Prof.

dr Radoslav Avlijaš

Nastavni kadar

Prof. dr Radoslav Avlijaš

ravlijas@singidunum.ac.rs

mr Slavko Alčaković
salcakovic@singidunum.ac.rs

1
 Literatura

Naziv: Upravljanje projektom

Autor: Radoslav Avlijaš, Goran Avlijaš
Izdavač: Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011.

Naziv: Upravljanje projektom – upravljanje rizikom na projektu

Autor: Radoslav Avlijaš
Izdavač: Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.

Struktura ocene

Prisustvo nastavi 10

Kolokvijum 1 30

Kolokvijum 2 30

Završni ispit 30

Ukupno 100

2
 Kolokvijumi

• Kolokvijumi se rade u VII i XIV nedelji semestra. U formi su testa koji sadrži
30 pitanja, a svaki tačan odgovor donosi po 1 poen. Kolokvijum se polaže
sa osvojenih 17 od maksimalnih 30 poena. Kolokvijumi se polažu
elektronski u trajnju od 15 minuta. Tačan datum polaganja objavljuje se na
stranici predmeta

• Završni ispit podrazumeva izradu plana projekta u programu MS Project

2010 u kome na jednostavnom primeru treba primeniti stečena teorijska
znanja. Izrada plana projekta podrazumeva predaju rada u elektronskoj
formi i njegovu javnu odbranu na kraju semestra.

Kriterijum ocenjivanja

0 ≤ broj poena ≤ 50 5

51 ≤ broj poena ≤ 60 6

61 ≤ broj poena ≤ 70 7

71 ≤ broj poena ≤ 80 8

81 ≤ broj poena ≤ 90 9

91 ≤ broj poena ≤ 100 10

3
 Nastavni plan

Nedelja Tema / aktivnost

I Uvod u upravljanje projektom I

II Uvod u upravljanje projektom II

III Procesi upravljanja projektom

IV Upravljanje integracijom projekta

V Upravljanje obimom projekta

VI Upravljanje vremenom projekta

VII Upravljanje troškovima projekta, Kolokvijum I

Nastavni plan

Nedelja Tema / aktivnost

VIII Upravljanje kvalitetom projekta

IX Upravljanje ljudskim resursima na projektu

X Upravljanje komunikacijom na projektu

XI Upravljanje rizikom na projektu

XII Upravljanje nabavkom na projektu

XIII Softver za upravljanje projektom I

XIV Softver za upravljanje projektom II, Kolokvijumi I i II

4
 Uvod u upravljanje
projektom

Istorijski Kontekst

• Upravljanje “preko ograde”

• Henry Gantt razvio metodu gantograma 1917. godine.

• Moderni koncept upravljanja projektom započeo projekat “Manhattan”

četrdesetih godina.

• Ubrzani razvoj omogućili vojni projekti i projekti istraživanja svemira

5
 Istorijski Kontekst

• Razvoj mrežnih dijagrama – projekat raketne podmornice “Polaris” 1958.

godine

• Upotreba softvera za upravljanje projektima u vojne svrhe počela 1970ih.

• Stvaranje kancelarija za upravljanje većim brojem kompleksnih projekata

1990ih.

• Obrazovne institucije – osnovne i postdiplomske studije iz upravljanja

projektima

Istorijski Kontekst

• Privredne grane u kojima su postizani najbolji rezultati u primeni koncepta

upravljanja projektima su:

• Istraživanja svemira, vojna i građevinarska industrija (1960 – 1985)

• Automobilska industrija (1986 – 1993)
• Telekomunikacije (1994 – 1999)
• Informacione tehnologije (2000 – 2003)
• Zdravstvo (2004 – danas)

Izvor:
Kerzner, H: „Project Management Best Practices: Achieving Global Exellence“, John Wiley & Sons, New Jersey, 2006. god..

6
 Upravljanje Projektima Danas

• U svetu se potroši blizu $10 triliona na projekte različitog tipa, što čini 25%
svetskog BDP

• Više od 16 miliona ljudi u svetu navodi upravljanje projektima kao svoju

profesiju

• Prosečna godišnja zarada projektnih rukovodilaca na višim nivoima u

proseku iznosi oko $100,000

• Oko 200,000 sertifikovanih rukovodilaca projekata u svetu (porast od 70%

između 2004. i 2005.)
Izvori:
Project Management Institute (PMI), The PMI Project Management Fact Book, 2001.
Project Management Institute (PMI), Project Management Salary Survey, 2005.

