, a on zahtijeva da firma
kontinuirano preispituje postojeu dominantnu logiku.
438
lanovi organizacije mogu mijenjati nain na koji kolektivno
filtriraju i tumae informacije, pokazujui time dinaminu
437
Prahalad, C., Bettis, R., The Dominant Logic: A New Link Between Diversity and
Performance, Strategic Management Journal, 1986., str. 490.
438
Prilagoeno: Amit, R. H., Brigham, K., Markman, G. D., Entrepreneurial Management
as Strategy, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy,
Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 83-100.
408
dominantnu logiku. Preduzetnika dominantna logika navodi
firmu i njene lanove da stalno tragaju za i filtriraju informacije
za novim proizvodnim idejama i procesnim inovacijama
koje e dovesti do vee profitabilnosti.
439
Ona postaje sve
znaajnija kako se stopa promjena u okruenju ubrzava. Stoga
strateki lideri moraju preispitivati iru dominantnu logiku.
Dugorona vitalnost firme se najbolje moe osigurati kada se
njena dominantna logika stalno preispituje i razvija u skladu
sa kolektivnim preduzetnikim mentalnim sklopom.
Stvaranje dinamine dominatne logike je prevashodno
preduzetniki poduhvat. Strateki lideri trebaju svjesno
preispitivati svoju percepciju poslovnih pravila igre, to moe
dovesti do prepoznavanja i iskoritavanja potpuno novih
prilika. Prosvijetljeni strateki lideri znaju da historijski
presedan ne znai da je neka rutina ili praksa ispravna i
znaju da se pravila igre ne smiju uzimati zdravo za gotovo,
nego se moraju preispitivati. Strateki lideri mogu za svoju
firmu uspjeno odabrati drugaiju konkurentsku igru,
stvarajui poslovne modele koji izlaze izvan konvencionalne
mudrosti i postojeih recepata za uspjeh neke industrije. O
tome u sutini govori Markides,
440
koji strateku inovaciju
definira kao temeljito preispitivanje same sutine biznisa,
to opet dovodi do drastino drugaijeg naina igranja
u nekom postojeem biznisu. Preduzetnike kompanije
koriste strateku logiku vrijednosne inovacije, gdje firma
preispituje konvencionalne definicije toga kako i gdje se
stvara vrijednost na tritu. Obje inovacije su konzistentne
sa preduzetnikim mentalnim sklopom.
441
No, ako strateki lideri nemaju jasnu predstavu kakva je
postojea dominanta logika, nee biti u stanju adekvatno
439
Prilagoeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurial Strategies: The Dominant
Logic of Entrepreneurship, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (eds), Entrepreneurship
as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 1-23.
440
Prilagoeno: Markides, C. C., Strategic Innovation in Established Companies, Sloan
Management Review, (39)3, 1998., str. 31-42.
441
Prilgoeno: Kim, W. C., Mauborgne, R., Value Innovation: The Strategic Logic of High
Growth, Harvard Business Review, 1997., str. 103-112.
409
promijeniti tu logiku kroz strateke inovacije ili vrijednosne
inovacije. Nadalje, to je due dominanta logika prisutna, to je
tee uoljiva za lanove organizacije. Na stratekim je liderima
da budu u stanju iznijeti postojeu dominantnu logiku na
vidjelo.
U tu svrhu moe posluiti tehnika analize pretpostavki
bazirana na spoznajnoj nauci.
442
U analizi pretpostavki se
koriste strukturirane rasprave u kojima se injenice ili
podaci tumae sa suprotnog ili drugaijeg stajalita, kako
bi na vidjelo izala skrivena vjerovanja i pretpostavke koje
lee u sutini stavova pojedinca o stratekim pitanjima. Kada
postoje odgovarajue norme grupnog postupka, sukobi meu
razliitim vjerovanjima i pretpostavkama se konstruktivno
rjeavaju, da bi se stvorilo novo poimanje adekvatnosti
razliitih alternativnih pozicija.
e. Preispitivati naizgled jednostavna pitanja
Naizgled jednostavna pitanja su pitanja koja se zduno
postavljaju esto upravo kod stvaranja firme. Moda se ista
pitanja vie nikad ne postavljaju svjesno. To su u biti pitanja
tabula rasa, naprimjer: kojim se poslom bavimo?, zbog ega
postojimo?, koja je sutinska svrha naeg biznisa?, kakva
je naa vizija za budunost?, kako definiramo uspjeh? Ova
pitanja su oito u samom srcu stratekog menadmenta. To su
najosnovnija pitanja koja strateki lider moe postaviti sebi ili
firmi, no po svojoj prirodi to su pitanja na koje se najtee moe
dati adekvatan odgovor. Iako na pitanje ta njegova firma radi,
svaki menader moe jednostavno rei mi proizvodimo ...,
na dubljem nivou ona esto daju odgovore koji odraavaju
povrno i esto iskrivljeno vienje firme.
Preispitivanje naizgled jednostavnih pitanja je preduzetniki
imperativ stratekog liderstva, jer ono to se uoi kao prilika je
uvjetovana nainom na koji se odgovori na ova pitanja. anse i
adekvatnost ranijeg ili budueg stratekog ponaanja postaju
442
Prilagoeno: Mason, R. O., Mitroff, I. I., Challenging Strategic Planning Assumptions,
John Wiley and Sons, New York, 1981., str. 112-205.
410
vidljivi kada se ova pitanja ozbiljno razmatraju i preispituju.
Naalost, na menadere se esto gleda kao na ljude od akcije,
pa se ovakva promiljanja mogu smatrati neodlunou.
Vrijeme utroeno na preispitivanje ranijih odluka ili odabira
se moe smatrati gubitkom vremena ili bespredmetnim
sumnjanjem u svoje akcije. Stoga se mnoga osnovna poslovna
pitanja ne postavljaju. Ili se pak postave jednom, a odgovor se
shvati kao vjean.

A permanentno postavljanje jednostavnih
pitanja je jedan od najvanijih zadataka svakog menadera.
443
Bez ozbiljnog razmatranja ovih pitanja, lanovi organizacije
mogu, naprimjer, preusko gledati na poslovni koncept firme,
fokusirajui se na ono to firma radi i sredstva za postizanje
poslovnog cilja, umjesto da se pitaju ta njihova firma moe ili
treba raditi, ili ta bi trebao biti cilj. Ako lanovi organizacije
nemaju jak osjeaj da je njihov biznis vie od onoga to
vide, teko mogu uoiti potrebu i priliku da se upuste u
preduzetniko ponaanje koje preoblikuje firmu ili joj pomae
ostvariti svoju sutinsku svrhu.
Kada se ovakva pitanja postave samo jednom, problem je to
odgovori na njih imaju sve krai ivotni ciklus. McTavish tvrdi
da otrije ekonomske okolnosti primoravaju kompanije da
shvate da redovno razmiljaju i o svojoj sutinskoj svrsi....
444

Stvarnost novog konkurentskog pejzaa, npr. brz tehnoloki
razvoj u svim industrijama, sve krai ivotni ciklus proizvoda,
ili rastua vanost znanja kao faktora proizvodnje, primorava
kompanije da periodino preispituju osnovna poslovna
pitanja, iji su se odgovori nekad smatrali neprikosnovenim.
f. Povezati preduzetnitvo i poslovnu strategiju
Poslovno okruenje u 21. vijeku zahtijeva od organizacija
da postaju sve vie preduzetnike po svojim stajalitima
i poslovanju. No, ne moe se prosto rei da je cilj firme
da bude vie preduzetnika. Cilj treba biti da ista postane
443
Levitt, T., Thinking about Management, Free Press, New York, 1991., str. 3.
444
ire: McTavish, R., One More Time: What Business are You, Long Range Planning,
28(2), 1995., str. 49-160.
411
vie strateki preduzetnika. Stoga strateki lideri moraju
stvoriti odgovarajuu vezu izmeu preduzetnikog procesa
i strategije u firmi.
Preduzetniki proces je proces kojim se definiraju poslovne
prilike i osigurava podrka za njihovo iskoritavanje u
organizacionom okruenju. Naprimjer, testiranje koncepta
proizvoda se moe smatrati preduzetnikim procesom.
Aktivnosti svojstvene ovakvom procesu se mogu dogaati
sa ili bez odobrenja firme kroz formalnu poslovnu strategiju.
Dakle, ovaj proces moe biti hotimian ili sluajan.
Kada neka etablirana organizacija djeluje preduzetniki, ona
moe, ili ak mora, preduzimati vie od prostog ostvarivanja
planiranih inovacija. Mora procijeniti potencijalnu strateku
vanost pojedinih inovacija koje se jave kao nuspojave
svakodnevnog rada firme.
445
Takve neplanirane, samostalne
inovacije mogu predstavljati priliku za znatan rast firme, ali
ako ne postoji mehanizam za njihovo strateko razvijanje i
njihovu integraciju u budui strateki okvir organizacije, firma
nee ostvariti korist od njihovog otkria. Dakle, preduzetniko
djelovanje podrazumijeva iskoritavanje predvienih prilika
kroz planske inovacije, te nepredvienih prilika kroz proces
stratekog razvoja.
Stoga je potrebna veza izmeu preduzetnitva i strategije
u kojoj postoji reciproan odnos preduzetnikih procesa
i strategije. Dakle, strategija istovremeno utie i nalazi se
pod uticajem preduzetnikih procesa. No, esto je ovaj drugi
dio veze, gdje neoekivani preduzetniki proces utie na
strategiju, slab ili nepostojei u organizacijskom kontekstu.
Mnoge firme se neprimjereno nose sa autonomnim aspektima
preduzetnitva. Efikasni strateki lideri su svjesni da moraju
nai nain da omogue neoekivanim prilikama da postanu
dio formalne strateke agende, da bi iskoristili punu vrijednost
nekog preduzetnikog kapaciteta u organizaciji. Jedan od
445
Prilagoeno: Burgelman, R. A., Designs for Corporate Entrepreneurship in
Established Firms, Management Review, 26(3), California, 1984., str. 154-167.
412
izazova stratekog liderstva je stvaranje organizacione
infrastrukture, mehanizama finansiranja i sistema vrijednosti
koji potie, a ne ignorira ili obeshrabruje potragu za
nepredvienim prilikama. Onda strateki lideri moraju
kombinirati planirane inicijative i neplanirane inicijative koje
nastanu iz potrage za neoekivanim prilikama u jedan paket
koji ima stratekog smisla za organizaciju.
Ako strateki lideri uspiju slijediti ove preduzetnike
imperative, pomau stvaranju samoobnovljivih organizacija,
to se smatra krajnjim nedostatkom ranijeg koncepta
generalnog menadmenta.
446
Kako navode McGrath i
MacMillan:
447
Kao preduzetnikog lidera, tvoj najvaniji
zadatak nije pronalaenje novih prilika ili utvrivanje kritinih
konkurentnih odrednica. Tvoj je zadatak stvoriti organizaciju
koja te stvari radi za tebe na najprirodniji mogui nain.
