Tiga Cara untuk Membuat Wawancara Lebih Berguna

Wawancara umumnya merupakan peramal yang baik terhadap kinerja dan sebanding dengan
banyaknya teknik seleksi lainnya.

1. Gunakan Wawancara Situasional Terstuktur

Pertama, buatlah struktur wawancara tersebut. Wawancara terstruktur(khususnya
wawancara terstruktur yang menggunakan pertanyaan situasional) adalah lebih valid
dibandingkan wawancara tidak terstruktur untuk meramalkan kinerja. Wawancara
tersebut menjadi lebih valid salah satunya karena lebih reliabel-sebagai contoh,
pewawancara yang sama memberikan wawancara tersebut secara lebih konsisten dari
satu kandidat ke kandidat yang lain." Wawancara situasional terstruktur menghasilkan
mean validitas yang lebih tinggi dibandingkan wawancara terkait pekerjaan(atau
keperilakuan), yang pada gilirannya menghasilkan mean validitas yang lebih tinggi
dibandingkan wawancara"psikologis" (yang lebih berfokus pada motif dan minat)

2. Ketahui Apa Yang Akan Dikatakan

Wawancara adalah alat lebih baik untuk yang mengungkapkan sesuatu dibandingkan
yang lainnya. Dalam sebuah studi, pewawancara mampu mengukur ekstraversi dan
keramahan peserta wawancara. Yang tidak dapat mereka nilai secara akurat adalah ciri-
ciri yang acap kali paling penting pada pekerjaan-seperti kehati-hatian dan stabilitas
emosional. Salah satu implikasinya adalah, untuk lebih berfokus pada pertanyaan
situasional dan pengetahuan pekerjaan yang membantu Anda menilai bagaimana
kandidat tersebut sesungguhnya akan merespons situasi tipikal pada pekerjaan itu

3. Berhati-hati Agar Tidak Melakukan Kesalahan Wawancara

Selain menstruktur wawancara dan mengetahui apa yang akan ditanyakan, pewawancara
yang efektif memahami dan menghindari berbagai kesalahan yang dapat mengurangi
kegunaan wawancara.

KESALAHAN YANG DAPAT MENGURANGI KEGUNAAN WAWANCARA

Kesan Pertama (Penilaian Estetika)

Kesan pertama khususnya merusak ketika informasi sebelumnya mengenai kandidat tersebut
negatif. Dalam sebuah studi, pewawancara yang sebelumnya telah menerima surat referensi
yang tidak menguntungkan mengenai pelamar memberi pelamar tersebut penghargaan yang
lebih sedikit untuk keberhasilannya di masa lalu dan menganggapnya lebih bertanggung jawab
secara pribadi terhadap kegagalan di masa lalu setelah wawancara. Selain itu, keputusan final
pewawancara(untuk menerima atau menolak pelamar tersebut) selalu mencerminkan apa yang
mereka perkirakan mengenai pelamar tersebut berdasarkan pada referensinya, di luar kinerja
wawancara aktual dari pelamar tersebut.

Di samping itu, terdapat dua fakta wawancara. Pertama, pewawancara lebih terpengaruh oleh
informasi yang tidak menguntungkan dibandingkan dengan informasi yang menguntungkan

1
mengenai kandidat. Kedua, kesan mereka lebih mungkin berubah dari menguntungkan
menjadi tidak menguntungkan dibandingkan dari tidak menguntungkan menjadi
menguntungkan. Memang, banyak pewawancara benar-benar lebih mencari informasi negatif,
acap kali tanpa menyadarinya.

Tidak Mengklarifikasi Apa Yang Dibutuhkan Pekerja

Pewawancara yang tidak mempunyai gambaran akurat mengenai apa yang diminta oleh
tersebut dan jenis kandidat seperti apa yang paling baik untuknya biasanya mengambil
keputusan mereka berdasarkan kesan atau setereotip yang tidak benar mengenai seperti apa
pelamar yang baik. Mereka kemudian secara salah mencocokkan peserta wawancara deng
Nereotip mereka yang tidak benar.

