‫اﻹدارة واﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬

‫ﻧﻈﺮات ﻓﻲ ﻛﺘﺎب‪ :‬ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ‪ … 1 -‬اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‬

‫ﺗﺤﺪ َ‬
‫ﱠث ﻛﺜﯿﺮون ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ‪ Toyota Production System‬ﺑﮭﺬا اﻻﺳﻢ وﺑﻤﺴﻤﯿﺎت أﺧﺮى‪،‬‬
‫وﻛﻞ واﺣ ٍﺪ ﯾﺤﺎول إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﺤﺪث اﻷب اﻟﺮوﺣﻲ ﻟﮭﺬا‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻨﺘﺒﮫ ﻟﻤﺎ ﯾﻘﻮل‪ ،‬ﻓﮭﻮ اﻟﺬي ﺷﺎرك ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮه‪ ،‬وھﻮ أﻗﺪر ﻣﻦ ﻏﯿﺮه ﻋﻠﻰ ﺷﺮح ﻋﻨﺎﺻﺮه وأﺳﺒﺎب‬
‫اﺳﺘﺤﺪاﺛﮭﺎ‪ .‬ﻧﺒﺪأ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻛﺘﺎب ﻧﻈﺎم‬

‫ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ واﻟﺬي أﻟﻔﮫ‬

‫ﺗﺎﯾﺘﻲ أوﻧﻮ ‪.Taiichi Ohno‬‬

‫ُو ِﻟﺪ ﺗﺎﯾﺘﻲ أوﻧﻮﻋﺎم ‪ 1912‬وﺗﺨﺮج ﻣﻦ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ )ﻣﻌﮭﺪ ﻧﺎﯾﻮﺟﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ( ﻋﺎم ‪1932‬م‪ ،‬وﻗﺪ اﻟﺘﺤﻖ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺗﺨﺮﺟﮫ ﺑﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﻐﺰل‪ ،‬ﺛﻢ اﻧﺘﻘﻞ إﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﻤﺤﺮﻛﺎت )اﻟﺴﯿﺎرات( ﻋﺎم ‪1943‬م‪ ،‬وﺗﺮﻗﻰ ﺣﺘﻰ‬
‫وﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﻨﺼﺐ ﻧﺎﺋﺐ رﺋﯿﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1975‬م‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﻓﻲ أوﻧﻮ ﻋﺎم ‪1990‬م‪ .‬وﺧﻼل ﻋﻤﻠﮫ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﺴﯿﺎرات ﻗﺎم ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ واﻟﺬي ﻏﯿﱠﺮ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﻔﺎھﯿﻢ اﻹدارة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻗﺪ أدى‬
‫ﻧﺠﺎح ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم إﻟﻰ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ ﻏﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬واﻟﯿﻮم ﺗﺠﺪ ﻛﺘﺒﺎ ﻛﺜﯿﺮة ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻣﻤﯿﺰ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ‪ ،‬ﺑﻞ وﻗﺪ ﺗﻢ ﻧﻘﻞ ھﺬا اﻟﻔﻜﺮ ﻻﺣﻘﺎ ﻹدارة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ .‬ﻓﻼ ﺷﻚ أن ھﺬا اﻟﺮﺟﻞ ﻛﺎن ﻟﮫ ٌ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻏﯿﺮ ﺻﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻨﻮان اﻟﻜﺘﺎب ھﻮ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ -‬ﻣﺎوراء اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻜﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ‪Toyota Production System-‬‬
‫‪ Beyond Large Scale Production‬وﻗﺪ ﻧﺸﺮ ﻋﺎم ‪1978‬م ﺑﺎﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬وﺗُﺮﺟﻢ إﻟﻰ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻋﺎم ‪1988‬م‬
‫وﻣﺎزال ﯾﺒﺎع ﺣﺘﻰ اﻵن‪ ،‬وﻣﻊ اﻷﺳﻒ ﻟﻢ أطﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻋﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎب‪ ،‬وإن ﻛﻨﺖ ﻗﺪ أُﺧ ِﺒ ْﺮتُ أﻧﮫ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻋﺮﺑﯿﺔ ﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﯾﺮ‪ .‬ﯾﺘﻜﻮن اﻟﻜﺘﺎب ﻓﻲ ﺗﺮﺟﻤﺘﮫ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻣﻦ ‪ 152‬ورﻗﺔ ﻣﻦ اﻟﻮرق اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻓﮭﻮ‬
‫ﻻ ﯾُﻌﺘﺒﺮ ﻛﺘﺎﺑﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺤﺠﻢ وﻟﻜﻨﮫ اﺣﺘﻮى ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻢ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺿﯿﺤﺎت ﻟﻠﻔﻜﺮ اﻟﺬي‬
‫ِﻲ ﻋﻠﯿﮫ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ .‬وﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﻘﻮل أن اﻟﻜﺘﺎب ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﻨﻈﯿﻤﮫ وأﺳﻠﻮب اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻛﺘﺎﺑﺎ‬
‫ﺑُﻨ َ‬
‫ﻣﺘﻤﯿﺰا ﻷن ﺗﺎﯾﺘﻲ أوﻧﻮ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻓﻲ اﻷﺻﻞ ﻛﺎﺗﺒﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻜﺘﺎب ﻣﺮﺟ ٌﻊ ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷھﻤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﺑﻨﻈﺎم‬
‫ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬

‫ﺴﻢ أوﻧﻮ اﻟﻜﺘﺎب إﻟﻰ ﺳﺘﺔ أﻗﺴﺎم‪ :‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﺗﻄﻮر ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻣﺰﯾﺪ‬
‫وﻗﺪ ﻗ ﱠ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ ،‬اﻟﺠﺬور اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬اﻟﻤﻘﺎﺻﺪ اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﻓﻮرد‪ ،‬اﻟﻨﺠﺎة ﻓﻲ ﻓﺘﺮات‬
‫اﻧﺤﺴﺎر اﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪:‬‬

‫وﺗﺒﺪأ اﻟﻨﺴﺨﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﺑﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﺷﺮ واﻟﺬي ﯾﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ أوﻧﻮ‪ ،‬وﯾﺬﻛﺮ أﻧﮫ ﺳﺄﻟﮫ ﯾﻮﻣﺎ‪ :‬ﻣﺎذا ﺗﻔﻌﻞ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‬
‫اﻵن؟ ﻓﺮد ﻗﺎﺋﻼ‪ :‬إﻧﻨﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻨﺬ أن ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﺎ اﻟﻌﻤﯿﻞ طﻠﺒﺎ ﺣﺘﻰ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻧﺤﺼﻞ ﻓﯿﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﻟﻤﺎدي ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬وﻛﻞ ﻣﺎ ﻧﻔﻌﻠﮫ أﻧﻨﺎ ﻧﺨﻔﺾ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺎﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﯿﻒ ﻗﯿﻤﺔ ‪non-‬‬
‫‪ ”value-added‬وھﻜﺬا ﺗﺘﻤﯿﺰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺒﺴﺎطﺔ ‪-‬واﻟﺘﻲ ھﻲ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ -‬وﺗﺒﯿﻦ وﺿﻮح‬
‫اﻟﮭﺪف واﺧﺘﻼﻓﮫ ﻋﻦ أھﺪاف ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ .‬ﻓﺄوﻧﻮ ﯾﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻨﺬ‬
‫أن ﯾﻄﻠﺐ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ ﺗﺴﻠﯿﻤﮫ ﻣﺎ ﯾﺮﯾﺪ واﺳﺘﻼم اﻟﺜﻤﻦ طﻮﯾﻼ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺴﺨﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫ﯾﺘﺤﺪث اﻟﻜﺎﺗﺐ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻋﻦ ﻧﺸﺎة ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ وأن اﻟﺒﺎﻋﺚ ﻟﮫ ﻛﺎن اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺎﺑﻠﺖ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﺴﯿﺎرات اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ .‬وﯾﺒﯿﻦ أن اﻟﮭﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ھﻮ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻋﻦ طﺮﯾﻖ إزاﻟﺔ اﻟﻔﻮاﻗﺪ وﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﺣﺘﺮام اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وﯾﻌﺰو أﺻﻮل ھﺬه اﻟﻔﻜﺮة إﻟﻰ ﻣﺆﺳﺲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‬
‫ﺳﺎﻛﺘﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ‪ ،Sakichi Toyoda‬ﺛﻢ اﺑﻨﮫ ﻣﻦ ﺑﻌﺪه ﻛﯿﺘﯿﺮو ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ‪ Kiichiro Toyoda‬أول رﺋﯿﺲ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﺴﯿﺎرات‪.‬‬

‫وﯾﺒﯿﻦ أوﻧﻮ أن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺗﻐﯿﱠﺮ وﻟﻢ ﯾﻌﺪ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن أن ﻧﺒﯿﻊ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻧﻨﺘﺞ ﺑﻞ أﺻﺒﺢ ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وان ﻧﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﯾﻌﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺪﻓﻌﺎت‬
‫ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻮﺿﺤﺎ أﻧﮭﺎ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ارﺗﻔﺎع اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﮭﻮ ﻻ ﯾﻨﺘﻘﺪ ھﻨﺮي ﻓﻮرد واﻟﺬي ﻛﺎن ﻟﮫ اﻟﻔﻀﻞ ﻓﻲ‬
‫أﺳﻠﻮب إﻧﺘﺎج ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻜﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة )اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜ ِ ّﻤﻲ( وﻟﻜﻨﮫ ﯾﻨﺘﻘﺪ ﻣﻦ ﺧﻠﻔﻮه ﺣﯿﺚ ﻟﻢ ﯾﻼﺣﻈﻮا أن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻐﯿﱠﺮ وأن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻛﺎن ﻧﺎﺟﺤﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻟﻢ ﯾﻌﺪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻠﻌﻘﻮد اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫ٌ‬
‫ﺗﻌﻠﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺎب‬

‫وﺑﻌﺪ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻜﺎﺗﺐ ﺗﺠﺪ ﺗﻌﻠﯿﻘﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺘﺎب ﻣﻦ أﺳﺘﺎذ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﯾﺎﺑﺎﻧﯿﺔ واﻟﺬي رﻛﺰ ﻓﻲ ﺗﻌﻠﯿﻘﮫ ﻋﻠﻰ أن ﻧﻈﺎم‬
‫ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻗﺪ ﺗﻄﻮر ﻓﻲ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 30‬ﻋﺎﻣﺎ‪ ،‬وأن ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ وﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﺧﺘﺰاﻟﮫ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت‬
‫‪ ،Kanabn‬وإﻧﻤﺎ ﯾﺠﺐ ﻓﮭﻢ ﻓﻠﺴﻔﺔ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ .‬وﯾﻌﺘﺒﺮ أن ھﺬه ھﻲ ﻗﯿﻤﺔ ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺣﯿﺚ ﯾﺸﺮح اﻟﺮﺟﻞ اﻟﺬي‬
‫ﻛﺎن ﻟﮫ اﻟﺪور اﻷﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﯾﺸﺮح ﻓﻠﺴﻔﺘﮫ وأﻓﻜﺎره ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ إدارة اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺣﻮل اﻷﺳﻤﺎء اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻓﻲ اﻟﯿﺎﺑﺎن أن ﯾُﻜﺘﺐ اﺳﻢ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ أوﻻ ﺛﻢ اﻻﺳﻢ اﻷول ﻟﻠﺸﺨﺺ ﻧﻔﺴﮫ ﻓﯿﻘﺎل أوﻧﻮ ﺗﺎﯾﺘﻲ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺎﯾﺘﻲ‬
‫أوﻧﻮ وﯾﻘﺎل ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺳﺎﻛﺘﻲ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺳﺎﻛﺘﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻨﺴﺨﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﺗﻢ اﺗﺒﺎع اﻷﺳﻠﻮب اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﻲ‪ .‬وﻓﻲ‬
‫ﻀﻠﺖُ اﺗﺒﺎع اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻓﻲ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻓﺄﻛﺘﺐ اﻻﺳﻢ اﻷول ﺛﻢ اﺳﻢ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻓﺈﻧﻨﻲ – ﻛﺎﺗﺐ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ‪ -‬ﻓ ﱠ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻻ أﺳﺒﺐ ﻟّﺒْﺴﺎ ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻨﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪:‬‬