5.3.6.4. Smjernice za strateke lidere
Postoje mnogi faktori koji mogu spreavati pojedince da
prepoznaju preduzetnike zadatke i obaveze stratekog
lidera. Preduzetniko ponaanje je historijski povezano
sa fenomenom novog poduhvata i dugo se o njemu nije
raspravljalo u drugim poslovnim kontekstima. No, ak i kad
se bolje razumije uloga preduzetnitva u domenu stratekog
liderstva, nije automatski lake prihvatiti preduzetnike
imperative, jer postoje faktori koji to oteavaju, kao to su
organizacijska kultura (formalna ili neformalna), prisustvo
strateke inercije i odsustvo prelaznog plana koji bi naznaio
kako promovirati kolektivni preduzetniki mentalni sklop.
Dobar dio tekoa na koje strateki lider moe naii kada
pokuava omoguiti pojavu neke preduzetnike dominantne
446
Prilagoeno: Bartlett, C. A., Nanda, A., The GMs Leadership Challenge: Building a
Self-Renewing Organization, Harvard Business School Note, Harvard Business
School Publishing, 1996., str. 1-10.
447
413
logike odnosi se na prisustvo faktora koji ograniavaju
menadersku slobodu ili raspon djelovanja. Lideri nisu uvijek
jednako u mogunosti utjecati na rezultate organizacije.
448

Postoje faktori koji su prisutni u organizacijskom poslovnom
okruenju, internom okruenju i u samom lideru koji utjeu
na to u kojoj mjeri lider moe utjecati na rezultate. Naprimjer,
prisustvo vanjskih pravnih ogranienja, velika organizacija ili
slabe politike vjetine, pored drugih faktora imaju negativan
utjecaj na menadersku slobodu. Ti faktori koji sputavaju
slobodu su dijelom odgovorni za to to je itav niz lidera
imao tekoe u preobraavanju velikih amerikih ikona poput
General Motorsa ili Searsa. esto postoji mentalna zadrka
u prakticiranju preduzetnikog stratekog liderstva, ali i
vrlo realna ogranienja u sposobnosti lidera da se ponaa
kao preduzetnik i stvara klimu koja je dobra za odrivo
preduzetnitvo unutar organizacije.
To nas dovodi do pitanja ta se onda moe smatrati osnovnim
odrednicama koje mogu biti od koristi stratekom lideru koji
vjeruje u vrijednost preduzetnikog mentalnog sklopa i tei
stvaranju izrazito preduzetnike kompanije. Ovdje se iznose tri
takve odrednice, koje predstavljaju iroke implementacijske
smjernice koje bi trebale omoguiti pojavu preduzetnikog
ponaanja i inicijative u cijeloj organizaciji, to je konzistentno
sa prisustvom preduzetniki dominantne logike.
Prvo, strateki lideri bi trebali djelovati kao da neto ve
postoji (engl. as if). Dakle, trebaju razmiljati o tome koje
anse bi njihova firma trebala koristiti, koju vrijednost bi
nudila, kako bi organizirali rad, koje kljune sposobnosti
bi firma poticala itd., da vode novi poduhvat. Vjerovatno je
dobrim dijelom upravo psiholoki ustroj ono to spreava
strateke lidere da razmiljaju i ponaaju se preduzetniki.
Razmiljanjem i djelovanjem kao da se mnogo lake uoe
i testiraju stvarna ogranienja u prepoznavanju i koritenju
prilika. Klopka onoga to jeste uvijek utie na percepciju
448
Finkelstein, S., Hambrick, D., Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects
on Organizations, MN: West, St. Paul, 1996., str. 246.
414
pojedinca o tome ta moe biti. Psiholoko otklanjanje ovih
klopki olakava preduzetniko razmiljanje kod stratekog
lidera, i preduzetniko ponaanje na nivou cijele firme.
449

Drugo, strateki lideri bi se trebali fokusirati na softver.
Strategija, struktura, sistemi i operativne procedure firme
su uglavnom hardver. To su varijable formalnog konteksta
koji uokviruje poslovnu aktivnost firme, a njima menader
moe direktno i neposredno rukovati. Varijable hardvera
mogu imati jak uticaj na smjer akcije pojedinca ili grupe, jer
ljudi dijelom crpe svoje ponaanje iz formalnog okruenja u
kojem rade. Stoga ne iznenauje da je upravo hardver prvi
na udaru kad se planiraju velike promjene organizacije.
No, iskustvo pokazuje da fokusiranje na hardver nee
omoguiti stratekim liderima da osiguraju procvat
preduzetnikog potencijala svoje firme. Da bi se to postiglo,
treba se fokusirati na softver (suptilniji i neformalniji
aspekti organizacijske arhitekture, koji ukljuuju zajednike
vrijednosti, norme ponaanja i ope percepcije, vjerovanja,
stavove i pretpostavke). Organizacijska kultura i klima sadre
dosta softvera. Upravo se tu preduzetnitvo ili potpuno
prihvata ili odbacuje. Strateki lideri ne mogu samo odluiti
ili proglasiti da e preduzetnike aktivnosti poplaviti njihovu
organizaciju. Uvoenje preduzetnitva u bilo kojem vidu
zahtijeva da se isti pojavi kao zajednika vrijednost. A to se
samo moe postii fokusiranjem na softver.
Tree, strateki lideri bi trebali podijeliti teret. Veliki lideri su
u stanju iskoristiti velike sposobnosti svojih podreenih. Isto
tako, preduzetniki strateki lideri nau naina da probude
potencijalnog preduzetnika u svakom lanu organizacije.
Podjela tereta znai da strateki lideri moraju prepoznati
da sami nikad nee biti dovoljno mudri, dovoljno energini,
dovoljno snalaljivi ili dovoljno predani da sami samcati stvore
izrazito preduzetniku organizaciju. Pojedinci na razliitim
449
Prilagoeno: Covin, J. G., Slevin, D. P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as
Firm Behavior, Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1), 1991., str. 7-25.
415
nivoima organizacije su krajnji izvori preduzetnitva. Stoga
strateki lideri moraju osigurati da postoji zajedniki osjeaj
odgovornosti za preduzetnitvo unutar firme. Jedan od prvih
koraka u razvijanju preduzetnikih kompetencija i strategija
je ukljuivanje svih ljudi u organizaciji. Vano je pronai nain
da se izvue preduzetniki potencijal koji ve postoji. Tek kada
svi nivoi organizacije osjeaju da mogu i trebaju razmiljati i
ponaati se kao preduzetnici, samoobnavljajua organizacija
postaje stvarnost.
Dakle, postoji sve vei konsenzus, kako u poslovnom svijetu
tako i u akademskoj literaturi, da dugorona vitalnost
firme sve vie zavisi od njene sposobnosti da ispoljava
preduzetniko ponaanje.
450
Sve je vea ponuda dobro
razraenih menaderskih recepata i tehnologija koje
pomau da se zadovolji ta potreba. Sve je bolje razumijevanje
uloge, pojavnih oblika i ukupnog djelokruga preduzetnitva
u domenu stratekog liderstva.
5.4. Strateko preduzetnitvo kao paradigma
budunosti
Jim Collins, autor bestselera Od dobrog do sjajnog, na
pomalo paradoksalan nain iznosi jednu novu poslovnu
mantru, tvrdei da je upravo dobro, najvei neprijatelj sjajnog.
Navedeno je, izmeu ostalog, jedan od razloga zbog kog tako
malo dobrih kompanija uspijeva prerasti iz solidnih, odnosno
dobrih, u izuzetne, odnosno sjajne.
irom svijeta preduzetnitvo je prepoznato kao kljuni
generator ekonomskog razvoja. U teorijskom smislu,
preduzetnitvo predstavlja oblik poslovne filozofije akcionog
i proaktivnog naina razmiljanja. U aplikativnom smislu, rije
je o naputanju filozofije dobiti posao i usvajanje filozofije
kreirati posao sam. U srcu procesa preduzetnitva ipak su
450
Prilagoeno: Zahra, S. A., Nielsen, A. P., Bogner, W. C., Corporate Entrepreneurship,
Enowledge, and Competence Development, Entrepreneurship Theory and Practice,
1999., str. 169-189.
416
prilike. Sam kvantitet i frekvencija preduzetnikih aktivnosti
ni u kom sluaju ne garantiraju i sam kvalitet, odnosno
uspjenost preduzetnikih poduhvata, a samim tim i njihov
pozitivan uticaj na ekonomski razvoj nacionalne ekonomije. U
Bosni i Hercegovini preduzetnitvo se predominantno dogaa
iz nude, a ne iz prilike, to je jedan od razloga disproporcije
izmeu preduzetnikih aktivnosti i bruto drutvenog
proizvoda u naoj zemlji. U mnotvu razloga visoke stope
smrtnosti i neuspjeha preduzetnikih poduhvata, posebno
se istie nesposobnost strategijskog promiljanja, te stoga
mnogi autori sa pravom zapoinju istraivanje uzrono-
posljedine veze izmeu strategije i preduzetnitva kao
viedimenzionalnih i naizgled kontradiktornih fenomena.
Iako postoje mnoge teorijske definicije, u sutinskom smislu
strategija je detaljno planirani nain ostvarivanja ciljeva. Sun
Tzu u svojoj antologijskoj knjizi Umijee ratovanja navodi da
se svaka bitka dobije prije nego to je poela, a da pobjeda
u najveoj mjeri zavisi od dubine analize, te kombinacije
unaprijed definirane strategije i pravovremenog djelovanja.
Strateko preduzetnitvo kao pojam u sebi upravo sublimira
ove dvije discipline. U poslovnom smislu, primarna zadaa
stratekog preduzetnitva je poveati dugoronu i odrivu
efikasnost preduzea, tako to e integrirati preduzetniku
akciju traenja poslovnih prilika i strateko djelovanje ka
pronalaenju i razvoju konkurentskih prednosti.
W. Chan Kim i Renee Mauborgne smatraju da je trini
univerzum sastavljen od dvije vrste okeana, crvenih i plavih.
Crvene okeane ine sve industrije koje danas postoje-to je
poznat trini prostor. Plavi okeani oznaavaju sve industrije
koje danas ne postoje-to je nepoznat trini prostor. Kako trini
prostor postaje pretrpan, smanjuju se izgledi za rast i zaradu.
Plavi okeani su odreeni neobiljeenim trinim prostorom.
Stvaranje plavih okeana treba smatrati kao strategiju za
kreiranje novih prilika koje u konanici dovode do poveanja
ukupnog prihoda kompanije. Budunost pripada naputanju
417
uanene ideje reaktivne tranje, odnosno zadovoljavanja
postojeih potreba, te usvajanju ideje proaktivne tranje,
odnosno definiranju ili anticipiranju buduih potreba, uz
istovremeno odgovaranje na iste u strateko-preduzetnikom
smislu.