Sebuah stuarklasik melibatkan 30 pewawancara profesional Separuhnya hanya diberi sl deskirs

rjaan singkat ini: "delapan pelamar di sini yang diwakili oleh blangko aplikasi mereka sedang
melamar untuk posisi sekretaris." 15 pewawancara lainnya mendapatkan informasi pekerjaan
yang lebih eksplisit termasuk kecepatan mengetik dan kemampuan bilingual, misalnya.
Pengetahuan pekerjaan lebih berarti wawancara yang lebih baik. Ke-15 pewawancara dengan
informasi pekerjaan lebih pada umumnya semua sependapat diantara mereka sendiri mengenai
potensi setiap kandidat mereka yang tanpanya tidak demikian. Mereka yang tanpa informasi
pekerjaan juga tidak membedakan dengan baik di antara para pelanar-mereka cenderung
memberi mereka semua penilaian tinggi.

Kesalahan Urutan Kandidat (Kontras) dan Tekanan untuk Merekrut

Kesalahan urutan(atau kontras) kandidat(candidat-order(or contrast error) berarti bahwa

urutan-urutan anda menemui pelamar memengaruhi bagaimana Anda menilai mereka. Dalam
sebuah studi, manajer harus mengevaluasi sampel kandidat yang"hanya rata-rata" setelah
terlebih dahulu mengevaluasi beberapa kandidat yang"tidak menguntungkan" Mereka lebih
menguntungkan dibandingkan biasanya, secara tepat menilai kandidat rata-rata tersebut
kontras terhadap kandidat yang tidak menguntungkan, yang rata-rata tersebut terlihat lebih
baik dibandingkan yang sebenarnya. Efek kontras ini dapat sangat besar: Dalam sejumlah
studi awal, evaluator hanya mendasarkan sebagian kecil dari nilai pelamar tersebut pada
potensi aktualnya

Perilaku Nonverbal dan Manajemen Impresi

Perilaku nonverbal pelamar (tersenyum, menghindari tatapan anda, dan sebagainya) juga
dapat memberikan dampak yang secara mengejutkan sangat besar pada penilaiannya. Dalam
sebuah studi, 52 orang spesialis sumber daya manusia menonton wawancara kerja yang
direkam dalam video yang kandungan verbal pelamar identik, tetapi perilaku nonverbal

2
mereka berbeda secara menyolok. Periset memberi tahu pelamar di satu kelompok untuk
melakukan kontak mata minimal, tingkat energi rendah, dan modulasi suara rendah. Mereka
yang berada dalam kelompok kedua menampilkan perilaku yang sebaliknya. Dua puluh tiga
dari 26 spesialis personel tersebut yang melihat kandidat yang tingkat energinya tinggi dan
melakukan kontak mata mengundangnya untuk wawancara kedua. Tidak seorang pun yang
melihat kandidat dengan tingkat energi rendah dan kontak mata rendah yang
merekomendasikannya untuk wawancara kedua. Tampaknya menguntungkan bagi peserta
wawancara untuk"tampak hidup. Perilaku nonverbal mungkin sangat penting karena
pewawancara menyimpulkan kepribadian Anda dari cara Anda berkelakuan dalam wawancara.