‫ﯾﺘﺤﺪث اﻟﻜﺎﺗﺐ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﻓﺘﺮة أزﻣﺔ اﻟﺒﺘﺮول ﻋﺎم ‪1973‬م وﻣﺎ ﺗﺒﻌﮭﺎ ﻣﻦ رﻛﻮد اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﯾﺒﯿﻦ‬
‫أن ھﺬا اﻟﺮﻛﻮد ھﻮ اﻟﺬي ﻧﺒﱠﮫ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ إﻟﻰ ﻣﺰاﯾﺎ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ إﻧﺘﺎج ﻧﻮﻋﯿﺎت‬
‫ﻛﺜﯿﺮة ﺑﻜﻤﯿﺎت ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي أي إﻧﺘﺎج ﻧﻮﻋﯿﺎت أﻗﻞ ﺑﻜﻤﯿﺎت ﺿﺨﻤﺔ‪.‬‬
‫وﯾُ َﺒ ِﯿّﻦ أن اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﺘﺎدة ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻟﺔ‪ :‬إذا ﺻﻨﻌﺖ ﺷﯿﺌﺎ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺑﯿﻌﮫ‪ ،‬وأن ھﺬا ﻗﺪ ﻛﺎن‬
‫ﺻﺤﯿﺤﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺮات اﻟﺮواج اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﺗﻐﯿﱠﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﺒﻌﯿﻨﯿﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻲ‪.‬‬

‫ﻋﻘّ َ‬
‫ِﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻮﻟﺔ‪ :‬إذا ﺻﻨﻌﺖ ﺷﯿﺌﺎ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺑﯿﻌﮫ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﻣﺎزاﻟﺖ ﺗﺴﯿﻄﺮ ﻋﻠﻰ ذھﻦ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬ ‫وأﺣﺐ أن أ َ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﻌﺮب اﻟﺬﯾﻦ ﻟﻢ ﯾﻨﺘﺒﮭﻮا إﻟﻰ أن اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻗﺪ ﺗﻐﯿﺮ وﻟﻢ ﺗﻌﺪ ھﻨﺎك ﺣﻤﺎﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﺎرك‪ ،‬وﻟﻢ ﺗﻌﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﻮطﻨﯿﺔ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬وﻟﻢ ﯾﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻈﻞ ﺗﻨﺘﺞ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﺴﻨﻮات‬
‫طﻮﯾﻠﺔ ﺑﺪون أن ﺗﻄﻮره أو ﺗﻘﻠﻞ ﺗﻜﻠﻔﺘﮫ‪ .‬اﻧﺘﺒﮭﻮا أﯾﮭﺎ اﻟﺴﺎدة ﻓﮭﺬا اﻟﻌﺼﺮ ﻗﺪ وﻟﱠﻰ‪.‬‬

‫ﺛﻢ ﯾﺘﺤﺪث اﻟﻜﺎﺗﺐ ﻋﻦ أﺳﺎﻟﯿﺐ إدارﯾﺔ وﻋﻠﻮم ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﻮن ﻣﻦ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﯾﻮﺿﺢ ان ﻧﻘﻞ ھﺬه اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ واﻟﻌﻠﻮم إﻟﻰ اﻟﯿﺎﺑﺎن ﻗﺪ أﻓﺎد‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﻛﺜﯿﺮا‪ .‬وﯾﺘﺤﺪث اﻟﻜﺎﺗﺐ ﻋﻦ ﯾﻮم ‪ 15‬أﻏﺴﻄﺲ ‪1945‬م ﺣﯿﻦ ﺧﺴﺮت اﻟﯿﺎﺑﺎن اﻟﺤﺮب‪ ،‬وﻛﯿﻒ‬
‫أن ھﺬا ﻛﺎن ﻋﮭﺪا ﺟﺪﯾﺪا ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﺴﯿﺎرات‪ ،‬وﯾﺬﻛﺮ أن رﺋﯿﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﯿﻨﺌﺬ – ﻛﯿﺘﯿﺮو ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ – طﻠﺐ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻠﺤﺎق ﺑﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﯿﺎرات اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻓﻲ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات‪ ،‬وإﻻ ﻓﺈن ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﯿﺎرات اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫وﯾﺬﻛﺮ اﻟﻜﺎﺗﺐ أﻧﮫ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﻛﺎﻧﺖ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﻣﺮﯾﻜﻲ ﺗﺴﺎوي ﺛﻤﺎﻧﯿﺔ أو ﺗﺴﻌﺔ أﺿﻌﺎف إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻜﯿﻒ ﻟﻨﺎ – أي ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ – أن ﻧﻠﺤﻖ ﺑﺄﻣﺮﯾﻜﺎ ﻓﻲ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات؟ وﻟﻜﻨﮫ ﯾُﻌﻘﺐ ﻗﺎﺋﻼ‪ :‬ھﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻷﻣﺮﯾﻜﻲ ﻟﺪﯾﮫ ﻣﻦ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻮق ﺗﺴﻌﺔ ﻋﻤﺎل ﯾﺎﺑﺎﻧﯿﯿﻦ؟ إﻧﻨﺎ ﻟﻮ ﺗﻤﻜﻨﱠﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻓﺴﯿﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻀﺎﻋﻒ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻔﺮد ﻋﺸﺮة أﺿﻌﺎف‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻔﻜﺮة ھﻲ ﺑﺪاﯾﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬

‫وﻻ ﯾﻔﻮﺗﻨﻲ ھﻨﺎ أن أﺳﺄل اﻟﻘﺎرئ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ :‬ھﻞ أﺧﺬﺗﻚ اﻟﻐﯿﺮة ﺣﯿﻦ ﺗﻌﺮف أن إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﻲ أو اﻷﻟﻤﺎﻧﻲ‬
‫ﻲ َ◌ﻧﺖ أﻧﻚ ﻟﻮ ﻟﻢ ﺗﺮﻓﻊ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬‫ﺗﻔﻮق إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ؟ ﺛﻢ أﺳﺄل اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ :‬ھﻞ ﺗ ﱞ‬
‫ﻓﺈن ﺷﺮﻛﺘﻚ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؟‬ ‫ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻌﻚ ﻟﯿﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮاﺋﮫ ّ‬

‫وﻧﺴﺘﻜﻤﻞ رﺣﻠﺘﻨﺎ ﻣﻊ ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ إن ﺷﺎء ﷲ ﻟﻨﺮى ﻛﯿﻒ ﺗﻤﻜﻨﺖ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻣﻦ اﻟﻠﺤﺎق ﺑﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﺑﻞ وﺳﺒﻘﺘﮭﺎ‪ .‬وﺣﺘﻰ ذﻟﻚ اﻟﺤﯿﻦ رﺑﻤﺎ راﺟﻌﺖ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻓﻜﺮت ﻓﻲ طﺮق ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻀﯿﻒ ﻗﯿﻤﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬وﺑﺪأت ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﺑﺪأت ﺗﻘﺎرن ﺑﯿﻦ أداء ﺷﺮﻛﺘﻚ‬
‫وأداء اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎج … ﻧﻈﺮات ﻓﻲ ﻛﺘﺎب‪ :‬ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ‪2-‬‬

‫ﻧﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻓﻲ رﺣﻠﺘﻨﺎ ﻣﻊ ﻛﺘﺎب ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﻦ ﺗﺄﻟﯿﻔﺘﺎﯾﺘﻲ أوﻧﻮ اﻟﺬي ﻛﺎن ﻟﮫ دور ﻋﻈﯿﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻨﻚ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺮاﺑﻂ‪.‬‬

‫اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪:Just-In-Time‬‬

‫ﯾﺒﺪأ اوﻧﻮ ﻓﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻓﯿﺒﯿﻦ أن أﺳﺎﺳﮫ ھﻮ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ‪ ،‬وأﻧﮫ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ رﻛﯿﺰﺗﯿﻦ‬
‫ھﻤﺎ‪ :‬اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ،just-in-time‬واﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﻊ اﻟﺨﻄﺄ ‪ .autonomation‬ﺛﻢ ﯾﺒﯿﻦ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺄﻧﮫ إﻧﺘﺎج اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺧﯿﺮة – واﻟﺘﻲ ھﻲ ﺧﻂ اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺴﯿﺎرات‪ -‬ﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻓﻲ وﻗﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮭﺎ وﻟﯿﺲ ﻗﺒﻠﮫ‪ .‬واﻟﺒﺪﯾﻞ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻟﺬﻟﻚ ھﻮ أن ﺗﻨﺘﺞ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻼﺣﻘﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻣﺨﺰون ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وإﻟﻰ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻌﯿﺒﺔ‪ .‬وﯾﻮﺿﺢ أوﻧﻮ أن اﻟﻮﺻﻮل ﻟﺬﻟﻚ ﺑﺄﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ھﻮ أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﻷن ﺧﻄﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻛﻤﺎ ُﺧﻄﻂ ﻟﮭﺎ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﺤﺪوث أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ھﻨﺎ أو ھﻨﺎك ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات أو اﻟﺠﻮدة أو اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﺎن ﻟﺰاﻣﺎ ﻋﻠﻰ أوﻧﻮ ورﻓﺎﻗﮫ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺪﯾﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي وﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﻮﻗﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﯾﻊ‪.‬‬