U filozofskom smislu, svakom djelovanju prethodi misao. Tako bi
i svakom preduzetnikom naporu trebala prethoditi strateka
dispozicija. Na osnovu navedenoga, u formi imperativa se
namee neophodnost promjene postojee paradigme po
kojoj su strateki menadment i preduzetnitvo dva odvojena
pojma, te prihvatanje nove paradigme po kojoj je prirodna
ne samo interakcija nego i integracija ova dva pojma, kako u
teorijskom tako i u aplikativnom smislu. Tomas Kun, kao idejni
tvorac termina paradigma, istu definira kao skup informacija,
iskustava, uvjerenja i sistema koje posjeduje ovjek, i koja ima
za cilj nacrtati smjernice kojima se treba kretati, istovremeno
definirajui nain, odnosno obrazac djelovanja u razliitim
situacijama. Pripadnici bihejvioristike kole smatraju da za
usvajanje nove paradigme treba minimalno dvadeset i jedan
dan. Autoriteti su ti koji nameu paradigme. Ipak, efekte
revolucionarnih razmjera kroz historiju postizali su fenomeni
koncepcije novih paradigmi.
Strateko preduzetnitvo je upravo jedan takav fenomen.
Fenomen koncepcije paradigme budunosti.

PRILOZI
421
Tabela 1.1.
Tabela 1.2.
Tabela 1.3.
Tabela 2.1.
Tabela 2.2.
Tabela 2.3.
Tabela 2.4.
Tabela 2.5.
Tabela 2.6.
Tabela 2.7.
Tabela 2.8.
Tabela 2.9.
Tabela 2.10.
Tabela 2.11.
Tabela 2.12.
Tabela 2.13.
Tabela 2.14.
Klasine definicije preduzetnitva/44
Statika i dinamika definicija preduzetnika/84
Preduzetnike osobine/95
Determinirajui parametri mikro, malih i
srednjih preduzea u EU /112
Mikro, mali i srednji subjekti male privrede
u Federaciji Bosne i Hercegovine/113
Broj preduzetnikih firmi i broj zaposlenih
u ovim firmama u SAD-u, grupirani po
veliini/124
Trend rasta broja preduzea grupiranih po
veliini, EU-27, 2002-2007./129
Broj malih, srednjih i velikih preduzea
grupiranih po industrijskom sektoru,
EU-27/130
Dinamika pokretanja i gaenja biznisa,
EU-27, 2003-2005./132
Evropska povelja za mala i srednja
preduzea/135
Pregled broja preduzea i zaposlenika
u preduzeima u Japanu (po veliini i
sektoru)/139
Karakteristike japanskog preduzetnitva /141
Sadraj pretpristupne pomoi EU/150
Indeksi preduzetnike aktivnosti u BiH u
2008. i 2009./152
Preduzetniki stavovi i percepcije u Bosni i
Hercegovini u 2009. godini/154
Preduzetniki stavovi i percepcije u Bosni i
Hercegovini u 2008. i 2009. godini/154
Ocjena implementacije Evropske povelje
u Bosni i Hercegovini i zemljama u regiji,
2007-2009. /157
Tabele:
422
Tabela 2.15.
Tabela 2.16.
Tabela 2.17.
Tabela 2.18.
Tabela 3.1.
Tabela 4.1.
Tabela 4.2.
Tabela 4.3.
Tabela 5.1.
Tabela 5.2.
Tabela 5.3.
Tabela 5.4.
Tabela 5.5.
Spisak zemalja uesnica, grupiranih po
fazi privrednog razvoja, u GEM projektu
2008. godine sa kljunim pokazateljima
preduzetnike aktivnosti/163
Ocjena preduzetnikih uvjeta u BiH i
komparativni prikaz prosjenih ocjena
rezultata svih zemalja uesnica u GEM
istraivanju u 2009. godini/168
Rezultati istraivanja Univerzitetsko
obrazovanje u BiH/175
Prikaz preduzetnike aktivnosti u BiH i
regiji, 2009./179
Prednosti i nedostaci franiznog sistema
poslovanja/217
Vrste preduzetnikih strategija/269
Uopeni okvirni sadraj biznis plana/308
Globalno poreenje prosjenog
mikrokredita/334
Rezultati analize sadraja/357
Komparativni prikaz karakteristika
kreativnog pojedinca i kreativnog
preduzea/376
Najboljih 30 zemalja rangiranih po
Globalnom indeksu inovativnosti u 2011.
godini/380
Top-10 zemalja iz okruenja rangiranih po
godini/381
Snage i slabosti Bosne i Hercegovine prema
godine/382
423
Slika 1.1.
Slika 1.2.
Slika 1.3.
Slika 1.4.
Slika 1.5.
Slika 1.6.
Slika 1.7.
Slika 1.8.
Slika 2.1.
Slika 2.2.
Slika 2.3.
Slika 2.4.
Slika 2.5.
Slika 2.6.
Slika 2.7.
Slika 2.8.
Karakteristike uspjenih preduzetnika/35
Okvir za razumijevanje korporativnih
inovacija/62
Udio enskog preduzetnitva prema zemlji,
regija istone Evrope i centralne Azije/68
Tipovi preduzetnika prema dimenzijama
inovativnost-rizik/89
Faktori koji definiraju preduzetnike
performanse/90
Anatomija preduzetnika /96
Preduzetniki kvaliteti/97
Glavne karakteristike preduzetnikog
ponaanja/101
Procentualno uee mikro, malih, srednjih
i velikih preduzea u ekonomiji Evropske
unije/129
Rana preduzetnika aktivnost i stopa bruto
drutvenog proizvoda po glavi stanovnika,
2008./133
Broj preduzea i broj zaposlenih u Japanu
(po vrsti preduzea)/140
Broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika
u nefinansijskom sektoru u EU-27/151
Preduzetnitvo iz nude, preduzetnitvo iz
prilike, GEM 2008./153
Implementacija deset dimenzija Evropske
povelje za mala i srednja preduzea u Bosni
i Hercegovini, 2007-2009., u poreenju sa
regionalnim prosjekom za 2009. godinu/155
Ilustrativni prikaz preduzetnikog procesa i
GEM operativnih definicija/162
Preduzetniki stavovi, percepcije i tenje u
Bosni i Hercegovini, 2008-2009./166
Slike:
424
Slika 2.9.
Slika 2.10.
Slika 2.11.
Slika 2.12.
Slika 2.13.
Slika 2.14.
Slika 3.1.
Slika 4.1.
Slika 4.2.
Slika 4.3.
Slika 4.4.
Slika 4.5.
Slika 4.6.
Slika 4.7.
Slika 4.8.
Slika 4.9.
Slika 4.10.
Slika 4.11.
Stopa rane preduzetnike aktivnosti i BDP po
glavi stanovnika u BiH i regiji (2008-2009.)/171
Komparativni prikaz preduzetnitva iz nude
i preduzetnitva iz prilike u BiH i zemljama u
regiji, 2008./172
Komparativni prikaz obrazovanja i programa
obuke za preduzetnitvo u BiH i zemalja u
regiji/174
Ilustrativni prikaz rane preduzetnike
aktivnost uesnica GEM 2009. projekta, sa
95% intervalom pouzdanosti/178
Preduzetniki stavovi, aktivnosti i aspiracije
u BiH i zemljama u regiji, 2009./180
Vrijednosti TEA indeksa u BiH i zemljama u
regiji, 2008./181
Konkurentska prednost nacionalne
ekonomije-Porterov dijamant/198
Prikaz kola stratekog menadmenta/237
Procedura kreiranja stratekog plana
savremenih organizacija /238
Glavne perspektive BSC koncepta/243
Kaskadni odnos izmeu glavnih perspektiva
BSC koncepta i strategije/245
Uopeni model procesa preduzetnitva/273
Timmonsov model procesa preduzetnitva/277
Ilustrativni prikaz prozora prilika u toku
razvoja trita/283
Sloenost posla i mijenjanje uloge
preduzetnika/286
Biznis planiranje: Analiza, komunikacija,
sinteza, akcije/303
Konfiguracija organizacije (dijelovi
organizacije i njen sadraj)/311
Preduzetnika organizacija/313
425
Slika 4.12.
Slika 4.13.
Slika 4.14.
Slika 5.1.
Slika 5.2.
Slika 5.3.
Slika 5.4.
Slika 5.5.
Slika 5.6.
Slika 5.7.
Slika 5.8.