Pengaruh Kharakteristik Personal : Daya tarik, Genre, Ras

Sayangnya, atribut fisik juga mendistorsi penilaian. Sebagai contoh, orang biasanya
menghubungkan ciri-ciri yang lebih menguntungkan dan kehidupan yang lebih sukses dengan
orang yang menarik. "Secara serupa, ras dapat memainkan peran, tergantung pada bagaimana
Anda melakukan wawancara tersebut. Dalam sebuah studi, sebagai contoh, anggota berkulit
putih dari panel wawancara yang seimbang secara rasial menilai kandidat berkulit putih lebih
tinggi, sementara orang pewawancara berkulit hitam memeringkat kandidat berkulit hitam
lebih tinggi. (Dalam semua kasus. wawancara terstruktur menghasilkan lebih sedikit
perbedaan antara peserta wawancara minoritas dan berkulit putih dibandingkan wawancara
tidak terstruktur Reaksi pewawancara terhadap stereotip minoritas adalah sesuatu yang
kompleks. Dalam sebuah studi, periset mendandani"pelamar dengan pakaian tradisional
Muslim(kerudung hitam dan jubah hitam panjang) atau setelan resmi dua potong berwarna
hitam. Kedua pelamar mendapatkan jumlah penawaran ke yang sama. Namun, interaksinya
lebih pendek dan secara interpersonal lebih negatif ketika pelamar mengenakan pakaian
Muslim. Secara umum, kandidat membuktikan bahwa berbagai atribut dan disabilitas(sepert
tuntutan pengasuhan anak, status positif HIV dan menggunakan kursi roda) memberikan
kesempatan yang lebih kecil untuk mendapatkan keputusan positif, meskipun ketika orang
tersebut melakukan wawancara terstruktur dengan baik.

Perilaku Pewawancara

Yang terakhir, perilaku pewawancara juga memengaruhi kinerja dan nilai peserta wawancara.
Sebagai contoh, beberapa pewawancara secara tidak sengaja memberikan jawaban yang
tugasea diharapkan, seperti dalam: "Pekerjaan ini melibatkan banyak stres. Apakah Anda
dapat penangui mengatasinya?" Bahkan, petunjuk halus(seperti senyuman atau anggukan)
dapat mengirimkan jawaban yang diinginkan. Beberapa pewawancara berbicara terlalu banyak
sehingga pelamar tidak mempunyai waktu untuk menjawab pertanyaan. sisi lain, beberapa
pewawancara membiarkan pelamar mendominasi wawancara sehingga tidak mengajukan
seluruh pertanyaan mereka Ketika pewawancara mempunyai kesan prawawancara yang baik
terhadap pelamar, mereka cenderung berlaku lebih positif terhadap orang tersebut(lebih
banyak tersenyum misalnya) pewawancara lainnya bermain sebagai interogator, melupakan
bahwa tidaklah sopan untuk bermain"anda tertangkap" dengan gembira memanfaatkan
inkonsistensi Beberapa pewawancara bermain sebagai psikolog amatir, secara tidak
profesional menggali arti tersembunyi dari apa yang dikatakan pelamar Yang lainnya

3
mengajukan pertanyaan yang tidak layak, melupakan bahwa pertanyaan
diskriminatif"mempunyai pengaruh negatif wawancara dan pewawancara tersebut
pewawancara signifikan pada reaksi peserta terhadap lainnya tidak mampu melakukan
wawancara

BAGAIMANA MERANCANG DAN MELAKUKNA WAWANCARA YANG EFEKTIF

Merancang Wawancara Situasional Terstruktur

Langkah 1 : Menganalisis Pekerjaannya. lulislah sebuah skripsi pekerjaan dengan daftar

tugas dari pekerjaan tersebut; pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan;
dan kualifikasi pekerja lainnya.

Langkah 2 : Memeringkat tugas-tugas utama pekerjaan. Peringkat setiap tugas dari

pekerjaan, katakanlah dari l hingga 5, berdasarkan pada seberapa penting tugas itu dalam
melakukan pekerjaan tersebut.

Langkah 3 : Buatlah pertanyaan wawancara. Ciptakan pertanyaan wawancara untuk setiap

tugas dari pekerjaan, dengan lebih banyak pertanyaan untuk tugas yang penting. Ingatlah
bahwa pertanyaan situasional digunakan untuk memberikan situasi kerja hipotetis. seperti"Apa
yang akan Anda lakukan jika mesin tiba-tiba menjadi panas?" Pertanyaan pengetahuan kerja
digunakan untuk menilai pengetahuan yang penting terhadap kinerja(seperti"Apa yang
dimaksud dengan HTML?"). Pertanyaan kesediaan berfungsi untuk mengukur kesediaan dan
motivasi pelamar untuk memenuhi persyaratan pekerjaan untuk melakukan kerja fisik repetitif
atau untuk melakukan perjalanan, misalnya. Pertanyaan keperilakuan, tentu saja, untuk
menanyakan kepada kandidat bagaimana mereka pernah menangani situa yang serupa.