‫ﻻﺣﻆ ھﻨﺎ ﻛﯿﻒ ﻧﺸﺄ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ .‬إن اﻷﺳﺎس ھﻮ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻋﺚ ھﻮ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﻜﻤﯿﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﺳﺮﻋﺔ دوران رأس اﻟﻤﺎل وﻟﺨﻠﻖ ﺳﺮﯾﺎن اﻟﻤﻮاد ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻛﺴﺮﯾﺎن اﻟﻤﺎء‬
‫ﻓﻲ اﻷﻧﺎﺑﯿﺐ‪ .‬واﻟﻨﻈﺮة ھﻨﺎ ﻟﻠﻤﺨﺰون ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻛﺄﺣﺪ أﺳﺒﺎب إﺧﻔﺎء اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وھﻮ ﻣﺎ ﻻ ﯾﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﺪﻳﻞ ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﻐﺮ ٌم ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺮارا وﺗﻜﺮارا‪ .‬وھﺬه اﻟﻤﻘﻮﻟﺔ ﺗﺒﯿﻦ ﻟﻚ أﺣﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ ھﺬا‬
‫وھﻨﺎ ﯾﻘﻮل أوﻧﻮ‪ :‬إﻧﻨﻲ ُﻣ َ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم وھﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻌﻤﯿﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬وﻋﺪم اﻻﺳﺘﺴﻼم ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﺘﻌﺎﯾﺶ ﻣﻌﮭﺎ‪ ،‬ﺑﻞ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺛﻢ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺛﻢ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ ﺣﻠﻮل وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬وﯾﺒﯿﻦ أوﻧﻮ أﻧﮫ ظ ﱠﻞ ﯾﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﺪﯾﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي اﻟﺬي ﯾﺠﻌﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗُﻤِﺪ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‪ .‬ﻓ ﱠﻜﺮ أوﻧﻮ أن ﯾﻌﻜﺲ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺄن ﯾﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺬھﺐ ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻷﺧﺬ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻦ ﺗﻨﺘﺞ إﻻ ِﻟﺘُﻌَ ّ ِﻮض ﻣﺎ ﺗﻢ ﺳﺤﺒﮫ ﻣﻦ إﻧﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻘﻂ‪ .‬أﺳﻠﻮبٌ ﻏﯿﺮ ﻣﻌﮭﻮد ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬إﻧﮫ ﻋﻜﺲ‬
‫اﻟﻤﺄﻟﻮف ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻓﺒﺪﻻ ﻣﻦ أن ﺗﻨﺘﺞ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ دﻓﻊ ‪ Push‬اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺤﺐ ‪ Pull‬ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻘﻂ‬
‫وﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻛﯿﻒ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج وﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬إﻧﻨﺎ ھﻨﺎ ﻻ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﺔ إﻧﺘﺎج وإﻧﻤﺎ ﺧﻄﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺄﺗﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﺧﻄﺔ إﻧﺘﺎج ﻗﺼﯿﺮة ﺟﺪا‪ .‬ﻣﻦ ھﻨﺎ ﺟﺎءت ﻓﻜﺮة اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت‬
‫‪ Kanban‬وھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﻄﺎﻗﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻜﻲ ﺗﻌﻄﻲ أﻣﺮا ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻜﻲ‬
‫أﺟﺮﯾَﺖ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت ﺣﺘﻰ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ‬
‫ب ِ‬ ‫ﺗﻨﺘﺞ ﻛﻤﯿﺎت ﻣﺤﺪدة ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ .‬وﯾﺘﺤﺪث أوﻧﻮ ﻋﻦ ﺗﺠﺎر ٍ‬
‫إﻟﻰ ﻧﻈﺎم ﻣﺤﺪد‪ .‬وﯾﺆﻛﺪ أوﻧﻮ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت ھﻲ ﻣﺠﺮد وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ھﻮ‬
‫أﺣﺪ أﻋﻤﺪة ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬

‫وﺑﮭﺬا اﻟﻨﻈﺎم أﺻﺒﺤﺖ ﺧﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺗﺒﯿﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق ﻣﻦ اﻟﺴﯿﺎرات وھﺬه اﻟﺨﻄﺔ ﯾﺘﻢ إرﺳﺎﻟﮭﺎ إﻟﻰ آﺧﺮ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج وھﻲ ﺧﻂ اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﯿﮭﺎ ﯾﻘﻮم ﺧﻂ اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ ﺑﺈرﺳﺎل ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻹﻧﺘﺎج ﻛﻤﯿﺎت‬
‫ﻣﺤﺪدة‪ ،‬وھﺬه اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﺗﺮﺳﻞ ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﮭﺎ ﻹﻧﺘﺎج ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ وھﻜﺬا‪ .‬وﻋﻨﺪ إﻧﺘﺎج اﻟﻜﻤﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺴﺤﺐ ھﺬه اﻟﻜﻤﯿﺎت‪.‬‬

‫واﻟﺤﻘﯿﻘﺔ أن ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻛﺜﯿﺮا ﻓﻲ ﻓﮭﻢ ﻛﯿﻒ ﻧﺸﻮء ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ أﻗﺪر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻓﻲ ﻣﺼﺎﻧﻌﻨﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺼﻨﻌﻚ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ً ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺧﻂ ﻧﮭﺎﺋﻲ واﺣﺪ ﻣﺜﻞ ﺧﻂ اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ‪ ،‬وﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺘﻚ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﻔﮭﻢ اﻟﻌﻤﯿﻖ ﻟﻤﻘﺎﺻﺪ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺗﺴﺎﻋﺪك‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﻨﺎﺳﺐ ﺻﻨﺎﻋﺘﻚ وﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ ﻣﻘﺎﺻﺪ اﻟﻨﻈﺎم ﻻ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺸﻜﻠﻲ ﻟﻶﻟﯿﺎت‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ب‬ ‫وأﻧﻚ ﺗﺠﺪ ﻗﺮاءة اﻟﻜﺘﺎب ﺗُﺸﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﻋﺪم ﻗﺒﻮل أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻛﺄﻣﺮ ﻻ ﺑﺪﯾﻞ ﻋﻨﮫ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻛﻤﺎ ﱠ‬
‫ﺟﺮ َ‬
‫أوﻧﻮ ﻧﻈﺎم اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت وﺳﺤﺐ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ أن ﺗُﺠﺮب أﻧﺖ أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ أﯾﺎ ً ﻛﺎن‪.‬‬

‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت اﻟﺬﻛﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻨﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ھﻮ اﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﻊ اﻟﺨﻄﺄ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻨﮫ أوﻧﻮ ﺑﺈﻋﻄﺎء اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺬﻛﺎء أو ﻣﺎ ﯾُﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ ‪ .autonomation‬واﻟﻤﻘﺼﻮد ھﻮ أن ﯾﺘﻢ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻌﯿﺒﺔ‪ .‬واﻟﻜﻠﻤﺔ ھﻨﺎ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ‪ autonomous‬أي ذاﺗﻲ‬
‫وﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻘﻮل أن ‪ autonomation‬ھﻲ اﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ .‬وﯾﻌﺰو أوﻧﻮ اﻟﻔﻜﺮة ﻟﺴﺎﻛﯿﺘﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ واﻟﺬي اﺧﺘﺮع‬
‫آﻟﺔ ﺣﯿﺎﻛﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ أﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﺎف اﻟﺨﯿﻂ أو اﻟﺘﺤﺎﻣﮫ ﺑﺒﻌﻀﮫ‪.‬‬

‫وﯾﻮﺿﺢ أوﻧﻮ أن ﻛﻞ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻓﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻣﺰودة ﺑﺄﺟﮭﺰة ﺗﺠﻌﻠﮭﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ ﺣﺪوث أي ﺧﻄﺄ ﯾﺨﺺ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو‬
‫اﻷﻣﺎن‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻮ ﯾﺴﻤﻲ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﻠﻤﺴﺔ إﻧﺴﺎﻧﯿﺔ أي ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎن ھﻨﺎك ﻋﺎﻣﻞ ﯾﺸﺎھﺪ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ‬
‫وﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﺧﻄﺄ ﻣﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻷﻣﺮ ھﻨﺎ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﺪا‪ ،‬ﻓﺒﮭﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻟﺴﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﯿﻘﻒ أو‬
‫ﯾﺠﻠﺲ أﻣﺎم اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ طﺎﻟﻤﺎ ھﻲ ﺗﻌﻤﻞ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﻌﻤﻞ وﺣﺪھﺎ وﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻷﺣﺪ إﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ وﺣﺪھﺎ‬
‫أﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺎ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ؟ ﻣﻌﻨﺎه أن اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮاﺣﺪ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺪة ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت‪ .‬ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ أو ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ زﯾﺎدة ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻓﻲ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﮭﻮ ﯾُﺸﻐﻞ أرﺑﻊ أو ﺧﻤﺲ ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت ‪-‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪-‬‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ واﺣﺪة‪.‬‬

‫آن‬
‫ف ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺪة ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت ﻓﻲ ٍ‬
‫ُﺸﺮ َ‬
‫ھﺬا اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﻔﮭﻢ أﻧﮫ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﯿﻨﺎ ﻗﺒﻞ أن ﻧﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ أن ﯾ ِ‬
‫ﻧﺰود ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ أﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﺣﻮدث أي ﺧﻄﺄ‪ .‬وأﺣﺐ أن أﺷﯿﺮ إﻟﻰ أن‬
‫واﺣﺪ‪ ،‬أن ّ ِ‬
‫أﺳﻠﻮب ﻣﻨﻊ اﻟﺨﻄﺄ ھﻮ ﺟﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻓﮭﻨﺎ ﯾﺘﻢ ﻣﻨﻊ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﯾﺘﻢ وﺿﻊ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﻤﻨﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺄ‪ .‬ﻓﮭﺬا ﺟﺰء ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻨﻈﺎم ﯾﺴﻤﻰ ﻣﻨﻊ اﻟﺨﻄﺄ ‪Poka‬‬
‫‪.Yoka‬‬