Faze ivotnog ciklusa organizacije/316
Rast mikrokreditnog sektora u svijetu
(1997-2009.)/339
Rast mikrokreditnog sektora u Bosni i
Hercegovini (1997-2009.)/339
Model stratekog preduzetnitva/347
Interakcija preduzetnitva i stratekog
menadmenta/353
ESMI i rezultati analize sadraja/356
Pristup analizi strategije baziran na
resursima/369
Faze kreativnog procesa/374
Struktura Globalnog indeksa inovativnosti/379
Grafiki prikaz snaga i slabosti Bosne i
Hercegovine u odnosu na neke zemlje iz
okruenja/383
Pet zadataka stratekog menadmenta/392
426
Lista skraenica i stranih izraza:
Skraenica (izraz): Znaenje:
1. 7S koncept (Strategy, Structure,
Skills, Style, Systems, Staff and
Shared values)
McKinseyev alat za strateku opservaciju
organizacije baziranu na vrijednosti
(strategija, struktura, sposobnosti, stil,
sistemi, zaposleni, skupne vrijednosti)
2. ABC (Activities Based Costing) Kalkulacija trokova prema aktivnostima
3. ACEF (Angel Capital Education
Foundation)
Fondacija za edukaciju i poslovne anele
4. AMFI (Association of Micro Finance
Institutions in BiH)
Udruenje mikrofinansijskih organizacija
u BiH
5. APS (Adult Population Survey) Anketiranje reprezentativnog uzorka
odrasle populacije
6. ARI (Angel Resource Institute) Institut za poslovne anele (ranije
djelovao pod nazivom Angel Capital
Education Foundation)
7. BAB (Business Advisory Boards) Poslovni savjeti
8. BDP Bruto drutveni proizvod
9. BRIC (Brasil, Russia, India, China) Brazil, Rusija, Indija i Kina - blok zemalja sa
najpozitivnijim trendovima u ekonomskom
rastu i razvoju
10. BSC (Balanced Scorecard) Balanced scorecard koncept
11. CRM (Customer Relationship
Management)
Upravljanje odnosima s klijentima
12. ECSB (European Council for Small
Business and Entrepreneurship)
Evropski komitet za mali biznis i
preduzetnitvo
13. EFF (European Franchise Federation) Evropska franizing federacija
14. ESMI (Entrepreneurship Strategic
Management Interface)
Interakcija izmeu preduzetnitva i
stratekog menadmenta
15. EUROSTAT Ured za statistiku EU-a
16. EVA (Economic Value Added) Koncept ekonomski dodane vrijednosti
427
17. FBiH Federacija Bosne i Hercegovine
18. FDI (Foreign Direct Investment) Direktne strane investicije
19. GEI (Global Education Initiative) Globalna edukacijska inicijativa
20. GEI (Global Entrepreneurship
Institute)
Globalni institut preduzetnitva
21. GEM (Global Entrepreneurship
Monitor)
Globalni monitor preduzetnitva
22. GERA (Global Entrepreneurship
Research Association)
Globalna preduzetnika istraivaka
asocijacija
23. GERD (Gross Domestic Expenditure
on Research & Development)
Bruto izdaci za istraivanje i razvoj
24. GII (Global Innovation Index) Globalni indeks inovacija
25. GNI (Gross National Income) Bruto nacionalni dohodak
26. GTZ-GIZ (Deutsche Gesellschaft
fuer Internationale Zusamenarbeit)
Njemako drutvo za meunarodnu
saradnju
27. HRM (Human Resources
Management)
Menadment ljudskih resursa
28. ICES (International Conference
of Economics Science-School of
Economics and Business Sarajevo)
Meunarodna konferencija Ekonomskog
fakulteta u Sarajevu
29. ICSB (International Council for Small
Business and Entrepreneurship)
Meunarodni savjet za mali biznis i
preduzetnitvo
30. ICT (Information and Communication
Technology)
IKT-informacijske i komunikacijske
tehnologije
31. IFA (International Franchise
Association)
Meunarodna franizing asocijacija
32. INSEAD (INStitut Europen
d'ADministration des Affaires)
Vodea svjetska postdiplomska poslovna
kola sa tradicijom dugom 50 godina
33. IPA (Instrument for Pre-Accession
Assistance)
Instrument pretpristupne pomoi
34. IPO (Initial Public Offering) Inicijalna javna ponuda
35. ISO (International Standardization
Organization)
Meunarodna organizacija za
standardizaciju
428
36 JBV (Journal of Business Venturing) asopis poslovnih poduhvata
37 JICA (Japan International Cooperation
Agency)
Japanska agencija za meunarodnu
saradnju
38. JIT (Just in time) Tano na vrijeme-strategija smanjenja
trokova u proizvodnji, na nain da se
eliminira skladitenja dijelova kroz njihovo
direktno stavljanje u proizvodni proces
39. JRC EC (Joint Research Center
European Commission)
Zajedniki istraivaki centar Evropske
komisije
40. KM (Knowledge Management) Upravljanje znanjem
41. LLL (Life Long Learning) Cjeloivotno uenje
42. LQ (Location Quotient) Lokacijski kvocijent
43. MIX (The Microfinance Information
Exchange, Inc,)
Vodei poslovni mikrofinansijski
informator
44. MMMSP
Menadment mikro, malih i srednjih
preduzea
45. MSP Mala i srednja preduzea
46. MTAD (Multinomial Test for
Agglomeration and Dispersion)
Polinomni test aglomeracije i disperzije
47. NBIA (National Business Incubation
Association)
Amerika asocijacija poslovnih inkubatora
48. NES (National Experts Survey) Anketiranje eksperata za preduzetnitvo
49. NFWBO (National Foundation for
Women Business Owners, Center
for Womens Business Research)
Amerika fondacija za ene preduzetnike,
Centar za istraivanja enskog biznisa
50. ODA (Official Development
Assistance)
Slubena pomo za razvoj
51. OECD (Organization for Economic
Cooperation and Development)
Organizacija za ekonomsku saradnju
i razvoj
52. P/E (Price/Earning) ratio Omjer cijene i zarade
53. PPP (Purchasing Power Parity) Paritet kupovne moi
54. RS Republika Srpska
55. SBA (Small Business Act for Europe) Evropska povelja o malim preduzeima
429
56. SBA (Small Business Administration,
US)
Amerika savezna agencija za mali
biznis
57. SME (Small and Medium Enterprises) Mala i srednja preduzea
58. SMJ (Strategic Management Journal) asopis o stratekom menadmentu
59. SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats)
Strateki menaderski alat za stavljanje
u odnos vanjskih prilika i prijetnji sa
internim snagama i slabostima
60. TEA (Total Entrepreneurial Activity)
index
Indeks ukupne preduzetnike aktivnosti
61. TEA JOB (jobs) Ukupna preduzetnika aktivnost za
koju se oekuje da e kreirati nova
radna mjesta
62. TEA NEC (necessity) Ukupna preduzetnika aktivnost iz
nunosti
63. TEA NPM (new product markets) Ukupna preduzetnika aktivnost bazirana
na tritu novih proizvoda
64. TEA OPP (opportunity) Ukupna preduzetnika aktivnost
bazirana na prilikama
65. TEA TEC (technology) Ukupna preduzetnika aktivnost bazirana
na razvoju tehnologija
66. TQM (Total Quality Management) Potpuno upravljanje kvalitetom
67. USAID (United States Agency for
International Development)
Amerika agencija za meunarodni
razvoj
68. VRIN (Valuable, Rare, Inimitable
and Non substitutable)
Strateki menaderski alat za
prepoznavanje kljunih kompetencija
u organizaciji
69. WCY (World Competitiveness
Yearbook)
Svjetski godinjak konkurentnosti
70. WFC (World Franchise Council) Svjetsko franizing vijee
430
I) Knjige i monografije:
1. Adams, R., A Good Hard Kick in the Ass: Basic Training
for Entrepreneurs, Crown Business, 2002.
2. Adizes, I., Managing Corporate Lifecycles, Prentice Hall
Press, 1999.
3. Aldrich, H. E., Organizations Evolving, London, Sage
Publishing, 1999.
4. Alvarez, S., Barney, J. B., Entrepreneurial Capabilities:
A Resource-Based View, In Meyer, G. D., Heppard, K. A.
(Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks,
CA: Sage Publications, 2000.
5. Amit, R. H., Brigham, K., Markman, G. D., Entrepreneurial
Management as Strategy, In Meyer, G. D. and Heppard,
K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand
Oaks, CA: Sage Publications, 2000.
6. Armendariz B., Morduch J., The Economics of
Microfinance, Second Edition, The MIT Press,
Cambridge, Massachusetts, London, 2001.
7. Auletta, K., The Highwaymen: Warriors of the
Information Superhighway, First Harvest Edition,
Harcourt Brace, 1998.
8. Babi, M., Osnovi organizacije, Svjetlost, Zavod za
udbenike i nastavna sredstva, Sarajevo, 1990.
9. Baker, A. K., Innovation, Management Benchmark
Study, Washington D.C., Department of Energy, Office
of Science, Air University (USAF), 2002.
10. Ballou, J., Barton, T., DesRoches, D., Potter, F., Reedy, J. E.,
Robb, A., Shane, S., Zhao, Z., The Kauffman Firm Survey,
The Kauffman Foundation, Kansas City, USA, 2008.
11. Barkema, H., Chvyrkov, O., What Sort of Top
Management Team is Needed at the Helm of
Internationally Diversified Firms? In Hitt et al. Strategic
Entrepreneurship, Creating a New Mindset, 2002.
12. Barkley, L. D., Henry, S. M., Advantages and
Disadvantages of Targeting Industry Clusters, Faculty
of Economic Development, Clemson University, 2001.
431
13. Barringer, R. B., Ireland, R. D., Entrepreneurship-
Successfully Launching New Ventures, Prentice Hall,
2009.
14. Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetnitvo-Uspjeno
pokretanje novih poduhvata, Centar za razvoj
preduzetnitva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010.
15. Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a
Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice
Hall, 2008.
16. Barrow, C., The Essence of Small Business (Essence of
Management Series), Prentice Hall Trade, 1993.
17. Bateman, T., Snell, S., Management: Leading &
Collaborating in the Competitive World, McGraw-Hill/
Irwin, 2010.
18. Bengt, K., Lvingsson, H. F., The A-Z of Management
Concepts and Models, British Library, 2005.
19. Berkun, S., The Myths of Innovation, OReilly Media,
2010.
20. Berry, J.T., Hurdle: The Book on Business Planning, Palo
Alto Software, Inc., 1999.
21. Binks, M., Coyne, J., The Birth of Enterprise, Institute of
Economics Affairs, London, 1983.
22. Birley, S., Muzyka, D., Mastering Entrepreneurship:
Your Single-Source Guide to Becoming a Master of
Entrepreneurship, Perason Education Limited, 2000.
23. Blanchard, K., Ballard, J., Finch, F., Kupac na prvom
mjestu, Katarina Zrinski d.o.o., Varadin, 2008.
24. Block, S. B., Hirt, G. A., Danielsen, B., Foundations of
Financial Management, McGrawHill, New York, 2009.
25. Bossidy, L., Charan, R., Execution, the Discipline of
Getting Things Done, Crown Business, 2002.
26. Bradley, G., Mozjerin, C., An Introduction to Activity
Based Costing and Activity Based Budgeting: Operation
Focused Management, University of Melbourne, 2002.
27. Breki, J., Inovativni management, Alinea, 1994.
28. Bridge, S., ONeill, K., Cromie, S., Understanding
Enterprise, Entrepreneurship and Small Business, New
York: Palgrave Macmillan, 2003.
432
29. Brown, C., The Essence of Small Business, Prentice Hall,
London, 1998.
30. Buckingham, M., Coffman, C., First, Break All the Rules:
What the Worlds Greatest Managers Do Differently,
Simon & Schuster, 1999.
31. Byars,L. L., Rue, W. L., Zahra, A. S., Strategy in a Changing
Environment, McGraw-Hill/Irwin, 1996.
32. Bygrave, D. W., Zacharakis, A., Portable MBA in
Entrepreneurship, Third Edition, John Wiley & Sons,
2003.
33. Callon, Jack D., Competitive Advantage Through
Information Technology, The McGraw-Hill Companies,
Inc., 1996.
34. Cantillon, R., Opa rasprava o prirodi trgovine, CKD,
Zagreb, 1982.
35. Carter, S., Women as Entrepreneurs, London, Academic
Press, 1988.
36. Carton, B. R., Measuring Organizational Performance:
Metrics for Entrepreneurship and Strategic
Management Research, Edward Elgar Publishing, 2008.
37. Certo, C. S., Peter, J. P., Strategic Management: A Focus
on Process, Richard D. Irwin, Inc. and Austin Press,
1993.
38. Chell, E., Haworth, J. M., Brearley, S., The Entrepreneurial
Personality: Concepts, Cases and Constructs, London,
Routledge, 1991.
39. Collins, C. J., Porras, I. J., Built To Last: Successful Habits
of Visionary Companies, Harper Business, 1997.
40. Crnki, K., Managing Social Performance Trough
Integrated Approach-Prizma Case Study, Madrid,
Fundacin Nantik Lum, Universidad Pontificia Comillas
y Universidad Autnoma de Madrid, Spain, 2010.
41. Cropley, J. A., More Ways than One: Fostering Creativity,
Ablex Publishing Coorporation, 1997.
42. izmi, E., Trgo, A., Savremeni menaderski koncepti,
Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010.
43. Daft, L. R., Management, South-Western College Pub,
2011.
433
44. Dees, J. G., Enterprising Nonprofits, New York: John
Wiley & Sons, 2001.
45. Deeljin, J., Dujani, M., Tadin, H., Vuji, V., Poduzetniki
menadment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, M.E.P. Consult,
Zagreb, 2002.
46. Deeljin, J., Vuji, V., Vlasnitvo, poduzetnitvo,
menadment, Alineja Zagreb i Sveuilite u Rijeci,
Zagreb, 1999.