Institut za upravljanje projektima

• Internacionalna asocijacija projektnih rukovodilaca

• Osnovan 1969. danas broji preko 230,000 članova

• Standardi iz različitih oblasti primene, razmena iskustava, povezivanje

članova, itd.

• Standard PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

• www.pmi.org i www.studentsofpm.org

7
 Šta je projekat?!

PMBOK – PMI:

“Projekat predstavlja jednokratni poduhvat, preduzet kako bi se

stvorio jedinstven proizvod, usluga ili neki drugi određeni
rezultat.”

Karakteristike projekta

• Privremenost
(određen početak i kraj, tržišna šansa, projektni tim)

• Jedinstvenost rezultata
(proizvod, usluga, sposobnost, znanja)

• Postepena razrada
(razvijanje projekta po nivoima, obim ≠ razrada)

8
 Karakteristike projekta

• Ograničeni resursi
(ljudski resursi, oprema, materijal, novac)

• Glavni investitor
(finansijer projekta ili korisnik rezultata)

• Neizvesnost
(interni i eksterni projektni rizici)

Kategorije projekata

Kategorije projekata se najčešće određuju prema:

• Funkcionalnim sektorima - kategorije projekata u okviru prava, proizvodnje,

marketinga, ljudskih resursa i logistike;

• Tehničkim elementima - projekti tehničkog i softverskog razvoja ili neki uže

određeni tip tehničkog razvoja kao što su elektrotehnika ili građevinarstvo;

• Specijalizaciji upravljanja - kategorije projekata države i javnih uprava,

razvoja društvene zajednice ili razvoja novog proizvoda;

• Privrednoj delatnosti - projekti u automobilskoj i hemijskoj industriji,

poljoprivredi i finansijskom sektoru.

9
 Podela projekata po nosiocima

• Individualni projekti
(jedinstven rukovodilac i izvršilac)

• Štabni projekti
(u okviru organizacione jedinice)

• Specijalni projekti
(pojedinac + organizaciona jedinica)

• Matrični projekti
(više organizacionih jedinica)

Životni ciklus projekta

1. Konceptualizacija projekta
2. Planiranje projekta
3. Realizacija projekta
4. Zatvaranje projekta

10
 Upravljanje projektom?!

PMBOK – PMI:

“Upravljanje projektom predstavlja primenu znanja, veština, alata i

tehnika u realizaciji projektnih aktivnosti kako bi se ispunili svi zahtevi
jednog projekta.”

Trostruko ograničenje
Ključ uspeha projekta leži u uspešnom upravljanju
"trostrukim ograničenjem"

Vreme Troškovi

Obim

11
 Upravljanje projektima

 Vreme – Koliko vremena treba za realizaciju projekta? Koji je

vremenski raspored aktivnosti? Na koji način projektni tim prati
vremenski napredak projekta? Ko može da odobri promene
rasporeda?

 Troškovi – Koliko košta realizacija projekta? Koliki je raspoloživi budžet

projekta? Kako će troškovi biti praćeni? Ko može da odobri promene
budžeta?

 Obim – Koji posao obuhvata projekat? Koji jedinstven proizvod ili

uslugu treba da stvori projekat? Koje su potreba i očekivanja
klijenata? Kako se obim projekta određuje?

Šta čini projekat uspešnim?

• Ostvarenje projektnih ciljeva – u pogledu planiranog vremena, troškova i

obima projekta

• Zadovoljnje projektnih stejkholdera – ispunjenje potreba i očekivanja

investitora ili sponzora

• Ostvarenje glavnog cilja projekta – stvaranje, vrednosti, povraćaj na

investiciju, zadovoljstvo stejkholdera, itd.

12
 Širi kontekst upravljanja projektima

 Program - skup međusobno povezanih projekata čijim se

koordinisanim upravljanjem ostvaruju koristi i kontrola koji ne bi
bili mogući ako bi se njima upravljalo pojedinačno.

 Portfolio - skup programa ili projekata i drugih aktivnosti, koji

grupisani zajedno treba da omoguće efikasnije upravljanje i
ostvarenje strateških poslovnih ciljeva.

 Kancelarija za upravljanje projektima - centralizovana

organizaciona jedinica koja nadgleda upravljanje projektima i
programima u organizaciji.