‫وﯾﺸﯿﺮ أوﻧﻮ إﻟﻰ أﻣﺮ آﺧﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﻠﻤﺴﺔ إﻧﺴﺎﻧﯿﺔ أي ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث أي ﺧﻄﺄ‪ ،‬وھﻮ‬
‫أن ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ أﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻗﯿﺎم اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻜﻠﻒ ﺑﺎﻟﻮﻗﻮف أﻣﺎم اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺑﺈﺻﻼح اﻟﺨﻄﺄ‪ ،‬ھﺬا اﻟﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج ﯾﻌﻠﻤﻮن ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻦ ﯾﻘﻮم اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺤﻠﮭﺎ ﺑﺄي أﺳﻠﻮب ﻣﺆﻗﺖ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺳﺘﻈﮭﺮ ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮭﻢ ﺳﯿﺠﺘﮭﺪون ﻓﻲ إﯾﺠﺎد ﺣﻞ ﺟﺬري ﻟﮭﺎ‪ .‬وﯾﻀﯿﻒ أوﻧﻮ أﻧﮫ ﺣﺘﻰ ﻓﻲ ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﯿﺪوﯾﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻨﺒﯿﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺈﯾﻘﺎف اﻟﺨﻂ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث أي ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫وأﺣﺐ أن أﺿﯿﻒ – ﻛﺎﺗﺐ اﻟﻤﻮﻗﻊ وﻟﯿﺲ أوﻧﻮ‪ -‬أن اﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺗُﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﺟﯿﺪوﻛﺎ‬
‫‪ ،Jidoka‬ﻛﻤﺎ ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أﻧﮫ ﻋﻨﺪ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ أو ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﺈن ھﺬا ﯾَﻈﮭﺮ ﻟﻠﻌﻤﺎل واﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻮاﺟﺪﯾﻦ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻹﻧﺘﺎج ﺣﯿﺚ ﯾﻮﺟﺪ إﻣﺎ ﻣﺼﺒﺎح ﯾﻀﻲء ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ ،‬أو ﺷﺎﺷﺔ ﯾﻈﮭﺮ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫رﻗﻢ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ أو اﻟﺨﻂ اﻟﺬي ﺗﻮﻗﻒ وھﻮ ﻣﺎ ﯾُﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ أﻧﺪُون ‪ Andon‬أي ﻣﺼﺒﺎح‪ .‬وھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﯿﻊ ﯾﻌﻠﻤﻮن ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﻜﺎﺗﻔﻮن ﻟﺤﻠﮭﺎ ﺣﻼ ﯾﻤﻨﻊ ﺣﺪوﺛﮭﺎ ﻣﺮة أﺧﺮى أي ﺣﻠﮭﺎ ﺟﺬرﯾﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﻔﻜﯿﺮ‬
‫ﻋﻤﯿﻖ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ اﻛﺘﺸﻔﻨﺎ ھﻨﺎ ﻋﺪة أﺷﯿﺎء ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻣﻨﮭﺎ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺨﻔﺎء‪ .‬ھﺬا أﺳﻠﻮب ﺗﻔﻜﯿﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺘﺎد أن ﯾﺘﻢ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻌﺪ ﺣﻠﮭﺎ وﻟﻮ‬
‫ﺣﻼ ﻏﯿﺮ ﺟﺬري أو ﻋﺪم اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻨﮭﺎ أﺻﻼ‪ ،‬وأﻣﺎ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺒﻨﻲ اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺤﯿﺚ ﻧﻌﻠﻦ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺼﺎﺑﯿﺢ ﻛﻤﺎ ﯾﻌﻠﻦ اﻷب ﻋﻦ زﻓﺎف اﺑﻨﺘﮫ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺼﺎﺑﯿﺢ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻓﺔ اﻟﻤﻨﺰل‪ ،‬أي أﻧﻨﺎ ﻛﻤﺎ ﯾﻘﻮﻟﻮن‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣ ِﯿّﺔ‪ :‬ﻧﻘﯿﻢ ﻓﺮﺣﺎ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬أي ﻧﻌﻠﻦ ﻋﻨﮭﺎ إﻋﻼﻧﺎ ﯾﺸﺒﮫ اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻷﻓﺮاح‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻻن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻛﻠﻤﺎ ظﮭﺮت‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ووﺟﺪت اھﺘﻤﺎﻣﺎ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﮭﺎ ﺣﻼ ﯾﻤﻨﻊ ﺗﻜﺮاراھﺎ‪ .‬وﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧُﺪرك ﻛﯿﻒ أن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم‬
‫ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ھﻲ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﯾﺮ ﻻ ﻟﻠﺘﻮﺑﯿﺦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﻌﻠﻦ ﻋﻨﮭﺎ وﻻ ﻧﺤﺎول إﺧﻔﺎءھﺎ‪ .‬ھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬
‫ﻣﺸﺮﻓﯿﻦ وﻣﺪﯾﺮﯾﻦ ﻻ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﺗﮭﺎم اﻟﻌﻤﺎل ﻓﻮر ظﮭﻮر ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﯾﻨﺎﻗﺸﻮن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﻤﻨﻌﻮن ﺣﺪوﺛﮭﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﯾﺘﻄﻠﺐ ﻓﺮﯾﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻌﺎون‪ ،‬وھﺬه أﻣﻮر ﺳﯿﺘﻄﺮق إﻟﯿﮭﺎ اﻟﻜﺘﺎب ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﻧﻈﺮات ﻓﻲ ﻛﺘﺎب‪ :‬ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ‪ … 3-‬اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻌﻤﯿﻖ‬

‫ﻧﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻓﻲ رﺣﻠﺘﻨﺎ ﻣﻊ ﻛﺘﺎب ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﻦ ﺗﺄﻟﯿﻔﺘﺎﯾﺘﻲ أوﻧﻮ‪ ،‬ﺑﻌﺪ أن اﺳﺘﻌﺮﺿﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻟﺘﯿﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﺘﯿﻦ اﻟﺒﺎﻋﺚ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﻋﻤﻠﯿﺔ ﺳﺤﺐ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﻠﻤﺴﺔ إﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻣﮫﺎرة اﻟﻔﺮد وﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺑﯿﱠﻦَ أوﻧﻮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻤﻮدي ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ :‬اﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ‪ autonomation‬واﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ،just-in-time‬ﻓﯿُ َﺸ ِﺒّﮫ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﻔﺮﯾﻖ رﯾﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺗﻌﻨﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﮭﺎرة اﻟﻔﺮد )اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ(‪،‬‬
‫واﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﯾﻌﻨﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻔﺮﯾﻖ )اﻟﻤﺼﻨﻊ( ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻔﻮز‪ .‬وﯾﻀﯿﻒ‬
‫أن اﻹدارة ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ واﻟﻤﺼﺒﺎح اﻟﺬي ﯾﺒﯿﻦ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﺨﻂ أو اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﺸﺮف‬
‫اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗﺼﺤﯿﺢ وﺿﻊ ھﺬا اﻟﻼﻋﺐ )اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ(‪.‬‬

‫وﻋﺎدة ً ﻣﺎ ﯾﺤﻀﺮﻧﻲ ‪-‬أﻧﺎ‪ -‬ﺗﺸﺒﯿﮫ ﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﻔﺮﻗﺔ اﻟﻤﻮﺳﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻌﺎزف اﻟﻨﺎي ﯾﺠﻠﺲ ﻋﺪة ﺳﺎﻋﺎت ﻟﻜﻲ‬
‫ﻗﺮ َر ھﺬا اﻟﻌﺎزف اﻟﻤﺎھﺮ أن ھﺬا ﺿﯿﺎع ﻟﺠﮭﺪه وأن اﻷﻓﻀﻞ أن ﯾﻌﺰف‬
‫ﯾﻌﺰف ﻋﺪة دﻗﺎﺋﻖ ﻛﻞ ﻓﺘﺮة طﻮﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺮﺑﱠﻤﺎ ﱠ‬
‫ﻟﻤﺪة رﺑﻊ ﺳﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺤﻔﻞ ﺛﻢ ﯾﻨﺼﺮف‪ ،‬ورﺑﻤﺎ أﺿﺎف أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﮫ أن ﯾﻌﺰف ﺳﺎﻋﺔ ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﻛﻞ أرﺑﻌﺔ‬
‫أﯾﺎم‪ ،‬وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﺼﻠﺢ ﺑﺎﻟﻤﺮة‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻋﺎزف اﻟﻨﺎي ﻻ ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﯾﻘﻮم ﺑﮫ ﺑﻤﺎ ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻵﺧﺮون‪ ،‬ﻓﮭﻮ‬
‫ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ وھﻲ أن أُﻧ ِﺘﺞ ‪-‬أﻧﺎ‪ -‬ﺑﺄي ﻛﻤﯿﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت واﻧﺸﻐﺎل ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻓﺴﯿﺎﺳﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻌﻨﻲ أن ﻧﺠﻌﻞ ﻛﻞ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺘﻨﺴﯿﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﻌﻤﻞ ﻛﻞ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻗﺔ اﻟﻤﻮﺳﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ورﺑﻤﺎ ﻛﺎن ھﺬا ﻣﻦ أﺳﺒﺎب وﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﻷﻧﮫ ﺧﺮوج ﻋﻦ ﺣﺮﯾﺔ ﻛﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ إﻟﻰ ﻧﻈﺎم ﯾُﻨﺴﻖ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺴﯿﺞ إﻟﻰ اﻟﺴﯿﺎرات‪:‬‬

‫ﯾﺘﺤﺪث أوﻧﻮ ﻋﻦ أﻧﮫ ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪1943‬م ﻛﺎن ﯾﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﻨﺴﯿﺞ وأن ھﺬا أﻓﺎده ﺣﯿﻦ اﻧﺘﻘﻞ ﻟﺘﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﺴﯿﺎرات‪،‬‬
‫ﻓﻔﻜﺮة اﻷﺗﻤﺘﺔ ﺑﻠﻤﺴﺔ إﻧﺴﺎﻧﯿﺔ )اﻷﺗﻤﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ( ﻗﺪ ﺗﻌﻠﱠﻤﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﻦ ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت اﻟﻨﺴﯿﺞ ﻓﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﻨﺴﯿﺞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺑﺪأ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎﻟﮫ ﻟﺘﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﺴﯿﺎرات ﯾﻘﺎرن ﺑﯿﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻨﺴﯿﺞ وﻧﻈﯿﺮه ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺎرات‪ .‬وﯾﺤﻜﻲ أﻧﮫ ﻓﻲ ﻋﺎم‬
‫‪1947‬م ﻛﺎن ﻣﺴﺌﻮﻻ ﻋﻦ ورﺷﺔ ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‪ ،‬وﻓ ﱠﻜﺮ ﻓﻲ ﺟﻌﻞ اﻟ ُﻤﺸﻐﻞ اﻟﻮاﺣﺪ ﯾ ِ‬
‫ُﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﯿﻞ‬
‫ﻋﺪة ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت ﺑﺪﻻ ﻣﻦ واﺣﺪة‪ -‬ﻟﻠﺤﺎق ﺑﺎﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻛﻤﺎ طﻠﺐ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ -‬وﻟﺬﻟﻚ ﺣﺎول أن ﯾﻌﯿﺪ ﺗﻨﻈﯿﻢ‬
‫وﻛﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻗﺎم أوﻧﻮ ﺑﺘﻐﯿﯿﺮ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﺣﯿﺚ ﻛﻞ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت‬
‫ٍ‬ ‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ ﻣﺘﺠﺎورة ﻓﻤﺜﻼ ﻛﻞ اﻟﻤﺨﺎرط ﻓﻲ ﻣﻜﺎن واﺣﺪ‪ ،‬وﻛﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت اﻟﻠﺤﺎم ﻓﻲ ﻣﻜﺎن واﺣﺪ‪ ،‬ﻏﯿﱠﺮ ذﻟﻚ إﻟﻰ‬
‫ُ‬
‫ﯾﺘﻜﻮن ﺧﻂ إﻧﺘﺎﺟﮫ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﯾﺤﺘﺎج ﺧﺮاطﺔ ﺛﻢ ﺛﻘﺐ ﺛﻢ ﻟﺤﺎم‪،‬‬
‫ﻣﺨﺮطﺔ ﺛﻢ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺛﻘﺐ ﺛﻢ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻟﺤﺎم‪ .‬وﺑﺪأت ﺗﺠﺮﺑﺔ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻣﺴﺌﻮﻻ ﻋﻦ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺪة ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﻗﻮﺑﻞ ذﻟﻚ ﺑﻤﻘﺎوﻣﺔ ﺷﺪﯾﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻋﺪم زﯾﺎدة ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻗﺪ ظﮭﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻌﺪة ﺗﻌﺪﯾﻼت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻟﻨﺠﺎح اﻷﻣﺮ‪ .‬وﻗﺪ ﺣﺎول أوﻧﻮ أن ﯾﻜﻮن ﺻﺒﻮرا رﯾﺜﻤﺎ ﯾﻌﺘﺎد اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﯾﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺴﻮﻳﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪:‬‬