47. Dobre, R., Poduzetnitvo, Sveuilite u Zadru, Zadar,
2006.
48. Domini, S., Domini, I., Zadruga za XXI stoljee,
Osjeko-baranjska upanija, Osijek, 2006.
49. Dosti, M., Menadment malih i srednjih preduzea,
drugo izdanje. Izdava: Ekonomski fakultet u Sarajevu,
2003.
50. Dosti, M., Preduzetnitvo i menadment u malom
biznisu, Ekonomski fakultet Sarajevo, 1996.
51. Dosti, M., Teorije o preduzetnitvu (dodatak
udbeniku), Sarajevo, 2006.
52. Drucker, F. P., Innovation and Entrepreneurship,
Practice and Principals, First Edition, Collins, 1993.
53. Drucker, P. F., Entrepreneurial Strategies: Innovation
and Entrepreneurship Practice and Principles, Harper
& Row, New York, 1985.
54. Drucker, P. F., The Practice of Management, Harper &
Row, New York, 1954.
55. Drucker, P., Inovacije-Preduzetnitvo (praksa i naela),
Sarajevo-MAG, 1996.
56. Faltin, G., Kopf schlgt Kapital. Die ganz andere Art,
ein Unternehmen zu grnden. Von der Lust, ein
Entrepreneur zu sein, Hanser, 2011.
57. Fayolle, A., Kyr, P., Ulijn, J., Enterpreneurship Research
in Europe-Outcomes and Perspectives, Edward Elgar
Publishing, 2005.
58. Finkelstein, S., Hambrick, D., Strategic Leadership: Top
Executives and Their Effects on Organizations, St. Paul,
MN: West, 1996.
434
59. FitzRoy, P., Hulbert, J., Strategic Management: Creating
Value in Turbulent Times, Wiley, 2004.
60. Galbraith, K. J., The New Industrial State, Boston,
Houghton Mifflin, 1971.
61. Gerber, E. M., The E- Myth Revisited, Harper Business,
New York, 2005.
62. Gilder, G., The Spirit of Enterprise, Penguin Books,
Harmondsworth, 1986.
63. Gladwell, M., Outliers: The Story of Success by Malcolm
Gladwell, Back Bay Books, 2011.
64. Gladwell, M., The Tipping Point: How Little Things Can
Make a Big Difference, Little Brown & Company, 2000.
65. Glass, J., Johnson, W., Economics-Progression,
Stagnation or Degeneration?, Harvester-Wheatsheaf,
London, 1989.
66. Godfrey, J., Our Wildest Dreams: Women Entrepreneurs,
Making Money, Having Fun, Doing Good, New York,
Harper Business, 1992.
67. Godin, S., Small Is the New Big: and 183 Other Riffs,
Rants, and Remarkable Business Ideas, Portfolio
Hardcover, 2006.
68. Goleman, D., Emotional Intelligence: Why It Can Matter
More Than IQ, Bloomsbury Publishing, 1996.
69. Gribben, A. A., Entrepreneurship Learning: Challenges
and Opportunities, The European Training Foundation,
2006.
70. Griffin, W. R., Management, Texas A&M University,
2004.
71. Grimme, D., Grimme, S., The New Managers Tool Kit: 21
Things You Need to Know to Hit the Ground Running,
AMACOM, 2008.
72. Gundry, L. K., Kickul, J. R., Entrepreneurship Strategy-
Changing Patterns in New Venture Creation, Growth
and Reinvention, Sage Publications, 2007.
73. Hamel, G., Leading the Revolution, Boston, MA: Harvard
Business School Press, 2010.
435
74. Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future,
Harvard Business Review Press, 1996.
75. Heucher, M., Ilar, D., Kubr, T., Planen, grnden, wachsen.
Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg,
Redline Verlag, 2010.
76. Hill, W. L. C., Jones, R. G., Strategic Management: An
Integrated Approach, South-Western College Pub,
2009.
77. Hills, G., Shrader, R., Successful Entrepreneurs Insights
into Opportunity Recognition, University of Illinois,
Chicago, 2000.
78. Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D.,
Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE
copyright, 2008.
79. Hisrich, R., Kearney, C., Corporate Entrepreneurship:
How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit
Throughout Your Company, McGraw-Hill, 2011.
80. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L.,
Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset,
Wiley-Blackwell Press, 2002.
81. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic
Management: Competitiveness and Globalization,
Fourth Edition Cincinnati, OH: South-Western College
Publishing, 2001.
82. Husted, W.B., Allen, B.D., Corporate Social Strategy:
Stakeholder Engagement and Competitive Advantage,
Cambridge University Press, 2010.
83. Jaki, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, igoja
tampa, 1999.
84. Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance,
Macmillan Reference USA, 2007.
85. Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts, 1998.
86. Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Strategy Focused
Organization, How Balanced Scorecard Companies
Thrive in the New Business Environment, Harvard
Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001.
436
87. Kaputa, C., Breakthrough Branding: How Smart
Entrepreneurs and Intrapreneurs Transform a Small
Idea into a Big Brand, Nicholas Brealey Publishing,
2012.
88. Kawasaki, G., The Art of the Start: The Time-Tested,
Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything,
Portfolio Hardcover, 2004.
89. Kay, J., Foundations of Corporate Succes, Oxford
University Press, 1993.
90. Kay, J., Strategy and the Delusion of Grand Design, In
Mastering Strategy, Pearson Education, Harlow, 2000.
91. Ketels, C., European Clusters. In Innovative City and
Business Regions, Structural Change in Europe, 3,
Hagbarth Publications, 2004.
92. Kim, C. W., Mauborgne, R., Strategija plavog okeana.
Asee, Novi Sad, 2007.
93. Kinicki, A., Williams, B., Management, McGraw-Hill/
Irwin, 2010.
94. Kiyosaki, T. R., Fleming, J., Kiyosaki, K., The Business of
the 21st Century, Dream Builders, 2010.
95. Kolins, D., Od dobrog do sjajnog, Algoritam, Beograd,
2008.
96. Koontz, H., ODonnell, C., Principles of Management: an
Analysis of Managerial Functions, McGraw-Hill, 1972.
97. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principles
of Marketing, Third European Edition, Prentice Hall,
2001.
98. Kotter, P. J., Leading Change, Harvard Business School
Press, 1996.
99. Kova, B., Rei, Z.(Ed.), Ekonomija i politika trinog
drutva, tree izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Split:
Ekonomski fakultet Split, 2000.
100. Kuratko, F. D., Entrepreneurship: Theory, Process and
Practice, South-Western Cengage Learning Centre,
USA, 2008.
101. Kuratko, F. D., Welsch, P.H., Strategic Entrepreneurial
Growth, South-Western College Pub, 2003.
437
102. Kuvai, N., Horvat, ., Primijenjeno preduzetnitvo
(zbirka tekstova), Beretin-Split, Cera Prom-Zagreb,
2006.
103. Lajovi, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica,
2010.
104. Lasserre, P., Global Strategic Management, Second
Edition, Palgrave Macmillan, 2007.
105. Latifee, I. H., The Future of Microfinance: Visioning the
Who, When, Where, Why, and How of Microfinance
Expansion Over the Next 10 Years, Grameen Trust,
Bangladesh, 2006.
106. Laurie, D., Venture Catalyst: The Five Strategies for
Explosive Corporate Growth, Cambridge, UK, 2001.
107. Lee, W., What Successful Entrepreneurs Really Do, Lee
Communications, 2001.
108. Levitt, T., Thinking about Management, New York, Free
Press, 1991.
109. Lipton, M., Guiding Growth: How Vision Keeps
Companies on Course, Harvard Business Review Press,
2003.
110. Lovri, P., ganec, D., Kukec, Lj., Selimovi, K., Vodi
kroz preduzetnitvo, Hrvatska udruga za franize i
partnerstva, Zagreb, 2003.
111. Lynch, R., Strategic Management, Prentice Hall, Pearson
Education, 2009.
112. Malik, F., Strategie: Navigieren in der Komplexitt
der Neuen Welt (Management: Komplexitt meistern
(Malik)), Campus Verlag, 2011.
113. Marshall, A., Principles of Economics, 11th Edition,
Macmillan, London, 1969.
114. Martinovi, M., Tanaskovi, ., Upravljanje razvojem
preduzea i preduzetnikom strategijom, Novo slovo,
Beograd, 2010.
115. Marui, S., Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala,
Ekonomski institut, Zagreb, 2002.
116. Marx, K., Kapital III, Kultura, Zagreb, 1948.
438
117. Mason, R. O., Mitroff, I. I., Challenging Strategic Planning
Assumptions, New York: John Wiley and Sons, 1981.
118. Mauldin, J., Wadhva, V., Dunkelberg, C. W., The
Importance of Business Start-ups and When did Thrift
Become Bad, Kauffman Foundation Research Series:
Firm Formation and Economic Growth, Ewing Marion
Kauffman Foundation, 2010.
119. Mayo, J. A., Nohria, N., Njihovo vreme: Najvei lideri
biznisa 20. veka, Adizes, Novi Sad, 2006.
120. McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial
Mindset: Strategies for Continuously Creating
Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard
Business School Press, 2000.
121. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, Annotated
Edition, McGraw-Hill, 2005.
122. Menger, C., Principles of Economics, Libertarian Press,
Inc., 1994.
123. Metzger, K., Velika ilustrirana enciklopedija-ovjek-
ivotni ciklus-Drutvo-Kultura, Human-Dorling
Kindersley Limited, 2004.
124. Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a
Strategy Competing on the Entrepreneurial Edge,
Sage Publication, 2000.
125. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy
Safari, A Guided Tour Through the Wilds of Strategic
Management, The Free Press, A Division of Simon &
Schuster Inc., New York, 1998.
126. Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free
Press, New York, 2007.
127. Mintzberg, H., Structure in Fives, Designing Effective
Organizations, Prentice Hall, Inc., 1983.
128. Moore, F. J., The Death of Competition: Leadership and
Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper
Paperbacks, 1997.
129. Morris, H. M., Kuratko, F. D., Covin, G. J., Corporate
Entrepreneurship and Innovation: Entrepreneurial
Development Within Organizations, Cengage Learning,
2008.
439
130. Morris, M. H., Entrepreneurial Intensity: Sustainable
Advantages for Individuals, Organizations, and
Societies, Westport, CT: Quorum, 1998.
131. Naud, W., Promoting Entrepreneurship in Developing
Countries: Policy Challenges, United Nations University,
2010.
132. Niven, R. P., Balanced Scorecard-Step by Step
(Maximizing Performance and Maintaining Results),
John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002.
133. Norman, M., Scarborough, T., Zimmer W. Effective Small
Business Management: An Entrepreneurial Approach,
Prentice Hall, New Jersey, 2005.
134. Nystrm, K., Is Entrepreneurship the Salvation
for Enhanced Economic Growth?, KTH Division of
Economics and Ratio Institute-Stockholm, 2008.