Projektni stejkholderi

Prvenstveno pojedinci i organizacije koji su aktivno uključeni u projekat,

ali i svi oni na čije interese može da utiče realizacija projekta.

13
 Projektno okruženje

• Kulturno i društveno okruženje – razumevanje ekonomskih, demografskih,

obrazovnih, etičkih, etničkih, religijskih i drugih karakteristika populacije na
koje projekat utiče ili koje imaju interes u vezi sa projektom.

• Internacionalno i političko okruženje – razumevanje internacionalnih,

nacionalnih, regionalnih i lokalnih zakonima, kao i političke klime koja može
uticati na projekat.

• Fizičko okruženje – razumevanje geografskih i ekoloških karakteristika

područja na kom se projekat izvodi, zbog uticaja projekta na okolinu i
povratnog uticaja okoline na projekat.

Organizacioni aspekt
upravljanja projektom

 Organizacioni sistem preduzeća

 Organizaciona kultura

 Organizaciona struktura
1. Funkcionalna organizacija
2. Projektna organizacija
3. Matrična organizacija

14
 Organizaciona kultura

 Skup zajedničkih pretpostavki, vrednosti i ponašanja karakterističan za

funkcionisanje određene organizacije

 Veoma snažan faktor, često izvor određenih problema

 Postojanje različitih subkultura

 Karakteriše je više elemenata: identitet članova, postojanje grupa, integracija,

kontrola, toleranacija na rizik, kriterijumi nagrađivanja, konflikti, itd.

Funkcionalna organizacija

- Obuhvata korišćenje postojeće funkcionalne strukture za upravljanje projektom

- Zasnovana na podeli poslova i specijalizacji ljudi pojedine grupe poslova
- Poslove upravljanja projektima obavljaju funk. jedinice uz koordinaciju rukovodioca
- Vertikalne linijske odgovornosi su jasno definisane za razliku od horizontalnih

15
 Funkcionalna organizacija
Nedostaci
- Nije direktno usmerena na efikasnu realizaciju projekta
- Mogući sukobi oko prioriteta između rukovodioca jedinica i rukovodioca projekta
- Nedovoljna koordinacija u realizaciji projekta
- Teško se uočavaju problemi i dobija jasna i celovita slika realizacije projekta

Prednosti
- Omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene probleme
- Omogućava jačanje ekspertnosti i iskustva za određene probleme
- Stabilnost pojedinaca koji rade na realizaciji projekta

Projektna organizacija

- Formiranje projektnih timova kao posebnih jedinica zaduženih isključivo za projekte

- Na čelu projektnog tima se nalazi rukovodilac koji ima punu odgovornost za projekat
- Projektni tim obuhvata specijaliste iz svih oblasti neophodnih za realizaciju projekta
- Projektni timovi mogu da budu privremenog ili stalnog kataktera

16
 Projektna organizacija
Nedostaci
- Dupliranje organizacionih jedinica i pojedinaca i slabije iskorišćenja kadrovskih potencijala
- Problemi nakon završetka projekta i vraćanja članova na njihova ranija radna mesta
- Org. nestabilnost i mogući zastoj u napredovanju pojedinaca zbog odlaska na projekat
- Dileme pri odlučivanju o sastavu i veličini tima

Prednosti
- Usmerenost na projekt bez mešanja kompetencija i sukoba oko prioriteta poslova
- Omogućava bolje praćenje i kontrolu realizacije projekta
- Preporučuje se kod projekata koji su obimni, složeni i traju duže vremena

Matrična organizacija

- Predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije

- Koristi postojeće funkcionalne jedinice i formira projektne timove za svaki projekat
- Koriste se i vertikalne i horizontalne veze u upravljanju
- Kadrovi mogu da imaju dva rukovodioca: funkcionalnog i projektnog

17
 Matrična organizacija

Nedostaci
- Mogućnost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta
- Složenije komuniciranje i izveštavanje kada se radi o većem broju projekata
- Mogućnost za povećenim korišćenjem resursa

Prednosti
- Moguće istovremeno upravljanje sa više različitih projekata
- Usmerenost na upravljanje projektom i mogućnost brzog reagovanja
- Efikasno iskorišćenje resursa
- Manji konflikti u rukovođenju kod funkcionalne organizacije

18