‫ﯾﺘﺤﺪث أوﻧﻮ ﻋﻦ زﯾﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﺮﺑﺎت اﻟﻨﻘﻞ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1950‬م وﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ذﻟﻚ ﺣﯿﺚ ﻛﺎن ھﻨﺎك ﻧﻘﺺ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻣﺎت واﻷﺟﺰاء‪ ،‬وﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أن ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺼﻨﯿﻊ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﻌﺪﻧﻲ )اﻟﺸﺎﺳﯿﮫ( اﺿﻄﺮت‬
‫ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﮭﺎ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺸﮭﺮ ﺣﯿﻦ اﻛﺘﻤﻞ ﺗﻮرﯾﺪ اﻟﻤﻮاد واﻷﺟﺰاء‪ .‬ﻛﺎن اﻟﺤﻞ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻟﺬﻟﻚ ھﻮ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ اﻟﻤﺒﻜﺮ‬
‫وﺗﺨﺰﯾﻦ ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻟﻜﻦ أوﻧﻮ ورﻓﺎﻗﮫ ﻓ ﱠﻜﺮوا ﻓﻲ أﺳﻠﻮب آﺧﺮ أﻻ وھﻮ ﺗﺴﻮﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬أي إﻧﺘﺎج ﻧﻔﺲ اﻟﻜﻤﯿﺔ ﻛﻞ ﯾﻮم ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﺤﻘﻖ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﺸﮭﺮي اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺸﮭﺮ‪ .‬واﻟﻔﻜﺮة ھﻨﺎ‬
‫ﺴِﻢ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺸﮭﺮﯾﺔ‬
‫أﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻨﺘﻈﺮ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ وإﻧﻤﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻘ ّ‬
‫ﺑﺄﻧﻮاﻋﮭﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد أﯾﺎم اﻟﺸﮭﺮ‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺘﺠﻨﺐ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﻔﺎﺟﺊ ﻋﻠﻰ ﻛﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ ﺟﺰء ﻣﺎ‬
‫أو ﻣﺎدة ﻣﺎ‪ .‬وﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻟﮭﺬه اﻟﻔﻜﺮة ﻓﯿﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻜﺮﯾﻢ اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫…‪.Heijunika‬‬
‫ﯾﺸﯿﺮ أوﻧﻮ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ إﻻ أن ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻧﺸﺄ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮫ‪ ،‬ﻓﻔﻜﺮة ﺳﺤﺐ اﻹﻧﺘﺎج ﻧﺸﺄت ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻟﺪﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎج أي أن ﺗﻨﺘﺞ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺗﺸﺎء ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻓﮭﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﻛﻤﯿﺎت ﺿﺨﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺰون‪ ،‬وﺿﯿﺎع اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ وﺳﻂ ھﺬا‬
‫اﻟﺮﻛﺎم‪ ،‬وﺗﻠﻒ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬وﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺬا اﻟﮭﺪف أي ﺳﺤﺐ اﻹﻧﺘﺎج واﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻟﺨﻠﻖ ﺳﺮﯾﺎن ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬وﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮاﺣﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺪة ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت‪ .‬وﯾﺆﻛﺪ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ أن اﻟﺤﺎﺟﺔ ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻮﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻈﻢ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﯾﺪة‪.‬‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻌﻤﯿﻖ ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ‪:‬‬

‫ﯾﺒﺪأ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﻤﺴﻤﻰ “ﺗﻄﻮر ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ” ﺑﺸﺮح أﺳﻠﻮب “ﻟﻤﺎذا ﺧﻤﺲ ﻣﺮات” ‪،‬‬
‫وھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ھﻮ أﺳﻠﻮب ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺣﯿﺚ ﺗﺴﺄل‪ :‬ﻟﻤﺎذا ﺣﺪث ﻛﺬا؟ ﻓﺘﺘﻮﺻﻞ ﻹﺟﺎﺑﺔ أو ﯾﺨﺒﺮك أﺣﺪ‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ وھﻲ أن اﻟﺴﺒﺐ ھﻮ س ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻓﺘﺴﺄل ﻣﺮة أﺧﺮى‪ :‬وﻟﻜﻦ ﻟﻤﺎذا ﺣﺪث س؟ ﻓﺘﺘﻮﺻﻞ ﻹﺟﺎﺑﺔ أو ﯾﺨﺒﺮك‬
‫أﺣﺪد ان ذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ص‪ ،‬ﻓﺘﺴﺄل ﻣﺮة أﺧﺮى‪ :‬وﻟﻜﻦ ﻟﻤﺎذا ﺣﺪث ص؟ ﻓﺘﺘﻮﺻﻞ ﻹﺟﺎﺑﺔ أو ﯾﺨﺒﺮك أﺣﺪد ان ذﻟﻚ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ع‪ ،‬ﻓﺘﺴﺄل ﻣﺮة أﺧﺮى‪ :‬وﻟﻜﻦ ﻟﻤﺎذا ﺣﺪث ع؟ وھﻜﺬا ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﻣﺮات‪ .‬واﻟﻔﻜﺮة ھﻨﺎ ھﻲ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻟﺠﺬري ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻨﺪ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﻈﺎھﺮي‪.‬‬
‫وﯾﻀﺮب أوﻧﻮ ﻣﺜﺎﻻ ﻟﺘﻮﻗﻒ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﺴﺄل ﻟﻤﺎذا ﺗﻮﻗﻔﺖ؟ ﻓﺘﺄﺗﯿﻚ اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ :‬ﺑﺴﺒﺐ زﯾﺎدة اﻟﺤﻤﻞ ﻓﺎﻧﻘﻄﻊ ﻗﺎطﻊ‬
‫اﻟﺘﯿﺎر ‪ .Fuse‬ﻓﺘﺴﺄل‪ :‬وﻟﻤﺎذا زاد اﻟﺤﻤﻞ؟ ﻓﺘﺄﺗﯿﻚ اﻹﺟﺎﺑﺔ‪ :‬ﺑﺴﺒﺐ ﻧﻘﺺ ﺗﺰﯾﯿﺖ اﻟﺮوﻟﻤﺎن ﺑﻠﻲ )ﻛﺮﺳﻲ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ(‪.‬‬
‫ﻓﺘﺴﺄل وﻟﻤﺎذا ﻛﺎن ھﻨﺎك ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﺘﺰﯾﯿﺖ؟……وﻋﻨﺪ اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺗﻌﺮف أن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ طﻠﻤﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﺰﯾﯿﺖ وﺗﺤﺪﯾﺪا ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم وﺿﻊ ﻣﺼﻔﺎة ﻟﺘﻔﺼﻞ اﻟﺸﻮاﺋﺐ ﻣﻦ اﻟﺰﯾﺖ ﻣﻤﺎ أدى ﻟﺘﺂﻛﻠﮭﺎ ﻓﻠﻢ ﺗﻘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺰﯾﯿﺖ ﻛﻤﺎ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻞ اﻟﺤﻤﻞ ﯾﺰﯾﺪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﻠﻮ ﺗﻮﻗﻔﺖ ﻋﻨﺪ أول ﻟﻤﺎذا ﻟﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ وﻟﻜﻨﺖ‬
‫طﻠﺒﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻗﺎطﻊ اﻟﺘﯿﺎر ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫وﯾﺸﯿﺮ أوﻧﻮ إﻟﻰ أن ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﺟﺎء ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻤﺎذا؟ ﻋﺪة ﻣﺮات‪ .‬واﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ھﻮ أن أوﻧﻮ‬
‫ﻟﻢ ﯾﺘﻤﯿﺰ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﺑﻞ إﻧﮫ ﺗﻤﯿﱠﺰ ﺑﺎﻟﺴﺆال‪“ :‬ﻟﻤﺎذا” ﻋﻦ‬
‫أﺷﯿﺎء ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺑﺪﯾﮭﯿﺔ وﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻨﻘﺎش‪ .‬ﻓﺄﻧﺖ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺤﯿﻲ أن ﺗﺴﺄل اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻤﺎذا ﻻ ﺗﺸﺮف إﻻ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ‬
‫واﺣﺪة؟ أو ﻟﻤﺎذا ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺨﺰون ﻛﺒﯿﺮ ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج؟ أو ﻟﻤﺎذا ﯾﺠﺐ أن ﻧﻨﺘﺞ ﺑﺪﻓﻌﺎت ﻛﺒﯿﺮة؟ وﻟﻜﻦ اوﻧﻮ ﻛﺎن‬
‫ﯾﺴﺄل ھﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ وﯾﻈﻞ ﯾﺒﺤﺚ وﯾُﻨﻘِّﺐ ﺣﺘﻰ ﯾﺠﺪ أن ﻣﺎ ﯾُﻌﺘﺒﺮ ﺑﺪﯾﮭﻲ ﻣﺎ ھﻮ إﻻ ﻋﺎدة وأن ھﻨﺎك طﺮﻗﺎ أﺧﺮى‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺘﺎدة‪.‬‬
‫أوﺟﻪ ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب…‪.‬‬
‫ﻧﻮاح‪ .‬اﻷوﻟﻰ أﻧﻨﺎ ﻧﺠﺪ أﻓﻜﺎرا راﺋﻌﺔ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻄ ِﺒّﻘﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ٍ‬ ‫إﻧﻨﺎ ﻓﻲ رﺣﻠﺘﻨﺎ ﻣﻊ ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻧﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮫ ﻣﻦ ﻋﺪة‬
‫ﻣﺼﺎﻧﻌﻨﺎ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪،‬ﻓﻔﻜﺮة ﺳﺤﺐ اﻹﻧﺘﺎج واﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات‬
‫واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل ﯾﻮﻣﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﻹﻧﺘﺎج ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻛﻞ ھﺬه أﻓﻜﺎر ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻓﮭﻲ‬
‫أﻓﻜﺎر ﻧﺠﺤﺖ ﻓﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ وﻧﻘﻠﮭﺎ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺜﺎﻧﯿﺔ أﻧﻨﺎ ﯾﻤﻜﻨﺎ أن ﻧﺤﺬو ﺣﺬو أوﻧﻮ ﻓﻨُﻔ ِ ّﻜﺮ ﻓﻲ “ﺣﺎﺟﺘﻨﺎ” وطﺒﯿﻌﺔ ﺑﯿﺌﺘﻨﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ : ،‬ﻣﺎ ھﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﻨﺎ؟ ﻣﺎ‬
‫ھﻲ ﻣﺸﺎﻛﻠﻨﺎ؟ ھﻞ ھﻲ ﻧﻔﺲ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻓﻲ اﻟﯿﺎﺑﺎن أو أوروﺑﺎ أواﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة؟ ﻻ ﺷﻚ ان ھﻨﺎك ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ وھﻨﺎك ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺒﻠﺪ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺗﺎﯾﺘﻲ أوﻧﻮ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻌﻤﯿﻖ ورﻓﺾ اﻻﺳﺘﺴﻼم ﻷي‬
‫أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ طﺎﻟﻤﺎ أﻧﮫ ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ واﺿﺤﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬إﻧﻨﺎ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ ﻗﺪ ﻻ ﻧﺠﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺎھﺮ‬
‫ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻨﺎ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻣﺪرﺑﺔ ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻜﯿﻒ ﻧﺤﻞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬
‫وﻓﻲ اﻟﺨﻠﯿﺞ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﻘﺪام ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻣﺎھﺮة وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ﻓﻜﯿﻒ ﻧﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ؟ إن اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﯾﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻣﻮردون ﻣﮭﺮة ﻓﻲ ﻣﻨﺎطﻖ ﻗﺮﯾﺒﺔ ﻣﻨﮭﻢ‪ ،‬وﻻ ﯾﺘﻮﻓﺮ ھﺬا‬
‫ﻟﻨﺎ‪ .‬ﻓﻜﯿﻒ ﻧﺤﻞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬

‫ﻧﻈﺮات ﻓﻲ ﻛﺘﺎب‪ :‬ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ‪ … 4-‬اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﺴﺒﻌﺔ‬

‫ﻧﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻓﻲ رﺣﻠﺘﻨﺎ ﻣﻊ ﻛﺘﺎب ﻧﻈﺎم ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻣﻦ ﺗﺄﻟﯿﻔﺘﺎﻳﺘﻲ أوﻧﻮ‪،‬‬
‫اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﺴﺒﻌﺔ‬
‫ﯾﺒﺪأ أوﻧﻮ ﺣﺪﯾﺜﮫ ﻋﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ‪ Muda‬ﺑﺎﻟﺘﻨﺒﯿﮫ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺠﺐ أن ﻧﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻧﺤﺘﺎﺟﮫ ﻓﻘﻂ ﺑﺄﻗﻞ ﻋﻤﺎﻟﺔ‪ .‬وطﺒﻘﺎ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ‬
‫ﻓﺈن أوﻧﻮ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ إﻧﺘﺎج ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب ﻻ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ إﻧﺘﺎج ﻣﺎ ھﻮ ﻏﯿﺮ ﻣﻄﻠﻮب‪،‬‬
‫أي أﻧﮫ ﯾﺮﻓﺾ ﻓﻜﺮة ﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة إذا أﻧﺘﺠﻨﺎ ‪ 100‬ﻗﻄﻌﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺧﻤﺴﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن اﻟﺴﻮق ﯾﺤﺘﺎج‬
‫ﺧﻤﺴﯿﻦ ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ وﺳﺎﺋﻞ ﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻧﺘﺎج ﺧﻤﺴﯿﻦ ﻗﻄﻌﺔ‪ ،‬وھﺬا ﻣﻔﮭﻮم ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻔﺖ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ أن ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءة ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻞ ﺧﻂ وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫ﯾﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫واﻟﻮاﺿﺢ أﻧﮫ ﯾﺮﯾﺪ أن ِ ّ‬
‫وﺗﺤﻘﯿﻖ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﺑﯿﻦ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﺣﯿﺚ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﮭﺎ ﺑﻐﺾ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻠﮭﺎ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ‪.‬‬
‫وھﺎﺗﺎن اﻟﻨﻘﻄﺘﺎن ﻋﻠﻰ ﺑﺴﺎطﺘﮭﻤﺎ ﯾُﻤﺜﻼن ﻓﺎرﻗﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي وﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ .‬ﻓﺨﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻮﺣﺪة ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ أﻧﻨﺎ ﻧﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻓﻌﻼ أم ﻻ ھﻮ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي‪ ،‬وأﺑﺴﻂ ﻣﺜﺎل ﻟﺬﻟﻚ ھﻮ ﺑﺎﺋﻊ‬
‫اﻟﺴﻨﺪوﺗﺸﺎت اﻟﺬي ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﮫ ﺳﻨﺪوﺗﺶ ﺑﻄﺎطﺲ ﻓﺘﺠﺪه ﯾﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد ﻋﺸﺮ ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت ﻓﻮل ﺛﻢ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت‬
‫طﻌﻤﯿﺔ ﺛﻢ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت ﺑﻄﺎطﺲ‪ ،‬وﺗﻀﻄﺮ أﻧﺖ أن ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺑﺪون ﺳﺒﺐ‪ ،‬وھﻮ ﯾﺘﺼﻮر أن ھﺬا أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺬھﺐ إﻟﻰ ﻣﻄﺎﻋﻢ اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻠﻦ ﺗﺠﺪ أﺣﺪا ﯾﻔﻌﻞ ذﻟﻚ ﻓﺎﻟﮭﺪف ھﻨﺎ ھﻮ‬
‫ﺗﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺴﻨﺪوﺗﺶ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪه وﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪھﺎ‪.‬‬
‫وأﻣﺎ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﺪﯾﺮ ﻟﻜﻔﺎءة وﺣﺪﺗﮫ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻛﻠﮭﺎ ﻓﮭﻮ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﻌﺎرض ﺑﯿﻦ ﻛﻔﺎءة ﻛﻞ وﺣﺪة وﻛﻔﺎءة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻼﻋﺐ اﻟﻜﺮة اﻟﺬي ﯾﻠﻌﺐ ﻛﻤﺪاﻓﻊ ﻗﺪ‬
‫ﯾﺆدي دوره ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯿﺔ إذا ﻟﻢ ﯾﺘﻘﺪم أﺑﺪا ﻟﻸﻣﺎم‪ ،‬وﻟﻜﻦ ھﺬا ﯾﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻔﺮﯾﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﻣﮫ ﻗﻠﯿﻼ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﻨﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﮭﺠﻮم‪ ،‬ﻓﻼﺑﺪ أن ﯾﺮى اﻟﻤﺪاﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﮫ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﻨﺠﺎح اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻻ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋﻨﮫ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺗﺠﺪ أن ﻛﻞ وﺣﺪة ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺘﮭﺎ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻛﻔﺎءﺗﮭﺎ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﯾﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻛﻜﻞ ﺑﻞ وﯾﺘﻌﺎرض‬
‫ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ أن ﻧﻨﻈﺮ‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎل أوﻧﻮ – إﻟﻰ ﻛﻔﺎءة ﻛﻞ وﺣﺪة وإﻟﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻛﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻼﺑﺪ أن ﯾﻌﺮف ﻣﺪﯾﺮ ﻛﻞ وﺣﺪة ﻛﯿﻒ ﯾﻜﻮن أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وأﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﯾﻜﻮن ﺳﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻛﻠﮭﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻘﻠﻞ ﺗﻜﻠﻔﺘﮫ وﯾﻔﺴﺪ ﺗﻨﺴﯿﻖ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت أو ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﻨﺘﻈﺮ‬
‫أطﻮل ﻣﻦ اﻟﻼزم‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﻔﻜﺮ ﻛﯿﻒ ﯾﻘﻠﻞ ﺗﻜﻠﻔﺘﮫ ﻣﻊ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻷﺧﺮى وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ‪.‬‬
‫أﻣﺮ ﺟﻮھﺮي ﻓﻲ رﺣﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬ ‫ٌ‬
‫ﺛﻢ ﯾﺴﺘﺨﺪم أوﻧﻮ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺄﻟﻮﻓﺔ ﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻷي ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ أو ﻋﺎﻣﻞ أو ﺧﻂ إﻧﺘﺎج‪:‬‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ = اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ‪ +‬اﻟﻔﻮاﻗﺪ‬
‫أو ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ‪:‬‬
‫اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ = اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ‪ +‬اﻟﻔﻮاﻗﺪ‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ﺗُﺤﺪث ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﺪﻣﺔ وﺗﻠﻔﺖ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ زﯾﺎدة اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻜﻲ ﻧﺮﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ‪-‬وﺗﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ُﻣﻮدَا ‪ -Muda‬ﻓﻨﺴﺘﻐﻞ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ )اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﻀﯿﻒ ﻗﯿﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ(‪ .‬وﯾُﻘﺴﻢ أوﻧﻮ اﻟﻔﻮاﻗﺪ إﻟﻰ ﺳﺒﻌﺔ أﻗﺴﺎم‪:‬‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺰاﺋﺪ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ اﻻﻧﺘﻈﺎر‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﻨﻘﻞ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﺤﺮﻛﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﯿﺒﺔ‬ ‫‪‬‬
‫وﻣﻊ اﻷﺳﻒ ﻟﻢ ﯾﺸﺮح أوﻧﻮ ھﺬه اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﺷﺮﺣﺎ واﻓﯿﺎ‪ ،‬وھﺬه اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﺗﺠﺪھﺎ ﺣﯿﺜﻤﺎ ﺳﺮت ﻓﻲ أي ﻣﻮﻗﻊ إﻧﺘﺎﺟﻲ أو‬
‫ﺧﺪﻣﻲ وﻟﻜﻨﻚ ﻟﻦ ﺗﻼﺣﻈﮭﺎ إﻻ إذا ﻓﻜﺮت ﻓﯿﻤﺎ ھﻮ ﺿﺮوري ﻹﺗﻤﺎم اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻣﺎ ھﻮ ﻣﺠﺮد ﺟﮭﺪ ﺿﺎﺋﻊ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺪ اﻟﻤﻮظﻒ ﯾﻘﻮم ﻣﻦ ﻣﻜﺘﺒﮫ ﻟﯿُﺤﻀﺮ ﻟﻚ ﻧﻤﻮذﺟﺎ ﻣﻦ ﻣﻜﺘﺐ آﺧﺮ‪ ،‬أو ﺗﺠﺪ ﻧﻔﺴﻚ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ‬
‫ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺧﺎرج ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺼﻮﯾﺮ اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﺈن ھﺬا ﺟﮭﺪ ﻻ ﻣﻌﻨﻰ ﻟﮫ وإطﺎﻟﺔ ﻓﻲ زﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻼ‬
‫ﺳﺒﺐ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺪ ان اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ اﻟ ُﻤﺼﻨﻌﺔ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﯿﺘﯿﻦ أﯾﺎﻣﺎ وأﯾﺎﻣﺎ ﻓﺎﻋﻠﻢ أن ھﺬه إﺣﺪى ﺻﻮر‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ اﻻﻧﺘﻈﺎر‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺪ ﻧﻔﺴﻚ ﺗﺴﺤﺐ ﻧﻤﻮذﺟﺎ ﻣﻦ ﻣﺒﻨﻰ ﺛﻢ ﺗﺬھﺐ ﻟﻤﺒﻨﻰ آﺧﺮ ﻟﺘﻘﺪﻣﮫ ﺛﻢ ﺗﺬھﺐ ﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﺘﻌﺘﻤﺪه‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻢ أن ھﻨﺎك ﻓﻮاﻗﺪ ﺣﺮﻛﺔ‪ ،‬وﻓﻮاﻗﺪ اﻟﺤﺮﻛﺔ ﯾﻘﺎﺑﻠﮭﺎ ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﻨﻘﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﻧﻘﻞ اﻟﺨﺎﻣﺎت ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻷﺧﺮى‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻓﺎت ﺷﺎﺳﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺪ أن اﻟﻤﺼﻨﻊ ﯾُﻨﺘﺞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق ﻓﺎﻋﻠﻢ أن ھﺬه ﻓﻮاﻗﺪ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺰاﺋﺪ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﺒﻌﮭﺎ ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺨﺰون واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﯿﺒﺔ وﻓﻮاﻗﺪ اﻟﺠﮭﺪ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون وﺣﺼﺮه وإﻋﺎدة‬
‫ﻧﻘﻠﮫ…وھﻜﺬا‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺪ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﺧﺎﻣﺎت أﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻣﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب أو ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻋﻤﺎﻟﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻼزم‬
‫ﻓﻲ إﺣﺪى اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻠﺘﻐﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻮب اﻟﺠﻮدة ﻓﺘﺬﻛﺮ ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﻮاﻗﺪ ﺣﻮﻟﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻼﺣﻈﮭﺎ‬
‫وﻧﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم أن ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﯾﻘﻠﻞ ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺤﺮﻛﺔ ﺑﺘﻘﺮﯾﺐ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻣﻦ ﺑﻌﻀﮭﺎ وﺑﺘﺸﻜﯿﻞ ﺧﻼﯾﺎ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﯾﻘﻠﻞ وﻗﺖ اﻻﻧﺘﻈﺎر واﻟﻤﺨﺰون ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻈﯿﻢ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺳﺤﺐ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن أﺳﻠﻮب‬
‫اﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻓﺮص إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻌﯿﺒﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وأن ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ ،‬وأﻣﺎ ﻓﻮاﻗﺪ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺰاﺋﺪ ﻓﮭﻲ ﺷﺒﮫ ﻣﻨﻌﺪﻣﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺴﯿﺎﺳﺔ ﺳﺤﺐ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬وﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﯾﺮﺟﺎء اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻟﺔ‪ :‬اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﺼﺪر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ﯾﺘﺤﺪث أوﻧﻮ ﻋﻦ ﻗﻨﺎﻋﺘﮫ ﺑﺄن اﻟﻤﻮﻗﻊ )اﻟﻤﺼﻨﻊ أو اﻟﻮرﺷﺔ( ھﻮ اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﯾﻘﻮل أﻧﮫ ﺣﺘﻰ‬
‫ﺑﻌﺪ أن أﺻﺒﺢ أﺣﺪ أﻓﺮاد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﺈن اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾُﻤﺪه ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﯿﻮﯾﺔ ھﻮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻘﻀﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫وﻟﯿﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻘﻀﯿﮫ ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺒﮫ‪ .‬وﯾﺤﻜﻲ أن رﺋﯿﺴﮫ ﻓﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻟﻠﻐﺰل واﻟﻨﺴﯿﺞ ﻋﺎم ‪1938-1937‬م طﻠﺐ‬
‫ب ﻋﻦ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻨﮫ اﻛﺘﺸﻒ أن‬ ‫ﻣﻨﮫ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻋﻤﻞ ﻗﯿﺎﺳﯿﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺎن أوﻧﻮ ﺑﻜﺘﺎ ٍ‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺐ وإﻧﻤﺎ ﯾﺠﺐ ﺗﺠﺮﺑﺘﮭﺎ وﻣﺮاﺟﻌﺘﮭﺎ ﻋﺪة ﻣﺮات ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﮫ‪ ،‬وﻻﺑﺪ ان ﺗُﻜﺘﺐ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻔﮭﻤﮭﺎ أي ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫وأﻧﻮﻧﻮ ھﻮ ﺻﺎﺣﺐ داﺋﺮة أوﻧﻮ ‪-‬وإن ﻛﺎن ﻟﻢ ﯾﺬﻛﺮھﺎ ھﻨﺎ‪-‬ﺣﯿﺚ ﻛﺎن ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻨﺪس أن ﯾﺬھﺐ ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ وﯾﻘﻒ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻣﺎ وﯾﺮﺳﻢ داﺋﺮة ﺣﻮل ﻣﻜﺎن وﻗﻮﻓﮫ وﻻ ﯾﻐﺎدر ذﻟﻚ اﻟﻤﻜﺎن ﻗﺒﻞ ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﻄﻠﺐ ﺷﯿﺌﺎ ﻣﺤﺪدا‪.‬‬
‫واﻟﺬي ﯾﺤﺪث أن ھﺬا اﻟﻤﮭﻨﺪس ﯾﺒﺪأ ﯾﻜﺘﺸﻒ ﺑﻌﺪ ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ أﻧﮫ ﻻﺣﻆ أﻣﻮرا ﻛﺜﯿﺮة واﻛﺘﺸﻒ ﻓﻮاﻗﺪ ﻋﺪﯾﺪة‪،‬‬
‫وﯾﺒﺪأ ﯾﻌﯿﺪ اﻟﻜ ﱠَﺮة أو ﯾﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﻮف ﻟﺴﺎﻋﺎت‪ ،‬وﯾﺘﻀﺢ ﻟﮫ ﻛﯿﻒ أن اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻜﺸﻒ اﻟﻜﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻓﺈن أوﻧﻮ ﻻ ﯾﺴﺘﺮﺳﻞ ﻛﺜﯿﺮا ﻓﻲ اﻟﺸﺮح ﻓﮭﻮ ﻛﺎﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺬي ﯾﻘﻮل ﻛﻠﻤﺎت ﻣﺨﺘﺼﺮة وﻻ ﯾﻨﺰل ﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﺒﺘﺪﺋﯿﻦ‪ .‬وﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﺣﻮل ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻟﺔ‪ :‬اذھﺐ‬
‫ﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ وﻻﺣﻆ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪.‬‬

‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ‬

‫ﯾﺸﺮح أھﻤﯿﺔ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ وﺿﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺑﺎرز ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻣﻮﻗﻊ ﻋﻤﻞ‪ .‬وﯾﺒﯿﻦ أوﻧﻮ أن ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﺗﺠﻤﻊ ﻣﺎﺑﯿﻦ اﻟﺨﺎﻣﺎت‬
‫واﻵﻟﺔ واﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬وأﻧﮭﺎﻻﺑﺪ أن ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻣﻮر أﺳﺎﺳﯿﺔ‪ :‬زﻣﻦ إﻧﺘﺎج اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻌﻤﻞ أي‬
‫ﺧﻄﻮاﺗﮫ‪ ،‬واﻟﻤﺨﺰون اﻟﻤﺴﻤﻮح ﺑﮫ ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬وزﻣﻦ إﻧﺘﺎج اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﯾﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﮭﺎ ﺑﻘﺴﻤﺔ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﻤﺘﺎح ﻓﻲ اﻟﯿﻮم ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‪.‬‬
 ‫‪ … KANBAN‬ﻧﻈﺮات ﻓﻲ ﻛﺘﺎب‪ :‬ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ‪5-‬‬

‫ﻧﺴﺘﻜﻤﻞ رﺣﻠﺘﻨﺎ ﻣﻊ ﻛﺘﺎب ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬وﻗﺪ ﻧﺎﻗﺸﺖُ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻻت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻧﺸﺄة ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‬
‫وﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮه‪ .‬ﻧﺘﺤﺪث ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻋﻦ أداة أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم وھﻲ ﻛﺎﻧﺒﺎن )اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت( ‪.Kanban‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ Teamwork‬ھﻮ ﻛﻞ ﺷﻲء‬
‫ﺗﻄﺮق أوﻧﻮ ﻷھﻤﯿﺔ‬
‫ﻣﻄﻮل ﻷﺳﻠﻮب ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻄﺎﻗﺎت ‪ ،Kanaban‬ﱠ‬ ‫ﱠ‬ ‫ﻗﺒﻞ أن ﯾﺒﺪأ اوﻧﻮ ﻓﻲ ﺷﺮح‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﺑﯿﱠﻦ أوﻧﻮ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻤﺘﻨﺎﺳﻖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ أﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت )اﻟﻤﮭﺎرات(‬
‫اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺸﯿﺮ أوﻧﻮ إﻟﻰ إن اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻗﺪ ﯾﺨﺴﺮ ﻓﻲ اﻟﺮﯾﺎﺿﺔ رﻏﻢ وﺟﻮد ﻻﻋﺐ أو اﺛﻨﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻨﺠﻮم وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﻓﺸﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ .‬وﯾﻀﺮب أوﻧﻮ ﻣﺜﻼ راﺋﻌﺎ ﻓﯿﺸﺒﮫ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻔﺆﯾﻖ اﻟﺘﺠﺪﯾﻒ‪ ،‬ﻓﮭﺬا اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﮫ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺄن ﯾُﺠ ِﺪّف ﻛﻞ ﻓﺮد ﺑﺄﻛﺒﺮ ﺳﺮﻋﺔ ﻟﮫ ﺑﻞ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻘﻮم اﻟﺠﻤﯿﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺪﯾﻒ ﯾﻨﻔﺲ اﻟﺴﺮﻋﺔ وإﻻ اﻧﺤﺮف‬
‫اﻟﻘﺎرب أو أﺑﻄﺄ‪ .‬وأوﻧﻮ ﯾُﻠ ِ ّﻤﺢ ﺑﺬﻟﻚ إﻟﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﺣﯿﺚ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎج ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺄﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫ﻣﻦ ﺳﺮﻋﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﺎ ﯾﺤﺪث ﻗﺒﻠﮭﺎ أو ﺑﻌﺪھﺎ ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺧﺮى‪ ،‬وأﻣﺎ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‬
‫ﻓﮭﻨﺎك ﺳﺮﻋﺔ واﺣﺪة ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻻﺣﻘﺎ ﻣﻦ ﺷﺮح أﺳﻠﻮب اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت )ﻛﺎﻧﺒﺎن(‪.‬‬
‫وﻛﺘﻤﮭﯿﺪ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت وﺗﺄﻛﯿﺪا ً ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﯾﺬﻛﺮ أوﻧﻮ ﺗﺸﺒﯿﮭﺎ آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺮﯾﺎﺿﺔ وھﻮ ﺳﺒﺎق اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﺣﯿﺚ ﯾﺠﺮي اﻟﻤﺘﺴﺎﺑﻖ اﻷول ﺛﻢ ﯾﻌﻄﻲ اﻟﻌﺼﺎ ﻟﻠﻤﺘﺴﺎﺑﻖ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬وھﻜﺬا ﯾﺘﻢ ﺗﻤﺮﯾﺮ اﻟﻌﺼﺎ ﻣﻦ ﻣﺘﺴﺎﺑﻖ ﻵﺧﺮ‪،‬‬
‫وﯾﺸﯿﺮ أوﻧﻮ إﻟﻰ أن اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻻﺑﺪ ان ﺗﻤﺮر ﺑﯿﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻛﺎﻟﻌﺼﺎ ﻓﻲ ﺳﺒﺎق اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫وأن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﯿﮭﻢ أن ﯾﺘﻌﺎوﻧﻮا ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة أي ﻣﻨﮭﻢ ﺣﯿﺚ ﯾﻮاﺟﮫ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺛﻢ ﯾﻌﻮدون ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻨﻤﻂ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ .‬أوﻧﻮ ھﻨﺎ ﯾﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ واﺣﺪة وﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﯾﻖ وﻋﻠﻰ وﺟﻮد إﺷﺎرة ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻟﺒﺪء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وھﺬا ھﻮ ﺧﯿﺮ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت أو اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﺣﯿﺚ ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن أو اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ إﺷﺎرة ﺑﺪء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎرﻛﺖ‬
‫ﯾﺬﻛﺮ أوﻧﻮ أﻧﮫ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪1956‬م زار ﻋﺪة ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬وﻟﻜﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﺎ أﺛﺎر إﻋﺠﺎﺑﮫ ھﻮ اﻟﺴﻮﺑﺮ‬
‫ﻣﺎرﻛﺖ ﺣﯿﺚ ﻛﺎن أوﻧﻮ ﯾﺪرس وﯾﺤﺎول ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬه اﻟﻔﻜﺮة ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﺬ اﻷرﺑﻌﯿﻨﯿﺎت‪ .‬وﯾﻮﺿﺢ أوﻧﻮ إﻟﻰ‬
‫أن اﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎرﻛﺖ ھﻮ ﻣﻜﺎن ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻌﻤﯿﻞ أن ﯾﺄﺧﺬ ﻣﻨﮫ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ ﻋﻨﺪ وﻗﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ وﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﯾﺪھﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻓﻜﺮ أوﻧﻮ ورﻓﺎﻗﮫ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻓﻜﺮة اﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎرﻛﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ )اﻟﻌﻤﯿﻞ( ﺗﺬھﺐ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ )اﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎرﻛﺖ( ﻷﺧﺬ ﻣﺎ ﺗﺮﯾﺪه ﻋﻨﺪ وﻗﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ وﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﺣﯿﻨﺌﺬ ﺗﺒﺪأ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﯿﻊ أﺟﺰاء ﺟﺪﯾﺪة ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺳﺤﺒﮭﺎ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻔﻜﺮة ﺟﻤﯿﻠﺔ وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ أﺧﺬ ﺳﻨﻮات‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎوﻻت واﻟﺘﺼﺤﯿﺢ‪ ،‬وﻗﺪ ﻛﺎن اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ھﻮ أن ﺗﻈﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﺴﻼﺳﺔ دون ﺣﺪوث ﻧﻘﺺ ﻓﻲ‬
‫اﻷﺟﺰاء‪.‬‬