135. Ohmae, K., The Mind Of The Strategist: The Art of
Japanese Business, McGraw-Hill, 1991.
136. Okoli, M., Sistem za podrku razvoja malih i srednjih
preduzea, Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet
poslovne ekonomije, Banja Luka, 2007.
137. Osmi, N., Fond otvoreno drutvo BiH: Institucionalna
struktura za razvoj sektora malih i srednjih preduzea
u BiH, Sarajevo, 2008.
138. Pokrajac, S., Tomi, D., Preduzetnitvo, Alfa-graf NS,
Novi Sad, 2008.
139. Porter, E. M., Competitive Advantage, New York, Free
Press, 1990.
140. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New
York, 1998.
141. Post, E. J., Frederick, C. W., Lawrence, T. A., Weber, J.,
Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy,
Ethics, McGraw-Hill, Inc., 1996.
142. Prahalad, C.H., Bogatstvo na dnu ekonomske piramide,
Mate d.o..o., Zagreb, 2010.
143. Radonji, O., Ogranienja savremene mikroekonomske
teorije izbora potroaa: socioloka perspektiva,
Filozofski fakultet Beograd, 2008.
440
144. Radovi-Markovi, M., Vrste preduzetnitva i
preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd,
2009.
145. Radovi-Markovi, M., ene i mali biznis, Poslovni biro,
Beograd, 2005.
146. Rae, D., Entrepreneurship-from Opportunity to Action,
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data,
British Library, 2007.
147. Reynolds, P., Carter, N., Gartner, W., Greene, P., Cox,
L., The Entrepreneur Next Door-Characteristics of
Individuals Starting Companies in America, Kansas
City, MO: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2002.
148. Ridderstrale, J., Nordstrm K., Funky Business: Talent
Makes Capital Dance, Pearson Education, 2000.
149. Ries, E., The Lean Startup: How Todays Entrepreneurs
Use Continuous Innovation to Create Radically
Successful Businesses, Crown Business, 2011.
150. Rogers, S., The Entreprenurs Guide to Finance and
Business, McGraw-Hill, New York, 2003.
151. Sabarval, S., Terrell K. Does Gender Matter for Firm
Performance: Evidence from the East European and
Central Asia Region, PREM Gender, World Bank,
Washington, DC, 2008.
152. Samuelson, A. P., Nordhaus, D. W., Economics, McGraw-
Hill, Inc, 1995.
153. Say, J., A Treatise on Political Economy, New Edition,
Transaction Publishers, 2001.
154. Schfer, B., Der Weg zur finanziellen Freiheit: In sieben
Jahren die erste Million, Campus Verlag, 1998.
155. Schoemer, G.K., Change is Your Competitive Advantage:
Strategies for Adapting, Transforming, and Succeeding
in the New Business Reality, Adams Media, 2009.
156. Schumpeter, J., Business Cycles, Martino Publishing,
2005.
157. Schumpeter, J., Capitalism, Socialism and Democracy,
HarperCollins, 2008.
441
158. Screpanti, E., Zamagni, S., An Outline of the History of
Economic Thought, Clarendon Press, Oxford, 1995.
159. Shane, S., The Illusions of Entrepreneurship, Yale
University Press, New Haven, 2008.
160. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija,
Informator, Zagreb, 1999.
161. Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to
Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston,
1990.
162. Siropolis, N. C., Menadment malog poduzea, Mate
d.o.o., Zagreb, 1995.
163. Smith, A., Istraivanje prirode i uzroka bogatstva
naroda, Kultura, Beograd, 1970.
164. Spasi, I., Franchising posao, Institut za uporedno
pravo, Beograd, 1996.
165. Stanworth, J., Purdy, D., Franchising Your Business,
Lloyds TSBIFRC, England, 2002.
166. Steiner, G. A., The Creative Organization, Chicago,
University of Chicago, 1996.
167. Strauss, J., El-Ansary, A., Frost, R., E-MARKETING,
Fourth Edition, Pearson Education, Inc., 2006.
168. Strickland, J. A., Thompson, A., Strateki menadment,
Mate d.o.o., 2008.
169. Susanto, B. A., Leadpreneurship: Strategic Managment
Approach in Entrepreneurship, Erlangga Publisher,
2011.
170. unje, A., Top-menader: vizionar i strateg, Sarajevo,
Tirada, 2002.
171. Tamangan, R., Josef, F., Habito, C., Small and Medium
Enterprise Development Experience and Policy
in Japan and the Philippines: Lessons and Policy
Implications, Philippine Institute for Development
Studies, Philippines, 2004.
172. Taylor, W. B., Introduction to Management Science, 10
th

Edition, Prentice Hall, 2009.
173. Taylor, W. F., The Principles of Scientific Management,
CreateSpace, 2011.
442
174. Thomas, D., Seid, M., Franchising for Dummies, IDG
Books, SAD, 2000.
175. Thompson, A., Strickland A. J., Strategic Management,
Irwin/McGraw Hill-Boston, 1999.
176. Timmons, A. J., Financing and Planning the New
Venture, Acton, MA: Brick House Publishing Co., 1990.
177. Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation:
Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill,
2006.
178. Tomzack, M., Tips & Traps When Buying a Franchise,
Second Edition, Source Book Publications, SAD, 2002.
179. Tracy, B., The Luck Factor, Nightingale Conant, 1997.
180. Trgo, A., Ekonomika preduzea, Fakultet za poslovni
menadment, Univerzitet Demal Bijedi Mostar,
2009.
181. Trifkovi, M., Simi, M., Trivun, V., Poslovno pravo:
ugovori, vrijednosni papiri i pravo konkurencije,
Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2004.
182. Turner, C., Allen, Sh., Truman, C., Women in Business:
Perspectives of Women Entrepreneurs, Routledge,
London and New York, 1993.
183. Umihani B., Tulumovi R., Simi S., Arifovi M.,
urkovi, B., Unaprijediti poduzetniko okruenje u
BiH: GEM BiH 2008., Centar za razvoj poduzetnitva
Tuzla, 2009.
184. Umihani, B., Tulumovi, R., Arifovi, M., Simi, S.,
Spahi, E., Recesija reducirala preduzetniku aktivnost
u BiH, Globalni monitor preduzetnitva, Harfo-graf
d.o.o., Tuzla, 2010.
185. Venkataraman, S., The Distinctive Domain of
Entrepreneurship Research: An Editors Perspective,
Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI Press,
1997.
186. Vrajlal, K. S., Micro Finance: The Pillars of a Tool
to Socio-Economic Development, Indian Institute
of Management Indore-Finance & Accounting,
Development Gateway, 2006.
443
187. Vuji, S., Grabovac, N., Vuji, S., Mikrokreditne
organizacije i mikrokrediti, Ekonomski fakultet u
Sarajevu, Sarajevo, 2008.
188. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, Mate d.o.o.,
Zagreb, 1998.
189. Welch, J., Suzy, W., The Answers Confronting 74 of
the Toughest Questions in Business Today, Harper
Paperbacks, 2006.
190. Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship, Fourth
Edition, Prentice Hall, 2006.
191. Wiedeking, W., Das Davidprinzip: Macht und Ohnmacht
der Kleinen, Eichborn, 2002.
192. Wolcott, R., Lippitz, M., Grow from Within: Mastering
Corporate Entrepreneurship and Innovation, McGraw-
Hill, 2009.
193. Yunus, M., Bankar siromanih, Poslovni dnevnik-
Masmedia, Zagreb, 2007.
194. Zimmermann, H., Grosserfolg im Kleinbetrieb: wie man
einen Betrieb mit 1 bis 40 Mitarbeitern zum Erfolg
fhrt, Verlag Moderne Industrie, 2005.
195. ivkovi, M., Ekonomika poslovanja, Megatrend
univerzitet primenjenih nauka, esto izdanje, Beograd,
2006.
II) lanci i publikacije:
1. Allen, D. N., McCluskey, R., Structure, Policy, Services
and Performance in the Business Incubator Industry,
Entrepreneurship Theory & Practice, 15(2), 1990.
2. Alon, I., Bian, K., Real Estate Franchising: The Case
of Coldwell Banker Expansion into China, Business
Horizons, 48(3), 2005.
3. Alpert, F., Entertaiment Software: Suddenly Huge,
Little Understood, Asia Pacific Journal of Marketing
and Logistics, 19(1), 2007.
444
4. Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard
Implementation in SMEs: Reflection in Literature and
Practice, 2GC Active Management Limited-Conference
Paper, 2001.
5. Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of
Entrepreneurial Opportunity Identification and
Development, Journal of Business Venturing, 18(1),
2003.
6. Arrow, K. J., Limited Knowledge and Economic Analysis,
American Economic Review, 64(1), 1974.
7. Arthur, B., Increasing Returns and the New World of
Business, Harvard Business Review, July, 1996.
8. Audretsch, D., Van der Horst, R., Kwaak, T., Thurik, R.,
First Section of the Annual Report on EU Small and
Medium-sized Enterprises, EIM bv, Zoetermeer, 2009.
9. Austrian, Z., Cluster Case Studies: The Marriage of
Quantitative and Qualitative Information for Action,
Economic Development Quarterly, 14(1), 2000.
10. Babi, M., Simi, M., unje, A., Pulji, M., Korporativno
upravljanje-principi i mehanizmi, Revicon, Sarajevo,
2008.
11. Bartlett, C. A., Nanda, A., The GMs Leadership
Challenge: Building a Self-Renewing Organization,
Harvard Business School Note, Harvard Business
School Publishing, 1996.
12. Bobillo, F., Delgado, M., Introducing Semantics
and Vagueness in a Balanced Scorecard, Congreso
Internacional de Inteligencia Computacional, 2007.
13. Boeker, W., Karichalil, R., Entrepreneurial Transitions:
Factors Influencing Founder Departure, Academy of
Management Journal, 45(4), 2002.
14. Bosma, N., Wennekers, S., Amors, E. J., Global
Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report,
Global Entrepreneurship Research Association (GERA),
2012.
15. Bounds, G., Fed Fund, Wall Street Journal, 2004.
445
16. Bower, J. L., Christensen, C. M., Disruptive Technologies:
Catching the Wave, Harvard Business Review, January
1995.
17. Burgelman, R. A., Designs for Corporate
Entrepreneurship in Established Firms, California
Management Review, 26(3), 1984.
18. Burgelman, R. A., Process Model of Internal Corporate
Venturing in the Diversified Major Firm, Administrative
Science Quarterly, 28, 1983.
19. Busenitz, L., Barney, J., Differences Between
Entrepreneurs and Managers in Large Organizations:
Biases and Heuristics in Strategic Decision-making,
Journal of Business Venturing, 12, 1997.
20. Carroll, G., Mosakowski, E., The Career Dynamics of
Self-employment, Administrative Science Quarterly,
32, 1987.
21. Carter, S., Anderson, S., Shaw, E., Womens Business
Ownership, Report to the Small Business Service,
Glasgow: University of Strathclyde, 2001.
22. Centar za inovativnost i preduzetnitvo: Osnovne
odrednice malih i srednjih preduzea (MSP), Univerzitet
u Zenici, Zenica, 2009.