Langkah 4 : Buatlah jawaban benchmark. Kemudian, untuk setiap pertanyaan,

kembangkan jawaban ideal(benchmark) untuk jawaban bagus(nilai 5 marjinal(nilai 3), dan
buruk(nilai 1) serta lembar nilai. Pedoman wawancara terstruktur memberikan contohnya.
Tiga jawaban benchmark(dari rendah hingga tinggi) untuk contoh pertanyaan di atas mungkin
adalah, "Saya akan tinggal di pasangan dan keluarga saya adalah yan utama" (1): "Saya akan
menelepon penyelia saya dan menjelaskan situasi sayan(3) dan"Karena mereka hanya sakit
flu, saya tetap datang bekerja" (5).

Langkah 5 : Tunjuklah panel wawancara dan lakukan wawancara. Pemberi kerja

umumnya melakukan wawancara situasional terstruktur dengan menggunakan panel, alih-alih
satu-lawan-satu. Panel tersebut biasanya terdiri atas tiga hingga enam anggota, lebih baik
adalah orang yang sama yang menulis pertanyaan dan jawabannya. Mereka juga dapat
memasukkan penyelia dan/atau pemegang pekerjaan, dan seorang perwakilan sumber daya
manusia. Panel yang sama mewawancarai seluruh kandidat untuk pekerjaan tersebut.

Anggota panel meninjau deskripsi pekerjaan, pertanyaan, dan jawaban benchmark sebelum
wawancara. Seorang anggota panel memperkenalkan pelamar, dan mengajukan seluruh
pertanyaan dari pelamar dalam wawancara ini dan wawancara kandidat selanjutnya(untuk

4
memastikan konsistensi). Akan tetapi, semua anggota panel mencatat dan menilai jawaban
pelamar pada lembar nilai. Mereka melakukannya dengan menentukan posisi jawaban
kandidat berada untuk setiap pertanyaan secara relatif terhadap benchmark jawaban buruk,
marjinal, atau bagus. Pada akhir wawancara, seseorang menjawab pertanyaan apa pun yang
diajukan oleh pelamar.

Meningkatkan Wawancara Yang Efektif

Langkah 1 : Pertama, pastikan Anda mengetahui pekerjaan tersebut. Jangan memulai

wawancara kecuali Anda memahami tugas dari pekerjaan dan keterampilan yang Anda cari.
Lakukan studi terhadap deskripsi pekerjaannya.

Langkah 2 : Buatlah struktur wawancara tersebut. Struktur apa pun masih lebih baik
daripada tidak ada sama sekali. Jika terdesak waktu, Anda masih dapat melakukan beberapa
hal untuk mengajukan pertanyaan yang lebih konsisten dan relevan dengan pekerjaan, tanpa
mengembangkan wawancara terstruktur secara penuh."

Langkah 3 : Buatlah terorganisasi. Lakukan wawancara di sebuah ruang tersendiri untuk

meminimalkan gangguan(termasuk pesan teks). Sebelum wawancara, tinjaulah aplikasi dan
resume kandidat. Perhatikan area yang samar-samar atau yang dapat mengindikasikan
kekuatan atau kelemahan

Langkah 4 : Bangun hubungan. Alasan utama dilakukannya wawancara adalah untuk

mencari tahu mengenai diri pelamar Mulailah dengan membuat orang tersebut santai. Berilah
salam kepada kandidat dan mulailah wawancara dengan mengajukan pertanyaan yang
nonkontroversial, misalnya, mengenai cuaca hari itu