‫ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن )اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ( ‪Kanaban‬‬

‫اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ھﻮ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺤﺪﻣﮭﺎ أوﻧﻮ ورﻓﺎﻗﮫ ﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎرﻛﺖ ﻓﻲ ﺧﻄﻮط ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫وﻛﻠﻤﺔ ﻛﺎﻧﺒﺎن ھﻲ ﻛﻠﻤﺔ ﯾﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ﺗﻌﻨﻲ إﺷﺎرة‪ ،‬وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم أوﻧﻮ ﺑﻄﺎﻗﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺔ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻛﺎﻧﺒﺎن‪ .‬وﯾﻌﻤﻞ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﻛﺈﺷﺎرة ﻹﻧﺘﺎج ﻛﻤﯿﺔ ﻣﺤﺪدة‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺤﺪد ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻮ ﺑﻠﻐﺘﻨﺎ اﻟﻤﻌﮭﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﺑﺪﯾﻞ ﻷﻣﺮ اﻟﺸﻐﻞ أو اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن‬
‫ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أﻣﺮ اﻟﺸﻐﻞ ﻓﻲ أﻧﮫ ﯾﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪.‬‬
‫ﻛﯿﻒ ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن؟‬
‫اﻟﻔﻜﺮة اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ھﻲ أﻧﮫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺤﺐ ﻣﺮﺣﻠﺔ رﻗﻢ ‪ 2‬ﻛﻤﯿﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺨﺎرج ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫‪ 1‬ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻢ إرﺳﺎل أﻣﺮ ﺷﻐﻞ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ 1‬ﻟﺘﻌﻮﯾﺾ اﻟﻜﻤﯿﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ 1‬إﻻ ﺑﺄواﻣﺮ ﺷﻐﻞ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪ ،‬وأﻣﺮ‬
‫اﻟﺸﻐﻞ ھﺬا ھﻮ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن واﻟﺬي ﯾﻨﻘﻠﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ إﻟﻰ ﻟﻮﺣﺔ ﻣﻌﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ 1‬ﻟﯿﻮﺿﻊ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻛﻞ أواﻣﺮ اﻟﺸﻐﻞ أي‬
‫اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺐ ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻛﻤﯿﺎت ﻣﺤﺪدة ﻟﺘﻌﻮﯾﺾ اﻟﻨﻘﺺ اﻟﺬي ﺣﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺨﺎرج ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪.1‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﯾﺘﻢ ﺳﺤﺐ اﻟﻤﻨﺘﺞ أي أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ 2‬ﺗﺴﺤﺐ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ ،1‬أو ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ 1‬ﻻ ﺗﻨﺘﺞ إﻻ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ .‬وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أﯾﻀﺎ أن اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻦ ﯾﺘﺠﺎوز ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫وﻧﻔﺲ اﻷﻣﺮ ﯾﺘﻢ ﺑﯿﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ‪ 3‬و‪ 2‬وﺑﯿﻦ اﻟﺸﺤﻦ وﻣﺮﺣﻠﺔ ‪.3‬‬
‫ھﺬه اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﯾﺼﺪرھﺎ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎج – ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ – وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﺘﺤﺮك ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺗﻠﻘﺎﺋﯿﺎ طﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﺴﺤﺐ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻷﺧﺮى‪ .‬وﺷﻜﻞ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﻟﯿﺲ ﺛﺎﺑﺘﺎ – ﻓﻲ ﻛﻞ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت – وﻟﻜﻨﮫ ﯾﺤﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺒﻨﺪ اﻟﻤﻄﻠﻮب إﻧﺘﺎﺟﮫ‪ ،‬واﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺎن اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﺘﻮرﯾﺪ أو‬
‫اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‪ ،‬ورﻗﻢ اﻟﺒﻄﺎﻗﺔ‪ .‬اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻛﺒﻄﺎﻗﺔ )ﻛﺎﻧﺒﺎن(‪:‬‬

‫وﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﺮ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﺸﺎھﺪة اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ واﻟﺬي ﯾﻮﺿﺢ ﻛﯿﻒ ﯾﻌﻤﻞ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ إرﺳﺎل ﻛﺎﻧﺒﺎن‬
‫ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻢ ﺳﺤﺐ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﮭﺎ ﻓﺘﻘﻮم ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﺑﺈﻧﺘﺎج ذﻟﻚ اﻟﺠﺰء‪ .‬وﯾﻮﺿﺢ اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻓﻜﺮة اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﻦ أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ إﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻟﮫ ﻣﻮرد ﻟﻜﻞ ﻣﺎدة ﺧﺎم‪ ،‬واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺮﻣﻮز‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ‪:‬‬
‫‪https://vimeo.com/51545054‬‬
‫وھﺬا اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﻔﻜﺮة ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺈﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﻌﻮﯾﺾ ﻛﻞ ﻗﻄﻌﺔ وإﻧﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺪ أدﻧﻰ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻮﯾﺾ ﻣﺜﻞ ‪ 10‬ﻗﻄﻊ أو ‪ 50‬ﻗﻄﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺤﺐ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪ 10 2-‬ﻗﻄﻊ ﻣﻦ إﻧﺘﺎج ﻣﺮﺣﻠﺔ‪ 1-‬ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻢ إرﺳﺎل‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ 1‬ﻹﻧﺘﺎج ‪ 10‬ﻗﻄﻊ وھﻜﺬا‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺘﺼﻮر أن ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻦ ﺗﻌﻤﻞ ﻛﺜﯿﺮا وﻟﻜﻦ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ أﻧﮫ‬
‫طﺎﻟﻤﺎ ﻛﺎن ھﻨﺎك طﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻓﺈن ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﺳﺘﺠﺪ طﻠﺒﺎت ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻛﺎﻧﺒﺎن ﺑﺼﻔﺔ ﺷﺒﮫ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ وﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ وﺿﻊ أوﻧﻮ ورﻓﺎﻗﮫ ﻋﺪة ﻗﻮاﻋﺪ ﻻﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت‪ .‬وﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﺳﮭﻼ ﺑﻞ اﺳﺘﻐﺮق ﺳﻨﻮات‬
‫وﺳﻨﻮات‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ھﻨﺎك ﻣﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‪ ،‬وﻗﺪ وﺟﺪ أوﻧﻮ أن ھﻨﺎك أﻣﻮرا ﻻﺑﺪ ان ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻟﻜﻲ ﯾﻨﺠﺢ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن وﺗﻨﺠﺢ ﻓﻜﺮة اﻟﺴﻮﺑﺮﻣﺎرﻛﺖ واﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وھﺬه اﻷﻣﻮر ھﻲ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ إﻧﺘﺎج ﻛﻤﯿﺎت ﻣﺘﺴﺎوﯾﺔ ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻛﻞ ﯾﻮم ﺣﺘﻰ ﻻ ﯾﺤﺪث طﻠﺐ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻔﺎﺟﺊ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺗﻌﺠﺰ ﻣﻌﮫ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﺳﯿﺘﻮﻗﻒ‬
‫إذا ﻟﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻼﺑﺪ أن ﻻ ﯾﺘﻢ طﻠﺐ ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻣﺮة واﺣﺪة‪ .‬وﻗﺪ ﻧﺎﻗﺸﺖ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﺎرﺟﻊ إﻟﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ إن أردت ﻣﺰﯾﺪا ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻜﻤﯿﺎت ﺻﻐﯿﺮة ‪ small batch‬وھﺬا ﻣﻦ ﻟﻮازم ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻷﻧﻨﺎ ﺳﻨﺼﻨﻊ ﻋﺪة ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻛﻞ ﯾﻮم‬
‫‪-3‬ﺗﻘﺼﯿﺮ زﻣﻦ ﺿﺒﻂ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻵﺧﺮ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺼﺒﺢ وﻗﺘﺎ ﻗﺼﯿﺮا ﺟﺪا ﻏﯿﺮ ﻣﺆﺛﺮ‪ ،‬وھﺬا ھﻮ‬
‫أﻣﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺪﻓﻌﺎت ﺻﻐﯿﺮة‪ .‬وﻗﺪ ذﻛﺮ أوﻧﻮ أﻧﺎﺳﻄﻤﺒﺔ )ﻗﺎﻟﺐ( ﻛﺎن ﯾﺘﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮه ﻓﻲ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‬
‫‪-‬ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻵﺧﺮ – ﻓﻲ ﺛﻼث ﺳﺎﻋﺎت وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻘﺼﯿﺮ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎ ﺣﺘﻰ وﺻﻞ إﻟﻰ ﺛﻼث دﻗﺎﺋﻖ‬
‫)ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺧﻄﺄ ﻣﻄﺒﻌﻲ‪ ،‬ھﻲ ﻓﻌﻼ ﻣﻦ ﺛﻼث ﺳﺎﻋﺎت إﻟﻰ ﺛﻼث دﻗﺎﺋﻖ(‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﻢ ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ إﻧﺘﺎج ﻛﻤﯿﺎت ﯾﻮﻣﯿﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻷﺳﺒﻮع‬
‫اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ أﺳﺒﻮﻋﯿﺎ‪ ،‬ﺑﻞ وﯾﺘﻢ إﻧﺘﺎج ﺗﻠﻚ اﻟﻜﻤﯿﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﯿﻮم ﻋﻠﻰ ﻋﺪة دﻓﻌﺎت وﻟﯿﺲ ﻣﺮة واﺣﺪة‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺑﯿﱠﻦ أوﻧﻮ أن اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﻔﺎدي اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺰاﺋﺪ ‪ Overproduction‬وﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺰون وﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ‬
‫‪ Muda‬وإظﮭﺎر اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﻞ واﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﮭﺎ‪ .‬ﻓﻨﻈﺎم اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﻢ إﻧﺘﺎج أي ﻣﻨﺘﺞ ﺑﺪون ﻛﺎﻧﺒﺎن‬
‫وﻟﻦ ﯾﺘﻢ إرﺳﺎل أي ﻛﺎﻧﺒﺎن ﻟﻺﻧﺘﺎج إﻻ ﻟﻮﺟﻮد ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج‪ .‬واﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ﺳﯿﺠﻌﻞ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ‬
‫اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻣﺤﺪودا وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﮭﺪﯾﺪ ان ﯾﺘﻮﻗﻒ اﻟﺨﻂ ﻛﻠﮫ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺴﻌﻰ اﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﯾﺤﺪث ﻧﻔﺲ اﻷﻣﺮ ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻊ أو اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯿﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ أن ﻧﺘﺬﻛﺮ ان اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن ھﻮ ﻣﺠﺮد وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻓﻠﻦ ﯾﺤﺪث أي ﺗﻄﻮر‬
‫أو ﻓﺎﺋﺪة إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ اﻟﻜﺎﻧﺒﺎن وﺣﺎﻓﻈﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻣﻦ إﻧﺘﺎج دﻓﻌﺎت ﻛﺒﯿﺮة واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻤﺨﺰون‬
‫ﻛﺒﯿﺮ‪ .‬ﻧﻈﺎم ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ھﻮ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ‪.‬‬