23. Centar za inovativnost i preduzetnitvo: ta su poslovni
inkubatori?, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010.
24. Centre For Co-operation With Non-Members, OECD,
United Nations Industrial Development Organization:
Transition Economies Forum on Entrepreneurship
and Enterprise Development, Policy Guidleines and
Recomendations, 1999.
25. Churchill, N. C., Lewis, V. L., The Five Stages of Small
Business Growth, Harvard Business Review, May 1983.
26. Cobbold, I., L., Classification of Balanced Scorecard
Based on their Intended Use, Gavin, 2GC Conference
Paper, Albany House, Maidenhead, Berkshire, UK, 2GC
Limited, 2002.
27. Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on Resources:
Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 73,
1995.
446
28. Commission of European Communities: A European
Initiative for the Development of Microcredit in Support
of Growth and Employment, Bruxelles, 2007.
29. Cooper, A. C., Smith, C. G., How Established Firms
Respond to Threatening Technologies, Academy of
Management Executive, 6(2), 1992.
30. Covin, J. G., Slevin, D. P., A Conceptual Model of
Entrepreneurship as Firm Behavior, Entrepreneurship
Theory and Practice, 16(1), 1991.
31. Crnki, K., izmi, E., unje, A., Mikrokrediti kao
conditio sine qua non razvoja inicijalne preduzetnike
aktivnosti, Zbornik radova: Konferencija-Razvoj
poslovanja 2010., Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010.
32. Crnki, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs
Development Through Innovative Microfinance Models,
Third International Conference on Entrepreneurship,
Innovation and Regional Development, Novi Sad, 2010.
33. Crnki, K., Osobine uspjenih preduzetnika,
Euromanager, Zenica, 2010.
34. Crnki, K., Preduzetnitvo kao kljuna determinanta
ekonomskog razvoja BiH, Business Magazine broj 76,
Sarajevo, 2010.
35. Crnki, K., Serdarevi, N., Determinante inovativnih
modela financiranja kao nadomjestak seed kapitala
mikro, malih i srednjih preduzea, BH ekonomski
forum, broj 1, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010.
36. Crnki, K., Trgo, A., Preduzetnitvo kao poslovna
filozofija-stanje i perspektive razvoja u Bosni i
Hercegovini, Zbornik radova Fakulteta za poslovni
menadment Univerziteta Demal Bijedi, Mostar,
2010.
37. Cullen, A., Webster, M., Muhlemann, A., Enterprise
Resource Planning (ERP) Systems, Definitions,
Functionality and the Contribution to Global Operations,
University of Bradford, Management Centre, Working
Paper Series 00/26, 2002.
447
38. izmi E., Crnki K., Trgo, A., Korporativno upravljanje
kroz integriranje stratekih i operativnih aspekata
Balanced scorecard koncepta, Zbornik radova:
Konferencija-Razvoj poslovanja 2010., Univerzitet u
Zenici, Zenica, 2010.
39. izmi, E., Crnki, K., Enhancing Organizational
Effectiveness and Efficiency Through Balanced
Scorecard Application, Problems and Perspectives in
Management, 8(4), Sumy, 2010.
40. DAveni, R. A., Strategic Supremacy Through Disruption
and Dominance, Sloan Management Review, 40(3),
1999.
41. Daily, C. M., Cert, T. S., Dalton, D. R., Investment Bankers
and IPO Pricing: Does Prospectus Information Matter?
Journal of Business Venturing, 20(1), 2005.
42. Daily, C. M., Dalton, D. R., Financial Performance of
Founder-Managed Versus Professionally-Managed
Corporations, Journal of Small Business Management,
(30)2, 1992.
43. Daley-Haris, S., State of Microcredit Summit Campaign
Report 2009, Microcredit Summit Campaign,
Washington, 2009.
44. Deakins, D., Freel, M., Entrepreneurial Learning and the
Growth Process in SMEs, The Learning Organization,
1998.
45. Dennis, W., More than you Think: An Inclusive Estimate
of Business Entries, Journal of Business Venturing,
12(3), 1997.
46. Dodd, L. J., Shimin, C., Economic Value Added (EVA),
Arkansas Business and Economic Review, 1997.
47. Drazin, R., Kazanjian, K., Research Notes and
Communications: A Reanalysis of Miller and Friesens
Life Cycle Data, Strategic Management Journal, 11(4),
1990.
48. Dunn, E., Finalni izvjetaj o utjecaju mikrokredita na
klijente u BiH, Impact LLC, LIP II Microfinance Project,
2005.
448
49. Ellerman, D., Entrepreneurship Development in
Transitional Economies, World Bank, 1996.
50. Erceg, A., Vrste franize, Centar za franizu Centra za
preduzetnitvo Osijek, Poslovni savjetnik br. 11, Osijek,
2007.
51. Federalno ministarstvo energije, rudarstva i industrije,
Strateki plan i program razvoja energetskog sektora
FBiH, Sarajevo, 2009.
52. Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i
obrta: Izgradnja poduzetnikih zona u Federaciji BiH,
Sarajevo, 2008.
53. Federalno ministarstvo razvoja, poduzetnitva i
obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetnitva u FBiH,
Inenjerski biro d.d., Mostar, 2008.
54. Finer, B., Holberton, P., Incubators: There and Back,
Journal of Business Strategy, 23(3), 2002.
55. Fischer, E. M., Rueber, A. R., Dyke, L. S., A Theoretical
Overview and Extension of Research on Sex, Gender,
and Entrepreneurship, Journal of Business Venturing,
8(2), 1993.
56. Garavan, N. T., OCinneide, B., Entrepreneurship
Education and Training Programmes: A Review and
Evaluation-Part 1. Journal of European Industrial
Training, (18)8, 1994.
57. Garnsey, E., A Theory of the Early Growth of the Firm,
Industrial and Corporate Change, Oxford University
Press, 1998.
58. Gartner, W. B., Some Suggestions for Research
on Entrepreneurial Traits and Characteristics,
Entrepreneurship Theory and Practice, 1989.
59. Garvin, A. D., Levesque, C. L., Meeting the Challenge
of Corporate Enetrepreneurship, Harvard Business
Review, October 2006.
60. GEM-Global Enterpreneurship Monitor u BiH 2008.,
Centar za razvoj preduzetnitva BiH, GEM Nacionalni
tim, Tuzla, 2009.
449
61. Gibb, A. A., Enterprise Culture: Its Meaning and
Implications for Education and Training, Journal of
European Industrial Training, 1987.
62. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report
2004, Global Entrepreneurship Research Association
(GERA), 2005.
(GERA), 2008.
(GERA), 2009.
65. Gordon, R. I., McCann, P., Industrial Clusters: Complexes,
Agglomeration and/or Social Networks, Urban Studies,
Vol. 37, 2000.
66. Grant, A., The Development of an Entreprenerial
Leadership Paradigm for Enhancing New Venture
Success, Frontiers of Entprereneurial Research, Babson
College, 1992.
67. Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive
Advantage: Implications for Strategy Formulation,
California Management Review, 33(3), 1991.
68. Gulati, R., Alliances and Networks, Strategic
Management Journal, 19, 1998.
69. Hagedoorn, J., Schakenraad, J., The Effect of Strategic
Technology Alliances on Company Performance,
Strategic Management Journal, 15, 1994.
70. Halilbai, M., Crnki, K., Avdi, A., Top Down pristup
identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova
Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo,
2010.
71. Halilbai, M., Crnki, K., Managing Social Perfomance:
A Case of Microfinance, Chinese Business Review,
10(10), 2011.
72. Halilbai, M., Crnki, K., Mikrokreditne organizacije u
BiH, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Sarajevu,
br. 27, Sarajevo, 2007.
450
73. Hambrick, D. C., Crozier, L. M., Stumblers and Stars in
the Management of Rapid Growth, Journal of Business
Venturing, 1(1), 1985.
74. Hamel, G., Opinion, Strategy, Innovation and the Quest
for Value, Sloan Management Review, 39(2), 1998.
75. Harrison, R. T., Leitch, C. M., Entrepreneurial Learning:
Researching the Interface Between Learning and the
Entrepreneurial Context, Entrepreneurship Theory
and Practice, 2005.
76. Heder, E., Smolji, M., Tafra, V., Nunost implementacije
preduzetnike kompetencije u kurikulumu
neformalnog obrazovanja, Zbornik radova 4.
meunarodne konferencije Neformalno obrazovanje i
informalno uenje odraslih, ibenik, 2009.
77. Hitt, M. A., Ireland, R. D., The Intersection of
Entrepreneurship and Strategic Management Research,
In Sexton, D. L., Landstrom, H. (eds), Handbook of
Entrepreneurship, Oxford: Blackwell, 2000.
78. Huyghebert, N., Van de Gucht, M. L., The Determinants
of Financial Structure: New Insights from Business
Start-ups, Europe Financial Management, 13(1), 2007.
79. Imamovi-izmi, K., Crnki, K., izmi, E., Primjena
makroekonomskog menaderskog modela u
upravljanju razvojem Bosne i Hercegovine, Zbornik
radova: Konferencija-Razvoj poslovanja 2011.,
Univerzitet u Zenici, Zenica, 2011.
80. INSEAD, The Global Innovation Index 2011:
Accelerating Growth and Development, Fontainebleau,
INSEAD, 2011.
81. Ireland, R. D., Hitt, M. A., Sirmon, D. G., A Model of
Strategic Entrepreneurship: The Construct and its
Dimensions, Journal of Management, 29(6), 2003.
82. Johannison, B., Economies of Overview-Guiding the
External Growth of Small Firms, International Small
Business Journal, 9(1), 1990.
83. Katz, M., Shapiro, C., System Competition and Network
Effects, Journal of Economic Perspectives, 8(2), 1994.
451
84. Kim, C. W., Mauborgne, R., Procedural Justice, Attitudes,
and Subsidiary Top Management Compliance with
Multinationals Corporate Strategic Decisions, The
Academy of Management Journal, 36(3), 1993.
85. Kim, C. W., Mauborgne, R., Value Innovation: The
Strategic Logic of High Growth, Harvard Business
Review, 1997.
86. Kolakovi, M., Strateko preduzetnitvo, Raunovodstvo,
revizija i financije, 10, 2007.
87. Kraus, S., Kauranen, I., Strategic Management and
Entrepreneurship: Friends of Foes?, International
Journal of Business Science and Applied Management,
4(1), 2009.
88. Krell, E., Mastering the Entrepreneurial Life Cycle,
Baylor Business Review, 22(5), Baylor Universitys
School of Business, Waco, Texas, 2005.
89. Krui, D., Preduzetnitvo i ekonomski rast:
Reaktualiziranje uloge preduzetnitva u globalnoj
ekonomiji, Ekonomska misao i praksa DBK, 16(2),
2007.
90. Kulmala, K., Suoranta, M., Learning in the Context of
Entrepreneurial Marketing, Frontiers of E-Business
Research, 2005.