Langkah 5 : Ajukan pertanyaan. Usahakan untuk mengikuti pertanyaan situasional

keperilakuan, dan pengetahuan pekerjaan yang Anda tulis sebelumnya

Langkah 6 : Buatlah catatan singkat yang tidak menarik perhatian selama wawancara
Melakukannya dapat menghindari keputusan seketika pada awal wawancara, dan juga dapat
membantu menggali ingatan Anda setelah wawuncara tersebut selesai. Buatlah catatan, tulisah
hanya poin-poin penting dari apa yang dikatakan peserta wawancara

Langkah 7 : Tutup wawancara. Luangkan waktu untuk menjawab pertanyaan yang

diajukan kandidat dan, jika dapat, anjurkan perusahaan Anda kepada kandidat usahakan untuk
menutup wawancara dengan pesan positif Beri tahu pelamar apakah terdapat minat, dan, jika
ya, apakah langkah selanjutnya. Lakukan penolakan secara diplomatis- Meskipun latar
belakang Anda sangat mengesankan, terdapat kandidat lainnya yang pengalamannya lebih
mendekati persyaratan kami Ingat, seperti yang dikatakan seorang perekrut, Pengalaman
wawancara seharusnya meninggalkan kesan positif yang bertahan lama terhadap perusahaan,
baik kandidat tersebut diberi dan menerima tawaran maupun tidak s Jika pelamar masih
dipertimbangkan tetapi Anda tidak dapat mencapai keputusan sekarang, katakanlah Dalam
menolak kandidat, ada satu pertanyaan klasik yaitu, haruskah Anda memberikan penjelasan

5
penolakan atau tidak? Dalam sebuah studi, kandidat yang ditolak yang menerima penjelasan
terinci mengenai alasan mengapa pemberi kerja menolaknya, biasanya lebih merasa bahwa
proses penolakan itu lebih adil Sayangnya, memberi penjelasan kepada pelamar mungkin tidak
praktis Sebagian besar pemberi kerja tidak berkata banyak, untuk menghindaritekanan balik
dan permasalahan hukum

Langkah 8 : Tinjau wawancara tersebut Setelah kandidat pergi, tinjaulah catatan

wawancara Anda, nilailah jawaban wawancara liika Anda menggunakan pedoman) dan ambil
keputusan.

MENGEMBANGKAN DAN MEMBERIKAN PENAWARAN PEKERJAAN

Setelah semua wawancara, pengecekan latar belakang, dan tes, pemberi kerja memutuskan
siapa yang akan diberi penawaran. Pendekatan penilaian secara subjektif menimbang semua
bukti mengenai kandidat tersebut. Pendekatan statistis menghitung semua bukti dan mungkin
menggunakan rumus untuk memprediksi keberhasilan pada pekerjaan. Pendekatan hibrida
mengombinasikan hasil statistik dengan penilaian. Pendekatan statistik dan hibrida lebih dapat
dipertahankan; pendekatan penilaian tidak lebih baik dari manapun. Pendekatan ini akan
mendasarkan penawaran aktual pada, misalnya, daya tarik kandidat sebagai karyawan
prospektif, tingkat posisi, dan tingkat bayaran untuk posisi serupa. Selanjutnya, pemberi
kerja memberikan penawaran pekerjaan aktual kepada kandidat secara lisan. Di sini, orang
yang ditunjuk oleh pemberi kerja(orang yang mungkin menjadi atasan karyawan baru tersebut,
atau direktur sumber daya manusia, misalnya) mendiskusikan parameter utama dari
penawaran tersebut. Hal-hal ini meliputi, misalnya, tingkat bayaran, tunjangan, dan tugas
pekerjaan aktual. Mungkin akan terdapat sedikit negosiasi Kemudian, setelah kesepakatan
tercapai pemberi kerja akan memberikan penawaran pekerjaan tertulis kepada kandidat
tersebut