91. Lahner, J., Innovative Kleinunternehmen-systematisch
unterschaetzt oder nur uebersehen, RegioPol,
Zeitschrift fuer Regionalwirtschaft, 2, 2008.
92. Lasserre, P., Global Strategic Management, INSEAD,
2007.
93. Laumann, E. O., Galaskiewicz, J., Marsden, P. V.
Community Structure as Interorganizational Linkages,
Annual Review of Sociology, 1978.
94. Litterer, J. A., Toward Entrepreneurial Organization:
Meeting Ambiguity with Engagement,
Entrepreneurship: Theory and Practice, USASBE,
19(3), 1995.
95. Low, M. B., MacMillan, I. C., Entrepreneurship:
Past Research and Future Challenges, Journal of
Management, 14(2), 1988.
452
96. Markides, C. C., Strategic Innovation in Established
Companies, Sloan Management Review, (39)3, 1998.
97. McGrath, R. G., Falling Forward: Real Options Reasoning
and Entrepreneurial Failure, Academy of Management
Review, (24)1, 1999.
98. McKenna, B., More Than the Sum of Its Parts, Globe and
Mail, 1993.
99. McTavish, R., One More Time: What Business are You
in?, Long Range Planning, 28(2), 1995.
100. Merriless, B., Frazer, L., Entrepreneurial Franchises
Have Hidden Superior Marketing Systems, Qualitative
Market Research, 9(1), 2006.
101. Merz, G. R., Weber, B. P., Laetz, B. V., Linking Small
Business Management with Entrepreneurial Growth,
Journal of Small Business Management 32, 1994.
102. Ministarstvo vanjske trgovine i ekonomskih odnosa
BiH, Razvojni program UNDP BiH: Procjena odrivog
razvoja u BiH, Sarajevo, Banja Luka, Mostar, 2002.
103. Minniti, M., Bygrave, W. A., Dynamic Model of
Entrepreneurial Learning, Entrepreneurship: Theory
and Practice, 2001.
104. Mitchell, R. K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall,
P. P., Morse, E. A., Smith, B., Toward a Theory of
Entrepreneurial Cognition: Rethinking the People Side
of Entrepreneurship Research, Entrepreneurship:
Theory and Practice, 2002.
105. Morisawa, T., Kurosaki, H., Using the Balanced Scorecard
in Reforming Corporate Management Systems, NRI
Papers, 2003.
106. Nag, R., Hambrick, D. C., Chen, M. J., What is Strategic
Management, Really?, Inductive Derivation of
a Consensus Definition of the Field, Strategic
Management Journal, 28(9), 2007.
107. Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business
Performance Measurement Framework and SME,
International Bulletin of Business Administration,
EuroJournals Inc., 2006.
453
108. OECD, Report on the Implementation of the European
Charter for Small Enterprises in the Western Balkans:
The SME Policy Index 2007, 2008.
109. Parivodi, M., Pravo meunarodnog franizinga,
Slubeni glasnik, Beograd, 2003.
110. Pfister, E., Deffians, B., Doriant-Duban, M., Saussier,
S., Institutions and Contracts: Franchising. European
Journal of Law and Economics, 21(1), 2006.
111. Phelps, R., Adams, R., Bessant, J., Life Cycles of
Growing Organizations: A Review with Implications
for Knowledge and Learning, International Journal of
Management Reviews, 9(1), 2007.
112. Politis, D., Business Angels and Value Added: What do
we Know and Where do we go?, Venture Capital, 10(2),
Overland Park, 2008.
113. Porter, E. M., Location, Competition, and Economic
Development: Local Clusters in a Global Economy,
Harvard Business School, Economic Development
Quaterly, 2000.
114. Porter, M. E., Clusters and Economic Policy, Aligning
Public Policy with the New Economics of Competition,
Harvard Business School, 2007.
115. Porter, M. E., The Economic Performance of Regions,
Regional Studies, 37(6&7), 2003.
116. Prahalad, C., Bettis, R., The Dominant Logic: A New
Link Between Diversity and Performance, Strategic
Management Journal, 1986.
117. Prahald, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the
Organization, Harvard Business Review, 1990.
118. PricewaterhouseCoopers, Three Keys to Obtaining
Venture Capital, New York, USA, 2001.
119. Ronstadt, R., The Corridor Principle, Journal of Business
Venturing, 1988.
120. Sahlman, A. W., How to Write a Great Business Plan,
Harvard Business Review, July, 1997.
121. Shane, S., Khurana, R., Bringing Individuals Back in: The
Effects of Career Experience on New Firm Founding,
Industrial and Corporate Change, 2003.
454
122. Shane, S., Venkataraman, N., The Promise of
Entrepreneurship as a Field of Research, Academy of
Management Review, 2000.
123. Singer, S., to ini Hrvatsku preduzetnikom zemljom?,
CEPOR (Centar za politiku razvoja malih i srednjih
predua i preduzetnitva), Zagreb, 2007.
124. Singh, V., Sonpal, A., The Downfall of Polaroid,
Coorporate Lessons, IBS Case Development Centre,
2007.
125. Soriano, D. R., Castrogiovanni, R. J., The Impact of
Education, Experience and Inner Circle Advisors on
SME Performance: Insights from a Study of Public
Development Centers, Small Business Economics,
38(3), 2009.
126. Stevenson, H. H., Gumpert, D. E., The Heart of
Entrepreneurship, Harvard Business Review, 63, 1985.
127. Stevenson, H. H., Jarillo, J. C., A Paradigm of
Entrepreneurhip: Entrepreneurial Management,
Strategic Management Journal, 11(5), 1990.
128. Stiki, D., Poslovni inkubatori kao podrka razvoju
inovacionih preduzea, 35. Nacionalna konferencija o
kvalitetu, 2008.
129. Styles, C., Jules, G., Spinning the Wheel of Strategic
Innovation, Business Strategy Review, 2004.
130. unje, A., izmi, E., Kako izrasti u izvrsnog lidera,
Porezni savjetnik, Revicon, Sarajevo, 2005.
131. unje, A., izmi, E., Preduzetnitvo kao preduslov
ekonomskog razvoja, Zbornik radova, Ekonomski
fakultet u Sarajevu, Univerzitet u Sarajevu, 2005.
132. unje, A., Preduzetnitvo u visokom obrazovanju,
Dialogue Day, Sarajevo, 2009.
133. unje, A., Trgo, A., Vizija i misija-organizacijsko ishodite
i odredite, Fakultet za poslovni menadment, Zbornik
radova 2, Mostar, 2002.
134. The World Bank and International Finance
Coorporation: Doing Business 2010-Score Card Bosnia
and Herzegovina, Washington DC, 2010.
455
135. Thoma, G., Striving for a Large Market: Evidence from
a General Purpose Technology in Action, Industrial and
Coorporate Change, Oxford University Press, 18(1),
2009.
136. Trgo, A., izmi, E., Crnki, K., Mikropreduzetnitvo-mit
ili imperativ ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine,
ICES, Economic Development Perspectives of SEE
Region in the Global Recession Context, Ekonomski
Fakultet Sarajevo, 2010.
137. Udruenje za preduzetnitvo i posao LiNK Mostar:
Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, 2010.
138. Vanacker, R. T., Manigart, S., Pecking Order and Debt
Capacity Considerations for High-Growth Companies
Seeking Financing, Small Business Economics, 35(1),
2008.
139. Vijee ministara Bosne i Hercegovine: Mid-Term
Development Strategy of B&H-PRSP (2004-2007), On
the Road Towards Europe, Sarajevo, 2004.
140. Vujoevi, B., ene u biznisu u Crnoj Gori, CEED, Centar
za preduzetnitvo i ekonomski razvoj, Podgorica, Crna
Gora, 2000.
141. Zahra, S. A., George, G., International Entrepreneurship:
The Current Status of the Field and Future Research
Agenda, in Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D., Camp, M.
(eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA:
Blackwell, 2002.
142. Zahra, S. A., Nielsen, A. P., Bogner, W. C., Corporate
Entrepreneurship, Knowledge, and Competence
Development, Entrepreneurship Theory and Practice,
1999.
143. Zelena knjiga: Preduzetnitvo u Evropi, Evropska
komisija, Bruxelles, COM, 2003.
144. Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business:
A Stages of Development Perspective, International
Council for Small Business, World Conference, San
Juan-Puorto Rico, 2002.
145. Zuberbchler, M., Wer Sind die Erfolgreichen
Unternehmer, Management Zeitschrift, 58, Zrich,
1989.
456
III) Ostali izvori:
1. ABI INFORM COMPLETE DATABASE
2. EBSCO DATABASE
3. EMERALD DATABASE
4. PRO QUEST DATABASE
5. SCIENCE DIRECT DATABASE
6. WEB OF SCIENCE DATABASE
7. http://blog.gcase.org/2011/02/24/what-is-the-
entrepreneurial-life-cycle/
8. http://ceppei.ba
9. http://ec.europa.eu
10. http://en.wikipedia.org/wiki/Sarbanes-Oxley-Act
11. http://epp.eurostat.ec.europa.eu
12. http://gcase.org/mod/resource/view.php?id=53
13. http://www.amfi.ba
14. http://www.aomonline.org
15. http://www.babson.edu
16. http://www.balancedscorecard.org/
17. http://www.cerpod-tuzla.org/
18. http://www.chusho.meti.go.jp/sme_english/ind
19. http://www.clusterobservatory.eu
20. http://www.doingbusiness.org
21. http://www.ecsb.org/
22. http://www.eff-franchise.com
23. http://www.efsa.unsa.ba
24. http://www.entereurope.hr
25. http://www.entrepreneurship.org
26. http://www.entrepreneurship-indicators.net
27. http://www.european-microfinance.org
28. http: //www. fastcompany. com/magazi ne/89/
creativity.html
29. http://www.fmmsp.edu.rs
30. http://www.fmrpo.gov.ba
31. http://www.gemconsortium.org
32. http://www.grameen-info.org
33. http://www.icsb.org
457
34. http://www.infostud.com/znanje
35. http://www.internationalentrepreneurship.com
36. http://www.investinmacedonia.com
37. http://www.isc.hbs.edu
38. http://www.iso.org
39. http://www.jica.go.jp/english/index.html
40. http://www.kauffman.org
41. http://www.kfbih.com
42. http: //www. l i nk-el earni ng. com/dl materi j al i /
materijali/DLITPP/sadrzajNJpdf/ ITPP_04.pdf
43. http://www.management.ac.me/files/1239835218.
doc
44. http://www.merriam-webster.com
45. http://www.mixmarket.org
46. http://www.narodnaskupstinars.net
47. http://www.nbia.org
48. http://www.oecd.org
49. http://www.pametnakuna.hr
50. http://www.pks.rs
51. http://www.prizma.ba
52. http://www.sba.gov
53. http://www.smallbiztrends.com
54. http://www.valuebasedmanagement.net/ methods_
barney_resource_based_view_firm.html
55. http://www.wattpad.com/23733-preduzetni-tvo?p=4

Strateško Preduzetništvo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strateško Preduzetništvo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ekonomski

fakul tet u Saraj evu

You might also like